Pojam regrutovanja-Aktivnosti ulaznog toka • Interpersonalne (socijalne) kompetentnosti: komunikacija, timski duh, uvjerljivost, odlučnost,

• regrutovanje • selekcija i izbor • orijentacija • socijalizacija sposobnost rješavanja konflikta I kritičnost.

Regrutovanje i izbor – selekcija su dva međusobno povezana zadatka, odnosno faze ulaznog toka . Dok se
u fazi regrutovanja treba odlučiti kako i gdje treba pribaviti potrebnog saradnika, kod faze selekcije na Intervju-Vrednovanje kvalifikacija kandidata koji su ušli u uži izbor
prvom mjestu je identifikacija pravih potencijala Priprema saradnika:
Privući kvalifikovanu grupu kandidata izvan organizacije za određeno, nepopunjeno radno mjesto i to u • određivanje saradnika, koji će biti uključeni u intervju
takvom broju koji će organizaciji omogućiti izbor najboljeg • planiranje broja intervjua koji će se voditi sa kandidatom
- Regrutovanje je dvosmjeran proces, gdje određena očekivanja ima ne samo organizacija nego i • utvrđivanje praznina i nejasnoća kod dobijene dokumentacije
potencijalni kandidati • sačinjavanje zahtjeva mjesta koje treba popuniti
-Zakonska regulacija (obaveznost konkursa, najniža starosna granica, jednaki uslovi zapošljavanja, tj. • utvrđivanje mogućnosti razvoja i daljnjeg obrazovanja
zabranjuje se diskriminacija prilikom zapošljavanja zasnovana na rasi, polu, religiji, starosti ili nacionalnom • obezbjeđenje dovoljno vremena i prostora bez ometanja za intervju
porijeklu) Osoba koja intervjuira želi da dobije mapu informacija u vezi sa:
Osnovni ciljevi regrutovanja: • znanjem kandidata
• definisati tekuće i buduće potrebe za regrutovanjem u skladu sa politikom planiranja ljudskih resursa i • nivoom vještina
analizom poslova u organizaciji • mogućnostima da radi određeni posao
• privući što je moguće veći broj kvalifikovanih kandidata uz što niže troškove, • potvrđivanjem nivoa prošlih performansi
• povećati stopu uspješnog izbora kandidata kroz smanjenje broja neadekvatnih kandidata, Osoba koja se intervjuira može tražiti više informacija o:
• obezbjediti koordinaciju sa aktivnostima selekcije i obuke kandidata, • firmi,
• smanjiti vjerovatnoću da potencijalni kandidati nakon zapošljavana brzo napuste organizaciju • poslu, kao i
• ocjeniti efikasnost različitih programa regrutovanja i izvora potencijalnih kandidata • menadžeru i timu u kojem bi radial
Interno I eksterno oglasavanje-Raspisivanje internog oglasa slijedi oglašavanjem na oglasnoj ploči firme, Razlikujemo više vrsta intervjua i to klasificiranih prema različitim kriterijima:
preko cirkularnog pisma ili oglasom na Intranet-u • prema obliku,
• Preduzeće može, nezavisno od internog raspisivanja, paralelno koristiti eksterne puteve pribavljanja. U • prema broju učesnika i
tom slučaju, interni aplikant ne bi trebao imati prednost pri popunjavanju radnog mjesta u poređenju sa • prema ulozi u procesu
aplikantom izvan preduzeća Vrste intervjua prema obliku:
• nestrukturirani
Sta spada u interne I eksterne izvore regrutovanja • strukturirani i
U eksterne izvore regrutovanja spada: • polustrukturirani
Oglašavanje (mediji oglašavanja), direktna pošta, neposredne prijave i preporuke zaposlenih, agencije za
zapošljavanje (državne i privatne), lovci na talente, agencije za privremenu pomoć, obrazovne institucije, Vrste intervjua prema obliku:
ostali izvori (stručna praksa, stručni skupovi, konferencije i dr.) i savremene metode i izvori • Nestrukturirani intervju je slobodan, intervjuer slobodno postavlja pitanja bez prethodnih priprema i
(kompjuterizovani registri kandidata, internet nema unaprijed određen sadržaj i strukturu
U interne: • Strukturirani intervju je unaprijed planiran
Tri su načina regrutovanja kandidata iz internih izvora: oglašavanje, preporuke neposrednih menadžera i • Polustrukturirani intervju - neka područja su unaprijed planirana, dok se za neka prepušta potpuna
informacije i prijedlozi odjela ljudskih resursa sloboda intervjueru
Interni izvori regrutovanja -Interni izvori regrutovanja odnose se na dio tržišta rada, koje se nalazi u okviru Vrste intervjua prema broju učesnika
preduzeća. U poslovnoj praksi se pokazalo pozitivnim ispitati pokrivenost radnih mjesta, i u kojoj mjeri već • individualni
u preduzeću zaposleni saradnici dolaze u obzir za popunjavanje tih mjesta. U suštini, premještanje može • sekvencijalni
biti u interesu preduzeća ili u interesu samog saradnika. • panel-intervju i
Tri su načina regrutovanja kandidata iz internih izvora: oglašavanje, preporuke neposrednih menadžera i • grupni intervjui
informacije i prijedlozi odjela ljudskih resursa. Pošto se premještanje prvenstveno Vrste intervjua prema broju učesnika:
događa na osnovu preporuka menadžera i/ili prijedloga odjela ljudskih resursa, onda se kao glavni načini • Individualni intervju je razgovor samo dvije osobe: intervjuiranog i intervjuera
internog popunjavanja radnih mjesta u nastavku posmatraju premještanje i interno oglašavanje. • Sekvencijalni intervju predstavlja seriju dva ili više individualna intervjua
Eksterni izvori regrutovanja-Ako su interne mogućnosti pokrivanja potreba za neophodnim osobljem • Panel intervju postoji kada u razgovoru sa kandidatom učestvuje više osoba, a najčešće je to 3 do 5
iscrpljene ili nemaju smisla onda preduzeće može koristiti eksterne izvore. Koje eksterne puteve • Ukoliko se razgovor jednog ili više intervjuera obavlja istovremeno sa više kandidata tada je riječ o
regrutovanja će izabrati zavisi od više kriterija, posebno od: grupnom intervjuu
• situacije na tržištu rada Vrste intervjua prema ulozi u procesu selekcije:
• značaja radnog mjesta koje treba popuniti • preliminarni,
• potrebne kvalifikacije radne snage. • dijagnostički i
Za obezbjeđenje dovoljno velike grupe kvalifikovanih kandidata mogu se koristiti različite metode i tehnike • prijemni intervjui
regrutovanja i to: oglašavanje (mediji oglašavanja), direktna pošta, neposredne prijave i preporuke -- Preliminarnim intervjuom se eliminišu kandidati koji prema mišljenju intervjuera ne dolaze u obzir za
zaposlenih, agencije za zapošljavanje (državne i privatne), lovci na talente, agencije za privremenu pomoć, posao
obrazovne institucije, ostali izvori (stručna praksa, stručni skupovi, konferencije i dr.) i savremene metode -- Dijagnostički intervju je detaljan razgovor sa kandidatom kako bi se utvrdile njegove karakteristike
i izvori (kompjuterizovani registri kandidata, internet. Primjena neke od navedenih metoda zavisi od --Prijemni intervju se obavlja samo sa onim kandidatima koji su prošli proces selekcije i smatraju se
karakteristika radnog mjesta koje treba popuniti i nivoa u organizacionoj hijerarhiji, od tipa organizacione prikladnim za posao
structure

Berza-Berze poslova povezuju oglase preduzeća i stavljaju ih na internet

• Kreiraju banku podataka, koju mogu koristiti menadžeri ljudskih resursa Testovi-Cilj testiranja je da se pronađe najbolja osoba za određeni posao, kako bi se postiglo obostrano
• Broj berza poslova u posljednjim godinama je stalno rastao, kao i broj objavljenih konkursa. zadovoljstvo, te smanjila stopa fluktuacije
• Potencijalni kandidat ima mogućnost direktnog poređenja i može prema svojim željama napraviti • Testovi, koji se uobičajeno koriste pri selekciji kandidata se mogu klasificirati na:
selekciju. 1. testove sposobnosti: testovi inteligencije, specifičnih sposobnosti, kreativnosti, mehaničkih sposobnosti,
Lizing-Lizing osoblja - način eksternog pribavljanja ljudskih resursa, koje preduzeće treba kraći vremenski senzornih i psihomotornih sposobnosti
period 2. testove ličnosti: objektivni i projektivni testovi
Posebno se primjenjuje kod angažovanja administrativnog osoblja, ali i za određene kategorije saradnika 3. testove znanja i vještina
u proizvodnji: monteri, stručni radnici, tehnička stručna snaga 4. testove interesa
Firma za lizing osoblja: Orijentacija I socijalizacija-Pružanje podrške novim radnicima u pogledu uputa i informacija potrebnih za
• zaključuje sa posloprimcem vremenski neograničen, pismeni ugovor o uslugama obavljanje radnih zadataka i informacija za adaptaciju na uslove koji vladaju u preduzeću
• isplaćuje saradniku prema vremenu neto platu • Mnoga istraživanja pokazuju da se novi zaposlenici osjećaju nelagodno po dolasku u organizaciju ili se
• vodi podatke o zaposlenima, plaća poreze i druga socijalna davanja osjećaju inferiorno u odnosu na radnike koji su već duže vrijeme u toj organizaciji
• ima potpuno pravo raspoređivanja saradnika prema vremenu • Proces orijentacije pomaže novim zaposlenicima da razumiju ciljeve firme, da upoznaju druge u firmi i da
• zaključuje sa preduzećima koja traže saradnike ugovor o angažovanju zaposlenih saznaju šta se očekuje od njih na novom radnom mjestu
Firma koja traži (posuđuje) saradnike: • Orijentaciji novih saradnika može pomoći brošura firme a posebno bitnim se smatra orijentacijski
• zaključuje sa lizing firmom ugovor o preuzimanju saradnika sastanak
• daje upute za rad samo zaposlenima na radnom mjestu Socijalizacija se svodi na:
• može u okviru prva četiri sata nakon preuzimanja saradnika odbiti istog saradnika bez obaveze plaćanja 1. stjecanje radnih vještina za obavljanje radnih zadataka na radnom mjestu
računa 2. usvajanje ponašanja prikladnog za radno mjesto
--Prednosti: fleksibilno zapošljavanje, izbjegavanje nepotrebnih troškova, jednostavan postupak 3. prilagođavanje normama i vrijednostima same organizacije
otpuštanja odnosno zamjene osoblja -- Proces socijalizacije se može podijeliti u tri faze:
--Nedostaci: visoka cijena, pogodna metoda samo za određene poslove, radnisi nisu povezani sa • predulazna faza
preduzećem (dijelom manje produktivni, teško se postiže grupni rad) • faza prijema
• faza promjena

Pojam i značaj selekcije i izbora osoblja?

Selekcija se treba posmatrati kao proces (obostranog) donošenja odluke o zaposlenju, pri kojem se trebaju Centri procjene: Razrađen skup testova simulacije rada, posebno oblikovanih za evaluaciju menadžerskog
usaglasiti očekivanja preduzeća sa očekivanjima zaposlenih potencijala kandidata
- Promjene na tržištu rada uslijed demografskih promjena i rastućih zahtjeva • Centar procjene, koji je u skladu sa potrebama organizacije i konkretne pozicije, pokazuje slijedeće
- Potencijali saradnika i njihove kvalifikacije neizostavne pretpostavke za izgradnju tržišne pozicije karakteristike:
preduzeća • vježbe su reprezentativne za kulturu i praksu preduzeća
Cilj: -Eliminisati kandidate koji ne zadovoljavaju bazične zahtjeve firme, odnosno reducirati broj aplikanata • sadržaji i težina su usmjereni na pozicije koje se trebaju popuniti
za ozbiljna razmatranja • uključenje mnoštva metoda u laboratorijskim studijama
- Prognozirati buduću radnu uspješnost potencijalnih kandidata koji se predlažu za prijem • procjena preko mnogih školovanih ocjenjivača (rukovodioci, osobe odgovorne za razvoj personala) na
--Pretpostavke za uspješan izbor osoblja su: temelju definiranih dimenzija ocjenjivanja
1. dobro poznavanje profila posla i profila izvršitelja posla za mjesto koje treba popuniti – ovo treba biti • koncentracija na akcije i procese koji se posmatraju
mjerilo izbora, Prednosti centra procjene se ogledaju u slijedećem:
2. primjeniti pogodne instrumente izbora, • visoka objektivnost, pošto učestvuje više posmatrača
3. objektivnost pri izboru i • dobra uporedivost rezultata, pošto za svakog aplikanta važe isti uslovi
4. ličnost kandidata, njegova spremnost da se angažuje i prilagodi radnom okruženj • visoka validnost, pošto je na temelju situacije bliske praksi i posmatranja u neuobičajenim situacijama
10.4nivoa kompetencija? moguća dobra prognoza poslovnog uspjeha
• Stručne kompetentnosti: obrazovanje, stručna znanja, iskustvo na poslu, projektna iskustva, • relativno visoko prihvatanje kod saradnika
• Kompetentnosti ličnosti (osobine ličnosti): energija, pokretljivost, dinamika, inteligentnost, analitičke • pozitivno djelovanje na imidž ovih mjera
sposobnosti, okretnost; kreativnost, sklonost ka inovacijama, strast i stabilnost; moral, etika i integritet Ograničenja:
• Metodske kompetentnosti: primjena stručnih znanja, uobličavanje procesa za rješavanje problema, • posmatrači nisu dorasli zahtjevima
projektni menadžment, upravljanje vremenom, tehnike moderiranja i prezentacione • prekomjerna reakcija učesnika, koja se ogleda u strahu i nervozi
tehnike • postavljanje zadataka koji nisu usaglašeni sa zahtjevima specifičnim za preduzeće
Pretpostavke za ocjenjivanje Razlika između funkcionalne I disfunkcionalne fluktuacije
--Objektivnost: Da bi bio objektivan važno je da je ocjenjivač u stanju: O funkcionalnoj fluktuaciji je riječ kada organizaciju napuštaju zaposlenici koji su manje kvalitetni,
• da svoju procjenu obrazloži, odnosno dokaže nestručni ili će u skoroj budućnosti biti višak. U protivnom, ako iz organizacije odlaze stručnjaci i ljudi koji
• da ne dozvoli nikakve nekontrolirane uticaje u proces procjene (pod pritiskom vremena ili u nekom su joj potrebni, onda se govori o disfunkcionalnoj fluktuaciji . Iako je fluktuacija u prvom redu povezana sa
uzbuđenom stanju) visokim troškovima, problemima u poslovanju, nestabilnosti ljudskih resursa i padom motivacije, ipak je
-- Relevantnost ukazuje na stepen u kojem mjerenje uspješnosti procjenjuje samo relevantne aspekte određeni stepen fluktuacije potreban u organizaciji. Znači da fluktuacija može pored negativnih imati I
uspješnosti pozitivne efekte.
--Pouzdanost se odnosi na dosljednost mjere uspješnosti, što znači da postoji usaglašenost različitih Proces fluktuacije
ocjenjivača u ocjeni radne uspješnosti jedne osobe 1.Prepoznavanje i analiza problema
-- Praktičnost: Laka razumljivost, primjeren trošak procjene (vrijeme između ostalog) i jednostavnost su 2. Potraga, izbor i vrednovanje alternative
daljnje pretpostavke za uspješno korištenje sistema ocjenjivanja 3. Izvođenje
-- Uporedivost se odnosi na zahtjev da odluke o varijabilnom dijelu plate saradnika mogu biti pravedne u 4. Kontrola
cijelom preduzeću, ukoliko se temelje na uporedivim ocjenama uspešnosti saradnika Cafeteria sistem
--Strateška podudarnost (kongruentnost) predstavlja obim u kojem sistem ocjene radne uspješnosti potiče • Cilj cafeteria koncepta se sastoji u tome, da se i u situacijama opadajućih primanja, stvore atraktivni
radno ponašanje i rezultate, koji su u skladu sa strateškim ciljevima i kulturom organizacije poticaji za određene grupe saradnika (ili za sve saradnike):
-- Osjetljivost kao kriterij je značajno povezan sa svrhom procesa ocjenjivanja • za saradnike ovo ima za posljedicu da oni mogu birati beneficije, koje odgovaraju njihovim potrebama i
--Prihvatljivost: Kako ocjenjivač tako i ocjenjivana osoba bi trebala prihvatiti sistem procjene, da bi se ovim individualnoj situaciji (npr. finansijska situacija, faza života) i da istovremeno odustanu od za njih manje
postupkom mogla postići podrška poboljšanju rezultata saradnika značajnih beneficija
Metode ocjenjivanja radne uspjesnosti-Metode uspoređivanja, ljestvice procjene i «check-liste • za preduzeće ovo znači prije svega, da pri relativno konstantnim troškovima osoblja se mogu povećati
Metode uspoređivanja: efekti motiviranja
1. Metode rangiranja je najjednostavnija i najstarija metoda kojom se vrši rangiranje od najboljeg do
najgoreg zaposlenog ili naizmjenično rangiranje
2. Metoda uspoređivanja u parovima predstavlja sistemski postupak poređenja svakog zaposlenog sa
svakim drugim u grupi prema ukupnoj radnoj uspješnosti
3. Metoda prisilne distribucije se koristi kada treba procijeniti veliki broj saradnika
Ljestvice procjene:
• Grafičke ljestvice koriste znakove, brojeve, verbalne oznake odnosno pridjeve (loš, ispod prosječan,
prosječan, iznad prosječan, izvrstan) za procjenu
• Deskriptivne ljestvice procjene preciznije i detaljnije opisuju svaku dimenziju uspješnosti
• Ljestvice temeljene na ponašanju: ljestvice opažanja ponašanja i ljestvice primjera ponašanja •
Zajednička osnova u procesu konstruisanja ljestvica ponašanja je analiza posla metodom kritičnih
slučajeva.
Check liste (liste označavanja) se sastoje od niza konkretnih tvrdnji koje opisuju različite oblike ponašanja
na određenom poslu. Radi se o pozitivnim i negativnim tvrdnjama, koje imaju direktnog odraza na uspjeh
obavljanja posla koji se ocjenjuje. Razlikuju se:
• Liste slobodnog izbora
• Liste prisilnog izbora

Model 360º - zaposleni dobija informacije o svojim performansama iz četiri izvora:

od neposredno nadređenog, od svojih podređenih ili od kupaca, klijenata, od kolega na istom
hijerarhijskom nivou i od samog sebe
Usmjerenja sistema motivacije-Orijentacija prema strategiji: strategiji orijentisani sistem motivacije se
fokusira na tekuća usaglašavanja sa strateškim ciljevima. Strukture i elementi motivacije se kontinuirano
prilagođavaju strateškim prioritetima. Takav sistem pretpostavlja jasno poznavanje strateških resursa i
ključnih kompetencija preduzeća.
• Orijentacija prema rezultatima: rezultatima orijentisan motivacioni sistem karakteriše visoko učešće
varijabilnih naknada, koje su prije svega zavisne od individualnih rezultata. Kratkoročni
ili srednjoročni uspjesi u pravilu su u prvom planu nasuprot doprinosima dugoročnom razvoju. Šanse za
napredovanje zavise u prvoj liniji od postignutih rezultata, dok su godine rada u
preduzeću ili kvalifikacije manje značajne.
• Orijentacija prema razvoju: razvoju orijentisan sistem motivacije podržava dugoročnu sposobnost
prilagođavanja promjenama na tržištu. Daleko više se vrednuju doprinosi inovacijama nego kratkoročni
rezultati, što se direktno odražava na varijabilni dio plate kao i na šanse napredovanja u preduzeću. Važnu
poziciju u sistemu motivacije ima mogućnost daljnjeg obrazovanja.
• Orijentacija prema fleksibilnosti: fleksibilnosti orijentisan sistem motivacije nastoji da osigura
kratkoročnu sposobnost prilagođavanja preduzeća. Na prvom mjestu je podsticanje širokih kvalifikacionih
profila i motivisanje fleksibilnog angažovanja zaposlenih.
• Orijentacija prema integraciji: sistem motivacije, koji više vrednuje rezultate timova i odjeljenja nego
individualne doprinose, podržava jedinstvo zaposlenih. Takođe, model učešća
u kapitalu, koji je pristupačan svim zaposlenima i učešće u dobiti, koje se ne diferencira prema
individualnim rezultatima, usmjereni su na integraciju u preduzeću.
• Orijentacija prema vezivanju (pripadanju): vezivanjem se nastoji postići dugoročna posvećenost
zaposlenih, kao I minimiziranje izostanaka (apsentizma) i neplanirane fluktuacije.
Godine staža su važan kriterij za napredovanje u preduzeću, što se između ostalog ogleda u nastojanju da
dužina rada u preduzeću postane važan kriterij varijabilnog dijela plate.

Matrica ljudskih potencijala

a) Prvu grupu predstavljaju tzv. konji za vuču, koji trenutno postižu visoke rezultate, ali je njihov razvojni
potencijal procijenjen kao nizak. Njihove ključne pozicije u preduzeću često su rezultat dugogodišnje
pripadnosti i snažno izražene radne etike. Fokus njihovog razvoja je na tekuće osiguranje stručnih
kompetentnosti uslijed izmijenjenih zahtjeva i na jačanju veza u timu i u preduzeću
b) druga grupa – zvijezde, takođe postižu visoke rezultate i za očekivati je da će ih postizati i u budućnosti.
Radi se prije svega o mladim, visoko motivisanim stručnjacima specijalistima I menadžerima koji su i
najvažniji nosioci strateškog razvoja preduzeća. Ovoj grupi saradnika treba stvoriti prostor za razvoj
potencijala, te ih motivisati davanjem izazovnijih poslova. Pored toga, treba im staviti na raspolaganje
atraktivne ponude za snažno izraženu intrinističku motivaciju u pogledu daljnjeg obrazovanja.
Postoji latentna opasnost da su saradnici motivisani za napredovanje takođe spremni brzo napustiti
preduzeće, ako im se ponudi atraktivniji posao, što bi za preduzeće značilo veoma težak investicioni
gubitak. Stoga je važno dugoročnim sporazumom definisati ponudu za razvoj ove grupe.
c) treća grupa saradnika sa visoko procijenjenim razvojnim potencijalom ali trenutno niskim rezultatima na
poslu se u matrici označava kao problematični saradnici. Za preduzeće oni znače još neiskorišteni rezervni
potencijal. Deficiti u rezultatima mogu imati različite uzroke, može se raditi o saradnicima „koji mogu a ne
žele“ ili o onima „koji žele ali ne mogu“.U skladu sa tim različite će biti i mjere za razvoj osoblja: u prvom
slučaju treba razviti prikladnije strategije motivacije i davati izazovnije poslove, a u drugom treba
pokrenuti sistemske razvojne programe, mentorski rad i sl.
d) četvrta grupa su saradnici koji ne pokazuju nikakve prepoznatljive razvojne potencijale i ne postižu
očekivane, zahtijevane rezultate na poslu. Ne uzimajući u obzir pogrešno zaposlenje (postavljanje na
radno mjesto) ovdje se ubrajaju i saradnici koji su se odlučili napustiti firmu ili nemaju neki poseban razlog
za postizanje rezultata. U matrici se za ovu kategoriju zaposlenika koristi pojam „klade“. Mjere za razvoj
osoblja se trebaju unaprijed povezati sa dogovorima u pogledu postizanja rezultata, npr. obrazovanje,
rotiranje, premještanje i sl..