‫قسم ادارة االعمال‬ ‫مدخل دراسة التفكري االسرتاتيجي‬

‫جامعة تكريت‬
‫كلية االدارة واالقتصاد‬
‫قسم ادارة االعمال‬

‫مدخل دراسة التفكري االسرتاتيجي‬

‫املرحلة الثالثة‬

‫أ‪.‬م كفاح عباس حميميد اجلنابي‬

‫‪0202‬‬

‫‪1‬‬
‫قسم ادارة االعمال‬ ‫مدخل دراسة التفكري االسرتاتيجي‬

‫قائمة احملتويات‬

‫التفكري ‪ ..‬املفهوم واخلصائص والفلسفة‬

‫اوال‪ :‬مفهوم التفكيـــر‬
‫ثانيا‪ :‬خصائص التفكير اإلنساني‪:‬‬
‫ثالثا‪ :‬عناصر التفكير وأدواته‪:‬‬
‫رابعا‪ :‬النموذج الفكرى لإلنسان‬

‫التفكري االسرتاتيجي‪ ..‬مدخل نظري‬

‫اوال‪ :‬االتفكير االستراتيجي (النشأة والتوجه)‪:‬‬
‫ثانيا‪ :‬مفهوم التفكير االستراتيجي‪:‬‬
‫ثالثا‪ :‬الفرق بين التفكير االستراتيجى والتفكير العملى ) التشغيلى (‬
‫رابعا‪ :‬وأهمية التفكير اإلستراتيجي وفوائده‪:‬‬
‫خامسا‪ :‬عناصر التفكير االستراتيجي ‪:‬‬
‫سادسا‪ :‬أغراض التفكير اإلستراتيجي ‪:‬‬

‫مبادئ التفكري االسرتاتيجي وركائز تطبيقه‬

‫اوال‪ :‬مبادئ التفكير االستراتيجي‬
‫ثانيا‪ :‬ركائز ومتطلبات تطبيق التفكير اإلستراتيجي‪:‬‬
‫ثالثا‪ :‬الخطوات العشرة لممارسة التفكير االستراتيجي‪:‬‬
‫رابعا‪ :‬المعوقات التي تواجه التفكير االستراتيجي‪:‬‬

‫مهارات التفكري اإلسرتاتيجي وكفاءاتها‬

‫اوال‪ :‬المهارات‬
‫ثانيا‪ :‬الكفاءات‬

‫أمناط التفكري االسرتاتيجي‪:‬‬

‫اوال‪ :‬أنماط التفكير‬
‫ثانيا‪ :‬قبعات التفكير‬
‫ثالثا‪ :‬نماذج التفكير االستراتيجي‬

‫تقنيات التفكري االسرتاتيجي‬

‫‪2‬‬
‫قسم ادارة االعمال‬ ‫مدخل دراسة التفكري االسرتاتيجي‬

‫(احملاضرة االوىل)‬
‫املفهوم واخلصائص والعناصر والنموذج الفكري لإلنسان‬
‫املقدمـة‪:‬‬
‫مع تسارع وتيرة التغيير في عالم اليوم‪ ،‬وتنوع مجاالت التأثير والتفاعل البيئي‪ ،‬المعلوماتي‪،‬‬
‫التكنولوجي‪ ،‬واإلنساني‪ ،‬ومع تزايد الغموض وعدم اليقين فيما يتعلق بالمستقبل‪ ،‬تتكاثر وعلى نحو‬
‫متزايد العديد من المشكالت‪ ،‬التحديات‪ ،‬المهددات‪ ،‬والمخاطر التي تواجه الحكومات والمجتمعات‬
‫والمؤسسات على اختالف أنواعها واتجاهاتها وتوجهاتها‪.‬‬
‫في خضم هذا الواقع المتغير‪ ،‬لم يعد بإمكان اإلدارة وال القيادة في المؤسسات على اختالفها‬
‫م نهجها وأسلوبها التقليدي مجابهة كل هذه التحديات‪ ،‬والتعامل باقتدار مع متغيرات المستقبل‪...‬‬
‫ذاك المستقبل المليء بالحركية والفجائية والعدائية والتعقيد‪.‬‬
‫" إن أساليب اإلدارة التقليدية أصبحت قاصرة‪ ،‬وغير قادرة على مسايرة التغيرات البيئية‪،‬‬
‫المتمثلة في األعباء والقيود االقتصادية واالجتماعية‪ ،‬وزيادة حدة المنافسة والعدائية‪ ،‬والتطور‬
‫التكنولوجي المتسارع‪ ،‬وما يصاحبها من ارتفاع معدالت مخاطر اتخاذ القرار وكلفة الق اررات‬
‫الخاطئة"‬
‫لذلك فإن البحث عن أساليب قيادية أكثر قدرة على مواجهة تحديات البيئة المضطربة‬
‫ومتطلباتها‪ ،‬يستدعي التحول وبسرعة نحو قيادة جديدة‪... ،‬قيادة ذات صفات إبداعية وابتكارية‬
‫تمتلك البصيرة النافذة والثقافة الراقية والمعرفة المتنوعة‪ ،...‬قيادة أخالقية تعاونية وتشاركية‪ ،‬تلك‬
‫هي القيادة اإلستراتيجية التي تمارس التفكير والفعل والتأثير وفق منظور إستراتيجي واسع األفق‬
‫وبعيد المدى‪.‬‬
‫كان التحول نحو قيادة ذات كفاءة وفاعلية إستراتيجية إنما يتطلب منهجية تطوير تعتمد‬
‫مداخل وتقنيات ذات مضمون ومغزى إستراتيجي‪ ،‬وضمن هذا االتجاه يعد التفكير اإلستراتيجي‬
‫مدخال أساسياً و مطلباً مهماً للقيادة الجديدة‪ ،‬باعتباره أحد أبرز القوى المحركة والدافعة إلى‬
‫صميم القيادة اإلستراتيجية ‪...‬لكونه يمثل منهجاً فكرياً ريادياً‪ ،‬يعتمد مهارات وكفاءات إبداعية‬
‫في مواجهة المشكالت واألزمات‪ ،‬والتعامل مع متغيرات البيئة الداخلية والخارجية‪ ،‬وفي البحث‬
‫واالهتمام عن التصور الذي يجب أن تكون عليه المؤسسة في المستقبل‬
‫التفكير االستراتيجي هو األسلوب الذي يتمكن من خالله القادة من توجيه منظماتهم‬
‫واالنتقال بها من مجرد العمليات اليومية ومواجهة األزمات‪ ،‬إلى رؤية مختلفة للعوامل الديناميكية‬

‫‪3‬‬
‫قسم ادارة االعمال‬ ‫مدخل دراسة التفكري االسرتاتيجي‬

‫الداخلية والخارجية‪ ،‬القادرة على تحقيق التغيير في البيئة المحيطة بهم‪ ،‬بما يحقق في النهاية‬
‫توجيهاً فعاالً بشكل أفضل لمنظماتهم بحيث يصبح المنظور الجديد متجهاً للمستقبل‪". ،...‬‬
‫التفكري ‪ ..‬املفهوم واخلصائص والفلسفة‬
‫اوال‪ :‬مفهوم التفكيـــر‬
‫‪ ‬يعد التفكير إحدى العمليات العقلية المعرفية العليا‪ ،‬الكامنة وراء تطـور الحيـاة اإلنسـانية ‪،‬‬
‫وسيطرة اإلنسان على كافة الكائنات الحية‪ ،‬واكتشاف الحلول الفعالة التي يتغلب بها على‬
‫ما يواجهـه في الحياة من مصاعب ومشكالت ‪ ،‬بل أن معظم االنجازات العلمية والعملية‬
‫التي حققتهـا البشـرية مبنية على التفكير‪.‬‬
‫وتنبع أهمية التفكير ليس في كونه أداة لتقدم اإلنسان فحسب ‪ ،‬بل اعتباره ضرورة لوجود‬
‫واسـتمرار وبقاء اإلنسان علي األرض‪ ،‬هذا إلي جانب أهميته في مساعدة الفرد على‬
‫التكيف مع عالمه الخارجي ‪ ،‬الن التفكير يعد األداة المهمة التي يستخدمها اإلنسان‬
‫لتحقيق وتحسين وتنمية ذاته وفي التعبير عـن فرديته وموهبته‪ ،‬فاألسلوب الذي يفكر به‬
‫الفرد يعتبر القوة الكامنة التي تؤثر على اسـتيعابه وتفوقـه وكافة تفاعالته في الحياة‪.‬‬
‫والتفكير عملية عقلية معرفية حيوية مستمرة ‪ ،‬تتضمن مجموعة من عمليات المعالجـة‬
‫داخـل الجهاز المعرفي‪ ،‬وهو ال ينمو في فراغ بل يستدعي وجود هدف لدى الفرد‪ ،‬وقوة‬
‫دافعة محركة له نحو تحقيق هذا الهدف‪ ،‬والتفكير ليس مجرد مهارة تضاف إلى المهارات‬
‫األساسية‪ ،‬بل هو أساس المهارات جميعها‪ ،‬وهو موضع اهتمام منذ زمن بعيد‪ ،‬وزادت‬
‫أهميته في العصـر الحـديث نتيجـة التغيـرات التطورات الهائلة في المجاالت كافة‪ ،‬مما‬
‫أسهم في ظهور طرق وأساليب جديدة للتفكيـر )التفكيـر اإلبداعي‪ ،‬والتفكير اإلبتكاري‪،‬‬
‫والتفكير االستراتيجي‪،....(،‬حيث لم تعد الطرق واألسـاليب القديمـة كافية لمواجهة تلك‬
‫التغيرات المستمرة‪.‬‬
‫مفهوم التفكير‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫عرف قاموس وبستر ‪Webster‬التفكير بأنه " الفكر والتعرف والتأمل والحكم والتخيل‬
‫والعقل والنشاط العقلي ‪ ،‬وهو ملكة الفكر القادر على تنظيم تسلسل األفكار‬
‫"أعلى مراتب المعرفة وأرقاها ‪Higher - Order Cognition،‬‬ ‫التفكير بأنه‬ ‫‪‬‬
‫فهو العملية التي عن طريقها يتشكل التمثيل العقلي الجديد من خالل تحويل المعلومات‬
‫عن طريق التفاعل المعقد بين الخصائص العقلية لكل من الحكم ‪ ،‬والتجريد‪ ،‬واالستدالل‪،‬‬
‫والتخيل والتصور‪ ،‬وحل المشكالت"‬

‫‪4‬‬
‫قسم ادارة االعمال‬ ‫مدخل دراسة التفكري االسرتاتيجي‬

‫ويرى الطيب بأن التفكير هو "العملية التي ينظم بها العقل خبراته بطريقة جديدة ‪ ،‬من‬ ‫‪‬‬
‫خالل األنشطة العقلية الديناميكية والمعالجات الذهنية ‪ ،‬ليضع المضامين باستخدام‬
‫الرموز مثل الصور الذهنية والمعاني واأللفاظ واألرقام واإلشارات والتعبيرات والخرائط‪،‬‬
‫وذلك عند حل مشكلة معينة بحيث تشمل هذه العملية إدراك عالقات جديدة بين‬
‫موضوعين أو عنصرين فأكثر من عناصر الموقف المراد حله‪.‬‬
‫وكما يعرف جروان التفكير بأنه عبارة "عن سلسلة من النشاطات العقلية التي يقوم بها‬ ‫‪‬‬
‫الدماغ عندما يتعرض لمثير يتم استقباله عن طريق واحدة أو أكثر من الحواس الخمس‬
‫‪،‬والتفكير بمعناه الواسع عملية بحث عن معنى في الموقف أو خبرة‪ ،‬وقد يكون هذا‬
‫المعنى ظاه اًر حيناً وغامضاً حيناً آخر‪ ،‬ويتطلب التوصل إليه تأمالً وامعان نظر في‬
‫مكونات الموقف أو الخبرة التي يمر بها الفرد"‬
‫ويري آخر بأن التفكير هو " ‪:‬عملية االتصال التي تقوم بين العصبونات في مناطق‬ ‫‪‬‬
‫الدماغ المختلفة بقصد تبادل المعلومات حول موضوع ما"‪.‬‬
‫مما تقدم ‪ ،‬تعني عبارة الفكر في إطار االستخدام الشائع لها ‪ ،‬مضمون الفكر ومحتواه‬
‫‪ ،‬ويعني جملة اآلراء واألفكار التي يعبر بواسطتها الفرد عن مشكله واهتماماته مثله‬
‫االخالقية ومعتقداته الذهنية وطموحاته االجتماعية والسياسية ورؤيته للمحيط والعالم ‪ .‬وفي‬
‫هذا السياق فإن معني الفكر هو األيدولوجيا التي تنشأ في محيط محدد ‪ .‬وهذا ما يأتي مغاي اًر‬
‫‪.‬‬ ‫للعلم ‪ ،‬حيث إن العلم كلي ال حدود إقليمية ‪ .‬وال ينكفئ في محيط معين‬
‫إذن الفكر أداة ومحتوي يرتبط بالمحيط االجتماعي والثقافي الذي ينتمي إليه‬
‫الفكر ‪ ،‬وعملية التفكير ذاتها التتم إال داخل محيط ثقافي معين ‪ ،‬وهذا يعني أن التفكير‬
‫يحدث من خالل منظومة مرجعية تشكل إحداثياتها األساسية من محددات المحيط البيئي‬
‫‪.‬‬ ‫ومكوناته‬
‫ويرتبط التفكير ارتباطاً دالليا بمستوي تحصيل الفرد للمعرفة ‪ ،‬وهو دليل لمستوي تنور حامله‬
‫بما حوي من علم ‪ .‬وتنوع الفكر هو داللة لسعة إطالع واضطالع الفرد بالعلوم والمعرفة ‪،‬‬
‫وأن لكل فكر حضارة تطبع هويته وثقافته ومهاد نموه وزمانه ومكانه ‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬خصائص التفكري اإلنساني‪:‬‬
‫التفكير اإلنساني بصورة عامة يتميز بعدة خصائص من أهمها‬
‫يتسم التفكير باإلشكالية‪ :‬أي أن التفكير يتخذ من المشكالت موضوعاً له‪ :‬ويبدأ عادة‬ ‫‪‬‬

‫بطرح سؤال‪ ،‬ففي السؤال تصاغ مسألة التفكير‪ ،‬والسؤال هو أكثر األشكال التي تبرهن‬

‫‪5‬‬
‫قسم ادارة االعمال‬ ‫مدخل دراسة التفكري االسرتاتيجي‬

‫على وحدة التفكير واللغة‪ ،‬وما التفكير سوى مسألة محددة صيغت في شكل السؤال‪.‬‬
‫والبحث عن إجابة السؤال المطروح يكسب عملية التفكير طابعاً منظماً وهادفاً‪.‬‬
‫التفكير واللغة يؤلفان وحدة معقدة ال تنفصم عراها ‪:‬فاللغة واسطة التعبير عن‬ ‫‪‬‬

‫التفكير‪ ،‬بل هي الواقع المباشر له‪ ،‬وهي تضفي عليه طابعاً تعميمياً‪ .‬فمهما يكن‬
‫الموضوع الذي يفكر فيه اإلنسان‪ ،‬ومهما تكن المسألة التي يعمل لحلها فإن في ه كر‬
‫دوماً بواسطة اللغة‪.‬‬
‫التفكير نشاط عقلي غير مرئي‪ ،‬يحدث داخلياً في دماغ اإلنسان‪ ،‬ويستدل عليه من‬ ‫‪‬‬

‫السلوك الظاهري الذي يصدر عن الفرد‪ ،‬كالكالم والكتابة والحركات واإلشارات‬

‫واالنفعاالت‪.‬‬
‫تقوم عملية التفكير على أساس الخبرة التي جمعها اإلنسان‪ ،‬وعلى أساس ما يحمله‬ ‫‪‬‬

‫من تصورات ومفاهيم وقدرات وطرائف في النشاط العقلي‪ ،‬مما يشير إلى العالقة الوثيقة‬
‫بين الذاكرة والتفكير من جهة‪ ،‬والى العالقة بين التفكير والمعارف من جهة أخرى‪.‬‬
‫للتفكير مستويات عدة فقد يتحقق في مستوى األفعال العملية‪ ،‬أو في مستوى‬ ‫‪‬‬

‫استخدام التصورات‪ ،‬أو الكلمات‪ ،‬أي على شكل مخطط داخلي يشتمل التفكير على عدد‬
‫من العمليات التي تتصدى لمعالجة المعلومات بطرائق متنوعة مثل ) ‪:‬التركيب‪ ،‬التحليل‪،‬‬
‫التصنيف‪ ،‬المقارنة‪ ،‬التجريد‪ ،‬التعميم ‪ ..‬الخ) ولكي يتمكن اإلنسان بواسطتها من حل‬
‫المسائل المختلفة التي يواجهها نظرية كانت أم عملية‪ ،‬عليه أن يوظّف‬
‫المنظومة الكاملة لهذه العمليات تبعاً لشروط ولدرجة استيعابه لها ‪.‬‬
‫التفكير ال ينفصل عن طبيعة الشخصية‪ ،‬أي أن التفكير ليس عملية مستقلة وانما هو‬ ‫‪‬‬

‫عنصر مهم من مكونات الشخصية يعمل في إطار منظومتها الديناميكية‪ ،‬وال وجود له‬
‫خارج هذا اإلطار‬
‫ثالثا‪ :‬عناصر التفكري وأدواته‪:‬‬
‫يتفق كثير من الباحثين إلى أن ثمة تنوع في عناصر التفكير وأدواته التي يستخدمها الفرد فـي‬
‫عمليات التفكير‪ ،‬ويمكن إيجازها على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ )1‬اللغة‪:‬اللغة من أكثر الوسائل كفاءة في تنفيذ عملية التفكير‪ ،‬فهي نظام من الرموز والقواعـد‬
‫يسـمح للفرد بالتواصل مع اآلخرين‪ ،‬فعندما يسمع أحدنا أو يق أر أو يكتب كلمة أو جملة أو‬
‫يالحظ إشارة فـي أي لغة ‪ ،‬عندها يتحفز للعملية التفكيرية‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫قسم ادارة االعمال‬ ‫مدخل دراسة التفكري االسرتاتيجي‬

‫‪ )2‬التصور( التخيل‪ : (:‬التصور هو صور األشياء المادية التي تنطبع وتسجل في دماغ‬
‫الفرد‪ ،‬حيث أن كـل صـورة حسية عبارة عن عدد كبير من العناصر التي يوجد في عالقة‬
‫محددة من التشابه واالتسـاق وتتميـز بعمومية مبدأ انتظامها الزمني والمكاني‪ ،‬وتظهر في‬
‫وعي الفرد كموضوعات للمعرفـة‪ ،‬والصـورة مركبة ومعقدة تتكون في مستوى ما من‬
‫مستويات تطور المخطط األولي أو الهيكلـي‪ ،‬وهـي أسـهل للتناول واالستخدام والمعالجة‪...،‬‬
‫وان تخيل الصور التي تحتوي على تجارب شخصية حول موضوع معين أو أشخاص أو‬
‫مشاهد هي أداة من أدوات التفكير التي يعمد الفرد إلى استخدامها في توليد صورة تخيلية‬
‫ترمز إلى مواضيع معينة‪.‬‬
‫‪ )3‬المفاهيم‪ :‬تُعرف المفاهيم بأنها قواعد معرفية في عقل اإلنسان‪ ،‬توجد على شكل خطط‪،‬‬
‫يمكن االستفادة منها في توجيه سلوك الفرد لتصنيف األشياء الواقعة في بيئته بناء على‬
‫الخصائص المشتركة بينهـا‪ ،‬وبذلك تعمل الشبكات المفاهيمية كأداة تساعد الفرد على‬
‫التفكير في اتجاهات معينة بطريقة منظمة‪.‬‬
‫‪ )4‬الرموز واإلشارات‪ :‬هي أسماء مقررة تعرف بها األشياء والظواهر والعمليات كأسماء‬
‫األشياء واألرقام‪ .‬إن الرمز طريقة اصطنعها اإلنسان لتحل إشارة ما‪ ،‬محل حدث أو واقعة‪،‬‬
‫وتستخدم الرموز في عمليـة تكـوين المفاهيم‪ ،‬والرموز واإلشارات تمثالن وتساندان البدائل‬
‫للمواضيع والتجارب والنشاطات الحقيقة‪ ،‬ومن األمثلة على الرموز إشارات المرور‪ ،‬واشارات‬
‫سكة الحديد‪ ،‬وهي أشكال تعبر عن أدوات تستخدم في تحفيز التفكير واثارته‪ ،‬وتدفعنا إلى‬
‫التفكير والتصرف بطريقة معينة‪ ،‬إنها مثيرات توجه التفكير بطريقة أو بأخرى‪.‬‬
‫‪ )5‬النشاطات العضلية التفكير بطريقة أو بأخرى يقدم أدلة لتدخل الحركات األولية لمجموعة‬
‫عضـالتنا‪ ،‬فاألنشـطة العضلية التي يقوم بها الفرد تسمح له بالتوجه نحو التفكير في شيء‬
‫يقوم به‪.‬‬
‫‪:‬‬ ‫رابعا‪ :‬النموذج الفكرى لإلنسان‬
‫فى كتابة عن االدارة السلوك االنسان(‪ (1997‬قدم السلمى نموذجاً فكرياً لالنسان على النحو‬
‫التالى ‪ :‬يعمل عقل االنسان (االله الفكرىة) من خالل عمليات ذهنية متشابكة ومتداخلة يغنيها‬
‫ويشرح على السلمى العمليات كالتالى‬ ‫عنصر واحد من المعلومات‪.‬‬
‫‪ -1‬االدراك‪ :‬هو إحساس االنسان بما حولة ‪ ،‬وأستقبالة للمتغيرات والمؤثرات ‪ ،‬قم فهمها‬
‫وتحليلها بطريقة معينة‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫قسم ادارة االعمال‬ ‫مدخل دراسة التفكري االسرتاتيجي‬

‫‪ -2‬التعلم‪ :‬يمر االنسان بمواقف اجتماعية وفردية يتعرض فيها لمخاطر أو يحصل منها‬
‫على منافع ومن خالل هذه التجارب المباشرة أو غير المباشرة يكتسب االنسان معلومات‬
‫جديدة توضح له أحد أمرين مهمين هما ‪:‬‬
‫‪ -‬أن السلوك الذى مارسة أثناء التجربة أدى أو يؤدى الى ضرر أو منفعة حسب‬
‫االحوال‪.‬‬
‫‪ -‬أنه إذا أراد على المنفعة فعلية ألتماس السلوك الذى سيؤدى الى ذلك‪.‬‬
‫‪ -3‬االتجاهية ‪ :‬االنسان يدرك ‪ ،‬اال نسان يتعلم االنسان يريد (يرغب) ‪ ،‬االنسان يوافق أوالً‬
‫يوافق ‪ ،‬يؤيد ‪ .‬يناصر أو يعارض ‪ .‬أى تتكون لدى االنسان اتجاهات بحسب ما يدركه‬
‫ويتعلمه وما يرغبه‪ .‬فاالتجاه هو وصف لوجه نظر االنسان حيال شىء موضوع إنسان‬
‫أخر ‪ ،‬فكرة مكان‪.‬‬
‫‪ -4‬الدافعية ‪:‬الدوافع هى تعبير عن حاجات يريدها االنسان ويسعى الى إشباعها ‪ ،‬كما‬
‫تعتبر الدوافع قوى السلوك تدفعة فى المجاالت الى المستويات التى تساعد االنسان على‬
‫تحقيق رغباته‪ .‬واذا ترجمنا هذه العمليات الفكرية فى صورة نظام متكامل نجد الشكل‬
‫التالى‪:‬‬
‫شكل ‪ /‬النظام المتكامل للعمليات الفكرية لدى االنسان‬

‫مخرجات‬ ‫عمليات‬ ‫مدخالت‬

‫إدراك‬ ‫‪ ‬معلومات‬
‫سلوك ظاھر‬ ‫‪ ‬تعلم‬ ‫‪ ‬معلومات‬
‫‪‬أو‬ ‫‪ ‬دافعية‬ ‫‪ ‬معلومات‬
‫‪‬سلوك باطن‬ ‫‪ ‬أتجاھية‬ ‫‪ ‬معلومات‬
‫‪ ‬تقرير‬ ‫‪ ‬معلومات‬

‫الذاكرة‬

‫المصدر ‪ :‬طارق شريف الفكر االستراتيجى للقادة ‪2002‬م‬

‫‪8‬‬
‫قسم ادارة االعمال‬ ‫مدخل دراسة التفكري االسرتاتيجي‬

‫(المحاضرة الثانية)‬
‫التفكري االسرتاتيجي‪ ..‬مدخل نظري‬
‫مازال التفكير االستراتيجي مثار جدل علماء وباحثي اإلدارة االستراتيجية ضمن رؤية نظرية‬
‫و‪/‬او تطبيقية ‪،‬ومرد ذلك يعود إلى الحداثة النسبية في دراسة أبعاده تشخيصا وتحليال وتنبؤا‬
‫‪،‬على الرغم هيمنة حقيقة مفادها أن الفكر االستراتيجي بمالمحه العامة والخاصة هو نتاج تفكير‬
‫العقل االستراتيجي ‪،‬وقد نبع االهتمام به وترافق مع والدة أفكار تبشيرية بالمدخل المعرفي كاحد‬
‫المكونات التي اجتذبت عملية البحث العلمي في محاولة لتأطير مفهومه وتشخيص حاجة إدارة‬
‫المنظمات إليه حاض ار ومستقبال ‪ ،‬وان اإلحاطة بالمضامين النظرية للتفكير االستراتيجي تقتضي‬
‫التعرف على الدالالت المفاهيمية للتفكير‪ ،‬ومستجدات النشأة والتوجه في حقل اإلدارة بشكل عام‬
‫واإلدارة االستراتيجية بشكل خاص فضال عن المكونات والعناصر األساسية للتفكير االستراتيجي‬
‫اوال‪ :‬االتفكير االستراتيجي (النشأة والتوجه)‪:‬‬
‫على الرغم من إن الت ارث النظري والتطبيقي للتفكير االستراتيجي كان قد تبلور في‬
‫العقد األخير من القرن العشرين عند بداية حدوث التغيير واعادة الهيكلة لمجمل نشاطات‬
‫وفعاليات الدول والمنظمات وأصبح موضوع علمي يدرس في معظم الجامعات والمعاهد‬
‫العلمية‪ ،‬إال أن الخلفية التاريخية والمعرفية لهذا الميدان تعود إلى العصور السابقة ومنذ بداية‬
‫الحياة البشرية‪ ،‬وقد ظهر التفكير االستراتيجي باعتباره متغي ار علميا وعلى مراحل مختلفة ‪،‬فقد‬
‫اعتمد في حقبة سبعينات القرن الماضي على(التخطيط االستراتيجي) في حين أعتمد في‬
‫حقبة الثمانينيات على (اإلدارة االستراتيجية) بينما أعتمد في حقبة التسعينات على(مرحلة‬
‫التفكير االستراتيجي)وقد وردت هذه المتغيرات نتيجة للتغييرات السياسية واالقتصادية والتقنية‬
‫أبان مرحلة القرن العشرين الماضية‪.‬‬
‫لقد اثر هذا التطور جوهريا في اغناء الفكر االستراتيجي وتغيرت معه مواقف الكتاب‬
‫والباحثين لتتالءم مع التغييرات المتسارعة التي امتازت بها المجتمعات الحديثة ومنظماتها‬
‫الكبيرة‪ ،‬إذ أصبحت المنظمات بحاجة إلى (التفكير االستراتيجي) وبات من الضروري اعتماد‬
‫القيادات جميعها على اجادت قدرات التفكير االستراتيجي‪ ،‬وفي هذا المجال ويؤكد‬
‫(‪ )Hinterhuber & Popp:1992‬أن اإلدارة االستراتيجية تتطلب لكي تصبح لها ممارسات‬
‫فعلية في واقع عمل المنظمة ‪،‬وجود قيادة استراتيجية متمكنة بمعنى إدارة عليا ذات فكر‬
‫استراتيجي منظم تستطيع أن تمارس النشاط المتكامل لصياغة وتنفيذ وتقييم ورقابة‬
‫االستراتيجيات المختارة وليس مجرد مديرين يمارسون أنشطة إدارية تقليدية‪.‬‬

‫‪9‬‬
‫قسم ادارة االعمال‬ ‫مدخل دراسة التفكري االسرتاتيجي‬

‫ويبقى التساؤل ‪،‬هل أن دور اإلدارة االستراتيجية قائم واإلجابة عليه تبرر اللجوء إلى‬
‫العقل االستراتيجي بل وحاجته إلى التفكير االستراتيجي ‪ ،‬ومع بزوغ التفكير بالوضع التنافسي‬
‫اتجهت األنظار نحو استخدام مصطلح التفكير االستراتيجي كبديل لما كان مألوفا في‬
‫التوجهات التقليدية باستخدامها لمصطلح التخطيط االستراتيجي ‪ ،‬وقام هذا الجدل على أساس‬
‫افتراضي ينص على إن التفكير في مجريات المستقبل يتطلب نمطا إبداعيا أكثر منه نمطا‬
‫تقليديا‪.‬‬
‫مما تقدم تعد نشأة التفكير االستراتيجي في سياق تطور االستراتيجية انعكاساً للتغييرات‬
‫السياسية واالقتصادية والتقنية في القرن العشرين وبخاصة مع تزايد مستويات الشك وتعدد‬
‫االحتماالت مما أفرز تزايد الحاجة إلى العمليات االستراتيجية العقلية بمستويات عالية ‪.‬‬
‫وباإلضافة إلى اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬ساهم التفكير خطوة خطوة وسيكولوجية اإلدراك ونظرية‬
‫النظم في نشوء التفكير االستراتيجي الذي أصبح مع تطوره على تماس مباشر مع الحدس‬
‫واإلبداع والرؤيا والخيال والبا ار سايكولوجي ‪.‬‬
‫ويمكن تمييز أربع مراحل مر بها تطور موضوع التفكير االستراتيجي هي ‪:‬‬
‫‪ .1‬مرحلة الفهم األولي ‪ :‬تعود هذه المرحلة إلى محاوالت ( ‪ ) Porter‬المبكرة في نهاية‬
‫ثمانينات القرن العشرين لتمييز مفهوم االستراتيجية عن اإلدارة االستراتيجية كحقل علمي‬
‫وعالقتهما بصياغة االستراتيجية ‪ ،‬فقدم فهماً متواضعاً للتفكير االستراتيجي باعتباره عملية‬
‫تحليل الموقع التنافسي بهدف تحسين المكانة التنافسية للدولة أو المؤسسة بين مثيالتها في‬
‫مجاالت نشاطاتها المختلفة ‪ .‬أن تلك المحاولة األولية لبداية فهم التفكير االستراتيجي وأن لم‬
‫تكن محاولة ناضجة بما يكفي لتتطابق مع اإلدراك الحالي للتفكير االستراتيجي إال إنها قدمت‬
‫أثراءا مهما في المعرفة العلمية لحقل االستراتيجية بما يساهم الحقاً في تطور فهم وادراك‬
‫التفكير االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ .2‬مرحلة التطور المنطقي ‪ :‬تطور التفكير االستراتيجي في هذه المرحلة تطو اًر منطقياً مع‬
‫تطور االستراتيجية واإلدارة االستراتيجية فتوسع ليمتد إلى صياغة وتنفيذ االستراتيجية واألداء‬
‫االستراتيجي للمؤسسة ‪ .‬وأصبح يتداخل مع كل من التحليل االستراتيجي والتخطيط‬
‫االستراتيجي والتنظيم االستراتيجي والرقابة االستراتيجية والقيادة االستراتيجية ‪ .‬لذلك فأنه يغطي‬
‫بشكل عام كل الفعاليات المقترنة بالفعل االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ .3‬مرحلة التمييز البسيط ‪ :‬بعد أن تطور التفكير االستراتيجي في المرحلة السابقة متداخالً‬
‫مع بقية النشاطات والمتغيرات االستراتيجية ‪ ،‬بدأ في هذه المرحلة يظهر بشكل واضح كعملية‬

‫‪11‬‬
‫قسم ادارة االعمال‬ ‫مدخل دراسة التفكري االسرتاتيجي‬

‫استراتيجية مستقلة عندما حاول العديد من المفكرين االستراتيجيين تمييزه عن التخطيط‬

‫)‪ (Mintizberg‬بين التخطيط‬ ‫االستراتيجي واإلدارة االستراتيجية بشكل دقيق‪ .‬لقد مييز‬
‫االستراتيجي معتب اًر إياه عملية تحليل تهدف إلى برمجة االستراتيجيات المحددة أنفاً بحيث‬
‫يكون المخرج النهائي لتلك العملية هي الخطة ‪ ،‬وبين التفكير االستراتيجي معتب اًر إياه عملية‬
‫تركيب تعتمد على الحدس واإلبداع ويكون مخرجها النهائي هو تصور متكامل لالستراتيجية ‪،‬‬
‫وذهب‬ ‫وأكد أن كل من العمليتين هما شكلين مختلفين لصياغة االستراتيجية ‪،‬‬
‫)‪ (Heracleous‬أبعد من ذلك في تحليله للعالقة المتبادلة بين التخطيط االستراتيجي والتفكير‬
‫االستراتيجي واصفاً األول بالتعلم ذو العقدة الواحدة‪ ،‬والثاني بالتعلم ثنائي العقدة ‪ .‬إال أن‬
‫محاوالت التمييز هذه كانت بسيطة ولم تكن كاملة فهناك من أعد التخطيط االستراتيجي جزءا‬
‫من التفكير االستراتيجي وهناك من أعدهما في فلك اإلدارة االستراتيجية كعمليتين تكمل‬
‫أحداهما األخرى‪.‬‬
‫‪ .4‬مرحلة الفعل المؤسسي ‪ :‬تقدم التفكير االستراتيجي في هذه المرحلة خطوة هامة باتجاه‬
‫استقالله وتمييزه كنشاط أو فعل استراتيجي له خصوصيته ضمن نشاطات المؤسسات والدول‬
‫بفعل اتساع دائرة التغييرات المتعددة في البيئة الخارجية وتزايد الحاجة إلى النشاطات المرتبطة‬
‫بالقدرات العقلية العالية ذات التأثير المباشر في التفكير االستراتيجي كاإلبداع والخيال والحدس‬
‫واإلدراك والتنبؤ وغدت المؤسسات بحاجة ماسة إلى التفكير االستراتيجي وبات من الضرورة‬
‫للقيادات جميعها أن تجيد قدرات التفكير االستراتيجي وأن تتدرب عليها وعلى المهارات‬
‫المطلوبة للتفكير استراتيجياً كالذكاء العالي والرؤيا البعيدة والتفكير الزمني واالبتكار وخلق‬
‫البدائل والمحاكاة والتنبؤ‪.‬‬
‫ومن هنا فأن التفكير االستراتيجي يتعارض مع منطق التفكير البديهي الذي يخرج‬
‫بالخالصات والحلول دون تحليل حقيقي ‪.‬وترتبط الفلسفة األساسية للتفكير االستراتيجي‬
‫باحتماالت نجاح أو فشل المنظمات وهي احتماالت قائمة بقوة وأن كل هذه المنظمات‬
‫تتحسب لذلك من خالل عملية تحليلية لواقعها وظروفها والمتغيرات المحيطة بها ‪ ،‬ولكي تجد‬
‫المنظمة لنفسها فرصة في النجاح وتتجنب الفشل فأن عليها أن تنفذ تلك العملية التحليلية‬
‫التركيبية والتي تتمثل بالتفكير االستراتيجي‪ .‬وفي هذا السياق وللتدليل على مفهوم التفكير‬
‫االستراتيجي تبرز مجموعة من التساؤالت وعلى وفق االتي‪:‬‬
‫‪ -‬ما المنافسة في السوق وما مدى شدة قوى المنافسة جميعا؟‬
‫‪ -‬إي المنظمات تتمتع بمراكز تنافسية أقوى أو اضعف من االخرى؟‬

‫‪11‬‬
‫قسم ادارة االعمال‬ ‫مدخل دراسة التفكري االسرتاتيجي‬

‫‪ -‬ما التحركات االستراتيجية المفضل أتخاذها الحقا؟‬

‫‪ -‬ما العوامل الرئيسية المحددة لنجاح المنافسة في بيئة العمل؟‬
‫‪ -‬ما جوانب قوى المنظمة وضعفها والفرص والتهديدات على وفق تحليل (‪)SWOT‬؟‬
‫‪ -‬ما مستوى عمل استراتيجية المنظمة الحالية؟‬
‫‪ -‬ما هي المشكالت االستراتيجية التي تحتاج إلى تشخيص؟‬
‫نستنتج من األسئلة السابقة أن التفكير االستراتيجي يمثل أسلوب لتحليل مواقف تواجه‬
‫المنظمة تتميز بالتحدي والتغيير والتعامل معها من خالل التصور والبوستر االستراتيجي‬
‫لضمان بقاء المنظمة وارتقائها بمسؤوليتها االجتماعية واألخالقية حاض ار ومستقبال‪.‬‬
‫وفي هذا الصدد يتفق الباحثون على أن التحليل االستراتيجي يمثل نقطة االنطالق الحرجة‬
‫واألساسية في التفكير االستراتيجي ‪،‬إذ أن العملية االستراتيجية تتضمن تحليل العوامل البيئية‬
‫الداخلية والخارجية بهدف توليد البدائل االستراتيجية واختيار المالئم منها‪ ،‬حيث إن التحليل‬
‫والتفكير يقودان إلى اختيارات أكثر من استراتيجية‪.‬‬
‫من جانب أخر فأن التفكير االستراتيجي يأتي كاستجابة للبعد االستراتيجي في اإلدارة ‪،‬‬
‫وهذا ما أكده( ‪) Mintizberg:1994‬على أن مخرجات التفكير االستراتيجي هي بمثابة‬
‫مدخالت للتخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫بمعنى أخر فأن هناك عالقة ترابطية في التوجهات بين التفكير االستراتيجي‬
‫والتخطيط االستراتيجي الذي يشمل تحديد الرؤية المستقبلية الشاملة للمنظمة ورسالتها‬
‫وغاياتها وأهدافها ‪،‬إذ تتشكل الرؤية كنتاج ملموس من التفكير االستراتيجي وفي ضوء الرؤية‬
‫(‪ )Vision‬توضع الرسالة(‪ )Mission‬كما يالحظ إن الغايات (‪)Gools‬تتشكل في ضوء‬
‫الرسالة (‪ ) Mission‬وكذلك تتفرع األهداف المحددة(‪ )Objective‬من الغايات‬
‫الرئيسية(‪.)Gools‬‬
‫ثانيا‪ :‬مفهوم التفكير االستراتيجي‪:‬‬
‫ظهر مفهوم التفكير االستراتيجي ومنطلقاته الفلسفية كرد فعل احدثته االوساط البحثية‬
‫التي نقبت في استخدامات اإلدارة االستراتيجية ألسلوب التخطيط االستراتيجي ومدى فاعليته في‬
‫تحقيق األهداف المنظمية‪ ،‬اذ ان مفهوم التخطيط االستراتيجي كان شائعا عند الباحثين في إدارة‬
‫األعمال خالل منتصف ستينات وسبعينات القرن العشرين‪ ،‬وهذا المفهوم خضع إلى اختبارات‬
‫مكثفة من لدن الباحثين حيث لم يجدوا ضالتهم المنشودة في تطبيقه على ارض الواقع وبهذا عد‬
‫التخطيط من المصنفات التي عجزت عن التعامل مع الجوانب اإلبداعية للمنظمات‪ ،‬وبدأ البحث‬
‫عن أسلوب أكثر حداثة يتجاوز كل هذه السلبيات واالخطاء ويخدم التوجهات االستراتيجية في‬

‫‪12‬‬
‫قسم ادارة االعمال‬ ‫مدخل دراسة التفكري االسرتاتيجي‬

‫المنظمة وجاء األسلوب البديل من قبل العالم )‪ (Mintizberg‬وهو التفكير االستراتيجي والذي‬
‫أكد على ان التخطيط االستراتيجي هو عملية تحليلية في حين التفكير االستراتيجي هو معالجة‬
‫للبصيرة ‪ ،‬فالتفكير االستراتيجي الفعال هو عملية تساؤول مستمر عن وضع المؤسسة والتفكير‬
‫بالقضايا على نحو مبدع‪.‬‬
‫وبناء على ما تقدم ومن أجل اعطاء مفهوم محدد للتفكير االستراتيجي ‪ ،‬نعرض مجموعة من‬
‫ً‬
‫التعاريف التي أوردتها األدبيات المعاصرة ذات الصلة وعلى وفق ما يأتي‪.‬‬

‫‪ ‬يشير (‪ )Mintizberg, 1994‬الى ان التفكير االستراتيجي عملية تركيبية معقدة ناجحة‬

‫عن توظيف كل من الحدس واإلبداع والخبرة الشخصية للمدير والعاملين في المنظمة‬
‫بهدف التعامل مع البيئة لتحديد الرؤية المستقبلية واالتجاه الذي ينبغي العمل بموجبه‬
‫استنادا إلى منظور شمولي ومتكامل‪.‬‬
‫‪ ‬في حين يرى (السلطان‪ )2006 ،‬التفكير االستراتيجي هو عملية تركيبية ناجحة عن‬
‫توظيف الحدس واإلبداع الستشراف المستقبل‪ ،‬لالستفادة من معطيات الحاضر في رسم‬
‫صورة المستقبل من أجل وضع تنافسي أفضل للمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬وأشار ( عابد‪ )2010 ،‬الى ان التفكير االستراتيجي هو القدرة على توحيد مختلف رؤى‬
‫المنظمة‪ ،‬مع األخذ بنظر االعتبار الماضي والحاضر والتأكيد على المستقبل وتقييم األداء‬
‫من خالل مناظر علمية وحيوية وابداعية وعليه‪ ،‬فإطاره اإلبداع والتميز واالبتكار‪ ،‬ومداه‬
‫يرتكز على اسس وقواعد البحث العلمي في توظيف المنهجية البحثية المناسبة المرتكزة‬
‫على دقة التوقعات‪ ،‬وايجاد فرضيات متوافقة مع واقع الطرح‪.‬‬
‫‪ ‬ويذكر ( الفردان‪ )2013 ،‬التفكير االستراتيجي بانه وسيلة فاعلة تستخدمها المنظمات‬
‫لضمان جودة الخطط االستراتيجي وتيسير تنفيذها بأقل االشكاالت المتوقعة ونجاح هذه‬
‫العملية يتوقف على مدى دعم اإلدارة العليا في المنظمة لهذه العملية‪.‬‬
‫ومن خالل استقرار المفاهيم التي قدمها الباحثون يتبين االتي‪:‬‬
‫‪ ‬التفكير االستراتيجي هو عملية تركيبة في االصل وليس تحليلية‪.‬‬
‫‪ ‬يرتكز في التوجه نحو المستقبل مستفيدا من وقائع الماضي ومعطيات الحاضر‪.‬‬
‫‪ ‬تعد القدرات العقلية أساس التفكير االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ ‬وسيلة مهمة جدا لفهم الخيارات االستراتيجية وتحديد األفضل منها الذي يمكن المنظمة‬
‫من تحقيق أهدافها‪.‬‬

‫‪13‬‬
‫قسم ادارة االعمال‬ ‫مدخل دراسة التفكري االسرتاتيجي‬

‫وعل ــى ض ــوء م ــا تق ــدم ‪ ،‬يمك ــن تأش ــير ع ــدد م ــن المؤشـ ـرات المح ــددة لمفه ــوم التفكي ــر‬
‫االستراتيجي على وفق االتي‪:‬‬
‫‪ ‬يعبــر التفكيــر االســتراتيجي عــن الحالــة اإلدراكيــة المصــاحبة للقــادة االســتراتيجيين فــي‬
‫ممارستهم لمهامهم وأدوارهم بالمنظمات‪.‬‬
‫‪ ‬يعد التفكيـر االسـتراتيجي محصـلة لعمليـة التفاعـل بـين خصـائص القيـادة معبـ ار عنهـا‬
‫بالمهارات والقدرات وبين خصائص بيئة المنظمة الداخلية والخارجية والتي في ضوءها‬
‫تتحدد طبيعة السلوك القيادي‪.‬‬
‫‪ ‬يعبــر التفكيــر االســتراتيجي عــن قــدرات التفكيــر اإلبــداعي واالبتكــاري المســتقبلي لقــادة‬
‫المنظمــات خصوصــا فــي مجــال التخطــيط االســتراتيجي والــذي يشــكل مصــد ار أساســيا‬
‫لمواجهــة المشــكالت المنظميــة ذات الطبيعــة المعقــدة بعيــدا عــن منطــق التفكيــر البــديهي‬
‫المستند على الخطوات المتتالية والروتينية‪.‬‬
‫وقدم الكبيسي رؤية حديثة لمفهوم التفكير االستراتيجي تمثل خالصة لعدد من التعريفات‬ ‫‪‬‬

‫المعاصرة التي تناولت التفكير االستراتيجي ومنها‪:‬‬

‫‪-‬أنه أحد أنواع التفكير الموجه لصياغة المستقبل ‪.‬‬
‫‪-‬أنه تفكير يوظف البصر والبصيرة والفن والعلم في بلورة الرؤى ‪.‬‬
‫‪-‬أنه توظيف للعقل للتعامل مع الالمألوف أو الالمعلوم‪.‬‬
‫‪.‬‬ ‫‪-‬أنه بناء لألطر الفكرية المرجعية إلحداث التغيير الجوهري‬
‫‪-‬أنه التفكير الذي يبحث ويدور حول االستراتيجيات‬
‫ويرى )‪ (Smith,2006‬التفكير االستراتيجي بأنه "أسلوب متعدد الرؤى والزوايا يتطلب‬ ‫‪‬‬

‫النظر لإلمام في فهمه للماضي ويتبنى النظر من األعلى لفهم ما هو أدنى ويوظف‬
‫االستدالل التجريدي لفهم ما هو كلي ويلجأ للتركيب التشخيصي لفهم حقيقة األشياء‬
‫العقلية‪.‬‬ ‫بواقعية وهو تفكير تفاؤلي إنساني يؤمن بقدرات اإلنسان وطاقاته‬
‫ويقصد بالتفكير اإلستراتيجي بالعمليات العقلية والمعرفية التي تمد القيادة‬ ‫‪‬‬

‫فرقاً وأفراد‪ ،‬بالقدرة على فحص وتحليل عناصر البيئة المختلفة‪ ،‬وتفسيرها واعادة تركيبها‬
‫في إطار رؤية متبصرة لفهم المستقبل‪ ،‬وادراك األبعاد الحرجة والمحورية في حياة‬
‫المؤسسة ‪ ،‬مع إمكانية صياغة اإلستراتيجيات‪ ،‬وحل المشكالت‪ ،‬واتخاذ الق اررات المالئمة‬
‫للظروف المتغيرة‪ ،‬ما يشكل النجاح المستدام‬

‫‪14‬‬
‫قسم ادارة االعمال‬ ‫مدخل دراسة التفكري االسرتاتيجي‬

‫(المحاضرة الثالثة)‬
‫ثالثا‪ :‬الفرق بين التفكير االستراتيجى والتفكير العملى ) التشغيلى (‬
‫يختلف التفكير اإلستراتيجي عن التفكير العادى حيث أن المفكرين االسـتراتيجيين أصـحاب‬
‫رؤيـة ‪ Vision‬ولهذا فإن االستراتيجى يتسم بعدة سمات هى‬

‫سمات التفكير اإلستراتيجي‬

‫االنتقــال مــن‬ ‫يحدد القضايا‬ ‫االعتماد علـى‬ ‫النظرة‬ ‫النظر إلى‬

‫ردود األفعــال‬ ‫أو الفــــرص‬ ‫اإللهام المبـدع‬ ‫الشمولية‬ ‫األمام‬
‫قصيرة األجـل‬ ‫الرئيسية ويقتحم‬ ‫المبنــى علــى‬ ‫من خالل النظر‬
‫الوعى واإلدراك‬ ‫"التوجه‬
‫إلى األمد البعيد‬ ‫مجاالت جديدة‬ ‫ألعلى وألسفل‬ ‫المستقبلى‬

‫النظــر بعيــداً أى‬ ‫الحاجة إلى‬

‫اختراع مستقبل لـن‬ ‫اإلبداع‬
‫يتحقــق إال لمــن‬
‫يسعى إلى اختراعه‬

‫يمكن القول أن ‪% 99‬من المديرين والمسئولين يملكون فك اًر دقيقاً ومهارات فى ممارسـة التفكيـر‬
‫التشغيلى ولذلك فإن الجميع يميل دائماً إلى التفكير التشغيلى سواء عـن عمـد أو نتيجة عادات‬
‫مكتسبة ألنها مسألة اعتادت عليها الغالبية العظمى لفترات طويلة كما ظلت لمدد طويلة موضع‬
‫احتفاء وتشجيع ‪ .‬ورغم أن هناك فروقاً كبيرة بين التفكير االستراتيجى والتفكير التشغيلى إال أنهما‬
‫فى النهاية يعتبران كلمة واحدة مكمالن لبعضهما البعض نظ اًر الن استمرار أى تنظيم فى تحقيق‬
‫النجاح يتطلب توافر كفـاءات فى كل من التفكير االستراتيجى والتفكير التشغيلى وفيما يلى‬
‫نعرض شكالً توضحياً لهذا الفروق–‬
‫التفكير التشغيلى‬ ‫التفكير االستراتيجى‬
‫‪ ‬فورى‬ ‫أطول زمنيا‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬ملموس‬ ‫يقوم على اإلدراك‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬عملى ‪ /‬تطبيقى‬ ‫ذهنى وتصورى ‪ /‬تعليمى‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬يؤدى إلى حلول لمشاكل‬ ‫يحــدد القضــايا أو الفــرص الرئيسية‬ ‫‪‬‬
‫األداء القائمة‬ ‫يقتحم مجاالت جديدة‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬روتينى وقابل لالستمرارية‬ ‫يقسم بالفعالية‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬يتسم بالكفاءة‬ ‫أسلوبه نظرى‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬أسلوبه عملى‬ ‫منظوره يكون من أعلى‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬منظوره متاح لمن يقف على األرض‬

‫‪15‬‬
‫قسم ادارة االعمال‬ ‫مدخل دراسة التفكري االسرتاتيجي‬

‫رابعا‪ :‬أهمية التفكير اإلستراتيجي وفوائده‪:‬‬

‫إن التفكير االستراتيجي يشير إلى توافر القدرات والمهارات الضرورية للقيام بالتنبؤات المستقبلية‪،‬‬
‫مع امكانية صياغة االستراتيجيات واتخاذ الق اررات المتكيفة مع حياة المنظمة لكسب معظم‬
‫المواقف التنافسية في ظل مواردها المحدودة‪.‬‬
‫ويمكن توضيح أهمية التفكير االستراتيجي من خالل النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ o‬ترتيب األوليات وتحديدها واشاعتها بين العاملين‪.‬‬
‫‪ o‬تطوير القدرة على تشكيل المستقبل‪.‬‬
‫‪ o‬وضوح الرؤية فهو مثل البصر والبصيرة لإلنسان‪.‬‬
‫‪ o‬تقليل نسبة الخطأ في التعامل مع المواقف واتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫‪ o‬التطوير والتحديث المستمرين مما يلزم لتحسين األداء‪.‬‬
‫‪ o‬حسن التعامل مع الحداث والوقائع من خالل استغالل عنصر الوقت‪.‬‬
‫‪ o‬االستعداد بالحجم الكافي من االمكانيات الفكرية والمادية والبشرية‪.‬‬

‫‪ ‬وهناك من ينظر الى االهمية بانها‬

‫يسهم التفكير اإلستراتيجي في شيوع عنصر المرونة في التخطيط والممارسات اإلدارية‬ ‫‪.1‬‬

‫المختلفة واجراء التغييرات واعادة البناء‪ ،‬بما ينسجم والتوجهات اإلستراتيجية للمنظمة‪.‬‬
‫يوجه التفكير اإلستراتيجي مجمل عمليات التفكير في مختلف المستويات التنظيمية‬ ‫‪.2‬‬

‫نحو المقاصد اإلستراتيجية بما يحقق تجانس التفكير‪ ،‬ما ينجم عنه خاصية اإلجماع‬
‫اإلستراتيجي والتفكير الجمعي‪ ،‬ويدفع هذا األمر جميع األطراف نحو قبول االلتزامات‬
‫المترتبة على اإلجماع تجاه اتخاذ القرار وتنفيذه‪.‬‬
‫أما الكبيسي وفي إطار رؤيته وتصوره لمستقبل األمة ‪ ،‬فإنه يؤكد في العديد من‬
‫الجوانب على أهمية التفكير االستراتيجي على مستوى المجتمعات والمنظمات وحتى‬
‫األفراد‪.‬‬
‫التفكير االستراتيجي يعد النافذة لرؤية العالم الصغير المتمثل في المنظمات في إطار‬ ‫‪.3‬‬

‫عالمها الكبير المتمثل بالمجتمعات والبيئات الكونية‪ ،‬ولرؤية األجزاء في إطارها الكلي‬
‫الذي تنتظم فيه‪ ،‬الستحضار الصور لما ينبغي أن تكون عليه الحال في غضون العقود‬
‫القادمة‬

‫‪16‬‬
‫قسم ادارة االعمال‬ ‫مدخل دراسة التفكري االسرتاتيجي‬

‫التفكير االستراتيجي في المنظمات يسهم في بلورة (فكر استراتيجي)كمرجعية منهجية في‬ ‫‪.4‬‬

‫االستباق واالستشراف واستحضار المستقبل قبل أن تفاجئها أحداثه (أزمات‪ ،‬كوارث)‬

‫والتي يتعذر تحمل أخطارها من دون تهيؤ واستعداد مسبق لها‪.‬‬
‫‪:‬‬ ‫خامسا‪ :‬عناصر التفكير االستراتيجي‬
‫على أن التفكير االستراتيجي على المستوى الفـردي يتـضمن‬ ‫يبرهن)‪(Bonn,2005‬‬
‫‪:‬‬ ‫ثالثة عناصر أساسية‬

‫‪ .1‬التفكير المنظم ‪: System Thinking‬يمثل القدرة على تركيب وتكامل العناصر‬

‫المتنوعة لفهم كيفية تفاعلها مع بعضها البعض للوصول إلى أهداف المنظمة‪ ،‬بحيث يتم‬
‫دراسة األجزاء من حيث عالقتها بالكل‪ ،‬وتقييمها‪ ،‬حيث نجاحها في خدمة أهداف النظام‬

‫‪ .2‬اإلبداع ‪:Creativity‬هو إنتاج شيء جديد لم يكن موجوداً من قبل على هذه الصورة‬
‫ويمكن تضمين جميع أبعاد اإلبداع في تعريف شامل ينص أن اإلبداع مزيج من القدرات‬
‫واالستعدادات والخصائص الشخصية التي إذا وجدت بيئة مناسبة يمكن أن ترقى‬
‫بالعمليات العقلية لتؤدي إلى نتائج أصلية ومفيدة سواء لخبرات الفرد أو الشركة أو‬
‫المجتمع أو العالم‬
‫الرؤية المستقبلية ‪: Vision‬وردت تعاريف متعددة للباحثين تناولت الرؤية االستراتيجية‬ ‫‪.3‬‬
‫‪ ،‬فأن الرؤية االستراتيجية تعكس طموحات المنظمة وتزودها بنظرة شاملة عن إلى أين‬
‫نذهب وتعطي إشراقات حول تطلعات المنظمة‪ ،‬وترسم مسا اًر استراتيجياً لها من أجل‬
‫الولوج فيه ‪ ،‬أن الرؤية االستراتيجية هي التطلعات المستقبلية للمدراء التي تحدد طبيعة‬
‫األعمال المستقبلية للمنظمة والمركز السوقي الذي تريد أن تحققه باالستناد إلى البيئة‬
‫التي تعمل فيها‬
‫ويرى اخرين ان هنالك عناصر رئيسية يجب التفكير فيها قبل البدء في وضع‬
‫اإلستراتيجية ‪ ،‬وهذه العناصر تعتبر أساسية في تحديد كفاءة التخطيط اإلستراتيجي‪ ،‬ومن‬
‫أهمها مايلي ‪:‬‬
‫‪ .1‬وجود تدعيم من قبل رئيسي مجلس اإلدارة‪ ،‬أعضاء المجلس ‪ ،‬العضو المنتدب‬
‫‪ ،‬المديرين للقيام بالتخطيط اإلستراتيجي وتفهم كامل لدور كل فرد فيه‪.‬‬

‫‪17‬‬
‫قسم ادارة االعمال‬ ‫مدخل دراسة التفكري االسرتاتيجي‬

‫‪ .2‬وجود المناخ المشجع للقيام بالتخطيط اإلستراتيجي مثل توفر مديرين ذوي خبرة‬
‫‪.‬‬ ‫بالتخطيط ‪ ،‬نظم المعلومات ‪ ،‬واإلتصال حتي تتوفر معلومات كاملة‬
‫‪ .3‬يحتاج التخطيط اإلستراتيجي إلي مشاركة كل األطراف المؤثرة في الشركة مثل‬
‫الحكومة ‪ ،‬الموردون ‪ ،‬العاملون‪ ،‬أصحاب األسهم ‪ ،‬المستهلكون‬
‫‪ .4‬المنظمة التي تطبق التخطيط اإلستراتيجي ألول مرة يحتاج ذلك إلي مناقشات‬
‫‪،‬بغرض التعرف علي معني التخطيط اإلستراتيجي والتدريب علي خطواته وكيفية‬
‫‪.‬‬ ‫تنفيذ مراحله‬
‫يمكن أن تعتمد المنظمة علي خبراء ومستشارين متخصصين في تصميم التخطيط‬ ‫‪.5‬‬

‫اإلستراتيجي‪ ،‬إجراء البحوث وجمع المعلومات في أي مجال ترغبه المنظمة‪.‬‬

‫‪:‬‬ ‫سادسا‪ :‬أغراض التفكير اإلستراتيجي‬

‫يعد التفكير اإلستراتيجي طريقة أكثر ثراء وابداعاً للتفكير في التعامل مع القضايا والفرص‬
‫الرئيسية التي تواجه التنظيم الذي تعمل من خالله ‪ .‬لذلك أود اإلشارة إلي أن اإلستراتيجية‬
‫الناجحة تجمع بين عدد كبير من العوامل المتعلقة بالبيئة الخارجية وأغراض التنظيم والموارد‬
‫البشرية والقضايا المتعلقة بالثقافة السائدة داخل التنظيم‪.‬‬
‫فالتفكير اإلستراتيجي هو المعرفة التي يجب أن تتوفر داخل أفراد أي تنظيم لتحديد الفرص‬
‫والتهديدات وقضايا المستقبل ‪ ،‬وتأمين التعامل معها بشكل دائم ‪ ،‬مما يكفل إستم اررية البقاء‬
‫المتطور ‪ ،‬أي أن التفكير اإلستراتيجي ينقلنا من مرحلة نري فيها التنظيم عبارة عن تجمع منقسم‬
‫يشتمل علي أجزاء ال رابطة بينهما وتتنافس كله من أجل الموارد ‪ ،‬إلي رؤية هذا التنظيم كياناً‬
‫واحداً ‪ ،‬ومن ثم التعامل مع التنظيم بإعتباره نظاماً أشمل يربط بين األجزاء بعضها البعض ‪،‬‬
‫بحيث يجعل منها في النهاية واحدة واحدة ‪ .‬والتفكير اإلستراتيجي يقوم علي مجموعة من الرؤي‬
‫تم اإلتفاق عليها ‪ ،‬ويفيد بعضها البعض ‪ ،‬لذا فهو إنتقال من خطط تعتمد علي الوسائط إلي‬
‫إطار منهجي يتجه نحو المستقبل ويتسم باإلرتقاء ‪،‬حيث يتم من خالله إختيار الطرق وفقا‬
‫ألهداف ترمي إلي تحقيق المنفعة المتبادلة بين أجزاء التنظيم ‪ ،‬لذا فإن التفكير اإلستراتيجي يعد‬
‫عملياً وراقياً في آن واحد ويتضح ذلك في اآلتي ‪:‬‬
‫‪.1‬بالنسبة لتحديد اإلتجاه يكون التفكير اإلستراتيجي هو التوصل إلي صاحب المصلحة وجذبه‬
‫‪.‬‬ ‫واإلحتفاظ به‬
‫‪.2‬عند وضع برنامج التغيير فإن التفكير اإلستراتيجي ينصب علي تحديد ما يجب تغييره أو‬

‫‪18‬‬
‫قسم ادارة االعمال‬ ‫مدخل دراسة التفكري االسرتاتيجي‬

‫‪.‬‬ ‫تعديله أو إضافته أو حذفه أو حياذته‬

‫‪ .3‬عند توزيع الموارد ينصب التفكير اإلستراتيجي علي كيفية تحقيق اإلستخدام‬
‫األفضل لكمية من الموارد المحدودة ‪ ،‬وأن يكون ذلك بنفس مستوي الجودة يتوقف منهج التفكير‬
‫اإلستراتيجي علي األسئلة العلمية التالية‪:-‬‬
‫أ‪ /‬أين نحن اآلن ؟‬
‫ب‪ /‬أين نود أن نذهب ؟‬
‫ج‪ /‬هل يمكن أن نصل ؟‬

‫أغراض التفكير اإلستراتيجي‬

‫عند‬ ‫عند وضع‬ ‫بالنسبة لتحديد‬

‫توزيع الموارد‬ ‫برنامج التغيير‬ ‫االتجاه‬

‫االستخدام األفضـل‬ ‫ينصــب التفكيــر‬

‫للموارد المحـدودة‬ ‫االستراتيجى على ما‬ ‫التوصل‬
‫بصــورة مســتمرة‬ ‫يجــب تغييــره أو‬ ‫إلى العميل وجذبه‬
‫وبــنفس مســتوى‬ ‫تعديله أو إضافته أو‬ ‫واالحتفاظ به‬
‫الجودة‬ ‫حذفه أو حيازته‬

‫‪19‬‬
‫قسم ادارة االعمال‬ ‫مدخل دراسة التفكري االسرتاتيجي‬

‫(احملاضرة الرابعة)‬
‫مبادئ التفكري االسرتاتيجي وركائز تطبيقه‬
‫اوال‪ :‬مبادئ التفكير االستراتيجي‬
‫هناك عدة مبادئ رئيسة يتطلب توفرها للتفكير االستراتيجي الفاعل‪ ،‬ومن أهمها ما يلي‪:‬‬
‫‪-1‬التفكير االستراتيجي يتطلب التزاماً من القيادة‬
‫يصعب تصور وجود تفكير استراتيجي أو نجاحه في منشأة ما إذا لم تكن القيادة أو اإلدارة العليا‬
‫فيها مهتمةً بهذا التوجه وتقدم له الدعم المطلوب بشكل واضح وفعلي‪ .‬فالعملية اإلستراتيجية‬
‫تتعلق بالتوجه العام وتتعلق بتغييرات مهمة وجذرية‪ .‬لذا فإن دعم والتزام القيادة متطلب سابق‬
‫وضروري لنجاح هذه العملية‪ ،‬والمعول عليه في قياس هذا االلتزام والدعم هو اعتقاد أعضاء‬
‫المنشأة بوجوده‪.‬‬
‫و يتعدى التزام القيادة مجرد الموافقات اإلدارية المتعارف عليها‪ ،‬إذ يتطلب وجود الدعم بشكل‬
‫مستمر وملموس بما ال يدع مجاال للشك حول موقف القيادة من االستراتيجية‪ ،‬خاصة في نظر‬
‫أعضاء المنشأة‪ .‬إن اعتقاد األعضاء ونظرتهم هو المعول عليه في قياس الدعم وااللتزام وليس‬
‫فقط اعتقاد ونظرة القيادة نفسها‪ .‬وباختصار‪ ،‬فالتزام القيادة متطلب سابق اللتزام بقية األعضاء‬
‫والتزام األعضاء متطلب سابق للتنفيذ الصادق ‪ ،‬ونتيجة لذلك فالتزام القيادة ضروري لتنفيذ‬
‫االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -2‬التفكير االستراتيجي وسيلة وليس غاية‬
‫القصد من العملية االستراتيجية هو الوصول إلى ق اررات وعمليات تؤدي إلى أداء أفضل وكفاءة‬
‫عالية في المنشأة‪ .‬ومن جهة أخرى‪ ،‬فاألمور الكلية وبعيدة المدى والمتعلقة بالرؤى واألهداف‬
‫ا لكبرى تتطلب وجود التفكير االستراتيجي كجزء أصيل من العمل‪ ،‬والتفكير االستراتيجي المهم‬
‫والمقصود هو ذلك الذي يحرك المنشأة من واقع إلى واقع أفضل‪.‬‬
‫‪ -3‬التفكير االستراتيجي يتطلب توسيع المشاركة في العملية االستراتيجية‬
‫من المعروف أنه يوجد هدفان أساسيان من المشاركة في الق اررات أو العمليات اإلدارية بشكل‬
‫عام‪ .‬الهدف األول هو تحسين القرار من حيث النوعية والهدف الثاني هو زيادة القبول بالقرار‬
‫لزيادة القدرة على‪ .‬والعملية االستراتيجية ال تختلف في ذلك فهذان الهدفان يقعان في صميم‬
‫التفكير االستراتيجي الناجح‪ .‬و نذكر هنا ببعض الجوانب المهمة لجعل المشاركة في العملية‬
‫االستراتيجية ناجحة ومنها‪:‬‬
‫‪ ‬أن يكون لدى اإلدارة العليا القناعة والرغبة األصيلة في هذه المشاركة‬

‫‪21‬‬
‫قسم ادارة االعمال‬ ‫مدخل دراسة التفكري االسرتاتيجي‬

‫‪ ‬أن تكون مساحة المشاركة شاملة وواسعة وتتضمن ذوي العالقة خارج المنشأة‬
‫‪ ‬االستخدام الصادق واألمين لما ينتج عن المشاركة‬
‫‪ -4‬التفكير االستراتيجي عملي وليس نظرياً‬
‫العملية االستراتيجية عملية معقدة وليست في واقع الحال منتظمة ومباشرة‪ ،‬كما تتضمن الكثير‬
‫من العوامل والمتغيرات‪ .‬والعملية االستراتيجية بطبعها غير روتينية وبالتالي ال ينطبق عليها‬
‫نمطية معينة سابقة من التفكير أو الق اررات أو المشاركات‪ .‬كما تتعامل االستراتيجية مع بعد‬
‫زمني ومتغيرات كثيرة تجعل من النادر وجود الثبات‪ .‬ومن جانب آخر‪ ،‬تتعاطى االستراتيجية مع‬
‫واقع معين ومعقد وتسعى إلى تحويله إلى واقع جديد قد ال يكون أقل تعقيدا ولكنه من المؤمل أن‬
‫يكون أفضل من الواقع السابق‪ .‬وللتعامل مع هذا كله البد أن يكون التفكير االستراتيجي غير‬
‫نمطي ومتقبل للجديد والمختلف وال يتناسى أهمية الواقع و ما هو ممكن ومحتمل التنفيذ‪.‬‬
‫‪- 5‬التفكير االستراتيجي ضرورة تقييم واقع الحال‬
‫يرتبط التفكير االستراتيجي بضرورة تقييم واقع الحال‪ ،‬ومعرفة ما يجب أن يكون هذا الواقع في‬
‫المستقبل‪ ،‬وكذلك ضرورة التطور لألفضل‪ .‬لذا فالتفكير االستراتيجي ضرورة يجب أن تنتهج‬
‫الرتباطه بهذه األمور الجوهرية‪ ،‬وليس ترفاً فكرياً‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬ركائز ومتطلبات تطبيق التفكير اإلستراتيجي‪:‬‬
‫يمارس القادة دائماً في أوضاع وبيئات مؤسسية متباينة ‪ ،‬لهذا سوف ُنلقى نظرة متفحصة على‬
‫ماهية الركائز والمتطلبات‪ ،‬والتي يجب تهيئتها وتعزيزها لتطبيق التفكير اإلستراتيجي‪ ،‬وتلك‬
‫الركائز والمتطلبات هي ذاتها الكوابح التي تعيق تطبيق التفكير اإلستراتيجي إذا ما تم إهمالها‬
‫وتجاهلها‪ ،‬ومنها‪:‬‬
‫الركيزة األولى‪ :‬ثقافة مؤسسية داعمة للتفكير اإلستراتيجي‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫تعرف الثقافة التنظيمية بأنها "إطار معرفي مكون من االتجاهات والقيم ومعايير السلوك‬
‫‪ .‬فالعالقة بين الثقافة والتفكير‬ ‫والتوقعات التي يتقاسمها العاملون في المنظمة‬
‫االستراتيجي‪:‬‬
‫إن أكثر الثقافات التنظيمية تمي اًز هي التي يصل أفرادها إلى مرحلة من اإلدراك المشترك‬
‫وطريقة التفكير الواعد‪ .‬وأن أهم القيم التنظيمية التي تعكسها ثقافة المنظمة حرية تقديم‬
‫األفكار الجديدة‪ ،‬والرغبة في تقبل المخاطرة التي يتحملها العاملون في سبيل المنظمة ‪،‬‬
‫وفي ضوء ما سبق ذكره يتبين كيف تكون الثقافة االيجابية داعمة للتفكير اإلستراتيجي‪،‬‬

‫‪21‬‬
‫قسم ادارة االعمال‬ ‫مدخل دراسة التفكري االسرتاتيجي‬

‫ومصد ار لإللهام واإلبداع والتفكير الواعد‪ ،‬واالنطالق نحو المستقبل‪ ،‬وأن المنظمات التي‬
‫تتمتع بثقافة قوية ومتماسكة هي المؤسسات األكثر إبداعاً‪.‬‬
‫الركيزة الثانية‪ :‬البنية واألنظمة المؤسسية الحيوية حاضنة للتفكير اإلستراتيجي‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫البنية المؤسسية هي الهيكل التنظيمي‪ ،‬الذي يمثل مخطط بياني‪،‬يوضح عالقات‬
‫السلطة الرسمية‪ ،‬وأنماط االتصال بين األفراد والجماعات‪ ،‬بخصوص توزيع األنشطة‬
‫والمسئوليات بالمنظمة ‪ ،‬أما األنظمة المؤسسية فهنالك أربعة أنظمة شائعة في جميع‬
‫المؤسسات‪ :‬أنظمة التحكم والسيطرة‪ ،‬أنظمة االتصال‪ ،‬أنظمة التعليم‪ ،‬أنظمة المكافآت‪.‬‬
‫وعالقة البنى واألنظمة بالتفكير االستراتيجي‪:‬إن طبيعة التنظيم ورتابته وجموده سبب‬
‫رئيسي في ركود التفكير اإلستراتيجي‪ ،‬وجمود التفكير الحدسي‪ ،‬وابقاء المبدعين خارج‬
‫الملعب‪. .‬‬
‫الركيزة الثالثة‪ :‬منظمة متعلمة مولدة للتفكير اإلستراتيجي‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫من األمور الحيوية للمنظمات في عصر من االضطراب والتغير أن تتعلم المنظمات‬
‫كيف تتعلم"‪..‬كما أن أفضل طريقة الزدهار المؤسسات في خضم هذا الواقع الجديد‪ ،‬هو‬
‫أن تتحول المؤسسات مولدات للتعلم المتواصل‪ ،‬ويعني ذلك على الصعيد‬
‫العملي أن تصبح اإلستراتيجية المؤسسية التي تتبناها المؤسسة لتحقيق النجاح حالة‬
‫مستمرة من التشكيل والتطبيق واعادة التفعيل‪ ،‬والعالقة بين المنظمة المتعلمة والتفكير‬
‫اإلستراتيجي‪:‬‬
‫أن عنصر التعلم التنظيمي يقع على رأس قائمة العناصر السبعة الرئيسة‬
‫للبناء اإلستراتيجي للمنظمات‪ ،..‬وأن المنظمة المتعلمة تعمل باستمرار على‬
‫زيادة قدرات أعضائها من خالل منحهم قد اًر من المرونة والحرية في التفكير‪ ،‬ما من‬
‫شأنه أن يؤدي إلى الطموح البتكار نماذج وطرق جديدة للتفكير‬
‫الركيزة الرابعة‪ :‬نظام للمعلومات اإلستراتيجية باستخدام تكنولوجيا المعلومات‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫تساهم نظم المعلومات اإلستراتيجية مساهمة جوهرية في التفكير والتحليل اإلستراتيجين‪.‬‬
‫فهي تعمل على صياغة وتنفيذ إستراتيجيات العمل باستخدام الحاسوب‪ ،‬وهي التي تطبق‬
‫فيها موارد خدمات المعلومات‪ ،‬الستغالل الفرص اإلستراتيجية بطريقة تكون فيها لنظم‬
‫الحاسوب تأثير في منتجات المنظمة وعملياتها‬

‫‪22‬‬
‫قسم ادارة االعمال‬ ‫مدخل دراسة التفكري االسرتاتيجي‬

‫ثالثا‪ :‬الخطوات العشرة لممارسة التفكير االستراتيجي‪:‬‬

‫‪ -1‬تحليل البيئة الداخلية والخارجية من خالل استخدام جميع التغيرات وتحليلها‪ ،‬الكتشاف ما‬
‫توفره البيئة الخارجية من فرص وما ينتج عتها من مخاطر ومعوقات‪ ،‬مع معاودة النظر في‬
‫هذه التحليالت بدقة وفي فترات منتظمة ال تزيد عن ستة أشهر‪ ،‬لتيسير جمع المعلومات‪،‬‬
‫واستيعاب التغيرات المتالحقة واالستعداد ألي طارئ‪.‬‬
‫‪ -2‬تحليل القيمة المضافة والميزة التنافسية‪ ،‬ومقارنتها بالقيمة المضافة التي حققتها المنظمات‬
‫األخرى المماثلة‪.‬‬
‫‪ -3‬تحليل وضع المنافسة بالنظر إلى القوى الخارجية للتهديد مثل عناصر جديدة تدخل السوق‬
‫لألول مرة أو ظهور منتجات جديدة‪ .‬والبد من األخذ بعين االعتبار المقدرة االقتصادية‬
‫للمنظمة والمنظمات المنافسة ووضع السوق والمقدرة االقتصادية للعمالء‪ ،‬والتفاعل بينهم‬
‫والتغير في وضع المنافسة‪.‬‬
‫‪ -4‬التوفيق بين المتغيرات البيئية الرئيسية ومح ومحاولة التنبؤ بما ستكون العوامل الخارجية‬
‫المؤثرة في مستقبل المنظمة‪ ،‬ومتابعتها بشكل منتظم ووضع نماذج تفسيرية لمواجه وفهم‬
‫التغيرات الغير منتظمة والغير مؤكدة التي قد تواجه المنظمة‪.‬‬
‫‪ -5‬إعداد عدة سيناريوهات بديلة للمستقبل من خالل استشعار البيئة الخارجية‪ ،‬ورصد أي‬
‫اشارات قد تكون غالباً نذي اًر بحدوث تغيرات رئيسية كبرى‪.‬‬
‫‪ -6‬مناقشة وتحليل كل سيناريو مستقبلي‪ ،‬ومناقشة اآلثار المختلفة المترتبة على كل سيناريو‬
‫على المنظمة‪.‬‬
‫‪ -7‬اتخاذ الق اررات بشأن السياسات واالستراتيجيات الخاصة بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ -8‬اتخاذ الق اررات الخاصة بالتوزيع االستراتيجي للموارد الكفيلة بتحقيق تلك االستراتيجيات‬
‫والكفاءات‪.‬‬
‫‪ -9‬البدء في عملية التخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫إعادة تشكيل عمليات التغذية الراجعة حتى يتم ربط التغيرات البيئية مع الخطط‬ ‫‪-11‬‬
‫واالستراتيجيات المختلفة‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬المعوقات التي تواجه التفكير االستراتيجي‪:‬‬

‫يواجه التفكير االستراتيجي العديد من المعوقات التي تعترضه وال تشجع على تطبيقه‪ ،‬وتحول‬
‫دون ممارسته وتطوره على الصعيد المؤسسي‪ ،‬وتتباين تلك المعوقات بتباين الظروف البيئية‬
‫والتنظيمية والمجتمعية‪ ،...‬ومن أبرز تلك المعوقات التي تواجه التفكير االستراتيجي ما يلي‪:‬‬

‫‪23‬‬
‫قسم ادارة االعمال‬ ‫مدخل دراسة التفكري االسرتاتيجي‬

‫‪ ‬معوقات تنظيمية ومنها‪:‬‬

‫‪ .1‬عدم إدراك القيادات العليا فرص التنوع الكبيرة التي يمكن أن يوفرها التفكير االستراتيجي‬
‫إذا ما تم تبنيه كمنهج مؤسسي‪ ،‬عدا عن اعتقاد تلك القيادات بأن المشاريع والبرامج‬
‫التطويرية تكلف وقتاً وجهداً وماالً قد ال يتوفر لها‪.‬‬
‫‪ .2‬انشغال المؤسسات وتركيزها على المشكالت والقضايا اليومية المتراكمة قد يجعلها تنظر‬
‫للتفكير االستراتيجي على أنه ترف فكري وليس ضرورة ملحة‪.‬‬
‫‪ .3‬مركزية الموازنات السنوية للمؤسسات الحكومية‪ ،‬إضافةً إلى القيود التي تفرضها القوانين‬
‫واللوائح المعمول بها‪ ،‬ال تفسح مجاالً ألية مؤسسة حكومية ألن تفكر استراتيجياً لسنوات‬
‫قادمة في أية برامج أو مشاريع وهي ال تضمن توفير الموارد لها‪.‬‬
‫‪ .4‬عدم استقرار القيادات والكوادر المتخصصة‪ ،‬وفقدان األمن الوظيفي الناجم عن تهديدات‬
‫الخصخصة‪ ،‬والتقاعد المبكر‪ ،‬قد يصرف البعض عن التفكير للمستقبل الذي لن يعيشوه‬
‫في منظماتهم‪.‬‬
‫القائمون على النشاط الفكري ناد ار ما يحظون باالهتمام الكافي داخل المؤسسات التي‬ ‫‪.5‬‬

‫يعملون بها‪ ،‬ويواجهون بانتقادات عنيفة أمام أي محاوالت إلطالق طاقاتهم‪.‬‬

‫معوقات بيئية ومنها‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫غياب المنافسة بين المنظمات الحكومية وغيرها من القطاعات ال يدعوها إلى التفكير‬ ‫‪-1‬‬

‫بجدية في األخطار التي تهدد مستقبلها طالما أنها في مأمن من المنافسة والمساءلة‬
‫جماعات الضغط وذوي النفوذ وأصحاب المصالح‪ ،‬ودورهم المقاوم ألي تغيير جوهري‬ ‫‪-2‬‬

‫تحاول قوى التغيير والتطوير إدخاله‪ ،‬من شأنه اإلضرار بمراكزهم ومصالحهم‬
‫نوعية الثقافة السائدة‪ ،‬والعادات والتقاليد الموروثة‪ ،‬ومناهج التربية وأساليب التعليم‬ ‫‪-3‬‬

‫التقليدية‪ ،‬والتي تعيق أي تطور مجتمعي أو مؤسسي‪.‬‬

‫‪ ‬معوقات أثناء التطبيق ومنها‪:‬‬
‫ال تزال الكثير من المنظمات والقيادات ال تفرق بين التخطيط البعيد المدى والتخطيط‬ ‫‪.1‬‬

‫االستراتيجي الذي يعقب التفكير اإلستراتيجي‪ ،‬فتخلط بينهما ظناً منها أنها تعتمده وهي‬
‫ليست كذلك‪.‬‬
‫التسرع‪ :‬يجب أن تأخذ عملية تطبيق التفكير االستراتيجي نصيبها الكافي من الوقت‪ ،‬وال‬ ‫‪.2‬‬

‫يمكن ضغط الوقت إزاءها حتى يمكنها تحقيق النتائج المطلوبة‪.‬‬

‫‪24‬‬
‫قسم ادارة االعمال‬ ‫مدخل دراسة التفكري االسرتاتيجي‬

‫الهامشية‪ :‬يجب اعتبار مسألة تنمية التفكير اإلستراتيجي على صعيد المؤسسات بجميع‬ ‫‪.3‬‬

‫مستوياتها على أنها جزء ال يتج أز من األنشطة الرئيسة‪.‬‬

‫عدم التوازن‪ :‬نجاح أي مبادرة يتطلب تحقيق توازن أمثل بين التفكير والتنفيذ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫وهناك ايضا جوانب اخرى هامة يجب أن نأخذها في االعتبار كمعوق للتفكير االستراتيجي‬
‫وهي‪:‬‬
‫‪ -1‬العادات السيئة‪ :‬االتجاه بقوة وتركيز إلى تعلم أسلوب جديد‪ ،‬وبعد مضي فترة من الوقت‬
‫يحاول خاللها المدير الكف عن العادات السيئة التي قد مارسها لفترة طويلة‪.‬‬
‫‪ -2‬التسرع‪ :‬حيث أن هناك بعض المهام يجب أن تأخذ نصيبها الكافي من الوقت وال يمكن‬
‫ضغط الوقت من أجل الحصول على النتائج المطلوبة‪.‬‬
‫‪ -3‬عدم التوازن‪ :‬إن نجاح أي مبادرة يتطلب التوازن األمثل بين التفكير والتنفيذ‪.‬‬
‫‪ -4‬الهامشية‪ :‬إذ يجب اعتبار أن تنمية التفكير االستراتيجي والعمل به جزء ال يتج أز من‬
‫الوظيفة األساسية‪.‬‬

‫‪25‬‬
‫قسم ادارة االعمال‬ ‫مدخل دراسة التفكري االسرتاتيجي‬

‫(احملاضرة اخلامسة)‬
‫مهارات التفكري اإلسرتاتيجي وكفاءاتها‬
‫اوال‪ :‬املهارات‬
‫المهارة األولي ‪ :‬التفكير اإلستراتيجي يتطلب التركيب إضافة إلى التحليل‪.‬‬
‫يشمل التحليل تقسيم الكل الواحد إلى عناصره التكوينية‪ ،‬ويعتبر مهارة مفيدة جداً‪ ،‬يبرع فيها‬
‫معظم المدراء‪ ،..‬أما التركيب من ناحية أخرى‪ ،‬فيتعلق بجمع وتوليف عناصر منفصلة‬
‫تشكل كالً واحداً أكثر تعقيداً‪ ،‬ولكن العديد من المدراء هذه األيام أقل تدريباً وكفاءة في‬
‫التركيب مقارنة بالتحليل‪ ،‬لكن إبداع اإلستراتيجية يعتمد على التركيب اعتماده على‬
‫التحليل‪ ...‬مثال‪ :‬ربما تساعدنا هذه االستعارة التشبيهية‪ :‬المقطوعة الموسيقية يتم تقسيمها‬
‫إلى أجزاء منفصلة‪ ،‬تعزفها كل آلة على حده‪ ،‬وهذا التقسيم ضروري ليتمكن كل عازف من‬
‫التدريب على الجزء الخاص به‪ ،‬لكن هذا ليس كافياً‪ ،‬فالمقطوعة الجيدة تعتمد على الحرفية‬
‫الماهرة‪ ،‬التي تجمع العناصر المنفصلة لتشكل كالً منسجماً ومتناغماً‪ ،‬وفي المقطوعة‬
‫الجيدة فإن الكل أكثر من مجرد حاصل جمع أجزاءه ‪ ،‬ونفس األمر ينطبق على‬
‫اإلستراتيجية من حيث تحليل المكونات واعادة تركيبها‪.‬‬
‫المهارة الثانية ‪ :‬التفكير اإلستراتيجي خطي وال خطي‪.‬‬
‫يشمل التفكير الخطي "التسلسلي" البحث عن (أو افتراض) عالقة السبب بالنتيجة‪ ،‬أو‬
‫العالقات التسلسلية بين األشياء‪ ،‬مثلما هي الحال في صيغة (أ تتبع ب) ‪ ،‬هذه الطريقة‬
‫صالحة ومفيدة للعديد من المشكالت اإلستراتيجية‪ ،‬لكن ال يمكن للتفكير الخطي مواجهة‬
‫التحديات وحل المشكالت الغامضة والمتشابكة‪ ...‬وهذا يتطلب التفكير الالخطي الذي‬
‫يبحث عن المسببات في أكثر من اتجاه‪ ،‬ويراعي تغيرات البيئة المضطربة ‪ ،‬على سبيل‬
‫المثال‪ :‬الجرائم االلكترونية من احتيال ونصب وغسيل أموال‪ ،‬تجد الجريمة في بلد والمنفذ‬
‫في بلد آخر والمخطط في بلد ثالث‪ ،‬كيف يمكن تتبع هذه الجرائم خطياً وأركان الجريمة‬
‫غير متوفرة‪.‬‬
‫المهارة الثالثة ‪ :‬التفكير اإلستراتيجي لفظي و استبصاري‪.‬‬
‫التفكير اللفظي‪ :‬هو التعبير عن الفكرة من خالل األلفاظ والمعاني اللغوية‪ ،‬وهذا التعبير هو‬
‫في الحقيقة ال يمكن االستغناء عنه فهو جوهر االتصال واإلقناع وتعميق الفهم‪ ،‬ولكن‬
‫التفكير االستبصاري‪:‬‬
‫يتعلق "بالرؤية" رؤية القيادة والتي يجهل مضمونها العديد‪ ،‬فالرؤية تتعلق بإبصار شيء ما‪،‬‬

‫‪26‬‬
‫قسم ادارة االعمال‬ ‫مدخل دراسة التفكري االسرتاتيجي‬

‫وهنا كيف يتمكن القائد اإلستراتيجي التعبير عن أفكاره من خالل صورة يمكن أن تجمع‬
‫عدد كبير من األفكار وتجسد الرؤية للمستقبل‪ ،‬وان أصحاب الرؤى العظام هم القادرون‬
‫على رسم صورة مرغوبة للمستقبل‪ ،‬والكلمات والجمل الغنية بالمجاز تساعدهم على نقل‬
‫تلك الصورة‪ ،‬وتتضح قيمة الصور البصرية في العالمات التجارية المؤثرة‪ ،‬وفي الرسوم‬
‫الكاريكاتيرية الغنية بالمجاز‪.‬‬
‫المهارة الرابعة ‪ :‬التفكير اإلستراتيجي ضمني مضمر وظاهري معلن‪.‬‬
‫بعض القادة‪ :‬يفضل اتخاذ الق اررات ضمن سياق المشكالت المحددة باستخدام المعلومات‬
‫الموضوعية‪ ،‬والواقعية‪ ،‬والملموسة‪ ،‬والواضحة‪ ،‬وهؤالء يثقون بشكل خاص بقدراتهم العملية‬
‫وتجاربهم وخبراتهم السابقة‪...‬قادة آخرون يفضلون اتخاذ الق اررات في سياق المعلومات غير‬
‫المهارة الخامسة ‪ :‬التفكير اإلستراتيجي يحتاج إلى القلب والعقل في آن واحد‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬كفاءات التفكير اإلستراتيجي‪:‬‬

‫حدد مركز اإلبداع القيادي خمس كفاءات للتفكير اإلستراتيجي تمثل الجوانب األكثر إبداعا‬
‫لمجموعة األدوات المعرفية للقائد اإلستراتيجي وهي‪:‬‬
‫الكفاءة األولى‪ :‬الفحص الدقيق "أو المسح البيئي‪" :‬‬ ‫‪.1‬‬

‫الفحص الدقيق أو المسح البيئي‪ :‬إنها كفاءة مؤسسية حيوية‪ ،‬ينبغي التمكن منها كي ال‬
‫تفشل المؤسسة في إدراك وتمييز الفرص اإلستراتيجية واالستفادة منها‪ ،‬وهذا المسح يشمل‬
‫تقصي الوضع اإلستراتيجي الراهن للمؤسسة‪ ،‬من خالل تحليل الفرص والتهديدات في‬
‫ميدان نشاطها الخارجي‪ ،‬إضافة إلى نقاط القوة ومواطن الضعف داخلها‪ ،‬ويشتهر هذا‬
‫التحليل بإختصار‪: SWOT‬وهو تقنية شائعة في المسح البيئي‪ ،‬ومن متطلبات الفحص‬
‫‪:‬‬ ‫الدقيق باعتباره كفاءة من كفاءات التفكير اإلستراتيجي ما يأتي‬
‫االنتباه لألفق المعلوماتي الذي يتجاوز تخوم الوظيفة المباشرة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫التيقظ إلمكانية الحصول على المعلومات المفيدة والمهمة من أي مصدر كان‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫البحث عن البيانات والمعطيات والتوجهات واألفكار التي يمكن أن تكون مهمة‬ ‫‪‬‬

‫لتطوير قدرة المؤسسة ونجاحها في المستقبل‪.‬‬

‫أن يحرر القائد نفسه من الصوامع التي انتصبت في ذهنه وتفكيره‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الفحص الدقيق كفاءة مفيدة بشكل خاص في االستراتيجيات الطارئة والتي تتطلب‬ ‫‪‬‬

‫عمليات اكتشاف وتعديل وتكييف باستمرار‪.‬‬

‫الكفاءة الثانية‪ :‬الرؤية ‪: vision‬‬ ‫‪.2‬‬

‫‪27‬‬
‫قسم ادارة االعمال‬ ‫مدخل دراسة التفكري االسرتاتيجي‬

‫توصف الرؤية بأنها "تتعلق بما يمكن للمؤسسة أن تكون‪ ،‬وما يجب عليها أن تكون‪ ..‬وهي‬
‫كفاءة قيادية عظيمة تمثل قدرة اإلستراتيجي في إحداث التحول المطلوب‪ ،‬بما يحقق طموحات‬
‫المؤسسة‪ ،‬وكما أنها كفاءة مؤسسية تتيح فرصة أوسع للموظفين لكي يتشاركوا في طموحاتهم‪ ،‬ما‬
‫يمكن أن يولد مطمحاً جمعياً لمستقبل المنظمة‪.‬‬
‫‪ -3‬الكفاءة الثالثة ‪ :‬إعادة الصياغة‪:‬‬
‫تشمل عملية إعادة الصياغة‪ :‬القدرة على رؤية األشياء بصورة مختلفة‪ ،‬بما في ذلك طرق‬
‫جديدة في التفكير بالتحديات اإلستراتيجية التي تواجه المؤسسة وقدراتها األساسية‪ ،...‬ويمكن‬
‫لعملية إعادة الصياغة أن تشكل جزءاً جوهرياً من حل المعضالت المؤسسية‪ ،‬وكما أنها يمكن أن‬
‫تساهم في فهم الظواهر المعقدة بسهولة‪ ،‬على سبيل المثال‪ :‬القيادة بحد ذاتها ظاهرة معقدة‪ ،‬كتب‬
‫حولها الكثير‪ ،‬ولكن حتى يسهل فهمها لو تم إعادة صياغتها باستخدام اللغة المجازية‪ ،‬كتشبيهها‬
‫مثالً برياضة ركوب األمواج وتلك الرياضة تتطلب المهارة‪ ،‬والسيطرة‪ ،‬والتوازن‪ ،‬والتحدي‪ ،‬والجرأة‬
‫‪ ،‬واالنتباه‪ ،‬والتعامل مع التيارات الشديدة‪ ،‬وهكذا هي القيادة وعلي ضوء هذا المثال نجد أن إعادة‬
‫صياغة ظاهرة القيادة على أنها رياضة ركوب األمواج يمكن فهمها بسهولة‪ ،‬مثال آخر‪ :‬مشكلة‬
‫مؤسسية ما‪ :‬إعادة صياغتها باستخدام فكرة الهرم المقلوب‪ ،‬بدالً من التفكير بحل المشكلة عن‬
‫طريق كبار القادة والمدراء على قمة الهرم‪ ،‬فكر بمن هم في القاعدة قد يكون حل المشكلة من‬
‫خاللهم‪.‬‬
‫‪ 0-4‬الكفاءة الرابعة‪ :‬استخالص المعنى المشترك‪:‬‬
‫في خضم األوضاع المعقدة والغامضة‪ ،‬وأمام التحديات التي تواجه الجماعات والمؤسسات‪،‬‬
‫واالفتقار المشترك إلى الوضوح واليقين‪ ،‬والشعور بالتشويش واالرتباك عند مواجهة‬
‫المشكالت‪ ،‬أهم ما يفعله القادة اإلستراتيجيون استخالص المعنى الداللي المشترك في وسط‬
‫هذه األوضاع الفوضوية المربكة‪ ،‬ما يضمن إضفاء نوع من االنسجام والترابط المؤسسي‪،‬‬
‫وان تطوير فهم مشترك في المؤسسة أمر مهم ألن الناس يعتمدون غالباً على المعرفة‬
‫الضمنية أكثر من المعرفة الصريحة الواضحة‪ ،‬وأهم ما يحتاجه الموظفون في العمل‬
‫استخالص معنى مشترك حول سلسلة واسعة من األمور والقضايا أهمها‪ :‬رؤيتهم للمستقبل‪،‬‬
‫فهمهم للتحديات التي تجابه مؤسستهم‪ ،‬العقبات التي تعرقل نجاح المجموعة أو الفريق وطرق‬
‫التغلب عليها‪.‬‬
‫‪ -5‬الكفاءة الخامسة‪ :‬التفكير المنظومي‬
‫التفكير المنظومي يساعد المفكر اإلستراتيجي على تمييز وادراك العالقات المتبادلة بين مختلف‬
‫المتغيرات في أية مشكلة أو حالة طارئة‪ ،...‬وضمن هذا السياق طور(‪(Richmond,2000‬‬

‫‪28‬‬
‫قسم ادارة االعمال‬ ‫مدخل دراسة التفكري االسرتاتيجي‬

‫في دراسة أجراها خمسة أساليب لتحسين التفكير المنظومي هي‪:‬‬

‫‪(1‬ابحث عن األنماط بعيدة المدى مع أخذ الزمن بعين االعتبار‪.‬‬
‫‪(2‬أنظر إلى الصورة الواسعة‪.‬‬
‫‪(3‬ابحث عن العالقات التفاعلية المعقدة‪.‬‬
‫‪(4‬افترض وجود عالقات أساسية غير رسمية‪.‬‬
‫‪(5‬صحح فهمك للسبب والنتيجة‬

‫‪29‬‬
‫قسم ادارة االعمال‬ ‫مدخل دراسة التفكري االسرتاتيجي‬

‫(احملاضرة السادسة)‬
‫أمناط التفكري االسرتاتيجي‪:‬‬
‫تتعدد أنماط التفكير بتعدد المواقف والحاالت واألوضاع التي يجابهها اإلستراتيجيون‪ ،‬وذلك‬
‫وفقاً ألساليب اختيارهم البدائل اإلستراتيجية‪ ،‬وقد أشارت الدراسات التي هدفت إلى تلمس طبيعة‬
‫التفكير اإلستراتيجي وواقع ممارسته إلى عدد من األنماط‪ ،‬فهناك من ينظر الى تحديد أربعة‬
‫أنماط للتفكير اإلستراتيجي تبعاً للمواقف التي يجابهها متخذو القرار‪ ،‬ووفقاً ألساليب اختيارهم‬
‫للبدائل االستراتيجية وهي‪( :‬تفكير شامل‪ ،‬تفكير تجريدي‪ ،‬تفكير تشخيصي‪ ،‬تفكير تخطيطي‪،).‬‬
‫وتصنف على النحو التالي‪:‬‬

‫‪ -1‬نمط التفكير الشمولي‪ :‬يهتم القائد االستراتيجي بتحديد اإلطار العام للمشكلة‪ ،‬ويعتمد في‬
‫ذلك على خبرته المتراكمة في تحديد أولويات العوامل التي تؤثر في المشكلة‪ ،‬وصياغة أطر‬
‫النتائج المستهدفة‪.‬‬
‫‪ -2‬نمط التفكير التجريدي‪ :‬يهتم القائد االستراتيجي بحصر العوامل العامة المحيطة بالمشكلة‬
‫في إطار انتقائي‪ ،‬يقوم على فلسفة متخذ القرار وتوجهاته‪ ،‬وغالباً ما يطبق ميوله وقيمه التي‬
‫تتحدد فيضوء حدسه أو خياله‪ .‬ويقترب هذا النمط من مفهوم التفكير االستراتيجي القائم‬
‫على التغيير الجذري لمسار الوضع القائم‪ ،‬إذ أن التفكير في ما يجب أن يكون يعني‬
‫التفكير في صياغة األدوار الجديدة للمنظمة‬
‫‪ -3‬نمط التفكير التشخيصي‪ :‬يؤكد على إجراء تحليل دقيق للموضوع المراد اتخاذ قرار بصدده‪،‬‬
‫ومن ثم تشخيص أهم دواعي اتخاذ القرار‪ ،‬وبالتالي اختيار البديل المناسب وصوالً إلى‬
‫حلول حتمية‪ .‬ويحدد متخذ القرار محاور تفكيره باألسباب التي تقف وراء المشكلة اذ يعتمد‬
‫عل قانون السببية في التحليل و التحقق من قوة العالقة و معنويتها ‪ .‬و عند اختيار الحل‬
‫النهائي للمشكلة يبحث في مدى استجابة الحلول العلمية لمعالجة الموقف‪ ،‬ويتجلى هدف‬
‫متخذ القرار في الوصول إلى حكم مبني على التسليم المطلق بوجود المتغيرات في عالم‬
‫الواقع‪ ،‬وال يمكن استثناء عوامل الغموض البيئي في تأثيرها في نتائج صدق القرار‪ ،‬وبذلك‬
‫تستكمل عملية التشخيص بتحديد مصادر الغموض التي تحيط باألسباب والعمل على‬
‫تخفيفها‬
‫‪ -4‬نمط التفكير التخطيطي‪ :‬يتجه هذا النمط نحو تحديد النتائج الممكنة كمرحلة أولى في‬
‫التفكير‪ ،‬ثم تهيئة مستلزمات الوصول لتلك النتائج‪ ،‬حيث يركز هذا النمط بشكل أقل على‬
‫حتمية توافر جميع األسباب الكامنة وراء المشكلة‪ ،‬وال بد للسماح لعنصر المرونة في تحديد‬

‫‪31‬‬
 ‫قسم ادارة االعمال‬ ‫مدخل دراسة التفكري االسرتاتيجي‬

‫األسباب والمعلومات ومصادرها‪ ،‬أو الحلول واألهداف الملراد حصرها ألغراض اتخاذ‬
‫الق ارر‪.‬‬

‫وهناك من يصنف الى أنماط داعمة للتفكير االستراتيجي وليست خاصة به‪ ،‬هي ( التفكير‬
‫التحليلي‪ ،‬التفكير االفتراقي ‪ ،‬التفكير الناقد ‪ ،‬التفكير اإلبداعي ) وجميعها نورد حولها موج اًز على‬
‫النحو اآلتي‪:‬‬
‫ذلك "النمط من التفكير الذي يستخدم فيه التراكم المعرفي والنظرة الكلية مـن أجل الوصول إلى‬ ‫التفكير‬
‫نتائج نهائية عملية قابلة للتكرار والتحقق‪ ،‬أي ان هذا النمط من التفكير بأن القائد يهتم بتحديد‬ ‫الشامل‬
‫اإلطـار العام للمشكلة‪ ،‬ويعتمد في ذلك على خبرته المتراكمة في تحديد األولويـات والعوامـل‬
‫المـؤثرة فـي المشكلة‪ ،‬فضالً عن صياغة أطر النتائج المستهدفة‬

‫هذا النمط من التفكير بأنه يقوم على أسـس التـراكم المعرفي للقائد في فهم المشكالت وتحليلها‬ ‫التفكير‬
‫ضمن إطار الحدس‪ ،‬إذ يشكل اإلحساس العام مصد اًر مهمـا للبيانات والمعلومات المعتمد في‬ ‫التجريدي‬
‫تركيب األفكار والمفاهيم‪ ،‬وال يحتل اإلطار الكمي حي اًز مهمـا فـي تحديد الخيارات‪ ،‬ويميل القادة‬
‫إلى التعامل مع عدد من الموضوعات في آن واحد‪ ،‬والتي تتطلـب فـي الوقت نفسه تفكي اًر مجرداً‬
‫أن أصحاب هذا النمط من التفكير يقومون بإجراء تحليـل دقيـق للموضوع المراد اتخاذ قرار‬ ‫التفكير‬
‫بصدده‪ ،‬ومن ثم تشخيص أهم العوامل أو دواعي اتخاذ القرار‪ ،‬وبالتـالي اختيار البديل الحاكم‬ ‫التشخيصي‬
‫غير المرن وصوالً إلى حلول حتمية‪ ،‬فضالً عن القدرة على التنبؤ بالمحصلة التي تؤول إليها‬
‫العالقات السببية وتبويبها‪ ،‬لغرض اختيار بدائل إستراتيجية رئيسة وأخرى طارئـة لـدرء المفاجآت‬
‫حين حدوثها‬

‫يتجه هذا النمط من التفكير نحو تحديد النتائج الممكنة كمرحلة أولى‪ ،‬ثم تهيئة مستلزمات‬ ‫التفكير‬
‫الوصول إلى تلك النتائج‪ ،‬وأن القائد اإلستراتيجي يركز في هذا النمط بشكل أقل على حتمية‬ ‫التخطيطي‬
‫توافر جميع األسباب الكامنة وراء المشكلة‪ ،‬والبد من السماح لعنصر المرونة في تحديد‬
‫األسباب أو المعلومات ومصادرها أو الحلول أو األهداف المراد حصرها أغراض اتخاذ القرار‬

‫التفكير التركيبي الذي يقوم على إعادة تكوين وتجميع أجزاء الصورة وتركيبها وفق مضمون‬ ‫التفكير‬
‫جديد ويأخذ التفكير التركيبي دوره الداعم للتفكير اإلستراتيجي‪ ،‬ألنه يتناول القدرة على تركيب‬ ‫التركيبي‬
‫ووضع المثيرات البيئية المتصلة مع بعضها البعض إلنتاج مثير جديد‪ ،‬ويوظف في هذا النوع‬
‫عدة مهارات‪ :‬مهارة تحديد األولويات‪ ،‬مهارة التنظيم‪ ،‬مهارة االستنتاج‪ ،‬مهارة طرح الفرضيات‪،‬‬
‫مهارة المالحظة النشطة‪ ،‬ويدعمه التفكير الحدسي والتأملي االستبصاري والتخيلي لرسم الصورة‬
‫النهائية كما ينبغي أن تكون عليه المؤسسة‬

‫مناح متعددة‪ ،‬ويتضمن إنتاج العديد من الحلول أو االستجابات‬

‫يعني انطالق الفكر بحرية في ٍ‬ ‫التفكير‬
‫المختلفة‪ .‬وما يجعل هذا النوع من التفكير ذا طابع استراتيجي هو توظيفه في ابتداع الصور‬ ‫االفتراقي‬

‫‪31‬‬
‫قسم ادارة االعمال‬ ‫مدخل دراسة التفكري االسرتاتيجي‬

‫والنماذج والفرضيات التي تكفل إحداث التغير الجذري والجوهري في السلوكيات أو في التقنيات‬
‫أو في العمليات أو في جميعها معاً‬
‫هو التفكير الذي يتم فيه تجزئه المشكلة إلى عناصر ثانوية أو فرعية‪ ،‬وادراك ما بينها من‬ ‫التفكير‬
‫عالقات أو روابط‪ ،‬مما يساعد على فهم بيئتها والعمل على تنظيمها في مرحلة الحقة‪ .‬ويأخذ‬ ‫التحليلي‬
‫التفكير التحليلي أهميته في التفكير اإلستراتيجي حيث تستخدم فيه تقنية( ‪(Swot‬الشائعة في‬
‫المسح البيئي بتحليل نقاط القوة‪ ،‬مواطن الضعف‪ ،‬الفرص‪ ،‬التهديدات‪ .‬ألنه يتناول القدرة على‬
‫تح ليل المثيرات البيئية التي تواجه المنظمة إلى أجزاء منفصلة‪ ،‬يسهل التعامل معها‪ ،‬والتفكير‬
‫فيها بشكل مستقل‪.‬‬

‫هو تفكير تأملي استداللي تقييمي ذاتي‪ ،‬يتضمن مجموعة من االستراتيجيات والعمليات‬ ‫التفكير‬
‫المعرفية المتداخلة كالتفسير‪ ،‬والتحليل‪ ،‬والتقييم‪ ،‬واالستنتاج‪ ،‬بهدف تفحص اآلراء والمعتقدات‪،‬‬ ‫الناقد‬
‫واألدلة والبراهين‪ ،‬والمفاهيم‪ ،‬واالدعاءات التي يتم االستناد إليها عند إصدار حكم ما‪ ،‬أو حل‬
‫مشكلة ما‪ ،‬أو صنع قرار ما‪ ،‬مع األخذ بعين االعتبار وجهات نظر اآلخرين‬

‫هو التفكير الذي يتضمن توليد وتعديل األفكار‪ ،‬ويهدف إلى التوصل إلى نواتج تتميز باألصالة‬ ‫التفكير‬
‫والطالقة والمرونة واإلفاضة والحساسية للمشكالت ‪ ،‬ويأتي دور التفكير اإلبداعي مدعماً‬
‫اإلبداعي‬
‫للتفكير اإلستراتيجي كونه نشاط عقلي مركب يعتمد على الخبرة المعرفية في إيجاد حلول جديدة‬
‫لألفكار والمشكالت لم تكن معروفة أو مطروحة من قبل‬

‫‪32‬‬
 ‫قسم ادارة االعمال‬ ‫مدخل دراسة التفكري االسرتاتيجي‬

‫(المحاضرة السابعة)‬
‫ثانيا‪ :‬قبعات التفكير‬
‫قبعات التفكير الست هي من أهم أساليب وطرق تنمية اإلبداع في تحسين التفكير اإلبداعي‬
‫وتساعد قبعات التفكير الست على منح عملية التفكير قدرها من الوقت والجهد وترتكز العملية‬
‫اإلبداعية على أمر هام جداً وهو نمط التفكير عند اإلنسان وأسلوب تعامله العقلي والفكري مع‬
‫مجريات األحداث المختلفة‪.‬‬

‫ما هذه القبعات (األنماط)‪ ،‬وكيف تعمل؟؟‬

‫هي عبارة عن ستة أنماط تمثل أكثر أنماط التفكير الشائعة عند الناس‪:‬‬
‫القبعة البيضاء تمثل التفكير الرقمي‪ ،‬الذي يؤمن بلغة األرقام والوثائق‬ ‫القبعة البيضاء وترمز إلى التفكير‬ ‫‪1‬‬
‫واإلثباتات‪.‬‬ ‫الحيادي‬

‫يفعل العاطفة وخياراتها‬

‫والقبعة الحمراء تمثل نمط التفكير العاطفي الذي َّ‬ ‫القبعة الحمراء وترمز إلى التفكير‬ ‫‪2‬‬
‫بشكل أكبر وفي كل المواقف‪.‬‬ ‫العاطفي‬

‫والقبعة السوداء تمثل نمط التفكير المتشائم الذي يركز على السلبيات‪.‬‬ ‫القبعة السوداء وترمز إلى التفكير‬ ‫‪3‬‬
‫السلبي‬

‫القبعة الصفراء تمثل نمط التفكير المتفائل الحالم الذي يركز على اإليجابيات‪.‬‬ ‫القبعة الصفراء وترمز إلى التفكير‬ ‫‪4‬‬
‫اإليجابي‬

‫والخضراء تمثل نمط التفكير اإلبداعي‪ ،‬الذي يهتم بالبحث عن البدائل األخرى‪،‬‬ ‫القبعة الخضراء وترمز إلى التفكير‬ ‫‪5‬‬
‫والتفكير باألمور بطريقة غير مألوفة وجديدة‪ ،‬أو يعطي الكلمات دائماً مفهوماً‬ ‫اإلبداعي‬
‫معاكساً‪.‬‬

‫وأخي ارً القبعة الزرقاء‪ ،‬التي تسمى قبعة التحكم بالعمليات‪ ،‬وتمثل نمط التفكير‬ ‫القبعة الزرقاء وترمز إلى التفكير‬ ‫‪6‬‬
‫الذي يدير ويضع جدول األعمال ويخطط ويرتب وينظم باقي العمليات‪.‬‬ ‫الموجه‬

‫تدرب اإلنسان على ممارسة‬

‫والفكرة األساسية التي يقوم عليها برنامج قبعات التفكير هي ضرورة ّ‬
‫كل هذه األنماط أثناء حل المشكالت والقضايا العالقة تجنباً للوقوع في مصيدة تشويش األفكار‪،‬‬
‫التدرب على تجسيد شخصية اإلنسان الرقمي والعاطفي والمبدع‬
‫ويتم ذلك من خالل الممارسة و ّ‬
‫واإليجابي والسلبي‪ ،‬باختصار…‪ .‬ارتداء قبعة كل نمط ثم خلعها الرتداء القبعة األخرى‬
‫وهكذا…‪ ،.‬فتبديل كل هذه القبعات وممارسة كل هذه األنماط من التفكير على حدا يساعد‬

‫‪33‬‬
‫قسم ادارة االعمال‬ ‫مدخل دراسة التفكري االسرتاتيجي‬

‫اإلنسان على ترتيب أفكاره أكثر وتنظيمها بشكل متو ٍاز‪ ،‬فيكفل له الوصول إلى الحل األفضل‬
‫للمشكلة واتخاذ القرار السليم‪.‬‬
‫كيف نتعامل مع القبعات الست؟‬
‫إن القبعات التي نتحدث عنها قبعات ليست حقيقية‪ ،‬وانما قبعات نفسية‪ ،‬أي أن أحداً لن يلبس‬
‫أية قبعة حقيقية‪ ،‬وطريقة القبعات الست هي الجواب على السلبية حيث ستتوقف بعد استيعابك‬
‫لهذه الطريقة عن منع الناس من التفكير‪ .‬فمفتاح الموضوع ليس منع أي نوع من التفكير‪ ،‬وانما‬
‫إعطاء كل نوع من التفكير اسمه‪ ،‬فهذه الطريقة تعطيك الفرصة لتوجه الشخص إلى أن يفكر‬
‫بطريقة معينة ثم تطلب منه التحول إلى طريقة أخرى‪ ،‬كأن يتحول مثالً إلى تفكير القبعة‬
‫الخضراء التي ترمز إلى اإلبداع‪ .‬وحتى إذا لم يكن المشتركون في الجلسة يحسنون اإلبداع فنقول‬
‫” لنخصص ثالث دقائق لتفكير القبعة الخضراء‪ ،‬لنقم بذلك كأننا ممثلون نقوم بهذا الدور‪ ،‬هذا‬
‫التوجية يجعل الحاضرون يفكرون دون حواجز ودون خوف‪ .‬وحينما نتحول من نوع التفكير إلى‬
‫آخر عن اتفاق وقصد فإن الذي يكون في موقف الناقد دوماً (و هو تفكير القبعة السوداء) يصبح‬
‫في وضع ضعيف ما لم يغير طريقته المعتادة‪ ،‬ويتوقف عن الهجوم على اآلخرين‪.‬‬

‫ما الهدف األساسي من استخدام قبعات التفكير؟ استخدام قبعات التفكير يحقق عدة أغراض‬
‫هامة منها‪ :‬االبتعاد عن التحيز وتحقيق الموضوعية والمصداقية والعدالة‪ ،‬وتوضيح األفكار‬
‫والوعي بها أكثر‪ ،‬وتحقيق التنوع واالتزان بالتفكير‪ ،‬وتوجيه التفكير نحو أفكار جديدة ومبدعة‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫قسم ادارة االعمال‬ ‫مدخل دراسة التفكري االسرتاتيجي‬

‫(المحاضرة الثامنة)‬
‫ثالثا‪ :‬نماذج التفكير االستراتيجي‬
‫تنصرف النماذج إلى إلقاء الضوء على نوافذ التفكير االستراتيجي للباحثين والعلماء‪،‬‬
‫وسيتم عرض آراء مركزة لنخبة منهم فيما يأتي‬
‫قاد منهجاً تاريخياً إلى التفكير بضرورة المواءمة ما بين تغير البيئة واستراتيجيتي‬ ‫‪- Chandler,1962‬‬
‫التنويع والتكامل‪ ،‬وبينهما وبين التركيب التنظيمي لمنظمات صناعية ‪ :‬أماناً لبقائها‬

‫أدرك أن التفكير االستراتيجي يبني على أساس تفاعل المنتج ورسالة المنظمة‪ ،‬الحالية‬ ‫‪Ansoff, 1965‬‬
‫والجديدة مبيناً أن على اإلدارة أن تفكر بخيارات وسلوكات استراتيجية ينسجم مع طبيعة‬
‫الموقف االقتصادي‪.‬‬

‫انصرف رأيه إلى التفكير باالختيار االستراتيجي بعوامل الموقف (البيئة‪ ،‬والتكنولوجيا‬ ‫‪Child,1972‬‬
‫والحجم)واعتماده تفكي اًر موقفياً لبناء استراتيجية المنظمة قائماً على تقويم تلك العوامل‬
‫ومحققاً مواءمة معها‪.‬‬

‫والذي يدور رأيه حول القيام بالتحليل التركيبي‪ ،‬ثم ذهب لطرح خيارات استراتيجية هي‬ ‫‪Porter,1987‬‬
‫االختالف التركيز وقيادة السوق من خالل الكلفة‪ ،‬نتاجاً لعملية التفكير متأثرة بدرجة‬
‫إسهامها بتحقيق ميزة تنافسية وتوسيع الحصة السوقية للمنظمة والمحافظة عليها‪ .‬ودعا‬
‫اإلدارة إلى التفكير بطبيعة قوة المنافسة الحاليين والجدد والمشترين والموردين والسوق‬
‫وما يترتب عليه من تهديدات وفرص‬

‫طرح نموذجاً للتفكير االستراتيجي يعتمد على القدرات الذهنية واإلدراكية والتي بسبب‬ ‫‪Wensley Grundy 1999‬‬
‫إهمالها غالب ًا ما تفشل الخطة اإلستراتيجية ‪ .‬وهذا النموذج يكون بشكل هرم يشمل‬
‫خمسة أبعاد يمثل كل بعد منها مرحلة مهمة لتحقيق التفكير االستراتيجي وهي من‬
‫القاعدة إلى القمة (التحليل اإلستراتيجي ‪ ،‬وتحليل العالقات السببية ‪ ،‬والخيار‬
‫االستراتيجي ‪ ،‬والرؤيا ‪ ،‬والسلوك االستراتيجي) ووجهت دعوات كثيرة من المفكرين‬
‫الختبار هذا النموذج ميدانياً‪.‬‬

‫‪: O'Shannassy, 1999 ‬الذي بنى أنموذجاً مطو اًر لمكونات التفكير االستراتيجي بهدف‬
‫مواجهة التغيرات التي تفرض على المنظمات استبدال األنظمة الروتينية بأنظمة ديناميكية‬
‫متطورة والتعامل مع مدخالت مرنة تمكنها من التعامل بشكل أفضل مع تلك المتغيرات ‪.‬‬
‫ويتطلب ذلك وضع تصور لمختلف مستويات العمل في المنظمة بهدف االرتفاع فوق‬
‫المشاكل ورؤية الصورة الواسعة لدراسة القضايا الظاهرة والباطنة والتدقيق في إيجاد بدائل‬
‫حلول للتعامل مع المشاكل التي تحتاج مزيدا من اإلبداع والتحليل والحدس والدمج بينهم في‬
‫عملية التفكير االستراتيجي مما يمكن االستراتيجي من تفعيل قدراته الذهنية لمواجهة الموقف‬

‫‪35‬‬
‫قسم ادارة االعمال‬ ‫مدخل دراسة التفكري االسرتاتيجي‬

‫الذي يكون فيه مراعياً النظرة المستقبلية للمنظمة ‪،‬آخذاً بعين االعتبار ماضي وحاضر‬
‫ومستقبل المنظمة لمعرفة الفجوة بين الوضع الحالي للمنظمة والنية االستراتيجية المستقبلية‬
‫لها‪ ،‬مما يتيح فرصة مشاركة المساهمين الداخليين والخارجيين من وقت آلخر في وضع‬
‫االستراتيجية مما يحقهم التزامهم والشكل اآلتي يوضح األنموذج ‪. (O'Shannassy,‬بتنفيذ‬
‫االستراتيجية المقترحة‪( 1999‬‬

‫‪ ‬مدخالت مرنة‬
‫‪ ‬تكنولوجيا‪ . ‬‬
‫‪ ‬أفراد‪ . ‬‬
‫‪ ‬ھيكل تنظيمي‪ . ‬‬
‫الرؤية‬ ‫أنظمة وتعليمات‬ ‫النية‬
‫االستراتيجية‬ ‫االستراتيجية‬

‫التفكير‬
‫مشاركة‬ ‫االستراتيجي‬
‫المساھمين‬ ‫التفكير وقتيا ً‬
‫الداخليين‬
‫والخارجيين‬
‫مخرجات‬
‫حل المشكالت‬
‫االستراتيجية‬
‫تصور مستقبلي‬
‫للمنظمة‬
‫التزام المساھمين‬
‫باالستراتيجية‪ . ‬‬
‫‪ Thinking:‬بشكل‪ ‬‬
‫‪Source: O'Shannassy, T. (1999). Strategic‬‬ ‫تطبيق االستراتيجية‬
‫‪A continuum of Views and‬‬
‫تدريجي وبصورة تكاملية‬
‫‪Conceptualisation. RMIT Business. November: 21, 1-30‬‬
‫شكل نموذج مكونات التفكير االستراتيجي‬

‫‪ ‬نموذج )‪( Wensley Grundy,1999‬طرح نموذجاً للتفكير االستراتيجي يعتمد‬

‫على القدرات الذهنية واإلدراكية والتي بسبب إهمالها‪ ،‬غالباً ما تفشل الخطة االستراتيجية‬
‫‪.‬وهذا النموذج يكون بشكل هرم يشمل خمسة أبعاد يمثل كل بعد منها مرحلة مهمة‬
‫لتحقيق التفكير االستراتيجي وهي من القاعدة إلى القمة (التحليل االستراتيجي ‪ ،‬وتحليل‬
‫العالقات السببية ‪ ،‬والخيار االستراتيجي ‪ ،‬والرؤيا ‪ ،‬والسلوك االستراتيجي) ووجهت‬
‫دعوات عديدة من المفكرين الختبار هذا النموذج ميدانياً ‪ .‬وكما موضح في الشكل‪.‬‬

‫‪36‬‬
‫قسم ادارة االعمال‬ ‫مدخل دراسة التفكري االسرتاتيجي‬

‫السلوك‬
‫االستراتيجي‬

‫الرؤيا‬
‫الخيار االستراتيجي‬

‫تحليل العالقات السببية‬

‫التحليل االستراتيجي‬

‫شكل ‪ /‬نموذج التفكير االستراتيجي‪Wensley Grundy‬‬

‫‪37‬‬
‫قسم ادارة االعمال‬ ‫مدخل دراسة التفكري االسرتاتيجي‬

‫(المحاضرة التاسعة)‬
‫تقنيات التفكير االستراتيجي‬
‫كثيرة هي التقنيات واألدوات التي يستخدمها المهتمون ‪-‬قادة‪ ،‬مدراء‪ ،‬خبراء‪ ،‬ومستشارين‬
‫في مجال اإلدارة اإلستراتيجية (تفكير‪ ،‬وتحليل‪ ،‬وتخطيط‪ ،‬ورقابة‪ ،‬وتقييم) واذ تعتبر هذه‬
‫التقنيات وسائل مساعدة من شأنها تحسين مستوى األداء االستراتيجي وسائل مساعدة من‬
‫شأنها تحسين مستوى األداء االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ ‬السيناريوهات‪:‬‬
‫برزت الحاجة إلى السيناريوهات كأحد الطرق واألساليب النوعية األكثر استعماال في التفكير‬
‫االستراتيجي ‪ ،‬بسبب التحديات البيئية التي تواجهها المنظمات وبخاصة البيئة الخارجية التي‬
‫تتسم بالتغيير المستمر‪ ،‬وصعوبة التكيف معها بطرق التفكير والتخطيط التقليدية ‪، .‬إذ إن هذه‬
‫التقنية ال تحدد بدقة متى وكيف تحدث ظاهرة معينة في المستقبل‪ ،‬ولكنها تحاول تحديد المسارات‬
‫العامة للظواهر االجتماعية والمتغيرات المتحكمة في كل مسار من هذه المسارات ‪ ،‬من هنا يأتي‬
‫باتجاه إدراك متغيرات البيئة‬ ‫دور السيناريو في تنشيط التفكير االستراتيجي في المنظمات‬
‫والتفاعل معها صوب المستقبل‪.‬‬
‫ويعرف السيناريو بانه طريقة تحليلية احتمالية تمكن من تتبع المسار العام لتطور األحداث‬
‫والظواهر ‪ ،‬انطالقا من وضعها وحالتها الحالية‪ ،‬وصوال إلى رصد سلسلة من التوقعات‬
‫المستقبلية لهذه األحداث والظواهر ‪ ،‬ويصفه (‪ ) Wilson,2004‬بأنه‪" :‬تهيئة األذهان للنظر‬
‫في أكثر من صورة وحيدة للمستقبل عبر وصف عدة بيئات مستقبلية تختلف عن بعضها‬
‫احدا منها" ‪ ،‬كما يشار بانه عبارة عن وصف او‬
‫البعض‪ ،‬ويحتمل أن تواجه المنظمة مستقبال و ً‬
‫سرد مجموعة من االحداث او التصرفات المحتمل وقوعها في المستقبل ووصف للقوى المؤدية‬
‫الى وقوعها ‪ ،‬ويعد هذا الوصف بناءا على ترتيب منطقي لتسلسل االحداث ومحاولة تحديد‬
‫جميع الروابط القائمة بينها ‪ ،‬وفي ذات االتجاه هناك من يرى بانها سلسة من االحداث التي‬
‫يمكن ان تقع في المستقبل ‪،‬تستخدم لمساعدة االفراد في ادراك أن المستقبل خاضع للشك‬
‫وينبغي التفكير في خيارات مستقبلية اخرى ‪.‬‬

‫وتبرز أهمية بناء السيناريوهات من خالل االتي ‪:‬‬

‫تنبيه صانع القرار بطبيعة المشاكل والنتائج التي تترتب عن اختيار مسار معين من‬ ‫‪‬‬
‫مسارات تطور األحداث والظواهر ‪.‬‬

‫‪38‬‬
‫قسم ادارة االعمال‬ ‫مدخل دراسة التفكري االسرتاتيجي‬

‫يؤدي السيناريو إلى تعبئة صانع القرار في التخطيط أو التقويم لعمل ما‪ ،‬وفك ارتباطه‬ ‫‪‬‬
‫بالماضي‪.‬‬
‫وتلخص أغراض السيناريو باالتي‪:‬‬

‫تحديد منظور واسع لألحداث والمواقف البديلة‪.‬‬ ‫‪o‬‬

‫تشخيص المواقف التي تهدد بناء الخطط الواقعية‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫تمكين األفراد من رؤية المواقف المحتملة بعمومية وترابطية‪ ،‬وبمنظار واسع لكل‬ ‫‪o‬‬
‫العالقات المتداخلة لتلك المواقف المستقبلية ‪.‬‬
‫ان بناء السيناريوهات ال يرتكز على القيام بعملية التنبؤات او التوقعات فقط ولكن يرتكز‬
‫على وصف المستقبل الذي يتحدى االفتراضات الحالية ويوسع وجهات النظر‪ ،‬ويذكر ان‬
‫الفكرة المركزية للسيناريو تقوم على سلسلة من الفرضيات االحتمالية القائمة على الفكرة‬
‫التالية(إذا– فإن بمعنى إذا حدث(س )فإن النتيجة ستكون(ص)‪ ،‬أما إذا حدث( أ )فإن النتيجة‬
‫ستكون (ب‪)...‬إلخ ‪.‬وبالتالي فالسيناريو يسعى إلى استعراض كل االحتماالت والتنبؤ بما‬
‫سيترتب على كل احتمال ‪ ،‬لذلك يذكر ان كلمة سيناريو غالبا ما يفرط في استعمالها لوصف‬
‫اي مجموعة فرضيات ‪ ،‬بل وهناك شروط للسيناريوهات هي الوجاهة والتماسك واالحتمال‬
‫واالهمية والشفافية ‪.‬‬

‫ويعرض( العيسوي ‪) 2113،‬خطوات بناء السيناريو من خالل االتي‪:‬‬

‫‪ -1‬تحديد الموضوعات المهمة والمراد التخطيط لها والتي تلعب دو ار رئيسا في المستقبل ‪.‬‬
‫‪ -2‬اعداد او بناء عدة سيناريوهات كل منها يمثل احتمال حدوثه في المستقبل ‪.‬‬
‫‪ -3‬اخراج الصورة النهائية لما يمكن ان تكون عليه الظاهرة المختارة ومتطلباتها وقدراتها في‬
‫المستقبل‬
‫‪ -4‬اعداد وتوفير خطط ديناميكية للمستقبل بما يسمح بقدر من المرونة لمواجهة التغيرات‬
‫والمتطلبات في المستقبل فهو المنتج النهائي لكل اساليب البحث المستقبلي‪.‬‬
‫في حين يشير (غوديه واخرون ‪ ) 2111،‬وجود ثالثة مراحل لبناء السيناريوهات‬
‫‪ -1‬تحديد المتغيرات االساسية( ويتعلق األمر خاصة بموضوع التحليل الهيكلي) ‪.‬‬
‫‪ -2‬تحليل تدخالت الفاعلين حتى نطرح األسئلة بالنسبة إلى المستقبل‪.‬‬
‫‪ -3‬تقليص الريبة حول المسائل و إبراز سيناريوهات المحيط األكثر احتماال بفضل مناهج‬
‫الخبراء‪.‬‬

‫‪39‬‬
‫قسم ادارة االعمال‬ ‫مدخل دراسة التفكري االسرتاتيجي‬

‫وهنا تأكيد على إن صياغة السيناريوهات تحتاج بشكل أساسي إلى كم من المعلومات عن‬
‫الظاهرة ‪،‬وهذا ما أشارت اليه بعض الدراسات الى عدد من الخطوات إلعداد وبناء‬
‫السيناريوهات وكما في الجدول التالي‪ :‬جدول (‪ ) 8‬خطوات إعداد وبناء السيناريوهات‬

‫الخطوات‬ ‫ت‬
‫اختيار فريق بناء السيناريوهات وفق الخصائص اآلتية‪:‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪-‬حس ذاتي عالي وادراك متميز‪.‬‬
‫‪-‬التقاط نقاط الضعف بمهارة عبر ضوضاء البيئة‪.‬‬
‫‪-‬خبرة في النظرة إلى المصالح األوسع‪.‬‬
‫‪-‬السماح بالغموض‪.‬‬
‫تأسيس غرفة عمليات و بناء السيناريوهات وفق المواصفات اآلتية‪:‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪-‬توافر قواعد بيانات واسعة‪.‬‬
‫‪-‬توافر نظم دعم الق اررات والنظم الخبيرة‪.‬‬
‫‪-‬توافر األجهزة والمعدات‪.‬‬
‫تحديد الهدف الذي يحتمل تحقيقه في الموقف‪ ،‬عن طريق‪:‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪-‬وضع االفتراضات األساسية التي تحكم الموقف‪.‬‬
‫‪-‬إجراء الترابطات‪ ،‬إما بإسقاط النفس في جوهر الموقف أو ‪ /‬والنظر إلى المشكلة في‬
‫وضع مختلف أو ‪ /‬وباعتماد الخيالية والتصور‪.‬‬
‫إعداد ثالثة أشكال من السيناريوهات‪ ،‬أو أكثر بشكل تختلف معطيات إحداهما عن‬ ‫‪4‬‬
‫اآلخر لمواجهة المستقبل الذي نتخيله‪.‬‬
‫كتابة النص القصصي للسيناريوهات لشرح تسلسل األحداث أو سير التطورات التي‬ ‫‪5‬‬
‫أدت إلى تغيير شكل البيئة الخارجية عن الوضع الذي هي عليه اآلن إلى الحالة التي‬
‫يعا يمكنهم من الحكم‬
‫مرجعا سر ً‬
‫ً‬ ‫تتوقعها بعد عدة سنوات‪ ،‬إن كتابة النص سيمنح القادة‬
‫على األحداث واالتجاهات اآلخذة في الظهور عبر الوقت‪.‬‬
‫أطالق التفكير لمناقشة السيناريوهات المقترحة وتحليل نصوصها وتشخيص‬ ‫‪6‬‬
‫كل سيناريو وفحص صحة‬ ‫يتيحها‬ ‫التحديات االستراتيجية المختلفة التي‬
‫االفتراضات‪.‬‬
‫وضع تصور جدي لما يجب فعله إذا جاء المستقبل مغاي ار للسيناريوهات الموضوعة‬ ‫‪7‬‬

‫‪41‬‬
‫قسم ادارة االعمال‬ ‫مدخل دراسة التفكري االسرتاتيجي‬

‫وهذا يعني لجوء االستراتيجي الى وضع سيناريوهات للحاالت المستقبلية التي ما ستكون عليها‬
‫كل المتغيرات ‪ ،‬وكيف ستواجهها المنظمة ‪ ،‬وما هى االحتياطات والمستلزمات التي يجب‬
‫التحوط لها وصوال الى النجاح والتميز لكي تمكن المنظمة من وضع االستراتيجية ‪ ،‬والتي‬
‫تتطلب توافر مكوناتها االساس التي يمكن ايجازها في االتي‪:‬‬

‫‪ ‬القدرات الجوهرية المطلوب توافرها في المنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬بماذا ستميز المنظمة على المنافسين ‪ ،‬ولماذا ‪ ،‬وكيف ؟‬
‫‪ ‬الريادة المطلوب تحقيقها في ( مواقع السوق‪ ،‬العمليات ‪ ،‬تكنولوجية المعلومات ‪،‬‬
‫التمويل‪ ،‬التطوير التنظيمي) ‪.‬‬
‫وفي ضوء ما تقدم يشير ( ‪ ) Fink & other ,2000‬بانه على معظم الشركات‬
‫والمنظمات ادراك أن السيناريوهات لها وظائف مختلفة داخل اإلدارة االستراتيجية وهي‬
‫كما يلي ‪:‬‬
‫‪-1‬دعم اتخاذ القرار‪ :‬تستخدم سيناريوهات لدعم الق اررات الريادية لتلبية مطالب اإلدارة‬
‫االستراتيجية‪ ،‬وان انشطة تخطيط السيناريو يجب ان تركز على المرحلة رقم ‪( 5‬تحويل‬
‫السيناريو )‬
‫‪-2‬انشاء " التوجه المعرفي " خلق سيناريوهات يولد المعرفة للشركة حول آفاق التطوير‬
‫المستقبلية ‪ ،‬هذه المعرفة ليس لديها ترجمة التخاذ الق اررات الفورية ولكن تمكن صناع‬
‫القرار من ذلك عندما تنشأ حاالت ق اررات حقيقية ‪،‬وبذلك فأن تخطيط السيناريو هو‬
‫طريقة لخزن المستقبل ‪.‬‬
‫‪ -3‬االتصاالت لتطوير المستقبل ‪ ،‬من خالل خلق سيناريوهات‪ ،‬يتم بناء المعلومات‬
‫المرسلة بسهولة حول آفاق التنمية المستقبلية ومعالجتها ‪ ،‬للمستفيدين المحتملين من‬
‫هذه المعلومات من مديري المبيعات‪ ،‬ومديري المشاريع في التنمية‪ ،‬والموظفين‬
‫اإلداريين‪.‬‬
‫‪-4‬تحفيز التفكير االستراتيجي‪ :‬خلق سيناريوهات تشجع الموظفين المشاركين في‬
‫مشروع السيناريو للنظر في منهجية خيارات التنمية المستقبلية فالسيناريوهات بمثابة‬
‫محفز للتفكير االستراتيجي ‪.‬‬
‫‪ ‬تحليل ‪SWOT‬‬

‫إن ما يقع على كاهل اإلدارة العليا في المنظمة عند قيامها بالتحليل االستراتيجي هو‬
‫عملية وضع التوجهات االستراتيجية األولية للمنظمة و تحديد الموقف االستراتيجي من خالل‬

‫‪41‬‬
‫قسم ادارة االعمال‬ ‫مدخل دراسة التفكري االسرتاتيجي‬

‫القيام بتحليل )‪ (SWOT‬الذي يتضمن تحليل العوامل الداخلية المتمثلة بالقوة )‪ (Strength‬و‬
‫و العوامل الخارجية المتمثلة بالفرص )‪ (Opportunities‬و‬ ‫الضعف )‪(Weakness‬‬
‫التهديدات )‪. (Threats‬‬

‫و ُيعد تحليل )‪ (SWOT‬أحد األدوات الهامة و المفيدة لتحليل الوضع العام للمنظمة على‬
‫أساس عناصر القوة و الضعف ‪ ،‬و الفرص ‪ ،‬و التهديدات و يحاول هذا المدخل إقامة موازنة‬
‫بين عناصر القوة و الضعف الداخلية للمنظمة من جهة و الفرص و التهديدات المحتملة في‬
‫البيئة الخارجية من جهة ثانية ‪ ،‬و العمل على تمييز جميع العوامل و المتغيرات ذات العالقة‬
‫في إطار هذا التصنيف‬

‫وتتجلى قدرة القادة ذوي التفكير االستراتيجي في تشخيص العالقة بين المتغيرات األربعة‬
‫الرئيسة نقاط القوة‪ ،‬مواطن الضعف‪ ،‬الفرص‪ ،‬والتهديدات واجراء المقارنات التبادلية‬
‫للتعرف على أثارها وانعكاساتها‪ ،‬لتحديد واختيار االستراتيجية المالئمة ‪.‬‬
‫‪ ‬و ُيشار الى تحليل )‪ (SWOT‬على أنها "أداة مفيدة لفهم الوضع العام للمنظمة على‬
‫أساس مقابلة عناصر القوة و الضعف في المنظمة بالفرص و التهديدات الموجودة في‬
‫بيئتها"‪.‬‬
‫‪ ‬في حين تعرف ايضا‪ :‬على أنها "أداة تخطيطية للنجاح في التعامل مع البيئة المتغيرة و‬
‫هو تقييم للظروف البيئية الداخلية و الخارجية سواء كانت مواتية أم غير مواتية و ذلك من‬
‫خالل تشخيص نقاط القوة و الضعف و الفرص و التهديدات الخارجية و المستقبلية ‪.‬‬
‫و يوضح الجدول ادناه مجموعة متنوعة من األوجه الرئيسية التي يجب تناولها بالبحث و‬
‫التدقيق عند تنفيذ مدخل )‪ (SWOT‬في التحليل االستراتيجي‪.‬‬

‫‪42‬‬
‫قسم ادارة االعمال‬ ‫مدخل دراسة التفكري االسرتاتيجي‬

‫الجدول ()بعض عناصر القوة و الضعف و الفرص و التهديدات‬

‫تهديدات خارجية‬ ‫الفرص الخارجية‬
‫دخول منافسين خارجيين بكلفة اقل ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫القدددرة علددى تددوفير خدددمات لمجموعددة ضددافية مددن‬ ‫‪‬‬
‫زيادة مبيعات المنتجات البديلة‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫المسدددتهلكين أو التوسدددل فدددي الددددخول لدددى أسدددواق‬
‫البطء في نمو السوق‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫جديدة‪.‬‬
‫تحدددوالت معاكسدددة فدددي نسدددب التبدددادل الخدددارجي و‬ ‫‪‬‬ ‫التوسل في ضافة خطوط نتاجية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫السياسات التجارية للحكومات األجنبية‪.‬‬ ‫القدددددددرة علددددددى تحويددددددل المهددددددارات أو المعرفددددددة‬ ‫‪‬‬
‫المستلزمات التنظيمية ذات تكلفة عالية‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫التكنولوجية لى منتجات أو أعمال جديدة‪.‬‬
‫زيادة الضغوط التنافسية‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫مكانية حداث تكامل عمودي أو أفقي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫زيادة المخاطر بسبب الركود في دورة األعمال‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫التوطن بين الشركات المنافسة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫نمو قوة التفاوض لدى المشترين أو المجهزين‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫النمو السريل بسبب الزيادة القوية في طلب السوق‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تغير حاجات و أذواق المستهلكين‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫اختيار تكنولوجيا جديدة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تغيرات ديموغرافية معاكسة‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫أمور أخرى ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أمور أخرى‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الضعف الداخلي‬ ‫القوة الداخلية‬
‫التوجه االستراتيجي غير واضح‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫مهارات تنافسية جيدة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التسهيالت شبه معدومة ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫الموارد المالية متاحة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫نقص في الخبرة و العمق اإلداري‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫قناعة المشترين جيدة بمنتجات الشركة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أداء ضعيف في تنفيذ االستراتيجية‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫قيادة جيدة للسوق‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫معاناة مل المشاكل العلمية الداخلية‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫السبيل في الوصول لى اقتصاديات الحجم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫فشل في مجال البحث و التطوير‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫تكنولوجية مالئمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫خط اإلنتاج ضيق جداً‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫ميزة في التكاليف‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تصور سوقي ضعيف‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫حملة عالنية جيدة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫شبكة توزيل ضعيفة‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫مهارات نتاجية مبدعة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مهارات تسويقية دون المستوى‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫قابليات دارية ناجحة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عددددددم القددددددرة علدددددى تمويدددددل احتياجدددددات التغيدددددر‬ ‫‪‬‬ ‫امتالك المنظمة موقل متميز على منحنى الخبرة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫االستراتيجي‪.‬‬ ‫مكانات تصنيل جيدة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تكدداليف الوحدددة المنتجددة عاليددة مقارنددة بالمنافسددين‬ ‫‪‬‬ ‫مهارات تكنولوجية مثالية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اآلخرين‪.‬‬ ‫أمور أخرى ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أمور أخرى ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫و استنادا إلى ما سبق يمكن استخالص التالي‪:‬‬

‫‪ -1‬إن عملية تحليل و تشخيص عناصر القوة و الضعف الداخلية تبقى غير متكاملة‬
‫إذا لم يقابلها تحليل الفرص و التهديدات الموجودة في البيئة الخارجية ‪.‬‬
‫‪ -2‬إن الفرص و التهديدات ال تولد من فراغ و إنما تظهر عادة في ضوء التغيرات‬
‫البيئية وهي عرضة للتغير في البيئة‪.‬‬
‫‪ -3‬يجب على المنظمات إال تحدد الفرص و التهديدات التي تشكل خط ار عليها فقط‪،‬‬
‫بل يجب توجيه استراتيجية التنظيم الغتنام تلك الفرص و مقاومة التهديدات‪.‬‬
‫‪ -4‬إن قدرة اإلدارة العليا في المزاوجة الصحيحة بين نقاط القوة الداخلية و الفرص‬
‫الخارجية المتاحة و قيامها بعالج نقاط الضعف الداخلية يجعلها قادرة على مواجهة‬
‫التهديدات الخارجية و اقتناص اكبر قدر ممكن من الفرص الثمينة‪.‬‬

‫‪43‬‬