‫@ @‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺎﻴﻑ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‬

‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬

‫ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‬

‫ﻻ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﺴﺘﻜﻤﺎ ﹰ‬

‫ﺇﻋﺩﺍﺩ‬
‫ﻤﻁﺭ ﺒﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺤﺴﻥ ﺍﻟﺠﻤﻴﻠﻲ‬
‫)‪(٤٢٦٠٣٢٩‬‬

‫ﺇﺸﺭﺍﻑ‬
‫ﺩ ‪ /‬ﻭﺤﻴﺩ ﺒﻥ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﻬﻨﺩﻱ‬

‫‪١٤٢٩‬ﻫـ ) ‪٢٠٠٨‬ﻡ(‬
 ‫اﻹهﺪاء‬

‫إﻟﻰ روح واﻟﺪاي رﺣﻤﻬﻤﺎ اﷲ ﺗﻌﺎﻟﻰ واﻟﻠﺬﻳﻦ آﺎﻧﺎ ﺧﻴﺮ‬

‫ﺳﻨﺪ وﻣﻌﻴﻦ ‪...‬‬
‫إﻟ ﻰ أﺳ ﺮﺗﻲ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﻤﻠ ﺖ ﻣ ﺸﻘﺔ اﻧ ﺸﻐﺎﻟﻲ ﻋﻨﻬ ﺎ ﺑﻬ ﺬﻩ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ ‪...‬‬
‫إﻟﻰ آﻞ ﺻﺪﻳﻖ وﻣﺤﺐ وﻣﺴﺎهﻢ ﻓﻲ هﺬا اﻟﺠﻬﺪ ‪...‬‬

‫ﻣﻄﺮ ﺑﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﻤﺤﺴﻦ اﻟﺠﻤﻴﻠﻲ‬

‫‪١٤٢٩‬هـ‬

‫أ‬
 ‫ﺷﻜﺮ وﺗﻘﺪﻳﺮ‬

‫أﺷﻜﺮ اﷲ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ وﺗﻌﺎﻟﻰ ﻋﻠﻰ ﻓﻀﻠﻪ أن ﻳﺴﺮ ﻟﻲ إﻧﻬﺎء هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ‪ ،‬راﺟﻴﻪ‬
‫ﻋﺰ وﺟﻞ أن ﺗﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻌﻠﻢ اﻟﻨﺎﻓﻊ اﻟﺬي ﻳﺴﺘﻔﺎد ﻣﻨﻪ ‪.‬‬
‫آﻤﺎ ﻳﻄﻴﺐ ﻟﻲ أن أﺗﻘﺪم ﺑﺎﻟﺸﻜﺮ اﻟﺠﺰﻳ ﻞ ﻟﻤﻌ ﺎﻟﻲ رﺋ ﻴﺲ ﻣﺠﻠ ﺲ اﻟ ﺸﻮرى‪ ،‬و ﻣﻌ ﺎﻟﻲ‬
‫ﻣ ﺴﺎﻋﺪ رﺋ ﻴﺲ ﻣﺠﻠ ﺲ اﻟ ﺸﻮرى‪ ،‬وﻣﻌ ﺎﻟﻲ اﻷﻣ ﻴﻦ اﻟﻌ ﺎم‪ ،‬واﻷﻣ ﻴﻦ اﻟﻌ ﺎم اﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪ ‪،‬‬
‫وﻟﺴﻌﺎدة ﻋﻤﻴﺪ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻠﻚ ﺳﻌﻮد د‪/‬وﺣﻴﺪ ﺑﻦ أﺣﻤﺪ اﻟﻬﻨﺪي ﻋﻠﻰ ﺗﻜﺮﻣﻪ‬
‫ﺑﺎﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻰ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ وﻋﻠﻰ ﺗﻮﺟﻴﻬﺎﺗﻪ اﻟﺴﺪﻳﺪة ‪ ،‬وﺗﺼﻮﻳﺒﺎﺗﻪ اﻟﻤﻔﻴﺪة ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ‬
‫اﻧﺸﻐﺎﻟﻪ وآﺜﺮة ارﺗﺒﺎﻃﺎﺗﻪ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪.‬‬
‫واﻟ ﺸﻜﺮ ﻣﻮﺻ ﻮ ًﻻ ﻟﻤﻌ ﺎﻟﻲ رﺋ ﻴﺲ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ﻧ ﺎﻳﻒ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ﻟﻠﻌﻠ ﻮم اﻷﻣﻨﻴ ﺔ ا‪.‬د‪/‬ﻋﺒ ﺪ‬
‫اﻟﻌﺰﻳ ﺰ اﻟﻐﺎﻣ ﺪي ‪ ،‬وﻟ ﺴﻌﺎدة ﻋﻤﻴ ﺪ آﻠﻴ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ا‪.‬د‪ /‬ﻋﺒ ﺪ اﻟﻌ ﺎﻃﻲ اﻟ ﺼﻴﺎد‪،‬‬
‫وﻟﺴﻌﺎدة رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ أ‪.‬د‪ /‬ﻋﺎﻣﺮ اﻟﻜﺒﻴﺴﻲ وﻟﺠﻤﻴﻊ أﺳﺎﺗﺬة اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﻜ ﺮام‬
‫وﻋﻠﻰ اﻷﺧﺺ أﺳﺎﺗﺬة ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ ‪.‬‬
‫وإن أﻧﺴﻰ ﻓﻼ أﻧ ﺴﻰ ﺷ ﻜﺮ ﺟﻤﻴ ﻊ ﻣ ﻦ أﻋ ﺎﻧﻨﻲ ﺑﺠﻬ ﺪﻩ ‪ ،‬أو وﻗﺘ ﻪ ‪ ،‬أو دﻋﺎﺋ ﻪ وﻓ ﻲ‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺘﻬﻢ ﺳﻌﺎدة اﻷﺳﺘﺎذ‪/‬ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺣﺴﻦ اﻟﺼﻐﻴﺮ أﻣﻴﻦ آﻠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌ ﺔ ‪،‬‬
‫وأﺧﻲ اﻟﻌﺰﻳﺰ اﻟﺪآﺘﻮر‪ /‬ﺻﺎﻟﺢ ﺑﻦ ﺳﻠﻴﻤﺎن اﻟﻔ ﺎﻳﺰ‪ ،‬أو ﻣ ﻦ أﻗ ﺎرﺑﻲ وأﺻ ﺪﻗﺎﺋﻲ وزﻣﻼﺋ ﻲ ‪.‬‬
‫ﻼ اﷲ اﻟﻌﻠﻲ اﻟﻜﺮﻳﻢ أن ﻳﺠﻌ ﻞ آ ﻞ ﻣ ﺎ ﻗﺪﻣ ﻪ أوﻟﺌ ﻚ ﻓ ﻲ ﻣ ﻮازﻳﻦ ﺣ ﺴﻨﺎﺗﻬﻢ وأن ﻳﺠ ﺰل‬
‫ﺳﺎﺋ ً‬
‫ﻟﻬﻢ اﻷﺟﺮ واﻟﻤﺜﻮﺑﺔ ‪.‬‬

‫ﻣﻄﺮ ﺑﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﻤﺤﺴﻦ اﻟﺠﻤﻴﻠﻲ‬

‫ب‬
 ‫اﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎت‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮع‬
‫أ‬ ‫اﻹهﺪاء‬
‫ب‬ ‫ﺷﻜﺮ وﺗﻘﺪﻳﺮ‬
‫ج‬ ‫اﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎت‬
‫خ‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺠﺪاول‬
‫ذ‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻷﺷﻜﺎل‬
‫‪١‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪ /‬ﻣﺪﺧﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪١‬‬ ‫‪ :١-١‬اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪ : ٢-١‬ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪٤‬‬ ‫‪ : ٣-١‬ﺗﺴﺎؤﻻت اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪٤‬‬ ‫‪ :٤-١‬أهﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪٤‬‬ ‫‪ : ٥-١‬أهﻤﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪٥‬‬ ‫‪ : ٦-١‬ﺣﺪود اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪٦‬‬ ‫‪ : ٧-١‬ﻣﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪١١‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ /‬اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺪراﺳﺔ واﻟﺪراﺳﺎت‬
‫اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫‪١١‬‬ ‫‪ :١-٢‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ‬
‫‪٣٢‬‬ ‫‪ :٢-٢‬اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ‬
‫‪٥٩‬‬ ‫‪ :٣-٢‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻦ‬
‫‪٦٥‬‬ ‫‪ :٤-٢‬ﻣﺠﻠﺲ اﻟﺸﻮرى‬
‫‪٧١‬‬ ‫‪ :٥-٢‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫‪٩٠‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﻹﻃﺎر اﻟﻤﻨﻬﺠﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮع‬
‫‪٩٠‬‬ ‫‪ :١-٣‬ﺗﻤﻬﻴﺪ‬
‫‪٩٠‬‬ ‫‪ :٢-٣‬ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪٩٠‬‬ ‫‪ :٣-٣‬ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪٩١‬‬ ‫‪ :٤-٣‬أداة اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪٩٥‬‬ ‫‪ :٥-٣‬إﺟﺮاءات ﺗﻄﺒﻴﻖ أداة اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪٩٥‬‬ ‫‪ :٦-٣‬أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬
‫‪٩٨‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ ‪ /‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﺪراﺳﺔ وﺗﻔﺴﻴﺮهﺎ‬
‫واﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺴﺎؤﻻت اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫ت‬
 ‫‪٩٨‬‬ ‫‪ :١-٤‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫‪٩٩‬‬ ‫‪ :٢-٤‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻮﺻﻒ أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪١٠٤‬‬ ‫‪ :٣-٤‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﺳﺌﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪١٣٢‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ /‬ﺧﻼﺻﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ وﺗﻮﺻﻴﺎﺗﻬﺎ‬
‫‪١٣٢‬‬ ‫‪ :١-٥‬ﺧﻼﺻﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪١٣٤‬‬ ‫‪ :٢-٥‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪١٤١‬‬ ‫‪ :٣-٥‬ﺗﻮﺻﻴﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪١٤٣‬‬ ‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬
‫‪١٥٢‬‬ ‫ﻣﻼﺣﻖ اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫ث‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺠﺪاول‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻣﺴــــﻤﻰ اﻟﺠﺪول‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬
‫‪٣٦‬‬ ‫ﻓﺮوق رﺋﻴﺴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ واﻟﺘﻤﻜﻴﻦ‬ ‫‪١‬‬
‫‪٤٠‬‬ ‫أهﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮﺟﻮة ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ‬ ‫‪٢‬‬
‫‪٩٣‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻼت ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺮﺳﻮن ﻟﻌﺒﺎرات اﻟﻤﺤﻮر اﻷول ) اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ (‬ ‫‪٣‬‬
‫‪٩٣‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻼت ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺮﺳﻮن ﻟﻌﺒﺎرات اﻟﻤﺤﻮر اﻷول ) اﻟﻤﺸﺎرك (‬ ‫‪٤‬‬
‫‪٩٣‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻼت ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺮﺳﻮن ﻟﻌﺒﺎرات اﻟﻤﺤﻮر اﻷول ) اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ (‬ ‫‪٥‬‬
‫‪٩٤‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻼت ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺮﺳﻮن ﻟﻌﺒﺎرات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﻮر‬ ‫‪٦‬‬
‫‪٩٤‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ أﻟﻔﺎ آﺮوﻧﺒﺎخ ﻟﻘﻴﺎس ﺛﺒﺎت أداة اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫‪٧‬‬
‫‪٩٩‬‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻖ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﻌﻤﺮ‬ ‫‪٨‬‬
‫‪١٠٠‬‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻖ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ‬ ‫‪٩‬‬
‫‪١٠٠‬‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻖ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪١٠‬‬
‫‪١٠١‬‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻖ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫‪١١‬‬
‫‪١٠١‬‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻖ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﺪوﻟﺔ اﻟﺘﻲ ﺣﺼﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺁﺧﺮ ﻣﺆهﻞ‬ ‫‪١٢‬‬
‫ﻋﻠﻤﻲ‬
‫‪١٠٢‬‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻖ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪١٣‬‬
‫‪١٠٢‬‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻖ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻋﺪد اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‬ ‫‪١٤‬‬
‫‪١٠٣‬‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻖ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫‪١٥‬‬
‫‪١٠٤‬‬ ‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺒﺎرات ﻣﺤﻮر ﻧﻤﻂ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ﻟﺪى‬ ‫‪١٦‬‬
‫اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﻦ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﺠﻠﺲ اﻟﺸﻮرى ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺗﻨﺎزﻟﻴًﺎ‬

‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺒﺎرات ﻣﺤﻮر اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻤ ﺸﺎرك ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﺴﺌﻮﻟﻴﻦ ‪١٠٧‬‬ ‫‪١٧‬‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﺠﻠﺲ اﻟﺸﻮرى ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺗﻨﺎزﻟﻴًﺎ ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ‬
‫اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻋﺒ ﺎرات ﻣﺤ ﻮر اﻟ ﻨﻤﻂ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟ ﺪى ‪١١٠‬‬ ‫‪١٨‬‬
‫اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﻦ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﺠﻠﺲ اﻟﺸﻮرى ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺗﻨﺎزﻟﻴًﺎ‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻣﺴــــﻤﻰ اﻟﺠﺪول‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬
‫‪١١٣‬‬ ‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺒﺎرات ﻣﺤﻮر ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻲ‬ ‫‪١٩‬‬
‫ﻣﺠﻠﺲ اﻟﺸﻮرى ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺗﻨﺎزﻟﻴًﺎ ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ‬
‫ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﻣﻌﺎﻣ ﻞ ارﺗﺒ ﺎط ﺑﻴﺮﺳ ﻮن ﻹﻳﺠ ﺎد اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴ ﺮي اﻟ ﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴ ﺎدي ‪١١٧‬‬ ‫‪٢٠‬‬
‫اﻹداري وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ‬
‫اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻋﺒ ﺎرات ﻣﺤ ﻮر أه ﻢ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟ ﻪ ‪١١٨‬‬
‫‪٢١‬‬
‫اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺠﻠﺲ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺗﻨﺎزﻟﻴًﺎ ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ‬
‫ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر " ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ اﻷﺣ ﺎدي‪ " One Way ANOVA :‬ﻟﻠﻔ ﺮوق ‪١١٩‬‬
‫‪٢٢‬‬
‫ﺑﻴﻦ إﺟﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ ﻃﺒﻘًﺎ إﻟﻰ أﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﻌﻤﺮ‬
‫ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر " ﺷ ﻴﻔﻴﻪ‪ " Scheffe :‬ﻟﻠﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ ﻓﺌ ﺎت اﻟﻌﻤ ﺮ ﺣ ﻮل ﻣﺤ ﺎور ‪١٢٠‬‬ ‫‪٢٣‬‬

‫ج‬
 ‫اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪١٢٢‬‬ ‫ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر " ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ اﻻﺣ ﺎدي‪ " One Way ANOVA :‬ﻟﻠﻔ ﺮوق‬
‫‪٢٤‬‬
‫ﺑﻴﻦ إﺟﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ ﻃﺒﻘًﺎ إﻟﻰ أﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ‬
‫‪١٢٣‬‬ ‫ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر " ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ اﻷﺣ ﺎدي‪ " One Way ANOVA :‬ﻟﻠﻔ ﺮوق‬
‫‪٢٥‬‬
‫ﺑﻴﻦ إﺟﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ ﻃﺒﻘًﺎ إﻟﻰ اﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐﻴﺮ ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪١٢٤‬‬ ‫ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر " ﺷ ﻴﻔﻴﻪ‪ " Scheffe :‬ﻟﻠﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ ﻓﺌ ﺎت ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة ﻓ ﻲ‬
‫‪٢٦‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﺣﻮل ﻣﺤﺎور اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪١٢٥‬‬ ‫ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر " ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ اﻷﺣ ﺎدي‪ " One Way ANOVA :‬ﻟﻠﻔ ﺮوق‬
‫‪٢٧‬‬
‫ﺑﻴﻦ إﺟﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ ﻃﺒﻘًﺎ إﻟﻰ اﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫‪١٢٧‬‬ ‫ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر " ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ اﻷﺣ ﺎدي‪ " One Way ANOVA :‬ﻟﻠﻔ ﺮوق‬
‫‪٢٨‬‬
‫ﺑﻴﻦ إﺟﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ ﻃﺒﻘًﺎ إﻟﻰ اﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐﻴﺮ دوﻟﺔ ﺁﺧﺮ ﻣﺆهﻞ ﻋﻠﻤﻲ‬
‫‪١٢٨‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر " ﺷﻴﻔﻴﻪ‪ " Scheffe :‬ﻟﻠﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﻓﺌﺎت دوﻟﺔ ﺁﺧﺮ ﻣﺆهﻞ ﻋﻠﻤ ﻲ‬
‫‪٢٩‬‬
‫ﺣﻮل ﻣﺤﺎور اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪١٢٩‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر " ت‪" Independent Sample T-test :‬‬
‫‪٣٠‬‬
‫ﻟﻠﻔﺮوق ﺑﻴﻦ إﺟﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪١٣٠‬‬ ‫ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر " ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ اﻷﺣ ﺎدي‪ " One Way ANOVA :‬ﻟﻠﻔ ﺮوق‬
‫ﺑﻴﻦ إﺟﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻃﺒﻘ ًﺎ إﻟ ﻰ اﺧ ﺘﻼف ﻣﺘﻐﻴ ﺮ ﻋ ﺪد اﻟ ﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ‬ ‫‪٣١‬‬
‫ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻘﻴﺎدة أو اﻹﺷﺮاف أو اﻹدارة‬
‫‪١٣١‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر " ت‪" Independent Sample T-test :‬‬
‫‪٣٢‬‬
‫ﻟﻠﻔﺮوق ﺑﻴﻦ إﺟﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻷﺷﻜﺎل‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻣﺴﻤﻰ اﻟﺸﻜﻞ‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬
‫‪٢٠‬‬ ‫ﻧﻤﻮذج اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻹدارﻳﺔ‬ ‫‪١‬‬
‫‪٢٢‬‬ ‫ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻧﻈﻢ اﻹدارة‬ ‫‪٢‬‬
‫‪٥٣‬‬ ‫ﻧﻤﻮذج ﻣﺎرآﻮردت ﻓﻲ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ‬ ‫‪٣‬‬

‫ح‬
‫‪٥٥‬‬ ‫ﻧﻤﻮذج دﻳﺎﻧﺎ ﺗﺮﻳﺴﻲ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻦ‬ ‫‪٤‬‬

‫خ‬
 ‫‪١‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ‪ /‬ﻤﺩﺨل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫‪ /١-١‬ﻤﻘﺩﻤﺔ‪:‬‬
‫ﺸﻬﺩﺕ ﺍﻟﺴــﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﺔ ﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻫﺎﺌﻠﺔ ﻜﺎﻥ ﻟﻬﺎ ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴـﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺘﻔﺭﻴﻌﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻓﻤﻨﺫ ﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﻼﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻔﻬﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻴﺤﻅﻰ ﺒﺎﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻥ ﺒﻘـﻀﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪ ،‬ﻭﻻ ﺴﻴﻤﺎ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﺭﻋﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﻤﺼﺎﺤﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺒﻨﺕ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻭﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩﻩ ﻤﻠﺤﻡ ﻤﻥ ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﻅل ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻋﻥ ﻓﺸل ﺃﻭ ﻨﺠـﺎﺡ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺒﺈﺩﺍﺭﺘﻪ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻪ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯﻩ ﻴﻔﻭﻕ ﻏﻴـﺭﻩ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺎل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻜﻭﻨﻪ ﻴﺯﺨـﺭ‬
‫ﺒﻘﺩﺭﺍﺕ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻏﻴﺭ ﻤﻠﻤﻭﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﺒﺤﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗـﻑ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻨﻁﺒﺎﻋـﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻐﺭﺍﺌـﺯ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﹸﺭﻯ‪ ،‬ﻭﺘﺼﻌﺏ ﻤﻼﺤﻅﺘﻬـﺎ ﻭﻗﻴﺎﺴـﻬﺎ‪ ،‬ﻟـﺫﻟﻙ ﺒـﺭﺯ ﻤـﻥ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻜﺄﺤـﺩ ﺍﻟﻤﻔـﺎﻫﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻟﻔﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ )ﻤﻠﺤﻡ‪. (٣ :٢٠٠٦،‬‬
‫ﻭﻴﻬﺘﻡ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜـﻴﻥ – ﺍﻟـﺫﻱ ﻴﻌﻨـﻲ ﺇﻋﻁـﺎﺀ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟـﺼﻼﺤﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﺸﺠﻴﻌﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﺒﺎﺘﺨـﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴـﺒﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻨﺤﻬﻡ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻁﺭﻴﻘﺘﻬﻡ ﺩﻭﻥ ﺘﺩﺨل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ -‬ﺒﺸﻜل‬
‫ﺭﺌﻴﺱ ﺒﺘﻭﺜﻴﻕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﻜـﺴﺭ ﺍﻟﺠﻤـﻭﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ ﺍﻟـﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒـﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻤﺒﺩﺃ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻨـﺼﺭﹰﺍ ﺃﺴﺎﺴـﻴﹰﺎ ﻟﻨﺠـﺎﺡ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺒﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻬﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻼﺤﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤـﻥ ﺍﻵﻟﻴـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﺒﻤﻭﺍﺠﻬﺘﻬﺎ ﻭﻤﺴﺎﻴﺭﺘﻬﺎ‪ .‬ﻻ ﺴﻴﻤﺎ ﻭﺃﻥ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫‪١‬‬
 ‫‪٢‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻡ ﺘﺤﻅ ﺤﺘﻰ ﺍﻵﻥ ﺒﺎﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺩﺍﺭﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜـﻴﻥ ﻭﻨﻤـﻁ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﺴﺘﺠﻼﺀ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴـﺏ ﻓـﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺴﻌﻴﹰﺎ ﻟﺨﻠﻕ ﺒﻴﺌﺔ ﺇﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭﻴﺔ ﺘﺘﻭﺍﺀﻡ ﻤﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﺼﺭ‪ ،‬ﻭﻗـﺎﺩﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ‪.‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺴﻌﻰ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟـﺸﻭﺭﻯ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻤﺎ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﺅﺜﺭﺓ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺃﺠﻬﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻨﻌﻜﺎﺱ ﺁﺜﺎﺭ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻭﻁﻥ ﻭﺍﻟﻤـﻭﺍﻁﻥ‪،‬‬
‫ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﺒﻨﻲ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻗـﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﻻ ﺇﻟـﻰ ﺃﻓـﻀل‬
‫ﻤﻨﺴﻭﺒﻴﻪ ﻟﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭ ﻋﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺤﺴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺼﻭ ﹰ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﻤﺢ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ /٢-١‬ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺩ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻤﺤﻭﺭﹰﺍ ﺃﺴﺎﺴﻴﹰﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫـﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻨـﺎ‬
‫ﻴﺭﺠﻊ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺠﺫﻭﺭ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨـﺴﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺭﺯﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﺠﻭﺩ ﻜﺭﺩ ﻓﻌل ﻹﻫﻤﺎل ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺒﻨﺘﻬﺎ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻋﺸﺭ ﺍﻟﻤـﻴﻼﺩﻱ ﻭﺒـﺩﺍﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻔﻭﻴﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻟﻬﻡ ﻭﺇﺸﺭﺍﻜﻬﻡ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺇﻨﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ‬
‫ﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴـﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴـﺔ ﻓﻴﻤـﺎ ﻋـﺭﻑ ﺒﻤﺸﺎﺭﻜـﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴــﻥ ‪،‬‬
‫ﻭﺫﻟــﻙ ﻓــﻲ ﺍﻟﺨﻤــﺴﻴﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟــﺴﺘﻴﻨﺎﺕ ﻤــﻥ ﺍﻟﻘــﺭﻥ ﺍﻟﻤــﻴﻼﺩﻱ ﺍﻟﻤﺎﻀــﻲ‬
‫)ﺍﻟﺸﻘﺎﻭﻱ‪.( ٢:٢٠٠٢ ،‬‬
‫ﻭﻟﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ‬
‫ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺒﻘﺎﺌﻬﺎ ﻟﻌﻘـﻭﺩ ﻁﻭﻴﻠـﺔ ﺃﺴـﻴﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻫﺭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺩﺩﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻁﻭل ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪،‬‬

‫‪٢‬‬
 ‫‪٣‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻭﺴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤﺤﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻨﺢ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻟﻴﻭﻡ‬
‫ﻋﺎﺌﻘﹰﺎ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﻭﺍﻹﺼﻼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺒل ﺃﻨﻪ ﺒﺎﺕ ﻋﺒﺌﹰﺎ ﻟـﻡ ﻴﻌـﺩ ﺒﺎﻹﻤﻜـﺎﻥ‬
‫ﺘﺤﻤل ﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻪ ﻭﺘﺒﻌﺎﺘﻪ‪ .‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﺒﻨﺎﺀ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﺼﺭﻴﺔ ﻤﺘﻤﻜﻨﺔ‪ ،‬ﺘﻌﺘﻤﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻭﻤﻨﻬﺠﺎ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ )ﺍﻟﻜﺒﻴﺴﻲ‪ . (١٣٧ :٢٠٠٤ ،‬ﺇﻀـﺎﻓﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺴﻤﺎﺕ ﺍﻷﻟﻔﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ ،‬ﻭﺩﺨﻭل ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺴﺎﺭﻉ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﺯﺩﻫﺎﺭﻫﺎ‪،‬‬
‫ﺘﺴﺘﻭﺠﺏ ﺘﺒﻨﻲ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻟﻠﺭﻓﻊ ﻤـﻥ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ ﻤﺜل ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻤﺘـﺩ ﺘـﺄﺜﻴﺭ ﺘﻤﻜـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻜﺎﻥ ﻓﻲ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ‬
‫ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ )ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ( ﻻﺴﻴﻤﺎ ﻓﻲ ﻅل ﻤﻬﺎﻤﻪ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﻡ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﻤﻥ ﺃﻭﺍﺌل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﺄﻥ ﻭﻻﺴﻴﻤﺎ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻤﺭﺘﺒﻁﹰﺎ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻟﺩﻯ ﻤﻨﺴﻭﺒﻴﻪ‪ ...‬ﻜل ﺫﻟﻙ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺒﺤـﺙ‬
‫ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﺠﺎﺭﺍﺓ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻴﻪ ﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﺩﻋـﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤـﺙ‬
‫ﻟﺘﻨﺎﻭل ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻜﻀﺭﻭﺭﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻨﻅﺭﹰﺍ ﻟﺘﻌﺩﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻻﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻭﺘﻜﺭﺍﺭ ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤـﻥ ﺍﻟﺒﺤـﻭﺙ‬
‫ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﻨﺎﺩﹰﺍ ﺇﻟﻰ ﺭﺅﻴﺔ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘـﺎﺵ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ )ﺴﻴﻤﻨﺎﺭ( ﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨـﺎﻴﻑ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴـﺔ ﻟﻠﻌﻠـﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴـﺔ‬
‫)ﺍﻟﻜﺒﻴﺴﻲ‪ ،(٢٠٠٨ ،‬ﻓﻘﺩ ﺍﻗﺘﺼﺭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺎﻭل ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﻗﻴﺎﺩﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﺒﺸﻲﺀ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴل ﻭﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤـﺸﺎﺭﻙ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴـﻪ ﻴﻤﻜـﻥ‬
‫ﺼﻴﺎﻏﺔ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺎﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﻤﺎ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ؟‬

‫‪٣‬‬
 ‫‪٤‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫‪ /٣-١‬ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ‪ :‬ﻤﺎ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﺒﺎﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟـﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ؟ ﻭﻴﻨﺒﺜـﻕ ﻋـﻥ ﺍﻟﺘـﺴﺎﺅل ﺍﻟـﺭﺌﻴﺱ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻤﺎ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓـﻲ ﻤﺠﻠـﺱ‬
‫ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ؟‬
‫‪ -٢‬ﻤﺎ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ؟‬
‫‪ -٣‬ﻤﺎ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ؟‬
‫‪ -٤‬ﻤﺎ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ؟‬
‫‪ -٥‬ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺒﺤـﻭﺜﻴﻥ ﺤـﻭل ﻤﺤـﺎﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﺨﻠﻔﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ؟‬

‫‪ /٤-١‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓـﻲ ﻤﺠﻠـﺱ‬
‫ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜـﻴﻥ ﻓـﻲ ﻤﺠﻠـﺱ‬
‫ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓـﻲ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺒﺤـﻭﺜﻴﻥ‬
‫ﺤﻭل ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺨﻠﻔﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ /٥-١‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺩ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﺤﺩ ﺃﻫﻡ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺒﺭﻭﺯ ﺍﻟﺼﻑ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻪ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻀﻤﺎﻨﺎﺕ ﺤﻴﻭﻴﺔ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺃﻴﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨـﺭﻯ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺕ ﻭﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺒﺈﺘﺎﺤـﺔ ﺍﻟﻔﺭﺼـﺔ‬

‫‪٤‬‬
 ‫‪٥‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻻﺴﺘﻐﻼل ﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺘﻬﻡ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﺤﺴﺎﺴﻬﻡ ﺒﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺜﻘﺘﻬـﺎ ﺒﻬـﻡ‪،‬‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﻤﺱ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺠﺎﻨﺒﻴﻥ‪:‬‬
‫‪ /١-٥-١‬ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺘﻀﺢ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻜﺜﻴﺭ ﻤـﻥ ﺍﻟﺒـﺎﺤﺜﻴﻥ ﺒﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﻟﻤﺎ ﺴﺘﻀﻴﻔﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺼﻠﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤـﻥ‬
‫ﺇﺜﺭﺍﺀ ﻤﻌﺭﻓﻲ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺼﺒﺢ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﻤـﺼﻁﻠﺢ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪.‬‬

‫‪ /٢-٥-١‬ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﺃﻥ ﺘﻠﻔﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﻴﻥ‬
‫ﻭ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤـل‪،‬‬
‫ﻟﻤﺎ ﻟﻪ ﻤﻥ ﺃﺜﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﻴﻥ ﺒﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻭﺜﻘـﺔ‬
‫ﻤﺴﺘﻤﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺘﺘﻀﺢ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻪ‬
‫ل ﻤﻥ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ‪،‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺒﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻼﻓﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎ ِ‬
‫ﻭﺇﻜﺴﺎﺒﻬﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻫـﻭ ﻤـﺎ ﻴـﻨﻌﻜﺱ‬
‫ﺇﻴﺠﺎﺒﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻋﻼﻗﺔ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻷﺴـﻠﻭﺏ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ /٦-١‬ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒـﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻤﻨﺔ ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ﻋﺸﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ‪ :‬ﺘﻘﺘﺼﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻨـﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ‪.‬‬

‫‪٥‬‬
 ‫‪٦‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ‪ :‬ﻴﺘﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟـﺸﻭﺭﻯ‬

‫ﺒﺎﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺯﻤﺎﻨﻴﺔ ‪ :‬ﻴﺘﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻲ )‪-١٤٢٨‬‬
‫‪١٤٢٩‬ﻫـ( ‪.‬‬

‫‪ /٧-١‬ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫‪ /١-٧-١‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻻﺴﺘﺠﻼﺀ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﺒﺩﺀ ﺒﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﺜﻡ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﻋﺭﻑ ﻓﻀل ﺍﷲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻓﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪،‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺘﺸﻤل ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺎﺭﺴﻪ ﺸﺨﺹ ﻤﺎ ﻟﻠﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻭﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﺘﻌـﺎﻭﻨﻭﻥ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻴﺭﻏﺒﻭﻨﻪ )ﻓﻀل ﺍﷲ‪ ،(١٠٦ :١٩٩٦ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻨﺤـﻭ ﻤـﺸﺎﺒﻪ ﻴﻌﺭﻓﻬـﺎ‬
‫"ﺃﻭﺭﺩﻭﺍﻱ ﺘﻴﺩ" ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﺒﺄﻨﻬﺎ " ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺎﺭﺴﻪ ﺸﺨﺹ ﻟﻠﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨـﺎﺱ‪،‬‬
‫ﻭﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﺘﻌﺎﻭﻨﻭﻥ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ" )ﻋﺒﻴﺩﺍﺕ‪. (٨ :٢٠٠٧،‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺸﻴﺭﻤﺭﻫﻭﻥ )‪ (Schermerhorn‬ﻓﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻵﺨـﺭﻴﻥ‬
‫ـل "‬
‫ـﺔ ﻟﻠﻌﻤـ‬
‫ـﺎﻡ ﺫﺍﺕ ﺃﻫﻤﻴـ‬
‫ـﺎﺯ ﻤﻬـ‬
‫ـل ﺇﻨﺠـ‬
‫ـﻥ ﺃﺠـ‬
‫ـﺩﻫﻡ ﻤـ‬
‫ـﺼﺎﺭﻯ ﺠﻬـ‬
‫ـﺫل ﻗـ‬
‫ﻟﺒـ‬
‫)ﻤﻠﺤﻡ‪.(٢٨٥ :٢٠٠٦ ،‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻨﺤﻭ ﻤﺸﺎﺒﻪ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺒﺎﺱ )‪ ( Bass‬ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻘﻬﺎ‬
‫ﺇﺜﺎﺭﺓ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺇﻁﻼﻕ ﻁﺎﻗﺎﺘﻬﻡ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻬﺎ ﻨﺤﻭ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ" )ﺍﻟﻌﺠﻤﻲ‪،‬‬
‫‪.(٥٧ :٢٠٠٨‬‬
‫ﻭﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﻘﺤﻁﺎﻨﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﻗﻨـﺎﻉ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘـﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻟﺤﻤﻠﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻬﻡ ﻭﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤـﺸﺘﺭﻙ‬
‫ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ"‪.‬‬
‫ﻭﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﻫﻴﻤﺎﻥ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺇﺭﺸﺎﺩ‬
‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻡ ﻭﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﻭﺸﻌﻭﺭﻫﻡ" )ﺍﻟﻘﺤﻁﺎﻨﻲ‪. (٥ :٢٠٠١،‬‬

‫‪٦‬‬
 ‫‪٧‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﻜﻭﻨﺘﺯ ﻭﺍﺩﻭﻨﻴل ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻹﻗﻨﺎﻋﻬﻡ ﻭﺤﺜﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟـﺔ ﺒﺠﻬـﻭﺩﻫﻡ ﻓـﻲ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻨﻲ"‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺍﻟﻥ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟـﺫﻱ ﻴﻤﺎﺭﺴـﻪ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭ ﻟﻴﺠﻌـل‬
‫ل)ﻜﻨﻌﺎﻥ‪.(٩٨ :٢٠٠٨ ،‬‬
‫ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻌﻤل ﻓﻌﺎ ً‬
‫ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺃﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ "ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﺍﺴـﺘﺜﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺒﺎﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻤل ﻓﻴﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺜﻘﺔ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻓﻲ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ" )ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ‪.(٧٢ :١٩٩٧ ،‬‬
‫ﻭﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺎﺭﺴﻪ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻭﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ‪ ،‬ﻭ ﺍﻹﺸـﺭﺍﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻋﻠـﻰ ﺍﻵﺨـﺭﻴﻥ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺎﻟﺔ ﺒﻘﺼﺩ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﻫـﺩﻑ‬
‫ﻤﻌﻴﻥ" )ﻋﻠﻴﻭﺓ‪ ،(٤٥ :٢٠٠١،‬ﻓﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﺠﻤﻊ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺍﺴـﺘﻤﺎﻟﺘﻬﻡ ﻟﻠﺘﻌـﺎﻭﻥ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‪ :‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺴـﻠﻭﻙ‬
‫ﻤﻨﺴﻭﺒﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ ﺠﻬﻭﺩﻫﻡ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩﺓ‪.‬‬

‫‪ /٢-٧-١‬ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ‪:‬‬
‫ﻋﺭﻑ ﻏﺭﺍﺏ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺒﺄﻨﻪ " ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨﻪ ﻤﻥ ﺤﺴﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘـﺎﺭﺓ‬
‫ﻟﻸﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﺃﺴﻪ‪ ،‬ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻭﺍﻟﻨﻅﻡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﻠﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ" )ﻏﺭﺍﺏ‪.(٢٨ :١٩٨٧ ،‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻨﻤﺭ ﻓﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺒﺄﻨﻪ "ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺒﺩﻴﻬﺎ ﺍﻟﻘﺎﺌـﺩ‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻀﻐﻭﻁ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﺘﺭﻙ ﺁﺜﺎﺭﹰﺍ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺴﻠﺒﺎﹰ‪ ،‬ﺃﻭ ﺇﻴﺠﺎﺒﹰﺎ " ) ﺍﻟﻨﻤﺭ‪.(٢٩٨:١٩٩٠ ،‬‬

‫‪٧‬‬
 ‫‪٨‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ :‬ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻭﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺎﺭﺴﻬﺎ‬

‫ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻟﻠﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻌﻪ ﻭﺠﻌﻠﻬـﻡ ﻴﺘﻌـﺎﻭﻨﻭﻥ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫‪ /٣-٧-١‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﻜﺒﻴﺴﻲ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﺄﻨﻪ "ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺨـﻼل ﺘﻭﺴـﻴﻊ‬
‫ﺼﻼﺤﻴﺎﺘﻬﻡ ﻭﺇﺜﺭﺍﺀ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﹸﻌﻁﻰ ﻟﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺴـﻴﻊ ﻓـﺭﺹ ﺍﻟﻤﺒـﺎﺩﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺃﺓ ﻻﺘﺨـﺎﺫ ﻗـﺭﺍﺭﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻤﻭﺍﺠﻬـﺔ ﻤـﺸﻜﻼﺘﻬﻡ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻌﺘـﺭﺽ ﺃﺩﺍﺌﻬـﻡ"‬
‫)ﺍﻟﻜﺒﻴﺴﻲ‪.(١٣٦ :٢٠٠٤ ،‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻋﺭﻑ ﺒﻭﻥ ﻭ ﻟﻭﻟﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﺄﻨﻪ‪ ":‬ﺇﻁﻼﻕ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺤﺎﻟـﺔ‬
‫ﺫﻫﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺴﻴﺎﻕ ﺇﺩﺭﺍﻜﻲ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﺒﺸﻜل ﻴ‪‬ﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ ﺒﻴﻥ‬
‫ﻋﺸﻴﺔ ﻭﻀﺤﺎﻫﺎ‪ .‬ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺤﺎﻟﺔ ﺫﻫﻨﻴﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺘﺒﻨﻲ ﻭﺘﻤﺜﹸل ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ‬
‫ﻗﺒل ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻟﻜﻲ ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﻟﻪ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﺎﻟﻨﻔﺱ ﻭﺍﻟﻘﻨﺎﻋﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻤﺘﻠﻙ ﻤـﻥ ﻗـﺩﺭﺍﺕ ﻤﻌﺭﻓﻴـﺔ‬
‫ﺘﺴﺎﻋﺩﻩ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﻴﺩ ﺃﻥ ﻴﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ" )‪،٧٣:١٩٩٥‬‬
‫‪.(Bowen & Lawler‬‬

‫ﻭﻴﻌﺭﻑ ﺯﻤﻙ ﻭ ﺴﻜﺎﻑ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﺄﻨﻪ "ﺘﺤﺭﻴـﺭ ﺍﻹﻨـﺴﺎﻥ ﻤـﻥ ﺍﻟﻘﻴـﻭﺩ‪،‬‬

‫ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻔﻴﺯﻩ‪ ،‬ﻭﻤﻜﺎﻓﺄﺘﻪ ﻋﻠـﻰ ﻤﻤﺎﺭﺴـﺔ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﺒـﺎﺩﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ"‬
‫)ﻤﻠﺤﻡ‪.(٦:٢٠٠٦ ،‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﺭﻯ ﻤﺭﺩﻴﺙ ﻭﻤﻭﺭﻴل) ‪ ( Meredith & Murrel‬ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻴﻌﻨـﻲ‬
‫ﻤﻨﺢ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﺸﺨﺹ ﻤﺎ‪ ،‬ﻟﻴﺘﻭﻟﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺃﻜﺒﺭ ﻭﺴﻠﻁﺔ ﺃﻭﺴﻊ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻌﺎﻁﻔﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻋﺭﻓﻪ ﺠﻴﻨﻭﺩﻭ )‪ (Ginnodo‬ﺒﺄﻨﻪ "ﻗﻴﺎﻡ ﻜل ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺤل ﻤﺸﺎﻜل ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻘﻠﻴﺩﻴﹰﺎ ﻤﻘﺼﻭﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ" ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﺫﻫﺏ ﺸﺎﻜﻠﺘﻭﺭ )‪ (Shackletor‬ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜـﻴﻥ ﻴﻌﻨـﻲ ﻓﻠـﺴﻔﺔ‬
‫ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺴﻠﻁﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ )ﺍﻟﻌﺘﻴﺒﻲ‪.(٩٢:٢٠٠٤ ،‬‬

‫‪٨‬‬
 ‫‪٩‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻭﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﻤﺩﻫﻭﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﺄﻨﻪ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺼﻭﺕ ﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺫﻟـﻙ ﻤـﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺒﻨﺎﺀ ﻭﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻤﻜﻥ‪ ،‬ﻭﺘﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻨﻬﺎﺌﻴـﺔ‬
‫ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺼﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻭﺃﻁﺭ ﺇﺭﺸﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻤﺤﺩﺩﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﻫﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻨﺢ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﺯﻭﻴﺩﻫﻡ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﻤﻠﻬﻡ‪ ،‬ﻟﻴﺘﻤﻜﻨﻭﺍ ﻤﻥ ﺘـﺼﻤﻴﻡ ﻋﻤﻠﻬـﻡ ﻭﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠـﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﺴﺒﻘﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ )ﺍﻟﻤﺩﻫﻭﻥ‪.(٧٨-٧٧ :١٩٩٩،‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ ﻓﻘﺩ ﻋﺭﻑ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﺄﻨﻪ "ﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻤـﻨﺤﻬﻡ ﺍﻟﻔﺭﺼـﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻨﻁﻼﻕ ﺒﺎﺴﺘﻐﻼل ﻁﺎﻗﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺤـل ﻤـﺸﺎﻜل ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ" ) ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪.(٢٥٤ :٢٠٠٥ ،‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﺨﻠﻑ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﺄﻨﻪ "ﺍﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﺒﻤﻭﺠﺒﻪ ﻴﺘﻡ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻤﺯﻴﺩﹰﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻟﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﻷﻋﻤـﺎل ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻬﺎ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ" ) ﺍﻟﺨﻠﻑ‪.(١:٢٠٠٠،‬‬

‫ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬـﺎ ﻴـﺘﻡ ﺇﻋﻁـﺎﺀ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﺸﺠﻴﻌﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﻤﺒـﺎﺩﺭﺓ ﺒﺎﺘﺨـﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻨﺤﻬﻡ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻁﺭﻴﻘﺘﻬﻡ ﺩﻭﻥ ﺘﺩﺨل ﻤﺒﺎﺸﺭ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻊ ﺘﺄﻫﻴﻠﻬﻡ ﻤﻬﻨﻴﹰﺎ ﻭﺴﻠﻭﻜﻴﹰﺎ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ‪.‬‬

‫‪ /٤-٧-١‬ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪:‬‬

‫ﺘﻡ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﻓﻲ ﻋﻬﺩ ﺠﻼﻟﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ـ ﺭﺤﻤﻪ ﺍﷲ ـ‬
‫ﺒﺎﻷﻤﺭ ﺍﻟﻤﻠﻜـﻲ ﺭﻗـﻡ )‪ (٣٧‬ﻟﻌﺎﻡ ‪١٣٤٦‬ﻫـ‪ ،‬ﻭﻤﻬﻤﺘﻪ ﺇﺒﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﻓﻲ ﺍﻟـﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺎل ﺇﻟﻴﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻠﻙ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻨﺼﺢ ﻟﻭﻟﻲ ﺍﻷﻤﺭ‪ .‬ﻭﻓﻲ‬
‫ﻋﻬﺩ ﺨﺎﺩﻡ ﺍﻟﺤﺭﻤﻴﻥ ﺍﻟﺸﺭﻴﻔﻴﻥ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻓﻬﺩ ﺒﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ـ ﺭﺤﻤﻪ ﺍﷲ ـ ﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﺒﺼﻭﺭﺘﻪ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒـﺎﻷﻤﺭ ﺍﻟﻤﻠﻜـﻲ ﺭﻗـﻡ )ﺃ‪ (٩١/‬ﻭﺘـﺎﺭﻴﺦ‬
‫‪١٤١٢/٨/٢٧‬ﻫـ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻨﺼﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ ﻋﺸﺭﺓ ﻤﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﻋﻠﻰ‬

‫‪٩‬‬
 ‫‪١٠‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪" :‬ﻴﺒﺩﻱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺎل ﺇﻟﻴـﻪ‬
‫ﻤﻥ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻭﺯﺭﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻪ ﺍﻟﺨﺼﻭﺹ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺒـﺩﺍﺀ ﺍﻟـﺭﺃﻱ‬

‫ﻨﺤﻭﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻫﺩﺍﺕ ﻭﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻻﻤﺘﻴـﺎﺯﺍﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﻤﺎ ﻴﺭﺍﻩ ﺒﺸﺄﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟـﻭﺯﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺠﻬـﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﻤﺎ ﻴﺭﺍﻩ ﺤﻴﺎﻟﻬﺎ")ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪١٤١٤ ،‬ﻫـ‪.(١٤:‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﻌﺩﻴل ﺒﻌﺽ ﻤﻭﺍﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﻹﻜﺴﺎﺒﻪ ﻤﺯﻴﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﺍﻟـﺼﻼﺤﻴﺎﺕ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒﺢ ﻨﺹ ﻤﻭﺍﺩﻩ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫" ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﺴﺎﺒﻌﺔ ﻋﺸﺭﺓ ‪:‬‬

‫) ﺘﺭﻓﻊ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻠﻙ ‪ ،‬ﻭﻴﻘﺭﺭ ﻤﺎ ﻴﺤﺎل ﻤﻨﻬﺎ ﺇﻟـﻰ ﻤﺠﻠـﺱ‬
‫ﺍﻟﻭﺯﺭﺍﺀ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﺫﺍ ﺍﺘﻔﻘﺕ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭ ﻤﺠﻠﺴﻲ ﺍﻟﻭﺯﺭﺍﺀ ﻭﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﺘﺼﺩﺭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﻌﺩ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﺫﺍ ﺘﺒﺎﻴﻨﺕ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺠﻠﺴﻴﻥ ﻴﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﻟﻴﺒﺩﻱ ﻤﺎ‬
‫ﻴﺭﺍﻩ ﺒﺸﺄﻨﻪ ﻭﻴﺭﻓﻌﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﻤﺎ ﻴﺭﺍﻩ ( ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻭﻥ ‪:‬‬

‫) ﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﻨﻅﺎﻡ ﺠﺩﻴﺩ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺘﻌـﺩﻴل ﻨﻅـﺎﻡ ﻨﺎﻓـﺫ ‪،‬‬
‫ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﺭﻓﻊ ﻤﺎ ﻴﻘﺭﺭﻩ ﺍﻟﻤﺠﻠـﺱ‬
‫ﻟﻠﻤﻠﻙ( "‪).‬ﻤﻭﻗﻊ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪( http://shuraweb/Index2.htm:‬‬

‫‪١٠‬‬
 ‫‪١١‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬
‫ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬

‫‪ /١-٢‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ /١-١-٢‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻟﻡ‬
‫ﻴﺴﺘﻘﺭ ﺭﺃﻱ ﺍﻟﻌﻠﻤﺎﺀ ﻭﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺠﺎﻤﻊ ﻟﻤﻔﻬـﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺍﺨﺘﻠﻔﺕ ﻤﻌﺎﻨﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺩﺩﺕ ﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺭ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺦ‪ ،‬ﻓﻠﻴـﺴﺕ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﻤﺠﺭﺩ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺤﻔﺯ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺇﺜﺎﺭﺓ ﺤﻤﺎﺴﻬﻡ ﻟﻴﺒﺫﻟﻭﺍ ﺃﻗﺼﻰ ﺠﻬﻭﺩﻫﻡ ﻟﻠﺤـﺼﻭل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻪ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻴﻌﺭﻑ ﻋﺸﻤﺎﻭﻱ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺒﺄﻨﻬﺎ " ﻓﻥ‬
‫ﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺭﻓﻊ ﺭﻭﺤﻬﻡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ"‬
‫)ﻋﺸﻤﺎﻭﻱ‪ .( ٢٤٣ :٢٠٠١ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻨﺤﻭ ﻤﺸﺎﺒﻪ ﻴﻌﺭﻑ ﻟﻴﻜﺭﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﻗـﺩﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺸﺨﺹ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺇﺭﺸﺎﺩﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﺠل ﻜـﺴﺏ‬
‫ﺘﻌﺎﻭﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺤﻔﺯﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺄﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ" )ﺒﺭﺒﺭ‪.(٢٧ :٢٠٠٦ ،‬‬

‫ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻜﺫﻟﻙ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺭﺸﻴﺩﺓ ﻁﺭﻓﺎﻫﺎ ﺸﺨﺹ ﻴﻭﺠﻪ ﻭﻴﺭﺸﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻁـﺭﻑ ﺍﻵﺨـﺭ‬
‫ﻴﺴﺘﻘﺒل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻹﺭﺸﺎﺩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻏﺭﺍﺽ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠـﻕ ﻴﻌﺭﻓﻬـﺎ‬
‫ﻫﻴﻤﺎﻥ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺘﻭﺠﻴـﻪ ﻭﺇﺭﺸـﺎﺩ ﺍﻵﺨـﺭﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻡ ﻭﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﻭﺸﻌﻭﺭﻫﻡ" )ﺍﻟﻘﺤﻁﺎﻨﻲ‪. (٥ :٢٠٠١،‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻋﺭﻑ ﺍﻟﻤﻨﻴﻑ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻴﺠﺎﺒﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺸﺨﺹ‪ ،‬ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﻓﻴﻪ ﺴﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﻗﻴﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻴﺸﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻀـﺤﺔ‪،‬‬

‫‪١١‬‬
 ‫‪١٢‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺒﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﻋﻨﺩ ﺍﻟـﻀﺭﻭﺭﺓ"‬
‫)ﺍﻟﻤﻨﻴﻑ‪. (١٥١ :١٩٩٩ ،‬‬

‫ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﺯﻋﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺯﻋﺎﻤﺔ ﻫﻲ ﺼﻔﺔ ﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﻫﺒﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺯﻋﻴﻡ‬

‫ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻭﻫﻭﺒﺎﹰ‪ ،‬ﻭﻴﻤﺎﺭﺱ ﻤﻨﺫ ﻁﻔﻭﻟﺘﻪ ﺃﺩﻭﺍﺭﹰﺍ ﺘﺒﺭﺯ ﻤﻌﻪ ﻓﻴﻬﺎ ﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺯﻋﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻬﻲ ﺼﻔﺔ ﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻟﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻗـﺎﺩﺭﹰﺍ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺸﺄﻥ ﺍﻟﺯﻋﺎﻤﺔ ﺘﺤﺘـﺎﺝ ﺇﻟـﻰ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻫﺏ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﻫﺏ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻲ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ‪ ،‬ﺒل ﺇﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﻲ ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟـﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨـﺴﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﺘﻭﻟﻰ ﺩﻭﺭﻩ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻪ ﺒﻨﺠـﺎﺡ‪ ،‬ﻭﻫﻨـﺎﻙ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺯﻋﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ‪ ،‬ﻜﺎﻟـﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨـﺼﻴﺔ ﻤﺜـل‪:‬‬
‫ﺍﻟﺼﺒﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻘﻭﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻜﺎﺀ ‪ .‬ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻔﺭﻴـﻕ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺯﻋﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺒﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﺯﻋﺎﻤﺔ ﻫﻲ‪ :‬ﺭﺌﺎﺴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻬـﺎ‬
‫ﻨﺤﻭ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﺍﻟﺯﻋﻴﻡ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻫﻲ‪ :‬ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻤﻌﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﻨﺤﻭ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ )ﻤﻼﺌﻜﺔ‪.(٤٥:٢٠٠٦ ،‬‬

‫ﻭﻴﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺒﻤﻔﻬﻭﻤﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ ﺠﻬﻭﺩﻫﻡ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻬﻡ ﻟﺒﻠﻭﻍ ﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩﺓ ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﺘﻌﺭﻓﻬﺎ ﺴﻴﻜﻠﺭ ﻫﺩﺴﻭﻥ ) ‪(Cecler Hudson‬‬
‫ﺒﺄﻨﻬﺎ‪ :‬ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺘﻨﺸﻴﻁﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل ﻤﻌﹰﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﻬﻭﺩ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ )ﻜﻨﻌﺎﻥ‪.(٩٨ :٢٠٠٨ ،‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺃﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻘـﺩﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﺍﺴـﺘﺜﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺒﺎﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻤل ﻓﻴﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺜﻘﺔ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻓﻲ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ" )ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ‪ ،(٧٢:١٩٩٧ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨـﻲ ﺘﺭﻜـﺯ‬

‫‪١٢‬‬
 ‫‪١٣‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻫﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﻗﻨﺎﻉ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺒﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻤﻌﻪ ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺘﺠﻤﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻔﺯﻫﻡ ﺇﻟـﻰ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻟﻴﺴﺕ ﺨﺎﺼﻴﺔ ﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻟﻤﺭﻜﺏ ﻤﻌﻘﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌـﺩ‬
‫ﻭﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻭﻅﻴﻔﺘﻬﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﺫﻫﺏ ﺍﻟـﺴﻠﻤﻲ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺃﻨﻬﺎ‪ :‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻤﻜﺎﻨـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺘﻤﻭﻥ ﺇﻟﻴﻪ )ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪.(٢٢٣ :١٩٨٧ ،‬‬

‫ﻭﺒﺫﻟﻙ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ‪ ،‬ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ ﺘـﺴﺘﻤﺩ‬
‫ﻗﻭﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻻ ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ‪ ،‬ﺜﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﻬـﺎ ﻤـﻥ‬
‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﹰ‬
‫ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪ .‬ﻭﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻤﺜـل‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻀﻤﻥ ﻜﻴﺎﻥ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﺤﺩﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﻡ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺃﻨﻬﺎ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺇﻟﻤﺎﻤﹰﺎ ﺒﺘﺨﺼﺹ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟـﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒـﺭ‬
‫ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ )ﺍﻟﻘﺤﻁﺎﻨﻲ‪. (٧ :٢٠٠١ ،‬‬

‫‪ /٢-١-٢‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺫﻫﺏ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ ﻫـﻲ ﺠـﻭﻫﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﻠﺒﻬﺎ ﺍﻟﻨﺎﺒﺽ‪ ،‬ﻭﺃﻨﻬﺎ ﻤﻔﺘﺎﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻨﺎﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﻜﻭﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺩﻭﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻴﺩﺨل ﻓﻲ ﻜل ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻤﻠﻬﺎ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻤﺤﺭﻜﺔ ﻟﻬﺎ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻫﻲ ﺭﻭﺤﻪ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻭﻗـﻑ ﻋﻠـﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬـﺎ ﺤﻴﻭﻴﺘـﻪ‬
‫ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭﺠﻭﺩﻩ‪ ،‬ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺘﻌﻤل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠـﻰ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬـﺎ‬
‫ﻓﺘﺯﻴل ﺍﻟﻔﺠﻭﺍﺕ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﻘﺎﺌﺩ‪ ،‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﻘﺭﺏ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭﻤﻭﻅﻔﻴﻪ ﻭﺘﺭﺒﻁﻬﻡ ﺒﻘﻴﺎﺩﺘﻪ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﺒﺭﺯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨـﻼل ﺘﻜـﻭﻴﻥ‬
‫ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﺎﻫﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌـﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺒـﻴﻥ ﻤﺭﺅﻭﺴـﻴﻪ‬

‫‪١٣‬‬
 ‫‪١٤‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻭﺭﺅﺴﺎﺌﻪ‪ ،‬ﻭﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻤﺎ ﻴﻤﺱ ﺸﺅﻭﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺘﻘﺒـل ﺍﻗﺘﺭﺍﺤـﺎﺘﻬﻡ‬

‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺸﻌﺎﺭ ﻜل ﻓﺭﺩ ﺒﺎﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻤﺎ ﻴﺒﺫﻟﻪ ﻤﻥ ﺠﻬﻭﺩ ﻓﻲ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﺠﻤﻭﻋﺘـﻪ‬
‫ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﻗﺼﻰ ﻁﺎﻗﺎﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل )ﻜﻨﻌﺎﻥ‪.(١٢١-١١١ :٢٠٠٨ ،‬‬

‫ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻗﻤﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻨﺒﻊ ﻤـﻥ ﺍﻷﺴـﺒﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺃﻨﻬﺎ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻏﻨﻰ ﻟﻠﻘﺎﺌﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻋﻨﻬﺎ ﻟﺘﺤﻭﻴل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤﻨﻪ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺘﺼﺒﺢ ﻜل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻋﺩﻴﻤﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺒﺩﻭﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﻴﻔﻘﺩ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬
‫ﺒﺩﻭﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﻻ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺘﻘـﺩﻤﻬﺎ ﻭﺍﺯﺩﻫﺎﺭﻫـﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﺒﺩﻭﻨﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﻭﺒﺩﻭﻨﻬﺎ ﻴﺼﻌﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺅﺜﺭ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸـﺭﺓ ﻓـﻲ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﻷﻫـﺩﺍﻓﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .٦‬ﻭﺃﺨﻴﺭﹰﺍ ﻓﺈﻥ ﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺴﻠﻭﻜﻪ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻔﺯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺘﺩﻓﻌﻬﻡ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ )ﻋﻼﻗﻲ‪.(١٠١ :١٩٩٨ ،‬‬

‫‪ /٣-١-٢‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺤﻅﻲ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﺒﺎﻫﺘﻤﺎﻡ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﻋﻠـﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪،‬‬
‫ﻭﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‪ ،‬ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻅﻬﺭﺕ ﻭﺠﻬـﺎﺕ ﻨﻅـﺭ ﻤﺘﻌـﺩﺩﺓ‬
‫ﺘﺒﻠﻭﺭﺕ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺍﺴﺘﻌﺭﺍﻀﹰﺎ ﻤﻭﺠﺯﹰﺍ ﻷﻫﻡ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻠﺘﻬﺎ‪:‬‬

‫‪١٤‬‬
 ‫‪١٥‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺃ‪ -‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺘﻌـﺩ ﻨﻅﺭﻴـﺔ‬
‫)ﺍﻟﺭﺠل ﺍﻟﻌﻅﻴﻡ( ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻭﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻘﻭﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻓﺘﺭﺍﺽ ﺃﻥ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻌﻅﻴﻤﺔ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺭﺠﺎل ﻋﻅﻤﺎﺀ‪ .‬ﻭﺍﻟﻤﺒﺩﺃ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻲ‬
‫ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻫﻭ ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻅﻬﺭﻭﻥ ﺼﻔﺎﺕ ﻗﻴﺎﺩﻴﺔ ﻗﺎﺩﺭﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻨـﻭﺍ‬
‫ﻗﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ‪ ،‬ﻭﻁﺒﻘﹰﺎ ﻟﻤﺒﺩﺃ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺭﺠل ﺍﻟﻌﻅﻴﻡ ﻓـﺈﻥ ﺍﻟﻘـﺎﺩﺓ ﻴﻭﻟـﺩﻭﻥ‬
‫ﻭﻴﺭﺜﻭﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﻭﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﺭﻏﻭﺒﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺃﺘﺒﺎﻋﻬﻡ‬
‫) ﺍﻟﻜﻼﺒﻲ‪.(١٣ :٢٠٠١ ،‬‬

‫ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﺈﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﺒـﺅ‬
‫ﺒﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺼﻑ ﺍﻷﻭل ﻤـﻥ ﺍﻟﻘـﺭﻥ ﺍﻟﻌـﺸﺭﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻓﻤﺩﺨل ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺇﻻ ﺍﻤﺘﺩﺍﺩﹰﺍ ﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺭﺠل ﺍﻟﻌﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ‬
‫ﻤﻥ ﻤﺴﻠﻤﺎﺕ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﻭﺠﻭﺩ ﺼﻔﺎﺕ ﻭﺴﻤﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ‬
‫ﻭﻻ ﻴﻤﻠﻜﻬﺎ ﺇﻻ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼل ﺒﺎﺱ )‪ (Bass‬ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟـﺕ ﺍﻟـﺴﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺼﻑ ﺍﻷﻭل ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ )‪١٩٠٤‬ﻡ‪١٩٤٧-‬ﻡ( ﺍﺸﺘﻤﻠﺕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪-:‬‬
‫‪ .١‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺜل‪ :‬ﺍﻟﺫﻜﺎﺀ – ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ – ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﺩﺙ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ‪ ،‬ﻤﺜل‪ :‬ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ – ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ – ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ – ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺜل‪ :‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻔﺱ – ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺃﺓ – ﺍﻟﻤﺜﺎﺒﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻤﺜل‪ :‬ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ – ﺤﺴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ – ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻤﺜل‪ :‬ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ – ﺍﻟﺸﻬﺭﺓ‬
‫) ﺍﻟﻜﻼﺒﻲ‪.(١٣ :٢٠٠١ ،‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺃﻓﺎﺽ ﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﻤﻥ ﺃﻨﺼﺎﺭ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴـل‬
‫ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺼﻠﻭﺍ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺎﺘﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟـﺴﻤﺎﺕ‬

‫‪١٥‬‬
 ‫‪١٦‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺼﻭﺭﻭﺍ ﺃﻨﻬﺎ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﺸﺎﺭ ﺴﺘﻭﺠﺩﻴل ﻤﻥ ﺨـﻼل ﺘﻘﻴﻴﻤـﻪ‬
‫ﻷﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺨﻤﺱ ﻋﺸﺭﺓ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌل‬
‫ﻤﻥ ﺇﻨﺴﺎﻥ ﻤﺎ ﻗﺎﺌﺩﹰﺍ ﻨﺎﺠﺤﺎﹰ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺴﺕ ﻓﺌﺎﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﻤﻘـﺩﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻹﻨﺠـﺎﺯ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻤـل ﺍﻟﻤـﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤـﺸﺎﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻨـﺔ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻬﻡ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ )ﺍﻨﺩﺭﻭﺩﻱ‪ ،‬ﻭﻤﺎﺭﻙ‪.(٢٩٢:١٩٩١ ،‬‬

‫ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺃﺸﺎﺭ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺇﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺘﻨﻘﺴﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ)ﺩﺭﻭﻴﺵ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻼ‪.(٤١٢ :١٩٩٠ ،‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻭﺍﺠﻬﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺍﺘﻔـﺎﻕ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺃﻨﺼﺎﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻤـﻥ ﺍﻟـﺼﻌﺏ ﺘـﻭﺍﻓﺭ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﻜﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺸﺨﺹ ﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻨﻬﺎ ﻓﺸﻠﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻲ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺘﻬﺎ ﻤﺤـﺩﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻓﻠـﻴﺱ ﻋﻤﻠﻴـﹰﺎ ﺃﻭ‬
‫ﻤﻨﻁﻘﻴﹰﺎ ﺃﻥ ﺘﺭﻜﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻋﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻭﻟﺌﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻘـﺩﻤﻴﻥ ﻟـﺸﻐل ﺍﻟﻭﻅـﺎﺌﻑ ﺍﻟـﺸﺎﻏﺭﺓ ﻤﻤـﻥ ﻴﻤﺘﻠﻜـﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻻ ﺘﺅﺩﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺨﻠﻕ‪ ،‬ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ )ﻋﺒﺎﺱ‪. (١٥ :٢٠٠٤ ،‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻗﻔﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻅﻬﺭﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻜﺭﺩ ﻓﻌل ﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻜﺘﺴﺒﺕ ﺘﺄﻴﻴﺩﹰﺍ ﺃﻜﺜـﺭ ﻤـﻥ‬
‫ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﻤﻭﻗﻔﻲ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤـﺩﺍﺨل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴـﺔ ﺍﻷﻜﺜـﺭ ﺸـﻴﻭﻋﹰﺎ‬
‫ﻭﺍﻨﺘﺸﺎﺭﹰﺍ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻫﻴﺭﺴﻲ ﻭﺒﻼﻨﻜﺎﺭﺩ )‪ (١٩٦٩‬ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﹰﺍ ﺇﻟﻰ ﻨﻅﺭﻴـﺔ‬
‫ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺜﻼﺜﻴﺔ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻟﺭﻴﺩﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ‪ .‬ﻭﺘﻘﻭﻡ ﻓﻠﺴﻔﺘﻬﺎ ﻋﻠـﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗـﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺃﻨﻭﺍﻋﺎ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻓﺎﻥ ﺃﻱ ﺸـﺨﺹ‬

‫‪١٦‬‬
 ‫‪١٧‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻻ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻠﺯﻤﻪ ﺃﻥ ﻴﻜﻴﻑ ﺃﺴـﻠﻭﺒﻪ ﻤـﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒـﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗـﻑ‬

‫ﻴﺭﻴﺩ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺎﺌﺩﹰﺍ ﻓﻌﺎ ﹰ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ )ﺒﻴﺘﺭﺝ‪ ،‬ﻨﻭﺭﺙ ﻫﺎﻭﺱ‪. (٨٧ :٢٠٠٦ ،‬‬
‫ﻭﻴﻭﺤﻲ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺒﺄﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﻬـﺘﻡ‬
‫ﺒﺨﻠﻕ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﺩﻱ ﻭﺍﻟﻤﺠﺎل ﻟﻺﺒﺩﺍﻉ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺠﻌـل ﺍﻟﻔـﺭﺩ‬
‫ﻴﺴﺘﻌﻤل ﺫﻫﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‪ ،‬ﻭﻴﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻟﻠﻤﺸﻜﻼﺕ‪ ،‬ﺒﺩ ﹰ‬
‫ﻻ ﻤﻥ ﺍﻨﺘﻅﺎﺭ ﻅﻬـﻭﺭ‬
‫ﺃﺸﺨﺎﺹ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻗﻴﺎﺩﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ )ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ‪.(٢٦٨ :٢٠٠٦ ،‬‬
‫ﻭﺒﺸﻜل ﻋﺎﻤﺎ ﻓﺈﻥ ﺠﻭﻫﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻭﻗﻔﻴﺔ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻤـﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌـﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﻓﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺃﺴﻠﻭﺒﻪ‪ ،‬ﻭﺒﻴﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺘﺒﺎﻉ ﻭﺍﻟﺘﺯﺍﻤﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﻌـﺎﻟﻭﻥ ﻫـﻡ ﺃﻭﻟﺌـﻙ‬
‫ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﺤﺘﺎﺠﻪ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ‪ ،‬ﺜﻡ ﻴﻜﻴﻔـﻭﻥ ﺃﺴـﻠﻭﺒﻬﻡ‬
‫ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﻠﻡ ﺘﺨل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻭﺠـﻪ ﺍﻟﻘـﺼﻭﺭ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺠﻌﻠﺘﻬﺎ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﻟﻼﻨﺘﻘﺎﺩ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺠﻬﺕ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺘﻭﻓﺭ ﻗﺎﺩﺓ ﺤﺎﺯﻤﻴﻥ ﻴﺘﺴﻤﻭﻥ ﺒﺨـﺼﺎﺌﺹ ﺸﺨـﺼﻴﺔ‬
‫ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻴﻬﻡ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻁﻠﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ‪ ،‬ﻭﻤﻊ ﺫﻟـﻙ ﻻ ﻴـﺴﺘﺠﻴﺒﻭﻥ‬
‫ﻟﻠﻤﻭﻗﻑ‪.‬‬
‫• ﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﺘﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺤﻭل ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﻭﻗـﻑ‪،‬‬
‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺤﻭل ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬
‫• ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻓﺘﺭﻀﺕ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴـﺅﺩﻱ ﺇﻟـﻰ ﺨـﺭﻭﺝ ﺍﻟﻘﺎﺌـﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﺭﻯ ﺁﺨﺭﻭﻥ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴـﺼﻨﻊ ﺍﻟﻤﻭﻗـﻑ ﻭﻟـﻴﺱ‬
‫ﺍﻟﻌﻜﺱ)ﺍﻟﻘﺤﻁﺎﻨﻲ‪.(٧٤ :٢٠٠١ ،‬‬

‫ﺝ‪ -‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪:‬‬

‫‪١٧‬‬
 ‫‪١٨‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻟﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﻭﻗـﻊ ﻭﺴـﻁ ﺒـﻴﻥ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻁﺭﻓـﺔ‬

‫ﻟﻨﻅﺭﻴﺘﻲ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﻗﻔﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺘﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻁﻭﺭ ﻓﻴﺩﻟﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓـﻲ ﻅـﺭﻭﻑ ﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻗﺎﻡ ﺒﺘﺼﻤﻴﻡ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻗـﻑ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺩ ﺘﺤﻠﻴل ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻤﺌﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴـﺯﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻴﺌﻴﻥ‪ ،‬ﺘﻤﻜﻥ ﻓﻴﺩﻟﺭ ﻭﺯﻤﻼﺅﻩ ﻤﻥ ﻁﺭﺡ ﺘﻌﻤﻴﻤﺎﺕ ﺘﺠﺭﻴﺒﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﻓﻀل‪ ،‬ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻷﺴﻭﺃ ﻓﻲ ﻅل ﻭﺍﻗﻊ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻌﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ‪ ،‬ﺘﺭﻜﺯ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﻭﻫـﻲ ﺘﻘـﺩﻡ‬
‫ﺇﻁﺎﺭﹰﺍ ﻟﻠﻤﻭﺍﺀﻤﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻭﺍﻟﻤﻭﻗﻑ)ﺒﻴﺘﺭﺝ‪ ،‬ﻨﻭﺭﺙ ﻫﺎﻭﺱ‪. (١١٥ :٢٠٠٦ ،‬‬
‫ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻴﺭﻯ ﻓﻴﺩﻟﺭ ﺃﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﻨﻤﻁﻪ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻭﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻓﺄﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻴﺼﺒﺢ ﻗﺎﺌﺩﹰﺍ ﻟﻴﺱ ﻤﻥ‬
‫ﻤﻨﻁﻠﻕ ﺼﻔﺎﺘﻪ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋـل‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﻴﺩﻟﺭ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼـﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻫﻲ‪ :‬ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ‪ ،‬ﻭﻭﻀـﻭﺡ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻼﻗـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻭﺍﻷﻋﻀﺎﺀ )ﻋﻼﻗﻲ‪.(٣٨٨ :١٩٩٨ ،‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺠﻬﺕ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫• ﺃﻨﻬﺎ ﺍﻓﺘﺭﻀﺕ ﺃﻥ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺅﻴﺩﹰﺍ ًﻟﻠﻘﻴـﺎﺩﺓ ﺒـﺸﻜل ﻤﻁﻠـﻕ‪.‬‬
‫)ﺍﻟﻘﺤﻁﺎﻨﻲ‪.(٧٥:٢٠٠١ ،‬‬
‫• ﺃﻨﻬﺎ ﻓﺸﻠﺕ ﻓﻲ ﺃﻥ ﺘﻭﻀﺢ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻟﻤﺎﺫﺍ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺫﻭﻭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻗﻴﺎﺩﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨـﺔ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺴﻭﺍ ﻜﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﺃﺨﺭﻯ؟ )ﺒﻴﺘـﺭﺝ‪،‬‬
‫‪. (١٢٠ :٢٠٠٦‬‬

‫ﺩ‪ -‬ﻨﻅﺭﻴﺘﺎ "ﺱ" ﻭ "ﺹ" )‪:(x&y‬‬

‫‪١٨‬‬
 ‫‪١٩‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻗﺎﻡ ﻤﺎﻜﺭﻴﺠﺭ ﻨﻅﺭﻴﺘﻪ "ﺱ" ﻭ "ﺹ" ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ )ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ( ﻴﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ‬
‫ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻓﺘﺭﺍﺽ ﺃﻥ ﻟﻬﺅﻻﺀ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭ ﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻌﻤل ﺘﺤﻜﻡ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺎﻤﻼﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻴﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬـﻡ ﻋﻠـﻰ ﻀـﻭﺀ ﺘﻠـﻙ‬
‫ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺃﻁﻠﻕ ﻤﺎﻜﺭﻴﺠﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺍﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺘﻪ ﻨﻅﺭﻴﺔ "‪"x‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺍﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﻴﺭﻯ ﺃﻨﻬﺎ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻴﻭﻤﻲ ﻭﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻜﺴﻭل ﻤﺘﺭﺍﺨﻲ ﻴﻨﻘﺼﻪ ﺍﻟﻁﻤﻭﺡ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﺭﻏﺏ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﻴﻔﻀل ﺃﻥ ﻴﻨﻘﺎﺩ ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﻟﻨﺎﺱ ﻴﺠﺏ ﺘﻭﺠﻴﻬﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺨﻠﻕ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻟﺩﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﺃﻓﻌـﺎﻟﻬﻡ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻌﺩﻴل ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻘﺎﻭﻤﻭﺍ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺇﻗﻨﺎﻋﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻤﻜﺎﻓـﺄﺘﻬﻡ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻌﺎﻗﺒﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﻡ ﻟﺘﻭﺠﻴﻬﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﺃﻁﻠﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﻠـﻙ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀـﺎﺕ ﻨﻅﺭﻴـﺔ "‪ "y‬ﻭﻫـﻲ‬

‫ﺍﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﻴﺭﻯ ﻤﺎﻜﺭﻴﺠﺭ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺄﺘﻲ ﺇﻻ ﻓﻲ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴ‪‬ﺤﺘﺭﻡ‬
‫ﺭﺃﻱ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻴﺸﺎﺭﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ ﺒﺄﺴـﻠﻭﺏ ﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁـﻲ‪ ،‬ﻭﻤـﻥ ﺘﻠـﻙ‬
‫ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ﻴﺤﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻴﺘﻌﻠﻡ ﺘﺤﺕ ﻅﺭﻭﻑ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﻟﻴﺘﻘﺒل‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻟﻴﺒﺤﺙ ﻋﻨﻬﺎ‬
‫‪ .٢‬ﺃﻥ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﺴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺸﻲﺀ ﻁﺒﻴﻌﻲ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺃﻥ ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩ ﺒﺎﻟﻌﻘﺎﺏ ﻟﻴﺴﺕ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩﺓ ﻟﻺﻨﺠﺎﺯ ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺒﺎﺸـﺭﺓ ﺒﺎﻹﻨﺠـﺎﺯ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﺼﻴل )ﻜﻼﻟﺩﻩ‪.(١٤٢ :١٩٩٧ ،‬‬

‫ﻫـ ‪ -‬ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪Managerial Grid‬‬

‫‪١٩‬‬
 ‫‪٢٠‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻗﺎﻤﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺒﺤﺎﺙ ﺒﻼﻜﻲ ﻭﻤﻭﺘﻥ ﻓﻲ ﻋـﺎﻡ ‪١٩٧٦‬ﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺒﻤﻘﺘﻀﺎﻫﺎ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻭﻥ ﺒﺎﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭﻱ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤـﺴﺎﻋﺩﻴﻥ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻜﺘﺸﻔﻭﺍ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻟﺩﻴﻬﻡ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻟﻴﻘﺎﺭﻨﻭﺍ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﻭﻜﻔﺎﺀﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺨﺘﺎﺭﻭﺍ ﺒﺄﻨﻔﺴﻬﻡ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﺘﺤﻭﻟﻭﻥ ﻟﻠـﻨﻤﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﻀل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺃﻋﻠﻰ ﺭﻀﺎ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺘﻬﺎ ﺃﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻬﺎ ﺍﻟـﺸﻜل ﺭﻗـﻡ )‪ (١‬ﻭﻓﻘـﹰﺎ‬
‫ﻟﻶﺘﻲ‪:‬‬
‫ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺴﺤﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻻ ﻴﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻭﻻ ﺒﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪. ١/١‬‬
‫ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻌﻤل ‪. ١/٩‬‬
‫ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺄﺭﺠﺢ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﺯﻉ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻪ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪. ٥/٥‬‬
‫ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻬﺘﻡ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻭﺃﻗل ﺭﻀﺎ ‪. ٩/١‬‬
‫ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻔﻀل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻘﻕ ﺃﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻭﺃﻋﻠﻰ ﺭﻀﺎ ‪. ٩/٩‬‬
‫)ﺍﻟﻜﺒﻴﺴﻲ‪.(٥٥-٥٤ :٢٠٠٦ ،‬‬
‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪(١‬‬

‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪Managerial Grid‬‬

‫اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﻔﻀﻞ‬

‫‪١/٩‬‬ ‫‪٩/٩‬‬

‫اﻻهﺘﻤﺎم‬
‫ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫‪٥/٥‬‬

‫‪١/١‬‬ ‫‪٩-١‬‬

‫اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺴﺤﺐ‬ ‫اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺘﺞ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪) :‬اﻟﻜﺒﻴﺴﻲ‪.(٥٥ :٢٠٠٦ ،‬‬

‫ﻭﺘﻡ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻗﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫‪٢٠‬‬
 ‫‪٢١‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫‪ -١‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺸﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻜﻴﻔﻴـﺔ ﺍﻫﺘﻤـﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻫﺘﻤـﺎﻡ‬

‫ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺒﺎﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺤﺎﻭﻟﻭﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ )ﺒﻴﺘـﺭﺝ ﻨـﻭﺭﺙ‬
‫ﻫﺎﻭﺱ‪.(٦٣:٢٠٠٦ ،‬‬

‫ﻭﻤﻤﺎ ﻴﺅﺨﺫ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺤﺩﺩ ﻟﻤﺎﺫﺍ ﻴﺘﺠﻪ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻨﺤﻭ‬
‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﺤﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ؟ ﻭﻫﻭ ﺃﻤﺭ ﻴﻔﺴﺭﻩ ﺒﻠﻴﻙ ﻭﻤﻭﺘﻭﻥ ﺒﺄﻨﻪ ﻗﺩ ﻴﻌﻭﺩ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺃﻭ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻟـﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺩﺨل ﻓـﻲ ﺼـﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺎﺕ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ )ﻋﻼﻗﻲ‪.(٣٩٨ :١٩٩٨ ،‬‬

‫ﻭ ‪ -‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻬﺩﻑ‪:‬‬

‫ﻫﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺘﹸﻌﺩ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤـﺴﺎﺭ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﻬـﺩﻑ‬
‫ﻟﻬﺎﻭﺱ ﻤﻥ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻭﻗﻔﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﻬﻭﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻓﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠـﻰ ﻨﻅﺭﻴـﺔ‬
‫ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻁﻭﺭﻫﺎ ﺍﻓﺎﻨﺱ ﻟﺘﺸﻤل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﻨﺎﺩﹰﺍ ﻟﻤﺎ ﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻓﺎﻨﺱ ﻓﺈﻥ‬
‫ﻓﺎﺌﺩﺓ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻫﻲ ﻓﻲ ﻤﺩﻯ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟـﺴﻠﻭﻜﻪ ﻭﺃﻋﻤﺎﻟـﻪ )ﺍﻟﻤـﺴﺎﺭ(‪،‬‬
‫ﻭﻋﻼﻗﺔ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺍﻓﺘﺭﺽ )ﻫﺎﻭﺱ( ﺒﺄﻥ ﻭﻅﻴﻔـﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌـﺩ‬
‫ﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻠـﻙ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻭﻴﺭﻯ ﻫﺎﻭﺱ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻴﺴﻌﻰ ﻨﺤﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻬـﻭ‬
‫ﻴﺤﻔﺯﻫﻡ ﻭﻴﺯﻴﺩ ﻤﻜﺎﻓﺄﺘﻬﻡ ﻋﻨﺩ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺯﻴل ﺍﻟﺤـﻭﺍﺠﺯ ﻭﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻴـل ﻤـﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻘﻬﻡ‪ ،‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺒﺈﺘﺒﺎﻉ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻁﺭﻕ ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻭﺘﺴﻬل ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﻨﺤـﻭ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ )ﺍﻟﻜﻼﺒﻲ‪. ( ٣٣-٣٢ :٢٠٠١ ،‬‬

‫‪٢١‬‬
 ‫‪٢٢‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﺈﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻫﻨﺎ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﺤﺩﺜﻪ ﺴﻠﻭﻜﻪ ﻭﻨﻤـﻁ‬
‫ﻗﻴﺎﺩﺘﻪ ﻤﻥ ﺃﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺄﺩﻴﺘﻪ ﻟﻤﻬﺎﻤـﻪ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻋﻨﺩ ﺘﻭﻀﻴﺤﻪ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻭﺼـﻠﻬﻡ ﺇﻟـﻰ ﺃﻫـﺩﺍﻓﻬﻡ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺨﻠﺹ ﻫﺎﻭﺱ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﺼﻨﺎﻑ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﺘﺒﻨﺎﻫﺎ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻅل ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻷﺼﻨﺎﻑ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ - ١‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﻴﺔ )ﺍﻵﻤﺭﺓ(‪.‬‬
‫‪ – ٢‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪.‬‬
‫‪ – ٣‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺠﺯﺓ ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﺍﻋﻤﺔ )ﺍﻟﻘﺤﻁﺎﻨﻲ‪.(٨٢ :٢٠٠١ ،‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻭﺠﻬﺕ ﻋﺩﺓ ﺍﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴـﺔ‪،‬ﻤﻨﻬـﺎ ﺃﻥ ﺤﺎﺠـﺎﺕ ﺃﻋـﻀﺎﺀ‬

‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻓﺤﺎﺠﺎﺕ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺠﻤﻌﻴﺔ ﺨﻴﺭﻴﺔ ﺘﺨﺘﻠـﻑ‬
‫ﻋﻥ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﻬﻲ ﺘﻌﺩ ﺃﻭل ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ‬
‫ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ)ﻋﺎﺸﻭﺭ‪.(٨٣:١٩٨٥ ،‬‬

‫ﺯ‪ -‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻨﻅﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ )ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ(‪:‬‬

‫ﻜﺎﻨﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻟﻴﻜﺭﺕ ﻭﺯﻤﻼﺅﻩ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﺠﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻭﺼﻠﻭﺍ ﺇﻟﻰ ﻋـﺩﺓ‬
‫ﻼ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﻡ‪ ،‬ﻭﻗـﺩ‬
‫ﻨﻅﻡ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﺘﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻌﻁﻲ ﻨﻤﻭﺫﺠﹰﺎ ﻤﺘﺼ ﹰ‬
‫ﺃﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﺴﻡ )ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻤﻥ ‪ ١‬ﺇﻟﻰ ‪ (٤‬ﻜﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺸﻜل )‪(٢‬‬

‫ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻨﻅﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫‪٣‬‬ ‫‪٤‬‬
‫‪٢٢‬‬
 ‫‪٢٣‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫‪١‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪):‬ﺍﻟﻘﺤﻁﺎﻨﻲ‪.( ٨٧ :٢٠٠١ ،‬‬

‫ﻭﻴﺭﻯ ﻟﻴﻜﺭﺕ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻴﺘﻨﻘل ﺒﻴﻥ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟـﻨﻅﻡ ﺒﺤـﺴﺏ ﺍﻟﺤﺎﺠـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﺍﺠﻬﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻴ‪‬ﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻻ ﻴﺜﻕ ﺒﺄﺘﺒﺎﻋﻪ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻪ ﻴﻭﻟﺩ ﺍﻟﺨـﻭﻑ‬
‫ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩ ﻭﺍﻟﻌﻘﺎﺏ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻪ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺩ ﻟﺩﻴﻪ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻴﺤﺘﻔﻅ‬
‫ﺒﺼﻼﺤﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻨﻪ ﻴﻌﻁﻲ ﺘﻔﻭﻴﻀﹰﺎ ﺒﺴﻴﻁﹰﺎ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺫ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻴﻭﺠﺩ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻁﻠﻘـﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺌـﺩ‬
‫ﻴﻔﻭﺽ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻭﻴﺤﺘﻔﻅ ﻟﻨﻔﺴﻪ ﺒﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﻭﻓﻴﻪ ﻻ ﻴﺸﻙ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺃﺒﺩﹰﺍ ﺒﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﺸﻌﺭ ﺒﺎﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻴﻬﻡ‪،‬‬
‫ﻭﻟﺫﺍ ﻓﺎﻨﻪ ﻴﺘﻘﺎﺴﻡ ﻤﻌﻬﻡ ﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻜـل ﺍﻟﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻭﺼﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻗﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻷﻤـﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )ﺍﻟﻘﺤﻁﺎﻨﻲ‪.( ٨٨-٨٦ :٢٠٠١ ،‬‬

‫‪٢٣‬‬
 ‫‪٢٤‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫‪ /٤-١-٢‬ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪:‬‬
‫ﻜﺜﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺤﻭل ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﺼﻨﻴﻔﺎﺕ‬
‫ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺃﺭﺍﺀ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ‪ ،‬ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘـﻭﻡ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪ :‬ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﻡ ﺇﻟـﻰ ﻗـﺎﺩﺓ‬
‫ﻤﻌﻴﻨﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺎﺩﺓ ﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﻡ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺼـﻔﻭﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﺩﻭﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺁﺨﺭ ﻴﺼﻨﻑ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﻡ ﻭﻤﻴـﻭﻟﻬﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺼﻨﻔﻭﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻋﻼﻗﺎﺘﻬﻡ ﺒـﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟـﺫﻴﻥ‬
‫ﻴﻘﻭﺩﻭﻨﻬﻡ ﺇﻟﻰ‪ :‬ﻗﺎﺩﺓ ﺫﻭﻱ ﻤﻴﻭل ﺘﺴﻠﻁﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺁﺨﺭﻴﻥ ﺫﻭﻱ ﻤﻴﻭل ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺘﻘـﻭﻡ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﻨﺎﻉ )ﻜﻨﻌﺎﻥ‪.(١٢٥ :٢٠٠٨ ،‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭ ﺃﺨﺭﻯ ﺤﻭل ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻭﺃﻨﻭﺍﻋﻬـﺎ‪ ،‬ﻓﻤـﻥ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ‪ :‬ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺇﻟﻰ ﻗﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﻴﺎﺩﺍﺕ ﺴـﻠﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤـﻥ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ :‬ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻗﻴﺎﺩﺍﺕ ﻤﺭﻜﺯﻴـﺔ‪ ،‬ﻭﻗﻴـﺎﺩﺍﺕ ﻻ‬
‫ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﻴﺎﺩﺍﺕ ﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻻﺭﺴﻤﻴﺔ )ﺍﻟﻨﻤﺭ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪.(٣٢ :٢٠٠٦ ،‬‬

‫ﻭﺴﻴﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺸﻴﻭﻋﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪،‬‬
‫ﺜﻡ ﻴﻨﺘﻘل ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺘﻨﺎﻏﻡ ﻤﻊ ﺃﺤﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺴﻠﻁﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌـﺩ ﻫـﻭ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﻤﻔﺭﺩﻩ‪ ،‬ﺜﻡ ﻴﺄﻤﺭ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﺘﻨﻔﻴـﺫ‬
‫ﻤﻀﻤﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺩﻭﻥ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻤـﻥ ﻗﺒـل‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻴﺭﻯ ﻋﻼﻗﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻴﻠﺠﺄ ﺇﻟـﻰ ﺃﺴـﻠﻭﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻫﻴﺏ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺨﻭﻴﻑ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﺘﻠﻤﻴﺤﺎﹰ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﻁﺒﻴﻘﹰﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺴﺘﻤﺩ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭ ﻫﻨـﺎ‬

‫‪٢٤‬‬
 ‫‪٢٥‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻗﻭﺘﻪ ﻓﻲ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻟﻪ ﺒﺤﻜﻡ ﻤﺭﻜﺯﻩ ﻓـﻲ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ )ﻋﻼﻗﻲ‪.(٣٩٠ :١٩٩٨ ،‬‬

‫ﻭﻴﺭﻯ "ﻤﺎﻜﺠﺭ ﻴﺠﻭﺭ" ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﻴﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻜﻭﻥ ﺍﻟـﺸﺨﺹ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ﻟﻴﺱ ﻨﺎﻀﺠﺎﹰ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﻴﻔﻘﺩ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴـﻴﻥ ﺍﻟـﺸﻌﻭﺭ‬
‫ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ ﻭﺍﻟﻔﺨﺭ ﺍﻟﻤﺼﺎﺤﺏ ﻟﻠﺘﺼﺭﻑ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺃﻨﻬﻡ ﺴﻴﻌﻤﻠﻭﻥ‬
‫ﻓﻘﻁ ﻟﺨﻭﻓﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺔ )ﻫﺎﺸﻡ‪.(٢٤٨-٢٧٤ :١٤١٣ ،‬‬

‫ﻭﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻨﻔﺭﺍﺩﻩ ﺒﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﺘﺨـﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ‪،‬‬
‫ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﻁﻁ ﺩﻭﻥ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻤﻥ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ‪ ،‬ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﺘﻬﻡ ﻓـﻲ‬
‫ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﺘﻅﻬﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺠﻤﻌـﺎﺕ ﻏﻴـﺭ‬
‫ﺭﺴﻤﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻹﺤﺒﺎﻁ ﻭﺍﻟﺘﻭﺘﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻨﺨﻔـﺎﺽ‬
‫ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ )ﻜﻨﻌﺎﻥ‪.(١٦٨ :٢٠٠٨ ،‬‬
‫ﻭﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻴﻌﻁﻲ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﹰﺎ ﻜﺒﻴﺭﹰﺍ ﻟﻠﻤﻬﺎﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﺃﻗل ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﻜﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺎﺴﺏ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺱ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨـﻪ‬
‫ﻏﻴﺭ ﺴﺎﺭ‪ ،‬ﻭﻴﻬﺘﻡ ﻓﻘﻁ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﺍﻟﻌﺎﺠل )ﺴﻭﻴﻠﻡ‪(٢٩٣ :١٩٩٧ ،‬‬
‫ﻭﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻴﺒﻘﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺤﻘﹰﺎ ﻟﻠﻘﺎﺌﺩ ﻭﺤﺩﻩ ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴﺤﺠـﻡ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻋﻥ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﻟﻰ ﻏﻴﺭﻩ‪ ،‬ﻭﻴﺭﻜﺯﻫﺎ ﻓﻲ ﻴﺩﻩ ﺒﺤﻴـﺙ ﺘﻨﺘﻬـﻲ‬
‫ﻋﻨﺩﻩ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻗﺭﺍﻁﻲ‪:‬‬

‫ﺘﻘﻭﻡ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟـﺴﻠﻁﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﻨﻤﺭ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﻥ ﺨـﻼل ﺠﻤﺎﻋﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻬﻭ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟـﺴﻠﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤـﺸﺎﺭﻜﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻴﺸﺠﻌﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤـل‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﻴﺒﻌﺙ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‪ ،‬ﻭﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟـﻰ ﺭﻓـﻊ ﺍﻟـﺭﻭﺡ‬

‫‪٢٥‬‬
 ‫‪٢٦‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻴﺩﻓﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻗﺼﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ‪ ،‬ﻓـﺎﻟﻨﻤﻁ‬
‫ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺨﻠﻕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴـﻨﻬﻡ‪،‬‬
‫ﻭﺤل ﻤﺸﻜﻼﺘﻬﻡ )ﺍﻟﻨﻤﺭ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪.(٣٢٢ :٢٠٠٦ ،‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺃﻭﺭﺩ ﻴﺎﻏﻲ ﺨﻤﺴﺔ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻤﻥ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻴﺢ ﻗﺩﺭﹰﺍ ﺒﺴﻴﻁﹰﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻪ ﻓـﻲ‬
‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻁﺭﺡ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻪ ﺃﻤﺎﻡ ﻤﺭﺅﻭﺴـﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻁﻠـﺏ‬
‫ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻪ ﻓﻲ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺤﻠﻭل ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﺜﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻩ ﺍﻟﺤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﺍﻩ ﻤﻨﺎﺴﺒﹰﺎ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺭﺴﻡ ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺇﻁﺎﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻴﻔﻭﺽ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻹﻁﺎﺭ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻴﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺇﺜـﺎﺭﺓ ﺍﻟﺤـﻭﺍﺭ‬
‫ﺒﺘﻨﻔﻴﺫﻩ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﻟﻘﻲ ﺍﻻﺴﺘﻴﺎﺀ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻌﺩﻴﻠﻪ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻴﺢ ﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻓﺭﺼﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪،‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻁﺭﻕ ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺭﻙ ﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﺃﻤﺭ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﺍﻓﻘﻭﻥ ﻋﻠﻴـﻪ‪،‬‬
‫ﻭﺍﺘﺨﺎﺫﻩ ﺃﻱ ﻗﺭﺍﺭ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻘﺒﻭﻻﹰ‪ ،‬ﻭﻤﺘﻔﻘﹰﺎ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴـﻴﻥ )ﻴـﺎﻏﻲ‪،‬‬
‫‪.(١٣٠ :١٩٩٦‬‬

‫ﺝ‪ -‬ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺤﺭﺓ‪:‬‬

‫ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻘﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﻭﻀﻭﻴﺔ‪ .‬ﻭﻓـﻲ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺘﻜﻭﻥ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﺘﺤﺭﺭﺓ ﻤﻥ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺤﺭﺓ ﻴﺭﻯ‬
‫ﻫﺎﺸﻡ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻴﺘﻨﺎﺯل ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻋﻥ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﻴـﺼﺒﺢ ﻓـﻲ ﺤﻜـﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﺎﺭ ‪ .‬ﻓﻬﻭ ﻻ ﻴﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺍﻨﻪ ﻻ ﻴﺤـﺎﻭل ﺃﻥ‬
‫ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺴﻠﻁﺔ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻴﻔﻭﻀﻬﺎ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺤﺭﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ )ﻫﺎﺸﻡ‪. (٢٥٠ :١٩٨٤ ،‬‬

‫‪٢٦‬‬
 ‫‪٢٧‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻭﺘﺘﺼﻑ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺤﺭﺓ ﺒﺨﺼﺎﺌﺹ ﺘﻤﻴﺯﻫﺎ ﻋﻥ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻷﺨـﺭﻯ‬

‫ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻹﻋﻁﺎﺀ ﺃﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻨـﺸﺎﻁﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﻭﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺘﻔﻭﻴﻀﻪ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻭﺴـﻊ ﻨﻁـﺎﻕ‪،‬‬
‫ﻭﺍﺘﺒﺎﻋﻪ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺡ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺭﻯ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺃﻥ ﻤﺩﻯ ﻨﺠﺎﺡ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻓـﻲ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴـﻕ ﺍﻟﻌﻤﻠـﻲ‬
‫ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﻅﺭﻭﻑ ﻭﻤﻭﺍﻗﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻗﺩ ﺘﺴﺘﺩﻋﻲ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻴﺭﻯ ﺃﻭﺭﻴـﺱ‬
‫ﺃﻥ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺤﺴﻨﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻤﻼﺌﻤـﺔ‬
‫ﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻪ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺒﻌﻪ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ )ﻜﻨﻌﺎﻥ‪:٢٠٠٨ ،‬‬
‫‪.(٢٥٣‬‬

‫ﻭﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻓﺈﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻭﺇﻁـﻼﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺎﻥ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻓﻲ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻗﺩ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﻭﻀـﻰ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻠل‪.‬‬

‫ﺩ‪ -‬ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻤﺭﺘﺒﻁـﺔ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻓﺄﻜﺜﺭ ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺘﺭﺍﻜﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺘﺴﺎﺭﻋﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﻤﺎ ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻴﻪ ﻤﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﻋﺒﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌـﺩ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻬﺎﻡ ﻤﻨﺼﺒﻪ‪ ،‬ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ )ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻲ( ﺒﺄﻨﻪ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘـﺎﺒﻌﻴﻥ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻭﺝ ﻓﻲ ﻨﻔـﺱ ﺍﻟﻭﻗـﺕ ﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ ﺘﻨﻤﻴـﺔ‬
‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻲ ﻴﺴﺘﺜﻴﺭ ﻓـﻲ ﺍﻟﺘـﺎﺒﻌﻴﻥ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺒﺎﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻤل ﻓﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺯﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺜﻘﺔ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻓﻲ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻐﻴﺭ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ ﻤﻥ ﻤﺠﺭﺩ ﺤﺭﺼﻬﻡ ﻭﺍﻫﺘﻤـﺎﻤﻬﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﺨﺎﺼـﺔ ﺒﺎﻻﻨﺠـﺎﺯ ﺍﻟﻌـﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﻘـﺩﻡ‪،‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ )ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ‪.(٤٧:٢٠٠٥ ،‬‬

‫‪٢٧‬‬
 ‫‪٢٨‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻲ ﺒﺄﻨﻪ "ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻜﻜل‪ ،‬ﻭﻏﺎﻟﺒﹰﺎ ﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺜـﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬـﺎ"‬
‫)ﻭﻟﻴﺭﻱ‪.(٧٩ :٢٠٠١ ،‬‬

‫ﻭﺘﺘﻠﺨﺹ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻲ ﻓﻲ "ﺘﺤﻭﻴل" ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺩ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻷﻨﻪ ﻴﻐﻴﺭ ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺇﻗﻨﺎﻉ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺒﺎﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺭﺅﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻋـﻥ ﻋـﺎﻟﻡ‬
‫ﺃﻓﻀل‪ ،‬ﻭﺇﻗﻨﺎﻉ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻻﺒﺩ ﻟﻠﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻌﻰ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﺃﻥ ﻴﺨﺘﺎﺭ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﻭﻤﺴﺎﺭﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻴﻔﻜﺭ ﺘﻔﻜﻴﺭﹰﺍ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﹰﺎ ﺃﻭ ﺘﻔﻜﻴﺭﹰﺍ ﺍﺤﺘﺭﺍﻓﻴﹰﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻭﻀﻊ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻭﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻻﺒﺩ ﻟﻪ – ﺭﺒﻤﺎ ﻗﺒل ﺃﻱ ﺸﻲﺀ ﺁﺨﺭ – ﺃﻥ ﻴﻌﻴﺩ‬
‫ﺘﺸﻜﻴل ﻗﻴﻡ ﻭﻗﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﻗﻴﻡ ﻤﻌﻭﻗﻪ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﻗﻴﻡ ﻭﻗﻨﺎﻋﺎﺕ ﺇﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻲ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﺍﻟﺠﺎﺫﺒﻴﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫• ﺸﺨﺹ ﻴﺤﺏ ﺃﻥ ﻴﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻭﻴﻘﻠﺩﻭﻩ‪.‬‬
‫• ﺸﺨﺹ ﻤﻭﺜﻭﻕ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻟﺩﻴﻪ ﺭﺅﻴﺔ ﻭﺭﺴﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫• ﺸﺨﺹ ﻴﺤﺘﺭﻤﻪ ﺍﻵﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺇﻟﻬﺎﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻘﺩﻡ ﺭﻤﻭﺯﹰﺍ ﻭﺃﻭﺘﺎﺭﹰﺍ ﺍﻨﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺍﻻﺴﺘﺜﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﻘﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل‪:‬‬
‫• ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻭﺴﺎﺌﻠﻬﻡ‪.‬‬
‫• ﺍﺴﺘﺜﺎﺭﺓ ﻓﻜﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل‪:‬‬
‫• ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺤﺘﺎﺠﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺭﻋﺎﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ‪.‬‬
‫• ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﺒﻜل ﻓﺭﺩ‪.‬‬
‫• ﺭﻓﻊ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ )ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ‪.(٤٨:٢٠٠٥ ،‬‬

‫‪٢٨‬‬
 ‫‪٢٩‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻲ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫• ﺍﻟﻜﺎﺭﻴﺯﻤﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻠﻙ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻪ ﺘﻭﺼﻴﻠﻬﺎ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺜﻘﺔ ‪.‬‬
‫• ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻭﻻﺀ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻌﺒﺭ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﺭﻴﻘﻪ‪.‬‬
‫• ﺍﻹﻟﻬﺎﻡ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻡ ﻟﻴﺴﻭﺍ ﻭﺍﺜﻘﻴﻥ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ )ﻭﻟﻴﺭﻱ‪.(٨٠:٢٠٠١ ،‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻤﻠﺤﻡ ﻓﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﻗﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ :‬ﻫﻡ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻤﻠﻜﻭﻥ ﻗﻠﻭﺏ ﺘﺎﺒﻌﻴﻬﻡ‪،‬‬
‫ﻭﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻬﻡ ﻓﻴﻔﻬﻤﻭﻥ ﺤﺎﺠﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻠﻤﺴﻭﻥ ﻤﺸﺎﻋﺭﻫﻡ ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﻤـﻥ‬
‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻭﺜﻴﻘﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻤﻴﻘﺔ ﺘﺴﻤﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤـﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴـﺔ‬
‫ﻻ ﻭﺍﺴﻌﹰﺎ ﻓﻲ ﺃﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﺄﺨﺫ ﻤﺠﺎ ﹰ‬
‫ﻭﺃﻭﻟﺌﻙ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻫﻡ ﻤﻥ ﻴﺘﻤﻴﺯﻭﻥ ﺒﺎﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻹﻨﺼﺎﺕ ﻟﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻓﻬﻡ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﻭﻤﺸﺎﻋﺭﻫﻡ ‪.‬‬
‫• ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﺼﻑ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ‪.‬‬
‫• ﺨﻠﻕ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺨﻠﻕ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ‪ ،‬ﻭﺍﻹﻗﻨﺎﻉ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘـﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺤﻔﺯﻫﻡ ‪.‬‬
‫• ﺨﻠﻕ ﺭﺅﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺼﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻠﻬﺎﻡ ﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭﻫﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒل ‪.‬‬
‫• ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻜﻭﺍﺭﺙ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ) ﻤﻠﺤﻡ‪. ( ٢٩٨ :٢٠٠٦ ،‬‬

‫ﻤﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺼﺭﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ‪:‬‬

‫ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻟﺭﺩﻭﺩ ﺍﻟﻔﻌل ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﻟﺩﻯ ﻤﻭﻅﻔﻴﻪ؛ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﻘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﻴﺩﺓ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺨﻔﻴﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻀﺔ؛ ﻟﻠﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﻤﻌﺎﺭﻀﺘﻪ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻤﻜﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ )ﻜﻨﻌﺎﻥ‪:٢٠٠٨ ،‬‬
‫‪.(٤٣٦‬‬

‫‪٢٩‬‬
 ‫‪٣٠‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻭﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠـﻲ ﺒﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻴـﺅﻜﺩ ﺒﻴﻨـﻴﺱ ﻭﻨــﺎﻨﻭﺱ‬

‫)‪ (Bennis and Nanus‬ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﺴﻠﻭﻙ ﺘﺤﻭﻴﻠﻲ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﻘـﺩﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺇﻤﺩﺍﺩ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻬﻡ ﺒﺎﻟﻁﺎﻗﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻹﻟﻬﺎﻡ ﻟﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﻤﺩﺍﺩﻫﻡ‬
‫ﺒﺭﺅﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒل؛ ﺒﺩل ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﻘﺎﺏ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‪ ،‬ﻭﺃﻨﻬﻡ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻭﻴل ﺭﺅﻴﺘﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﺤﻘﻴﻘـﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅـﺔ ﻋﻠﻴﻬـﺎ‬
‫)ﺍﻟﻌﺘﻴﺒﻲ‪.(٢٧ :٢٠٠٤ ،‬‬

‫ﻫـ ‪ -‬ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻙ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻫﻨﺎ ﻴﺩﻋﻭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺇﻟﻰ ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻪ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻵﺭﺍﺀ‪ ،‬ﻤﻤـﺎ‬
‫ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻔﺎﻫﻡ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺠﻤﺎﻋﻴﹰﺎ ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺃﻭﺍﻟﺤﻠﻭل‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩﻩ ﻤﻼﺌﻜﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻻﺘﺨـﺎﺫ‬
‫ﻤﺎ ﻴﺭﻭﻨﻪ ﻤﻥ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺩﺍﻋﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻭﻴﻨﺼﺢ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻓـﻲ ﺤﺎﻟـﺔ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ‪ ،‬ﻭﺘﻔﺎﻫﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻀـﺤﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺃﻴﻀﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴـﺘﺤﺩﺍﺙ‪ ،‬ﻭﺤـل ﺍﻟﻤـﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﻜﺘﺤﺴﻴﻥ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻔﻬﻡ ﻜﺒﻴـﺭ ﻤـﻥ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻤﻬـﺎﻤﻬﻡ‪،‬‬
‫ﻭﺃﺩﻭﺍﺭﻫﻡ‪ ،‬ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ) ﻤﻼﺌﻜﺔ‪.(٨٤ :٢٠٠٧ ،‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺼﻭﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ )ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﺘﺠﻭﺍل(‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺭﻯ ﺍﻟﻌﺴﺎﻑ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺠﻭﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬـﺎ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﺨﺫ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻗﺭﺍﺭﻩ ﺒﺄﺴﻠﻭﺒﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺎﻹﺠﻤﺎﻉ‪ :‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺸﺠﻊ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻨﻘﺎﺵ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﻴﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻅﻰ ﺒﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ‪ :‬ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻫﻨﺎ ﻻ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻹﺠﻤﺎﻉ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻴﻜﺘﻔﻲ ﺒﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻷﻏﻠﺒﻴـﺔ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﺒﻘـﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻜـﺫﻟﻙ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬

‫‪٣٠‬‬
 ‫‪٣١‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺩﺍﺨل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺴـﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﺘﺎﺌﺠﻪ‪ ،‬ﻭﻏﺎﻟﺒﹰﺎ ﻤﺎ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻤﻊ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﻓﻲ‬
‫ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ )ﺍﻟﻌﺴﺎﻑ‪. (٨ :١٤٢٣ ،‬‬

‫ﻭﻴﺭﻯ ﻤﺅﻴﺩﻭ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺘﺭﻓـﻊ ﻤـﻥ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀـﺎ‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻬﻡ ﻟﻸﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻸﺴﺒﺎﺏ ﺍﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺘﻔﻬﻡ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻗﺒﻭﻟﻬﻡ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺘﺅﺩﻱ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺤﻤﺎﺴـﻬﻡ‬
‫ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺫﺓ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﺘﺘﻴﺢ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻻﺴـﺘﻘﻼل‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﻟﺤـل‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل‪ ،‬ﻭﺘﻴﺴﻴﺭ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪،‬‬
‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﻘﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬
‫‪ .٦‬ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﺭﺌﻴﺱ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻠﺘﻔـﺎﻭﺽ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻭﻤﺔ ﻭﻟﻼﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺎﺯﻻﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺒﻴﻨﻪ ﻭﺒﻴﻥ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ .٧‬ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺃﻥ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻤﻠﻙ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴـﻴﻥ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﻴﺔ ‪ -‬ﺒﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ‪ -‬ﻤﺎ ﻗﺩ ﻻ ﻴﻜـﻭﻥ‬
‫ﻤﺘﺎﺤﹰﺎ ﻟﻠﺭﺌﻴﺱ )ﻋﺎﺸﻭﺭ‪. (٢٣٩-٢٣٨ :١٩٨٨ ،‬‬

‫ﻭ‪ -‬ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪:‬‬

‫ﻹﻴﻀﺎﺡ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‪ ،‬ﻴﻌـﺭﻑ ﻋـﻭﺽ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ " ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺘﺼﻤﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺍﻷﺜﺭ ﻁﻭﻴل ﺍﻷﺠل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﻤـﻥ ﻭﺠﻬـﺔ ﻨﻅـﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻜﻜل" )ﻋـﻭﺽ‪ ،(٦ :٢٠٠٤ ،‬ﻭﻴﻌـﺭﻑ ﺍﻟﻤﻐﺭﺒـﻲ‬

‫‪٣١‬‬
 ‫‪٣٢‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺒﺄﻨﻪ " ﻜل ﻤﻥ ﻴﻬﺘﻡ ﺒﺭﺴﻡ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴـﺩ ﻏﺎﻴﺘﻬـﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺼﻴﺎﻏﺔ ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺴﻌﻰ ﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺯﻤﻨﻲ ﺒﻌﻴﺩ‪ ،‬ﻭﻏﺎﻟﺒﹰﺎ ﻤـﺎ‬
‫ﻴﻤﺜل ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﺤﺩ ﻗﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ" )ﺍﻟﻤﻐﺭﺒﻲ‪. (٢٧ :١٩٩٩ ،‬‬
‫ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﺘﻭﻀـﻴﺢ ﺍﻟﺭﺅﻴـﺔ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻤﻊ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻅل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ)ﺸـﺎﺭﻟﺯ‪ ،‬ﻭﺠﺎﺭﻴـﺙ‪،‬‬
‫‪.(٤١ :٢٠٠١‬‬

‫ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻫﻭ ﺍﻟـﺫﻱ ﻴﻤﺘﻠـﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ – ١‬ﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺏ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻼ‪.‬‬
‫‪ – ٢‬ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‪ ،‬ﻜﺄﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺒﺩﻋﹰﺎ‪ ،‬ﻭﺨﻼﻗﹰﺎ‪ ،‬ﻭﻨﺸﻴﻁﹰﺎ‪ ،‬ﻭﻓﺎﻋ ﹰ‬
‫ﻭﻴﺅﻜﺩ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻲ ﻓـﻲ ﻗـﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌـﺩ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻤﺘﻼﻜﻪ ﺭﺅﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﺤﺩﻴـﺩ‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻭﺘﻠﻙ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻴﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﺘﺼﻭﺭ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﺼل ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻭﺼﻔﺕ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺒﻁﺭﻕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻓﻥ ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻷﺸـﻴﺎﺀ‬
‫ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﻜﺸﺎﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻓـﻲ ﺜﻘﺎﻓـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺒﺎﺘﺠﺎﻩ ﻗﺒﻭل‪ ،‬ﻭﺘﺒﻨﻲ ﻤﺎ ﻴﺨﻁﻁ ﻹﻨﺠﺎﺯﻩ‪ ،‬ﻴﻌﺩ ﻨﺠﺎﺤـﹰﺎ‬
‫ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺭﺅﺍﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ )ﺍﻟﻨﻌﻴﻤﻲ‪ .(٤٨ – ٤٦ :٢٠٠٣ ،‬ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ ﺃﻨﻪ ﻟﻜـﻲ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻼ ﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺭﺅﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻻﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻜﺒـﺭﻯ ﻻ‬
‫ﺘﺄﺘﻲ ﻤﺼﺎﺩﻓﺔ )ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ‪.(٤٠ :٢٠٠٦،‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻠﻙ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺨﻠﻕ ﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻤـﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺘﻬﻴـﺊ‬
‫ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻘﻬﺎ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﺄﺨﺫﻭﺍ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﺎﺘﻘﻬﻡ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ)ﺍﻟﻌﺘﻴﺒـﻲ‪:٢٠٠٤ ،‬‬
‫‪.(٢٧‬‬

‫‪٣٢‬‬
 ‫‪٣٣‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫‪ /٢-٢‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ WL١ J٢ J٢‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺘﺒﻠﻭﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺃﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺨـﻼل ﺍﻟﺘـﺴﻌﻴﻨﺎﺕ ﻤـﻥ ﺍﻟﻘـﺭﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﺸﻬﺩﺕ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺨﺎﺹ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻀﻐﻭﻁ ﻭﻤﺤﻔـﺯﺍﺕ‬
‫ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻭﻅﻬﻭﺭ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤـﺩﻨﻲ‪ ،‬ﻭﺍﺘﻔﺎﻗﻴـﺎﺕ ﺘﺤﺭﻴـﺭ ﺍﻟﺘﺠـﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻁـﻭﺭ ﺍﻟﻔﻜـﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩﻩ ﻤﻠﺤﻡ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﺸﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻟﻡ ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﺸﻜل ﻤﻔـﺎﺠﺊ‪،‬‬
‫ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﺭﺍﻜﻤﺎﺕ ﻓﻜﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻴﺔ ﻋﺒﺭ ﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻋﻥ ﻤﺎﺌﺔ ﻋﺎﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻪ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ‪ ،‬ﺨﺎﺼـﺔ ﺒﻌـﺩ ﺍﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ ﺒﺎﻟﺠﻭﺍﻨـﺏ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺒـﺩﺃﺕ ﺒﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ ﺍﻟﻬﻭﺜـﻭﺭﻥ‬
‫ﻭﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻟﻤﺎﺴﻠﻭ‪ ،‬ﺜﻡ ﻨﻅﺭﻴﺘـﺎ " ﺱ"‬
‫ﻭ" ﺹ" ﻟﻤﺎﻜﺭﻴﺠﺭ‪.‬‬

‫‪L٢ J٢ J٢‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪:‬‬

‫ﻴﻨﻅﺭ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ‪ :‬ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ‪ ،‬ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻔـﺭﺩ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺤﻔﻴﺯﻩ‪ ،‬ﻭﻤﻜﺎﻓﺄﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﺭﻯ ﺁﺨـﺭﻭﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻴﺤﺭﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟـﺼﺎﺭﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤـﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤـﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟـﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻴﻌﻁﻴﻪ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ‬
‫ﺒﻬﺎ؛ ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻴﺤﺭﺭ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﻤﻭﺍﻫﺒﻪ ﺍﻟﻜﺎﻤﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺘﻤﹰﺎ ﺴـﺘﺒﻘﻰ ﻏﻴـﺭ‬
‫ﻤﻔﻌﻠﺔ ﻭﻤﺴﺘﻐﻠﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﺩﺓ‪ ،‬ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺒﺩﺓ )ﻤﻠﺤﻡ‪:٢٠٠٦ ،‬‬
‫‪.(١٣-٦‬‬

‫‪٣٣‬‬
 ‫‪٣٤‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻭﻴﺫﻫﺏ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻴﻌﻨﻲ‪ :‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟـﺴﻤﺎﺡ ﻟﻬـﻡ ﺃﻥ‬
‫ﻴﺄﺨﺫﻭﺍ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﻟﻴـﺴﺎﻫﻤﻭﺍ ﻓـﻲ ﺇﻨﺠـﺎﺯ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺨﻠﻕ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﺸﺠﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻜﺎﻓـﺔ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﻟﻜﻲ ﻴﺸﻌﺭﻭﺍ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺼﻨﻌﻭﺍ ﺍﻟﻔﺭﻕ‪ ،‬ﻭﻴﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﺫﻟﻙ ﺒـﺄﻥ ﻴﺤـﺼﻠﻭﺍ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺜﻘـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤــﻬﺎﺭﺍﺕ )‪ .( Govindarajan, & Natarajan،٢٠٠٧ :١٦٠‬ﻭﻴﺭﻯ ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ :‬ﻫﻭ ﻨﻘل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺒـﺸﻜل ﻤﺘﻜـﺎﻓﺊ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭﻴﻥ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺀﻭﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﺎﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﻭﺩﻋﻭﺓ ﺼﺎﺩﻗﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬
‫ﻻ ﻋـﻥ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﺍﻟﻤ‪‬ﻤﻜﹼﻥ ﻤـﺴﺅﻭ ﹰ‬
‫ﺠﻭﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﻘﺭﺭﻩ‪ ،‬ﺃﻭ ﻴﺅﺩﻴﻪ )ﻤﺼﻁﻔﻰ‪. (١٢٦ :٢٠٠٥ ،‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺁﺭﺍﺀ ﻭﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﺈﻥ‬

‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ‪ :‬ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﺘﺴﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺯﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺜﻘﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻨﺘﻤﺎﺌﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻭﻻﺌﻬﻡ ﻟﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ‬
‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻔﺎﻋﻠﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻤـﻥ ﺃﺠـل ﺇﺸـﺒﺎﻉ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒـﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‪ ،‬ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻗﻴﻡ ﻭﻏﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﺄﺩﻭﺍﺕ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﻷﻨﺸﻁﺘﻬﻡ ﻭﺇﺘﻤﺎﻡ‬
‫ﻋﻤﻠﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺃﺩﺍﺌﻪ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺼﺒﺤﻭﺍ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻋﻨﻪ )ﺍﻟﻤﻐﺭﺒـﻲ‪:٢٠٠٦ ،‬‬
‫‪.(٤٤٦‬‬

‫ﻻ ﻴﺭﺘﻜﺯ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺙ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﻫﻲ‪:‬‬

‫ﻭﺇﺠﻤﺎ ﹰ‬
‫‪ -١‬ﻭﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻤﻊ ﺘﺯﻭﻴـﺩﻫﻡ ﺒﻜﺎﻓـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌﻠﻬﻡ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻬﺎﻡ ﻭﺤﺩﻭﺩ ﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺭﺴﻡ ﺃﺩﻭﺍﺭﻫﻡ ﻭﺒﺨﺎﺼـﺔ ﻋﻼﻗـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺒﻌﻀﻬﻡ ‪.‬‬

‫‪٣٤‬‬
 ‫‪٣٥‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫‪ -٣‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻀﻤﻥ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺩﻋﻭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻴﺩﻴﺭ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﻨﻔﺴﻪ ﺒﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻐﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺠﻌﻠﻬﻡ ﺃﻗل ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ ﻓـﻲ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻨﺸﺎﻁﻬﻡ )ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ‪.(١٤٥ :١٩٩٩ ،‬‬

‫‪L٣ J٢ J٢‬ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪:‬‬

‫ﻳﺸﻮب ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﺷﻲء ﻣﻦ اﻟﻐﻤﻮض واﻟﺨﻠﻂ ﻣ ﻊ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﻔ ﺎهﻴﻢ اﻹدارﻳ ﺔ‬

‫ـﺩﺍﻉ‪،‬א‪‬‬
‫اﻷﺧ ﺮى ﻣﺜ ﻞ اﻟﺘﻔ ﻮﻳﺾ‪ ،‬واﻟﻤ ﺸﺎرآﺔ‪ ،‬واﻻﻧ ﺪﻣﺎج ﻭﺍﻹﺒـ‬
‫‪‬א‪ ،‬ﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﻗـﹰﺎ‬
‫ﻜﺒﻴﺭﹰﺍ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‪،‬א‪ W‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ‪:‬‬
‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﺇﺴﻨﺎﺩ ﻤﻬﺎﻡ ﻷﺸﺨﺎﺹ ﻭﻤﺤﺎﺴﺒﺘﻬﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻫﻭ ﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺘﻤﻨﺢ ﻭﻗﺩ ﺘﺴﻠﺏ ﻤﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ )ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ‪.(٢٢٣ :٢٠٠٢ ،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺴﻠﻁﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻓﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻻ ﺘﻔﻭﺽ ﺇﻁﻼﻗـﹰﺎ‪،‬‬
‫ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺘﻅل ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﺭﺅﺴـﺎﺌﻪ ﻋـﻥ ﺍﻻﺨﺘـﺼﺎﺼﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﺇﻟﻴﻪ ﺤﺘﻰ ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﻗﺩ ﻓﻭﺽ ﺇﻟﻰ ﺃﺤﺩ ﻤﻌﺎﻭﻨﻴـﻪ ﺴـﻠﻁﺔ ﺇﻨﺠﺎﺯﻫـﺎ‬
‫)ﻫﺎﺸﻡ‪. (١٢٣ :١٩٨٤ ،‬‬

‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻴﻌﻬﺩ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺭﺅﺴـﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﻴﻥ‬

‫ﺒﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺴﻠﻁﺎﺘﻪ ﻭﺼﻼﺤﻴﺎﺘﻪ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻋﻁﻴﺕ ﺇﻟﻴﻪ ﺒﻤﻭﺠﺏ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﻭﺍﺤﺩ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ‬
‫ﻤﻥ ﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻪ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻤﻌﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻟﻠﺘﺼﺭﻑ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﻭﻀﺔ ﺇﻟﻴﻬﻡ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻴﻪ )ﺍﻟﻜﺒﻴﺴﻲ‪.(٥٠ :١٩٩٨ ،‬‬

‫ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺙ ﺃﺭﻜﺎﻥ ﺭﺌﻴﺴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﺜﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﺤﻴـﺙ ﻻ‬

‫‪٣٥‬‬
 ‫‪٣٦‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﺇﻋﻔﺎﺀ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟـﺼﻼﺤﻴﺔ ﺍﻷﺼـﻠﻲ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤـﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴـﺔ‬

‫)ﻀﺭﺍﺭ‪.(٣٤٩ :٢٠٠٣ ،‬‬

‫ﻭﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺃﻜﺜـﺭ‬

‫ﺜﺭﺍ ‪‬ﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﺘﺠﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻴﻔﻭﺽ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻓﻲ ﺠﺯﺌﻴـﺔ‬

‫ﻤﺤﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﺘﻴﺢ ﻟﻪ ﺇﻻ ﻗﺩﺭﹰﺍ ﻴﺴﻴﺭﹰﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺎﻟﻜﺎﺩ ﻤﺎ ﻴـﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠـﻰ ﺘﻨﻔﻴـﺫ‬

‫ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻨﻭﻁﺔ ﺒﺎﻟﻤﻔﻭﺽ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺱ ﺒﺎﻟﻤﻔﻭﺽ ﺇﻟﻴﻪ ‪ .‬ﺃﻤﺎ‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﺘﺘﺎﺡ ﻟﻠﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻟﻠﻤﺒﺎﺩﺃﺓ ﺃﻭﺴﻊ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻨﻁﺎﻕ ﻤﺘﻔـﻕ‬

‫ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻴﻤـﺎ ﻋـﺩﺍ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‬

‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﻡ ﻤﻘﺘﻀﻴﺎﺕ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺃﻥ ﺘﻅل ﺴﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻘـﻊ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻤﻌﻨﻲ ﻓﺈﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺘـﺘﻡ ﻤﻜﺎﻓﺄﺘـﻪ ﻭﺇﻥ‬

‫ﻜﺎﻨﺕ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﺘﺘﻡ ﻤﺤﺎﺴﺒﺘﻪ ﺤﻴﺙ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻌﻠﻡ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺩﺭﺱ ﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﻜﺭﺭ ﺍﻟﺨﻁﺄ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻗﺩ ﻴﻠﻐﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻓﻲ ﺘﻭﻗﻴـﺕ ﻤﻌـﻴﻥ ﺘﻔﻭﻴـﻀﻪ‪ ،‬ﺃﻭ‬

‫ﻴﺤﺠﻤﻪ ﺃﻭ ﻴﻌﺩل ﻨﻁﺎﻗﻪ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﻤﺜل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻓﻠﺴﻔﺔ‬

‫ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻘﺘﻨﻌﻭﻥ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﺼﻁﻔﺎﺌﻬﻡ ﻤـﻥ ﺍﻟـﺼﻑ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻻ ﻴﺤﻔـﺯ ﺍﻟـﺼﻑ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺜﻤﺭ‪ ،‬ﺒل ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺇﺘﺎﺤﺔ ﻓﺭﺹ ﺍﻟـﺘﻌﻠﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺄﻫـل ﻟﻘـﺩﺭﺍﺕ‬

‫ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻭﺴﻊ ﻭﺃﺭﻗﻰ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺘﺘﻴﺢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﺨﺫﻭﺍ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ‬

‫ﻤﺜل ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺸﺭﺍﺀ )ﻤﺼﻁﻔﻰ‪.(١٣٠-١٢٩ :٢٠٠٥ ،‬‬

‫ﻭﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪:‬‬

‫‪٣٦‬‬
 ‫‪٣٧‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪( ١‬‬

‫ﻓﺭﻭﻕ ﺭﺌﻴﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ‬
‫ـل ﺠــﺯﺀ ﻤــﻥ ﺍﻟــﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻠﻤـﺭﺅﻭﺱ‪ ،‬ﻟﻴﻘـﺩﺭ‬
‫ﻨﻘـ‬
‫ﻓﻴﻘﺭﺭ‪.‬‬ ‫ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺱ‪.‬‬
‫ﺘﻔﻭﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺘﺘﺎﺡ ﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﻤﺒﺎﺩﺃﺓ ﻓﻲ‬
‫ﻨﻁﺎﻕ ﺃﻭﺴﻊ ﻭﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬ ‫ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﻤﻕ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺘﻅل ﺍﻟﻤـﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻤـﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻤـﻥ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻴﻨﺴﺏ ﻟﻠﻤﻭﻅـﻑ ﺍﻟﻤ‪‬ﻤﻜﹼـﻥ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻔﺸل ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻪ‪.‬‬ ‫ﻓﻭﺽ‪.‬‬
‫ﺘﺘﺎﺡ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺫﺍﺘﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ‪ ،‬ﻴﻘﺎﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺘﺎﺡ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭ ﺠﺯﺌﻴـﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺃﺨﻁﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻗﺩ ﻴﺴﺤﺏ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﺇﻥ ﺃﺨﻁﺎ ﺍﻟﻔـﺭﺩ ﻴﺘﺤـﺭﻯ ﺍﻟـﺴﺒﺏ‬
‫ﻭﻴﻌﺎﻟﺞ‬
‫ـﺎﺭﹰﺍ‬
‫ـﺔ ﻭﺨﻴـ‬
‫ـل ﻗﻨﺎﻋـ‬
‫ـﻴﻥ ﻴﻤﺜـ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺅﻗﺘﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻴﻠﻐﻰ ﺍﻟﺘﻤﻜـ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎ ﻤﺴﺘﻤﺭﹰﺍ‪.‬‬ ‫ﺃﻭ ﻴﻌﺩل ﻨﻁﺎﻗﻪ ﺃﻭ ﻋﻤﻘﻪ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺼﻁﻔﻰ‪.١٣٠ :٢٠٠٥ ،‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪:‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻴﺭﻯ ﺸﻴﺭ ﻤﺭﻫﻭﻥ ‪ Schermerhorn‬ﺃﻨﻬﺎ‪ :‬ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ‬

‫ﺒﺎﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻩ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﻤﻪ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﻴﺘـﺄﺜﺭ‬
‫ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﺃﺨﺫ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﺫﻟﻙ ﻋﻨﺩ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ‪:‬‬
‫ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻫﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺩﻋﻭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴـﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺠﻤﺎﻋﻴـﹰﺎ‪ ،‬ﻭﻟـﻴﺱ ﻓﺭﺩﻴـﹰﺎ‪،‬‬

‫‪٣٧‬‬
 ٣٨ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

١٩٩٩ ،‫ﻟﻠﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺃﻓﻀل ﺘﺤﻅﻰ ﺒﻘﺒﻭل ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ )ﺍﻟﻤـﺩﻫﻭﻥ‬
. (٧٧:

:‫ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‬-‫ﺩ‬
‫ ﻓﺎﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤـﺔ‬،‫ﻴﺸﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﻗﻭﻱ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‬
،‫ ﻭﺫﻟﻙ ﻻ ﻴﺘﻡ ﺇﻻ ﺒﺩﻓﻊ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻻﺴـﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‬،‫ﺘﺸﺠﻊ ﺭﻭﺡ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‬،‫ﻭﺍﻟﺭﻴﺎﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤل ﺍﻟﻬﺭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ ﻭﻴﺤـﺎﻭل‬،‫ ﺃﻭ ﻴﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺠﻬﹰﺎ ﻟﻭﺠﻪ‬،‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻷﻤﺎﻤﻴﺔ‬
" ‫ ﻭﻜﻤﺎ ﻴﻘﻭل ﺘﻭﻡ ﺒﻴﺘﺭﺯ ﻭﻭﺘﺭﻤﺎﻥ ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻬﻤﺎ " ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴـﺯ‬،‫ﺤل ﻤﺸﺎﻜﻠﻬﻡ‬
‫ ﻭﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺤﺭﻴـﺔ ﻭﺸـﻔﺎﻓﻴﺔ‬،‫ﻴﻜﻤﻥ ﺴﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺘﻔﺠﻴﺭ ﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭ‬
. (٢٧٨ :٢٠٠٦ ،‫) ﻤﻠﺤﻡ‬

 ‫א‬ ، ‫א‬، ‫א‬،

  ‫א‬   ‫א‬ 
‫א‬?‫?א‬‫א‬،‫א‬
  ، ‫א‬، ‫א‬، ‫א‬،  ‫א‬   ‫א‬ ‫א‬
 ، ‫א‬ ‫א‬   ‫א‬  ،   
، ‫א‬‫א‬‫א‬
‫א‬‫א‬‫א‬
‫א‬‫א‬‫א‬
، ‫א‬‫א‬‫א‬‫א‬،
 ‫א‬‫א‬ ،
‫א‬‫א‬‫א‬‫א‬‫א‬ ‫א‬‫א‬
‫א‬‫א‬‫א‬‫א‬‫א‬‫א‬‫א‬‫א‬‫א‬
 KE٧٧W١٩٩٩،‫א‬F‫א‬
، ‫א‬ ‫א‬    ‫א‬  
‫א‬‫א‬‫א‬‫א‬،‫א‬،‫א‬
‫א‬‫א‬‫א‬‫א‬،‫א‬
‫א‬‫א‬‫א‬‫א‬،
 ‫א‬‫א‬‫א‬‫א‬

٣٨
 ‫‪٣٩‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫‪F‬א‪‬א‪،‬‬
‫‪‬א‪ ، ‬א‪‬א‪‬א‪‬א‪‬א‪  ‬‬
‫‪ KE٢٢٤W٢٠٠٢‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻱ‪ ،‬ﻭﻻ ﻋﻼﺠﹰﺎ ﺴﺭﻴﻊ ﺍﻷﺜﺭ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨـﻪ ﺒﺭﻨـﺎﻤﺞ‬
‫ﻼ ﺴﺤﺭ ‪‬‬
‫ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟﻴﺱ ﺤ ﹰ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺘﺠﺩﻴﺩ ﺘﺴﺒﻘﻪ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﺭﺅﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺇﻥ ﻨﺠﺤﺕ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﺒﺎﻫﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔـﺭﺩ‪ ،‬ﻭﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﻓﺠﻤﻴﻊ ﻫﺅﻻﺀ ﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﺃﻥ ﻴـﺴﺘﻔﻴﺩﻭﺍ ﻤـﻥ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻓﻭﺍﺌﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ) ﻤﻠﺤﻡ‪.(٣٦:٢٠٠٦ ،‬‬

‫‪L٤ J٢ J٢‬א‪ W‬‬

‫ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺘﻘـﺩﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟـﻭﺠﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻌﻤل ﺍﻵﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺒﺄﻓﺭﺍﺩ ﺃﻗل‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻴﺴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻟﻜل ﻋﻀﻭ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻟﻴﺴﺎﻫﻡ ﺒﺄﻜﺒﺭ ﺠﻬﺩ ﻤﻤﻜﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﻤﻭ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟـﺴﻠﺒﻴﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺅﻜﺩ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﻁﻼﻕ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺘـﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻗﺒﺔ‪ ،‬ﻟﺘﻬﻴﺊ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﻡ ﺃﺼل ﻗﻴﻤﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻩ ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻜﺒﻴﺴﻲ ﻤﺒﺭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺇﻟﻰ‪:‬‬

‫‪ /١‬ﻤﺒﺭﺭﺍﺕ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻭﻋﻠﻤﻴﺔ‪ :‬ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﺍﻟـﺴﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻌـﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻫﺭﻤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻁﻭل ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺴـﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤﺤﺩﻭﺩﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻁﺎﺓ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌـﻕ ﺃﻤـﺎﻡ ﻁﻤﻭﺤـﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻹﺼﻼﺡ ‪.‬‬

‫‪٣٩‬‬
 ‫‪٤٠‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫‪ /٢‬ﻤﺒﺭﺭﺍﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭﻴﺔ ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺅ‬

‫ﺒﻤﻼﻤﺤﻪ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻟﺒﻨﺎﺀ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﺼﺭﻴﺔ ﻤﺘﻤﻜﻨﺔ‪ ،‬ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜـﻴﻥ‬
‫ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻭﻤﻨﻬﺞ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ )ﺍﻟﻜﺒﻴﺴﻲ‪.(١٣٧ :٢٠٠٤ ،‬‬

‫‪ /٥-٢-٢‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺩ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﻅﻴﺕ ﺒﺎﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻨﺫ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺃﻜـﺩﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴـﺩ ﻤـﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‪ :‬ﺃﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺤﺩﺩ ﺃﻓﻨﺩﻱ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻠﺠﺅ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﻅﺭﻭﻑ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻁﺎﺭﺌﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺘﻘﻠﻴل ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻋﺩﻡ ﺍﻨﺸﻐﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺎﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺭﻜﻴﺯﻫﺎ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻘـﻀﺎﻴﺎ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻷﻤﺜل ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪ ،‬ﺨﺎﺼـﺔ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻠﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﻤﻴﺯﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪ ،‬ﻭﺴﺭﻋﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﺇﻁﻼﻕ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺨﻼﻗﺔ‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﺘﻘﻭﻴﺔ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺭﻀﺎﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -٨‬ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ‪ ،‬ﻭﺇﺤﺴﺎﺴﹰﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﺒﺎﻹﻨﺠﺎﺯ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬﻡ‬
‫)ﺃﻓﻨﺩﻱ ‪.(٢٥ :٢٠٠٣‬‬

‫ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻓﻭﺍﺌﺩ‪ ،‬ﻭﻤﻨﺎﻓﻊ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺘﺸﻤل ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟـﺫﻱ ﻴﺴﺘـﺸﻌﺭ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟـﻪ ﺍﻟـﺴﺒﻴل ﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ‬
‫ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺸﻤل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺸﻜل‬

‫‪٤٠‬‬
 ‫‪٤١‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺃﻓﻀل ﻭﻗﺩﺭﺓ ﺃﻜﺒﺭ ﻭﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﺭﻋﺔ ﻭﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‪.‬‬

‫ﻜﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺘﻌﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺘﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟـﺫﻴﻥ‬
‫ﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﻘﺩﺭﺍﺕ ﺨﻼﻗـﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺴـﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺴـﺘﺠﺎﺒﺔ‬
‫ﻭﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺘﻤﻜﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻔﺴﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺭﺠـﻭﻉ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﻘـﺎﺩﺓ ﺃﻭ‬
‫ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ‪ .‬ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻭﻀﺢ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪( ٢‬‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﻤﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﺇﻟﻰ )ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ(‬ ‫ﻤﻥ )ﻗﺒل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ(‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺩﻱ ﻭﺍﻻﺨﺘﻼﻑ‬ ‫ﺍﻟﺨﻭﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻤﻐﺎﻤﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻴﺤﻠﻭﻥ ﻤﺸﺎﻜﻠﻬﻡ ﺒﺄﻨﻔﺴﻬﻡ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻴﺄﺨﺫﻭﻥ )ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ( ﺒﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﻀﻌﻴﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‬ ‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻀﺌﻴل‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺤﻴﺏ ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﺭ‬ ‫ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ) ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺠﻌﺔ( ﺘﺭﻯ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻀﺭﻭﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ) ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺠﻌﺔ( ﺘﺭﻯ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻨﻘﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻜل ﺸﺨﺹ‬ ‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻓﺭﺩﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻘﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﻜﺯﺓ‬ ‫ﻨﻘﺹ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ‬
‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬ ‫ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺡ‪.‬‬ ‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﻐﻠﻕ‬
‫ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‪.‬‬
‫ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪Govindarajan, & Natarajan, 2007:161:‬‬

‫‪ ‬‬

‫‪L٦ J٢ J٢‬א‪ W‬‬

‫ﻴﺼﻑ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﺄﻨﻪ‪ :‬ﺤﺎﻟﺔ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺨﺼﺎﺌﺹ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻁﻠﻕ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻤل‪:‬‬
‫‪-١‬ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ‪.‬‬

‫‪٤١‬‬
 ‫‪٤٢‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫‪-٢‬ﺍﻟﻭﻋﻲ ﻭﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺈﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻜﺎﻤل ﺍﻟﻤﻜﻠﻑ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ‪.‬‬

‫‪-٣‬ﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ‪.‬‬
‫‪-٤‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل‬
‫ﺒﻬﺎ) ﻤﻠﺤﻡ‪. (٧: ٢٠٠٦ ،‬‬

‫ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﻜﺒﻴﺴﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻻ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻻ ﺒﺘﻤﻜﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫـﺎ ﻋﻠـﻰ‬

‫ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻤﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‪ :‬ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺨﻴﺎﺭﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻨﺘﻘـﺎﺀ ﺃﺴـﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﻋﻤﻠﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﺒﺩﺍﺌﻠﻬﻡ ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‪ :‬ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﺇﺤﺴﺎﺱ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﻜـﺎﻨﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺩﻭﺭﻫـﻡ‪،‬‬
‫ﻭﺍﺴﺘﺸﺎﺭﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻭﻨﻪ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻅﻭﻥ ﺒﻪ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺜﻘﺘﻬﻡ ﺒﺄﻨﻔﺴﻬﻡ‪ :‬ﻓﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻴﺩﺭﻜﻭﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤـﻥ ﻁﺎﻗـﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﻴﺜﻘﻭﻥ ﺒﻘﺩﺭﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺎ ﻴﻜﻠﻔﻭﻥ ﺒﻪ ﻤﻥ ﻤﻬﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺘﻤﺩﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻔـﺴﻬﻡ‬
‫ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺼﻌﺎﺏ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻗﺩﺭﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‪:‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺇﻴﻤﺎﻨﻬﻡ ﺒﻘﺩﺭﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﻡ ﺩﻭﺭ‬
‫ﻓﺎﻋل ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺇﺤﺴﺎﺱ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺒﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻤﺎﻉ ﻟﻬـﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴـﺘﺌﻨﺎﺱ‬
‫ﺒﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺘﻬﻡ ﻭﺍﻷﺨﺫ‪ ،‬ﺒﺂﺭﺍﺌﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻜﻠـﻪ )ﺍﻟﻜﺒﻴـﺴﻲ‪:٢٠٠٤،‬‬
‫‪.(١٤١‬‬

‫‪ /٧-٢-٢‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﺯﺯﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪:‬‬

‫‪،‬‬
‫‪‬א‪‬א‪‬א‪‬א‪‬א‪‬א‪ ‬‬
‫‪ ،‬ﻭﺴﻴﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﻨﺎ ﺃﻫﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ W???? J‬‬

‫‪٤٢‬‬
 ‫‪٤٣‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻴﻔﺘﺭﺽ ﻤﺎﻜﺭﻴﺠﺭ)‪ (Macgregor‬ﻓﻲ ﻨﻅﺭﻴﺘﻪ ﺃﻥ)‪ (x‬ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟـﺫﻴﻥ‬

‫ﻴﺘﺼﺭﻓﻭﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‪ ،‬ﺃﻤﺎ )‪ (y‬ﻓﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‬
‫ﻻ ﺃﻭﺴﻊ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻭﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻤﻤﺎ ﻴﺘـﻴﺢ ﺍﻟﻤﺠـﺎل ﺃﻤـﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻤﻨﺤﻭﻥ ﻤﺠﺎ ﹰ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻟﻺﺒﺩﺍﻉ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﺼﺭﻓﻭﻥ ﻤـﻊ ﺍﻟﻭﻗـﺕ ﺒـﺭﻭﺡ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ‪.‬‬

‫‪ J‬א‪‬א‪ W‬‬

‫ﻭﺠﻪ ﻜﺭﻴﺱ ﺁﺭﺠﺭﻴﺱ )‪ (Argyris‬ﺍﻨﺘﻘﺎﺩﹰﺍ ﺸـﺩﻴﺩﹰﺍ ﻟﻠﻨﻅﺭﻴـﺎﺕ ﺍﻟﻜﻼﺴـﻴﻜﻴﺔ‬
‫)ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ( ﻤﻥ ﺨﻼل ﻜﺘﺎﺒﻪ "ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ " ﻻﻋﺘﻘـﺎﺩﻩ‬
‫ﺒﺄﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻜﺄﻨﻪ ﻁﻔل ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟـﻰ ﺘﻭﺠﻴـﻪ ﻭﺇﺸـﺭﺍﻑ‬
‫ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻴﺭﻯ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻨـﻪ ﺇﻨـﺴﺎﻥ ﻨﺎﻀـﺞ ﻴﺠـﺏ ﻤﻨﺤـﻪ‬
‫ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺤﻕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ)ﻤﻠﺤﻡ‪. (٢٩-١٣: ٢٠٠٦،‬‬

‫‪ J‬א‪‬א‪ WETQM)‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﺘﻌﺯﻯ ﺇﻟﻰ ﺠﻬﻭﺩ ﺇﺩﻭﺍﺭﺩ ﺩﻴﻤﻨﺞ ) ‪( Edwardz Deming‬ﺤﻴﺙ ﻴﻁﺎﻟﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻐﻠـﺏ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻌﻘﺒـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺩ ﺠﻭﺩﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﺩﺨﻼﺕ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ ﺃﻥ ﻤـﻥ ﺃﻫـﻡ‬
‫ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻬﺎ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻟﻜـﻭﻥ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭ ﻻ‬
‫ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﻭﺤﺩﻩ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻤﺘﻔﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﻤﻲ‬
‫ﻟﻔﻜـﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﻭﺠﺏ ﺇﻋﻁﺎﺌﻪ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻤﻜﻴﻨــﻪ ﻤـﻥ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺫﻫﺏ ﺩﻴﻤﻨﺞ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻟﺫﺍ ﻴﻁﺎﻟﺏ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟـﺼﻌﻭﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨـﺘﺞ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤـﺔ‬
‫)ﺍﻟﻤﻌﻴﻭﻑ‪.(١٧ :٢٠٠٨ ،‬‬

‫‪٤٣‬‬
 ‫‪٤٤‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫‪ J‬א‪‬א‪F‬א‪‬א‪ WE‬‬

‫ﺤﺩﺩ ﻟﻴﻜﺭﺕ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻨﻅﻡ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅـﺎﻡ ﺍﻟﺭﺍﺒـﻊ ﻤﻨﻬـﺎ ﻴﺜـﻕ‬
‫ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺜﻘﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺒﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻬﻡ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟـﺭﺌﻴﺱ ﺒﺈﺸـﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴـﻴﻥ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺇﺤﺎﻁﺘﻬﻡ ﺒﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﺠﻴـﺩﹰﺍ ﺃﻭ ﺴـﻴﺌﹰﺎ‪،‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ‪ ،‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻭﻋﻲ ﺒﺄﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺒﺫل ﻗﺼﺎﺭﻯ ﺠﻬﺩﻩ‬
‫ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻟﻠﺭﻗﻲ ﺒﻬﺎ ﻜﻠﻤﺎ ﺃﻤﻜﻥ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻭﻴﻌﻤـل ﻋﻠـﻰ ﺘﻁـﻭﻴﺭ ﻭﺘـﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺘﺫﻟﻴل ﺴﺒل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻪ‪ ،‬ﻤﻊ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺍﻟﻜﺎﻤـل‬
‫ﻟﺩﻴﻪ ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺩﻋﻡ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺃﺨﻁﺎﺌﻬﻡ‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ‬
‫ﻫﻨﺎ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺸﻜﺭﻩ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭﻩ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﻤﺭﺅﻭﺴﻭﻩ ﺒﺈﻨﺠﺎﺯ ﻁﻴﺏ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺘﻤﻴﺯ‪.‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ W J‬‬

‫ﻴﻌﺩ ﺍﻹﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺠﻭﻫﺭ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻫﻴﺭﺯﺒﺭﺝ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺇﻋﻁﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻠﻴﻔﻬﻡ ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺼﻌﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺸﺭﺍﻜﻬﻡ ﻓﻲ ﺠﻠـﺴﺎﺕ‬
‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‪ ،‬ﻭﻤﻨﺤﻬﻡ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺒﺭﻭﺯ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻋﻨـﺩﻤﺎ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﻤﻤﻜﻨﹰﺎ )ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﺩﻋﻲ‪ .(٢٠٨ :٢٠٠٦،‬‬

‫‪ /٨-٢-٢‬ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻌﺩﺩ ﻭﺘﺘﺩﺭﺝ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻗﺘﻨﺎﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻤﻘﺩﺍﺭ ﻤﺎ ﻴﺘﻭﺍﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤـﻥ‬
‫ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺘﺅﻫﻠﻬﻡ ﻟﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩﻩ ﺍﻟﻌﺘﻴﺒﻲ‪،‬‬
‫ﺤﻴﻨﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﻔﺫ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺍﺤل ﻤﻥ ﺃﻨﺴﺏ ﺍﻟﻁـﺭﻕ‬
‫ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ /١‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ‪:‬‬
‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻘﺭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻤﺎﺫﺍ ﺘﺭﻴﺩ ﺃﻥ ﺘﺘﺒﻨﻰ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﻤﻜـﻴﻥ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺃﻥ‬
‫ﺘﻭﻀﺢ ﺍﻟﺴﺒﺏ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺃﻴﹰﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺴﺒﺏ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ‪،‬‬

‫‪٤٤‬‬
 ‫‪٤٥‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻓﺈﻥ ﺸﺭﺡ ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ ﺫﻟﻙ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻐﻤـﻭﺽ ﻭﻋـﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ‪.‬‬
‫‪ /٢‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‪:‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﻤﻀﻭﺍ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﻴﻜﻭﻨﻭﻥ ﻏﻴﺭ ﺭﺍﻏﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ‪ ،‬ﺃﻭﺍﻟﺘﻨـﺎﺯل ﻋﻨﻬـﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺸﻜل ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻟﻠﺘﺨﻠﻲ ﻋﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴـﻴﻥ‬
‫ﺨﻁﻭﺓ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ /٣‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﺎﺭﻙ ﻓﻴﻬﺎ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻴﺘﺨﻠﻰ ﻋﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺘﺸﻜل ﺃﺤﺩ‬
‫ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﻁﻠﺒـﺎﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴـﺭ ﻓـﻲ‬
‫ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻟﺫﺍ ﻴﻔﻀل ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜـﻥ ﺃﻥ ﻴـﺸﺎﺭﻙ ﻓﻴﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﺸﻜل ﺘﺩﺭﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺸﺎﺭﻙ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻭﻥ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ)ﺍﻟﻌﺘﻴﺒﻲ‪. (١١٠-١٠٧ :٢٠٠٤ ،‬‬

‫‪ /٤‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪:‬‬

‫ﻤﻊ ﺍﺯﺩﻴﺎﺩ ﺘﻌﻘﻴﺩ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻴﻭﻡ‪ ،‬ﺃﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﻴل ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻓـﺭﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺸﻜل ﺒﻨﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭﺍﻟﺫﻱ ﺠﻌل ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺃﻨـﺸﻁﺔ‬
‫ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺃﻜﺜﺭﻫﺎ ﺸﻴﻭﻋﺎ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻴﺅﻜﺩ ﺍﻟﻌﺼﻴﻤﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟـﺫﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠـﻭﻥ‬
‫ﺒﺸﻜل ﺠﻤﺎﻋﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻡ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﻡ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺸﻜل ﻓﺭﺩﻱ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤـﺎ‬
‫ﻴﺠﻌل ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺠﺯﺀ ﺃﺴﺎﺴﻴﹰﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻴﺠـﺏ‬
‫ﺃﻥ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺃﻥ ﻴﺒﺭﺯ ﺒﺸﻜل ﻁﺒﻴﻌﻲ‬
‫)ﺍﻟﻌﺼﻴﻤﻲ‪. (٢٣ :٢٠٠٣ ،‬‬

‫‪ /٥‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪:‬‬

‫‪٤٥‬‬
 ‫‪٤٦‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﻴﻥ ﻓﺭﺼﺔ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﻴﻥ ﻟﻬـﻡ ﺃﻥ‬
‫ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﺘﺭﻜﻭﺍ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺘﻘﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤـﺎ‬
‫ﺘﻭﻓﺭﺕ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﻡ‪.‬‬

‫‪ /٦‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﻴﻥ‪:‬‬

‫ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻤﺘﻠﻜﻭﻥ ﺍﻟﻘـﺩﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻟﻠﻌﻤل ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺒﺸﻜل ﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻫـﻭ‬
‫ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻻﻨﻁﻼﻕ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﻓﻌﺎل ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻓﻼ ﺒﺩ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﺘﺨﺘﺎﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀﻫﺎ ﺒﻌﻨﺎﻴـﺔ‬
‫ﻟﻜﻲ ﺘﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻩ ﻤﻼﺌﻡ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻌﻤل ﺒﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ /٧‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺩ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺠﻬﻭﺩ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻫـﻭ ﻤـﺎ‬
‫ﻴﺴﺘﻭﺠﺏ ﺘﻀﻤﻴﻥ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﻤﻭﺍﺩ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴـﺔ ﻤﻨﺎﺴـﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻓـﻲ ﻀـﻭﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻓﺈﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟـﻀﺭﻭﺭﻱ ﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ﺍﻟﻘـﺭﻥ ﺍﻟﺤـﺎﺩﻱ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ ﺃﻥ ﺘﺩﺭﺏ ﺃﻋﻀﺎﺀﻫﺎ ﻭﺘﻌﻴﺩ ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ‪ ،‬ﻷﻨﻬﻡ ﻴﺭﻴﺩﻭﻥ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻋﻀﺎﺅﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻜﺎﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ‪ ،‬ﻭﻓـﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴـل ﻭﻓـﻲ ﺍﺘﺨـﺎﺫ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎ ٍ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺒﺎﻗﻲ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔـﺭﻕ ﺍﻟﺘـﻲ ﻴﻨﺘﻤـﻭﻥ ﺇﻟﻴﻬـﺎ‬
‫)ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ‪.(١٠: ٢٠٠٢ ،‬‬
‫‪ /٨‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻟﺘﻭﺼﻴل ﺍﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ‪:‬‬
‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺸﺭﺡ ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ ﻤﺎ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻤﺎﺫﺍ ﻴﻌﻨـﻲ ﺍﻟﺘﻤﻜـﻴﻥ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ؟ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺨﻁﺔ ﻋﻤـل‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻜﻭﺴﺎﺌل ﻟﺘﻭﺼﻴل ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ /٩‬ﻭﻀﻊ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻟﻠﻤﻜﻔﺂﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‪:‬‬

‫‪٤٦‬‬
 ‫‪٤٧‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻟﻜﻲ ﻴﻜﺘﺏ ﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺭﺒﻁ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ /١٠‬ﻋﺩﻡ ﺍﺴﺘﻌﺠﺎل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪:‬‬
‫ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﺴﺭﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺠﺏ ﺍﻟﺤﺫﺭ ﻤﻥ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴـﺭ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺴﻴﻘﺎﻭﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﺃﻱ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻹﻴﺠﺎﺩ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻴﻤﻜـﻥ ﺃﻥ ﻴـﻀﻴﻑ ﻋﻠـﻰ ﻋـﺎﺘﻘﻬﻡ‬
‫ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ )ﺍﻟﻌﺘﻴﺒﻲ‪.(١١٠-١٠٧ :٢٠٠٤ ،‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﺩﻡ ﺍﺴﺘﻌﺠﺎل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻨﺘـﺎﺌﺞ ﺴـﺭﻴﻌﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺘﺄﺨﺫ ﻭﻗﺘﹰﺎ ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ /٩-٢-٢‬ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻭﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪:‬‬
‫ﻴﺭﻯ ﺍﻟﻜﺒﻴﺴﻲ ﺃﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺃﺩﻭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺘﻬـﺎ ﺍﻷﺩﺒﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ /١‬ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪:‬‬
‫ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺤﺠﺭ ﺃﻭ ﺍﺤﺘﻜﺎﺭ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﺍﺘﺨـﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﻴﻤﻠﻙ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﻴﻤﻠﻙ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪ /٢‬ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺘﺄﺼﻴل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺜﺭﺍﺌﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺄﻤﻴﻨﻬﺎ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﻤﻜـﻥ ﺘﺤﻘﻴﻘـﻪ ﺒﻭﺴـﺎﺌل‬
‫ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﻨﻔﻘﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺨـﻼل ﺤﺠـﺏ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺅﻫﻠﺔ ﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ /٣‬ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ‪:‬‬
‫ﻭﻴﺘﺤﻘﻕ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﺒﻨﻘل ﺼـﻼﺤﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺅﺴـﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤـﺩﻴﺭﻴﻥ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻟﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﺃﻗﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻫﻨﺎ ﻻ ﻴﻜﻔـﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻋﻨﻪ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻴﻨﺼﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺠـﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻷﻨـﺸﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺫﺍﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻴﻔﻀل ﻋﻨﺩ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻥ ﺘﹸﻌﻁﻰ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ‬

‫‪٤٧‬‬
 ‫‪٤٨‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺒﺎﻷﺼﺎﻟﺔ ﻭﺃﻥ ﺘﺭﺍﻓﻘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﺭﻙ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘـﺼﺭﻑ ﺩﻭﻥ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻟﻠﻜﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻟﻠﺸﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺒﻪ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﺅﺩﻯ ﺒﻪ ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ /٤‬ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻫﻨﺎ ﻻ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﺩﻡ ﻜﺤﻭﺍﻓﺯ ﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ‬
‫ﻟﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﻘﻘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺒل ﻴﺘﻌﺩﺍﻩ ﻟﻴﺸﻤل ﻜل‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻁﻠﻊ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﻤﻜﻨﻭﻥ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ‪،‬ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓـﺂﺕ‬
‫ﻫﻲ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻭﺍﻟﻐﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ /٥‬ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺕ‪:‬‬
‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺫﻟﻙ ﺩﻋﻡ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻘﻭﺓ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﻡ ﻤﻥ ﺨـﻼل ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻜﻠﻔـﻴﻥ‬
‫ﻻ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﻜﻭﻯ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﺁﺨﺭ ﻤﻥ ﻴﻌﻠﻡ‪ ،‬ﻭﺃﻨﻬﻡ ﻤﺴﺘﻀﻌﻔﻭﻥ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻴﺠﻌﻠﻬﻡ‬
‫ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺒﺩ ﹰ‬
‫ﻼ ﺒﻭﺠﻭﺩﻫﻡ‪ ،‬ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪.‬‬
‫ﻴﺤﺴﻭﻥ ﻓﻌ ﹰ‬

‫‪ /٦‬ﺘﻌﻤﻴﻕ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺩ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻤﻥ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﻟﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨـﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻨـﺸﻴﻁ ﺍﻟﻌﻘـل‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻭﺇﺭﺴﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﻜﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻔﺭﻴـﻕ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺫﻭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺒﻤﻭﺠﺒﻪ ﻴﺴﻬﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓـﻲ ﺘﺤﺩﻴـﺩ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺭﺴﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ‪ ،‬ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﺫﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﺩﻨﻲ ﺸﺒﻪ ﺍﻟﻤﻠﺯﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﻤﻭﺠﺒﻪ ﻤﺘﺤﻜﻤﻭﻥ ﺒﻤﺎ ﻴﺠﺭﻱ‪،‬‬
‫ﻭﻻ ﻴﺴﺄﻟﻭﻥ ﻋﻨﻪ‪ ،‬ﻓﻬﻡ ﻴﻨﻔﺫﻭﻥ ﻤﺎ ﺍﻟﺘﺯﻤﻭﺍ ﺒﻪ ﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ )ﺍﻟﻜﺒﻴـﺴﻲ‪-١٤٣ :٢٠٠٤،‬‬
‫‪.(١٤٦‬‬

‫‪ /١٠-٢-٢‬ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪:‬‬

‫‪٤٨‬‬
 ‫‪٤٩‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺭﻜﺎﺌﺯ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻤـﺎ‬
‫ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪ /١‬اﻟﻌﻠﻢ واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﻤﻬﺎرة‪:‬‬
‫ﻴﻤﺜل ﺍﻟﻌﻠﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻤﻘﻭﻤﹰﺎ ﺃﺴﺎﺴﻴﹰﺎ‬
‫ﻤﻥ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻨﺢ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺤﺭﻴـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ‪ ،‬ﺜﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻔـﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺯﺍﺩﺕ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘـﻪ‬
‫ﻭﻤﻜﺘﺴﺒﺎﺘﻪ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺯﺍﺩﺕ ﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﻤﻬﺎﻡ ﻋﻤﻠﻪ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻗﺘﺩﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‬
‫ﺃﻜﺒﺭ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﺴﻼﺤﹰﺎ ﻤﻬﻤﹰﺎ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ‪،‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺤل ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻓﺒﺩﻭﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﺠﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻻ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻤل ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺒﺤﺭﻴﺔ ﻭﺍﻗﺘﺩﺍﺭ ﻷﻨﻪ ﺒﺒﺴﺎﻁﺔ‪ ،‬ﻴﻔﺘﻘﺭ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻤﻨﺤـﻪ ﺜﻘـﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺼﺭﻑ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﺩﻭﻥ ﺨﻭﻑ ﺃﻭ ﺘﺭﺩﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺘﺼﺭﻓﻪ ﻗﺩ ﻴﻜـﻭﻥ ﺨﻁـًﺄ )ﻤﻠﺤـﻡ‪،‬‬
‫‪.(٥٩ :٢٠٠٦‬‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺄﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ " ﺃﻨﻤﺎﻁ ﻤﻥ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﺒﺘﺩﻋﺘﻪ ﺃﻭ ﺍﻜﺘﺸﻔﺘﻪ ﺃﻭ ﻁﻭﺭﺘﻪ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺤل ﺘﻌﻠﻤﻬـﺎ‬
‫ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺩﻱ ﻟﻠﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻨﺎﺸﺌﺔ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺍﺜﺒﺕ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻓﺎﻋﺘﺒﺭﺘﻬﺎ ﺼـﺤﻴﺤﺔ‬
‫ﻭﻓﻌﺎﻟﺔ )ﺍﻟﻌﺘﻴﺒﻲ‪(١٠٢: ٢٠٠٤ ،‬‬

‫‪ /٢‬اﻻﺗﺼﺎل وﺗﺪﻓﻖ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪:‬‬

‫ﺘﻌﺩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﺠﺎﻨﺒﹰﺎ ﻤﻬﻤﹰﺎ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﻓـﻲ ﺤـل‬
‫ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻓﺒﺩﻭﻨﻬﺎ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻨﺤﻪ‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﺎﻟﺘﺼﺭﻑ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻔﺎﻋل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﻴﻌﺯﺯ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‬
‫ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪ ،‬ﻭﻴﺨﺘﺼﺭ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ‪K‬‬

‫‪ /٣‬اﻟﺜﻘﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻘﺎﺋﺪ واﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‪:‬‬

‫‪٤٩‬‬
 ‫‪٥٠‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻫﻡ ﻤﻘﻭﻤﹰﺎ ﺠﻭﻫﺭﻴﹰﺎ ﻤﻥ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺭﻯ ﻫﺎﺭﺕ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻫﻲ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻤﻌﺘﻘﺩﹰﺍ ﺒﻜﻔـﺎﺀﺘﻬﻡ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻤـﺎﻨﺘﻬﻡ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﺼﺩﻗﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻬﻡ ﺒﻤﺼﻠﺤﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺘﻭﻗﻊ ﺇﺴﺎﺀﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺸﻌﻭﺭ ﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺜﻘﺔ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻫﻲ ﺩﻟﻴل ﻋﻠﻰ ﻨﺠﺎﺤﻪ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺇﺤﺩﻯ ﺃﻫﻡ ﻨﺘـﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ‪ .‬ﻭﻴﺘﺤﻘﻕ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒـﺎﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺘﻜـﻭﻥ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺼﻔﻬﻡ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻟﻬﻡ ﻤﻥ ﺨﻴﺭ ﺃﻭ ﺸﺭ‪ ،‬ﻭﺘﺸﺎﺭﻜﻬﻡ ﻫﻤﻭﻤﻬﻡ ﻭﻤﺸﺎﻜﻠﻬﻡ ﺤﺘﻰ ﺘﺤﻅﻰ‬
‫ﺒﺜﻘﺘﻬﻡ‪ ،‬ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﹸﺒﻨﻰ ﻜﺎﻟﺒﻨﺎﺀ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴـﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﺼـل‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻔﻊ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل )‪.(Hart , 1997 :23-24‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺩ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻤﺅﺸﺭﹰﺍ ﻤﻬﻤﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺭﻀﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻴﺭﻯ ﻜﻭﺯﺱ‬
‫ﻭﺒﻭﺴﻨﺭ ﺃﻨﻪ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺨﻠﻕ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻤﻨﺎﺨﹰﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺜﻘﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﺒﺫﻟﻙ ﻴﺴﺘﺒﻌﺩ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻭﻴـﺴﻤﺢ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺜﻭﺍ ﻭﻴﺴﺎﻫﻤﻭﺍ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻘـﺎﺩﺓ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺜﻘـﺔ ﻴﻜﺘـﺴﺒﻭﻥ ﺍﻟﻭﻀـﻭﺡ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻻﻨﻬﻤﺎﻙ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﺸﺨـﺼﻲ‪ ،‬ﻭﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻋﻠﻴـﺎ ﻤـﻥ ﺍﻻﻟﺘـﺯﺍﻡ ﺒﺎﻻﻤﺘﻴـﺎﺯ‬
‫)ﻜﻭﺯﺱ ﻭﺒﻭﺴﻨﺭ‪.(٢٨٧ :٢٠٠٤،‬‬

‫‪ /٤‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﻳﺔ واﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺸﻴﺭ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻴﻌﺩ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺘﺒﺎﺩﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻓﻴﻪ‬
‫ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ‪ ،‬ﻭﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺤﻤل ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻨﻅﺎﻤﹰﺎ ﻟﻠﺤﻭﺍﻓﺯ ﻴﺸﺠﻊ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠـﻰ ﺘﺤﻤـل‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺼﺤﻴﺢ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻤﻥ‬
‫ﻴﺴﺘﺜﻤﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺘﻔﻭﻗﺔ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﺃﻜﺒﺭ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴـﺅﺩﻱ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﻴﻥ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻤل ﺃﻓﻀل ﻟﻠﻤـﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﺨﻼﻕ )ﻤﻠﺤﻡ‪.( ١٠٢-١٠١: ٢٠٠٦ ،‬‬
‫ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﺈﻥ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻘـﺭﻥ ﺍﻟﻭﺍﺤـﺩ ﻭﺍﻟﻌـﺸﺭﻴﻥ ﻤﻨﻅﻤـﺔ ﺤـﺎﻓﺯﺓ‬
‫ﻷﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ﻓﻬﻲ ﺘﻀﻊ ﻨﻅﺎﻤﹰﺎ ﻗﻭﻴﹰﺎ ﻟﻠﺤﻭﺍﻓﺯ ﺤﻴﺙ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺤﻕ ﻜل ﻋﻀﻭ ﺃﻥ ﻴﺤﺼل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﺠﺭ ﺍﻷﺼـﻠﻲ‪ ،‬ﺃﻭ ﺒﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ ﻟﻸﺠـﺭ ﺍﻟﻤـﺭﺘﺒﻁ‬
‫ﺒﺎﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻑ ﺃﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻟﺜﺎﺒﺕ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬

‫‪٥٠‬‬
 ‫‪٥١‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻴﺸﺠﻊ ﺃﻋـﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺇﻨﺠـﺎﺯ ﺃﻋﻠـﻰ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻜـﺱ ﺼـﺤﻴﺢ‬

‫)ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ‪.(١١: ٢٠٠٢ ،‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻻ ﻴﻨﺸﺄ ﻤﻥ ﻓﺭﺍﻍ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻴﺤﺘﺎﺝ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺘﺄﺼﻴل ﻭﺘﻌﻤﻴﻕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓـﻲ ﻨﻭﺍﻴـﺎ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ‪ ،‬ﻭﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻹﻨﺠﺎﺡ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ‪.‬‬

‫‪ /١١-٢-٢‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪:‬‬

‫ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﺭﺅﻯ ﻭﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل‬
‫ﺃﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪L١‬א‪‬א‪‬א‪ W‬‬
‫ـﻴﺱ )‪ (Bennis‬ﻭ)‪ (Kanter‬ﻭ‬
‫ﻴﻌﺘﺒــﺭ ﻜــل ﻤــﻥ ﻤﺎﻜﻼﻨــﺩ ﻭﻜــﺎﺘﻴﺭ ﻭﺒﻴﻨـ‬
‫)‪(McClelland‬ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴـﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ‪،‬‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻤﻨﺢ ﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺃﻜﺒﺭ ﻟﻠﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻴﺭﻜﺯ ﺒﺸﻜل ﺨـﺎﺹ ﻋﻠـﻰ ﺘﻔـﻭﻴﺽ ﺍﻟـﺼﻼﺤﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﻔل‪.‬‬

‫‪L٢‬א‪‬א‪ W‬‬
‫ﻴﺘﻤﺤﻭﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺤﻭل ﺍﻟﻔﺭﺩ "ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺫﺍﺕ"‪ ،‬ﻭﻴﺒﺭﺯ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻫﻨﺎ ﻋﻨﺩﻤﺎ‬
‫ﺘﺒﺩﺃ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻹﺩﺭﺍﻜﻴﺔ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﺒﺎﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨـﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ K‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪L٣‬א‪ W‬‬

‫‪٥١‬‬
 ‫‪٥٢‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺒﺩﺃﺕ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻤﻊ ﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴـﺔ ﺍﻟﻘـﺭﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻘﻭﺓ‪ ،‬ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺘﻬـﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻤﻌﺎ‪ ،‬ﻓﻌﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻴﻌﺩ ﺃﺴﻠﻭﺒﺎ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ‬
‫ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻴﻨـﺴﺠﻡ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺤـﻭل‬
‫ﻻ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻬﺭﻤﻴﺔ)ﻤﻠﺤﻡ ‪.(٣٢ :٢٠٠٦‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺒﺴﻁ ﺒﺩ ﹰ‬

‫‪ /١٢-٢-٢‬ﺑﻌﺾ ﻧﻤﺎذج اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري‪:‬‬

‫ﺴﻭﻑ ﻴﺴﺘﻌﺭﺽ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻋﻠﻤـﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻓﻜﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟـﻙ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ L١‬א‪‬א‪W‬‬

‫‪‬ﻗﺩﻡ ﺩﻴﻨﺱ ﻜﻴﻨﻭل)‪ (Dennis C. Kinlaw‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜـﻴﻥ‬
‫ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟـﺒﻌﺽ ﻟﺘـﺅﺩﻱ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﻠﻨﻤﻭﺫﺝ ﻫﻨﺎﻙ ﺴﺘﺔ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺭﺌﻴﺴﺔ ﻴﺠـﺏ‬
‫ﺍﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ (١‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻭﺘﻭﺼﻴل ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟﻜل ﻓﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ (٢‬ﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻡ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬
‫‪ (٣‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻷﺩﺍﺀ ﺃﺩﻭﺍﺭﻫﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﺒﻁـﺭﻕ ﺘﻨـﺴﺠﻡ ﻤـﻊ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫‪٥٢‬‬
 ‫‪٥٣‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫‪ (٤‬ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺠﻪ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻘـﻕ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺨﻠﻕ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼل ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬
‫‪ (٥‬ﺘﻌﺩﻴل ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜـﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺭﻭﺍﺘـﺏ ﻭﺍﻟﺤـﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﺘـﺴﻭﻴﻕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﺒﻐﺭﺽ ﺩﻋﻡ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬
‫‪ (٦‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺭﺘﺒﻁ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻟﺘـﺅﺩﻱ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﻐﺫﻱ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﻤـﺩﺨﻼﺕ‬
‫ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻨﺠﺎﺡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺨﻁﻭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﺘﺔ ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‬
‫ﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﺴﺏ ﻭﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻤﻨﻪ‪ ،‬ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻪ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻨﻤﻁـﻪ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺤﻘﻕ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻋﺩﺓ ﻓﻭﺍﺌﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺒﺎﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻴﺯﻭﺩﻫﻡ ﺒﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜـﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻟﻸﺨﺫ ﺒﻨﻅﺭﺓ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﺘﻁﻭﻴﺭﻫـﺎ‬
‫ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻭﻋﻴﻬﻡ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺘﺎﺠﻭﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ‬
‫ﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻭﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ )ﺒﺎﻋﺜﻤﺎﻥ‪.(٨٠ :١٤٢٣ ،‬‬

‫‪L٢‬א‪ W‬‬

‫‪٥٣‬‬
 ‫‪٥٤‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺃﺸﺎﺭ ﺍﻟﻜﺒﻴﺴﻲ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﻥ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻴﺭﻯ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺒﺎﺸـﺭﺓ‬
‫ﺒﻴﻥ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﻓـﻲ ﻤﻘـﺩﻤﺘﻬﺎ ﺍﻟـﺘﻌﻠﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻻﻫﺘﻤﺎﻤﻬﻤﺎ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺤﺭﺼﻬﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻓـﺭﺹ ﺍﻜﺘـﺴﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺘـﺸﺠﻴﻊ ﻭﺭﻋﺎﻴـﺔ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤـﺎل‬
‫ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻭﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ ﺒﺤﻴـﺙ‬
‫ﺘﻘﻭﻯ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻤـﺔ ﻟﺭﻓـﻊ ﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺓ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺃﻜﺩ ﻤﺎﺭﻜﻭﺭﺩﺕ)‪ (Marquardt‬ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻪ "ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻤﺔ"‪ ،‬ﻋﻠﻰ‬

‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺼﻠﺔ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻁ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﺒﻘﻭﻟﻪ‪ " :‬ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻴﻁﻠﻕ ﺍﻟﻌﻨـﺎﻥ ﻨﺤـﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺃﻨﻪ ﺍﻟﻤﻔﺘﺎﺡ ﻟﻜل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ")ﺍﻟﻜﺒﻴـﺴﻲ‪،‬‬
‫‪ ،(١٤٨ :٢٠٠٤‬ﻭﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﻨﺎﺼﺭ‪ ،‬ﻭﺨﻁﻭﺍﺕ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﺎﺭﻜﻭﺭﺩﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ‪.‬‬

‫ﺷﻜﻞ ) ‪( ٣‬‬
‫ﻧﻤﻮذج ﻣﺎرآﻮردت ﻓﻲ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ‬

‫‪٥٤‬‬
 ‫‪٥٥‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺍﻟﻜﺒﻴﺴﻲ‪.١٤٩ :٢٠٠٤ ،‬‬

‫‪L٣‬ﻧﻤﻮذج ﺗﻮم ﺑﻴﺘﺮز ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ‪:‬‬

‫ﻗﺩﻡ ﺘﻭﻡ ﺒﻴﺘﺭﺯ ) ‪ (Tom Peters‬ﻨـﻤﻭﺫﺝ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻴﻘـﻭﻡ ﻋــﻠﻰ‬
‫ﻋﻨﺼﺭﻴﻥ ﺭﺌﻴﺴﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪ :‬ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻜل ﺸﻲﺀ )ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ(‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺫﺍﺘﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ ﻓـﺭﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻴﻨﺼﺢ ﺘﻭﻡ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﺤﺴﻥ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﻉ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬

‫‪-٢‬ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻻﺤﺘﻔﺎﺀ ﺒﻬﻡ‪.‬‬
‫‪-٣‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬

‫‪٥٥‬‬
 ‫‪٥٦‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫‪-٤‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪.‬‬

‫‪ -٥‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻨﻅﻡ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻟﻤﺤﻔﺯﺓ ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻔﺘﺭﺽ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺭﺍﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜـﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻭﻤﺩﺭﻜﺔ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﻥ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺂﺭﺍﺌﻬﻡ ﻭﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻡ ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪،‬‬
‫ﻤﻊ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺨﻭﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺸل‪ ،‬ﻭﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻟﻼﺴﺘﻤﺎﻉ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺇﻋﻁﺎﺌﻬﻡ ﺍﻟﻭﻗـﺕ‬
‫ﻟﺸﺭﺡ ﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﻌﻘﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﻭﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ؛ ﺤﺘـﻰ‬
‫ﻭﻟﻭ ﺍﺨﺘﻠﻔﺕ ﺁﺭﺍﺅﻫﻡ ﻤﻊ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻠﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺘﻪ ﻴﻨـﺼﺢ ﺒﻴﺘـﺭﺯ ﺒـﺎﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤـﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃ ـ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﻌﻘﺩﺓ ‪.‬‬
‫ﺏ ـ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺝ ـ ﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ)ﺒﺎﻋﺜﻤﺎﻥ ‪. (٨٢ :١٤٢٣‬‬

‫‪L٤‬ﻧﻤﻮذج دﻳﺎﻧﺎ ﺗﺮﻳﺴﻲ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻦ‪:‬‬

‫ﻴﺴﺘﻨﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺓ ﻤﺒﺎﺩﺉ‪ ،‬ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻬﻡ ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻭﻀﻊ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻤﻴﺘﻬﻡ ﻟﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﻤﺘﻴﺎﺯ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺘﺯﻭﻴﺩﻫﻡ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﺭﻑ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﻤﺩﻫﻡ ﺒﺎﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﻋﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﺍﻻﻋﺘﺭﺍﻑ‪ ،‬ﺒﺎﻨﺠﺎﺯﺍﺘﻬﻡ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -٨‬ﺩﻋﻡ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻴﻬﻡ ‪.‬‬
‫‪ -٩‬ﻋﺩﻡ ﻟﻭﻤﻬﻡ ﻓﻲ ﺤﺎل ﺍﻟﻔﺸل ‪.‬‬

‫‪٥٦‬‬
‫‪٥٧‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫‪ -١٠‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﻡ ﺒﺸﺭﻑ ﻭﺍﺤﺘﺭﺍﻡ)ﺒﺎﻋﺜﻤﺎﻥ ‪.(٨٤ :١٤٢٣‬‬

‫ﻭﻴﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﻜل)‪ (٤‬ﺘﺼﻭﺭﺍ ﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺩﻴﺎﻨﺎ ﺘﺭﻴﺴﻲ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ‪:‬‬

‫ﺸﻜل) ‪( ٤‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺒﺎﻋﺜﻤﺎﻥ‪.٨٧: ١٤٢٣ ،‬‬

‫‪ /١٣-٢-٢‬ﺘﺠﺎﺭﺏ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪:‬‬

‫‪٥٧‬‬
 ‫‪٥٨‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺴﻌﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻜﻤﻔﻬـﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻤـﻥ‬
‫ﺃﺠل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴـﺘﺠﺎﺒﺔ‬
‫ﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺘﻁﻠﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻭﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪/١‬ﺘﺠﺭﺒﺔ ﻤﺠﻠﺱ ﻤﺩﻴﻨﺔ ﻜﻭﺭﺍل ﺴﺒﺭﻨﺞ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺘﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺸﻜﻴل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻤﺩﻴﻨـﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻡ ﺘﺸﻜﻴل ﺜﻼﺙ ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ‪ :‬ﻓﺭﻴﻕ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪ ،‬ﻭﻓﺭﻴﻕ ﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ‪ ،‬ﻭﺜﺎﻟﺙ ﻟﺨﺩﻤـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺃﺩﻯ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺇﻟﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺼـﻴﺎﻏﺔ ﺃﻫـﺩﺍﻑ ﻤﺠﻠـﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ‪:‬‬
‫ﺃ – ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺩ – ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﻌﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺩﻴﻨﻴﺔ ﻭﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﺫﺍﻫﺏ ﺍﻟﺩﻴﻨﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻫـ‪ -‬ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ ﻭﺍﻷﺴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪.‬‬

‫‪/٢‬ﺘﺠﺭﺒﺔ ﻤﺭﻜﺯ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻜﻨﺩﻱ ‪:‬‬

‫ﺍﺴﺘﻠﺯﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺸﻜﻴل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ ﻟﻴﺘﻭﺍﻓـﻕ ﻤـﻊ‬
‫ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﻨﺎﺀ ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﺃﻓﻘﻴـﹰﺎ ﻭﺫﻱ ﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻗل ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻭﻥ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻓـﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺓ ﺫﺍﺘﻴﹰﺎ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﺭﺴﻴﺦ ﻗﻨﺎﻋـﺎﺕ ﻟـﺩﻴﻬﺎ ﺒﺎﻟﻔﻭﺍﺌـﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻤﻥ ﺠﺭﺍﺀ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﻤﻤﻜﻨﺔ ‪.‬‬

‫‪ /٣‬ﺘﺠﺭﺒﺔ ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﻔﻴﺩﺭﺍﻟﻴﺔ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪٥٨‬‬
 ‫‪٥٩‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻗﺎﻤﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻴﺘﻤﺭﻜﺯ ﺤﻭل ﺘﻨﻤﻴـﺔ ﻭﺘـﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺃﺴﺎﺱ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭﺫﻟـﻙ ﻹﻜـﺴﺎﺒﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺩﻭﺭﻫﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ‪:‬‬
‫ﺃ ‪ -‬ﺇﺨﺒﺎﺭﻫﻡ ﺒﺤﺩﻭﺩ ﺴﻠﻁﺎﺘﻬﻡ ﻭﺼﻼﺤﻴﺎﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻟﻜﻲ ﻴﺘﻔﻬﻤﻭﺍ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻋﻤل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺘﺄﻜﻴﺩ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ‪.‬‬

‫‪ /٤‬ﺘﺠﺭﺒﺔ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻤﻴﺎﻩ ﺍﻟﺼﺭﻑ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻭﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺤﻠﺘﻴﻥ ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺘـﻡ ﺘـﺸﻜﻴل‬
‫ﺜﻼﺙ ﻓﺭﻕ ﻋﻤل‪ ،‬ﺍﻷﻭل ﻓﺭﻴﻕ ﻗﻴﺎﺩﻱ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﻟﺠﻤﻴـﻊ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﻼ ﻋﻥ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤـل ﺒﺄﺴـﻠﻭﺏ‬
‫ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﻓﻀ ﹰ‬
‫ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﺸﺭ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﺒﺭﻨـﺎﻤﺞ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺡ‪ ،‬ﻭﺘﺒﺼﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﻫﺩﺍﻓﻪ ﻭﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻔﺭﻕ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻓﺘﻡ ﺘﺸﻜﻴﻠﻪ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤـﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺨﻁﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﺭﺘﻴﺏ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺍﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻓﺘﻀﻤﻨﺕ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﺒﺘﻌﻠﻤﻬﺎ ﻭﺘﻌﻠﻴﻤﻬﺎ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ .‬ﻜﻤـﺎ ﺘـﻡ‬
‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪،‬‬
‫ﻼ ﻋﻥ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺤﺱ ﺒﺎﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻓﻀ ﹰ‬

‫ﻭﻴﻌﺯﻯ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺓ ﻋﻭﺍﻤل ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺒﺫل ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻟﻠﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻭﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻨﺤﻭ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺓ ﺫﺍﺘﻴﺎ ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ‬
‫ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪.‬‬

‫‪٥٩‬‬
 ‫‪٦٠‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫‪ -٣‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ) ﻋﺎﺭﻑ‪.(١٥٧-١٥٠ :٢٠٠٤ ،‬‬

‫‪ /١٤-٢-٢‬ﻋﻭﺍﺌﻕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺘﺤﺩﻴﺎﺘﻪ‪:‬‬

‫ﺃﺸﺎﺭ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺓ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺄﺼﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻔﻭﺱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﺭﺍﺜﹰﺎ ﺍﻋﺘﺎﺩﺕ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻷﺠﻴﺎل‪ ،‬ﻭﺘﺭﺒﺕ ﻓﻲ ﺃﺠﻭﺍﺌﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻨﻌﻜﺱ ﺫﻟﻙ ﺴﻠﻭﻜﹰﺎ ﻤﻌﺘﺎﺩﹰﺍ ﻴـﺼﻌﺏ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺭﻩ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﻀﻐﻁ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﻜﺜﺭﺓ ﺍﻷﻋﺒﺎﺀ ﺍﻟﻤﻠﻘﺎﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻤﻊ ﻤﺎ ﻫﻡ ﻤﺜﻘﻠﻭﻥ ﺒﻪ‬
‫ﻤﻥ ﺃﻋﻤﺎل ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺘﺴﺘﻐﺭﻕ ﺠل ﻭﻗـﺘﻬﻡ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎﹰ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻨﻁﺒﻕ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺃﺤﻴﺎﻨﹰﺎ ﻴ‪‬ﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﻭﻥ‪ ،‬ﻭﻴﻭﺠﻪ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻠﻭﻡ ﺃﻭ ﻴﺤﻤﻠﻭﻥ ﺒﻌـﻀﹰﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻋـﺩﻡ ﺩﻋﻤـﻪ‬
‫ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺘﻪ ﻟﻌﺩﻡ ﺭﻏﺒﺘﻬﻡ ﻓﻴﻪ ﺤﻘﻴﻘﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﺃﻅﻬﺭﻭﺍ ﻋﻜـﺱ ﺫﻟـﻙ‪،‬‬
‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻗﻴﺎﺩﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻤﻜﻨﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻜﺒـﺔ ﻟﻤـﺎ‬
‫ﻴﺴﺘﺠﺩ ﻤﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﻓﻜﺭﻱ‪ ،‬ﻭﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻋﺼﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻴﺠﻌﻠﻬـﺎ ﻤﻌﺎﺩﻴـﺔ ﻟﻔﻠـﺴﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟﻜﻭﻥ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺒﻁﺒﻌﻪ ﻋﺩﻭ ﻟﻤﺎ ﻴﺠﻬل‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﺘﻌﺜﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺨﺫ‪ ،‬ﺃﻭ ﻭﻗﻭﻉ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﻓﺸل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﻅﻬﻭﺭ ﺇﻓﺭﺍﺯﺍﺕ ﺠﺎﻨﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﺭﻀـﻴﺔ‬
‫ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺴﺒﺎﻥ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻀﻌﻑ ﺩﻋﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺤـﺎﻻﺕ ﺍﻹﺨﻔـﺎﻕ‬
‫ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻜﻔﻴل ﺒﺈﻓﺸﺎل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺒﺄﻜﻤﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻭﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤـﺎ‬
‫ﻗﺒل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ)ﺍﻟﻜﺒﻴﺴﻲ‪.(١٥١ :٢٠٠٤،‬‬
‫‪ .٥‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻴﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺒﺩﺀ ﺒﺎﻟﻤﻤﻜﻥ‪.‬‬

‫‪٦٠‬‬
 ‫‪٦١‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻼ ﻋـﻥ ﻋـﺩﻡ‬
‫‪ .٦‬ﻋﺩﻡ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻟﻠﻤﺒﺎﺩﺃﺓ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪ ،‬ﻓـﻀ ﹰ‬
‫ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻤل ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺃﻋﺒﺎﺀ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ )ﻴﻭﻨﺱ‪.(٢٤٢ :٢٠٠٢ ،‬‬
‫‪ .٧‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻴﺨﺸﻭﻥ ﻓﻘﺩ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻴﺒـﺩﻭ ﺍﻟﻤـﺭﺅﻭﺱ ﺃﻜﺜـﺭ ﻅﻬـﻭﺭﹰﺍ‬
‫ﻭﻟﻤﻌﺎﻨﺎ‪.‬‬
‫‪ .٨‬ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻭﻥ ﻤﻨﺨﻔﻀﻭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻴﺨﺸﻭﻥ ﺍﻨﻜﺸﺎﻑ ﺃﻤـﺭﻫﻡ ﺇﻥ ﻫـﻡ ﺘﻭﻟـﻭﺍ‬
‫ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬
‫‪ .٩‬ﻗﺩ ﻴﺄﺘﻲ ﻤﺩﻴﺭ ﺠﺩﻴﺩ ﻴﻭﺩ ﺃﻥ ﻴﻀﻊ ﺒﺼﻤﺎﺘﻪ ﻓﻴﻐﻴﺭ ﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺎﺌﻤﹰﺎ ﻤـﻥ‬
‫ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ .١٠‬ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻓﻠﻥ ﻴﺒﺩﻉ ﻤﻭﻅﻑ ﺃﻭ ﻴﻌﻤل ﺒﺠﺩ ﺘﺤﺕ ﻤﻅﻠـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺇﻥ ﻟﻡ ﻴﺸﻌﺭ ﺒﺎﻷﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ .١١‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ‪ ،‬ﻋﺩﻡ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻜـﺎﻥ ﺍﻟـﺼﻑ ﺍﻷﻭل‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﻤﻜﻥ‪ ،‬ﻓﻜﻴﻑ ﺴﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺼﻑ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ؟ )ﻤﺼﻁﻔﻰ‪. (١٣٨ :٢٠٠٥،‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻴﺘـﻀﺢ ﺃﻥ‬
‫ﻼ ﺒﺄﻱ ﺤﺎل ﻤﻥ ﺍﻷﺤﻭﺍل‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻫﻭ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻴﺱ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﹰﺍ ﺴﻬ ﹰ‬
‫ﻤﺘﺸﺎﺒﻜﺔ ﻓﻲ ﻋﻨﺎﺼﺭﻫﺎ ﻭ ﻤﺘﺩﺍﺨﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻬﺎ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻓﺈﻨﻬـﺎ ﺘﺤﺘـﺎﺝ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺘﻀﺎﻓﺭ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻟﺘﺫﻟﻴل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ /٣-٢‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺒﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪:‬‬

‫ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺩﻭﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭﹰﺍ ﻤﻬﻤﹰﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺇﻗﺭﺍﺭ ﻭﺘﺸﻜﻴل ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴـﺒﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ‬
‫ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻓﺈﻥ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺩﻭﺭﹰﺍ ﺃﺴﺎﺴﻴﹰﺎ ﻓـﻲ ﺭﻋﺎﻴـﺔ ﻭﺘﻔﻌﻴـل‬
‫ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻓﻲ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺴﺭ ﻨﺠﺎﺡ ﺃﻱ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﻴﻌﻭﺩ ﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﺯﺍﻤﻬﺎ ﻭﺤﻤﺎﺴﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺡ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩﻩ ﻤﻠﺤﻡ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ‬

‫‪٦١‬‬
 ‫‪٦٢‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻨﺠﺎﺡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﻏﺎﻴﺔ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﺯل ﻋﻥ ﺸﻲﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻔﻭﺫ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻪ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻨﻔﻭﺫ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ)ﻤﻠﺤﻡ‪.(٢٨٨-٢٨٥: ٢٠٠٦ ،‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻴﻨﺒﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻟﻴﺤﻘﻕ ﻁﻤﻭﺡ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﺈﻥ ﻟﻠﺒﺭﺍﻤﺞ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺭﻯ ﻜﻭﺯﺱ ﻭﺒﻭﺴﻨﺭ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ‬
‫ﻼ ﻓﺭﺩﻴﹰﺎ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻤﺠﻬﻭﺩ ﻓﺭﻴـﻕ‪ ،‬ﻭﻴﻘـﻭل‬
‫ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻭﺤﺩﻩ‪ ،‬ﻓﻠﻴﺴﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻋﻤ ﹰ‬
‫ﺃﻴﻀﹰﺎ ﺇﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﺎﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺒﺩﺃ ﺘﻨﺎﻗﺹ ﺍﻟﻘﻭﺓ‪ :‬ﺴﻨﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻗﻭﺓ ﻋﻨﺩﻤﺎ‬
‫ﻨﺘﺨﻠﻰ ﻋﻥ ﺒﻌﺽ ﻗﻭﺘﻨﺎ ﻟﻶﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻘﻭل ﺍﻟﺠﻨﺭﺍل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺠﻭﻥ ﺴﺘﺎﻥ ﻓﻭﺭﺩ "ﺇﻨﻨﺎ‬
‫ﻻ ﻨﺴﺘﻤﺩ ﻗﻭﺘﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺎﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﺘﺏ‪ ،‬ﺒل ﻨﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﻨﻔﻭﺫﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ‬
‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻨﻘﻭﺩﻫﻡ" )ﻜﻭﺯﺱ ﻭﺒﻭﺴﻨﺭ‪.(٢٨٢ :٢٠٠٤ ،‬‬

‫‪ /١-٣-٢‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺒﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺒﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻫﻭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻗﻴﺎﺩﻱ ﻴﻨﺴﺠﻡ ﻤﻊ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﻗﻭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻗﻭﺓ‬
‫ﺍﻹﻋﺠﺎﺏ ﺒﺸﺨﺹ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ) ﺍﻟﻜﺎﺭﻴﺯﻤﺎ(‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻭﻥ ﻫﻡ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻘﻭﺩﻭﻥ ﻭﻴﺴﻤﺤﻭﻥ‬
‫ﺒﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘـﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤـﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟـﺼﻼﺤﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺒﺎﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻟﻴﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻤﻴﺯ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻨﺘﻤﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺭﻯ ﺴﺸﻤﻴﺭﻫﻭﺭﻥ ) ‪ (SCHEMERHORN‬ﺃﻥ ﺘﻨﺎﺯل ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻋﻥ ﺸﻲﺀ ﻤﻥ‬

‫ﻗﻭﺘﻪ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﻓﻘﺩﺍﻨﻪ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﻭﺓ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﻴﻥ ﻫﻡ ﺍﻟـﺫﻴﻥ‬
‫ﺘﺯﺩﺍﺩ ﻗﻭﺘﻬﻡ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺸﺎﺭﻜﻬﻡ ﺍﻵﺨﺭﻭﻥ ﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺒﻨﻴﻬﻡ ﻭﺍﻨﺘﻤﺎﺌﻬﻡ ﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌـﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﺩﻓﺎﻉ ﻋﻨﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺫﺍﺘﻲ)ﻤﻠﺤﻡ‪.(٢٨٨-٢٨٥: ٢٠٠٦ ،‬‬

‫‪ /٢-٣-٢‬ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪:‬‬

‫‪٦٢‬‬
 ‫‪٦٣‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻟﻜﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻨﺎﺠﺤﺔ ﻭﻓﺎﻋﻠﺔ ﻻ ﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﺴﻭﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌـﺩ‬
‫ﻭﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻭﺭﺩﻫﺎ ﺒﺎﺒﻜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل‪ :‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺌﺩ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻴـﻪ ﺍﺤﺘـﺭﺍﻡ ﺇﻨـﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅـﻑ‪ ،‬ﻭﻗﺩﺭﺍﺘـﻪ‬
‫ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺸﺨﺼﻴﺘﻪ ﺍﻟﻤﺘﻔﺭﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻴﺠﺏ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺨﻠﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﻭﺍﻟﺤﺏ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﺘﺭﻡ ﺸﺨﺼﹰﺎ ﺁﺨﺭ ﻻ ﻴﺤﺒﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﺨﻼﺹ ﻭﺍﻟﺼﺩﻕ‪ :‬ﻟﻜﻲ ﺘﺴﺘﻤﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤـل ﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﺒﺼﺩﻕ ﻭﺃﻤﺎﻨﺔ ﻭﺇﺨﻼﺹ ﻭﻭﻀﻭﺡ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻟﻠﻘﺎﺌﺩ ﺒﻌـﺽ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅـﺎﺕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺁﺭﺍﺌﻪ ﺒﺄﻤﺎﻨﺔ ﻭﺇﺨﻼﺹ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﺭ ﺒﻌﻭﺍﻁﻔﻪ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ) ﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﻴﺤﺏ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﺃﻭ ﻴﻜﺭﻫـﻪ( ﻭﺃﻥ ﻴـﺯﻭﺩﻫﻡ ﺒﺘﻐﺫﻴـﺔ ﺭﺍﺠﻌـﺔ‬
‫ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﻤﻔﻴﺩﺓ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻭﺍﻜﺘﺴﺎﺒﻪ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﻨﻔﺴﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ :‬ﻭﻫﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺃﻥ ﻴﻀﻊ ﻨﻔﺴﻪ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﺤﺘـﻰ‬
‫ﻴﺸﻌﺭ ﺒﺸﻌﻭﺭﻩ ﻭﻴﻘﺩﺭ ﻤﻭﻗﻔﻪ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﻭﻟﻴﺱ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻩ ﻫـﻭ‬
‫ﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﻅﻠﻡ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﻭﻴﺤﻜﻡ ﻋﻠﻴﻪ ﺤﻜﻤﹰﺎ ﺠﺎﺌﺭﹰﺍ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺡ‪ :‬ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺃﻥ ﻴﺠﻌل ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﻭﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟـﺼﺭﺍﺤﺔ ﻭﺍﻟﻭﻀـﻭﺡ‬
‫ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﻭﻴﺸﺠﻊ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺇﺒﺩﺍﺀ ﺃﺭﺍﺌﻬﻡ ﻭﺸﻌﻭﺭﻫﻡ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ‬
‫ﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﻭﺼﺭﻴﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﺒل ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭﺍﻟﺤﺽ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ :‬ﻓﺎﻟﻌﻼﻗﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﺒﻨﺎﺀﺓ ﻭﻫﺎﺩﻓﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺱ ﺍﻟﺤﻕ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺍﺭﺍﺌﻪ ﻭﺸﻌﻭﺭﻩ‪ ،‬ﻤﻊ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﻥ ﻴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺘﻠـﻙ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭﻴﺘﻌﺎﻤـل‬
‫ﻤﻌﻬﺎ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﻻ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻜﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﺍﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺘﻪ‪ ،‬ﺇﺫ ﺭﺒﻤﺎ ﻴﺄﺘﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘـﺴﺎﻫﻡ ﻓـﻲ ﺘﻁـﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤـل ﻭﺘﺤـﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ)ﺒﺎﺒﻜﺭ‪.(٢١٦ :٢٠٠١،‬‬
‫ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﺈﻥ ﻤﺒﺩﺃ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺭﺅﻯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻭﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻴﺼﺒﺢ‬
‫ﻤﻥ ﺃﻨﺠﺢ ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﻴﻭﻀﺢ ﻨﻘﻁﺘﻴﻥ‪ :‬ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﺘﻌـﺎﻭﻥ‪ ،‬ﻭﻋـﺩﻡ ﺍﻟﺭﻏﺒـﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻌﺠﺎل‪ ،‬ﻭﻜﺎﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻓﺈﻥ ﻤﺒﺩﺃ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺭﺅﻯ ﻴﻘﻠل ﻤـﻥ‬
‫ﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺩﻤﺎ ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻭﻥ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺴﻭﻑ ﻴﺘﺒﺎﺩل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻓﺈﻨﻬﻡ‬

‫‪٦٣‬‬
 ‫‪٦٤‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺴﻴﺩﺭﻜﻭﻥ ﺃﻥ ﺃﻓﻀل ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻪ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴـﺅﺩﻱ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ)ﻜﻭﺯﺱ ﻭﺒﻭﺴﻨﺭ‪.(٢٩٦ :٢٠٠٤ ،‬‬

‫‪ /٣-٣-٢‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺘﻭﺴﻴﻊ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪:‬‬

‫ﻟﻜﻲ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺄﻤﻭل ﻤﻨﻪ‪ ،‬ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﻘﺘﺭﻥ ﺒـﺩﻋﻡ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺒﺴﻠﻁﺎﺕ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴ‪‬ﻌﺩ ﺃﺤﺩ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ‬
‫ﻼ ﻋﻥ ﺃﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻴﻤﺜل ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ‪ ،‬ﻓﻀ ﹰ‬
‫ﺘﺒﺩﻭ ﻓﻲ ﻅﺎﻫﺭﻫﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺭﺒﺎﻙ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻤﺄﻟﻭﻓﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ‪.‬‬
‫ﻟﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻐﻴﻴﺭﹰﺍ ﻓﻲ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻟﻴﺼﺒﺢ ﺃﻤﺭﹰﺍ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻜﻭﻨﻬـﺎ‬
‫ﺃﺩﺍﺓ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ ،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺘﺼﺒﺢ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺃﻤﺭﹰﺍ ﻤﺄﻟﻭﻓﹰﺎ ﻭﺤﻘﹰﺎ‬
‫ﻴﻤﺎﺭﺴﻪ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﺃﻋـﻀﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻓﻴﺘﺠﻪ ﻋﻨﺩﺌﺫ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺸﺌﻭﻥ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬـﺎﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩﺓ ﺍﻟﻤﺩﻯ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﺘﺠﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟـﺩﻨﻴﺎ ﻨﺤـﻭ‬
‫ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻜﺘﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺤﺸﺩ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﻁﺭﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ)ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ( ﺒﺫل ﻤﺎ ﺒﻭﺴﻌﻬﻡ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺇﺒﺩﺍﻋﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺒﺤﺭﻴﺔ ﺘﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﻗـﻭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬
‫ﺒﺩﻋﻡ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻼﺸﻰ ﻜﺜﻴـﺭ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴـﺎﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﻟﺘﺼﺒﺢ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﺤـﺩ ﺃﻭﺠـﻪ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ ﺍﻟﻜﻠـﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤـﺔ‬
‫)ﻴﻭﻨﺱ‪. (٢٣٦: ٢٠٠٢ ،‬‬

‫‪ /٤-٣-٢‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﺨﺘﺭﺍﻉ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪:‬‬

‫ﻴﺭﻯ ﺒﻴﻨﻴﺯ ﻭﺘﻭﻨﺴﻨﺩ )‪ ( Bennis & Townsend‬ﺃﻨﻪ ﻟﻜـﻲ ﻴﺘـﺴﻨﻰ ﻟﺒـﺭﺍﻤﺞ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺃﻥ ﺘﻨﺠﺢ ﻭﺘﺴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ‪ ،‬ﻓﻼﺒﺩ ﻤﻥ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺡ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻨﻬﻭﺽ ﺒﻬﺎ ﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺃﻓـﻀل‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻓـﺸل‬
‫ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻴﻌﻭﺩ ﻟﻌﺩﻡ ﻗﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﻋﺩﻡ ﺘﻤﺜﻠﻬﺎ ﻟﻤﺎ ﺘﻨـﺎﺩﻱ ﺒـﻪ‪ ،‬ﺃﻱ‬

‫‪٦٤‬‬
 ‫‪٦٥‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺄﺼﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻴﻘﺎل ﺒﺄﻨﻪ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻨﻭﻱ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴـﺭ‬
‫ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺤﺘﻤﹰﺎ ﺴﻴﺘﻡ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻔﺘﻘﺩ ﺍﻟﻨﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻟﻥ ﻴﺘﻡ ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻜﻭﻨﻨﺎ ﻨﻌﻴﺵ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻡ ﺘﻐﻴﺭ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺘﺘﺩﺍﺨل‬
‫ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻗﻀﺎﺕ ﻟﺘﻨﻘل ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺇﻟﻰ ﻋﺎﻟﻡ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ ﻴﺭﻴـﺩ ﺃﻥ‬
‫ﻴﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻤﺎﺭﺱ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻨﻭﻉ ﺁﺨﺭ‪ ،‬ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺸﻐﻠﻬﺎ ﺍﻟﺸﺎﻏل ﺒﻨﺎﺀ‬
‫ﻻ ﻤﻥ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻓﻘﻁ ‪ .‬ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺘﻘـﻭﺩ ﻋﻤﻠﻴـﺎﺕ‬
‫ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺭﺃﺱ ﻤﺎل ﻓﻜﺭﻱ ﺒﺩ ﹰ‬
‫ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺘﺨﻠﻕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻠﺘﻔﻭﻕ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ .‬ﻻﺴﻴﻤﺎ ﻓﻲ ﻅل ﻋﺠـﺯ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻘﺴﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻋﻥ ﺩﻓﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺭﻯ ﺍﺭﺠﻴﺭﺱ )‪ (Argyris‬ﺃﻥ ﺜﻘﺔ ﺍﻟﻤﺭﺀﻭﺴﻴﻥ ﺒﺒـﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻤﻜـﻴﻥ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺩﻋﻴﻬﺎ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺼﺩﻕ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴـﻕ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﺒـﺭﺍﻤﺞ ﺒـﺸﻜل‬
‫ﺠﻭﻫﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺼﺩﻗﻬﻡ ﻫﺫﺍ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﻨﺨﺭﺍﻁﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻁﻭﻁ ﺍﻷﻤﺎﻤﻴﺔ ﻭﺍﺤﺘﻜﺎﻜﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺩﺓ ﻴﺘﺴﺒﺒﻭﻥ ﻓﻲ ﻓﺸل ﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ ؛ ﻷﻨﻬﻡ ﻴﺘﻜﻠﻤﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﻔﻌﻠﻭﻥ‪ ،‬ﻭﻴﺤﻜﻤﻭﻥ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻴﻤﻨﻌﻭﻨﻬﻡ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﺨـﺎﻁﺭﺓ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﻭﻥ ﻫﻡ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻔﻌﻠﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻤﺎ ﻴﺘﻜﻠﻤﻭﻥ‪ ،‬ﻷﻥ ﺼﻭﺕ ﺍﻷﻓﻌﺎل ﺃﻗﻭﻯ ﻤﻥ ﺼﻭﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻫﻡ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻔﻭﻀﻭﻥ ﻭﻴﻤﻜﻨﻭﻥ ﻤﺭﺀﻭﺴﻴﻬﻡ ﻭﻴﺜﻘﻭﻥ ﺒﻬـﻡ‬
‫) ﻤﻠﺤﻡ‪. ( ٣٠٥-٣٠٤: ٢٠٠٦ ،‬‬

‫‪ /٥-٣-٢‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ‪:‬‬

‫ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﹰﺎ ﻜﺒﻴﺭﹰﺍ ﺒﻤﻔﻬﻭﻡ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻔﻜـﺭﻱ‪ ،‬ﻓﺘﻘﻠﻴـﺩﻴﹰﺎ‬
‫ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﺤﺩﻱ ﺩﺍﺌﻤﹰﺎ ﻴﺩﻭﺭ ﺤﻭل ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻥ ﻴﻌ ‪‬ﺩ ﺍﻟﻤﺤﺭﻙ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘـﻲ‬
‫ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻊ ﺍﻷﻟﻔﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺒﺩﺃ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﺤﻭل ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤـﺎل‬
‫ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﻴﺘﺯﺍﻴﺩ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ ﻓﻲ ﺃﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ‪.‬‬

‫‪٦٥‬‬
 ‫‪٦٦‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻭﻴﻌﺘﻘﺩ ﺒﻴﻨﺱ ‪ Bennis‬ﺃﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻗﺩ ﺘﻐﻴـﺭﺕ ﻭﻤـﺎ‬

‫ﺯﺍﻟﺕ ﺘﺘﻐﻴﺭ‪ ،‬ﻓﻠﻡ ﺘﻌﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟـﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠـﺔ ﺍﻟﻨـﺎﺩﺭﺓ‬
‫ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﺜﻭﺭﺓ ﺍﻟﺭﻗﻤﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺴﻴﻁﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗـﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻭﺍﺠﻪ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻤﻬﻤﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩﻫﻡ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴـﺔ‬

‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺩﻤﺎ ﻴﺤﺎﻭﻟﻭﻥ ﺘﻁﺒﻕ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﺜل ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﻤﻜـﻴﻥ‬
‫ﻭﻟﻡ ﻴﺤﻘﻘﻭﺍ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻓﺈﻨﻬﻡ ﺴﺭﻋﺎﻥ ﻤﺎ ﻴﺘﻬﻤﻭﺍ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺒﺎﻟﻘـﺼﻭﺭ‬
‫ﻭﻋﺩﻡ ﻤﻼﺀﻤﺘﻬﺎ ﻟﺒﻴﺌﺘﻬﻡ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺩﻓﻌﻬﻡ ﻨﺤﻭ ﺍﻻﻨﺘﻜﺎﺱ ﺇﻟﻰ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻷﺴـﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﺜﻘﺘﻬﻡ ﺒﻬﺎ ﻭﻴﺯﺩﺍﺩ ﺇﺼﺭﺍﺭﻫﻡ ﻋﻠـﻰ ﻨﺒـﺫ ﺍﻷﺴـﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﻭﻀﺎﺕ ﻋﺎﺒﺭﺓ ﺃﻭ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻏﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻻ ﺘـﻼﺀﻡ‬
‫ﺒﻴﺌﺎﺘﻬﻡ ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﺨﻁﺭ‪ ،‬ﺃﻥ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻟﻡ ﻴﺒﺫﻟﻭﺍ ﺠﻬﺩﹰﺍ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻅـﺭﻭﻑ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪ ،‬ﻓﺒﻨﺎﺀ ﺠﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜـﻴﻥ ﻴﺤﺘـﺎﺝ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺎﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻭﻗﺕ ﻻ ﺒﺄﺱ ﺒﻪ ﻤﺜل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻬﻴﺌـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻭﻗـﺕ‬
‫ﻗﺒل ﻗﻁﻑ ﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﻤﺤﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﺘﻑ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻀﺩ ﻭﺍﻟﻤـﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺘﺤﻤـل‬
‫ﺍﻷﻋﺒﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻴﻨﻔﺫ ﺼﺒﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺴـﺭﻴﻌﹰﺎ ﻻﺴـﺘﻌﺠﺎﻟﻬﻡ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺩﻭﻥ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻜﺎﻓﺔ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤـﺩﻯ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﺘﻴﻜﻲ )ﻤﻠﺤﻡ‪.(٢١٩-٢١٤ :٢٠٠٦ ،‬‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﻤﻨﺢ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺤﺭﻴﺔ ﻭﺘﻤﻜﻴﻨﺎ ﺃﻜﺒﺭ ﻴﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻥ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺒﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﺘﻔﻜﻴﺭ ﺫﺍﺘﻲ ﻤﺴﺘﻘل ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺨﻼﻗﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺠﺩﻴـﺩ‬
‫ﻭﺇﺒﺩﺍﻉ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻜﻠﻪ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺠﻬﺩ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺤﺜﻴﺙ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺤﺘﺎﺝ‬

‫‪٦٦‬‬
 ‫‪٦٧‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺇﻟﻰ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺤﻜﻡ ﻴﺭﺸﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺩ ﺭﺃﺱ‬
‫ﻤﺎﻟﻬﺎ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺘﻨﺎﻭﻟﻪ ﺍﻟﺒﺎﺤـﺙ ﻤـﻥ ﻨﻅﺭﻴـﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻜﺄﺴﻠﻭﺏ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺤﺩﻴﺙ ﺘﺤﺎﻭل ﻜﺎﻓـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﺒﻨﻴﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺴﻭﻑ ﻴﺘﻨﺎﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﺠـﺯﺀ ﺍﻟﻼﺤـﻕ ﻤﺠﻠـﺱ‬
‫ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ /٤-٢‬ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‬

‫‪ /١-٤-٢‬ﺘﻘﺩﻴﻡ‬
‫ﺘﻌﺩ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﻤﺒﺩﺃ ﻤﻥ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺴﻼﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺩﺓ ﻤـﻥ ﻤـﺼﺎﺩﺭﻩ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺁﻥ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﻨﺒﻭﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﻴﻔﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺩ ﻤﻥ ﺃﺼﻭل ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻓـﻲ ﺍﻹﺴـﻼﻡ‪،‬‬
‫ﻟﻜﻭﻨﻪ ﻴﺭﺴﻡ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﻨﻬﺎﺝ ﺍﻟﺘﻀﺎﻤﻥ‪ ،‬ﻭﺴﺒﻴل ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل‪ ،‬ﻭﺃﺴـﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤـﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺭﺃﻱ‪ ،‬ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺭﺴﺨﺕ ﺠﺫﻭﺭﻫﺎ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ‬
‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﻤﻴﺯ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻹﺴﻼﻡ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻤﺭﺕ ﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ﺒﻌﺩﺓ ﻤﺭﺍﺤل ﻤﻨـﺫ‬
‫ﺘﺄﺴﻴﺱ ﺃﻭل ﻤﺠﻠﺱ ﻤﻨﺘﺨـﺏ ﻓـﻲ ﻋﻬـﺩ ﺍﻟﻤﻠـﻙ ﻋﺒـﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴـﺯ _ ﺭﺤﻤـﻪ ﺍﷲ_‬
‫ﻓﻲ‪١٣٤٣/٥/٢٤‬ﻫـ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻕ‪١٩٢٤/١٢/٢٠‬ﻡ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻷﻫﻠﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﺒﺼﻴﻐﺘﻪ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻋﺎﻡ ‪١٤١٢‬ﻫــ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ‬
‫ﻨﺼﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﺜﺎﻤﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪" :‬ﻴﻘـﻭﻡ ﺍﻟﺤﻜـﻡ ﻓـﻲ‬

‫‪٦٧‬‬
 ‫‪٦٨‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻌﺩل ﻭﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﻭﻓـﻕ ﺍﻟـﺸﺭﻴﻌﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ" )ﻜﺘﺎﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪.(٢١ :١٤٢٤ ،‬‬
‫ﻜﺫﻟﻙ ﺃﻭﻀﺤﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ﻭﺍﻷﺭﺒﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﺤﻜﻡ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺴﺘﻭﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻘﻀﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴـﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟـﺴﻠﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻤﻬﻤﺔ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﺘﻨﺩﺭﺝ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻴﺸﺎﺭﻜﻪ ﻓﻲ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻭﺯﺭﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻓﻕ ﻤﺎ ﻨﺼﺕ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﺴﺎﺒﻌﺔ ﻭﺍﻟـﺴﺘﻭﻥ ﻤـﻥ ﺍﻟﻨﻅـﺎﻡ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﺤﻜﻡ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻋﻁﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﺜﺎﻤﻨﺔ ﻭﺍﻟﺴﺘﻭﻥ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﺤﻕ ﺤل ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪،‬‬
‫ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻜﻭﻴﻨﻪ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﺤﻕ ﻤﺘﻌﺎﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻪ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺭﺅﺴـﺎﺀ ﺍﻟـﺩﻭل ﻭﻓـﻕ‬
‫ﺩﺴﺘﻭﺭ ﻜل ﺩﻭﻟﺔ )ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪. (٢٢:‬‬
‫ﻭﻴﺸﺎﺭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﺤﺩﺩ ﻤﻬﺎﻤـﻪ‪ ،‬ﻭﻁﺭﻴﻘـﺔ‬
‫ﺘﻜﻭﻴﻨﻪ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻪ ﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺘﻪ ﻓﻘﺩ ﺘﺭﻜﻬﺎ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻟﻼﺌﺤﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻤﺠﻠﺱ‬
‫ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪ .‬ﻭﺤﺩﺩ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻓﻲ ﻤﺎﺩﺘﻪ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻋﺩﺩ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻤﺎﺩﺘﻪ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌـﺔ‬
‫ﺸﺭﻭﻁ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﻡ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻠﻙ ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻠﻤﺠﻠــﺱ ﺍﺨﺘــﺼﺎﺼﺎﺕ ﻭﺼــﻼﺤﻴﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ ﻤﺜــل‪ :‬ﺍﻻﺨﺘــﺼﺎﺹ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‪،‬ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ‪ .‬ﻭﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻤﺜل‪ :‬ﺍﻟـﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘـﺸـﺭﻴﻌﻲ‪،‬‬
‫ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻫﺩﺍﺕ ﻭﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﻴﺒﺩﻱ ﺍﻟـﺭﺃﻱ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺎل ﺇﻟﻴﻪ ﻤﻥ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻭﺯﺭﺍﺀ ﻭﻟﻪ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻭﺠﻪ‬
‫ﺍﻟﺨﺼﻭﺹ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻠـﻭﺍﺌﺢ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻫـﺩﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﻤﺎ ﻴﺭﺍﻩ ﺤﻭﻟﻬﺎ)ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪. (١٤: ١٤١٤ ،‬‬

‫ﻼ‬
‫وﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻴﺎم ﻣﺠﻠﺲ اﻟﺸﻮرى ﺑﺪورﻩ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﺈﻧ ﻪ ﺒﺫﻟﻙ ﻴـﺅﺩﻱ ﻋﻤـ ﹰ‬
‫ﺸﺭﻋﻴﹰﺎ ﻭﺘﻨﻤﻭﻴﹰﺎ ﻭﺤﻀﺎﺭﻴﹰﺎ‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﻴﻨﻴﺔ ﻓﻬﻭ ﻴﻌـﺩ ﺘﻁﺒﻴﻘـﹰﺎ ﻟﻤﺒـﺩﺃ‬
‫ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﻓﻲ ﺍﻹﺴﻼﻡ ﻜﻤﺎ ﺠﺎﺀ ﻓﻲ ﻗﻭﻟﻪ ﺘﻌﺎﻟﻰ " ﻭﺃﻤﺭﻫﻡ ﺸﻭﺭﻯ ﺒﻴﻨﻬﻡ " ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‬
‫ﺍﻵﻴﺔ ﺭﻗﻡ ‪ ،٣٨‬ﻭﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ‬

‫‪٦٨‬‬
 ‫‪٦٩‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺇﻀـﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ ﺩﺭﺍﺴـﺔ‬

‫ﻭﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ )ﺍﻟﺯﻫﺭﺍﻨﻲ‪.(١٢٣ :١٤٢٤ ،‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺤﻀﺎﺭﻴﺔ ﻓﻬﻭ ﻴﻌﺩ "ﺒﺭﻟﻤﺎﻨﹰﺎ" ﻜﻤﺎ ﺠﺎﺀ ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﻭﺭﺩ‪:‬‬
‫ﺃﻥ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺘﻪ ﻷﻋﻤﺎﻟﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﻅﺎﻤﻪ‬
‫ﻭﻟﻭﺍﺌﺤﻪ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﻗﻭﺍﻋﺩ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﻭﻟﺠﺎﻨﻪ‪ ،‬ﻴﺘﻔﻕ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻷﺨﺭﻯ ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻴﻜﻠﻪ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻻ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻜﺜﻴﺭﹰﺍ‬
‫ﻋﻥ ﺃﻱ ﻤﺠﻠﺱ ﺒﺭﻟﻤﺎﻨﻲ ﺁﺨﺭ‪) .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻤﺠﻠﺱ‬
‫ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪(٦٢ :١٤٢٤ ،‬‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪:‬‬ ‫‪ /٢-٤-٢‬ﻭﺼﻑ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﻭﻫﻴﻜﻠﻪ‬

‫ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺨﺘﺎﺭﻫﻡ ﺍﻟﻤﻠﻙ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ ﺃﻥ‬
‫ﻟﻠﻤﺠﻠﺱ ﻫﻴﺌﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﺃﻤﺎﻨﺔ ﻋﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻤﻥ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ‪ ،‬ﻭﻨﺎﺌﺒﻪ‪،‬‬
‫ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﻩ‪ ،‬ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ )ﺍﻟﺯﻫﺭﺍﻨﻲ‪.(٤٠٧ :١٤٢٤ ،‬‬
‫ﻭﻴﺸﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪١٤١٢‬ﻫــ‪١٩٩٢/‬ﻡ‬
‫ﻭﺭﺩ ﻓﻲ ﺜﻼﺜﻴﻥ ﻤﺎﺩﺓ ﺤﺩﺩﺕ ﻤﻬﺎﻤﻪ‪ ،‬ﻭﻁﺭﻴﻘـﺔ ﺘﻜﻭﻴﻨـﻪ‪ ،‬ﺃﻤـﺎ ﻜﻴﻔﻴـﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴـﺘﻪ‬
‫ﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺘﻪ ﻓﻘﺩ ﺘﺭﻜﻬﺎ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻟﻼﺌﺤﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺘﻌﺎﺭﻓـﺕ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻟﺒﺭﻟﻤﺎﻨﻴﺔ ‪ .‬ﻭﺤﺩﺩ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻓﻲ ﻤﺎﺩﺘﻪ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻋﺩﺩ ﺃﻋـﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻠـﺱ‪،‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻤﺎﺩﺘﻪ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﻡ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻠﻙ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﻫل ﺍﻟﻌﻠـﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺹ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺒﺭﺯ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﺩﺓ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫* ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ‪ :‬ﺇﺫ ﻴﻀﻡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻋﻠﻤﻴﹰﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫* ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﻴﻔﺘﺭﺽ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻤﻥ ﻭﺴﻁ‬
‫ﺜﻘﺎﻓﻲ ﺠﻴﺩ‪ ،‬ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﻗﻀﺎﻴﺎ ﻤﺠﺘﻤﻌﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻠﻜﻭﻥ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﺅﻫﻠﻬﻡ ﻟﻨﻘل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺤﺱ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﻭﺨﺎﺭﺠﻪ‪.‬‬

‫‪٦٩‬‬
 ‫‪٧٠‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫* ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ‪ :‬ﻭﻴﻤﺜﻠﻪ ﻤﺎ ﻴﺯﺨﺭ ﺒﻪ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻜل ﺨﺒﺭﺍﺘﻪ ﻭﻤﻨﺎﺸـﻁﻪ‪ ،‬ﻤـﻥ‬
‫ﺨﻼل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﻤﻨﺴﻭﺒﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻤﻥ ﺭﺠﺎل ﺃﻋﻤﺎل ﻭﺃﺭﺒﺎﺏ ﻤﻬﻥ‪.‬‬
‫* ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻨﺠﺩﻩ ﻓﻲ ﺘﻨﻭﻉ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻨﺎﻁـﻕ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ‬
‫))ﺍﻟﺯﻫﺭﺍﻨﻲ‪.(٢٥ :١٤٢٤ ،‬‬

‫ﻭﻴﻌﺩﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺘﻭﺍﻓﺭﻫﺎ ﻓﻴﻤﻥ ﻴـﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴـﺎﺭﻩ ﻜﻌـﻀﻭ‬
‫ﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫" ﺃ‪ -‬ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺴﻌﻭﺩﻱ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺔ ﺒﺎﻷﺼل ﻭﺍﻟﻤﻨﺸﺄ ‪.‬‬
‫ﺏ _ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﻬﻭﺩ ﻟﻬﻡ ﺒﺎﻟﺼﻼﺡ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺝ _ ﺃ ﹼﻻ ﻴﻘل ﻋﻤﺭﻩ ﻋﻥ ﺜﻼﺜﻴﻥ ﺴﻨﺔ ")ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪.(١٢: ١٤١٤ ،‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﺨﺘـﺼﺎﺼﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﻠـﺱ ﻭﺼـﻼﺤﻴﺎﺘﻪ ﻓﻬـﻲ‪ :‬ﺍﻻﺨﺘـﺼﺎﺹ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺼﻼﺤﻴﺎﺘﻪ ﻓﺄﻫﻤﻬﺎﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ) ﺍﻟﺘﺸـﺭﻴﻌﻲ (‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻫﺩﺍﺕ ﻭﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺒﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺩﻭﻟـﺔ ﻭ‬
‫ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ‪،‬ﻭ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ﻟﻠﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﺠﻬﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺍﺴﺘﺩﻋﺎﺀ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﻴﻥ ‪.‬‬
‫ﻩ‪ -‬ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﻤﺸـﺭﻭﻉ ﻨﻅﺎﻡ )ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪.(٣٠-٢٨ :١٤٢٤‬‬

‫ﻭﻟﻠﻤﺠﻠﺱ ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺨﺎﺹ ﺒﻪ ﻴﻨﻅﻡ ﺘﺴﻠﺴل ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺒـﻴﻥ‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺍﺘﻪ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﻴﺘﺭﺃﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺕ ﺇﺩﺍﺭﺘﻪ ﺍﻟﻭﺤـﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬

‫)ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ( ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪٧٠‬‬
‫‪٧١‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫‪ o‬ﻨﺎﺌﺏ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ‪.‬‬
‫‪ o‬ﻤﺴﺎﻋﺩ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ‪.‬‬
‫‪ o‬ﺍﻷﻤﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪.‬‬
‫‪ o‬ﺍﻷﻤﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩ ﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﺠﻠﺴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ o‬ﺍﻷﻤﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩ ﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ‪.‬‬
‫‪ o‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ o‬ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ )ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪.(١١ :١٤٢٨ ،‬‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬‬
‫ﻤﻭﻗﻊ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪http://shuraweb/Index2.htm:‬‬

‫‪ /٣-٤-٢‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪:‬‬

‫ﺤﺩﺩﺕ ﻨﺸﺭﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺠﻠﺱ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺒﺄﻨﻪ‪:‬‬

‫‪٧١‬‬
 ‫‪٧٢‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫" ﻴﻬﺩﻑ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ )ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺎ ﻭﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﻨﻅﺎﻤﻪ( ﻟﺨﺩﻤـﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻜﻴﺎﻥ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻭﻤـﺼﻠﺤﺔ ﺍﻷﻤـﺔ‪،‬‬
‫ﺒﺎﻻﻋﺘــﺼﺎﻡ ﺒﺤﺒــل ﺍﷲ ﻭﺍﻻﻟﺘــﺯﺍﻡ ﺒﻤــﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘــﺸﺭﻴﻊ ﺍﻹﺴــﻼﻤﻲ "‬
‫)ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺠﻠﺱ‪.(٨ :١٤٢٨ ،‬‬
‫ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﺼﻭﺭﺓ ﻤﻥ ﺼﻭﺭ ﺍﻟﻤـﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﺤﻜـﻡ‬
‫ﻭﺘﺴﺘﻤﺩ ﺠﺫﻭﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺃﺼﻭل ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻭﺠﺫﻭﺭﻩ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺸﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻹﺴﻼﻡ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺫﻜﺭ ﺍﻟﺯﻫﺭﺍﻨﻲ ﻤﺎ ﻨﺼﻪ " ﻴﺒﺩﻱ ﻤﺠﻠـﺱ‬
‫ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺎل ﺇﻟﻴﻪ ﻤﻥ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻭﺯﺭﺍﺀ "‪.‬‬
‫ﻭﻟﻠﻤﺠﻠﺱ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﺨﻤﺴﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺒﺩﺍﺀ‬
‫ﻼ ﺘﻨﻤﻭﻴﹰﺎ ﻭﺤـﻀﺎﺭﻴﹰﺎ ‪ .‬ﻜﻤـﺎ ﺃﻥ ﻟﻠﻤﺠﻠـﺱ‬
‫ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺤﻭﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﺅﺩﻱ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﻋﻤ ﹰ‬
‫ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺘﺸﺎﻭﺭﻴﺔ ﺘﻜﺎﻤﻠﻴﺔ ﻤﻊ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺭﺘﺒﻁ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﻤـﻊ ﺍﻟﻤﺠـﺎﻟﺱ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺭﻟﻤﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺒﻌﻼﻗﺎﺕ ﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺘﺸﺎﻭﺭ )ﺍﻟﺯﻫﺭﺍﻨﻲ‪(٤٠٩ :١٤٢٤،‬‬

‫‪ /٤-٤-٢‬ﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﻨﺘﺴﺏ ﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻭﺍﺩﺭ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴـﺯﺓ ﺴـﻭﺍﺀ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺍﺨﺘﻴﺭﻭﺍ ﺒﻌﻨﺎﻴـﺔ‪ ،‬ﻭﺘـﺸﻴﺭ‬
‫ﻨﺸﺭﺓ )ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺠﻠﺱ‪ ( ٧ :١٤٢٥ ،‬ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻋﺩﺩ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻠـﺱ ‪١٥٠‬‬
‫ﻋﻀﻭﹰﺍ ﻭﻋﺩﺩ ﻤﻭﻅﻔﻴﻪ ‪ ٦٥٠‬ﻤﻭﻅﻑ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻺﻤﻜﺎﻨﻴـﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴـﺔ ﻓﻠﻠﻤﺠﻠـﺱ‬
‫ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺴﻨﻭﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻪ‪.‬‬

‫‪ /٥-٤-٢‬ﻤﻭﻅﻔﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪:‬‬

‫ﺘﺤﺩﺩ ﻤﻬﺎﻡ ﻭﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻼﺌﺤـﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ ﻟﻤﺠﻠـﺱ‬

‫ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪ ،‬ﻭﻗﻭﺍﻋﺩ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﺼﺩﺭﺘﺎ ﻓﻲ ﺘـﺎﺭﻴﺦ‬
‫‪١٤١٤/٣/٣‬ﻫـ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺸﻴﺭ ﻜل ﻤﻨﻬﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﻼﺌﺤﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪:‬‬

‫‪٧٢‬‬
 ‫‪٧٣‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻭﻗﺩ ﻨﺼﺕ ﻓﻲ ﻤﺎﺩﺘﻬﺎ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ﻭﺍﻟﺜﻼﺜﻭﻥ ﻋﻠﻰ" ﻴﺘﻡ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺠﻠﺱ ﻭﻓﻘ ﹰﺎ ﻟﻼﺌﺤﺔ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺼﺩﺭ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻤﻬﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻤﺎ‬
‫ﻻ ﻴﺘﻌﺎﺭﺽ ﻤﻊ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﻭﻟﻭﺍﺌﺤﻪ"‪.‬‬

‫ﺏ ‪ -‬ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﻠﺱ‪:‬‬

‫ﺤﻴﺙ ﻨﺼﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻓﻲ ﻤﺎﺩﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ ﻭﺍﻟﺴﺎﺩﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ " ﺘﺤﺩﺩ ﻤﺴﻤﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﻤﺭﺍﺘﺏ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﻓﻲ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺘﻪ ﻭﻴﺘﻡ ﺘﺤﻭﻴﺭ ﻤﺴﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ‬
‫ﻤﺭﺍﺘﺒﻬﺎ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺒﻘﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ‪.‬‬

‫ﻴﺘﻡ ﺸﻐل ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺘﻴﻥ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ﻋﺸﺭﺓ ﻭﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ ﻋﺸﺭﺓ ﺒﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ‪.‬ﻭﻴﺘﻡ‬
‫ﺸﻐل ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭﻓﻘ ﹰﺎ ﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ ﻭﻟﻭﺍﺌﺤﻪ ﻤﻊ ﺍﻻﺴﺘﺜﻨﺎﺀ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺤﻜﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﺒﻘﺔ" )ﻤﻭﻗﻊ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪.( http://shuraweb/Index2.htm:‬‬

‫ﻭﺨﻼﺼﺔ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻤﻥ ﺃﺩﺒﻴﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎ ﻭﺜﻴﻘﹰﺎ ﺒﺎﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺤﺎﻭل ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺘﺒﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﻨﺎﻭﻟﻬـﺎ ﻟﻸﻨﻤـﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴـﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﻨﺎﻭﻟﻬـﺎ‬
‫ﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﻩ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻤﻨﻪ ﻟﻼﺴـﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤـﻥ ﻨﺘـﺎﺌﺞ ﺘﻠـﻙ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻨﺘﻬﻰ ﺍﻵﺨﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬

‫‪٧٣‬‬
 ‫‪٧٤‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫‪ /٥-٢‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺎﻨﻲ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﻥ ﺸـﺢ ﻓـﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺭﺠﻭﻉ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﻌﺩﻴـﺩ ﻤـﻥ ﻤـﺼﺎﺩﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻤﺜل ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺎﻴﻑ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴـﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻜﺘﺒـﺔ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﺴﻌﻭﺩ‪ ،‬ﻭﻤﻜﺘﺒﺔ ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﻭﻤﻜﺘﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻓﻬﺩ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻓﻴﺼل‪ ،‬ﻭﻟﻌل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻗﺩ ﺘﻌﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﺃﻭﺍﺌل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‪ ،‬ﻭﺒﺨﺎﺼﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺠﻠﺱ‬
‫ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﺴﻴﺘﻁﺭﻕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻌﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭل‬
‫ﻤﻔﻬﻭﻤﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻜل ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ /١-٥-٢‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪:‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﻤﻴﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﻋﺴﻜﺭ )‪١٩٩٥‬ﻡ( ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ )ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺭﺍﺌﺩﺓ ﺒﺩﻭﻟﺔ ﺍﻹﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ(‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺤﻴﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﺍﺌﺩﺓ ﺒﺩﻭﻟـﺔ‬
‫ﺍﻹﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﺴﺤﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﻜﻭﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺜﻼﺜﺔ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺩﻭﻟﺔ ﺍﻹﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﻫـﻲ ﻗﻁـﺎﻉ ﺍﻟﺒﺘـﺭﻭل‪،‬‬
‫ﻭﻗﻁﺎﻉ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪،‬ﻭﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﺎﻓﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﺘﺼﺎل ﻭﺤﻭﺍﻓﺯ‪...‬ﺍﻟﺦ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﻗﻁـﺎﻉ ﺍﻟﺒﺘـﺭﻭل ﻭﺍﻟـﺼﺤﺎﻓﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻫﻭ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻱ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭل ﻭﺍﻟﺼﺤﺎﻓﺔ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ‪.‬‬

‫‪٧٤‬‬
 ‫‪٧٥‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫‪ .٤‬ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻭﺤﻭﺍﻓﺯ‪...‬ﺍﻟﺦ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﻨﺴﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭل‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺔ ﻤـﻥ ﻤـﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﻭﻋـﺭﺏ‬
‫ﻭﺃﻭﺭﺒﻴﻴﻥ ‪.‬‬
‫‪ .٦‬ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻜﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪...‬ﺍﻟﺦ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ )ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺠـﺎﻤﻌﻲ‪،‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﻲ‪ ،‬ﺃﻗل ﻤﻥ ﺠﺎﻤﻌﻲ(‪) .‬ﻋﺴﻜﺭ‪١٩٩٥ ،‬ﻡ(‪.‬‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﺎﺩل ﺯﺍﻴﺩ )‪١٩٩٩‬ﻡ( ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ )ﺘﺤﻠﻴـل ﺘـﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ ﻓـﻲ ﺘﻨﻤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ(‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻷﻨﻤـﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴـﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒـﺔ‬
‫ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒـﻴﻥ ﻨﻤـﻁ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ ﻭﺒﻴﻥ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺭﻀـﺎ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎل‬
‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻐﺯل ﻭﺍﻟﻨﺴﻴﺞ ﻓﻲ ﻤﺼﺭ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻴﻬـﺎ‬
‫ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴـﺎﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻨﺘﻤﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺭﻀﺎﻫﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﻗﺩﺭﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬‬
‫ﻓﻌﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻟﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ ﻤﻌﺎ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻴـﺔ‬
‫ﻜﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻟﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪٧٥‬‬
 ‫‪٧٦‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫‪ .٢‬ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻜل ﻤـﻥ ﺍﻨﺘﻤـﺎﺀ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻁﻔﻲ ﻭﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﺒﺸﻜل ﻗﻭﻱ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﻴـﻭﻓﺭﻩ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟـﻨﻤﻁ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﻤﻥ ﻋﺎﺌﺩ ﻤﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺯﻯ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﻴﻨﻪ ﻭﺒﻴﻥ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺃﻨﻤﺎﻁﻬﻡ‬
‫ﻭﻤﻴﻭﻟﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻵﺨﺭ ﻜﺎﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﺴـﺒﺒﺎ ﻗﻭﻴـﺎ‬
‫ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻨﻅﺭﺍ ﻻﺤﺘﻤـﺎﻻﺕ ﺘﺤﻘـﻕ ﺨـﺴﺎﺌﺭ ﻤﺎﺩﻴـﺔ ﻭﻤﻌﻨﻭﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﺭﻜﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﻭﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻨﻤﻁﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺒﻴﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺘـﺸﻴﺭ‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻔﻭﻕ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل )ﺯﺍﻴﺩ‪١٩٩٩ ،‬ﻡ(‪.‬‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪:‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺩﺭ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ﺍﻟﻤﺯﺭﻭﻉ )‪١٩٩٩‬ﻡ( ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ )ﺍﻷﻨﻤـﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴـﺔ ﻟﻠﻤـﺩﻴﺭﻴﻥ‬
‫ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ(‪ ،‬ﻭﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻜﺸﻑ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭﻭﻥ ﻓـﻲ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﺤﻜـﻭﻤﻲ ﻭﺍﻟﺨـﺎﺹ‬
‫ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﺤﺕ ﺇﺸﺭﺍﻓﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺍﺴـﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤـﺙ ﺍﻟﻤـﻨﻬﺞ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺤﻲ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨـﺕ ﺃﻫـﻡ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﻴﻤﺎﺭﺴﻭﻥ ﺍﻟـﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﻱ ﺍﻟـﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﺤﺭ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻭﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻷﻭﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺒﺩﺭﺠـﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻴﻤﺎﺭﺴﻭﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻴﻤﺎﺭﺴﻭﻥ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺤﺭ ﻭﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﻭﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ‪.‬‬

‫‪٧٦‬‬
 ‫‪٧٧‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫‪ .٣‬ﺘﻭﺠﺩ ﺍﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭﻭﻥ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﻭﻨﻅﺭﺍﺌﻬﻡ ﻓـﻲ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ ﺍﻟﺨـﺎﺹ ﻟـﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟـﻨﻤﻁ‬
‫ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻭﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﻭﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻟﻠﻨﻤﻁ ﺍﻟـﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﺃﻭ ﺍﻷﻭﺘـﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺒـﺎﺨﺘﻼﻑ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺅﻫل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺠﻬﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺃﻤـﺎ ﻤﻤﺎﺭﺴـﺔ ﺍﻟـﻨﻤﻁ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﺤﺭ ﻓﺘﺨﺘﻠﻑ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺠﻬﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻘﻁ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﻴﺭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜـﻭﻤﻲ ﺃﻥ ﻤـﺩﺭﺍﺀﻫﻡ ﻴﻤﺎﺭﺴـﻭﻥ ﺍﻟـﻨﻤﻁ‬
‫ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻗﻠﻴﻠـﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟـﻨﻤﻁ ﺍﻟﺤـﺭ ﺒﺩﺭﺠـﺔ ﻤﺘﻭﺴـﻁﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟـﻨﻤﻁ‬
‫ﺍﻷﻭﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺠﺩﺍ‪.‬‬
‫‪ .٦‬ﺇﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜـﻭﻤﻲ ﺒـﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤـﺔ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻤﺭﺘﻔﻊ‪.‬‬
‫‪ .٧‬ﺘﺭﺘﻔﻊ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ) ﺭﺅﺴـﺎﺀ ﺍﻷﻗـﺴﺎﻡ( ﺒﻤﻤﺎﺭﺴـﺔ‬
‫ﻤﺩﺭﺍﺀﻫﻡ ﻟﻠﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘـﻨﺨﻔﺽ ﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺭﻀـﺎﻫﻡ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﺩﺭﺍﺀﻫﻡ ﻟﻠﻨﻤﻁ ﺍﻷﻭﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ )ﺍﻟﻤﺯﺭﻭﻉ‪١٩٩٩ ،‬ﻡ(‪.‬‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‪:‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﻌﺩ ﺍﻟﻜﻼﺒﻲ )‪ (٢٠٠١‬ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ ) ﻨﺤﻭ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺸﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ(‪ ،‬ﻭﻫـﻲ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻨﻘﺩﻴﺔ ﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻭ ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﻌﺭﺍﺽ‬
‫ﻼ ﻤﻥ ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﻨﻘﺩ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻨﺎﻗﺸﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺜﻼﺜﺔ ﻋﺸﺭ ﻤﺩﺨ ﹰ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﻬﻭﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻓﺔ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﻜـل‬
‫ﻤﺩﺨل ﺒﺎﻵﺨﺭ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺩﺨل‪ ،‬ﻭﻋﻼﻗـﺔ ﻜـل‬
‫ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺸﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓﻬﻡ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﻀﻊ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻋﻤﻠﻲ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻴﻨﺘﻘل ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺴـﺭﺩ ﻜـل ﺍﻟﻨﻤـﺎﺫﺝ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻴﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻗﺎﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻤﻨﺎﻗـﺸﺔ‬
‫ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﺒﺩﺃﺕ ﺒﺄﻗﺩﻤﻬﺎ )ﻤﺩﺨل ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ( ﻭﺨﺘﻤﺕ ﺒﺄﺤـﺩﺜﻬﺎ )ﻤـﺩﺨل ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‬

‫‪٧٧‬‬
 ‫‪٧٨‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ( ﻤﻭﻀﺤﺔ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﺘﺸﺎﺒﻪ ﻭﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟـﺴﻠﺒﻴﺎﺕ‪،‬‬

‫ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﺩﺍﺨل ﻭﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺴﻠﺒﻴﺎﺕ ﻭﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﻜل ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﺃﺴﺒﺎﺏ ﺘﺤﻭل ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﺍﻟﺩﺍﺭﺴﻴﻥ ﻤﻥ ﻤﺩﺨل ﻗﻴﺎﺩﻱ ﻟﻤﺩﺨل ﺁﺨـﺭ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ ﻗﺎﻤـﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻜﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺘﺸﻤل ﺒﻴﻥ ﻁﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻘﺎﺌـﺩ ﻭﺍﻟﻤـﺭﺅﻭﺱ‪،‬‬
‫ﻭﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻜﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺘﻬﺎ ﺍﺴـﺘﻨﺒﺎﻁ ﺍﻟﻔﺠـﻭﺍﺕ ﻓـﻲ ﻨﻅﺭﻴـﺎﺕ‬
‫ﻭﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻔﺘﺢ ﺍﻟﺒﺎﺏ ﺃﻤﺎﻡ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺴﺩ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻔﺠﻭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﻁﺒﻊ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻫﻭ ﺇﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﻤﻬﻤﺔ ﻤﻥ ﻅﻭﺍﻫﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺃﻻ ﻭﻫـﻲ ﻅـﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ )ﺍﻟﻜﻼﺒﻲ‪.(٢٠٠١ ،‬‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﺎﺩل ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺸﻘﺤﺎﺀ )‪٢٠٠٣‬ﻡ( ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ )ﻋﻼﻗـﺔ ﺍﻷﻨﻤـﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴـﺔ‬
‫ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ(‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠـﻰ ﺍﻷﻨﻤـﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺠﻭﺍﺯﺍﺕ ﺒﺎﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺩﺓ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﺨـﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺸﺨـﺼﻴﺔ ﻟﻠﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻴﻬﻡ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻨﻤـﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤـﺴﺤﻲ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺠﻭﺍﺯﺍﺕ ﺒﺎﻟﺭﻴﺎﺽ‪.‬‬

‫ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪٧٨‬‬
 ‫‪٧٩‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ƒ ﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺠﻭﺍﺯﺍﺕ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟـﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﻓـﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ ،‬ﻴﻠﻴﻪ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺘﺴﻠﻁ ﻭﻴﻠﻴﻪ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺤﺭ‪ ،‬ﻭﻜل ﻫـﺫﻩ ﺍﻷﻨﻤـﺎﻁ‬
‫ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻨﺴﺒﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﻭﻀﺌﻴﻠﺔ ﻨﺴﺒﻴﹰﺎ ﻓﻲ ﻜـل‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺤﺭ ﻭﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺘﺴﻠﻁ‪.‬‬
‫ƒ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴـﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ‬
‫ﻟﻠﺠﻭﺍﺯﺍﺕ ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪.‬‬
‫ƒ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﻤﻭﺠﺒﺔ ﺒـﻴﻥ ﺍﻷﻨﻤـﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴـﺔ ) ﺍﻟـﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﻱ‬
‫ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﺤﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﺴﻠﻁ( ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺎﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺠﻭﺍﺯﺍﺕ‪.‬‬
‫ƒ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓـﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟـﺔ ﺇﺤـﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓـﻲ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ) ﺍﻟﻌﻤﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓـﻲ ﺍﻟﻌﻤـل‪ ،‬ﺍﻟﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ(‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺠﻭﺍﺯﺍﺕ )ﺍﻟﺸﻘﺤﺎﺀ‪٢٠٠٣،‬ﻡ(‪.‬‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺩﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻬﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺍﻻﺴﻤﺭﻱ )‪٢٠٠٣‬ﻡ( ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ )ﺍﻟـﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﻱ ﻭﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ(‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ‬
‫ﻟﻠﺠﻭﺍﺯﺍﺕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﺴﺤﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﻟﻠﺠﻭﺍﺯﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺍﺘﻔﺎﻕ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺸﻴﻭﻉ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺠﻭﺍﺯﺍﺕ‪ ،‬ﻴﻠﻴﻪ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻻﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻋﻨﺩ ﺼـﻨﻊ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﻤﻨﻴـﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺠﻭﺍﺯﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻤﺘﻭﺴﻁ ﺘﻘـﺩﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻟﻤﺩﻯ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺃﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻭﻥ ﻋﻨﺩ ﺇﺸﺭﺍﻜﻬﻡ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴـﻴﻥ‬
‫ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻫﻲ‪ :‬ﺍﻹﺤﺎﻁﺔ ﺒﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﻤـﺎﺱ ﻓـﻲ‬

‫‪٧٩‬‬
 ‫‪٨٠‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺒﺫل ﺍﻟﺠﻬﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻌﻲ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﺭﺅﺴـﺎﺀ‬
‫ﻭﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﻭﺃﻴﻀﹰﺎ ﺍﻟﺘﻤﺘﻊ ﺒﻘﺩﺭ ﻭﺍﻓﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﺃﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻫﻲ‪ :‬ﺴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺨﻁﻭﺭﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻘـﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺨﺒـﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻀﻌﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺘﻜﺎﻟﻴﺔ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﺃﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﻤﻨﻴـﺔ‬
‫ﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﺄﺜﺭ ﺒﺎﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻻﻨﻁﺒﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺴﻴﻁﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻤﺴﻙ ﺒﺤﺭﻓﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻠــﻭﺍﺌﺢ ﻭﺍﻟﻘــﻭﺍﻨﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻜــﺫﺍ ﺍﺘﺒــﺎﻉ ﺍﻷﺴــﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﺭﻜــﺯﻱ ﻭﻋــﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ)ﺍﻻﺴﻤﺭﻱ‪٢٠٠٣،‬ﻡ(‪.‬‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻌﺔ‪:‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻁﻼل ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﺍﻟﺸﺭﻴﻑ )‪٢٠٠٤‬ﻡ( ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ )ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬـﺎ‬
‫ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺈﻤﺎﺭﺓ ﻤﻜﺔ ﺍﻟﻤﻜﺭﻤﺔ(‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﺒﺈﻤﺎﺭﺓ ﻤﻜﺔ ﺍﻟﻤﻜﺭﻤﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬـﺎ ﺒـﺎﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﺴﺤﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺈﻤﺎﺭﺓ ﻤﻜﺔ ﺍﻟﻤﻜﺭﻤﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺇﻤﺎﺭﺓ ﻤﻨﻁﻘـﺔ‬
‫ﻤﻜﺔ ﺍﻟﻤﻜﺭﻤﺔ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴـﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟـﻨﻤﻁ ﺍﻟﺤـﺭ ﺒﺩﺭﺠـﺔ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻗل‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻭﺍﻤل ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟـﻰ ﺍﺭﺘﻔـﺎﻉ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻭﺃﺨﺭﻯ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ ﻭﻤﻭﺠﺒﺔ ﺒﻴﻥ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟـﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ‬
‫ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺴﻠﺒﻴﺔ‬

‫‪٨٠‬‬
 ‫‪٨١‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺒﻴﻥ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻯ ﻜل ﻤﻥ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ ﺍﻟﺤـﺭ‬
‫ﻭﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ )ﺍﻟﺸﺭﻴﻑ‪٢٠٠٤ ،‬ﻡ(‪.‬‬

‫‪ /٢-٥-٢‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪:‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻭﺴﻰ ﺘﻭﻓﻴﻕ ﺍﻟﻤﺩﻫﻭﻥ )‪١٩٩٩‬ﻡ( ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ )ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ(‪ ،‬ﻭﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﺼـﻭل‬
‫ﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤـﺙ ﻓـﻲ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺌﻲ‪ ،‬ﻭﺃﻭﻀـﺤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺃﻥ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻫﻲ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﺘـﺴﺘﺨﺩﻡ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻭﺃﺴـﺎﻟﻴﺏ ﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﻐﻴﺔ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤـﻥ‬
‫ﺨﻼل ﻋﺩﺓ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘـﻀﻲ ﺒـﻀﺭﻭﺭﺓ‬
‫ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﺒﻤﻨﺤﻪ ﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨـﺔ‬
‫ﻻ ﻋﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻪ‪.‬‬
‫ﻤﻊ ﺒﻘﺎﺌﻪ ﻤﺴﺅﻭ ﹰ‬

‫ﻭﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻨﻤﻭﺫﺠﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻓﺘﺭﺍﻀﻴﻥ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﺇﻥ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﺴﻠﻁﺎﺕ ﻓﻌﻠﻴﺔ ﻴﻌﺩ ﺃﺩﺍﺓ ﻤﻬﻤـﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺇﻥ ﺜﻘﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻹﻴﻤﺎﻥ ﺒﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻟﻪ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻴـﺴﺎﻋﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻴل ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﻴﻥ ﺘﻡ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﻓﺭﺯ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻭﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ )ﺍﻟﺘﺴﻠﻁ(‪.‬‬

‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﻭل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻴﻤﻨﺢ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﺜﻘﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠـﻕ ﺒﻘﺩﺭﺘـﻪ ﻋﻠـﻰ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻴل‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻅل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﺎﻻﻨﺘﻤﺎﺀ‬

‫‪٨١‬‬
 ‫‪٨٢‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻌﻤﻠﻪ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺼﻭﺕ ﺤﻘﻴﻘﻲ ﻭﺴﻠﻁﺔ ﻓﻌﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤـل‬
‫ﻴﻌﺠل ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻴل‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﻨﻤﻁ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻴﻠﺠﺄ ﺇﻟﻴﻪ ﺃﺜﻨﺎﺀ‬
‫ﺘﻌﺎﻤﻠﻪ ﻤﻊ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﻭﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﻪ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜـﻥ‬
‫ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻺﻨﺴﺎﻥ ﻨﻤﻁ ﻭﺍﺤﺩ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻤﻤﻴﺯ ﻟﻪ ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟـﻪ ﻨﻤـﻁ‬
‫ﺭﺩﻴﻑ ﻤﺴﺎﻨﺩ ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺭﺩﻴﻔﺔ ﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻠﺠﺄ ﺇﻟﻴﻬـﺎ ﻭﻓـﻕ ﻤﺘﻁﻠﺒـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ )ﺍﻟﻤﺩﻫﻭﻥ‪١٩٩٩ ،‬ﻡ( ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺭﻴﻤﺎ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺒﺎﻋﺜﻤﺎﻥ )‪١٤٢٣‬ﻫـ( ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ )ﺘﻤﻜـﻴﻥ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻜﺄﺴﻠﻭﺏ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ(‪ ،‬ﻟﻨﻴل ﺩﺭﺠـﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ﻤﻥ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻁﺒﻘﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﺠﻭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻫﺩﻓﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒـﻴﻥ ﻜـل ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻜﻤﺘﻐﻴﺭ ﻤﺴﺘﻘل ﻭﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻜﻤﺘﻐﻴﺭ ﺘﺎﺒﻊ‪ ،‬ﻭﻻﺨﺘﺒـﺎﺭ ﻤـﺩﻯ‬
‫ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺴـﺘﺒﺎﻨﺔ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺓ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺃﻥ ﻟﻠﻔﺭﻴﻕ ﺩﻭﺭ ﻤﺤﻭﺭﻱ ﻓﻲ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻟﻨﻔﺴﻪ ﺒﻨﻔﺴﻪ ﺃﺤﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﺎﺘﻴﺢ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻫﻭ ﺘﻭﺠﻪ ﺒﺸﻜل ﺤﻴﻭﻱ ﻨﺤﻭ‬
‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺘﻌﺒﻴﺭﹰﺍ ﻋﻥ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻫﻲ "ﻫﺩﻑ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻫﻭ ﺯﻴـﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺓ‬
‫ﻟﺨﻠﻕ ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ" ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻤﺘﻭﺴـﻁ ﺤـﺴﺎﺒﻲ‬
‫ﻗﺩﺭﻩ )‪. (٢,٦‬‬

‫‪٨٢‬‬
 ‫‪٨٣‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫‪ .٢‬ﺇﻥ ﺍﻟﺭﻜﺎﺌﺯ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤـﻥ ﻭﺠﻬـﺔ ﻨﻅـﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻫﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﻗﺩﺭﻩ )‪ ،(٩‬ﺜﻡ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻭﻋﻲ‬
‫ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﻗـﺩﺭﻩ )‪ ،(٨,٦‬ﺜﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﻔﺘﺤﺔ ﺒﻤﺘﻭﺴـﻁ ﻗـﺩﺭﻩ‬
‫)‪. (٨,٢‬‬
‫‪ .٣‬ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺒﺩﺀ ﺒﺈﻋـﺎﺩﺓ ﺘﺄﻫﻴـل‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻔﻬﻡ ﻭﻗﺒﻭل ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻫﺎ‬
‫ﻭﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻤﻜـﻴﻥ ﻤﺭﻭﻨـﺔ ﻟـﻭﺍﺌﺢ‬
‫ﻭﺃﻨﻅﻤﺔ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻤـل ﻤـﻊ ﺍﻟﻤـﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﻭﺘﻴـﺴﻴﺭ‬
‫ﺃﻤﻭﺭﻫﻡ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻠﻴل ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﺎ ﺃﻤﻜﻥ ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﺩﻭﺭ ﻭﺍﻀﺢ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﻔﻴـﻑ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺜل ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺨﻼﻑ ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ‪.‬‬
‫‪ .٦‬ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤـﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒـﻴﻥ ﺩﺭﺠـﺔ‬
‫ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ ﻭﻋﺩﻡ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺃﻭ‬
‫ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻋﺩﻡ ﺘـﻭﻓﺭ ﻋﻼﻗـﺎﺕ ﻤﺒﺎﺸـﺭﺓ ﺒـﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪ ،‬ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻘﺔ)ﺒﺎﻋﺜﻤﺎﻥ‪١٤٢٣،‬ﻫـ(‪.‬‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪:‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻨﺩل ﺴﻴﺒﻭﺭﻥ )‪٢٠٠٣) ( Wendell Seaborne‬ﻡ( ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ )ﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ(‪ ،‬ﻟﻨﻴل ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ﻤﻥ ﻜﻠﻴﺔ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺭﻴﺠﻴﻨﺕ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒـﻴﻥ ﺘـﻭﺍﺯﻥ‬
‫ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ ﻭﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺘﻤﻜـﻴﻥ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘـﻪ‪ ،‬ﻭﻋﻠـﻰ ﻭﺠـﻪ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ‪ ،‬ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﺼﻭﺭﻭﻥ ﺒﺄﻥ ﻗﺎﺌﺩﻫﻡ ﻴﺘﺒﻨﻰ ﻨﻤـﻁ‬
‫ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻤﺘﻭﺍﺯﻥ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﺘﻘﺩﻭﻥ ﺒـﺄﻥ‬

‫‪٨٣‬‬
 ‫‪٨٤‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻗﺎﺌﺩﻫﻡ ﻴﺘﺒﻨﻰ ﻨﻤﻁ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺘﺩل ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺃﻭ ﻨﻤﻁ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻭﺍﺯﻥ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺜﻼﺙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ‪ :‬ﻭﻫﻡ ﺫﻭﻱ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻨـﺔ‪ ،‬ﺫﻭﻱ ﺍﻷﻨﻤـﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺘﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ‪ ،‬ﻭﺫﻭﻱ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ‬

‫ﻭﻗﺩ ﺍﻋﺘﻤﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺴـﺘﺒﺎﻨﺔ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺓ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﺒﻌﻭﻥ ﻗﺎﺌﺩ ﺫﻭ ﻨﻤﻁ ﻗﻴﺎﺩﻱ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻭﺍﺯﻥ ﻻ ﻴﺴﺠﻠﻭﻥ‬
‫ﻓﺭﻭﻗﺎ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺘﻠﻌﺏ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺩﻭﺭﹰﺍ ﺤﺎﺴﻤﹰﺎ ﻓﻲ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﻭﺘﻔﻬﻤﻬﻡ ﻟﻪ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﹰﺎ ﻭﺜﻴﻘ ﹰﺎ ﺒﺴﻠﻁﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ‬
‫ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻴﻤﻠﻙ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻟﺘﺴﺨﻴﺭ ﻓﻬﻤﻪ ﻟﻠﻌﻤل‬
‫ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻴل‪ ،‬ﻓﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻻ ﻴﺘﺭﺩﺩ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺒﻤﺤﺽ‬
‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻩ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﺒﻌﻭﻥ ﻟﻘﺎﺩﺓ ﺫﻭﻱ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ )ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒل‬
‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺠﻤﻴﻌﹰﺎ( ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺃﺩﻨﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻎ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻔﺌﺔ )‪ (٠,٧٨‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻭ ) ‪ ( ٠,٧١‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ‬
‫ﺫﻭﻱ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ ﺭﺒﻤﺎ ﻴﻌﻭﻀﻭﻥ ﻋﻥ ﻗﺼﻭﺭﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻤﻁ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻗﺩﺭ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ) ‪.(٢٠٠٣ Wendell‬‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‪:‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﺤﻴﻰ ﺴﻠﻴﻡ ﻤﻠﺤﻡ )‪٢٠٠٤‬ﻡ( ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ ) ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤـﻼﺀ‪:‬‬
‫ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺃﺜﺭ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﺘﻤﻜﻴﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴـﺔ(‪،‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺴﻠﻴﻁ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻤـﻥ ﺠﻬـﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻨﺢ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻨﺘـﺎﺌﺞ‬
‫ﻭﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺜﺎﻟﺜﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺭﻀـﺎ‬

‫‪٨٤‬‬
 ‫‪٨٥‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﻤﻌﻤﻘﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺘﺭﻯ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻤﻥ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﺭﻏـﻡ ﺫﻟـﻙ ﻓـﺈﻥ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﻏﻴﺭ ﻗﻭﻴﺔ ﺠﺩﺍﹰ‪ ،‬ﺭﻏﻡ ﻭﺠـﻭﺩ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ )=‪ ،(٠,٠١‬ﻟﻜﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺃﻜﺩﺕ ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻤﻬﻤﺔ ﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺒﻴﻨﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﻭﺠﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻜﺎﻨﺕ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﺃﻗﻭﻯ ﻭﺃﻋﻅﻡ ‪.‬‬
‫‪ .٦‬ﺒﻴﻨﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﻫﺎﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‬
‫ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻴﻥ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻠـﻰ ﺭﻀـﺎ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ‪.‬‬
‫‪ .٧‬ﺇﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ)ﻤﻠﺤﻡ‪٢٠٠٤ ،‬ﻡ(‪.‬‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺒﺎﺭﻱ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻁﺎﻫﺭ ﻭﻤﺭﺯﻭﻕ )‪٢٠٠٥‬ﻡ( ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ )ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪:‬‬
‫ﻤﺩﺨل ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﺞ(‪ ،‬ﻭﻗﺩﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻠﺘﻘـﻰ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‬
‫ﻷﺒﺤﺎﺙ ﺍﻟﺤﺞ ﺒﻤﻜﺔ ﺍﻟﻤﻜﺭﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﻬﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻡ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺤﺞ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺍﻹﺴﻬﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤـﺩﺨل‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺌﻲ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫‪٨٥‬‬
 ‫‪٨٦‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫‪ .١‬ﺃﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤـﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺭﻀـﺎ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺃﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﻌﺩ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻜﻤﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺒﻴﺌﺔ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺘﺒﺴﻴﻁ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺘﻴﺴﻴﺭﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺤﺞ ﻟﻜﻲ ﻴﺴﻬل ﻟﻬﻡ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﻭﺍﻷﺯﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻓﺎﻷﺯﻤﺔ ﻻ ﺘﻨﺘﻅـﺭ‬
‫ﺃﺤﺩﹰﺍ ﺃﻭ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻟﺤﻴﻥ ﺍﺴﺘﻜﻤﺎل ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻤﻌﻴﻥ ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺞ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺄﺴﻴﺱ ﻓﺭﻕ ﻤﻬﺎﻡ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤـل‬
‫ﻤﻊ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤﻨﺤﻬﺎ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺯﻭﻴـﺩﻫﺎ ﺒﺎﻟـﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴـﺔ ﻟﺤـل‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺤﻠﻭل )ﺍﻟﻁﺎﻫﺭ ﻭﻤﺭﺯﻭﻕ‪٢٠٠٥ ،‬ﻡ(‪.‬‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺩﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻔﺕ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻋﻁﺎ )‪ (٢٠٠٥‬ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ )ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﺩﻯ ﻤﻼﺀﻤﺘﻪ‬
‫ﻟﻠﺘﻁﺒﻴﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ(‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻭﺍﻟﻌﺎﻡ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﺴﺢ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﻟﻶﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ ﺍﻟﻌـﺎﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻜل ﻤـﻥ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﺎﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟﻜل ﻤـﻥ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻜﺎﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﺨﻼﻕ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺒﺎﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻭﺨﻠﺼﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻌﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪٨٦‬‬
 ‫‪٨٧‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫‪ .١‬ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻌﻘﺩﺓ ﻭﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻜﺱ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﻨﺨﻔﻀﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜـﻴﻥ‬
‫ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺘﻭﺠﺩ ﺍﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﻟﻜل ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻭﺠﺩ ﻓـﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟـﺔ ﺇﺤـﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒـﻴﻥ‬
‫ل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨـﺎﺹ ﻤـﻊ ﺍﻻﺴـﺘﺠﺎﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻜ ٍ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ )ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻌﺎﻡ( ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐـﺕ‬
‫ﻗﻴﻤﺘﻲ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻜﺎ‪ ٢‬ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ‪ ٣٨،٤ ،١٠،٧‬ﺒﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ‪ ٣,٤‬ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ‪.‬ﻜﻤﺎ ﺒﻠﻐﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻜﺎ‪ ٢‬ﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒـﺎﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭﺍﻟﻘـﻭﺍﻨﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﺎﻟﺸﺭﻜـﺎﺕ ) ‪ ( ٦٧٥٦,١ ،١٠,٧‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺩﺭﺠﺎﺕ ﺤﺭﻴــﺔ‬
‫) ‪ (٢,١‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻌﻨﺼﺭ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻠﻘـﺩ ﺒﻠﻐـﺕ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺎ‪ ٢١٤٢,١ ، ٤٥,٥ ٢‬ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ ‪ ٢,٣‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‪ .‬ﻤـﻥ ﺠﻬـﺔ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﻓﻘﺩ ﺒﻴﻨﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘـﺴﻌﻰ ﺍﻟـﺸﺭﻜﺎﺕ )ﻤﺤـل‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ( ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺒﻴﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪،%٨٨,٤‬ﺜﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺃﻜﺩﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻴﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟـﺔ ﺇﺤـﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒـﻴﻥ ﺍﺴـﺘﺠﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ‪ ،‬ﻤﻥ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻟﻜل ﻓﺭﺩ ﺩﺍﺨل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﺘﻭﺠﺩ ﺍﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﻟﻜل ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴـﺙ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﻫﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺒﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﻤﻥ ﺤﻴـﺙ ﺇﺯﺍﻟـﺔ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗـﺎﺕ‬
‫ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﻗﻴﻤـﺔ ﺍﺨﺘﺒـﺎﺭ ﻜـﺎ‪٢‬‬

‫‪٨٧‬‬
 ‫‪٨٨‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫)‪ (١١٠,٣ ،٨٧,٦‬ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ ) ‪ ،(٣ ،٢‬ﻜﺫﻟﻙ ﺒﻠﻐﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻜـﺎ‪ ٢‬ﻟﻌﻨـﺼﺭ‬
‫ﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )‪ (٦٥٧,٢ ،١٢,٤‬ﻭﺒﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ )‪ (٣‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﻜـﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻜﻼ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ .٦‬ﺘﻭﺠﺩ ﺍﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﻟﻜل ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺭﻭﻨﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ .٧‬ﺘﻭﺠﺩ ﺍﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﻟﻜل ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻭﺘﺫﻟﻴل ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻨﻊ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﺒﺎﻟﺸﺭﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺸـﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ )ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺒﺎﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌـﺎﻡ‬
‫ﻟﻸﻋﻤﺎل( ﺤﻴﺙ ﺃﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻜﺎ‪ ٢‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﻱ ﻟﻘﻴﻤﺔ ﺼﻔﺭ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﻜﺱ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺠﺎﺀﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ)ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ(‪.‬‬
‫‪ .٨‬ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺤﻜﻴﻤﺔ ﻤﺩﺭﻜﺔ ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺘﺤﻘﻕ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻊ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .٩‬ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺘﺩﺭﻴﺠﻴﹰﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻭﻀﻊ ﺴﻴﺎﺴـﺎﺕ ﻭﻫﻴﺎﻜـل‬
‫ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ‪ ،‬ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻭﻗﻊ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻴـﺼﺎﺤﺒﻪ‬
‫ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ )ﻋﻁﺎ‪.(٢٠٠٥ ،‬‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻌﺔ‪:‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﺎﻁﻤﺔ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ﺍﻟﺨﺎﺠﺔ )‪٢٠٠٦‬ﻡ( ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ )ﺃﺜـﺭ ﺍﻟﻤﻨـﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ‬
‫ﻋﻠـﻰ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ(‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻻﺘﺤﺎﺩﻴـﺔ‬
‫ﺒﺩﻭﻟﺔ ﺍﻹﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﻤﺘﺨـﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﻘﺘﺭﺡ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺒﺩﻭﻟﺔ ﺍﻹﻤـﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻴﺄﺨـﺫ‬
‫ﺒﺎﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﺴﺤﻲ ﻋﻠـﻰ ﺃﺠﻬـﺯﺓ‬

‫‪٨٨‬‬
 ‫‪٨٩‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻻﺘﺤﺎﺩﻴﺔ ﺒﺩﻭﻟﺔ ﺍﻹﻤﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺨﻠﺼﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻌﺩﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﺃﻥ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻴﺅﺜﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭﹰﺍ ﺠﻭﻫﺭﻴﹰﺎ ﻁﺭﺩﻴﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﻥ ﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﻘﻴﻡ ‪ ٧,٣‬ﻭ ‪ ٣,٧‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺘـﺄﺜﻴﺭﹰﺍ‬
‫ﺠﻭﻫﺭﻴﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ‪.‬‬
‫• ﺃﻥ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺅﺜﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭﹰﺍ ﺠﻭﻫﺭﻴﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﻥ ﺒﻌـﺩﻱ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﻘﻴﻡ ‪ ٣‬ﻭ ‪ ٢,٢‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‪.‬‬
‫• ﺃﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺤﺘﻤﻴﺔ ﻓﺭﻀﺘﻬﺎ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺒﻴﺌﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﻴﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪ :‬ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﻭﻗـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﻭﻗـﺎﺕ ﺍﻟﻨﻔـﺴﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻜﻔﻠﺴﻔﺔ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪ :‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺫﺍﺘﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻨﻅـﺎﻡ ﻓﻌـﺎل‬
‫ﻟﻠﺘﺤﻔﻴﺯ‪ ،‬ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻟﻼﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻨﻅﺎﻡ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻗﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﻓﻠﺴﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺒﺎﻟﻤﻌﺭﻓﺔ)ﺍﻟﺨﺎﺠﺔ‪٢٠٠٦،‬ﻡ(‪.‬‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻤﻨﺔ‪:‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ‪٢٠٠٦) Turner, Jon‬ﻡ( ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ )ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ :‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻗـﻊ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻤﺩﻱ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﻨﻭﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ(‪،‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﻨﻭﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﻋﻥ ﻁﺭﻴـﻕ‬
‫ﻤﺩﺨل ﺍﻟﻤﺴﺢ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﻪ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻟﻠﺒﺤـﺙ‪ ،‬ﻭﻗـﺩ ﺸـﻤﻠﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ ٩‬ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺃﻭﻀﺤﺕ ﻨﺘـﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻗﺩ ﺃﻋﺭﺒﻭﺍ ﻋﻥ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺤﺼﻠﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭ ﺃﻗل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜـﻴﻥ‬

‫‪٨٩‬‬
 ‫‪٩٠‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻤﻤﺎ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺃﻨﻬﻡ ﻤﻤﻜﻨﻭﻥ ﺒﻤﻌﺩل ‪،%٣,٧‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺃﻨﻬﻡ ﻤﻤﻜﻨـﻭﻥ ﺒﻤﻌـﺩل ‪ .%٩٢,٨‬ﻭﺃﻴـﻀﹰﺎ ﺃﻋـﺭﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻭﻥ ﺃﻥ ﻗﺎﺩﺘﻬﻡ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﻘﺩﺭ ﺃﻗل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﻤﺎ ﺘﺩﻋﻴﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﺭﻯ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻭﻥ ﺃﻥ ﻗﺎﺩﺘﻬﻡ ﻤﻤﻜﻨﻭﻥ ﺒﻤﻌﺩل ‪ ،%٨٠,٦‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘـﺭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺃﻨﻬﻡ ﻤﻤﻜﻨﻭﻥ ﺒﻤﻌﺩل‪. %٨٩,٨‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺫﻭ ﺩﻻﻟﺔ‬
‫ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻭﻟﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺃﻅﻬﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺤﺼﻠﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ ﺒﺎﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ ﻗﻁـﺎﻉ‬
‫ﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻻ ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺃﻜﺜـﺭ‬
‫ﻼ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻓﻲ ﺃﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ)ﻤﺜل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ(‪ ،‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻘﺎﺩﺓ‬
‫ﻤﻴ ﹰ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ )ﻤﺜل ﺍﻟﻤﺩﺭﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﻅـﻑ(‪ ،‬ﻭﺃﻴـﻀﺎ ﻴـﺭﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻭﻥ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻤﻜـﻴﻥ )‪.(٢٠٠٦ ، Turner‬‬

‫‪ /٣-٥-٢‬ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻡ ﺍﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﺨﻤﺱ ﻋﺸﺭﺓ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺠﺭﻴﺕ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻤـﻥ ﻋـﺎﻡ ‪١٩٩٥‬ﻡ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻋﺎﻡ ‪٢٠٠٦‬ﻡ‪ ،‬ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁﻬﺎ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﻭﻀـﻭﻉ ﺘﻤﻜـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻁﺭﻕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﺍﻨﻁﻼﻗﹰﺎ ﻤﻥ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻭﺜﻴﻕ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﺒﻴﻥ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻼﺤـﻅ ﺃﻥ ﺘﻠـﻙ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﺘﺒﺎﻴﻨﺕ ﻓﻲ ﺘﺭﻜﻴﺯﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺩﻭﻥ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﻓﻘﺩ ﺭﻜﺯﺕ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻜل ﻤﻥ )ﺍﻟﻤـﺯﺭﻭﻉ‪١٩٩٩ ،‬ﻡ(‪) ،‬ﺍﻟـﺸﻘﺤﺎﺀ‪٢٠٠٣ ،‬ﻡ(‪،‬‬
‫)ﺍﻟﺸﺭﻴﻑ‪٢٠٠٤ ،‬ﻡ( ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﺤﻜـﻭﻤﻲ ﻭﺍﻟﺨـﺎﺹ ﺒﻤﺩﻴﻨـﺔ ﺍﻟﺭﻴـﺎﺽ‬

‫‪٩٠‬‬
 ‫‪٩١‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻭﺒﺈﻤﺎﺭﺓ ﻤﻜﺔ ﺍﻟﻤﻜﺭﻤﺔ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﻋـﺴﻜﺭ‪١٩٩٥ ،‬ﻡ( ﻗﻴـﺎﺱ ﺍﻷﻨﻤـﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺯﺍﻴﺩ‪١٩٩٩ ،‬ﻡ( ﺘﺤﻠﻴل ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺭﻜﺯﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻜﻼﺒﻲ‪ (٢٠٠١ ،‬ﻋﻠﻰ ﻨﻘﺩ ﻨﻅﺭﻴـﺎﺕ ﻭﻤـﺩﺍﺨل ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻤﺩﻫﻭﻥ‪١٩٩٩ ،‬ﻡ(‪ ،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺨﻠﻑ‪٢٠٠٠ ،‬ﻡ( ﻓﻘﺩ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ‬
‫ﻓﻴﻬﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ ﻭ ﻤﻌﻬـﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻜﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺩﺭﺍﺴﺘﻲ )ﺒﺎﻋﺜﻤﺎﻥ‪١٤٢٣ ،‬ﻫــ( ﻭﺩﺭﺍﺴـﺔ )ﺍﻟﻁـﺎﻫﺭ‪٢٠٠٥ ،‬ﻡ(‬
‫ﻨﺎﻗﺸﺘﺎ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔﻭ‬
‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﺞ ﻓﻲ ﻤﻜﺔ ﺍﻟﻤﻜﺭﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺨﺎﺠﺔ‪٢٠٠٦ ،‬ﻡ( ﻓﻘﺩ ﺭﻜﺯﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻠـﻰ ﺃﺜـﺭ ﺍﻟﻤﻨـﺎﺥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺭﻜﺯﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﻤﻠﺤﻡ‪٢٠٠٤،‬ﻡ( ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﻭﺘﺸﺨﻴﺹ ﺃﺜﺭ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﺘﻤﻜﻴﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﻋﻁﺎ‪٢٠٠٥،‬ﻡ( ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﺤﻭل ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﺩﻯ ﻤﻼﺀﻤﺘﻪ ﻟﻠﺘﻁﺒﻴـﻕ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ﺍﻟﻤـﺼﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤـﺎ ﺭﻜـﺯﺕ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪٢٠٠٦ ،Turner‬ﻡ( ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻤـﺩﻱ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﻨﻭﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜـﻴﻥ ﻓـﻲ ﻗﻁـﺎﻋﻲ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺎﻗﺸﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜـﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺌﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻜـﺄﺩﺍﺓ ﻟﺠﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻜل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺘﻨﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺤﺴﺏ ﻤﺠﺎل ﻜل ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺘﺸﺎﺒﻪ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺠﺎﻨﺏ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ ﺍﻟـﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬

‫ﺘﻨﺎﻭﻟﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻭﺒﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺨﺼﺎﺌﺼﻪ ﻭﻤﻌﻭﻗﺎﺘﻪ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻨﻬﺎ ﺒﺘﻨﺎﻭﻟﻪ ﺠﺎﻨـﺏ ﻋﻼﻗـﺔ‬

‫‪٩١‬‬
 ‫‪٩٢‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺒﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅـﺭ‬
‫ﻤﻭﻅﻔﻴﻪ ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻘﺩ ﺍﺴﺘﻔﺎﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﻋﺭﻀﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﺜﺭﺍﺀ ﺍﻹﻁﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻭﻓـﻲ‬
‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺭﺩﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺒﻤﺎ ﺴـﻭﻑ ﺘـﺴﻔﺭ ﻋﻨـﻪ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬

‫‪٩٢‬‬
 ‫‪٩٣‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﳌﻨﻬﺠﻲ ﻟﻠﺪﺭﺍﺳﺔ‬
‫‪ /١-٣‬ﲤﻬﻴﺪ‪:‬‬
‫ﻴﺘﻨﺎﻭل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺇﻴﻀﺎﺤﹰﺎ ﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﺘﺒﻌﻪ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻭﺼﻑ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﻋﺭﻀـﹰﺎ ﻟﻜﻴﻔﻴـﺔ ﺒﻨـﺎﺀ ﺃﺩﺍﺓ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺼﺩﻕ ﻭﺜﺒﺎﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ(‪ ،‬ﻭﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻁﺒﻘـﺕ‬
‫ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺴـﺘﺨﺩﻤﺕ ﻓـﻲ ﺘﺤﻠﻴـل‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ /٢-٣‬ﻣﻨﻬﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺒﻤﺩﺨﻠﻴﻪ ﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻘﻲ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺢ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺃﻭ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻜﻤﺎ ﻫﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ‪ ،‬ﻭﻴﻬﺘﻡ ﺒﻭﺼﻔﻬﺎ ﻭﺼﻔﹰﺎ ﺩﻗﻴﻘﺎﹰ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺒـﺭ ﻋﻨﻬـﺎ‬
‫ﺘﻌﺒﻴﺭﹰﺍ ﻜﻴﻔﻴﹰﺎ ﺒﻭﺼﻔﻬﺎ ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ ﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺒﻴﺭﹰﺍ ﻜﻤﻴﺎﹰ‪ ،‬ﺒﻭﺼﻔﻬﺎ ﺭﻗﻤﻴﹰﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﻭﻀﺢ‬
‫ﺤﺠﻤﻬﺎ ﺃﻭ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤـﻨﻬﺞ ﻻ ﻴﻬـﺩﻑ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﺃﻭ ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺒل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺠﺎﺕ ﺘﺴﻬﻡ ﻓـﻲ‬
‫ﻓﻬﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻩ )ﻋﺒﻴﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪.(١٨٨ -١٨٧ :٢٠٠١ ،‬‬
‫‪ /٣-٣‬ﳎﺘﻤﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪:‬‬
‫ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﻤﻤـﻥ ﻴـﺸﻐﻠﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺘﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﺜﺎﻤﻨﺔ ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ﻋـﺸﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒـﺎﻟﻎ ﻋـﺩﺩﻫﻡ ) ‪ ( ٢١٧‬ﻤﻭﻅـﻑ‬
‫) ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺃﺠﺭﺍﻫﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻤﻊ ﻤﺩﻴﺭ ﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺠﻠﺱ‪.( ٢٠٠٨ ،‬‬
‫ﻭﻨﻅﺭﹰﺍ ﻟﻤﺤﺩﻭﺩﻴﺔ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺍﺠﺩﻩ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﻤﺤـﺩﺩﺓ ﻓﻘـﺩ ﺃﺘﺒـﻊ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺩﺍﺓ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺼل ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺭﺩﻭﺩ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻗﺩﺭﻫﺎ ) ‪(١٧٢‬‬
‫ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺼﺎﻟﺤﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ‪ ،‬ﻭﺘﺸﻜل ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %٧٩‬ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪٩٣‬‬
 ‫‪٩٤‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫‪ /٤-٣‬ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺑﻨﺎء ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬‬

‫ﺒﻨﺎ ‪‬ﺀ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﺍﺩ ﺠﻤﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤـﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﺘﺒـﻊ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺴﻤﻭﺡ ﺒﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪ ،‬ﻭﺠﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺓ‬
‫ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻤﻼﺀﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﻲ "ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ"‪ ،‬ﻭﺫﻟـﻙ ﻟﻌـﺩﻡ ﺘـﻭﺍﻓﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻜﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ ﺼـﻌﻭﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻜﺎﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺯﻴـﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻘﺩ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺘﻪ ﻤﻌﺘﻤـﺩﹰﺍ‬
‫ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫• ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪.‬‬
‫• ﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻜﻭﻨﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻤﻥ ﺠﺯﺌﻴﻥ‪ :‬ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻷﻭل ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻘﻠﺔ‬
‫ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻷﻓـﺭﺍﺩ ﻤﺠﺘﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ )ﺍﻟﻌﻤﺭ – ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ – ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل – ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫– ﺍﺴﻡ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺼﻠﺕ ﻋﻠﻰ ﺁﺨﺭ ﻤﺅﻫل ﻋﻠﻤﻲ ﻤﻨﻬﺎ – ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل – ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ – ﺍﻟﺤﺎﻟـﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ (‪ ،‬ﺃﻤـﺎ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺍﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻓﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ) ‪ ( ٤٧‬ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻤﻘﺴﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺙ ﻤﺤـﺎﻭﺭ‬
‫ﻭﻫﻲ‪-:‬‬
‫‪ (١‬ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠـﺱ‬
‫ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪ ،‬ﻭﻴﺸﺘﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﻋﻠﻰ ) ‪ ( ١٩‬ﻋﺒﺎﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ (٢‬ﻤﺤﻭﺭ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪ ،‬ﻭﻴﺸﺘﻤل ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤـﻭﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ) ‪ ( ١٢‬ﻋﺒﺎﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ (٣‬ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪ ،‬ﻭﻴﺸﺘﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤـﻭﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ) ‪ ( ١٦‬ﻋﺒﺎﺭﺓ‪.‬‬

‫‪٩٤‬‬
 ‫‪٩٥‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻭﻴﻘﺎﺒل ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭﻴﻥ ) ﺍﻷﻭل – ﺍﻟﺜـﺎﻨﻲ ( ﻗﺎﺌﻤـﺔ ﺘﺤﻤـل‬

‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ ) :‬ﺃﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ – ﺃﻭﺍﻓﻕ – ﻤﺤﺎﻴﺩ – ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ – ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ ﻤﻁﻠﻘﹰﺎ (‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟـﺴﺎﺒﻘﺔ ﺩﺭﺠـﺎﺕ ﻟﺘـﺘﻡ ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬـﺎ‬
‫ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻵﺘﻲ‪ :‬ﺃﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ ) ‪ ( ٥‬ﺩﺭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻭﺍﻓـﻕ ) ‪ ( ٤‬ﺩﺭﺠـﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻤﺤﺎﻴﺩ ) ‪ ( ٣‬ﺩﺭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ ) ‪ ( ٢‬ﺩﺭﺠﺘﺎﻥ‪ ،‬ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ ﻤﻁﻠﻘﹰﺎ )‪ (١‬ﺩﺭﺠﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻤﻥ )‪ ١‬ﺇﻟﻰ ‪،(١٦‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﺭﻗﻡ ‪ ١‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻗﺼﻭﻯ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺭﻗﻡ ‪ ٢‬ﺃﻗل ﺃﻫﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻜﺫﺍ ﺤﺘﻰ ﺍﻟﺭﻗﻡ ‪.١٦‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﺒﻨﻰ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭﻴﻥ ) ﺍﻷﻭل – ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ( ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﻤﻐﻠﻕ ) ‪Closed‬‬
‫‪ (Questionnaire‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﻜل ﺴﺅﺍل‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﺻﺪﻕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪:‬‬

‫ﺼﺩﻕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻨﻬﺎ ﺴﻭﻑ ﺘﻘﻴﺱ ﻤﺎ ﺃﻋﺩﺕ ﻟﻘﻴﺎﺴﻪ )ﺍﻟﻌﺴﺎﻑ‪،‬‬
‫‪ ،( ٤٢٩ :١٩٩٥‬ﻜﻤﺎ ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻟﺼﺩﻕ " ﺸﻤﻭل ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻟﻜل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠـﺏ‬
‫ﺃﻥ ﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻭﻀﻭﺡ ﻓﻘﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭﻤﻔﺭﺩﺍﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻔﻬﻭﻤﺔ ﻟﻜل ﻤﻥ ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ" )ﻋﺒﻴﺩﺍﺕ ﻭﺁﺨـﺭﻭﻥ‪ .(١٧٩ :٢٠٠١،‬ﻭﻗـﺩ ﻗـﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺎﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺼﺩﻕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‪:‬‬
‫‪ ‬‬

‫ﺃ – ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﻱ ﻟﻸﺩﺍﺓ‪:‬‬

‫ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺼﺩﻕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﻤﺎ ﻭﻀـﻌﺕ ﻟﻘﻴﺎﺴـﻪ ﺘـﻡ‬
‫ﻋﺭﻀﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻭﺒﻠﻎ ﻋـﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ )‪ (١١‬ﻤﺤﻜﻡ ) ﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ ‪.(١‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﺃﺩﺍﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒـﺼﻭﺭﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ ) ‪ (٢‬ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬‬

‫ﺏ – ﺼﺩﻕ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻸﺩﺍﺓ‪:‬‬

‫‪٩٥‬‬
 ‫‪٩٦‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﻱ ﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻤﻴـﺩﺍﻨﻴﹰﺎ‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺤﺴﺎﺏ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴـﻭﻥ ﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻼﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻤﻥ‬
‫ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﻜﻤﺎ ﺘﻭﻀﺢ ﺫﻟـﻙ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺘﻘﺭﻴﺏ ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﺭﻗﻤﻴﻥ ﻋﺸﺭﻴﻴﻥ ﻟﻼﺨﺘﺼﺎﺭ‪.‬‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪(٣‬‬

‫ﻣﻌﺎﻣﻼﺕ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﲑﺳﻮﻥ ﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ ) ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ( ﺑﺎﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﻮﺭ‬
‫‪‬‬ ‫‪‬א‪‬‬ ‫‪‬א‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪‬א‪‬‬ ‫‪‬א‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪١٧٢‬‬ ‫‪**٠٫٩٠‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪١٧٢‬‬ ‫‪**٠٫٨٧‬‬ ‫‪١‬‬
‫‪١٧٢‬‬ ‫‪**٠٫٨٤‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪١٧٢‬‬ ‫‪**٠٫٨٨‬‬ ‫‪٢‬‬
‫‪١٧٢‬‬ ‫‪**٠٫٨٤‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪١٧٢‬‬ ‫‪**٠٫٨٦‬‬ ‫‪٣‬‬
‫** دال ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ‪ ٠٫٠١‬ﻓﺄﻗﻞ‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪(٤‬‬

‫ﻣﻌﺎﻣﻼﺕ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﲑﺳﻮﻥ ﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ ) ﺍﳌﺸﺎﺭﻙ ( ﺑﺎﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﻮﺭ‬
‫‪‬‬ ‫‪‬א‪‬‬ ‫‪‬א‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪‬א‪‬‬ ‫‪‬א‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪١٧٢‬‬ ‫‪**٠٫٨٤‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪١٧٢‬‬ ‫‪**٠٫٨٥‬‬ ‫‪١‬‬
‫‪١٧٢‬‬ ‫‪**٠٫٨٧‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪١٧٢‬‬ ‫‪**٠٫٩٠‬‬ ‫‪٢‬‬
‫‪١٧٢‬‬ ‫‪**٠٫٨٤‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪١٧٢‬‬ ‫‪**٠٫٨١‬‬ ‫‪٣‬‬
‫** دال ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ‪ ٠٫٠١‬ﻓﺄﻗﻞ‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪(٥‬‬

‫ﻣﻌﺎﻣﻼﺕ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﲑﺳﻮﻥ ﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ ) ﺍﻻﺳﱰﺍﺗﻴﺠﻲ ( ﺑﺎﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﻮﺭ‬
‫‪‬‬ ‫‪‬א‪‬‬ ‫‪‬א‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪‬א‪‬‬ ‫‪‬א‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪١٧٢‬‬ ‫‪**٠٫٧٦‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪١٧٢‬‬ ‫‪**٠٫٨٦‬‬ ‫‪١‬‬
‫‪١٧٢‬‬ ‫‪**٠٫٨٣‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪١٧٢‬‬ ‫‪**٠٫٨٥‬‬ ‫‪٢‬‬
‫‪١٧٢‬‬ ‫‪**٠٫٨٢‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪١٧٢‬‬ ‫‪**٠٫٨٦‬‬ ‫‪٣‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪١٧٢‬‬ ‫‪**٠٫٨٠‬‬ ‫‪٤‬‬
‫** دال ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ‪ ٠٫٠١‬ﻓﺄﻗﻞ‬

‫‪٩٦‬‬
 ‫‪٩٧‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪(٦‬‬

‫ﻣﻌﺎﻣﻼﺕ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﲑﺳﻮﻥ ﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﺑﺎﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﻮﺭ‬
‫‪‬‬ ‫‪‬א‪‬‬ ‫‪‬א‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪‬א‪‬‬ ‫‪‬א‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪١٧٢‬‬ ‫‪**٠٫٦٧‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪١٧٢‬‬ ‫‪**٠٫٨١‬‬ ‫‪١‬‬
‫‪١٧٢‬‬ ‫‪**٠٫٧٥‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪١٧٢‬‬ ‫‪**٠٫٨٠‬‬ ‫‪٢‬‬
‫‪١٧٢‬‬ ‫‪**٠٫٧٨‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪١٧١‬‬ ‫‪**٠٫٧٠‬‬ ‫‪٣‬‬
‫‪١٧٢‬‬ ‫‪**٠٫٨٣‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫‪١٧١‬‬ ‫‪**٠٫٨١‬‬ ‫‪٤‬‬
‫‪١٧٢‬‬ ‫‪**٠٫٨٠‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫‪١٧٢‬‬ ‫‪**٠٫٧٦‬‬ ‫‪٥‬‬
‫‪١٧٢‬‬ ‫‪**٠٫٨٦‬‬ ‫‪١٢‬‬ ‫‪١٧٢‬‬ ‫‪**٠٫٧٦‬‬ ‫‪٦‬‬
‫ﻴﻼﺤﻅ ** ﺩﺍل ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ‪ ٠,٠١‬ﻓﺄﻗل‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل )‪ (٦ – ٣‬ﺃﻥ ﻗﻴﻡ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ‬

‫ﻤﻊ ﻤﺤﻭﺭﻫﺎ ﻤﻭﺠﺒﺔ ﻭﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻱ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ )‪ (٠,٠١‬ﻓﺄﻗل ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺼﺩﻕ ﺍﺘﺴﺎﻗﻬﺎ ﻤﻊ ﻤﺤﺎﻭﺭﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ -٣‬ﺛﺒﺎﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪:‬‬

‫ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻤﺩﻯ ﺜﺒﺎﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ( ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤـﺙ ﻤﻌﺎﻤـل ﺃﻟﻔـﺎ‬
‫ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ))‪ (Cronbach's Alpha (α‬ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺜﺒﺎﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻁﺒﻘﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﺒﻨـﺎﺌﻲ ﻭﺍﻟﺠـﺩﻭل ﺭﻗـﻡ )‪ (٣‬ﻴﻭﻀـﺢ‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺜﺒﺎﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪(٧‬‬

‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺃﻟﻔﺎ ﻛﺮﻭﻧﺒﺎﺥ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺛﺒﺎﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪‬א‪ ‬‬

‫‪٩٧‬‬
 ‫‪٩٨‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫א‪‬א‪ ‬א‪‬‬
‫‪٠٫٩٣‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪١٧٢‬‬ ‫ﻧﻤﻂ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻤﺸﺎرك‬
‫‪٠٫٩٢‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪١٧٢‬‬ ‫ﻧﻤﻂ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫‪٠٫٩٢‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪١٧٢‬‬ ‫ﻧﻤﻂ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ‬
‫‪٠٫٩٤‬‬ ‫‪١٢‬‬ ‫‪١٧٠‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻲ ﻣﺠﻠﺲ اﻟﺸﻮرى‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٧‬ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋـﺎل‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﺭﺍﻭﺡ ﺒﻴﻥ ) ‪ ( ٠,٩٧ – ٠,٩٢‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺘﺘﻤﺘـﻊ ﺒﺩﺭﺠـﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ :٥-٣‬ﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪:‬‬

‫ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺨﻁﺎﺏ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺔ ﻴﻔﻴـﺩ ﺒﺎﺭﺘﺒـﺎﻁ ﺍﻟﺒﺎﺤـﺙ‬
‫ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﺴـﺘﻐﺭﻕ‬
‫ﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﻭﺠﻤﻌﻬﺎ ﺃﺴﺒﻭﻉ ﺘﻘﺭﻴﺒﹰﺎ ﻨﻅﺭﹰﺍ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﻘﺭ ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻤﺎ ﺴﻬل‬
‫ﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﻭﺠﻤﻌﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺯﻋﺔ ) ‪ ( ٢١٧‬ﺍﺴـﺘﺒﺎﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻗـﺩ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻋﺩﺩ )‪ ( ١٧٢‬ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺼﺎﻟﺤﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴل‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺸﻜل ﻨـﺴﺒﺔ ‪%٧٩‬‬
‫ﻤﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺩ )‪ (٤٠‬ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻟﻡ ﺘﺴﺘﺭﺩ‪ ،‬ﻭﻋﺩﺩ)‪ (٥‬ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺎﺕ‬
‫ﺜﺒﺕ ﻋﺩﻡ ﺼﻼﺤﻴﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴل‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﺨـﻼل ﺍﻟﻔـﺼل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﻲ ﺍﻟﺜـﺎﻨﻲ ﻟﻠﻌـﺎﻡ‬
‫‪١٤٢٩/١٤٢٨‬ﻫـ‪.‬‬
‫ﻭﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺘﻡ ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ ﺒﺎﻟﺤﺎﺴﺏ ﺍﻵﻟﻲ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‬
‫ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ )‪ (spss‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﺴﺘﺨﺭﺍﺝ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬

‫‪ :٦-٣‬ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﳌﻌﺎﳉﺔ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﺠﻤﻴﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺘﻡ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺤﺯﻡ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ )‪ (Statistical Package for Social Sciences‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻤﺯ ﻟـﻪ‬
‫ﺍﺨﺘﺼﺎﺭﹰﺍ ﺒﺎﻟﺭﻤﺯ )‪.(SPSS‬‬

‫‪٩٨‬‬
 ‫‪٩٩‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﺘﻡ ﺘﺭﻤﻴﺯ ﻭﺇﺩﺨﺎل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺎﺴﺏ ﺍﻵﻟﻲ‪ ،‬ﻭﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻁـﻭل‬
‫ﺨﻼﻴﺎ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ ) ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻭﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ( ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺘﻡ‬
‫ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺩﻯ ) ‪ ،(٤=١-٥‬ﺜﻡ ﺘﻘﺴﻴﻤﻪ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﺨﻼﻴﺎ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻠﺤـﺼﻭل ﻋﻠـﻰ‬
‫) ‪ (٠,٨٠ =٥/٤‬ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺘﻡ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻗل‬ ‫ﻁﻭل ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﺃﻱ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ) ﺃﻭ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ( ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺘﺤﺩﻴـﺩ ﺍﻟﺤـﺩ‬
‫ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻜﺫﺍ ﺃﺼﺒﺢ ﻁﻭل ﺍﻟﺨﻼﻴﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﺄﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﻥ ‪ ١‬ﺇﻟﻰ ‪ ١,٨٠‬ﻴﻤﺜل )ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ ﻤﻁﻠﻘﺎ( ﻨﺤﻭ ﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻤﺤـﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﻗﻴﺎﺴﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻥ ‪ ١,٨١‬ﻭﺤﺘﻰ ‪ ٢,٦٠‬ﻴﻤﺜل )ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ( ﻨﺤﻭ ﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻤﺤـﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﻗﻴﺎﺴﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻥ ‪ ٢,٦١‬ﻭﺤﺘﻰ ‪ ٣,٤٠‬ﻴﻤﺜل )ﻤﺤﺎﻴﺩ( ﻨﺤﻭ ﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ ﺒـﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻤﺤـﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﻗﻴﺎﺴﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻥ ‪ ٣,٤١‬ﻭﺤﺘﻰ ‪ ٤,٢٠‬ﻴﻤﺜل )ﺃﻭﺍﻓﻕ( ﻨﺤﻭ ﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ ﺒـﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻤﺤـﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﻗﻴﺎﺴﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻥ ‪ ٤,٢١‬ﻭﺤﺘﻰ ‪ ٥,٠٠‬ﻴﻤﺜل )ﺃﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ( ﻨﺤﻭ ﻜـل ﻋﺒـﺎﺭﺓ ﺒـﺎﺨﺘﻼﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﻗﻴﺎﺴﻪ‪.‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌـﺭﻑ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺨـﺼﺎﺌﺹ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫـﺎ ﺘﺠـﺎﻩ ﻋﺒـﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﺭﺘﺒـﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴـﻭﻥ " ﺭ" ) ‪Pearson Correlation‬‬
‫‪ ( Coefficient‬ﺒﻴﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻨﺘﻤـﻲ ﺇﻟﻴـﻪ‪،‬‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟـﺼﺩﻕ ﺍﻟﺒﻨـﺎﺌﻲ(‪ ،‬ﻭﻤﻌﺎﻤـل ﺃﻟﻔـﺎ‬
‫ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ "‪ " Alpha Cronbach‬؛ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺜﺒﺎﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻻﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ (١‬ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﺍﻟﻤـﻭﺯﻭﻥ )ﺍﻟﻤـﺭﺠﺢ( " ‪ " Weighted Mean‬ﻭﺫﻟـﻙ‬
‫ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺃﻭ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻋﺒـﺎﺭﺓ‬

‫‪٩٩‬‬
 ‫‪١٠٠‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻤﻥ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﺒﺄﻨﻪ ﻴﻔﻴـﺩ ﻓـﻲ ﺘﺭﺘﻴـﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺤﺴﺏ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻤﻭﺯﻭﻥ‪.‬‬
‫‪ (٢‬ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ " ‪ " Mean‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤـﺩﻯ ﺍﺭﺘﻔـﺎﻉ ﺃﻭ ﺍﻨﺨﻔـﺎﺽ‬
‫ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋـﻥ ﺍﻟﻤﺤـﺎﻭﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴـﺴﺔ )ﻤﺘﻭﺴـﻁ ﻤﺘﻭﺴـﻁﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ(‪ ،‬ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﺒﺄﻨﻪ ﻴﻔﻴﺩ ﻓﻲ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺤـﺴﺏ ﺃﻋﻠـﻰ ﻤﺘﻭﺴـﻁ‬
‫ﺤﺴﺎﺒﻲ‪.‬‬
‫‪ (٣‬ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ "‪ "Standard Deviation‬ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﺩﻯ ﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻤﻥ ﻋﺒـﺎﺭﺍﺕ ﻤﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜل ﻤﺤﻭﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴـﺴﺔ ﻋـﻥ ﻤﺘﻭﺴـﻁﻬﺎ ﺍﻟﺤـﺴﺎﺒﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺘﺸﺘﺕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻟﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻤﻥ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﺤـﺎﻭﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴـﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺍﻗﺘﺭﺒﺕ ﻗﻴﻤﺘﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻔﺭ ﺘﺭﻜﺯﺕ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻭﺍﻨﺨﻔﺽ ﺘﺸﺘﺘﻬﺎ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ‪.‬‬
‫‪ (٤‬ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ) ﺕ ( ﻟﻠﻌﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ) ‪Independent Sample T-‬‬
‫‪ ( test‬ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻨﺎﻟﻙ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤـﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻨﺤﻭ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻘﺴﻡ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻓﺌﺘﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ (٥‬ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ) ﻑ ( ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ) ‪One Way ANOVA‬‬
‫( ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻨﺎﻟﻙ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻨﺤﻭ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻘﺴﻡ ﺇﻟﻰ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻓﺌﺘﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ (٦‬ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻴﻔﻴﻪ ) ‪ ( Scheffe‬ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔـﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ )ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ( ﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺘﻬﻡ ﻋﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﺒـﻴﻥ‬
‫ﻤﻥ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻗﺎ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪١٠٠‬‬
‫‪١٠١‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫‪١٠١‬‬
 ‫‪١٠٢‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬
‫ﲢﻠﻴﻞ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﺗﻔﺴﲑﻫﺎ‬

‫‪/ ١-٤‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﺍﻟـﺴﺎﺌﺩﺓ ﻟـﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪ ،‬ﻭﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜـﺫﻟﻙ ﺇﻟـﻰ ﻤﻌﺭﻓـﺔ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪ ،‬ﻭﺘﻬﺩﻑ ﺃﻴﻀﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪ ،‬ﻭﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺒﺤـﻭﺜﻴﻥ ﺤـﻭل‬
‫ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺨﻠﻔﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺴـﻌﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪) :‬ﻤﺎ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ ﻤﺠﻠـﺱ ﺍﻟـﺸﻭﺭﻯ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ؟ ( ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﻔﺭﻉ ﻤﻨﻪ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ (١‬ﻤﺎ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓـﻲ ﻤﺠﻠـﺱ‬
‫ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ؟‬
‫‪ (٢‬ﻤﺎ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ؟‬
‫‪ (٣‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜـﻴﻥ ﻓـﻲ ﻤﺠﻠـﺱ‬
‫ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ؟‬
‫‪ (٤‬ﻤﺎ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺠﻠﺱ ؟‬
‫‪ (٥‬ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺒﺤـﻭﺜﻴﻥ ﺤـﻭل ﻤﺤـﺎﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺨﻠﻔﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ؟‬
‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻋﺭﺽ ﺘﻔﺼﻴﻠﻲ ﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻀـﻭﺀ‬
‫ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻤﻊ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪:‬‬

‫‪١٠٢‬‬
 ‫‪١٠٣‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫‪ / ٢-٤‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻮﺻﻒ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻘﻭﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺨـﺼﺎﺌﺹ‬

‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ )ﺍﻟﻌﻤﺭ – ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ – ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل – ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ – ﺍﺴﻡ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺼﻠﺕ ﻋﻠﻰ ﺁﺨﺭ ﻤﺅﻫل ﻋﻠﻤﻲ ﻤﻨﻬﺎ‬

‫– ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل – ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻹﺸـﺭﺍﻑ ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ –‬

‫ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ (‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪(٨‬‬

‫ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﻓﻖ ﻣﺘﻐﲑ ﺍﻟﻌﻤﺮ‬
‫‪@ @òjäÛa‬‬ ‫‪@ @Ša‹ØnÛa‬‬ ‫‪@ @‹àÈÛa‬‬
‫‪٣٣٫٧‬‬ ‫‪٥٨‬‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٣٥‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪٤٧٫٧‬‬ ‫‪٨٢‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ٣٥‬ﺳﻨﺔ إﻟﻰ اﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٤٥‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪١٨٫٦‬‬ ‫‪٣٢‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ٤٥‬ﺳﻨﺔ ﻓﺄآﺒﺮ‬
‫‪%١٠٠‬‬ ‫‪١٧٢‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻋﻼﻩ ﺃﻥ ) ‪ ( ٨٢‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﻤـﺎ ﻨـﺴﺒﺘﻪ‬

‫‪ %٤٧,٧‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﻤﻥ ‪ ٣٥‬ﺴﻨﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪٤٥‬‬

‫ﺴﻨﺔ ﻭﻫﻡ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ) ‪ (٥٨‬ﻤﻨﻬﻡ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ‬

‫‪ %٣٣,٧‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ٣٥‬ﺴﻨﺔ‪ ،‬ﻤﻘﺎﺒل ) ‪ (٣٢‬ﻤﻨﻬﻡ‬

‫ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %١٨,٦‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﻤﻥ ‪ ٤٥‬ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺒﺭ‪.‬‬

‫‪١٠٣‬‬
 ‫‪١٠٤‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪(٩‬‬

‫ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﻓﻖ ﻣﺘﻐﲑ ﺍﳌﺮﺗﺒﺔ‬
‫‪@ @òjäÛa‬‬ ‫‪@ @Ša‹ØnÛa‬‬ ‫‪@ @òjm‹¾a‬‬
‫‪٤٤٫٣‬‬ ‫‪٧٦‬‬ ‫‪٨‬‬
‫‪٢٧٫٩‬‬ ‫‪٤٨‬‬ ‫‪٩‬‬
‫‪١٠٫٥‬‬ ‫‪١٨‬‬ ‫‪١٠‬‬
‫‪٦٫٤‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫‪١١‬‬
‫‪٦٫٤‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫‪١٢‬‬
‫‪٤٫٧‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪١٣‬‬
‫‪%١٠٠‬‬ ‫‪١٧٢‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ٩‬ﺃﻥ ) ‪ ( ٧٦‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﻤﺜﻠـﻭﻥ ﻤـﺎ‬

‫ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %٤٤,٣‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﺎﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻤﻨﺔ ﻭﻫﻡ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠﻤﺎﻟﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ) ‪ (٤٨‬ﻤﻨﻬﻡ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %٢٧,٩‬ﻤﻥ‬
‫ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﺎﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺘﺎﺴﻌﺔ‪ ،‬ﻤﻘﺎﺒل ) ‪ ( ١٨‬ﻤﻨﻬﻡ ﻴﻤﺜﻠـﻭﻥ ﻤـﺎ‬
‫ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %١٠,٥‬ﻤﻨﻬﻡ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﺎﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﺸﺭﺓ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ) ‪ ( ١١‬ﻤﻨﻬﻡ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ‬
‫‪ %٦,٤‬ﻤﻨﻬﻡ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﺎﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺤﺎﺩﻴﺔ ﻋﺸﺭ‪ ،‬ﻭ) ‪ ( ١١‬ﻤﻨﻬﻡ ﻜﺫﻟﻙ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ‬
‫‪ %٦,٤‬ﻤﻨﻬﻡ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﺎﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻋﺸﺭ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ) ‪ ( ٨‬ﻤﻨﻬﻡ ﻴﻤﺜﻠـﻭﻥ ﻤـﺎ ﻨـﺴﺒﺘﻪ‬
‫‪ %٤,٧‬ﻤﻨﻬﻡ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﺎﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻋﺸﺭ‪.‬‬

‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪(١٠‬‬

‫ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﻓﻖ ﻣﺘﻐﲑ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺍﳋﱪﺓ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪@ @òjäÛa‬‬ ‫‪@ @Ša‹ØnÛa‬‬ ‫‪@ @ñ©a@paìä‬‬
‫‪٢١٫٥‬‬ ‫‪٣٧‬‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ١٠‬ﺳﻨﻮات‬
‫‪٥٧٫٠‬‬ ‫‪٩٨‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ١٠‬ﺳﻨﻮات إﻟﻰ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٢٠‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪٢١٫٥‬‬ ‫‪٣٧‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ٢٠‬ﺳﻨﺔ ﻓﺄآﺜﺮ‬
‫‪%١٠٠‬‬ ‫‪١٧٢‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺃﻥ ) ‪ ( ٩٨‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﻤﺎ ﻨـﺴﺒﺘﻪ‬

‫‪ %٥٧,٠‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺨﺒﺭﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﻤﻥ ‪١٠‬‬

‫‪١٠٤‬‬
 ‫‪١٠٥‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ٢٥‬ﺴﻨﺔ ﻭﻫﻡ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺃﺠﻤﺎﻟﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ‬
‫ﺃﻥ ) ‪ (٣٧‬ﻤﻨﻬﻡ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %٢١,٥‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﺩﺩ ﺴـﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﺨﺒﺭﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ١٠‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‪ ،‬ﻤﻘﺎﺒل ) ‪ (٣٧‬ﻤـﻨﻬﻡ ﻴﻤﺜﻠـﻭﻥ ﻤـﺎ ﻨـﺴﺒﺘﻪ‬
‫‪ %٢١,٥‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺨﺒﺭﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻤـﻥ ‪ ٢٠‬ﺴـﻨﺔ‬
‫ﻓﺄﻜﺜﺭ ‪.‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪(١١‬‬
‫ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﻓﻖ ﻣﺘﻐﲑ ﺍﳌﺆﻫﻞ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫‪@ @òjäÛa‬‬ ‫‪@ @Ša‹ØnÛa‬‬ ‫‪@ @ïàÜÈÛa@Ýçû¾a‬‬
‫‪٤٫١‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻮﻳﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬
‫‪١٢٫٢‬‬ ‫‪٢١‬‬ ‫دﺑﻠﻮم‬
‫‪٥٢٫٣‬‬ ‫‪٩٠‬‬ ‫ﺑﻜﺎﻟﻮرﻳﻮس‬
‫‪٢٨٫٥‬‬ ‫‪٤٩‬‬ ‫ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ‬
‫‪٢٫٩‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫دآﺘﻮراﻩ‬
‫‪%١٠٠‬‬ ‫‪١٧٢‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (١١‬ﺃﻥ ) ‪ ( ٩٠‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻴﻤﺜﻠـﻭﻥ ﻤـﺎ‬

‫ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %٥٢,٣‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺅﻫﻠﻬﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ ﻭﻫـﻡ ﺍﻟﻔﺌـﺔ‬
‫ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ) ‪ ( ٤٩‬ﻤﻨﻬﻡ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %٢٨,٥‬ﻤﻥ‬
‫ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺅﻫﻠﻬﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ) ‪ ( ٢١‬ﻤﻨﻬﻡ ﻴﻤﺜﻠـﻭﻥ ﻤـﺎ‬
‫ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %١٢,٢‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺅﻫﻠﻬﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺩﺒﻠﻭﻡ‪ ،‬ﻤﻘﺎﺒل ) ‪ ( ٧‬ﻤﻨﻬﻡ‬
‫ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %٤,١‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺅﻫﻠﻬﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻋﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭ‬
‫) ‪ ( ٥‬ﻤﻨﻬﻡ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %٢,٩‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤـﺅﻫﻠﻬﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤـﻲ‬
‫ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ‪.‬‬

‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪(١٢‬‬

‫ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﻓﻖ ﻣﺘﻐﲑ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﰎ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻣﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺁﺧﺮ ﻣﺆﻫﻞ ﻋﻠﻤﻲ‬
‫‪@ @òjäÛa‬‬ ‫‪@ @Ša‹ØnÛa‬‬ ‫‪@ @òÛë‡Ûa‬‬
‫‪٧٠٫٣‬‬ ‫‪١٢١‬‬ ‫اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‬
‫‪٦٫٤‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫دوﻟﺔ ﻋﺮﺑﻴﺔ‬
‫‪١٤٫٠‬‬ ‫‪٢٤‬‬ ‫دوﻟﺔ أﺟﻨﺒﻴﺔ‬

‫‪١٠٥‬‬
 ‫‪١٠٦‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫‪٩٫٣‬‬ ‫‪١٦‬‬ ‫ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻣﻔﻘﻮدة‬

‫‪%١٠٠‬‬ ‫‪١٧٢‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ١٢‬ﺃﻥ ) ‪ ( ١٢١‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﻤـﺎ‬

‫ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %٧٠,٣‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺼﻠﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺁﺨﺭ ﻤﺅﻫـل ﻋﻠﻤـﻲ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ﻭﻫﻡ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ) ‪( ٢٤‬‬
‫ﻤﻨﻬﻡ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %١٤,٠‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺼﻠﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺁﺨﺭ ﻤﺅﻫل‬
‫ﻋﻠﻤﻲ ﻤﻥ ﺩﻭﻟﺔ ﺃﺠﻨﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻘﺎﺒل ) ‪ ( ١١‬ﻤﻨﻬﻡ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %٦,٤‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤـﺎﻟﻲ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺼﻠﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺁﺨﺭ ﻤﺅﻫل ﻋﻠﻤﻲ ﻤﻥ ﺩﻭﻟﺔ ﻋﺭﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪(١٣‬‬
‫ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﻓﻖ ﻣﺘﻐﲑ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪@ @òjäÛa‬‬ ‫‪@ @Ša‹ØnÛa‬‬ ‫‪@ @ÝàÈÛa@òÈîj ‬‬
‫‪٢٣٫٣‬‬ ‫‪٤٠‬‬ ‫إﺷﺮاﻓﻲ‬
‫‪٧٦٫٧‬‬ ‫‪١٣٢‬‬ ‫ﺗﻨﻔﻴﺬي‬
‫‪%١٠٠‬‬ ‫‪١٧٢‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻋﻼﻩ ﺃﻥ ) ‪ ( ١٣٢‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪%٧٦,٧‬‬

‫ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻭﻫﻡ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ) ‪ ( ٤٠‬ﻤﻨﻬﻡ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %٢٣,٣‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺃﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺇﺸﺭﺍﻓﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪(١٤‬‬

‫ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﻓﻖ ﻣﺘﻐﲑ ﺍﻟﺪﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻴﺔ‬
‫‪@ @òjäÛa‬‬ ‫‪@ @Ša‹ØnÛa‬‬ ‫‪@ @paŠë‡Ûa@†‡Ç‬‬
‫‪١٥٫١‬‬ ‫‪٢٦‬‬ ‫ﻻ ﻳﻮﺟﺪ دورات‬
‫‪٢٢٫١‬‬ ‫‪٣٨‬‬ ‫دورة ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ واﺣﺪة‬
‫‪٢٣٫٨‬‬ ‫‪٤١‬‬ ‫دورﺗﺎن ﺗﺪرﻳﺒﻴﺘﺎن‬
‫‪٢٢٫٧‬‬ ‫‪٣٩‬‬ ‫ﺛﻼث دورات ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ‬
‫‪١٦٫٣‬‬ ‫‪٢٨‬‬ ‫أرﺑﻊ دورات ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻓﺄآﺜﺮ‬

‫‪١٠٦‬‬
 ‫‪١٠٧‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫‪%١٠٠‬‬ ‫‪١٧٢‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ١٤‬ﺃﻥ ) ‪ ( ٤١‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﻤـﺎ ﻨـﺴﺒﺘﻪ‬
‫‪ %٢٣,٨‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﺩﺩ ﺩﻭﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠـﺎل ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺩﻭﺭﺘﺎﻥ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺘﺎﻥ ﻭﻫﻡ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‪ ،‬ﻓـﻲ‬
‫ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ) ‪ ( ٣٩‬ﻤﻨﻬﻡ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %٢٢,٧‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻋـﺩﺩ‬
‫ﺩﻭﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺜﻼﺙ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﻤﻘﺎﺒل ) ‪ ( ٣٨‬ﻤﻨﻬﻡ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %٢٢,١‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺃﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻋـﺩﺩ‬
‫ﺩﻭﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺩﻭﺭﺓ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﺍﺤـﺩﺓ‪،‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ) ‪ ( ٢٨‬ﻤﻨﻬﻡ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %١٦,٣‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺃﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻋـﺩﺩ‬
‫ﺩﻭﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ‪ ،‬ﻭ ) ‪ ( ٢٦‬ﻤﻨﻬﻡ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﻤﺎ ﻨـﺴﺒﺘﻪ‬
‫‪ %١٥,١‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻟﻬﻡ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪(١٥‬‬

‫ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﻓﻖ ﻣﺘﻐﲑ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪@ @òjäÛa‬‬ ‫‪@ @Ša‹ØnÛa‬‬ ‫‪@ @òîÇbànuüa@òÛb¨a‬‬
‫‪٧٩٫١‬‬ ‫‪١٣٦‬‬ ‫ﻣﺘﺰوج‬
‫‪١٧٫٤‬‬ ‫‪٣٠‬‬ ‫أﻋﺰب‬
‫‪٢٫٩‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫ﻣﻄﻠﻖ‬
‫‪٠٫٦‬‬ ‫‪١‬‬ ‫أرﻣﻞ‬
‫‪%١٠٠‬‬ ‫‪١٧٢‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ١٥‬ﺃﻥ ) ‪ ( ١٣٦‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﻤـﺎ‬

‫ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %٧٩,١‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺘﻬﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﺘﺯﻭﺝ ﻭﻫـﻡ ﺍﻟﻔﺌـﺔ‬

‫) ‪ ( ٣٠‬ﻤﻨﻬﻡ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﻤﺎ ﻨـﺴﺒﺘﻪ ‪%١٧,٤‬‬ ‫ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ‬

‫ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺘﻬﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻋﺯﺏ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ) ‪ ( ٥‬ﻤﻨﻬﻡ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﻤـﺎ‬

‫‪١٠٧‬‬
 ‫‪١٠٨‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %٢,٩‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺘﻬﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﻁﻠـﻕ‪ ،‬ﻤﻘﺎﺒـل ) ‪( ١‬‬

‫ﻤﻨﻬﻡ ﻓﻘﻁ ﻴﻤﺜل ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %٠,٦‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺘﻪ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﺭﻤل‪.‬‬

‫‪ /٣-٤‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﺳﺌﻠﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪:‬‬

‫ﻣــﺎ ﺍﻷﳕــﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳــﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳــﺔ ﺍﻟــﺴﺎﺋﺪﺓ ﻟــﺪﻯ ﺍﳌــﺴﺆﻭﻟﲔ‬ ‫ﺃ‪ :‬ﺍﻟﺘــﺴﺎﺅﻝ ﺍﻷﻭﻝ‪" :‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﲔ ﰲ ﳎﻠﺲ ﺍﻟﺸﻮﺭﻯ " ؟‬

‫ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ‬

‫ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴـﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴـﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤـﺴﺎﺒﻴﺔ‬

‫ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﺘﺏ ﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺒـﺎﺭﺍﺕ ﻤﺤـﻭﺭ‬

‫ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠـﺱ ﺍﻟـﺸﻭﺭﻯ‪،‬‬

‫ﻭﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻬﺎ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺃﻭ ﹰﻻ‪ :‬ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(١٦‬‬

‫ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺎﺕ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﳏﻮﺭ ﳕﻂ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ﻟﺪﻯ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﲔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﲔ ﰲ ﳎﻠﺲ ﺍﻟﺸﻮﺭﻯ‬
‫ً‬
‫ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺗﻨﺎﺯﻟﻴﺎ ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎﺕ ﺍﳌﻮﺍﻓﻘﺔ‬

‫‪@Òa‹®üa‬‬ ‫‪@Áìn¾a‬‬ ‫@†‪@ @òÔÏaì¾a@òuŠ‬‬ ‫@@‬ ‫‪@ @Ša‹ØnÛa‬‬ ‫‪@áÓŠ‬‬

‫‪@òjm‹Ûa‬‬ ‫‪@ @ñŠbjÈÛa @ñŠbjÈÛa‬‬
‫‪@ @ðŠbîȾa @ïib¨a‬‬ ‫‪@ÕÏaëc@ü‬‬ ‫‪@ÕÏaëc‬‬ ‫‪@òjäÛa‬‬
‫‪@ @ÕÏaëc@ü‬‬ ‫‪@‡íb« @ @ÕÏaëc‬‬
‫‪@ @bÔÜİß‬‬ ‫¸‪@ @bßb‬‬ ‫‪@ @E‬‬
‫‪@ @QS @ @RV‬‬ ‫‪@ @QY‬‬ ‫‪@ @VW @ @TW‬‬ ‫@‬ ‫‪@Ú‬‬ ‫ﻳﺸﺠﻊ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ‬
‫‪@ @Q‬‬ ‫‪@ @Q~RT @ @S~VS‬‬ ‫اﻹﺑﺪاع‬ ‫‪@ @V‬‬
‫‪@ @W~V @ @QU~Q‬‬ ‫‪@QQ~P‬‬ ‫‪@SY~P @RW~S‬‬ ‫@‬ ‫‪@E‬‬
‫‪@ @W @ @SR‬‬ ‫‪@ @RR‬‬ ‫‪@ @WQ @ @TP‬‬ ‫@‬ ‫‪@Ú‬‬ ‫ﻳ ﺴﻌﻰ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ إﻟ ﻰ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ‬
‫‪@ @R‬‬ ‫‪@ @Q~QU @ @S~VQ‬‬ ‫أﻋﻤﺎل اﻟﻤﺠﻠﺲ‬ ‫‪@ @Q‬‬
‫‪@ @T~Q @QX~V‬‬ ‫‪@QR~X‬‬ ‫‪@TQ~S @ @RS~S‬‬ ‫@‬ ‫‪@E‬‬
‫‪@ @QT @ @SQ‬‬ ‫‪@ @RQ‬‬ ‫‪@ @VV @ @TP‬‬ ‫@‬ ‫‪@Ú‬‬ ‫ﻳ ﺸﻌﻞ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﺣﻤ ﺎس‬
‫‪@ @S‬‬ ‫‪@ @Q~RU @ @S~UQ‬‬ ‫اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻧﺤ ﻮ ﺗﺤ ﺴﻴﻦ‬ ‫‪@ @U‬‬
‫‪@ @X~Q @ @QX~P‬‬ ‫‪@QR~R‬‬ ‫‪@SX~T @ @RS~S‬‬ ‫@‬ ‫‪@E‬‬ ‫اﻷداء‪.‬‬
‫‪@ @QS @ @SV‬‬ ‫‪@ @RT @ @VY @ @SP‬‬ ‫@‬ ‫‪@Ú‬‬ ‫ﻳﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ زﻳ ﺎدة ﺛﻘ ﺔ‬
‫‪@ @T‬‬ ‫‪@ @Q~RQ @ @S~SY‬‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﺄﻧﻔﺴﻬﻢ‬ ‫‪@ @R‬‬
‫‪@ @W~V @ @RP~Y‬‬ ‫‪@QT~P @TP~Q @ @QW~T‬‬ ‫@‬ ‫‪@E‬‬
‫‪@ @QR @ @SQ‬‬ ‫‪@ @UP @ @UP @ @RY‬‬ ‫@‬ ‫‪@Ú‬‬ ‫اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻗ ﺪوة ﻳ ﺘﻌﻠﻢ ﻣﻨ ﻪ‬
‫‪@ @U‬‬ ‫‪@ @Q~QV @ @S~SQ‬‬ ‫اﻵﺧﺮﻳﻦ‬
‫‪@ @T‬‬
‫‪@ @W~P @ @QX~P‬‬ ‫‪@RY~Q @RY~Q @ @QV~Y‬‬ ‫@‬ ‫‪@E‬‬

‫‪١٠٨‬‬
 ‫‪١٠٩‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫‪@ @QS @ @ST @ @TW @ @UR @ @RV‬‬ ‫‪@ @Ú‬‬ ‫اﻟﻤﺪﻳﺮ ﺷﺨﺺ ﻣﻮﺛﻮق ﻓﻴﻪ ذو‬
‫‪@ @V @ @Q~QV @ @S~RV‬‬ ‫رؤﻳﺔ ورﺳﺎﻟﺔ‬ ‫‪@ @S‬‬
‫‪@ @W~V @ @QY~X @RW~S @SP~R @ @QU~Q‬‬ ‫‪@ @E‬‬

‫‪@ @Q~PS @ @S~TU‬‬ ‫‪@ @âbÈÛa@Áìn¾a‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻭﻀﺤﺔ ﺃﻋﻼﻩ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻭﺍﻓﻘﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻱ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟـﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟـﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﻱ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻲ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ )‪ ٣,٤٥‬ﻤﻥ ‪ ( ٥‬ﻭﻫﻭ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻴﻘﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ﻤـﻥ ﻓﺌـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ ) ﻤﻥ ‪ ٣,٤١‬ﺇﻟﻰ ‪ (٤,٢٠‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺨﻴﺎﺭ ﺃﻭﺍﻓـﻕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﻭﻀﺢ ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻭﺍﻓﻘـﻭﻥ ﻋﻠـﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤـﺴﺅﻭﻟﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻱ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻲ ﻭﺘﺘﻔﻕ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ) ﻁﻼل‪٢٠٠٤ ،‬ﻡ ( ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺒﻴﻨﺕ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘـﻭﺍﻓﺭ ﻷﻨﻤـﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ )ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺤﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ( ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺎﺭﺴﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺇﻤﺎﺭﺓ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﻤﻜﺔ ﺍﻟﻤﻜﺭﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻔﺎﻭﺕ ﻓﻲ ﺭﺅﻴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻤـﺩﻯ ﺘـﻭﻓﺭ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﻤـﺎ‬
‫ﺒﻴﻥ ﻤﻭﺍﻓﻘﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﻭﺤﻴﺎﺩﻴﺘﻬﻡ ﺤﻭل ﺘﻭﻓﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﻤﻭﺍﻓﻘﺘﻬﻡ ﺤﻭل ﻤﺩﻯ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟـﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﻱ ﺍﻟﺘﺤـﻭﻴﻠﻲ ﻟـﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﻤـﺎ ﺒـﻴﻥ ) ‪ ٣,٢٦‬ﺇﻟـﻰ ‪ (٣,٦٣‬ﻭﻫـﻲ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺌﺘﻴﻥ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻭﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﻓﺌـﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﻴـﺎﺱ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴـﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﻠﺘﻴﻥ ﺘﺸﻴﺭﺍﻥ ﺇﻟﻰ ) ﻤﺤﺎﻴﺩ ‪ /‬ﺃﻭﺍﻓﻕ( ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﻭﻀـﺢ‬
‫ﺃﻥ ﺭﺅﻴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻤﺩﻯ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﻱ ﺍﻟﺘﺤـﻭﻴﻠﻲ ﻟـﺩﻯ ﺍﻟﻤـﺴﺅﻭﻟﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﻤﻭﺍﻓﻘﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻨﻤـﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﻭﺤﻴـﺎﺩﻴﺘﻬﻡ ﺤـﻭل‬
‫ﺘﻭﻓﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻘﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺜﻼﺙ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ ﻟﺩﻱ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓـﻲ ﻤﺠﻠـﺱ‬

‫‪١٠٩‬‬
 ‫‪١١٠‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺭﻗﻡ ) ‪ (٥ ،١ ،٦‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﺘﻨﺎﺯﻟﻴﹰﺎ ﺤﺴﺏ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ‬

‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺠﺎﺀ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ٦‬ﻭﻫﻭ " ﻴﺸﺠﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ" ﺒﺎﻟﻤﺭﺘﺒﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﻤﺘﻭﺴـﻁ ) ‪ ٣,٦٣‬ﻤـﻥ ‪،( ٥‬‬
‫ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻴﺤﺭﺼﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺃﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻟﻜﻲ ﻴﺘﻤﻜﻨﻭﺍ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﺤﺭﺼﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺠﺎﺀ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ١‬ﻭﻫﻭ " ﻴﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﻋﻤـﺎل ﺍﻟﻤﺠﻠـﺱ"‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻴﺔ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ) ‪ ٣,٦١‬ﻤـﻥ‬
‫‪ ،( ٥‬ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﻥ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﺘﻁـﻭﻴﺭ‬
‫ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺇﺩﺍﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺃﻗﺴﺎﻤﻬﻡ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻤـﻥ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌـﻲ ﺃﻥ‬
‫ﻴﺴﻌﻰ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺠﺎﺀ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺭﻗﻡ )‪ (٥‬ﻭﻫﻭ " ﻴﺸﻌل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺤﻤﺎﺱ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ ﻨﺤـﻭ ﺘﺤـﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ" ﺒﺎﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ) ‪٣,٥١‬‬
‫ﻤﻥ ‪ ،(٥‬ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻓﺭﺹ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﻟﻬـﻡ ﻤﻤـﺎ ﻴﺠﻌـل‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻴﺤﺭﺼﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺇﺸﻌﺎل ﺤﻤﺎﺱ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺤﺎﻴﺩﻴﻥ ﻓﻲ ﺭﺅﻴﺘﻬﻡ ﻟﺘﻭﻓﺭ ﺜـﻼﺙ‬
‫ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ ﻟﺩﻱ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺭﻗﻡ‬
‫) ‪ (٣ ،٤ ،٢‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﺘﻨﺎﺯﻟﻴﹰﺎ ﺤﺴﺏ ﺤﻴﺎﺩﻴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭﻟﻬﺎ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ (١‬ﺠﺎﺀ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺭﻗﻡ )‪ (٢‬ﻭﻫﻭ " ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺜﻘﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺄﻨﻔﺴﻬﻡ" ﺒﺎﻟﻤﺭﺘﺒﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺤﻴﺎﺩﻴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭﻟﻬـﺎ ﺒﻤﺘﻭﺴـﻁ )‪ ٣,٣٩‬ﻤـﻥ ‪(٥‬‬
‫ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﻤﻥ ﺃﺼـﺤﺎﺏ ﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﺯﺯ ﺜﻘﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻠل ﻤـﻥ ﺤـﺎﺠﺘﻬﻡ‬
‫ﻟﺯﺭﻉ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻴﻬﻡ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻤﺩﺭﺍﺀﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫‪١١٠‬‬
 ‫‪١١١‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫‪ (٢‬ﺠﺎﺀ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ٤‬ﻭﻫﻭ " ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻗﺩﻭﺓ ﻴﺘﻌﻠﻡ ﻤﻨﻪ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ" ﺒﺎﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺤﻴﺎﺩﻴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭﻟﻬﺎ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ) ‪ ٣,٣١‬ﻤﻥ ‪ ،( ٥‬ﻭﻴﻌـﺯﻭ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﺏ ﺒﻴﻥ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﻓﻲ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ (٣‬ﺠﺎﺀ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺭﻗﻡ )‪ (٣‬ﻭﻫﻭ " ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺸﺨﺹ ﻤﻭﺜﻭﻕ ﻓﻴﻪ ﺫﻭ ﺭﺅﻴـﺔ ﻭﺭﺴـﺎﻟﺔ"‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺤﻴﺎﺩﻴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭﻟﻬﺎ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ )‪ ٣,٢٦‬ﻤﻥ‪(٥‬‬
‫ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻗﺩ ﻻ ﻴﻭﻀﺤﻭﻥ ﺭﺅﺍﻫـﻡ‬
‫ﻭﺨﻁﻁﻬﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﺜﻘﺔ ﻤﺭﺅﻭﺴـﻴﻬﻡ ﻓـﻲ ﺍﻟﺭﺅﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﻤﻠﻭﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴ ﹰﺎ‪ :‬ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻙ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(١٧‬‬
‫ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺎﺕ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﳏﻮﺭ ﺍﻟﻨﻤﻂ ﺍﳌﺸﺎﺭﻙ ﻟﺪﻯ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﲔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﲔ ﰲ ﳎﻠﺲ ﺍﻟﺸﻮﺭﻯ ﻣﺮﺗﺒﺔ‬
‫ً‬
‫ﺗﻨﺎﺯﻟﻴﺎ ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎﺕ ﺍﳌﻮﺍﻓﻘﺔ‬

‫‪@òjm‹Ûa‬‬
‫‪@Òa‹®üa‬‬ ‫‪@Áìn¾a‬‬ ‫@†‪@ @òÔÏaì¾a@òuŠ‬‬ ‫@@‬ ‫‪@ @Ša‹ØnÛa‬‬ ‫‪@áÓŠ‬‬
‫‪@ @ñŠbjÈÛa @ñŠbjÈÛa‬‬
‫‪@ @ðŠbîȾa @ïib¨a‬‬ ‫‪@ÕÏaëc@ü‬‬ ‫‪@ÕÏaëc @òjäÛa‬‬
‫‪@ @ÕÏaëc@ü‬‬ ‫‪@‡íb« @ @ÕÏaëc‬‬
‫‪@ @bÔÜİß‬‬ ‫¸‪@ @bßb‬‬ ‫‪@ @E‬‬
‫‪@ @QU @ @RS @ @QW @ @XT @ @SS‬‬ ‫@‬ ‫‪@Ú‬‬ ‫ﻳﺤﻈ ﻰ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ ﺑﺘﻘ ﺪﻳﺮ‬
‫‪@ @Q‬‬ ‫‪@ @Q~RP @ @S~UV‬‬ ‫اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﻳﻨﺠ ﺰ ﻋﻤ ﻼ‬ ‫‪@ @QP‬‬
‫‪@ @X~W @ @QS~T @Y~Y @TX~X @ @QY~R‬‬ ‫@‬ ‫‪@E‬‬ ‫ﺟﻴﺪا‬
‫‪@ @QR @ @RY @ @SR‬‬ ‫‪@ @UV‬‬ ‫‪@ @TS‬‬ ‫@‬ ‫‪@Ú‬‬ ‫ﻳ ﺸﺠﻊ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ‬
‫‪@ @R @ @Q~RS @ @S~UR‬‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ‬
‫‪@ @QR‬‬
‫‪@ @W~P @ @QV~Y @QX~V‬‬ ‫‪@SR~V‬‬ ‫‪@ @RU~P‬‬ ‫@‬ ‫‪@E‬‬
‫‪@ @QY @ @RY @ @RP‬‬ ‫‪@ @VQ‬‬ ‫‪@ @TS‬‬ ‫@‬ ‫‪@Ú‬‬ ‫ﻳ ﺸﺠﻊ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺎﻗ ﺸﺔ‬
‫‪@ @S‬‬ ‫‪@ @Q~SS @ @S~TW‬‬ ‫اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪@ @W‬‬
‫‪@ @QQ~P @ @QV~Y @QQ~V‬‬ ‫‪@SU~U‬‬ ‫‪@ @RU~P‬‬ ‫@‬ ‫‪@E‬‬
‫‪@ @QS @ @SR @ @RW‬‬ ‫‪@ @WQ‬‬ ‫‪@ @RY‬‬ ‫@‬ ‫‪@Ú‬‬ ‫ﻳﻔ ﻮض اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﺑﻌ ﺾ‬
‫‪@ @T‬‬ ‫‪@ @Q~QY @ @S~TQ‬‬ ‫ﺻﻼﺣﻴﺎﺗﻪ إﻟﻰ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫‪@ @Y‬‬
‫‪@ @W~V @QX~V @QU~W‬‬ ‫‪@TQ~S‬‬ ‫‪@ @QV~Y‬‬ ‫@‬ ‫‪@E‬‬
‫‪@ @QW @ @SP @ @RY‬‬ ‫‪@ @VU‬‬ ‫‪@ @SQ‬‬ ‫@‬ ‫‪@Ú‬‬ ‫ﻳﺸﺠﻊ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ‬
‫‪@ @U‬‬ ‫‪@ @Q~RT @ @S~SW‬‬ ‫إﺑ ﺪاء أراﺋﻬ ﻢ ﻓ ﻲ ﺗﺨﻄ ﻴﻂ‬ ‫‪@ @X‬‬
‫‪@ @Y~Y @ @QW~T @QV~Y‬‬ ‫‪@SW~X‬‬ ‫‪@ @QX~P‬‬ ‫@‬ ‫‪@E‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻨﻔﻴﺬﻩ‬
‫‪@ @QT @ @ST @ @RX @ @WP @ @RV‬‬ ‫@‬ ‫‪@Ú‬‬ ‫ﻳ ﺴﺘﻄﻠﻊ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻵراء ﻗﺒ ﻞ‬
‫‪@ @V‬‬ ‫‪@ @Q~QY @ @S~SU‬‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬
‫‪@ @QQ‬‬
‫‪@ @X~Q @ @QY~X @QV~S @TP~W @ @QU~Q‬‬ ‫@‬ ‫‪@E‬‬

‫‪@ @Q~PU @ @S~TT‬‬ ‫‪@ @âbÈÛa@Áìn¾a‬‬

‫‪١١١‬‬
 ‫‪١١٢‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻭﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (١٧‬ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﻤﻭﺍﻓﻘﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻱ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟـﺩﻴﻬﻡ‬
‫ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻙ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ )‪ ٣,٤٤‬ﻤﻥ ‪ ( ٥‬ﻭﻫﻭ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻴﻘﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌـﺔ‬
‫ﻤﻥ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ ) ﻤﻥ ‪ ٣,٤١‬ﺇﻟﻰ ‪ (٤,٢٠‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘـﺸﻴﺭ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺨﻴﺎﺭ ﺃﻭﺍﻓﻕ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﻭﻀﺢ ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻤﻭﺍﻓﻘـﻭﻥ ﻋﻠـﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﺍﻟـﺴﻌﻭﺩﻱ ﻴﺘـﻭﻓﺭ ﻟـﺩﻴﻬﻡ ﻨﻤـﻁ ﺍﻟﻘﺎﺌـﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻙ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻔﺎﻭﺕ ﻓﻲ ﺭﺅﻴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻤﺩﻯ ﺘﻭﻓﺭ ﻨﻤﻁ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻙ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﺘﺘـﺭﺍﻭﺡ ﻤـﺎ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻘﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺒﻌﺽ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻙ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴـﺫﻴﻴﻥ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﻭﺤﻴﺎﺩﻴﺘﻬﻡ ﺤﻭل ﺘﻭﻓﺭ ﺒﻌﺽ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻙ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﻤﻭﺍﻓﻘﺘﻬﻡ ﺤﻭل ﺘﻭﻓﺭ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻤـﺸﺎﺭﻙ ﻟـﺩﻯ ﺍﻟﻤـﺴﺅﻭﻟﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ) ‪ ٣,٣٥‬ﺇﻟﻰ ‪ (٣,٥٦‬ﻭﻫﻲ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ‬
‫ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺌﺘﻴﻥ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻭﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ ﻭﺍﻟﻠﺘﻴﻥ ﺘـﺸﻴﺭﺍﻥ ﺇﻟـﻰ‬
‫)ﻤﺤﺎﻴﺩ ‪ /‬ﺃﻭﺍﻓﻕ( ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻭﻀـﺢ ﺃﻥ ﺭﺅﻴـﺔ ﺃﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻤﺩﻯ ﺘﻭﻓﺭ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻙ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴـﺫﻴﻴﻥ ﻓـﻲ ﻤﺠﻠـﺱ‬
‫ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﻤﻭﺍﻓﻘﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺒﻌﺽ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻤـﺸﺎﺭﻙ ﻟـﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﻭﺤﻴﺎﺩﻴﺘﻬﻡ ﺤﻭل ﺘﻭﻓﺭ ﺒﻌﺽ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﺎﺌـﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻙ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻭﺍﻓﻘﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻭﺠـﻭﺩ‬
‫ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻟﺩﻱ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟـﺸﻭﺭﻯ ﺘﺘﻤﺜـل ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺭﻗﻡ ) ‪ (٩ ،٧ ،١٢ ،١٠‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﺘﻨﺎﺯﻟﻴﹰﺎ ﺤـﺴﺏ ﻤﻭﺍﻓﻘـﺔ ﺃﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ (١‬ﺠﺎﺀ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ١٠‬ﻭﻫﻭ " ﻴﺤﻅﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻨﺠـﺯ‬
‫ﻋﻤﻼ ﺠﻴﺩﺍ " ﺒﺎﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﻤﺘﻭﺴـﻁ‬
‫)‪ ٣,٥٦‬ﻤﻥ ‪ ،( ٥‬ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻟﻌﻤـل‬

‫‪١١٢‬‬
 ‫‪١١٣‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺠﻴﺩ ﻴﺤﻘﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻴﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌـل ﺍﻟﻤﻭﻅـﻑ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻴﺤﻅﻰ ﺒﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ (٢‬ﺠﺎﺀ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ١٢‬ﻭﻫﻭ " ﻴﺸﺠﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ" ﺒﺎﻟﻤﺭﺘﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻴـﻪ ﺒﻤﺘﻭﺴـﻁ ) ‪ ٣,٥٢‬ﻤـﻥ ‪،( ٥‬‬
‫ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻴﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﺼﺏ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻴﺤﺭﺼـﻭﻥ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ‪.‬‬
‫‪ (٣‬ﺠﺎﺀ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ٧‬ﻭﻫﻭ " ﻴﺸﺠﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴـﺔ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل" ﺒﺎﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ) ‪٣,٤٧‬‬
‫ﻤﻥ ‪ ،( ٥‬ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺠﻴﺩﺓ ﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻤﻤـﺎ ﻴﺠﻌـل ﺍﻟﻤـﺩﺭﺍﺀ‬
‫ﻴﺤﺭﺼﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ (٤‬ﺠﺎﺀ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺭﻗﻡ )‪ (٩‬ﻭﻫﻭ " ﻴﻔﻭﺽ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﻌﺽ ﺼﻼﺤﻴﺎﺘﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ"‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻴﺔ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ )‪ ٣,٤١‬ﻤﻥ‪(٥‬‬
‫‪ ،‬ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻴﺤﻴﻠﻭﻥ ﺒﻌﺽ ﻤﻬـﺎﻡ ﻋﻤﻠﻬـﻡ‬
‫ﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻬﻡ ﻤﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻨﻬﻡ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺒﻌﺽ ﺼﻼﺤﻴﺎﺘﻬﻡ ﻟﻬﺅﻻﺀ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺤﺎﻴﺩﻴﻥ ﺤﻭل ﺘﻭﻓﺭ ﻨﻤﻁـﻴﻥ ﻤـﻥ‬
‫ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻟﺩﻱ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﻴﺘﻤﺜﻼ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﻁـﻴﻥ‬
‫ﺭﻗﻡ ) ‪ (١١ ،٨‬ﻭﺍﻟﻠﺫﻴﻥ ﺘﻡ ﺘﺭﺘﻴﺒﻬﻤﺎ ﺘﻨﺎﺯﻟﻴﹰﺎ ﺤﺴﺏ ﺤﻴﺎﺩﻴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺤﻭﻟﻬﻤـﺎ‬
‫ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ (١‬ﺠﺎﺀ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺭﻗﻡ ) ‪ (٨‬ﻭﻫﻭ " ﻴﺸﺠﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺇﺒﺩﺍﺀ ﺃﺭﺍﺌﻬﻡ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻩ" ﺒﺎﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺤﻴﺎﺩﻴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭﻟﻪ‬
‫ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ) ‪ ٣,٣٧‬ﻤﻥ ‪ ،( ٥‬ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠـﺔ ﺇﻟـﻰ ﺃﻥ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻴﻌﺘﻘﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻓﻘﻁ ﻭﻟـﻴﺱ ﻟﻠﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ ﺩﻭﺭ‬
‫ﻓﻴﻪ‪.‬‬

‫‪١١٣‬‬
 ‫‪١١٤‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫‪ (٢‬ﺠﺎﺀ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ١١‬ﻭﻫﻭ " ﻴﺴﺘﻁﻠﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻗﺒل ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ"‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺤﻴﺎﺩﻴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭﻟﻪ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ )‪ ٣,٣٥‬ﻤﻥ‪(٥‬‬
‫‪ ،‬ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺴﺭﻋﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺘﺄﺨﻴﺭ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ ﻴﻜﻠﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺠﻬﺩ ﻭﻤـﺎل‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻴﺘﺨﺫﻭﻥ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻟﺩﻴﻬﻡ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜ ﹰﺎ‪ :‬ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(١٨‬‬
‫ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺎﺕ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﳏﻮﺭ ﺍﻟﻨﻤﻂ ﺍﻹﺳﱰﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﺪﻯ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﲔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﲔ ﰲ ﳎﻠﺲ ﺍﻟﺸﻮﺭﻯ ﻣﺮﺗﺒﺔ‬
‫ً‬
‫ﺗﻨﺎﺯﻟﻴﺎ ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎﺕ ﺍﳌﻮﺍﻓﻘﺔ‬

‫‪@òjm‹Ûa‬‬
‫‪@Òa‹®üa‬‬ ‫‪@Áìn¾a‬‬ ‫@†‪@ @òÔÏaì¾a@òuŠ‬‬ ‫@@‬ ‫‪@ @Ša‹ØnÛa‬‬ ‫‪@áÓŠ‬‬
‫‪@ @ñŠbjÈÛa @ñŠbjÈÛa‬‬
‫‪@ @ðŠbîȾa @ïib¨a‬‬ ‫‪@ÕÏaëc@ü‬‬ ‫‪@ÕÏaëc @òjäÛa‬‬
‫‪@ @ÕÏaëc@ü‬‬ ‫‪@‡íb« @ @ÕÏaëc‬‬
‫‪@ @bÔÜİß‬‬ ‫¸‪@ @bßb‬‬ ‫‪@ @E‬‬
‫‪@ @X‬‬ ‫‪@ @RT @ @SU @ @TW @ @UX‬‬ ‫@‬ ‫‪@Ú‬‬ ‫ﻳﻬ ﺘﻢ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﺑﻮﺿ ﻊ‬
‫‪@ @Q‬‬ ‫‪@ @Q~RP @ @S~WR‬‬ ‫إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﻌﻴ ﺪة اﻟﻤ ﺪى‬ ‫‪@ @QT‬‬
‫‪@ @T~W @ @QT~P @RP~S @RW~S‬‬ ‫‪@SS~W‬‬ ‫@‬ ‫‪@E‬‬ ‫ﻹدارﺗﻪ‬
‫‪@ @QU‬‬ ‫‪@ @RX‬‬ ‫‪@ @QX‬‬ ‫‪@ @UR‬‬ ‫‪@ @UY‬‬ ‫@‬ ‫‪@Ú‬‬ ‫ﻳﻨﺘﻬﺞ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑﺄﺳ ﻠﻮب‬
‫‪@ @R @ @Q~SS @ @S~VU‬‬ ‫اﻟﻔﺮﻳﻖ‬
‫‪@ @QY‬‬
‫‪@ @X~W‬‬ ‫‪@ @QV~S‬‬ ‫‪@QP~U‬‬ ‫‪@SP~R‬‬ ‫‪@ @ST~S‬‬ ‫@‬ ‫‪@E‬‬
‫‪@ @Y‬‬ ‫‪@ @SP‬‬ ‫‪@ @RV‬‬ ‫‪@ @WW‬‬ ‫‪@ @SP‬‬ ‫@‬ ‫‪@Ú‬‬ ‫ﻳﺒﺤ ﺚ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻋ ﻦ ﺑ ﺪاﺋﻞ‬
‫‪@ @S‬‬ ‫‪@ @Q~QS @ @S~UR‬‬ ‫ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺤﻞ ﻣﺸﻜﻼت اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪@ @QS‬‬
‫‪@ @U~R‬‬ ‫‪@ @QW~T‬‬ ‫‪@QU~Q‬‬ ‫‪@TT~X‬‬ ‫‪@ @QW~T‬‬ ‫@‬ ‫‪@E‬‬
‫‪@ @U‬‬ ‫‪@ @SU‬‬ ‫‪@ @ST‬‬ ‫‪@ @VX‬‬ ‫‪@ @RY‬‬ ‫@‬ ‫‪@Ú‬‬ ‫ﻳﻬﺘﻢ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة‬
‫‪@ @T‬‬ ‫‪@ @Q~PY @ @S~TW‬‬ ‫ﻓﻲ إدارﺗﻪ‬
‫‪@ @QU‬‬
‫‪@ @R~Y‬‬ ‫‪@ @RP~U‬‬ ‫‪@QY~Y‬‬ ‫‪@SY~X‬‬ ‫‪@ @QW~P‬‬ ‫@‬ ‫‪@E‬‬
‫‪@ @QT‬‬ ‫‪@ @RV‬‬ ‫‪@ @SU‬‬ ‫‪@ @VS‬‬ ‫‪@ @ST‬‬ ‫@‬ ‫‪@Ú‬‬ ‫ﻳﻬ ﺘﻢ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﺑﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﺛﻘﺎﻓ ﺔ‬
‫‪@ @U‬‬ ‫‪@ @Q~RP @ @S~TU‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻠﺲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫‪@ @QX‬‬
‫‪@ @X~Q‬‬ ‫‪@ @QU~Q‬‬ ‫‪@RP~S‬‬ ‫‪@SV~V‬‬ ‫‪@ @QY~X‬‬ ‫@‬ ‫‪@E‬‬
‫‪@ @W‬‬ ‫‪@ @TW‬‬ ‫‪@ @TQ‬‬ ‫‪@ @UV‬‬ ‫‪@ @RP‬‬ ‫@‬ ‫‪@Ú‬‬ ‫ﻳﻬ ﺘﻢ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﺑﺘﺤﻠﻴ ﻞ ﻧﻘ ﺎط‬
‫‪@ @V‬‬ ‫‪@ @Q~QP @ @S~RP‬‬ ‫اﻟﻀﻌﻒ ﻓﻲ إدارﺗﻪ‬
‫‪@ @QV‬‬
‫‪@ @T~Q‬‬ ‫‪@ @RW~U‬‬ ‫‪@RT~P‬‬ ‫‪@SR~W‬‬ ‫‪@ @QQ~W‬‬ ‫@‬ ‫‪@E‬‬
‫‪@ @T‬‬ ‫‪@ @TU‬‬ ‫‪@ @UQ‬‬ ‫‪@ @UV‬‬ ‫‪@ @QV‬‬ ‫@‬ ‫‪@Ú‬‬ ‫ﻳﻬ ﺘﻢ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﺑﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻔ ﺮص‬
‫‪@ @W‬‬ ‫‪@ @Q~PQ @ @S~RP‬‬ ‫اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻓﻲ إدارﺗﻪ‬
‫‪@ @QW‬‬
‫‪@ @R~S‬‬ ‫‪@RV~R‬‬ ‫‪@RY~W‬‬ ‫‪@SR~V‬‬ ‫‪@ @Y~S‬‬ ‫@‬ ‫‪@E‬‬

‫‪@ @P~YU @ @S~TV‬‬ ‫‪@ @âbÈÛa@Áìn¾a‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻭﻀﺤﺔ ﺃﻋﻼﻩ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻭﺍﻓﻘﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﺍﻟـﺴﻌﻭﺩﻱ ﻴﺘـﻭﻓﺭ ﻟـﺩﻴﻬﻡ ﻨﻤـﻁ ﺍﻟﻘﺎﺌـﺩ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ )‪ ٣,٤٦‬ﻤﻥ ‪ ( ٥‬ﻭﻫﻭ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻴﻘﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﻓﺌﺎﺕ‬

‫‪١١٤‬‬
 ‫‪١١٥‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ ) ﻤﻥ ‪ ٣,٤١‬ﺇﻟﻰ ‪ (٤,٢٠‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺨﻴﺎﺭ ﺃﻭﺍﻓـﻕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﻭﻀﺢ ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻭﺍﻓﻘـﻭﻥ ﻋﻠـﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤـﺴﺅﻭﻟﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻔﺎﻭﺕ ﻓﻲ ﺭﺅﻴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻤﺩﻯ ﺘﻭﻓﺭ ﻨﻤﻁ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﻤﺎ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻘﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺒﻌﺽ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﻭﺤﻴﺎﺩﻴﺘﻬﻡ ﺤﻭل ﺘﻭﻓﺭ ﺒﻌﺽ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻷﺨـﺭﻯ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﻤﻭﺍﻓﻘﺘﻬﻡ ﺤﻭل ﻤﺩﻯ ﺘﻭﻓﺭ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟـﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﻤـﺎ ﺒـﻴﻥ ) ‪ ٣,٢٠‬ﺇﻟـﻰ ‪ (٣,٧٢‬ﻭﻫـﻲ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺌﺘﻴﻥ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻭﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﻓﺌـﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﻴـﺎﺱ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴـﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﻠﺘﻴﻥ ﺘﺸﻴﺭﺍﻥ ﺇﻟﻰ ) ﻤﺤﺎﻴﺩ ‪ /‬ﺃﻭﺍﻓﻕ( ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﻭﻀـﺢ‬
‫ﺃﻥ ﺭﺅﻴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻤﺩﻯ ﺘﻭﻓﺭ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﺎﺌـﺩ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟـﺩﻯ ﺍﻟﻤـﺴﺅﻭﻟﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﻤﻭﺍﻓﻘﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺒﻌـﺽ ﺃﻨﻤـﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﻭﺤﻴﺎﺩﻴﺘﻬﻡ ﺤـﻭل‬
‫ﺘﻭﻓﺭ ﺒﻌﺽ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻥ ﺃﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻭﺍﻓﻘﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺨﻤﺴﺔ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﻟﻠﻘﺎﺌﺩ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟـﺩﻱ ﺍﻟﻤـﺴﺅﻭﻟﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺭﻗـﻡ ) ‪(١٨ ،١٥ ،١٣ ،١٩ ،١٤‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﺘﻨﺎﺯﻟﻴﹰﺎ ﺤﺴﺏ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ (١‬ﺠﺎﺀ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ١٤‬ﻭﻫﻭ " ﻴﻬﺘﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﻭﻀﻊ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﺍﻟﻤـﺩﻯ‬
‫ﻹﺩﺍﺭﺘﻪ" ﺒﺎﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻋﻠﻴـﻪ ﺒﻤﺘﻭﺴـﻁ‬
‫)‪ ٣,٧٢‬ﻤﻥ ‪ ،( ٥‬ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻴـﺴﻌﻭﻥ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺇﺩﺍﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﺤﺭﺼـﻭﻥ ﻋﻠـﻰ ﻭﻀـﻊ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻹﺩﺍﺭﺍﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ (٢‬ﺠﺎﺀ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ١٩‬ﻭﻫﻭ " ﻴﻨﺘﻬﺞ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ" ﺒﺎﻟﻤﺭﺘﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﻤﺘﻭﺴـﻁ ) ‪ ٣,٦٥‬ﻤـﻥ ‪، ( ٥‬‬

‫‪١١٥‬‬
 ‫‪١١٦‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻴﺴﻌﻭﻥ ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤـﻥ ﻁﺎﻗـﺎﺕ‬
‫ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﻡ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﻨﺘﻬﺠﻭﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬
‫‪ (٣‬ﺠﺎﺀ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ١٣‬ﻭﻫﻭ " ﻴﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻋﻥ ﺒﺩﺍﺌل ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺤل ﻤﺸﻜﻼﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل" ﺒﺎﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ) ‪٣,٥٢‬‬
‫ﻤﻥ ‪ ،( ٥‬ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻴﻬﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻫﻭ ﺴﺭﻋﺔ ﺤـل‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺤل‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻪ ﻴﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺒﺩﺍﺌل ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﺤل ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ (٤‬ﺠﺎﺀ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ١٥‬ﻭﻫﻭ " ﻴﻬﺘﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻓـﻲ ﺇﺩﺍﺭﺘـﻪ"‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻴـﻪ ﺒﻤﺘﻭﺴـﻁ ) ‪٣,٤٧‬‬
‫ﻤﻥ ‪ ،( ٥‬ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻴﺴﻌﻭﻥ ﺇﻟـﻰ ﺘﺤـﺴﻴﻥ‬
‫ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﻡ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﺤﺭﺼﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘـﻭﺓ ﻓـﻲ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ (٥‬ﺠﺎﺀ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ١٨‬ﻭﻫﻭ " ﻴﻬﺘﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ"‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴـﺙ ﻤﻭﺍﻓﻘـﺔ ﺃﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻋﻠﻴـﻪ ﺒﻤﺘﻭﺴـﻁ‬
‫) ‪ ٣,٤٥‬ﻤﻥ ‪ ،( ٥‬ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠـﺔ ﺇﻟـﻰ ﺃﻥ ﺘﻁـﻭﻴﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﻤﻤـﺎ‬
‫ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻴﻬﺘﻤﻭﻥ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺤﺎﻴﺩﻴﻥ ﺤﻭل ﺘﻭﻓﺭ ﻨﻤﻁـﻴﻥ ﻤـﻥ‬
‫ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻟﺩﻱ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﻴﺘﻤﺜﻼ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﻁـﻴﻥ‬
‫ﺭﻗﻡ ) ‪ (١٧ ،١٦‬ﻭﺍﻟﻠﺫﻴﻥ ﺘﻡ ﺘﺭﺘﻴﺒﻬﻤﺎ ﺘﻨﺎﺯﻟﻴﹰﺎ ﺤﺴﺏ ﺤﻴﺎﺩﻴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭﻟﻬﻤـﺎ‬
‫ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ (١‬ﺠﺎﺀ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺭﻗﻡ ) ‪ (١٦‬ﻭﻫﻭ " ﻴﻬﺘﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺘـﻪ"‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺤﻴﺎﺩﻴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭﻟـﻪ ﺒﻤﺘﻭﺴـﻁ ) ‪٣,٢٠‬‬
‫ﻤﻥ ‪ ،( ٥‬ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻴﺭﻜﺯﻭﻥ ﻋـﺎﺩﺓ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺩﻋﻡ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﻡ‪.‬‬

‫‪١١٦‬‬
 ‫‪١١٧‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫‪ (٢‬ﺠﺎﺀ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ١٧‬ﻭﻫﻭ " ﻴﻬﺘﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔـﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺘﻪ" ﺒﺎﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺤﻴﺎﺩﻴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺤﻭﻟـﻪ ﺒﻤﺘﻭﺴـﻁ‬
‫)‪ ٣,٢٠‬ﻤﻥ ‪ ،( ٥‬ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻴﺴﻴﺭﻭﻥ ﻭﻓـﻕ‬
‫ﺨﻁﺔ ﻭﻨﻅﻡ ﻋﻤل ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﻡ ﻻ ﻴﻬﺘﻤﻭﻥ ﺒﺎﻟﻔﺭﺹ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤـﺔ‬
‫ﻹﺩﺍﺭﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻣﺎ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ ﰲ ﳎﻠﺲ ﺍﻟﺸﻮﺭﻯ " ؟‬ ‫ﺏ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻝ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪" :‬‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟـﺸﻭﺭﻯ ﺘـﻡ ﺤـﺴﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﺘـﺏ‬
‫ﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﺤﻭﺭ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ‬
‫ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﻭﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻬﺎ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(١٩‬‬
‫ً‬
‫ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺎﺕ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﳏﻮﺭ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ ﰲ ﳎﻠﺲ ﺍﻟﺸﻮﺭﻯ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺗﻨﺎﺯﻟﻴﺎ ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎﺕ ﺍﳌﻮﺍﻓﻘﺔ‬

‫‪@Ša‹ØnÛa‬‬
‫‪@Òa‹®üa @Áìn¾a‬‬ ‫@@ @†‪@ @òÔÏaì¾a@òuŠ‬‬ ‫@‬ ‫‪@áÓŠ‬‬
‫‪@òjm‹Ûa‬‬ ‫‪@ü‬‬ ‫‪@ @ñŠbjÈÛa‬‬ ‫‪@ñŠbjÈÛa‬‬
‫‪@ @ðŠbîȾa @ïib¨a‬‬ ‫‪@ÕÏaëc‬‬ ‫«‪@ÕÏaëc@ü @‡íb‬‬ ‫‪@ÕÏaëc‬‬
‫‪@ÕÏaëc‬‬ ‫‪@òjäÛa‬‬
‫¸‪@ @bßb‬‬ ‫‪@ @E‬‬
‫‪@ @bÔÜİß‬‬
‫‪@ @QU @ @RS @ @QU‬‬ ‫‪@ @VP @ @UX‬‬ ‫@‬ ‫‪@Ú‬‬ ‫ﻳﺠ ﺪ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻮن ﺳ ﻬﻮﻟﺔ ﻓ ﻲ‬
‫‪@ @Q‬‬ ‫‪@ @Q~SP‬‬ ‫‪@ @S~WR‬‬ ‫اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ ﻣﺪراﺋﻬﻢ‬
‫‪@ @T‬‬
‫‪@ @X~X @QS~U @X~X‬‬ ‫‪@SU~Q @SS~Y‬‬ ‫@‬ ‫‪@E‬‬
‫‪@ @QQ @ @RV @ @RS‬‬ ‫‪@ @VT @ @TX‬‬ ‫@‬ ‫‪@Ú‬‬ ‫ﺗ ﺴﻬﻞ اﻹدارة أﺳ ﻠﻮب‬
‫‪@ @R‬‬ ‫‪@ @Q~RR‬‬ ‫‪@ @S~VU‬‬ ‫اﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ ﻣ ﺼﺎدر‬ ‫‪@ @Y‬‬
‫‪@ @V~T @ @QU~Q @QS~T‬‬ ‫‪@SW~R @RW~Y‬‬ ‫@‬ ‫‪@E‬‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫‪@ @X‬‬ ‫‪@ @SQ‬‬ ‫‪@ @RS‬‬ ‫‪@ @VS @ @TW‬‬ ‫@‬ ‫‪@Ú‬‬ ‫ﻳ ﺘﻢ ﺗ ﺸﺠﻴﻊ ودﻋ ﻢ اﻷﻓﻜ ﺎر‬
‫‪@ @S‬‬ ‫‪@ @Q~QY‬‬ ‫‪@ @S~VT‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﺤﺴﻴﻦ اﻷداء‬
‫‪@ @QR‬‬
‫‪@ @T~W‬‬ ‫‪@QX~P‬‬ ‫‪@QS~T‬‬ ‫‪SV~V @RW~S‬‬ ‫@‬ ‫‪@E‬‬
‫‪@ @QW‬‬ ‫‪@ @RT‬‬ ‫‪@ @RS‬‬ ‫‪@ @UU @ @US‬‬ ‫@‬ ‫‪@Ú‬‬ ‫ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﻟﻠﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻔ ﺮص‬
‫‪@ @T‬‬ ‫‪@ @Q~SR‬‬ ‫‪@ @S~VP‬‬ ‫ﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ ﻣﻬ ﺎراﺗﻬﻢ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ‬ ‫‪@ @U‬‬
‫@ ‪@ @Y~Y‬‬ ‫‪@QT~P‬‬ ‫‪@QS~T‬‬ ‫‪@SR~P @SP~X‬‬ ‫@‬ ‫‪@E‬‬ ‫ﻗﺪراﺗﻬﻢ اﻟﻔﺮدﻳﺔ‬
‫‪@ @U @ @RY‬‬ ‫‪@ @RW‬‬ ‫‪@ @XR @ @RY‬‬ ‫@‬ ‫‪@Ú‬‬ ‫هﻨ ﺎك ﺛﻘ ﺔ ﺑﻤﻘ ﺪرة اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫‪@ @U‬‬ ‫‪@ @Q~PU‬‬ ‫‪@ @S~UY‬‬ ‫ﻋﻠﻰ أداء أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ ﺑﻜﻔﺎءة‬
‫‪@ @QQ‬‬
‫‪@ @R~Y @QV~Y‬‬ ‫‪@QU~W‬‬ ‫‪@TW~W @QV~Y‬‬ ‫@‬ ‫‪@E‬‬
‫‪@ @QP @ @RW‬‬ ‫‪@ @RT‬‬ ‫‪@ @XR @ @RY‬‬ ‫@‬ ‫‪@Ú‬‬ ‫ﻳﺤﻈ ﻰ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﺑﺎهﺘﻤ ﺎم‬
‫‪@ @V‬‬ ‫‪@ @Q~QR‬‬ ‫‪@ @S~UT‬‬ ‫اﻹدارة وذﻟ ﻚ ﻟﺮﻓ ﻊ آﻔ ﺎءة‬ ‫‪@ @V‬‬
‫‪@ @U~X @QU~W‬‬ ‫‪@QT~P‬‬ ‫‪@TW~W @QV~Y‬‬ ‫@‬ ‫‪@E‬‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫‪@ @Y @ @RT @ @TS @ @VY @ @RW‬‬ ‫@‬ ‫‪@Ú‬‬ ‫ﺗﻠﻘ ﻰ ﻣﺒ ﺎدرات واﺟﺘﻬ ﺎدات‬
‫‪@ @W‬‬ ‫‪@ @Q~PX‬‬ ‫‪@ @S~TW‬‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺸﺨ ﺼﻴﺔ ﺗ ﺸﺠﻴﻊ‬ ‫‪@ @R‬‬
‫‪@ @U~R @ @QT~P @RU~P @TP~Q @QU~W‬‬ ‫@‬ ‫‪@E‬‬ ‫ودﻋﻢ اﻹدارة‬
‫‪@ @QQ @ @SR @ @SV @ @VU @ @RX‬‬ ‫@‬ ‫‪@Ú‬‬ ‫ﻳُﺸﺠَﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ اﻷﺧ ﺬ‬
‫‪@ @8‬‬ ‫‪@ @Q~QU‬‬ ‫‪@ @S~SY‬‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﺒﺎدرات ﺧﺎرج اﻟﺘﻌﻠﻴﻤ ﺎت‬ ‫‪10‬‬
‫‪@ @V~T @QX~V @RP~Y @SW~X @QV~S‬‬ ‫@‬ ‫‪@E‬‬ ‫اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‬
‫‪@ @QS‬‬ ‫‪@ @SP @ @RW @ @XR‬‬ ‫‪@ @RP‬‬ ‫@‬ ‫‪@Ú‬‬ ‫ﻳﻘ ﻮم اﻟﻤﻮﻇﻔ ﻮن ﺑﺎﻟﻤ ﺸﺎرآﺔ‬
‫‪@ @Y‬‬ ‫‪@ @Q~QS‬‬ ‫‪@ @S~SX‬‬ ‫ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬ ‫‪@ @Q‬‬
‫‪@ @W~V‬‬ ‫‪@QW~T @QU~W @TW~W‬‬ ‫‪@QQ~V‬‬ ‫@‬ ‫‪@E‬‬ ‫ﺑﺄﻋﻤﺎل اﻹدارة‬

‫‪١١٧‬‬
 ‫‪١١٨‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫‪@ @X @ @SX @ @TR @ @UU @ @RX‬‬ ‫@‬ ‫‪@Ú‬‬ ‫ﻳﺘ ﺎح ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﺤﺮﻳ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫‪@ @QP‬‬ ‫‪@ @Q~QS‬‬ ‫‪@ @S~SS‬‬ ‫ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻷﺳ ﻠﻮب اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ‬ ‫‪@ @S‬‬
‫‪@ @T~W @RR~R @RT~V @SR~R @QV~T‬‬ ‫@‬ ‫‪@E‬‬ ‫ﻻﻧﺠﺎز أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ‬
‫‪@ @QS @ @RY‬‬ ‫‪@ @TV @VV @ @QX‬‬ ‫@‬ ‫‪@Ú‬‬ ‫ﻳﺸﻌﺮ اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ﺑﻤﺮوﻧﺔ ﻓﻲ‬
‫‪@ @QQ‬‬ ‫‪@ @Q~QP‬‬ ‫‪@ @S~RW‬‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت‬
‫‪@ @X‬‬
‫‪@ @W~V @QV~Y‬‬ ‫‪RV~W @SX~T @ @QP~U‬‬ ‫@‬ ‫‪@E‬‬
‫‪@ @RU @ @TQ‬‬ ‫‪@ @RT @VV @ @QV‬‬ ‫@‬ ‫‪@Ú‬‬ ‫ﻳﻬ ﺘﻢ اﻟﻤﺠﻠ ﺲ ﺑ ﺎﻟﺤﻮاﻓﺰ‬
‫‪@ @QR‬‬ ‫‪@ @Q~RV‬‬ ‫‪@ @S~PT‬‬ ‫ﻟﺘﺄﺛﻴﺮه ﺎ اﻹﻳﺠ ﺎﺑﻲ ﻋﻠ ﻰ أداء‬ ‫‪@ @W‬‬
‫‪@QT~U @RS~X‬‬ ‫‪@QT~P @SX~T @ @Y~S‬‬ ‫@‬ ‫‪@E‬‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻒ‬
‫‪@ @P~YQ‬‬ ‫‪@ @S~TW‬‬ ‫‪@ @âbÈÛa@Áìn¾a‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻭﻀﺤﺔ ﺃﻋﻼﻩ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻭﺍﻓﻘﻭﻥ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﺒﻤﺘﻭﺴـﻁ )‪ ٣,٤٧‬ﻤـﻥ ‪ ( ٥‬ﻭﻫـﻭ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻴﻘﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ ) ﻤﻥ ‪ ٣,٤١‬ﺇﻟـﻰ ‪(٤,٢٠‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺨﻴﺎﺭ ﺃﻭﺍﻓﻕ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻤـﺎ ﻴﻭﻀـﺢ ﺃﻥ ﺃﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺩﺭﻜﻴﻥ ﻭﻤﻭﺍﻓﻘﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻔﺎﻭﺕ ﻓﻲ ﺭﺅﻴﺔ ﺃﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻟﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﻤﻭﺍﻓﻘﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﻭﺤﻴﺎﺩﻴﺘﻬﻡ ﺤﻭل ﺘـﻭﻓﺭ ﺒﻌـﺽ ﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜـﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﻤﻭﺍﻓﻘﺘﻬﻡ ﺤﻭل ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ) ‪ ٣,٠٤‬ﺇﻟﻰ ‪ (٣,٧٢‬ﻭﻫﻲ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺌﺘﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻭﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ ﻭﺍﻟﻠﺘﻴﻥ ﺘﺸﻴﺭﺍﻥ ﺇﻟﻰ ) ﻤﺤﺎﻴﺩ ‪ /‬ﺃﻭﺍﻓـﻕ(‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﻭﻀﺢ ﺃﻥ ﺭﺅﻴﺔ ﺃﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻟﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﻤﻭﺍﻓﻘﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﻭﺤﻴﺎﺩﻴﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﻭﻓﺭ ﺒﻌﺽ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻭﺍﻓﻘﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻌﺔ ﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻟﻠﺘﻤﻜـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺃﺒﺭﺯﻫﺎ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺭﻗﻡ ) ‪ (١١ ،٥ ،١٢ ،٩ ،٤‬ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻡ ﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﺘﻨﺎﺯﻟﻴﹰﺎ ﺤﺴﺏ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ (١‬ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ٤‬ﻭﻫﻲ " ﻴﺠﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼـل ﻤـﻊ‬
‫ﻤﺩﺭﺍﺌﻬﻡ" ﺒﺎﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﺒﻤﺘﻭﺴـﻁ‬
‫)‪ ٣,٧٢‬ﻤﻥ ‪ ،( ٥‬ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘـﺼﺎل ﻓـﻲ‬

‫‪١١٨‬‬
 ‫‪١١٩‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻭﻤﻭﻅﻔﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺘﻰ ﻴـﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤـﺩﺭﺍﺀ ﻤـﻥ‬
‫ﺘﻭﺼﻴل ﺭﺅﻴﺘﻬﻡ ﺤﻭل ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻬﻡ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ (٢‬ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ٩‬ﻭﻫﻲ" ﺘﺴﻬل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻤﺼﺎﺩﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ" ﺒﺎﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﻤﺘﻭﺴـﻁ‬
‫)‪ ٣,٦٥‬ﻤﻥ ‪ ،( ٥‬ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﻟـﻰ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘـﺩﺭﻙ ﺒـﺄﻥ‬
‫ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﻴﺤﺴﻥ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﺩﺭﺍﻜﻪ ﻟﻤﻬﺎﻤﻪ ﻤﻤﺎ ﻴﺤﺴﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﻌل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻬﻴل ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻭﺼﻭل‬
‫ﺇﻟﻰ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ (٣‬ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ١٢‬ﻭﻫﻲ " ﻴﺘﻡ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ" ﺒﺎﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ )‪٣,٦٤‬‬
‫ﻤﻥ ‪ ،( ٥‬ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﻤﺜـل ﻫـﺩﻑ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺩﺭﺍﺀ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﺤﺭﺼﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺘـﺸﺠﻴﻊ ﻭﺩﻋـﻡ ﺍﻷﻓﻜـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﺘﻔﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ) ﺒﺎﻋﺜﻤﺎﻥ‪١٤٢٣ ،‬ﻫـ(‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺒﻴﻨﺕ ﺃﻥ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻫﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻟﺨﻠﻕ ﻤﺯﻴـﺩ ﻤـﻥ ﺍﻷﻓﻜـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪.‬‬
‫‪ (٤‬ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ٥‬ﻭﻫﻲ " ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬـﺎﺭﺍﺘﻬﻡ‬
‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ" ﺒﺎﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ) ‪ ٣,٦٠‬ﻤﻥ ‪ ،( ٥‬ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ‬
‫ﻴﺩﺭﻜﻭﻥ ﺒﺄﻥ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺴﺘﺴﻬﻡ ﻭﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺒﺎﺸـﺭﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﺤﺭﺼﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺘـﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻔـﺭﺹ‬
‫ﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻬﻡ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ (٥‬ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ١١‬ﻭﻫﻲ " ﻫﻨﺎﻙ ﺜﻘﺔ ﺒﻤﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠـﻰ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ" ﺒﺎﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻋﻠﻴﻬـﺎ‬
‫ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ) ‪ ٣,٥٩‬ﻤﻥ ‪ ،( ٥‬ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠـﺔ ﺇﻟـﻰ ﺃﻥ ﻤـﻭﻅﻔﻲ‬
‫ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﻤﻥ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﺯﺯ ﻤـﻥ ﺜﻘـﺔ‬
‫ﻤﺩﺭﺍﺀﻫﻡ ﻓﻲ ﻤﻘﺩﺭﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ‪.‬‬

‫‪١١٩‬‬
 ‫‪١٢٠‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺤﺎﻴﺩﻴﻥ ﺤﻭل ﺨﻤﺱ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺭﻗﻡ)‪(٧ ،٨ ،٣ ،١ ،10‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﺘﻨﺎﺯﻟﻴﹰﺎ ﺤﺴﺏ ﺤﻴﺎﺩﻴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭﻟﻬﺎ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ (١‬ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ ) ‪ (١٠‬ﻭﻫﻲ " ﻴ‪‬ﺸﺠ‪‬ﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺨـﺫ ﺒﺎﻟﻤﺒـﺎﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ" ﺒﺎﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺤﻴﺎﺩﻴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﺤﻭﻟﻪ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ) ‪ ٣,٣٩‬ﻤﻥ ‪ ،( ٥‬ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻴﺤﺭﺼﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﻡ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴـﻤﻴﺔ ﺤﺘـﻰ ﻴـﺴﻬل‬
‫ﺘﻭﺠﻴﻬﻬﻡ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ (٢‬ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ١‬ﻭﻫﻲ " ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﺒﺎﻟﻤـﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓـﻲ ﺍﺘﺨـﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﻋﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ" ﺒﺎﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺤﻴﺎﺩﻴـﺔ ﺃﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭﻟﻪ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ) ‪ ٣,٣٨‬ﻤﻥ ‪ ،( ٥‬ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﻟﻤﺎ ﻴﺘﻤﺘﻊ‬
‫ﺒﻪ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻤﻥ ﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ‪.‬‬
‫‪ (٣‬ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ ) ‪ (٣‬ﻭﻫﻲ " ﻴﺘﺎﺡ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴـﺩ ﺍﻷﺴـﻠﻭﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻻﻨﺠﺎﺯ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ" ﺒﺎﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺤﻴﺎﺩﻴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﺤﻭﻟﻪ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ) ‪ ٣,٣٣‬ﻤﻥ ‪ ،( ٥‬ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ‬
‫ﻫﻡ ﻤﻥ ﻴﺤﺩﺩﻭﻥ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻓﻕ ﻤـﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﻤـل‪ ،‬ﻷﻨﻬـﻡ ﻫـﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ (٤‬ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ٨‬ﻭﻫﻲ " ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔـﻭﻥ ﺒﻤﺭﻭﻨـﺔ ﻓـﻲ ﺘﻁﺒﻴـﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ" ﺒﺎﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺤﻴﺎﺩﻴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭﻟـﻪ ﺒﻤﺘﻭﺴـﻁ‬
‫)‪ ٣,٢٧‬ﻤﻥ ‪ ،( ٥‬ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻴﺘﺸﺩﺩﻭﻥ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺘﻬﻡ ﻟﺤﺭﺼﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ (٥‬ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ ) ‪ (٧‬ﻭﻫﻭ " ﻴﻬﺘﻡ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺒﺎﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻟﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ" ﺒﺎﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺤﻴﺎﺩﻴـﺔ ﺃﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺤﻭﻟـﻪ‬

‫‪١٢٠‬‬
 ‫‪١٢١‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ) ‪ ٣,٠٤‬ﻤﻥ ‪ ،( ٥‬ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﻟـﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ‬

‫ﻴﺘﻠﻘﻭﻥ ﺭﻭﺍﺘﺒﻬﻡ ﻭﺤﻘﻭﻗﻬﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻘﻁ‪.‬‬
‫ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺍﻟـﻨﻤﻂ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬ ‫ﺝ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻝ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪" :‬‬
‫ﻭﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﰲ ﳎﻠﺲ ﺍﻟﺸﻮﺭﻯ " ؟‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟـﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻤﻌﺎﻤـل ﺍﺭﺘﺒـﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴـﻭﻥ‬
‫ﻹﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪(٢٠‬‬

‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﲑﺳﻮﻥ ﻹﳚﺎﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﻣﺘﻐﲑﻱ ﺍﻟﻨﻤﻂ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻣﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺍﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬ ‫ﺍﻟﺪﻻﻟﺔ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ‬ ‫ﺍﳌﺘﻐﲑ‬

‫ﺑﲑﺳﻮﻥ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﻃﺮﺩﻳﺔ‬ ‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٧٨‬‬ ‫ﳕﻂ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﻃﺮﺩﻳﺔ‬ ‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٨٣‬‬ ‫ﳕﻂ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ ﺍﳌﺸﺎﺭﻙ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﻃﺮﺩﻳﺔ‬ ‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٨٠‬‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫ﺍﻷﳕــﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳــﺔ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﻃﺮﺩﻳﺔ‬ ‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٨٦‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬
‫** ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ٠,٠١‬ﻓﺄﻗل‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻭﻀﺤﺔ ﺃﻋﻼﻩ ﻴﺘﻀﺢ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤـﺼﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ٠,٠١‬ﻓﺄﻗل ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜـﻴﻥ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻟﻸﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪،‬ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺴﺎﻭﻱ ﺘـﺄﺜﻴﺭ ﺍﻻﻨﻤـﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴـﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺘﺘﻔﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ) ﺍﻟﺸﻘﺤﺎﺀ‪ ٢٠٠٣ ،‬ﻡ (‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺒﻴﻨﺕ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﻪ ﻤﻭﺠﺒﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ) ﺍﻟـﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﻱ‬

‫‪١٢١‬‬
 ‫‪١٢٢‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﺤﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﺴﻠﻁ( ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺠﻭﺍﺯﺍﺕ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ) ﺯﺍﻴﺩ‪١٩٩٩ ،‬ﻡ (‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺒﻴﻨﺕ ﺘﻔﻭﻕ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻁـﻭﻴﺭ‬
‫ﻁﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻣﺎ ﻫﻲ ﺃﻫﻢ ﺍﳌﻌﻮﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻮﺍﺟﻪ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺑﺎجملﻠﺲ " ؟‬ ‫ﺩ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻝ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪" :‬‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺘﻤﻜـﻴﻥ ﺒـﺎﻟﻤﺠﻠﺱ ﺘـﻡ ﺤـﺴﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﺘﺏ ﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻤﺤﻭﺭ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺠﻠﺱ ﻭﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﻤـﺎ ﻴﻭﻀـﺤﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪(٢١‬‬
‫ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺎﺕ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﳏﻮﺭ ﺃﻫﻢ ﺍﳌﻌﻮﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻮﺍﺟﻪ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺑﺎجملﻠﺲ ﻣﺮﺗﺒﺔ‬
‫ً‬
‫ﺗﺼﺎﻋﺪﻳﺎ ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎﺕ ﺍﳌﻮﺍﻓﻘﺔ‬
‫‪@òjm‹Ûa @ @pbİìn¾a‬‬ ‫‪@ @pbÓìȾa Ó‹Ûa‬‬
‫‪@ @â‬‬
‫‪١‬‬ ‫‪٦٫٧٠‬‬ ‫ﻣﺤﺪودﻳﺔ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻧﻈﻢ اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫‪١‬‬
‫‪٢‬‬ ‫‪٧٫٢٦‬‬ ‫ﻣﺤﺪودﻳﺔ ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﻤﺪراء ﻟﺴﻠﻄﺎﺗﻬﻢ‬ ‫‪٢‬‬
‫‪٣‬‬ ‫‪٧٫٦٦‬‬ ‫ﺑﻴﺌ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻻ ﺗ ﺴﺎهﻢ ﺑﺤ ﻞ ﺑﺎﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟ ﻪ‬ ‫‪٣‬‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫‪٤‬‬ ‫‪٧٫٨٩‬‬ ‫ﻋﺪم ﻣﻨﺢ اﻟﻤﺪراء ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﻢ ﻓﺮﺻﺔ اﻟﻤ ﺸﺎرآﺔ ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ‬ ‫‪٤‬‬
‫اﻟﻘﺮارات‬
‫‪٥‬‬ ‫‪٧٫٩٤‬‬ ‫ﺗﺘﺼﻒ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﻠﺲ ﺑﺎﻟﻤﺮآﺰﻳﺔ‬ ‫‪٥‬‬
‫‪٦‬‬ ‫‪٨٫٠٤‬‬ ‫ﺑﻴﺌ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻻ ﺗ ﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻌ ﺎون ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت‬ ‫‪٦‬‬
‫اﻹدارﻳﺔ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ وﺑﻴﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫‪٧‬‬ ‫‪٨٫٢٧‬‬ ‫ﻋﺪم ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﻤﺪراء ﻹﻧﺠﺎزات اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫‪٧‬‬
‫‪٨‬‬ ‫‪٨٫٣٨‬‬ ‫اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ إﺗﺒﺎع اﻷﻧﻈﻤﺔ واﻟﻠﻮاﺋﺢ ﺑﺤﺬاﻓﻴﺮهﺎ‬ ‫‪٨‬‬
‫‪٩‬‬ ‫‪٨٫٤٣‬‬ ‫ﻋﺪم ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﻤﺪراء ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع‬ ‫‪٩‬‬
‫‪١٠‬‬ ‫‪٨٫٧٣‬‬ ‫‪ ١٠‬ﻋﺪم اهﺘﻤﺎم اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻹﻧﺠﺎز‬
‫‪١١‬‬ ‫‪٨٫٧٨‬‬ ‫‪ ١١‬ﺗﻬﺮب اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻦ ﺗﺤﻤﻞ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎﺗﻬﻢ‬
‫‪١٢‬‬ ‫‪٨٫٨٠‬‬ ‫‪ ١٢‬ﺿﻌﻒ ﺣﺮص اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ أداﺋﻬﻢ‬

‫‪١٢٢‬‬
 ‫‪١٢٣‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫‪١٣‬‬ ‫‪٨٫٩٢‬‬ ‫ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻻ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻧﻈﻢ ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء‬ ‫‪١٣‬‬
‫‪١٤‬‬ ‫ﺿﻌﻒ اﺳﺘﻌﺪاد اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﺘﻮﻟﻲ اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺎت ‪٩٫٠١‬‬ ‫‪١٤‬‬
‫‪١٥‬‬ ‫ﻋ ﺪم ﺗﺒﻨ ﻲ أو )اﻧﺘﻬ ﺎج( أﺳ ﻠﻮب ﻓﺮﻳ ﻖ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ أداء ‪٩٫١٩‬‬ ‫‪١٥‬‬
‫اﻷﻋﻤﺎل‬
‫‪١٦‬‬ ‫‪١١٫٠٣‬‬ ‫ﻧﻘﺺ اﻟﺪﻋﻢ واﻹﻣﻜﺎﻧﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪١٦‬‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻭﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٢١‬ﺃﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗـﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺠﻠﺱ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻤﺤﺩﻭﺩﻴﺔ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪ ،‬ﻴﻠﻴﻪ ﻤﺤﺩﻭﺩﻴﺔ‬
‫ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻟﺴﻠﻁﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﺜﻡ ﻴﻠﻴﻪ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻻ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺒﺤل ﺒﺎﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﺜﻡ ﻋﺩﻡ ﻤﻨﺢ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﻡ ﻓﺭﺼﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻴﻠﻴﻪ‬
‫ﺘﺘﺼﻑ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺒﺎﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤـل ﻻ ﺘـﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﻴﻠﻴﻪ ﻋﺩﻡ ﺘﻘـﺩﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻹﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺜﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺒﺤﺫﺍﻓﻴﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻴﻠﻴﻪ‬
‫ﻋﺩﻡ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ ،‬ﺜﻡ ﻋﺩﻡ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻹﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬

‫" ﻫﻞ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺮﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﰲ ﺁﺭﺍء ﺍﳌﺒﺤﻮﺛﲔ‬ ‫ﻫـ(‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻝ ﺍﳋﺎﻣﺲ‪:‬‬
‫ﺣﻮﻝ ﳏﺎﻭﺭ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﳋﻠﻔﻴﺎﺕ ﺍﳌﺒﺤﻮﺛﲔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ " ؟‬
‫ً‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﻔﺮﻭﻕ ﺑﺎﺧﺘﻼﻑ ﻣﺘﻐﲑ ﺍﻟﻌﻤﺮ‪:‬‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻨﺎﻟﻙ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒـﻴﻥ ﺇﺠﺎﺒـﺎﺕ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻁﺒﻘﹰﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﺭ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ " ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ‪ " One Way ANOVA :‬ﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﺩﻻﻟﺔ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻁﺒﻘﹰﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﺭ ﻭﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻬﺎ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٢٢‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ " ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ‪ " One Way ANOVA :‬ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ‬
‫ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻁﺒﻘ ﹰﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﺭ‬
‫א‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫א‪‬‬
‫א‪‬‬ ‫א‪‬‬ ‫א‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫א‪‬‬
‫ﺑﻴﻦ‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ‬
‫‪٤٫٢٨٦‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٨٫٥٧١‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪*٠٫٠١٧‬‬ ‫‪٤٫١٥١‬‬ ‫داﺧﻞ‬
‫‪١٫٠٣٢‬‬ ‫‪١٦٩‬‬ ‫‪١٧٤٫٤٨١‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٧١‬‬ ‫‪١٨٣٫٠٥٢‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫ﺑﻴﻦ‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻤﺸﺎرك‬
‫‪*٠٫٠١٨‬‬ ‫‪٤٫١٤٢‬‬ ‫‪٤٫٣٩٣‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٨٫٧٨٦‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫داﺧﻞ‬
‫‪١٫٠٦١‬‬ ‫‪١٦٩‬‬ ‫‪١٧٩٫٢٦٣‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬

‫‪١٢٣‬‬
 ‫‪١٢٤‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫‪-‬‬ ‫‪١٧١‬‬ ‫‪١٨٨٫٠٤٩‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫ﺑﻴﻦ‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫‪٤٫٦٥٨‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٩٫٣١٦‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪**٠٫٠٠٥‬‬ ‫‪٥٫٣٨٧‬‬ ‫داﺧﻞ‬
‫‪٠٫٨٦٥‬‬ ‫‪١٦٩‬‬ ‫‪١٤٦٫١٢٨‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٧١‬‬ ‫‪١٥٥٫٤٤٤‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫ﺑﻴﻦ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻲ ﻣﺠﻠﺲ‬
‫‪٢٫٩٥٠‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٥٫٩٠٠‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬ ‫اﻟﺸﻮرى‬
‫‪*٠٫٠٢٨‬‬ ‫‪٣٫٦٦٨ ٠٫٨٠٤‬‬ ‫داﺧﻞ‬
‫‪١٦٩‬‬ ‫‪١٣٥٫٩٠٢‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٧١‬‬ ‫‪١٤١٫٨٠٢‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫** ﻓﺮوق داﻟﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪ ٠٫٠١‬ﻓﺄﻗﻞ * ﻓﺮوق داﻟﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪ ٠٫٠٥‬ﻓﺄﻗﻞ‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻭﻀﺤﺔ ﺃﻋﻼﻩ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤـﺼﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ٠,٠٥‬ﻓﺄﻗل ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل )ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻲ‪ ،‬ﺍﻟـﻨﻤﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻙ‪ ،‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ( ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤـﺭ‪،‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻀﺢ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ٠,٠١‬ﻓﺄﻗل ﺒﻴﻥ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل )ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ( ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﺭ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤـﺙ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﺴﻨﹰﺎ ﻫﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﺨﺒﺭﺓ ﻭﺩﺭﺍﻴﺔ ﺒﺘﻠﻙ ﺍﻷﻨﻤـﺎﻁ‬
‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻷﺼﻐﺭ ﺴﻨﹰﺎ ﺒﺤﻜﻡ ﻁﻭل ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺃﻤـﺭ ﻤﺘﻭﻗـﻊ ﻭﻤﻘﺒـﻭل‪.‬‬
‫ﻭﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﻜل ﻓﺌﺘﻴﻥ ﻤﻥ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺭ ﺤـﻭل ﺍﻻﺘﺠـﺎﻩ ﻨﺤـﻭ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻴﻔﻴﻪ‪ " Scheffe :‬ﻭﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٢٣‬‬

‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ " ﺸﻴﻔﻴﻪ‪ " Scheffe :‬ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺭ ﺤﻭل ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻣﻦ ‪ ٤٥‬ﺳﻨﺔ‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٣٥‬ﻣﻦ ‪- ٣٥‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ن‬ ‫اﻟﻌﻤﺮ‬
‫ﻓﺄآﺒﺮ‬ ‫‪ ٤٥‬ﺳﻨﺔ‬ ‫ﺳﻨﺔ‬
‫*‬ ‫*‬ ‫‪-‬‬ ‫‪٣٫١٤ ٥٨‬‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٣٥‬ﺳﻨﺔ‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ‬
‫‪٣٫٥٧ ٨٢‬‬ ‫ﻣﻦ ‪٤٥ - ٣٥‬‬
‫‪-‬‬
‫ﺳﻨﺔ‬
‫‪٣٫٦٩ ٣٢‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ٤٥‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪-‬‬
‫ﻓﺄآﺒﺮ‬
‫*‬ ‫‪-‬‬ ‫‪٣٫١٣ ٥٨‬‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٣٥‬ﺳﻨﺔ‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻤﺸﺎرك‬
‫‪٣٫٦٢ ٨٢‬‬ ‫ﻣﻦ ‪٤٥ - ٣٥‬‬
‫‪-‬‬
‫ﺳﻨﺔ‬
‫‪٣٫٥٨ ٣٢‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ٤٥‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪-‬‬
‫ﻓﺄآﺒﺮ‬
‫*‬ ‫*‬ ‫‪-‬‬ ‫‪٣٫١٣ ٥٨‬‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٣٥‬ﺳﻨﺔ‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬

‫‪١٢٤‬‬
 ‫‪١٢٥‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫‪٣٫٥٩ ٨٢‬‬ ‫ﻣﻦ ‪٤٥ - ٣٥‬‬

‫‪-‬‬
‫ﺳﻨﺔ‬
‫‪٣٫٦٨ ٣٢‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ٤٥‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪-‬‬
‫ﻓﺄآﺒﺮ‬
‫*‬ ‫‪-‬‬ ‫‪٣٫٢١ ٥٨‬‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٣٥‬ﺳﻨﺔ‬ ‫ﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻟ ﺴﺎﺋﺪة‬
‫‪٣٫٥٩ ٨٢‬‬ ‫ﻣﻦ ‪٤٥ - ٣٥‬‬ ‫ﻓﻲ ﻣﺠﻠﺲ اﻟﺸﻮرى‬
‫‪-‬‬
‫ﺳﻨﺔ‬
‫‪٣٫٦٢ ٣٢‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ٤٥‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪-‬‬
‫ﻓﺄآﺒﺮ‬
‫* ﻓﺮوق داﻟﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪ ٠٫٠٥‬ﻓﺄﻗﻞ‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻭﻀﺤﺔ ﺃﻋﻼﻩ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤـﺼﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ٠,٠٥‬ﻓﺄﻗل ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﺼﻐﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﺭ) ﺃﻗل ﻤـﻥ‬
‫‪ ٣٥‬ﺴﻨﺔ ( ﻭﺒﻘﻴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل )ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ( ﻟﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﺭ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻀﺢ ﻤـﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻭﻀﺤﺔ ﺃﻋﻼﻩ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ٠,٠٥‬ﻓﺄﻗل‬
‫ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﺼﻐﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﺭ) ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ٣٥‬ﺴﻨﺔ ( ﻭﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁﻲ ﺍﻟﻌﻤﺭ ) ﻤﻥ ‪ ٤٠ – ٣٥‬ﺴﻨﺔ ( ﺤﻭل )ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻙ‪ ،‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ( ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﻲ ﺍﻟﻌﻤﺭ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﺃﻜﺜﺭ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻭﺘﺘﻔﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ) ﺍﻟﻤﺯﺭﻭﻉ‪١٩٩٩ ،‬ﻡ ( ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺒﻴﻨﺕ ﺍﺨـﺘﻼﻑ‬
‫ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻟﻸﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻌﻤﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺅﻫل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ‪،‬‬
‫ﻭﺠﻬﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ً‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪ :‬ﺍﻟﻔﺮﻭﻕ ﺑﺎﺧﺘﻼﻑ ﻣﺘﻐﲑ ﺍﳌﺮﺗﺒﺔ ‪:‬‬

‫ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻨﺎﻟﻙ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓـﻲ ﺇﺠﺎﺒـﺎﺕ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻁﺒﻘﹰﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﺨﺘﺒـﺎﺭ " ﺘﺤﻠﻴـل‬
‫ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ‪ " One Way ANOVA :‬ﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﺩﻻﻟﺔ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓـﻲ ﺇﺠﺎﺒـﺎﺕ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻁﺒﻘﹰﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﻭﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ ﻜﻤـﺎ ﻴﻭﻀـﺤﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪١٢٥‬‬
 ‫‪١٢٦‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٢٤‬‬

‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ " ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ‪ " One Way ANOVA :‬ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ‬
‫ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻁﺒﻘ ﹰﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ‬
‫א‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫א‪‬‬
‫א‪‬‬ ‫א‪‬‬ ‫א‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫א‪‬‬
‫ﺑﻴﻦ‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ‬
‫‪١٫٦٠٥‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪١١٫٢٣٤‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪٠٫١٦٠‬‬ ‫‪١٫٥٣٢‬‬ ‫داﺧﻞ‬
‫‪١٫٠٤٨‬‬ ‫‪١٦٤‬‬ ‫‪١٧١٫٨١٩‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٧١‬‬ ‫‪١٨٣٫٠٥٢‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫ﺑﻴﻦ‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻤﺸﺎرك‬
‫‪١٫٨٠١‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪١٢٫٦٠٩‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪٠٫١١٦‬‬ ‫‪١٫٦٨٤‬‬ ‫داﺧﻞ‬
‫‪١٫٠٧٠‬‬ ‫‪١٦٤‬‬ ‫‪١٧٥٫٤٤٠‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٧١‬‬ ‫‪١٨٨٫٠٤٩‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫ﺑﻴﻦ‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫‪١٫٠٦١‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪٧٫٤٢٥‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪٠٫٣٢٠‬‬ ‫‪١٫١٧٥‬‬ ‫داﺧﻞ‬
‫‪٠٫٩٠٣‬‬ ‫‪١٦٤‬‬ ‫‪١٤٨٫٠١٩‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٧١‬‬ ‫‪١٥٥٫٤٤٤‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫ﺑﻴﻦ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻲ ﻣﺠﻠﺲ‬
‫‪١٫٤١٠‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪٩٫٨٧٢‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬ ‫اﻟﺸﻮرى‬
‫‪٠٫١٠٠‬‬ ‫‪١٫٧٥٣ ٠٫٨٠٤‬‬ ‫داﺧﻞ‬
‫‪١٦٤‬‬ ‫‪١٣١٫٩٣١‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٧١‬‬ ‫‪١٤١٫٨٠٢‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻭﻀﺤﺔ ﺃﻋﻼﻩ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓـﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟـﺔ‬
‫ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ٠,٠٥‬ﻓﺄﻗل ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺤـﻭل )ﺍﻷﻨﻤـﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪ ،‬ﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ( ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻗﺩ ﻻ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﻡ ﺤـﻭل ﺍﻷﻨﻤـﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴـﺔ‬

‫‪١٢٦‬‬
 ‫‪١٢٧‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺒﺤﻜﻡ ﺃﻨﻬﻡ ﺠﻤﻴﻌﹰﺎ ﻴﻌﺎﻴﺸﻭﻨﻬﺎ ﻭﻴﺘﺄﺜﺭﻭﻥ‬
‫ﺒﻬﺎ ﻭﺒﻨﺎ ‪‬ﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﻬﺫﺍ ﺃﻤﺭ ﻁﺒﻴﻌﻲ ‪.‬‬
‫ً‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ‪ :‬ﺍﻟﻔﺮﻭﻕ ﺑﺎﺧﺘﻼﻑ ﻣﺘﻐﲑ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺍﳋﱪﺓ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪:‬‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻨﺎﻟﻙ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓـﻲ ﺇﺠﺎﺒـﺎﺕ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻁﺒﻘﹰﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤـﺙ‬
‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ " ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ‪ " One Way ANOVA :‬ﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﺩﻻﻟﺔ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ‬
‫ﻓﻲ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻁﺒﻘﹰﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒـﺭﺓ ﻓـﻲ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﻭﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻬﺎ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٢٥‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ " ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ‪ " One Way ANOVA :‬ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ‬
‫ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻁﺒﻘ ﹰﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫א‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫א‪‬‬
‫א‪‬‬ ‫א‪‬‬ ‫א‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫א‪‬‬
‫ﺑﻴﻦ‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ‬
‫‪٧٫٣٦١‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪١٤٫٧٢٣‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪**٠٫٠٠١‬‬ ‫‪٧٫٣٩١‬‬ ‫داﺧﻞ‬
‫‪٠٫٩٩٦‬‬ ‫‪١٦٩‬‬ ‫‪١٦٨٫٣٢٩‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٧١‬‬ ‫‪١٨٣٫٠٥٢‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫ﺑﻴﻦ‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻤﺸﺎرك‬
‫‪٤٫٩٩٧‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٩٫٩٩٥‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪**٠٫٠١‬‬ ‫‪٤٫٧٤٣‬‬ ‫داﺧﻞ‬
‫‪١٫٠٥٤‬‬ ‫‪١٦٩‬‬ ‫‪١٧٨٫٠٥٤‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٧١‬‬ ‫‪١٨٨٫٠٤٩‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫ﺑﻴﻦ‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫‪٥٫٥٨٨‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪١١٫١٧٦‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪**٠٫٠٠٢‬‬ ‫‪٦٫٥٤٦‬‬ ‫داﺧﻞ‬
‫‪٠٫٨٥٤‬‬ ‫‪١٦٩‬‬ ‫‪١٤٤٫٢٦٨‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٧١‬‬ ‫‪١٥٥٫٤٤٤‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫ﺑﻴﻦ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻲ ﻣﺠﻠﺲ‬
‫‪٣٫٢٦٤‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٦٫٥٢٨‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬ ‫اﻟﺸﻮرى‬
‫‪*٠٫٠١٩‬‬ ‫‪٤٫٠٧٨ ٠٫٨٠٠‬‬ ‫داﺧﻞ‬
‫‪١٦٩‬‬ ‫‪١٣٥٫٢٧٤‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٧١‬‬ ‫‪١٤١٫٨٠٢‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫** ﻓﺮوق داﻟﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪ ٠٫٠١‬ﻓﺄﻗﻞ‬
‫* ﻓﺮوق داﻟﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪ ٠٫٠٥‬ﻓﺄﻗﻞ‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻭﻀﺤﺔ ﺃﻋﻼﻩ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤـﺼﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ٠,٠٥‬ﻓﺄﻗل ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤـﻭل )ﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ( ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻀﺢ‬

‫‪١٢٧‬‬
 ‫‪١٢٨‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ٠,٠١‬ﻓﺄﻗل ﻓـﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫـﺎﺕ ﺃﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل )ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤـﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴـﺫﻴﻴﻥ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ " ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻲ – ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻙ – ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ " ( ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ، ،‬ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺃﺼـﺤﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻫﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺩﺭﺍﻴﺔ ﺒﺘﻠﻙ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﻭﺒﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜـﻴﻥ؛ ﺒﺤﻜـﻡ‬
‫ﻁﻭل ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺨﺒﺭﺘﻬﻡ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻤﻴﻴﺯﻫﻡ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﻭﺍﻟﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻷﻗل ‪ .‬ﻭﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﻜل ﻓﺌﺘﻴﻥ ﻤﻥ ﻓﺌﺎﺕ ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺤﻭل ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻨﺤﻭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﺨﺘﺒـﺎﺭ ﺸـﻴﻔﻴﻪ‪:‬‬
‫‪ " Scheffe‬ﻭﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٢٦‬‬

‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ " ﺸﻴﻔﻴﻪ‪ " Scheffe :‬ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﻗﻲ ﻓﺌﺎﺕ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺤﻭل ﻤﺤﺎﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻣﻦ ‪ ٢٠‬ﺳﻨﺔ‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ١٠‬ﻣﻦ ‪- ١٠‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ن‬ ‫اﻟﺨﺒﺮة‬
‫ﻓﺄآﺒﺮ‬ ‫‪ ٢٠‬ﺳﻨﺔ‬ ‫ﺳﻨﺔ‬
‫**‬ ‫**‬ ‫‪-‬‬ ‫‪٢٫٩٠ ٣٧‬‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪١٠‬‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ‬

‫‪-‬‬
‫‪٣٫٥٦ ٩٨‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ١٠‬إﻟﻰ أﻗﻞ‬
‫ﻣﻦ ‪ ٢٠‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٣٫٧٠ ٣٧‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ٢٠‬ﺳﻨﺔ ﻓﺄآﺜﺮ‬
‫*‬ ‫*‬ ‫‪-‬‬ ‫‪٢٫٩٩ ٣٧‬‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪١٠‬‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻤﺸﺎرك‬

‫‪-‬‬
‫‪٣٫٥٦ ٩٨‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ١٠‬إﻟﻰ أﻗﻞ‬
‫ﻣﻦ ‪ ٢٠‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٣٫٦٠ ٣٧‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ٢٠‬ﺳﻨﺔ ﻓﺄآﺜﺮ‬
‫**‬ ‫**‬ ‫‪-‬‬ ‫‪٢٫٩٨ ٣٧‬‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪١٠‬‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬

‫‪-‬‬
‫‪٣٫٥٤ ٩٨‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ١٠‬إﻟﻰ أﻗﻞ‬
‫ﻣﻦ ‪ ٢٠‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٣٫٧٠ ٣٧‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ٢٠‬ﺳﻨﺔ ﻓﺄآﺜﺮ‬
‫*‬ ‫*‬ ‫‪-‬‬ ‫‪٣٫١٠ ٣٧‬‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪١٠‬‬ ‫ﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻟ ﺴﺎﺋﺪة ﻓ ﻲ‬
‫‪٣٫٥٣ ٩٨‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ١٠‬إﻟﻰ أﻗﻞ‬ ‫ﻣﺠﻠﺲ اﻟﺸﻮرى‬
‫‪-‬‬
‫ﻣﻦ ‪ ٢٠‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٣٫٦٥ ٣٧‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ٢٠‬ﺳﻨﺔ ﻓﺄآﺜﺮ‬
‫** ﻓﺮوق داﻟﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪ ٠٫٠١‬ﻓﺄﻗﻞ‬
‫* ﻓﺮوق داﻟﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪ ٠٫٠٥‬ﻓﺄﻗﻞ‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻭﻀﺤﺔ ﺃﻋﻼﻩ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤـﺼﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ٠,٠٥‬ﻓﺄﻗل ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻷﻗـل ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ) ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ١٠‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ( ﻭﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﺤﻭل )ﺍﻟﻨﻤﻁ‬

‫‪١٢٨‬‬
 ‫‪١٢٩‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻙ‪ ،‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ( ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻀﺢ ﻭﺠﻭﺩ ﻓـﺭﻭﻕ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ٠,٠١‬ﻓﺄﻗل ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺼـﺤﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻷﻗل ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ) ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ١٠‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ( ﻭﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺼـﺤﺎﺏ ﺍﻟﺨﺒـﺭﺓ‬
‫ﺍﻷﻜﺒﺭ ﺤﻭل )ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ( ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻷﻜﺒـﺭ‬
‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ‪ .‬ﻭﺘﺘﻔـﻕ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠـﺔ ﻤـﻊ ﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫) ﺍﻟﻤﺯﺭﻭﻉ‪١٩٩٩ ،‬ﻡ ( ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺒﻴﻨﺕ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻟﻸﻨﻤـﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴـﺔ‬
‫ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻌﻤﺭ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺅﻫل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﻭﺠﻬﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ً‬
‫ﺭﺍﺑﻌﺎ ‪ :‬ﺍﻟﻔﺮﻭﻕ ﺑﺎﺧﺘﻼﻑ ﻣﺘﻐﲑ ﺍﳌﺆﻫﻞ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ‪:‬‬

‫ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻨﺎﻟﻙ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓـﻲ ﺇﺠﺎﺒـﺎﺕ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻁﺒﻘﹰﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤـﺙ ﺍﺨﺘﺒـﺎﺭ "‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ‪ " One Way ANOVA :‬ﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﺩﻻﻟـﺔ ﺍﻟﻔـﺭﻭﻕ ﻓـﻲ‬
‫ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻁﺒﻘﹰﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﻤﺎ‬
‫ﻴﻭﻀﺤﻬﺎ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٢٧‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ " ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ‪ " One Way ANOVA :‬ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ‬
‫ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻁﺒﻘ ﹰﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫א‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫א‪‬‬
‫א‪‬‬ ‫א‪‬‬ ‫א‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫א‪‬‬
‫ﺑﻴﻦ‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ‬
‫‪٠٫٩١٢‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٣٫٦٥٠‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪٠٫٤٩٦‬‬ ‫‪٠٫٨٤٩‬‬ ‫داﺧﻞ‬
‫‪١٫٠٧٤‬‬ ‫‪١٦٧‬‬ ‫‪١٧٩٫٤٠٢‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٧١‬‬ ‫‪١٨٣٫٠٥٢‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫ﺑﻴﻦ‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻤﺸﺎرك‬
‫‪٠٫٨٧٠‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٣٫٤٨٢‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪٠٫٥٣٥‬‬ ‫‪٠٫٧٨٨‬‬ ‫داﺧﻞ‬
‫‪١٫١٠٥‬‬ ‫‪١٦٧‬‬ ‫‪١٨٤٫٥٦٧‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٧١‬‬ ‫‪١٨٨٫٠٤٩‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫ﺑﻴﻦ‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫‪٠٫٨٥١‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٣٫٤٠٥‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪٠٫٤٤٥‬‬ ‫‪٠٫٩٣٥‬‬ ‫داﺧﻞ‬
‫‪٠٫٩١٠‬‬ ‫‪١٦٧‬‬ ‫‪١٥٢٫٠٣٩‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٧١‬‬ ‫‪١٥٥٫٤٤٤‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫ﺑﻴﻦ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻲ ﻣﺠﻠﺲ‬
‫‪٠٫٦٩٩‬‬ ‫‪٠٫٥٥١ ٠٫٤٦١‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪١٫٨٤٦‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬ ‫اﻟﺸﻮرى‬

‫‪١٢٩‬‬
 ‫‪١٣٠‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫داﺧﻞ‬
‫‪٠٫٨٣٨‬‬ ‫‪١٦٧‬‬ ‫‪١٣٩٫٩٥٦‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٧١‬‬ ‫‪١٤١٫٨٠٢‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻭﻀﺤﺔ ﺃﻋﻼﻩ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ٠,٠٥‬ﻓﺄﻗل ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل )ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴـﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪ ،‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ( ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻗﺩ ﻻ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﻡ ﺤﻭل ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺒﺤﻜﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﻤـﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴـﺔ ﻭﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﺒﺤﻜﻡ ﺘﻘﺎﺭﺏ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ /‬ﻟﺫﻟﻙ ﺃﺘﺕ ﺭﺅﻴﺘﻬﻡ ﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ‪ .‬ﻭﺘﺨﺘﻠـﻑ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ) ﻋﺴﻜﺭ‪ ( ١٩٩٥ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺒﻴﻨﺕ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻜﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪...‬ﺍﻟﺦ ﺒﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ )ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺠﺎﻤﻌﻲ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﻲ ‪ ،‬ﺍﻗل ﻤﻥ ﺠﺎﻤﻌﻲ( ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ) ﺍﻟﻤﺯﺭﻭﻉ‪١٩٩٩ ،‬ﻡ ( ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺒﻴﻨﺕ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭﻴﻥ‬
‫ﻟﻸﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻌﻤﺭ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺅﻫل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﻭﺠﻬﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ً‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎ ‪ :‬ﺍﻟﻔﺮﻭﻕ ﺑﺎﺧﺘﻼﻑ ﻣﺘﻐﲑ ﺩﻭﻟﺔ ﺁﺧﺮ ﻣﺆﻫﻞ ﻋﻠﻤﻲ ‪:‬‬

‫ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻨﺎﻟﻙ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓـﻲ ﺇﺠﺎﺒـﺎﺕ‬

‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻁﺒﻘﹰﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺩﻭﻟﺔ ﺁﺨﺭ ﻤﺅﻫل ﻋﻠﻤﻲ ﺍﺴـﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤـﺙ‬

‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ " ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ‪ " One Way ANOVA :‬ﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﺩﻻﻟﺔ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ‬

‫ﻓﻲ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻁﺒﻘﹰﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺩﻭﻟﺔ ﺁﺨﺭ ﻤﺅﻫل ﻋﻠﻤﻲ ﻭﺠﺎﺀﺕ‬

‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻬﺎ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪١٣٠‬‬
 ‫‪١٣١‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٢٨‬‬

‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ " ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ‪ " One Way ANOVA :‬ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ‬
‫ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻁﺒﻘ ﹰﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺩﻭﻟﺔ ﺁﺨﺭ ﻤﺅﻫل ﻋﻠﻤﻲ‬
‫א‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫א‪‬‬
‫א‪‬‬ ‫א‪‬‬ ‫א‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫א‪‬‬
‫ﺑﻴﻦ‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ‬
‫‪٤٫٠١٥‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٨٫٠٢٩‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪*٠٫٠٢٤‬‬ ‫‪٣٫٨٣٤‬‬ ‫داﺧﻞ‬
‫‪١٫٠٤٧‬‬ ‫‪١٥٣‬‬ ‫‪١٦٠٫١٨٥‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٥٥‬‬ ‫‪١٦٨٫٢١٤‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫ﺑﻴﻦ‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻤﺸﺎرك‬
‫‪٢٫٩١٧‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٥٫٨٣٥‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪٠٫٠٦٤‬‬ ‫‪٢٫٧٩٦‬‬ ‫داﺧﻞ‬
‫‪١٫٠٤٤‬‬ ‫‪١٥٣‬‬ ‫‪١٥٩٫٦٥٧‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٥٥‬‬ ‫‪١٦٥٫٤٩١‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫ﺑﻴﻦ‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫‪١٫٦١٦‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٣٫٢٣٢‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪٠٫١٦١‬‬ ‫‪١٫٨٥٠‬‬ ‫داﺧﻞ‬
‫‪٠٫٨٧٣‬‬ ‫‪١٥٣‬‬ ‫‪١٣٣٫٦٣٢‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٥٥‬‬ ‫‪١٣٦٫٨٦٤‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫ﺑﻴﻦ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻲ ﻣﺠﻠﺲ‬
‫‪٣٫٢٩٧‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٦٫٥٩٤‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬ ‫اﻟﺸﻮرى‬
‫‪*٠٫٠١٦‬‬ ‫‪٤٫٢٥٦ ٠٫٧٧٥‬‬ ‫داﺧﻞ‬
‫‪١٥٣‬‬ ‫‪١١٨٫٥٠٥‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٥٥‬‬ ‫‪١٢٥٫٠٩٨‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫* ﻓﺮوق داﻟﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪ ٠٫٠٥‬ﻓﺄﻗﻞ‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻭﻀﺤﺔ ﺃﻋﻼﻩ ﻋﺩﻡ ﻭﺠـﻭﺩ ﻓـﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟـﺔ‬
‫ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ٠,٠٥‬ﻓﺄﻗل ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺤـﻭل )ﺍﻟـﻨﻤﻁ‬

‫‪١٣١‬‬
 ‫‪١٣٢‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻙ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ( ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺩﻭﻟﺔ ﺁﺨﺭ ﻤﺅﻫـل ﻋﻠﻤـﻲ ﺒﻴﻨﻤـﺎ‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻭﻀﺤﺔ ﺃﻋﻼﻩ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤـﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨـﺩ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ٠,٠٥‬ﻓﺄﻗل ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل )ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ( ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺩﻭﻟﺔ ﺁﺨـﺭ ﻤﺅﻫـل ﻋﻠﻤـﻲ‪،‬‬
‫ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺤﺼﻠﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺁﺨﺭ ﻤﺅﻫـل‬
‫ﻋﻠﻤﻲ ﻤﻥ ﺩﻭﻟﺔ ﺃﺠﻨﺒﻴﺔ ﻫﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻲ ﺒﺤﻜـﻡ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﻡ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺘﻨﺎﻭل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺒﻌﻤﻕ ﺃﻜﺜﺭ ﺒﺤﻜﻡ ﺃﺴﺒﻘﻴﺔ ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﻡ‬
‫ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺘـﺄﺨﺭﺕ ﻓـﻲ ﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ‪ .‬ﻭﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﻜل ﻓﺌﺘﻴﻥ ﻤﻥ ﻓﺌﺎﺕ ﺩﻭﻟﺔ ﺁﺨـﺭ ﻤﺅﻫـل‬
‫ﻋﻠﻤﻲ ﺤﻭل ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻨﺤﻭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸـﻴﻔﻴﻪ‪" Scheffe :‬‬
‫ﻭﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٢٩‬‬

‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ " ﺸﻴﻔﻴﻪ‪ " Scheffe :‬ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﻓﺌﺎﺕ ﺩﻭﻟﺔ ﺁﺨﺭ ﻤﺅﻫل ﻋﻠﻤﻲ ﺤﻭل ﻤﺤﺎﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺃﺠﻨﺒﻴﺔ‬ ‫ﻋﺭﺒﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﻥ‬ ‫ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ‬
‫‪٣٫٤٤ ١٢١‬‬ ‫اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‬
‫*‬ ‫‪-‬‬ ‫‪٢٫٨٢ ١١‬‬ ‫دوﻟﺔ ﻋﺮﺑﻴﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٣٫٨٤ ٢٤‬‬ ‫دوﻟﺔ أﺟﻨﺒﻴﺔ‬
‫‪-‬‬
‫‪٣٫٤٦ ١٢١‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟ ﺴﺎﺋﺪة اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬
‫اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﻣﺠﻠﺲ اﻟﺸﻮرى‬
‫*‬ ‫‪-‬‬ ‫‪٢٫٨٦‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫دوﻟﺔ ﻋﺮﺑﻴﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٣٫٨٠‬‬ ‫‪٢٤‬‬ ‫دوﻟﺔ أﺟﻨﺒﻴﺔ‬
‫* ﻓﺮوق داﻟﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪ ٠٫٠٥‬ﻓﺄﻗﻞ‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻭﻀﺤﺔ ﺃﻋﻼﻩ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ٠,٠٥‬ﻓﺄﻗل ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺤﺼﻠﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺁﺨﺭ ﻤﺅﻫل‬
‫ﻋﻠﻤﻲ ﻤﻥ ) ﺩﻭﻟﺔ ﻋﺭﺒﻴﺔ ( ﻭﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺤﺼﻠﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺁﺨﺭ ﻤﺅﻫل ﻋﻠﻤـﻲ‬
‫ﻤﻥ ) ﺩﻭﻟﺔ ﺃﺠﻨﺒﻴﺔ ( ﺤﻭل )ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﻠـﺱ‬
‫ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ( ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺤﺼﻠﻭﺍ ﻋﻠـﻰ ﺁﺨـﺭ ﻤﺅﻫـل ﻋﻠﻤـﻲ ﻤـﻥ‬

‫‪١٣٢‬‬
 ‫‪١٣٣‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫) ﺩﻭﻟﺔ ﺃﺠﻨﺒﻴﺔ ( ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺭﻕ‬
‫ﻫﻭ ﺃﻤﺭ ﻤﺘﻭﻗﻊ ﻭﻤﻘﺒﻭل‪.‬‬

‫ً‬
‫ﺳﺎﺩﺳﺎ ‪ :‬ﺍﻟﻔﺮﻭﻕ ﺑﺎﺧﺘﻼﻑ ﻣﺘﻐﲑ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪:‬‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻨﺎﻟﻙ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓـﻲ ﺇﺠﺎﺒـﺎﺕ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻁﺒﻘﹰﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤـل ﺍﺴـﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤـﺙ ﺍﺨﺘﺒـﺎﺭ‬
‫" ‪ " Independent Sample T-test‬ﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﺩﻻﻟﺔ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺇﺠﺎﺒـﺎﺕ ﺃﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻬﺎ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٣٠‬‬

‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ" ﺕ" ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﻗﻴﻤﺔ ﺕ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ‬
‫‪١٫١٢‬‬ ‫‪٣٫٥٥‬‬ ‫‪٤٠‬‬ ‫إﺷﺮاﻓﻲ‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ‬
‫‪٠٫٤٨٩‬‬ ‫‪٠٫٦٩٣‬‬
‫‪١٫٠١‬‬ ‫‪٣٫٤٢‬‬ ‫‪١٣٢‬‬ ‫ﺗﻨﻔﻴﺬي‬
‫‪٠٫٩٦‬‬ ‫‪٣٫٦١‬‬ ‫‪٤٠‬‬ ‫إﺷﺮاﻓﻲ‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻤﺸﺎرك‬
‫‪٠٫٢٦٤‬‬ ‫‪١٫١٢٠‬‬
‫‪١٫٠٧‬‬ ‫‪٣٫٤٠‬‬ ‫‪١٣٢‬‬ ‫ﺗﻨﻔﻴﺬي‬
‫‪٠٫٨٨‬‬ ‫‪٣٫٦٩‬‬ ‫‪٤٠‬‬ ‫إﺷﺮاﻓﻲ‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫‪٠٫٠٧٩‬‬ ‫‪١٫٧٦٩‬‬
‫‪٠٫٩٧‬‬ ‫‪٣٫٣٨‬‬ ‫‪١٣٢‬‬ ‫ﺗﻨﻔﻴﺬي‬
‫‪٠٫٩٢‬‬ ‫‪٣٫٥٩‬‬ ‫‪٤٠‬‬ ‫إﺷﺮاﻓﻲ‬ ‫ﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻟ ﺴﺎﺋﺪة ﻓ ﻲ‬
‫‪٠٫٣٢٩‬‬ ‫‪٠٫٩٧٩‬‬
‫‪٠٫٩١‬‬ ‫‪٣٫٤٣‬‬ ‫‪١٣٢‬‬ ‫ﺗﻨﻔﻴﺬي‬ ‫ﻣﺠﻠﺲ اﻟﺸﻮرى‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻭﻀﺤﺔ ﺃﻋﻼﻩ ﻋﺩﻡ ﻭﺠـﻭﺩ ﻓـﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟـﺔ‬
‫ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ٠,٠٥‬ﻓﺄﻗل ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺤـﻭل )ﺍﻷﻨﻤـﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠـﺱ ﺍﻟـﺸﻭﺭﻯ " ﺍﻟـﻨﻤﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻲ – ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻙ – ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ "‪ ،‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟـﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓـﻲ ﻤﺠﻠـﺱ‬
‫ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ( ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺃﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻻ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﻡ ﺤﻭل ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻭﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜـﻴﻥ ﺒـﺎﺨﺘﻼﻑ‬
‫ﻤﺘﻐﻴﺭ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺘﻨﻁﺒﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒـﺼﻔﺔ‬
‫ﻋﺎﻤﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺩﻭﻥ ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺀ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﺃﺘﺕ ﺭﺅﻴﺘﻬﻡ ﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ ﺤﻭل ﺫﻟﻙ ‪.‬‬

‫‪١٣٣‬‬
 ‫‪١٣٤‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ً‬
‫ﺳﺎﺑﻌﺎ ‪ :‬ﺍﻟﻔﺮﻭﻕ ﺑﺎﺧﺘﻼﻑ ﻣﺘﻐﲑ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺪﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻴﺔ ﰲ ﳎـﺎﻝ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪:‬‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻨﺎﻟﻙ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓـﻲ ﺇﺠﺎﺒـﺎﺕ ﺃﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻁﺒﻘﹰﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎل ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ " ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ‪One Way :‬‬
‫‪ " ANOVA‬ﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﺩﻻﻟﺔ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻁﺒﻘﹰﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﺨـﺘﻼﻑ‬
‫ﻤﺘﻐﻴﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻹﺸـﺭﺍﻑ ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺠـﺎﺀﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻬﺎ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٣١‬‬

‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ " ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ‪ " One Way ANOVA :‬ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ‬
‫ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻁﺒﻘ ﹰﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫א‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫א‪‬‬
‫א‪‬‬ ‫א‪‬‬ ‫א‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫א‪‬‬
‫ﺑﻴﻦ‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ‬
‫‪٠٫٩٣٤‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٣٫٧٣٦‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪٠٫٤٨٣‬‬ ‫‪٠٫٨٧٠‬‬ ‫داﺧﻞ‬
‫‪١٫٠٧٤‬‬ ‫‪١٦٧‬‬ ‫‪١٧٩٫٣١٦‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٧١‬‬ ‫‪١٨٣٫٠٥٢‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫ﺑﻴﻦ‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻤﺸﺎرك‬
‫‪٠٫٦٢٩‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٢٫٥١٨‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪٠٫٦٨٧‬‬ ‫‪٠٫٥٦٧‬‬ ‫داﺧﻞ‬
‫‪١٫١١١‬‬ ‫‪١٦٧‬‬ ‫‪١٨٥٫٥٣٢‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٧١‬‬ ‫‪١٨٨٫٠٤٩‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫ﺑﻴﻦ‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫‪١٫٤٢٧‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٥٫٧٠٩‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪٠٫١٧٩‬‬ ‫‪١٫٥٩٢‬‬ ‫داﺧﻞ‬
‫‪٠٫٨٩٧‬‬ ‫‪١٦٧‬‬ ‫‪١٤٩٫٧٣٦‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٧١‬‬ ‫‪١٥٥٫٤٤٤‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫ﺑﻴﻦ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻲ ﻣﺠﻠﺲ‬
‫‪٠٫٦١٤‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٢٫٤٥٧‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬ ‫اﻟﺸﻮرى‬
‫‪٠٫٥٦٨‬‬ ‫‪٠٫٧٣٦ ٠٫٨٣٤‬‬ ‫داﺧﻞ‬
‫‪١٦٧‬‬ ‫‪١٣٩٫٣٤٥‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٧١‬‬ ‫‪١٤١٫٨٠٢‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫‪١٣٤‬‬
 ‫‪١٣٥‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻭﻀﺤﺔ ﺃﻋﻼﻩ ﻋﺩﻡ ﻭﺠـﻭﺩ ﻓـﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟـﺔ‬
‫ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ٠,٠٥‬ﻓﺄﻗل ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺤـﻭل )ﺍﻷﻨﻤـﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ " ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻲ –‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻙ – ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ "‪ ،‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟـﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓـﻲ ﻤﺠﻠـﺱ ﺍﻟـﺸﻭﺭﻯ(‬
‫ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻹﺸـﺭﺍﻑ ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪،‬‬
‫ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻗﺩ ﻻ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺤﻭل ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻭﻀﻭﺡ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﻭﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻔﺭﻴﻕ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﻤﻌﺭﻓﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻟـﺫﻟﻙ‬
‫ﺃﺘﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻭﻫﻭ ﺃﻤﺭ ﻁﺒﻴﻌﻲ ‪.‬‬
‫ً‬
‫ﺛﺎﻣﻨﺎ ‪ :‬ﺍﻟﻔﺮﻭﻕ ﺑﺎﺧﺘﻼﻑ ﻣﺘﻐﲑ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻨﺎﻟﻙ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓـﻲ ﺇﺠﺎﺒـﺎﺕ ﺃﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻁﺒﻘﹰﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﺨﺘﺒـﺎﺭ " ﺕ ‪:‬‬
‫‪ " Independent Sample T-test‬ﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﺩﻻﻟﺔ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓـﻲ ﺇﺠﺎﺒـﺎﺕ ﺃﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻬﺎ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺘﻡ ﺩﻤﺞ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ) ﺃﻋﺯﺏ – ﻤﻁﻠﻕ – ﺃﺭﻤل ( ﻓﻲ ﻓﺌﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ) ﻏﻴﺭ ﻤﺘـﺯﻭﺝ ( ﻟﻘﻠـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٣٢‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ " ﺕ " ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﻗﻴﻤﺔ ﺕ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ‬
‫‪١٫٠٠‬‬ ‫‪٣٫٥١‬‬ ‫‪١٣٦‬‬ ‫ﻣﺘﺰوج‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ‬
‫‪٠٫١٢٩‬‬ ‫‪١٫٥٢٥‬‬ ‫ﻏﻴﺮ‬
‫‪١٫١٥‬‬ ‫‪٣٫٢٢‬‬ ‫‪٣٦‬‬
‫ﻣﺘﺰوج‬
‫‪١٫٠٢‬‬ ‫‪٣٫٤٩‬‬ ‫‪١٣٦‬‬ ‫ﻣﺘﺰوج‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻤﺸﺎرك‬
‫‪٠٫٣٣٨‬‬ ‫‪٠٫٩٦١‬‬ ‫ﻏﻴﺮ‬
‫‪١٫١٧‬‬ ‫‪٣٫٣٠‬‬ ‫‪٣٦‬‬
‫ﻣﺘﺰوج‬
‫‪٠٫٩٣‬‬ ‫‪٣٫٥٠‬‬ ‫‪١٣٦‬‬ ‫ﻣﺘﺰوج‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫‪٠٫٢٤٧‬‬ ‫‪١٫١٦٠‬‬ ‫ﻏﻴﺮ‬
‫‪١٫٠٥‬‬ ‫‪٣٫٢٩‬‬ ‫‪٣٦‬‬
‫ﻣﺘﺰوج‬
‫‪٠٫٨٨‬‬ ‫‪٣٫٥٠‬‬ ‫‪١٣٦‬‬ ‫ﻣﺘﺰوج‬ ‫ﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻟ ﺴﺎﺋﺪة ﻓ ﻲ‬
‫‪٠٫٣٨٩‬‬ ‫‪٠٫٨٦٣‬‬ ‫ﻏﻴﺮ‬ ‫ﻣﺠﻠﺲ اﻟﺸﻮرى‬
‫‪١٫٠٢‬‬ ‫‪٣٫٣٥‬‬ ‫‪٣٦‬‬
‫ﻣﺘﺰوج‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻭﻀﺤﺔ ﺃﻋﻼﻩ ﻋﺩﻡ ﻭﺠـﻭﺩ ﻓـﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟـﺔ‬
‫ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ٠,٠٥‬ﻓﺄﻗل ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺤـﻭل )ﺍﻷﻨﻤـﺎﻁ‬

‫‪١٣٥‬‬
 ‫‪١٣٦‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ " ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻲ –‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻙ – ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ "‪ ،‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟـﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓـﻲ ﻤﺠﻠـﺱ ﺍﻟـﺸﻭﺭﻯ(‬
‫ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻴﺱ ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺘﻤﻴﻴﺯ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻸﻨﻤﺎﻁ ﻭﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜـﻴﻥ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﺃﺘﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﺃﻤﺭ ﻁﺒﻴﻌﻲ ‪.‬‬

‫‪١٣٦‬‬
 ‫‪١٣٧‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋﺎﻣﺲ‬
‫ﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭ ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ ﻭﺗﻮﺻﻴﺎﺗﻬﺎ‬

‫ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻤﻠﺨﺹ ﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼـﻠﺕ‬
‫ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺃﺒﺭﺯ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬

‫‪ ١-٥‬ﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪:‬‬

‫ﺍﺤﺘﻭﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺨﻤﺴﺔ ﻓﺼﻭل ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻲ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻕ‪ ،‬ﻭﺘﻨﺎﻭل‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ﻜﻤﺩﺨل ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻬـﺎ ) ﺍﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ(‬
‫ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻴﺏ ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‬
‫ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﻭﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺘﻁﺭﻗﹰﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺭﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻤﺤﺩﺩﹰﺍ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜﻠـﺕ‬
‫ﻓﻲ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴـﺫﻴﻴﻥ ﻓـﻲ ﻤﺠﻠـﺱ‬
‫ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪ ،‬ﻭﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﻠـﺱ‬
‫ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪ ،‬ﻭﺘﻬﺩﻑ ﺃﻴﻀﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗـﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪ ،‬ﻭﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤـﺩﻯ ﻭﺠـﻭﺩ‬
‫ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺨﻠﻔﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺴﻌﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ )ﻤﺎ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟـﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﺒﺎﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ؟ ( ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﻔـﺭﻉ ﻤﻨـﻪ‬
‫ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬ـ‬
‫‪ -١‬ﻤﺎ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓـﻲ ﻤﺠﻠـﺱ‬
‫ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ؟‬
‫‪ -٢‬ﻤﺎ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ؟‬

‫‪١٣٧‬‬
 ‫‪١٣٨‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫‪ -٣‬ﻤﺎ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭ ؟‬
‫‪ -٤‬ﻤﺎ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺠﻠﺱ ؟‬
‫‪ -٥‬ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺒﺤـﻭﺜﻴﻥ ﺤـﻭل ﻤﺤـﺎﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺨﻠﻔﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ؟‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻘﺩ ﻨﺎﻗﺵ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﻤـﺎ ﺃﺸـﺘﻤل ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺎﻟﺘﻌﻘﻴﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺃﻭﻀﺢ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ‪ ،‬ﻭﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ) ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ( ﻭﻗـﺩ ﻗـﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤـﺙ‬
‫ﺒﺘﺼﻤﻴﻤﻬﺎ ﻤﻌﺘﻤﺩﹰﺍ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫‪ (١‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪.‬‬
‫‪ (٢‬ﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻜﻭﻨﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻤﻥ ﺠﺯﺌﻴﻴﻥ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻷﻭل ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻘﻠﺔ‬
‫ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻷﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﻤﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ )ﺍﻟﻌﻤﺭ – ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ – ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل – ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ – ﺍﺴـﻡ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺼﻠﺕ ﻋﻠﻰ ﺁﺨﺭ ﻤﺅﻫل ﻋﻠﻤﻲ ﻤﻨﻬﺎ – ﻁﺒﻴﻌـﺔ ﺍﻟﻌﻤـل – ﺍﻟـﺩﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ – ﺍﻟﺤﺎﻟـﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ (‪ ،‬ﺃﻤـﺎ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻓﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ) ‪ ( ٤٧‬ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻤﻘﺴﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺙ ﻤﺤـﺎﻭﺭ‬
‫ﻭﻫﻲ‪-:‬‬
‫‪ (٤‬ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠـﺱ‬
‫ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪ ،‬ﻭﻴﺸﺘﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﻋﻠﻰ ) ‪ ( ١٩‬ﻋﺒﺎﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ (٥‬ﻤﺤﻭﺭ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪ ،‬ﻭﻴﺸﺘﻤل ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤـﻭﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ) ‪ ( ١٢‬ﻋﺒﺎﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ (٦‬ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪ ،‬ﻭﻴﺸﺘﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤـﻭﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ) ‪ ( ١٦‬ﻋﺒﺎﺭﺓ‪.‬‬

‫‪١٣٨‬‬
 ‫‪١٣٩‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻭﻴﻘﺎﺒل ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭﻴﻥ ) ﺍﻷﻭل – ﺍﻟﺜـﺎﻨﻲ ( ﻗﺎﺌﻤـﺔ ﺘﺤﻤـل‬

‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ ) :‬ﺃﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ – ﺃﻭﺍﻓﻕ – ﻤﺤﺎﻴﺩ – ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ – ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ ﻤﻁﻠﻘﹰﺎ (‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟـﺴﺎﺒﻘﺔ ﺩﺭﺠـﺎﺕ ﻟﺘـﺘﻡ ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬـﺎ‬
‫ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻵﺘﻲ‪ :‬ﺃﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ ) ‪ ( ٥‬ﺩﺭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻭﺍﻓـﻕ ) ‪ ( ٤‬ﺩﺭﺠـﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻤﺤﺎﻴﺩ ) ‪ ( ٣‬ﺩﺭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ ) ‪ ( ٢‬ﺩﺭﺠﺘﺎﻥ‪ ،‬ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ ﻤﻁﻠﻘﹰﺎ )‪ (١‬ﺩﺭﺠﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻷﻫﻤﻴـﺔ‬
‫ﻤﻥ )‪ ١‬ﺇﻟﻰ ‪ ،(١٦‬ﺤﻴﺙ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﺭﻗﻡ ‪ ١‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻗﺼﻭﻯ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺭﻗﻡ ‪ ٢‬ﺃﻗل ﺃﻫﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻜﺫﺍ‬
‫ﺤﺘﻰ ﺍﻟﺭﻗﻡ ‪.١٦‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﺒﻨﻰ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭﻴﻥ ) ﺍﻷﻭل – ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ( ﺍﻟـﺸﻜل ﺍﻟﻤﻐﻠـﻕ‬
‫)‪ (Closed Questionnaire‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﻜل ﺴﺅﺍل‪.‬‬
‫ﻭﺃﻭﻀﺢ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺼﺩﻕ ﻭﺜﺒﺎﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ) ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ (‬
‫ﺒﻌﺭﻀﻬﺎ ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺘﻬﺎ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ ﻤـﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻌﻠـﻡ ﻭﺍﻟﺨﺒـﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﻤـﺅﻫﻠﻴﻥ ﻟﻠﺤﻜـﻡ ﻋﻠﻴﻬـﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺒﺤﺴﺎﺏ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻟﻠﺘﺠﺎﻨﺱ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒﻴﻥ ﻋﺒﺎﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭﻤﺤﺎﻭﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺒﺤـﺴﺎﺏ‬
‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ‪ ،‬ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻤﻴـﺩﺍﻨﻴﹰﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺤﺩﺩ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻻ ﺍﻹﺠﺎﺒـﺔ‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻓﻘﺩ ﺘﻨﺎﻭل ﻋﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺘﻨﺎﻭ ﹰ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺌﻠﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺭﺒﻁﻬﺎ ﻤﻊ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻗـﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤـﺙ ﺒﺘﻠﺨـﻴﺹ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻋﺭﺽ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺃﺒﺭﺯ ﺘﻭﺼﻴﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ ٢-٥‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪:‬‬
‫ً‬
‫‪ ‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻮﺻﻒ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪:‬‬

‫• ﺃﻥ ) ‪ ( ٨٢‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %٤٧,٧‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺃﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﻤﻥ ‪ ٣٥‬ﺴﻨﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ٤٥‬ﺴـﻨﺔ ﻭﻫـﻡ ﺍﻟﻔﺌـﺔ‬
‫ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪١٣٩‬‬
 ‫‪١٤٠‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫• ﺃﻥ ) ‪ ( ٧٦‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %٤٤,٣‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺃﻓـﺭﺍﺩ‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﺎﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻤﻨﺔ ﻭﻫﻡ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺃﺠﻤﺎﻟﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫• ﺃﻥ ) ‪ ( ٩٨‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %٥٧,٠‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺃﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺨﺒﺭﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﻤﻥ ‪ ١٠‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ‬
‫‪ ٢٥‬ﺴﻨﺔ ﻭﻫﻡ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺃﺠﻤﺎﻟﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫• ﺃﻥ ) ‪ ( ٩٠‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %٥٢,٣‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺃﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺅﻫﻠﻬﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ ﻭﻫﻡ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫• ﺃﻥ ) ‪ ( ١٢١‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %٧٠,٣‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺼﻠﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺁﺨﺭ ﻤﺅﻫل ﻋﻠﻤﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ﻭﻫـﻡ‬
‫ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫• ﺃﻥ ) ‪ ( ١٣٢‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %٧٦,٧‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻭﻫﻡ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫• ﺃﻥ ) ‪ ( ٤١‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %٢٣,٨‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺃﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﺩﺩ ﺩﻭﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻹﺸـﺭﺍﻑ ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺩﻭﺭﺘﺎﻥ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺘﺎﻥ ﻭﻫﻡ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫• ﺃﻥ ) ‪ ( ١٣٦‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %٧٩,١‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺘﻬﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﺘﺯﻭﺝ ﻭﻫﻡ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ً‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﺳﺌﻠﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪:‬‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻷﳕﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ ﻟﺪﻯ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﲔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﲔ ﰲ ﳎﻠـﺲ‬
‫ﺍﻟﺸﻮﺭﻯ ﺑﻴﻨﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪:‬‬
‫ﺃﻭ ﹰﻻ‪ :‬ﳕﻂ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻭﺍﻓﻘﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‬
‫ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻱ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻲ‪.‬‬

‫‪١٤٠‬‬
 ‫‪١٤١‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫• ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻭﺍﻓﻘﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺜﻼﺙ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ ﻟﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ (١‬ﻴﺸﺠﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪.‬‬
‫‪ (٢‬ﻴﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ‪.‬‬
‫‪ (٣‬ﻴﺸﻌل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺤﻤﺎﺱ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫• ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺤﺎﻴﺩﻴﻥ ﻓﻲ ﺭﺅﻴﺘﻬﻡ ﻟﺘـﻭﻓﺭ ﺜـﻼﺙ ﺨـﺼﺎﺌﺹ ﻟﻠﻘﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ ﻟﺩﻱ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ (١‬ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺜﻘﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺄﻨﻔﺴﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ (٢‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻗﺩﻭﺓ ﻴﺘﻌﻠﻡ ﻤﻨﻪ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ (٣‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺸﺨﺹ ﻤﻭﺜﻭﻕ ﻓﻴﻪ ﺫﻭ ﺭﺅﻴﺔ ﻭﺭﺴﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﹰﺎ‪ :‬ﳕﻂ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ ﺍﳌﺸﺎﺭﻙ‬
‫• ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻭﺍﻓﻘﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‬
‫ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻱ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻙ‪.‬‬
‫• ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻭﺍﻓﻘﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻟﻠﻘﻴـﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤـﺸﺎﺭﻜﺔ‬
‫ﻟﺩﻱ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ (١‬ﻴﺤﻅﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻨﺠﺯ ﻋﻤﻼ ﺠﻴﺩﺍ‪.‬‬
‫‪ (٢‬ﻴﺸﺠﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ‪.‬‬
‫‪ (٣‬ﻴﺸﺠﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ (٤‬ﻴﻔﻭﺽ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﻌﺽ ﺼﻼﺤﻴﺎﺘﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬
‫• ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺤﺎﻴﺩﻴﻥ ﺤﻭل ﺘﻭﻓﺭ ﺨﺎﺼﻴﺘﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻟـﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﻴﺘﻤﺜﻼ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ (١‬ﻴﺸﺠﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺇﺒﺩﺍﺀ ﺃﺭﺍﺌﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻩ‪.‬‬
‫‪ (٢‬ﻴﺴﺘﻁﻠﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻗﺒل ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜ ﹰﺎ‪ :‬ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪:‬‬
‫• ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻭﺍﻓﻘﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‬
‫ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻱ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬

‫‪١٤١‬‬
 ‫‪١٤٢‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫• ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻭﺍﻓﻘﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺨﻤﺴﺔ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻟﻠﻘﺎﺌﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﻟﺩﻱ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ (١‬ﻴﻬﺘﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﻭﻀﻊ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻹﺩﺍﺭﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ (٢‬ﻴﻨﺘﻬﺞ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬
‫‪ (٣‬ﻴﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻋﻥ ﺒﺩﺍﺌل ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺤل ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ (٤‬ﻴﻬﺘﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ (٥‬ﻴﻬﺘﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺤﺎﻴﺩﻴﻥ ﺤﻭل ﺘﻭﻓﺭ ﻨﻤﻁﻴﻥ ﻤﻥ ﺨـﺼﺎﺌﺹ ﺃﻨﻤـﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﻴﺘﻤﺜﻼ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ (١‬ﻴﻬﺘﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ (٢‬ﻴﻬﺘﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺘﻪ‪.‬‬

‫ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ ﰲ ﳎﻠﺲ ﺍﻟﺸﻮﺭﻯ ﺑﻴﻨﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪:‬‬

‫• ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻭﺍﻓﻘﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻟﻠﺘﻤﻜـﻴﻥ ﻓـﻲ ﻤﺠﻠـﺱ‬
‫ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪.‬‬
‫• ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻭﺍﻓﻘﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻌﺔ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺃﺒﺭﺯﻫﺎ‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ (١‬ﻴﺠﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﻤﻊ ﻤﺩﺭﺍﺌﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ (٢‬ﺘﺴﻬل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ (٣‬ﻴﺘﻡ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪ (٤‬ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪(٥‬ﻫﻨﺎﻙ ﺜﻘﺔ ﺒﻤﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ‪.‬‬
‫• ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺤﺎﻴﺩﻴﻥ ﺤﻭل ﺨﻤﺱ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ (١‬ﻴ‪‬ﺸﺠ‪‬ﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﺎﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ (٢‬ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﻋﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫‪١٤٢‬‬
 ‫‪١٤٣‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫‪ (٣‬ﻴﺘﺎﺡ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻻﻨﺠﺎﺯ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‪.‬‬

‫‪ (٤‬ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﺒﻤﺭﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ (٥‬ﻴﻬﺘﻡ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺒﺎﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻟﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‪.‬‬

‫ﻓﻴﻤـﺎ ﻳﺘﻌﻠــﻖ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑــﲔ ﺍﻟـﻨﻤﻂ ﺍﻟﻘﻴــﺎﺩﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻣـﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜــﲔ ﰲ ﳎﻠــﺲ‬
‫ﺍﻟﺸﻮﺭﻯ ﺑﻴﻨﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪:‬‬

‫ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ٠,٠١‬ﻓﺄﻗل ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ‬

‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻟﻸﻨﻤﺎﻁ‬

‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ )ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻙ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ( ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺄﻫﻢ ﺍﳌﻌﻮﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻮﺍﺟﻪ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺑﺎجملﻠﺲ ﺑﻴﻨﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪:‬‬

‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺠﻠﺱ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻤﺤﺩﻭﺩﻴﺔ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻨﻅـﻡ‬

‫ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪ ،‬ﻴﻠﻴﻪ ﻤﺤﺩﻭﺩﻴﺔ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻟﺴﻠﻁﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﺜﻡ ﻴﻠﻴﻪ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻻ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺒﺤل‬

‫ﺒﺎﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﺜﻡ ﻋﺩﻡ ﻤﻨﺢ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﻡ ﻓﺭﺼﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬

‫ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻴﻠﻴﻪ ﺘﺘﺼﻑ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺒﺎﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﺒﻴﺌـﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﻤل ﻻ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﺒﻌـﻀﻬﺎ ﺍﻟـﺒﻌﺽ ﻭﺒـﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﻴﻠﻴﻪ ﻋﺩﻡ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻹﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺜﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴـﺯ ﻋﻠـﻰ ﺇﺘﺒـﺎﻉ‬

‫ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺒﺤﺫﺍﻓﻴﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻴﻠﻴﻪ ﻋﺩﻡ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ‪ ،‬ﺜـﻡ‬

‫ﻋﺩﻡ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻹﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬

‫‪١٤٣‬‬
 ‫‪١٤٤‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻔﺮﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﰲ ﺁﺭﺍء ﺍﳌﺒﺤﻮﺛﲔ ﺣﻮﻝ ﳏﺎﻭﺭ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺔ ﻭﻓﻘـﺎ‬
‫ﳋﻠﻔﻴﺎﺕ ﺍﳌﺒﺤﻮﺛﲔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺑﻴﻨﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪:‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ٠,٠٥‬ﻓﺄﻗل ﻓـﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫـﺎﺕ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﺼﻐﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﺭ) ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ٣٥‬ﺴﻨﺔ ( ﻭﺒﻘﻴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺤـﻭل‬
‫)ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ( ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﺭ ﺍﻟﺫﻴﻥ‬
‫ﻜﺎﻨﻭﺍ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ٠,٠٥‬ﻓﺄﻗـل ﻓـﻲ‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﺼﻐﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﺭ) ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ٣٥‬ﺴﻨﺔ ( ﻭﺃﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁﻲ ﺍﻟﻌﻤﺭ ) ﻤﻥ ‪ ٤٠ – ٣٥‬ﺴﻨﺔ ( ﺤﻭل )ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻙ‪ ،‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ( ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﻲ ﺍﻟﻌﻤﺭ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﺃﻜﺜﺭ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ‪.‬‬
‫ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ‪ ٠,٠٥‬ﻓﺄﻗـل ﻓـﻲ‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل )ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻟـﺩﻯ ﺍﻟﻤـﺴﺅﻭﻟﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪ ،‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓـﻲ ﻤﺠﻠـﺱ ﺍﻟـﺸﻭﺭﻯ(‬
‫ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ‪.‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ٠,٠٥‬ﻓﺄﻗل ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻷﻗل ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ) ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ١٠‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ( ﻭﺃﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﺤﻭل )ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻙ‪ ،‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ( ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻀﺢ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫‪ ٠,٠١‬ﻓﺄﻗل ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻷﻗل ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ) ﺃﻗل ﻤﻥ‬
‫‪ ١٠‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ( ﻭﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﺤﻭل )ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻤﻁ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ( ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ‪.‬‬
‫ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ٠,٠٥‬ﻓﺄﻗل ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل )ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ‬

‫‪١٤٤‬‬
 ‫‪١٤٥‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪ ،‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ( ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﻤﺘﻐﻴـﺭ‬

‫ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ٠,٠٥‬ﻓﺄﻗل ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل )ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻙ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ( ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺩﻭﻟـﺔ‬
‫ﺁﺨﺭ ﻤﺅﻫل ﻋﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ٠,٠٥‬ﻓﺄﻗل ﻓـﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫـﺎﺕ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺤﺼﻠﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺁﺨﺭ ﻤﺅﻫل ﻋﻠﻤﻲ ﻤﻥ ) ﺩﻭﻟﺔ ﻋﺭﺒﻴـﺔ ( ﻭﺃﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺤﺼﻠﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺁﺨﺭ ﻤﺅﻫل ﻋﻠﻤﻲ ﻤﻥ ) ﺩﻭﻟﺔ ﺃﺠﻨﺒﻴﺔ ( ﺤـﻭل )ﺍﻟـﻨﻤﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ( ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺃﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺤﺼﻠﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺁﺨﺭ ﻤﺅﻫل ﻋﻠﻤﻲ ﻤﻥ ) ﺩﻭﻟﺔ ﺃﺠﻨﺒﻴﺔ( ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻭﺍﻓﻘـﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ‪.‬‬
‫ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ٠,٠٥‬ﻓﺄﻗل ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬

‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل )ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ‬

‫ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ " ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻲ – ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻙ – ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ "‪ ،‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ( ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ٠,٠٥‬ﻓﺄﻗل ﻓـﻲ‬

‫ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل )ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻟـﺩﻯ ﺍﻟﻤـﺴﺅﻭﻟﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ " ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻲ – ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻙ – ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ "‪ ،‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ( ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨـﺩ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ‪ ٠,٠٥‬ﻓﺄﻗـل ﻓـﻲ‬

‫ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل )ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻟـﺩﻯ ﺍﻟﻤـﺴﺅﻭﻟﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ " ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻲ – ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻙ – ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ "‪ ،‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ( ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪١٤٥‬‬
 ‫‪١٤٦‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫‪ :٣-٥‬ﺗﻮﺻﻴﺎﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻤﺎ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻴﻭﺼﻲ ﺒﻤﺎ ﺒﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺤﺙ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﺘﻬﺎﺝ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺭﺩﺕ ﻓـﻲ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺜﻡ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻲ‪ ،‬ﺜﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻙ‪ ، (،‬ﻤﻥ ﺃﺠـل ﺩﻋـﻡ‬
‫ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺠﻬﻭﺩﻫﺎ ﻭﺤﻔﺯﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺩﻋﻴﻡ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻋﻭ ﻭﺘﺅﺼل ﻻﻨﺘﻬﺎﺝ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺇﻴﻀﺎﺡ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻲ ﻭﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻠﻘﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻭﺭﺵ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻀﺢ ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺘﺤﻭل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻨﺤﻭ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﺭﻨﺔ ﻟﻠﺼﻼﺤﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺈﻋـﺎﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴﻌﻬـﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻤﻊ ﺇﻴﻤﺎﻥ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺒﺄﻥ ﺴﻠﻁﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﻭﻨﻔﻭﺫﻫﻡ ﻟﻥ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﺘﺴﺏ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻬﻡ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻟﻴﺤﻘﻘـﻭﺍ ﻤﺯﻴـﺩﹰﺍ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﻡ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﺒﻤﺎ ﻴﺩﻋﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‬
‫ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﺒﻴﺌـﺔ ﺨـﺼﺒﺔ ﻟﻠـﺼﺭﺍﻋﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻋـﻥ ﻁﺭﻴـﻕ‬
‫ﺍﻷﺨﺫ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻜﻔﺭﻴﻕ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤـﺎل‪ ،‬ﻭﻜـﺫﻟﻙ ﺘـﺸﺠﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺤﻴﺯ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻗﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬

‫‪١٤٦‬‬
 ‫‪١٤٧‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫‪ .٦‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﻅﻡ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻨﻅﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺩﻋﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺭﺒﻁ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺒﻨﻅﻡ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻤﻊ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺒﻭﻀﻊ ﺘﻠﻙ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ .٧‬ﺃﻥ ﻴﻌﻤل ﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺒﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﻋﻠﻰ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﻡ ﻨﺤﻭ ﺇﺒﺩﺍﺀ‬
‫ﺁﺭﺍﺌﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻩ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﻁﻼﻉ ﺁﺭﺍﺀ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﻡ ﻗﺒـل ﺍﺘﺨـﺎﺫﻫﻡ‬
‫ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ .٨‬ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺤﻭل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﻑ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ‬
‫ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ .٩‬ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺤﻭل ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜـﻴﻥ ﻓـﻲ ﺘﻁـﻭﻴﺭ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺍﺘﺨـﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪١٤٧‬‬
 ‫‪١٤٨‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‬

‫‪ -١‬ﺍﻷﺴﻤﺭﻱ‪ ،‬ﻓﻬﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ‪ .‬ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓـﻲ ﺼـﻨﻊ‬

‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ‪ .‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨـﺎﻴﻑ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪٢٠٠٣ ،‬ﻡ ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺃﻓﻨﺩﻱ‪ ،‬ﻋﻁﻴﺔ ‪ .‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﺩﺨل ﻟﻠﺘﺤـﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻁـﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻤﺭ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪٢٠٠٣ ،‬ﻡ ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺍﻨﺩﺭﻭﺩﻱ‪ ،‬ﺴﻴﺯﻻﻗﻲ ﻭ ﻤﺎﺭﻙ‪ ،‬ﺠﻲ ‪.‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪،‬ﺘﺭﺠﻤـﺔ‪:‬‬
‫ﺠﻌﻔﺭ ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻘﺎﺴﻡ‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪١٩٩١ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺒﺎ ﻋﺜﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺭﻴﻤﺎ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ‪ .‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻜﺄﺴﻠﻭﺏ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﺠﻭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ‪ .‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ‪،‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ‪ ،‬ﺠﺩﺓ‪١٤٢٣ ،‬ﻫـ ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺒﺎﺒﻜﺭ‪ ،‬ﻓﻴﺼل ﻋﺒﺩﺍﷲ‪ .‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ .‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟـﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺠﺩﺓ‪٢٠٠١ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﺒﺭﺒﺭ‪ ،‬ﻜﺎﻤل ‪ .‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬل‬
‫ﺍﻟﻠﺒﻨﺎﻨﻲ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ ‪٢٠٠٦‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﺒﻴﺘﺭﺝ‪ ،‬ﻨﻭﺭﺙ ﻫﺎﻭﺱ ‪ .‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴـﻕ ‪ .‬ﺘﺭﺠﻤـﺔ‬
‫ﺼﻼﺡ ﺍﻟﻤﻌﻴﻭﻑ‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪٢٠٠٦ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -٨‬ﺍﻟﺠﻴﻭﺴﻲ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﻭﺠﺎﺩﺍﷲ‪ ،‬ﺠﻤﻴﻠﺔ ‪ .‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻡ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ‪ .‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤـﺴﻴﺭﺓ‪،‬‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪٢٠٠٨ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -٩‬ﺍﻟﺨﺎﺠﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻁﻤﺔ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ‪ .‬ﺃﺜﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪٢٠٠٦ ،‬ﻡ ‪.‬‬

‫‪١٤٨‬‬
 ‫‪١٤٩‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫‪ -١٠‬ﺍﻟﺨﻠﻑ‪ ،‬ﻋﺒﺩﺍ ﷲ ‪ .‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ :‬ﺘﺠﺭﺒﺔ ﻤﻌﻬـﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ‬

‫‪.‬ﺍﻟﻠﻘﺎﺀ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟـﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﺒﺎﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﻤﻊ ﺍﻟﻐﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺸﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﻤﺎﻡ‪٢٠٠٠ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -١١‬ﺩﺭﻭﻴﺵ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ ﻭﺘﻜﻼ‪ ،‬ﻟﻴﻠﻰ ‪ .‬ﺃﺼﻭل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ .‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻻﻨﺠﻠـﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪١٩٩٠ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -١٢‬ﺯﺍﻴﺩ‪ ،‬ﻋﺎﺩل ‪ .‬ﺘﺤﻠﻴل ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ .‬ﺍﻟﻤﺠﻠـﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ .‬ﺹ ‪ ،٦٤ ،٦‬ﻤﺎﻴﻭ ‪١٩٩٩‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -١٣‬ﺍﻟﺯﻫﺭﺍﻨﻲ‪،‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺒﻥ ﻋﻠﻲ ‪ .‬ﻤﺴﻴﺭﺓ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜـﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ‪ .‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪١٤٢٤ ،‬ﻫـ ‪.‬‬
‫‪ -١٤‬ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ‪ .‬ﻤﻼﻤﺢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻨﻌﻜﺎﺴـﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴـﺭ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺠﺩﺓ‪٢٠٠٥ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -١٥‬ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ‪ .‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒـﺔ ﻏﺭﻴـﺏ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪١٩٨٧ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -١٦‬ﺴﻭﻴﻠﻡ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ‪ .‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻌـﺸﺭﻴﻥ ‪ .‬ﻜﻠﻴـﺔ ﺍﻟﺘﺠـﺎﺭﺓ‪،‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺼﻭﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺼﻭﺭﺓ‪١٩٩٧ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -١٧‬ﺴﻴﻜﺎﺭﺍﻥ‪ ،‬ﺃﻭﻤﺎ‪ .‬ﻁﺭﻕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ :‬ﻤﺩﺨل ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪ .‬ﺘﺭﺠﻤﺔ‬
‫ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺒﺴﻴﻭﻨﻲ ﻭﻋﺒﺩﺍﷲ ﺍﻟﻌﺯﺍﺯ‪ ،‬ﻤﻁﺎﺒﻊ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠـﻙ ﺴـﻌﻭﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴـﺎﺽ‬
‫‪١٩٩٨‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -١٨‬ﺸﺎﺭﻟﺯ‪ ،‬ﻭﺠﺎﺭﻴﺙ ﺠﻭﻨﺯ‪ .‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﻤﺩﺨل ﻤﺘﻜﺎﻤـل‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤـﺔ‬
‫ﺭﻓﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﻭﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎل‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﻴﺦ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪.٢٠٠١ ،‬‬
‫‪ -١٩‬ﺸﺘﺎ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻋﻠﻲ‪ .‬ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ‪ .‬ﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺸـﺒﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪١٩٨٤ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -٢٠‬ﺍﻟﺸﺭﻴﻑ‪ ،‬ﻁﻼل ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﻠﻙ‪ .‬ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻥ‬
‫ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺈﻤﺎﺭﺓ ﻤﻜﺔ ﺍﻟﻤﻜﺭﻤﺔ‪ .‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ‪،‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺎﻴﻑ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ٢٠٠٤ ،‬ﻡ‪.‬‬

‫‪١٤٩‬‬
 ‫‪١٥٠‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫‪ -٢١‬ﺍﻟﺸﻘﺎﻭﻱ‪ ،‬ﻋﺒﺩﺍ ﻟﺭﺤﻤﻥ ‪ .‬ﻨﺤﻭ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻓﻀل ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪ :‬ﻨﺩﻭﺓ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴـﺎﺽ‪،‬‬
‫‪٢٠٠٢‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -٢٢‬ﺍﻟﺸﻘﺤﺎﺀ‪ ،‬ﻋﺎﺩل ﺼﺎﻟﺢ ‪.‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪.‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺴﺤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺠـﻭﺍﺯﺍﺕ ﺒﺎﻟﺭﻴـﺎﺽ ‪.‬‬
‫ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨـﺎﻴﻑ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴـﺔ ﻟﻠﻌﻠـﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪٢٠٠٣ ،‬ﻡ ‪.‬‬
‫‪ -٢٣‬ﻀﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻗﺎﺴﻡ ﻤﺤﻤﺩ ‪ .‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ‪ .‬ﻤﻁﺎﺒﻊ ﺴﻤﺤﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪٢٠٠٣ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -٢٤‬ﺍﻟﻁﺎﻫﺭ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺒﺎﺭﻱ ﻤﺤﻤﺩ ﻭﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﻤﺭﺯﻭﻕ ‪ .‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻤﺩﺨل‬
‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﺞ ‪ .‬ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﻷﺒﺤﺎﺙ ﺍﻟﺤﺞ‪ ،‬ﻤﻜـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺭﻤﺔ‪٢٠٠٥ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -٢٥‬ﻋﺎﺭﻑ ‪ ،‬ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋﺒﺩﺍﻟﺤﻤﻴﺩ‪ .‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒـﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴـﻕ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ‪ .‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋـﻴﻥ ﺸـﻤﺱ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪٢٠٠٤ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -٢٦‬ﻋﺎﺸﻭﺭ‪ ،‬ﺃﺤﻤﺩ ﺼﻘﺭ ‪ .‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ‪ .‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪١٩٨٨ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -٢٧‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ‪ ،‬ﺼﻼﺡ ﻤﺤﻤﺩ‪ .‬ﻗﻀﺎﻴﺎ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻏﺭﻴﺏ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪،‬‬
‫‪١٩٩٩‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -٢٨‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ‪ ،‬ﺴﻤﻴﺭ ﻤﺤﻤﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﺩﻋﻲ‪ ،‬ﻟﻴﻠـﻰ ﻤـﺼﻁﻔﻰ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻻﺕ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪ .‬ﻤﺭﻜﺯ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪٢٠٠٦ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -٢٩‬ﻋﺒﺎﺱ‪ ،‬ﺴﻬﻴﻠﺔ ‪ .‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴـﺯ‪ .‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌـل ﻟﻠﻨـﺸﺭ‪،‬‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪٢٠٠٤ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -٣٠‬ﻋﺒﻴﺩﺍﺕ‪ ،‬ﺴﻬﻴل ﺃﺤﻤﺩ ‪ .‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ :‬ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‪ .‬ﻋـﺎﻟﻡ ﺍﻟﻜﺘـﺏ‬
‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺇﺭﺒﺩ‪٢٠٠٧ ،‬ﻡ‪.‬‬

‫‪١٥٠‬‬
 ‫‪١٥١‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫‪ -٣١‬ﻋﺒﻴﺩﺍﺕ ‪ ،‬ﺫﻭﻗﺎﻥ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ ‪ .‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻤﻪ ﻭﺃﺩﻭﺍﺘﻪ ﻭﺃﺴـﺎﻟﻴﺒﻪ‪،‬‬

‫ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪٢٠٠١ ،‬ﻡ ‪.‬‬
‫‪ -٣٢‬ﺍﻟﻌﺘﻴﺒﻲ‪ ،‬ﺴﻌﺩ ﺒﻥ ﻤﺭﺯﻭﻕ ‪ .‬ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻟﺘﻌﺯﻴﺯ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ‪ .‬ﻭﺭﻗﺔ ﻋﻠﻤﻲ ﻟﻠﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪٢٠٠٤ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -٣٣‬ﺍﻟﻌﺠﻤﻲ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻨﻴﻥ ‪ .‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ .‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ‪،‬‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪٢٠٠٨ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -٣٤‬ﺍﻟﻌﺴﺎﻑ‪ ،‬ﺃﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺤﺴﻥ ‪ .‬ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭ ﺼـﻔﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌـﺩ‪ ،‬ﺕ ﺕ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪١٤٢٣ ،‬ﻫـ‪.‬‬
‫‪ -٣٥‬ﺍﻟﻌﺴﺎﻑ‪ ،‬ﺼﺎﻟﺢ ﺤﻤﺩ‪ .‬ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‪ .‬ﺍﻟﻌﺒﻴﻜﺎﻥ‬
‫ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪١٩٩٥ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -٣٦‬ﻋﺴﻜﺭ‪ ،‬ﺴﻤﻴﺭ ﺃﺤﻤﺩ‪ .‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺭﺍﺌﺩﺓ‬
‫ﺒﺩﻭﻟﺔ ﺍﻹﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ‪ .‬ﺍﻹﻤﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌـﺔ ﺍﻹﻤـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ‪١٩٩٥ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -٣٧‬ﻋﺸﻤﺎﻭﻱ‪ ،‬ﺴﻌﺩ ﺍﻟﺩﻴﻥ‪ .‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺴﺱ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪ .‬ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺎﻴﻑ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪٢٠٠١ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -٣٨‬ﺍﻟﻌﺼﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻋﺎﻴﺩ ﻤﺤﻤﺩ‪ .‬ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺤﻭل ﻤﺩﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻓﺭﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪ .‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ‪ ،‬ﻜﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﺴﻌﻭﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪.٢٠٠٣ ،‬‬
‫‪ -٣٩‬ﻋﻁﺎ‪ ،‬ﺃﻟﻔﺕ ﺠﺎﺩ ﺍﻟﺭﺏ ‪ .‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ .‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻉ‪ ،٢‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪٢٠٠٥ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -٤٠‬ﻋﻼﻗﻲ‪ ،‬ﻤﺩﻨﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ‪ .‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺩﺍﺭ ﺠﺩﺓ‪ ،‬ﺠﺩﺓ‪١٩٩٨ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -٤١‬ﻋﻠﻴﻭﻩ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻴﺩ ‪ .‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﺠـﺩﺩ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟـﺴﻤﺎﺡ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪٢٠٠١ ،‬ﻡ ‪.‬‬

‫‪١٥١‬‬
 ‫‪١٥٢‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫‪ -٤٢‬ﻋﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺃﺤﻤﺩ ﻭﻓﺘﺤﻲ ﻤﻠﻜﺎﻭﻱ‪ .‬ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴـﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ .‬ﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﺭ ﻟﻠﻨـﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴـﻊ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺯﺭﻗـﺎﺀ‪،‬‬
‫‪١٩٩٢‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -٤٣‬ﻋﻭﺽ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺤﻤﺩ‪ .‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﺍﻷﺼﻭل ﻭﺍﻷﺴـﺱ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.٢٠٠٤ ،‬‬
‫‪ -٤٤‬ﻏﺭﺍﺏ‪ ،‬ﻜﺎﻤل ﺍﻟﺴﻴﺩ ‪ .‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺭﺅﻴﺔ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻱ ﻟﻤﺤﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠـﻙ‬
‫ﺴﻌﻭﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪١٩٨٧ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -٤٥‬ﻓﻀل ﺍﷲ‪ ،‬ﻓﻀل ﺍﷲ ﻋﻠﻲ ‪ .‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺴﻼﻡ ‪ .‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻌﺭﺒـﻲ‬
‫ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪١٩٩٦ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -٤٦‬ﺍﻟﻘﺤﻁﺎﻨﻲ‪ ،‬ﺴﺎﻟﻡ ﺒﻥ ﺤﺴﻥ ‪ .‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻨﺤﻭ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﻱ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ‪ .‬ﻤﺭﺍﻤﺭ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪٢٠٠١ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -٤٧‬ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﻗﺎﺴﻡ ‪ .‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ :‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ‪.‬‬
‫ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪٢٠٠٦ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -٤٨‬ﺍﻟﻜﺒﻴﺴﻲ‪ ،‬ﻋﺎﻤﺭ ﺨﻀﻴﺭ ‪ .‬ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺤﻜـﻭﻤﻲ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ‪ .‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟـﺸﺭﻕ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋـﺔ ﻭﺍﻟﻨـﺸﺭ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺩﻭﺤﺔ‪١٩٩٨ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -٤٩‬ﺍﻟﻜﺒﻴﺴﻲ‪ ،‬ﻋﺎﻤﺭ ﺨﻀﻴﺭ ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺘﻁـﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ‪ .‬ﺍﻟﻤﻜﺘـﺏ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪٢٠٠٤ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -٥٠‬ﺍﻟﻜﺒﻴﺴﻲ‪ ،‬ﻋﺎﻤﺭ ﺨﻀﻴﺭ ‪ .‬ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻗﻀﺎﻴﺎ ﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺭﻀﺎ‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺩﻤﺸﻕ‪٢٠٠٦ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -٥١‬ﺍﻟﻜﺒﻴﺴﻲ‪ ،‬ﻋﺎﻤﺭ ﺨﻀﻴﺭ ‪ .‬ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﺎﺵ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻌﻠـﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺎﻴﻑ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪٢٠٠٨ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -٥٢‬ﺍﻟﻜﻼﺒﻲ‪ ،‬ﺴﻌﺩ ﺒﻥ ﻋﺒﺩﺍﷲ ‪ .‬ﻨﺤﻭ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺸﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻨﻘﺩﻴـﺔ‬
‫ﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻭﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻁﺎﺒﻊ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﺴـﻌﻭﺩ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻠﻙ ﺴﻌﻭﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪٢٠٠١ ،‬ﻡ‪.‬‬

‫‪١٥٢‬‬
 ‫‪١٥٣‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫‪ -٥٣‬ﻜﻼﻟﺩﺓ‪ ،‬ﻅﺎﻫﺭ ﻤﺤﻤﻭﺩ ‪ .‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪١٩٩٧ .‬ﻡ‪.‬‬

‫‪ -٥٤‬ﻜﻨﻌﺎﻥ‪ ،‬ﻨﻭﺍﻑ ‪ .‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ .‬ﻤﻜﺘﺒـﺔ ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﻋﻤـﺎﻥ‪،‬‬
‫‪٢٠٠٨‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -٥٥‬ﻜﻭﺯﺱ‪ ،‬ﻭﺒﻭﺴﻨﺭ‪ .‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺘﺤﺩ ‪.‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺭﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪٢٠٠٤ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -٥٦‬ﻤﺎﻫﺭ‪ ،‬ﺍﺤﻤﺩ ‪ .‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ :‬ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ‪ .‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫‪٢٠٠٦‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -٥٧‬ﺍﻟﻤﺩﻫﻭﻥ‪ ،‬ﻤﻭﺴﻰ ﺘﻭﻓﻴﻕ ‪ .‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﻘﺘﺭﺡ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻨـﺸﺂﺕ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻜﺄﺩﺍﺀ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ .‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠـﺩ\‬
‫‪ ،١٣‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ،٢‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ‪ .‬ﺠﺩﺓ‪١٩٩٩ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -٥٨‬ﺍﻟﻤﺯﺭﻭﻉ‪ ،‬ﺒﺩﺭ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ‪.‬ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴـﺔ ﻟﻠﻤـﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬـﺎ ﺒﺎﻟﺭﻀـﺎ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ .‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨـﺸﻭﺭﺓ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌـﺔ ﻨـﺎﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪١٩٩٩ ،‬ﻡ ‪.‬‬
‫‪ -٥٩‬ﻤﺼﻁﻔﻰ‪ ،‬ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ‪ .‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ ﺍﻟـﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ‪ .‬ﺍﻟﺠﻤﻌﻴـﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴـﺔ‬
‫ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪٢٠٠٥ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -٦٠‬ﺍﻟﻤﻌﻴﻭﻑ‪ ،‬ﺼﻼﺡ ﻤﻌﺎﺫ ‪.‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟـﺸﺎﻤﻠﺔ‪ :‬ﺒﺭﻨـﺎﻤﺞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻲ‪ .‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪.٢٠٠٨ ،‬‬
‫‪ -٦١‬ﺍﻟﻤﻐﺭﺒﻲ‪ ،‬ﻋﺒﺩﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ﻋﺒﺩﺍﻟﻔﺘﺎﺡ‪ .‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺘﺤـﺩﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ‪ .‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻨﻴل ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪١٩٩٩ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -٦٢‬ﺍﻟﻤﻐﺭﺒﻲ‪ ،‬ﻋﺒﺩﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ﻋﺒﺩﺍﻟﻔﺘﺎﺡ‪ .‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺼـﻭل ﺍﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻬـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ‪ .‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻌﺼﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺼﻭﺭﺓ‪٢٠٠٦ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -٦٣‬ﻤﻼﺌﻜﺔ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﻤﺤﻤﺩ ‪ .‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ .‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻌﻠﻡ‪،‬‬
‫ﺠﺩﻩ‪٢٠٠٧ ،‬ﻡ‬
‫‪ -٦٤‬ﻤﻠﺤﻡ‪ ،‬ﻴﺤﻴﻰ ﺴﻠﻴﻡ ‪ .‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻜﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻤﻌﺎﺼﺭ ‪ .‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪٢٠٠٦ ،‬ﻡ‪.‬‬

‫‪١٥٣‬‬
 ‫‪١٥٤‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫‪ -٦٥‬ﻤﻠﺤﻡ‪ ،‬ﻴﺤﻴﻰ ﺴﻠﻴﻡ ‪ .‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ :‬ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺃﺜﺭ ﻗﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﺘﻤﻜﻴﻨﻪ‪ .‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪٢٠٠٤ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -٦٦‬ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ‪ .‬ﻨﺸﺭﺓ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪١٤٢٨ ،‬ﻫـ‪.‬‬
‫‪ -٦٧‬ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟـﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ‪ .‬ﺍﻟـﺸﻭﺭﻯ ﻓـﻲ ﺍﻹﺴـﻼﻡ‬
‫)ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻨﻴﺎﺒﻴﺔ (‪ :‬ﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟـﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ‪ .‬ﺍﻟﺭﻴـﺎﺽ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪١٤٢٤ ،‬ﻫـ ‪.‬‬
‫‪ -٦٨‬ﺍﻟﻤﻨﻴﻑ‪ ،‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ‪ .‬ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ‪ .‬ﺁﻓـﺎﻕ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻹﻋﻼﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪١٩٩٩ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -٦٩‬ﺍﻟﻨﻌﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺼﻼﺡ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ‪ .‬ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﻜﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻌـﺩﺩ‬
‫ﺍﻷﻭل‪٢٠٠٣ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -٧٠‬ﺍﻟﻨﻤﺭ‪ ،‬ﺴﻌﻭﺩ ﺒﻥ ﻤﺤﻤﺩ ‪ .‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻤﻁﺎﺒﻊ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﺴـﻌﻭﺩ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪١٩٩٠ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -٧١‬ﺍﻟﻨﻤﺭ‪ ،‬ﺴﻌﻭﺩ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ ‪ .‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ :‬ﺍﻷﺴﺱ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ‪ .‬ﻁ‪ ،٦‬ﻤﻁﺎﺒﻊ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺯﺩﻕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪٢٠٠٦ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -٧٢‬ﻫﺎﺸﻡ‪ ،‬ﺯﻜﻲ ﻤﺤﻤﻭﺩ ‪ .‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤـل ‪.‬ﺠﺎﻤﻌـﺔ ﺍﻟﻜﻭﻴـﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻭﻴـﺕ‪،‬‬
‫‪١٩٨٤‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -٧٣‬ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺴﻴﺩ ‪ .‬ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻲ ﻭﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻋـﻴﻥ ﺸـﻤﺱ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪٢٠٠٥ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -٧٤‬ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺴﻴﺩ ‪ .‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪١٩٩٧ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -٧٥‬ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺴﻴﺩ ‪ .‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎل‪ :‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻋﻴﻥ ﺸـﻤﺱ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪٢٠٠٦ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -٧٦‬ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﺒﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻭﺯﺭﺍﺀ ‪ .‬ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ‪ .‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻤﻁـﺎﺒﻊ‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪١٤١٤ ،‬ﻫـ ‪.‬‬

‫‪١٥٤‬‬
 ‫‪١٥٥‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫‪ -٧٧‬ﻭﻟﻴﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﻴﺯﺍﺒﻴﺙ ‪ .‬ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤـﺔ‪ :‬ﺃﻤـﻴﻥ ﺍﻷﻴـﻭﺒﻲ‪ ،‬ﺍﻜﺎﺩﻴﻤﻴـﺎ‪،‬‬

‫ﺒﻴﺭﻭﺕ‪٢٠٠١ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -٧٨‬ﻴﺎﻏﻲ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ‪ .‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺨﺭﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴـﺎﺽ‪،‬‬
‫‪١٩٩٦‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -٧٩‬ﻴﻭﻨﺱ‪ ،‬ﻁﺎﺭﻕ ﺸﺭﻴﻑ‪ .‬ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻘﺎﺩﺓ ‪ .‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪٢٠٠٢ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -٨٠‬ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﺒﻤﺠﻠـﺱ ﺍﻟـﺸﻭﺭﻯ‪ .‬ﻨﻅـﺎﻡ ﻤﺠﻠـﺱ ﺍﻟـﺸﻭﺭﻯ‪ ،‬ﻤﺠﻠـﺱ‬
‫ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪١٤١٤،‬ﻫـ‪.‬‬
‫‪ -٨١‬ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺴﻴﺩ ‪ .‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ :‬ﺍﻷﺼﻭل ﻭﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻘـﺭﻥ ‪ ،٢١‬ﻤﻜﺘﺒـﺔ‬
‫ﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪٢٠٠٢ ،‬ﻡ‪.‬‬

‫‪١٥٥‬‬
 ١٥٦ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻻﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ‬:‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‬

1. Bowen, D.E. and Lawler, E. Empowering Service Employees, Sloan

Management Review, summer 1995.
2. Govindarajan, M & Natarajan, S . Principles of management . Prentice-
Hall of India Private limited,New Delhi, India, 2007.
3. Hart, P & Saunders, C . Power and Trust . Organization Science, 1997 .
4. Turner, Jon T. Employee empowerment: Relationships between
location in the hierarchy, span of control, and industry type on
perceptions of empowerment. M.S. dissertation, University of North
Texas; United States 2006.
5. Wendell, Seaborne. An Examination of the Relationship Between
Leadership Style and Empowerment, Ph. D. dissertation, Regent
University, Ann Arbor, Michigan, U.S.A. (2003).

١٥٦
‫‪١٥٧‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻣﻼﺣﻖ اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫ﻣﻠﺤﻖ رﻗﻢ ‪ ١‬اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻓﻲ ﺻﻮرﺗﻬﺎ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ‬

‫ﻣﻠﺤﻖ رﻗﻢ ‪ ٢‬أﺳﻤﺎء اﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻦ‬

‫‪١٥٧‬‬
 ‫‪١٥٨‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻣﻠﺤﻖ رﻗﻢ ‪ ١‬اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻓﻲ ﺻﻮرﺗﻬﺎ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ‬

‫ﺑﺴﻢ ﺍ‪ ‬ﺍﻟﺮﲪﻦ ﺍﻟﺮﺣﻴﻢ‬

‫ﺃﺨﻲ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ‬
‫ﺍﻟﺴﻼﻡ ﻋﻠﻴﻜﻢ ﻭﺭﲪﺔ ﺍ‪ ‬ﻭﺑﺮﻛﺎﺗﻪ ‪،،،‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﻟﺪﺭﺍﺳـﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ )ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﻻ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ) ﺘﺨـﺼﺹ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ( ﺍﺴﺘﻜﻤﺎ ﹰ‬
‫ﻋﻠﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ (‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻜـﺫﻟﻙ‬
‫ﺍﺴﺘﺠﻼﺀ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤـﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴـﺫﻴﻴﻥ ﻓـﻲ ﻤﺠﻠـﺱ‬
‫ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪ ،‬ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺠﻠﺱ‪.‬‬
‫ﻴﺘﺸﺭﻑ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺄﻥ ﻴﻀﻊ ﺒﻴﻥ ﻴﺩﻴﻜﻡ ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﻪ ﺘﻐﻁﻲ ﺜﻼﺙ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺭﺌﻴﺴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ‬
‫ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ )‪ (١٩‬ﻋﺒﺎﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ )‪ (١٢‬ﻋﺒﺎﺭﺓ ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺠﻠﺱ )‪ (١٦‬ﻋﺒﺎﺭﺓ ‪.‬‬

‫ﻟﺫﺍ ﺃﺭﺠﻭ ﺍﻟﺘﻜﺭﻡ ﺒﺎﻹﻁﻼﻉ ﻭﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺭﻭﻨﻪ ﻤﻨﺎﺴﺏ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺇﺠﺎﺒﺎﺘﻜﻡ ﺴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻔﻴﺩﺓ ﺠﺩﺍ ﻟﻠﺒﺎﺤﺙ ﻭﻟﻥ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺇﻻ ﻓﻲ ﺃﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ‪.‬‬
‫ﺷﺎﻛﺮﺍً ﺣﺴﻦ ﺗﻌﺎﻭ�ﻜﻢ ﻭﺍ‪ ‬ﳛﻔﻈﻜﻢ ﻭﻳﺮﻋﺎﻛﻢ ‪.‬‬

‫اﻟﺒﺎﺣﺚ‬
‫ﻣﻄﺮ ﺑﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﻤﺤﺴﻦ اﻟﺠﻤﻴﻠﻲ‬

‫‪١٥٨‬‬
 ‫‪١٥٩‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺇﺠﺭﺍﺌﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ )ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ(‬
‫ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﻤﻨﺴﻭﺒﻲ ﺍﻟﻤﺠﻠـﺱ ﻭﺘﻨـﺴﻴﻕ ﺠﻬـﻭﺩﻫﻡ‬
‫ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ‪:‬‬

‫ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺎﺭﺴﻪ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴـﺫﻴﻴﻥ )ﺍﻟﻤـﺩﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻭﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ( ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﻟﻠﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻌﻬـﻡ ﻭﺠﻌﻠﻬـﻡ‬
‫ﻴﺘﻌﺎﻭﻨﻭﻥ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ‪:‬‬
‫ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻴﺘﻡ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟـﺼﻼﺤﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﺸﺠﻴﻌﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﺒﺎﺘﺨـﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴـﺒﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻨﺤﻬﻡ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻁﺭﻴﻘﺘﻬﻡ ﺩﻭﻥ ﺘﺩﺨل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻤـﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻤـﻊ‬
‫ﺘﺄﻫﻴﻠﻬﻡ ﻤﻬﻨﻴﺎ ﻭﺴﻠﻭﻜﻴﹰﺎ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ‪.‬‬

‫‪١٥٩‬‬
 ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺃﻭﻻ ‪ :‬ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬

‫( ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺒﻊ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ‬ ‫ﻓﻀﻼ ﺍﻤﻸ ﺍﻟﻔﺭﺍﻍ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻭﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻀﻊ ﻋﻼﻤﺔ ﺼﺢ ) ‪9‬‬
‫ﺤﺎﻟﺘﻙ ‪:‬‬

‫( ﺴﻨﺔ‪.‬‬ ‫‪ -١‬ﺍﻟﻌﻤﺭ ‪) :‬‬

‫(‪.‬‬ ‫‪ -٢‬ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ )‬

‫( ﺴﻨﺔ‪.‬‬ ‫‪ -٣‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ‪) :‬‬

‫‪ -٤‬ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ‪:‬‬

‫ﺩﺒﻠﻭﻡ‬ ‫ﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻋﺎﻤﺔ‬
‫ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ‬ ‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‬ ‫ﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ‬

‫(‪.‬‬ ‫‪ -٥‬ﺍﺴﻡ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺼﻠﺕ ﻋﻠﻰ ﺁﺨﺭ ﻤﺅﻫل ﻋﻠﻤﻲ ﻤﻨﻬﺎ )‬

‫‪ -٦‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ‪:‬‬

‫ﺘﻨﻔﻴﺫﻱ‬ ‫ﺇﺸﺭﺍﻓﻲ‬

‫‪ -٧‬ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺼﻠﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪:‬‬

‫ﺩﻭﺭﺘﺎﻥ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺘﺎﻥ‬ ‫ﺩﻭﺭﺓ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ‬

‫ﺃﺭﺒﻊ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ‬ ‫ﺜﻼﺙ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‬

‫‪ -٨‬ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺃﻋﺯﺏ‬ ‫ﻤﺘﺯﻭﺝ‬
‫ﺃﺭﻤل‬ ‫ﻤﻁﻠﻕ‬

‫‪١٦٠‬‬
 ‫‪١٦١‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪.‬‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﻑ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤـﺴﺅﻭﻟﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺘﺭﺠﻴﺢ ﻤﺎ ﺘﺭﺍﻩ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﻟﻭﺍﻗﻊ ﻋﻤﻠﻙ‪ .‬ﻓﻀﻼ‬
‫ﻀﻊ ﻋﻼﻤﺔ )√( ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺒﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﺍﻓﻕ ﺭﺃﻴﻙ ‪.‬‬

‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻤﺤﺎﻴﺩ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬

‫اﻟﻌﺒﺎرة‬ ‫م‬
‫ﻤﻁﻠﻘﺎ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺘﻤﺎﻤﺎ‬
‫ﻴﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺘﻁـﻭﻴﺭ ﺃﻋﻤـﺎل‬ ‫‪١‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ‬
‫ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺜﻘـﺔ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ‬ ‫‪٢‬‬
‫ﺒﺄﻨﻔﺴﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺸﺨﺹ ﻤﻭﺜﻭﻕ ﻓﻴﻪ ﺫﻭ ﺭﺅﻴﺔ‬ ‫‪٣‬‬
‫ﻭﺭﺴﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻗﺩﻭﺓ ﻴﺘﻌﻠﻡ ﻤﻨﻪ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪.‬‬ ‫‪٤‬‬

‫ﻴﺸﻌل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺤﻤﺎﺱ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻨﺤﻭ‬ ‫‪٥‬‬

‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻴﺸﺠﻊ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠـﻰ‬ ‫‪٦‬‬
‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪.‬‬
‫ﻴﺸﺠﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗـﺸﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴـﺔ‬ ‫‪٧‬‬
‫ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻴﺸﺠﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺇﺒـﺩﺍﺀ‬ ‫‪٨‬‬

‫ﺃﺭﺍﺌﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻩ‪.‬‬

‫ﻴﻔﻭﺽ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﻌﺽ ﺼﻼﺤﻴﺎﺘﻪ ﺇﻟﻰ‬ ‫‪٩‬‬

‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬

‫‪١٦١‬‬
‫‪١٦٢‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻤﺤﺎﻴﺩ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬

‫اﻟﻌﺒﺎرة‬ ‫م‬
‫ﻤﻁﻠﻘﺎ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺘﻤﺎﻤﺎ‬
‫‪ ١٠‬ﻴﺤﻅﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅـﻑ ﺒﺘﻘـﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭ‬
‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻨﺠﺯ ﻋﻤﻼ ﺠﻴﺩﺍ‪.‬‬
‫‪ ١١‬ﻴﺴﺘﻁﻠﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻗﺒـل ﺍﺘﺨـﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ ١٢‬ﻴﺸﺠﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ‪.‬‬
‫‪ ١٣‬ﻴﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻋﻥ ﺒﺩﺍﺌل ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺤل‬
‫ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ ١٤‬ﻴﻬﺘﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﻭﻀﻊ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻌﻴﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻹﺩﺍﺭﺘﻪ ‪.‬‬
‫‪ ١٥‬ﻴﻬﺘﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻓـﻲ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺘﻪ ‪.‬‬
‫‪ ١٦‬ﻴﻬﺘﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟـﻀﻌﻑ‬
‫ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺘﻪ ‪.‬‬
‫‪ ١٧‬ﻴﻬﺘﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺘﻪ ‪.‬‬
‫‪ ١٨‬ﻴﻬﺘﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺠﻠـﺱ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ ١٩‬ﻴﻨﺘﻬﺞ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬

‫‪١٦٢‬‬
 ‫‪١٦٣‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪.‬‬

‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ‪.‬‬
‫ﻓﻀﻼ ﻀﻊ ﻋﻼﻤﺔ )√( ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺒﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﺍﻓﻕ ﺭﺃﻴﻙ ‪.‬‬

‫ﻻ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻤﺤﺎﻴﺩ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬

‫اﻟﻌﺒﺎرة‬ ‫م‬
‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺘﻤﺎﻤﺎ‬
‫ﻤﻁﻠﻘﺎ‬

‫ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓـﻲ‬ ‫‪١‬‬

‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﻋﻤـﺎل‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺘﻠﻘــﻰ ﻤﺒــﺎﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﺠﺘﻬــﺎﺩﺍﺕ‬ ‫‪٢‬‬

‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻭﺩﻋﻡ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪.‬‬
‫ﻴﺘﺎﺡ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴـﺩ‬ ‫‪٣‬‬

‫ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻻﻨﺠﺎﺯ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻴﺠﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل‬ ‫‪٤‬‬

‫ﻤﻊ ﻤﺩﺭﺍﺌﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻔـﺭﺹ ﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ‬ ‫‪٥‬‬

‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻴﺤﻅﻰ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ﺒﺎﻫﺘﻤـﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫‪٦‬‬

‫ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻴﻬﺘﻡ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺒـﺎﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻟﺘﺄﺜﻴﺭﻫـﺎ‬ ‫‪٧‬‬

‫ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ‪.‬‬

‫ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔـﻭﻥ ﺒﻤﺭﻭﻨـﺔ ﻓـﻲ‬ ‫‪٨‬‬

‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺘﺴﻬل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ‬ ‫‪٩‬‬

‫‪١٦٣‬‬
‫‪١٦٤‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻻ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻤﺤﺎﻴﺩ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬

‫اﻟﻌﺒﺎرة‬ ‫م‬
‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺘﻤﺎﻤﺎ‬
‫ﻤﻁﻠﻘﺎ‬

‫‪ ١٠‬ﻴ‪‬ﺸﺠ‪‬ﻊ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠـﻰ ﺍﻷﺨـﺫ‬

‫ـﺎﺕ‬
‫ـﺎﺭﺝ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤـ‬
‫ـﺎﺩﺭﺍﺕ ﺨـ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺒـ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ١١‬ﻫﻨﺎﻙ ﺜﻘﺔ ﺒﻤﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ‪.‬‬
‫‪ ١٢‬ﻴﺘﻡ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ‬
‫ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬

‫‪١٦٤‬‬
 ‫‪١٦٥‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪.‬‬

‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻴﻕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ‬
‫ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪ .‬ﻓﻀﻼ ﺭﺘﺏ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻤﻥ )‪ ١‬ﺇﻟﻰ ‪ (١٦‬ﻓﻲ ﻤﺭﺒﻊ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﺍﻓﻕ ﺭﺃﻴﻙ‪،‬‬
‫ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﻗﻡ ‪ ١‬ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻗﺼﻭﻯ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺭﻗﻡ ‪ ٢‬ﺃﻗل ﺃﻫﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻜﺫﺍ ﺤﺘﻰ ﺍﻟﺭﻗﻡ ‪. ١٦‬‬

‫ﺘﺭﺘﻴﺏ‬
‫اﻟﻌﺒﺎرة‬ ‫م‬
‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬

‫ﺘﺘﺼﻑ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺒﺎﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺒﺤﺫﺍﻓﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻋﺩﻡ ﺘﺒﻨﻲ ﺃﻭ )ﺍﻨﺘﻬﺎﺝ( ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻤﺤﺩﻭﺩﻴﺔ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻤﺤﺩﻭﺩﻴﺔ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻟﺴﻠﻁﺎﺘﻬﻡ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻋﺩﻡ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻹﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻋﺩﻡ ﻤﻨﺢ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﻡ ﻓﺭﺼﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻋﺩﻡ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻋﺩﻡ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻹﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻀﻌﻑ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﺘﻭﻟﻲ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻀﻌﻑ ﺤﺭﺹ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺘﻬﺭﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻥ ﺘﺤﻤل ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻻ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺒﺤل ﺒﺎﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻻ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻌﻀﻬﺎ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻻ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻨﻅﻡ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻨﻘﺹ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺃﻱ ﻋﻭﺍﺌﻕ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺭﺍﻫﺎ‪ ،‬ﺍﺫﻜﺭﻫﺎ‪...................................................................................... :‬‬

‫‪.......................................................................................................................................‬‬
‫‪.......................................................................................................................................‬‬

‫‪١٦٥‬‬
 ‫‪١٦٦‬‬ ‫ﺍﻷﻧـﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻣﻠﺤﻖ رﻗﻢ )‪ (٢‬أﺳﻤﺎء اﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻦ‬

‫ﻟﻘﺪ ﺗﻢ ﻋ ﺮض اﻷﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻷﺳ ﺎﺗﺬة اﻟﻤﺘﺨﺼ ﺼﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻟﻌﻠ ﻮم اﻹدارﻳ ﺔ‪،‬‬
‫واﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ واﻹﺣﺼﺎء وهﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺘﺨﺼﺺ‬ ‫اﻻﺳﻢ‬
‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﻟﻌﺪاﻟﺔ اﻟﺠﻨﺎﺋﻴﺔ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﻳﻒ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬ ‫‪١‬‬
‫د‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻤﺪﻧﻲ أﺑﻮﺳﺎق‬
‫ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻷﻣﻨﻴﺔ‬
‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺸﺮﻃﻴﺔ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﻳﻒ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬ ‫‪٢‬‬
‫اﻟﻔﺮﻳﻖ د‪ .‬ﻋﺒﺎس اﺑﻮﺷﺎﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻷﻣﻨﻴﺔ‬
‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺑﻤﺠﻠﺲ اﻟﺸﻮرى‬ ‫د‪ .‬ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺪ اﻟﻠﻄﻴﻒ اﻟﺒﻬﻼل‬ ‫‪٣‬‬
‫ﻋﻀﻮ ﻣﺠﻠﺲ اﻟﺸﻮرى‬ ‫د‪ .‬ﻓﻬﺎد ﺑﻦ ﻣﻌﺘﺎد اﻟﺤﻤﺪ‬ ‫‪٤‬‬
‫أﺳﺘﺎذ اﻹدارة ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﻳﻒ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻷﻣﻨﻴﺔ‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ ﺳﻴﺪ ﺣﻤﺰاوي‬ ‫‪٥‬‬
‫أﺳﺘﺎذ اﻹﺣﺼﺎء ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﻳﻒ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻷﻣﻨﻴﺔ‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬أﺣﻤﺪ ﻋﻮدة ﻋﺒﺪاﻟﻤﺠﻴﺪ‬ ‫‪٦‬‬
‫ﻋﻀﻮ ﻣﺠﻠﺲ اﻟﺸﻮرى‬ ‫د‪ .‬ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ ﺷﺎﻓﻲ اﻟﻌﺘﻴﺒﻲ‬ ‫‪٧‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم إدارة اﻟﺪراﺳﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﻤﺠﻠﺲ‬ ‫‪٨‬‬
‫د‪ .‬ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺰهﺮاﻧﻲ‬
‫اﻟﺸﻮرى‬
‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﻳﻒ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬ ‫‪٩‬‬
‫أ‪.‬د‪ .‬ﻋﺎﻣﺮ ﺧﻀﻴﺮ اﻟﻜﺒﻴﺴﻲ‬
‫ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻷﻣﻨﻴﺔ‬
‫أﺳﺘﺎذ اﻹدارة ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﻳﻒ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻷﻣﻨﻴﺔ‬ ‫‪ ١٠‬د‪ .‬اﺑﺮاهﻴﻢ ﻋﺒﺪاﷲ اﻟﻤﺎﺣﻲ‬
‫أﺳﺘﺎذ اﻹدارة ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﻳﻒ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻷﻣﻨﻴﺔ‬ ‫‪ ١١‬أ‪.‬د‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ ﻓﺘﺤﻲ ﻣﺤﻤﻮد‬

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