Câu 1: Khái niệm, sự cần thiết, hiệu quả và ý nghĩa

của hoạt động quản trị. Liên hệ thực tế?

 Khái niệm:
- Là quá trình thực hiện các hoạt động khiến cho công việc
được hoàn thành thông qua người khác
- Là 1 quá trình kỹ thuật và xã hội
- Là lãnh đạo hệ thống
- Là sự tác động có chủ đích
- Là 1 phương thức làm cho hoạt động tiến tới 1 mục tiêu
được hoàn thành với hiệu quả cao, thông qua những người
khác
- Là quá trình làm việc với và thông qua người khác nhằm
đạt được mục tiêu chung của tổ chức trong một môi trường
luôn năng động.

 Sự cần thiết (vai trò):

- Quản trị quyết định tới sự tồn tại, phát triển của tổ chức.
Nếu như không có hoạt động của quản trị thì mọi người
trong tổ chức sẽ làm việc không hiệu quả, thậm chí gây ra
những kết quả tiêu cực.
- Thông qua việc hoạch định công việc, phương hướng mọi
người sẽ phối hợp với nhau vì mục tiêu chung. Quản trị sẽ
giúp tổ chức hoạt động hiệu quả và có thể đạt được những
kết quả tích cực.
 - Bên cạnh đó còn giúp điều khiển, kiểm soát quá trình thực
hiện, tạo ra hệ thống, quy trình để phối hợp ăn ý với nhau,
sử dụng tốt các nguồn lực duy trì hoạt động và đạt được
mục tiêu đề ra với chi phí thấp nhất.
- Quản trị cũng là người kết nối giữa các thành viên công ty
với nhau thông qua các hoạt động. Vai trò kết nối còn được
thể hiện qua việc liên lạc với các đối tác, tổ chức bên ngoài
để duy trì mối quan hệ hợp tác, đem lại lợi ích lâu dài.
- Mọi quyết định của doanh nghiệp đều được nhà quản trị
thông qua và phê duyệt. Khi quyết định về các vấn đề quan
trọng sẽ tạo nên sự đồng nhất, liên tục với việc sử dụng và
phân bố nguồn lực.

 Hiệu quả:
- NQT thực hiện hoạt động quản trị tốt thì triển vọng đạt kết
quả sẽ chắc chắn hơn, đặc biệt quan trọng không phải chỉ
là kết quả mà sẽ còn ít tốn kém thời gian, tiền bạc, nguyên
vật liệu và những phí tổn khác. Khi chúng ta so sánh giữa
kết quả đạt được với chi phí để thực hiện sẽ có khái niệm
là hiệu quả. Hiệu quả sẽ tăng trong hai trường hợp: Tăng
kết quả với chi phí không đổi và giảm chi phí mà vẫn đạt
được kết quả.

 Ý nghĩa:
- Hoạt động quản trị tốt giúp phân bổ công việc hợp lý, làm
cho các thành viên trong tổ chức nắm rõ được nhiệm vụ
 phải thực hiện, từng bộ phận với mỗi nhiệm vụ khác nhau
trong quá trình hoàn thành công việc mà nhà quản trị đã
phân công tạo nên 1 bộ máy hoàn chỉnh và hiệu quả, tiến
tới mục tiêu chung mà NQT đã đề ra.
- NQT thực hiện hoạt động quản trị tốt thì triển vọng đạt kết
quả sẽ chắc chắn hơn, đặc biệt quan trọng không phải chỉ
là kết quả mà sẽ còn ít tốn kém thời gian, tiền bạc, nguyên
vật liệu và những phí tổn khác. Khi chúng ta so sánh giữa
kết quả đạt được với chi phí để thực hiện sẽ có khái niệm
là hiệu quả. Hiệu quả sẽ tăng trong hai trường hợp: Tăng
kết quả với chi phí không đổi và giảm chi phí mà vẫn đạt
được kết quả.
- Một sự quản trị, lãnh đạo giỏi không những mang lại nhiều
lợi nhuận cho doanh nghiệp mà còn có ý nghĩa quan trọng
góp phần đưa nền kinh tế đất nước nhanh chóng phát triển.

 Liên hệ thực tế:

Mọi người cố gắng có những liên hệ thực tế riêng để tránh bị trùng
lặp nhé
VD: Trình bày tổ chức lãnh đạo các cấp từ các phòng/ban đến các
khoa/trung tâm và nhiệm vụ của từng bộ phận của 1 trường đại học,
hoặc có thể là 1công ty mà các bạn biết trong quá trình tìm hiểu,....v.v

Câu 2: Nhà quản trị - các cấp quản trị và tính chất
của các quyết định tương ứng. Liên hệ thực tế.
• NQT – là thành viên của tổ chức, họ là người điều khiển công việc
của những người khác. 
• Định nghĩa trên về NQT giả thiết rằng ông ta phải có người dưới
quyền.
Ví dụ: Giám đốc công ty, quản lý xí nghiệp, lãnh đạo nhà trường,...
• Các cấp bậc quản trị trong tổ chức:

NQT CẤP CƠ SỞ (FIRST-LINE MANAGER) 

• NQT cấp cơ sở là những nhà NQT ở cấp bậc cuối cùng trong hệ
thống cấp bậc NQT trong 1 tổ chức. 
• Các NQT ở cùng một cấp bậc có thể mang nhiều chức danh khác
nhau: tổ trưởng, đốc công… 
• Cũng có khi NQT ở cấp cơ sở làm cả công việc của người thừa
hành.
Ví dụ: Tổ trưởng tổ máy vi tính, ông vừa coi sóc các tổ viên cũng vừa
làm việc trên máy như họ. 
NQT CẤP GIỮA (MIDDLE MANAGER) 
• NQT cấp giữa: là một khái niệm rộng, dùng để chỉ những cấp chỉ
huy trung gian, đứng trên các NQT cấp cơ sở và ở dưới NQT cao cấp
(lãnh đạo).
Ví dụ; Trưởng phòng, trưởng ban, cửa hàng trưởng, quản đốc phân
xưởng, trưởng khoa…. Với cương vị này họ vừa quản trị các QTV
cấp cơ sở thuộc quyền, vừa đồng thời điều khiển các nhân viên khác.
NQT CẤP CAO (TOP MANAGER) 
• NQT cấp cao: là nhóm nhỏ, các NQT cấp bậc tối cao trong tổ chức
chịu trách nhiệm về thành quả cuối cùng của tổ chức. 
Ví dụ: 
    • CEO - Tổng giám đốc điều hành
    • CFO - Giám đốc tài chính
    • CPO - Giám đốc sản phẩm
    • CCO - Giám đốc thương mại
    • CMO - Giám đốc marketing
    • CHRO - Giám đốc nhân sự
NGƯỜI THỪA HÀNH 
• Những người thừa hành (NTH) khác những NQT. 
• NTH là người trực tiếp làm một công việc hay một nhiệm vụ, và
không có trách nhiệm trông coi công việc của người khác. 
Ví dụ: công nhân, đầu bếp, ….
Quyết định quản trị
Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra
chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn
đề đã chín muồi, trên cơ sở sự hiểu biết các quy luật vận động khách
quan của hệ thống bị quản trị và việc phân tích các thông tin về hiện
tượng của hệ thống đó.
Theo tính chất của vấn đề ra quyết định:
• Quyết định chiến lược: là những quyết định có tầm quan trọng, xác
định phương hướng và đường lối hoạt động của tổ chức.Thường do
các nhà quản trị cấp cao thực hiện.
• Quyết định chiến thuật: là những quyết định được thực hiện nhằm
giải quyết những vấn đề lớn bao quát một lĩnh vực hoạt động, thường
do các nhà quản trị cấp cao thực hiện
• Quyết định tác nghiệp: là những quyết định giải quyết những vấn đề
mang tínhchuyên môn nghiệp vụ của các bộ phận. Thường do các nhà
quản trị cấp thấpthực hiện
Ví dụ:
Ta có thể thấy trong một công ty sản xuất sản phẩm tiêu dùng, những
quyết định chiến lược sẽ được đưa ra bởi các CEO, President, nó sẽ
quyết định hướng đi trong thời gian dài hạn (có thể từ 1-3 năm) của
công ty đó và kết quả sẽ đạt được sau kỳ hạn của kế hoạch là gì (đạt
được >300 tỷ doanh thu, mở rộng thị trường ra quốc tế,..). Để đạt
được những điều đó họ phải vạch ra những kế hoạch cụ thể, phương
hướng và giải pháp cho những mục tiêu trên (trong một tháng tiếp cận
được khách hàng qua hình thức quảng cáo, đánh vào đối tượng học
sinh sinh viên, ...), chúng được gọi là các quyết định chiến thuật. Và
để cụ thể, chất lượng và chuyên sâu hơn thì các kế hoạch đó sẽ được
đưa xuống các phòng ban, được các trưởng phòng, trưởng ban, tổ
trưởng đảm nhiệm và phân bổ kế hoạch ra với mọi người (người thừa
hành), những kế hoạch chi tiết của họ được gọi là quyết định tác
nghiệp (lên danh sách công việc chuẩn bị của từng ngày, từng tuần,
chi phí, dự trù rủi ro, phân công nhân sự, ...)
Câu 3: Các chức năng quản trị và mối liên hệ giữa
chúng. Liên hệ thực tế

 Các chức năng quản trị :

 Hoạch định : là quá trình phác thảo đường hướng hoạt động
của doanh nghiệp trong tương lai thông qua việc xác định
mục tiêu, chiến lược, chương trình hoạt động tác nghiệp của
doanh nghiệp
 Tổ chức: Có mục đích phân công nhiệm vụ, tạo dựng một cơ
cấu, thiết lập thẩm quyền và phân phối ngân sách để thực
hiện kế hoạch
 Điều khiển: Nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy , hướng dẫn
nguồn nhân sự thực hiện mục tiêu công ty
 Kiểm tra: Thúc đẩy thành tích của doanh nghiệp hướng về
việc hoàn thành mục tiêu

 Mối liên hệ giữa chúng :

 Hoạch định là chức năng cơ bản nhất trong tiến trình quản trị,
nhằm đảm bảo cho các thành viên của tổ chức biết rõ nhiệm
vụ của họ để hoàn thành mục tiêu chung. Các chức năng khác
đều phải dựa trên chức năng này để đạt được mục tiêu dự
kiến
 Tổ chức đúng đắn sẽ tạo nên môi trường nội bộ thuận lợi,
thúc đẩy hoạt động đạt được mục tiêu, tổ chức kém thì công
ty se thất bại dù hoạch định tốt
 Điều khiển tốt sẽ có khả năng đưa công ty đến thành công dù
kế hoạch và tổ chức chưa thật tốt, nhưng nếu lãnh đạo điều
khiển kém chắc chắn sẽ thất bại.
 Kiểm tra nhằm đo lường những kết quả hoạt động, tìm ra
những nguyên nhân gây sai lệch và tìm ra giải pháp sửa sai
cho tổ chức. Chức năng của nó giúp nhà quản trị biết khi nào
cần điều chỉnh hoạt động, khi nào cần cho ra hoạch định mới.
 Vậy nên, các chức năng của quản trị có mối quan hệ gắn
kết với nhau, chức năng này bổ trợ cho chức năng kia, các
chức năng quản trị phối hợp hài hòa sẽ giúp tổ chức phát
triển và lớn mạnh hơn qua thời gian.

 Quan hệ giữa chức năng quản trị với quy mô doanh

nghiệp
Việc thực hiện số lượng các chức năng quản trị ở doanh
nghiệp lớn và nhỏ là giống nhau. Tuy nhiên việc đảm bảo
chức năng quản trị của các cấp quản trị trong những doanh
nghiệp còn tùy thuộc vào quy mô của mỗi doanh nghiệp.
 Điều này thể hiện ở việc các doanh nghiệp nhỏ có cấp
quản trị cao nhất có thể can thiệp và điều hành cả những
công việc của cấp dưới, trong khi ở các doanh nghiệp lớn
thì chức năng quản trị được phân cấp khá rành rọt, cấp
quản trị cao nhất chỉ tập trung thời gian vào những chức
năng thiết yếu.

 Quan hệ giữa chức năng quản trị với các cấp quản trị
Trong một doanh nghiệp, các cấp quản trị được phân chia
một cách khách quan việc đảm trách các chức năng này ở
các mức độ khác nhau. Chức năng hoạch định và tổ chức
giảm dần theo cấp quản trị trong khi đó, chức năng điều
hành lại tăng lên ở cấp quản trị thấp nhất

 Liên hệ thực tế: CÔNG TY VINAMILK

 Hoạch định:
- Sứ mệnh của công ty: Cam kết mang đến cho cộng đồng
nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng chính sự
trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc
sống con người và xã hội.
- Mang tầm nhìn trở thành biểu tượng niềm tin số 1 VN
- Mục tiêu: Trở thành 1 trong những tập đoàn hàng đầu
trong lĩnh vực thực phẩm và nước giải khát ở VN
- Đảm bảo nguồn cung cấp sữa ổn định
 - Cách thức thực hiện chiến lược: Nhờ làm ăn uy tín, bài bản
nên sản phẩm từ sữa của VNM phủ kín khắp đất nước,
chất lượng cao được kiểm nghiệm bằng khoa học.

 Về tổ chức:
- có nhiều công ty con nổi bật như TNHH 1 thành viên bò
sữa VN
- Cơ cấu tổ chức trực tuyến, phát huy khả năng của các giám
đốc phòng ban. Chế độ trách nhiệm rõ rang. Tạo sự thống
nhất, sử dụng tốt nguồn nhân lực.
- Về tổ chức nhân sự: chú trọng đào tạo đội ngũ kế thừa,
tuyển chọn nhân sự trẻ từ các công ty đa quốc gia có kỹ
năng quản trị hiện đại, các sinh viên giỏi mới tốt nghiệp và
đưa đi đào tạo chuyên nghiệp ở nước ngoài
- Tổ chức công việc: chế độ trách nhiệm rõ rnagf, áp dụng
theo tiêu chuẩn quốc tế, ứng dụng công nghệ tin học trong
quản lý
 Về điều khiển: Phân cấp quản trị, quy định các mức thẩm
quyền cho từng nghiệp vụ cụ thểm bao gồm cả những nghiệp
vụ thuộc thẩm quyền HĐQT
- sử dụng sức ép trong lãnh đạo
- động viên về vật chất lẫn tinh thần
- quản lý và chia sẻ thông tin
 Về kiểm tra: tuân thủ nguyên tắc trong hoạt động kinh doanh
- Luôn công khai số liệu rõ ràng minh bạch.
Câu 4: Các kỹ năng cơ bản và vai trò của nhà
quản trị trong tổ chức. LHTT
Kỷ năng kỹ thuật
Là những khả năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể hay
gọi là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị
VD: Soạn thảo hợp đồng pháp lý kinh tế, thiết kế máy móc, … =>
NQT có trình độ chuyên môn nghiệp vụ đã được học và đào tạo
Kỹ năng nhân sự
Liên quan đến khả năng cùng làm việc, động viên và điều khiển con
người, tập thể trong xí nghiệp => Tạo mối quan hệ xây dựng không
khí hợp tác với người khác => Tạo ra thuận lợi và thúc đẩy hoàn
thành công việc chung
Vd: Giám đốc điều hành thấy được khó khăn của đội ngũ bán hàng
nên động viên, khen thưởng nhân viên bán hàng có thành tích tốt =>
Tạo động lực cho nhân viên liên tục hoàn thành mục tiêu doanh số
bán hàng
Kỹ năng tư duy
Là kết hợp tính hợp lý vào quá trình suy nghĩ khi phân tích một vấn
đề để đưa ra giải pháp. Đòi hỏi nhà quản trị phải suy nghĩ sâu và rộng
về mọi vấn đề, phải hiểu rõ mức độ phức tạp của môi trường, biết
giảm thiểu sự phức tạp đó xuống mức độ có thể đối phó được
Vd: Giám đốc điều hành không chỉ đưa ra mục tiêu mà còn cần phân
tích các mối liên hệ giữa các bộ phận trong cty, các thách thức bên
trong bên ngoài để đưa ra bản mục tiêu khả thi nhất và vẫn tạo động
lực cho nhân viên
Câu 5: Giải thích tính khoa học và nghệ thuật của
quản trị. Liên hệ thực tế?
Tính khoa học của quản trị học:
Tính hoa học của quản trị đòi hỏi phải hiểu biết các lý thuyết và các
nguyên tắc quản trị một cách có hệ thống, phải thấy được bối cảnh cụ
thể mà nó ra đời.

Tính nghệ thuật của QTH:

Tính nghệ thuật đòi hỏi phải vận dụng 1 cách nghệ thuật và sáng tạo
các lý thuyết và kiến thức quản trị vào thực tiễn, trong quá trìn này
cần chú ý các yếu tố:

Quy mô tổ chức – Đặc điểm ngành nghề - môi trường – con người –
môi trường

Quản trị vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật.

2 vấn đề này là 1: quản trị 50% nghệ thuật + 50% khoa học. Cùng học
quản trị, có người ra làm thành công, có người lý thuyết, nguyên tắc
cơ bản nhưng còn phụ thuộc vào cách ứng xử, không sách vở, không
ghi chép tùy thuộc vào từng nhà quản trị.

Quản trị là khoa học về việc ra quyết định, dựa trên hệ thống các quy
luật khoa học. Tính khoa học của quản trị ở chỗ cung cấp nền tảng lý
thuyết quản trị, giúp cho nhà quản trị tư duy hệ thống, phân tích và
nhận diện đúng bản chất vấn đề và các kỹ thuật giải quyết vấn đề. Khi
đưa ra quyết định, nhà quản trị dựa vào cơ sở phân tích khoa học, phải
sử dụng kiến thức nhiều ngành học khác nhau: toán học, công nghệ
thông tin, tâm lý học, hành vi học ...
Tính nghệ thuật ở chỗ nó tinh lọc kiến thức quản trị để vận dụng phù
hợp trong từng tình huống cụ thể như: Nghệ thuật lãnh đạo giao tiếp,
ứng xử, ...

Nhà quản trị thành công vận dụng một cách linh hoạt sáng tạo nhạy
bén, ứng phó kịp thời trong môi trường kinh doanh luôn biến đổi,
NQT phải có khả năng thấu hiểu nhân viên, ...

Nắm được khoa học quản trị sẽ giảm được nguy cơ thất bại trong kinh
doanh, nắm được nghệ thuật giúp NQT giữ vững được sự bền vững
trong kinh doanh, ...

NQT thấy nhân viên làm việc không đạt hiệu quả

-Góc độ Khoa Học: NQT xem xét, đưa ra giải pháp cải thiện hiệu suất
làm việc như: lương thưởng, đãi ngộ, ...

- Góc độ nghệ thuật: NQT tìm cách thấu hiểu nhân viên, nhu cầu, xem
xét mối quan hệ phức táp giữa các nhân viên, vấn đề đời sống, ....

Câu 6: Quy luật và vận dụng quy luật. LHTT

Khái niệm
Quy luật là mối liên hệ bản chất, tất nhiên, phổ biến, bền vững, lặp đi
lặp lại của các sự vật và hiện tượng trong những điều kiện nhất định.

LUẬN VỀ QUY LUẬT VÀ CUỘC SỐNG

➢Con người muốn tồn tại và phát triển phải hiểu được quy luật của tự
nhiên và xã hội.
➢Đó là một luận điểm đúng đắn. Bởi tự nhiên có quy luật của tự
nhiên và xã hội có quy luật của xã hội. Mà con người là sản phẩm của
tự nhiên và xã hội, vì vậy, muốn phát triển, con người phải nắm được
quy luật của tự nhiên và xã hội.
➢Nếu không chỉ là tồn tại, một sự tồn tại lay lắt.

QUY LUẬT TỰ NHIÊN

Những quy luật tự nhiên chi phối vũ trụ và vạn vật trong vũ trụ.
Chúng quy định sự chuyển động của vũ trụ, chu kỳ thủy triều và sự
thay đổi mùa.

VD: Quy luật trao đổi chất của các sinh vật sống, bao gồm con người,
động vật, thực vật, …

ĐẶC ĐIỂM CỦA QUY LUẬT

QUY LUẬT MANG TÍNH KHÁCH QUAN
_ QL mang tính khách quan: tồn tại không phụ thuộc vào con người,
con người không thể: tạo ra, xóa bỏ nó.
_ QL do con người gọi tên ra, nhưng không phải do con người tạo ra,
nó có đặc điểm khách quan của nó. Con người không thể tạo ra QL
nếu điều kiện của QL chưa có, và ngược lại khi điều kiện xuất hiện
của QL còn thì con người không thể xoá bỏ quy luật

VD: trong chuỗi thức ăn tự nhiên, hổ ăn thịt hươu, hươu ăn cỏ. Do sự

săn bắn của con người, loài hươu bị tuyệt chủng. Sự khuyết thiếu
trong quy luật tự nhiên sẽ tạo ra một quy luật mới.

CÁC QUY LUẬT TỒN TẠI ĐAN XEN VÀO NHAU

TẠO THÀNH MỘT HỆ THỐNG THỐNG NHẤT
Các quy luật tồn tại và hoạt động không lệ thuộc vào việc con người
có nhận biết được hay không, có ưa thích hay ghét bỏ nó.
Các QL tồn tại đan xen vào nhau tạo thành 1 hệ thống thống nhất
nhưng khi xử lý cụ thể thì thường chỉ có một hoặc một số QL chi phối
tuỳ điều kiện cụ thể của môi trường.

VD: chuỗi quy luật thức ăn tự nhiên: Sâu ăn lá – chim sẻ bắt sâu – đại
bàng ăn chin sẻ,…

VẬN DỤNG QUY LUẬT

CƠ CHẾ VẬN DỤNG QUY LUẬT
+ Nhận biết quy luật
+ Tổ chức các điều kiện để Quy luật phát sinh tác dụng
+ Thu thập thông tin khi không thực hiện quy luật.
Để vận dụng QL phải có cơ chế, đó là phải:
❖ Nhận biết được QL

Quá trình nhận thức QL bao gồm hai giai đoạn:

✓ Nhận biết qua các hiện tượng thực tiễn;

✓ Và quá trình phân tích bằng khoa học và lý luận.

 Đây là một quá trình tuỳ thuộc vào trình độ mẫn cảm, nhậy bén
của con người
❖Tổ chức các điều kiện chủ quan của doanh nghiệp để cho xuất
hiện các điều kiện khách quan mà nhờ đó quy luật phát sinh tác dụng.
❖Tổ chức thu thập các thông tin sai phạm ách tắc do việc không
tuân thủ các đòi hỏi của các quy luật khách quan gây ra mà kịp thời
xử lý sớm.

VD: để các quy luật tự nhiên của con người như: cạnh tranh, giá trị,
cung cầu, … phát huy tốt thì các cơ quan quản lí vĩ mô (vật giá, tài
chính, ngân hàng, …) phải thực hiện tốt các chức năng của mình để
tạo điều kiện môi trường thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển.
CÁC QUY LUẬT TRONG QUẢN TRỊ KINH DOANH
Trong quản trị kinh doanh có quy luật kinh tế (Quy luật cạnh tranh,
quy luật giá trị và quy luật cung - cầu và giá cả); các quy luật khách
hàng và các quy luật tâm lý trong kinh doanh

MỘT SỐ QUY LUẬT TRONG QTKD

* QUY LUẬT KINH TẾ
➢ Quy luật kinh tế là mối liên hệ bản chất, tất nhiên, phổ biến, bền
vững, lặp đi lặp lại của các hiện tượng kinh tế trong những điều kiện
nhất định.
➢Trong QTKD thường có một số quy luật kinh tế chủ yếu sau: Quy
luật cạnh tranh, Quy luật giá trị, Quy luật cung - cầu và giá cả.

VD: cùng thời điểm tết khi mà rất nhiều các DN bán lẻ cùng muốn
đẩy hàng nhanh và sự cạnh tranh cao xuất hiện, dẫn đến việc giá có
thể giảm và có lợi cho người mua.
* QUY LUẬT CẠNH TRANH
Yêu cầu của quy luật cạnh tranh là các doanh nghiệp tham gia cạnh
tranh phải dùng mọi biện pháp để độc chiếm hoặc chiếm hữu ưu thế
thị trường về sản phẩm dịch vụ cạnh tranh, nhờ đó thu được lợi nhuận
kinh tế cao nhất trong phạm vi cho phép.

VD: trên cùng một dãy phố, có rất nhiều cửa hàng bán đồ quần áo. Do
đó, họ cần phải có sự cạnh tranh để thu hút khách hàng về cửa hàng
của mình. Muốn vậy, các chủ tiệm phải có được mẫu đồ đẹp, giá phải
chăng, thái độ phục vụ tốt,…
* QUY LUẬT GIÁ TRỊ
Là quy luật của nền kinh tế thị trường, yêu cầu của quy luật này là
việc sản xuất cung cấp sản phẩm dịch vụ viễn thông phải dựa trên sự
hao phí lao động xã hội cần thiết.
Quy luật giá trị được biểu hiện ra bên ngoài là giá cả của sản phẩm
(dịch vụ), giá cả luôn biến động xoay quanh giá trị.
=> Trên cơ sở sự điều tiết của quy luật giá trị mà nhà quản trị doanh
nghiệp phải có kế hoạch để mở rộng hoặc thu hẹp sản xuất kinh doanh
các sản phẩm (dịch vụ).

VD: Giá trị của một đám đất được thị trường định giá theo sự hữu
ích : vị trí địa lý đắc địa, sự khan hiếm : nằm trong diện quy hoạch số
lượng sp có hạn, sự gia tăng : giá trị có thể tăng trong tương lai, sự
phái sinh : lợi ích kỳ vọng trong tương lai,…Trong trường hợp này
người bán có thể tác động đến giá trị sp bằng cách vẽ ra các viễn cảnh
không thật, làm giá…

* QUY LUẬT CUNG - CẦU VÀ GIÁ CẢ

➢ Quy luật cung - cầu và giá cả: Đây là quy luật của nền kinh tế hàng
hoá.
➢ Quy luật này được hình thành trên cơ sở các tiền đề cầu là đại
lượng thường tỷ lệ nghịch với giá cả.
➢ Cung là đại lượng thường tỷ lệ thuận với giá cả và khi cung lớn
hơn cầu thì giá cả nhỏ hơn giá trị và ngược lại.

VD: trong lúc dịch bệnh nwn lượng cầu về rau củ của người dân tăng
cao nhằm dự trữ khi đó rau sẽ tăng mạnh cung tăng

Nhưng khi người dân mua đủ rau để dự trữ rồi thì cầu sẽ giảm mà
cung không giảm  dư thừa hàng hóa và sẽ làm giá giảm theo

* CÁC QUY LUẬT KHÁCH HÀNG

• Khách hàng (KH) Chỉ sử dụng sản phẩm do SP đó hợp với trí tưởng
tưởng của họ.
• Chỉ nên sản xuất cung cấp SP, DV mà khách hàng cần, chứ không
nên bán SP, DV mà mình có.
• Mọi SP, DV SX, cung cấp (số lượng, chất lượng, giá cả..) phải theo
ý khách hàng dự định cung cấp.
• Khách hàng mong muốn sử dụng SP có chất lượng với giá cả phải
chăng và cách bán hợp lý.
• Như vậy cạnh tranh là tất yếu, chỉ có cạnh tranh mới có thể đưa lại
chất lượng, giá cả và cách bán hợp lý .

VD: Trong mùa dịch cần phải sản xuất, kinh doanh nhiều sản phẩm
như: lương thực, thực phẩm hay khẩu trang, đồ bảo hộ vì đây là
những sản phẩm khách hàng cần nhất.
* CÁC QUY LUẬT KHÁCH HÀNG:QUAN TÂM, TRÁCH
NHIỆM,CHỮ TÍN, KHÔNG BIẾT VÀ KHÔNG SD HẾT
• Khách hàng đòi hỏi phải quan tâm đến lợi ích của họ. Phải có trách
nhiệm cao đối với khách hàng, phải giữ chữ tín và phải có trách
nhiệm cả sau khi cung cấp .
• Khách hàng thường không biết và sử dụng hết các loại SP, DV…
cho nên phải quảng cáo, tiếp thị nhất là đối với loại khách hàng không
có chính kiến và hay bắt chước.
VD: Nên có đội ngũ nhân viên nhiệt tình phục vụ khác hàng, tư vấn
sản phẩm. Có thêm những ưu đãi hấp dẫn cho khách hàng như tặng
voucher giảm giá hoặc tặng kèm sản phẩm, … điều đó không chỉ tạo
thu hút cho khách hàng mà còn đang tiếp thị sản phẩm của mình. Nên
có đội ngũ nhân viên nhiệt tình phục vụ khác hàng, tư vấn sản phẩm.
* CÁC QUY LUẬT KHÁCH HÀNG: MỐT, ƯA THÍCH
• QL mốt của khách hàng. QL này liên quan đến vòng đời của sản
phẩm dịch vụ, đòi hỏi phải nhanh chóng, bắt kịp với nhu cầu của thị
trường. Phải nhanh nhạy và linh hoạt trong kinh doanh.
• QL ưa thích của khách hàng. QL này thể hiện mức bức thiết của đòi
hỏi giảm dần sau khi được đáp ứng .
VD: các hãng điện thoại hàng đầu thế giới như là Iphone luôn luôn
cập nhật xu hướng đáp ứng được những nhu cầu của người tiêu dùng
1 cách nhanh chóng bắt kịp thời đại
* CÁC QUY LUẬT KHÁCH HÀNG: SẢN PHẨM THAY THẾ
• QL sản phẩm dịch vụ thay thế và bổ sung.
• Quy luật này đòi hỏi phải tính đến cạnh tranh hoặc hợp tác trên thị
trường.

* CÁC QL TÂM LÝ: BÁN HÀNG, DÙNG NGƯỜI

_ Các quy luật tâm lý trong bán hàng. Đó là quy luật phải xuất phát từ
tâm lý khách hàng trong sử dụng sản phẩm dịch vụ; Quy luật thói
quen sử dụng (khách hàng có thu nhập cao, thu nhập thấp, ngành
nghề, địa phương ..).
_ Các quy luật tâm lý dùng người (quy luật động cơ làm việc; quy luật
xung đột trong tập thể; quy luật ê kíp làm việc ..).
VD: trong điều kiện kinh tế những khách hàng có thu nhập cao sẽ
thường có thói quen sử dụng những sản phẩm, mặt hàng cao cấp còn
khách có thu nhập thấp hơn sẽ sử dụng các sản phẩm ở hạng trung
phù hợp với điều kiện kinh tế.
Quy luật kinh tế được phân biệt với các quy luật khác ở những
điểm nào?
Các quy luật kinh tế có đặc điểm là tồn tại và hoạt động thông qua các
hoạt động của con người và có độ bền vững kém hơn các quy luật
khác.

MỘT SỐ QUY LUẬT TÂM LÝ- TÌNH

CẢM CON NGƯỜI
1. Quy luật “Lây lan”
2. Quy luật “Thích ứng”
3. Quy luật “Tương phản”
4. Quy luật “Di chuyển”
5. Quy luật “Pha trộn”

Câu 7: Các nguyên tắc quản trị kinh doanh, khái

niệm, các nguyên tắc quản trị theo Fayol. Liên hệ
thực tế
Nguyên tắc quản trị kinh doanh là quy tắc chỉ đạo những tiêu chuẩn
hành vi mà tổ chức kinh doanh và các nhà quản lí phải tuân thủ trong
quá trình hoạt động kinh doanh.

＋ Nguyên tắc tuân thủ luật pháp và thông lệ kinh doanh

Luật pháp là những ràng buộc của Nhà nước và các cơ quan quản lý
vĩ mô đối với doanh nghiệp.
➢Sự ràng buộc đó yêu cầu các doanh nghiệp phải kinh doanh theo
định hướng của sự phát triển xã hội.
➢Các nhà quản trị cần phải hiểu biết và kinh doanh đúng luật pháp
nếu không sẽ bị xử lý bằng các biện pháp hành chính và kinh tế.
➢Ngoài việc tuân thủ những quy định của pháp luật về hoạt động
kinh doanh, doanh nghiệp còn phải kinh doanh cho phù hợp với thông
lệ của xã hội.

VD:

Thực phẩm chế biến sẵn TVP Food:

Không sử dụng Hàn The & các chất phụ gia gây hại cho sức
khỏe người tiêu dùng.
Công tác quản lý chất lượng được thực hiện theo các tiêu chuẩn tiên
tiến như: ISO 22000:2005 và HACCP. Dây chuyền sản xuất hiện đại,
đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm.

Phục vụ mọi đối tượng: Công ty, bệnh viện, trường học, cửa hàng
bánh mì, nhà hàng tiệc cưới, ...và người tiêu dùng với mức giá hợp lý
cùng dịch vụ chăm sóc khách hàng tận tình, chu đáo.

＋ Nguyên tắc phải xuất phát từ khách hàng

Kết quả KD theo cơ chế tăng trưởng phụ thuộc vào khách hàng =>
doanh nghiệp phải tạo cho mình một khối lượng K.hàng cần có để tồn
tại và phát triển.
•Nguyên tắc này căn cứ để hình thành chiến lược Marketing của mỗi
doanh nghiệp (bao gồm cả 4 nội dung: sản phẩm/ product, giá
cả/price,
phân phối/place và chiêu thị/promotion) và các nội dung quản lý của
doanh nghiệp (vốn, lao động, công nghệ, thị trường, xu hướng văn
hoá
doanh nghiệp).

•Nguyên tắc này cũng đòi hỏi doanh nghiệp phải nắm vững vòng đời
của mỗi sản phẩm, dịch vụ để luôn luôn đổi mới chiến lược sản phẩm,
thích nghi được với thị trường luôn biến động

＋ Nguyên tắc hiệu quả và hiện thực

➢Nguyên tắc này đòi hỏi mọi hoạt động của doanh nghiệp phải đạt
được các mục tiêu đề ra một cách thiết thực và an toàn, thể hiện ở các
chỉ tiêu hiệu quả kinh tế cao .
➢Ngoài ra còn đòi hỏi các doanh nghiệp phải hạn chế được tới mức
thấp nhất các rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp.
➢Kinh doanh là mạo hiểm. Có rất nhiều rủi ro ở phía trước. Đôi khi
có những thiệt hại có thể dẫn đến phá sản một doanh nghiệp. Để an
toàn cho kinh doanh, các doanh nghiệp nên nhờ đến các công ty bảo
hiểm thông qua hợp đồng bảo hiểm.

＋ Nguyên tắc chuyên môn hóa

➢ Là nguyên tắc đòi hỏi việc quản lý các doanh nghiệp phải được
những người có chuyên môn, được đào tạo, có kinh nghiệm và tay
nghề theo đúng vị trí trong guồng máy sản xuất và quản lý của doanh
nghiệp thực hiện.
➢Đây là cơ sở của việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh
nghiệp.
➢Một mặt, những người hoạt động trong guồng máy d.nghiệp phải
nắm vững chuyên môn nghề nghiệp ở vị trí công tác của mình, mặt
khác họ phải ý thức được mối quan hệ của họ với những người khác
và bộ phận khác thuộc guồng máy chung của d. nghiệp.

VD:

Về ngành thực phẩm đóng gói khi áp dụng nguyên tắc này thì cần tập
trung vào các hoạt động:
Xây dựng chiến lược: Bắt đầu xây dựng các chiến lược dài hạn ( 7-
10 năm), trong đó yếu tố chuyên môn trở thành trung tâm của chiến
lược quản lý .

Tổ chức: Tái thiết kế tổ chức quản lý theo hướng liên kết dựa trên
việc trao đổi ý kiến giữa các bộ phận và cấp độ tổ chức khác nhau
nhằm tối ưu hóa khả năng làm việc của nhân viên.

Nhân sự: Ưu đãi những người dẫn đầu các hoạt động chuyên môn,
tạo cơ hội bình đẳng cho tất cả mọi người cùng với các hệ thống khen
thưởng, khuyến khích hợp lý.

Thông tin: Hướng tới một môi trường quản lý thông tin nhằm tăng cơ
hội thiết lập và triển khai ý tưởng mới.

＋ Nguyên tắc kết hợp hài hòa các lợi tích

Nguyên tắc này đòi hỏi các doanh nghiệp phải xử lý thoả đáng mối
quan hệ biện chứng hữu cơ giữa các lợi ích có liên quan đến sự tồn
tại và phát triển của doanh nghiệp, bao gồm:
•Lợi ích của người lao động trong doanh nghiệp: phải đảm bảo đủ
động lực cho họ sống và làm việc , thông qua đó gắn bó họ với doanh
nghiệp

Vd:

Lương + Thưởng

- Bảo hiểm các loại

- Nghỉ phép
 - Đào tạo nâng cao kĩ năng
•Lợi ích của khách hàng: đó là những người sử dụng sản phẩm, dịch
vụ cùng với các yêu cầu về sản phẩm dịch vụ và cách phục vụ của
d.nghiệp.

Vd:

Giảm giá, khuyến mãi, tặng kèm

- Dùng thử đánh giá sản phẩm

 - Trúng thưởng hoặc quà tặng tri ân khách hàng

- Chất lượng sản phẩm 

•Lợi ích của Nhà nước và xã hội: đó là nghĩa vụ đối với Nhà nước và
các ràng buộc pháp luật khác mà doanh nghiệp phải thực hiện_các
thông lệ xã hội mà doanh nghiệp phải tuân thủ như môi trường, môi
sinh, nghĩa vụ cộng đồng …

Vd : - Đóng thuế

- Tài Trợ các hoạt động từ thiện

 - Bảo vệ Môi trường

- Tạo việc làm cho người lao động

 - Tham gia các hoạt động bình ổn thị trường

•Lợi ích của các bạn hàng: đó là những cá nhân và đơn vị tham gia
cung ứng một phần hoặc toàn bộ các yếu tố đầu vào cho doanh
nghiệp. Họ phải được giải quyết thoả đáng các lợi ích khi thực hiện
mối quan hệ với doanh nghiệp.
Vd:- Quà tặng

- Giải quyết đầu Ra.

＋ Nguyên tắc biết tận dụng thời cơ và các môi trường kinh
doanh

• Mọi doanh nghiệp dù có quy mô và tiềm năng lớn tới đâu đều có
những mặt hạn chế và có các điểm yếu nhất định. Do vậy, đòi hỏi các
phải biết tận dụng thời cơ và môi trường kinh doanh để giành lấy hiệu
quả
• Phải biết khai thác thông tin có lợi từ mọi nguồn,đặc biệt là thông tin
về công nghệ mới và sự biến động trong chính sách quản lý mà doanh
nghiệp phải gánh chịu do các nhà chức trách dự định đưa ra để kịp
thời xử lý thoả đáng.

• Đây là mối quan hệ giữa thế và lực của doanh nghiệp viễn thông.
Lực là tiềm năng của doanh nghiệp, còn thế là mối quan hệ của doanh
nghiệp trong môi trường kinh doanh.

Vd:

Vào mùa dịch corona, khi các gia đình cần tích trữ thức ăn thì thực
phẩm đóng hộp là lựa chọn hàng đầu. Nên phải biết tận dụng thời cơ.

14 Nguyên tắc quản trị của Henry Fayol

1. Phân chia công việc: sự phân chia công việc, đảm bảo sự chuyên
môn hóa là rất cần thiết. Nó đảm bảo công việc được hoàn thành
nhanh chóng và có chất lượng cao.
2. Thẩm quyền và trách nhiệm: có quan hệ mật thiết với nhau. Quyền
hạn phải gắn liền với trách nhiệm. Giao trách nhiệm mà không giao
quyền thì công việc không hoàn thành được. Có quyền quyết định mà
không chịu trách nhiệm về quyết định đã đưa ra thì sẽ dẫn tới thói vô
trách nhiệm và hậu quả xấu.

3. Kỷ luật: là sự tôn trọng những thỏa thuận đạt đến sự tuân lệnh, tính
chuyên cần. Fayol tuyên bố rằng kỷ luật đòi hỏi có những người lãnh
đạo tốt ở mọi cấp, chất lượng và hiệu quả cao trong kinh doanh.

4. Thống nhất chỉ huy: nguyên tắc này có nghĩa là nhân viên chỉ được
nhận mệnh lệnh từ một thượng cấp mà thôi.

5. Thống nhất điều khiển: theo nguyên tắc này thì một nhóm hoạt
động có cùng một mục tiêu phải có người đứng đầu và phải có kế
hoạch thống nhất. Nguyên tắc này có liên quan đến đoàn nhóm hơn là
đối với cá nhân, nhân viên như ở nguyên tắc trên.

6. Cá nhân lợi thuộc lợi ích chung: nguyên tắc này tự nó đã giải thích
rõ. Tuy nhiên, theo H. Fayol khi có sự khác biệt không thống nhất
giữa lợi ích cá nhân và lợi ích chung thì cấp quản trị phải hòa giải hợp
lý.

7. Thù lao: cách trả công phải công bằng, hợp lý và mang lại sự thỏa
mãn tối đa có thể cho chủ và thợ.

8. Tập trung và phân tán: nguyên tắc này của H. Fayol nói lên mức độ
quan hệ và thẩm quyền giữa tập trung và phân tán. Chuẩn mực của
mối quan hệ này phải dẫn đến ‘năng suất toàn bộ cao nhất’.
9. Cấp bậc, tuyến hay ‘xích lãnh đạo’: trong quản trị phải có ‘xích
lãnh đạo’ từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất. Phải đảm bảo nguyên tắc,
không được đi trật khỏi đường dây. Sự vận dụng phải linh hoạt, không
cứng nhắc.

10. Trật tự hay sắp xếp người và vật vào đúng chỗ cần thiết: H.Fayol
cho rằng vật nào, người nào cũng có chỗ riêng của nó. Phải đặt cho
đúng vật nào, người nào vào chỗ nấy. Đây là một nguyên tắc quan
trọng trong việc sắp xếp, sử dụng người và dụng cụ, máy móc.

11. Công bằng: sự công bằng trong cách đối xử với cấp dưới và nhân
viên cũng như lòng tử tế đối với họ là sự cần thiết tạo nên lòng trung
thành và sự tận tụy của nhân viên đối với xí nghiệp.

12. Ổn định nhiệm vụ: sự ổn định nhiệm vụ là nguyên tắc cần thiết
trong quản trị. Nó đảm bảo cho sự hoạt động với mục tiêu rõ ràng và
có điều kiện để chuẩn bị chu đáo. Sự thay đổi luôn luôn không cần
thiết và thiếu căn cứ tạo nên những nguy hiểm do thiếu ổn định kèm
theo những lãng phí và phí tổn to lớn.

13. Sáng kiến: sáng kiến được quan niệm là sự nghĩ ra và thực hiện
công việc một cách sáng tạo. Fayol khuyên các nhà quản trị nên ‘hy
sinh lòng tự kiêu cá nhân’ để cho phép cấp dưới thực hiện sáng kiến
của họ. Điều này rất có lợi cho công việc.

14. Tinh thần đoàn kết: nguyên tắc này nói rằng đoàn kết luôn tạo ra
sức mạnh. Sự thống nhất, sự đoàn kết nhất trí trong cộng đồng mang
lại những hiệu quả to lớn.
CÂU 8: Các nguyên tắc Quản trị kinh doanh: Khái
niệm, các nguyên tắc QTKD. Liên hệ thực tế
KHÁI NIỆM NGUYÊN TẮC QTKD:
Nguyên tắc QTKD là các quy tắc chỉ đạo những tiêu chuẩn hành vi
mà tổ chức KD và các nhà quản lý phải tuân thủ trong quá trình hoạt
động KD.
CÁC NGUYÊN TẮC QTKD:
1.NGUYÊN TẮC TUÂN THỦ LUẬT PHÁP VÀ THÔNG LỆ
KINH DOANH:
Luật pháp là những ràng buộc của Nhà nước và các cơ quan quản lý
vĩ mô đối với doanh nghiệp.
Sự ràng buộc đó yêu cầu các doanh nghiệp phải kinh doanh theo định
hướng của sự phát triển xã hội
Các nhà quản trị cần phải hiểu biết và kinh doanh đúng pháp luật nếu
không sẽ được xử lý bằng các biện pháp hành chính và kinh tế.
Ngoài việc tuân thủ những quy định của pháp luật về hoạt động của
kinh doanh, doanh nghiệp còn phải kinh doanh phù hợp với thông lệ
của xã hội
2.NGUYÊN TẮC PHẢI XUẤT PHÁT TỪ KHÁCH HÀNG:
Kết quả KD theo cơ chế TT phụ thuộc vào khách hàng => doanh
nghiệp phải tạo cho mình một khối lượng khách hàng cần có để tồn
tại và phát triển.
Nguyên tắc này là căn cứ để hình thành chiến lược Marketing của mỗi
doanh nghiệp (bao gồm cả 4 nội dung: sản phẩm/ product, giá
cả/price, phân phối/place và chiêu thị/promotion) và các nội dung
quản lý của doanh nghiệp (vốn, lao động, công nghệ, thị trường, xu
hướng văn hoá doanh nghiệp).
Nguyên tắc này cũng đòi hỏi doanh nghiệp phải nắm vững vòng đời
của mỗi sản phẩm, dịch vụ để luôn luôn đổi mới chiến lược sản phẩm,
thích nghi được với thị trường luôn biến động
3. NGUYÊN TẮC HIỆU QUẢ VÀ HIỆN THỰC:
Nguyên tắc này đòi hỏi mọi hoạt động của doanh nghiệp phải đạt
được các mục tiêu đề ra một cách thiết thực và an toàn, thể hiện ở các
chỉ tiêu hiệu quả kinh tế cao.
Ngoài ra còn đòi hỏi các doanh nghiệp phải hạn chế được tới mức
thấp nhất các rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp.
Kinh doanh là mạo hiểm. Có rất nhiều rủi ro ở phía trước. Đôi khi có
những thiệt hại có thể dẫn đến phá sản một doanh nghiệp. Đế an toàn
cho kinh doanh, các doanh nghiệp nên nhờ đến các công ty bảo hiểm
thông qua hợp đồng bảo hiểm.
4. NGUYÊN TẮC CHUYÊN MÔN HOÁ
Là nguyên tắc đòi hỏi việc quản lý các d. nghiệp phải được những
người có chuyên môn, được đào tạo, có kinh nghiệm và tay nghề theo
đúng vị trí trong guồng máy sản xuất và quản lý của doanh nghiệp
thực hiện.
>Đây là cơ sở của việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh
nghiệp.
> Một mặt, những người hoạt động trong guồng máy d.nghiệp phải
nắm vững chuyên môn nghề nghiệp ở vị trí công tác của mình, mặt
khác họ phải ý thức được mối quan hệ của họ với những người khác
và bộ phận khác thuộc guồng máy chung của d. nghiệp.
5. NGUYÊN TẮC KẾT HỢP HÀI HOÀ CÁC LỢI ÍCH
Nguyên tắc này đòi hỏi các doanh nghiệp phải xử lý thoả đáng mối
quan hệ biện chứng hữu cơ giữa các lợi ích có liên quan đến sự tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp, bao gồm:
•Lợi ích của người lao động trong doanh nghiệp: phải đảm bảo đủ
động lực cho họ sống và làm việc, thông qua đó gắn bó họ với doanh
nghiệp. •Lợi ích của khách hàng: đó là những người sử dụng sản
phẩm, dịch vụ cùng với các yêu cầu về sản phẩm dịch vụ và cách
phục vụ của doanh nghiệp.
•Lợi ích của Nhà nước và xã hội: đó là nghĩa vụ đối với Nhà nước và
các ràng buộc pháp luật khác mà doanh nghiệp phải thực hiện, đó là
các thông lệ xã hội mà doanh nghiệp phải tuân thủ như môi trường,
môi sinh, nghĩa vụ cộng đồng... •Lợi ích của các bạn hàng: đó là
những cá nhân và đơn vị tham gia cung ứng một phần hoặc toàn bộ
các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp. Họ phải được giải quyết thoả
đáng các lợi ích khi thực hiện mối quan hệ với doanh nghiệp.

6. NGUYÊN TÁC BIẾT TẬN DỤNG THỜI CƠ VÀ MÔI

TRƯỜNG KINH DOANH
Mọi doanh nghiệp dù có quy mô và tiềm năng lớn tới đâu đều có
những mặt hạn chế và có các điểm yếu nhất định. Do vậy, đòi hỏi các
phải biết tận dụng thời cơ và môi trường kinh doanh để giành lấy hiệu
quả
Phải biết khai thác thông tin có lợi từ mọi nguồn, đặc biệt là thông tin
về công nghệ mới và sự biến động trong chính sách quản lý mà doanh
nghiệp phải gánh chịu do các nhà chức trách dự định đưa ra để kịp
thời xử lý thoả đáng.
Đây là mối quan hệ giữa thế và lực của doanh nghiệp viễn thông. Lực
là tiềm năng của doanh nghiệp, còn thế là mối quan hệ của doanh
nghiệp trong môi trường kinh doanh
Câu 9. Phương pháp quản trị: giáo dục, hành chính,
kinh tế

 Phương pháp giáo dục:

Các phương pháp giáo dục là các cách tác động vào nhận thức và tình
cảm của người lao động nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình lao
động của họ trong công việc thực hiện nhiệm vụ.

Các phương pháp giáo dục dựa trên cơ sở sự vận dụng các quy luật
tâm lý.

Ý nghĩa:

 Các phương pháp giáo dục có ý nghĩa lớn trong

quản trị vì đối tượng của quản trị là con người -
một thực thể năng động, tổng hoà nhiều mối quan
hệ.
 Tác động đến con người không chỉ đơn thuần
sử dụng phương pháp hành chính, kinh tế, mà
 cần phải thực hiện các tác động về tinh thần, tâm
lý - xã hội

Ví dụ:

 Tuyên truyền, phân tích để mọi người cùng biết những khó khăn
thách thức, cơ hội của công việc hiện tại để cùng giúp nhau vượt
qua khó khăn.
 Bằng cách xây dựng niềm tự hào về chất lượng giảng dạy, học
tập và những nề nếp sinh hoạt văn hóa cho giáo viên, học sinh
nhà trường đã hun đúc tinh thần tự học, tự rèn của cả thầy và trò
làm cho chất lượng giáo dục được ngày một nâng cao và bền
vững.
 Thể hiện sự quan tâm, đánh giá đúng năng lực của giáo viên và
học sinh để khen thưởng, tôn vinh kịp thời cũng là biện pháp
được áp dụng thành công và có tác dụng lớn tại đơn vị. Kịp thời
chấn chỉnh những cá nhân có tư tưởng chưa đúng đắn để tránh
hiện tượng tâm lý lây lan bất lợi.
 Phương pháp hành chính:

Các phương pháp hành chính trong quản trị kinh doanh chính là
những cách tác động trực tiếp của chủ doanh nghiệp lên tập thể những
người lao động dưới quyền bằng các quyết định dứt khoát, mang tính
bắt buộc; đòi hỏi người lao động phải chấp hành nghiêm ngặt nếu vi
phạm sẽ bị bị xử lý kịp thời, thích đáng.

Ý nghĩa:
  Trước hết nó xác lập trật tự kỷ cương làm
việc trong doanh nghiệp.
 Đồng thời nó là khâu nối các phương pháp
quản trị khác lại.
 Sử dụng đúng các PP kinh doanh có thể dấu
được bí mật ý đồ KD và giải quyết các vấn đề
đặt ra trong doanh nghiệp rất nhanh chóng.

Ví dụ:

Việc ban hành các quy chế chuyên môn, nội quy cơ quan, các quy
định về giờ giấc, hồ sơ sổ sách … chính là việc vận dụng phương
pháp hành chính – tổ chức. Phương pháp này được vận dụng thường
xuyên trong suốt quá trình hoạt động của đơn vị.

 Phương pháp kinh tế:

Tác động vào đối tượng quản lý thông qua các lợi ích kinh tế, để cho
đối tượng bị quản trị tự lựa chọn phương án hoạt động có hiệu quả
nhất trong phạm vi hoạt động (môi trường làm việc) của họ mà không
cần thường xuyên tác động về mặt kinh tế.
Tác động thông qua lợi ích kinh tế chính là tạo ra động lực thúc đẩy
con người tích cực lao động. Động lực đó sẽ càng lớn nếu nhận thức
đầy đủ và kết hợp đúng đắn các lợi ích tồn tại khách quan trong doanh
nghiệp.
Ý nghĩa: Mặt mạnh của phương pháp kinh tế chính là ở chỗ nó tác
động vào lợi ích kinh tế của đối tượng quản trị (là cá nhân hoặc tập
thể lao động), xuất phát từ đó mà họ lựa chọn phương án hoạt động,
đảm bảo cho lợi ích chung cũng được thực hiện.
Ví dụ:
Tại cơ quan, các phương pháp quản lý kinh tế được vận dụng như: Có
chế độ đãi ngộ đối với giáo viên, nhân viên (được hưởng thêm 50%
lương); thưởng các tổ chuyên môn và cá nhân bồi dưỡng học sinh giỏi
có giải quốc gia; thưởng các tổ chuyên môn có học sinh đỗ thủ khoa
tốt nghiệp, đại học…
Câu 10: Ví dụ về mối liên hệ qua lại giữa mục tiêu,
quy luật, nguyên tắc, phương pháp và nghệ thuật
trong quản trị
Công ty Honda là nhà sản xuất động cơ lớn nhất thế giới với số lượng
hơn 14 triệu chiếc mỗi năm. Công ty đã có mặt ở rất nhiều nơi trên
thế giới vải một thương hiệu uy tín toàn cầu. Mục tiêu lâu dài của
Honda đó là “hiến dâng mình cho việc cung cấp những sản phẩm hiệu
quả cao với giá phải chăng trên toàn thế giới”.

Nguyên tắc quản trị công ty là “đương đầu với những thách thức gay
go nhất trước tiên”.

Và tương ứng với đó là những phương pháp quản trị nổi tiếng hiệu
quả đã đưa Honda trở thành một thương hiệu lớn mạnh như ngày hôm
nay:

1. Liên tục cải tiến

Các nhà quản lý cần phải liên tục tìm cách cải thiện lề lối làm việc của
những nhân viên của mình. Cân tạo một bầu không khí thuận lợi cho
các nhân viên của mình thực hiện những cải tiến.

2. Phối hợp các bộ phận

Những người phụ trách các phòng ban, phân xưởng hay chi nhánh
phải san sẻ trách nhiệm. Một hệ luận rút ra là giới lãnh đạo cấp cao
không nên giao phó những công việc quan trọng chỉ cho một phòng
ban mà thôi.

3. Mọi người đều phát biểu

Nguyên tắc này hướng dẫn những người giám sát các nhóm chất
lượng tại Honda, đảm bảo tất cả các thành viên đều cùng tham gia và
cùng học hỏi.

4. Đừng la mắng.
Honda áp dụng chính sách cấp trên tránh phê phán và đe dọa trừng
phạt khi có sai phạm xảy ra. Trách mắng người bảo cáo hẳn nhiên
không khích lệ người ta báo cáo những lỗi lầm và như vậy cũng khó
tìm ra nguyên nhân sâu xa của sai lầm.

5. Làm cho người khác hiểu công việc mình làm.

Để làm vậy, cần chú ý đến các kỹ năng giảng dạy và thuyết trình. Các
nhà quản lý tại Honda đều phát triển các kỹ năng thuyết trình và giảng
giải về công việc của mình để cả những sự cộng tác đầy đủ và hữu
hiệu hơn.
6. Luân chuyển những nhân viên giỏi nhất.
Honda có chính sách luân phiên huấn luyện nhân viên. Những nhà
quản lý đều có xu hướng muốn giữ những nhân viên giỏi nhất của
mình không cho luân chuyển sang bộ phận khác. Nhưng về lâu về dài
với chính sách tuân Chuyển Công ty sẽ được lợi nhất.

7. Một mệnh lệnh không có thời hạn không phải là

mệnh lệnh.
Nguyên tắc này nhằm để các nhà quản lý luôn luôn phải ra thời hạn
hay lịch thực hiện công việc. Không định ra hạn chót phải làm xong,
các công việc sẽ ít được hoàn tất hơn.

8. Diễn tập là một dịp lý tưởng để huấn luyện.

Những nhà quản lý và các người trưởng nhóm có rất nhiều buổi
thuyết trình và báo cáo. Trong chương trình kiểm tra chất lượng phải
có báo cáo thường xuyên về tiến độ thực hiện.

9. Kiểm tra sẽ thất bại trừ khi lãnh đạo cấp cao có
hành động
Với nguyên tắc này, cấp lãnh đạo phải đề ra các biện pháp giải quyết
thật cụ thể khi có một vấn đề đang cần theo dõi hoặc được báo cáo.
Một khi đã xác định được vấn đề mà không có hành động gì thì cũng
chỉ vô ích.
10. Hãy hỏi thuộc cấp "Tôi có thể làm được gì cho
anh ?"
Ở Honda, điều này được gọi là "tạo cơ hội để được nghe ở cấp cao
nhất". Nếu những người thuộc cấp có yêu cầu giúp đỡ điều gì, hãy
thực hiện theo yêu cầu ấy.

Tóm lại:

Chính nhờ nguyên tắc quản trị của mình mà Honda đã đề ra được
những phương pháp phù hợp và hiệu quả nhằm thực hiện được mục
tiêu của mình. Thật vậy, làm sao có thể đạt được mục tiêu tạo ra
những sản phẩm hiệu quả cao” và “giá phải chăng”, và làm sao có thể
“đương đầu với những thách thức gay go nhất trước tiên” nếu như
Honda không liên tục cải tiến, phối hợp giữa các bộ phận... Ngược lại,
những phương pháp nhằm đưa Honda đạt tới mục tiêu của mình càng
khẳng định rằng những nguyên tắc quản trị của công ty là hoàn toàn
đúng đắn. Và tất nhiên, những mục tiêu nguyên tắc, phương pháp
này đều phải được xây dựng trên cơ sở các quy luật khách quan thì
Honda mới có thể tồn tại, phát triển thành một thương hiệu thành
công như vậy

Câu 11: Môi trường quản trị. Liên hệ thực tế.

Khái niệm

Môi trường quản trị là các yếu tố, lực lượng bên ngoài và bên trong tổ
chức có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của tổ chức. Nhà quản trị ở
cấp nào và lĩnh vực nào cũng bị chi phối bởi các yếu tố môi trường
bên ngoài (vĩ mô và vi mô) và môi trường bên trong của tổ chức ở các
mức độ khác nhau. Các yếu tố đó trong quá trình vận động, tương tác
với nhau tác động một cách trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của
nhà quản lý.

Các yếu tố đó được hình thành theo ba nhóm dưới đây:

Môi trường vĩ mô:

Mang tác động trên bình diện rộng và lâu dài đến doanh nghiệp. Là
những yếu tố khách quan đối với một doanh nghiệp với một doanh
nghiệp. Có sức ảnh hưởng đến cả môi trường vi mô và nội bộ. Ví dụ,
chúng tác động đến cả ngành sản xuất kinh doanh, và do đó cũng có
tác động đến doanh nghiệp và chiến lược quản trị kinh doanh của
doanh nghiệp. Môi trường này bao gồm:

– Yếu tố kinh tế vĩ mô (mang tác động lớn nhất trong môi trường vĩ
mô)

– Yếu tố văn hóa - xã hội.

– Yếu tố về nhân khẩu, dân số.

– Yếu tố chính trị - luật pháp.

– Yếu tố công nghệ - kỹ thuật.

– Yếu tố quốc tế.

– Yếu tố tự nhiên - địa lí.

Ví dụ: tình hình căng thẳng xuất phát từ đại dịch Covid19 tuy làm cho
tất cả hoạt động kinh tế trở nên trì trệ thậm chí phá sản nhưng lại đem
đến một ảnh hưởng rất lớn, tạo nên một thời cơ chưa từng có cho dịch
vụ giao hàng và nền công nghiệp sản xuất khẩu trang.

Môi trường vi mô:

Tác động trên bình diện hẹp và trực tiếp đến hoạt động quản trị. Môi
trường này mang tác động trực tiếp và thường xuyên, đe dọa đến sự
thành bại của doanh nghiệp, mang tính đặc thù của từng ngành và
từng đơn vị. Là môi trường mang đậm tính chất cạnh tranh và cơ hội.
Môi trường này mang trong mình các yếu tố:

– Các nhà cung ứng.

– Khách hàng.

– Môi giới trung gian

– Các đối thủ tiềm ẩn.

– Giới chức địa phương và công chúng.

Ví dụ: cũng trong đợt dịch này rất nhiều người cố gắng khởi nghiệp từ
các start up làm khẩu trang nhưng nhanh chóng phá sản vì các bên
nắm giữ vật tư không kịp đáp ứng nhu cầu nguyên liệu cho sản xuất
dẫn tới phá sản vì nợ.

Môi trường nội bộ:

Đó là tất cả các yếu tố hình thành nên tổ chức tạo ra đặc thù của tổ
chức, có ảnh hưởng trực tiếp, thường xuyên và rất quan trọng tới các
hoạt động quản trị của chính ngay tổ chức đó. Các yếu tố này sẽ giúp
cho một tổ chức xác định rõ ưu nhược điểm của mình, đưa ra các biện
pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm đạt được một
cách tối đa. Nhóm này bao gồm:

– Yếu tố thuộc về tài chính

– Yếu tố thuộc về nhân sự

– Yếu tố thuộc về cơ sở vật chất

– Yếu tố thuộc về văn hóa tổ chức

Các nhóm nói trên luôn tác động qua lại lẫn nhau, tạo ra môi trường
quản trị của một tổ chức. Nhà quản trị phải nhận thức đầy đủ, chính
xác các yếu tố môi trường để soạn thảo chiến lược và sách lược quản
trị cho đúng đắn, giúp tổ chức tồn tại và phát triển.
Ví dụ: văn hóa của công ti từ các khung giờ cố định cho đến việc
thương bổng, du lịch nghỉ dưỡng sẽ tác động rất nhiều đến tâm lí và
hiệu quả làm việc của nhân viên.

Câu 12: Thông tin trong quản trị: Khái niệm, vai trò và nguồn
thông tin trong quyết định quản trị. Liên hệ thực tế.

Khái niệm

Thông tin: là những dữ liệu đã xử lí, sắp xếp và diễn giải theo một cấu
trúc hợp lí để nâng cao tính hiệu quả của các quyết định.

Thông tin thường đem lại những hiệu ứng bất ngờ cho người nhận, vì
nó giúp cho con người giảm bớt những điều chưa biết.

- Thông tin là một nguồn lực của tổ chức

 Không giống như các nguồn lực vật chất, việc xác nhận giá trị
của thông tin là một công việc rất khó khăn, bởi vì thông tin
không có giá trị nội tại.

 Giá trị của thông tin được xác định bởi chính người sử dụng nó

 Để được coi là một nguồn lực, thông tin phải có giá trị

Thông tin quản trị: Là tập hợp các tin tức được biểu hiện, ghi lại,
truyền đi, cất giữ và sử dụng ở các khâu các cấp quản trị. Thông tin
quản trị rất phong phú và đa dạng.

Thông tin quản trị là quá trình hai chiều

 Trong đó mỗi người trong tổ chức vừa là người phát và là người

thu nhận thông tin.

 Phản ánh mối quan hệ lẫn nhau giữa người phát và thu thông tin,
giữa người tạo ra tin và người sử dụng tin.

 Thông tin luôn được định hướng, nếu không có người sử dụng
thông tin thì khái niệm thông tin mất ý nghĩa.
Vai trò:

Thông tin có vai trò rất quan trọng trong quản trị:

Không có thông tin thì không thể quản trị có hiệu quả được cũng như
không thể bảo đảm cho tổ chức hoạt động một cách hợp lí và phát
triển theo hướng tích cực

Hiệu quả quản trị phụ thuộc vào chất lượng thông tin

Tổ chức hợp lí hệ thống thông tin là một trong những yêu cầu cấp
thiết và quan trọng trong quản trị mà nhà quản trị cần phải thấy được

Liên hệ thực tế:

Ví dụ trong sản xuất kinh doanh:

Doanh nghiệp muốn quyết định sản xuất mặt hàng nào, số lượng bao
nhiêu thì nhà quản trị phải biết được thông tin về thị trường như là nhi
cầu về sản phẩm, thị hiếu khách hàng, giá cả, tình hình cạnh tranh trên
thị trường…để có chỉ đạo kịp thời và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh.

Câu 13: Khái niệm, đặc điểm, phân loại, yêu cầu đối với quyết
định quản trị. Liên hệ thực tế

1. Khái niệm:

- Là quyết làm những công việc đã định

- Là lựa chọn 1 giải pháp tốt nhất trong nhiều giải pháp đã được đề
xuất cho vấn đề đã xác định

- Là hành vi sáng tạo của chủ thể quản trị nhằm định ra chương trình
và tính chất hoạt động trong 1 tổ chức để giải quyết 1 vấn đề đã chín
muồi trên cơ sở thu thập và xử lí thông tin và hiện trạng của hệ thống

- Quản ký là việc ra quyết định

2. Đặc điểm:
- Quyết định là việc thường xuyên và quan trọng nhất của nhà quản trị
các cấp

- Quá trình ra quyết định gắn liền với thu thập và xử lý thông tin

- Quyết định quản trị là sản phẩm của sự sáng tạo, chứa đựng những
yếu tố tri thức, mang tính khoa học

- Mỗi tình huống ra quyết định của các nhà quản trị đều đòi hỏi sự
đúng lúc và kịp thời

3. Phân loại:

Căn cứ theo tính chất của quyết định:

+ Quyết định chiến lược

+ Quyết định chiến thuật

+ Quyết định tác nghiệp

Căn cứ theo chức năng quản trị:

+ Quyết định hoạch định

+ Quyết định tổ chức

+ Quyết định nhân sự

+ Quyết định điều khiển

+ Quyết định kiểm tra

Căn cứ theo cách soạn thảo:

+ Quyết định theo chương trình có sẵn

+ Quyết định không theo chương trình có sẵn

Căn cứ theo thời gian:

+ Quyết định dài hạn

+ Quyết định trung hạn

+ Quyết định ngắn hạn

Căn cứ theo cấp ra quyết định:

+ Quyết định cấp cao

+ Quyết định cấp trung

+ Quyết định cấp thấp

Căn cứ vào phạm vi tác động của quyết định:

+ Quyết định toàn cục

+ Quyết định bộ phận

+ Quyết định chuyên đề

Căn cứ theo lĩnh vưc hoạt động quản trị:

+ Quyết định chất lượng

+ Quyết định tiếp thị

+ Quyết định sản xuất

+ Quyết định tài chính

+ Quyết định nhân sự

Căn cứ theo hình thức của quyết định:

+ Quyết định bằng văn bản

+ Quyết định bằng lời nói

+ Quyết định không lời

4. Yêu cầu:
- Tính khoa học, tính thống nhất của quyết định quản trị

- Tính định hướng, bảo đảm, phối hợp của quyết định quản trị

- Tính pháp lệnh, đúng thẩm quyền

- Quyết định phải có thời gian cụ thể, đúng lúc

5. Liên hệ thực tế:

Doanh nghiệp cần đưa ra quyết định nhận hay từ chối một đơn hàng.
Cần đưa ra quyết định vì không phải lúc nào thêm đơn hàng cũng tốt.
Doanh nghiệp cần phải xem xét về nguồn lực sản xuất có đủ để làm
hay không? Lợi ích mà đơn hàng có thể mang lại? Nếu tiếp nhận đơn
này thì những đơn khác ảnh hưởng ra sao? Do đó nhà quản trị cần
phải cân nhắc rồi ra quyết định thật đúng đắn.

Câu 14. Tiến trình ra quyết định quản trị và nội dung của tiến
trình

Bước 1: Xác định vấn đề cần quyết định

- Nội dung vấn đề cần ra quyết định, mục tiêu cần đạt
được.

Bước 2: Liệt kê tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến việc ra quyết
định

- Phải xác định xem vấn đề cần quyết định phụ thuộc vào
những yếu tố nào

Bước 3: Thu nhập thông tin về các yếu tố

- Những thông tin cần thiết để tạo ra quyết định

- Nguồn thông tin ở đâu

- Kiểm tra, đánh giá, chọn lọc và xử lí thông tin

Bước 4: Quyết định giải pháp

 - Đề xuất nhiều phương án (phát hiện các khả năng khác
nhau cho vấn đề cần quyết định)

- So sánh, đánh giá các phương án:

 Định tính (xác định ưu, nhược điểm của mỗi phương
án)

 Định lượng (so sánh lợi ích và chi phí của từng phương
án)

 Cuối cùng lựa chọn phương án tối ưu

Bước 5: Tổ chức thực hiện quyết định

Lập quyết định cần nêu rõ:

- Người thực hiện

- Thời điểm bắt đầu, kết thúc, tiến độ

- Phương tiện thực hiện

- Chi phí

Bước 6: Đánh giá kết quả thực hiện

Mức độ thành công:

- Tìm ra nguyên nhân các sai lệch thực hiện so với hoạch
định

- Tiềm năng chưa được sử dụng trong quá trình thực hiện

- Bài học kinh nghiệm thu được

Liên hệ thực tế:

Công ty Precision Interiors

Công ty Precision Interiors chuyên thiết kế và sản xuất ghế ngồi và

nội thất xe cho các nhà sản xuất ô tô ở châu Âu và Bắc Mỹ. Để cạnh
tranh, công ty phải liên tục cải tiến thiết kế và các vật liệu của mình
nhằm nâng cao tính an toàn và tiện nghi cho hành khách với mức chi
phí và độ bền phù hợp. Trên tinh thần đó, một kỹ sư trong nhóm đã
làm việc với Công ty FiberFuture - một nhà cung ứng nhỏ đã phát
triển thành công một vật liệu mới tên là Zebutek, có tính năng chống
cháy, giảm xóc và cách âm tốt hơn tất cả các vật liệu khác đang có
trên thị trường. Anh lập luận: "Nếu sử dụng vật liệu Zebutek để gia cố
mui xe và lớp lót cửa, sản phẩm của chúng ta sẽ có lợi thế thật sự.
Tuy Zebutek có giá thành đắt hơn loại vật liệu mà chúng ta đang dùng
nhưng chắc chắn khách hàng sẽ công nhận giá trị của nó". Tuy nhiên,
quyết định chấp nhận sử dụng loại vật liệu mới này lại không đơn
giản. Sẽ phải đánh đổi nhiều thứ và có không ít rủi ro. Ngoài khía
cạnh lợi ích, người kỹ sư cũng đưa ra một danh sách gồm nhiều vấn
đề phải xem xét:

o FiberFuture là một công ty nhỏ và tương đối mới trên thị trường.
Liệu công ty có khả năng cung cấp số lượng vật liệu mà chúng ta yêu
cầu không? Chúng ta có thể hy vọng họ sẽ cung cấp đúng lịch trình
không? Và quan trọng nhất là chất lượng có ổn định không?

o Điều gì sẽ xảy ra nếu FiberFuture phá sản? Chúng ta sẽ phải vất vả

tìm nhà cung ứng khác.

o Các quy trình sản xuất hiện tại của chúng ta có phù hợp với
Zebutek, hay phải trang bị thêm những thiết bị khác?

o Khách hàng của chúng ta - các hãng ô tô - đang phải rất vất vả để
giữ chi phí không tăng. Liệu họ có đồng ý khi chúng ta tính giá cao
hơn cho loại vật liệu mới này không? Hay chúng ta chấp nhận khoản
chi phí phụ trội đó nhằm xác lập và giữ thị phần?

o Nhà cung cấp các vật liệu nội thất hiện tại của chúng ta là một đối
tác đáng tin cậy và đã hợp tác trong nhiều năm qua. Mối quan hệ này
sẽ ra sao nếu 20 đến 30% thương vụ sẽ được chuyển sang cho
FiberFuture?

o Liệu có nhà cung ứng nào khác cũng đang phát triển một loại vật
liệu tương tự, hay thậm chí còn tốt hơn Zebutek?
Để đưa ra sản phẩm tốt nhất và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng
ở mức cao nhất chúng ta cần phải đi tìm hiểu chuyên sâu và đưa ra
các số liệu thực tế. Sau đó xem xét so sánh và đánh giá để chọn ra
phương án tối ưu nhất để thực hiện.

Câu 15: Năm mô hình ra quyết định của Victor Vroom và Philip
Yetton, gợi ý chọn kiểu quyết định phù hợp và hai tiêu chuẩn để
lựa chọn mô hình ra quyết định. Liên hệ thực tế.

Năm mô hình của Victor Vroom và Philip Yetton

1. Ra quyết định ĐỘC ĐOÁN không có sự tham khảo với các

thuộc cấp

2. Ra quyết định ĐỘC ĐOÁN với sự cung cấp các thông tin của
các thuộc cấp

3. Ra quyết định với sự tham khảo ý kiến các thuộc cấp mà không
trung lập họ lại

4. Ra quyết định với sự trao đổi tập thể để tham khảo ý kiến và đề
nghị chung của họ

5. Ra quyết định với sự trao đổi với tập thể, lấy ý kiến và đi đến
một sự nhất trí chung.

GỢI Ý CHỌN KIỂU QUYẾT ĐỊNH PHÙ HỢP 1-3

1. Chưa có đầy đủ thông tin hay tài năng cần thiết để tự giải
quyết vấn đề thì MH1 sẽ không thích hợp

2. Cần ra quyết định có chất lượng và giá trị cao mà thuộc cấp
tỏ vẻ không đồng ý thì MH5 sẽ không phù hợp

3. Vấn đề đã hiểu thấu đáo chưa? Chúng ta có biết mình cần

những thông tin gì và kiếm chúng ở đâu chưa? Nếu chưa thì
MH4 và MH5 sẽ thích hợp.

GỢI Ý CHỌN KIỂU QUYẾT ĐỊNH PHÙ HỢP 4, 5

 4. Sự chấp thuận của tập thể có thuận lợi cho sự thành công của
quyết định thì MH1 và MH2 có thể không phù hợp.

5. Nếu sự chấp thuận quyết định là quan trọng nhưng lại có sự

bất đồng ý kiến giữa các thuộc cấp về một giải pháp tốt nhát
thì MH4 và MH5 vẫn là có ích. Bởi vì những bất đồng ý kiến
sẽ được thảo luận cởi mở và giải quyết khéo léo sau cùng.
Những MH khác không phù hợp và có thể khiến cho một số
thuộc cấp không thỏa mãn với quyết định làm ảnh hưởng đến
quá trình thực hiện.

VICTOR VROOM VÀ PHILIP YETTON ĐƯA RA HAI TIÊU

CHUẨN ĐỂ LỰA CHỌN

1. Khi những quyết định cần phải làm nhanh chóng và cần
tiết kiệm thời gian, nên chọn mô hình ra quyết định độc
đoán.

2. Khi các nhà quản trị muốn phát triển kiến thức và khả
năng ra quyết định của các thuộc cấp thì nên chọn mô hình
có sự tham gia nhiều hơn. Bởi vì có sự tham gia của tập
thể vừa làm tăng chất lượng của quyết định và thuận lợi
cho quá trình thực hiện.

LIÊN HỆ THỰC TẾ

 Kiểu quyết định theo tiêu chuẩn 1:

Một công ty có nhiều chi nhánh ở nhiều khu vực thì việc tập hợp các
đại diên của từng khu vực lại với nhau để tiến hành cuộc họp sẽ mất
thời gian vì thế các đại diện sẽ lập bản báo cáo, lên các kế hoạch và sẽ
họp trực tuyến trong một khoảng thời gian ngắn và người quyết định
sẽ là người lãnh đạo (MH3).

Khi kí kết hợp đồng cho công ty thông thường người lãnh đạo sẽ nhìn
vào tình hình của công ty tự quyết đoán nên hay không nên mà không
cần sự chấp thuận của cấp dưới.( MH2)

 Kiểu quyết định theo tiêu chuẩn 2 :

Một nhóm các nhân viên làm về lĩnh vực bán hàng thì mỗi người sẽ
cho ra các phương án bán hàng sao cho hiệu quả nhất, với một mức
giá tương ứng hợp lí, cách để đưa sản phẩm tiếp cận, thu hút khách
hàng một cách tối đa nhất có lợi cho team, sẽ họp vào thứ 2 hàng tuần
thì mọi người trong team sẽ cùng nhau lắng nghe, góp ý, tổng hợp lại
cho leader.

Câu 16: Khái niệm, mục đích của hoạch định và những câu hỏi cơ
bản cần trả lời khi hoạch định. Liên hệ thực tế.

Khái niệm:

Hoạch định là quá trình phát thảo đường hướng hoạt động của doanh
nghiệp trong tương lai thông qua việc xác định mục tiêu, chiến lược,
chương trình hoạt động tác nghiệp của doanh nghiệp.

Nói cách khác, khi làm bất kì công việc gì thì nhà quản trị phải xác
định mục tiêu, sau đó lập kế hoạch để đạt được mục tiêu đề ra, nhà
quản trị nên sử dụng các phương pháp dự báo số liệu, dữ liệu cung
cấp cho việc lập kế hoạch được cụ thể và chính xác.

Mục đích:

Tất cả các nhà quản trị đều phải làm công việc hoạch định dưới hình
thức này hay hình thức khác, vì nhờ vào hoạch định mà tổ chức có
được định hướng phát triển, thích nghi được với những thay đổi, biến
động của môi trường, tối ưu hóa trong việc sử dụng nguồn lực và thiết
lập được các tiêu chuẩn cho việc kiểm tra.

 Bất kỳ một tổ chức nào trong tương lai cũng có sự thay đổi
nhất định, và trong trường hợp đó, hoạch định là chiếc cầu
nối cần thiết giữa hiện tại và tương lai. Nó sẽ làm tăng khả
năng đạt được các kết quả mong muốn của tổ chức. Hoạch
định là nền tảng của quá trình hình thành một chiến lược có
hiệu quả.

 Hoạch định có thể có ảnh hưởng nhất định đến hiệu quả của
cá nhân và tổ chức. Nhờ hoạch định trước, một tổ chức có thể
từ để kiểm soát được các yếu tố bên ngoài có thể ảnh hướng
 tới kế hoạch. Từ các sự kiện trong quá khứ và hiện tại, hoạch
định sẽ suy ra được tương lai. Ngoài ra nó còn đề ra các
nhiệm vụ, dự đoán các biến cố và xu hướng trong tương lai,
thiết lập các mục tiêu và lựa chọn các chiến lược để theo đuổi
các mục tiêu này.

 Hướng dẫn các nhà quản trị cách thức để đạt mục tiêu và kết
quả mong đợi cuối cùng. Mặt khác, nhờ có hoạch định, các
nhà quản trị có thể biết tập trung chú ý vào việc thực hiện các
mục tiêu trọng điểm trong những thời điểm khác nhau.

 Nhờ có hoạch định một tổ chức có thể phát triển tinh thần
làm việc tập thể. Khi mỗi người trong tập thể cùng nhau hành
động và đều biết rằng mình muốn đạt cái gì, thì kết quả đạt
được sẽ cao hơn.

 Hoạch định giúp tổ chức có thể thích nghi được với sự thay
đổi của môi trường bên ngoài, do đó có thể định hướng được
số phận của nó. Các tổ chức thành công thường cố gắng kiểm
soát tương lai của họ. Ngày nay, sự thích nghi nhanh chóng là
cần thiết hơn bao giờ hết do những thay đổi trong môi trường
kinh doanh thế giới đang xảy ra nhanh hơn.

 Hoạch định giúp các nhà quản trị kiểm tra tình hình thực hiện
các mục tiêu thuận lợi và dễ dàng.

Tóm lại, hoạch định giúp:

Tập trung sự chú ý vào các mục tiêu.

Ứng phó với sự bất định và sự thay đổi.

Tạo khả năng tác nghiệp kinh tế.

Làm cơ sở cho việc thực hiện chức năng kiểm tra.

Những câu hỏi cần trả lời khi hoạch định:

- What: Chính xác là phải làm việc gì?

 - Why: Tại sao phải làm việc đó? Vì lợi ích của ai?

- Who: Ai sẽ làm việc gì?

- How: Cách làm – Phương pháp tiếp cận, quy trình và kĩ thuật
được vận dụng như thế nào?

- When: Khi nào bắt đầu và hoàn thành? Có thể cho thời hạn từng
điểm, mốc quan trọng của dự án.

- Where: Nơi thực hiện?

Liên hệ thực tế về hoạch định chiến lược (HĐCL) ở các tổ chức

công (TCC):

Một là, sự cần thiết áp dụng phương thức HĐCL trong các tổ chức
công (TCC).

HĐCL trong các TCC là một vấn đề mới được đặt ra đối với các
chính phủ kể từ thập niên 80 của thế kỷ XX, cùng với sự phát triển
mạnh mẽ của chủ nghĩa quản lý (managerialsm). Đặc biệt, trong bối
cảnh hiện nay, cuộc khủng hoảng toàn cầu do đại dịch Covid-19 gây
ra, đang dẫn đến một loạt những biến động lớn như: sự thay đổi về
cách thức làm việc và lối sống của con người; những sức ép mới về y
tế, tài chính, chính trị – an ninh… đặt ra cho các chính phủ trong công
cuộc chống Covid-19 và phục hồi kinh tế sau đại dịch… Trong bối
cảnh môi trường của khu vực công biến động nhanh và không dự
đoán trước được như hiện tại, các TCC rất dễ rơi vào tình trạng phản
ứng một cách bị động nếu thiếu đi tầm nhìn và sứ mệnh dài hạn của tổ
chức.

Như vậy, quan niệm về tính ổn định của khu vực công đã bị thay bằng
nhận thức về sự cần thiết phải tập trung và đẩy mạnh các quyết định
hàng ngày theo hướng linh hoạt (phản ứng nhanh) nhưng nhất quán
theo một định hướng (chiến lược) thống nhất. Việc coi mỗi TCC là
một chủ thể hoạch định (và quản lý) chiến lược phát triển của chính
mình để chủ động thích ứng với môi trường đầy biến động trở thành
đòi hỏi tất yếu trong bối cảnh nguồn lực của khu vực công ngày càng
hạn hẹp và các sức ép đối với khu vực công ngày càng gia tăng.
Hai là, điều kiện để áp dụng phương thức HĐCL trong các TCC.

Để các TCC hoạch định và quản lý chiến lược thành công, cần có một
số điều kiện bảo đảm như sau:

(1) Có quyền tự quyết về ngân sách, nhân sự và tài chính: tổ chức

càng có nhiều quyền tự quyết về ngân sách, nhân sự và tài chính thì
càng chủ động trong việc xác định sứ mệnh, tầm nhìn, các mục tiêu và
phân bổ nguồn lực để thực hiện.

(2) Quy mô của tổ chức nhỏ: tổ chức càng nhỏ, phạm vi quản lý càng
hẹp thì càng chủ động và ít chịu những chỉ trích khi lập kế hoạch và
vận hành…

(3) Các kết quả hoạt động được đo lường một cách nhất quán, thường
xuyên: đo lường kết quả hoạt động của các TCC là một công việc
phức tạp. Chẳng hạn, nếu đầu ra của hoạt động của TCC là một văn
bản – chứ không phải một hoạt động cụ thể như cấp phép, cấp đăng
ký… thì rất khó đo lường kết quả đầu ra và các tác động của văn bản
đó. Chính vì vậy, để khẳng định chiến lược của một TCC được xây
dựng (và vận hành) hiệu quả hay không thì càng xác định rõ những
kết quả cần đạt được của tổ chức càng tốt. Điều này liên quan đến
việc áp dụng đồng thời phương thức quản lý theo kết quả (quản lý
thực thi) trong TCC.

(4) Tỷ lệ nguồn thu trực tiếp từ khách hàng (ví dụ, từ phí hoặc lệ phí
người sử dụng) lớn. Nếu nguồn thu được từ khách hàng của TCC
càng lớn thì mức độ chủ động trong phân bổ nguồn lực của TCC càng
cao, do đó khả năng thực hiện thành công chiến lược càng cao.

(5) Ở xa trung tâm đề ra các quyết sách chính trị của quốc
gia/bang/chính quyền địa phương. Cụ thể, TCC càng ở xa các cơ quan
lập pháp/hoặc cơ quan đại diện thì càng ít chịu ảnh hưởng của các
quyết sách mang nặng tính chính trị (thiên về việc thỏa mãn yêu cầu
của người dân hơn là xây dựng và thực thi các quyết sách trên cơ sở
phân tích môi trường, xác định các ưu tiên và phân bổ nguồn lực phù
hợp), do đó, càng chủ động và dễ dàng xây dựng và thực hiện chiến
lược phát triển của tổ chức mình.
Như vậy, cách tiếp cận hoạch định quản lý chiến lược phù hợp nếu
TCC có quyền tự chủ trong việc ra quyết định ở mức độ hợp lý. Nếu
tổ chức bị phụ thuộc ở mức độ cao và công việc của tổ chức không
phân định được rõ ràng các mục tiêu về chính trị và hành chính, thì nó
sẽ không thể ra các quyết định chiến lược một cách độc lập hoặc, nếu
có thể thì ra quyết định không tốt

Câu 17: Tiến trình cơ bản của hoạch định. Liên hệ thực tế.

Bước 1. Xác định mục tiêu 

Xác định mục tiêu là điểm bắt đầu thực sự của hoạch định. Mục tiêu
có thể có trong hiện tại và tương lai. Khi xem xét chúng, đòi hỏi phải
có chiến lược toàn diện, về thị trường về các yếu tố cạnh tranh về,
điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Việc hoạch định đòi hỏi phải
thực hiện dự đoán, góc nhìn tổng thể nhất về thị trường để nhìn ra các
thuận lợi, khó khăn một cách cụ thể nhất từ đó xác định mục tiêu để
đánh vào.

Bước 2. Xác định tình thế hiện tại của tổ chức/doanh nghiệp

Hiện nay, tổ chức hay đơn vị còn cách mục tiêu bao xa?

Có những tài nguyên nào để có thể sử dụng?

Chỉ có sau khi phân tích và hiểu rõ tình hình, nhà quản trị mới có thể
hoạch định những bước kế tiếp làm kế hoạch. Trong giai đoạn nay2m
việc trao đổi thông tin nội bổ tổ chức cũng như với bên ngoài – đặc
biệt là các dữ kiện tài chính và thổng kê là rất cần thiết

Bước 3. Xác định các thuận lợi và khó khan của việc hoàn thành
mục tiêu.

Những yếu tố nào của môi trường bên trong và môi trường bên ngoài
có thể giúp tổ chức thành đạt mục tiêu?

Những yếu tố nào có thể tạo ra vấn đề?

Thông thường, những gì hiện đang xảy ra thì dễ nhận thấy hơn là
tương lai. Tuy nhiên, trong giai đoạn này nhà quản trị nên cố gắng dự
báo các tình huống tương lai, các vấn đề sẽ có thể nảy sinh, những cơ
hội có thể có.

Bước 4. Xây dựng kế hoạch, hoặc hệ thống những hoạt động để

đạt mục tiêu 

Bước này trong tiến trình công tác kế hoạch là tìm ra những giải pháp
hành động khác nhau để hoàn thành mục tiêu, chọn giải pháp tốt nhất
để hoàn thành các mục tiêu đã định, Đây là giai đoạn mà nhà quản trị
phải làm những quyết định hành động cho tương lai.

Bước 5. Thực hiện kế hoạch 

Cuối cùng trong tiến trình hoạch định là đề ra kế hoạch thực hiện.
Trong tiến trình thực hiện NQT phải liên tục kiểm tra, kế hoạch có thể
cần phải điều chỉnh để tránh thiệt hại hoặc ảnh hưởng tới tiến trình
thực hiện, vì vậy liên tục điều chỉnh và kiểm tra là các yếu tố cơ bản
trong quá trình thực hiện để đạt đến thành công cuối cùng.

Liên hệ thực tế

Sunlight for men 2018

Mục tiêu:

Thuật ngữ “bình đẳng giới” không còn quá xa lạ hiện nay nhưng đâu
đó trong xã hội vẫn có những định kiến cổ hủ còn tồn tại. Để xóa bỏ
nó Sunlight đã đưa ra dẫn chứng là có nhiều người phụ nữ trên thế
giới đã và đang làm nhiều chức vụ, vị trí cao trong xã hội, có nhiều
người đàn ông chọn việc chăm lo gia đình là một trong những công
việc chính của họ và để nhân rộng điều tích cực trên Sunlight đã đưa
ra sản phẩm “Sunlight for men” giúp cho người tiêu dùng nhận ra việc
nhà cửa không chỉ của nữ giới mà mọi giới đều có thể làm được.

* Tình thế hiện tại của tổ chức/doanh nghiệp

Là một hãng nước rửa chén nổi tiếng tại Việt Nam bao đời nay nhưng
họ vẫn luôn đổi mới để theo kịp xu thế hiện đại. Phần lớn giới trẻ hiện
nay đang là những người tiêu dùng chính trong đời sống Việt Nam,
cho nên Sunlight muốn tiếp cận muốn có tiếng nói chung với thế hệ
trẻ giúp thương hiệu của họ được gắn kết trong tệp khách hàng này
hơn.

*Các thuận lợi và khó khan của việc hoàn thành mục tiêu

- Thuận lợi: Là một thương hiệu đã gắn bó rất lâu đời với cuộc sống
gia đình Việt Nam, phần lớn người tiêu dùng khi nhắc tới nước rửa
chén đều nghĩ tới Sunlight đây được xem như là một điểm mạnh của
hãng so với đối thủ khác

- Khó khăn: Nhưng với giới trẻ hiện nay không dễ để họ có thể để
tâm tới nước rửa chén trong các hoạt động hằng ngày, vì vậy để có thể
tiếp cận với thế hệ này đang là thách thức rất lớn với nhiều nhãn hàng
trong đó có Sunlight.

* Kế hoạch và thực hiện những hoạt động để đạt mục tiêu.

Sunlight đã có rất nhiều kế hoạch để truyền thông cũng như nâng cao
nhận biết thương hiệu tới người tiêu dùng tiềm năng này thông qua
chiến dịch “Sunlight for men”. Quảng cáo của chiến dịch này là một
anh chàng cao to đẹp trai xuất hiện để giúp đỡ các chị em phụ nữ
trong việc rửa chén và chăm sóc gia đình, ngoài ra còn có quảng cáo
để nâng cao sự tự tin cho các ông chồng khi bị bạn bè chế giễu làm
việc nhà rằng việc nhà.

Hình ảnh chai nước rửa chén như một cục tạ và có màu đen, mang
cảm giác menly cho người anh hùng trong quảng cáo cũng như cho
người tiêu dùng thấy việc nhà cũng không hề nhẹ nhàng, chúng ta nên
cùng nhau sản sẻ chúng

Ngoài ra, Sunlight còn kết hợp với những người nổi tiếng có ảnh
hưởng trong giới trẻ để truyền thông, nhận diện thương hiệu hơn.
Cũng như bắt kịp các xu hướng vui nhộn tích cực, các trào lưu của
giới trẻ để thêm gần gũi.

Các bài review về sản phẩm này cũng xuất hiện trên các hội nhóm,
trang trên facebook, nơi mà hoạt động phần lớn của giới trẻ hiện nay.

Chiến dịch của Sunlight đã rất thành công, nhờ có những hoạch định
rõ ràng trong việc xác định mục tiêu và lên kế hoạch thực thi.
Câu 18: Vai trò của các cấp quản trị tham gia trong quá trình
hoạch định. Liên hệ thực tế.
CẤP BẬC TÍNH CHẤT
NỘI DUNG
QUẢN TRỊ HOẠCH ĐỊNH
- Mục đích, đường lối, chính
sách dài hạn tổ chức đang
đi đến đâu? Tại sao?

- Mục tiêu tổng quát hiện

nay là gì? Cần những
Quản trị viên nguồn tài nguyên gì?
Chiến lược
cao cấp
- Vai trò của các bộ phận
trong quá trình thực hiện
mục tiêu như thế nào?

- Ai chịu trách nhiệm về

công việc gì?

- Đạt mục tiêu bằng cách

nào?

- Tài nguyên và tiện nghi

cần thiết là những gì? Bao
nhiêu?

Quản trị viên - Khi nào thực hiện các

Chiến thuật chương trình đã phê
trung cấp
duyệt?

- Phối hợp các hoạt động

chính ở đâu?

- Ai kiểm soát những hoạt

động nào?

Quản trị viên Tác nghiệp - Giao công tác cho cá nhân
sơ cấp
- Thời khóa biểu hoạt động
 cụ thể: Khi nào? Ở đâu?

- Tiện nghi cơ sở vật chất

cần thiết: Khi nào? Ở đâu?

- Huấn luyện và động viên

nhân viên.

- Báo cáo tiến độ các công

tác.

- Kiểm soát trực tiếp các

nhân viên thừa hành.

 Liên hệ thực tế
Ví dụ trong Học viện công nghệ bưu chính viễn thông :
 Quản trị viên cấp cao
Ban Giám Hiệu, giám đốc Học Viện
- Ban Giám Hiệu giữ chức vụ cao nhất chịu trách nhiệm về thành quả
cuối cùng của trường
- Đưa chỉ dẫn, phương hướng mang tính chiến lược, cơ hội và nguy
cơ từ môi trường bên ngoài tổ chức…

- Phân công vai trò của các bộ phận trong quá trình thực hiện mục
tiêu
- Ai chịu trách nhiệm về công việc gì?
Ví dụ: Hoàn thành mục tiêu hết năm 2021, Hơn 93% sinh viên tốt
nghiệp của Học viện có việc làm đúng ngành đào tạo sau 1 năm tốt
nghiệp.
 Quản trị viên trung cấp
Trưởng các Phòng, Trung Tâm
- Phòng tổ chức cán bộ và quản lý HSSV
- Phòng Tài chính kế toán
- Phòng đào tạo
- Phòng hành chính quản lý
- Phòng quản lý KTX, CSVC
- Phòng thanh tra khảo thí và bảo đảm chất lượng
- Trung tâm tin học ngoại ngữ
Trưởng các khoa bộ môn:
- Khoa công nghệ thông tin
- Khoa viễn thông
- Khoa An toàn thông tin
- Khoa điện tử
- Khoa kế toán
- Khoa marketing
- Khoa quản trị kinh doanh
- Khoa công nghệ đa phương tiện
- Bộ môn cơ bản
- Bộ môn tin học
- Bộ môn ngoại ngữ
- Bộ môn Giáo dục thể chất và Giáo dục quốc phòng
....
+ Lập ra các chiến lược cụ thể, phân tích môi trường vi mô và vĩ
mô, quan tâm các yếu tố bên trong nội bộ doanh nghiệp để xác định
điểm mạnh điểm yếu dựa trên đó làm nền tảng xây dựng các chiến
lược. Đó cũng là điều tất yếu để có thể định vị cho thương hiệu và tạo
sự khác biệt cho Học Viện so với các trường đại học khác

+ Các phòng, trung tâm hỗ trợ qua lại lẫn nhau, quyết định những
chiến lược chính sách của nhà trường và ban giám hiệu đưa ra. Các
phòng, trung tâm phải linh hoạt, khuyến khích những sự hợp tác từ
bên ngoài với nhà trường và giải quyết những xung đột. Trong quan
hệ với những phòng, trung tâm khác, phải đóng vai trò như là mối
liên kết, thu thập và cung cấp thông tin phản hồi cho các bộ phận.
Ví dụ: Phòng thanh tra khảo thí và bảo đảm chất lượng hợp tác với
phòng quản lý HSSV để có thể quản lý học sinh tốt hơn…
 Quản trị viên sơ cấp
Các thầy cô giáo thuộc các phòng, trung tâm và các khoa bộ môn
+Xây dựng, trang bị bàn ghế, máy chiếu, máy tính… hỗ trợ việc
giảng dạy…
+ Đào tạo phổ biến những quy định về việc học tập, tuyển sinh
+ Hỗ trợ thêm cho học sinh những kĩ năng về Tin học, Tiếng Anh, …
+ Các khoa bộ môn trực tiếp theo dõi, giám sát kiểm tra công việc
của các bộ môn, việc học tập của học sinh. Phân công các nhiệm vụ
cụ thể cho nhân viên thừa hành và đảm bảo công việc được thực hiện
theo kế hoạch đã đề ra. Có thể là người trực tiếp tham gia giảng dạy,
có kiến thức chuyên môn, hiểu biết về công việc …
+ Hàng năm, đội ngũ cán bộ giảng dạy của Trường tham gia các
chương trình nghiên cứu khoa học và thực hiện nhiều đề tài cấp Bộ,
cấp Trường. Các đề tài đã có nhiều đóng góp tích cực cho việc phát
triển kinh tế - xã hội của ngành, địa phương và nâng cao chất lượng
đào tạo.

Câu 19: Hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp. Liên hệ
thực tế.

Hoạch định chiến lược

- Là tập hợp các hành động, quyết định của lãnh đạo hướng tới
việc soạn thảo các chiến lược chuyên biệt nhằm thực hiện mục
tiêu của tổ chức

- Thời gian của hoạch định chiến lược từ 5 năm trở lên

- Chiến lược được giao cho các nhà quản trị cấp trung gian cụ thể
thành các kế hoạch chiến thuật

- Nhà quản trị cấp cao (Top manager): Chủ tịch, phó chủ tịch hội
đồng quản trị, giám đốc, giám đốc vùng, ...

- Một số công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược: dự báo thống kê,
phân tích hòa vốn, mô phỏng, sơ đồ mạng lưới, ma trận SWOT,
ma trận GE, …

Các bước trong quy trình hoạch định chiến lược:

 Xây dựng sứ mệnh và tầm nhìn.
 Phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài.
 Hình thành các mục tiêu chung.
 Tạo lập và chọn lựa các chiến lược.
 Phân bổ các nguồn lực để tạo mục tiêu.
Liên hệ thực tế:

Hoạch định chiến lược của Vinamilk

1) Tầm nhìn: “Trở thành biểu tượng niềm tin số 1 Việt Nam về
sản phẩm dinh dưỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con
người”

2) Sứ mệnh: “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn
dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng chính sự trân
trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống
con người và xã hội”

3) Môi trường vĩ mô:

+ Tác động tích cực đến sức mua của ngành chế biến sữa

+ Lượng khách hàng tiêu thụ sữa ngày càng tang

Môi trường dân số:

+ Dân số Việt Nam đang có xu hướng già đi, ngoài việc chú ý đến độ
tuổi từ 0 -14 tuổi công ty cũng cần đặc biệt chú ý đến trên 64.

+ Cần sản xuất ra các sản phẩm nhiều chất dinh dưỡng, hàm lượng
đường thấp cho độ tuổi 64 có nguy cơ mắc bệnh tiểu đường cao.

Môi trường văn hóa, xã hội: Việt Nam không phải là nước có truyền
thống sản xuất sữa, người dân không có thói quen uống sữa, tốc độ
tang dân số nhanh, …

Môi trường tự nhiên: nguồn tài nguyên thiên nhiên được xem là nhân
tố đầu vào cần thiết cho hoạt động công ty

Môi trường chính trị- pháp luật: Việt Nam là nước có chế độ chính trị
ổn định, hệ thống luật pháp thông thoáng tạo điều kiện thuận lợi cho
môi trường đầu tư doanh nghiệp.

4) Vinamilk đã có những chiến lược như:

+ Xâm nhập thị trường: đẩy mạnh các hoạt động marketing vào thị
trường miền Bắc

+ Chiến lược xanh: các sản phẩm thân thiện với môi trường, giá cả
phù hợp, ...

+ Đa dạng hóa đồng tâm: phát triển thành công 200 sản phẩm từ sữa

+ Hội nhập về phía sau: mở rộng quy mô các vùng nguyên liệu sữa bò
thay thế nguyên liệu nhập khẩu

+ Chiến lược về giá: mức giá ổn định

Hoạch định tác nghiệp:

- Là quá trình ra những quyết định ngắn hạn, chi tiết xác định nội
dung công việc tiến hành, người thực hiện và cách thức thực
hiện. Việc hoạch định trong từng bộ phận chuyên ngành, cho
thấy các chi tiết thi hành để hoàn thành hoạch định chiến lược.

- Nhà quản trị cấp cơ sở (First – line – managers): Trưởng đơn vị

cơ sở, giám sát đơn vị cơ sở, …

Tiến trình và nội dung cụ thể của hoạch định tác nghiệp

Hoạch định tác nghiệp được mô tả bằng quá trình xác định các kế
hoạch: 

- Kế hoạch cho những họat động không hoặc ít lặp lại, tức kế hoạch
hầu như chỉ sử dụng một lần (còn gọi là kế hoạch đơn dụng), gồm: 

Chương trình (qui mô lớn): đưa sản phẩm mới ra thị trường, khánh
thành một tòa nhà thương mại, xóa đói giảm nghèo…

Dự án (qui mô nhỏ): Là một phần tách rời từ chương trình, có những

chỉ dẫn cụ thể về công việc, được giới hạn nghiêm ngặt về nguồn lực
sử dụng và thời gian hoàn thành. 
Kế hoạch ngân sách: Là một biểu mẫu tường trình về các nguồn tài
chính phân bổ cho những hoạt động đã định, trong khoảng thời gian
đã xác định. Đây là thành tố quan trọng của chương trình và dự án, là
công cụ kiểm soát hiệu quả của đơn vị. 

Kế hoạch thường xuyên: Hướng vào những họat động có khả năng
hoặc chắc chắn lặp lại ở tương lai, gồm:

Chính sách: Là những đường lối chỉ đạo tổng quát để làm quyết
định, ví dụ chính sách đãi ngộ chất xám, chính sách phân phối thu
nhập…. 

Thủ tục: Là những hướng dẫn chi tiết để thực hiện chính sách

Qui định, qui tắc: Các tuyên bố về một số việc được phép hay không
được phép làm

Phân loại:

Hoạch định đơn dụng: dùng cho các hoạt động chỉ sử dụng 1 lần,
không được lập lại cho tương lai, hoàn thành những mục tiêu cụ thể
và chấm dứt khi mục tiêu hoàn thành.

Ví dụ: kế hoạch ra sản phẩm mới của công ty, dự án tuyển mộ nhân
sự, …

Hoạch định thường trực: là những cách thức hành động đã được
tiêu chuẩn hóa để giải quyết những tình huống thường xảy ra và có
thể thấy trước. Dành cho các hoạt động mang tính chất lặp lại và sử
dụng nhiều lần.

Ví dụ: Kế hoạch phân ca làm việc hàng ngày trong 1 công ty

Câu 20: Khái niệm, mục tiêu, đặc điểm và vai trò của công tác tổ
chức trong quản trị. LHTT

Khái niệm tổ chức

1. Tổ chức là quá trình:
- Xác lập những công việc cần phải làm và phân công cho các đơn vị,
cá nhân đảm nhận các công việc đó,
- Tạo ra mối quan hệ ngang dọc để đảm nhận các công việc cần thiết
trong nội bộ tổ chức,

- Xác lập các mối quan hệ về quyền hạn, nhiệm vụ và trách nhiệm
giữa các bộ phận =>nhằm thực hiện có hiệu quả mục tiêu chiến lược
của tổ chức.

2. Mục tiêu của tổ chức

- Tạo nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho mỗi cá nhân,
mỗi bộ phận phát huy được năng lực và nhiệt tình của mình, đóng góp
tốt nhất vào sự hoàn thành mục tiêu chung.

*Môi trường nội bộ thuận lợi:

- Sự phân công trách nhiệm rõ ràng của mỗi cá nhân – phòng
ban, không dẫm chân lên nhau và không trùng lặp công việc của nhau

3.Đặc điểm của công tác tổ chức

 Kết hợp các nỗ lực của các thành viên

- Chúng ta thấy rằng, khi các cá nhân cùng nhau

tham gia và phối hợp những nỗ lực hay trí tuệ của họ thì
nhiều công việc khó khăn, phức tạp và vĩ đại có thể được
hoàn thành.

- Sự kết hợp nỗ lực nhân lên sự đóng góp của cá nhân.

- Lịch sử loài người đã chứng minh được điều đó qua các tác
phẩm nổi tiếng để lại từ thời Cổ đại đến nay.

 CÓ MỤC ĐÍCH CHUNG

- Tất cả mọi người trong tổ chức đều phải hướng

về mục tiêu chung.

- Sự kết hợp không thể thực hiện được nếu như những người
tham gia không nhất trí cùng nhau phấn đấu cho quyền lợi
chung nào đó.
 - Mục tiêu chung chính là tiêu điểm để tập hợp mọi
người.

 PHÂN CÔNG LAO ĐỘNG

- Một tổ chức sẽ sử dụng nguồn nhân lực của mình một cách có
hiệu quả nếu như biết phân công lao động.

- Chỉ có phân công lao động thì mới tạo điều kiện cho mỗi thành
viên của tổ chức tài giỏi và chuyên môn hóa hơn vì đi chuyên sâu
vào công việc.

 HỆ THỐNG THỨ BẬC, QUYỀN LỰC

- Quyền lực là quyền được giao cho một số người để điều khiển hành
động của những người khác.

- Một trong những biêu hiện của hệ thống thứ bậc là hệ thống ra
mệnh lệnh và sự phục tùng.

- Nếu trong bất kỳ một tổ chức nào mà không có hệ thống thứ bậc,
quyền lực rõ ràng thì sự phối hợp của tất cả các thành viên sẽ trở nên
khó khăn, họ sẽ không biết là nhận mệnh lệnh từ đâu và báo cáo cho
ai

4. VAI TRÒ CỦA CÔNG TÁC TỔ CHỨC

 Công việc tổ chức có một vai trò vô cùng quan trọng trong việc
thực hiện mục tiêu chung.

 Công tác tổ chức được thực hiện tốt và khoa học thì quá trình
quản trị sẽ được thành công.

+ Vai trò cuả công tác tổ chức thể hiện ở những điểm như sau:

Đảm bảo các mục tiêu và kế hoạch sẽ được triển khai vào thực tế.

Tạo ra môi trường thích hợp cho các cá nhân và cho cả tập thể
trong quá trình thực hiện những nhiệm vụ chuyên môn cuả mình.
Tổ chức tốt tạo ra kỷ luật và trật tự trong hoạt động chung cuả mọi
người trong tập thể.

Khi thiếu một cơ cấu tổ chức hợp lý thì sẽ gây ra nhiều khó
khăn, phức tạp cho công việc quản trị. Nếu có một cơ cấu tổ
chức hợp lý thì việc thực thi cách nhiệm vụ quản trị sẽ có hiệu quả
và từ đó giúp cho mọi người dễ dàng thực hiện mục tiêu chung.

Tổ chức công việc tốt sẽ có tác động tích cực đến việc sử dụng các
nguồn lực một cách hiệu quả nhất. Giảm thiểu những sai sót và
những lãng phí trong hoạt động quản trị.

*Liên hệ thực tế:

Hầu hết tất cả các ngành nghề kinh doanh đều cần quản trị để tối ưu
hóa doanh nghiệp và không để dư thừa tài nguyên, nhân lực ví dụ
như: cửa hàng tiện lợi , ngành du lịch, nhà hàng khách sạn

Câu 21: Sơ đồ tổ chức. Khái niệm, lợi ích và thông tin mà sơ đồ tổ

chức cung cấp. LHTT

Khái niệm:

Sơ đồ tổ chức là hình vẽ thể hiện vị trí, mối quan hệ báo cáo và các
kênh thông tin (giao tiếp) chính thức trong tổ chức.  Sơ đồ cơ cấu tổ
chức biểu thị mối quan hệ chính thức giữa những người quản lý ở các
cấp với những nhân viên trong tổ chức. Sơ đồ cơ cấu tổ chức định
dạng tổ chức và cho biết mối quan hệ báo cáo và quyền lực trong tổ
chức. Sơ đồ cơ cấu tổ chức cho biết số cấp quản lý, cấp quyền lực tồn
tại trong tổ chức.

Các đường nối các vị trí trong sơ đồ cơ cấu cho thấy các kênh thông
tin chính thức được sử dụng để thực hiện quyền lực trong tổ chức. 

Lợi ích và thông tin mà sơ đồ tổ chức mang lại

Một sơ đồ tổ chức phù hợp sẽ giúp cho nhà lãnh đạo có cái nhìn tổng
thể về mối quan hệ trong chuỗi quyết định – thực thi – quản lý và cả
văn hóa doanh nghiệp.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức định dạng tổ chức, mang lại cho mọi người cái
nhìn tổng quan về cách tổ chức doanh nghiệp, cho dù đó là văn
phòng, một start-up, nhà máy sản xuất hay bất kỳ hình thức nào khác:

* Truyền đạt thông tin về tổ chức và hướng dẫn. 

* Hoạch định nguồn nhân lực.

* Hoạch định cho từng bộ phận hoặc nhóm làm việc.

* Họach định các nguồn tài nguyên khác cung ứng cho nhu cầu cá
nhân hoặc bộ phận nào đó. 

* Thay đổi phương pháp, quy trình quản lý. 

* Tái cấu trúc công ty. 

* Phân tích trách nhiệm công việc.

Sơ đồ tổ chức là một hình ảnh đại diện của các cấu trúc mà doanh
nghiệp lựa chọn sử dụng để hoàn thành sứ mệnh và tầm nhìn của
mình. Cơ cấu này xác định công việc được thực hiện như nào, quyền
hành và chức năng nằm ở bộ phận nào, ai quản lý và ai báo cáo cho
người nào, và quan trọng nhất ai chịu trách nhiệm với kết quả công
việc. Như vậy nó thậm chí có thể cung cấp một cái nhìn sâu sắc vào
cả văn hóa doanh nghiệp. Sơ đồ tổ chức tự mang lại cấu trúc sống cho
doanh nghiệp và tự làm cho mọi thứ dễ hiểu.

Liên hệ thực tế

Sơ đồ tổ chức CTCP tư vấn thiết kế và xây dựng Thái Dương

Cơ cấu tổ chức của Công ty gồm có Hội đồng quản trị, Ban giám đốc,
Chủ nhiệm dự án, Chủ trì thiết kế, Quản lý kỹ thuật, kế hoạch tổng
hợp và đội ngũ Kiến trúc sư, kỹ sư nhiều kinh nghiệm trong việc lập
Dự án, lập Tổng dự toán, Tư vấn thiết kế, Tư vấn giám sát, thi công
công trình các loại có quy mô lớn, nhỏ. Trong đó:
ST BỘ PHẬN - CHỨC TRÌNH ĐỘ CHUYÊN SỐ
T NĂNG MÔN LƯỢNG
1 Bộ phận thiết kế kiến trúc Kiến trúc sư 01
2 Bộ phận thiết kế kết cấu Kỹ sư xây dựng 04
3 Bộ phận thiết kế giao Kỹ sư xây dựng 04
thông
4 Bộ phận thiết kế điện nước Kỹ sư điện nước 01
5 Bộ phận dự toán Kỹ sư điện nước 02
6 Bộ phận khảo sát trắc địa Kỹ sư trắc địa 03
7 Bộ phận giám sát Kỹ sư xây dựng 04
8 Bộ phận hành chính kế Kế toán 01
toán

SƠ ĐỒ BỘ MÁY CÔNG TY

THUYẾT MINH SƠ ĐỒ TỔ CHỨC BỘ MÁY CÔNG TY

1. Đại hội cổ đông:

- Gồm tất cả cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyết định cao
nhất của Công ty: Đại hội cổ động thành lập, Đại hội cổ đông thường
niên và Đại hội cổ đông bất thường.

2. Hội đồng quản trị:

- Có toàn quyền nhân danh Công ty Cổ phần Tư vấn Thiết kế và Xây

dựng Thái Sơn quyết định các vấn đề liên quan đến mục đích, quyền
lợi của Công ty phù hợp với luật pháp, trừ những vấn đề thuộc thẩm
quyền của Đại hội cổ đông.

3. Giám đốc công ty:

- Là người đại diện pháp nhân của Công ty trong mọi giao dịch.

- Là người trực tiếp quản lý điều hành mọi hoạt động kinh doanh của
công ty.

- Chịu trách nhiệm trước Hội đồng Quản trị và Đại hội đồng cổ đông
về trách nhiệm quản lý điều hành Công ty.

4. Ban kiểm soát:

- Là tổ chức thay mặt cổ đông để kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh
quản trị và điều hành của Công ty.

- Kiểm soát các hoạt động kinh doanh, kiểm tra sổ sách kế toán, tài
sản, các báo cáo, quyết toán năm tài chính của Công ty và kiến nghị
khắc phục các sai phạm (nếu có).

5. Phó giám đốc tổng hợp:

- Là người chịu trách nhiệm trước giám đốc về: Kế hoạch SX - KD,
thị trường, tuyển dụng nhân sự.

- Xây dựng kế hoạch SX - KD trong những năm tiếp theo.

6. Phó giám đốc kỹ thuật:

- Là người chịu trách nhiệm trước giám đốc về khối lượng kỹ thuật,
tiến độ, chất lượng công việc và trực tiếp phụ trách Phòng Hạ tầng Kỹ
thuật, Phòng Dân dụng Công nghiệp.

Câu 22: Các bước tiến hành xây dựng cơ cấu tổ chức – các loại cơ
cấu tổ chức. Liên hệ thực tế?

 Bước 1: Nhận thức rõ mục đích và mục tiêu của tổ chức

Mỗi tổ chức đều theo đuổi những mục tiêu riêng và cách thức để đạt
được những mục tiêu đó. Từ mục tiêu đề ra kế hoạch hoạt động, dựa
vào mục tiêu để thực hiện kế hoạch

 Bước 2: Xác định hững hoạt động quan trọng cần thực hiện

Phân tích công việc và phân công lao động một cách hợp lý để giao
cho từng cá nhân hoặc nhóm đảm nhiệm

 Bước 3: Xếp loại các hoạt động theo chức năng

Nhóm các công việc giống nhau vào chung chức năng để thành lập
các bộ phận, phòng ban chức năng.

Đây là bước kết hợp công việc giữa các cá nhân hoặc nhóm với nhau
trong một phòng ban

 Bước 4: Kết hợp các chức năng quan trọng thành một hệ thống
vững chắc

Phối hợp công việc, thiết lập một cơ chế phối hợp hài hòa giữa các bộ
phận, phòng ban thành một tổng thể hoàn chỉnh, hài hòa và thống nhất

 Bước 5: Thẩm định và tổ chức

Thẩm định cơ cấu tổ chức, nếu đạt yêu cầu thì đưa cơ cấu trong tổ
chức vào thực hiện.

Trong quá trình thực hiện phải kiểm tra để điều chỉnh những sai sót và
tìm biện pháp tăng cường hiệu quả hơn nữa.

 Các loại cơ cấu tổ chức

 1) Cơ cấu theo chức năng: là loại hình cơ cấu mà trong đó một
doanh nghiệp được chia thành nhiều bộ phận nhỏ hơn với nhiệm
vụ hoặc vai trò cụ thể. Ví dụ, một công ty có thể có 1 phòng
công nghệ thông tin, 1 phòng marketing và 1 phòng tài chính, ...

Mỗi bộ phận đều có 1 người quản lý hoặc giám đốc chịu trách nhiệm
trả lời cho một giám đốc điều hành có chức cao hơn và chịu trách
nhiệm quản lý nhiều bộ phận khác nhau.

Ví dụ: Một giám đốc marketing có trách nhiệm báo cáo công việc với
1 phó giám đốc – người quản lý 3 bộ phận marketing, công nghệ
thông tin và tài chính.

Ưu điểm:

Các nhân viên được phân thành nhóm dựa trên kỹ năng và trách
nhiệm của mình, do đó họ có thể dồn hết sức để thực hiện vai trò của
bộ phận của họ

Nhược điểm:

Vì đã được phân nhiệm vụ theo từng phòng, ban nên thiếu đi sự giao
tiếp giữa các bộ phận, với hầu hết các vấn đề và các cuộc tranh luận
cấp quản lý đều diễn ra riêng lẻ trong từng bộ phận.

2) Cơ cấu theo địa lý (Geographical Divisional Structure): mỗi

bộ phận về cơ bản sẽ hoạt động như một công ty riêng, tự kiểm
soát các nguồn lực, chi phí đã chi ra cho từng dự án cụ thể.
Ngoài ra, cấu trúc này có thể phân phòng ban theo từng vị trí địa
lý cụ thể như: khu vực Nam Sài Gòn, khu vực Đông Nam Bộ,
…

Ưu điểm:

Mang lại sự linh hoạt cao hơn đối với các công ty lớn có nhiều phòng
ban, cho phép mỗi bộ phận hoạt động như một công ty riêng lẻ với 1
hoặc 2 người sẽ thường xuyên báo cáo kết quả về cho công ty mẹ
hoặc với các quản lý cấp cao

Nhược điểm:
Thiếu sự giao tiếp giữa các bộ phận

Ngoài ra có thể dính líu các vấn đề pháp luật về thuế.

3) Cơ cấu tổ chức ma trận (Matrix Structure): là dạng lai ghép

nhằm tối ưu hóa điểm mạnh giữa cấu trúc theo chức năng và cấu
trúc theo dự án. Trong cấu trúc ma trận, nhân viên có thể báo
cáo cho hai hoặc nhiều vị sếp tùy theo tình huống dự án. Ví dụ,
một kỹ sư tại một công ty kỹ thuật lớn có thể làm việc cho một
ông chủ, nhưng khi trong một dự án mới có thể phát sinh nhu
cầu về chuyên môn kỹ thuật. Trong suốt thời gian của dự án đó,
nhân viên cũng sẽ báo cáo cho người quản lý dự án đó, cũng
như ông chủ của mình về tất cả các nhiệm vụ hàng ngày.

Ưu điểm:

Nhân viên có thể chia sẻ kiến thức của họ qua các phòng ban chức
năng khác nhau, cho phép giao tiếp và hiểu rõ hơn về từng vai trò của
bộ phận.

Nhân viên có thể mở rộng kỹ năng, kiến thức của họ, dẫn đến việc
được nâng cao trình độ nghiệp vụ và có lợi cho sự phát triển của công
ty.

Nhược điểm:

Có thể gây ra sự nhầm lẫn và xung đột về lợi ích và tranh giành quyền
lực.

Đây là một loại hình phức tạp và có thể làm phát sinh những chi phí
không lường trước.

4) Cơ cấu tổ chức phẳng (Flat Structure): là dạng cơ cấu tổ chức

được sử dụng nhiều trong các công ty khởi nghiệp hoặc công ty
nhỏ. Cơ cấu này san bằng hệ thống phân cấp và chuỗi mệnh
lệnh và mang lại cho các nhân viên quyền tự chủ. Các công ty
sử dụng cơ cấu này có tốc độ hoạt động cao.

Ưu điểm:
Có một số quan điểm cho rằng, nhân viên hoàn toàn có thể làm việc
hiệu quả hơn trong một môi trường chịu áp lực liên quan đến hệ thống
cấp bậc. Nó cho phép nhân viên tạo ra nhiều sáng ở nơi làm việc cũng
như loại bỏ “băng keo đỏ” (red tape) kìm hãm động lực phát triển của
doanh nghiệp

Nhược điểm:

Có thể gây nhầm lẫn và bất tiện nếu những người có liên quan không
đồng ý với cách thức tổ chức của cấu trúc. Chẳng hạn như: nếu có lúc
và các nhóm trong một tổ chức không đồng ý về một điều gì đó,
chẳng hạn như một dự án, thì có thể khó mà liên kết và đi đúng hướng
nếu không có các quyết định điều hành từ một nhà lãnh đạo hoặc
người quản lý.

Liên hệ thực tiễn:

Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Kiểm toán và Định giá Việt Nam
(VAE)

Công việc của các phòng, ban khá độc lập với nhau mang tính chuyên
sâu, ít chồng chéo. Hội đồng thành viên: là cơ quan quyết định cao
nhất của công ty, quyết định chiến lược phát triển và kế hoạch kinh
doanh hàng năm của công ty, quyết định giải pháp phát triển thị
trường, bầu miễn nhiệm với chủ tịch hội đồng thành viên, quyết định
bổ nhiệm ,miễn nhiệm, ký hoặc chấm dứt hợp đồng với thành viên
Ban Tổng giám đốc, quyết định mức lương thưởng, lợi ích khác của
Chủ tịch hội đồng thành viên, các thành viên Ban Tổng Giám Đốc
quyết định cơ cấu tổ chức quản lý của công ty, sửa đổi bổ sung điều lệ
của công ty. Ban kiểm soát: nắm giữ vai trò kiểm tra tính hợp lý, hợp
pháp, trung thực và thận trọng trong quản lý điều hành kinh doanh
trong công tác kế toán thống kê và lập báo cáo tài chính; kiểm soát
toàn bộ hệ thống tài chính cũng như việc thực hiện các quy chế của
công ty, trách nhiệm báo cáo giải trình với hội đồng thành viên khi
được yêu cầu, tham mưu cho hội đồng thành viên và Giám đốc. Phó
Giám Đốc quản lý chuyên môn chịu trách nhiệm quản lý các phòng
nghiệp vụ có chức năng trực tiếp cung cấp các dịch vụ cho khách
hàng, cụ thể như sau: phòng nghiệp vụ kiểm toán tài chính: Cung cấp
dịch vụ kiểm toán báo cáo tài chính, kế toán, lập kế hoạch tài chính
lập hệ thống kế toán , cung cấp dịch vụ tư vấn về thuế, kế toán, kinh
doanh,… Phòng nghiệp vụ kế toán đầu tư: kiểm toán báo cáo quyết
toán vốn đầu tư xây dựng cơ bản, xác định giá trị quyết toán công
trình, vốn đầu tư, kiểm toán báo cáo tài chính hàng năm. Ban quản lý
dự án, kiểm toán dự án: Cung cấp những dịch vụ tư vấn về đầu tư
quản lý chi phí đầu tư xây dựng công trình; Phòng nghiệp vụ định giá:
cung cấp các dịch vụ định giá doanh nghiệp, tài sản, cung cấp dịch vụ
tư vấn các khoản đầu tư. Phó giám đốc quản lý hành chính chịu trách
nhiệm quản lý hoạt động của phòng hành chính tổng hợp và các văn
phòng đại diện hành chính tổng hợp: đảm nhận công thảo các nội quy,
quy chế về tổ chức lao động trong nội bộ Công ty, tham mưu cho
giám đốc trong việc giải quyết chính sách, chế độ đối với nhân viên
công ty, nghiên cứu, đề xuất các phương án cải tiến tổ chức quản lý,
quản lý cơ sở vật chất, trang thiết bị làm việc của doanh nghiệp. Các
văn phòng đại diện: có chức năng tiếp thị, giới thiệu thương hiệu đến
khách hàng, tìm kiếm và phát triển khách hàng, hoạt động theo sự chỉ
đạo trực tiếp của công ty; tuy nhiên các văn phòng đại diện không
được trực tiế thực hiện ký kết các hợp đồng cũng như thực hiện việc
cung cấp dịch vụ. Các nhóm kiểm toán: Khi triển khai hoạt động kiểm
soát tại một Tổng công ty lớn, VAE có thể lập nhóm kiểm toán với
các thành viên được huy động từ một phòng nghiệp vụ hoặc nhiều
phòng nghiệp vụ khác nhau.

 Các bộ phận trong cơ cấu tổ chức của VAE được hình thành theo
mô hình ma trận. Mô hình này là sự kết hợp của mô hình tổ chức theo
chức năng và theo khách hàng. Trong đó các trưởng phòng chuyên
môn chính là những nhà quản trị

Câu 23: QUYỀN LỰC, QUYỀN HẠN, PHÂN QUYỀN, TẬP

QUYỀN? LIÊN HỆ THỰC TẾ?

Quyền lực được xem là khả năng của cá nhân hay tổ chức có thể
buộc các cá nhân hay tổ chức khác phải phục tùng ý chí của mình.
Quyền lực sinh ra từ nhu cầu tổ chức hoạt động chung, nhu cầu phân
công lao động xã hội và quản lí xã hội. Quyền lực là điều kiện và
phương tiện cần thiết khách quan bảo đảm sự hoạt động bình thường
của bất kì cộng đồng xã hội nào.

VD: Ví dụ như: Tổng thống, Thủ tướng, Giám đốc, Trưởng phòng…
Đây là loại quyền lực được mọi người biết đến nhiều nhất, tuy nhiên,
quyền lực này không ổn định. Nếu bạn bị mất vị trí, ngay lập tức
quyền lực của bạn biến mất.Ngoài ra, phạm vi của quyền lực này bị
hạn chế bởi ranh giới của tổ chức. Ví dụ: Giám đốc của một công ty
thì chỉ có quyền lực trong công ty đó.

Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi
hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí quản lý nhất định
trong cơ cấu tổ chức.

VD: quản lý giao cho tổ trưởng bán hàng quyền theo dõi và đề ra
phương pháp bán hàng và đôn thúc nhân viên của mình để hoàn thành
chỉ tiêu, quản lý chỉ có quyền thực hiện những việc liên quan đến ba
điều trên mà không có quyền làm những việc lớn hơn khi chưa có
quyết định của cấp trên.

Phân quyền là xu hướng phân tán quyền quyết định trong cơ cấu tổ
chức của một doanh nghiệp, phân quyền còn là quá trình chuyển giao
nhiệm vụ hay quyền hạn cho bộ phận hay cá nhân có trách nhiệm
hoàn thành nhiệm vụ đó

VD: bạn giao cho nhân viên phòng nhân sự việc quyết định thiết kế
chương trình tuyển dụng và đào tạo theo tiêu chuẩn của công ty, thì
nhân viên đó sẽ được toàn quyền quyết định về đăng tin tuyển dụng,
quá trình phỏng vấn cũng như sự lựa chọn và đào tạo nhân viên mới
và báo cáo lại kết quả cho bạn ngay sau đó.

Tập quyền là chính sách cơ cấu trong đó quyền ra quyết định được
tập trung tại cấp cao nhẩt trong hệ thống quyền lực của tổ chức

CÂU 24: Chức năng điều khiển trong quản trị: Khái niệm lãnh
đạo và phong cách lãnh đạo. Liên hệ thực tế

Chức năng điều khiển trong quản trị:

Chức năng liên quan đến vấn đề tuyển mộ, tuyển dụng, lãnh đạo,
động viên và thông tin trong tổ chức nhằm hoàn thành các nhiệm vụ
và mục tiêu của tổ chức.

Khái niệm lãnh đạo:

Lãnh đạo là tiến hành điều khiển, tác động đến người khác để họ góp
phần làm tốt các công việc hướng đến việc hoàn thành các mục tiêu
đã định của tổ chức. Là chỉ dẫn, điều khiển, ra lệnh và đi trước; làm
cho công việc được hoàn thành bởi người khác; tìm cách ảnh hưởng
đến người khác để đạt được các mục tiêu của tổ chức. 

Các phong cách lãnh đạo:

- Lãnh đạo độc đoán

- Lãnh đạo có sự tham gia của thuộc cấp

- Lãnh đạo dân chủ

- Lãnh đạo tự do

Lãnh đạo độc đoán (chuyên quyền):

Các nhà quản trị lãnh đạo theo phong cách độc đoán ít có lòng tin vào
thuộc cấp, họ thúc đẩy nhân viên chủ yếu bằng mệnh lệnh, trừng phạt
và đe dọa. 

Liên hệ thực tế

Trong lĩnh vực kinh doanh có thể kể đến nhà sáng lập nổi tiếng Sam
Walton của tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới WalMart. Sam Walton
thường đưa ra quyết định dựa trên kinh nghiệm và khả năng bản thân.
Ông ít khi nhờ cậy vào sự giúp đỡ của người khác và không quan tâm
tới những gì người khác nghĩ và nói. Ông luôn muốn có sự hiệu quả
trong từng cửa hàng của mình và đích thân ông sẽ kiểm tra năng lực
và tinh thần làm việc của từng nhân viên, cán bộ quản lí của mình.

Lãnh đạo có sự tham gia của thuộc cấp:

NQT thường tham khảo, bàn bạc, lắng nghe ý kiến đóng góp của cấp
dưới về các hành động rồi ra quyết định có thể phụ thuộc hoặc không
phụ thuộc vào ý kiến của cấp dưới.

Liên hệ thực tế:

Một ví dụ tiêu biểu như Google, một trong những lý do cốt lõi làm
nên thành công của tập đoàn công nghệ này là các nhà quản lý luôn
luôn lắng nghe ý kiến của nhân viên từ đó đưa ra quyết định đúng
đắn. Dẹp bỏ các rào cản và truyền cảm hứng cho nhân viên đạt được
thành công.

Lãnh đạo dân chủ:

NQT thường tham khảo, bàn bạc, lắng nghe ý kiến và đi đến sự thống
nhất với thuộc cấp. Trước khi ra quyết định, NQT thường sử dụng
nguyên tắc đa số, nội dung của quyết định phụ thuộc vào ý kiến đa số
của các thành viên trong tổ chức.

Liên hệ thực tế:

Steave Jobs, ông thuê những nhà lãnh đạo có kinh nghiệm khác và tạo
điều kiện cho học tự phát triển; trong mọi quyết định quan trọng, ông
đều cho nhân viên của mình quyền tự quyết. 

Lãnh đạo tự do:

NQT thường sử dụng rất ít quyền lực và ưu tiên dành cho cấp dưới
mức độ tự do cao. NQT là người giúp đỡ, tạo điều kiện cho các hoạt
động của cấp dưới bằng cách cung cấp thông tin cùng với các phương
tiện khác và hành động như một đầu mối liên hệ với môi trường bên
ngoài.

Liên hệ thực tế:

Cựu Tổng thống Mỹ Herbert Hoover là một trong những nhà lãnh đạo
nổi tiếng về phong cách lãnh đạo tự do. Ông cho phép các cố vấn có
kinh nghiệm đảm nhận các nhiệm vụ mà ông thiếu kiến thức và
chuyên môn.
Câu 25: Khái niệm, vai trò và hình thức và các lí thuyết động viên
trong quản trị. Liên hệ thực tế.

Khái niệm:

Động viên trong hoạt động quản trị là tạo ra sự hăng hái, nhiệt tình,
phấn khởi và trách nhiệm hơn trong quá trình thực hiện công việc cuả
cấp dưới, qua đó làm cho công việc được hoàn thành một cách có
hiệu quả cao.

Vai trò:

Tạo sức mạnh nảy sinh ngay trong lòng nhân viên, thúc đẩy họ hành
động hướng tới một mục tiêu nhất định. Một nhân viên có động cơ
làm việc cao là một người năng động, chịu đầu tư sức lực và tinh thần
để hoàn thành công việc của mình và đạt được chỉ tiêu đề ra.

Nguyên tắc cơ bản trong quản trị là: Hiệu quả làm việc: f (năng lực *
động cơ). Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động cơ và
xây dựng một hệ thống động viên có hiệu quả

1) Hình thức:

- Thiết kế công việc hợp lý

- Bố trí người đúng việc

- Phần thưởng: tiền, du lịch, nghỉ hè, tết

- Lôi kéo sự tham gia của người lao động vào công tác
quả lý

- Thời gian biểu làm việc linh hoạt

- Đào tạo-phát triển

- Dịch vụ hỗ trợ gia đình.

Các lý thuyết động viên trong quản trị và liên hệ thực tế:
Trong lịch sử phát triển của quản trị đã có nhiều lí thuyết động viên
được trình bày trong các tài liệu khác nhau. Sau đây là một số lí
thuyết động viên đang được các nhà quản trị áp dụng phổ biến trong
thực tế:

a) Lí thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow

Maslow:

Lí thuyết này cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và
những nhu cầu được sắp xếp theo một trình tự ưu tiên từ thấp đến cao
về tầm quan trọng. Cụ thể xếp thành 5 bậc:

– Những nhu cầu cơ bản: ăn, uống, mặc, ở và những nhu cầu tồn tại
khác.

– Những nhu cầu về an toàn và an ninh: an toàn, không bị đe dọa về

thân thể, tài sản, công việc…

– Những nhu cầu xã hội: Tham gia câu lạc bộ, đảng phái, tình bạn,
tình đồng nghiệp, giao tiếp, được xã hội chấp nhận…

– Những nhu cầu tự trọng: Thích danh tiếng, được tôn trọng, tôn trọng
người khác…

– Những nhu cầu tự thể hiện: muốn hoàn thiện, phát triển nhân cách,
sáng tạo….

Áp dụng trong lĩnh vực động cơ làm việc:

 Những nhu cầu sinh lý: Đó là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu
để tồn tại. Bao gồm những nhu cầu như ăn mặc, trú ngụ dưới
một mái nhà… Nhu cầu sinh lý thường không kích thích nhân
viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công việc của mình.

 Những nhu cầu về an toàn: Khi các cá nhân nghĩ đến việc bảo
đảm cho tương lai thì có nghĩa là họ đang có những nhu cầu về
an toàn trong công ăn việc làm, trong tiết kiệm, trong việc đóng
bảo hiểm, …
  Những nhu cầu về xã hội: Nhu cầu giao tiếp với người khác và
gặt hái những lợi ích từ các mối quan hệ với bên ngoài xã hội,
muốn có cảm giác được là thành viên của một tập thể, một hội
đoàn, một nhóm bạn bè.

 Nhu cầu được tôn trọng: Bây giờ con người lại mong muốn cảm
thấy mình là người có ích trong một lĩnh vực nào đó, được
người khác công nhận và đánh giá cao và xứng đáng được như
vậy. Đấy là những nhu cầu nhận được sự tôn trọng từ những
người khác. Đây có thể là nguồn động viên rất lớn trong công
việc.

 Nhu cầu tự thể hiện: Nhu cầu này thúc đẩy con người phải thực
hiện được điều gì họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ
đã đề ra, phát triển tiềm năng cá nhân trong lãnh vực mà họ đã
chọn.

Liên hệ thực tế:

Ban lãnh đạo công ty tạo điều kiện cho người lao động về một trong
các vấn đề cơ bản như: xây dựng căn tin ngay trong công ty, để công
nhân có chỗ ăn uống, nghỉ ngơi buổi trưa. Có nhà giữ xe, thuê bảo vệ
để trông xe và các tài sản kèm theo của người lao động. trong công ty
tổ chức các câu lạc bộ, thể thao như bóng đá, bóng chuyền, cầu lông
cho mọi người có thể tập thể dục thể thao vào những lúc rảnh rỗi.
hằng quý, năm tổ chức thi đua và vinh danh những cá nhân, tập thể có
thành tích làm việc xuất sắc. Bên cạnh đó, hằng năm đều tổ chức và
chọn ra những cá nhân để đi bồi dưỡng nghiệp vụ, tạo điều kiện cho
nhân viên hoàn thiện và phát triển khả năng của họ.

b) Lí thuyết hai nhân tố của Herzberg

Herzberg đã xây dựng thuyết động viên bằng cách liệt kê các nhân

tố duy trì các nhân tố động viên người lao động.

Các nhân tố duy trì: Các yếu tố làm việc bình thường như điều kiện
làm việc, lương bổng, các chính sách của tổ chức, quan hệ với cấp
trên, sự giám sát…
Nhà quản trị khi tác động vào các yếu tố này sẽ không đem lại sự
hăng hái hơn trong khi làm việc. Nhưng nếu các yếu tố làm việc bình
thường không thỏa mãn thì nhân viên sẽ bất mãn và kém hăng hái làm
việc.

Các nhân tố động viên: gồm các yếu tố như trân trọng đóng góp của
nhân viên, giao phó trách nhiệm cho họ, tạo điều kiện cho họ phát
triển, cho họ làm những công việc họ thích và có ý nghĩa…

Nhà quản trị khi tác động vào các yếu tố này sẽ đem lại sự hăng hái
hơn trong khi làm việc. Nhưng nếu những yếu tố động viên không có
thì họ sẽ vẫn làm việc bình thường.

Ý nghĩa

–Các nhà quản trị đừng không nên lẫn lộn giữa những biện pháp
không có giá trị động viên và những biện pháp có tác dụng động viên
thực sự.

– Ông cũng cho rằng việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết
đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú
trọng một nhóm nào cả.

Liên hệ thực tế:

Trân trọng và nghi nhớ các đóng góp của nhân viên, nên có bằng khen
hoặc vinh danh trao thưởng về các đóng góp của họ. tạo điều kiện, tổ
chức các khóa học giúp nhân viên phát triển. giao phó trách nhiệm
trong khả năng của họ, để họ có trách nhiệm trong công việc và hoàn
thành nó tốt hơn.

c) Lí thuyết E.R.G

Giáo Sư Clayton Alderfer tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu cuả
Maslow. Ông cũng cho rằng hành động cuả con người là bắt nguồn từ
nhu cầu, song có ba loại nhu cầu như sau:

– Nhu cầu tồn tại: gồm nhu cầu sinh lí và nhu cầu an toàn.
– Nhu cầu quan hệ: nhu cầu quan hệ qua lại giữa các cá nhân, nhu cầu
quan hệ xã hội (nhu cầu này gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu
tự trọng)

– Nhu cầu phát triển: là nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự
trọng

Ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi tất cả các nhu cầu
chứ không phải chỉ một nhu cầu như Maslow đã nói. Hơn thế nữa khi
một nhu cầu nào đó bị cản trở họ sẽ dồn nỗ lực sang một nhu cầu
khác.

Liên hệ thực tế:

Đảm bảo cho nhân viên tất cả các nhu cầu cơ bản như ăn uống, bảo vệ
tài sản, hoạt động giải trí, hoàn thiện bản thân. Được vinh danh và tôn
trọng khi họ có được những thành tích cống hiến cho công ty.

Hiện nay, một sống công ty có chính sách là nhân viên trong công ty
không được yêu đương. Đây là một quy định rất bất hợp lý.nếu những
người có tình cảm với nhau, nên tạo điều kiện cho họ có một môi
trường làm việc phù hợp nhất. Khi ấy, nhân viên sẽ biết ơn và tôn
trọng công ty, họ sẽ ra sức làm việc và cống hiến nhiều hơn nữa trong
công việc.

d) Lí thuyết về sự công bằng Giáo sư Stacy Adams

– Lí thuyết này cho rằng công bằng là một động lực.

Cơ sở của thuyết này dựa trên lập luận người lao động muốn được đối
xử công bằng, họ có xu hướng so sánh giữa những đóng góp và phần
thuởng nhận được, giữa bản thân và người khác.

Tuy nhiên cần lưu ý người lao động thường hay đánh giá công lao của
mình cao hơn người khác và phần thưởng mình nhận được ít hơn
người khác. Do đặc điểm này, nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm
tới nhận thức của người lao động về sự công bằng.

Liên hệ thực tế:

Nhà quản trị phải nói và truyền đạt cho người lao động hiểu đúng về
sự công bằng. Hãy so sánh một cách công bằng sự đóng góp của tất cả
mọi người để đưa ra những khen thưởng, vinh danh hợp lí nhất. Một
công ty có sự công bằng như vậy sẽ tạo động lực cho nhân viên đóng
góp tận tình cho công ty.

e) Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom

Thuyết kỳ vọng của của giáo sư, tiến sĩ khoa học trường Đại học
Michigan (Hoa Kỳ) đưa ra là một lý thuyết rất quan trọng trong lý
thuyết tạo động cơ làm việc trong tổ chức, bổ sung lý thuyết về tháp
nhu cầu của A. Maslow. Khác với Maslow, Victor Vrom không tập
trung nhiều vào nghiên cứu nhu cầu mà chủ yếu tập trung vào nghiên
cứu kết quả. Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công
thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

Trong đó:

– Hấp lực (phần thưởng) = Sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó

– Mong đợi (thực hiện công việc) = Niềm tin của nhân viên rằng nếu
nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành

– Phương tiện (niềm tin) = Niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận
được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ.

 Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên- nguồn sức

mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để giúp tổ chức
mình hoàn thành mục tiêu đã đề ra

Liên hệ thực tế:

Lý thuyết này của Victor Vroom có thể được áp dụng trong quản lý
nhân viên tại các cơ quan, doanh nghiệp. Các nhà quản lý cần hoạch
định chính sách quản trị nhân lực sao cho thể hiện rõ mối quan hệ
giữa nỗ lực và thành tích, giữa kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo
nên sự hấp dẫn của các kết quả, phần thưởng đối với người lao động.
Ví dụ như đưa ra một nhiệm vụ và phần thưởng rõ ràng khi ai hoàn
thành xong nhiệm vụ đó. Khi thực hiện được những điều này, động
lực của người lao động sẽ được tạo ra.

Câu 26: Khái niệm, lợi ích, tầm quan trọng, tiến trình và các loại
hình kiểm tra trong quản trị. Liên hệ thực tế

Khái niệm:
Là quá trình đo lượng và so sánh kết quả với những tiêu chuẩn nhằm
phát hiện sai lệch và nguyên nhân sự sai lệch

Trên cơ sở đo sở đưa ra biện pháp nhằm đảm bảo sự hoàn thành mục
tiêu của tổ chức

Lợi ích:

Giúp nhà quản trị:

- Đối phó với bất trắc

- Khám phá ra những bất thường

- Xác định các cơ hội

- Xử lí các tình huống phức tạp

- Giúp cho việc phân quyền có hiệu quả hơn

Tầm quan trọng:

- Đây là chức năng cơ bản của nhà quản trị

- Nhờ có kiểm tra mà nhà quản trị biết được tình hình của tổ chức
và chất lượng thực hiện công việc
 - Xác định và dự đoán các yếu tố liên quan tới kết quả cũng như
doanh nghiệp

- Tìm ra những vấn đề đang tồn động, từ đó đưa ra biện pháp kịp
thời nhằm đảm bảo kết quả của công việc

- Kế hoạch và kiểm tra là hai chức năng quan hệ mật thiết với
nhau

- Chức năng kiểm tra còn hỗ trựo cho các chức năng quản trị khác
nhằm đảm bảo rằng tài nguyên của tổ chức luôn được hướng
đến mục tiêu

Tiến trình

Có ba tiến trình kiểm tra cơ bản

1. Xây dựng các tiêu chuẩn và chọn phương pháp đo lường

2. Đo lượng việc thực hiện và đối chiếu với tiêu chuẩn

3. Điều chỉnh sai lệch nếu có

Bước 1: Xác định tiêu chuẩn kiểm tra

Tiêu chuẩn kiểm tra:

Là những cột mốc mà dựa vào đó các nhà quản trị tiến hành đánh giá
và kiểm tra đối tượng bị quản trị

Là mục tiêu, chỉ tiêu được đặt ra trong kế hoạch, và được đặt ra khác
nhau tùy thuộc đặt tính của đối tượng cần kiểm tra

Tiêu chuẩn có tính định tính hoặc định lượng:

- Dạng số lượng: Số sản phẩm cần hoàn thành, số lượng phế

phẩm, số giờ công lao động,...

- Dạng tiền tệ: Doanh số, chi phí, lợi nhuận,...

- Dạng định tính có thể xác nghiệm,...

Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn:

- Mang tính hiện thực (vừa phải)

- Phản ánh đúng bản chất vận động của đối tượng bị quản trị

- Không nên quá chi tiết, vụn vặt

- Khái quát được những mặt cơ bản của đối tượng bị quản trị và
dễ dàng thực hiện

Bước 2: Đo lường và thực hiện

Căn cứ vào kết quả của bước từ đó xác định các biện pháp điều chỉnh
trong bước 3

Kết quả phụ thuộc lớn vào phương pháp đo lường

Đối với những tiêu chuẩn định tính hoặc những “Tiêu chuẩn mờ” thì
việc đo lường phức tạp hơn

Bước 3: Điều chỉnh sai lệch

Kết quả và tiêu chuẩn thường có sai lệch, nhà quản trị cần tìm ra và
giải quyết nguyên nhân dẫn đến sai lệch đó bằng cách:

- Tổ chức lại bộ máy xí nghiệp

- Phân công lại các bộ phận

- Đào tạo lại nhân viên

- Tuyển thêm lao động mới

- Thay đổi phong cách lãnh đạo cảu nhà quản trị

Các loại hình kiểm tra

1. Kiểm tra lường trước

2. Kiểm tra hiện hành

 3. Kiểm tra phản hồi

Kiểm tra lường trước:

Là loại hình kiểm tra trước khi hoạt động thực sự

Tác dụng:

Tiên liệu các vấn đề phát sinh để tìm ra cách ngăn ngừa. Giúp cho tổ
chức chủ động với các vấn đề tương lai hoặc sai phạm từ đầu

Một số dạng kiểm tra hướng đến tương lai

- Sự lường trước trong hệ thống con người

- Sự lường trước trong kỹ thuật công trình

- Hệ thống các đầu vào để kiểm tra lường trước về tiền mặt hay
tồn kho

- Kỹ thuật xét duyệt lượng giá chương trình (Sơ đồ PERT)

Kiểm tra hiện hành:

Là loại kiểm tra ngay khi các hoạt động đang diễn ra, nhằm tổ chức
nắm bắt được tình hình thực tế và đưa ra các biện pháp ngay lập tức
nếu có vấn đề xảy ra

Thông dụng nhất là hình thức kiểm tra trực tiếp

Kiểm tra phản hồi

Là loại hình kiểm tra sau khi hoặt động đã xảy ra. Mục đích nhằm
kiểm tra mục tiêu của kế hoạch có đạt dược không. Hoặc tìm hiểu
nguyên nhân và rút kinh nghiẹm cho công việc tương lai

Nhược điểm cảu kiểm tra phản hồi

Có khả năng phát sinh ra các tình trạng đưa ra giải pháp không kịp
thời dẫn đến những kết quả tiêu cực cho công việc cũng như toàn bộ
tổ chức
LIÊN HỆ THỰC TẾ:

Wii của Nintendo

Trong tình hình đang trên đà tụt dốc không phanh trước các đối thủ là
Sony và Microsoft trong ngành kinh doanh trò chơi gần như là đang
bước đến bờ vực phá sản. Wii đã kiểm tra và đánh giá lại những
hướng đi sai lầm quá khứ của bản thân và thị trường kinh doanh trò
chơi hiện tại. Từ kết quả thu lại được Wii đã thay đổi chóng mặt và
bật lên vị trí dẫn đầu thị trường.

Giống như các đối thủ cạnh tranh Wii được xây dựng dựa trên mô
hình nền tảng song phương nhưng với những yếu tố cấu thành tương
đối khác biệt. Kiểm tra và đánh giá lại năng lực của công ty không thể
cạnh tranh với sự quy mô của hai gã khổng lồ Sony với dòng
Playstation và Microsoft với Xbox trên thị trường truyền thống với
những người thực sự say mê trò chơi điện tử. Nintendo dựa vào đó đã
chuyển hướng hoàn toàn mục tiêu trọng tâm đến bộ phận khách hàng
có thái độ bình thường với trò chơi. Wii đã chiếm được cảm tình với
khách hàng mục tiêu của bằng với chiếc máy chơi game tương đối rẻ,
chiếc máy này được trang bị thiết bị điều khiển từ xa đặc biệt cho
phép người chơi có thể điều khiển hoạt động bằng các cử động cơ thể.
Và bộ vi phân này cũng chính là cơ sở để Nintendo sáng tạo ra một
hình thức nền tảng song phương mới

Sony và Microsoft cạnh tranh bằng công nghệ tốn kém, độc quyền và
tân tiến nhằm vào những người chơi game chuyên nghiệp và cấp nhận
tài trợ cho công nghệ này để giành thị phần cũng như giữ cho thiết bị
phần cứng ở mức giá có thể chi trả. Trong khi đó, Nintendo tập trung
vào một phân khúc thị trường ít nhạy cảm hơn với tính năng công
nghệ. Hấp dẫn người chơi bằng “nhân tố vui nhộn” được điều khiển
cử động của mình. Đó là bước đổi mới công nghệ ít tốn kém hơn
nhiều so với bộ vi xử lý mới và mạnh mẽ hơn. Do vậy, giá thành sản
xuất của Nintendo Wii thấp hơn, cho phép công ty này không cần trợ
cấp thương mại hóa. Nintendo thu lợi nhuận từ mỗi bảng điều khiển
bán ra cho khách hàng và đút túi tiền bản quyền từ những nhà sản
xuất trò chơi. Đó là kết quả của quá trình kiểm tra và đánh giá lại tổ
chức và thị trường từ đó tạo ra cơ sở để đưa ra những bước đổi mới
cách mạng đem lại cơ hội cạnh tranh của Nintendo với hai gã khổng
lồ Sony và Microsoft.

CÂU 27: QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT. LIÊN HỆ THỰC TẾ

1. Xung đột :

Là sự đối đầu phát sinh từ sự không nhất trí do các bên có những mục
tiêu, tư tưởng , hay tình cảm trái ngược nhau. Khái niệm này hàm ý có
ba loại xung đột cơ bản như sau :

- Xung đột về mục tiêu là tình trạng xảy ra sự xung khắc giữa các cá
nhân , các nhóm , các bộ phận hay các doanh nghiệp do sự khác biệt
giữa mục tiêu đã định và kết quả đạt được .

- Xung đột về nhận thức là tình trạng mà các ý tưởng hay tư tưởng
được lĩnh hội một cách trái ngược nhau.

- Xung đột về tình cảm là tình trạng mà người ta xung khắc với nhau
về tình cảm , tức là người ta trở nên giận dữ đối với người khác.

2. Quản trị xung đột :

Là sử dụng những biện pháp can thiệp để làm giảm sự xung đột quá
mức , hoặc gia tăng sự đối lập trong tình trạng mâu thuẫn quá yếu. Có
khá nhiều phương pháp để các cá nhân hay tổ chức có thể áp dụng để
quản trị xung đột. Tuy nhiên, việc lựa chọn một phương pháp của một
cả nhân tùy thuộc vào quan điểm cơ bản về xung đột của người đó

Quan điểm về xung đột gồm có 3 hình thức :

1. Quan điểm tiêu cực

2. Quan điểm tích cực

3. Quan điểm cân bằng

 Quan điểm tiêu cực :

Đối với nhiều người , từ xung đột được hiểu là những tình trạng tiêu
cực như chiến tranh sự xâm lược, huỷ diệt, tình trạng bạo lực hay thù
địch. Quan điểm của quản trị truyền thống cho rằng , xung đột là điều
không mong muốn. Người ta cho rằng có thể làm giảm hay ngăn ngủ
xung đột thông qua sự tuyển chọn huấn luyện nhân viên một cách cẩn
thận, mô tả công việc một cách chi tiết , đề ra những nguyên tắc cụ
thể và hệ thống khen thưởng thích hợp. Những tập quán này hiện vẫn
được áp dụng để làm giảm và ngăn ngừa những xung đột không mong
muốn .

Sự xung đột bên trong doanh nghiệp có thể trở nên đặc biệt nguy
hiểm khi ban lãnh đã công khai hoặc ngầm trông đợi các nhóm hay cá
nhân trong tổ chức tranh đua với nhau . Trong những trường hợp này,
sự thành công của một cá nhân hay nhóm có thể là do sự thiệt hại cho
nhóm hay cá nhân khác. Những nhân viên thường phải đối mặt với
tình trạng này sẽ luôn ở trong trạng thái căng thẳng cao độ và phải tìm
cách thoát ra khỏi những trạng thái đó.

Sự bực bội của nhân viên có thể được bộc lộ qua những hiện tượng
tâm lý như sự thờ ơ , lãnh đạm hay những hiện tượng cụ thể như đi
làm trễ giờ vắng mặt hoặc bỏ việc . Trong những tình huống căng
thẳng hơn, họ có thể phản ứng bằng những hành động chống đối hay
không thân thiện như ăn cắp hoặc phá hỏng tài sản .

Những xung đột với cường độ mạnh thường dẫn tới những thành kiến
hay sự xuyên tạc thực tế. Tình trạng này có thể làm cho người ta đưa
ra những quyết định mà sẽ làm gia tăng hơn là làm giảm hay giải
quyết xung đột. Trong bầu không khí căng thẳng, người ta thường tập
trung vào việc cố gắng đưa ra quan điểm riêng của mình mà bỏ qua
những nhu cầu và quan điểm của người khác. Do đó việc tìm kiếm
chiến thắng trở nên quan trọng hơn là tìm ra những giải pháp có lợi
cho cả hai bên. Vì vậy, những tình cảm tiêu cực có thể xen vào những
cố gắng nhằm tìm ra cách giải quyết thích hợp để loại bỏ những
nguyên nhân của sự xung đột .

 Quan điểm tích cực :

Trong nhiều trường hợp, công việc của các nhà quản trị và các nhóm
là cần hình thành một nhận thức tích cực về xung đột. Các nhân viên
và nhóm có thái độ tích cực đối với xung đột có thể coi tình trạng
xung đột như là một sự kích thích, hấp dẫn và thách thức đối với tổ
chức. Sự xung đột có thể đem lại nhiều cơ hội chọn lựa tốt nếu nó
không được tiến hành với mục địch giảnh ưu thế của một số người để
chống lại những người khác. Thực vậy xung đột có thể khuyến khích
sự tìm kiếm những nguyên nhân dẫn tới sự khác biệt về quan điểm và
đưa ra những giải pháp hữu hiệu để giải quyết chúng. Vì vậy, phương
pháp tiếp cận tích cực này có thể đem lại tính sáng tạo , đổi mới và sự
tiến bộ trong tổ chức, bằng cách cung cấp đầy đủ những thông tin về
tình hình hoạt động của doanh nghiệp cho nhân viên, các nhà quản trị
có thể thúc đẩy nhân viên đưa ra ý kiến tranh luận của họ đối với các
mục tiêu của tổ chức.

 Quan điểm cân bằng :

Thái độ của số đông mọi người đối với sự xung đột là không phủ
nhận . Song cũng không tuyệt đối hóa nó. Sự xung đột trong nội bộ tổ
chức là không thể tránh được và có thể xảy ra vào những thời điểm
cần thiết. Đa số các xung đột cần được ngăn chặn, nhưng có một số
cần được chấp nhận và quản lý, Những xung đột cần phải được quản
lý chặt chẽ bao gồm những mâu thuẫn giữa các công nhân, giữa các
nhà quản trị với cấp dưới, giữa các nhóm, phòng ban và giữa doanh
nghiệp với các nhóm bên ngoài như các nhóm khách hàng quan trọng,
các nhà cung ứng và các Cơ quan chính phủ. Đa số những nhân viên
tích cực đều có quan điểm cân bằng về xung đột. Thông qua sự quản
lý thích hợp, doanh nghiệp có thể tối thiểu hóa những tác động tiêu
cực và tối đa hóa những tác động tích cực của xung đột.

II.NGUYÊN NHÂN DẪN TỚI XUNG ĐỘT

- Không tương thích

- Phân công không hợp lý

- Thiếu minh bạch và tham gia trong tổ chức lao động

- Thiếu hệ thống quy trình thủ tục

 - Đánh giá thực thi không thực chất

- Lối sống của tổ chức

- Sự đối lập về tính cách

- Thiếu hiểu biết

- Khác biệt về nguồn gốc cá nhân

- Khác biệt về năng lực

- Sự không tương thích: giữa trách nhiệm và thẩm quyền. Khi cá

nhân được phân công trách nhiệm, họ cần thẩm quyền tương ứng -
bao gồm sự hỗ trợ về tinh thần và vật chất - như sự phối hợp của đồng
nghiệp, trang thiết bị, cũng như kinh phí tương ứng để thực thi. Thiếu
những điều kiện này và trongtrường hợp tồi tệ nhất, cá nhân sẽ bị bất
lực trước những yêu cầu của nhiệm vụ. XĐ sẽ xảy ra giữa không chỉ
các cá nhân liên quan trong nhóm hành động mà còn xảy ra trực tiếp
giữa họ và các NQL.

- Phân công công việc không hợp lý: dẫn đến sự không tương thích
về năng lực và chức trách: nhân viên có thể thiếu các kỹ năng cần
thiết để thực thi do sự yếu kém của đào tạo - bồi dưỡng, tự học... Sự
thay đổi thường xuyên hoặc đột xuất về công việc được giao cũng có
thể là một nguyên nhân tiếp theo. Khi không có đủ năng lực, một số
cá nhân rơi vào trình trạng "tuyệt vọng", thường xuyên lo ngại về sự
yếu kém, bất lực của mình; số khác chuyển bại thành thắng bằng cách
lấy quan hệ làm trọng tâm để che dấu đi sự yếu kém chuyên môn của
mình.  Nếu hiện tượng này mang tính phổ biến, nó sẽ tạo XĐ trong
bản thân cá nhân (nếu đó là người có lòng tự trọng và còn có mong
muốn thay đổi, phấn đấu) hoặc giữa các cá nhân, đặc biệt liên quan
đến việc đánh giá kết quả thực thi. Phân công và đánh giá không hợp
lý cũng có thể dẫn đến sự "nhàn cư vi bất thiện", một mảnh đất màu
mỡ cho mâu thuẫn. 

- Thiếu tính minh bạch và sự tham gia trong tổ chức lao động...:
Thông tin không truyền tải đồng nhất cho toàn bộ nhân viên, dẫn đến
những bất cập ở mỗi cá nhân không được tiếp cận được thông tin dẫn
đến phát sinh mâu thuẫn dẫn đến xung đột

- Thiếu hệ thống quy trình thủ tục: làm việc được xây dựng và tổ
chức thực hiện một cách khoa học. Điều này xảy ra khi với cùng một
loại công việc mà các cá nhân tiến hành theo các cách thức, tiến trình
thực thi và tạo ra các kết quả khác hẳn nhau trong khi tổ chức chưa
hình thành được một khung đánh giá gồm các tiêu chí nhất quán để
làm cơ sở cho việc đánh giá một cách khách quan và công bằng. Lối
mòn và sự nhàm chán trong thực thi.

- Đánh giá thực thi không thực chất: không lấy kết quả thực thi làm
thước đo chính và chế tài khen thưởng và kỷ luật không hợp lý.

- Lối sống của tổ chức: trong đó đặc biệt liên quan đến quá trình giao
tiếp và truyền thống (hay thói quen) xử lý XĐ của bản thân NQL:
điều này liên quan đến việc tổ chức duy trì một lối sống xa cách, nghi
kị, đề cao các quan hệ không chính thức, thiếu một cơ chế giao tiếp
mở và dân chủ trong ban hành quyết định dẫn đến sự ngột ngạt, căng
thẳng và lệch trọng tâm trong phối hợp hành động. Cũng có tình trạng
thông tin không đựơc cung cấp một cách đầy đủ và chính xác hoặc
theo cách phù hợp, dẫn đến sự rò rỉ, bưng bít thông tin. Chính sự úp
mở này dẫn đến thái độ nghi kị, cảm giác bị đối xử bất công bằng
trong việc hưởng quyền được thông tin và dẫn đến các bình luận khác
nhau về vấn đề - tức là sự đồn đại không cần thiết. Nếu như các NQL
và tập thể có thói quen né tránh, không có chiến lược để đối mặt và
tìm cách giải quyết, thì các XĐ có xu hướng càng ngày càng nhiều
hơn, trầm trọng hơn và trong phần lớn các trường hợp như vậy, thì
các bên liên quan trực tiếp đến XĐ sẽ là nạn nhân của nhiều kiểu áp
lực và hệ lụy.    

- Sự đối lập về tính cách: cá nhân, đến sự thích hay không thích vốn
là nguyên nhân của dạng XĐ cá nhân như đã đề cập ở phần trên.

- Sự khác biệt: về quan điểm và kỳ vọng vào công việc, tổ chức và

người phối hợp. Tuy nhiên, có xu hướng là các NQL cho XĐ dạng
này là kết quả của các vấn đề cá nhân. Giải pháp của họ là  thuyên
chuyển, điều động những người này
- Sự thiếu hiểu biết: hoặc không tôn trọng đúng mức về trách nhiệm
và chuyên môn của nhau.

- Sự khác biệt về nguồn gốc cá nhân: điều này là một lẽ tự nhiên.

Chính vì vậy, tham vọng nhìn nhận và đối xử kiểu cào bằng đối với
những khác biệt như tuổi tác, điều kiện kinh tế gia đình... là một biện
pháp đối phó mang tính hình thức mà có thể đem lại kết quả tích cực
về ngắn hạn nhưng tiêu cực về lâu dài.

- Sự khác biệt về năng lực: công tác và cách thức hành động: đây là
một trong những quan tâm chủ chốt trong kỹ thuật phát triển đội
nhóm. Kết hợp sự khác biệt của cá nhân, trong đó có năng lực, có thể
là một cách để làm cho đời sống làm việc phong phú, tạo nên áp lực
cần thiết cho thay đổi, rèn luyện cá nhân hoặc để khắc phục những
yếu kém hay phát huy điểm mạnh về năng lực. Tuy nhiêu, hiệu quả
này phụ thuộc rất nhiều vào năng lực phối hợp, của NQL hoặc của
những điều phối viên trong nhóm. Nếu không, sự khác biệt, chênh
lệch quá sâu sắc về năng lực  giữa các cá nhân trong phối hợp trực
tiếp có thể là mầm mống của sự đố kị, ghen ghét và trả thù. 

IV.Các phương pháp quản trị xung đột :

- Né tránh mâu thuẫn

- Dàn xếp ổn thỏa

- Đối đầu

- Thỏa hiệp

- Hợp tác

- Thương lượng

1. Phong cách né tránh mâu thuẫn :

Né tránh mâu thuẫn là khuynh hướng tìm cách rút ra khỏi tình huống
xung đột hay giữ tính trung lập. Các nhân viên trong doanh nghiệp
thường tìm cách tránh trả lời thẳng các vấn đề, hoặc tìm cách không
để bản thân can dự vào xung đột bằng cách tránh xa chúng.
Trong một số trường hợp, phong cách này tỏ ra rất hữu ích. Chẳng
hạn, trong những tình huống sau :

 Vấn đề tranh luận là thứ yếu, ít quan trọng, nên nó không đáng
để mất thời gian, hay sức lực.

 Trong trường hợp không có đủ thông tin để giải quyết xung đột
một cách hiệu quả tại thời điểm đó.

 Quyền hạn của cá nhân thấp hơn so với quyền hạn của người có
quan điểm đối lập bởi vậy người đó có rất ít cơ hội để đem lại sự
thay đổi.

 Những người khác có thể giải quyết xung đột hiệu quả hơn.

2. Phong cách dàn xếp ổn thỏa :

Phong cách dàn xếp ổn thỏa là khuynh hướng giải quyết các tình
huống xung đột bằng cách tối thiểu hóa hay chế ngự những khác biệt
về nhận thức hay hành động thông qua sự chú trọng vào những lợi ích
chung.

Những người theo phong cách này thường hành động dựa trên suy
nghĩ cho rằng, mọi mâu thuẫn sẽ mất đi cùng với thời gian. Họ chú
trọng tới sự hợp tác trong nhóm và cố gắng làm giảm những mâu
thuẫn và căng thẳng bằng cách đưa ra những ủng hộ và khẳng định lại
sự bảo đảm. Phong cách này cho thấy sự chú trọng đến phương diện
tình cảm và quan tâm rất ít đến nguyên nhân của sự xung độ . Do đó,
phong cách này sẽ không đem lại hiệu quả khi áp dụng riêng rẽ. Tuy
nhiên, nó có thể đem lại hiệu quả tức thì trong những trường hợp sau :

 Giúp mọi người kìm hãm sự bộc phát những xung đột tình cảm
tiềm tàng và có thể sử dụng để làm giảm cường độ xung đột .

 Duy trì bầu không khí hòa thuận và tránh sự chia rẽ nội bộ .

 Nguyên nhân của xung đột là do cá tính của các cá nhân .

 3. Phong cách đối đầu :

Phong cách đối đầu là sử dụng quyền lực để ép buộc người khác và
yêu cầu người đó đồng ý với quan điểm của mình. Phong cách này
đem lại những hệ quả là chỉ làm hài lòng một trong nhiều bên xung
đột.

Các nhà quản trị theo phong cách này có thể áp dụng để đối xử nhân
viên như : “ nếu anh không chấp nhận những điều đó thì hãy rời khỏi
công ty ”, hay “ nếu anh không biết cách phối hợp với mọi người,
công ty sẽ phải tìm người thay thể ”. Khi có ai đó không nhất trí với
quan điểm của họ, thì các nhà quản trị này thường tìm cách gây áp lực
đối với người đó .

Phong cách đối dầu thường đem lại hiệu quả trong những tình huống
xung đột mang thắng- thua . Khi giải quyết những xung đột này, các
nhà quản trị theo phong cách dùng sức mạnh thường sử dụng các biện
pháp răn đe, áp dụng hình phạt , đánh giá thành tích xấu và nhiều hình
phạt khác để đạt được sự chiến thắng. Điều đó thể hiện sự cố gắng
gây áp lực của cấp trên đối với những ý kiến đối lập của cấp dưới.
Phong cách này thường gắn liền với những tình huống có mức độ
căng thằng giữa các cá nhân ở mức cao.

Phong cách này thường làm triệt tiêu động lực làm việc của nhân viên
bởi ý nguyện của họ đã không được quan tâm, những thông tin cần
thiết và nhiều giải pháp đã bị bỏ qua . Tuy nhiên , trong một số tình
huống, phong cách này trở nên rất cần thiết như :

 Những tình huống khẩn cấp đòi hỏi phải hành động nhanh
chóng .

 Những tình huống không mong muốn, nhưng phải tiến hành để
đảm bảo tính hiệu quả lâu dài và sự tồn tại của doanh nghiệp
như cắt giảm các chi phí không hợp lý , phạt những nhân viên vi
phạm kỷ luật ...
  Cá nhân cần hành động để tự bảo vệ và ngăn chặn những hành
vi thủ lợi cá nhân của người khác

4. Phong cách thỏa hiệp :

Phong cách thỏa hiệp thể hiện khuynh hướng mà các cá nhân chấp
nhận sự hy sinh một số quyền lợi của họ bằng cách đưa ra những
nhượng bộ nhằm đạt được sự thỏa thuận .

Thái độ thiên về sự thỏa hiệp của cá nhân có thể được thể hiện như “
Tôi chấp nhận ngưởi khác đạt được thành công khi mà họ cũng chấp
nhận để tôi đạt được sự thành công nào đó ”. Hoặc “ Tôi cố gắng đáp
ứng hài hòa quyện lại của tất cả các bên ".

Thỏa hiệp là đạt tới một sự cân bằng giữa những hành vi quyết đoán
và không quyết đoán , cũng như sự cân bằng giữa những hành vi hợp
tác và không hợp tác. Tuy nhiên , nhiều kết quả nghiên cứu cho thấy
rằng nhiều người coi phong cách thỏa hiệp là một hình thức hợp tác
rất mạnh mẽ mà người ta có thể thỏa mãn những mối quan tâm của
khác.

Phong cách thỏa hiệp thường tỏ ra thích hợp khi :

 Sự thỏa thuận có thể đem lại cho mỗi bên kết quả tốt hơn so với
tình trạng không đạt được thỏa thuận.

 Trong trường hợp không đạt được một thoả thuận có thể mang
lại sự thành công cho mỗi bên.

 Trong trường hợp có sự mâu thuẫn về mục tiêu hay quyền lợi ,
do đó ngăn cản các bên di tới sự thoả thuận.

Tuy nhiên trong nhiều tình huống xung đột, nếu các giải pháp thỏa
hiệp được đưa ra quả sớm có thể gây ra nhiều rắc rối :

 Thứ nhất , các cá nhân được khuyến khích thoả hiệp dựa trên
những tình huống đã dự liệu trước hơn là dựa trên những vấn đề
thực tế.
  Thứ hai , người ta dễ dàng chấp nhận tình trạng thỏa hiệp như
dự kiến hơn là tìm kiếm những giải pháp có thể được tất cả các
bên dễ dàng chấp nhận .

5. Phong cách hợp tác

Đặc trưng nổi bật của phong cách hợp tác là sự sẵn sàng nhận diện
những nguyên nhân đích thực của xung đột, sự chia sẻ thông tin rộng
rãi trong nội bộ và tìm kiếm những giải pháp có lợi cho tất cả các bên.

Phong cách hợp tác trong quản trị đặc biệt thích hợp khi :

 Các bên liên quan có một hay nhiều mục tiêu chung và đã không
thoả thuận được với nhau về phương tiện để đạt được mục tiêu
đó.

 Sự thống nhất sẽ đem lại một giải pháp chung tốt nhất để giải
quyết xung đột .

 Cần phải đưa ra những quyết định có chất lượng cao dựa trên cơ
sở những đánh giá về mặt chuyên môn và những thông tin hiện
có.

Những trở ngại khi áp dụng phong cách hợp tác :

Mặc dù được coi là phong cách quản trị xung đột hữu hiệu nhất , song
phong cách hợp tác cũng có những hạn chế trong một số tình huống
cụ thể :

 Những hạn chế về thời gian thường ngăn cản sự chia sẻ trực tiếp
những tình cảm liên quan dén xung đột.

 Những giá trị chung của tập thể có thể ngăn cản các nhân viên
của nó bộc lộ những tình cảm tiêu cực đối với người khác.

 Những định kiến và giá trị của tổ chức đôi khi có thể tạo ra
những khó khăn đối với việc áp dụng phong cách hợp tác của
nhà quản trị.
Việc áp dụng phong cách hợp tác còn tùy thuộc vào phong cách lãnh
đạo và những đặc trưng văn hóa của tổ chức . Các nhà quản trị có
phong cách lãnh đạo hỗ trợ và tham gia sẽ thuận lợi hơn so với các
nhà quản trị có phong cách lãnh đạo độc đoán. Đồng thời, phong cách
này cũng phù hợp hơn trong trong những tổ chức có những đặc trưng
văn hóa mở và hỗ trợ so với những tổ chức có những đặc trưng văn
hóa khép kín và chuyên quyền.

6. Thương lượng và các phong cách quản trị xung đột :

Thương lượng là quá trình mà các cá nhân hay các nhóm đưa ra
những đề nghị ( dựa trên những mục tiêu của cá nhân hay nhóm ) để
thảo luận nhằm đạt tới sự thỏa thuận . Đối với các phong cách quản trị
xung đột , phong cách đối đầu đôi khi được áp dụng trong quá trình
thương lượng , còn phong cách thỏa hiệp chỉ là phương sách cuối
cùng. Trái lại, phong cách hợp tác là phần quan trọng trong các cuộc
thương lượng thành công.

Tuy nhiên , người ta thường kết hợp cả 5 phong cách quản trị xung
đột trong quá trình thương lượng . Sự kết hợp này tỏ ra rất hiệu quả
khi các cuộc thương lượng liên quan đến những vấn đề gay cấn và
phức tạp như các cuộc thương lượng giữa nhà cung cấp và khách
hàng , giữa ban lãnh đạo công ty và công đoàn… Như vậy , yếu tố
quyết định để thương lượng thành công thưởng phụ thuộc vào các
phong cách quản trị xung đột chiếm ưu thế trong quy trình thương
lượng.

Nếu các phong cách hợp tác và thỏa hiệp chiếm ưu thế trong thương
lượng thì các bên thương lượng đạt được những kết quả tích cực và
hiệu quả . Đồng thời, nếu phong cách dàn xếp ổn thóa chiếm ưu thế
thì quá trình thương lượng cũng có thể diễn ra thuận lợi. Trái lại, nếu
trong các cuộc thương lượng mà phong cách đối đầu và phong cách
né tránh chiếm ưu thế thì quá trình thương lượng thường đem lại hiệu
quả rất thấp. Khi bên có quyền lực áp dặt những giải pháp mà họ ưu ái
đối với bên đối tác, khi phong cách thoả hiệp có thể được sử dụng như
một bước lùi. Còn phong cách né tránh có thể phù hợp khi các bên
đều tránh đề cập đến những vấn đề chính của cuộc thương lượng bởi
họ cho rằng chưa thể tìm ra được giải pháp hữu hiệu cho chúng .
Những vấn đề này thường được xem xét vào một thời điểm khác.

Trước khi quyết định sử dụng một phong cách quản trị xung đột,
chúng ta cần dự đoán tình huống xung đột sẽ dẫn tới sự cần thiết phải
thương lượng. Chúng ta cần phân tích nguyên nhân của xung đột bằng
cách trả lời những câu hỏi sau và trên cơ sở đó, có thể tập trung vào
những vấn đề chính trong quá trình thương lượng :

 Điều mà chúng ta muốn đạt được qua cuộc thương lượng là gì ?

 Phía đối tác trong cuộc thương lượng muốn điều gì ?

 Giữa chúng ta và phía đối tác có quan điểm khác nhau về vấn đề
gi ? Mục tiêu ? Phương pháp ? Vai trò ?

 Chúng ta có thể bị thiệt hại gì , nếu xung đột tiến tục leo thang ?

 Mục tiêu chúng của chúng ta và bên đối tác trong cuộc thương
lượng là gì ?

 Nếu chúng ta quyết định hợp tác để loại bỏ xung đột thì những
bước trước tiên cần tiến hình là gì ?

 Mặt khác, để có thể đạt được thành công khi áp dụng các phong
cách quản trị trong thương lượng cũng cần phải chú ý đến đặc
trưng văn hóa dân tộc của phía đối tác.

Liên hệ thực tế:

Phân biệt chủng tộc tại Mỹ

Bên cạnh đó xung đột nếu không được kiểm soát và đưa ra giải pháp
triệt để sẽ để lại những kết quả vô cùng tiêu cực. Không chỉ nằm gói
gọn ở riêng các doanh nghiệp, mà nó còn xảy ra ở rất nhiều lĩnh vực
ngoài xã hội khác. Tiêu biểu là phong trào kỳ thị người gốc Á ở các
nước Châu Âu đang diễn ra gần đây đặc biệt là ở Mỹ. Stop Asian
American Pacific Islander (AAPI) - một tổ chức chuyên theo dõi các
vụ việc kỳ thị, thù ghét người Mỹ gốc Á và gốc vùng đảo Thái Bình
Dương - cho biết trong một năm kể từ khi dịch Covid-19 bùng lên tại
Mỹ đã ghi nhận 3.800 vụ việc chống lại người châu Á trên toàn nước
Mỹ, 68% số vụ nhắm vào phụ nữ. Riêng từ ngày 1/1 đến 28/2/2021,
đã có ít nhất 503 vụ việc được ghi nhận. Các hình thức kỳ thị bao gồm
lăng nhục, né tránh, tấn công thân thể, quấy rối trực tuyến tới các vi
phạm quyền công dân. Chưa dừng lại ở đó vào cuối tháng 5 năm
ngoái ở Mỹ đã xảy ra một cuộc biểu tình về vấn đề phân biệt chủng
tộc dẫn đến ảnh hưởng xấu đền hình ảnh cũng như kinh tế của nước
Mỹ lúc đó.

Câu 28: Văn hóa với quản trị tổ chức. Ví dụ thực tiễn.

1. Văn hóa tổ chức là gì ?

Theo từ điển văn hóa là hành vi của những năng lực đạo đức và tư
duy phát triển, đặc biệt thông qua giáo dục.

Trong quản trị, văn hóa của tổ chức :

Là cách mà những công việc được thực hiện trong tổ chức. Là

toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tổn
tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan
niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh
nghiệp ấy và chi phối tinh cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi
thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các
mục đích chung.

Văn hóa của tổ chức được xem là một nhận thức chỉ tồn tại trong
một tổ chức chứ không phải trong một cá nhân. Vì vậy, các cá
nhân có những nền tảng văn hóa, lối sống, nhận thức khác nhau, ở
những vị trí làm việc khác nhau trong một tổ chức, có khuynh hướng
hiển thị văn hóa tổ chức đó theo cùng một cách hoặc ít nhất có một
mẫu số chung.

Văn hóa của tổ chức có liên quan đến cách nhận thức và lối hành xử
của các thành viên đối với bên trong và bên ngoài tổ chức đó.

Đồng thời, văn hóa của tổ chức chính là sự hiện diện sinh động và cụ
thể nhất của tổ chức đó mà mọi người có thể dễ dàng nhận ra. Hình
ảnh đó có thể do nhiều yếu tố cấu thành nên. Vì thế, chỉ cần một yếu
tố có sự thay đổi, thì về lý thuyết, hình ảnh về tổ chức đó sẽ bị khác
đi. Do đó, trên phương diện lý thuyết, sẽ không có tổ chức này có
văn hóa giống tổ chức kia, dù họ có thể giống nhau nhiều điểm. Vì
vậy, còn gọi là bản sắc riêng, bản sắc văn hóa.

2. Chức năng của văn hóa tổ chức.

- Làm cho các thành viên thích ứng với môi trường bên ngoài
và hội nhập với nội bộ của tổ chức.

- Giúp cho tổ chức thích nghi với môi trường hoạt động của
mình.

- Điều chỉnh hành vi của các thành viên phù hợp với hành vi
được chấp nhận trong tổ chức.

3. Các đặc tính căn bản về văn hóa của một tổ chức.

- Sự tự quản của các cá nhân trong tổ chức(trách nhiệm, tính

độc lập, ứng xử, phong cách làm việc...).

- Các cơ chế của tổ chức đó (các quy tắc, quy chế, điều lệ…
riêng)

- Sự hỗ trợ của các nhà quản lý với nhân viên.

- Tinh thần đoàn kết và thể hiện tinh thần đồng đội trong tổ
chức.

- Sự xem xét, khen thưởng, cách khen thưởng và những căn cứ,
cơ sở của nó.

- Xung đột, sức chịu đựng và cách giải quyết những xung đột.

- Các rủi ro có thể có và sự chịu đựng những rủi ro có thể có.

4. Các bước hình thành nền văn hóa tổ chức.

- Xây dựng tinh thần đoàn kết trong doanh nghiệp.

 - Xây dựng bầu không khí cởi mở, tin cậy lẫn nhau trong
doanh nghiệp.

- Xây dựng một nét văn hoá tổ chức mà ở đó thể hiện được khả
năng chấp nhận rủi ro của mọi người lao động trong tổ chức.

- Xây dựng văn hóa tổ chức dựa trên những giá trị truyền thống
của dân tộc.

- Xây dựng văn hoá tổ chức hướng tới con người, tôn trọng
con người

Tại sao phải xây dựng văn hóa tổ chức?

- Văn hóa tổ chức là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp.

Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp quy mô lớn,
là một tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn,
trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý,
tư tưởng văn hóa, ... chính sự khác nhau này tạo ra một môi trường
làm việc đa dạng và phức tạp thậm chí có những điều trái ngược nhau.

Muốn doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực
con người,… đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một nền
nếp văn hoá đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp
của toàn thể nhân viên vào việc đạt được các mục tiêu chung của tổ
chức.

- Trong tổ chức quản trị yếu tố văn hóa luôn hình thành song
song với quá trình phát triển của doanh nghiệp. Khi một nhà
quản trị xây dựng doanh nghiệp họ đều suy nghĩ đến việc tạo
dựng văn hóa doanh nghiệp.

 Đó chính là nền tảng xây dựng một tổng thể thống nhất, vững
mạnh, văn minh, có trí thức. Qua đó đảm bảo cho sự thành
công của doanh nghiệp.

5. Vai trò của văn hóa với quản trị.

Giảm xung đột: Văn hoá doanh nghiệp gắn kết các thành viên của
doanh nghiệp. Các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh
giá, lựa chọn và định hướng hành động. Khi doanh nghiệp phải đối
mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì văn hóa chính là yếu tố giúp
mọi người hoà nhập và thống nhất lại với nhau.

Điều phối và kiểm soát: Văn hóa doanh nghiệp điều phối và kiểm soát
hành vi cả nhân bằng các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc... Khi
phải ra một quyết định phức tạp, văn hoá doanh nghiệp giúp cho
doanh nghiệp thu hẹp phạm vi các lựa chọn phải xem xét lợi thế cạnh
tranh

Tổng hợp các yếu tố gắn kết, điều phối, kiểm soát, tạo động lực... làm
tăng hiệu quả hoạt động và tạo sự khác biệt trên thị trường. Hiệu quả
và sự khác biệt sẽ giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trường.

 Với vai trò và ý nghĩa hết sức to lớn như vậy, việc xây dựng và
duy trì văn hoá doanh nghiệp là một tất yếu trong thời đại hiện
nay.

Để xây dựng văn hoá doanh nghiệp một cách hiệu quả doanh nghiệp
cần phải đảm bảo 5 yêu cầu sau đây:

• Thấu hiểu văn hóa

• Hành động

• Tham gia

• Hợp tác

• Trách nhiệm giải trình

Liên hệ thực tế

Google

- Google có không gian làm việc mở, thoáng đãng và năng động. Văn
hoá doanh nghiệp Google là một hình mẫu về văn hóa doanh nghiệp.
Rất nhiều quyền lợi đặc biệt dành cho nhân viên của họ như: bữa ăn
miễn phí, các bữa tiệc linh đình, phần thưởng giá trị, những buổi chia
sẻ của ban điều hành, thậm chí là cho phép mang thú cưng...Tập trung
vào hạnh phúc của nhân viên" Mục đích duy nhất của Google là giữ
cho nhân viên hạnh phúc hơn và duy trì năng suất. Vì vậy, họ cung
cấp cho nhân viên rất nhiều đặc quyền, bao gồm chăm sóc sức khỏe
và nha khoa miễn phí, trợ cấp đi lại, phòng ngủ trưa, các khu giải trí
và nhiều hơn nữa". Nhân viên của Google có cơ hội gặp gỡ những cá
nhân tuyệt vời, có tư duy xuất sắc.

Những ông bố trẻ được nghỉ 6 tuần có lương, và người mẹ được

phép nghỉ 18 tuần có lương, và vẫn tiếp tục được nhận cổ tức từ cổ
phiếu thưởng trong quá trình nghỉ phép của họ.

Mặc dù các đặc quyền của Google rất tuyệt vời, nhưng không phải chỉ
có những điều đó mới tạo nên văn hóa hiệu quả. Cách quản lý và cách
đối xử giữa đồng nghiệp với nhau mới là điều quan trọng sau cùng.

Hiện nay, Google đang gia tăng số lượng nhân sự nhanh chóng. Tuy
vậy, vẫn có nhân viên than thở rằng họ bị áp lực rất lớn do môi trường
quá cạnh tranh và không thể cân bằng giữa công việc và đời sống cá
nhân.

Câu 29: Quản Trị Sự Thay Đổi

Khái niệm

Quản trị sự thay đổi là tổng hợp các hoạt động quản trị nhằm chủ
động phát hiện thúc đẩy và điều khiển quá trình thay đổi của doanh
nghiệp phù hợp với những biến động của môi trường kinh doanh đảm
bảo cho doanh nghiệp phát triển trong môi trường kinh doanh biến
động.

Ví dụ: TH true milk đã có một cuộc cải cách trong toàn bộ nhân sự.
Nếu trước đây TH true Milk phải thuê các chuyên gia và nông dân
nước ngoài chuyên công nghệ thì nay bằng đường lối đào tào nhân lực
của TH, toàn bộ cán bộ công nhân Việt Nam đã làm chủ được công
nghệ chuyển giao. Quản trị sự thay đổi này đã đem đến sự chuyên
nghiệp giúp tập đoàn vận hành một cách nhẹ nhàng hiệu quả đồng
thời nhờ quy trình quản trị này người nông dân Việt cũng từng bước
thích ứng và thay đổi trở thành những người nông dân, công dân hiện
đại

Tại sao phải quản trị Sự Thay Đổi?

Do môi trường luôn thay đổi và tổ chức phải có những thích ứng nội
tại.

Ai là tác nhân QTSTĐ? Tại sao?

Nhà quản trị sẽ là tác nhân đảm nhiệm điều khiển tiến trình thay đổi.
Vù nhà QT sẽ chính chắn và thận trọng hơn người khác. Phải sống vs
hậu quả của sự thay đổi.

Trong thực tế thì: nhà QT ,nhân viên, cố vấn.... Nằm trong tổ chức
hoặc ngoài tổ chức cũng có thể đảm nhận việc này.

Liên hệ cho phần trên: Ông Trần Ngọc Thái Sơn là nhà quản trị của
TiKi, lúc đầu chỉ với mục đích bán các loại sách, sau này khi thì
trường biến đổi và mở ra các cơ hội thì TiKi phát triển thành sàn
thương mại điện tử với nhiều lĩnh vực và mặt hàng hơn.

NHỮNG YẾU TỐ GÂY BIẾN ĐỘNG

a. Những yếu tố từ bên ngoài:

• Thị trường

• Những luật lệ nhà nước

• Những thay đổi kinh tế…

b. Những yếu tố bên trong:

• Những vận hành bên trong tổ chức

• Những tác động của thay đổi bên Ngoài

NGUYÊN NHÂN CUỐI CÙNG CHỐNG LẠI SỰ THAY ĐỔI

Người ta tin rằng sự thay đổi không phù hợp với mục tiêu và quyền
lợi của tổ chức.

QUÁ TRÌNH THAY ĐỔI – BA BƯỚC

a. Làm tan băng

b. Thay đổi

c. Đóng băng trở lại

– Làm tan băng: Người dẫn dắt sự thay đổi phải tạo ra sự mất cân
bằng giữa động lực và trở lực, nhằm mục đích chuyển trạng thái của
tổ chức ở điều kiện hiện tại sang điều kiện mong muốn để thực hiện
dự án thay đổi. Quá trình “làm tan băng” xảy ra khi động lực tăng
hoặc trở lực giảm hoặc kết hợp cả hai.

– Thực hiện thay đổi: Thực hiện những nội dung cần thay đổi theo kế
hoạch đã đề ra. Tuy nhiên, người dẫn dắt cần hiểu rõ sự khác biệt giữa
một bên là lập kế hoạch cho sự thay đổi và một bên là nhu cầu cần
thiết để thực thi các kế hoạch, để từ đó có những điều chỉnh hợp lý và
cần thiết cho kế hoạch.

– Đóng băng trở lại: Quá trình này xảy ra khi sự thay đổi đã đi vào
trạng thái hoạt động mong muốn. Lúc này, nhà quản trị và người dẫn
dắt cần củng cố và duy trì các điều kiện hiện có để đảm bảo sự thay
đổi được vận hành ổn định cho đến khi thay thế hoàn toàn cái cũ
nhằm ngăn chặn tổ chức rơi vào trạng thái hoạt động theo phương
thức cũ.

Ví dụ: Một doanh nghiệp có 3 cơ sở ở 3 nơi, nay quyết định sát nhập
là một, quyết định thay đổi đó có ý nghĩa là di chuyển 150 nhân
viên,bỏ rớt một số chức vụ và thiết lập một số chức vụ hay một cấp
chỉ huy mới.Mà một số nhân viên không thể di chuyển được vì những
lý do cá nhân như: đổi trường cho con cái, tìm bạn mới, người cộng
sự mới phân định lại trách nhiệm,...thì chỉ còn cách xin thôi việc.Vì
vậy để làm giảm sự kháng cự, phải có bước làm “tan băng” bằng cách
gia tăng động lực tiến tới, hạn chế động lực trì hoãn, dùng những kích
thích như tăng lương, trả chi phí dọn nhà, cho vay có thế chấp lãi suất
thấp, khuyên nhủ từng người. Sau đó sắp xếp lại nhân lực, đào thải
những nhân viên không có năng lực, nhà quản trị phải giải quyết bằng
nhiều cách, làm cho họ hiểu được mình không còn đóng góp cho
doanh nghiệp được nữa, không thích hợp với vị trí hiện tại, đánh vào
lòng tự giác của họ.

6 CHIẾN THUẬT ĐỂ ĐỐI PHÓ VỚI SỰ CHỐNG ĐỐI THAY

ĐỔI

1. Giáo dục và thông tin

2. Tham dự

3. Tạo dễ dàng và hỗ trợ

4. Thương lượng

5. Vận động và lôi kéo

6. Cưỡng chế

Cách 1: Giáo dục và thông tin: Phải cho nhân viên thấy sự thay đổi là
đúng và hợp lý, bằng những cuộc đối thoại, với nhóm báo cáo,...cách
này chỉ có kết quả với 2 điều kiện là thành thật và tin tưởng giữa nhà
quản trị và nhân viên. Ngoài ra cũng phải tính đến thời gian và cố
gắng phải có để xem chiến thuật này áp dụng có lợi không.

Ví dụ: nhà sản xuất bột giặt OMO muốn thay đổi bao bì mới, phải
họp để biểu quyết. Và chỉ thực hiệc thay đổi nếu kết quả là đồng ý .

Cách 2: Tham dự: Người nào đã tham dự vào một thay đổi thì khó có
thể chống đối. Vì vậy phải để cho những người chồng đối tham dự
quyết định. Ngoài ra, việc đó còn làm cho quyết định có chất lượng
hơn. Nhưng cũng có thể làm cho quyết định tồi đi và hao tốn thời giờ
nếu quản trị không chú ý đúng mức đến bước này.

Ví dụ: Trong tập thể lớp, muốn có một thay đổi về nhân sự phải có sự
bàn bạc và thông qua biểu quyết số đông giữa các thanh viên trong
lớp, hạn chế tập trung giải quyết những vấn đề ngoài lề gây mất thời
gian
Cách 3: Tạo dễ dàng và hỗ trợ: Nếu sự sợ hãi và lo lắng của nhân
viên cao thì phải dùng cách khuyên nhủ, huấn luyện những kĩ năng
mới, hay cho nghỉ phép ngắn hạn có lương.

Ví dụ: Công ty A vừa nhập về một dây chuyền máy móc thiết bị mới
nhằm đáp ứng cho việc sản xuất của, công ty sẽ cho những cán bộ có
năng lực đi học những khoa huấn luyện về máy móc và trang thiết bị
đó. Hoặc dựa vào năng lực và cống hiến của nhân viên mà công ty có
những ưu đãi như: cho nghỉ phép ngắn hạn có hưởng lương.

Cách 4: Thương lượng: Nếu những người chống đối chỉ có ít và vì

những lý do cá nhân thì có thể thương lượng với những công việc
quan trọng hơn, được tổ chức đài thọ chi phí tiền nơi ở cố định trong
trường hợp điều kiện chuyển địa điểm.

Ví dụ: Công ty X mở rộng thị trường kinh doanh nhưng việc khó
khăn cho doanh nghiệp là nhân viên không muốn chuyển địa điểm
công tác vì các lí do như: việc đi lại,việc đổi trường học cho con cái,
thì công ty nên có những biện pháp như chi trả toàn bộ chi phí chuyển
nhà, tăng lương,...

Cách 5: Vận động và lôi kéo: Tức là dùng ảnh hưởng một cách kín
đáo để vừa vận động vừa đưa nhân viên tham dự, không phải là để có
một quyết định tốt hơn mà để có một sự đồng tình của họ.

Ví dụ: khi thay đổi cán sự lớp thì thường được chọn lọc một cách tốt
nhất để quản lý lớp có hiệu quả, nên việc họp để thông báo chỉ là hình
thức và mong muốn có được sự đồng tình của mọi người để việc quản
lý dễ dàng hơn.

Cách 6: Cưỡng chế: Là dùng những lời đe dọa và dùng áp lực để

những người chống đối phải chấp nhận thay đổi.

Ví dụ: nếu một quyết định thay đổi nhưng vì một vài ý kiến không
thống nhất mà để sự thay đổi kéo dài thì sẽ ảnh hưởng đến công
ty,nên nhà quản trị phải có những biện pháp cưỡng chế như: đình chỉ
công tác, kiểm điểm, hạ lương,....

NHỮNG KỸ THUẬT CỦA QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI

A. Xung đột là những sự đối đầu không nhất trí giữa các bên về mục
tiêu hay tình cảm trái ngược nhau

B. Diễn trình quản lý xung đột

1. Người quản lý thiết lập một mức xung đột cho là tối ưu cho hoạt
động hữu hiệu của họ

2. Tiếp theo là so sánh giữa mức thực thể và mức mong muốn:

Nếu bằng không cần can thiệp, nếu lớn hơn nhà QT cần can thiệp

C.Những nguồn gốc xung đột

 Không hòa hợp về mục tiêu

 Những phần lệ thuộc nhau về quan hệ cấu trúc của tổ chức

 Những tài nguyên hiếm và ko đc phân phối theo yêu cầu

của đơn vị

THAY ĐỔI KỸ THUẬT BAO GỒM:

Những thay đổi:

➢Về cách xử lý công việc

➢Những phương pháp và thiết bị sử dụng

BA LOẠI ĐỐI TƯỢNG CHO SỰ THAY ĐỔI

➢ Con người

➢ Cấu trúc tổ chức

➢ Kỹ thuật biến đổi nhân sự

NHẬN THỨC VÀ HÀNH VI THAY ĐỔI CẤU TRÚC BAO

GỒM:
Những thay đổi:

➢Tương quan quyền hành cơ chế

phối hợp

➢Mức độ tập trung hóa

➢Tái thiết kế hoạch

CÁC KIỂU THAY ĐỔI:

Có 4 kiểu:

1. Thay đổi đón đầu

2. Thay đổi phản ứng lại dần dần,

3. Thay Đổi đón đầu triệt để

4. Thay đổi phản ứng lại triệt để

Câu 30: Quản trị học trong nền kinh tế tri thức

Quản trị học trong nền kinh tế tri thức có gì khác biệt so với quản trị
học trong các nền kinh tế trước.

Nền kinh tế số

Theo nhóm cộng tác kinh tế số Oxford, Kinh tế số là “một nền kinh tế
vận hành chủ yếu dựa trên công nghệ số”, đặc biệt là các giao dịch
điện tử tiến hành thông qua Internet. Kinh tế số bao gồm tất cả các
lĩnh vực và nền kinh tế (công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ; sản xuất,
phân phối, lưu thông hàng hóa, giao thông vận tải, logistic, tài chính
ngân hàng, …) mà công nghệ số được áp dụng.

Về bản chất, đây là các mô hình tổ chức và phương thức hoạt động
của nền kinh tế dựa trên ứng dụng công nghệ số. Ta có thể dễ dàng
bắt gặp hàng ngày những biểu hiện của công nghệ số xuất hiện ở bất
cứ đâu trong đời sống như các trang thương mại điện tử, quảng cáo
trực tuyến hay các ứng dụng về ăn uống, vận chuyển, giao nhận, ...
cũng tích hợp công nghệ số để đáp ứng nhu cầu thuận tiện cho khách
hàng. Nhưng ở tầm vĩ mô hơn, kinh tế số cũng có những đóng góp
không nhỏ trong sự hội nhập của các doanh nghiệp Việt Nam vào
chuỗi công nghệ toàn cầu.

Kinh tế số có thể được tập hợp trong 3 quá trình xử lý chính đan xen
với nhau bao gồm:

 Xử lý vật liệu

 Xử lý năng lượng

 Xử lý thông tin

Trong đó, xử lý thông tin đóng vai trò quan trọng nhất, và cũng là lĩnh
vực dễ số hóa nhất.

Tính kết nối giữa các chủ thể và chu trình kinh tế nhờ vào các thành
tựu của công nghệ thông tin và Internet giúp kết nối hóa các nguồn
lực, lược bỏ nhiều khâu trung gian và tăng cơ hội tiếp cận chuỗi giá trị
toàn cầu.

Nền kinh tế thị trường 

- Là mô hình kinh tế mà trong đó người mua và người bán tác

động với nhau theo quy luật cung cầu, giá trị để xác định giá cả
và số lượng hàng hoá, dịch vụ trên thị trường

- Kinh tế thị trường tạo xu thế liên doanh, liên kết đẩy mạnh giao
lưu kinh tế, các nước đang phát triển có cơ hội được tiếp xúc
được chuyển giao công nghệ sản xuất, công nghệ quản lý từ các
nước phát triển để thúc đẩy công cuộc xây dựng và phát triển
kinh tế ở nước mình. Trong thương mại quốc tế, mức độ thị
trường hóa nền kinh tế có thể được sử dụng làm tiêu chí trong
xác định điều kiện thương mại giữa hai bên.
 - Các nền kinh tế thị trường có xu hướng cung cấp nhiều việc làm
hơn. Một ví dụ là các doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm 99,7%
tổng số doanh nghiệp tại Hoa Kỳ, các doanh nghiệp có ít hơn 20
nhân viên ở Hoa Kỳ chiếm 89,6% lực lượng lao động tại nước
này. Với nền kinh tế thị trường, sự tập trung vào đổi mới cho
phép các doanh nghiệp nhỏ này tìm ra những thị trường ngách
và cung cấp các công việc với mức lương cao ở địa phương.

 Khác với quản trị cho các nền kinh tế trên thường sẽ tập
trung chủ yếu vào việc quản lí, kiểm soát để đưa lợi ích
việc mua bán trao đổi đạt hiệu quả cao nhất. Quản trị tri
thức tập trung vào thu thập và sử dụng thông tin từ đó đổi
mới và đầu tư cho vốn tri thức, phát triển vốn tri thức,
không ngừng đổi mới, phấn đấu để có công nghệ mới, sản
phẩm mới, cách thức kinh doanh mới, tạo sự khác biệt, trở
thành duy nhất.

o Công nghệ đổi mới rất nhanh, vòng đời công nghệ rút
ngắn. Tốc độ là trên hết. Chậm trễ đồng nghĩa với thất bại.
Đổi mới để phát triển, là phá vỡ sự cân bằng tạm thời, cục
bộ để đạt tới sự cân bằng tổng thể vững chắc hơn; “sự phá
hủy có tính sáng tạo” trở thành nguyên tắc của sự phát
triển: sợ mất ổn định mà không đổi mới thì sẽ trì trệ, và sẽ
suy vong!

Bên cạnh đó tập trung kiểm soát và tối ưu hóa nguồn tài sản vô hình
lên tối đa. Chính vì tài sản vô hình tăng nhanh hơn nhiều so với tài
sản hữu hình nền việc tận dụng tài sản vô hình và cần thiết hơn bao
giờ hết. Nguồn tài sản vô hình giờ đây là một đề tài tối quan trọng đối
với tất cả nhà quản trị trong lĩnh vực kinh tế tri thức, nắm lấy và phát
triển tài sản vô hình chính là nắm lấy sự thành công.

Quản trị tại Công ty Canon tại Nhật Bản một trong những đất nước
đang được xem là nền kinh tế tri thức

Công ty Canon
Công ty Canon Inc. được thành lập năm 1937 với sản phẩm chính là
máy ảnh và máy văn phòng. Để sáng tạo ra tri thức, giám đốc điều
hành của Canon - Fujio Mitarai - luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của
việc trao đổi ý tưởng giữa các cấp quản lý và nhân viên trong công ty.
Ông thường xuyên động viên nhân viên nên xem xét các vấn đề trên
quan điểm của nhau. Để làm được điều này, ông đã xây dựng nhiều
Ba khác nhau nhằm khuyến khích trao đổi ý tưởng mới và chia sẻ
quan điểm, phá vỡ bức tường ngăn cách giữa các chi nhánh và công ty
con hoạt động độc lập trước đây. Sự gia tăng quá trình trao đổi và
tương tác trong Ba của các hội đồng khác nhau đã nhanh chóng sản
sinh ra tri thức mới. Ví dụ, tại cuộc họp cấp quản lý diễn ra hàng tuần,
thay vì thụ động nghe các báo cáo và bản trình bày, cuộc họp khuyến
khích thảo luận sôi nổi nhằm trao đổi ý tưởng và trải nghiệm. Ngoài
các cuộc họp chính thức, Canon còn có các diễn đàn nuôi dưỡng sự
hiểu biết và chia sẻ kiến thức trực tiếp lẫn nhau thông qua những buổi
gặp mặt thân tình hàng ngày. Bầu không khí thoải mái cũng khuyến
khích nhân viên suy nghĩ sáng tạo và đẩy nhanh quá trình quyết định
tại Canon. Bên cạnh đó, Canon cũng thiết lập các Ba khác đan xen và
kết nối với nhau bên ngoài môi trường doanh nghiệp, liên quan đến
khách hàng, nhà cung cấp, đối tác hay các chủ thể liên quan khác
nhằm chia sẻ và tiếp thu kiến thức mới. Chính việc áp dụng quản trị
dựa vào tri thức đã đưa doanh thu gộp năm 2010 của Canon lên 47,6
tỷ đôla Mỹ và lợi nhuận ròng đạt 3,04 tỷ đôla Mỹ.

Cho biết ảnh hưởng của của tri thức lên quản trị và hiệu quả hoạt
động của tổ chức? Giải thích rõ những yếu tố của quản trị tri
thức tại các công ty trên

- Đầu tiên, tri thức hay kiến thức bao gồm những kiến thức, thông
tin, sự hiểu biết, hay kỹ năng có được nhờ trải nghiệm, thông qua giáo
dục hay tự học hỏi. Trong tiếng Việt, cả "tri" lẫn "thức" đều có nghĩa
là biết. Tri thức có thể chỉ sự hiểu biết về một đối tượng, về mặt lý
thuyết hay thực hành. Nó có thể ẩn tàng, chẳng hạn những kỹ năng
hay năng lực thực hành, hay tường minh, như những hiểu biết lý
thuyết về một đối tượng; nó có thể ít nhiều mang tính hình thức hay
có tính hệ thống.
- Nói đơn giản, tri thức chính là những dữ liệu, thông tin được cấu
trúc hóa, kiểm nghiệm và sử dụng được vào một mục đích cụ thể tạo
ra giá trị.

- Ảnh hưởng của tri thức bao phủ lên toàn bộ quá trình quản trị.
Yêu cầu đầu tiên để ta có thể quản trị được một cá nhân hay tập thể
chính là ta phải có các hiểu biết nhất định, nắm được các tri thức
trong lĩnh vực của bản thân.

- Bên cạnh đó để có thể tiếp tục phát triển công cuộc quản trị ta
cần nhiều hơn ngoài những tri thức cơ bản đó. Giờ đây tri thức sẽ ảnh
hưởng tới mọi khâu của quản trị từ phương pháp quản trị đạt hiệu quả
cao nhất cho đến thế mạnh điểm yếu của cả tập thể. Không hề sai khi
nói tri thức cùng với tài năng và bản lĩnh sẽ quyết định sự thành công
của một nhà quản trị.

- Chính với sự ảnh hưởng to lớn của tri thức lên quản trị nên giờ
đây chúng ta có được quản trị tri thức.

- Quản trị tri thức là một quá trình, một công cụ quản lý hiệu quả
nhằm chia sẻ, thu nhân, lưu giữ, lựa chọn, sáng tạo tri thức và cung
cấp đúng người, đúng nơi, đúng lúc nhằm nâng cao hiệu quả quyết
định, hiệu quả thực thi và khả năng thích ứng của tổ chức.

- Với tình hình hiện nay thì tri thức khoa học, công nghệ trở thành
lực lượng sản xuất trực tiếp. Tri thức nghề nghiệp, kỹ năng, tay nghề,
thói quen công nghệ… trở thành “đầu vào” của sản xuất.

- Trong nền kinh tế hiện nay, tri thức là tài sản của công ty. Rất
nhiều nhà lãnh đạo đã nhìn nhận được giá trị của công ty nằm ở chính
mỗi nhân sự giỏi mà họ có, chứ không phải ở những cỗ máy sản xuất
hữu hình hay những tòa nhà lớn. Chính xác hơn, tri thức của mỗi nhân
sự mới thật sự là tài sản quan trọng nhất của công ty. Tri thức ở đây là
sự hiểu biết, kiến thức, kỹ thuật cá nhân và kinh nghiệm của nhân sự
trong công việc, quan hệ đối tác. Thêm vào đó, việc quản lý tri thức
tốt sẽ mang lại hiệu quả trong quá trình hoạt động sản xuất. Nhà quản
trị doanh nghiệp cần thực hiện một số giải pháp sau để bắt kịp với sự
phát triển của nền kinh tế trên thế giới nói chung và của Việt Nam nói
riêng.
- Một trong những lợi ích của việc thực hiện quản trị tri thức
trong tổ chức là những tác động tích cực của nó đối với hiệu quả của
doanh nghiệp. Một số nghiên cứu cho thấy, có một mối quan hệ tích
cực giữa các hoạt động quản trị tri thức đến việc cải thiện hiệu quả
của tổ chức (Abdel Nasser H. Zaied, 2012); việc quản trị tri thức có
ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo và năng lực lãnh đạo này ảnh hưởng
trực tiếp đến hiệu quả của tổ chức (Francisco Javier Lara, 2008). Như
vậy, thực hiện tốt việc quản trị tri thức sẽ đem lại hiệu quả tốt hơn cho
doanh nghiệp.

Quản trị tri thức tại công ty Honda:

- Công ty TNHH Honda được Soichio Honda sáng lập năm 1948.
Công ty chủ yếu sản xuất xe máy, xe hơi, máy phát điện và một số
loại động cơ. Nhà sáng lập Honda nói rằng “trên cảcông nghệ, thứ
chúng ta phải đánh giá cao nhất là con người”. Do đó, triết lý của
Honda là “tôn trọng cá nhân”.

- Họ cũng cho rằng năng lực tư duy và sáng tạo của con người
không bao giờ cạn kiệt. Người lãnh đạo phải có khả năng nhìn thấy
năng lực của nhân viên, khơi dậy những ưu điểm trong nhân viên đó
và bố trí họ vào những vị trí phù hợp để họ có thể giúp ích cho sự
phát triển của công ty.

- Công ty đánh giá cao tri thức ẩn thu được từ quá trình sản xuất
trực tiếp, đồng thời nhấn mạnh vai trò của các lý thuyết đúng đắn
trong sáng tạo và thực thi hiệu quả những ý tưởng mới để có thể trở
thành một công ty đổi mới.

- Chính việc khuyến khích sáng tạo và quản trị sáng tạo hiệu quả
đã giúp công ty chế tạo thành công loại xe hơi Civic. Sản phẩm này
đã tạo thương hiệu cho Honda ở thị trường nước ngoài.

- Mấu chốt thành công của Honda là sự sáng tạo tri thức liên tục ở
mọi cấp độ trong tổ chức và việc hình thành các biện pháp quản lý
nhằm khuyến khích sự sáng tạo của tất cả nhân viên.
-