MỤC TIÊU CHƯƠNG 3

CHƯƠNG 3: MÔI TRƯỜNG

CỦA TỔ CHỨC
 Giải thích được mối quan hệ giữa các yếu tố của môi trường
với tổ chức
 Chỉ ra được sự tác động của các yếu tố môi trường vĩ mô, vi
vô và tác nghiệp ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức
 Chỉ ra xu hướng mới của nền kinh tế
 Nhận thức được vai trò của các chiến lược trong môi trường
toàn cầu hóa.
Biên soạn:
• TS. Vương T.T.Trì
• ThS. Vũ Lệ Hằng
• ThS. Lê Thị Hạnh
• TS. Lê Huyền Trang
• TS. Nguyễn Duy Thành

Học phần: QUẢN TRỊ HỌC ĐẠI CƯƠNG (BA102) LOGO 2

1 2

NỘI DUNG CHƯƠNG 3 3.1 Đặc điểm của môi trường

3.1. Đặc điểm của môi trường 3.1.1. Khái niệm

3.2. Môi trường vĩ mô 3.1.2. Các yếu tố của môi trường

3.3. Môi trường tác nghiệp 3.1.3. Tính không chắc chắn của môi trường

3.4. Quản trị trong môi trường toàn cầu 3.1.4. Thích ứng với môi trường

3 4

3 4

1
 3.1.1 Khái niệm 3.1.2 Các yếu tố của môi trường
 Môi trường quản trị là sự vận động, tổng hợp, tương tác lẫn
nhau giữa các yếu tố nội bộ (Bên trong doanh nghiệp) và các
yếu tố ngoại sinh (bên ngoài doanh nghiệp) những lại có thể
ảnh hưởng một cách trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động
quản trị của một doanh nghiệp.

Tổ chức luôn tồn tại và chịu tương tác của

sự thay đổi môi trường trong quá trình hoạt
Động

→ Nhà quản trị cần thay đổi phương pháp và tư duy quản trị
cũng như hoạt động của tổ chức.
5 6

5 6

3.1.2 Các yếu tố của môi trường 3.1.3 Tính không chắc chắn của môi trường

 Môi trường chung (Môi trường vĩ mô): các yếu tố ảnh hưởng
rộng và không trực tiếp đến tổ chức, gồm yếu tố xã hội, nhân
khẩu, kinh tế, tỷ lệ lạm phát, thất nghiệp.
 Môi trường tác nghiệp: ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt
động của tổ chức, gồm những nhân tố có quan hệ đến các hoạt
động hàng ngày của tổ chức như đối thủ cạnh tranh, nhà cung
cấp, khách hàng.
 Tổ chức phải xem xét và đáp ứng với những thay đổi của môi
trường một cách hiệu quả.
 Nhà quản trị không có đủ thông tin về những nhân tố môi
trường để hiểu và dự báo một cách chính xác.
 Khi các nhân tố bên ngoài thay đổi một cách nhanh chóng, tổ
chức sẽ đương đầu với sự không chắc chắn cao.
 Các ngành dịch vụ, trí óc chịu tác động mạnh hơn.

 Môi trường bên trong (Môi trường vi mô): gồm các yếu tố
nằm bên trong phạm vi của tổ chức như lực lượng lao động,
hoạt động quản trị, văn hóa tổ chức…
7 8

7 8

2
 3.1.4 Thích ứng với môi trường 3.1.4 Thích ứng với môi trường

 Mở rộng phạm vi
 Mở rộng phạm vi liên kết và phối hợp tổ chức với những yếu
tố chính trong môi trường bên ngoài.
Cộng tác
Mở rộng
giữa các  Một trong nhưng lĩnh vực mở rộng phạm vi là tình báo cạnh
phạm vi
tổ chức tranh (Compettitive Intelligence – CI).
 Biết nhiều về đối thủ cạnh tranh.
 Giám sát thay đổi trong môi trường toàn cầu.
Liên doanh &
liên kết  Ứng dụng phần mềm cung cấp thông tin:
Web, báo cáo tài chính…

9 10

9 10

3.1.4 Thích ứng với môi trường 3.1.4 Thích ứng với môi trường

 Mở rộng phạm vi liên kết giữa Nokia và Yahoo.  Cộng tác giữa các tổ chức

 Cung cấp cho người tiêu dùng khả năng truy cập vào những  Giảm thiểu ranh giới và gia tăng hợp tác với các tổ chức, chia
trải nghiệm tầm cỡ thế giới cả trên PC lẫn thiết bị di động. sẻ các nguồn lực khan hiếm.
 Phối hợp cung cấp giải pháp cho khách hàng.
 Nokia sẽ là nhà cung cấp độc quyền toàn cầu các dịch vụ bản  Dựa vào điểm mạnh, chia sẻ thông tin.
đồ và điều hướng của Yahoo!, tích hợp Ovi Maps trong các  Đôi bên cùng có lợi.
thuộc tính Yahoo!, mang nhãn hiệu “được trang bị bởi Ovi.”
 Yahoo! sẽ trở thành nhà cung cấp độc quyền toàn cầu các
dịch vụ Ovi Mail và Ovi Chat của Nokia mang nhãn hiệu
“Ovi Mail / Ovi Chat được trang bị bởi Yahoo!”.
11 12

11 12

3
 3.1.4 Thích ứng với môi trường 3.1.4 Thích ứng với môi trường

 Texas Instrument & Hitachi: liên kết với nhau trong ngành
bán dẫn để cùng chia sẻ những kỹ sư tài năng của cả hai công
ty.
 Microsoft & IBM (công ty máy tính & phần mềm): hỗ trợ
các doanh nghiệp thương mại nhỏ tiếp cận công nghệ cải tiến
và thị trường mới.
 Boeing & Airbus (kiểm soát ngành hàng không): mỗi công
ty tạo thành từ hơn 100 công ty thành viên.
 Liên doanh và liên kết
 Sáp nhập & liên doanh  giảm thiểu sự không chắc chắn của
môi trường.
 Tham gia và phối hợp thực hiện các dự án lớn.
 Công ty nhỏ liên doanh với các hãng lớn hoặc với các đối tác
quốc tế.

13 14

13 14

3.2 Môi trường vĩ mô 3.2.1 Môi trường quốc tế

 Những sự kiện diễn ra bên ngoài ranh giới quốc gia đem lại
cơ hội và thách thức đến doanh nghiệp từ thị trường quốc tế.
3.2.1. Môi trường quốc tế
3.2.2. Môi trường công nghệ  Phát hiện đối thủ cạnh tranh khách hàng & các nhà cung cấp.
 Khuynh hướng về xã hội, công nghệ & kinh tế trên phạm vi
3.2.3. Môi trường văn hóa – xã hội toàn cầu.
3.2.4. Môi trường kinh tế  Mọi công ty đều bị ảnh hưởng bởi sự cạnh tranh trên cơ sở
tòan cầu.
3.2.5. Môi trường Chính trị - pháp luật
3.2.6. Môi trường tự nhiên

15 16

15 16

4
 3.2.1 Môi trường quốc tế 3.2.2 Môi trường công nghệ

 Các công ty phải thay đổi chiến lược:  Là quá trình chuyển hóa biến đổi đầu vào (các nguồn lực) của
 Tái cơ cấu, cắt giảm nhân viên, quy mô công ty tổ chức thành đầu ra (SP & DV).
 Tăng cường đổi mới công nghệ  Là tri thức, công cụ, kỹ thuật, hoạt động được sử dụng để
 Cắt giảm giá thành chuyển đổi những ý tưởng, thông tin và nguyên liệu thành
 Toàn cầu hoá: quá trình các nền kinh tế tiến đến một hệ thống hàng hóa và dịch vụ cuối cùng.
đơn giản nhất và phụ thuộc lẫn nhau  thế giới trở nên nhỏ bé.
 Tự do thương mại.  Áp lực đổi mới công nghệ.
 Phát triển dựa trên lợi thế so sánh.  Thay đổi phương pháp làm việc.
 Các rào cản kinh doanh: khác biệt văn hoá, kinh tế, chính trị và  Tạo cơ hội hoặc rủi ro thách thức mới.
pháp luật.  Chu kỳ đổi mới công nghệ rút ngắn.
17 18

17 18

Công nghệ với chiến lược kinh doanh Công nghệ với quá trình sản xuất

 Tác động tới thị phần  Tạo thuận lợi trong quá trình thiết kế,
tiết kiệm thời gian sản xuất và
đưa sản phẩm ra thị trường.

 Sản xuất hàng loạt nhưng vẫn đảm

Công nghệ kỹ thuật :
Từ 1970 – 1990: Timex
mất thị phần từ 50% xuống
5%
Seiko, Citizen, Pulsar
19
bảo tính khác biệt trong nhu cầu
Công nghệ thông tin của khách hàng.
Sử dụng computer
Quản trị tài chính trực tuyến Máy  Ví dụ: sử dụng công nghệ thiết kế,
tính cá nhân
cập nhật thường xuyên 80 – 100 mẫu.
hệ thống thương mại điện tử
20

19 20

5
 Công nghệ với quá trình phân phối SP
 Internet toàn cầu cung cấp những đơn đặt hàng, phân phối và
bán SP ngay trên mạng.
 Xa lộ thông tin vượt ra khỏi dòng thông điệp và bản tin chính
thức thông thường.
 Kiểm soát hàng tồn kho, hàng bán, chống mất cắp.
 (Hệ thống quản lý hàng hóa quốc tế Seal).
 Jeff Bezos sáng lập ra trang Web bán hàng Amazon. com đe dọa
đến những nhà bán lẻ truyền thống Noble & Borders.
21
21
3.2.3 Môi trường văn hóa, xã hội
 Yếu tố văn hóa
 Là những đặc trưng chung về ngôn ngữ, tôn giáo, nghệ thuật, hệ
thống quan niệm sống, thái độ đối với tự nhiên, môi trường, di
sản văn hóa cũng như các giá trị vật chất và tinh thần  phân
biệt giữa thành viên của các cộng đồng khác nhau.
 Niềm tin cơ bản về một trạng thái được coi là quan trọng đáng
kể, có ý nghĩa đối với mỗi cá nhân và có tính tương đối bền
vững theo thời gian.
 NQT phải đánh giá được tầm quan trọng của các giá trị, cả đối
với mình và đối với người khác.
23
23
3.2.3 Môi trường văn hóa, xã hội
 Yếu tố nhân khẩu: Là đặc điểm tiêu biểu cho một nhóm lao động,
một tổ chức, một thị trường cụ thể hay một nhóm trong độ tuổi khác
nhau.
 Lực lượng lao động đa dạng về chủng tộc, quốc tịch, giới tính, trình
độ…
 Nền kinh tế chuyển dần từ sản xuất sang dịch vụ và xử lý thông tin
 lao động chưa qua đào tạo khó tìm việc.
 Đặt ra những thách thức trong quản trị:
 NQT phải được đào tạo để quản trị thách thức và nhận biết sự khác
biệt.
 Tổ chức cần cung cấp các khóa đào tạo, tạo môi trường làm việc
thuận lợi, công bằng, cởi mở, năng động.
22
22
Giá trị văn hóa ảnh hưởng đến hành vi NQT
Quan điểm nhìn nhận con người ảnh hưởng đến mối quan hệ
giữa các cá nhân:
 Tại Nhật, phụ nữ chịu mọi quyết định từ phía người đàn ông
(phụ thuộc vào gia đình, giáo dục con cái).
 Tại Mỹ, vai trò của người phụ nữ đang dần được thay đổi vì
năng lực thực sự và sự đóng góp của họ cho xã hội.
24
24
6
 Giá trị văn hóa ảnh hưởng đến hành vi NQT
 Cách thức nhìn nhận vấn đề:
 Tại Mỹ, mọi mâu thuẫn cạnh tranh đều có thể được giải quyết
khôn khéo.
 Tại Nhật, có khuynh hướng tránh né những mối bất hòa và
mâu thuẫn giữa nhân viên và ông chủ.
 Cách thức giải quyết vấn đề
 Ở Hàn Quốc, NQT tập đoàn SAMSUNG tin rằng nếu được
làm việc nhóm, nhân viên sẽ phát huy tốt nhất năng lực của
mình.
 Ở Đức, tập đoàn dược phẩm Hoeschst Chemical, quyết định
mang tính cá nhân lại được đề cao.
25
25
Sự khác biệt về văn hóa
(Theo nghiên cứu của Geert Hofstede tại IBM ở 50 quốc gia)
a. Sự phân biệt đẳng cấp: Là sự đo lường mức độ ảnh hưởng
và kiểm soát không đồng nhất giữa các thành viên trong tổ
chức thuộc một nền văn hóa cụ thể.
 Tại Mỹ, Canada, Thụy Điển và Áo, xóa bỏ cách biệt, tạo cơ
hội phát triển bản thân.
b. Sự tránh né những điều không chắc chắn (sự đa nghi/ bi
quan): là sự đo lường mức độ mà mỗi thành viên trong xã hội
tránh né những điều nguy hiểm và một sự không chắc chắn
trong tương lai.
 Tại Mỹ, Canada rất lạc quan, nhân viên và nhà quản trị cùng
bắt tay nhau giải quyết vấn đề và mọi nghi ngờ.
27
27
Giá trị văn hóa ảnh hưởng đến hành vi NQT
 Cách thức quyết định đâu là hành vi hợp đạo đức
 Nhiều NQT cho rằng đạo đức là việc hành động theo những gì
khuôn khổ pháp luật cho phép.
 Số khác cho rằng đạo đức vượt khỏi những đòi hỏi luật pháp
tối thiểu để thực hiện những gì được cho là đúng.
 Cách thức dẫn dắt và kiểm soát nhân viên.
 Tại Mỹ, việc chia sẻ thông tin giữa các cá nhân và việc hành
động dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau quan trọng hơn việc kiểm
soát nhân viên.
 Tại Mexico, các NQT nhấn mạnh đến luật lệ và quy tắc, giám
sát chặt chẽ và thi hành mệnh lệnh.
26
26
Sự khác biệt văn hóa
c. Chủ nghĩa cá nhân: Mỗi cá nhân tin tưởng vào khả năng và
tự quyết định số phận của mình.
 Ở Nhật Bản và Đài Loan đề cao tính tập thể, công trạng là cho
tất cả mọi người và có khuynh hướng duy trì sự ổn định trong
công việc.
d. Quyền lực thuộc về nam giới: Phản ánh sự phân chia giữa
lực lượng lao động nam giới và nữ giới cũng như mức độ
khác biệt trong chất lượng sống của họ.
 Ở Mêxico, Nhật Bản, Áo, Ý và các nước hồi giáo quyền lực
tập trung chủ yếu vào người đàn ông, phụ nữ vẫn chưa được
công nhận với vai trò quản lý tổ chức.
28
28
7
 Sự khác biệt văn hóa 3.2.4 Môi trường kinh tế

e. Học thuyết Khổng Phu Tử: phân tích cách đối nhân xử thế
và trách nhiệm của mỗi cá nhân đối với mọi người xung quanh
 Tính bền vững được duy trì dựa trên mối quan hệ theo đẳng
cấp rõ ràng.
 Gia đình là nguyên mẫu của tất cả tổ chức trong xã hội.
 Phải đối xử với nhau như chính bản thân mình.
 Trung Quốc, Nhật Bản, Việt Nam, Hàn Quốc, thực hành quản
trị một cách cần kiệm, sự lịch thiệp trong xã giao, tư các đạo
đức tốt, quan hệ bền vững và tôn trọng lẫn nhau.
 Đại diện cho tình trạng kinh tế của một quốc gia hoặc vùng,
nơi mà tổ chức hoạt động.
 Các biến số cần quan tâm: tiền lương, lạm phát, thuế, chi phí
nguyên vật liệu và giá cả của hàng hóa, tự do cạnh tranh trên
thị trường, tiến bộ kỹ thuật công nghệ,…
→ Doanh nghiệp cần chọn lọc ra những yếu tố sẽ ảnh hưởng đến
doanh nghiệp mình.
→ NQT cần nghiên cứu và theo dõi để đưa ra quyết định mở
rộng, thu hẹp hoặc xâm nhập thị trường.

29 30

29 30

3.2.4 Môi trường kinh tế 3.2.4 Môi trường kinh tế

 Xu thế kinh tế  Thị trường mới

 Sáp nhật và thôn tính.  Những giới hạn về biên giới giữa các quốc gia đang dần bị
 Phát triển khu vực kinh doanh nhỏ. xóa mờ.
 Sự kết hợp của tri thức, kỹ năng và công nghệ.
 Cung cấp sự tiện lợi cho khách hàng là chìa khóa mang lại sự
 Trao đổi hàng hóa vô hình (thông tin và dịch vụ).
thành công cho doanh nghiệp.
 Sức mạnh của nguồn lực con người:
 Tri thức là tài sản.
 Quản trị tri thức: sáng tạo, gìn giữ, phát triển và chia sẻ sự
hiểu biết giữa các thành viên.
31 32

31 32

8
 3.2.4 Môi trường kinh tế 3.2.5 Môi trường chính trị - pháp luật

 Khuynh hướng nền kinh tế  Chế độ xã hội của một nước, bầu không khí chính trị trong
một nước, tính chất đảng cầm quyền, Chính sách, pháp lệnh
của Chính phủ, xu thế Chính trị hay tác động Chính trị,…

 Vừa thúc đẩy vừa hạn chế việc kinh doanh.

 Ổn định chính trị tạo môi trường kinh doanh an toàn.

→ NQT phải nắm bắt chính sách và kịp thời điều chỉnh áp lực
chính trị.

33 34

33 34

3.2.6 Môi trường tự nhiên 3.2.6 Môi trường tự nhiên

 Nguồn tài nguyên thiên nhiên ngày càng trở nên khan hiếm và môi
trường tự nhiên bị xâm hại nghiêm trọng.
 Trách nhiệm bảo vệ môi trường.
 Phát triển tính bền vững.
 NQT phải tăng cường 3 năng lực quản trị:
 Gia tăng năng lực nhận thức toàn cầu bằng cách sáng tạo ra những SP
cho thị trường thế giới.
 Phân phối nguồn lực của tổ chức để bắt kịp với những thay đổi của
công nghệ và thúc đẩy sự phát triển của khoa học mạnh mẽ hơn.
 Phát triển chiến lược nhằm chống lại sự cạnh tranh của các tổ chức
khác trên toàn thế giới.
35
 Nhà quản trị học cách suy nghĩ dài hạn
 Tránh mâu thuẫn với các tổ chức kiểm soát ô nhiễm môi
trường.
 Bồi thường cho các tác động gây nguy hiểm cho môi trường.
 Chấp hành ngay những quy định của Chính Phủ.
 Cắt giảm hành động gây nguy hiểm cho môi trường.
 Tăng cường ứng dụng công nghệ mới.
 Tái chế rác thải.
 Các kế hoạch hành động.
36

35 36

9
 3.3 Môi trường tác nghiệp 3.3.1 Khách hàng

 Là những cá nhân và tổ chức sử dụng sản phẩm hay dịch vụ

3.3.1. Khách hàng
của công ty.
3.3.2. Đối thủ cạnh tranh
3.3.3. Đối thủ cạnh tranh mới  Là người thụ hưởng từ đầu ra của tổ chức, quyết định sự thành
công của tổ chức.
3.3.4. Nhà cung cấp
 Quyết định sự tồn tại của tổ chức
3.3.5. Thị trường lao động  Có thể trở thành đối thủ
 Có quyền đòi hỏi chất lượng tốt hơn, giảm giá thành, tự do lựa
chọn sản phẩm.
→ NQT cần thu thập thông tin của các nhóm khách hàng, mức độ
mua, mong đợi, sự thỏa mãn, lòng trung thành.
37 38

37 38

3.3.2 Đối thủ cạnh tranh 3.3.3 Các đối thủ cạnh tranh

 Là những lực lượng mà doanh nghiệp phải cạnh tranh để  Đối thủ cạnh tranh trong ngành: là những tổ chức cung cấp
giành lấy khách hàng & các nguồn tài nguyên cần thiết. sản phẩm, dịch vụ giống hoặc tương tự nhau.

 Cạnh tranh gay gắt trên phạm vi toàn cầu
 Thu thập thông tin
 Nhận diện đối thủ cạnh tranh và chiến lược của họ
 Hoạch định chiến lược vượt trên đối thủ
 Đối thủ cạnh tranh ngoài ngành: là những tổ chức khác ngành
cạnh tranh với nhau.
 Các đối thủ tiềm năng: là những DN có khả năng ra nhập
ngành trong tương lai.

 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại.

39 40

39 40

10
 3.3.3 Đối thủ cạnh tranh mới 3.3.4 Nhà cung cấp

 Đe dọa khả năng thu lợi nhuận của doanh nghiệp  Những tổ chức hay cá nhân cung cấp đầu vào (nguyên, nhiên
liệu), tiền vốn, lao động và các dịch vụ cần thiết.
 Tạo ra rào cản thâm nhập của tổ chức:
 Hiệu quả theo quy mô
 Một số lựa chọn của doanh nghiệp:
 Tính da dạng của sản phẩm
 Yêu cầu về vốn  Chọn nhiều nhà cung ứng.
 Quy định của chính phủ  Nhà cung ứng truyền thống.
 Tự trở thành nhà cung ứng.

41 42

41 42

3.3.5 Thị trường lao động 3.4 Quản trị môi trường toàn cầu

 Là những người được thuê mướn làm việc cho tổ chức.  Các nhà quản trị và tổ chức cần chuẩn bị các khả năng để
 Là tài nguyên quý giá nhất của mọi tổ chức, tổ chức thông qua thích ứng với những biến đổi và ảnh hưởng của nền kinh tế
họ nhằm đạt được mục tiêu chung của mình. toàn cầu.

 Tác động đến tổ chức:  Sẵn sàng cho những chiến lược kinh doanh trên thị trường
quốc tế:
 Gia tăng nhu cầu về nhân công chất lượng cao
 Xu hướng của kinh tế toàn cầu
 Chiêu mộ, thu hút, giáo dục và đào tạo để đáp ứng nhu cầu
cạnh tranh của thị trường NNL không biên giới  Chiến lược kinh doanh quốc tế

 Tác động của bảo hộ thương mại, tự động hóa và dịch chuyển
nhà máy,… tạo ra nhu cầu lực lượng LĐ không thường xuyên
và gây ra sự thiếu hụt.
43 44

43 44

11
 Những xu hướng toàn cầu
 Cạnh tranh ngày càng gay gắt trên phạm vi toàn cầu.
 Chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng được rút ngắn.
 Tầm quan trọng của hoạt động xuất nhập khẩu được nâng cao.
 Công nghệ thông tin mang tính toàn cầu.
 Sự xuất hiện của những thị trường mới.
 Sự hình thành các tổ chức không biên giới.
 Lực lượng lao động toàn cầu.
45
45 46
3.4.2. Chiến lược toàn cầu
 Các công ty tiêu chuẩn hóa sản phẩm và đồng nhất nhu cầu
của người mua
 Quá trình sản xuất, marketing, R&D sẽ được thực hiện tại một
số khu vực nhất định. Sản phẩm được sản xuất theo tiêu chuẩn
hóa, sau đó phân phối ra toàn thế giới
 Chiến lược toàn cầu sẽ giúp tiết kiệm chi phí sản xuất
 VD: Những sản phẩm cao cấp nhất của Adidas được sản xuất
ở Cambodia sau đó xuất khẩu ra toàn thế giới.
47
47 48
3.4.1. Chiến lược đa quốc gia
 Các tập đoàn đa quốc gia thành lập công ty con ở nhiều nước
 Mỗi công ty con có chiến lược sản xuất, marketing và R&D
riêng
 Các công ty đa quốc gia sẽ sử dụng chiến lược marketing và
cung cấp sản phẩm “cá biệt hóa” để phù hợp với từng thị
trường.
 VD: Toyota Camry thích hợp với thị trường Mỹ & Việt Nam,
không phù hợp với châu Âu.
46
3.4.3. Chiến lược xuyên quốc gia
 Các tập đoàn xuyên quốc gia thường được sáp nhập từ các
công ty thuộc nhiều quốc gia khác nhau
 Các tập đoàn xuyên quốc gia theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi
phí hoặc khác biệt hóa sản phẩm
 Cần phải chú ý đến sự khác biệt về chính trị, kinh tế, văn hóa
của các quốc gia
 Sự thành công phụ thuộc vào trình độ của nhà quản trị
 VD: Tập đoàn Mercedes-Benz sở hữu Rolls Royce…
48
12
 3.4.4. Chiến lược quốc tế
 Là sự kết hợp giữa chiến lược đa quốc gia & chiến lược toàn
cầu
 Trụ sở chính sẽ thực hiện các chiến lược Marketing, Branding
và R&D, sản xuất sản phẩm sẽ được thực hiện ở các quốc gia
khác
 Chiến lược quốc tế chỉ thành công khi gặp các đối thủ cạnh
tranh yếu ở quốc gia sản xuất hoặc đối thủ cạnh tranh không
có sự khác biệt hóa về sản phẩm
 VD: IBM chuyển giao công nghệ cho Lenovo ở TQ…
49
49
TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 3
 Các yếu tố trong môi trường vĩ mô tác động gián tiếp, trong
khi các yếu tố của môi trường tác nghiệp và vi mô tác động
trực tiếp với hoạt động của tổ chức
 Để thích ứng với sự không chắc chắn, tổ chức có thể mở rộng
phạm vi, liên doanh – liên kết hoặc cộng tác với các tổ chức
khác
 Môi trường toàn cầu đang thay đổi nhanh chóng → các tổ chức
cần phải phân tích và lựa chọn các chiến lược kinh doanh phù
hợp để có thể cạnh tranh và phát triển trên thị trường
51
51
3.4.5. Chiến lược cạnh tranh toàn cầu
 Paul Samuelson (Nobel Prize 1972): “Cạnh tranh là sự đấu
tranh kình địch giữa các doanh nghiệp với nhau để giành
khách hàng hoặc thị trường”.
 Tùy mức độ cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ sử dụng:
 Chiến lược đại dương xanh
 Chiến lược đại dương đỏ
 Chiến lược phản ứng nhanh…
50
50
CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 3
1. Nêu các môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến hoạt động của
doanh nghiệp?
2. Tại sao môi trường bên ngoài lại quan trọng đối với mọi nhà
quản lý trong việc tiến hành các hoạt động của họ?
3. Theo bạn, sự bùng nổ của công nghệ thông tin sẽ tác động thế
nào đến hoạt động của doanh nghiệp?
4. Cho ví dụ về môi trường kinh tế, công nghệ ảnh hưởng tới
một sản phẩm, dịch vụ hay một ngành nghề nào đó?
5. Người mua và người bán có quyền khi nào?
6. Phân tích tác động của môi trường công nghệ tới sản xuất?
52
52
13