QTKD Quản Trị Học. 2021 PDF

10/7/2021
Bộ môn Quản trị kinh doanh

Khoa Kinh tế Tài nguyên và Môi trường
Giới thiệu về môn quản trị học
Bộ môn phụ trách giảng dạy: Quản trị kinh doanh
Số tín chỉ: 3 (45 tiết)
Tài liệu tham khảo chính:
1. Nguyễn Hoản (2019), Giáo trình Quản trị học, NXB
Khoa học và kỹ thuật.
2. Nguyễn Thị Liên Diệp (2012), Quản trị học, NXB
Văn hóa - Nghệ thuật.
Hình thức thi: Tự luận
Thời gian thi: 90 phút
1
10/7/2021
Giới thiệu về môn quản trị học

Nội dung môn học
Chương I: Những vấn đề căn bản của quản trị
Chương II: Lịch sử phát triển các lý thuyết quản trị
Chương III: Môi trường quản trị
Chương IV: Thông tin quản trị
Chương V: Quyết định quản trị
Chương VI: Hoạch định
Chương VII: Tổ chức
Chương VIII: Lãnh đạo
Chương IX: Kiểm tra
CHƢƠNG 1. NHỮNG VẤN ĐỀ CĂN BẢN

CỦA QUẢN TRỊ
1.1. Khái niệm, vai trò của quản trị
1.2. Chức năng của quản trị
1.3. Quản trị là khoa học, là một nghệ thuật và là một nghề
1.4. Quản trị theo mục tiêu
1.5. Nhà quản trị
2
10/7/2021

1.1.1. Khái niệm
Có nhiều khái niệm với những quan điểm khác nhau:
“Quản trị là nghệ thuật đạt đƣợc mục đích thông qua ngƣời
khác” (Mary Parker Follett)
“Có lẽ không có lĩnh vực hoạt động nào của con người quan
trọng hơn là công việc quản lý, bởi vì mọi nhà quản trị ở mọi
cấp độ và trong mọi cơ sở đều có một nhiệm vụ cơ bản là thiết
kế và duy trì một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc
với nhau trong các nhóm có thể hoàn thành các nhiệm vụ và
các mục tiêu đã định.” (Koontz và O’Donnell)
1.1.1. Khái niệm
“Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm
tra những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử
dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được
mục tiêu đã đề ra”” (James Stoner và Stenphen Robbins)
“Quản trị là tổng hợp các hoạt động thực hiện nhằm đạt được
mục đích (đảm bảo hoàn thành công việc) thông qua sự nỗ lực
(sự thực hiện) của những người khác” ( GS.TS. Phạm Vũ Luận)
3
10/7/2021
1.1.1. Khái niệm
Quản trị là sự tác động của chủ

thể quản trị lên đối tượng quản trị
để phối hợp các nguồn lực, nhằm
đạt được những mục tiêu nhất
định trong những điều kiện biến
động của môi trường.
 Đặc điểm
- Gồm 2 phân hệ: Chủ thể quản trị - Đối tượng quản trị
+ Chủ thể quản trị: là tổ chức hoặc cá nhân thực hiện công việc
quản trị.
+ Đối tượng quản trị: Vật chất, sinh vật, con người
- Có mục đích thống nhất cho cả chủ thể và đối tượng quản trị
- Trao đổi thông tin nhiều chiều
+ Thông tin chỉ huy
+ Thông tin phản hồi
- Có khả năng thích nghi với mọi đối tượng quản trị.
4
10/7/2021
1.1.2. Vai trò của quản trị

- Quản trị giúp các tổ chức và thành viên của nó thấy rõ mục
đích và hướng đi của mình;
- Phối hợp tất cả các nguồn lực của tổ chức (nhân lực, tài lực,
vật lực);
- Thích nghi được với môi trường luôn biến động.
 Hoạch định
Là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản trị, bao gồm xác
định mục tiêu, xây dựng chiến lược, thiết lập hệ thống kế
hoạch để phối hợp các hoạt động.
 Tổ chức
Thiết kế cơ cấu, tổ chức công việc và nhân sự.
5
10/7/2021
 Lãnh đạo
Nhiệm vụ chính là nắm rõ động cơ và hành vi của những

người dưới quyền, biết cách lãnh đạo, điều khiển,… nhằm giải
quyết các xung đột giữa các thành phần.
 Kiểm tra
Xác định thành quả, so sánh thực tế với kế hoạch để có biện

pháp khắc phục
1.3. Quản trị là khoa học, là một nghệ

thuật và là một nghề
 Quản trị là một khoa học
- Phải hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quan chung và
riêng (tự nhiên, kỹ thuật và xã hội)
- Dựa trên các nguyên tắc tổ chức quản lý
- Phải vận dụng các phương pháp khoa học (đo lường, định
lượng, dự đoán, xử lý lưu trữ,…)
- Phải dựa trên sự định hướng cụ thể đồng thời có sự nghiên
cứu toàn diện
6
10/7/2021

 Quản trị là một nghệ thuật
Tính nghệ thuật của quản lý kinh doanh xuất phát từ tính đa
dạng, phong phú của các sự vật và hiện tượng trong kinh tế,
kinh doanh, những mối quan hệ giữa con người luôn đòi hỏi
người quản lý phải xử lý khéo léo, linh hoạt.

 Quản trị là một nghề
• Quản trị là một nghề được đào tạo 1 cách hệ thống

• Nghề quản trị mang tính chuyên nghiệp
• Thu nhập từ việc thực hiện nghề có khả năng đảm bảo cuộc
sống cho người thực hiện nó
7
10/7/2021

Khoa học
Nghệ Nghề
thuật nghiệp
1.4.1. Khái niệm quản trị theo mục tiêu

Trong thực tiễn quản trị ngày nay, quản trị theo mục tiêu
bao gồm bốn yếu tố cơ bản:
- Sự cam kết của các quản trị viên cao cấp với hệ thống
MBO.
- Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây
dựng mục tiêu chung.
- Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản của họ để
thi hành kế hoạch chung.
- Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch.
8
10/7/2021
1.4.2. Vai trò của quản trị theo mục tiêu
Hoạch định của Mọi thành viên

Nhà quản trị có cơ hội phát
triển năng lực
Tinh thần, trách

nhiệm của các Kiểm tra hiệu
thành viên, bộ quả và dễ dàng
phận quản trị
1.4.3. Quá trình quản trị theo mục tiêu
Theo dõi, Đánh giá và

Xây dựng Xây dựng kế Phân bổ mục giám sát mục điều chỉnh
mục tiêu, hoạch, dựa tiêu và kế tiêu của từng mục tiêu của
phân bổ mục trên các mục hoạch cụ thể nhân viên, từng nhân
tiêu cho từng tiêu của cho từng nhân phòng ban và viên, phòng
bộ phận doanh nghiệp viên toàn doanh ban và doanh
phòng ban nghiệp nghiệp
9
10/7/2021
1.5.1. Khái niệm nhà quản trị
Nhà quản trị là người hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm
tra mọi hoạt động trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của
tổ chức.
1.5.2. Vai trò cuả nhà quản trị
 Nhóm vai trò quan hệ với con người: vai trò đại diện, vai trò
lãnh đạo, vai trò liên lạc, tạo mối quan hệ
 Nhóm vai trò thông tin: Vai trò tiếp nhận, xử lý, thu thập
thông tin; vai trò phổ biến thông tin, vai trò cung cấp thông tin
 Nhóm vai trò quyết định: vai trò là người phụ trách; loại bỏ
vi phạm, phân phối các nguồn lực; vai trò thương thuyết đàm
phán
10
10/7/2021

1.5.4. Các kỹ năng và năng lực cần thiết của nhà quản trị
 Các kỹ năng của nhà quản trị
Kỹ năng
Kỹ thuật
Kỹ năng
Nhân sự
Kỹ năng
Nhận thức
Cấp cơ sở Cấp trung gian Cấp cao
 Năng lực của nhà quản trị
Năng lực
truyền thông
Năng lực làm việc Năng lực hoạch
nhóm định và điều hành
Hiệu quả
quản trị
Năng lực nhận thức Năng lực hành động
toàn cầu chiến lược
Năng lực tự
quản
11
10/7/2021
CHƢƠNG 2. LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CÁC

LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ
2.1. Các trƣờng phái quản trị cổ điển
2.2. Trƣờng phái quản trị hành vi
2.3. Trƣờng phái định lƣợng trong quản trị
2.4. Học thuyết quản trị hiện đại
2.1.Các trường phái quản trị cổ điển
2.1.1. Trường phái quản trị kiểu thư lại
Quản trị kiểu thư lại: là một hệ thống dựa

trên những nguyên tắc, hệ thống thứ bậc,
sự phân công lao động rõ ràng và những quy
trình hoạt động của doanh nghiệp
12
10/7/2021
2.1.1 Trƣờng phái quản trị kiểu thƣ lại
+ Hệ thống các nguyên tắc chính thức đối với

các thành viên của tổ chức
+ Đảm bảo tính khách quan
+ Phân công lao động

ĐẶC
ĐIỂM + Cơ cấu hệ thống cấp bậc
+ Cơ cấu quyền lực
+ Cam kết làm việc lâu dài

+ Tính hợp lý trong phân chia mục tiêu chung
thành mục tiêu cụ thể
2.1.1. Trƣờng phái quản trị kiểu thƣ lại
Lợi ích và hạn chế
Lợi ích Hạn chế
Công
Tìm Không
việc Không
Tính cách tương
của Nguyên Tốc tương
hiệu quả mở hợp
nhân tắc cứng độ ra hợp
và tính rộng với sự
viên nhắc và quyết với nhữ
ổn định và bảo thay
trở nên quan định ng giá
của tổ vệ đổi
đơn liêu chậm trị nghề
chức quyền công
giản nghiệp
lực nghệ
hơn.
13
10/7/2021
2.1.2.Trƣờng phái quản trị khoa học

 Frederich W.Taylor (1856 – 1915):
Thuê mướn công nhân trên cơ sở ai đến trước mướn trước,
không lưu ý đến khả năng và nghề nghiệp của công nhân
Công tác huấn luyện nhân viên hầu như không có hệ thống tổ
chức học việc
Công việc làm theo thói quen, không có tiêu chuẩn và phương
pháp. Công nhân tự mình định đoạt tốc độ làm việc
Hầu hết các công việc và trách nhiệm đều được giao cho người
công nhân
Nhà quản trị làm việc bên cạnh người thợ, quên mất chức năng
chính là lập kế hoạch và tổ chức công việc. Tính chuyên nghiệp
của nhà quản trị không được thừa nhận.

 Frederich W.Taylor (1856 – 1915):
Phương pháp khoa học cho những thành tố cơ bản
trong công việc của công nhân thay cho phương pháp
cũ dựa vào kinh nghiệm
Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị, thay
Nguyên vì để công nhân tự ý lựa chọn phương pháp làm việc
tắc riêng của họ
quản trị Lựa chọn và huấn luyện công nhân, phát triển tinh thần
hợp tác đồng đội, thay vì khích lệ những nỗ lực cá nhân
riêng lẻ của họ
Phân chia công việc giữa nhà quản trị và công nhân để
mỗi bên làm tốt nhất công việc của họ chứ không phải
chỉ đổ lên đầu công nhân như trước kia
14
10/7/2021
Frank (1886 – 1924) và Lilian Gilbreth (1878 – 1972
Hệ thống các động tác khoa học nêu lên những tương quan giữa loại
động tác và tần số với sự mệt nhọc trong lao động, xác định những
động tác dư thừa làm phí phạm năng lực loại bỏ những tác động dư
thừa, chú tâm vào những tác động thích hợp làm giảm mệt nhọc và
tăng năng suất lao động
Henry Gantt (1861 - 1919)
+ Khuyến khích công nhân sau một ngày làm việc nếu họ làm việc
tốt.
+ Khuyến khích cho đốc công, quản đốc dựa vào kết quả làm việc của
công nhân
2.1.3.Trường phái quản trị hành chính

Henry Fayol (1841 - 1925):
Ông cho rằng, năng suất lao động của con người làm việc
chung trong một tập thể tùy thuộc vào sự sắp xếp, tổ chức
doanh nghiệp
14 nguyên tắc trong lãnh đạo, quản trị:

 Phải phân công lao động.
 Phải xác định rõ mối quan hệ giữa quyền hành và trách
nhiệm.
 Phải duy trì kỷ luật trong xí nghiệp.
 Mỗi công nhân chỉ nhận lệnh từ một cấp chỉ huy trực tiếp duy
nhất.
 ………
15
10/7/2021
Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị, còn gọi là lý

thuyết hành vi, là những quan điểm quản trị nhấn mạnh
đến vai trò của yếu tố tâm lý, tình cảm, quan hệ xã hội
của con người trong công việc
- Giữa tâm lý và hành vi của con người có mối quan hệ chặt

chẽ với nhau.
- Tập thể trong đó cá nhân làm việc cùng với nhau có ảnh
hưởng tới tác phong và hành vi của con người.
- Bên cạnh những nhu cầu về vật chất, con người còn có các
nhu cầu khác về mặt tâm lý xã hội như nhu cầu được kính
trọng, nhu cầu được tự thể hiện, tự khẳng định mình.
- Thái độ, tinh thần làm việc của nhân viên tùy thuộc vào
phong cách lãnh đạo, chỉ huy của nhà quản trị.

Tƣ tƣởng quản trị của Mary Parker
Bà cho rằng quản trị là một quá trình liên tục không ngừng,
nếu một vấn đề phát sinh được giải quyết, việc giải quyết vấn
để này có thể dẫn đến phát sinh một vấn đề mới
Quyền Trách Lãnh

Ra
lực và nhiệm đạo và
Mệnh
thẩm tích điều
lệnh
quyền luỹ khiển
16
10/7/2021
Lý thuyết Douglas Mc Gregor
Phần đông mọi người đều không thích làm

việc, thích được chỉ huy hơn là tự chịu trách
nhiệm, và hầu hết mọi người làm việc vì lợi
ích vật chất

Lý thuyết Douglas Mc Gregor
Thuyết X Thuyết Y
1.Hầu hết mọi ngƣời đều 1. Làm việc là một hoạt động bản
không thích làm việc và năng.
họ sẽ lảng tránh công việc 2. Mỗi ngƣời đều có năng lực tự điều
khi hoàn cảnh cho phép khiển và tự kiểm soát bản thân.
2. Đa số mọi ngƣời phải bị 3. Ngƣời ta sẽ trở nên gắn bó với các
ép buộc, đe dọa bằng hình mục tiêu của tổ chức hơn.
phạt và khi họ làm việc 4. Một ngƣời bình thƣờng có thể đảm
phải đƣợc giám sát chặt nhận những trọng trách và dám chịu
chẽ trách nhiệm.
3. Hầu hết mọi ngƣời đều 5. Nhiều ngƣời bình thƣờng có óc
muốn bị điều khiển. tƣởng tƣợng phong phú.
17
10/7/2021

Học thuyết của Elton Mayo
Sự thỏa mãn các nhu cầu tâm lý của con người như muốn
được người khác quan tâm, kính trọng, muốn có vai trò quan
trọng trong sự nghiệp chung, muốn làm việc trong bầu không
khí thân thiện giữa các đồng sự,... có ảnh hưởng lớn đến năng
suất và thành quả lao động của con người.
Khi người lao động được quan tâm đặc biệt, năng suất lao
động sẽ thay đổi bất kể các điều kiện làm việc có thay đổi hay
không

Học thuyết của Elton Mayo
Tư tưởng chủ chốt của Mayo được tóm lược trong những
điểm chính sau đây:
1. Tổ chức phải tạo bầu khí để nhân viên cảm thấy thoải mái
và thân thiện khi làm việc.
2. Tạo cơ hội để nhân viên nhận ra chân giá trị của chính
mình trong tổ chức.
3. Tạo được tinh thần đội ngũ trong các nhóm.
4. Nhân viên cần được quan tâm và tôn trọng
18
10/7/2021
Lý thuyết về hệ thống nhu cầu con ngƣời của Maslow
2.3. Trƣờng phái định lƣợng trong quản trị
 Trường phái này ra đời vào thời kỳ đầu của đại chiến thế
giới thứ II, trường phái này do các nhà toán học, vật lý học
và các nhà khoa học khác đưa ra, họ tập trung vào trong một
nhóm cùng nghiên cứu và đề xuất các phương pháp lãnh
đạo, quản trị và điều hành các hoạt động kinh doanh trong
các doanh nghiệp.
 Trường phái này tiếp cận trên 3 áp dụng cơ bản là: quản trị
khoa học, quản trị tác nghiệp và quản trị hệ thống thông
tin
19
10/7/2021
Trường phái Quá trình Quản trị
Thuyết Z
Những khuynh hướng hiện đại về quản trị
Trường phái Quá trình Quản trị
Quản trị là một quá trình liên tục

của các chức năng quản trị đó là
hoạch định, tổ chức, nhân sự,
lãnh đạo và kiểm tra
Các chức năng này gọi là chức năng chung của quản trị. Bất
cứ trong lĩnh vực nào từ đơn giản đến phức tạp, dù trong
lĩnh vực sản xuất hay dịch vụ thì bản chất của quản trị là
không thay đổi, đó là việc thực hiện đầy đủ các chức năng
quản trị quá trình này
20
10/7/2021
Thuyết Z
Công việc dài hạn, quyết định thuận

hợp, trách nhiệm cá nhân, xét thăng
thưởng chậm, kiểm soát kín đáo
bằng các biện pháp công khai, quan
tâm đến tập thể và cả gia đình nhân
viên...
Cấu trúc nền tảng nhóm
Tổ chức Trao quyền cho người lao động

học tập
Thông tin công khai
21
10/7/2021

Đời sống của chúng ta cũng như các tổ chức ngày

nay bị ngập sâu bởi công nghệ thông tin.
Nơi Nhiều người lao động giờ đây thực hiện công việc
làm của họ trên máy tính, kết mạng với đồng nghiệp
việc của họ trên toàn thế giới.
định
hƣớng Thế giới kinh doanh điện tử bùng nổ khiến ngày
công càng nhiều doanh nghiệp tham gia vào thế giới số
nghệ trên máy điện toán hơn là một không gian vật lí.
Công nghệ thông tin đóng vai trò quan trọng trong
việc lưu trữ và phổ biến dữ liệu.
CHƢƠNG 3. MÔI TRƢỜNG QUẢN TRỊ
3.1. Khái niệm môi trƣờng quản trị
3.2. Phân loại môi trƣờng quản trị
3.3. Ảnh hƣờng của môi trƣờng quản trị đối với hoạt động
của tổ chức
22
10/7/2021
3.1. Khái niệm môi trƣờng quản trị
Môi trường quản trị là các yếu tố, lực

lượng bên ngoài và bên trong tổ chức
có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động
của tổ chức.
3.2. Phân loại môi trƣờng quản trị

3.2.1. Nhóm yếu tố môi trường vĩ mô
 Yếu tố Kinh tế
 Yếu tố Văn hóa – Xã hội
 Yếu tố Chính trị - Luật pháp
 Yếu tố Khoa học – Công nghệ
 Yếu tố Tự nhiên
3.2.2. Nhóm yếu tố môi trường vi mô
 Đối thủ cạnh tranh  Giới công chúng
 Khách hàng  Môi trường nội bộ (bản thân
 Nhà cung ứng doanh nghiệp)
23
10/7/2021
3.3. Ảnh hƣởng của môi trƣờng quản trị

đối với hoạt động của tổ chức
3.3.1. Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô đến hoạt động của
tổ chức
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố, lực lượng nằm ngoài
tầm kiểm soát của tổ chức, có ảnh hưởng gián tiếp đến mọi tổ
chức nằm trong môi trường đó.
Yếu tố môi trường kinh tế
GDP Lạm phát Tỷ giá và Lãi suất

tổ chức
 Yếu tố môi trường văn hóa – xã hội
- Dân số
- Nghề nghiệp
- Văn hóa
- Phong cách & Lối sống
- Tôn giáo
- Hôn nhân & Gia đình
24
10/7/2021

tổ chức
 Yếu tố chính trị - pháp luật
Môi trường chính trị - pháp luật bao gồm hệ thống các quan
điểm, đường lối, chính sách, hệ thống luật pháp, các diễn biến
chính trị của một quốc gia, trong một khu vực và quốc tế

3.3.1. Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô đến hoạt động của tổ
chức
 Yếu tố tiến bộ khoa học – kỹ thuật và công nghệ
- Chu kỳ đổi mới công nghệ ngày càng ngắn hơn
- Vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn
- Cuộc cách mạng công nghiệp mới
- Ảnh hưởng của công nghệ cao đối với doanh nghiệp
25
10/7/2021

tổ chức
 Yếu tố thiên nhiên
- Thiếu hụt nguyên liệu - Chi phí năng lượng tăng
- Mức độ ô nhiễm tăng
Các yếu tố môi trường vĩ mô có quan hệ

với nhau gây ảnh hưởng mạnh mẽ đến
hoạt động SXKD. Vì vậy, nhà QT phải
dự báo chính xác các yếu tố MTVM để
có thể đề ra một chiến lược phù hợp
giúp DN tồn tại & phát triển

3.3.2. Ảnh hưởng của môi trường vi mô đến hoạt động của
tổ chức
 Các yếu tố môi trường vi mô bên ngoài tổ chức
Đối thủ Nhà cung

cạnh tranh ứng
Khách hàng Các nhóm

áp lực
26
10/7/2021

3.3.2. Ảnh hưởng của môi trường vi mô đến hoạt động của
tổ chức
 Các yếu tố môi trường vi mô bên trong tổ chức
- Yếu tố nhân lực
- Nghiên cứu & Phát triển
- Sản xuất
- Tài chính kế toán
- Yếu tố văn hóa tổ chức
CHƢƠNG 4. THÔNG TIN QUẢN

TRỊ
4.1. Khái niệm và vai trò của thông tin quản trị
4.2. Phân loại thông tin quản trị
4.3. Nội dung và chất lƣợng của thông tin quản trị
4.4.Phƣơng pháp thu thập, xử lý thông tin và phổ biến

thông tin
27
10/7/2021
4.1. Khái niệm và vai trò của thông

tin quản trị
4.1.1. Khái niệm thông tin quản trị
Khái niệm
Thông tin quản trị là tất cả những tin

tức mới được thu nhận, được hiểu và
được đánh giá là có lợi ích trong việc
ra quyết dịnh hoặc để giải quyết một
vấn đề nào đó trong hoạt động quản
trị của tổ chức.
4.1. Khái niệm và vai trò của thông tin

quản trị
4.1.1. Khái niệm thông tin quản trị
Đặc điểm
- Thông tin quản trị khác với tin tức

thông thường của các phương tiện
truyền thông.
- Thông tin quản trị là sản phẩm của
lao động quản lý, đồng thời là những
thông điệp, tin tức có lợi cho hệ
thống quản lý
- Gắn liền với quyền uy, quyền lực
lãnh đạo.
28
10/7/2021
4.1. Khái niệm và vai trò của thông

tin quản trị
4.1.2. Vai trò của thông tin quản trị
Trong việc lập kế hoạch và ra quyết định
Trong công tác tổ chức

Vai trò
Trong công tác lãnh đạo
Trong phân tích, dự báo và phòng ngừa rủi ro

4.2.1. Căn cứ vào cấp quản trị
- Thông tin xuống dưới
- Thông tin lên trên
- Thông tin chéo
4.2.2. Căn cứ vào hình thức truyền tin
- Thông tin liên lạc bằng văn bản
- Thông tin liên lạc sử dụng bằng lời nói
- Thông tin liên lạc không lời
29
10/7/2021

4.2.3. Căn cứ vào tính chất pháp lý
- Thông tin chính thức
- Thông tin không chính thức
Một số cách phân loại khác


- Theo yêu cầu sử dụng của thông tin

- Theo vị trí của thông tin
- Theo đặc điểm – tính chất của thông tin
4.3. Nội dung và chất lƣợng của

thông tin quản trị
4.3.1. Nội dung thông tin quản trị
 Thông tin đầu vào
 Thông tin đầu ra
 Thông tin phản hồi
 Thông tin về môi trường quản trị
 Thông tin về đối tượng quản trị
 Thông tin về kết quả quản trị
 Thông tin về hoạt động quản trị
30
10/7/2021
4.3. Nội dung và chất lƣợng của thông

tin quản trị
4.3.1. Nội dung thông tin quản trị
Nội dung thông tin quản trị được cụ thể hóa theo quá trình và
được minh họa bằng mô hình sau:
Người Ý Mã Thông điệp Tiếp Giải Người

gửi tin nghĩ hoá nhận mã nhận
Phương tin
tiện truyền
Nhiễu
Phản hồi Phản ứng

đáp lại
4.3. Nội dung và chất lƣợng của

thông tin quản trị
4.3.2.Chất lượng của thông tin quản trị
Tiêu chuẩn chất lượng thông tin:
 Độ tin cậy
 Tính đầy đủ
 Tính thích hợp và dễ hiểu
 Tính kịp thời
 Thông tin phải gắn với quá trình, gắn với
diễn biến của sự việc
 Thông tin phải dùng được
 Tính được bảo vệ
31
10/7/2021
4.4. Phƣơng pháp thu thập, xử lý

thông tin và phổ biến thông tin
4.4.1. Phương pháp thu thập
Các phương pháp chính
Phương pháp phỏng vấn
Phương pháp chuyên gia
Kỹ thuật Delphi
Phương pháp quan sát

4.4.1. Phương pháp thu thập
Các phương pháp khác
- Phương pháp nghiên cứu tài liệu

- Phương pháp thực nghiệm
- Phương pháp thăm dò dư luận
- Phương pháp thu thập thông tin tại bàn
- Phương pháp thu thập thông tin tại hiện trường
32
10/7/2021

4.4.2. Phương pháp xử lý thông tin
 Phương pháp thủ công
 Phương pháp bằng máy tính điện tử
 Phương pháp so sánh
 Phương pháp tổng hợp
 Phương pháp toán xác suất thống kê
 Phương pháp giám định...

4.4.3. Phương pháp phổ biến thông tin
 Công văn - Báo cáo
 Đề án - Truyền miệng,
 Cách thông báo - Các cuộc hội họp...
Lựa chọn những phương pháp

phổ biến thông tin nào để quá
trình phổ biến thông tin là nhanh
và có hiệu quả nhất.
33
10/7/2021
CHƢƠNG 5. QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
5.1. Khái niệm và vai trò của quyết định quản trị
5.2. Cơ sở khoa học và nguyên tắc của việc ra quyết định
5.3. Nội dung và hình thức của quyết định
5.4. Quá trình ra và thực hiện quyết định
5.1. Khái niệm, vai trò của quyết

định quản trị
5.1.1. Khái niệm quyết định và ra quyết định
Quyết định quản trị
Là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra chƣơng
trình và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một
vấn đề đã chín muồi, trên cơ sở sự hiểu biết các quy luật
vận động khách quan của hệ thống bị quản trị và việc phân
tích các thông tin về hiện tượng của hệ thống đó.
34
10/7/2021

5.1.1. Khái niệm quyết định và ra quyết định
 Ra quyết định quản trị
Là một quá trình bao gồm việc xác định vấn đề, lựa chọn một
hay một số phương án hoạt động cho tổ chức nói chung hay cho
việc thực hiện một công việc nào đó nhằm đạt đƣợc những mục
tiêu đã định.

5.1.2. Vai trò của ra quyết định
 Là sản phẩm chủ yếu và trung tâm của mọi hoạt động quản
trị.
 Sự thành công hay thất bại trong tổ chức phụ thuộc vào các
quyết định của các nhà quản trị
 Xét về mặt tổng thể thì không thể thay thế các quyết định
quản trị bằng tiền bạc, vốn liếng, sự tự phát, sự tự điều chỉnh
hoặc bất cứ máy móc tinh xảo nào.
 Mỗi quyết định về quản trị là một mắt xích quan trọng trong
toàn bộ hệ thống các quyết định của một tổ chức.
35
10/7/2021
5.2. Cơ sở khoa học và nguyên tắc

của việc ra quyết định
5.2.1. Cơ sở khoa học của việc ra quyết định
Hệ thống mục
đích và mục
tiêu của tổ
chức
Năng lực và Hệ thống
phẩm chất pháp luật và
của người ra thông lệ xã
quyết định hội
Hiệu quả của

Những yếu
quyết định
tố hạn chế
quản trị
5.2. Cơ sở khoa học và nguyên tắc của việc

ra quyết định
5.2.2. Nguyên tắc của việc ra quyết định
 Nguyên tắc hệ thống
 Nguyên tắc khả thi
 Nguyên tắc khoa học
 Nguyên tắc dân chủ
 Nguyên tắc kết hợp
36
10/7/2021
5.3. Nội dung và hình thức của

quyết định
5.3.1. Nội dung của các quyết định
 Căn cứ ra quyết định
 Quyết định về vấn đề gì, về ai hay về việc gì
 Hiệu lực của quyết định đối với ai, đối với cái gì, ở đâu và
trong khoảng thời gian nào
 Trách nhiệm, quyền hạn, quyền lợi, khen thưởng, xử phạt

(nếu thấy cần thiết phải quy định rõ).
5.3. Nội dung và hình thức của

quyết định
5.3.2. Hình thức của các quyết định
 Bằng miệng
 Bằng văn bản
 Bằng thông báo nội bộ
 Bằng các quyết định chính thức …
37
10/7/2021
5.4. Quá trình ra và thực hiện

quyết định
5.4.1. Quá trình ra quyết định
Bao gồm 5 bước, thể hiện qua sơ đồ sau:
Dự kiến
Chọn tiêu các
Xác định Đánh giá
chuẩn phương Lựa chọn
vấn đề ra các
phương án có thể phương án
quyết phương
án đánh đề xuất quyết định
định án
giá giải quyết
vấn đề
5.4. Quá trình ra và thực hiện quyết

định
5.4.2. Quá trình thực hiện quyết định
Quá trình thực hiện quyết định bao gồm các bước qua sơ đồ sau:
Lập Kiểm
Tuyên Tổng
Ra KH tra
truyền Thực Điều kết
văn & việc
& giải hiện chỉnh thực
bản thực thực
thích QĐ QĐ hiện
QĐ hiện hiện
QĐ QĐ
QĐ QĐ
38
10/7/2021
CHƢƠNG 6. HOẠCH ĐỊNH
6.1. Khái niệm, vai trò của hoạch định
6.2. Phân loại hoạch định
6.3. Quy trình hoạch định
6.1. Khái niệm, vai trò của hoạch

định
6.1.1. Khái niệm hoạch định
 Theo Harold Koontz, Cyril Odonnel và Heinz Weihrich thì
“Hoạch định là quyết định trước xem phải cái gì, làm như thế
nào, khi nào làm và ai làm cái đó”.
 Theo James H.Donnelly, James L.Gibson và John
M.Ivancevich thì “Chức năng hoạch định bao gồm những hoạt
động quản trị nhằm xác định mục tiêu trong tương lai và những
phương tiện thích hợp để đạt tới các mục tiêu đó. Kết quả của
chức năng hoạch định là một bản kế hoạch, một văn bản để xác
định phương hướng hành động mà công ty sẽ thực hiện”.
39
10/7/2021

định
Khái niệm
Hoạch định là sự lựa chọn các mục tiêu

của tổ chức và xác định phương thức
để đạt được mục tiêu.

định
6.1.2. Vai trò của hoạch định
 Là cầu nối liên kết giữa các bộ phận trong tổ chức
 Góp phần thực hiện các mục tiêu của tổ chức
 Hoạch định có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của mỗi cá
nhân và tổ chức
 Ứng phó với những bất định trong tương lai
 Phát triển tinh thần làm việc tập thể
 Giúp các nhà quản trị thực hiện việc kiểm tra tình hình thực
hiện các mục tiêu thuận lợi và dễ dàng
40
10/7/2021
1 Theo thời gian: ngắn hạn; dài hạn
Theo lĩnh vực kinh doanh: tài chính, nhân sự, sản
2
xuất,…
3 Theo cấp độ: vĩ mô, vi mô
Theo mức độ hoạt động: chiến lược, chiến thuật,

4
tác nghiệp

6.2.1. Hoạch định chiến lược
 Khái niệm
Hoạch định chiến lược là quá trình vạch ra những mục tiêu dài hạn
của tổ chức và phƣơng thức hành động cụ thể để đạt được các mục
tiêu đó trong điều kiện môi trường biến động và sự khan hiếm về
nguồn lực.
41
10/7/2021
 Chức năng
- Định hướng cho hoạt động của tổ chức.

- Đảm bảo thế chủ động chiến lược trong
kinh doanh.
- Huy động, khai thác và tập trung sử dụng
những thế mạnh của tổ chức.
- Phòng ngừa mọi rủi ro và nguy cơ.

 Nhiệm vụ
- Xây dựng các kế hoạch dài hạn và quyết

định làm nền tảng để triển khai các hoạt
động thường xuyên lâu dài.
- Vạch kế hoạch và tổ chức thực hiện các
loại chiến lược
- Phối hợp hoạt động chiến lược giữa các
bộ phận với nhau.
42
10/7/2021

 Các công cụ hoạch định chiến lƣợc
Growth Share Matrix (ma trận phát triển & tham gia
thị trƣờng) – BCG
Lifecyle patterns (Chu kỳ sống của sản phẩm)
Chiến lƣợc cạnh tranh chung của Michael Porter
SWOT Matrix (Ma trận SWOT)

 Các công cụ hoạch định chiến lược
- Growt Share Matrix (ma trận phát triển & tham gia thị
trƣờng) – BCG
Cao
Dấu hỏi Ngôi sao

Tốc độ
tăng
trưởng Con chó Bò tiền
Thị phần tương đói
43
10/7/2021


Lifecyle patterns (Chu kỳ sống của sản phẩm)

 Chiến lƣợc cạnh tranh chung của Michael Porter
Chiến lƣợc đứng Chiến lƣợc dị biệt Chiến lƣợc

đầu về chi phí hóa sản phẩm trọng tâm hóa
-Doanh nghiệp - Cung cấp sản - Theo đuổi hoặc
phấn đấu để có phẩm, dịch vụ độc lợi thế về chi
chi phí thấp nhất. nhất phí, hoặc lợi
- Tỷ suất lợi - Sự điển hình thế do dị biệt
nhuận cao hơn về thiết kế, danh sản phẩm.
mức bình quân. tiếng, đặc tính, dịch - Phân đoạn
vụ khách hàng thị trường.
44
10/7/2021

6.2.1 Hoạch định chiến lược

6.2.2. Hoạch định chiến thuật
Khái niệm
Hoạch định chiến thuật là biện pháp tổ chức thực hiện kế hoạch chiến
lược trong từng giai đoạn, từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể.
45
10/7/2021

6.2.2. Hoạch định chiến thuật
 Nội dung hoạch định chiến thuật
- Xác định mục tiêu

- Xây dựng nội dung
- Tổ chức thực hiện
6.2.3. Hoạch định tác nghiệp
 Khái niệm
Hoạch định tác nghiệp là những hoạch định liên quan đến việc triển
khai các chiến lược trong những lĩnh vực hoạt động cụ thể và ở
những khoảng thời gian ngắn (tháng, quý, năm).
46
10/7/2021

 Phân loại
- Kế hoạch thường xuyên gồm: Chính sách, thủ tục, quy định
- Kế hoạch không thường xuyên gồm: chương trình, dự án, ngân sách
 Nội dung hoạch định tác nghiệp
Bản chất thì mục tiêu của công tác hoạch định tác nghiệp là tổ
chức thực hiện nội dung của các kế hoạch chiến thuật đề ra, do vậy
cần phải chi tiết và cụ thể hơn
Mô hình công tác lập kế hoạch tác nghiệp và hệ thống kiểm

tra được thể hiện trong sơ đồ sau:
47
10/7/2021
1 Tìm hiểu và nhận thức vấn đề
2 Thiết lập mục tiêu
3 Xem xét những tiền đề và cơ sở khách quan
4 Xác định phương án có khả năng thực hiện
5 Đánh giá và so sánh các phương án
6 Lựa chọn phương án tối ưu
7 Lập kế hoạch hỗ trợ
8 Lập ngân quỹ, chi phí hoạch định

Tìm hiểu và nhận Đánh giá và so sánh các
thức vấn đề (1) phương án (5)
Thiết lập Lựa chọn phương án

mục tiêu (2) tối ưu (6)
Lập kế hoạch hỗ trợ (7)

Xem xét những
tiền đề và cơ sở
khách quan(3)
Lập ngân quỹ, chi phí
Xác định PA có khả hoạch định (8)
năng thực hiện (4)
48
10/7/2021
CHƢƠNG 7. TỔ CHỨC
7.1. Khái niệm, vai trò của tổ chức
7.2. Cơ cấu tổ chức
7.3. Phân quyền trong quản trị
7.4. Tầm hạn quản trị
7.1.1. Khái niệm tổ chức

- Tổ chức theo từ gốc Hy Lạp
“Organon” nghĩa là “hài hòa”
nói lên một quản điểm rất tổng
quát “đó là cái đem lại bản chất thích nghi với sự sống”.
- Theo Chester I. Barnard (1886-1961) nhà điều hành kinh doanh

người Mỹ: tổ chức là một hệ thống những hoạt động hay nỗ lực
của hai hay nhiều người được kết hợp với nhau một cách có ý
thức.
49
10/7/2021

- Như vậy, có thể thấy “tổ chức” là một thuật ngữ được sử dụng
khá linh hoạt.
+ Thứ nhất, tổ chức là một hệ thống gồm nhiều người cùng hoạt
động vì mục đích chung.
+ Thứ hai, tổ chức là quá trình triển khai các kế hoạch. Khi đó,
tổ chức bao gồm ba chức năng: xây dựng những hình thức cơ
cấu làm khuôn khổ cho việc triển khai kế hoạch, chỉ đạo thực
hiện và kiểm tra đối với kế hoạch.
+ Thứ ba, tổ chức là một chức năng của quá trình quản trị, bao
gồm việc đảm bảo cơ cấu tổ chức và nhân sự cho hoạt động của
tổ chức.
Khái niệm: Chức năng tổ chức là hoạt động quản trị nhằm thiết
lập một hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân và bộ phận sao cho
các cá nhân và bộ phận có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất
để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức.
50
10/7/2021

7.1.2. Vai trò tổ chức
Việc xây dựng một số cơ cấu tổ chức khoa học, hợp lý sẽ có
những tác dụng sau:
- Góp phần thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ
- Đảm bảo nề nếp, quy củ, kỷ cương, tính tổ chức, tính kỷ luật,
tính khoa học, tác phong công tác…
- Tạo điều kiện ứng dụng hiệu quả tiến bộ kỹ thuật công nghệ
vào hoạt động quản lý.
- Nâng cao hiệu quả sử dụng đội ngũ cán bộ quản lý.
7.1.2. Vai trò tổ chức

- Tạo điều kiện thuận lợi cho công tác kiểm tra.
- Tạo nền móng cho hoạt động tổ chức nói chung và hoạt động
quản trị nói riêng.
- Sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của tổ chức, đặc biệt là
nguồn nhân lực.
- Tạo ra văn hóa tổ chức – nền tảng của sự hợp tác giữa các
thành viên trong tổ chức.
- Mục đích của tổ chức là thiết lập một hệ thống chính thức gồm
các vai trò nhiệm vụ của mọi người trong tổ chức có thể kết
hợp với nhau nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức.
51
10/7/2021

7.2.1. Khái niệm, đặc điểm của cơ cấu tổ chức
Khái niệm: Cơ cấu tổ chức (chính thức) là một hệ thống các mối
quan hệ hoạt động chính thức bao gồm nhiều công việc riêng rẽ,
cũng như những công việc tập thể. Sự phân chia công việc thành
những phần việc cụ thể nhằm xác định ai sẽ làm công việc gì và sự
kết hợp nhiều công việc cụ thể nhằm chỉ rõ cho mọi người thấy họ
phải cùng nhau làm việc như thế nào.
7.2.1. Khái niệm, đặc điểm của cơ cấu tổ chức
Đặc điểm:
- Cơ cấu tổ chức phải có tính chuyên môn hóa công việc.
- Trong cơ cấu tổ chức cần phân chia tổ chức thành các bộ phận và
các mô hình tổ chức bộ phận.
- Tồn tại các mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức.
- Có sự phối hợp giữa các phân hệ của cơ cấu.
52
10/7/2021

7.2.2. Các nguyên tắc của cơ cấu tổ chức
 Thống nhất chỉ huy
 Gắn với mục tiêu, tương thích giữa hình thức và chức năng
 Cân đối
 Hiệu quả
 Linh hoạt

7.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức
 Chiến lược và mục tiêu của tổ chức
 Quy mô tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức
 Công nghệ và kỹ thuật sản xuất
 Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực
53
10/7/2021
7.2.4. Môi trường kinh doanh
 Những tính chất của môi trường

như tính tích cực, tính phức tạp và
mức độ thay đổi có ảnh hưởng đến
cơ cấu tổ chức.
 Ngoài ra hình thức pháp lý của
DN, quan hệ sở hữu tồn tại trong
DN, các phương tiện phục vụ quản
trị, chính sách đãi ngộ cũng có ảnh
hưởng đến cơ cấu tổ chức của DN.
7.2.5. Các mô hình cơ cấu tổ chức quản trị

Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến
 Nguyên lý
- Đơn giản, có một cấp trên và một số cấp dưới.
- Toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh liên hệ đường
thẳng.
- Cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu toàn bộ trách nhiệm về
sự hoạt động của tổ chức.
- Công việc quản trị được tiến hành theo tuyến.
54
10/7/2021
Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến
Giám đốc
Quản đốc Quản đốc Quản đốc

PX1 PX2 PX3
Tổ Tổ Tổ Tổ Tổ Tổ
trưởng trưởng trưởng trưởng trưởng trưởng
Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến:

 Ưu điểm
 Tuân thủ nguyên tắc một thủ trưởng.
 Tạo ra sự thống nhất, tập trung cao độ.
 Chế độ trách nhiệm rõ ràng.
 Thông tin truyền tải nhanh chóng.
 Nhược điểm
 Không chuyên môn hóa. Do đó đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến
thức toàn diện.
 Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ.
 Dễ dẫn đến cách quản lý gia trưởng.
55
10/7/2021

Mô hình cơ cấu tổ chức chức năng
Nguyên lý:
 Có sự tồn tại các đơn vị chức năng.
 Không theo tuyến.
 Các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực
tuyến, do đó mỗi người cấp dưới có thể có nhiều cấp trên
trực tiếp của mình.
Mô hình cơ cấu tổ chức chức năng
Tổng Giám đốc
Bộ phận Bộ phận Bộ phận

sản xuất Marketing tài chính

PX1 PX2 PX3
56
10/7/2021

Mô hình cơ cấu tổ chức chức năng:
 Ưu điểm:
 Cơ cấu này được sự giúp sức của các chuyên gia hàng đầu.
 Không đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện.
 Dễ đào tạo và dễ tìm được nhà quản trị.

Mô hình cơ cấu tổ chức chức năng:
Nhược điểm
 Vi phạm chế độ một thủ trưởng.
 Chế độ trách nhiệm không rõ ràng.
 Sự phối hợp giữa lãnh đạo và các phòng ban chức năng và giữa các
phòng ban chức năng gặp nhiều khó khăn.
 Khó xác định trách nhiệm và hay đổ trách nhiệm lẫn nhau.
57
10/7/2021

Thư ký Tổng giám đốc
Phó tổng giám đốc Thư ký
Bộ phận Bộ phận Bộ phận TP Nhân Bộ phận Bộ phận Bộ phận Bộ phận

Tài chính Kinh Tiền sảnh lực Ăn uống bảo vệ buồng kỹ thuật
doanh
Nhân viên đào Nhân viên tiền Nhân viên chế

Kiểm soát viên
tạo lương độ chính sách
Sơ đồ cấu trúc tổ chức của khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội
Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng:
 Nguyên lý:
- Kiểu cơ cấu hỗn hợp của hai loại cơ cấu trực tuyến và chức năng.
- Kiểu cơ cấu này có đặc điểm cơ bản là vẫn tồn tại các đơn vị chức
năng nhưng chỉ đơn thuần về chuyên môn, không có quyền chỉ đạo
các đơn vị trực tuyến.
58
10/7/2021

Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng:
 Ưu điểm:
- Có được ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng.
- Tạo điều kiện cho các giám đốc trẻ.
 Nhược điểm
- Nhiều tranh luận xảy ra. Do đó nhà quản trị thường xuyên phải
giải quyết.
- Hạn chế việc sử dụng kiến thức chuyên môn.
- Vẫn có xu hướng can thiệp của các đơn vị chức năng.

Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng
Tổng Giám đốc
Bộ phận Bộ phận Bộ phận

sản xuất Marketing Tài chính

PX1 PX2 PX3
59
10/7/2021

Mô hình cơ cấu tổ chức ma trận
 Nguyên lý
 Cho phép cùng lúc thực hiện nhiều dự án.
 Sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau.
 Cơ cấu này ngoài người lãnh đạo theo tuyến và theo chức năng
còn được sự giúp đỡ của người lãnh đạo theo đề án.
 Mỗi thành viên của bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng
được gắn liền với việc thực hiện một đề án trên một khu vực nhất
định.
 Sau khi đề án hoàn thành, những thành viên trong đề án trở về vị
trí, đơn vị cũ.

Mô hình cơ cấu tổ chức ma trận
Tổng giám đốc
Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc

các dự án marketing sản xuất tài chính
Trưởng
dự án X
Trưởng
dự án Y
Trưởng
dự án Z
60
10/7/2021

Mô hình cơ cấu tổ chức ma trận:
 Ưu điểm
 Đây là hình thức tổ chức linh động.
 Ít tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu quả.
 Đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh nhiều biến động.
 Việc hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng.

Mô hình cơ cấu tổ chức ma trận:
Nhược điểm
 Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và các
bộ phận.
 Cơ cấu này đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hưởng lớn.
 Phạm vi sử dụng còn hạn chế vì đòi hỏi một trình độ nhất
định.
61
10/7/2021

Một số cơ cấu tổ chức khác:

- Cơ cấu tổ chức theo địa lý
- Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm
- Cơ cấu tổ chức theo khách hàng

7.3.1. Quyền hạn và một số khái niệm liên quan
7.3.1.1. Quyền hạn

- Là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự
tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí hay chức vụ quản trị
nhất định trong cơ cấu tổ chức.
- Là chất kết dính trong tổ chức, là sợi dây liên kết các bộ phận
với nhau, là phương tiện mà nhờ đó các nhóm hoạt động được
đặt dưới sự chỉ huy của một nhà quản trị và sự phối hợp giữa các
đơn vị có thể được nâng cấp dần.
62
10/7/2021
7.3.1.1. Quyền hạn

+ Quyền hạn trực tuyến: là quyền hạn cho phép người quản trị ra
quyết định và giám sát trực tiếp đối với câp dưới.
+ Quyền hạn tham mưu: bản chất của mối quan hệ tham mưu chính
là cố vấn. Chức năng của tham mưu là điều tra, khảo sát, nghiên
cứu, phân tích…
+ Quyền hạn chức năng: là quyền trao cho một cá nhân ra quyết
định và kiểm soát những hoạt động nhất định của bộ phận khác.

7.3.1.2. Quyền lực
Theo từ điển tiếng Việt “Quyền lực có
nghĩa là quyền được định đoạt và sức
mạnh để bảo đảm việc thực hiện quyền
ấy”.
- Để xây dựng quyền lực thì nhà quản trị
phải chú ý đến các công việc sau:
+ Năng lực chuyên môn, quảng bá năng lực
bản thân, giữ vững danh tiếng, hành động
tự tin và quyết đoán.
+ Quan tâm đến các thành viên, cập nhật
thông tin…
63
10/7/2021
7.3.1.3. Phân quyền và tập quyền

Phân quyền: Là xu hướng phân tán các quyền ra quyết định trong
một cơ cấu tổ chức.
- Trong trường hợp ngược lại, xu hướng quyền lực tập trung vào
tay những nhà quản trị cấp cao mà không hoặc rất ít được giao phó
cho cấp thấp hơn, chúng ta có sự tập quyền.
Phân quyền:
Mức độ phân quyền càng lớn khi:
(1) Số lượng các quyết định được đề ra ở cấp thấp hơn ngày
càng nhiều.
(2) Các quyết định được đề ra ở cấp thấp hơn ngày càng quan
trọng.
(3) Càng có nhiều chức năng chịu tác động bởi các quyết định
được đề ra ở cấp thấp hơn trong tổ chức.
(4) Một nhà quản trị càng ít phải kiểm tra một quyết định
cùng với những người khác.
64
10/7/2021

Tập quyền Phân quyền
- Môi trường ổn định - Môi trường phức tạp và biến động

- Những nhà quản trị cấp thấp hơn - Những nhà quản trị cấp thấp hơn
thiếu khả năng và kinh nghiệm ra có khả năng và kinh nghiệm ra
quyết định. quyết định
- Những nhà quản trị cấp thấp hơn - Những nhà quản trị cấp thấp hơn
không sẵn lòng tham gia làm quyết muốn tham gia làm quyết định
định. - Quyết định kém quan trọng
- Quyết định rất quan trọng - Công ty phân tán rộng theo lãnh
- Tổ chức đang đối mặt với nguy cơ thổ
khủng hoảng/phá sản

7.3.1.4. Ủy quyền
Ủy quyền là giao phó quyền hạn và trách nhiệm cho người khác
để họ thay quyền thực hiện một nhiệm vụ riêng biệt.
- Ủy quyền trong quản trị tổ chức là hành vi của cấp trên trao
cho cấp dưới một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực
hiện nhiều công việc nhất.
- Ủy quyền là một nghệ thuật trong quản trị
- Sự ủy quyền phải được tiến hành một cách có ý thức từ cả hai
phía. Do vậy, nhà lãnh đạo phải tin cậy vào cấp dưới, sẵn sàng
hướng dẫn, chia sẻ đồng thời phải có kiểm tra, đốn đốc thường
xuyên.
65
10/7/2021

7.3.2. Quá trình ủy quyền
Quá trình ủy quyền bao gồm:

 Bước 1: Xem xét các công việc cần ủy quyền và không cần ủy
quyền.
Đó là những phận sự và hoạt động mà một người cấp trên muốn
người khác làm cho mình.
 Bước 2: Chọn người ủy quyền và thực hiện sự ủy quyền.
Đó là sự chuyển giao quyền hành chính để một người hành động
thay một người.
 Bước 3: Thực hiện sự ủy quyền.
Thực hiện sự ủy quyền được chia ra làm ba giai đoạn lớn: diễn giải
cho người được ủy quyền; theo dõi và kiểm tra; đánh giá kết quả.
7.4.1. Khái niệm tầm hạn quản trị
Khái niệm
Tầm hạn quản trị, hay còn gọi là tầm
hạn kiểm soát, là khái niệm dùng để
chỉ số lượng nhân viên cấp dưới mà
một nhà quản trị có thể điều khiển
một cách tốt đẹp nhất, nghĩa là quản
trị, giao việc, kiểm tra hướng dẫn,
lãnh đạo nhân viên dưới quyền một
cách thỏa đáng, có kết quả.
66
10/7/2021

7.4.1. Khái niệm tầm hạn
Các yếu tố ảnh hƣởng đến tầm hạn quản trị
Tính
Trình
Khả Mối Mối chất
độ &
năng quan quan phức Kỹ
Năng
&Ý hệ hệ tạp & thuật
lực
thức giữa giữa Mức thông
của
cấp NV - NV - độ ổn tin
nhà
dưới NV NQT định
QT
CV
7.4.2. Phân loại

 Tầm hạn quản trị rộng
- Ít tầng nấc trung gian trong bộ máy tổ chức.
- Thông tin nhanh chóng.
- Hiệu quả (ít tốn kém về chi phí trong quản trị).
 Tầm hạn quản trị hẹp
- Nhiều tầng nấc trung gian trong bộ máy tổ chức.
- Thông tin thường bị méo mó, khúc xạ.
- Chi phí quản lý lớn do đó tính hiệu quả thấp.
67
10/7/2021

7.4.2. Phân loại
So sánh ưu – nhược điểm
Tầm hạn quản trị hẹp Tầm hạn quản trị rộng
Ƣu điểm: Ƣu điểm:
- Giám sát và kiểm soát chặt chẽ. - Giảm số cấp quản trị
- Truyền đạt thông tin đến thuộc cấp - Có thể tiết kiệm được chi phí QT
nhanh chóng. - Cấp trên buộc phải phân quyền hạn.
- Phải có chính sách rõ ràng.
Nhƣợc điểm: Nhƣợc điểm:
- Tăng số cấp quản trị. - Có nguy cơ không kiểm soát nổi.
- Cấp trên dễ dàng can thiệp sâu vào - Tình trạng quá tải ở cấp trên dễ dẫn đến
công việc của cấp dưới. quyết định chậm.
- Tốn kém nhiều chi phí quản trị. - Cần phải có những nhà quản trị giỏi.
- Truyền đạt thông tin đến cấp dưới cùng - Truyền đạt thông tin đến các thuộc cấp
không nhanh chóng.. không nhanh chóng.

7.4.3. Các yếu tố quyết định tầm hạn quản trị
 Phân tích các mối quan hệ sau:
Trình độ cán bộ QT: tỷ lệ thuận
Tính phức tạp: tỷ lệ nghịch

Tầm hạn
quản trị Trình độ, ý thức tôn trọng, tuân
thủ mệnh lệnh: tỷ lệ thuận
Sự rõ ràng trong nhiệm vụ, quyền
hạn: tỷ lệ thuận
Năng lực của hệ thông tin:
tỷ lệ thuận
68
10/7/2021

7.4.3. Các yếu tố quyết định tầm hạn quản trị
 Các yếu tố ảnh hưởng:
- Năng lực quản trị
- Trình độ cấp dưới
- Mức độ ủy quyền của cấp trên cho cấp dưới
- Tính chất kế hoạch hoạch công việc
- Sự thay đổi của công việc
- Kỹ thuật và phương tiện
7.5. Hệ thống tổ chức không chính thức

7.5.1. Khái niệm hệ thống tổ chức không chính thức
Khái niệm: Hệ thống tổ chức không

chính thức là hệ thống tổ chức bao
gồm các nhóm và các mối quan hệ
không chính thức được hình thành
một cách tự nguyện, tự phát, không
theo kế hoạch và ý muốn của nhà
quản trị.
69
10/7/2021

7.5.1. Khái niệm hệ thống tổ chức không chính thức
Đặc điểm:
- Có mục tiêu mang tính chất tự phát, do các thành viên trong
nhóm tự đề ra.
- Có kỷ luật nhóm, có thủ lĩnh nhóm.
- Có sự kiểm soát mang tính xã hội.
- Có những yếu tổ chống đối những đổi mới.

7.5.2. Tầm quan trọng của việc nghiên cứu hệ thống tổ chức không
chính thức
- Hệ thống tổ chức không chính thức tạo ra nền móng cho hoạt động
quản trị. Hệ thống tổ chức không chính thức giúp ích cho hệ thống tổ
chức chính thức trong việc đạt được mục tiêu chung.
- Hệ thống tổ chức chính thức cần tạo điều kiện và hỗ trợ cho hệ
thống tổ chức không chính thức, nếu không nó rất dễ đi lệch hướng và
chống đối lại hệ thống tổ chức chính thức.
70
10/7/2021

7.5.3. Những vấn đề cần lưu ý của hệ thống tổ chức không chính
thức
- Thừa nhận sự tồn tại của hệ thống tổ chức không chính
thức.
- Cho phép hệ thống tổ chức không chính thức tham gia vào quá trình
ra quyết định quản trị.
- Thường xuyên thu thập thông tin từ phía hệ thống tổ chức không
chính thức, đồng thời cũng phải cung cấp những thông tin của hệ
thống tổ chức chính thức cho hệ thống này
7.5.3. Những vấn đề cần lưu ý của hệ thống tổ chức không chính
thức
- Cần có những biện pháp thích hợp để đối phó với những tác động
tiêu cực từ phí hệ thống tổ chức không chính thức.
- Quan tâm tới việc xây dựng và hoàn thiện văn hóa tổ chức.
- Thường xuyên kiểm tra, theo dõi những sự thay đổi từ phía hệ
thống tổ chức không chính thức.
71
10/7/2021
CHƢƠNG 8. LÃNH ĐẠO
8.1. Khái niệm, vai trò của lãnh đạo
8.2. Các phong cách lãnh đạo
8.3. Động cơ thúc đẩy
8.4. Phƣơng pháp lãnh đạo
8.1. Khái niệm và vai trò của lãnh đạo
8.1.1. Khái niệm lãnh đạo

 Các quan niệm
- Theo James Gibson (1904 – 1979): Lãnh đạo là năng lực thuyết
phục người khác hăng hái phấn đấu cho những mục tiêu đã xác
định.
- George Tery cho rằng: lãnh đạo là hoạt động gây ảnh hưởng đến
con người để họ phấn đấu tự nguyện cho các mục tiêu của tổ
chức.
- Paul Hersey và Ken Blanchard: lãnh đạo là một quá trình gây ảnh
hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm nhằm
đạt được mục đích trong tình huống nhất định.
72
10/7/2021

 Có nhiều quan niệm khác nhau về mối quan hệ giữa lãnh đạo và
quản lý. Nhưng có thể khái quát thành 2 khuynh hướng điển hình:
- Một là: lãnh đạo và quản lý là đồng nhất với nhau.
- Hai là: lãnh đạo và quản lý là hoàn toàn khác biệt.
 Nghiên cứu sự khác biệt giữa Lãnh đạo – Quản lý
- Xét về chủ thể hoạt động.
- Xét về phương diện mục tiêu (nội dung) hoạt động.
- Về phương thức hoạt động.
Lãnh đạo là tác động bằng

nghệ thuật và khoa học để
gây ảnh hưởng tích cực tới
con người để phát huy và
phối hợp tiềm năng và năng
lực của họ nhằm hướng tới
hoàn thành mục tiêu của tổ
chức.
73
10/7/2021
8.1.2. Vai trò của lãnh đạo

- Xác định đúng mục tiêu, xây dựng bộ máy gọn nhẹ tương ứng với
mục tiêu sẽ đem đến sự thành bại trong kinh doanh.
- Công tác lãnh đạo có liên quan đến việc ra quyết định, tổ chức
truyền đạt quyết định và tổ chức thực hiện quyết định bằng cách
giao việc, uỷ quyền, động viên, đề bạt khen thưởng thuộc cấp.
- Thể hiện tài ba của nhà quản trị. Tài ba không phải là lí luận mà là
ở hoạt động thực tiễn.

8.2.1. Phong cách lãnh đạo dựa trên quan điểm sử dụng quyền lực
Lãnh đạo độc đoán

(chuyên quyền):
- Khái niệm: là phong cách mà theo
đó nhà quản trị triệt để sử dụng quyền
lực hay uy tín chức vụ của mình để
tác động đến người dưới quyền.
- Đặc trưng: quyền lực tập trung vào

tay một mình người quản lý, người
lãnh đạo
74
10/7/2021

Lãnh đạo độc đoán (chuyên quyền)
Ưu điểm: Cho phép giải quyết nhanh

chóng công việc trên cơ sở kinh nghiệm
và ý chí của cá nhân người lãnh đạo,
không có sự tham gia của tập thể. Nếu
người lãnh đạo giỏi sẽ mang lại thành
công cho tổ chức.
- Nhược điểm: Không tập trung sự sáng
tạo; dễ gây tình trạng bất ổn định trong
doanh nghiệp; không khí làm việc căng
thẳng.

Lãnh đạo độc đoán (chuyên quyền)
Thường được áp dụng khi tập thể mới

hình thành, chưa có sự thống nhất trong
tập thể về quan điểm chung, Hoặc có
thể áp dụng với những cấp dưới có thái
độ chống đối, những người không tự
chủ.
75
10/7/2021

Lãnh đạo dân chủ

- Khái niệm: là phong cách mà
theo đó nhà quản trị chủ yếu sử
dụng uy tín cá nhân đưa ra những
tác động đến những người dưới
quyền. Nói cách khác, họ rất ít sử
dụng quyền lực hay uy tín chức
vụ để tác động đến những người
dưới quyền.


- Đặc trưng: phong cách này thường sử dụng hình thức động viên,
khuyến khích mọi người cùng tham gia thảo luận, lựa chọn
phương án quyết định.
- Ưu điểm: Phát huy tối đa được các nguồn lực của tập thể; Năng
suất lao động cao kể cả khi không có mặt lãnh đạo; Bầu không khí
thoải mái, dễ chịu, góp phần tạo ra sự gắn kết bền chặt giữa các
thành viên trong tập thể.
- Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian để ra được một quyết định,
cho nên đôi khi bỏ lỡ thời cơ kinh doanh.
76
10/7/2021

Áp dụng hiệu quả trong một tập thể

có bầu không khí tốt đẹp, tinh thần
đoàn kết, khả năng tự quản, tự giác
cao và đối với những người có lối
sống tập thể, tinh thần hợp tác.

Lãnh đạo tự do
- Khái niệm: là phong cách mà theo
đó nhà quản trị rất ít sử dụng quyền
lực để tác động đến người dưới
quyền, thậm chí không có những tác
động đến họ.
- Đặc trưng: nhà lãnh đạo thường
giao hết quyền hạn và trách nhiệm
cho mọi người và các thành viên
được phép tự do hành động theo
điều họ nghĩ, theo cách mà họ cho
tốt nhất.
77
10/7/2021

- Ưu điểm: Phát huy tối đa năng lực của người
dưới quyền, cho phép cấp dưới thực hiện
công việc khi thấy phù hợp mà không cần sự
can thiệp của lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo
này cũng tạo cho nhân viên sự thoải mái
trong công việc, không bị gò bó dẫn đến hiệu
quả công việc có thể sẽ cao hơn.
- Nhược điểm: Dễ dẫn đến hỗn loạn, vô tổ
chức do thiếu vắng những chỉ dẫn của người
lãnh đạo nên năng suất, hiệu quả công việc
thường thấp.

Áp dụng hiệu quả với những

người có đầu óc cá nhân, những
người hướng nội.
78
10/7/2021
8.2.2. Phong cách lãnh đạo dựa trên tiêu chí mức độ tham gia của
người dưới quyền
- Đại diện: Rensis Likert (1903 –
1981) là một nhà tâm lý học
người Mỹ.
- Đặc trưng: coi một nhà quản lý
có hiệu quả là người định hướng
mạnh mẽ vào cấp dưới, dựa vào
sự liên lạc để giữ cho tất cả các bộ
phận hoạt động như là một đơn vị.
8.2.2. Phong cách lãnh đạo dựa trên tiêu chí mức độ tham gia của
người dưới quyền
- Vì nó chú trọng đến các động cơ thúc đẩy con người, cho nên Likert
coi cách tiếp cận này là hiệu quả nhất để lãnh đạo một nhóm.
- Đặc trưng: coi một nhà quản lý có hiệu quả là người định hướng
mạnh mẽ vào cấp dưới, dựa vào sự liên lạc để giữ cho tất cả các bộ
phận hoạt động như là một đơn vị.
- Các mô hình lãnh đạo: quyết đoán áp chế, quyết đoán nhân từ, tham
vấn, tham gia theo nhóm.
79
10/7/2021

8.3.1. Khái niệm của động cơ thúc đẩy
Động cơ thúc đẩy
Ám chỉ những nỗ lực cả bên trong

lẫn bên ngoài của một con người
có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt
tình và sự kiên trì theo đuổi một
cách thức hành động đã xác định.

8.3.2. Các học thuyết về động cơ thúc đẩy
Lý thuyết cổ điển
- Lý thuyết cổ điển về động cơ thúc đẩy
được Frederick Winslow Taylor và các tác
giả trong trường phái lý thuyết quản trị
khoa học nêu lên vào đầu thế kỷ 20.
- Sự nhấn mạnh đến việc trả lương đã
quan niệm con người là thuần túy kinh tế -
có nghĩa là sự nỗ lực của họ chỉ để nhằm
được trả lương cao hơn. Lý thuyết này
nhấn mạnh đến nhu cầu vật chất mà ko
chú trọng đến nhu cầu tinh thần.
80
10/7/2021

Lý thuyết quan hệ con ngƣời hay thuyết
tâm lý xã hội
- Bắt đầu được ghi nhận bởi những nghiên
cứu tại nhà máy Hawthome thuộc miền tây
Hoa Kỳ, những phần thường không thuộc
về kinh tế con người được động viên lao
động bằng cách thừa nhận nhu cầu XH của
họ.
- Chính sách này nhấn mạnh nhu cầu tâm
lý xã hội mà bỏ quên nhu cầu vật chất. Với
lý thuyết này, công nhân lần đầu tiên được
nhìn nhận với tư cách là con người, và khái
niệm con người xã hội ra đời từ đó.

Một số lý thuyết hiện đại về động cơ và sự động viên

1) Lý thuyết về hệ thống nhu cầu con người của Maslow
Năm 1943, nhà tâm lý học Abraham Maslow đã đưa ra lý thuyết về
Thang bậc nhu cầu của con người.
- Thuyết cấp bậc nhu cầu có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà
quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là phải
hiểu người lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào, từ đó đưa
ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao
động đồng thời đảm bảo đạt mục tiêu của tổ chức.
81
10/7/2021


2) Lý thuyết về bản chất con người của Douglas Mc Gregor (Lý
thuyết Y)
- Theo lý thuyết của Gregor, động viên con người có bản chất Y:
siêng năng, chấp nhận trách nhiệm, sáng tạo trong công việc bằng
cách dành cho họ nhiều quyết định trong công việc, tôn trọng sáng
kiến, tạo điều kiện để họ chứng tỏ năng lực hơn là đôn đốc, kiểm tra.
- Các biện pháp theo thuyết Y đưa ra nhằm xây dựng một môi trường
phù hợp giúp NLĐ phát huy một cách tốt nhất sự tự nguyện, tự giác,
khai thác những tiềm năng của NLĐ.


3) Lý thuyết động viên của Herzberg
Herzberg chia thái độ lao động thành 2 mức độ khác nhau:
- Mức độ làm việc bình thường: các yếu tố làm việc bình thường là
biện pháp của nhà quản trị không đem lại sự hăng hái hơn trong khi
làm việc. Nếu các yếu tố làm việc bình thường không thỏa mãn thì
nhân viên sẽ bất mãn và kém hăng hái làm việc.
- Mức độ làm việc hăng hái: yếu tố động viên như trân trọng đóng
góp của nhân viên, giao phó trách nhiệm cho họ… là các biện pháp
thú đẩy NLĐ làm việc hăng hái hơn.
82
10/7/2021


4) Lý thuyết E.R.G (Giáo sư Clayton Alderfer)
Ông là một giáo sư trường ĐH Yale Mỹ, ông đã tiến hành sắp lại
nghiên cứu của Maslow và đưa ra kết luận: hành động của con người
bắt nguồn từ nhu cầu, con người cùng lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba
nhu cầu cơ bản, nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ, nhu cầu phát triển.
(các nhu cầu này cũng giống với Maslow)
- Điều khác biệt là ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi
việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không chỉ một nhu cầu như
quan điểm Maslow.


5) Thuyết công bằng
- Được phát triển bởi J. Stacy Adams, cho rằng con người được kích
thích để tìm kiếm sự công bằng trong xã hội qua các phần thưởng mà
họ muốn đạt được. Theo thuyết công bằng, nếu con người nhận được
sự đãi ngộ công bằng với người khác trong cùng một mức đóng góp,
họ sẽ tin rằng đã được đối xử công bằng.
- Đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến
nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để
tạo cho NLĐ có được một nhận thức về sự công bằng.
83
10/7/2021


6) Thuyết kỳ vọng – Victor Vroom
- Đề xuất rằng động cơ thúc đẩy sẽ phụ thuộc vào sự mong đợi của
các cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận
được các phần thưởng mong muốn.
- Victor Vroom cho rằng con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực
hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của
mục tiêu đó, và họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ
giúp họ đạt được mục tiêu.


7) Cách tiếp cận hiện đại về lãnh đạo
* Lý thuyết lãnh đạo uy tín
- Người lãnh đạo có vai trò, vị trí rất quan trọng trong tổ chức,
vị trí của người lãnh đạo trong hệ thống quản lý được xác định
bởi uy tín của họ.
- Uy tín của người lãnh đạo là sự kết hợp giữa quyền lực và ảnh
hưởng của người đó trong tổ chức.
84
10/7/2021

Cách tiếp cận hiện đại về lãnh đạo

Đặc điểm cơ bản của lãnh đạo uy tín
 Tự tin
 Tầm nhìn
 Khả năng tuyên bố tầm nhìn
 Sự thuyết phục mạnh mẽ về tầm nhìn
 Hành vi khác thường
 Thể hiện như là tác nhân của sự thay đổi
 Nhạy cảm với môi trường

Cách tiếp cận hiện đại về lãnh đạo

* Lý thuyết lãnh đạo nhìn xa trông rộng
- Là khả năng tạo ra và truyền tải, tuyên bố một viễn
cảnh thực tế, đáng tin và hấp dẫn về tương lai cho
một tổ chức sẽ phát triển vượt lên, cải thiện được
tình hình hiện tại.
85
10/7/2021


8) Những vấn đề lãnh đạo đương đại
- Sự lãnh đạo nhóm
- Ảnh hưởng của văn hóa đến lãnh đạo
- Trí tuệ cảm xúc tác động đến lãnh đạo

8.3.3. Hành vi cá nhân và hành vi nhóm
8.3.3.1. Hành vi cá nhân

Nghiên cứu các nhân tố phản ánh hành vi cá nhân:
- Thái độ: là cách người ta bày tỏ việc đánh giá về mục tiêu, đối
tượng, con người hay sự kiến, kết quả.
- Nhân cách: được định nghĩa là một tập hợp các đặc tính của
những kiểu mẫu hành vi, nhận thức và cảm xúc được hình thành
từ các yếu tố sinh học và môi trường.
- Tri giác: là quá trình thu thập, giải nghĩa, lựa chọn và tổ chức
các thông tin từ giác quan. Những yếu tố ảnh hưởng đến tri giác:
bản chất của người nhận thức, đối tượng hay mục tiêu…
86
10/7/2021

8.3.3.1. Hành vi cá nhân

Nghiên cứu các nhân tố phản ánh hành vi cá nhân
- Lĩnh hội: là một quá trình diễn ra trong cả đời người, là bất cứ
một sự thay đổi tương đối cố định nào trong hành vi mà hành vi đó
xuất hiện như một kết quả của kinh nghiệm đã qua.
- Năng lực, khả năng: đó là tài năng và các kỹ xảo mà họ có được,
khi họ kết hợp với tổ chức.

Hành vi cá nhân
Định
hướng
Môi Luật Hành vi
trường hiệu ứng Bắt chước
mô hình
Hình 8.1: Quá trình lĩnh hội
87
10/7/2021

Hành vi cá nhân
Động cơ
thúc đẩy
Tri giác
Thái độ
Hành vi cá
Lĩnh hội nhân
Nhân cách
Năng lực,
khả năng
Hình 8.2: Những yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến hành vi cá nhân

8.3.3.2. Hành vi nhóm
Những yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến hành vi nhóm
- Chuẩn mực và sự tuân theo: Các chuẩn mực sẽ buộc hành vi của
một người nhân viên phải làm như thế nào?
- Hệ thống địa vị: đây chính là thứ bậc uy tín, vị trí trong phạm vi
nhóm.
- Tính vững chắc của nhóm: thể hiện có sự đoàn kết, hợp tác và
muôn người như một.
88
10/7/2021

Những Tiềm Nhiệm

điều kiện năng của vụ của
hoàn các thành nhóm
viên Việc thực
cảnh bên
hiện và
ngoài tác Diễn
sự hài
động vào trình
lòng,
nhóm nhóm
thỏa mãn
Cấu trúc
của
nhóm
Hình 8.3: Mô hình hành vi nhóm
8.4. Các phƣơng pháp lãnh đạo
 Phương pháp lãnh đạo con người trong hệ thống là tổng thể các
cách thức tác động có thể có và có chủ đích của người lãnh đạo (nhà
quản trị) lên con người cùng với các nguồn lực khác của tổ chức để
đạt được các mục tiêu quản trị đề ra.
 Các phương pháp lãnh đạo có những đặc điểm
- Các phương pháp lãnh đạo hết sức biến động
- Các phương pháp lãnh đạo luôn luôn đan kết vào nhau
- Chịu tác động to lớn của nhu cầu và động cơ làm việc của người bị
tác động xét theo thời gian và không gian diễn ra sự lãnh đạo
89
10/7/2021
8.4.1. Phương pháp giáo dục

- Các phương pháp giáo dục là các cách thức tác động vào nhận thức
và tình cảm của đối tượng bị quản trị nhằm nâng cao tính tự giác và
nhiệt tình của họ trong việc thực hiện nhiệm vụ.
- Các phương pháp giáo dục dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật tâm
lý.
- Đặc trưng của phương pháp này là tính thuyết phục, tức là làm cho
con người phân biệt được phải – trái, đúng – sai, lợi – hại, đẹp – xấu,
thiện – ác, từ đó nâng cao được tính tự giác làm việc và sự gắn bó với
hệ thống.
8.4.1. Phương pháp giáo dục

Ưu điểm: - Bền vững
- Không gây sức ép tâm lý cho đối tượng.
Nhược điểm:
- Tác động chậm, cầu kỳ, không đảm bảo thực hiện chắc chắn, nên
khi sử dụng cần có kết hợp các phương pháp khác.
- Yêu cầu người quản lý phải có đủ uy tín, có điều kiện và thời gian
quan tâm chăm sóc, động viên cấp dưới.
Vận dụng: Tuyên truyền, phân tích để mọi người cùng biết những khó
khăn thách, cơ hội của công việc hiện tại để cùng giúp nhau vượt qua
khó khăn.
90
10/7/2021
8.4.2. Phương pháp hành chính

- Các phương pháp hành chính là những cách tác động trực tiếp của
nhà quản trị lên những người dưới quyền bằng các quyết định dứt
khoát, mang tính bắt buộc đòi hỏi họ phải chấp hành nghiêm ngặt nếu
vi phạm sẽ bị xử lý kịp thời, thích đáng.
- Vai trò của phương pháp hành chính trong quản trị rất to lớn. Nó xác
lập trật tự kỷ cương làm việc trong hệ thống, là khâu nối các phương
pháp quản trị khác với nhau và giải quyết các vấn đề đặt ra trong hệ
thống nhanh chóng.

Yêu cầu khi sử dụng phương pháp hành chính:
- Quyết định hành chính chỉ có hiệu quả cao khi quyết định đó có
căn cứ khoa học, được luận chứng đầy đủ về mọi mặt.
- Khi sử dụng các phương pháp hành chính phải gắn chặt quyền
hạn của người ra quyết định.
- Cần phân biệt các phương pháp hành chính với kiểu quản trị hành
chính quan liêu.
Ưu điểm: - Sử dụng mệnh lệnh, quyền lực buộc cấp dưới thực hiện
nhiệm vụ nhất định. Giúp duy trì kỷ cương cho tổ chức.
91
10/7/2021

Ưu điểm: - Khi sử dụng không cần kèm các phương pháp khác mà
vẫn đảm bảo hiệu quả.
Nhược điểm: - Tạo ra áp lực, sức ép tâm lý, làm giảm khả năng sáng
tạo.
- Lạm dụng quá mức sẽ dẫn đến quan liêu trong tổ chức dẫn đên hậu
quả xấu.
- Nhà quản lý phải là những người rất có bản lĩnh để quan sát nắm bắt
để có thể đưa sự tác động chuẩn xác, phù hợp.
Vận dụng: Việc ban hành các quy chế chuyên môn, nội quy cơ quan,
các quy định về giờ giấc, hồ sơ sổ sách… chính là việc vận dụng các
phương pháp hành chính – tổ chức.
8.4.3. Các phương pháp kinh tế

- Các phương pháp kinh tế là các cách thức tác động vào đối tượng
bị quản trị thông qua các lợi ích kinh tế, để cho đối tượng bị quản trị
tự lựa chọn phương án hoạt động có hiệu quả nhất trong phạm vi
hoạt động (môi trường làm việc) của họ mà không cần thường xuyên
tác động về mặt kinh tế.
- Đặc điểm của phương pháp kinh tế là tác động lên đối tượng quản
trị không phải bằng cưỡng bức hành chính mà bằng lợi ích.
92
10/7/2021

Các phương pháp kinh tế được sử dụng theo các hướng:
- Định hướng phát triển doanh nghiệp bằng các mục tiêu, nhiệm vụ
phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp, bằng những chỉ tiêu
cụ thể cho từng thời gian, từng phân hệ của doanh nghiệp.
- Sử dụng các định mức kinh tế, các biện pháp đòn bẩy, kích thích
kinh tế để lôi cuốn, thu hút, khuyến khích các cá nhân phấn đấu hoàn
thành tốt nhiệm vụ được giao.

Các phương pháp kinh tế được sử dụng theo các hướng:
- Bằng chế độ thưởng phạt vật chất, trách nhiệm kinh tế chặt chẽ để
điều chỉnh hoạt động của các bộ phận, các cá nhân, xác lập trật tự kỷ
cương, xác lập chế độ trách nhiệm cho mọi bộ phận, mọi phân hệ cho
đến từng người lao động trong doanh nghiệp.
93
10/7/2021

Xu hướng chung hiện nay của các hệ thống là áp dụng các phương pháp
kinh tế, cần lưu ý:
- Một là, áp dụng các phương pháp kinh tế luôn luôn gắn liền với
việc sử dụng các đòn bẩy kinh tế như giá cả, lợi nhuận, tín dụng, lãi
suất, tiền lương, tiền thưởng…
- Hai là, để áp dụng phương pháp kinh tế phải thực sự phân cấp đúng
đắn giữa các cấp quản trị.
- Ba là, sử dụng các phương pháp kinh tế đòi hỏi cán bộ quản lý phải
có đủ trình độ và năng lực về nhiều mặt.

Ưu điểm: - Mỗi người tự quyết định cách làm việc sao cho có thu nhập
và hiệu quả công việc cao nhất.
- Tác động lên đối tượng quản lý một cách nhẹ nhàng nhất, tính dân chủ
cao, kích thích khả năng sáng tạo, có thể áp dụng linh hoạt, phù hợp với
nhiều đối tượng trong nhiều điều kiện hoàn cảnh và trong nhiều lĩnh vực.
94
10/7/2021

Nhược điểm: - Nếu coi nó là duy nhất sẽ lệ thuộc vào vật chất, không có
sự đảm bảo thực hiện cao, dễ bị đối tượng quản lý xem thường.
Vận dụng: Đưa ra chế độ đãi ngộ, thưởng.
8.4.4. Các phương pháp lãnh đạo khác

 Phương pháp lãnh đạo hiện đại: đưa các thành tựu khoa học và
công nghệ hiện đại vào trong quản trị.
 Các phương pháp tác động lên khách thể quản trị: thực chất là tổng
thể các cách thức có chủ đích và có thể của người lãnh đạo và hệ
thống lên các khách thể quản trị để tạo ra môi trường làm việc, môi
trường hoạt động có lợi và ổn định nhất cho hệ thống.
 Các phương pháp tác động lên các đối tượng khác trong hệ thống
95
10/7/2021
CHƢƠNG 9. KIỂM TRA
9.1. Khái niệm, vai trò của kiểm tra trong quản trị
9.2. Phân loại kiểm tra
9.3. Tiến trình kiểm tra
9.4. Các nguyên tắc và phƣơng pháp kiểm tra
9.1. Khái niệm và vai trò của kiểm tra trong

quản trị
9.1.1. Khái niệm kiểm tra trong quản trị
 Kiểm tra là 1 trong 4 chức năng của quản trị.
 Là công cụ để phát hiện những sai sót và có biện pháp
điều chỉnh.
Lênin nói rằng: “Lãnh đạo mà không

có kiểm tra coi như không lãnh đạo”.
96
10/7/2021

quản trị
Tính chất quan trọng của kiểm tra được thể hiện ở hai mặt.
- Thứ nhất, kiểm tra là một công cụ quan trọng để nhà quản
trị phát hiện ra những sao sót và có biện pháp điều chỉnh.
- Thứ hai, thông qua kiểm tra các hoạt động sẽ được thực
hiện tốt hơn và giảm bớt được các sai sót có thể nảy sinh.
- Kiểm tra không phải là giai đoạn cuối cùng trong quá
trình hoạt động của hệ thống, hay là hoạt động đan xen mà là
một quá trình liên tục về thời gian và bao quát về không
gian.

quản trị
Kiểm tra là quá trình đo lường kết quả

thực hiện, so sánh với các tiêu chuẩn, phát
hiện sai lệch và nguyên nhân, tiến hành
các điều chỉnh nhằm làm cho kết quả cuối
cùng phù hợp với mục tiêu đã được xác
định.
97
10/7/2021

quản trị
9.1.2. Vai trò của kiểm tra trong quản trị
 Kiểm tra là nhu cầu cơ bản nhằm hoàn thiện các quyết
định trong quản trị. Kiểm tra thẩm định tính đúng sai của
đường lối chiến lược, kế hoạch, chương trình và dự án;
Tính tối ưu của cơ cấu tổ chức quản lý;
Kiểm tra đảm bảo cho các kế hoạch được thực hiện với
hiệu quả cao.

quản trị
9.1.2. Vai trò của kiểm tra trong quản trị
 Kiểm tra đảm bảo thực thi quyền lực quản lý của
những người lãnh đạo hệ thống
 Kiểm tra giúp hệ thống theo sát và đối phó với sự thay
đổi của môi trường
 Kiểm tra tạo tiền đề cho quá trình hoàn thiện và đổi
mới
98
10/7/2021
9.2.1. Căn cứ theo quá trình hoạt động

 Kiểm tra trước khi hoạt động
 Kiểm tra kết quả của từng giai đoạn
 Kiểm duyệt (kiểm tra được hoặc không)
 Kiểm tra sau hoạt động
Bốn dạng kiểm tra trên đều cần thiết và được áp
dụng tổng hợp để thực hiện các mục tiêu của doanh
nghiệp. Hiện nay người ta chú trọng tới tầm quan trọng
của dạng kiểm tra lường trước.

9.2.1. Căn cứ theo quá trình hoạt động
Kiểm tra Kiểm tra

lường trước được/không được
Đầu vào Quá trình hoạt Quá trình

động hoạt động
Kiểm tra Kiểm tra sau

nguồn lực hành động
Sơ đồ 9.1: Luồng thông tin và hoạt động điều khiển
99
10/7/2021
9.2.2. Căn cứ theo tần suất

 Kiểm tra đột xuất: là hoạt động kiểm tra có thể diễn ra
bất kỳ lúc nào trong quá trình hoạt động.
 Kiểm tra định kỳ được thực hiện theo kế hoạch đã
định trong từng thời gian.
 Kiểm tra liên tục: là giám sát thường xuyên trong mọi
thời điểm của đối tượng kiểm tra.

9.2.3. Căn cứ theo mối quan hệ giữa chủ thể và đối
tượng
 Kiểm tra là hoạt động kiểm tra của lãnh đạo doanh
nghiệp và các cán bộ chuyên nghiệp đối với đối tượng
quản trị.
 Tự kiểm tra là việc phát triển những nhà quản trị và
nhân viên có năng lực và ý thức kỷ luật cao; có khả năng
giám sát bản thân, áp dụng thành thạo kiến thức,…
 Ngoài ra, theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm tra
thì kiểm tra còn có thể được chia thành: kiểm tra toàn bộ
và kiểm tra bộ phận…
100
10/7/2021
Tiến trình kiểm tra theo các bước sau
XÁC ĐỊNH CÁC ĐO LƢỜNG THÀNH

TIÊU CHUẨN QUẢ
ĐIỀU CHỈNH CÁC SAI

LỆCH
Sơ đồ 9.2: Tiến trình kiểm tra

9.3.1. Xây dựng tiêu chuẩn
- Tiêu chuẩn là những chỉ tiêu của nhiệm vụ cần thực hiện
- Các dạng tiêu chuẩn cơ bản:
 Các mục tiêu của doanh nghiệp, lĩnh vực, bộ phận và
con người
 Các mục tiêu thực hiện chương trình
 Các chỉ tiêu chất lượng đối với sản phẩm và dịch vụ
 Các định mức kinh tế - kỹ thuật đối với quá trình sản
suất và phân phối sản phẩm
 Các tiêu chuẩn về vốn
 Các tiêu chuẩn thu nhập
101
10/7/2021
9.3.1. Xây dựng tiêu chuẩn

- Lưu ý khi xây dựng tiêu chuẩn kiểm tra:
 Cần cố gắng lượng hóa các tiêu chuẩn kiểm tra
 Số lượng các tiêu chuẩn kiểm tra cần được hạn chế ở
mức tối thiểu
 Có sự tham gia rộng rãi của những người thực hiện trong
quá trình xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra cho hoạt động
chính của họ
 Các tiêu chuẩn cần phải linh hoạt phù hợp với đặc điểm
của từng doanh nghiệp, từng bộ phận, con người trong
doanh nghiệp.
9.3.2. Đo lường và đánh giá sự thực hiện

9.3.2.1. Đo lường sự thực hiện
- Việc đo lường được tiến hành tại các khu vực hoạt động
thiết yếu và các điểm kiểm tra thiết yếu trên cơ sở nội
dung đã được xác định.
- Để dự báo được những sai lệnh, ngoài kết quả cuối
cùng của hoạt động, việc đo lường nhiều khi phải được
thực hiện đối với đầu vào của hoạt động.
102
10/7/2021

9.3.2.1. Đo lường sự thực hiện
- Để rút ra những kết luận đúng đắn về hoạt động và kết
quả thực hiện cũng như nguyên nhân của những sai sót,
việc đo lường được lặp đi lặp lại bằng những công cụ hợp
lý.
- Vì người tiến hành giám sát, đo lường thực hiện với
người đánh giá và ra quyết định điều chỉnh có thể khác
nhau nên phải xây dựng được mối quan hệ truyền thống
hợp lý giữa họ.

9.3.2.2. Đánh giá việc thực hiện các hoạt động
- Công việc ở đây là xem xét sự phù hợp giữa kết quả đo
lường so với các hệ tiêu chuẩn.
- Nếu các tiêu chuẩn được vạch ra một cách thích hợp và
nếu các phương tiện đo lường có khả năng xác định một
cách chính xác kết quả hoạt động thì việc đánh giá sự
thực hiện thực tế hoặc trong tương lai là việc tương đối
dễ dàng.
103
10/7/2021
9.3.3. Điều chỉnh các hoạt động

- Điều chỉnh là những tác động bổ sung trong quá trình
quản trị để khắc phục những sai lệch giữa sự thực hiện
hoạt động so với mục tiêu, kế hoạch nhằm không ngừng
cải tiến hoạt động
- Để hoạt động điều chỉnh đạt kết quả cao cần xây dựng
một chương trình điều chỉnh trong đó trả lời các câu hỏi:
mục tiêu điều chỉnh? Nội dung điều chỉnh? Ai tiến hành
điều chỉnh? Thời gian điều chỉnh? Sử dụng biện pháp
điều chỉnh, công cụ nào để điều chỉnh?...

9.3.3. Điều chỉnh các hoạt động
Sự khác biệt có thể chấp
nhận được
Đo lường So sánh kết
Thiết lập
kết quả thực quả thực tế Tiếp tục
tiêu chuẩn
tế với tiêu công việc
chuẩn
Sự khác biệt không thể
chấp nhận được
Đo lường
kết quả thực
tế
Sơ đồ 9.3: Quá trình điều chỉnh các hoạt động
104
10/7/2021
9.4. Các nguyên tắc và phƣơng pháp kiểm

tra
9.4.1. Các nguyên tắc kiểm tra
- Kiểm tra phải được thiết kế căn cứ trên kế hoạch hoạt
động của tổ chức và căn cứ theo cấp bậc của đối tượng
được kiểm tra
- Kiểm tra phải mang tính đồng bộ
- Công việc kiểm tra phải được thiết kế theo đặc điểm cá
nhân các nhà quản trị
- Kiểm tra phải được thực hiện tại những điểm trọng yếu
- Kiểm tra phải công khai, chính xác, khách quan.

tra
9.4.1. Các nguyên tắc kiểm tra
- Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với tổ chức và con
người trong tổ chức.
- Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm và bảo đảm tính hiệu
quả kinh tế
- Việc kiểm tra cần phải đưa đến hành động
- Kiểm tra phải linh hoạt và có độ đa dạng hợp lý
105
10/7/2021

tra
9.4.2. Các phương pháp kiểm tra
Các công cụ kiểm tra gồm:
- Kiểm tra tài chính
- Kiểm toán có ba loại: kiểm toán nhà nước, kiểm toán
độc lập, kiểm toán nội bộ.
- Kiểm tra bằng sơ đồ Pert
- Kiểm tra nhân sự
- Kiểm tra quá trình sản xuất trực tiếp
106

QTKD Quản Trị Học. 2021 PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

QTKD Quản Trị Học. 2021 PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

10/7/2021

Bộ môn Quản trị kinh doanh

Giới thiệu về môn quản trị học

Giới thiệu về môn quản trị học

CHƢƠNG 1. NHỮNG VẤN ĐỀ CĂN BẢN

1.1. Khái niệm, vai trò của quản trị

1.2. Chức năng của quản trị

1.4. Quản trị theo mục tiêu

1.5. Nhà quản trị

1.1. Khái niệm, vai trò của quản trị

Có nhiều khái niệm với những quan điểm khác nhau:

1.1. Khái niệm, vai trò của quản trị

1.1.1. Khái niệm

1.1. Khái niệm, vai trò của quản trị

1.1.1. Khái niệm

Quản trị là sự tác động của chủ

1.1. Khái niệm, vai trò của quản trị

1.1. Khái niệm, vai trò của quản trị

1.1.2. Vai trò của quản trị

1.2. Chức năng của quản trị

Thiết kế cơ cấu, tổ chức công việc và nhân sự.

1.2. Chức năng của quản trị

Nhiệm vụ chính là nắm rõ động cơ và hành vi của những

Xác định thành quả, so sánh thực tế với kế hoạch để có biện

1.3. Quản trị là khoa học, là một nghệ

1.3. Quản trị là khoa học, là một nghệ

1.3. Quản trị là khoa học, là một nghệ

• Quản trị là một nghề được đào tạo 1 cách hệ thống

1.3. Quản trị là khoa học, là một nghệ

1.4. Quản trị theo mục tiêu

1.4.1. Khái niệm quản trị theo mục tiêu

1.4. Quản trị theo mục tiêu

1.4.2. Vai trò của quản trị theo mục tiêu

Hoạch định của Mọi thành viên

Tinh thần, trách

1.4. Quản trị theo mục tiêu

1.4.3. Quá trình quản trị theo mục tiêu

Theo dõi, Đánh giá và

1.5. Nhà quản trị

1.5.1. Khái niệm nhà quản trị

1.5. Nhà quản trị

1.5.2. Vai trò cuả nhà quản trị

1.5. Nhà quản trị

1.5. Nhà quản trị

 Năng lực của nhà quản trị

CHƢƠNG 2. LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CÁC

2.1. Các trƣờng phái quản trị cổ điển

2.2. Trƣờng phái quản trị hành vi

2.3. Trƣờng phái định lƣợng trong quản trị

2.4. Học thuyết quản trị hiện đại

2.1.Các trường phái quản trị cổ điển

2.1.1. Trường phái quản trị kiểu thư lại

Quản trị kiểu thư lại: là một hệ thống dựa

2.1.1 Trƣờng phái quản trị kiểu thƣ lại

+ Hệ thống các nguyên tắc chính thức đối với

+ Phân công lao động

+ Cơ cấu quyền lực

+ Cam kết làm việc lâu dài

2.1.1. Trƣờng phái quản trị kiểu thƣ lại

Lợi ích và hạn chế

Lợi ích Hạn chế

2.1.2.Trƣờng phái quản trị khoa học

2.1.2.Trƣờng phái quản trị khoa học