SEMINARSKI RAD: KONKURENCIJA

Konkurencija

SADRŽAJ:

1. UVOD 3
2. ANALIZA KONKURENCIJE 3
2.1. Identifikovanje konkurenata preduzeća 5
2.2. Određivanje ciljeva konkurenata 6
2.3.Identifikovanje strategija konkurenata 6
2.4.Ocena snaga i slabosti konkurenata 7
2.5.Ocena reakcija konkurenata 8
2.6.Izbor konkurenta za napad ili izbegavanje 9
3. POSTAVLJANJE KONKURENTSKOG INFORMACIONOG SISTEMA 10
4. RAZLIČITI OBLICI TRŽIŠNE KONKURENCIJE 10
4.1. Tipovi tržišnih struktura 12
5. ZAKLJUČAK 15
6. LITERATURA 16

2
 Konkurencija

1. UVOD

Pod konkurencijom se podrazumeva suparništvo i takmičenje ekonomskih

subjekata (kupaca, prodavaca i sl.) na tržištu, u cilju maksimiziranja ekonomskih
interesa i ciljeva. Ona predstavlja afirmaciju delovanja zakona ponude i tražnje i
ostalih tržišnih zakona i principa, kao i pokretačku snagu tržišnog mehanizma.
Konkurencija je bitan element tržišne ekonomije jer deluje na strani ponude i
na strani tražnje, a zajedno sa mehanizmom cena deluje kao tržišni regulator.
Ona podrazumeva postojanje velikog broja proizvođača i potrošača, prodavaca i
kupaca, kao i odsustvo monopola (koji je ograničavaju). delovanjem konkurencije
na tržištu dolazi do stvaranja i održavanja spontanog, samoorganizujućeg i
samoregulišućeg poretka, na osnovu susretanja i koordinacije ratličitih
ekonomskih interesa i ciljeva, čije ostvarenje ne zavisi ni od čije volje, želje ili
namere. To delovanje izaziva pozitivne i negativne efekte, zbog čega su se
vremenom pojavljivali i u većoj ili u manjoj meri primenjivali razni oblici
ograničavanja konkurencije. U praksi su često u upotrebi izrazi konkurentska
bomba i konkurentsko tržište. Prvi izraz se odnosi na ponašanje tržišnih
subjekata, a drugi na tržišne strukture.
Preko konkurencije se ispoljava delovanje ekonomskih zakona i ostvaruje se
usklađivanje odnosa ponude i tražnje. Konkurencija utiče na cene roba i usluga i
na taj način informiše proizvođače i potrošače o kvalitetu njihovog izbora. Ona
stimulativno utiče na proizvođače u smislu razvoja novih kvaliteta, proizvoda i
usluga i sl. Cenovna konkurencija predstavlja takmičenje tržišnih učesnika za
postizanje određenih ciljeva (dobiti, položaja tržištu...) posredstvom smanjenja
smanjenja troškova poslovanja i odgovarajućeg smanjenja cena svojih proizvoda
ili usluga bez promene kvaliteta i asortimana. Necenovna konkurencija
podrazumeva upotrebu reklama, servisa posle prodaje, proizvodnju supstituta,
dizajn, specifičan kvalitet proizvoda i usluga...

2. ANALIZA KONKURENCIJE

U današnjim, savremenim i turbulentnim, uslovima poslovanja nikako nije

dovoljno poznavati sammo kupce. Po marketing konceptu, preduzeće stiče
konkurentsku prednost oblikovanjem ponude koja bolje zadovoljava potrebe
potencijalnog kupca od ponude konkurenata. Pošto rezultati preduzeća zavise i
od zadovoljavanja potrošača i od sposobnosti stvaranja veće vrednosti od
konkurencije, to strategije marketinga moraju da razmatraju strategije
konkurenata baš kao i potrebe ciljnih kupaca. Kako je ovo period oštre
konkurencije, kako domaće tako i strane, javlja se potreba da preduzeća moraju
početi da poklanjaju isto toliko pažnje svojim konkurentima koliko i ciljnim
kupcima. Otuda će prvi korak u razmatranju konkurencije biti analiza
konkurenata, a drugi formulisanje konkurentske strategije, koja snažno

3
 Konkurencija

pozicionira firmu u odnosu na konkurente i pruža joj najveću moguću

konkurentsku prednost.
Za planiranje uspešne konkurentske strategije veoma je važno da preduzeće
sazna sve što može o svojim konkurentima. Neophodno je da stalno poredi svoje
proizvode, cene, distribuciju i promociju sa onim kod bliskih konkurenata. Na ovaj
način preduzeće može doći do područja potencijalnih konkuretntskih prednosti i
nedostataka. Takođe, može voditi uspešniju marketing kampanju protiv svojih
konkurenata i pripremiti snažniju odbranu od napada konkurenata.
Konkurencija je rivalstvo između alternativnih firmi koje se obraćaju istoj grupi
kupaca, svaka pokušavajući na svoj način da poveća prodaju, tržišno učešće i
dobit. Konkurentska sredina utiče na broj i tip konkurenata sa kojima se
menadžment mora sresti- i kako oni mogu da se ponašaju. Mada menadžment
obično ne može da kontroliše ove faktore, on može da bira strategije koje
izbegavaju direktnu konkurenciju, a gde je konkurencija namonivna može da je
planira.

Identifikovanje
konkurenata
preduzeća

Određivanje
ciljeva
konkurenata

Identifikovanje
strategija
konkurenata

Ocena snaga i
slabosti
konkurenata

Ocena
reakcije
konkurenata

Izbor
konkurenata za
napad ili
izbegavanje

slika 1. Faze u analizi konkurenata

4
 Konkurencija

2.1.Identifikovanje konkurenata preduzeća

Na prvi pogled se čini da je ovo jendostavan korak. Npr. „Coca-Cola“ zna da je

„Pepsi“ njen glavni konkurent, „Sony“ zna da mu je „Matsushita“ glavni konkuret,
„Boeing“ zna da konkuriše sa „Airbus“-om itd. U stvarnosti raspon stvarnih i
potencijalnih konkurenata je zaista mnogo širi. Konkurentska arena često ukljičuje
mnogo više firmi nego što su direktni konkurenti. Kotler , pravi razliku između četiri
nivoa konkurencije, polažeći od stepena supstitutabilnosti proizvoda:

1. Konkurencija marke: Događa se kada preduzeće vidi kao svoje

konkurente ostala preduzeća koja nude isti proizvod ili uslugu istim kupcima
pos sličnoj ceni. Npr. „Ford“ , kao marka automobila srednje cene, može
smatrati da su njegovi glavni konkurenti „Renault“, „Toyota“, „Honda“, ali ne
može videti sebe kako konkuriše sa „Mercedesom“ s’ jedne strane, ili sa
„Hyundai“-jem sa druge strane.
2. Konkurencija grane (industrije): Događa se kada preduzeće vidi kao
svoje konkurente sva preduzeća koja proizvode isti proizvod ili klasu
proizvoda. Ovde će „Ford“ videti sebe u konkurenciji sa svim drugim
proizvođačima automobila.
3. Konkurencija forme: Događa se kada preduzeće vidi kao svoje konkurente
sva preduzeća koja proizvode proizvode koji pružaju istu uslugu. U ovoj
situaciji „Ford“ vidi sebe kako konkuriše ne samo sa ostalim proizvođačima
automobila, nego i sa proizvođačima kamiona, motocikala, pa čak i bicikala.
4. Generička konkurencija: Događa se kada preduzeće vidi svoje konkurente
kao preduzeća koja konkurišu za isti dolar potrošača. Ovde će „Ford“ videti
sebe kako konkuriše sa preduzećima koja prodaju glavna trajna potrošna
dobra, putovanja u inostranstvo i odmore i nove kuće.

U literaturi se pored ove četiri mogu sresti i mnoge druge klasifikacije tipova
konkurencije.
Preduzeća bi po vsku cenu trebalo da izbegnu „konkurentsku kratkovidost“. Vrlo
je verovatno da će preduzeće pre „zakopati“ njegovi konkurenti koji se tek
pojavljuju ili nove tehnolgije nego njegovi sadašnji konkurenti. Inicijalni korak u
analizi konkurencije je da se identifikuju potencijalni konkurenti. Korisno je da se
počne široko i sa stanovišta ciljnih kupaca. Firme mogu da nude sasvim različite
proizvode za podmirenje istih potreba, ali su one konkurenti ako ih kupci
posmatraju kao nuđenje bliskih supstituta. Identifikovanje široke grupe
potencijalnih konkurenata pomaže menadžmentu da shvati različite načine na koje
sada kupci zadovoljavaju potrebe- i ponekada da upozore na nove mogućnosti.
Obično je lako identifikovati rivale koji nude iste ili slične proizvode. Međutim,
zaista nov i različit koncept proizvoda, ne može biti sadašnji konkurent sa sličnim
proizvodom. U ovom slučaju, najbliži konkurent može biti firma koja sada
podmiruje iste potrebe sa različitim proizvodom. Mada se takve firme ne moraju
pojaviti kao bliski konkurenti, verovatno je da će one biti prisutne.

5
 Konkurencija

2.2. Određivanje ciljeva konkurenata

Kada je identifikovao svoj glavne konkurente, menadžment firme se sada mora

pitati: Šta traži svaki konkurent na tržištu? Šta podstiče ponašanje svakog
konkurenta? Analiza ciljeva konkurenata je važna, jer pruža uvid u to da li je
konkurent zadovoljan sadašnjom profitabilnošu i tržišnom pozicijom i otuda koliko
je verovatno da će zadržati svoju sadašnju strategiju- posebno ako se sredina
menja ili ako rivali preduzimaju određene strategijeske poteze. Utvrđivanje ciljeva
konkurenata daje nam dobru ideju o njihovim sadašnjim i možda budućim
strategijama.
Ciljevi obuhvataju finansijske ciljeve, konkurentsku poziciju (tržišno učešće) i
kvalitativne ciljeve kao što su vođstvo u grani u cenama, tehologiji proizvoda i
društvenoj odgovornosti. Menadžment mora znati kakvu će ravnotežu konkurent
da uspostavi između ciljeva profitabilnosti i ostalih njegovih ciljeva.
Korisna inicijalna pretpostavka je da konkurenti teže da maksimiraju svoje
profite. Međutim preduzeća se mogu razlikovati u akcentu koji stavljaju na
kratkoročne u odnosu na dugoročne profite. Pored toga, neka se u svojim
razmišljanjima pre orijentišu na „zadovoljavajući“ nego maksimalni profit-
postavljaju svoje ciljeve i zadovoljna su kada ih ostvare, čak i kada bi sadrugim
strategijama ili uz više napora ostvarila više profita.
Neophodno je ,dakle, gledati van ciljeva maksimiziranja profita. Alternativna
pretpostavka je svaki konkurent sledi kombinaciju ciljeva, pri čemu je svaki od
različitog značaja: sadašnju profitabilnost, rast tržišnog učešća, gotovinski tok,
tehološko liderstvo, liderstvo u uslugama... Saznanje kako konkuretn vaga svaki cilj
pomaže nam da izračunamo da li je konkurent zadovoljan sa svojim tekućim
finansijskim rezultatima, kako može da reaguje na različite tipove konkurentskog
napada...
Ciljevi konkurenata se oblikuju pod uticajem mnogih stvari, uključujuću njihovu
veličinu, istoriju, sadašnji menadžment, finansijsku situaciju i mesto u većoj
organizaciji. Ako je konkurent deo veće kompanije, važno jeznati da li ga matična
firma podstiče na rast ili finansijski isrcpljuje. Ako konkurent nije kritičan za svoju
matičnu kompaniju mnogo se lakše može napasti. Najteže je napasti onog
konkurenta kome je to jedini posao i koji posluje globalno.
Konačno preduzeće mora da razmotri planove ekspantije svojih konkurenata na
različite segmente proizvod/tržište. Ako preduzeće sazna da je konkurent otkrio
novi segment, to može biti šansa i za njega. Ako pak sazna da konkurenti planiraju
nove ulaske u segmente koji se sada opslužuju od preduzeća, to će biti spremno
dočekano, a spreman je i onaj ko je blagovremeno upozoren.

2.3.Identifikovanje strategija konkurenata

U okviru ove analize se ispituju prošle i sadašnje strategije svakog značajnijeg

konkurenta. Bliski konkurenti preduzeća su oni koji slede ista ciljna tržišta sa istom
strategijom. U većini grana, konkurenti se mogu podeliti u grupe koje slede različite
strategije.

6
 Konkurencija

Strategijska grupa je grupa firmi u grani koje tokom vremena slede istu ili sličnu
strategiju na datom ciljnom tržištu, imaju iste karateristike i imaju ista znanja i
imovinu. Svako preduzeće treba da identifikuje strategijsku grupu u kojoj
konkuriše. Na primer, u industriji aparata za domaćinstvo „Elektrolux“, „Hotpoint“ i
„Zanussi“ pripadaju istoj strategijskoj grupi. Svako od njih proizvodi punu liniju
aparata za domaćinstvo srednje cene koja je podržana dobrom uslugom. Sa druge
strane „Bosch“ koji je orijentisan na kvalitet, kao i „Alessi“ ,koji je akcenat bacio na
dizajn, pripadaju različitoj strategijskoj grupi. Obe firme proizvode usku liniju
aparata za domaćinstvo i zaračunavaju premijsku cenu.
Iz identifikacije ovih strategijskih grupa može se doći od raznih saznanja. Prvo,
visina ulaznih barijera se razlikuje za svaku strategijsku grupu. Drugo, ako
preduzeće uspešno uđe u jednu od grupa članovi te grupe postaju njegovi ključni
konkurenti. Prema tome ako preduzeće uđe u prvu grupu protiv „Elektrolux“-a,
„Hotpoint“-a i „Zanussi“-a, može da uspe samo ako razvije neke strategijeske
prednosti nad ovim velikim konkurentima.
Iako je konkurencija najintenzivnija unutar strategijske grupe, često postoji isto
tako rivalstvo između grupa, iz nekoliko razloga. Prvo, neke strategijske grupe
mogu apelovati na prekrivanje grupa kupaca. Drugo, kupci ne moraju da primete
veliku razliku u ponudama različitih strategijskih grupa (npr. razliku između
„Elektrolux“-a i „Bosch“-a). Treće, svaka grupa možda želi da proširi tržišno
učešće, posebno ako su preduzeća prilično jednaka po veličini i snazi,a barijere
mobilnosti između grupa su niske (npr. „Hotpoint“ je proširio raspon svojih mašina
za pranje da bi se približio „Bosch“-ovim cenama).
Preduzeće treba da razmotri sve dimenzije koje identifikuju strategijske grupe
unutar grane. Treba dobro da poznaje strategije poslovanja, marketinga,
proizvodnje, IR, finansija, i ljudskih resursa svakog konkurenta; kvalitet svojstva i
miks proizvoda; usluge kupcima; politiku cena; pokrivenost distribucije; strategiju
prodajne operative; programe propagande i promocije prodaje. U suštini morao bi
sveobuhvatno prikazati strategijski profil svakog konkurenta.
Preduzeće mora stalno da prati stragtegije svojih konkurenata, jer ih ovi mogu
menjati tokom vremena. Uz to, treba da prati i analizira strategijske uloge koje sebi
pripisuju (tržišnog lidera ili pratioca), koju vrstu strategijskog „vođenja borbe“
(napad, odbrana, povlačenje) koriste...

2.4.Ocena snaga i slabosti konkurenata

Da li će konkurenti preduzeća sprovesti njhove strategije i ostvariti svoje ciljeve,

to zavisi od resursa i sposobnosti svakog od njih. Otuda je potrebno da se pažljivo
ocene snage i slabosti svakog konkurenta da bi se odgovorilo na kritično pitanje:
Šta može da učini naš konkurent? Precizna spoznaja snaga i slabosti konkurenata
je važan preduslov za formulisanje startegije. Ona posebno locira područja
ranjivosti konkurenata. Vojna strategija sugeriše da se uspeh najčešće postiže
onda, kada se snage koncentrišu protiv najvećih slabosti neprijatelja. To važi i u
poslovanju preduzeća.
Kao prvi korak u identifikovanju snaga i slabosti svojih konkurenata, preduzeće
treba da prikupi skorije informacije o poslovanju svakog konkurenta: prodaja i

7
 Konkurencija

tržišna pozicija u opsluživanim segmentima, nivo satisfakcije kupca, poslovni

nastup (cena, kvalitet, usluge, agresivnost), finansijski rezultat (sadašnji i istorijski),
pozicija troškova u odnosu na ključne konkurente, relativni kvalitet proizvoda,
inovativnost, portfolio proizvoda, sposobnosti menadžmenta, strategija i efektivnost
marketinga, metodi distribucije i zbir ključnih snaga i slabosti.
Neke od ovih informacija će teško biti prikupljene. Preduzeća nomalno stiču
određena saznanja o snagama i slabostima svojih konkurenata preko sekundarnih
podataka, ličnog iskustva i osluškivanjem glasina. Mogu obaviti i primarna
istraživanja marketinga sa kupcima, dobavljačima i dilerima. U novije vreme, sve
veći broj preduzeća okrenuo se benčmarkingu tj. upoređivanju proizvoda i
procesa preduzeća sa onima kod konkurenata ili vodećih firmi u drugim granama
da bise pronašli načini za poboljšanje kvaliteta i rezultata. Benčmarking je postao
moćno sredstvo za povećanje konkurentnosti preduzeća.

2.5.Ocena reakcija konkurenata

Ključno razmatranje u preuzimanju strateških ili taktičkih poteza je verovatno

reagovanje konkurenata. Glavni cilj analize konkurenata je da se obetbedi
sposobnost de se predvidi reaagovanje konkurenata na tržišne i konkuentske
promene. Preduzeče želi da zna šta će da urade njegovi konkurenti. Ciljevi,
strategije, snage i slabosti konkurenta, njegovo prošlo iskustvo su značajne
smernice i pomoć menadžmentu u anticipiranju njegovih mogućih akcija, kao i
reakcija na poteze preduzeća kao što su npr. uvođenje novog proizvoda, sniženje
cena, inteziviranje promocije... Uz to, svaki konkurent ima određenu filozofiju
obavljanja posla, određenu unutrašnju kulturu i određena usmeravajuća uverenja.
U skladu sa tim menadžment, ukoliko želi da anticipira kako će delovati ili reagovati
konkurent, treba dobro da shvate mentalitet datog konkurenta.
Svaki konkurent deluje različito, ali ipak većina konkurenata spada u jednu od
četiri kategorije:

1. Ležeran konkurent. Konkurent koji ne reaguje brzo ili snažno na potez

rivala. Razlozi za to mogu biti različiti. Indolentni konkurenti možda veruju da
su im kupci ostali lojalni; možda žele da finansijski iscrpe posao, a ne da ga
dalje razvijaju; mogu biti spori u registrovanju poteza konkurenta; možda im
nedostaje neophodan novac za reagovanje. Rivali moraju stalno nastojati da
utvrde razlog za lezerno ponašanje konkurenta.
2. Selektivan konkurent. Konkurent koji reaguje samo na određene tipove
napada, a ne na druge. Zbog tradicije ili verovanja u vezi sa relativnom
efektivnošću instrumenata marketinga, konkurent može reagovati na neke
poteze, ali ne i na druge. Na primer, može se reagovati na sniženje cena,
dok se povećano ulaganje u propagandu (u određenim granicama) može
ignorisati verujući da je ono manje opasno. Kada preduzeće zna na šta
reaguje ključni konkurent, ono time dobija smernicu za najizvodljivije linije
napada.
3. Konkurent „tigar“. Konkurent koji reaguje brzo i snažno na svaki napad na
njegovom terenu. Konkurent „tigar“ jasno signalizira da je bolje da ne

8
 Konkurencija

izazivaju, jer će se žestoko boriti do kraja. Tržišni lideri često nastoje da

kontrolišu reakcije konkurenata akcijom odmazde. Tako, putem
kažanjavanja konkurentskih poteza, lideri tržišta mogu usloviti konkurente
da se ponašaju na predvidiv način. Sigurno je uvek bolje napasti mirnu ovcu
nego tigra koji je spreman na borbu.
4. Potpuno nepredvidivi konkurent. Konkurent koji ne može da pokaže
predvidivu zakonitost reagovanja. Ponekat reaguju, drugi put uopšte ne
raguju. Neke poteze uzvraćaju žestoko, dok je na druge reakcija veoma
blaga. Nijedan faktor ne može da objasni ove razlike: ni ekonomska
situacija, ni istorija ni bilo šta drugo. Mnoga mala preduzeća su nepredvidivi
konkurenti, koji konkurišu na određenim frontovima kada mogu sebi da
priušte da vode bitku i povuku se kada konkurencija postane suviše skupa.

2.6.Izbor konkurenta za napad ili izbegavanje

Preduzeće može usmeriti svoj napad na jednu od sledećih kategorija

konkurenata: jake ili slabe konkurente, bliske ili daleke konkurente, „dobre“ ili „loše“
konkurente...
Većina preduzeća preferira da usmeri svoje udare na njihove slabe konkurente.
Ova strategija zahteva manje resursa i vremena, ali u ovom procesu preduzeće
malo dobija. Stoga, treba da se bori i sa snažnim konkurentima da bi ojačalo svoje
sposobnosti. Uz to, čak i snažni konkurenti imaju neke slabosti i uspeh protiv njih
često pruža veći prinos.
Većina preduzeća će konkurisati sa konkurentima koji su ima najsličniji. Otuda je
npr. „Opel“ u većoj konkurenciji sa „Ford“-om nego sa „Porsche“-om. Istovremeno,
preduzeće treba da izbegava pokušaje da uništi bliskog konkurenta.
Preduzeću su realno potrebni i korisno konkurenti. Postojanje konkurenata ima
za rezultat nekoliko strateških koristi. Konkurenti mogu pomoći da se poveća
ukupna tražnja. Mogu deliti troškove razvoja tržišta i proizvoda i pomoći da se
legitimišu nove tehnologije. Mogu opsluživati manje privlačne segmente ili dovesto
do veće diferencijacije proizvoda.
Međutim svaka grana ima svoje dobre i loše konkurente. Preduzeće treba da
podržava svoje dobre i napada one loše konkurente. dobri konkurenti imaju brojne
karakteristike: pridržavaju se pravila igre za granu, vrlo realno procenjuju potencijal
rasta grane, formiraju cene u razumnom odnosu prema troškovima, oni su
zazdravu strukturu grane, ograničavaju se na deo ili segment grane, motivišu
druge da snize troškove ili poboljšaju diferencijaciju i prihvataju razumne nivoe
tržišnog učešća i profita unutar grane. Loši konkurenti, s dreuge strane, krše
pravila. Pokušavaju pre da kupe nego da zasluže tržišno učešće, prihvataju visoke
rizike, investiraju u viškove kapaciteta i generalno podižu ravnotežu grane.

9
 Konkurencija

3. POSTAVLJANJE KONKURENTSKOG INFORMACIONOG SISTEMA

Mada su ulaganja u vremenu i novcu za prikupljanje potrebnih informacija o

konkurenciji visoka, još su veći troškovi ako se to ne radi. Zato je neophodno da
preduzeće oblikuje svoj sistem za prikupljanje informacija o konkurenciji na
efikasan način.
Konkurentski informacioni sistem najpre identifikuje vitalne vrste konkurentskih
informacija i najbolje izvore ovih informacija (postavljanje sistema). Sistem onda
kontinualno prikuplja informacije sa terena (prodajna operativa, kanali distribucije,
dobavljači, firme za istraživanje tržišta, poslovna udruženja), od ljudi koji rade kod i
sa konkuentima i iz publikovanih podataka sekundarni podaci raznih vrsta)
(prikupljanje podataka). Zatim sistem ocenjuje validnost i pouzdanost podataka,
interptretira i na odgovarajući način ih organizuje (ocena i analiza podataka).
Konačno, on šalje ključne informacije relevantnim donosiocima odluka i reaguje na
zahteve menadžmenta u vezi konkurencije (širenje informacija i reagovanje).
Sa ovim sistemom menadžment će dobijati blagovremene informacije o
konkurentima. Uz to, menadžment može da kontaktira sistem kada im je potrebna
interpretacija iznenadni poteza konkurenata ili kada traže da znaju snage i slabosti
konkuenata ili kako će konkurent da reaguje na planirani potez preduzeća.

4. RAZLIČITI OBLICI TRŽIŠNE KONKURENCIJE

Tržište je stalno sučeljavanje odnosa ponude i potražnje. Ponuda i potražnja

ispoljavaju svoje delovanje podsredstvom konurencije. U tom smislu konkurencija
predstavlja unutrašnju motornu snagu koja pokreće tržišni mehanizam.
Konkurentski odnosi među učesnicima mogu biti rličite prirode i različitog uticaja.
Najviše zavise od broja i veličine učesnika na tržištu (kupaca i prodavaca), od veće
ili manje mogućnosti pojave novih učesnika na tržištu (konkurenata), homogenosti
ili heterogrnosti roba, stepena elastičnosti ponude i tražnje... Zapravo sve su to
karakteristike na osnovu kojih se obrazuju različite tržišne strukture i različita
tržišna stanja.
Sve do tridesetih godina dvadesetog veka, do pojave nemačkog ekonomiste
Štakelberga i njegove klasifikacije tržišnih stanja, morfologija tržišta se posmatrala
vrlo pojednostavljeno. U ekonomskim analizama se polazilo od ekstremnih tržišnih
stanja: potpune, neograničene (apsolutne, perfektne) konkurencije i potpunog
monopola.
U literaturi je opšte prihvaćeno da su za neograničenu konkurenciju potrebni
sledeći uslovi:
• da postoji obilje proizvodnje i da njihova mobilnost ničim nije ograničena,
• da ne postoje nikakve prepreke niti pak otežavajuće okolnosti za
sučeljavanje nosioca ponude i tražnje,
• da su ponuda i potražnja atomizirani, a to znači da broj prodavaca i
kupca treba da bude vrlo veliki i da njihova pojedinačna snaga treba da
bude vrlo beznačajna,
• roba bi morala biti homogena (otuda naziv „homogena konkrencija“),

10
 Konkurencija

• ne bi smelo da bude dogovora između prodavaca, a samim tim i među

kupcima,
• nepostojanje drugih okolnosti (psihoza rata, potrošačke predrasude),
koje bi mogle uticati na tržišne odnose! Odnosi potpune neograničene
konkurencije u svom čistom obliku nikad nisu uspostavljeni. Smatra se
da je liberalni kapitalizam (period laisser faire) bio sistem sa najviše
ekonomskih sloboda, ali se ne može tvdrditi da je to bilo doba potpune
konkurencije.
Potpuno suprotno stanje na tržištu od odnosa potpune konkurencije je stanje
monopolske konkurencije. Zapravo to je takvo tržišno stanje u kome se nastrani
ponude nalazi samo jedan prodavac (monopol), odnosno na strani tražnje samo
jedan kupac (monopson). Tržišno stanje monopola i monopsona mpže nastati na
različite načine: prirodnim putem, veštačkim putem- delovanjem ekonomsih zakona
čime se obezbeđuje visoka koncentracija ponude i tražnje u rukama jednog
proizvođača ili kupca, sporazumom ili dogovorom između jednog broja proizvođača
ili kupaca.

Uslovi koji su neophodni za monopolističku konkurenciju su:

• ponudu i tražnju određuje samo jedan učesnik u razmeni-monopolista,
• ne postoji mogućnost povećavanja broja učesnika na strani ponude niti na
strani tražnje,
• ne postoji sloboda u kretanju faktora proizvodnje,
• roba koja čini predmet kupoprodaje nema svoj supstitut,
• tržišna cena se ne javlja kao rezultat delovanja mehanizma ponude i tražnje.

Klasifikacija tržišnih stanja nemačkog ekonomiste Štakelberga se do danas

smatra najpotpunijom i najuspelijom. Zato je i najšire prihvaćena među onima koji
se bave istraživanjem tržišta, cena, poslovne politike preduzeća...
Podeli tržišta Štakelberg je pristupio na dva načina:
• prvo, podelio je tržišta u dve velike grupe, zavisno od toga da li na njima
postoji ili ne postoji međuzavisnost robnih cena (tržišta neograničene
konkurencije su tržišta na kojima postoji zavisnost) i,
• drugo utvrdio je devete tržišnih stanja polazeći od broja učesnika na tržištu
kao kriterijuma, odnosno empirijske činjenice da je ekonomska moć svakog
pojedinačnog prodavca manja, ukoliko je njihov broj veći na tržištu:

Broj prodavaca i kupaca Broj kupaca

mnogo mnogo malo jedan
Broj potpuna oligopson monopson
prodavaca konkurencija
malo oligopol bilateralni kvazi-
oligopol monopol
jedan monopol kvazi- bilateralni
monopol monopol

Tabela 1: Tržišna stanja po Šatekelbergu

11
 Konkurencija

Pored dva ekstremna tržišna stanja (potpuna konkurencija i monopol) koja su

više metodološka osnova teorijskih analiza, Štakelberg uvodi i sledeća stanja i
oblike konkurencije:
 monopson- kada postoji samo jedan kupac,
 bilateralni monopol- kada postoji samo jedan kupac i jedan prodavac,
 oligopol- kada postoji nekoliko velikih prodavaca,
 oligopson- kada postoji nekoliko velikih kupaca.

Potrebno je naglasiti da su i pokušaji klasifikacije tržišta od strane drugih autora

itekako vredni pažnje. To je zbog toga što savremeno izučavanje procesa
formiranja cena, prodajne i nabavne funkcije preduzeća, predpostavlja što je više
moguće više i kompleksnije poznavanje tržišnih struktura. Međutim valja imati na
umu da bez obzira na sveobuhvatnost naučne analize, potpuna i precizna
klasifikacija oblika tržišne konkurencije nije moguća. Za takve analize su od
najvišeg značaja kritetijumi na osnovu kojih se vrši klasifikacija tržišta.

4.1.Tipovi tržišnih struktura

Konkurenciijom, u užem smislu reči podrazumevamo niz uslova za ponašanje i

međusobne odnose privrednih subjekata u sferi razmene prilikom formiranja
tržišne cene, pa se s’ obzirom na različitost uslova formira , u osnovi, tri tipa
konkurencije:
1. potpuna,
2. nepotpuna i
3. monopolistička konkurencija.
Potpuna konkurencija podrazumeva nekoliko uslova privredne strukture i
ponašanja privrednih subjekata pri kojima nastaje, ato su: 1) usitnjenost privrednih
subjekata tako da ih je veliki broj; 2) uspostavljanje potpunog automatizma na
tržištu na kojem se formiraju cena ponude i cena tražnje, tj. principa apsolutne
elastičnosti ponude i tražnje bez ičijeg mešanja sa strane (pogotovu države);
3) prisustvo principa racionalnost u privređivanju i težnja da se njegova sadržina
maksimizira; 4) nemogućnost pojedinačnih partnera da utiču na nivo cena već
nužnost da im se prilagode svojim odlukama o proizvodnji; 5) odsustvo bilo kakvih
prirodnih i/ili pravnih prepreka (monopola) za slobodnokretanje proizvodnih faktora
i predmeta koji se razmenjuju na tržištu (finalnih i drugih proizvoda).
Nepotpuna (nesavršena) konkurencija prelazni oblik između potpune
konkurencije i monopola, koji može biti različit u pogledu broja firmi: nastrani kupca
se može kretati od duopsona do oligopsona, a na strani prodavca od duopola do
oligopola. Zauzimajući značajno mesto na tržištu (zbog manje brojnosti učesnika i
veličine firme), krupne firme mogu značajno uticati na uslove relizacije proizvoda,
tako da se mora pravovremeno reagovati na poteze konkurenata.
Pod oligopolima se podrazumeva tržište na kojem domirnira nekoliko krupnih
firmi. Pristup na oligopolsko tržište je otežan veličinom kapitala, ko ntrolom tržišnih
uslova od strane postojećih učesnika... Između oligopolskih firmi postoji tesna
međuzavisnost i usaglašavanje ponašanja. Zavisno id tipa proizvoda razlikuju se

12
 Konkurencija

čisti oligopoli (homogeni standardizovani proizvodi kod kojih se formiraju

jedinstvene cene), i diferencirani oligopoli (proizvosnja raznovrsnih proizvoda iste
funkcionalne namene. Oligopoli se obično dogovaraju o cenama, obimu
proizvodnje i sl. radi prevazilaženja međusobne konkurencije i dobijanja većih
profita. Takvi sporazumi se nazivaju karteli, koji često imaju karakter i ponašanje
monopola.

Tipovi tržišnih struktura

Stepen u
Broj proizvođača I kojem
Deo privrede u kojem Način prodaje
Struktura stepen diferencijacije preduz.
prevladava proizvoda
proizvoda kontroliše
cenu
Tržišna
Potpuna Mnogi proizvodjači;
Nikakav razmena ili
konkurencija istovetni proizvod Nekoliko poljoprivrednih proizvoda
aukcija
pre svega prerade(pšenica
Nepotpuna kukuruz..)
konkurencija
Mnogi poizvodjači;
Monopolističk mnoge stvarne ili
Maloprodaja (hrana,benzin..) Izvesni
a konkurencija privredne razlike u
proizvodu
Reklamiranje I
Čelik,hemikalije
Nekoliko suparništvo u
proizvodjača;mala ili kvalitetu,
nikakva razlika u izvantržišno
Oligopol proizvodu Nekoliko utvrdjene cene
proizvodjača;izvesna
diferencijacija
proizvoda
Automobili,kompjuteri
Znatan ali
Jedan jedini obično Reklamiranje I
Monopol proizvodjač; proizvod Mesna telefonska mreža,struja,gasregulisan poboljšanje
bez dobrih supstituta (,,prirodni uslova
monopol")

Tabela 2. Tipovi tržišnih struktura

Većina proizvođača na tržištu obuće, odeće, kozmetike i sl. deluje u uslovima

monopolske konkurencije, jer se trude da ubede potrošače da je njihov proizvod
unikalan u odgovarajućoj robnoj grupi (po kvalitetu, dizajnu, modi...). Stepen
monopolizacije tržišta zavisi od stepena diferencijacije proizvoda: što je
diferencijacija veća manja je homogenizacija, manja konkurencija i lakše je
formirati monopolsku cenu i obratno.
Monopoli postoje u situacijama kad jedna firma (na strani kupca ili prodavca)
dominantno određuje (diktira) uslove i pravila ponašanja na tržištu. Mnogi autori
diskutuju o pet faktora koje vide kao izvore monopola. To su: 1) ekskluzivna

13
 Konkurencija

kontrola važnih sirovina, 2) ekonomija razmere, 3) patenti, 4) mrežna ekonomija, 5)

vladine licence ili franšize.
Uslov za postajanje monopola je da je učešće na konkretnom tržištu
preovladavajuće (veličina firme ne mora biti presudna), što joj omogućuje diktiranje
uslova u pogledu cena, proizvodnje, realizacije, kupovine, kontrola... Kod
monopola postoje postoje velike prepreke za konkurente u pristupu tržištu i
informacijama. Realne barijere predstavljaju: veličinu i značaj monopola koji
omogućuju njegovu dominaciju, ekskluzivna prava (na proizvodnju određenih roba
i usluga, veze, transport ...), patenti i licence i svojina na najvažnijim sirovinama
(boksit, zlato, dijamanti...).
U pojedinim situacijama, koristeći svoj položaj na tržištu, monopoli jedan isti
proizvod ili uslugu prodaju po različitim cenama na različitim tržištima, što se
naziva diskriminacija cena. razlikuju se dvatipa cenovne diskriminacije:
diskriminacija po jedinici prodaje (velprodaja i maloprodaja, povratna karta i sl.) i
diskriminacija kupaca (prema veličini dohodaka).
Pored toga što nastaju kao rezultat činjenice da u proizvodnji ili prodaji (odnosno
potrošnji ili kupovini) nekih roba postoji samo jedan tržišni subjekt, monopoli
nastaju i putem sporazuma i saveza velikih proizvođača, trgovaca ili potrošača.
Smatra se da je proces koncentracije i centralizacije proizvodnje i kapitala glavni
uzrok stvaranja monopola i to sledećim metodama:
1. Horizontalnom integracijom (spajanjem više firmi u istoj oblasti
proizvodnje);
2. Vertikalnom integracijom (spajanjem firmi iz raznih grana, koje su
povezane jedinstvenim tehnološkim lancem);
3. Diversifikacijom (spajanjem firmi iz grana koje međusobno ne povezuju
pomenuti faktori, pa se stvaraju tzv. konglomerati).
Razlikuju se prirodni, veštački i slučajni monopoli. Prirodni monopoli nastaju
zbog specifičnih prirodnih uslova, ali se tu ubrajaju i monopoli nastali zbog
specifičnsti pojedinih ekonomskih aktivnosti (pošta, javne usluge). Veštački
monopoli nastaju na bazi sporazuma ili gušenjem konkurencije, a slučajni nastaju u
pojedinim periodima kada tražnja premašuje ponudu.
Za monopole je karakterističan poseban metod kontrole cena, koji se sastoji iz
tzv. liderstva cena (kada svi slede cene koje odredi vodeća kompanija), tajnih
dogovora između nekoliko najvećih firmi i odeđivanje cena na osnovidu
dogodišnjeg tradicionalnog prisustva na tržištu. Monopolska cena je rezultat
dominantnog položaja na tržištu, tako da je veća od cene koja bi se formirala u
uslovima neograničene konkurencije na strani povude i tražnje. Dominantni položaj
omogućava da se u monopolsku cenu obračunaju ne samo troškovi proizvodnje i
dobit nego i ekstraprofit. Zato se smatra da monopolska cena vrši funkciju
redistribucije dohotka. Monopolisti često vrše cenovnu diskriminaciju, formirajući
različite cene za različite kupce za iste proizvode, koji nisu opravdani razlikama u
bilo kakvim dodatnim troškovima. Kupcima čija je tražnja neelastična roba se
prodaje po višim cenama, a prodavcima čija je tražnja elastična po nižim cenama.

14
 Konkurencija

5. ZAKLJUČAK

Konkurencija se u literaturi definiše kao suparništvo između učesnika u ponudi

robe, s ciljem svakog učesnika da tržište svoje robe što više proširi na račun drugih
učesnika. Najčešća sredstva konkurencije su: snižavanje cena, dizanje kvaliteta
proizvoda, nova tehnologija, itd. Na tržištu vlada konkurencija kada postoje brojni
pojedinci i firme koji deluju jedni naspram drugih i pri čemu nijedan od tih subjekata
nemadovoljno veliki uticaj da sam određuje cenu.
Za svako preduzeće je veoma bitno da spzona i analizira svoje konkurente,
kako direktne tako i indirektne. Način analize konkurenata kao i formulisanje
strategije sa kojom će nastupiti na konkurentskom tržištu u velikoj meri može
opredeliti budućnost jedne firme. Sa jedne strane može iskoristiti sve šanse i
mogućnosti koje joj se nude na konkurentskom tržištu i na taj način postati lider u
svojoj oblasti. Sa druge strane, pak, može pogrešno proceniti svoje konkurente i
formulisati pogrešnu strategiju koja je ,neminovno, vodi u pogrešnom i za
firmu,najčešće, pogubnom smeru.

15
 Konkurencija

6. LITERATURA

• Prof. Dr. Slobodan Barać, Prof. Dr. Budimir Stakić, „Osnovi ekonomije“,
Univerzitet Singidunum, Beograd 2007.
• Prof. Dr. Radoslav Senić, „Marketing menadžment“, Ekonomski fakultet
Kragujevac 2000.
• Prof. Dr. Veselin Drašković, „Uvod u ekonomiju“, Elit, Podgorica 2005.

16