_____ c h ư ơ n 9 7 I Chien Idợc tiếp thị; Tạo giá trị cho khách hàng m ục tiê u
7
Chiến lược tiếp thị
hướng đển khach hàng
Tạo giá trị cho khách hàng mục tiêu
Tổng quát chương ỵỊSSSữ
định nghĩa tiếp thị, cũng n h ư tầm quan trọng cùa việc
thấu hiểu khách h àng và b ó i cảnh thị trường. Dựa trẻn
những nển tảng này, b ây giờ chúng ta sẽ nghiên cứu sâu
hơn các chiến lược và chiến th u ật tiếp thị. C hương này
sẽ xem xét chi tiế t h ơ n các quyết địn h chủ c hót trong
chiến lược tiếp th ị hướng đến khách hàng: phân chia
thị trường th à n h n h ó m khách hàng (p h ân khúc), lựa
chọn các n hó m k hách h àng đ ế p h ụ c vụ (lựa chọn mục
tiêu), đưa ra đ é xuất th ị trư ờ ng với m ục tiêu phục vụ
khách hàng m ục tiêu m ộ t cách tố t n h ít (khác hóadị
biệt hóa), và đ ịn h vị đ ể xuátnhững đ ể xuất đó trong
Best Buy
Giữ lấy thiên thần và tránh xa quỷ dữ
hông có k hái niệm vé khách hàng xấu. Điéu đó
K có đúng không? V à càng đông khách hàng thì
càng vui. Đ iểu đ ó có ch ín h xác không? Sau hét,
nhiéu khách h ơ n có nghĩa là nhiéu tiển h ơ n trong ngăn
kéo. Tuy nhiên, câu chuyện h ó a ra lại không diẻn biến
như vậy. Ngày nay, n h iếu chuyên gia tiếp th ị ngộ ra một
•? thật mới: khỏng p hải khách hàng nào cũng mang
3* lợi nhuận cho d o an h nghiệp. Và k hi cổ gáng chiéu
ồng tít cả m ọi k hách hàng, có th é b ạn sẽ đ ánh m ất khả
nỉn8 phục vụ m ộ t người nào đó trong sỗ họ theo cách
k nhẫt. Thay vào đó, các d o an h nghiệp cẩn đảm bảo
ng minh đang phục vụ đ úng khách hàng và theo đúng
ch thức. H ọ cán p hải quyết đ ịn h ai là khách hàng tiềm
8 n h ít của m inh, và ngược lại.
nhi rá c^n8 ty thực hiện điểu này tót hơn Best Buy -
bán lè mặt hàng diận tử tiêu dùng hàng đẩu nước Mỹ.
** năm trước, Best Buy đă bắt tay vào chién lược p hin
c % khách hàng làm trang tâm“, nhờ đổ, hílng bSt
*ác dinh được những khách hàng tót nhát của minh
duợc lòng trung thành cửa họ bílng cilch phục
233
tâm trí khách hàng (định vị). Các chương tiếp th eo
khám phá những công cụ tiép thị chién th u ậ t —tó h ợ p
4P —mà với chúng, các chuyên gia chuyên gia tiép thị
áp dụng những chiến lược này vào cuộc sổng.
Đé bắt đắu cuộc thảo luận tường tậ n và chi tié t vé
các vấn để phân khúc, lựa c họn m ục tiêu, khác b iệ t
hóa và định vị, hãy cùng xem xét trư ờ ng h ợ p c ủ a B est
Buy - hãng bán lẻ điện tử tiêu d ùn g lớn n h á t nướ c Mỹ.
Best Buy hiểu rằng, hãng khòng th ế th ỏ a m ã n tá t cả
m ọi khách hàng trong tát cả m ọi th ờ i đ ié m . T hay vào
đó, Best Buy đã cẩn thân phán khúc th ị trư ờ n g và tập
trung phục vụ các khách hàng tó t n h á t c ủ a m in h m ộ t
cách hoàn hảo hơn.
vụ họ tốt hơn. Đ ống thời, Best Buy cũng đã xác định được
những khách hàng ít hấp dẫn hơn và bát đấu “tó n e tiễn”
họ sang Walmart hoặc m ột vài đối thù k h á c
Best Buy b ỉt đáu khởi nghiệp vào năm 1966 vời tu'
cách là m ột cửa hàng nhỏ chuyên kinh doanh d à n àm
thanh dành cho hộ gia đình và xe hơi tại M innesota. C ừa
hàng này đã phát triển thành m ột hãn(> hán lè lởn, sò" hữu
1,023 cửa hàng tại Mỹ và 2,83$ cứa hàn? khác trên toàn
thế giới với lợi nhuận 45 tỷ đò-la với Mỹ. H iện nay, các cửa
hàng của Best Buy có quy m ô rát lởn, còn CẮC cửa hàng
trông giống như những kho hàntỉ chất đầy hàng hòa - từ
đổ điện tử gia dụng, thiết bị vàn phòruỉ, đụn* cụ. cho toS
phán m ềm, đĩa CD, DVD - t it cả đều có múv sỳá c h ìít
khấu thíp. TUy nhiên, m ột thập kỷ trtítìc, Best Buy ilà
nhận ra sự bành trường của cdc đổi thủ cạnh tranh rocS,
những ké đang lim le xám chiếm thị truVSng diện tử rìèu
đỉmg bỂo b ở của hãng. M ột bèn u \Valmart. h in g hon lé
lởn nhắt thế giỏi và hiện tại xép * thứ hai trong lình vực
kình doanh h;\ng diện tít tìèu dùng; W u kìa u m ột ngụửn
lực dang phát triển nhanh chỏng, bao ]ỊỊÓm CẲC uh>\ Kin ló
 234 N g uyên lý tiế p thị
trực tuyến và trực tiếp, tử hăng tiếp thị máy tính Dell dén
gã khống ló Amazon.com.
Đế tạo ra sựkhác biệt hóa tốt hơn trong một thị trường
n g à y m ộ t c h ậ t h ọ p n à y , B e s t B u y c á n p h ả i k h o a n h v ù n g th ị
phân riỏng cùa minh nhám xác định diu là nhửng khách
hàng tốt nhát và phục vụ họ theo những cich thức mi
khổng một dổi thủ bán hạ giá hoịt trực tuyến nio có thế
làm được. Thay vi cfi gàng lảm vừa lòng tát ci khich hàng
trong mọi lúc, Best Buy đả phải phán khúc thị trường, thu
hẹp mục tiéu của minh, và nâng cao vi thé của công ty.
Câu trả lời là: láy khách hàng làm trung tAm.
Chién lược láy khách hảng làm trung tám dựa trén
nghiên cứu của chuyén gia tư ván l*»rry Selden - cựu
giáo SƯvé kỉnh doanh của Đại học Columbia. Selden
tranh luẠn râng một cổng ty nén nhỉn nhẠn bin thần
như một danh mục dầu tư của khách hảng, chứ khỏng
phải một dòng sản phẨm. Nghiên cứu của ồng dã xác
định dược hai loại khách hàng cơ bàn: khách hàng thìẻn
thin và khách hàng ác quý. Khách háng thiên thán li
những người mang lại lợi nhuận, trong khi khách hàng
ác quỷ thực sự có thé khiến cổng ty tòn thẻm chi phi hơn
là kiém dược lợi nhuẠn từ họ. Trén thực té, Stlden qui
quyết, việc phục vụ ác quý thường tri^t tiêu lợi nhuịn
thu dược từ viậc phục vụ các thién thẫn.
Theo lập luận này, Best Buy đả tién hành một nhiệm
vụ nhầm phán tích nhừrvg thòi quen mua sám của khách
hàng. Chác chán, các nhả phẰn tích đà tim tháy cả thièn
thẩn và ác quỷ. Những thiên thán này chiếm khoảng 20%
lượng khách háng của Best Buy, tạo ra phán lớn lợi nhuận
cho còng ty. Họ đả chộp lày ti-vi HD, thiết bị điện tử di
động và nhừng sán phẨrn DVD mòi được tung ra mà
khổng phải chờ tới đợt thanh lý hoặc giảm giá. Ngược lại,
những ảc quý đả hình thành nén “một thẻ giới ngám của
những khách hàng thich mặc cả, kỳ kèo. Họ đưa lén mạng
những sản phim và dịch vụ mới mức giá tháp hơn mức
chi phí... sau đỏ đưa lèn eBay dẻ’kiếm lòt Họ không hài
lòng với mức giả tháp nhát được đưa từ trang \veb và yêu
cắu Best Buy thực hiện cam két vé giá thấp nhát* Theo
một chuyén gia cao cáp của Best Buy, con sổ khách hàng
ác quỳ này cỏ thé lèn tói 100 triệu trong sò $00 triệu lượt
khách hàng mòi nàm. Ồng cho biết, “họ có thể tàn phá
nén kinh tủ một cách khùng khiếp'
Phản tích phần khúc
sâu hơn đã cho tháy nhùừig
thiên thán rơi vào tám
nhóm khách hàng điển c ú í B ẹst B u y p h ụ c v ụ n h ữ n g p h i n k h ù c
hình của Best Buy, cháng kMchtóngtótnmtcù^boogthi
hạn “nhóm Barry *- những
quý ỏng có thu nhập cao,
“nhómjiir - những bà mẹ
ờ ngoại ỏ; ‘nhóm B u c' - nhũtng gỉ dam mê công nghệ;
‘nhóm Ray" - những ống bố trí rủng rinh lién túi; hoậc
‘nhóm Charty vi Helen” - nhùig ống bó, bà me có con
cii di ra riíng và dư di tài chinh. Mỗi nhóm đéu có những
nhu d u và thối quen tiêu tién riêng. Ví dụ như nhóm
“Ray” Thinh viên cúi nhóm này không phải là “một
khách hing thông thưởng', m ột chuyẻn gia phân tích lưu
ỷ. "Anh ta yéu thích Best Buy, [anh ta] là một con nghiện
'th iit bi diện tử', vi anh ta chính là nguón thu nhập của
cống ty", tức lá chiém khoáng trên 20% doanh số của nhà
bin I*." Vi dù “không phái lá khách hàng thường xuyẻn
cùa Best Buy, nhưng thành viên của nhóm ‘Helen’ đang
khám phi Ui 'thòi (Ui mình' và mở ra cơ hội cho nhì bán
lí bin thiit bị cỏng nghi, giúp kít nói họ với cộng đóng."
Dựa trên phát hiện vé những phin khúc này, Best Buy
di thực hiện việc giữ chỉn các thiỉn thín và tránh xa íc
quý. Đé thu hút các khich háng thiên thán, háng bát dỉu
tích trử nhiíu hìng hóa hơn và cung cáp dịch vụ tót hơn
cho hự Vi dụ, hàng lập ra nhúng trung tám ảnh kĩ thuịt
sỏ v i “Geek Aqittđ*, nơi cung cáp dịch v ụ m ột-đối-m ột
tại cửa hòng hoặc hòtrợtại nhà dối với những khách háng
quan trọng. Best Buy dã xảy dựng chương bỉn h Tích lũy
Ung thưởng (Rnvard Zone) cho các khách hàng trung
thành, theo dó, những khách hàng thường xuyên có thế
tích điếm dế có thế hưởng ché độ giám giá cho những lân
mua sâm Ma Đế né tránh khách hàng quỷ dữ, Best Buy đã
loại bỏ họ ra khỏi danh sách tiép thị, cắt giảm các chương
trinh khuyín mại và những chiến thuật bán hàng khác vỗn
dự tóén được sừdụng để thu hút đối tượng này, và áp dụng
mủc phi tái lưu kho 1S%.
Song hình với phương pháp láy khách Hàng làm trung
tảm, Best Buy dã thanh lọc cơ sở dữ liệu khách hảng và
bit diu chương trình nâng cáp tìửig cửa hàng đế tạo sự
đống bộ cho tó hợp sản phám và dịch vụ của minh nhâm
thế hiện đặc (liếm cửa hàng theo những phân khúc khách
hàng nòng cót Tại những cửa hàng líy khách hàng làm
trong tâm, các nhân viên bán hàng thường được đào tạo
<lê xác định khách hàng mà mình mong đợi qua sở thích
mua sámvà hành vi của họ.
Với nhỏm khách hàng mục tiêu có thu nhập cao
hơn Barry, đội ngũ nhản viên bán hàng trong sơ-mi
íânh quín quanh bén những dãy trưng bày DVD ài
— “săn" các ứng viên tiêm
nàng. Mục dí ch là kéo họ
vào trung tâm Magnolia
Home Theater cùa
Í t o ẽ ỉ* i c h h ì n « k é m l> í p d i n . hàng — m ột hình thuc
“cửa hàng trong cửa hàng
chuyên trưng bày các hệ
thóng nhà hát tại gia ca0
 C hư ơng 7 I Chiến lược tiếp thị: Tạo giá trị cho khách hàng mục tiêu 235

cíp Không giống như những gian hàng ti-vi thông
thường tại các cửa hàng Best Buy, trung tâm này thu
hút khích bing những chiếc ghé bành tiện dụng, một
chiéc di-ving bâng da, và một hộp bỏng ngô gióng
như những gian phòng truyổn thổng vón phố bién với
những người hâm mộ hình thức nhà hít tại gia. Với các
tín dó công nghệ tré tuổi trong nhóm Buzz, Best Buy
dả tạo ra n h ữ n g k h u v ự c t r ò c h ơ i đ iệ n t ử vớ i g h ế d a và
n h ữ n g game thủ dán mát vào những màn hình phảng
c9 lớn. Những trò chơi được sắp xếp thành dây ngoài
khu vực vui chơi, và những chiếc ti-vi mới, hìo nhoáng
chi lả một cuộc biéu diẻn ngắn.
ChiỂn lược lấy khách hàng làm trung tám của Best
Buyđả vận hành như thế nào? Rát tốt. Những cửa hàng
đáu tiên thực thi chiến lược lấy khách hìng làm trung
tâm đă đánh bại hoàn toàn những cửa hàng truỵển
thống của Best Buy với doanh số bán hàng đạt gấp ba
lán so với những cửa hàng thồng thường. Kế từ khi
hăng tung ra chién lược mới 6 năm trước, tóng doanh
sổ của Best Buy (và lợi nhuận) đã tăng lên gáp đôi. Và
bít chíp sự ảm đạm của nền kính tế gấn đây, ndi các
dổỉ thủ như Circuit City, Tỉger Dỉrect, và CompUSA
đã phải gục ngã hoặc buộc phái cải tổ, Best Buy vẫn tự
tin tăng trưởng theo thời gian. Nàm ngoái, lợi nhuận
hằng năm ting lén gán 13%. Và theo một khảo sát
mới, Best Buy được coi lì nơi mua sắm đổ điện dân
dụng yêu thích của 40% khách hàng tại Mỹ, trong khi
VVàlmart chiếm vị trí thứ hai với 14%.
“Chúng tôi đâ bát đáu hành trinh này [chiến lược lấy
khách hàng làm trung tâm] bằng cách học hỏi cách thức
nhìn nhịn sự khác biệt vế mong muốn của khách hàng,
và sau đó, học hỏi cách thức đáp ứng chúng,” - cựu tổng
giám đốc diều hình Bard Anderson cho biết.
Việc láy khách háng làm trung tâm nghĩa là "lắng nghe
đế tìm hiỂu cách thức triến khai những sản phám mà khách
hảng mua vì sử dụng nh&m làm phongphú thêm đời sóng
của họ,... chứ khống dơn thuỉn là lo bán sản phẩm.” Best
Buy muốn tập trung vào những mong muổn và nhu câu
cá nhân của khách hìng đế trở thình “một chuyên gia tư
ván dáng tín cậy, có khả năng hỏ trợ khách hàng sử dụng
công nghệ theo cách mà họ mơ ước ” Anderson nói. Điểu
đó mở ra các cơ hội tỉng trưởng trong tương lai.'

phin khúc thị Nhiểu doanh nghiệp ngày nay nhận ra ráng họ không thể thu hút tát cả mọi khách hàng trên
trưởng thị trường - hoặc ít nhát khỏng thế thu hút mọi khách hàng theo cùng một cách thức. Người
Phỉn chia th.i mua quá đông, phân tán lộng với sự khác biệt vé nhu cáu và thực tiỄn mua sâm. Hơn nữa, bản
trường thằnh
những phẳn khúc thân các doanh nghiệp cũng có nhiểu khấc biệt vé khá năng phục vụ của minh đỗi với những
khách hàng nhỏ phân khúc khác nhau trong thị trường. Thayvào đó, cũng giống như Best Buy, một doanh nghiệp
hơn với những phải xác định được phán thị trường mà nó có thế phục vụ tốt nhát và thu được nhiéu lợi nhuận
nhu cấu, đặc nhát Doanh nghiệp phải thiét kế những chiến lược tiếp thị láy khách hàng làm trung tâm - chiến
điểm, hoặc hành
lược xây dựng những mổi quan hệ phù hợp với các khách hàng phù hợp. Bởi vậy, hẩu hét các
vi riêng biệt -
những yễu tỗ có doanh nghiệp đã từ bò maiketing đại trà vì chuyển sang marketing mục tiêu: xác định các phán
thể đồi hồi các khúc thị trường, lựa chọn một hoặc nhiỂu phân khúc trong số chúng, phát trién sản phẩm và
chiến lược tiếp chương bình marketing phù hợp với từng phân khúc. Thay vi phân tán n6 lực marketing của
thi riêng rẽ hoặc mình, (sử dụng bừa bãi các loại công cụ khác nhau), các công ty tập trung vào những khách hàng
tỉ hợp.
có mối quan tâm lớn hơn đói với những giá trị mà họ tạo ra một cách tót nhát (chiến lược tiép thị
với nỗ lực tập trung vào một khu vực hẹp đã dược xác định nhâm đạt được mục tiêu tổt n h ít).
Sơ đố 7.1 cho thấy bổn bước cơ bản bong việc thiết ké một chiỂn lược marketing láy khách
hàng làm trung tâm. Trong hai bước đáu, công ty lựa chọn những khách hàng mà họ sẽ phục vụ.
Phin khúc mục Phân khúc thị trường đòi hòi phân chia thi trường thành những phàn khúc khách hàng nhó
tiẻu
Quá trình đ á n h
hơn vỏi những nhu câu, đặc điểm, hoặc hành vi riêng biệt - những yếu tó có thế đòi hỏi các chién
giá sự tín h h ã p lược tiếp thị riêng rẽ hoặc tổ hợp. Công ty lác định những cách thức khác biệt đế phân khúc thị
dán của mỗi trường và phát triến hổ sơ từ của những phân khúc mục tiêu. Phản khúc mục tiêu (hoặc lựa
phân khúc thị
trường và lựa
chọn thị trường mọc tíéu) bao góm việc đánh giá sự hỉp đàn của từng phán khúc thị trường
chọn một hoặc và lựa chọn một hoặc nhiéu hơn một phân khúc đế thảm nhập. Trong hai bước cuối, công ty
hon m ộ t p h â n quyét định đưa ra tuyén bố giá trị - cách thức mà họ sẽ sáng tạo giá tri cho các khách hàng mục
khúc đ ể th â m
nhập. tiêu. Khác biệt hóa bao góm việc khu biệt đé xuất đễ xuát thị trường cùa công ty để tạo ra giá trị
khách hàng vượt trội. Định vị bao góm việc bó tri đé xuất đé xuátthị trường nhàm chiẻra Ìịiữ một
vị trí rõ ràng, khác biệt và đáng mong muốn trong tâm tri của những khách hàni; mục tiếu so vởì
những sản phám cạnh tranh, chúng ta sẽ lỉn lượt thảo luận vé những bước này.
 236 N g u ỵén lý tiếp thị

Khái quát các mục tiêu

Xác định những bước quan trọng trong việt thlít kế một chiín lược t líp thị K y kh«ch hàng I4 m
Mục tiéu 1
trung tám: p hin khúc th| trưdng, mục «éu, phin khíc biệt hò.d| biệt hóa. và đỊnh vị.
Chiên lược tiếp thị lấy khách hàng làm trung tâm

U n danh tic h vả th io luận vé những cín cứ chủ yếu cho việt p hin khúc k h íc h hàng v ì thị trường
Mục tiẻu 2
thương mạl.
Phân khúc thị trường

GUI thích lim t h í niocểch thức cíc cỏng ty xíc đ|nh dượt những p hin khúc thj trường h íp dản v i
Mục tiỀu 3
lựa chọn chiến lược phàn khúc mục tiêu của doanh nghiệp.
Phân khúc mục tiêu

Thảo luận làm t h í nàocách thức các cing tytỊO ra sự phảnkhíc biệt v ì đinh vị được những sin
Mục tiỀu 4
p hím của họ đấ cỏ được lợi thế cạnh tranh tốl đa.
Khác biệt hóa và Định vị

Lởi binh của tíc giỉ: • Phần khúc thị trường

P h in khúc thi trường Khách háng trong bát kỳ một thị trường nào cũng là những người có sự khác
chi ra m ột ván dé đáu biệt vi nhu cáu, nguỗn lực, địa điểm, thái độ mua hàng, và thực tiễn mua
tiên nghe có v i dơn hàng. Qua phân khúc thị trường, các cống ty phân chia những thị trường
g iin tro n g tiép thi: rộng lớn, không đổng nhất thành những phân khúc nhỏ hơn - những phân
Chúng ta sẽ phục vụ khúc có thể được tiếp cận càng ngày càng hiệu quả hơn với những sản phám
những khách hàng nào? và dịch vụ đáp úng được nhu cáu riêng biệt của họ. Trong phần này, chúng
" ta thảo luận vé bón phàn khúc quan trọng: phân khúc thị trưởng tiêu dùng,
phán khúc thị tnlờng lánh doanh, phân khúc thị trường quổc tế và những
yẻu cáu đỗi với việc phân khúc hiệu quả.

K hic biệt hỏa P h â n khúc thị trường tiêu dùng

Tạo ra sự khác Có nhiỂu cách đế phân khúc thị trường. Một chuyên gia tiếp thị đã thử những biến số phân khúc
biệt hóa vé để
khác nhau, dơn lẻ và két hợp, đế tìm ra cách tót nhát nhằm quan sát cấu trúc thị trường. Bảng 7.1
xuất yêu cáu thị
trường đề tạo ra phác thảo những biến thể chủ yếu có thé đượcsử dụng đế phân khúc thị trường t i ê u d ù n g . Ở đây,
mang lại những chúng ta xem xét những biến sỗ địa lý, nhân kháu học, tắm lý v i hành vi chủ yíu.
giá trị khách
hàng cao cápvượt Phân khúc địa lý
trôi.
Ph in khúc dịa lý đòi hối phán chia thị trường thành những đơn vị địa lý khác nhau, vi dụ
quóc gia, vùng mién, bang, quận, thành phố hoặc thậm chí là từng khu phổ. M ột công ty có * é
quyết định hoít động trong một hoặc một vài khu vực dịa lý, hoặc hoạt dộng trong mọi khu vực
nhưng phải luôn chú ý tới những khác biệt địa lý trong nhu câu và mong muốn.
Nhiéu còng ty ngày nay đang địa phương hóa những sản phím, quảng cáo, chiêu thị vi
những nỏ lực kinh doanh của minh nhâm phù hợp với yêu cáu riêng của tàng khu vực, từnỉ
thành phổ, vi thậm chí từng khu phố. Ví dụ, YValmart hoạt dộng gìn như ở mọi nơi nhưng da
phit triỂn những định rạng riéng biệt d í phù hợp với từng loại khu vực địa lý. Trong những
vực sinh sóng của người Tay Ba Nha ở Texas và Aróona, hiện nay, Walmart dang thử ngW«n
 Chương 7 I Chien lược tiep thị: Tạo giá trị cho khách hàng mục tiêu 2 3 7

Lởi binh của tác giả: Lựa chọn khách

Quyết định tuyên bố
nép thỉ bao gổm hai câu hàng để phục vụ
giá trị
hôi: (1) Chúng ta sẽ phục Phân khúc Khác biệt hóa
vự những khách hàng Chia thị trường Tạo ra sự khác biệt
nào?, và (2) Chúng ta sẽ chung thành trong để xuất thị
những phân khúc trường để mang
phục vụ họ như thế nào?
nhỏ hơn lại giá trị vượt trội
Dĩ nhiên, phán khó khăn cho khách hàng
đến cùng với những câu
trả lởi tốt nhất cho những Lựa chọn thị
trường
câu hỏi khó mà thoạt nhìn Đ ịnh vị
mục tiếu
Định vị để xuất
có vẻ đơn giản này. Mục Lựa chọn một
thị trường trong
đích là tạo ra nhiểu giá trị hoặc nhiểu hơn tâm trí của những
một phân khúc để khách hàng
hơn cho khách hàng mà thâm nhập mục tiêu
chúng ta phục vụ so với
các đối thủ.
J H ÌN H 7.1 Thiết kế m ột chiến lược tiếp thị lấy khách hàng làm tru n g tám

Định vị chuỗi cửa hàng Supermercado de Walmart tập trung vào người tiêu dùng Tầy Ba N ha bằng cách
Sắp xếp đề xuất bò trí, tạo biến hiệu, phân loại sản phấm, và sắp xếp nhân viên thành thạo tiếng Anh và Tầy Ban
thị trường để
N ha để khiến các sản phẩm của minh trở nén gẩn gũi hơn với những khách hàng này. Tại những
chiếm nắm gỉữ
được một vị trí
thị trường mà những cửa hàng quỵ mô lớn ỉà không thực tế, Walmart đã m ở những chuỗi cửa
rỗ ràng, đặc biệt hàng tạp hóa Marketside theo phong cách siêu thị. Những cửa hàng Marketside có kích thước
và đáng mơ ước bằng m ột phần ba so với cửa hàng Walmart thông thường - siêu thị Neighborhood Market - và
trong tâm trí của chỉ bằng m ột phẩn mười siêu thị trung tâm của hãng này.2
khách hàng mục
Tương tự, Citibank đưa ra những tó hợp dịch vụ ngân hàng chi nhánh, dựa trên yếu tó nhân
tiêu so với những
sản phẩm cạnh
khẩu học. Và Baskin-Robbins thực hành kiểu “marketingba dặm’*,nhấn mạnh vào những sự kiện
tranh trong tâm địa phương và khuyến mãi cho mỗi địa điểm cửa hàng địa phương 3
trí của những
khách hàng mục P h ản khúc nhân khẩu học hàng
tiêu.
P h ân khúc n hân khẩu học chia thị trường thành những phân khúc dựa trên những khác biệt
vể lứa tuổi, giới tính, quy mô gia đinh; vòng đời gia đình, thu nhập, công việc, trình độ học ván,
Phân khúc địa lí tôn giáo, chủng tộc, thế hệ và quốc tịch. Các yếu tố nhân khấu học là nhửng cơ sở phổ biến nhất
Chia thị trường để phân khúc các nhóm khách hàng. Một nguyên nhân là nhu cầu, mong muốn và tỷ lệ sừ dụng
thành những đơn
thường thay đổi khi có sự biến đổi về nhân khẩu học. Một nguyên nhân khác là những thay đổi
vị địa lílý khác
nhau, ví dụ như vổ nhân khẩu học dễ được đo lường hơn so với những thay đổi khác. Thậm chí ngay cả khi đã xác
theo những quòc định phân khúc dựa trên những cơ sở khác như các lợi ích và hành vi, chuyên gia tiếp thị củn^
gia, bang, vùng phải nắm được các đặc điểm nhân khẩu học của phân khúc để đánh giá quy m ò thị trường mục
mỉén, tiểu bang, tiêu và đạt được nổ một cách hiệu quả.
thành phò, hoặc
Phân khúc theo tuổi tác và vòng đời. Nhu cầu và mong muòn cùa khách hàng thay đồi theo
thậm chí theo
tuổi tác. M ột số công ty sử dụng phân khúc khách hàng theo tuổi tác và vòng đời, đưa ra nhừng
khu phố.
sản phẩm khác nhau hoặc sử dụng những cách tiếp cận marketing khác nhau đổi vót những
nhóm độ tuổi và nhóm vòng đời khác nhau. Ví dụ, với trẻ em, Oscar Mayer đưa ra loại thực
phẩm Lunchabỉes đáy hấp dản. Đổi với những thè* hệ lởn hơn, họ cỏ m ón Delì Creatìons, *vởỉ
tất cả sự ấm áp, hương thơm, và vị tươi mói mà bạn trông đợi - chỉ với m ột phút đặt trong lò vi
sóng mà không phải ra ngoài.”
Nhiéu công ty khác tập trung vào những độ tuổi rìẻng biệt của các nhóm khách hàn< theo
độ tuổi. Ví dụ, mặc dù khách hàng mọi lứa tuổi đều yèu thích những chương trình du ngOậH trèn
biển của Disney, nhưng Disney Cruise Lines chi tập trung chù yếu vào các gìa đình vỉà có con,
cả gia đình lớn lản nhô. Hầu hét các điểm đến và các hoạt động ttèn tàu đểu đưực thiết k«.v cho
cha mẹ và con cái của họ. 7Yén tầu, Disney cỏ độì ngừ chuyên gia tư vẩn đè’ viiup dò' vỈÃm tcè nhò
238 Nguyên lý tiếp thị

B ả n g 7 .1 N h ữ n g b iỂ n sò p h â n k h ú c chõ yếu đối vđi thị trường t iỉu dùng

Đ ịa lý **

Khu vực thể giới hoặc Bắc Mỹ, Canada, Tây Au, Trung Đống, Vành đai Thái Binh Dương, Trung Quổc, Ấn Độ,
quốc gla Brazil

Khu vực quổc gla Thái Binh Dương, NÚI, Trung Tỉy Bác, Trung Tây Nam, Trung Đông Bắc, Trung Đông Nam,
Nam Đại Tây Dương, Trung ĐạiTây Dương, nước Anh mới

Q uy m ô thành phổ hoặc Dưới 5,000; 5,000-20,000; 20,000-50,000; 50,000-100,000; 100,000-250,000;

đô thị 250,000-300,000; 5M,000-1,000,000; 1,000 .,000 —4 ,000,000; trên 4,000,00

Mật độ Đỗ thị, ngoại ò

Khl hậu miên Bác, miển Nam
N hàn k h ỉu học
Đ ộ tuổi Dưới 6 tuổi, 6-11 tuổi, 12-19 tuổi, 20-34 tuổi, 35-49 tuổi, 50-64 tuổi, 65 tuổi
và nhiểu hon

Giới tinh Nam, Nữ

Klch cỡ gia đinh 1-2 người, 3-4 người, 5 hoặc hon

Vòng đờt gla đinh Trẻ, độc thân; đã kết hôn, không có con; đã két hôn và GÓcon; ông bó/bà mẹ đơn thân;
những cặp đồi không két hôn; nhiéu tuổi, đã kết hồn, không có con dưới 18 tuổi; nhiểu
tuổi, độc thân; khác

Thu nhập Dưới 20,000 đô-la; 20,000-30,000 đô-la; 30,000-50,000 đô-la; 50,000-100,000 đô-la;
100,000-250,000 đô-ia; trên 250,000 đo-la

Nghé nghiệp Chuyên nghiệp và kĩ thuật; quàn lý, cõng chức và chủ sử hou; nhân viên văn phòng;
nhản viẻn klnh doanh; thợ thủ câng; giám sát vién; nồng dân; học sinh; nội trợ; thát
nghiệp; vê hưu

Giáo dục Giáo dục tiểu học hoặc tháp hơn; trung học; tót nghiệp trung học; cao dẳng, đại học;
tổt nghiệp cao đẳng, đại học hoặc cao hơn

Tốn giáo cỏng giáo,Tin lình, Do thái, dạo Hói, đại Hindu, tôn giáo khác

Chủng tộc Châu Á, T5y Ba Nha, đa trâng, da đen

T héhệ Thế hệ bùng nổ dán sỗ, th ỉ hệ X , th í hệ Thiên niên kỷ Millennial

Quốc tich Bác Mỹ, Nam Mi, Mỹ, Anh, Pháp, Đửc. Nga, Nhật Bản
Tầm lý __
Táng lớp xả hội Táng lớp hạ luu, táng lớp hạ lưu, giai cáp còng nhân, táng lớp trung lưu, táng lớp trên
trung lưu, tíng lớp thượng lưu, tắng lớp trên thượng lưu

Phong cách sỗng Những người thành đạt, những người tranh đấu, những người tón tại
Tinh cách Ếp buộc, thích ra ngoài, độc đoán, tham vọng
H ành vi -—p
Dịp Thường xuyên; dặc biệt; ngày lỉ; theo mùa

Lợi (ch Chát lượng, dịch vụ, kinh tế, tiện lợi, tóc độ

Tinh trạng của người sử Nhúng người khỏng sử dụng, đã từng sử dụng, người sử dụng tiém nâng, người sử
dụng dụng ĩán đỉu, người sử dụng thường xuyẻn

Tý lệ người sử dụng 5Ử dụng it, người sử dụng vía,'con nghiện*

Tinh trạng trung thành Không, trung binh, mạnh mẽ/ tuyệt đói

Tinh trạng sân sáng Không nhận thức, nhận thức, có biết đến, có quan tâm, khao khát, có ké hoạch mua

Thái đ ộ đ ói với sản phẩm Nhiệt tinh, tích cực, thờ 0, tiêu cực, căm ghét
 Chương 7 I Chiến lược tiếp thị: Tạo giá trị cho khách hàng mục tièu 2 3 9

phin khúc nhân tham gia vào các hoạt động thực tế, không gian dành cho các em thiếu niên, và những lựa chọn
khiu học vé thời gian thưởng ngoạn củng gia đình hoặc thời gian thưởng ngoạn cá nhàn đỗi với nhũng phụ
Chia thị trường
h u y n h và những người trưởng th ìn h khác. Thật khó có thế tìm tháy m ột quảng cáo của D isney
thành những
phân khúc dựa C ruise Lines hay trang web của họ không m ô tả m ột gia đình với những giíơng m ặt tươi cười
trẽn những khác rạng rỡ. Ngược lại, Viking River Cruises - dòng du thuyén nhỏ sang trọng với những tour du
biệt v ỉ lứa tuổi, lịch dọc khắp các con sông lớn trên thế giới - chù yếu hướng tới nhữhg cặp đôi trưởng thành và
giới tinh, quy mỏ những người độc thân. Bạn sẽ không tìm tháy m ột đứa trẻ nào trên quảng cáo hoặc trên w eb của
gia đinh, vòng
Vỉking. Các chuyên gia tiếp thị phải cắn thận trước những khuôn m ẫu khi sử dụng p h ân khúc
đời gia đinh, thu
nhập, công việc, độ tuổi và vòng đời. Mặc dù m ột số cụ già thắt thập phù hợp với khuôn m ẫu vể những người già
trình độ học vấn, đi khô n g vững, nhưng m ột sổ người v ỉn chơi tennis. Tương tự, mặc dù m ộ t só cặp vợ chóng 40
tồn giáo, chủng tuổi đang có con học đại học, nhưng những người đổng tuổi khác lại chi vừa m ới b át đáu lập gia
tộc, thế hệ và đình. Bởi vậy, độ tuói thường là m ột chi dẫu yếu trong vòng đởi, sức khỏe, cóng việc hoặc tìn h
quốc tịch.
trạng gia đình, nhu cẩu và sức m ua của m ột cá nhân. Khi tiếp thị chokhách hàng trưởng thành,
các do an h nghiệp thường sử dụng những hình ảnh và lời kêu gọi tích cực. Ví dụ, m ộ t quảng cáo
của Carnival Cruise Lines cho Fun Ships của m ình thé hiện hình ảnh m ộ t người trường th àn h
th u ộ c th ế h ệ “bùng nố dân sỗ” và m ột đứa trẻ cưỡi trên xe trượt nước với dòng chữ “vui vẻ không
giới h ạn đ ộ tuổi."
Phản khúc khách P hân khúc theo giới tính. P h â n k h ú c th eo giới rinh từ lâu đã được sử dụng trong lĩnh vực
hàog theo tuổi tác q uấn áo, m ỹ phẩm , đó vệ sinh cá nhân, và tạp chí. Ví dụ, P&G nằm trong số những hăng b át đáu
và vòng đời
với Secret, m ộ t nhân hiệu được thiết ké đặc biệt cho phái nữ, được đóng gói và quàng cáo n h ím
Phân chia thị
trường thành
tô n v in h h ìn h ảnh nữ giới. Gán đây, gần như hẩu hét chuyên gia tiếp thị mỹ phấm cho p h ụ n ữ đả
những nhóm độ b ắt d ẩu tiếp thị những dòng sản phẩm dành cho nam g iớ i Ví dụ, Nivea tiếp th ị Nivea for M an,
tuổi và nhóm m ộ t dò n g sản phẩm từ bộ Active3 3-trong-l gốm sữa tắm, dầu gội đáu và kem cạo râu. T heo
vòng đời khác m ộ t chuyên gia tiép thị Nivea, Actíve3 thu hút tâm trí của nam giới, “Tôi m u ố n trở n é n h o ạt bát,
nhau. năng đ ộ n g và tiết kiệm . Tôi m uốn phù hợp với những thời gian này.” Đ ó thực sự là “N h ữ n g gì
Đ àn ôn g cẩn.” 4
Phản khúc theo M ộ t p h ân khúc giới tính bị bỏ qua có thể tạo ra các cơ hội m ới trên th ị trường, từ lĩnh vực
gỉứỉtíiih điện dân dụn g đến xe máy. Ví dụ, theo truyền thống, Harley-Davidson thường nhắm việc thiết
Chia thị trường
k ế sàn p h ẩm của m ình và tiếp thị tới thị trường quen thuộc của họ là nam giới ở độ tuói 35 đến
thành những
55. Trước kia, p h ụ nữ chi là những người bạn đổng hành trên các cung đường, nhưng giờ đây,
phân khúc khác
nhau dựa trên điểu này đã không còn.5
giới tinh. H iện nay, p h ụ nữ là m ột trong những phân khúc khách hàng phát triển nhan h nhất troniĩ
lĩnh vực kinh doanh xe máy. Sỗ lượng các nữ chủ nhân của m ảu xe Hariey-Davidson đã tăng
lên gấp b a lẩn trong 20 năm qua, và hiện nay, lượng khách hàng nữ chiém 12% tổ n g sỗ nhữ nc
người m u a sản phẩm mới của Harley-Davidson. Bởi vậy, còng ty đang đẩy m ạnh nò lực dể
chuyển vị trí của phụ n ữ từ yên sau xe máy sang chỏ ngói của người cám lái. Tuy nhìèn, thay
vì th eo đuổi những khuôn m ẫu cũ, Harley-Davidson đang thu h ú t “những p h ụ nữ m ạnh mẽ,
độc lập, n hững người thích đói m ặt với thách thức và cảm giác phièu lưu,’ - m ột chuyên
q u ản lý cách tiếp cận khách hàng nữ giới của còng ty cho bìẽt.
M ộ t quảng cáo gần đây thế hiện tiêu để: “khòng chụp ành: phái yểu" M ột traiK \\v b
khiêm tố n của phụ nữ khuyến khích nữ giới chia sẻ những càu chuyện thú vị trẽn cdc cung
đường. Và đẻ đánh bật W om en Riders M onth, gần dày, Harley-Davìđson đã toi chức m ộ t sự
kiện đặc b iệt để “chúc mừng hàng triệu phụ n ữ sau tay lảu
Trong việc tiếp thị nhắm tới khách hàng nữ, Harley-Davìđscm đans» đcii diện wtỉ h ìn h
ảnh th ử nghiệm trên đườngđáy thách th ứ c “Tồi khòng nghĩ chủng ta sè thAv bát loi' Ittột
chiếc xe m àu hóng [xe máy của Hadoy-Davidson] náo trèn đuVVng, " m ột clvuyèn <1.1 ('hòn
tích cho biết. Và “họ không cán phùi bổ sung những tim gương tôn đ ể phụ lũí có tho ti.m<
điỂ m ... H ọ m uốn bán nhúng chiếc xo Harloy cho phụ niỉ, và họ m uổn bán chủng ch o iứutii£
quý bà quý cổ thlch cưỡi tròn m ột con xe Hiir/ov.”
P hán khúc theo thu nhập. 'IVí lảu, c ic chuyèn gia tìẻp thị s in p h im v i dịch vụ nhu' ilìộn
 2 40 N g u yên lý tiế p thị

P h in khúc thu thoại di dộng, quán áo, mỹ phím, dịch vụ tài chính và du lịch đả sử dụng p h â n khúc theo
n h ịp thu nhập. Nhiổu công ty đả nhám tới lớp khách hảng giàu có với những m ặt hàng đắt tién vj
Chia th| trường
dịch vụ tiện lợi. VI dụ, các khách sạn sang trọng cung cáp những sin phẩm đặc biệt đế thu hút
thành những
phân khúc thu
khách du lịch giàu có. Gán dây, FourSeasons Miami dã tung ra gói sản phắm Five Diamond
nhập khác nhau. bao gổm một chiếc vòng kim cương hai ca-rat hiệu Gra/T(hoặc m ột sản phám kim cương khác
được thiết ké theo mong muòn của bạn), nghi dưỡng tại phòng tổng thống với m ộ t chai sâm.
banh Dom Pérignon Ocnothéque nỉm 1990, suát trứng cá cho hai người, và 80 phút mát-xa
dinh cho hai người trong phòng riéng với nước thơm đó lên những vién kim cương thật. Giá'
“Từ 50.000 đô-la.’*
Những chuỵẻn gia tiếp thi khác sử dụng những chương trinh marketing tương tác cao dí
tiếp cặn những người giàu cá Hãyxem xét những ví dụ sau:7
Seadream Yacht Club - một dịch vụ du lịch bién trên du thuyến nhỏ và sang trọng -
yêu cấu phải lựa chọn du khách sau mỏi hành trinh và dề nghị Giám đổc diều hành bay
tới nhà riéng cùa họ dế chủ tri một buổi tiệc chiêu đãi cho mười hai người bạn thân của
cặp đôi (dĩ nhiên là với chi phí của Seadream). Những chiếc du thuyển sẽ kế câu chuyện
thú vị vé các chuyén du ngoạn- Seadream đưa ra mức giá cao cho khách hàng cùa minh
và bán các tour du ngoạn bàng du thuyén với giá 1,000 đô-la/ người m ỗi đêm - khổng
tính dến những người bạn của cặp đôi, những người sẽ kể lại câu chuyện với bạn bè minh.
Với Seadream, dịch vụ này thình công đến mức cảu lạc bộ đã không màng đến quảng cáo
truyén thống. Tương tự, khi bin một cây dương cám, Steinway đề nghị tổ chức một buổi
họp mặt cho nhửng khách hàng ngay tại nhà của họ, bao gổm c i chương trình biếu diên
cùa một nghệ si dương cấm nổi tiếng. Cách tiếp thị mang tính cá nhân cao như vậy đã tạo
ra một cộng dóng “truyén bá thương hiệu”, những người sẽ kể lại với các khách hàng tỉỉm
năng giàu có vi bạn bè - chính là nhóm khích hàng mục tiêu.
Tuy nhiên, không phải tất cả các công ty đều sử dụng phân khúc thu nhập dể tiếp cận nhãng
người giàu cỏ. V! dụ, nhiéu nhà bán lẻ - ví dụ như chuỗi cửa hàng của Dollar General, Family
Dollar, và Dollar Tree - tiếp cận thành công những nhóm thu nhập thấp và trung bình. Thi
trường nòng cốt của những cửa hàng như vậy được đại diện bởi các gia đỉnh có thu nhịp dưới
30,000 đô-la. Khi khảo sát địa điềm cho những cửa hàng mới, các chuyên gia bất động sản của
Family Dollar tìm kiếm những khu dân cư cáp thấp và cáp trung, ndỉ người dân chi dám mua
những đôi giày rẻ tiền và lái nhãng chiếc xe hơi cũ kỹ. Vái những chiển lược ti£p cận lớp người
tiêu dùng thu nhập thíp, các cửa hàng Dollar hiện nay đã trở thành những cửa hàng bán lè phát
triển nhanh nhát tại Mỹ.
Nén kinh té suy thoái gần đây đã tạo ra nhiểu thách thức cho các chuyên gia tiếp thị trong
việc tiép cận tát cả phân khúc thu nhập. Khách hàng ở tát cả các phân khúc thu nhập - bao gốm
cả những khích hàng giàu có - đang phải cắt giàm chi tiêu và tìm kiếm giá trị lớn hơn từ việc
mua sấm cùa mình.
Trong nhiéu trường hợp, nhiéu chuyên gia tiếp thị những mặt hàng cao cấp nhám đén
những khách hàng thu nhập cao lại là những người chịu inh hưởng nặng nhít. Thậm chi nhang
khách hàng đù khi năng mua nhang mặt hảng xa xi cũng đang tạm thời dừng các kế hoạch chi
tiêu. “Tinh trạng này rõ ràng là rát ế ám" một nhà kinh tí nói. “Người giàu văn giàu, [nhưng] dó
là hình ánh khập khiéng trong một nén kinh té suy thoái, khi hình ảnh bạn lái m ột chiếc xe đẹp
đỗi lập với nguy cơ phá sin cùa bạn bỀhay đống nghiệp.”’

Phin khúc Um lý
Phân khúc tâm lý chia khách hảng thành những phân khúc khác nhau dựa trên tâng lớp xã hộìi
phong cách sống, hoặc nhang đặc tính cá nhân. Những người trong cùng m ột nhóm nhân khiu
học có thỉ có những đặc điếm tim lý khác nhau.
 C h ư ơ n i^ ^ C h iể n lược tiếp thị: Tạo giá trị cho khách hàng mục tiêu 241
Tiếp thị thực
Charles & K eith
Tạo dựng phong cách sống với giày dép và phụ kiện thời trang
Đổi với các tín đó m ua sắm sành điệu, bày sản phẩm hấp đẫn - những yếu
Charles & Keith cùa Singapore là một tótượng trưng cho sự sang trọng một
thương hiệu nổi tiếng vé giày dép và cách lý tưởng nhất Charles & Keith
phụ kiện dành cho nữ giới. Sản phắm tự coi mình không chi là một đơn vị
của hãng bao gổm giày cao gót, giày chuyên nghiệp trong ỉmỉt vực thời
cao gót mũi nhọn, bốt và giày khiêu trang, mà còn là một nhà cung cấp
vũ, được bổ sung cùng với túi xách, các sản phám giày dép và phụ kiện
thắt lưng và kính thời trang. Bất chấp hợp m ót Họ đã tạo ra một hình ảnh
sự hiện diện của những thương hiệu thể hiện sự giàu có và nổi tiéng—điéu
giày và phụ kiện nhập khẩu khác, khiến các khách hàng có thể bỏ tién
Charles & Keith vẫn rát nổi b ậ t Công đé lợa chọn phong cách sống này.
ty đã tạo ra sự khác biệt so với những Charles & Keith đã được chailes
đỗi thủ khác vé phong cách, nguyên Wongthànhlậpvàonãm 1996, sau đó,
vật liệu chất lượng, phụ kiện nổi bật và em trai ông là Keith đã cùng tham gia
giá cả phải chăng. Vật liệu da thượng kinh doanh. Họ đã mờ một cửa hàng
hạng và những điếm nổi bật như bán giày nhỏ tại Amara Hotel trong
những chiếc khóa hấp dân tiên giày khu buôn bán của Singapore. Hai anh
và gún hoa đã khiến Charles & Keith em đã bắt đáu bằng việc bán giày nhập
trở thành thươtig hiệu yêu thich của khẩu từ Trung Qụóc và Malaysia. Sau
cả khách hàng địa phương lẫn khách một nãm hoạt động, họ nhận ra râng,
du lịch. Các cửa hàng bán lể cho thấy khách hàng đang tìm kiếm những
chẫt lượng cùa sản phẩm thông qua mẫu thiết ké mới mà các nhà cung
những cửa hàng trau chuốt, đổng cấp của họ ở nước ngoài không thé
phục nhân viên, và những gian trưng đáp ứng. Charles & Keith Wong thẩy
rằng những đôi
giày nhập khẩu
không hể vừa
vặn với bàn chán
nhỏ bé của khách
hàng, trong khi
giá sản phim lại
khá dắt Vì thế,
họ đả nhìn thAy
cơ hội để fc)0 ra
một thưang Kiệu
rìènggìàydépnữ
Mu quan trọng tại Charles & Keith được «hé' hiện ở t h lít vứì gti cả phải
e hơn là chè độ giảm giá, và c íc nhà t h lít k í tham dự chăng, phùhợp
c £ sô diên tạl các trung tâm thời trang trến thế gUH đ í vứi khách h;\ng
nguồn cảm hửng. cửa hụ.
Charles & Keith Wong đã hình
dung lẳng, để cỏ được lợĩ thế hơn
so với đổi thủ của mình, họ phải cỏ
những thế mạnh khái: biệt về thiết ké
và chất lượng sản phẩm. Năm 1997,
họ đã quyết định sàn xuất nhãng
đôi giày cùa riêng mình. Đé giảm
chi phi hoạt động, họ mua nguyên
liệu trực tiếp từ Trung Qụốc thay vì
mua từ nhà cung cáp à của mình ở
Singapore. Công việc thành công đến
múc họ đã thành lập cửa hàng đáu
tiên mang tên Chaiỉes & Keith ở nước
ngoài tại Jakarta, Indonesia vào năm
2000. Chales quản lý việc bán hàn%
trong khi Keith chịu tiách nhiệm thiẻt
ké. Họ mở lộng công việc kinh doanh
thông qua hệ thóng nhượng quyển -
hệ thống đã tạo ra nhiéu lợi ích. Nàm
2002, họ mở đại lý thứ hai ở úc. sau
đó là một đại lý khác ờ Brunei. Haì
năm sau, họ thâm nhập thị trtíờttí
Trung Đông và chầu Âu bẳns; việc
khai trương chuồi đại tý mói ờ DuKul.
Hì Lạp và Thổ Nhĩ Kỳ CÙTHỈ với cùa
hàng mới ở New Zealand- Nàrn 2005,
họ đâ mở của hàng m ầ ò' Ai Cịp.
tàng số lượniỉ cửa hìmỉ cùa còn^ tỵ ô
ĩhm sỊ Đònsĩlèn tới 12 đại lý.
Đặc tính chù ehổt \\s thi trư èín
cùa Charles & Keìth lì hùoíK nhuìx
sàn phẩm đển nhữrm mua
bổc đổng và nhìừvg khãch hàiK laua
sim d í phục vụ nhúng nhu cỉu tT\'n<
tưoìvg lai của hv\ \Víị việc chu tivttịỉ tôi
hành vi niv, Charles & keith VỈÃthtét
k í r.\ nhiùvg sồn phsỉuv phù hvj\ Vối
nồ lực sừiig tv\o vi tạo còro húìnv; cho
mâu thiiH ki' mciì. Charles Si Keith ilA
tàng aùNng thult ki' cCu mình
 bằng cách thuê 70 nhì thiết ké riéng.
Các nhà thiết kế nảy sẽ di du lịch nước
ngoài đế tham dự những buổi trinh
dièn thời trang ở Milan vì Paris. Mỗi
tháng, các n h ì thiít ké sè đưa ra những
m ỉu thiết kế mới dựa trên những gl họ
đã quan sát dược tại các kinh dô thời
trang trên thế giới. Trong khi ChaHes
& Keỉth dinh nhiỂu nỏ lực cho những
sản phấm sáng tạo, các dổi thủ của họ
lại không chú ý nhiéu tới thiết kế sàn
phẩm, m ì chỉ chú ý tòi cơ chế giá, ví
dụ như chính sách chiít khiu và giá
tháp cho khách hìng của họ.
Khi Charles & Keith bắt đáu
hoạt động vảo nỉm 1996, tổng doanh
thu chi dạt 20.000 đô-la. Với việc
bổ sung hệ thòng nhượng quyến,
doanh thu của cồng tỵ đẳ tăng lèn
cả nghìn lán chi trong bảy nàm, đạt
mức tổng doanh thu lì 20 triệu đồ-
la vào năm 2003. Nàm 2004, với sự
phổ biến của kinh doanh bực tuyến,
Charles & Keith m ột lẩn nữa dã đi
tién phong và khai trương cửa hàng
trực tuyén, www.charieiikeith.com.
m ột cửa hàng bán lẻ trực tuyến đáu
tiên ở Singapore. Giờ đáy, khách hàng
có thể mua trực tuyển và nhận được
những loại phiéu quà tặng, chẳng hạn
phiếu chiét khấu từ 5% tới 20% trẽn
tổng tiền mua sắm trong khoảng thời
gian cụ thể và chuyển phát miỄn phí
trong phạm vi Singapore. Cùng năm
đó, hãng đã mở rộng dòng sán phấm
của mình bẳng việc tung ra bộ sưu
tệp túi xách theo yêu cáu khách hàng.
Năm 2007, Charles & Keith khai
bướng nhản hiệu Charles & Keith
Signature Label - phấn mở lộng
của thương hiệu chính hãng. The
Signatuie Label dã cho thấy Charles
& Keith là một thương hiệu cao cáp,
trau chuót vi lịch lãm. Giá bán sản
phám The Signature Label cao hơn
30% so với thương hiệu chính quy
và nhãn hiệu này tập trung vào việc
phục vụ phán khúc cao cáp trén thị
trường. Trong buổi ra mát Charles &
Keith Sígnature Label tại Philippíncs
nằm 2009, một chương trinh biếu và Vincci. Vìncá được khai truơn
diẻn thời trang dã được tổ chức với năm 1986, chuyén vé giày dép
sự tham dự của các nhân vật nổi tiếng xách, thắt lưng, và những phụ Ị(jệ
cũng như các diên viên của đất nước khác cho phụ nữ, tập trung chủ yỉù
này. Mục đlch của cống ty lì thiết kế vào các nước Đông Nam Á. Vìiícc
một hình ảnh vé dòng sản phẩm hoàn tập trung vào thị trường đại trà với
toàn khác biệt Từ dinh vị thị trường mức giá thắp cho các sản phẩm chủ
ban đáu của cống ty là táng lớp trang yếu được làm từ những nguyên liệu
lưu, Charles &Keith dâ trái rộng ra dể tống họp. Vìncci chuyên về giày dép
thám nhập phàn khúc cao cáp của thị và phụ lđện thời trang tông hợp dành
trường. Đế lập kí hoạch hoạt động cho nữ - những món đó mà bạn có
hiệu quì tròn thị trường, công tỵ phải thể mua được tại các quốc gia khác
quan sát các đỗi thủ cùa mình và mòi ở Đông Nam Á và Trung Đông
trường kinh doanh nhằm xác định Những đôi giầy của Vìncci được bím
điềm mạnh, diêm yếu, cơ hội và mối với giá khoảng 29 đô-la đến 39 đô-la
de dọa, dóng thời áp dụng các phép trong khi một dôi giày bình thường
đánh giá bò sung nỂu cấn thiết Vé sự của Charles & Keith được bán với
phát triền cùa thị trường, cửa hàng giá khoảng 39 đô-la đến 49 đô-la.
bán lẻ ở Singapore đã chịu tổn thất do Những đối thủ kém cạnh hơn của
cuộc khủng hoìng kinh té mà quỗc Charles & Keith trên thị trường giày
gia này đã phải trải qua. Năm 200Ỉ, dép và phụ kiện nữ là Rotelli, Linea
ngành này dã tãng trưởng 10% so PeUe,vàEverbest.
với năm 2004. Nỉm 2009, mức tăng Để luôn giữ vị trí dán đỉu trong
trường của ngành chỉ đạt 2,6% so với cuộc cạnh banh, Charles & Keith đã
năm 2008, mức tăng trưởng tháp nhất giới thiệu nhãn hàng mới Pedro dảnh
trong vòng s năm. cho nam giới. Pedro đã trở thành một
Đối thủ chính của Charles & thươnghiệu xaxi được các khách hàng
Keith là Vìncd, hoặc VNC, một cao cáp ưa chuộng. Hiện nay, Charles
thương hiệu nhập khẩu từ Malaysia. & Keith là một công ty quổc té với
Vìncri lì một thương hiệu nổi tiếng hơn 200 cửa hàng ưên 25 quồc gia
vé giày dép và phụ kiện dành cho ở châu Á, châu ú c và châu Âu. Công
phái nữ, và là sản phắm của Padini ty đá phát trién ở quy mô lớn với
Holdings Berhad, một công ty đíu hơn 3,3 triệu đôi giày được bán ra
tư có trụ sở tạiMalaysỉa.Côngtybât mỗi năm. Charles & Keith đã được
đấu cồng việc kinh doanh bán lẻ vào thừa nhận bởi những thành công
năm 1975 với việc kinh doanh giày của minh với giải thưởng Hoạt động
nữ, quẩn áo tré em, trang phục dinh xuát sác năm 2002 và giải Doanh
cho các b ì mẹ, và phụ kiện. Thương nghiệp của năm 2009 do Singapore
hiệu nổi tiếng nhất của họ là Padini Business Award trao tặng.
Nguin: Dựa trên thông tin từ h t t p ^ / s p h .c o m . s g / a r t ic le . d is p la y .p h p ? id = 8 3 2 ,
truy cập ngày 21-11-2010; http://www.asiaone.com/Just%2BWornan/
Style%2BGuide/Fashion%2BCatalogue/Story/A1 Gallery20080116 -5 8 0 .htm,
truy cặp ngày 20-11-2010; http://www.cha nnelnew sasla.com /sỉngaPo fe '
truy cập ngây 19-11-2010; www.charleskeith.com, truy cập ngày 21-11-2010,
www.fastmr.com tru/cập ngày 20- 11-2010; www.manllatlmes.com, truy cẠP
ngày 20-11-2010; vmw.padlnl.com, truy cặp ngày 20- 11-2010; www.spfln»'
gov.sg, truy cặp ngày 20-112010.
 Chương 7 I Chiền lược tiếp thị: Tạo giá trị cho khách hàng mục tiêu 2 4 3

Trong Chương 5, chúng ta đã thảo luận vể cách thức mà những sản phám được khách hàng
mua phản ánh phong cách sóng của họ. Két quả là, các chuyên gia tiép thị thường phân khúc thị
trường của mình bằng phong cách sổng của khách hàng và đưa ra những chién thuật marke ting
dựa trên tính háp d ỉn vé phong cách sống. Ví dụ, Charles & Keíth, m ột cửa hiệu bán giày thời
trang, coi minh không chi lì một hãng kinh doanh hàng thời trang, mà còn là đơn vị tạo ra phong
cách sống cho các khách hàng. Họ đã tạo ra hình ành sang trọng vé sự giàu có và nổi tiéng (xem
Tiếp thị thực 7.1). Các chuyên gia tiếp thị cũng sử dụng những biến số cá nhân để phân khúc
thị trường. Ví dụ, dòng đu thuyén dường biển nhám tới những người thích phiêu lưu. Royal
Caribbean thu hút các cặp đôi và những gia đình có tính cách manh mẽ bìng cách cung cáp hàng
trăm loại hình hoạt động, ví dụ như leo tường đá và trượt băng. Q ụảng cáo thương mại của hãng
cũng lôi kéo nhũng du khách m uón “khẳng định sự độc lập của bạn và trở thành m ột cồng dân
trong quốc gia cùa chúng tôi - Qụốc gia Tại sao không cùa Royal Caribbean.” Ngược lại, Regent
Seven Seas Cruise lại hướng tới những du khách trám lặng và thích yên tĩnh hơn, những cặp vợ
chóng trưởng thành tìm kiếm một báu không khí thanh lịch hơn và những điểm đẽn mới lạ, ví dụ
n hư phương Đông. Regent đã mời họ tham gia hành trinh “khám phá sang trọng .”9

Phân kh ú c h à n h v ỉ P hán khúc hành vi

Chia một thị P h ả n k h ú c h à n h vi chia khách hàng thành những phản khúc dựa trên hiểu biết, thái độ, cách
trường thành
sử dụng hoặc phản hôi của họ đối với m ột sản phẩm. N hiéu chuyên gia tiếp thị tin lẳng sự khác
những phán khúc
dựa trên kiến
biệt về hành vi là điếm bắt đầu tót nhất đế xây dựng những phân khúc thị trường.
thức, quan điềm, Phân khúc theo dịp. Khách hàng có thể được chia thành nhóm theo dịp khi họ có ý tưởng
cách sử dụng m ua sắm, m ua sắm thực sự, hoặc sử dụng sản phấm mà m inh đã mua. P h â n k h ú c th e o d ịp có
hoặc phàn hồi thê’ giúp các công ty xây dựng cách sử dụng sản phẩm. Ví dụ, phán lớn khách hàng uống nước
của khách hàng
cam ép vào buổi sáng, nhưng những công ty trổng cam quàng cáo nước ép cam n h ư là thức uóng
đói với sản phẩm.
tươi mát, b ổ dưỡng phù hợp với những thời điém khác trong ngày. N gược lại, chién dịch “C hào
Phân k h á c th e o b u ổ i sáng” cùa Coca-Cola có gắng đẩy m anh việc tiêu th ụ D iet Coke bằng việc khuyén khích
dịp uống nước ngọt như một cách khởi đắu ngày mới.
Chia thị trường
M ộ t số ngày lẽ, ví dụ như Ngày của M ẹ và Ngày cùa Cha, được sử dụng m ộ t phán nhằm ộ â
thành những
tăng doanh sổ bán kẹo, hoa, thiệp chúc mừng và những m ón quà khác Và nhìểu chuyên sja tìểp thị
phân khúc theo
dịp khi khách chuấn bị những đề xuất bán hàng và quảng cáo đặc biệt cho những kỳ nghi. Vỉ dụ, M & M s triển khai
hàng có ý tưởng các m ẫu quảng cáo trong suốt năm, và chuẩn bị những chương trình quảng cảo cùng các QÓÌ hàng
mua sắm, thực sự đặc biệt cho những dịp nghi lẽ và những sự kiện như Giáng Sinh, Phục Sinh, và Sièu Củp.
mua sắm, hoặc sử
Phân khúc theo kiểu tìm kiếm lợi ích. M ột hình thức m ạnh m ẽ của phàn khúc là nh ó m nhữno
dụng mặt hàng
người m ua hàng theo những lợi ích khác mà h ọ tìm kiếm từ sản phầm . P h à n k h ú c lợi ic h đòi hòi
mà mtnh đâ mua.
sự tìm kiềm những lợi ích chủ yếu được m ọi người m ong đợi toong m ột nhónisản p h im , nhũYt V
Ph&n khúc lợt ích kiểu người tìm kiếm từng loại lợi ích, và các thương hiệu chủ chổt tạo ra mỗi lợi ích đ á
Chia thị trường Hãng chuyên doanh trang phục thể thao Champion phàn khúc thị trườn? cùa mình theo
thành những những lợi ích mà các khách hàng khác nhau tìm kiếm. Ví dụ, nhúng khách h àn t ~Fit và íV>Jish'
phân khúc theo
những lợi ích
tim kiếm sự cân bằng giữa chức năng và phon^ cách - họ tập luyện để cỏ đu\V' kẻt quà nhuĩniỉ
khác biệt mà muốn bản thân trở nên hoàn hảo khi luyện tập. Nhóm “Serìous Sports Com petìtors’ tập tuyện
khách hàng cực nhọc và yêu thích trang phục thế thao cùa m ình - h ọ tìm kiếm hiệu suảt và chửc nin<.
tim kiểm từ sản N gược lại, nhóm “Value-Seeking Moms" ít quan tìm tói thế thao và ít bi thu h ú t bòs tra n s phục
phẩm.
thế thao - họ mua các sản phẩm này cho gia đình và tìm kiểm độ bển cũng như gìẳ trị. Bòì vẠv
m ỗi phân khúc tìm kiếm m ột tó hợp lợi ích khác nhau. C ham pion phải nhàm m ục txèu vào p h in
m ảng lợi ích hoặc những phản mảng lọì ich mi\ nỏ có th í phục vụ tót n h it v.\ kiiMvi được nhiOu lợi
nhuận nhát, sử dụng những cách thu hú t phù hợp vứì tùng sở thích lợi ich củạ p hàn khùv
Tình trạng ctỉa m>n'(Vi sử dụiiỊỊ. 'Ihị tritòntỉ có thè đuợc p h in klu k th ìn h nh ó m khònịỉ sù'
dụng, dã từng sử dụng, người sử dụng tìém năng, người sử dụng Un d ỉu . và n<uòi sứ dụng
thường xuyén m ột sản ph ím . CAc chuyên nia tìòp thị muiSn cùng cổ v.\ <uí chAn nhim< ngitòi MI
dụng thường xuyín, thu hút nhửng ngitôì chưa sử dụng m ục lìèu, v i tìỂp tục bửi itóp mCti vịiun
hộ vời nhừng người dA từng sử dụng.
r

244 N guyén lý tiếp thị

fi ' | ’Í I

Nâm trong nhóm người tù dựng tiếm nâng li nhửng khách háng đang đỗi mặt với sự thay d<5
trong những ỊỊUi đoạn cuộc tóng -ví dự như những vợ chỏng mới cưới và những ngưởỉ mới làiti
cha mc họ cỏ thế trớ thinh những người sử dụng thưởng xuỵẻn. Ví dụ, nhà bán lé dụng cụ
bép cao cấp VVilliams Sonomâ tích cực nhám vảo nhửng cập vợ chổng mới cưới.
Tám trang quing cào cua YViílunií-Sononu trong các tạp chí chuyén vé sản phẩm vị
dịch vụ dim cưới thl hi^n hình inh một cập đỏi tré đang đi đạo trong cóng vién hoặc trò
chuyện thin mật bén ly rượu vang trong nhì bép. Cô diu tương lai hỏi, Giờ thì tồi dà tim
tháy tỉnh yêu, váy tôi còn cín thứ gỉ khác nữa? Những hình ánh vé bộ dao, lò nướng bánh
I dô thúy ỉinh, nổi và chảo ctu VViIliam.s-Sonoma tạo ra những mỗi liên hệ mạnh mê. Dị
nhién, nhi kín \é củng đưa ra một danh sách quà cưới, nhưng với một bước xa hơn. Thông
I qua một thương trinh cỏ tén gọi “Cửi hàng này lả cùa bạn, WìUianis-Sonoma mở nhửhg
cửa hảng lúv MUgiờ lim VíệchẰng một cuộc gặp dành riéng cho nhửng cặp đổi tới thàm vi
lên danh sách quà I ƯỞÍ mong ước cùa mình. Phin khúc này rát quan trọng đổi với Williams-
I +
Sonoma. Khoing một nừii só người dảng ki li những khich hàng mới của nhàn hiệu này, và
họ ềè mua láp nhiÀi dụng cụ nhi bép trong tương Ui.10
ì ỳ lệ ấÙdụng. Thị trường cổ thê dược phân khúc thành những người sử dụng ít, sử dụng vừa,
và ‘con nghiện’! Nhung người su dụng loại "con nghiện" thường chiém tỷ lộ nhỏ trên thị trưởng
I nhưng dòng gỏp tỳ lớn trong tổng doanh thu. Ví dụ, Burger King nhám tới nhửng người mà
họ gụi 1.1 ' Super Kms" trê tuổi (độ tuổi từ 18 tới 34), nam giới và nừgiới thuộc nhổm Whopper-
Wwolfmg những người chi chiếm 18%số khách hàng của chuỏi nhưng lại chiém tới gán một
nứa 90 lượt khii h lỡi mua. Họ dến Burger King trung binh 13 lần trong một tháng. Burger King
ị
nhám mục tièu tới nhòm khich hùng Supper Fans này với những quảng cáo tán dương những
chìóc butỵers "khung’ chúa thịt, phỏ-mát, và nhiéu thịt và pho-mát hơn có thế khén bạn nhanh
chòng no bụng’"
l òng trung thảnh. Thị trường củng có thể dược phán mảng bởi lòng trung thành của khách
háng. Khách hàng có thé trung thinh với thương hiệu (Tide), cửa hàng (Target), và với cống ty
(Apple).
Khich hằng cử thó dược chù thành nhiéu nhóm theo mức dộ trung thành của họ. Một vài
khỉch hàng hoàn toàn trung thinh - họ chi mua sin phẩm cùa một thương hiệu trong mọi lân.
Vi dụ, như dì thảo luận ở chương trước, Apple có một lượng lớn những khách hàng trung thinh.
Một sổ khách lùm khỉc khá trang thành với vài ba thương hiệu của một sản phím hoặc yêu
thích một nhãn hàng, trong khi thi thoảng vin mua sin phim của những nhãn hàng khác Còn
nhừng người mua khdc không trung thành với bát kỳ một thương hiệu nào - họ hoặc mỗi lán
mua một thử khác nhau, hoịc mua bát kỳ thứ gi dang giảm giá.
Một eòns ty có thỉ học dược nhiỉu điéu báng cách phân tích những mô hình tning thành
trong thị trường của mình. Họ nén tót đáu bằngcách nghiẻn cứu những khách hàng trung thành
rièng của minh. Vi dụ, bing cách nghiên cứu những tín đó máy Mac, Apple có thé xác định thi
trường mục tìèu vi phát triển nhãng chiến lược tiẽp thị tót hơn. Bằng cách nghiên cứu những
ị khách hàng kem tning thình hơn, cống ty có thé phát hiện những thương hiệu nào hiện đang u
đỗi thú cạnh tranh dâng gờm nhát của mình. Bằng cách quan sát những khách hàng đang từ bò
thưting hiệu cùa còng ty, họ có thể nhận ra điểm yếu trong tiép thị.

Sử dụng nhiéu cơ sò phán khúc da dạng

Cic chuyén gia tìép thi b&n khi giới hạn việc phán tích phàn khúc của họ trong chi một hoặc mO*
vii bién s&Chinh xác hơn, họ thường sừdụng nhiéu cơ sở phán khúc nhâm xic định những nhỏ!"
mục dèu nhò nhit, tót nhảL Bởi vậy, một ngànhàng khòng chi xác định một nhóm khách hàng gl*“
có, nhũtng người đi nghi hưu, mà còn tách biệt một vài phán mảng nhò trong nhóm khách háng á
dựa trén thu nhịp hiện t^ì, tái sàn, tìét kiệm, sở thich, nhá cừa và phong cách sổng cùa họ.
Một sú dịch vụ thòng tin kinh doanh - ví dụ như Nìelsen, Aariom, và Experian - cung à Ị
nhiỉng hệ thỗng phản khúc nhiéubiến sỗ hợp nhít dữ liệu địa lý, nhản kháu học, phong cách song
 C h ư ơ n g 7 I Chiến lược tiếp thị: Tạo giá trị cho khách hàng muc tiêu 245

và hành vi đế giúp các cổng ty phàn khúc thị trường của họ với mã vùng bưu điện, khu phố, và thậm
chí cả hộ gia đinh. Một trong những hệ thống phản khúc hàng đáu là hệ thống PRIZM của Nielsen.
PRI/,M phán loại mối hộ gia đinh Mỹ dựa trên một loạt yéu tỗ nhìn khiu học - ví dụ như độ tuói,
trinh độ học ván, thu nhịp, nghé nghiệp, thánh phán gia dinh, dân tộc và nhà ở —cùng các yếu tó
hành vi và phong cách sỗng - vi dụ như mua sim, hoạt dộng vui chơi và sở thich đối với những loại
hlnh truyén thông. PR1ZM chia những hộ gia dinh Mỹ thình 66 phán khúc khác biệt vé mặt nhân
khấu học và hành vi, tổ chức thành 14 nhóm xả hội khic nhau. Phân khúc PRIZM mang những cái
tén rất lạ như 'Kíds & Cul-de-Sacs“Gray Power,” “Bohemian Mix,” “Mayberry-viUe,” “Shot-guns
& Piclcups,” “Old Glories,” “Multi-Culti Mosaic,”“Big City B luesvà “Bright Lỉtes L’il City!’Những
cái tên đáy màu sỉc có thé mang mọi người đến với cuộc sổng.12
PRIZM và những hệ thống tương tự khác có thế giúp các chuyên gia tiếp thị phân khúc đối
tượng và địa điếm thinh những nhóm người tiéu dùng cùng khuynh hướng có thế tiép thị được.
Mỗi nhóm đéu có mỏ hlnh riêng vé sở thích, sự ghét bố, phong cách sổng và hành vi mua sắm. Ví
dụ, khu dân cư “Winner s Cứde” - một bộ phận của nhóm xã hội Elite Suburbs —là những khu
vực cư trú của những cặp đôi giàu có trong độ tuổi từ 35 đén 54, với những gia đinh có quy mô lớn
trong những khu dân cư giìu có mới. Những người trong phán khúc này có nhiỂu khả năng sở hữu
một chiếc Mercedes GL class, thích chạy bộ, mua sâm tại Neiman Marcus, và đọc The Wáll Street
ỊoumàL Ngược lại, phân khúc “Bedrock America" - một bộ phận của nhóm xâ hội Rustic Living -
bao gổm những hộ gia đình trẻ đang gặp khó khăn vé mặt kinh té, sóng trong những thị trán nhỏ,
cò lập ở khắp khu trung tám của quốc gia. Những người trong phán khúc này có nhiéu khả năng sẽ
thích dùng bữa ở Hardees, thích mua một chiéc xe cũ, và đọc Parents Magazine.
Kiéu phân khúc như thé này tạo ra một công cụ đáy quyển năng cho các chuyên gia tiép
thị. Nó có thé giúp các công ty xác định và hiếu hơn vé những phán khúc khách hàng chủ chốt,
hướng mục tiêu vào họ một cách hiệu quả hơn, và điéu chỉnh dể xuát thị trường cũng như thông
điệp hướng tới những nhu cáu riêng biệt cũa họ.

P h ân khúc th ị trường kinh doanh

Các chuyên gia tiép thị tiêu dùng và kinh doanh sử dụng nhiểu bién sỗ đế phân khúc thị trường
của họ. Khách hàng kinh doanh có thé được phân khúc theo yéu tó địa lý, nhân khẩu học (quy
mô ngình, công ty), hoặc bởi việc tìm kiếm lợi ích, tinh trạng người sử dụng, tỷ lệ sử dụng và
tình trạng lòng trung thành. Tuy nhiên, các chuyên gia tiếp thị kinh doanh cũng sử dụng m ột vài
biến thé khác, ví dụ như những đặc điểm hoạt động của khách hàng, định hướng mua sàm, yếu tỗ
tình huẾng và đặc tính cá nhăn.
Gẩn như mọi công ty cũng đểu phục vụ một vài thị trường kinh doanh. Ví dụ, American
Express hướng tới kinh doanh toong ba phân khúc: thương nhàn, các tập đoàn và các doanh
nghiệp nhỏ. Hãng đã phát trién những chương trinh marketing khác nhau cho mỗi phân khúc.
Với phấn khúc thương nhân, American Express tập trung thuyết phục những thương nhàn mới
nhận thẻ tín dụng và quản lý những mói quan hệ đã có. Đói với các tập đoàn lớn, hãng đưa ra một
chương trình thẻ tín dụng, bao gổm chi phí nhân sự và dịch vụ quản lý du lịch. Hãng cũng cung
cáp cho phân khúc này các dịch vụ quản lý tài sản, ké hoạch hưu trí, và đào tạo tài chính.
Cuói cùng, đói với những doanh nghiệp nhò, American Express đã tạo ra mạng lưới các
doanh nghiệp nhỏ OPEN với danh sách các doanh nghiệp nhò và dịch vụ tài chinh. N ó bao
góm thẻ tín dụng và các dòng tín dụng, các phẩn thưởng đặc biệt, những tính năng giám sát tài
chính và báo cáo chi tiêu, cùng các dịch vụ hỗ trợ tài chính cho khách hàng 24/7. "OPEN là
cách chúng tòi phục vụ doanh nghiệp nhỏ,” - American Express cho biết.^Nhiểu công ty thiết
lập các hệ thống riéng biệt đé giao dịch với những khách hàng hào phỏng hoYt hoặc đa địa điếm
hơn. Ví dụ, Steelcase - một nhà cung cáp đỗ nội thát văn phòng quy mò -d à chia khách hìnn
thành bảy phân khúc, bao góm cá nhân/tò chức hoạt động trong linh vực công ngịiệ sinh học,
khách hàng có trình độ đại học, chính phũ Mỹ và Canada, chính quyến lién bans> và địa phương,
các tổ chức/cá nhân trong mảng chăm sóc sức khỏe, các dịch vụ chuyên nghiệp và nsfìn hàng
246 N g uyên lý tiép thị

bán lò. Sau dó, nhin vién tiếp thị cùa cống ty làm việc với các dại lý độc lập cúa hãng dế qujn I'
những khách hàng nhò hơn theo dịa phương hoặc vùng mién trong mối phán khúc. Tuy nhiỉ ^
nhiéu khách hing quốc tí ởcicquóc gia khác nhau như ExxonMobil hoặc IBM lại có những nh
cilu đặc biịt - nhu d u có thí vượt ra ngoìi phạm vi của những đại lý đơn lẻ. Bởi vậy, Steelằsè sừ
dụng các chuyén gia quán lý khách hàng quóc gia nhàm giúp những mạng lưới đại lý của cống
ty này xử lý được những mối quan hỉ cáp cao dó. Trong phạm vi của ngành và khách hàng đj C|J
còng ty có thế phin khúc bâng nhừng định hướng mua sim và tiêu chuẩn. Như trong phân khúc tiỉu
dùng, nhiéu chuyên gia tiíp thi tin ráng lubili li mua sim và lợi idi sẽ tạo ra những cơ sở tốt nhát cho
viộc phin khúc thị trường thương mại.

Phân khúc thị trường quốc té

Một sỗ công ty hoặc có những nguổn lực hoặc có tham vọng hoạt động tại tát cả (hoặc gán nhu
tát cả) quổc gu tròn thí giới. Mặc dù một sỗ cỏng ty lớn, ví dụ như Coca-Cola hoặc Sony bán sin
phám tại hơn 200 quỗc gia, Mu hít các công ty đa quốc gia tập trung vào một tập hợp nhỏ hơn. Sự
hoạt động tại nhiíu quổc gia dặt ra nhiđu thách thức mới. Các quốc gia khác nhau, ngay cả khi à sát
cạnh nhau, có thế có sự khác biệt rít lớn vé lánh tí, văn hóa, và diện mạo chính trị. Bởi vậy, giống
như những gì đả làm với thị trường nội dịa của minh, các công ty da quốc gia cần nhóm thị trường
thí giới của họ thành những phàn khúc với những nhu cầu và hành vì mua sắm khác nhau.
Các còng ty cố thí phản khúc thị trường quổc té bảng cách sử dụng một hoặc một tập hợp
các biên số. Họ có thé phán khúc theo yíu tố địa lý, gộp nhóm các quóc gia theo khu vực như
Tày Au, Vành dai Thái Binh Dương, Trung Đống, hoặc chảu Phi. Phân khúc địa lý giá định
ràng những quốc gia ở cạnh nhau sẽ có chung nhiéu đặc điểm vì hành vi. Mặc dù đây thường là
một tinh huống giá định, nhưng vin có nhiéu ngọại lệ. Vi dụ, mặc đù Mỹ có nhiều điểm chung,
nhưng cả Hoa Kỳ lin Canada díu có sự khác biệt vỉ văn hóa vì kinh tế với nước láng giếng
Mexico. Thậm chi tại một khu vực, khách hàng có thể rát khác nhau. VI dụ, một sổ chuyên gia
tiếp thị ở Hoa Kỳ đã ghép các quóc gia Trung Mỹvà Nam Mỹ ở cạnh nhau. Tuy nhiên, Dominica
khòng hí giỏng Bra7.il, cũng như Ýchàng hỉ giổng Thụy Điến. Nhiéu quốc gia Trung và Nam
Mỹ thậm chí còn không nói tiếng Tầy Ba Nha, trong đó có 200 triệu người Brazil nói tiếng Bó
Đào Nha và hàng triệu người thuộc nhũtng quốc gia khác giao tiếp bìng thố ngữ Ấn Độ. Thị
trường thế giới củng có thể được phản khúc dựa trên nhừng yếu tố lánh t í Các quốc gia có thế
dược xép vào một nhóm dựa rào mức thu nhập cùa dân cư hoặc mức độ phát triển kinh tí tống
thí cùa họ. Một cáu trúc kinh tí của quốc gia định hình sản phẩm của cư dân nước đó, và do dó
dinh hình nhũng cơ hội marketing mà nó đưa ra. Ví dụ, nhiễu công ty hiện nay đang nhằm vào
những quóc gia mới nói BRIC - Braál, Nga, Ấn Độ, và Trung Quốc - với những nén kinh té
đang phát triển với tốc độ nhanh và sức mua gia táng nhanh chóng.
Các quốc gia củng có thế được phân lthúc dựa trên nhSngj>á( UIchinh trị và pháp lý, ví dụ như
hình thức và sự ổn định cùa chính quyền, sự tỉép nhận các cồng ty nước ngoài, quy định tién tệ,
và sỗ lượng các trường hợp quan liêu. Nhữngyíu tí văn hóa có thể được sử dụng, chia nhóm thị
trường theo ngôn ngữ, tôn giáo, giá trị, thái độ, tập tục, và những mô hình hành vi.
Phân khúc thị trường quỗc té dựa trên yếu tò địa lýj kinh tế, chinh trị, văn hóa và những yéu
tó khác giả định râng những việc phân khúc nên bao gốm tập hợp các quốc gia. Tuy nhiên, khi
Phin khúc lién thị ^ ráng nghệ truyền thông mới - ví dụ trayén hình vệ tinh và Internet - kết nối các khách hàng
Tạó nén những trèn toin toé giới, chuyên gia tiép thị có thí xác định và tìép cận những phân khúc khách hàng ứ
phân khúc khách khuynh hướng giỗng nhau, bát kế họ ở đâu trên thé giới. Sử dụng phân khúc liên thị trường, np
hàng có cùng tạo nén những phân khúc khách hàng có nhu cáu và hành vi mua sâm tương tự nhau, kế cá khi họ
nhu cáu và hành sóng ở những quốc gia khác nhau. Ví dụ, Lexus hướng tới những người giàu có trên thế giới - p'ian
£gay khúc “tinh hoa toàn d u ” - bát chấp họ sóng ở quóc gia nào. Coca-Cola tạo ra những chương tri”*1
sống tại rìhiéu ^ tớỉ lâP ílranh thiếu nién - những khách hàng chủ chót tièu thụ sản phím niWc
quõc gia khác ngọt của hãng này trên toàn thế giỏi. Và IKEAhướng tới táng lớp trung lưu đang lên trên toàn « u
nhau. bâng việc bán đổ nội thất chít lượng cao cho nhang người binh thường trên toàn thế giới.
 C h ư ơ n g 7 Ị Chiến lược tiếp thị: Tạo giá trị cho khách hàng mục tiêu 247

N hững yêu cầu đối với việc phân khúc hiệu quả
Rỗ ràng, cỏ nhỉéu cách thức phân khúc thị trường, nhưng không phải mọi cách phân khúc đểu
hiệu quả. V( dụ, những người mua muỗi ỉn có th í được chia thành khách hàng tóc vàng và khách
hàng tóc săm màu. T\iy nhiẻn, màu tóc hiển nhièn không tác động tới việc mua muối. Hơn nữa,
nếu tát cà những người mua muối đéu mua cùng một lượng muỗi mỗi tháng với niềm tin rằng
tất cả các loại muối đéu như nhau, và muốn trả cùng một mức giá, công ty sẽ không hưởng lợi từ
việc phân khúc thị trường này.
Đế đạt được hiệu quà, những phân khúc thị trường phải:
Đo lường được: Qụy mô, sức mua, và hô sơ của những phân khúc có thé đo lường được.
Những biến só phân khúc nhát định thường khó có thể được đo đém. Ví dụ, có khoảng 30.S
triệu người thuận tay trái ở nước Mỹ, gân bằng tổng dân só của Canada. Tuy nhiên, tát ít sản
phắm hướng tới phân khúc những người thuận tay trái này. Ván để chủ yéu có lẽ là rát khó đé xác
định và đo lường phân khúc. Khống có dữ liệu nhán khiu học nào vé những người thuận tay trái,
và trong các khảo sát của mình, Cục điéu tra dân số Hoa Kỳ không theo dõi những người thuận
tay trái. Các công ty cung cáp dữ liệu riêng tiếp tục lưu trữ các thổng kê vỗ những phàn khúc
nhân kháu học khác, nhưng khòng phải vé phân khúc những người thuận tay trái.
Dễ tiếp cận: Những phân khúc thị trường có thé được tiép cận và phục vụ hiệu quả. Giả sử
một công ty sản xuất nước hoa nhận thấy rầng các tín đỗ của hãng - những người đàn ông và phụ
nữ độc thân - là những người thường đi làm vể muộn với khả năng hòa nhập xã hội cao. Trừ phi
nhóm này sổng hoặc mua sắm tại những địa điếm nhát định và tiếp xúc với phương tiện truyén
thông nhất định, bạn sẽ khó tiếp cận các thành viên của nhóm này.
Cà thật: Các phàn khúc thị trường đủ lớn và đủ lợi nhuận đé doanh nghiệp tham gia phục vụ.
Một phân khúc phải là một nhóm có khả năng dóng nhất ở mức cao nhất, đáng được theo đuổi
với một chương trinh marketing được thiết kế phù hợp. Ví dụ, sẽ là không đáng dế một nhà sàn
xuẫt xe hơi phát trién những chiéc ô tô đặc biệt cho những người cao hơn 7 feet
Có thể khu biệt: Những phân khúc có thế được phân biệt vé mặt khái niệm và phản hói một
cách khác biệt với những yếu tổ và các chương trình tó hợp marketing khác b iệ t Nếu cả đàn ông
lẫn phụ nữ đều có phản hổi giống nhau đói với những nô lực marketing vé nước ngọt, các công
ty khồng nên xây dựng những phân khúc riêng lẻ.
Có khả năng hoạt động: Những chương trinh hiệu quả có thể được thiét ké đé thu hút và
phục vụ các phân khúc. Ví dụ, mặc dù một hãng máy bay nhỏ dã xác định được bảy phàn khúc
thị trường, đội ngũ nhân viên của hãng vãn quá nhỏ để phát trién những chương trình marketìng
riêng lẻ đói với từng phân khúc.

Phân khúc mục tiêu

Lời bình của tác giả:
Sau khi ph â n chia th ị
trường th à n h các p h â n
khúc, dã tá i lúc chúng
ta phải trả lời câu hỏ i
tưởng như đơ n giản vé
chiỂn th u ật m arketing
trong H ình 7.1: C ồng
ty sẽ phục vụ những
khách h ìn g nào?
V - ________ _____________J
Phân khúc thị trường cho thẫy các cơ hội phàn khúc thị truờru; của cònv;
ty. Công ty phải đánh giá những phản khúc khác nhau và quyết định có th í
phục vụ bao nhiêu phân khúc và phân khúc nào có thế được phục vụ tửt
nhát. Bây giờ, chúng ta hãy cùng xem xét cách thức mà cảe công tyđánh tịìá
và lựa chọn những phản khúc mục tièu.
Đ ánh giá phân khúc thị trường
Đế đánh giá nhữniỉ phân khúc thị trườns; khác nhau, cồng ty phải xem xét
ba yỂu tó: quy mò và sự phát triến của phán khúc, sức hàp dàn vé mặt ciu
trúc của phin khúc, và mục tièu củng nhu' nguôn lụv cùa cồng ty. Tt uoc
hết, công ty phải thu thập và phin tích dữ liệu vé doanh sỗ ban cùa
phán khúc hiện tại) tóc độ t;\ng trường, và lợì nhuận dự kìẻn dổì voi nhdtng
phin khúc khic nhau. Còng ty sẻ quan t.im tóỉì cảc phàn khúc có quy mỏ
r

248 Nguyên lý tiếp thị

và những đặc điếm phát triến phừ liỢp.

Tuy nhiên, “quy mỏ và sự phát triển phù hợp” là một yếu tố mang tính tương đối. Những
phân khúc phát triển nhanh nhát, lớn nhát không phải lúc nào cũng là những phân khúc
háp dân nhất dối với mọi cổng ty. Những công ty nhó có thẻ' thiếu kĩ năng và nguồn lực cẩn
thiết dể phục vụ những phân khúc lớn hơn. Hoặc có thê’ họ nhận tháy những phân khúc
này quá cạnh tranh. Những công ty như thế có thể hưởng mục tiêu vào những phân khúc
nhỏ hơn và kém hát dấp hơn, theo nghĩa tuyệt đối, nhưng có tiềm năng mang lại nhiều lợi
nhuận hơn đối với họ.
Công ty cũng cắn phải xem xét những yếu tố cấu trúc chủ yếu - những yếu tố tác động
đến sự hấp dân của phân khúc trong một thời gian dài. 14 Ví dụ, m ột phân khúc sẽ kém
hấp dân hơn nếu cỏ nhiều đối thủ cạnh tranh hiếu chiến. Sự hiện diện của nhiều sản phđm
I thay thế hiện hữu hoặc tiém nàng cổ thể hạn chế giá và lợi nhuận có thể thu được ở một
phân khúc. Qụyén lực tương đối của người mua củng tác dộng đén sức háp dẫn của phân
I I khúc. Mòi tương quan giữa người mua vởi khả nàng mặc cả tót và người bán đang cố gắng
dìm giá xuống, dòi hổi nhiéu dịch vụ hơn và thiét lập những đối thủ cạnh tranh lăn nhau
- tát cả đểu được tính vào chi phí lợi nhuận của người bán. Cuối cùng, m ộ t phân khúc có
thế ít háp dản hơn nếu có những nhà cung cấp đđỵ quyển năng, những tổ chứ c /c á nhân có
khả nàng kiếm soát giá hoặc làm giảm chát ỉượng/số lượng của hàng hóa và dịch vụ.
1
Thậm chí néu một phân khúc cổ quy mô và sự phát triển phù hợp, hấp dãn vé mặt cáu
ì trúc, công ty cũng phải cân nhác vé mục tiêu và nguồn lực của mình. M ột vài phân khúc
hấp dản có thế bị bỏ qua nhanh chóng vì chúng không phù hợp với m ục tiêu lâu dài của
I công ty. Hoặc cổng ty có thế thiéu kĩ nàng và nguổn ỉực cán thiết để th ành công trong
Thị trường mục
một phân khúc hấp dản. Ví dụ, trong những điểu kiện kinh tế hiện tại, phân khúc kinh tế
H ên của thị trường ô tổ là rộng lớn và đang phát triến. Nhưng với những m ục tiêu và nguổn
Một tập hợp lực của mình, phân khúc này sẽ khiến ít nhà sản xuát xe hơi sang trọng B M W m uốn thâm
những khách nhập vào. Một công ty chỉ nên thâm nhập vào những phân khúc, nơi họ có th ể tạo ra giá
h à n g c h ia s ẻ
trị khách háng cao cáp và có dược nhiéu lợi thế so với những đối thủ của m ình.
n h ử n g n h u cầ u
v à đ ặ c đ iề m
chung m à cổng Lựa chọn phân khúc thị trường mục tiêu
t y q u y ế t đ ịn h Sau khỉ đánh giá các phản khúc khác nhau, công ty phải quyết định lựa chọn đối tượng phân
p h ụ c vụ. khúc và số lượng phản khúc mà nỏ sẽ nhắm đến. Thị trường m ục tiê u bao gổm m ột tập
hợp khách hàng - những người chia sẻ nhu cầu và dặc điểm chung mà công ty quyết định
phục vụ. Việc phân khúc thị trường mục tiêu có thể được thực hiện tại m ột số cấp độ khác
nhau. Hỉnh 7.2 cho tháy các công ty có thể nhắm mục tiêu rất rộng (tiếp thị không phân
biệt), rát hẹp (tiép thị vi mỏ), hoặc ở khoảng giữa (tiếp thị phân biệt hoặc tập trung).

H ình n ày b a o gổ m m ộ t
p h ạ m vi rộ n g n h ữ n g
c h iế n lư ợc m ụ c tièu,
t ừ tiế p thị đại trà (gần
n h ư k h ô n g có m ụ c tiêu)
tớ i m ark e tỉn g cá n h â n
(n h ữ n g sản p h ẩ m và
c h ư ơ n g trìn h tù y biến
đ ố i với tử n g k hách M a rk e tỉn g vi m ô
h à n g ). M ột ví dụ vé ( tiế p th ị b ả n địa
m a rk e tin g cá n h ân : Tại h ó a h o ặ c tiế p
m yM M s.com, b ạ n có th é th ị c á n h â n )
đ ặ t in g ư ơ n g m ặ t củ a
m in h c ủ n g th ô n g điệ p Mục tiêu ròng Mục tiêu hẹp
c á n h â n trẽ n m ỗi chiếc
kẹoM&Ms
J H IN H 7.2 C hiến lược phân kh ú c m ụ c tiê u
 Chương 7 I Chiến lược tiếp thị; Tạo giá trị cho khách hàng mục tiêu 2 4 9

TUp thi khòng T iếp th ị phân biệt

phin biệt Sử dụng chién lược tiếp thị phân biệt (hoặc tiếp th ị phàn khúc), công ty quyết định nhâm
Chiến lược bao
vào m ột vài phân khúc thị trường và thiết kế những để xuát hàng cho từng phân khúc. Tạp
phủ th| trường,
theo đó, một đoàn Toyota sản xuát một vài thương hiệu ô tô khác nhau - từ Scion tói Toyota, Lexus - mỏi
công ty quyết thương hiệu đéu hướng tới những phân khúc khách hàng riêng. P&G có sáu thương hiệu bộ t
định b i qua giặt ở Mỹ cạnh tranh nhau trên từng kệ hàng của siêu thị. Và tập đoàn VF đưa ra hơn 30 nhãn
những khác biệt hàng phong cách sống cao cáp - những nhãn hàng “phù hợp với cuộc sống của khách hàng
vé phân khúc thị
trên toàn thé giới” trong những phân khúc được xác định tốt - “từ những người đến công sở
trường và theo
đuổi toàn bộ thị
bằng vé tháng, cho tới những gã cao bổi, những người lướt sóng tới những bà mẹ mê bóng đá,
trường với một các tín đô thé thao, cho tới những nhóm nhạc rock.”ls
đé xuất. VF là nhà sản xuát quấn bò hàng đắu nước Mỹ với nhiếu thương hiệu như Lee, Riders,
Rustler, và Wrangler. Nhưng quán bò khòng phải là mói quan tâm duy nhát của VF. N hững
nhân hiệu của công ty đã được phân khúc m ột cách cắn thận thành năm mảng chinh - Jeans-
TiỀp thị phdn biệt wear, Imagewear (trang phục lao động), Outdoor, Sportswear, và C ontem porary Brands.
Chiến lược bao N orth Face, m ột bộ phận thuộc Outdoor, tung ra đỗ dùng và trang phục dành cho những
phủ thi trường, người thích hoạt động ngoài trời, đặc biệt những hoạt động trong thời tiết giá lạnh. Từ nhóm
theo đó, công ty
Sportswear, Nautica tập trung vào những người thích trang phục cao cấp thường nhật, láy cảm
quyết định nhằm
vào một vài phân hứng từ thuyén buổm và biển cả. Vans khởi sự với các sản phấm giày trượt, và R eef tập trung
khúc thị trường vào sản phấmgiày dép và trang phục lướt sóng. Với đơn vị Contem porary Brands, Lucy thé
và thiết kế những hiện trang phục hoạt động cao cấp, trong khi 7 for AU M ankind cung cáp vải bông chéo và
đé xuất khác phụ kiện được bán trong các cửa hiệu sang trọng như Saks và Nordstrom. C òn Sentinel, m ột
nhau cho mỗi
bộ phận của Image-wear, chuyên bán đóng phục cho các nhân viên an ninh. Bất ké bạn là ai,
phần khúc.
“chúng tôi cũng sẽ đáp ứng nhu cấu cùa bạn” - đại diện của công ty phát biéu.
Bằng cách đưa ra nhiều loại sản phẩm và tiếp thị tới các phân khúc, các công ty hi vọng
có được doanh só bán hàng cao hơn và m ột vị thế vững m ạnh hơn trong m ỗi phàn khúc thị
trường. Việc phát triển m ột vị thế vững mạnh hơn trong m ột vài phân khúc tạo ra nhiều doanh
thu hơn so với tiếp thị không phân biệt trên tát cả các phân khúc. N hững nhãn hiệu két hợp
của VF cho họ m ột thị phán rộng hơn, bển vững hơn bát kỳ m ột thương hiệu riêng lẻ nào. Chi
riêng b ố n nhãn hiệu của Jeanswear đã chiểm m ột phần tư trong só trang phục jeans được bán
tại Mỹ. Tương tự, những nhãn hiệu bột giặt đa dạng của P&G đã chiếm thị phần nhiêu gấp bón
lẩn so với đối thủ g ín nhắt của nó.
N hưng tiếp thị phân biệt cũng làm tăng chi phí hoạt động kinh doanh. M ột còng ty thường
A .1V X •A 1 > r _av1rv1■.__! _*__1A »_ _i*_ 1-1_;__1__LÍ__ I_i_
nhận thấy rằng, việc phát trién và sản xuất 10 đơn vị của 10 sản phắm khác nhau sẽ tố n kém
hơn so với việc phát triển 100 đơn vị của m ột sản phẩm duy nhát. Việc phát trìén các ké hoạch
tiếp thị riêng lẻ với những phân khúc riêng lẻ đòi hỏi những nghiên cứu m arketiní’, dụ' báo,
phân tích bán hàng, ké hoạch chiêu thị, và quàn lý kênh phân phỗi. Và việc cố giniỉ tìèp cận
những phân mảng thị trường khác nhau với những chiến dịch quảng cáo khác nhau làm tàng
chi phí chiêu thị. D o đó, công ty phải cân nhắc tăng doanh sỗ bán hàng trong sự đỗi sánh với
chi phí gia tăng khi quyết định chọn chiến lược tiếp thị phàn biệt.

TiOp thị tập tru n g T iếp th i tập tru n g

Chiễn lược phủ Sử dụng chiến lược tiép th ị tập tru n g (hoặc tiếp th ị ngách), thay vì theo đuòi m ột thi phán
thị trường, theo
nhỏ của m ột thị trường lớn, công ty theo duòi m ột thị p h in lớn cùa m ột hoặc m ột VÌI p h in
đó, công ty ftheo
đuíí một thị khúc hoặc ngách nhò hơn. Ví dụ, W hole Foođs Market cô khoAn^ 285 cửa và s tỷ doanh
phẩn lớn của thu, được so sánh với những người khổng 16 nhu' KroiỊer (hơn 3,600 cửa hàng và doanh thu 76
một hoặc một vài tỷ) và W almart (8.400 cửa hàng và doanh thu 40S tỷ đò-ta).lt’
phân khúc hoặc Tuy nhiên, trong suỗt s nàm qua, nhữnv* nhà bản lẻ nhò hơn, cao c íp hoYi đá phát tà é n
ngách nhỏ hơn. nhanh hơn và thu được nhiẻu lợi nhuặn hơn so vỏì nhưng dổi thù khổng tô cùa h\v \Y holc
Foods phit triển mậnh l.\ do phục vụ những kh.ich h.\ng gù\u cổ - nhũng người mà VVàlmar (s
không thê’ phục vụ tốt - vởì "những thực phim hữu cư, tụ' nhiên vì c»o cip. u t c i đéu nim
 trong các hoạt động Ngáy Trái Đít.” Trên thực tế, một khách hàng W hoIe Foods điển hình có
xu hướng tiy chay cửa hàng VVaimart địa phương hơn là mua sám ỏ đó.
Thông qua tiếp thi tập trung, công ty đạt được một vị thế mạnh m ẽ trên thị trường do
những hiếu biết sâu sắc của họ vé nhu cẩu của khách hàng trong từng ngách mà họ phục Vụ
cũng như uy tín mà họ có được. Công ty cớ thể tiếp thị hiệu quả hơn bâng cách tinh chinh
các sản phẩm, giá cá và chương trinh của minh đế đáp ứhg nhu cáu của các phân khúc. Cổng
ty cũng cổ thế tiếp thị hiệu suất hơn khi hướng sản phim hoặc djnh vụ, kênh phân phối, vả
các chương trinh truyén thồng tới những khách hàng mà mình cổ thế phục vụ tốt nhất và thu
dược nhiều lợi nhuận nhát.
Trong khi các phân khúc iì khá lớn và thường thu hút nhiểu dối thủ cạnh tranh, các thị
trường ngách lại nhó hơn và có thí chi thu hút một hoặc một vài đối thủ. Việc chia ngách cho
phép các còng ty nhỏ tập trang nguđn lực giớỉ hạn cùa mình vào khâu phục vụ các thị trường
ngách - thị trưởng cổ thế khồng quan trọng hoặc bị bổ qua bởi những đối thủ lớn hơn. Nhiểu
còng ty băt đđu như những đơn vị hoạt động trong thj trường ngách để có được m ột chỗ dứng
vững chác nhâm chóng lại những dổi thù nhiéu nguổn lực hơn, lớn hơn và sau đó trở thành
những đỗi thủ lớn. VI dụ, Southwest Airlines bắt đáu bâng việc phục vụ các khách hàng sử
dụng dịch vụ hàng khồng giá rẻ ở Texas, nhưng hiện tại; họ đã trở thành m ột những những
hãng hàng không lớn nhít nước Mỹ. Và doanh nghiệp Rent-A-Car đã bắt đầu bằng việc xây
dựng một mạng lưới các văn phòng hộ dần cư chứ không cạnh tranh với H ertz và Avis tại các
địa điếm sân bay. Hiện tại, doanh nghiệp này là đơn vị cho thuê ô tô lớn nhát nước Mỹ.
Ngược lại, khi thị trường thay đổi, một sổ chuyên gia tiếp thị phát triển các sản phám
ngách dế tạo doanh thu. Vf dụ, trong những năm gán đây, khi khách hàng có ý thức hơn vé sức
khỏe, nhu cáu vé nước ngọt có ga đã giảm, còn thị trường nước tàng lực và nước ép lại tăng
lên. Năm ngoái, doanh thu nước ngọt có ga giảm 3%; doanh thu nước tăng lực tăng 11%. Đé
đáp ứng nhu cấu thay đổi này, các chuyên gia tiếp thị của PepsiCo và Coca-Cola đều đã phát
triển hoặc dã có những sin phẩm ngách riỀng của họ. PepsiCo đã phát triển dòng sản phẩm
nước tàng lực Amp và mua lại những thương hiệu nước trái cây và nước ép của SoBe và Izze.
Giám dóc tiếp thị của Pepsi-Cola tại Bắc Mỹ cho biết, “Kỷ nguyên của thương hiệu đại trà đã
két thúc lâu rổi.” 17
Ngày nay, việc thiết lập cừa hàng trên mạng với chì phí thấp giúp doanh nghiệp thu được
nhiều lợi nhuận hơn khi phục vụ các thị tnlờng ngich nhỏ. Đặc biệt, các doanh nghiệp nhò
đang da dạng hóa việc phục vụ những thị trường ngách nhỏ qua trang web. H ãy xem xét tình
huống của Etsy:
Etsy là “là một thị trường trực tuyén dế mua và bán tít cả những đổ thủ công" - từ tất
ổng đan tay tới những chiếc măng sét cùa Conan CVBrien. Với tên gọi là “cò em gái” của
eBay, trang web hội chợ hàng thủ công trực tuyén Etsy đã được lập 5 năm trước bởi ba sinh
vièn của Trường Đại học New York. Trang web này kiếm tiển theo ba cách: lệ phí niêm yét
là 20 cent cho mọi mặt hàng, 3,5 % lệ phí bán hàng cho mỏi giao dịch, và hệ thống quảng
cáo nội bộ bán không gian quảng cáo cho những người bán hàng trên Esty - những người
muón quảng bá sản phím của họ. Rát khác so với những cửa hàng góc phổ theo kiểu cũ,
nhờ sự tiếp cận và sức mạnh của web, Etsy hiện tại có s triệu thành viên và 5,7 triệu người
tại 150 quổc gia. RiỀng nỉm ngoái, Etsy đã tăng gấp đôi doanh thu bán hàng lên mức 180
triệu đô-la. Và Esty không chỉ đơn thuán là một trang web kinh doanh trực tuyến, mà li
một cộng đổng dang phát triỂn mạnh. Vf dụ, trang web này tài trợ cho những chương trinh
gặp mặt thực té được tó chức theo địa điểm (từ Syracuse tới Saskatchewan và Singapore),
theo phương tiện (giấy bổi, kính màu), theo khu vực yêu thích (Chainmaillers GuiM)
Lizarđs, và Lollipops). Vậy mục đích chinh của Etsy là gl? Theo cựu giám dốc điều hành
Maria Thomas, Esty “giúp mọi người kiếm sông bằng việc làm những việc họ yêu thích và
tạo ra những mặt hàng.”1*
Tiép thị tập trang có thí thu được lợi nhuận cao. Đông thời, nó cũng tạo ra những rủi f°
 Chương 7 I Chiến lược tiếp thị: Tạo giá trị cho khách hàng mục tiêu 251

cao hơn bỉnh thưởng. Các công ty dựa vào một hoặc một vài phân khúc cho toàn bộ công việc
kinh doanh của mình sẽ phải chịu tón thát lớn nếu phản khúc phàn rã. Hoặc những đói thủ
lớn hơn có thể quyết định thâm nhập vào cùng phân khúc với những nguón lực lớn hơn. Với
những lý do này, nhiểu công ty chọ cách đa dạng hóa nhiều phân khúc thị trường.

Tiếp thị vi m ổ TiỂp thị vi mô

Thiết kế sản
Cácchuyên gia tiép thị phân biệt và tập trung cung cáp những để xuát sản p h ím và những
phẩm và chương
trình tiếp thị đáp chương trình tiểp thị dể đáp ứng nhu cíu của nhiều phản khúc và thị trường ngách. Tuy nhiên,
ứng nhu cáu và đổng thời, họ không tùy biến những đé xuát sản phím của m inh đế phù hợp với từng khách
mong muốn của hàng riêng. Tiếp thị vi mô là thiết kẾ những sản phẩm và chương trình tiếp thị để phù hợp với
những cá nhân “kháu vị” của các cá nhân và địa phương riêng, c h ín h xác hơn là thay vì nhìn tháy m ỗi khách
riêng biệt vè
hàng trong từng cá nhìn, các chuyên gia tiếp thị vi mô nhìn thấy m ỗi cá nhân trong từng khách
những phân khúc
khách hầng địa hàng. Tiếp thị vi mô bao gồm tiếp thị bản địa hóa và tiếp thị cá nhản.
phương; Chiến TiẾp thị bản địa hóa. Tiếp th ị bản địa hóa bao gổm việc tùy biến thương hiệu và chièu thị
lược này bao nhằm đáp úng nhu cáu và mong m uổn của các nhóm khách hàng địa phương - những thành
gổm tiếp thị bản phố, khu phó, và thậm chl cả những cửa hàng cụ thé. Ví dụ, W almart tùy biến từng cửa hàng
địa hóa và tiếp thị
buôn bán của hãng đé đáp ứng nhu cáu của người mua sắm địa phương. Các nhà thiết ké cửa
cả nhân.
hàng của hãng đã tạo ra từng mô hình cửa hìn g mới theo những đặc tính của khu phố. Bầng
cách sử dụng sự phong phú về dữ liệu khách hàng vé doanh số bán hàng m ỗi ngày ở từng cửa
Tiép thị bản dịa hàng, W almart đã tùy biến hàng hóa của mỗi cửa hàng với độ rõ ràng tương tự. Ví dụ, công ty
hóa sử dụng hơn 200 planogram (bản vẽ cửa hàng, bao gốm vị trí đặt sản p hím và danh mục các loại
Tùy biến thương
sản phắm được điều chinh) đé phù hợp với các chùng loại súp theo từng m ò hình yêu cáu của
hiệu và chiêu thị
theo nhu cẩu và
mỗi cửa hàng.19Những lợi thế trong công nghệ truyén thông đã dản đén sự ra đời một mò
mong muốn của hình công nghệ cao mới của hình thức tiếp thị dựa vào địa điểm. Ví dụ, các nhà bán lẻ từ làu đã
những phân khúc bị th u h ú t bởi sự húa hẹn của điện thoại di động - th ú luôn hiện diện trong túi m ọi người và
khách hàng địa gửi đi những tin hiệu về địa chi của những người mua sắm. Và ý tưởng được đưa ra là gửi cho
phương - thành
m ọi người những quảng cáo phù hợp với khu vực sinh sóng của họ, kiều như m ột phiéu giảm
phố, những khu
phố, và thậm chí
giá uống cappucino khi họ ghé qua Starbucks. Ý tưởng đó nhanh chóng trờ thành sự thật. Hãy
cả các cửa hàng xem xét tình huỗng của N orth Face, m ột nhà bán lẻ quán áo và đỗ dùng ngoài trờ ir 0
cụ thể. N o rth Face đang thử m ột chiến thuật mới: gửi tín nhắn tới m ọi người ngay khi họ
tới gần m ột trong những cửa hàng của công ty. Ban đẩu, chiền lược tiếp thị m ới lựa chọn
khách h ìn g dựa vào địa điếm mà họ đang hiện diện bằng cách thu thập thòns; tin tù’ tin
hiệu GPS ở điện thoại của họ hoặc từ dữ liệu vé địa điềm được cung cáp bở i người su
dụng điện thoại. H ọ sử dụng “kĩ thuật khoanh vùng định vị đ ể giám sát” - kỹ thuật th u
hú t phạm vỉ nửa dặm xung quanh khu vực cửa hàng được lựa chọn. Khi ai dó bưó'c vào
khu vực được định vị, N orth Face gửi thông báo tós những khách hànt; này. Trono m ỗ i
vùng định vị, công ty có thể cá nhân hóa nhúng thông diệp vé thời tiết cùa địa phương v i
những yếu tó khác.
Hiện tại, N orth Face gửi những tin n h ìn vé các chương trình chièu thị, chin< hạn m ột chai
nước miễn phí cho mỗi lẩn mua sắm hoặc những đợt nhập hàn(Ị hỏa vể theo mùa. Vi dụ, m ột tin
nhân có thế thòng báo như sau, “TN F: Trang phục m ùa xuàn đà vẽ tói cửa hàn?! Kiểm tra thò n g
tín tại (® T N F Downtown Seattle.” Nhưng diéu đó chi dành cho nhũYKỉ nvỊuòl bát d iu .
Cuối cùng, khi mọi người chuẩn bị hành trình đi bộ đườniỊ dài h o ịc leo núi. cồng ty lèn
ké hoạch gửi những tin nhân vé thương hiệu dế thòtMỊ báo vói họ v í đìéu kiện thòi tìèt hoặc
lo hậu căn cho m ột cuộc thi trượt tuyét. Họ cũng dà tạo ra m ột ứng dụng tvèn ìPhoue cò tòu
gọi là “Báo cáo của N orth Face v í vùnv* có tuyòt” - bAo cáo cho bỉổt CẲC đ tỉn kiò« cùa vùng
có tuyết rơi và b in dỗ đường mòn Đòi VÓI thvícíng hiộu m à ngiiời lù m m ộ lựvì chọn, h,ui< Stí
"cung cẩp những sản p h im hữu (ch - những s in phJim giúp kết nói nhửiK đam nu' cá nhàn
với tinh chất địa phương.
 252 Nguyên lý tiếp thị

Tiếp thi bản địa hóa có một số nhược điếm. Nó có thế làm tăng chi phí sản xuất và tiếp thị
do làm giảm quy mô kinh tế. Chiến lược này cũng có thế tạo ra một sò vấn đê' về hậu cán khi
một số cổng ty của North Face cố gáng đáp ứng những yêu cáu khác nhau của các thị trường
vùng mién và địa phương khác nhau. Hơn nữa, hình ảnh chung của thương hiệu có thể bị phaị
nhạt nếu sản phẩm và thỏng điệp thay đói nhiéu ở những địa điểm khác nhau.
Tuy nhién, khi các cổng ty đối điện với những thị trường nhanh chóng bị phần khúc, và
khi công nghệ hỗ trợ mới phát trién, các lợi thế vé tiếp thị bản địa hóa thường lớn hơn so với
các hạn chế. Tiếp thị bản dịã hóa giúp một cổng ty hướng tới thị trường một cách hiệu quà
hơn khi đói mặt với những khác biệt vé vùng mién và địa phương trong nhân khẩu học và
phong cách sống.
Tiép thị ci nhản Tiếp thị cá nhân. Ở mức độ cao nhát, tiếp thị vi mô trở thành tiếp thị cá nhân - tùy chinh
Tùy biế n n hử ng sản phẩm và chương trình marketing theo nhu cáu và sở thích cá nhân của khách hàng. Tiếp
sản phẩm và
thị cá nhân củng được gọi là tiếp thị một đối một, tùy biến đại trà, và tiếp thị thị trường đơn lẻ.
chương trình
marketlng theo Việc sử dụng rộng rải tiếp thị đại trà đã che khuát một thực tế rằng suốt nhiéu thế kỷ, khách
nhửng nhu cẩu hàng dược phục vụ như những cá nhần: người thợ may thực hiện một bộ đổ tùy biến, thợ sửa
và sở thích cá giày gia cổng những đôi giày cho cá nhân, và nghệ nhân nội thất thực hiện các đơn hàng. Tuy
nhân của khách nhiên, ngày nay, công nghệ mới cho phép nhiếu công ty quay trở lại vớỉ tiếp thị tùy chỉnh.
hàng - cũng
Nhìéu cơ sở dữ liệu chi tiết hơn, sản xuất tự động và linh hoạt, và phương tiện truyén thống
được gọi là tiếp
thị một đổi một, tương tác như điện thoại và Internet đã két hợp với nhau để tạo ra kiểu “tùy biến đại trà.” Tùy
hay tiếp thị tùy biến đại trà là quá trinh mà thông qua đó, công ty tương tác với từng người trong các nhóm
chinh và tiép thị khách hàng đế thiét kế những sản phám và dịch vụ được tùy chỉnh phù hợp với nhu cáu cá
thị trường đơn lè. nhân. Dell, HP, và Apple tạo ra những chiếc máy tính có cấu hình tùy chinh. N hà sản xuất gậy
khúc còn cầu Branches Hockey cho phép khách hàng lựa chọn trong hơn hai mươi tư phương
án tùy chinh- và đưa ra một cây gậy khúc côn cáu được tùy chỉnh theo yêu cầu cá nhân trong
vòng nàm ngày. Những người truy cập vào trang web Nike ID của hãng Nike có thể tùy biến
hóa đổi giày của minh theo yêu cấu cá nhấn bâng cách lựa chọn từ hàng trăm màu sắc và đặt
hàng. Tại trang www.mvMMs.com■bạn có thể đăng tải hình ảnh của mình và đặt một mẻ kẹo
M&Ms với gương mặt của bản thản cùng một thông điệp cá nhân được in trên mỗi phần nhỏ
của chỉéc kẹo. Các chuyên gia tiếp thị cũng tìm thấy những cách thức mới để cá nhân hóa
những thông điệp chiêu thị. Ví dụ, màn hình plasma đạt trong những trung tâm mua sắm có
thế phân tích gương mặt của người mua và bố trí những mẫu quảng cáo dựa trên giới tính, độ
tuổi, hoặc nhóm sắc tộc của khách hàng:21
Nếu bạn xem một quảng cáo trên màn hình điện tử ở một trung tâm mua sắm, cầu
lạc bộ sức khỏe, hoặc cừa hàng bách hóa, thì có khả năng ỉà quảng cáo đó cũng đang quan
sát bạn. Những máy quay nhỏ ngày nay có thế được cài vào trong hoặc xung quanh màn
hình, theo dõi xem những ai đang quan sát màn hình và quan sát trong bao lâu. Với một
độ chính xác đáng ngạc nhiên, hệ thống có thế xác định được giới tính, độ tuổi xấp xi của
người xem, và trong một vài trường hợp, xác định được nhóm sắc tộc của người đó - và
thay quảng cáo phù hợp. Điéu đổ có nghĩa là quảng cáo dao cạo râu sẽ dành cho đàn ông,
quảng cáo mỹ phẩm dành cho nữ giới, và quảng cáo trò chơi điện tử dành cho thanh thiếu
niên. Hoặc màn hình điện tử sẽ đưa ra một quảng cáo xe máy cho m ột nhổm nam gi$
nhưng sẽ chuyển sang quảng cáo ô tô loại nhỏ nếu cổ thêm phụ nữ và trẻ em tham gia vào
nhóiiL “Đây là hoạt động kinh doanh chủ động” một giám đốc truyền thồng cho biet
“Bạn đang hướng mục tiêu vào mọi người những quảng cáo thông minh.”
Những chuyên gia tiếp thị theo hlnh thức doanh nghiệp tới doanh nghiệp cũng đang Ệp
kiếm những cách thức mới để tùy chinh để xuất bán hàng của mình. Ví dụ, John Deere sản
xuất thiết bị gieo hạt cổ thế được định dạng trong hơn hài triệu mảu theo những đặc diẻẠ1
tùy chỉnh cá nhân. Máy gieo hạt dược sản xuất một chiếc tại một thời điếm, trong bất kỳ
chuỗi nào, trén một dây chuyển sản xuất riêng lẻ. Tùy chinh đại trà tạo ra cách thức đế nổi bặt ,
trướccác đối thủ cạnh tranh.
 C h ư ơ n g 7 I Chiền lược tiếp thị: Tạo giá trị cho khách hàng mục tiêu 253

Khồng giống như sản xuất dại trả, nơi nhu cầu tương tác của con người bị loại bỏ, tiếp thị
một đòi một khiến những mối quan hệ với khách hàng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết.
Do sản xuát hàng loạt lì nguyên tắc tiếp thị của thế kỷ XX, tiếp thi tương tác đang trở thành
nguyên tắc marketing của thế kỷ XXI. Thế giới dường như tuẩn hoàn - từ những ngày xưa cũ
dẻ chịu, khi khách hàng được đỗi xử như là những cá nhân cho đến tiếp thị đại trà, khi không
ai biét tới tén của bạn và sau dó, lại quay vòng trở lại.

Lựa chọn ch iín lược mục tiỀu

Các công ty cán cân nhỉc nhỉểu yếu tố khi lựa chọn chiến lược nhắm đến thị trường mọc
tiêu. Việc chọn lựa chiến lược nào phụ thuộc nhiéu vào các nguỗn lực của công ty. Khi những
nguổn lực của công ty bị giới hạn, tiép thị tập trung là gợi ý tốt nhít, chién lược tót nhất cũng
phụ thuộc và mức độ thay đổi của sản phím. Tiếp thị không phân biệt phù hợp hcta với nhửng
sản phẩm đổng bộ, ví dụ như bưởi hoặc thép. Sản phẩm với khả năng thay đổi v í mẫu mã, ví
dụ như máy ảnh và ô tò, lại phù hợp với chiến lược phân biệt hoặc tập trung hơn. Giai đoạn
vòng dời của sản phím cũng phải được cần nhấc. Khi giãi thiệũ m ột sản phấm mãi, m ột công
ty có th ểtu n g ram ộ t phiên bản duy nhất, và tiểp thị khống phân biệt hoặc tiếp thị tập trung có
thể tạo ra ý nghĩa. Tuy nhiên, trong giai đoạn trưởng thành của m ột vòng đời sản phẩm, công
ty nên lựa chọn tiếp thị phân biệt
Một yếu tố khác là sự thay đỗi của thị trường. Nếu hỉu hết người mua dểu có khấu vị gióng
nhau, mua cùng một số lượng, và có phin úng theo cách thức tương tự với nhQng nỗ lực
marketing, thi marketing không phin biệt sẽ được coi là phù hợp.
Cuối cùng, chiín lược tiíp thị của đói thủ cũng lì yếu tố quan trọng. Khi đối thù sử dụng
tiép thị phân biệt hoặc tiếp thị tập trung, tiểp thị không phân biệt có thể là hành động tự s á t
Ngược lại, khi đối thủ sử dụng marketing không phản biệt, công ty có thể dành được lợi thẽ
bằng cách sử dụng marketing phân biệt hoặc tiếp thị tập trung, hướng mục tiêu vào những
nhu cầu của khách hàng trong những phân khúc riỀng.

Tiép th ị mục tiêu có trách nhiệm với xã hội

Lựa chọn mục tiêu thông minh giúp công ty trở nên hiệu quả hơn bằng cách tập trung vào
những phân khúc mà họ có thể đáp ứng tót nhất và thuđược nhiều lợi nhuận nhát. Lựa chọn
mục tiêu cũng mang lại lợi ích cho khách hàng - các công ty phục vụ những nhóm khách hàng
riêng với những đễ xuất sản phẩm được tùy chinh m ột cách cán thận vãi nhu cáu của họ. Tuy
nhiên, marketing mục tiêu dôi khi gây ra tranh cãi. Những vấn đé lớn nhất thường liên quan
tới việc lựa chọn mục tiếu vé các nhóm khách hàng dề bị tón thương hoặc dẻ bị còng kich với
những sản phám gây tranh cãi hoặc có tiém năng gây hại.
Ví dụ, trong những năm qua, các chuyên sja tìép
thị trong hàng loạt lĩnh vực - từ ngủ cốc, nước ngọt v ì
đó ăn nhanh tới đó chơi và thời trang - đểu bị chi trich
nặng né vì những nỗ lực marketìm’ của họ n h lm vào
trẻ em. Các nhà phè binh lo láng râniỊ nhữniĩ đề xuát
“quá đà” và những quảng cáo bị thổi phổns được th í
hiện thông qua những nhàn vật hoạt hình dè thiỉửng sẽ
phá vỡ sức kháng cự cùa bọn trè.
Những ván dể khác nảy sinh khi việc marketìng
nhữniỊ sản phím đành cho ngiíò! lởn tràn vào phàn
khúc của trẻ em - một cách có tình hoẶc vò tình. Vi dụ,
Tĩépthị bản đ|a hóa: North Face sửdụng chiến lược'khoanh Victorùù Secret hưứng đòng sin phim m.Ui hổng, u t
vùng để định v|*nhằm gửi thông điệp cho khách hàng sồng thành cỏn<Ị cùa Kãivg với nhữnt; Sang phục tiv. gợi câm
gân khu vực cửa hàng của hỉng. cho phụ lùỉ từ 1s đến 30 tuổi. Tuy nhièn, nhiỉhti lìhi
 mở rộng phạm vi tới những bé gái 11 tuổi- Hưởng ứng các thiết kế và thòng điệp marketing
của Victorias Secret, nliửng đứa trẻ từ 10-13 tuổi đang đó xô vào các cửa hàng và mua sán
phẩm Pink. Nói rộng hơn, các nhà phẻ binh lo láng ráng các chuyên gia tiếp thị m ọi mặt hàng
từ dổ lót tới mỹ phẩm cho búp bẻ Barbie, đang trực tiếp hoặc gián tiếp nhắm vào những cồ
gái trẻ với nhửng sản phám khiêu khích, thúc dẩy sự chú ý quá sớm vào tình dục và hình thức
bén ngoải.12
Những cô bé 10 tuổi có thế đầy những chiếc quán jean cạp thấp của chúng quá quẩn
ôm. Trang phục háu gái Pháp với đây giữ tát đùi có sẵn các kích cỡ cho trẻ nhỏ dưới 13
tuổi. Búp bé Barbỉe giờ đang theo phong cách “bling-bỉing ( m ột xu hướng mới thê’hiện
sự sang trọng khi các vật dụng cao cáp, trang phục hay xe được đính pha lé hay kim cương
trang trí một cách nghệ thuật -ND), trang bị đẩy đủ áo bó ngang và những đôi bốt go-go
(Bốt go*go đặc trưng bởi phán gót vuông và to bản, giúp cả nam lẫn n ữ di chuyến thoải
mái - ND). Vả khồng cổ gì bát thường khi những cô bé dưới 12 tuối h át “D on’t cha wish
your girltriend was hot like me?” (Trích trong lời bài hát D on t cha của nhóm nhạc nữ
Pussycat Dolls của Mỹ. Câu đỏ có nghĩa là: "Chầng phải anh m uốn có người yêu nóng
bỏng như em sao?”) Theo các chuyên gia, những cô gái Mỹ đang được nuồi dưỡng bâng
thứ văn hóa của những sản phầm và hình ảnh nhán mạnh vào vẻ ngoài và h ành động khêu
gợi. “Thông điệp mà chúng tôi gửi tới các cô gái của mình rát đơn giản/’ m ộ t phổng viên
than vàn vé dòng sản phẩm Vìctorias Secret Pink. “Bạn chi có m ột cuộc sống tuyệt vời nếu
mọi người nhận ra bạn hấp dân vé mặt giới tính. Những phụ nữ trưởng th ành đã đủ mệt
mỏi với tiôu chuần vô lý này. Liệu chúng ta có cán thiết phải bắt đầu lo lắng về tiêu chuấn
này khi mới 11 tuổi?”
Đè' khuyến khích những quảng cáo cỏ trách nhiệm, Phân bộ Kiểm tra Q uảng cáo cho trẻ
em, cơ quan tự quản của ngành quảng cáo, đã công bố rộng rãi các hướng dẫn quảng cáo cho
trẻ em - những quảng cáo nhận thức được nhu cáu riêng của khán giả là trẻ em. Tuy nhiên,
các nhà phê bình cảm thấy nén hành dộng nhiểu hơn nữa. Một vài người th ậm chí đã kêu gọi
cấm hoàn toàn việc quảng cáo cho trẻ em.
Trong những nầm gấn đày, các chuyên gia tiếp thị thuốc lá, bia, và đ ồ ăn n h anh cũng gây
ra tranh cài bởi những nỏ lực của họ nhầm tới các khảch hàng thiểu số trong nội thành. Ví dụ,
McDonaỉds và những chuỗi cửa hàng khác đã bị chỉ trích vì nghi án thứ c ăn có hàm lượng
chất béo cao, nhiéu muói cho những cư dẳn thành thị có thu nhập thấp - những người có khả
nàng trở thành những khảch hàng hạng nặng hơn những người ở ngoại ô. Tương tự, các ngẳn
hàng lớn và còng ty cho vay thế cháp bị chi trích vì nhắm vào những khách hàng sống trong
các khu đô thị nghèo với những khoản cẩm cố nhà cửa có tỷ lệ tùy chỉnh hấp dàn mà họ họ
thực sự không có khả nàng.
Sự phát trién của Internet và các phương tiện truyén thông trực tiếp được định hướng
một cách cắn thận khác đả đặt ra những mối quan tâm mới vé lạm dụng việc lựa chọn mục
tiêu tiềm nàng. Internet khién việc hướng tới mục tiêu trở nên chính xác h ơ n - đ iều cho phép
các chuyên gia tiếp thị sản phám có ván đề hoặc những nhà quảng cáo lừa đảo nhắm tới đói
tượng dẻ tổn thương nhát Những chuyên gia tiếp thị vô ỉương tâm ngày nay có th ế gửi những
thông điệp tùy chinh, lừa gạt bâng cách gửi thư điện tử trực tiếp tới hàng triệu khách hàng cả
tin. Ví dụ, vào nãra ngoái, trang web của Trung tâm khiếu nại tội phạm In te rn e t của FBI đá
nhận được 336.000 khiéu nại.23
Không phải tát cả mọi nỏ lực nhám tới trẻ em, những nhóm thiểu số, hoặc những phân
khúc đặc biệt khác đểu kéo theo những chỉ trích như vậy. Trên thực té, hâu h ế t nỗ lực marketing
đều mang lại lợi ích cho khách hàng mục tiêu. Ví dụ, Pantene tiếp thị sản pliẩm chăm sóc tóc
Relaxed & Natural cho phụ nữ da màu. Samsung tiếp thị Jitterbug, m ộ t loại điện thoại dẻ
sử dụng, trực tiếp hướng tới đối tượng là người cao tuổi, những người cấn m ộ t chiếc điện
thoại di dộng lớn hơn với loa to hơn. Còn Colgate dưa ra sự lựa chọn đa dạng hơ n vé hình
thức bàn chải đánh ràng củng như hương vị kem đánh răng cho trẻ em —từ kem đánh ràng
Colgate SpongeBob SquarcPants Mild Bubble Fruit cho tới bàn chải đán h răng có hình nhân
 Chương 7 I Chiền lược tiếp thị: Tạo giá trị cho khách hàng mục tiêu 255

vật Colgate D ora the Explorer. Những sản phẩm như vậy khiỄn việc đánh răng trở n ên thoải
mái hơn và khién trẻ đánh răng kĩ hơn và thường xuyên hơn.
Bởi vậy, trong tiếp thị m ục tiêu, ván đề không nằm ở đối tượng m ục tiêu, m à ở cách thức và
nguyên nhăn. Tranh cãi phát sinh khi những chuyên gia tiép thị có gáng thu được lợi nh u ận tại
những phân khúc mục tiêu không có lợi - khi họ nhắm vào những phân khúc dẻ tổ n thư ơng
m ộ t cách khồng công bằng hoặc nhấm vào chúng với sản phắm và chién thuật có ván đé. T iép
thị có trách nhiệm xã hội đòi hỏi việc phân khúc và xác định m ục tiêu - điéu khô n g chi đé
phục vụ cho những lợi ích của công ty, mà còn vì lợi ích của những khách hàng m ục tiêu.

Lởi b ìn h củ a tá c g iả: Khác biệt hóa và Định vị

Ngay khi đư a ra câu trả N goài quyét định hướng m ục tiêu tới n hữ ng p h ân khúc n ào củ a th ị
lời cho n hữ ng cáu h ỏ i trưởng, cống ty phải quyết định tuyin ngôn giá trị - làm th é nào đ é tạo
thoạt nghe có vẻ d ơ n ra giá trị phân biệt cho những phần khúc m ục tiêu và h ọ m u ó n ch iém
giản (C húng ta sẽ p h ụ c giữ vị trí nào trong những phân khúc này. Đ ịn h v ị s ả n p h ấ m là cách
vụ những k h ách h àn g thức sản phấm được xác định bởi khách hàng dựa trê n n h ữ n g đ ặc tín h
nàoỉ), d o an h n g h iệp quan trọng - vị trí m à sản phấm chiém giữ tro n g tâm trí k h ách h àn g
p h ỉi đ ặt ra câu h ỏ i th ứ phụ thuộc những sản phắm cạnh tranh. Sản p h ấm đư ợ c tạo ra tro n g
hai (Chúng ta sẽ p h ụ c
các nhà máy, nhưng các nhãn hiệu được h ìn h th à n h tro n g tâm tr í cùa
vụ khách h àn g n h ư
người tiêu dùng.
thé nào?). Ví d ụ , The
T ide được định vị là m ột loại b ộ t giặt có tín h n ăn g tắy rử a m ạ n h
Ritz-Carlton p h ụ c v ạ
ỉ% khách h à n g d o a n h cho gia đình; Ivory được xác địn h n h ư m ộ t ch át tẩy rử a n h ẹ d ù n g ch o
nghiệp và k h ách d u những thứ có th ể giặt được và q u ín áo trẻ em . Tại IH O P , b ạ n sẽ trải
lịch. T uyên n g 6 n giá nghiệm cảm giác của m ộ t khách hàng “đ ó i b ụ n g khi đ é n , n o n ê khi
trị song song của h ãn g đi”; tại Olive Garden, “Khi đến đày, bạn sẽ cảm th áy đây là gia đình";
nìy là “Trải n g h iệm và c h ilis m uón bạn trải nghiệm m ón ớt tro n g k h ô n g gian v u i n h ộ n
Ritz-Carlton” - m ộ t trả i (Peper in som e fim )” T rên th ị trư ờ ng ô tô, N issan Versa và H o n d a Fit
nghiệm “lay đ ộ n g các được định vị là dòng sản phấm bin h dân, còn M ercedes và C adillac là
g iíc quan, tru y én cảm những dòng XỂ hộp sang trọng, tro n g khi P orsche và B M W là n h ữ n g
giic hạnh p h ú c và đ áp
m ỉu xe hiệu suất. Toyota được coi là xe tiế t kiệm n h iê n liệu, d ò n g xe
úng ngay c ỉ n h ữ n g m o n g
lai hợp Príus là m ột giãi pháp công nghệ cao cho tìn h trạn g th iế u nàniỊ
muón và n h u cẩu tiềm
lượng: “Hài hòa giữa con người, tự nhiẻn và m áy m óc.”
í n cùa khách hàng.”
Khách hàng đang quá tải với th ô n g tin VỂ sản p h ắm và dịch vụ. H ọ
không thế tái đánh giá sản p h im m ối lán ra quyết d in h m ua. Đ é tiện
Đ ịn h v ịs ả n p h á m lợi cho quá trinh m ua sắm, người m ua chia sản phám , dịch vụ và công ty th à n h n h đ n t’
Cách thức mằ ỉả n hạng m ục và “định vị” chúng trong tâm trí của họ. Đ ịnh vị sản phẩm là m ộ t tập h ợ p phứ c
phẩm được xác
tạp về nhận thức, ấn tượng và cảm nhận mà khách hàng có khi dem sản phẩm so sá n h với
đính bởi người
tiêu dùng vé các
những sản p h ím cạnh tranh khác.
tính năng quan N gười tiêu dùng định vị sản p h ím với sự giúp đ ỡ cùa các chuyẻn gia tiép th ị (h o ặ c
trọng. không cán đến sự hỗ trợ này). Nhưng các chuyên gia tiẽp thị khò n g muứrv việc đ ịn h vị
sản phẩm của m ình bị thay đổi. H ọ m uốn lập k í hoạch cho nhữỉig đ ịn h vị nào tạo ra cho
sản phẩm của họ lợi thế lớn nhát trong thị trường m ục tièu đã được lựa chọn, và h ọ m u Om
th iết kế m ột tổ hợp m arketing nhâm tạo ra những định vị dược hoạch đ ịn h náy.

B ả n đ ổ đ ịn h v ị
Trong việc hoạch định sự khác biệt hóadi biệt hỏa và ehìiín lược định vị, các chuyên tiíp
thị thường ch uín bị những bán đồ định vị nhận tliức - yểu tứ cho th iy nhẬn thùv cùa khách
hàng vé thương hiệu công ty với những sin phẩm cạnh tranh dựa trồn nhìíns' lỉịnh hvtông
m ua sám q u a n trọ n g . H ln h 7 .3 c h o tháy m ộ t b ả n d ó đ ịn h vi d ổ i vố i th ì tru íỉn g xe th o th a o
da d ụ n g sang trọ n g cùa Mỹ. MV'| trí m òi vòng trò n tro n g b in d ứ c h o th.\v đ ịn h vi nhẶv\ t h ú i
vé th ư ơ n g hiệu dựa trổn hai quy cách: giá cả và đ ịn h huVínn (lù n h à n h ìn n SĨU1 H tcvnv; hay
hiệu su ít). Kfch thước của mỏi vòng tròn cho tM y thị phẩn tương đ ổ i cùa ttuỉựnc Kiv'u.
 256 Ng uyên lý tiếp thị

Bới vậy, người ticu dùng nhìn nhận Cadillac Escalade n h ư m ộ t th ư ơ n g h iệu dân đáu
thi trường với giá cả phái châng, là mâu xe thế thao đa dụng sang trọ n g với sự cân bâng
giữa dâng cáp vi hiệu suắt. Êscalade được đinh vi dựa trẻn sự sang trọ n g , và tro n g trường
hợp cùa hãng này, “hiệu s u ít” có t h í dược hiếu lá sức m ạnh và hiệu s u ấ t an toàn. Bạn se
không tỉm thấy một hàn) ý nào t h í hiện chuỵén phiêu lưu địa h ìn h tro n g m ộ t m ỉu quing
cáo của Escalade.
Ngược lại, dòng xe Range Rover và L and C ruiser lại dược đ ịn h vị d ự a trê n sự sang
trọng với khả năng vượt dja hinh. Ví dụ, Toyota L and C ruiser đã b ắ t đ ẩu h iệ n d iện từ năm
1951 như là một loại xe bốn bánh, gióng xe Jeep, được th iết kế đ ế c h in h p h ụ c các đja hlnh
vả vùng khí hậu thách thức nhát thế giới. Trong những năm g ín đây, L a n d C ru ise r đă báo
toàn đinh vj phiéu lưu và hiệu suát nhưng bố sung thêm định vị sang trọ n g . T ran g web của
dòng xe này cho tháy “khả n in g khó tin trong việc chinh p h ụ c đ ịa h ln h ,” với cóng nghệ
vượt dịa hình như kiếm soát hỗ trợ xuống dóc v ì những hệ th ố n g tre o th ủ y đ ộ n g lực học
" ớ một vài nơi trẻn thế giới, đó là diều cán thiết.” Tuy nhiên, b í t c h á p vẻ n g o ài thô kệch
cùa loại xe này, hãng lưu ý rằng "hệ thóng Bluetooth rảnh tay, h ệ th ỗ n g giải tr í DVD và
nội thát xa xl sẽ khién những góc cạnh của chiíc xe trở nên m ém m ại.”

Lựa chọn chién lược khác biệt hóa và định vị

Một sổ cống ty nhịn tháy ràng, thật thuận tiện khi chọn chiến lư ợ c k h á c b iệ t h ó a v ì định
vị. Vi dọ, một công ty nổi tiỉng vé chát lượng trong những p h â n k h ú c n h ấ t đ ịn h sẽ tiíp
tục với dịnh vị này trong một phân khúc mới n íu phàn khúc đó có đ ủ lư ợ n g kh ách hàng
dang tìm kiếm chất lượng. Nhưng trong nhiều trường hợp, hai h o ặc n h ié u h ơ n các công
ty sẽ theo đuổi một dịnh vị. Sau đó, mỗi công ty sẽ tìm những cách th ứ c k h á c đ ế khién
mình trở nén nổi bật. Mỏi cống ty phái tạo ra sự khác hóadị b iệt h ó a đ ố i vớ i đ ể x u ất sin
phỉm của minh bâng cách xây dựng một tập hợp những quyền lợi đ ộ c đ á o n h ẳ m th u hút
nhóm khỉch hàng quan trọng trong phẳn khúc.
Trẽn hít, việc định vị một thương hiệu sẽ phục vụ các n h u cẩu và sở th íc h củ a những
thị trường mục tiêu đã được xdc định kĩ. Ví dụ, mặc dù đều là n h ữ n g cử a h à n g b á n cà phê,
nhưng cá Dunkin' Donuts làn Starbucks lại đưa ra những chủng lo ại sản p h í m khác nhau,
đống thời tạo ra không gian mua sim khác nhau. Cả hai déu th à n h cô n g vì h ọ tạo ra tuyên
bố giá trị phù hợp với các khách hàng cùa mình. (Xem Tiểp thị th ự c 7 .2 .)
Nhiệm vụ khác biệt hóa và định vị bao gồm ba bước: xác đ ịn h m ộ t tậ p h ợ p những lợi
thế cạnh tranh khác biệt mà trên cơ sở đó xây dựng định vị, lựa c h ọ n n h ữ n g lợ i th ế cạnh
trinh phù hợp, và chọn lựa một chiỂn thuật định vị tổng thể. Sau đó, c ô n g ty p h ả i chuyến
tải và chuyên giao một cách hiệu quả định vị được lựa chọn tới th ị trư ờ n g .

Vị tri của từng vòng tròn

cho tháy nơi mà khách
hầng định vị thương • Cadillac Escalade
hiệu theo hai yéu tó: • ln fin itiQ X 5 6
định hướng giá và định
hướng sang trọng. Quy • Lexus LX570
mó cùa mỏi vòng tròn • Lincoln Navỉgator
cho thấy thị phán tương
quan của thương hiệu
• Toyota Land Cruiser
trong phèn khúc Như • Land Rover Range
vậy.Land Cruisercùa
Rover
Toyota là thương hiệu
ngách và được nhận
thức như dòng sản
phẩm cố giá cả phải Hiệu quả
chăng vã hiệu suất cao. Định hưởng
 Chương 7 I Chiến lược tiếp thị: Tạo giá tri cho khách hàng mục tiêu 2 5 7
Tiếp thị thực
Dunkin Donuts: Định vị theo AverageJoe
Một vài năm trước, D u n k irí D o nuts
đã trả 100 đô-la m ỗi tu ần cho nhiều
khách hàng tru n g th àn h ờ Phoenix,
Chicago, và ch arlo tte, Bắc Carolina
đế họ chỉ m ua cà p h ê tại Starbucks.
Đổng thời, chuỗi q u án cà p h ê không
kèm dịch vụ đã trà tién cho khách
hàng Starbucks đ é làm điéu ngược
lại. Sau đó, khi p h ỏ n g vấn h ai nh óm ,
Dunkirí nhận thấy h ọ p h â n cực đén
mức mà các n h à ng h iên cứ u của
cống ty gọi h ọ là “n h ữ n g b ộ lạc,”
mỗi nhóm trong só đ ó g h ét cay ghét
dắng những điéu k h iển n h ó m người
kia trung th àn h với cửa h àn g cà
phê của họ. N h ữ n g ngưcố h âm m ộ
Dunkirí cho rằng S tarbucks kiêu
căng và thức thời, tro n g k h i n hữ ng
người trung th àn h với Starbucks
tháy D unkirí đơ n giản và k h ô n g độc
đáo. “Tôi không n h ư vậy,” m ộ t khách
hàng thường xuyên của D u n k in ’ kể
lậi với các nhà ng h iên cứ u sau khi
ghé Starbucks. “N ế u m u ố n an tọa
trên trường kỷ, tôi đ ã ở nhà.”
Dunkin’ D o n u ts có n h ữ n g kế
hoạch tham vọng đ ế m ở rộ n g th àn h
một đế chế cà p h ê tẩm q u ố c gia,
ngang với Starbucks, ch u ỗ i cử a hàng
cà phê lớn n h ất nước Mỹ. N h ư n g
nghiên cứu đã khẳng đ ịn h m ộ t thực
tế giin dị: D u n k in ’ k h ô n g ph ải là
Starbucks. T rên thự c tế, h ọ k hông
■nuôn trở thành Starbucks. Đ ế thành
côn8' Dunkins phải có cái nhìn rõ
của riêng m inh vé đ ỗ i tượng
phục vụ (chién lược phản khúc và
chọn thị trường mục tiều nào) và
c&h thức (định vị hoặc tuyên bđgiứ
H H
trị nào). D unkirí và Starbucks nhám
tới những khách hàng rất khác nhau,
nhũng người m uốn trải nghiệm
nhiéu điểu khác nhau từ cửa hàng
cà ph ê yêu thích của họ. Starbucks
được định vị như m ộ t “địa điếm
th ứ ba” cao cấp - ngoài nhà và công
sở - với những chiéc ghé trường kỷ
đặc trưng, âm nhạc điện tử, Internet
không dây và những bứ c tường trang
trí nghệ th u ậ t Trong khi đó, D unkirí
được đ ịn h vị như m ộ t thư ơng hiệu
cà ph ê dành cho giới b ìn h d án hơn.
D unkin’ D onuts đã xây dựng
và p h át triến với m ục đích p h ụ c vụ
đ ồ ăn đơ n giản theo m ức giáhợp lý
cho các khách hàng thuộc tâng lớp
lao động. N hư ng gán đây, đ ế m ở
rộng sức h ấp dẫn và p h ạm vi cung
cấp, chuỗi cửa hàng đã được nâng
lên m ức cao cấp - nhưng k h ông quá
khác biệt. H ãng này đã trang tri h ơ n
6.500 cửa hàng tại 34 bang và b ổ sung
th êm n hiéu m ó n m ới cho thự c đơn,
ví d ụ cà p h ê latte kiểu Ý và sandvvich
b án h m ì kiéu Ấ n. D unkin’ đã đưa ra
nhiểu quyết định liên quan đến việc
th iểt kế lại cửa hàng - cả lớn lản n h ỏ
- từ nơi đ ặt nhữ ng chiếc m áy ph a cà
p h ê tự động tá i việc duy trì só lượng
các sơ đ ổ m àu cam và m àu h ổ n g của
hãng cũng như vị trí trư ng bày nhữ ng
sàn phẩm bánh nướng tươi niỊon cùa
m ình. T uy nhiên, vì đang hướng dán
lên cáp dộ cao hơn, D u n k ìrí rắt cần
trọng trong việc bào m ật co' sỏ' d o
liệu khách hàng truyển th ủ n g cùa
m ình. T rong n h a n g cửa h.\ng được
thiét k í l,ù k h ô n g cỏ sụ' hìộn d iện CÙA
ghé trư ờ ng kỷ. V à D unkin’ đ ã đ ói
tên m ộ t loại sandw ich nóng, m ớ i là
“b á n h xèo’ sau k hi khách h à n g p h à n
nàn rằng tê n gọi b á n h m ì k ẹp p anìm
l ì rát kỳ lạ; sau đó, h ãn g đ ã h o à n
toàn loại b ò loại b á n h này k hi n h ữ n g
khách h àn g tru n g th à n h c h o rằng n ó
quá lộn xộn. “C h ú n g tô i đ a n g đ i trên
trên m ộ t sợi dây,”- p h ó c h ủ tịch p h ụ
trách m ảng tìm hié u n h u cáu k h ách
hàng củ a ch u ỗ i cửa h à n g p h á t biểu.
“N h ữ n g đ iéu vé b ộ lạc D u n k in ’ là h ọ
n h ìn sự việc qu a sự cư ờ ng điệu.”
N g h iên cứu củ a D u n k ừ ì
D o n u ts’ đ ã ch o th áy râng, m ặc d ù
m u ố n đế n n h ữ n g cử a h à n g đ ẹ p h ơ n ,
các khách h à n g tru n g th à n h v ân cảm
tháy h o an g m an g và b ò đ i b ở i b áu
k h ô n g k hí tại S tarbucks. H ọ p h à n
n àn ràng đ ám đ ò n g n h ữ n g ne^ĩời sử
d ụ n g m áy tín h x ách tay đ ã k h ié n h ọ
cảm tháy th ậ t k h ó đ ế tìm đtíỢc m ộ t
chỏ ngồi. H ọ k h ô n ? th íc h n h ữ n g
b iệt n gữ củ a S tarbucks n h ư 'tai!.*
“grande," và “venti" đ ể n ó i ve m ộ t
cố c cà p h è cỡ nh ỏ , c ỡ tru n iỉ b ìn h và
cỡ lớn. Và h ọ cũ n g k h ò n g h iế u tại
sao người ta p h ải trả n h iề u tiền n h ư
vậy dẻ" uỏniỊ m ộ t cóc c à p h è. “Đ iề u
đ ỏ g.tn giửniỊ với việc m ộ t kè từ sao
H ò a n ỏi vé n h ó m nvỊuời trè n Trải
dit," - m ộ t giậm đ ổ c đìỂu h à n h cbịì
lý q iù n t; cảo của D im k ìn s c h o b i é t
Khách hàns> S tarb u ck s m i D u ntùn'
d à p h ải trà tùJn d í c h u y ế n d đ ị
nh ư cảm thAy kh ó chịu tro n g nh ĩỉng
cửa hàng cù a D u n k ù ì “N h ừ n g tin
điSStavbucks khiSnvỉ chịu đ ự n g đu\>v
tin h trạn g khi hv' k h ^ n jỉ C\V> đ « v v
 coi là đặc biệt nữa,* - vị giám đốc Dunkỉn' Donuts’ dưởng như đã và sở th íc h củ a b ộ lạ c Dunkin!
quảng cáo nói. cộng hưởng mạnh mẽ với khách D unkin k h ổ n g c h ạ y th e o n h ữ n g icé
Những quan điểm trái ngược hàng trong suốt những giãi đoạn hợm hĩnh th íc h c à p h ê S tarbucks,” -
không có gì đắng ngạc nhiốn này đả khó khăn. Thậm chi, ké cà khi m ộ t ch u y ên g ia p h â n tíc h p h á t biểu
cho tháy những khác biột vé khách cuộc dua nóng lén với dòng cà phổ mà “chạy th eo tiéu chu ẩn Average
hàng của hai cửa hàng. Khách hàng siêu nhiệt từ McDonald 's cho đến Joe.” C h o đ ế n nay, m ọ i v iệ c ván tốt
của DunJán’gốm các cồng nhân và 7-Elevelì déu tung ra sán phẩm cà đẹp. T h e o m ộ t k h ả o s á t k h á c h hàng
nhân vién vàn phồng có thu nhập phê hòa tan riêng, thỉ doanh thu tru n g th ành, tr o n g s u ố t 4 n ă m hoạt
trung binh ở mọi lứa tuổi, chửng năm 2009 của D unkirí ván tảng động, D u n ! ^ ' D o n u ts đả đ ư ợ c xếp
tộc và nhân khấu học Ngược lại, 2,5%. Trong khi Stãrbucks phải ở vị trí SỐ m ộ t ờ h ạ n g m ụ c cà phê
Sterbucks nhắm tới nhóm khách đóng cửa các cửa hiệu cùa minh, thỉ vị trí th ứ h a i ỉà S ta rb u c k s. T h e o khảo
hàng chuyên nghiệp hơn với mức Dunỉdn’ lại mờ thêm 200 cửa hàng sát, D u n k in ' D o n u ts là th ư ơ n g hiệu
thu nhập cao hơn. Tùy nhiên, cắc mới. Vã cổng ty dang tích cực m ở h àn g đ áu lu ô n đ á p ứ n g h o ặ c vượt
nhà nghiên cứu cửa Dunỉdn' đả đưa rộng những lựa chọn trong thực quá m o n g đ ợ i c ủ a k h á c h h à n g x ét vé
ra kết luận ràng, việc tách hai nhóm đơn, bổ sung thêm mọi thứ từpỉzza m ùi vị, c h á t lư ợ n g v à d ịc h v ụ khách
này là một diếu lý tưởng: thành vién cá nhân và sanđwich kiểu Ấn cho tớỉ hàng. Vả n ế u b in h c h ọ n th e o mức
của "bộ tộc”Dunkin muổn “hòa tan” sinh tổ hoa quả được pha chế củng đ ộ hài ỉò n g c ủ a Đ ra n d ỉn d e x , m ứ c độ
vào đám đông, trong khi thành viên với sữa đặc và đá xay nhuyẻn; cùng hài lò n g c h u n g c ủ a D u n k ỉ n ' D onuts
cùa “bộ tộc' Starbucks muòn nòi bánh coolde cao cáp. Đ ế phù hợp cao gấp đ ô i s o v ớ i M c D o n a ld ^ và
bật như những cá thế. "Bạn có thế với định vị của hãng, Dunkin’ hiện gấp ba lần S ta rb u c k s.
mở một cửa hàng Dunkin’ Donuts nay cung cáp 9996 m ón bánh trứng Đ ịn h v ị v à tu y ê n b ố g iá trị của
ngay cạnh Starbucks và thấy hai sữa cuộn pho-maỉ và thịt với khẳng Dimlán* D o n u ts ' đ ư ợ c đ ú c k ế t rát
nhóm khách hàng hoàn toàn khác định “Breakíâst N O T Brokeíast.” khéo léo tr o n g s lo g a n q u ả n g cáo
biệt,” - một chuyén gia bán lẻ nói. (Kiểu chơi chử đổng âm: Bữa sáng n ổi tiến g c ủ a h ã n g n à y : 'A m erica
Hơn bây năm qua, mỏi “bộ chứ không phải nhanh chóng khánh R uns o n D u n k in ’” v à n h ắ c đ i nhắc
tộc" đểu có phân khúc rìéng cùa k iệ t-N D ) lại tro n g c h iế n d ịc h m ớ i n h ấ t củ a họ
mình nhám đến, và cả của Dunkin’ Trong việc làm m ới định vị - “You Kin* D o It.” ( K h ẩ u h iệ u You
Donuts lân Starbucks đểu dã phát của hãng, dù bất kỳ điểu gì xảy ra, Kin’ D o It, k h i đ ọ c lê n , g ầ n g iố n g với
triển nhanh chóng, giành được lợi Dunkin’ Donuts củng ỉên kế hoạch câu You C a n D o It, n g h ĩa là b ạ n có
thé trong việc giải tỏa cơn khát cà đáp ứng chính xác những nh u cáu th ể làm được. Ờ đây, c á c n h à quảng
phẻ đang gia tàng ở Mỷ. Tuy nhiên,
sự suy thoái gán đây đã nhấn mạnh
sự khác biệt trong những chién
lược định vị cùa hai chuỏi cửa hàng. Nguổn: Trích dãn, vầ n h ữ n g t h ô n g t in k h á c t ừ lờ ỉ h iệ u t r iệ u , " D u n k in ' D on u ts
Dunkiri Donuts nhận thấy họ đã New Advertising Offers a Rallying Cry for 2009: 'You Kin' D o It* ("Quảng cáo
định vị tốt trong những thời điềm mới cùa Dunkin' Donuts đưa ra lởi hiệu triệu cho năm 2009: 'You Kin' Do It*), PR
kinh té khỏ khản hơn; toong khi Newswire, 05*01-2009; Janet Adamy, 'Battle Brewỉng: D unkin' Donuts Tries to
Staibucks thì không hần như vậy. Go Upscale, But NotToo Far'(Chuẩn bị cạnh tranh: Dunkìn; D onuts đã cỗ gẳng
Việc phải trà một giá cao cho nèng cắp, nhưng không thành công), VVđ/ĩ Street J o u r n a l, 0 8 - 0 4 - 2 0 0 6 , tr. AI;
“trải nghiệm Staibucks" không hiệu Emĩty Bryson York,'Dunkin' Looks to New Executives to Keep U p Buzz" (Dunkin
quả làm cả trong nhũng giai đoạn tìm kiém những chuyên viê n m ớ i đ ể là m tă n g t ỳ lệ h à i lò n g ) , A d v e r tis in g Age,
khó khàn lẳn thuận lợi. Khi nén kinh 02-11-2009, tr. 6; Eric Zeitoun, thứ ra "Yes You 'Kin': N ew D un k ỉn ' S p o ts Prove
té trì trệ, nhiéu khách hàng kẹt tién That Coffee Is th e Great Enabler" (Bạn c ố th é : N h ữ n g d ă u h ỉệ u m ớ i c ù a D u n k in
mặt cùa Staibucks đã cảt giảm hoặc chứng m inh rằng cà p h ê ỉầ th ứ tạ o ra k h ả n ă n g lớ n h ơ n ), A d w e e k , 23*02-
chuyên sang những thương hiệu 2009, tr.lV,"Dunkin'Oonuts O ne in Custom er Loyalty for F o u rth StraỉgbtYear"
binh dàn hơn. Sau nhiéu nàm tăng lOunkin' Donuts cho khách hàng trung th à n h b ố n n ă m liên tiế p ), 16-02-2010,
trưởng nóng, lấn đấu tiên vào năm http://new s.dunkindonuts.com /artide_display.cfm ?artỉde_jd/T082; Thomas
2009, doanh thu của Staibucks dà đi Grillo, 'At 60, \t's StHiTíme to Make the Oonuts" (Ở tuổi 60, vẫn còn thời gian
xuóng, giảm 6 % trong một nàm. ồê làm bánh Donutỉ), Boston Herald, 19-02-2010, w w w .b o sto n h e ra id .c o m ; và
Ngược Ui, việc dính vj của
www.starbucks.com and www.dunkindonuts.com, t r u y cập ngày 02-10.
 Chương 7 I Chiền lược tiếp thị: Tạo giá trị cho khách hàng mục tiêu 259

cáo đẫ lợi dụng hiện tượng đổng
âm đó đế sử dụng từ Kin’ trong tên
hâng Dunkirí D o n u ts đ ể thay cho
Can - N D ). N hữ ng quàng cáo của
Dunkìn' D onuts cho tháy những
người Mỹ b>nh thường đang dựa vào
chuỗi cửa hàng đ ể két th ú c m ộ t ngày
của họ, đặc biệt là tro n g m ô i trường
kinh té ngày càng k h ó khăn:
c h ién địch “You K in’ D o I t” cô
đọng tinh th ắn của D u n k irí D o n u ts
và sự hiéu b iét của th ư ơ n g h iệu vé
những gì m à m ọ i người cán đ é giữ
h ọ và đất nước trong guổng vận
hành. C hién dịch “You Kin’ D o te”
tỏa sáng trên thành tựu của những
người dân Mỹ lao dộng cực nhọc,
trong khi cúng cổ rằng D unkin’
D onuts sẽ tiểp tục tiếp thêm nàng
lượng cho m ộ t ngày bân r ộ n , đổng
thờim ang đến m ộ t chút niềm vui
m ì không lìm suy suyến ngân sách
của họ.” - m ộ t giám đóc m arketing
của D unkin’ D onuts nói. C hiến
dịch cổ vũ m ọi người — những
n h ân vật giữ cho nước M ỹ vận h àn h
trong guổng quay b ằ n g cách n hấc
n h ở rẳng h ọ có th é thự c h iệ n bát
k ỳ nhiệm vụ nào, kế cả tro n g n h ữ n g
giai đ o ạn đáy thách thứ c. Với m ộ t
cồc cà p h ê D unkin’ D o n u ts n ó n g
cỡ lớn, b ạn có th é k é t th ú c m ộ t
ngày làm việc, b ạn có th é d ọ n đ ó n g
tuyết trê n lói vào n h à m ìn h , b ạ n có
th é ho àn t í t cô n g việc b à n giấy nơ i
công sở. N ư ớ c M ỹ vận h à n h d ự a
trê n D u n k in ’ - đ ó là n ơ i m à m ọ i
người k é t th ú c cô n g việc củ a m ìn h
m ỗ i ngày.

Lợỉ thế cạnh tranh Xác định những khác biệt giá trị tiểm năng và những lợi thế cạnh tranh
Lợi thế có được Đ é xây d ự n g n h ữ n g m ố i q u an h ệ có lợi với k h ách h àn g m ụ c tiêu , c h u y ê n g ia tié p th ị p h ả i
so với những đỗi h iế u đ ư ợ c n h u cầu của khách hàng ở m ứ c cụ th ề h ơ n so với các đ ố i th ủ c ạ n h tr a n h và tạ o
thủ bâng cách
ra n h ié u giá trị k h ách h àn g hơn. T rong ph ạm vi m à m ộ t cô n g ty có th é p h â n b iệ t v à đ ịn h vị
đưa ra giá trị
khách hàng lớn b ả n th â n n h ư là đ ơ n vị tạ o ra giá trị khách hàn g v ư ợ t trộ i, đ ó c h ín h là lợ i t h é c ạ n h tr a n h .
hdn, hoặc bằng T u y n h iên ; việc đ ịn h vị vữ ng chắc k h ô n g th ể đ ư ợ c xây d ự n g d ự a tr ê n n h ữ n g lờ i h ứ a
việc đưa ra mức suông. N éu định vị sàn phẩm cùa m ình là tạo ra chất lượng và dịch vụ tố t n h ỉt, còng ty phải
giá thấp hơn th ự c sự tạ o ra sự k hác b iệ t h ó a sản p h ấm đ ể m ang lại ch ấ t lư ợ n g và d ịc h v ụ n h ư đ ã h ứ a. C ô n g
hoặc tạo ra nhiều
ty p h ải h o ạ t đ ộ n g tíc h cực h ơ n thay vì ó n ào với slo gan và tag lin e củ a m ìn h . T n íớ c h é t, h ọ
lợi ích biện minh
cho mức giá cao p h ả i h ể t m ìn h với slogan. V í dụ, khi ng h iên cứ u củ a S tap les’ c h o th ấ y cô n g ty n ê n tạ o ra sự
hơn. k h ác h ó a d ị b iệ t h ó a b ả n th â n dự a trê n căn cứ vé “m ộ t trả i n g h iệ m m u a sắ m d ẽ d à n g h ơ n ,”
n h à b ấ n lẻ c u n g cấp v ăn p h ò n g p h ẩ m đã d u y tri ch ié n d ịch m a rk e tin g “S taples: I h a t w as
easy ” (S tap les: Đ iề u đ ó th ậ t dẽ d àn g ) tro n g h ơ n m ộ t n ăm . Đ á u tiên , h ọ đ ã sử a c h ữ a lại các
cửa h à n g đ ể tạ o ra đ ịn h vị n h ư đ ã hứa.25
M ộ t vài năm trước, đối với Staples cũng như các khách hàng của họ, m ọi th ứ diẻn
ra q u ả là k h ô n g h é d è dàng.. Tại các cửa h iệu củ a S taples, cứ m ỗ i m ộ t lờ i tá n d ư ơ n g c ủ a
k h á c h h à n g lại có tớ i tám lời p h à n nàn. C ác n h ó m th ử n g h iệ m tr o n g n h iề u tu â n đ ã đ ư a
ra câu trả lời: K h ách h à n g m u ố n có m ộ t trả i n g h iệm m u a sắ m d è d à n g h ơ n . K h á m p h ả
đ ơ n giản đ ó đ ã d ả n đ ế n m ộ t tro n g n h ữ n g ch ié n d ịc h tiế p th ị th à n h c ò n g n h á t tr o n g lịc h
sử g ân đ ây - ch iến d ịch xây dự ng tagline m à giờ đ ây đ ã rá t q u e n th u ộ c : “S tap les: T h at
w as ea sy ” (S taples: Đ iề u đ ó th ậ t d ẽ d à n g ). Q ụ á tr ìn h th a y đ ổ i h o à n to à n v iệc đ ịn h vị
củ a S tap les’ đ ã n g ố n n h ié u công sức h ơ n ch ứ k h ô n g c h i đ ơ n th u đ n “o a n h tạc* k h ả c h
h à n g với slogan m ới. T rư ớ c khi đư a ra lời h ứ a với k h á c h h à n g trả i n g h iệ m m u a s i m đoYi
giản, Staples đã phải thực sự tạo ra điều này. Trước hét, còniỉ ty phải sóní> vói slogan.
B ởi vậy, tro n g h ơ n m ộ t năm , S taples đ ả làm v iệc đ ể thay đ ổ i trải n tỉh iệm k h á c h h à n g .
H ã n g đ ã n â n g cáp các cửa h ìn g , sáp xếp h ợ p lý h à n g tổ n kh o , đ à o tạ o lại n h à n v iê n , và
đ ơ n g iản h ó a tru y ề n th ồ n g k h ách hàng. C h i k hi t í t cả các m in h í*hẽp v é trả i n g h ìậm -
k h á c h h à n g đư ợc đ ặ t đ ú n g chỗ, S taples m ứ ì b ắ t d i u tru y ẻ n b i đ ịn h vị m ở i cù a h ọ títi
k h ách hàng. C h ié n d ịch tái đ ịn h vị “Staples: ITuit w as easy " d à s>Ặt hài th à n h p ử n g ị k hiòn
S tap les trử th à n h tổ chứ c d&n d ầu tròm ; cu ộ c chạy đ u a v í b a n lè v ăn p h ò n s; p h im . R ò
ràn g , tiếp th ị k h éo léo đã p h á t hu y tdc d ụng. N lu ỉu g cam kồ’t tié p th ị sò c M n § cò lỳầ trì
gì n ế u k h ô n g đ ư ợ c h ô trự b ở i th ự c té vé trái n g h iệ m k h á c h hàn<-
Để tìm ra những đìém khác biệt, chuyèn gi.1 tiép thị phải suy nghi Vi5toÀnbộ tròi n<htcn<
của khách hàng vé sản phẩm hoặc dịch vụ của cònn ty. Một còttg ty nhanh I\h:jv có thi' tìm
 2 6 0 N g u y ê n lý tiế p th ị

ra nhiéu cách thức đế tạo ra sự khác biệt cho nó tại mỗi điếm kết nói khách hàng. Vậy niộj
công ty có th í lạo ra sự khác biệt đó theo những cách thức riêng biệt nào? C ông ty có thí
thực hiện điểu niy theo dòng sin pliẩnii dịch vụ, kênh phin phôi, nhân sự, hoặc hình ảnh
Thông qui việc lạo ra sự khác bi(t hỏa sin phẩm, các thương hiệu có thổ được phân biệt
qua dịc đlím, hiệu suát hoặc phong cách và thiết ké. Bởi vậy, Bose định vị sản phỉm loa
của minh theo thiết ké nổi bật và những dặc tinh vé âm thanh. Bâng cách đạt dược chứng
nhận cùa Hiệp hội Tim mạc]) Hoa Kỳ như một xu hướng đói với phong cách sổng lành
mạnh, Subwaỵ tạo ra sự khác biệt như một lựa chọn vé món ỉn nhanh có lợi cho sức khốe
Và Seventh Gcneration, nhà sản xuít các sản phím giặt ủi, giấy, tã giấy và k h ỉn lau, tạo
ra sự khác biệt khàng máy rỏ nét bâng cách thức vận hành của các sản phám mà bởi thực
I tế rlng những sin phám cùa hãng thin thiện hơn với môi trường. Sản phím cùa Seventh
Gcncration có sứ mệnh “bào vệ hình tình."
I Ngoài cách tạo ra sự khác biệt YỂsán phám vật chát, một công ty có thé tạo ra sự khác
liiịl v í dịch VỊÍ đi kèm với sán phím. Một số còng ty thực hiện diéu thòng qua việc giao hàng
nhanh, tiện lợi và cán thận. Ví dụ, First Convenience Bank ở Texas đưa ra dịch vụ “Reàl
Hours for Real Peoplc" bàng việc mở cửa bày ngày một tuẩn, ké cả buói tói. Các công ty
khác tạo ra sự khác hóadị biệt hóa cho dịch vụ của mình dựa trẻn việc chăm sóc khách hìng
chát lượng cao. Trong thời dại mà sự hài lòng cùa khách hàng đối với dịch vụ h ìn g không
dang suy giảm liên tục, Singapore Aứlines trở nên nổi trội thông qua dịch vụ chăm sóc
khích hàng dặc biệt vì thải (lộ nicm nở cùa các tiép viên hìng không. “Khách hàng kỳ vọng
I váo dịch vụ hoàn hảo cùa chúng tôi,” - đại diện hãng hàng khỏng quổc té cho biết. “[Nên
thậm chỉ] trong từng chi tiét nhó nhất của chuyến bay, chúng tòi không ngừng tạo ra cơ hội
trải nghiệm với Singapore Airlines.”*
Các cồng ty tạo ra sự khdc biệt vẽ kinh phin phối đế giành lợi thế cạnh tranh qua cách
tổ chức dộ phủ sin phỉm, sự tinh thống và hiệu suát của kênh. Amazon.com và GEICO đã
trở nén nổi bật với các kênh phin phổi trực tiếp rát hiệu quỉ. Các công ty cũng có thể giành
dược lợi thé cạnh tranh mạnh mẽ thông qua việc tạo ra sự khác biệt v i nhân sự — tuyến dụng
v ì dào tạo nhản sự tỗt hơn dổi thủ cùa họ. Đội ngũ nhân sự cùa Disney W orld được biết
dén như nhđng người thán thiện và lạc quan. Sự khác biệt hóadị b iệt hóa về nhân sự đòi
hòi công ty phái biỉt “chọn mặt gửi ràng” dề chọn ra những người có kỹ năng tương tác với
khích hàng một cich cán thận, đóng thời đào tạo họ hiệu quá. Ví dụ, D isney đào tạo rít ki
đội ngũ nhản viên của minh dế chác chán rỉng họ có đù khả nâng, lịch sự và thân thiện - từ
những nhân viỀn tiếp tin tại khich sạn, tài xé xe goòng, nhản viên phục vụ, cho tới những
người quét dường Main Street USA (Con đường Main Street ở Hoa Kỳ được xây dựng
mang phong cách của những thị bán ở nước Mỹ đáu thế lcỹ XX - N D ). M ỗi nhân viên đéu
dược dào tạo cán thịn dé hiéu khích hàng và khiến “ họ trở nén hanh phúc.”
Thậm chi, ngay cả khi hiện diện những đé xuất cạnh tranh giống nhau, khách hàng cỏ
I th í nhận ra sự khác biệt dựa trẽn sự khác biệt hóa vé hình ảnh của công ty hoặc của thương
hiệu. Hình ảnh công ty hoặc thưđng hiệu nín truyén tải được những lợi ích và định vị sự
khác biệt của sản phím. Việc xây đựng và phát trién một hình ảnh m ạnh mẽ và khác biệt đòi
hỏi sự sáng tạo và công sức. Một công ty không thể phát triín một hình ảnh trong tâm trí
của công chúng qua một dêm chi bằng cách sử dụng một vài q uìng cáo. N ếu Ritz-Carlton
đỏng nghĩa với chít lượng, hinh ảnh này phải được củng cố bởi mọi thứ công ty thế hiện
qua lý thuyết vi thực hành.
Những biểu tượng, ví đụ như chữ M màu vàng của McDonald's, ô đò của TraveletS)
lô-gô của Nike (diỉn ti chiéc cánh của bức triỢng thán vi đại ớ Hy Lạp), hay lô-gô “vết cín
của Apple, díu cố thế tạo ra sự nhận diện cống ty hoặc thương hiệu, khién chúng ta cố
thế phin biệt dược từng thương hiệu. Công ty nên xìy dựng một thương hiệu xung quan*1
một nhân vật nổi tiéng, như Nike dâ làm với những bộ sưu tập giày và trang phục bóng tà
cúi Míchael Jordan, Kobe Bryant và LcBron James. Một sỗ công ty thậm chl còn liên kết
 Chương 7 I Chiền lược tiếp thị: Tạo giá trị cho khách hàng mục tiêu 2 6 1
IkHtaầiL

với màu sắc, ví dụ như C oca-Cola (đỏ), IBM (xanh),

CLEANS. SOFTENS hoặc UPS (nâu). Những biểu tượng, đặc tính được
chọn và những yếu tố hình ảnh khác phải được két
REMOVES STATIG nối thông qua quảng cáo - những yếu tổ truyén tải
IFIT COULD ONLY FOLD. nét riêng biệt của cỏng ty hoặc thương hiệu.

Lựa c h ọ n n h ữ n g lợ i th ê c ạn h tr a n h p h ù h ợ p
G iì sử một công ty có đủ may m in đế khám phá ra
m ột số sự khác b iệt tiềm năng -n h ữ n g yéu tó sẽ tạo
ra lợi th ế cạnh tranh. G iờ đây, h ọ p hải c họn m ộ t yếu
tố khác biệt hóa đế dựa vào đó xây dựng được chiến
thuật định vị. Họ phải quyết định sổ lượng khác biệt
hóadị biệt hóa để quảng bá và xác định đó là sự khác
biệt nào.
Só lượng những khác biệt cấn quảng bá. Nhiêu
chuyên gia tiếp thị nghĩ rằng các còng ty chi nên
quảng bá tích cực một lợi ích duy nhất đỗi với thị
trường mục tiêu. Giám đốc quảng cáo Rosser Reeves
cho rẳng một công ty nên phát trién m ột lợi điém bán
hàng độc n hất (unique selling p ro p o sitìo n —U SP —
I ĩ— khái niệm chi ưu thế bển vũng cùa m ột thương hiệu
hay sản phám được xác định với mục đích tạo sự khác
Purex Complete 3-trong-1 Laundry Sheets được định vị biệt rô rệt, khiến khách hàng quyết định chọn thương
dựa trên nhiểu lợi ích. Thách thức là phải thuyết phục hiệu/sán phím này thay vì thương hiệu/sản phắm
được khách hàng rằng thương hiệu này có thể thực hiện khác - ND) đói với mỗi thương hiệu và trung thành
tít cả cam kết đó. với nó. Mỗi thương hiệu nên chọn m ột thuộc tính và
cói nó như là “sỗ một" của thuộc tinh đó. Khách hàng
có xu hướng nhớ sổ một tốt hơn, đặc biệt trong xã hội dựa trên truyền thông. Bởi vậy,
Walmart quảng cáo vé những mức giá tháp nhất, còn Burger King nhấn m ạnh lựa chọn cá
nhân - “sở hữu chúng theo cách của bạn.”
Những chuyên gia tiếp thị khác nghĩ rằng các công ty nên định vị m ình ở mức độ cao
hơn chứ không đơn thuín chl là một sự dị biệt hóa. Điéu này có thể cán thiét néu hai hoặc
nhiếu hơn hai công ty đểu khẳng định họ là tốt nhất với cùng m ột thuộc tính. Ngày nay,
trong th ờ i đại m à th ị trường đại trà đang b ị phân m ảng th à n h n h iểu p h â n khúc nhỏ, các
công ty và thương hiệu đang cố gắng m ở rộng những chiến lược đ ịn h vị của m ình đẻ' th u h ú t
nhiéu phân khúc hơn. Ví dụ, trong khi hẩu hết cácchuyên gia tiếp thị sản phẩm b ột giặt dưa
ra những sản p hẩm riêng lẻ cho khâu giặt giũ, làm m ềm vải, và làm giảm tĩn h điện, th ì n in
đây,thương hiệu Purex của H enkel đã giới thiệu m ộ t sản phắm ”3 trong 1”: P urex C o m p lete
3-trong-1 Laundry Sheets. “Giặt. Làm mềm vải. Loại bỏ tĩnh điện. Giá như sản p h im này
có th ế gấp đó,” - m ộ t m ẫu quảng cáo cho tháy th ô n g đ iệp này. R õ ràng, n h iê u k hách hànsĩ
m u ố n có n h iều lợi ích n h ư th ế này. Thách thức là phải th u y ết p h ụ c họ rìn iỊ m ộ t th ư ơ n g h iệ u
có thể mang lại tát cá những lợi ích đó. Tuy nhiên, khi các cổng ty gia tin g số lượniị cam kết
vé thương hiệu của minh, họ có nguy cơ đảnh m ít niềm tin của khách hàng và m ít đi định
vị rõ ràng.
Cẩn nhăn mạnh những khác biệt Itửo. Không phải tắt c i những khác biệt VỂ thưtíng
hiệu đ éu có ý nghĩa hoặc có giá trị; không phải m ọi k h ic b iệt lỉều tạo ra m ộ t sụ' di b iệ t hòa
tốt. Môi sự khác biệt đều có tiém ning tạo ra những phí tổn cho cửnv* ty cũng nhu' những
lợi fch cho k h íc h hàng. Sự khác b iệ t xứng dáng dược th ìít lập n íu đáp ửiu> nhữiUỉ tìèu chi
sau:
• Quan trọng: Sự khác b iệt tạo TA lợi (ch cỏ gỉA trị cao d ổ i vửi klvẰch hànvỊ m ục tiéu.
2 6 2 Nguyên lý tiếp thị

. Độc dáo: Các đỗi thủ cạnh tranh không tạo ra sự khác biệt, hoặc cỏng ty có th ế đưa ra sự
khác biệt này theo cách thức độc đáo hơn.
. Vượt trội: Sự khác biệt vượt trội hơn so với những cách thức khác - cách thức mà khách
hàng cỏ thể cố được lợi ích tương tự từ chúng.
. Dí truyén dợt: Sự khác biệt là d ỉ truyén đạt và dập vào mắt người mua.
• Đi tnlớc: Đỗi thủ khòng dè dàng sao chép sự khác biệt.
• Gid ci phải châng: Người mua có thể có đủ tién đê’ trả cho điểm khác biệt đó.
• Khả nâng sinh lợi: Công ty có thế thu được lợi nhuận từ sự khác biệt đó. Nhiéu công ty
đả dưa ra những điểm khác biệt không thỏa mãn dược một hay nhiéu tiêu chí trong sỗ
này. Khi Westin Stamíord Hotel quảng cáo râng nó là khách sạn cao nhắt thế giới, đó
lì một diím độc đáo nhưng đặc điếm này không quan trọng đòi với hắu hét du khách-
trén thực té, đìéu này còn khién hãng mát đi nhiểu khách hàng. Máy Polarvision của
Polaroid - kiểu máy tráng phim gia đinh láy ảnh ngay - cũng đã thát bại. Mặc dù rát độc
đáo, và thậm chi còn đi trước thời dại, Polarvision vản chịu cảnh lép vé so với máy quay
phim.
Bởi vậy, việc lựa chọn lợi thể cạnh tranh và dựa trên đó để định vị m ột sản phẩm và dịch
vụ có thế khó khàn, tuy nhiên, những lựa chọn này có thể rất quan trp n g đ ế th àn h công.
Việc lựa chọn nhúng yéu tò dị biệt hóa dúng đắn có thế giúp m ột thương hiệu trở nên nổi
bật so với nhiéu đối thủ. Ví dụ, khi giới thiệu dòng xe nhỏ Cube, nhà sản xuất ồ tô Nissan
đã khòng định vị xe chi dựa trên những thuộc tính đã được chia sẻ với nh iéu m ẫu xe cạnh
tranh khác, ví dụ như giá cả hợp lý v ì tùy chinh theo cá nhìn. C ông ty đã đ ịn h vị sản phím
này như một “phương tiện di động” phù hợp với lối sóng kĩ thuật sổ ngày nay.

Tuyén hỗ giá trị
Việc đ ịn h vi đáy
đ ủ m ộ tth ư o n g
h iệ u - t ậ p h ợ p
đ á y đ ù n h ữ n g lợi
ích m à d ự a v à o
đ ố , d o a n h n g h iệ p
c ó t h ề đ ịn h vị
th ư ơ n g h iệu .
Lựa chọn chién thuật định vị tổng thê’
Việc định vị dỉy đủ một thương hiệu được gọi là tuyên b ổ giá tr ị thương hiệu - tập hợp
đáy đủ những lợi ích m ì dựa vào đó, doanh nghiệp có thế định vị thương hiệu.. N ó lì câu
tri lời cho càu hỏi cùa khách hàng “Tại sao tôi nên mua thương hiệu của bạn?” Tuyên bó giá
trị cùa Volvo dựa trên sự an toàn nhưng còn bao gôm cả sự tin cậy, rộng rãi và phong cách,
tĩt c i cho một mức giá cao hơn so với mức trung bình nhưng dường như xứng đáng với tập
hợp những lợi ỉch này.
Hình 7.4 cho tháy những tuyên bỗ giá trị tiém nàng mà dựa vào đó, m ột công ty có thể
định vị sán phẩm cùa họ. Trong hình, năm ô màu xanh đại diện cho tuyên bó giá trị chiín

Cao hơn Tương đương (t hơn

" ' Thể hiện sự thành công Ị
SP/DV SP/DV SP/DV với về tuyên ngôn giá trị J
th ư ợ n g tư ơ n g đố i g iá th ắ p h ơ n
h ạ n g với chi với m ứ c giá
ph í c a o hơ n th ấ p hơ n

SP?DV c h ấ t
Tương lư ợ n g với
1 chi p h í th á p
hơn

SP /D V chát
lư ợ ng với
Khu vực này thễ hiện sự (thon giá th ấ p
thát bại vé tuyên nọôn
h ơ n nử a
. g i á trí

HÌNH 7.2 Các tuyẽn ngôn giá tr ị k h ả thi

 i
atíSỄiMEsìi ■
Chương 7 I Chiến lược tiếp thị: Tạo giá trị cho khách hàng mục tiêu 2 6 3

tháng —sự phân biệt và định Vị tạo ra lợi thế cạnh tranh cho còng ty. Tuy nhièn, những ô
màu đỏ dại diện cho những tuyên bố giá trị thất bại. Õ trung tâm màu vàng đại diện cho
m ột tuyền bỗ lợi nhuận biên tót n hỉt. Trong những phán sau, chúng ta sẽ thảo luận vé năm
tuyên bó giá trị chiến thỉng mà dựa vào chúng, công ty có thé định vị sản p h ím của mình:
sản phẩm /dịch vụ thượng hạng với chi phí cao hơn; sản p h ím / dịch vụ tương đói với mức
giá th íp hơn; sản phẩm /dịch vụ với giá thấp hơn; sản phẩm /dịch vụ chất lượng với giá thấp
hơn; sản phẩm /dịch vụ chát lượng với giá th íp hơn nữa; và sản p h ẩm /d ịch vụ thượng hạng
với chi phí th íp hơn.
Sản p h ấm /d ịch vụ thượng hạng với chi phí cao hờn. Định vị này dòi hỏi cung cáp sản
phẩm và dịch vụ cao cỉp nhát v ì tinh phi với giá cao hơn n h ím trang trải cho những chi phí lớn
hơn. Khách sạn Four Seasons, dóng hổ Rolex, ố tô Mercedes, thiết bi SubZero - mỗi công ty đéu
tuyên bố về chát lượng cao, độ khéo léo, độ bén, hiệu su ít hoặc phong cách và đưa ra m ột mức
giá phù hợp. Không chi dưa ra m ột đề xuát thị trường nhán mạnh vể chất lượng, công ty còn đảm
bảo uy tín đối với khách hàng. Nó tượng tníng cho m ột tình trạng và m ột phong cách sóng thời
thượng hơn. Thông thường, khác biệt vé giá vượt quá sự nói trội thực sự vé chẫt lượng.
Đ é xuất “sản phám tó t nhẫt” có thé được tim tháy ở m ọi sản phám và loại dịch vụ, từ
khách sạn, nhà hàng, thực phắm, và thời trang tói ô tô và th iết bị gia dụng. K hách hàng đôi
khi ngạc nhiên, thậm chí vui mừng, khi m ột đói thủ cạnh tranh bước vào m ộ t hạng m ục
với thương hiệu có giá cao bất thường. Cà phê Starbucks đã gia nhập th ị trư ờng với tư cách
như lì m ộ t thương hiệu xa hoa trong mục hàng hóa tiêu dùng. K hi công bó m ảu điện thoại
iPhone, Apple đã đưa ra những đặc tính chất lượng cao hơn so với những chiéc điện thoại
di động truyén thỗng cùng mức giá rát cao đé phù hợp với những tín h năng đó.
N ói chung, các công ty nên lưu ý những cơ hội để đưa thương hiệu “sản p h ẩ m /d ịc h
vụ thượng hạng với chi phí cao hơn” vào bát kỳ m ột sản phấm hoặc m ộ t hạng m ục dịch vụ
kém phát triển nào. Tuy nhiên, những thương hiệu với sản p h ẩ m /d ịc h vụ thượng hạng cỏ
chi phí cao hơn có thỂ dẻ bị công kích. Chúng thường m ời gọi những kẻ b ắt chước, những
người cam két về chát lượng tương đương nhưng với giá thấp hơn. Ví dụ, Starbucks ngày nay
đương đ íu với những đổi thủ bán cà phê “cao cấp” từ D unkin’ D onuts tới M cD onalds. Và,
những sản phẩm cao cấp nhưng được tiêu th ụ tố t trong suỗt những giai đoạn thuận lợi có
thế gặp rủi ro trong thời kỳ kinh tế suy thoái, khi người m ua ngày càng th ận trọng hcm với
việc chi tiêu của mình. N ền kinh tế u ám gắn đây đã đẩy những thương hiệu khó khàn, ví dụ
như Starbucks, vào tình trạng khó khăn nhất.
Sản p h ắ m /d ịc h vụ tư ơ n g đ ố i với m ức giá th á p h ơ n . Các công ty có th ể tán công vào
việc định vị “sản p h ẩm /dịch vụ tương đỗi với mức giá thấp hơn” của đ ổ i th ù bằng cách đưa
ra m ột đề xuất thương hiệu có chắt lượng tương đương nhưng với m ức giá tháp hơ n. Vi dụ,
Toyota đã giới thiệu dòng Lexus với tuyên bố giá trị “nhiều hơn-cho-nhiéu hơn” tro r u sự
đối sánh với Mercedes và dòng BMW. Tiêu để đầu tiên cùa BM W là: “C ó lẽ lán đáu tièn
trong lịch sử, việc đồi m ột chiếc ô tô 72,000 đô-la để láy m ộ t chìểc ò tô 36,000 đò-la có
thế được coi là chuyện b ù thêm tiển.” Toyota đã quảng bá về chất lượng cao của Lexus m ới
thông qua những bài binh luận ca ngợi trên các tạp chí xe hơi và một cuốn bàng vìdeo được
phân bỗ rộng rãi cho thấy những so sánh từng chút m ộ t giữa ò tò Lexus và M ercedes. CòniỊ
ty đã đưa ra những khảo sát cho tháy rằng các đại lý Lexus đã phục vụ khảch hàn^ vớ i d o a n h
thu và kinh nghiệm phục vụ tó t hơn so với các đại lý của M ercedes. N hìéu chù sò' hữ u
M ercedes đã chuyển sang Lexus, và tỷ lệ khách hàng quay trở lặì m ua xe Lexus u 60%, g ip
hơn lán tỷ lệ trung binh của ngành.
Sản p h á m /d ịc h vụ với giá th á p h ơ n. Đ é xuit *Sản p h im /d ịc h vụ vứi gìd th ip hơn" cò
thế là m ột tuyên bó giá trị dầy sức m^nh - mọi người déu thích m ột giao dịch cỏ lọ t N hừng
cửa hàng giám giá như VValmart và "những củYi hàng b in tó chuyên dụng khổng 1(5” nhu Best
Buy, PetSmart, Davids Bridal, vù DSVV Shoes sử dụní> định vị này. H ọ khòng khAniỉ cỉịnh ktua
ra n h ữ n g sán p h ím khác b iệ t hay tó t hơ n . Thay VÀO dử, h ọ đ ư a ra n h iề u thuvm < h iệ u g t ó n g
264 Nguyên lý tỉếp thị

nhau n h ư những cửa hàng bách hóa và cửa hàng chuyén b iệ t VỚI m ứ c c h i ế t k h á u c a o d ự a trôn
sứ c m u a tó t h ơ n vả n h ữ n g h o ạ t đ ộ n g g iả m b ớ t c h i p h í. C á c c ổ n g t y k h á c p h á t t r i ế n n h ữ n g
th ư ơ n g h iệ u m ô p h ó n g n h ư n g với giá t h í p h ơ n tr o n g n ô lự c t h u h ú t k h á c h h à n g t ừ đ ơ n vị
đứng đáu thị trường. V/ dụ, AMD tạo ra những máu vi xử lý giá rẻ, mô phỏng sản phẩm hàng
dáu cửa Intel.
Sán phám/dịch vụ chát lượng VỚI giá tháp hơn. Các sản phẩm với giá thấp luôn có thị
trưởng vì nổ tổn ít chi phí hơn. Có rát ít người cán, muốn hoặc có thế mua được “thứ tỗt nhất
trong mọi thứ họ mua. Trong nhiổu trưởng hợp, khách hàng sân sàng chọn hiệu suát tháp hơn
thay vỉ hiệu suát tót nhát hoặc từ bỏ một vài tiện ích dế đói láy giá tháp hơn. Ví dụ, nhiéu khách
du lịch thich tìm kiém những chỏ ở không phải trả tién ch o n h ữ n g t h ứ m à h ọ n g h ĩ là kh ô n g
cán thiết, ví dụ như bố bơi, nhà àn, hoặc bạc hà trên gối. Những chuỏi khách sạn như Ramada
Limited, Holiday lnn Express, và Motel 6 giảm bớt một vài tiện nghi này và tính phi tháp hơn
cho phừ hợp.
Định vị “Sản phẩm/dịch vụ chát lượng với giá tháp hơn nữa” đòi hỏi đáp ứng hiệu suát hoặc
yêu cáu chát lượng tháp hơn của khách hàng với một mức giá tháp hơn nhiều. Vỉ dụ, những
cửa hàng Family Dollar và Dollar General cung cáp các loại hàng hóa vừa túi tién với mức giá
rát tháp. Cửa hàng Sanis Club và Costco đưa ra ít lựa chọn hàng hóa hơn, ít thòng nhát hơn
và mức độ phục vụ thâp hơn nhiéu; két quả là, sản phẩm được tính theo giá sàn. Southwest
Airlines, hàng vận tải hàng khổng có lợi nhuận ổn định nhát nước Mỹ, cũng thực hành định vị
“Sản phám/dịch vụ chát lượng với giá tháp hơn nữa”.
Đan đáu, Southwest Airlines đã định vị hảng này với vai trò ỉà một hảng hàng không giá
trê. Những hành khách Southwest học cách đi máy bay mà không có các tiện nghi. Ví dụ,
hảng khổng cung cáp các bữa in - chi cung cáp bánh quy cây. Hãng không có khoang hạng
nhát, chỉ có ba hàng ghé trên tát cả các máy bay. Và
khồng cỏ những thử kiểu như m ột chỗ ngồi riêng trén
một chiéc máy bay Southwest. Vậy, tại sao nhiéu hành
khách lại yéu thích hãng hàng không Southwest? Có
lẽ, điéu quan trọng nhát là, Southwest vượt trội trong
những ván đề cơ bản ỉà đưa khách hàng cùng hành lý
của họ tởi nơi họ muổn theo đúng thời gian biểu. Tuy
nhiẻn, ngoài những điểm cơ bản, Southwest còn đưa
ra những mức giá thấp, không phụ thu hành lý kí gửi;
ghé lối đi, hoặc những dịch vụ khác. Tuy nhiên, giá
tháp không cố nghĩa là tẻ nhạt. Đội ngũ nhân viên của
Southwest luôn hài hước, vui vè, luôn làm vui lòng
khách hàng. Một chuyên gia phân tích tổng kết định
vị “ít hơn cho ít hơn nữa’ của Southwest theo cách
này: “Nó khống sang trọng, nhưng giá rẻ và vui vẻ.”
Sản phấm/dịch vụ thượng hạng với chỉ phí tháp
hơn. Dĩ nhièn, tuyên bố giá trị chiến thẳng có lẽ là
"Sản phẩm/dịch vụ thượng hạng với chi phí tháp hơn.
Nhiểu công ty khắng định thực hiện điéu này. Và,
trong cuộc đua ngân, một sổ công ty có thể thực sự
đạt được những định vị cao ngất ngưởng. Ví dụ, trong
lán đáu tiên mở cửa kinh doanh, H om e D epot được
Điểm khác b iè t Đòi khi, các chuyẻn gia ttép thi đẩt thương
dánh giá là đơn vị kinh doanh sản phấm sản phẩm tốt
hiệu trong một phạm trù sản phim hoán toàn khác biệt
nhát với dịch vụ tót nhát, và giá thấp nhát trong sự đối
Nissan định vị dòng xe nhỏ Cube như là một thiết bi di
sánh với những cửa hàng địa phương và những chuỗi
chuyển cá nhấn chứ khòng phái là một chiềc xe hơi.
cửa hàng cải tién khác.
Tuy nhién, vé dài hạn, các công ty sẽ nhận ra rát
 C h ư ơ n g 7 j Chiền lược tiếp thị: Tạo giá trị cho khách hàng mục tiêu 265

khó khăn đé có thé duy trì định vị tót n h ít như vậy. Việc đé xuát càng nhiéu sẽ càng gây tỗn
kém I khién bạn gặp khó khỉn khi đưa ra một lời hứa hẹn “chi phí th íp hơn”. Các công ty có
gỉng tạo ra cả hai yéu tó này có thé sẽ bị thua những đỗi thủ tập trung hơn. Ví dụ, khi đói
mặt với sự cạnh tranh rõ rệt từ những cửa hàng Lowe’s, giờ đày, Home D epot phải quyết
định xem cóng ty muốn cạnh tranh chủ yếu vé dịch vụ cao cáp hay vé giá thíp.

P h á t trié n tuyên ngôn định vị

Định vị công ty và thương hiệu nén được tóm tắt trong một tuyên ngôn định vị. Tuyên ngôn
nên đi theo cíu trúc sau: Với (p h in khúc mục tiêu v ì nhu cáu) chúng tồi (thương hiệu) là
(khái niệm) mà (điểm khác biệt ).27v t dụ: “Với những người chuyên nghiệp, bận rộn, hay phải
di chuyến, những người luồn luôn cán được két nối, BlackBerry là giải pháp két nói khòng
dây, đem đến cho bạn cách thức d ỉ dàng hơn, đấng tin hơn đé kết nổi với dữ liệu, con người
và những nguón lực trong suốt cuộc hành trinh.”
Lưu ý r&ng, tuyên ngốn định vị đáu tiên phải dặt sản phám trong m ột hạng mục (giải pháp
két nối khòng dây) v ì sau đó, chi ra điểm khác biệt của sản p h ím so với những sản phám khác
cùng hạng mục (dè dàng hơn, đáng tin hơn đê kết nối với dữ liệu, con người và những nguón
lực). Việc bó trí m ột thương hiệu trong m ột hạng mục riêng đưa ra những điểm tương đóng
mà nó có thé chia sẻ với những sản phám khác trong cùng hạng mục, ngoại trừ tính vượt trội
của thương hiệu được tạo ra dựa trên điểm khác biệt của nó. Ví dụ, gán đây, khi giới thiệu dòng
xe ô tô nhỏ Cube ở nước Mỹ, Nissan đã tìm kiếm sự khác biệt hóa thương hiệu trong m ộ t thị
trường ngập tràn những m ỉu ô tô nhỏ. Bởi vậy, Nissan đã định vị dòng Cube không phải là
m ột chiếc xe ô tô nhỏ, mà là một phương tiện lưu động cá nhân - m ột thứ tăng cường tính cá
nhân, lưu động, phong cách sóng của những khách hàng mục tiêu trẻ tuổi. Rất phổ bién tại
N hật Bản, Nissan Cube được giới thiệu ở Mỹ như m ột phương tiện được thiết kể “đế két nói
những người trẻ tu ổ i- giống như mọi thiét bị lưu động mà họ có.” Đỏ là “m ột p h ỉn của cuộc
sống vui vẻ, bận rộn mà có th ế ... cá nhân hóa thật dẽ dàng chi với m ột cú điện thoại hoặc m ột
trang web.” Đ ịnh vị ngoài-hạng mục như vậy giúp Cube trở nên độc đáo .28

Thể hiện và chuyển tải định vị đã được lựa chọn

Một khi đã lựa chọn được một định vị, công ty phải tiến hành những bước mạnh mẽ đé
chuyển tải định vị mong đợi đén với khách hàng mục tiêu của minh. Tát cả những nỗ lực tố
hợp tiếp thị của công ty phải hỏ trợ chiến lược định vị này.
Đ ịnh vị công ty đòi hỏi hành động cụ thế, không chi dừng ở lời nói. N ếu quyét địn h xày
dựng m ột định vị vé c h ít lượng và dịch vụ tó t hơn, trước h ét công ty phải thể hiện định vị đá.
Thiết kế tổ hợp tiếp thị - sản phẩm, giá cả, địa điểm, và chiêu th ị —đòi hỏi phải tiến hành tỷ
mi từng chi tiết chiến thuật cùa chiến lược định vị. Bởi vậy, m ột công ty thấm nhuẩn địn h vị
nhiéu hơn-cho-nhiéu hơn hiểu rằng họ phải sản xuất những sản phấm chát lượng cao, tín h
giá cao, phân phổi thông qua những đại lý c h ít lượng cao, và quảng cáo trên kènh truyền
thông chất lượng cao. Công ty phải tuyển dụng và đào tạo nhiều nhân viên dịch vụ hơn.
tìm kiếm những nhà bán lẻ nổi tiếng vì dịch vụ tót, và phát triển việc bán hàní* cùn? nhữnn
thông diệp quảng cáo giúp truyén bá rộng rãi dịch vụ cao cáp của họ. Đ ó là cách duv n h it
đé xây dựng m ột định vị nhiéu hơn-cho-nhiểu hơn thống nhất và đáng tin cậy.
Các công ty thường nhận tháy rằng, việc tìm ra m ột chiếc lượng định vị tót là dê dàng hota
so với việc thực hiện nó. Việc thiết lập một định vị hoặc thay đổi định vị thườne; tổn nhìẽu thời
gian. Ngược lại, những định vị được xây dựng sau nhiẻu năm cỏ thè' dê dàn\Ị bii'n mát. Một khi đà
xây dựng định vi mong đợi, công ty phải quan tâm tới việc duy trì định vị thông qua hiệu suit và
truyén thông phù hợp. Cổng ty phải theo đõì chặt chẽ và thay đổi định vị theo thời Cíìan để phù
hợp với những thay đổi về nhu cáu của khách hàng và chiến lược của dổi thủ. I'uv nhiẻn, cốns; tv
nên trin h những thay dổi dột ngột có th í khiến khách hàniỊ nhẩm lăn. Thny vào đọ, định vi sán
phím nên phát triến dán dân dế phù hợp vôi mòi trường tìóp thị luôn luồn thay đổi.
2 6 6 Nguyén lý tiép thị
TỐNG QUÁT các mục ticu Vâ
thuật ngữ TRỌNGTẢM
Trong chương này, bạn d ỉ Om hiếv vế nhừig yẻu tỏ
chính của một chiền lược lièp thị lâykháchhtng Um
tr u n g tẳ m ; p h i n khúc, m ụ c tiêu, k h é t hóadị biệt hố*
v ề đ Ịn h v|. CAc c h u y ề n g ia ttề p th ị h iếu rế n ọ h ộ k h ô n g
thể thu hút mọi khách hằng trong thi ÌÍUÓTKỊcÙẳrronh,
hoặc lt nhlt khống thề thu hút mọỉ khách hằng theo
c ù n g m ộ t cách, Dồi vậy. h á u h é t c ic c ô n g ty ngềy nèy
đều thực hiện bếp thị mục liét/ • xác định phầnkhuc thị
trường, lự* chọn một hoệc nhiều phảnkhoe trong sỗ
đỏ, phẳt triển sAo phim về tổ hợp tiép thị phù hợp với
từng phân khúc.
Xác
định nhửng bước
Mục tiỏu I
chinh trong th iít ké chién
lược tié p th ị láy khách hàng làm trung
tám : p h á n khúc th i trường, sác d ịn h thị
trư ờ n g m ục tiéu, p h in biệt v i định vị.
Chlín lược liíịi thi lly IvhAch liàng Mun trung tàm
liill dỉlu l'.\ujỉ vlộc lự.\ chọn phục vu khách nio nào
và xúc dinh tuyín hử gii ui phục vụ tữt nhát khích
hàng mục tiéu. Việc này bao górn bỗn bươi. PhJn
khúí' thị trifiV>t)Ị lì hoại dộng chia thi trường thành
nhửng phin khúc khác nhau, gồm các khách hing
với nhu cỉu. dẠc Jìỉm, hoịc hình vi khác nhau,
nhítag ngu& có thí yèu c.\u cic sin phím hoặc
nhừiig Mỉ hợp tiíp thị rìỉng lè. Một khi cỉc nhòm
đ ỉ du\íc XẮC định, plicln khilc Itmc tỉin dinh gù súc
hAp d in CÙ.1 từng phin khúc thị trường vì lựa chọn
một hoịc nhìỉu hơn một phin khúc dé phục vụ.
P h in khúc mục tièvi bao g<Smviệc thièt ké cic chién
thuẠt nhím xiy dựng nhứiig mói <jujn hệ phù hợp
MỈỈ ri/nTn^ khiiih /uìin; J'/|Ù h(ip. Sự khác biệt hỏa đòi
hỏi tạo ra sự khủc biệt trong dí xu.it thi tníồng đỉ
tạo r j g ii tri vượt trội cho khích hàng. Định vi bao
gốm việc dinh vi d é x u itth ị trường trong tàm trí của
khách hàng mục tièu.
th ị trư ờ ng tièu dùng và thị trường kinh
doanh.
Có nhiéu hơn một cách dể phin khúc thị trường
Bởi vậy, chuyèn gia tiép thị thừ những bĩén sỗ khác
nhau đé xem bién só nào đem dén cho họ nhãng cơ
—
hội phin khúc tót nhít. Đói với tiếp thị tièu d
những biín ló phin lchúc chính là địa lý, nhin khT
học, tám lý vi hành vi. Trong phản khúc địa tý tLU
trưởng được chia thinh những d ơ n vị địa lý 1
nhau, ví dụ như quóc gia, vùng mién, bang tií
bing, thinh phố, thẠm chí hộ dân cư. Trong phi
thúi nhản khiu hộí, thị trường được chia thành <r
nhóm dựa trỉn nhang biến só n h ìn khiu học bao
gôm d« tuói, giới tính, quy m ô hộ gia đình, vòng
dời gu đinh, thu nhẠp, nghé nghiệp, trinh độ học
vin, tôn giío, chùng tộc, thé hệ và quóc tịch. Trong
phàn títúí tim lý, thị trường dược chia thánh những
nhòm khác nhau dựa tròn tỉn g lớp xã hội, phong
cich sống, hoặc dặc diém c i nhàn. Trong phán khúc
hành ri, thị trường được chia th à n h những nhóm
tlựi trèn hiếu biít, thái dộ, cách sử đụng, hoịc phản
hói cua khích hàng đỗi với m ột sản phỉm .
Các chuyỀn gia tiếp thị thương mại sử dụng
nhiỉu bién sỗ khác nhau đế phán khúc thị trường
c ú minh. Tuy nhién, thị trường thương mại cũng
cò thí được phin khúc bìng nhân khđu học thương
mại (ngdnli citií nghiệp, quy má công ty), đặc điểm
lioợt dộng, định hướng bán hàng, yếu tố tình huđngvì
dặc điểm cà nhản. Hiệu q u ì của việc p hân tích phin
khúc phụ thuộc vi việc tìm ra những phàn khúc có
thế do lường được, dè thím nhập, đáng ké, khác biệt
vi có thế hoạt động.
G iải th íc h c á c h th ứ c xic
Mụctièu3 đ ịn h n h ữ n g p h â n k h ú c thị
trường hấp d ả n và lự a c h ọ n c h ié n thuật
thị trường m ục tiê n .
Đi hướng mục tiêu và những phân khúc thi trương
tốt nhít, trước hét, công ty đánh giả quy rnỗ
diém phát trién, sức híp dán vé cáu trúc của từng
phân khúc và phù hợp với mục đích và nguốn w
cùa công ty. Sau đó, công ty chọn m ột trong
chién lược phân khúc mục tiêu —từ mục
rộng đén rít hẹp. Người bán có thé bỏ qua nhfln^
khác biệt của phản khúc và nhắm mục tiêu rát
bằng cách sử dụng tiếp thị không phân biệt (k
tiếp thị đại trà). Chiến lược này đòi hỏi sà11***
trà, phàn phối đại trà, và chiêu th ị đại trà cùng 01
 Chương 7 I Chiến lược tiếp thị: Tạo giá trị cho khách hàng mục tiêu 2 6 7

ư phím theo cùng m ột cich dỗl với tít cả khách
g Hoặc người bán cò thế lựa chọn ti(p thị phin
M Ị - phái triến nhơng đé xuát thị trường khác bl<t
W| v(ft một sổ phân khúc. Tiíp thi tập trung (hoặc
thi ngàch) ^ òi hỏi chl l*p trun8 v4° m^t ho*c
một vài phin khúc thị trường. Cuối cùng, t iíp thị vi
Âó là hoạt dộng tạo ra những sản phám và những
chương trinh marketing tùy chinh đé phù hợp với
'khiu vị” cùa từng cá nhân và từng địa phương riéng
biệt Tiip thi vi m i b ao g ỗ m m arketin g b ản địa hóa
và marketing cá nhân, c h ié n lược phân khúc mục
úéu nào là tót n h ít sẽ phụ thuộc và nguốn lực của
công ty, sự đa dạng của sản phám, mức độ vòng dời
sàn phẩm, sự thay đổi của thi trường, và các chién
lược tiép thị cạnh tranh.
H |a ||||||B T h ảo lu ậ n cách th ử c m à
t ỉ l ỉ H l i ì l l i S c á c c ô n g t y p h â n b i ệ t và
dịnh vị s ả n p h ấ m c ủ a m ìn h đ ể g ià n h lợ i
thế c ạ n h t r a n h t ổ i đ a .
Một khi đã quyết định nên thâm nhập vào những
phân khúc nào, công ty phải quyết dịnh chiín lược
phán bi(t và dịnh V/ cứng ty. N hiệm vụ phân biệt và
dịnh vị bao gổm ba bước: xác định tập hợp những
điếm khác biột có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh, lựa
chọn những lợi thế mà dựa vào đố có t h ể xây dựng
m ột định vị, và lựa chọn m ột chién lược định vị
tđng th í.
Đinh vị đáy đủ m ột thương hiệu dược gọi là
tuyên bố giá trị thương hiệu - tập hợp những lợi
Ích mà dựa trôn đó, thương hiệu dược định vị. N ói
chung, các cồng ty có thế lựa chọn từ m ột đ ến năm
tuyèn bổ giá tri đề định vị sản phám của m ình:
nhiéu hơn cho nhiéu hơn, nhiểu hơn cho tương
dương, tương dương cho (t hơn, (t hơn cho (t h ơ n
nữa, hoặc nhiéu hơn cho ít hơn. Đ ịnh vị cóng ty v ì
thương hiệu được tóm t it trong tuyên ngồn định vị
- tuyên ngồn xác lập ra phản khúc m ục tiêu và nhu
cẩu, khái niệm định vi, v ì diém khác b iệt độc đáo.
Sau dó, công ty phài chuyến tải và phân phối hiệu
quả định vị lựa chọn tới thị trường.

Các thuật ngữ TRỌNG TÂM

MỤCTIẾU 1 Phẳn khúc tâm lý Tiếp thị b ỉn địa hóa
Phin khúc thj trường Phin khúc hình vi Tiếp thị c ỉ nhân
Phán khúc mục tiiu Phin khúc theo dịp
Phin biệt Phân khúc lợi ích MỤC TIỀU 4
ĐỊnhvi Phân khúc thị trường quốc t í Đjnh vị sản phẩm
Lại thé cạnh tranh
MỤCTIÊU 2 MỤC TIẾU 3 Tuyén bố giá tri
Phẩn khúc địa lý Thị trường mục tiỉu Tuyín ngôn định vị
Phân khúc nhân khiu học Tiếp thị không phin biệt (đại trì)
khúc độ tuổi và vòng đời Tiếp thị phin biét (phân khúc)
PMn khúc giát tỉnh Tỉếp thị tặp trung (ngách)
Phản khúc thu nhập Tiếp thị vi mô

mymarketing LAB
* Sứdụng k ỉ hoạch học táp dinh cho chương này đế kiếm tra ván hiểu biết cùa bạn vé nhửng khái niệm v i thuật ngử chinh.
* Sừ dụng một tinh huống giá thiết lién quan đến Phân khúc, mục tléu, dinh vị để v ịn dụng các khái niệm v ìo thực
*■**' kinh doanh.
268 N g uyên lý tiếp thị
Thảọ luận và ứng dụng
CÁC KHÁI NIỆM
Ih ả o luận khái niệm
1. Mô u ngin gọn bổn bước cơ bin trong ihlít kí
một chlín lược markrting Uy khách hàng lim
trung tỉm (AACSB: 'ỉliỉo luận)
2. Dặt tín vi mô tỉ bổn I.ip hợp blín só chính mi
sỉ dược iừ dụng trong việt phin khúc thị 1rường
1'lAu (Kmg, Nhưng l)iín số phin khúc nìo ili lỉược
Starbucks sử (lụngì (AACSH: 'Ihlo luận, Tư duy
phin blộn)
3. ThAo luận những yếu tó mỉ cliuyỉn gia tiíp thị
phii cin nhlc khi lựa chọn chién lược phin khúc
mục tiíu (AACSBi llúu luịn)
4. GIAI thỉch mnrkctinj> vi- mft khic biột như ihí nìo
so VỚI mnrkcting phin biíl vi lip trung, ihio luận
ví hai loại titp thị vi mô. (AACSB: Ihio luịii)
5. GiAi thích lách thúi' một cống ty phin biỉt sin
phím của minh với sần phim CÙI những cỏng ty
đỗi thù, (AACSIV ThAo luịn)
6. Níu tòn và dịnh nghĩa nấm tuyin bố giá tri chiín
thlng trong chương. Chụn mô ti tuyỉn bó fjá trị
của Wilnurt? Nciman MarcuSỉ Giii thích du tri
lời cùa bạn. (AACSR: Tháo luận, hí duy phản biện
ứ n g dụng khải niệm
1. TẬp hợp thành một nhòm nhô dí tới một cửa
hỉmg bich hỏa vi kìím tra các thương hiệu ngủ
Tập trung vào CỒNGNGHỆ
Híu hét các cống ty muỗn khích hàng cùa họ trờ
thành người nghiện sú dụng sin phim hoịc dịch vụ
cùa công ty. Tuy nhiẻn, điều này khồng hin đúng
với Internet vi những dịch vụ tòng thõng rộng
không dãy. Những nhà cung cíp Internet, vi dạ nhđ
Comcast, có thế chịn hoặc làm chậm lưu lượng truy
cặp Internet đói với một só ngucii nghiên Internet,
vi dụ như những người xem qui nhiêu video trên
trang YouTube. Trong nìm 2009, ủy ban Yiỉn thòng
Liên bang (Federal Communications Commission
cóc dảnh cho bữa sing. Sử dụng các c4n cứ đ/
phin khúc thi trường tiéu dùng, xác dinh nhon!
biến ư>phin khúc một thương hiệu cụ thídTn-
dược sử dụng. Tòm tất chién lược p h in khú*
vì lựa chọn mục tiêu đói với mồi thương hiệu
Xác dịnh những nhãn hàng có những chién lược
định vị gióng nhau. (AACSB: Thảo luận; Tư duy
phin biện).
Gii sử bạn dang làm việc tại m ột trường dại học
cùa bang với thị trường mục tiêu truyén thòng
của trường - nhưng học sinh phó thông trong
khu vực của b*n - đang thu hẹp lại. Phân khúc
này được dự báo sỉ giám trong vòng mười năm
tồi. Hãy dưa ra những phân khúc thi trường
tiém nlng khác vì thảo luận vể tiẻu chuỉn mì
bạn nén cln nhlc đế d im báo những p h in khúc
(lược xác định là hữu ích. (AACSB: Thảo luận;
Tư duy phin biện).
Tố chức một nhóm nhỏ và tạo ra ý tưởng cho
thương vụ mới. Sử dụng những bước đã được
mỏ ti trong chương, phít trién m ột chién lược
maiketing Uy khách hàng làm trung tâm. Mô
ti chién lược của bạn và két thúc với m ột tuyén
ngốn dịnh vị cho cỏng việc kinh doanh của bạn.
(AACSB: Thào luận; Tư duy phản biện).
- FCC) d i cám Comcast ngăn chặn việc ch11 s .
viđeo; lệnh cám này đã bị bãi bỏ vào nam 201
phin quyét của tòa án cho rỉng ủ y ban Viên th "
Liên bang khòng đù thẩm quyén dế ép buộc thi
nhúng nguyên tẳc "trung lập mạng" (Luật trunfỉ ^
m?ngihay còn được gọi là bình đẳng
quy định bảo vệ quyền dược tiếp cận với ngu n ^
nguyên Internet một cách binh dâng và tòi
ngưdi tièu dùng. Sở di có dạo luật này là do
nhà cung cáp địch vụ Internet dùng m ộ t hệ
 Chương 7 I Chién lược tiép thị: Tạo giá trị cho khách hàng mục tiêu 2 6 9
phin lo»i, trong dó các dữ liệu ‘ngón’ bàng thông
(nhứ video) sẻ dược truyén di chậm hơn, ưu tiên
ho các dử liệu khác. FCC phản đổi hành động này
vi mong muốn giữ m ột mạng Internet mở và binh
d l n g Mọi dử liệu cán dược dổi xứ như nhau - ND)
cùa họ. Từng là quán quàn trong việc cugn cáp dịch
vụ truy cập Internet tự do, Google hiện đang thay
dổi thái dộ của minh dế có thế thu dược lợi nhuận
từ việc ưu ái m ột SỐ khách hàng trong linh vực bàng
thỏng rộng không dây đang phát trién. Google và
Veriĩón dã cùng hợp tác dế vận động hành lang cho
các đạo luật cho phép họ ưu tiên m ột só dịch vụ web
Tập trung vào ĐẠO ĐỨC
Tỷ lệ trẻ em béo phì ở nước M ỹ là 17% - gẫp ba
lán so với 30 năm trước. Lồi tại ai? M ột nghiên
cứu cho biết 76% các bậc p hụ huynh nghĩ rằng
quảng cáo thực phám là yểu tò chủ yéu g ìy ra tình
trạng béo phi ở trẻ em, nhưng cũng có trên 80%
đổ lối cho các bậc p h ụ huynh, chứ khòng phải là
các nhà tiểp thị. Tuy nhiên, chính phủ liên bang
lại đang đố lối cho các n hà tiếp thị. H ãy n h ớ lại
thập niền 70, khi ủ y b an Thư ơng mại Liên bang
(Federal Trade C om m ission - F T C ) đé xuẫt cấm
quỉng cáo cho trẻ em, m ộ t điéu khoản trong Luật
Tái đáu tư và Phục h ó i kinh té H oa Kỳ (thường
được gọi là G ói giải cứu K inh tế) năm 2009 đã
tậo ra Nhóm Công tác Liên cơ quan (Interagency
VVorking G roup - IW G ) vé tiếp th ị thực phấm cho
trè em. Mặc dù háu h ế t các quy địn h vé tiếp thị
cho trẻ em đéu bị giới hạn với trẻ em 12 tuói hoặc
nhỏ hơn, các hướng dân hiện tại của N hóm Công
hơn so với những dịch vụ khác.
1. Nghiên cứu khái niệm vé trung lập mạng và viết
một bản báo cáo về ưu và nhược điếm của quy
dịnh này từ quan điểm của doanh nghiệp cung
cáp dịch vụ Internet và b ỉn g thông rộng không
dây. (AACSB: Thảo luận; Tư duy phản biện)
2. Việc m ột só khách hàng sử dụng quá nhiều dịch
vụ băng thổng rộng có ảnh hưởng gì tới những
khách hàng khác? Các chuyên gia tíỂp thị cúa
những dịch vụ này sẽ lim gl đé phản công lại
tác dộng dócúa các khách hàng nghiên mạng?
(AACSB: Thảo luận; Tư duy phản biện)
tác Liên cơ quan bao góm cả trẻ 17 tu ổ i và đé x u ỉt
hạn chế tiép th ị thực p hẩm hướng m ục tiêu vào
trẻ em. Với 1.6 tỷ đô-la chi cho tié p .th ị và chiêu
thị thực p h ỉm hướng m ục tiêu vào trẻ em - 745
triệu đỏ-la cho tru y ển h ln h - không chi riên g các
chuyên gia tiếp thị chịu ảnh hưởng bởi những hạn
ché m arketing d ổ i với p h ản khúc th ị trư ờ n g này.
1. Các chuyên gia tiép th i có b i đổ lỗi vì làm gia
tăng tỷ lệ béo p h ì tro n g trẻ em không? C h ín h
phủ có n ên cám quảng cáo sản phẩm thự c
phám cho trẻ em 17 tu ổ i và nh ỏ hơ n không?
Hãy thảo luận vé n hững hệ quả khi áp đ ặ t m ộ t
lệnh cám n h ư vậy. (AACSB: T h ả o luận; Lý
luận đạo đức).
2. C ác chuyên gia tiếp th ị thực phẩm phải làm
gì đỂ ngắn chặn m ối đe dọa của lệnh cám
m arketing cho trẻ em? (AACSB: T h ả o luận;
Tư duy phản biện)
 270 Nguỵén lý tiếp thị
Tiếp th ị và
Xe đạp Vanilla
Cỏ trụ HỜỉệi Poríland, Vanỉlla Blcydcs chuyên bẩn
nhử ng chléc XP d ập được láp ráp thủ công với mức
giá từ 4.000 đén 12.000 đò-la. Nhưng nảin ngoái,
chỉ MU 9 nâm kính doanh, ông chủ Sacha Whitc dã
ngửng nhận đơn đật háng - không phii vi còng việc
kinh doanh luy giấm, mầ li bởi Sacha Whỉtc di cò
một danh lầch dệt hàng ttưởc cho nâm nâm. White
và nhân viỏn cÙẵ ống chi thực hiện 40 đén 50 chiéc
xc đạp môi nấm. Khung xe nhẹ chi khoảng 0,85 kg
dược iàm từ kim loệỉ l| và dược h ln với hợp kim bệc.
Mỏi chiếc XI’ d#u u độc nhất, bởi lchỏng cò hai chiếc
xe ilạp VaníIla giỏng nhau. Mỏỉ chiếc được thiét ké
rlông theo y6u cáu của từng khich háng vởi kiếu chạm
khác rát tỉnh xAo cùng kiếu sơn thù còng. Đíổu <Ung
nói u, hắu hét những chiéì xe dtp cao câp này déu
được bán cho nhừng khách hàng thuộc táng lởp trung
Tiếp th ị qua
Khi nghi vé một chiỂc ở tử lai hợp hybrid hoặc
xe 6 tò diện, chAc chỉn bịn khổng nghĩ tới một
chìỂc xe tliể thao. Nhưng Fiskcr Karma di phá vờ
kliuồn mỉu dỏ. Dòng I t này dược gọi lì Ui hợp
viVi sự quvén rù ilíy gợi cám và thường dược so
sinh vôi xc mui trin Merccdes-Benỉ. Trong thời
buổi khip nơi trin ng4p xc điện th í hệ mồi, Fisker
Automotive muỏn tạo ra một ngách nhó vời kiíu õ
t ò s in h t h i i h i ệ u s u l t c a o đ ỉy p h o n g c á c h . M ỉu xe
Fisker Karma có th í tàng tỗc từ 0 tởi 60 dậm một
giò' trong vòng 6 giày, vặn tóc 125 dặm một giờ, vì
cò thể ch?y bing động co diện tr o n g khoảng so
dịm , trong khi có thổ chạy blng động cơ điện két
hợp xăng trong vòng 300 dặm. Chìỉc xe đáy hiệu
suít vì phong cãch này có giá không h í rẻ, dao
dộng từ 87.900 tới 106.000 đò-la Mỹ. Tuy nhiên,
trước khi mang sin phím này ra thị trường, còng
NẾN KINH TẾ
------ ” ' _ 7 ;r'
tốt rlt c i CÁC sin p h im của m in h . T u y n h ỉé n , Whjt
lching định ring việc d iy mạnh sản ru á t sé đi
rời tính chát địc bi*t của những điéu mà khách hito
coi u những tic phim ngh* thuõt. Xe đẹp Vanilla đlc
biít dến mức Ithi mò ti một thứ gì đó mới mé, cic tín
đđ xe <l»p ớ Portland thưởng nói, "Thật là Vanilla"
1. nựi trỉn những biến sứ phân khúc được tháo
luỊn trong chương, hiy thiét ké hó sơ cho thi
trường mục tiéu tiém ning của Vanilla Bicyde
2. Háu hết nhưng sản phẩm đát tiên đểu chiu t<5n
thlt trong suy thoii kinh tí, tại sao Vanilla vân giữ
dược thinh cồng?
N H Ữ N G CO N SỐ
ty cán xic định thị trường m ục tiế u v ì ước tinh
tiém ning thị trường trong phản khúc nảy.
1. Hãy xác định ph in khúc thi trư ờ n g thích hợp
cho sản phím này. T hảo luận những biến số
mi công ty nén cân nhẳc khi ước tính só lượng
khích mua tiém năng cho d ò n g xe thé thao
Rsker Karma hiệu suất cao. (AACSB: Thảo
luận; Tư duy phản biện)
2. Sừ dụng phương pháp tỷ sò chuỗi được mô t
trong Phụ lục 2, ước tính tiềm năng thị trường
cho xe thể thao Fisker Karm a. T ìm kiếm trên
Internet những con sỗ đáng tin cậy <Mđại điện
cho nhQng yéu tó m ì bạn xác đ ịn h trong C3U
hỏi trước, giả sử mỗi khách hàng sẽ chi mu»
một ô tô và giá trung binh cho m ột chiíí
tô tại thị trường này 100.000 đô-la (AACS •
Thio luận; Sử dụng C N T T ; L ý luận phản ric 1
 Chương 7 I Chiến lược tiếp thị: Tạo giá trị cho khách hàng mục tiêu 271
Tình huống VIDEO
Meredith
M eredith Corporation đ ả p h á t trién chuyên m ô n
nòng việc xây dựng các mỗi quan hệ khách hàng
thông qua việc phân khúc, lựa chọn mục tiêu, và định
vi. Tuy nhién, diổu ngạc nhiên là, còng ty dã làm dược
diéú này chí báng việc chi tập trung vào một nửa dân
sô - phụ nữ. M eredith dã phát trién m ột cơ sở dữ liệu
ĩdn nhát của bất kỳ một công ty truyổn thông nào tại
Hoa Kỳ và sử dụng cơ sở dữ liệu đó đế đáp ứng những
nhu cáu và m ong dợi riêng của khách hàng. M eredith
dược biết đến qua những tạp chí hàng đáu như Better
Homes & Gardens, Pamily C irde, và Ladies' H om e
Joumal. Nhưng danh sách đ ó đã được phát triền
thinh một danh sách gồm 14 tạp chi và hơn 200 án
phím đặc biệt. Chỉ thông qua những tạp chí này,
Meredith dã đạt được khoảng 30 triệu độc giả. Bằng
cách tập trung vào những hạng mục nòng cót vé nhà
Tình huống CÔNG TY
Beanos Café: Hương vị Ai Cập
Nển tả n g c ô n g t y
Beano’s Café, m ột trong những chuỗi cửa hảng
bán cì phê thành công và nổi tiéng nhát ở Ai Cập,
đã có chi nhánh trên khắp đất nưởc, bao gốm
những địa điểm ở Cairo, Alexandria, và Giza. Tại
Beanos, khách hàng có thé yêu thích cà phê, nưởc
ngọt, nước trái cây, nước pha ché chát lượng cao
cùng như sự đa dạng của bánh sandwich, bữa ăn
nóng và món tráng miệng.
Mục đích của Beanos Café là tạo ra cho khách
hàng của họ một khóng gian thuận tiện, thoải mái,
®ột nơi mà họ có thế m ua đó ăn và nước uống
chít lượng cao với giá phải chăng. Cửa hàng cà
phê có cách bài trí và phong cách riêng biệt được
ra 1ua niột tập hợp thiét ké hiện đại và những
sắc ám áp, đem đén cho khách hàng m ột bắu
on8 khí dẽ chịu. Mòi trường của q u ín cà phê
định rõ dặc điếm bởi sự đơn giàn, thanh lịch,
se và thiết ké hiện dại. Cửa hàng được biét tới
tí một địa điểm, nơi những người trẻ tuổi có thể
p n<Ji mọi người có thể tận hưởng thú vui,
cửa, gia dinh, và phát triển cá nhân, Meredith đã phát
triến m ột tổ hợp sin phẩm dược thiết kế đế đáp ứng
những nhu cẩu đa dạng của phụ nữ. Đ iểu này tạo ra
nhiỂu điếm tiép xúc bởi những người p hụ n ữ thường
có sớ thlch đọc ít nhát lì m ộ t tạp chí, hay những cuón
sách v ì trang web chuyèn biệt.
Sau khí xem video vể Meredith, hăy trả lời những câu
hỏi sau v i p h in khúc, lựa chọn m ục tiêu, và đ ịnh vị:
1. Meredith dựa vào những biến số chính nào đế tập
trung vào việc phân khúc thị trường của minh?
2. ChiỂn lược tiếp thị m ục tiêu nào m ô tả tó t nhất
những nò lực của Meredith? Hãy biện luận cho sự
lựa chọn của bạn.
3. Mcrcdith dã sử dụng nhiểu sản phấm của h ọ n h ư
thế nào dể xây dựng những mối quan hệ với những
khích hàng phù hợp?
lâng nghe những giai điệu ám nhạc thời thượng và
sử dụng Internet khòng dây.
T h ị trứ ờ n g c h ín h
Đ ã m uôn m ở m ộ t cửa h à n g cà p h ê m ớ i ở A i C ập
tro n g n h iéu năm , n h ư n g n h ữ n g n gư ờ i sán g lập
B ean o s C afé G ro u p n h ậ n th á y n h ié u ván đ é k h i
thấm n h ậ p th ị trư ờ n g A i C ập. H ọ tin râ n g ng ư ờ i
d ân Ai C ập sẽ k h ô n g th íc h cà p h ê d ư ợ c p h a c h ế từ
n hững th à n h p h á n lạ và m ới. T h ị trư ờ n g A i C ậ p
được định hướng theo tính chát địa phương, theo
n h ữ n g cửa hàng cà p h ê p h ư ơ n g Đ ô n g , cà p h ê T h ò
N h ĩ Kỳ, và sh ish a (ố n g đ iế u ); b ở i vậy, c h ié n lư ợc
m arkcting của B ea n o s là m an g lại c h o k h á ch h à n g
Ai C ập m ộ t trải n g h iệm m ởi vé cà p h è. H ã n g c ủ n g
p hải đ ó i m ặt với tìn h trạ n g c ạ n h tra n h d ữ d ộ i từ
n h ữ n g cửa h à n g cà p h ê khác, b a o g ó m C ila n tro
C aíé và C o sta C afé và từ n h ữ n g cửa h à n g cà p h è
địa phươ ng n h ỏ lẻ khác. B át ch ẫp n h ữ n g q u a n n gại
này, n ăm 2000, B e a n o s đ ã m ở cửa h à n g cà p h è đ ẩ u
tiên tại Ai C ập, giới th iệ u n h ữ n g sả n p h ẩ m cà p h ố
 mới như cappuccino và espresso tới thị trưởng Ả
Rập.
Đcanos muốn gia tăng thị phán của mình vả
nhắm tới một phân khúc mới - những công dân
cao cáp - cùng với việc duy tri và/hoặc gia tăng
sức hút của họ với phân khúc tré, phân khúc đại
diện cho lượng khách hảng chủ chốt của Beanos.
Nhửng còng dàn cao cáp dại diện cho một giai cáp
kỉnh tế-xẵ hội cao hơn; tuy nhiên, Beano $ đả phát
hiện ra ráng, nhửng khách hàng trỏ tuổi dã chiêm
tới 70% lượng khách hàng ngày của họ. Đan quản
lý cáp cao hơn của Beanos Caíé muốn giở nhửng
khách hàng hài lòng của minh trong khi dóng thời
gia tâng thị phán của hảng vé nén tảng khách hảng.
Bởi vậy, họ dã cùng nhau dặt ra một chiến lược
marketing mới.
Đỉéu chỉnh chién lược tiép thị
Đội ngủ quản lý của Beanos Caíé biết dược rằng,
thồng qua nhửng khảo sát khách hàng đả được
thực hiện trong những chuôi cửa hàng của mình,
60% khách hàng quay trở lại là nhờ sự thân thiện
của nhân vién, 20% là do chát lượng dịch vụ, và
20% là vì báu không gian chung của Beanos Caíé.
Chiến lược tiếp thị mới của cửa hàng cà phê được
chia thành ba phán: phán thứ nhát là 13% giá trị
(dưa ra nhiéu hơn với cừng một mửc giá), phấn
thử hai là 17% chát lượng (đưa ra giả cả hợp lý, trải
nghiệm cà phé chát lượng và hoàn thiện hương
vị của cà phê), và phấn cuối cừng là 67% dịch vụ
(nàng cao tương tác mặt-dỗi-mặt với khách hàng
bèn trong quản cà phê). Beano s đả chủ trọng đặc
biệtvào việc nâng cao mức độ dịch vụ khách hàng
trong các quản cà phè của hảng. Công ty đã thực
hiện điếu này theo nhiéu cách. Đáu tièn, ban quản
lý đà quyét dịnh tàng tóc quy trình phục vụ bàng
cảch chi định một phút cho việc lấy dơn hàng, bảy
phút cho việc thực hiện dơn hàng, và một phút
cuối cùng dế dem hóa đơn đến bàn. Bởi vậy, toàn
bộ quả trình chỉ mất có 9 phút. Beano $ cũng dang
tàng cường tương tác với khách hàng bàng cách
chào đón họ và chủ ý tới nhu cấu của họ.
Beanos có một lợi thế cơ bản mà không một
đói thủ nào của công ty có dược - nhà bép. Việc sở
hữu nhà bép cho phép Beanos cung cáp một lựa
chọn thực dơn lớn hơn. Khách hàng cũng có thể
yêu cáu những món không có trong thực đơn hoặc
có thẻ thay đổi món dã chọn cùa mình. Những tùy
chinh này không hiện diện ở hấu hét các quán cà
phê trong khu vực và gảy ấn tượng với khách hàng.
Lợi thế vé nhà bếp đã cho p h é p B eano s ngưng
sử dụng thực phẩm có sẵn và th a y vào đổ, họ cổ
thế chế biến từng m ổn cho đ ơ n h à n g , và đo dó
giúp tạo ra sự khác biệt với đ ò i th ủ c ạ n h tran h gán
nhát là Cilantro Café. Đ iéu này c h o p h é p khách
hàng tùy chỉnh thực đơn gọi m ó n c ủ a m inh. Nó
củng cho phép khách hàng tạo ra n h ữ n g sản phấm
mới được tùy chỉnh. H iện nay, B e an o s có thé dự
đoán được những chát lược th ự c c ủ n g n h ư những
thành phán nguyôn liệu cơ b ản h à n g ngày của cửa
hàng, loại bỏ khả năng bảo q u ả n k h ô n g cán thiét
đối với những sản phám ít đư ợ c y êu cầu. Phương
pháp này đả trở nên rắt hiệu q u ả tro n g việc quản
lý kho của họ.
Bởi dịch vụ khách hàng là đ iể u đ ư ợ c Ưu tiên
cao trong chiến lược m arketing m ớ i của công ty,
bộ phận marketing đã thực h iện m ộ t kh ảo sát mới
được thiết kế nhằm nâng cao d ịch v ụ k h á ch hàng.
Điểu này được thực hiện th ô n g q u a các n h à quản
lý chi nhánh của cửa hàng cà p h ê và đượ c giám
sát bởi một nhóm nhỏ từ b ộ p h ậ n n g h iên cứu.
Một trong những câu hỏi h iệu q u ả n h ấ t tập trung
vào sở thích và sự ghét b ỏ của k h á c h h à n g đối với
Beanos Café. Khảo sát đã ch o th ấ y rằng, khách
hàng hài lòng vé dịch vụ, b ầu k h ô n g kh í, và phản
ứng nhanh của cửa hàng, và h ọ k h ô n g th íc h cách
mà công ty cho phép tồ chức m ộ t vài lễ kỷ niệm
mang tính cá nhân, không th íc h lo ạ i n h ạ c được bật
ở quán hoặc các m ón đổ n ộ i th ất.
Beanos đã bắt đầu cân n h ắ c c á c h th ứ c phản
ứng vởi tất cả những cảm giác tiê u cực này từ
những khách hàng của m ình, đ ặ c b iệ t là khi sự
cạnh tranh đang tâng lên cả với C ila n tro C aíé lân
Costa Café. Hơn nữa, những cửa h à n g cà p h ê khác
như On The Run Café tại M o b il P e tro l Station
củng đang nâng cao chất lượng c ủ a m ìn h và đưa ra
mức giá phải chăng.
Mặc dù tạo ra những lợi th ế này, B e a n o s vẫn
có những điểm yếu cán khắc p h ụ c . C ác cửa hàng
cà phê không dược bổ trí trê n n h ữ n g trụ c đường
thương mại chỉnh, hay tru n g tâ m A i C ập. Những
khu vực của các cơ h ộ i kinh d o a n h c h ư a được khai
thác này dã càn tĩở công ty gia tã n g th ị p h ấ n của
họ. Ciỉantro —m ột công ty đ ố i th ù - đ ã sử dụng
các phương tiện chiêu th ị th à n h c ô n g nhằm mo
rộng hình ảnh thương hiệu củ a h ã n g n ày ở Ai CậpI
bao gốm cả những chương trìn h q u ả n g cáo công
phu trên truyén hình. Đ eanos đ ả k h ô n g thể đáp
ứng được mức độ quảng cáo xét vé n gàn sách và
do đó dã tập trung nhiéu h ơ n vào việc q u ả n lý inôi

Chương 7 I Chiền lược tiếp thị: Tạo giá tri cho khách hàng mục tiêu
quan h ệ k h á c h h à n g v à m a r k e tin g m ố i q u a n h ệ .
chẩm dứt điều này, B e a n o s đ ã đưa ra m ộ t chương
trình khách hàn g tr u n g th à n h và th ẻ th ô n g m inh,
cho phép khách h à n g tíc h lũ y điểm với m ỗ i ỉấn
đặt hàng rỉéng lẻ. K h á ch h à n g sau đ ó có th ế b ù ỉạỉ
điếm và n hận n h ữ n g sản p h ấ m m iỗn phí. B re an o s
đả nhám đến tá t cả p h â n k h ú c khách hàn g bằng
cách áp dụn g c h ư ơ n g tr ìn h th ẻ đ iếm ch iê u thị
Beano’. K hách h à n g có th ế m u a th ẻ với m ức từ 50
dén 200 LE và sử d ụ n g b ấ t cứ khi n ào h ọ m uốn.
Thẻ điểm đã trở n ê n rấ t h ữ u d ụ n g đ ò i với khách
hàng, những ngư ờ i đ a n g giải trí với b ạ n b è và gia
đình.
Lĩnh vực khác m à B e an o s c án p h ả i h o à n th iệ n
với việckhiến c h o q u á n cà p h é trở n ê n th â n th iệ n
hơn - lĩnh vực m à C ila n tro đ a n g th ự c h iệ n rấ t tố t.
Cilantro C aíé c u n g c ấp n h ữ n g c u ố n sách tô m àu
và màu sáp c h o b ọ n trẻ; k h u y ế n k h ích các gia đ ìn h
dành nhiéu th ờ i g ian h ơ n ở q u á n cà p h ê và n h ờ đó
giúp phát triể n v iệc k in h d o a n h từ p h â n k h ú c th ị
trường riêng b iệ t này.
Phân khúc
Ban đầu, B eano s C afé tậ p tr u n g vào việc th u h ú t
toàn bộ th ị trư ờ n g A i C ập , đ ặc b iệ t ỉà n h ữ n g ngườ i
trẻ tuổi. T iêu đ iểm đ á u tiê n đ ố i với cồ n g ty là tạo
ra ý thức vé th ư ơ n g h iệ u , k h i m ọ i ng ư ờ i k h ô n g
hiểu từ “B eano s ”. B ởi vậy, n h ữ n g ng ư ờ i sán g lập
cửa hàng đ ã th ê m từ café v ào - m ộ t sự c h ỉn h sửa
nhỏ đã giải q u y ế t đ ư ợ c v ấn đé. Đ ổ n g th ờ i, k h ô n g
có nhiểu q u á n cà p h ê h iệ n đ ạ i đ ư ợ c xây d ự n g ở th ị
trường Ai C ập; c ô n g ty tậ p tru n g n h iề u h ơ n vào
“kahwa” địa p h ư ơ n g ( k iế u q u á n cà p h ê T h ổ N h ĩ
Kỳ/Ả R ập), trà, và sh ish a . B e a n o s C afé đ ã đ ịn h
hướng m ìn h n h ư m ộ t cử a h à n g cà p h ê có giá cả
phải chăng, h iệ n đ ạ i với m ô i trư ờ n g số n g đ ộ n g ,
thú vị.
H ướng m ụ c tiê u c ủ a B e an o s C a íé ỉà trở th à n h
cửa hàng cà p h ê th e o đ ịn h h ư ớ n g c ủ a giới trẻ. C ửa
nàng th ể h iện c ác h tiế p c ậ n m ớ i đ ố i với cà phê,
bán cappuccino và n h ữ n g đ ô u ố n g java so lo n h ư
espresso. Bởi vậy, c ác h tiế p c ận p h â n k h ú c n ày đã
bát đắu tập tru n g n h ié u h ơ n vào giới trẻ - n ơ i c h o
tháy sự khác b iệ t v é c ác h tiế p c ận th ị trư ờ n g p h â n
khúc.
N hư đã đổ cập đ ế n , v iệc sử d ụ n g n h à b ế p đ ã tạo
ra cho công ty m ộ t sự khác b iệ t đ ế c ạn h tra n h , tu y
nhiên, Beano's c ũ n g có m ộ t lợi th ế m ớ i: cử a hàn g
tạo r* lớp b ọ t đáy sá n g tạ o trê n cóc c a p p u c c in a
Tên hoặc ngày sin h c ủ a k h á ch h àng có th ể đư ợ c
I n
273
Để viết trê n m ộ t cóc c ap p u c cin o , h o ặ c b ấ t k ỳ m ộ t b ứ c
tra n h nào c ũng có th ế đ ư ợ c vẽ v ớ i lớ p b ọ t. K h á c h
hàn g th ậm chí có th ế tự làm đ iể u đ ó d o m áy m ó c
đượ c v ận h à n h b ằ n g tay.
M ức đ ộ cá n h ả n h ó a đ ã ch o p h é p B re a n o s tạ o
ra sự k h á c b i ệ t v ớ i đ ố i th ủ b ằ n g cách c u n g cấp
ch o khách h à n g th ứ m à h ọ m o n g m u ố n v à v ư ợ t
ra ngoài sự m o n g đ ợ i củ a h ọ . Đ ằng c ác h th ỏ a m ã n
m o n g m u ố n c ủ a k h á ch h à n g , B e a n o s đ ã c h o th á y
sự p h á t triể n c ủ a c ô n g ty v à sự gia tă n g tro n g
d o a n h th u sản p h á m cà p h ê c ủ ă m ìn h .
D ịch vụ khách hàng
D o d ịch v ụ k h á ch h à n g là đ ié m n ó i b ậ t tr o n g c h iế n
lược m ark e tin g c ủ a m ìn h , B e a n o s p h ả i đ ả m b ả o
rằn g m ộ t k h i đ ả m b ả o đ ư ợ c m ứ c đ ộ c a o c á p tro n g
d ịch v ụ Ị h ã n g sẽ p h ả i d u y tr ì đ iể u này. M ộ t c h ié n
lược đ ư ợ c đ ư a ra n h ằ m đ ạ t đ ư ợ c m ụ c tiê u n à y
là c h iế n lư ợ c “k h á c h h à n g b í á n ” - n h ữ n g n g ư ờ i
đ ó n g vai k h á ch h à n g tớ i th ă m n h ié u c ử a h à n g k h á c
n h a u đ ế k iểm tra và đ á n h giá d ịc h v ụ m à h ọ n h ậ n
đư ợ c cũ n g n h ư c h ấ t ỉư ợ n g sả n p h ấ m c ủ a c ử a h à n g .
T ro n g n h ữ n g đ iể u k h á c, h ọ c h ú ý tớ i s ự n ă n g đ ộ n g
cũ n g n h ư k h ả n ã n g đ á p ứ n g y ê u c ầ u k h á c h h à n g
củ a n h â n v iê n p h ụ c v ụ . K h á c h h à n g b í ắ n - m ộ t
vị k h á ch th ư ờ n g x u y ê n lự a c h ọ n b ở i v ị q u ả n lý c h i
n h á n h - c ủ n g sẽ đ á n h giá c h ấ t lư ợ n g c à p h ê p h ụ c
v ụ , m ó n ăn, m ô i trư ờ n g , tố c đ ộ p h ụ c v ụ v à sự
q u a n tâ m c ủ a n h â n v iê n , c ũ n g n h ư m ứ c đ ộ v ệ s in h
củ a n h ữ n g tiệ n n g h i n h ư n h à tắ m .
Phản hồi khách hàng
N h ư đ ã đ ề cập trư ớ c đ ó , n g h iê n c ứ u th ị trư ờ n g
đư ợ c c ô n g ty th ự c h iệ n c h o th ấ y rằ n g , k h á c h h à n g
k h ô n g th íc h c ả n h x ép h à n g c h ờ đ ợ i tạ i m ộ t số
cử a h à n g tro n g c h u ỗ i c ử a h à n g c ủ a B e a n o s C a íé
v à cũ n g k h ô n g th íc h g iá c ả tạ i đ ỏ . P h ả n h ổ i c ủ a
c ồ n g ty với n h ữ n g v á n đ ể n à y là b ố trí th è m b à n
ở n h ữ n g đ ịa đ iể m đ ô n g k h á c h v à g iả m g iá đ ò i v ờ i
m ộ t vài sả n p h ẩ m p h ổ b ié n đ ã cỏ, tronc* k h ì tà n ^
giá m ộ t só sả n p h ắ m m ớ i đ ư ợ c g iớ i th iệ u . K h á c h
h à n g c ủ n g k h ô n g th íc h lo ạ i n h ạ c b ậ t t r a n g c ừ a
hà n g - th ử g á n n h ư k h ò n g h ể th a y đ ổ i t r o n g s u ò t
ngày - c ủ n g n h ư tại n h ié u đ ịa đ iề m k h á c , m ộ t sò
ng ư ờ i đ ã p h à n n à n r i n g c ử a h à n g đ à b ặ t U i “c ù n g
m ộ t b ả n n h ạ c c h o m ỏ i c h i n h ả n h * Vì q u à n lv đ ã
p h ả n h ó i b ằ n g c ác h đ ổ i m ộ t b ả n n h ạ c tr o n g m ò i
hai g iờ đ ỏ n g h ổ c h o to à n b ộ c h u ò ì c ử a h;\nv*.
Đ ể c ù n g c ó h ìn h ả n h th ư ơ n g h iệ u B e a n o s ,
cò n g ty c ũ n g đ à q u y ế t đ ịn h th ìé t k ế Uù lò -g ò cù a
 2 7 4 Nguyên lý tiếp thị
cửa hảng, khiến nò trở nén thu húí hơn đối với
khách hảng. Công ty cùng d l chi nhiéu tiền hơn
cho việc quing cáo nhữtiỊỊ »in phim mới vi di có.
H iu hết quáng cáo MUÌI hiện trong nhứng In Kin
In dếu được hiến (hj trong những cđầ lùng chi
n h á n h đ ế t h ú c đđy vtệ c lié u th ụ n h ữ n g l ầ n p h i m
mởỉ được giới thiệu.
Tổ hợp tiếp thị cùa B eanos Café
TỔ hợp markctíng của Rcanos Cềíé bát dlu bâng
viộc phết trlến những lAn phẩm mới thong qua
vỉộc nghién cứu nhu cấu khách hing, sau đó phát
triến và lạo ra một thương hiộu mạnh. Thiết ké
mởi lự vầ hâu khAng khí dé chịu cùa Beanos Cềfí
lầ những thành phin đáu tiồn trong trải nghiệm
ẩm thực dộc đ io của hảng này. Nghién cứu thị
trưởng cho thây râng đặc điếm riẻng bi^t nhát của
thương hiệu h cầch cỏng ty lử dụng màu cam nối
bật cho lất cA quAng cio. Còng ty cùng nổi bật bởi
họ u ciY.1 hằng cà phổ (lịa phương duy nhắt phục
vụ đó trắng miệngdo La Poirt cung cấp. Theo
nghién cửu thị trưởng của Beanos Café, 21%
khách háng đ i cho biòt ràng, món trảng miệng là
dặc điếm ding chú ý nhát của hãng.
Đeanos d i dành nhiéu nò lực lởn trong việc
thioi lập nhừng chi nhánh mới và đật quan hệ
vởỉ nhiéu khu vực mời, cả ở dị« phương làn quôc
té. Những khu vực dịa phương mói ỉà Sharm El
Sheikh, Hurghađa KI Gouna Resorts, vi khu vực
quóc té là Parìs, Pháp.
Còng ty quảng cáo những sản phẩm d i cò của
mình, nhưng chỉ giới hận trong một sô hình thức:
dài FM, trèn ciu Qctober Inđustrul City, vả trèn
các tập chí. Đòi vói sản phim mới của Beanos,
cồng ty chi dựa vào những banner dật ở phía
trước chuồi cừa hàng. Tiéu điếm trong quàng cáo
và chiêu thị cửa Beanos Café chủ yếtt nhim vào
phần khúc giời trẻ (độ tuổi từ 18 tỏi 25). Công ty
đang hợp tác vói hãng dịch vụ quảng cảo Adhoc
- một đơn vị hiện đang dàn d iu các chiên dịch
quảng c á a Hảng dịch vụ quảng cảo này đã thực
hiện việc nghiẻn cửu thị trường, đóng thời thiết
ké và thực hiện chương trình chiéu thị. Còng ty
củng hợp tác với VVhìte Stuđio, rưdng thiết ké
trọn gỏi vời những màu thiết ké tạo Kình sáng tạo,
chuyên nghiệp nhằm tạo ra h ìn h ảnh tó t nhắt của
thương hiệu tới khách hàng. Whìte Studio đả thiết
ké những cuốn sách mòng, lô-gố, quảng cáo và tờ
rơi cho còng ty.
Với chién dịch quảng cáo chinh cùa công ty,
Buno‘« đi «ứ đụng N ugoom FM (1 0 4 .2 FM)
Tả Nilt FM (100.6 FM), phát nh an g quáng cĩó
đíỵ ting tto, giúp thu hút sự chú ý của thính ỊỊii
b#i lự hii hước, Im thanh, v i c ic h sử dụng In,
nh»c khéo Ma Cồng ty đ i tử dụ n g rộng rỉi cic
ngurtn lực truyén (hống trén b in in, bao gđm cic
tập chí (Tecn Stuff, Sayyedaty, Ahbar alnugum
Lihi) ri bio (Alahram, Alahbar, Almasr alyoum
Almusuuar). Tít c i đéu l ì phương tiện truyén
ihAng rít hiệu quỉ trong việc xây dựng hlnh inh
người lử dung củng như cách sử dụng. Beano's đà
tạo ra cắc mỉu quing cáo của hãng th e o cách thức
dơn giỉn bâng việc mô t i lô-gô v ì những hinh
inh vé cửa hing c i p h ỉ dế xày dựng ỷ thức thương
hiệu, dửng thời mửi gọi tít cã những khách hàng
tiém nàng tới ghé thảm. N hững quảng cáo chỉn
thực, không phóng dại dã tạo ra phản hói tích cực
từ thinh gii mục tiẻu v ì d i hỏ trự chun g cho việc
mở rộng hlnh Inh thương hiệu của côn g ty trén
thị trường. Các quỉng cáo củng dâ dem dén cho
khich hàng cơ hội nhận được những đ ề xuát độc
dio, khiến họ cảm tháy rít án tượng và đẩy ý nghĩa.
MAi thang, Beanos déu đưa ra m ộ t đ ề xuát mới
dịc biệt; vi dụ, váo thíng 12 n ỉm 2 0 0 9 , cửa hãng
đl tung ra loai cà phê với kẹo sô -cô -la , còn vào
diu nlm 2010 - món cả phé m acciato caramel
vin binh nướng. Những để x u ỉt này là phát minh
độc đio của Bcanos Cafẻ và k h ồ n g đ ư ợ c áp dụng
cho những cứa hàng cà phê khác tại Ắn Độ. Đé
xuỉt cùa tháng cũng luôn được h ồ trợ với những
cuốn sách nhỏ, poster cùng các quảng cáo khác
khỉén khách hàng cìm th ỉy quen th u ộc vứi những
chương trình chiêu thị m ãi n h ỉt.
Những chién lược xa hơn
Khi phát trién v ì nhìn vê tương lai, Beano s đi
xác định những lĩnh vực mà h ọ cán phải củng có
dí tìép tục vi xây dựng dựa trên th à n h công của
mình:
• Tiép tục phát triển các yếu tó vé bâu không
gian của quán cà phè, giá cả, sản p hẩm và nhân
vièn phục vụ.
• Tăng cưởng đầu tư vào những chi nhảnh vi
thiét bị dể hoàn thiện b ỉu k h ô n g gian.
• Định giá thòng minh, dược đ á n h giá từ quan
điểm người tiêu dùng.
• Cập nhật danh sách sản p h ím với những đé
xuỉt mới vé thực đơn.
» Tuyén dụng và thực th i các c h ư ơ n g trìn h đào
tạo nhãn viên tó t hơn nhằm đ àm bảo ràng,
 C h ư ơ n g 7 I Chiến lược tiếp thị: Tạo giá trị cho khách hàng mục tiêu 275

m ột n h ỉ n v ié n c ó n ỉ n g lực cố th ế tạ o ra n h ié u radio trự c tu y én , radio kĩ th u ậ t sổ, m ark e tin g q u a

điéu ý nghia vá v ư ợ t ra ngoài khuỏn khố những
gì dược m o n g đợ i.
. Cà p h ê c h s t lư ợ n g t ó t h ơ n : M ọi ngư ờ i cám
tháy vui v i khi d é n với B e a n o s n h ư n g lại p h ản
hói tiê u cực VỂ c h á t lư ợ n g cà phẾ. Bằng cách
dưa ra loại cà p h é t ó t h ơ n , c ô n g ty có th ổ cạnh
tranh với n h ữ n g q u á n cà p h é đ ịa p h ư ơ n g , Ả
R ị p /T h ổ N h ĩ Kỳ cổ d iể n . B ìn g cách dưa ra
những h ư ơ n g vị c h â u  u h iệ n d ạ i m ớ i, B e a n o s
cũng có th ể sẽ c ạ n h tra n h v ớ i n h ữ n g c h u ồ i cửa
hàng q u ổ c tể (v í d ụ n h ư S ta rb u c k s ) d a n g th ám
nhập th ị trư ờ n g .
T h eo n g h iê n c ứ u th ị tr ư ờ n g đ ã d ư ợ c lư u ý từ
trước của B e a n o ’s C a fé, n g u ó n th ồ n g tin c ơ b ả n
vé thư ơng h iệ u là B e a n o s , v ì sa u đ ó là th ô n g tin
thu dược từ n h ữ n g k h á c h h à n g c ủ a m in h . N g h iê n
cứu cho th áy rẳ n g , v ẫ n tổ n tạ i k h o ả n g tr ỗ n g th ự c
sự trong nhữ ng h o ạ t đ ộ n g q u ản g cáo m à công
ty nên khai p h á v à g ià n h lợ i th ế tro n g tư ơ n g lai.
Những đ ịn h h ư ớ n g m a r k e tin g tư ơ n g lai c ủ a c ô n g
ty cũng n ê n tậ p tr u n g v à o m a rk e tin g trự c tu y ế n
từ YouTube T vvitter, F a c e b o o k , M S N , G oogle,
th ư diện tử, q u ả n g cáo đ iện th o ại di đ ộ n g , n h ữ n g
b a n n e r đượ c h iể n th ị trự c tu y ến trê n Y ahoo, n h ữ n g
k én h tru y ổ n h ln h vệ tin h , q u a n h ệ c ô n g c h ú n g và
tài trợ c h o nh ữ n g sự kiện văn h ó a hay n h ữ n g b u ổ i
h ò a nhạc.
Câu hỏi thảo luận
D ự a trẻ n n h ữ n g b iến số p h â n k h ú c , h ã y c h o th ấy
cách th ứ c p h ân k h ú c và lựa c h ọ n m ụ c tiê u tro n g
th ị trư ở n g cà p h ê của B e a n o s C afé h iệ n nay?
1. H ã y th ả o lu ận cách th ứ c đ ịn h v ị c ô n g ty của
B e an o s tro n g th ị trư ờ n g đ ịa p h ư ơ n g tạ i A i
C ập. Đ ô n g th ờ i giải th íc h các h tạ o ra sự khác
b iệ t h ó a d ị biệt h ó a c ủ a B eano s so vởi đ ó i th ủ
khác.
2. Đ iéu gi đã th ay đ ổ i trư ớ c , k h á ch h à n g của
B e a n o s hay trải n g h iệm B e an o ’s C afé? G iải
th lc h lựa c h ọ n c ủ a b ạ n b ằ n g cách th ả o lu ận vé
n h ữ n g n g u y ẻn tác p h â n k h ú c m ạ c tié u .
3. T óm tá t ngán g ọ n m ộ t c h iế n d ịc h m a rk e tin g
n h ắ m vào m ộ t p h â n k h ú c m ớ i c h o B e an o ’s
Café.

Nguỗn:Theo Haddad, The Marketing Exellence Handbook (Cẩm nang sở trường Marketing), Đại học Anh tại Ấn Độ, Nhà xuất bản
Dar El Fekr El Arabi (2008); Kotler, p, & Armstrong, G. (2010), Principles of Marketing (Nguyên lý marketing), bản in lán thứ 13,
Pearson/Prentice Hall; Grewal & Levy (2010), Marketing (Marketing), bẳn in lán thứ hai, McGraw Hill; William Pride, & o . c Ferrell
(2010), Marketing (Marketing), Cengage Learning; Adcock, D ., Halborg, A. & Ross, c (2000), Principles of Marketing and Practice
(Nguyên lý marketing và thực hành), bản in lần thử 4, FT/Prentice Hall; Blythe, J. (2005), cân bảnEssentials o f Marketing (Marketing
cỉn bản), bản in lán thứ 3, Prentice Hall/FT; Brassington. F ., & Pettit, s. (2005), Principles of Marketing (Nguyên lý Marketing),
Prentice Hall/FT; Dibb, s. Simkin, L., Pride, w. và Ferrell, o. c . (2001), Marketing: Concepts và Strategies (Marketing: Khái niệm và
Chiến lược), bản in lán thứ 4, Houhton Mifflin.