BG QTSTD- 02 - Thay Đổi Chiến Lược Trong Tổ Chức - 2021

T H AY Đ Ổ I
CHIẾN LƯỢC
TRONG TỔ CHỨC
TS. CAO QUỐC VIỆT
1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 1
MỤC TIÊU CHƯƠNG
1. Thảo luận về nguồn gốc, sự phát triển và phổ biến của chiến lược trong tổ chức;
2. Mô tả các tính năng chính của dòng chiến lược Kê đơn (prescriptive stream of
strategy); liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu
3. Thảo luận về các yếu tố chính của dòng chiến lược Phân tích (analytical stream of
strategy); những ưu điểm và khuyết điểm chính
4. Hiểu được sự khác biệt chính giữa các dòng chiến lược Kê đơn và Phân tích;
5. Mô tả bốn phương pháp cơ bản cho chiến lược mà các tổ chức áp dụng;
6. Hiểu ba cấp độ ra quyết định chiến lược trong các tổ chức;
7. Liệt kê các công cụ hoạch định chiến lược chính và hiểu điểm mạnh và điểm yếu của
từng công cụ;
8. Đánh giá mối quan hệ giữa chiến lược và sự thay đổi.

NGUỒN GỐC CỦA CHIẾN LƯỢC
• Xuất phát từ thuật ngữ “Stratego” → “lập kế hoạch tiêu diệt

một kẻ thù thông qua việc sử dụng hiệu quả nguồn lực”
• Sự xuất hiện của chiến lược xuất phát từ nhận thức về các cơ
hội và nhu cầu - được tạo ra bằng cách thay đổi dân số, thu
nhập và công nghệ - để sử dụng các nguồn lực hiện có.
• Sau WW II- quản lý chiến lược → một ngành học định hướng
định lượng, tập trung vào việc phân tích các con số để dự báo
xu hướng thị trường → lập kế hoạch cho tương lai

NGUỒN GỐC CỦA CHIẾN LƯỢC
• Sau 1945, Hoa Kỳ đã trải qua một sự bùng nổ thương mại phi
thường → các công ty Mỹ phải → hệ thống kế hoạch kinh
doanh.
• Để mở rộng công suất cần thiết phù hợp với sự bùng nổ, DN
từ bỏ các chu kỳ ngân sách ngắn hạn → kế hoạch dài hạn
hơn
• Ngoài ra, các CEO thay đổi tư duy bảo thủ hướng vào nội bộ
(bên trong DN) → tư duy hướng ra bên ngoài (thị trường)

SỰ THĂNG TRẦM CỦA KẾ HOẠCH DÀI HẠN
• Kế hoạch dài hạn (long – range planning) được áp dụng sau

WW II:
→Xác định các mục tiêu của tổ chức
→thiết lập các kế hoạch để đạt được các mục tiêu đó
→phân bổ nguồn lực phù hợp với các kế hoạch.
• Lập kế hoạch dài hạn là một cơ chế → các xu hướng và lập
kế hoạch cho các hành động cần thiết → đạt các mục tiêu
tăng trưởng đã xác định (vd., mục tiêu tài chính và kiểm soát
ngân sách)

SỰ THĂNG TRẦM CỦA KẾ HOẠCH DÀI HẠN
• Tuy nhiên, KHDH không có khả năng dự báo chính xác nhu cầu
trong tương lai và vấn đề khoảng cách giữa nhu cầu dự kiến và
nhu cầu thực tế vẫn còn.
• Kế hoạch dài hạn đã thất bại vì nhiều lý do bên trong và bên ngoài.
– Bên trong: KHDH liên quan đến ngoại suy các xu hướng bán hàng
trong quá khứ. Ít chú ý đến những thay đổi kinh tế, công nghệ hoặc
xã hội bên ngoài, hoặc sự thay đổi hành vi của các công ty đối thủ
– Bên ngoài: không lường được sự thay đổi hỗn loạn của thị trường

SỰ RA ĐỜI CỦA QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC
• 1960 - Để ứng phó với sự xuất hiện của các tập đoàn và sự thất
bại của kế hoạch dài hạn, khái niệm quản lý chiến lược bắt đầu
xuất hiện
• Quản lý chiến lược lấy môi trường làm nền tảng cho xu hướng thị
trường và kết hợp với khả năng thay đổi xu hướng có thể xảy ra,
và nó không dựa trên giả định rằng có thể đảm bảo tăng trưởng
đầy đủ
– Tập trung chặt chẽ hơn vào việc giành thị phần từ các đối thủ cạnh
tranh, thay vì cho rằng các tổ chức chỉ có thể dựa vào việc mở rộng
thị trường cho sự tăng trưởng (VDMH →)

QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC
• Dựa vào ba yếu tố bên trong:

– hiểu được vị trí chiến lược của một tổ chức
– các lựa chọn chiến lược cho tương lai và
– biến chiến lược thành hành động cụ thể
• Cách tiếp cận quản lý chiến lược này mô tả chiến lược:
• như một quy trình dựa trên lý trí, → nhà quản lý thu thập dữ liệu
cứng, định lượng về công ty của họ
• → thông tin này đưa ra quyết định hợp lý về tương lai

QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC
• Tuy nhiên, từ cuối những năm 1970 trở đi, quan điểm hợp lý về
chiến lược đã bị tấn công ngày càng tăng
• Henry Mintzberg chỉ trích:
– dữ liệu cứng không đáng tin cậy hoặc không ít mơ hồ hơn dữ liệu
định tính;
– các tổ chức và nhà quản lý không phải là các thực thể hợp lý và
không áp dụng một cách tiếp cận mang tính lý trí để ra quyết định;
– chiến lược của một tổ chức có khả năng xuất hiện từ những hành
động ngoài ý muốn và hậu quả không lường trước được trong một
khoảng thời gian
?
XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO TỔ CHỨC
• Quá nhiều khái niệm về chiến lược → sự hỗn loạn, rối rắm
• Igor Ansoff (1987): chiến lược là một khái niệm khó nắm bắt
và hơi trừu tượng
• Lý do chính là nhiều trường phái chiến lược ra đời xung
đột nhau
– Năm 1960, hai trường phái tư tưởng đã đấu tranh với nhau:→
trường phái Kế hoạch (Planning) và trường phái Thiết kế
(Designing)

• Trường phái Kế hoạch (Planning) đưa ra:
• quy trình chuẩn mực

• đào tạo chuẩn mực
• phân tích chuẩn mực
• chiến lược có thể được kết hợp và hoạt động giống như một cỗ máy
• mục đích của một công ty là tối đa hóa lợi nhuận (maximisation)
• Triết lý về quản lý chiến lược: quan tâm chủ yếu đến môi trường
bên ngoài, thay vì bên trong của công ty

• Trường phái Kế hoạch (Planning) ?→?

Sản phẩm hiện tại Sản phẩm mới
Thị trường hiện tại Chiến lược thâm Chiến lược phát triển
nhập thị trường sản phẩm
Thị trường mới Chiến lược phát triển Chiến lược đa dạng
thị trường hóa
Ma trận Sản phẩm – Thị trường Ansoff

THẢO LUẬN
• Hãy tìm kiếm một ví dụ minh họa liên quan đến ma
trận Ansoff trên Google và trình bày ví dụ này

XÁC
ĐỊNH
CHIẾN
LƯỢC
CHO TỔ
CHỨC Chiến lược là xác định các mục đích dài
hạn cơ bản và các mục tiêu của một doanh
nghiệp, và việc áp dụng các cách thức
THIẾT
TRƯỜNG PHÁI
hành động cũng như phân bổ các nguồn
KẾ (DESIGNING) lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này
• Trường phái Thiết kế (Designing)
– Alfred Chandler → cuốn sách Chiến lược và cấu trúc (1962)
– ba quy luật quan trọng đối với việc vận hành các tổ chức:
1. cấu trúc tổ chức nên xuất phát từ chiến lược của nó
2. bàn tay hữu hình của ban quản lý quan trọng hơn bàn tay vô hình Adam Smith
của thị trường trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
3. Các tổ chức lớn cần phân cấp và phân chia để duy trì tính cạnh tranh.

XÁC ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC CHO TỔ CHỨC
• trường phái Thiết kế (Designing)

– Kenneth R Andrews sau đó đã
phát triển kỹ thuật SWOT nổi
tiếng hiện nay

XÁC ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC CHO TỔ CHỨC
• trường phái Thiết kế (Designing)
– Mục đích của phân tích SWOT: đánh
giá Điểm mạnh và Điểm yếu bên trong
của mình phụ thuộc vào Cơ hội và
Nguy cơ do môi trường mà nó hoạt
động
– Dựa trên đánh giá này, các tổ chức sau
đó tạo ra và đánh giá một số chiến lược
để chọn ra chiến lược tốt nhất

0 → 1: Không QT → Rất QT
1. Quay vòng tồn kho tăng từ 5.8→6.7
2. Khách hàng mua trung bình tăng từ 97$→ 128$
3. Tinh thần NV tuyệt vời
4. KM ở cửa hàng làm tăng 20% DS
5. Chi phí QC trên báo tăng 10%
6. DT từ sữa chữa/DV của CH tăng 16%
7. NVHT kỹ thuật của cửa hàng có bằng của trường MIS
8. Tỷ số nợ/tổng TS giảm 34%
9. DT/một NV tăng lên 19%
1 → 4: Điểm rất yếu → Rất mạnh
1. DT từ mảng phần mềm của CH giảm 12%

2. VT của CH ảnh hưởng xấu bởi đường cao tốc mới số 34
3. Thảm trải sàn và sơn trong CH cần phải làm mới
4. Phòng tắm trong CH cần trang bị mới
5. Tổng DT giảm 8%
6. CH không có website
7. Giao hàng đúng hẹn của nhà cung ứng tăng lên 2.4 ngày
8. KH thường phải chờ khi thanh toán

0 → 1: Không QT → Rất QT
1. Hai khu vực dân cư mới được xây dựng trong vòng 3 dặm
2. Đại học TDB mở rộng 6% mỗi năm
3. ĐTCT chính ở thị trấn kế bên đóng cửa
4. Lượng cầu của KH đến rạp phim tang 10%
5. Thu nhập khả dụng/mỗi người dân tăng 5% sv năm ngoái
6. Dân số RC tăng 8% mỗi năm
7. Tỷ lệ thất nghiệp giảm 3.1%
1 → 4: Phản ứng rất kém → Rất tốt
1. Xu hướng ăn uống lành mạnh làm giảm DT

2. Lượng cầu xem phim qua mạng và DVDs tăng 10%
3. BĐS thương mại gần rạp phim đang rao bán
4. UEH xây dựng rạp chiếu phim trong trường
5. Thuế tài sản của quận và TP tăng 25%
6. Các nhóm tôn giáo tẩy chay phim gắn nhãn R
7. DS phim được thuê ở Red Box tăng 12%
8. DS phim được thuê ở quý trước ở TW tăng 15%

• Trong khi Ansoff và trường phái Kế hoạch coi chiến lược chỉ liên quan đến mối
quan hệ giữa công ty và môi trường bên ngoài của nó
• Chandler, Andrew và trường phái Thiết kế có góc nhìn rộng hơn:
– Cách tiếp cận của nó có tính đến các yếu tố bên trong cũng như bên ngoài.
– trường phái Thiết kế xem các vấn đề như cơ cấu tổ chức, quy trình sản xuất và
công nghệ về cơ bản là chiến lược
• Quản lý chiến lược phải bao gồm toàn bộ các phạm vi của tổ chức và
không được giới hạn ở một khía cạnh nào

• Theo Mintzberg và cộng sự (1998b), điều này vẫn còn mơ hồ → năm định
nghĩa chính liên quan đến chiến lược: kế hoạch, mưu kế, mô hình, vị trí và
quan điểm (Ý tưởng & quan điểm 8.1)
– Chiến lược như một kế hoạch(1).
• chiến lược là một số hình thức của quá trình hành động có chủ đích được
tạo ra trước các sự kiện/biến cố.
• Đây có thể là một chiến lược chung hoặc một chiến lược cụ thể.

• Theo Mintzberg và cộng sự (1998b)…
– Chiến lược như một mưu kế(2)
– Lúc này, chiến lược là một hành động để
đánh lừa đối thủ.
• VD: khi một công ty đe dọa hạ giá đáng kể
để ngăn chặn những người mới tham gia
vào thị trường của mình.
– Mối đe dọa để giảm giá là quá trình hành
động có chủ đích và không có bất kỳ kế
hoạch thực tế nào để làm như vậy.

• Mintzberg và cộng sự (1998b),
– Chiến lược như một khuôn mẫu(3).
• Sau một sự kiện/biến cố, một tổ chức đã hành động phản ứng một cách nhất
quán theo thời gian → nó đã theo đuổi một chiến lược cụ thể nào đó
• Đây có thể không phải là chiến lược mà nó dự định theo đuổi, nhưng nó là chiến
lược đã xuất hiện từ hành động của tổ chức.
• Do đó, mặc dù chiến lược nhận ra của tổ chức có thể là sản phẩm của một kế
hoạch có ý thức và có chủ ý, nhưng điều này thường không phải là điển hình.

• Mintzberg và cộng sự (1998b)
– Chiến lược như một sự định vị(4).
• Từ quan điểm này, chiến lược là định vị tổ chức để đạt được hoặc
duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững.
• Hầu hết các tổ chức đều cố gắng tránh cạnh tranh trực tiếp. DN cố gắng đạt
một vị trí mà đối thủ của họ không thể hoặc sẽ không thách thức họ.
• Theo nghĩa này, chiến lược cũng được xem như một trò chơi: các nhóm người
chơi xoay quanh nhau, mỗi nhóm cố gắng giành lấy vị trí cao. (→ tt)

Mintzberg và cộng sự (1998b)
– Chiến lược như quan điểm(5)
• chiến lược là một khái niệm hơi trừu tượng tồn tại chủ yếu trong suy nghĩ của
mọi người.
– mọi người trong tổ chức đều có chung quan điểm về mục đích và phương
hướng của nó.
– Do đó, không cần kế hoạch chi tiết, tổ chức, thông qua sự hiểu biết
chung, theo đuổi một chiến lược hoặc mục đích nhất quán.

CÁC HƯỚNG TIẾP CẬN CHIẾN LƯỢC
• Trong xác định chiến lược, 2 vấn đề cần cân nhắc:

1. Chiến lược là một quá trình hay kết quả của một quá trình?
2. Chiến lược là một hiện tượng hợp lý – mang tính kinh tế hay
nó là một hiện tượng xã hội – mang tính tổ chức?
• Hai câu hỏi trên lôi kéo các nhà khoa học đi theo hai dòng
song song, cạnh tranh, tương tác lẫn nhau:
1. Dòng Kê đơn (Prescriptive stream)
2. Dòng Phân tích (Analytical stream)

Dòng Kê đơn (Prescriptive Dòng Phân tích (Analytical
stream) stream)
• Chiến lược là một quy trình • Quan tâm nhiều đến cách
được liệt kê, có ý định trước, thức thực sự tổ chức xây dựng
được kiểm soát chiến lược thay vì quy định cách
• Dựa trên mô hình ra quyết thức cho tổ chức
định căn cứ vào lý trí • Lập luận rằng đây là kết
• Tạo ra những chiến lược quả của quá trình xã hội – chính
có sự cân nhắc, tính toán trị phức tạp liên quan đến việc
cẩn trọng ra quyết định của tổ chức
?
Dòng Kê đơn (Prescriptive stream) bộc lộ
nhiều yếu điểm → một trường phái mới
chiến lược mới ra đời: trường phái định
vị (Positioning School)
• Gắn liền với tên tuổi của M.E. Porter
• Nhà tư vấn chiến lược hàng đầu thế giới
• Giáo sư trường Kinh doanh Harvard
• Khung phân tích 5 lực lượng cạnh tranh
của Porter (competitive forces
framework) là vũ khí cốt lõi của dòng
Kê đơn
– đóng vai trò quan trọng trong thực hành
chiến lược cho đến tận ngày nay

CÁC HƯỚNG
TIẾP CẬN CHIẾN
LƯỢC
Trường phái định vị (Positioning
School) khắc phục những giới hạn
của trường phái Kế hoạch và Thiết
kế :
Chỉ có một vài chiến lược cốt lõi giúp
DN định vị nó trong thị trường, giúp
DN đương đầu và bảo vệ nó từ đối
thủ cạnh tranh
Cả 3 trường phái này của dòng Kê
đơn đã chi phối việc thực thi chiến
lược của các DN trong thập niên 60
vì các lý do:
Các lý do:
– cung cấp một kế hoạch chi tiết cho việc xây dựng và thực hiện
chiến lược
– tương tác chặt chẽ với một số nhà tư vấn hàng đầu (Tập đoàn
tư vấn Boston) và các trường kinh doanh (Harvard); điều
chỉnh nó theo nhu cầu của các tổ chức.
– Củng cố và thúc đẩy lẫn nhau → liên minh ba nhà: nghiên
cứu, nhà tư vấn và nhà giáo dục → một hệ thống quan
trọng đối với các DN
– Cả ba nhóm trong liên minh ba nhà này đều có hoạt động kinh
doanh, bán chiến lược như bán một sản phẩm

Dòng phân tích (Analytical stream)
– xuất hiện vào thập niên 70
– cho rằng xây dựng các kế hoạch chi
tiết là một sai lầm
– khả năng của một tổ chức, về mặt cấu
trúc, hệ thống, công nghệ và phong cách
quản lý, hạn chế phạm vi các lựa chọn
chiến lược mà tổ chức có thể theo đuổi.
– Do đó, các quyết định hàng ngày liên
quan đến việc phát triển năng lực của nó
quyết định hướng chiến lược của tổ chức

– nhân vật quan trọng dẫn dắt dòng phân
tích: Henry Mintzberg
– Khái niệm chiến lược nổi lên (emerging
strategy) của Mintzberg (1978) → thay
đổi cách hiểu về phát triển chiến lược
– giải thích lý do tại sao một chiến lược dự
định của tổ chức với mục tiêu mà nó đặt
ra để đạt được, hiếm khi giống như
chiến lược đã thực hiện (mục tiêu mà nó
thực sự đạt được)
– các tổ chức bắt đầu với một chiến
lược dự định, nhưng do sự mơ hồ,
kỳ vọng không thực tế hoặc hoàn
cảnh thay đổi, → sự sụp đổ
– các tổ chức phải đối phó với các sự
kiện/biến cố bất ngờ trên cơ sở HĐ
hàng ngày, dựa trên các quyết định
được đưa ra → chiến lược phát triển
và thay đổi với một số yếu tố bị loại
bỏ và các yếu tố khác xuất hiện
(→tt)
– Trong nhiều trường hợp, các nhà quản lý thậm chí có thể
không nhận ra tác động của các quyết định hàng ngày như
vậy đối với chiến lược.
– Tuy nhiên, do các quyết định đó được đưa ra để đối phó với
các sự kiện thay đổi, chiến lược dự định sẽ thay đổi, với các
yếu tố chiến lược nổi bật kết hợp với các yếu tố có chủ ý còn
lại của chiến lược dự định để hình thành chiến lược được
nhận thức

Dòng phân tích (Analytical stream) - một số ví dụ thực tiễn:
Các sự kiện bất ngờ có ảnh hưởng lớn đến chiến lược là cuộc khủng
hoảng tài chính năm 2008 và quyết định Brexit của Vương quốc Anh
năm 2016.
• Vào đầu năm 2007, các chiến lược dự định của hầu hết các tổ
chức dịch vụ tài chính xoay quanh tăng trưởng doanh số, và tăng
lợi nhuận.
• Cuối năm 2007, khủng hoảng tín dụng, các chiến lược tập trung
vào việc đối phó với tăng trưởng giảm và lợi nhuận giảm - trong
một số trường hợp, vấn đề chiến lược chính là sự sống còn.
• Tương tự, cả ở Vương quốc Anh và phần còn lại của châu Âu, các
kế hoạch chiến lược trước Brexit của các công ty phải được vẽ lại,
nhiều công ty vẫn không chắc chắn về hướng đi trong tương lai.
Dòng phân tích (Analytical stream) một số ví dụ thực tiễn:
…
Năm 2008, 2016 →: các quyết định của mỗi tổ chức trong
việc đối phó với một cú sốc lớn và bất ngờ bị ảnh hưởng
bởi hoàn cảnh và khả năng của DN.
– trong khi DN khác rời khỏi ngành hoặc phải được giải
cứu bởi các đối thủ cạnh tranh hoặc chính phủ.
Hầu như mỗi ngày, các tổ chức lớn tạo ra những thay đổi
lớn, gây tổn hại và bất ngờ cho chiến lược của họ.

Dòng phân tích (Analytical
stream) một số ví dụ thực tiễn: …
VD về sự thiếu quyết đoán
của Tata về nhà máy thép Port
Talbot tại Vương quốc Anh:
tháng 3 năm 2016: nhà máy
sẽ đóng cửa vì không có lợi
nhuận, sau đó tuyến bố sẽ bán
nó.
tháng 7 năm 2016: sáp nhập
doanh nghiệp thép châu Âu vào
một liên doanh với đối thủ người
Đức ThyssenKrupp.

ÁP DỤNG CHIẾN LƯỢC
• Các Mô hình chiến lược (Models of Strategy)
– Mô hình các lực lượng cạnh tranh (the Competitive Forces model)
– Mô hình quan điểm dựa trên nguồn lực (the Resource-Based View)
– Mô hình xung đột chiến lược (the Strategic Conflict model)
– Mô hình chiến lược như một công cụ hoạch định gắn liền với thực tiễn (the
Strategy-as-Practice)

ÁP DỤNG
CHIẾN LƯỢC
• Mô hình các lực lượng
cạnh tranh:
– Phân tích 5 lực lượng
– Thể hiện sự tương tác
với môi trường kinh
doanh
– Cấu trúc của ngành
ảnh hưởng mạnh mẽ
đến quy luật cạnh
tranh

• Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh:
– Khả năng tạo ra lợi nhuận của một DN chịu ảnh hưởng bởi các lực lượng và
năng lực của nó tác động ngược lại lên các lực lượng này
– Điều này giúp một DN định vị nó so với đối thủ cạnh tranh
– Để làm được điều trên, Porter đề xuất 1 DN có thể ban hành 3 chiến lược cơ
bản:
• Chiến lược dẫn đầu về giá
• Chiến lược khác biệt hóa
• Chiến lược tập trung

• Mô hình các lực lượng cạnh tranh – những hạn chế và chỉ trích:
– các lực lượng trong mô hình mơ hồ và sự lựa chọn của chúng dường như là tùy
ý
– mô hình quá hẹp và không linh hoạt và không thể đối phó với sự thay đổi nhanh
chóng và bất ngờ
– các tổ chức cần phải cạnh tranh trên một loạt các biến số và không chỉ chi phí
hoặc sự khác biệt
– bỏ qua bản chất chính trị của các tổ chức và áp dụng cho các DN lớn
– thiếu trọng tâm theo chiều dọc và đánh giá thấp tầm quan trọng của năng lực cốt
lõi
• các trận chiến cạnh tranh lớn trong 40 năm qua, đặc biệt là giữa các công ty Nhật
Bản và Mỹ:
– xu hướng chiến thắng không phải bởi những người bảo vệ vị trí thị trường của họ mà
bởi những người đã sử dụng nguồn lực độc đáo của chúng
để thay đổi luật chơi

Mô hình quan điểm dựa trên nguồn lực (the Resource-Based View)
– đã đạt được vị trí ưu việt trong số các lý thuyết trong lĩnh vực chiến lược.
– Trọng tâm của RBV là mối quan hệ giữa nguồn lực tổ chức và hiệu suất
của nó
– khả năng cạnh tranh dựa trên việc triển khai các nguồn lực vượt
trội hoặc độc nhất chứ không phải từ việc điều động chiến thuật
hoặc định vị thị trường sản phẩm:
• bao gồm các tài sản hữu hình (vd., nhà máy và thiết bị)
• tài sản vô hình (vd.,bằng sáng chế và thương hiệu)
• và các năng lực (vd., các kỹ năng, kiến thức, tài năng của các cá nhân &
nhóm) (→ tt)

Mô hình quan điểm dựa trên nguồn
lực (the Resource-Based View)
– Các nguồn lực như vậy được nhúng
sâu trong một quy trình của tổ chức
và rất khó để người khác sao chép
– RBV giải thích cho sự phát triển của
công ty Nhật Bản
• Lợi thế cạnh tranh của các công ty
Nhật Bản đến từ những năng lực
cốt lõi tạo ra các sản phẩm bất
ngờ, không hoạch định trước
– Ảnh hưởng của RBV đã tăng đáng
kể trong hai thập kỷ qua → các tổ
chức xây dựng và khai thác các
năng lực cốt lõi
Mô hình quan điểm dựa trên
nguồn lực (the Resource-
Based View)
https://esuhai.com/news/3E681
/van-hoa-tuyen-dung-lao-dong-
cua-cac-doanh-nghiep-nhat-
ban.html

Mô hình quan điểm dựa trên nguồn lực (the Resource-Based View)-
những chỉ trích:
– thiếu sự hỗ trợ theo kinh nghiệm, không có ý nghĩa quản lý và cung cấp
các định nghĩa mơ hồ về nguồn lực
– Trong ngắn hạn, các công ty bị mắc kẹt với những gì chúng sở hữu
– do tính chất thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh, bất kỳ sự
phù hợp có lợi nào giữa năng lực của tổ chức và môi trường của nó có
thể là ngẫu nhiên, tức là dựa trên các quyết định may mắn được đưa ra
hàng thập kỷ trước đó

Mô hình xung đột chiến lược (The Strategic Conflict model):
– Xem cạnh tranh như cuộc chiến giữa các đối thủ
– lãnh đạo doanh nghiệp → nhà chỉ huy quân sự
– áp dụng chiến thuật quân sự vào DN
– DN → tăng lợi nhuận bằng cách sử dụng các chiến thuật ảnh hưởng ~> hành
vi của các đối thủ.
• Hành động cụ thể: đầu tư vào năng lực, R & D, quảng cáo, giảm giá, xây dựng
danh tiếng và sử dụng đồng thời cạnh tranh và hợp tác
– Sự chỉ trích chính của các chiến lược dựa trên xung đột là chúng chỉ hữu ích
trong một phạm vi hẹp

Mô hình chiến lược như một công cụ hoạch định gắn liền với thực
tiễn (the Strategy-as-Practice)
– Đây là mô hình chiến lược mới nhất xuất hiện
– tập trung vào các hoạt động và hoạt động ở cấp độ vi mô mà các tổ chức
thực hiện hàng ngày để phát triển và thực hiện chiến lược
– đưa các tác nhân (nhà quản lý) trở lại bức tranh chiến lược bằng cách
kiểm tra sự tương tác giữa các công cụ hoạch định chiến lược và những
người sử dụng chúng, → thực hành chiến lược
– việc lựa chọn và sử dụng các công cụ như vậy phụ thuộc vào mục đích,
năng lực, sở thích và kỹ năng của những người chọn và sử dụng chúng
– (→tt)

Mô hình chiến lược như một công cụ hoạch định gắn liền với thực
tiễn (the Strategy-as-Practice)
– SAP nổi lên từ hai xu hướng liên quan trong nghiên cứu quản lý.
• Đầu tiên là sự phát triển của cách tiếp cận quá trình đối với các tổ chức
• Xu hướng thứ hai là sự biến đổi rộng rãi hơn trong thực tiễn khoa học xã hội
(Suddaby et al, 2013).

Mô hình chiến lược như một công cụ hoạch định gắn liền với thực tiễn (the
Strategy-as-Practice)
– Theo xu hướng này, Suddaby et al (2013) xem chiến lược bao gồm ba thành
phần liên quan đến nhau
• Thực tiễn: Đây là những thói quen hành vi mà các nhà quản lý sử dụng khi thực
hiện chiến lược: việc sử dụng các công cụ lập kế hoạch chính thức và các thói
quen không chính thức như hùng biện.
• Cách thức: Đây là các hoạt động và hành động cụ thể thực sự được thực hiện để
theo đuổi việc phát triển và thực hiện chiến lược.
• Các nhà thực hành/triển khai CL: Những người đảm nhận công việc chiến lược
và những người mang những diễn giải, kỹ năng và cách làm việc riêng của họ để
thực hành chiến lược.
– Mặc dù SAP đã chứng minh một cách tiếp cận phổ biến để phân tích cách các
nhà quản lý và những người khác thực sự thực hiện chiến lược, vẫn có những
nghi ngờ.

Mô hình chiến lược như một công cụ hoạch định gắn liền với thực tiễn
(the Strategy-as-Practice)
– SAP rất hữu ích trong việc xác định cách các nhà quản lý ứng biến chiến
lược, ứng phó với các tình huống không thể đoán trước
– Tuy nhiên, SAP chỉ dừng ở việc giải thích quá trình chiến lược thực sự xuất
hiện trong thực tế (Nonaka và Toyama, 2007: 373).
– Về bản chất, điều này làm nổi bật một sự mơ hồ giữa những người đề xuất
SAP:
• đó có phải là một khái niệm quan trọng để phân tích phát triển chiến lược, hay nó
là một công cụ thực tế để thực hiện chiến lược? (Corradi et al, 2010).

Nhận xét chung về 4 mô hình:
– Mô hình Lực lượng cạnh tranh hướng ngoại: xác định và chiếm vị trí thị
trường phòng thủ và có xu hướng tập trung vào trung hạn.
– Mô hình Xung đột chiến lược hướng ngoại: nhưng nó tập trung vào việc
điều động phe đối lập và có trọng tâm tương đối ngắn hạn.
– RBV tập trung vào bên trong: tập trung vào việc xây dựng các năng lực
chiến lược trong thời gian dài, nhưng nó có thể dựa vào may mắn cho bất
kỳ sự phù hợp cuối cùng nào giữa các nguồn lực và môi trường cạnh tranh.
– SAP định hướng bên trong và tập trung vào những gì các nhà quản lý và
các chiến lược gia khác đang làm tại những thời điểm cụ thể và cách các
hoạt động này định hình chiến lược

Các nhà quản trị cần phải có các công cụ để xây dựng mô hình
→ sự ra đời của các công cụ hoạch định chiến lược (Strategic
Planning Tools)
- Ma trận sự tăng trưởng – thị phần (The Growth – Share Matrix)
- Xây dựng tầm nhìn/kịch bản (The Scenario - or Vision-Building)

ÁP DỤNG
CHIẾN LƯỢC
Các công cụ hoạch định chiến

lược (Strategic Planning Tools)
- Ma trận sự tăng trưởng – thị phần
(The Growth – Share Matrix)
- Sản phẩm của tập đoàn tư vấn
Boston (gọi tắt là ma trận BCG)
- Ma trận BCG giúp DN đề xuất
chiến lược tăng trưởng bền vững

ÁP DỤNG
CHIẾN LƯỢC
Ngôi sao (Stars)
Là các DN, ngành, sản
phẩm đang có tốc độ tăng
trưởng cao, thị phần cao
→ Chiến lược tốt nhất là đầu
tư các nguồn lực cần thiết
để duy trì hoặc cải thiện vị
thế cạnh tranh

ÁP DỤNG
CHIẾN LƯỢC
Bò sữa
Thị trường đã chín muồi, Dn
có thị phần thống trị trong
ngành.
Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng
thị phần đang suy giảm →DN
không còn đầu tư mạnh cho
QC/ mở rộng NMSX → DN có
lượng tiền mặt cao → chiến
lược phù hợp: vắt sữa để phát
triển phần danh mục đầu tư
khác còn lại của nó
ÁP DỤNG
CHIẾN LƯỢC
Chó
Thể hiện một kết quả kém.
DN có thị phần nhỏ trong
một thị trường tăng
trưởng chậm
LN tạo ra cho DN nhỏ →
chiến lược khả dĩ: →
giảm quy mô, đóng cửa/
bán DN

ÁP DỤNG
CHIẾN LƯỢC
Dấu hỏi/ nghi vấn
Ngành mới, tốc độ tăng trưởng
nhanh nhưng thị phần công ty
còn thấp
Vị trí này có nhiều rủi ro: DN có
thể → ngôi sao, nhưng khả năng
thất bại cao. Chiến lược ban
hành:
DN có thể đầu tư để nuôi dưỡng
nó bật lên vị trí ngôi sao trong
tương lai


Các công cụ hoạch định chiến lược (Strategic Planning Tools)
- Xây dựng bối cảnh/kịch bản (The Scenario - or Vision-Building)
- Trong một thế giới thay đổi nhanh chóng và không chắc chắn, nếu không thể
dự đoán được tương lai, thì bằng cách xem xét một loạt các tương lai có thể
xảy ra, → mở rộng tầm nhìn chiến lược của một tổ chức, các nhà quản lý có
thể mở ra mới ý tưởng và xác định một tương lai mới
- Kịch bản cho phép các tổ chức thực hiện lựa chọn chiến lược về việc có nên
thử định hình tương lai, thích nghi với tương lai hay giữ cho các lựa chọn
bằng cách đầu tư vào một loạt các sản phẩm, công nghệ và thị trường.
- (→tt)

Các công cụ hoạch định chiến lược (Strategic
Planning Tools)
- Xây dựng kịch bản/tầm nhìn (The Scenario - or
Vision-Building)
- cho phép một tổ chức thực hiện một cuộc kiểm tra
chuyên sâu về hoàn cảnh và nhu cầu phức tạp và độc
đáo của riêng mình
- cho phép các tổ chức đặt câu hỏi về chính nền tảng
của sự tồn tại, để kiểm tra tính hữu ích của các giá trị
và chuẩn mực của họ. Thay vì hỏi làm thế nào để có
thể cải thiện những gì đang làm, DN bắt đầu hỏi:
- Tại sao chúng ta lại làm điều này? Có những lựa chọn
thay thế nào không?

Các công cụ hoạch định chiến lược (Strategic Planning Tools)
- Xây dựng tầm nhìn/kịch bản (The Scenario - or Vision-Building)
- Các cách tiếp cận xây dựng kịch bản / tầm nhìn có nhiều chỉ trích,
- dễ bị chủ quan và thiên vị, khuyến khích sự hồi tưởng, có thể tốn thời
gian và tốn kém và thường đòi hỏi các nhà lãnh đạo có tầm nhìn mạnh
mẽ
- Bất chấp những chỉ trích này, việc sử dụng các kịch bản và tầm nhìn
hiện là một phần quan trọng của các công cụ quản lý

Các cấp độ chiến lược ( Levels of strategy)
Chiến lược cấp tập đoàn - các câu hỏi thường gặp:
1. Nhiệm vụ của tổ chức là gì?
2. Thuộc tính độc đáo của nó là gì?
3. Danh mục đầu tư kinh doanh nên được quản lý như thế nào?
4. Những doanh nghiệp hiện tại nào nên được giải thể và những doanh
nghiệp mới nào nên mua lại?
5. Nên ưu tiên và dành vai trò nào cho mỗi doanh nghiệp trong danh mục
đầu tư hiện tại?

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) - các câu hỏi thường gặp:
1. Làm thế nào công ty định vị nó để cạnh tranh trong các thị trường riêng
biệt, có thể xác định được và có liên quan đến chiến lược cấp tập
đoàn?
2. Những loại sản phẩm nào nên cung cấp cho một nhóm khách hàng cụ
thể, họ là ai?
3. Làm thế nào cấu trúc công ty và quản lý các khía cạnh nội bộ của
doanh nghiệp để hỗ trợ cho phương pháp cạnh tranh của nó?

Chiến lược cấp chức năng (Functional-level strategy) - các câu hỏi
thường gặp:
1. Làm thế nào các chiến lược được xây dựng ở cấp độ SBU có thể được
chuyển dịch thành các thuật ngữ hoạt động cụ thể để từng đơn vị chức
năng (tiếp thị, R & D, sản xuất, nhân sự, tài chính, v.v.) có thể theo đuổi
và đạt được chúng?
2. Làm thế nào các chức năng và quy trình riêng lẻ của doanh nghiệp tự tổ
chức để không chỉ đạt được mục đích của từng bộ phận mà còn tích
hợp với phần còn lại của doanh nghiệp để tạo ra sức mạnh
tổng hợp?
Chiến lược cấp tập đoàn. Chiến lược ở cấp độ này liên quan đến sự chỉ đạo,
thành phần và sự phối hợp của các đơn vị kinh doanh và hoạt động khác nhau bao
gồm một tổ chức lớn và đa dạng.
Chiến lược cấp độ đơn vị kinh doanh. Chiến lược ở cấp độ này liên quan
đến hoạt động và định hướng của từng doanh nghiệp riêng lẻ trong một nhóm các
công ty,
– SBU nhà máy sữa bột Dielac của Tổng công ty sữa VN - Vinamilk.
– SBU nhà máy Bia Saigon Special của VBL Việt Nam
Chiến lược cấp độ chức năng / hoạt động. Chiến lược ở cấp độ này
liên quan đến các chức năng và quy trình kinh doanh cá nhân như tài chính, tiếp
thị, sản xuất, công nghệ và nguồn nhân lực

Có sáu hình thức chiến lược cơ bản mà các tổ chức theo đuổi ở cấp
độ tập đoàn:
(1)Chiến lược ổn định được thiết kế để giữ cho các tổ chức yên tĩnh và ổn
định
(2)Chiến lược tăng trưởng liên quan đến việc tập trung vào việc thống trị
một ngành (ví dụ: Microsoft) hoặc tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa trên
một số ngành (ví dụ: Virgin)
(3)Mở rộng danh mục đầu tư tập trung vào tăng trưởng thông qua sáp
nhập, liên doanh hoặc mua lại

Có sáu hình thức chiến lược cơ bản mà các tổ chức theo đuổi ở cấp
độ tập đoàn:…
(4)Chiến lược nương tựa : thu hẹp quy mô, tức là cắt giảm số lượng sử
dụng và các hoạt động được thực hiện, hoặc bán hết toàn bộ doanh nghiệp
(5) Chiến lược thu hoạch: hoạt động giảm chi phí và tối đa hóa lợi nhuận từ
một khu vực kinh doanh đang suy giảm
(6)Chiến lược kết hợp : liên kết các chiến lược trên với nhau để giải quyết
các trường hợp cụ thể mà một tổ chức phải đối mặt

Cấp độ đơn vị kinh doanh: có ba chiến lược chung để đạt được hiệu
suất trên trung bình (Porter, 1985)
Dẫn đầu về chi phí: đòi hỏi phải đạt được chi phí thấp hơn so với một đối
thủ cạnh tranh thông qua doanh số cao hơn dẫn đến hiệu quả kinh tế theo
quy mô.
Khác biệt hóa sản phẩm: bao gồm sản xuất các sản phẩm và dịch vụ khác
biệt và vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh. VD: thiết kế hình ảnh thương
hiệu đặc biệt, tính năng công nghệ, dịch vụ khách hàng hoặc chất lượng
cao hơn.
Chuyên môn hóa tập trung: liên quan đến việc tập trung vào các thị trường
ngách, sản phẩm hoặc khu vực địa lý thích hợp để cạnh tranh.

Cấp độ chức năng:
Các chiến lược cấp chức năng chính liên quan đến tiếp thị, tài chính, R & D,
công nghệ, nhân sự, sản xuất / vận hành và chuỗi cung ứng. Trong ba cấp độ ra
quyết định chiến lược, cấp độ chức năng có lẽ đã bị các tổ chức phương Tây bỏ
quên nhiều nhất. Vì hai lý do:
• Sự tập trung ở cả cấp độ tập đoàn và đơn vị kinh doanh ở thế giới bên ngoài, tức
là thị trường, dẫn đến sự thiếu quan tâm đến hoạt động nội bộ của các tổ chức.
Giả định là thế giới nội bộ dễ uốn nắn và có thể và nên điều chỉnh theo các ưu tiên
của các chiến lược gia cấp tập đoàn và đơn vị kinh doanh.
• Các yếu tố chính của chiến lược cấp chức năng, đặc biệt là liên quan đến tài
chính, tiếp thị, R & D và công nghệ, có thời gian được xác định và hạn chế bởi các
chiến lược gia của công ty. Trong nhiều tổ chức, ngay cả chiến lược nguồn nhân
lực cũng được xác định ở cấp độ tập đoàn.
Cấp độ chức năng:
Các tổ chức có xu hướng chỉ áp dụng một số hình thức chiến lược hạn chế. Sự
phù hợp của bất kỳ trong số này đối với một tổ chức cụ thể, liên quan đến bản
chất của các hạn chế xã hội, ngành, môi trường và tổ chức mà nó phải đối mặt.
• Chúng bao gồm giai đoạn phát triển thị trường của sản phẩm, vị thế cạnh tranh
của công ty, vị thế cạnh tranh mà nó tìm kiếm và các chiến lược kinh doanh đang
được sử dụng bởi các công ty đối thủ.
Ngoài ra, các chiến lược chung sẽ luôn tạo ra một loạt các biến thể và do đó, tại
bất kỳ thời điểm nào, việc lựa chọn chiến lược phù hợp nhất sẽ là một nhiệm vụ
rất phức tạp.

CÁC RÀNG BUỘC → SỰ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
Mục tiêu, tập quán và văn hóa quốc

gia
Hoạt động của các tổ chức chịu ảnh hưởng
mạnh mẽ của hệ thống xã hội.
-Nhật Bản và Đức: lòng yêu nước, niềm
tự hào dân tộc và tinh thần tập thể → MTKD
hỗ trợ cho việc theo đuổi các mục tiêu quốc
gia lâu dài → ủng hộ tăng trưởng ổn định trong
trung và dài hạn
-Anh và Hoa Kỳ, môi trường hỗ trợ nhiều
hơn cho nỗ lực cá nhân và tối đa hóa lợi
nhuận ngắn hạn hơn là lợi ích quốc gia.
CÁC RÀNG BUỘC → SỰ LỰA CHỌN
CHIẾN LƯỢC
Môi
trường
kinh
doanh
Ngành
công Sự lựa Đặc tính
nghiệp chọn quốc gia
Đặc tính
của tổ
chức

CHIẾN LƯỢC
Môi
trường
kinh
doanh
Ngành
công Sự lựa Đặc tính
Đặc tính
của tổ
chức
CHIẾN LƯỢC
Thực tiễn và chuẩn mực của ngành
• Các điều kiện khách quan hoạt động Môi
trong một lĩnh vực trường
kinh
• sự hiểu biết của các NQL về tính doanh
năng động của ngành

• bản chất và mức độ hợp tác giữa các Ngành
Sự lựa Đặc tính
công ty đều kết hợp để xác định con công
đường mà một công ty phải đi
Các công ty phải tuân thủ các quy tắc
trong lĩnh vực của chúng Đặc tính
của tổ
Nơi cạnh tranh ít gay gắt → NQL có chức
mức độ tự do lớn hơn đối với việc lựa
chọn chiến lược.
CHIẾN LƯỢC
Môi trường kinh doanh
Cách tiếp cận cổ điển: môi trường tương đối ổn định và có thể dự đoán được.
→ điều này không tồn tại
Quan điểm hệ thống: giả định một mức độ ổn định môi trường.
Tuy nhiên, Nhật Bản và Đức cho thấy, sự ổn định cần được thúc đẩy tích cực bởi sự hợp
tác của ngành công nghiệp → Chính phủ thay vì dựa vào bàn tay vô hình và thường biến
động của thị trường.
Tiếp cận theo quy trình & thuyết tiến hóa: môi trường là một kẻ thù địch, không
thể đoán trước và không chắc chắn.
Lập kế hoạch là gần như không thể, và thành công đến từ việc liên tục thích nghi với
những thay đổi trong môi trường, hoặc từ việc ở đúng nơi, đúng thời điểm.

CHIẾN LƯỢC
Môi trường không phải cái được cho trước: nó có thể được thay đổi
• mức độ các công ty ảnh hưởng đến hành động của đối thủ cạnh tranh như
thế nào và → làm thay đổi môi trường mà chúng hoạt động
• các khoản đầu tư vào năng lực sản xuất, R & D và quảng cáo đều có thể
được sử dụng để thay đổi môi trường tổ chức một cách thuận lợi.

CHIẾN LƯỢC
Thế giới rất phức tạp và mơ hồ đến mức một tổ chức không thể biết được môi
trường của nó. Thay vào đó, các tổ chức phải thay đổi môi trường của chúng;
→
Ba cách đối phó với sự không chắc chắn của môi trường
1. dự đoán và lập kế hoạch (phương pháp cổ điển).
2. tái cấu trúc cho linh hoạt (phương pháp dự phòng).
3. thao túng hoặc kiểm soát môi trường.

CHIẾN LƯỢC
Đặc điểm tổ chức (Organisation characteristics)
có nhiều đặc điểm tổ chức hành động để hạn chế hoặc tạo điều kiện cho sự
lựa chọn của người quản lý. Bốn đặc trưng có tầm quan trọng đặc biệt:
cấu trúc, văn hóa, chính trị và phong cách quản lý.
Một cấu trúc và văn hóa tổ chức có ý nghĩa rõ ràng cho sự lựa chọn của người
quản lý trong lĩnh vực chiến lược.
• Các tổ chức có cấu trúc hữu cơ và văn hóa nhiệm vụ có khả năng chống lại
hoặc không có khả năng vận hành một hình thức chiến lược Cổ điển.

CHIẾN LƯỢC
Vấn đề chính trị mang tính tổ chức: nơi các quyết định bị ảnh hưởng nặng nề
bởi lợi ích cá nhân và / hoặc nhóm, trái với mục tiêu của tổ chức.
Những doanh nghiệp rơi vào tình huống này thường khó nói trước cách tiếp
cận chiến lược nào sẽ được áp dụng.

CHIẾN LƯỢC
Về phong cách quản lý hoặc lãnh đạo: Burns xác định hai trạng thái tổ chức cơ
bản:
• Hội tụ - một trạng thái ổn định.
• Phân kỳ - nơi không có khả năng dự đoán và ổn định.
Các trạng thái hội tụ yêu cầu các nhà quản lý có phong cách chuyển giao
(transactional style) - những người giỏi tối ưu hóa hiệu suất của tổ chức trong
giới hạn của chính sách hiện tại.
Các trạng thái phân kỳ yêu cầu các nhà quản lý có phong cách biến đổi
(transformational style) - những người thách thức hiện trạng và tạo ra tầm nhìn
mới.
.
CHIẾN LƯỢC
Các nhà quản lý chuyển giao: thích các phương pháp tiếp cận chiến lược
nhấn mạnh tính liên tục và khả năng dự đoán.
Các nhà quản lý chuyển đổi: thích cách tiếp cận quy trình hoặc tiến hóa.

BG QTSTD- 02 - Thay Đổi Chiến Lược Trong Tổ Chức - 2021

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

BG QTSTD- 02 - Thay Đổi Chiến Lược Trong Tổ Chức - 2021

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

T H AY Đ Ổ I

1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 2

• Xuất phát từ thuật ngữ “Stratego” → “lập kế hoạch tiêu diệt

1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 3

1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 4

• Kế hoạch dài hạn (long – range planning) được áp dụng sau

1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 5

1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 6

1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 7

• Dựa vào ba yếu tố bên trong:

1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 12

1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 14

• Trường phái Kế hoạch (Planning) đưa ra:

• quy trình chuẩn mực

1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 15

• Trường phái Kế hoạch (Planning) ?→?

Ma trận Sản phẩm – Thị trường Ansoff

1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 16

1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 17

1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 19

• trường phái Thiết kế (Designing)

1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 20

1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 21

1 → 4: Điểm rất yếu → Rất mạnh

1. DT từ mảng phần mềm của CH giảm 12%

1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 22

1 → 4: Phản ứng rất kém → Rất tốt

1. Xu hướng ăn uống lành mạnh làm giảm DT

1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 23

1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 24

1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 25

1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 26

1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 27

1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 28

1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 29

• Trong xác định chiến lược, 2 vấn đề cần cân nhắc:

1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 30

1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 32

1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 34

1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 35

1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 38

1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 40

1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 41

1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 42

1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 43

1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 44

1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 45

1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 46

1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 48

1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 49

1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 50

1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 51

1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 52

1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 53

1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 54

1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 55

1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 56

Các công cụ hoạch định chiến

1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 57

1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 58

1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 60

1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 61

1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 62