UPRAVLJANJE ZNANJEM

- Menadžment znanja je niz međusobno povezanih aktivnosti poduzeća i menadžmenta u njima sa

ciljem razvoja znanja, vještina i kompetencija zaposlenih kroz obrazovanje i obuku
- Posljedica upravljanja znanjem u poduzeću je zadovoljenje aktualnih i budućih potreba te stvaranje
novih mogućnosti

- Primjena upravljanja znanjem u poduzeću

- Zadaci menadžmenta znanja u poduzeću

o Formuliranje i primjena strategije
razvijanja
o Stjecanje i primjena znanja
o Unapređivanje poslovnih procesa
razvojem znanja
o Praćenje i ocjenjivanje aktivnosti
menadžmenta kroz razvoj i primjenu
znanja u poduzeću
o Praćenje povećanja dobit poduzeća kao posljedice primjene znanje
- Ciljevi menadžmenta znanja u poduzeću
o Prenošenje i širenje znanja kroz cijelu organizaciju
o Osiguranje znanja potrebnih za donošenje optimalnih odluka u poduzeću
o Poticanje i osiguravanje kvalitetnog razvoja novih znanja
o Pružanje podrške i poticaja za usvajanje znanja iz vanjskih izvora
o Razvijanje sposobnosti zaposlenika za uspješnu primjenu i korištenje znanja
o Osiguravanje metoda distribucije novih znanja svim zaposlenima

HINKO FUŠ 1
- Regulacijska petlja strateškog menadžmenta znanja

- Važnost pojedinih resursa za konkurentnost poduzeća

o U vrijeme industrijske ere glavni resursi poduzeća su bili opipljivi: strojevi, prirodna
bogatstva (nafta, rude), ljudski (fizički) rad
o Prirodna su bogatstva bila pokretač razvoja nacionalnih i svjetskih ekonomija
o Nestašice pojedinih resursa navela je ljude da snagu mišića zamjene snagom uma
o I danas se koristimo prije spomenutim resursima, ali na način da je u njih ugrađeno sve
manje materijala i energije, a sve više znanja
o Primjeri:
 Limenke za pivo ili sokove se više ne izrađuju iz čelika, već iz aluminija
 U automobilima se nalazi sva sila mikročipova koji imaju zadatak da nas
upozore na pojedine konfliktne situacije (manjak ulja, vode, pritisak u gumama,
odlazak na servis)
 Nema samostalnog popravljanja automobila već se sve to vodi u servisu
 Očekuje se otklanjanje kvarova na automobilu u bilo kojem trenutnu i na bilo
kojem mjestu bežičnom komunikacijom s internetom
 U različitim proizvodima je sve više mikročipova u kojima se nalazi znanje i
inteligencija pa tako u njima prevladavaju intelektualni, a ne fizički rad
 Osnovna vrijednost Microsofta nisu njegove nekretnine već znanja njegovih
zaposlenika
- Od podataka i informacija do intelektualnog kapitala

HINKO FUŠ 2
- Podatak
o = predstavlja objektivni prikaz o nekom zbivanju ili stvari. Organizacija pohranjuje podatke
u informacijskim sustavima kako bi zaposlenicima omogućili njihovo korištenje
o Podjela podataka:
 Prema kvantiteti – troškovi, praćenje zaliha
 Prema kvaliteti – ovdje nas zanima ispravnost (aktualnost), relevantnost, jasnoća
podataka
o Podaci ne izražavaju znanje. Oni predstavljaju goli prikaz stanja koje ne uključuje prosudbu
ili interpretacije, iz njih ne proizlazi akcija
o Podatak je nužna sirovina za izvođenje informacija
- Informacija
o = podatak kojem je korisnik pridodao značenje, relevantnost i kontekst.
o Pri upravljanju informacijama razlikujemo dva aspekta:
 Kvantitativni – predstavlja sposobnost povezivanja i transakcije (koliko e-mail-ova
se može povezati u integriranu cjelinu, koliko poruka je bilo poslano u nekom
trenutku)
 Kvalitativni – promatra se korist i stupanj informiranosti (da li sada bolje
razumijemo situaciju, da li smo sposobni donijeti odluku)
- Od podataka i informacija do intelektualnog kapitala
o Svuda oko nas se nalaze različiti podaci. Onog trena kada su oni za nas bitni i kada ih
možemo iskoristiti tada oni postaju informacije
o Kada se shvati međupovezanost i međuovisnost informacija te kontekst u kojem se nalaze
i kada posjedujemo razumijevanje o njima tada govorimo o znanju
o Kada se znanje pretvori u akciju tada se govori o intelektualnom kapitalu
o Ono se može definirati na više načina:
 To je znanje pretvorivo u vrijednost
 Zbroj svih znanja i sposobnost zaposlenika koje donosi poduzeću konkurentsku
prednost
 To je zbroj patenata, procesa vještina zaposlenika, tehnologija, informacija o
kupcima i dobavljačima, zastarjela iskustva
- Znanje
o = znanje je skup ideja, iskustva, intuicija, vještina i učenja koje ima potencijal stvaranja
nove vrijednosti. Cilj je usmjeriti znanje ka unapređenju produktivnosti poduzeća kroz
unapređivanje zaposlenika, proizvoda, usluga, kupaca i procesa
o Znanje nastaje u umovima (znalaca) i može se podijeliti na:
 Eksplicitno znanje – ono je pohranjeno u knjigama i dobije se proces obrazovanja.
Dostupno je i danas sve više digitalizirano te se može brzo usvajati
 Implicitno ili tiho znanje – temelji se na iskustvu i nalazi se u umovima ljudi. Ovo
znanje je rezultat dugogodišnjeg iskustva i kumuliranih vještina. Kako je ono
personalizirano do njega nije lako doći i često ostane neiskorišteno i neotkriveno.
Ovo znanje ima malu vrijednost ako se ne upotrijebi, no kada se upotrijebi tada
obično donese vrlo veliku vrijednost poduzeću. Osnovni problem je kako ovo znanje
dijeliti kroz poduzeće

HINKO FUŠ 3
- Prijenos znanja između ponuditelja i potražitelja znanja

o Menadžment znanja označava usmjerenu koordinaciju proizvodnog faktora znanje i okvirnih

uvjeta koji potiču mrežno povezivanje sve od pojedinačno raspoloživog znanja do znanja
organizacije. Pojedinačno i skupno znanje koristi se za stvaranje novih vrijednosti.
Menadžment znanja nije upravljanje faktorom znanje nego upravljanje organizacijom s
posebnim naglaskom na znanje
o Za lakše upravljanje organizacijom razlikuje se razina podataka i razina znanja. Ta podjela
je zasnovana na tradicionalnoj podjeli na znanje na jednoj strani i podatke i signale na
drugoj
o Razina podataka – nalaze se svi podaci organizacije, tj. Njezino prikazano
(eksternalizirano) kolektivno znanje
o Razina znanja – predstavila bazu znanja o organizaciji i to je područje na kojem dolazi do
društvenog mrežnog povezivanja u obliku komunikacije. Unutar toga nalaze se također
memorije svih suradnica i suradnika
o Obje razine u povezane s informacijskim i dokumentacijskim procesima. S informacijama se
iz podataka stvara znanje, kod dokumentiranja se znanje pretvara u podatke (jasno se
izražava)
o Dodatno se može govoriti o operativnoj razini (razina djelovanja), na kojoj dolazi do
razvoja znanja i porabe znanja u procesima stvaranja vrijednosti. U procesu uporabe se
znanje na razini rada mijenja u konkretne akcije. Spoznajom o rezultatima aktivnosti dolazi
do širenja sjećanja, tj. Kvazi učenja
o Tri razine (razina znanja, razina podataka i razina djelovanja) zajedno s pet središnjih
procesa (informacijski, dokumentacijski, komunikacijski, procesi učenja i procesi uporabe)
čine osnovni model menadžmenta znanja
- Logistika znanja
o = Predstavlja upravljanje potražnjom, ponudom i prijenosom znanja
o Potražnja znanja je ishodište u mreži učinaka znanja u procesima menadžmenta znanja
o Ponudu znanja čine nositelji znanja u poduzeću i na taj način odgovara bazi znanja o
organizaciji
o Prijenos znanja je proces povezivanja ponude i potražnje znanja. Nadovezujući se na model
razina menadžmenta znanja razlikujemo prijenos znanja radi socijalne povezanosti i prijenos
koji nastaje pomoću informacijskih i komunikacijskih alata
o Kod prijenosa znanja radi socijalne povezanosti mora se za korisnika i ponuditelja znanja
organizirati odgovarajući komunikacijski okvir za razmjenu (npr. Susret)
o Prijenos znanja u „četiri oka“ predstavlja kvalitetniji i najsloženiji oblik posredovanja.
Pogodan je prvenstveno za složene sadržaje (npr. Raščišćavanje problematike istraživanja
i razvoja)
o Pri prijenosu znanja pomoću informacijskog i komunikacijskog povezivanja potražitelj znanja
može pristupiti do važnih podataka
o Posebnost čini prijenos znanja uz pomoć komunikacijskih alata (telefon, videokonferencija)

HINKO FUŠ 4
 o Takav pristup omogućava komunikaciju preko lokalnih granica
o Za prijenos znanja složenih sadržaja koristi se socijalno povezivanje
o Za jednostavne sadržaje, znanje je moguće prenositi pomoću informacijskih i komunikacijskih
alata
- Upitnik za analizu prijenosa znanja
o Čovjek
 Možemo li se jednostavno sporazumijevati s mogućim nositeljima znanja
 Kako možemo ocijeniti raspoloživo srodno znanje pri prijenosu znanja
 Da li zbog dileme kako da zadržimo prednost u znanju, uopće prenosimo
znanje=
 Jesu li nositelji znanja u poduzeću preopterećeni
 Postoje li pitanja koja se često postavljaju nositeljima znanja
 Gdje su nedostaci znanja, npr. Kod mladih i novih suradnika
 Postoje li osobni razlozi zašto ne bi prenosili znanje (antipatija i sl.)
o Organizacija
 U kakvom obliku se odvija prijenos znanja (razgovor, telefonski, razgovor)
 Kako možemo ocijeniti te prijenose znanja (uspješnost, učinkovitost)
 Kako možemo ocijeniti okvirne uvjete za prijenos znanja
 Postoje li unutar poduzeća skupine koje izmjenjuju znanja
 Podupiru li strukture u organizaciji prijenos znanja
 Kako prostorni razmještaj utiče na prijenos znanja
 Kako možemo uspješnije i učinkovitije oblikovati prijenos znanja
 Koje barijere su se pojavile u organizaciji pri prijenosu znanja
 Koje barijere su se pojavile u organizaciji pri prijenosu znanja
o Tehnologije
 Koje informacijske i komunikacijske tehnologije su upotrjebljene za prijenos
znanja
 Postoji li operativan umrežen sustav elektroničke obrade podataka (Internet)
 Jesu li informacijski ili komunikacijski kanali prilagođeni korisniku
 Jesu li podaci poduzeća ažurni
 Kako je prihvaćen postojeći sustav elektroničke obrade podataka
 Kakve su barijere prepoznate pri prijenosu znanja
o Kultura
 Jeli prijenos znanja sam po sebi razumljiv
 Vlada li u poduzeću otvorenost ili povjerenje
 Jesu li pretpostavljeni što se tiče prijenosa znanja primjer drugima
 Kako se nositelji znanja odazivaju na upite
 Nagrađuje li se ili potiče sudjelovanje i prijenos znanja
 Kakve kulturne barijere su prisutne u poduzeću
- Metode za razvoj znanja: traženje ideja, metoda 635, funkcijska analiza, zapisivanje misli,
morfološki kvadar, TRIZ ili posebni inovacijski alat za traženje ideja, misaone mape, bionika

HINKO FUŠ 5
- Vrste procesa u poduzeću (okvirni uvjeti i metode za razvoj znanja)

- Potrebna znanja za pojedine vrste radnih mjesta

- Funkcija u poduzeću – upravljanje znanjem

o DIK – direktor intelektualnog kapitala poduzeća . član je uprave i odgovaran je za razvoj i
korištenje intelektualnog kapitala (IK = nešto, što se ne može opipati ali te polako čini
bogatim)
o Naziv intelektualni kapital dolazi do toga da je izvor ovog kapitala intelekt
- Transformacija znanja
o Cilj je svake tvrtke implicitno znanje pretvoriti u materijalno tj. Eksplicitno znanje
o Načini
 Zapisi u baze podataka o ključnim spoznajama u projektu → tu se rješava problem
odlaska važnog stručnjaka → novi se lakše uhoda
 Mentorstvo – zaposlenici obično pred mirovinom sa ključnim znanjem i iskustvima
prenose znanje na mlađe kolege
- Tržišna i knjigovodstvena vrijednost poduzeća

HINKO FUŠ 6
- Intelektualni kapital
o Vrijednost neke kompanije se može promatrati sa dva aspekta:
 Financijska vrijednost
 Tržišna vrijednost
o Može se uočiti da prilikom prodaje poduzeća na tržištu njegova tržišna vrijednost bude i
nekoliko puta veća od knjigovodstvene. To je zbog toga što kompanije uopće ne obraćaju
pažnju na svoju neopipljivu i skrivenu imovinu jer je često puta teško dokučiva ali i
mjerljiva
o Teško je knjigovodstveno procijeniti potencijalne informatičke tehnologije u nekom poduzeću
ili npr. Sustava za rezervaciju karata u putničkoj kompaniji
- Humani kapital

o Zaposlenici postaju humani kapital poduzeća kada svoje znanje i sposobnost transformiraju
u djela koja omogućuju stvaranje novih vrijednosti tvrtke (dodatna vrijednost, novi klijenti,
novi proizvod, poboljšani proizvod, bolji image poduzeća)
o Kompetencije – dijele se na stručne kompetencije zaposlenih (oni znaju što, kako i kada
proizvesti), te na socijalne koje znače uspješnost rada sa ljudima (komunikacije, timski
rad). Komercijalne kompetencije predstavljaju sposobnost zaposlenih da svoje akcije
usmjeravaju k stvaranju novih vrijednosti
o Odnosi – za poduzeće je bitno uspostavljanje odnosa sa kolegama, klijentima i partnerima
sa ciljem stvaranja novih vrijednosti. Pri tome se javljaju sinergijski efekti jer je kolektivno
znanje višestruko jače od pojedinačnog znanja
o Vrijednosti – plaće, doprinosi, edukacija zaposlenih, te različite vrste treninga danas se
tretiraju kao investicija, a ne kao trošak. Na taj način se u poduzećima stvaraju nove
vrijednosti kod zaposlenih koje onda mogu kroz nova znanja i sposobnosti biti investirana
ponovno u tvrtku
HINKO FUŠ 7
- Strukturalni kapital
o Predstavlja potpornu infrastrukturu humanom kapitalu. To
su svi nematerijalni faktori koji ostaju u poduzeću kada
zaposlenici odu kući
o Organizacijski strukturalni kapital – organizacijska
struktura poduzeća, načini rada, nacrti, informacijski i
komunikacijski sustavi, razvoj, baze podataka,
dokumentacija, intelektualna imovina (patenti, licence,
autorska prava)
 Inovacijski – predstavlja sposobnost poduzeća da
kontinuirano unapređuje ponudu proizvoda ili
usluga. Također obuhvaća promjenu organizacijske strukture, procesa, načina
rada. Inovacijske procese u poduzeću treba poticati i nagrađivati. Vrlo je važno
pronaći motivacijske načine da se svi zaposleni uključe u predlaganje inovacija.
Inovacije treba sustavno i kontinuirano poticati u razvoju i istraživanju,
proizvodnji, marketingu
 Procesni – važno je uspostaviti procese stalnog učenja i kroz to kontinuirano
usavršavanje stručnih i kreativnih potencijala zaposlenika. Na takav način da će
se poboljšati svi procesi u poduzeću
 Kultura – može se definirati kao: kontinuirani zbroj pojedinačnih mišljenja,
zajedničkih vrijednosnih sustava, stavova, normi i ponašanja. U poduzeću je bitno
stvarati i poticati kulture učenja, rada, inovativnosti, učinkovite komunikacije,
kooperacije, stalnog unapređivanja
 Rukovođenje – ima zadatak odrediti misiju, strategiju i ciljeve poduzeća pa ih
zatim transparentno predočiti i razjasniti zaposlenicima. Kada je strategija
prihvaćena, tada poduzeće ide snažno naprijed
o Potrošački strukturalni kapital – bitno je istaknuti odnose sa potrošačima (kupci, klijenti)
te stvaranje baza podataka o njima. Danas se smatra da je potrošač početak i završetak
lanca stvaranja vrijednosti. Teoretičari menadžmenta smatraju kupca stvarnim
korporacijskim poslodavcem. Odnosi s dobavljačima i partnerima su vrlo važni jer su oni
direktni sudionici u stvaranju vrijednosti za potrošača. Ovaj odnos se manifestira kroz
imidž, ugled i brand poduzeća

HINKO FUŠ 8
UPRAVLJANJE PROMJENAMA
- Promjene su neizbježne u organizacijama
- Promjene mogu biti očekivanje ili neočekivane
- Poduzeća mogu mijenjati: kulturu poslovanja, veličinu, asortiman proizvoda, proizvodne procese, stil
upravljana, ciljano tržište, strukturu
- Unutarnji okidači za promjene
o Pozitivni faktori
 Rast organizacije kroz akvizicije ili povećanje prodaje
 Novi vlasnici
 Investicije u tehnologiju
o Negativni faktori
 Nezadovoljavajuće poslovanje
 Nemotivirana radna snaga
 Manjak inovacija
- Vanjski okidači za promjene
o Promjene u ekonomiji (rast gospodarstva nakon recesije)
o Pravne i političke promjene (spolna ravnopravnost pri zapošljavanju)
o Socijalne promjene (starenje društva)
o Tehnološke promjene (povećanje dostupnosti interneta)
o Promjene na tržištu (povećanje konkurencije ili promjena u ukusu potrošača)
- Nedostaci promjena
o Troškovi – neke promjene zahtijevaju financijske investicije
o Gubitak fokusa – menadžeri mogu izgubiti fokus u upravljanju osnovnim djelatnostima
organizacije
o Otpor promjenama
 Strah od nepoznatog
 Upitna sigurnost radnog mjesta
 Gubitak statusa kod neodređenog broja zaposlenika
- Planiranje procesa
o Tri glavna pitanja pri planiranju promjena
 Gdje smo sada
 Gdje želimo biti
 Kako doći do tamo
o Proces uključuje
 Planiranje
 Implementaciju
 Analizu
- Učinkovito upravljanje promjenama zahtijeva:
o Jasnije ciljeve
o Pažljivo planiranje
o Dobru komunikaciju s dioničarima
o Sudjelovanje zaposlenika u procesu promjene
o Pozitivno vodstvo
o Smjernice i edukaciju
o Stvaranje kulturne promjene

HINKO FUŠ 9
- Analiza promjena
o Daje odgovore na:
 Uspješnost promjene u usporedbi s ciljevima
 Nužnost daljnje promjene
o Bez kvalitetne i stalne analize, poduzeća riskiraju gubitak kompetitivne prednosti
- Upravljanje promjenama
o Upravljanje promjenama javlja se unutar poduzeća koja su sklona inovacijama
o Osoba koja je u poduzeću zadužena za provođenje promjena zove se Menadžer promjena
o Često se u poduzeću javljaju otpori promjenama

- Postoje dva tipa promjena

o Od gore prema dolje – iniciraju ih top menadžeri. Istraživanja su pokazala da 70% od svih
slučajeva pa i više napora primjene (uvođenja) promjena je propalo zbog loše
implementacije
 Uspjeh ovog tipa promjena je određen spremnošću srednjeg i nižeg menadžmenta
da prihvati i podrži inicijative tog menadžmenta
 Pravilo glasi: program promjena ima male šanse na uspjeh bez podrške od onih
koji ih moraju podržati
o Od dolje prema gore – inicijativa za promjene dolazi sa svih nivoa organizacije ne samo od
top menadžmenta
 Ovaj tip promjena je bitan za uvođenje inovacija u poduzeću
 Ovaj pristup je poznat u Japanu gdje su zaposlenici u proizvodnji doprinijeli
unapređenju proizvodnje sa oko 200 implementiranih sugestija u samo jednoj godini
 Kada radnici govore, menadžeri slušaju
- Neuspješnije upravljanje promjenama je ono koje se koristi prednostima oba spomenuta pristupa:
o Promjene odozgo se koriste prilikom uklanjanja tradicionalnih obrazaca rada i ponašanja i
implementaciji i uklanjanje ekonomskih poteškoća
o Koncept odozdo prema gore se primjenjuje kod izgradnje sposobnosti tvrtke za
promjenama
- Analiza slučaja u General Electric-u
o Jack Welch 1981. godine postao izvršni direktor u GE
o Svoj mandat je započeo sa restrukturiranjem po principu odozgo prema dolje
o Ovaj pristup evoluirao je u princip odozdo prema gore sa ciljem uključivanja zaposlenika u
program „work out“
o Cilj je bio uvođenje planskih promjena
o Na skupovima sa menadžerima, zaposlenici su iznosili svoje prijedloge za uklanjanje svih
prepreka pri izvedbi, te unapređenju operacija
o Od menadžera se očekivalo da reagiraju da sugestije i implementiraju ih

HINKO FUŠ 10
- Kako uspješno voditi promjene u poduzeću
o Ukazati na značaj uvođenja promjena u poduzeću
o Formirati snažan tim koji će voditi promjene
o Formirati viziju o promjenama u poduzeću
o Ovlastiti i ohrabriti druge za pokretanje promjena
o Prepoznati u poduzeću one koji bi mogli biti uspješni u provođenju promjena
o Usmjeriti ljude i sustav u smjeru novih ideja
o Implementirajte viziju
- Faze upravljanja planiranim promjenama prema Kurtu Lewinu:
o Odmrzavanje – priprema za promjenu
 Zadatak menadžera je stvoriti atmosferu u poduzeću o nužnosti promjena
 Kako to provesti: uspostaviti dobar odnos sa zaposlenicima, pomagati drugima da
shvate nužnost promjene postojećeg stanja, minimizirati izražene otpore
promjenama
o Promjena se događa
 Zadatak menadžera je implementirati promjenu
 Kako provesti: identificirati nove načine rada, uspješnije od postojećih, odabiranje
promjena kod zadataka, ljudi, tehnologije, strukture, kulture, poduzeti akcije za
implementaciju promjena
o Zamrzavanje – promjena stabilizirana
 Zadatak menadžera je stabilizirati promjenu
 Kako provesti: kreiranje prihvaćanja i kontinuiteta novog ponašanja, osigurati
podršku svih neophodnih resursa, izvođenje promjena: nagrađivanje i pozitivna
atmosfera
- Otpori promjenama
o Strah od nepoznatog – nerazumijevanje što se događa i što će doći kasnije
o Raskid sa navikama – osoba se osjeća uznemireno kada ne mogu slijediti stare putove
izvedbe
o Pomanjkanje povjerenja – osoba se ne osjeća sposobnom raditi stvari na novi način
o Gubitak kontrole – imate osjećaj da će situacija upravljati vama, a ne vi njom
o Loše vrijeme za promjenu – stvari oko vas se događaju prebrzo (loš tajming)
o Preopterećenost poslom – neposjedovanje fizičke i psihičke energije za upuštanje u
promjenu
o Gubitak osobnosti – osjećanje neadekvatnosti (nesposobnosti) zbog toga što stari način
rada nije bio dobar način rada
o Nedostatak shvaćanja svrhe – ne vidi se razlog promjene ili se ne razumiju koristi koje
promjene donose

HINKO FUŠ 11
- Upravljanje promjenama prema Dr. J.P. Kotteru
o MIT, vodeći svjetski stručnjak na polju upravljanja promjenama
o 8 koraka pri upravljanju promjenama

1. Stvoriti osjećaj hitnosti

 Prikazati učinke nedostatka promjene kako bi se stvorio osjećaj hitnosti
 Smanjenje konkurentnosti
 Pad tržišnog udjela
 Loše financijsko stanje
 Min 75% zaposlenih mora biti za promjene
2. Stvoriti tim za promjene
 Stvoriti tim koji će učinkovito upravljati promjenama
 Autoritet i poštovanje se dobivaju znanjem i vještinama, a ne titulama
3. Formirati viziju i stratešku inicijativu
 Oblikovati viziju koja će pomoći pri upravljanju promjenama
 Razviti stratešku inicijativu za postizanje vizije
4. Angažirati vojsku volontera
 Angažirati ljude koji su spremni biti pokretači promjena
 Menadžment mora jasno dati do znanja što očekuje od zaposlenika
5. Omogućiti promjene uklanjanjem barijera
 Ukloniti barijere koje priječe promjene
 Presudan utjecaj menadžmenta u uklanjanju psihičkih barijera kod zaposlenika
6. Generirati kratkoročne dobitke
 Konstantno postavljati, pratiti i ocjenjivati kratkoročne ciljeve
 Osjećaj uspješnosti kod zaposlenika
7. Održati pozitivan nalet
 Zaposliti ili promovirati ljude koji mogu implementirati promjene
 Oživljavanje procesa promjene novim projektima
8. Promjena kao dio kulture
 Artikulirati veze između novih ponašanja i organizacijske uspješnosti
 Zadržavanje novih vrijednosti

HINKO FUŠ 12
- KAIZENkao strategija uvođenja promjena
o Kaizen – kontinuirano poboljšanje
o Značenje – promjena na bolje
o Radnici su u središtu sustava
o Najbolja kvaliteta, najmanji troškovi, najkraće vrijeme isporuke. Uz pomoć skraćivanja toka
proizvodnje eliminiranjem gubitaka. Međusobno povjeravanje, rast zaposlenika. Robusni
proizvodi i procesi. Sudjelovanje dobavljača
o Sustav uključivanja svih zaposlenika na način da ih se potiče na svakodnevna mala
poboljšanja, bilo gdje je to moguće, kao i aktivno uključivanje u radionice gdje se radi na
rješavanju konkretnih problema
o Kontinuirana mala poboljšanja koja se odmah implementiraju i svi su uključeni

o Kaizen radionica
 Jednodnevni i višednevni događaj
 8-10 sudionika
 Rješava se konkretan problem
 Priprema (2-3 tjedna): definiranje problema, tim lider, sudionici, materijal i prostor,
definiranje cilja
 Kaizen radionica (jedan ili više dana – nominalno 1 tjedan): edukacija o alatima koji
će se koristiti, definiranje početnog stanja i uzroka problema, rješenje problema i
plan implementacije, implementacija rješenja, evaluacija rješenja
 Aktivnosti nakon radionice – nadzor provođenja novog stanja
- Važnost tima kod upravljanja promjenama
o Tim – grupa invidualaca stavlja na raspolaganje svoje jedinstvene vještine, kako bi radili
zajedno i postigli zajednički cilj
o „nitko nije uspio sve dok svi nisu uspjeli“

HINKO FUŠ 13
LINEARNO PROGRAMIRANJE
- Osnovne značajke
o Linearnost veza među varijablama (funkcija cilja i ograničenja mogu se izraziti linearnom
kombinacijom nezavisnih varijabli)
o Definiranost funkcije cilja i kriterija optimalnosti
o Postojanje više mogućih rješenja
o Ograničenja (ograničenja u obliku limitirajućih faktora proizvodnje-vrijeme, materijal,…)
- Faze rješavanja problema

- Opći model
o Potrebno je odrediti vrijednost varijabli 𝑥𝑗 , (𝑗 = 1,2, … , 𝑛) za koje će funkcija cilja
𝐹(𝑋) = ∑𝑛𝑗=1 𝑐𝑗 ∙ 𝑥𝑗 poprimiti ekstremnu vrijednost (maksimum ili minimum), ali tako da
budu zadovoljeni postavljeni uvjeti (ograničenja):

Pri čemu su:

𝑐𝑗 – poznati koeficijenti uz varijable 𝑥𝑗 u funkciji cilja
𝑎𝑖𝑗 – poznati koeficijenti uz varijable 𝑥𝑗 u ograničenjima
𝑏𝑖 – poznati koeficijenti ograničenja
- Standardni oblik
o Razvijeni standardni oblik problema L.P. za slučaj traženja maksimalne vrijednosti funkcije
cilja sastoji se u određivanju vrijednosti varijable 𝑥𝑗 (𝑗 = 1,2, … , 𝑛) koje će dati
maksimalne vrijednosti funkcije cilja
𝐹(𝑋) = 𝑐1 ∙ 𝑥1 + 𝑐2 ∙ 𝑥2 + ⋯ + 𝑐𝑛 ∙ 𝑥𝑛 → 𝑚𝑎𝑥
Pod uvjetom da je 𝑥𝑗 ≥ 0, 𝑗 = 1,2, … , 𝑛
I uz uvjete

HINKO FUŠ 14
- Matrični oblik standardnog modela
o Matrična interpretacija standardnog modela L.P. za slučaj traženja maksimalne vrijednosti
funkcije cilja glasi:
Potrebno je odrediti nenegativne vrijednosti komponenti vektora 𝑥 = (𝑥1 , 𝑥2 , … , 𝑥𝑛 ) koji
će dati maksimalnu vrijednost funkcije cilja
𝐹(𝑋) = 𝐶′ ∙ 𝑋
A da budu pri tome zadovoljenja ograničenja
𝐴 ∙ 𝑋 ≤ 𝐵, 𝑋≥0
Pri tome su:

- Načini rješavanja problema

o Mogu se riješiti: grafičkom metodom, simpleks metodom i analitički
o Najvažnija metoda rješavanja problema LP je simpleks metoda koja je u biti opći oblik za
rješavanje svih problema L.P.
o Grafička metoda
 Pogodna je za slučaj dvije ili tri varijable
 Svako rješenja sustava nejednadžbi predstavlja jednu točku Euklidovog
n-dimenzionalnog prostora 𝐸𝑛
 Skup nenegativnih rješenja predstavlja područje mogućih rješenja 𝐷, podskup od
𝐸𝑛
 Svaka od nejednadžbi

Određuje skup točaka 𝐷𝑖 = 1,2, … , 𝑚 s jedne strane hiperravnine

Područje mogućih rješenja 𝐷 može se prikazati slijedećim izrazom:

𝐷 = 𝐷1 ∩ 𝐷2 ∩ … ∩ 𝐷𝑚

HINKO FUŠ 15
NELINEARNO PROGRAMIRANJE
- Osnovne značajke grafičke metode kod problema NP-a
o Primjena nalazi kod problema sa najviše 2 varijable
o Rješenje nje mora biti u vrhovima područja mogućih rješenja
o Rješenje ne mora biti na samoj granici područja mogućih rješenja
o U općem slučaju rješavanja problema NP-a svaka točka unutar ili na granici područja
mogućih rješenja je potencijalni kandidat za optimalno rješenje
- Komplikacija kod primjene NP
o Lokalni ekstrem ne mora biti globalni ekstrem
o Algoritmi NP ne razlikuju lokalne i globalne ekstreme
o Uvjeti globalnog ekstrema

LEAN STARTUP
- Poslovni model

- Startup od već uhodanog biznisa razlikuje poslovni model

- Startup je privremena organizacija koja postoji kako bi tražila (pronašla) povoljniji i skalabilni
poslovni model odnosno institucija (ljudi) osnovana kako bi isporučila proizvod ili uslugu u uvjetima
velike neizvjesnosti
- Minimum viable product (MVP) – ona verzija novog proizvoda koja omogućava timu da sakupi
maksimalnu količinu validiranog učenja o korisnicima za minimalni uloženi trud. MVP nije minimalan
proizvod već služi za testiranje hipoteza i feedback, ne za prodaju

HINKO FUŠ 16
NAPOMENE:

- Rađeno prema predavanjima od strane prof. Nedeljka Štefanića (ak. god. 2015./2016.)
- Zbog brzinskog pisanja moguće su gramatičke pogreške pa nemojte zamjeriti

HINKO FUŠ 17