Translated from English to Vietnamese - www.onlinedoctranslator.

com

88 Chương 4 • Thiết kế mạng lưới phân phối và ứng dụng để bán hàng trực tuyến

Phản hồi TiMe với CusToMeRs Khi bán các sản phẩm thực không thể tải xuống được, yêu cầu của khách hàng sẽ mất

nhiều thời gian hơn để thực hiện thông qua bán hàng trực tuyến so với trong một cửa hàng bán lẻ do liên quan đến
thời gian vận chuyển. Do đó, những khách hàng yêu cầu thời gian phản hồi ngắn có thể không sử dụng Internet để
đặt mua sản phẩm. Tuy nhiên, không có sự chậm trễ như vậy đối với hàng hóa thông tin. Internet đã tạo điều kiện
cho việc truy cập gần như tức thời vào phim, nhạc và sách ở dạng kỹ thuật số.

sản phẩm đa dạng Một công ty bán hàng trực tuyến dễ dàng cung cấp nhiều lựa chọn sản phẩm
hơn là một cửa hàng truyền thống. Ví dụ: Walmart.com cung cấp nhiều lựa chọn sản phẩm hơn
so với các cửa hàng Walmart. Cung cấp cùng một lựa chọn tại một cửa hàng sẽ yêu cầu một địa
điểm rộng lớn với lượng hàng tồn kho tương ứng lớn.

sản phẩm có sẵn Bằng cách tổng hợp khoảng không quảng cáo của mình, một công ty bán hàng trực tuyến cải thiện tính sẵn có

của sản phẩm. Thông tin tốt hơn về sở thích của khách hàng cũng cho phép các công ty bán hàng trực tuyến cải thiện tính khả
dụng.

Trải nghiệm khách hàng Bán hàng trực tuyến ảnh hưởng đến trải nghiệm của khách hàng về khả năng tiếp cận, tùy

chỉnh và sự tiện lợi. Không giống như hầu hết các cửa hàng bán lẻ chỉ mở cửa trong giờ làm việc, Internet cho phép
khách hàng đặt hàng bất kỳ lúc nào thuận tiện. Trên thực tế, WW Grainger đã quan sát thấy lượng đơn đặt hàng trực
tuyến tăng vọt sau khi các cửa hàng truyền thống đóng cửa. Bán hàng trực tuyến cũng cho phép một công ty tiếp
cận những khách hàng ở xa về mặt địa lý. Bằng cách sử dụng Internet, một cửa hàng bán lẻ đặc sản nhỏ nằm gần
Chicago có thể tiếp cận khách hàng trên khắp Hoa Kỳ — hoặc thậm chí trên toàn thế giới. Quyền truy cập vào bán
hàng trực tuyến chỉ bị giới hạn bởi quyền truy cập Internet của khách hàng.
Internet mang đến cơ hội tạo ra trải nghiệm mua hàng được cá nhân hóa cho từng khách hàng.
Ví dụ: Amazon hiển thị các sản phẩm có liên quan đến những gì khách hàng đã mua hoặc duyệt gần
đây. Các công ty tập trung vào tùy biến hàng loạt có thể sử dụng Internet để giúp khách hàng lựa chọn
một sản phẩm phù hợp với nhu cầu của họ. Ví dụ, Pella cho phép khách hàng thiết kế cửa sổ của họ
trên trang web Pella.
Đối với cả người tiêu dùng và các công ty, bán hàng trực tuyến có thể tăng khả năng dễ dàng kinh
doanh. Khách hàng không phải rời khỏi nhà hoặc nơi làm việc để mua hàng. Đối với nhiều công ty bán hàng
trực tuyến, chẳng hạn như Peapod, thông tin từ những lần mua trước đây được sử dụng để tăng tốc đáng kể
việc đặt hàng cho khách hàng.

fasTeR TiMe To MaRkeT Một công ty có thể giới thiệu một sản phẩm mới trực tuyến nhanh hơn nhiều so với làm như

vậy thông qua các kênh thực tế. Một công ty bán đồ điện tử thông qua các kênh vật lý phải sản xuất đủ số lượng sản
phẩm để dự trữ trên các kệ hàng tại các nhà phân phối và bán lẻ trước khi bắt đầu thấy doanh thu từ sản phẩm mới.
Ngược lại, một công ty bán hàng trực tuyến cung cấp trực tuyến một sản phẩm mới ngay sau khi đơn vị đầu tiên sẵn
sàng được sản xuất. Điều này được thể hiện rõ ràng tại Walmart. com, nơi những chiếc TV mới lớn hơn được bán
chạy trước khi chúng được bán tại các cửa hàng Walmart.

oRDeR VisibiliTy Internet có thể cung cấp khả năng hiển thị trạng thái đơn hàng. Từ quan điểm của khách hàng, điều

quan trọng là phải cung cấp khả năng hiển thị này bởi vì đơn đặt hàng trực tuyến không có giá trị vật lý tương đương
với việc khách hàng mua một mặt hàng tại một cửa hàng bán lẻ.

ReTuRnabiliTy Khả năng trả lại khó hơn với các đơn đặt hàng trực tuyến, thường đến từ một địa điểm tập
trung. Việc trả lại một sản phẩm đã mua tại một cửa hàng bán lẻ sẽ dễ dàng hơn nhiều. Tỷ lệ lợi nhuận cũng
có khả năng cao hơn nhiều đối với các đơn đặt hàng trực tuyến vì khách hàng không thể chạm và cảm nhận
sản phẩm trước khi mua. Việc đi trực tuyến do đó làm tăng chi phí của các dòng chảy ngược lại.

Bán hàng DiReCT cho CusToMeRs Internet cho phép các nhà sản xuất và các thành viên khác của chuỗi cung ứng
không tiếp xúc trực tiếp với khách hàng trong các kênh truyền thống để lấy phản hồi của khách hàng và xây
dựng mối quan hệ với khách hàng. Các kênh mạng xã hội như Facebook và Twitter cho phép các công ty
quảng bá sản phẩm và chương trình khuyến mãi trực tiếp đến khách hàng.
 Chương 4 • Thiết kế mạng lưới phân phối và ứng dụng để bán hàng trực tuyến 89

pRiCing linh hoạt, pRoDuCT poRTfolio, anD pRoMoTions Do sự dễ dàng thay đổi
giá cả và các loại trực tuyến, Internet cho phép một công ty bán hàng trực tuyến quản lý doanh thu từ danh mục sản
phẩm có sẵn của mình hiệu quả hơn nhiều so với các kênh truyền thống. Thông tin khuyến mãi có thể được truyền
tải đến khách hàng một cách nhanh chóng và không tốn kém bằng Internet miễn là doanh nghiệp có quyền truy cập
vào mạng lưới khách hàng của mình. Groupon là một công ty đã sử dụng mạng xã hội trực tuyến để đẩy mạnh các
chương trình khuyến mãi cho khách hàng.

effiCienT funDs TRansfeR Internet

và điện thoại di động có thể nâng cao sự tiện lợi và giảm chi phí
thu ngân sách, đặc biệt là với số lượng nhỏ. Ví dụ, sau trận động đất ở Haiti năm 2010, Mercy
Corps đã tự động chuyển 40 đô la vào tài khoản của mỗi người Haiti, cho phép họ mua thực
phẩm tại các thương gia địa phương. Điều này hiệu quả hơn nhiều so với việc phân phát tiền
mặt hoặc chứng từ.

tác động của bán hàng trực tuyến lên Chi phí

Bán hàng trực tuyến ảnh hưởng đến chi phí tồn kho, cơ sở vật chất, vận chuyển và thông tin. Điều quan trọng là phải
quan sát rằng tác động trong mỗi trường hợp không nhất thiết là tích cực.

kiểm kê Bán hàng trực tuyến có thể giảm mức tồn kho bằng cách tổng hợp hàng tồn kho ở xa khách
hàng nếu hầu hết khách hàng sẵn sàng chờ giao hàng. Ví dụ: Amazon có thể tổng hợp kho sách của
mình tại một vài kho. Ngược lại, Barnes & Noble cần nhiều hàng tồn kho hơn vì phải mang một phần
đáng kể hàng dự trữ tại các cửa hàng bán lẻ. Một điểm chính cần lưu ý là lợi ích tương đối của việc
tổng hợp là nhỏ đối với các mặt hàng có nhu cầu cao với độ thay đổi thấp nhưng lớn đối với các mặt
hàng có nhu cầu thấp với độ thay đổi cao.
Bán hàng trực tuyến có thể làm giảm lượng hàng tồn kho của một công ty nếu nó có thể trì hoãn việc giới
thiệu nhiều loại cho đến sau khi nhận được đơn đặt hàng của khách hàng. Khoảng thời gian trễ giữa thời điểm khách
hàng đặt hàng và thời điểm họ mong đợi việc giao hàng mang lại cho công ty bán hàng trực tuyến cơ hội hoãn giao
hàng. Ví dụ, đối với hoạt động kinh doanh trực tuyến của mình, Dell giữ hàng tồn kho dưới dạng linh kiện và lắp ráp
máy chủ của mình sau khi nhận được đơn đặt hàng của khách hàng. Số lượng tồn kho linh kiện cần thiết sẽ thấp hơn
nhiều so với nếu Dell giữ hàng tồn kho của mình dưới dạng các máy chủ lắp ráp. Tương tự, Amazon in một số cuốn
sách có số lượng thấp để đặt hàng, cho phép nó giảm lượng hàng tồn kho.

cơ sở Hailoại chi phí cơ sở vật chất cơ bản phải được đưa vào phân tích: (1) chi phí liên quan đến
số lượng và vị trí của các cơ sở trong mạng lưới và (2) chi phí liên quan đến các hoạt động diễn ra
trong các cơ sở này. Một công ty bán hàng trực tuyến có thể giảm chi phí cơ sở mạng bằng cách
tập trung hóa hoạt động, do đó giảm số lượng cơ sở vật chất cần thiết. Ví dụ, Netflix có thể đáp
ứng nhu cầu cho thuê DVD từ khoảng 50 nhà kho, trong khi Blockbuster cần hàng nghìn điểm
bán lẻ để phục vụ khách hàng.
Liên quan đến chi phí hoạt động liên tục, sự tham gia của khách hàng trong việc lựa chọn và đặt hàng cho
phép một công ty bán hàng trực tuyến giảm chi phí nguồn lực của mình so với nhân viên của các cửa hàng bán lẻ.
Bán hàng trực tuyến cũng có thể làm giảm chi phí thực hiện đơn đặt hàng của một công ty vì họ không phải thực
hiện đơn đặt hàng ngay khi hàng đến. Một cửa hàng bán lẻ hoặc siêu thị phải có nhân viên quầy bán hàng của mình
để có nhiều nhân viên thu ngân hơn khi nhiều khách hàng đang mua sắm. Do đó, các cửa hàng này yêu cầu lượng
nhân viên lớn hơn trong thời gian cao điểm. Với bán hàng trực tuyến, nếu duy trì một bộ đệm hợp lý các đơn hàng
chưa thực hiện, tốc độ hoàn thành đơn hàng có thể được thực hiện trơn tru hơn đáng kể so với tốc độ đơn hàng đến,
điều này làm giảm tải cao điểm cho việc thực hiện đơn hàng và do đó giảm yêu cầu về nguồn lực và chi phí.

Tuy nhiên, về nhược điểm, đối với một số sản phẩm, chẳng hạn như hàng tạp hóa, bán hàng trực tuyến yêu
cầu công ty phải thực hiện các nhiệm vụ mà khách hàng đang thực hiện tại các cửa hàng bán lẻ, ảnh hưởng đến cả
chi phí xử lý và vận chuyển. Trong những tình huống như vậy, các công ty bán hàng trực tuyến sẽ phải chịu chi phí xử
lý và giao hàng cao hơn so với một cửa hàng bán lẻ. Ví dụ: trong khi khách hàng chọn các mặt hàng cần thiết tại cửa
hàng tạp hóa, thì người bán trực tuyến như Peapod phải chịu chi phí xử lý cao hơn
90 Chương 4 • Thiết kế mạng lưới phân phối và ứng dụng để bán hàng trực tuyến

bởi vì nhân viên của họ phải chọn đơn đặt hàng của khách hàng từ các kệ kho hàng và giao hàng đến
nhà của khách hàng.

Vận chuyển Internet đã làm giảm đáng kể chi phí “vận chuyển” hàng hóa thông tin dưới dạng kỹ thuật
số, chẳng hạn như phim ảnh, âm nhạc và sách. Đối với các sản phẩm phi kỹ thuật số, việc tổng hợp
hàng tồn kho làm tăng vận chuyển ra nước ngoài so với vận chuyển vào. So với một doanh nghiệp có
nhiều cửa hàng bán lẻ, người bán trực tuyến có hàng tồn kho tổng hợp có xu hướng có chi phí vận
chuyển cao hơn (trên toàn bộ chuỗi cung ứng) trên mỗi đơn vị do chi phí xuất đi tăng lên.

thông tin Người bán trực tuyến có thể chia sẻ thông tin nhu cầu trong toàn bộ chuỗi cung ứng của mình để cải
thiện khả năng hiển thị. Internet cũng có thể được sử dụng để chia sẻ thông tin lập kế hoạch và dự báo trong
chuỗi cung ứng, cải thiện hơn nữa sự phối hợp. Điều này giúp giảm chi phí chuỗi cung ứng tổng thể và khớp
cung và cầu tốt hơn. Ở đây, chúng tôi thấy rằng thông tin là yếu tố thúc đẩy nhiều lợi ích của việc bán hàng
trực tuyến đã được thảo luận cho đến nay.
Tuy nhiên, một công ty bán hàng trực tuyến phải chịu thêm chi phí thông tin để xây
dựng và duy trì cơ sở hạ tầng thông tin. Ví dụ, khi Amazon mua Zappos, họ phải thêm
khoảng 120.000 mô tả sản phẩm và hơn 2 triệu bức ảnh vào trang web của mình.
Một công ty có thể sử dụng thẻ điểm bán hàng trực tuyến B2C trống thể hiện trong Bảng 4-9 để tóm tắt tác
động của bán hàng trực tuyến đối với từng lĩnh vực đã xác định trước đó.
Giá trị của việc thiết lập bán hàng trực tuyến không giống nhau ở mọi ngành. Trong khi Amazon và Blue Nile
cho thấy lợi nhuận tăng lên sau khi kinh doanh trực tuyến, thì Webvan và nhiều cửa hàng tạp hóa trực tuyến khác đã
ngừng kinh doanh. Thẻ điểm trong Bảng 4-9 có thể được sử dụng để hiểu cách bán hàng trực tuyến ảnh hưởng đến
hiệu suất của các mạng chuỗi cung ứng khác nhau. Trong phần tiếp theo, chúng tôi áp dụng thẻ điểm bán hàng trực
tuyến cho một số ví dụ.

sử dụng bán hàng trực tuyến để bán phần cứng máy tính: Dell

Sau hơn một thập kỷ thành công vang dội khi chỉ bán sản phẩm trực tuyến, Dell bắt đầu bán các sản phẩm
tiêu dùng của mình thông qua các cửa hàng bán lẻ như Walmart vào năm 2007. Tuy nhiên, nó vẫn tiếp tục

Bảng 4-9 Thẻ điểm bán hàng trực tuyến

Khu vực Va chạm

Thời gian đáp ứng

Sản phẩm đa dạng

Sản phẩm có sẵn

Trải nghiệm khách hàng

Đến giờ đi chợ

Hiển thị đơn hàng

Bán trực tiếp

Giá cả linh hoạt,

danh mục đầu tư, chương trình khuyến mãi

Nguồn vốn hiệu quả

chuyển khoản

Kiểm kê
Cơ sở
Vận chuyển
Thông tin

Chìa khóa: +2 = rất tích cực; +1 = tích cực; 0 = trung tính; -1 = âm; -2 = rất âm.
 Chương 4 • Thiết kế mạng lưới phân phối và ứng dụng để bán hàng trực tuyến 91

chỉ bán máy chủ trực tuyến. Kể từ khoảng năm 2005, Apple đã thành công đáng kể khi bán điện thoại
và máy tính của mình thông qua các cửa hàng bán lẻ. Điều này đặt ra câu hỏi về giá trị tương đối của
kênh trực tuyến và các cửa hàng bán lẻ phần cứng máy tính.
Để thực hiện so sánh này, chúng tôi so sánh chuỗi cung ứng máy chủ và máy tính xách tay của Dell. Trước năm 2007,
cả máy chủ và máy tính xách tay đều được cấu hình để đặt hàng tại các nhà máy của Dell. Đến năm 2014, các máy chủ đã được
định cấu hình để đặt hàng, nhưng máy tính xách tay, dù được bán thông qua các cửa hàng bán lẻ hay trực tuyến, thường
được lắp ráp tốt trước đợt bán cuối cùng. Chúng tôi sử dụng khuôn khổ của mình để hiểu tại sao máy chủ và máy tính xách
tay được xử lý tốt hơn thông qua các kênh khác nhau.

iMpaCT của bán hàng trực tuyến trên CusToMeR seRViCe foR CoMpuTeR haRDwaRe Một đĩa
Lợi thế cho Dell khi bán phần cứng qua Internet là sự chậm trễ trong việc đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Trong khi
thời gian phản hồi lâu hơn không phải là một tiêu cực lớn đối với các máy chủ tùy chỉnh, đó là một bất lợi cho Dell khi
cố gắng bán trực tuyến các máy tính xách tay tiêu chuẩn hóa của mình.
Dell có thể khai thác hầu hết các cơ hội nâng cao khả năng phản hồi do Internet cung cấp cho
các máy chủ tùy chỉnh. Công ty sử dụng Internet để cung cấp nhiều loại cấu hình máy chủ tùy chỉnh
với khung, bộ xử lý, bộ nhớ và hệ điều hành mong muốn. Khả năng tùy biến cho phép Dell thỏa mãn
khách hàng bằng cách cung cấp cho họ một sản phẩm gần với yêu cầu cụ thể của họ. Các tùy chọn tùy
chỉnh dễ dàng hiển thị qua Internet, cho phép Dell thu hút những khách hàng coi trọng lựa chọn này.
Rõ ràng, tất cả những khả năng này không có giá trị đối với máy tính xách tay được tiêu chuẩn hóa.

Internet cho phép các công ty như Dell và Apple đưa các sản phẩm mới ra thị trường một cách nhanh
chóng. Điều này đặc biệt quan trọng trong ngành công nghiệp máy tính và điện thoại di động, trong đó
nhiều sản phẩm có vòng đời ngắn vài tháng. Trong khi Internet cho phép cung cấp một sản phẩm mới ngay
khi nó được sản xuất, kênh bán lẻ yêu cầu toàn bộ chuỗi cung ứng phải được dự trữ trước khi khách hàng có
thể tiếp cận sản phẩm.
Kênh Internet đã cho phép các công ty như Dell thực hiện thay đổi giá một cách nhanh chóng và hiệu
quả dựa trên tính sẵn có và nhu cầu của sản phẩm. Với việc hoạt động cả ngày, kênh trực tuyến cho phép Dell
phục vụ khách hàng với chi phí thấp hơn nhiều so với các cửa hàng bán lẻ.

iMpaCT của bán hàng trực tuyến trên CosT trong The haRDwaRe inDusTRy
Chi phí hàng tồn kho. Việc bán máy chủ trực tuyến mang lại cho Dell khả năng giảm lượng hàng tồn kho
bằng cách tập hợp chúng ở một vài vị trí địa lý. Dell có thể giảm thêm lượng hàng tồn kho bằng cách hoãn lắp
ráp máy chủ cho đến khi đơn đặt hàng được giao. Điều này cho phép Dell nắm giữ hàng tồn kho của các
thành phần thay vì hàng hóa thành phẩm.
Quan sát thấy rằng việc giảm hàng tồn kho thông qua tổng hợp và hoãn lại có giá trị hơn nhiều đối với các
máy chủ tùy chỉnh có nhu cầu thấp và không thể đoán trước được so với các máy tính xách tay được tiêu chuẩn hóa
với nhu cầu lớn và có thể dự đoán được.

Chi phí cơ sở vật chất. Kênh trực tuyến cho phép chuỗi cung ứng của Dell giảm chi phí
cơ sở vật chất so với kênh bán lẻ vì Dell chỉ chịu chi phí về cơ sở sản xuất và không gian lưu
kho cho các linh kiện. Một chuỗi bán lẻ truyền thống cũng phải trả tiền cho các kho phân
phối và cửa hàng bán lẻ.
Dell cũng có thể tận dụng sự tham gia của khách hàng và tiết kiệm chi phí cho các đại diện trung tâm
cuộc gọi vì khách hàng thực hiện tất cả công việc khi họ đặt hàng trực tuyến. Một lần nữa, mức tiết kiệm tổng
thể lớn hơn đối với các máy chủ tùy chỉnh so với các máy tính xách tay được tiêu chuẩn hóa.

Chi phí vận chuyển. Do bán hàng trực tuyến, tổng chi phí vận chuyển trong chuỗi cung ứng của Dell cao
hơn so với chuỗi cung ứng bán phần cứng thông qua các nhà phân phối và bán lẻ. Trong khi sự gia tăng chi
phí vận chuyển chỉ là một phần nhỏ so với chi phí của một máy chủ tùy chỉnh cao cấp, nó có thể là một phần
lớn so với chi phí của một máy tính xách tay được tiêu chuẩn hóa cấp thấp.

chi phí thông tin. Mặc dù Dell đã đầu tư đáng kể vào công nghệ thông tin (CNTT) để
triển khai mô hình xây dựng theo đơn đặt hàng, nhưng phần lớn chi phí CNTT này sẽ là
92 Chương 4 • Thiết kế mạng lưới phân phối và ứng dụng để bán hàng trực tuyến

Bảng 4-10 Tác động của Bán hàng Trực tuyến đến Hiệu suất tại Dell

Tác động cho Tác động cho

Khu vực Máy chủ tùy chỉnh Máy tính xách tay tiêu chuẩn

Thời gian đáp ứng -1 -2

Sản phẩm đa dạng +2 0
Sản phẩm có sẵn +1 +1
Trải nghiệm khách hàng +2 +1
Đến giờ đi chợ +2 +1
Hiển thị đơn hàng +1 0
Bán trực tiếp +2 +1
Định giá linh hoạt, danh mục đầu +2 +1
tư, khuyến mại

Chuyển tiền hiệu quả +2 +2

Kiểm kê +2 +1
Cơ sở +2 +1
Vận chuyển -1 -2
Thông tin +1 0

Chìa khóa: +2 = rất tích cực; +1 = tích cực; 0 = trung tính; -1 = âm; -2 = rất âm.

phát sinh bất kể trạng thái bán hàng trực tuyến của Dell. Do đó, doanh số bán hàng trực tuyến làm tăng
thêm chi phí thông tin của Dell, nhưng đây không phải là một yếu tố đáng kể về lợi ích. Tuy nhiên, giá trị của
cơ sở hạ tầng thông tin lớn hơn đối với một máy chủ tùy chỉnh so với một máy tính xách tay được tiêu chuẩn
hóa.

iMpaCT của bán hàng trực tuyến trên peRfoRManCe aT Dell Như đã tóm tắt trong bài bán hàng trực tuyến
thẻ điểm trong Bảng 4-10, bán hàng trực tuyến cho phép Dell cải thiện đáng kể hiệu suất của mình đối với
các máy chủ tùy chỉnh về cả khả năng đáp ứng và chi phí. Tuy nhiên, đối với máy tính xách tay được tiêu
chuẩn hóa, kênh trực tuyến kém hấp dẫn hơn đáng kể vì điểm mạnh chính của nó - giảm hàng tồn kho thông
qua tổng hợp - không có giá trị đối với các cấu hình được tiêu chuẩn hóa. Đồng thời, những điểm yếu của
kênh trực tuyến — khả năng đáp ứng kém hơn và chi phí vận chuyển cao hơn trở nên đáng kể hơn đối với các
cấu hình được chuẩn hóa.

a Chuỗi cung ứng TailoReD neTwoRk foR haRDwaRe sử dụng ReTail sToRes anD The
Internet Thoạt nhìn, có vẻ như việc bán phần cứng trực tuyến có những lợi thế đáng kể. Tuy nhiên, một
nghiên cứu cẩn thận chỉ ra rằng một mô hình kết hợp kết hợp giữa các cửa hàng bán lẻ và kênh trực tuyến có
thể rất hiệu quả. Kênh trực tuyến hiệu quả nhất để bán các sản phẩm mới hoặc cấu hình phần cứng tùy chỉnh
mà nhu cầu khó dự báo, với kênh bán lẻ bán các cấu hình tiêu chuẩn, chi phí thấp có nhu cầu dễ dự báo hơn.
Ngay cả đối với các sản phẩm đã được tiêu chuẩn hóa, các nhà sản xuất nên giới thiệu các mẫu mã mới trên
Internet; khi nhu cầu đối với một số sản phẩm trong số đó tăng lên, các mô hình này nên được thêm vào
kênh bán lẻ. Một lựa chọn khác là giới thiệu các cấu hình được đề xuất của các mô hình mới tại các cửa hàng
bán lẻ, đồng thời bán tất cả các cấu hình tùy chỉnh trên Internet. Do đó, nhà sản xuất có thể giảm lượng hàng
tồn kho bằng cách tổng hợp tất cả các sản phẩm có độ biến động cao và đáp ứng nhu cầu đó trực tuyến. Các
mô hình này nên được xây dựng theo thứ tự sử dụng càng nhiều thành phần phổ biến càng tốt. Các mô hình
tiêu chuẩn có thể được sản xuất bằng cách tiếp cận chi phí thấp ngay cả khi nó đòi hỏi thời gian thực hiện lâu
hơn. Việc bán các mô hình tiêu chuẩn hóa thông qua các nhà phân phối và cửa hàng bán lẻ cho phép chuỗi
cung ứng đáp ứng nhanh hơn và tiết kiệm chi phí vận chuyển, điều này có ý nghĩa hơn đối với các cấu hình
này.
 Chương 4 • Thiết kế mạng lưới phân phối và ứng dụng để bán hàng trực tuyến 93

Một nhà sản xuất phần cứng có thể sử dụng cách tiếp cận phù hợp đã nêu trước đó để tận dụng thế
mạnh của cả bán hàng trực tuyến cũng như các kênh phân phối và bán lẻ truyền thống. Gateway đã thất bại
trong nỗ lực của mình với các cửa hàng bán lẻ vì nó không sử dụng bất kỳ điểm mạnh nào trong chuỗi cung
ứng của kênh truyền thống. Thay vì chỉ giúp mọi người cấu hình tại các cửa hàng bán lẻ của mình, Gateway
sẽ phục vụ khách hàng của mình tốt hơn bằng cách mang các cấu hình máy tính được đề xuất đến các cửa
hàng. Điều này sẽ ngay lập tức làm hài lòng những khách hàng muốn cấu hình được đề xuất, đồng thời cho
phép Gateway tạo ra các cấu hình tùy chỉnh hiệu quả hơn. Ngược lại, Apple đã rất thành công với kênh bán lẻ
của mình vì họ bán một lượng lớn phần cứng tiêu chuẩn tương đối thấp tại các cửa hàng của mình. Dell cũng
đã bắt đầu sử dụng cách tiếp cận phù hợp với phần cứng tùy chỉnh như máy chủ được xây dựng để đặt hàng,
trong khi phần cứng tiêu chuẩn hóa, chẳng hạn như máy tính xách tay, được sản xuất ở các quốc gia có chi
phí thấp và được bán thông qua các cửa hàng bán lẻ như Walmart. Về lâu dài, một cách tiếp cận phù hợp có
thể sẽ thịnh hành trong ngành phần cứng máy tính và điện thoại di động.

sử dụng bán hàng trực tuyến để bán sách: amazon

Chuỗi cung ứng sách đã được chuyển đổi với sự ra đời của bán hàng trực tuyến và sự ra đời của
Amazon.com vào tháng 7 năm 1995. Kể từ đó, Amazon đã thêm nhiều danh mục vào các dịch vụ sản
phẩm của mình, bao gồm âm nhạc, đồ chơi, đồ điện tử, phần mềm và thiết bị cải tiến nhà cửa. Trong
khi Internet mang lại một số lợi thế cho Amazon trong việc bán sách in, lợi thế này đã tăng lên cùng
với sự phát triển của sách điện tử (e-book).

iMpaCT của bán hàng trực tuyến trên CusToMeR seRViCe trong The book inDusTRy Bán hàng trực tuyến
đã không giúp lợi nhuận cho sách truyền thống ở mức độ tương tự như trong ngành công nghiệp phần cứng tùy chỉnh.
Không giống như ngành công nghiệp phần cứng, trong đó bán hàng trực tuyến tạo điều kiện cho các nhà sản xuất bán hàng
trực tiếp, Internet đã không rút ngắn chuỗi cung ứng trong ngành sách.
Đối với sách truyền thống, Amazon chỉ có thể thu hút những khách hàng sẵn sàng đợi vài ngày
để có sách. Amazon cũng không thể thu hút những khách hàng coi trọng khả năng xem qua sách.
Công ty cố gắng giải quyết vấn đề này bằng cách cung cấp các đánh giá và thông tin khác về sách để
cho phép khách hàng cảm nhận sách trực tuyến.
Để khắc phục những nhược điểm này, Amazon đã khai thác một số cơ hội trên Internet để thu hút
khách hàng và tăng doanh thu. Amazon thu hút nhiều khách hàng bằng cách cung cấp tuyển chọn hàng triệu
cuốn sách. Khách hàng có thể tìm kiếm những cuốn sách khó tìm hoặc những cuốn sách đặc biệt quan tâm.
Ngược lại, một hiệu sách vật lý lớn có thể chứa ít hơn một trăm nghìn đầu sách. Amazon cũng sử dụng
Internet để giới thiệu sách cho khách hàng dựa trên lịch sử mua hàng của họ. Amazon cũng cung cấp các
đánh giá và nhận xét từ các khách hàng khác về các tiêu đề có sẵn. Các đầu sách mới nhanh chóng được giới
thiệu và cung cấp trực tuyến, trong khi trong chuỗi cửa hàng sách truyền thống, tất cả các cửa hàng bán lẻ
đều phải có hàng.
Amazon sử dụng Internet để cho phép khách hàng đặt sách bất cứ lúc nào từ chính nhà
của họ và giao sách đến tận nhà. Thực tế này cho phép Amazon thu hút những khách hàng coi
trọng sự tiện lợi này và sẵn sàng chờ đợi để được giao hàng.
Đối với sách điện tử, Amazon có thể đạt được lợi thế lớn hơn bằng cách sử dụng kênh trực tuyến. Ví dụ: khách
hàng có thể tải xuống một cuốn sách trong vài giây mà không cần phải rời khỏi nhà. Đối với những người coi trọng
thời gian, trải nghiệm này tốt hơn so với mua sách truyền thống trực tuyến hoặc tại hiệu sách. Tính sẵn có của sản
phẩm không bao giờ là vấn đề với sách điện tử và có thể thêm nhiều loại với chi phí biên thấp. Trên thực tế, Internet
đã cho phép cung cấp những cuốn sách không được đảm bảo nhu cầu đủ cao khiến chúng trở nên khả thi đối với các
nhà xuất bản truyền thống. Đối với những cuốn sách có số lượng rất thấp, không có kênh trực tuyến nào tốt hơn là
sách điện tử.

CosT iMpaCT của bán hàng trực tuyến trên Sách inDusTRy Amazon cũng sử dụng bán hàng trực tuyến để
giảm hàng tồn kho và một số chi phí cơ sở vật chất của nó. Đối với sách truyền thống, chi phí vận chuyển tăng
do bán sách trực tuyến. Tuy nhiên, đối với sách điện tử, chi phí vận chuyển không phải là một yếu tố cho rằng
chúng có thể được tải xuống một cách hiệu quả trên Internet.
94 Chương 4 • Thiết kế mạng lưới phân phối và ứng dụng để bán hàng trực tuyến

Chi phí hàng tồn kho. Amazon có thể giảm lượng hàng tồn kho bằng cách tổng hợp lượng hàng tồn kho thực
tế ở một vài vị trí địa lý. Ngược lại, chuỗi cửa hàng sách có lượng hàng tồn kho cao hơn do các đầu sách được bán ở
mọi cửa hàng. Việc giảm lượng hàng tồn kho do tập hợp có ý nghĩa nhất đối với những cuốn sách có nhu cầu thấp với
nhu cầu cao không chắc chắn. Lợi ích ít có ý nghĩa hơn đối với những người bán hàng chạy nhất, mà nhu cầu dễ dự
đoán hơn. Amazon cung cấp các đầu sách có nhu cầu từ trung bình đến cao trong kho, nhưng họ mua các đầu sách
có nhu cầu thấp từ các nhà xuất bản để đáp ứng đơn đặt hàng của khách hàng. Trong một số trường hợp, Amazon
cũng in các đầu sách với số lượng rất thấp bằng công nghệ in theo yêu cầu. Điều này cho phép chuỗi cung ứng của
Amazon giảm hơn nữa lượng tồn kho của các tựa sách có nhu cầu thấp. Đối với sách điện tử, Amazon không phải
chịu chi phí tồn kho vì sách điện tử không phải được lưu trữ thực tế.

Chi phí cơ sở vật chất. Bán hàng trực tuyến của nó cho phép Amazon giảm chi phí cơ sở vật chất vì
nó không cần cơ sở hạ tầng bán lẻ mà một chuỗi cửa hàng sách như Barnes & Noble phải có. Ban đầu,
Amazon không có nhà kho, thu mua tất cả sách từ các nhà phân phối. Khi khối lượng nhu cầu thấp,
nhà phân phối là địa điểm tốt hơn để thực hiện hàng tồn kho vì nó tổng hợp nhu cầu trên các nhà bán
sách khác ngoài Amazon. Tuy nhiên, khi nhu cầu ngày càng tăng, Amazon đã mở các kho hàng của
riêng mình, nơi lưu trữ sách. Do đó, chi phí cơ sở vật chất tại Amazon đang tăng lên, mặc dù chúng vẫn
thấp hơn nhiều so với chi phí cơ sở vật chất cho một chuỗi cửa hàng sách. Đối với sách điện tử,
Amazon cần dung lượng máy chủ để đảm bảo tải xuống nhanh chóng, nhưng việc đầu tư vào dung
lượng máy chủ có thể sẽ rẻ hơn so với dung lượng lưu kho cần thiết để phục vụ nhu cầu thực.

Chi phí vận chuyển. Chuỗi cung ứng Amazon phải chịu chi phí vận chuyển cao hơn
so với chuỗi cửa hàng sách bán thông qua các cửa hàng bán lẻ. Các nhà sách địa
phương không có phí vận chuyển sách riêng lẻ cho khách hàng. Ngược lại, Amazon
phải chịu chi phí vận chuyển sách cho khách hàng từ kho. Chi phí vận chuyển từ kho
hàng của Amazon chiếm một phần đáng kể so với chi phí của một cuốn sách (thậm chí
có thể cao hơn 100% đối với một cuốn sách rẻ tiền). Khi nhu cầu ngày càng tăng,
Amazon đã mở một số kho hàng trong nỗ lực tiếp cận gần hơn với khách hàng, giảm
chi phí vận chuyển và cải thiện thời gian đáp ứng. Chi phí vận chuyển tại Amazon năm
2012 là hơn 5 tỷ USD; sau khi hạch toán doanh thu vận tải, khoản lỗ ròng của hoạt
động vận tải ra nước ngoài là 2,85 tỷ USD, một con số rất đáng kể. Ngược lại,
chi phí thông tin. Để thiết lập hoạt động bán sách trực tuyến cần đầu tư thêm vào
CNTT, nhưng không quá tốn kém. Tuy nhiên, chi phí cho cơ sở hạ tầng CNTT để hỗ trợ việc
tải xuống sách điện tử là đắt hơn.

tác động của bán hàng trực tuyến đến hiệu suất tại amazon. Điểm bán hàng trực tuyến của Amazon-
thẻ được tóm tắt trong Bảng 4-11. So sánh Bảng 4-10 và 4-11 cho thấy bán hàng trực tuyến
mang lại lợi thế lớn hơn nhiều khi bán phần cứng máy tính tùy chỉnh so với khi bán sách vật lý.
Thực tế này được giải thích bởi sự khác biệt chính sau đây giữa hai sản phẩm: (1) sự khác biệt
của sản phẩm về phần cứng có thể bị hoãn lại cho đến khi khách hàng đặt hàng, trong khi sách
thực hiện đã được xuất bản trước khi bán và (2) vận chuyển chi phí đại diện cho một phần cao
hơn nhiều so với giá sách và một phần tương đối nhỏ của chi phí phần cứng. Tuy nhiên, đối với
sách điện tử, Internet mang lại lợi thế to lớn so với các hiệu sách truyền thống. Amazon đã thúc
đẩy mạnh mẽ sau khi phát hành Kindle, máy đọc sách điện tử của họ, để khuyến khích khách
hàng mua sách trực tuyến.
Các nội dung kỹ thuật số khác mà Amazon bán bao gồm phim, phần mềm và âm nhạc. Trong mỗi trường hợp,
kênh Internet mang lại lợi thế to lớn so với phân phối vật lý. Với sự phát triển của iTunes tại Apple và doanh số bán
hàng trực tuyến tại Amazon, các chuỗi bán lẻ được xây dựng dựa trên việc bán các định dạng âm nhạc thực tế đã gặp
khó khăn để tồn tại, với hầu hết đóng cửa vào năm 2010. Trong lĩnh vực kinh doanh phim, các nhà bán lẻ DVD lớn
như Walmart vẫn tiếp tục kinh doanh tốt, nhưng các định dạng bán lẻ nhỏ hơn như Blockbuster đã không thể tồn tại
trong việc bán và cho thuê đĩa DVD vật lý.

a Chuỗi cung ứng TailoReD neTwoRk foR sách sử dụng ReTail sToRes anD The
Internet Vào những năm 1980, các chuỗi cửa hàng sách lớn như Borders và Barnes & Noble được thành lập
 Chương 4 • Thiết kế mạng lưới phân phối và ứng dụng để bán hàng trực tuyến 95

Bảng 4-11 Tác động của Bán hàng Trực tuyến đến Hiệu suất tại Amazon

Khu vực Sách vật lý sách điện tử

Thời gian đáp ứng -1 11

Sản phẩm đa dạng +2 +2
Sản phẩm có sẵn +1 +2
Trải nghiệm khách hàng +1 +1
Đến giờ đi chợ +1 +2
Hiển thị đơn hàng 0 0
Bán trực tiếp 0 +1
Định giá linh hoạt, danh mục đầu +1 +1
tư, khuyến mại

Chuyển tiền hiệu quả 0 0

Kiểm kê +1 +2
Cơ sở +1 +1
Vận chuyển -2 +1
Thông tin -1 -1
Chìa khóa: +2 = rất tích cực; +1 = tích cực; 0 = trung tính; -1 = âm; -2 = rất âm.

với chi phí của các cửa hàng sách mẹ và cửa hàng chủ yếu thông qua tổng hợp. Số lượng cửa hàng bán lẻ lớn
cho phép hai chuỗi mang được nhiều loại sách hơn trong khi thường đạt được chi phí thấp hơn so với các
hiệu sách nhỏ. Cả Borders và Barnes & Noble đều cung cấp nhiều loại sách hơn nhưng tính giá đầy đủ cho
những cuốn sách có nhu cầu thấp, trong khi họ giảm giá cho những cuốn sách bán chạy nhất. Cách tiếp cận
như vậy đã có hiệu quả cho đến khi Amazon thiết lập vị trí thống trị. Amazon sử dụng Internet để bán sách số
lượng ít hiệu quả hơn nhiều so với một trong hai chuỗi cửa hàng sách. Với sự phát triển của sách điện tử và
các hình thức bán lẻ khác như Walmart và Costco bán chạy nhất, các chuỗi cửa hàng sách lớn đang bị mắc kẹt
ở giữa mà không có bất kỳ khu vực thống trị nào. Các chuỗi nhà sách lớn đang bị siết chặt từ hai đầu: các
hình thức bán lẻ khác cho sách bán chạy nhất và bán hàng trực tuyến cho các sách có dung lượng thấp và
sách điện tử khác. Borders đã ngừng hoạt động và thanh lý vào năm 2011 và Barnes & Noble đang phải đối
mặt với những thách thức đáng kể.

sử dụng Internet để bán hàng tạp hóa: peapod

Ngành công nghiệp tạp hóa đã chứng kiến sự bùng nổ về những người bán hàng trực tuyến mới vào năm 1998 và năm 1999,
mặc dù hầu như tất cả đều đã ngừng kinh doanh. Peapod, một trong những cửa hàng tạp hóa trực tuyến lâu đời nhất, là một
trong số ít còn lại. Với thành tích kém cỏi của ngành này, người ta có thể phỏng đoán rằng đây là một ngành không thích hợp
cho việc bán hàng trực tuyến. Tuy nhiên, mặc dù không thành công trong ngành này, Amazon đã tung ra AmazonFresh và
Tesco đã đẩy mạnh bán hàng trực tuyến ở Vương quốc Anh và Hàn Quốc. Hãy cùng chúng tôi xem qua phiếu ghi điểm của
mình để xem Internet mang lại lợi thế ở đâu trong ngành này.
Peapod bắt đầu bằng việc sử dụng nhân viên tại các cửa hàng tạp hóa để chọn và giao đơn đặt
hàng. Công ty hiện đã chuyển sang cung cấp các đơn đặt hàng từ các trung tâm thực hiện tập trung ở
Chicago và Washington, DC, và từ các siêu thị lớn với các “kho hàng” liền kề ở các khu vực khác. Mỗi
trung tâm thực hiện lớn hơn nhiều so với một siêu thị và có thể so sánh với một nhà kho. Peapod và
chuỗi cung ứng siêu thị có thể so sánh được ngoại trừ việc Peapod phải giao hàng cho khách hàng,
trong khi khách hàng đến siêu thị.

iMpaCT của bán hàng trực tuyến trên CusToMeR seRViCe trong The gRoCeRy inDusTRy Peapod
và các cửa hàng tạp hóa trực tuyến khác đã cố gắng bán sự tiện lợi và tiết kiệm thời gian cho khách hàng
tiềm năng. Đối với nhiều người, mua sắm hàng tạp hóa là một công việc vặt tốn thời gian và hiếm khi thú vị.
96 Chương 4 • Thiết kế mạng lưới phân phối và ứng dụng để bán hàng trực tuyến

Peapod cho phép khách hàng đặt hàng bất cứ lúc nào và được giao hàng tại nhà, loại bỏ một chuyến
đi đến siêu thị. Đây có thể là một sự tiện lợi đáng kể, đặc biệt là ở các khu vực thành thị, nơi khách
hàng phải đi bộ đến siêu thị và mang tất cả hàng tạp hóa về nhà. Ở khu vực ngoại ô, lợi ích nhỏ hơn vì
mọi người có xu hướng mua sắm theo từng đợt và có thể lái xe đến các siêu thị một cách tương đối dễ
dàng. Tuy nhiên, sự tiện lợi của việc tiết kiệm thời gian vẫn còn khá giá trị.
Yếu tố thuận tiện liên quan đến việc tiếp cận thậm chí còn có ý nghĩa hơn nếu một nhà cung cấp thực phẩm đặc sản
trực tuyến. Các cửa hàng đặc sản và thực phẩm dân tộc không dễ tiếp cận như siêu thị và mọi người thường phải lái xe một
quãng đường dài mới đến được. Việc cung cấp các loại thực phẩm này trên Internet giúp khách hàng dễ dàng tiếp cận và tiết
kiệm được một khoảng thời gian dài. Hầu hết các siêu thị lớn đều cung cấp đủ chủng loại hàng hóa để đáp ứng nhu cầu của
hầu hết các hộ gia đình. Peapod, tuy nhiên, cung cấp ít đa dạng hơn một siêu thị thông thường.

Peapod có thể tăng doanh thu bằng cách tạo ra trải nghiệm mua sắm được cá nhân hóa cho khách
hàng và cung cấp các chương trình khuyến mãi và quảng cáo 1-1. Điều này được thực hiện bằng cách sử
dụng hồ sơ thành viên mở rộng mà Peapod tạo ra dựa trên hành vi mua sắm trực tuyến, lịch sử mua hàng và
khảo sát. Không giống như siêu thị, trong đó cửa hàng không biết khách hàng đã chọn gì cho đến khi họ trả
phòng, Peapod có thể hướng dẫn khách hàng trực tuyến dựa trên những gì họ mua. Ví dụ: nếu khách hàng
mua một ít mì ống, Peapod có thể đề xuất một loại sốt mì ống hoặc một ít pho mát Parmesan. Trong thời
gian dài hơn, Peapod có thể thu thập các kiểu mua sắm và đề xuất các sản phẩm phù hợp với sở thích của
khách hàng. Những đề xuất như vậy nâng cao doanh thu bằng cách tăng lượng mua hàng hấp dẫn của khách
hàng.
Peapod cũng tăng thêm doanh thu của mình bằng cách cung cấp cho các công ty hàng tiêu dùng một diễn
đàn để quảng cáo tương tác được nhắm mục tiêu và phiếu giảm giá điện tử. Dữ liệu lựa chọn của người tiêu dùng có
sẵn cho một cửa hàng tạp hóa trực tuyến có giá trị hơn dữ liệu máy quét từ siêu thị vì dữ liệu máy quét chỉ tiết lộ
những lần mua hàng cuối cùng của khách hàng. Ngược lại, một người bán tạp hóa trực tuyến có thể ghi lại quá trình
quyết định của khách hàng bằng cách ghi lại các kiểu thay thế của khách hàng cho các mặt hàng đã hết hàng. Với dữ
liệu máy quét, siêu thị không thể ghi lại các lần thay thế bởi vì nó không có cách nào để tìm ra liệu khách hàng có tìm
kiếm thứ gì đó đã hết hay không.

iMpaCT của bán hàng trực tuyến trên CosTs in The gRoCeRy inDusTRy Peapod và trực tuyến khác
những người bán hàng tạp hóa sử dụng bán hàng trực tuyến để giảm một số chi phí cơ sở vật chất và ở một mức độ nào đó là chi phí

hàng tồn kho. Tuy nhiên, chi phí lấy hàng và chi phí vận chuyển cao hơn nhiều so với các siêu thị truyền thống.

Chi phí hàng tồn kho. So với một chuỗi siêu thị, một cửa hàng tạp hóa trực tuyến như Peapod có thể
giảm lượng hàng tồn kho bằng cách tổng hợp lượng hàng tồn kho ở một vài trung tâm bổ sung lớn. Tuy
nhiên, mức độ tổng hợp ít hơn so với Amazon đối với sách hoặc Dell đối với phần cứng, bởi vì Peapod cần các
trung tâm thực hiện ở mọi khu vực thành thị mà nó phục vụ để đưa thức ăn cho khách hàng trong điều kiện
có thể chấp nhận được.
Lợi ích của việc tập hợp lại càng giảm đi do phần lớn các sản phẩm được bán tại siêu thị là những mặt
hàng thiết yếu có nhu cầu ổn định. Do đó, việc tổng hợp mang lại một lợi ích nhỏ khi cải thiện độ chính xác
của dự báo và giảm lượng hàng tồn kho (xem Chương 12). Lợi ích của việc tổng hợp cao hơn đối với các mặt
hàng đặc biệt, nhu cầu thấp nhưng nhu cầu không chắc chắn cao. Những sản phẩm này chiếm một phần nhỏ
trong tổng doanh số bán hàng tại siêu thị. Do đó, việc tổng hợp cho phép các cửa hàng tạp hóa điện tử giảm
chi phí hàng tồn kho của họ chỉ một chút so với một siêu thị thông thường. Nếu các cửa hàng tạp hóa trực
tuyến chủ yếu tập trung vào các mặt hàng đặc sản như thực phẩm dân tộc, thì lợi ích từ việc tổng hợp hàng
tồn kho sẽ lớn hơn.

Chi phí cơ sở vật chất. Bán hàng trực tuyến của Peapod cho phép nó giảm chi phí cơ sở vật chất vì nó
chỉ cần cơ sở vật chất nhà kho và có thể tiết kiệm chi phí của các cửa hàng bán lẻ như siêu thị. Tuy nhiên, chi
phí xử lý tại Peapod để hoàn thành một đơn đặt hàng cao hơn đáng kể so với chi phí ở siêu thị và lấn át khoản
tiết kiệm do cần ít cơ sở vật chất hơn. Peapod tiết kiệm chi phí cho nhân viên thanh toán so với siêu thị nhưng
phải chọn đơn đặt hàng của khách hàng, một nhiệm vụ mà khách hàng thực hiện tại siêu thị và một công việc
tốn thời gian hơn nhiều so với thanh toán. Do đó, bán hàng trực tuyến làm mất đi sự tham gia của khách
hàng so với siêu thị và tăng chi phí cơ sở vật chất tổng thể.
 Chương 4 • Thiết kế mạng lưới phân phối và ứng dụng để bán hàng trực tuyến 97

Vận chuyển. Một cửa hàng tạp hóa trực tuyến như Peapod có chi phí vận chuyển cao hơn
đáng kể so với siêu thị. Các siêu thị có lợi thế là chỉ phải chịu chi phí vận chuyển trong nước cho
sản phẩm, với việc khách hàng cung cấp dịch vụ vận chuyển từ siêu thị đến nhà của họ. Chi phí
vận chuyển trong nước có xu hướng thấp do các siêu thị có lượng giao hàng lớn giúp họ có thể
khai thác lợi thế quy mô trong vận chuyển. Ngược lại, Peapod phải chịu chi phí vận chuyển trong
nước đến các trung tâm thực hiện và sau đó là chi phí giao hàng đi từ các trung tâm thực hiện
đến nhà khách hàng. Chi phí giao hàng đi nước ngoài cao, vì các đơn hàng riêng lẻ phải được
giao đến nhà của từng khách hàng. Nhiệm vụ này càng trở nên khó khăn hơn với các yêu cầu
nhiệt độ khác nhau đối với các loại thực phẩm khác nhau.
So với máy tính và thậm chí cả sách, hàng tạp hóa có tỷ lệ giá trị trên trọng lượng / khối lượng thấp. Ví
dụ, khăn giấy và khăn giấy phòng tắm có giá trị rất thấp nhưng lại chiếm nhiều diện tích trong một chiếc xe
tải. Do đó, chi phí vận chuyển là một phần đáng kể so với chi phí phát sinh của các cửa hàng tạp hóa trực
tuyến. Điều này khiến một cửa hàng tạp hóa trực tuyến khó cạnh tranh với siêu thị về giá.

chi phí thông tin. Một lần nữa, cơ sở hạ tầng CNTT cần thiết cho việc bán hàng trực tuyến làm tăng chi phí. Trong

trường hợp của một cửa hàng tạp hóa trực tuyến, điều này có phần quan trọng hơn so với các kênh trực tuyến khác, bởi vì
một cửa hàng tạp hóa trực tuyến đảm nhận nhiều chức năng hơn mà người mua hàng tự thực hiện. Do đó, chi phí CNTT cao
hơn đối với một cửa hàng tạp hóa trực tuyến. Tuy nhiên, như trong các ví dụ khác, chi phí CNTT không phải là yếu tố phá vỡ
thỏa thuận đối với mô hình kinh doanh này.

iMpaCT của bán hàng trực tuyến trên peRfoRManCe aT peapoD Bán hàng trực tuyến cung cấp một số re-
cơ hội nâng cao nue trong ngành hàng tạp hóa. Tuy nhiên, chi phí cho một cửa hàng tạp hóa trực
tuyến cao hơn đáng kể so với một siêu thị, như chúng ta có thể thấy từ Bảng 4-12. So sánh các Bảng
4-10, 4-11 và 4-12 cho thấy bán hàng trực tuyến mang lại ít lợi ích hơn khi bán hàng tạp hóa so với
sách và phần cứng máy tính. Các siêu thị đủ lớn để tận hưởng hầu hết các lợi ích về hàng tồn kho mà
tập hợp mang lại mà không phải trả thêm phí giao hàng đối với người bán hàng tạp hóa trực tuyến.
Các cửa hàng tạp hóa trực tuyến không thể cạnh tranh với các siêu thị về giá cả và chỉ có thể thành
công nếu có đủ người sẵn sàng trả phí để được giao hàng tận nhà. Tuy nhiên, cửa hàng tạp hóa trực
tuyến có thể mang lại một số lợi thế về chi phí khi bán hàng tạp hóa đặc biệt, có nhu cầu có xu hướng
thấp và không chắc chắn.

Bảng 4-12 Tác động của Bán hàng Trực tuyến đến Hiệu suất tại Peapod
Khu vực Va chạm

Thời gian đáp ứng -1

Sản phẩm đa dạng 0
Sản phẩm có sẵn 0
Trải nghiệm khách hàng +1
Đến giờ đi chợ 0
Hiển thị đơn hàng -1
Bán trực tiếp 0
Định giá linh hoạt, danh mục đầu tư, khuyến mại +1
Chuyển tiền hiệu quả 0
Kiểm kê 0
Cơ sở -1
Vận chuyển -2
Thông tin -1

Chìa khóa: +2 = rất tích cực; +1 = tích cực; 0 = trung tính; -1 = âm; -2 = rất âm.
98 Chương 4 • Thiết kế mạng lưới phân phối và ứng dụng để bán hàng trực tuyến

a Chuỗi cung ứng TailoReD foR gRoCeRies Các chuỗi siêu thị truyền thống có thể hưởng lợi bằng cách sử dụng
kênh trực tuyến để bổ sung cho thế mạnh của mạng lưới hiện có của họ. Kênh trực tuyến có thể được sử
dụng để mang lại sự tiện lợi cho những khách hàng sẵn sàng trả tiền cho nó. Siêu thị có thể được sử dụng để
nhắm mục tiêu những khách hàng coi trọng giá thấp hơn.
Chuỗi siêu thị bán hàng trực tuyến có cơ hội cung cấp toàn bộ mảng dịch vụ với
các mức giá khác nhau dựa trên số lượng công việc mà khách hàng thực hiện. Dịch vụ
rẻ nhất liên quan đến việc khách hàng đi bộ vào siêu thị và mua sắm các sản phẩm họ
muốn. Trong trường hợp này, khách hàng chọn đơn hàng từ kệ và cung cấp dịch vụ
vận chuyển ra nước ngoài. Với một khoản phụ phí, siêu thị có thể cho phép khách
hàng đặt hàng trực tuyến để được lấy hàng sau. Nhân viên siêu thị sẽ chọn đơn hàng
từ các kệ hàng, nhưng khách hàng sẽ cung cấp dịch vụ vận chuyển ra nước ngoài.
Dịch vụ đắt tiền nhất liên quan đến việc khách hàng đặt hàng trực tuyến để được giao
hàng tận nhà. Trong trường hợp này, chuỗi siêu thị có trách nhiệm vừa chọn đơn hàng
từ kệ hàng vừa giao hàng đến tận nhà cho khách hàng.
Trong số các chuỗi siêu thị, Tesco đã đi đầu trong việc kết hợp bán hàng trực tuyến với các siêu thị vật
lý để phục vụ khách hàng theo nhiều cách khác nhau. Khách hàng có thể mua sắm tại siêu thị, đặt hàng trực
tuyến để được giao hàng tận nhà hoặc nhận hàng tại một địa điểm được chỉ định. Theo truyền thống, Tesco
chọn hàng tạp hóa tại các siêu thị hiện có để giao hàng tận nhà. Tuy nhiên, đến năm 2012, Tesco đã mở một
số “cửa hàng tối” ở London, không mở cửa cho công chúng mà được sử dụng chủ yếu để thực hiện các đơn
đặt hàng trực tuyến. Thay vì mở các kho hàng lớn, Tesco thích phục vụ các đơn đặt hàng trực tuyến từ các
cửa hàng tối này. Tesco dự định mở thêm nhiều cửa hàng tối ở London và các thành phố khác. Tesco cũng đã
thử nghiệm các mô hình sáng tạo khác ở châu Á. Tại Hàn Quốc, Tesco đã nhắm mục tiêu vào số lượng lớn
người dùng điện thoại thông minh bằng cách mở cửa hàng ảo đầu tiên của mình trên tàu điện ngầm Seoul
vào tháng 8 năm 2011. Các bức tường kính của các ga tàu điện ngầm được bao phủ bởi những bức tranh về
các sản phẩm được bày trí như trong một siêu thị truyền thống. Các “kệ” chứa mã QR có thể được quét bằng
điện thoại thông minh để tạo giỏ hàng một cách nhanh chóng. Nếu chuyến tàu đến trước khi việc mua sắm
hoàn tất, hành khách có thể tiếp tục lấp đầy giỏ hàng của mình bằng ứng dụng di động truyền thống. Việc
giao hàng đã được sắp xếp để đến kịp thời gian để người đi làm nấu bữa tối hôm đó.

sử dụng Internet để Thuê Phim: netflix

Được thành lập vào năm 1997, Netflix đã phát triển lên hơn 35 triệu người đăng ký vào năm 2013 và là dịch
vụ đăng ký lớn nhất thế giới gửi DVD qua thư và phát trực tuyến phim và các tập phim truyền hình qua
Internet. Với 7,99 đô la một tháng, khách hàng có thể phát trực tuyến không giới hạn thư viện kỹ thuật số của
Netflix và với 7,99 đô la khác mỗi tháng, họ có thể có bất kỳ trong số hơn 100.000 đầu sách DVD được gửi đến
tận nhà qua đường bưu điện. Sự tăng trưởng của Netflix là một trong những yếu tố chính khiến chuỗi cho
thuê DVD Blockbuster phá sản vào năm 2010.

iMpaCT của bán hàng trực tuyến trên CusToMeR seRViCe foR neTflix Netflix thu hút khách hàng
với sự lựa chọn đáng kinh ngạc và một công cụ đề xuất tuyệt vời cho phép khách hàng truy cập vào danh
sách các đầu sách mà họ có thể sẽ thích. Trong khi một cửa hàng Blockbuster điển hình cung cấp 3.000 đầu
sách, Netflix có hơn 100.000 đầu phim. Netflix tuyên bố rằng 95% khách hàng của họ đã nhận được DVD của
họ trong vòng 24 giờ kể từ khi giao hàng. Vào tháng 2 năm 2000, Netflix giới thiệu CineMatch, một chương
trình đưa ra các đề xuất dựa trên lịch sử thuê và sở thích của khách hàng cùng với xếp hạng từ những người
dùng khác có cùng sở thích. Netflix có hơn 3 tỷ lượt xếp hạng phim từ các thành viên, với khoảng 4 triệu phim
được xếp hạng mỗi ngày. Hệ thống xếp hạng đã được chứng minh là đặc biệt chính xác và 60% tổng số người
dùng Netflix đã chọn phim của họ dựa trên các đề xuất phù hợp với sở thích cá nhân của họ.1 Công ty đã sử
dụng công nghệ khuyến nghị của mình để giữ cho các lô hàng DVD luôn hoạt động và một số lượng lớn hơn
các đầu DVD cũ hơn của họ đang được lưu hành.

Thompson, "Nếu bạn thích điều này, bạn chắc chắn sẽ thích điều đó," Thời báo New York, Ngày 21 tháng 11 năm 2008, http: //
1Clive

www. nytimes.com/2008/11/23/magazine/23Netflix-t.html.
 Chương 4 • Thiết kế mạng lưới phân phối và ứng dụng để bán hàng trực tuyến 99

Đối với nội dung kỹ thuật số của mình, Netflix đã cho phép truyền video qua nhiều thiết bị
khác nhau, bao gồm cả set-top box của Roku, Microsoft Xbox, Sony Play Station 3 và TV độ nét
cao của Sony và LG. Việc sử dụng Internet để xem nội dung kỹ thuật số đã phát triển với một tốc
độ đáng kể. Người ta ước tính rằng 48% khách hàng đã xem hơn 15 phút nội dung phát trực
tuyến trong quý 4 năm 2009, tăng từ 28% của năm trước.2 Tỷ trọng này có thể sẽ tăng lên trong
tương lai.
Một thách thức đối với Netflix là sự chậm trễ mà các hãng phim muốn xây dựng trước khi cho phép
các bộ phim mới có sẵn từ Netflix. Cho rằng các hãng phim thu được nhiều doanh thu hơn từ việc bán DVD so
với cho thuê, họ đã thương lượng về thời gian trì hoãn bốn tuần kể từ khi DVD được bán lần đầu đến khi có
trên Netflix. Đây là một sự chậm trễ giả tạo được thiết kế để hỗ trợ việc bán DVD thông qua các cửa hàng như
Walmart.

iMpaCT của bán hàng trực tuyến trên CosTs aT neTflix Netflix đã sử dụng Internet để giảm đáng kể chi
phí cơ sở vật chất và hàng tồn kho so với Blockbuster.

Chi phí hàng tồn kho. Netflix đã tổng hợp hàng tồn kho của mình tại khoảng 60 trung tâm phân phối
vào năm 2010. Điều này cho phép Netflix có lượng hàng tồn kho ít hơn đáng kể so với Blockbuster, công ty
nắm giữ phần lớn hàng tồn kho tại hàng nghìn cửa hàng bán lẻ. Trong năm 2009, khoảng 70% số DVD được
Netflix vận chuyển là những tựa có ngày phát hành trên 13 tuần.3 Các hãng phim rất vui khi khách hàng có
thể xem các danh mục cũ của họ (nếu không đem lại doanh thu thấp) và do đó cung cấp cho Netflix những
đĩa DVD này với giá gốc và được chia sẻ trong doanh thu mà Netflix kiếm được. Việc không phải trả tiền cho
các đĩa DVD cũ hơn đã làm giảm chi phí tồn kho tại Netflix. Năm 2009, Netflix chỉ mang theo 37 triệu USD
hàng tồn kho (với doanh thu 1,67 tỷ USD), trong khi Blockbuster mang về 639 triệu USD hàng tồn kho (với
doanh thu 4,06 tỷ USD).

Chi phí cơ sở vật chất. Netflix có chi phí cơ sở vật chất thấp hơn đáng kể so với Blockbuster
vì nó tổng hợp các hoạt động của mình ở ít hơn 60 trung tâm phân phối, trong khi Blockbuster
có hàng nghìn cửa hàng mà họ phải trả tiền. Trong khi 266 triệu USD tài sản và thiết bị tại Netflix
hỗ trợ 1,67 tỷ USD doanh thu trong năm 2009, Blockbuster yêu cầu 2,37 tỷ USD tài sản và thiết bị
để hỗ trợ 4,06 tỷ USD doanh thu.

Chi phí vận chuyển. Chi phí vận chuyển ở Netflix cao hơn đáng kể so với ở Blockbuster. Giám đốc
tài chính Netflix được trích dẫn cho biết rằng công ty đã chi khoảng 600 triệu đô la để vận chuyển DVD
vào năm 2010. Khi mọi người chuyển từ DVD sang phát trực tuyến, chi phí vận chuyển có thể sẽ giảm.
Trên thực tế, chiến lược của Netflix là mua nhiều nội dung kỹ thuật số hơn, tiết kiệm chi phí vận
chuyển khi người đăng ký chuyển sang xem nhiều nội dung trực tuyến hơn.

chi phí thông tin. Chi phí thông tin cao hơn để hỗ trợ các hoạt động của Netflix so với
Blockbuster. Với sự phát triển của phát trực tuyến kỹ thuật số, chi phí thông tin có thể sẽ tăng lên.

iMpaCT của bán hàng trực tuyến trên peRfoRManCe aT neTflix Netflix có lời khuyên đáng kể-
tăng giá thuê phim so với kênh phân phối thực của Bom tấn như trong Bảng 4-13. Những lợi thế này
rõ ràng nhất cho sự lựa chọn đa dạng của các bộ phim cũ mà các hãng phim có trong danh mục của
họ. Những lợi thế này có thể trở nên lớn hơn khi nhiều nội dung được truyền trực tuyến hơn. Tuy
nhiên, khi Netflix chuyển sang chủ yếu là một dịch vụ phát trực tuyến, nó sẽ phải đối mặt với sự cạnh
tranh mạnh mẽ từ Amazon, Apple, Google và Hulu. Thách thức chính đối với chuỗi cung ứng trực
tuyến là tìm nguồn cung ứng nội dung vì chuỗi cung ứng có mức đầu tư vào các tài sản khác tương đối
thấp. Netflix sẽ gặp khó khăn hơn trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực này, không giống
như đối thủ cạnh tranh với Blockbuster.

2Báo cáo thường niên 2009 của Netflix.

3Đã dẫn.
100 Chương 4 • Thiết kế mạng lưới phân phối và ứng dụng để bán hàng trực tuyến

Bảng 4-13 Tác động của bán hàng trực tuyến đối với hiệu suất Netflix liên quan đến bom tấn

Khu vực Tác động đối với DVD Tác động đối với nội dung kỹ thuật số

Thời gian đáp ứng -1 +2

Sản phẩm đa dạng +2 +2
Sản phẩm có sẵn +1 +2
Trải nghiệm khách hàng +1 +1
Đến giờ đi chợ -1 -1
Hiển thị đơn hàng 0 0
Bán trực tiếp 0 0
Định giá linh hoạt, danh mục đầu +1 +1
tư, khuyến mại

Chuyển tiền hiệu quả 0 0

Kiểm kê +2 +2
Cơ sở +1 +1
Vận chuyển -2 0
Thông tin -1 -1

Chìa khóa: +2 = rất tích cực; +1 = tích cực; 0 = trung tính; –1 = âm; –2 = rất âm.

chuỗi cung ứng TailoReD foR RenTing MoVies Trong khi Netflix được thiết kế lý tưởng
thông qua mô hình tập trung của mình để cung cấp nhiều loại phim cũ hơn (bằng DVD
hoặc phát trực tuyến), Redbox đã sử dụng máy bán DVD để cung cấp một kênh chi phí
thấp cho các bản phát hành gần đây. Những chiếc máy bán hàng tự động này chỉ bán
được vài trăm đầu sách, bao gồm các bộ phim mới và các video nổi tiếng dành cho trẻ
em. Họ cho phép khách hàng truy cập trực tuyến và đặt trước phim tại các máy cụ thể
bằng thẻ tín dụng. Kết quả là sự tổng hợp ảo của hàng tồn kho, giúp cải thiện sự phù
hợp của cung và cầu và giảm chi phí hàng tồn kho. Các máy bán hàng tự động thường
được lắp đặt trong cơ sở hạ tầng bán lẻ hiện có, chẳng hạn như các cửa hàng tạp hóa.
Do đó, mức tăng biên PP&E là nhỏ.

4.5 DisTRibuTion neTwoRks trong pRaCTiCe

1. Cơ cấu sở hữu của mạng lưới phân phối có thể có tác động lớn như
loại mạng lưới phân phối. Phần lớn của chương này đề cập đến các loại mạng vật lý
khác nhau và các luồng tiếp theo để phân phối sản phẩm thành công. Tuy nhiên, điều
quan trọng không kém là ai làm chủ từng khâu trong mạng lưới phân phối. Các mạng
phân phối có cùng một luồng vật chất nhưng cấu trúc quyền sở hữu khác nhau có thể
có hiệu suất rất khác nhau. Ví dụ, một nhà sản xuất sở hữu mạng lưới phân phối của
họ có thể kiểm soát các hoạt động của mạng lưới. Tuy nhiên, nếu nhà sản xuất không
sở hữu mạng lưới phân phối, như thường lệ, thì phải tính đến nhiều vấn đề khác nhau
để tối ưu hóa qua mạng. Rõ ràng, một nhà phân phối độc lập muốn tối ưu hóa doanh
nghiệp của chính mình, không nhất thiết phải toàn bộ chuỗi cung ứng.

2. Điều quan trọng là phải có mạng lưới phân phối thích ứng. Mạng lưới phân phối phải
có khả năng thích ứng với công nghệ và môi trường thay đổi. Không có khả năng thích ứng có thể rất
 Chương 4 • Thiết kế mạng lưới phân phối và ứng dụng để bán hàng trực tuyến 101

gây thiệt hại trong những thời điểm thay đổi nhanh chóng. Ví dụ, Blockbuster trong lĩnh vực kinh doanh cho
thuê phim và Borders trong lĩnh vực bán sách đã thành công rực rỡ với một mạng lưới các cửa hàng bán lẻ.
Tuy nhiên, việc họ không thể thích ứng với sự xuất hiện của Internet đã cho phép các đối thủ cạnh tranh như
Amazon và Netflix giành lấy thị phần bằng chi phí của họ. Nếu Blockbuster hoặc Borders đã thích nghi để tận
dụng lợi thế của Internet để tạo ra một mạng lưới phân phối phù hợp, thì có thể lập luận rằng họ có thể tiếp
tục thống trị của mình. Walmart là một ví dụ về một công ty, thông qua quá trình thử và sai, đã điều chỉnh
mạng lưới phân phối của mình để tận dụng lợi thế của Internet cùng với mạng lưới cửa hàng bán lẻ hiện có
của mình.

3. Giá sản phẩm, mức độ hàng hóa và mức độ nghiêm trọng ảnh hưởng đến loại hệ thống phân phối-
tem được khách hàng ưa thích. Tương tác giữa người mua và người bán cần có thời gian và nguồn lực. Do
đó, người mua sẽ thuận tiện hơn nhiều khi giao dịch với một doanh nghiệp duy nhất có thể cung cấp đầy đủ
các dòng sản phẩm. Đối với các sản phẩm có giá trị cao, chuyên biệt hoặc quan trọng, khách hàng sẵn sàng
chỉ có mối quan hệ xung quanh sản phẩm cụ thể đó. Tuy nhiên, đối với các sản phẩm hàng hóa có giá trị thấp
như đồ dùng văn phòng, hầu hết khách hàng thích cửa hàng một cửa. Trong khi Apple đã thành công với các
cửa hàng chỉ bán các sản phẩm của Apple, rất khó có khả năng một nhà sản xuất kim bấm có thể thành công
nếu không phân phối thông qua các cửa hàng văn phòng phẩm thông thường. Khi phần cứng trở nên hàng
hóa hơn, khách hàng đã chuyển mua hàng đến các địa điểm không thuộc nhà sản xuất cụ thể, ngay cả đối với
các sản phẩm như máy tính và điện thoại thông minh.

4. Tích hợp Internet với mạng vật lý hiện có. Để chiết xuất ben-
hưởng lợi từ kênh trực tuyến cho hàng hóa vật chất, các công ty nên tích hợp kênh này với mạng lưới chuỗi
cung ứng hiện có của họ. Việc tách biệt hai mạng lưới thường dẫn đến sự kém hiệu quả trong chuỗi cung
ứng. Chúng phải được kết hợp với nhau theo cách phù hợp để khai thác thế mạnh của từng kênh.
Việc Tesco sử dụng các tài sản vật chất của mình để đáp ứng cả đơn đặt hàng trực tuyến và những người
muốn mua sắm trong siêu thị là sự tích hợp hiệu quả của bán hàng trực tuyến trong một mạng lưới chuỗi cung ứng.
Một ví dụ khác về chiến lược phù hợp hiệu quả là Walmart, cho phép khách hàng nhận đơn đặt hàng trực tuyến tại
các cửa hàng bán lẻ của nó. Internet được sử dụng để mở rộng sự đa dạng dành cho khách hàng tại cửa hàng
Walmart. Các cửa hàng Walmart dự trữ các mặt hàng phổ biến, trong khi khách hàng có thể đặt hàng trực tuyến
những màu sắc hoặc kích cỡ có thể không có sẵn trong cửa hàng. Điều này cho phép Walmart tập trung các mặt
hàng có nhu cầu thấp trong khi tăng sự đa dạng cho khách hàng. Mỗi kênh được điều chỉnh để mang sản phẩm mà
kênh đó xử lý tốt nhất.

4.6 suMMaRy của leaRning objeCTiVes

1. Xác định các yếu tố chính cần xem xét khi thiết kế mạng lưới phân phối. MỘT
người quản lý phải xem xét nhu cầu khách hàng được đáp ứng và chi phí cho việc đáp ứng những nhu cầu
này khi thiết kế mạng lưới phân phối. Một số khách hàng chính cần được xem xét bao gồm thời gian phản
hồi, sự đa dạng / sẵn có của sản phẩm, sự tiện lợi, khả năng hiển thị của đơn đặt hàng và khả năng trả lại. Các
chi phí quan trọng mà nhà quản lý phải xem xét bao gồm hàng tồn kho, vận chuyển, phương tiện và xử lý, và
thông tin. Việc tăng số lượng cơ sở làm giảm thời gian đáp ứng và chi phí vận chuyển nhưng làm tăng hàng
tồn kho và chi phí cơ sở vật chất.

2. Thảo luận về điểm mạnh và điểm yếu của các phương án phân phối khác nhau. Phân bổ
mạng lưới vận chuyển trực tiếp đến khách hàng phù hợp hơn với nhiều loại sản phẩm giá trị cao có nhu cầu
thấp và không chắc chắn. Những mạng lưới này có lượng hàng tồn kho thấp nhưng phải chịu chi phí vận
chuyển cao và cung cấp thời gian phản hồi chậm. Mạng lưới phân phối vận chuyển hàng tồn kho tại địa
phương phù hợp với các sản phẩm có nhu cầu cao, đặc biệt nếu việc vận chuyển chiếm tỷ trọng lớn trong
tổng chi phí. Các mạng này phải chịu chi phí hàng tồn kho cao hơn nhưng chi phí vận chuyển thấp hơn và
cung cấp thời gian phản hồi nhanh hơn.

3. Hiểu được việc bán hàng trực tuyến đã ảnh hưởng như thế nào đến việc thiết kế mạng lưới phân phối trong dif-

các ngành công nghiệp khác. Sự gia tăng của doanh số bán hàng trực tuyến đã ảnh hưởng đến cả dịch vụ khách hàng và chi phí trong
chuỗi cung ứng. Bán hàng trực tuyến cho phép một công ty cung cấp nhiều sản phẩm đa dạng hơn và cải tiến sản phẩm
102 Chương 4 • Thiết kế mạng lưới phân phối và ứng dụng để bán hàng trực tuyến

tính khả dụng bằng cách tập trung hàng tồn kho. Điều này đặc biệt có lợi cho các sản phẩm
có khối lượng thấp, đa dạng. Kênh trực tuyến cũng cải thiện trải nghiệm của khách hàng
bằng cách cung cấp quyền truy cập 24 giờ và cho phép trải nghiệm tùy chỉnh hơn. Tuy
nhiên, bán sản phẩm trực tuyến làm tăng thời gian phản hồi so với cửa hàng bán lẻ. Một
công ty bán hàng trực tuyến giảm chi phí cơ sở vật chất nếu không có sự mất mát đáng kể
nào về sự tham gia của khách hàng. Tuy nhiên, chi phí vận tải tăng lên; điều này đặc biệt có
ý nghĩa đối với các sản phẩm có giá trị thấp với nhu cầu dự đoán được. Bán hàng trực tuyến
có hiệu quả nhất đối với các sản phẩm có giá trị cao với nhu cầu không chắc chắn, khi
khách hàng sẵn sàng đợi một thời gian trước khi giao hàng. Internet đặc biệt hiệu quả đối
với các sản phẩm như âm nhạc, phim ảnh,

Câu hỏi thảo luận

1. Những khác biệt nào trong môi trường bán lẻ có thể biện minh
cho thực tế rằng chuỗi cung ứng hàng tiêu dùng nhanh ở Ấn
Độ có nhiều nhà phân phối hơn nhiều so với ở Hoa Kỳ?
2. Một công ty hóa chất đặc biệt đang xem xét mở rộng hoạt
động của mình sang Brazil, nơi có năm công ty thống trị
việc tiêu thụ hóa chất đặc biệt. Công ty này nên sử dụng
loại mạng lưới phân phối nào?
3. Một nhà phân phối đã nghe nói rằng một trong những nhà sản
xuất lớn mà họ mua đang xem xét việc đến trực tiếp với người
tiêu dùng. Nhà phân phối có thể làm gì về điều này? Nó có thể
mang lại cho nhà sản xuất những lợi thế nào mà nhà sản xuất
khó có thể tái tạo được?
4. Những loại mạng lưới phân phối nào thường phù hợp nhất
cho các mặt hàng?
5. Loại mạng nào phù hợp nhất với các sản phẩm có tính khác
biệt cao?
6. Trong tương lai, bạn có thấy giá trị gia tăng của các nhà
7. Tại sao kênh trực tuyến lại thành công hơn trong
ngành phần cứng máy tính so với ngành hàng tạp hóa?
Trong tương lai, kênh trực tuyến có giá trị như thế nào
trong ngành phần cứng máy tính?
số 8. Kênh trực tuyến có khả năng mang lại nhiều lợi ích hơn trong giai đoạn đầu
hay giai đoạn trưởng thành của vòng đời sản phẩm? Tại sao?
9. Cân nhắc việc bán các sản phẩm cải thiện nhà ở tại Home
Depot hoặc chuỗi cửa hàng phần cứng như True Value. Cái
nào có thể mang lại lợi ích lớn hơn từ việc trực tuyến? Tại sao?
10. Amazon bán sách, nhạc, đồ điện tử, phần mềm, đồ chơi
và các sản phẩm cải tiến nhà cửa trực tuyến. Loại sản
phẩm nào trực tuyến mang lại lợi thế lớn nhất so với
chuỗi cửa hàng bán lẻ? Kênh trực tuyến mang lại lợi
thế nhỏ nhất (hoặc bất lợi về chi phí tiềm ẩn) trong
danh mục sản phẩm nào so với chuỗi cửa hàng bán lẻ?
Tại sao?
11. Tại sao một người bán hàng trực tuyến như Amazon lại nên xây dựng nhiều nhà kho

phân phối giảm, tăng lên hay giữ nguyên? hơn khi khối lượng bán hàng của họ tăng lên?

Thư mục
Chopra, Sunil. “Thiết kế mạng lưới giao hàng để cung cấp
Chuỗi." Nghiên cứu Vận tải, Phần E (2003): 39, 123–140.
Chopra, Sunil. “Kinh doanh cho thuê phim: Bom tấn, Netflix,
và Redbox. ” Trường hợp Quản lý Kellogg # 5-310- 507,
2010.
Chopra, Sunil và Jan Van Mieghem. “Doanh nghiệp điện tử là
Phù hợp với Chuỗi cung ứng của bạn? " Đánh giá quản lý chuỗi cung ứng
(Tháng 7 - tháng 8 năm 2000): 32–40.
Evans, Philip và Thomas S. Wurster. “Tìm hiểu thực tế về Vir-
tual Commerce. ” Tạp chí Kinh doanh Harvard (Tháng 11 -
tháng 12 năm 1999): 84–94.
Kalyanam, Kirthi và Ward Hanson. Tiếp thị Internet và
Thương mại điện tử. Cincinnati, OH: South-Western Publishing,
2007.
Lee, Hau L. và Seungjin Whang. “Giành được Dặm cuối cùng của
thương mại điện tử. ” Đánh giá quản lý Sloan (Mùa hè 2001):
54–62.
Olavson, Thomas, Hau Lee và Gavin DeNyse. “Một danh mục đầu tư
Phương pháp tiếp cận thiết kế chuỗi cung ứng. ” Đánh giá quản lý chuỗi
cung ứng (Tháng 7 - tháng 8 năm 2010): 20–27.
Poirier, Charles C. “Sự hội tụ của Kinh doanh và Công nghệ.”
Đánh giá quản lý chuỗi cung ứng (Mùa thu 1999): 52–58.
Raman, Ananth và Bharat P. Rao.A Tale of Two Electronic
Các nhà cung cấp thành phần. Trường hợp Trường Kinh doanh Harvard 9–697–
064, 1997.
Ricker, Fred R. và Ravi Kalakota. “Order Fulfillment: The Hid-
den Chìa khóa thành công trong thương mại điện tử. ” Đánh giá quản lý chuỗi
cung ứng (Mùa thu 1999): 60–70.
Salcedo, Simon và Ann Grackin. “Chuỗi giá trị điện tử”.Cung cấp
Đánh giá Quản lý Chuỗi (Mùa đông 2000): 63–70. Willcocks, Leslie P. và
Robert Plant. “Các con đường dẫn đến Kinh doanh điện tử
Lãnh đạo: Đi từ Gạch đến Nhấp chuột. ” Đánh giá quản lý
Sloan (Mùa xuân 2001): 50–59.
 Chương 4 • Thiết kế mạng lưới phân phối và ứng dụng để bán hàng trực tuyến 103
Shapiro, Carl và Hal R. Varian. Quy tắc thông tin: Một chiến lược
Hướng dẫn Kinh tế Mạng. Boston: Nhà xuất bản Trường Kinh doanh
Harvard, 1999.
“Chuỗi cung ứng được kích hoạt điện tử”. Bổ sung toàn cầu,Cung cấp
Đánh giá Quản lý Chuỗi (Mùa thu 1999).
Case stuDy
Bán lẻ kim cương và sông Nile xanh1
Một khách hàng bước vào cửa hàng trang sức của bạn với
những bản in lựa chọn kim cương từ Blue Nile, một công ty là
nhà bán lẻ kim cương trực tuyến lớn nhất. Giá niêm yết cho viên
kim cương mong muốn của khách hàng chỉ cao hơn 100 đô la so
với tổng chi phí của bạn cho một viên đá có cùng đặc điểm. Bạn
để khách hàng đi bộ hay giảm giá để cạnh tranh?2
Tình thế tiến thoái lưỡng nan này đã khiến nhiều thợ kim hoàn
phải đối mặt. Một số người cho rằng các nhà kim hoàn nên hạ giá đá để
giữ khách. Doanh số bán hàng trong tương lai và doanh số bán hàng phụ
trợ như thiết kế tùy chỉnh, giá lắp đặt và sửa chữa sau đó có thể được sử
dụng để tạo thêm lợi nhuận. Những người khác cho rằng việc giảm giá để
cạnh tranh gửi tín hiệu tiêu cực đến những khách hàng trung thành trong
quá khứ, những người có thể khó chịu vì thực tế là họ không được cung
cấp mức giá tốt nhất.
Khi nền kinh tế thắt chặt trong kỳ nghỉ lễ năm
2007, sự khác biệt về hiệu suất giữa Blue Nile và các nhà
bán lẻ truyền thống đã gây sửng sốt. Vào tháng 1 năm
2008, Blue Nile đã báo cáo doanh số bán hàng tăng vọt
24% trong quý IV. Trong cùng quý đó, Tiffany công bố
doanh số bán hàng tại cửa hàng tương tự trong nước
giảm 2% và Zales báo cáo giảm 9%. Giám đốc điều hành
của Blue Nile, Diane Irvine, cho biết, “Hoạt động kinh
doanh này chỉ nhằm chiếm thị phần. Chúng tôi coi loại
môi trường này là một trong những cơ hội. ”
Ngành bán lẻ kim cương
Đối với cả các nhà bán buôn và bán lẻ trong ngành kim
cương, năm 2008 là một năm rất khó khăn. Nguồn cung
kém đến mức hiệp hội thương mại của các đại lý, Liên
đoàn Kim cương Thế giới, đã đưa ra lời kêu gọi các nhà
sản xuất kim cương giảm nguồn cung đá quý mới vào thị
trường trong nỗ lực giảm nguồn cung.
Tuy nhiên, nhà sản xuất lớn nhất thế giới, De
Beers, tỏ ra bất động, từ chối đưa ra bất kỳ cam kết
cắt giảm sản lượng nào. Công ty gần đây đã mở mỏ
Voorspoed ở Nam Phi, khi đi vào hoạt động hoàn
toàn, có thể thêm 800.000 carat mỗi năm vào một mỏ
1Trường hợp này được viết chung với Giáo sư Roby Thomas của Elmhurst College.
2Stacey King, “Internet: Thử thách mới của các nhà bán lẻ” Tạp chí Chuyên gia Kim hoàn, Tháng 8 năm 1999.
Turban, Efraim, Jae Lee, David King và H.Michael Chung.
Thương mại điện tử: Quan điểm quản lý. Thượng Saddle
River, NJ: Prentice Hall, 2000.
thị trường đã cung cấp quá mức. Trong lịch sử, De
Beers đã kiểm soát rất nhiều việc cung cấp kim
cương, đi xa hơn nữa khi mua số lượng lớn kim
cương thô từ các nhà sản xuất khác. Năm 2005, Ủy
ban Châu Âu buộc De Beers phải hủy bỏ thỏa
thuận mua kim cương từ ALROSA, nhà sản xuất
kim cương lớn thứ hai thế giới, chiếm phần lớn sản
lượng kim cương ở Nga. Nga là nước sản xuất kim
cương lớn thứ hai trên thế giới sau Botswana.
Mặc dù các nhà bán lẻ giảm giá như Walmart và Costco
tiếp tục phát triển mạnh, nhưng tình hình rất khó khăn đối với
các nhà bán lẻ trang sức truyền thống. Friedman's đã nộp đơn
xin bảo hộ phá sản theo Chương 11 vào tháng 1 năm 2008, tiếp
theo là Whitehall có trụ sở tại Chicago vào tháng 6. Khi nộp đơn
phá sản, Friedman là chuỗi cửa hàng trang sức lớn thứ ba ở Bắc
Mỹ, với 455 cửa hàng, trong khi Whitehall đứng thứ năm, với
375 cửa hàng vào tháng 4 năm 2008. Vào tháng 2 năm 2008,
Zales thông báo kế hoạch đóng cửa hơn 100 cửa hàng trong
năm đó. Sự rung chuyển này tạo cơ hội cho những người chơi
khác chuyển đến và cố gắng giành thị phần.
Với nền kinh tế suy yếu, quý 3 và quý 4 năm 2008 đặc
biệt khó khăn đối với các nhà bán lẻ kim cương. Ngay cả
những công ty thành công trong lịch sử như Blue Nile,
Tiffany và Zales cũng chứng kiến sự sụt giảm doanh số và
giá cổ phiếu của họ giảm đáng kể. Khi khách hàng thắt lưng
buộc bụng và cắt giảm chi tiêu tùy ý, các khoản mua sắm có
giá cao như đồ trang sức kim cương thường bị hoãn lại đầu
tiên. Tình hình trở nên tồi tệ hơn khi sự cạnh tranh về số
lượng khách hàng ngày càng thu hẹp trở nên gay gắt hơn.
Trong một môi trường khó khăn như vậy, thật khó để đánh
giá yếu tố nào có thể giúp các nhà bán lẻ trang sức khác
nhau thành công tốt nhất.
Sông Nile xanh
Vào tháng 12 năm 1998, Mark Vadon, một nhà tư vấn
trẻ, đang đi mua một chiếc nhẫn đính hôn và bị vấp
104 Chương 4 • Thiết kế mạng lưới phân phối và ứng dụng để bán hàng trực tuyến
thông qua một công ty có tên Internet Diamonds, do nhà
kim hoàn Doug Williams ở Seattle điều hành. Vadon không
chỉ mua một chiếc nhẫn mà còn hợp tác kinh doanh với
Williams vào đầu năm 1999. Công ty đổi tên thành Blue Nile
vào cuối năm 1999 vì cái tên mới “nghe có vẻ thanh lịch và
cao cấp,” theo Vadon.
Trên trang web của mình, Blue Nile đã nêu rõ triết lý của
mình như sau: “Cung cấp kim cương chất lượng cao và đồ trang
sức tốt với mức giá ưu đãi. Khi bạn truy cập trang web của
chúng tôi, bạn sẽ tìm thấy đồ trang sức đặc biệt, hướng dẫn hữu
ích và giáo dục dễ hiểu về đồ trang sức hoàn hảo cho dịp của
bạn. ”
Nhiều khách hàng (đặc biệt là nam giới) thích chiến thuật
bán hàng áp suất thấp tập trung vào giáo dục. Bên cạnh việc
giải thích bốn chữ C — đường cắt, màu sắc, độ trong và carat —
Blue Nile cho phép khách hàng “chế tạo chiếc nhẫn của riêng
bạn”. Bắt đầu với mức cắt giảm mà họ ưa thích, khách hàng có
thể xác định phạm vi dọc theo từng điểm trong số bốn chữ C và
giá cả. Blue Nile sau đó hiển thị tất cả các viên đá trong kho phù
hợp với hồ sơ mong muốn của khách hàng. Khách hàng chọn
loại đá mà họ lựa chọn, sau đó là cài đặt mà họ thích nhất. Blue
Nile cũng cho phép khách hàng giải quyết các thắc mắc của họ
trên điện thoại bởi các đại diện bán hàng không làm việc theo
hoa hồng. Phương pháp bán hàng áp lực thấp này có sức hấp
dẫn lớn đối với một bộ phận dân cư. Trong mộtBusinessWeek
một bài báo vào năm 2008, doanh nhân Internet Jason Calacanis
được trích dẫn nói rằng mua sắm chiếc nhẫn đính hôn của anh
ấy (mà anh ấy đã chi “hàng chục nghìn đô la”) ở Blue Nile “là trải
nghiệm mua sắm tuyệt vời nhất mà anh ấy chưa từng có”.3
Công ty tập trung vào việc cung cấp giá trị tốt cho
khách hàng của mình. Trong khi các nhà kim hoàn bán lẻ
thường đánh dấu kim cương lên đến 50%, Blue Nile giữ mức
thấp hơn khoảng 20%. Blue Nile tin rằng họ có thể chi trả
mức đánh giá thấp hơn do hàng tồn kho và chi phí kho bãi
thấp hơn. Không giống như các nhà bán lẻ đồ trang sức duy
trì các cửa hàng ở những khu vực có giá cao, Blue Nile có
một nhà kho duy nhất ở Hoa Kỳ, trong đó nó chứa toàn bộ
hàng tồn kho của mình.
Chiến lược của công ty không phải là không có trở
ngại vì một số khách hàng không quan tâm nhiều đến việc
định giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Ví dụ: một số khách
hàng thích "một món đồ trang sức đẹp trong hộp màu xanh
trứng gà robin với hình Tiffany trên đó"4 để được giảm giá.
Ngoài ra, không hoàn toàn rõ ràng rằng khách hàng sẽ
3Jay Greene, “Blue Nile: No Diamond in the Rough,” BusinessWeek e.biz, Tháng 5 năm 2000.
4King, “Internet: Thử thách mới của các nhà bán lẻ”.
5Victoria Murphy Barret, “Khu kim cương kỹ thuật số,” Forbes.com, Tháng 10 năm 2007.
sẵn sàng chi hàng nghìn đô la cho một món đồ mà họ chưa từng
nhìn thấy hoặc chưa chạm vào. Để giải quyết vấn đề này, Blue Nile
đưa ra cam kết hoàn tiền trong 30 ngày đối với các mặt hàng trong
tình trạng ban đầu.
Năm 2007, công ty đã ra mắt các trang web ở Canada và
Vương quốc Anh và mở văn phòng tại Dublin với các hoạt động
dịch vụ khách hàng và thực hiện công việc tại địa phương. Văn
phòng Dublin cung cấp dịch vụ vận chuyển miễn phí đến một số
quốc gia ở Tây Âu. Cơ sở của Hoa Kỳ thực hiện việc vận chuyển
quốc tế đến một số quốc gia trong khu vực Châu Á - Thái Bình
Dương. Doanh thu quốc tế đã tăng từ 17 triệu đô la năm 2007
lên hơn 62 triệu đô la vào năm 2012.
Đến năm 2007, Blue Nile đã bán được hơn 70.000 chiếc
nhẫn lớn hơn một carat, với 25 đơn đặt hàng với tổng giá trị hơn
100.000 USD. Vào tháng 6 năm 2007, công ty đã bán một viên
kim cương duy nhất với giá 1,5 triệu đô la.Forbes đã gọi nó có lẽ
là “lần mua hàng của người tiêu dùng lớn nhất trong lịch sử
Web — và cũng là lần khó xảy ra nhất”.5 Viên đá, lớn hơn 10
carat, có đường kính gần bằng một xu. Blue Nile không có đá
trong kho, nhưng mạng lưới các nhà cung cấp của nó đã nhanh
chóng tìm được một nhà cung cấp trên máy bay trên đường từ
một đại lý ở NewYork đến một nhà bán lẻ ở Ý. Viên đá được
chuyển đến trụ sở Blue Nile ở Seattle và được vận chuyển trong
một tàu sân bay bọc thép của Brinks đến người mua — và toàn
bộ quá trình chỉ mất ba ngày.
Vào tháng 2 năm 2014, Blue Nile đã cung cấp nhiều hơn
140.000 viên kim cương trên trang web của nó. Trong số những viên kim
cương này, hơn 50.000 viên là một carat hoặc lớn hơn, với giá lên tới 2,9
triệu USD. Gần 76.000 viên kim cương trên trang web Blue Nile được định
giá cao hơn 2.500 USD. Vào năm 2010, Giám đốc điều hành Diane Irvine
của công ty cho biết, “Chúng tôi không được định vị như một nhà giảm
giá. Chúng tôi đang bán một sản phẩm rất cao cấp nhưng bán nó với giá
thấp hơn nhiều ”. Báo cáo thường niên năm 2012 cho biết “chúng tôi đặt
mục tiêu giới hạn việc cung cấp kim cương của mình ở những loại có đặc
điểm đi kèm với chất lượng cao”.
Năm 2012, công ty có doanh thu khoảng 400 triệu đô
la với thu nhập ròng là 8,4 triệu đô la. Mặc dù doanh số bán
hàng đã tăng nhưng thu nhập đã giảm so với năm 2011.
Công ty cũng đã bắt đầu cung cấp một loạt các sản phẩm
không dùng đến, bao gồm nhẫn, dây cưới, dây chuyền, mặt
dây chuyền, vòng tay và quà tặng và phụ kiện có chứa kim
loại quý, kim cương, đá quý, hoặc ngọc trai. Tuy nhiên, công
ty vẫn cho rằng danh mục tương tác là hoạt động kinh
doanh cốt lõi của mình.
 Chương 4 • Thiết kế mạng lưới phân phối và ứng dụng để bán hàng trực tuyến 105
Zales
Zales Jewelers đầu tiên được thành lập bởi Morris (MB) Zale,
William Zale và Ben Lipshy vào năm 1924. Chiến lược tiếp thị của
họ là cung cấp gói tín dụng “giảm một xu và một đô la một
tuần”. Thành công của họ cho phép họ phát triển lên mười hai
cửa hàng ở Oklahoma và Texas vào năm 1941. Trong bốn thập
kỷ tiếp theo, công ty đã phát triển lên hàng trăm cửa hàng bằng
cách mua thêm các cửa hàng khác và các chuỗi nhỏ hơn.
Vào năm 1986, công ty được mua lại bằng đòn bẩy bởi Công
ty kim hoàn của Canada và Swarovski International. Năm 1992,
khoản nợ của nó đã đẩy Zales vào phá sản Chương 11 trong một
năm. Nó trở thành một công ty đại chúng một lần nữa trong thập kỷ
đó và vận hành gần 2.400 cửa hàng vào năm 2005. Các bộ phận của
công ty bao gồm Pichuan Pagoda, điều hành các ki-ốt bán đồ trang
sức cho thanh thiếu niên; Zales Jewellers, nơi bán đồ trang sức kim
cương cho những người mua sắm ở trung tâm thương mại thuộc
tầng lớp lao động; và Gordon's cao cấp. Bailey Banks & Biddle Fine
Jewellers, công ty cung cấp các sản phẩm thậm chí còn đắt hơn
ngoài các trung tâm thương mại sang trọng hơn, đã được Zale
Corporation bán vào tháng 11 năm 2007.
Ba năm sụt giảm thị phần, hầu hết bị mất vào tay các công ty
giảm giá như Walmart và Costco, đã gây áp lực lên Zales để quyết
định thay đổi vào năm 2005. Zales bán đồ trang sức bằng vàng 10
karat có giá trị thấp hơn và kim cương chất lượng thấp. Mục đích là
làm cho các nhà kim hoàn có ý thức về thời trang và cao cấp hơn,
tránh xa danh tiếng cấp thấp hơn, được thúc đẩy bởi quảng cáo.
Thật không may, việc di chuyển là một thảm họa. Đã có sự chậm trễ
trong việc đưa hàng hóa mới vào và doanh số bán hàng tại cùng một
cửa hàng giảm xuống. Công ty đã đánh mất nhiều khách hàng
truyền thống của mình mà không giành được những khách hàng
mới mà họ mong muốn. Nó đã sớm được Akron, Sterling có trụ sở tại
Ohio (một công ty con của Tập đoàn Signet) vượt qua trở thành hãng
kim hoàn lớn nhất ở Hoa Kỳ. Giám đốc điều hành của Zale
Corporation đã bị buộc phải từ chức vào đầu năm 2006.
Vào tháng 8 năm 2006, dưới thời một Giám đốc điều
hành mới, Zales bắt đầu chuyển đổi để trở lại vai trò là một nhà
bán lẻ khuyến mại tập trung vào trang sức thời trang kim cương
và nhẫn kim cương. Quá trình chuyển đổi liên quan đến việc bán
gần 50 triệu đô la hàng tồn kho đã ngừng sản xuất từ chiến
lược cao cấp và chi 120 triệu đô la cho hàng tồn kho mới. Kết
quả của việc xóa sổ hàng tồn kho, Zales đã lỗ 26,4 triệu đô la
trong quý kết thúc vào ngày 31 tháng 7 năm 2006.
Công ty đã đạt được một số thành công với chiến lược mới
của mình nhưng bị ảnh hưởng bởi giá nhiên liệu tăng và giá nhà
giảm vào năm 2007 khiến khách hàng trung lưu cảm thấy kém an
tâm hơn. Khách hàng cốt lõi của nó do dự mua đồ trang sức vì họ
phải đối mặt với giá thực phẩm và nhiên liệu cao hơn.
Zales đã báo cáo lợi nhuận là 1,5 triệu đô la trong quý kết thúc
vào ngày 31 tháng 7 năm 2007, nhưng doanh số bán hàng tại
cùng một cửa hàng đã giảm 0,5 phần trăm. Vào tháng 2 năm
2008, công ty đã công bố kế hoạch đóng cửa khoảng 105 cửa
hàng, giảm hàng tồn kho xuống 100 triệu đô la và giảm nhân
viên trong trụ sở công ty khoảng 20%. Mục tiêu của kế hoạch
này là nâng cao lợi nhuận của công ty và cải thiện hiệu quả tổng
thể của nó. Sau nhiều năm thua lỗ, cuối cùng công ty đã báo lãi
cho năm 2012 (xem Bảng 4-14).
Tiffany
Tiffany mở cửa vào năm 1837 với tư cách là một cửa hàng văn phòng
phẩm và hàng hiệu ở thành phố NewYork. Nó xuất bản danh mục
đầu tiên của mình vào năm 1845. Công ty đã đạt được thành công
vang dội, đặc biệt là các thiết kế bạc của nó đã trở nên phổ biến trên
toàn thế giới. Năm 1886, Tiffany giới thiệu “Thiết kế Tiffany” nổi tiếng
hiện nay dành cho nhẫn đính hôn solitaire. Thương hiệu Tiffany lớn
mạnh đến mức nó đã giúp thiết lập các tiêu chuẩn về độ tinh khiết
của kim cương và bạch kim được sử dụng trên toàn thế giới. Năm
1950, Truman Capote xuất bản cuốn sách bán chạy nhất của mìnhĂn
sáng ở Tiffany's, được phát hành như một bộ phim thành công vào
năm 1961. Sau hơn một thế kỷ thành công vang dội với đồ trang sức
và các sản phẩm khác, công ty đã chính thức ra mắt vào năm 1987.
Các sản phẩm cao cấp của Tiffany bao gồm nhẫn kim
cương, dây đeo cưới, trang sức đá quý và dây đeo bằng đá quý
với kim cương là loại đá quý chính. Công ty cũng bán đồ trang
sức bằng vàng, bạch kim và bạc không phải đá quý. Các sản
phẩm khác bao gồm đồng hồ và các mặt hàng cao cấp cho gia
đình, chẳng hạn như khay phục vụ bằng pha lê và bạc sterling.
Bên cạnh các thiết kế của riêng mình, Tiffany còn bán đồ trang
sức do Elsa Peretti, Paloma Picasso, cố Jean Schlumberger và
kiến trúc sư Frank Gehry thiết kế.
Đến năm 2012, Tiffany đã có 275 cửa hàng và cửa hiệu
trên khắp thế giới, với khoảng 90 trong số đó là ở Hoa Kỳ. Trong
số các cửa hàng toàn cầu của mình, Tiffany có hơn 50 cửa hàng
tại Nhật Bản và hơn 65 cửa hàng ở phần còn lại của khu vực
Châu Á - Thái Bình Dương. Các cửa hàng có diện tích từ 1.300
đến 18.000 feet vuông, trung bình là 7.100 feet vuông. Cửa
hàng hàng đầu của hãng ở NewYork đóng góp khoảng 10%
doanh thu của công ty trong năm 2007. Bên cạnh các cửa hàng
bán lẻ, Tiffany cũng bán sản phẩm thông qua trang web và
danh mục. Tuy nhiên, công ty đã không cung cấp bất kỳ trang
sức đính hôn nào thông qua trang web của mình kể từ năm
2012. Các sản phẩm cao cấp của họ, bao gồm cả đồ trang sức,
chủ yếu được bán thông qua các cửa hàng bán lẻ. Kênh trực tiếp
tập trung vào những gì Tiffany gọi là mặt hàng “D”, chủ yếu bao
gồm đồ trang sức bạc không phải đá quý với giá trung bình là
200 đô la vào năm 2007.
106 Chương 4 • Thiết kế mạng lưới phân phối và ứng dụng để bán hàng trực tuyến

Bảng 4-14 Chọn Dữ liệu tài chính cho Blue Nile, Inc., Zale Corporation và Tiffany & Co. (tính bằng triệu
của đô la) cho năm 2012

Sông Nile xanh Zale Tiffany

Mạng lưới bán hàng 400.0 1.888,0 3.794,2
Chi phí bán hàng 325.0 903,6 1.631,0
Lợi nhuận gộp 75.1 984.4 2.163,2
Bán, nói chung và 62.8 915,5 1.466,1
chi phí hành chính
Thu nhập từ hoạt động kinh doanh 12.3 35.1 697,2
Thu nhập ròng 8,4 10.0 416.1
Tiền và các khoản tương đương tiền 87.0 17.1 504,8
Các khoản phí hòa mạng 4.4 - 253,5
Hàng tồn kho 33.3 767,5 2.234,3
Tổng tài sản hiện tại 125,9 837,2 3.151,6
Tài sản và thiết bị 7.9 108,9 818,8
Các tài sản khác 89 35,7 354.0
Tổng tài sản 145,9 1.187,3 4.630,9
Các khoản phải trả 128,6 327,6 325,9
Vốn chủ sở hữu cổ phần 14.1 183.3 2.598,7

tổng doanh số cho kênh trực tiếp. Ngược lại, hơn một nửa
doanh số bán lẻ đến từ các sản phẩm cao cấp như nhẫn kim
cương và trang sức đá quý với giá bán trung bình trong năm
2007 cao hơn 3.000 USD.
Tiffany duy trì các cơ sở sản xuất của riêng mình ở
Rhode Island và NewYork nhưng cũng tiếp tục lấy nguồn từ
các bên thứ ba. Năm 2007, công ty cung cấp gần 60% trang
sức từ các cơ sở sản xuất nội bộ. Tiffany có một trung tâm
dịch vụ bán lẻ ở New Jersey, nơi tập trung vào việc tiếp nhận
sản phẩm từ khắp nơi trên thế giới và bổ sung các cửa hàng
bán lẻ của mình. Công ty đã có một trung tâm đáp ứng
khách hàng riêng biệt để xử lý các đơn đặt hàng trực tiếp
cho khách hàng.
Cho đến năm 2003, công ty đã không mua bất
kỳ viên kim cương thô nào, tập trung hoàn toàn vào
việc mua đá đánh bóng. Kể từ đó, công ty đã thành
lập các hoạt động chế tác kim cương ở Canada, Nam
Phi, Botswana, Namibia, Bỉ, Trung Quốc và Việt Nam.
Năm 2007, khoảng 40% kim cương mà Tiffany sử
tiêu chuẩn của Tiffany. Những viên kim cương không đạt
tiêu chuẩn của Tiffany sau đó được bán cho bên thứ ba với
giá thị trường, đôi khi thua lỗ.
Trong năm 2012, 90% doanh thu thuần của Tiffany đến
từ trang sức, với khoảng 48% doanh thu thuần đến từ các sản
phẩm có chứa kim cương với nhiều kích cỡ khác nhau.6 Các sản
phẩm có chứa một hoặc nhiều viên kim cương từ một carat trở
lên chiếm hơn 10% doanh thu ròng trong năm 2007. Một số chi
tiết tài chính về hoạt động của Tiffany trong năm 2012 được
trình bày trong Bảng 4-14.
Sự liên kết của thương hiệu Tiffany với chất lượng, sự sang trọng
và độc quyền là một phần quan trọng trong thành công của nó. Không có
nhà bán lẻ kim cương và đồ trang sức nào khác được hưởng lợi nhuận ở
bất kỳ đâu gần với những gì Tiffany được hưởng. Trong các báo cáo
thường niên của mình, công ty đã liệt kê thương hiệu mạnh là một yếu tố
rủi ro chính vì bất kỳ sự pha loãng nào trong hình ảnh thương hiệu sẽ có
tác động tiêu cực đáng kể đến tỷ suất lợi nhuận của công ty.
Câu hỏi nghiên cứu

dụng được sản xuất từ kim cương thô mà công ty 1. Một số yếu tố thành công chính trong bán lẻ kim cương là gì?
mua. Không phải tất cả các viên kim cương thô đều Làm thế nào để Blue Nile, Zales và Tiffany so sánh trên các kích
có thể được cắt và đánh bóng đạt chất lượng thước đó?

6Báo cáo thường niên của Tiffany, tháng 3 năm 2013.

 Chương 4 • Thiết kế mạng lưới phân phối và ứng dụng để bán hàng trực tuyến 107

2. Bạn nghĩ sao về việc Blue Nile mang nhiều viên đá có giá
từ 2.500 đô la trở lên, trong khi một phần lớn các sản
phẩm được bán từ trang web Tiffany có giá khoảng 200
đô la? Trong hai danh mục sản phẩm nào phù hợp hơn
với thế mạnh của kênh trực tuyến?
3. Bạn nghĩ sao về quyết định không bán nhẫn đính hôn trên
mạng của Tiffany? Bạn nghĩ gì về sự phát triển của Blue Nile
đối với danh mục không tương tác?
4. Cho rằng các cửa hàng Tiffany đã phát triển mạnh nhờ tập trung vào
bán đồ trang sức cao cấp, bạn nghĩ điều gì đã khiến chiến lược cao
cấp của Zales thất bại trong năm 2006? Zale nên tập trung vào
những sản phẩm nào?
5. Bạn nghĩ công ty nào trong số ba công ty được cấu trúc tốt nhất
để đối phó với thời kỳ kinh tế yếu kém?
6. Bạn sẽ đưa ra lời khuyên nào cho từng công ty trong số ba
công ty về chiến lược và cấu trúc của nó?
 CHƯƠNG

5
Thiết kế mạng trong
Chuỗi cung ứng

Mục tiêu học tập

sau khi đọc chương này, bạn sẽ có thể
1. Hiểu vai trò của thiết kế mạng trong chuỗi 3. Phát triển một khuôn khổ để đưa ra các quyết
cung ứng. định thiết kế mạng.

2. Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định thiết kế 4. Sử dụng tối ưu hóa cho vị trí cơ sở và các
mạng lưới chuỗi cung ứng. quyết định phân bổ công suất.

tôi
Trong chương này, chúng ta bắt đầu với thiết kế chuỗi cung ứng rộng được thảo luận trong Chương 4 và
tập trung vào các câu hỏi cơ bản về vị trí cơ sở, phân bổ năng lực và phân bổ thị trường khi thiết kế
mạng lưới chuỗi cung ứng. Chúng tôi xác định và thảo luận về các yếu tố khác nhau ảnh hưởng đến vị trí
cơ sở, công suất và các quyết định phân bổ thị trường. Sau đó, chúng tôi thiết lập một khuôn khổ và thảo luận
về các phương pháp luận giải pháp khác nhau cho các quyết định thiết kế mạng trong chuỗi cung ứng.

5.1 Vai trò của NeTwoRk DesigN iN Nguồn cung cấp ChaiN
Chuỗi cung ứng quyết định thiết kế mạng bao gồm việc phân công vai trò cơ sở; vị trí của các cơ sở sản
xuất, lưu trữ, hoặc liên quan đến vận chuyển; và phân bổ công suất và thị trường cho từng cơ sở. Các
quyết định thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng được phân loại như sau:

1. Vai trò cơ sở: Mỗi cơ sở phải đóng vai trò gì? Những quy trình nào được thực hiện tại mỗi
cơ sở?
2. Vị trí cơ sở: Cơ sở vật chất nên đặt ở đâu?
3. Phân bổ năng lực: Bao nhiêu công suất nên được phân bổ cho mỗi cơ sở?
4. Thị trường và phân bổ nguồn cung: Mỗi cơ sở nên phục vụ những thị trường nào? Mỗi cơ sở
nên cung cấp nguồn cung cấp nào?

Các quyết định thiết kế mạng có tác động đáng kể đến hiệu suất bởi vì chúng xác
định cấu hình chuỗi cung ứng và đặt ra các ràng buộc trong đó chuỗi cung ứng khác

108
 Chương 5 • Thiết kế mạng trong chuỗi cung ứng 109

các trình điều khiển có thể được sử dụng để giảm chi phí chuỗi cung ứng hoặc để tăng khả năng đáp ứng. Tất cả các
quyết định thiết kế mạng ảnh hưởng lẫn nhau và phải được thực hiện có cân nhắc đến thực tế này. Các quyết định
liên quan đến vai trò của mỗi cơ sở là rất quan trọng vì chúng xác định mức độ linh hoạt của chuỗi cung ứng trong
việc thay đổi cách thức đáp ứng nhu cầu. Ví dụ, Toyota có các nhà máy đặt trên toàn thế giới, tại mỗi thị trường mà
nó phục vụ. Trước năm 1997, mỗi nhà máy chỉ có khả năng phục vụ thị trường nội địa. Điều này đã làm tổn hại đến
Toyota khi nền kinh tế châu Á rơi vào suy thoái vào cuối những năm 1990. Các nhà máy địa phương ở Châu Á có công
suất nhàn rỗi không thể sử dụng để phục vụ các thị trường khác đang có nhu cầu dư thừa. Toyota đã bổ sung tính
linh hoạt cho từng nhà máy để có thể phục vụ các thị trường khác ngoài thị trường địa phương. Sự linh hoạt bổ sung
này giúp Toyota đối phó hiệu quả hơn với các điều kiện thị trường toàn cầu đang thay đổi. Tương tự, sự linh hoạt của
các nhà máy Honda tại Mỹ trong việc sản xuất cả xe SUV và xe hơi trong cùng một nhà máy đã giúp ích rất nhiều
trong năm 2008 khi nhu cầu xe SUV giảm nhưng nhu cầu xe nhỏ thì không.

Các quyết định về địa điểm của cơ sở có tác động lâu dài đến hiệu suất của chuỗi cung ứng vì
việc đóng cửa hoặc chuyển cơ sở đến một địa điểm khác là rất tốn kém. Một quyết định về địa điểm tốt
có thể giúp chuỗi cung ứng nhanh nhạy trong khi vẫn giữ được chi phí thấp. Ví dụ, Toyota đã xây dựng
nhà máy lắp ráp đầu tiên của Hoa Kỳ tại Lexington, Kentucky vào năm 1988 và tiếp tục xây dựng các
nhà máy mới ở Hoa Kỳ kể từ đó. Các nhà máy ở Mỹ đã chứng minh lợi nhuận cho Toyota khi đồng yên
mạnh lên và ô tô sản xuất tại Nhật Bản quá đắt để có thể cạnh tranh về chi phí với ô tô sản xuất tại Mỹ.
Các nhà máy trong nước cho phép Toyota đáp ứng thị trường Mỹ trong khi vẫn giữ chi phí thấp.

Phân bổ công suất có thể dễ dàng thay đổi hơn so với vị trí, nhưng các quyết định về năng lực có xu
hướng duy trì trong vài năm. Việc phân bổ quá nhiều công suất cho một vị trí dẫn đến việc sử dụng kém và
do đó, chi phí cao hơn. Phân bổ công suất quá ít dẫn đến khả năng đáp ứng kém nếu nhu cầu không được
đáp ứng hoặc chi phí cao nếu nhu cầu được đáp ứng từ một cơ sở ở xa.
Việc phân bổ các nguồn cung ứng và thị trường cho các cơ sở có ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động vì
nó ảnh hưởng đến tổng chi phí sản xuất, tồn kho và vận chuyển do chuỗi cung ứng phát sinh để thỏa mãn
nhu cầu của khách hàng. Quyết định này cần được xem xét lại một cách thường xuyên để việc phân bổ có thể
thay đổi khi chi phí sản xuất và vận chuyển, điều kiện thị trường hoặc công suất của nhà máy thay đổi. Tất
nhiên, việc phân bổ thị trường và nguồn cung cấp chỉ có thể thay đổi nếu cơ sở vật chất đủ linh hoạt để phục
vụ các thị trường khác nhau và nhận được nguồn cung từ các nguồn khác nhau.

Các quyết định thiết kế mạng phải được xem xét lại khi điều kiện thị trường thay đổi hoặc khi hai
công ty hợp nhất. Ví dụ: khi cơ sở người đăng ký tăng lên, Netflix đã có 58 DC vào năm 2010 trên khắp
Hoa Kỳ để giảm chi phí vận chuyển và cải thiện khả năng đáp ứng. Với sự tăng trưởng về phát trực
tuyến video và sự sụt giảm tương ứng trong việc cho thuê DVD, Netflix đã đóng cửa gần 20 DC vào
cuối năm 2013. Ngược lại, Amazon đã tăng số lượng DC ở Hoa Kỳ từ khoảng 20 trong năm 2009 lên
khoảng 40 vào năm 2013. Thay đổi số lượng, vị trí và phân bổ nhu cầu của các DC với nhu cầu thay đổi
là rất quan trọng để duy trì chi phí thấp và khả năng đáp ứng ở cả Netflix và Amazon.

Sau khi sáp nhập, việc hợp nhất một số cơ sở và thay đổi vị trí và vai trò của những cơ sở khác
thường có thể giúp giảm chi phí và cải thiện khả năng đáp ứng vì sự dư thừa và khác biệt trong thị
trường do một trong hai công ty riêng biệt phục vụ. Các quyết định thiết kế mạng cũng có thể cần
được xem xét lại nếu các yếu tố chi phí như vận chuyển thay đổi đáng kể. Năm 2008, P&G thông báo
rằng họ sẽ xem xét lại mạng lưới phân phối của mình, mạng lưới này đã được triển khai khi “giá dầu là
10 đô la một thùng”.
Chúng tôi tập trung vào việc phát triển một khuôn khổ cũng như các phương pháp luận có thể được sử dụng để thiết
kế mạng trong chuỗi cung ứng.

5.2 faCToRs iNflueNCiNg NeTwoRk DesigN DeCisioNs

Trong phần này, chúng tôi xem xét nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quyết định thiết kế mạng lưới trong chuỗi
cung ứng.
110 Chương 5 • Thiết kế mạng trong chuỗi cung ứng

các yếu tố chiến lược

Chiến lược cạnh tranh của một công ty có tác động đáng kể đến các quyết định thiết kế mạng lưới trong chuỗi cung
ứng. Các công ty tập trung vào dẫn đầu về chi phí có xu hướng tìm địa điểm có chi phí thấp nhất cho các cơ sở sản
xuất của họ, ngay cả khi điều đó có nghĩa là đặt địa điểm xa các thị trường mà họ phục vụ. Các nhà cung cấp dịch vụ
sản xuất điện tử như Foxconn và Flextronics đã thành công trong việc cung cấp lắp ráp thiết bị điện tử giá rẻ bằng
cách đặt nhà máy của họ ở các quốc gia có chi phí thấp như Trung Quốc. Ngược lại, các công ty tập trung vào khả
năng đáp ứng có xu hướng đặt các cơ sở gần thị trường hơn và có thể chọn một địa điểm chi phí cao nếu sự lựa chọn
này cho phép công ty phản ứng nhanh chóng với những nhu cầu thay đổi của thị trường. Zara, nhà sản xuất hàng
may mặc của Tây Ban Nha, có một phần lớn năng lực sản xuất ở Bồ Đào Nha và Tây Ban Nha mặc dù chi phí ở đó cao
hơn. Năng lực địa phương cho phép công ty phản ứng nhanh chóng với các xu hướng thời trang đang thay đổi. Khả
năng đáp ứng này đã giúp Zara trở thành một trong những nhà bán lẻ hàng may mặc lớn nhất trên thế giới.

Các chuỗi cửa hàng tiện lợi nhằm mục đích cung cấp khả năng tiếp cận khách hàng dễ dàng như một
phần trong chiến lược cạnh tranh của họ. Do đó, mạng lưới cửa hàng tiện lợi bao gồm nhiều cửa hàng có
diện tích, mỗi cửa hàng tương đối nhỏ. Ngược lại, các cửa hàng giảm giá như Sam's Club hay Costco sử dụng
chiến lược cạnh tranh tập trung vào việc cung cấp giá thấp. Do đó, mạng lưới của họ có các cửa hàng lớn và
khách hàng thường phải đi nhiều dặm mới đến được một cửa hàng. Khu vực địa lý được bao phủ bởi một cửa
hàng Sam's Club có thể bao gồm hàng chục cửa hàng tiện lợi.
Mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu có thể hỗ trợ tốt nhất cho các mục tiêu chiến lược của họ với các
cơ sở ở các quốc gia khác nhau đóng các vai trò khác nhau. Ví dụ, Zara có các cơ sở sản xuất ở Châu Âu cũng
như Châu Á. Các cơ sở sản xuất của công ty ở châu Á tập trung vào chi phí thấp và chủ yếu sản xuất các sản
phẩm tiêu chuẩn hóa, giá trị thấp để bán với số lượng lớn. Các cơ sở ở Châu Âu tập trung vào việc đáp ứng và
sản xuất chủ yếu các thiết kế hợp thời trang mà nhu cầu của họ là không thể đoán trước. Sự kết hợp cơ sở vật
chất này cho phép Zara sản xuất nhiều loại sản phẩm theo cách có lợi nhất.

Yếu tố công nghệ

Đặc điểm của các công nghệ sản xuất sẵn có có ảnh hưởng đáng kể đến các quyết định
thiết kế mạng. Nếu công nghệ sản xuất thể hiện tính kinh tế theo quy mô đáng kể, thì một
vài địa điểm có năng suất cao là hiệu quả nhất. Đây là trường hợp sản xuất chip máy tính,
mà các nhà máy đòi hỏi đầu tư lớn và đầu ra tương đối rẻ để vận chuyển. Do đó, hầu hết
các công ty bán dẫn đều xây dựng một vài cơ sở công suất lớn.
Ngược lại, nếu các cơ sở có chi phí cố định thấp hơn, thì nhiều cơ sở địa phương được ưu tiên hơn vì điều này
giúp giảm chi phí vận chuyển. Ví dụ, các nhà máy đóng chai cho Coca-Cola không có chi phí cố định cao. Để giảm chi
phí vận chuyển, Coca-Cola thiết lập nhiều nhà máy đóng chai trên khắp thế giới, mỗi nhà máy phục vụ thị trường địa
phương của mình.

Các yếu tố kinh tế vĩ mô

Các yếu tố kinh tế vĩ mô bao gồm thuế, thuế quan, tỷ giá hối đoái và chi phí vận chuyển không thuộc
nội bộ của một công ty riêng lẻ. Khi thương mại toàn cầu tăng lên, các yếu tố kinh tế vĩ mô có ảnh
hưởng đáng kể đến sự thành công hay thất bại của các mạng lưới chuỗi cung ứng. Do đó, các công ty
bắt buộc phải tính đến các yếu tố này khi đưa ra quyết định thiết kế mạng.

TaRiffs aND Tax iNCeNTives Thuế quan đề cập đến bất kỳ nghĩa vụ nào phải trả khi sản phẩm và / hoặc
thiết bị được chuyển qua ranh giới quốc tế, tiểu bang hoặc thành phố. Thuế quan có ảnh hưởng mạnh
mẽ đến các quyết định về địa điểm trong chuỗi cung ứng. Nếu một quốc gia có mức thuế cao, các
công ty sẽ không phục vụ thị trường địa phương hoặc thành lập các nhà máy sản xuất trong nước để
tiết kiệm thuế. Mức thuế cao dẫn đến nhiều địa điểm sản xuất hơn trong mạng lưới chuỗi cung ứng,
với mỗi địa điểm có công suất phân bổ thấp hơn. Khi thuế quan giảm theo Tổ chức Thương mại Thế
giới và các hiệp định khu vực như Hiệp định Thương mại Tự do Bắc Mỹ (NAFTA), Liên minh Châu Âu và
Mercosur (Nam Mỹ), các công ty toàn cầu đã củng cố các cơ sở sản xuất và phân phối toàn cầu của họ.
 Chương 5 • Thiết kế mạng trong chuỗi cung ứng 111

Ưu đãi thuế là việc giảm thuế quan hoặc thuế mà các quốc gia, tiểu bang và thành phố thường đưa ra
để khuyến khích các công ty đặt cơ sở của họ ở những khu vực cụ thể. Nhiều quốc gia có nhiều ưu đãi khác
nhau giữa các thành phố để khuyến khích đầu tư vào các khu vực có tốc độ phát triển kinh tế thấp hơn.
Những ưu đãi như vậy thường là yếu tố chính trong quyết định vị trí cuối cùng của nhiều nhà máy. Ví dụ,
BMW đã xây dựng nhà máy ở Mỹ ở Spartanburg, Nam Carolina, chủ yếu là vì các ưu đãi thuế mà bang đó đưa
ra.
Các nước đang phát triển thường tạo khu thương mại tự do trong đó thuế quan và thuế quan được nới lỏng
miễn là sản xuất được sử dụng chủ yếu để xuất khẩu. Điều này tạo ra động lực mạnh mẽ cho các công ty toàn cầu
thiết lập các nhà máy ở các quốc gia này để có thể khai thác chi phí lao động thấp của họ. Ví dụ, ở Trung Quốc, việc
thành lập một khu thương mại tự do gần Quảng Châu đã dẫn đến việc nhiều công ty toàn cầu đặt các cơ sở ở đó vào
những năm 1990.
Một số lượng lớn các nước đang phát triển cũng cung cấp các ưu đãi thuế bổ sung dựa trên đào tạo,
bữa ăn, phương tiện đi lại và các cơ sở vật chất khác được cung cấp cho lực lượng lao động. Biểu giá cũng có
thể thay đổi tùy theo mức độ công nghệ của sản phẩm. Ví dụ, Trung Quốc đã miễn thuế hoàn toàn đối với các
sản phẩm công nghệ cao trong nỗ lực khuyến khích các công ty đặt trụ sở tại đó và mang lại công nghệ hiện
đại. Motorola đã đặt một nhà máy sản xuất chip lớn ở Trung Quốc để tận dụng lợi thế của việc giảm thuế
quan và các ưu đãi khác dành cho các sản phẩm công nghệ cao.
Nhiều quốc gia cũng đặt ra các yêu cầu tối thiểu về nội dung địa phương và giới hạn nhập khẩu để giúp phát
triển các nhà sản xuất địa phương. Những chính sách như vậy khiến các công ty toàn cầu thiết lập các cơ sở tại địa
phương và tìm nguồn cung cấp từ các nhà cung cấp địa phương. Ví dụ, công ty Tây Ban Nha Gamesa là nhà cung cấp
lớn nhất về tuabin gió cho Trung Quốc, sở hữu khoảng một phần ba thị phần vào năm 2005. Trong năm đó, Trung
Quốc tuyên bố rằng các trang trại điện gió phải mua thiết bị trong đó có ít nhất 70% nội dung. địa phương. Điều này
buộc các công ty như Gamesa và GE, những công ty muốn có một phần thị trường Trung Quốc, phải đào tạo các nhà
cung cấp địa phương và tìm nguồn hàng từ họ. Năm 2009, Trung Quốc đã hủy bỏ các yêu cầu về nội dung địa
phương. Khi đó, các nhà cung cấp Trung Quốc đã có quy mô đủ lớn để đạt được một số chi phí thấp nhất trên thế
giới. Các nhà cung cấp này cũng đã bán các bộ phận cho các đối thủ Trung Quốc của Gamesa,

exChaNge-RaTe aND Rủi ro DeMaNDSự biến động của tỷ giá hối đoái là phổ biến và có tác động đáng kể đến lợi nhuận của bất kỳ

chuỗi cung ứng nào phục vụ thị trường toàn cầu. Ví dụ, đồng đô la dao động giữa mức cao là 124 yên vào năm 2007 và mức
thấp là 81 yên vào năm 2010, sau đó quay trở lại hơn 100 yên vào năm 2014. Một công ty bán sản phẩm của mình ở Hoa Kỳ với
sản xuất ở Nhật Bản bị rủi ro tăng giá của đồng yên. Chi phí sản xuất được tính bằng đồng yên, trong khi doanh thu tính bằng
đô la. Do đó, sự gia tăng giá trị của đồng yên làm tăng chi phí sản xuất tính bằng đô la, làm giảm lợi nhuận của công ty. Trong
những năm 1980, nhiều nhà sản xuất Nhật Bản phải đối mặt với vấn đề này khi đồng Yên tăng giá trị, vì phần lớn năng lực sản
xuất của họ được đặt tại Nhật Bản. Đồng yên tăng giá làm giảm doanh thu của họ (tính theo đồng yên) từ các thị trường lớn ở
nước ngoài, và họ đã thấy lợi nhuận của mình giảm sút. Hầu hết các nhà sản xuất Nhật Bản phản ứng bằng cách xây dựng các
cơ sở sản xuất trên khắp thế giới. Đồng đô la dao động trong khoảng 0,63-1,15 euro từ năm 2002 đến năm 2008, giảm xuống
0,63 euro vào tháng 7 năm 2008. Sự sụt giảm của đồng đô la đặc biệt tiêu cực đối với các nhà sản xuất ô tô châu Âu như
Daimler, BMW và Porsche, những công ty xuất khẩu nhiều xe sang Hoa Kỳ. Theo báo cáo, cứ một xu tăng giá của đồng euro,
BMW và Mercedes đã tiêu tốn khoảng 75 triệu USD mỗi năm. xuất khẩu nhiều xe sang Hoa Kỳ. Theo báo cáo, cứ một xu tăng
giá của đồng euro, BMW và Mercedes đã tiêu tốn khoảng 75 triệu USD mỗi năm. xuất khẩu nhiều xe sang Hoa Kỳ. Theo báo
cáo, cứ một xu tăng giá của đồng euro, BMW và Mercedes đã tiêu tốn khoảng 75 triệu USD mỗi năm.

Rủi ro tỷ giá hối đoái có thể được xử lý bằng cách sử dụng các công cụ tài chính hạn chế hoặc phòng
ngừa tổn thất do biến động. Tuy nhiên, mạng lưới chuỗi cung ứng được thiết kế phù hợp mang lại cơ hội tận
dụng các biến động tỷ giá hối đoái và tăng lợi nhuận. Một cách hiệu quả để làm điều này là xây dựng một số
công suất thừa vào mạng lưới và làm cho công suất linh hoạt để nó có thể được sử dụng để cung cấp cho các
thị trường khác nhau. Tính linh hoạt này cho phép công ty phản ứng với những biến động của tỷ giá hối đoái
bằng cách thay đổi dòng sản xuất trong chuỗi cung ứng để tối đa hóa lợi nhuận.
Các công ty cũng phải tính đến những biến động về nhu cầu gây ra bởi những
thay đổi trong nền kinh tế của các quốc gia khác nhau. Ví dụ, năm 2009 là một năm
mà nền kinh tế của Hoa Kỳ và Tây Âu bị thu hẹp (GDP thực tế ở Hoa Kỳ giảm 2,4%),
112 Chương 5 • Thiết kế mạng trong chuỗi cung ứng

trong khi đó ở Trung Quốc tăng hơn 8% và ở Ấn Độ là khoảng 7%. Trong giai đoạn này, các công ty toàn cầu
có sự hiện diện tại Trung Quốc và Ấn Độ và sự linh hoạt trong việc chuyển hướng nguồn lực từ việc thu hẹp
sang các thị trường đang phát triển đã hoạt động tốt hơn nhiều so với các công ty không có mặt tại các thị
trường này hoặc sự linh hoạt. Khi nền kinh tế của Brazil, Trung Quốc và Ấn Độ tiếp tục phát triển, các chuỗi
cung ứng toàn cầu sẽ phải xây dựng sự hiện diện địa phương nhiều hơn ở các quốc gia này cùng với sự linh
hoạt để phục vụ nhiều thị trường.

fReighT aND CosT nhiên liệu Biến động về chi phí vận chuyển và nhiên liệu có tác động đáng kể đến lợi nhuận
của bất kỳ chuỗi cung ứng toàn cầu nào. Ví dụ, chỉ trong năm 2010, chỉ số Baltic Dry Index, đo lường chi phí
vận chuyển nguyên liệu thô như kim loại, ngũ cốc và nhiên liệu hóa thạch, đạt mức cao nhất là 4.187 vào
tháng 5 và đạt mức thấp nhất là 1.709 vào tháng 7. Giá dầu thô ở mức thấp khoảng 31 USD / thùng vào tháng
2 năm 2009 và tăng lên khoảng 90 USD / thùng vào tháng 12 năm 2010. Có thể khó đối phó với mức độ biến
động giá này ngay cả với sự linh hoạt của chuỗi cung ứng. Những biến động như vậy được xử lý tốt nhất
bằng cách bảo hiểm rủi ro giá trên thị trường hàng hóa hoặc ký kết các hợp đồng dài hạn phù hợp. Ví dụ,
trong thập kỷ đầu tiên của thế kỷ XXI, một phần đáng kể lợi nhuận của Southwest Airlines là nhờ vào các kho
dự trữ nhiên liệu mà hãng đã mua với giá tốt.
Khi thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng, các công ty phải tính đến sự biến động của tỷ giá hối
đoái, nhu cầu và chi phí vận chuyển và nhiên liệu.

các yếu tố chính trị

Sự ổn định chính trị của quốc gia đang được xem xét đóng một vai trò quan trọng trong việc lựa chọn địa
điểm. Các công ty thích đặt cơ sở ở các quốc gia ổn định về chính trị, nơi các quy tắc thương mại và quyền sở
hữu được xác định rõ ràng. Mặc dù khó định lượng rủi ro chính trị, nhưng có một số chỉ số, chẳng hạn như
Chỉ số rủi ro chính trị toàn cầu (GPRI), mà các công ty có thể sử dụng khi đầu tư vào các thị trường mới nổi.
GPRI được đánh giá bởi một công ty tư vấn (Eurasia Group) và nhằm mục đích đo lường năng lực của một
quốc gia để chống lại các cú sốc hoặc khủng hoảng theo bốn tiêu chí: chính phủ, xã hội, an ninh và kinh tế.

yếu tố cơ sở hạ tầng
Sự sẵn có của cơ sở hạ tầng tốt là điều kiện tiên quyết quan trọng để đặt cơ sở tại một khu vực nhất định. Cơ
sở hạ tầng yếu kém làm tăng thêm chi phí kinh doanh từ một địa điểm nhất định. Vào những năm 1990, các
công ty toàn cầu đặt nhà máy của họ ở Trung Quốc gần Thượng Hải, Thiên Tân hoặc Quảng Châu - mặc dù
những địa điểm này không có chi phí lao động hoặc đất thấp nhất - vì những địa điểm này có cơ sở hạ tầng
tốt. Các yếu tố cơ sở hạ tầng chính cần được xem xét trong quá trình thiết kế mạng lưới bao gồm sự sẵn có
của địa điểm và lao động, vị trí gần bến giao thông, dịch vụ đường sắt, gần sân bay và cảng biển, tiếp cận
đường cao tốc, tắc nghẽn và các tiện ích địa phương.

Các yếu tố cạnh tranh

Các công ty phải xem xét chiến lược, quy mô và vị trí của đối thủ cạnh tranh khi thiết kế mạng lưới chuỗi cung
ứng của họ. Một quyết định cơ bản mà các công ty đưa ra là nên đặt các cơ sở của họ gần hay xa các đối thủ
cạnh tranh. Hình thức cạnh tranh và các yếu tố như nguồn nguyên liệu thô hoặc nguồn lao động có ảnh
hưởng đến quyết định này.

posiTive exTeRNaliTies BeTweeN fiRMs Ngoại tác tích cực xảy ra khi sự kết hợp của nhiều công ty mang lại lợi ích cho tất
cả họ. Các yếu tố bên ngoài tích cực dẫn đến việc các đối thủ cạnh tranh có vị trí gần nhau. Ví dụ, các cửa hàng bán lẻ
có xu hướng đặt gần nhau vì làm như vậy sẽ làm tăng nhu cầu tổng thể, do đó mang lại lợi ích cho tất cả các bên.
Bằng cách đặt cùng nhau trong một trung tâm mua sắm, các cửa hàng bán lẻ cạnh tranh sẽ tạo điều kiện thuận tiện
hơn cho khách hàng, những người chỉ cần lái xe đến một địa điểm để tìm thấy mọi thứ họ đang tìm kiếm. Điều này
làm tăng tổng số khách hàng ghé thăm trung tâm mua sắm, tăng nhu cầu đối với tất cả các cửa hàng nằm ở đó.
 Chương 5 • Thiết kế mạng trong chuỗi cung ứng 113

Một 1 - NS

0 1
nghĩa bóng 5-1 Hai công ty định vị trên một tuyến

Một ví dụ khác về ngoại tác tích cực xảy ra khi sự hiện diện của một đối thủ cạnh tranh dẫn đến
sự phát triển của cơ sở hạ tầng thích hợp trong một khu vực đang phát triển. Tại Ấn Độ, Suzuki là nhà
sản xuất ô tô nước ngoài đầu tiên thành lập cơ sở sản xuất. Công ty đã nỗ lực đáng kể và xây dựng
mạng lưới nhà cung cấp địa phương. Với cơ sở nhà cung cấp lâu đời ở Ấn Độ, các đối thủ của Suzuki
cũng đã xây dựng các nhà máy lắp ráp ở đó, bởi vì họ nhận thấy việc sản xuất ô tô ở Ấn Độ sẽ hiệu quả
hơn thay vì nhập khẩu về nước.

loCaTiNg Để spliT MaRkeT Khi không có những yếu tố bên ngoài tích cực, các công ty xác định có thể
chiếm được thị phần lớn nhất có thể. Một mô hình đơn giản lần đầu tiên do Hotelling đề xuất giải thích
các vấn đề đằng sau quyết định này (Tirole, 1997).
Khi các doanh nghiệp không kiểm soát giá cả mà cạnh tranh về khoảng cách với khách hàng, họ
có thể tối đa hóa thị phần bằng cách đặt gần nhau và chia cắt thị trường. Hãy xem xét một tình huống
trong đó khách hàng được định vị đồng nhất dọc theo đường thẳng giữa 0 và 1 và hai công ty cạnh
tranh dựa trên khoảng cách của họ với khách hàng như thể hiện trong Hình 5-1. Một khách hàng đến
với công ty gần hơn và những khách hàng ngang bằng giữa hai công ty được chia đều giữa họ.

Nếu tổng cầu là 1, Công ty 1 định vị tại điểm Mộtvà Hãng 2 định vị tại điểm 1– NS, nhu cầu tại
hai công ty, NS1 và NS2, được đưa ra bởi

1 - NS - Một 1 + NS - Một
NS1 = Một + và NS2 =
2 2
Cả hai công ty đều tối đa hóa thị phần của mình nếu họ tiến lại gần nhau hơn và đặt tạiMột = NS
= 1> 2.
Hãy quan sát điều đó khi cả hai công ty đều định vị ở giữa đoạn thẳng (Một = NS = 1> 2), quãng đường
trung bình mà khách hàng phải đi là 1> 4. Nếu một công ty đặt ở vị trí 1> 4 và công ty kia ở 3> 4, khoảng cách
trung bình mà khách hàng phải di chuyển giảm xuống 1> 8 (khách hàng từ 0 đến 1> 2 đến với công ty 1, ở vị
trí 1> 4, trong khi khách hàng giữa 1> 2 và 1 đến với Hãng 2, nằm ở vị trí 3> 4). Tuy nhiên, tập hợp các vị trí
này không phải là trạng thái cân bằng vì nó tạo cho cả hai công ty động lực để cố gắng tăng thị phần bằng
cách chuyển sang vị trí trung bình (gần hơn 1> 2). Kết quả của sự cạnh tranh là cả hai công ty đều có vị trí gần
nhau, mặc dù làm như vậy sẽ làm tăng khoảng cách trung bình đến khách hàng.

Nếu các công ty cạnh tranh về giá và khách hàng phải chịu chi phí vận chuyển, thì có thể là
tối ưu để hai công ty đặt càng xa nhau càng tốt, với công ty 1 đặt ở vị trí 0 và công ty 2 đặt ở 1. Vị
trí xa nhau sẽ giảm thiểu giá cả cạnh tranh và giúp các công ty phân chia thị trường và tối đa hóa
lợi nhuận.

Thời gian phản hồi của khách hàng và sự hiện diện tại địa phương

Các công ty nhắm mục tiêu đến những khách hàng coi trọng thời gian phản hồi ngắn phải ở gần họ. Khách
hàng khó có thể đến một cửa hàng tiện lợi nếu họ phải đi một quãng đường dài để đến đó. Do đó, tốt nhất là
một chuỗi cửa hàng tiện lợi nên có nhiều cửa hàng phân bổ trong một khu vực để hầu hết mọi người đều có
cửa hàng tiện lợi gần họ. Ngược lại, khách hàng mua sắm số lượng hàng hóa lớn hơn tại siêu thị và sẵn sàng
đi quãng đường dài hơn để đến được siêu thị. Do đó, các chuỗi siêu thị có xu hướng có số lượng cửa hàng lớn
hơn cửa hàng tiện lợi và không được phân bổ dày đặc. Hầu hết các thị trấn có ít siêu thị hơn các cửa hàng tiện
lợi. Những công ty giảm giá như Sam's Club nhắm đến những khách hàng thậm chí còn ít nhạy cảm về thời
gian. Những cửa hàng này thậm chí còn lớn hơn cả siêu thị
114 Chương 5 • Thiết kế mạng trong chuỗi cung ứng

và có ít hơn chúng trong một khu vực. WW Grainger sử dụng khoảng 400 cơ sở trên khắp Hoa Kỳ để
cung cấp dịch vụ bảo trì và sửa chữa trong ngày cho nhiều khách hàng của mình. McMaster-Carr, một
đối thủ cạnh tranh, nhắm đến những khách hàng sẵn sàng đợi giao hàng vào ngày hôm sau.
McMaster-Carr chỉ có năm cơ sở trên khắp Hoa Kỳ và có thể cung cấp dịch vụ giao hàng vào ngày hôm
sau cho một số lượng lớn khách hàng.
Nếu một công ty đang cung cấp sản phẩm của mình cho khách hàng, việc sử dụng phương tiện vận
chuyển nhanh chóng cho phép công ty xây dựng ít cơ sở hơn và vẫn cung cấp thời gian phản hồi ngắn. Tùy
chọn này, tuy nhiên, làm tăng chi phí vận chuyển. Hơn nữa, có nhiều tình huống mà sự hiện diện của một cơ
sở gần gũi với khách hàng là quan trọng. Một quán cà phê có khả năng thu hút khách hàng sống hoặc làm
việc gần đó. Không có phương thức vận chuyển nào nhanh hơn có thể thay thế và được sử dụng để thu hút
khách hàng ở xa quán cà phê.

Chi phí hậu cần và cơ sở vật chất

Chi phí hậu cần và cơ sở vật chất phát sinh trong chuỗi cung ứng thay đổi khi số lượng cơ sở, vị trí của
chúng và phân bổ năng lực thay đổi. Các công ty phải xem xét chi phí tồn kho, vận chuyển và cơ sở vật
chất khi thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng của họ.
Chi phí hàng tồn kho và chi phí cơ sở vật chất tăng lên khi số lượng cơ sở vật chất trong
chuỗi cung ứng tăng lên. Chi phí vận chuyển giảm khi số lượng phương tiện tăng lên. Nếu số
lượng cơ sở vật chất tăng lên đến mức làm mất đi tính kinh tế theo quy mô, thì chi phí vận tải sẽ
tăng lên. Ví dụ, với ít cơ sở, Amazon có hàng tồn kho và chi phí cơ sở vật chất thấp hơn Barnes &
Noble, công ty có hàng trăm cửa hàng. Barnes & Noble, tuy nhiên, có chi phí vận chuyển thấp
hơn.
Thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng cũng bị ảnh hưởng bởi sự chuyển đổi xảy ra tại
mỗi cơ sở. Khi khối lượng hoặc khối lượng nguyên liệu giảm đi đáng kể do quá trình chế
biến, có thể tốt hơn là nên đặt các cơ sở gần nguồn cung cấp hơn là khách hàng. Ví dụ, khi
quặng sắt được chế biến để luyện thép, lượng đầu ra là một phần nhỏ của lượng quặng
được sử dụng. Việc bố trí nhà máy thép gần nguồn cung cấp được ưu tiên vì nó giảm
khoảng cách mà khối lượng lớn quặng phải di chuyển.
Tổng chi phí hậu cần là tổng chi phí tồn kho, vận chuyển và cơ sở vật chất. Các cơ sở trong
mạng lưới chuỗi cung ứng ít nhất phải bằng số lượng để giảm thiểu tổng chi phí hậu cần. Một
công ty có thể tăng số lượng cơ sở ngoài thời điểm này để cải thiện thời gian đáp ứng cho khách
hàng của mình. Quyết định này là hợp lý nếu mức tăng doanh thu từ phản ứng được cải thiện
lớn hơn chi phí tăng từ các cơ sở bổ sung.
Trong phần tiếp theo, chúng ta thảo luận về một khuôn khổ để đưa ra các quyết định thiết kế mạng.

5,3 fRaMewoRk foR NeTwoRk DesigN DeCisioNs

Mục tiêu khi thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng là tối đa hóa lợi nhuận của công ty trong khi thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng về nhu cầu và khả năng đáp ứng. Để thiết kế một mạng hiệu quả, người quản lý phải xem xét tất cả các
yếu tố được mô tả trong Phần 5.2 và những yếu tố được thảo luận trong Chương 4. Các quyết định thiết kế mạng
toàn cầu được thực hiện theo bốn giai đoạn, như thể hiện trong Hình 5-2. Chúng tôi mô tả từng giai đoạn chi tiết
hơn.

giai đoạn i: Xác định chiến lược / Thiết kế chuỗi cung ứng

Mục tiêu của giai đoạn đầu tiên của thiết kế mạng là xác định thiết kế chuỗi cung ứng rộng rãi của một công ty. Điều
này bao gồm việc xác định các giai đoạn trong chuỗi cung ứng và liệu từng chức năng của chuỗi cung ứng sẽ được
thực hiện trong nhà hay thuê ngoài (xem Chương 4).
Giai đoạn I bắt đầu với một định nghĩa rõ ràng về chiến lược cạnh tranh của công ty với tư cách là tập hợp các
nhu cầu của khách hàng mà chuỗi cung ứng hướng tới để thỏa mãn. Sau đó, chiến lược chuỗi cung ứng chỉ rõ những
khả năng mà mạng lưới chuỗi cung ứng phải có để hỗ trợ chiến lược cạnh tranh (xem Chương 2). Tiếp theo, các nhà
quản lý phải dự báo diễn biến có thể xảy ra của cạnh tranh toàn cầu và liệu các đối thủ cạnh tranh
 Chương 5 • Thiết kế mạng trong chuỗi cung ứng 115

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

GIAI ĐOẠN I
Chuỗi cung ứng CẠNH TRANH TOÀN CẦU
LIÊN TỤC NỘI BỘ Chiến lược
Vốn, chiến lược tăng trưởng,
mạng hiện có

SẢN XUẤT CHỈ TIÊU VÀ THUẾ

CÔNG NGHỆ ƯU ĐÃI
Tác động chi phí, quy mô / phạm vi,
yêu cầu hỗ trợ, tính linh hoạt KHU VỰC NHU CẦU
GIAI ĐOẠN HAI
Kích thước, tăng trưởng, tính đồng nhất,
Cơ sở khu vực
CẠNH TRANH Cấu hình
thông số kỹ thuật địa phương

MÔI TRƯỜNG
CHÍNH TRỊ,
YẾU TỐ TỔNG HỢP VÀ TỶ GIÁ,
CHI PHÍ LOGISTICS VÀ RỦI RO NHU CẦU

PHƯƠNG PHÁP SẢN XUẤT GIAI ĐOẠN III CÓ SẴN

Nhu cầu kỹ năng, thời gian đáp ứng Trang web mong muốn CƠ SỞ HẠ TẦNG

CHI PHÍ LOGISTICS

CHI PHÍ NHÂN TỐ
Vận chuyển, hàng tồn kho,
Nhân công, vật liệu, địa điểm cụ thể GIAI ĐOẠN IV
Lựa chọn vị trí sự phối hợp

nghĩa bóng 5-2 Khuôn khổ cho các quyết định thiết kế mạng

trong mỗi thị trường sẽ là những người chơi địa phương hoặc toàn cầu. Các nhà quản lý cũng phải xác định các hạn
chế về vốn khả dụng và liệu tăng trưởng có được thực hiện bằng cách mua lại các cơ sở hiện có, xây dựng các cơ sở
mới hay hợp tác hay không.
Dựa trên chiến lược cạnh tranh của công ty, chiến lược chuỗi cung ứng kết quả, phân tích sự
cạnh tranh, bất kỳ lợi thế quy mô hoặc phạm vi nào và bất kỳ ràng buộc nào, các nhà quản lý phải xác
định thiết kế chuỗi cung ứng rộng rãi cho công ty.

giai đoạn ii: Xác định cấu hình cơ sở khu vực

Mục tiêu của giai đoạn thứ hai của thiết kế mạng là xác định các khu vực sẽ đặt các cơ sở, vai trò
tiềm năng của chúng và công suất gần đúng của chúng.
Phân tích Giai đoạn II bắt đầu với dự báo nhu cầu theo quốc gia hoặc khu vực. Một dự báo như
vậy phải bao gồm thước đo quy mô của nhu cầu và xác định tính đồng nhất hoặc sự thay đổi của các
yêu cầu của khách hàng giữa các khu vực khác nhau. Các yêu cầu đồng nhất ưu tiên các cơ sở hợp
nhất lớn, trong khi các yêu cầu khác nhau giữa các quốc gia ưu tiên các cơ sở linh hoạt hoặc cơ sở nhỏ
hơn, được bản địa hóa, chuyên dụng.
Bước tiếp theo là các nhà quản lý phải xác định xem liệu lợi thế theo quy mô hoặc phạm vi có thể đóng
một vai trò quan trọng trong việc giảm chi phí, dựa trên các công nghệ sản xuất sẵn có. Nếu lợi thế về quy
mô hoặc phạm vi là đáng kể, có thể tốt hơn nếu có một vài cơ sở phục vụ nhiều thị trường. Vì
116 Chương 5 • Thiết kế mạng trong chuỗi cung ứng

ví dụ, các nhà sản xuất chất bán dẫn như Advanced Micro Devices có ít nhà máy cho thị trường toàn
cầu của họ, do tính kinh tế của quy mô trong sản xuất. Nếu tính kinh tế theo quy mô hoặc phạm vi
không đáng kể, thì tốt hơn là mỗi thị trường nên có cơ sở của riêng mình.
Tiếp theo, các nhà quản lý phải xác định rủi ro nhu cầu, rủi ro tỷ giá hối đoái và rủi ro chính trị liên
quan đến thị trường khu vực. Họ cũng phải xác định thuế quan khu vực, bất kỳ yêu cầu nào đối với sản xuất
địa phương, ưu đãi thuế và bất kỳ hạn chế xuất khẩu hoặc nhập khẩu nào đối với từng thị trường. Mục tiêu là
thiết kế một mạng lưới tối đa hóa lợi nhuận sau thuế.
Các nhà quản lý phải xác định các đối thủ cạnh tranh trong từng khu vực và đưa ra trường hợp xem
một cơ sở cần được đặt gần hay xa cơ sở của đối thủ cạnh tranh. Thời gian đáp ứng mong muốn cho từng thị
trường và chi phí hậu cần ở mức tổng hợp trong từng khu vực cũng phải được xác định.
Dựa trên tất cả thông tin này, các nhà quản lý xác định cấu hình cơ sở khu vực cho mạng chuỗi
cung ứng bằng cách sử dụng các mô hình thiết kế mạng được thảo luận trong phần tiếp theo. Cấu
hình khu vực xác định các khu vực sẽ thiết lập các cơ sở, số lượng gần đúng các cơ sở trong mạng và
liệu một cơ sở sẽ sản xuất tất cả các sản phẩm cho một thị trường nhất định hay một vài sản phẩm cho
tất cả các thị trường trong mạng.

giai đoạn iii: chọn một tập hợp các trang web tiềm năng mong muốn

Mục tiêu của Giai đoạn III là chọn một tập hợp các địa điểm tiềm năng mong muốn trong mỗi khu vực
nơi đặt các cơ sở. Các địa điểm nên được lựa chọn dựa trên phân tích về tính sẵn có của cơ sở hạ tầng
để hỗ trợ các phương pháp sản xuất mong muốn.Yêu cầu cơ sở hạ tầng cứngbao gồm sự sẵn có của
các nhà cung cấp, dịch vụ vận chuyển, thông tin liên lạc, tiện ích và cơ sở lưu kho. Yêu cầu cơ sở hạ
tầng mềm bao gồm sự sẵn có của lực lượng lao động có kỹ năng, sự luân chuyển của lực lượng lao
động và sự tiếp nhận của cộng đồng đối với doanh nghiệp và ngành.

giai đoạn iv: Lựa chọn địa điểm

Mục tiêu của Giai đoạn IV là chọn từ trong số các địa điểm tiềm năng, một vị trí chính xác và phân bổ công
suất cho từng cơ sở. Mạng lưới được thiết kế để tối đa hóa tổng lợi nhuận, có tính đến tỷ suất lợi nhuận và
nhu cầu dự kiến ở từng thị trường, các chi phí hậu cần và cơ sở vật chất khác nhau, cũng như các loại thuế
và biểu phí tại mỗi địa điểm.
Trong phần tiếp theo, chúng tôi thảo luận về các phương pháp luận để đưa ra các quyết định về vị trí cơ sở và
phân bổ công suất trong các Giai đoạn II đến IV.

5.4 MoDels foR faCiliTy loCaTioN aND CapaCiTy alloCaTioN

Mục tiêu của nhà quản lý khi xác định vị trí cơ sở vật chất và phân bổ công suất phải là tối đa hóa lợi nhuận
tổng thể của mạng lưới chuỗi cung ứng kết quả đồng thời cung cấp cho khách hàng khả năng đáp ứng thích
hợp. Doanh thu đến từ việc bán sản phẩm, trong khi chi phí phát sinh từ cơ sở vật chất, lao động, vận chuyển,
nguyên vật liệu và hàng tồn kho. Lợi nhuận của công ty cũng bị ảnh hưởng bởi thuế và thuế quan. Lý tưởng
nhất là lợi nhuận sau thuế và thuế phải được tối đa hóa khi thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng.

Một nhà quản lý phải cân nhắc nhiều sự đánh đổi trong quá trình thiết kế mạng. Ví dụ, việc xây dựng nhiều cơ
sở để phục vụ thị trường địa phương làm giảm chi phí vận chuyển và cung cấp thời gian đáp ứng nhanh, nhưng nó
làm tăng chi phí cơ sở vật chất và hàng tồn kho mà công ty phải chịu.
Các nhà quản lý sử dụng mô hình thiết kế mạng trong hai tình huống. Đầu tiên, các mô hình này
được sử dụng để quyết định địa điểm nơi các cơ sở sẽ được thành lập và xác định năng lực được giao
cho từng cơ sở. Các nhà quản lý phải đưa ra quyết định này xem xét một khoảng thời gian mà các vị trí
và năng lực sẽ không bị thay đổi (thường tính theo năm). Thứ hai, các mô hình này được sử dụng để
phân bổ nhu cầu hiện tại cho các phương tiện sẵn có và xác định các làn đường mà sản phẩm sẽ được
vận chuyển. Các nhà quản lý phải xem xét quyết định này ít nhất trên cơ sở hàng năm khi nhu cầu, giá
cả, tỷ giá hối đoái và thuế quan thay đổi. Trong cả hai trường hợp, mục tiêu là tối đa hóa
 Chương 5 • Thiết kế mạng trong chuỗi cung ứng 117

lợi nhuận trong khi thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Lý tưởng nhất là thông tin sau đây khi
đưa ra quyết định thiết kế:

• Vị trí của nguồn cung ứng và thị trường

• Vị trí của các địa điểm cơ sở tiềm năng
• Dự báo nhu cầu theo thị trường
• Chi phí cơ sở vật chất, lao động và nguyên vật liệu theo địa điểm

• Chi phí vận chuyển giữa từng cặp địa điểm

• Chi phí hàng tồn kho theo địa điểm và như một hàm của số lượng
• Giá bán sản phẩm ở các khu vực khác nhau
• Thuế và thuế quan
• Thời gian phản hồi mong muốn và các yếu tố dịch vụ khác

Với thông tin này, mô hình trọng lực hoặc mô hình tối ưu hóa mạng có thể được sử
dụng để thiết kế mạng. Chúng tôi tổ chức các mô hình theo giai đoạn của khung thiết kế
mạng mà tại đó mỗi mô hình có thể hữu ích.

giai đoạn ii: Các mô hình tối ưu hóa mạng

Trong Giai đoạn II của khung thiết kế mạng (xem Hình 5-2), người quản lý xem xét nhu cầu khu vực,
thuế quan, quy mô kinh tế và chi phí nhân tố tổng hợp để quyết định khu vực đặt các cơ sở. Ví dụ, hãy
xem xét SunOil, một nhà sản xuất các sản phẩm hóa dầu với doanh số bán hàng trên toàn thế giới.
Phó chủ tịch chuỗi cung ứng đang xem xét một số lựa chọn để đáp ứng nhu cầu. Một khả năng là
thành lập một cơ sở ở mỗi khu vực. Ưu điểm của cách tiếp cận như vậy là nó giảm chi phí vận chuyển
và cũng giúp tránh các loại thuế có thể bị áp đặt nếu sản phẩm được nhập khẩu từ các khu vực khác.
Nhược điểm của phương pháp này là các nhà máy có kích thước để đáp ứng nhu cầu địa phương và có
thể không khai thác hết hiệu quả kinh tế theo quy mô. Một cách tiếp cận khác là hợp nhất các nhà máy
chỉ ở một số vùng. Điều này cải thiện tính kinh tế theo quy mô nhưng làm tăng chi phí và thuế vận tải.
Trong Giai đoạn II, người quản lý phải xem xét những đánh đổi có thể định lượng được này cùng với
các yếu tố không thể định lượng được như môi trường cạnh tranh và rủi ro chính trị.
Các mô hình tối ưu hóa mạng rất hữu ích cho các nhà quản lý đang xem xét cấu hình khu
vực trong Giai đoạn II. Bước đầu tiên là thu thập dữ liệu ở dạng có thể được sử dụng cho mô
hình định lượng. Đối với SunOil, phó chủ tịch chuỗi cung ứng quyết định xem nhu cầu trên toàn
thế giới theo 5 khu vực - Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Châu Âu, Châu Phi và Châu Á. Dữ liệu thu thập được
thể hiện trong Hình 5-3.
Nhu cầu hàng năm cho mỗi khu vực trong số năm khu vực được hiển thị trong các ô B9: F9. Các ô B4:
F8 chứa chi phí sản xuất, hàng tồn kho và vận chuyển (bao gồm thuế quan và thuế) có thể thay đổi khi sản
xuất ở một khu vực để đáp ứng nhu cầu ở từng khu vực riêng lẻ. Tất cả các chi phí đều tính bằng hàng nghìn
đô la. Ví dụ: như được hiển thị trong ô C4, chi phí 92.000 đô la (bao gồm cả thuế) để sản xuất 1 triệu đơn vị
trong
$ 6 triệu trong
bộ sưu tập dữ liệu

nghĩa bóng 5-3 Dữ liệu chi phí (tính bằng hàng nghìn đô la) và dữ liệu nhu cầu (tính bằng triệu đơn vị) cho SunOil
118 Chương 5 • Thiết kế mạng trong chuỗi cung ứng

Có các chi phí cố định cũng như biến đổi liên quan đến cơ sở vật chất, vận chuyển và hàng tồn kho tại
mỗi cơ sở. Chi phí cố định là những chi phí phát sinh cho dù được sản xuất hoặc vận chuyển từ một cơ sở bao
nhiêu. Chi phí biến đổi là những chi phí phát sinh tương ứng với số lượng được sản xuất hoặc vận chuyển từ
một cơ sở nhất định. Chi phí cơ sở vật chất, vận chuyển và hàng tồn kho thường thể hiện tính kinh tế theo
quy mô và chi phí cận biên giảm khi số lượng sản xuất tại một cơ sở tăng lên. Tuy nhiên, trong các mô hình
mà chúng tôi xem xét, tất cả các chi phí biến đổi đều tăng tuyến tính với số lượng sản xuất hoặc vận chuyển.

SunOil đang xem xét hai quy mô nhà máy ở mỗi địa điểm. Các nhà máy công suất thấp có thể sản xuất
10 triệu đơn vị một năm, trong khi các nhà máy công suất cao có thể sản xuất 20 triệu đơn vị một năm, như
được thể hiện trong ô H4: H8 và J4: J8, tương ứng. Các nhà máy công suất cao thể hiện một số tính kinh tế
theo quy mô và có chi phí cố định nhỏ hơn hai lần chi phí cố định của nhà máy công suất thấp, như được thể
hiện trong ô I4: I8. Tất cả các chi phí cố định đều được tính hàng năm. Phó chủ tịch muốn biết mạng chi phí
thấp nhất sẽ như thế nào. Để trả lời câu hỏi này, tiếp theo chúng ta sẽ thảo luận về mô hình vị trí nhà máy
năng lực, có thể được sử dụng trong bối cảnh này.

CapaCiTaTeD plaNT loCaTioN MoDel Mô hình tối ưu hóa mạng lưới vị trí nhà máy có năng
lực yêu cầu các đầu vào sau:
n = số vị trí / công suất nhà máy tiềm năng (mỗi mức công suất sẽ được tính là một
vị trí riêng biệt)
NS = số lượng thị trường hoặc điểm nhu cầuNSNS =

nhu cầu hàng năm từ thị trường j Ktôi = công suất

tiềm năng của nhà máy tôi

NStôi = chi phí giữ nhà máy cố định hàng năm tôi mở ra
NSij = chi phí sản xuất và vận chuyển một đơn vị từ nhà máy tôi tới chợ NS (chi phí bao gồm tỷ lệ
đấu giá, hàng tồn kho, vận chuyển và thuế quan)

Mục tiêu của nhóm chuỗi cung ứng là quyết định thiết kế mạng lưới nhằm tối đa hóa lợi nhuận sau
thuế. Tuy nhiên, vì mục đích đơn giản, chúng tôi giả định rằng tất cả các nhu cầu phải được đáp ứng và thuế
đánh vào thu nhập được bỏ qua. Do đó, mô hình tập trung vào việc giảm thiểu chi phí đáp ứng nhu cầu toàn
cầu. Tuy nhiên, nó có thể được sửa đổi để bao gồm lợi nhuận và thuế. Xác định các biến quyết định sau:

ytôi = 1 nếu nhà máy tôi đang mở, 0 nếu không

NSij = số lượng vận chuyển từ nhà máy tôi tới chợ NS

Bài toán sau đó được xây dựng dưới dạng chương trình số nguyên hỗn hợp sau:
n n NS
Min Một NStôiytôi + aaNSij NSij
tôi = 1 tôi = 1 NS = 1

tùy thuộc vào

n
MộtNSij = NSNS vì NS = 1, NS, NS (5,1)
tôi = 1

NS
MộtNSij … Ktôiytôi vì tôi = 1, NS, n (5.2)
NS = 1

ytôi ∈ 50, 16 vì tôi = 1, NS, n, NSij Ú 0 (5,3)

Hàm mục tiêu giảm thiểu tổng chi phí (cố định + biến đổi) của việc thiết lập và vận hành mạng. Hạn
chế trong Công thức 5.1 yêu cầu phải thỏa mãn nhu cầu tại mỗi thị trường khu vực. Ràng buộc trong Công
thức 5.2 nói rằng không nhà máy nào có thể cung cấp nhiều hơn công suất của nó. (Rõ ràng, công suất bằng
0 nếu nhà máy đóng cửa vàKtôi nếu nó đang mở. Sản phẩm của các điều khoản,Ktôiytôi, nắm bắt được hiệu
ứng này.) Ràng buộc trong Công thức 5.3 buộc mỗi nhà máy phải mở (ytôi = 1)
 Chuỗi pply 119

nghĩa bóng 5-4 Khu vực bảng tính cho các biến quyết định cho SunOil

hoặc đóng cửa (ytôi = 0). Giải pháp xác định các nhà máy sẽ được giữ lại, công suất của chúng và sự phân bổ
nhu cầu trong khu vực cho các nhà máy này.
Mô hình được giải quyết bằng cách sử dụng công cụ Solver trong Excel (xem bảng tính Hình 5-3 đến 7
). Với dữ liệu, bước tiếp theo trong Excel là xác định các ô tương ứng với mỗi biến quyết định, như thể hiện
trong Hình 5-4. Các ô B14: F18 tương ứng với các biến quyết địnhNSij và xác định số lượng được sản xuất
trong một khu vực cung cấp và vận chuyển đến một khu vực nhu cầu. Ô G14: G18 chứa các biến quyết địnhy
tôi tương ứng với các nhà máy công suất thấp và các ô H14: H18 chứa các biến quyết định ytôi tương ứng với
các nhà máy có công suất lớn. Ban đầu, tất cả các biến quyết định được đặt bằng 0.

Bước tiếp theo là xây dựng các ô cho các ràng buộc trong Công thức 5.1 và 5.2 và hàm mục tiêu.
Các ô ràng buộc và hàm mục tiêu được thể hiện trong Hình 5-5. Các ô B22: B26 chứa các ràng buộc về
dung lượng trong Phương trình 5.2 và các ô B28: F28 chứa các ràng buộc về nhu cầu trong Phương
trình 5.1. Hàm mục tiêu được hiển thị trong ô B31 và đo lường tổng chi phí cố định cộng với chi phí
biến đổi của việc vận hành mạng.
Bước tiếp theo là sử dụng Data để gọi Solver, như trong Hình 5-6. Trong Solver, mục tiêu
là giảm thiểu tổng chi phí trong ô B31. Các biến nằm trong các ô B14: H18. Các ràng buộc như
sau:

B14: H18 Ú 0 5Tất cả các biến quyết định đều không âm6
NS
B22: B26 Ú 0 e Ktôi ytôi - MộtNSij Ú 0 cho tôi = 1, NS, 5 NS
NS = 1
n
B28: F28 = 0 e NSNS - MộtNSij = 0 cho NS = 1, NS, 5 NS
tôi = 1

G14: H18 nhị phân 5Các biến vị trí ytôi là nhị phân; nghĩa là, 0 hoặc 16

Trong hộp thoại Solver Parameters, chọn Simplex LP và sau đó nhấp vào Solve để có
được giải pháp tối ưu, như thể hiện trong Hình 5-7. Từ Hình 5-7, nhóm chuỗi cung ứng kết
luận rằng mạng chi phí thấp nhất sẽ có các cơ sở đặt tại Nam Mỹ (ô H15 = 1), châu Á (ô H17
= 1) và châu Phi (ô H18 = 1). Hơn nữa, một nhà máy công suất cao nên được quy hoạch ở
mỗi vùng. Nhà máy ở Nam Mỹ đáp ứng nhu cầu của Bắc Mỹ (ô B15), trong khi nhu cầu của
châu Âu được đáp ứng từ các nhà máy ở châu Á (ô D17) và châu Phi (ô D18).
Mô hình được thảo luận trước đó có thể được sửa đổi để giải quyết các yêu cầu chiến lược đòi
hỏi phải đặt một nhà máy ở một số vùng. Ví dụ: nếu SunOil quyết định đặt một nhà máy ở
120 Chương 5 • Thiết kế mạng trong S

Tủ Công thức ô Phương trình Đã sao chép sang

B28 = B9 - SUM (B14: B18) 5.1 C28: F28

B22 = G14 * H4 + H14 * J4 - SUM (B14: F14) 5.2 B23: B26

B31 = SUMPRODUCT (B14: F18, B4: F8) + Mục tiêu -

SUMPRODUCT (G14: G18, G4: G8) + Hàm số
SUMPRODUCT (H14: H18, I4: I8)

nghĩa bóng 5-5 Khu vực bảng tính cho các ràng buộc và chức năng mục tiêu cho SunOil

Châu Âu vì lý do chiến lược, chúng tôi có thể sửa đổi mô hình bằng cách thêm một hạn chế yêu cầu một nhà
máy phải được đặt tại Châu Âu. Ở giai đoạn này, các chi phí liên quan đến nhiều lựa chọn bao gồm các kết
hợp khác nhau của các mối quan tâm chiến lược như sự hiện diện tại địa phương cần được đánh giá. Sau đó,
một cấu hình khu vực phù hợp được chọn.
Tiếp theo, chúng tôi xem xét một mô hình có thể hữu ích trong Giai đoạn III.

giai đoạn iii: Mô hình vị trí trọng lực

Trong Giai đoạn III (xem Hình 5-2), người quản lý xác định các vị trí tiềm năng trong từng khu vực mà
công ty đã quyết định đặt nhà máy. Bước sơ bộ, người quản lý cần xác định vị trí địa lý nơi các địa điểm
tiềm năng có thể được xem xét. Mô hình vị trí trọng lực có thể hữu ích khi xác định các vị trí địa lý phù
hợp trong một khu vực. Mô hình trọng lực được sử dụng để tìm các địa điểm giảm thiểu chi phí vận
chuyển nguyên liệu thô từ nhà cung cấp và thành phẩm đến thị trường được phục vụ. Tiếp theo,
chúng ta thảo luận về một kịch bản điển hình trong đó các mô hình trọng lực có thể được sử dụng.
 Chuỗi pply 121

nghĩa bóng 5-6 Sử dụng Solver để thiết lập cấu hình khu vực cho SunOil

Ví dụ, hãy xem xét Steel Appliances (SA), một nhà sản xuất tủ lạnh và thiết bị nấu ăn chất lượng cao. SA
có một nhà máy lắp ráp nằm gần Denver, từ đó nó đã cung cấp cho toàn bộ Hoa Kỳ. Nhu cầu đã tăng lên
nhanh chóng và Giám đốc điều hành của SA đã quyết định thành lập một nhà máy khác để phục vụ các thị
trường phía đông của mình. Người quản lý chuỗi cung ứng được yêu cầu tìm một địa điểm thích hợp cho nhà
máy mới. Ba nhà máy bộ phận, đặt tại Buffalo, Memphis và St. Louis, sẽ cung cấp các bộ phận cho nhà máy
mới, phục vụ các thị trường ở Atlanta, Boston, Jacksonville, Philadelphia và NewYork. Vị trí tọa độ, nhu cầu tại
mỗi thị trường, nguồn cung cấp cần thiết từ mỗi nhà máy bộ phận và chi phí vận chuyển cho mỗi nguồn cung
cấp hoặc thị trường được thể hiện trong Bảng 5-1.
Các mô hình trọng lực giả định rằng cả thị trường và nguồn cung cấp đều có thể được định vị như các
điểm lưới trên một mặt phẳng. Tất cả các khoảng cách được tính là khoảng cách hình học giữa hai điểm trên
mặt phẳng. Các mô hình này cũng giả định rằng chi phí vận chuyển tăng tuyến tính với số lượng vận chuyển.
Chúng ta thảo luận về một mô hình trọng lực để xác định vị trí một cơ sở tiếp nhận nguyên liệu thô từ các
nguồn cung cấp và vận chuyển thành phẩm đến thị trường. Các đầu vào cơ bản cho mô hình như sau:

NSn, yn: điều phối vị trí của thị trường hoặc nguồn cung cấp n
NSn: chi phí vận chuyển một đơn vị (một đơn vị có thể là một kiện hàng, pallet, xe tải hoặc tấn) trong
một dặm giữa cơ sở và thị trường hoặc nguồn cung cấp n

NSn: số lượng được vận chuyển giữa cơ sở và thị trường hoặc nguồn cung cấp n

Nếu như (NS, y) là vị trí được chọn cho cơ sở, khoảng cách NSn giữa cơ sở tại địa điểm (NS, y) và
nguồn cung cấp hoặc thị trường n được đưa ra bởi

NSn = 21NS - NSn22 + 1y - yn22 (5,4)

122 Chương 5 • Thiết kế mạng trong S

nghĩa bóng 5-7 Cấu hình mạng khu vực tối ưu cho SunOil

BẢNG 5-1 Vị trí của nguồn cung cấp và thị trường cho thiết bị gia dụng thép

Vận chuyển Số lượng trong Tọa độ

Nguồn / Thị trường Giá $ / Tấn Dặm (NSn) Tấn (NSn) NSn yn
Nguồn cung cấp
trâu 0,90 500 700 1.200
Memphis 0,95 300 250 600
St. Louis 0,85 700 225 825
Thị trường

Atlanta 1,50 225 600 500

Boston 1,50 150 1.050 1.200
Jacksonville 1,50 250 800 300
Philadelphia 1,50 175 925 975
Newyork 1,50 300 1.000 1.080

và tổng chi phí vận chuyển (TC) được đưa ra bởi

k
TC = Một NSnNSnNSn (5.5)
n=1

Vị trí tối ưu là vị trí giảm thiểu tổng TC trong phương trình 5.5. Giải pháp tối ưu cho SA có được
bằng cách sử dụng công cụ Solver trong Excel (xem bảng tínhHình 5-8), như trong Hình 5-8.
 Tủ Công thức ô Phương trình Đã sao chép sang

G5 = SQRT (($ B $ 16-E5) ^ 2 + ($ B $ 17-F5) ^ 2) 5.1 G6: G12

B19 = SUMPRODUCT (G5: G12, D5: D12, C5: 5.2 -

C12)

nghĩa bóng 5-8 Sử dụng Solver để tối ưu hóa vị trí cho các thiết bị thép

Bước đầu tiên là nhập dữ liệu vấn đề như được hiển thị trong các ô B5: F12. Tiếp theo, chúng tôi đặt các biến quyết
định (NS, y) tương ứng với vị trí của cơ sở mới trong ô B16 và B17, tương ứng. Trong các ô G5: G12, sau đó chúng tôi
tính khoảng cáchNSn từ vị trí cơ sở (NS, y) cho từng nguồn hoặc thị trường, sử dụng Công thức 5.4. Tổng sốTC sau đó
được tính toán trong ô B19 bằng cách sử dụng Công thức 5.5.
Bước tiếp theo là gọi Bộ giải (Data | Solver). Trong hộp thoại Tham số bộ giải
(xem Hình 5-8), thông tin sau được nhập để giải thích vấn đề:
Đặt ô: B19
Bằng thành: Chọn Min

Bằng cách thay đổi các ô biến: B16: B17

Chọn GRG Nonlinear và nhấp vào nút Giải. Giải pháp tối ưu được trả về trong ô
B16 và B17 lần lượt là 681 và 882.
Do đó, người quản lý xác định các tọa độ (NS, y) = (681, 882) là vị trí của nhà máy giảm
thiểu tổng chi phí TC. Từ bản đồ, các tọa độ này gần với biên giới giữa Bắc Carolina và Virginia.
Tuy nhiên, tọa độ chính xác được cung cấp bởi mô hình trọng lực có thể không tương ứng với
một vị trí khả thi. Người quản lý nên tìm kiếm các trang web mong muốn gần
124 Chương 5 • Thiết kế mạng trong chuỗi cung ứng

tọa độ tối ưu có sẵn cơ sở hạ tầng cần thiết cũng như các kỹ năng công nhân thích
hợp.
Mô hình trọng lực cũng có thể được giải quyết bằng cách sử dụng quy trình lặp lại sau đây.

1. Đối với từng nguồn cung cấp hoặc thị trường n, Thúc giục NSn như được định nghĩa trong Công thức 5.4.

2. Có được một vị trí mới (NS9, y9) cho cơ sở, ở đâu

k NSnF x k NSnNSnyn
nn
Một NSn Một NSn
NS
′ = n=1k và y′ = n = 1 k
NSnNSn NSnNSn
Một Một
n = 1 NSn n = 1 NSn

3. Nếu vị trí mới (NS9, y9) gần giống như (NS, y) ngừng lại. Nếu không, hãy đặt (NS, y) = (NS9, y9)và
quay lại bước 1.

giai đoạn iv: Mô hình tối ưu hóa mạng

Trong Giai đoạn IV (xem Hình 5-2), người quản lý quyết định về vị trí và phân bổ công suất cho từng cơ sở.
Bên cạnh việc xác định vị trí của các cơ sở, người quản lý cũng quyết định cách phân bổ thị trường cho các cơ
sở. Sự phân bổ này phải tính đến các hạn chế của dịch vụ khách hàng về thời gian phản hồi. Quyết định phân
bổ nhu cầu có thể được thay đổi thường xuyên khi chi phí thay đổi và thị trường phát triển. Khi thiết kế mạng,
cả hai quyết định về vị trí và phân bổ đều được thực hiện cùng nhau.
Chúng tôi minh họa các mô hình tối ưu hóa mạng liên quan bằng cách sử dụng ví dụ của
TelecomOne và HighOptic, hai nhà sản xuất thiết bị viễn thông. TelecomOne đã tập trung vào
nửa phía đông của Hoa Kỳ. Nó có các nhà máy sản xuất đặt tại Baltimore, Memphis và Wichita và
phục vụ các thị trường ở Atlanta, Boston và Chicago. HighOptic đã nhắm mục tiêu đến nửa phía
Tây của Hoa Kỳ và phục vụ các thị trường ở Denver, Omaha và Portland từ các nhà máy ở
Cheyenne và Salt Lake City.
Công suất của nhà máy, nhu cầu thị trường, chi phí sản xuất và vận chuyển thay đổi trên một nghìn đơn vị vận
chuyển, và chi phí cố định mỗi tháng tại mỗi nhà máy được thể hiện trong Bảng 5-2.

alloCaTiNg DeMaND Tới pRoDuCTioN faCiliTies Từ Bảng 5-2, chúng tôi tính toán rằng Tele-
comOne có tổng công suất sản xuất là 71.000 đơn vị mỗi tháng và tổng nhu cầu là 32.000 đơn vị
mỗi tháng, trong khi HighOptic có công suất sản xuất là 51.000 đơn vị mỗi tháng và nhu cầu là
24.000 đơn vị mỗi tháng. Mỗi năm, các nhà quản lý ở cả hai công ty phải quyết định cách phân
bổ nhu cầu cho các cơ sở sản xuất của họ khi nhu cầu và chi phí thay đổi.

BẢNG 5-2 Dữ liệu về dung lượng, nhu cầu và chi phí cho TelecomOne và HighOptic

Thành phố Cầu

Hàng tháng Hàng tháng
Chi phí sản xuất và vận chuyển
Sức chứa Chi phí cố định
trên một nghìn đơn vị (nghìn đô la)
(Ngàn (Ngàn
Cung cấp TP. Atlanta Boston Chicago Denver Omaha Portland Các đơn vị), K $) NS

Baltimore 1.675 400 685 1.630 1.160 2.800 18 7.650

Cheyenne 1.460 1.940 970 100 495 1.200 24 3.500
Thành phố Salt Lake 1.925 2.400 1,425 500 950 800 27 5.000
Memphis 380 1.355 543 1,045 665 2.321 22 4.100
Wichita 922 1.646 700 508 311 1.797 31 2.200
Nhu cầu hàng tháng 10 số 8 14 6 7 11
(nghìn đơn vị), NSNS
 Chương 5 • Thiết kế mạng trong chuỗi cung ứng 125

Vấn đề phân bổ nhu cầu có thể được giải quyết bằng cách sử dụng mô hình phân bổ nhu cầu.
Mô hình yêu cầu các đầu vào sau:

n = số lượng địa điểm nhà máyNS = số lượng thị

trường hoặc điểm nhu cầuNSNS = nhu cầu hàng

năm từ thị trường j Ktôi = công suất của nhà máy

tôi
NSij = chi phí sản xuất và vận chuyển một đơn vị từ nhà máy tôi tới chợ NS (chi phí bao gồm
sản xuất, hàng tồn kho và vận chuyển)

Mục tiêu là phân bổ nhu cầu từ các thị trường khác nhau cho các nhà máy khác nhau để giảm thiểu
tổng chi phí cơ sở vật chất, vận chuyển và hàng tồn kho. Xác định các biến quyết định:

NSij = số lượng vận chuyển từ nhà máy tôi tới chợ NSBài toán

được xây dựng dưới dạng chương trình tuyến tính sau:
n NS
Min aaNSijNSij
tôi = 1 NS = 1

tùy thuộc vào

n
MộtNSij = NSNS vì NS = 1, NS, NS (5,6)
tôi = 1

NS
MộtNSij … Ktôi vì tôi = 1, NS, n (5,7)
NS = 1

Các ràng buộc trong phương trình 5.6 đảm bảo rằng tất cả nhu cầu thị trường đều được thỏa mãn và các ràng buộc
trong phương trình 5.7 đảm bảo rằng không có nhà máy nào sản xuất nhiều hơn công suất của nó.
Đối với cả TelecomOne và HighOptic, vấn đề phân bổ nhu cầu có thể được giải quyết bằng cách
sử dụng công cụ Solver trong Excel. Sự phân bổ nhu cầu tối ưu được trình bày trong Bảng 5-3 (xem
bảng tínhHình 5-9 đến 12). Quan sát rằng việc TelecomOne không sản xuất bất cứ thứ gì ở cơ sở
Wichita là tối ưu vì chi phí sản xuất và vận chuyển cao mặc dù cơ sở đang hoạt động và chi phí cố định
phải chịu. Với sự phân bổ nhu cầu như trong Bảng 5-3, TelecomOne phải chịu chi phí biến đổi hàng
tháng là $ 14,886,000 và chi phí cố định hàng tháng là $ 13,950,000, với tổng chi phí hàng tháng là $
28,836,000. HighOptic phải chịu chi phí biến đổi hàng tháng là 12.865.000 đô la và chi phí cố định hàng
tháng là 8.500.000 đô la, với tổng chi phí hàng tháng là 21.365.000 đô la.

Định vị PLant: Chế độ định vị PLant caPacised PLantL Giám đốc điều hành
tại cả TelecomOne và HighOptic đã quyết định hợp nhất hai công ty thành một thực thể duy nhất được
gọi là TelecomOptic. Ban Giám đốc tin rằng sẽ mang lại những lợi ích đáng kể nếu hai mạng được hợp
nhất một cách thích hợp. TelecomOptic sẽ có năm nhà máy để phục vụ sáu thị trường. Ban lãnh đạo
đang tranh luận về việc liệu tất cả năm nhà máy có cần thiết hay không. Nó đã chỉ định một

BẢNG 5-3 Phân bổ nhu cầu tối ưu cho TelecomOne và HighOptic

Atlanta Boston Chicago Denver Omaha Portland

TelecomOne Baltimore 0 số 8 2
Memphis 10 0 12
Wichita 0 0 0
HighOptic Salt Lake 0 0 11
Cheyenne 6 7 0
126 Chương 5 • Thiết kế mạng trong chuỗi cung ứng

nhóm chuỗi cung ứng để nghiên cứu mạng lưới cho công ty kết hợp và xác định các nhà máy có thể
ngừng hoạt động.
Bài toán lựa chọn vị trí tối ưu và phân bổ công suất rất giống với bài toán cấu hình vùng mà
chúng ta đã nghiên cứu ở Giai đoạn II. Sự khác biệt duy nhất là thay vì sử dụng chi phí và thuế áp dụng
cho một khu vực, giờ đây chúng tôi sử dụng chi phí và thuế theo địa điểm cụ thể. Do đó, nhóm chuỗi
cung ứng quyết định sử dụng mô hình vị trí nhà máy năng lực đã thảo luận trước đó để giải quyết vấn
đề trong Giai đoạn IV.
Tốt nhất, vấn đề nên được xây dựng để tối đa hóa tổng lợi nhuận, có tính đến chi phí, thuế và
các nghĩa vụ theo địa điểm. Do thuế và nhiệm vụ không khác nhau giữa các địa điểm, nhóm chuỗi
cung ứng quyết định đặt các nhà máy và sau đó phân bổ nhu cầu cho các nhà máy đang mở để giảm
thiểu tổng chi phí cơ sở vật chất, vận chuyển và hàng tồn kho. Xác định các biến quyết định sau:

ytôi = 1 nếu nhà máy tôi đang mở, 0 nếu không

NSij = số lượng vận chuyển từ nhà máy tôi tới chợ NS

Nhớ lại rằng bài toán sau đó được xây dựng dưới dạng chương trình hỗn hợp số nguyên sau:

n n NS
Min Một NStôiytôi + aaNSijNSij
tôi = 1 tôi = 1 NS = 1

tùy thuộc vào NS và y thỏa mãn các ràng buộc trong các phương trình 5.1, 5.2 và 5.3.
Dữ liệu về công suất và nhu cầu, cùng với chi phí sản xuất, vận chuyển và hàng tồn kho tại các nhà máy khác
nhau của công ty TelecomOptic được sáp nhập, được đưa ra trong Bảng 5-2. Nhóm chuỗi cung ứng quyết định giải
quyết mô hình vị trí nhà máy bằng cách sử dụng công cụ Solver trong Excel.
Bước đầu tiên trong việc thiết lập mô hình Bộ giải là nhập thông tin chi phí, nhu cầu và công
suất như trong Hình 5-9 (xem trang Hình 5-12 trong bảng tính Hình 5-9 đến 12). Các chi phí cố địnhNS
tôi cho năm cây được nhập vào các ô từ H4 đến H8. Năng lựcKtôi trong số năm cây được nhập vào các ô
từ I4 đến I8. Các chi phí biến đổi từ mỗi nhà máy đến mỗi thành phố có nhu cầu,NSij, được nhập vào
các ô từ B4 đến G8. Những đòi hỏiNSNS trong số sáu thị trường được nhập vào các ô từ B9 đến G9.
Tiếp theo, tương ứng với các biến quyết địnhNSij và ytôi, các ô B14 đến G18 và H14 đến H18, tương
ứng, được gán như trong Hình 5-9. Ban đầu, tất cả các biến được đặt là 0.
Bước tiếp theo là xây dựng các ô cho từng ràng buộc trong phương trình 5.1 và 5.2. Các ô
ràng buộc ar
Phương trình 5.1, wh

nghĩa bóng 5-9 Khu vực bảng tính cho các biến quyết định cho TelecomOptic
 Chuỗi cung ứng 127

Tủ Công thức Phương trình Đã sao chép sang

B22 = I4 * H14 - SUM (B14: G14) 5.1 B23: B26

B29 = B9 - SUM (B14: B18) 5.2 C29: G29

B32 = SUMPRODUCT (B4: G8, B14: G18) + Mục tiêu -

SUMPRODUCT (H4: H8, H14: H18) hàm số

figuRe 5-10 Khu vực bảng tính cho các ràng buộc đối với TelecomOptic

B29 tương ứng với hạn chế nhu cầu đối với thị trường ở Atlanta. Giới hạn trong ô B22
tương ứng với giới hạn công suất cho nhà máy ở Baltimore. Các ràng buộc về dung lượng
yêu cầu giá trị ô phải lớn hơn hoặc bằng (Ú) 0, trong khi các ràng buộc yêu cầu yêu cầu giá
trị ô phải bằng 0.
Hàm mục tiêu đo lường tổng chi phí cố định và biến đổi của mạng lưới chuỗi cung
ứng và được đánh giá trong ô B32. Bước tiếp theo là gọi Solver, như trong Hình 5-11.
Trong Solver, mục tiêu là giảm thiểu tổng chi phí trong ô B32. Các biến nằm trong các ô
B14: H18. Các ràng buộc như sau:

B14: G18 Ú 0 5Tất cả các biến quyết định đều không âm6
NS
B22: B26 Ú 0 e Ktôiytôi - MộtNSij Ú 0 cho tôi = 1, NS, 5 NS
NS = 1
n
B29: G29 = 0 e NSNS - MộtNSij = 0 cho NS = 1, NS, 6 NS
tôi = 1

H14: H18 nhị phân 5Các biến vị trí ytôi là nhị phân; nghĩa là, 0 hoặc 16

Trong hộp thoại Solver Parameters, chọn Simplex LP và nhấp vào Solve để có được
giải pháp tối ưu, như trong Hình 5-12. Từ Hình 5-12, nhóm chuỗi cung ứng kết luận
128 Chương 5

nghĩa bóng 5-11 Hộp thoại Solver dành cho ĐT

nghĩa bóng 5-12 Thiết kế mạng tối ưu cho TelecomOptic

 Chương 5 • Thiết kế mạng trong chuỗi cung ứng 129

rằng việc đóng cửa các nhà máy ở Thành phố Salt Lake và Wichita là tối ưu cho TelecomOptic, trong
khi vẫn mở các nhà máy ở Baltimore, Cheyenne và Memphis. Tổng chi phí hàng tháng của mạng lưới
và hoạt động này là $ 47,401,000. Chi phí này tiết kiệm khoảng 3 triệu đô la mỗi tháng so với tình hình
mà TelecomOne và HighOptic vận hành các mạng chuỗi cung ứng riêng biệt.

loCaTiNg plaNTs: CapaCiTaTeD plaNT loCaTioN MoDel wiTh siNgle souRCiNg

Trong một số trường hợp, các công ty muốn thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng trong đó thị
trường chỉ được cung cấp từ một nhà máy, được gọi là nguồn duy nhất. Các công ty có thể áp
đặt ràng buộc này vì nó làm giảm độ phức tạp của việc điều phối mạng và ít đòi hỏi tính linh
hoạt hơn từ mỗi cơ sở. Mô hình vị trí nhà máy đã thảo luận trước đó cần một số sửa đổi để phù
hợp với hạn chế này. Các biến quyết định được xác định lại như sau:

ytôi = 1 nếu nhà máy được đặt tại địa điểm tôi, 0 nếu không

NSij = 1 nếu thị trường NS được cung cấp bởi nhà máy tôi, 0 nếu không

Bài toán được xây dựng dưới dạng chương trình số nguyên sau:
n n NS
Min Một NStôiytôi + aaNSNSNSijNSij
tôi = 1 tôi = 1 NS = 1

tùy thuộc vào

n
MộtNSij = 1 vì NS = 1, NS, NS (5,8)
tôi = 1

NS
MộtNSNSNSij … Ktôiytôi vì tôi = 1, NS, n (5,9)
NS = 1

NSij,ytôi ∈ 50, 16 (5.10)

Các ràng buộc trong phương trình 5.8 và 5.10 bắt buộc mỗi thị trường được cung cấp bởi chính xác
một nhà máy.
Chúng tôi không mô tả giải pháp của mô hình trong Excel vì nó rất giống với mô hình đã thảo
luận trước đó. Mạng tối ưu với nguồn duy nhất cho TelecomOptic được thể hiện trong Bảng 5-4 (xem
trangBảng 5-4 Tìm nguồn cung ứng đơn lẻ trong bảng tính Hình 5-9 đến 12).
Nếu cần tìm nguồn cung ứng đơn lẻ, thì việc đóng cửa các nhà máy ở Baltimore và Cheyenne là tối ưu
cho TelecomOptic. Điều này khác với kết quả trong Hình 5-12, trong đó các nhà máy ở Thành phố Salt Lake và
Wichita đã bị đóng cửa. Chi phí vận hành mạng hàng tháng trong Bảng 5-4 là $ 49,717,000. Chi phí này cao
hơn khoảng 2,3 triệu đô la so với chi phí của mạng trong Hình 5-12, trong đó nguồn cung ứng đơn lẻ không
được yêu cầu. Do đó, nhóm chuỗi cung ứng kết luận rằng việc tìm nguồn cung ứng đơn lẻ làm tăng thêm
khoảng 2,3 triệu đô la mỗi tháng vào chi phí của mạng lưới chuỗi cung ứng, mặc dù nó giúp cho việc điều
phối trở nên dễ dàng hơn và ít đòi hỏi sự linh hoạt hơn từ các nhà máy.

loCaTiNg plaNTs aND waRehouses siMulTaNely Một dạng tổng quát hơn nhiều về
mô hình vị trí nhà máy cần được xem xét nếu toàn bộ mạng lưới chuỗi cung ứng từ

BẢNG 5-4 Cấu hình mạng tối ưu cho TelecomOptic với nguồn cung cấp duy nhất

Đóng mở Atlanta Boston Chicago Denver Omaha Portland

Baltimore Đã đóng cửa 0 0 0 0 0 0

Cheyenne Đã đóng cửa 0 0 0 0 0 0
Salt Lake Mở ra 0 0 0 6 0 11
Memphis Mở ra 10 số 8 0 0 0 0
Wichita Mở ra 0 0 14 0 7 0
130 Chương 5 • Thiết kế mạng trong chuỗi cung ứng

Các nhà cung cấp Cây Nhà kho Thị trường

nghĩa bóng 5-13 Các giai đoạn trong một mạng lưới cung cấp

nhà cung cấp cho khách hàng được thiết kế. Chúng tôi xem xét một chuỗi cung ứng trong đó các nhà
cung cấp gửi nguyên liệu đến các nhà máy cung cấp kho cung cấp cho thị trường, như thể hiện trong
Hình 5-13. Các quyết định phân bổ địa điểm và công suất phải được thực hiện cho cả nhà máy và nhà
kho. Nhiều nhà kho có thể được sử dụng để đáp ứng nhu cầu tại một thị trường và nhiều nhà máy có
thể được sử dụng để bổ sung kho hàng. Người ta cũng giả định rằng các đơn vị đã được điều chỉnh
thích hợp sao cho một đơn vị đầu vào từ nguồn cung ứng tạo ra một đơn vị thành phẩm. Mô hình yêu
cầu các đầu vào sau:

NS = số lượng thị trường hoặc điểm nhu cầun

= số lượng địa điểm nhà máy tiềm năngl = số
lượng nhà cung cấp
NS = số lượng vị trí nhà kho tiềm năngNSNS = nhu cầu

hàng năm từ khách hàng j Ktôi = công suất tiềm năng của

nhà máy tại địa điểm LàNS = khả năng cung cấp tại nhà

cung cấp h We = công suất kho tiềm năng tại địa điểm e F

tôi = chi phí cố định của việc đặt một nhà máy tại hiện

trường tôi

NSe = chi phí cố định của việc đặt một nhà kho tại hiện trường e

NSChào = chi phí vận chuyển một đơn vị từ nguồn cung cấp NS đến nhà máy tôi

NSI E = chi phí sản xuất và vận chuyển một đơn vị từ nhà máy tôi đến nhà kho NSej
= chi phí vận chuyển một đơn vị từ kho e cho khách hàng NS

Mục tiêu là xác định vị trí nhà máy và kho hàng, cũng như số lượng vận chuyển giữa các
điểm khác nhau, nhằm giảm thiểu tổng chi phí cố định và biến đổi. Xác định các biến quyết định
sau:

ytôi = 1 nếu nhà máy được đặt tại địa điểm tôi, 0 nếu khôngy
e= 1 nếu nhà kho được đặt tại địa điểm e, 0 nếu khôngNSej

= số lượng vận chuyển từ kho e tới chợ NS

NSI E = số lượng vận chuyển từ nhà máy tại địa điểm tôi đến nhà kho Ví dụChào =

số lượng vận chuyển từ nhà cung cấp NS đến nhà máy tại địa điểm tôi

Bài toán được xây dựng dưới dạng chương trình số nguyên sau:

n NS l n n NS NS NS
Min MộtNStôiytôi + Một NSeye + aaNSChàoNSChào + aaNSI ENSI E + aaNSejNSej
tôi = 1 e=1 NS = 1tôi = 1 tôi = 1e = 1 e = 1NS = 1
 Chương 5 • Thiết kế mạng trong chuỗi cung ứng 131

Hàm mục tiêu giảm thiểu tổng chi phí cố định và biến đổi của mạng lưới chuỗi
cung ứng tuân theo các ràng buộc sau:
n
MộtNSChào … NSNS vì NS = 1, NS, l (5.11)
tôi = 1

Ràng buộc trong Công thức 5.11 quy định rằng tổng số lượng vận chuyển từ một nhà cung cấp không được
vượt quá khả năng của nhà cung cấp.

l NS
Một NSChào - MộtNSI E Ú 0 cho tôi = 1, NS, n (5.12)
NS = 1 e=1

Ràng buộc trong Công thức 5.12 nêu rõ rằng số lượng vận chuyển ra khỏi nhà máy không được vượt
quá số lượng nguyên liệu thô nhận được.
NS
MộtNSI E … Ktôiytôi vì tôi = 1, NS, n (5,13)
e=1

Ràng buộc trong Công thức 5.13 quy định rằng số lượng sản xuất trong nhà máy không được vượt
quá công suất của nó.
n NS
MộtNSI E - MộtNSej Ú 0 cho e = 1, NS, NS (5,14)
tôi = 1 NS = 1

Ràng buộc trong Công thức 5.14 quy định rằng số lượng vận chuyển ra khỏi nhà kho không
được vượt quá số lượng nhận được từ các nhà máy.
NS
MộtNSej … Weye vì e = 1, NS, NS (5,15)
NS = 1

Ràng buộc trong Công thức 5.15 chỉ định rằng số lượng vận chuyển qua một nhà kho không được
vượt quá sức chứa của nó.
NS
MộtNSej = NSNS vì NS = 1, NS, NS (5,16)
e=1

Ràng buộc trong Công thức 5.16 xác định rằng số lượng vận chuyển đến khách hàng phải đáp ứng
nhu cầu.

ytôi, ye ∈ 50, 16, NSej, NSI E, NSChào Ú 0 (5,17)

Ràng buộc trong Công thức 5.17 bắt buộc mỗi nhà máy hoặc nhà kho ở trạng thái mở hoặc
đóng.
Mô hình được thảo luận trước đó có thể được sửa đổi để cho phép vận chuyển trực tiếp giữa các nhà
máy và thị trường. Tất cả các mô hình đã thảo luận trước đây cũng có thể được sửa đổi để phù hợp với quy
mô kinh tế trong sản xuất, vận chuyển và chi phí tồn kho. Tuy nhiên, những yêu cầu này làm cho các mô hình
khó giải quyết hơn.

kế toán Thuế, Biểu thuế và Yêu cầu của Khách hàng

Các mô hình thiết kế mạng phải được cấu trúc sao cho kết quả là mạng lưới chuỗi cung ứng tối đa hóa lợi nhuận sau
thuế và các loại thuế trong khi vẫn đáp ứng các yêu cầu về dịch vụ khách hàng. Các mô hình được thảo luận trước đó
có thể được sửa đổi để tối đa hóa lợi nhuận khi tính thuế, ngay cả khi doanh thu bằng các đơn vị tiền tệ khác nhau.
Nếu nhưNSNS là doanh thu từ việc bán một đơn vị trên thị trường NS, chức năng mục tiêu của mô hình vị trí nhà máy
năng lực có thể được sửa đổi để trở thành

NS n n n NS
Max MộtNSNS MộtNSij - MộtNStôiytôi - aaNSijNSij
NS = 1 tôi = 1 tôi = 1 tôi = 1 NS = 1
132 Chương 5 • Thiết kế mạng trong chuỗi cung ứng

Hàm mục tiêu này tối đa hóa lợi nhuận cho công ty. Khi sử dụng hàm mục tiêu tối đa hóa lợi
nhuận, người quản lý nên sửa đổi ràng buộc trong Công thức 5.1 để được
n
MộtNSij … NSNS vì NS = 1, NS, NS (5,18)
tôi = 1

Ràng buộc trong Phương trình 5.18 phù hợp hơn ràng buộc trong Phương trình 5.1 vì nó cho
phép nhà thiết kế mạng xác định nhu cầu có thể được thỏa mãn một cách sinh lợi và nhu cầu được
thỏa mãn khi công ty thua lỗ. Mô hình vị trí nhà máy với Phương trình 5.18 thay vì Phương trình 5.1 và
hàm mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận sẽ chỉ phục vụ phần nhu cầu có lợi nhuận để phục vụ. Điều này có
thể dẫn đến một số thị trường trong đó một phần của nhu cầu bị giảm xuống, trừ khi có những hạn
chế khác, bởi vì nó không thể được phục vụ một cách sinh lợi.
Sở thích và yêu cầu của khách hàng có thể là về thời gian đáp ứng mong muốn và sự lựa chọn phương
thức vận chuyển hoặc nhà cung cấp vận tải. Ví dụ, hãy xem xét hai phương thức vận chuyển có sẵn giữa vị trí
nhà máytôi và thị trường NS. Chế độ 1 có thể là đường biển và chế độ 2 có thể là đường hàng không. Mô hình
vị trí nhà máy được sửa đổi bằng cách xác định hai biến quyết định riêng biệtNS1 ij
và NS2ij tương ứng với số lượng vận chuyển từ địa điểm tôi tới chợ NS sử dụng chế độ 1 và 2,
tương ứng. Thời gian đáp ứng mong muốn khi sử dụng từng phương thức vận chuyển được tính bằng
cách chỉ cho phép gửi hàng khi thời gian thực hiện ít hơn thời gian đáp ứng mong muốn. Ví dụ: nếu
thời gian từ vị trítôi tới chợ NS sử dụng chế độ 1 (biển) lâu hơn mức có thể chấp nhận được
khách hàng, chúng tôi chỉ cần bỏ biến quyết định NS1 ij từ mô hình vị trí nhà máy. Các tùy chọn
giữa một số nhà cung cấp dịch vụ vận tải có thể được mô hình hóa tương tự.

5.5 MakiNg NeTwoRk DesigN DeCisioNs iN pRaCTiCe

Các nhà quản lý cần lưu ý những vấn đề sau khi đưa ra quyết định thiết kế mạng lưới cho một chuỗi
cung ứng.
Đừng đánh giá thấp tuổi thọ của cơ sở vật chất. Điều quan trọng là phải suy nghĩ về hậu quả lâu dài
của các quyết định về cơ sở vật chất bởi vì cơ sở vật chất tồn tại trong một thời gian dài và có tác động lâu dài
đến hoạt động của một công ty. Các nhà quản lý không chỉ phải xem xét nhu cầu và chi phí trong tương lai
mà còn cả các kịch bản mà công nghệ có thể thay đổi. Nếu không, cơ sở vật chất có thể trở nên vô dụng trong
vòng vài năm. Ví dụ, một công ty bảo hiểm đã chuyển lao động văn thư của mình từ một địa điểm nội thành
đến một địa điểm ngoại ô để giảm chi phí. Tuy nhiên, với sự tự động hóa ngày càng tăng, nhu cầu về lao
động văn thư giảm đáng kể và trong vòng vài năm, cơ sở này không còn cần thiết nữa. Công ty gặp khó khăn
trong việc bán cơ sở do khoảng cách với các khu dân cư và sân bay (Harding, 1988). Trong hầu hết các chuỗi
cung ứng, cơ sở sản xuất khó thay đổi hơn cơ sở lưu trữ. Các nhà thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng phải xem
xét rằng bất kỳ nhà máy nào mà họ đặt sẽ ở đó trong thời gian kéo dài một thập kỷ hoặc hơn. Tuy nhiên, nhà
kho hoặc cơ sở lưu trữ, đặc biệt là những kho hàng không thuộc sở hữu của công ty, có thể được thay đổi
trong vòng một năm sau khi đưa ra quyết định.

Đừng phủ nhận các hàm ý văn hóa. Các quyết định thiết kế mạng lưới liên
quan đến vị trí của cơ sở và vai trò của cơ sở có tác động đáng kể đến văn hóa của
từng cơ sở và công ty. Văn hóa tại một cơ sở sẽ bị ảnh hưởng bởi các cơ sở khác trong
vùng lân cận. Các nhà thiết kế mạng có thể sử dụng thực tế này để tác động đến vai
trò của cơ sở mới và sự tập trung của những người làm việc ở đó. Ví dụ, khi Ford Motor
Company giới thiệu mẫu xe Lincoln Mark VIII, ban lãnh đạo đã phải đối mặt với tình
thế khó xử. Vào thời điểm đó, Mark VIII chia sẻ nền tảng với Mercury Cougar. Tuy
nhiên, Mark VIII là một phần của bộ phận Lincoln hạng sang của Ford. Định vị đường
dây Mark VIII với Cougar sẽ có lợi thế hoạt động rõ ràng vì các bộ phận và quy trình
được chia sẻ. Tuy nhiên, Ford đã quyết định đặt dây chuyền Mark VIII tại nhà máy
Wixom, Michigan, nơi sản xuất những chiếc xe Lincoln khác.
 Chương 5 • Thiết kế mạng trong chuỗi cung ứng 133

Đừng bỏ qua các vấn đề về chất lượng cuộc sống. Chất lượng cuộc sống tại các địa điểm cơ sở được chọn
có tác động đáng kể đến hiệu suất vì nó ảnh hưởng đến lực lượng lao động sẵn có và tinh thần của họ. Trong nhiều
trường hợp, một công ty có thể tốt hơn nên chọn một địa điểm có chi phí cao hơn nếu nó mang lại chất lượng cuộc
sống tốt hơn nhiều. Nếu không làm như vậy có thể gây ra hậu quả nghiêm trọng. Ví dụ, một nhà cung cấp hàng
không vũ trụ đã quyết định chuyển toàn bộ một bộ phận đến một khu vực có mức sống thấp hơn để giảm chi phí.
Tuy nhiên, hầu hết nhóm tiếp thị đều từ chối chuyển địa điểm. Kết quả là, quan hệ với khách hàng xấu đi, và công ty
đã có một quá trình chuyển đổi rất khó khăn. Nỗ lực tiết kiệm chi phí đã làm tổn hại đến công ty và làm giảm hiệu
quả vị thế của công ty như một người chơi lớn trên thị trường của mình (Harding, 1988).
Tập trung vào thuế quan và ưu đãi thuế khi đặt cơ sở. Các nhà quản lý khi đưa ra quyết định về vị
trí của cơ sở nên cân nhắc kỹ lưỡng về thuế quan và các ưu đãi về thuế. Khi xem xét các địa điểm quốc tế, thật
đáng kinh ngạc khi các ưu đãi thuế thúc đẩy sự lựa chọn địa điểm, thường vượt qua tất cả các yếu tố chi phí
khác cộng lại. Ví dụ, Ireland đã phát triển một ngành công nghệ cao lớn bằng cách thu hút các công ty với
mức thuế thấp. Ngay cả trong phạm vi các quốc gia, chính quyền địa phương có thể đưa ra các gói hào
phóng với mức thuế thấp hoặc không có thuế và đất miễn phí khi các công ty quyết định đặt các cơ sở trong
phạm vi quyền hạn của họ. Toyota, BMW và Mercedes đều đã chọn địa điểm đặt cơ sở của họ tại Hoa Kỳ phần
lớn là do các ưu đãi thuế do các bang khác nhau đưa ra.

5.6 suMMaRy của leaRNiNg oBjeCTives

1. Hiểu vai trò của thiết kế mạng trong chuỗi cung ứng. Thiết kế mạng deci-
sions bao gồm xác định vai trò, địa điểm và năng lực của cơ sở và phân bổ thị trường để được phục vụ bởi các
cơ sở khác nhau. Các quyết định này xác định các ràng buộc vật lý trong đó mạng phải được vận hành khi các
điều kiện thị trường thay đổi. Các quyết định thiết kế mạng lưới tốt làm tăng lợi nhuận của chuỗi cung ứng.

2. Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng. Rộng rãi
nói, các quyết định thiết kế mạng bị ảnh hưởng bởi các yếu tố chiến lược, công nghệ, kinh tế vĩ
mô, chính trị, cơ sở hạ tầng, cạnh tranh và hoạt động.
3. Phát triển một khuôn khổ để đưa ra các quyết định thiết kế mạng. Mục tiêu của mạng lưới
thiết kế là để tối đa hóa lợi nhuận dài hạn của chuỗi cung ứng. Quá trình bắt đầu bằng việc xác định chiến
lược chuỗi cung ứng, chiến lược này phải phù hợp với chiến lược cạnh tranh của công ty. Chiến lược chuỗi
cung ứng, nhu cầu khu vực, chi phí, cơ sở hạ tầng và môi trường cạnh tranh được sử dụng để xác định cấu
hình cơ sở khu vực. Đối với các khu vực cần đặt các cơ sở, các địa điểm có tiềm năng hấp dẫn sẽ được lựa
chọn dựa trên cơ sở hạ tầng sẵn có. Cấu hình tối ưu được xác định từ các địa điểm tiềm năng sử dụng nhu
cầu, chi phí hậu cần, chi phí yếu tố, thuế và biên lợi nhuận ở các thị trường khác nhau.

4. Sử dụng tối ưu hóa cho vị trí cơ sở và các quyết định phân bổ công suất. Trọng lực
mô hình vị trí xác định một vị trí giảm thiểu chi phí vận chuyển trong và ngoài nước. Chúng rất đơn
giản để thực hiện nhưng không tính đến các chi phí quan trọng khác. Các mô hình tối ưu hóa mạng có
thể bao gồm biên lợi nhuận đóng góp, thuế, thuế quan, chi phí sản xuất, vận chuyển và hàng tồn kho
và được sử dụng để tối đa hóa lợi nhuận. Các mô hình này rất hữu ích khi xác định vị trí cơ sở, phân bổ
công suất cho các cơ sở và phân bổ thị trường cho các cơ sở.

Câu hỏi thảo luận

1. Vị trí và quy mô của các kho hàng ảnh hưởng như thế nào đến hoạt
động của một công ty như Amazon? Amazon nên tính đến những
yếu tố nào khi quyết định xem kho hàng của họ nên ở đâu và lớn
như thế nào?
2. Thuế nhập khẩu và tỷ giá hối đoái ảnh hưởng như thế nào đến quyết
định vị trí trong chuỗi cung ứng?
3. Chi phí vận tải tăng cao có khả năng ảnh hưởng đến mạng lưới chuỗi cung ứng
toàn cầu như thế nào?
4. Amazon đã xây dựng các nhà kho mới khi nó phát triển. Thay đổi này ảnh
hưởng đến chi phí và thời gian phản hồi khác nhau trong chuỗi cung ứng của
Amazon như thế nào?
5. McMaster-Carr bán thiết bị MRO từ năm nhà kho ở Hoa Kỳ.
WW Grainger bán sản phẩm từ hơn 350 điểm bán lẻ, được
hỗ trợ bởi một số nhà kho. Trong cả hai trường hợp, khách
hàng đặt hàng bằng Internet hoặc trên điện thoại. Thảo
luận về ưu và nhược điểm của hai chiến lược.
134 Chương 5 • Thiết kế mạng trong chuỗi cung ứng

6. Hãy xem xét một công ty chẳng hạn như Apple hoặc Dell, với ít cơ sở sản xuất 7. Hãy xem xét một công ty chẳng hạn như Ford, với hơn 150 cơ sở trên
trên toàn thế giới. Liệt kê những ưu và nhược điểm của phương pháp này và toàn thế giới. Liệt kê những ưu và nhược điểm của việc có nhiều tiện
tại sao nó có thể phù hợp hoặc không phù hợp với ngành công nghiệp máy nghi và tại sao mô hình này có thể phù hợp hoặc không phù hợp với
tính. ngành công nghiệp ô tô.

Bài tập
1. SC Consulting, một công ty tư vấn chuỗi cung ứng, phải quyết định vị trí
của các văn phòng tại nhà của mình. Khách hàng của nó chủ yếu ở 16
tiểu bang được liệt kê trong Bảng 5-5. Có bốn địa điểm tiềm năng cho
các văn phòng tại nhà: Los Angeles, Tulsa, Denver và Seattle. Chi phí cố
định hàng năm để đặt văn phòng ở Los Angeles là $ 165,428, Tulsa là $
131,230, Denver là $ 140,000, và Seattle là $ 145,000. Số lượng các
chuyến đi dự kiến đến mỗi tiểu bang và chi phí đi lại từ mỗi địa điểm
tiềm năng được trình bày trong Bảng 5-5. Mỗi nhà tư vấn dự kiến sẽ
thực hiện nhiều nhất 25 chuyến đi mỗi năm.
Một. Nếu không có giới hạn nào về số lượng chuyên gia tư vấn tại
một địa điểm và mục tiêu là giảm thiểu chi phí, thì các văn
phòng gia đình nên đặt ở đâu và nên chỉ định bao nhiêu
chuyên gia tư vấn cho mỗi văn phòng? Chi phí hàng năm về cơ
sở vật chất và đi lại là bao nhiêu?
NS. Nếu 10 chuyên gia tư vấn được chỉ định cho một văn phòng tại gia,
thì nhiều nhất nên thành lập văn phòng ở đâu? Có bao nhiêu
chuyên gia tư vấn nên được chỉ định cho mỗi văn phòng? Chi phí
hàng năm của mạng này là bao nhiêu?
NS. Bạn nghĩ gì về quy tắc mà tất cả các dự án tư vấn từ một tiểu bang
nhất định đều được giao cho một văn phòng tại gia? Chính sách này
có khả năng tăng thêm bao nhiêu vào chi phí so với việc cho phép
nhiều văn phòng cùng xử lý một trạng thái?
2. DryIce, Inc., là một nhà sản xuất máy điều hòa không khí đã nhận
thấy nhu cầu của họ tăng lên đáng kể. Công ty dự đoán nhu cầu
trên toàn quốc trong năm tới là 180.000 chiếc ở miền Nam,
120.000 chiếc ở miền Trung Tây, 110.000 chiếc ở miền Đông và
100.000 chiếc ở miền Tây. Các nhà quản lý tại DryIce đang thiết kế
mạng lưới sản xuất và đã chọn bốn địa điểm tiềm năng — New
York, Atlanta, Chicago và San Diego. Các nhà máy có thể có công
suất 200.000 hoặc 400.000 đơn vị. Chi phí cố định hàng năm tại
bốn địa điểm được trình bày trong Bảng 5-6, cùng với chi phí sản
xuất và vận chuyển một máy điều hòa không khí đến từng thị
trường trong số bốn thị trường. DryIce nên xây dựng các nhà máy
của mình ở đâu và quy mô của chúng là bao nhiêu?
3. Sunchem, một nhà sản xuất mực in, có 5 nhà máy sản xuất
trên toàn thế giới. Vị trí và công suất của họ được thể hiện
trong Bảng 5-7 cùng với chi phí sản xuất 1 tấn

BẢNG 5-5 Chi phí đi lại và số chuyến đi cho SC Consulting

Chi phí đi lại ($)
Con số
Tiểu bang Los Angeles Tulsa Denver Seattle trong số các chuyến đi

Washington 150 250 200 25 40

Oregon 150 250 200 75 35
California 75 200 150 125 100
Idaho 150 200 125 125 25
Nevada 100 200 125 150 40
Montana 175 175 125 125 25
Wyoming 150 175 100 150 50
Utah 150 150 100 200 30
Arizona 75 200 100 250 50
Colorado 150 125 25 250 65
New Mexico 125 125 75 300 40
Bắc Dakota 300 200 150 200 30
Nam Dakota 300 175 125 200 20
Nebraska 250 100 125 250 30
Kansas 250 75 75 300 40
Oklahoma 250 25 125 300 55
 Chương 5 • Thiết kế mạng trong chuỗi cung ứng 135

BẢNG 5-6 Chi phí Sản xuất và Vận chuyển cho DryIce, Inc.

Newyork Atlanta Chicago thành phố San Diego

Chi phí cố định hàng năm 6 triệu đô la 5,5 triệu đô la 5,6 triệu đô la 6,1 triệu đô la
200.000 cây
Chi phí cố định hàng năm 10 triệu đô la 9,2 triệu đô la $ 9,3 triệu 10,2 triệu đô la
400.000 cây
phía đông $ 211 $ 232 $ 238 $ 299
miền Nam $ 232 $ 212 $ 230 $ 280
Trung tây $ 240 $ 230 $ 215 $ 270
hướng Tây $ 300 $ 280 $ 270 $ 225

BẢNG 5-7 Công suất, nhu cầu, sản xuất và chi phí vận chuyển cho Sunchem
phia Băc miền Nam Sức chứa Sản xuất
Châu mỹ Châu Âu Nhật Bản Châu mỹ Châu Á Tấn / năm Chi phí / Tấn

Hoa Kỳ $ 600 $ 1,300 2.000 đô la 1.200 đô la $ 1,700 185 $ 10.000

nước Đức $ 1,300 $ 600 $ 1,400 $ 1,400 $ 1,300 475 15.000 euro
Nhật Bản 2.000 đô la $ 1,400 $ 300 $ 2,100 $ 900 50 1.800.000 yên
Brazil 1.200 đô la $ 1,400 $ 2,100 $ 800 $ 2,100 200 13.000 real
Ấn Độ $ 2,200 $ 1,300 1.000 đô la $ 2.300 $ 800 80 400.000 rupee
Nhu cầu 270 200 120 190 100
(tấn / năm)

mực tại mỗi cơ sở. Chi phí sản xuất được tính bằng đồng nội tệ NS. Việc tăng thêm 10 tấn công suất trong bất kỳ nhà máy nào có thể giảm chi phí?

của quốc gia đặt nhà máy. Các thị trường chính của mực là Bắc NS. Sunchem nên giải thích như thế nào về thực tế là tỷ giá hối đoái
Mỹ, Nam Mỹ, Châu Âu, Nhật Bản và phần còn lại của Châu Á. biến động theo thời gian?
Cầu tại mỗi thị trường được thể hiện trong Bảng 5-7. Chi phí 4. Sleekfon và Sturdyfon là hai nhà sản xuất điện thoại lớn đã hợp
vận chuyển từ mỗi nhà máy đến mỗi thị trường tính theo đô la nhất gần đây. Quy mô thị trường hiện tại của họ được thể hiện
Mỹ được trình bày trong Bảng 5-7. Ban lãnh đạo phải đưa ra trong Bảng 5-9. Tất cả nhu cầu là hàng triệu đơn vị.
kế hoạch sản xuất cho năm tiếp theo. Một. Nếu tỷ giá hối đoái Sleekfon có ba cơ sở sản xuất ở Châu Âu (EU), Bắc Mỹ và
được kỳ vọng như trong Bảng 5-8 và không nhà máy nào có Nam Mỹ. Sturdyfon cũng có ba cơ sở sản xuất ở Châu Âu (EU),
thể chạy dưới 50% công suất, thì mỗi nhà máy nên sản Bắc Mỹ và phần còn lại của Châu Á / Úc. Công suất (tính bằng
xuất bao nhiêu và mỗi nhà máy nên cung cấp cho thị triệu đơn vị), chi phí cố định hàng năm (tính bằng triệu đô la)
trường nào? và chi phí sản xuất biến đổi (đô la Mỹ trên một đơn vị) cho mỗi
NS. Nếu không có giới hạn về số lượng sản xuất của một nhà máy, thì nhà máy được thể hiện trong Bảng 5-10.
mỗi nhà máy phải sản xuất bao nhiêu? Chi phí vận chuyển giữa các vùng được thể hiện trong Bảng 5-11.
Tất cả chi phí vận chuyển được thể hiện bằng đô la trên mỗi đơn vị.
Các nhiệm vụ được áp dụng cho mỗi đơn vị dựa trên chi phí cố
BẢNG 5-8 Tỷ giá hối đoái dự kiến cho định trên một đơn vị công suất, chi phí biến đổi trên một đơn vị và chi
Năm sau phí vận chuyển. Do đó, một đơn vị hiện được vận chuyển từ Bắc Mỹ đến
Châu Phi có chi phí cố định trên một đơn vị công suất là 5 đô la, chi phí
ĐÔ LA MỸ$ Euro Yên Thực Rupee
sản xuất biến đổi là 5,50 đô la và chi phí vận chuyển là 2,20 đô la. Do đó,
ĐÔ LA MỸ$ 1.000 1.993 107,7 1,78 43,55 thuế nhập khẩu 25 phần trăm được áp dụng trên 12,70 đô la (5,00 +
5,50 + 2,20) để đưa ra tổng chi phí nhập khẩu là 15,88 đô la. Đối với các
Euro 0,502 1 54.07 0,89 21,83
câu hỏi tiếp theo, giả sử rằng nhu cầu thị trường như trong Bảng 5-9.
Yên 0,0093 0,0185 1 0,016 0,405
Thực 0,562 1.124 60,65 1 24,52 Công ty hợp nhất đã ước tính rằng việc thu nhỏ nhà máy
20 triệu đơn vị xuống 10 triệu đơn vị giúp tiết kiệm 30% chi phí
Rupee 0,023 0,046 2,47 0,041 1
cố định. Chi phí biến đổi tại một nhà máy quy mô lại là
136 Chương 5 • Thiết kế mạng trong chuỗi cung ứng

BẢNG 5-9 Nhu cầu và Nhiệm vụ Toàn cầu đối với Sleekfon và Sturdyfon

Châu Âu Châu Âu Phần còn lại của Châu Á /

Thị trường N. Mỹ S. Mỹ (EU) Nhật

(Không thuộc Liên minh Châu Âu) Bản Châu Úc Châu phi

Nhu cầu kiểu dáng đẹp 10 4 20 3 2 2 1

Nhu cầu mạnh mẽ 12 1 4 số 8 7 3 1
Thuế nhập khẩu (%) 3 20 4 15 4 22 25

BẢNG 5-10 Công suất và chi phí của nhà máy cho Sleekfon và Sturdyfon

Sức chứa Chi phí cố định / năm Chi phí biến đổi / Đơn vị

Sleekfon Châu Âu (EU) 20 100 6.0

N. Mỹ 20 100 5.5
S. Mỹ 10 60 5.3
Sturdyfon Châu Âu (EU) 20 100 6.0
N. Mỹ 20 100 5.5
Phần còn lại của Châu Á 10 50 5.0

BẢNG 5-11 Chi phí vận chuyển giữa các khu vực ($ mỗi đơn vị)

Châu Âu Châu Âu Phần còn lại của Châu Á /

N. Mỹ S. Mỹ (EU) (Không thuộc Liên minh Châu Âu)Nhật Bản Châu Úc Châu phi

N. Mỹ 1,00 1,50 1,50 1,80 1,70 2,00 2,20

S. Mỹ 1,50 1,00 1,70 2,00 1,90 2,20 2,20
Châu Âu (EU) 1,50 1,70 1,00 1,20 1,80 1,70 1,40
Châu Âu (Không thuộc Liên minh Châu Âu) 1,80 2,00 1,20 1,00 1,80 1,60 1,50
Nhật Bản 1,70 1,90 1,80 1,80 1,00 1,20 1,90
Phần còn lại của Châu Á / Úc 2,00 2,20 1,70 1,60 1,20 1,00 1,80
Châu phi 2,20 2,20 1,40 1,50 1,90 1,80 1,00

không bị ảnh hưởng. Việc đóng cửa một nhà máy (10 triệu hoặc 20 triệu
đơn vị) giúp tiết kiệm 80% chi phí cố định. Các chi phí cố định chỉ được
thu hồi một phần do thôi việc và các chi phí khác liên quan đến việc
ngừng hoạt động.
Một. Chi phí thấp nhất có thể đạt được cho mạng lưới sản xuất và phân
phối trước khi sáp nhập là bao nhiêu? Những nhà máy phục vụ
những thị trường nào?
NS. Chi phí thấp nhất có thể đạt được cho mạng lưới sản xuất và phân phối
sau khi sáp nhập là bao nhiêu nếu không có nhà máy nào ngừng hoạt
động? Những nhà máy phục vụ những thị trường nào?
NS. Chi phí thấp nhất có thể đạt được cho mạng lưới sản xuất và phân
phối sau khi sáp nhập là bao nhiêu nếu các nhà máy có thể thu nhỏ
lại hoặc ngừng hoạt động theo lô 10 triệu đơn vị công suất? Những
nhà máy phục vụ những thị trường nào?
NS. Cấu hình mạng tối ưu bị ảnh hưởng như thế nào nếu tất cả các
nhiệm vụ được giảm xuống 0?
e. Mạng đã hợp nhất nên được định cấu hình như thế nào?
5. Quay trở lại dữ liệu Sleekfon và Sturdyfon trong Bài tập 4. Ban lãnh
đạo đã ước tính rằng nhu cầu trên thị trường toàn cầu có khả năng
tăng. Bắc Mỹ, Nhật Bản và Châu Âu (EU) tương đối bão hòa và dự
kiến sẽ không tăng trưởng. Các thị trường Nam Mỹ, Châu Phi và
Châu Âu (Không thuộc EU) dự kiến sẽ tăng trưởng 20%. Phần còn
lại của Châu Á / Úc dự đoán mức tăng trưởng 200 phần trăm.
Một. Công ty hợp nhất nên định cấu hình mạng của mình như thế
nào để thích ứng với sự tăng trưởng dự kiến? Chi phí vận hành
mạng hàng năm là bao nhiêu?
NS. Có một lựa chọn về việc bổ sung công suất tại nhà máy ở phần
còn lại của Châu Á / Úc. Thêm 10 triệu đơn vị công suất sẽ phát
sinh thêm chi phí cố định là 40 triệu đô la mỗi năm. Thêm 20
triệu đơn vị công suất bổ sung sẽ phát sinh thêm chi phí cố
định là 70 triệu đô la mỗi năm. Nếu chi phí ngừng hoạt động và
các nhiệm vụ như trong Bài tập 4, thì công ty hợp nhất nên cấu
hình mạng của mình như thế nào để phù hợp
 Chương 5 • Thiết kế mạng trong chuỗi cung ứng 137

được thực hiện vào đầu năm. Cũng giả sử rằng chi phí cho
BẢNG 5-12 Chi phí sản xuất và vận chuyển
năm thứ năm sẽ tiếp tục trong 10 năm tới - tức là từ năm thứ
(Hàng nghìn Rupee) trên mỗi tủ lạnh
6 đến năm 15. Vấn đề bây giờ có thể được giải quyết cho các
phia Băc phía đông hướng Tây miền Nam hệ số chiết khấu khác nhau. Để bắt đầu, giả sử hệ số chiết
khấu là 0,2 - nghĩa là, 1 rupee chi tiêu trong năm tới có giá trị 1
Chennai 20 19 17 15 - 0,2 = 0,8 rupee trong năm nay.
Delhi 15 18 17 20 Một. Mạng lưới sản xuất của công ty nên phát triển như
Kolkata 18 15 20 19 thế nào trong năm năm tới?
NS. Câu trả lời của bạn thay đổi như thế nào nếu mức tăng trưởng dự kiến là 15
Mumbai 17 20 15 17 phần trăm? 25 phần trăm?
NS. Quyết định của bạn thay đổi như thế nào đối với hệ số chiết khấu
0,25? 0,15?
tăng trưởng dự kiến? Chi phí vận hành mạng mới hàng NS. Bạn đề xuất chiến lược đầu tư nào cho công ty?
năm là bao nhiêu?
NS. Nếu tất cả các nhiệm vụ được giảm xuống 0, câu trả lời của bạn cho Bài tập 5 (b) 7. Blue Computers, một nhà sản xuất máy chủ lớn ở Hoa Kỳ, hiện có nhà máy ở Kentucky

thay đổi như thế nào? và Pennsylvania. Nhà máy Kentucky có công suất 1 triệu chiếc / năm và nhà máy ở

NS. Mạng hợp nhất nên được cấu hình như thế nào khi có Pennsylvania có công suất 1,5 triệu chiếc / năm. Công ty chia Hoa Kỳ thành năm thị

tùy chọn bổ sung vào nhà máy ở phần còn lại của Châu trường: đông bắc, đông nam, trung tây, nam và tây. Mỗi máy chủ được bán với giá

Á / Úc? 1.000 đô la. Công ty dự đoán nhu cầu tăng trưởng 50% (ở mỗi khu vực) trong năm

6. StayFresh, một nhà sản xuất tủ lạnh ở Ấn Độ, có hai nhà nay (sau đó nhu cầu sẽ ổn định) và muốn xây dựng một nhà máy với công suất 1,5

máy — một ở Mumbai và một ở Chennai. Mỗi nhà máy có triệu đơn vị mỗi năm để đáp ứng sự tăng trưởng. Các địa điểm tiềm năng đang được

công suất 300.000 chiếc. Hai nhà máy phục vụ cả nước, xem xét là ở Bắc Carolina và California. Hiện tại, công ty đóng thuế liên bang, tiểu

được chia thành 4 thị trường khu vực: miền Bắc với nhu bang và địa phương đối với thu nhập từ mỗi nhà máy. Thuế liên bang là 20 phần

cầu 100.000 chiếc; phía Tây với nhu cầu 150.000 căn; phía trăm thu nhập, và tất cả các loại thuế của tiểu bang và địa phương là 7 phần trăm thu

Nam với nhu cầu 150.000 chiếc; và phía đông, với nhu cầu nhập ở mỗi tiểu bang. Bắc Carolina đã đề nghị giảm thuế trong 10 năm tới từ 7 phần

50.000 căn. Hai địa điểm tiềm năng khác cho các nhà máy trăm xuống 2 phần trăm. Blue Computers muốn giảm thuế khi lập kế hoạch mạng

bao gồm Delhi và Kolkata. Chi phí sản xuất và vận chuyển lưới của mình. Xem xét thu nhập trong 10 năm tới trong phân tích của bạn. Giả sử

biến đổi (tính bằng hàng nghìn rupee; 1 đô la Mỹ trị giá rằng tất cả các chi phí không thay đổi trong 10 năm. Sử dụng hệ số chiết khấu 0,1

khoảng 65 rupee) cho mỗi tủ lạnh từ mỗi địa điểm sản cho phân tích của bạn. Chi phí cố định hàng năm, chi phí sản xuất và vận chuyển trên

xuất tiềm năng đến từng thị trường được thể hiện trong mỗi đơn vị, và nhu cầu hiện tại của khu vực (trước khi tăng trưởng 50%) được trình

Bảng 5-12. bày trong Bảng 5-13. Giả sử rằng tất cả các chi phí không thay đổi trong 10 năm. Sử

StayFresh dự đoán nhu cầu sẽ tăng trưởng kép 20% dụng hệ số chiết khấu 0,1 cho phân tích của bạn. Chi phí cố định hàng năm, chi phí

mỗi năm trong 5 năm tới và phải lên kế hoạch cho các sản xuất và vận chuyển trên mỗi đơn vị, và nhu cầu hiện tại của khu vực (trước khi

quyết định đầu tư vào mạng lưới của mình. Nhu cầu được tăng trưởng 50%) được trình bày trong Bảng 5-13. Giả sử rằng tất cả các chi phí

dự đoán sẽ ổn định sau 5 năm tăng trưởng. Công suất có không thay đổi trong 10 năm. Sử dụng hệ số chiết khấu 0,1 cho phân tích của bạn.

thể được tăng thêm với số lượng 150.000 hoặc 300.000 Chi phí cố định hàng năm, chi phí sản xuất và vận chuyển trên mỗi đơn vị, và nhu cầu

đơn vị. Việc thêm 150.000 đơn vị công suất sẽ phát sinh chi hiện tại của khu vực (trước khi tăng trưởng 50%) được trình bày trong Bảng 5-13.

phí một lần là 2 tỷ rupee, trong khi thêm 300.000 đơn vị

công suất sẽ phát sinh chi phí một lần là 3,4 tỷ rupee. Giả Một. Nếu Blue Computers đặt mục tiêu giảm thiểu tổng chi phí cố
sử rằng các kế hoạch StayFresh đáp ứng mọi nhu cầu (giá định và biến đổi, thì công ty nên xây dựng nhà máy mới ở đâu?
đủ cao) và công suất đó cho mỗi năm phải Mạng phải được cấu trúc như thế nào?

BẢNG 5-13 Chi phí sản xuất và vận chuyển có thể thay đổi cho Máy tính Blue

Chi phí sản xuất và vận chuyển thay đổi ($ / đơn vị)
Cố định hàng năm
Đông Bắc Đông Nam Trung Tây Tây Nam Chi phí (Triệu đô la)

Kentucky 185 180 175 175 200 150

Pennsylvania 170 190 180 200 220 200
N. Carolina 180 180 185 185 215 150
California 220 220 195 195 175 150
Nhu cầu (hàng nghìn chiếc / tháng) 700 400 400 300 600
138 Chương 5 • Thiết kế mạng trong chuỗi cung ứng

BẢNG 5-14 Dữ liệu công suất, chi phí và nhu cầu cho Hot & Cold và CaldoFreddo

Chi phí sản xuất và vận chuyển có thể thay đổi

Hàng năm
phia Băc phía đông miền Nam hướng Tây Sức chứa Chi phí cố định

Nóng lạnh Nước pháp 100 110 105 100 50 1.000

nước Đức 95 105 110 105 50 1.000
Phần Lan 90 100 115 110 40 850
Nhu cầu 30 20 20 35
CaldoFreddo Vương quốc Anh 105 120 110 90 50 1.000
Nước Ý 110 105 90 115 60 1.150
Nhu cầu 15 20 30 20

NS. Nếu Blue Computers đặt mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận sau
thuế, thì công ty nên xây dựng nhà máy mới ở đâu? Mạng phải
được cấu trúc như thế nào?
số 8. Hot & Cold và CaldoFreddo là hai nhà sản xuất thiết bị
gia dụng của Châu Âu đã hợp nhất. Hot & Cold có các nhà
máy ở Pháp, Đức và Phần Lan, trong khi Caldo-Freddo có
các nhà máy ở Vương quốc Anh và Ý. Thị trường Châu Âu
được chia thành bốn khu vực: Bắc, Đông, Tây và Nam.
Công suất của nhà máy (hàng triệu chiếc mỗi năm), chi phí
cố định hàng năm (hàng triệu euro mỗi năm), nhu cầu khu
vực (hàng triệu chiếc), và chi phí vận chuyển và sản xuất
thay đổi (euro mỗi chiếc) được thể hiện trong Bảng 5-14.
Mỗi thiết bị được bán với giá trung bình là 300 euro. Tất
cả các nhà máy hiện được coi là trung tâm lợi nhuận và
công ty đóng thuế riêng cho từng nhà máy. Thuế suất
ở các nước khác nhau như sau: Pháp, 0,25; Đức, 0,25;
Phần Lan, 0,3; Anh, 0,2; và Ý, 0,35.
Một. Trước khi sáp nhập, mạng lưới nào là tối ưu cho mỗi
công ty nếu mục tiêu của họ là giảm thiểu chi phí?
Mạng tối ưu là gì nếu mục tiêu là tối đa hóa lợi nhuận
sau thuế?
NS. Sau khi hợp nhất, cấu hình chi phí tối thiểu là bao nhiêu nếu
không có nhà máy nào ngừng hoạt động? Cấu hình nào tối đa
hóa lợi nhuận sau thuế nếu không có nhà máy nào ngừng hoạt
động?
NS. Sau khi hợp nhất, cấu hình chi phí tối thiểu là bao nhiêu nếu
các nhà máy có thể ngừng hoạt động (giả sử rằng việc ngừng
hoạt động sẽ tiết kiệm 100% chi phí cố định hàng năm của nhà
máy)? Cấu hình nào tối đa hóa lợi nhuận sau thuế?

Thư mục
Anderson, Kenneth E., Daniel P. Murphy và James M. Reeve.
“Lập kế hoạch thuế thông minh cho các cơ sở chuỗi cung ứng.”
Đánh giá quản lý chuỗi cung ứng (Tháng 11 - tháng 12 năm 2002):
46–52.
Ballou, Ronald H. Quản lý Logistics Doanh nghiệp. Thượng buồn-
dle River, NJ: Prentice Hall, 1999.
Bovet, David. “Thời điểm tốt để suy nghĩ lại về việc phân phối ở Châu Âu.”
Đánh giá quản lý chuỗi cung ứng (Tháng 7 - tháng 8 năm
2010): 6–7. Daskin, Mark S.Mạng và Vị trí Rời rạc. Newyork:
Wiley, 1995.
Drezner, Z. và H. Hamacher. Vị trí cơ sở: Ứng dụng
và Lý thuyết. Berlin: Springer Verlag, 2004.
Tạp chí Kinh tế Sản xuất Quốc tế (2001) 69: 193–204.
MacCormack, Alan D., Lawrence J. Newman III và Donald B.
Rosenfield. “Động lực mới của Vị trí Địa điểm Sản xuất
Toàn cầu.”Đánh giá quản lý Sloan (Mùa hè 1994): 69–79.
Cố vấn, Joseph. “Bảy Chìa khóa cho Vị trí Cơ sở”.Cung cấp
Đánh giá Quản lý Chuỗi (Tháng 5 - tháng 6 năm 2008): 25–31.
Murphy, Sean. "Nguồn cung ứng sẽ đến gần nhà hơn?"Cung cấp
Đánh giá Quản lý Chuỗi (Tháng 9 năm 2008): 33–37.Lưu ý về Vị trí
Cơ sở. Ghi chú của Trường Kinh doanh Harvard 9–689–
059 năm 1989.

Ferdows, Kasra. "Tận dụng tối đa các nhà máy nước ngoài."Har-
vard Business Review (Tháng 3 - tháng 4 năm 1997): 73–88. Harding,
Charles F. “Định lượng các yếu tố trừu tượng trong cơ sở-
Các Quyết định về Vị trí. ” Phát triển công nghiệp (Tháng 5 - tháng 6 năm
1988): 24.
Korpela, Jukka, Antti Lehmusvaara và Markku Tuominen.
"Thiết kế dựa trên dịch vụ khách hàng của chuỗi cung ứng."
Robeson, James F. và William C. Copacino, chủ biên. Hậu cần
Sổ tay. New York: Báo chí Tự do, 1994.
Tayur, Sridhar, Ram Ganeshan và Michael Magazine, eds.
Các mô hình định lượng cho quản lý chuỗi cung ứng. Boston: Nhà
xuất bản Học thuật Kluwer, 1999.
Tirole, Jean. Lý thuyết về tổ chức công nghiệp. Cambridge,
MA: MIT Press, 1997.

CasE stuDy
Quản lý sự tăng trưởng tại SportStuff.com
Vào tháng 12 năm 2008, Sanjay Gupta và đội ngũ quản lý
của anh ấy đang bận rộn đánh giá thành tích tại Sport-
Stuff.com so với năm trước. Nhu cầu đã tăng 80 phần trăm.
Tuy nhiên, sự tăng trưởng này là một may mắn lẫn lộn. Các
nhà đầu tư mạo hiểm ủng hộ công ty đã rất hài lòng với sự
tăng trưởng doanh số bán hàng và kết quả là doanh thu
tăng lên. Tuy nhiên, Sanjay và nhóm của ông có thể thấy rõ
rằng chi phí sẽ tăng nhanh hơn doanh thu nếu nhu cầu tiếp
tục tăng và mạng lưới chuỗi cung ứng không được thiết kế
lại. Họ quyết định phân tích hiệu suất của mạng hiện tại để
xem nó có thể được thiết kế lại như thế nào để đối phó tốt
nhất với tốc độ tăng trưởng nhanh chóng được dự đoán
trong ba năm tới.
SportStuff.com
Sanjay Gupta thành lập SportStuff.com vào năm 2004 với sứ
mệnh cung cấp cho các bậc cha mẹ những thiết bị thể thao
giá cả phải chăng hơn cho con cái của họ. Các bậc cha mẹ
phàn nàn về việc phải vứt bỏ những đôi giày trượt, ván
trượt, áo khoác và giày đắt tiền vì trẻ lớn hơn chúng nhanh
chóng. Kế hoạch ban đầu của Sanjay là công ty mua thiết bị
và áo khoác đã qua sử dụng từ các gia đình và thiết bị thừa
từ các nhà sản xuất và bán lẻ và bán chúng qua Internet. Ý
tưởng này đã được đón nhận nồng nhiệt trên thị trường,
nhu cầu tăng nhanh và đến cuối năm 2004, công ty đã đạt
doanh thu 0,8 triệu đô la. Vào thời điểm này, nhiều loại sản
phẩm mới và đã qua sử dụng đã được bán và công ty nhận
được hỗ trợ đầu tư mạo hiểm đáng kể.
Vào tháng 6 năm 2004, Sanjay thuê một phần nhà
kho ở ngoại ô St. Louis để quản lý số lượng lớn sản phẩm
đang được bán. Các nhà cung cấp đã gửi sản phẩm của họ
đến kho. Đơn đặt hàng của khách hàng được UPS đóng gói
và vận chuyển từ đó. Khi nhu cầu tăng lên, SportStuff.com
đã thuê thêm không gian trong nhà kho. Đến năm 2007,
SportStuff.com đã cho thuê toàn bộ nhà kho và các đơn đặt
hàng đang được chuyển đến khách hàng trên khắp nước
Mỹ. Ban lãnh đạo đã chia Hoa Kỳ thành sáu
BẢNG 5-15 Nhu cầu khu vực tại SportStuff.com cho năm 2007
Vùng Nhu cầu trong năm 2007
Tây Bắc 320.000
Tây nam 200.000
Thượng Trung Tây 160.000
Chương 5 • Thiết kế mạng trong chuỗi cung ứng 139
khu vực khách hàng cho mục đích lập kế hoạch. Nhu cầu
từ từng khu vực khách hàng trong năm 2007 được thể
hiện trong Bảng 5-15. Sanjay ước tính rằng ba năm tới
sẽ có tốc độ tăng trưởng khoảng 80% mỗi năm, sau đó
nhu cầu sẽ chững lại.
Các tùy chọn mạng
Sanjay và đội ngũ quản lý của anh ấy có thể thấy
rằng họ cần thêm không gian nhà kho để đối phó
với sự tăng trưởng như mong đợi. Một lựa chọn là
thuê thêm không gian nhà kho ở St. Louis. Các lựa
chọn khác bao gồm cho thuê kho trên toàn quốc.
Việc cho thuê kho bao gồm các chi phí cố định dựa
trên quy mô của kho và chi phí biến đổi phụ thuộc
vào số lượng vận chuyển qua kho. Bốn địa điểm
tiềm năng cho nhà kho đã được xác định ở Denver,
Seattle, Atlanta và Philadelphia. Các kho hàng cho
thuê có thể nhỏ (khoảng 100.000 bộ vuông) hoặc
lớn (200.000 bộ vuông). Các kho nhỏ có thể xử lý
lưu lượng lên đến 2 triệu đơn vị mỗi năm, trong
khi các kho lớn có thể xử lý lưu lượng lên đến 4
triệu đơn vị mỗi năm. Nhà kho hiện tại ở St. Louis
rất nhỏ.
Sanjay ước tính rằng chi phí lưu giữ hàng tồn kho
tại nhà kho (không bao gồm chi phí kho hàng) là khoảng
600 đô la 1NS, ở đâu NS là số lượng đơn vị hàng hóa đi
qua kho hàng năm. Mối quan hệ này dựa trên quan sát
lý thuyết rằng khoảng không quảng cáo được lưu giữ tại
một cơ sở (không phải trên toàn mạng) tỷ lệ với căn bậc
hai của thông lượng qua cơ sở đó. Kết quả là, việc tổng
hợp thông lượng qua một vài cơ sở làm giảm lượng
hàng tồn kho được lưu giữ so với việc tổng hợp thông
lượng qua nhiều cơ sở. Do đó, một nhà kho xử lý 1 triệu
đơn vị hàng năm phát sinh chi phí lưu giữ hàng tồn kho
là 600.000 đô la trong năm. Nếu phiên bản Excel của bạn
gặp sự cố, hãy giải quyết
Vùng Nhu cầu trong năm 2007
Lower Midwest 220.000
Đông bắc 350.000
Đông Nam 175.000
140 Chương 5 • Thiết kế mạng trong chuỗi cung ứng

BẢNG 5-16 Chi phí cố định và chi phí biến đổi của các kho hàng tiềm năng

Nhà kho nhỏ Nhà kho lớn

Chi phí cố định Chi phí biến đổi Chi phí cố định Chi phí biến đổi
Vị trí ($ / năm) ($ / Dòng đơn vị) ($ / năm) ($ / Dòng đơn vị)

Seattle 300.000 0,20 500.000 0,20

Denver 250.000 0,20 420.000 0,20
St. Louis 220.000 0,20 375.000 0,20
Atlanta 220.000 0,20 375.000 0,20
Philadelphia 240.000 0,20 400.000 0,20

hàm mục tiêu phi tuyến, sử dụng các chi phí tồn kho với UPS để xử lý tất cả các chuyến hàng đi của mình.
sau: Các khoản phí của UPS dựa trên cả điểm xuất phát và
điểm đến của lô hàng và được thể hiện trong Bảng
Phạm vi của NS Chi phí hàng tồn kho
5-17. Ban Giám đốc ước tính rằng chi phí vận chuyển
0–2 triệu 250.000 đô laY + 0,310NS trong nước cho các lô hàng từ các nhà cung cấp có
2–4 triệu $ 530,000Y + 0,170NS$ thể không thay đổi, bất kể cấu hình nhà kho được
chọn là gì.
4–6 triệu 678,000Y + 0,133NS$

Hơn 6 triệu 798,000Y + 0,113NS

Câu hỏi nghiên cứu

Nếu bạn chỉ có thể xử lý một chi phí hàng tồn kho tuyến tính
duy nhất, bạn nên sử dụng 475.000 đô laY + 0,165NS. Đối với mỗi cơ
sở, Y = 1 nếu cơ sở được sử dụng, 0 nếu không.
SportStuff.com đã tính một khoản phí cố định là 3 đô la cho mỗi lô
hàng được gửi cho khách hàng. Một đơn đặt hàng trung bình của khách
hàng có bốn đơn vị. Đến lượt mình, SportStuff.com đã ký hợp đồng
1. Chi phí mà SportStuff.com phải chịu nếu tất cả các kho hàng
được thuê đều ở St. Louis?
2. Bạn đề xuất cấu hình mạng chuỗi cung ứng nào cho
SportStuff.com? Tại sao?
3. Đề xuất của bạn sẽ thay đổi như thế nào nếu chi phí vận
chuyển cao gấp đôi trong Bảng 5-17?

BẢNG 5-17 Phí UPS cho mỗi lô hàng (Bốn đơn vị)
Tây Bắc Tây nam Thượng Trung Tây Lower Midwest Đông bắc Đông Nam

Seattle $ 2,00 $ 2,50 $ 3,50 $ 4,00 $ 5,00 $ 5,50

Denver $ 2,50 $ 2,50 $ 2,50 $ 3,00 $ 4,00 $ 4,50
St. Louis $ 3,50 $ 3,50 $ 2,50 $ 2,50 $ 3,00 $ 3,50
Atlanta $ 4,00 $ 4,00 $ 3,00 $ 2,50 $ 3,00 $ 2,50
Philadelphia $ 4,50 $ 5,00 $ 3,00 $ 3,50 $ 2,50 $ 4,00

CasE stuDy
Thiết kế mạng lưới sản xuất tại CoolWipes
Matt O'Grady, phó chủ tịch chuỗi cung ứng của
Cool-Wipes, cho rằng mạng lưới sản xuất và phân
phối hiện tại của ông không phù hợp, do
tăng chi phí vận tải trong vài năm qua. So với khi
công ty đặt cơ sở sản xuất ở Chicago, chi phí vận
chuyển đã
 Chương 5 • Thiết kế mạng trong chuỗi cung ứng 141

BẢNG 5-18 Nhu cầu khu vực tại CoolWipes (hàng nghìn)
Khăn lau Thuốc mỡ Khăn lau Thuốc mỡ
Vùng Nhu cầu Nhu cầu Vùng Nhu cầu Nhu cầu

Tây Bắc 500 50 Lower Midwest 800 65

Tây nam 700 90 Đông bắc 1.000 120
Thượng Trung Tây 900 120 Đông Nam 600 70

tăng hơn 4 lần và dự kiến sẽ tiếp tục tăng trong
vài năm tới. Quyết định nhanh chóng về việc xây
dựng một hoặc nhiều nhà máy mới có thể giúp
công ty tiết kiệm đáng kể chi phí vận chuyển trong
tương lai.
CoolWipes
chi phí cố định hàng năm là 2,2 triệu đô la và chi phí sản xuất biến
đổi là 10 đô la cho mỗi đơn vị. Một dây chuyền thuốc mỡ mới có
công suất 1 triệu đơn vị, chi phí cố định hàng năm là 1,5 triệu đô la
và chi phí biến đổi là 20 đô la cho mỗi đơn vị. Chi phí vận chuyển
hiện tại trên một đơn vị được trình bày trong Bảng 5-19. Matt phải
quyết định xem có nên xây dựng một nhà máy mới hay không và
nếu có thì sẽ đưa dây chuyền sản xuất nào vào nhà máy mới.

CoolWipes được thành lập vào cuối những năm 1980 và sản
Câu hỏi nghiên cứu
xuất khăn lau trẻ em và thuốc mỡ bôi tã. Nhu cầu đối với hai
sản phẩm được thể hiện trong Bảng 5-18. Công ty hiện có 1. Chi phí hàng năm cho việc phục vụ toàn bộ quốc gia từ Chicago là bao

một nhà máy ở Chicago sản xuất cả hai sản phẩm cho cả nhiêu?

nước. Dây chuyền khăn lau ở cơ sở Chicago có công suất 5
triệu chiếc, chi phí cố định hàng năm là 5 triệu USD một
năm và chi phí biến đổi là 10 USD cho mỗi chiếc. Dây chuyền
thuốc mỡ ở cơ sở Chicago có công suất 1 triệu đơn vị, chi phí
cố định hàng năm là 1,5 triệu đô la một năm và chi phí biến
đổi là 20 đô la cho mỗi đơn vị. Chi phí vận chuyển hiện tại
cho mỗi đơn vị (cho cả khăn lau và thuốc mỡ) được trình bày
trong Bảng 5-19.
Tùy chọn mạng mới
Matt đã xác định được Princeton, New Jersey; Atlanta; và Los
Angeles là các địa điểm tiềm năng cho các nhà máy mới. Mỗi cây
mới có thể có một dây lau, một dây thuốc mỡ, hoặc cả hai. Một
dây chuyền khăn lau mới có công suất 2 triệu chiếc, một
2. Bạn có khuyên bạn nên thêm bất kỳ (các) thực vật nào không? Nếu
vậy, (các) nhà máy nên được xây dựng ở đâu và nên bao gồm những
dây chuyền nào? Giả định rằng nhà máy Chicago sẽ được duy trì ở
công suất hiện tại nhưng có thể hoạt động với hiệu suất sử dụng
thấp hơn. Quyết định của bạn sẽ khác nếu chi phí vận chuyển bằng
một nửa giá trị hiện tại? Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng tăng gấp đôi giá
trị hiện tại?
3. Nếu Matt có thể thiết kế một mạng lưới mới từ đầu (giả sử anh ta
không có nhà máy ở Chicago nhưng có thể xây dựng nó với chi
phí và công suất được chỉ định trong trường hợp), bạn sẽ đề
xuất mạng sản xuất nào? Giả sử rằng bất kỳ nhà máy mới nào
được xây dựng ngoài Chicago sẽ ở mức chi phí và công suất
được chỉ định theo các tùy chọn mạng mới. Quyết định của bạn
sẽ khác nếu chi phí vận chuyển bằng một nửa giá trị hiện tại?
Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng tăng gấp đôi giá trị hiện tại?

BẢNG 5-19 Chi phí vận chuyển cho mỗi đơn vị

Phía trên Thấp hơn

Tây Bắc Tây nam Trung tây Trung tây Đông bắc Đông Nam

Chicago $ 6,32 $ 6,32 $ 3,68 $ 4,04 $ 5,76 $ 5,96

Princeton $ 6,60 $ 6,60 $ 5,76 $ 5,92 $ 3,68 $ 4,08
Atlanta $ 6,72 $ 6,48 $ 5,92 $ 4,08 $ 4,04 $ 3,64
Los Angeles $ 4,36 $ 3,68 $ 6,32 $ 6,32 $ 6,72 $ 6,60
 CHƯƠNG

6
Thiết kế Cung ứng Toàn cầu
Mạng chuỗi

Mục tiêu học tập

sau khi đọc chương này, bạn sẽ có thể
1. Xác định các yếu tố cần được tính vào tổng chi 3. Giải thích các chiến lược khác nhau có thể được sử
phí khi đưa ra quyết định tìm nguồn cung ứng dụng để giảm thiểu rủi ro trong chuỗi cung ứng
toàn cầu. toàn cầu.

2. Xác định những điểm không chắc chắn có liên 4. Hiểu các phương pháp cây quyết định được sử dụng để

quan đặc biệt khi thiết kế chuỗi cung ứng toàn đánh giá các quyết định thiết kế chuỗi cung ứng trong

cầu. điều kiện không chắc chắn.

NS
mất cân bằng đã mang lại cơ hội to lớn, cũng như tăng rủi ro trong sự phát triển của
chuỗi cung ứng. Các chuỗi cung ứng hiệu suất cao như Samsung và Zara đã tận dụng
tối đa khả năng toàn cầu hóa. Ngược lại, một số chuỗi cung ứng đã tìm thấy
họ không chuẩn bị cho nguy cơ gia tăng đi kèm với toàn cầu hóa. Do đó, các nhà quản lý phải tính đến cả những cơ
hội và sự không chắc chắn trong dài hạn khi thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu. Trong chương này, chúng
tôi xác định các nguồn rủi ro đối với chuỗi cung ứng toàn cầu, thảo luận về các chiến lược giảm thiểu rủi ro, trình bày
chi tiết các phương pháp luận được sử dụng để đánh giá các quyết định thiết kế mạng trong tình trạng không chắc
chắn và chỉ ra cách chúng cải thiện các quyết định chuỗi cung ứng toàn cầu.

6.1 Tầm quan trọng của GlobalIzaTIon đối với nguồn cung trong neTworkS
Toàn cầu hóa mang đến cho các công ty cơ hội đồng thời tăng doanh thu và giảm chi phí. Trong báo cáo
thường niên năm 2008, P&G báo cáo rằng hơn một phần ba doanh số tăng trưởng của công ty là từ các thị
trường đang phát triển với tỷ suất lợi nhuận tương đương với tỷ suất lợi nhuận của các thị trường phát triển.
Đến năm 2010, doanh số bán hàng của công ty tại các thị trường đang phát triển chiếm gần 34% doanh số
toàn cầu. Hầu hết doanh số bán hàng của Samsung đều ở bên ngoài quê nhà Hàn Quốc. Năm 2012, doanh
thu ở nước ngoài chiếm 86% doanh thu của Samsung. Trong khi duy trì vị thế thống trị tại các thị trường phát
triển như Hoa Kỳ, nó cũng đã thâm nhập hiệu quả vào các thị trường mới nổi như Trung Quốc và Ấn Độ. Đến
năm 2012, Samsung là nhà cung cấp điện thoại thông minh hàng đầu trong cả hai lĩnh vực

142
 Chương 6 • Thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu 143

thị trường. Rõ ràng, toàn cầu hóa đã mang đến cho cả P&G và Samsung một cơ hội nâng cao doanh
thu đáng kể.
May mặc và điện tử tiêu dùng là hai ngành mà toàn cầu hóa đã mang lại cơ hội giảm chi phí
đáng kể. Điện tử tiêu dùng tập trung vào các mặt hàng nhỏ, nhẹ, có giá trị cao và tương đối dễ vận
chuyển và không tốn kém. Các công ty đã khai thác lợi thế quy mô lớn bằng cách hợp nhất sản xuất
các linh kiện điện tử tiêu chuẩn hóa tại một địa điểm duy nhất để sử dụng cho nhiều sản phẩm trên
toàn cầu. Các nhà sản xuất theo hợp đồng như Foxconn và Flextronics đã trở thành những gã khổng lồ
với cơ sở vật chất tại các quốc gia có chi phí thấp. Sản xuất hàng may mặc có hàm lượng lao động cao
và sản phẩm tương đối nhẹ và tiết kiệm chi phí vận chuyển. Các công ty đã khai thác toàn cầu hóa
bằng cách chuyển nhiều hoạt động sản xuất hàng may mặc sang các nước có chi phí lao động thấp,
đặc biệt là Trung Quốc. Trong nửa đầu năm 2009, khoảng 33 phần trăm của Hoa Kỳ hàng may mặc
nhập khẩu từ Trung Quốc. Kết quả ròng là cả hai ngành đều được hưởng lợi rất nhiều từ việc giảm chi
phí do toàn cầu hóa.
Tuy nhiên, người ta phải ghi nhớ rằng các cơ hội từ toàn cầu hóa thường đi kèm với rủi ro bổ
sung đáng kể. Trong một cuộc khảo sát do công ty tư vấn Accenture thực hiện vào năm 2006, hơn 50%
giám đốc điều hành được khảo sát tin rằng rủi ro chuỗi cung ứng đã tăng lên do chiến lược hoạt động
toàn cầu của họ. Ví dụ, vào năm 2005, thiệt hại do bão đối với 40.000 mẫu đồn điền đã làm giảm sản
lượng chuối toàn cầu của Dole khoảng 25%. Sự thiếu hụt linh kiện khi Sony giới thiệu máy chơi game
PlayStation 3 đã làm ảnh hưởng đến doanh thu và giá cổ phiếu của Sony. Khả năng kết hợp giảm thiểu
rủi ro phù hợp vào thiết kế chuỗi cung ứng thường là điểm khác biệt giữa chuỗi cung ứng toàn cầu đã
thành công và chuỗi cung ứng chưa thành công.
Cuộc khảo sát của Accenture đã phân loại rủi ro trong chuỗi cung ứng toàn cầu, như thể hiện trong Bảng 6-1
và yêu cầu người trả lời chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến chúng. Hơn một phần ba số người được hỏi bị ảnh hưởng
bởi thiên tai, sự biến động của giá nhiên liệu và hiệu quả hoạt động của các đối tác trong chuỗi cung ứng.
Biến động giá dầu thô giao ngay và tỷ giá hối đoái trong năm 2008 minh họa cho sự biến động cực đoan mà
các chuỗi cung ứng toàn cầu phải đối phó. Dầu thô bắt đầu từ năm 2008 ở mức khoảng 90 USD / thùng, đạt đỉnh vào
tháng 7 ở mức hơn 140 USD / thùng, và giảm mạnh xuống dưới 40 USD / thùng vào tháng 12. Đồng euro bắt đầu
năm 2008 ở mức khoảng 1,47 đô la, đạt đỉnh vào tháng 7 ở mức gần 1,60 đô la, giảm xuống khoảng 1,25 đô la vào
cuối tháng 10, và sau đó tăng trở lại lên 1,46 đô la vào cuối tháng 12. Người ta chỉ có thể tưởng tượng

BẢNG 6-1 Kết quả của Khảo sát Accenture về các Nguồn Rủi ro Ảnh hưởng đến Toàn cầu
Hiệu suất chuỗi cung ứng
Các yếu tố rủi ro Phần trăm chuỗi cung ứng bị ảnh hưởng

Thảm họa thiên nhiên 35

Thiếu nguồn nhân lực có kỹ năng 24
Địa chính trị không chắc chắn 20
Khủng bố xâm nhập hàng hóa 13
Sự biến động của giá nhiên liệu 37
Biến động tiền tệ 29
Hoạt động của cảng / độ trễ tùy chỉnh 23
Sở thích của khách hàng / người tiêu dùng thay đổi 23
Hiệu quả hoạt động của các đối tác trong chuỗi cung ứng 38
Năng lực / độ phức tạp hậu cần 33
Dự báo / lập kế hoạch chính xác 30
Các vấn đề về lập kế hoạch / giao tiếp của nhà cung cấp 27
Công nghệ chuỗi cung ứng không linh hoạt 21
Nguồn: Phỏng theo Jaume Ferre, Johann Karlberg và Jamie Hintlian, “Hội nhập: Chìa khóa thành công toàn cầu”.Đánh giá
quản lý chuỗi cung ứng (Tháng 3 năm 2007): 24–30.
144 Chương 6 • Thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu

Sự biến động như vậy ảnh hưởng đến hoạt động của chuỗi cung ứng trong năm 2008! Những biến động
tương tự về tỷ giá hối đoái và giá dầu thô đã tiếp tục kể từ đó.
Hằng số duy nhất trong quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu dường như là sự không chắc chắn. Trong
vòng đời của mạng lưới chuỗi cung ứng, một công ty phải trải qua những biến động về nhu cầu, giá cả, tỷ giá
hối đoái và môi trường cạnh tranh. Một quyết định có vẻ tốt trong môi trường hiện tại có thể khá kém nếu
tình hình thay đổi. Trong khoảng thời gian từ năm 2000 đến năm 2008, đồng euro dao động từ mức thấp
0,84 đô la lên mức cao gần 1,60 đô la. Rõ ràng, các chuỗi cung ứng được tối ưu hóa thành 0,84 đô la mỗi euro
sẽ khó hoạt động tốt khi đồng euro đạt 1,60 đô la.
Sự không chắc chắn của nhu cầu và giá cả thúc đẩy giá trị của việc xây dựng năng lực sản xuất linh hoạt tại một nhà máy. Nếu giá cả và nhu cầu thay đổi theo thời gian

trong mạng lưới toàn cầu, thì năng lực sản xuất linh hoạt có thể được cấu hình lại để tối đa hóa lợi nhuận trong môi trường mới. Từ năm 2007 đến 2008, doanh số bán ô tô tại Hoa Kỳ

đã giảm hơn 30%. Trong khi tất cả các loại xe đều bị ảnh hưởng, sự sụt giảm doanh số bán xe SUV đáng kể hơn nhiều so với sự sụt giảm doanh số của xe nhỏ và xe hybrid. Doanh số

bán xe SUV giảm gần 35%, nhưng doanh số bán xe nhỏ thực sự tăng khoảng 1%. Honda đối phó với sự biến động này hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh vì các nhà máy của họ đủ

linh hoạt để sản xuất cả hai loại xe. Sự linh hoạt trong việc sản xuất cả xe SUV và xe hơi trong cùng một cơ sở giúp các nhà máy của Honda luôn hoạt động ở mức công suất hợp lý.

Ngược lại, các công ty có nhà máy chuyên sản xuất xe SUV không có lựa chọn nào khác ngoài việc để lại nhiều công suất không tải. Vào cuối những năm 1990, Toyota đã biến các nhà

máy lắp ráp toàn cầu của mình trở nên linh hoạt hơn để mỗi nhà máy có thể cung cấp cho nhiều thị trường. Một trong những lợi ích chính của sự linh hoạt này là nó cho phép Toyota

phản ứng với những biến động về nhu cầu, tỷ giá hối đoái và giá địa phương bằng cách thay đổi sản xuất để tối đa hóa lợi nhuận. Do đó, cung, cầu và sự không chắc chắn về tài chính

phải được xem xét khi đưa ra quyết định thiết kế mạng toàn cầu. Toyota đã làm cho các nhà máy lắp ráp toàn cầu của mình linh hoạt hơn để mỗi nhà máy có thể cung cấp cho nhiều

thị trường. Một trong những lợi ích chính của sự linh hoạt này là nó cho phép Toyota phản ứng với những biến động về nhu cầu, tỷ giá hối đoái và giá địa phương bằng cách thay đổi

sản xuất để tối đa hóa lợi nhuận. Do đó, cung, cầu và sự không chắc chắn về tài chính phải được xem xét khi đưa ra quyết định thiết kế mạng toàn cầu. Toyota đã làm cho các nhà

máy lắp ráp toàn cầu của mình linh hoạt hơn để mỗi nhà máy có thể cung cấp cho nhiều thị trường. Một trong những lợi ích chính của sự linh hoạt này là nó cho phép Toyota phản

ứng với những biến động về nhu cầu, tỷ giá hối đoái và giá địa phương bằng cách thay đổi sản xuất để tối đa hóa lợi nhuận. Do đó, cung, cầu và sự không chắc chắn về tài chính phải

được xem xét khi đưa ra quyết định thiết kế mạng toàn cầu.

6.2 The offShorInG DecISIon: ToTal coST

Tầm quan trọng của lợi thế so sánh trong chuỗi cung ứng toàn cầu đã được Adam Smith công nhận trong Sự
thịnh vượng của cac quôc gia khi ông tuyên bố, “Nếu một nước ngoài có thể cung cấp cho chúng ta một mặt
hàng rẻ hơn chính chúng ta có thể làm ra, thì tốt hơn hãy mua chúng bằng một phần sản phẩm của ngành
công nghiệp của chúng ta, được sử dụng theo cách mà chúng ta có một số lợi thế. ” Giảm chi phí bằng cách
chuyển sản xuất sang các nước có chi phí thấp thường được đề cập trong số những lý do hàng đầu giúp
chuỗi cung ứng trở thành toàn cầu. Tuy nhiên, thách thức là phải định lượng được lợi ích (hay lợi thế so sánh)
của hoạt động sản xuất ở nước ngoài cùng với lý do của lợi thế so sánh này. Trong khi nhiều công ty đã tận
dụng lợi thế của việc giảm chi phí thông qua hoạt động gia công, thì những công ty khác lại nhận thấy lợi ích
của việc thuê bao sang các quốc gia có chi phí thấp ít hơn nhiều so với dự đoán — và trong một số trường
hợp là không tồn tại. Sự gia tăng trong chi phí vận chuyển từ năm 2000 đến năm 2011 đã có tác động tiêu
cực đáng kể đến lợi ích nhận thức được của việc thuê ngoài. Các công ty đã không đạt được lợi nhuận từ việc
thuê ngoài vì hai lý do chính: (1) chỉ tập trung vào chi phí đơn vị thay vì tổng chi phí khi đưa ra quyết định
thuê ngoài và (2) bỏ qua các yếu tố rủi ro quan trọng. Trong phần này, chúng tôi tập trung vào các thứ
nguyên mà tổng chi phí hạ cánh cần được đánh giá khi đưa ra quyết định thuê lại.
Các khía cạnh quan trọng của tổng chi phí có thể được xác định bằng cách tập trung vào quá
trình tìm nguồn cung ứng hoàn chỉnh khi gia công. Điều quan trọng cần ghi nhớ là chuỗi cung ứng
toàn cầu với việc thuê ngoài làm tăng độ dài và thời lượng của thông tin, sản phẩm và dòng tiền. Do
đó, mức độ phức tạp và chi phí của việc quản lý chuỗi cung ứng có thể cao hơn đáng kể so với dự
đoán. Bảng 6-2 xác định các thứ nguyên mà từng luồng trong ba luồng cần được phân tích về tác động
đối với chi phí và tính sẵn có của sản phẩm.
Ferreira và Prokopets (2009) đề xuất rằng các công ty nên đánh giá tác động của việc thuê ngoài
đối với các yếu tố chính sau đây của tổng chi phí:

1. Giá của nhà cung cấp: nên liên kết với chi phí từ nguyên vật liệu trực tiếp, lao động trực tiếp, lao động
gián tiếp, quản lý, chi phí chung, khấu hao vốn, thuế địa phương, chi phí sản xuất và chi phí tuân thủ
quy định của địa phương.
 Chương 6 • Thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu 145

2. Điều khoản: chi phí bị ảnh hưởng bởi các điều khoản thanh toán ròng và bất kỳ khoản chiết khấu khối lượng nào.

3. Chi phí giao hàng: bao gồm vận chuyển trong nước, vận chuyển đường biển / đường hàng không, vận chuyển
đến và đóng gói.
4. Hàng tồn kho và kho bãi: bao gồm hàng tồn kho tại nhà máy, xử lý tại nhà máy, chi phí kho nhà
máy, hàng tồn kho chuỗi cung ứng và chi phí lưu kho chuỗi cung ứng.
5. Chi phí chất lượng: bao gồm chi phí xác nhận, chi phí giảm hiệu suất do chất lượng kém hơn và chi phí cho các
biện pháp gia tăng để chống lại sự sụt giảm chất lượng.
6. Nhiệm vụ khách hàng, thuế giá trị gia tăng, ưu đãi thuế địa phương.
7. Chi phí rủi ro, nhân viên thu mua, phí môi giới, cơ sở hạ tầng (CNTT và cơ sở vật chất), cũng như chi phí dụng cụ
và khuôn mẫu.
số 8. Xu hướng tỷ giá hối đoái và tác động của chúng đến chi phí.

Điều quan trọng là phải định lượng các yếu tố này một cách cẩn thận khi đưa ra quyết định gia công và
theo dõi chúng theo thời gian. Như Bảng 6-2 chỉ ra, giảm chi phí đơn vị do lao động thấp và

BẢNG 6-2 Các thứ nguyên cần xem xét khi đánh giá tổng chi phí từ hoạt động bán hàng
Ảnh hưởng đến hoạt động
Thứ nguyên hiệu suất Màn biểu diễn Tác động của Offshoring

Đặt hàng liên lạc Vị trí đặt hàng Giao tiếp khó khăn hơn
Khả năng hiển thị chuỗi cung ứng Lập lịch trình và xúc tiến Khả năng hiển thị kém hơn

Chi phí nguyên liệu thô Tìm nguồn cung cấp nguyên liệu thô Có thể đi theo một trong hai cách tùy thuộc

vào việc tìm nguồn cung ứng nguyên liệu

thô

Đơn giá Sản xuất, chất lượng (sản xuất Chi phí lao động / cố định giảm; chất
và vận chuyển) lượng có thể bị ảnh hưởng

Chi phí vận chuyển Phương thức vận chuyển và số Chi phí vận chuyển hàng hóa cao hơn

lượng

Thuế và thuế quan Qua biên giới Có thể đi theo một trong hai cách

Cung cấp thời gian dẫn Giao tiếp đặt hàng, lập kế hoạch sản Thời gian dẫn đầu tăng dẫn đến
xuất của nhà cung cấp, dự báo kém hơn và hàng tồn
thời gian sản xuất, hải quan, kho cao hơn
vận chuyển, nhận hàng
Giao hàng đúng hẹn / thời gian Sản xuất, chất lượng, hải quan, Giao hàng đúng hẹn kém hơn và sự
không chắc chắn vận chuyển, nhận hàng không chắc chắn gia tăng dẫn đến lượng
hàng tồn kho cao hơn và tính sẵn có của
sản phẩm thấp hơn

Số lượng đặt hàng tối thiểu Sản xuất, vận chuyển Số lượng tối thiểu lớn hơn làm
tăng hàng tồn kho

Trả lại sản phẩm Chất lượng Tăng lợi nhuận có khả năng

Hàng tồn kho Thời gian dẫn, hàng tồn kho trong quá trình Tăng
vận chuyển và sản xuất

Vôn lưu động Hàng tồn kho và đối Tăng

chiếu tài chính
Chi phí ẩn Giao tiếp đặt hàng, Chi phí ẩn cao hơn
lỗi lập hóa đơn, quản lý rủi
ro tỷ giá hối đoái
Hàng tồn kho Đặt hàng, sản xuất, Tăng
giao thông với tầm nhìn
kém hơn
146 Chương 6 • Thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu

chi phí cố định, cùng với các lợi thế về thuế, có thể là lợi ích chính từ việc thuê ngoài, với hầu hết
các yếu tố khác đều âm. Trong một số trường hợp, việc thay thế lao động cho vốn có thể mang
lại lợi ích khi gia công. Ví dụ, các nhà máy ô tô và phụ tùng ô tô ở Ấn Độ được thiết kế với hàm
lượng lao động lớn hơn nhiều so với sản xuất tương tự ở các nước phát triển nhằm hạ giá thành
cố định. Tuy nhiên, lợi ích của chi phí lao động thấp hơn không có ý nghĩa đối với một sản phẩm
được sản xuất nếu chi phí lao động chỉ là một phần nhỏ trong tổng chi phí. Cũng có một trường
hợp là ở một số quốc gia có chi phí thấp, chẳng hạn như Trung Quốc và Ấn Độ, chi phí lao động
đã leo thang đáng kể. Như đã đề cập bởi Goel et al. (2008), lạm phát tiền lương ở Trung Quốc
trung bình là 19% tính theo đô la từ năm 2003 đến 2008 so với khoảng 3% ở Hoa Kỳ. Trong cùng
thời kỳ, chi phí vận tải tăng đáng kể (chi phí vận tải biển tăng 135% từ năm 2005 đến 2008) và
đồng nhân dân tệ của Trung Quốc mạnh lên so với đồng đô la (khoảng 18% trong giai đoạn
2005-2008). Kết quả thực là việc sản xuất gia công các sản phẩm từ Hoa Kỳ sang Trung Quốc
trông kém hấp dẫn hơn nhiều trong năm 2008 so với năm 2003.
Nhìn chung, việc gia công cho các nước có chi phí thấp có khả năng hấp dẫn nhất đối với các sản phẩm
có hàm lượng lao động cao, khối lượng sản xuất lớn, tính đa dạng tương đối thấp và chi phí vận chuyển thấp
so với giá trị sản phẩm. Ví dụ, một công ty sản xuất nhiều loại máy bơm có khả năng nhận thấy rằng việc gia
công sản xuất các vật đúc cho một bộ phận chung trên nhiều máy bơm có khả năng hấp dẫn hơn nhiều so
với việc sản xuất gia công các bộ phận được chế tạo chuyên dụng.
Do việc tìm nguồn cung ứng toàn cầu có xu hướng làm tăng chi phí vận chuyển, điều quan trọng là
phải tập trung vào việc giảm nội dung vận chuyển để tìm nguồn cung ứng toàn cầu thành công. Các thành
phần được thiết kế phù hợp có thể tạo điều kiện cho mật độ lớn hơn nhiều khi vận chuyển sản phẩm. IKEA đã
thiết kế các sản phẩm mô-đun do khách hàng lắp ráp. Điều này cho phép các mô-đun được vận chuyển
phẳng với mật độ cao, giảm chi phí vận chuyển. Tương tự, Nissan đã thiết kế lại các thành phần có nguồn gốc
toàn cầu để chúng có thể được đóng gói chặt chẽ hơn khi vận chuyển. Việc sử dụng các trung tâm nhà cung
cấp có thể hiệu quả nếu một số thành phần được cung cấp trên toàn cầu từ các địa điểm khác nhau. Nhiều
nhà sản xuất đã tạo ra các trung tâm cung cấp ở Châu Á được cung cấp bởi từng nhà cung cấp Châu Á của
họ. Điều này cho phép một lô hàng tổng hợp được gửi từ trung tâm thay vì một số lô hàng nhỏ hơn được gửi
từ mỗi nhà cung cấp. Các chính sách linh hoạt phức tạp hơn cho phép vận chuyển trực tiếp từ nhà cung cấp
khi khối lượng lớn, cùng với vận chuyển tổng hợp qua một trung tâm khi khối lượng thấp, có thể hiệu quả
trong việc giảm chi phí vận chuyển.
Điều quan trọng là phải thực hiện xem xét cẩn thận quy trình sản xuất để quyết định bộ
phận nào sẽ được gia công. Ví dụ, một nhà sản xuất đồ trang sức nhỏ của Mỹ muốn sang Hồng
Kông sản xuất một món đồ trang sức ở nước ngoài. Nguyên liệu thô ở dạng tấm vàng có nguồn
gốc từ Hoa Kỳ. Bước đầu tiên trong quy trình sản xuất là dập tấm vàng thành một chiếc trống có
kích thước phù hợp. Quá trình này tạo ra khoảng 40% chất thải, có thể được tái chế để tạo ra
nhiều tấm vàng hơn. Nhà sản xuất phải đối mặt với sự lựa chọn dán tem ở Hoa Kỳ hoặc Hồng
Kông. Việc dập khuôn ở Hồng Kông sẽ phải chịu chi phí nhân công thấp hơn nhưng chi phí vận
chuyển cao hơn và đòi hỏi nhiều vốn lưu động hơn vì sự chậm trễ trước khi vàng phế thải có thể
được tái chế. Một phân tích cẩn thận chỉ ra rằng các công cụ dập được lắp đặt tại nhà cung cấp
tấm vàng ở Hoa Kỳ rẻ hơn. Việc đóng dấu tại nhà cung cấp tấm vàng đã giảm chi phí vận chuyển
vì chỉ những vật liệu có thể sử dụng được mới được chuyển đến Hồng Kông. Quan trọng hơn,
quyết định này đã giảm yêu cầu về vốn lưu động vì vàng phế thải từ quá trình dập khuôn đã
được tái chế trong vòng hai ngày.
Một trong những thách thức lớn nhất với dịch vụ gia công là rủi ro gia tăng và tác
động tiềm tàng của nó đối với chi phí. Thách thức này càng trở nên trầm trọng hơn nếu
một công ty sử dụng địa điểm ở nước ngoài với mục tiêu chủ yếu là chi phí thấp để hấp thụ
tất cả các yếu tố không chắc chắn trong chuỗi cung ứng của mình. Trong bối cảnh như vậy,
thường hiệu quả hơn nhiều nếu sử dụng kết hợp một công trình ngoài khơi được cung cấp
công việc có khối lượng lớn, có thể dự đoán trước cùng với một công trình trên bờ hoặc
gần bờ được thiết kế đặc biệt để xử lý hầu hết các biến động. Các công ty chỉ sử dụng một
cơ sở ở nước ngoài thường thấy mình phải mang thêm hàng tồn kho và phải nhờ đến vận
chuyển hàng không vì thời gian vận chuyển dài và thay đổi.
 Chương 6 • Thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu 147

Điểm quan trọng

Điều quan trọng là các quyết định về gia công phải được thực hiện trong khi tính đến tổng chi phí. Hoạt động bán lẻ thường làm
giảm chi phí lao động và cố định nhưng lại làm tăng rủi ro, chi phí vận chuyển hàng hóa và vốn lưu động. Trước khi gia công, thiết kế
sản phẩm và thiết kế quy trình cần được đánh giá cẩn thận để xác định các bước có thể làm giảm nội dung vận chuyển hàng hóa và
nhu cầu vốn lưu động. Bao gồm một lựa chọn trên bờ có thể giảm chi phí liên quan đến việc bảo hiểm rủi ro từ một cơ sở ở nước
ngoài.

6.3 rISk manaGemenT Trong nguồn cung toàn cầu chaInS

Chuỗi cung ứng toàn cầu ngày nay chịu nhiều yếu tố rủi ro hơn so với chuỗi cung ứng nội địa hóa trước đây. Những rủi ro này bao gồm sự gián đoạn

nguồn cung, sự chậm trễ của nguồn cung, sự dao động của nhu cầu, sự biến động về giá cả và sự biến động của tỷ giá hối đoái. Như đã thấy rõ trong

cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008, việc đánh giá thấp rủi ro trong chuỗi cung ứng toàn cầu và không áp dụng các chiến lược giảm thiểu phù hợp

có thể dẫn đến những kết quả đau lòng. Ví dụ, sự ô nhiễm tại một trong hai nhà cung cấp vắc xin cúm cho Hoa Kỳ đã dẫn đến tình trạng thiếu hụt

trầm trọng vào đầu mùa cúm năm 2004. Sự thiếu hụt này đã dẫn đến việc chia khẩu phần ăn ở hầu hết các bang và sự khoét sâu về giá trong một số

trường hợp. Tương tự, sự mạnh lên đáng kể của đồng euro vào năm 2008 đã làm tổn hại đến các công ty có hầu hết các nguồn cung của họ nằm ở

Tây Âu. Trong một trường hợp khác, không đảm bảo cung cấp không chắc chắn với lượng hàng tồn kho đủ dẫn đến chi phí cao hơn là tiết kiệm. Một

nhà sản xuất linh kiện ô tô đã hy vọng có thể tiết kiệm từ 4 đến 5 triệu USD mỗi năm bằng cách tìm nguồn cung ứng từ châu Á thay vì Mexico. Do tắc

nghẽn cảng ở Los Angeles-Long Beach, công ty đã phải thuê máy bay để vận chuyển các bộ phận từ châu Á đến vì không có đủ hàng tồn kho để bù

đắp cho sự chậm trễ. Một hợp đồng thuê tàu có giá 20.000 USD / máy bay từ Mexico cuối cùng đã khiến công ty tiêu tốn 750.000 USD. Khoản tiết

kiệm dự kiến đã biến thành khoản lỗ 20 triệu đô la. công ty đã phải thuê máy bay để vận chuyển các bộ phận từ châu Á vì họ không có đủ hàng tồn

kho để bù đắp cho sự chậm trễ. Một hợp đồng thuê tàu có giá 20.000 USD / máy bay từ Mexico cuối cùng đã khiến công ty tiêu tốn 750.000 USD.

Khoản tiết kiệm dự kiến đã biến thành khoản lỗ 20 triệu đô la. công ty đã phải thuê máy bay để vận chuyển các bộ phận từ châu Á vì họ không có đủ

hàng tồn kho để bù đắp cho sự chậm trễ. Một hợp đồng thuê tàu có giá 20.000 USD / máy bay từ Mexico cuối cùng đã khiến công ty tiêu tốn 750.000

USD. Khoản tiết kiệm dự kiến đã biến thành khoản lỗ 20 triệu đô la.

Do đó, điều quan trọng đối với các chuỗi cung ứng toàn cầu là phải nhận thức được các yếu tố rủi ro liên quan
và xây dựng các chiến lược giảm thiểu phù hợp. Bảng 6-3 bao gồm phân loại các rủi ro chuỗi cung ứng và các yếu tố
thúc đẩy chúng phải được xem xét trong quá trình thiết kế mạng.
Thiết kế mạng lưới tốt có thể đóng một vai trò quan trọng trong việc giảm thiểu rủi ro chuỗi cung ứng.
Ví dụ, có nhiều nhà cung cấp sẽ giảm thiểu rủi ro gián đoạn từ bất kỳ nguồn cung cấp nào. Một ví dụ điển
hình là sự khác biệt về tác động đối với Nokia và Ericsson khi một nhà máy thuộc sở hữu của Royal Philips
Electronics, đặt tại Albuquerque, New Mexico, bốc cháy vào tháng 3 năm 2000. Nokia đã nhanh chóng điều
chỉnh sự gián đoạn bằng cách sử dụng một số nhà máy cung cấp khác trong mạng lưới của mình. Ngược lại,
Ericsson không có nguồn dự phòng trong mạng của mình và không thể phản hồi. Ericsson ước tính rằng nó
đã mất doanh thu 400 triệu đô la do đó. Tương tự, có năng lực linh hoạt sẽ giảm thiểu rủi ro về biến động
nhu cầu, giá cả và tỷ giá hối đoái toàn cầu. Ví dụ, Hino Trucks sử dụng năng lực linh hoạt tại các nhà máy của
mình để thay đổi mức sản xuất cho các sản phẩm khác nhau bằng cách luân chuyển lực lượng lao động giữa
các dây chuyền. Do đó, công ty duy trì một lực lượng lao động liên tục trong nhà máy mặc dù sản lượng ở
mỗi dây chuyền khác nhau để phù hợp nhất với cung và cầu. Như được minh họa bằng các ví dụ này, việc
thiết kế các chiến lược giảm thiểu vào mạng lưới cải thiện đáng kể khả năng đối phó với rủi ro của chuỗi cung
ứng.
Tuy nhiên, mọi chiến lược giảm thiểu đều phải trả giá và có thể làm tăng các rủi ro khác. Ví dụ, tăng
hàng tồn kho làm giảm nguy cơ chậm trễ nhưng làm tăng nguy cơ lỗi thời. Việc mua lại nhiều nhà cung cấp
sẽ giảm thiểu rủi ro gián đoạn nhưng làm tăng chi phí vì mỗi nhà cung cấp có thể gặp khó khăn trong việc
đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô. Do đó, điều quan trọng là phải phát triển các chiến lược giảm thiểu
phù hợp trong quá trình thiết kế mạng để đạt được sự cân bằng tốt giữa lượng rủi ro được giảm thiểu và
mức tăng chi phí. Một số chiến lược giảm thiểu phù hợp được nêu trong Bảng 6-4. Hầu hết các chiến lược này
sẽ được thảo luận chi tiết hơn ở phần sau của cuốn sách.
Các chuỗi cung ứng toàn cầu nhìn chung nên sử dụng kết hợp các chiến lược giảm thiểu được thiết kế trong
chuỗi cung ứng cùng với các chiến lược tài chính để phòng ngừa các rủi ro được phát hiện. Một chiến lược chuỗi
cung ứng toàn cầu tập trung vào hiệu quả và chi phí thấp có thể tập trung sản xuất toàn cầu vào một số
148 Chương 6 • Thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu

BẢNG 6-3 Rủi ro chuỗi cung ứng được xem xét trong quá trình thiết kế mạng
Loại Trình điều khiển rủi ro

Sự gián đoạn Thiên tai, chiến tranh, khủng bố

Tranh chấp lao động

Nhà cung cấp phá sản

Sự chậm trễ Sử dụng công suất cao tại nguồn cung cấp
Nguồn cung ứng không linh hoạt

Chất lượng kém hoặc năng suất tại nguồn cung cấp

Rủi ro hệ thống Sự cố cơ sở hạ tầng thông tin

Tích hợp hệ thống hoặc mức độ của các hệ thống được nối mạng

Dự báo rủi ro Dự báo không chính xác do thời gian chờ lâu, tính thời vụ, sản phẩm đa dạng,
vòng đời ngắn, cơ sở khách hàng nhỏ
Thông tin bị bóp méo
Trí thức Tích hợp theo chiều dọc của chuỗi cung ứng
rủi ro tài sản
Gia công phần mềm và thị trường toàn cầu

Rủi ro mua sắm Rủi ro tỷ giá hối đoái

Giá đầu vào

Phần được mua từ một nguồn duy nhất
Sử dụng công suất toàn ngành
Rủi ro khoản phải thu Số lượng của khách hàng

Sức mạnh tài chính của khách hàng

Rủi ro hàng tồn kho Tỷ lệ sản phẩm lỗi thời

Chi phí giữ hàng tồn kho

Giá trị sản phẩm

Cung và cầu không chắc chắn

Rủi ro năng lực Chi phí năng lực
Năng lực linh hoạt

Nguồn: Phỏng theo Sunil Chopra và Manmohan S. Sodhi, “Quản lý rủi ro để tránh phá vỡ chuỗi cung ứng.”Đánh
giá quản lý Sloan (Mùa thu 2004): 53–61.

các nước có chi phí thấp. Tuy nhiên, một thiết kế chuỗi cung ứng như vậy rất dễ bị ảnh hưởng
bởi nguy cơ gián đoạn nguồn cung cùng với sự biến động của giá vận tải và tỷ giá hối đoái.
Trong bối cảnh như vậy, điều quan trọng là công ty phải phòng ngừa chi phí nhiên liệu và tỷ giá
hối đoái vì bản thân thiết kế chuỗi cung ứng không có cơ chế tích hợp nào để đối phó với những
biến động này. Ngược lại, một chuỗi cung ứng toàn cầu được thiết kế với khả năng dư thừa, linh
hoạt cho phép chuyển dịch sản xuất đến bất kỳ địa điểm nào có hiệu quả nhất trong một loạt
các điều kiện kinh tế vĩ mô nhất định. Khả năng của một thiết kế linh hoạt như vậy để phản ứng
với các biến động làm giảm nhu cầu bảo hiểm rủi ro tài chính. Các rủi ro hoạt động như tính linh
hoạt phức tạp hơn để thực hiện so với các rủi ro tài chính,

Điều quan trọng cần ghi nhớ là bất kỳ chiến lược giảm thiểu rủi ro nào không phải lúc nào cũng
“có tiền”. Ví dụ, sự linh hoạt được tích hợp trong các nhà máy của Honda chỉ tỏ ra hiệu quả khi nhu cầu
về xe dịch chuyển một cách khó lường trong năm 2008. Nếu nhu cầu không có biến động,
 Chương 6 • Thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu 149

BẢNG 6-4 Các chiến lược giảm thiểu rủi ro được điều chỉnh trong quá trình thiết kế mạng

Giảm thiểu rủi ro

Chiến lược Chiến lược phù hợp

Tăng công suất Tập trung vào chi phí thấp, năng lực phi tập trung cho nhu cầu có thể dự đoán
được. Xây dựng năng lực tập trung cho nhu cầu không thể đoán trước. Tăng cường
phân quyền khi chi phí công suất giảm xuống.

Nhận thừa Nguồn cung dự phòng nhiều hơn cho các sản phẩm có khối lượng lớn, ít dư thừa hơn cho các sản
các nhà cung cấp phẩm có khối lượng thấp. Tập trung dự phòng cho các sản phẩm có khối lượng thấp ở một số nhà
cung cấp linh hoạt.

Tăng Chi phí ủng hộ hơn khả năng đáp ứng đối với các sản phẩm hàng hóa. Ưu tiên khả
khả năng đáp ứng năng đáp ứng so với chi phí đối với các sản phẩm có vòng đời ngắn.

Tăng hàng tồn kho Phân cấp hàng tồn kho của các sản phẩm có thể dự đoán được, giá trị thấp hơn. Tập trung khoảng
không quảng cáo của các sản phẩm ít dự đoán hơn, có giá trị cao hơn.

Tăng tính linh hoạt Ưu tiên chi phí hơn là tính linh hoạt đối với các sản phẩm có khối lượng lớn, có thể đoán trước được. Ưu tiên
tính linh hoạt cho các sản phẩm không thể đoán trước, khối lượng thấp. Tập trung tính linh hoạt ở một vài địa
điểm nếu nó đắt tiền.

Nhóm hoặc tổng hợp Tăng sự tổng hợp khi tính không thể đoán trước ngày càng tăng.
nhu cầu
Tăng nguồn Ưu tiên khả năng hơn chi phí đối với các sản phẩm có giá trị cao, rủi ro cao. Ưu đãi chi phí cao
khả năng hơn khả năng đối với các sản phẩm hàng hóa có giá trị thấp. Tập trung khả năng cao vào
nguồn linh hoạt nếu có thể.

Nguồn: Phỏng theo Sunil Chopra và Manmohan S. Sodhi, “Quản lý rủi ro để tránh phá vỡ chuỗi cung ứng.”Đánh
giá quản lý Sloan (Mùa thu 2004): 53–61.

tính linh hoạt sẽ không được sử dụng. Tính linh hoạt trong hình thức của hệ thống lắp ráp thân
xe thông minh (IBAS) được Nissan xây dựng vào đầu những năm 1990 gần như phá sản công ty
do tình trạng thị trường ô tô tương đối ổn định vào thời điểm đó. Tương tự, việc sử dụng phòng
ngừa rủi ro nhiên liệu đã khiến Southwest Airlines phải trả giá hàng tỷ USD vào cuối năm 2008
khi giá dầu thô giảm đáng kể.
Do đó, điều quan trọng là các chiến lược giảm thiểu rủi ro phải được đánh giá một cách chặt chẽ như là những lựa
chọn thực sự về giá trị lâu dài mong đợi của chúng trước khi chúng được thực hiện. Trong các phần tiếp theo, chúng ta thảo
luận về các phương pháp luận cho phép đánh giá tài chính của các chiến lược giảm thiểu rủi ro được thiết kế thành một chuỗi
cung ứng toàn cầu.

tính linh hoạt, chuỗi và ngăn chặn

Tính linh hoạt đóng một vai trò quan trọng trong việc giảm thiểu các rủi ro và sự không chắc chắn khác nhau
mà một chuỗi cung ứng toàn cầu phải đối mặt. Tính linh hoạt có thể được chia thành ba loại lớn — tính linh
hoạt của sản phẩm mới, tính linh hoạt của hỗn hợp và tính linh hoạt về khối lượng.Sản phẩm mới linh hoạt đề
cập đến khả năng của một công ty trong việc giới thiệu sản phẩm mới vào thị trường với tốc độ nhanh chóng.
Tính linh hoạt của sản phẩm mới là rất quan trọng trong môi trường cạnh tranh, trong đó công nghệ đang
phát triển và nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi. Tính linh hoạt của sản phẩm mới có thể là kết quả của
việc sử dụng các kiến trúc và nền tảng sản phẩm chung với mục tiêu cung cấp một số lượng lớn các mô hình
riêng biệt bằng cách sử dụng càng ít nền tảng độc đáo càng tốt. Trước đây, ngành công nghiệp điện tử tiêu
dùng đã theo cách tiếp cận này để giới thiệu một loạt sản phẩm mới liên tục. Tính linh hoạt của sản phẩm
mới cũng có thể tạo ra nếu một phần nhỏ năng lực sản xuất đủ linh hoạt để có thể sản xuất bất kỳ sản phẩm
nào. Cách tiếp cận này đã được sử dụng trong ngành dược phẩm, trong đó một phần công suất rất linh hoạt
với tất cả các sản phẩm mới lần đầu tiên được sản xuất ở đó.
150 Chương 6 • Thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu

Trộn tính linh hoạt đề cập đến khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm trong một khoảng thời gian ngắn. Tính
linh hoạt của hỗn hợp là rất quan trọng trong một môi trường mà nhu cầu đối với các sản phẩm riêng lẻ rất nhỏ hoặc
rất khó dự đoán, nguồn cung cấp nguyên liệu thô không chắc chắn và công nghệ đang phát triển nhanh chóng.
Ngành công nghiệp điện tử tiêu dùng là một ví dụ điển hình cho đó tính linh hoạt của hỗn hợp là điều cần thiết trong
môi trường sản xuất, đặc biệt là khi sản xuất nhiều hơn đã chuyển sang các nhà sản xuất theo hợp đồng. Thiết kế
mô-đun và các thành phần chung tạo điều kiện cho sự linh hoạt của hỗn hợp. Các cơ sở ở châu Âu của Zara có sự linh
hoạt trong kết hợp đáng kể, cho phép công ty cung cấp các trang phục hợp thời trang với nhu cầu rất khó đoán.

Âm lượng linh hoạt đề cập đến khả năng hoạt động có lãi của một công ty ở các mức sản
lượng khác nhau. Tính linh hoạt về khối lượng là rất quan trọng trong các ngành công nghiệp
theo chu kỳ. Các công ty trong ngành công nghiệp ô tô thiếu tính linh hoạt về số lượng đã bị ảnh
hưởng nặng nề vào năm 2008 khi nhu cầu ô tô tại Hoa Kỳ giảm đáng kể. Ngành thép là một ví dụ
trong đó sự linh hoạt về khối lượng và sự hợp nhất đã giúp tăng hiệu quả hoạt động. Trước năm
2000, các công ty có số lượng linh hoạt hạn chế và không điều chỉnh khối lượng sản xuất khi nhu
cầu bắt đầu giảm. Kết quả là hàng tồn kho tích tụ và giá thép giảm đáng kể. Vào đầu những năm
2000, một số công ty lớn đã củng cố và phát triển một số khối lượng linh hoạt. Do đó, họ có thể
cắt giảm sản lượng khi nhu cầu giảm. Kết quả là lượng hàng tồn kho tích tụ ít hơn và giá giảm
xuống trong thời kỳ suy thoái,
Do một số hình thức linh hoạt thường được sử dụng để giảm thiểu rủi ro trong chuỗi cung ứng toàn
cầu, điều quan trọng là phải hiểu những lợi ích và hạn chế của cách tiếp cận này. Khi đối phó với sự không
chắc chắn của nhu cầu, Jordan và Graves (1995) đưa ra nhận xét quan trọng rằng khi tính linh hoạt tăng lên,
thì lợi ích cận biên thu được từ sự gia tăng tính linh hoạt sẽ giảm xuống. Họ đề nghị vận hành ý tưởng này
theo khái niệmxâu chuỗi, được minh họa như sau. Hãy xem xét một công ty bán bốn sản phẩm riêng biệt.
Một mạng lưới cung ứng chuyên dụng không có tính linh hoạt sẽ có bốn nhà máy, mỗi nhà máy dành riêng
để sản xuất một sản phẩm duy nhất, như thể hiện trong Hình 6-1. Một cấu hình mạng hoàn toàn linh hoạt sẽ
có mỗi nhà máy có khả năng sản xuất cả bốn sản phẩm. Sự linh hoạt trong sản xuất của các nhà máy có lợi
khi nhu cầu đối với từng sản phẩm trong số bốn sản phẩm là không thể đoán trước. Với các nhà máy chuyên
dụng, công ty không đủ khả năng đáp ứng nhu cầu vượt quá công suất của nhà máy. Với các nhà máy linh
hoạt, công ty có thể chuyển nhu cầu dư thừa về sản phẩm sang nhà máy có công suất vượt mức. Jordan và
Graves xác định một mạng chuỗi với một chuỗi dài (tính linh hoạt hạn chế), được cấu hình như trong Hình
6-1. Trong một cấu hình chuỗi, mỗi nhà máy có khả năng sản xuất hai sản phẩm với sự linh hoạt được tổ chức
để các nhà máy và sản phẩm của chúng tạo thành một chuỗi. Jordan và Graves cho thấy rằng một mạng liên
kết giảm thiểu rủi ro dao động nhu cầu gần như hiệu quả như một mạng hoàn toàn linh hoạt. Với chi phí cao
hơn của tính linh hoạt hoàn toàn, kết quả của Jordan và Graves chỉ ra rằng chuỗi là một chiến lược tuyệt vời
để giảm chi phí trong khi vẫn đạt được hầu hết các lợi ích của tính linh hoạt.

Chiều dài mong muốn của các chuỗi là một câu hỏi quan trọng cần được giải quyết khi thiết kế các
mạng chuỗi. Khi đối phó với sự không chắc chắn của nhu cầu, các chuỗi dài hơn có lợi thế là tổng hợp hiệu
quả năng lực sẵn có ở một mức độ lớn hơn. Tuy nhiên, chuỗi dài có một số nhược điểm. Chi phí cố định của
việc xây dựng một chuỗi dài duy nhất có thể cao hơn chi phí của nhiều chuỗi nhỏ hơn. Với một chuỗi dài duy
nhất, ảnh hưởng của bất kỳ biến động nào cũng ảnh hưởng đến tất cả các cơ sở trong chuỗi, khiến việc điều
phối trên toàn mạng trở nên khó khăn hơn. Một số nhà nghiên cứu cũng đã quan sát thấy rằng tính linh hoạt
và chuỗi có hiệu quả khi đối phó với sự biến động của nhu cầu nhưng kém hiệu quả hơn khi

Tận tụy Hoàn toàn linh hoạt Mạng chuỗi Mạng chuỗi
Mạng Mạng với One Long với Two Short
Chuỗi Chuỗi

hình 6-1 Các cấu hình linh hoạt khác nhau trong mạng
 Chương 6 • Thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu 151

đối phó với tình trạng gián đoạn nguồn cung. Trong bối cảnh nguồn cung bị gián đoạn, Lim et al. (2008) đã
quan sát thấy rằng thiết kế các chuỗi nhỏ hơn có thể chứa hoặc hạn chế tác động của sự gián đoạn có thể
hiệu quả hơn thiết kế một mạng với một chuỗi dài. Ví dụ về ngăn chặn được thể hiện trong ví dụ cuối cùng
trong Hình 6-1, cho thấy bốn nhà máy có khả năng linh hoạt để sản xuất bốn sản phẩm dưới dạng hai chuỗi
ngắn. Trong thiết kế này, bất kỳ sự gián đoạn nào ở một trong các chuỗi đều không ảnh hưởng đến chuỗi kia.
Một ví dụ đơn giản về ngăn chặn là chăn nuôi lợn: Các trang trại lớn để đạt được lợi thế về quy mô, nhưng lợn
được nuôi riêng thành từng nhóm nhỏ để đảm bảo rằng nguy cơ dịch bệnh được ngăn chặn trong một nhóm
và không lây lan ra toàn bộ trang trại.

Điểm quan trọng

Tính linh hoạt phù hợp là một cách tiếp cận hiệu quả đối với chuỗi cung ứng toàn cầu để đối phó với nhiều rủi ro
và sự không chắc chắn. Trong khi một số tính linh hoạt là có giá trị, thì sự linh hoạt quá nhiều có thể không đáng
giá. Các chiến lược như chuỗi và ngăn chặn nên được sử dụng để tối đa hóa lợi ích từ tính linh hoạt trong khi vẫn
giữ chi phí thấp.

6.4 Lưu lượng DIScounTeD caSh

Các quyết định thiết kế chuỗi cung ứng toàn cầu nên được đánh giá như một chuỗi các dòng tiền trong khoảng thời
gian mà chúng sẽ có. Điều này đòi hỏi phải đánh giá các dòng tiền trong tương lai để tính đến rủi ro và sự không
chắc chắn có thể phát sinh trong chuỗi cung ứng toàn cầu. Trong phần này, chúng tôi thảo luận về các khái niệm cơ
bản của phân tích để đánh giá các dòng tiền trong tương lai trước khi giới thiệu sự không chắc chắn trong phần tiếp
theo.
Giá trị hiện tại của một dòng tiền là giá trị của dòng đó tính bằng đô la ngày nay.Dòng tiền
chiết khấu (Phân tích DCF) đánh giá giá trị hiện tại của bất kỳ dòng tiền nào trong tương lai và
cho phép ban lãnh đạo so sánh hai dòng tiền về giá trị tài chính của chúng. Phân tích của DCF
dựa trên tiền đề cơ bản rằng “một đô la hôm nay đáng giá hơn một đô la ngày mai” vì một đô la
ngày hôm nay có thể được đầu tư và kiếm được lợi nhuận ngoài số đô la đã đầu tư. Tiền đề này
cung cấp công cụ cơ bản để so sánh giá trị tương đối của các dòng tiền trong tương lai sẽ đến
trong các khoảng thời gian khác nhau.
Giá trị hiện tại của dòng tiền trong tương lai được tìm thấy bằng cách sử dụng hệ số chiết khấu. Nếu một đô
la ngày hôm nay có thể được đầu tư và kiếm được tỷ suất lợi nhuậnk trong khoảng thời gian tiếp theo, khoản đầu tư
1 đô la ngày hôm nay sẽ dẫn đến 1 + k đô la trong kỳ tiếp theo. Do đó, một nhà đầu tư sẽ không quan tâm đến việc
kiếm được $ 1 trong giai đoạn tiếp theo hay $ 1> (1 +k) trong giai đoạn hiện tại. Do đó, $ 1 trong kỳ tiếp theo được
chiết khấu bởi

1
Hệ số chiết khấu = (6.1)
1+k

để có được giá trị hiện tại của nó.

Tỷ suất lợi nhuận k cũng được gọi là tỷ lệ chiết khấu, lợi tức tối thiểu, hoặc Chi phí cơ hội
của vốn. Đưa ra một dòng tiềnNS0, NS1,…, NSNS tiếp theo NS thời gian và tỷ suất lợi nhuận k, giá
trị hiện tại ròng (NPV) của dòng tiền này được đưa ra bởi
NS NS
1
NPV = NS0 + Một Một NS NSNS (6.2)
NS = 1 1+k
NPV của các lựa chọn khác nhau nên được so sánh khi đưa ra các quyết định về chuỗi cung ứng.
NPV âm cho một quyền chọn chỉ ra rằng quyền chọn đó sẽ mất tiền cho chuỗi cung ứng. Quyết định
có NPV cao nhất sẽ cung cấp cho một chuỗi cung ứng lợi tức tài chính cao nhất.
152 Chương 6 • Thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu

eXample 6-1

Trips Logistics, một công ty hậu cần bên thứ ba cung cấp dịch vụ kho bãi và các dịch vụ hậu cần
khác, đang phải đối mặt với quyết định về số lượng không gian cần thuê trong thời gian ba năm
sắp tới. Tổng giám đốc đã dự báo rằng Trips Logistics sẽ cần đáp ứng nhu cầu 100.000 đơn vị
cho mỗi ba năm tới. Trong lịch sử, Trips Logistics đã yêu cầu 1.000 feet vuông không gian nhà
kho cho mỗi 1.000 đơn vị nhu cầu. Đối với mục đích của cuộc thảo luận này, chi phí duy nhất mà
Trips Logistics phải đối mặt là chi phí cho nhà kho.
Trips Logistics nhận được doanh thu là $ 1,22 cho mỗi đơn vị nhu cầu. Tổng giám đốc phải
quyết định ký hợp đồng thuê ba năm hoặc có được chỗ cho thuê kho bãi trên thị trường giao
ngay mỗi năm. Hợp đồng thuê ba năm sẽ có giá $ 1 mỗi foot vuông mỗi năm và tỷ giá thị trường
giao ngay dự kiến là $ 1,20 mỗi foot vuông mỗi năm trong ba năm. Trips Logistics có tỷ lệ chiết
khấu làk = 0,1.

phân tích
Tổng giám đốc quyết định so sánh NPV của việc ký hợp đồng thuê ba năm cho 100.000 feet vuông
diện tích nhà kho với việc có được mặt bằng từ thị trường giao ngay mỗi năm. Nếu tổng giám đốc có
được không gian lưu kho từ thị trường giao ngay mỗi năm, Trips Logistics sẽ kiếm được 1,22 đô la cho
mỗi đơn vị và trả 1,20 đô la cho một foot vuông diện tích kho cần thiết. Lợi nhuận hàng năm dự kiến
cho Trips Logistics trong trường hợp này được đưa ra như sau:

Lợi nhuận dự kiến hàng năm nếu nhập kho = (100.000 * 1,22 đô la)
không gian thu được từ thị trường giao ngay - (100.000 * 1,20 đô la) = 2.000 đô la

Việc giành được không gian nhà kho từ thị trường giao ngay mang lại cho Trips Logistics một dòng tiền
dương dự kiến là 2.000 đô la trong mỗi ba năm. NPV có thể được đánh giá như sau:

NS1 NS2 2,000 2.000

NPV1Không cho thuê2 = NS0 + + = 2.000 + + = $5.471
1+k 11 + k22 1.1 1.12
Nếu tổng giám đốc thuê 100.000 mét vuông diện tích nhà kho trong ba năm tới, thì Trips Logistics trả
1 đô la cho mỗi foot vuông diện tích thuê mỗi năm. Lợi nhuận hàng năm dự kiến cho Trips Logistics
trong trường hợp này được đưa ra như sau:

Lợi nhuận hàng năm dự kiến với hợp đồng thuê ba năm @ = (100.000 * 1.22 đô la) - (100.000 * 1.00 đô la)

= $22.000

Việc ký hợp đồng thuê trong ba năm mang lại cho Trips Logistics một dòng tiền dương 22.000 đô la
trong mỗi ba năm. NPV có thể được đánh giá là

NS1 NS2 22.000 22.000

NPV1Cho thuê2 = NS0 + + = 22.000 + + = $60.182
1+k 11 + k22 1.1 1.12
NPV của việc ký hợp đồng thuê là 60.182 đô la - 5.471 đô la = 54.711 đô la cao hơn so với việc có được không gian lưu kho trên
thị trường giao ngay.

Dựa trên phân tích đơn giản này, người quản lý có thể chọn ký hợp đồng thuê. Tuy nhiên, điều này không nói
lên toàn bộ câu chuyện bởi vì chúng tôi chưa tính đến sự không chắc chắn trong giá giao ngay và đánh giá cao tính
linh hoạt hơn để điều chỉnh theo sự không chắc chắn mà thị trường giao ngay cung cấp cho người quản lý. Trong
phần tiếp theo, chúng tôi giới thiệu phương pháp luận cho phép tính không chắc chắn và thảo luận về việc việc đưa
vào nhu cầu và chi phí trong tương lai có thể khiến người quản lý phải suy nghĩ lại về quyết định như thế nào.
 Chương 6 • Thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu 153

6.5 evaluaTInG neTwork DeSIGn DecISIonS uSInG

DecISIon TreeS
Trong bất kỳ chuỗi cung ứng toàn cầu nào, nhu cầu, giá cả, tỷ giá hối đoái và một số yếu tố khác là không chắc chắn
và có khả năng biến động trong suốt thời gian thực hiện bất kỳ quyết định nào của chuỗi cung ứng. Trong một môi
trường không chắc chắn, vấn đề với việc sử dụng một phân tích DCF đơn giản là nó thường đánh giá thấp tính linh
hoạt. Kết quả thường là một chuỗi cung ứng hoạt động tốt nếu mọi thứ diễn ra theo đúng kế hoạch nhưng lại trở
nên đắt đỏ khủng khiếp nếu có điều gì đó không mong muốn xảy ra. Một nhà quản lý đưa ra một số quyết định khác
nhau khi thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng. Ví dụ:

• Doanh nghiệp có nên ký hợp đồng dài hạn để có chỗ cho kho bãi hay lấy chỗ từ thị trường giao ngay khi
cần không?
• Sự kết hợp giữa thị trường dài hạn và thị trường giao ngay của công ty nên như thế nào trong danh mục năng
lực vận tải?
• Các cơ sở khác nhau nên có bao nhiêu công suất? Phần nào của khả năng này nên linh
hoạt?

Nếu bỏ qua sự không chắc chắn, người quản lý sẽ luôn ký các hợp đồng dài hạn (vì chúng
thường rẻ hơn) và tránh tất cả các công suất linh hoạt hoặc dự phòng (vì nó đắt hơn). Tuy nhiên,
những quyết định như vậy có thể gây tổn hại cho công ty nếu nhu cầu hoặc giá cả trong tương
lai không như dự báo tại thời điểm quyết định. Các nhà điều hành tham gia vào Nghiên cứu Sản
xuất Toàn cầu 2013 của Accenture “đã trích dẫn nhiều yếu tố liên quan đến biến động là những
trở ngại tiềm tàng đối với khả năng phát triển của họ — bao gồm sự bất ổn định về tiền tệ toàn
cầu, chi phí hàng hóa không thể đoán trước, sự không chắc chắn về nhu cầu của khách hàng,
bất ổn chính trị hoặc xã hội tại các thị trường chính và những thay đổi tiềm ẩn trong các quy
định của chính phủ. ” Do đó, điều quan trọng là phải cung cấp một phương pháp luận cho phép
các nhà quản lý kết hợp sự không chắc chắn này vào quá trình thiết kế mạng của họ. Trong phần
này,

Khái niệm cơ bản về phân tích Cây quyết định

MỘT cây quyết định là một thiết bị đồ họa được sử dụng để đánh giá các quyết định trong điều kiện không chắc chắn. Cây
quyết định với DCF có thể được sử dụng để đánh giá các quyết định thiết kế chuỗi cung ứng với sự không chắc chắn về giá cả,
nhu cầu, tỷ giá hối đoái và lạm phát.
Bước đầu tiên trong việc thiết lập cây quyết định là xác định số khoảng thời gian trong tương lai sẽ được xem
xét khi đưa ra quyết định. Người ra quyết định cũng nên xác định khoảng thời gian của một khoảng thời gian — một
ngày, một tháng, một quý hoặc bất kỳ khoảng thời gian nào khác. Khoảng thời gian của một khoảng thời gian phải là
khoảng thời gian tối thiểu mà trong đó các yếu tố ảnh hưởng đến các quyết định của chuỗi cung ứng có thể thay đổi
bởicó ý nghĩa số lượng. “Đáng kể” rất khó xác định, nhưng trong hầu hết các trường hợp, nó phù hợp để sử dụng làm
khoảng thời gian mà một kế hoạch tổng hợp nắm giữ. Ví dụ: nếu lập kế hoạch được thực hiện hàng tháng, chúng tôi
đặt khoảng thời gian của một khoảng thời gian là một tháng. Trong cuộc thảo luận sau đây,NS sẽ đại diện cho số
khoảng thời gian mà quyết định chuỗi cung ứng được đánh giá.

Bước tiếp theo là xác định các yếu tố sẽ ảnh hưởng đến giá trị của quyết định và có khả năng biến
động trong thời gian tới NS Chu kỳ. Những yếu tố này bao gồm nhu cầu, giá cả, tỷ giá hối đoái và lạm phát,
trong số những yếu tố khác. Sau khi xác định các yếu tố chính, bước tiếp theo là xác định các phân phối xác
suất xác định sự biến động của từng yếu tố từ thời kỳ này sang thời kỳ tiếp theo. Ví dụ, nếu nhu cầu và giá cả
được xác định là hai yếu tố chính ảnh hưởng đến quyết định, thì xác suất chuyển từ một giá trị nhất định của
cầu và giá trong một thời kỳ sang bất kỳ giá trị nào khác của cầu và giá trong thời kỳ tiếp theo phải được xác
định. .
Bước tiếp theo là xác định tỷ lệ chiết khấu định kỳ k được áp dụng cho các dòng tiền trong tương lai.
Không nhất thiết phải áp dụng cùng một tỷ lệ chiết khấu cho từng thời kỳ hoặc thậm chí tại mọi nút trong
một thời kỳ. Tỷ lệ chiết khấu cần tính đến rủi ro vốn có liên quan đến khoản đầu tư. Nói chung, tỷ lệ chiết
khấu cao hơn nên áp dụng cho các khoản đầu tư có rủi ro cao hơn.
154 Chương 6 • Thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu

Quyết định hiện được đánh giá bằng cách sử dụng cây quyết định, chứa hiện tại và NSthời kỳ trong
tương lai. Trong mỗi khoảng thời gian, một nút phải được xác định cho mọi sự kết hợp có thể có của các giá
trị yếu tố (giả sử, nhu cầu và giá cả) có thể đạt được. Các mũi tên được vẽ từ các nút gốc trong Dấu chấmtôi
để kết thúc các nút trong khoảng thời gian tôi + 1. Xác suất trên một mũi tên được gọi là xác suất chuyển đổi
và là xác suất chuyển đổi từ nút gốc trong Giai đoạn tôi đến nút kết thúc trong Dấu chấm tôi + 1.

Cây quyết định được đánh giá bắt đầu từ các nút trong Giai đoạn NS và hoạt động trở lại Giai đoạn 0.
Đối với mỗi nút, quyết định được tối ưu hóa, có tính đến các giá trị hiện tại và tương lai của các yếu tố khác
nhau. Phân tích dựa trênNguyên tắc của Bellman, trong đó nói rằng đối với bất kỳ sự lựa chọn chiến lược nào
trong một trạng thái nhất định, chiến lược tối ưu trong giai đoạn tiếp theo là chiến lược được chọn nếu toàn
bộ phân tích được giả định là bắt đầu trong giai đoạn tiếp theo. Nguyên tắc này cho phép giải quyết chiến
lược tối ưu theo kiểu lạc hậu bắt đầu từ thời kỳ cuối cùng. Dòng tiền dự kiến trong tương lai được chiết khấu
trở lại và đưa vào quyết định hiện đang được xem xét. Giá trị của nút trong Giai đoạn 0 cho biết giá trị của
khoản đầu tư, cũng như các quyết định được thực hiện trong mỗi khoảng thời gian. (Các công cụ như
Treeplan có sẵn để giúp giải quyết các cây quyết định trên bảng tính.)
Phương pháp phân tích cây quyết định được tóm tắt như sau:

1. Xác định thời lượng của mỗi kỳ (tháng, quý, v.v.) và số kỳ NS qua đó quyết định sẽ
được đánh giá.
2. Xác định các yếu tố như nhu cầu, giá cả và tỷ giá hối đoái mà sự biến động sẽ được xem xét trong
thời gian tới NS Chu kỳ.
3. Xác định các đại diện của độ không đảm bảo cho từng yếu tố; nghĩa là, xác định phân phối nào sẽ sử dụng để
mô hình hóa độ không đảm bảo.
4. Xác định lãi suất chiết khấu định kỳ k cho mỗi thời kỳ.
5. Biểu diễn cây quyết định với các trạng thái xác định trong mỗi thời kỳ, cũng như xác suất chuyển
đổi giữa các trạng thái trong các thời kỳ kế tiếp.
6. Bắt đầu vào khoảng thời gian NS, quay trở lại Giai đoạn 0, xác định quyết định tối ưu và
dòng tiền dự kiến ở mỗi bước. Dòng tiền dự kiến tại mỗi trạng thái trong một thời kỳ
nhất định nên được chiết khấu trở lại khi đưa vào kỳ trước.

đánh giá tính linh hoạt tại hậu cần Chuyến đi

Chúng tôi minh họa phương pháp phân tích cây quyết định bằng cách sử dụng quyết định cho thuê mà tổng
giám đốc tại Trips Logistics phải đối mặt. Người quản lý phải quyết định có cho thuê mặt bằng nhà kho trong
ba năm tới hay không và số lượng thuê. Người quản lý dự đoán sự không chắc chắn về nhu cầu và giá giao
ngay cho không gian nhà kho trong ba năm tới. Hợp đồng thuê dài hạn rẻ hơn nhưng không gian có thể
không được sử dụng nếu nhu cầu thấp hơn dự đoán. Hợp đồng thuê dài hạn cũng có thể đắt hơn nếu giá thị
trường giao ngay trong tương lai giảm xuống. Người quản lý đang cân nhắc ba lựa chọn:

1. Nhận tất cả không gian lưu kho từ thị trường giao ngay khi cần.
2. Ký hợp đồng thuê ba năm cho một lượng không gian kho cố định và nhận thêm các yêu cầu
từ thị trường giao ngay.
3. Ký hợp đồng thuê linh hoạt với mức phí tối thiểu cho phép sử dụng không gian nhà kho có thể thay đổi
lên đến giới hạn, với các yêu cầu bổ sung từ thị trường giao ngay.

Bây giờ chúng ta thảo luận về cách người quản lý có thể đánh giá từng quyết định, có
tính đến sự không chắc chắn. Cứ 1.000 đơn vị nhu cầu thì cần một diện tích kho hàng
nghìn feet vuông và nhu cầu hiện tại tại Trips Logistics là 100.000 đơn vị mỗi năm. Người
quản lý dự báo rằng từ một năm tới, nhu cầu có thể tăng 20% với xác suất 0,5 hoặc giảm
20% với xác suất 0,5. Xác suất của hai kết quả là độc lập và không thay đổi từ năm này sang
năm tiếp theo.
Tổng giám đốc có thể ký hợp đồng thuê ba năm với giá $ 1 mỗi foot vuông mỗi năm. Không
gian nhà kho hiện có sẵn trên thị trường giao ngay với giá $ 1,20 mỗi foot vuông mỗi năm.
 Chương 6 • Thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu 155

Kỳ 0 Giai đoạn 1 Kỳ 2

NS = 144
P = $1,45
0,25
NS = 144
0,25 P = $1.19
NS = 120
P = $1,32 0,25
0,25 NS = 96
P = $1,45
NS = 100 0,25 0,25
P = $1,20 NS = 120
P = $1,08 NS = 144
P = $0,97

0,25 NS = 96
NS = 80 P = $1.19
P = $1,32
0,25
NS = 96
P = $0,97
NS = 80
P = $1,08
NS = 64
P = $1,45

NS = 64
P = $1.19

NS = 64
P = $0,97

hình 6-2 Cây quyết định cho các chuyến đi hậu cần, xem xét nhu cầu và biến động giá cả

Từ năm này sang năm tiếp theo, giá giao ngay cho mặt bằng nhà kho có thể tăng 10% với
xác suất 0,5 hoặc giảm 10% với xác suất 0,5. Xác suất của hai kết quả là độc lập và không
thay đổi từ năm này sang năm tiếp theo.
Tổng giám đốc tin rằng giá cả của không gian nhà kho và nhu cầu về sản phẩm biến động
độc lập. Mỗi đơn vị Trips Logistics xử lý mang lại doanh thu là $ 1,22 và Trips Logistics cam kết
xử lý tất cả các nhu cầu phát sinh. Trips Logistics sử dụng tỷ lệ chiết khấu làk = 0,1 cho mỗi năm
trong ba năm.
Tổng giám đốc giả định rằng tất cả các chi phí phát sinh vào đầu mỗi năm và do đó
xây dựng cây quyết định với NS = 2. Cây quyết định được thể hiện trong Hình 6-2, với mỗi
nút đại diện cho nhu cầu (NS) với hàng nghìn đơn vị và giá (P) bằng đô la. Xác suất của mỗi
lần chuyển đổi là 0,53 0,5 5 0,25 vì giá và cầu biến động độc lập.

đánh giá quyền chọn thị trường Giao ngay

Sử dụng cây quyết định trong Hình 6-2, trước tiên người quản lý phân tích lựa chọn không ký hợp
đồng thuê và lấy tất cả không gian kho từ thị trường giao ngay. Anh ấy bắt đầu với Tiết 2 và đánh giá
156 Chương 6 • Thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu

BẢNG 6-5 Tính toán giai đoạn 2 cho Quyền chọn thị trường giao ngay

Doanh thu Trị giá NS(NS 5, P 5, 2) Lợi nhuận P(NS 5, P 5, 2)

NS = 144, P = 1,45 144,000: 1,22 144,000: 1,45 - $ 33.120

NS = 144, P = 1.19 144,000: 1,22 144,000: 1,19 $ 4,320
NS = 144, P = 0,97 144,000: 1,22 144.000: 0,97 $ 36,000
NS = 96, P = 1,45 96.000: 1,22 96.000: 1,45 - $ 22.080
NS = 96, P = 1.19 96.000: 1,22 96.000: 1,19 $ 2,880
NS = 96, P = 0,97 96.000: 1,22 96.000: 0,97 $ 24,000
NS = 64, P = 1,45 64,000: 1,22 64,000: 1,45 - 14.720 đô la

NS = 64, P = 1.19 64,000: 1,22 64,000: 1,19 $ 1,920

NS = 64, P = 0,97 64,000: 1,22 64.000: 0,97 $ 16,000

lợi nhuận cho Tiếp vận chuyến đi tại mỗi nút. Tại nútNS = 144, P = $1.45, Logistics Chuyến đi phải đáp ứng nhu cầu
144.000 và phải đối mặt với giá giao ngay là $ 1,45 cho mỗi foot vuông cho không gian nhà kho trong Giai đoạn 2. Chi
phí phát sinh cho Logistics Chuyến đi trong Giai đoạn 2 tại điểm nút NS = 144, P = $1.45 được đại diện bởi NS(NS =
144, P =1,45, 2) và được đưa ra bởi

NS1NS = 144, P = 1,45, 22 = 144,000 * 1,45 = $ 208,800

Lợi nhuận tại Trips Logistics trong Giai đoạn 2 tại điểm nút NS = 144, P = $1.45 được đại diện bởiP(NS =
144, P = 1,45, 2) và được đưa ra bởi

P1NS = 144, P = 1,45, 22 = 144.000 * 1,22 - NS1NS = 144, P = 1,45, 22

= 175.680 - 208.800 = - 33.120 USD

Lợi nhuận cho các chuyến Logistics tại mỗi nút khác trong Giai đoạn 2 được đánh giá tương tự, như
thể hiện trong Bảng 6-5.
Tiếp theo, người quản lý sẽ đánh giá lợi nhuận dự kiến tại mỗi nút trong Giai đoạn 1 là lợi
nhuận trong Giai đoạn 1 cộng với giá trị hiện tại (trong Giai đoạn 1) của lợi nhuận dự kiến trong Giai
đoạn 2. Lợi nhuận dự kiến EP(NS =, P =, 1) tại một nút là lợi nhuận dự kiến trên tất cả bốn nút trong
Giai đoạn 2 có thể thu được từ nút này. PVEP(NS =, P =, 1) đại diện cho giá trị hiện tại của lợi nhuận kỳ
vọng này; P(NS =, P =, 1), tổng lợi nhuận kỳ vọng, là tổng lợi nhuận trong Giai đoạn 1 và giá trị hiện tại
của lợi nhuận dự kiến trong Giai đoạn 2. Từ nút NS = 120, P = $1.32 trong Giai đoạn 1, có bốn trạng
thái có thể xảy ra trong Giai đoạn 2. Do đó, người quản lý sẽ đánh giá lợi nhuận dự kiến trong Giai
đoạn 2 trên tất cả bốn trạng thái có thể có từ nút NS = 120, P = $1,32 trong Giai đoạn 1 là EP(NS = 120,
P = 1,32, 1),
ở đâu

EP1NS = 120, P = 1,32, 12 = 0,25 * 3P1NS = 144, P = 1,45, 22 + P1NS = 144, P = 1,19, 2)
+ P1NS = 96, P = 1,45, 22 + P1NS = 96, P = 1,19, 224 = 0,25
* 3 -33.120 + 4.320 - 22.080 + 2.8804 = - $12.000

Giá trị hiện tại của giá trị kỳ vọng này trong Giai đoạn 1 được cho bởi

PVEP1NS = 120, P = 1,32, 12 = EP1NS = 120, P = 1,32, 12> 11 + k2

= -12.000> 1,1 = - 10.909 đô la

Người quản lý thu được tổng lợi nhuận dự kiến P(NS = 120, P = 1.32, 1) tại nút NS = 120, P = 1,32 trong
Giai đoạn 1 là tổng lợi nhuận trong Giai đoạn 1 tại nút này và giá trị hiện tại của lợi nhuận kỳ vọng
trong tương lai.
 Chương 6 • Thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu 157

BẢNG 6-6 Tính toán kỳ 1 cho Quyền chọn thị trường giao ngay

P(NS 5, P 5, 1) 5 NS 3 1,22 2 NS 3 P
Nút EP(NS 5, P 5, 1) 1 EP(NS 5, P 5, 1) / (1 1 k)
NS = 120, P = 1,32 - 12.000 đô la - 22.909 USD

NS = 120, P = 1,08 $ 16,800 $ 32.073

NS = 80, P = 1,32 - $ 8.000 - $ 15.273
NS = 80, P = 1,08 11.200 đô la $ 21.382

P1NS = 120, P = 1,32, 12 = (120.000 * 1.22) - (120.000 * 1.32) + PVEP(NS = 120,

P = 1,32, 1) = - 12.000 USD - 10.909 USD = - 22.909 USD

Tổng lợi nhuận dự kiến cho tất cả các nút khác trong Giai đoạn 1 được đánh giá như trong Bảng 6-6.
Đối với Kỳ 0, tổng lợi nhuận P(NS = 100, P = 1,20, 0) là tổng lợi nhuận ở Kỳ 0 và giá
trị hiện tại của lợi nhuận kỳ vọng trên bốn nút trong Kỳ 1.
EP1NS = 100, P = 1,20, 02 = 0,25 * 3P1NS = 120, P = 1,32, 12 + P1NS = 120, P = 1,08, 12
+ P1NS = 80, P = 1,32, 12 + P1NS = 80, P = 1,08, 124 = 0,25
* 3 -22.909 + 32.073 - 15.273 + 21.3824 = $3.818
PVEP1NS = 100, P = 1,20, 02 = EP1NS = 100, P = 1,20, 02> 11 + k2
= 3,818> 1,1 = $ 3,471

P1NS = 100, P = 1,20, 02 = (100.000 * 1.22) - (100.000 * 1.20) + PVEP(NS = 100,

P = 1,20, 0) = 2.000 đô la + 3.471 đô la = 5.471 đô la

Do đó, NPV dự kiến của việc không ký hợp đồng thuê và có được tất cả không gian kho bãi từ thị trường
giao ngay là

NPV1Thị trường giao ngay2 = $5.471

đánh giá phương án thuê cố định

Tiếp theo, người quản lý sẽ đánh giá phương án thay thế, theo đó hợp đồng thuê nhà kho với diện tích
100.000 mét vuông được ký kết. Quy trình đánh giá tương tự như đối với trường hợp trước, nhưng kết
quả thay đổi về mặt lợi nhuận. Ví dụ, tại nútNS = 144, P = 1.45, người quản lý sẽ yêu cầu 44.000 feet
vuông diện tích nhà kho từ thị trường giao ngay với giá 1,45 đô la mỗi feet vuông vì chỉ có 100.000 feet
vuông đã được cho thuê với giá 1 đô la cho mỗi feet vuông. Nếu nhu cầu ít hơn 100.000 đơn vị, Trips
Logistics vẫn phải thanh toán cho toàn bộ diện tích thuê 100.000 feet vuông. Đối với Giai đoạn 2, người
quản lý thu được lợi nhuận tại mỗi điểm trong số chín nút, như thể hiện trong Bảng 6-7.

Tiếp theo, người quản lý sẽ đánh giá tổng lợi nhuận kỳ vọng cho mỗi nút trong Giai đoạn 1. Một lần
nữa, lợi nhuận kỳ vọng EP(NS =, P =, 1) tại một nút là lợi nhuận dự kiến của tất cả bốn nút trong Giai đoạn 2
có thể thu được từ nút này (xem Hình 6-2), và P(NS =, P =, 1) là tổng lợi nhuận kỳ vọng từ cả hai Giai đoạn 1 và
2. Do đó, người quản lý thu được kết quả trong Bảng 6-8.
Đối với Giai đoạn 0, lợi nhuận kỳ vọng EP(NS = 100, P = 1,20, 0) trên bốn nút trong Giai đoạn 1 được
đưa ra bởi

EP1NS = 100, P = 1,20, 02 = 0,25 * 3P1NS = 120, P = 1,32, 12 + P1NS = 120, P = 1,08, 12
+ P1NS = 80, P = 1,32, 12 + P1NS = 80, P = 1,08, 124=
0,25 * 335,782 + 45,382 - 4,582 - 4,5824 = $18.000
158 Chương 6 • Thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu

BẢNG 6-7 Tính toán lợi nhuận kỳ 2 tại Hậu cần chuyến đi cho tùy chọn thuê cố định
Lợi nhuận P(NS 5,P
Không gian nhà kho 5, 2) 5 NS : 1,22 2
Nút Không gian đã thuê với giá giao ngay (NS) (100.000 : 1 1 NS 3 P)

NS = 144, P = 1,45 100.000 bộ vuông 44.000 bộ vuông $ 11.880

NS = 144, P = 1.19 100.000 bộ vuông 44.000 bộ vuông $ 23.320
NS = 144, P = 0,97 100.000 bộ vuông 44.000 bộ vuông $ 33,000
NS = 96, P = 1,45 100.000 bộ vuông 0 ft vuông $ 17.120
NS = 96, P = 1.19 100.000 bộ vuông 0 ft vuông $ 17.120
NS = 96, P = 0,97 100.000 bộ vuông 0 ft vuông $ 17.120
NS = 64, P = 1,45 100.000 bộ vuông 0 ft vuông - $ 21,920
NS = 64, P = 1.19 100.000 bộ vuông 0 ft vuông - $ 21,920
NS = 64, P = 0,97 100.000 bộ vuông 0 ft vuông - $ 21,920

Giá trị hiện tại của lợi nhuận kỳ vọng trong Kỳ 0 được cho bởi

PVEP1NS = 100, P = 1,20, 02 = EP1NS = 100, P = 1,20, 02> 11 + k2

= 18.000> 1,1 = 16.364 đô la

Tổng lợi nhuận kỳ vọng thu được bằng tổng lợi nhuận trong Kỳ 0 và giá trị hiện tại của lợi nhuận
kỳ vọng trên tất cả bốn nút trong Kỳ 1. Nó là

P1NS = 100, P = 1,20, 02 = (100.000 * 1.22) - (100.000 * 1) + PVEP(NS = 100,

P = 1,20, 0) = $ 22,000 + $ 16,364 = $ 38,364
Như vậy, NPV khi ký hợp đồng thuê ba năm đối với diện tích nhà kho là 100.000 mét vuông

NPV1Cho thuê2 = $38.364

Quan sát rằng NPV của quyền chọn thuê trong điều kiện không chắc chắn sẽ nhỏ hơn đáng kể so với khi bỏ
qua sự không chắc chắn ($ 60.182 từ Ví dụ 6-1). Điều này là do hợp đồng thuê là một quyết định cố định và
Trips Logistics không thể phản ứng với các điều kiện thị trường bằng cách cho thuê ít diện tích hơn nếu nhu
cầu thấp hơn. Các hợp đồng cứng nhắc kém hấp dẫn hơn khi có sự không chắc chắn.

BẢNG 6-8 Tính toán lợi nhuận kỳ 1 tại Hậu cần chuyến đi cho tùy chọn thuê cố định
Kho P(NS 5, P 5, 1) 5 NS 3 1,222
Không gian tại chỗ (100.000 3 1 1 NS 3 P)1 EP
Nút EP(NS 5, P 5, 1) Giá bán (NS) (NS 5, P 5, 1) (1 1 k)
NS = 120, P = 1,32 0,25: [P(NS = 144, P = 1,45, 2) 20.000 $ 35.782
+ P(NS = 144, P = 1,19, 2)
+ P(NS = 96, P = 1,45, 2)
+ P(NS = 96, P = 1,19, 2)]=
0,25: (11,880 + 23,320
+ 17.120 +17.120) = 17.360 đô la
NS = 120, P = 1,08 0,25: [23,320 + 33,000 20.000 $ 45.382
+ 17.120 + 17.120] = 22.640 đô la
NS = 80, P = 1,32 0,25: [17,120 + 17,120 0 - $ 4,582
- 21,920 - 21,920] = - 2,400 đô la

NS = 80, P = 1,08 0,25: [17,120 + 17,120 0 - $ 4,582

- 21,920 -21,920] = - 2,400 đô la
 Chương 6 • Thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu 159

Điểm quan trọng

Sự không chắc chắn về nhu cầu và các yếu tố kinh tế cần được đưa vào đánh giá tài chính đối với các quyết định
thiết kế chuỗi cung ứng. Việc bao gồm độ không đảm bảo đo thường làm giảm giá trị của độ cứng và tăng giá trị
của độ linh hoạt.

đánh giá phương án thuê linh hoạt

Tổng giám đốc của Trips Logistics đã được đề nghị một hợp đồng, trong đó, với khoản thanh toán trả trước là
10.000 đô la, Trips Logistics sẽ có được sự linh hoạt trong việc sử dụng không gian nhà kho từ 60.000 feet
vuông đến 100.000 feet vuông với giá 1 đô la mỗi foot vuông mỗi năm. Các chuyến đi Logistics phải trả
60.000 đô la mỗi năm cho 60.000 bộ vuông đầu tiên và sau đó có thể sử dụng thêm 40.000 bộ vuông khác
theo yêu cầu với giá 1 đô la cho mỗi bộ vuông. Tổng giám đốc quyết định sử dụng cây quyết định để đánh giá
xem hợp đồng linh hoạt này có thích hợp hơn hợp đồng cố định cho 100.000 bộ vuông hay không.
Cây quyết định cơ bản để đánh giá hợp đồng linh hoạt chính xác như trong Hình 6-2. Tuy nhiên, lợi
nhuận tại mỗi nút thay đổi do tính linh hoạt trong không gian được sử dụng như thể hiện trong Bảng 6-9.
Nếu nhu cầu lớn hơn 100.000 đơn vị, Trips Logistics sử dụng tất cả 100.000 feet vuông diện tích nhà kho với
giá 1 đô la và nhận phần còn lại theo giá giao ngay. Nếu nhu cầu từ 60.000 đến 100.000 đơn vị, Trips Logistics
chỉ sử dụng và thanh toán 1 đô la cho lượng không gian kho chính xác cần thiết. Lợi nhuận tại tất cả các nút
có nhu cầu là 100.000 hoặc cao hơn vẫn giữ nguyên như trong Bảng 6-7. Lợi nhuận trong Giai đoạn 2 tại tất
cả các nút có nhu cầu nhỏ hơn 100.000 đơn vị sẽ tăng lên như trong Bảng 6-9.
Tổng giám đốc đánh giá lợi nhuận kỳ vọng EP(NS =, P =, 1) từ Giai đoạn 2 và tổng lợi nhuận dự kiến
cho mỗi nút trong Giai đoạn 1, như đã thảo luận trước đó. Kết quả được thể hiện trong Bảng 6-10.
Tổng lợi nhuận kỳ vọng trong Kỳ 0 là tổng lợi nhuận trong Kỳ 0 và giá trị hiện tại của lợi
nhuận kỳ vọng trong Kỳ 1. Do đó, người quản lý thu được

EP1NS = 100, P = 1,20, 02 = 0,25 * 3P1NS = 120, P = 1,32, 12 + P1NS = 120, P = 1,08, 12
+ P1NS = 80, P = 1,32, 12 + P1NS = 80, P = 1,08, 124 = 0,25
* 337.600 + 47.200 + 33.600 + 33.6004 = $38.000
PVEP1NS = 100, P = 1,20, 12 = EP1NS = 100, P = 1,20, 02> 11 + k2
= 38,000> 1,1 = $ 34,545

P1NS = 100, P = 1,20, 02 = (100.000 * 1.22) - (100.000 * 1) + PVEP(NS = 100,

P = 1,20, 0) = $ 22,000 + $ 34,545 = $ 56,545

BẢNG 6-9 Tính toán lợi nhuận kỳ 2 tại Logistics chuyến đi với hợp đồng thuê linh hoạt
Không gian nhà kho Không gian nhà kho Lợi nhuận P(NS 5, P 5, 2) 5 NS 3
Nút ở mức $ 1 (W) với giá giao ngay (NS) 1,22 2 (W 3 1 1 NS 3 P)
NS = 144, P = 1,45 100.000 bộ vuông 44.000 bộ vuông $ 11.880
NS = 144, P = 1.19 100.000 bộ vuông 44.000 bộ vuông $ 23.320
NS = 144, P = 0,97 100.000 bộ vuông 44.000 bộ vuông $ 33,000
NS = 96, P = 1,45 96.000 bộ vuông 0 ft vuông $ 21.120
NS = 96, P = 1.19 96.000 bộ vuông 0 ft vuông $ 21.120
NS = 96, P = 0,97 96.000 bộ vuông 0 ft vuông $ 21.120
NS = 64, P = 1,45 64.000 bộ vuông 0 ft vuông $ 14.080
NS = 64, P = 1.19 64.000 bộ vuông 0 ft vuông $ 14.080
NS = 64, P = 0,97 64.000 bộ vuông 0 ft vuông $ 14.080
160 Chương 6 • Thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu

BẢNG 6-10 Tính toán lợi nhuận kỳ 1 tại Logistics chuyến đi với hợp đồng thuê linh hoạt
P(NS 5, P 5, 1) 5 NS 3
Kho Không gian nhà kho 1,22 2 (W 3 1 1 NS 3 P)1
Nút EP(NS5, P 5, 1) Không gian ở mức $ 1 (W) với giá giao ngay (NS) EP(NS 5, P 5, 1) (1 1 k)
NS = 120, P = 1,32 0,25: [11,880 + 23,320 100.000 20.000 $ 37.600
+ 21.120 + 21.120] = 19.360 đô la

NS = 120, P = 1,08 0,25: [23,320 + 33,000 100.000 20.000 $ 47.200

+ 21.120 + 21.120] = 24.640 đô la

NS = 80, P = 1,32 0,25: [21,120 + 21,120 80.000 0 $ 33.600

+ 14.080 + 14.080] = 17.600 đô la

NS = 80, P = 1,08 0,25: [21,120 + 21,120 80.000 0 $ 33.600

+ 14.080 + 14.200] = 17.600 đô la

BẢNG 6-11 So sánh các phương án cho thuê khác nhau cho các chuyến đi Logistics

Lựa chọn Giá trị

Tất cả không gian nhà kho từ thị trường giao ngay $ 5,471
Cho thuê 100.000 bộ vuông trong ba năm $ 38.364
Hợp đồng thuê linh hoạt để sử dụng từ 60.000 đến 100.000 ft vuông. $ 46.545

Với khoản trả trước $ 10.000, lợi nhuận ròng dự kiến là $ 46.545 theo hợp đồng thuê linh hoạt.
Để tính toán cho sự không chắc chắn, người quản lý tại Trips Logistics đánh giá cao ba lựa chọn như
trong Bảng 6-11.
Do đó, hợp đồng linh hoạt có lợi cho Trips Logistics vì nó có giá trị hơn 8.181 đô la so với
hợp đồng cứng nhắc trong ba năm.

6.6 Đến onShore hoặc To offShore: evaluaTIon of Global Supply chaIn

DeSIGn DecISIonS unDer unaerTaInTy
Trong phần này, chúng ta thảo luận về quyết định thiết kế chuỗi cung ứng tại D-Solar, một nhà sản xuất tấm pin mặt
trời của Đức, để minh họa sức mạnh của phương pháp phân tích cây quyết định trong việc thiết kế mạng lưới chuỗi
cung ứng toàn cầu trong khi tính đến sự không chắc chắn. D-Solar phải đối mặt với quyết định về vị trí đặt nhà máy
trong mạng lưới toàn cầu với tỷ giá hối đoái biến động và nhu cầu không chắc chắn.

Điểm quan trọng

Tính linh hoạt cần được coi trọng bằng cách tính đến sự không chắc chắn về nhu cầu và các yếu tố kinh tế. Nói chung, giá
trị của tính linh hoạt tăng lên cùng với sự gia tăng của độ không chắc chắn.

D-Solar chủ yếu bán các sản phẩm của mình ở Châu Âu. Nhu cầu ở thị trường châu Âu
hiện là 100.000 tấm mỗi năm và mỗi tấm được bán với giá € 70. Mặc dù nhu cầu bảng điều
khiển dự kiến sẽ tăng, nhưng có một số rủi ro đi xuống nếu nền kinh tế suy thoái. Từ năm
này sang năm khác, nhu cầu có thể tăng 20% với xác suất 0,8 hoặc giảm 20% với xác suất
0,2.
D-Solar phải quyết định xây dựng nhà máy ở Châu Âu hay Trung Quốc. Trong cả hai trường hợp, D-Solar có kế
hoạch xây dựng một nhà máy với công suất định mức là 120.000 tấm pin. Các chi phí cố định và biến đổi của
 Chương 6 • Thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu 161

BẢNG 6-12 Chi phí sản xuất cố định và thay đổi cho D-Solar
Nhà máy Châu Âu Nhà máy Trung Quốc

Chi phí cố định (euro) Chi phí biến đổi (euro) Chi phí cố định (nhân dân tệ) Chi phí biến đổi (nhân dân tệ)

1 triệu / năm 40 / bảng điều khiển 8 triệu / năm 340 / bảng

hai cây được thể hiện trong Bảng 6-12. Quan sát rằng chi phí cố định được đưa ra mỗi năm chứ không
phải là khoản đầu tư một lần. Nhà máy châu Âu đắt hơn nhưng cũng sẽ có khối lượng linh hoạt hơn.
Nhà máy sẽ có thể tăng hoặc giảm sản lượng ở bất kỳ đâu trong khoảng từ 60.000 đến 150.000 tấm
trong khi vẫn duy trì chi phí biến đổi. Ngược lại, nhà máy của Trung Quốc rẻ hơn (theo tỷ giá hối đoái
hiện tại là 9 nhân dân tệ / euro) nhưng sẽ có số lượng linh hoạt hạn chế và chỉ có thể sản xuất từ
100.000 đến 130.000 tấm. Nếu nhà máy ở Trung Quốc được xây dựng, D-Solar sẽ phải chịu chi phí biến
đổi cho 100.000 tấm pin ngay cả khi nhu cầu giảm xuống dưới mức đó và sẽ mất doanh thu nếu nhu
cầu tăng trên 130.000 tấm. Tỷ giá hối đoái có nhiều biến động; mỗi năm, đồng nhân dân tệ dự kiến sẽ
tăng 10 phần trăm, với xác suất là 0,7, hoặc giảm 10 phần trăm, với xác suất là 0,3. Chúng tôi giả định
rằng quyết định tìm nguồn cung ứng sẽ được đưa ra trong ba năm tới và tỷ lệ chiết khấu mà D-Solar
sử dụng làk = 0,1. Tất cả các chi phí và doanh thu được giả định là tích lũy vào đầu năm, cho phép
chúng tôi coi năm đầu tiên là kỳ 0 và hai năm tiếp theo là kỳ 1 và 2.

đánh giá các lựa chọn sử dụng Cầu và tỷ giá hối đoái
dự kiến
Một cách tiếp cận đơn giản thường được thực hiện là xem xét chuyển động dự kiến của cầu và tỷ giá hối
đoái trong các giai đoạn tương lai khi đánh giá dòng tiền chiết khấu. Điểm yếu của cách tiếp cận như vậy là
nó tính trung bình các xu hướng trong khi bỏ qua sự không chắc chắn. Chúng tôi bắt đầu bằng cách xem xét
một cách tiếp cận đơn giản như vậy cho các tùy chọn sản xuất và gia công. Trung bình, nhu cầu dự kiến sẽ
tăng 12 phần trăm [(20: 0,8) - (20: 0,2) = 12], trong khi đồng nhân dân tệ dự kiến sẽ mạnh lên 4 phần trăm
[(10: 0,7) - (10: 0,3) = 4] mỗi năm. Cầu và tỷ giá hối đoái dự kiến trong hai giai đoạn tương lai được trình bày
trong Bảng 6-13.
Bây giờ chúng tôi đánh giá dòng tiền chiết khấu cho cả hai phương án với giả định thay đổi dự kiến
trung bình về nhu cầu và tỷ giá hối đoái trong hai giai đoạn tới.
Đối với tùy chọn onshoring, chúng tôi có những điều sau:

Lợi nhuận kỳ 0 = (100.000 * 70) - 1.000.000 - (100.000 * 40) =; 2.000.000 Lợi

nhuận kỳ 1 = (112.000 * 70) - 1.000.000 - (112.000 * 40) =; 2.360.000 Lợi
nhuận kỳ 2 = (125.440 * 70) - 1.000.000 - (125.440 * 40) =; 2.763.200

Do đó, DCF cho tùy chọn khởi động thu được như sau:
Lợi nhuận kỳ vọng từ việc chăm sóc khách hàng = 2.000.000 + 2.360.000> 1,1

+ 2.763.200> 1.21 =; 6.429.091

BẢNG 6-13 Nhu cầu tương lai dự kiến và tỷ giá hối đoái
Giai đoạn 1 Kỳ 2
Nhu cầu Tỷ giá Nhu cầu Tỷ giá
112.000 8,64 nhân dân tệ / euro 125.440 8,2944 nhân dân tệ / euro
162 Chương 6 • Thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu

Đối với tùy chọn gia công, chúng tôi có những điều sau:

Lợi nhuận kỳ 0 = (100.000 * 70) - (8.000.000> 9) - (100.000 * 340> 9) =; 2.333.333 Lợi nhuận
kỳ 1 = (112.000 * 70) - (8.000.000> 8.64) - (112.000 * 340> 8.64) = ; 2.506.667 Lợi nhuận giai
đoạn 2 = (125.440 * 70) - (8.000.000> 8.2944) - (125.440 * 340> 8.2944) =; 2.674.319

Do đó, DCF cho tùy chọn ngoại vi thu được như sau:
Lợi nhuận kỳ vọng từ hoạt động gia công = 2.333.333 + 2.506.667> 1,1

+ 2,674,319> 1,21 =; 6,822,302

Dựa trên việc thực hiện một phân tích DCF đơn giản và giả định xu hướng dự kiến của nhu cầu và tỷ
giá hối đoái trong hai giai đoạn tiếp theo, có vẻ như việc chuyển giao dịch vụ nên được ưu tiên hơn so với
giao dịch trực tiếp vì nó được kỳ vọng sẽ mang lại lợi nhuận bổ sung gần 393.000 €.
Vấn đề với phân tích trước là nó đã bỏ qua sự không chắc chắn. Ví dụ, mặc dù nhu cầu dự
kiến sẽ tăng lên, nhưng vẫn có một số xác suất là nó sẽ giảm xuống. Nếu nhu cầu giảm xuống
dưới 100.000 tấm, lựa chọn ở nước ngoài có thể tốn nhiều tiền hơn vì thiếu tính linh hoạt. Tương
tự, nếu nhu cầu tăng hơn dự kiến (ví dụ, nếu nó tăng 20% trong mỗi hai năm), cơ sở sản xuất ở
nước ngoài sẽ không thể theo kịp mức tăng. Một phân tích chính xác phải phản ánh những điểm
không chắc chắn và lý tưởng là nên được thực hiện bằng cách sử dụng cây quyết định.

đánh giá các lựa chọn bằng cách sử dụng Cây quyết định

Đối với phân tích này, chúng tôi xây dựng một cây quyết định, như thể hiện trong Hình 6-3. Mỗi nút trong
một khoảng thời gian nhất định dẫn đến bốn nút có thể xảy ra trong khoảng thời gian tiếp theo vì nhu cầu và
tỷ giá hối đoái có thể tăng hoặc giảm. Các liên kết chi tiết và xác suất chuyển đổi được thể hiện trong Hình
6-3. Nhu cầu lên đến hàng nghìn và được đại diện bởiNS. Tỷ giá hối đoái được đại diện bởiE, ở đâu E là số
nhân dân tệ so với một euro. Ví dụ: bắt đầu với nútNS = 100, E = 9.00 trong Giai đoạn 0, một người có thể
chuyển đổi sang bất kỳ nút nào trong số bốn nút trong Giai đoạn 1. Quá trình chuyển đổi sang nút NS = 120,
E = 9,90 trong Giai đoạn 1 xảy ra nếu nhu cầu tăng (xác suất 0,8) và đồng nhân dân tệ suy yếu (xác suất 0,3).
Do đó, quá trình chuyển đổi từ nútNS = 100, E = 9.00 trong khoảng thời gian 0 đến nút NS = 120, E = 9,90 ở Kỳ
1 xảy ra với xác suất 0,8: 0,3 = 0,24. Tất cả các xác suất chuyển đổi khác trong Hình 6-3 được tính theo cách
tương tự. Ưu điểm chính của việc sử dụng cây quyết định là nó cho phép đánh giá thực sự lợi nhuận trong
từng kịch bản mà D-Solar có thể tự tìm ra.

đánh giá tùy chọn trên bờ

Nhớ lại rằng phương án trên bờ rất linh hoạt và có thể thay đổi mức sản xuất (và do đó chi phí biến đổi) để
phù hợp với mức cầu trong khoảng từ 60.000 đến 150.000. Trong phân tích sau đây, chúng tôi tính toán lợi
nhuận kỳ vọng tại mỗi nút trong cây quyết định (được biểu thị bằng các giá trị tương ứng củaNS và E) bắt đầu
từ Giai đoạn 2 và hoạt động trở lại hiện tại (Giai đoạn 0). Với quyền chọn trong nước, tỷ giá hối đoái không
ảnh hưởng đến lợi nhuận tính bằng đồng euro vì cả doanh thu và chi phí đều tính bằng đồng euro.

perIoD 2 evaluaTIon Chúng tôi cung cấp phân tích chi tiết cho nút NS = 144 (nhu cầu bảng điều khiển
năng lượng mặt trời là 144.000), E = 10,89 (tỷ giá hối đoái 10,89 nhân dân tệ một euro). Với tính linh
hoạt của nó, cơ sở trên bờ có thể sản xuất toàn bộ nhu cầu 144.000 tấm với chi phí biến đổi € 40 và
bán mỗi tấm với doanh thu € 70. Doanh thu và chi phí được đánh giá như sau:

Doanh thu từ sản xuất và bán 144.000 tấm

= 144,000 * 70 =; 10,080,000
Chi phí cố định + biến đổi của nhà máy trên bờ = 1.000.000 + 1144.000 * 402
=;6.760.000
 Chương 6 • Thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu 163

Kỳ 0 Giai đoạn 1 Kỳ 2

NS = 144
E = 10,89
0,8 × 0,3

NS = 144
× 0,7 E = 8,91
0,8

NS = 120 0,2 × 0,3 NS = 96

E = 9,90 E = 10,89
0,3
×
8
,3 0,
3

×0
0,

0,2
×

0,8 ×0 NS = 96
8

,7
0,

NS = 120 0,2 × 0,3 E = 8,91

× 0,
7 E = 8.10 ,7
0,8 ×0
0,8 × 0,8
NS = 100 0,7 NS = 144
E = 9.00 0,2
× 0,
E = 7.29
3 0,2
×0
NS = 80 ,7

3
0,
E = 9,90
×
0,
8 NS = 96
E = 7.29
0,

7
× 0,
2

0,8
×
0,

0,2 × 0,3
7

NS = 80 NS = 64
E = 8.10 E = 10,89
0,

0,2
2

×0
,3
×
0,
7

NS = 64
E = 8,91
0,
2
×
0,
7 NS = 64
E = 7.29

hình 6-3 Cây quyết định cho D-Solar

Trong Giai đoạn 2, tổng lợi nhuận cho D-Solar tại nút NS = 144, E = 10,89 cho tùy chọn trên bờ do đó
đưa ra bởi

P1NS = 144, E = 10,89, 22 = 10.080.000 - 6.760.000 =; 3.320.000

Sử dụng cùng một cách tiếp cận, chúng tôi có thể đánh giá lợi nhuận ở mỗi trạng thái trong số chín trạng thái (được biểu thị bằng giá trị

tương ứng của NS và E) trong Giai đoạn 2, như được trình bày trong Bảng 6-14.

perIoD 1 evaluaTIon Giai đoạn 1 chứa bốn nút kết quả được phân tích. Phân tích chi tiết cho một
trong các nút,NS = 120, E = 9.90, được trình bày ở đây. Ngoài doanh thu và chi phí tại nút này,
chúng ta cũng cần xem xét giá trị hiện tại của lợi nhuận dự kiến trong Giai đoạn 2 từ bốn nút có
thể dẫn đến. Xác suất chuyển đổi vào mỗi nút trong số bốn nút được thể hiện trong Hình 6-3. Lợi
nhuận dự kiến trong Giai đoạn 2 cho bốn kết quả tiềm năng thu được từ nútNS = 120, E = 9,90
do đó được đưa ra bởi

EP1NS = 120, E = 9,90, 12 = 0,24 * P1NS = 144, E = 10,89, 22 + 0,56 * P1NS = 144, E = 8,91, 22
+ 0,06 * P1NS = 96, E = 10,89, 22 + 0,14 * P1NS = 96, E = 8,91, 2)= (
0,24 * 3,320,000) + (0,56 * 3,320,000)
+ (0,06 * 1,880,000) + (0,14 * 1,880,000) =; 3,032,000
164 Chương 6 • Thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu

BẢNG 6-14 Lợi nhuận giai đoạn 2 cho Quyền chọn trên bờ

Sản xuất
Trị giá Doanh thu Lợi nhuận

NS E Bán hàng Số lượng (euro) Chi phí (euro) (euro)

144 10,89 144.000 144.000 10.080.000 6.760.000 3.320.000
144 8,91 144.000 144.000 10.080.000 6.760.000 3.320.000
96 10,89 96.000 96.000 6.720.000 4.840.000 1.880.000
96 8,91 96.000 96.000 6.720.000 4.840.000 1.880.000
144 7.29 144.000 144.000 10.080.000 6.760.000 3.320.000
96 7.29 96.000 96.000 6.720.000 4.840.000 1.880.000
64 10,89 64.000 64.000 4.480.000 3.560.000 920.000
64 8,91 64.000 64.000 4.480.000 3.560.000 920.000
64 7.29 64.000 64.000 4.480.000 3.560.000 920.000

Giá trị hiện tại của lợi nhuận kỳ vọng trong Giai đoạn 2 được chiết khấu cho Giai đoạn 1 được đưa ra bởi

PVEP1NS = 120, E = 9,90, 12 = EP1NS = 120, E = 9,90, 12> 11 + k2

= 3, 032.000> 1.1 =; 2, 756.364

Tiếp theo, chúng tôi đánh giá lợi nhuận tại nhà máy trên bờ tại nút NS = 120, E = 9,90 từ hoạt động của
nó trong Giai đoạn 1, trong đó nhà máy trên bờ sản xuất 120.000 tấm với chi phí biến đổi € 40 và đạt
doanh thu € 70 cho mỗi tấm. Doanh thu và chi phí được đánh giá như sau:

Doanh thu từ sản xuất và bán 120.000 tấm

= 120.000 * 70 =; 8.400.000
Chi phí cố định + biến đổi của nhà máy trên bờ = 1.000.000 + 1120.000 * 402
=;5.800.000
Lợi nhuận dự kiến cho D-Solar tại nút NS = 120, E = 9,90 có được bằng cách cộng lợi nhuận hoạt động
tại nút này trong Giai đoạn 1 và lợi nhuận dự kiến chiết khấu từ bốn nút có thể dẫn đến trong Giai
đoạn 2. Lợi nhuận dự kiến tại nút này trong Giai đoạn 1 được đưa ra bởi

P1NS = 120, E = 9,90, 12 = 8.400.000 - 5.800.000 + PVEP1NS = 120, E = 9,90, 12

= 2.600.000 + 2.756.364 =; 5.356.364
Lợi nhuận dự kiến cho tất cả các nút trong Giai đoạn 1 được tính toán tương tự và được trình bày trong Bảng 6-15.

perIoD 0 evaluaTIon Trong Kỳ 0, cầu và tỷ giá hối đoái được đưa ra bởi NS = 100, E = 9. Ngoài doanh
thu và chi phí tại nút này, chúng ta cũng cần xem xét lợi nhuận kỳ vọng được chiết khấu từ bốn
nút trong Giai đoạn 1. Lợi nhuận kỳ vọng được đưa ra bởi

EP1NS = 100, E = 9,00, 02 = 0,24 * P1NS = 120, E = 9,90, 12 + 0,56 * P1NS = 120, E = 8,10, 12
+ 0,06 * P1NS = 80, E = 9,90, 12 + 0,14 * P1NS = 80, E = 8,10, 12= (
0,24 * 5,356,364) + (0,56 * 5,356,364)
+ (0,06 * 2,934,545) + (0,14 * 2,934,545) =; 4,872,000
Giá trị hiện tại của lợi nhuận kỳ vọng trong Kỳ 1 được chiết khấu cho Kỳ 0 được đưa ra bởi

PVEP1NS = 100, E = 9,00, 02 = EP1NS = 100, E = 9,00, 02> 11 + k2

= 4,872,000> 1,1 =; 4,429,091
 Chương 6 • Thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu 165

BẢNG 6-15 Lợi nhuận kỳ 1 cho Quyền chọn trên bờ

Sản xuất Doanh thu Trị giá Kỳ vọng
NS E Bán hàng Số lượng chi phí (euro) (euro) Lợi nhuận (euro)

120 9,90 120.000 120.000 8.400.000 5.800.000 5.356.364

120 8.10 120.000 120.000 8.400.000 5.800.000 5.356.364
80 9,90 80.000 80.000 5.600.000 4.200.000 2.934.545
80 8.10 80.000 80.000 5.600.000 4.200.000 2.934.545

Tiếp theo, chúng tôi đánh giá lợi nhuận từ hoạt động của nhà máy trên bờ trong Giai đoạn 0 từ việc sản xuất
và bán 100.000 tấm pin.

Doanh thu từ sản xuất và bán 100.000 tấm

= 100.000 * 70 =; 7.000.000
Chi phí cố định + biến đổi của nhà máy trên bờ = 1.000.000 + 1100.000 * 402

=;5.000.000
Lợi nhuận dự kiến cho D-Solar tại nút NS = 100, E = 9,00 trong Kỳ 0 được đưa ra bởi

P1NS = 100, E = 9,00, 02 = 7.000.000 - 5.000.000 + PVEP1NS = 100, E = 9,00, 02

= 2.000.000 + 4.429.091 =; 6.429.091
Do đó, việc xây dựng nhà máy trên bờ có khoản hoàn vốn dự kiến là 6.429.091 € trong thời gian đánh giá.
Con số này giải thích cho sự không chắc chắn về nhu cầu và tỷ giá hối đoái và khả năng của cơ sở trên bờ để
phản ứng với những biến động này.

đánh giá lựa chọn ra nước ngoài

Như với tùy chọn trong nước, chúng tôi bắt đầu bằng cách đánh giá lợi nhuận tại mỗi nút trong Giai đoạn 2
và sau đó quay lại đánh giá cho đến Giai đoạn 1 và 0. Hãy nhớ lại rằng tùy chọn ngoài nước không hoàn toàn
linh hoạt và có thể thay đổi mức sản xuất (và do đó chi phí biến đổi) mà thôi từ 100.000 đến 130.000 tấm. Do
đó, nếu nhu cầu giảm xuống dưới 100.000 tấm, D-Solar vẫn phải chịu chi phí sản xuất biến đổi của 100.000
tấm. Nếu nhu cầu tăng lên trên 130.000 tấm, cơ sở ngoài khơi chỉ có thể đáp ứng nhu cầu lên đến 130.000
tấm. Tại mỗi nút, với nhu cầu, chúng tôi tính toán lợi nhuận kỳ vọng tính theo tỷ giá hối đoái ảnh hưởng đến
chi phí ra nước ngoài được đánh giá bằng đồng euro.

perIoD 2 evaluaTIon Phân tích chi tiết cho nút NS = 144 (nhu cầu bảng điều khiển năng lượng mặt trời là
144.000), E = 10,89 (tỷ giá hối đoái 10,89 nhân dân tệ mỗi euro) như sau. Mặc dù nhu cầu là 144.000
tấm, do thiếu tính linh hoạt về khối lượng, cơ sở ở nước ngoài chỉ có thể sản xuất 130.000 tấm với chi
phí biến đổi 340 nhân dân tệ mỗi tấm và bán mỗi tấm với doanh thu 70 €. Doanh thu và chi phí được
đánh giá như sau:

Doanh thu từ sản xuất và bán 130.000 tấm

= 130.000 * 70 =; 9.100.000
Chi phí cố định + biến đổi của nhà máy ngoài khơi = 8.000.000 + 1130.000 * 3402

= 52.200.000 nhân dân tệ

Tổng lợi nhuận cho D-Solar tại nút NS = 144, E = 10,89 cho quyền chọn ra nước ngoài (được đánh giá bằng đồng
euro), do đó được đưa ra bởi

P1NS = 144, E = 10,89, 22 = 9, 100, 000 - 152, 200, 00> 10,892 =;4.306.612
166 Chương 6 • Thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu

BẢNG 6-16 Lợi nhuận giai đoạn 2 cho Quyền chọn Nước ngoài

Sản xuất
Trị giá Doanh thu Trị giá Lợi nhuận

NS E Bán hàng Số lượng (euro) (nhân dân tệ) (euro)

144 10,89 130.000 130.000 9.100.000 52.200.000 4.306.612
144 8,91 130.000 130.000 9.100.000 52.200.000 3.241.414
96 10,89 96.000 100.000 6.720.000 42.000.000 2.863.251
96 8,91 96.000 100.000 6.720.000 42.000.000 2,006,195
144 7.29 130.000 130.000 9.100.000 52.200.000 1.939.506
96 7.29 96.000 100.000 6.720.000 42.000.000 958.683
64 10,89 64.000 100.000 4.480.000 42.000.000 623.251
64 8,91 64.000 100.000 4.480.000 42.000.000 - 233.805
64 7.29 64.000 100.000 4.480.000 3.560.000 - 1.281.317

Sử dụng cùng một cách tiếp cận, chúng tôi có thể đánh giá lợi nhuận ở mỗi trạng thái trong số chín trạng thái
(được biểu thị bằng các giá trị tương ứng của NS và E) trong Giai đoạn 2 như được trình bày trong Bảng 6-16. Quan
sát thấy sự thiếu linh hoạt tại cơ sở ở nước ngoài làm tổn hại đến D-Solar bất cứ khi nào nhu cầu trên 130.000 (tỷ suất
lợi nhuận bị mất) hoặc dưới 100.000 (chi phí cao hơn). Ví dụ, khi nhu cầu giảm xuống còn 64.000 tấm, cơ sở ở nước
ngoài tiếp tục phải chịu chi phí sản xuất biến đổi cho 100.000 tấm. Lợi nhuận cũng bị tổn hại khi đồng nhân dân tệ
mạnh hơn dự kiến.

perIoD 1 evaluaTIon Trong Giai đoạn 1, có bốn nút kết quả được phân tích. Như với tùy chọn trên
bờ, một phân tích chi tiết cho nútNS = 120, E = 9.90 được trình bày ở đây. Ngoài doanh thu và chi
phí từ các hoạt động tại nút này, chúng ta cũng cần xem xét giá trị hiện tại của lợi nhuận kỳ vọng
trong Giai đoạn 2 từ bốn nút có thể dẫn đến. Xác suất chuyển đổi vào mỗi nút trong số bốn nút
được thể hiện trong Hình 6-3. Lợi nhuận dự kiến trong Giai đoạn 2 từ nútNS = 120, E = 9,90 do
đó được đưa ra bởi

EP1NS = 120, E = 9,90, 12 = 0,24 * P1NS = 144, E = 10,89, 22 + 0,56 * P1NS = 144, E = 8,91, 22
+ 0,06 * P1NS = 96, E = 10,89, 22 + 0,14 * P1NS = 96, E = 8,91, 22
= (0,24 * 4,306,612) + (0,56 * 3,241,414)
+ (0,06 * 2,863,251) + (0,14 * 2,006,195) =; 3,301,441

Giá trị hiện tại của lợi nhuận kỳ vọng trong Giai đoạn 2 được chiết khấu cho Giai đoạn 1 được đưa ra bởi

PVEP1NS = 120, E = 9,90, 12 = EP1NS = 120, E = 9,90, 12> 11 + k2

= 3,301, 441> 1,1 =; 3,001,310

Tiếp theo, chúng tôi đánh giá lợi nhuận tại nhà máy ngoài khơi tại điểm NS = 120, E = 9,90 từ hoạt động của nó trong
Giai đoạn 1. Nhà máy ở nước ngoài sản xuất 120.000 tấm pin với chi phí biến đổi là 340 nhân dân tệ và đạt doanh thu
€ 70 cho mỗi tấm panel. Doanh thu và chi phí được đánh giá như sau:

Doanh thu từ sản xuất và bán 120.000 tấm

= 120.000 * 70 =; 8.400.000
Chi phí cố định + biến đổi của nhà máy trên bờ = 8.000.000 + 1120.000 * 3402
= 48.800.000 nhân dân tệ
 Chương 6 • Thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu 167

BẢNG 6-17 Lợi nhuận kỳ 1 cho Quyền chọn Nước ngoài

Sản xuất
Trị giá Doanh thu Kỳ vọng
NS E Bán hàng Số lượng (euro) Chi phí (nhân dân tệ) Lợi nhuận (euro)

120 9,90 120.000 120.000 8.400.000 48.800.000 6.472.017

120 8.10 120.000 120.000 8.400.000 48.800.000 4.301.354
80 9,90 80.000 100.000 5.600.000 42.000.000 3.007.859
80 8.10 80.000 100.000 5.600.000 42.000.000 1.164.757

Lợi nhuận dự kiến cho D-Solar tại nút NS = 120, E = 9,90 trong Kỳ 1 được đưa ra bởi

P1NS = 120, E = 9,90, 12 = 8.400.000 - 148.800,00> 9,902 + PVEP1NS = 120, E = 9,90, 12

= 3.470.707 + 3.001.310 =; 6.472.017
Đối với quyền chọn ra nước ngoài, lợi nhuận dự kiến cho tất cả các nút trong Giai đoạn 1 được thể hiện trong Bảng 6-17.
Quan sát điều đó cho nút NS = 80, E = 8.10, D-Solar có lợi nhuận kỳ vọng thấp hơn từ phương án
ngoài khơi (Bảng 6-17) so với phương án trong nước (xem Bảng 6-15) vì nhà máy ngoài khơi chịu chi
phí biến đổi cao do thiếu tính linh hoạt (chi phí phát sinh với 100.000 chiếc mặc dù chỉ có 80.000 chiếc
được bán), và tất cả các chi phí ở nước ngoài đều trở nên đắt đỏ, do đồng nhân dân tệ mạnh.

perIoD 0 evaluaTIon Trong Kỳ 0, cầu và tỷ giá hối đoái được đưa ra bởi NS = 100, E = 9. Ngoài
doanh thu và chi phí tại nút này, chúng ta cũng cần xem xét giá trị hiện tại của lợi nhuận kỳ vọng
từ bốn nút trong Giai đoạn 1. Lợi nhuận kỳ vọng cho quyền chọn nước ngoài được đưa ra bởi

EP1NS = 100, E = 9,00, 02 = 0,24 * P1NS = 120, E = 9,90, 12 + 0,56 * P1NS = 120, E = 8,10, 12
+ 0,06 * P1NS = 80, E = 9,90, 12 + 0,14 * P1NS = 80, E = 8,10, 12= (
0,24 * 6,472,017) + (0,56 * 4,301,354)
+ (0,06 * 3,007,859) + (0,14 * 1,164,757) =; 4,305,580

Giá trị hiện tại của lợi nhuận kỳ vọng trong Kỳ 1 được chiết khấu cho Kỳ 0 được đưa ra bởi

PVEP1NS = 100, E = 9,00, 02 = EP1NS = 100, E = 9,00, 02> 11 + k2

= 4,305,580> 1,1 =; 3,914,164

Tiếp theo, chúng tôi đánh giá lợi nhuận từ hoạt động của nhà máy ở nước ngoài trong Giai đoạn 0 từ việc sản
xuất và bán 100.000 tấm pin.

Doanh thu từ sản xuất và bán 100.000 tấm

= 100.000 * 70 =; 7.000.000

Chi phí cố định + biến đổi của nhà máy ngoài khơi = 8.000.000 + 1100.000 * 3402

= 42.000.000 nhân dân tệ

Lợi nhuận dự kiến cho D-Solar tại nút NS = 100, E = 9,00 trong Kỳ 0 được đưa ra bởi

P1NS = 100, E = 9,00, 02 = 7.000.000 - 142,000,00> 9,002 + PVEP1NS = 100, E = 9,00, 02

= 2,333,333 + 3,914,164 =; 6,247,497

Do đó, việc xây dựng nhà máy ngoài khơi có khoản hoàn vốn dự kiến là 6.247.497 € trong thời gian đánh
giá.
168 Chương 6 • Thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu

Quan sát rằng việc sử dụng cây quyết định cho cả nhu cầu và biến động tỷ giá
hối đoái cho thấy rằng quyền chọn trong nước, với tính linh hoạt của nó, trên thực tế
có giá trị hơn (trị giá 6,429,091 €) so với cơ sở nước ngoài (trị giá 6,247,497 €), ít hơn
Linh hoạt. Điều này trái ngược trực tiếp với quyết định có thể xảy ra nếu chúng ta chỉ
sử dụng nhu cầu và tỷ giá hối đoái dự kiến cho mỗi năm. Khi sử dụng nhu cầu và tỷ
giá hối đoái dự kiến, quyền chọn trong nước cung cấp lợi nhuận kỳ vọng là 6,429,091
€, trong khi quyền chọn ngoài khơi mang lại lợi nhuận kỳ vọng là 6,822,302 €. Quyền
chọn ra nước ngoài được định giá quá cao trong trường hợp này vì những biến động
tiềm ẩn về nhu cầu và tỷ giá hối đoái rộng hơn những biến động dự kiến.

De Treville và Trigeorgis (2010) thảo luận về tầm quan trọng của việc đánh giá tất cả
các quyết định thiết kế chuỗi cung ứng toàn cầu bằng cách sử dụng cây quyết định hoặc
phương pháp lựa chọn thực tế. Họ đưa ra ví dụ về Flexcell, một công ty Thụy Sĩ cung cấp
các tấm pin mặt trời nhẹ. Năm 2006, công ty đang tìm cách mở rộng hoạt động của mình
bằng cách xây dựng một nhà máy mới. Ba địa điểm đang được thảo luận là Trung Quốc,
miền đông nước Đức và gần trụ sở công ty ở Thụy Sĩ. Mặc dù các nhà máy ở Trung Quốc và
Đông Đức rẻ hơn so với nhà máy ở Thụy Sĩ, nhưng ban lãnh đạo Flexcell vẫn biện minh
rằng việc xây dựng nhà máy ở Thụy Sĩ với chi phí cao vì tính linh hoạt cao hơn và khả năng
phản ứng với các điều kiện thị trường thay đổi. Nếu chỉ sử dụng các giá trị kỳ vọng của các
kịch bản trong tương lai, thì không thể biện minh cho nhà máy đắt tiền hơn của Thụy Sĩ.

Khi cây quyết định cơ bản là phức tạp và khó có được các giải pháp rõ ràng cho cây quyết định cơ bản,
thì các công ty nên sử dụng mô phỏng để đánh giá các quyết định (xem Chương 13). Trong một cây quyết
định phức tạp, hàng nghìn hoặc thậm chí hàng triệu con đường khả thi có thể nảy sinh từ kỳ đầu tiên đến kỳ
cuối cùng. Xác suất chuyển đổi được sử dụng để tạo ra các đường dẫn ngẫu nhiên có trọng số xác suất trong
cây quyết định. Đối với mỗi con đường, quyết định theo từng giai đoạn và giá trị hiện tại của phần thưởng
được đánh giá. Các đường dẫn được tạo theo cách sao cho xác suất của một đường dẫn được tạo ra trong
quá trình mô phỏng giống như xác suất của đường dẫn trong cây quyết định. Sau khi tạo nhiều con đường và
đánh giá phần thưởng trong từng trường hợp, các khoản hoàn trả thu được trong quá trình mô phỏng được
sử dụng làm đại diện cho các khoản hoàn trả sẽ là kết quả của cây quyết định. Phần thưởng dự kiến sau đó
được tìm thấy bằng cách lấy trung bình phần thưởng thu được trong mô phỏng.

6,7 makInG Global Supply chaIn DeSIGn DecISIonS unDer

uncerTaInTy In PracticeTIce
Các nhà quản lý nên xem xét các ý tưởng sau đây để giúp họ đưa ra quyết định thiết kế mạng tốt hơn trong điều kiện
không chắc chắn.

1. Kết hợp lập kế hoạch chiến lược và lập kế hoạch tài chính trong quá trình thiết kế mạng toàn cầu. Trong
hầu hết các tổ chức, kế hoạch tài chính và hoạch định chiến lược được thực hiện độc lập. Lập kế hoạch chiến
lược cố gắng chuẩn bị cho những bất ổn trong tương lai nhưng thường không có phân tích định lượng chặt
chẽ, trong khi lập kế hoạch tài chính thực hiện phân tích định lượng nhưng giả định một tương lai có thể dự
đoán được hoặc xác định rõ. Chương này trình bày các phương pháp luận cho phép tích hợp kế hoạch tài
chính và chiến lược. Các nhà ra quyết định nên thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu xem xét một danh
mục các lựa chọn chiến lược — tùy chọn chờ đợi, xây dựng năng lực dư thừa, xây dựng năng lực linh hoạt, ký
hợp đồng dài hạn, mua hàng từ thị trường giao ngay, v.v. Các lựa chọn khác nhau nên được đánh giá trong
bối cảnh không chắc chắn trong tương lai.
2. Sử dụng nhiều số liệu để đánh giá mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu. Bởi vì một số liệu chỉ có thể
cung cấp một phần của bức tranh, sẽ có lợi khi xem xét các quyết định thiết kế mạng bằng nhiều số
liệu như lợi nhuận của công ty, lợi nhuận của chuỗi cung ứng, mức độ dịch vụ khách hàng và thời gian
phản hồi. Các quyết định tốt hoạt động tốt theo hầu hết các chỉ số có liên quan.
 Chương 6 • Thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu 169

3. Sử dụng phân tích tài chính như một đầu vào để ra quyết định, không phải là quá trình ra quyết
định. Phân tích tài chính là một công cụ tuyệt vời trong quá trình ra quyết định, vì nó thường tạo ra
câu trả lời và lượng dữ liệu định lượng dồi dào để sao lưu câu trả lời đó. Tuy nhiên, các phương pháp
luận tài chính đơn thuần không cung cấp một bức tranh toàn cảnh về các giải pháp thay thế và các đầu
vào không thể định lượng khác cũng cần được xem xét.
4. Sử dụng ước tính cùng với phân tích độ nhạy. Nhiều yếu tố đầu vào trong phân tích tài chính rất khó,
nếu không muốn nói là không thể, để có được một cách chính xác. Điều này có thể khiến phân tích tài
chính là một quá trình kéo dài và kéo dài. Một trong những cách tốt nhất để đẩy nhanh quá trình và đi
đến quyết định tốt là sử dụng các ước tính đầu vào khi có vẻ như việc tìm kiếm đầu vào chính xác sẽ
mất một khoảng thời gian không đáng kể. Như chúng ta đã thảo luận trong một số phần định hướng
thực hành khác, việc sử dụng các ước tính là tốt khi các ước tính được hỗ trợ bởi phân tích độ nhạy.
Bằng cách thực hiện phân tích độ nhạy trên phạm vi của đầu vào, các nhà quản lý thường có thể chỉ ra
rằng bất kể đầu vào thực sự nằm ở đâu trong phạm vi, quyết định vẫn không đổi. Khi không đúng như
vậy, họ đã đánh dấu một biến số quan trọng để đưa ra quyết định và có thể cần được chú ý nhiều hơn
để đi đến một câu trả lời chính xác hơn.

6.8 Tóm tắt về learningInG objecTIveS

1. Xác định các yếu tố cần được tính vào tổng chi phí khi đưa ra quyết định tìm nguồn cung ứng toàn cầu. Bên cạnh
chi phí đơn vị, tổng chi phí phải bao gồm tác động của việc tìm nguồn cung ứng toàn cầu đối với vận chuyển hàng
hóa, hàng tồn kho, thời gian giao hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn, số lượng đặt hàng tối thiểu, vốn lưu động và
lượng hàng dự trữ. Các yếu tố khác cần được xem xét bao gồm tác động đến khả năng hiển thị của chuỗi cung ứng,
thông tin liên lạc đặt hàng, lỗi lập hóa đơn và nhu cầu bảo hiểm rủi ro tiền tệ.
2. Xác định những điểm không chắc chắn có liên quan đặc biệt khi thiết kế chuỗi cung ứng toàn cầu.
Hoạt động của chuỗi cung ứng toàn cầu bị ảnh hưởng bởi sự không chắc chắn của một số yếu tố đầu
vào như nhu cầu, giá cả, tỷ giá hối đoái và các yếu tố kinh tế khác. Những yếu tố không chắc chắn này
và bất kỳ tính linh hoạt nào trong mạng lưới chuỗi cung ứng phải được tính đến khi đánh giá các thiết
kế thay thế của chuỗi cung ứng.
3. Giải thích các chiến lược khác nhau có thể được sử dụng để giảm thiểu rủi ro trong chuỗi cung
ứng toàn cầu. Các chiến lược hoạt động giúp giảm thiểu rủi ro trong chuỗi cung ứng toàn cầu bao
gồm thực hiện dư thừa công suất và hàng tồn kho, năng lực linh hoạt, nhà cung cấp dư thừa, cải thiện
khả năng đáp ứng và tổng hợp nhu cầu. Dự phòng chi phí nhiên liệu và tiền tệ là các chiến lược tài
chính có thể giúp giảm thiểu rủi ro. Điều quan trọng cần ghi nhớ là không có chiến lược giảm thiểu rủi
ro nào luôn mang lại hiệu quả. Các chiến lược giảm thiểu này được thiết kế để đề phòng một số trạng
thái cực đoan của thế giới có thể nảy sinh trong một môi trường toàn cầu không chắc chắn.
4. Hiểu các phương pháp cây quyết định được sử dụng để đánh giá các quyết định thiết kế chuỗi
cung ứng trong điều kiện không chắc chắn. Khi định giá các dòng tiền thu được từ hoạt động của
chuỗi cung ứng, cây quyết định là một cách tiếp cận cơ bản để định giá các lựa chọn thay thế trong
điều kiện không chắc chắn. Sự không chắc chắn dọc theo các chiều khác nhau trong khoảng thời gian
đánh giá được biểu diễn dưới dạng cây với mỗi nút tương ứng với một kịch bản có thể xảy ra. Bắt đầu
từ kỳ cuối cùng của khoảng thời gian đánh giá, phân tích cây quyết định hoạt động trở lại Thời kỳ 0,
xác định quyết định tối ưu và dòng tiền dự kiến ở mỗi bước.

Câu hỏi thảo luận

1. Tại sao điều quan trọng là phải xem xét sự không chắc chắn khi đánh giá các
quyết định thiết kế chuỗi cung ứng?
2. Các nguồn chính của sự không chắc chắn có thể ảnh hưởng đến giá trị của các
quyết định trong chuỗi cung ứng là gì?
3. Mô tả nguyên tắc cơ bản của DCF và cách chúng có thể được
sử dụng để so sánh các dòng tiền khác nhau.
4. Tóm tắt các bước cơ bản trong phương pháp phân tích cây
quyết định.
5. Thảo luận tại sao việc sử dụng các xu hướng dự kiến cho tương lai có thể dẫn
đến các quyết định chuỗi cung ứng khác nhau liên quan đến phân tích cây
quyết định gây ra sự không chắc chắn.
170 Chương 6 • Thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu
6. Những bất ổn tài chính chính mà một nhà sản xuất linh
kiện điện tử phải đối mặt khi quyết định xây dựng nhà
máy ở Thái Lan hay Hoa Kỳ là gì?
Bài tập
1. Moon Micro là một nhà sản xuất máy chủ nhỏ hiện đang xây dựng
toàn bộ sản phẩm của mình ở Santa Clara, California. Khi thị
trường máy chủ phát triển vượt bậc, nhà máy ở Santa Clara đã đạt
công suất 10.000 máy chủ mỗi năm. Moon đang xem xét hai
phương án để tăng công suất. Lựa chọn đầu tiên là bổ sung 10.000
đơn vị công suất cho nhà máy Santa Clara với chi phí cố định hàng
năm là 10 triệu đô la cộng với 500 đô la lao động cho mỗi máy chủ.
Lựa chọn thứ hai là có Molectron, một nhà lắp ráp độc lập, sản
xuất máy chủ cho Moon với chi phí 2.000 USD cho mỗi máy chủ
(không bao gồm chi phí nguyên vật liệu). Nguyên liệu thô có giá
8.000 USD cho mỗi máy chủ và Moon bán mỗi máy chủ với giá
15.000 USD.
Moon phải đưa ra quyết định này trong khoảng
thời gian hai năm. Trong mỗi năm, nhu cầu về máy chủ
Mặt Trăng có 80% cơ hội tăng 50% so với năm trước và
20% cơ hội giữ nguyên như năm trước. Giá của
Molectron cũng có thể thay đổi. Chúng cố định trong
năm đầu tiên nhưng có 50% cơ hội tăng 20% trong
năm thứ hai và 50% cơ hội giữ nguyên vị trí của chúng.
Sử dụng cây quyết định để xác định xem Moon có nên bổ
sung công suất cho nhà máy ở Santa Clara của mình hay nên thuê
ngoài Molectron. Một số yếu tố khác mà chúng ta chưa thảo luận
sẽ ảnh hưởng đến quyết định này là gì?
2. Unipart, một nhà sản xuất phụ tùng ô tô, đang xem xét hai thị trường
B2B để mua nguồn cung cấp MRO của mình. Cả hai chợ đều cung cấp
đầy đủ các dòng cung cấp với giá cả sản phẩm và vận chuyển rất giống
nhau. Cả hai đều cung cấp mức độ dịch vụ và thời gian giao hàng tương
tự nhau.
Tuy nhiên, cấu trúc phí của chúng khá khác nhau. Thị
trường đầu tiên, Parts4u.com, bán tất cả các sản phẩm của
mình với hoa hồng 5% được tính trên giá của sản phẩm
(không bao gồm phí vận chuyển). Định giá của AllMRO.com
dựa trên phí đăng ký 10 triệu đô la phải trả trước trong
khoảng thời gian hai năm và hoa hồng 1 phần trăm trên giá
sản phẩm của mỗi giao dịch.
Unipart chi khoảng 150 triệu đô la cho các nguồn cung
cấp MRO mỗi năm, mặc dù con số này thay đổi tùy theo việc
sử dụng chúng. Năm tới có thể sẽ là một năm mạnh mẽ, trong
đó hiệu suất sử dụng cao sẽ giữ cho MRO chi tiêu ở mức 150
triệu đô la. Tuy nhiên, có 25% khả năng chi tiêu sẽ giảm 10%.
Năm thứ hai, có 50% khả năng mức chi tiêu sẽ giữ nguyên như
năm đầu tiên và 50% khả năng nó sẽ giảm thêm 10% nữa.
Unipart sử dụng tỷ lệ chiết khấu là 20 phần trăm. Giả sử tất cả
các chi phí đều phát sinh vào đầu mỗi năm (do đó chi phí Năm
1 phát sinh ngay bây giờ và chi phí Năm 2 phát sinh trong một
năm).
Từ thị trường B2B nào Unipart nên mua
các bộ phận?
7. Một số bất ổn phi tài chính chính mà một công ty nên
cân nhắc khi đưa ra quyết định về nguồn sản phẩm ở
đâu?
3. Alphacap, một nhà sản xuất linh kiện điện tử, đang cố gắng chọn
một nhà cung cấp duy nhất cho các nguyên liệu thô đi vào sản
phẩm chính của mình, doublecap. Đây là một loại tụ điện mới được
các nhà sản xuất điện thoại di động sử dụng để bảo vệ bộ vi xử lý
khỏi các đợt đột biến điện năng. Hai công ty có thể cung cấp các
vật liệu cần thiết - MultiChem và Mixemat.
MultiChem có danh tiếng vững chắc về các sản phẩm của mình
và tính giá cao hơn do độ tin cậy của việc cung cấp và giao hàng.
MultiChem dành công suất nhà máy cho từng khách hàng, do đó nguồn
cung được đảm bảo. Điều này cho phép MultiChem tính phí 1,20 đô la
cho các nguyên liệu thô được sử dụng trong mỗi mũ đôi.
Mixemat là một nhà cung cấp nguyên liệu thô nhỏ, có năng lực
hạn chế nhưng chỉ tính phí 0,90 đô la cho một đơn vị nguyên liệu thô.
Tuy nhiên, độ tin cậy của nó cung cấp là một câu hỏi. Mixemat không có
đủ năng lực để cung cấp cho tất cả các khách hàng của mình. Điều này
có nghĩa là các đơn đặt hàng đến Mixemat không được đảm bảo. Trong
một năm có nhu cầu cao về nguyên liệu, Mixemat sẽ có 90.000 đơn vị
cung cấp cho Alphacap. Trong những năm nhu cầu thấp, tất cả sản
phẩm sẽ được giao.
Nếu Alphacap không nhận được nguyên liệu thô từ các nhà cung cấp,
Alphacap cần phải mua chúng trên thị trường giao ngay để cung cấp cho
khách hàng của mình. Alphacap phụ thuộc vào một nhà sản xuất điện thoại di
động lớn cho phần lớn hoạt động kinh doanh của mình. Việc không giao hàng
có thể dẫn đến việc mất hợp đồng này, về cơ bản khiến công ty gặp rủi ro. Do
đó, Alphacap sẽ mua nguyên liệu thô trên thị trường giao ngay để bù đắp cho
bất kỳ khoản thiếu hụt nào. Giá giao ngay cho các giao dịch mua theo lô
(chẳng hạn như Alphacap sẽ cần) là $ 2,00 khi nhu cầu nguyên liệu thô thấp và
$ 4,00 khi nhu cầu cao.
Nhu cầu trên thị trường nguyên liệu thô có 75% cơ hội
cao trong hai năm tới. Alphacap đã bán được 100.000 chiếc
doublecaps vào năm ngoái và dự kiến sẽ bán được 110.000
chiếc trong năm nay. Tuy nhiên, có 25% khả năng nó sẽ chỉ
bán được 100.000. Năm tới, nhu cầu có 75% cơ hội tăng 20%
so với năm nay và 25% khả năng giảm 10%. Alphacap sử dụng
tỷ lệ chiết khấu là 20 phần trăm. Giả sử tất cả các chi phí phát
sinh vào đầu mỗi năm (chi phí Năm 1 phát sinh ngay bây giờ
và chi phí Năm 2 phát sinh trong một năm) và Alphacap phải
đưa ra quyết định trong thời hạn hai năm. Chỉ có thể chọn một
nhà cung cấp vì hai nhà cung cấp này từ chối cung cấp người
làm việc với đối thủ cạnh tranh của họ.
Alphacap nên chọn nhà cung cấp nào? Bạn muốn
có thông tin nào khác để đưa ra quyết định này?
4. Bell Computer đang đến ngã ba đường. Nhà sản xuất PC này đã
phát triển với tốc độ nhanh chóng, gây ra các vấn đề cho hoạt
động của họ khi họ cố gắng theo kịp với nhu cầu tăng cao. Các
giám đốc điều hành của Bell có thể thấy rõ ràng rằng trong vòng
nửa năm tới, các hệ thống được sử dụng để điều phối chuỗi cung
ứng của họ sẽ tan rã vì họ sẽ không thể xử lý khối lượng các dự án
Bell mà họ sẽ có.

Để giải quyết vấn đề này, Bell đã mời hai công ty phần
mềm chuỗi cung ứng đưa ra đề xuất về các hệ thống có thể
đáp ứng được khối lượng và mức độ phức tạp của các nhiệm
vụ mà Bell cần phải xử lý. Tuy nhiên, hai công ty phần mềm
này đang cung cấp các loại sản phẩm khác nhau.
Công ty đầu tiên, SCSoftware, đề xuất một hệ thống
mà Bell sẽ mua giấy phép. Điều này sẽ cho phép Bell sử
dụng phần mềm bao lâu nó muốn. Tuy nhiên, Bell sẽ chịu
trách nhiệm bảo trì phần mềm này, điều này sẽ đòi hỏi
nguồn lực đáng kể.
Công ty thứ hai, SC-ASP, đề xuất Bell trả phí đăng ký
hàng tháng để SC-ASP lưu trữ các ứng dụng chuỗi cung
ứng của Bell trên các máy của SC-ASP. Các nhân viên của
Bell sẽ truy cập thông tin và phân tích thông qua trình
duyệt web. Thông tin sẽ được đưa tự động từ máy chủ ASP
đến máy chủ Bell bất cứ khi nào cần thiết. Bell sẽ tiếp tục
trả phí hàng tháng cho phần mềm, nhưng tất cả việc bảo
trì sẽ do SC – ASP thực hiện.
Bell nên quyết định như thế nào về việc chọn
công ty phần mềm nào? Bell cần biết những thông tin
cụ thể nào (cả về phần mềm và về các điều kiện trong
tương lai mà Bell sẽ trải qua) để đưa ra quyết định?
Một số vấn đề định tính mà Bell phải nghĩ đến khi đưa
ra quyết định này là gì?
5. Đáng tin cậy là một nhà sản xuất điện thoại di động
phục vụ thị trường Châu Á và Bắc Mỹ. Nhu cầu hàng
năm hiện tại đối với sản phẩm của họ ở Châu Á là 2
triệu, trong khi nhu cầu ở Bắc Mỹ là 4 triệu. Trong hai
năm tới, nhu cầu ở châu Á dự kiến sẽ tăng 50%, với
xác suất 0,7 hoặc 20% với xác suất 0,3. Trong cùng thời
kỳ, nhu cầu ở Bắc Mỹ dự kiến sẽ tăng 10% với xác suất
0,5 hoặc giảm 10% với xác suất 0,5. Trust hiện có một
cơ sở sản xuất ở Châu Á với công suất 2,4 triệu chiếc
mỗi năm và một cơ sở ở Bắc Mỹ với công suất 4,2 triệu
chiếc mỗi năm. Chi phí sản xuất biến đổi cho mỗi chiếc
điện thoại ở Châu Á là 15 đô la và chi phí biến đổi cho
mỗi chiếc điện thoại ở Bắc Mỹ là 17 đô la.
Phí vận chuyển điện thoại giữa hai thị trường là 3 đô la. Mỗi chiếc điện thoại
được bán với giá 40 USD ở cả hai thị trường.
Thư mục
Amram, Martha và Nalin Kulatilaka. Tùy chọn thực. Cambridge,
MA: Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard, 1999.
Bovet, David. “Người quản lý chuỗi cung ứng với tư cách là nền kinh tế toàn cầu-
sương mù." Đánh giá quản lý chuỗi cung ứng (Tháng 9 năm 2008):
17–24.
Brealey, Richard A. và Stewart C. Myers. Nguyên tắc của Corpo-
tỷ giá tài chính. NewYork: McGraw-Hill, 1996.
Chang, Shih-Chia, Neng-Pai Lin và Chwen Sheu. “Căn chỉnh
Tính linh hoạt trong sản xuất với sự không chắc chắn về môi
trường: Bằng chứng từ các nhà sản xuất linh kiện công nghệ
cao ở Đài Loan. ” Tạp chí Nghiên cứu Sản xuất Quốc tế(2002):
40 (18), 4765–4780.
Chương 6 • Thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu 171
Công ty đáng tin cậy đang tranh luận xem nên bổ sung
thêm 2 triệu đơn vị hay 1,5 triệu đơn vị công suất cho nhà máy
Asia. Việc nâng cấp nhà máy lớn hơn sẽ trị giá 18 triệu đô la, trong
khi phần bổ sung nhỏ hơn sẽ có giá 15 triệu đô la. Giả sử rằng
đáng tin cậy sử dụng hệ số chiết khấu là 10 phần trăm. Bạn đề
xuất món gì?
6. Một nhà sản xuất hàng may mặc châu Âu có các cơ sở
sản xuất ở Ý và Trung Quốc để phục vụ thị trường châu
Âu, nơi có nhu cầu hàng năm là 1,9 triệu chiếc. Nhu cầu
dự kiến sẽ duy trì ở mức tương tự trong tương lai gần.
Mỗi cơ sở có công suất 1 triệu chiếc mỗi năm. Với tỷ giá
hối đoái hiện tại, chi phí sản xuất và phân phối từ Ý là
10 euro một chiếc, trong khi chi phí sản xuất và phân
phối từ Trung Quốc là 7 euro. Trong ba năm tới, đồng
tiền Trung Quốc có thể tăng 15% so với đồng euro với
xác suất 0,5 hoặc giảm 5% với xác suất 0,5. Một
phương án đang được xem xét là đóng cửa 0,5 triệu
đơn vị công suất ở Ý và chuyển sang Trung Quốc với
chi phí một lần là 2 triệu euro. Giả sử hệ số chiết khấu
là 10 phần trăm trong ba năm.
7. Một nhà sản xuất hóa chất đang thiết lập công suất ở
Châu Âu và Bắc Mỹ trong ba năm tới. Nhu cầu hàng
năm trên mỗi thị trường là 2 triệu kilôgam (kg) và có
khả năng duy trì ở mức đó. Hai lựa chọn đang được
xem xét là xây dựng 4 triệu đơn vị công suất ở Bắc Mỹ
hoặc xây dựng 2 triệu đơn vị công suất ở mỗi địa điểm
trong số hai địa điểm. Việc xây dựng hai nhà máy sẽ
phải chịu thêm chi phí một lần là 2 triệu đô la. Chi phí
sản xuất biến đổi ở Bắc Mỹ (đối với nhà máy lớn hay
nhỏ) hiện là $ 10 / kg, trong khi chi phí ở châu Âu là 9
euro / kg. Tỷ giá hối đoái hiện tại là 1 euro đổi 1,33 đô
la Mỹ. Trong mỗi ba năm tới, đồng đô la dự kiến sẽ
mạnh lên 10% với xác suất 0,5 hoặc suy yếu 5% với xác
suất 0,5. Giả sử hệ số chiết khấu là 10 phần trăm. Nhà
sản xuất hóa chất phải làm gì? Với sự khác biệt về chi
phí ban đầu so với việc xây dựng hai nhà máy thì nhà
sản xuất hóa chất sẽ không quan tâm giữa hai lựa
chọn?
Chopra, Sunil và ManMohan S. Sodhi. “Quản lý rủi ro để
Tránh Đổ vỡ Chuỗi cung ứng. ” Đánh giá quản lý Sloan
(2004): 46 (1), 53–61.
De Treville, Suzanne và Lenos Trigeorgis. “Nó có thể rẻ hơn
để Sản xuất tại nhà. ” Tạp chí Kinh doanh Harvard (Tháng 10 năm
2010): 84–87.
Farrell, Diana. “Ngoài phạm vi: Đánh giá công ty của bạn
Tiềm năng Toàn cầu. ” Tạp chí Kinh doanh Harvard (Tháng 12 năm
2004): 82–90.
Favre, Donavon và John McCreery. “Đến với Grips với
Rủi ro Nhà cung cấp Gia tăng. ” Đánh giá quản lý chuỗi cung ứng
(Tháng 9 năm 2008): 26–32.
172 Chương 6 • Thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu
Ferreira, John và Len Prokopets. “Hoạt động Offshoring vẫn tạo ra
Giác quan?" Đánh giá quản lý chuỗi cung ứng (Tháng 1 / tháng 2 năm
2009): 20–27.
Garber, Randy và Suman Sarkar. “Muốn có một nguồn cung cấp linh hoạt hơn
Chuỗi?" Đánh giá quản lý chuỗi cung ứng (Tháng 1 / tháng 2 năm
2007): 28–34.
Goel, Ajay, Nazgol Moussavi, và Vats N. Srivatsan. "Thời gian để
Suy nghĩ lại về hành vi phạm tội? ” McKinsey về Công nghệ kinh doanh 14
(Mùa đông 2008): 32–35.
Harding, Mary Lu. “Đo lường Tổng chi phí, Nhà cung cấp theo Nhà cung cấp.”
Chuỗi cung ứng của CSCMP hàng quý (Q4 2007): 64–68.
Hoberg, Kai và Knut Alicke. “Bài học về Chuỗi cung ứng từ
Khủng hoảng tài chính. " Đánh giá quản lý chuỗi cung ứng
(Tháng 9 / tháng 10 năm 2013): 48–55.
Horngren, Charles T., George Foster và Srikant M. Datar. Trị giá
Kế toán. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1997.
Jordan, WC, và SC Graves. “Nguyên tắc về lợi ích của
Tính linh hoạt của quy trình sản xuất. ” Khoa học quản lý 41 (tháng 4
năm 1995): 577–594.
Lim, Michael, Achal Bassearch, Sunil Chopra và Mark S.
Daskin. “Tính linh hoạt và tính mong manh: Thiết kế mạng lưới
chuỗi cung ứng với rủi ro gián đoạn.” Tài liệu nghiên cứu, Đại học
Northwestern, Evanston, IL, 2008.
CasE stuDy
BioPharma, Inc.1
Vào năm 2013, Phillip (Phil) Landgraf đã phải đối mặt
với một số vấn đề khó khăn trong hoạt động tài chính
của công ty của ông, BioPharma, Inc. Landgraf, chủ
tịch phụ trách các hoạt động trên toàn thế giới của
công ty, biết rằng nhu cầu đối với các sản phẩm của
công ty là ổn định trên toàn cầu. Kết quả là, năng lực
dư thừa trong mạng lưới sản xuất toàn cầu của anh
ta trông giống như một thứ xa xỉ mà anh ta không
còn đủ khả năng mua.
Bất kỳ sự cải thiện nào trong hoạt động tài chính đều phụ
thuộc vào việc có một mạng lưới hiệu quả nhất tại chỗ, bởi vì
doanh thu khó có thể tăng trưởng. Do đó, cắt giảm chi phí là ưu
tiên hàng đầu trong năm tới. Để giúp thiết kế một mạng lưới
hiệu quả hơn về chi phí, Landgraf đã chỉ định một lực lượng đặc
nhiệm đề xuất một lộ trình hành động.
Tiểu sử
BioPharma, Inc. là nhà sản xuất toàn cầu về số lượng lớn hóa chất
được sử dụng trong ngành dược phẩm. Công ty nắm giữ bằng sáng
chế về hai chất hóa học được gọi là Highcal và Relax trong nội bộ.
Những hóa chất số lượng lớn này được sử dụng bởi
1Trường hợp này được lấy cảm hứng từ Ứng dụng (A), Trường hợp Trường Kinh doanh Harvard 9-685-051, 1985.
Luehrman, Timothy A. “Các dự án vốn như những lựa chọn thực sự: An
Giới thiệu." Trường hợp Trường Kinh doanh Harvard 9–295–074,
1995.
Luehrman, Timothy A. “Cơ hội đầu tư như hiện thực
Tùy chọn: Bắt đầu với các con số. ” Tạp chí Kinh doanh Harvard (
Tháng 7 - tháng 8 năm 1998): 51–67.
Luehrman, Timothy A. “Chiến lược như một danh mục đầu tư của các lựa chọn thực sự.”
Tạp chí Kinh doanh Harvard (Tháng 9 - tháng 10 năm 1998): 89–
99. Melnyk, Steven A., David J. Closs, Stanley E. Griffis, Christo-
pher W. Zobel và John R. Macdonald. “Hiểu về khả năng phục
hồi của chuỗi cung ứng.”Đánh giá quản lý chuỗi cung ứng
(Tháng 1 / Tháng 2 năm 2014): 34–41.
Sheffi, Y. Doanh nghiệp kiên cường. Cambridge, MA: MIT Press,
Năm 2005.
Smith, Adam. Một cuộc điều tra về bản chất và nguyên nhân của sự giàu có
của các quốc gia, Ấn bản thứ 5. London: Methuen & Co., Ltd., 1904.
Swaminathan, Jayashankar M., và Brian Tomlin. "Làm sao để tránh
Sáu cạm bẫy quản lý rủi ro. ” Đánh giá quản lý chuỗi cung ứng (
Tháng 7 / tháng 8 năm 2007): 34–42.
Tanowitz, Marc và David Rutchik. “Cơ hội siết chặt
Vì chi phí nhiên liệu cao hơn. ” Đánh giá quản lý chuỗi cung ứng(Tháng
10 năm 2008): 34–40.
Trigeorgis, Lenos. Tùy chọn thực. Cambridge, MA: MIT Press, 1996.
bộ phận dược phẩm của công ty và cũng được bán cho các nhà
sản xuất thuốc khác. Có sự khác biệt trong các thông số kỹ thuật
hóa học chính xác được đáp ứng ở các nơi khác nhau trên thế
giới. Tuy nhiên, tất cả các nhà máy hiện đang được thiết lập để
có thể sản xuất cả hai loại hóa chất cho bất kỳ nơi nào trên thế
giới.
Trong năm 2013, doanh thu của từng sản phẩm theo
khu vực và sản lượng và công suất tại mỗi nhà máy được
thể hiện trong Bảng 6-18. Công suất của nhà máy, được đo
bằng hàng triệu kg sản xuất, có thể được gán cho một trong
hai loại hóa chất, miễn là nhà máy có khả năng sản xuất cả
hai. BioPharma đã dự báo rằng doanh số bán hàng của hai
loại hóa chất này có thể sẽ ổn định ở tất cả các nơi trên thế
giới, ngoại trừ châu Á không có Nhật Bản, nơi doanh số bán
hàng dự kiến sẽ tăng 10% mỗi năm trong 5 năm tới trước
khi ổn định.
Nhà máy Nhật Bản là công ty dẫn đầu về công nghệ
trong mạng lưới BioPharma về khả năng xử lý các vấn đề về
quy định và môi trường. Một số phát triển trong nhà máy
Nhật Bản đã được chuyển giao cho các nhà máy khác trong
mạng lưới. Nhà máy của Đức dẫn đầu về khả năng sản xuất
của nó. Nhà máy thường xuyên có
 Chương 6 • Thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu 173

BẢNG 6-18 Doanh số bán hàng theo khu vực và sản lượng / công suất theo nhà máy Highcal và Relax (tính bằng Hàng triệu kg)

Highcal Thư giãn

2013 2013 2013 2013

Khu vực Cây Sức chứa Bán hàng Sản xuất Bán hàng Sản xuất
Mỹ La-tinh Brazil 18.0 7.0 11.0 7.0 7.0
Châu Âu nước Đức 45.0 15.0 15.0 12.0 0,0
Châu Á w / o Nhật Bản Ấn Độ 18.0 5.0 10.0 3.0 8.0
Nhật Bản Nhật Bản 10.0 7.0 2.0 8.0 0,0
Mexico Mexico 30.0 3.0 12.0 3.0 18.0
CHÚNG TA CHÚNG TA 22.0 18.0 5.0 17.0 17.0

có sản lượng cao nhất trong mạng lưới toàn cầu.
Các nhà máy của Brazil, Ấn Độ và Mexico có công
nghệ hơi lạc hậu và cần được cập nhật.
Chi phí nhà máy hiện tại tại BioPharma
Sau khi tranh luận gay gắt, nhóm đặc nhiệm đã xác định cơ
cấu chi phí tại mỗi nhà máy trong năm 2013 như được trình
bày trong Bảng 6-19. Mỗi nhà máy phải chịu một khoản chi
phí cố định hàng năm không phụ thuộc vào mức sản lượng
của nhà máy. Chi phí cố định bao gồm khấu hao, điện nước,
tiền lương và các lợi ích phụ của nhân viên tham gia vào
quản lý chung, lập lịch trình, giải quyết nhanh, kế toán, bảo
trì, v.v. Mỗi nhà máy có khả năng sản xuất Highcal hoặc
Relax cũng phải chịu chi phí cố định liên quan đến sản phẩm
mà không phụ thuộc vào số lượng của từng loại hóa chất
được sản xuất. Chi phí cố định liên quan đến sản phẩm bao
gồm khấu hao của thiết bị cụ thể và các chi phí cố định khác
cụ thể đối với một loại hóa chất. Nếu một nhà máy duy trì
khả năng sản xuất một loại hóa chất cụ thể, nó sẽ phải chịu
chi phí cố định liên quan đến sản phẩm ngay cả khi hóa chất không được
sản xuất tại nhà máy.
Giá thành sản xuất biến đổi của mỗi loại hóa chất bao
gồm hai yếu tố cấu thành: nguyên vật liệu và chi phí sản xuất.
Chi phí sản xuất biến đổi phát sinh tương ứng với số lượng hóa
chất được sản xuất và bao gồm cả lao động trực tiếp và phế liệu.
Bản thân các nhà máy có thể xử lý các mức sản xuất khác nhau.
Trên thực tế, chúng cũng có thể được chạy không tải trong năm,
trong trường hợp đó, chúng chỉ phải chịu chi phí cố định và
không phải chịu chi phí biến đổi.
BioPharma vận chuyển hóa chất trong các thùng
chuyên dụng bằng đường biển và bằng xe tải chuyên dụng
trên bộ. Chi phí vận chuyển giữa nhà máy và chợ được thể
hiện trong Bảng 6-20. Tỷ giá hối đoái trước đây được thể
hiện trong Bảng 6-21 và thuế nhập khẩu của khu vực trong
Bảng 6-22. Với các liên minh thương mại khu vực, thuế nhập
khẩu trên thực tế thay đổi tùy theo nguồn gốc của hóa chất.
Tuy nhiên, vì đơn giản, lực lượng đặc nhiệm đã cho rằng các
nhiệm vụ chỉ được thực hiện bởi đích đến. Sản xuất địa
phương trong mỗi khu vực được cho là không dẫn đến

BẢNG 6-19 Chi phí sản xuất cố định và biến đổi tại mỗi nhà máy BioPharma trong năm 2013 (đô la Mỹ)

Highcal Thư giãn

Cây Highcal Thư giãn Nguyên Sản xuất Nguyên Sản xuất
Chi phí cố định Chi phí cố định Chi phí cố định Vật liệu Giá cả Vật liệu Giá cả
Cây (triệu đô la) (triệu đô la) (triệu đô la) ($ / kg) ($ / kg) ($ / kg) ($ / kg)

Brazil 20.0 5.0 5.0 3.6 5.1 4,6 6.6

nước Đức 45.0 13.0 13.0 3,9 6.0 5.0 7.0
Ấn Độ 14.0 3.0 3.0 3.6 4,5 4,5 6.0
Nhật Bản 13.0 4.0 4.0 3,9 6.0 5.1 7.0
Mexico 30.0 6.0 6.0 3.6 5.0 4,6 6,5
CHÚNG TA 23.0 5.0 5.0 3.6 5.0 4,5 6,5
174 Chương 6 • Thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu

BẢNG 6-20 Chi phí vận chuyển từ nhà máy đến chợ (US $ / kg)
Từ / Đến Mỹ La-tinh Châu Âu Châu Á w / o Nhật Bản Nhật Bản Mexico CHÚNG TA

Brazil 0,20 0,45 0,50 0,50 0,40 0,45

nước Đức 0,45 0,20 0,35 0,40 0,30 0,30
Ấn Độ 0,50 0,35 0,20 0,30 0,50 0,45
Nhật Bản 0,50 0,40 0,30 0,10 0,45 0,45
Mexico 0,40 0,30 0,50 0,45 0,20 0,25
CHÚNG TA 0,45 0,30 0,45 0,45 0,25 0,20

thuế nhập khẩu. Do đó, sản xuất từ Brazil, Đức và Ấn Độ có thể
được gửi đến Châu Mỹ Latinh, Châu Âu và phần còn lại của Châu
Á, ngoại trừ Nhật Bản, mà không phải chịu bất kỳ khoản thuế
nhập khẩu nào. Thuế chỉ áp dụng cho thành phần chi phí
nguyên liệu, sản xuất và vận chuyển chứ không áp dụng cho
thành phần chi phí cố định. Do đó, một sản phẩm vào Châu Mỹ
Latinh với chi phí nguyên liệu, sản xuất và vận chuyển là 10 đô la
sẽ phải chịu thuế nhập khẩu là 3 đô la.
20% là chi phí phát sinh liên quan đến việc ngừng hoạt động
của nhà máy). Tương tự, nếu một nhà máy bị giới hạn chỉ sản
xuất một loại hóa chất, thì nhà máy đó sẽ tiết kiệm được 80% chi
phí cố định liên quan đến loại hóa chất không còn được sản
xuất nữa. Hai lựa chọn đang được xem xét nghiêm túc là đóng
cửa nhà máy Nhật Bản và hạn chế nhà máy của Đức ở một loại
hóa chất duy nhất.
Câu hỏi nghiên cứu

Các tùy chọn mạng đang được xem xét
Lực lượng đặc nhiệm đang xem xét nhiều phương án để
phân tích. Một lựa chọn là giữ cho mạng toàn cầu với
cấu trúc và khả năng hiện tại của nó. Các lựa chọn khác
bao gồm đóng cửa một số nhà máy hoặc hạn chế khả
năng của một số nhà máy chỉ sản xuất một loại hóa chất.
Đóng cửa nhà máy loại bỏ tất cả các chi phí biến đổi và
tiết kiệm 80% chi phí cố định hàng năm (phần còn lại
1. BioPharma nên sử dụng mạng lưới sản xuất của mình như thế nào trong năm
2013? Có nên cho bất kỳ cây nào trong số các nhà máy ở chế độ chạy không tải?
Chi phí hàng năm cho đề xuất của bạn, bao gồm cả thuế nhập khẩu là bao nhiêu?
2. Landgraf nên cấu trúc mạng lưới sản xuất toàn cầu của mình
như thế nào? Giả định rằng quá khứ là một chỉ báo hợp lý cho
tương lai về mặt tỷ giá hối đoái.
3. Có nhà máy nào mà nó có thể đáng giá thêm một triệu
kg công suất bổ sung với chi phí cố định 3 triệu đô la
mỗi năm không?

BẢNG 6-21 Lịch sử tỷ giá hối đoái theo đơn vị tiền tệ / US $ 1 (vào đầu mỗi năm)
Đồng Real của Brazil Euro Rupee Ấn Độ Yen Nhật Đồng peso Mexican Đô la Mỹ
2013 2,15 0,75 58.44 97,58 12,75 1,00
2012 1,95 0,78 53.46 79,79 13.15 1,00
2011 1,67 0,72 46,85 79,70 12,42 1,00
2010 1,75 0,75 45,72 87,78 12,63 1,00
2009 1,99 0,72 48.42 93,58 13.48 1,00
2008 1.83 0,68 43,62 103.42 11,13 1,00
2007 1,94 0,73 41,34 117,77 10,92 1,00
2006 2,17 0,80 45,18 116,29 10,89 1,00

BẢNG 6-22 Thuế Nhập khẩu (Phần trăm Giá trị Sản phẩm Nhập khẩu, Bao gồm cả Vận tải)
Mỹ La-tinh Châu Âu Châu Á w / o Nhật Bản Nhật Bản Mexico CHÚNG TA

30% 3% 27% 6% 35% 4%


4. Các khuyến nghị của bạn bị ảnh hưởng như thế nào bởi việc
giảm thuế?
5. Phân tích đã giả định rằng mỗi nhà máy có năng suất 100 phần trăm (phần
trăm sản lượng có chất lượng chấp nhận được). Sẽ như thế nào
CasE stuDy
Quyết định tìm nguồn cung ứng tại Forever Young
ForeverYoung là nhà bán lẻ quần áo hợp thời trang và chi phí
thấp tại Hoa Kỳ. Công ty chia năm thành bốn mùa bán hàng,
mỗi mùa khoảng ba tháng và mang đến những mặt hàng mới
cho mỗi mùa. Trước đây, công ty đã thuê ngoài sản xuất cho
Trung Quốc, do chi phí ở đó thấp hơn. Nguồn hàng từ nhà cung
cấp Trung Quốc có giá 55 nhân dân tệ / chiếc (đã bao gồm tất cả
chi phí giao hàng), theo tỷ giá hối đoái hiện tại là 6,5 nhân dân
tệ / đô la thì chi phí biến đổi dưới 8,50 đô la / chiếc. Tuy nhiên,
nhà cung cấp Trung Quốc có thời gian dẫn đầu khá lâu, buộc
Forever Young phải chọn đủ số lượng đơn hàng trước khi bắt
đầu mùa vụ. Điều này không mang lại cho công ty bất kỳ sự linh
hoạt nào nếu nhu cầu thực tế khác với quy mô đặt hàng.
Một nhà cung cấp địa phương đã đến gặp ban
lãnh đạo với đề xuất cung cấp sản phẩm với chi phí 10
đô la / chiếc nhưng phải làm đủ nhanh để Forever Young
có thể cung cấp trong mùa chính xác nhu cầu. Ban Giám
đốc lo ngại về chi phí biến đổi cao hơn nhưng nhận thấy
sự linh hoạt của nhà cung cấp trong nước rất hấp dẫn.
Thách thức là đánh giá khả năng đáp ứng của nhà cung
cấp địa phương.
Những điều bất ngờ mà Forever Young phải đối mặt
Để so sánh tốt hơn giữa hai nhà cung cấp, ban
lãnh đạo xác định nhu cầu và tỷ giá hối đoái là hai
yếu tố không chắc chắn chính mà công ty phải đối
mặt. Trong mỗi hai giai đoạn tiếp theo (giả sử mỗi
giai đoạn là một năm), nhu cầu có thể tăng 10%
với xác suất 0,5 hoặc giảm 10% với xác suất 0,5.
Lượng cầu trong giai đoạn hiện tại là 1.000 căn.
Tương tự, trong mỗi hai giai đoạn tiếp theo, đồng
nhân dân tệ có thể mạnh lên 5% với xác suất 0,5
hoặc suy yếu 5% với xác suất 0,5. Tỷ giá hối đoái
trong thời kỳ hiện tại là 6,5 nhân dân tệ / $.
Chính sách đặt hàng với hai nhà cung cấp
Với thời gian dẫn đầu lâu dài của nhà cung cấp nước ngoài,
Forever Young cam kết đặt hàng trước khi quan sát bất kỳ
Chương 6 • Thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu 175
bạn sửa đổi phân tích của mình để giải thích sự khác biệt về năng suất
giữa các cây trồng?
6. Những yếu tố nào khác cần được tính đến khi đưa ra các
đề xuất của bạn?
tín hiệu cầu. Do nhu cầu không chắc chắn trong hai giai
đoạn tiếp theo và thực tế là lợi nhuận từ mỗi đơn vị
(khoảng 11,50 đô la) cao hơn mức lỗ nếu đơn vị đó vẫn
chưa bán được vào cuối mùa (lỗ khoảng 8,50 đô la), ban
quản lý quyết định cam kết một đơn đặt hàng có phần
cao hơn nhu cầu dự kiến. Do nhu cầu dự kiến là 1.000
chiếc trong mỗi hai giai đoạn tiếp theo, ban lãnh đạo
quyết định đặt hàng 1.040 chiếc từ nhà cung cấp Trung
Quốc cho mỗi giai đoạn trong hai giai đoạn tiếp theo.
Nếu nhu cầu trong một khoảng thời gian cao hơn 1.040
chiếc, Forever Young sẽ bán được 1.040 chiếc. Tuy nhiên,
nếu nhu cầu thấp hơn 1.040, công ty sẽ có sản phẩm
thừa mà nó sẽ không thể thu hồi được bất kỳ doanh thu
nào.
Thời gian dẫn đầu ngắn của nhà cung cấp địa phương cho
phép Forever Young tiếp tục đưa sản phẩm vào từng ít một, dựa
trên doanh số bán hàng thực tế. Do đó, nếu sử dụng được nhà cung
cấp trong nước, công ty có thể đáp ứng mọi nhu cầu trong từng thời
kỳ mà không xảy ra tình trạng tồn kho hoặc thất thoát hàng bán. Nói
cách khác, đơn đặt hàng cuối cùng từ nhà cung cấp địa phương sẽ
chính xác bằng nhu cầu mà Forever Young quan sát được.
Một chiến lược kết hợp tiềm năng
Nhà cung cấp địa phương cũng đã đưa ra một đề xuất khác cho
phép Forever Young sử dụng cả hai nhà cung cấp, mỗi nhà cung
cấp đóng một vai trò khác nhau. Nhà cung cấp Trung Quốc sẽ
sản xuất một số lượng cơ bản cho mùa vụ và nhà cung cấp địa
phương sẽ bù đắp bất kỳ sự thiếu hụt nào do đó. Thời gian dẫn
đầu ngắn của nhà cung cấp địa phương sẽ đảm bảo rằng doanh
số bán hàng không bị thất thoát. Nói cách khác, nếu Forever
Young cam kết mức tải cơ bản là 900 chiếc với nhà cung cấp
Trung Quốc trong một khoảng thời gian nhất định và nhu cầu là
900 chiếc trở xuống, thì sẽ không có gì được đặt hàng từ nhà
cung cấp địa phương. Tuy nhiên, nếu nhu cầu lớn hơn 900 chiếc
(giả sử 1.100 chiếc), thì sự thiếu hụt 200 chiếc sẽ do nhà cung
cấp trong nước cung cấp. Theo chiến lược kết hợp, nhà cung
cấp địa phương sẽ chỉ cung cấp một phần nhỏ của mùa
176 Chương 6 • Thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu
nhu cầu. Tuy nhiên, để có thêm sự linh hoạt và giảm khối lượng, nhà cung
cấp địa phương đề xuất tính phí 11 đô la / chiếc nếu nó được sử dụng như
một phần của chiến lược kết hợp.
3. Bạn nghĩ gì về cách tiếp cận hybrid? Có đáng phải trả thêm tiền cho
Câu hỏi nghiên cứu
1. Vẽ cây quyết định phản ánh sự không chắc chắn trong
hai giai đoạn tiếp theo. Xác định từng nút về nhu cầu và
tỷ giá hối đoái và xác suất chuyển đổi.
2. Nếu ban quản lý tại Forever Young chỉ chọn một trong hai
nhà cung cấp, bạn sẽ đề xuất nhà cung cấp nào? Là gì
NPV của lợi nhuận kỳ vọng trong hai kỳ tiếp theo cho
mỗi lựa chọn? Giả sử hệ số chiết khấu làk = 0,1 mỗi
kỳ.
nhà cung cấp địa phương để sử dụng nó như một phần của chiến
lược kết hợp không? Đối với phương pháp kết hợp, giả sử rằng ban
giám đốc sẽ đặt hàng một tải cơ bản là 900 chiếc từ nhà cung cấp
Trung Quốc cho mỗi giai đoạn trong hai giai đoạn, tạo ra sự thiếu
hụt trong mỗi giai đoạn tại nhà cung cấp địa phương. Đánh giá NPV
của lợi nhuận kỳ vọng cho phương án kết hợp với giả định hệ số chiết
khấu làk = 0,1 mỗi kỳ.
 CHƯƠNG

7 7
Dự báo nhu cầu
trong một chuỗi cung ứng

Mục tiêu học tập

sau khi đọc chương này, bạn sẽ có thể
1. Hiểu được vai trò của dự báo đối với cả 3. Dự báo nhu cầu trong chuỗi cung ứng dựa trên dữ liệu
doanh nghiệp và chuỗi cung ứng. nhu cầu lịch sử bằng cách sử dụng phương pháp

2. Xác định các thành phần của dự báo chuỗi thời gian.

nhu cầu. 4. Phân tích dự báo nhu cầu để ước tính sai
số dự báo.

MỘT
Các quyết định của chuỗi cung ứng được đưa ra trước khi nhu cầu hiện thực được đưa ra dự báo. Trong
chương này, chúng tôi giải thích cách thông tin nhu cầu lịch sử có thể được sử dụng để dự báo nhu cầu
trong tương lai và cách những dự báo này ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng. Chúng tôi mô tả một số
phương pháp để dự báo nhu cầu và ước tính độ chính xác của dự báo. Sau đó, chúng tôi thảo luận về cách những
phương pháp này có thể được triển khai bằng Microsoft Excel.

7.1 Vai trò của foRecasTing trong chuỗi cung ứng

Dự báo nhu cầu là cơ sở của tất cả các kế hoạch chuỗi cung ứng. Xem xét quan điểm đẩy / kéo của chuỗi cung ứng
được thảo luận trong Chương 1. Tất cả các quy trình đẩy trong chuỗi cung ứng được thực hiện theo dự đoán của nhu
cầu khách hàng, trong khi tất cả các quy trình kéo được thực hiện để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Đối với các
quy trình đẩy, người quản lý phải lập kế hoạch mức độ hoạt động, có thể là sản xuất, vận chuyển hoặc bất kỳ hoạt
động được lập kế hoạch nào khác. Đối với các quy trình kéo, người quản lý phải lập kế hoạch mức năng lực hiện có và
hàng tồn kho, nhưng không phải số lượng thực tế sẽ được thực hiện. Trong cả hai trường hợp, bước đầu tiên mà
người quản lý phải thực hiện là dự đoán nhu cầu của khách hàng.
Một cửa hàng bán sơn của Home Depot đặt hàng sơn nền và thuốc nhuộm theo yêu cầu của khách
hàng, trong khi cửa hàng này thực hiện công đoạn trộn sơn cuối cùng theo đơn đặt hàng của khách hàng.
Home Depot sử dụng dự báo nhu cầu trong tương lai để xác định số lượng sơn và thuốc nhuộm cần có (một
quá trình đẩy). Xa hơn trong chuỗi cung ứng, nhà máy sơn sản xuất cơ sở cũng cần

177
178 Chương 7 • Dự báo nhu cầu trong chuỗi cung ứng

dự báo để xác định mức sản xuất và tồn kho của chính nó. Các nhà cung cấp của nhà máy sơn
cũng cần dự báo vì lý do tương tự. Khi mỗi giai đoạn trong chuỗi cung ứng đưa ra dự báo riêng,
những dự báo này thường rất khác nhau. Kết quả là cung và cầu không phù hợp. Tuy nhiên, khi
tất cả các giai đoạn của chuỗi cung ứng phối hợp với nhau để tạo ra một dự báo cộng tác, thì dự
báo có xu hướng chính xác hơn nhiều. Kết quả dự báo chính xác cho phép các chuỗi cung ứng
đáp ứng nhanh hơn và hiệu quả hơn trong việc phục vụ khách hàng của họ. Các nhà lãnh đạo
trong nhiều chuỗi cung ứng, từ các nhà sản xuất điện tử đến các nhà bán lẻ hàng đóng gói, đã
cải thiện khả năng khớp cung và cầu bằng cách tiến tới dự báo hợp tác.
Xem xét giá trị của dự báo hợp tác đối với Coca-Cola và các nhà đóng chai của nó. Coca-Cola quyết
định thời gian khuyến mại dựa trên dự báo nhu cầu trong quý tới. Sau đó, các quyết định về xúc tiến được
đưa vào dự báo nhu cầu cập nhật. Dự báo cập nhật là điều cần thiết để các nhà đóng chai hoạch định năng
lực và quyết định sản xuất của họ. Một nhà sản xuất đóng chai hoạt động mà không có dự báo cập nhật dựa
trên chương trình khuyến mại khó có thể có đủ nguồn cung cấp cho Coca-Cola, do đó làm ảnh hưởng đến lợi
nhuận của chuỗi cung ứng.
Các sản phẩm đã trưởng thành có nhu cầu ổn định, chẳng hạn như sữa hoặc khăn giấy,
thường dễ dự báo nhất. Dự báo và các quyết định kèm theo của nhà quản lý là vô cùng khó khăn
khi nguồn cung nguyên liệu thô hoặc nhu cầu về thành phẩm là rất khó đoán. Hàng thời trang
và nhiều sản phẩm công nghệ cao là những ví dụ về những mặt hàng khó dự báo. Trong cả hai
trường hợp, ước tính sai số dự báo là điều cần thiết khi thiết kế chuỗi cung ứng và lập kế hoạch
phản ứng.
Trước khi bắt đầu thảo luận sâu về các thành phần của dự báo và phương pháp dự báo trong
chuỗi cung ứng, chúng tôi liệt kê ngắn gọn các đặc điểm của dự báo mà một nhà quản lý phải hiểu để
thiết kế và quản lý chuỗi cung ứng của mình một cách hiệu quả.

7.2 chaRacTeRisTics của foRecasTs

Các công ty và nhà quản lý chuỗi cung ứng nên nhận thức được các đặc điểm sau của dự báo.

1. Các dự báo luôn không chính xác và do đó phải bao gồm cả giá trị kỳ vọng của
dự báo và một thước đo sai số dự báo. Để hiểu tầm quan trọng của sai số dự báo, hãy xem xét hai đại lý xe hơi. Một trong số
họ kỳ vọng doanh số sẽ dao động trong khoảng 100 đến 1.900 chiếc, trong khi người kia dự kiến doanh số sẽ dao động từ
900 đến 1.100 chiếc. Mặc dù cả hai đại lý đều dự đoán doanh số bán hàng trung bình là 1.000, các chính sách tìm nguồn cung
ứng cho mỗi đại lý sẽ rất khác nhau, do có sự khác biệt về độ chính xác của dự báo. Do đó, sai số dự báo (hoặc sự không chắc
chắn của nhu cầu) là yếu tố đầu vào quan trọng trong hầu hết các quyết định của chuỗi cung ứng. Thật không may, hầu hết
các công ty không duy trì bất kỳ ước tính nào về sai số dự báo.

2. Dự báo dài hạn thường kém chính xác hơn dự báo ngắn hạn; đó là, dài-
dự báo thời hạn có độ lệch chuẩn lớn hơn của sai số so với giá trị trung bình so với dự báo ngắn hạn.
Seven-Eleven Nhật Bản đã khai thác đặc tính quan trọng này để cải thiện hiệu quả hoạt động của
mình. Công ty đã thiết lập một quy trình bổ sung để có thể đáp ứng đơn đặt hàng trong vòng vài giờ.
Ví dụ: nếu người quản lý cửa hàng đặt hàng trước 10 giờ sáng, đơn hàng sẽ được giao trước 7 giờ tối
cùng ngày. Do đó, người quản lý phải dự báo những gì sẽ bán trong đêm đó chỉ chưa đầy 12 giờ trước
khi bán thực sự. Thời gian thực hiện ngắn cho phép người quản lý xem xét thông tin hiện tại có thể
ảnh hưởng đến doanh số bán sản phẩm, chẳng hạn như thời tiết. Dự báo này có thể sẽ chính xác hơn
nếu người quản lý cửa hàng phải dự báo nhu cầu trước một tuần.
3. Các dự báo tổng hợp thường chính xác hơn các dự báo riêng lẻ, vì chúng có xu hướng
có độ lệch chuẩn nhỏ hơn của sai số so với giá trị trung bình. Ví dụ, có thể dễ dàng dự báo
tổng sản phẩm quốc nội (GDP) của Hoa Kỳ trong một năm nhất định với sai số dưới 2 phần
trăm. Tuy nhiên, việc dự báo doanh thu hàng năm cho một công ty có sai số dưới 2% sẽ
khó hơn nhiều và dự báo doanh thu cho một sản phẩm nhất định với cùng mức độ chính
xác còn khó hơn. Sự khác biệt chính giữa ba dự báo là mức độ tổng hợp. GDP là tổng hợp
của nhiều công ty và thu nhập của một công ty là tổng hợp của nhiều dòng sản phẩm.
Tổng hợp càng lớn thì dự báo càng chính xác.
 Chương 7 • Dự báo nhu cầu trong chuỗi cung ứng 179

4. Nói chung, một công ty càng đi lên chuỗi cung ứng càng xa (hoặc càng xa
người tiêu dùng), độ méo thông tin nhận được càng lớn. Một ví dụ kinh điển của hiện tượng này là hiệu ứng
bullwhip (xem Chương 10), trong đó sự thay đổi thứ tự được khuếch đại khi các đơn đặt hàng di chuyển xa
hơn so với khách hàng cuối cùng. Dự báo cộng tác dựa trên doanh số bán hàng cho khách hàng cuối cùng
giúp các doanh nghiệp thượng nguồn giảm sai số dự báo.

Trong phần tiếp theo, chúng tôi thảo luận về các thành phần cơ bản của dự báo, giải thích bốn
phân loại mà các phương pháp dự báo rơi vào và giới thiệu khái niệm về sai số dự báo.

7.3 Thành phần của foRecasT và foRecasTing meThods

Yogi Berra, cựu nhân viên đánh bắt Yankees ở New York, người nổi tiếng với các bệnh dị tật của mình, đã từng nói,
“Thật khó để đưa ra dự đoán, đặc biệt là về tương lai.” Một người có thể bị cám dỗ để coi dự báo nhu cầu là ma thuật
hoặc nghệ thuật và để mọi thứ cho cơ hội. Tuy nhiên, những gì một công ty biết về hành vi trong quá khứ của khách
hàng sẽ làm sáng tỏ hành vi trong tương lai của họ. Nhu cầu không phát sinh trong chân không. Đúng hơn, nhu cầu
của khách hàng bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố và có thể được dự đoán, ít nhất là với một số xác suất, nếu một công
ty có thể xác định mối quan hệ giữa những yếu tố này và nhu cầu trong tương lai. Để dự báo nhu cầu, trước tiên các
công ty phải xác định các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu trong tương lai và sau đó xác định chắc chắn mối quan hệ
giữa các yếu tố này và nhu cầu trong tương lai.
Các công ty phải cân đối các yếu tố khách quan và chủ quan khi dự báo nhu cầu. Mặc dù chúng tôi tập
trung vào các phương pháp dự báo định lượng trong chương này, các công ty phải bao gồm đầu vào của con
người khi họ đưa ra dự báo cuối cùng của mình. Seven-Eleven Nhật Bản minh họa điểm này.
Seven-Eleven Nhật Bản cung cấp cho các nhà quản lý cửa hàng hệ thống hỗ trợ
quyết định hiện đại giúp đưa ra dự báo nhu cầu và cung cấp đơn đặt hàng được đề
xuất. Tuy nhiên, người quản lý cửa hàng chịu trách nhiệm đưa ra quyết định cuối cùng
và đặt hàng, vì họ có thể có quyền truy cập thông tin về điều kiện thị trường không có
sẵn trong dữ liệu nhu cầu lịch sử. Kiến thức về điều kiện thị trường này có khả năng
cải thiện dự báo. Ví dụ: nếu người quản lý cửa hàng biết rằng thời tiết có thể sẽ mưa
và lạnh vào ngày hôm sau, họ có thể giảm số lượng đơn đặt hàng kem để đặt với một
nhà cung cấp thượng nguồn, ngay cả khi nhu cầu cao trong thời gian trước đó. vài
ngày khi thời tiết nóng. Trong trường hợp này, sự thay đổi trong điều kiện thị trường
(thời tiết) sẽ không được dự đoán bằng cách sử dụng dữ liệu nhu cầu lịch sử.

Một công ty phải hiểu biết về nhiều yếu tố liên quan đến dự báo nhu cầu, bao
gồm những yếu tố sau:
• Nhu cầu trong quá khứ

• Thời gian bổ sung sản phẩm dẫn đầu

• Các nỗ lực tiếp thị hoặc quảng cáo có kế hoạch
• Giảm giá theo kế hoạch
• Tình trạng của nền kinh tế
• Các hành động mà đối thủ cạnh tranh đã thực hiện

Một công ty phải hiểu các yếu tố như vậy trước khi có thể lựa chọn một phương pháp
dự báo thích hợp. Ví dụ, trong quá khứ, một công ty có thể có nhu cầu phở gà thấp vào
tháng 7 và nhu cầu cao vào tháng 12 và tháng 1. Nếu công ty quyết định giảm giá sản
phẩm vào tháng Bảy, tình hình có thể sẽ thay đổi, với một số nhu cầu trong tương lai
chuyển sang tháng Bảy. Công ty nên đưa ra dự báo có tính đến yếu tố này.
Các phương pháp dự báo được phân loại theo bốn loại sau:
1. Định tính: Các phương pháp dự báo định tính chủ yếu mang tính chủ quan và dựa vào
sự phán xét của con người. Chúng thích hợp nhất khi có ít dữ liệu lịch sử hoặc khi các chuyên gia có thông tin
thị trường có thể ảnh hưởng đến dự báo. Những phương pháp như vậy cũng có thể cần thiết để dự báo nhu
cầu trong vài năm tới trong tương lai trong một ngành công nghiệp mới.
180 Chương 7 • Dự báo nhu cầu trong chuỗi cung ứng

2. Chuỗi thời gian: Phương pháp dự báo chuỗi thời gian sử dụng nhu cầu lịch sử để đưa ra dự báo
dàn diễn viên. Chúng dựa trên giả định rằng lịch sử nhu cầu trong quá khứ là một chỉ báo tốt về nhu
cầu trong tương lai. Các phương pháp này thích hợp nhất khi mô hình nhu cầu cơ bản không thay đổi
đáng kể từ năm này sang năm tiếp theo. Đây là những phương pháp đơn giản nhất để thực hiện và có
thể là điểm khởi đầu tốt để dự báo nhu cầu.
3. Nguyên nhân: Các phương pháp dự báo nhân quả giả định rằng dự báo nhu cầu mang tính xác suất cao
liên quan đến các yếu tố nhất định trong môi trường (trạng thái của nền kinh tế, lãi suất, v.v.). Các phương
pháp dự báo nhân quả tìm ra mối tương quan này giữa nhu cầu và các yếu tố môi trường và sử dụng các ước
tính về yếu tố môi trường sẽ là gì để dự báo nhu cầu trong tương lai. Ví dụ, giá sản phẩm có tương quan chặt
chẽ với nhu cầu. Do đó, các công ty có thể sử dụng phương pháp nhân quả để xác định tác động của các
chương trình khuyến mãi giá đối với nhu cầu.

4. Mô phỏng: Các phương pháp dự báo mô phỏng bắt chước các lựa chọn của người tiêu dùng mang lại
tăng nhu cầu để đi đến một dự báo. Sử dụng mô phỏng, một công ty có thể kết hợp các phương pháp chuỗi
thời gian và nhân quả để trả lời các câu hỏi như: Tác động của việc khuyến mại giá sẽ như thế nào? Tác động
của đối thủ cạnh tranh mở cửa hàng gần đó là gì? Các hãng hàng không mô phỏng hành vi mua của khách
hàng để dự báo nhu cầu về chỗ có giá vé cao hơn khi không còn chỗ với giá vé thấp hơn.

Một công ty có thể gặp khó khăn khi quyết định phương pháp nào là thích hợp nhất để dự báo. Trên
thực tế, một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc sử dụng nhiều phương pháp dự báo để tạo ra một dự báo kết
hợp sẽ hiệu quả hơn so với việc chỉ sử dụng bất kỳ phương pháp nào.
Trong chương này, chúng tôi chủ yếu đề cập đến phương pháp chuỗi thời gian, phương pháp này thích hợp
nhất khi nhu cầu trong tương lai có liên quan đến nhu cầu lịch sử, mô hình tăng trưởng và bất kỳ mô hình mùa vụ
nào. Với bất kỳ phương pháp dự báo nào, luôn tồn tại một yếu tố ngẫu nhiên không thể giải thích bằng các mẫu cầu
lịch sử. Do đó, bất kỳ nhu cầu nào được quan sát có thể được chia nhỏ thành một thành phần có hệ thống và ngẫu
nhiên:

Nhu cầu quan sát được 1O2 = thành phần hệ thống 1NS2 + thành phần ngẫu nhiên 1NS2

Các thành phần hệ thống đo lường giá trị mong đợi của nhu cầu và bao gồm những gì chúng tôi
sẽ gọi là cấp độ, nhu cầu phi cá nhân hóa hiện tại; xu hướng, tốc độ tăng hoặc suy giảm của nhu cầu
cho thời kỳ tiếp theo; vàtính thời vụ, những biến động theo mùa có thể dự đoán được trong nhu cầu.

Các thành phần ngẫu nhiên là phần dự báo lệch khỏi phần hệ thống. Một công ty không
thể (và không nên) dự báo hướng của thành phần ngẫu nhiên. Tất cả những gì một công ty có
thể dự đoán là quy mô và độ biến thiên của thành phần ngẫu nhiên, cung cấp thước đo sai số dự
báo. Mục tiêu của dự báo là lọc bỏ thành phần ngẫu nhiên (nhiễu) và ước lượng thành phần hệ
thống. Cácdự báo lỗi đo lường sự khác biệt giữa dự báo và nhu cầu thực tế. Trung bình, một
phương pháp dự báo tốt có một sai số mà quy mô của nó có thể so sánh được với thành phần
ngẫu nhiên của nhu cầu. Một nhà quản lý nên nghi ngờ về một phương pháp dự báo được cho là
không có lỗi dự báo theo nhu cầu lịch sử. Trong trường hợp này, phương pháp đã hợp nhất
thành phần ngẫu nhiên lịch sử với thành phần hệ thống. Kết quả là, phương pháp dự báo có thể
sẽ hoạt động kém hiệu quả.

7.4 Ứng dụng cơ bảnRoach Để yêu cầu foRecasTing

Năm điểm sau đây là quan trọng để một tổ chức dự báo hiệu quả:
1. Hiểu mục tiêu của dự báo.
2. Tích hợp lập kế hoạch và dự báo nhu cầu trong toàn bộ chuỗi cung ứng.
3. Xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến dự báo nhu cầu.
4. Dự báo ở mức độ tổng hợp thích hợp.
5. Thiết lập các thước đo hiệu suất và sai số cho dự báo.
 Chương 7 • Dự báo nhu cầu trong chuỗi cung ứng 181

hiểu mục tiêu của dự báo

Mọi dự báo đều hỗ trợ các quyết định dựa trên nó, vì vậy bước đầu tiên quan trọng là xác định những quyết
định này một cách rõ ràng. Ví dụ về các quyết định như vậy bao gồm số lượng sản phẩm cụ thể để sản xuất,
số lượng hàng tồn kho và số lượng cần đặt hàng. Tất cả các bên bị ảnh hưởng bởi một quyết định trong chuỗi
cung ứng cần nhận thức được mối liên hệ giữa quyết định và dự báo. Ví dụ: kế hoạch giảm giá bột giặt của
Walmart trong tháng 7 phải được chia sẻ với nhà sản xuất, nhà vận chuyển và những người khác có liên quan
đến việc đáp ứng nhu cầu, vì tất cả họ phải đưa ra quyết định bị ảnh hưởng bởi dự báo nhu cầu. Tất cả các
bên nên đưa ra dự báo chung cho chương trình khuyến mại và một kế hoạch hành động chung dựa trên dự
báo. Việc không cùng nhau đưa ra các quyết định này có thể dẫn đến quá nhiều hoặc quá ít sản phẩm trong
các giai đoạn khác nhau của chuỗi cung ứng.

tích hợp lập kế hoạch và dự báo nhu cầu Trong suốt chuỗi
cung ứng
Một công ty nên liên kết dự báo của mình với tất cả các hoạt động lập kế hoạch trong toàn bộ chuỗi cung
ứng. Chúng bao gồm lập kế hoạch năng lực, lập kế hoạch sản xuất, lập kế hoạch xúc tiến và mua hàng, v.v.
Trong một kịch bản phổ biến không may, một nhà bán lẻ phát triển các dự báo dựa trên các hoạt động
khuyến mại, trong khi một nhà sản xuất, không biết về các khuyến mại này, lại phát triển một dự báo khác
cho việc lập kế hoạch sản xuất của mình dựa trên các đơn đặt hàng trước đây. Điều này dẫn đến cung và cầu
không phù hợp, dẫn đến dịch vụ chăm sóc khách hàng kém. Để thực hiện tích hợp, một công ty nên có một
nhóm đa chức năng, với các thành viên từ mỗi chức năng bị ảnh hưởng chịu trách nhiệm dự báo nhu cầu —
và ý tưởng tốt hơn nữa là để các thành viên của các công ty khác nhau trong chuỗi cung ứng làm việc cùng
nhau để tạo một dự báo.

xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến dự báo nhu cầu
Tiếp theo, một công ty phải xác định nhu cầu, cung và các hiện tượng liên quan đến sản phẩm ảnh hưởng
đến dự báo nhu cầu. Về phía cầu, một công ty phải xác định chắc chắn liệu nhu cầu đang tăng hay giảm hoặc
có một mô hình theo mùa. Những ước tính này phải dựa trên nhu cầu, không dựa trên dữ liệu bán hàng. Ví
dụ, một siêu thị quảng cáo một nhãn hiệu ngũ cốc nhất định vào tháng 7 năm 2014. Do đó, nhu cầu đối với
loại ngũ cốc này cao, trong khi nhu cầu đối với các nhãn hiệu ngũ cốc tương đương khác lại thấp vào tháng
Bảy. Siêu thị không nên sử dụng số liệu bán hàng từ năm 2014 để ước tính rằng nhu cầu đối với nhãn hiệu
này sẽ cao vào tháng 7 năm 2015, vì điều này sẽ chỉ xảy ra nếu cùng một nhãn hiệu được quảng bá trở lại vào
tháng 7 năm 2015 và các nhãn hiệu khác đáp ứng như năm trước. Khi đưa ra dự báo nhu cầu, siêu thị phải
hiểu nhu cầu sẽ như thế nào nếu không có hoạt động xúc tiến và nhu cầu bị ảnh hưởng như thế nào bởi các
chương trình khuyến mại và hành động của đối thủ cạnh tranh. Sự kết hợp của những thông tin này sẽ cho
phép siêu thị dự báo nhu cầu cho tháng 7 năm 2015, dựa trên hoạt động xúc tiến được lên kế hoạch cho năm
đó.
Về phía nguồn cung, một công ty phải xem xét các nguồn cung cấp sẵn có để quyết định về độ chính
xác của dự báo mong muốn. Nếu có sẵn các nguồn cung ứng thay thế với thời gian thực hiện ngắn, thì dự
báo có độ chính xác cao có thể không đặc biệt quan trọng. Tuy nhiên, nếu chỉ có một nhà cung cấp duy nhất
có thời gian dẫn đầu lâu thì một dự báo chính xác sẽ có giá trị lớn.
Về mặt sản phẩm, một công ty phải biết số lượng các biến thể của một sản phẩm đang được
bán và liệu các biến thể này có thay thế hoặc bổ sung cho nhau hay không. Nếu nhu cầu đối với một
sản phẩm ảnh hưởng hoặc bị ảnh hưởng bởi nhu cầu đối với một sản phẩm khác, thì tốt nhất hai dự
báo được đưa ra cùng nhau. Ví dụ, khi một công ty giới thiệu phiên bản cải tiến của sản phẩm hiện có,
có khả năng nhu cầu đối với sản phẩm hiện có sẽ giảm vì khách hàng sẽ mua phiên bản cải tiến. Mặc
dù sự sụt giảm nhu cầu đối với sản phẩm ban đầu không được chỉ ra bởi dữ liệu lịch sử, nhưng nhu
cầu lịch sử vẫn hữu ích ở chỗ nó cho phép công ty ước tính tổng nhu cầu kết hợp cho hai phiên bản. Rõ
ràng, nhu cầu đối với hai sản phẩm nên được dự báo cùng nhau.
182 Chương 7 • Dự báo nhu cầu trong chuỗi cung ứng

dự báo ở mức độ tổng hợp thích hợp

Do dự báo tổng hợp chính xác hơn dự báo tổng hợp, nên điều quan trọng là phải dự báo ở mức độ tổng hợp
phù hợp, dựa trên quyết định của chuỗi cung ứng do dự báo thúc đẩy. Hãy xem xét một người mua tại chuỗi
cửa hàng bán lẻ đang dự đoán chọn kích cỡ đơn đặt hàng cho áo sơ mi. Một cách tiếp cận là hỏi từng quản lý
cửa hàng số lượng áo sơ mi chính xác cần thiết và cộng tất cả các yêu cầu để có được kích thước đơn hàng với
nhà cung cấp. Ưu điểm của cách tiếp cận này là nó sử dụng thông tin thị trường địa phương mà mỗi người
quản lý cửa hàng có. Vấn đề với cách tiếp cận này là nó khiến các nhà quản lý cửa hàng phải dự báo tốt trước
khi nhu cầu phát sinh vào thời điểm mà dự báo của họ không chắc là chính xác. Một cách tiếp cận tốt hơn có
thể là dự báo nhu cầu ở cấp độ tổng hợp khi đặt hàng với nhà cung cấp và yêu cầu từng quản lý cửa hàng chỉ
dự báo thời điểm áo sơ mi được phân bổ cho các cửa hàng. Trong trường hợp này, dự báo thời gian thực hiện
dài (đơn đặt hàng của nhà cung cấp) được tổng hợp, do đó giảm sai số. Dự báo cấp cửa hàng tách biệt được
đưa ra gần với mùa bán hàng, khi thông tin thị trường địa phương có khả năng hiệu quả nhất.

thiết lập các biện pháp hiệu suất và sai số cho dự báo
Các công ty nên thiết lập các thước đo hiệu suất rõ ràng để đánh giá tính chính xác và kịp thời của dự
báo. Các biện pháp này cần được liên kết với các mục tiêu của các quyết định kinh doanh dựa trên
những dự báo này. Hãy xem xét một công ty đặt hàng qua thư sử dụng dự báo để đặt hàng với các
nhà cung cấp của mình, mất hai tháng để gửi đơn đặt hàng. Công ty đặt hàng qua thư phải đảm bảo
rằng dự báo được tạo ít nhất hai tháng trước khi bắt đầu mùa bán hàng vì thời gian bổ sung hàng đầu
là hai tháng. Vào cuối mùa bán hàng, công ty phải so sánh nhu cầu thực tế với nhu cầu dự báo để ước
tính độ chính xác của dự báo. Sau đó có thể đưa ra các kế hoạch để giảm các sai số dự báo trong
tương lai hoặc phản hồi các lỗi dự báo quan sát được.
Trong phần tiếp theo, chúng tôi thảo luận về các kỹ thuật dự báo chuỗi thời gian tĩnh và thích ứng.

7.5 Time-seRies foRecasTing meThods

Mục tiêu của bất kỳ phương pháp dự báo nào là dự đoán thành phần có hệ thống của nhu cầu
và ước tính thành phần ngẫu nhiên. Ở dạng tổng quát nhất, thành phần có hệ thống của dữ liệu
nhu cầu chứa mức độ, xu hướng và yếu tố mùa vụ. Phương trình tính thành phần hệ thống có
thể có nhiều dạng:

• Phép nhân: Thành phần hệ thống = mức độ * xu hướng * yếu tố mùa Thành
• Phụ gia: phần hệ thống = mức độ + xu hướng + yếu tố thời vụ Thành phần hệ
• Trộn: thống = 1cấp độ + xu hướng2 * yếu tố thời vụ
Hình thức cụ thể của thành phần hệ thống áp dụng cho một dự báo nhất định phụ thuộc vào bản chất
của nhu cầu. Các công ty có thể phát triển cả phương pháp dự báo tĩnh và thích ứng cho từng hình thức. Bây
giờ chúng tôi mô tả các phương pháp dự báo tĩnh và thích ứng này.

phương pháp tĩnh

Phương pháp tĩnh giả định rằng các ước tính về mức độ, xu hướng và tính thời vụ trong thành phần hệ thống không
thay đổi khi nhu cầu mới được quan sát. Trong trường hợp này, chúng tôi ước tính từng thông số này dựa trên dữ
liệu lịch sử và sau đó sử dụng các giá trị giống nhau cho tất cả các dự báo trong tương lai. Trong phần này, chúng ta
thảo luận về phương pháp dự báo tĩnh để sử dụng khi nhu cầu có xu hướng cũng như thành phần theo mùa. Chúng
tôi giả định rằng thành phần hệ thống của nhu cầu là hỗn hợp; đó là,

Thành phần có hệ thống = 1cấp độ + xu hướng2 * yếu tố thời vụ

Một cách tiếp cận tương tự cũng có thể được áp dụng cho các hình thức khác. Chúng tôi bắt đầu với một vài định
nghĩa cơ bản:

L = ước tính mức độ ở NS = 0 (ước tính nhu cầu phi cá nhân hóa trong khoảng thời gian NS =
0)NS = ước tính xu hướng (tăng hoặc giảm nhu cầu mỗi thời kỳ)
 Chương 7 • Dự báo nhu cầu trong chuỗi cung ứng 183

BẢNG 7-1 Nhu cầu hàng quý đối với muối Tahoe

Năm Phần tư Khoảng thời gian, NS Nhu cầu, NSNS

1 2 1 8.000
1 3 2 13.000
1 4 3 23.000
2 1 4 34.000
2 2 5 10.000
2 3 6 18.000
2 4 7 23.000
3 1 số 8 38.000
3 2 9 12.000
3 3 10 13.000
3 4 11 32.000
4 1 12 41.000

NSNS = ước tính yếu tố mùa cho Giai đoạn t DNS =

nhu cầu thực tế được quan sát trong kỳ t FNS = dự

báo nhu cầu cho giai đoạn NS

Trong phương pháp dự báo tĩnh, dự báo trong khoảng thời gian NS cho nhu cầu trong thời gian NS + l là một sản
phẩm của cấp độ trong Giai đoạn NS + l và yếu tố mùa cho Giai đoạn NS + l. Mức độ trong khoảng thời gian NS + l là tổng của
mức trong Giai đoạn 0 (L) và (NS + l) lần xu hướng NS. Dự báo trong khoảng thời gian NS cho nhu cầu trong thời gian NS + l do
đó được đưa ra như

NSNS + l = 3L + 1NS + l2NS4NSNS + l (7,1)

Bây giờ chúng tôi mô tả một phương pháp để ước tính ba tham số L, NS, và NS. Ví dụ, hãy xem xét nhu
cầu về muối mỏ được sử dụng chủ yếu để làm tan tuyết. Loại muối này được sản xuất bởi một công ty có tên
Tahoe Salt, bán muối của mình thông qua nhiều nhà bán lẻ độc lập xung quanh khu vực Hồ Tahoe của Dãy
núi Sierra Nevada. Trước đây, Tahoe Salt đã dựa vào ước tính nhu cầu từ một mẫu các nhà bán lẻ của mình,
nhưng công ty nhận thấy rằng các nhà bán lẻ này luôn đánh giá quá cao việc mua hàng của họ, khiến Tahoe
(và thậm chí một số nhà bán lẻ) mắc kẹt với lượng hàng tồn kho dư thừa. Sau cuộc họp với các nhà bán lẻ của
mình, Tahoe đã quyết định đưa ra một dự báo hợp tác. Tahoe Salt muốn làm việc với các nhà bán lẻ để tạo ra
một dự báo chính xác hơn dựa trên doanh số bán lẻ muối thực tế của họ. Dữ liệu nhu cầu bán lẻ hàng quý
trong ba năm qua được thể hiện trong Bảng 7-1 và biểu đồ trong Hình 7-1.

50.000

40.000

30.000
Nhu cầu

20.000

10.000

0
1, 2 1, 3 1, 4 2, 1 2, 2 2, 3 2, 4 3, 1 3, 2 3, 3 3, 4 4, 1
Khoảng thời gian

nghĩa bóng 7-1 Nhu cầu hàng quý tại Tahoe Salt
184 Chương 7 • Dự báo nhu cầu trong chuỗi cung ứng

Trong Hình 7-1, hãy quan sát rằng nhu cầu về muối theo mùa, tăng từ quý thứ hai của
năm nhất định đến quý đầu tiên của năm sau. Quý II hàng năm có nhu cầu thấp nhất. Mỗi chu
kỳ kéo dài bốn quý và mô hình nhu cầu lặp lại hàng năm. Nhu cầu cũng đang có xu hướng tăng
trưởng với doanh số bán hàng ngày càng tăng trong ba năm qua. Công ty ước tính rằng tăng
trưởng sẽ tiếp tục trong năm tới với tốc độ lịch sử. Bây giờ chúng tôi mô tả hai bước cần thiết
sau đây để ước tính từng thông số trong ba thông số — cấp độ, xu hướng và các yếu tố theo
mùa.

1. Phi cá nhân hóa nhu cầu và chạy hồi quy tuyến tính để ước tính mức độ và xu hướng.
2. Ước tính các yếu tố thời vụ.

esTimaTing level và TRend Mục

tiêu của bước này là ước tính mức tại Giai đoạn 0 và xu hướng.
Chúng tôi bắt đầu bởikhử cá nhân hóa dữ liệu nhu cầu. Nhu cầu phi cá nhân hóa đại diện
cho nhu cầu đã được quan sát thấy nếu không có biến động theo mùa. Cáctính chu kỳ (P) là
số khoảng thời gian mà chu kỳ mùa lặp lại sau đó. Đối với nhu cầu của Tahoe Salt, mô hình
này lặp lại hàng năm. Do chúng tôi đang đo lường nhu cầu hàng quý, chu kỳ của nhu cầu
trong Bảng 7-1 làP = 4.
Để đảm bảo rằng mỗi mùa có trọng số bằng nhau khi giảm cá nhân hóa nhu cầu, chúng tôi lấy giá trị
trung bình của P các khoảng thời gian liên tục của nhu cầu. Mức trung bình của nhu cầu từ Giai đoạnl + 1 đến
kỳ l + P cung cấp nhu cầu phi cá nhân hóa cho Giai đoạn l + (P + 1) / 2. Nếu nhưP là kỳ lạ, phương pháp này
cung cấp nhu cầu phi cá nhân hóa cho một khoảng thời gian hiện tại. Nếu nhưP thậm chí, phương pháp này
cung cấp nhu cầu phi cá nhân hóa tại một điểm giữa Khoảng thời gian l + (P/ 2) và Kỳ l + 1 + (P/ 2). Bằng cách
lấy giá trị trung bình của nhu cầu phi cá nhân hóa do các Khoảng thời gian cung cấpl + 1 đến l + P và l + 2 đến
l + P + 1, chúng tôi có được nhu cầu phi cá nhân hóa cho Giai đoạn l + 1 + (P/ 2) nếu P là thậm chí. Do đó, nhu
cầu phi cá nhân hóa,NSNS, cho Giai đoạn NS, có thể nhận được như sau:

NS - 1 + (P> 2)

NS NSNS - (P> 2) + NSNS + (P> 2) + Một 2NStôi dn (2P) vì P thậm chí

tôi = NS + 1 - (P> 2)
NSNS = e (7.2)
NS + 3 (P - 1)> 24

Một NStôi>P vì P số lẻ
tôi = NS - 3 (P - 1)> 24

Trong ví dụ của chúng tôi, P = 4 là số chẵn. VìNS = 3, chúng tôi thu được nhu cầu phi cá nhân hóa bằng cách sử dụng
Công thức 7.2 như sau:

NS-1 + (P> 2) 4
NS3 = NS NSNS - (P> 2) + NSNS + (P> 2) + Một 2NStôi dn (2P) = NS1 + NS5 + Một2NStôinsố 8
tôi = NS + 1- (P> 2) tôi = 2

Với quy trình này, chúng ta có thể thu được nhu cầu phi cá nhân hóa trong khoảng thời
gian từ 3 đến 10 như trong Hình 7-2 và 7-3 (tất cả các chi tiết đều có trong bảng tính kèm theo
Chương 7-Tahoe-muối).
Mối quan hệ tuyến tính sau đây tồn tại giữa nhu cầu phi cá nhân hóa, NSNS, và thời gian NS, dựa
trên sự thay đổi nhu cầu theo thời gian:

NSNS = L + Tt (7,3)

Trong phương trình 7.3, NSNS đại diện cho nhu cầu phi cá nhân hóa chứ không phải nhu cầu
thực tế trong Khoảng thời gianNS, L Đại diện cho cấp độ hoặc nhu cầu phi cá nhân hóa ở Giai đoạn 0,
và NS đại diện cho tốc độ tăng của nhu cầu phi cá nhân hóa hoặc xu hướng. Chúng tôi có thể ước tính
các giá trị của L và NS đối với nhu cầu phi cá nhân hóa sử dụng hồi quy tuyến tính với nhu cầu phi cá
nhân hóa (xem Hình 7-2) là biến phụ thuộc và thời gian là biến độc lập. Một hồi quy như vậy có thể
được chạy bằng Microsoft Excel (Hồi quy Phân tích Dữ liệu Dữ liệu). Chuỗi lệnh này mở Hồi quy
 • Dự báo nhu cầu trong chuỗi cung ứng 185

Tủ Công thức ô Phương trình Đã sao chép sang

C4 = (B2 + B6 + 2 * SUM (B3: B5)) / 8 7.2 C5: C11

nghĩa bóng 7-2 Sổ làm việc Excel với Nhu cầu được hủy cá nhân hóa đối với muối Tahoe

50.000

40.000 Nhu cầu thực tế Hủy cá nhân hóa

Nhu cầu
30.000
Nhu cầu

20.000

10.000

0
1 2 3 4 5 6 7 số 8 9 10 11 12
Khoảng thời gian

nghĩa bóng 7-3 Nhu cầu phi cá nhân hóa đối với muối Tahoe

hộp thoại trong Excel. Đối với sổ làm việc Tahoe Salt trong Hình 7-2, trong hộp thoại kết quả, chúng tôi nhập

Đầu vào Y Phạm vi: C4: C11

Đầu vào NS Phạm vi: A4: A11

và nhấp vào nút OK. Một trang tính mới chứa các kết quả của hồi quy sẽ mở ra (xem trang tính
Hồi quy-1). Trang tính mới này chứa các ước tính cho cả cấp độ ban đầuL và xu hướng NS.Mức
ban đầu, L, thu được là hệ số đánh chặn, và xu hướng, NS, thu được là Hệ số biến X (hoặc độ
dốc) từ trang tính chứa kết quả hồi quy. Đối với ví dụ về Muối Tahoe, chúng tôi thu đượcL =
18,439 và NS = 524 (tất cả các chi tiết có sẵn trong trang tínhHồi quy-1 và các số được làm tròn
thành các giá trị nguyên). Đối với ví dụ này, nhu cầu phi cá nhân hóaNSNS cho bất kỳ khoảng thời
gian nào NS do đó được đưa ra bởi

NSNS = 18,439 + 524NS (7.4)

Không thích hợp để chạy hồi quy tuyến tính giữa dữ liệu nhu cầu ban đầu và thời gian để ước tính mức
độ và xu hướng vì dữ liệu nhu cầu ban đầu không tuyến tính và kết quả hồi quy tuyến tính sẽ không chính
xác. Nhu cầu phải được phi cá nhân hóa trước khi chúng tôi chạy hồi quy tuyến tính.
186 Chương 7 • Dự báo nhu cầu trong chuỗi cung ứng

Tủ Công thức ô Phương trình Đã sao chép sang

C2 = 18439 + A2 * 524 7.4 C3: C13

D2 = B2 / C2 7,5 D3: D13

nghĩa bóng 7-4 Nhu cầu phi cá nhân hóa và các yếu tố theo mùa đối với muối Tahoe

esTimaTing facToRs theo mùa Bây giờ chúng ta có thể thu được nhu cầu phi cá nhân hóa cho từng thời kỳ bằng
cách sử dụng Công thức 7.4 (xem Hình 7-4). Yếu tố mùa vụNSNS cho khoảng thời gian NS là tỷ lệ của nhu cầu
thực tế NSNS cho nhu cầu phi cá nhân hóa NSNS và được đưa ra như

NSNS
NSNS = (7,5)
NSNS
Đối với ví dụ về Muối Tahoe, nhu cầu phi cá nhân hóa được ước tính bằng cách sử dụng Công thức 7.4 và các yếu tố
mùa vụ được ước tính bằng cách sử dụng phương trình 7.5 được thể hiện trong Hình 7-4 (xem bảng tính Hình 7-4).
Cho tính chu kỳ P, chúng tôi thu được yếu tố mùa trong một khoảng thời gian nhất định bằng cách lấy trung
bình các yếu tố theo mùa tương ứng với các giai đoạn tương tự. Ví dụ: nếu chúng ta có chu kỳP = 4, Các khoảng thời
gian 1, 5 và 9 có các yếu tố mùa vụ tương tự nhau. Yếu tố mùa vụ cho những giai đoạn này được lấy là giá trị trung
bình của ba yếu tố mùa vụ. Được choNS chu kỳ theo mùa trong dữ liệu, cho tất cả các khoảng thời gian của biểu mẫu
pt + tôi, 1 … tôi … P, chúng tôi có được yếu tố mùa vụ như
NS - 1

MộtNSjp + tôi
NS = 0
(7.6)
NStôi =
NS
Đối với ví dụ về Muối Tahoe, tổng cộng 12 kỳ và chu kỳ là P = 4 ngụ ý rằng có NS = 3 chu kỳ mùa trong
dữ liệu. Chúng tôi thu được các yếu tố theo mùa bằng cách sử dụng Công thức 7.6 dưới dạng

NS1 = 1NS1 + NS5 + NS92>3 = 10,42 + 0,47 + 0,522>3 = 0,47NS2

= 1NS2 + NS6 + NS102>3 = 10,67 + 0,83 + 0,552>3 = 0,68NS3 = 1
NS3 + NS7 + NS112>3 = 11,15 + 1,04 + 1,322>3 = 1,17NS4 = 1NS
4+ NSsố 8 + NS122>3 = 11,66 + 1,68 + 1,662>3 = 1,67

Ở giai đoạn này, chúng tôi đã ước tính mức độ, xu hướng và tất cả các yếu tố theo mùa. Bây giờ chúng ta có
thể có được dự báo cho bốn quý tiếp theo bằng cách sử dụng Công thức 7.1. Trong ví dụ, dự báo cho bốn giai đoạn
tiếp theo sử dụng phương pháp dự báo tĩnh được đưa ra bởi

NS13 = 1L + 13NS2NS13 = 118,439 + 13 * 52420,47 = 11,868NS

14 = 1L + 14NS2NS14 = 118,439 + 14 * 52420,68 = 17,527
 Chương 7 • Dự báo nhu cầu trong chuỗi cung ứng 187

NS15 = 1L + 15NS2NS15 = 118,439 + 15 * 52421,17 = 30,770NS

16 = 1L + 16NS2NS16 = 118,439 + 16 * 52421,67 = 44,794

Tahoe Salt và các nhà bán lẻ của nó hiện có dự báo chính xác hơn về nhu cầu. Nếu không có sự chia sẻ
thông tin về lượng hàng đã bán giữa các nhà bán lẻ và nhà sản xuất, chuỗi cung ứng này sẽ có dự báo kém
chính xác hơn, và sẽ dẫn đến nhiều tình trạng kém hiệu quả trong sản xuất và tồn kho.

dự báo thích ứng

Trong dự báo thích ứng, các ước tính về mức độ, xu hướng và tính thời vụ được cập nhật sau mỗi lần
quan sát nhu cầu. Ưu điểm chính của dự báo thích ứng là các ước tính kết hợp tất cả các dữ liệu mới
được quan sát. Bây giờ chúng ta thảo luận về một khuôn khổ cơ bản và một số phương pháp có thể
được sử dụng cho loại dự báo này. Khung được cung cấp trong bối cảnh chung nhất, khi thành phần
có hệ thống của dữ liệu nhu cầu có dạng hỗn hợp và chứa mức độ, xu hướng và yếu tố mùa vụ. Tuy
nhiên, nó có thể dễ dàng được sửa đổi cho hai trường hợp còn lại. Khung cũng có thể chuyên biệt cho
trường hợp thành phần hệ thống không chứa tính thời vụ hoặc xu hướng. Chúng tôi giả định rằng
chúng tôi có một tập hợp dữ liệu lịch sử chon thời kỳ và nhu cầu đó là theo mùa, có tính chu kỳ P. Với
dữ liệu hàng quý, trong đó mô hình lặp lại hàng năm, chúng tôi có một chu kỳ là P = 4.

Chúng tôi bắt đầu bằng cách xác định một số thuật ngữ:

LNS = ước tính mức vào cuối kỳ t TNS =

ước tính xu hướng vào cuối kỳ t SNS =
ước tính yếu tố mùa cho Giai đoạn NS
NSNS = dự báo nhu cầu cho giai đoạn NS (được thực hiện trong thời gian NS - 1 hoặc sớm hơn)NS

NS = nhu cầu thực tế được quan sát trong kỳ t ENS = NSNS - ĐNS = dự báo lỗi trong khoảng thời gian

NS

Trong các phương pháp thích ứng, dự báo cho Giai đoạn NS + l trong khoảng thời gian NS sử dụng ước tính mức độ và
xu hướng trong Giai đoạn NS (LNS và NSNS tương ứng) và được cho là

NSNS + l = 1LNS + lTNS2NSNS + l (7.7)

Bốn bước trong khung dự báo thích ứng như sau:

1. Khởi tạo: Tính toán các ước tính ban đầu của cấp độ (L0), xu hướng (NS0) và các yếu tố theo mùa (NS1
,. . . ,NSP) từ dữ liệu đã cho. Điều này được thực hiện chính xác như trong phương pháp dự báo tĩnh đã
thảo luận trước đó trong chương vớiL0 = L và NS0 = NS.
2. Dự báo: Đưa ra các ước tính trong khoảng thời gian NS, dự báo nhu cầu cho Giai đoạn NS + 1 sử dụng Công thức 7.7.
Dự báo đầu tiên của chúng tôi là cho Giai đoạn 1 và được thực hiện với các ước tính về mức độ, xu hướng và yếu tố
mùa ở Giai đoạn 0.
3. Ước tính sai số: Ghi lại nhu cầu thực tế NSNS+1 cho khoảng thời gian NS + 1 và tính toán lỗiE
NS+1 trong dự báo cho Giai đoạn NS + 1 là sự khác biệt giữa dự báo và nhu cầu thực tế. Lỗi
cho khoảng thời gianNS + 1 được nêu là

ENS + 1 = NSNS + 1 - NSNS + 1 (7.8)

4. Sửa đổi ước tính: Sửa đổi các ước tính của cấp độ (LNS+1), xu hướng (NSNS+1), và yếu tố
mùa vụ (NSNS+P+1), do lỗi ENS+1 trong dự báo. Điều mong muốn là việc sửa đổi sao cho nếu
nhu cầu thấp hơn dự báo, ước tính được điều chỉnh giảm xuống, trong khi nếu nhu cầu
cao hơn dự báo, ước tính được điều chỉnh tăng lên.

Các ước tính sửa đổi trong kỳ NS + 1 sau đó được sử dụng để đưa ra dự báo cho Khoảng thời gian NS + 2 và
Bước 2, 3 và 4 được lặp lại cho đến khi tất cả dữ liệu lịch sử cho đến Giai đoạn n đã được bảo hiểm. Các ước tính tại
thời kỳn sau đó được sử dụng để dự báo nhu cầu trong tương lai.