‫خطة البحث‬

‫مقدمة‬
‫المبحث االول‪:‬ماهية نظرية ‪ x‬و ‪y‬‬
‫المطلب األول‪:‬نبذة تاريخية عن دوجالس ماكجروجر‬
‫المطلب الثاني ‪:‬مفهوم نظرية ‪ x‬و و‪y‬‬
‫المبحث الثاني ‪ :‬ماهية اوجه االختالف بين نظرية (‪ )X‬و نظرية (‪)Y‬‬
‫المطلب االول ‪:‬اوجه االختالف بين نظرية (‪ )X‬و نظرية (‪)Y‬‬
‫المطلب الثاني ‪ :‬صعوبات تنفيذ النظرية( ‪)Y‬‬
‫المطلب الثالث ‪ :‬المطلب الثالث ‪:‬التطبيق العملي لنظرية (‪: )x,y‬‬
‫الخاتمة‬
‫قائمة المراجع‬
‫
‬
 ‫مقدمة‬
‫القيادة تشمل مساعدة المرؤوس على الوصول للهدف‪ ،‬عن طريق إرشاده‪ ،‬إنارة‬
‫الطريق أمامه‪ ،‬حل المشكالت التي تصادف المرؤوس‪ ،‬نقل خبرات المدير السابقة‬
‫إلي المرؤوس‪ ,‬بناء جسور من التعاون والثقة بين المدير والمرؤوس لتوجيه‬
‫جهوده نحو تحقيق األهداف‪ ،‬وتعنى القيادة القدرة على التأثير وإقناع األشخاص‬
‫بأداء األعمال المرجوة منهم‪.‬‬
‫وبما ان نظرة القائد للمرؤوسين لها تأثير واضح على تحديد النمط الذي يستخدمه‬
‫في القيادة‪ ،‬فيجب ان نقوم بدراسة نظرية ‪ X‬و ‪ Y‬فى اإلدارة‪ .‬فما هي نظرية ‪ x‬و ‪y‬‬
 ‫المبحث االول ‪:‬ماهية نظرية ‪x‬و‪y‬‬

‫المطلب االول ‪:‬نبذة تاريخية غن دوجالس ماكجروجر‬

‫كان دوغالس موراي ماكجريجور (‪ 1 - 1906‬أكتوبر ‪ )1964‬أستاذًا إداريًا في كلية ‪MIT Sloan‬‬
‫لإلدارة ورئيًس ا لكلية أنطاكية من ‪ 1948‬إلى ‪ .1954‬كما قام بالتدريس في المعهد الهندي لإلدارة في‬
‫كلكتا‪ .‬كان للكتاب الصادر عام ‪ 1960‬بعنوان "الجانب اإلنساني للمشروع " تأثير عميق على‬
‫ممارسات التعليم‪.‬‬
‫دوغالس ماكجريجور معاصر ألبراهام ماسلو‪ .‬وبالمثل ‪ ،‬ساهم أيًض ا كثيًرا في تطوير نظرية اإلدارة‬
‫والتحفيز‪ .‬اشتهر بنظريته ‪ X‬ونظرية ‪ Y‬على النحو الوارد في كتابه "الجانب اإلنساني للمشروع"‬
‫(‪ ، )1960‬الذي اقترح‬
‫نظرية األعمال التقليدية التي تفترض وجود أشخاص ذوي رغبات منخفضة ‪ ،‬نظرية ‪ X‬ضد نظرية‬
‫‪ Y‬بأن البشر ذوي الرغبات العليا يشكلون تنظيًم ا حديًث ا ‪ ،‬والقدرة المحتملة ألعضاء المنظمة‬
‫يدافعون عن اإلدارة النشطة ‪ ،‬ويتضمن كتابه "الجوانب اإلنسانية للشركات‪.‬‬

‫المطلب الثاني ‪:‬مفهوم نظرية ‪x‬و‪y‬‬

‫نظرية ‪ X‬ونظرية ‪ Y‬هي نظريات حول الدوافع البشرية‪ ،‬طورها دوجالس ماكجروجر ‪Douglas‬‬
‫‪ Macgregor‬في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا – مدرسة سلون لإلدارة في الستينات من‬
‫القرن المنصرم ‪ ،‬وتستخدم في إدارة الموارد البشرية والسلوك التنظيمي‪ ،‬واالتصاالت‬
‫التنظيمية و تنمية الموارد البشرية‪ ،‬وهي تصف موقفين مختلفين للغاية عن دوافع القوى‬
‫العاملة‪ ،‬ورأى ماكجروجر أن المؤسسات تتبع أحدهما‪ ،‬ويعتقد في أن العامل األساسي في ربط‬
‫تحقيق الذات بالعمل يكمن في رفع ثقة المديرين بمرؤوسيهم‪.‬‬
‫نظرية (‪:)X‬‬
‫في هذه النظرية التي ثبت تأثيرها العكسي في الممارسة الحديثة‪ ،‬حيث تفترض اإلدارة بأن الموظفين‬
‫بطبيعتهم كسالى ويتجنبون العمل إذا كان بوسعهم ذلك‪ ،‬ونتيجة لهذا‪ ،‬تعتقد اإلدارة بأنه يجب أن‬
‫يخضع الموظفين إلى نظم إشراف شاملة عن كثب باستخدام عناصر التحكم المتقدمة‪ ،‬وهناك حاجة‬
‫إلى بنية هرمية محكمة‪ ،‬ووفقا لهذه النظرية‪ ،‬فإن الموظفين سُي ظهرون قليل من االندفاع فقط نحو‬
‫العمل مع غياب برامج الحوافز التشجيعية‪.‬‬

‫مدونة خاصة باالستاذ‬

‫سليمان بن حامد البطحي مواضيع في االدارة البشرية اإلثنين نوفمبر ‪2020 ,23‬‬
 ‫نظرية (‪:)Y‬‬
‫هذه النظرية تفترض فيها اإلدارة بأن الموظفين طموحين‪ ،‬ولهم دوافع‪ ،‬ويتحلون بممارسات ضبط‬
‫النفس‪ ،‬ويعتقد بأن الموظفين يتمتعون بواجباتهم سواء من العمل الذهني أو البدني‪ ،‬ولديهم القدرة‬
‫على حل المشاكل اإلبداعية‪ ،‬ولكن غالبا ال تستخدم مواهبهم في معظم المنظمات‪ ،‬وتهيئة الظروف‬
‫المناسبة‪ ،‬ويرى إداريي هذه النظرية بأن الموظفين سوف يتعلمون التماس وقبول المسؤولية‪،‬‬
‫وممارسة ضبط النفس في سبيل إنجاز األهداف التي التزموا بها‪.‬‬
‫وتساهم نظرية( ‪ ،) Y‬في تطبيق مبادئ االدارةالعلميةالتاليةلتحسين تحفيزالموظفين ‪:‬‬
‫• االلمركزية والتفويض‪ :‬إذا قامت المؤسسات بإضفاءالالمركزية على السيطرةوخفضت‬
‫مستويات االدارة ‪ ،‬فسيكون لدى المديرين موظفون أكثر وبالتالي يحتاجون إلى التفويض بعض‬
‫المسؤولية و اتخاذ القرارات لهم ‪.‬‬
‫• توسيع الوظيفة‪ :‬التلبيةاحتياجاته إن توسيع نطاق وظيفة الموظفين فمجموعةمتنوعةوفرًص‬
‫• االدارةالتشاركية‪ :‬تشارك االدارة الجميع في منظمة لصناعةالقرار‪.‬‬
‫• تقييم االداء‪:‬مشاركة الموظف في عملية التقييم تساهم في المشاركة والتفاني في العمل‪.‬‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬ماهية اوجه االختالف بين نظرية (‪ )X‬و نظرية (‪: )Y‬‬

‫المطلب الثالث ‪:‬اوجه االختالف بين نظرية (‪ )X‬و نظرية (‪: )Y‬‬
‫تقوم النظريتين على فرضيتين متناقضتين عن الطبيعة اإلنسانية‪ ،‬وذلك وفقا للطريقة التي يدرك بها‬
‫القادة اإلداريون والمديرون األفراد العاملين في منظماتهم‪ ،‬وركز دوجالس ماكجروجر على أهمية‬
‫فهم العالقة بين الدافعية وفلسفة الطبيعة البشرية‪ ،‬وقد بني نظريته على أن معظم المديرين يميلون‬
‫إلى وضع االفتراضات عن العاملين معهم‪ ،‬واختيار األسلوب المناسب لدفعهم من خاللها‪ ،‬وبناًء على‬
‫هذه االفتراضات قسم ماكجروجر العاملين إلى مجموعتين (‪ )X,Y‬وحدد لكل منهما المالمح الرئيسية‬
‫كما يلي‪:‬‬

‫عناصر‬
‫نظرية ( ‪ ) Y‬االتجاه التفاؤلي‬ ‫نظرية ( ‪ ) X‬االتجاه التشاؤمي‬
‫االختالف‬

‫العمل شيء طبيعي مثله مثل اللعب‬ ‫العمل غير مريح بالنسبة لمعظم‬ ‫النظرة إلى‬
‫إذا كانت ظروف العمل مناسبة‬ ‫األفراد وشعارهم (العمل البد منه)‬ ‫العمل‬

‫القدرة االبتكارية موزعة على األفراد‬
‫توزيعا طبيعيا ومعظمهم لديه القدرة‬
‫على االبتكار‪.‬‬
‫معظم األفراد يفتقرون إلى القدرة على‬
‫القدرة‬
‫االبتكار في حل المشكالت ويميلون‬
‫االبتكارية‬
‫إلى الحلول التقليدية في مواجهتها‪.‬‬

‫دكتور عبدالرحيم محمد مستشار التخطيط االستراتيجي وقياس األداء املؤسس ي أستاذا ال دارةالعامةاملشارك– كلية املجتمع‬
 ‫عناصر‬
‫نظرية ( ‪ ) Y‬االتجاه التفاؤلي‬ ‫نظرية ( ‪ ) X‬االتجاه التشاؤمي‬
‫االختالف‬

‫معظم األفراد يحاولون بذل أقصى ما‬ ‫معظم األفراد يميلون إلى أداء الحد‬
‫في وسعهم ألداء أكبر حجم ممكن من‬ ‫األدنى من المطلوب إنجازه والذي‬ ‫حجم العمل‬
‫العمل‪.‬‬ ‫يعفيهم من المساءلة عن عدم اإلنجاز‬

‫معظم األفراد غير طموحين وليسوا‬ ‫الطموح‬

‫معظم األفراد يميلون إلى الرقابة‬
‫على مستوى المسئولية ودائما‬ ‫وتحمل‬
‫الذاتية من أجل تحقيق األهداف‬
‫يحتاجون إلى من يراقب عملهم في‬ ‫المسئولية‬
‫باعتبار أنهم جديرون بالثقة‪.‬‬
‫كل خطوة‪.‬‬

‫يركز التحفيز على مستوى االنتماء‬ ‫يركز التحفيز على مستوى‬ ‫مستويات‬
‫للمجموعة والتقدير وتحقيق الذات‬ ‫الحاجات الفسيولوجية واألمان‬ ‫التحفيز‬
‫(التحفيز المعنوي)‬ ‫(التحفيز المادي)‬

‫يقوم األفراد بتوجيه أنفسهم‬ ‫البد من إشراف مباشر ودقيق‬ ‫التوجيه‬

‫وااللتزام لديهم شيء مرتبط‬ ‫والضغط بالقوة لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫بشخصيتهم إذا ُح فزوا بشكل‬
‫مناسب‪.‬‬

‫ويتبين من الجدول السابق بأن هناك فرق كبير بين النظريتين ‪ X‬و‪ Y‬في القيادة‪ ،‬حيث تبدو‬
‫النظرية ( ‪ )X‬بأنها تسلطية تشاؤمية‪ ،‬ليس فيها مرونة حيث تكون السيطرة خارجية وال تنطلق من‬
‫الفرد نفسه‪ ،‬بالمقابل فإن النظرية ( ‪ ) Y‬تبدو ديمقراطية تفاؤلية فيها حركية و مرونة تعتمد على‬
‫التوجيه الذاتي‪ ،‬و تأخذ بمشاعر األفراد وال تنكرها‪ ( ،‬نمط القيادة وفقا للنظرية ( ‪ ) X‬يبدو ال مكان‬
‫له في المنظمات المعاصرة)‪ ،‬وطبقا لماكجروجر فإن المبدأ المستمد من النظرية ( ‪ )X‬هو المتعلق‬
‫بالتوجيه و التحكم من خالل مزاولة السلطة‪ ،‬أما النظرية ( ( ‪ Y‬فقد أقامها على مبدأ التكامل بين‬
‫القيادة والمرؤوسين؛ فالقيادة اإلدارية تعمل على خلق الظروف التي تسمح للمرؤوسين ببذل‬
‫طاقاتهم من أجل نجاح العمل وتحقيق أهدافهم الشخصية‪ ،‬بينما هم يساهمون في تحقيق أهداف‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫دكتور عبدالرحيم محمد مستشار التخطيط االستراتيجي وقياس األداء املؤسس ي أستاذاإلدارةالعامةاملشارك– كلية املجتمع‬
 ‫لذلك فان افتراضات القائد لها أهميتها حسب ماكجروجر في تحديد سلوكه ودوره‪ ،‬فإذا افترض‬
‫أن مرؤوسيه كسالى وغير مسؤولين‪ ،‬فمن المحتمل أن نظاما للحوافز والتقدير سيقام ليضمن أنهم‬
‫سيندفعون للعمل الجاد‪ ،‬كما أن القواعد والتعليمات واإلشراف من قبل القادة ضرورية كي ينجزوا‬
‫العمل المطلوب‪ ،‬من ناحية أخرى إذا افترض القائد أن المرؤوسين مسؤولون وناضجون‪ ،‬فإن نظاما‬
‫للحوافز والتقدير سيشجعهم على التصرف بنضج ومسؤولية‪.‬‬
‫لقد وجهت انتقادات عديدة لنظريتي ‪ X‬و‪ Y‬كونها تقتصر في القيادة على إحدى النظريتين‪ ،‬بينما‬
‫في الحقيقة نجد أن المرؤوسين يملكون خواصا تصفها النظريتين‪ ،‬ويمكن االستفادة من مبادئ ‪X‬‬
‫و‪ Y‬في دفع العاملين من خالل تحليل شخصيتهم وتحديد العاملين الذين تنطبق عليهم أفكار‬
‫النظرية (‪ )X‬واآلخرين الذين تنطبق عليهم أفكار النظرية (‪ )Y‬ومن ثم معالجة السلوك التنظيمي‪،‬‬
‫واالتصاالت التنظيمية و تنمية الموارد البشرية‪.‬‬

‫المطلب الثاني ‪:‬صعوبات تنفيذ النظرية ‪:Y‬‬

‫المؤلف نفسه ‪ ،‬على الرغم من أنه يقترح نظرية ‪ Y‬باعتبارها مرغوبة وموضوعية لتحقيقها ‪ ،‬إال أنه‬
‫يعترف بوجود عقبات وصعوبة إحداث تغيير في عصر كانت فيه تحكم معظم الشركات تعمل من‬
‫خالل النظرية الكالسيكية‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬هناك حقيقة أن يجب على المديرين تغيير طريقة‬
‫تفكيرهم وإعادة تنظيم هيكلها التنظيمي وتشغيله‪ ,‬الشيء الذي سوف تميل إلى مقاومة‪.‬‬
‫باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬يشير أيًض ا إلى أنه قد يكون من الصعب على العامل إجراء هذا التغيير ‪ ،‬ألنه في‬
‫كثير من الحاالت اعتادوا على إخبارهم وطالبوا بطريقة ملموسة للمتابعة والتحكم فيها ‪ ،‬وكذلك‬
‫الحتياجاتهم فقط إرضاء من العمل‪ .‬لقد كانت إمكانات العمال محدودة بسبب توقع اإلدارة أنها‬
‫كيانات سلبية الذين يجب أن يجبروا على العمل ‪ ،‬وفقدان الدافع إلى حد كبير للعمل‬
‫
‬
‫المطلب الثالث ‪:‬التطبيق العملي لنظرية (‪: )x,y‬‬
‫التطبيق العملي لنظرية (‪: )x,y‬‬
‫يمكن للمديرين والموظفين أن يستفيدوا من مبادئ ‪ x,y‬في دفع العاملين من خالل تحليلهم‬
‫لشخصية هؤالء العاملين وتحيد العاملين الذين تنطبق عليهم أفكار النظرية (‪ )x‬واآلخرين الذين‬
‫تنطبق عليهم أفكار النظرية ‪.‬‬
‫‪ -‬فعلى سبيل المثال‪:‬‬
‫يعتمد المدير على الحافز المادي بشكله اإليجابي والسلبي (المنح والمنع) في تحفيز العاملين الذين‬
‫تنطبق عليهم النظرية (‪.)x‬‬
‫أما الذين تنطبق عليهم أفكار النظرية فيتم االعتماد على الحافز المعنوي في تحفيزهم من خالل‬
‫تشجيعهم على المشاركة واإلنجاز وتحقيق الذات‪.‬‬
‫مع العلم أنه ال يمكن الجمع بين هاذين المدخلين ألن كل واحد منها يعتمد فلسفة مناقضة لآلخر‬
‫تماما‪ ،‬األول (‪ )x‬متشائمة متشددة و الثاني مرنة و متفائلـة‪.‬‬

‫إلدارة العامة والسياسة والناس‪ :‬قراءات مختارة للمديرين والموظفين والمواطنين ‪ ،‬نيويورك‪ :‬مجموعة لونجمان للنشر ؛ ‪144-134‬‬
 ‫خاتمة ‪:‬‬
‫مع مرور الوقت‪ ,‬كان نموذج العمل يتغير ولم يعد ُي نظر إلى العامل كعنصر سلبي فقط في عدد‬
‫كبير من المناطق‪ .‬اليوم يمكننا أن نرى كيف تحاول الغالبية العظمى من الشركات تعزيز الحكم‬
‫الذاتي ‪ ،‬وأصبح هذا لنشاط االستباقي واحدة من أكثر القيم المطلوبة في مكان العمل‪.‬‬
‫ومع ذلك ‪ ،‬أشار مؤلفون آخرون الحقون إلى أن نموذج ‪ Y‬ال يتمتع دائًم ا بنتائج جيدة‪ :‬يعتمد نوع‬
‫التشغيل األمثل على نوع المهمة التي يتعين القيام بها‪ .‬تم اقتراح نماذج أخرى تحاول دمج‬
‫جوانب النظرة التقليدية (‪ )X‬واإلنسانية (‪ ، )Y‬في ما يسمى نظريات التوازن‪..‬‬

‫قائمة المراجع ‪:‬‬

‫ماكجريجور ‪ ،‬دي إم (‪ .)1960‬الجانب اإلنساني للمشروع‪ .‬في ‪.)Yarhood ، D.L. (1986‬‬

‫اإلدارة العامة والسياسة والناس‪ :‬قراءات مختارة للمديرين والموظفين والمواطنين ‪ ،‬نيويورك‪:‬‬
‫مجموعة لونجمان للنشر ؛ ‪144-134‬‬
‫دكتور عبدالرحيم محمد مستشار التخطيط االستراتيجي وقياس االداء المؤسسة أستاذا‬
‫اإللدارةالعامةاالمشارك – كلية المجتمع‬
‫مدونةخاصة باالستاذ سليمان بن حامد البطحي مواضيع في االدارة البشرية اإلثنين نوفمبر ‪,23‬‬
‫‪2020‬‬
‫علي عسكر‪،‬الدافعية في مجال العمل‪ ،‬منشورات ذات سالسل ‪،‬الكويت ‪،‬بدون سنة ‪،‬ص‪251:‬‬