Documents 3

1
PHẦN 2: TOOLS
Daohai © 2020
2
You’re
BOSS
1. Practical – Thực tiễn
2. Motivation – Động lực
3. Autonomous – Tự chủ
4. Relevancy – Liên quan
5. Goal Oriented – Định hướng mục tiêu
6. Life Experience – Kinh nghiệm cuộc sống
Daohai © 2020
DAY 4: TOOLS – CÔNG CỤ 3
THỜI GIAN NỘI DUNG HOẠT ĐỘNG
09:00~10:00 60 phút Ôn tập kiến thức phần 1
10:00~10:10 10 phút Nghỉ giải lao
Step 1: Time Study (Phân tích thời gian)

10:10~11:30 80 phút
Step 2: Cải tiến thao tác
11:30~13:00 90 phút Nghỉ trưa
Step 3: Cải tiến Công cụ Dụng cụ

13:00~15:00 110 phút
Step 4: Cải tiến động tác
15:10~16:00 60 phút Thực hành
Daohai © 2020
4
Want
Wish
Daohai © 2020
5
Inamori Kazuo (30/01/1932).

Ông tốt nghiệp đại học Kagoshima năm 1955 rồi thành lập công ty Kyocera năm 1959 mà ngày nay đã phát triển thành một hãng
công nghệ cao đa quốc gia có hơn 66,000 nhân viên, sản xuất nhiều dòng sản phẩm từ điện thoại di động, thiết bị văn phòng đến
thiết bị năng lượng mặt trời, linh kiện gốm kỹ thuật cao.
Năm 1984 ông lập công ty DDI mà ngày nay là hãng viễn thông KDDI lớn thứ hai Nhật Bản sau công ty NTT Docomo.
Ông dùng tài sản riêng lập Quỹ Inamori vào năm 1984, tổ chức trao Giải Kyoto hàng năm theo mô hình Giải Nobel cho các nhà
nghiên cứu có công trình tiêu biểu trong các lĩnh vực công nghệ cao, khoa học cơ bản, nghệ thuật và triết học.
Loại tự bốc cháy - Loại bắt cháy - Loại không bắt cháy
Cuộc đời là một màn kịch mà tôi vừa làm đạo diễn ,tác giả ,diễn viên. Do đó cách duy nhất
để tôi sống trong cuộc đời là tự sáng tạo kịch bản và tự diễn để mỗi ngày trôi qua thật
đáng sống. Tôi đã học được: không học được gì nếu không đổ mồ hôi ở nơi làm việc. Tôi
phải là con người tự bốc cháy để bùng cháy ngọn lửa nhiệt tình trong tôi, luôn luôn tự
động viên “Mình đang làm một công việc thật là tuyệt vời
Trích Cách Sống – Inamori Kazuo
Daohai © 2020
6
Chung Ju-yung (25/11/1915 –21/03/2001)

Ông là một nhà tư bản công nghiệp, doanh nhân, tỷ phú và nhà từ thiện người Hàn Quốc – nhà sáng lập Tập
đoàn Hyundai – Tập đoàn đa quốc gia (Chaebol) có quy mô lớn thứ hai tại Hàn Quốc chỉ sau Tập đoàn
Samsung. Ông là một trong những nhân vật có tầm ảnh hưởng lớn nhất đối với nền kinh tế Hàn Quốc nói chung,
cũng như có những đóng góp cá nhân to lớn trong quá trình khôi phục, vươn mình của quốc gia này trong những
thập niên sau đó.
✓ Một ngày làm việc cần cù sẽ có một giấc ngủ ngon.

✓ Một tháng làm việc cần cù sẽ thấy cuộc sống đi lên.
✓ Một năm, hai năm, ba năm làm việc cần cù sẽ thấy sự
phát triển sự nghiệp to lớn.
✓ Cuộc sống làm việc cần cù có ý nghĩa to lớn biết bao.
Daohai © 2020
WHO AM I? 7
✓ Thời gian là tài nguyên công bằng

với tất cả mọi người.
✓ Chúa cũng không thể kéo dài mỗi
ngày hơn 24h
✓ Tất cả những gì chúng ta có thể làm
được là làm sao thực hiện tốt hơn
trách nhiệm của mình và tự chủ
kiểm soát bản thân mình tốt hơn
Daohai © 2020
8
Bạn có 24h/ngày?
Bạn sử dụng nó như thế nào?
HÃY XEM CẤP TRÊN CỦA BẠN

Sử dụng như thế nào?
HÃY ĐỂ Ý CẤP DƯỚI CỦA BẠN

Và CÁC CON CỦA BẠN

Daohai © 2020
Daohai © 2020
7 BƯỚC
CẢI TIẾN CÔNG VIỆC
LẤY CON NGƯỜI LÀ TRUNG TÂM
HÃY SÁNG TẠO ĐỂ PHÁT TRIỂN

STEP 1: TIME STUDY (Phân tích thời gian) 10
Tark Time Taks Time Cycle Time

Lập Xác nhận Tổ trưởng
Chú thích
Mục tiêu Thực tế Thao tác Thao tác tay
Công đoạn PHIẾU KẾT HỢP THAO TÁC Giây Giây Giây Máy tự động chạy
MMTB Đi bộ
Quy trình
Sử dụng Rảnh tay (đỏ)
Tên trình tự Mã quản lý:

45 46 30 Idol (đỏ)
Over (đỏ)
Trình tự Thời gian (giây) Thời gian thao tác
Nội dung thao tác
No. Sub No. Tay Máy Đi bộ Tổng 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
-
1 Thao tác 1 1
1 2
2 Thao tác 2 1
3 4
3 1 Thao tác 3 15 40
5 60
2 Thao tác 4 1
1
3 Thao tác 5 2
1 3
0
0
0
0
0
0
✓ Trước tiên phải đo thời gian
✓ Tuyệt đối áp dụng “Tam Hiện”
0
0
0
✓ Có thể sử dụng [Video] để có phân tích chi tiết và chính xác
0
0
0
Daohai © 2020 0
STEP 2: CẢI TIẾN THAO TÁC 11
[Loại 1] Động tác đi kèm: Nếu không có thì Lau rửa; lau chùi; kiểm Luôn đặt câu hỏi:
cũng không ảnh hưởng tới tính năng của SP tra ghép nối; ….
B Nếu với:
Bỏ - Giảm – Đổi
Chia ra Mục đích đó
[Loại 2] Điều chỉnh: Cần thao tác của công Căn chỉnh chiều cao;
Liệu:
thao tác
G
nhân điều chỉnh….
Có bỏ được không?
thành [Loại 3] Phán đoán: Thao tác công nhân vừa Xem có bị chạm; có Có giảm được không?
4 loại thực hiện vừa phán đoán đúng vị trí không…
Có kết hợp được không?
[Loai 4] Động tác chính: Nếu không có thì
không tạo thành SP
Lấy linh kiện; lắp linh
kiện; đặt linh kiện… Đ Đổi cho nhau được không?
Đơn giản hoá được không?
Cải tiến thao tác

Tích luỹ
nhiều cải
tiến sẽ
mang lại
hiệu quả lớn
Daohai © 2020
STEP 3: CẢI TIẾN CÔNG CỤ DỤNG CỤ (1) 12
Nguyên tắc của:
KINH TẾ ĐỘNG TÁC

②
① ②
① Tay trái ③ Tay phải
③
④
Daohai © 2020
Rút ngắn cự ly di
Giảm bớt số động tác Dùng đồng thời Dễ làm
chuyển
Phương pháp 1. Loại bỏ các động tác 1. Sử dụng đồng thời 2 1. Động tác thực hiện 1. Chuyển thành động
động tác không cần thiết tay với bộ phận cơ thể tác không có sự hạn
2. Giảm bớt cử động 2. Đối diện với đối thích hợp nhất. chế.
mắt tượng thao tác 2. Thực hiện động tác 2. Tận dụng trọng lực
3. Kết hợp động tác với cự ly ngắn nhất. 3. Tận dụng lực quán
tích, lực phản hồi
Phạm vi động 1. Đặt trước mặt, cùng 1. Bố trí để có thể làm 1. Để trong tầm tay 1. Điều chỉnh độ cao
tác, phương một hướng cùng một thời điểm 2. Để ở vị trí tốt nhất thao tác thích hợp
pháp bố trí 2. Đặt theo thứ tự, nhất
trạng thái dễ thao tác
Cải tiến CCDC, đồ 1. Đồ đựng, dụng cụ dễ 1. Tận dụng đồ gá để 1. Tận dụng trong lực 1. Chỗ nắm dễ cầm nắm
gá, máy móc lấy cầm giữ để lấy ra, chuyển đi 2. Đồ gá để chỗ dễ nhìn,
2. Kết hợp công cụ 2. Đồ gá có thể thao tác 2. Ví trí thao tác phù dễ khớp
3. Cơ cấu ít động tác đồng thời bằng 2 tay hợp với bộ phận của 3. Đồ gá nhẹ
cơ thể
Kinh tế
động tác ÍT CÙNG NGẮN DỄ
Daohai © 2020
Kinh tế
động tác ÍT CÙNG NGẮN DỄ
Daohai © 2020
STEP 4: CẢI TIẾN ĐỘNG TÁC(1) 15
Kí hiệu
THERBLIG
Daohai © 2020
Kí hiệu Kí hiệu
Động tác cơ bản Động tác cơ bản
Hình Chữ Hình Chữ
R Di chuyển/vươn tay I Tìm hiểu
G Nắm SH Tìm kiếm
M Mang ST Chọn lựa
P Quyết vị trí PN Suy nghĩ
A Khớp/Lắp ráp PP Đổi tay
DA Phân tách/Tháo H Giữ trong tay
U Sử dụng UD Rảnh tay bất khả kháng
RL Bỏ tay ra AD Rảnh tay có thể tránh
RE Nghỉ ngơi
Yếu tố cần cho công việc
Yếu tố làm chậm công việc Thao tác thực Lãng phí 2
Yến tố làm công việc không tiến triển Lãng phí 1 Lãng phí 3
Daohai © 2020
Có bao nhiêu điểm

có thể cải tiến ở vị
trí làm việc này?
“…Hãy thao tác với tư thế thoải mái nhất

Daohai © 2020
Thảo luận ❑ Hãy lắp toàn bộ các

linh kiện và chi tiết
thành sản phẩm
dưới đây
Bu lông
Vòng đệm 1
“…Hãy thao tác với tư thế thoải mái nhất

Đai ốc
Vòng đệm 2
Daohai © 2020
➢ Nguyên tắc 1: Giảm bớt số động tác

➢ Nguyên tắc 2: Sử dụng 2 tay đồng thời
➢ Nguyên tắc 3: Rút ngắn cự ly di chuyển
➢ Nguyên tắc 4: Động tác dễ làm
Daohai © 2020
DAY 5: TOOLS - CÔNG CỤ 20
09:00~09:30 60 phút Ôn tập kiến thức day 4
Step 5: Cân bằng công đoạn

10:10~11:30 80 phút
Step 6: Cải tiến tiêu chuẩn công việc
13:00~14:00 60 phút Step 7: Đào tạo bồi dưỡng
BÁO CÁO THỰC HÀNH (2)

14:00~15:00 60 phút
Team A-B-C-D
Daohai © 2020
DẪN NHẬP 21
Vào một buổi sáng, một người đàn ông đi dạo trên bãi biển. Khi thấy hàng trăm con sao biển bị thuỷ
triều xô dạt vào bờ, ông nghĩ, chỉ cần ít phút nữa thôi, khi nước rút đi, lũ sao biển này sẽ phải nằm phơi mình
dưới anh nắng mặt trời và chúng sẽ bị chết.
Lúc này thuỷ triều vừa rút nên lũ sao biển vẫn còn sống. Người đàn ông đi vài bước lại nhặt lên một con
và ném chúng trở lại với những con sóng. Cứ thế, ông liên tục nhặt lên rồi ném.
Một người đi dạo gần đó, thấy
vậy thắc mắc. Khi biết chuyện, người
ấy cười và nói với người đàn ông kia
rằng:
“Ông làm thế thì lợi ích gì? Có hàng
ngàn con sao biển mắc cạn, ông cứu
được bao nhiêu? Liệu có tạo nên sự
khác biệt nào không?”
Người đàn ông im lặng, rồi ông
lại đi tiếp hai bước nữa, nhặt nên một
con sao biển khác, ném xuống nước
và cười bảo: “Khác biệt là với con
này”
Daohai © 2020
Daohai © 2020
7 BƯỚC
CẢI TIẾN CÔNG VIỆC
(Tiếp)
LẤY CON NGƯỜI LÀ TRUNG TÂM
HÃY SÁNG TẠO ĐỂ PHÁT TRIỂN

STEP 5: Cân bằng công đoạn (1) 23
Các công đoạn
Cutting Fit Up Welding Painting Packing

Man hours/tấn 8.5 19.0 6.0 13.5 6.5
Mans 10.5 23.0 13.0 5.0 5.0
Capacities
Man Hours 78.75 172.5 97.5 37.5 37.5
/Day
Tấn 9.3 9.1 16.3 2.8 5.8
Khách hàng yêu cầu
sản lượng/ngày 7 tấn/công đoạn
Số Manhours cần thiết 59.5 133.0 42.0 94.5 45.5
để thực hiện 374.5 Man hours
Daohai © 2020
Một số định nghĩa:

o Cycle Time (CT): Là thời gian quay vòng để tạo ra 1 đơn vị sản phẩm/dịch vụ (VD: 1ton) của 1 công đoạn.
o Target Cycle Time(TCT): Thời gian quay vòng mục tiêu là thời gian cần thiết để đảm bảo sản lượng mục
tiêu cần thiết (hay sản lượng khách hàng yêu cầu)
Thời gian vận hành Thời gian đi làm – thời gian không vận hành
TCT= =
Sản lượng [Sản lượng cần thiết] / [Tỷ lệ sản phẩm đạt]
o Takt Time (TT) : [Nhịp sản xuất] là thời gian để tạo ra 1 đơn vị sản phẩm/dịch vụ của cả dây chuyền
sản xuất.
✓ Trường hợp trong dây chuyền sản xuất tồn tại 1 công đoạn có Cycle Time (CT) lớn hơn Target
Cycle Time (TCT) thì
Takt Time = Cycle Time.
✓ Ngược lại nếu tất cả các công đoạn có Cycle Time nhỏ hơn Target Cycle Time thì
Takt time = Target Cycle Time
Daohai © 2020
Một số định nghĩa:

o Thời gian đúng nghĩa: Là thời gian đúng để tạo ra 1 đơn vị sản phẩm/dịch vụ (VD: 1ton) của cả dây
chuyền sản xuất:
Thời gian đúng nghĩa = Tổng các Cycle Time của các Công đoạn
o Thời gian danh nghĩa: Là thời gian thực tế cả dây chuyền sản xuất phải bỏ ra để tạo ra 1 đơn vị sản
phẩm/dịch vụ:
Thời gian danh nghĩa = [Takt time] x [Số lượng công đoạn trong dây chuyền sản xuất]
Thời gian đúng nghĩa

Hiệu suất cân bằng công đoạn= X 100%
Thời gian danh nghĩa
❑ Tỷ lệ mất cân bằng công đoạn = 100% - Hiệu suất cân bằng công đoạn
Daohai © 2020
Số liệu
Đơn vị Nhóm A Nhóm B Nhóm C Nhóm D
Số lượng công nhân viên Mans 56.5
Số giờ công một ngày Hours 7.5
Tổng thời gian làm việc của công nhân viên Man hours 423.75 423.75 423.75 423.75
Thời gian không làm việc theo thống kê Man hours 64 50 87 42
Tỷ lệ làm việc của CNV (theo số liệu thống kê) % 85 88 80 90
Yêu cầu khách hàng (cho mỗi công đoạn) Tons 7 6 7 3
Tỷ lệ phế phẩm (Theo số liệu thống kê) % 2 1 10 10
Daohai © 2020
TEAM 25
Thời gian (Manhours)

A 20
Takt time 15
Target 10
Cycle Time
5
Cycle Time 0
Cutting Fit up Welding Painting Packing
Man hours/ton 8.5 19 6 13.5 6.5
Số người 10.5 23 13 5 5
Tgian đúng nghĩa/cn 0.81 0.83 0.46 2.70 1.30
Takt time Target Cycle Time Hiệu suất cân bằng công đoạn
19Hours 10.1 Hours (8.5+19+6+13.5+6.5)/(19Hx5P) = 56%

Daohai © 2020
TEAM 20

B 15
Takt time
10
Target
Cycle Time 5
Cycle Time 0
Man hours/ton 8.5 19 6 13.5 6.5
Số người 10.5 23 13 5 5
19 Hours 12.3 Hours (8.5+19+6+13.5+6.5)/(19Hx5P) = 56%

Daohai © 2020
TEAM 25

C 20
Takt time
15
Target 10
Cycle Time
5
Cycle Time 0
Man hours/ton 8.5 19 6 13.5 6.5
Số người 10.5 23 13 5 5
Tark time Target Cycle Time Hiệu suất cân bằng công đoạn
19Hours 8.7 Hours (8.5+19+6+13.5+6.5)/(19Hx5P) = 56%

Daohai © 2020
TEAM 25

D 20
Takt time
15
Target 10
Cycle Time
5
Cycle Time 0
Man hours/ton 8.5 19 6 13.5 6.5
Số người 10.5 23 13 5 5
22.9 Hours 22.9 Hours (8.5+19+6+13.5+6.5)/(22.9Hx5P) = 47%

Daohai © 2020
A 56% B 56% C 56% D 47%

Takt time Takt time Tark time Takt time
19 Hours 19 Hours 19 Hours 22.9 Hours

Target Cycle Time Target Cycle Time Target Cycle Time Target Cycle Time
10.1 Hours 12.3 Hours 8.7 Hours 22.9 Hours
“..Hiệu suất cân bằng công đoạn CÀNG CAO thì lãng phí CÀNG THẤP
Daohai © 2020
TỔNG HỢP từ STEP 1 >> STEP 5 32
TT
TCT
5S 1 2
Time Study Cải tiến thao tác/công đoạn
TT TCT TT
TCT
5 3 4
Cân bằng công đoạn Cải tiến CCDC/động tác/thao tác
Daohai © 2020
STEP 6: Tiêu chuẩn hoá (1) 33
❑ Làm rõ INPUT (4M) và OUTPUT (Q.C.D.M.S.E)

❑ Trực quan hoá-quản lý bằng mắt.
❑ Hãy sử dụng câu ngắn mang ý nghĩa
❑ DON’T & DO (Cấm làm & Làm)
❑ Tìm kiếm (Giúp tìm kiếm nhanh chóng và chính xác)
❑ Kiểm tra & Hiểu (Giúp kiểm tra và hiểu hiện trạng)
❑ Cố gắng sử dụng nhiều đối sách cứng (POKAYOKE)
Daohai © 2020
STEP 7: Đào tạo – Bồi dưỡng (1) 34
1 2 3 4 5
Chuẩn bị Tạo không Giải thích NV thực Theo dõi
c/trình khí Chỉ dẫn hành đánh giá
• Làm rõ • Tạo tâm lý • Biết trình • Xác định • Xác định

mục đích, thoải mái, tự các khả năng khả năng
phạm vi, thích thú, bước thực thực hiện, hiểu và
đối tượng quan tâm. hiện sai sót, vận dụng
cần chỉ • Hiểu tầm • Hiểu ý chỉnh sửa thực tế
dẫn quan nghĩa, • Để người • Có quyết
• Xác nhận trọng cách thao được đào định phù
các nội công việc tác và tạo làm hợp tiếp
dung quan trọng quen với theo
trọng cần điểm ở thực tế • Khen ngợi
chuẩn bị mỗi bước sự cố gắng
Daohai © 2020
1 2 3 4 5
1. Làm rõ mục đích của việc đào tạo

2. Công việc chỉ dẫn
3. Đối tượng được đào tạo
4. Người thực hiện và người hỗ trợ
5. Thời gian và địa điểm thực hiện
6. Phương pháp, tài liệu, công cụ
Daohai © 2020
1 2 3 4 5
1. Chào hỏi; trao đổi tạo cảm giác

gần giũ thoải mái
2. Giới thiệu công việc cần chỉ dẫn
3. Hỏi người được đào tạo sự
hiểu biết về công việc
4. Nói về tầm quan trọng của
công việc
5. Đưa người được đào tạo vào vị
trí sẵn sàng tham gia đào tạo.
Daohai © 2020
1 2 3 4 5
1. Làm mẫu lần 1: Nêu trình tự các bước

2. Làm mẫu lần 2: Nhấn mạnh trọng
điểm trong các bước (Q point là….)
3. Làm mẫu lần 3: Lý giải mỗi bước, mỗi
thao tác và động tác
4. Hỏi đáp thắc mắc
Daohai © 2020
1 2 3 4 5
1. Yêu cầu người được đào tạo làm, bạn

quan sát và chỉnh sửa khi cần
2. Yêu cầu người được đào tạo vừa làm
vừa nói trình tự các bước
3. Yêu cầu người được đào tạo giải thích
trọng điểm
4. Yêu cầu người được đào tạo giải thích
mục đích, ý nghĩa, từng thao tác, từng
bước
5. Nhận xét và khuyến khích
6. Xác nhận kết quả
Daohai © 2020
1 2 3 4 5
1. Làm tiếp từ 5~10 lần tuỳ theo kết quả

2. Hỏi/đáp thắc mắc
3. Kiểm tra thực tế thực hành
4. Cho người được đào tạo vào vị trí làm việc và
tiến hành công việc (Cho người có kinh nghiệm
hỗ trợ chỉ dẫn khi cần thiết)
5. Kiểm tra, theo dõi tới khi người được đào tạo
có thể làm chủ được công việc.
6. Khen ngợi sự cố gắng của người được đào tạo
Daohai © 2020
1 2 3 4 5
“..Tuỳ từng tính chất-điều kiện công việc, hãy linh hoạt sử
dụng các bước đào tạo-bồi dưỡng 1.2.3.4.5
VD: Công việc cần đào tạo trong VD: Nơi đào tạo ồn ào/yên tĩnh
nhiều giai đoạn
Tiếp xúc, giới thiệu Chỉ cách làm
Gđ1 Gđ2 Gđ3 Gđ4
1 Giải thích công việc Quan sát HV làm
2 Cho HV giải thích Kiểm tra kết quả

3 Đặt câu hỏi Hỗ trợ khi cần
4
Phòng học Hiện trường
5
Daohai © 2020
LUYỆN TẬP Công đoạn
Quy trình
PHIẾU KẾT HỢP THAO TÁC
MMTB
Sử dụng
Tark Time
Mục tiêu
Giây
Taks Time
Thực tế
Giây
Cycle Time
Thao tác
Giây
Lập Xác nhận Tổ trưởng
Chú thích
Thao tác tay
Máy tự động chạy
Đi bộ
Rảnh tay (đỏ)
41
Tên trình tự Mã quản lý:
45 46 0 Idol (đỏ)
Over (đỏ)
Trình tự Thời gian (giây) Thời gian thao tác
No. Sub No. Tay Máy Đi bộ Tổng 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
❑Cải tiến công đoạn

0
0
0
0
Lập Xác nhận Duyệt
0 Công đoạn CẢI TIẾN THAO TÁC
0 MMTB
Quy trình
Sử dụng
0 Tên trình tự Mã quản lý:
0 Trình tự Thời gian (giây) Phân loại công việc Nội dung cải tiến Thời gian sau cải tiến
No. Sub No. Tay Máy Đi bộ Tổng 4 3 2 1 Bỏ Giảm Đổi Tay Máy Đi bộ Tổng
0
- -
NÀO ĐÓ TẠI NƠI BẠN

0
0 0
0
0 3 3
0
0 5 5
0 0 0
0 0 1 1
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
LÀM VIỆC
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
- 0 0
Ghi chú: Xem xét trong 1 Takt, 1 người có thể đảm nhiện bao nhiêu thao tác.
TỔNG CỘNG 0 0 0 0 0
Cần ghi lại thời gian tự động để xem xét có kết hợp được với nhau không.
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
- -
Daohai © 2020
LUYỆN TẬP 42
PHÂN TÍCH VÀ CẢI TIẾN

THÔNG QUA VIDEO HIỆN
TRƯỜNG
Daohai © 2020
DAY 6: TOOLS – CÔNG CỤ 43
09:00~09:30 30 phút Ôn tập kiến thức ngày 5
09:30~10:00 30 phút GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (PHẦN 3)
10:10~11:30 80 phút GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (PHẦN 4)
VẤN ĐỀ TỔNG QUAN VÀ GIẢI PHÁP HỆ

13:00~15:00 120 phút
THỐNG
15:10~16:00 50 phút Lập báo cáo thực hành Lập báo cáo
Daohai © 2020
44
GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (Tiếp)

PROBLEM Solving and Identify essential issue
48.6%
Daohai © 2020
CÁC BƯỚC GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (1) 45
1 2 3 4 5 6
Xác định vấn đề Nắm bắt Phân tích Phân tích Lựa chọn và Xác nhận kết
hiện trạng hiện trạng nguyên thực hiện quả và tiêu
nhân đối sách chuẩn hoá
❑ Mục đích: Lựa ra đối sách TỐT NHẤT trong ĐIỀU KIỆN NHẤT ĐỊNH để loại bỏ nguyên nhân gốc
❑ Quan điểm chung khi lựa chọn đối sách:
➢ Không giới hạn bởi định kiến hoặc vấn đề hiện tại. Không từ bỏ ngay cả khi khó khăn trong việc
đưa ra hành động, cố gắng tìm kiếm các ý tưởng sáng tạo và các thông tin bên trong và bên ngoài
công ty (bộ phận/tổ chức)
➢ Khi đưa ra quyết định hành động, phải đặc biệt chú ý ảnh hưởng của vấn đề tiềm ẩn. Quan
trọng hơn, phải tạo được sự đồng thuận với các bên liên quan khi đưa ra đối sách.
Đối sách
Nguyên Đối sách
?! ✓ Đối sách có giải quyết triệt để
nguyên nhân gốc không?
nhân gốc
✓ Lựa chọn đối sách nào hợp lý nhất?
Đối sách ✓ Có những vấn đề tiềm ẩn hay không?
✓ Có những bên nào liên quan (tham
Đối sách gia) (Tham gia?Ảnh hưởng?)
Daohai © 2020
1 2 3 4 5 6
❑ K-point:
➢ Thực hiện phân tích các vấn đề tiềm ẩn (PPA) khi thực hiện đối sách (Vấn đề tiểm ẩn là vấn
đề có thể phát sinh trong tương lai, tại các bộ phận)
➢ Thực hiện Phân tích lựa chọn (DA) đối sách tốt nhất dựa trên các tiêu chí khách quan.
Tính hiệu quả (x2)
Chi phí (x1)
Rủi ro(x1)
PPA: Potential Problem Analysis DA: Decision Analisys

Daohai © 2020
1 2 3 4 5 6
❑ Các bước lựa chọn đối sách:
1. Liệt kê nhiều nhất đối 2. Thiết lập tiêu chí lựa 3. Phân tích chọn đối 4. Tạo sự đồng thuận các
sách có thể chọn sách tốt nhất bên
PPA: Potential Problem Analysis DA: Decision Analisys (phân tích lựa chọn)
(Phân tích vấn đề tiềm ẩn) Nguyên Đối sách Tính h/quả Tính chi phí Rủi ro
Tổng
nhân đề xuất Content Đg Content Đg Content Đg
VD: lắp lò xo giảm xóc để giảm rung
Rung Lắp giảm Giảm rung ⚫ Mua, lắp  Cần thay ⚫ ⚫
Các rủi ro có thể được cân nhắc động xóc vào ~80% đủ (5) đặt, bảo (3) đổi băng (5) (18)
truyền gầm máy để hộp dưỡng tải và
Sẽ không có vấn đề gì Khiến máy mất bằng phẳng, ảnh thẳng từ không rơi (200$) bảo
phát sinh? hưởng tới độ chính xác khi hđộng máy tới dưỡng
Bolt ở
Có vấn đề gì với công Chiều cao máy có thể cao lên, dẫn thanh đỡ
Lắp thêm Giảm rung  Mua ⚫ Cần  
việc khác cùng line? tới băng chuyền cũng phải cao lên băng tải
Bolt để ~60% (3) Bolt, lắp, (5) kiểm tra (3) (16)
➔ Bolt ở
giữ thanh Để lâu vẫn bảo định kì
Có vấn đề gì với công Cần yêu cầu bảo dưỡng định kì thanh đỡ
đỡ có thẻ dưỡng và bảo
bị lỏng
việc khác ở line khác? giảm xóc tới bộ phận bảo dưỡng bung ra (150$) dưỡng
Daohai © 2020
1 2 3 4 5 6
❑ Phân tích rủi ro/vấn đề tiềm ẩn của đối sách:

Các bước Mục đích – Nội dung Phương pháp – công cụ - cơ sở
Có gì có thể xảy ra? Kinh nghiệm/kiến thức/tài liệu
Nhận diện
Nhận diện rủi ro là việc xác định các đe doạ
rủi ro hoặc các cơ hội có thể xảy ra trong suốt thời Phân tích thông tin, ý kiến
gian thực hiện đối sách Hỏi ý kiến chuyên gia, cấp trên.
Khả năng xảy ra, mức ảnh hưởng?
Định lượng Kinh nghiệm người trong nghề
Là quá trình đánh giá lượng hoá mức độ rủi ro
rủi ro như những đe doạ và cơ hội tiềm năng xảy ra Đánh giá của chuyên gia
khi thực hiện hành động.
Bỏ qua – theo dõi – hành động?
Đối phó với Chúng ta cần làm gì?
các rủi ro Thực hiện hành động đối ứng với rủi ro nhằm Phòng ngừa – khắc phục?
giảm thiểu ảnh hưởng của chúng, quyết định các
điểm kích hoạt: Khi nào, ai sẽ hành động khi rủi Kết hợp vào nội dung đối sách
ro xảy ra. (5W2H)
Thực hiện quản lý điểm thay đổi
Daohai © 2020
1 2 3 4 5 6
❑ K-point:
➢ Một số lỗi điển hình trong lựa chọn và thực hiện đối sách.
❑ Quá ít giải pháp được đưa ra, hạn Làm rõ YÊU CẦU của đối sách trước khi đưa ra ý
chế ý tưởng tưởng
❑ Đưa đối sách cho HIỆN TRẠNG, Dù tạm thời, nhưng đối sách cần áp dụng cho ĐIỂM
lỗi “Tái phát”… VẤN ĐỀ
❑ Chỉ có đối sách cho vấn đề phát Đối sách CỨNG lâu dài cho cả nguyên nhân phát sinh
sinh hoặc luân chuyển và nguyên nhân luân chuyển
❑ Đối sách KHÔNG TƯƠNG ỨNG
Xác nhận cơ chế giữa đối sách và nguyên nhân
với nguyên nhân
❑ Đối sách có hạn chế nhưng
Phân tích, bổ xung đối sách, thực hiện lựa chọn
không được KHOẢ LẤP
❑ Đối sách chung chung, không rõ
Sử dụng 5W2H xác nhận lại sự đẩy đủ của đối sách
ràng hành động hay tác dụng
Daohai © 2020
1 2 3 4 5 6
❑ Lập kế hoạch và thực hiện đối sách:

✓ Làm rõ được bằng 5W2H
✓ Làm rõ trình tự và các bước thực hiện
✓ Làm rõ vai trò, và trách nhiệm của các bên liên quan
✓ Làm rõ khó khăn phía trước và giảm bớt
✓ Thường xuyên Ho-ren-so về tiến độ triển khai
Daohai © 2020
1 2 3 4 5 6
❑ Mục đích: Đảm bảo đạt được tình trạng lý tưởng, duy trì kết quả thông qua việc tiêu chuẩn hoá đối sách
Check
(Kiểm tra)
CAP-do
❑ Là hoạt động nhằm cải tiến không ngừng
hoạt động hàng ngày dựa trên sự tự
Do
(Thực hiện)
Analyse
(Phân tích)
kiểm soát của bản thân Plan

(Lập kế hoạch)
Daohai © 2020
CÁC BƯỚC GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (8) Check 52
✓ Check: Luân chuyển vòng trong CAP-Do bắt đầu từ C (Kiểm tra)
(Check) vì công việc hàng ngày làm được thực hiện kế
hoạch xác định trước
Do Analyse
Sản lượng Kế hoạch (Thực hiện) (Phân tích)
Thực tế
Plan
Ngày
Nội dung Giải thích Ví dụ minh hoạ

1. So sách kết quả Mục tiêu là bao nhiêu Sản xuất sản phẩm XYZ
0.12 tấn
thực tế với mục Thực tế đạt được là bao nhiêu MT: Sản lượng 29/09: 6 tấn
tiêu Sai lệch mong muốn <1% 6
5.88
Thực tế: Ngày 29/09: 5.88 tấn Tấn
Tấn
2. Chỉ ra khoảng Chênh lệch giữa thực tế so với Chênh lệch = 0.12 tấn
Mục Thực
cách chênh lệch mục tiêu là bao nhiêu Sai lệch thực tế: = 2% tiêu tế
-> Sai lệch ngoài mong đợi
Daohai © 2020
✓ Analyse: Phân tích vấn đề để làm rõ nguyên nhân dẫn đến (Kiểm tra)
không đạt mục tiêu mong muốn, đề ra các đối sách nhằm
khắc phục tái diễn
Do Analyse
(Thực hiện) (Phân tích)
TAM HIỆN 5WHY Plan

3. Phân tích hiện Cái gì khiến mục tiêu không Máy hỏng, dừng sửa 45 phút.
trạng đạt? Vấn đề gì gây ra nó? Forklift va hỏng tủ điều khiển
4. Phân tích Nguyên nhân nào dẫn đến vấn Khu vực sản xuất chật hẹp nhưng
nguyên nhân đề phát sinh? cố tình dùng xe Forklift cẩu hàng
5. Đưa ra các giải Đối sách nào để khắc phục triệt - QĐ cấm xe Forklift vào khu SX,
pháp để nguyên nhân của vấn đề? phân khu tập kết hàng.
- Rào phân khu bằng cột xích
- Làm che chắn bảo vệ các máy
Daohai © 2020
✓ Plan: Thực hiện đối sách đòi hỏi thời gian, công sức, tiền (Kiểm tra)
của và phối hợp của các bên, cần một bản kế hoạch cụ thể.
Do Analyse
Plan
6. Lập kế hoạch Để đưa đối sách vào thực Kế hoạch thực hiện: Áp dụng 5W2H
thực hiện đối sách hiện, cần có Kế hoạch cụ thể - Làm khu tập kết hàng What: Làm gì
nhằm làm rõ nội dung, phân - Sơn, kẻ vạch phân khu Why: Tại sao
công công việc, trách thiếu → Phòng SX: Mr A (26/12) Who: Ai làm
sót, rủi ro dẫn đến không đạt - Chuẩn bị vật tư rào chắn Where: Ở đâu
được kết quả như mong → Phòng mua: Ms B (30/12) When: Khi nào
muốn. - Lắp đặt khu vực máy, kho How: Làm ntn
→ Phòng SX: Mr C (6/01) How Much: Bao nhiêu
Daohai © 2020
✓ Do: Thực hiện hành động, đối sách theo kế hoạch đã đặt ra (Kiểm tra)
và được thống nhất, phê duyệt
Do Analyse
Plan
7. Thực hiện các Thực hiện hành động, theo - Hành động có khả thi
đối sách theo kế dõi tiến độ và kết quả, những - Tiến độ có theo đúng lịch
hoạch đã đề ra vướng mắc phát sinh và điều trình
chỉnh kịp thời đề hoàn thành - Có khó khăn vướng mắc
cần tháo gỡ không?
- Điều chỉnh cần thiết.
- Hiệu quả sau khi thực hiện
- Tiêu chuẩn hoá để duy trì,
phòng ngừa phát sinh
Daohai © 2020
1 2 3 4 5 6
❑ Mục đích: Đảm bảo đạt được tình trạng lý tưởng, duy trì kết quả thông qua việc tiêu chuẩn hoá đối sách
❑ K-point:
➢ Đảm bảo vấn đề đã được giải quyết
➢ Tiêu chuẩn hoá, quản lý bằng mắt, Chia sẻ phương pháp
Triển khai nhiệt tình thế?

Có cách nào tận dụng được kinh
Nhưng hình như quên mất mục
nghiệm của sự cố lần này không?
đích của việc giải quyết vấn đề rồi!
Daohai © 2020
1 2 3 4 5 6
Đảm bảo vấn đề đã được cải thiện Tiêu chuẩn hoá, Quản lý bằng mắt, Yoko-ten
Nhiều khi quên mục đích của việc giải quyết VĐ mà lại chỉ Tiêu chuẩn hoá, quản lý bằng mắt để duy trì kết quả.
hài lòng với việc triển khai đối sách Yoko-ten để tận dụng kinh nghiệm
Các bước phân tích Các bước xác nhận
✓ Cập nhật TCCV
Bước 1
Xác nhận đề
Đề tài/sư cố Tiêu chuẩn ✓ Đào tạo người thao tác
tài
Đề tài đã được hoá ✓ Horenso điểm thay đổi
Hiểu hiện giải quyết chưa?
Bước 2 Hiện trạng
trạng
Quản lý bằng mắt các
Quản lý điểm thay đổi để mọi
Phân tích hiện Vấn đề đã được
Bước 3
trạng
Vấn đề
giải quyết chưa?
bằng mắt người dễ dàng làm theo
Bước 4 Phân tích Có loại bỏ được

Nguyên nhân Chia sẻ phương pháp để
nguyên nhân nguyên nhân gốc
không? Yoko-ten áp dụng sang các phòng
Lựa trọn và ban khác
Bước 5 Đối sách
triển khai đối
sách
Daohai © 2020
1 2 3 4 5 6
Tại sao phải:

TIÊU CHUẨN HOÁ
Tiêu chuẩn hoá:
là việc thiết lập, phổ biến rộng rãi và thực hiện các hướng dẫn,
quy định, tiêu chuẩn cho việc sử dụng chung và lặp lại
Nhằm
Đạt được mức độ trật tự tối ưu hay sự thống nhất trong một
phạm vi, khuôn khổ hay lĩnh vực nhất định.
Daohai © 2020
❑ Làm rõ INPUT (4M) và OUTPUT (Q.C.D.M.S.E)

❑ Trực quan hoá-quản lý bằng mắt.
❑ Hãy sử dụng câu ngắn mang ý nghĩa
❑ DON’T & DO (Cấm làm & Làm)
❑ Tìm kiếm (Giúp tìm kiếm nhanh chóng và chính xác)
❑ Kiểm tra & Hiểu (Giúp kiểm tra và hiểu hiện trạng)
❑ Cố gắng sử dụng nhiều đối sách cứng (POKAYOKE)
Daohai © 2020
Bước 1: Xác định vấn Nhận ra vấn Làm rõ chênh lệch thực tế và mong muốn
đề đề Làm rõ: Tại sao đó là Vấn đề với quan điểm quản lý
Bước 2: Nắm bắt hiện Vấn đề dạng Cụ thể chi tiết hiện trạng với quan điểm người nghe (5W2H, Pareto, …)
trạng biểu hiện
Bước 3: Phân tích Phân biệt rõ điểm vấn đề (Genin Mondai) và Vấn đề dạng biểu hiện (Ji-shokei Mondai)
Điểm vấn đề
hiện trạng Đảm bảo hiệu quả phân tích bằng dữ liệu hay tái hiện
Bước 4: Phân tích Nguyên Hỏi Tại sao? Nhiều hơn

nguyên nhân nhân gốc Xác định cơ chế phát sinh bằng quan điểm vấn đề
Bước 5: Lựa chọn và Giải pháp Thực hiện PPA, lường trước rủi ro trong tương lai
áp dụng đối sách tối ưu Sử dụng tiêu chí đánh giá khách quan để lựa chọn Đối sách
Xác nhận mức độ loại bỏ nguyên nhân, vấn đề, biểu hiện. Chuyển đồi hiệu quả đề tài sang lợi ích
Bước 6: Đánh giá kết Kết quả và kinh tế
quả và Tiêu chuẩn hoá TCCV Tiêu chuẩn quá, trực quan hoá, nhân rộng giải pháp
Daohai © 2020
61
VẤN ĐỀ TỔNG QUAN Và

GIẢI PHÁP HỆ THỐNG
48.6%
Daohai © 2020
VẤN ĐỀ TỔNG QUAN (1) – Phát triển tổ chức 62
Quản lý cần: Theo đuổi lý

SUY NGHĨ = QUAN ĐIỂM DÀI HẠN tưởng, thực hiện
Nhằm: đổi mới để hiện
PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC BỀN VỮNG thực hoá lý tưởng
Đổi mới
VD: Thiết lập hỉnh ảnh lý tưởng
Đổi mới-Phát triển Đổi mới hệ thống
(Innovative work) Chuẩn bị cho những thay đổi
VD:Giải quyết vấn đề

Tư vấn-Kiểm soát
Chỉ đạo và tiến hành cải tiến nâng cao QCD
(Consultative work)
Phát triển cấp dưới, trao quyền
VD: Phân công, hướng dẫn công việc

Giám sát- Điều hành
Thảo luận với cấp dưới
(Administrative work)
Duy trì Tổng kết dữ liệu, báo cáo
Hiện tại Tương Lai
Daohai © 2020
VẤN ĐỀ TỔNG QUAN (2) 63
Kì vọng của Manager là gì? Đổi mới:

Manager cần làm gì để phát triển tổ chức bền vững? Là giải quyết vấn đề tổng quan
Hướng tới trình độ quản lý cao hơn, tình trạng kì

vọng trong tương lai
Thành tựu
Khó khăn
Vấn đề là chênh lệch giữa tình trạng thực tại và

Đổi tình trạng lý tưởng trong tương lai
mới Giải quyết vấn đề đã, đang xảy ra, nhằm đặt được
Giải quyết mục tiêu hiện tại
VĐ
Vấn đề là chênh lệch giữa kết quả thực tế và mục
tiêu (hay mức mong muốn ở hiện tại)
Kaizen
Cải thiện phương pháp làm việc nhằm nâng cao
kết quả
Thời gian
Vấn đề là lãng phí (Hoạt động không tạo ra giá trị
trong công việc hàng ngày)
Daohai © 2020
Thế nào là vấn đề Có vấn đề tổng quan nào trong bức ảnh sau đây
tổng quan trọng yếu?
Daohai © 2020
Có vấn đề tổng quan nào trong bức ảnh sau đây ❑ Có những điều gì trong này?
- Các loại xe tuỳ ý đi trên cùng 1 làn;
- Tất cả loại xe cùng dồn ứ một nơi, tự tìm cách
giải quyết;
- Mọi người tự tìm cách đi;
- Mọi người cố tìm khe hở để chen vào tạo thành
nêm;
- Cãi lội khi có va chạm….
❑ Vấn đề tổng quan nào cần giải quyết?
Chỉ liệt kê ra hoặc tổng kết hiện trạng
“ Tình trạng giao thông lộn xộn”
Phân tích sâu hơn:
“Cần đồng bộ phát triển hệ thống giao thông từ
cơ sở hạ tầng, quản lý xe cộ tới ý thức, đạo đức
tham gia giao thông.”
Đổi mới:
Bằng phân tích sâu hơn các vấn đề trước mắt, xác định vấn đề tổng quan cần những giải pháp mang tính hệ
thống
Daohai © 2020
Khả năng Nhận dạng Vấn đề tổng quan thể hiện Năng lực suy nghĩ của Manager
Dài hạn
Tầm nhìn xa, hướng tới sự ổn định và phát triển lâu
dài, chứ không phải giải quyết sự cố trước mắt
Rộng lớn
Phạm vi nhìn rộng lớn, bao quát mà không hạn hẹp cục
bộ ở các sự cố nhỏ lẻ
Sâu xa
Tìm kiếm được cội nguồn sâu xa chứ không phải
những biểu hiện trước mắt
Daohai © 2020
THẢO LUẬN Ba trưởng phòng tới gặp Giám đốc Thái báo cáo:
1. Thông tin ở nơi làm việc không chính xác, lỗi lầm
thường xuyên xảy ra.
2. Vài người than phiền rằng họ không được thông
báo về những vấn đề quan trọng liên quan tới các
phòng ban khác hoặc công ty.
3. Bầu không khí làm việc nặng nề, nhân viên khó
khăn trình bày ý tưởng một cách thoải mái
4. Vài người nói rằng họ không thể hiểu ý định của
lãnh đạo
5. Các sếp trên trông có vẻ bận rộn nên không nói
chuyện được, ngại nói chuyện
Daohai © 2020
Các bước XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ TỔNG QUAN
Liệt kê những biểu Phân tích sâu vấn đề Khái quát hoá vấn đề
So sánh tình trạng kỳ
hiện, phác thảo vấn
(5Why) vọng (Vấn đề tổng quan)
đề
Xác định sơ bộ khu Các biểu hiện, vấn đề, Làm rõ mong muốn So sánh thực tế với
vực của vấn đề căn cứ nguyên nhân với mỗi tình trạng tình trạng kì vọng
trên các thông tin khái Thông tin liên quan Khái quát hoá kì vọng Khái quát hoá vấn đề;
quát (Bên trong/bên Chú ý: Đây không phải Kiểm tra tính cụ thể,
Tính chất vấn đề còn ngoài) là xác định đối sách logic, tính khả thi để
chưa chắc chắn, mơ Áp dụng kỹ thuật tìm ra vấn đề tổng
hồ, chung chung nhận dạng vấn đề quan
Xác định vấn đề sơ bộ Xác minh tính thực tế Hiểu rõ mong muốn Chính thức hoá vấn đề
Daohai © 2020
THẢO LUẬN: Các bước XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ TỔNG QUAN
Liệt kê những biểu hiện, Phân tích sâu vấn đề So sánh tình trạng kỳ Khái quát hoá vấn đề
phác thảo vấn đề (5Why) vọng (Vấn đề tổng quan)
(*) Hiểu như thế nào ở các biểu (*) Thấy vấn đề gì ở mỗi biểu (*) Các yêu cầu tình trạng kì vọng ✓ Khái quát vấn đề: Quá trình
hiện hiện 1. Chính xác, thống nhất và dễ trao đổi thông tin nội bộ chủ
• Thông tin sai, hiểu sai, làm sai 1. Phương pháp >> Theo chủ hiểu cho người nhận. quan theo cơ hội, lợi ích, hay
• Người cần thông tin đã không quan người gửi 2. Xác định đầy đủ nhu cầu của mục đích cá nhân.
được truyền đạt 2. Kênh thông tin >> Tự ý xác mạng lưới thông tin ✓ Hình dung giải pháp chính (VD)
• Người nghe không hiểu người định đối tượng 3. Giao tiếp trên quan điểm • Chuẩn hoá và phổ biết quy
nói nói gì. 3. Kỹ thuật truyền đạt >> Nói người nhận thông tin trình Ho-ren-so
• Khó khăn trong việc bày tỏ ý theo chủ ý bản than 4. Giao tiếp cởi mở, khuyến khích • Chuẩn hoá và mở rộng cách
kiến 4. Văn hoá chia sẻ >> Cứng nhắc ý tưởng. thức thông tin (Biểu mẫu, QL
• Cấp trên ít trao đổi với cấp và bảo thủ 5. Có công cụ hỗ trợ hiệu quả bằng mắt..)
dưới 5. Cơ hội trao đổi >> Phụ thuộc trong nhiều cơ hội (TPO) • Xây dựng môi trường làm việc
vào điều kiện đối tác cởi mở giao tiếp 2 chiều thân
thiện
Đánh giá sơ bộ Vấn đề thực tế: Khái quát kì vọng: Kết luận vấn đề:
Dường như VĐ là Tính chủ quan theo Mạng lưới trao đổi thông (Khẳng định như phần
Thông tin liên lạc mỗi cá nhân tin chính xác cởi mở trước)
Daohai © 2020
VẤN ĐỀ TỔNG QUAN (9)- Các lỗi thường gặp trong phân tích 5WHY 70
1. Trả lời 5WHY bằng đối sách đã có từ trước (Vd: 2. Trả lời 5WHY bằng cách nêu lên “lý do biện hộ”
Chưa…; không….) thay vì “nguyên nhân”
Tôi nghĩ rằng Bởi vì sáng nay họ
chúng ta còn thiếu thấy không tốt
Tại sao họ hay quy định… Tại sao họ hay trong người
cãi nhau? cãi nhau?
Chúng ta có
Người ta đâu
thể có quy
phải luôn cãi
định để giảm
nhau khi thấy ko
cãi lộn
tốt trong người
3. Trả lời 5WHY không hướng tới việc giải quyết vấn 4. Mới chỉ xác nhận nguyên nhân trước mắt, cần phải
đề phân tích sâu hơn
Bởi vì gần đây lạm Bởi vì họ không ưa
Tại sao họ hay phát ngày càng Tại sao họ hay nhau
cãi nhau? tăng cao…. cãi nhau?
Chúng ta có giải Tại sao họ

quyết được không ưa nhau?
!!!???
Daohai © 2020
71
Giải pháp hệ thống
Daohai © 2020
GIẢI PHÁP HỆ THỐNG (1) 72
Kì vọng Manager là đề ra các đề tài ở cấp độ ĐỔI MỚI
Hướng tới trình độ quản lý cao hơn, tình trạng kì

vọng trong tương lai
Thành tựu
Khó khăn
Vấn đề là chênh lệch giữa tình trạng thực tại và

Đổi tình trạng lý tưởng trong tương lai
mới Giải quyết vấn đề đã, đang xảy ra, nhằm đặt được
Giải quyết mục tiêu hiện tại
VĐ
Vấn đề là chênh lệch giữa kết quả thực tế và mục
tiêu (hay mức mong muốn ở hiện tại)
Kaizen
Cải thiện phương pháp làm việc nhằm nâng cao
kết quả
Thời gian
Vấn đề là lãng phí (Hoạt động không tạo ra giá trị
trong công việc hàng ngày)
Daohai © 2020
Kì vọng Manager là đề ra các đề tài ở cấp độ ĐỔI MỚI
Tình trạng lý tưởng

của Tổ chức hay Công
việc của bạn là gì?
Ví dụ lỗi điển hình Ví dụ tốt
“Tôi muốn nâng cao năng suất” Tình trạng hiện thời:
→ Đây là mục đích Thực hiện bảo dưỡng thiết bị theo yêu cầu phát sinh
“Tôi muốn tăng thêm 20% năng suất”
→ Đây là mục tiêu Tình trạng lý tưởng:
Thiết lập hệ thống TPM (Total Productive Maintanance)
“Tôi muốn cải tiến quy trình sản xuất” hướng tới phòng ngừa sự cố phát sinh
→ Chưa cụ thể
Daohai © 2020
KHẢ NĂNG SUY NGHĨ quyết định HIỆU QUẢ của công việc Manager
Kiến thức và Khả năng Khả năng
HIỆU QUẢ
kinh nghiệm suy nghĩ Diễn đạt
✓ Kiến thức và kinh nghiệm: Khả năng/kĩ năng kỹ thuật

✓ Khả năng suy nghĩ: Tư duy, lý luận quản lý
✓ Khả năng giao tiếp: Con người, giao tiếp, trình bày…
THẢO
LUẬN
Bạn là trưởng phòng :
Một hôm, TGĐ đề nghị bạn xem xét nâng cao kỹ năng hay làm gì đó
cho các quản lý ở các phòng ban/bộ phận
Bạn có suy nghĩ ra sao, và sẽ làm gì?
Daohai © 2020
WHY ? (Tại sao phải làm việc này?) HOW ? (Chúng ta sẽ làm như thế nào?)
Nâng cao tính tự Phát triển hệ Nâng cao kỹ Hành động A1 HĐ A1.1
lập của Mgr thống đào tạo năng của Mgr (OJT)
HĐ A1.2
WANT NEED
HĐ …..
Hành động A2 HĐ A2.1

Ý tưởng khác (Off-JT)
Thực hiện trao HĐ A2.2
quyền
Khía cạnh khác
HĐ …..
Phát triển hệ Hệ thống chứng
thống đánh giá nhận
Thực hiện…..
Daohai © 2020
76
Chịu trách nhiệm nội dung:

Đào Hải (Mr)
Tel: 0833.993.966 hoặc 0936.364.899
Email: daohai@ouransoft.vn
Daohai © 2020

Documents 3

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Documents 3

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

1

THỜI GIAN NỘI DUNG HOẠT ĐỘNG

09:00~10:00 60 phút Ôn tập kiến thức phần 1

10:00~10:10 10 phút Nghỉ giải lao

Step 1: Time Study (Phân tích thời gian)

11:30~13:00 90 phút Nghỉ trưa

Step 3: Cải tiến Công cụ Dụng cụ

15:00~15:10 10 phút Nghỉ giải lao

15:10~16:00 60 phút Thực hành

Inamori Kazuo (30/01/1932).

Chung Ju-yung (25/11/1915 –21/03/2001)

✓ Một ngày làm việc cần cù sẽ có một giấc ngủ ngon.

✓ Thời gian là tài nguyên công bằng

HÃY XEM CẤP TRÊN CỦA BẠN

HÃY ĐỂ Ý CẤP DƯỚI CỦA BẠN

Và CÁC CON CỦA BẠN

LẤY CON NGƯỜI LÀ TRUNG TÂM

HÃY SÁNG TẠO ĐỂ PHÁT TRIỂN

Tark Time Taks Time Cycle Time

Tên trình tự Mã quản lý:

Cải tiến thao tác

Nguyên tắc của:

KINH TẾ ĐỘNG TÁC

Có bao nhiêu điểm

“…Hãy thao tác với tư thế thoải mái nhất

Thảo luận ❑ Hãy lắp toàn bộ các

“…Hãy thao tác với tư thế thoải mái nhất

➢ Nguyên tắc 1: Giảm bớt số động tác

THỜI GIAN NỘI DUNG HOẠT ĐỘNG

09:00~09:30 60 phút Ôn tập kiến thức day 4

10:00~10:10 10 phút Nghỉ giải lao

Step 5: Cân bằng công đoạn

11:30~13:00 90 phút Nghỉ trưa

13:00~14:00 60 phút Step 7: Đào tạo bồi dưỡng

BÁO CÁO THỰC HÀNH (2)

LẤY CON NGƯỜI LÀ TRUNG TÂM

HÃY SÁNG TẠO ĐỂ PHÁT TRIỂN

Các công đoạn

Cutting Fit Up Welding Painting Packing

Một số định nghĩa:

Một số định nghĩa:

Thời gian đúng nghĩa

Đơn vị Nhóm A Nhóm B Nhóm C Nhóm D

Số lượng công nhân viên Mans 56.5

Số giờ công một ngày Hours 7.5

Thời gian không làm việc theo thống kê Man hours 64 50 87 42

Tỷ lệ làm việc của CNV (theo số liệu thống kê) % 85 88 80 90

Yêu cầu khách hàng (cho mỗi công đoạn) Tons 7 6 7 3

Tỷ lệ phế phẩm (Theo số liệu thống kê) % 2 1 10 10

Thời gian (Manhours)

19Hours 10.1 Hours (8.5+19+6+13.5+6.5)/(19Hx5P) = 56%

Thời gian (Manhours)

19 Hours 12.3 Hours (8.5+19+6+13.5+6.5)/(19Hx5P) = 56%

Thời gian (Manhours)

19Hours 8.7 Hours (8.5+19+6+13.5+6.5)/(19Hx5P) = 56%

Thời gian (Manhours)

22.9 Hours 22.9 Hours (8.5+19+6+13.5+6.5)/(22.9Hx5P) = 47%

A 56% B 56% C 56% D 47%

19 Hours 19 Hours 19 Hours 22.9 Hours

10.1 Hours 12.3 Hours 8.7 Hours 22.9 Hours

❑ Làm rõ INPUT (4M) và OUTPUT (Q.C.D.M.S.E)

• Làm rõ • Tạo tâm lý • Biết trình • Xác định • Xác định

1. Làm rõ mục đích của việc đào tạo