‫(املحاضرة ألاولى ) مفاهيم إلادارة إلاستراتيجية ‪:‬‬

‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫تعريف‪ّ : I.Ansoff‬‬

‫تصور املنظمة عن العالقة املتوقعة بينها وبين بيئتها بحيث يوضح هذا التصور نوع العمليات التي يجب القيام بها على املدى البعيد واملدى‬
‫الذي يجب أن تذهب إليه املنظمة والغايات التي يجب أن تحققها‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫ب ‪-‬تعريف‪ : Chandler :‬تحديد املنظمة ألغراضها وأهدافها الرئيسة وغاياتها على املدى البعيد‪ ،‬وتبني ادوار عمل معينة وتخصيص املوارد املطلوبة لتحقيق‬
‫هذه ألاهداف والغايات إن إلاستراتيجية إذن‪ ،‬ليست سوى ‪:‬عملية تحديد ألاهداف بعيدة املدى وتخصيص املوارد لبلوغ هذه ألاهداف‪.‬‬
‫‪5‬ـ‬ ‫خصائص إلاستراتيجية ‪1 :‬ـ إلاستراتيجية عمل فكري ‪2‬ـ تؤدي الى تخصيص املوارد ‪3‬ـ تلزم املنظمة على املدى الطويل ‪4‬ـ تحدد مجاالت نشاط املنظمة‬
‫‪7‬ـ تستهدف التوفيق بين تطلعت أصحاب املصلحة‬ ‫‪6‬ـ تسعى لتحقيق امليزة التنافسية ودعمها‬ ‫تحدد عالقة املنظمة مع بيئتها‬
‫مفهوم التخطيط الاستراتيجي ‪:‬‬
‫هو بشكل عام نظام متكامل ومن خالله تتم تحديد رسالة الشركة في املستقبل وأهدافها والتصرفات الالزمة لتحقيق ذلك والجهود املوجهة نحو تخصيص املوارد‬
‫‪1‬ـ يحدد‬ ‫وهو عملية تنبؤ وتوقع ملا سيحدث لفترة طويلة ألاجل وتخصيص املوارد وإلامكانات املوجودة في إطارالزمن الذي تحدده الخطة ويتجلى في ‪:‬‬
‫مجاالت تميزاملؤسسة باملستقبل ومجاالتها بما يتالءم مع إمكاناتها ‪2‬ـ تطويرالتنافس املستقبلية ‪3‬ـ يشكل نظام إنذارمسبق للمنظمة‬
‫مفهوم إلادارة إلاستراتيجية ‪:‬‬
‫‪ : Jauch et Glaueck‬يعرفها هي جملة القرارات والتصرفات التي تتبنى من خاللها املنظمة استراتيجية او استراتيجيات فعالة لتحقيق أهدافها‬
‫‪ : Ph.Kotler‬يعرفها على أنها عملية تتبنى من خاللها املنظمة عالقتها ببيئتها الخارجية وتحدد أهدافها املتعلقة بنمو محفظة ألاعمال لكل النشاطات‬
‫‪ : Barnet et Wilsted‬يرى أنها عملية خلق محفظة أعمال الشركة وأسواق املستهلك من خالل تحليل الفرص والتهديدات في السوق وبناء نقاط القوة‬
‫والضعف داخل املنظمة ووضع أهداف ألسواق ومنتجات املنظمة وصياغة إلاستراتيجية وتنفيذها‬
‫إلادارة إلاستراتيجية ‪ :‬كونها عملية قبلية فهي عملية مستمرة حالية ومستقبلية كذلك بحيث تتضمن مراحلها صياغة إلاستراتيجية وتنفيذها ورقابتها كذلك‬
‫تعتبرثمرة لتطور التخطيط الاستراتيجي فإنها تتميزعنه بكونها عملية ديناميكية متواصلة‬
‫امليزة التنافسية ‪:‬‬
‫‪1‬ـ تعريف لجنة الرئاسة ألامريكية ‪ :‬هي التي يمكنها أن تقدم املنتجات ذات النوعية املميزة وبتكلفة منخفضة باملقارنة مع منافسيها املحليين والدوليين وبما يضمن‬
‫تحقيق املنشأة للربح طويل املدى وقدرتها على تعويض املشتغلين بها وتوفيرعائد ملالكيها‬
‫‪2‬ـ تعريف ‪ : Mc Fetridge 1995‬أنها تنشا أساسا من القيمة التي باستطاعة منظمة ما ان تخلقها لزبائنها بحيث يمكن ان تاخذ شكل أسعاراقل بالنسبة ألسعار‬
‫منتجات املنافسين ذات املنافع املتكافئة‬
‫‪4‬ـ املرونة للحجم ومزيج املنتجات وأضف لها إلابداع‬ ‫‪3‬ـ الوقت‬ ‫تصنيف ألابعاد إلى أربعة على حسب الباحثون ‪1 :‬ـ التكلفة ‪2‬ـ الجودة‬
‫إلاستراتيجية والقرارإلاستراتيجي ‪:‬‬
‫عالقة كبيرة بينهما بحيث ال يمكن الحديث عن الاستراتيجية في ظل غياب القراروالاستراتيجية اكبرمن ان تكون مجرد قرارفهي تفكيروعمليات وقرار‬
‫تصنيف القرارات الادارية حسب ‪: Ansoff‬‬
‫‪1‬ـ قرارات استراتيجية ‪ :‬وهي طويلة املدى تهدف إلى خلق أو دعم امليزة التنافسية للمنظمة وتحسن تنافسيتها ‪2‬ـ قرارات تكتيكية ‪ :‬وهي متوسطة املدى تتعلق‬
‫ً‬
‫بتنفيذ القرارات الاستراتيجية وتتناول خصوصا ألابعاد الوظيفية في املنظمة ‪3‬ـ قرارات تشغيلية ‪ :‬وهي قصيرة املدى تتعلق بتنفيذ ألاعمال الجارية للمنظمة‬
‫الفرق بين القرارات التشغيلية والقرارات إلاستراتيجية بالجدول التالي ‪:‬‬

‫‪1‬‬
 ‫مستويات إلادارة إلاستراتيجية ‪:‬‬
‫ً‬
‫‪1‬ـ إلاستراتيجية الكلية للمؤسسة ‪ :‬فإن هذا املستوى تختص إلاستراتيجية بكل أنشطة املنظمة بدءا من صياغة رسالتها وتحديد أهدافها‬
‫‪2‬ـ إستراتيجية وحدات ألاعمال ‪ :‬وهو يكون مسئولية بشكل مباشرعن تخطيط وتنفيذ وأداء كافة ألانشطة الخاصة بالخطة إلاستراتيجية للوحدة‬
‫‪3‬ـ إلاستراتيجية الوظيفية ‪ :‬وهي تنظيم وتفعيل أداء الوظائف بما يخدم ألاهداف إلاستراتيجية الكبرى للمنظمة وفي مقدمتها امليزة التنافسية‬
‫عمليات إلادارة إلاستراتيجية ‪:‬‬
‫وهي أربعة عناصر ‪1 :‬ـ التحليل الاستراتيجي ومنه تحليل البيئة و تحليل املنشأة و تحليل أصحاب املنشأة ‪2‬ـ الاختيارالاستراتيجي ‪ :‬ومنه معرفة البدائل وتقويم‬
‫البدائل واختيارالبديل املناسب ‪3‬ـ التنفيذ الاستراتيجي ‪ :‬ومنه الهيكلة وتخصيص املوارد وذلك بتحديدها وتوزيعها وإعادة تأهيلها‬
‫‪4‬ـ الرقابة إلاستراتيجية ‪ :‬يهتم بتصميم نظم الرقابة ملراجعة ألاداء وصحة القرارات واملعلومات والارتكازعلى نظم الرقابة و املؤشرات واملرجعيات‬
‫( املحاضرة الثانية )‬
‫رسالة ورؤية املنظمة ‪1‬ـ مفهوم بيان الرسالة ‪:‬‬
‫هو عبارة عن جملة او عدة جمل تتضمن بيانات خاصة وتميزها وتوضح سبب تواجد املنظمة وإطارنشاطها وتحتوى على تطلعات أصحاب املصلحة واهم ما يميزها‬
‫تعبروتبرر عن سبب الرئيس الذي توجد من أجله هذه املنظمة نماذج لبيان الرسالة ‪ :‬رسالة جامعة امللك فيصل وهي خدمة املجتمع من خالل التميزفي التعليم‬
‫والتعلم وكذلك شركة نادك تقدم اغذية وخدمات ذات جودة عالية تواكب وتفوق متطلبات املستهلك وتحقق تطلعات املساهمين‬
‫‪2‬ـ مفهوم بيان الرؤية ‪:‬‬
‫ً‬
‫توضح إلى أين تحتاج املنظمة ان تتجه فهي تعني بالتطلع املستقبلي الذي يحدد توجه املنظمة نحو تحقيق جوانب نجاح وتميزمرغوبة مستقبال‬
‫تحد نماذج لبيان‬
‫إذن تعبيرعما تريد املنظمة ان تصيرإليه وإنها كذلك فلسفة لتوجيه املنظمة وصورة منظورة يعبرعنها في شكل هدف وتظهرالرؤية في شكل ٍ‬
‫الرؤية ‪ :‬رؤية جامعة فيصل ان تكون أحدى الجامعات الرائدة في التعليم وشركة نادك ان تكون املنتجة واملسوقة ألاولى بالشرق ألاوسط‬
‫‪3‬ـ صياغة رسالة املنظمة ‪:‬‬
‫الخطوة ألاولى هي إدراك تعريف أو تحديد النشاط او مجال عمل املنظمة والاجابة على ماهو نشاطنا وماذا يجب ان يكون مجال الرؤية ويرى ديريك أبل ان الشركة‬
‫ً‬
‫‪3‬ـ كيف‬ ‫يجب ان تقوم بتعريف نشاطها وفقا لثالثة أبعاد وهي ‪1 :‬ـ من املطلوب إشباع حاجاته مجموعة العمالء ‪2‬ـ ماهي الحاجات املطلوب حاجاتها ؟‬
‫ً‬
‫يتم إشباع حاجات العمالء بأي املهارات او املعرفة او الكفاءات املتميزة ويقترح ديريك التوجه باملستهلك بدال عن التوجه باملنتج‬
‫‪4‬ـ خصائص الرسالة الفاعلة ‪:‬‬
‫‪1‬ـ الوضوح ودقة التعبير ‪2‬ـ التكيف مع بيئة املنظمة ‪3‬ـ تحقيق التكامل بين وحدات املنشأة ‪4‬ـ الجمع بين التحدي والواقعية ‪5‬ـ إثارتها ملشاعروعواطف إيجابية‬
‫تجاه املنظمة ‪6‬ـ توليدها الانطباع بأن الشركة ناجحة ولديها توجه واضح ‪7‬ـ الاستجابة لتطلعات أصحاب املصلحة‬
‫‪5‬ـ عناصرالرسالة الفاعلة ‪:‬‬
‫‪1‬ـ مجال العمل املنتجات والعمالء ومآالته املستهدفة ‪2‬ـ املزايا التنافسية والكفاءات املحورية ‪3‬ـ ثقافة املنظمة والقيم الرئيسية للمنظمة او املعاييرالقيادية‬
‫الهادفة التي تقود وتشكل سلوك العاملين بها ‪5‬ـ ألاهداف الغايات الرئيسية‬
‫القيـم وألاهداف ‪:‬‬
‫ً‬
‫أهمية‬ ‫‪1‬ـ القيم ‪ :‬وهي تحدد قيم املنظمة سلوك املديرين واملوظفين داخلها وكيف يعتزم املدراء إدارة شؤون العمل فضال عن نوع التنظيم وتحقيق رسالتها‬
‫القيم للمنظمة ‪1 :‬ـ تحدد إلاطاراملوجه للسلوك داخل املنظمة ‪2‬ـ تساعد املنظمة على تبني رسالتها وخلق ميزة تنافسية ‪3‬ـ تساعد على احترام مصالح ألاطراف‬
‫‪4‬ـ تساعد على خلق الانسجام والتحرر من ألانا والذاتية ‪5‬ـ تعكس الخصائص الفعالة التي تقدرها املنظمة وتتوقعها من منسوبيها ومن‬ ‫ذات املصلحة‬
‫‪6‬ـ تساهم في تحسين الصورة الذهنية للمنظمة‬ ‫املجتمع وتحدد دائرة التزامها‬
‫نموذج عن القيم في جامعة امللك فيصل ‪ :‬تعتمد وفقا للشريعة إلاسالمية وفي اتخاذ قراراتها وصياغة أهدافها التي تتضمن ‪1 :‬ـ الريادة ‪2‬ـ إلابداع‬
‫‪3‬ـ املسؤولية الاجتماعية ‪4‬ـ الالتزام بالتعلم املستمر ‪5‬ـ النزاهة‬
‫نموذج عن القيم في تكساس للمعدات ‪1 :‬ـ القيم ‪ : Values‬وضعت تي آي قيما مشتركة ومعتقدات والتي توحدنا كشركة وتوجه تصرفاتنا وقراراتنا‬
‫‪2‬ـ الاستقامة ‪ : Integrity‬نحن نحترم ونقدرالناس من خالل معاملة آلاخرين كما نحب أن نعامل ونكون أمناء نمثل أنفسنا ومقاصدنا بصدق‬
‫‪3‬ـ الابتكار‪ : Innovation‬نحن نتعلم ونبتكربإدراك وفهم أن امللل من الوضع الراهن يؤدي إلى نمو النشاط كذلك النمو الشخص ي ونتصرف بجرأة‬
‫‪4‬ـ الالتزام ‪ : Commitment‬نتحمل مسؤولية أن نكون في أفضل الحاالت التنافسية من أجل ‪ T.I‬نحن نلتزم بالفوز من أجل تكريس أنفسنا‬
‫‪2‬ـ ألاهداف والغايات الرئيسية ‪:‬‬
‫‪1‬ـ تمثل حالة ومستقبلية مرغوبة ‪2‬ـ الغرض من ألاهداف هو التحديد الدقيق ملا يجب عمله ‪3‬ـ التزام محدد لتحقيق نتائج معينة خالل مدة زمنية محددة ‪4‬ـ‬
‫مرحلة صياغة ألاهداف في بيان الرسالة عقب الانتهاء من تحديد الرسالة والرؤية وبعد صياغة بعض القيم الرئيسية‬
‫‪3‬ـ خصائص ألاهداف الجيدة أو الذكية ‪:‬‬
‫‪1‬ـ تكون محددة ‪2‬ـ قابلة للقياس ‪3‬ـ قابلة للتحقيق وفيها نوع من التحدي ‪4‬ـ موجهة لتحقيق النتائج ‪5‬ـ محددة في الزمن‬

‫‪2‬‬
 ‫( املحاضرة الثالثة )‬
‫‪ :‬التحليل البيئي ‪:‬‬
‫هو دراسة تحليلية ملختلف العوامل واملتغيرات التي تؤثرعلى إستراتيجية املنظمة ومزاياها التنافسية وترهن استمرارها ويتم هذا التحليل من خالل ‪:‬‬
‫‪1‬ـ تحديد العوامل وطبيعتها ‪2‬ـ تحديد اتجاهات هذه العوامل ‪3‬ـ تحديد طبيعة التأثيرومستواه‬
‫مفهوم بيئة ألاعمال ‪ :‬تمثل جملة العناصراملحيطة بالش يء أي انها تعكس جملة املضامين الاقتصادية والسياسية التي تحيط باملؤسسة وتشمل كافة العوامل‬
‫والظروف واملتغيرات التي تواجه املنظمة وتؤثرفي مسارها الاستراتيجي سواء تعلق ألامربعناصرداخل املؤسسة أم خارجها‬
‫مستويات التحليل البيئي ‪1 :‬ـ تحليل البيئة الداخلية للمنظمة من نقاط قوة والضعف ‪2‬ـ تحليل البيئة الخارجية كانت العامة او التنافسية والفرص‬
‫واملخاطر مستويات البيئة للمنظمة ‪1 :‬ـ البيئة الخارجية العامة ‪ :‬وهي البيئة الاقتصادية والدولية والطبيعية والبيئة القانونية والسياسية والتكنولوجية‬
‫والاجتماعية والثقافية ‪2‬ـ البيئة الخارجية الخاصة ‪ :‬وهي املنافسون والزبائن واملشرعون واملوردون والشركاء إلاستراتيجيون ‪3‬ـ البيئة الداخلية ‪ :‬وهي العاملون‬
‫واملالك والثقافة والهيكل التنظيمي‬
‫تحليل البيئة الخارجية العامة ( الكلية ) ‪:‬‬
‫هي مختلف املتغيرات الخارجية التي تقع خارج حدود وسيطرة املنظمة والتي تؤثربشكل غيرمباشرويتم تحليل البيئة الكلية بتناول جملة املتغيرات املحددة في‬
‫تحليل ( ‪ ) PEST‬وهي اختصارلكل من القوى السياسية والقانونية ‪ Political‬والقوى الاقتصادية ‪ Economical‬والقوى الاجتماعية والثقافية ‪ Social‬والقوى‬
‫التكنولوجية ‪Technologic‬‬
‫‪1‬ـ القوى الاقتصادية ‪ :‬ونعني بها إلاطارالاقتصادي العام الذي تتواجد ضمنه املنظمة بما له من تأثيرعلى الصحة العامة ورفاهية الشعب وقدراته الشرائية‬
‫‪3‬ـ‬ ‫ولتحليل البيئة الخارجية العامة كان ال بد من الاهتمام بجملة مؤشرات أساسية من أهمها ‪1 :‬ـ معدل النمو الاقتصادي ‪2‬ـ اتجاه ألاسعارنحو التضخم‬
‫‪4‬ـ معدل الضرائب ‪5‬ـ سعرالفائدة ‪6‬ـ املوارد املتاحة‬ ‫معدل الدخل‬
‫‪2‬ـ القوى التكنولوجية ‪ :‬وهي الثورة إلابداعية في مجال تطويراملنتجات وحيث استطاعت التكنولوجيا تحويل منتجات راسخة إلى منتجات متقادمة وخلق‬
‫احتماالت ابتكارمنتجات جديدة ولتحليل القوى التكنولوجية نتناول أساسا ‪1 :‬ـ املستوى التكنولوجي للبلد ‪2‬ـ التجارة الالكترونية ‪3‬ـ أنظمة الدفع‬
‫‪4‬ـ سرعة تطور التكنولوجيا ‪5‬ـ تكلفة التكنولوجيا ‪6‬ـ مراكزالبحث والتطوير ‪7‬ـ الحكومة الالكترونية ‪8‬ـ الجامعات ومراكزالبحث‬
‫‪3‬ـ القوى الديمغرافية ‪ :‬وهي الاهتمام بخصائص ألاشخاص اللذين يمثلون مصدرالطلب على منتجات املنظمة ويتم تناول السكان بالدراسة والتحليل من حيث‬
‫‪5‬ـ مستويات‬ ‫حجمهم او كثافتهم او تحركاتهم وتوزعهم الجغرافي ولتحليل نتناول السكان بالدراسة ‪1 :‬ـ الجنس ‪2‬ـ التعليم ‪3‬ـ العمر ‪4‬ـ تركيبة ألاسرة‬
‫الدخل ‪6‬ـ املوقع الجغرافي ‪7‬ـ التركيبة العرقية ‪8‬ـ معدالت الوالدة‬
‫‪4‬ـ القوى الاجتماعية ‪ :‬تؤثرعلى مجاالت ألاعمال كغيرها من القوى فإن التغيرالاجتماعي تنتج عنه فرص وتهديدات ويتم ألاخذ في الاعتبار‪1 :‬ـ التقاليد‬
‫‪2‬ـ الاعتقادات ‪3‬ـ القيم ‪4‬ـ ألاذواق ‪5‬ـ الاتجاهات ‪6‬ـ أنماط السلوك‬
‫‪5‬ـ القوى السياسية والقانونية ‪ :‬وهي حصيلة للتغيرات في القوانين واللوائح في بيئة املنظمة وتنتج من التطورات السياسية والقانونية في املجتمع وتؤثربشكل كبير‬
‫على منظمات ألاعمال ويالحظ ذلك من خالل ‪1 :‬ـ الاتجاه املتنامي نحو الخصخصة والتشريعات املرتبطة به ‪2‬ـ وضع الحكومات للوائح املؤثرة على هيكل املنافسة‬
‫‪5‬ـ‬ ‫وهكذا وجب الاهتمام بجملة من عناصرومن أهمها ‪1 :‬ـ النظام السياس ي ‪2‬ـ مدى الاستقرارالسياس ي ‪3‬ـ تحريرألاسواق ‪4‬ـ تشريعات العمل‬
‫قوانين الشركات‬
‫( املحاضرة الرابعة )‬
‫ً‬
‫أوال ‪ :‬بيئة الصناعة ‪:‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫‪1‬ـ أهمية تحليل بيئة الصناعة ‪ :‬هو هيكل الصناعة يمارس تأثيرا كبيروحاسما على تحديد قواعد اللعبة التنافسية وعلى الاستراتيجيات التي يمكن للمؤسسة‬
‫اعتمادها إزاء ذلك العامل ألاول ‪ :‬يقول بورترالذي يحدد مردودية منظمة ما تنشط في صناعة معينة ليس سوى جاذبية هذه الصناعة بينما يتمثل‬
‫العامل الثاني‪ :‬الوضعية التنافسية النسبية لهذه املنظمة في مواجهة منافسيها في نفس الصناعة وتعكس هذه الوضعية املركزالتنافس ي للمنظمـة‬
‫‪2‬ـ تعريف الصناعة والقطاع ‪ :‬الصناعة هي مجموعة من الشركات التي تقدم منتجات او خدمات يمكن ان تمثل بدائل دقيقة لبعضها البعض أما القطاع فهو‬
‫ً‬
‫عبارة عن مجموعة من الصناعات املرتبطة معا إلى حد بعيد والصناعة جزء من القطاع مثل قطاع الاتصاالت يشمل معدات الاتصاالت وخدماتها‬
‫‪3‬ـ الصناعة والسوق وهيكل الصناعة ‪ :‬هناك عالقة بين الصناعة والسوق فمن خالل الصناعة يتم تحديد أقسام السوق وهي مجموعات متميزة من‬
‫ً‬
‫املستهلكين داخل سوق ما ويمكن تمييزها على أساس خصائصهم املتفردة ومطالبهم املحددة مثال صناعة الحاسب الشخص ي هناك مكتبية ومحمولة‬
‫ً‬
‫ثانيا ‪ :‬نموذج بورترلتحليل الصناعة ‪:‬‬
‫‪1‬ـ متنافسون الصناعة واملزاحمة مابين املؤسسات املوجودة ‪2‬ـ الداخلون املحتملون ‪3‬ـ الزبائن ‪4‬ـ املنتجات البديلة ‪5‬ـ املوردون‬
‫‪1‬ـ شدة املنافسة واملزاحمة بين الشركات القائمة ‪ :‬هي كثافة وحدة املنافسة بين الشركات داخل الصناعة وهو الصراع التنافس ي والفوز بحصة سوقية واهم‬
‫العوامل ‪1 :‬ـ درجة نمو الصناعة ‪2‬ـ نسبة التكاليف الثابتة إلى القيمة املضافة ‪3‬ـ درجة تمركزاملتنافسين ‪4‬ـ مدى إمكانية تميزاملنتج ويمكن توفرأكبرربحية‬

‫‪3‬‬
 ‫‪2‬ـ تهديد‬ ‫ملعظم املتنافسين في الصناعة ويرتبط بمدى تميزالصناعة ودرجة تمركزعالية وتكاليف ثابتة نسبية أقل ومدى تميزواسع للمنتج وإمكانيته‬
‫دخول منافسين جدد محتملين ‪ :‬ال يمكن تجاهلهم خاصة بالنظرإلى ما يحملونه من قدرات وموارد جديدة وفريدة والرغبة بامتالك حصة من السوق وهذا يؤدي‬
‫إلى ‪1 :‬ـ انخفاض في اسعارالعرض ‪2‬ـ ارتفاع في تكلفة املنظمات املتواجدة في الصناعة ‪3‬ـ تقليص مردودية هذه املنظمات‬
‫عوائق الدخول للصناعة ‪1 :‬ـ الوالء للماركة وتميزاملنتج ‪2‬ـ التكاليف غيراملرتبطة بحجم إلانتاج تموضع جيد مالئم لوسائل إلانتاج وامتالك تكنولوجيا‬
‫‪3‬ـ اقتصاديات الحجم ‪4‬ـ النفاذ إلى قنوات التوزيع ‪5‬ـ تكاليف تحول املستهلك‬
‫‪3‬ـ قوة املساومة لدى الزبائن ( املشترين ) ‪ :‬قدرة املشترين على املساومة لتخفيض ألاسعارالتي تفرضها الشركات في الصناعة وهم عادة ما يفاوضون على الاسعار‬
‫ً‬
‫املنخفضة مع الخدمات الواسعة والجودة املمتازة ويشكلون تهديدا على تنافسية املنظمة ومردوديتها وهي تتحقق وتشتد مع الشروط التالية ‪1‬ـ تكون مجموعات‬
‫ً‬
‫الزبائن مركزة وأن تمثل مشترياتهم كميات كبرى من مبيعات الصناعة تكون شديدة ألاثرعلى النتائج ‪2‬ـ تمثل املشتريات جزء هاما من تكاليف الزبائن بحيث‬
‫يكونوا حساسية للسعر ‪3‬ـ تكون تكاليف تحولهم إلى منتجات بديلة ضعيفة ‪4‬ـ تكون لديهم إمكانات التكامل ألامامي ‪5‬ـ يمتلكون املعلومات الكافية عن‬
‫ألاسعاروالسوق‬
‫‪4‬ـ قوة املساومة لدى املوردين (املجهزين) ‪ :‬يهدد برفع ألاسعارأو تخفيض مستويات الجودة للمنتجات التي يوردونها وهي تتحقق وتشتد بالشروط التالية ‪1‬ـ‬
‫ً‬
‫تكون هذه املجموعات منظمة ومتمركزة في السوق ‪2‬ـ تشكل منتجاتها عنصرا مهما ضمن منتجات زبائنها ‪3‬ـ يكون لديها زبائن مهمين من خارج الصناعة ‪4‬ـ تتميز‬
‫منتجاتها بالجودة وان تحاط بتكاليف تحول مهمة ‪5‬ـ ان تكون لديها إمكانات للتكامل الخلفي‬
‫‪5‬ـ تهديد املنتجات البديلة ‪ :‬وهي باملعنى الواسع فإن كل منظمات الصناعة في منافسة مع الصناعات التي تنتج منتجات بديلة مما يؤثرعلى جاذبية الصناعة وعلما‬
‫ً‬
‫ان جودة البديل وتكلفته تلعب دورا اساسيا في جدية هذا التهديد ودرجة تقلبه من الزبون وهي تؤثرجزئيا في النشاط الاستراتيجي للمنظمة‬
‫مالحظة ‪ :‬املسألة ألاولى في التحليل الهيكلي ترتبط بهيكل الصناعة ومدى جاذبيتها واملسألة املركزية الثانية هي ذات صلة بوضعيتها التنافسية النسبية التي تسمح‬
‫لها بتحقيق معدالت أرباح أعلى من متوسط أرباح الصناعة ولكي تظل املنظمة في مركزتنافس ي جيد باملقارنة مع منافسيها وتواجه التحديات املختلفة لقوى‬
‫املنافسة فهذا يعني اعتمادها على إستراتيجية معينة للتنافس‬
‫( املحاضرة الخامسة )‬
‫طبيعة تحليل البيئة الداخلية ‪:‬‬
‫‪1‬ـ مفهومها ‪ :‬تحليل داخلي للمنظمة بغرض تحديد نقاط القوة والضعف واملوارد التي تحقق امليزة التنافسية للمنظمة والعوامل التي تؤثرعلى نشاطها وتقع‬
‫ضمن مجال تحكمها ويوفرللمديرين املعلومات التي يحتاجون إليها الختيارالاستراتيجيات ونموذج العمل وذلك من أجل تحقيق امليزة التنافسية‬
‫‪2‬ـ الهدف من تحليل املنشأة ‪1 :‬ـ التعرف على نقاط القوة و الضعف ‪2‬ـ التعرف عالقدرات إلاستراتيجية وهي أصل املزايا التنافسية ‪3‬ـ الكفاءات املحورية‬
‫جوانب املنشأة للتحليل الاستراتيجي ثالثة ‪:‬‬
‫‪2‬ـ العوامل التي تجعل املنظمة تفقد ميزتها التنافسية‬ ‫الجوانب التي يركزعليها تحليل البيئة الداخلية ‪1 :‬ـ العوامل التي تؤثرعلى استمرارامليزة التنافسية‬
‫‪3‬ـ الكيفية التي تتجنب املنظمات من خاللها الفشل‬
‫‪5‬ـ‬ ‫‪3‬ـ مداخل التحليل الاستراتيجي للمنشأة ‪1 :‬ـ التحليل الوظيفي ‪2‬ـ تحليل املزايا التنافسية ‪3‬ـ تحليل سلسلة القيمة ‪4‬ـ تحليل املوارد‬
‫تحليل القدرات إلاستراتيجية والكفاءات املحورية‬
‫التحليل الوظيفي للمنشأة ‪ :‬وظائفها الاساسية أربعة وهي ‪1 :‬ـ الوظيفة املالية ‪2‬ـ وظيفة إلانتاج ‪3‬ـ وظيفة التسويق ‪4‬ـ وظيفة املوارد البشرية‬
‫‪1‬ـ تحليل العوامل املالية ‪ :‬مرتبطة بتحليل إلادارة املالية واملحاسبية للمؤسسة وبإستراتيجيتها التمويلية وذلك بهدف تحديد موقفها املالي الذي يعكس انشطتها‬
‫الاستثمارية طويلة ألاجل ومصادرتمويل هذه الاستثمارات من جهة وتحديد عناصرالقوة والضعف في ميزانية املؤسسة وما يلحق بها‬
‫‪2‬ـ العوامل إلانتاجية ‪ :‬تحليل إلانتاج والعمليات للوقوف على نقاط القوة والضعف فيها كالتعرف على مزايا وعيوب أنظمة التصنيع وبرامج الصيانة والجودة‬
‫وتحليل هندسة القيمة بالضافة إلى أنظمة الرقابة على املخزون وغيرها من العوامل املندرجة ضمن إستراتيجية إدارة إلانتاج والعمليات‬
‫‪3‬ـ العوامل التسويقية ‪ :‬يتم التعرف على مدى فعالية الوظيفية التسويقية في صياغة وتنفيذ ورقابة إلاستراتيجية التسويقية ومدى مالئمة املزيج التسويقي‬
‫لألسواق املستهدفة ويندرج بهذا إلاطارجملة البحوث التسويقية ودراسات السوق وأنظمة املعلومات التسويقية وغيرها من العوامل إلاستراتيجية التسويقية‬
‫‪4‬ـ العوامل املتعلقة باملوارد البشرية ‪ :‬تهتم بمستخدمي املنظمة ومختلف سياسات ألافراد من حيث استقطابهم وتوظيفهم وتدريبهم وتنمية قدراتهم وتحفيزهم‬
‫وخلق اطارالعمل املناسب لهم نظرا ملا لهذه العوامل من دور حيوي مباشرة على نتائج ألاعمال وتمتازبمس جميع وظائف املؤسسة‬
‫إطارعام لتحليل العوامل الوظيفية ‪:‬‬
‫‪2‬ـ العوامل إلانتاجية ‪ :‬انظمة التصنيع و برامج الصيانة و الجودة‬ ‫‪1‬ـ العوامل املالية ‪ :‬مصادرالتمويل و رأس املال العامل والتدفقات النقدية‬
‫‪3‬ـ العوامل التسويقية ‪ :‬القوى البيعية و إلاعالن و قنوات التوزيع ‪4‬ـ عوامل املوارد البشرية ‪ :‬سياسة الاستقطاب و البرامج التدريبية و دوران العمل‬
‫التحليل املرتكز على املوارد ‪ :‬يرى ‪ Wernerfelt‬و ‪ Barney‬بأن جوهرإلاستراتيجية يتجسد أكثرفي عملية البحث عن خلق الثروة باستعمال جيد للموارد بدل‬
‫استعمال نفوذ السوق ضد املتدخلين آلاخرين وعلى هذا ألاساس يبحث في حصرمصادرامليزة التنافسية للمؤسسة تكمن بمواردها الخاصة‬

‫‪4‬‬
 ‫‪1‬ـ مفهوم موارد املنظمة ‪ :‬يعرفها ‪ Montgomery‬و ‪ Liebermam‬أنها داللة على ألاصول امللموسة للمنظمة وغيرامللموسة لها كما هو الشأن بالنسبة للمهارات‬
‫ً‬
‫واملوارد البشرية وغيرها ‪ ...‬ويرى ‪ Barney‬إنها تشتمل على جملة ألاصول والقدرات وإلاجراءات التنظيمية واملواصفات التي تسيطروتتحكم فيها املنظمة علما أن‬
‫هذه املوارد هي التي تشكل ركيزة إعداد وتنفيذ الاستراتيجيات التنافسية للمنظمة‬
‫‪4‬ـ املوارد التنظيمية‬ ‫‪3‬ـ املوارد املادية‬ ‫‪2‬ـ املوارد البشرية‬ ‫‪2‬ـ تصنيف املوارد ‪ :‬تصنيف هوفروشاندل خمسة فئات للموارد وهي ‪1 :‬ـ املوارد املالية‬
‫‪5‬ـ املوارد التكنولوجية وتعكسها املهارات وبراءات الاختراع‬
‫‪2‬ـ‬ ‫تصنيف ‪ : J . Barney‬املوارد ثالثة أقسام لرأس املال التي تحوزه املؤسسة وهي ‪1 :‬ـ املوارد املادية وهي املباني والتجهيزات الرأسمالية واملوقع‬
‫املوارد البشرية وتضم مستخدمي املنظمة ومسيريها وخبرات ومهارات مختلفة ‪3‬ـ املوارد التنظيمية وتشمل الهيكل التنظيمي للمنظمة وإجراءاتها‬
‫‪3‬ـ الخصائص إلاستراتيجية للموارد ‪:‬‬
‫‪1‬ـ املساهمة في خلق القيمة ‪2‬ـ الندرة والتفرد ‪3‬ـ عدم القابلية للتقليد ‪4‬ـ عدم القابلية للتبديل وإلاحالل‬
‫‪4‬ـ نظرية الكفاءات املحورية ‪ :‬تأتي ضمن املقاربات املشكلة ملدخل املوارد ويتزعمها كل من ‪ C.K.Prahald & G . Hamel‬الذين استعمال عبارة ‪Core‬‬
‫‪ّ Competence‬‬
‫للداللة على مجموعة أو حزمة الكفاءات والتقنيات املترابطة فيما بينها والتي تكتس ي طابعا نظاميا ‪.‬ويعرفان الكفاءة بشكل عام على أنها " مجموعة‬
‫من الدرايات والتكنولوجيات"‬
‫‪5‬ـ تحديد القدرات ‪1 :‬ـ تشيرالقدرات إلى مهارات الشركة بالتنسيق بين مواردها ووضعها قيد الاستخدام إلانتاجي ‪2‬ـ معرفة تواجد تنسيق وتكامل فعال بين‬
‫ً‬
‫املوارد بالقسم الواحد والاقسام املختلفة ‪3‬ـ تعد نتاجا للهيكل التنظيمي للمنظمة وعملياتها ورقابتها أي ان القدرات ال تتعلق الا باملجموعة‬
‫تحليل سلسلة القيمة ‪ :‬الاعتماد على مفهوم القيمة )‪ (Value‬بدل التكلفة ) ‪ ( Cost‬الن هذا ألاخير ال يعبر دائما عن مفهوم التنافسية وفيما يتعلق بخلق‬
‫القيمة تجدر إلاشارة إلى أن أنشطة املنظمة تقسم حسب بورترإلى أولية وداعمة وهي ليست منفصلة بل مترابطة عكس النشاطات املنفردة‬
‫النشاطات ألاولية ‪ :‬تتولى عملية التكوين املادي للمنتج وبيعه وتسليمه للزبون وخدمات مابعد البيع وتنقسم من الناحية إلاستراتيجية لخمسة أقسام هي ‪:‬‬
‫‪1‬ـ إلامدادات الداخلية ‪ :‬وتشتمل على كافة النشاطات املتعلقة بحركة وتدفق املدخالت التي تتطلبها العملية إلانتاجية ‪2‬ـ العمليات التشغيلية أو إلانتاج وتضم كل‬
‫النشاطات املسؤولة عن معالجة املدخالت وتحويلها إلى مخرجات في شكل سلع وخدمات ‪3‬ـ إلامدادات الخارجة ‪ :‬وتضم مجموع النشاطات اللوجيستيكية‬
‫املتعلقة بمخرجات املؤسسة من سلع وخدمات ‪4‬ـ الخدم ‪ :‬وهي نشاطات تهدف إلى دعم وترقية مبيعات املؤسسة من خالل كسب ثقة العميل ووالئه للعالمة‬
‫‪5‬ـ التسويق ‪ :‬يدخل في هذه املجموعة كل النشاطات املرتبطة بإدارة التسويق‬
‫النشاطات الداعمة ‪ :‬هي مسؤولة عن عملية خلق القيمة وذلك من خالل الدعم الذي تقدمه لألنشطة ألاولية فهي تسمح لها بأداء دورها بكفاءة وفعالية‬
‫وتتكون بدورها من عدة أقسام هي ‪1 :‬ـ التموين ‪2‬ـ التطويرالتكنولوجي ‪3‬ـ إدارة املوارد البشرية ‪4‬ـ البنية ألاساسية للمؤسسة‬
‫( املحاضرة السادسة )‬
‫ماهية أصحاب املصلحة ‪:‬‬
‫تعريفها ‪ :‬عبارة عن أفراد او مجموعات أفراد بإمكانهم أن يؤثروا في إنجازأهداف املنظمة مع تأثرهم بالتالي بتحقيق هذه ألاهداف ولهم أثرلحياة املنظمة‬
‫تصنيف أصحاب املصلحة ‪1 :‬ـ أصحاب املصلحة الداخليين (عمال‪+‬إدارة) ‪2‬ـ أصحاب املصلحة الخارجيين ( املجتمع ‪+‬املوردون‪+‬العمالء‪+‬املنافسون ) ويمكن‬
‫تصنيفهم حسب درجة ألاهمية إلى ‪1 :‬ـ أصحاب املصلحة ألاوليين ‪ :‬وهم الذين ترتبط مصالحهم بشكل كبيرباملنظمة كاملساهمين واملوظفين والدائنون واملوردين‬
‫‪2‬ـ أصحاب‬ ‫والزبائن وترتبط هذه الفئة بعقود معينة مع املنظمة ويسمون (أصحاب املصالح املتعاقدة) هم يرهنون بشكل كبيرزوال وبقاء املنظمة‬
‫ً‬
‫املصلحة الثانويين ‪ :‬وهم الذين ال تتأثرمصالحهم كثيرا باملنظمة كالحكومة والجمعيات والجماعات املحلية مثل البلديات‬
‫املنظمة وأصحاب املصالح ‪1 :‬ـ املستثمرون ‪2‬ـ املوردون ‪3‬ـ املوظفون ‪4‬ـ الزبائن‬
‫أهمية دراسة وتحليل أصحاب املصلحة ‪1 :‬ـ ما يشكلونه من مورد حيوي للمنظمة ‪2‬ـ خلق امليزة التنافسية ‪3‬ـ اعتبارهم كمؤشرلقياس قدرة املنظمة على‬
‫بلوغ أهدافها من مواردها املالية والبشرية واملعرفية‬
‫معاييرمختارة لقياس الفاعلية لدى أصحاب املصلحة ‪1 :‬ـ العائد على الاستثمار ‪2‬ـ الرضا الوظيفي وانخفاض معدل دوران العمل ‪3‬ـ السعروالجودة‬
‫ً‬
‫‪6‬ـ تجنب مخالفات تشريعات والعمل وفقا للقانون‬ ‫‪5‬ـ تسديد الديون وقت الاستحقاق‬ ‫‪4‬ـ التوريد في ألاوقات املناسبة‬ ‫وأسلوب الخدمة والرضا‬
‫جوانب يجب أخذها في الاعتبار ‪1 :‬ـ مصالحهم متباينة ‪2‬ـ تجاهلهم قد تكون له آثارسلبية باملنظمة ‪3‬ـ تلبية جميع املطالب أمرمستحيل ‪4‬ـ بعض مطالبهم‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫تكون متناقضة ومتعارضة تماما ‪5‬ـ تباين تأثيرأصحاب املصلحة تبعا لتنوع البيئات ‪6‬ـ قد تكون ردود ألافعال ايجابية كما قد تكون سلبية إزاء قرارات املنظمة‬
‫‪7‬ـ يختلفون من بيئة ألخرى ‪8‬ـ قد تكون أرائهم غيرمتجانسة حتى داخل املجموعة الواحدة ( مجموعات الزبائن ) ‪9‬ـ مهما يكن رد الفعل من أصحاب املصلحة‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫قويا او ضعيفا يجب أن يكون موضوع انشغال إلادارة عند إعداد إلاستراتيجية‬
‫نظرية أصحاب املصلحة وإستراتيجية املنظمة ‪:‬‬
‫يتمثل الهدف ألاساس في توسيع دور ومسؤولية املديرإلى أبعد من تعظيم الربح ليشمل حوكمة املنظمة ‪ Corporate Governancy‬ومصالح وحقوق من ليسوا‬
‫بحملة ألاسهم فحسب أنصوف فإنه من مسؤولية املنظمة ان توافق بين ألاهداف املتناقضة للمجموعات التي ترتبط بعالقة مباشرة‬

‫‪5‬‬
‫‪2‬ـ التوفيق بين املصالح املتعارضة ألصحاب املصلحة‬ ‫متطلبات نظرية أصحاب املصلحة ‪ :‬مقتضياتها ‪1‬ـ تحقيق أهدافها وأهداف أصحاب املصلحة‬
‫‪3‬ـ توسيع دور مسؤولية املديرليشمل حقوق ومصالح من ليسوا بحملة ألاسهم في املنظمـة‬
‫التحليل الاستراتيجي ألصحاب املصلحة ‪ :‬يتم عبر ‪1‬ـ تحليل وحصرأصحاب املصالح وما قد ينشأ بينهم من تحالفات ‪2‬ـ تحديد حقوق ومصالح هذه‬
‫‪5‬ـ تحليل‬ ‫ألاطراف على املنظمة توقعاتهم ‪3‬ـ تحديد ووزن سلطة كل طرف ‪4‬ـ تحليل الفرص والتحديات التي يمثلونها كيف يؤثرون وكيف يتأثرون‬
‫‪6‬ـ وضع خطة إستراتيجية الغتنام الفرص وتفادي املخاطر‬ ‫جميع أنواع املسؤوليات‬
‫نموذجين ‪1 :‬ـ التحليل حسب السلطة والاهتمام ‪ :‬وهو بالنظرإلى عنصري اهتمام أصحاب املصالح بشؤون املنظمة من‬ ‫نماذج تحليل أصحاب املصلحة ‪:‬‬
‫جهة وسلطتهم فيها من جهة أخرى ويتبين عبراملصفوفة أن تقاطع اهتمام وسلطة أصحاب املصالح يؤدي إلى أربعة أوضاع كالتالي‬
‫ضعيف‬ ‫كبير‬
‫السلطة‬ ‫ضعيفة‬ ‫‪ :A‬بذل أدنى جهد‬ ‫‪: B‬الحرص على إعالمه‬ ‫الاهتمام‬
‫كبيرة‬ ‫‪ : C‬الحرص على إرضائهم‬ ‫‪ : D‬عناصرحيوية فاعلة‬
‫التحليل حسب القدرة والشرعية وإلالحاح ‪ :‬يقوم على ثالثة خصائص ‪1 :‬ـ القدرة وتعني قدرة صاحب املصلحة على التأثيرأو ما يتوفرلديه من سلطة‬
‫ولو عبرالتحالفات ‪2‬ـ الشرعية أي مدى شرعية عالقاته باملنظمة وأعماله وتصرفاته ‪3‬ـ إلالحاح مدى إصرارصاحب املصلحة لتلبية طلباته من قبل املنظمة ‪...‬‬
‫ومن توفرت فيهم خاصية واحدة اعتبروا شركاء كامنين ومستترين ألنه ليس لديهم من الخصائص ما يجعلهم أقوياء بما فيه الكفاية‬
‫خصائص أصحاب املصلحة ‪1 :‬ـ النائمـون ‪ :‬لهم سلطة لكنها ال تستعمل لكونهم ال يملكون شرعية وال طلبات ملحة وتكون عالقتهم باملنظمة محدودة‬
‫‪3‬ـ املطالبون ‪ :‬لهم مطالب لكن ليس‬ ‫‪2‬ـ التقديريون ‪ :‬لهم الشرعية لكن ليس لهم السلطة وال الطلبات امللحة لذلك فهم قليلو أو عديمو التأثيرعلى املنظمة‬
‫لهم ال السلطة وال الشرعية لذلك ال يستطيعون التأثيرعلى املنظمة ‪4‬ـ املسيطرون ‪ :‬لهم السلطة واملصلحة لذلك فتأثيرهم مؤكد ويتعين على املديرايالؤهم‬
‫الاهتمام والعناية ‪5‬ـ الخطيرون ‪ :‬لهم السلطة والالحاح لذلك يستطيعون التأثيرعلى املنظمة لتلبية مطالبهم حتى ولو كانت غيرشرعية‬
‫‪6‬ـ التابعون ‪ :‬لهم الطلبات امللحة املشروعة الا انهم يبقون تابعون النهم ال يمتلكون السلطة ولجعل املنظمة تلبي طلباتهم فهم بموقف تبعية تجاه الغير‬
‫‪7‬ـ النهائيـون ‪ :‬وهم الذين تتوفرفيهم الخصائص الثالثة وعادة ما يسعى املديرون للتقرب منهم‬
‫تحليل ‪ : SWOT‬هو تحديد الوضعية التي على أساسها يتم القراروذلك بجمع مؤثرات البيئة الخارجة في شكل فرص وتهديدات والداخلية بشكل نقاط قوة‬
‫وضعف وينتهي التحليل باتخاذ القرارفيما يخص وضع إلاستراتيجية بعد التحليلين الخارجي والداخلي لتوضيح الصورة للمنظمة‬

‫يظهرالتحليل على شكل مصفوفة‬ ‫التهديدات ‪Threats‬‬ ‫الفرص ‪Opportunities‬‬ ‫نقاط القوة ‪ Strengths‬نقاط الضعف ‪Weaknesses‬‬

‫نقاط ضعف‬ ‫نقاط قوى‬ ‫سلبي‬ ‫ايجابي‬

‫ح‪ 3‬إستراتجية الانتظار‬ ‫ح‪ 1‬إستراتجية هجومية‬ ‫فرص‬ ‫قائمة نقاط الضعف‬ ‫قائمة نقاط القوة‬ ‫داخلي‬
‫ح‪ 4‬إستراتيجية إعادة تموقع‬ ‫ح‪2‬إستراتيجية دفاعية‬ ‫تهديدات‬ ‫قائمة التهديدات‬ ‫قائمة الفرص‬ ‫خارجي‬
‫حاالت تقاطع العوامل الداخلية والخارجية في النموذج ‪:‬‬
‫‪ :‬إلاستراتيجية املناسبة هي إستراتيجية هجومية للحصول على أكبرحصة من السوق‬ ‫‪1‬ـ الحالة ‪ : 1‬نقاط قوة ‪ +‬فرص‬
‫‪2‬ـ الحالة ‪ : 2‬نقاط قوة ‪ +‬تهديدات ‪ :‬توظف املنظمة نقاط قوتها لتفادي التهديدات إلاستراتيجية املناسبة هي إلاستراتيجية الدفاعية‬
‫‪3‬ـ الحالة ‪ : 3‬فرص ‪ +‬نقاط ضعف ‪ :‬هنا يجب معالجة نقاط الضعف لالستفادة من الفرص إلاستراتيجية هي إستراتيجية الانتظار‬
‫‪4‬ـ الحالة ‪ : 4‬تهديدات ‪ +‬نقاط ضعف ‪ :‬إلاستراتيجية ألانسب لهذه الحالة هي إستراتيجية إعادة تموقع‬
‫( املحاضرة السابعة )‬
‫أدوات التحليل الاستراتيجي هي مجموعة من ألادوات طورها الباحثون واملستشارون في مكاتب الاستشارة لتعطي صورة أوضع للمديرين عن وضعية املنظمة‪،‬‬
‫‪3‬ـ‬ ‫ووضعية مجاالت أنشطتها‪ ،‬وقدراتها الاستراتيجية والاختيارات الاستراتيجية ألانسب‪ .‬من بين هذه ألادوات‪1 :‬ـ التجزئة الاستراتيجية ‪2‬ـ دورة حياة املنتج‬
‫منحنى الخبرة‬
‫تعريف التجزئة إلاستراتيجية ‪ :‬هي تقسيم املنظمة الى نشاطات او مجاالت او وحدات يصطلح عليها وحدات ألاعمال الاستراتيجية ‪ .SBU‬كل وحدة عمل استراتيجي‬
‫تنفرد باستراتيجيات أو ببرنامج استراتيجي مخصص‪ .‬علما أن املنظمة قد تتبنى استراتيجيات عديدة بحسب تعدد وحدات أعمالها الاستراتيجية‪ .‬التجزئة‬
‫الاسترات يجية إذن‪ ،‬تعنى حصروجرد جميع أنشطة املنظمة ومنتجاتها‪ ،‬حتى يمكن تجميعها في مجموعة جزئية متجانسة واختيارالخيارالاستراتيجي املالئم‬
‫مالحظة ‪ :‬تختلف التجزئة إلاستراتيجية املتعلقة بمجال النشاط عن التجزئة السوقية الهادفة إلى تقسيم السوق في حد ذاته على اعتبارأن هذه ألاخيرة‪ ،‬أي‬
‫التجزئة السوقية‪ ،‬تعرف على أنها عملية تقسيم السوق الكلي إلى عدة قطاعات سوقية متجانسة‪ ،‬وذلك اعتمادا على أسس ومعاييرمعلومة (ديمغرافية‪،‬‬
‫جغرافية‪ ،‬اقتصادية) بهدف خدمتها من خالل املزيج التسويقي املناسب‬

‫‪6‬‬
‫ماذا التجزئة إلاستراتيجية ‪ :‬عند ممارسة املنظمة لعمالها فعادة ما تمتلك مجموعة أنشطة غيرمتجانسة‪ ،‬سواء فيما يتعلق باملنتجات‪ ،‬أو غيرذلك‪ ،‬وال يمكن‬
‫إعداد الاستراتيجيات والقيام بالتشخيص الاستراتيجي دون إعادة نظرمسبقة لهذه املجموعة لرسم حدود مختلف ألانشطة‪ ،‬وخصوصياتها التنافسية‬
‫والتكنولوجية وغيرها ‪ .‬وإعادة النظرهذه املسماة‪(:‬التجزئة إلاستراتيجية)‪ ،‬تأتي لتحديد وحدات ألاعمال إلاستراتيجية والتي تعنى بمجاالت النشاط الاستراتيجي‬
‫لتمكين املنظمة من القيام بتحليل أو تشخيص متميزومستقل لكل وحدة وإعداد إلاستراتيجية املالئمة لها ‪.‬وتتمثل مزاياها ألاساسية في‪ :‬إعطاء نظرة إستراتيجية‬
‫أكثردقة تخصيص دقيق للموارد تحديد التفوق التكنولوجي الذي يجب اختياره لكل جزء‬
‫تعريف وحدة ألاعمال الاستراتيجية‪ : )Strategic Business Unit(:‬هي قطاع أعمال أوخط إنتاج‪ ،‬أو مركزربحية داخل املنظمة يقوم بإنتاج‬
‫وتسويق مجموعة محددة من املنتجات املترابطة وخدمة مجموعة معينة من العمالء والتعامل مع عدد معين من املنافسين و هي مجال نشاط عادي للمنظمة‪.‬‬
‫تضم مجموعة من املنتجات والخدمات املتجانسة املوجهة إلى سوق معينة ذات منافسين محدودين والذين يمكن أن تعد لهم إستراتيجية واحدة‬
‫يمكن تجزئة أنشطة شركة كبرى للصناعات الغذائية على النحو التالي ‪:‬‬
‫‪ : SBU1‬ألالبان ومشتقاتها و ‪ :SBU2‬العصائر و ‪ :SBU3‬املخبوزات و ‪ :SBU4‬معلبات اللحوم و ‪ :SBU5‬معلبات الخضر و ‪ :SBU6‬أخرى‬
‫معاييرالتجزئة الاستراتيجية ‪ :‬يمكن الاعتماد على معاييركثيرة‪ .‬عادة ما يتم الاعتماد املعاييرالتي تبدو استراتيجية في السوق من هذه املعايير ‪:‬‬
‫‪5‬ـ الكفاءات الالزمة (بشرية‪ ،‬بحث) ‪6‬ـ مجاالت إلابداع‬ ‫‪4‬ـ التكنولوجيا‬ ‫‪3‬ـ ألاسواق الجغرافية‬ ‫‪2‬ـ الحاجة التي يلبيها املنتج‬ ‫‪1‬ـ الزبائن‬
‫مفهوم دورة حياة املنتج ‪ :‬مفهوم ظهرفي منتصف ألاربعينات‪ ،‬يعبرعن املراحل التي يمربها املنتج منذ تقديمه للسوق وإلى غاية خروجه منها وتعرف كذلك على‬
‫أنها إلاطارالزمني الذي يظهرفيه اتجاه الطلب على املنتج منذ تقديمه للسوق وإلى غاية استبعاده وخروجه منها‪ ،‬بحيث تمرهذه الدورة عبرمراحل‪ :‬التقديم‪،‬‬
‫النمو‪ ،‬النضج‪ ،‬التدهور‬
‫الديناميكية التنافسية ملراحل دورة حياة املنتج ‪ :‬هذه الدورة مصممة لعطاء تصورات عن الديناميكية التنافسية للمنتج‪ ،‬علما أنها تتضمن التأكيد على ما‬
‫يلي‪ :‬إن للمنتجات دورة حياة تبدأ بالتقديم وتنتهي بالخروج من السوق؛يرتبط حجم املبيعات باملراحل املختلفة لهذه الدورة إن كل مرحلة تتطلب استراتيجيات‬
‫وظيفية مالئمة ومع أنه ال توجد دورة حياة موحدة لكل منتج بالنظرالختالف العوامل الداخلية والخارجية وبالتالي تباين الفترات‪ ،‬فإنه يمكن تمثيل هذه الدورة‬
‫عموما على النحو التالي ‪:‬‬
‫ق‬
‫‪1‬ـ مرحلة التقديم ‪ :‬تبدأ هذه املرحلة عند التقديم للسو على أساس انتهاء مرحلة الابتكار‪ .‬هدفها التعريف باملنتج ودفع املستهلك الى اتخاذ قراربشرائه‬
‫واستخدامه وتتمثل معالم إلاستراتيجية هنا في ‪1‬ـ ارتفاع تكاليف إلانتاج النخفاض كمياته ‪2‬ـ الجهل باملنتج ‪3‬ـ مبيعات وأرباح منخفضة ‪4‬ـ عدم التوسع بالنتاج‬
‫‪2‬ـ مرحلة النمو ‪ :‬الهدف من هذه املرحلة هو تدعيم مركزاملنتج وتقويته أمام املنافسة‪ .‬وهي املرحلة التي تبدأ فيها املبيعات باالرتفاع وكذلك الارباح نتيجة‬
‫‪2‬ـ كثرة املنافسة والصراعات‬ ‫الجهود التسويقية والتعرف على املنتج‪ .‬ومن خصائص إلاستراتيجية املنتهجة في هذه املرحلة ‪1 :‬ـ التوسع الكمي بالنتاج‬
‫‪3‬ـ التوسع في قنوات التوزيع لتشمل مناطق وأسواقا جديدة ‪4‬ـ ثبات ألاسعاراو ميلها لالنخفاض ‪5‬ـ زيادة نسبة ألارباح وحجمها‬
‫‪3‬ـ مرحلة النضج ‪ :‬تستقراملنافسة في هذه املرحلة بحيث يصبح عدد املتنافسين أقل الستيالء ألاقوياء على السوق وخروج الضعفاء منه‪ ،‬وينخفض نمو املنتج‬
‫ليصبح بوتيرة أقل مما كان عليه‪ ،‬أما الطلب فيستقرثم يشرح في التناقص وتتخذ فيها إلاجراءات التالية ‪1 :‬ـ الاحتفاظ بنفس اتجاهات إلانتاج الواسع و تطوير‬
‫‪4‬ـ التركيزعلى تنشيط املبيعات‬ ‫املنتج ‪2‬ـ ميل ألاسعار لالنخفاض التدريجي وتنشيط املبيعات كوسيلة ‪3‬ـ البحث عن أسواق وقنوات جديدة‬
‫‪4‬ـ مرحلة التدهور ‪ :‬وهي املرحلة التي تميل فيها ألاسعارإلى الانخفاض بنسب أسرع من السابق نتيجة لتحول الزبائن عن الشراء وهذه املرحلة تتميز بالتالي ‪1 :‬ـ‬
‫الانكماش في حجم إلانتاج والاكتفاء ‪2‬ـ ضعف إلايرادات ‪3‬ـ جهود مكثفة لتنشيط املبيعات بشكل تخفيضات ‪4‬ـ الانكماش في قنوات التوزيع بسبب املوزعين‬
‫مضمون أثرالتجربة ‪ :‬يمكن اختصارمضمون أثرالتجربة في أن تكلفة الوحدة الواحدة تنخفض بنسبة ثابتة كلما تضاعف حجم إلانتاج املتراكم وتتراوح نسبة‬
‫الانخفاض هذه بشكل عام إلى ما بين ‪ ،%22‬و‪ %32‬في املتوسط الفكرة ظهرت مع بحث ‪ Andress‬سنة ‪ 1954‬ثم طورت من قبل هرشمان حيث بين أن التعلم هو‬
‫العامل ألاساس في هذا املنحنى‪ ،‬ثم طور من قبل ‪ BCG‬التي طبقتها على قطاعات الدارات الالكترونية‪ ،‬املواد الكميائية‪ ،‬السيارات‪ ،‬البناء‬
‫مصادرأثرالتجربة ‪ :‬ينتج اثرالتجربة عن عوامل كثيرة من أهمها‪1 :‬ـ أثرالتعلم ‪2‬ـ التطور التقني الذي يرافق قطاع نشاط املنظمة وإلابداعات الحاصلة ‪3‬ـ‬
‫‪4‬ـ اقتصاديات الحجم‬ ‫مع كبرحجم املنظمة تتجه التكلفة املتوسطة نحو الانخفاض‬
‫أثرالتجربة وحصة املنظمة من السوق ‪1 :‬ـ الحصة من السوق أهم املصطلحات باملجال الاستراتيجي ‪2‬ـ أهمية املصطلح ناتجة عن أثرالحصة السوقية على‬
‫التكاليف بفعل أثرالتجربة ‪4‬ـ فكلما كانت حصة املنظمة من السوق كبيرة كلما كان إلانتاج كبيرا وكلما أدى ذلك النخفاض التكلفة وإعطاء ميزة تنافسية بالتالي‬
‫للمنظمة على منافسيها ‪5‬ـ لذا فهي متغيرمحوري في بناء إلاستراتيجية‬
‫( املحاضرة الثامنـة )‬
‫مصفوفة ( ‪( BCG‬‬
‫‪3‬ـ تعتمد املصفوفة‬ ‫‪1‬ـ هي أولى املصفوفات ظهورا بعد ‪2 PIMS‬ـ أعدها ‪ Henderson .B‬مؤسس مجموعة بوسطن لالستشارات وقدمت سنة ‪1969‬م‬
‫أساسا على أثرالتجربة كعامل أساس ي لتحديد الوضعية التنافسية ‪4‬ـ تتوزع وحدات ألاعمال إلاستراتيجية على املصفوفة في شكل دوائر ‪5‬ـ يحدد موقع كل‬
‫وحدة بالنظرالى البعدين الداخلي والخارجي للمنظمة ‪6‬ـ تتكون املصفوفة من أربعة خانات‬
‫ترسم مصفوقة ‪ BCG‬ببعدين هما ‪:‬‬

‫‪7‬‬
‫‪1‬ـ معدل نمو السوق ‪ :‬هو نسبة نمو مجموع حصص املنظمات في مجال نشاط استراتيجي ما (معدل نمو سوق الوحدة إلاستراتيجية بالنسبة للوحدة‪ ،‬ومعدل نمو‬
‫‪2‬ـ النصيب النسبي من السوق (املكانة التنافسية)‪ :‬يساوي مبيعات ‪ SBU‬للمنظمة ‪/‬متوسط مبيعات ‪SBU‬‬ ‫قطاع النشاط بالنسبة للمنظمة ككل)‬
‫املنافسين الثالثة ألاوائل او الخمسة‬
‫‪2‬ـ حصرالعوامل الاستراتيجية في عاملين كميين فقط (النصيب النسبي‬ ‫‪1‬ـ حصراملنافسة في السعرفقط‬ ‫أهم الانتقادات املوجهة ملصفوفة ‪:BCG‬‬
‫‪5‬ـ الاعتماد‬ ‫‪4‬ـ افتراضها أن البيئة غيرمضطربة‬ ‫من السوق‪ ،‬معدل نمو السوق ) ‪3‬ـ الاعتماد على اثرالتجربة والتكاليف بالتالي فقط كميزة تنافسية‬
‫على نموذج دورة الحياة رغم الانتقادات املوجهة لهذا النموذج‬
‫‪ :‬تسمى هذه املصفوفة أيضا بمصفوفة ‪ General Electric‬وتتمحور حول تمثيل وحدات ألاعمال إلاستراتيجية بالنظر‬ ‫تعريفـها‬ ‫مصفوفة ‪: McKinsey‬‬
‫‪2‬ـ تقاطع‬ ‫إلى تقاطع محورين ويعرض النموذج على أحد ألاسس التاليـة ‪1 -:‬ـ تقاطع ملحوري املكانة التنافسية للمركزالاستراتيجي وقيمة قطاع النشاط‬
‫محوري املكانة التنافسية وجاذبية الصناعة ‪3‬ـ جاذبية السوق و قوى املجال الاستراتيجي‬
‫املزايـا ‪1 :‬ـ التمكين من املالحظة السريعة ملحفظة أعمال املنظمة ‪2‬ـ السماح بسرعة اتخاذ القرار ‪3‬ـ املعرفة السريعة لوضع كل مجال من مجاالت النشاط‬
‫‪4‬ـ يمتازعن ‪،BCG‬بكونه يقوم على معاييرأكثردقة‬ ‫إلاستراتيجية للمنظمة( وهي جوانب يشترك فيها مع ‪)BCG‬‬
‫عيوبـه ‪1 :‬ـ اختزال أبعاد إلاستراتيجية في بعدين فقط ‪2‬ـ العمل على تكميم العوامل النوعية قد يفقدها تأثيرها الفعلي ‪3‬ـ إغفال العوامل ألاخرى املؤثرة في‬
‫إلاستراتيجية ‪4‬ـ التأثربشخصية املحلل ‪5‬ـ كثرة العوامل ‪6‬ـ الاعتماد على أدوات تحليل لها محدوديتها مثل دورة حياة املنتج وأثرالتجربة‬
‫( املحاضرة التاسعـة )‬
‫البدائل الاستراتيجية وعناصرالقرارالاستراتيجي ‪:‬‬
‫‪2‬ـ ألاساس الذي ترغب املنشأة التميزبموجبه‬ ‫نشيرأوال إلى أن القرارالاستراتيجي يتكون من ثالثة عناصر ‪1 :‬ـ الاتجاهات البديلة التي قد تلجأ إليها املنشأة‬
‫‪3‬ـ الطرق املختلفة التي ستتبعها املنشأة لتحقيق الاتجاه املختار‬
‫‪ :‬هي استراتيجيات تعنى بعمل املنظمة في مجال واحد وجوهرهذه الاستراتيجيات تطويرنموذج نشاط عمل محدد للشركة‬ ‫استراتيجيات التخصص‬
‫‪1‬ـ‬ ‫والذي سيتيح لها اكتساب ميزة تنافسية عن منافسيها في السوق أو الصناعة و إن جوهرهذه الاستراتيجيات حسب أبل‪ ،‬يستلزم اتخاذ قرارات حول التـالـي ‪-:‬‬
‫حاجات املستهلكين أو ما الذي يتعين إشباعه ؟ ‪2‬ـ مجموعات املستهلكين أو من الذي يتعين إشباعه؟ ‪3‬ـ الكفاءات املتميزة أو كيف يمكن إشباع هذه الحاجات؟‬
‫‪1‬ـ مدى التحكم في املهنة واكتساب الكفاءات ألاساسية ‪2‬ـ مفهوم قوي للمنتج من أجل تعبئة‬ ‫العوامل ألاساسية لنجاح استراتيجيات التخصص ‪:‬‬
‫‪5‬ـ عالمة عريقة وشهرة واسعة تمكن‬ ‫كل الجهود لغزو السوق ‪3‬ـ حماية النشاط بالبراءات أو بمعارف متميزة أو بالخبرة ‪4‬ـ صورة قوية للمنظمة في املجال‬
‫‪7‬ـ مدى وجود أسواق محمية‬ ‫املنظمة من تفادي تذبذبات النشاط ‪6‬ـ التحكم في تقنيات التصميم وإلانتاج‬
‫مزايا وعيوب التخصص ‪:‬‬
‫ً‬
‫املزايـا ‪1 :‬ـ الحصول على صورة املتخصص والصورة الخارجية الواضحة جدا ‪2‬ـ تركيزمجموع املوارد على تسحين املنتجات ‪3‬ـ قرارات إستراتيجية بسيطة‬
‫لغياب العالقات مع املنتجات ألاخرى ‪4‬ـ الاستفادة من أثرالتجربة واقتصاديات الحجم ‪5‬ـ هياكل تنظيمية بسيطة وسهولة تحديد ألافضلية التنافسيـة‬
‫العيوب ‪1 :‬ـ خطرزوال مجال النشاط الاستراتيجي او إلاخفاق فيه ‪2‬ـ ثقافة أحادية وغياب املنافسة داخل املنظمة ‪3‬ـ الحد من إمكانات إلابداع وتثبيط‬
‫ألافراد ‪4‬ـ مرونة ضعيفة وإمكانيات تكيف محدودة ‪5‬ـ فقدان الزبائن الذين يبحثون عن تشكيلة ومنتجات واسعة‬
‫الاستراتيجيات الشاملة ملايكل بورتر ‪:‬‬ ‫استراتيجيات التخصص العامة ‪:‬‬

‫تستهدف هذه إلاستراتيجية الحصول على ميزة التكلفة ألاقل وذلك بالوصول إلى وضعية تسيطرمن خاللها على مجال‬ ‫إستراتيجية قيادة التكلفة ‪:‬‬
‫التنافس عن طريق تكاليف إنتاج اقل من تكاليف إنتاج منافسيها في الصناعة ‪ ،‬وتعرف هذه الوضعية بالهيمنة (السيطرة) الشاملة بالتكاليف‬
‫متطلبات نجاح هذه إلاستراتيجية ‪1 :‬ـ الاهتمام بالنتاج ليس هناك من ينتج السلعة بسعرأرخص ‪2‬ـ الاهتمام بالتسويق ‪ :‬ألاسعارالاقتصادية محور‬
‫الاهتمام ‪3‬ـ وجود طلب مرن للسعر حيث يؤدى إلى التخفيض في السعرإلى زيادة مشتريات املستهلكين ‪4‬ـ نمطية السلع املقدمة ‪5‬ـ عدم وجود طرق كثيرة‬
‫لتمييزاملنتج ‪6‬ـ محدودية تحول العميل ملنافس آخر‬

‫‪8‬‬
 ‫‪2‬ـ التطور التكنولوجي املفاجئ الذي يلغي اثرالاستثمارات‬ ‫‪1‬ـ إلافراط في تدنيه التكاليف على حساب ّ‬
‫التميز‬ ‫املخاطراملتعلقة بتدنية التكاليف ‪:‬‬
‫‪4‬ـ إمكانية تقليد إلاستراتيجية من قبل املنافسين‬ ‫الضخمة على التكاليف ‪3‬ـ الانسياق غيراملدروس وراء التخفيضات السعرية‬
‫إستراتيجية التميز ‪:‬‬
‫للزبائن علي مستوى بعض الجوانب املهمة لديهم مقابل سعرزائد هذه الجوانب تتجلى في ‪-:‬‬‫املؤسسة إلي التفرد في تقديم منتج معين ّ‬
‫هي التي تسعى بموجبها ّ‬
‫ّ‬
‫‪1‬ـ تشكيالت مختلفة للمنتج ‪2‬ـ سمات خاصة به تصميم مميز ‪3‬ـ سمعة جيدة ‪4‬ـ عالمة رائدة أو خدمات متعددة‬
‫متطلبات نجاح هذه إلاستراتيجية ‪1 :‬ـ الاهتمام بالنتاج ‪2‬ـ الاهتمام بالتسويق ‪3‬ـ املنتجات ‪:‬مزايا إضافية للمنتج من ناحية النماذج والتشكيالت والخصائص‬
‫والخدمات ‪4‬ـ سعرأعلى لتغطية التكلفة املضافة نتيجة التمييز ‪5‬ـ الجهود املكثفة لإلعالن والبيع‬
‫التميزلتغيرسلوك املستهلك ‪3‬ـ أن تتوصل املؤسسات التي تعتمد التركيزعلى‬ ‫التميزعلى حساب التكلفة ‪2‬ـ فقدان ّ‬‫بالتميز ‪1 :‬ـ املبالغة في ّ‬
‫ّ‬ ‫املخاطراملتعلقة‬
‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫أساس ّ‬
‫التميزإلى تميزاكبر في القطاعات التي تركزفيها ‪4‬ـ إمكانية تقليد العناصرالتي تم التميزعلى أساسها‬
‫إستراتيجية التركيز ‪:‬‬
‫معينة ‪2‬ـ على مستوى‬ ‫الصناعة وبناء ميزة تنافسية من خالل تركيزنشاطاتها ‪1 -:‬ـ على مجموعة من ّ‬
‫الزبائن ّ‬ ‫الجيد داخل ّ‬‫تهدف هذه إلاستراتيجية إلى املتوقع ّ‬
‫معين ‪3‬ـ بالتركيزعلى استخدامات وخصائص ّ‬
‫معينة للمنتج‬ ‫سوق جغرافي ّ‬
‫متطلبات نجاح هذه إلاستراتيجية ‪1 :‬ـ عندما توجد مجموعات متميزة ومختلفة من املشترين ممن لهم حاجات مختلفة أو يستخدمون املنتج بطرق مختلفة‬
‫‪3‬ـ عندما ال تسمح موارد املنظمة إال بتغطية قطاع سوقي معين‬ ‫‪2‬ـ عندما ال يحاول أي منافس آخرالتخصص في نفس القطاع السوقي املستهدف‬
‫‪4‬ـ عندما تتفاوت قطاعات الصناعة بشكل كبيرمن حيث الحجم ومعدل النمو والربحية ‪5‬ـ عندما تشتد حدة عوامل التنافس الخمس بحيث تكون بعض‬
‫القطاعات أكثرجاذبية من غيرها‬
‫ّ‬
‫املخاطراملتعلقة بالتركيز ‪ :‬هذه إلاستراتيجية وان كانت هي ألاقل من حيث حجم وتكلفة املخاطرعلى اعتبارأن فكرة التخصص الضيق ال تتطلب أموالا‬
‫واستثمارات ضخمة إال أن نجاحها واستمراريتها يعترضهما أيضا بعض املخاطرمن أهمها ‪1 -:‬ـ إمكانية تهديد املنافسين واسعي النشاط إذا ما ركزوا على قطاعها‬
‫املستهدف ‪2‬ـ تقلص أو تالش ي السوق املخدوم مع الزمن بفعل تغيرات البيئة بما ال يتناسب مع ألاهداف إلاستراتيجية للمؤسسة ‪3‬ـ إمكانية التقليد من الغير‬
‫ّ‬
‫إتباع أكثرمن استراتيجية أساس ‪ :‬حتى ال تتورط املنظمة في املسارالحرج فإنه يجب عليها أال تعتمد إال على إستراتيجية أساس واحدة وإال فإنها سوف لن‬
‫ّ‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬
‫والتميزهي ‪-:‬‬ ‫متدنية وعموما كما يقول ‪ Porter‬فإنه توجد ثالث حاالت فقط يمكن فيها للمنظمة أن تجمع بين الهيمنة بالتكاليف‬ ‫تضمن إال نتائج‬
‫ً‬
‫‪1‬ـ أن تكون املنافسة متورطة في املساراملتوسط ‪2‬ـ أن تدخل املؤسسة ابتكارا حاسما يسمح لها بالجمع بين امليزتين ‪3‬ـ أن تكون التكاليف محكومة بالحصة‬
‫السوقية بدل تصميم املنتج فيسمح الحجم الواسع املخفض للتكاليف ّ‬
‫بتميزاملنتج ‪.‬‬
‫( املحاضرة العاشرة ) ‪:‬‬
‫التنويع الاستراتيجي ‪:‬‬
‫‪1‬ـ هو اختياراستراتيجي للمنظمة وغالبا ما تعرف هذه إلاستراتيجية بأنها امتالك ألكثرمن نشاط في نفس الوقت وتنوع املنظمات أنشطتها بغرض تقاسم املخاطر ‪2‬ـ‬
‫قد يتعلق التنويع باملنتجات أو باألسواق أو بمجاالت النشاط علما أن املنظمة املنوعة هي التي يكون أكثرمن وحدة أعمال إستراتيجية‬
‫مصفوفة ‪Ansoff‬الستراتيجيات التنويع كالتالـي ‪-:‬‬ ‫استراتيجيات التنويع ‪:‬‬

‫اختراق السوق)‪ : )Market Penetration‬هو توجه يستهدف محاولة زيادة الحصة السوقية بمعدل أعلى من السابق ويكون ذلك ببيع نفس املنتجات‬
‫لنفس ألاسواق(العمالء)وهو أمريمكن أن يتحقق بعدة طرق ‪1 -:‬ـ زيادة إلانتاجية من خالل مثال استخدام أكبرلتقنية املعلومات ‪2‬ـ تحسين بعض عناصراملنتج‬
‫كالتغليف ‪3‬ـ زيادة ألانشطة التسويقية كالعالنات‬
‫ويعني الدخول في أسواق جديدة ومحاولة بناء اسم للشركة بها من خالل خدمة عمالء جدد أو مناطق‬ ‫التوسع السوقي(‪: )Market Development‬‬
‫‪1‬ـ الاستفادة من املزايا التنافسية القائمة‬ ‫جغرافية جديدة وتقديم نفس املنتجات التي تنتجها املنشأة وهو توجه تفرضه العديد من ألاسباب منها ‪-:‬‬

‫‪9‬‬
‫‪5‬ـ البحث عن منافذ لعادة بعث منتج‬ ‫‪4‬ـ تشبع ألاسواق املحلية أو ألاسواق املستهدفة‬ ‫‪2‬ـ عدم التمكن من تقديم منتج جديد ‪3‬ـ العوائق التقنية للمنتجات‬
‫في حالة تراجع ‪6‬ـ بروزعوامل جذب في أسواق معينة‬
‫هو تقديم منتجات جديدة أو محسنة وتقديمها لنفس العمالء وذلك لعدة أسباب منها ‪1 -:‬ـ كسب والء‬ ‫تطويراملنتج(‪: )Product Development‬‬
‫‪4‬ـ املنافسـة‬ ‫‪3‬ـ قصردورة حياة املنتجات املقدمة‬ ‫‪2‬ـ القبول املتوقع للمنتجات املطورة بسبب شهرة املنشأة في مجاالت محددة‬ ‫العمالء‬
‫تقوم املنشآت بالدخول في مجاالت جديدة والبيع على عمالء جدد علما أن التنوع املرتبط قد يأخذ أحد ألاشكال التالية ‪-:‬‬ ‫التنويع(‪: )Diversification‬‬
‫‪3‬ـ تكامل أفقي في‬ ‫‪2‬ـ تكامل رأس ي إلى ألامام (أنشطة مخرجات كالنقل والتوزيع)‬ ‫‪1‬ـ تكامل رأس ي خلفي‪ ،‬يتعلق باالهتمام بأنشطة تدخل في مدخالت املنشأة‬
‫أنشطة منافسة أو مكملة (املالبس الرياضية)‬
‫ومن الحاالت التي يفضل فيها التنويع املترابط ‪:‬‬
‫‪1‬ـ حينما تنافس املنظمة في مجال غيرنام أو ضعيف النمو ‪2‬ـ حينما تسمح إضافة منتج جديد بدفع منتجات أخرى ‪3‬ـ حينما تستطيع املنظمة تقديم املنتج‬
‫الجديد بتنافسية عالية ‪4‬ـ حينما تكون منتجات املنظمة في التراجع او في نهاية دورة الحياة ‪5‬ـ حينما يكون للمنظمة فريق اداري جيد‬
‫يعني لجوء املنظمة الى أسواق جديدة خارج الدولة وذلك ألسباب ‪1 -:‬ـ سوقية ‪2‬ـ التكاليف ‪3‬ـ التشريعات وألانظمة ‪ ...‬وتتم إستراتيجية‬ ‫التنويع الدولي ‪:‬‬
‫التنويع الدولي من خالل ‪1 -:‬ـ التصدير ‪2‬ـ فتح فروع خارجية‬
‫بدائل النمو ‪1 :‬ـ النمو من الداخل ‪:‬‬
‫وتتضمن هذه الاستراتيجية اعتماد املنشأة على نفسها‪ ،‬وذلك باستغالل مواردها املتاحة دون الحاجة للجوء للتحالفات إلاستراتيجية مع الغير واختيارهذا لتوجه‬
‫قد يكون ألسباب متنوعة منها ‪1 -:‬ـ رغبة إلادارة في بناء املهارات من الداخل ‪2‬ـ عدم توفراملبالغ الضرورية للتطور من الخارج ‪3‬ـ عدم وجود الحليف املناسب‬
‫مزايا وعيوب النمو الداخلي ‪:‬‬
‫املزايا ‪1 :‬ـ السهولة ‪2‬ـ آلاثارالايجابية ( زيادة املنتجات – تشكيل املنتجات ‪ -‬تحسين إلادارة ‪ -‬تحسين مستوى ألافراد ) ‪3‬ـ جوا اجتماعي مناسب‬
‫العيوب ‪1 :‬ـ تخصص املنظمة بأنشطتها الحالية ‪2‬ـ إعاقة التنوع ‪3‬ـ كثرة الديون وتقليل من حرية املنظمة ‪4‬ـ استغراق الوقت لتحقيق الاستثمار وتكوين ألافراد‬
‫النمو الخارجي ‪:‬‬
‫هوعملية خارجية وتتميزبمستوى كبيرمن التعقيد تستهدف عملية النمو الخارجي جمع موارد وأنشطة مؤسستين أو أكثريتم من خالل حيازة ملكية (اقتناء) قدرات‬
‫‪3‬ـ‬ ‫انتاج موجودة او الاندماج وهناك دوافع ومنها ‪1 -:‬ـ ضرورة الاقتناء السريع للحصص السوقية ‪2‬ـ الرغبة في اقتحام سوق صعبة الدخول‬
‫الاستفادة من أفضليات التجميع او أفضليات الزيادة ‪4‬ـ التمكن من الاستفادة من تكنولوجيات جديدة ‪5‬ـ توفيرتكاليف انتشاء عالمات جديدة‬
‫‪2‬ـ استراتيجيات التعاون‬ ‫استراتيجيات النمو الخارجي ‪1 :‬ـ استراتيجيات الاستحواذ والاندماج‬
‫الاستحواذ ‪ :‬يعني قيام املنظمة باقتناء منظمة كاملة لتعزز بها إمكاناتها (اندماج الامتصاص) الاندماج ‪ :‬تأسيس كيان جديد باالنضمام الى منظمة أخرى أو أكثر‬
‫وتكون استراتيجيات الاستحواذ و الاندماج مع ‪1 -:‬ـ منظمة املنافسة ‪2‬ـ منظمة مكملة ‪3‬ـ منظمة من نفس السلسلة ‪4‬ـ منظمة منوعة‬
‫استراتيجيات التعاون ‪ :‬هي الااستراتيجيات تسمح للمنظمة بضم إمكاناتها مع إمكانات منظمات أخرى لتحقيق مكاسب وقيمة أفضل وهي بديل عن الطريقتين‬
‫السابقتين بحيث يمكن للمنظمة الاعتماد على قدرات غيرها دون اللجوء إلى الاقتناء أو الاستحواذ عن طريق التحـالف أو عن طريق الشراكـة‬
‫الشراكة ‪ :‬هي تعاون بين مؤسسات غيرمتنافسة في مشاريع مشتركة التحالف ‪ :‬هو شراكة او تعاون بين مؤسستين متنافستين أو أكثرللقيام بالتزامات معينة‬
‫أشكال التحالف الاستراتيجي ‪:‬‬
‫‪1‬ـ تحالف التكامل ‪ :‬أي أن تستفيد املنظمات املتحالفة من إمكانات بعضهما البعض دون تنافس بينهما (التحالف بين ‪Nestlé‬و ‪ General Mills‬سنة ‪) 1989‬‬
‫‪2‬ـ تحالف التجميع ‪ :‬يهدف الى الاستفادة من الطاقات إلانتاجية للمنظمات املتحالفة‬
‫‪3‬ـ تحالف شبه التركيز ‪ :‬تقوم بموجبه املنظمات املتحالفة الى جعل البحث والتطويروحتى إلانتاج والتسويق مشتركا وبالتالي تصبح املؤسستين غيرمتنافستين‬
‫( املحاضرة الحادية عشر)‬
‫إلابداع الاستراتيجي ‪:‬‬
‫مفهوم إلابداع ‪1 :‬ـ هو القدرة على توليد ألافكارواقتراح الحلول والوصول إلى نتائج غيرمسبوقة أو غيرمألوفة ‪2‬ـ القدرة على الخروج بأفكارتتسم باألصالة‬
‫والجدة للتغلب على التحديات ‪3‬ـ العملية التي تؤدي إلى ابتكارأفكارجديدة تكون مفيدة أو مقبولة اجتماعيا عند التنفيذ‬
‫تعريف إلابداع الاستراتيجي ‪ :‬يتمثل في القدرة على إعادة صياغة نموذج ألاعمال الحالي على النحو الذي يضمن خلق قيم جديدة للزبون خالف املنافسين‬
‫وإنشاء ثروة جديدة لكل أصحاب املصلحة ويتجسد من خالل ‪1 -:‬ـ تقديم مفاهيم جديدة ‪2‬ـ مقاربة غيرمعتادة للقطاع أو الصناعة ‪3‬ـ قيمة أعلى للزبائن ‪4‬ـ‬
‫تغييرجذري ‪5‬ـ الانتقال من نموذج أعمال قائم الى نموذج جديد ‪6‬ـ القدرة على القيام بحركات كثيرة وسريعة ومتنوعة أكثرمن املنافسين‬
‫‪2‬ـ‬ ‫أنواع إلابداعات إلاستراتيجية ‪1 :‬ـ استراتيجيات التحسين التدريجي ‪ :‬وهي التي تقوم فيها املنظمة بتحسين عرضها تدريجيا‬
‫َ َ‬
‫إلاستراتيجية املش ّوشة ‪ :‬حسب هذه الاستراتيجيات تقدم املنظمات تعديال على نماذج ألاعمال القائمة بتعديل القيمة التي تمنح للزبون كالطيران بالتكاليف‬

‫‪11‬‬
 ‫املنخفضة أو بتعديل سلسلة القيمة ‪3‬ـ استراتيجيات القطيعة ‪ :‬هي التي تقدم فيها املنظمة عرضا جديدا مختلفا بتعديل في سلسلة القيمة كما فعلت ‪Apple‬‬
‫ومن نماذج هذه الاستراتيجيات ما يسمى بإستراتيجية املحيط ألازرق‬
‫املحيطات الحمراء ‪ :‬تمثل ألاسواق املألوفة و ألاعمال املعروفة حيث يكون الصراع محتدما واملنافسة دموية ‪،‬ألن حدود تلك الصناعات معلومة ومقبولة‬
‫املحيطات الزرقاء ‪ :‬الصناعات التي لم تخرج بعد إلى حيزالوجود وتمثل الفراغ واملناطق املجهولة من نقاط السوق النائية التي لم يصلها من يعكرصفوها‬
‫إستراتيجية املحيط ألازرق ‪:‬‬
‫تمثل استراتيجية املحيط ألازرق إحدى الابداعات الاستراتيجية التي تتبناها الشركات املبدعة وتقدم مفهوما مختلفا تماما للمنافسة وتطرح مجاالت جديدة‬
‫للمنافسة وتقدم منتجات جديدة مما يؤدي الى تغييرحدود املنافسة و املسمى يشيرالى ركوب أعالي املحيطات الزرقاء بدال من املحيط ألاحمر‬
‫استراتيجية املحيط ألازرق مقابل استراتيجية املحيط ألاحمر بالشكل التالـي ‪-:‬‬
‫استراتيجية املحيط ألازرق‬ ‫استراتيجية املحيط ألاحمر‬

‫املبادئ ألاساسية لستراتيجية املحيط ألازرق ‪:‬‬

‫إعادة بناء حدود السوق ‪:‬‬
‫• تتم إعادة البناء بالتخلص من املعاييرالقديمة املألوفة؛‬
‫بأتباع هذا املبدأ سيتمكن املديرون من تحديد املسارات املنهجية واختيارمجاالت ومساحات في السوق ال ينازعهم أحد فيها والتخفيف من آثارالبحث‬ ‫•‬
‫عن مجاالت غيرمرغوب فيها؛‬
‫حيث تتعلم الشركة إيجاد مجاالت غيرتنافسية عن طريق نقاط أساسية يجب دراستها وتحليلها للوصول للسوق الجديد‬
‫يمكن عرض هذا املبدأ من خالل ‪:‬‬
‫دراسة وتحليل املجموعات إلاستراتيجية القائمة بالنظرإلى الصناعات املشابهة والبديلة‪.‬‬ ‫•‬
‫دراسة وتحليل متطلبات املستخدم واملشتري‪.‬‬ ‫•‬
‫دراسة املنتجات التكميلية في الصناعة وليست املنتجات الرئيسية‪.‬‬ ‫•‬
‫دراسة التوجهات العاطفية والوظيفية في الصناعة‪.‬‬ ‫•‬
‫دراسة الوقت والزمن‪ .‬ووضع تعريف مبسط عن مجموعة مستهلكي هذه الصناعة‬ ‫•‬
‫ً‬
‫التركيزعلى الصورة كاملة بغض النظرعن ألارقام ‪:‬‬
‫الهدف هنا توضيح كيف سيكون للشركة ان تضع املخطط الاستراتيجي السليم والذي بواسطته ستتمكن من الخروج من حيزالتحسين على املنتج‬ ‫•‬
‫لحيزخلق منتج جديد؛‬
‫ويعتمد هذا املعيارعلى مقارنة عملك باملنافسين ومراقبة مميزات املنتج والخدمات البديلة املتاحة له‪ ،‬وتحديد إلاستراتيجية الواجب أتباعها عن‬ ‫•‬
‫طريق دراسة املستخدمين‪ .‬ويمكن اختصاراملبدأ هذا في أربع نقاط أساسية هي ‪:‬‬
‫حذف العوامل املسلم بكونها واجبة الحذف وإلاقصاء؛‬ ‫•‬
‫خفض العوامل الواجب تخفيضها والتي قد تكون لغيرك هامة ولكنك قد تكتشف أنك بحذفها لم تفقد الكثير؛‬ ‫•‬
‫رفع العوامل التي بدراستك لجدوى إيجاد سوق جديدة وجدتها ذات مستقبل واعد؛‬ ‫•‬
‫إيجاد عوامل جديدة في مجال التخصص أو الصناعة التي نقوم بأنتهاجها‪ ،‬ما سيقود لسوق جديدة لك وحدك‪.‬‬ ‫•‬
‫الوصول إلى أبعد من الطلب الحالي ‪:‬‬

‫‪11‬‬
 ‫ال تفكرفي تقديم تحسينات علي املنتج القائم وانظرألبعد من ذلك؛‬ ‫‪‬‬
‫أنظرللزبائن املتوقعين وادرسهم‪ ،‬للتقليل من مخاطرالانتاج وضمان تقبل املنتج‪ ،‬ويعتمد هذا علي تعريفك السابق ملستهلكي السلعة؛‬ ‫‪‬‬
‫ضمن هذا إلاطاريمكن تحديد الزبائن كاألتي ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫ً‬
‫الزبائن املتوقعون‪ :‬هم من يبحثون عن الجديد دوما ومن سيكونون في مقدمة من يتقبلوا التغييروينضمون إليك‪.‬‬ ‫•‬
‫ً‬
‫الزبائن غيراملتقبلين‪ :‬من تتوقع منهم رفض املنتج الجديد تماما‪.‬‬ ‫•‬
‫الزبائن غيراملعروفين «غيراملكتشفين»‪ :‬و هم من خارج نطاق طلب املنتج‪.‬‬ ‫•‬
‫وضع استراتيجية صحيحة متسلسلة ‪:‬‬
‫يمكن علي أثارها الوصول باملنتج الجديد ألقص ي عدد ممكن من العمالء وإيجاد املنفعة التجارية من وراء املنتج الجديد وتعتمد هذه إلاستراتيجية علي‬ ‫‪‬‬
‫أربع أسئلة يجب دراستها وتقديم إجابات شافية لها وهي‪:‬‬
‫الفائدة العائدة علي املشتري ؛‬ ‫‪‬‬
‫سعراملنتج املقدم؛‬ ‫‪‬‬
‫تكلفة املنتج و العقبات املتوقعة‬ ‫‪‬‬
‫تسلسل السياق الاستراتيجي الصحيح ‪:‬‬

‫( املحاضرة الثانية عشر) ‪:‬‬

‫يمكن تقسيم ألاساليب املستخدمة التخاذ القرارات إلاستراتيجية إلى ثالث مجموعات لكل منها هدف معين ‪:‬‬
‫ا ‪-‬املجموعة ألاولى ‪ :‬تهدف إلى تحديد البدائل املناسبة‬
‫ب ‪-‬املجموعة الثانية ‪ :‬تهدف إلى معرفة أي البدائل يمكن قبولها‬
‫ج ‪-‬املجموعة الثالثة ‪ :‬تهدف إلى تقدير مدى إمكانية تنفيذ البديل الاستراتيجي‬
‫ويرتبط بكل من هذه املعايير مجموعة من ألادوات ‪:‬‬
‫معايير تقييم البدائل إلاستراتيجية ‪:‬‬

‫ُ‬
‫معيار أن يكون البديل مناسبا ‪:‬‬

‫‪12‬‬
‫مفهوم املناسبة ‪ :‬يمكن اعتبار مرحلة تقويم البدائل بناء عل اعتبار املناسبة‪ ،‬على أنها الجولة الاولى من تصفية البدائل واملقصود بأن يكون البديل مناسبا هو أن‬
‫يتوفر على منطق استراتيجي بحيث يستغل قدرات املنشأة ويعزز مزاياها ويستغل الفرص بما يحقق للمنشأة توجهها فيما يتعلق بعمالئها ومنتجاتها ‪.‬املناسبة إذن ‪:‬‬
‫تعني مدى التوافق بين الاستراتيجية املقترحة وخالصة التحليل الاستراتيجي املنجز‪ ،‬بحيث يجيب املعيار عن التساؤالت التالية‪:‬‬
‫هل تتوافق الاستراتيجية املقترحة مع الاتجاهات املستقبلية للبيئة؟‬
‫هل تسمح الاستراتيجية املقترحة باستغالل إمكانيات املنظمة وقدراتها الاستراتيجية؟‬
‫هل تناسب الاستراتيجية املقترحة الزبائن؟ أي هل تراعي توجه الزبائن الحاليين للمنظمة‬
‫أساليب تقييم املنطق الاستراتيجي ‪:‬‬
‫تحليل سووت ‪ :‬بموجبه يتم تقويم الفرص والتهديدات ونقاط القوة والضعف و ذلك استنادا لتحليل املنشأة وبيئتها بتقدير أهمية كل منها ويرمزله ‪SWOT‬‬
‫تحليل املحفظة ‪ :‬ويتم بموجبه تصور املنشأة على أنها محفظة أعمال‪ ،‬أو مجموعة من املنتجات وألاسواق فيتم تحليل املحفظة الحالية ملعرفة أي من املنتجات أو‬
‫ألاسواق سيحصل على موارد أكبر أو أقل أو مثل السابق وكذا التوقف عن الاستثمار في كامل أو جزء من املحفظة‪ ،‬كما يمكن التحليل من تقرير أي من‬
‫استراتيجيات التوسع يكون ألانسب للمنشأة‪ .‬ومن ألادوات املشهورة في هذا املجال لدينا ‪:‬‬
‫تحليل مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية‬
‫تحليل مصفوفة جنرال إلكتريك‬

‫تحليل نظام القيمة ‪ :‬يتضمن قيام إلادارة بتقدير الفوائد إلاضافية التي يمكن الحصول عليها عند تبني بديل استراتيجي معين ‪.‬البديل الاستراتيجي املناسب‬
‫هو الذي يحسن الكفاءة والفعالية والتي تظهر في شكل قيمة مضافة يجنيها ويشعر بها العميل بشكل يكون معه مستعدا لدفع أكثر) مبلغ إضافي (مقابلها كما‬
‫قد يسهم البديل في خفض التكلفة كذلك‪.‬‬
‫معيار أن يكون البديل مقبوال ‪:‬‬
‫معيار القبول‪:‬‬
‫يتركز القبول هنا على ألاداء املنتظر من البديل الاستراتيجي في حد ذاته هل هو مقبول ومرض أم ال‪.‬‬
‫‪3‬ـ توقعات أصحاب املصلحة‬ ‫ويمكن تقدير مدى توفر معيار القبول في البديل بإجراء ثالثة مقاييس رئيسية هي ‪1 :‬ـ تحليل العائد ‪2‬ـ تحليل الخطورة‬
‫مقاييس تقدير القبول ‪:‬‬
‫تحليل العائد‪ :‬هناك العديد من ألاساليب املمكن استخدامها لتحليل العائد منها ‪1 :‬ـ الربحية ‪2‬ـ التكلفة والفائدة ‪3‬ـ تحليل القيمة ألصحاب ألاسهم‬
‫تحليل الخطورة ‪:‬ويحاول التحليل قياس الخطورة التي تواجهها املنشأة عند تبني بديل استراتيجي معين وذلك باستخدام ‪ ) :‬النسب املالية و تحليل الحساسية )‬
‫توقعات أصحاب املصلحة ‪:‬‬
‫مع أنه تحليل مرتبط بالتحاليل املالية إال أنه يشدد على أهمية التأكيد على واقع املنشأة ورسالتها عند دراسة املشاريع الاستثمارية ‪.‬ويتعلق بتقدير ما يمكن أن‬
‫يقدمه البديل من قيمة مضافة ودعم للمزايا التنافسية بشكل يمكن معه للمنشأة أن تزيد من أسعارها أو تحافظ على املرتفعة منها وزيادة العائد للمالك بالتالي‬
‫معيار أن يكون البديل ممكنا‪:‬‬
‫وهنا ينصب الاهتمام في معرفة ما إذا كان لدى املنشأة املوارد الضرورية لتنفيذ البديل الاستراتيجي ويمكن تقدير هذه إلامكانية ببعض التحاليل منها ‪:‬‬

‫‪13‬‬
 ‫تحليل التدفقات النقدية املطلوبة ‪:‬لتمويل إلاستراتيجية الجديدة ومصادرها ويتضمن التحليل محاولة التعرف على حجم ألاموال املطلوبة لتنفيذ إلاستراتيجية‬
‫‪،‬بما في ذلك تحديد مصادرها وأوقات الحصول عليها‪.‬‬
‫تحليل نقطة التعادل ‪:‬تسعى املنظمات لتحقيق مستوى مبيعات يكون أعلى من نقطة التعادل للتمكن من تحقيق ألارباح وهو تحليل مفيد في جملة نقط تتعلق‬
‫بتنفيذ البديل منها ‪1 :‬ـ معرفة هل سيسمح املنافسون للمنشأة بتحقيق الربح عند تبنيها لبديل معين ‪2‬ـ هل تستطيع املنشأة تحقيق حصص سوقية معينة‬
‫‪3‬ـ هل لديها إلامكانات البشرية القادرة على إنتاج حصص أكبر من حجم نقطة التبادل‬

‫مالحظات تتعلق بالتقويم ‪:‬‬

‫‪1‬ـ التقويم والاختيار ‪ :‬إن املنشآت تستخدم نتائج التقويم ملساعدتها في النهاية‪ ،‬في اتخاذ القرارات إلاستراتيجية لكن ذلك دون أن تكون ملزمة في حد ذاتها ومن‬
‫الطرق املستخدمة التخاذ القرارات إلاستراتيجية لدينا ‪1 :‬ـ الاختيار مقارنة باألهداف ‪2‬ـ الرجوع إلى سلطة أعلى ‪3‬ـ التنفيذ الجزئي ‪4‬ـ استشارة جهة متخصصة‬
‫‪2‬ـ حدود معايير التقييم ‪1 :‬ـ تباين النتائج أحيانا ‪2‬ـ نقص املعلومات عن بعض البدائل ‪3‬ـ صعوبة الفصل بين ألابعاد الثالثة ‪4‬ـ عدم تجانس البدائل‬
‫فيما بينها مما يؤدي إلى صعوبة املقارنة ‪5‬ـ الفجوة بين التقديرات والواقع‬
‫( املحاضرة الثالثة عشر)‬
‫التنفيذ الاستراتيجي ‪:‬‬
‫مرحلة التنفيذ الاستراتيجي ‪ :‬تعتبرمرحلة تنفيذ الاستراتيجية من أهم املراحل التي تمربها إلادارة إلاستراتيجية للمنظمة ألنها تحدد الترتيبات الداخلية للمنظمة‬
‫‪2‬ـ‬ ‫واملرتبطة بتنفيذ إلاستراتيجية وهناك ثالثة موضوعات يتم تناولها عادة في هذا املجال وهـي ‪1 :‬ـ إعادة الهيكلة أو إعادة بناء وهندسة املنشأة‬
‫تخصيص وتوزيع املوارد ‪3‬ـ إدارة التغيير‬

‫مكونات وأبعاد التنفيذ إلاستراتيجي ‪:‬‬

‫مفهوم إعادة الهيكلة ‪ :‬هو تحديد املهام املطلوبة لتحقيق إلاستراتيجية وتصميم هيكل املنشأة التنظيمي بشكل يدعم إلاستراتيجية بحيث يسهمان في تحقيق‬
‫املزايا التنافسية املستهدفة واملحافظة عليها ويتكيفان مع توجهات املنشأة فيما يتعلق باالتجاه الاستراتيجي املختار والطريقة املتبعة لتنفيذ ذلك‬
‫إعادة الهندسة)الهندرة( ‪ :‬هي تغيرات جذرية في طريقة أداء العمل تلغى العمل بالوظائف إلادارية لصالح التحول للعمليات إلادارية بحيث تتجاوز ما كان يعتبر‬
‫مسلمات للفكر إلاداري للقرن ‪ 15‬مثل تقسيم العمل والتخصص وهرمية التنظيم‪ ،‬ومركزية إلادارة والتخطيط املحكم‬
‫الهياكل التنظيمية ‪ :‬نميز ما بين الهياكل التنظيمية التقليدية والهياكل التنظيمية الحديثة‪ ،‬علما أن كل شكل من هذه ألاشكال يرتبط بالستراتيجية بطريقة‬
‫مختلفة بحث تكون له مزاياه وعيوبه الخاصة ‪.‬فمن الهياكل التقليدية مثال لدينا ‪1 :‬ـ الهيكل البسيط ‪2‬ـ الوظيفي ‪3‬ـ أساس وحدات ألاعمال ‪4‬ـ املصفوفي‬

‫‪14‬‬
 ‫الهياكل التنظيمية والتنسيق ‪ :‬من املواضيع الهامة املتعلقة بالهيكل التنظيمي في املنشآت هو كيفية تحقيق التنسيق بين الوحدات وألاقسام وألافراد‪ ،‬ملا‬
‫لذلك من عالقة باملزايا التنافسية املستهدفة ‪.‬وهناك عدة آليات تستخدم للتنسيق من أهمها‬
‫‪3‬ـ تقنية املعلومات‬ ‫‪2‬ـ السياسات وإلاجراءات‬ ‫‪1‬ـ العالقة بين املركز وألاجزاء)املركزية والالمركزية(‬
‫الهيكل التنظيمي املناسب ‪ :‬بدون التنظيم الجيد الذي يتصف بمرونة الهيكل التنظيمي وإلاجراءات تصبح املنشأة عرضة للسقوط وهناك جملة من العوامل‬
‫التي تؤثر على قرار نوع الهيكل التنظيمي املناسب من أهمها ‪1 :‬ـ نوع إلاستراتيجية املختارة ‪2‬ـ عملية إلانتاج ‪3‬ـ التقنية ‪4‬ـ حجم املنشأة وثقافتها‬
‫لذا كان البد من التوافق ما بين إلاستراتيجية والهيكلة‪ ،‬فالهيكلة املناسبة متغير أساس في بناء إلاستراتيجية حيث أنها‪:‬‬
‫‪4‬ـ تتكامل مع التجزئة إلاستراتيجية‬ ‫‪2‬ـ شرط لبروزاملهارات وتطورها ‪3‬ـ التمكن من التكيف مع البيئة‬ ‫‪1‬ـ شرط لحسن التنفيذ‬
‫تخصيص املوارد‪:‬‬
‫توزيع املوارد ‪ :‬تتمثل املوارد في ألافراد ألاموال التجهيزات املواقع فهي بذلك أساس تنفيذ إلاستراتيجية وحينما تكون املوارد غير متاحة تلجأ املنظمات الى‪:‬‬
‫‪1‬ـ إعادة توجيه املوارد الحالية ‪2‬ـ إعادة ترتيب أولويات التنفيذ ‪3‬ـ القيام بالشراكات ما بين ألاقسام والفروع ‪4‬ـ البحث عن الرعاة لتقديم موارد أكثر‬
‫يختلف تخصيص وتوزيع املوارد بناء على مستوى التحليل‪ ،‬فقد يتم التوزيع على مستوى املجموعة‪ ،‬وقد يكون على مستوى وحدات ألاعمال إلاستراتيجية‬
‫توزيع املوارد على مستوى املجموعة‪:‬‬
‫•من الصعوبات التي يمكن مواجهتها عند تقرير توزيع املوارد على مستوى املجموعة هي تحديد درجة التداخل والتكرار في املوارد بين وحدات وأقسام املنشأة‬
‫• تقوم املنشآت بتخصيص موارد مشتركة بين الوحدات رغبة في تخفيض التكلفة أو زيادة الفاعلية)عمل مركز تقنية املعلومات وفائدته لجميع ألاقسام (‬
‫• يعتمد نوع املوارد التي يمكن املشاركة بها في أكثر من وحدة بدرجة املؤازرة بين وحدات املنشأة والتي تمكن من استفادة وحدة ما من الاستفادة من موارد ألاخرى‪.‬‬
‫• يجب الانتباه إلى أن الوحدات التي تشترك في موارد معينة تجد صعوبة في قياس التكلفة التي يفترض تحميلها لكل وحدة‪.‬‬
‫توزيع املوارد على مستوى وحدات ألاعمال إلاستراتيجية والقسم ‪:‬‬
‫على إلادارة إلاستراتيجية لكي توزع املوارد بشكل يحقق إلاستراتيجية أن تعمل التالي ‪:‬‬
‫‪1‬ـ تحديد وتعريف املوارد التي تتطلبها إلاستراتيجية املختارة ‪2‬ـ تقدير املوارد الحالية للوقوف على درجة تغطيتها لالحتياجات املطلوبة‬
‫‪4‬ـ تقدير املوارد بشكل نهائي‪.‬‬ ‫‪3‬ـ تقدير التالؤم بين املوارد الحالية والجديدة‬

‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫طرق تخصيص املوارد ‪:‬‬

‫امليزانيات ‪ :‬وتقوم بترجمة توزيع املوارد بشكل مالي مما يمكن املنشأة من التعرف على احتياجاتها النقدية في ألاجل القصير فتعمل على سد العجز املتوقع قبل‬
‫حدوثه ‪.‬علما أن امليزانية قد تكون سنوية أو نصف سنوية أو شهرية بحسب ألاوضاع املناسبة‪.‬‬
‫تخطيط املوارد البشرية ‪:‬ويتعلق ألامر بتحديد الاحتياجات من الكوادر والقوى العاملة املالئمة لتنفيذ‪ -‬إلاستراتيجية املتبعة‪.‬‬
‫أسلوب املسار الحرج ‪ :‬وهو أسلوب يستخدم لتخطيط املشاريع وذلك بتجزئة املشروع إلى أنشطة جزئية مع بيان الارتباطات بين هذه ألانشطة وأخيرا تحديد‬
‫املوارد املطلوبة لتنفيذ كل نشاط‬
‫إدارة التغيير‪:‬‬
‫التغييرإلاستراتيجي ‪ :‬تتضمن إلاستراتيجية قرارات هامة تؤدي إلى تغيرات في بعض أو كل وحدات وأقسام املنشأة وموظفيها مما يتطلب معه العمل على إدارة تلك‬
‫التغيرات إن التغير الاستراتيجي قد يحدث بشكل تلقائي ‪) Transformational Change‬أو بشكل تدريجي ( ‪ Incremental‬علما أن هذا ألاخير) التدريجي (هو أكثر‬
‫فاعلية وكفاءة من ألاول لتقبل ألافراد له وارتباطهم به بشكل أكبر‬
‫إلانحراف الاستراتيجي وإدارة التغيير‪:‬‬
‫مفهوم الانحراف الاستراتيجي ‪ :‬يحدث الانحراف الاستراتيجي عندما تتغير املنشأة تدريجيا ولكن بمعدالت أقل من معدل تغير البيئة والذي يؤدي مع مرور الوقت‬
‫أن تكون املنشأة بعيدة عما يحصل في ألاسواق من تغيرات اقتصادية وتنافسية واجتماعية وتكنولوجية وقانونية هنا نؤكد على ‪:‬‬
‫‪1‬ـ إن التغير الكبير بالبيئة يحتم على املنظمة مواكبة التغير الحاصل ‪2‬ـ قد تحتاج املنظمة إلى أن تتغير بشكل انتقالي تحولي‪ ،‬سريع في حالة الانحراف الاستراتيجي‬
‫عالمات الاستدالل على الانحراف الاستراتيجي ‪:‬‬

‫‪15‬‬
 ‫هناك العديد من العالمات التي يمكن الاستدالل بها عن إمكانية وجود الانحراف الاستراتيجي من عدمه تشمل‪1 :‬ـ تجانس ثقافة املنشأة بشكل كبير‬
‫‪4‬ـ تدهور ألاداء نسبيا‪ ،‬مما قد يعني التوجه نحو الانحراف الاستراتيجي‬ ‫‪ 3‬ـ اهتمام محدود بالبيئة‬ ‫‪2‬ـ وجود قوى رئيسية تقف أمام التغيير‬
‫إدارة عملية التغيير الاستراتيجي ‪:‬‬
‫هناك العديد من ألاساليب التي يمكن ملسؤول التغيير استعمالها‪ ،‬يمكن تقسيمها ملجموعتين هما‪:‬‬
‫‪2‬ـ املشاركة ‪3‬ـ التدخل ‪4‬ـ إلاكراه‬ ‫‪1‬ـ أشكال إدارة التغيير ‪ :‬هناك أربعة أشكال لدارة التغيير هي ‪1 :‬ـ الاتصال‬
‫مالحظة ‪ :‬إن أسلوبي الاتصال واملشاركة يصلحان في التغيير التدريجي وحتى في حالة التغيير الانتقالي‪ ،‬عندما ال تكون هناك حاجة لعمل التغيير بسرعة أما‬
‫أسلوب إلاكراه‪ ،‬فيناسب التغيير الانتقالي‪ ،‬بينما يأتي أسلوب التدخل وسطا بين ألاساليب)يستخدم في الحالتين‪(.‬‬
‫‪2‬ـ تكتيكات إدارة التغيير ‪ :‬من جملة التكتيكات املمكن استخدامها لدينا ‪1 :‬ـ إعطاء الرموز) القدوة واملؤشرات التي تدلل على التغير املطلوب (‬
‫‪2‬ـ تغيير تركيبة القوة) عندما يكون التغيير انتقاليا (‬
‫أخطاء في إدارة التغيير‪:‬‬
‫من أهم ألاخطاء املمكن الوقوع فيها لدينا ‪:‬‬
‫‪3‬ـ افتقاد الرؤية وعدم توصيلها بفعالية‬ ‫‪2‬ـ غياب التحالف بين إلادارة واملوظفين‬ ‫‪1‬ـ الرضا املبالغ فيه عن الوضع الحالي‬
‫‪5‬ـ عدم وصول التغييرإلى جذور ثقافة املنشأة‬ ‫‪4‬ـ عدم تحقيق نجاحات سريعة‬

‫( املحاضرة الرابعة عشر)‬

‫ماهية الرقابة إلاستراتيجية ‪:‬‬
‫مفهوم الرقابة ‪:‬‬
‫الرقابة هي أنشطة تنظيمية منهجية تهدف لجعل أنشطة وخطط ونتائج املنظمة منسجمة مع التوقعات واملعايير املستهدفة ‪.‬تعني الرقابة التأكد من مدى تحقق‬
‫ألاهداف املوضوعة ‪.‬تركز الرقابة على مقارنة النتائج املحققة والنتائج املتوقعة للوقوف على مدى التطابق والانحرافات ‪.‬العملية الرقابية هي مجموع‬
‫العمليات املستمرة لقياس ألاداء واتخاذ إلاجراءات لضمان تحقق النتائج املرغوبة ‪.‬تسعى الرقابة إلى التأكد من أن ألامور الصحيحة تنجز بطريقة صحيحة وفي‬
‫الوقت املناسب‬

‫مفهوم الرقابة إلاستراتيجية ‪:‬‬

‫تتضمن الرقابة الاستراتيجية تحديد نظم رقابية مناسبة سواء على مستوى املنشأة ككل أو على مستوى الوحدات أو ألاقسام أو ألافراد مما يمكن إلادارة من‬
‫تقدير مستوى ألاداء العام)نمو‪ ،‬ربحية( ودرجة تحقيق ألاساس الاستراتيجي)املزايا التنافسية ‪ (.‬فهي عملية تسهر على ‪:‬‬
‫‪1‬ـ ضمان توجه املنظمة نحو ألاهداف إلاستراتيجية الكبرى ‪2‬ـ تقليص الفجوة إلاستراتيجية ‪3‬ـ ضمان دوام ألافضلية التنافسية للمنظمة‬
‫‪5‬ـ تحقيق ألاهداف إلاستراتيجية ‪6‬ـ تقديم املعلومات عن انجازات املنظمة في كل املستويات‬ ‫‪4‬ـ التوافق بين املوارد إلاستراتيجية للمنظمة واتجاهاتها‬
‫‪7‬ـ تقديم معلومات عن تطورات البيئة الخارجية ومتابعتها‬
‫مهمة الرقابة إلاستراتيجية ‪:‬‬
‫تمثل املهمة ألاساسية للرقابة إلاستراتيجية في تقديم املعلومات التي تحتاجها إلادارة للرقابة على إستراتيجيتها املختارة وعلى أشكال التنفيذ املتبناة؛ نتائج تنفيذ‬
‫إلاستراتيجية بدورها مهمة‪ ،‬فقد يكون الهيكل التنظيمي مثال غير مالئم بسبب صعوبة التنسيق بين ألاقسام؛ تحتاج املنشأة عموما إلى مراجعة قراراتها املتعلقة‬
‫بافتراضاتها الخاصة بالفرص والتهديدات‪ ،‬وبتحليل املنشأة)نقاط القوة والضعف(وردود فعل أصحاب املصلحة؛ تحتاج أيضا ملراجعة صحة قراراتها املتعلقة‬
‫بالستراتيجية املختارة وتنفيذها‬
‫خصائص نظم الرقابة ‪:‬‬
‫هناك العديد من الخصائص لنظم الرقابة الفعالة ‪1 :‬ـ أن تكون النظم مرنة بحيث توفر معلومات تحتاجها إلادارة للرد على ألاحداث عير املتوقعة حسب‬
‫الحاجة وتعديل الانحرافات سريعا إن وجدت ‪2‬ـ دقة النظام وقدرته على تزويد إلادارة باملعلومات الصحيحة في الوقت املناسب ‪3‬ـ الاستفادة من نتائج‬
‫التقويم بتخصيص فريق لتخطيط وتطبيق عملية الرقابة على فترات دورية وبأسلوب علمي مدروس ‪4‬ـ افتراض توفر الكفاءة)قلة التكاليف(خاصة في ظل‬
‫تقنية املعلومات‬
‫خطوات تصميم نظم الرقابة ‪:‬‬

‫‪16‬‬
 ‫يتطلب تصميم نظم الرقابة القيام بالخطوات التالية ‪1 :‬ـ تحديد ألاهداف واملعايير ‪2‬ـ إيجاد أنظمة قياس مناسبة تبين درجة تحقق املعايير املوضوعة‬
‫‪3‬ـ مقارنة ألاداء الفعلي باملعايير املوضوعة ‪4‬ـ تصحيح الانحرافات والتحفيز على ألاداء‬
‫مستويات الرقابة ‪ :‬هناك أربعة مستويات لقياس ألاداء هي ‪1 :‬ـ مستوى املجموعة ‪2‬ـ مستوى الوحدة ‪3‬ـ مستوى القسم ‪4‬ـ مستوى الفرد‬
‫مالحظة ‪ :‬تسمى الرقابة على مستوى املجموعة والوحدة بالرقابة إلاستراتيجية بينما تسمى الرقابة على مستوى ألاقسام بالرقابة التنفيذية أو التشغيلية‬
‫علما أن املعلومات والبيانات املطلوبة ملراجعة ورقابة إلاستراتيجية تختلف باختالف املستوى الاستراتيجي‪ ،‬فالرقابة في املستويين ألاولين تتطلب معلومات عامة‬
‫ومحدودة‪ ،‬بينما هي أكثر تفصيال على مستوى القسم‪.‬‬
‫خصائص ومميزات الرقابة إلاستراتيجية ‪:‬‬
‫من أهم مميزات الرقابة إلاستراتيجية لدينا ‪1 :‬ـ تمارسها إلادارة العليا ‪2‬ـ تهتم بالتوجهات الكبرى للمنظمة ‪3‬ـ تعتمد على املؤشرات الكلية ‪4‬ـ تركزعلى‬
‫املنظمة ككل ( مجموعة ‪ .‬وحدة ‪ .‬أقسام ‪ ،‬أفراد ) ‪5‬ـ تستخدم أدوات وآليات عديدة ‪6‬ـ تتابع عالقات املنظمة مع بيئتها ‪7‬ـ ترتبط بقوه مع التخطيط الاستراتيجي‬
‫نظرية الوكيل ‪:‬‬
‫‪2‬ـ يفترض أن يقوم الوكيل باتخاذ القرارات وتوزيع املوارد بما يعزز مكانة ويعظم ثروة املالك‬ ‫‪1‬ـ يسمى الطرف الذي يتم تعيينه من قبل آخربالوكيل‬
‫‪3‬ـ يجد املوكل عادة صعوبة في تقويم أداء وقرارات الوكيل ألن هذا ألاخيريمتلك معلومات ال يمتلكها هو أو ال يفهمها‬
‫‪4‬ـ لذا كانت الحاجة لنظم رقابة في حل هذه املشكلة من خالل تقديم معلومات حول مستوى ألاداء واملشاكل املختلفة‬
‫حوكمة الشركات ‪:‬‬
‫‪1‬ـ هي عبارة عن أسلوب يضعه أصحاب املصلحة ( حملة ألاسهم وكباراملديرين ) لرقابة أداء الوكالء وتحقيق التوازن املصالح‬
‫ً‬
‫‪2‬ـ فهي تحدد دور كل من مجالس إلادارة جمعيات املساهمين واملدراء التنفيذيين سعيا لضمان ‪ :‬أ ـ حقوق أصحاب املصالح ب ـ تحسين أداء الشركات‬
‫ج ـ توجه الشركات نحو أهدافها إلاستراتيجية ‪.‬‬

‫( وهللا ولي التوفيق )‬

‫‪17‬‬