MỤC LỤC

TỔNG QUAN VỀ COCACOLA VIỆT NAM...................................................................3

1. Vài nét về Cocacola Việt Nam....................................................................................3

2. Chiến lược và tầm nhìn công ty Coca-cola.................................................................3

3. Thị phần kinh tế rộng lớn của Coca-cola....................................................................3

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC..........................3

1.1. Chiến lược nguồn nhân lực là gì?............................................................................3

1.2. Vai trò của xây dựng nguồn nhân lực......................................................................3

1.3. Những yếu tố chính của chiến lược nguồn nhân lực................................................3

1.4. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực.......................................................................3

1.5. Vai trò của phát triển nguồn nhân lực......................................................................3

1.6. Ví dụ về mối quan hệ giữa chiến lược phát triển nguồn nhân lực với chiến lược
kinh doanh của Cocacola................................................................................................3

1.7. Phân tích, bình luận về mối quan hệ giữa chiến lược phát triển nguồn nhân lực với
chiến lược kinh doanh của Cocacola...............................................................................3

CHƯƠNG 2 : THIẾT KẾ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC.....................................3

2.1. Các yếu tố ngành tác động đến nguồn nhân lực :.....................................................3

2.2. Đặc thù tình trạng nhân sự của cocacola :................................................................3

2.3. Hãng cũng đặc biệt quan tâm tới chính sách đào tạo nhân lực.................................3

CHƯƠNG 3 : KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY COCA COLA 3

3.1. Xác định, đánh giá nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Coca-cola.............3

3.2. Dự báo, điều chỉnh, kiểm soát nguồn nhân lực cho công ty Coca-cola....................3

CHƯƠNG 4: CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
COCA-COLA.................................................................................................................... 3

4.1.Tạo động lực trong các chính sách đãi ngộ...............................................................3

4.1.1. Động lực bên trong............................................................................................3

1
 4.1.2. Động lực từ phía tổ chức...................................................................................3

4.1.3. Động lực từ phía xã hội.....................................................................................3

4.2. Thiết kế các chính sách đãi ngộ...............................................................................3

4.2.1. Các chính sách cho đãi ngộ...............................................................................3

4.2.2. Đãi ngộ cố định.................................................................................................3

4.2.3. Đãi ngộ theo năng lực nhắm đến động lực các nhân..........................................3

4.3. Đánh giá việc lựa chọn các chính sách phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Coca-
Cola................................................................................................................................ 3

2
 TỔNG QUAN VỀ COCACOLA VIỆT NAM

Cocacla là công ty nước giải khát có gas hàng đầu thế giới. Ngày nay tên nước giải
khát Cocacola gần như được coi là một biểu tượng của nước Mĩ, không chỉ ở Mĩ mà còn
gần 200 quốc gia trên thế giới.Công ty phấn đấu làm thị trường tươi mới, phong phú nơi
làm việc, bảo vệ môi trường và củng cố truyền thống.

Trên thế giới Cocacola hoạt động trên 5 vùng lãnh thổ: Bắc Mĩ, Mĩ Latinh, Châu
Âu, Châu Á, Trung Đông và Châu Phi.

1. Vài nét về Cocacola Việt Nam

Tập đoàn Cocacola được sáng lập năm 1982 tại Hoa Kì, hoạt động trên 200 quốc
gia trên thế giới. Tại Việt Nam, công ty Cocacola hoạt động sản xuất trên 10 năm với
những mặt hàng nổi tiếng như: Cocacla, Fanta, Spite,……..

- Tên giao dịch của công ty: Công ty TNHH NƯỚC GIẢI KHÁT COCACOLA
VIỆT NAM
- Tên giao dịch nước ngoài: Coca-cola Indochine Pte.Ltd.,Singapore
- Tên viết tắt: Coca-cola
- Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất và đóng chai nước có gas mang nhãn hiệu
Coca-cola
- Địa chỉ: Phường Linh Trung, quận Thủ Đức, thành phố Hồ Chí Minh
- Website: www.cola-cola.vn
- Số điện thoại: 848961000
- Số fax: 84(8) 8963016
- Hình thức đầu tư: 100% vốn nước ngoài
- Tổng vốn đầu tư: 358.611.000 USD
- Vốn pháp định: 163. 836. 000 USD
- Mục tiêu: Sản xuất các loại nước giải khát của hãng.

Các mốc lịch sử của Cocacola Việt Nam

- 1960: lần đầu tiên Cocacola được giới thiệu tại Việt Nam

3
 - 2/1994: Cocacola bắt đầu trở lại Việt nam và bắt đầu quá trình sản xuất kinh
doanh lâu dài
- 8/1995: Liên doanh công ty Cocacola Đông Dương và công ty Vinafimex được
thành lập, có trụ sở tại miền Bắc.
- 9/1995: Một liên doanh tiếp theo được thành lập tại miền Nam mang tên công ty
Nước giải khát Coca-cola Chương Dương cũng ra đời do sự kết hợp giữa
Cocacola và công ty Chương Dương của Việt Nam.
- 1/ 1998: Thêm một doanh nghiệp nữa tại miền trung. Đó là một quyết định liên
doanh cuối cùng của công ty Coca-cola Đông Dương tại Việt Nam, được thực hiện
bởi sự hợp tác với Công ty Nước Giải Khát Đà Nẵng.
- 10/1998: Chính phủ Việt Nam đã cho phép các công ty liên doanh trở thành 100%
vốn đầu tư nước ngoài. Vì vậy các liên doanh của Cocacola tại Việt Nam lần lượt
thuộc về quyền sở hữu của Công ty Cocacola Đông Dương.
- 3/1999: Liên doanh tại Đà Nẵng và Hà Nội chuyển sang hình thức sở hữu tương
tự.
- 1/3/2004: Cocacola Việt Nam được chuyển cho Saco, một trong những tập đoàn
đóng chai danh tiếng thế giới.

Hiện nay Coca-Cola là một trong những thương hiệu quốc tế nổi tiếng nhất tại
Việt Nam. Coca-Cola Việt Nam hiện có các nhà máy đặt tại Thành phố Hồ Chí Minh, Đà
Nẵng và Hà Nội, tạo ra khoảng 4.000 công việc trực tiếp cũng như gián tiếp tạo số lượng
việc làm gấp 6 đến 10 lần từ các hoạt động trong chuỗi cung ứng của mình. Với định
hướng trở thành công ty nước giải khát toàn diện, hướng đến người tiêu dùng, công ty
không ngừng cải tiến và cung cấp nhiều loại nước giải khát đa dạng, chất lượng, bao gồm
các dòng sản phẩm ít đường và không đường, đồng thời đa dạng mẫu mã và mở rộng
mức độ phủ sóng kinh doanh ở khắp mọi nơi. Các nhãn hiệu nước giải khát của Coca-
Cola tại Việt Nam bao gồm Coca-Cola, Coca-Cola Light, Coke Zero, Sprite, Fanta,
Minute Maid Nutriboost, Minute Maid Teppy, Schweppes, Dasani và Aquarius, trà đóng
chai Fuzetea+, cà phê đóng lon Georgia và Nước tăng lực Coca-Cola® Enegy. Với việc
xem phát triển bền vững là trọng tâm của các hoạt động kinh doanh,

Điều này được phản ánh cụ thể qua những chỉ số báo cáo gần đây do PwC thực
hiện, tập trung vào giai đoạn 2016 – 2018. Mỗi năm, Coca-Cola Việt Nam đóng góp

4
trung bình 3.500 tỷ đồng vào GDP quốc gia, tương đương khoảng 0,11% GDP cả nước.
Công ty đã tạo ra 80.076 việc làm trung bình hàng năm, trong đó 2.370 việc làm được tạo
ra từ các hoạt động trực tiếp của doanh nghiệp, với mức chi trả 2.400 tỷ đồng lương
thưởng phúc lợi cho nhân viên, 77.706 việc làm gián tiếp được tạo ra từ chuỗi cung ứng.

Coca-Cola đã đầu tư vào các dự án cộng đồng có sức ảnh hưởng lớn nằm trong
danh sách ưu tiên của Việt Nam trong việc phát triển tương lai bền vững, có thể kể đến
như: bảo tồn tài nguyên nước và nông nghiệp bền vững tại Đồng bằng Sông Cửu Long
trước tác động của biến đổi khí hậu, đào tạo năng lực cho nông dân trồng mía, quản lý rác
thải nhựa, sáng kiến EKOCENTER với những hoạt động trao quyền làm chủ doanh
nghiệp cho phụ nữ, quản lý rác thải nhựa. Năm 2019, Coca-Cola Việt Nam được công
nhận là top 2 doanh nghiệp phát triển bền vững tại Việt Nam bởi VCCI và Top 1 nhà
tuyển dụng được yêu thích nhất bởi Career Builder.

2. Chiến lược và tầm nhìn công ty Coca-cola

Sự phổ biến và cộng hưởng thương hiệu của Coca-Cola trong danh mục đồ uống
không cồn đã phát triển mạnh mẽ trong hơn 130 năm qua và chúng tôi thấy động lực cấu
trúc sẽ đảm bảo điều này vẫn tồn tại. Cocaccola nghĩ rằng, mặc dù cạnh tranh trong một
ngành công nghiệp trưởng thành công ty vẫn tiếp xúc đầy đủ, trực tiếp hoặc gián tiếp, với
các vectơ tăng trưởng như nước và nước tăng lực. Hơn nữa, Coke sẽ có thể tiếp tục trích
xuất tăng trưởng giá trị gia tăng từ thị trường nước ngọt có ga, ngay cả khi khối lượng
giảm.

Cocacola ước tính rằng Coke có được hơn 40% doanh thu từ các nền kinh tế đang
phát triển hoặc mới nổi với tầng lớp trung lưu đang phát triển và mức tiêu thụ nước giải
khát bình quân đầu người thấp. Cocacola hy vọng đồ uống thương mại sẽ trở thành một
phần lớn hơn trong tiêu thụ đồ uống trên toàn cầu và cho thấy công ty đang thực hiện
theo từng chiến lược bình ổn thị trường.

Tại các thị trường phát triển, nơi các thương hiệu Coke đã được xây dựng vững
chắc và các chiến lược hướng đến tăng trưởng lợi nhuận do sự đổi mới. Ở các thị trường
đang phát triển, nơi thương hiệu Coca cola rất dễ thấy nhưng cạnh tranh vẫn còn đầy rẫy,
Coke tập trung vào việc phân biệt các thương hiệu để cuối cùng có thể được đưa vào các
dịch vụ có lợi nhuận cao hơn. Tại các thị trường mới nổi nơi công ty ít thành lập, nhưng

5
vẫn tập trung vào việc thúc đẩy tăng trưởng khối lượng ngay cả với chi phí pha loãng
biên độ khiêm tốn. Cocaccola xem những cách tiếp cận này là thận trọng và thấy không
có trở ngại đáng kể nào.

Quỹ đạo của Coke không phải là không có rủi ro, vì nó phải đối mặt với những
luồn gió về mặt tình cảm của người tiêu dùng, các đối thủ có vốn hóa tốt và sự không
chắc chắn về địa chính trị. Tuy nhiên, với một hệ thống phân phối phù hợp hơn sau khi
tái cấu trúc nhà đóng chai, các sáng kiến số hóa để thúc đẩy sự tham gia và hiệu quả hoạt
động, và nguồn tài chính rộng lớn, Cocacola tin rằng ocông ty không chỉ được trang bị để
bảo vệ sân chơi của mình. Cuối cùng, mục tiêu bao trùm của Coke đã là đưa đồ uống vào
tay nhiều nơi nhanh hơn bất kỳ đối thủ nào. Cocacola tin rằng bản tóm tắt đầy ý nghĩa
này đại diện cho mấu chốt của định vị cạnh tranh của công ty coca cola, được củng cố bởi
lợi thế chi phí và tài sản vô hình.

3. Thị phần kinh tế rộng lớn của Coca-cola

Ở cấp độ cao, Cocacola tin rằng có những đặc điểm đặc hữu của ngành công
nghiệp đồ uống không cồn nói chung, cũng như định vị cụ thể của Coca-Cola trong
ngành này, dẫn đến một doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh. Mặc dù công ty tiếp cận
không tương xứng với các loại đồ uống đang suy giảm, Cocacola tin rằng công ty có tài
sản thương hiệu để tạo ra nhu cầu cho các biến thể được điều chỉnh của các nhãn hiệu
phổ biến nhất, các nguồn lực để định hướng lại danh mục đầu tư cho các loại đồ uống
phù hợp hơn với người tiêu dùng ethos, và quy mô để thực hiện những nỗ lực này có lợi
nhuận.

6
 Thị phần trong ngành công nghiệp đồ uống thường được xác định dựa trên một số
kết hợp lợi thế chi phí và tài sản vô hình, và Cocacola xem Coke là một nguyên mẫu của
các động lực cạnh tranh này. Vì nó liên quan đến lợi thế về chi phí, quy mô là đóng góp
chính cho vị thế của công ty và họ tin rằng không gian nước ngọt có ga khá thuận lợi.
Ngành công nghiệp được hợp nhất với hai đối thủ hàng đầu (Coke và Pepsi) kiểm soát
gần 70% khối lượng toàn cầu, theo GlobalData. Đồng thời, có một hợp lưu của chi phí
đầu vào tương đối đơn giản, nhưng công thức thành phần cuối cùng dẫn đến hương vị
riêng biệt, kết hợp với người tiêu dùng cốt lõi tương đối nhạy cảm với hương vị. Những
động lực này là, trong khi thị phần đã và sẽ dao động, cả hai công ty đều được hưởng lợi
từ một cơ sở bảo trợ cốt lõi. Cuối cùng, điều này đảm bảo rằng họ thu được đủ khối
lượng để đạt được hiệu quả quy mô.

Coca-Cola chiếm khối lượng hàng đầu trong hầu hết các thị trường của mình và
điều này chắc chắn góp phần vào lợi thế chi phí. Tuy nhiên, trụ cột lớn nhất làm cơ sở
cho Coke là khả năng định vị tại một khu vực của chuỗi cung ứng đồ uống có chi phí
thấp hơn về mặt cấu trúc. Hầu hết các loại đồ uống nhãn hiệu Coke mà cuối cùng được
mua bởi người tiêu dùng không được đóng gói và phân phối bởi chính công ty. Thay vào
đó, Coke tập trung hoạt động sản xuất chất cô đặc hoặc xi-rô cho các loại đồ uống này và
chuyển các hỗn hợp này đến các nhà đóng chai để chế biến (thêm nước có ga và các chất

7
làm ngọt khác nhau), đóng gói và phân phối. Từ quan điểm sản xuất, hoạt động tập trung
ít tốn vốn hơn và đòi hỏi ít lao động và chi phí hơn so với hoạt động thành phẩm, đòi hỏi
dây chuyền sản xuất đóng hộp và đóng chai chuyên dụng thường không thể thay thế cho
nhau giữa các sản phẩm hoặc kích cỡ gói. Để minh họa, hãy xem xét rằng năng lực của
Coca-Cola đối với các hoạt động tập trung của công ty, chiếm hơn 80% tổng khối lượng
đơn vị, được đáp ứng bằng cách sử dụng khoảng 30 cơ sở sản xuất, trong khi các hoạt
động thành phẩm của công ty (không bao gồm các hoạt động của nhà đóng chai riêng),
chiếm ít hơn 20% trường hợp đơn vị, yêu cầu gần 90 cơ sở. Điều này làm sáng tỏ sự khác
biệt về cường độ vốn tại các phần khác nhau của chuỗi cung ứng. Ngoài ra, hoạt động tập
trung được hưởng lợi từ một quy trình sản xuất đồng nhất hơn trên các biến thể tập trung,
cũng như mua sắm nguyên liệu thô ít biến động.

Công ty thích nói rằng có thể đặt đồ uống ở nhiều nơi nhanh hơn so với đối thủ
cạnh tranh. Cocacolatin rằng tóm tắt này, trong khi pithy là rất phong phú với ý nghĩa và
biểu tượng của lợi thế chi phí và tài sản vô hình mà chúng tôi đã vạch ra. Nhiều người nói
về thị phần hàng đầu của công ty coca cola và mức độ của bộ đệm với người tiêu dùng.
Các địa điểm khác nhiều hơn và các khu vực khác nhanh chóng hơn. Nói về sự phát triển
của hệ thống phân phối, công ty tiếp thị sâu rộng hơn trong chuỗi cung ứng và khả năng
tiếp thị của công ty sẽ củng cố những thực tế này.

Ước tính giá trị cổ phiếu coca cola

Cocacola đang nâng ước tính giá trị hợp lý cho Coca-Cola lên 54 đô la mỗi cổ
phiếu từ 53 đô la, phản ánh giá trị thời gian của tiền và các giả định tăng trưởng ngắn hạn
cao hơn một chút. Về lâu dài, việc định giá của chúng tôi nên được hỗ trợ bởi các chiến
lược danh mục thận trọng và hệ thống phân phối phù hợp hơn. Giá trị hợp lý của chúng
tôi ngụ ý bội số P / E năm 2020 là 25.

Dự báo rõ ràng của Cocacola kêu gọi tỷ lệ tăng trưởng gộp hàng năm 4,5% từ năm
2020-23, sau mức tăng trưởng năm 2019 do mua lại Costa. Từ góc độ danh mục,
Cocacola thấy đồ uống vẫn tăng trưởng theo tỷ lệ của tổng số hỗn hợp, với các khu vực
tăng trưởng cao như nước và cà phê pha sẵn là đặc biệt mạnh mẽ. Cocacola cũng hy vọng
tăng trưởng ở mức một con số trong danh mục nước giải khát có ga, được thúc đẩy bởi
khả năng đã được chứng minh của công ty coca-cola trong việc thúc đẩy kiến trúc

8
giá/gói, về cơ bản là cung cấp các gói nhỏ hơn làm tăng đô la mỗi ounce vì mức giảm giá
không tương xứng với việc giảm số lượng.

Từ góc độ phân khúc, Cocacola mô hình hóa tăng trưởng vượt mức ở mức một
con số cao, cho các dự án toàn cầu khi nền tảng Costa mở rộng sang các thị trường và
định dạng mới như đồ uống sẵn sàng. Cocacola thấy sự tăng trưởng ở Châu Á-Thái Bình
Dương và Châu Âu, Trung Đông và Châu Phi được khẳng định dựa trên khối lượng khi
công ty thâm nhập sâu hơn vào các nền kinh tế nhỏ hơn, mới nổi trong các phân khúc đó.
Dự phóng mô hình tỷ suất lợi nhuận gộp đạt gần 64% vào năm 2023 so với 63,1% vào
năm 2018. Tỷ suất lợi nhuận gộp sẽ có một cú hích khiêm tốn trong thời gian tới do việc
đưa Coca-Cola nước giải khát vào hoạt động liên tục của Coke cũng như trộn lẫn các loại
carbonate . Tuy nhiên, mô hình cải tiến dần dần được thúc đẩy bởi đòn bẩy khối lượng
cũng như lợi ích mua sắm khi công ty tăng quy mô hơn nữa trong các sản phẩm phi
carbonate, chuỗi cung ứng và hiệu quả hoạt động được thúc đẩy bởi các sáng kiến năng
suất tập trung vào công nghệ, và cải thiện kinh tế đơn vị trong đầu tư đóng chai. Các yếu
tố này, kết hợp với tiếp thị kỷ luật hơn và ít chi phí hơn, cũng sẽ cho phép tỷ suất lợi
nhuận hoạt động tăng từ 27,3% trong năm 2018 lên 32% vào năm 2023.

9
 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN
LỰC

1.1. Chiến lược nguồn nhân lực là gì?

Chiến lược quản trị nhân lực, được viết tắt là SHRM. Hiểu đơn giản là hệ thống
nguồn nhân lực, nhằm đáp ứng nhu cầu của từng chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp. Đây cũng là sự liên kết của giữa nhân lực với những mục đích, mục tiêu chiến
lược của tổ chức, góp phần cải thiện quá trình kinh doanh và văn hóa của doanh nghiệp,
tạo ra sự đổi mới, đáp ứng xu thế của xã hội.

Thông thường, chiến lược quản trị nhân lực sẽ bao gồm các hoạt động như: xác
định nhu cầu nhân lực trong tương lai, tuyển dụng, bố trí – sắp xếp công việc, thực hiện
đề xuất, chính sách đãi ngộ, đánh giá kết quả – hiệu suất lao động, phát triển khả năng,
kiến thức, kinh nghiệm cho nhân sự…

1.2. Vai trò của xây dựng nguồn nhân lực

Vai trò của xây dựng chiến lược nguồn nhân lực là :

- Trước tiên, là để phát đánh giá hoạt động làm việc, phát triển khả năng cho người
lao động và tạo môi trường văn hóa trong doanh nghiệp.
- Xây dựng được một lực lượng lao động có đầy đủ kiến thức, kỹ năng để làm việc,
góp phần xây dựng doanh nghiệp phát triển vững mạnh.
- Làm cho doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả tiềm năng của các nhân sự, tổ chức,
phòng ban.

1.3. Những yếu tố chính của chiến lược nguồn nhân lực

Chuyển đổi con người trong doanh nghiệp

Chiến lược nguồn nhân lực đòi hỏi người quản trị phải là một nhà tổng hợp, một
người truyền thông giỏi, biết cách tập trung vào hiện tại và tương lại. Có hiểu biết rộng
và hiểu biết sâu rộng đến các mảng kinh doanh.

10
 Không những thế, con người trong doanh nghiệp còn phải biết cách để tập trung
vào nội bộ tổ chức và các những yếu tố xã hội bên ngoài. Đây cũng chính là những người
đóng vai trò thương thuyết hay quốc tế hóa và xây dựng văn hóa cho doanh nghiệp.

Chuyển đổi cơ cấu của nguồn lực

Xây dựng và thực hiện chiến lược nguồn nhân lực là hướng đi mới so với quản trị
nhân sự truyền thống trước đây. Chuyển đổi cơ cấu nguồn nhân lực sẽ là thiết kế, xây
dựng bộ phận quản trị, xác định những hoạt động cần thiết phải tập trung và phân quyển
rõ ràng.

Thường thì trong mỗi tổ chức, để quản lý nhân sự sẽ được chia thành 3 nhóm như
sau:

Bộ phận nguồn nhân lực công ty, có nhiệm vụ phát triển sản phẩm, dịch vụ theo
yêu cầu và kiểm soát, loại bỏ những sáng kiến không đáp ứng được nhu cầu.

Bộ phần nguồn lực đơn vị kinh doanh: Cung cấp nguồn nhân lực chiến lược cho
bộ phận quản trị kinh doanh của doanh nghiệp.

Dịch vụ nguồn nhân lực cung cấp cho người quản trị, nhân viên trong quan hệ lao
động, phát triển tổ chức, xử lý các công việc khác liên quan đến chế độ, quyền lợi của
người lao động.

- Gia tăng hiệu quả của hành chính

Hiệu quả của hành chính sẽ được gia tăng nhờ vào việc xây dựng và phát triển các
dịch vụ liên quan tới nguồn nhân lực, được thực hiện và chia sẻ trong toàn bộ doanh
nghiệp. Thông thường, trọng tâm của gia tăng hiệu quả hành chính là để tạo ra các
chương trình có giá trị cho người nhận.

- Tích hợp nguồn nhân lực

- Phân tích khái niệm và vai trò của chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp.

11
1.4. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến
hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề
nghiệp của người lao động.

Trước hết, phát triển nguồn nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động học tập
được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động. Các hoạt
động đó có thể được cung cấp trong vài giờ, vài ngày hoặc thậm chí tới vài năm, tùy vào
mục tiêu học tập; và nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp cho người lao động
theo hướng đi lên, tức là nhằm nâng cao khả năng và trình độ nghề nghiệp của họ. Như
vậy, xét về nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là: giáo dục,
đào tạo và phát triển.

- Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào
một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai.
- Đào tạo ( hay còn gọi là đào tạo kỹ năng ): được hiểu là các hoạt động học tập
nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm
vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập để người lao động nắm vững hơn về
công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của
người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
- Phát triển: là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của
người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những
định hướng tương lai của tổ chức.

1.5. Vai trò của phát triển nguồn nhân lực

* Đối với Coca-cola

- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc
- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc
- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự
giám sát
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức
- Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp

12
 - Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

* Đối với người lao động

- Tạo được sự gắn bó giữa người lao động với công ty

- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động
- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai.
- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.
- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, là
cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.

1.6. Ví dụ về mối quan hệ giữa chiến lược phát triển nguồn nhân lực với chiến
lược kinh doanh của Cocacola

Khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược mới đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ thì
nguồn lực sẽ chú trọng kích thích sự sáng tạo, đổi mới trong kính doanh từ đó công ty sẽ
có chính sách tuyển dụng hướng tới nhân viên năng động, sáng tạo, ứng viên hiểu biết
rộng, đa ngành nghề. Các chương trình đào tạo sẽ chú trọng hướng tới huấn luyện các kĩ
năng sáng tạo, kĩ năng làm việc nhóm,… và các chính sách trả công lao động có hướng
dài hạn, khuyến khích tạo ra sản phẩm.

1.7. Phân tích, bình luận về mối quan hệ giữa chiến lược phát triển nguồn
nhân lực với chiến lược kinh doanh của Cocacola.

Chính nhân tố con người đã tạo ra năng suất lao động và hiệu quả làm việc khiến
cho chất lượng cũng như sản lượng kinh doanh của Cocacola ngày càng được nâng cao.

Phát triển nhân lực sẽ tạo ra được nét văn hóa kinh doanh, các có thể giúp
Cocacola làm bật lên vị thế và sự khác biệt của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh
tranh.

Không giống như nhũng nguồn lực khác, nguồn nhân lực là cái giúp Cocacola tạo
nên đặc trưng riêng và chỉ đạo hướng kinh doanh cho doanh nghiệp.

Nếu được lựa chọn kĩ càng và quản lí tốt, nguồn nhân lực có thể là chìa khóa giúp
Cocacola thành công trong kinh doanh, nếu không nó lại là rủi ro kinh doanh lớn nhất.

13
 Khi sự phát triển nhân lực tạo ra năng lực cốt lõi và điều này lại cung cấp các cơ
sở đầu vào cho các nhà quản trị chiến lược hoạch định ra các chiến lược kinh doanh mới
theo đuổi các mục tiêu có tính thách thức cao hơn.

Vai trò của con người được đánh giá ngang với mức quan trọng của quá trình sản
xuất kinh doanh như marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển,… Phát triển nguồn
nhân lực được coi là yếu tố cơ bản trong quá trình thực hiện các chiến lược kinh doanh
của Cocacola. Các mục tiêu kinh doanh được phân bổ từ cấp lãnh đạo cao nhất đến mức
cơ sở, các phòng ban chức năng. Chiến lược nguồn nhân lực được xây dựng nhằm đáp
ứng và phù hợp với chiến lược kinh doanh của toàn doanh nghiệp

Mối quan hệ chặt chẽ với nhau và được phát triển trong các mối quan hệ tác động
qua lại lẫn nhau. Phát triển nguồn lực được coi là thế mạnh, lợi thế cạnh tranh then chốt
của Cocacola, không phải chỉ đơn thuần là phương tiện để thực hiện các chiến lược,
chính sách kinh doanh.

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực có vị trí then chốt quyết định trong doanh
nghiệp, nó là lợi thế cạnh tranh then chốt của Cocacola và chiến lược, chính sách kinh
doanh được xây dựng và phát triển dựa trên các lợi thế của nguồn lực trở thành động lực
chủ yếu hình thành các chiến lược, chính sách của doanh nghiệp

Tóm lại, sử dụng chiến lược kinh doanh để điều chỉnh dựa trên sự chuyển dịch của
cầu so với nguồn cùn nhân lực hiện tại và tong tương lai Cocacola có thể tối ưu hóa
nguồn nhân lực để đạt được các mục tiêu kinh doanh, tăng thị phần cũng như nâng cao
mức độ hài lòng của đội ngũ nhân viên. Quy hoạch nhân sự cho phép Cocacola đối mặt
dễ dàng hơn với những thách thức đến từ một nền kinh tế luôn luôn biến đổi

14
 CHƯƠNG 2 : THIẾT KẾ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC
Công ty Coca-Cola là công ty xản xuất thực phẩm đồ uống có ga sẽ chịu trách
nhiệm sản xuất phần chất lỏng cô đặc

Lạm phát : Trong 4 tháng đầu năm của Việt Nam đã lên đến 9,64% so với đầu
năm và 17,51% so với cùng kỳ năm trước.

- Tác động của lạm phát đối với các doanh nghiệp phân phối bán lẻ đã được nhìn
thấy rõ, khoảng 605,608 nghìn tỷ đồng, tăng 22,7% so cùng kỳ.
- Các nhà bán lẻ Việt Nam đang phải vật lộn với tình trạng leo thang của giá nhiên
liệu, chi phí sản xuất hàng hoá, giá hàng hóa, dịch vụ,… cần đánh giá các tác động
của lạm phát đến doanh nghiệp bán lẻ từ nhiều góc độ.
 Xây dựng kế hoạch ứng phó và hành động.
- Biện pháp thực hiện là thu hẹp hoạt động, thận trọng trong đầu tư mới, tiết kiệm
tối đa chi phí, đồng thời đưa ra nhiều ưu đãi, chương trình khuyến mãi thu hút
khách hàng. Chỉ số lạm phát việt nam:
- Nội dung việc tái cấu trúc bao gồm: thay đổi tư duy lãnh đạo và quản lý; xây dựng
một hệ thống xuyên suốt từ tầm nhìn - sứ mệnh - chiến lược - mục tiêu dài hạn,
ngắn hạn; kế hoạch thực hiện và đánh giá việc thực hiện mục tiêu đã định.

Chỉ số lạm phát :

- Chỉ số giá tiêu dùng (CPI) tháng 9/2020 tăng 0,12 % so với tháng trước . 9 tháng
bình quân CPI tăng 3,85% vẫn được kiểm soát tốt nhưng cao nhất trong 5 năm gần
đây.
- Bình quân quý III năm 2020, CPI tăng 3,18% so với cùng kỳ năm trước , trong 3
tháng cuối năm, Việt Nam vẫn phải tiếp tục nỗ lực để giữ tốc độ tăng CPI cả năm
dưới 4%.
- Đồ uống và thuốc lá - tăng 0,05%; nhà ở và vật liệu xây dựng - tăng 0,62%; thuốc
và dịch vụ y tế - tăng 0,01%; giáo dục - tăng 2,08%; hàng hóa và dịch vụ khác -
tăng 0,02%.

15
2.1. Các yếu tố ngành tác động đến nguồn nhân lực :

- Cung cầu thị trường lao động :

 Coca-Cola đạt mức doanh thu 8,6 tỷ USD trong quý I/2020 trong tình hình
covid do người tiêu dùng dự trữ đồ uống khoảng một nửa doanh thu đến từ
người tiêu dùng đặt mua tại nhà.
 Mặc dù vậy, Coca-Cola cho biết khối lượng bán hàng trên toàn cầu của công ty
đã giảm 25% kể từ tháng 4.

 Lợi nhuận ròng của Coca-Cola chỉ đạt 1,8 tỷ USD, giảm 32% trong quý II vừa
qua. Doanh số bán của công ty giảm 28% xuống còn 7,2 tỷ USD.

 Tuy nhiên, mức suy giảm doanh số trên xuống còn 10% trong tháng 6 khi các
lệnh giãn cách xã hội được nới lỏng.
 Trong báo cáo, Coca-Cola cho hay hiệu suất bán hàng của họ đã được thúc đẩy
nhờ sự cải thiện xu hướng trong các kênh tiêu thụ ngoài trời, cùng với doanh số
tăng ổn định trong các kênh tiêu thụ tại gia.
 Dẫn đến tình trạng Cocacola buộc phải đưa ra chính sách cắt giảm 4000 nhân sự
làm việc tại Mỹ, Canada và Puerto Rico để tiết kiệm chi phí trong quý II
 Sẽ có 9 bộ phận mới thay thế 17 bộ phận kinh doanh cũ và tập trung vào phát triển
sản phẩm mới.

 Báo cáo của Coca-Cola vào tháng trước cho thấy, doanh số bán hàng của hãng
sụt giảm 28% xuống còn 7,2 tỷ USD, và lợi nhuận ròng giảm 32% còn 1,8 tỷ
USD so với cùng kỳ năm ngoái.
 Kế hoạch cắt giảm nhân sự của Coca-Cola đưa ra đúng vào thời điểm nước Mỹ
ghi nhận thêm 1,19 triệu lao động nộp đơn xin trợ cấp thất nghiệp lần đầu.

- Theo ông James Quincey, Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành của Coca-Cola
“Thương hiệu hướng đến người tiêu dùng” đòi hỏi phải thay đổi chiến lược, thay
vì bán những sản phẩm công ty có, hãy bán những sản phẩm theo ý thích của
người tiêu dùng nhằm đáp ứng những thay đổi về nhu cầu và thị hiếu của người
tiêu dùng như :

 Giảm đường và sản xuất nước giải khát mới có lợi cho sức khoẻ

16
  Bổ sung dinh dưỡng;
 Giảm dung tích ,thiết kế lon, chai tiện lợi nhỏ gọn hơn nhằm giúp người tiêu
dùng kiểm soát lượng đường dễ dàng hơn; trình bày thông tin về năng lượng rõ
ràng và coi và luôn coi“Khách hàng là thượng đế”

- Công ty cũng chi mạnh tay hơn vào các chiến lược Marketing nhằm thúc đẩy
người tiêu dùng có cái nhìn mới về các loại nước giải khát ít đường và không
đường.

Nhằm thu hút khách hàng cũng như phục hồi doanh thu do đại dịch covid cũng như
theo các quyết điịnh thay đổi chiến lược hãng thực hiện chiến lược mở rộng thu hẹp
như nâng cao chất lượng sản phẩm về chất lượng lẫn bao bì sản phẩm :

- Về chất lượng :

 Coca-Cola Việt Nam chính thức ra mắt sản phẩm Coca-Cola Plus, 100% theo

công thức từ Nhật Bản được chứng nhận FOSHU với tác dụng hạn chế hấp thu
chất béo từ bữa ăn nhờ bổ sung chất xơ dinh dưỡng, …
 FOSHU chứng nhận tác dụng của sản phẩm trên 15 nhóm lợi ích cho sức khỏe,
ví dụ như chức năng tiêu hoá, nồng độ cholesterol, huyết áp, xương khớp, răng
miệng, …

 Định hướng phát triển thành công ty nước giải khát toàn diện mà Coca-Cola đang
theo đuổi

- Về mẫu mã sản phẩm :

 Kín, tiện lợi, nhẹ, dễ mang theo, và không sợ bị rạn nứt – là những ưu điểm mà
bao bì đóng gói đem đến nhằm đảm bảo an toàn và chất lượng. Tuy nhiên, sau
khi sản phẩm được sử dụng, các bao bì có thể gây ra những ảnh hưởng đến môi
trường nếu không được xử lý hoặc thu hồi để tái sử dụng đúng cách.
 Tại Coca-Cola chủ động tạo nên các giải pháp thông qua những cải tiến trong
chiến lược phát triển bao bì bền vững nhằm ngăn ngừa lãng phí và rác thải trong
suốt vòng đời của bao bì sản phẩm. 

 Tránh lãng phí và rác thải mà còn giảm bớt vật liệu đóng gói.

17
  Chúng tôi còn tập trung vào việc tối ưu hóa hiệu quả đóng gói; tăng sử dụng
vật liệu tái tạo; thu hồi bao bì để tái sử dụng; và tăng sử dụng vật liệu tái
chế.

 Coca-Cola đang không ngừng phát triển chiến lược kinh doanh cung cấp theo nhu
cầu của người tiêu dùng,  gồm dòng sản phẩm ít đường và không đường, đa dạng
mẫu mã và mở rộng mức độ phủ sóng ở khắp mọi nơi để mang lại doanh số cao từ
việc bán sản phẩm như :

 Bán hàng trực tuyến trên các trang thương mại, máy bán hàng tự động , bán
tại các điểm bán trực tiếp .

 Chiến lược phân phối đến các siêu thị, đại lý

 Chiến lược phân phối cho Key account (địa điểm bán hàng còn lại) Lotte
kfc ,..

 Coca Cola phân phối đến các doanh nghiệp bán buôn.

 Bán hàng trực tuyến trên các trang thương mại, máy bán hàng tự động , bán tại
các điểm bán trực tiếp

 Với việc phân bố đa dạng các cửa hàng sẽ đem lại công ăn việc làm cho
người lao động .

2.2. Đặc thù tình trạng nhân sự của cocacola :

- Coca luôn coi nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng của công ty .Hiện nay Coca
đang thực hiện thành công chương trình Quản trị viên tập sự. Hàng năm tuyển
khoảng 7 – 9 sinh viên mới tốt nghiệp từ khoảng 1000 ứng viên dự tuyển. Họ
được làm việc qua nhiều bộ phận, được huấn luyện để trở thành quản lý trong
tương lai. Có nhiều quản trị viên tập sự từ các năm trước đang giữ các vị trọng
trong công ty. Tuy nhiên, sau 1 năm, các công ty khác (Unilever, P&G,..) sẵn sàng
đưa ra mức lương gấn 1.5 – 2 lần để săn đón các nhân viên này .
- CocaCola chú trọng vấn đề quản lý con người, từng bước xây dựng đội ngũ điều
hành cho công ty ở mỗi nước mà nó kinh doanh.

18
 Từ năm 1994 đến nay, Coca-Cola thành công trong việc chinh phục thị trường tiêu
dùng Việt Nam mà còn thành công trong việc chinh phục và đào tạo nhân sự tại Việt
Nam trong suốt 25 năm qua.

2.3. Hãng cũng đặc biệt quan tâm tới chính sách đào tạo nhân lực

- Mỗi năm, doanh nghiệp đầu tư hơn 1,4 triệu USD (tương đương hơn 30 tỉ đồng)
cho các hoạt động tuyển dụng, phát triển nguồn nhân lực trong nước.

- Đây chính là một trong những yếu tố giúp các doanh nghiệp trở thành sự lựa chọn
hàng đầu của các ứng viên khi thể hiện được sự thấu hiểu với chính những nhân sự
tương lai. Những thay đổi này đang dần mở ra nhiều cơ hội cho nhân sự thể hiện
và phát triển kỹ năng.

- Trong quá trình hoạt động, Coca Cola đã gặp những vấn đề này và họ đã giải
quuyết những khác biệt giữa những quốc gia về quản trị nguồn nhân lực, nhưng
các công ty ở các quốc gia khác nhau có thể diễn giải quan điểm quản trị nguồn
nhân lực. Coca Cola cũng cố gắng xây dựng một đội ngũ quản trị viên quốc tế
thông qua các chương tình huấn luyện toàn cầu, các chương trình này liên quan
đến việc xác định và quản lý phát triển nhóm quản trị viên chủ chốt , mà từ nhóm
quản trị viên chủ chốt này người ta sẽ chọn ra những quản trị viên cao cấp trong
tương lai.
 Phát triển đội ngũ lao động đa dạng và tài năng

Coca đã lập mục tiêu là tạo lập một môi trường làm việc mà nơi đó thu hút, phát
triển và giữ lại một đội ngũ nhân viên đa dạng và tài năng.

 Quản trị biến đổi

Để cải thiện năng suất và hiệu quả, Coca cũng đã đưa ra chương trình tái cấu trúc
nhiều năm để giảm bớt lực lượng lao động một lượng khoảng 3500 người.

 Môi trường làm việc công bằng

Công ty đã cam kết để duy trì lao đông được thừa nhận quốc tế và tiêu chuẩn
quyền con người nhấn mạnh nghiêm cấm lao động trẻ em và lao động bị cưỡng ,tôn trọng
và bảo vệ quyền tự do của nhân viên

19
 Công ty cũng cung cấp cơ hội học để giúp nhân viên phát triển kĩ thuật và kĩ năng
lãnh đạo

CocaCola hướng vào tất cả nhân viên xem xét hiệu quả làm việc và đã đưa chương
trình quản lý hiệu quả chuẩn thông qua công ty

 Thu hút nhân viên

Khi mà công ty thay đổi cơ cấu, họ đã cố gắng giao tiếp một cách cởi mở với nhân
viên về cái mà họ đang làm

Đề cao sự quan tâm và phàn nàn

Bên cạnh đó,. Công đoàn mạnh là một trong những tiêu biểu của Coca. Có rất
nhiều hoạt động bổ ích cho nhân viên là đại diện một cách hiệu quả cho quyền lợi của
người lao động. Mức lương và chính sách của Coke đối với nhân viên tương đối cao so
với mặt bằng chung là một chính sách trong thu hút nguồn nhân lực có tài năng ,năng lực

Việc tự đánh giá nội bộ rất hiệu quả.

Báo cáo tài chính công ty coca-cola ( cổ phiếu coca-cola)

TTM
( số
2018 liệu
Trung Tăng
- kéo
  2016 2017 2018 bình 5 trưởng
hiện dài
năm 5 năm
tại 12
tháng
)

Doanh thu (tỷ USD) 41.86 35.4 31.86 31.86 31.86 41.05 -7.43
1

Thu nhập kinh doanh 9.80 9.27 9.78 9.78 9.78 9.19 -0.89
( tỷ USD)

20
 TTM
( số
2018 liệu
Trung Tăng
- kéo
  2016 2017 2018 bình 5 trưởng
hiện dài
năm 5 năm
tại 12
tháng
)

Lợi nhuận hoạt động 23.40 26.1 30.70 30.70 30.70 22.79 7.06
(%) 8

Thu nhập ròng (tỷ 6.53 1.25 6.43 6.43 6.43 5.93 -5.60
USD)

Thu nhập trên mỗi cổ 1.49 0.29 1.50 1.50 1.50 1.35 -0.05
phiếu (tỷ USD)

Dòng tiền hoạt động 8.79 7.04 7.63 7.63 7.63 9.22 -6.27
(tỷ USD)

Chi tiêu vốn (tỷ USD) -2.26 -1.68 -1.35 -1.35 -1.35 -2.16 -11.98

Dòng tiền tự do (tỷ 6.53 5.37 6.28 6.28 6.28 7.06 -4.71
USD)

21
CHƯƠNG 3 : KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY COCA COLA

Nguồn nhân lực là yếu tố cấu thành nên mỗi doanh nghiệp, vận hành và quyết định
sự thành bại của doanh nghiệp đó. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là một trong những
nhiệm vụ quan trọng của công tác quản trị nhân lực tại công ty Coca-Cola.

Khái niệm kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn
nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng kế hoạch lao động để
đáp ứng các nhu cầu đó trong tương lai.

Thực chất của kế hoạch hoá nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu
nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo
cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện
công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao, để hoàn thành thắng lợi các mục tiêu
của nó. Do đó, lập kế hoạch nguồn nhân lực là một trong các nội dung quan trọng nhất
của công tác quản lý nhân lực trong công ty Coca- Cola.

22
3.1. Xác định , đánh giá nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Coca-cola

- Để xác định đúng nhu cầu nguồn nhân lực tại công ty Coca-Cola đào tạo thông
qua việc phân tích tổ chức công việc và người lao động trong tổ chức.
- Phản hồi lại những đánh giá và nhu cầu đào tạo trong tổ chức sau khi phân tích các
vấn đề mà tổ chức gặp phải.
- Phân tích tổ chức : xác định những đặc tính của môi trường bên trong tổ chức có
ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo . Trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội giai
đoạn 2011-2020, Việt Nam khẳng định mục tiêu nâng cao nguồn nhân lực, nhất là
nguồn nhân lực chất lượng cao là nền tảng phát triển bền vững và gia tăng lợi thế
cạnh tranh của quốc gia trong quá trình hội nhập. Là doanh nghiệp phát triển bền
vững tại Việt Nam, Coca-Cola luôn đặt ưu tiên cho việc phát triển tài năng Việt
như nâng cao năng lực nhân lực địa phương, xây dựng đội ngũ chuyên viên chất
lượng cao theo tiêu chuẩn toàn cầu.
 Chiến lược mà tổ chức đang theo đuổi : khác biệt hóa hay dẫn đầu về chi phí
 Một số khía cạnh khác : công nghệ sử dụng trong tổ chức , chính sách , hệ thống
dãi ngộ , thái độ của nhà quản lý.

- Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác điều kiện
tiến hành các nhiệm vụ , trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và mô tả
các hoạt động của người lao động bao gồm kiến thức , kỹ năng để hoàn thành các
hoạt động trong tổ chức.

- Phân tích người lao động : xác định những cá nhân cần được đào tạo và những đặc
điểm tính cách của cá nhân này sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả công việc.

3.2. Dự báo , điều chỉnh , kiểm soát nguồn nhân lực cho công ty Coca-cola

 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

23
 Để dự báo được nhu cầu nguồn nhân lực, công ty Coca-cola cần tiến hành phân
tích môi trường và các nhân tố ảnh hưởng.

- Các yếu tố bên ngoài và môi trường

Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như khung cảnh kinh tế, dân số và lực
lượng lao động trong xã hội, luật lệ của nhà nước, văn hóa và xã hội, đối thủ cạnh tranh,
khoa học kỹ thuật, khách hàng, và chính quyền/đoàn thể. Sau khi phân tích kỹ môi trường
bên ngoài, công ty Coca- cola sẽ đề ra sứ mạng (mission) và mục tiêu của toàn doanh
nghiệp. Từ mục tiêu này, doanh nghiệp sẽ đề ra chiến lược và chính sách nhân lực cho
toàn doanh nghiệp.

- Môi trường bên trong

Môi trường bên trong bao gồm sứ mạng và mục đích của công ty Coca-cola, chính
sách và chiến lược của công ty, bầu không khí văn hóa của công ty, các cổ đông, và sau
cùng là công đoàn. Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và
đưa ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng, chất lượng, trình độ lao động, kết cấu nghề nghiệp
và trình độ lành nghề, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau. Do đó, công
tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm để
xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp.

Các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp việc dự báo về bán hàng và sản xuất sản
phẩm… sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của nó. Khi dự báo có sự tăng trưởng, có sự
đầu tư mới mở rộng sản xuất hoặc tiến hành một công việc mới, một sản phẩm mới… thì

24
nhu cầu về nhân lực sẽ tăng lên và ngược lại, khi có suy giảm, hay thu hẹp sản xuất –
kinh doanh thì tất yếu dẫn đến nhu cầu về nhân lực sẽ giảm đi

 Phân tích thực trạng nguồn nhân lực

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh,
điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực nhằm
xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa có tính chất hệ thống, vừa có tính chất
quá trình.

 Phân tích mức cung nội bộ

Việc phân tích mức cung nội bộ được xây dựng trên cơ sở những nguyên tắc đơn
giản:

- Đầu tiên xác định xem hiện nay có bao nhiêu người trong mỗi công việc.
- Tiếp đến, mỗi công việc ước tính sẽ có bao nhiêu người sẽ ở lại chỗ cũ, bao nhiêu
người sẽ chuyển sang công việc khác và bao nhiêu người sẽ rời bỏ công việc của
mình và tổ chức đó.

Phân loại nguồn nhân lực trong công ty Coca-cola

 Xác định những quá trình phát triển dự kiến

Xác định những quá trình phát triển dự kiến là giai đoạn thứ ba trong quản lý công
việc, năng lực và nguồn nhân lực. Đây là công việc rất quan trọng bởi nó quyết định tính

25
thích đáng của hoạt động quản lý dự báo sau đó nếu các yếu tố vận động mang tính
quyết định không được xem xét kỹ càng, sự nhìn nhận về tương lai và nhu cầu tương lai
có nguy cơ sẽ bị lệch lạc.

Giai đoạn này bắt đầu bằng việc thống kê tất cả các yếu tố nội tại và ngoại lai có
khả năng làm biến đổi nhu cầu về nguồn nhân lực hoặc ảnh hưởng tới nội dung công việc
và năng lực mà công việc đòi hỏi, thậm chí tạo ra những công việc mới hoặc làm mất đi
một số công việc cũ.

 Xác định nhu cầu tương lai về công việc, năng lực và nguồn nhân lực

Đây là giai đoạn phân tích các yếu tố và kế hoạch phát triển đã được xác định để
nghiên cứu tác động của chúng đối với công việc và nhu cầu biên chế, từ đó cho phép chỉ
rõ nội dung của các công việc trong tương lai, với những năng lực mà những công việc
này đòi hỏi cũng như số lượng biên chế cần thiết cho mỗi công việc.

Đây là giai đoạn phức tạp nhất trong các giai đoạn tạo nên kết cấu của hoạt động
quản lý dự báo công việc, năng lực và nguồn nhân lực. Việc thể hiện một yếu tố phát
triển thành nhu cầu tương lai về biên chế, về năng lực không phải là điều đơn giản. Công
việc này càng phức tạp hơn khi cần phải xem xét, phối kết hợp một số yếu tố tác động
qua lại, thậm chí triệt tiêu nhau.

 Phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tương lai.

Việc phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tương lai là giai đoạn dễ
thực hiện nhất trong quản lý dự báo công việc, năng lực và nguồn nhân lực. Giai đoạn
này chỉ bao hàm việc đánh giá sự khác biệt về lượng và về chất giữa kết quả dự báo về
nguồn nhân lực và việc xác định nhu cầu tương lai đã thực hiện trước đó. Về một
phương diện nào đó, đây là giai đoạn tính toán đơn thuần, phân tích phần tồn dư giữa
nhu cầu và nguồn lực. Có thể xác định 7 loại chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực sau
đây:

- Thừa biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp;

- Thiếu biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp;
- Một số công việc và nghề nghiệp tương lai sẽ đòi hỏi những năng lực cao hơn hiện
tại;

26
 - Một số công việc hoặc nghề nghiệp đòi hỏi những năng lực mới cùng mức độ như
những năng lực cần có hiện nay;
- Có thêm những công việc hoặc nghề nghiệp mới;
- Sự mất đi một số công việc hoặc nghề nghiệp hiện có.

Bản phân tích này cho phép xác định những xu hướng chênh lệch giữa nhu cầu và
nguồn nhân lực. Tương tự như vậy, bên cạnh sự biến động của năng lực trong một công
việc nào đó, cần phát hiện những khuynh hướng chủ yếu tác động đến yếu tố định tính
của hệ thống việc làm. Để làm được điều này, cần tính đến:

- Tỷ lệ phần trăm những “công việc nhạy cảm”, mà nội dung của chúng sẽ thay đổi
so với tỷ lệ phần trăm những công việc sẽ ổn định;
- Tỷ lệ phần trăm nhân viên làm việc trong những “công việc nhạy cảm”;
- Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc mà trình độ năng lực cần
có sẽ tăng;
- Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc mà trình độ năng lực cần
có giảm;
- Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc đòi hỏi phải được trang bị
thêm những năng lực mới, nhưng cùng trình độ với năng lực mà họ nắm vững hiện
nay.
- Đánh giá thực chất nguồn nhân lực của công ty Coca-cola

Việc phân tích sẽ làm rõ thực trạng về nguồn nhân lực hiện có của công ty Coca-
cola và mức độ sử đụng nó. Nó có ý nghĩa rất lớn cho ta hiểu hơn về nguồn nhân lực hiện
tại của doanh nghiệp và thông qua đó làm cơ sở cho sự dự báo cả về nhu cầu cũng như về
nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai. Để làm điều này cần thu thập đầy đủ các thông
tin sau đây:

 Số lượng và chất lượng lao động của toàn doanh nghiệp cũng như ở từng bộ phận
phòng ban, tổ sản xuất
 Số lượng nam, nữ và bậc thợ bình quân trong toàn doanh nghiệp cũng như ở từng bộ
phận của doanh nghiệp.
 Tháp tuổi và thâm niên công tác của lực lượng lao động;

27
 Tình hình sử dụng thời gian lao động của doanh nghiệp (số ngày làm việc có hiệu
quả trong năm, số ngày nghỉ ốm, hội họp, học tập, nghỉ phép, số giờ lao động bình
quân có hiệu quả trong ngày…);
 Tình hình năng suất lao động bình quân của công nhân sản xuất, công nhân viên sản
xuất công nghiệp. Nhịp độ tăng năng suất lao động trong một số năm gần đây;
 Tình hình tuyển dụng, đề bạt, kỷ luật lao động trong một số năm qua.
 Tình hình nghỉ hưu, ra đi, thay đổi, thuyên chuyển, tai nạn lao động (chết người)
trong một số năm gần đây;
 Kết quả đánh giá nguồn nhân lực trong những năm đã qua…
 Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực

Trên cơ sở phân tích nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài hạn và nguồn
nhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ đưa ra các chính sách và một số chương trình, kế hoạch
nguồn nhân lực nhằm giúp công ty Coca-cola điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới.

 Lập kế hoạch thực hiện

Kế tiếp kế hoạch nhân lực là một phương tiện đơn giản để dự báo diễn biến nhân
lực của Coca-cola, mà trong đó các nhà quản lý nhân lực ước tính số lượng nhân công sẽ
làm việc trong kế hoạch tương lai có tính đến sự thay đổi (thăng tiến, thuyên chuyển hay
về nghỉ hưu…) ; kể cả khi có những công việc mới, công việc có khả năng thay đổi…
Một trong những công cụ quan trọng thường được sử dụng là “ma trận chuyển tiếp” (mà
thực chất là bảng biểu diễn tỷ lệ nhân công ở các công việc hai giai đoạn hiện tại và
tương lai). Xét ví dụ ở dưới đây, mô tả số lao động hiện tại của một doanh nghiệp theo
phân loại lao động như: cán bộ, các đốc công, nhân viên kỹ thuật và nhân viên không kỹ
thuật. Trong năm kế tiếp người ta đã dự báo được số người ra đi và về nghỉ hưu, số thăng
tiến nhờ việc đi học và được đề bạt. Công ty Coca-cola có thể biết được khá chắc chắn
số lao động trong năm tới bằng cách tính toán đơn giản như sau:

Số lao động năm sau theo mỗi loại = Số lao động của loại đó năm trước+ Số được
thăng tiến – Số ra đi, số thăng tiến hay về nghỉ hưu của mỗi loại

- Xây dựng chính sách để loại bỏ, giảm thiểu những chênh lệch dự kiến

Xây dựng chính sách để loại bỏ hoặc giảm thiểu sự chênh lệch giữa nguồn lực và
nhu cầu tương lai là giai đoạn cuối cùng và là kết quả của hoạt động quản lý dự báo đối

28
với công việc, năng lực và nguồn nhân lực (chí ít là trên phương diện lý thuyết). Vấn đề
còn lại chỉ là tổ chức thực hiện chính sách này.Xây dựng chính sách nhằm loại bỏ hoặc
giảm thiểu sự chênh lệch giữa nguồn nhân lực và nhu cầu tương lai là xác định những
định hướng nguồn nhân lực lớn cho những năm trước mắt để quản lý một cách tốt nhất
những biến động sẽ xảy đến và đưa ra những điều chỉnh cụ thể.Đây thường là giai đoạn
quan trọng nhất trong quản lý dự báo, cho dù việc thực hiện nó không phải lúc nào cũng
đơn giản, đặc biệt trong một số cơ quan nhà nước.

- Lập sơ đồ thay thế nhân lực

Sơ đồ thay thế cũng giống như sơ đồ tổ chức nhưng nó chỉ ra một cách cụ thể
những nhân viên có thể thực hiện những công việc mà được dự báo là thiếu người hay
cần phải thay thế.

Những nhân viên này được phát hiện dựa trên kết quả phân tích công việc hiện tại,
trên cơ sở đánh giá nhân viên hàng năm cũng như từ các nguyện vọng của họ và những
thông tin tin cậy khác thu thập được từ việc phân tích dữ liệu của nguồn nhân lực hiện tại

- So sánh giữa cung-cầu nhân lực và các khả năng điều chỉnh

Sau khi đã thiết lập được dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực và lập dự án cung
cấp nhân lực, công ty Coca-cola cần phải so sánh các ước lượng về cung và cầu về lao
động đó. Trường hợp nếu nhu cầu dự báo vượt quá khả năng cung cấp thực tế, thì Coca-
cola sẽ thiếu nhân công, và ngược lại, nếu nguồn cung cấp mà lớn hơn nhu cầu dự báo thì
doanh nghiệp sẽ thừa nhân công.

Nói chung,công ty Coca-cola có thể có 4 sự điều chỉnh cơ bản sau đây:

- Điều chỉnh về mặt số lượng lao động của Coca-cola: có các hình thức như là tuyển
dụng mới, tạm tuyển theo mùa, đặt gia công bên ngoài, hay cho nghỉ hưu, cho thôi
việc (sa thải), huy động làm thêm giờ hay giảm số giờ làm việc ;
- Điều chỉnh về mặt chất lượng lao động của Coca-cola: tiến hành đào tạo lại, đào
tạo bổ sung hay tuyển dụng thêm các nhân viên có trình độ khoa học hiện đại, có
trình độ quản lý cao (mà doanh nghiệp thiếu) hoặc có kế hoạch bồi dưỡng và đề
bạt cán bộ;

29
 - Điều chỉnh về mặt chất lượng người lao động: theo quan điểm hiện đại có các mức
độ chất lượng như sau: có sự hiểu biết; có hiểu biết và biết làm; đã biết ứng xử và
biết tiến hoá;
- Điều chỉnh về mặt cơ cấu tổ chức: một khi có sự biến động lớn hoặc khi cần thiết
phải tổ chức lại bộ máy quản lý, doanh nghiệp phải nghiên cứu và thiết kế lại tổ
chức.
 Đánh giá việc thực hiện kế hoạch

Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoặc định nguồn
nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các
sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện.

Các đánh giá bằng định lượng thường có tính khách quan hơn và giúp cho doanh
nghiệp thấy được các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách rõ ràng hơn trong các
lĩnh vực sau: số lượng và chất lượng nhân viên; năng suất lao động; tỷ lệ thuyên chuyển
nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới tuyển; chi tuyển dụng đối với một số nhân
viên; sự hài lòng của nhân viên đối với công việc v.v…

30
CHƯƠNG 4: CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY COCA-COLA

CareerBuilder Việt Nam vừa chính thức công bố bảng xếp hạng 100 Nhà tuyển
dụng được yêu thích nhất năm 2017 từ chương trình khảo sát thường niên được tổ chức
từ ngày 18/12/2017 – 18/1/2018. Kết quả bảng xếp hạng được ghi nhận từ ý kiến đóng
góp của 13.859 đáp viên tham gia khảo sát, bao gồm cả những người đi làm hiện đang
công tác trong nhiều lĩnh vực ngành nghề và cấp bậc khác nhau cũng như những ứng viên
đang có nhu cầu tìm việc, không phân biệt giới tính hay vùng miền. Kết quả khảo sát
“Nhà tuyển dụng yêu thích 2017” ghi nhận sự vươn lên dẫn đầu bảng xếp hạng lần đầu
tiên của Coca-Cola, theo sát ở vị trí thứ 2 là Vinamilk – doanh nghiệp đứng đầu danh
sách liên tiếp trong hai năm 2015 và năm 2016

Nhân lực là yếu tố quyết định cho thành công và mức độ tăng trưởng của mỗi quốc
gia. Trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội giai đoạn 2011-2020, Việt Nam khẳng
định mục tiêu nâng cao nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao là nền
tảng phát triển bền vững và gia tăng lợi thế cạnh tranh của quốc gia trong quá trình hội
nhập. Là doanh nghiệp phát triển bền vững tại Việt Nam, không chỉ dừng lại ở đầu tư sản
xuất, Coca-Cola luôn đặt ưu tiên cho việc phát triển tài năng Việt như nâng cao năng lực
nhân lực địa phương, xây dựng đội ngũ chuyên viên chất lượng cao theo tiêu chuẩn toàn
cầu. Mỗi năm, doanh nghiệp vẫn đang đầu tư 1,4 triệu USD để tuyển dụng, phát triển
nguồn lực.

Trong chiến lược hỗ trợ và phát triển yếu tố con người, môi trường làm việc
của Coca-Cola được kiến tạo như một nơi mà nơi tài năng Việt có thể tạo ra giá trị toàn
cầu thông qua Hệ thống Đãi ngộ toàn diện. Cụ thể, hệ thống này hướng đến tạo ra cơ hội
làm việc và đào tạo cho nhân viên có thể tối đa phát triển trong môi trường thoải mái,
sáng tạo; bên cạnh đó, họ được đánh giá, khen thưởng và hưởng phúc lợi tương xứng với
năng lực. Những phúc lợi hấp dẫn và cơ hội trưởng thành từ kinh nghiệm đã tạo nên vị trí
riêng cho Coca-Cola Việt Nam trong vai trò nhà tuyển dụng, môi trường làm việc được
lựa chọn hàng đầu tại Việt Nam.

31
4.1.Tạo động lực trong các chính sách đãi ngộ

Động lực (motivation): Động lực có thể định nghĩa là một sức mạnh khiến mọi
người thực hiện một hành vi cụ thể này hơn là thực hiện các hành vi khác.

 Các yếu tố cấu thành “động lực”

- Hành vi lựa chọn (Behavioral choice): Liên quan đến vấn đề liệu có
thực hiện được hay không.
- Cường độ (Intensity): Liên quan đến mức độ cố gắng của cá nhân trong
hoạt động cụ thể.
- Sự bền bỉ ( Resitence): Liên quan đến độ dài thời gian mà cá nhân tiếp
tục cố gắng thực hiện hoạt động cụ thể.
 Phân loại

động lực

Bên ngoài Bên trong

- Trách nhiệm
Tổ chức Xã hội - Hứng thú công việc
-Phát triển bản thân
-Đa dạng hóa hoạt động

4.1.1. Động lực bên trong

- Mục tiêu cá nhân: liên quan đến độ dài thời gian mà cá nhân tiếp tục cố gắng thực
hiện hoạt động cụ thể.
- Hệ thống nhu cầu cá nhân: giải thích cơ bản theo tháng bậc của Maslow

32
 - Khả năng và kinh ngiệm làm việc
- Đặc diểm cá nhân của người lao động: tính cách, tâm lí, văn hóa, tuổi tác, học vấn,
dân tộc, tôn giáo…
- Tình trạng kinh tế.

4.1.2. Động lực từ phía tổ chức

- Công việc mà người lao động đảm nhiệm là: bản chất, đặc điểm, sự hấp dẫn của
bản thân công việc.
- Các chính sách quản trị nhân sự
- Văn hóa tổ chức
- Phong cách quản lí của lãnh đạo: độc đoán, dân chủ hay tự do
- Triết lí của ban lãnh đạo cấp cao: nguyên tắc làm việc, sự công bằng trng đối sử
- Điều kiện làm việc
- Đặc điểm về kĩ thuật công nghệ

4.1.3. Động lực từ phía xã hội

- Nhìn nhận về sự quan tâm của xã hội đối với ngành nghề tỷ lệ thuận với mức độ
quan tâm và ton trọng của xã hội
- Pháp luật của chính phủ: đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ
lao động
- Bối cảnh thời đại
- Các giá trị về văn hóa tổ chức
- Hệ thóng phúc lợi xã hội
- Đặc điểm về ngành và các lĩnh vực hoạt động của tổ chức:
 Các loại đãi ngộ
a. Đãi ngộ tài chính
- Lương
- Thưởng
- Chia sẻ lợi nhuận
- Kì nghỉ hưởng lương
- Nghỉ ốm hưởng lương
- Khác

33
 b. Đài ngộ phi tài chính
- Môi trương làm việc
- Trang thiết bị văn phòng
- Giờ nghỉ trưa
- Chỗ đậu xe
- Thư kí, trợ lí
- Danh hiệu, vị trí làm việc

4.2. Thiết kế các chính sách đãi ngộ

4.2.1. Các chính sách cho đãi ngộ

Tỉ lệ đãi ngộ
dựa trên năng
lực

Phần đãi ngộ cố Phần đãi ngộ

định theo năng lực

Taọ động lực

Phúc lợi người
Lương cơ bản cho cá nhân và
lao động
nhóm

Động lực cho

Động lực nhóm
cá nhân

4.2.2. Đãi ngộ cố định

 Lương cơ bản: Đãi ngộ dựa theo thời gian làm việc và không phụ thuộc trực tiếp
vào mức độ hiệu suất của người lao động.
- Căn cứ vào trên công việc được giao
- Căn cứ trên kĩ năng của người lao động đảm nhiệm công việc

34
  Phúc lợi người lao động: Đãi ngộ khác ngoài tiền lương và tiền công; thường bao
gồm những thứ như hư trí và các loại bảo hiểm
- Theo yêu cầu của hệ thống luật pháp: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, bồi
thường tai nạn nghề nghiệp
- Dựa theo năng lực của tổ chức: Bảo hiểm y tế, nghỉ được hưởng lương hàng năm.

Tại Coca-Cola, việc phát triển nguồn nhân lực nội bộ vô cùng quan trọng. Thông
qua “Hệ thống đãi ngộ toàn diện”, các nhân viên không chỉ được đào tạo để nâng cao
hiệu quả công việc và phát triển tối đa các thế mạnh mà còn được đánh giá, khen thưởng
và hưởng các phúc lợi xứng đáng theo tiêu chuẩn Quốc tế. Bên cạnh đó, công tác đào tạo
thế hệ trẻ cũng được đặc biệt chú trọng, các chương trình thu hút rất nhiều sự quan tâm
của Quản trị viên tập sự Next Generation Leader ( tạm dịch: Tế hệ lãnh đạo tương lai),
chương trình tuyển dụng nhân tài Coke Spark-Giám sát bán hàng tiềm năng

4.2.3. Đãi ngộ theo năng lực nhắm đến động lực các nhân

- Trả lương theo từng phần công việc hoàn thành (PIECE-RATE)
- Hoạt động (commission): Đãi ngộ theo năng lực cá nhân trong đó mỗi nhân viên
được trả phần trăm doanh thu bán hàng mà họ hoàn thành
- Tăng lương theo năng lực (Merit pay increase): Chính sách đãi ngộ tăng theo năng
lực của người lao động
- Thưởng hiệu quả (MERIT BONUES): tiến cho người lao động một lần dựa theo
mức độ hiệu quả làm việc cao
- Thưởng cho nhóm làm việc
- Chương trình share tiết kiệm cho nhóm (GAINSHARING) nếu nhóm làm việc tiết
kiệm chi phí hơn mức độ được thiết lập thì nhóm này sẽ được chia sẻ phần chi phí
này.
- Chia sẻ lợi nhuận (profit sharing): Doanh nghiệp sẽ chia sẻ phần lợi nhuận có
được thưởng theo năm cho các cá nhân tổ chức
- Đãi ngộ cổ phần cho nhân viên : Tặng quyền chọn mua hoặc cổ phiếu thưởng cho
nhân viên

Đối tượng khen thưởng không chỉ là nhân viên mà còn là thành viên ban điều hành
doanh nghiệp. Tập đoàn Coca-cola lừng danh của Mỹ có chính sách: các Giám đốc sẽ

35
được thưởng nhiều khi Công ty ăn lên làm ra. Ngược lại, nếu kinh doanh tồi tệ, họ sẽ
không nhận được xu nào từ thu nhập trên mỗi Cổ phần của Công ty

Điều dễ thấy nhất trên chính sách của Coca-Cola là dùng phần thưởng để “buộc”
người. Cũng chính sự ràng buộc ấy giúp tránh tình trạng kẻ ngồi không cúng được hưởng
lợi.

4.3. Đánh giá việc lựa chọn các chính sách phát triển nguồn nhân lực tại Công
ty Coca-Cola.

Trong hơn 24 năm hoạt động tại Việt Nam, phát triển nguồn nhân lực được Coca-
Cola chú trọng phát triển trở thành một trong các mục tiêu phát triển bền vững, song hành
cùng sự phát triển kinh tế - xã hội.

Nâng cao năng lực nội tại Coca-Cola

Từ những ngày đầu thành lập, Coca-Cola luôn đặt ưu tiên cho việc phát triển tài
năng Việt như nâng cao năng lực nhân lực địa phương, xây dựng đội ngũ chuyên viên
chất lượng cao theo tiêu chuẩn toàn cầu. Là một tập đoàn đa quốc gia, yếu tố con người
mà cụ thể là phát triển nguồn nhân lực là một trong những mục tiêu mà Coca-Cola luôn
ưu tiên trong chiến lược phát triển bền vững tại thị trường Việt Nam.

Không chỉ dừng lại ở đầu tư sản xuất, Coca-Cola luôn đặt ưu tiên cho việc phát
triển tài năng Việt như nâng cao năng lực nhân lực địa phương, xây dựng đội ngũ chuyên
viên chất lượng cao theo tiêu chuẩn toàn cầu. Tính đến nay, Coca-Cola có 99% nhân viên
là người Việt.

Mỗi năm, Coca-Cola đầu tư 1,4 triệu USD để tuyển dụng, phát triển nguồn nhân
lực trong nước.

Hỗ trợ nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN)

Với mục tiêu chia sẻ kinh nghiệm, cùng nhau phát triển, Coca-Cola đồng thời chú
trọng hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ trong việc nâng cao năng lực quản lý và cạnh tranh
đặc biệt trong nền kinh tế số và cách mạng công nghiệp lần thứ 4. Coca-Cola Việt Nam
phối hợp cùng với Hội đồng Kinh doanh Hoa Kỳ - ASEAN (USABC), Hội đồng Doanh
nghiệp vì sự Phát triển Bền vững Việt Nam (VBCSD) thuộc Phòng Thương mại và Công
nghiệp Việt Nam (VCCI) tổ chức các chương trình chia sẻ kiến thức hội nhập và phát

36
triển cho các DNVVN trên toàn quốc. Điển hình có thể kể đến chính dự án “Hỗ trợ các
doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam phát triển bền vững” phối hợp với Hội đồng Kinh
doanh Mỹ - ASEAN (USABC); Hội đồng doanh nghiệp vì sự phát triển bền vững Việt
Nam (VBCSD) thuộc Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI).

Thúc đẩy trao quyền kinh tế cho phụ nữ địa phương

Coca-Cola luôn nhận thấy sự đóng góp đáng kể của phụ nữ đối với sự phát triển
kinh tế xã hội. Doanh nghiệp đã thúc đẩy sứ mệnh trao quyền kinh tế cho phụ nữ thông
qua chương trình 5by20 (chương trình đặt mục tiêu trao quyền kinh tế cho 5 triệu doanh
nhân nữ thông qua chuỗi giá trị toàn cầu vào năm 2020). Công ty cũng đã hợp tác với Hội
Liên hiệp Phụ nữ Việt Nam và Hội đồng Doanh nhân nữ Việt Nam (VWEC) để thực hiện
chương trình đào tạo trực tuyến (E-learning) 5by20 tại các trung tâm EKOCENTER.
Cùng với VWEC, Coca-Cola dự kiến tiếp tục triển khai chương trình tới ba vùng miền
trong cả nước, tập trung vào những phụ nữ tại các trung tâm EKOCENTER. Ngoài ra,
Coca-Cola cũng hợp tác với tổ chức phi lợi nhuận PACT cho dự án Mekong Vitality
dành cho phụ nữ có hoàn cảnh khó khăn ở đồng bằng sông Cửu Long.

Hỗ trợ nâng cao năng lực phụ nữ là một trong những mục tiêu quan trọng trong
hành trình phát triển bền vững của Coca-Cola.

Tổ chức các khóa bồi dưỡng kỹ năng quản lý, cập nhật kiến thức, nâng cao trình
độ ngoại ngữ cho cán bộ làm công tác đối ngoại.

Ngày 5/3, tại Hội nghị “Gặp gỡ Hoa Kỳ với vùng kinh tế trọng điểm Miền Trung”
được tổ chức tại Đà Nẵng, Cục Ngoại vụ - Bộ Ngoại giao và Công ty TNHH Nước Giải
Khát Coca-Cola Việt Nam - Thành viên Hiệp hội doanh nghiệp Hoa Kỳ tại Việt Nam đã
thống nhất ký kết Biên bản ghi nhớ về hợp tác và tổ chức các khóa/ lớp bồi dưỡng kỹ
năng quản lý, đồng thời cập nhật kiến thức đối ngoại, nâng cao trình độ ngoại ngữ cho
lãnh đạo và cán bộ làm công tác đối ngoại của các tỉnh/ thành phố trực thuộc Trung ương
của Việt Nam. Nổi bật của chương trình đào tạo đó là chú trọng đến việc tăng cường
năng lực cho cán bộ, lãnh đạo nữ của các địa phương.

Vừa qua, ngày 13/6 tại Đà Nẵng, Chương trình Cập nhật kiến thức về Hội nhập và
Phát triển bền vững do Bộ Ngoại Giao, Công ty TNHH Nước Giải Khát Coca-Cola Việt
Nam và các bên đối tác hợp tác tổ chức đã được chính thức diễn ra. Sự kiện có sự tham

37
gia của hơn 50 thành viên là các cấp lãnh đạo Cơ quan Ngoại vụ địa phương trên cả
nước.

Các cấp lãnh đạo địa phương tham gia chương trình cập nhật kiến thức hội nhập
kinh tế và phát triển bền vững.

Đồng hành cùng thực hiện Chương trình Học bổng hỗ trợ tài năng Việt Nam

Ngày 15/6 vừa qua, 10 nữ sinh viên các ngành kỹ thuật của trường Đại học Bách
Khoa Đà Nẵng xuất sắc nhất vượt qua các vòng tuyển chọn của chương trình Học bổng
Nữ sinh viên Kỹ thuật AmCham 2018 đã nhận được 10 suất học bổng (8 triệu đồng/suất
học bổng). Trong suốt 7 năm thực hiện, chương trình đã trao 260 suất học bổng cho các
bạn sinh viên, với tổng giá trị lên đến 2 tỷ 90 triệu đồng; cùng những cơ hội tiếp cận với
các doanh nghiệp, mở ra những cơ hội làm việc đặc biệt dành cho sinh viên khối ngành
kỹ thuật. Đây là một trong số các hoạt động vì cộng đồng nổi bật của AmCham với sự
đồng hành của Coca-Cola Việt Nam và các thành viên AmCham.

38
39