ВЕЛИКОТЪРНОВСКИ УНИВЕРСИТЕТ

„С В. С В. К И Р И Л И МЕ Т О Д И Й”

Стопански факултет
Катедра: „Стопанско управление“

Тема:
Кризисните комуникации като възможност за преодоляване на кризите

По дисциплината:

Управление на кризи

Разработил: Зехнур Хикметов Чаушев Проверил:

Специалност „Стопанско управление”
Втори курс, задочна форма

Факултетен номер: 2006011102

 СЪДЪРЖАНИЕ

1. Увод

2. Комуникация със служителите по време на криза

3. Управление на времето при криза

4. Комуникация в условия на недостиг на служители-

професионалисти

5. Ефективни техники на комуникация на ниво мениджър

6. Заключение

7. Използвана литература
 1. Увод

В последните пет години се наблюдава тенденция за образуване

на непрекъснати кризи и проблеми в сферата на икономиката.
Дори най-оптимистичните прогнози за възможностите на
българската икономика да преодолее и надделее над
последиците от глобалната икономическа криза не изключват
възможността кризата и/или последиците от нея да продължат
още толкова време. В тази връзка анализът е ориентиран по
посока на някои основни моменти при комуникацията по време
на криза, комуникацията при промяна, и комуникацията в
условия на недостиг на служители-професионалисти.

На фона на изяснените понятия са предложени най-интересните

моменти от ефективните техники на комуникация на ниво
мениджър. Посочено е и какви са очакванията към работата на
ефективния специалист по комуникации при така очертаните
ситуации.

Предложени са и обобщени отговори на въпросите: кои са или

кои могат да бъдат критериите за оценяване ефективността на
комуникацията със служителите по време на криза и промяна;
доколко тези критерии спомагат за измерване на ефективността;
доколко те са относителни и дали в своята съвкупност се
равняват на комплексни критерии и подходи.
 2. Комуникация със служителите по време на криза

Комуникацията с хората трябва да бъде преди, по време и след

кризата, това условие е важно, защото то може да помогне
за предотвратяване или по-лесно справяне с кризисната
ситуация. Комуникацията преди криза. В този период едно от
най-важните неща е да се прави мониторинг на онлайн
средата и да се следи обстановката-кой, кога, къде и какво
говори. Една голяма част от онлайн кризите са тлеещи, т.е.
имат предупреждаващи сигнали и ако организацията успее
да ги види и разчете, то това би помогнало за
предотвратяване или подготвяне на план при възникнала
криза. Изискванията са всяка корпорация, фирма,
неправителствена организация предварително да е подготвила
план за осъществяване на комуникации по време на криза.
Важно е да се определят ключовите фигури за реализиране на
плана, да се провеждат определени тренировки като се
извърши симулация на кризата с помощта на компютърните
технологии. Друга особеност за този е план е, че той трябва да
бъде гъвкав и лесно да се адаптира към различните кризисни
ситуации. Една част от компаниите създават сайтове, които ги
активизират по време на криза. Предлагат се различни данни ,
които биха били полезни за хората-спешни телефони,
извънредна и актуална информация за ситуацията, официалната
позиция на мениджърския състав, видео връзка и директно
излъчване на пресконференции. Да се общува с аудиторията
още преди възникването на събитието. Да не се разчита, че тя
може да бъде спечелена по-късно, когато всичко е пропаднало.
Инициативата да бъде в ръцете на организацията. Създаване на
връзки и участие в диалог. Създаването на връзка с
потребителите, които са в онлайн пространството и участие в
диалог с тях ще помогнат за изграждането на доверие в
компанията, което ще помогне при възникване на криза.
Организациите трябва да присъстват в онлайн пространството-да
имат корпоративен сайт, корпоративен блог, да бъдат там,
където са нейните публики. Експерти и изследователи са
единодушни, че контролът върху информацията при криза е от
първостепенно значение. Комуникацията по време на криза. В
този етап има едно общоприето правило да се активират
комуникациите в онлайн каналите 15 минути след възникването
на кризата.-Отговор.
Интернет преосмисля и времето като решаващ фактор за
преодоляването на първите ефекти от удара на кризата-Бързина.
Онлайн медиите налагат бързо реагиране и скъсяват времето за
отговор. Днес става въпрос за минути, а не за часове или ден,
както при традиционните медии, в онлайн средата всичко се
случва сега и на минутата. Често потребителите получат
информацията от неофициални източници -блогове, социални
мрежи и след това от официални институции.-Присъствие.
Компаниите и техните отговори трябва да бъдат там, където се
развива действието. Възможността за двустранната
комуникация е важна стратегия не само за контролирането
на информацията, но и намаляването на социалното
напрежение по време на кризата.-Откритост и точност. С появата
на социалните медии компаниите повече от всякога трябва да
бъдат откровени. Те трябва да покажат, че няма какво да крият и
са готови да отговорят на всякакви въпроси и да предоставят
точна информация по всяко време. Всичко това би
помогнало потребителите да повярват на организацията.
Комуникацията в онлайн средата често е неформална, този стил
трябва да се запази и при кризисните комуникации-да бъдат
създадени видео връзки с мениджърите на компаниите.-Търсене
на помощ за споделяне на информация от лидерите на мнение. В
този етап тези блогъри или хора, част от социалните мрежи могат
да доведат до промяна в поведението и нагласите на засегнатите
страни. Блогърите, които изказват своята гражданска позиция
имат много по-голямо влияние от журналистите. Това е
провокирано от два основни факта, единият, че медиите често
обслужват нечий личен интерес и другият е, че компаниите
понякога не смятат за необходимо да се обърне внимание на
даден проблем. Тогава хората се доверяват именно на тази трета
страна в комуникацията. Ако компаниите са комуникирали с
потребителите преди настъпването на кризата, имали са активно
присъствие в онлайн средата, разпознали са лидерите на мнение
и са създали добри отношения с тях, всичко това ще помогне при
действията по време на кризата. Комуникацията след криза.
След кризата всяка организация навлиза в период на бавно
възстановяване Бързината, с която организацията се връща
към своята ефективност отпреди да настъпи кризата, е един от
признаците, че мениджмънта се е справил с нея. Освен, че
нарушава естествения ритъм на организационната дейност,
кризата често разрушава и ценности, намалява доверието,
изградено между компаниите, институциите и техните публики.
Поемането на социална отговорност е само едно от задълженията
за връщане на доверието
 3. Управление на времето при криза

Кризисните комуникации се свързват с изследване и управление

на времето и представите на хората и мениджърите за кризата.
Съвременният модели на кризисните комуникации са
ориентирани към превенцията, като именно там се
съсредоточават основните интелектуални и технологични
ресурси на една институция. Специалистите, работещи в тази
сфера, се занимават със следните дейности:-Анализ на
различните типове кризи –както с антропогенен, така и кризи,
възникващи в природата.-Анализ и управление на конфликти –
междуличностни, между групови и между организационни.-
Разрешаване на проблеми от комуникационен характер.-
Изследване и анализ на глобалните организационни рискове
–природни, политически, икономически, демографски и др. -
Изготвяне на комуникационен план за предотвратяване на
отрицателните ефекти върху хората.-Предварително изграждане
на доверие към определени личности и институции, участващи в
управлението на рискови и критични ситуации.-Определяне,
анализ и преодоляване на комуникационни бариери, сривове
и неопределеност от различен характер.-Защита на гражданите
от непреднамерени манипулации и от опасности, възникващи
в киберпространството. При кризисни ситуации е от особена
важност да се придържаме към истината и да разкажем по най-
бързия начин своята собствена версия за случилото се.
Основните комуникационни принципи, валидни за случая, са
следните:-да се представи само истината;-съчувствие и
състрадание към засегнатите групи;-открита достъпност на
администрацията за гражданите по време на кризисни събития;-
превантивни действия вместо обикновена реакция. Някои нови
стратегически подходи в сферата на управление на кризисни
комуникации се свързват със следните направления:-създаване
на механизъм за кризисни комуникации и изграждане на
адекватна на реалностите комуникационна структура;-
формулиране на релевантни на контекста информационни
стратегии;-осигуряване на позитивни взаимодействия с медиите,
включително и високотехнологичните;-структуриране на нови,
малки, по-адекватни на ситуацията мобилни, базирани
изграждане на ефективна мрежова вътрешна комуникация, която
да включва както кризисните мениджъри, комуникационните
мениджъри, юридическите съветници, консултантите и други
ключови служители. Кризисните комуникации трябва да са
съобразени с определени комуникационни приоритети:-тези,
които са най-засегнати от събитието;-служителите –понякога те
са и жертвите;-тези, които индиректно са засегнати –съседи,
семейства, роднини, потребители, доставчици;-медиите,
ориентирани към новините и всички други канали за външна
комуникация; Когато събитията са неочаквани, ние сме
задължени:-да отговорим бързо;-да действаме решително;-да се
поеме адекватна отговорност;-да поискаме съдействие от
другите за помощ и разбиране;-да информираме незабавно
служителите на институцията;-да се стремим към адекватни
решения, ясно поведение и резултати;-да се търси контакт и
разговор с пострадалите лица;-да се придържаме към фактите и
политиката на компанията. В практиката се използват различни
стратегии за осъществяване на кризисни комуникации1. Първата
често използвана стратегия е обвинения, отправени от
управляващите към медиите. Втората –отрича се останалото и не
се поема отговорност, говори се, че това са случайни събития,
независещи от мениджмънта. Третата възможна стратегия –
твърди се, че липсват сериозни повреди и няма жертви и
пострадали. Четвъртата –интегриране с неправителствени
организации, имащи отношение към проблемите и с медиите.
Пета –рядко използвана в практиката, но ефективна стратегия,
това е да се коригират действията, като компанията промени
начина си на поведение и внедри нови, по-надеждни технологии.
Шеста –поемане на пълна отговорност за случилото се и
същевременно се предприемат мерки за оказване помощ на
пострадалите и гражданите. „Всяка криза е уникална,
неповторима. Но онова, което е типично за всички от тях, е че в
основата им стоят проблеми с комуникацията на организацията с
нейните публики –собствения й персонал, дистрибутори,
клиенти. PR e незаменима с нищо технология както за
предотвратяване появата на криза, така и за нейното
овладяване. Ресурсите на PR позволяват не просто да се
ограничат до разумни размери щетите от кризата, но и да
се превърнат нейните негативи в позитиви за организацията
4. Комуникация в условия на недостиг на служители-
професионалисти

Сред най-разпространените мнения е, че ефективно работят най-

вече тези служители, които имат съответната професионална
подготовка и реално са полагали дългосрочни усилия, за да
придобият знания и умения, които да им позволяват да
упражняват избраната от тях професия. У нас, според изнесени
през месец ноември 2012 г. данни от проучване на Българска
стопанска камара,  80% от висшистите работят нещо друго [7].
Също така, ефективни са резултатите от работата на
служителите, които са високо мотивирани. Това са онези
служители, чиито приходи са (относително) съпоставими с
техния принос. В България докторантите печелят (само) 3,3 пъти
повече от работници, учили до 4-ти клас. [8]
Хората, завършили технически университет, си намират най-
бързо и добре платена работа, посочват от БСК. От останалите
висшисти (вече казахме) само 20% работят по специалността си.
Сред изводите от проучването на БСК е, информацията, че
инженерите ще стават все по-търсени, тъй като 64% от
ключовите позиции за икономиката ще са за технически кадри. В
същото време едва 27% от сегашните студенти ще имат такова
образование. Значително по-слабо ще е търсенето на висшисти с
бизнес или икономическа специалност, които пък са сред най-
предпочитаните от студентите.Същото изследване показва, че
служителите с докторска степен получават средно по 8,26 лв. на
час или 3,3 пъти повече от работниците, които са учили най-
много до 4-ти клас. За висшистите ставката е малко под 6 лв. или
два пъти повече спрямо хората със средно образование.В по-
широк план, анализът на БСК показва още, че в кризата
работните места у нас са намалели с 362 хил. През 2008 г. те са
били 2,4 млн., а през първото тримесечие на 2012 г. - 2,07 млн.
Също така, Агенцията по заетостта  съобщава, че през първото
полугодие на 2012 г. средно на месец в бюрата по труда са били
регистрирани 367 868 безработни. Това е с 6,7% повече спрямо
същия период на предходната година. Безработицата се е
увеличила най-много сред младежите (до 29 г.). През първите
шест месеца на 2012г. те са били 73 325 или с13,9% повече
спрямо същия период на м.г.Според директора на Агенцията по
заетостта, Камелия Лозанова, причината за негативната
тенденция е, че „младежи се регистрират в бюрата по труда, за
да ползват възможностите за заетост и обучение, които им дава
оперативната програма „Развитие на човешките ресурси".През
2013 г. бюджетът на националния план по заетостта ще е 73 млн.
лв., колкото е и понастоящем. В същото време, заплатите на
наетите по програмите на Плана ще се увеличат до 310 лв.
Според президента на КНСБ, Пламен Димитров, след като в
бюджета за 2013 г. е предвиден ръст на БВП под 2%, няма как
да се разкриват нови работни места.
Това за нас е лесно разбираем и категоричен сигнал – трудно би
могло да се очаква необходимото бързо подобряване в пре-
ориентацията и в професионално-образователния ценз на
преобладаващата част от студентите, т. е. от служителите. Но
необходимите и търсени професионалисти могат да дойдат от
конкурентните компании, при предлагане на по-добри условия за
работа, за творчество и напредък в професията.  
В този смисъл, комуникацията със служителите, която предстои
на българските компании би могла да бъде насочена в две
основни посоки. Първата е по привличане на служители от
конкуренцията и след това – целенасочено комуникиране с цел
превръщането им в част от новия екип, запознаване с ценностите
и стандартите на новата организация, в която
работят. Втората основна линия най-вероятно ще бъде по
отношение на допълнително обучение и преквалификация на
кадри със сходен или дори напълно различен образователен
ценз – което ще включва комуникация по набиране на
подходящи кандидати, отсяването им, обучението и мотивацията.
Тоест,  на компаниите ще се наложи да инвестират много в
привличането и квалифицирането на служителите си, което
означава и че ще трябва да вложат много и в тяхното задържане
след това, за да се осигури възвращаемост на инвестираното. 

5.Ефективни техники на комуникация на ниво мениджър

Ръководителите на всяка организация, в която има наети

работещи, се изправят пред непрекъснати проблеми за това как
най-ефективно да протича общуването със служителите и между
тях самите.  Организационните промени често са едно от най-
големите предизвикателства пред мениджърите – служителите не
се съпротивляват срещу самата промяна, а срещу свързаната с
нея несигурност – страх за работното място и съмнения ще
намерят ли реализация в променената среда. Ефективната
комуникация за промяна следва да вземе предвид тези страхове,
а от мениджърите се очаква да вземат адекватни решения и да
ги проведат – да информират своите служители за промяната и
заедно с тях да улеснят нейното осъществяване и
утвърждаване [9]. 
Важно е да се направи основна разлика в това, че не трябва да
се мисли само как ще тече информация отгоре - надолу (от
страна на управляващите към изпълняващите), а и в обратната
посока. Също така е от значение да се установят ясни правила и
норми на общуване между различните структури на
организацията.
Трябва още да се има предвид, че в служебните характеристики
на някои позиции общуването с хора от и извън организацията
може да бъде основна част от служебните задължения, докато
при други въобще да няма такива задължения. Тези хора не бива
и не могат да бъдат слагани под общ знаменател “служители”.
Нека изясним, че припознаваме три нива на мениджмънт: 1)
Висш мениджмънт или президент и собственици; 2) Мениджмънт
на ниво член на Борд или Съвет, както и генерални директори;
3) Изпълнителен мениджмънт. Именно собственикът или най-
висшият мениджър е този, който трябва най-добре да управлява
своето и на другите членове на управата време. От него зависи
скоростта на вземане на решенията и точността на тяхното
изпълнение. Мениджърите на ниво членове на Борда на
компанията носят индивидуална и споделена отговорност за
нейната работа и за диалога със служителите. Тяхната роля е да
съветват и подкрепят висшия ръководител в стратегическите
решения, но и да направляват изпълнителните мениджъри в
съответните отредени им сектори.
Сред приоритетните изисквания за добър мениджмънт са:
гарантиране на висока скорост на движение на информацията
вътре в организацията, съвършено планиране, отлично
управление на времето (time management), мотивиране на
служителите, контрол и постоянен преглед на актуалността на
плановете.
Високата скорост на движение на информацията вътре в
организацията е изискване, което вече е осъзнато от
преобладаващия брой организации. Може да се прогнозира, че
положението на служителя на служебната стълбица ще бъде до
голяма степен в зависимост от неговите умения да борави с
информация, като възможно най-бързо я превръща в средство за
постигане на нови икономически и социални предимства, в нови
продукти и услуги. [10] Същото следва и за техническите умения
да се борави с техниката за пренос и съхранение на
информация.
За необходимостта от усъвършенстване на планирането се пише
често и много. Тук ще се огранича с един пример, който би могъл
да бъде добра основа за стратегическо планиране. Свежда се до
избора на системата за оценяване на разходите и на печалбите и
се основава на метод за оценка на стойностите в портфолиото на
компанията, разработен от „Бостън Консултинг Груп“ (Boston
Consulting Group - BCG) още през 70-те години на миналия век

6. Заключение

Промените наблюдавани в модерните компании се характеризират с непозната

досега динамика. От служителите им се изисква да бъдат чувствителни не само
към техните стриктно професионални задължения, но и към темповете, с които
тези задължения се променят в следствие на скоростта на информация и знания
придобивани вътре в компанията. В своята работа те трябва да включват някои
по-различни задължения, независимо от ролята и положението си –сега, а не в
бъдеще. [17] Първо, необходимо е да допринасят за придобиване на полезна за
вземането на управленческите решения информация, превръщайки това в своя
рутинна дейност. Второ, длъжни са да следят за новите моменти в движението
на информация в другите отдели, а по възможност и в конкурентните
организации. Трето, следва да осъзнаят, че с всяка изминала година
информационните потоци стават по-бързи, по-динамични, по-обемни,
изискващи нови средства и методики за тяхното овладяване.

Всичко това е напълно постижимо. Никога досега светът на бизнеса не е

разполагал с толкова внушителен потенциал от образовани, обучени и
организирани около целите на компанията служители. Но не всички
организации съумяват да се възползват от техните възможности.

За да бъде постигнато всичко това, в центъра на управление на компаниите

неотложно следва да бъде поставен подбора на служителите, допълнителното
им обучение, тяхната мотивация и само-мотивация. Тук най-голямата
отговорност ще трябва да поемат върху себе си висшите мениджъри и
собстваниците на компаниите, включително и като определят допълнителни
финансови ресурси за подтик на служителите, независимо от условия на
стеснени финансови възможности поради кризисните фактори.

7. Използвана литература

Лекции по „Управление на кризи“

http://ebox.nbu.bg/mascom13/view_lesson.php?id=13