Qtda C1-6

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ DỰ ÁN VÀ

QUẢN TRỊ DỰ ÁN
GS.TS Nguyễn Trường Sơn

1
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
 Sau khi học xong chương này người học cần hiểu rõ các vấn
đề sau:
 Khái niệm cơ bản về dự án, đặc điểm, chu kỳ, các bên liên quan đến dự án.
 Hiểu được sự ảnh hưởng của các đặc điểm dự án đến việc quản trị dự án
 Các vấn đề về quản trị dự án: mục tiêu, quá trình, nội dung quản trị dự án.
 Hiểu được việc quản trị dự án theo các giai đoạn và theo các lĩnh vực khác nhau.
2 GS.TS Nguyễn Trường Sơn 1/18/2022 8:13 AM

CÂU HỎI CẦN TRẢ LỜI
 Dự án và những đặc điểm của nó?

 Quản trị dự án là gì?
 Quản trị dự án là làm những việc gì?

Dự án và QTDA
Tổng quan về dự án Tổng quan về QTDA
• Khái niệm • Chu kỳ dự án

• Khái niệm
• Đặc điểm • Các bên liên • Nội dung
• Mục tiêu
quan
• Ưu điểm –
• Quá trình
Hạn chế

1.1 DỰ ÁN
 Khái niệm
 Đặc điểm
 Chu kỳ dự án
 Các bên liên quan của dự án

Câu hỏi
 Theo bạn công trình

 Vạn lý trường thành ở Trung Quốc
 Lăng Tự Đức ở Huế …
có phải là kết quả của dự án hay không?

Tại sao?

Câu hỏi
 Trong hai phút, bạn hãy suy  Hãy liên hệ định nghĩa của bạn với
các từ sau:
nghĩ và trả lời câu hỏi sau:
❖ Ước mơ - Hiện thực!
 Năm học mới đã bắt đầu, bạn có
❖ Ý tưởng, ý đồ - Hành động!
những ước mơ và dự định gì?
❖ Năng động, sự nung nấu, ý chí ...
 Những ước mơ và dự định đó có
❖ Thời gian, nguồn lực…
phải là các dự án hay không?
❖ Bị dồn nén bởi áp lực…
 Theo bạn, dự án là gì?
 Động thái quan trọng của dự án
 Biến ước mơ thành hiện thực, thực hiện các
ý tưởng, ý đồ bằng các hành động dựa trên
nỗ lực, quyết tâm và đầu tư nguồn lực.

Dự án
Giới hạn
về thời Lợi ích tài chính
gian cho chủ đầu tư
Tập hợp công việc Mục đích Lợi ích cho xã hội
Giới hạn Đáp ứng yêu cầu

nguồn lực

Khái niệm dự án
Công
việc
 Dự án là “Tập hợp các công việc,
nhiệm vụ có liên quan với nhau,
được tiến hành theo một quá trình
Sự
nhằm đạt mục tiêu đã đề ra trong Quá
ràng Dự án trình
điều kiện ràng buộc về thời gian, buộc
nguồn lực và ngân sách”.
Mục
tiêu

Công việc trong dự án và công việc thường ngày
CÔNG VIỆC THƯỜNG NGÀY DỰ ÁN
Được định rõ trong hoạt động của phòng ban Điều ngoại lệ của các chức năng thông thường
Các hoạt động không hoặc ít liên quan Các hoạt động liên quan chặt chẽ với nhau
Mục tiêu và thời hạn cuối cùng không cụ thể Mục tiêu và thời hạn cuối cùng cụ thể
Kết quả mong muốn không được định rõ Kết quả mong muốn được định rõ
... ...

Một số ví dụ
 Hãy nhận diện các dự án
trong cuộc sống cá nhân của

BIẾN ĐÂU
bạn? MẤT TĂM!
ÔI! DỰ ÁN !!!
Ch1 – Tong quan ve QTDA – 2009 - 11 GS.TS Nguyễn Trường Sơn

Dự án – một phương thức hoạt động có hiệu quả
Rõ mục
tiêu
Có kế
Kiểm tra
Phương
hoạch
Hãy tổ chức các
thức hoạt
động theo hoạt động theo kiểu
kiểu DA
Linh hoạt
Rõ công dự án khi có thể!
việc
Rõ nguồn
lực

ĐẶC ĐIỂM CỦA DỰ ÁN
Các đặc điểm của

Dự án có những đặc dự án đã tác động
trưng gì khác biệt? thế nào đến công
tác quản trị dự
án?

Đặc điểm của dự án
Mục đích
Các ràng
…
buộc
Rủi ro Tạm thời
Tương hỗ
và phụ Duy nhất
thuộc

Đặc điểm về mục tiêu
◼Mục tiêu thường gắn với sự thay đổi, tạo ra một

kết quả trước đó chưa có.
Dự án phải có mục tiêu ◼ Mỗi DA đều phải có một hoặc một hệ mục tiêu rõ
ràng. Dự án kết thúc khi mục tiêu được thực hiện.
rõ ràng
(Dự án cần phải tạo ra hoặc ◼Mục tiêu DA chịu sự ràng buộc bởi thời gian và
ngân sách dành cho dự án.
mang lại các kết quả về số
lượng, chất lượng hoặc hiệu ◼Khi mục tiêu thay đổi về tính chất thì cần phải có
quả) một dự án mới.
◼ Mục tiêu của dự án thường được lượng hóa thành
các chỉ tiêu

Đặc điểm về sự thống nhất bởi các ràng buộc
Kết quả
Kết quả
Mong muốn
Mục tiêu
Tổng hợp
Thời gian Chi phí Chi phí

cho phép cho phép
Thời gian

Tính duy nhất
 Mỗi DA đều có tính duy nhất, chưa

có tiền lệ trong quá khứ và không
lặp lại trong tương lai.
 Nỗ lực là duy nhất
 Kết quả là duy nhất

Tính hữu hạn Mỗi dự án đều có chu kỳ sống
 Dự án có thời điểm bắt đầu và kết  Giống như một cơ thể sống, mỗi dự
thúc xác định. Thời hạn hoàn thành án đều phải trải qua những giai đoạn
dự án được xác định rõ. khác nhau trong vòng đời của nó -
Bắt đầu – Triển khai – Kết thúc.
 Dự án hoàn thành khi các mục tiêu
của nó đã thực hiện xong.
 Trong một số trường hợp, dự án phải
kết thúc nếu không có khả năng thực
hiện mục tiêu, dự án không thành
công!

Dự án đặc trưng bởi sự phụ thuộc và mâu thuẫn lẫn nhau
 Dự án liên quan đến nhiều bên và có sự Khách

hàng
tương tác phức tạp giữa các bộ phận Tổ chức
…
quản lý chức năng với quản lý dự án... mẹ
 Giữa các bộ phận quản lý chức năng

(marketing, tài chính, sản xuất…) và Nhà bảo Người dân
DỰ ÁN vùng dự
nhóm quản lý dự án thường xuyên có trợ
án
quan hệ lẫn nhau và cùng phối hợp thực
hiện nhiệm vụ nhưng mức độ tham gia
của các bộ phận không giống nhau. Cơ quan Cung ứng,
QLNN nhà thầu
 Sự mâu thuẫn giữa việc phải chia xẻ Tài trợ

vốn
nguồn lực và kỳ vọng lợi ích rất khác
nhau
Các bên liên quan đến dự án
Đặc trưng rủi ro
 Rủi ro là thuộc tính của dự án.

 Rủi ro xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau:
 Thời gian dài, nguồn lực phải huy động lớn
 Sự biến động diễn ra thường xuyên
 Hãy nêu các biến cố rủi ro mà dự án có thể gặp?
 Tác động của dịch bệnh Covid 19 đến việc triển khai dự án?

Các loại dự án phổ biến
 Dự án hợp đồng (Contractual Project).
 Dự án nghiên cứu và phát triển (R&D project).
 Dự án xây dựng (Contruction Project).
 Dự án đầu tư
 Dự án hệ thống thông tin (Information System Project).
 Dự án đào tạo và quản lý (Management & Trainning Project)
 Dự án viện trợ và phát triển/phúc lợi công cộng (Public/Welfare/Development Project)
 Dự án sự kiện
 …
Các ràng buộc sự thành công của dự án
Ngân
Lịch sách Nguồn
trình lực
Yêu cầu
về chất Rủi ro
lượng
Sự hài
long của
Phạm vi Mức độ thành công của
dự án khách
dự án hàng

CHU KỲ DỰ ÁN
% hoàn thành CHU KỲ HOẠT ĐỘNG CỦA MỘT DỰ ÁN
DA
100%
Chậm
Nhanh
Chậm
Thời gian
KHỞI ĐẦU CHUẨN BỊ - TRIỂN KHAI KẾT THÚC
• Khái niệm • Hoạch định • Chuyển giao
• Định nghĩa DA • Lập tiến độ • Đánh giá
• Thiết kế • Tổ chức công việc • Giải phóng nguồn lực
• Thẩm định • Giám sát • Hậu dự án
23 GS.TS Nguyễn Trường Sơn
• Lựa chọn • Kiểm soát 1/18/2022 8:13 AM
• Bắt đầu triển khai
CHU KỲ CỦA DỰ ÁN
ĐẦU VÀO ĐẦU RA
Giai đoạn 1 Xác định

Ý TƯỞNG DA TUYÊN BỐ DỰ ÁN
KHỞI SỰ DỰ ÁN LÀM CÁI GÌ?
Giai đoạn 2 Xác định

DỰ ÁN KẾ HOẠCH DỰ ÁN
LẬP KẾ HOẠCH LÀM NHƯ THẾ NÀO
Giai đoạn 3 • Thực hiện

KẾ HOẠCH DỰ ÁN • Kiểm tra, giám sát KẾT QuẢ
TRIỂN KHAI • Điều chỉnh …
• Đánh giá
Giai đoạn 4 • Nghiệm thu, Bàn giao
KẾT QUẢ • Rút kinh nghiệm, BÁO CÁO
KẾT THÚC bài học,
• Giải quyết sau DA
Nỗ lực thực hiện dự án theo thời gian
Mức nỗ lực
Đỉnh
Khởi Lập Thực hiện Kết thúc

sự KH
Thời gian

Chương trình – dự án – nhiệm vụ
Chương trình 1 Dự án 1 Nhiệm vụ 1
Chương trình 2 Dự án 2 Nhiệm vụ 2

HỆ
THỐNG
(System)
Chương trình i Dự án i Nhiệm vụ i
Chương trình n Dự án n Nhiệm vụ n

(Program) (Project (Project

 1.2 QUẢN TRỊ DỰ ÁN
 Khái niệm
 Mục tiêu
 Tiếp cận quá trình về QTDA
 Tiếp cận nội dung về QTDA

Khái niệm quản lý dự án
Giới hạn
về thời
gian
Tập hợp công việc Mục đích
Giới hạn
nguồn
lực
Việc ứng dụng các kiến thức, kỹ năng, các công cụ và kỹ thuật vào các hoạt động của dự án sao cho đạt được các
mục tiêu trong giới hạn thời gian và nguồn lực.

Lợi nhuận
Mục tiêu của quản trị dự án
Các mục
tiêu thuộc Mục tiêu
về khách cấp 2
hàng Yêu cầu Sản phẩm
ban đầu dịch vụ
Chi phí
Các mục
tiêu thuộc
về dự án
Mục tiêu
cấp 1
Thời
Kết quả
gian

Các quá trình trong quản trị dự án
Các quy trình giám sát và kiểm soát
Các quy trình hoạch định
Các quy Các quy

trình khởi trình kết
sưh thúc
Các quy trình thực hiện
Tổ chức và chuẩn
Khởi đầu dự án Triển khai dự án Kết thúc dự án
bị

Tiếp cận quá trình trong quản trị dự án
LẬP KẾ
KHỞI ĐỘNG
HOẠCH
KIỂM SOÁT THỰC HIỆN
KẾT THÚC

Các nội dung của quản trị dự án
KHỞI ĐỘNG LẬP KIỂM SOÁT KẾT THÚC

THỰC HIỆN
KẾ HOẠCH
Quản lý rủi ro
Quản lý chất lượng
Phản hồi, thay đổi, hành động điều chỉnh
Ch1 – Tong quan ve QTDA – 2009 - 32 GS.TS Nguyễn Trường

1/18/2022 8:13Sơn
AM
Các nội dung quản trị dự án
Kế hoạch tổng
Phạm vi Thời gian
quan
Chi phí Nhân lực Chất lượng
Thông tin Rủi ro Cung ứng

Nội dung quản trị dự án
Kế Quản Quản Quản Quản Quản
Quản Quản QT
hoạch trị trị trị trị trị
trị chi trị rủi cung
tổng phạm thời chất nhân thông
phí ro ứng
quan vi gian lượng lực tin
Xác Lập Lập Lập

Lập Xác Kế
định KH
kế kế Xác KH
kế định hoạch cung
phạm
nguồn
hoạch hoạch định
hoạch công lực QTTT ứng
vi CL NL RR
việc
Tính
Lạp toán Chươ Lựa
Dự Đảm Tuyể Phân chọn
Thực KH CP ng
tính bảo n phối
hiện phạm trình
TG Lập CL dụng TT
vi QTRR QT
dự hợp
toán đồng
Quản QT sự Quản Phản
QT Phát BC
lý sự thay lý sự ứng
tiến QT triển tiến QT
thay đổi thay ĐV
độ chi nhóm độ tiến độ
đổi PV đổi RR
phí CƯ

Kế hoạch tổng quan
 Tổ chức dự án theo một trình tự logic

 Chi tiết hóa các mục tiêu dự án thành những công việc cụ
thể, hoạch định chương trình thực hiện
 Đảm bảo các lĩnh vực quản trị khác nhau được kết hợp chính
xác và đầy đủ

Quản trị thời gian
 Lập kế hoạch, phân phố và giám sát tiến độ, đảm bảo thời gian
 Mỗi công việc:
 Độ dài
 Bắt đầu
 Kết thúc
 Toàn bộ dự án: khi nào hoàn thành

Quản trị chất lượng
 Triển khai giám sát tiêu chuẩn chất lượng cho việc thực hiện
dự án
 Đảm bảo chất lượng sp theo yêu cầu của chủ đầu tư

Quản trị thông tin
 Đảm bảo dòng thông tin thông suốt: nhanh, chính xác
 Các thành viên với nhau
 Các cấp quản lý khác nhau

Quản trị hợp đồng và các hoạt động mua sắm
 Lựa chọn, thương lượng, quản trị hợp đồng

 Điều hành mua bán NVL, TB, DV…
 Giải quyết:
 Cách thức
 Tiến độ
 Chất lượng
 Số lượng
 ...

Tiến trình thực hiện các lĩnh vực quản trị
Lĩnh vực Khởi sự Hoạch định Thực hiện Kiểm soát Kết thúc
Quản trị chất Hoạch định Gắn kết với các yêu Tăng cường
lượng chất lượng cầu đảm bảo chất kiểm soát
lượng của tổ chức mẹ chất lượng
đối với dự án
Quản trị Hoạch định Phát triển nhóm
nguồn nhân tổ chức và
lực thu nhận
nhân viên
Quản trị Xây dựng kế Phân phát các thông tin Báo cáo về Hoàn tất
truyền thông hoạch quản cần thiết cho các bên kết quả và kết thúc
lý truyền có liên quan hiệu quả dự dự án về
thông. án hành
chính
Tiến trình thực hiện các lĩnh vực quản trị
Lĩnh vực Khởi sự Hoạch định Thực hiện Kiểm soát Kết thúc
Quản trị rủi ro Xây dựng kế Giám sát và kiểm
hoạch quản lý soát rủi ro
rủi ro, xác định
rủi ro, phân tích
định tính và định
lượng và kế
hoạch đối phó
rủi ro
Quản trị mua Hoàn tất hoạch Mời các nhà cung cấp tham
ngoài định mua ngoài gia vào dự án. Hoàn tất tiến
và mời thầu trình chọn lựa dựa trên một
số tiêu chuẩn đã xác định và
sau đó theo dõi nhà cung cấp
thông qua quản lý hợp đồng
administration

Ưu điểm và hạn chế của dự án
 Ưu điểm  Hạn chế

 Thích ứng với khách hàng và môi trường  Tăng tính phức tạp
 Có thể nhận dạng và điều chỉnh các vấn đề  Có thể xuất hiện hiệu ứng phụ
ngay từ đầu
 Có khả năng làm xuất hiện các mâu thuẫn
 Đưa ra các quyết định đúng lúc về các cân
 Các vấn đề nảy sinh “hậu dự án”
nhắc giữa những mục tiêu mâu thuẫn của dự
án.  …
 Đảm bảo rằng các nhà quản lý chịu trách

nhiệm về các công việc riêng rẽ không tối ưu
hóa mục tiêu của bộ phận mình mà gây hại
đến mục tiêu chung của dự án.

Quản lý dự án với quản lý quá trình sản xuất liên tục trong
doanh nghiệp
Quá trình sản xuất liên tục Quản lý dự án
1. Nhiệm vụ có tính lặp lại liên tục. 1. Nhiệm vụ không có tính lặp lại liên tục mà có tính
2. Tỷ lệ sử dụng nguồn lực thấp chất mới mẻ.
3. Một khối lượng lớn hàng hoá dịch vụ được sản xuất 2. Tỷ lệ sử dụng nguồn lực cao
trong một thời kỳ (sản xuất hàng loạt) 3. Tập trung vào một loại hay một số lượng nhất định
4. Thời gian tồn tại của các công ty là lâu dài. hàng hoá hoặc dịch vụ (sản xuất đơn chiếc)
5. Các số liệu thống kê sẵn có và hữu ích đối với việc ra 4. Thời gian tồn tại của dự án có giới hạn.
quyết định. 5. Các số liệu thống kê được sử dụng hạn chế trong các
6. Không quá tốn kém khi chuộc lại lỗi lầm. dự án.
7. Tổ chức theo tổ nhóm là hình thức phổ biến. 6. Phải trả giá đắt cho các quyết định sai lầm.
8. Trách nhiệm rõ ràng và được điều chỉnh qua thời 7. Nhân sự mới cho mỗi dự án.
gian. 8. Phân chia trách nhiệm thay đổi tuỳ thuộc vào tính
9. Môi trường làm việc tương đối ổn định. chất của từng dự án.
9. Môi trường làm việc thường xuyên thay đổi.
CÁC QUY TRÌNH QLDA THEO PMI
 Quản lý dự án được thực hiện bằng cách sử dụng và kết hợp một cách hợp lý 42 quy trình
quản lý dự án, được phân ra thành 5 nhóm.
1. Khởi động – chính thức công bố sự khởi đầu của dự án. Tìm kiếm những bên quan tâm đến việc
thực hiện dự án, đặt ra các mục tiêu thực tiễn của dự án, nhấn mạnh những lợi ích thương mại.
2. Lập kế hoạch – được bắt đầu từ việc xác định nhiệm vụ cần giải quyết, các mục tiêu đặt ra và khối
lượng công việc. Từ đó lập ra kế hoạch thực hiện dự án.
3. Thực hiện – triển khai các công việc đã được xác định trong kế hoạch quản lý dự án, phối hợp nhân
lực và các tài nguyên, kết hợp và thực hiện các hoạt động dự án. Đây là nhiệm vụ công tác của nhà
quản lý dự án (Project manager).
4. Kiểm tra – nhiệm vụ công tác của nhà quản lý dự án. Trong đó bao gồm việc giám sát dự án, xác
định hiệu suất của các thành viên tham gia, điều tiết theo kế hoạch của dự án.
5. Kết thúc – chính thức công bố kết thúc dự án, lập biên bản mức độ hoàn thành các nhiệm vụ và
những bài học rút ra từ dự án, thanh lý các hợp đồng, giải phóng tài nguyên để bắt đầu những dự
án khác.

NGHIÊN CỨU TÀI CHÍNH TRONG DỰ ÁN
ĐẦU TƯ
MỤC ĐÍCH
 Mục đích
◼ Trang bị những kiến thức về việc thiết lập các chỉ tiêu tài
chính trong dự án, sử dụng các chỉ tiêu đó để đánh giá và so
sánh các dự án làm co sở ra quyết định đầu tư.
 Nội dung
◼ Xây dựng các dự trù tài chính cho doanh nghiệp dự án,
◼ Xây dựng dòng tiền (ngân quỹ ròng) dự án,
◼ Xác định các chỉ tiêu hiệu quả tài chính của dự án,
◼ Đánh giá hiệu quả tài chính của dự án,
◼ Phân tích tủi ro về tài chính của dự án.
XÁC ĐỊNH CÁC DỰ TRÙ TÀI CHÍNH CỦA
DỰ ÁN
 Tổng kinh phí đầu tư và nguồn tài trợ cho dự án,

 Doanh thu hàng năm
 Chi phí hàng năm của dự án,
 Dự trù lời – lỗ hàng năm của dự án,
 Dự trù ngân quỹ ròng của dự án
TỔNG KINH PHÍ ĐẦU TƯ CỦA DỰ ÁN
 Khái niệm
◼ Tổng kinh phí đầu tư của dự án là toàn bộ các khoản chi phí
để thiết lập, xây dựng và tạo các điều kiện cần thiết để đưa
dự án vào hoạt động nhằm đạt được mục tiêu đề ra.
 Kết cấu tổng kinh phí đầu tư
◼ Các khoản chi tiêu trước đầu tư,
◼ Kinh phí đầu tư vào TSCĐ,
◼ Kinh phí đầu tư vào TSLĐ ròng.
Các khoản chi tiêu trước đầu tư
 Khái niệm
◼ Là tất cả các khoản chi phí phải bỏ ra để xây dựng dự
án, tiến hành các hoạt động cần thiết để dự án được
triển khai.
 Đặc điểm
◼ Không trực tiếp cấu thành tài sản;
◼ Không giống nhau giữa các dự án, không có định mức
sẵn;
◼ Chiếm tỷ trọng nhỏ, tuy nhiên xác định phúc tạp, sai
số thường lớn.
 Kết cấu
Kết cấu của các khoản chi tiêu trước đầu tư
TT Khoản mục chi phí Tiền VN Ngoại tệ Tổng cộng
1 Chi phí thành lập doanh nghiệp
2 Chi phí nghiên cứu và lập dự án
3 Chi phí cho Ban quản lý dự án
4 Chi phí lán trại, công trình tạm
5 Chi phí tuyển chọn nhân viên
6 Chi phí chung cho quản lý dự án
7 Chi phí sản xuất thử

Kinh phí đầu tư vào TSCĐ
 Khái niệm
◼ Là các khoản kinh phí trực tiếp hoặc gián tiếp cấu thành các
yếu tố tài sản cố định của dự án.
 Kết cấu
◼ Kinh phí đầu tư vào TSCĐ hữu hình và vô hình
◼ Kinh phí sử dụng cho việc thuê tài chính TSCĐ
◼ Lãi vay trong giai đoạn XDCB (nếu có)
Kinh phí đầu tư cho TSCĐ hữu hình
 Khái niệm
▪ Là KPĐT vào việc tạo ra các TSCĐ có hình thái vật chất,có giá
trị lớn, thời gian sử dụng lâu dài, tham gia vào nhiều chu kỳ
sản xuất kinh doanh khác nhau nhưng vẫn bảo toàn hình thái
vật chất ban đầu.
 Kết cấu
▪ Kinh phí đầu tư mua sắm máy móc thiết bị
▪ Kinh phí đầu tư xây dựng cơ bản
▪ Giá trị tài sản cố định được cấp, được điều chuyển đến
▪ Giá trị của các tài sản cố định được cho, biếu, tặng, nhận vốn
góp liên doanh...
Kinh phí đầu tư cho TSCĐ vô hình
 Khái niệm
▪ Là những khoản kinh phí đầu tư nhằm tạo ra TSCĐ không
có hình thái vật chất, thể hiện một lượng giá trị đã được đầu
tư có liên quan trực tiếp đến nhiều chu kì kinh doanh, được
thu hồi dần qua khấu hao.
 Kết cấu
▪ Kinh phí đầu tư cho việc sử dụng đất
▪ Kinh phí đầu tư mua hoặc thuê phát minh, sáng chế, bí quyết
kỹ thuật
▪ Các khoản chi phí vì các lợi thế kinh doanh
▪ ...
Kinh phí đầu tư vào Vốn lưu động ròng cho dự án
 Khái niệm
▪ Vốn lưu động ròng là số tiền cần thiết để dự án hoạt động
phù hợp với chương trình sản xuất mà các nhà soạn thảo dự
án đã xây dựng.
 Đặc điểm
▪ Vốn lưu động ròng thường được đưa vào dự án khi bắt đầu
hoạt động kinh doanh và sẽ được hoàn trả hoàn toàn sau khi
dự án dự kết thúc hoạt động.
 Kết cấu
◼ Vốn lưu động ròng = Tài sản lưu động - Khoản phải trả
Tài sản dự trữ + Tiền mặt + Khoản phải thu
Dự trữ NVL, Dự trữ SPDD, Dự trữ thành phẩm

KẾ HOẠCH TÀI TRỢ CỦA DỰ ÁN
 Mục đích, ý nghĩa

◼ Nhằm đảm bảo nguồn lực tài chính để thực hiện dự án.
◼ Đóng vai trò rất quan trọng, trong nhiều trường hợp tính khả
thi của kế hoạch tài trợ, quyết định tính khả thi của dự án.
 Nội dung KH tài trợ
◼ Danh mục các nguồn vốn có thể tài trợ cho dự án,
◼ Lượng vốn huy động được từ mỗi nguồn,
◼ Thời gian huy động các nguồn vốn,
◼ Tính khả thi của từng nguồn vốn.
 Xác định chi phí cơ hội của việc huy động vốn
LỰA CHỌN NGUỒN TÀI TRỢ CHO DỰ ÁN ĐẦU TƯ
Ưu điểm – Hạn chế -

Nguồn tài trợ cho dự án Bằng chứng thể hiện tính
khả thi
Nguồn vốn huy động từ nội bộ
Nguồn vốn cổ phần
Nguồn vốn vay
Nguồn vốn liên doanh
Nguồn vốn tín dụng thuê mua
Nguồn vốn từ ngân sách
Nguồn khác: quà biếu, tặng …
CÁC DỰ TRÙ TÀI CHÍNH TRONG DỰ ÁN
 Dự trù doanh thu từng năm và cả vòng đời của dự án.

▪ Doanh thu từ SP chính
▪ Doanh thu từ SP phụ
▪ Doanh thu từ bán phế liệu, phế phẩm
▪ Doanh thu từ các dịch vụ cung cấp cho bên ngoài …
 Dự trù chi phí hoạt động từng năm và cả vòng đời của dự án.
▪ Kế hoạch SX hàng năm
▪ Kế hoạch khấu hao
▪ Kế hoạch trả nợ của DA
▪ Dự trù chi phí sản xuất hàng năm
 Dự trù Lời – Lỗ từng năm và cả vòng đời của dự án.
DÒNG NGÂN QUỸ RÒNG CỦA DỰ ÁN
 Ngân quỹ ròng

◼ Ngân quỹ của dự án là toàn bộ các khoản thu nhập bằng tiền
mà dự án tạo ra được sau khi đã loại bỏ tất cả các khoản chi
thực bằng tiền trong kỳ.
◼ NQR = Khoản thu bằng tiền – Khoản chi thực bằng tiền
 Dòng ngân quỹ ròng (dòng tiền)

◼ Dòng NQR (dòng tiền) là toàn bộ các khoản ngân quỹ của dự
án tạo ra trong suốt vòng đời hoạt động của dự án.
◼ Dòng tiền là căn cứ quan trọng để tính các chỉ tiêu hiệu quả
tài chính của dự án.
Một số quy tắc điều chỉnh từ dòng Lời – Lỗ
sang dòng tiền
 Ngân quỹ của dự án phải là một dòng thu nhập ròng
▪ Phải loại bỏ các khoản chi không thực trong kỳ
 NQ của DA phải tính đến những khoản thu nhập tăng thêm.
▪ Thu hồi VLĐ được giải phóng khi dự án giảm công suất hoạt động và khi
kết thúc hoạt động.
▪ Giá trị thu hồi thanh lý TSCĐ.
 Phải tính các khoản đầu tư mới.

▪ Bổ sung VLĐ
▪ Sửa chữa có tính chất đầu tư.
 NQR là dòng thu nhập sau thuế và trước lãi vay.

Kết cấu tổng quát dòng tiền dự án
Năm thực hiện

Các yếu tố
0 1 2 … n
A. DÒNG TIỀN RA (Chi phí)
1. Đầu tư
2. Trả nợ
3. Đầu tư tăng thêm (SCL, tăng VLĐ)
4. …
B. DÒNG TIỀN VÀO (Thu nhập)
1. Lợi nhuận
2. Khấu hao
3. Vốn vay
5. Thu thanh lý và phần chưa KH
6. Thu hồi giải phóng VLD
7. Thu khác
C. DÒNG TIỀN (B – A)
Sơ đồ tiền tệ của dự án
 Cấu trúc
▪ Thu nhập - Bi
▪ Chi phí - Ci
 Mô tả bằng sơ đồ tiền tệ - Cash flow
Dòng thu nhập
0 1 2 3 ... n t
Dòng chi phí

CÁC CHỈ TIÊU HIỆU QUẢ TÀI CHÍNH CỦA DỰ ÁN
 Giá trị theo thời gian của tiền tệ

 Quy ước về chọn mốc thời gian trong dự án
 Các chỉ tiêu hiệu quả tài chính
▪ Thời hạn thu hồi VĐT - T
▪ Giá trị hiện tại của thu hồi ròng - NPV
▪ Tỉ số lợi ích/chi phí - B/C
▪ Suất thu hồi nội bộ - IRR
▪ Phân tích hòa vốn
▪ ...
Chọn mốc thời gian

khi kết thúc XDCB
0 i n
XDCB Khai thác

khi khởi công
0 i n
XDCB Khai thác

THỜI HẠN THU HỒI VỐN ĐẦU TƯ
CỦA DỰ ÁN
Khái niệm
Thời hạn thu hồi VĐT là khoảng thời T T
Bi Ci
gian cần thiết để toàn bộ lượng VĐT
ban đầu bỏ ra được thu hồi lại.

i = 0 (1 + r )
i
=
i = 0 (1 + r )
i
Cách tính Di − H i −1
 Di Tích lũy GTHT của đầu tư tại năm thứ (i)
 Hi Tích lũy GTHT của thu hồi ròng tại năm thứ (i) T = (i − 1) +
 T là thời gian hoàn vốn của dự án
H i − H i −1
 Thời gian hoàn vốn xảy ra trước thời điểm mà Hi  Di
Ý nghĩa và cách sử dụng chỉ tiêu T
 Ý nghĩa
▪ T cho biết khá chính xác trong khoảng
thời gian bao lâu VĐT bỏ ra được thu hồi Tđm Ngành kinh tế - kỹ thuật
lại nhờ chính các khoản thu nhập do DA
tạo ra. Đây cũng là thời hạn DA tự trang Hoạt động thương mại, dịch
trải cho bản thân nó. vụ, đầu tư chiều sâu, tiểu thủ
 Sử dụng 5 CN, cây công nghiệp ngắn
▪ T càng nhỏ càng tốt. ngày
▪ Để đánh giá: So sánh TDA và Tđm
▪ DA đạt yêu cầu khi TDA  Tđm 7 Công trình CN nhẹ
 Tđm
Công trình CN nặng, cây CN
◼ Được quyết định bởi kinh nghiệm  10 dài ngày
và ý chí chủ quan của nhà đầu tư
◼ Là quy định của Nhà nước theo từng ngành

 15 Công trình cơ sở hạ tầng
HIỆN GIÁ THU NHẬP RÒNG – NPV
(Net Present Value)
 Khái niệm
▪ NPV giá trị hiện tại của toàn bộ các khoản thu nhập
bằng tiền mà dự án tạo ra được trong suốt thời gian
hoạt động của nó.
 Cách tính
n
Bi n
Ci n
Bi − Ci
NPV =  − =
i =0 (1 + r ) i
i =0 (1 + r ) i
i =0 (1 + r ) i
Ý nghĩa và cách sử dụng NPV
 Ý nghĩa
▪ NPV cho biết tổng giá trị hiện tại của toàn bộ các khoản thu
nhập ròng sau khi đã hoàn đủ vốn (tiền lời).
▪ NPV phản ánh được bản chất của hoạt động đầu tư, khắc
phục được những nhược điểm của chỉ tiêu T, do vậy nó là
chỉ tiêu quan trọng trong đánh giá dự án.
 Sử dụng
▪ Tiêu chuẩn đánh giá dự án
◼ NPV > 0 - DA có lãi
◼ NPV < 0 - DA bị lỗ
◼ NPV = 0 - DA vừa đủ hoàn trả lại vốn đầu tư
▪ Khi so sánh các dự án: NPV càng lớn càng tốt
Hạn chế của NPV
 Hạn chế
▪ NPV cho biết DA lời hay lỗ và biết lợi nhuận tạo ra được
bao nhiêu nhưng không cho biết lợi nhuận tạo ra như thế
nào.
◼ Không cho biết mức độ sinh lợi
◼ Là một giá trị ngẫu nhiên chứ không phải một quy luật
▪ NPV khuyến khích lựa chọn DA có vòng đời dài. Không

khuyến khích sự thay đổi, áp dụng tiến bộ KHCN mới.
▪ NPV rất nhạy cảm với việc xác định dòng tiền.
▪ NPV > 0: DA có lời, chưa nên kết luận là khả thi!
 Khắc phục
▪ Sử dụng chỉ tiêu B/C và đặc biệt là IRR
CHỈ SỐ LỢI ÍCH/CHI PHÍ – B/C
 Khái niệm
▪ B/C là tỷ số của tổng giá trị hiện tại của toàn bộ các khoản
thu nhập mà dự án tạo ra được trong suốt vòng đời hoạt
động của nó và tổng giá trị hiện tại của các khoản đầu tư.
n
Bi
 Cách tính
 (1 + r ) i
B / C = i =n0
Ci
 Ý nghĩa và sử dụng

i =0 (1 + r ) i
▪ B/C cho biết cứ 1Đ VĐT bỏ vào dự án, trong suốt vòng đời
của nó tạo ra được bao nhiêu đồng tiền lời.
▪ DA được xem là tốt khi: B/C>1 và càng lớn càng tốt
SUẤT THU HỒI NỘI BỘ - IRR
(Internal Rate of Return)
 Khái niệm
◼ IRR là một giá trị của lãi suất chiết khấu r, mà ứng với thì
NPV của dự án bằng không.
Bi − Ci
n
NPV =  = 0
i = 0 (1 + IRR)
i
Cách tính IRR
 Cách tính
▪ Giải phương trình
▪ Phương pháp nội suy
f(r1 )
IRR = r1 + (r2 − r1 )
f(r1 )-f(r2 )
▪ Xác định dòng tiền
▪ Xác định hàm f(r)
▪ Xác định các giá trị r1 và r2 (Dùng PP thử và sửa sai)
▪ Xác định IRR

Ý nghĩa và cách sử dụng IRR
 Ý nghĩa
▪ Phản ánh giới hạn tối đa về mặt lãi suất chiết khấu mà một
dự án có thể chịu đựng được
▪ Phản ánh tỷ suất sinh lợi tối đa của dự án trong suốt vòng
đời hoạt động của nó
 Cách thức sử dụng

▪ IRR càng lớn càng tốt
▪ Chấp nhận dự án khi rDA  IRR
Hạn chế
 Dự án có nhiều chỉ tiêu IRR và không có chỉ tiêu IRR
 Không phản ánh quy mô của tiền lời
Chọn NPV hay IRR?
 Vấn đề
◼ Chọn NPV hay IRR làm chỉ tiêu quan trọng để đánh giá và xếp
hạng dự án? Cách giải quyết khi có mẫu thuẫn?
 Cách giải quyết
◼ Nên căn cứ vào tình hình dự án và tình hình của chủ đầu tư để
quyết định.
▪ Nếu Nhà ĐT có vốn dồi dào, tình hình đầu tư gặp nhiều khó
khăn, thiếu dự án cần vốn thì nên ưu tiên sử dụng NPV
▪ Nếu dự án có độ an toàn cao, ưu tiên sử dụng NPV
▪ Nếu Nhà ĐT muốn sử dụng đồng vốn của mình có hiệu quả,
có nhiều dự án tốt, nền kinh tế đang phát triển, ưu tiên sử
dụng IRR
▪ Nếu Nhà ĐT có vốn ít nhưng nguồn vốn tín dụng dồi dào,
ưu tiên IRR
▪ ...
Chọn NPV hay IRR?
 Vấn đề
▪ Chọn NPV hay IRR làm chỉ tiêu quan trọng để đánh giá và xếp
hạng dự án?
▪ Cách giải quyết khi có mẫu thuẫn?
▪ Nên căn cứ vào tình hình dự án và tình hình của chủ đầu tư để
quyết định.
▪ Nhà ĐT vốn dồi dào, tình hình đầu tư gặp nhiều

khó khăn, thiếu dự án cần vốn...
Ưu tiên NPV
▪ Nếu dự án có độ an toàn cao
▪ Nếu Nhà ĐT thiên về quan tâm đến hiệu quả, có

nhiều dự án tốt, nền kinh tế ổn định ...
Ưu tiên IRR
▪ Nếu Nhà ĐT có vốn ít nhưng nguồn vốn tín

dụng dồi dào
Phân tích hòa vốn
DF
Tỷ lệ hòa vốn lý thuyết TLHVlt = 100%
DT − BP
DF − KH
Tỷ lệ hòa vốn hiện kim TLHV HK = 100%
DT − BP
DF − KH + TTN + NV
Tỷ lệ hòa vốn trả nợ TLHVlt = 100%
DT − BP
PHÂN TÍCH RỦI RO TRONG DỰ ÁN
Rủi ro trong hoạt động của dự án
 Khái niệm
Rủi ro dự án là tổng hợp những yếu tố ngẫu nhiên (bất trắc)
có thể đo lường bằng xác suất không đạt mục tiêu đã định
của dự án, là những bất trắc gây nên các mất mát thiệt hại.
 Cần phân biệt rủi ro và bất trắc
▪ Nguyên nhân gây rủi ro Rủi ro Bất trắc
o Mạo hiểm
Có thể định lượng Không định lượng
o Môi trường biến động
o Vòng đời dự án thường dài Đánhgiá được về thống kê Không đánh giá được
o Những khiếm khuyết trong lập dự án

o ... Số liệu tin cậy Ý kiến không chính thức
Quản lý rủi ro
 Khái niệm
Quản lý rủi ro dự án là việc nhận dạng, đo lường mức độ
rủi ro, trên cơ sở đó lựa chọn, triển khai và quản lý các
hoạt động nhằm khắc phục rủi ro trong suốt vòng đời dự
án.
 Đặc điểm
▪ Là việc chủ động kiểm soát các sự kiện tương lai trên cơ sở
kết quả dự báo trước các sự kiện xảy ra chứ không là sự
phản ứng thụ động.
▪ Là quá trình liên tục, được thực hiện trong tất cả các giai
đoạn của chu kỳ dự án kể từ khi mới hình thành cho đến khi
kết thúc dự án.
▪ Chương trình quản lý rủi ro cần được xem là một nội dung
quan trọng của dự án
Các dạng rủi ro
 Rủi ro trong pha lập dự án

▪ Số liệu không trung thực hoặc không chính xác
▪ Kết quả xử lý không chính xác
 Rủi ro trong triển khai và thực hiện dự án

• Thời gian xây dựng kéo dài
• Chi phí đầu tư tăng so với dự kiến
• Không thực hiện đúng tiến trình huy động công suất
• Nguồn cung cấp nguyên liệu biến động
• Giá cả nguyên vât liệu và sản phẩm thay đổi
• Lạm phát
• Sự thay đổi chính sách của Chính phủ
• Tác động của cạnh tranh, hội nhập
• Hàng giả, hàng nhái...
• Sự xuất hiện các sản phẩm mới ...
• ...
Đánh giá rủi ro tài chính
 Khái niệm
▪ Đánh giá rủi ro tài chính là đánh giá sự tác động của các yếu
tố rủi ro đến các chỉ tiêu hiệu quả tài chính của dự án.
 Các phương pháp
◼ Phân tích độ nhạy một chiều và đánh giá lề an toàn
◼ Phân tích độ nhạy hai chiều
◼ Phân tích tình huống
◼ Ước lượng xác suất
◼ Điều chỉnh lãi suất chiết khấu theo mức độ rủi ro
◼ Điều chỉnh lãi suất chiết khấu theo tốc độ lạm phát
◼ ...
PHÂN TÍCH ĐỘ NHẠY MỘT CHIỀU
 Thực chất
▪ Xem xét mức độ nhạy cảm của các chỉ tiêu hiệu quả dưới sự
tác động của một nhân tố mang tính rủi ro (biến rủi ro) nào
đó.
 Hệ số độ nhạy - Kij K =  j x I 0
i J 0
ij
Trong đó
▪ Kij hệ số độ nhạy của đại lượng nghiên cứu (j) dưới sự thay đổi của
nhân tố (i)
▪  J = J1 - J0 Là mức thay đổi của đại lượng (j) dưới tác động
của việc thay đổi đại lượng (i)
▪  I = I1 - I0 Là mức thay đổi tuyệt đối của nhân tố ảnh hưởng (i)
▪ I0; I1: Là giá trị của đại lượng (i) trước và sau khi thay đổi
▪ J0; J1 Là giá trị của đại lượng (j) trước và sau khi thay đổi
PHÂN TÍCH ĐỘ NHẠY MỘT CHIỀU
 Phương pháp
▪ Bước 1: Xác định chỉ tiêu hiệu quả cần phân tích độ nhạy
▪ Bước 2: Xác định các nhân tố có thể gây nên sự tác động lớn
▪ Bước 3: Cho các nhân tố tác động thay đổi
▪ Bước 4: Xác định các chỉ tiêu hiệu quả ứng với mỗi sự thay
đổi của các nhân tố
▪ Bước 5: Áp dụng công thức để tính độ nhạy
 Ý nghĩa
◼ Kij cho biết các chỉ tiêu hiệu quả sẽ thay đổi bao nhiêu (%)
khi biến rủi ro thay đổi 1%.
◼ Biến rủi ro có Kij lớn là những biến gây nên sự nhạy cảm lớn
cần có phương án phòng chống trước
Ví dụ về tính độ nhạy một chiều
 Một DAĐT có các chỉ tiêu như sau:

◼ Chi phí cố định: F = 4.000.000USD/năm
◼ Giá bán sản phẩm: P = 7 USD/SP
◼ Biến phí: 5USD/SP
◼ Công suất thiết kế: 4000000SP/năm
 Yêu cầu
◼ Phân tích độ nhạy của điểm hòa vốn lý thuyết dưới tác động
của các nhân tố
▪ Chi phí cố định
▪ Giá bán/SP
▪ Chi phí biến đôi/SP
LỀ AN TOÀN
 Khái niệm
◼ Lề an toàn là biên độ giao động tối đa của các biến rủi ro sao
cho trong phạm vi đó các chỉ tiêu hiệu quả vẫn còn giữ được
sự đáng giá về mặt kinh tế của nó.
 Cách tính
◼ Xác định giá trị của I* của biến rủi ro sao cho với I* thì các
chỉ tiêu kinh tế đạt ngưỡng tới hạn (NPV=0, r = IRR, B/C =
1, T = T đm ...)
◼ Lề an toàn I0 − I *
Max( I ) = x100%
I0
PHÂN TÍCH ĐỘ NHẠY HAI CHIỀU
 Khái niệm
Cùng lúc xem xét sự thay đổi của các chỉ tiêu hiệu quả khi 2
biến rủi ro thay đổi.
 Phương pháp
◼ Xác định hai biến rủi ro
◼ Xây dựng các kết hợp giữa hai biến rủi ro theo nhiều phương
án khác nhau
◼ Xác định chỉ tiêu hiệu quả ứng với mỗi phương án
◼ Nhận xét và kết luận về khả năng chịu đựng của dự án
Phân tích độ nhạy hai chiều
 Ví dụ
◼ Xem xét sự thay đổi của chỉ tiêu IRR của dự án đầu tư khi
mức giá tăng giảm 10% đến 20% và Chi phí khả biến cũng
tăng giảm 10% đến 20%. Cho biết dự án vay vốn với lãi suất
14%năm.
Mức thay đổi giá bán -20% -10% 0 10% 20%
Mức thay đổi CPKB
-20% 15,2% 18,9% 22,6% 25,8% 29,1%
-10% 13,0% 16,7% 20,4% 23,9% 27,2%
0 10,5% 14,8% 18,1% 22,03% 25,4%
10% 8,15% 12,3% 16,1% 19,7% 23,1%

20% 7,5% 9,8% 13,7% 17,5% 21,2%
PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG (phân tích kịch bản)
 Khái niệm
▪ Là sự xem xét khả năng chịu đựng của dự án dưới sự tác động
cùng lúc của nhiều nhân tố khác nhau theo những kịch bản được
dự kiến trước.
 Phương pháp
◼ Bước 1: Xác định các biến rủi ro
◼ Bước 2: Xác định các giá trị: Lạc quan; Trung bình, Bi quan của mỗi
biến rủi ro
◼ Bước 3: Xây dựng các kịch bản
▪ Lạc quan - Lạc quan - Lạc quan
▪ Trung bình - Trung bình -Trung bình
▪ Bi quan - Bi quan - Bi quan
▪ Các kịch bản khác ...
◼ Bước 4: Xác định chỉ tiêu hiệu quả cho từng kịch bản
◼ Bước 5: Nhận xét
Điều chỉnh lãi suất chiết khấu
Điều chỉnh r theo mức độ rủi ro r

R DA =
1− q
o RDA là lãi suất chiết khấu của dự án đã được điều chỉnh theo độ rủi ro
o r : Lãi suất chiết khấu khi chưa điều chỉnh
o q : Xác suất rủi ro
Điều chỉnh r theo tốc độ lạm phát R lf = (1 + r)(1 + f) − 1

o RDA : Lãi suất chiết khấu của dự án đã được điều chỉnh theo tốc độ lạm phát
o r : Lãi suất chiết khấu ban đầu của dự án
o f : Tốc độ lạm phát
Chương 3
THIẾT KẾ TỔ CHỨC VÀ XÂY DỰNG

ĐỘI DỰ ÁN
09:27 GS.TS Nguyễn Trường Sơn 1

CÁC CHỨC NĂNG CỦA PM
LẬP
KHỞI SỰ KIỂM SOÁT KẾT THÚC
KẾ HOẠCH THỰC HIỆN
Quản lý rủi ro
Quản lý chất lượng
Phản hồi, thay đổi, hành động điều chỉnh
09:27 Ch1 – Tong quan ve QTDA – 2009 - 2

Mục tiêu
 Hiểu được các kiểu cơ cấu tổ chức dự án và lựa chọn cơ
cấu tổ chức phù hợp.
 Hiểu được các yêu cầu, trách nhiệm của giám đốc dự án.
 Hiểu được cách thức cơ bản để xây dựng, phát triển và
lãnh đạo Đội dự án.

NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
Thiết kế cơ cấu tổ
Giám đốc dự án Đội dự án
chức dự án
Cơ
Cơ cấu Cơ Vị trí Xây
Phát
cấu chuyê cấu và Tố chất Đội ngũ dựng
triển
chức n ma trách cần có dự án đội dự
lãnh đạo
năng trách trận nhiệm án
dự án
09:27
GS.TS Nguyễn Trường Sơn 4
Cơ cấu tổ chức dự án
 Mô hình theo kiểu cấu trúc chức năng
 Mô hình theo kiểu dự án thuần túy
 Mô hình ma trận

MÔ HÌNH TỔ CHỨC DỰ ÁN
THEO CẤU TRÚC CHỨC NĂNG
 Hãy vẽ sơ đồ cấu trúc theo kiểu Trực tuyến –

Chức năng của một doanh nghiệp hoặc một tổ
chức.

Cơ cấu tổ chức dự án theo kiểu chức năng
GIÁM ĐỐC
Điều phối dự án
Marketing Thiết kế Chế tạo Tài chính
Tài chính – Dự án 1 Thiết kế - Dự án 1 Chế tạo – DA 1 Tài chính – DA 1
Tài chính – Dự án 2 Thiết kế - Dự án 2 Chế tạo DA 2 Tài chính – DA2

Đặc điểm
 Chia nhỏ dự án thành các hạng mục công việc khác nhau
 Giao các hạng mục công việc này cho các bộ
phận chức năng phù hợp đảm nhiệm.
 Điều hành thông qua phân cấp quản trị.

Ưu điểm – hạn chế của cơ cấu chức năng
Ưu điểm Hạn chế
• Không thay đổi về bộ máy tổ chức • Thiếu chú trọng và ưu tiên đến các
đối với công ty mẹ. hoạt động của dự án
• Linh hoạt trong thực hiện dự án • Tính tổng thể thấp
• Huy động chuyên gia có trình độ • Thời gian thực hiện dự án thường
cao kéo dài – do thiếu sự phối hợp trực
• Dễ dàng cho việc bố trí nhân sự sau tiếp giữa các phòng ban
dự án • Thiếu động lực làm việc cho dự án

GIÁM ĐỐC
Ban QLDA Kế hoạch Kỹ thuật Tài chính
Nhóm dự án

Đặc điểm
 Tạo ra tổ chức độc lập hoàn chỉnh
 Do Trưởng dự án (Giám đốc/chủ nhiệm dự án) điều hành

Ưu điểm – hạn chế của cơ cấu chuyên trách
Ưu điểm Hạn chế
• Xác định rõ ràng trách nhiệm của toàn bộ dự án • Trùng lắp các nỗ lực và nguồn lực.
• Ra quyết định nhanh chóng • Hạn chế trong phát triển và tích lũy các kiến thức và
• Các cấp truyền thông giảm bớt, truyền thông nhanh và kinh nghiệm.
chính xác hơn • Không ổn định về công việc.
• Mối liên hệ trực tiếp giữa các chuyên môn khác nhau • Có xu hướng hy sinh chất lượng kỹ thuật cho những
• Ưu tiên rõ ràng biến số hiện hữu hơn như tiến độ và chi phí.
• Cân nhắc hiệu quả giữa chất lượng, thời gian và chi • Dễ phát sinh không nhất quán với hệ thống quản lý,
phí các chính sách và thủ tục với tổ chức mẹ.
• Định hướng khách hàng
• Định hướng kết quả

TỔ CHỨC DỰ ÁN THEO HÌNH THỨC MA TRẬN
GIÁM ĐỐC
Phòng Phòng Kỹ thuật

Ban Quản lý Phòng tổ chức Tài chính
Dự án
PM 1
PM 2
PM 3
Đặc điểm
 Tổ chức quản lý theo kiểu ma trận
 Kết hợp tổ chức theo chức năng và theo kiểu dự án

Ưu điểm – hạn chế của cơ cấu ma trận
Ưu điểm Nhược điểm
 Dự án sẽ trở thành tâm điểm của cả doanh  Dễ xảy ra mâu thuẫn tranh chấp quyền lực giữa
nghiệp. các bộ phận chức năng và PM.
 DA có thể tiếp cận với nguồn lực về chuyên môn  Nguồn lực được chia sẻ giữa nhiều đơn vị khác
trong tất cả các bộ phận chức năng. nhau nên kiểm soát một nhóm dự án là rất khó
 Các nhân viên sẽ ít lo lắng hơn khi dự án hoàn khăn.
tất. Họ sẽ quay trở về các bộ phận chức năng.  Dễ xảy ra tình trạng chỉ quan tâm đến mục tiêu
 Linh hoạt đáp ứng nhanh chóng nhu cầu khách chức năng, ít quan tâm đến mục tiêu tổng thể của
hàng và các bên trong của tổ chức mẹ. dự án.
 Dễ cân đối nguồn lực khi có nhiều dự án cùng  Hình thức ma trận vi phạm nguyên tắc quản trị
được thực hiện. một thủ trưởng vì nhân viên dự án có đồng thời
hai cấp trên, FM của họ và PM.
So sánh ba hình thức kết cấu tổ chức dự án
Mô hình Ưu điểm Hạn chế
Mô hình chức năng • Không bị hoạt động trùng lặp • Phạm vi hoạt động hẹp
• Chức năng rõ ràng • Phản ứng chậm
• Thiếu chú trọng khách hàng
Mô hình dự án • Có thể giám sát và chi phối • Chi phí cao
nguồn lực • Thiếu sự trao đổi thông tin và kiến
• Phản ứng nhanh trước yêu cầu thức giữa các dự án
của khách hàng
Mô hình ma trận • Có thể chi phối nguồn lực • Quan hệ báo cáo hai cấp
• Các chuyên gia có thể tham gia • Cần có sự bình đẳng về quyền lực
vào nhiều dự án
• Tạo điều kiện giao lưu, học hỏi
• Phối hợp tốt giữa các bộ phận
• Chú trọng khách hàng
NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG VÀ MỨC ĐỘ PHÙ HỢP CỦA CÁC MÔ HÌNH QLDA
Nhân tố ảnh hưởng MH tổ chức theo MH tổ chức MHtổ chức theo

chức năng chuyên trách ma trận
Tính thay đổi Thấp Cao Cao
Kỹ thuật sử dụng Tiêu chuẩn Mới Phức tạp
Mức độ phức tạp của dự án Thấp Cao Trung bình
Thời gian thực hiện Ngắn Dài Trung bình
Qui mô dự án Nhỏ Lớn Trung bình
Tầm quan trọng của DA Thấp Cao Trung bình
Tính phối hợp trong nội bộ tổ chức, Yếu Mạnh Trung bình
doanh nghiệp
Tính phối hợp với các bộ phận bên Mạnh Yếu Trung bình
ngoài tôe chức
Tính hạn chế về thời gian Yếu Mạnh Trung bình
Điều kiện áp dụng
 Mô hình chức năng: Dự án nhỏ, thời gian thực hiện ngắn,
đơn giản về kỹ thuật.
 Mô hình dự án: Dự án lớn, phức tạp về công nghệ
 Mô hình ma trận: Dự án ở mức trung bình về quy mô và
yêu cầu kỹ thuật
ĐẶC ĐIỂM CỦA TỔ CHỨC QUẢN LÝ DỰ ÁN
 Tổ chức dự án là một tổ chức tạm thời.

• Được hình thành để phục vụ dự án trong một thời gian hữu hạn.
• Trong thời gian tồn tại dự án, nhà quản lý dự án thường hoạt động độc lập với phòng ban
chức năng.
• Sau khi kết thúc dự án, cần phải tiến hành phân công lại lao động, bố trí lại máy móc
thiết bị.
 Quan hệ giữa nhà quản lý dự án với phòng chức năng
trong tổ chức.
• Công việc của dự án đòi hỏi có sự tham gia của nhiều phòng chức năng.
• Người đứng đầu dự án và nhóm tham gia quản lý dự án có trách nhiệm phối hợp các
nguồn lực, các chức năng nhằm thực hiện mục tiêu của dự án.
• Thường nảy sinh mâu thuẫn về vấn đề nhân sự, chi phí, thời gian và mức độ thoả mãn
các yêu cầu kỹ thuật.
LỰA CHỌN MÔ HÌNH TỔ CHỨC CHO DỰ ÁN
 Các căn cứ cần phải cân nhắc

– Các căn cứ thuộc về tổ chức
• Mức sẵn sàng của các nguồn lực
• Hệ thống quản lý của tổ chức mẹ
• Văn hóa tổ chức
• …
– Các yếu tố thuộc về dự án
• Tầm quan trọng chiến lược của dự án
• Quy mô dự án
• Tính mới mẻ của dự án và nhu cầu đổi mới
• Nhu cầu tích hợp
• Mức độ phức tạp của môi trường
• Mức độ khắt khe về ngân sách và thời gian
• Ổn định trong sử dụng các nguồn lực …
Giám đốc dự án
 Vị trí và vai trò của giám đốc dự án.
 Trách nhiệm của giám đốc dự án.
 Những yêu cầu về năng lực cần có của giám đốc dự án.
Những yêu cầu về năng lực của giám đốc dự án
Kiến thức
GIÁM ĐỐC DA
Phẩm chất,
Kỹ năng thái độ
Đặc điểm của DA

Tố chất năng lực và phẩm chất cá nhân
 Kiến thức
o Kiến thức rộng trong nhiều lĩnh vực
 Kỹ năng
• Giao tiếp và thông tin
• Thương lượng và giải quyết khó khăn
• Marketing và quan hệ khách hàng…
 Thái độ và phẩm chất cá nhân

o Tính cách: cởi mở, hướng ngoại, dễ gần, bao dung, chấp nhận khó
khăn, thách thức và mạo hiểm…
o Đạo đức tư cách tốt.
Sự thay đổi mô hình tố chất kiến thức của giám
đốc dự án
Kiển thức quản trị

Kiển thức quản trị
Sự khác nhau giữa nhà quản lý chức năng và nhà
quản lý dự án
Nhà quản lý chức năng Nhà quản lý dự án
 Là một chuyên gia giỏi trong lĩnh vực  Là người có kiến thức tổng hợp, hiểu biết nhiều
chuyên môn họ quản lý lĩnh vực chức năng, có kinh nghiệm phong phú
 Thạo kỹ năng phân tách (cách tiếp cận phân  Mạnh về kỹ năng tổng hợp (sử dụng cách tiếp cận
tách) hệ thống)
 Như một đốc công, một người giám sát kỹ  Là một nhà tổ chức, phối hợp mọi người, mọi bộ
thuật về lĩnh vực chuyên sâu. phận cùng hoàn thành dự án.
 Chịu trách nhiệm lựa chọn công nghệ  Chịu trách nhiệm đối với công tác tổ chức, tuyển
dụng cán bộ, lập kế hoạch, hướng dẫn và quản lý
dự án.
Đội ngũ dự án
 Khái niệm
• Là một tập thể các CBNV trực tiếp thực hiện các công việc
• DA được thành lập trong thời gian tồn tại của DA
• Có cùng mục tiêu, lý tưởng, ảnh hưởng, phối hợp lẫn nhau
 Nguyên tắc xây dựng đội ngũ DA
• Quyền lợi và trách nhiệm
• Khích lệ và ràng buộc
• Chỉ đạo và giúp đỡ
• Dung hòa các mối quan hệ bên ngoài

CHƢƠNG 4
KẾ HOẠCH DỰ ÁN
10/5/2021 3:04 PM GS.TS Nguyễn Trƣờng Sơn 1

Mục tiêu
CÁC NỘI DUNG CHÍNH

 Hiểu đƣợc các vấn đề cơ bản trong
việc xây dựng kế hoạch triển khai
thực hiện dự án.
 Sử dụng đƣợc công cụ WBS trong Công tác lập

WBS và Hoạch
định phạm vi
xác định phạm vi dự án. kế hoạch dự án
dự án

4.1 LẬP KẾ HOẠCH DỰ ÁN

 Men never plan to be failures; they simply fail to plan to be
successful.
William Arthur Ward

 Lập kế hoạch dự án: Một quá trình quyết định trƣớc các hành động thực hiện trong
môi trƣờng đã đƣợc dự báo để hoàn thành mục tiêu dự án.
 Lập kế hoạch dự án là sự sáng tạo và là công việc trí óc để trả lời các câu hỏi:
 Cái gì cần phải được thực hiện?
 Chúng được thực hiện như thế nào?
 Khi nào?
 Ai thực hiện?
 Chi phí bao nhiêu? Sử dụng các nguồn lực nào?
 Mức độ mong đợi về thành quả?...

MỤC TIÊU CỦA CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH
 Mục tiêu phân tích

 Dự tính các công việc cần thực hiện, phương pháp và cách thức thực hiện, các
nguồn lực cần thiết và chi phí thực hiện, phân công thực hiện…
 Mục tiêu dự báo
 Dự báo các khó khăn và lập kế hoạch để khắc phục
 Dự báo rủi ro và tác động của chúng, kế hoạch làm giảm tác động của rủi ro
 Mục tiêu thiết lập nguồn lực
 Nhằm tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực sẵn có và nguồn tài nguyên khan hiếm.
 Mục tiêu phối hợp và kiểm soát
 Cung cấp cơ sở cho việc phối hợp các công việc của các đối tác
 Cung cấp cơ sở để ước tính và kiểm soát, thời gian, chi phí.
Ý NGHĨA CỦA KẾ HOẠCH DỰ ÁN
 Cung cấp cách nhìn tổng quan về các công việc để tiến dần đến mục tiêu của dự án.
 Là cơ sở để tuyển dụng, chuẩn bị các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện dự án.
 Là cơ sở để điều hòa, phối hợp các nguồn lực
 Tạo điều kiện để kiểm tra, theo dõi, giám sát thực hiện dự án
 Phòng ngừa và giảm thiểu rủi ro.
 ...

ĐẶC ĐIỂM CỦA KẾ HOẠCH DỰ ÁN
Đặc điểm dự án
• Mới mẻ Một quyết định
• Duy nhất
• Sự tham gia Một sự cam kết
• …
Một quy trình thực hiện

TRÌNH TỰ LẬP KẾ HOẠCH
Xác định trình tự, thời gian

Xác lập mục tiêu của CV
Xác định phạm vi dự án
Tuyên bố mục tiêu - Xác định trình tự các công
- Xác định danh mục CV
Xác lập mốc TG quan trọng việc
- Ma trận trách nhiệm
Bổ nhiệm nhân sự - Xác định TG thực hiện, bắt
đầu, kết thúc của từng CV
Dự toán chi phí và phân bổ Lập tiến độ dự án

nguồn lực
Báo cáo và kết thúc dự án
- Chi phí - GANTT
- MMTB, Lao động… - PERT, CPM

Tiến trình lập Mục tiêu dự án
kế hoạch dự Bƣớc 1:
Xác định phạm
án vi DA (WBS)
Bƣớc 2:
Xác định trình tự các
công việc
Bƣớc 3:
Ƣớc lƣợng thời gian và nguồn lực
cho công việc
Bƣớc 4:
Xây dựng KH tiến độ
Bƣớc 5: Bƣớc 6:
Các giới hạn về nguồn Phát triển ngân sách
lực Phân bổ và điều • Hoạch định chi tiết về chi phí, thẩm định chi
phí
phối nguồn lực
(tất cả các CV; thời gian; Phân công trách nhiệm; ngân sách; dự báo tài nguyên)
10/5/2021 3:04 PM 10
NỘI DUNG CỦA KẾ HOẠCH DỰ ÁN

4.2 XÁC ĐỊNH PHẠM VI CỦA DỰ ÁN
 Phạm vi DA
 Các công cụ

PHẠM VI DỰ ÁN
 Khái niệm
 Phạm vi của dự án là các công việc cần thiết phải thực hiện để tạo kết quả của dự án và chỉ các công việc đó
mà thôi.
 Danh mục các công việc cần và đủ để thực hiện dự án
 Lƣu ý
 Phạm vi quá hẹp: Không đủ bao quát thực hiện mục tiêu.
 Phạm vi quá rộng: Thừa, không cần thiết, gây lãng phí.
 Phạm vi vừa thừa vừa thiếu các công việc
 Công cụ sử dụng
 WBS (Work Breakdown Structure) - Cấu trúc phân chia công việc
 Kết quả phải đạt
 Danh mục các công việc đƣợc mã hóa và sắp xếp theo trật tự logic
 Ma trận trách nhiệm thực hiện dự án

CẤU TRÚC PHÂN CHIA CÔNG VIỆC
(WBS – Work Breakdown Structure)
 Khái niệm WBS Mức 1 – Kết quả của dự án Mục tiêu của DA
 Cấu trúc phân
Mức 2 – CV
chia công việc là chính theo 1 2 3
quá trình phân tập hợp
chia liên tục các

đầu ra và công Mức 3 – Các
CV cần
việc của dự án Thực hiện 1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 2.3 3.1 3.2 3.3
thành các thành
phần nhỏ hơn có
thể quản lý được. Mức 4 – Các
CV cần 1.2.1 1.2.2 2.2.1 2.2.2 3.3.1 3.3.2
Thực hiện

Đặc điểm
 Là việc chia nhỏ (phân rã) một cách liên tục và hệ thống đầu ra thành các mục
tiêu nhỏ hơn và cuối cùng là các công việc cần thực hiện để tạo các kết quả của
dự án.
 Các cấp độ chi tiết kế tiếp nhau của WBS trình bày các công việc của dự án một
cách chi tiết hơn.
 Áp dụng WBS giúp cho nhà quản lý dự án biết chắc chắn rằng tất cả các sản
phẩm và khối lƣợng công việc cần thực hiện của dự án, giúp kết hợp dự án với
cơ cấu tổ chức ban quản lý dự án để phân công trách nhiệm thực hiện cho từng
bộ phận và cá nhân, và thiết lập cơ sở cho kiểm soát thực hiện dự án.

Cấu trúc phân chia công việc WBS
Cấp Cấu trúc chia nhỏ Mô tả
1 Dự án Dự án hoàn chỉnh
2 Đầu ra
Các đầu ra chính
3 Tiểu đầu ra Các đầu ra bổ trợ
Đầu ra nhỏ nhất Cấp quản lý thấp nhất phụ

4 trách
5 Điểm kiểm soát Nhóm các gói công việc lại với nhau để
theo dõi trách nhiệm và tình hình thực hiện
6 Gói công việc Các hoạt động được xác định cụ thể

Các bƣớc tạo ra một WBS
 Bƣớc 1: Xác định sản phẩm tổng quát của dự án. Nên dùng các danh từ hay thuật ngữ mô tả
trực tiếp.
 Bƣớc 2: Phân tách sản phẩm tổng quát ra các mức khác nhau theo các sản phẩm con.
 Bƣớc 3: Viết ra các công việc cho các SP con ở mức thấp nhất. Sau đó lặp lại việc phân chia
thành các nhiệm vụ nhỏ hơn.
Bƣớc 4: Mã hóa các phần tử trong WBS theo thứ tự từ cấp cao nhất đến gói công việc.
 Bƣớc 5: Xem xét lại tính logic và tính đầy đủ của WBS để đảm bảo rằng:
 Mỗi sản phẩm đều có mã số.
 Mỗi tên sản phẩm là danh từ.
 Mỗi công việc phải làm cho sản phẩm là 1 động từ.
 Thời gian thực hiện từng sản phẩm.

Các phƣơng pháp tạo WNS
 Top-down:
 Là tạo cấu trúc phân chia công việc từ tổng quan đến chi tiết. Đòi hỏi người tạo cấu trúc phải có tầm nhìn tổng
quan đối với vấn đề cần giải quyết, từ đó phân rã công việc ra các mức chi tiết hơn.
 Bottom-up:
 Là tạo cấu trúc phân chia công việc từ dưới lên hay từ chi tiết đến tổng quan. Đòi hỏi người tạo cấu trúc phải
có kinh nghiệm và liệt kê đầy đủ nhất các công việc chi tiết cần phải làm, sau đó dựa theo tính chất tổng hợp
và gom nhóm lên mức tổng quan hơn.
 Analogy:
 Là tạo cấu trúc phân chia công việc dựa trên kinh nghiệm từ các dự án tương tự đã từng được triển khai. Điều
này giúp cho việc tạo lập WBS được nhanh chóng, đỡ mất thời gian. Tuy nhiên đòi hỏi phải có dự án tương tự
đã thực hiện.
 Brainstorming:
 Là dùng tư duy, tổng hợp ý kiến của nhiều người để tạo lập cấu trúc phân chia công việc. Ưu điểm là tận dụng
được kinh nghiệm của nhiều người. Tuy nhiên, nhược điểm là tính chủ quan cao, dễ bỏ sót các công việc chi
tiết cần thiết phải thực hiện.

Lƣu ý khi xây dựng WBS
 Gói công việc (Work Package) - Khi nào thì nên dừng phân nhỏ các
hoạt động?
 Mức độ chi tiết nhất của WBS
 Tại đó có thể ước định thời gian và chi phí một cách khá chính xác.
 Kinh nghiệm: Không quá 10 ngày hoặc 0.5% - 1% tổng quý thời gian
thực hiện dự án.

 WBS không mang tính đối xứng.
 Không cần phân rã các nhiệm vụ đến cùng một cấp độ.

Khác nhau giữa Product Scope và Project Scope
Cấp
phân
rã hiện
tại

Ngôi nhà mơ ƣớc

Bài tập tại lớp
 Dùng WBS để xác định các công việc cần thiết

cho việc tạo ra Albums kỷ yếu của lớp trƣớc
khi ra trƣờng!

MA TRẬN TRÁCH NHIỆM
(Responsibility Assignment Matrix – RAM)
 Khái niệm
 Ma trận trách nhiệm là công cụ thể hiện sự phân công trách nhiệm thực
hiện các công việc của dự án đã được xác định (theo WBS) cho toàn bộ
các cá nhân, tổ chức trong cơ cấu tổ chức dự án OBS (Organization
Breakdown Structure).
 Kết cấu
 Chiều ngang: Thể hiện các công việc, nhóm công việc.
 Chiều dọc: Mô tả trách nhiệm của cá nhân hoặc bộ phận được phân công
về công việc.
WBS
x
OBS

Các bƣớc xây dựng RAM
 Bƣớc 1: Xác định tất cả các công việc liên quan và liệt kê chúng ở phía bên trái
của ma trận.
 Bƣớc 2: Xác định các cá nhân, đơn vị tham gia vào công việc/ dự án, liệt kê
chúng dọc theo phía trên của ma trận.
 Bƣớc 3: Hoàn thành các ô của ma trận, xác định những ngƣời có trách nhiệm,
ngƣời thực hiện, ngƣời cần đƣợc hỏi ý kiến, tƣ vấn và ngƣời phải đƣợc thông
báo cho mỗi công việc.
 Bƣớc 4: Chia sẻ, thảo luận và thống nhất ma trận RACI với các bên liên quan
trƣớc khi bắt đầu thƣc hiện.

 R.A.C.I
 R = Responsible: Người/bộ phận chịu trách nhiệm đầu mối triển khai.
 A = Accountable: Người sẽ chịu trách nhiệm phê duyệt cái dự án, kế hoạch đó.
 C = Consulted: Đôi khi làm một dự án/kế hoạch nếu là R, trước khi đưa lên A duyệt
thì cũng cần đâu đó những người tư vấn (tham mưu) để có thể hoàn thiện hơn khi
làm.
 I = Informed: Những người mà có thể không làm gì trong dự án/chiến dịch đó,
nhưng họ lại là người cần nắm thông tin. Ví dụ như phòng marketing triển khai
chương trình gì mà có thể không liên quan trực tiếp đến sales thì phòng sales vẫn nên
biết vì có thể khách hàng sẽ hỏi đến.

 R = Responsible/ Chịu trách nhiệm (Người thực hiện công việc)
 A = Accountable/ Người phê duyệt (Những người đảm bảo công việc được thực
hiện)
 C = Consulted/ Người tham mưu (Những người cung cấp đầu vào trước và trong quá
trình làm việc)
 I = Informed/ Người cần được báo cáo (Những người được thông báo về tiến bộ)

Phƣơng pháp RACI để xác lập RAM
 R = Responsible/ Chịu trách

Trƣởng dự Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên
nhiệm (Người thực hiện công việc) Công viêc dự án
án 1 2 3 4
 A = Accountable/ Người phê duyệt

(Những người đảm bảo công việc Nghiên cứu thị trƣờng A R C
được thực hiện)

Lựa chọn công nghệ R A C
 C = Consulted/ Người tham
mưu (Những người cung cấp đầu vào Phân tích tài chính I A I
trước và trong quá trình làm việc)
 I = Informed/ Người cần được báo Phân tích kinh tế xã hội I R A
cáo (Những người được thông báo về

tiến bộ)

 XÁC ĐỊNH TRÌNH TỰ CÁC CÔNG VIỆC

SẮP XẾP TRÌNH TỰ CÔNG VIỆC
 Khái niệm
 Sắp xếp trình tự tực hiện công việc là tiến trình xác định mối liên hệ phụ thuộc
giữa các công việc trong dự án. Sao cho với trình tự này, tất cả các công việc
đều được thực hiện để tạo ra các kết quả và hoàn thành mục tiêu dự án.
 Các nội dung chính
 Xác định các loại quan hệ phụ thuộc.
 Biểu diễn quan hệ phụ thuộc theo sơ đồ.

TÍNH CHẤT CÁC QUAN HỆ PHỤ THUỘC
 Phụ thuộc bắt buộc

 Là trình tự tự nhiên của các công việc, do loại công việc dự án đòi hỏi.
 Phụ thuộc tùy chọn

 Là trình tự nhà quản trị dự án chủ động lựa chọn. Cho phép các công việc xảy ra
trình tự như ý muốn của PM, có thể theo thực tiễn kinh doanh tại doanh nghiệp,
hoặc theo điều kiện đặc thù của dự án.
 Phụ thuộc bên ngoài
 Các mối quan hệ phụ thuộc nằm ngoài tầm kiểm soát của dự án.

CÁC BƢỚC SẮP XẾP TRÌNH TỰ CÔNG VIỆC
Phụ thuộc
WBS
Bắt buộc
DANH MỤC Phụ thuộc

CÔNG ViỆC Tùy chọn Phụ thộc
Bên ngoài
Mốc quan trọng
SẮP XẾP TRÌNH TỰ CÔNG ViỆC

CÁC QUAN HỆ PHỤ THUỘC GIỮA CÁC CÔNG VIỆC
Quan hệ bắt đầu với bắt đầu – SS:

A
Công việc B chỉ bắt đầu khi công việc
A đã được thực hiện một khoảng thời
gian nhất định.
B
3 tuần
Quan hệ bắt đầu với hoàn thành – SF:

A
Công việc B chỉ bắt đầu khi công việc A
đã hoàn thành một khoảng thời gian
nhất định.
B 3 tuần

Quan hệ hoàn thành với hoàn thành – FF:

A
Công việc B phải hoàn thành sau khi công
việc A đã hoàn thành được một khoảng thời
gian nhất định.
B
< 2 tuần
Quan hệ hoàn thành với bắt đầu – FS: A
Công việc B chỉ được bắt đầu khi công việc

A đã kết thúc.
B

HOẠCH ĐỊNH BƢỚC 3
 XÁC ĐỊNH THỜI GIAN VÀ CÁC

NGUỒN LỰC CẦN THIẾT CHO VIỆC
THỰC HIỆN CÁC CÔNG VIỆC

ƢỚC LƢỢNG THỜI GIAN CÔNG VỆC
 Khái niệm
 Là việc ước lượng thời gian thực hiện từng công việc trong danh mục công việc của dự án.
 Các căn cứ để ƣớc lƣợng
 Danh mục các công việc
 Các ràng buộc
 Yêu cầu về nguồn lực
 Khả năng về nguồn lực
 Thông tin lịch sử, kinh nghiệm
 Các rủi ro đã được xác định
 …

CÁC PHƢƠNG PHÁP ƢỚC LƢỢNG THỜI GIAN CÔNG VIỆC
 Ý kiến chuyên gia – Kỹ thuật Delphi

 Các chuyên gia: Bên trong và bên ngoài dự án
 Đặc biệt phù hợp với các dự án hoàn toàn mới
 Chú trọng sử dụng kỹ thuật Delphi
 Ƣớc lƣợng tƣơng tự
 Dựa vào các thông tin lịch sử để ước lượng thời gian cho công việc hiện tại.
 Phƣơng pháp 3 điểm
 Dựa vào các thông số: bi quan, bình thường, lạc quan để xác định thời gian cho
từng công việc.

Phƣơng pháp ƣớc định đồng thuận
 Áp dụng
 Cho những công việc chưa có dữ liệu thống kê, mới xảy ra lần đầu, hiếm gặp.
 Nội dung
 Sử dụng ít nhất ba người làm việc độc lập để đưa ra các ước định.
 Trao đổi, thảo luận về sư khác biệt và nguyên nhân.
 Tìm ra một thông số đồng thuận.
 Tác dụng
 Tận dụng được kinh nghiệm.
 Chịu trách nhiệm tập thể.
 Tìm hiểu vấn đề đa dạng hơn.
 Mức độ chính xác cao hơn.

Lƣu ý
 Không thể ƣớc định thời gian và chi phí mà không xem xét ngƣời hoặc tổ chức thực hiện công
vệc.
 Việc ƣớc định cần dựa trên dữ liệu lịch sử hoặc quá trình tƣ duy. Tuy nhiên các dữ liệu lịch sử
vẫn là tốt nhất.
 Thông thƣờng cần dựa trên thời lƣợng và chi phí trung bình để lập kế hoạch.
 Trên thực tế, các bộ phận thực hiện đều có xu hƣớng kéo dài thời gian và tăng thêm chi phí.
 Sai số trong ƣớc định luôn tồn tại và phải chấp nhận nó. Cần xác định dung sai cho các ƣớc
định.

 LẬP KẾ HOẠCH TIẾN ĐỘ

THỰC HIỆN DỰ ÁN

 PHÂN PHỐI NGUỒN LỰC


 KẾHOẠCH CHI PHÍ


CHƯƠNG 5
LẬP TIẾN ĐỘ DỰ ÁN
i

Mục tiêu
 Hiểu rõ phương pháp xác định thời gian và trình tự

thực hiện các công việc của dự án.
 Thành thạo trong việc sử dụng các công cụ để thiết
lập và trình bày tiến độ dự án.
 Hiểu rõ và ứng dụng các i công cụ trong phân tích
tiến độ dự án.

Nội dung

TRÌNH TỰ LẬP KẾ HOẠCH
Xác định trình tự, thời

Xác lập mục tiêu gian của CV
Tuyên bố mục tiêu Xác định phạm vi dự án - Xác định trình tự các
Xác lập mốc TG quan - Xác định danh mục CV công việc
trọng - Ma trận trách nhiệm - Xác định TG thực hiện,
Bổ nhiệm nhân sự bắt đầu, kết thúc của
từng CV
i
Dự toán chi phí và Lập tiến độ dự án

Báo cáo và kết thúc dự phân bổ nguồn lực
án - Chi phí - GANTT
- MMTB, Lao động… - PERT, CPM

Tiến trình Mục tiêu dự án
lập kế hoạch Bước 1:
Xác định
dự án phạm vi DA
(WBS)
Bước 2:
Xác định trình tự
các công việc
Bước 3:
Ước lượng thời gian và
nguồn lực cho công việc
i
Bước 4:
Xây dựng KH tiến
độ
Bước 5: Bước 6:
Các giới hạn về Phát triển ngân sách
nguồn lực Phân bổ và điều • Hoạch định chi tiết về chi phí, thẩm
định chi phí
phối nguồn lực
(tất cả các CV; thời gian; Phân công trách nhiệm; ngân sách; dự báo tài
nguyên)
5 10/26/2020 10:33 AM
 XÁC ĐỊNH TRÌNH TỰ CÁC CÔNG VIỆC

SẮP XẾP TRÌNH TỰ CÔNG VIỆC
 Khái niệm
 Sắp xếp trình tự tực hiện công việc là tiến trình xác định mối liên hệ phụ
thuộc giữa các công việc trong dự án. Sao cho với trình tự này, tất cả các
công việc đều được thực hiện để tạo ra các kết quả và hoàn thành mục
tiêu dự án.
 Các nội dung chính i
 Xác định các loại quan hệ phụ thuộc.
 Biểu diễn quan hệ phụ thuộc theo sơ đồ.

TÍNH CHẤT CÁC QUAN HỆ PHỤ
THUỘC
 Phụ thuộc bắt buộc
 Là trình tự tự nhiên của các công việc, do loại công việc dự án đòi hỏi.
 Phụ thuộc tùy chọn

 Là trình tự nhà quản trị dự án chủ động lựa chọn. Cho phép các công
việc xảy ra trình tự như ý muốn của PM, có thể theo thực tiễn kinh
doanh tại doanh nghiệp, hoặc theo
i điều kiện đặc thù của dự án.
 Phụ thuộc bên ngoài
 Các mối quan hệ phụ thuộc nằm ngoài tầm kiểm soát của dự án.

CÁC BƯỚC SẮP XẾP TRÌNH TỰ CÔNG
VIỆC
Phụ thuộc
WBS
Bắt buộc
DANH MỤC Phụ thuộc

CÔNG ViỆC Tùy chọn i Phụ thộc
Bên ngoài
Mốc quan trọng
SẮP XẾP TRÌNH TỰ CÔNG ViỆC

Quan hệ bắt đầu với bắt đầu –

SS: A
Công việc B chỉ bắt đầu khi công

việc A đã được thực hiện một
khoảng thời gian nhất định. B
3 tuần
i
Quan hệ bắt đầu với hoàn thành –
SF: A
Công việc B chỉ bắt đầu khi công

việc A đã hoàn thành một khoảng
thời gian nhất định. B 3
tuần

Quan hệ hoàn thành với hoàn thành –

FF: A
Công việc B phải hoàn thành sau khi

công việc A đã hoàn thành được một
khoảng thời gian nhất định. B
i < 2 tuần
Quan hệ hoàn thành với bắt đầu – FS: A
Công việc B chỉ được bắt đầu khi

công việc A đã kết thúc.
B

 XÁC ĐỊNH THỜI GIAN VÀ CÁC
NGUỒN LỰC CẦN THIẾT CHO VIỆC
i
THỰC HIỆN CÁC CÔNG VIỆC

ƯỚC LƯỢNG THỜI GIAN CÔNG VỆC
 Khái niệm
 Là việc ước lượng thời gian thực hiện từng công việc trong danh
mục công việc của dự án.
 Các căn cứ để ước lượng
 Danh mục các công việc
i
 Các ràng buộc
 Yêu cầu về nguồn lực
 Khả năng về nguồn lực
 Thông tin lịch sử, kinh nghiệm
 Các rủi ro đã được xác định
 …

CÁC PHƯƠNG PHÁP ƯỚC LƯỢNG THỜI
GIAN CÔNG VIỆC
 Ý kiến chuyên gia – Kỹ thuật Delphi
 Các chuyên gia: Bên trong và bên ngoài dự án
 Đặc biệt phù hợp với các dự án hoàn toàn mới
 Chú trọng sử dụng kỹ thuật Delphi
 Ước lượng tương tự

i
 Dựa vào các thông tin lịch sử để ước lượng thời gian cho công việc hiện
tại.
 Phương pháp 3 điểm
 Dựa vào các thông số: bi quan, bình thường, lạc quan để xác định thời
gian cho từng công việc.

Phương pháp ước định đồng thuận
 Áp dụng
 Cho những công việc chưa có dữ liệu thống kê, mới xảy ra lần
đầu, hiếm gặp.
 Nội dung
 Sử dụng ít nhất ba người làm việc độc lập để đưa ra các ước
định. i
 Trao đổi, thảo luận về sư khác biệt và nguyên nhân.
 Tìm ra một thông số đồng thuận.
 Tác dụng
 Tận dụng được kinh nghiệm.
 Chịu trách nhiệm tập thể.
 Tìm hiểu vấn đề đa dạng hơn.
 Mức độ chính xác cao hơn.

Lưu ý
 Không thể ước định thời gian và chi phí mà không xem xét người hoặc tổ chức thực hiện
công vệc.
 Việc ước định cần dựa trên dữ liệu lịch sử hoặc quá trình tư duy. Tuy nhiên các dữ liệu
lịch sử vẫn là tốt nhất.
 Thông thường cần dựa trên thời lượng và chi phí trung bình để lập kế hoạch.
 Trên thực tế, các bộ phận thực hiện đều có xu hướng kéo dài thời gian và tăng thêm chi
phí. i
 Sai số trong ước định luôn tồn tại và phải chấp nhận nó. Cần xác định dung sai cho các
ước định.

KẾ HOẠCH TIẾN ĐỘ DỰ ÁN

TRÌNH TỰ LẬP TIẾN ĐỘ DỰ ÁN
Xác định phạm vi Xác định trình tự Ước lượng thời

và các công việc các công việc gian công việc Xây dựng tiến độ

Nội dung
 Nội dung của kế hoạch tiến độ
 Các hình thức thể hiện kế hoạch tiến độ
 Phương pháp CPM – xác định đường găng và thời

gian thực hiện dự án i
 Phương pháp PERT – xác định thời gian và xác

suất hoàn thành dự án

Kế hoạch tiến độ dự án
 Khái niệm
 Bản kế hoạch trình bày các công việc cần thiết thực hiện trong
các khoảng thời gian cụ thể, trình tự thực hiện và mối liên hệ
giữa các công việc (tiến trình và thời gian các công việc).
 Tác dụng
i
 Cho phép xác định thời gian thực hiện dự án: bắt đầu, kết thúc và toàn bộ
thời gian thực hiện dự án.
 Phản ánh mối quan hệ giữa các công việc,
 Cung cấp thông tin giúp cho việc phân phối và điều hòa nguồn lực,
 Là cơ sở để tổ chức thực hiện, kiểm soát, theo dõi và điều hành dự án.
Cho biết tiến triển của dự án.

Trình tự lập tiến độ dự án
1. Xác định các công việc của dự án
2. Xác định thời gian cần thiết thực hiện các công việc
3. Xác định trình tự thực hiện các công việc

i
4. Xác lập kế hoạch tiến độ bằng các công cụ thích
hợp
5. Xác định các công việc quan trọng và dự kiến các

rủi ro

Các công cụ thể hiện tiến độ dự án
 Sơ đồ thanh ngang (sơ đồ GANTT)

 Sơ đồ mạng
 Phương pháp AOA (Activities On Arrow)
 Phương pháp AON (Activities On Node)

i
 Phương pháp đường găng CPM
 Phương pháp PERT

QUY TRÌNH PHÂN TÍCH LẬP TIẾN ĐỘ
DỰ ÁN
ĐẦU VÀO XỬ LÝ ĐẦU RA
-Tiến trình dự án
-Danh mục các - Thời gian thực hiện
công việc. Sơ iđồ dự án
- Mối liên hệ giữa - Thời gian dự trữ của
các công việc, GANTT, các công việc
- Thời gian và CPM, -Các công việc găng và
nguồn lực thực PERT đường găng.
hiện công việc - nguồn lực được phân
bổ và được điều hòa.

Biểu đồ GANTT
 Khái niệm
 Biểu đồ GANTT là phương pháp trình bày tiến trình và thời hạn các công
việc của dự án trên hệ trục tọa độ hai chiều
o Trục tung: biểu diễn trình tự thực hiện các hoạt động
o Trục hoành: biểu diễn thời gian thực hiện các hoạt động
Thời igian thực hiện (tháng)

Công việc 1 2 3 4 5 6 7 8 9
A1
A2
A3
A4
24
A
GS.TS Nguyễn
5 Trường Sơn 10/26/2020 10:33 AM
Ưu điểm và hạn chế của sơ đồ GANTT
 Ưu điểm
 Đơn giản, dễ lập
 Thấy rõ tổng thời gian thực hiện các công việc và toàn dự án
 Hạn chế
i
 Không cho biết mối quan hệ giữa các công việc, bỏ qua quan hệ logic
giữa các công việc.
 Không cho biết các công việc chủ yếu, quan trọng.
 Không thuận tiện khi phân tích và đánh giá các sơ đồ.
 Không có điều kiện để áp dụng các kỹ thuật tính toán hiện đại do bỏ
qua yếu tố logic.

Bài tập ví dụ 1:
Công ty luyện và cán thép “Thành Công” đang gây ô nhiễm và được cơ quan
quản lý môi trường thông báo trong vòng 16 tuần lễ công ty phải lắp đặt
xong hệ thống khói thải chống ô nhiễm môi trường, nếu không sẽ buộc phải
ngưng hoạt động. Công ty đã lập dự án và phân tích công việc, thể hiện theo
bản dưới. Hãy lập sơ đồ GANTT trình bày tiến độ dự án.
CV Nội dung Thời gian Trình tự

A1 Chế tạo HT xử lý 2 Làm ngay
i
A2 Sửa lại nền nhà 3 Làm ngay
A3 Làm dàn giáo 2 Sau A1
A4 Lắp bộ khung 4 Sau A2
A5 Làm lò nung 4 Sau A3
A6 Lắp HT kiểm tra 3 Sau A3
A7 Lắp HT xử lý 5 Sau A4,A5
A8 Chạy thử và kiểm tra 2 Sau A6,A7
Sơ đồ mạng công việc
 Khái niệm
 Mạng công việc là kỹ thuật trình bày kế hoạch tiến độ, mô tả dưới
dạng sơ đồ mối quan hệ liên tục giữa các công việc đã được xác
định cả về thời gian và thứ tự công việc trước sau.
 Mạng cộng việc cho biết mối quan hệ giữa các công việc cũng
như mức độ đòi hỏi phải chúi trọng về nguồn lực và quản trị cho
các công việc quan trọng (công việc găng).
D(4)
1 4
A(3) I(4)
G(3)
0 B(4) 2 M(2)
6 7
E(5) H(4)
C(4)
K(7)
3 5
F(5)
Các phần tử trong sơ đồ mạng
 Công việc
o Thể hiện một quá trình hay một tập hợp các quá trình sản xuất
nào đó có tiêu hao thời gian và nguồn lực.
 Chờ đợi
o Chờ đợi là một hoạt động chỉ đòi hỏi chi phí thời gian, không đòi
i
hỏi chi phí tài nguyên.
 Công việc giả
o Là một hoạt động không có thực, không làm hao phí thời gian,
cần dùng để duy trì mối quan hệ giữa các hoạt động.
 Sự kiện
o Là điểm chuyển tiếp đánh dấu một hay một nhóm công việc đã
hòan thành và khởi đầu của một hay một nhóm công việc kế tiếp.

Các phần tử trong sơ đồ mạng
 Đường
 Đường là một chuỗi kết nối lien tục giữa các sự kiện và các công
việc nối sự kiện đầu với sự kiện cuối.
 Chiều dài của đường là tổng thời gian thực hiện các công việc nằm
trên đường đó.
 Đường dài nhất là đường găng, i công việc nằm trên đường găng là
các công việc găng.
 Thời gian công việc
 Là khoảng thời gian để hoàn thành công việc theo ước lượng, được
ấn định trước hoặc tính toán trước.

Các phương pháp biểu diễn mạng công việc
Phương pháp AOA - Activities On Arrow Phương pháp AON – Activities On Node
Là phương pháp mô tả mạng công Là phương pháp mô tả mạng công
việc bằng kỹ thuật “Đặt công việc trên việc bằng kỹ thuật “Đặt công việc
mũi tên” trong các nút”
2 a d
a d
c f
1 4 5 c f
b
e
3 b e

Bố trí công việc trên sơ đồ mạng
PHƯƠNG PHÁP AOA PHƯƠNG PHÁP AON
Các công việc nối tiếp

nhau
A B
1 2 i A B
Các công việc cùng bắt

đầu
A
A
1
B
B

PHƯƠNG PHÁP AOA PHƯƠNG PHÁP AON
Các công việc cùng kết

thúc
6 A i A
8
B
7 B

Quy tắc lập sơ đồ mạng AOA
Nguyên tắc 1: Mỗi công việc được 1

biểu diễn chỉ bẳng một mũi tên trên 3 4
sơ đồ mạng.
2
i
Nguyên tắc 2: Các mũi tên chỉ thể hiện mối quan hệ trước, sau của
công việc, chiều dài của chúng không tương ứng với công việc đó
Nguyên tắc 3: Số hiệu các công việc và sự kiện không được trùng
nhau.

Nguyên tắc 4: Trong sơ
đồ mạng, sự kiện bắt 3 6
Sai
đầu chỉ có công việc đi
ra, sự kiện kết thúc chỉ
có công việc đi vào, các 1 2 4 7 8
sự kiện khác có ít nhất Sai
một công việc đi và một
công việc đến.
5
i
Nguyên tắc 5: Tất cả
các công việc trong sơ 3
đồ mạng phải hướng từ
trái sang phải, không
được quay trở lại sự
kiện xuất phát, không 1 2 4 5
Sai
được lập thành vòng
kín.
Trình tự lập sơ đồ mạng
 Xác định tất cả các công việc cần thực hiện của dự án.
 Xác định mối quan hệ và trình tự thực hiện các công việc.
 Vẽ sơ đồ mạng công việc.

i
 Tính toán thời gian cho từng công việc.
 Tính thời gian dự trữ của công việc và sự kiện.
 Xác định đường găng và thời gian thực hiện toàn bộ dự án.

Đường Găng và ý nghĩa của nó
 Đường Găng
 Đường dài nhất trong số các đường của sơ đồ, quy định thời gian hoàn
thành của dự án.
 Chiều dài đường găng – Tc : Tổng thời gian các công việc găng trong
sơ đồ
 Ý nghĩa i
 Chiều dài đường găng quy định thời gian thực hiện dự án.
 Nếu một công việc găng bị chậm trễ thì dẫn đến tòan bộ công trình bị
chậm trễ.
 Các công việc găng chiếm tỷ lệ nhỏ và nó là trọng tâm của quản lý
tiến độ.
 Muốn rút ngắn thời gian thực hiện dự án phải rút ngắn đường găng.

PHƯƠNG PHÁP CPM XÁC ĐỊNH
ĐƯỜNGi
GĂNG

1
D(4)
4
Xác định đường găng!
A(3) I(4)
G(3)
B(4) M(2)
0 2 6 7
E(5) H(4)
C(4)
K(7)
3 5
F(5)

Phương pháp CPM (Cristical Path
Method) trong kế hoạch tiến độ
 Khái niệm
 Là phương pháp xác định đường găng trên mạng công việc dựa
trên việc xác định các thông số thời gian của các công việc và các
sự kiện theo quy ước.
 Đặc điểm i
 Là phương pháp lập tiến độ định hướng thời gian.

 Được sử dụng rộng rãi và được trợ giúp bởi các chương trình
máy tính.

Quy ước tính toán trong phương pháp
CPM
i j
GRij
Ei Li Ej Lj
tij
Ri Rj
i, j – Các sự kiện; i < j i
Ei, Ej – Thời điểm xuất hiện sớm của các sự kiện i, j
Li, Lj – Thời điểm xuất hiện muộn của các sự kiện i, j
Ri, Rj - Thời gian dự trữ của các sự kiện i, j
tij – Thời gian thực hiện công việc ij
GRij – Thời gian dự trữ của công việc ij

Các thông số thời gian của sự kiện
Thông số của sự kiện Ký hiệu

- Thời điểm xuất hiện sớm của sự kiện Ei
i
- Thời điểm xuất hiện muộn sự kiện Li
- Thời gian dự trữ của sự kiện GRi

Các thông số thời gian của công việc
Thông số của công việc Ký hiệu
-Thời gian thực hiện tij
-Thời điểm bắt đầu sớm ESij
-Thời điểm kết thúc sớm i EFij
-Thời điểm bắt đầu muộn LSij
-Thời điểm kết thúc muộn LFij
- Thời gian dự trữ chung (dự trữ toàn phần, dự GRij
trữ lớn nhất)

Tính thông số thời gian quy ước của sự kiện
Thông số của sự kiện Ký hiệu

- Thời điểm xuất hiện sớm của sự kiện Ei
i
- Thời điểm xuất hiện muộn sự kiện Li
- Thời gian dự trữ của sự kiện GRi

Thời điểm xuất hiện sớm nhất của sự kiện (Ei)
 Khái niệm
 Sự kiện j đi sau sự kiện i sẽ xuất hiện sớm nhất khi sự kiện i đi trước sự
kiện j xuất hiện sớm nhất và công việc i – j đã hoàn thành xong.
 Đây là thời điểm sớm nhất để cho sự kiện xảy ra khi tất cả các công tác
trước sự kiện đều hoàn thành.
i
 Cách tính
 Nếu trước j chỉ có một sự kiện i: Ej = Ei + tij
 Nếu trước j có nhiều sự kiện i:
Ej = MAX[(Ei + tij), (Eh + thj), …]

 Tính từ trái sang phải với quy ước E0 = 0
i GRij j
Ei Li Ej Lj
44 GS.TS Nguyễn Trường Sơn tij
Ri Rj
Thời điểm xuất hiện muộn nhất của các sự kiện (Li)
 Khái niệm
 Sự kiện i đi trước sự kiện j chỉ có thể xuất hiện muộn nhất sao cho
không ảnh hưởng đến thời điểm xuất muộn của j.
 Đây là thời điểm muộn nhất để sự kiện xảy ra mà không ảnh
hưởng (kéo dài) đến sự hoàn thành dự án.
 Cách tính i
 Nếu sau i chỉ có một sự kiện j thì: Li = Lj – tij
 Nếu sau i có nhiều sự kiện j thì:
Li = Min[(Lk – tik ), (Lh – tih )….]

 Tính từ phảisang trái với quy ước Ln = En
i GRij j
Ei Li Ej Lj
Ri tij Rj
Các thông số thời gian của công việc
Thông số của công việc Ký hiệu
-Thời gian thực hiện tij
-Thời điểm bắt đầu sớm ESij
-Thời điểm kết thúc sớm i EFij
-Thời điểm bắt đầu muộn LSij
-Thời điểm kết thúc muộn LFij
- Thời gian dự trữ chung (dự trữ toàn phần, dự GRij
trữ lớn nhất)

Thời điểm sớm của công việc (ESij và FSij)
 Một công việc nếu bắt đầu sớm thì sẽ kết thức sớm
 Bắt đầu sớm
 Công việc ij có thể bắt đầu sớm tại thời điểm bắt đầu sớm của sự
kiện đứng trước
ESij = Ei i
 Kết thúc sớm

 Công việc ij có thể kết thúc sớm tại thời điểm
FSij = ESij + tij i GRij j

Ei Li Ej Lj
Ri tij Rj

Thời điểm muộn của công việc (LFij và LSij)
 Một công việc nếu kết thúc muộn thì sẽ phải bắt
đầu muộn
 Kết thúc muộn:
 Công việc ij có thể kết thúc muộn nhất tại thời điểm muộn của
sự kiện j
i
LFij = Lj
 Bắt đầu muộn

 Công việc ij có thể bắt đầu muộn nhất tại thời điểm
LSij = LFj - tij
i GRij j
Ei Li Ej Lj
Ri tij Rj

Thời gian dự trữ của sự kiện
 Khái niệm
 Là khoảng thời gian mà sự kiện có thể chậm lại mà không ảnh
hưởng tới thời hạn hoàn thành dự án.
 Là khoảng thời gian chênh lệch giữa thời hạn muộn và sớm của
sự kiện
i
 Cách tính
GRi = Li - Ei
i GRij j
Ei Li tij Ej Lj
Ri Rj
Thời gian dự trữ của công việc
 Dự trữ chung (Dự trữ toàn phần, dự trữ lớn nhất)

 Là dự trữ chung của các công việc không găng liên quan kề nhau trên
đường đi dài nhất từ sự kiện bắt đầu đến sự kiện kết thúc.
 GRij = Lj – Ei - tij
 Đường găng sẽ là đường nối các công việc có GRij = 0
i
 Dự trữ gốc (dự trữ bắt đầu)
 Là thời gian tối đa có thể trì hoãn bắt đầu hoặc kéo dài công việc ij mà
không ảnh hưởng đến thời điểm kết thúc muộn nhất của công việc trước
nó.
 SRij = Lj – Li – tij
 Khi sử dụng hết dự trữ thời gian này, các công việc phía sau công việc ij
nằm trên đường dài nhất sẽ trở nên găng.
i GRij j
Ei Li Ej Lj
50 GS.TS Nguyễn Trường Sơn tij
10/26/2020 Rj
10:33 AM
Ri
Thời gian dự trữ của công việc
 Dự trữ ngọn (dự trữ kết thúc)

 Là thời gian tối đa có thể trì hoãn sự hoàn thành của công việc ij mà
không ảnh hưởng đến thời điểm bắt đầu sớm nhất của mọi công việc sau
nó.
 FRij = Ej – Ei – tij
 Khi sử dụng hết dự trữ này, các công việc phía trước công việc ij nằm
trên đường dài nhất sẽ trở nêni găng.
 Dự trữ riêng (dự trữ độc lập, dự trữ bé nhất)

 Là thời gian tối đa có thể trì hoãn công việc ij mà không ảnh hưởng đến
thời điểm kết thúc muộn của các công việc trước nó, cũng như thời điểm
bắt đầu sớm của công việc sau nó, nghĩa là không ảnh hưởng đến thời
gian dự trữ của công việc cả trước và sau nó.
 IRij = Ej – Li – tij
i GRij j
51 GS.TS Nguyễn Trường Sơn Ei Li t10/26/2020
ij
jE 10:33
L AMj
Ri Rj
Sơ đồ về thời gian dự trữ
Ei Li Ej Lj
i tij j
GRij Thời gian
dự trữ CHUNG
SRij Thời gian

i
dự trữ GỐC
FRij Thời gian

dự trữ NGỌN
IRij Thời gian

dự trữ ĐỘC LẬP

Trình tự tính toán các thông số trên sơ đồ
mạng theo CPM
 Bước 1: Tính thời điểm sớm của sự kiện (từ trái
qua phải)
 Sự kiện xuất phát: Eo = 0
 Các sự kiện tiếp theo Ej = Max(Ei + tij )
 Cứ như vậy cho đến sự kiện kết thúc: En
 Bước 2 tính thời điểm muộn
i của sự kiện (từ phải
qua trái)
 Sự kiện kết thúc: Ln = En
 Các sự kiện đứng sau: Li = Min (Lk –tki)
 Tính lùi về sự kiện xuất phát: Lo = Eo
 Bước 3: Tính thời gian dự trữ của sự kiện
 Ri = Li - Ei

 Bước 4: Tính thời điểm sớm của công việc
 Thời điểm bắt đầu sớm: ESij = Ei
 Thời điểm kết thúc sớm: FSij = ESij +tij
 Bước 5: Tính thời điểm muộn của công việc

 Kết thúc muộn: LFij = Lj
 Bắt đầu muộn: LSij = LFij - tij

i
 Bước 6: tính thời gian dự trữ của công việc
 Dự trữ chung GRij = Lj – Ei – tij
 Bước 7: Xác định đường Găng

 Đường đi qua tất cả các công việc găng và sự kiện găng

Ví dụ 1
 Một dự án bao gồm các công việc, thời gian và trình tự
thực hiện các công việc được cho trong bảng dưới đây.
Vẽ sơ đồ mạng AOA và sử dụng phương pháp CPM
xác định đường găng của sơ đồ.
TT Ký hiệu Thời hạn Trình tự

1 A i 4 Bắt đầu ngay
2 B 2 Bắt đầu ngay
3 C 4 Bắt đầu ngay
4 D 3 Sau A
5 E 6 Sau B
6 F 12 Sau C
7 G 4 Sau F, E, D
8 I 4 Sau G
55 GS.TS 9Nguyễn Trường Sơn K 3 Sau C
10/26/2020 10:33 AM
Sự không chắc chắn trong ước tính thời
gian và hạn chế của phương pháp CPM
 Thời gian thực hiện các công việc của dự án chịu tác động
của nhiều biến cố và là sự kiện không chắc chắn.
 Phương pháp CPM
 Giả thiết không có sự thay đổi về thời gian thực hiện các công việc,
 Khi mức độ không chắc chắn về thời gian thực hiện công việc là lớn, thì
phương pháp CPM không thể cung
i cấp thông tin phù hợp về thời gian
hoàn thành dự án.
 Để khắc phục hạn chế của phương pháp CPM, sử dụng
kết hợp phương pháp PERT

PHƯƠNG PHÁP PERT TRONG
QUẢN LÝi
TIẾN ĐỘ

Sơ đồ mạng PERT
(Program and Evalution Review Technique)
 Đặc điểm
 Là một sơ đồ mạng.
 Đưa yếu tố ngẫu nhiên vào ước lượng thời gian thực hiện các
công việc và hoàn thành dự án.
 Phát triển đồng thời với phương pháp CPM
i

PERT VÀ CPM
CPM PERT
Đều là các kỹ thuật biểu diễn tiến độ dựa trên sơ đồ mạng

(AOA hoặc AON)
i
• Thời gian là đại lượng xác • Thời gian được cho dưới
định, được tính từ định mức dạng hàm phân phối xác
lao động. suất
• Là hằng số. • Có tính ngẫu nhiên

Thời gian thực hiện các công việc trong sơ
đồ PERT
 Định nghĩa
 Thời gian thực hiện một CV trong sơ đồ Pert là một đại lượng ngẫu nhiên
tuân theo quy luật phân phối β và phụ thuộc vào ba giá trị thời gian lạc
quan, bi quan và thời gian thường gặp.
 Thời gian lạc quan - a

Thời gian ngắn nhất của một CV. Chỉ xảy ra trong điều kiện đặc biệt
thuận lợi với xác suất 1%. Xác đinh theo kinh nghiệm hoặc theo số
liệu thống kê quá khứ i
 Thời gian bi quan - b

Thời gian dài nhất của một CV. Chỉ xảy ra trong điều kiện đặc biệt
không thuận lợi với xác suất 1%. Xác đinh theo kinh nghiệm hoặc
theo số liệu thống kê quá khứ
 Thời gian thường gặp - m

Thời gian xảy ra phổ biến của một CV, với xác suất xuất hiện 90%.
Xác đinh theo kinh nghiệm hoặc theo số liệu thống kê quá khứ

a  4m  b
Giá trị của tij (kỳ vọng) t ij 
6
i
ba 
2
Phương sai của tij  2
ij  
 6 

Phương sai của thời gian thực hiện dự án
 Thời gian thực hiện dự án (Tc) bằng tổng chiều dài

của đường găng.
 Tc cũng là một sự kiện không chắc chắn, là một đại
lượng ngẫu nhiên tuân theo quy luật phân phối
chuẩn. i
k
   i j
2 2
Phương sai của Tc (Tc )
1

Bài tập ví dụ 2:
Công ty luyện và cán thép “Thành Công” được Ủy ban bảo vệ môi trường
thông báo trong vòng 16 tuần lễ công ty phải lắp đặt xong hệ thống khói thải
chống ô nhiễm môi trường, nếu không sẽ buộc phải ngưng hoạt động. Công
ty đã lập dự án và phân tích công việc, thể hiện theo bản dưới. Hãy lập sơ đồ
PERT/CPM và xác định đường găng của dự án này.
CV Nội dung a m b ta Trình tự

A1 Chế tạo HT xử lý 1 2 3 2 Làm ngay
i
A2 Sửa lại nền nhà 2 3 4 3 Làm ngay
A3 Làm dàn giáo 1 2 3 2 Sau A1
A4 Lắp bộ khung 2 4 6 4 Sau A2
A5 Làm lò nung 1 4 7 4 Sau A3
A6 Lắp HT kiểm tra 1 2 9 3 Sau A3
A7 Lắp HT xử lý 3 4 11 5 Sau A4,A5
A8 Chạy thử và kiểm tra 1 2 3 2 Sau A6,A7
Sử dụng PERT trong quản lý thời gian
thực hiện dự án
 1. Tính xác suất hoàn thành dự án

trước một thời hạn Tn cho trước.
i
 2. Xác định thời hạn hoàn thành dự

án ứng với một mức xác suất cho
trước.

Bài toán 1: Đánh giá khả năng hoàn thành
dự án với thời hạn cho TN trước
 Nội dung
 TN là thời gian phải hoàn thành dự án theo quy định của nhà quản lý,
khách hàng hoặc yêu cầu hoạt động.
 Yêu cầu: Tính xác suất P dự án hoàn thành không vượt quá thời hạn T N đã
cho. i

Các bước thực hiện
 Bước 1 - Vẽ sơ đồ PERT/CPM của dự án
 Bước 2 - Xác định đường Găng và chiều dài đường găng Tc
 Bước 3 - Xác định phương sai, độ lệch chuẩn của Tc

i
TN  Tc
• Bước 4 : Tính hệ số phân bố GAUSS z

 Z < 0  TN < TE : DA hoàn thành trước thời hạn dự tính
 Z>0  TN > TE: Dự án hoàn thành sau thời hạn dự tính

 Bước 6 – Xác định giá trị xác suất phân bố GAUSS theo giá trị của Z (Tra bảng
phân bố GAUSS)
Giá trị tra bảng

i
50% 50%
TN TE TE TN
Xác suất phân bố GAUSS - Trường hợp 1 Xác suất phân bố GAUSS - Trường hợp 2

 Bước 7 – Xác định xác suất hoàn thành dự án thực tế xảy ra so với TN
 Trường hợp 1: TN < TE

 P(TN<X<TE) = Giá trị tra bảng
 P(X ≤ TN) = 0,5000 – Giá trị tra bảng
50%
TN TE
Xác suất phân bố GAUSS - Trường hợp 1
 Trường hợp 2: TE < TN

 P(TE<X<TN) = Giá trị tra bảng
50%
 P(X<TN) = 0,5000 + Giá trị tra bảng
 P(TN ≤ X) = 0,5000 – Giá trị tra bảng
TE TN
Xác suất phân bố GAUSS - Trường hợp 2
Bài tập ví dụ 3
 Tính xác suất hoàn thành dự án ở bài tập ví dụ 2,

với thời hạn hoàn thành dự án là 16 tuần.
CV Nội dung a m b ta Trình tự
A1 Chế tạo HT xử lý 1 2 3 2 Làm ngay
A2 Sửa lại nền nhà 2i 3 4 3 Làm ngay
A3 Làm dàn giáo 1 2 3 2 Sau A1
A4 Lắp bộ khung 2 4 6 4 Sau A2
A5 Làm lò nung 1 4 7 4 Sau A3
A6 Lắp HT kiểm tra 1 2 9 3 Sau A3
A7 Lắp HT xử lý 3 4 11 5 Sau A4,A5
A8 Chạy thử và kiểm tra 1 2 3 2 Sau A6,A7

Bài toán 2: Xác định thời gian hoàn thành
dự án TN với xác suất P cho trước
 Bước 1: Vẽ sơ đồ mạng PERT/CPM cho dự án
 Bước 2: Xác định phương sai, độ lệch chuẩn của

từng công việc và toàn bộ
i thời gian hoàn thành dự
án.
 Bước 3: Từ xác suất P, tra bảng tìm hệ số z, sau đó

xác định TN

Bài tập Ví dụ 4
 Cho bài toán như ví dụ 1. Xác định xác suất để hoàn
thành dự án trong 27 tuần. Tính thời gian hoàn
thành dự án với khả năng 90%.
Ký Ghi
TT a m b te 2
hiệu chú
1 A 1 i2 6 2.5 0.69
2 B 3 4 5 4 0.11
3 C Găng 3 4 8 4.5 0.69
4 D 2 3 5 3.17 0.25
5 E 4 6 8 6 0.44
6 F Găng 11 12 16 12.5 0.69
7 G Găng 2 4 9 4.5 1.36
8 I Găng 3 4 9 4.67 1.00
9 K 1 3 8 3.5 1.36
Bài tập 1
Lập sơ đồ PERT, tính toán các yếu tố thời gian của các sự kiện, các
công việc và xác định đường găng để xây dựng một khu cảng gồm các
công việc và trình tự sau:
TT Nội dung Thời gian Trình tự

A1 Làm cảng tạm i 2 Bắt đầu ngay
A2 Làm đường ô tô 1 -nt-
A3 Chở thiết bị cảng 5 -nt-
A4 Làm đường sắt 2 Sau A1, A2
A5 Làm cảng chính 6 Sau A1
A6 Làm nhà kho 3 Sau A1
A7 Lắp đặt thiết bị cảng chính 4 Sau A3, A5
BÀI TẬP 1
 YÊU CẦU
1. Tính kỳ vọng và phương sai thời gian hoàn thành các công
việc
2. Lập sơ đồ PERT, xác định đường găng.
3. Cho biết xác suất để dự án hoàn thành không quá 34 ngày.
4. Nếu thời hạn yêu cầu phảii hoàn thành trong Tn = 25 ngày thì
có thể chấp nhận được hay không?

Chƣơng 6
PHÂN BỔ NGUỒN LỰC
09:09 1
Mục tiêu
 Hiểu đƣợc các vấn đề cơ bản về nguồn lực

 Thực hiện đƣợc việc điều hòa nguồn lực
 Thực hiện đƣợc việc phân bổ nguồn lực trong điều kiện hạn chế
 Biết cách tối ƣu hoá nguồn lực và sự đánh đổi giữa thời gian và
chi phí dự án
09:09 2
Cấu trúc của chƣơng
09:09 3
Nguồn lực thực hiện dự án
 Khái niệm
• Nguồn lực thực hiện dự án là những khả năng hiện có về nhân lực, máy móc
thiết bị, nguyên vật liệu, năng lượng, tài chính … của tổ chức dành riêng cho
việc thực hiện dự án.
 Đặc điểm
• Các nguồn lực thực hiện dự án luôn bị hạn chế.
• Có thể đánh đổi giữa thời gian và nguồn lực.
 Vấn đề nghiên cứu
o Phân phối các nguồn lực một cách hợp lý, bảo đảm sự phù hợp giữa
giới hạn các nguồn lực, các ràng buộc về kỹ thuật với việc hoàn thành
dự án đúng tiến độ, bảo đảm chất lƣợng, tối ƣu hóa việc sử dụng.
09:09 4
Phân loại nguồn lực trong dự án
09:09 5
Các ràng buộc về phân bổ nguồn lực
 Thời gian hạn chế

• DA cần hoàn thành trong khoảng thời gian nhất định với mức độ
sử dụng nguồn lực ít nhất.
 Nguồn lực hạn chế
• DA cần hoàn thành càng nhanh càng tốt nhưng không vượt quá
khả năng đáp ứng của nguồn lực.
• Tránh tình trạng quá tải trong thời gian thực hiện dự án.
09:09 6
Các bài toán về phân bổ nguồn lực
 Điều hòa nguồn lực

• Nhu cầu nguồn lực tại mọi thời điểm nằm trong phạm vi cho phép nhưng mức
độ sử dụng không hài hòa cần được điều chỉnh, cân đối.
 Phân bổ nguồn lực để đẩy nhanh tiến độ
• Chiều dài đường găng vượt quá giới hạn cho phép, cần phải rút ngắn, điều này
làm tăng nhu cầu sử dụng nguồn lực. Làm thế nào để tăng thấp nhất?
 Phân bổ nguồn lực trong điều kiện hạn chế
• Trường hợp nhu cầu nguồn lực vượt quá khả năng cung cấp, cần phải điều
chỉnh (có thể cho phép kéo dài đường găng).
 Tối ƣu hóa quan hệ thời gian – chi phí
09:09 7
Các công cụ thực hiện phân bổ nguồn lực
1. Biểu đồ PERT cải tiến

2. Biểu đồ phụ tải nguồn lực
09:09 8
Biểu đồ PERT cải tiến
 Khái niệm
• Sơ đồ PERT cải tiến là sự biến đổi của sơ đồ PERT; trong đó việc biểu diễn
các công việc và mối quan hệ giữa chúng theo tiến trình được thể hiện trên hệ
trục tọa độ hai chiều, với trục hoành biểu thị thời gian thực hiện các hoạt động
và trục tung biểu thị biểu thị trình tự theo tiến trình và mối quan hệ bên trong
giữa các công việc theo tiến trình đó.
 Đặc điểm
• Là sự kết hợp giữa sơ đồ PERT và sơ đồ GANTT
• Kết hợp được các ưu điểm của hai loại biểu đồ
o Trực quan
o Thể hiện các quan hệ logic công việc
o Có thể sử dụng các bài toán tối ưu trong quản lý
09:09 9
Ví dụ về PERT
1
A3 3
4
2 4
2 2
0
0
A1 A6
2
3
0 5 6
0
4 A5 13
A8 15
0 13 15
0 0 2 0
A2 A7
3 5
2 4
3
4
A4 8
8
1 4 0
09:09 10
BIỂU ĐỒ PERT CẢI TIẾN
TUẦN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
A6
3 5
3
0 1 3 4 5 6
A1 3 A3 A5 A7 A8
0 2 4
3 A2 3 A4 3
09:09 11
Biểu đồ phụ tải nguồn lực
 Khái niệm
• Biểu đồ phụ tải nguồn lực là một loại biểu đồ phản ánh tổng số lượng nhu cầu
từng loại nguồn lực cần thiết theo kế hoạch tiến độ trong một thời kỳ nhất
định cho từng công việc hoặc toàn bộ dự án.
 Tác dụng
• Trình bày bằng hình ảnh nhu cầu cao thấp khác nhau về một loại nguồn lực
trong từng thời đoạn.
• Là cơ sở để lập kế hoạch sản xuất, cung ứng NVL, các nguồn lực cho dự án.
• Là cơ sở để điều phối, bố trí hợp lý nhu cầu nguồn lực.
 Phƣơng pháp xây dựng
• Bước 1: Xây dựng sơ đồ PERT/CPM
• Bước 2: Lập biểu đồ PERT điều chỉnh
• Bước 3: Xây dựng biểu đồ phụ tải
09:09 12
Ví dụ về biểu đồ phụ tải nguồn lực
CV Tuần thứ TC
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
A1 11 11 22
A2 10 10 10 30
A3 13 13 26
A4 12 12 12 12 48
A5 14 14 14 14 56
A6 10 10 10 30
A7 16 16 16 16 16 80
A8 8 8 16
TC 21 21 23 25 36 36 36 14 16 16 16 16 16 8 8 308
BĐ
Huy
Động
nguồn
lực
09:09 13
Đỉnh lồi và hốc lõm trong biểu đồ phụ tải
09:09 14
ĐIỀU HÒA NGUỒN LỰC
09:09 15
Điều hòa nguồn lực
 Khái niệm
• Điều hòa nguồn lực là phương pháp tối thiểu hóa mức khác biệt về nhu cầu
nguồn lực giữa các thời kỳ bằng cách điều chuyển nguồn lực giữa các công
việc trong phạm vi thời gian dự trữ cho phép nhưng không làm thay đổi thời
điểm kết thúc dự án.
 Trƣờng hợp áp dụng
• Nhu cầu nguồn lực tại mọi thời điểm thực hiện dự án không vượt quá khả
năng cung ứng,
• Mức độ sử dụng không đều, lúc quá cao và lúc quá thấp... điều này rất dễ dẫn
đến sử dụng không hiệu quả nguôn lực sẵn có.
09:09 16
Đỉnh lồi và hốc lõm trong biểu đồ phụ tải
09:09 17
Mục đích của điều hòa nguồn lực
 Giảm độ dao động trong việc huy động các nguồn lực.
 Việc sử dụng nguồn lực đều đặn có thể dẫn đến chi phí thấp hơn.
 Việc triển khai thực hiện dự án sẽ ổn định hơn.
 Giảm bớt sƣ̣ căng thẳng trong quản lý thực hiện dƣ̣ án.
09:09 18
Các bƣớc thực hiện điều hòa nguồn lực
1. Xây dựng sơ đồ PERT/CPM, biểu đồ PERT điều chỉnh.

2. Vẽ biểu đồ phụ tải nguồn lực.
3. Nhận dạng “Đỉnh” và “Hốc lõm” của nguồn lực trên biểu đồ phụ tải. Tức tìm những nguồn
lực có biên độ giao động mạnh nhất.
4. Chọn nguồn lực nào dao động nhiều nhất. Dịch chuyển các công việc có sƣ̉ dụng nguồn lực
này trong thời gian dƣ̣ trƣ̃ của chúng để cân bằng việc sƣ̉ dụng nguồn lực này trong suốt dƣ̣
án. (Căn cứ vào thời gian dự trữ, BĐ sớm và BĐ muộn của các công việc để đƣa ra các
phƣơng án điều phối nguồn lực).
5. Vẽ lại biểu đồ phụ tải cho tất cả các nguồn lực. Chọn nguồn lực kế tiếp và lặp lại các bƣớc
trên
6. So sánh và lựa chọn phƣơng án điều phối tối ƣu nếu có.
09:09 19
Điều hòa nguồn lực bằng cách điều chỉnh thời điểm bắt đầu
hoặc kéo dài công việc
 Cơ sở
• Cơ sở điều phối nguồn lực là: Dự trữ thời gian của công việc – GRij
o GRij là khoảng thời gian tối đa nhà quản lý dự án có thể xê dịch thời điểm bắt đầu của công
việc ij
o GRij là khoảng thời gian có thể kéo dài tối đa thực hiện công việc ij
 Điều hòa
• GRij = 0 - Công việc găng – Không thể điều chỉnh
• GRij > 0 - Công việc không găng. Có thể điều chỉnh thời điểm bắt đầu, hoặc kéo
dài công việc ij trong giới hạn GRij để làm giảm căng thẳng về nguồn lực trong
từng khoảng thời gian nhằm tạo sự phù hợp giữa nhu cầu và khả năng về nguồn
lực.
09:09 20
Cơ sở điều phối nguồn lực
 Ví dụ
• Công việc A6(A35)
o t35 = 3; GR35 = 6
o ES35bds = 5; LS35bdm = 11; EF = 8; LF = 14
 Phụ tải nguồn lực với bắt đầu bằng ES35 = 5
3 5
10.000
 Phụ tải nguồn lực với bắt đầu bằng LS35 = 11
3 5
10.000
09:09 21
Cơ sở điều phối nguồn lực
 Ví dụ
• Công việc A6 A35)
o t35 = 3; GR35 = 6
o ES35 = 5; LS35 = 11; EF = 8; LF = 14
 Phụ tải nguồn lực với bắt đầu bằng ES35 = 5

3 5
5.000
 Phụ tải nguồn lực với bắt đầu bằng LS35 = 11
3 5
5.000
09:09 22
Cân bằng tuyệt đối
 Khái niệm
• Cân bằng tuyệt đối là trạng thái tối ưu tuyệt đối trong hoạt động quản trị nguồn
lực, khi đó được mức huy động nguồn lực trong tất cả thời gian thực hiện dự án là
bằng nhau.
 Đặc điểm
• Đường điều hòa nguồn lực là một đường thẳng song song với trục hoành
 Điều kiện
o Chỉ xảy ra trong điều kiện lý tƣởng
o Ít xảy ra trong thực tế
09:09 23
Đơn vị
nguồn
lực Cân bằng tuyệt đối
A1
A2
A3
A4
A5
Thời
gian
09:09 24
Cân bằng tƣơng đối
 Khái niệm
• Cân bằng tương đối là trạng thái huy động các nguồn lực sao cho mức huy động nguồn lực theo
thời gian được tăng dần đến cực đại vào giữa vòng đời dự án và giảm dần khi kết thúc dự án.
 Đặc điểm
• Đường điều hòa nguồn lực có dạng Parabol
 Điều kiện
• Xảy ra trong điều kiện bình thường
• Tính khả thi cao
• Tùy theo đặc điểm cụ thể của từng dự án, các nhà quản trị dự án cần xác định sơ đồ cân bằng
nguồn lực một cách hợp lý.
09:09 25
Cân bằng tƣơng đối
Đơn vị
nguồn A1
lực
A2
A3
A4
A5
A4
Thời
gian
09:09 26
Ví dụ 6.1
TT Tên CV Thời hạn Nguồn lực Trình tự thực hiện

1 A 4 8 Khởi công ngay
2 B 2 6 Khởi công ngay
3 C 4 5 Khởi công ngay
4 D 3 5 Làm sau A
5 E 6 6 Làm sau B
6 F 12 7 Làm sau c
7 G 4 8 Làm sau F,E,D
8 I 4 10 Sau G
9 K 3 7 Sau C
09:09 27
1
4 13 D, 3
9
A, 4
4
2 E, 6 16 16
G, 4
0
0 B, 2 2 10
0 0 8 5
0
20 20
C, 4 F, 12 0
I, 4
3
6
4 4 K, 3
24 24
0
0
09:09 28
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
A D
0 1 4
B E
0 2 4
C F G 5 I
0 3 4 6
K
3 6
09:09 29
b
Nhu cầu nguồn lực

19 19 19 19 25 25 25 13 7 7 7 7 7 7 7 7 8 8 8 10 10 10 10 10 10 10
A 8 8 8 8
B 6 6
C 5 5 5 5
Công việc
D 5 5 5
E 6 6 6 6 6 6
F 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
G 8 8 8
I 10 10 10 10 10 10 10
K 7 7 7
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
Tiến độ
09:09 30
19 19 19 19 25 25 25 13 7 7 7 7 7 7 7 7 8 8 8 8 10 10 10 10
25
20
Nguồn lực
15
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Tiến độ
09:09 31
Nhu cầu nguồn lực theo tiến trình dự án sau khi điều hòa
11 11 11 11 13 13 13 13 7 15 15 15 15 12 12 12 15 15 15 10 10 10 10 10
A 8 8 8 8
B 6 6
C 5 5 5 5
Công việc
D 5 5 5
E 6 6 6 6 6 6
F 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
G 8 8 8
I 10 10 10 10 10
K 7 7 7
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Tiến độ
Biểu đồ phụ tải sau khi điều hòa

11 11 11 11 13 13 13 13 7 15 15 15 15 12 12 12 15 15 15 10 10 10 10 10
25
20
Nguồn lực
15
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Tiến độ
09:09 32
Biểu đồ phụ tải 6.1 sau khi điều chỉnh
19 191919 19
19 191925 25
25 25Nhu
2513 cầu
7
25 7nguồn
137 77 7 theo
lực 77 7 tiến
7 7 trình
8
7 8 7
dự8 án
87 10
sau10khi
7 107điều
10 8hòa 8 8 8 10 10 10 10
1125 11 11 11 13 13 13 13 7 15 15 15 15 12 12 12 15 15 15 10 10 10 10 10
25
A 20
8 8 8 8
B
20 6 6
Nguồn lực
15
việc lực
C 5 5 5 5
15 10
Nguồn
D 5 5 5
E 6 6 6 6 6 6
Công
10 5
F 0
7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
G5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 248 8 8
I Tiến độ 10 10 10 10 10
0
K 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 717 718 719 20 21 22 23 24
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Tiến độ
Tiến độ
Biểu đồ phụ tải sau khi điều hòa

11 11 11 11 13 13 13 13 7 15 15 15 15 12 12 12 15 15 15 10 10 10 10 10
25
20
Nguồn lực
15
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Tiến độ
09:09 33
Các trƣờng hợp mở rộng
 Phân phối đồng thời hai nguồn lực cho một dự án.
 Phân phối nhiều nguồn lực cho một dự án.
 Phân phối nguồn lực cho tập hợp một danh mục dự án
09:09 34
Phân phối đồng thời hai nguồn lực cho một dự án
Một dự án có các công việc, Công việc Công việc trƣớc Thời gian Số máy cần thiết
trình tự và yêu cầu nguồn lực (ngày – ngƣời)
cho các công việc nhƣ ở bảng A Bắt đầu ngay 20 3
bên. B Bắt đầu ngay 4 1
Yêu cầu: C Bắt đầu ngay 30 3
-Vẽ sơ đồ Pert của dự án.
D Sau A 4 1
- Lập biểu đồ phụ tải cho nguồn
lực về lao động cho dự án. Tối E Sau B 20 2
thiểu bao nhiêu ngƣời thì có thể F Sau B 7 5
triển khai hoàn thành dự án. G Sau C 7 4
- Trên cơ sở biểu đồ phụ tải về H Sau D, E 22 6
lao động, hãy xây dựng biểu đồ
I Sau F, G 7 3
phụ tải cho nguồn lực máy móc
để thực hiện dự án. K Sau H 22 6
M Sau N, I 7 3
N Sau H 11 4
09:09 T Sau K 4 2 35
Biểu đồ Pert
D
1 4
A H 7
T
E K
0 B
2 6
9
C F N
M
G I
3 5 8
09:09 36
Bố trí lao động thực hiện dự án – PA 11 lao động
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
NGÀY
B: 4 ngày x 1 ngƣời
T:
E: 5x4
1X4
A: 4 ngày x 5 ngƣời
D: 2 x 2 N:
NGƢỜI H 2x 11 K: 2x11
1x11
M
F: 1x1 G: 1x1 I: 1x1
1X7
C: 6 ngày x 5 ngƣời
09:09 37
Bố trí máy cho dự án
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
NGÀY
B: 1 máy
T
E: 2
2
A: 3 máy H: 6 K: 6 N: 4
D: 1
F: 5 G: 4 I: 3 M: 3
C: 3
7 7 7 7 6 6 7 6 5 6 6 6 6 4 7
09:09 38
Biểu đồ phụ tải cho Máy móc
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
28 12 7 6 5 12 12 4 5
09:09 39
RÚT NGẮN THỜI GIAN THỰC HIỆN
DỰ ÁN
09:09 40
Rút ngắn thời gian thực hiện dự án
 Đặt vấn đề
o Nếu TN < TE ta cần phải rút ngắn thời gian thực hiện sơ đồ cho đến khi TN = TE
o Muốn rút ngắn phải tăng cường thiết bị, vật tư, nhân lực … tức là phải tăng chi phí.
o Cần phải rút ngắn TE như thế nào để đạt hiệu quả cao nhất (tổng số tiền chi thêm nhỏ
nhất)?
 Các phƣơng pháp rút ngắn

o Rút dần các công việc Găng
o Dùng bài toán quy hoạch tuyến tính
PGS.TS Nguyễn Trường Sơn Ch4 - 41

Rút dần các công việc găng
 Tăng nguồn lực cho các CV găng

 Tăng ca làm việc cho một số CV găng
 Điều nguồn lực từ CV có dự trữ thời gian sang CV găng
 Tổ chức thực hiện song song cho một số CV găng
 Thay đổi biện pháp, công nghệ để rút ngắn thời gian một số công
việc.
09:09 42
Phƣơng pháp rút dần các CV Găng
1. Vẽ sơ đồ PERT
2. Thống kê các CV găng
3. Tính chi phí tăng thêm nếu rút CV găng xuống 1 đơn vị - α
4. Chọn CV găng có min α rút trước, nên rút từng đơn vị và kiểm tra xem có xuất hiện đƣờng
găng mới hay không
5. Nếu không xuất hiện đƣờng găng mới thì rút tiếp các công việc găng có α nhỏ thứ hai, thứ
ba … cho đến khi TN = TE
6. Nếu trong quá trình rút xuất hiện đƣờng găng mới thì cần phải rút cùng lúc trên tất cả các
đƣờng găng cho đến khi tất cả các đƣờng găng đều có TN = TE

 Ví dụ - Công ty Thành Phát
 Giả sử UBBVMT yêu cầu TN = 12 tuần. Yêu cầu phải rút ngắn thời hạn dự án cho phù
hợp. Các thông số về thời gian và khả năng rút ngắn các công việc như bảng dưới.
Thời gian hoàn thành Chi phí (ngàn USD)
CV (Tuần) α
Bình thƣờng Khả năng rút Bình thƣờng Khi rút
đƣợc
A1 2 1 22 23 1
A2 3 2 30 34 2
A3 2 1 26 27 1
A4 4 1 48 49 1
A5 4 2 56 58 1
A6 3 1 30 30,5 0,5
A7 5 3 80 86 2
A8 2 PGS.TS
1 Nguyễn Trường Sơn
16 19 3 Ch4 - 44
Ví dụ về PERT
1
A3 3
4
2 4
2 2
0
0
A1 A6
2
3
0 5 6
0
4 A5 13
A8 15
0 13 15
0 0 2 0
A2 A7
3 5
2 4
3
4
A4 8
8
1 4 0
09:09 45
 Thực hiện rút dần các công việc găng
Thời gian hoàn thành Chi phí (ngàn USD) Thuộc ĐG không?
(Tuần)
CV
Bình thƣờng Khả năng rút Bình thƣờng Khi rút
α Lần 1 Lần 2
đƣợc
A1 2 1 22 23 1 Có
A2 3 2 30 34 2 Không Có
A3 2 1 26 27 1 Có
A4 4 1 48 49 1 Không Có
A5 4 2 56 58 1 Có
A6 3 1 30 30,5 0,5 Không
A7 5 3 80 86 2 Có Có
A8 2 1 16 19 3 Có Có

 Đƣờng găng
o A1 – A3 – A5 – A7 – A8 với TE = 15 tuần
 Lần 1: Có thể rút
o A1; A3; A5 vì cùng α = 1. Rút A1 bớt 01 tuần
 Xuất hiện đƣờng găng mới
o A2 – A4 – A7 – A8 với T = 14 tuần
 Lần 2 – rút cùng lúc trên cả hai đƣờng găng
o Khả năng rút
o A7 hoặc A8 - 2000
o A4 và A3 - 2000
o A4 và A5 - 2000
o A2 và A3 - 3000
o A2 và A5 - 3000
 Quyết định rút lần 2: Công việc A7 và rút 2 tuần

 TÌM PHƢƠNG ÁN ĐIỀU CHỈNH NHẰM TỐI ƢU HÓA
CHI PHÍ THỰC HIỆN DỰ ÁN
09:09 48
Các loại chi phí thực hiện dự án
 Chi phí trực tiếp

Là các loại chi phí tiêu hao cho vật tư, lao động, thiết bị và các loại chi phí khác liên quan trực
tiếp đến các công việc của dự án. Thời gian thực hiện dự án càng rút ngắn thì chi phí trực tiếp
càng tăng lên.
 Chi phí gián tiếp
Là các loại chi phí phát sinh cho toàn bộ các hoạt động của dự án, liên quan đến tất cả các công
việc như: chi phí hành chính, bảo hiểm, y tế ... Thời gian dự án càng rút ngắn thì chi phí gián
tiếp càng giảm.
 Chi phí phạt do chậm tiến độ
Là các khoản tiền phạt do việc thực hiện dự án bị chậm trễ so với tiến độ đã được thống nhất.
Khoản tiền phạt sẽ làm tăng chi phí và thời gian thực hiện dự án càng kéo dài, khoản tiền phạt
càng lớn.
09:09 49
Quan hệ giữa thời gian và chi phí
 Tác động của việc đẩy nhanh tiến độ

• Làm tăng chi phí trực tiếp (phải bổ sung nguồn lực)
• Làm giảm chi phí gián tiếp
• Giảm hoặc tránh được các khoản tiền phạt khi kéo dài tiến độ
• Tận hưởng được khoản thưởng do hoàn thành đúng và vượt tiến độ
 Vấn đề cần quan tâm
Cần phải rút ngắn thời gian thực hiện dự án một cách kinh tế nhất.
Lập kế hoạch thực hiện dự án theo nguyên tắc cực tiểu chi phí trên cơ sở điều chỉnh giữa phương
án có thời gian thực hiện dài nhất và phương án có thời gian thực hiện ngắn nhất.
09:09 50
Các phƣơng án tổ chức thực hiện dự án
 Phƣơng án bình thƣờng

Là phương án dự tính mức chi phí cho các công việc dự án ở mức bình thường
và thời gian thực hiện dự án là dài nhất. Thường là phương án đầu tiên trên sơ
đồ Pert.
 Các phƣơng án đẩy nhanh
Là các phương án có tổng thời gian thực hiện rút ngắn ngắn.
 Phƣơng án lựa chọn (tối ƣu)

o Là phương án được lựa chọn dựa trên nguyên tắc tối thiểu chi phí thực hiện
trong điều kiện hoàn thành dự án đúng kế hoạch tiến độ.
o Phương án được lựa chọn triển khai.
09:09 51
Quy trình thực thực hiện kế hoạch chi phí cực tiểu
 Phƣơng pháp sử dụng - Minα

 Quy trình
1. Xây dựng sơ đồ PERT/CPM
2. Tính tổng chi phí dự án (Phương án bình thường)
3. Xây dựng phương án đẩy nhanh và tính tổng chi phí của PA đẩy nhanh
4. Dùng phương pháp minα rút dần các công việc găng
5. Xác lập phương án điều chỉnh (kế hoạch chi phí cực tiểu) phù hợp
09:09 52
Ví dụ 4
Một dự án có thời gian và chi phí Công Công việc Phƣơng án bình thƣờng Phƣơng án đẩy nhanh
thực hiện các công việc nhƣ bảng Việc trƣớc Thời gian Chi phí TT Thời gian Chi phí TT
(Tuần) (1000 đồng) (Tuần) (1000 đồng)
bên. Chi phí gián tiếp 100.000
đ/tuần. A - 12 5000 6 11000
Yêu cầu B - 20 10.000 12 16.400
1. Lập sơ đồ PERT, xác định đƣờng C - 14 8000 9 14.000
găng của dƣ̣
D C 16 12000 10 17.400
2. Thời hạn hoàn thành dự án theo
E A 28 14000 16 29.600
hợp đồng là 62 tuần. Hãy xác
định phƣơng án thực hiện tối ƣu. F B,D 15 3000 5 7000
Biết rằng, nếu trễ tiến độ quy G B,D 36 17000 20 29.800
định tổ chức thực hiện sẽ bị phạt H C 22 11000 7 21.500
một khoản tiền 1.500.000d/tuần. I E,F 18 13000 11 20.000
Nếu vƣợt tiến độ sẽ đƣợc thƣởng
J H 24 16000 14 27.000
1000.000d/tuần.
Tổng 109.000 193.700
09:09 53
Sơ đồ PERT/CPM của dự án ví dụ 4
E
1 4
28
I
A
18
F
12
15
B G
0 3 6
20 36
C
D
14
J
16
24
H
2 5
22
09:09 54
Các đƣờng trong sơ đồ
 Rút lần 1 ST Đƣờng Thời gian

• Rút công việc G - 3 tuần T
• Chi phí trực tiếp tăng 1 A–E-I 58
thêm
o 3 x 800 = 2400 2 B–F-I 53
3 B-G 56
4 C – D- F- I 63
5 C – D- G 66
6 C–H-J 60
09:09 55
Công việc găng Thời gian thực hiện  Thời gian có thể Thời gian thực Chi phí trực
đẩy nhanh tế đẩy nhanh tiếp tăng thêm
PA BT PAĐN
(Tuần) (Tuần) – 1000 đ/t
Đƣờng găng ban đầu: C – D – G dài 66 tuần

C 14 14 1200 5 - -
D 16 16 900 6 - -
G 36 33 800 16 3 2400
Đƣờng găng mới lần 1: C – D – F - I dài 63 tuần
C 14 14 1200 5 - -
D 16 13 900 6 3 2700
F 15 15 400 10 - -
I 18 18 1000 7 - -
Đƣờng găng mới lần 2: C – H - J dài 60 tuần
C 14 12 1200 5 2 2400
H 22 22 700 15 -
J 24 24 1100 10 -
Đƣờng găng mới lần 3: A – E - I dài 58 tuần
A 12 1000 1000 6 -
E 28 1300 1300 12 -
I 18 1000 1000 7 -
09:09 Tổng CF tăng Rút C – 2 ngày; D – 3 ngày; G – 3 ngày 7500 56

Các đƣờng trong sơ đồ sau khi rút lần 1
STT Đƣờng Thời gian Các PA rút trên các Chi phí truwck
1 A– E- I 58 đƣờng 4 và 5 tiếp cho mỗi ngày
rút ngắn
2 B–F-I 53
Rút ngắn C 1200
3 B-G 53
Rút ngắn D 900
4 C – D- F- I 63
Rút ngắn F à G 400 + 800 = 1200
5 C – D- G 63
Rút ngắn I à G 1000 + 800 = 1800
6 C–H-J 60
09:09 57
Công việc găng Thời gian thực hiện  Thời gian có thể Thời gian thực Chi phí trực
đẩy nhanh tế đẩy nhanh tiếp tăng thêm
PA BT PAĐN
(Tuần) (Tuần) – 1000 đ/t

C 14 14 1200 5 - -
D 16 16 900 6 - -
G 36 33 800 16 3 2400
C 14 14 1200 5 - -
D 16 13 900 6 3 2700
F 15 15 400 10 - -
I 18 18 1000 7 - -
C 14 12 1200 5 2 2400
H 22 22 700 15 -
J 24 24 1100 10 -
A 12 1000 1000 6 -
E 28 1300 1300 12 -
I 18 1000 1000 7 -
09:09 Tổng CF tăng Rút C – 2 ngày; D – 3 ngày; G – 3 ngày 7500 58

Các đƣờng trong sơ đồ sau khi rút lần 2
ST Đƣờng Thời gian Các PA rút trên các Chi phí cho mỗi
T đƣờng 4, 5 và 6 ngày rút ngắn
1 A– E - I 58 Rút ngắn C trên cả 3 đƣờng 1200
2 B–F-I 53 Rút ngắn D và H 900 + 700 = 2000
3 B-G 53 Rút ngắn D và J 900 + 1100 = 2000
4 C – D- F- I 60 Rút ngắn F,G và H 400 +800 +700 = 1500
5 C – D- G 60 Rút ngắn F,G và J 400 +800 +1100 = 2300
6 C–H-J 60 Rút ngắn I,G và H 1000+800+700 = 2500
Rút ngắn I,G và J 1000+800+110 = 2900
09:09 59
Công việc găng Thời gian thực hiện  Thời gian có thể Thời gian thực tế Chi phí trực tiếp
đẩy nhanh (Tuần) đẩy nhanh (Tuần) tăng thêm – 1000
PA BT PAĐN
đ/t

C 14 14 1200 5 - -
D 16 16 900 6 - -
G 36 33 800 16 3 2400
C 14 14 1200 5 - -
D 16 13 900 6 3 2700
F 15 15 400 10 - -
I 18 18 1000 7 - -
C 14 12 1200 5 2 2400
H 22 22 700 15 -
J 24 24 1100 10 -
A 12 1000 1000 6 -
E 28 1300 1300 12 -
09:09 I 18 1000 1000 7 - 60
Tổng CF tăng Rút C – 2 ngày; D – 3 ngày; G – 3 ngày 7500

Diễn biến chi phí khi rút ngắn sơ đồ
Tuần lễ 66 65 64 63 62 61 60 59 58
Chi phí trực tiếp 109,000 109,800 110,600 111,400 112,300 113,200 114,100 114,409 116,500
Chi phí gián tiếp 6,600 6,500 6,400 6,300 6,200 6,100 6,000 5,900 5,800
Thƣởng 0 0 0 0 0 1,000 2,000 3,000 4,000
Phạt 6,000 4,500 3,000 1,500 0 0 0 0 0
Tổng chi phí 121,600 120,800 120,000 119,200 118,500 118,300 118,100 117,309 118,300
09:09 61
Chi phí thực hiện dự án theo các phƣơng án đẩy nhanh
Tổng chi phí

122,000
121,600
121,000
120,800
120,000 120,000
119,200
119,000
118,500
118,300 118,300
118,000 118,100
117,309
117,000
116,000
115,000
66 65 64 63 62 61 60 59 58
09:09 62
Phƣơng pháp sử dụng bài toán quy hoạch TT
 Ký hiệu
• xj – là các Ei
• yi – là số đơn vị thời gian cần phải rút bớt của các công việc Ai
 Hàm mục tiêu

k
f    i yi  min
1
 Các ràng buộc
• xj ≥ 0; x0 = 0; xn ≤ TN
• xj ≥ xi + (Khả năng rút của công việc ij – yi)
• yi ≥0
• yi ≤ Khả năng rút của công việc i

Ví dụ về PERT
1
A3 3
4
2 4
2 2
0
0
A1 A6
2
3
0 5 6
0
4 A5 13
A8 15
0 13 15
0 0 2 0
A2 A7
3 5
2 4
3
4
A4 8
8
1 4 0
09:09 64
Phƣơng pháp sử dụng bài toán quy hoạch TT
A3
1 2 – y3
3
A1
A6
2 – y1
3 – y6
4 – y5 A5 A8
0 5 6
2 – y8
A2
A7
3 – y2 5 – y7
2 A4
4
4 – y4

Mô hình bài toán quy hoạch tuyến tính
 Hàm mục tiêu
Min (F = y1 + 2y2 + y3 + y4 + y5 + 0,5y6 + 2y7 + 3y8)
 Hệ ràng buộc
 Điều kiện tổng quát : X0 = 0; X6 ≤ 12; 0 ≤ Xj; Yj ≥ 0
 Ràng buộc về khả năng rút  Ràng buộc về các sự kiện
ngắn của các công việc • X0 = 0 (quy định)
• Y1 ≤ 1 • X1 ≥ X0 + 2 – Y1
• Y2 ≤ 2 • X2 ≥ X0 + 3 – Y2
• Y3 ≤ 1
• X3 ≥ X1 + 2 – Y3
• X4 ≥ X3 + 2 – Y5
• Y4 ≤ 1
• X4 ≥ X2 + 4 – Y4
• Y5 ≤ 2
• X5 ≥ X3 + 3 – Y6
• Y6 ≤ 1
• X5 ≥ X4 + 5 – Y7
• Y7 ≤ 3 • X6 ≥ X5 + 2 – Y8
• Y8 ≤ 1

Qtda C1-6

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Qtda C1-6

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN VỀ DỰ ÁN VÀ

GS.TS Nguyễn Trường Sơn

2 GS.TS Nguyễn Trường Sơn 1/18/2022 8:13 AM

 Dự án và những đặc điểm của nó?

3 GS.TS Nguyễn Trường Sơn 1/18/2022 8:13 AM

Tổng quan về dự án Tổng quan về QTDA

• Khái niệm • Chu kỳ dự án

4 GS.TS Nguyễn Trường Sơn 1/18/2022 8:13 AM

5 GS.TS Nguyễn Trường Sơn 1/18/2022 8:13 AM

 Theo bạn công trình

có phải là kết quả của dự án hay không?

6 GS.TS Nguyễn Trường Sơn 1/18/2022 8:13 AM

7 GS.TS Nguyễn Trường Sơn 1/18/2022 8:13 AM

Giới hạn Đáp ứng yêu cầu

8 GS.TS Nguyễn Trường Sơn 1/18/2022 8:13 AM

nguồn lực và ngân sách”.

9 GS.TS Nguyễn Trường Sơn 1/18/2022 8:13 AM

CÔNG VIỆC THƯỜNG NGÀY DỰ ÁN

10 GS.TS Nguyễn Trường Sơn 1/18/2022 8:13 AM

 Hãy nhận diện các dự án

trong cuộc sống cá nhân của

ÔI! DỰ ÁN !!!

Ch1 – Tong quan ve QTDA – 2009 - 11 GS.TS Nguyễn Trường Sơn

12 GS.TS Nguyễn Trường Sơn 1/18/2022 8:13 AM

Các đặc điểm của

13 GS.TS Nguyễn Trường Sơn 1/18/2022 8:13 AM

Rủi ro Tạm thời

14 GS.TS Nguyễn Trường Sơn 1/18/2022 8:13 AM

◼Mục tiêu thường gắn với sự thay đổi, tạo ra một

15 GS.TS Nguyễn Trường Sơn 1/18/2022 8:13 AM

Thời gian Chi phí Chi phí

16 GS.TS Nguyễn Trường Sơn 1/18/2022 8:13 AM

 Mỗi DA đều có tính duy nhất, chưa

17 GS.TS Nguyễn Trường Sơn 1/18/2022 8:13 AM

18 GS.TS Nguyễn Trường Sơn 1/18/2022 8:13 AM

 Dự án liên quan đến nhiều bên và có sự Khách

 Giữa các bộ phận quản lý chức năng

 Sự mâu thuẫn giữa việc phải chia xẻ Tài trợ

 Rủi ro là thuộc tính của dự án.

 Sự biến động diễn ra thường xuyên

 Hãy nêu các biến cố rủi ro mà dự án có thể gặp?

20 GS.TS Nguyễn Trường Sơn 1/18/2022 8:13 AM

 Dự án nghiên cứu và phát triển (R&D project).

 Dự án xây dựng (Contruction Project).

 Dự án hệ thống thông tin (Information System Project).

 Dự án đào tạo và quản lý (Management & Trainning Project)

 Dự án viện trợ và phát triển/phúc lợi công cộng (Public/Welfare/Development Project)

22 GS.TS Nguyễn Trường Sơn 1/18/2022 8:13 AM

Giai đoạn 1 Xác định

Giai đoạn 2 Xác định

Giai đoạn 3 • Thực hiện

Khởi Lập Thực hiện Kết thúc

25 GS.TS Nguyễn Trường Sơn 1/18/2022 8:13 AM

Chương trình 1 Dự án 1 Nhiệm vụ 1

Chương trình 2 Dự án 2 Nhiệm vụ 2

Chương trình n Dự án n Nhiệm vụ n

26 GS.TS Nguyễn Trường Sơn 1/18/2022 8:13 AM

27 GS.TS Nguyễn Trường Sơn 1/18/2022 8:13 AM

Tập hợp công việc Mục đích

28 GS.TS Nguyễn Trường Sơn 1/18/2022 8:13 AM

29 GS.TS Nguyễn Trường Sơn 1/18/2022 8:13 AM

Các quy trình giám sát và kiểm soát