Bài Giảng Quản Trị Dự Án

ĐH Nông Lâm TPHCM Bài giảng Quản trị dự án
Khoa Kinh tế
Tài liệu tham khảo

 Giáo trình chính:
 Quản trị dự án – TS. Trịnh Thùy Anh, 2010.
 Tham khảo:
 Quản trị dự án đầu tư – TS. Nguyễn Xuân Thủy
 Quản lý dự án – TS. Từ Quang Phương (chủ biên)
 Quản trị dự án đầu tư - Nguyễn Xuân Thủy, Trần Việt
Hoa và Nguyễn Việt Ánh
 Quản lý dự án – Cao Hào Thi (Chủ biên)
THS. VÕ NGÀN THƠ
ngan.tho.2009@gmail.com  Microsoft Project 2007-2010 - Nguyễn Công Minh
4
Nong Lam University
Mục tiêu môn học Nội dung

 Nắm được CSLL và nội dung cơ bản của vấn đề 1. Những vấn đề chung về QTDA
Quản trị dự án 2. Lựa chọn DA
 Biết cách lựa chọn dự án, tổ chức dự án 3. Thiết kế tổ chức và xây dựng đội ngũ DA
 Biết cách lập kế hoạch, ước tính ngân sách, lập 4. Lập kế hoạch và ngân sách DA
tiến độ, phân bổ nguồn lực thực hiện dự án 5. Lập tiến độ DA
 Nắm được cách thức và nội dung kiểm soát dự 6. Phân bổ nguồn lực DA
án, quản trị rủi ro và kết thúc thành công dự án 7. Kiểm soát DA
8. Quản trị rủi ro và hợp đồng DA
9. Kết thúc DA
5 6
1. Những vấn đề chung về QTDA

1. Những vấn đề chung
 Dự án  Quản trị dự án
về QTDA  Khái niệm  Khái niệm, đặc
 Đặc điểm trưng
 Chu kì dự án  Mục tiêu
 Các bên liên quan  Vai trò
 Quá trình
 Nội dung
ThS Võ Ngàn Thơ 1

Khoa Kinh tế
1.1 Dự án 1.1 Dự án
Khái niệm Khái niệm
 Dự án là một nỗ lực tạm thời được thực hiện để
Nguồn lực
Công việc A
Mục tiêu tạo ra một sản phẩm hoặc dịch vụ duy nhất
Công việc B
Tài chính chung
Con người Công việc C
 Được xác định bởi 3 phương diện:
Tài nguyên  Chi phí
thiên nhiên Công việc ...
Lợi ích cụ  Thời gian
Thời gian
Công việc n
thể  Kết quả
9 10
Các câu hỏi

1. Mục tiêu?  SMART
2. Thời gian? Địa điểm?  Specific  Cụ thể
3. Nguồn lực cần thiết?  Measurable  Đo lường được
 Achievable  Khả thi
4. Hoạt động?
 Realistic  Thực tế
5. Sản phẩm, dịch vụ hay giá trị đầu ra?
 Time  Có thời hạn
11 12
1.1 Dự án
Đặc điểm Yêu cầu của một DA khả thi
 DA là tạm thời và có chu kì sống  Tính khoa học
 DA là một hoạt động có mục đích  Tính thực tiễn
 Tính đặc thù  Tính pháp lý
 Tính không chắc chắn  Tính đồng nhất
 Tính phụ thuộc và xung đột
13 14

Khoa Kinh tế
1.1 Dự án 1.1 Dự án
Chu kì Các bên liên quan
Khách
% hoàn thành của dự án
hàng
Kết thúc
chậm
Tăng CQ Người
trưởng quản đc ủy
nhanh
lý NN DỰ quyền
Bắt đầu ÁN
chậm
Thời gian
Tài trợ Cung

vốn ứng
15 16
1.2 Quản trị DA 1.2 Quản trị DA

Khái niệm – Đặc trƣng Vai trò
 Tổ chức cơ cấu quản trị, lập KH, điều hành, kiểm
Mục tiêu soát, ra quyết định...  chất lượng sp và dv
Nguồn chung
Các hoạt động DA  Liên kết hoạt động, công việc, liên kết các bên
lực Lợi ích
liên quan
cụ thể
 Phát hiện khó khăn, vướng mắc  điều chỉnh,
giải quyết
QUẢN TRỊ DỰ ÁN
9 lĩnh vực quản trị dự án
17 18
1.2 Quản trị DA Các giai đoạn của quá trình quản
Mục tiêu trị dự án
Lợi nhuận
Khởi
Các
xướng Hoạch định
mục tiêu
đánh giá
sự hài lòng Mục tiêu
của KH Các đích cấp 2 Sản phẩm/
ban đầu dịch vụ Kiểm soát Thực hiện
Chi phí
Các
mục tiêu Kết thúc
thuộc về
dự án Mục tiêu
Thời gian cấp 1 Chất lượng
Thực hiện Dự án 19 20

Khoa Kinh tế
Các giai đoạn của quá trình quản 1.2 Quản trị DA
trị dự án Nội dung
Khởi
xướng
Nghiên cứu cơ hội đầu
tư
Tìm kiếm đối tác Lựa chọn DA  Quản lý vĩ mô – quản lý nhà nước
 Biện pháp: Theo dõi, Định hướng, Chi phối
Hoạch
định
Xây dựng mục tiêu
Xác định công việc và
nguồn lực cần thiết
Lập thành kế hoạch có
tính hệ thống  Công cụ: Chính sách, kế hoạch, quy hoạch
 Quản trị vi mô
Thực Chi tiết hóa thời hạn
hiện
Phân phối nguồn lực
thực hiện DA  Quản trị thời gian, chi phí, rủi ro, nhân sự...
 Trong suốt các giai đoạn: chuẩn bị đầu tư, thực hiện
Kiểm
soát
Theo dõi, kiểm tra tiến
trình
Phân tích tình hình
Đưa ra giải pháp để giải
quyết vấn đề đầu tư, vận hành kết quả dự án.
 Gắn với 3 mục tiêu: Thời gian, chi phí, hoàn thiện (3
Kết Hoàn thành và bàn giao
Đánh giá tổng kết Giải phóng nguồn lực phương diện của dự án)
thúc sản phẩm
21 22
Kế Quản Quản Quản Quản Quản Quản

Quản Quản
Lĩnh vực QTDA hoạch trị trị
trị chi
trị trị trị
trị rủi
trị
tổng phạm thời chất nhân thông cung
phí ro
quan vi gian lượng lực tin ứng
Kế hoạch Lập KH KH
Phạm vi Thời gian Lập kế
Xác
Xác nguồn Lập KH Lập KH KH QT Xác cung
tổng quan hoạch
định
phạm vi
định CV lực chất
lượng
nhân
lực
thông
tin
định rủi
ro
ứng
Tính
Lựa
toán chi
chọn
phí Đảm Phân
Lập kế Dự tính
Thực bảo Tuyển phối CT QT
hoạch thời
Chi phí Chất lượng Nhân lực hiện
phạm vi gian
chất
lượng
dụng thông
tin
rủi ro
Lập dự QT hợp
toán đồng
Phát
QT thay triển Phản
Quản trị QT tiến QT chất Báo cáo QT tiến
đổi QT chi nhóm, ứng đ/v
thay đổi độ lượng tiến độ độ cung
Thông tin Rủi ro Cung ứng phạm vi phí xd đội
ngũ
rủi ro
ứng
23 24
Lĩnh vực QTDA Lĩnh vực QTDA

Kế hoạch tổng quan Quản trị phạm vi
 Tổ chức dự án theo một trình tự logic  Xác định, giám sát thực hiện mục tiêu dự án
 Chi tiết hóa các mục tiêu dự án thành những  Xác định công việc nào thuộc về dự án, cần phải
công việc cụ thể, hoạch định chương trình thực thực hiện
hiện  Xác định công việc nào ngoài phạm vi của dự án
 Đảm bảo các lĩnh vực quản trị khác nhau được
kết hợp chính xác và đầy đủ
25 26

Khoa Kinh tế

Quản trị thời gian Quản trị chi phí
 Lập kế hoạch, phân phố và giám sát tiến độ, đảm  Dự toán kinh phí
bảo thời gian:  Giám sát thực hiện chi phí theo tiến độ
 Mỗi công việc:  Tổ chức, phân tích số liệu và báo cáo
 Độ dài
 Bắt đầu
 Kết thúc
 Toàn bộ dự án: khi nào hoàn thành
27 28

Quản trị chất lượng Quản trị nhân lực
 Triển khai giám sát tiêu chuẩn chất lượng cho  Hướng dẫn, phối hợp nỗ lực của các thành viên
việc thực hiện dự án  hoàn thành mục tiêu dự án
 Đảm bảo chất lượng sp theo yêu cầu của chủ
đầu tư
29 30

Quản trị thông tin Quản trị rủi ro
 Đảm bảo dòng thông tin thông suốt: nhanh,  Xác định các yếu tố rủi ro
chính xác  Lượng hóa mức độ rủi ro
 Các thành viên với nhau  Kế hoạch đối phó rủi ro
 Các cấp quản lý khác nhau  Quản trị từng loại rủi ro
31 32

Khoa Kinh tế
Lĩnh vực QTDA

Quản trị hợp đồng và hoạt động mua bán
Lựa chọn, thương lượng, quản trị hợp đồng


 Điều hành mua bán NVL, TB, DV…

2. Lựa chọn Dự án
 Giải quyết:
 Cách thức
 Tiến độ
 Chất lượng
 Số lượng
33
2.1 Vấn đề cơ bản

2. Lựa chọn dự án Khái niệm
 Vấn đề cơ bản  Phân tích rủi ro DA – lựa  Nghiên cứu, xem xét một cách khách quan, khoa
 Khái niệm chọn DA trong điều kiện học và toàn diện các nội dung cơ bản ảnh hưởng
Khung phân tích bất trắc

trực tiếp tới tính khả thi, tính hiệu quả của dự án
 Trong lĩnh vực tư/công  PP phân tích định tính
 Các tiêu chí lựa chọn dự  PP phân tích định lượng  Đưa ra các quyết định đầu tư và cho phép đầu tư
án: định tính, định lượng
35 36
2.1 Vấn đề cơ bản 2.1 Vấn đề cơ bản

Khái niệm Khung phân tích
Phân tích thị trường
 Thực hiện trong giai đoạn lập dự án
 Giúp lựa chọn thực hiện dự án mang lại hiệu quả Phân tích pháp lý Phân tích kỹ thuật Phân tích nguồn lực
cao nhất cho (và/hoặc)
 Chủ đầu tư
Phân tích tài chính
 Xã hội
Phân tích KT-XH
Phân tích môi trường
37 38

Khoa Kinh tế

Lựa chọn DA trong lĩnh vực tƣ/công Các chỉ tiêu định lƣợng
1. Giá trị hiện tại ròng NPV (Net Present Value)
 Tư nhân  Công cộng 2. Suất hoàn vốn nội bộ IRR (Internal Rate of Return)
3. Tỷ suất lợi ích/chi phí BCR (Benefit over Cost Ratio)
 Lợi nhuận tài  Lợiích kinh tế - 4. Thời gian hoàn vốn PP (Payback Period)
chính xã hội
40 41
Cơ sở tính chỉ tiêu HQTC Ví dụ

Năm Đầu tư Tổng thu Tổng chi TN ròng NL ròng
 Ngân lưu: Ct Bt NCFt
 Dòng tiền ròng/thuần 2010 2,500 -2,500
 Dòng tiền thực thu/chi 2011 2,000 500 700 -200 -2,200
2012 1,000 400 600 600
2013 1,500 600 900 900
2014 1,700 680 1,020 1,020
2015 2,300 920 1,380 1,380
2016 2,800 1,120 1,680 1,680
2017 3,000 1,200 1,800 1,800
2018 3,500 1,400 2,100 2,100
42 Tổng 4,500 16,300 7,020 9,280 4,780 43
Tỷ lệ sinh lời
 Bạn có nhận xét gì về dự án này?  r: Suất chiết khấu
 Có nên thực hiện dự án không?
 MARR (Minimum Acceptable Rate of Return): tỷ
lệ sinh lời tối thiểu chấp nhận được
 WACC (Weighted Average Cost of Capital): Chi

phí sử dụng vốn
44 45

Khoa Kinh tế
Giá trị tiền tệ theo thời gian Giá trị tiền tệ theo thời gian
 PV (Present Value): Hiện giá hay giá trị quy đổi  Một người đầu tư 5.000 đvt với lãi suất sinh lời là
20%/năm thì sau 5 năm sẽ nhận được bao nhiêu
về năm gốc (năm 0) tiền?
 Một người cần 8.000 đvt sau 5 năm nữa thì hiện
 FV (Future Value): Giá trị tương lai hay giá trị quy
tại phải đầu tư bao nhiêu với lãi suất sinh lời là
đổi về năm thứ n so với năm gốc 20%/năm?
 Nếu mỗi tháng gửi vào quỹ tiết kiệm 1 khoản tiền
 (1+r)-t : Hệ số chiết khấu là 100 đvt thì sau 3 năm, tổng số tiền trong quỹ
 (1+r)t : Hệ số tích lũy tiết kiệm là bao nhiêu, biết lãi suất tiết kiệm là
14%/năm
46 47
1. Giá trị hiện tại ròng NPV 1. Giá trị hiện tại ròng NPV
(Net Present Value) (Net Present Value)
 Cho biết quy mô lợi nhuận của dự án  Công thức tính NPV
 Giá trị quy đổi về hiện tại của tất cả các khoản 𝑛 𝑛 𝑛
𝐵𝑡 − 𝐶𝑡 𝐵𝑡 𝐶𝑡
thu trừ đi các chi phí 𝑁𝑃𝑉 = = −
 Dự án có hiệu quả khi NPV > 0
1+𝑟 𝑡 1+𝑟 𝑡 1+𝑟 𝑡
𝑡=0 𝑡=0 𝑡=0
 Dự án có NPV càng cao thì càng được ưa thích
Trong đó:
Bt : khoản thu ở năm thứ t ; r: Suất chiết khấu
Ct: khoản chi năm thứ t ; n: tuổi thọ
48 49
1. Giá trị hiện tại ròng NPV

(Net Present Value) Ví dụ: cách 1
 Cú pháp hàm NPV trong MS Excel: HSCK@14% Đầu tư TN ròng NL ròng PV(NCF)
Năm
14% Ct Bt NCFt @14%
= NCF0 + npv(r,NCF1:NCFn) 0 2010 1.000 2,500 -2,500 -2,500
1 2011 0.877 2,000 -200 -2,200 -1,929.40
2 2012 0.769 600 600 461.40
Trong đó: 3 2013 0.675 900 900 607.50
4 2014 0.592 1,020 1,020 603.84
NCF0, NCF1,... ,NCFn: Giá trị ngân lưu ròng ở năm 0, 1, ... , n 5 2015 0.519 1,380 1,380 716.22
6 2016 0.456 1,680 1,680 766.08
7 2017 0.400 1,800 1,800 720.00
8 2018 0.351 2,100 2,100 737.10
Tổng 4,500 9,280 4,780 182.74
50 NPV @14% 182.74 51

Khoa Kinh tế
2. Suất hoàn vốn nội bộ IRR

Ví dụ: cách 2 (Internal Rate of Return)
HSCK@14% Đầu tư PV(đầu tư) TN ròng PV(TNR)
Năm
14% Ct PV(Ct) Bt PV(Bt)  Là tỷ lệ % của khoản thu hồi từ dự án trên vốn
0 2010 1.000 2,500 2,500.00 đầu tư phải bỏ ra.
1 2011 0.877 2,000 1,754.00 -200 -175.40  Là suất sinh lời tối thiểu của DA
2 2012 0.769 600 461.40
3 2013 0.675 900 607.50  Là suất chiết khấu mà tại đó NPV = 0
4 2014 0.592 1,020 603.84  IRR > lãi suất sinh lời mong muốn của nguồn
5 2015 0.519 1,380 716.22 vốn (r hoặc MARR) sẽ được chọn
6 2016 0.456 1,680 766.08
7 2017 0.400 1,800 720.00  IRR càng lớn thì càng tốt
8 2018 0.351 2,100 737.10
Tổng 4,500 4,254 9,280 4,436.74
NPV @14% = 182.7400 52 53
2. Suất hoàn vốn nội bộ IRR 2. Suất hoàn vốn nội bộ IRR
(Internal Rate of Return) (Internal Rate of Return)
 Công thức tính:  Cách tính cụ thể IRR
𝑛  Chọn r1 sao cho NPV1 > 0
𝐵𝑡 − 𝐶𝑡
𝑁𝑃𝑉 = 𝑡
=0  Chọn r2 sao cho NPV2 < 0
1 + 𝐼𝑅𝑅
𝑡=0  Với r1 và r2 không quá chênh lệch nhau
 Dùng công thức nội suy để tính IRR
 Cú pháp hàm IRR trong MSExcel
𝑁𝑃𝑉1
= irr(NCF0 :NCFn) 𝐼𝑅𝑅 = 𝑟1 + (𝑟2 − 𝑟1 ) ×
𝑁𝑃𝑉1 + 𝑁𝑃𝑉2
54 55
Ví dụ 3. Tỷ suất lợi ích/chi phí BCR

Năm
HSCK@14% HSCK@15% NL ròng PV(NCF) PV(NCF) (Benefit over Cost Ratio)
14% 15% NCFt @14% @15%
0 2010 1.000 1.000 -2,500 -2,500 -2,500  Cho biết 1 đồng vốn n
1 2011 0.877 0.870 -2,200 -1,929.40 -1,914.00 Bt
bỏ vào dự án thì
2
3
2012
2013
0.769
0.675
0.756
0.658
600
900
461.40
607.50
453.60
592.20 mang lại bao nhiêu  (1  r )
t
t0
4
5
2014
2015
0.592
0.519
0.572
0.497
1,020
1,380
603.84
716.22
583.44
685.86
đồng doanh thu BCR  n
Dự án nào có BCR Ct


6 2016 0.456 0.432 1,680 766.08 725.76
càng lớn thì càng
(1  r )
7 2017 0.400 0.376 1,800 720.00 676.80 t
8 2018 0.351 0.327 2,100 737.10 686.70 hiệu quả t0
Tổng 4,780 182.74 -9.64
NPV @14% 182.74
NPV @15% -9.64
IRR 14.95% 56 57

Khoa Kinh tế
4. Thời gian hoàn vốn PP

Ví dụ (Payback Period) hoặc T
HSCK@14% Đầu tư PV(đầu tư) TN ròng PV(TNR)
Năm  Cho biết 1 thời gian cần thiết để hoàn lại tiền
14% Ct PV(Ct) Bt PV(Bt)
vốn đầu tư
0 2010 1.000 2,500 2,500
1 2011 0.877 2,000 1,754 -200 -175.40  Lựa chọn DA có thời gian hoàn vốn ngắn
2 2012 0.769 600 461.40
3 2013 0.675 900 607.50 T T
Bt Ct
  
4 2014 0.592 1,020 603.84
5 2015 0.519 1,380 716.22
(1  r ) (1  r )
t t
6 2016 0.456 1,680 766.08
t0 t0
7 2017 0.400 1,800 720.00
8 2018 0.351 2,100 737.10
Tổng 4,500 4,254 9,280 4,436.74
BCR 1.042957 58 59
Ví dụ: PP có chiết khấu Ví dụ: PP không chiết khấu

HSCK@14% NL ròng PV(NCF) Tích lũy NL ròng Tích lũy
Năm Năm
14% NCF @14% PV(NCF) NCFt NCFt
0 2010 1,000 -2.500 -2.500 -2.500 0 2010 -2,500 -2,500
1 2011 0,877 -2.200 -1.929,40 -4.429,40 1 2011 -2,200 -4,700
2 2012 0,769 600 461,40 -3.968,00 2 2012 600 -4,100
3 2013 0,675 900 607,50 -3.360,50 3 2013 900 -3,200
4 2014 0,592 1.020 603,84 -2.756,66 4 2014 1,020 -2,180
5 2015 0,519 1.380 716,22 -2.040,44 5 2015 1,380 -800
6 2016 0,456 1.680 766,08 -1.274,36 6 2016 1,680 880
7 2017 0,400 1.800 720,00 -554,36 7 2017 1,800 2,680
8 2018 0,351 2.100 737,10 182,74 8 2018 2,100 4,780
Tổng 4.780 182,74 Tổng 4,780
PP 7,752082 60 PP 5.47619 61

Các chỉ tiêu định tính Các chỉ tiêu định tính
 Khi những lợi ích của DA không thể lượng hóa  Các tiêu chí lựa chọn mô hình lựa chọn DA
được  Tính thực tiễn
 Thực hiện nhờ vào kinh nghiệm của nhà phân  Năng lực: đủ khả năng mô phỏng tất cả yếu tố
tích, phỏng vấn chuyên gia... (trong/ngoài) và tối ưu hóa quyết định
 Tính linh động
 Phương pháp: Cho điểm có trọng số
 Dễ sử dụng
 Ưu điểm: sử dụng nhiều tiêu chí, thích hợp với nhiều
dự án.  Chi phí
 Nhược điểm: dựa vào ý kiến chủ quan của người  Tin học hóa dễ dàng
đánh giá, độ tin cậy thấp
63 64

Khoa Kinh tế
Ví dụ. Cho điểm có trọng số Ví dụ. Cho điểm có trọng số
Điểm đánh giá cho các Dự án Điểm đánh giá cho các Dự án Điểm có trọng số
Các tiêu chí lựa Trọn Xây cao Kinh doanh Xây cao Kinh doanh Sản xuất
Trọng Xây cao Kinh doanh Sản xuất
Các tiêu chí lựa chọn Sản xuất chọn g số ốc văn khách sạn, ốc văn khách sạn, hạt
số ốc văn khách sạn, hạt nhựa
hạt nhựa phòng nhà hàng phòng nhà hàng nhựa
phòng nhà hàng A: Lợi nhuận 0.3 4 3 1 1.2 0.9 0.3
A: Lợi nhuận 0,3 4 3 1 B: Sự thuận lợi 0.15 2 2 5 0.3 0.3 0.75
C: Trình độ chủ đầu
B: Sự thuận lợi 0,15 2 2 5 0.2 3 4 2 0.6 0.8 0.4
tư
C: Trình độ chủ đầu tư 0,2 3 4 2 D: Ít rủi ro 0.15 2 2 4 0.3 0.3 0.6
D: Ít rủi ro 0,15 2 2 4 E: Khai thác quản lý 0.1 3 4 3 0.3 0.4 0.3
E: Khai thác quản lý 0,1 3 4 3 F: Lợi ích khác 0.1 3 4 5 0.3 0.4 0.5
F: Lợi ích khác 0,1 3 4 5 Tổng 1 3.00 3.10 2.85
Tổng 1
67 68
2.2 Phân tích rủi ro DA 2.2 Phân tích rủi ro DA

Phân tích định tính
 Khả năng xảy ra rủi ro (xác suất)  Dựa vào kinh nghiệm, nhận định, linh cảm, sự
 Mức độ tác động đến mục tiêu DA may mắn
 Thường dựa vào ý kiến và nhận định của chuyên
gia để đánh giá
69 70
2.2 Phân tích rủi ro DA

Phân tích định lƣợng 1. Tỷ suất chiết khấu điều chỉnh
1. Tỷ suất chiết khấu điều chỉnh  Tỷ suất chiết khấu được cộng thêm một tỷ lệ tùy
2. PP phân tích độ nhạy thuộc và mức độ mạo hiểm của DA
3. Phương pháp xác suất  DA càng mạo hiểm thì tỷ suất chiết khấu điều
chỉnh càng lớn
 Sử dụng tỷ suất chiết khấu điều chỉnh để tính lại
các chỉ tiêu HQTC: NPV, BCR, T
71 72

Khoa Kinh tế
1. Tỷ suất chiết khấu điều chỉnh 2. PP phân tích độ nhạy

 PP lý thuyết 𝑟  Cơ sở:
𝑟𝑑 =  Xem xét mức độ biến động của yếu tố đầu ra khi yếu
1−𝑝 tố đầu vào thay đổi
 PP kinh nghiệm
 Thực hiện:
Các loại dự án Tỷ suất chiết khấu điều chỉnh
 Yếu tố đầu vào: vốn đầu tư, lợi nhuận dự kiến, thời
Dự án an toàn
gian khai thác, giá trịn thanh lý, giá sản phẩm, sản
rd = r + 2%
lượng…
Dự án có mức độ mạo hiểm thấp rd = r + 4%  Yếu tố đầu ra: NPV, BCR, IRR, PP
Dự án có mức độ mạo hiểm cao rd = r + 8%
73 74
Ví dụ 3. Phƣơng pháp xác suất

IRR thay đổi IRR  Giả thiết một số kịch bản xảy ra đối với DA
Chỉ số nhạy cảm
(%/năm) (%)
 Đưa ra giá trị kì vọng của DA trong từng kịch bản
 Giá trị kì vọng của dự án mong đợi được tính như sau:
Theo tính toán của dự án 12
Vốn đầu tư tăng 10% 11 -8,33% -0,83

Trong đó:
n
Vi: giá trị dự án ở kịch bản i
V

Chi phí khả biến tăng 10% 9,5 -20,83% -2,08
EV  i
 Pi  Pi: xác suất xảy ra kịch bản i
Giá bán giảm 10% i 1  n: tổng số kịch bản
8 -33,33% +3,33
75 76
Trƣờng hợp có xác suất xảy ra Ví dụ - bảng lợi nhuận

các kịch bản
Kịch bản tốt Kịch bản xấu
Thực hiện dự án A 200 -180

 Có 2 cách để xác định phương án tối ưu:
 Cực đại hóa các lợi nhuận kì vọng maxEMV (Expected Thực hiện dự án B 100 -20
Monetary Value). C: không làm gì 0 0
 Cực tiểu hóa các thiệt hại kì vọng minEOL (Expected
Opportunity Loss) Xác suất 0,7 0,3
 EMVA = 200x0,7 + (-180)x0,3 = 86
 EMVB = 100x0,7 + (-20)x0,3 = 64
 EMVC =0
 Mô hình maxEMV  chọn A vì có EMVmax
77 78

Khoa Kinh tế
Ví dụ - bảng thiệt hại Trƣờng hợp không có xác suất

xảy ra các kịch bản
Kịch bản tốt Kịch bản xấu
Thực hiện dự án A 0 180  Có 4 PP để xác định phương án tối ưu:

 Maximax
Thực hiện dự án B 100 20
 Maximin
C: không làm gì 200 0  Laplace
Xác suất 0,7 0,3  Hurwicz
 EOLA = 0x0,7 + 180x0,3 = 54 Kịch bản tốt Kịch bản xấu
 EOLB = 100x0,7 + 20x0,3 = 76 Thực hiện dự án A 200 -180

 EOLC = 200x0,7 + 0x0,3 = 140 Thực hiện dự án B 100 -20
 Mô hình minEOL  chọn A vì có EOLmin C: không làm gì 0 0
79 Xác suất 80
3. Thiết kế tổ chức DA – Xây dựng

đội ngũ DA
3. Thiết kế tổ chức DA
Thiết kế cơ cấu tổ chức (OBS: )
Xây dựng đội ngũ DA
 Operation Breakdown Structure
 Tổ chức theo chức năng

 Tổ chức kiểu dự án
 Tổ chức dạng ma trận
 Giám đốc dự án
 Vị trí và trách nhiệm
 Tố chất
 Xây dựng đội ngũ dự án
 Đội ngũ DA
 Phát triển và lãnh đạo
82
3.1 Thiết kế cơ cấu tổ chức 3.1 Thiết kế cơ cấu tổ chức

Mô hình tổ chức theo chức năng Mô hình tổ chức theo chức năng
 Chia nhỏ dự án thành các hạng mục công việc Giám đốc
khác nhau
 Giao các hạng mục công việc này cho các bộ Trưởng Phòng Trưởng Phòng Trưởng Phòng
...
phận chức năng phù hợp đảm nhiệm kinh doanh kỹ thuật kế toán
 Điều hành thông qua phân cấp quản trị

Dự án 1 Dự án 1 Dự án 1 Dự án 1
Hạng mục 1 Hạng mục 2 Hạng mục 3 Hạng mục 5
Dự án 2 Dự án 2 Dự án 3 Dự án 3
Hạng mục 2 Hạng mục 1 Hạng mục 1 Hạng mục 4
83 84

Khoa Kinh tế

Mô hình tổ chức theo chức năng Mô hình tổ chức theo chức năng
 Ưu điểm:  Nhược điểm:
 Mang tính chuyên nghiệp cao vì được chia thành từng lĩnh vực  Quyền lực không tập trung  Khó xử lý nếu có xung đột về sử
chức năng dụng nhân sự
 Linh hoạt trong việc sử dụng nhân viên, các thành viên tại phòng  Môi trường làm việc bất ổn và tổ chức nhóm lỏng lẻo, thành viên
ban chức năng được phân công chịu trách nhiệm cụ thể các dự án vẫn thuộc về các phòng ban chức năng khác nhau
phần việc của dự án  Quan tâm nhiều đến công việc của phòng ban chức năng nhiều
 Sử dụng hiệu quả các tài nguyên của bộ phận chức năng. hơn là của dự án
 Phù hợp cho sản xuất đại trà
85 86

Mô hình tổ chức kiểu dự án Mô hình tổ chức kiểu dự án
 Tạo ra tổ chức độc lập hoàn chỉnh Giám đốc
 Do trưởng dự án (giám đốc/chủ nhiệm dự án)

Chủ nhiệm Trưởng Chủ nhiệm Trưởng
quản trị và điều hành DA A phòng KD DA B phòng TC
...
Tài chính Tài chính
Tiếp thị Tiếp thị
Sản xuất Sản xuất
87 88

Mô hình tổ chức kiểu dự án Mô hình tổ chức dạng ma trận
 Ưu điểm:  Nhược điểm:  Tổ chức quản lý theo kiểu ma trận
 Đội ngũ dự án ổn định, quyền  Sử dụng nguồn lực không hiệu
lực thống nhất quả  Kết hợp tổ chức theo chức năng và theo kiểu dự
 Bộ phận chức năng của dự án  Không chuẩn bị những công
chuyên trách thực hiện công việc trong tương lai án
việc của dự án, trách nhiệm và  Ít có cơ hội trao đổi kỹ thuật
quyền lợi rõ ràng giữa các dự án
 Tổ chức theo yêu cầu khách  Ít ổn định nghề nghiệp cho
hàng những thành viên tham gia dự
án
89 90

Khoa Kinh tế

Mô hình tổ chức dạng ma trận Mô hình tổ chức dạng ma trận
Tổng Giám Đốc
 Ưu điểm:  Nhược điểm:
 Sử dụng hiệu quả nguồn  Sự tranh chấp về quyền lực
Ban quản lý Phòng Phòng kinh Phòng tài Phòng kỹ …
lực  Gia tăng các mâu thuẫn
các dự án sản xuất doanh chính thuật
 Tổng hợp dự án tốt  Thời gian phản ứng lại
 Luồng thông tin được cải chậm chạp
Chủ nhiệm Ông A Ông N Ông V Bà X …
thiện  Khó khăn trong giám sát và
Dự án A Bà B
 Đáp ứng sự thích nghi kiểm soát
nhanh chóng  Quản lý phí tăng cao
Chủ nhiệm Ông X Bà M Bà H Ông B …
 Duy trì kỷ luật làm việc tốt  Trải qua nhiều căng thẳng
Dự án B
 Động lực và cam kết được (stress)
cải thiện
Chủ nhiệm Bà Y Ông K Bà D Ông S …
Dự án C
91 92
3.1 Thiết kế cơ cấu tổ chức 3.2 Giám đốc dự án

So sánh Vị trí và trách nhiệm
OBS Ƣu điểm Nhƣợc điểm
Mô hình - Không bị hoạt động trùng lặp - Phạm vi hoạt động hẹp
 Vị trí:
chức - Chức năng rõ ràng - Phản ứng chậm  Là trung tâm, cầu nối, mấu chốt để phối hợp các bên
năng - Thiếu chú trọng khách
hàng
liên quan
Mô hình - Có thể giám sát và chi phối nguồn lực - Chi phí cao  Đại diện toàn quyền, chịu trách nhiệm hoàn toàn về
dự án - Phản ứng nhanh trước yêu cầu của khách - Thiếu sự trao đổi về việc thực hiện mục tiêu dự án
hàng, thị trường thông tin và kiến thức
Thực hiện hợp đồng, thực hiện dự
giữa các dự án  Trách nhiệm án, đảm bảo mục tiêu
Mô hình - Có thể chi phối nguồn lực - Quan hệ báo cáo 2 cấp
ma trận - Chuyên gia có thể tham gia vào tất cả dự - Cần có sự bình đẳng về  Phục vụ KH Lập KH thực hiện, điều hành tổng
thể,
án quyền lực
- Tạo điều kiện giao lưu, học hỏi về kiến
 Toàn bộ quá trình DA Xây dựng đội ngũ DA
thức
- Phối hợp tốt giữa các bộ phận Đưa ra quyết sách
- Chú trọng tới khách hàng
93 95
3.2 Giám đốc dự án 3.3 Xây dựng đội ngũ DA

Tố chất cần thiết Đội ngũ DA
 Kiến thức  Năng lực  Khái niệm
 Mức độ sâu rộng về kiến  Lãnh đạo  Là một tập thể các CBNV trực tiếp thực hiện các công việc DA
thức chuyên môn  Ngoại giao được thành lập trong thời gian tồn tại của DA
 Hiểu biết sâu rộng về kiến  Quyết định  Có cùng mục tiêu, lý tưởng, ảnh hưởng, phối hợp lẫn nhau
thức tổng hợp
 Phẩm cách  Nguyên tắc xây dựng đội ngũ DA
 Kiến thức quản lý
 Tính cách  Quyền lợi và trách nhiệm
 Đạo đức
 Khích lệ và ràng buộc
 Chỉ đạo và giúp đỡ
 Dung hòa các mối quan hệ bên ngoài
96 97

Khoa Kinh tế
3.3 Xây dựng đội ngũ DA

Phát triển và lãnh đạo
4. Lập kế hoạch
Phát triển Xây dựng văn hóa đội
và ngân sách dự án
 
 Đào tạo và bồi dưỡng ngũ DA
 Đánh giá và khuyến khích  Quản trị xung đột
 Lãnh đạo  PP cơ cấu
 Theo hình thức giám sát  PP cá nhân:
 Theo hình thức tham gia  Xoa dịu
 Thỏa hiệp
 Theo hình thức đội ngũ
 Hợp tác
 Bỏ qua
 Đối lập
98
4.1 Lập kế hoạch DA

4. Lập kế hoạch và ngân sách DA Khái niệm
 Các vấn đề chung về lập kế hoạch DA  Lập kế hoạch dự án là:
 Cơ cấu phân chia công việc WBS  Xác định những công việc cần làm
 Khái niệm  Sắp xếp theo thứ tự hợp lý
 Phương pháp lập WBS
 Xác định nguồn lực và thời gian thực hiện các công
 Trình tự lập WBS
việc nhằm hoàn thành mục tiêu
 Ma trận trách nhiệm
 Ngân sách DA
 Khái niệm
 Phương pháp lập ngân sách
 Ước lượng các yếu tố CP
101 102
4.1 Lập kế hoạch DA 4.1 Lập kế hoạch DA

Ý nghĩa Trình tự
 Cơ sở đảm bảo mục tiêu dự án
 Xác định thời gian, chi phí, yêu cầu chất lượng  Xác lập mục Phát triển Sơ đồ
dự toán ngân sách & kiểm tra tài chính tiêu dự án kế hoạch kế hoạch
 Có sở tuyển dụng, đào tạo, bố trí nhân lực
 Điều phối nguồn lực và quản lý tiến độ
Báo cáo, Dự toán chi phí, Lập tiến độ
 Kiểm tra, theo dõi, giám sát, kiểm soát, đánh giá
Kết thúc phân bổ nguồn lực thực hiện
tiến trình
 Giảm rủi ro
103 104

Khoa Kinh tế
4.1 Lập kế hoạch DA 4.1 Lập kế hoạch DA

Trình tự Nội dung kế hoạch
1. Tổng quan chung về DA
Xác lập mục tiêu Phát triển kế hoạch Xây dựng sơ đồ kế
• Tuyên bố mục tiêu • Lập danh mục mã hóa hoạch 2. Các mục tiêu dự án
• Liệt kê mốc TG quan CV • Xác định mối liên hệ
trọng • Xây dựng WBS công nghệ, thứ tự trước 3. Khía cạnh kỹ thuật và quản trị DA
• Bổ nhiệm nhân lực sau giữa các CV
4. Tiến độ
5. Nguồn lực và ngân sách
6. Nhân sự
Chuẩn bị báo cáo và Dự toán CP và phân Lập tiến độ thực
kết thúc dự án bổ nguồn lực hiện 7. Vấn đề hợp đồng
• Báo cáo tiến độ TG-CP • CP • TG bắt đầu – kết thúc
• Lao động • Độ dài từng CV 8. Phương pháp kiểm tra – đánh giá
• Máy móc, NVL…
9. Các vấn đề rủi ro tiềm ẩn
105 106
4.2 WBS và biểu đồ trách nhiệm 4.2 WBS và biểu đồ trách nhiệm
 WBS = Work Breakdown Structure: Cấu trúc

phân chia công việc Cấp 1
Dự án
 Là việc phân chia một DA thành các nhóm nhiệm
vụ và những công việc cụ thể Cấp 2 Công việc Công việc Công việc
...
A B C
 Cần phải xác định, liệt kê, lập bảng giải thích cho
từng công việc A1 A2 A3
Cấp 3
Cấp n
107 108
4.2 WBS và biểu đồ trách nhiệm 4.2 WBS và biểu đồ trách nhiệm
PP lập WSB Trình tự lập WSB
 WSB phải phản ánh cách thức thực hiện DA  Phân tích CV
 Thông thường:  Lập danh mục và mã hóa CV
 3 cấp độ đầu  quản trị
 3 cấp độ sau  yêu cầu kỹ thuật
 Xác định thời gian, nguồn lực cho mỗi CV
 Cấp độ cuối  chi tiết đủ để phân phối nguồn  Xác lập ma trận trách nhiệm
lực và kinh phí
 Đảm bảo y/c dễ quản trị, phân chia trách nhiệm theo
từng CV
 Các công việc độc lập tương đối nhưng có liên quan với
nhau
109 110

Khoa Kinh tế
4.2 WBS và biểu đồ trách nhiệm

Ma trận trách nhiệm
 RACI
 Ma trận trách nhiệm (Responsible matrix) là ma
 R: Responsible
trận trong đó mô tả vai trò và trách nhiệm của mỗi
 A: Approval
tổ chức, cá nhân tham gia dự án.
 C: Contribute
 Ma trận trách nhiệm mô tả và thống nhất cơ cấu  I: Informed
trách nhiệm thực hiện các công việc/gói công việc
DA
 Ma trận trách nhiệm được xây dựng dựa trên
OBS và WBS
111 112
4.3 Ngân sách DA 4.3 Ngân sách DA

Khái niệm Phƣơng pháp lập
 Ngân sách DA (ngân quỹ DA) là kế hoạch phân  Dự toán NS từ trên xuống
phối nguồn quỹ cho các hoạt động DA nhằm đảm  Dự toán NS từ dưới lên
bảo thực hiện tốt các mục tiêu chi phí, tiến độ và  Dự toán NS kết hợp
đảm bảo yếu tố kỹ thuật của DA.
 Được xác định dựa trên cơ sở WBS.
 Phụ thuộc vào ngân sách, chính sách, điều kiện,
khả năng của tổ chức.
113 114

Dự toán NS từ trên xuống Dự toán NS từ trên xuống
Thứ Cấp bậc  Ưu:
Nội dung chuẩn bị ngân sách ở từng cấp phù hợp với tình hình chung
tự quản lý 
 được xem xét trong mối quan hệ với các dự án khác

Chuẩn bị ngân sách dài hạn dựa trên mục tiêu của tổ  Giữa chỉ tiêu dự án với khả năng tài chính
Các nhà quản
1 chức, các chính sách và những điều kiện ràng buộc  Nhược
lý cấp cao
về nguồn lực  đòi hỏi phải có sự kết hợp để đạt hiệu quả  không dễ dàng.
 sự “cạnh tranh” giữa các nhà quản lý dự án với các nhà quản lý chức
Các nhà quản Lập ngân sách trung hạn và ngắn hạn cho bộ phận năng về lượng ngân sách được cấp và thời điểm được nhận.
2
lý chức năng chức năng phụ trách  cản trở sự phối hợp nhịp nhàng giữa các nhà quản lý dự án với quản lý
chức năng trong đơn vị.
Các nhà quản Lập ngân sách hoạt động cho toàn bộ dự án và từng  Dự toán ngân sách của cấp thấp chỉ bó hẹp trong phạm vi chi phí kế
3 hoạch của cấp trên nên nhiều khi không phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ
lý dự án công việc cụ thể
của dự án.
115 116

Khoa Kinh tế

Dự toán NS từ dƣới lên Dự toán NS từ dƣới lên
Thứ Cấp bậc Nội dung chuẩnbị ngân sách ở từng cấp  Ưu điểm:
tự quản lý
 dự tính khá chính xác về nguồn lực và chi phí cần
Các nhà quản lý Xây dựng khung ngân sách, xác định mục tiêu và thiết.
1
cấp cao lựa chọn dự án  là biện pháp đào tạo các nhà quản lý cấp thấp trong
Các nhà quản lý Xây dựng ngân sách trung hạn và ngắn hạn cho việc dự toán ngân sách.
2a
chức năng từng bộ phận chức năng phụ trách  Nhược điểm:
Các nhà quản lý Xây dựng ngân sách cho từng bộ phận, từng công  cần phải có danh mục đầy đủ các công việc của dự án
2b dự án việc dự án gồm cả chi phí nhân công, nguyên vật  khó có thể đạt được trong thực tế.
liệu…
 Các nhà quản lý cấp cao không có nhiều cơ hội kiểm
Các nhà quản lý Tổng hợp, điều chỉnh và phê duyệt ngân sách dài soát quá trình lập ngân sách của cấp dưới.
3
cấp cao hạn
117 118

Dự toán NS kết hợp Dự toán NS kết hợp
 Xây dựng khung kế hoạch cho mỗi năm tài chính  Ưu điểm:
 Cấp trên yêu cầu cấp dưới đệ trình yêu cầu ngân sách của đơn vị
 quá trình tổng hợp ngân sách được bắt đầu từ đơn vị thấp nhất đến
 Ngân sách được hình thành với sự tham gia của nhiều
cấp cao hơn. cấp quản lý  tạo cơ hội tốt cho các bộ phận phát huy
 Ngân sách chi tiết của dự án được tổng hợp theo cơ cấu tổ chức dự tính sáng tạo chủ động của đơn vị.
án, sau đó tổng hợp thành ngân sách tổng thể của doanh nghiệp, đơn  Nhược điểm:
vị.
 Cuối cùng, các nhà lãnh đạo cấp cao xem xét và hiệu chỉnh nếu thấy  Quá trình lập dự toán kéo dài và tốn nhiều thời gian.
cần thiết.  Mặc dù có thêm thông tin cho cấp dưới lập kế hoạch
 Sau khi được duyệt sơ bộ, các trưởng phòng chức năng và giám đốc ngân sách của đơn vị mình nhưng họ vẫn có xu
dự án tiếp tục điều chỉnh ngân sách của các bộ phận mình cho đến khi
đạt yêu cầu.
hướng dự toán cao hơn.
119 120

Ƣớc lƣợng chi phí Ƣớc lƣợng chi phí
 Chi phí trực tiếp : NVL, lao động, máy móc  Nên chuẩn bị 2 loại NS:
 Chi phí chung : Quản lý và hành chính  CP trực tiếp + CP chung  ước lượng lợi nhuận
 Lợi nhuận định mức và thuế  CP trực tiếp  điều hành DA
121 122

Khoa Kinh tế
Các bƣớc lập ngân sách công việc

Bước 1. Chọn một hoạt động (công việc) để lập dự toán chi phí.
Bước 2. Xác định các tiêu chuẩn hoàn thiện cho công việc
5. Lập tiến độ dự án
Hạn chế về nguồn lực Giới hạn về thời gian Không bị giới hạn nguồn
lực và thời gian
B3. Xác định các nguồn lực B3. Xác định thời B3. Xác định
cần thiết gian để thực định mức
B4. Xác định định mức từng hiện. từng nguồn
nguồn lực phù hợp. B4. Xác định mức lực phù hợp
B5. Xem xét những tác động nguồn lực và cho công
có thể xảy ra nếu kéo những đòi hỏi việc.
dài thêm thời gian. kỹ thuật cần B4. Tính toán chi
B6. Tính toán chi phí thực thiết phí thực hiện
hiện công việc đó. B5. Tính toán chi công việc.
phí thực hiện
công việc 123
Quy trình phân tích lập tiến độ dự án Các công cụ hoạch định dự án
 Sơ đồ thanh ngang – Sơ đồ GANTT
Đầu vào Xử lý Đầu ra
 Phân tích sơ đồ mạng
• WBS • sơ đồ • Thời gian  Phương pháp CPM
• Mối quan Gantt hoàn
hệ trước • Sơ đồ thành  Phương pháp PERT
sau giữa mạng • CV găng
các CV CPM/PERT • TG dự trữ
• Thời gian, • Nguồn lực
nguồn lực điều hòa
thực hiện • Tiến triển
từng CV của DA
125 126
5.1 Sơ đồ Gantt 5.1 Sơ đồ Gantt

 Tác dụng
 Biểu đồ Gantt = Biểu đồ thanh ngang  dễ đọc, dễ nhận biết hiện trạng thực tế
 Thể hiện tiến trình thực tế, kế hoạch thực hiện  dễ xây dựng, khá phổ biến
DA theo trình tự thời gian  thấy được tình hình nhanh chậm, tính liên tục 
 Cấu trúc: đẩy nhanh tiến trình, tái sắp xếp lại để đảm bảo
 Cột dọc : công tác cụ thể
tính liên tục, tái phân phối nguồn lực nhằm đảm
bảo tính hợp lý.
 Trục hoành : thời gian
 thường có một số ký hiệu riêng để nhấn mạnh
 Đoạn thẳng : độ dài công tác những vấn đề liên quan đặc biệt đến công tác.
 2 sơ đồ GANTT: một cho thời gian triển khai sớm
nhất và một cho thời gian triển khai muộn nhất.
127 128

Khoa Kinh tế
Ví dụ biểu đồ Gantt
5.1 Sơ đồ Gantt DA: Lắp đặt thiết bị lọc không khí
Một nhà máy thép đang cố gắng tránh chi phí cho việc lắp
 Hạn chế: 
đặt một thiết bị kiểm soát ô nhiễm không khí.
 Đối với những dự án phức tạp: không thể  Tuy nhiên, để bảo vệ môi trường địa phương, các cơ quan
chức năng đã buộc nhà máy phải lắp một hệ thống lọc không
chỉ ra đủ sự tương tác và mối quan hệ giữa khí trong vòng 16 tuần.
các loại công việc.  Nhà máy đã bị cảnh báo rằng nó sẽ bị buộc phải đóng cửa
nếu thiết bị này không được lắp đặt trong thời gian cho phép.
 Khó nhận biết công tác nào tiếp theo công
 Do đó, ông GĐ muốn hệ thống lọc này phải được lắp đặt
tác nào khi biểu đồ phản ánh quá nhiều đúng hạn và thuận lợi.
công tác liên tiếp nhau.  Những công tác của DA này được thể hiện trong bảng sau:
Cao Hào Thi – Trung tâm viện công nghệ Châu Á tại VN)
129 130(
Ví dụ biểu đồ Gantt Ví dụ biểu đồ Gantt

DA: Lắp đặt thiết bị lọc không khí DA: Lắp đặt thiết bị lọc không khí
CV Mô tả CV trước Tg (tuần)
A Xây dựng bộ phận bên trong - 2 CV SơSơ
đồđồ Gantt
Gantt của
của dựdự
ánán (triển
(triển khai
khai sớm)
chậm)
A
B Sửa chữa mái và sàn - 3
B
C Xây ống gom khói A 2
C
D Đổ bê-tông và xây khung B 4 D
E Xây cửa lò chịu nhiệt C 4 E

F
F Lắp đặt hệ thống kiểm soát C 3
G
G Lắp đặt thiết bị lọc khí D,E 5 H
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
H Kiểm tra và thử nghiệm F,G 2
Tuần
131 132
5.2 Sơ đồ mạng công việc 5.2 Sơ đồ mạng công việc

 Thể hiện mối quan hệ giữa các công tác DA  Phương pháp sơ đồ mạng phổ biến:
 Là mô hình thể hiện toàn bộ dự án thành một thể  CPM: Critical Path Method (PP đường găng)
thống nhất  PERT: Project Evaluation & Review Technique (PP tổng
quan và đánh giá dự án)
 Mô tả mối quan hệ liên tục giữa các CV, nối kết
các CV và các sự kiện theo thứ tự trước sau.
134 135

Khoa Kinh tế
5.2 Sơ đồ mạng công việc

Phân biệt CPM và PERT AON – Activities on Node
CPM PERT  Các công tác được trình bày trên một nút (hình chữ
-Hình
thức (AOA hoặc AON) nhật). Những thông tin trong hình chữ nhật gồm tên
Giống công tác, ngày bắt đầu, ngày kết thúc và độ dài thời gian
-Trình tự lập sơ đồ
thực hiện công tác.
-Thời gian là đại -Thời gian được cho  Các mũi tên chỉ thuần túy xác định thứ tự trước sau của
lượng xác định, dưới dạng hàm các công tác.
được tính từ định phân phối xác suất  Tất cả các điểm trừ điểm cuối đều có ít nhất một điểm
Khác mức lao động đứng sau. Tất cả các điểm trừ điểm đầu đều có ít nhất
-Tính ngẫu nhiên một điểm đứng trước.
-là hằng số
136 137
Bắt Kết
đầu thúc
138 139
5.2 Sơ đồ mạng công việc

AOA – Activities on Arrows
 công tác được đặt trên đường, phổ biến hơn pp

AON
 CV được đặt trên các đường có mũi tên chỉ chiều
thuận lợi cho CV
 Trên đường này ghi rõ thông tin về thời gian, chi
phí, nguồn lực để hoàn thành CV.
 Điểm đầu tiên của mạng là điểm khởi đầu
 Điểm cuối cùng là điểm kết thúc
140 141

Khoa Kinh tế

Các phần tử Các phần tử
 Sự kiện  Đường và đường găng
 Là mốc đánh dấu sự bắt đầu hay kết thúc của một  Đường, tiến trình: sự sắp xếp liên tục của các công tác
hoặc 1 số công tác đi từ sự kiện bắt đầu đến sự kiện kết thúc.
 Không tiêu hao thời gian và nguồn lực mà chỉ thể hiện  Chiều dài của đường: tổng thời gian thực hiện các
vị trí cụ thể của các công tác trên sơ đồ. công tác nằm trên đường đó.
 Công tác – tác vụ - công việc  Đường găng: đường có độ dài lớn nhất
 Quá trình hoặc tập hợp các quá trình có tiêu hao thời  công tác nằm trên đường găng là công tác găng
gian và nguồn lực  Độ dài đường găng chính là thời gian hoàn thành dự
án
142 143

Các phần tử Một số định nghĩa
 Nguồn lực AOA AON
 Nhân lực, chi phí và và vật chất cần thiết để thực hiện
công tác
 Thời gian công tác 3 A (3 ngày) 4 3 A
(3 ngày)
4
 Khoảng thời gian để hoàn thành công tác theo ước

lượng
 Được ấn định trước hay tính toán trước dựa vào tính
chất của công việc
145
144

Mối quan hệ giữa các công việc Mối quan hệ giữa các công việc
 Hai công việc nối tiếp nhau: Công việc B chỉ có  Hai công việc hội tụ: Hai công việc A và B có thể
thể bắt đầu khi A hoàn thành. bắt đầu không cùng thời điểm nhưng cùng hoàn
A (3 ngày) B (2 ngày)
thành tại một thời điểm
3 4 5
3 A (3 ngày) 5 A
(3 ngày)
3 A 4 B 5
(3 ngày) (2 ngày) 4 B
(2 ngày)
146 147

Khoa Kinh tế

Mối quan hệ giữa các công việc Nguyên tắc
 Hai công việc thực hiện đồng thời: công việc A và  Đánh số thứ tự các sự kiện:
B đều bắt đầu thực hiện cùng 1 thời điểm  Đánh số theo trình tự các sự kiện từ trên xuống dưới,
từ trái qua phải.
 Sự kiện ở nơi bắt đầu mũi tên có số nhỏ hơn sự kiện ở
nơi mũi tên dẫn đến.
A (3 ngày) A
3 4
(3 ngày)  Khi gặp sự kiện có nhiều mũi tên đến thì quay về đánh
số các sự kiện bình thường nằm trên các đường khác.
 Chỉ đánh số các sự kiện có nhiều mũi tên cùng đến khi
5
B các sự kiện ở nơi mũi tên này bắt đầu đã được đánh
(2 ngày) số.
148 149

Nguyên tắc Nguyên tắc
 Mỗi sự kiện phải có công tác đến và công tác đi  Tất cả các công tác trong sơ đồ mạng phải hướng từ trái sang
 Sự kiện bắt đầu chỉ có công tác đi
phải không được quay trở lại sự kiện mà chúng xuất phát,
 Sự kiện kết thúc chỉ có công tác đến
nghĩa là không được lập thành vòng kín
3 6
3 4
1 2 4 7 8
1 2 5 6
5
150 151

Nguyên tắc Nguyên tắc
 Những công tác riêng biệt không được ký hiệu
 Công việc (biến) giả: Biến giả là một biến thể hiện một công
bởi cùng một số, nghĩa là không được cùng sự việc không có thực, không đòi hỏi thời gian và chi phí để
kiện xuất phát và sự kiện kết thúc. thực hiện nhưng nó có tác dụng chỉ rõ mối quan hệ giữa các
công việc và sự kiện trong sơ đồ PERT.
a (5 ngày) 2
1 a 2 c (2 ngày)
1 X 4
b b (3 ngày) d (6 ngày)
3
152 153

Khoa Kinh tế
5.2 Sơ đồ mạng công việc Các bước chính khi xây dựng sơ
Nguyên tắc đồ mạng CPM/PERT
 Sơ đồ mạng cần có dạng đơn giản nhất, không
1. Xác định dự án và các công việc cần thực hiện
nên có quá nhiều công tác giao cắt nhau
2. Thiết lập mối quan hệ và trình tự giữa các công
việc
2
3. Vẽ sơ đồ liên kết các hoạt động này với nhau.
4. Phân bổ thời gian và chi phí cho mỗi hoạt động.
1 4 5. Tính thời gian dài nhất qua sơ đồ; đây được gọi là
đường găng.
6. Sử dụng sơ đồ để lập kế hoạch, lên lịch thực hiện,
3 giám sát và kiểm soát dự án.
154 155
Ví dụ sơ đồ mạng
DA: Lắp đặt thiết bị lọc không khí
CV Mô tả CV trước Tg (tuần)
A Xây dựng bộ phận bên trong - 2
B Sửa chữa mái và sàn - 3
C Xây ống gom khói A 2
D Đổ bê-tông và xây khung B 4
E Xây cửa lò chịu nhiệt C 4
F Lắp đặt hệ thống kiểm soát C 3 5.3 PHƢƠNG PHÁP CPM
G Lắp đặt thiết bị lọc khí D,E 5
H Kiểm tra và thử nghiệm F,G 2
156 159
5.3.1 Thông số Sơ đồ mạng AOA Thông số sự kiện

KH Khái niệm Công thức Lưu ý
i j
A
Ei Li Ej Lj Ej Thời gian sớm Ej = Maxi(Ei + tij) Ô trái sau = Max(Ô trái
nhất để hoàn E1 = 0 trước + t.gian thực hiện)
Ri tij Rj
thành sự kiện j
 j : sự kiện đang xét Li Thời gian chậm Li = Minj(Lj – tj) Ô phải trước = Min (Ô
nhất để hoàn phải sau – thời gian thực
 Ej, Lj : Thời điểm sớm, muộn L n = En
thành một sự kiện hiện)
 i : sự kiện đứng trước đi đến j
 Rj : thời gian dự trữ của sự kiện j Rj = 0  j là sự kiện
Rj Thời gian dự trữ Rj = Lj – Ej
 tij : thời gian thực hiện công việc A (công việc ij – công của sự kiện nằm trên đường găng
việc nằm giữa sự kiện i và sự kiện j) 160 161

Khoa Kinh tế
Thông số công việc Thông số công việc – TG dự trữ

KH Khái niệm Công thức tính
KH Khái niệm Công thức tính
SRij Dự trữ gốc (dự trữ bắt đầu): thời SRij = Lj – Li – tij
gian tối đa có thể trì hoãn bắt đầu
ESij Thời điểm bắt đầu sớm ESij = Ei hoặc kéo dài CV ij mà không a/h
đến LF của CV trước
EFij Thời điểm kết thúc sớm EFij = ESij + tij
FRij Dự trữ ngọn (dự trữ kết thúc): thời FRij = Ej – Ei – tij
LFij Thời điểm kết thúc muộn LFij = Lj gian tối đa có thể trì hoãn sự hoàn
thành của công việc ij mà không
ảnh hưởng đến ES của CV sau nó
LSij Thời điểm bắt đầu muộn LSij = LFij – tij
162 163
Các dạng thời gian dự trữ

Thông số công việc – TG dự trữ
KH Khái niệm Công thức tính Ei Li Ej Lj
GRij Dự trữ chung (dự trữ toàn phần): GRij = Lj – Ei – tij tij
i j
tất cả CV liên quan kề nhau trên
GRij = LFij – ESij – tij
đường đi dài nhất từ SK bắt đầu
Dự trữ
đến SK kết thúc GRij
chung
IRij Dự trữ riêng (dự trữ độc lập): thời IRij = Ej – Li – tij Dự trữ
SRij
gian tối đa có thể trì hoãn CV ij Bắt đầu
mà không ảnh hưởng đến thời Dự trữ kết
FRij
gian dự trữ trước và sau nó thúc
Dự trữ
IRij
riêng
164 165
Trình tự tính toán Ví dụ - Bƣớc 1-2-3

Bƣớc 1 Bƣớc 2 Bƣớc 3 2 4
Tính thời điểm sớm Tính thời điểm muộn C, 2
Xác định đường găng:
nhất của sự kiện (từ nhất của sự kiện là đường dài nhất đi
trái qua phải) (từ phải qua trái) qua các sự kiện găng. F, 3
A, 2
E1 = 0 Ln = En Các sự kiện trên đường
Ej = Maxi(Ei + tij) Li = Minj(Lj – tj) găng có R = 0 1 E, 4 6
H, 2
7
B, 3
Bƣớc 6 G, 5
Bƣớc 5 Bƣớc 4
Tính thời gian dự trữ
DT chung GRij = Lj – Ei – tij Tính thời điểm muộn Tính thời điểm sớm 3 5
D, 4
của công việc của công việc
DT gốc SRij = Lj – Li – tij
LFij = Lj ESij = Ei
DT ngọn FRij = Ej – Ei – tij
DT riêng IRij = Ej – Li – tij LSij = LFij – tij EFij = ESij + tij
166 168

Khoa Kinh tế
Ví dụ - bƣớc 4-5-6 5.3.2 Thông số Sơ đồ mạng AON

CV tij ESij = Ei EFij = ESij + tij LFij = Lj LSij = LFij – tij GRij = Lj – Ei – tij ES t EF ES t EF
A(1-2) 2 0 0+2 = 2 2 2–2=0 2–0–2=0
B(1-3) 3 0 0+3 = 3 4 4–3=1 4–0–3=1 i j
C(2-4) 2 2 2+2 = 4 4 4–2=2 4–2–2=0
LS GR LF LS GR LF
D(3-5) 4 3 3+4 = 7 8 8–4=4 8–3–4=1
E(4-5) 4 4 4+4 = 8 8 8–4=4 8–4–4=0
F(4-6) 3 4 4+3 = 7 13 13 – 3 = 10 13 – 4 – 3 = 6  Hướng xuôi: ES và EF  Hướng ngược: LF và LS
G(5-6) 5 8 8+5 = 13 13 13 – 5 = 8 13 – 8 – 5 = 0  ES khởi đầu = 0  LFcuối cùng = EFkết thúc
H(6-7) 2 13 13+2 = 15 15 15 – 2 = 13 15 – 13 – 2 = 0  EFi = ESi + t  LSi = LFi – t
 ESj = max { EFi }  LFi = min { LSj }
 Thời gian dự trữ chung GR = LS – ES

170 172
5.3.2 Thông số Sơ đồ mạng AON Ví dụ

Cộng t
4 3 7
Max F
ES t EF ES t EF 0 2 2 2 2 4 10 6 13
A C
Trừ i j Max 0 0 2 2 0 4 4 4 8 8 5 13 13 2 15
E G H
LS GR LF LS GR LF 4 0 8 8 0 13 13 0 15
Min 0 3 3 3 4 7
B D
Trừ t 1 1 4 4 1 8
173 175
Thời gian kì vọng

 Thời gian dự tính lạc quan (a) là thời gian hoàn tất công việc trong
điều kiện thuận lợi.
 Thời gian dự tính bi quan (b) là thời gian hoàn tất công việc trong
điều kiện không thuận lợi.
 Thời gian phổ biến (m) là thời gian ước lượng gần với thời gian thực
tế cần để hoàn tất công việc.
Thời gian kì vọng để thực hiện công việc:
5.4 PHƢƠNG PHÁP PERT 
a  4m  b
te 
6
176 177

Khoa Kinh tế
Phân phối Beta với 3 loại thời gian ước tính Phương sai
Xác suất
 Khi phương sai càng lớn thì tính không chắc chắn về thời
gian hoàn thành công việc tăng.
Xác suất Xác suất

Phương sai thời gian
thực hiện dự án
= phương sai thời gian thực
hiện các công việc găng
xảy ra ≤„a‟ xảy ra ≥„b‟
là 1% là 1% n
 
2

2
tong gang
i 1
2
Trong đó: ba là phương sai của
Var   
2
a m b Thời gian 
gang
 6  công việc găng thứ i
178 179
Khả năng hoàn thành dự án Trình tự tính toán theo PP PERT

 Khả năng hoàn thành DA trong thời gian mong
muốn
 S: thời gian để hoàn thành dự án trong điều kiện trung
bình ứng với các thời gian kì vọng te Bƣớc 2 Bƣớc 3 Bƣớc 4
 D: thời gian mong muốn hoàn thành dự án Bƣớc 1
 2: phương sai của các công việc găng Tính các Xđ các CV Xđ khả năng
 i: các công việc găng Vẽ sơ đồ thông số te , găng và hoàn thành
mạng 2 cho từng đường găng DA trong tg
Đặt công việc trên sơ đồ mong muốn

DS DS
Z  
 tong 
2
gang
180 181
Dạng toán Ví dụ
1. Cho thời hạn D, tìm xác suất để thời gian hoàn Công việc T.Gian lạc quan T.Gian phổ biến T.Gian bi quan
thành DA nằm trong thời hạn D đó. (a) (m) (b)
 Tức là: D  Z  p% A 1 2 3
B 2 3 4
2. Cho xác suất p, xác định xem DA có p khả năng
C 1 2 3
hoàn thành trong thời hạn bao lâu
D 2 4 6
 Tức là: pZD
E 1 4 7
F 1 3 11
G 3 5 7
H 1 2 3
182 183

Khoa Kinh tế
Ví dụ
Công việc T.Gian lạc T.Gian phổ T.Gian bi Thời gian Phương
Ví dụ quan biến quan kì vọng
a  4m  b
sai
2
(a) (m) (b)  b  a
te  
2
 
6  6 
 Yêu cầu: A 1 2 3 2 4/36
a) Xác định thời gian trung bình để hoàn thành dự án theo B 2 3 4 3
kì vọng C 1 2 3 2 4/36
b) Xác định xác suất để DA hoàn thành muộn nhất là 16 D 2 4 6 4
tuần
E 1 4 7 4 36/36
c) Tính thời gian hoàn thành dự án với xác suất 70%
F 1 3 11 4
G 3 5 7 5 16/36
H 1 2 3 2 4/36
TỔNG CỘNG 64/36
184  2
tong
185
Ví dụ Ví dụ
2 C, 2 4 a) Thời gian trung bình để hoàn thành dự án theo
2 4 4
kì vọng là S = 15 tuần
2
0 0
A, 2 F, 4
1 6 7
E, 4 H, 2
0 0 13 13 15 15
0 0 0
B, 3
G, 5
3 5
3 4 D, 4 8 8
1 0
186 187
Ví dụ Ví dụ
b) Xác suất hoàn thành DA trong vòng 16 tuần c) Thời gian hoàn thành DA với xác suất 70%:
64
 Tổng phương sai các công việc găng  2
tong
  Với p = 0,7, tra bảng tìm được Z = 0,52 thay vào công
36 thức ta có:
 Độ lệch chuẩn thời gian hoàn thành DA: DS
   2

64

8
 1, 33 Z   D  S  Z   tong
tong tong
36 6  tong
 Tính hệ số Z D  S 16  15
Z    0 , 75 D  15  1, 33  0 , 52  15 , 69
 tong
1, 33
 Vậy, khả năng hoàn thành DA với xác suất 70% thì dự
 Tra bảng và tìm ra p = 0,77337 = 77,337%
án sẽ hoàn thành trong vòng 15,69 tuần
 Vậy xác suất để hoàn thành DA trong vòng 16 tuần là 77,337%
188 189

Khoa Kinh tế
5.5 Lập tiến độ DA

Thời gian dự trữ chung
Dùng để:

 Điều chỉnh biểu đồ nguồn lực
6. Phân bổ nguồn lực
 Kéo dài thời gian thực hiện công việc
 Điều hòa nguồn lực
191
6.1 Nguồn lực

6. Phân bổ nguồn lực Các loại nguồn lực
 Các vấn đề cơ bản về nguồn lực  Các nguồn lực để thực hiện DA là những khả
 Điều hòa nguồn lực năng hiện có về nhân lực, máy móc, thiết bị,
 PP đường găng nguyên vật liệu, tài chính
 Phân bổ nguồn lực hạn chế
 Mối quan hệ giữa thời gian và chi phí  Thời gian: hạn chế
 Nguồn lực: hạn chế
194 195
6.1 Nguồn lực

Các loại nguồn lực
PL theo Các loại Ví dụ
Nguyên lý kế -CP Nhân công (nhân lực)  Cấp 1: nguồn lực có sẵn, không hạn chế
toán
1 -CP NVL
-CP khác: lãi

 Cấp 2: nguồn lực bị tiêu hao dần
Sự sẵn có - -có thể phục hồi - lực lượng lao động  Cấp 3: nguồn lực quý, hiếm
2 Đặc tính khối -tiêu hao dần - NVL, bán thành phẩm, vốn…
lượng
Sự sẵn có - -không bị ràng buộc: sẵn có - LĐ phổ thông, tbị thông
Đặc tính sự không hạn chế thường
3 ràng buộc -bị ràng buộc: khó huy động - trang thiết bị đặc biệt, chuyên
gia, vật tư hiếm
Tính chất - có được thay thế bằng nguồn
4 thay thế lực khác hay không
Khả năng dự -Có khả năng dự trữ - tiền, vật tư
5 trữ -Không có khả năng dự trữ - công thợ, ca máy, tgian 196 197

Khoa Kinh tế
6.1 Nguồn lực 6.1 Nguồn lực

Các bài toán phân bổ NL Các bài toán phân bổ NL
 Thời gian ↔ nguồn lực  Phải cân bằng:
 Thời gian hạn chế: DA cần hoàn thành trong khoảng  Điều hòa nguồn lực: mức độ sử dụng không hài hòa
thời gian nhất định với mức độ sử dụng NL càng ít  Đẩy nhanh tiến độ: chiều dài đường găng vượt quá thời hạn cho
càng tốt phép, cần rút ngắn sao cho cp tăng ở mức thấp nhất
 Nguồn lực hạn chế: DA cần hoàn thành càng nhanh  Phân bổ nguồn lực trong đk hạn chế: nhu cầu NL vượt quá khả
càng tốt nhưng không vượt quá khả năng đáp ứng
năng cung cấp  kéo dài đường găng
của NL
 Tối ưu hóa quan hệ thời gian – chi phí
198 199
6.2 Điều hòa nguồn lực 6.2 Điều hòa nguồn lực
Khái niệm Mục đích
 Là tìm cách phân bổ NL thực hiện DA một cách  Giảm độ dao động trong việc huy động các
đều đặn và ổn định theo thời gian, để nhu cầu NL nguồn lực.
không bị thiếu hụt hoặc dư thừa so với khả năng  Việc sử dụng nguồn lực đều đặn có thể dẫn đến
sẵn có của tổ chức thực hiện DA chi phí thấp hơn.
 Việc triển khai thực hiện dự án sẽ ổn định hơn.
 Giảm bớt công sức/nỗ lực quản lý.
200 201
6.2 Điều hòa nguồn lực 6.2 Điều hòa nguồn lực
Các bước thực hiện Bài toán điều hòa biểu đồ chất tải NL
1. Từ sơ đồ mạng chuyển đổi sang sơ đồ thanh ngang (Gantt) với tất CV Mô tả CV Tg Nhân
cả các công tác bắt đầu ở thời điểm sớm nhất như có thể. trƣớc (tuần) công
2. Vẽ sơ đồ khối lượng của mỗi nguồn lực. A(1-2) Xây dựng bộ phận bên trong - 2 5
3. Chọn nguồn lực nào dao động nhiều nhất. Dịch chuyển các công tác B(1-3) Sửa chữa mái và sàn - 3 5
có sử dụng nguồn lực này trong thời gian dự trữ của chúng để cân C(2-4) Xây ống gom khói A 2 2
bằng việc sử dụng nguồn lực này suốt dự án. D(3-5) Đổ bê-tông và xây khung B 4 5
4. Vẽ lại sơ đồ khối lượng cho tất cả các nguồn lực. Chọn nguồn lực kế E(4-5) Xây cửa lò chịu nhiệt C 4 3
tiếp và lặp lại bước trên F(4-6) Lắp đặt hệ thống kiểm soát C 3 2
G(5-6) Lắp đặt thiết bị lọc khí D,E 5 2
H(6-7) Kiểm tra và thử nghiệm F,G 2 3
202 203

Khoa Kinh tế
5.2 Sơ đồ mạng CPM 2 C, 2,2 4

Ví dụ - bước 4,5,6 2 2 4 4
0 0
F, 3,2
A, 2,5 E, 4,3
CV tij ESij = Ei EFij = ESij + tij LFij = Lj LSij = LFij – tij GRij = Lj – Ei – tij
1 3 5 6 7
A(1-2) 2 0 0+2 = 2 2 2–2=0 2–0–2=0
0 0 3 4 8 8 13 13 15 15
B(1-3) 3 0 0+3 = 3 4 4–3=1 4–0–3=1 0 B, 3,5 1 D, 4,5 G, 5,2 0
0 0
C(2-4) 2 2 2+2 = 4 4 4–2=2 4–2–2=0
H, 2,3
D(3-5) 4 3 3+4 = 7 8 8–4=4 8–3–4=1
10
E(4-5) 4 4 4+4 = 8 8 8–4=4 8–4–4=0 F, 4-6
F(4-6) 3 4 4+3 = 7 13 13 – 3 = 10 13 – 4 – 3 = 6 8
7
G(5-6) 5 8 8+5 = 13 13 13 – 5 = 8 13 – 8 – 5 = 0 B, 1-3 D, 3-5
5
H(6-7) 2 13 13+2 = 15 15 15 – 2 = 13 15 – 13 – 2 = 0 4
3
2 A, 1-2
C, 2-4 E, 4-5 H, 6-7
G, 5-6
2 3 4 7 8 13 15
204 205
2 4
6.3 Đƣờng găng rút ngắn tiến độ
C, 2,2
2 2 4 4
0 0
A, 2,5
F, 3,2  Trong trường hợp thời gian thực hiện DA hạn chế, cần tiến
E, 4,3
7
hành phân bổ điều chuyển nguồn lực để đảm bảo thời gian
1 B, 3,5 3 5 6
0 0 3 4 8 8 13 13 15 15  đường găng bị kéo dài vượt quá thời hạn cho phép
0 1 D,4,5 0 G, 5,2 0 0
 Phải điều chỉnh rút ngắn đường găng bằng cách:
H, 2,3
 Tăng nguồn lực cho các CV găng
10
 Tăng ca làm việc cho một số CV găng
8
7  Điều nguồn lực từ CV có dự trữ thời gian sang CV găng
B, 1-3 D, 3-5
5
4  Tổ chức thực hiện song song cho một số CV găng
3 F, 4-6
2 A, 1-2  Thay đổi biện pháp, công nghệ để rút ngắn thời gian một số CV
C, 2-4 E, 4-5 H, 6-7
G, 5-6
2 3 4 7 8 13 15
206 207
6.4 Phân bổ nguồn lực có hạn 6.4 Phân bổ nguồn lực có hạn
Quy tắc ưu tiên Phương pháp
1 • CV găng
 Tiến hành từ thời điểm bắt đầu đến kết thúc DA
2 • CV có dự trữ thời gian nhỏ nhất  Lập danh sách các CV và xếp thứ tự ưu tiên và phân phối
nguồn lực theo thứ tự ưu tiên này
3 • CV có thời gian thực hiện nhỏ nhất
 Những công việc bị đẩy lùi lại được xếp theo thứ tự ưu
4 • CV có thời điểm khởi công hay hoàn thành sớm nhất tiên
 Cứ thế, quá trình sắp xếp – phân phối – đẩy lùi được lặp
5 • CV đòi hỏi phải hoàn thành trước
lại cho đến hết
6 • CV theo ý muốn chủ quan hoặc ý nghĩa chính trị
208 209

Khoa Kinh tế
6.5 MQH giữa thời gian và CP Các bước thực hiện rút ngắn
Mô hình đẩy nhanh tiến độ tiến độ với chi phí thấp nhất
1
 Nhằm phân bổ nguồn lực trong điều kiện thời • Lập sơ đồ, tìm đường găng và CV găng
gian hạn chế 2
• Tính chi phí rút ngắn CV theo từng khoảng thời gian rút ngắn
 Nguyên tắc
3
 Tập trung vào các CV găng, huy động nguồn lực để • Chọn 1 công việc trên đường găng có CP rút ngắn ít nhất và rút ngắn
tối đa (hoặc đến mục tiêu rút ngắn đã định)
rút ngắn CV găng
4
 Chọn cách có chi phí thấp nhất • Kiểm tra xem đường găng sau khi rút ngắn có còn là đường găng
Xây dựng 2 phương án:
không?
 • Nếu còn là đường găng và đạt mục tiêu rút ngắn  tính CP tăng
thêm
 Bình thường: dự tính CP ở mức bình thường và thời • Nếu còn là đường găng và chưa đạt mục tiêu rút ngắn  làm lại
gian dài bước 3
• Nếu không còn là đường găng  xác định đường găng mới, làm lại
 Đẩy nhanh: CP cao hơn, thời gian ngắn hơn bước 3
210 211
Ví dụ Ví dụ
CV Mô tả CV Tg 2
C, 2 4
4
trước (tuần) 2 2 4
0 0
A(1-2) Xây dựng bộ phận bên trong - 2
A, 2 F, 3
B(1-3) Sửa chữa mái và sàn - 3
1 6 7
E, 4 H, 2
C(2-4) Xây ống gom khói A 2 0 0 13 13 15 15
0 0
D(3-5) Đổ bê-tông và xây khung B 4 0
B, 3
E(4-5) Xây cửa lò chịu nhiệt C 4 G, 5
3 5
F(4-6) Lắp đặt hệ thống kiểm soát C 3 D, 4
3 4 8 8
G(5-6) Lắp đặt thiết bị lọc khí D,E 5 1 0
H(6-7) Kiểm tra và thử nghiệm F,G 2 212 213
Ví dụ
Bảng tính CP bình thường và rút ngắn
ĐVT: 103 USD
2 C, 2 4
2 2 4 4 Thời gian để hoàn
Chi phí
0 0 Công thành Đường
F, 3 việc Bình Rút ngắn Bình Rút Rút găng
A, 2 thường còn thường ngắn ngắn/tuần
H, 2 A 2 1 22 23 1 Đúng
E, 4 6 7
1 13 13 15 15 B 3 1 30 34 2 Không
0 0 0 0
0
C 2 1 26 27 1 Đúng
B, 3
G, 5 D 4 3 48 49 1 Không
3
3
4 D, 4 8
5
8 E 4 2 56 58 1 Đúng
1 0 F 3 2 30 30,5 0,5 Không
G 5 2 80 86 2 Đúng
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 H 2 1 16 19 3 Đúng
214 215
308 326,5

Khoa Kinh tế
Thực hiện rút ngắn 1 tuần (D = 14 tuần) Ví dụ Đường găng mới:

A-C-E-G-H
2
C, 2 4 B-D-G-H
 Đường găng: A-C-E-G-H 1 1 3 3
0 0
 Trong đó A-C-E có chi phí rút ngắn/tuần nhỏ A, 1 F, 3
nhất (1.000 USD). Do đó, có thể rút ngắn thời
7
gian thực hiện xuống còn 14 tuần. 1 6
E, 4 H, 2
0 0 12 12 14 14
 Các công việc có thể chọn để rút ngắn là A, hoặc 0 0 0
C, hoặc E B, 3
G, 5
 Như vậy, chi phí tăng thêm là 1.000 USD, hay 3 5
D, 4
tổng CP là 308.000 + 1.000 = 309.000 USD 3
0
3 7 7
0
216 217
Đường găng mới: Thực hiện rút ngắn thêm 1 tuần (D = 13 tuần)
A-C-E-G-H
B-D-G-H
2 C, 2 4
Xem xét chi phí rút ngắn đơn vị của các đường găng
1 1 3
0
3  Đường găng: A-C-E-G-H
0
F, 3  Công tác A : không thể rút ngắn được nữa
A, 1  Công tác C,E : 1.000 USD (min)
H, 2 7  Công tác G : 2.000 USD
E, 4
Công tác H : 3.000 USD
6
1 12 12 14 14 
0 0
0
0 0
 Đường găng: B-D-G-H
B, 3
G, 5
 Công tác B : 2.000 USD
 Công tác D : 1.000 USD (min)
3 D, 4 5
3
0
3 7 7  Công tác G : 2.000 USD
0
 Công tác H : 3.000 USD
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15218 219
Thực hiện rút ngắn thêm 1 tuần (D = 13 tuần) Rút ngắn C và D Đường găng
A-C-E-G-H
 Như vậy chi phí rút ngắn tăng lên nhỏ nhất là 2
C, 1
2
4 B-D-G-H
1 2
2.000 USD
1
0 0
 Các công việc sau có thể lựa chọn để rút ngắn A, 1 F, 3
 Hoặc C và D 1 E, 4
6 7
H, 2
 Hoặc E và D 0 0
11 11 13 13
0 0
 Hoặc G 0
B, 3
 Tổng chi phí sau khi rút ngắn là 309 + 2 = 311 G, 5
(103 USD) 3
3
3 D, 3
6
5
6
0 0
220 221

Khoa Kinh tế
Đường găng
Rút ngắn C và D A-C-E-G-H
B-D-G-H Thực hiện rút ngắn thêm 1 tuần (D = 12 tuần)
4
C, 1 2 0  Đường găng: A-C-E-G-H
2
2 F, 3  Công tác A,C : không thể rút ngắn được nữa

A, 1
1
0
1
H, 2
 Công tác E : 1.000 USD (min)
7
 Công tác G : 2.000 USD
E, 4
6
1 11 11 13 13 
0 0
Đường găng: B-D-G-H
0 0
0 
B, 3
G, 5
 Công tác D : không thể rút ngắn được nữa
3 D, 3 5  Công tác B : 2.000 USD (min)
3
0
3 6
0
6  Công tác G : 2.000 USD (min)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 222 14
13 223
Thực hiện rút ngắn thêm 1 tuần (D = 12 tuần) Rút ngắn G Đường găng như cũ
A-C-E-G-H
C, 1
2
4 B-D-G-H
1 2
2.000 USD
1
0 0
 Chỉ cần rút ngắn công việc G A, 1 F, 3
 Tổng chi phí sau khi rút ngắn là 311 + 2 = 313 1 E, 4

6
H, 2
7
(103 USD) 0 0 10 10 12 12
0 0 0
B, 3
G, 4
3 5
3 D, 3
3 6 6
0 0
224 225
Đường găng như cũ:

Rút ngắn G A-C-E-G-H
4
 Đường găng: A-C-E-G-H
2 2
C, 1 0
2 F, 3  Công tác A,C : không thể rút ngắn được nữa

A, 1
1
0
1
H, 2  Công tác G : 2.000 USD
7
E, 4
6
1 10 10
12 12

0 0
0
0
0  Đường găng: B-D-G-H
B, 3
G, 4
 Công tác D : không thể rút ngắn được nữa
3 D, 3 5  Công tác B : 2.000 USD (min)
3
0
3 6
0
6  Công tác G : 2.000 USD (min)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 226 14
13 227

Khoa Kinh tế
Thực hiện rút ngắn thêm 2 tuần (D = 10 tuần) Rút ngắn 2 tuần của G Đường găng như cũ
A-C-E-G-H
C, 1
2
4 B-D-G-H
1 2
2.000 USD
1
0 0
 Chỉ cần rút ngắn 2 tuần của công việc G A, 1 F, 3

6
H, 2
7
(103 USD) 0 0 8 8 10 10
0 0 0
B, 3
G, 2
3 5
3 D, 3
3 6 6
0 0
228 229

Rút ngắn 2 tuần của G A-C-E-G-H
2
4 Xem xét chi phí rút ngắn đơn vị của các đường găng
2
C, 1
0
F, 3
Công tác A,C,G : không thể rút ngắn được nữa
2
1 1 
A, 1 0
H, 2
7
E, 4 6
1 8 8 10 10  Công tác H : 3.000 USD
0 0 0 0
0  Đường găng: B-D-G-H
B, 3
G, 2  Công tác D,G : không thể rút ngắn được nữa
3 D, 3 5
3 3 6 6  Công tác B : 2.000 USD (min)
0 0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 230 14
13 231
Thực hiện rút ngắn thêm 1 tuần (D = 9 tuần) Rút ngắn H Đường găng như cũ
A-C-E-G-H
C, 1
2
4 B-D-G-H
1 2
3.000 USD
1
0 0
 Các công việc có thể rút ngắn: A, 1 F, 3
 Hoặc B và E 1 E, 4
6 7
H, 1
 Hoặc H 0 0
8 8 9 9
0 0
Tổng chi phí sau khi rút ngắn là 317 + 3 = 320
0
 B, 3
(103 USD) G, 2
3 5
3 D, 3
3 6 6
0 0
232 233

Khoa Kinh tế

Rút ngắn H A-C-E-G-H
2
4
2
Xem xét chi phí rút ngắn đơn vị của các đường
C, 1 0
găng
F, 3
2
1 1
0
A, 1
E, 4 6
 Công tác A,C,G,H : không thể rút ngắn được nữa
1
Công tác E : 1.000 USD (min)
8 8
0 0 0 H, 1 
0
B, 3
9
7
9
 Đường găng: B-D-G-H
G, 2
3 D, 3 5
0
 Công tác D,G,H : không thể rút ngắn được
3
nữa
3 6 6
0 0
 Công tác B : 2.000 USD (min)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 234 14
13 235
Thực hiện rút ngắn thêm 2 tuần (D = 7 tuần) Rút ngắn B và E Đường găng như cũ
A-C-E-G-H
C, 1
2
4 B-D-G-H
1 2
3.000 USD
1
0 0
 Rút ngắn công tác B và E mỗi công tác 2 tuần A, 1 F, 3

6
H, 1
7
(103 USD) 0 0 6 6 7 7
0 0 0
B, 1
G, 2
3 5
1 D, 3
1 4 6
0 0
236 237
Đường găng như cũ: Quan hệ giữa thời gian mong

Rút ngắn B và E A-C-E-G-H
B-D-G-H
muốn và chi phí
D (tuần) 15 14 13 12 11 10 9 8 7
4
2 2
C, 1 0 CP (1000USD) 308 309 311 313 315 317 320 323 326,5
1
2
1
F, 3 CP (1000USD)
A, 1 0 330
E, 2 6 325
1 6 6
0 0 0 H, 1 320
0
7
B, 1 315
G, 2 7 7
3 D, 3 5 0
1 1 4 4 310
0 0
305
300
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 238 14
13 239

Khoa Kinh tế
6.5 MQH giữa thời gian và CP

Mô hình chi phí cực tiểu
Nhằm phân bổ nguồn lực trong điều kiện nguồn lực


7. Kiểm soát dự án
là hạn chế
 Sự phụ thuộc (tuyến tính) giữa giảm giá thành (CP
biên của mỗi CV) với việc kéo dài thời gian thực
hiện CV  để giảm CP trực tiếp của phương án
đẩy nhanh có thể dùng thời gian dự trữ của CV
không găng
240
7.1 Các vấn đề cơ bản

7. Kiểm soát dự án Khái niệm
1. Các vấn đề cơ bản về kiểm soát DA  Là quá trình đo lường, đánh giá, điều chỉnh việc
2. Quá trình kiểm soát dự án thực hiện nhằm đảm bảo cho các mục tiêu, kế
3. Nội dung hoạch của DA được hoàn thành có hiệu quả
 Phát hiện sai sót
 Nắm cơ hội thúc đẩy
242 243
7.1 Các vấn đề cơ bản 7.1 Các vấn đề cơ bản

Vai trò Mục đích
 Là yêu cầu cơ bản nhằm hoàn thiện các quyết  Đảm bảo:
định trong dự án  Dự án được hoàn thành đúng thời hạn và tiến độ đề
 Đảm bảo cho các kế hoạch dự án được thực ra, đảm bảo các yêu cầu kế hoạch
hiện với hiệu quả cao.  Dự án nằm trong phạm vi ngân sách được duyệt
 Dự án phải đáp ứng được các yêu cầu về chất lượng
 Kiểm soát đảm bảo thực thi quyền lực của giám
và quy cách kỹ thuật
đốc dự án
 Phát hiện kịp thời những tình huống bất thường nảy
 Giúp dự án theo sát và đối phó với sự thay đổi sinh và êề xâất biện pháp giải quyết
244 245

Khoa Kinh tế

Phương pháp A. Kiểm soát các mốc thời gian
a. Kiểm soát các mốc thời gian  Các mốc thời gian (mốc giới hạn) là các sự kiện
b. Kiểm soát phạm vi giới hạn đánh dấu một quá trình, một giai đoạn của dự án
c. Kiểm soát thực hiện – sơ đồ giá trị thu được  Giúp các thành viên của dự án hiểu được tình
d. Kiểm tra thực tế tại hiện trường trạng thực của dự án và có thể quản trị, kiểm tra
dự án
e. Lập báo cáo tiến độ
246 247
B. Kiểm soát phạm vi giới hạn B. Kiểm soát phạm vi giới hạn
 Ví dụ
 Xác lập phạm vi giới hạn cho phép
Xác lập giới hạn Phƣơng hƣớng giải quyết
 So sánh giá trị đo được trong thực tế
Chi phí thực tế vượt quá ngân sách Điều tra tìm nguyên nhân
 Thực hiện hành động cần thiết khi giới hạn bị kế hoach <5%
vượt quá Chi phí thực tế vượt quá ngân sách Tiến hành kiểm tra lại toàn bộ các chi
kế hoạch 5-10% phí
 Thường dùng: Chi phí thực tế vượt quá ngân sách Giảm chi phí bằng cách:
 kiểm soát chi tiêu kế hoạch 10-20% - Áp dụng các biện pháp can thiệp
- Tác động đến các công việc còn lại
 mức độ thực hiện dự án để tiết kiệm chi phí hơn
Chi phí thực tế vượt quá ngân sách Tiến hành các giải pháp mạnh
kế hoạch > 20-40%
Chi phí thực tế vượt quá ngân sách Dừng dự án
248 kế hoạch >40% 249
C. Kiểm soát thực hiện – sơ đồ

giá trị thu đƣợc D. Kiểm tra thực tế tại hiện trƣờng
Chênh lệch Thời gian thực hiện Thời gian
= -  Quan sát, thảo luận không chính thức, tham gia
thời gian theo tiến độ (kế hoach) thực tế
cuộc họp cộng đồng
Chênh lệch
chi tiêu
= Chi phí thực tế - Giá trị hoàn thành  Tiến hành họp bàn về dự án
 Trao đổi thông tin có liên quan
Chênh lệch Chi phí kế
= Giá trị hoàn thành -  Kiểm tra công việc và kết quả đạt được
kế hoạch hoạch
 Phân tích giải pháp
Tổng  Đánh giá kết quả
Chênh lệch Chênh lệch Chi phí Chi phí
chênh = + = -
chi tiêu kế hoạch thực tế kế hoạch  Điều chỉnh hoạt động
lệch
250 251

Khoa Kinh tế

E. Lập báo cáo tiến độ Hệ thống kiểm soát
 Báo cáo thường xuyên a. Nguyên tắc xây dựng hệ thống kiểm soát dự án
 Báo cáo đột xuất b. Các hệ thống kiểm soát dự án
 Báo cáo phải dễ hiểu và dựa trên sự kiện c. Xây dựng hệ thống kiểm soát dự án
252 253
A. Nguyên tắc xây dựng hệ thống

kiểm soát dự án C. Các hệ thống kiểm soát dự án
Có các kế hoạch cụ thể
• Thực chất Hệ thống kiểm Hệ thống kiểm Hệ thống kiểm
• Ổn định
• Cơ cấu rõ ràng soát tài chính soát quá trình soát hoạt động
Có hệ thống thông tin báo cáo • Hợp đồng vay • Việc thực • Ghi chép hoạt
• Phản ánh trung thực, khách quan
• Cớ sở các tiếp cận và tiêu chí thống nhất
mượn hiện dự án động thường
• Thủ tục rõ ràng và đơn giản • Thanh toán • Các bên liên ngày
• Xác định rõ chu kỳ báo cáo
• Vốn đầu tư quan • Đảm bảo các
Có hệ thống phân tích có hiệu quả các chỉ tiêu và khuynh hướng thực tế hoạt động
• Các khoản
• Xác định mức độ nghiêm trọng
chi phí và thu được thực
• Chỉ tiêu cơ bản: thời gian và chi phí
nhập hiện
Có hệ thống phản ứng có hiệu quả
• Sửa chữa sai sót
• Xem xét lại kế hoạch
255 256
D. Xây dựng hệ thống kiểm soát D. Xây dựng hệ thống kiểm soát
 Bao gồm hệ thống kiểm soát chính thức và  Các bước hình thành hệ thống kiểm soát
không chính thức  Lập kế hoạch kỹ lưỡng tất cả các công việc dự án
 Đánh giá chính xác thời gian thực hiện các công việc,
 Cần đơn giản, dễ hiểu, tập trung vào những thay nguồn lực và chi phí cần thiết
đổi quan trọng, những khâu yếu trong quản trị  Tính đến các điều kiện thực tế trong thực hiện công việc
dự án, tính toán chi phí theo tiến độ thời gian
 Tiêu chuẩn chọn hệ thống kiểm soát dự án:
 Đánh giá liên tục và theo chu kỳ về thời gian và chi phí cần
 Mức độ rủi ro của dự án thiết để hoàn thành phần công việc còn lại của dự án
 Chi phí của hệ thống và lợi nhuận đem lại  So sánh việc hoàn thành cũng như chi phí thực tế với biểu
đồ tiến độ và ngân sách vào những khoảng thời gian nhất
định
257 258

Khoa Kinh tế
7.2 Quá trình kiểm soát 7.2 Quá trình kiểm soát
 Theo dõi Lập kế hoạch tổng Quá trình Theo dõi, đo lường
thực hiện DA -Kết quả
 Thu thập thông tin về tiến độ, chi phí, chất lượng (các yêu cầu quan
về kĩ thuật) -Kế hoạch thực hiện -Chỉ tiêu thực tế
-Nguồn lực
 Phân tích -Công nghệ
 Đánh giá tình trạng Thay đổi
 So sánh các thông tin thu thập được với yêu cầu / kế hoạch đề Rủi ro
ra Vấn đề
 Xác định nguyên nhân, hướng tác động
 Điều chỉnh
 Lên kế hoạch và thực hiện các hoạt động phù hợp với kế hoạch Phân tích Thu thập thông tin,
để giảm sai lệch tiêu cực, tăng sai lệch tích cực Các hoạt động thực báo cáo tình hình
điều chỉnh trạng thực hiện
259 260
7.2 Quá trình Kiểm soát DA 7.2 Quá trình Kiểm soát DA
Theo dõi các công việc Đo lường và phân tích kết quả
 Là quá trình xem xét, thu thập thông tin, thống kê, phân  Là việc xem xét và ghi nhận kết quả thực hiện các công
tích và lập báo cáo về tiến trình thực hiện DA việc DA theo lịch trình đã định sẵn về thời gian, chi phí,
chất lượng.
 Các phương pháp
 Có 2 loại CV
 Theo dõi đơn giản:
 Có thể đo lường được
 Chỉ theo dõi thời điểm hoàn thành các CV, chỉ có 2 mức độ 0%
và 100%  Không thể đo lường được
 Áp dụng những CV có thời gian ngắn
 Lập báo cáo tiến độ thực hiện dự án: thu thập, trình bày
 Theo dõi chi tiết
bằng văn bản các dữ liệu thực tế về tình hình thực hiện
DA
 Đánh giá cụ thể mức độ hoàn thành CV bằng %
 Phức tạp, phải xây dựng thước đo nội bộ đánh giá mức độ hoàn
 Phân tích kết quả: so sánh kết quả thu được với kế
thành CV hoạch  phát hiện sai lệch  phản ứng kịp thời
262 263
7.2 Quá trình Kiểm soát DA 7.3 Nội dung Kiểm soát DA
Điều chỉnh Tiến độ thời gian
 Đưa ra giải pháp điều chỉnh tương ứng kịp thời  Cần cập nhật thông tin thực tế để lập biểu đồ thể
 Các phương án: hiện tiến độ dự án
 Tìm cơ hội giải quyết khác  Đánh giá tình hình thực hiện các CV
 Xem xét lại chi phí  Khởi công (ES, LS)
 Xem xét lại thời hạn  Hoàn thành (EF, LF)
 Xem xét lại quy mô/nội dung các CV  Thời gian thực hiện (t)
 Dừng DA  Thời gian dự trữ (r)
 Tính toán lại thời gian thực hiện
264 265

Khoa Kinh tế
7.3 Nội dung Kiểm soát DA

Chi phí PERT và chi phí cho dự án
 Kiểm soát CP tích lũy 1. Xác định chi phí cho từng công việc
 So sánh CP thực tế với kế hoạch 2. Tính chi phí trung bình cho từng thời kỳ. Giả sử
 Xem xét xu hướng vượt ra ngoài tầm kiểm soát công việc D có tổng chi phí là 48000 thực hiện
 Đặt giới hạn kiểm soát: giới hạn trên và dưới trong 04 tuần, vậy chi phí hàng tuần sẽ là 12000.
 Dựa vào trực giác và phân tích rủi ro
3. Thời gian và chi phí cho các công việc được cho và
tính trong bảng sau:
266 267
Ví dụ Ví dụ
Thời gian Thời gian Thời gian Chi phí cho Chi
Công
bắt đầu bắt đầu thực công việc phí/tuần
Việc
sớm nhất muộn nhất hiện ($) ($)
A 0 0 2 22.000 11.000
B 0 1 3 30.000 10.000
C 2 2 2 26.000 13.000
D 3 4 4 48.000 12.000
E 4 4 4 56.000 14.000
F 4 10 3 30.000 10.000
G 8 8 5 80.000 16.000
H 13 13 2 16.000 8.000 268 Ví dụ: công việc C bắt đầu sớm nhất sau 2 tuần, tức là bắt đầu từ tuần thứ 3 270

Ví dụ
Trường hợp mọi công việc bắt đầu vào thời điểm muộn nhất
Chất lượng và thay đổi thiết kế
 Phát hiện sai biệt so với chỉ tiêu kĩ thuật và các
tiêu chuẩn đã đặt ra  cách giải quyết
 Kiểm soát chất lượng ↔ kiểm soát thiết kế
271 274

Khoa Kinh tế
Thời gian
Chất Chi
lượng phí
CÁC PHƢƠNG PHÁP

Các thay đổi KIỂM SOÁT CHI PHÍ DA
292 293
Ví dụ: Báo cáo hàng tuần về một

Phƣơng pháp truyền thống dự án xây dựng
 Hiện vẫn được sử dụng trong nhiều dự án Chi phí theo kế Chi phí thực tế của Sự khác biệt trong
 Sử dụng các báo cáo chi phí được giám sát một hoạch của GĐ 2 là GĐ 2 là 14.000 GĐ 2 là 2.000 USD
cách riêng rẽ đối với một công việc hoặc 1 nhóm 12.000 USD USD
công việc trong WBS.
 Mỗi báo cáo gồm:
 Mô tả công việc Chi phí tích lũy theo Chi phí tích lũy thực Sự khác biệt tích lũy
 Tiến độ theo thời gian kế hoạch đến thời tế đến thời điểm là 4.000 USD
 Ai là người chịu trách nhiệm điểm hiện tại là hiện tại là 29.000
 Ngân sách theo thời gian 25.000 USD USD
 Nguồn lực yêu cầu (nhân lực, trang thiết bị, vật liệu...)
294 295
Phƣơng pháp mới: kiểm soát chi Các đại lƣợng cơ bản
phí theo giá trị làm ra
Phân tích về kết quả (Performance Analysis)
 PP các tiêu chí hệ thống kiểm soát tiến độ/chi phí • Dự chi (BCWS: Budgeted Cost of the Work Schedule)
C/SCSC (Cost/Schedule Control System Criteria) • Thực chi (ACWP: Actual Cost of the Work Performed)
• Giá trị làm ra (BCWP: Budgeted Cost of the Work Performed)
hoặc PP giá trị làm ra (Earned Value)
Phân tích về sai lệch (Variance Analysis)
 là sự phát triển của hệ thống PERT/COST và tiêu
chí hệ thống kiểm soát chi phí/tiến độ • Sai lệch về tiến độ (SV: Schedule Variance)
• Sai lệch về chi phí (CV: Cost Variance)
• Sai lệch kế toán (AV: Accounting Variance)
 PP này tổng hợp cả thời gian và chi phí để đánh • Sai lệch thời gian (TV: Time Variance)
giá tiến triển của dự án Chỉ số kết quả công việc

• Chỉ số kết quả về tiến độ (SPI: Schedule Performance Index)
296 • Chỉ số kết quả về chi phí (CPI: Cost Performance Index) 297

Khoa Kinh tế
1.1 Dự chi (BCWS)

Ví dụ
 Là chi phí dự tính của công việc theo kế hoạch hay giá trị
 Dự án làm 1.000m đường có tổng chi phí là 200.000 công việc theo kế hoạch
USD.  Là số lượng nguồn lực thường được tính theo đơn vị tiền
 Kế hoạch: được hoạch định sẽ chi để thực hiện một công việc cụ thể
 cứ 1 ngày làm được 25m trong một khoảng thời gian nhất định của kế hoạch
 chi phí phải tốn là 200 USD/m.  Công thức:
 Giả sử đến cuối ngày 18: Ngân sách dự tính % công việc được
 đã làm được 400m BCWS = cho toàn bộ công X hoạch định cho đến
 thực chi là 80.000 USD. việc thời điểm xem xét
 Yêu cầu:  Theo ví dụ:
 Đánh giá tiến triển thực hiện dự án tại cuối ngày 18  BCWS = 200.000 x 18/40 = 90.000 (USD) hoặc
 BCWS = 200 x 25 x 18 = 90.000 (USD)
298 299
1.2 Thực chi (ACWP) 1.3 Giá trị làm ra (BCWP)

 Là chi phí thực sự của công việc đã được thực hiện trong  Là chi phí dự tính của công việc đã được thực hiện
một giai đoạn thời gian.  Công thức:
 Là số lượng nguồn lực thường được tính theo đơn vị tiền Ngân sách dự tính % công việc thực sự
đã thực chi trong thực tế để thực hiện một công việc cụ thể BCWP = cho toàn bộ công X đã làm cho đến thời
trong một giai đoạn thời gian việc điểm xem xét
 Lưu ý:
 Ước tính giá trị làm ra trong thực tế
 chi phí NVL mua trước và trả chậm
 Sử dụng phán xét chủ quan
 ACWP bao gồm tất cả biến phí và có tỷ lệ CP qlý tương ứng
 Dựa trên số lượng các đơn vị SP đã làm ra
 Sử dụng mốc tăng trưởng: giá trị định mức của mốc dự án
 Theo ví dụ:
 Theo ví dụ:  BCWP = 200.000 x 400/1000 = 80.000 (USD) hoặc
 ACWP = 80.000 (USD) đến cuối ngày 18  BCWP = 400 x 200 = 80.000 (USD)
300 301
2.1 Sai lệch về tiến độ (SV)

2.1 Sai lệch về tiến độ (SV)
 Theo ví dụ, đến cuối ngày thứ 18:
 SV Là con số tính bằng tiền thể hiện tổng cộng công việc SV = 80.000 – 90.000 = - 10.000 (USD)
đã hoàn thành cho tới thời điểm đánh giá là ít hơn hay
nhiều hơn so với kế hoạch
 Giải thích
 SV đánh giá dự án đang chậm hay nhanh so với kế  Dự án đang tiến triển chậm tiến độ vì SV < 0
hoạch  Cụ thể là chậm tiến độ tương ứng với
 Công thức 10.000/200 = 50 (m)
SV = BCWP – BCWS 50/25 = 2 (ngày)
 Đánh giá:
 SV > 0 : Dự án đang tiến triển vượt tiến độ (Ahead Schedule)
 SV = 0 : Dự án đang tiến triển đúng tiến độ (On Schedule)
 SV < 0 : Dự án đang tiến triển chậm tiến độ (Behind Schedule)
302 303

Khoa Kinh tế
2.2 Sai lệch về chi chí (CV) 2.2 Sai lệch về chi chí (CV)
 CV đo chi phí hoạt động của dự án
 Lưu ý:  Theo ví dụ, cuối ngày 18:
 Cần tính đúng, tính đủ, kể cả CP không là tiền mặt  CV = 80.000 – 80.000 = 0
 Khi tính BCWP đã có tính CP dự phòng
 Giải thích:
 Công thức
CV = BCWP – ACWP  Dự án đang tiến triển với CP đúng mức
 Đánh giá:
 CV > 0 : Dự án đang tiến triển với chi phí không
vượt mức (Cost Under Run)
 CV = 0 : Dự án đang tiến triển với chi phí đúng
mức (On Cost)
 CV < 0 : Dự án đang tiến triển với chi phí vượt
mức (Cost Over Run)
304 305
2.3 Sai lệch kế toán (AV) 2.3 Sai lệch kế toán (AV)
 AV là chênh lệch giữa dự chi và thực chi  Theo ví dụ, đến cuối ngày 18:
trong một giai đoạn thời gian  AV = 90.000 – 80.000 = 10.000 (USD)
 Công thức  Giải thích: dự án đang tiến triển với ngân sách
AV = BCWS – ACWP theo kế hoạch lớn hơn thực chi
 Đánh giá:
 AV > 0 : Ngân sách theo kế hoạch lớn hơn thực
chi
 AV = 0 : Ngân sách theo kế hoạch đúng bằng
thực chi
 AV < 0 : Ngân sách theo kế hoạch nhỏ hơn
thực chi
306 307
2.4 Sai lệch thời gian (TV) 2.4 Sai lệch thời gian (TV)
 TV chỉ ra theo đơn vị thời gian dự án chậm hay  Theo ví dụ
nhanh bao nhiêu so với kế hoạch  BCSP = 80.000 / 25 / 200 = 16
 Công thức (tại ngày 16 thì BCWS = BCWP)
 TV = SD – BCSP = 18 – 16 = 2 (ngày)
TV = SD – BCSP
 Dự án chậm 2 ngày so với kế hoạch
 Trong đó:
 SD (Status Date): ngày xem xét/ngày đánh giá dự án
 BCSP (Budgeted Cost of the Schedule Performed):
thời điểm mà tại đó BCWS = BCWP (chi phí dự tính
của công việc theo kế hoạch bằng chi phí dự tính cho
công việc đã thực hiện)
308 309

Khoa Kinh tế
3. Chỉ số kết quả 3. Chỉ số kết quả

 Chỉ số kết quả tiến độ (SPI)  Chỉ số kết quả chi phí (CPI)
SPI = BCWP/BCWS CPI = BCWP/ACWP
 Giải thích  Giải thích
 SPI > 1: công việc được thực hiện nhanh hơn so với kế  CPI > 1: công việc được thực hiện dưới mức dự chi
hoạch  CPI < 1: báo hiệu các vấn đề về chi phí
SPI < 1: báo hiệu các vấn đề về tiến độ công việc

 Theo ví dụ
 Theo ví dụ  CPI = 80.000/80.000 = 1
 SPI = 80.000 / 90.000 = 0,89 < 1  Giải thích: dự án đang chi đúng mức
 Giải thích: dự án đang chậm tiến độ
310 311
1,1
CPI 4. Dự báo chi phí thực hiện tương lai
Dự án tiến triển (Forcasting Future Cost Performance)
1,05 Dự án gặp vấn đề về tiến độ tốt về tiến độ và
chi phí FCTC
FCAC
1
SD n
0,95
BCWS BCAC
0,9 BCWP
Dự án gặp vấn ACWP
Dự án gặp vấn đề về tiến độ và chi phí
đề về chi phí
0,85  Trong đó:
 BCAC (Budgeted Cost At Completion): CP dự trù tại thời điểm hoàn thành dự
0,8 án
 SD (Status Day): ngày đánh giá
0,75 SPI
 FCTC (Forecast Cost To Complete Project): CP dự báo để hoàn thành phần
0,75 0,8 0,85 0,9 0,95 1 1,05 1,1 còn lại của dự án
312  FCAC (Forecast Cost At Completion): CP dự báo cho toàn bộ dự án 313
4. Dự báo chi phí thực hiện tương lai 4. Dự báo chi phí thực hiện tương lai
(Forcasting Future Cost Performance) (Forcasting Future Cost Performance)
 FCTC (Forecast Cost To Complete Project): CP
dự báo để hoàn thành phần còn lại của dự án  Theo ví dụ, ta có
FCAC = 80.000 + 120.000 = 200.000 USD

 FCAC (Forecast Cost At Completion): CP dự báo
cho toàn bộ dự án
FCAC = ACWP + FCTC
 Khi xác định được FCTC và FCAC, dự án sẽ dự trù
thêm CP để có thể hoàn tất dự án nếu có sự vượt CP
ở các thời điểm kiểm soát.
314 315

Khoa Kinh tế
Đại lƣợng PT kết quả Đại lƣợng PT sai lệch

(Variance Analysis)
(Performance Analysis)
Tên gọi Kí hiệu Giải thích Cách xách định
Tên gọi Kí hiệu Giải thích Cách xách định Sai lệch về SV SV > 0: vượt tiến độ SV = BCWP – BCWS
tiến độ (Schedule SV = 0: đúng tiến độ
Dự chi BCWS CP dự tính của CV theo (NS dự tính toàn bộ Variance)
(ĐVT: tiền) SV < 0: chậm tiến độ
(ĐVT: tiền) (Budgeted Cost of kế hoạch công việc) x (% công
the Work
Giá trị CV theo kế hoạch việc hoạch định cho Sai lệch về CV CV > 0: CP không vượt mức CV = BCWP – ACWP
Schedule)
đến thời điểm xem CP (Cost CV = 0: đúng mức
Variance)
xét) (ĐVT: tiền) CV < 0: CP vượt mức
Thực chi ACWP CP thực sự của CV đã Tất cả các CP có liên Sai lệch kế AV AV > 0: NS kế hoạch > thực chi AV = BCWS – ACWP
(ĐVT: tiền) (Actual Cost of the được thực hiện quan đến CV toán (Accounting AV = 0: NS kế hoạch = thực chi
Work Performed) Variance)
(ĐVT: tiền) AV < 0: NS kế hoạch < thực chi
Giá trị làm BCWP CP dự tính của CV đã (NS dự tính toàn bộ

ra (Budgeted Cost of được thực hiện công việc) x (% công Sai lệch thời TV Theo đơn vị thời gian, dự án TV = SD – BCSP
the Work
(ĐVT: tiền) việc thực sự đã làm gian (Time chậm hay nhanh bao nhiêu so với SD: ngày đánh giá
Performed)
cho đến thời điểm (ĐVT: tgian) Variance kế hoạch BCSP: thời điểm BCWS
xem xét) = BCWP
317 318
Chỉ số kết quả công việc

Tỉ số quan trọng
Tên gọi Kí hiệu Giải thích Cách xách định
Thời gian thực tế Chi phí dự toán
Tỉ số quan trọng = x
Chỉ số kết SPI SPI > 1: nhanh hơn kế 𝐵𝐶𝑊𝑃 Thời gian kế hoạch Chi Phí thực tế
quả về (Schedule hoạch 𝑆𝑃𝐼 =
Performance 𝐵𝐶𝑊𝑆
tiến độ SPI < 1: vấn đề về tiến
Index)  Tỉ số = 1: công việc hoàn thành đúng về thời
độ
gian và chi phí nằm trong ngân sách
Chỉ số kết CPI CPI > 1: thực hiện dưới 𝐵𝐶𝑊𝑃  Tỉ số ≠ 1: nghiên cứu xem xét lại công việc
quả về (Cost mức dự chi 𝐶𝑃𝐼 =
Performance 𝐴𝐶𝑊𝑃
chi phí Index) CV < 1: vấn đề về CP
319 320
Tỉ số quan trọng Tỉ số quan trọng

 Ví dụ  Sơ đồ giới hạn để kiểm soát chỉ tiêu tỉ số quan trọng
1,4
Công Thời gian Thời gian kế Chi phí dự Chi phí thực Tỉ số quan Điều tra ngay lập tức
1,3
việc thực tế (ngày) hoạch (ngày) toán (tr đồng) tế (tr đồng) trọng
Xem xét kịp thời
1,2
A 5 6 12 10 1.00 Bỏ qua
B 5 6 12 12 0.83 1
Bỏ qua
C 6 6 10 12 0.83 0,9
Xem xét kịp thời
0,8
D 6 5 12 12 1.20
E 6 6 12 10 1.20 Điều tra ngay lập tức
321 0,6 322

Khoa Kinh tế
8.1 Quản trị rủi ro

8. Quản trị rủi ro
Khái niệm
và hợp đồng dự án 
 Phân loại
 Quá trình quản trị rủi ro
324
8.1 Rủi ro – Quản trị rủi ro 8.1 Rủi ro – Quản trị rủi ro
 Sự không chắc chắn hoặc các mối nguy hiểm  Rủi ro là khả năng xảy ra khác biệt giữa kết quả
 Các kết quả thực tế mà chệch hướng khỏi dự báo thực tế và kết quả được dự kiến khi lập kế
 “Mất mát, thương tổn, sự bất lợi, sự hủy diệt/phá hoạch.
hoại”  Về lý thuyết, rủi ro có thể mang tính tích cực (khi
 Có thể xác định số lượng các rủi ro nhưng tính kết quả thực tế tốt hơn dự kiến) hay tiêu cực (khi
bất trắc thì không thể xác định kết quả thực tế không tốt như dự kiến).
325 326
Phân loại Phân loại
 Theo môi trường tác  Theo đối tượng rủi ro
động  Tài sản
Môi trường bên trong  Môi trường bên ngoài:

 Nhân lực
 Môi trường hoạt động của  Môi trường thiên nhiên
DA  Môi trường văn hóa  Trách nhiệm pháp lý
 Nhận thức của con người  Môi trường xã hội  Theo lĩnh vực hoạt động: CN, NN, TM, DV...
 Môi trường chính trị
 Môi trường luật pháp
 Môi trường kinh tế
 Môi trường CNTT
327 328

Khoa Kinh tế
Phân loại Phân loại
 Theo bản chất rủi ro  Theo khả năng bảo hiểm
 Thuần túy: khi xảy ra sẽ gây thiệt hại về kinh tế (hỏa  Có thể bảo hiểm: thường đ/v các rủi ro thuần túy
hoạn, mất cắp, tai nạn lđ...)  cần tránh
 Không thể bảo hiểm: đ/v rủi ro cờ bạc, đầu cơ
 Suy tính: khi xảy ra có thể dẫn đến kết quả được/mất
do những nguyên nhân khó dự đoán  Rủi ro có hệ thống và không có hệ thống
 Theo khả năng lượng hóa  Rủi ro có hệ thống: ảnh hưởng đến mọi dự án trong
 Có thể tính toán được tần suất xuất hiện và mức độ xh
tác động  Rủi ro không có hệ thống: chỉ xảy ra đ/v 1 dự án
 Không thể tính toán được: tần suất xuất hiện và mức
độ tác động quá bất thường, khó dự đoán
329 330
8.3 Rủi ro – Quản trị rủi ro

Quản lý rủi ro dự án?
Nhận Đối  Quản trị rủi ro DA
Phân
dạng tích phó  Là việc xác định, phân tích, đề ra các biện pháp kiểm
soát và khống chế các sự kiện, tình huống bất ngờ
ảnh hưởng đến mục tiêu đề ra
Xác định các
Đánh giá tác
Xác định bước hay
hại của từng
những rủi ro những hành
rủi ro đối với
gì có thể xảy động để ứng
dự án của
ra cho dự án phó với rủi ro
chúng ta
nếu nó xảy ra
331 332
8.1 Rủi ro – Quản trị rủi ro

Mục đích của quản lý rủi ro? Quá trình quản trị rủi ro
 Tăng tối đa khả năng xảy ra các sự kiện có tác động
tích cực đến dự án (nắm bắt cơ hội). Phân tích định
Lập kế hoạch Xác định
tính
quản trị rủi ro rủi ro
rủi ro
 Giảm thiểu khả năng xảy ra các sự kiện có ảnh
hưởng bất lợi đối với mục tiêu của dự án (giảm thiểu
nguy cơ) Phân tích định
Kiểm soát, điều Lập kế hoạch
lượng
chỉnh rủi ro đối phó rủi ro
rủi ro
333 334

Khoa Kinh tế
1. LẬP KẾ HOẠCH QUẢN LÝ RỦI RO 1. LẬP KẾ HOẠCH QUẢN LÝ RỦI RO

Risk Management Plan – RMP Thời điểm
Hướng dẫn chung: • giải thích các yêu cầu của quá trình quản lý rủi ro  Quá trình quản lý rủi ro phải được thực hiện
nhiều lần trong suốt dự án.
Phân loại rủi ro: • Định dạng các loại rủi ro mà dự án có thể gánh chịu
 Thực hiện quản lý rủi ro trong suốt thời gian
Phương pháp: • Liệt kê các phương pháp định tính và định lượng có của dự án, đặc biệt là tại các thời điểm sau:
thể áp dụng
 Trước khi thiết kế, thu mua và gọi thầu
Công cụ và kỹ thuật: • Các phương pháp nhận dạng rủi ro có thể áp dụng  Cuối giai đoạn công nghệ
 Cuối giai đoạn thu mua, cung cấp và sử dụng
Báo cáo rủi ro
 Cuối giai đoạn lắp ghép và xây dựng
Các tài liệu kèm theo  Sau giai đoạn chạy thử
335 336
1. LẬP KẾ HOẠCH QUẢN LÝ RỦI RO

Phương pháp 2. NHẬN DẠNG RỦI RO
 Phương pháp: xác định cách và nguồn thông tin
dữ liệu để thực hiện quản lý rủi ro Nhận thức Định dạng
 Nhận diện rủi ro: sử dụng cở sở dữ liệu rủi ro nội rủi ro rủi ro
bộ, điều tra công nghiệp bên ngoài, phán đoán
chuyên gia và bản phân tích chi tiết WBS. Những
lãnh vực chính bao gồm: Nhận
 Tiến độ dạng
Chi phí

 Yêu cầu kỹ thuật
rủi ro
 Sức khỏe và an toàn
337 338
Ví dụ. RBS – Rish Breakdown

Nhận thức rủi ro Structure
 Ban quản lý dự án tự đánh giá: có hay chăng dự
án mà họ đang quản lý sẽ đối diện với các rủi ro
 Nếu câu trả lời là có, thì dự án của bạn sẽ có thể
gặp rủi ro và bạn nên nhanh chóng thực hiện
bước kế tiếp.
 Kinh nghiệm và trực giác là chìa khóa của bước
này
 Phát triển RBS (Risk Breakdown Structure) để
nhận đạng nguồn của rủi ro
339 340

Khoa Kinh tế
Các vấn đề thường gặp Các vấn đề thường gặp

Phạm vi Lịch trình Trang thiết bị Cá nhân với cá
Các tài nguyên Cá nhân
nhân
• Khách hàng bổ • Thời hạn không • Không sẵn sàng • Thay đổi thành viên • Các kì nghỉ ốm • Năng suất
sung phạm vi được đáng giá cung cấp trong đội dự án • Hoàn cảnh gia đình • Mâu thuẫn cá nhân
hoặc tính năng đúng • Độ tin cậy thấp • Chế độ tài trợ, đợt • Các vấn đề đạo • Động viên và các
• CV không thể • Ngày kết thúc thuyên chuyển, chế đức, luân lý thái độ tồi
• Không tương độ lương
định nghĩa thay đổi thích • Các quyền lợi mâu • Kỹ năng khập
• Phí tổn không chắc thuẫn khiễng
chính xác • Những ý kiến • Các giới hạn tư chắn • Các trò giải trí ở • Sức khỏe – an toàn
• Phạm vi được tán thành dự án hữu • Không cung ứng
đánh giá thấp trễ hạn
bên ngoài • Sự đa dạng trong
• Tính linh hoạt kịp và đủ nhận thức – tình
• Các tiêu chí của • Các đợt kiểm tra kém • Các mức ưu tiên cảm
dự án thay đổi của nhà quản trị không phù hợp, • Phát triển và tăng
làm trễ DA lệch với nhu cầu trưởng
341 342
Các vấn đề thường gặp Định dạng rủi ro

Các ảnh hưởng bên
Vật liệu Tổ chức
ngoài
 Ban quản lý dự án căn cứ vào:
• Các nguồn cung • Vài trò, trách nhiệm • Thiên nhiên: thời
ứng và khả năng không rõ ràng tiết; khí hậu  Kinh nghiệm QLDA
cung ứng • Ủy nhiệm không tốt • Căng thẳng chính
• Độ tin cậy của bên trị
 Tính chất dự án
• Các mqh nội bộ
cung ứng tồi không tốt, thiếu sự • Vị trí pháp lý  Môi trường xung quanh dự án
• Chất lượng không phối hợp • Bản quyền
đạt yêu cầu • Chiến tranh lạnh • Hình ảnh công ty  Các bên tham gia dự án
• Giá cả cao giữa các bộ phận không tốt
• Truyền thông kém • Các quy định của
 Quy định của địa phương
• Văn hóa trong tổ
chức
chính phủ  …
• Xu hướng chuyển
• Tuyển dụng, duy trì
và tái tạo tổ chức
biến của nền kinh
tế
 Xác định các rủi ro mà dự án có thể gánh chịu
343 344
Tiến trình định dạng rủi ro

Tiến trình định dạng rủi ro Checklist
 Một danh mục của những rủi ro
Danh mục các rủi ro  Bạn có thể tự xây dựng checklist từ:
 Các bài báo khoa học đã công bố
Sơ đồ nhân quả ĐỊNH DẠNG  Các sách về QLDA và quản lý rủi ro
RỦI RO  Cơ sở dữ liệu của công ty QLDA
 Ý kiến chuyên gia
Phỏng vấn
345 346

Khoa Kinh tế
Ví dụ. Checklist Tiến trình định dạng rủi ro

Kiểu của rủi ro Nhà thầu Chủ đầu tư Tư vấn phỏng vấn
Điều kiện địa chất
Sự thay đổi của khối lượng  Phỏng vấn các nhân vật chủ chốt của các bên
Khí hậu
tham gia dự án để luận ra những rủi ro tiềm
Sai lầm về tài chánh
năng mà dự án có thể đối diện.
Sai lầm của thầu phụ
Tai nạn tại công trường  Thiết kế bảng câu hỏi
Sự thiếu khả năng của quản lý
Lạm phát
Sự trì hoãn trong công việc
Kiểm soát về môi trường
Đình công
Mâu thuẫn trong tài liệu thiết kế
Thiết kế có sai sót 347 348
Tiến trình định dạng rủi ro

các kỹ thuật khác 3. Định tính rủi ro
Khả năng xuất Tích hợp khả
 Brainstorming: để nhận dạng SWOT (cơ hội/nguy hiện
Tác động
năng xuất hiện
cơ và điểm mạnh/điểm yếu) của dự án (probability)
(impact)
và tác động
 Nghiên cứu những dự án tương tự đã hoàn ít có thể bỏ qua
thành, từ đó nhận ra những rủi ro tiềm năng cho (low)
(nil)
dự án của chúng ta thấp (low) Ma trận PI
 Phân tích các giả định và các ràng buộc trong Có khả năng
(medium)
(Probability and
khung phân tích thiết lập dự án để luận ra những trung bình
(medium)
Impact matrix)
rủi ro tiềm năng mà dự án có thể đối diện Cao

nghiêm trọng
 Phán đoán của chuyên gia (high). (severe).
349 350
Ví dụ về định nghĩa mức độ khả Ví dụ về định nghĩa mức độ để đánh giá

năng xảy ra rủi ro tác động của rủi ro tiến độ chậm
Mức độ Mô tả
Mức độ Mô tả Mức độ
Khả
Khả năng ít (Low) Hoàn toàn không thể xảy tác Có thể bỏ qua đƣợc (Nill) Không tăng chi phí, tiến độ
năng rủi
ra hoặc không thể xảy ra động Khoâng taêng chi phí, tieán
ro xảy nhưng có thể nhận biết
ñoä treã khoâng ñaùng keå
của rủi Thấp (Low) Gia tăng một ít về chi phí và
ra được làm trễ mộ ít tiến độ dự án
ro
Có khả năng Có thể xảy ra
(Medium) Ảnh hƣởng (Medium) Trễ nhiều và gia tăng chi phí
Khả năng cao Xảy ra thường xuyên Ảnh hƣởng cao Trễ nhiều và gia tăng chi phí
(High) (Severe) rất cao, không tuân thủ tiêu
chuẩn kỹ thuật
351 352

Khoa Kinh tế
Cơ sở xác định khả năng xuất

Ví dụ. Ma trận PI hiện RR
Khu vực rủi
Severe
ro tối đa
Kinh nghiệm
Medium
Khả năng
Impact
Phân tích cơ sở dữ liệu

của những dự án tƣơng tự xuất hiện
Low của rủi ro
Dữ liệu thống kê đƣợc công bố

Nil
Low Medium High
Probability 353 354
Cơ sở xác định tác động của

RR Ví dụ về định tính rủi ro
 Tên dự án: “Dự án triển khai chương trình phần
mềm quản lý doanh nghiệp”
Ý kiến chuyên gia / kinh nghiệm
 Phần mềm được doanh nghiệp mua đã có sẵn.
 Phần cứng và mạng đã được doanh nghiệp đầu tư đầy đủ
Cơ sở dữ liệu
Tác động  Toàn thể nhân viên của doanh nghiệp có trình độ tin học
của những dự án tƣơng tự phù hợp với phần mềm sẽ triển khai.
đã hoàn thành của rủi ro  Doanh nghiệp triển khai phần mềm là một doanh nghiệp
ngành thương mại có 4 phòng nghiệp vụ, Ban giám đốc và
Dữ liệu thống kê đƣợc công bố
50 cửa hàng mua bán tại địa bàn Thành Phố Hồ Chí Minh.
 Khi triển khai thành công, phần mềm mới sẽ giúp cho
doanh nghiệp giảm chi phí quản lý và nhân công, tăng độ
tin cậy và tốc độ của số liệu báo cáo.
355 356
Ví dụ về định tính rủi ro Ví dụ về định tính rủi ro

Rủi ro Khắc phục Rủi ro Khắc phục
 Doanh nghiệp không kịp triển  Tư vấn, trợ giúp doanh nghiệp  Thay đổi tự nhiên của hệ  Chấp nhận và cố gắng rút
khai mua sắm, thiết lập hệ về những vấn đề có liên quan. thống quản lý doanh nghiệp ngắn thời gian triển khai.
thống máy tính và đào tạo Qui định rõ ràng về trách qua thời gian.
nhân sự theo đúng yêu cầu. nhiệm thanh toán chi phí phụ
trội phát sinh có liên quan đến  Không thực hiện đúng các yêu  Đưa những thay đổi đặc biệt
vấn đề trên. cầu về trao đổi thông tin. phát sinh ra khỏi dự án bằng
các hợp đồng xử lý riêng
 Có những thay đổi trong qui  Đưa những thay đổi đặc biệt
định về quản lý doanh nghiệp phát sinh ra khỏi dự án bằng  Những thay đổi về thuế có liên  Đưa vấn đề thuế ra ngoài dự
và hạch toán kế toán. các hợp đồng xử lý riêng quan đến hoạt động triển khai toán chi phí của dự án.
phần mềm quản lý kinh doanh.
357 358

Khoa Kinh tế
Ví dụ. Định lượng rủi ro

4. Định lượng rủi ro Bên gánh
Khả năng Xếp hạng
STT Mô tả rủi ro Tác động chịu chủ
xuất hiện rủi ro
 Dùng phương pháp chấm điểm để xếp hạng rủi ro yếu
 Thang điểm là tùy chọn, nhưng thông thường chọn

Doanh nghiệp không
thang điểm 10 hay 5. kịp triển khai mua sắm,
Chủ dự án
 Thang điểm 5: 1 thiết lập hệ thống máy 5 3 15
tính và đào tạo nhân sự
 Tùy theo khả năng xuất hiện của rủi ro mà người đánh giá theo đúng yêu cầu.
sẽ chọn mức độ (1 là thấp và 5 là cao)
 Tùy theo mức độ tác động của rủi ro mà người đánh giá sẽ
chọn mức độ phù hợp (1 là thấp và 5 là nghiêm trọng) Thay đổi tự nhiên của Bên cung
2 hệ thống quản lý doanh 3 3 9 cấp phần
 Điểm của rủi ro = điểm khả năng xuất hiện * điểm tác mềm
nghiệp qua thời gian. (L)
động
359 … … … … … …360
Ví dụ. Ma trận định lượng rủi ro 4. Định lượng rủi ro

 Các công cụ khác để định lượng những rủi ro
đặc thù:
 Phương pháp EMV (Expected Monetary Value): là
trường hợp đặc biệt của PP cây quyết định; dùng để
ra quyết định.
 Cây quyết định (decision tree): dùng để ra quyết định
 Mô phỏng (simulation): thương được dùng để lượng
hóa các rủi ro tài chính
 Ý kiến chuyên gia
361 362
5. Đối phó rủi ro 5. Đối phó rủi ro

 Nguyên lý:  Cân nhắc thái độ đối với rủi ro để đưa ra các
 Tập trung các nỗ lực quản lý vào những rủi ro có điểm phương thức phù hợp
xếp hạng cao.
 Đưa ra các giải pháp để ứng phó nếu những rủi ro nói
 Thông thường, có 3 phương thức đối phó rủi ro:
trên xuất hiện
 Ưu tiên nhân lực để sẵn sàng ứng phó với rủi ro
 Có thể bỏ qua hoặc không tập trung vào các rủi ro có
điểm xếp hạng thấp
363 364

Khoa Kinh tế
5. Đối phó rủi ro 5. Đối phó rủi ro

phương thức đối phó rủi ro Ví dụ - Phòng tránh rủi ro
Nhà nhầu Nhà thầu
Phòng Chấp
Giảm nhẹ Mới Cũ
tránh nhận
Chủ động:
với vài rủi ro • kế hoạch dự
Giảm khả
cụ thể có thể phòng nếu rủi ro
năng xuất xảy ra
phòng tránh
hiện của rủi
bằng các
ro bằng việc
điều khoản Thụ động:
mua bảo
hợp đồng
hiểm. • chấp nhận giảm
thích hợp lợi nhuận nếu
dự án chậm trễ
365 366
5. Đối phó rủi ro

Ví dụ - Giảm nhẹ rủi ro 6. Kiểm soát rủi ro
 Các hành động để làm mất tác hại
Giá cả
Lượng
tồn kho  Cập nhật RMP
lớn
 Định kỳ trong suốt quá trình quản lý dự án
Thành
tích cung
ứng
đúng hạn
Nhà cung ứng đáp ứng

Tiến độ nghiêm ngặt 367 368
8.2 Hợp đồng dự án

8.2 Hợp đồng dự án Khái niệm
 Khái niệm, đặc điểm  Là bản thỏa thuận về quyền lợi và nghĩa vụ giữa các
bên tham gia dự án
 Kí kết và thực hiện hợp đồng dự án
 Chỉ rõ mối quan hệ giữa các bên và là căn cứ để
thực hiện dự án.
 Đặc trưng pháp luật:
 Là một hành vi pháp luật
 Là hành vi pháp luật của hai bên tham gia
 Là hành vi pháp luật hợp pháp, là chế độ pháp luật do nhà
nước quy định
 Quan hệ hợp đồng là quan hệ pháp luật
369 370

Khoa Kinh tế
8.2 Hợp đồng dự án 8.2 Kí kết và thực hiện hợp đồng DA

Đặc điểm Ký kết
 Có phạm vi liên quan rộng: nhiều bên, nhiều phương
diện
 Mục đích và tiêu chuẩn đa dạng
Đề nghị ký kết
Nhận lời mời
 Có nhiều điều khoản: quy mô lớn, phức tạp, nhiều • Thăm dò ý
HĐ
• Ý kiến sửa
bên liên quan kiến
• Thể hiện tư
chữa HĐ
• Chấp nhận
• Tìm hiểu đk tưởng muốn • Bằng lời hoặc
 Phạm vi nhiệm vụ công việc giao dịch đạt đơợc thỏa văn bản
thuận
 Chất lượng, thời gian thực hiện Gửi thư mời
Trả lời đề nghị
ký kết
 Bảo hiểm ,thuế, bồi thường…
 Có hình thức và quy tắc ký kết: có tính quy phạm
cao
371 372
8.2 Kí kết và thực hiện hợp đồng DA 8.2 Kí kết và thực hiện hợp đồng DA
Đàm phán Đảm bảo của hợp đồng
GĐ ban đầu GĐ đàm phán thực tế GĐ kí kết  Các hình thức đảm bảo chủ yếu:
• Đưa ra và làm rõ các • Mục đích tiêu chuẩn • HĐ phải rõ ràng, cụ
điều khoản • Chất lượng và số thể, đầy đủ và hoàn
chỉnh
 Người cam đoan
• Tên gọi, quy mô, lượng
nội dung, mục tiêu
của dự án
• Giá cả hoặc tiền thù
lao
• Quy định điều kiện
có hiệu lực, thời hạn
 Khoản vi phạm hợp đồng
• Dự án liệu có đưa • Quy ước và quy định
vào kế hoạch trong
• Thời hạn và phương
thức thanh toán về trọng tài  Tiền đặt cọc
năm?
• Tính chất chủ thể
• Phương pháp
nghiệm thu
 Quyền giữ đồ
của các bên tham • Trách nhiệm vi phạm
gia hợp đồng  Quyền thế chấp
• Các dự án tương
tự
• Tình hình nguồn
vốn và uy tín
• Đêều lệ về vốn và
nguồn lực
373 374
8.2 Kí kết và thực hiện hợp đồng DA 8.2 Kí kết và thực hiện hợp đồng DA
Phê duyệt hợp đồng Thực hiện hợp đồng
 Phê duyệt của nhà nước  Các bên tham gia hoàn thành toàn bộ nghĩa vụ
 Phê duyệt của các bên tham gia bằng các cách thức phù hợp và ở địa điểm và
thời gian phù hợp
375 376

Khoa Kinh tế
9. Kết thúc dự án
 Các hình thức kết thúc dự án
9. Kết thúc dự án  Kết thúc hoàn toàn
 Kết thúc bằng cách bổ sung – sát nhập
 Kết thúc dự án bằng cách bỏ rơi
 Khi nào cần kết thúc dự án?
 Tổ chức kết thúc dự án
 Báo cáo tổng kết
378
9.1 Các hình thức kết thúc dự án 9.1 Các hình thức kết thúc dự án
 Kết thúc hoàn toàn  Kết thúc bằng cách bổ sung – sát nhập
 Dự án ngừng hoạt động vì thành công  Dự án công ty mẹ ↔ dự án công ty con
 Dự án ngừng hoạt động do không thành công hoặc bị  Lưu ý quá trình chuyển đổi, sát nhập
loại bỏ
 “Chấm dứt tức thời”
379 380
9.1 Các hình thức kết thúc dự án 9.2 Khi nào cần kết thúc DA?
 Kết thúc bằng cách bỏ rơi  Dự án thành công rực rỡ
 Bỏ rơi dần bằng cách giảm ngân sách  Dự án không phù hợp với mục tiêu tổng thể
 Gây cản trở việc tiếp tục thực hiện dự án  Dự án gặp rủi ro về kinh tế và kỹ thuật vì:
 Bắt buộc thay đổi sắp xếp lại nhân sự  Nguồn lực thực hiện dự án không được đáp ứng ở
mức tối thiểu
 Tổ chức dự án là không cần thiết
 Thiếu hỗ trợ từ quản trị cấp cao
 Chỉ định nhầm nhà quản trị dự án
 Lập kế hoạch kém
381 382

Khoa Kinh tế
9.3 Tổ chức kết thúc dự án 9.3 Tổ chức kết thúc dự án

 Quá trình ra quyết định:  Quá trình thực hiện: nhiệm vụ của nhà quản trị:
 Căn cứ vào các mức thể thiện thành công/thất bại của  Kiểm soát và đảm bảo công việc đã hoàn tất toàn bộ
dự án rồi so sánh với mức chuẩn  Thông báo với khách hàng
 Căn cứ vào các mục tiêu đặt ra ban đầu cho dự án  Hoàn tất hồ sơ: thanh quyết toán, đánh giá, tài liệu, sổ
xem có đạt được hay không? sách…
 Giải quyết vấn đề về luật pháp
 Thanh quyết toán, kiểm toán
 Bố trí lại nhân sự, NVL, thiết bị…
 Xác định và đề xuất yêu cầu hỗ trợ sản phẩm
383 384
Báo cáo tổng kết 9.4 Báo cáo tổng kết

 Khái niệm:  Toàn bộ cơ sở dữ liệu của dự án
 Là nhật ký ghi lại dữ liệu về quá trình thực hiện dự án  Cần lấy thông tin từ:
 Mục đích:  Kế hoạch tổng thể
 Cải thiện những dự án trong tương lai  Báo cáo kiểm toán
 Báo cáo đánh giá
385 386
9.4.1 Quá trình thực hiện dự án 9.4.2 các vấn đề kỹ thuật, công nghệ
 So sánh giữa kết quả mà dự án đã đạt được với  Là vấn đề trọng yếu, thu hút nhiều chú ý
các mục tiêu đặt ra trong kế hoạch ban đầu  Cần nêu:
 Bao gồm:  Vấn đề về khoa học công nghệ và kỹ thuật mà dự án
 Phân tích cụ thể về sai lệch giữa kế hoạch và thực tế phải đối phó
 Đánh giá về tình huống thành công/thất bại của dự án  Biện pháp giải quyết cụ thể
 Thành công / thất bại thực tế
387 388

Khoa Kinh tế
9.4.3 Hoạt động hành chính 9.4.4 Mô hình tổ chức của DA

 Hỗ trợ hoặc cản trở quá trình thực hiện các công  Phân tích lợi thế và bất lợi của mô hình tổ chức
việc của dự án dự án
 Xem xét và ghi nhận các thủ tục hành chính
389 390
9.4.5 Dự án và nhóm nhân viên 9.4.6 Kỹ năng quản trị dự án

 Dự báo
 Lập kế hoạch
 Lập ngân sách
 Lên chương trình
 Phân bổ nguồn lực
 Quản trị rủi ro
 Kiểm soát thực hiện dự án
391 392

Bài Giảng Quản Trị Dự Án

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Bài Giảng Quản Trị Dự Án

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ĐH Nông Lâm TPHCM Bài giảng Quản trị dự án

Tài liệu tham khảo

Mục tiêu môn học Nội dung

1. Những vấn đề chung về QTDA

ThS Võ Ngàn Thơ 1

Các câu hỏi

ThS Võ Ngàn Thơ 2

Tài trợ Cung

1.2 Quản trị DA 1.2 Quản trị DA

ThS Võ Ngàn Thơ 3

Kế Quản Quản Quản Quản Quản Quản

Lĩnh vực QTDA Lĩnh vực QTDA

ThS Võ Ngàn Thơ 4

Lĩnh vực QTDA Lĩnh vực QTDA

Lĩnh vực QTDA Lĩnh vực QTDA

Lĩnh vực QTDA Lĩnh vực QTDA

ThS Võ Ngàn Thơ 5

Lĩnh vực QTDA

Lựa chọn, thương lượng, quản trị hợp đồng

 Điều hành mua bán NVL, TB, DV…

2.1 Vấn đề cơ bản

2.1 Vấn đề cơ bản 2.1 Vấn đề cơ bản

Phân tích KT-XH

Phân tích môi trường

ThS Võ Ngàn Thơ 6

2.1 Vấn đề cơ bản 2.1 Vấn đề cơ bản

Cơ sở tính chỉ tiêu HQTC Ví dụ

 WACC (Weighted Average Cost of Capital): Chi

ThS Võ Ngàn Thơ 7

1. Giá trị hiện tại ròng NPV

ThS Võ Ngàn Thơ 8

2. Suất hoàn vốn nội bộ IRR

Ví dụ 3. Tỷ suất lợi ích/chi phí BCR

ThS Võ Ngàn Thơ 9

4. Thời gian hoàn vốn PP

Ví dụ: PP có chiết khấu Ví dụ: PP không chiết khấu

2.1 Vấn đề cơ bản 2.1 Vấn đề cơ bản

ThS Võ Ngàn Thơ 10

Ví dụ. Cho điểm có trọng số Ví dụ. Cho điểm có trọng số

2.2 Phân tích rủi ro DA 2.2 Phân tích rủi ro DA

2.2 Phân tích rủi ro DA

ThS Võ Ngàn Thơ 11

1. Tỷ suất chiết khấu điều chỉnh 2. PP phân tích độ nhạy

Ví dụ 3. Phƣơng pháp xác suất

Vốn đầu tư tăng 10% 11 -8,33% -0,83

Trƣờng hợp có xác suất xảy ra Ví dụ - bảng lợi nhuận

Thực hiện dự án A 200 -180

ThS Võ Ngàn Thơ 12

Ví dụ - bảng thiệt hại Trƣờng hợp không có xác suất

Thực hiện dự án A 0 180  Có 4 PP để xác định phương án tối ưu:

 EOLA = 0x0,7 + 180x0,3 = 54 Kịch bản tốt Kịch bản xấu

 EOLB = 100x0,7 + 20x0,3 = 76 Thực hiện dự án A 200 -180

3. Thiết kế tổ chức DA – Xây dựng

 Tổ chức theo chức năng

3.1 Thiết kế cơ cấu tổ chức 3.1 Thiết kế cơ cấu tổ chức

 Điều hành thông qua phân cấp quản trị

ThS Võ Ngàn Thơ 13

3.1 Thiết kế cơ cấu tổ chức 3.1 Thiết kế cơ cấu tổ chức

3.1 Thiết kế cơ cấu tổ chức 3.1 Thiết kế cơ cấu tổ chức

 Do trưởng dự án (giám đốc/chủ nhiệm dự án)

Tài chính Tài chính

Tiếp thị Tiếp thị

Sản xuất Sản xuất

3.1 Thiết kế cơ cấu tổ chức 3.1 Thiết kế cơ cấu tổ chức