‫جامعة الجزائر ‪3‬‬

‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬

‫تخصص ‪ :‬إدارة الموارد البشرية‬ ‫قسم ‪ :‬علوم التسيير‬

‫بحث حول ‪:‬‬

‫التسيير التقديري للوظائف و الكفاءات ‪GPEC‬‬

‫المستوى ‪ :‬األولى ماستر‬ ‫من إعداد الطلبة ‪:‬‬

‫المجموعة ‪01 :‬‬ ‫‪ -‬حسن عبد المالك‬
‫الفوج ‪06 :‬‬ ‫‪ -‬دهيم أمين‬
‫‪ -‬ياسين غطوط‬

‫السنة الجامعية ‪2022 / 2021 :‬‬

 ‫خطة البحث‪:‬‬
‫المقدمة‬
‫➢ المبحث األول‪ :‬ماهية التسيير التقديري للوظائف والكفاءات‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم التسيير التقديري للوظائف والكفاءات‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬اهداف التسيير التقديري للوظائف والكفاءات‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬اهمية التسيير التقديري للوظائف والكفاءات في تحقيق الفعالية‪.‬‬

‫➢ المبحث الثاني‪ :‬خطوات التسيير التقديري للوظائف والكفاءات وعوائقه‪.‬‬

‫المطلب األ ول‪ :‬آلية عمل التسيير التقديري للوظائف والكفاءات وعوائقه‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أدوات التسيير التقديري للتشغيل والكفاءات‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬عوائق تطبيق التسيير التقديري للوظائف والكفاءات‪.‬‬

‫➢ المبحث الثالث‪ :‬دراسة حالة مؤسسة تنمية المساحات الخضراء )‪.(EDEVAL‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف تنمية المساحات الخضراء‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬الهيكل التنظيمي لمؤسسة المساحات الخضراء‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬إجراءات ومراحل التوظيف في مؤسسة المساحات الخضراء‪.‬‬

‫الخاتمة‬
 ‫المقدمة‪:‬‬

‫نتيجة االهمية المتزايدة للعنصر البشري كعامل اساسي لخلق القيمة ولفعاليتها ونجاحها‪ .‬قد ادى تغيير‬
‫النظرة الى المورد البشري من شيء قابل لالستبدال والتعويض الى مورد ينبغي استثماره وتنميته والحرص‬
‫على صيانته والمحافظة عليه‪ .‬وان الوقت يشكل أحد العوامل المهمة التي يتوقف عليها بقاء المؤسسة‬
‫واستم ارريتها‪ .‬وجب عليها التطلع الى المستقبل لالستشراف عليه بالكشف عن خصائصه والعمل على‬
‫استغالل ما يوفره من فرص وتفادي المخاطر التي يحملها‪ .‬ومن بين السياسات االستراتيجية التي تتبناها‬
‫المؤسسة في تحقيق التنمية وخاصة المورد البشري تنطلق من سياسة التسيير التقديري للوظائف والكفاءات‬
‫وذلك لتحكم في التطورات التي تحدث على مستوى تنميته في المؤسسة ‪.‬‬

‫ومنه نتبنى التساؤل حول االشكالية التالية‪ :‬كيف تتم عملية التسيير التقديري للوظائف والكفاءات؟‬
 ‫المبحث األول‪ :‬ماهية التسيير التقديري للوظائف والكفاءات‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم التسيير التقديري للوظائف والكفاءات‪.‬‬

‫تطور المقاربات التوقعية المتبعة من خالل المؤسسات في موضوع اليد العاملة‪ ،‬هي ظاهرة يعود تاريخها‬
‫إلى الستينات )‪ (1969 lewis, 1968 Mallèvre, 1967 Vetter, 1966 Gary‬ورغم ذلك ال‬
‫توجد مصطلحات مقبولة أو مقدسة االستعمال‪ ،‬إذ جاء اصطالح التسيير التوقعي للموارد البشرية )‪(GPRH‬‬
‫)‪ (1990 Thierry, 1988 Ribette‬كمجموع من المقاربات واإلجراءات والطرق التي لديها هدف رسم‬
‫وتحليل مستقبل ممكن للمؤسسة من أجل توضيح الق ار ارت المتعلقة بالموارد البشرية‪ ،1‬حيث أنه يقوم على‬
‫توقع الكم الداخل والخارج من األف ارد‪.‬‬

‫وفيما بعد جاءت مقاربات التسيير التوقعي للتشغيل والكفاءات )‪La Gestion Prévisionnelle (GPEC‬‬
‫‪ d’Emploi et de Compétences‬حيث ظهرت الكفاءة في سنة ‪ 1986‬كجسر بين الد ارسات التوقعية‬
‫وتحضير أعمال التسيير الفردي‪ ،‬كما اقترح مركز الد ارسات واألبحاث حول التأهيالت من أجل اش ارك إنتاج‬
‫الكفاءات وبأخذ التمييز الكالسيكي بين المعارف‪ ،‬المعارف العملية‪ ،‬والمعارف السلوكية الذي نجده يتأكد‪،‬‬
‫وبالتالي انتقل التسيير التوقعي للموارد البشرية )‪ (GPRH‬من نظرة كمية وجماعية إلى مقاربة كيفية وفردية‪،‬‬
‫وبالعالقة مع حركة الفردنة لتسيير الموارد البشرية شغل مفهوم الكفاءة حي از أكبر شيئا فشيئا وظهر هذا‬
‫االنعطاف فعال في بداية سنوات التسعينات‪.2‬‬

‫وبالتالي فإن ‪ GPEC‬يسمح للمؤسسة بتوفير الكفاءات الضرورية في الوقت المناسب ويسعي إلى تحقيق‬
‫التوازن في الحجم والكفاءات والتكاليف على المدى القصير‪ ،‬المتوسط والطويل األجل لتقليص الفوارق‬
‫الحاصلة بين االحتياجات والموارد وتنفيذ خطط العمل المتمثلة في (التكوين‪ ،‬النقل والتنظيم والتوظيف‬
‫وتحديد ساعات العمل‪...‬إلخ(‪.‬‬

‫‪Patrick Gilbert, La gestion prévisionnelle des ressources humaines (histoire et perspective) , Revue française 1‬‬
‫‪de gestion, N 124, Juin -Juillet- Août, 1999, Paris, p 66.‬‬
‫‪Ibid., p 70.2‬‬
 ‫المطلب الثاني‪ :‬اهداف التسيير التقديري للوظائف والكفاءات‪.‬‬

‫يمكن استخدام ‪ GPEC‬كمسعى داخل المؤسسة لعدة اهداف تختلف حسب حجم المؤسسة (نوع االستراتيجية‬
‫المطبقة‪ ،‬مدى تكيف الموارد البشرية المتوفرة مع الوظائف الحالية والمستقبلية) فالمؤسسة قد تسعى الى‬
‫تحقيق ‪ 5‬اهداف من هذه العملية وهي‪:‬‬

‫• وضع سياسات عامة للوظائف بمعنى التسيير التقديري للتدفقات البشرية بالنسبة لهيكلة الوظائف‬
‫الحالية والمستقبلية‪.‬‬
‫• وضع سياسات للوظائف على المستوى المركزي والمحلي بمعنى تسيير توقعي للتدفقات البشرية‬
‫على مستوى الوحدة االم والفروع التابعة لها‪.‬‬
‫• تطوير المسار المهني‪ ،‬تسيير الوظائف الكبرى‪ ،‬وتوجيه الوظائف حسب التقارب بينهما وبين الكفاءات‬
‫المتوفرة‪.‬‬
‫• تحقيق التوافق بين الكفاءات المتوفرة ومختلف الوظائف داخل المؤسسة وذلك عن طريق تحليل‬
‫الوظائف وتقييم الكفاءات‪.‬‬
‫• الموائمة بين كفاءات المؤسسة وهيكلها التنظيمي من جهة ومشاريعها واستمرارها من جهة أخرى‪،‬‬
‫تحقيق اهداف المؤسسة التي وجدت من اجلها‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬اهمية التسيير التقديري للوظائف والكفاءات في تحقيق الفعالية‪.‬‬

‫تظهر اهمية التسيير التقديري من خالل التحكم في بعض التكاليف كما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬التكاليف الناتجة عن عدم الليونة او غيابها‪:‬‬

‫• التكاليف المتعلقة بالتوظيف‪ :‬يلعب ‪ GPEC‬دو ار كبي ار في فعالية االستقطاب من خالل تحديد‬
‫احتياجات التوظيف بصورة مسبقة مما يتيح الفرصة لالختيار المصدر المناسب‪ ،‬اما بالنسبة‬
‫لعملية االختيار فإن فعاليتها تتحدد بقدرتها على انتقاء أحسن العناصر من جملة المرشحين‬
‫المستقطبين‪.‬‬
‫• التكاليف المتعلقة بالتدريب‪ :‬يتطلب من المؤسسة رؤية مستقبلية دائمة تمكنها من التنبؤ‬
‫بالتدريبات الالزمة لكل وظيفة من أجل االستمرار واالرتقاء‪.‬‬
‫‪ .2‬التكاليف الناتجة عن عدم رضا العاملين‪ :‬يعبر عن الرضا عن العمل بالمعادلة االتية‪:‬‬
‫الرضا عن العمل = الرضا عن ( االجر ‪ +‬محتوى العمل ‪ +‬فرص الترقية ‪ +‬االشراف ‪ +‬جماعة‬
‫العمل ‪ +‬ساعات العمل ‪ +‬ظروف العمل)‪.‬‬
 ‫المبحث الثاني‪ :‬آلية عمل التسيير التقديري للوظائف والكفاءات وعوائقه‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬آلية عمل التسيير التقديري للتشغيل والكفاءات‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫تتضح آلية عمل ‪ GPEC‬في الشكل الموالي الذي تمثل عناصره المفاهيم القاعدية ل ‪:GPEC‬‬

‫المصدر‪Alain Meignant,Ressources humaines: déployer la stratégie, op.cit.p121 :‬‬

‫• الموارد البشرية الحالية واالحتياجات الحالية‪ :‬تمتلك المؤسسة موارد بشرية مكيفة مع احتياجاتها الحالية‬
‫من حيث العدد والنوعية‪ ،‬يتم الحصول عليها من مصدرين‪ :‬داخلي )حركية األف ارد(‪ ،‬وخارجي )سوق‬
‫العمل(‪.‬‬
‫• الموارد البشرية المستقبلية‪ :‬يمكن توقعها من خالل د ارسة تطور الموارد الحالية وتغيرها )التقاعد‪،‬‬
‫االستقالة‪...‬إلخ(‪ .‬حسب هيكل األعمار‪ ،‬ظروف العمل‪ ،‬مستوى المكافآت مقارنة بالمحيط‪ ،‬ومستوى‬
‫األمان في الشغل والجو االجتماعي وشروط العمل‪ ...‬إلخ‪.‬‬
‫• االحتياجات المستقبلية من الموارد البشرية‪ :‬بالنظر إلى المخططات اإلست ارتيجية من مشاريع االستثمار‬
‫واألهداف اإلنتاجية وكل ما تستطيع تغييره‪ ،‬تتوضح احتياجات المؤسسة من األف ارد والمواصفات المثلى‬

‫‪Alain Meignant, Ressources humaines: déployer la stratégie, éd Liaisons, Paris, 2000, pp 121-123.3‬‬
‫التي تريدها من أجل بلوغ األهداف المسطرة في المخطط اإلست ارتيجي‪ ،‬وهذه االحتياجات تمثل الكفاءات‬
‫الواجب اكتسابها )المطلوبة أو المنتظرة(‪.‬‬
‫• الفوارق ‪ :‬وهي تمثل الفوارق بين الموارد المستقبلية‪ ،‬واالحتياجات المستقبلية من حيث الكم والكيف‪.‬‬
‫• السياسات التصحيحية‪ :‬من خالل تحليل الفوارق نستطيع إيجاد سياسات تصحيحية وقائية كتحديد‬
‫سياسة توظيف لبعض العمال أو إعادة البعض إلى مناصبهم وتوجيه سياسات التكوين وتسهيل الحركية‬
‫من جهة أخرى‪ ...‬إلخ‪.‬‬

‫ومنه فإنه على أساس االحتياجات الحالية من الموارد البشرية يتوفر للمؤسسة عمالة معينة ونتيجة لمختلف‬
‫التغي ارت الداخلية والخارجية )حركية‪ ،‬خروج‪ ...،‬إلخ(‪ ،‬يمكن لها أن تتوقع مواردها البشرية المستقبلية ومن‬
‫جهة أخرى تقوم المؤسسة بتخطيط االحتياجات المستقبلية من الكفاءات المطلوبة‪ ،‬من خالل المخططات‬
‫اإلست ارتيجية‪ ،‬وبالمقارنة بين هذه األخيرة والموارد المستقبلية المتوقعة تحدد الفوارق في عدد األف ارد أو نوع‬
‫الكفاءات‪ ،‬وعليه تتخذ اإلج ارءات الالزمة من تكوين أو نقل أو توظيف‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أدوات التسيير التقديري للتشغيل والكفاءات‪.‬‬

‫يتوفر التسيير التقديري للتشغيل والكفاءات على جملة من األدوات أهمها‪:‬‬

‫خريطة التشغيل‪ :‬هي تمثيل بياني لتموضع كل تشغيل خاص‪ ،‬أي يظهر نقاط تقاطع العائلة االحت ارفية‪،‬‬
‫ومستويات التأهيل المختلفة‪ ،‬كما تبين المستويات المهنية المختلفة للفرد في المؤسسة‪ ،‬ضمن مجموعة‬
‫التشغيل الواحدة أو عبر مجموعات مختلفة‪.4‬‬

‫مي ازنية الكفاءات‪ :‬هي عملية أو وسيلة تسمح بتقييم الكفاءات المهنية والفردية واإلمكانيات المجندة في إطار‬
‫تحضير مشروع مهني أو ب ارمج التكوين‪.5‬‬

‫مرجعية الكفاءات‪ :‬تعرف على أنها " قوائم الكفاءات المحددة )والمكتوبة( والضرورية لممارسة التشغيل‬
‫الخاص‪ ،‬ويتم الرجوع إليها في تقييم الكفاءات المتوفرة بالمؤسسة‪.6‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬عوائق تطبيق التسيير التقديري للوظائف والكفاءات‪.‬‬

‫‪Alain Meignant, Ressources humaines: déployer la stratégie, op.cit, p .1384‬‬

‫‪Henry Mahé de Boislandelle, Dictionnaire de gestion : (Vocabulaire, concept et outil) , économica, Paris, 5‬‬
‫‪1998, p 40.‬‬
‫‪Alain Meignant, Ressources humaines: déployer la stratégie, Ibid., p 127. 6‬‬
‫‪ -‬عدم التعريف والصياغة الواضحة لالستراتيجية المؤسسة على المدى المتوسط وذلك لعدم امتالك‬
‫رؤية مستقبلية واضحة او عدم القدرة على التنبؤ‪.‬‬
‫‪ -‬عدم توفر االدوات المساعدة لتطبيق التسيير التقديري للوظائف والكفاءات مثل‪ :‬الجداول المتعلقة‬
‫بالمعلومات حول الموظفين او الوظائف‪.‬‬
‫‪ -‬عدم إدماج مسعى التسيير التقديري ضمن سياسات تسيير الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬عدم وجود تقييم واضح للكفاءات الفردية والجماعية‬
‫‪ -‬وجود النقابات العمالية واعتراضها على بعض السياسات والمسارات‪.‬‬
‫‪ -‬عدم اختيار االدوات الفعالة للتحليل والتقدير‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬دراسة حالة مؤسسة تنمية المساحات الخضراء )‪(EDEVAL‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف تنمية المساحات الخضراء‬

‫المؤسسة التي تناولتها بالدراسة في هذا البحث هي مؤسسة تنمية المساحات الخضراء لوالية الجزائر وهي‬
‫تحت تصرف والية الجزائر تتمتع بشخصية معنوية وإستقالل الذمة المالية‪ .‬متخصصة في تنمية المساحات‬
‫الخضراء وانشاء حدائق ومنتزهات‪.‬‬

‫حيث تقع المؤسسة في حي العالية الطريق الوطني رقم ‪ 05‬واد السمار على بعد ‪ 20‬كم عن الحراش‪.‬‬

‫أنشأت المؤسسة ذات طابع صناعي للقرار الوالئي رقم ‪ 460‬المؤرخ في ‪ 1995/06/12‬تم تعديل قانونها‬
‫األساسي بموجب مداولة رقم ‪ 15/16‬يوم ‪.2015/03/18‬‬

‫تنشأ المؤسسة لمدة غير محددة ويتم حلها قانونيا بإلغاء المرفق العام الذي يتولى تسييره أو في حالة عجز‬
‫مالي بقرار من الوالي‪.‬‬

‫ويتمثل نشاطها في‪:‬‬

‫‪ -‬ترقية وتنمية وتسيير وصيانة المساحات الخضراء لوالية الجزائر‪.‬‬

‫‪ -‬التقليم الدوري لألشجار في الطرقات الحضرية والمساحات واألماكن العمومية في والية الجزائر‪.‬‬

‫‪ -‬تسيير المغارس قصد تأمين إنتاج األشجار وزراعة النباتات لتسويتها‪.‬‬

‫‪ -‬مساعدة البلديات في إنشاء وتنمية حدائقها العمومية ومساحاتها الخضراء التقاربية‪.‬‬

‫‪ -‬تموين االدارات والهيئات والمؤسسات العمومية لوالية الجزائر بالورود وتزيين باالزهار وتأمينهم بكل‬
‫الخدمات المرتبطة بمهامها االجتماعية‪.‬‬

‫‪ -‬بإمكان المؤسسة القيام باي عمل ال يتعارض مع مهامها االساسية‪.‬‬

 ‫المطلب الثاني ‪ :‬الهيكل التنظيمي لمؤسسة المساحات الخضراء‬

‫المديرية العامة‬
‫مساعد المدير‬

‫مصلحة التدقيق و مراقبة التسيير‬ ‫مفتشية تقنية و ادارية‬

‫مندوب االمن و الوقاية‬

‫االتصاالت و الوثائق‬

‫قسم المساحات‬ ‫قسم االنتاج‬ ‫قسم الموارد البشرية‬ ‫قسم التخطيط‬ ‫القسم التجاري‬ ‫قسم المالية و‬ ‫قسم الدراسات و‬
‫الخضراء‬ ‫المحاسبة‬ ‫التنفيذ‬

‫م الدعم و‬ ‫التركيب‬ ‫م‬ ‫م‬ ‫م البحث و‬ ‫م الشؤون‬ ‫خ االعالم‬ ‫م‬ ‫م‬ ‫م‬ ‫م‬ ‫م‬
‫التنسيق‬ ‫التطوير‬ ‫القانونية‬ ‫االلي‬ ‫حضيرةال‬ ‫م‬ ‫مالميزان‬ ‫المحوالت‬ ‫و‪.‬الطرق‬
‫التسميد‬ ‫االنتاج‬ ‫الوسائل‬ ‫الصيانة‬ ‫التجارة‬ ‫الصفقات‬ ‫السريعة‬
‫المحاسيبة‬ ‫ية‬
‫العامة‬ ‫سيرات‬ ‫ت‬
‫و الدار‬ ‫و سيدس‬ ‫المشاتل‬ ‫ف‬ ‫صيانة‬ ‫ف هياكل‬ ‫ف‬
‫المشتريات‬ ‫الوسائل‬ ‫الدولة‬ ‫ف‬ ‫مكتب‬
‫البيضاء‬ ‫محمد‬ ‫م‬ ‫م‬ ‫م الشؤن‬
‫التزيين‬ ‫دائرة‬
‫المستخدمين‬ ‫االجتماعية‬ ‫االلية‬ ‫اللتحصيالت‬ ‫الدراسات‬
‫التكوين‬ ‫االتمان‬
‫ف اعمال‬ ‫ف‬
‫و‬ ‫و‬ ‫ف‬ ‫ف‬
‫ف ادارة‬ ‫ف‬ ‫ف طبيب‬ ‫االستغالل‬ ‫الري‬ ‫التخزين‬
‫بوزريعة‬ ‫المخازن‬ ‫ف‬ ‫فاالستثم‬ ‫م االعمال‬
‫الشراقة‬ ‫االجور‬ ‫العمل‬
‫التكوين‬ ‫المالية‬ ‫ارات‬ ‫الجديدة‬
‫ف‬ ‫ادارة‬
‫و بئر‬ ‫و‬ ‫ف ادارة‬ ‫ف‬ ‫الشؤن‬ ‫الصيانة‬ ‫العمالء‬
‫المسيرات‬ ‫ف‬
‫توتة‬ ‫الحراش‬ ‫التخطيط‬ ‫الجتماعية‬
‫المهنية‬ ‫المحاسبة‬

‫و‬ ‫و حسين‬
‫رويبة‬ ‫داي‬

‫و‬ ‫و بئر مراد‬

‫رايس‬
‫درارية‬

‫و‬ ‫و باب‬
‫زرالدة‬ ‫الواد‬
 ‫المطلب الثالث‪ :‬إجراءات ومراحل التوظيف في مؤسسة المساحات الخضراء‬

‫سنتطرق الى أهم المراحل واالجراءات التي يتم من خاللها التوظيف داخل مجمع صيدال وهي كاآلتي‪:‬‬

‫‪-1‬االستقطاب‪:‬‬

‫يقوم مسؤول ادارة الموارد البشرية بتحديد احتياجات المؤسسة من الموظفين على اختالف مؤهالتهم‪ ،‬وحسب‬
‫متطلبات الوظيفة الشاغرة و مصادقتها من قبل المدير العام ‪ ،‬ثم تقوم هذه األخيرة بإرسال هذا الطلب إلى‬
‫الوكالة الوطنية للتشغيل ‪ ANEM‬لضمان الحصول على يد عاملة مؤهلة و ذات كفاءة عالية‪ ،‬أين تقوم هذه‬
‫األخيرة باالتصال بالمترشحين الذين سبق لهم ان اودعوا ملفات ترشحهم على مستواها‪ ،‬وذلك من أجل‬
‫االلتحاق بمؤسسة المساحات الخضراء مرفقين بوثائق تثبت ارسالهم من طرف وكالة التشغيل‪ ،‬يتم استدعاء‬
‫المرشحين ال جراء المقابلة مع مسؤول ادارة الموارد البشرية و مسؤول المصلحة التي تعاني من النقص او‬
‫االحتياج‪ ،‬يتم في هذه المقابلة ملء طلب التوظيف من قبل المترشح و يشمل هذا االخير على بيانات تتمثل‬
‫فيما يلي‪:‬‬

‫البيانات الشخصية‪ :‬كاالسم واللقب‪ ،‬مكان االزدياد وتاريخ الميالد‪ ،‬المؤهالت العلمية كالدرجة العلمية‪،‬‬
‫المؤهالت الدراسية التي يحملها المترشح لشغل الوظيفة وبيانات تتعلق بالخبرة والمهارات والخبرات السابقة‪.‬‬

‫‪-2‬االختيار‪:‬‬

‫يتم اختيار المترشح المناسب من طرف مسؤول ادارة الموارد البشرية ومسؤول المصلحة الطالبة للموظفين‪،‬‬
‫وذلك بعد فرز طلبات التوظيف باالعتماد على معايير محددة كالخبرة‪ ،‬الكفاءة والمستوى التعليمي‪.‬‬

‫ويتم استدعائه من جديد إلعالمه بالقرار االيجابي‪ ،‬وعمل زيارة للمؤسسة مع مسؤول ادارة الموارد البشرية‬
‫ليرسل بعد ذلك الستكمال باقي االجراءات‪.‬‬

‫‪-3‬التعيين‪:‬‬

‫بعد اختيار المترشحين المناسبين البد من تقديم ملف خاص بالقبول‪ ،‬والذي يحتوي على شروط من بينها‪:‬‬

‫‪ 4‬صور شمسية‪ ،‬شهادتي ميالد‪ ،‬البطاقة الزرقاء (وكالة التشغيل الوطنية)‪ ،‬شهادتي الحالة الفردية او‬
‫شهادة عائلية حسب الحالة المدنية‪ ،‬شهادة اقامة‪ ،‬شهادة الجنسية الجزائرية‪ ،‬شهادة السوابق العدلية‪ ،‬صك‬
‫مشطب‪ ،‬نسخة من بطاقة الضمان االجتماعي‪ ،‬شهادات العمل التي تثبت األقدمية المهنية للمترشح ‪ ،‬شهادة‬
‫عدم عمل الزوجة‪ ،‬صورة طبق االصل لبطاقة فصيلة الدم‪ ،‬شهادة مدرسية‪ ،‬الشهادات العلمية‪.‬‬
 ‫المصادر المرجعية والتوصيات الشخصية‪:‬‬

‫اصحاب النفوذ‪ ،‬صاحب المدير أو أحد أبناء الرؤساء‪ ...‬الخ ومن بين االعتبارات التي ينبغي توفرها في‬
‫المزّكي‪:‬‬

‫_ان يكون المزّكي على معرفة تامة بالمتقدم وبمستوى أدائه لكي يستطيع أن يقييمه‪.‬‬

‫_قيام المزّكي بتقييم أداء المتقدم بالكفاءة‪ ،‬من أجل تقديم بيانات موضوعية لصاحب العمل‪.‬‬

‫_أن يكون المزّكي موثوقا به‪.‬‬

‫ثم يأتي دور الكشف طبي الكلي للتأكد من سالمة المترشح المختار‪ ،‬اذا كانت نتيجة الفحص الطبي سلبية‬
‫يتم التخلي فو ار عن هذا المترشح‪.‬‬

‫بعدها يتم الشروع في اعداد عقد العمل‪ ،‬حيث تقوم مصلحة تسيير االفراد بتحضير عقد عمل محدد المدة‬
‫تنص عناصر هذا العقد على طبيعته‪ ،‬المدة‪ ،‬المنصب الذي سيشغله العامل‪ ،‬االجر والتبعية المتمثلة في‬
‫سلطة الرقابة واالشراف والتوجيه للعامل من اجل اداء مالئم ويلتزم العامل باحترام هذه التعليمات‪ ،‬ثم يوضع‬
‫لفترة تجريبية حسب التخصص‪ ،‬وإذا كان التقييم إيجابي يتم تثبيته والعكس صحيح‪.‬‬

‫يتم تثبيته وفقا لقرار مسؤول المصلحة‪ ،‬وهنا يتم ابرام عقد نهائي غير محدد المدة بعد انتهاء الفترة التجريبية‬
‫للعامل التي تهدف إلى التحقق من قدرة العامل على أداء عمله كما هو مسطر‪ ،‬تأتي فترة التثبيت حيث يتم‬
‫تثبيت العامل في منصب عمله بعد التأكد من قدراته و كفاءاته على إنجاز مهامه و يتم االمضاء على‬
‫العقد غير المحدد المدة مع قرار التعيين و مصادقته من طرف المدير العام ‪ ،‬بعدها يقوم مسؤول الهيكلة‬
‫بإدراج محضر و بعث نسخة منه لمسؤول ادارة الموارد البشرية‪ ،‬ليقوم هذا االخير بإدراج ملف العامل ضمن‬
‫مصلحة تسيير االفراد اين يتم تكوين ملف اداري لهذا الموظف ويتم تصنيف وثائق الحالة المدنية‪ ،‬مختلف‬
‫الق اررات‪ ،‬العطل المرضية‪ ،‬السلوكيات‪ ،‬و ملف التوظيف الذي تدرج فيه مختلف العقود و المحضر اللفظي‬
‫للتعيين ‪ .‬هذا الملف يبقى على مستوى هذه المصلحة ليتم تتبع مسار الموظف من وقت تعيينه الى نهاية‬
‫خروجه‪.‬‬
 ‫الخاتمة‪:‬‬

‫نظ ار ألهمية الموارد البشرية يستلزم على كل المؤسسات الحرص على توفير الظروف المالئمة والمناخ‬
‫المناسب الذي يستطيع من خالله الفرد إثبات كل قدراته وامكانياته‪ .‬وتجسيدها في تحقيق اهداف المؤسسة‪،‬‬
‫فتوفير كل الظروف المادية والمعنوية للفرد تجعله يعمل وينتج وهو راض عن عمله وعن مؤسسته‪ ،‬هذه‬
‫النقطة بالذات اي الرضا عن العمل تعتبر في عصرنا الحديث ميزة تنافسية تسعى الكتسابها كل مؤسسة‬
‫تريد التفوق والتطور على جميع منافسيها‪ ،‬باعتبار ان اغلب المؤسسات تملك إمكانيات مادية‪ ،‬مالية‪،‬‬
‫وتكنولوجية متقاربة يمكن التنافس على امتالكها بطريقة أسهل بكثير من التنافس على امتالك موارد بشرية‪.‬‬
 :‫قائمة المراجع‬

1- Patrick Gilbert, La gestion prévisionnelle des ressources humaines

(histoire et perspective), Revue française de gestion, N 124, Juin -Juillet-
Août, 1999, Paris.
2- Ibid.
3- Alain Meignant, Ressources humaines: déployer la stratégie, éd Liaisons,
Paris.
4- Henry Mahé de Boislandelle, Dictionnaire de gestion : (Vocabulaire,
concept et outil), économica, Paris.