BÀI TẬP NHÓM:

GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY NGHIÊN CỨU VÀ PHÂN TÍCH TUYÊN BỐ TẦM

NHÌN, SỨ MẠNG CỦA CÔNG TY

Lớp học phần: 22D1BUS50312102

Giảng viên: Đoàn Thị Hồng Vân
Nhóm 6:
- Huỳnh Thị Trúc Mai
- Trần Quỳnh Trân
- La Quốc Đạt
- Nguyễn Thị Liên
- Đặng Đinh Gia Thảo
- Phạm Quốc
- Đào Duy Nhất
- Nguyễn Viết Vân Anh
- Nguyễn Minh Huyền Ngân

NESTLÉ
D.  Ma trận QSPM CHO NESTLÉ
1. Ma trận QSPM
1.1 Khái niệm
Ma trận QSPM-Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM Matrix) là một cách tiếp cận
quản lý chiến lược cấp cao để đánh giá các chiến lược khả thi. Nói cách khác, QSPM là một
ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng.
Ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ phân tích ở giai đoạn 1 và kết hợp phân tích
trong giai đoạn 2 để quyết định một cách khách quan các phương án chiến lược thay thế.
Giai đoạn 1 gồm ma trận EFE, IFE và ma trận CPM, được kết hợp với  ma trận SWOT, ma
trận SPACE, BCG, IE và ma trận chiến lược chính- các ma trận hình thành nên giai đoạn 2.
Tất cả cung cấp thông tin cần thiết cho việc xây dựng ma trận QSPM (giai đoạn 3).
Ma trận QSPM là một công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá khách quan các phương
án chiến lược thay thế dựa trên các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài được
xác định trước đó.
1.2 Ưu điểm của ma trận QSPM
 Các tập hợp chiến lược có thể được đánh giá tuần tự hoặc đồng thời. Không
giới hạn về số lượng các chiến lược có thể được đánh giá hay số lượng tập hợp
chiến lược có thể được xem xét cùng lúc.
  Yêu cầu các chiến lược gia tích hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài thích
hợp vào quá trình ra quyết định.
 Phát triển ma trận QSPM làm cho các yếu tố chủ yếu sẽ ít có khả năng bị bỏ
qua, một số khác thì thu hút sự chú ý đến các mối quan hệ quan trọng đến
quyết định chiến lược.
Ssử dụng cho các tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận.
 Những quyết định nhỏ trong ma trận cũng làm tăng khả năng cho các quyết
định chiến lược tốt nhất.
 Nâng cao lựa chọn chiến lược trong các công ty đa quốc gia vì có nhiều yếu tố
và chiến lược trọng điểm.
1.3 Nhược điểm của ma trận QSPM
 Luôn luôn đòi hỏi phán đoán bằng trực giác và giả thuyết ‘sách vở’.
 Phát sinh thảo luận mang tính xây dựng trong quá trình phân tích do sự khác
biệt trong việc giải thích thông tin và các ý kiến khác nhau.
 Chỉ tốt khi có các thông tin tiên quyết và phân tích kết hợp được ra đưa trên đó
1.4 6 bước lập ma trận QSPM
Bước 1: Liệt kê các yếu tố quan trong về cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài và điểm
mạnh, điểm yếu bên trong của doanh nghiệp. Các yếu tố này được lấy  từ ma trận EFE và ma
trận IFE. Chúng sẽ được đưa vào cột bên trái của QSPM.
 Bước 2: Phân bổ trọng số cho mỗi yếu tố chủ yếu bên ngoài và cơ bản bên trong, tùy thuộc
vào tầm quan trọng của nó với thành công của tổ chức. Những trọng số này giống như ma
trận EFE VÀ IFE. Gán trọng số cho mỗi yếu tố ở cột thứ hai, gần với tên của yếu tố đó.
Bước 3 : Kiểm tra lại các ma trận ở giai đoạn 2 (giai đoạn kết hợp, từ các ma trận SWOT,
Space,...) và xác định các phương án chiến lược mà tổ chức cần cân nhắc thực hiện. Ghi lại
các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS)
Đối với mỗi chiến lược, theo hàng QSPM, gán mức độ hấp dẫn cho chiến lược dựa trên ảnh
hưởng của nó đến mỗi yếu tố bên trong, bên ngoài. Cho điểm theo thang điểm từ 1 đến 4,
trong đó:
1 = Không có gì hấp dẫn 
2 = Khá hấp dẫn
3 = Hấp dẫn
4 = Rất hấp dẫn
Ghi lại điểm số này trong cột Điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score). Điểm số này phản
ánh mức độ hấp dẫn của chiến lược khi nhìn từ quan điểm của yếu tố bên trong và bên ngoài. 
Nếu chiến lược không ảnh hưởng đến một hoặc nhiều nhân tố bên trong và bên ngoài, không
gán điểm hấp dẫn đối với nhân tố đó. Trong tình huống này, chỉ cần đặt dấu gạch ngang thay
vì cho điểm tất cả các chiến lược.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS)
Tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score) trong ma trận QSPM là kết quả
của việc nhân trọng số với số điểm hấp dẫn tương ứng trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng
của yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp
dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược lựa chọn. Tổng số điểm hấp dẫn càng
cao thì chiến lược càng hấp dẫn
Bước 6. Tính  tổng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược bằng cách cộng của tất cả số điểm hấp
dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM.Ghi kết quả vào hàng dưới cùng. Con số này thể
hiện tính hấp dẫn của chiến lược cụ thể đó.
2. Ma trận FE, EFE của NESTLÉ
2.1 Ma trận EFE của Nestlé
Theo ma trận các yếu tố bên ngoài, số điểm quan trọng là 2.92 cao mức trung bình 2.5 cho
thấy Nestle VN đã tốt cơ hội và đặc biệt khả năng phản ứng với những cơ hội bên ngoài.
Chiến lược và kế hoạch hiện tại của Nestle VN đã giúp công ty phản ứng tích cực với nhiều
cơ hội và thể hiện rõ nét những phương hướng giảm thiểu các nguy cơ từ môi trường bên
ngoài như : môi trường kinh doanh khốc liệt, tình hình khủng hoảng kinh tế cũng như sự tăng
giá của nhiên liệu.
2.2 Ma trận IFE của Nestlé

Điểm theo trọng số của Nestle là 3.08 >2.5 - mức trung bình
=> Đây là một công ty có tiềm lực môi trường bên trong mạnh.Nestle là thương hiệu có sản
phẩm và uy tín thương hiệu cao, khả năng phản ứng của công ty với thay đổi môi trường tốt

3. Ma trận SWOT, SPACE cho Nestlé

3.1 Ma trận SWOT cho Nestlé
S (Strengths) W (Weakness)

1. Nestle có kinh nghiệm hơn 140 1. Là một thương hiệu

năm trong ngành toàn cầu lớn, vô số tranh
2. Nestle là một trong những cãi ở các quốc gia hoạt
 thương hiệu lớn nhất thế giới và
luôn nằm trong danh sách
Fortune 500
3. Công ty có phạm vi toàn cầu
với sự hiện diện trên 86 quốc gia
4. Nestle cung cấp nhiều loại sản
phẩm bao gồm thức ăn trẻ em,
thức ăn cho vật nuôi, các sản
phẩm từ sữa, bánh kẹo, dược
phẩm, đồ uống, v.v.
5. Tình hình tài chính lành mạnh  phối quá rộng không
6. Mạng lưới R&D lớn nhất tạo
điều kiện cho sự đổi mới liên tục
7. Nestle có mạng lưới chuỗi
cung ứng rất mạnh và các sản
phẩm có sẵn thông qua các cửa
hàng tạp hóa, siêu thị và thậm chí
trực tuyến trên toàn thế giới
8. Hoạt động mua bán và sáp
nhập và liên doanh đã củng cố vị
thế trên thị trường của Nestle
9. Hệ thống chất lượng của công
ty đạt tiêu chuẩn cho sản xuất
10. Đội ngũ nhân viên có trình độ
cao có tinh thần làm việc tích
cực, đội ngũ cán bộ của công ty
Nestle luôn năng động, được đào
tạo chuyên môn, có tính kỷ luật
cao.Luôn đề cao tinh thần học
hỏi, vượt khó.Có thể làm việc với
áp lực công việc
O (Opportunities) S+O
1. Mở rộng tập trung vào  Mang lại sự đổi mới trong
các nền kinh tế đang phát các dịch vụ của công ty
triển có thể thúc đẩy kinh  Tăng số lượng công ty
doanh cho Nestle khởi nghiệp trong ngành
2. Hợp tác với các chuỗi thực phẩm và đồ uống
khách sạn hàng đầu, nhà
hàng, trường học, viện
chính phủ, v.v. có thể giúp
Nestle duy trì vị thế thống
trị thị trường của mình
3. Gia tăng số lượng đầu tư
từ nhiều công ty khởi
nghiệp thực phẩm nhỏ
4. Sự phát triển của thị
trường trà và cà phê pha
động khác nhau gây ra
các vấn đề
2. Cạnh tranh gay gắt bởi
các thương hiệu khác
đồng nghĩa với việc
Nestle tăng trưởng thị
phần hạn chế
3. Hệ thống phân phối
chưa tốt, quản lý không
chặt chẽ, hệ thống phân
kiểm soát được tất cả các
chi nhánh con
4. Chế độ khen thưởng
sáng kiến cải tiến thấp
5. Quản lý chưa tốt về
chi phí vận hành
6. Các hoạt động nghiên
cứu tiếp thị và marketing
chưa tốt, chất lượng bao
bì sản phẩm thứ cấp so
với các đối thủ cạnh
tranh còn kém
W+O
 Giải quyết các vụ
bê bối và tranh
cãi trên phương
tiện truyền thông
để đứng vững
bằng một danh
tiếng tích cực.
 Cải tiến quy trình
sản xuất và hoạt
động của nó.
sẵn
5. Tầng lớp trung lưu ngày
càng tăng
6. Sự quan tâm đến sức
khỏe và dinh dưỡng ngày
càng tăng

T (Threats) S+T W+T

1. Sự bất ổn và suy thoái  Tham gia vào các hoạt  Sử dụng nguyên
kinh tế ở các quốc gia có động CSR và duy trì các liệu chính thống
thể ảnh hưởng xấu đến hoạt động bền vững của để tránh phản đối
Nestle vì nó là một công ty nó. kịch liệt từ các
toàn cầu  Nâng cấp các dịch vụ trực nhà hoạt động xã
2.Các trường hợp như tuyến của mình để tạo ra hội và môi
khủng hoảng Eurozone, vì lợi thế cạnh tranh duy trường.
phần lớn doanh thu của nó nhất trong CPG
đến từ Châu Âu  Nâng cấp các dịch vụ trực
3. Chi phí nguyên vật liệu tuyến của mình để tạo ra
tăng có thể ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh duy
tỷ suất lợi nhuận nhất trong CPG
4. Cạnh tranh mạnh mẽ
trong tất cả các phân khúc
sản phẩm
5. Sự khan hiếm của nước
sạch 
6. Giá cà phê có thể bị đẩy
lên trong tương lai gần
7. Gia tăng cạnh tranh trong
ngành đồ uống và thực
phẩm 
8. Sự nghi ngờ ngày càng
tăng về thực phẩm đóng gói
sẵn là không tự nhiên và
không tốt cho sức khỏe
đang trở nên phổ biến
9. Sự tăng cường giám sát
của chính phủ lên một số
thị trường của  Nestle trong
bối cảnh bê bối về sản xuất
thực phẩm

3.2 Ma trận SPACE cho Nestlé

PHÂN TÍCH BÊN NGOÀI

Vị thế tài chính (FS) Điểm

Tổng doanh số bán hàng đạt 69 tỷ USD, tăng 2,2% so với cùng kỳ năm ngoái. 5

Lợi nhuận ròng của Nestle đạt 13,5 tỷ USD trong năm 2020 5

Tỷ lệ vốn chủ sở hữu tính đến 30 tháng 6 năm 2021 là 0,68 . 4

Tính đến cuối năm 2019, quy mô tổng tài sản của Nestlé Việt Nam đạt 8.281 tỷ 4
đồng

Trung bình vị thế tài chính (FP) 4.5

Vị thế cạnh tranh (CA) Điểm

Thị phần của Nestle khá lớn so với các đối thủ cạnh tranh -1

Nestle có được lòng trung thành của khách hàng mạnh mẽ -1

Mạng lưới phân phối sản phẩm chất lượng trong nước rộng lớn -2

Vòng đời sản phẩm mở rộng của Nestle đang được đảm bảo do khả năng mở rộng -3
thương hiệu chất lượng

Sản phẩm Nestle dẫn đầu thị trường trong nhiều loại sản phẩm -1

Trung bình vị thế cạnh tranh (CP) -1.6

PHÂN TÍCH BÊN TRONG

Vị thế bền vững (ES) Điểm

Suy thoái kinh tế có thể làm giảm nhu cầu -2

Biến động tỷ lệ lạm phát trong nước -2

Mức giá của các sản phẩm cạnh tranh -1

Áp lực cạnh tranh ngày càng nhiều vì ảnh hưởng gia nhập -2

Thay đổi công nghệ trong sản xuất và chế biến -2

Trung bình vị thế bền vững (SP) -1.8

Vị thế ngành (IS) Điểm

Tiềm năng thị trường lớn: ngành thực phẩm tiêu dùng tăng trưởng vững chắc 5,6% 6
2021

Sự tăng trưởng của phân khúc thị trường đã thu hút những người mới gia nhập để 5
tăng tiềm năng lợi nhuận

2020, Nestlé được bầu chọn trong TOP 3 các doanh nghiệp bền vững trong lĩnh 4
vực sản xuất
 Dễ dàng thâm nhập vào thị trường, vì đã có thị trường truyền thống ổn định 5

Tiềm năng lợi nhuận giảm vì ngày càng có nhiều sức ép giảm giá, cạnh tranh 4

Trung bình vị thế ngành (IP) 4.8

Tọa độ vector định hướng: Trục X (CA+IS) =3.2; Trục Y(FS+ES )= 2.7
Kết luận: Vector nằm trong khu vực tấn công
4. Ma trận QSPM cho Nestlé

ST Các yếu tố chính Trọng Các phương án chiến lược

T số
Sử dụng nguyên Tham gia vào Mang lại sự
liệu chính thống các hoạt động đổi mới
để tránh phản đối CSR và duy trì trong các
kịch liệt từ các các hoạt động dịch vụ của
nhà hoạt động xã bền vững của công ty
hội và môi nó.
trường.

AS TAS AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên

trong

Điểm mạnh

1 Thương hiệu nổi 0.1 4 0.4 4 0.4 4 0.4

tiếng được nhận
diện toàn cầu

2 Công ty đa dạng 0.07 2 0.14 1 0.07 3 0.21

hóa cao

3 Uy tín thương hiệu 0.09 3 0.27 4 0.36 3 0.27

bền vững

4 Hệ thống sản 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27

phẩm đa dạng
(thiết yếu, phổ
biến, hầu như có
mọi sản phẩm cho
mọi lứa tuổi)

5 Dần dần có khả 0.08 2 0.16 3 0.27 3 0.27

năng nghiên cứu
và phát triển

6 Hệ thống phân 0.08 1 0.08 0 0 2 0.16

 phối lớn, rộng rãi
và phát triển trên
toàn cầu

7 Nỗ lực cho nền 0.07 4 0.28 4 0.28 2 0.14

công nghiệp xanh

8 Mối quan hệ vững 0.04 1 0.04 3 0.12 2 0.08

chắc và các thương
hiệu nổi tiếng

9 Nguồn nhân lực 0.06 0 0 2 0.12 2 0.12

dồi dào với đội ngũ
nhân viên trẻ,
năng động

10 Chất lượng sản 0.08 2 0.16 2 0.16 1 0.08

phẩm tốt, dễ sử
dụng

Điểm yếu

11 Quảng cáo gây 0.08 0 0 0 0 2 0.16

hiểu lầm và mâu
thuẫn

12 Dựa quá nhiều vào 0.04 0 0 0 0 2 0.08

truyền thông

13 Khoảng cách kiếm 0.05 0 0 0 0 2 0.1

soát và cấu trúc tổ
chức

14 Những lời chỉ trích 0.07 3 0.21 3 0.21 1 0.07

trên mạng xã hội
(khai thác nước ở
các vùng thiếu
nước sạch, sử dụng
lao động trẻ

Cơ hội

15 Tiềm năng thị 0.11 0 0 3 0.33 3 0.33

trường lớn

16 Nhu cầu sử dụng 0.1 1 0.1 2 0.2 3 0.3

thực phẩm thức
uống chế biến sẵn
ngày càng tăng

17 Tốc độ thị hóa 0.08 0 0 0 0 2 0.16

 vùng nông thôn,
ngoại thành ngày
càng tăng

18 Nguồn (cafe, mía, 0.09 3 0.27 0 0 0 0

trà,...) dồi dào

19 Tình hình chính trị 0.08 0 0 2 0.16 2 0.16

ổn định

20 Thu nhập của 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27

người Việt Nam
ngày càng cải thiện
và hiện nay họ
đang quan tâm
đến vấn đề sức
khỏe và dinh
dưỡng

21 Sự phát triển 0.06 0 0 0 0 3 0.18

Internet, giúp
quảng bá sản
phẩm dễ hơn

22 Nguồn năng lực 0.03 0 0 0 0 3 0.09

dồi dào

Thách thức

23 Lãi xuất cho vay ở 0.05 0 0 0 0 0 0

mức cao

24 Môi trường kinh 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21

doanh ngày càng
cạnh tranh gay gắt
hơn

25 Giá dầu thô thế 0.04 2 0.08 2 0.08 0 0

giới liên tục tăng

26 Khủng hoảng kinh 0.07 0 0 0 0 2 0.14

tế thế giới

27 Xu hướng tiền 0.04 2 0.08 2 0.08 2 0.08

lương ngày càng
tăng

28 Giá bột trên thế 0.04 0 0 0 0 0 0

giới gây áp lực lên
ngành sữa
 29 Hiện nay đang gia 0.05 2 0.1 0 0 0 0
tăng số lượng
những người tiểu
đường và béo phì
nên nhu cầu dành
cho người ăn kiêng
cũng đang gia tăng

2,0 3,12 3,59 4,33

=> Chiến lược “Mang lại sự đổi mới trong dịch vụ của công ty” hấp dẫn và khả quan hơn hai
chiến lược còn lại, được chỉ ra bằng điểm số hấp dẫn là 4,33:3,59:3,12.