082021 Khóa Đào Tạo Nâng Cao Năng Lực Cho Quản Đốc HTV - ACT - Final

C h ươ n g t r ì n h Đ à o T ạ o
nâ n g c a o nă n g l ực
quản lý Hoạt động
Dịch vụ
CHO QUẢN ĐỐC

Đại lý Hyundai 3S
HTV - ACT
Nâng cao năng lực Quản lý cho Quản đốc
Giới thiệu giảng viên

▪ 1998: Trưởng Bộ phận Bán hàng, Dịch vụ sau bán hàng Toyota VN
✓ Phụ trách Hỗ trợ kỹ thuật cho toàn bộ các nước ở Đông Nam Á
tại Tập đoàn Toyota Nhật Bản
Kinh ✓ Giảng viên nội bộ của Toyota về Toyota Way và Giải quyết vấn
nghiệm đề theo phương pháp Toyota
▪ 2013: PTGĐ Dịch vụ sau bán hàng General Motors Việt Nam
▪ 2018: PTGĐ VinFast - Dịch vụ sau bán hàng
▪ 2019: Giám đốc Công ty Tư vấn và Đào tạo ô tô ACT
▪ Kỹ năng bán hàng, Dịch vụ sau bán hàng và chăm sóc khách hàng
Chuyên
▪ Kiểm soát chất lượng sản xuất, Hệ thống sản xuất tinh gọn
môn
▪ Giải quyết vấn đề theo phương pháp Kaizen
Lê Tuấn Dũng
Công ty Tư vấn và Đào tạo Ô tô - ACT

Giới thiệu Học viên

Giới thiệu:
- Tên đầy đủ
- Chức vụ
- Đại lý
- Bạn là Quản đốc được bao nhiêu năm?
- Trước khi làm Quản đốc bạn làm việc ở vị trí nào?

Nội dung đào tạo

ThờI gian Nội dung Ghi chú
Ngày 1 8:30 – 09:00 Giới thiệu khóa học – Giảng viên và học viên
9:00 – 17:00 1. Tổng quan về hoạt động Dịch vụ tại Đại lý Hyundai 3S Trình bày
2. Khung năng lực của Quản đốc Bài tập
2.1. Kỹ năng chuyên môn nhóm:
- Các kỹ năng phục vụ công việc của Quản đốc +Thảo luận
2.2. Kỹ năng Quản lý + Trình bày
- Kỹ năng quản lý Con người
- Kỹ năng quản lý Thiết bị
Ngày 2 08:30 – 12:00 - Kỹ năng quản lý Vật tư
- Kỹ năng quản lý Quy trình
13:00 – 16:30 3. Kỹ năng giải quyết vấn đề
16:30 – 17:00 Tổng kết + Bài kiểm tra cuối khóa

Nội quy khóa học
Đúng giờ Không sử dụng Không làm việc riêng

điện thoại
Phát biểu to, rõ

Lắng nghe Tham gia 100%

1. TỔNG QUAN VỀ
HOẠT ĐỘNG CỦA
PHÒNG DỊCH VỤ
CỦA ĐẠI LÝ
6
1. Tổng quan về hoạt động Dịch vụ Đại lý

1. Chức năng và nhiệm vụ:
Chức năng 3S của Đại lý Hyundai
S
Sales: Bán xe mới
S S
Service: Cung cấp dịch vụ Spare Parts: Cung cấp phụ tùng


1. Chức năng và nhiệm vụ:
Vòng đời sử dụng xe của khách hàng
Đổi xe Mua xe
mới mới
❖ Tạo niềm tin cho khách hàng
về thương hiệu và sản phẩm
qua trải nghiệm về dịch vụ để
tiếp tục sử dụng sản phẩm ❖ Cung cấp dịch vụ bảo hành, bảo
Hài lòng
của Hyundai và trung
Sử dụng dưỡng và sửa chữa với phụ tùng
xe chính hãng cho khách hàng trong
thành
suốt quá trình sở hữu
Bảo
dưỡng ❖ Tạo nguồn thu và lợi nhuận ổn định
sửa chữa cho Đại lý


2. Vai trò của Quản đốc trong hoạt động Dịch vụ:
Chân dung Quản đốc
Chức danh:
➢ Quản đốc xưởng dịch vụ
➢ Quản đốc sửa chữa chung
➢ Quản đốc Đồng Sơn
Quản đốc bán cái gì?
➢ Kiến thức và tay nghề
➢ Giờ công KTV có mặt tại doanh nghiệp


2. Vai trò của Quản đốc trong hoạt động Dịch vụ:
Vai trò của Quản đốc – “Giám đốc sản xuất”
➢ Quản lý sản xuất để đưa ra sản phẩm
✓ Chất lượng tốt nhất
✓ Thời gian ngắn nhất
Quản lý sản xuất trong xưởng
Bước 1 Bước 2 Bước 3 Bước 4 Bước 5 Bước 6
Hẹn Tiếp
Chuẩn bị Giám sát Theo dõi sau
khách khách và Giao xe
hẹn tư vấn sửa chữa sửa chữa
hàng

2. KHUNG
NĂNG LỰC CỦA
QUẢN ĐỐC
ACT credential 11
2. Khung năng lực của Quản đốc

Một Quản đốc dịch vụ Hyundai cần có những kỹ năng gì?
Kỹ năng chuyên môn Kỹ năng Quản lý

Đáp ứng công việc của Quản Kỹ năng quản lý hoạt động
đốc trong hoạt động sản xuất xưởng dịch vụ của Đại lý 3S

2.1. Kỹ năng chuyên môn

Quản đốc cần có những kỹ năng chuyên môn nào?
Quản đốc Hyundai

Sửa cái gì? Sửa như thế nào?
➢ Kỹ năng chẩn đoán hư hỏng ➢ Quy trình Bảo dưỡng – Sửa chữa
➢ Kỹ năng ước tính công việc sửa ➢ Quy trình sửa chữa thân vỏ + Sơn
chữa đồng sơn ➢ Vai trò & trách nhiệm của Quản đốc và
KTV trong quy trình dịch vụ


Quản đốc cần có những kỹ năng chuyên môn nào?
Tài liệu hướng dẫn kỹ năng Quản lý cho Quản đốc:
- Sách hướng dẫn chẩn đoán, sửa chữa của Hyundai
- Quy trình bảo dưỡng nhanh của HTV
- Quy trình hoạt động Dịch vụ tại Đại lý Hyundai
- Kinh nghiệm của Quản đốc


Một số lưu ý cho Quản đốc cần về kỹ năng chuyên môn
trong quy trình dịch vụ


1. Kỹ năng đọc hiểu các hướng dẫn của CVDV:
BÀI TẬP NHÓM
1. Chia nhóm: 4 nhóm
2. Nhận nội dung trên Lệnh sửa chữa
3. Viết mô tả công việc cho KTV
4. Cử 1 đại diện lên trình bày
Ví dụ trường hợp tại một Đại lý A

BÀI TẬP NHÓM
Quản đốc nhận Lệnh sửa chữa từ CVDV, trên Lệnh sửa chữa ghi
các công việc sau:
- Nhóm 1: Bảo dưỡng giảm sóc trước sau – 400K VND
- Nhóm 2: Bảo dưỡng 4 may ơ (trước sau) – 300K VND
- Nhóm 3: Bảo dưỡng toán bộ gầm – 500K VND
- Nhóm 4: Bảo dưỡng máy phát – 200K VND
Xác định công việc cần thực hiện để hướng dẫn công việc cho KTV
Ví dụ trường hợp tại một Đại lý KIA
KẾT LUẬN BÀI TẬP NHÓM
Phương thức mua hàng Dịch vụ của Khách

hàng có thay đổi không?
❖ Khách hàng thông minh và hiểu biết

❖ Internet giúp Khách hàng tiêu dùng hiệu quả hơn
Trích: Giá trị cốt lõi của Hyundai Motors
ACT credential 18

2. Hoàn thiện công việc và kiểm tra trước khi giao:
2.1. Bảo dưỡng định kỳ:
Xác định chính xác các công việc đã được KTV thực hiện theo đúng phiếu
Bảo dưỡng.
Công cụ: Phiếu kết quả bảo dưỡng
Xác nhận các thông số kỹ thuật trên xe, lưu lại hình ảnh… đặc biệt cho
những công việc khách hàng từ chối.
Ví dụ:
Chiều dày Má phanh Chiều dày hoa lốp
TT: 1.2mm TP: 1.3mm TT: 4mm TP: 4mm Số lượng dầu động cơ: xx lít
ST: 1.3mm SP: 1.3mm ST: 5mm SP: 5mm Số lượng các loại dầu khác:


2.2. Sửa chữa thông thường, DTC và NVH:
Cung cấp thông tin tới CVDV để giải thích cho Khách hàng
Nội dung:
- Tất cả khách hàng đều muốn biết lý do hư hỏng hoặc cụ thể chi tiết nào hư hỏng
Hiện tượng → Nguyên tắc vận hành → Chi tiết nào hư hỏng → Bằng chứng
- Hoàn trả lại phụ tùng hỏng đã thay ra
- Nên đưa ra được các hướng dẫn/tư vấn cho khách hàng sử dụng xe phòng tránh lỗi
- DTC và NVH bắt buộc lái thử xe cùng khách hàng để xác nhận hư hỏng giải quyết


2.3. Sửa chữa Đồng & Sơn:
Các xe liên quan tới sửa chữa thân xe, nên thực hiện các công việc sau:
- Đưa xe kiểm tra trước mặt khách hàng trên các thiết bị đo và căn chỉnh (Thiết
bị đo và kéo nắn khung, căn chỉnh bánh xe,…)
- Lái thử xe cùng khách hàng để xác minh chất lượng sửa chữa


2.4. Cài đặt các thiết bị về vị trí ban đầu của Khách hàng
- Các xe ngày này càng có nhiều thiết bị tùy biến hoặc cài đặt theo sở thích cá nhân
- Quản đốc cần kiểm tra và đảm bảo các thiết bị được đưa về vị trí ban đầu
- Công việc này ảnh hưởng tới sự hài lòng của khách hang và thể hiện sự hoàn hảo về
dịch vụ tới từng chi tiết
Lưu ý: Cài đặt các thiết bị về vị trí ban đầu của khách hàng:
- Kênh Radio, volume, đồng hồ, điều hòa...
- Gương chiếu hậu trong và ngoài 2 bên, Vị trí ghế. vô lăng…

BÀI TẬP NHÓM
Làm thế nào để đảm bảo các thiết bị được đưa về vị trí ban đầu trước
khi giao xe cho khách hàng?
Cài đặt các thiết bị về vị trí ban đầu của khách hàng:
- Kênh Radio, volume, đồng hồ ...
- Gương chiếu hậu trong và ngoài 2 bên,
- Điều hòa
- Vị trí ghế. vô lăng…
23

3. Tuân thủ pháp luật:
Tuân thủ các tiêu chuẩn
Các tiêu chuẩn theo quy định của Địa phương và Quốc gia
- Tiếng ồn
- Không khí
- Nước thải
- Chất thải

2.1. Khung năng lực của Quản đốc

Một Quản đốc dịch vụ Hyundai cần có những kỹ năng gì?

Đáp ứng công việc của Quản Kỹ năng quản lý hoạt động
đốc trong hoạt động sản xuất xưởng dịch vụ của Đại lý 3S

2.2. Kỹ năng Quản lý

Quản đốc quản lý những gì?
Con người Vật tư
(Man) (Material)
➢ Tối ưu nhân sự trong xưởng dịch vụ ➢ Tối ưu vật tư tiêu hao
Trang thiết bị Quy trình

(Machine) (Method)
➢ Tối ưu trang thiết bị và dụng cụ ➢ Giám sát tuân thủ và Tiêu chuẩn hóa
➢ Nguyên tắc lập kế hoạch mua sắm công việc bất thường


1. Kỹ năng Quản lý con người:
Quản đốc:
- Quản lý ai?
- Quản lý cái gì?


1.1. Lượng hóa số lượng KTV phù hợp:
Đã bao giờ Quản đốc nhận được câu hỏi:
KTV thừa hay thiếu?
- Đang thừa hay thiếu nhân sự?

- Con số tối ưu là bao nhiêu?
- Chỉ số nào để minh chứng?
Mức độ sử dụng
lao động


1.1. Số lượng KTV phù hợp:
1. Đánh giá mức độ thừa thiếu nhân sự:
Tỷ lệ sử dụng lao động (Labor Utilization):
Tỷ lệ sử dụng Số giờ công lao động thực tế*

X 100%
công lao động
Số giờ có mặt (vd.: 8h/KTV/ngày)
• Giờ công lao động thực tế là giờ bắt đầu và kết thúc công việc của KTV, cho
tất cả công việc có hóa đơn và nội bộ, bảo hành…
• Tỷ lệ này dưới 80%: dư thừa nhân lực
• Chỉ số khuyến cáo của Hyundai (HMC) là trên 90%


1. Đánh giá mức độ thừa thiếu nhân sự - Ví dụ
Tỷ lệ sử dụng lao động (Labor Utilization):
• Xưởng có 10 KTV và làm việc 8h mỗi ngày
• Số giờ làm việc thực tế là 65 giờ theo dữ liệu trên hệ thống
Thừa nhân lực: do

Tỷ lệ sử dụng 65 x 100%
81.3% Có mức thấp hơn
công lao động khuyến cáo của
10 KTV x 8h
Hyundai là 90%


1. Đánh giá mức độ thừa thiếu nhân sự
Công thức tính số lượng KTV cần thiết - Tính riêng rẽ cho SCC và Đồng sơn
Thời gian làm việc
Số lượng LSC bình quân ngày trung bình trên mỗi LSC
Số lượng KTV
cần thiết
Số giờ làm việc mỗi ngày
Ví dụ: Tính số lượng KTV SCC cần thiết?

- Số lượng LSC SCC bình quân ngày: 19.5
- Thời gian làm việc trung bình trên mỗi LS SCC: 2.3 giờ
- Số giờ làm việc mỗi ngày: 8 giờ


1. Đánh giá mức độ thừa thiếu nhân sự:
Chỉ số phụ khác: Năng suất KTV (Efficiency):
Tỷ lệ số giờ bán được trên tổng số giờ có mặt
Số giờ công lao động bán được*
Năng suất KTV
Số giờ có mặt (vd.: 8h/KTV/ngày)
• Số giờ công lao động bán được: dữ liệu của hệ thống (hoặc tính toán dựa trên doanh thu
công lao động trên định mức giờ công)
• Tỷ lệ dưới 70%: dư thừa KTV (Chỉ số khuyến cáo của Hyundai HMC là trên 95%)


2. Lập kế hoạch nhân sự theo kế hoạch kinh doanh:
1. Căn cứ tính toán: Kế hoạch kinh doanh hàng năm:
- Chỉ số lượt xe dịch vụ
- Kế hoạch lượt xe phân bổ theo từng tháng
2. Phương pháp:
- Tính toán theo công thức dựa trên dự báo lượt xe (Lệnh sửa chữa)
- So sánh với số lượng KTV hiện có
• Lưu ý: Biên độ lệch về lượt xe (LSC) giữa các tháng cần được cân nhắc yếu tố năng
lực phục vụ của xưởng


1.2. Chỉ số về chất lượng KTV :
Đã bao giờ Quản đốc nhận được câu hỏi:
Tay nghề KTV
- Trình độ của kỹ thuật viên đang ở đâu?

- Chỉ số nào để minh chứng?
Chất lượng KTV


1.2. Chỉ số về chất lượng KTV :
1. Hiệu quả làm việc của KTV (Productivity):
Tỷ lệ số giờ bán được trên tổng số giờ có mặt

Số giờ công lao động bán được
Hiệu quả KTV
Số giờ công lao động thực tế
• Dưới 80%: tay nghề KTV thấp
• Chỉ số khuyến cáo của Hyundai HMC là trên 105%


Dữ liệu lấy ở đâu?
Hẹn ngày Hẹn hôm Chờ Công Công việc KTV Thời gian Chờ giao Dừng
tiếp theo nay sửa việc tiếp đang thực được công
chữa theo hiện giao 08:00 – 12:00 13:00 – 17:00 việc

BÀI TẬP CÁ NHÂN
Đầu bài:
- Xưởng có 25 KTV, làm việc 8h
- Doanh thu công lao động Bình quân ngày 36 triệu
- Giá công lao động 300K VND/giờ
- Tổng số giờ làm việc trên Lệnh SC ghi nhận: 185 giờ
Hỏi:
Bạn đánh giá như thế nào về hiện trạng nhân sự KTV
của Đại lý này?
Nhận định của bạn về tay nghề của KTV?
Mức độ sử dụng
lao động
37

1.3. Quản lý tay nghề KTV :
1. Xây dựng biểu đồ năng lực/chứng chỉ nghề - SCC
KTV Level 1 KTV Expert (level 2) Chẩn đoán L3
STT Tên KTV
Nhỏ TB Lớn Động cơ Gầm Điện DTC NHV
1 Nguyễn Văn A
2 Trần Văn B
3 Đào Văn C
4 Nguyễn Tiến C
5 Ngyễn Mạnh D


1. Xây dựng biểu đồ năng lực/chứng chỉ nghề - SC thân vỏ
KTV Level 1 - Sửa chữa thân vỏ KTV Level 2/3
STT Tên KTV
Cắt Hàn Gò Kéo nắn khung Hàn khung
1 Nguyễn Văn E
2 Trần Văn F
3 Đào Văn G
4 Nguyễn Tiến H
5 Ngyễn Mạnh I


1. Xây dựng biểu đồ năng lực/chứng chỉ nghề - SC thân vỏ
KTV Sơn Level 1 KTV Sơn Level 2/3
STT Tên KTV
Xử lý bề mặt Sơn lót Chỉnh màu Sơn màu Lớp clear Đánh bóng
1 Nguyễn Văn K
2 Trần Văn L
3 Đào Văn M
4 Nguyễn Tiến N
5 Ngyễn Mạnh O


2. Lập kế hoạch đào tạo
Phương pháp thực hiện - ADDIE
Đánh giá kết quả
Phân tích nhu cầu đào tạo
dựa trên bảng năng lực
Thực hiện đào tạo
Thiết kế nội dung và phương

Phát triển tài liệu đào tạo pháp đào tạo


2. Lập kế hoạch đào tạo
Vai trò của Quản đốc trong việc xây dựng kế hoạch đào tạo
- Có thể có Giảng viên nội bộ riêng biệt phụ trách đào tạo
- Quản đốc đặt các câu hỏi:
➢ What – Đào tạo cái gì?
➢ Why – Tại sao?
➢ How – Đào tạo thế nào?
➢ When – Khi nào đào tạo?
- Giám sát việc đào tạo theo kế hoạch


Xác định tỷ lệ phần bổ nhân sự tối ưu
Câu hỏi:
KTV Step 3 (Master) X% Chúng ta có cần 100% KTV đạt trình độ
Master (Level 3) không?
KTV Step 2 (Expert) Y%?
KTV Step 1 Z%?

BÀI TẬP CÁ NHÂN
Bài tập xác định tỷ lệ phân bổ nhân sự tối ưu:
Xưởng có 30 KTV SCC
▪ 57% công việc BDĐK
▪ 28% Sửa chữa Thay thế phụ tùng
▪ 15% Cần chẩn đoán hư hỏng
Xác định tỷ lệ và số lượng

KTV Step 3 (Master)
X tối ưu của từng nhóm KTV?
KTV Step 2 (Expert) Y?
KTV Step 1 Z?
44

(Man) (Material)
➢ Tối ưu vật tư tiêu hao

(Machine) (Method)


2. Kỹ năng Quản lý Vật tư :
2.1. Quản lý Vật tư tiêu hao:
Vật tư tiêu hao là gì?
Là những vật tư dùng trong công việc sửa chữa bảo dưỡng xe của
khách hàng nhưng không trực tiếp tính tiền vào hóa đơn.
Ví dụ:
- Dầu mỡ, dung dịch,
- Giấy – nylon chắn, băng keo, giấy nháp
- Sơn, ma tít và các vật tư sơn khác
- Điện nước...


Xây dựng lý định mức:
- Bước 1: Giao người phụ trách quản lý vật tư
- Bước 2: Ghi chép lại mức độ cấp phát hiện tại cho từng loại vật tư
- Bước 3: Quan sát mức độ tiêu hao thực tế
- Bước 4: Điều chỉnh mức độ cấp phát / Định mức
Ví dụ: Bảng quản lý mỡ bôi trơn
Số lượng
Ngày Loại hình công việc Lệnh sửa chữa Người nhận Người bàn giao
cấp phát
20/4/2021 Bảo dưỡng 30.000 km RO3051 0.5kg NV A NV B


Liên tục tiết giảm
Nguyên tắc thực hành:
- Bắt đầu với các vật tư có giá trị cao nhất, có khối lượng tiêu thụ lớn nhất…
- Giám sát trực tiếp và Phát hiện các cơ hội tiết giảm


2.2. Quản lý Vật tư nguy hại:
Xây dựng Bảng chỉ dẫn an toàn cho các hóa chất nguy hiểm
- Tên hóa chất
- Nhà sản xuất/Cung cấp
- Cảnh báo
- Phương thức bảo quản
- Thông tin sơ cứu
Bao bì – Nhãn mác – Bảo quản:
- Mọi hóa chất nguy hại phải được bảo quản theo theo đúng quy cách
- Không sử dụng các loại bao bì, chai lọ… không đúng nhãn mác


2.2. Quản lý Vật tư nguy hại:
Các loại hóa chất nguy hại (ví dụ) Ký hiệu:


(Man) (Material)

(Machine) (Method)


3. Kỹ năng Quản lý Thiết bị:
3.1. Quản lý Danh mục Thiết bị xưởng:
- Thiết bị nâng hạ
Căn cứ xác định củng loại và số lượng:
- Thiết bị chẩn đoán
- Dụng cụ cá nhân - Nghị định 116
- Danh mục theo quy định của HTV
- Dụng cụ dùng chung
- Dụng cụ chuyên dùng
- Dụng cụ kiểm tra…


3.2. Thực hành 5S:
Trách nhiệm của Quản đốc là đảm bảo các

KTV giữ gìn vệ sinh sạch sẽ xưởng dịch vụ
Duy trì môi trường vệ sinh công nghiệp


Lập lịch bảo dưỡng và kiểm tra các thiết bị trong xưởng


Quản lý dụng cụ chuyên dung SST:
1. Sàng lọc: 2. Sắp xếp:
- Lập danh mục SST và vị trí - Những dụng cụ SST có tần suất
- Bảng theo dõi tần suất sử dụng sử dụng cao được đưa lên giá
- Có hình mặt cắt của dụng cụ
3. Sạch sẽ: - Bảng tên KTV sử dụng
- Giữ vệ sinh và bảo quản 4. Săn sóc:
- Bảo dưỡng / sửa chữa các dụng
5. Sẵn sàng: cụ đảm bảo luôn trong điều
- Lập quy trình để duy trì hoạt kiện hoạt động tốt
động 5S cho SST


3.3. Trang bị an toàn cá nhân:
Công việc nào cần trang bị gì cho KTV:
Trách nhiệm của Quản đốc:

Hãy để KTV của bạn về nhà
mỗi ngày như khi họ đến


(Man) (Material)

(Machine) (Method)


4. Kỹ năng Quản lý Quy trình:
Quản lý Quy trình là gì?
Quy trình hóa
các hoạt động
Tiêu chuẩn hóa và Giải quyết các vấn đề

phòng chống tái diễn bất thường


4.1. Quy trình là gì?
Là văn bản hướng dẫn/quy định các bước để thực hiện những nhiệm vụ,
công việc theo một thứ tự cố định để đạt được mục đích của công việc.
Các quy trình hiện có:
➢ Quy trình tiếp nhận và thực hiện Bảo dưỡng sửa chữa
➢ Tiêu chuẩn hóa công việc Bảo dưỡng định kỳ
➢ Quy trình chẩn đoán, sửa chữa, bảo dưỡng
➢ Quy trình PDI…


Phương pháp viết Quy trình:
➢ Bước 1: Xác định nhu cầu và mục tiêu
➢ Bước 2: Xác định các đối tượng tham gia
➢ Bước 3: Xác định tuần tự các bước thực hiện
➢ Bước 4: Xác định các biểu mẫu cần sử dụng

BÀI TẬP NHÓM
Viết Quy trình Cấp phát SST:
➢ Nhóm 1: Xác định nhu cầu và mục tiêu
➢ Nhóm 2: Xác định các đối tượng tham gia
➢ Nhóm 3: Xác định tuần tự các bước thực hiện
➢ Nhóm 4: Xác định các biểu mẫu cần sử dụng
61

4.2. Giải quyết các trường hợp bất thường:
Trường hợp Bất thường là gì?
Là những tình huống chưa được lường trước trong quy trình.
Khi gặp phải những trường hợp bất thường, chúng ta giải quyết ngoài quy
trình và giải pháp đưa ra để thực hiện được phê duyệt riêng biệt.


➢ Ví dụ về các trường hợp bất thường:
1. Sửa chữa lại / Phản tu
2. Tai nạn lao động
3. Mất mát / thất lạc phụ tùng, dụng cụ...
4. Kế hoạch nâng cao Tay nghề KTV
5. Giảm tiêu hao vật tư


➢ Ví dụ về các trường hợp bất thường:
6. Tình trạng lưu xe (Carry-over): Là tình trạng khi không thể hoàn thiện xe trong ngày như
đã cam kết và phải tiếp tục thực hiện vào hôm sau.
7. Tình trạng xe chậm giao (Work Delay): Xe không thể hoàn thiện theo đúng thời gian cam
kết, nhưng vẫn hoàn thành trong ngày.
8. Kỹ thuật viên thực hiện công việc không đúng với Lệnh SC: Thực hiện thiếu hoặc thừa
công việc so với lệnh sửa chữa
9. Thời gian nhàn rỗi đầu giờ sáng (Morning idle): Là tình trạng vào đầu giờ khi KTV chờ việc
trong khi khách hàng ách tắc tại bước tiếp nhận.


Xác định
vấn đề
Action Tiêu chuẩn Phân tích
Hành động hóa nguyên nhân
Phương pháp Plan
giải quyết vấn đề Lập kế hoạch
Check Đánh giá kết
quả
Đề xuất giải
pháp
Kiểm tra Thực hiện
giải pháp
Do – Thực hiện
3. Kỹ năng Giải quyết vấn đề

Nhận diện vấn đề
Không có vấn đề,

chính là vấn đề lớn nhất!
Không có vấn đề,

không làm được cái gì tốt hơn cả!
Chúng tôi quá bận rộn để cải tiến!


Vai trò của “Giám đốc sản xuất”
Doanh thu
Tăng năng suất Tối ưu lợi nhuận

Giảm chi phí
Chi phí sản xuất


Tăng năng suất bằng việc loại bỏ ách tắc trong sản xuất
Quản lý đầu vào Tổ chức Sản xuất QC Hoàn thiện
(lượt xe vào làm dịch vụ) (Bảo dưỡng, sửa chữa) (Kiểm tra trước khi giao) (Rửa xe và bàn giao)
Các loại ách tắc
1. Ách tắc lượt xe vào 3. Ách tắc do phân phối nhân sự 7. Ách tắc do phân phối SX
2. Ách tắc do thiếu năng lực 4. Ách tắc do chất lượng nhân sự
5. Ách tắc do thiếu công cụ
6. Ách tắc do chờ đợi vật tư

Giảm chi phí sản xuất bằng việc loại bỏ lãng phí:
1. Lãng phí tồn kho (Inventory waste)
2. Lãng phí từ các sản phẩm lỗi (Waste of making defective products)
3. Lãng phí do sản xuất dư thừa (Over production)
4. Lãng phí thời gian (Waste of time)
5. Lãng phí trong chuyển động (Waste of movement)
6. Lãng phí gia công thừa (Waste of processing itself)
7. Lãng phí nguồn nhân lực (Waste of Resources)

Giảm chi phí bằng việc loại bỏ lãng phí trong sản xuất
Quản lý đầu vào Tổ chức Sản xuất QC Hoàn thiện
(lượt xe vào làm dịch vụ) (Bảo dưỡng, sửa chữa) (Kiểm tra trước khi giao) (Rửa xe và bàn giao)
Giảm lãng phí trong quá trình sản xuất
1. Lãng phí tồn kho dư thừa 3. Lãng phí từ các sản phẩm lỗi 7. Lãng phí nguồn lực
(NVL, trang thiết bị...) 4. Lãng phí trong chuyển động
2. Lãng phí thời gian 5. Lãng phí gia công thừa



Xác định
vấn đề
Action Tiêu chuẩn Phân tích
Hành động hóa nguyên nhân
Phương pháp Plan
giải quyết vấn đề Lập kế hoạch
Check Đánh giá kết
quả
Đề xuất giải
pháp
Kiểm tra Thực hiện
giải pháp
Do – Thực hiện

3. Kỹ năng Giải quyết vấn đề Xác định

Bước 1: Xác định vấn đề vấn đề
1.1. Lựa chọn vấn đề:

Khi có nhiều vấn đề, không giải quyết nhiều vấn đề cùng một lúc.
Lựa chọn vấn đề ƯU TIÊN nhất để giải quyết trước
Bài tập: Xắp xếp thứ thự ưu tiên cho các vấn đề sau (5 phút)
- Tối ưu vật tư tiêu hao
- Giảm tỷ lệ phản tu
- Quy trình bảo quản và cấp phát SST
- Tuyển dụng KTV có tay nghề cao


1.1. Lựa chọn vấn đề:

Phương pháp lựa chọn ƯU TIÊN nếu có nhiều hơn 1 vấn đề:
- Vấn đề liên quan tới Tuân thủ - An toàn
- Vấn đề có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng
- Vấn đề có chi phí lớn nhất
- Vấn đề tự giải quyết được, nằm trong phạm vi


1.2. Lượng hóa vấn đề:

- Chỉ tiêu - Tiêu chuẩn ngành
- Kế hoạch Kết quả mong muốn Tình trạng lý tưởng - Mức thị trường,
- Tiêu chuẩn... - Định hướng, chiến lược
Có sự khác biệt
Vấn đề đặt ra
Có sự khác biệt
Vấn đề nội tại
Tình trạng
Kết quả Hiện tại bình thường


Không có dữ liệu → Không xác định được vấn đề

Phương pháp lượng hóa dữ liệu:
1. Xác định Dữ liệu đặc trưng của vấn đề (thuộc các KPI điển hình
của bản chất sự việc)
2. Dữ liệu thực tế không phải cảm tính
3. Dữ liệu phải đồng nhất



Dữ liệu hay cảm tính?
1. Giảm tỷ xe phản tu từ 6% xuống 2%
2. Nâng cao nhận thức của nhân viên về giảm tiêu thụ điện tại văn phòng
3. Giảm tỷ tồn kho thành phẩm cuối kỳ từ 1.2 tháng bán hàng xuống 0.8
4. Trở thành công ty số 1 trong ngành vào năm 2025


Mục tiêu:
Tỷ lệ phản tu 2%
Có sự khác biệt ➢ Dữ liệu cụ thể và đồng nhất,

Vấn đề: không cảm tính
Giảm 4% tỷ lệ phản tu ➢ Dữ liệu phải có đầy đủ LSC
của từng trường hợp SC lại
Hiện trạng:
Tỷ lệ phản tu 6%


1.3. Chia nhỏ vấn đề:

Phương pháp:
1. Không tìm nguyên nhân của vấn đề ƯU TIÊN ngay lập tức mà chia nhỏ vấn
đề để tìm vấn đề NỔI CỘM (significant problem)
2. Phân tích dữ liệu theo nhiều lát cắt khác nhau để tìm ra vấn đề NỔI CỘM:
What/Cái gì: Sửa cái gì, bộ phận nào... bị phản tu nhiều nhất?
When/Thời gian: Sửa vào thời gian nào bị phản tu nhiều nhất?
Where/Khu vực: Sửa tại khu vực nào bị phản tu nhiều nhất?
Who/Người: Ai thực hiện công việc bị phản tu nhiều nhất?


1.4. Đặt mục tiêu:

- Cân nhắc các tiêu chuẩn ngành, thị trường và kỳ vọng để đặt mục tiêu phù
hợp cho vấn đề nổi cộm.
- Quy trình giải quyết vấn đề là chu trình PDCA, nên ta giải quyết vấn đề ưu
tiên bằng cách giải quyết lần lượt từng vấn đề nổi cộm.

BÀI TẬP NHÓM
Chia nhỏ và xác định vấn đề nổi cộm theo dữ liệu
81
3. Kỹ năng Giải quyết vấn đề Phân tích

Bước 2: Phân tích nguyên nhân nguyên nhân
Mục tiêu:
- Làm rõ nguyên nhân cốt lõi dẫn tới “Vấn đề nổi cộm”
Phương pháp:
- Khoanh vùng nguyên nhân nhân có thể bằng đồ thị và công cụ
- Kiểm nghiệm thực tế để tìm ra nguyên nhân
- Sử dụng câu hỏi TẠI SAO (Why) để tìm nguyên nhân cốt lõi


1. Khoanh vùng nguyên nhân có thể

Sơ đồ hình xương cá 4M: - Mục đích:
❖ Khoanh vùng nguyên nhân có thể dẫn tới kết
Man (con người) Method (Phương pháp) quả của “Vấn đề” bằng đồ thị xương cá
❖ Thể hiện tính bao quát của phương pháp
- Phương pháp:
Vấn đề
❖ Động não liệt kê các nguyên nhân có thể và
phần loại theo nhóm M phù hợp...
❖ Làm việc theo nhóm
Material (NVL) Machine (Máy móc) ❖ Không phản biện ý kiến


1. Khoanh vùng nguyên nhân có thể
Điểm đầu Vấn đề bất thường Điểm cuối
Tiếp nhận & phần phối Thực hiên tháo Thực hiện thay thế Kiểm tra Bàn giao
Chưa có vấn đề Chưa có vấn đề
Điểm xảy ra vấn đề


2. Tìm nguyên nhân bằng câu hỏi WHY

Dùng bao nhiêu câu hỏi WHY thì đủ để tìm ra được nguyên nhân cốt lõi?
- Càng nhiều càng tốt cho tới khi không thể đặt tiếp câu hỏi WHY
- Không dừng lại ở câu trả lời: nhận thức, dân trí, Nỗ lực cá nhân, tinh thần...
- Khi câu trả lời ra khỏi phạm vi của chủ thể… nguyên nhân sẽ là câu trả lời trước đó


2. Tìm nguyên nhân bằng câu hỏi WHY

Dùng bao nhiêu câu hỏi WHY thì đủ để tìm ra được nguyên nhân cốt lõi?
- Càng nhiều càng tốt cho tới khi không thể đặt tiếp câu hỏi WHY
- Không dừng lại ở câu trả lời: nhận thức, dân trí, Nỗ lực cá nhân, tinh thần...
- Khi câu trả lời ra khỏi phạm vi của chủ thể… nguyên nhân sẽ là câu trả lời trước đó

Ví dụ về cách đặt câu hỏi WHY:
Máy trộn nguyên vật liệu của nhà máy luôn bị ngắt Automat liên tục
Tại sao? Automat bị ngắt liên tục Dòng điện bị quá tải
Tại sao? Dòng điện bị quá tải Motor bị kẹt
Tại sao? Motor bị kẹt Vỡ vòng bi
Tại sao? Vỡ vòng bi Thiếu dầu bôi trơn
Tại sao? Thiếu dầu bôi trơn Dầu bị tắc trong đường ống
Tại sao? Dầu bị tắc trong đường ống Nhiều mạt sắt trong đường ống
Tại sao? Nhiều mạt sắt trong đường ống Hệ thống bôi trơn không có bộ lọc
Tại sao? Hệ thống bôi trơn không có bộ lọc Nhà sản xuất không thiết kế bộ lọc
87
BÀI TẬP NHÓM
Mỗi nhóm liệt kê các nguyên nhân có thể dẫn
đến việc sửa chữa lại của công việc sửa động cơ
Nhóm 1 Nhóm 2
Man (con người) Machine (Máy móc thiết bị)
Nhóm 4 Nhóm 3
Material (Phụ tùng) Method (Phương pháp)
88
3. Kỹ năng Giải quyết vấn đề Đề xuất

Bước 3: Đề xuất giải pháp giải pháp
Mục tiêu:
- Diễn giải tất cả các hoạt động phù hợp để đạt được mục tiêu đề ra theo nguyên
nhân đã được xác định
- Đánh giá lựa chọn và đề xuất phương pháp tối ưu nhất
Phương pháp:
- Brainstorming – Động não theo nhóm để tìm giải pháp
- Đánh giá và lượng hóa hiệu quả của các giải pháp bằng công cụ Hiệu quả và Nỗ
lực (Effect – Effort)


1. Tìm giải pháp

- Khuyến khích các thành viên đóng góp ý kiến
- Liệt kê các ý kiến
- Loại bỏ các ý kiến trùng lập
- Lập danh sách 3 – 5 giải pháp cốt lõi


2. Đánh giá giải pháp

Công cụ Hiệu quả và Công sức (Effect – Effort)
Các giải pháp Effects (Hiệu quả) Efforts (Nỗ lực) Tổng điểm
Nâng chất lượng Giảm thời gian Chi phí nhỏ* Thời hạn ngắn
Max = 5 Max = 5 Max = 5 Max = 5
Đào tạo kỹ năng nâng cao tay nghề 1 1 1 1 4
Tuyển dụng chuyên gia thay thế 2 2 3 2 9
Thuê ngoài 3 3 2 4 12
Thay thế máy móc công cụ 4 5 1 3 13
Cải tiến quy trình 5 4 5 5 19
*Có thể sử dụng thêm hệ số cho một số chỉ số


3. Lập kế hoạch thực hiện

Bảng kế hoạch công việc
Năm 2022
STT Công việc Mục tiêu Người thực hiện Ghi chú
T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12
1 Xem xét lại quy trình Mr. Tuấn
2 Chỉnh sửa các bước của quy trình Mr. Minh
Giảm takt time 30% Dự kiến 100tr VND
3 Phê duyệt Mr. Minh
Tăng chất lượng 10% tiền làm thêm giờ
4 Áp dụng thử Mr. Minh
5 Chỉnh sửa tiếp nếu cần Mr. Tuấn

BÀI TẬP NHÓM
Mỗi nhóm liệt kê 2 giải pháp khả thi nhất cho
các nguyên nhân đã đặt ra
Nhóm 1: Man – Con người
Nhóm 2: Machine – Máy móc
Nhóm 3: Method – Quy trình
Nhóm 4: Material – Vật liệu
Mỗi nhóm có 10 phút chuẩn bị
93
3. Kỹ năng Giải quyết vấn đề Thực hiện

giải pháp
Bước 4: Thực hiện giải pháp
Nguyên tắc:
1. Thực hiện đúng giải pháp theo kế hoạch được phê duyệt
2. Chi nhỏ từng giai đoạn và mục tiêu để đảm bảo mục tiêu lớn được
hoàn thành theo đúng thời hạn
3. Thường xuyên đánh giá kết quả - tiến độ để đảm bảo hoàn thành
mục tiêu

3. Kỹ năng Giải quyết vấn đề Đánh giá

kết quả
Bước 5: Đánh giá kết quả
Nguyên tắc:
1. Thu thập dữ liệu để đảm bảo rằng mục tiêu được hoàn thành
2. Kết quả thu nhận:
- Đạt và vượt mục tiêu: Thành công
- Đạt được một phần chỉ tiêu: Quay lại bước 4 để xác định lại
nguyên nhân
3. Xem xét quy trình để đảm bảo kết quả giống nhau cho dù bất kỳ ai
thực hiện và trong mọi hoàn cảnh

3. Kỹ năng Giải quyết vấn đề Tiêu chuẩn

hóa
Bước 6: Tiêu chuẩn hóa quy trình
Nguyên tắc:
- Các giải pháp dẫn tới thành công cần được chính thức
tiêu chuẩn hóa và đưa vào quy trình để tránh tái diễn
Thay đổi tiêu chuẩn/quy trình Thay đổi hệ thống cốt lõi của tổ
(Quy trình DMS) chức
(ERP - Enterprise Resource Planning)

Thành công của một chu trình giải quyết vấn đề
là khởi đầu của một chu trình mới!

4. Tóm tắt
Kỹ năng cần thiết của một Quản đốc dịch vụ 3S Hyundai

Các kỹ năng cần thiết phục vụ Các kỹ năng Quản lý con người:
các hoạt động dịch vụ tại Đại lý: - Kỹ năng quản lý Con người
- Kỹ năng chẩn đoán - Kỹ năng quản lý Thiết bị
- Kỹ năng hướng dẫn công việc - Kỹ năng quản lý Vật tư
- Kỹ năng điều phối công việc - Kỹ năng quản lý Quy trình
- Kỹ năng khác

TỔNG KẾT NỘI DUNG
Bạn chọn một trong các câu hỏi sau:

- Kiến thức mới mà bạn tâm đắt nhất trong khóa học này là gì?
- Từ khóa nào trong bài học này mà bạn thích nhất?
- Phần nội dung nào mà bạn thấy hữu ích nhất trong công việc?
LÊ TUẤN DŨNG
Công ty Tư vấn và Đào tạo Ô tô (ACT)

Tel: 0886301969
99
Bài kiểm tra
https://forms.gle/cJEjDa1JTemnd8TW6
Automobile Consulting & Training (ACT) 100

ACT credential 101

082021 Khóa Đào Tạo Nâng Cao Năng Lực Cho Quản Đốc HTV - ACT - Final

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

082021 Khóa Đào Tạo Nâng Cao Năng Lực Cho Quản Đốc HTV - ACT - Final

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

C h ươ n g t r ì n h Đ à o T ạ o

CHO QUẢN ĐỐC

Giới thiệu giảng viên

Công ty Tư vấn và Đào tạo Ô tô - ACT

Giới thiệu Học viên

Công ty Tư vấn và Đào tạo Ô tô - ACT

Nội dung đào tạo

Công ty Tư vấn và Đào tạo Ô tô - ACT

Nội quy khóa học

Đúng giờ Không sử dụng Không làm việc riêng

Phát biểu to, rõ

Công ty Tư vấn và Đào tạo Ô tô - ACT

1. Tổng quan về hoạt động Dịch vụ Đại lý

Công ty Tư vấn và Đào tạo Ô tô - ACT

1. Tổng quan về hoạt động Dịch vụ Đại lý

Công ty Tư vấn và Đào tạo Ô tô - ACT

1. Tổng quan về hoạt động Dịch vụ Đại lý

Công ty Tư vấn và Đào tạo Ô tô - ACT

1. Tổng quan về hoạt động Dịch vụ Đại lý

Công ty Tư vấn và Đào tạo Ô tô - ACT

2. Khung năng lực của Quản đốc

Kỹ năng chuyên môn Kỹ năng Quản lý

Công ty Tư vấn và Đào tạo Ô tô - ACT

2.1. Kỹ năng chuyên môn

Quản đốc Hyundai

Công ty Tư vấn và Đào tạo Ô tô - ACT

2.1. Kỹ năng chuyên môn

Công ty Tư vấn và Đào tạo Ô tô - ACT

2.1. Kỹ năng chuyên môn

Công ty Tư vấn và Đào tạo Ô tô - ACT

2.1. Kỹ năng chuyên môn

Ví dụ trường hợp tại một Đại lý A

Công ty Tư vấn và Đào tạo Ô tô - ACT

Phương thức mua hàng Dịch vụ của Khách

❖ Khách hàng thông minh và hiểu biết

Trích: Giá trị cốt lõi của Hyundai Motors

2.1. Kỹ năng chuyên môn

Công ty Tư vấn và Đào tạo Ô tô - ACT

2.1. Kỹ năng chuyên môn

Công ty Tư vấn và Đào tạo Ô tô - ACT

2.1. Kỹ năng chuyên môn

Công ty Tư vấn và Đào tạo Ô tô - ACT

2.1. Kỹ năng chuyên môn

Công ty Tư vấn và Đào tạo Ô tô - ACT

2.1. Kỹ năng chuyên môn

Công ty Tư vấn và Đào tạo Ô tô - ACT

2.1. Khung năng lực của Quản đốc

Kỹ năng chuyên môn Kỹ năng Quản lý

Công ty Tư vấn và Đào tạo Ô tô - ACT

2.2. Kỹ năng Quản lý

Trang thiết bị Quy trình

Công ty Tư vấn và Đào tạo Ô tô - ACT

2.2. Kỹ năng Quản lý

Công ty Tư vấn và Đào tạo Ô tô - ACT

2.2. Kỹ năng Quản lý

KTV thừa hay thiếu?

- Đang thừa hay thiếu nhân sự?

Công ty Tư vấn và Đào tạo Ô tô - ACT

2.2. Kỹ năng Quản lý

Tỷ lệ sử dụng Số giờ công lao động thực tế*

Công ty Tư vấn và Đào tạo Ô tô - ACT

2.2. Kỹ năng Quản lý

Thừa nhân lực: do