Slides

CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO PHÁT
TRIỂN QUẢN LÝ CẤP TRUNG

THÀNH THÀNH CÔNG
Giảng viên: Raymundo Jeziel

Ngày: 22,23,24/08/2018
©Corporate Training Solutions 1

PHẦN B: LÃNH ĐẠO NHÓM

THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN NƠI
LÀM VIỆC

Thuyết herzberg
Các yếu tố tạo ra sự thỏa mãn rất khác biệt so với những nhân tố tạo ra sự bất mãn
trong công việc
Các yếu tố tạo động lực Các yếu tố duy trì

1 Điều kiện làm việc
1 Thành tích
2 Địa vị
2 Sự công nhận
3 Chính sách/quy định

3 Bản thân công việc
4 Tiền lương
4 Trách nhiệm
5 Mối quan hệ cá nhân
5 Cơ hội phát triển

6 Công việc ổn định

Ghi nhận và khen thưởng

Ghi nhận và khen thưởng
Bước 1
Liệt kê các phần thưởng và các

biểu mẫu ghi nhận thành tích
hiện đang sử dụng. Thảo luận với đồng nghiệp
các loại phần thưởng và biểu
mẫu ghi nhận thành tích mới
sẽ sử dụng.
Bước 2
Chương trình tạo động lực cho nhân viên cần 6 điểm:
• Mục tiêu cụ thể, nhất quán, có tính thách thức.
• Được hỗ trợ và khuyến khích qua huấn luyện.
• Đánh giá thành tích/khen thưởng phù hợp.
• Tạo phần thưởng (có giá trị đối với cá nhân).
• Tăng cường công việc (các yếu tố tạo động lực bên ngoài).
• Khen thưởng công bằng (theo quan điểm về công bằng của
nhân viên).
KỸ NĂNG GIAO VIỆC

ỦY THÁC
• Quá trình chuyển giao trách nhiệm trong một

nhiệm vụ cụ thể và trao quyền cho nhân viên
để thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả nhất.

Ủy thác
Hướng vào nhiệm vụ cụ thể - tập trung vào công việc .
Không phải công việc người quản lý không thích làm.
Trao quyền cho cá nhân.
Tăng năng suất và năng lực của tổ chức để đạt mục tiêu.

Ủy thác công việc
đòi hỏi nhà quản lý
1.Khả năng dám

2. Khả năng chấp
nhận trách nhiệm
nhận cấp dưới
về công việc do
làm – để mọi việc
cấp dưới thực
tự diễn ra.
hiện.

Những việc gì có thể ủy thác ?
Công việc Ủy thác?
 Bạn phải làm  Không thể
 Bạn nên làm – nhưng nhân

viên có thể hỗ trợ  Đôi lúc
 Bạn có thể làm – nhưng nhân

 Có thể
viên nên làm

Lợi ích với nhà quản lý
 Giảm tải công việc.
 Giảm căng thẳng.
 Để thời gian, năng lực làm việc khác.
 Phối hợp.
 Tăng sự tự tin.
 Gieo mầm cho tương lai.

Uỷ thác - ƯU ĐIỂM
• Người lao động được trao quyền.

• Tăng năng suất , chất lượng.
• Giảm chi phí.
• Tăng cường đổi mới.
• Tăng cam kết.

Uỷ thác - ƯU
Đối với nhà quản lý

• Giải phóng thời gian cho
• Tốn thời gian lúc
công việc quan trọng.
khởi đầu.
.
• Tăng cơ hội thăng tiến.
• Có thể rủi ro.
Đối với nhân viên
• Tạo cơ hội được huấn
luyện trong công việc.
• Tăng mức độ hài lòng.
Uỷ thác – NHƯỢC

Ít ủy thác vì
Người quản lý
• Thích kiểm soát.
• Sợ cấp trên khiển trách.
• Sợ cấp dưới cạnh tranh.
Người lao động
• Thiếu kỹ năng – kiến thức.
• Thiếu tự tin.
• Không muốn lãnh thêm việc.

Quá thường xuyên ủy thác vì
Người quản lý
• Lười
• Không có khả năng thực hiện công việc.
• Thách thức cấp dưới.
• Quá tự tin vào khả năng cấp dưới.
Người lao động

• Đầy đủ về kiến thức – kỹ năng
• Tự tin
• Sẵn lòng lãnh thêm việc

Tại sao không ủy thác?
• Nghĩ mình làm tốt hơn.
• Tốn thời gian giải thích.
• Khó kiểm soát rủi ro.
• Thiếu khả năng ủy thác hợp lý.
• Công việc không phù hợp để ủy thác,
• Thích làm việc của “chúng ta”.
• Ngại làm phiền người khác.

Các yếu tố dẫn đến
Không hài lòng Hài lòng
• Chính sách công ty

• Thành tựu
• Cấp giám sát
• Được công nhận
• Quan hệ với lãnh đạo
• Công việc
• Điều kiện làm việc
• Trách nhiệm
• Lương
• Lợi thế
• Quan hệ với đồng nghiệp
• Phát triển

Ai phù hợp ?
Có động lực
Có kiến thức
Kỹ năng phù hợp
Tinh thần trách nhiệm
Có quyền hạn
Sẵn lòng chịu rủi ro

Xem xét trên quan điểm của
người khác (OPV)
A. Đâu là quan
điểm?
B. Thực sự là
1. gì?
Xác định
ai tham
gia
2.
Khách quan
xem xét góc
nhìn A &B

Các bước ủy thác
Xác định công Chọn người Xác nhận hiểu về

việc cần ủy thác phù hợp nhiệm vụ
Thông báo
Giải thích lý do ủy Cân nhắc
kết quả cần
thác nguồn lực
đạt
Thống nhất thời Hỗ trợ và trao đổi

hạn hoàn thành

Ủy thác cần
Nhân viên dám chịu trách nhiệm.
Đào tạo và trao quyền.
Đảm bảo nhân viên có đủ năng lực

Lựa chọn cách giải thích
Không chính Chính thức Đồng đội

thức “Tôi vừa quyết định anh/chị “Tôi nghĩ bạn là người phù
sẽ chịu trách nhiệm hợp nhất cho nhiệm vụ
‘Tôi muốn bạn làm việc này kiểm soát ngân sách.” này.”
dùm tôi khi bạn có thời
gian.”
Tự do Giải quyết vấn Cánh tay phải

“Tôi sẽ không cần phải nói đề “Tôi muốn bạn đỡ bớt gánh
bạn cần làm gì thế nào. nặng trên vai tôi.”
Tôi sẽ để bạn tự suy “Chúng ta đang có vấn đề…
nghĩ, đề xuất.” và tôi muốn bạn giải
quyết nó.”
Kỹ năng Ủy thác
• Nhận ra nhiệm vụ nào phù hợp.
• Hiểu rõ năng lực của từng nhân viên.
• Thuyết phục nhân viên chấp nhận thêm việc.

• Thư tín
• Báo cáo viết
• Báo cáo cá nhân
Hệ thống
• Chính sách mở cửa Kiểm tra
• Truy cập máy tính
• Họp, gặp gỡ

KỸ NĂNG HUẤN LUYỆN

Truyền kinh
nghiệm mới
Điều chỉnh Tăng năng

năng suất suất
Lợi ích từ
Huấn luyện
Cải thiện Sử dụng KN

điểm yếu mới
Tăng hiểu
biết

Vai trò:
•Làm gương Không thể
•Tạo môi trường dạy ai, chỉ có
thể giúp họ
•Xây dựng mối tìm đường
quan hệ
cho bản thân
•Chia sẻ mình.
•Tạo động lực

Phẩm chất cần thiết
 Mong muốn giúp đỡ, chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm.

 Mong muốn nhìn thấy sự phát triển của người khác.
 Tin tưởng khả năng vươn lên của con người. Kiên nhẫn.
 Nhìn vấn đề từ góc độ của người khác.
 Để nhân viên tự hào về thành quả của họ.
 Có óc hài hước.

Kỹ năng cần thiết
 Giao tiếp.
 Óc quan sát và đánh giá.
 Giúp người khác và không ngừng học hỏi.
 Độc lập và tư duy sáng tạo.
 Giúp nắm bắt cơ hội không ngừng nâng cao hiệu quả.

Quá trình huấn luyện
SẼ (WILL) MỤC TIÊU (GOAL)

Bạn sẽ làm gì? Bạn muốn đạt được gì?
Khi nào bạn sẽ làm? Mục tiêu dài hạn của bạn là gì?
Bạn cần sự giúp đỡ nào?
Mô hình
GROW
THỰC TẾ (REALITY)
LỰA CHỌN (OPTION)
Chuyện gì đang xảy ra?
Bạn có thể làm gì?
Bạn có thể làm gì?
Lựa chọn nào đang sẵn có
Ai/cái gì có liên quan?
Có những khả năng mới nào?

Mở đầu
• Nêu rõ mục đích
• Giải thích quá trình
Yêu cầu nhân viên báo cáo

• Đặt câu hỏi
• Lắng nghe chủ động
Phản hồi
• Khen ngợi những điểm mạnh
• Thảo luận những điều cần cải thiện
• Đưa ra giải pháp/ lời khuyên
Xác định nguồn lực

• Hỏi các nhân viên sẽ làm gì
• Giải thích bạn sẽ hỗ trợ như thế nào
Kiểm tra mức độ hiểu

• Yêu cầu các thành viên tóm tắt lại
• Giải thích cách sẽ theo dõi như thế nào

Công cụ dùng trong huấn luyện
Lập mục tiêu Đặt câu hỏi
Phản hồi Lắng nghe

Cụ thể Đo lường được Thực hiện được Thực tế Có thời hạn
Hãy viết ra một mục tiêu SMART phát triển cá nhân cho mình và
một mục tiêu cho thành viên khác trong nhóm.

Xây dựng thiện cảm
• Bắt chước phong cách và cử chỉ.
• Sử dụng ngôn ngữ và giọng nói thông thường.
• Trang phục tương đồng.
• Chào hỏi.
• Thái độ thân thiện và hòa nhã.
• Khiếu hài hước.
• Tăng cường những điểm giống nhau giữa bạn và người được huấn luyện.

BÀI TẬP
Người quản lý
Nhân viên
Người quan sát
Chuẩn bị: 20 phút

Huấn luyện: 20 phút
Phản hồi: 15 phút

Phản hồi Phản hồi cần:
mô tả - Cụ thể
- Mô tả hành vi
Phản hồi đánh giá: “Anh ấy thiếu sự tự tin”
Phản hồi mô tả: “Anh ấy thường im lặng trong các cuộc họp thậm chí kể cả khi nhóm thảo
luận những vấn đề liên quan đến bộ phận của anh ấy. Anh ấy kiểm tra công việc liên tục
đến mức làm chậm trễ công việc của bản thân và làm cho tinh thần nhóm đi xuống.”

Nhận biết hành vi
Tập trung vào

hành vi
Cụ thể
Khi viết mô tả kèm

theo đánh giá cần
Tránh “mọi Tránh

thứ” hoặc từ ngữ
“không có gì” nặng nề

Bốn dạng phản hồi
Những hành vi được đáp ứng hoặc vượt

Lời khen quá mong đợi
Tốt nhất
cho việc
huấn luyện
Những hành vi cần thiết và cách sử
Lời khuyên dụng chúng trong tương lai.
Những hành vi không được chấp nhận

Phản hồi để sửa sai hoặc chưa xuất hiện.
Không có bất kỳ phản hồi nào.

Im lặng

Thành thạo kỹ năng phản hồi
Sẵn sàng tiếp nhận
Luôn kiểm tra ý định những ý kiến phản hồi
của bạn đằng sau các ý – điều này góp phần
kiến phản hồi – liệu có tạo nên mối liên hệ
giúp tăng nhận thức? huấn luyện hiệu quả.
Tạo động lực? Giúp hỏi
thêm?
Luôn đưa ra phản hồi

trong bối cảnh cụ thể.
Để đưa ra phản hồi xác

đáng, bạn cần luyện tập Có thể phản hồi tức
thường xuyên và cần thời hay phản hồi theo
hỏi nhiều thông tin đầu kế hoạch đã đưa ra hay
vào cho quá trình huấn trong quá trình thảo
luyện được hiệu quả. luận.

XÂY DỰNG ĐỘI NHÓM VỮNG MẠNH

Xây dựng Đội vững mạnh
Người lãnh đạo cần:
• Giúp đỡ,
• Hiểu vai trò và nhiệm vụ,
• Hiểu mục đích chung,
• Biết cách làm việc cùng nhau,
• Thảo luận các vấn đề,
• Làm cùng.

Cùng một đội
Lợi ích Hạn chế
• Có cảm giác đồng đội. • Nghĩa vụ và trách nhiệm.
• Tình bạn và sự hỗ trợ. • Bị ràng buộc bởi các tiêu chuẩn của
• Cơ hội phát triển bản thân. đội.
• Có thêm động lực. • Cảm giác có thể mất bản sắc cá

nhân.
• Thêm năng lượng làm việc.
• Có thể tạo ra rào cản với mọi người
• Cải thiện kết quả làm việc. bên ngoài.

Giữa các đội
Cách ứng xử và vận hành của mỗi Đội phụ thuộc vào:
• Loại công việc,
• Quy mô,
• Loại hình doanh nghiệp,
• Nền tảng và lịch sử hình thành,
• Yếu tố về công nghệ,
• Văn hóa doanh nghiệp.

LÃNH ĐẠO ĐỘI NHÓM
Cá nhân Đội
Huấn luyện/đào tạo Hướng dẫn
Tham vấn/tuân thủ Lên kế hoạch
Phân quyền/phát triển Giao tiếp
Giao tiếp CÁ NHÂN Hỗ trợ
Khen thưởng
CÔNG
ĐỘI
VIỆC
Công việc Kiểm tra

Đánh giá Hỗ trợ/Giao tiếp
Phân chia Gặp gỡ/Hiểu
Kiểm soát KIỂM TRA Báo cáo
Kiểm tra/Kết nối
Xác nhận

Các giai đoạn phát triển
của một Đội
Thể hiện
Chuẩn hóa
Sóng gió
Tan rã
Hình thành

Giai đoạn HÌNH THÀNH
• Xác định chỗ đứng trong đội.
• Xác định nhiệm vụ, quy định, giới hạn.
• Tìm cách tiếp cận nhiệm vụ.
• Nắm bắt thông tin và nguồn lực.
• Làm quen lẫn nhau.
• Chờ đợi chỉ dẫn từ người lãnh đạo.
• Học cách cư xử phù hợp.
• Xây dựng mục tiêu – SMART.

Giai đoạn SÓNG GIÓ
• Bộc lộc cảm xúc và mâu thuẫn.
• Phản ứng lại yêu cầu công việc.
• Mâu thuẫn phát sinh giữa các nhóm nhỏ.
• Thách thức người lãnh đạo.
• Phản ứng lại yêu cầu đề ra cho mỗi cá nhân.

Giai đoạn CHUẨN HÓA
Trong giai đoạn này, các chuẩn mực hành vi được xây dựng phù hợp
và được chấp nhận.
• Hình thành mối liên kết trong toàn đội.
• Hợp tác và trao đổi ý.
• Đặt ra chuẩn mực.
• Khuyến khích sự hỗ trợ lẫn nhau.

Giai đoạn THỂ HIỆN
• Các giải pháp nở rộ.
• Công việc tiến triển nhanh.
• Từng thành viên nhận thức được vai trò của mình.
• Toàn đội hướng về hoàn thành mục tiêu chung.
Lưu ý: nếu đội đang đình trệ, tức là đội đang trong giai đoạn phát triển chưa tốt.

Giai đoạn TAN RÃ
• Giải tán/các thành viên rời đội.
• Tổn thất.
• Mất phương hướng.

Kế hoạch TAN RÃ
• Lên kế hoạch càng sớm càng tốt.
• Tạo cơ hội cho các thành viên bày tỏ sự đánh giá cao về nhau và tiếc nuối.
• Cho họ biết họ sẽ cảm thấy buồn.
• Tổ chức tiệc chia tay.
• Khuyến khích các thành viên giữ liên lạc.

Giao tiếp
Hỗ trợ Chia sẻ
Trách
nhiệm
Tham gia từng
hoạt thành
viên Hợp tác
động
chung
Hoàn
thành Đóng góp
công việc

Xây dựng một Đội hình cân bằng
• Nhấn mạnh công việc. • Cạnh tranh lành mạnh.

• Luôn bận rộn. • Thừa nhận cá nhân.
• Ca ngợi công khai, • Chú ý các nhóm nhỏ.
phê bình lặng lẽ.
• Giúp hiểu nhau hơn.

Mức độ Trình độ, kinh
đồng nhất trong nghiệm của các
công việc thành viên
Quy mô Mức độ dễ dàng

của đội
MỨC ĐỘ giao tiếp
GẮN
KẾT
TRONG
ĐỘI
MỨC ĐỘ GẮN KẾT

TRONG ĐỘI

Xây dựng hiệu quả mối quan hệ
Lắng nghe
Cho phép thổ lộ cảm xúc và

suy nghĩ phù hợp
Tôn trọng mình và

người khác
Chấp nhận sự khác biệt
Nỗ lực vì mục tiêu

chung

DẪN DẮT SỰ THAY ĐỔI

Những giai đoạn của kế hoạch thay đổi
Kurt Lewin
Rã đông Hiểu rõ sự cần thiết của việc thay đổi
(Unfreezing)  Xây dựng mối quan hệ tốt với những người liên quan
 Giúp những người khác nhận ra cách cư xử hiện tại là chưa hiệu quả
 Giảm thiểu sự kháng cự rõ ràng để thay đổi
Thực hiện thay đổi

Thay đổi
 Xác định các cách thức mới và hiệu quả hơn cho cách cư xử
(Changing)
 Chọn lựa thay đổi thích hợp trong các nhiệm vụ, con người, văn hóa,
công nghệ và / hay kết cấu
 Có hành động để đưa những thay đổi này vào nơi thích hợp
Ổn định sự thay đổi
Tái đông  Tạo ra những cách cư xử mới mang tính đồng thuận & liên tục
(Refreezing)
 Cung cấp bất kỳ sự hỗ trợ nguồn lực cần thiết
Lựa chọn chiến lược thay đổi
Chiến lược Nền tảng Cư xử của người Kết quả có thể
thay đổi quyền lực quản lý Tuân thủ
Nhanh tạm thời
Ép buộc thay đổi (Force- Hợp pháp Ép buộc trực tiếp & hành
Coercion) Khen thưởng động đơn phương
Sử dụng vị trí quyền lực để Hình phạt Vận động chính trị &
tạo ra thay đổi bằng các luật hành động trực tiếp
lệ và hình thức
Thuyết phục hợp lý Chuyên môn Nỗ lực truyền đạt thông
(Rational Persuasion) tin, sử dụng kiến thức
Tạo ra sự thay đổi thông đáng tin cậy, thực tế đã
qua sự thuyết phục hợp lý được chứng minh và lập
và lý luận kinh nghiệm luận logic
Chia sẻ trách nhiệm Sự tham khảo Nỗ lực tham gia chia sẻ
(Shared power) trách nhiệm & liên quan
Phát triển sự hỗ trợ cho sự đến những người khác
thay đổi thông qua các giá trong việc lập kế hoạch Chậm Tiếp thu lâu
trị cá nhân và cam kết và thực hiện các thay dài
đổi
Lập bảng kế hoạch hành động
Kiểm tra nội dung
• Tại sao phải thay đổi và kết quả
mong muốn là gì?
• Làm sao để đạt được kết quả đó?
• Ta phải quan tâm đến những nguồn
lực nào?
• Truyền đạt kế hoạch ra sao?

Tiến hành thay đổi
Truyền đạt sự thay đổi
• Thông báo nhanh

• Gây sự chú ý
• Nói sơ lược về vấn đề

Cách truyền đạt thay đổi
• Truyền thông
• Thuyết trình
• Đào tạo
• Họp đội nhóm

Phân công trách nhiệm
Nên làm Không nên làm
Thúc đẩy tinh thần hợp tác giữa các Đừng cho rằng những người lớn
X
 nhân viên chịu trách nhiệm thay đổi tuổi với những cách thức của họ
thì họ không thể trở thành người
chịu trách nhiệm thay đổi
Giao các công việc mang tính thách Không khuyến khích người khác
X
 thức cho các nhân viên chịu trách
nhiệm thay đổi để phát triển trách
bằng cách lựa chọn những nhân
viên chịu trách nhiệm thay đổi để
nhiệm của họ trong tương lai đối xử đặc biệt
Khuyến khích mọi người đưa ra ý Không ngăn cản những nhân viên
X
 tưởng và phát triển các ý tưởng đó
cho sự thay đổi
chịu trách nhiệm thay đổi sử dụng
sáng kiến của họ
Lắng nghe những điều mà những Không tạo ra một bầu không khí
X
 nhân viên chịu trách nhiệm thay đổi
nói về tinh thần và phản ứng của họ
bí mật cho những lợi ích riêng

Phát triển lời cam kết
Linh hoạt
Có thể tạo ra một
tầm nhìn dài lâu
Thích nghe những Thích thú với thành
ý tưởng mới và công trong thời gian
khác biệt ngắn
Có thể vượt qua sự Mong muốn được

thất vọng và thất thử thách cá nhân
bại
Thích thú khi thử Có thể nắm bắt nhanh

những mạo hiểm cơ hội
mới
PHẦN C: LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP

QUẢN LÝ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC VÀ
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân.
Xác định cơ hội phát triển.

Mục tiêu
đánh giá
hiệu quả
Thông tin được văn bản hóa để ra
công việc quyết định.
Phản hồi chính thức.

PHÁT TRIỂN
Hiệu suất làm việc
trong tương lai
LẬP KẾ HOẠCH
Làm thế nào để
có thể….?
HIỆN TẠI
Đánh giá hiệu suất
công việc

Mô hình đánh giá hiệu quả công việc
CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH
THEO DÕI
ĐIỀU KIỆN
KINH DOANH
CHIẾN LƯỢC
NHÂN SỰ
LÊN KẾ HOẠCH XEM XÉT

ĐÁNH GIÁ SỰ PHÁT TRIỂN CƠ CẤU
CÔNG VIỆC
XEM XÉT KPIs VÀ CÁC CHỈ TIÊU

TIẾN BỘ CÁ NHÂN
CÁC KẾ HOẠCH
THỰC HIỆN VÀ GIÁM SÁT

Quy trình quản lý năng lực
nhân viên
• Tầm nhìn • Đào tạo và
• Mục tiêu kinh Phát triển
doanh Thống
Thống nhất
Đánhgiá
Đánh giá • Khen thưởng
• Chiến lược
nhất KPIs
KPIs kếtquả
kết quả • Tăng lương
Quan Quan
sát vàsátlưu
& Cải thiệnkết
Cải thiện kết quả
quả/
Phát triển
hồ
Lưusơ
hồ sơ / Phát
nghềtriển
nghiệpnghề
nghiệp

KRAs & KPIs
KRAs (Key Result Areas) KPIs (Key Performance

Kết quả công việc chính. Indicators) Chỉ số đánh giá
KRAs thường được xác định từ phần thực hiện công việc.
“mục đích công việc” ghi trong “Bản
mô tả công việc” của nhân viên. Điểm xuất phát: Chiến lược &
mục tiêu.
Chiến lược sẽ được chia ra
thành các mục tiêu cho mỗi
bộ phận, và tiếp theo sẽ thể
hiện trong công việc cho từng
cá nhân trong doanh nghiệp.
Ví dụ về KRAs và KPIs
Kết quả công việc chính (KRAs) Chỉ tiêu đo lường (KPIs)
Khách hàng hài lòng Số lượng thư than phiền.
Số lần trả lời trên đợt thăm dò.
Sản phẩm chất lượng tốt Lỗi trên sản phẩm (%, số lượng).
Đáp ứng tiêu chuẩn (%, số lượng).
Chi phí không vượt quá ngân sách Tổng chi phí thực tế/ngân sách, số tiền .
..
Doanh số Số lượng hàng bán, doanh thu.

Số lượng khách hàng mới.
Số lần thắng/thua đối thủ cạnh tranh.

Giao tiếp khi đánh giá kết quả
làm việc
Đặt câu hỏi để

khuyến khích Loại câu hỏi:
NV tự đánh giá. • Đóng – Mở
• Chứng minh, làm
rõ

Gợi ý các câu hỏi nên sử dụng
• Năm vừa qua với bạn thế nào (năm tốt /xấu /đạt yêu cầu…)? tại sao?
• Bạn thấy thành tựu nào quan trọng nhất trong năm qua?
• Những gì bạn thích và không thích khi làm việc cho tổ chức?
• Những yếu tố nào trong công việc khiến bạn cảm thấy khó khăn nhất?
• Những yếu tố nào trong công việc khiến bạn quan tâm nhiều nhất? Ít quan tâm nhất?
• Bạn thấy nhiệm vụ nào quan trọng nhất trong năm tới?
• Hành động nào nên làm để cải thiện hiệu suất của bạn ở vị trí hiện tại và sếp của bạn?
• Công việc gì bạn muốn làm trong thời gian một năm/hai/năm năm tới?
• Những loại hình đào tạo/kinh nghiệm nào sẽ mang lại lợi ích cho bạn trong năm tới?

< 6 tháng
Phản hồi phải kịp thời (không trễ hơn 6 tháng)
Phản hồi
2 chiều
“Bạn nghĩ gì về kết quả quan sát của tôi?”
Phản hồi nên đưa ra thông tin cụ thể.

Mang tính xây dựng hướng đến mục tiêu.
Không nên mang tính cá nhân – “Công việc nên làm cách
này bởi vì...”

Tầm quan trọng của
phản hồi hiệu quả
Cân bằng
Khen - chê
Kịp thời
Chính xác
Áp dụng
công thức
bánh
Sandwich
> 25%
kết quả công việc của NV sẽ tăng nếu được phản
©Corporate Training Solutions hồi hiệu quả. 78
▹ Các cuộc thảo luận đánh giá hiệu quả làm việc
không bao giờ thoải mái ngay cả đối với những NV
Kháng cự và tốt nhất. Hãy chuẩn bị có tranh cãi nhưng đừng sa
đà. Hãy kiểm soát bản thân và tình huống.
xung đột ▹ Làm rõ các ý kiến không nhằm vào cá nhân mà chỉ
liên quan đến hành vi hoặc hiệu quả làm việc.
trong đánh ▹ Gợi ý NV đề xuất cách ngăn không lặp lại vấn đề.
Giao cho họ trách nhiệm đưa ra giải pháp.
giá ▹ Sự sợ hãi chỉ làm tăng sức kháng cự của NV mà
không giúp cải thiện hiệu quả công việc.

Xem xét và lập kế hoạch
đánh giá hiệu quả
• Chuẩn bị trước.
• Lập kế hoạch hiệu suất.
• Cung cấp thông tin phản hồi thông thường.
• Đánh giá hiệu suất.
• Lập kế hoạch hành động.

1. Thu xếp đủ thời gian đánh giá riêng từng cá nhân.
10 2.
3.
Tập, chuẩn bị trước cuộc họp.
Cung cấp cho NV biểu mẫu đánh giá hiệu suất.
bước 4. Thảo luận Điểm mạnh, sau đó đến các mặt cần phát triển.
5. Tập trung vào hành vi, không vào tính cách cá nhân.
tiến 6. Đưa ra ví dụ.
hành 7.
8.
Gợi ý giải pháp cải tiến.
Sử dụng từ ngữ đơn giản, rõ ràng.
đánh 9. Hỏi phản hồi từ NV.

10. Kết thúc bằng nhận xét tích cực và thảo luận các bước tiếp theo.
giá

Xử lý các trường hợp hiệu quả chưa tốt
Có những NV không đạt được các tiêu chí đánh giá đề ra, nhưng không nên
gán họ là NV "kém". Trong sự nghiệp của mình, ai cũng có thể có những giai
đoạn làm tốt và cũng có những lúc kết quả không như mong đợi.
Thách thức của nhà quản lý là duy trì và phát triển hiệu quả của tất cả NV.
Một trong những vấn đề chính là thời điểm thực hiện. Quản lý hiệu quả làm
việc chưa tốt cũng giống như việc bắt lấy cát rơi trong một chiếc đồng hồ
cát. Nhà quản lý cần phải giải quyết ngay từ lúc còn là hạt cát chứ không
nên đợi dồn thành một đống rồi mới giải quyết.

Cân nhắc các trường hợp hiệu quả chưa tốt
1. Tôi biết hành vi là gì và nó không phải vớ vẩn. Bạn có thể xác định chính xác hành vi nào đang
khiến bạn quan tâm? Bạn có thể mô tả nó cho bên thứ ba? Cảm nhận chưa đủ; cần có những ví
dụ cụ thể hơn là khái quát hóa.
2. Điều này dẫn đến vấn đề. Hành vi đó có gây khó chịu hay nó có ảnh hưởng rõ ràng đến hoạt
động kinh doanh không? Có bị lãng phí hoặc các NV khác có đang chán nản không? Bạn phải
chứng minh rằng đó là bất lợi.
3. Nhà quản lý khác sẽ nhìn nhận theo cách khác. Tôi diễn giải thế có đúng không? Người quản lý
khác có chấp nhận điều này là hợp lý không? Hay tôi bất thường?
4. Tôi ngớ ngẩn và cầu kỳ. Tôi ghét bàn bừa bộn nhưng thực ra không công bằng. Bàn bừa bộn
không có nghĩa chủ nhân vô kỷ luật. Tôi để ý quá nhiều vào chi tiết.
Chỉ khi bạn đã tự hài lòng trong cả bốn lĩnh vực thì đã đến lúc phải hành động thôi. Hãy chắc chắn
rằng bạn đang đối phó với vấn đề thực sự như những người khác sẽ nhìn thấy.

Thống nhất các
Tìm các lựa chọn bước, mục tiêu
để đưa NV trở lại cải thiện; họp
đúng hướng định kỳ theo dõi
tiến bộ
Tìm nguồn gốc, Đào tạo, huấn

nguyên nhân
thực sự luyện
Xử lý
Thảo luận, phản hiệu quả
Theo dõi, lập hồ
hồi, giải thích chưa tốt sơ tiến độ.
hậu quả
Giúp đỡ - không nên phớt lờ

Khi nhân viên hoàn thành
tốt cần
Giao thêm nhiệm vụ

Đào tạo &
thử thách hơn,
Khuyến khích yêu cầu kiến thức
lập kế hoạch phát triển;
thăng tiến (nếu có)
và kỹ năng giỏi hơn

THẢO LUẬN
Khi đánh giá hiệu quả làm việc

theo thang điểm, anh, chị sẽ
gặp những vấn đề gì?
Place your screenshot here

Làm thế nào để có hệ thống
đánh giá hiệu quả?
Hỗ trợ kỹ thuật Quan tâm và hỗ trợ

từ Phòng Nhân Sự từ doanh nghiệp
Nhận thức
và đánh giá
khách quan
từ
nhà quản lý

Slides

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Slides

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO PHÁT

TRIỂN QUẢN LÝ CẤP TRUNG

Giảng viên: Raymundo Jeziel

©Corporate Training Solutions 1

©Corporate Training Solutions 2

©Corporate Training Solutions 3

Các yếu tố tạo động lực Các yếu tố duy trì

3 Chính sách/quy định

5 Cơ hội phát triển

©Corporate Training Solutions 4

©Corporate Training Solutions 5

Liệt kê các phần thưởng và các

©Corporate Training Solutions 8

• Quá trình chuyển giao trách nhiệm trong một

©Corporate Training Solutions 9

©Corporate Training Solutions 10

1.Khả năng dám

©Corporate Training Solutions 11

Công việc Ủy thác?

 Bạn phải làm  Không thể

 Bạn nên làm – nhưng nhân

 Bạn có thể làm – nhưng nhân

©Corporate Training Solutions 12

©Corporate Training Solutions 13

• Người lao động được trao quyền.

©Corporate Training Solutions 14

Đối với nhà quản lý

©Corporate Training Solutions 15

©Corporate Training Solutions 16

Người lao động

©Corporate Training Solutions 17

©Corporate Training Solutions 18

Không hài lòng Hài lòng

• Chính sách công ty

©Corporate Training Solutions 19

©Corporate Training Solutions 20

©Corporate Training Solutions 21

Xác định công Chọn người Xác nhận hiểu về

Thống nhất thời Hỗ trợ và trao đổi

©Corporate Training Solutions 22

Đào tạo và trao quyền.

Đảm bảo nhân viên có đủ năng lực

©Corporate Training Solutions 23

Không chính Chính thức Đồng đội

Tự do Giải quyết vấn Cánh tay phải

©Corporate Training Solutions 25

©Corporate Training Solutions 26

©Corporate Training Solutions 27

Điều chỉnh Tăng năng

Cải thiện Sử dụng KN

©Corporate Training Solutions 28

©Corporate Training Solutions 29

 Mong muốn giúp đỡ, chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm.

©Corporate Training Solutions 31

©Corporate Training Solutions 32

SẼ (WILL) MỤC TIÊU (GOAL)

©Corporate Training Solutions 33

Yêu cầu nhân viên báo cáo

Xác định nguồn lực

Kiểm tra mức độ hiểu

©Corporate Training Solutions 34

Lập mục tiêu Đặt câu hỏi

Phản hồi Lắng nghe

©Corporate Training Solutions 35