BỘ CÔNG THƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM TP.HỒ CHÍ MINH
KHOA TÀI CHÍNH - KẾ TOÁN
----------

TIỂU LUẬN HỌC PHẦN: KIỂM SOÁT NỘI BỘ

TÊN ĐỀ TÀI:
XÂY DỰNG MÔ HÌNH HÀNG DỌC VÀ NGANG CỦA KIỂM SOÁT
NỘI BỘ

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2022

1
 BỘ CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM TP.HỒ CHÍ MINH
KHOA TÀI CHÍNH - KẾ TOÁN
----------

TÊN ĐỀ TÀI:
XÂY DỰNG MÔ HÌNH HÀNG DỌC VÀ NGANG TRONG KIỂM
SOÁT NỘI BỘ

Thành viên nhóm: Giảng viên hướng dẫn:

Trưởng nhóm: Võ Lan Nhi - 2007206607 Nguyễn Thị Lâm Vân
Thành viên:
1. Võ Bảo Hân - 2007202057
2. Phạm Ngọc Ánh Hồng - 2023180613
3. Huỳnh Nguyễn Thanh Linh - 2007200557
4. Võ Thị Cẩm Linh - 2007202102
5. Nguyễn Thị Ngọc Nhi - 2007202178
6. Nguyễn Tô Tuyết Nhi - 2007206338
7. Nguyễn Thị Thơm - 2007200539
8. Vũ Nguyễn Tú Uyên - 2007202332
9. Lê Hồng Vân - 2007202337

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2022

2
 NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN

.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
....................................................

3
 LỜI CAM ĐOAN

Chúng em xin cam đoan đề tài: “Xây dựng mô hình hàng dọc và ngang của
kiểm soát nội bộ” do nhóm nghiên cứu và thực hiện.
Chúng em đã kiểm tra dữ liệu theo quy định hiện hành.
Kết quả bài làm của đề tài: “Xây dựng mô hình hàng dọc và ngang của
kiểm soát nội bộ” là trung thực và không sao chép từ bất kỳ bài tập của nhóm khác.
Các tài liệu được sử dụng trong tiểu luận có nguồn gốc, xuất xứ rõ ràng.

(Ký và ghi rõ họ tên)

4
 MỤC LỤC
Tran

g
I. TÌM HIỂU HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG DOANH NGHIỆP........6
1.1 Hệ thống KSNB trong doanh nghiệp........................................................................6
1.2 Mục tiêu của doanh nghiệp........................................................................................9
1.3 Rủi ro trong doanh nghiệp.......................................................................................10
1.4 Đánh giá rủi ro trong doanh nghiệp.......................................................................14
1.5 Cơ chế kiểm soát.......................................................................................................16
II. KIỂM SOÁT THEO CHIỀU DỌC..........................................................................23
2.1 Cơ cấu tổ chức quản lý công ty................................................................................23
2.2 Phân công trách nhiệm hợp lý.................................................................................29
2.3 chức năng của công ty..............................................................................................29
2.4 Bộ phận trong công ty..............................................................................................30
2.5 Quy định pháp luật về cơ cấu tổ chức công ty........................................................31
2.6 Cấp bậc quản lý trong công ty độc lập....................................................................35
2.7 Cơ cấu tổ chức trong công ty cổ phần.....................................................................35
2.8 Cơ chế kiểm soát trong cơ cấu tổ chức và phân công............................................37
2.9 Quy chế, quy định áp dụng trong chiều dọc...........................................................38
III. KIỂM SOÁT NỘI BỘ THEO CHIỀU NGANG...................................................39
3.1 Các quy trình nghiệp vụ...........................................................................................39
3.2 Mô hình công ty nghiên cứu....................................................................................41
3.3 Chức năng cơ bản.....................................................................................................43
3.4 Mục tiêu của quy trình.............................................................................................44
3.5 Rủi ro của quy trình và cơ chế kiểm soát tương ứng.............................................45
3.6 Cơ chế kiểm soát phát hiện rủi ro...........................................................................50
3.7 Hệ thống chứng từ cơ bản........................................................................................51
3.8 Quy trình nghiệp vụ thể hiện qua chứng từ............................................................52

5
TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................................56

NỘI DUNG

I. TÌM HIỂU HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Hệ thống KSNB trong doanh nghiệp
Kiểm soát nội bộ là những phương pháp và chính sách được thiết kế để ngăn
chặn gian lận, giảm thiểu sai sót, khuyến khích hiệu quả hoạt động, và nhằm đạt
được sự tuân thủ các chính sách và quy trình được thiết lập.

Hình 1.1a: Ảnh minh họa KSNB trong doanh nghiệp

Lợi ích của hệ thống kiểm soát nội bộ vững mạnh: Một hệ thống kiểm soát
nội bộ vững mạnh sẽ giúp đem lại các lợi ích sau cho công ty:

Đảm bảo tính chính xác của các số liệu kế toán và báo cáo tài chính của công ty;

6
 Giảm bớt rủi ro gian lận hoặc trộm cắp đối với công ty do bên thứ ba hoặc
nhân viên của công ty gây ra; giảm bớt rủi ro sai sót không cố ý của nhân viên mà
có thể gây tổn hại cho công ty ;

Giảm bớt rủi ro không tuân thủ chính sách và quy trình kinh doanh của công
ty và ngăn chặn việc tiếp xúc những rủi ro không cần thiết do quản lý rủi ro chưa
đầy đủ.

Hình 1.1b: Minh họa sự giảm bớt rủi ro

Thông thường, khi công ty phát triển lên thì lợi ích của một hệ thống kiểm
soát nội bộ cũng trở nên to lớn hơn vì người chủ công ty sẽ gặp nhiều khó khăn
hơn trong việc giám sát và kiểm soát các rủi ro này nếu chỉ dựa vào kinh nghiệm
giám sát trực tiếp của bản thân.

7
 Đối với những công ty mà có sự tách biệt lớn giữa người quản lý và cổ đông,
một hệ thống kiểm soát nội bộ vững mạnh sẽ góp phần tạo nên sự tin tưởng cao
của cổ đông. Xét về điểm này, một hệ thống kiểm soát nội bộ vững mạnh là một
nhân tố của một hệ thống quản trị doanh nghiệp vững mạnh, và điều này rất quan
trọng đối với công ty có nhà đầu tư bên ngoài. Các nhà đầu tư sẽ thường trả giá cao
hơn cho những công ty có rủi ro thấp hơn.

1.2 Mục tiêu của doanh nghiệp

 Nhóm mục tiêu về hoạt động: được thể hiện thông qua sự hoạt động hữu hiệu
và hiệu quả của việc sử dụng các nguồn lực nội bộ như nhân lực, vật lực và tài
lực.

Hình 1.2: Mô phỏng mục tiêu của doanh nghiệp

 Nhóm mục tiêu về báo cáo: gồm báo cáo tài chính và phi tài chính cho người
bên ngoài và bên trong Công ty sử dụng. Mục tiêu đảm bảo tính trung thực,
hợp lý và đáng tin cậy của báo cáo đơn vị đã cung cấp.

8
 Nhóm mục tiêu về tuân thủ: tuân thủ pháp luật và các quy định, cụ thể là các
quy định pháp luật ban hành và quy định của Công ty.

1.3 Rủi ro trong doanh nghiệp

1.3.1 Rủi ro chủ quan

Là các rủi ro do con người tạo nên. Nguyên nhân chủ do sai lầm của ông chủ,
người quản lý, người lao động.

Hình 1.3a: Minh họa rủi ro từ con người tạo nên

Rủi ro chủ quan thường xuất hiện ở hai lĩnh vực quản lý nguồn lực và ký kết hợp
đồng. Lộ bí mật kinh doanh cũng là một rủi ro.

1.3.2 Rủi ro khách quan

Là rủi ro được gây ra bởi các sự kiện không thuộc tầm kiểm soát của cả người
quản lý và người lao động. Nguyên nhân thường là bất khả kháng, sự thay đổi
chính sách, biến động thị trường.
9
1.3.3 Rủi ro tài chính

Là loại thường gặp trong doanh nghiệp, liên quan đến tài sản doanh nghiệp.
Bao gồm các rủi ro lợi nhuận, vốn đầu tư, tiền lương…

1.3.4 Rủi ro nhân lực

Là các rủi ro phát sinh từ sự bất đồng trong các mối quan hệ trong nội bộ,
nhất là ở các vị trí quản lý.

Hình 1.3b: Minh họa rủi ro nhân lực

1.3.5 Rủi ro năng suất

10
 Năng suất ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu hàng năm, sự phát triển của
doanh nghiệp. Việc không duy trì hay tăng năng suất sẽ là một rủi ro kìm hãm sự
phát triển.

1.3.6 Rủi ro thương hiệu

Thương hiệu là một phần không thể thiếu của doanh nghiệp. Qua thương hiệu
biết được uy tính cũng như năng lực của doanh nghiệp.

Hình 1.3c: Minh họa rủi ro

Việc đăng ký bảo hộ thương hiệu là một vấn đề cấp thiết. Phải kiểm tra giữ
gìn khi chuyển giao. Phải cảnh báo khi có nguy cơ xâm hại.

1.3.7 Rủi ro bên trong

11
 Là rủi ro tác động trực tiếp đến hoạt động nội bộ của doanh nghiệp như tổ
chức quản lý, chiến lược, tài chính, nhân lực. Nguyên nhân gây ra do năng lực
quản lý yếu ké.

1.3.8 Rủi ro bên ngoài

Thường là bất khả kháng, rủi ro pháp lý, thị trường.

Hình 1.3d: Mô phỏng rủi ro

Nguyên nhân chủ yếu do môi trường kinh doanh bị biến động và hậu quả của
việc ký kết hợp đồng.

1.3.9 Rủi ro xa

Xuất hiện từ sự bất ổn trong mối quan hệ giữa doanh nghiệp với bên ngoài
như: + Quan hệ với nhà cung cấp

12
 + Khách hàng

+ Người lao động

+ Cơ quan quản lý

+ Cộng đồng

1.4 Đánh giá rủi ro trong doanh nghiệp

- Để đánh giá rủi ro tiềm tàng trên những nhân tố chủ yếu sau:
 Trên phương diện báo cáo tài chính: 
Sự liêm khiết, kinh nghiệm và hiểu biết của Ban Giám đốc cũng như sự thay đổi
thành phần Ban quản lý xảy ra trong niên độ kế toán;
Trình độ và kinh nghiệm chuyên môn của kế toán trưởng, của các nhân viên kế toán
chủ yếu, của kiểm toán viên nội bộ và sự thay đổi (nếu có) của họ.
Những áp lực bất thường đối với Ban Giám đốc, đối với kế toán trưởng, nhất là
những hoàn cảnh thúc đẩy Ban Giám đốc, kế toán trưởng phải trình bày báo cáo tài chính
không trung thực;
Đặc điểm hoạt động của đơn vị, như: Quy trình công nghệ, cơ cấu vốn, các đơn vị
phụ thuộc, phạm vi địa lý, hoạt động theo mùa vụ;
Các nhân tố ảnh hưởng đến lĩnh vực hoạt động của đơn vị, như: các biến động về
kinh tế, về cạnh tranh, sự thay đổi về thị trường mua, thị trường bán và sự thay đổi của hệ
thống kế toán đối với lĩnh vực hoạt động của đơn vị.
 Trên phương diện số dư tài khoản và loại nghiệp vụ:
Báo cáo tài chính có thể chứa đựng những sai sót, như: Báo cáo tài chính có những
điều chỉnh liên quan đến niên độ trước; báo cáo tài chính có nhiều ước tính kế toán, hoặc
trong năm tài chính có sự thay đổi chính sách kế toán;
Việc xác định số dư và số phát sinh của các tài khoản và nghiệp vụ kinh tế, như: Số
dư các tài khoản dự phòng, nghiệp vụ kinh tế đối với chi phí phát sinh sau ghi nhận ban
đầu TSCĐ tính vào chi phí hay tính tăng nguyên giá TSCĐ,...;

13
 Mức độ dễ bị mất mát, biển thủ tài sản, như: phát sinh nhiều nghiệp vụ thu, chi    tiền
mặt, tạm ứng tiền với số lượng lớn, thời gian thanh toán dài,...;
Mức độ phức tạp của các nghiệp vụ hay sự kiện quan trọng đòi hỏi phải có ý kiến của
chuyên gia, như: xảy ra kiện tụng hoặc trộm cắp,...;
Việc ghi chép các nghiệp vụ bất thường và phức tạp, đặc biệt là gần thời điểm kết
thúc niên độ;
Các nghiệp vụ kinh tế, tài chính bất thường khác.

 Sự biến động của rủi ro phát hiện dựa theo đánh giá của kiểm toán viên về rủi ro tiềm
tàng và rủi ro kiểm soát được thể hiện trong bảng sau đây:

Đánh giá của kiểm toán viên về

rủi ro kiểm soát

Cao Trung bình Thấp

Cao Thấp nhất Thấp Trung bình

Đánh giá của
Trung bình Thấp Trung bình Cao
kiểm toán viên về
rủi ro tiềm tàng
Thấp Trung bình Cao Cao nhất

Bảng 1.4 Đánh giá rủi ro

 Trong đó:
 Mỗi loại rủi ro tiềm tàng và rủi ro kiểm soát đều được chia thành 3 mức: Cao, trung
bình và thấp.  
 Vùng tô đậm thể hiện mức độ rủi ro phát hiện.
 Loại rủi ro phát hiện được chia thành 5 mức: Cao nhất, cao, trung bình, thấp và thấp
nhất.
 Mức độ rủi ro phát hiện tỷ lệ nghịch với mức độ rủi ro tiềm tàng và rủi ro kiểm soát.

14
Ví dụ: Trường hợp mức độ rủi ro tiềm tàng được kiểm toán viên đánh giá là cao và mức
độ rủi ro kiểm soát được kiểm toán viên đánh giá là thấp thì mức độ rủi ro phát hiện có
thể đánh giá là trung bình nhằm giảm rủi ro kiểm toán xuống thấp đến mức có thể chấp
nhận được. Ngược lại, nếu mức độ rủi ro tiềm tàng là thấp và rủi ro kiểm soát được đánh
giá là trung bình thì có thể xác định mức độ rủi ro phát hiện là cao nhưng vẫn đảm bảo rủi
ro kiểm toán là thấp có thể chấp nhận được.

Hình 1.4: Minh họa rủi ro

1.5 Cơ chế kiểm soát

Là các thủ tục được xác lập nhằm mục đích ngăn chặn hoặc phát hiện rủi ro, khi các
thủ tục này được vận hành một cách hữu hiệu (thông qua việc thực hiện một cách nghiêm
ngặt các quy chế quản lý) thì các rủi ro của doanh nghiệp cũng sẽ được ngăn chặn hoặc
phát hiện một cách đầy đủ, chính xác và kịp thời.
1.5.1 Thủ tục kiểm soát căn bản
 Thủ tục phê duyệt

15
 Phê duyệt cho phép một nghiệp vụ được phát sinh và cho phép tiếp cận hay sử dụng
tài sản, thông tin, tài liệu của công ty. Ngoài ra, việc phê duyệt phải phù hợp với quy chế
và chính sách của công ty có nghĩa là ra quyết định cho phép “ai” được làm một cái gì đó
hay chấp nhận cho một cái gì đó xảy ra, do vậy người phê duyệt phải đúng thẩm quyền.

Khi phê duyệt cần phải tuân thủ các quy định:

Quy định về cấp phê duyệt

Quy định về cơ sở của phê duyệt

Quy định về dấu hiệu của phê duyệt

Quy định về cấp ủy quyền

Đối với thủ tục này cần lưu ý:

Phê duyệt phải nặng về nội dung hơn là hình thức (chữ ký), nếu không, cơ chế kiểm
soát sẽ không được xác lập, và do đó việc kiểm soát cũng không được thực hiện.

Phê duyệt phải là tránh chồng chéo làm tăng phiền phức, mất thời gian, ảnh hưởng
đến tiến độ công việc.

Cấp phê duyệt, việc ủy quyền phê duyệt cần được phân định một cách rõ ràng

 Thủ tục định dạng trước

Là thủ tục kiểm soát hữu hiệu khi doanh nghiệp áp dụng rộng rãi chương trình máy
tính vào công tác quản lý và hữu hiệu vì máy tính sẽ không cho phép nghiệp vụ được xử
lý nếu các yêu cầu không được tuân thủ, tuy nhiên thủ tục này nếu có sai sót thì sẽ có sai
sót hàng loạt.

Ví dụ : + Chỉ khi tất cả các thông tin hiển thị trên màn hình được trả lời, máy tính mới
xử lý tiếp

+ Mã hóa tất cả các loại vật tư, thành phẩm, bán thành phẩm, tài sản cố định,…

+ Xét duyệt trên máy tính

16
+ Máy tính tiền ở siêu thị (sử dụng mã vạch)….

 Thủ tục báo cáo bất thường

Tất cả các cá nhân, tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp phải có trách nhiệm báo
cáo về các trường hợp bất thường về các vấn đề bất hợp lý mà họ phát hiện ra ở mọi nơi
và mọi lúc, ở cả trong và ngoài bộ phận của mình, ở cả trong và ngoài doanh nghiệp…
(“Dân biết, dân bàn, dân làm, dân kiểm tra”)

Hình 1.5a: Báo cáo bất thường

Phải báo cáo ngay khi phát hiện ra hay báo cáo sau nhưng phải kịp lúc, báo cho người có
trách nhiệm và đúng thẩm quyền để xem xét và có hướng xử lý từng trường hợp

Cụ thể “bất thường” là:

 Các nghiệp vụ không theo đúng quy trình/quy định

 Các nghiệp vụ ngoại lệ
 Những bất hợp lý
 Những vấn đề chưa từng xảy ra , đã xảy ra nhưng lại có sự ảnh hưởng lớn

17
  Có thay đổi trong dữ liệu, hệ thống….

Các báo cáo này có thể do máy tính thực hiện hay do con người thực hiện. Nhưng
phần lớn do con người thực hiện

Nhiều công ty xem những báo cáo bất thường này là những đóng góp có giá trị cho
công ty và họ đã đề ra những chính sách thưởng, nâng lương và nâng bậc…cho các cá
nhân và bộ phận có những báo cáo bất thường kịp lúc.

Những báo cáo bất thường có giá trị cũng được đánh giá cao như sáng kiến

 Thủ tục bảo vệ tài sản

Là tập hợp tất cả các hoạt động của doanh nghiệp nhằm giảm thiểu tài sản bị : Mất
mát, lãng phí. lạm dụng, hư hỏng, phá hoại

Ví dụ : + Hạn chế tiếp cận tài sản : hệ thống kho bãi, password máy tính…

+ Bảo vệ, thủ tục ra vào công ty

+ Sử dụng các thiết bị quan sát : camera, máy kiểm tiền giả, thẻ security

+ Kiểm kê tài sản

+ Bảo quản tài sản đúng tiêu chuẩn …

 Thủ tục sử dụng chỉ tiêu

Quản trị theo mục tiêu : MBO (Management By Objective)

Lượng hoá tất cả những objective mà công ty đặt ra cho các cá nhân và bộ phận
thành …và sau đó sẽ kiểm soát theo các chỉ tiêu này

Mục tiêu khi được cụ thể hoá thành các chỉ tiêu thì dễ theo dõi và kiểm soát hơn

Các chỉ tiêu có thể bao gồm các chỉ tiêu tài chính và các chỉ tiêu đánh giá hoạt
động của doanh nghiệp (phi tài chính)

18
 Hình 1.5b: Quản trị theo mục tiêu

Chỉ tiêu phải có tính khả thi

Lập một hệ thống tính toán định kỳ báo cáo tình hình thực hiện các chỉ tiêu

Chỉ rõ ai là người chịu trách nhiệm khi không đạt các chỉ tiêu

Người theo dõi các chỉ tiêu phải độc lập

Định kỳ theo dõi và có biện pháp chấn chỉnh kịp thời

Ví dụ : Salesmen & Doanh số, Khoán chi phí ĐTDĐ, Khoán vhi phí thủ tục hải quan …

 Thủ tục bất kiêm nhiệm

Đây là việc tách biệt giữa 4 chức năng :

Phê duyệt

19
 Thực hiện

Giữ tài sản (tồn kho, thủ quỹ, bảo vệ…)

Ghi nhận (kế toán,…)

→ Điều này nhằm bảo đảm không ai có thể thực hiện và che dấu hành vi gian lận, bản
thân việc phân chia trách nhiệm là một yếu tố tạo nên cơ chế kiểm soát rất hữu hiệu nên
các nhân viên được liên kết với nhau

 Thủ tục đối chiếu

Các nghiệp vụ phát sinh thường liên quan đến nhiều cá nhân, nhiều phòng/ban/bộ
phận trong doanh ngiệp

Đối chiếu tổng hợp giữa các cá nhân, các phòng ban bộ phận khác nhau về cùng
một nghiệp vụ

Giúp phát hiện và ngăn ngừa các gian lận sai sót trong ghi chép hay xử lý nghiệp
vụ

Đây là thủ tục hữu hiệu để ngăn ngừa và phát hiện các gian lận hay sai sót trong
tực hiện và ghi nhận các nghiệp vụ

Góp phần tăng tinh thần trách nhiệm giữa các nhân viên, do nó mang tính kiểm tra
chéo

* Lưu ý :

+ Đối chiếu kịp thời

+ Cần điều tra rõ nếu có khác biệt

+ Phải có người theo dõi việc đối chiếu

+ Tránh đối chiếu thông tin từ chung một nguồn

 Thủ tục kiểm tra & theo dõi

20
 Được xem là cơ chế “kiểm soát sự kiểm soát”, ban giám đốc tự kiểm tra và theo
dõi. Ngoài ra, ban giám đốc giao quyền cho cá nhân hay bộ phận nào đó kiểm tra & theo
dõi (thường là kiểm toán nội bộ) Giúp khám phá những sai sót lớn nghiêm trọng tạo hiệu
ứng có lợi cho môi trường kiểm soát, đó là “công việc nhân viên làm luôn có người kiểm
tra, theo dõi, đánh giá”

Hình 1.5c: Thủ tục kiểm tra và theo dõi

* Lưu ý :

+ Không thể xem xét mọi thứ nên thiết lập hệ thống báo cáo tập trung vào các rủi
ro Ban giám đốc quan tâm

+ Phát hiện các dấu hiệu bất thường nên cần điều tra và đưa trách nhiệm rõ ràng

+ Định ký & đột xuất xem xét vào hàng tuần, hàng tháng, hàng quý hay bất kỳ.

+ Tính ngăn ngừa & tính phát hiện của thủ tục kiểm soát

21
 + Tính ngăn ngừa: Thực hiện trước trong khi nghiệp vụ phát sinh, thường do các
phần hành thực hiện, tác dụng ngăn ngừa không để rủi ro xảy ra

+ Tính phát hiện: Thực hiện sau khi các nghiệp vụ phát sinh, tổng thể cho mọi
nghiệp vụ thường do các nhân viên ở vị trí có tầm nhìn tổng hợp hoặc các cấp lãnh đạo
thực hiện, tác dụng là phát hiện rủi ro khi chúng xảy ra

+ Công cụ chủ yếu : kế hoạch, báo cáo, chỉ số tổng hợp

1.5.2 Nguyên tắc sử dụng các thủ tục kiểm soát

 Sử dụng cơ chế kiểm soát thích hợp

 Xem xét tính hiệu quả của cơ chế sử dụng (so sánh lợi ích & chi phí)
 Có thể sử dụng một cơ chế hay phối hợp một số cơ chế để kiểm soát một rủi ro
 Vừa dùng cơ chế kiểm soát để ngăn ngừa rủi ro, vừa dùng cơ chế kiểm soát để phát
hiện rủi ro

II. KIỂM SOÁT THEO CHIỀU DỌC

2.1 Cơ cấu tổ chức quản lý công ty
Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự vận
hành của tổ chức. Cơ cấu tổ chức xác định cách thức phân chia, tập hợp và phối hợp
các nhiệm vụ công việc trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.

cơ cấu tổ chức bao gồm: Sơ đồ cơ cấu tổ chức là hình vẽ thể hiện vị trí, báo cáo và
kênh thông tin (giao tiếp) chính thức trong tổ chức.

 2.1.1 Đặc điểm của cơ cấu tổ chức quản lý

 Tuyến mệnh lệnh
một trong số những yếu tố cơ bản để xây dựng nên mô hình tổ chức đó là tuyến mệnh
lệnh. Suy cho cùng, mô hình tổ chức là sự sắp xếp quy trình nhận lệnh của các cấp.
Việc xây dựng tuyến lệnh có công dụng tạo nên bộ khung cơ bản cho việc hoàn thiện
mô hình sau này.

 Số lượng kiểm soát tối ưu

Mục này nói đến số lượng cấp dưới nhà quản lý khả năng quản lý kết quả. Càng nhiều
nhân sự cấp dưới, số lượng nhân sự cấp trên ngày càng phải được tăng cường.

22
 Hình 2.1: Mô phỏng kiểm soát tối ưu

 Phân bổ quyền quyết định

Ai nắm quyền ra quyết định trong tổ chức? Trả lời được câu hỏi này, công ty sẽ biết tổ
chức của mình thuộc loại cơ cấu nào. Nếu quyền quyết định chỉ tập trung vào tay một
cá nhân, tổ chức sẽ thuộc cơ cấu tập trung.

 Phân chia phòng ban

Hay còn được gọi là chuyên môn hóa phòng ban. Tính chuyên môn hóa càng cao, công
ty càng có nhiều ích lợi bởi nó cho phép nhân viên khả năng làm chủ trong từng lĩnh
vực chi tiết. mặc khác, chuyên môn hóa thấp lại mang đến sự linh động vì nhân viên
khả năng đơn giản giải quyết đa dạng nhiệm vụ.

 Phân chia bộ phận

23
Điều này liên quan đến quy trình làm việc giữa các phòng ban với nhau. Nếu tổ chức
có sự phân chia cứng nhắc, sự tương tác giữa các phòng ban sẽ bị Giảm. Có 5 phương
thức phân chia bộ phận công ty khả năng áp dụng: chức năng, danh mục, khu vực, quy
trình và khách hàng.

2.1.2 Xây dựng quy trình nghiệp vụ chức năng

Đưa ra các chỉ dẫn rõ ràng cho mọi nhân viên trong bộ phận, trách nhiệm của tất cả bộ
phận được giúp cho trách nhiệm giải trình trở nên chính xác đối với công việc của họ.

Mỗi người quản lý là một chuyên gia trong lĩnh vực của mình và phải thực hiện một
vài lượng giới hạn các chức năng. vì thế, chuyên môn hóa hoàn toàn sẽ là một phần của
cơ cấu chức năng, mức độ chuyên môn hóa cao hơn kéo theo sự nâng cao hơn về chất
lượng danh mục.

Bắt buộc công việc là xác định và hữu hình, tổ chức có dùng một cách chuyên sâu
nguyên tắc chuyên môn hóa lao động ở cấp quản lý. Chuyên môn hóa sẽ kéo theo sản
xuất hàng loạt và tiêu chuẩn hóa.

Chuyên viên có đủ thời gian để tư duy sáng tạo, việc lập kế hoạch và giám sát được
thực hiện kết quả. Mặt khác, cơ cấu theo chức năng cũng có những nhược điểm đem lại
bất lợi cho công ty:

Không có người đứng đầu hoặc kiểm soát trực tiếp làm công nhân, sự phối hợp là khó
khả năng đạt được. Bên cạnh đó, thiếu khả năng đưa ra quyết định ngay vì hệ thống
phân cấp.

Tạo ra rào cản giữa các bộ phận chức năng khác nhau và khả năng trở nên yếu kém nếu
công ty có nhiều danh mục hoặc thị trường mục tiêu. Các rào cản được tạo ra cũng khả
năng Giảm sự trao đổi và giao tiếp của các bộ phận, gây ra trở ngại nếu cần bất kỳ sự
hợp tác nào. Phân chia giám sát được phân chia nên việc thực hiện không thể được
thực hiện ngay lập tức.

Có nhiều người quản lý có thứ hạng ngang nhau trong cùng một bộ phận, các xung đột
lãnh đạo khả năng nảy sinh. Chuyên viên có ít cơ hội được đào tạo một cách toàn diện,
nên khó để lên được các chức lãnh c mục tiêu cá nhân của họ, và họ bắt đầu bỏ qua các
mục tiêu do tổ chức thiết lập.

24
 Sơ đồ 2.1: cơ cấu tổ chức quản lý

2.1.3 Áp dụng Mô hình theo Cấu trúc ma trận (Matrix Organization)

Ma trận được coi là cấu trúc khó nhất trong tất cả vì các nguồn lực bị kéo theo
nhiều hướng. Cấu trúc tổ chức ma trận phức tạp và đa chiều, mặc khác nó khả năng
giúp công ty nâng cao năng suất và kết quả hơn rất nhiều nếu áp dụng thành công.
Điểm hấp dẫn của cấu trúc ma trận là nó khả năng cung cấp cả tính linh động và khả
năng ra quyết định cân bằng hơn (vì có hai chuỗi lệnh thay vì chỉ một). Một dự án
được giám sát bởi nhiều ngành buôn bán cũng tạo cơ hội cho các bộ phận này chia sẻ
nguồn lực và giao tiếp cởi mở hơn với nhau – những điều mà họ thường không làm
được.

Mô hình ma trận khả năng giải quyết nhiều Giảm của mô hình phân quyền truyền
thống. chi tiết, mô hình ma trận góp phần:

 Nâng cao kết quả giao tiếp trong toàn bộ tổ chức. Luồng thông tin luôn xuyên suốt
công ty (Luồng ngang cung cấp thông tin về hệ thống dự án giữa các đơn vị chức
năng và luồng dọc cung cấp thông tin chi tiết về tính kỷ luật giữa các dự án và các
cấp quản lý khác nhau)
 Cho phép các cá nhân dùng các kỹ năng chuyên môn trong nhiều bối cảnh khác
nhau.
 Đẩy nhanh sự phối hợp giữa các phòng bạn

25
 Rút ngắn quy trình đưa ra quyết định
 Tận dụng được nguồn lực giữa các phòng ban

Mặt khác, sơ đồ ma trận cũng đem lại nhiều sự điều kiện:

 Các thành viên trong nhóm khả năng bỏ bê trách nhiệm

 Các nhân viên đang làm việc dưới quyền của nhiều quản lý
 Phải mất thời gian để nhân sự khả năng quen với cấu trúc vận hành này
 Dễ xảy ra xung đột lợi ích giữa quản lý dự án và quản lý chức năng. Người quản lý
chức năng coi trọng chất lượng về mặt kỹ thuật ngay cả khi nó đang không tuân
theo lịch trình, trong khi quản lý dự án coi trọng những vấn đề về chi phí và thời
gian.
 Không đơn giản để đánh giá kết quả vận hành của nhân viên khi họ làm việc cùng
lúc ấy trên các dự án khác nhau.

2.1.4 Yếu tố chọn mô hình tổ chức quản lý

 Môi trường bên ngoài
Trong điều kiện môi trường ổn định, các quyết định về cơ cấu tổ chức sẽ ít thay đổi
ngay, mang tính ổn định cao. Ngược lại, trong điều kiện môi trường có nhiều biến
động, đòi hỏi sự phản ứng linh động của các cá nhân, bộ phận thì cơ cấu tổ chức phải
đảm bảo tính linh động, năng động, và công tác quản lý sự thay đổi ngay là hết sức rất
cần thiết.

Mối quan hệ môi trường – cấu trúc giải thích tại sao nhiều nhà quản trị tái cấu trúc tổ
chức theo hướng mềm dẻo và linh động. Sự cạnh tranh toàn cầu, sự thúc ép đổi mới
danh mục từ đối thủ cạnh tranh, mong muốn gia tăng chất lượng danh mục và phân
phối danh mục nhanh hơn là những ví dụ của những lực lượng môi trường năng động.

 Chiến lược của tổ chức

Chiến lược của tổ chức là tiền đề quan trọng khi thiết kế và thay đổi ngay tổ chức. Vì
bản chất cơ cấu tổ chức được hình thành để thực hiện thành công chiến lược của tổ
chức. thống kê quan trọng đầu tiên về mối quan hệ tình dục chiến lược – cấu trúc được
Afred Chander thực hiện nay 100 công ty lớn ở Mỹ. Sau khi thu thập, phân tích sự phát
triển của các tổ chức này không quá 50 năm qua và thống kê các trường hợp đặc biệt
trong lịch sử như công ty Dupont, General Motors, Standard Oil of New Jersy và
Sears, Afred Chander kết luận rằng những thay đổi ngay trong chiến lược công ty đi
trước và dẫn dắt những thay đổi ngay trong cơ cấu tổ chức.

26
 Hình 2.1b: Mô phỏng chiến lược

 Công nghệ
Nhiều công trình thống kê đã chứng minh rằng công nghệ của công ty là một yếu tố
quan trọng có gây tác động việc thiết kế bộ máy tổ chức. Công nghệ là sự kết hợp các
nguồn lực, kiến thức, kỹ thuật để sản xuất ra danh mục/ dịch vụ đầu ra cho tổ chức.
Một công ty dùng công nghệ cao thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sẽ đơn giản hơn
một tổ chức dùng công nghệ lạc hậu.

 Nguồn nhân lực

Yếu tố cuối cùng gây tác động việc lựa chọn cơ cấu tổ chức đó là nguồn nhân lực. Đối
với những tổ chức sở hữu nguồn lực có kỹ thuật cao và có số lượng làm việc theo
nhóm nhiều thì thích ứng với cấu trúc linh động, mềm dẻo và phân quyền. Và văn hóa
của nó dựa trên những tổng giá trị, nguyên tắc là gia tăng tính tự trị của nhân viên.
Những nhân viên này thường thích tự do, tự chủ và không thích sự giám sát chặt chẽ từ
nhà quản lý. Bởi vậy, khi thiết kế cơ cấu tổ chức, nhà quản trị cần phải lưu tâm đến bắt
buộc của nguồn nhân lực, tính phức tạp cũng như cách thức công việc mà nhân viên
tham gia.

27
2.2 Phân công trách nhiệm hợp lý
Việc phân công phân nhiệm cho các thành viên trong tổ chức. Đồng thời, nguyên
tắc bất kiêm nhiệm cũng cần phải được đảm bảo trong kiểm soát nội bộ.

Không một bộ phận hay cá nhân nào được giao thực hiện công việc từ lúc bắt đầu
đến khi kết thúc, không một cá nhân nào được thực hiện hơn một trong các chức năng:
phê chuẩn, thực hiện, ghi chép và bảo vệ tài sản. Mục đích của phân chia trách nhiệm là
tạo ra sự kiểm soát lẫn nhau ngay trong quá trình tác nghiệp, nhanh chóng phát hiện sai
sót và giảm thiểu hành vi gian lận trong quá trình thực hiện. Tuy nhiên, việc phân chia
trách nhiệm có thể bị vô hiệu hóa do sự thông đồng giữa các nhân viên.

Do vậy, nhà quản lý cần phải kiểm tra và đánh giá thường xuyên các hoạt động
kiểm soát và mối quan hệ giữa các thành viên thực hiện nhiệm vụ.

2.3 chức năng của công ty

Hệ thống trực tuyến thiết lập cơ cấu quyền lực từ cấp cao nhất đến cấp thấp của tổ
chức. Tầm hạn kiểm soát là số lượng các thuộc cấp mà một nhà quản trị có thể quản lý
trực tiếp. Về cơ bản nếu lựa chọn một cơ cấu thấp với ít cấp trực tuyến thì tầm hạn kiểm
soát rộng, hay ngược lại cơ cấu cao với nhiều cấp thì tầm hạn kiểm soát tương đối hẹp .
Các cơ cấu cao có nhiều cấp trực tuyến một cách tương đối so với qui mô; cơ cấu thấp có
ít cấp trực tuyến một cách tương đối so với qui mô. Ví dụ, một nghiên cứu chỉ ra rằng
con số bình quân của cấp trực tuyến với một công ty sử dụng 3000 nhân viên là 7. Như
vậy, một tổ chức có chín cấp trực tuyến trong trường hợp đó sẽ là cao và có 4 cấp trực
tuyến có nghĩa là thấp. Với 30000 nhân viên và năm cấp trực tuyến như trong trường hợp
của Microsoft được coi là có cơ cấu tương đối thấp.

28
 Hình 2.3: Các kiểu cơ cấu tổ chức

Các công ty chọn số cấp mà họ cần thiết trên cơ sở chiến lược của nó và các nhiệm
vụ chức năng cần thiết để thực hiện chiến lược này. Ví dụ, các công ty công nghệ cao
thường theo đuổi chiến lược gây khác biệt dựa trên dịch vụ và chất lượng. Do vậy, các
công ty này thường có cơ cấu thấp để cho các nhân viên tự do trong việc đáp ứng các nhu
cầu khách hàng không cần phải có sự giám sát. Điều then chốt của vấn đề đó là sự phân
bổ quyền lực và trách nhiệm trong tổ chức phải phù hợp với nhu cầu của các chiến lược
cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp chức năng.

2.4 Bộ phận trong công ty

 Bộ phận giao dịch: Tiếp nhận phản hồi từ khách hàng để đề xuất các chính sách
khách hàng phù hợp.
 Bộ phận HCNS: Phụ trách công tác tuyển dụng, sắp xếp và bố trí nhân sự cùng cách
chính sách, quy chế lao động.

29
 Bộ phận phát triển KD: Nghiên cứu thị trường, lên kế hoạch phát triển sản phẩm,
dịch vụ.
 Bộ phận đầu tư
 Bộ phận TCKT: Phụ trách công tác kế toán, tài chính của doanh nghiệp.
 Bộ phận Marketing (Chỉ có ở loại hình doanh nghiệp sản xuất -  thương mại): Chịu
trách nhiệm về phát triển hình ảnh và thương hiệu, quảng cáo sản phẩm và xúc tiến
bán hàng.
 Mua hàng: Tiếp nhận và xử lý những đề xuất mua hàng hóa, nguyên liệu, máy móc
thiết  bị,... phục vụ cho sản xuất, kinh doanh.Bộ phận tài chính: Chịu trách nhiệm các
vấn đề liên quan đến tổ chức kế toán và quản lý tài chính của công ty.

2.5 Quy định pháp luật về cơ cấu tổ chức công ty

 Doanh nghiệp nhà nước
Theo quy định của Luật Doanh nghiệp năm 2014 thì Cơ cấu tổ chức quản lý của
Doanh nghiệp nhà nước theo hình thức công ty TNHH một thành viên và có hai mô hình
sau:
+ Chủ tịch công ty, Giám đốc hoặc Tổng giám đốc và Kiểm soát viên.
+ Hội đồng thành viên, Giám đốc hoặc Tổng giám đốc và Kiểm soát viên.
Trong khi đó, Luật doanh nghiệp năm 2020 quy định Cơ cấu tổ chức quản lý của
doanh nghiệp nhà nước theo hình thức Công ty TNHH một thành viên, Công ty TNHH
hai thành viên, Công ty cổ phần và có hai mô hình sau:
+ Chủ tịch công ty, Giám đốc hoặc Tổng giám đốc, Ban kiểm soát.
+ Hội đồng thành viên, Giám đốc hoặc Tổng giám đốc, Ban kiểm soát.
Như vậy, với việc quy định doanh nghiệp nhà nước là doanh nghiệp do nhà nước
nắm giữ trên 50% vốn điều lệ và có thể hoạt động theo hình thức Công ty TNHH một
thành viên, Công ty TNHH hai thành viên, Công ty cổ phần thì Luật doanh nghiệp 2020
đã quy định về cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp nhà nước khác với Luật doanh nghiệp
2014.

30
 + Doanh nghiệp của các tổ chức chính trị xã hội.
+ Hợp tác xã.

Hình 2.5: Cơ cấu tổ chức

Theo Điều 29 Luật hợp tác xã 2012 quy định về cơ cấu tổ chức của hợp tác xã, liên
hiệp hợp tác xã như sau:
“Điều 29. Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức hợp tác xã, liên hiệp hợp tác xã gồm đại hội
thành viên, hội đồng quản trị, giám đốc (tổng giám đốc) và ban kiểm soát hoặc kiểm soát
viên.” Nên theo đó cơ cấu tổ chức của hợp tác xã, liên hiệp hợp tác xã bao gồm đại hội
thành viên, hội đồng quản trị, giám đốc (tổng giám đốc) và ban kiểm soát hoặc kiểm soát
viên
 Công ty cổ phần
Theo quy định tại Điều 137 Luật doanh nghiệp 2020 thì cơ cấu tổ chức của công ty
cổ phần được chia thành hai mô hình:

31
 + Mô hình thứ nhất là mô hình không bắt buộc phải có Ban kiểm soát: Đại hội
đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Giám đốc (hoặc Tổng giám đốc). Mô hình này áp dụng
đối với trường hợp công ty cổ phần có dưới 11 cổ đông và các cổ đông là tổ chức sở hữu
dưới 50% tổng số cổ phần của công ty.
+ Mô hình thứ hai là mô hình bắt buộc phải có Ban kiểm soát: Đại hội đồng cổ
đông, Hội đồng quản trị, Giám đốc (hoặc Tổng giám đốc).

Hình 2.5: cơ cấu cty cổ phần

 Công ty trách nhiệm hữu hạn
Công ty TNHH hai thành viên trở lên: Công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên
trở lên có Hội đồng thành viên, Chủ tịch Hội đồng thành viên, Giám đốc hoặc Tổng giám
đốc. Công ty TNHH hai thành viên trở lên có từ 11 thành viên trở lên phải thành lập Ban
kiểm soát. Trường hợp có ít hơn 11 thành viên, có thể thành lập Ban kiểm soát phù hợp
với yêu cầu quản trị công ty. 
Công ty TNHH một thành viên: Đối với công ty TNHH một thành viên do cá nhân
làm chủ sở hữu: Cơ cấu tổ chức quản lý công ty gồm: chủ tịch công ty và giám đốc hoặc
tổng giám đốc. Chủ tịch công ty có thể kiêm nhiệm hoặc thuê người khác làm tổng giám

32
đốc, giám đốc. Tổng giám đốc, giám đốc có những quyền và nghĩa vụ được quy định tại
điều lệ công ty hoặc tại hợp đồng lao động. 
Đối với công ty TNHH một thành viên do tổ chức làm chủ sở hữu: Công ty TNHH
một thành viên được tổ chức quản lý và hoạt động theo một trong hai mô hình sau đây: 
+ Chủ tịch công ty, Giám đốc hoặc Tổng giám đốc và Kiểm soát viên.
+ Hội đồng thành viên, Giám đốc hoặc Tổng giám đốc và Kiểm soát viên.
 Công ty hợp danh
Công ty hợp danh được tổ chức gồm Hội đồng thành viên, chủ tịch hội đồng thành
viên, Giám đốc, tổng giám đốc và thành viên hợp danh. 
 Doanh nghiệp tư nhân
Doanh nghiệp tư nhân loại hình doanh nghiệp do một cá nhân làm chủ. Và tự chịu
trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của mình về mọi hoạt động của doanh nghiệp. Chủ
doanh nghiệp tư nhân có toàn quyền quyết định đối với tất cả hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Việc sử dụng lợi nhuận sau khi đã nộp thuế. Và thực hiện các nghĩa vụ tài
chính khác theo quy định của pháp luật.
Chủ doanh nghiệp tư nhân có thể trực tiếp hoặc thuê người khác quản lý, điều hành
hoạt động kinh doanh.Trường hợp thuê người khác làm Giám đốc quản lý doanh nghiệp.
thì vẫn phải chịu trách nhiệm về mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 
Chủ doanh nghiệp tư nhân là nguyên đơn, bị đơn hoặc người có quyền lợi, nghĩa
vụ liên quan trước Trọng tài hoặc Tòa án trong các tranh chấp liên quan đến doanh
nghiệp. 
+ Công ty 100% vốn nước ngoài.
+ Công ty liên doanh.
+ Hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC).
+ Chi nhánh thương nhân nước ngoài.
+ Văn phòng đại diện (Chưa kể lĩnh vực ngân hàng).
Tùy theo loại hình pháp lý của công ty, theo quy định của pháp luật hiện hành, mỗi
loại hình pháp lý của công ty sẽ có cơ cấu tổ chức khác nhau.

33
2.6 Cấp bậc quản lý trong công ty độc lập
 Đại hội cổ đông
 Ban kiểm soát (thuộc ĐHĐCĐ)
 Hội đồng quản trị
 Ban kiểm soát ( thuộc HĐQT)
 Tổng giám đốc, Giám đốc điều hành, Giám đốc công ty, Giám đốc
 Kiểm toán nội bộ
 Các Phó TGĐ (mỗi Phó sẽ phụ trách một bộ phận)
 Các bộ phận (đứng đầu bộ phận chính của công ty là GĐ chức năng hay
còn gọi là Trưởng phòng)

2.7 Cơ cấu tổ chức trong công ty cổ phần

Sơ đồ 2.7: cơ cấu tổ chức của một cty cổ phần

Theo quy định tại Điều 137 Luật doanh nghiệp 2020 thì cơ cấu tổ chức của công ty
cổ phần được chia thành hai mô hình:

34
 Mô hình thứ nhất là mô hình không bắt buộc phải có Ban kiểm soát: Đại hội đồng cổ
đông, Hội đồng quản trị, Giám đốc (hoặc Tổng giám đốc). Mô hình này áp dụng đối
với trường hợp công ty cổ phần có dưới 11 cổ đông và các cổ đông là tổ chức sở hữu
dưới 50% tổng số cổ phần của công ty.
 Mô hình thứ hai là mô hình bắt buộc phải có Ban kiểm soát: Đại hội đồng cổ đông,
Hội đồng quản trị, Giám đốc (hoặc Tổng giám đốc).
Đại hội đồng cổ đông:
Đại hội đồng cổ đông gồm tất cả cổ đông có quyền biểu quyết (bao gồm cổ đông
phổ thông và cổ đông ưu đãi biểu quyết), là cơ quan quyết định cao nhất của công ty cổ
phần. Cổ đông là tổ chức có quyền cử một hoặc một số người đại diện theo uỷ quyền
thực hiện các quyền cổ đông của mình theo quy định của pháp luật; trường hợp có nhiều
hơn một người đại diện theo uỷ quyền được cử thì phải xác định cụ thể số cổ phần và số
phiếu bầu của mỗi người đại diện.
Hội đồng quản trị:
Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý công ty cổ phần, có toàn quyền nhân danh
công ty quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty, trừ những
vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông.
Hội đồng quản trị có không ít hơn ba thành viên, không quá mười một thành viên, nếu
Điều lệ công ty không có quy định khác. Thành viên Hội đồng quản trị không nhất thiết
phải là cổ đông của công ty.
Giám đốc hoặc Tổng giám đốc công ty:
Là người điều hành công việc kinh doanh hằng ngày của công ty. Giám đốc hoặc
Tổng giám đốc công ty do Hội đồng quản trị bổ nhiệm một người trong số họ hoặc thuê
người khác, chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm trước Hội đồng
quản trị và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao. Trường
hợp Điều lệ công ty không quy định Chủ tịch Hội đồng quản trị là người đại diện theo
pháp luật thì Giám đốc hoặc Tổng giám đốc là người đại diện theo pháp luật của công ty.
Nhiệm kỳ của Giám đốc hoặc Tổng giám đốc không quá năm năm; có thể được bổ nhiệm
lại với số nhiệm kỳ không hạn chế.

35
 Ban kiểm soát:
Đối với công ty cổ phần có trên 11 cổ đông là cá nhân hoặc có cổ đông là tổ chức
sở hữu trên 50% tổng số cổ phần của công ty phải có Ban kiểm soát.
Ban kiểm soát có từ 03 đến 05 thành viên nếu Điều lệ công ty không có quy định
khác; nhiệm kỳ của Ban kiểm soát không quá năm năm; thành viên Ban kiểm soát có thể
được bầu lại với số nhiệm kỳ không hạn chế. Ban kiểm soát phải có hơn một nửa số
thành viên thường trú ở Việt Nam. Trưởng Ban kiểm soát phải là kế toán viên hoặc kiểm
toán viên chuyên nghiệp và phải làm việc chuyên trách tại công ty, trừ trường hợp Điều
lệ công ty quy định tiêu chuẩn khác cao hơn.

2.8 Cơ chế kiểm soát trong cơ cấu tổ chức và phân công

 Thủ tục bất kiêm nhiệm: Với nguyên tắc này, doanh nghiệp sẽ tránh được các tình
huống xảy ra do lạm quyền hoặc các sai phạm cố ý.

 Thủ tục đôi chiếu: Các nghiệp vụ phát sinh thường liên quan đến nhiều cá nhân,
nhiều phòng/ban/bộ phận trong doanh nghiệp.

Đối chiếu tổng hợp giữa các cá nhân, các phòng ban bộ phận khác nhau về cùng
một nghiệp vụ. Giúp phát hiện và ngăn ngừa các gian lận sai sót trong ghi chép
hay xử lý nghiệp vụ

Đây là thủ tục hữu hiệu để ngăn ngừa và phát hiện các gian lận hay sai sót trong
tực hiện và ghi nhận các nghiệp vụ góp phần tăng tinh thần trách nhiệm giữa các
nhân viên, do nó mang tính kiểm tra chéo

Lưu ý :

+ Đối chiếu kịp thời

+ Cần điều tra rõ nếu có khác biệt

+ Phải có người theo dõi việc đối chiếu 

+ Tránh đối chiếu thông tin từ chung một nguồn

36
  Thủ tục kiểm tra & theo dõi: Được xem là cơ chế “kiểm soát sự kiểm soát”, Ban
giám đốc tự kiểm tra và theo dõi và giao quyền cho cá nhân hay bộ phận nào đó
kiểm tra & theo dõi (thường là kiểm toán nội bộ) để tìm ra những sai sót lớn
nghiêm trọng, tạo hiệu ứng có lợi cho môi trường kiểm soát, đó là “công việc nhân
viên làm luôn có người kiểm tra, theo dõi, đánh giá”
 Thủ tục bảo vệ tài sản: Là tập hợp tất cả các hoạt động của doanh nghiệp nhằm
giảm thiểu tài sản bị :Mất mát, lãng phí, lạm dụng, hư hỏng và phá hoại

Ví dụ : + Hạn chế tiếp cận tài sản : hệ thống kho bãi, password máy tính…

- Bảo vệ, thủ tục ra vào công ty

+ Sử dụng các thiết bị quan sát : camera, máy kiểm tiền giả, thẻ security

+ Kiểm kê tài sản

+ Bảo quản tài sản đúng tiêu chuẩn …

2.9 Quy chế, quy định áp dụng trong chiều dọc

 Quy chế quản trị: Quy chế này quy định về tổ chức, chức năng, nhiệm vụ, quyền
hạn, chế độ làm việc của….. (các bên có được giao hay có liên quan đến công tác
kiểm soát nội bộ, thông thường sẽ là ban kiểm soát nội bộ (nếu có), KSV (nếu có,
KTVNB (nếu có), các lãnh đạo, cá nhân trưởng các phòng ban khác có liên
quan…).
+ Đối tượng áp dụng: − Hội đồng quản trị/Hội đồng thành viên (nếu có)
− Tổng giám đốc/Giám đốc/Phó Tổng giám đốc/Phó
Giám đốc
− Các phòng ban chức năng
− Các đơn vị trực thuộc
− Thành viên Ban kiểm soát nội bộ, Ban kiểm toán nội bộ
của đơn vị

37
 − Người đại diện vốn nhà nước tại các đơn vị…
 Quy chế bộ phận: quy chế các phòng ban
 Quy chế cá nhân: mô tả công việc

III. KIỂM SOÁT NỘI BỘ THEO CHIỀU NGANG

3.1 Các quy trình nghiệp vụ
3.1.1 Quy trình bán hàng:

 Mô tả quy trình: Bắt đầu từ khi khách hàng đặt lệch mua hàng tới khi hàng hóa được
phân phối đến khách hàng và nhậm được tiền thanh toán của khách hàng.

 Quy trình phụ: + Bán hàng

+ Giao hàng
+ Ghi nhận doanh thu
+ Thu hồi công nợ
+ Báo cáo bán hàng và đối chiếu công nợ
+ Hoa hồng bán hàng
+ Thu hồi công nợ quá hạn
+ Hàng bán trả lại, giảm giá hàng bán

38
 Hình 3.1: Quy trình bán hàng

 Đối tượng tham dự các thành phần tham gia vào quy định:

+ Khách hàng
+ Đội vận chuyển, thủ kho
+ Nhân viên bán hàng, nhân viên viết hóa đơn
+ Nhân viên tiếp thị, thủ quỹ
+ Kế toán thanh toán, kế toán trưởng
+ Kế toán doanh thu - công nợ
+ Phó giám đốc/trưởng bộ phận kinh doanh
+ Giám đốc

3.1.2 Quy trình mua hàng:

 Mô tả quy trình: quy trình mua hàng bắt đầu từ khi các phòng ban, bộ phận lập phiếu
yêu cầu mua hàng cho đến lúc việc thanh toán tiền hàng cho nhà cung cấp được hoàn tất.

39
  Quy trình phụ: + Quy trình mua hàng

+ Quy trình nhận hàng mua

+ Quy trình thanh toán cho nhà cung cấp

+ Quy trình xem xét nhà cung cấp

 Đối tượng tham gia trong quy trình: + Nhà cung cấp

+ Bộ phận yêu cầu, mua hàng

+ Bộ phận kinh doanh
+ Kế toán thanh toán
+ Kế toán công nợ
+ Phó giám đốc kinh doanh
+ Giám đốc

3.2 Mô hình công ty nghiên cứu

 Khái niệm: + Mô hình nghiên cứu còn gọi là thuyết kế nghiên cứu

+ Lập mô hình nghiên cứu là quá trình làm rõ và trình bày

phương phấp nghiên cứu hay chiến lược để đạt được mục tiêu nghiên cứu
+ Mô hình nghiên cứu có ý nghĩa như một chiếc cầu nối giữa
các mục tiêu nghiên cứu và đạt được các mục tiêu đó

 Mô hình công ty nghiên cứu: + Công ty sản xuất

+ Quy mô vừa

+ Sản xuất hàng công nghệ

40
 Hình 3.2: Mô hình công ty nghiên cứu

 Cơ cấu tổ chức công ty: + Hội đồng thành viên

+ Ban kiểm soát

+ Tổng giám đốc

+ Kiểm toán nội bộ

+ BP Tiếp thị & bán hàng

+ BP Tài chính - kế toán & IT

+ BP Hành chính - Nhân sự

+ BP sản xuất

+ BP Vật tư - Mua hàng

+ BP Kỷ thuật tổng hợp ( cơ khí, xây dựng,..)

+ Đội xe tải

41
 + 3 bộ phận: kho, quỹ, bảo vệ

Hình 3.2 Mua hàng

3.3 Chức năng cơ bản
 Quy trình mua hàng: + Đảm bảo nhà cung cấp (NCC) thích hợp (tránh rủi ro thương
mại và giá cả cạnh tranh trên thị trường) cho một loại hàng hóa, dịch vụ cụ thể.

+ Quy trình mua hàng giúp loại bỏ các giao dịch mua hàng
không phù hợp.
+ Quản lý hệ thống, mối quan hệ với những NCC uy tín.
+ Nếu xây dựng được một quy trình mua hàng rõ ràng thì doanh
nghiệp có thể áp dụng cho toàn bộ tổ chức.
+ Tạo ra một quy chuẩn chung cho hàng hóa, nguyên vật liệu
trước khi tiến hành nhập kho.

42
 + Hỗ trợ kế toán trong việc theo dõi kiểm toán một cách chính
xác.
+ Phần mềm quản trị doanh nghiệp cung cấp các chiến lược tự
động hóa, giúp quá trình mua hàng được giảm thiểu chi phí.

 Quy trình bán hàng: + Quy trình bán hàng chuẩn giúp bộ phận quản lý, ban Lãnh
đạo dễ dàng kiểm soát, đánh giá được hoạt động, hiệu quả làm việc của bộ phận
Sales.

+ Tạo sự chuyên nghiệp của công ty trong đánh giá của khách
hàng.
+ Nhanh chóng rút ngắn được sự chênh lệch về trình độ, kỹ
năng của nhân viên cũ và mới.

3.4 Mục tiêu của quy trình

 Quy trình mua hàng: Chu trình mua hàng và thanh toán là một chu trình rất quan
trọng, tạo đầy đủ các yếu tố đầu vào cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp,
đảm bảo tính hiệu lực, hiệu quả và tính tuân thủ. Hàng hoá mua vào đảm bảo về quy
cách, chất lượng, số lượng. Các nghiệp vụ thanh toán đều được phê chuẩn bởi người
có thẩm quyền trước khi thực hiện. Việc thanh toán phải đảm bảo đúng với số lượng
hàng thực tế mua, đúng nhà cung cấp. Đồng thời trong quá trình thực hiện theo dõi,
ghi sổ, báo cáo chu trình mua hàng và thanh toán phải đảm bảo tính trung thực, hợp
lý của BCTC. Các nghiệp vụ mua vào phải có đầy đủ chứng từ đi kèm như: yêu cầu
mua hàng,đơn đặt hàng, báo cáo nhận hàng, hóa đơn của người bán…có sự phê
chuẩn của người có thẩm quyền. Kế toán ghi nhận đúng giá trị thực tế giá vốn hàng
nhập kho. Các nghiệp vụ thanh toán được tính toán và ghi nhận đúng đắn
 Quy trình bán hàng:

Mục tiêu của Kiểm soát nội bộ trong quy trình bán hàng là:

43
 + Bán hàng: bán đúng hàng hóa, bán đủ số lượng, bán kịp thời lúc khách hàng
muốn mua

+ Thu tiền: thu tiền bằng hình thức nộp trước

+ Ghi nhận và báo cáo: một cách ngắn gọn, rõ ràng và đầy đủ, dễ hiểu

Mục tiêu của việc bán hàng khi kiểm soát nội bộ trong quy trình bán hàng:

+ Bán đúng: Đúng khách hàng, đúng giá sản phẩm và đúng mặt hàng.

+ Bán đủ: giao đủ số lượng mà khách hàng đã giao dịch.

+ Bán kịp thời: giao hàng đúng ngày hẹn.

3.5 Rủi ro của quy trình và cơ chế kiểm soát tương ứng

44
 Mua hàng hóa bao gồm các trình tự sau: nhu cầu, mua hàng, nhận hàng và thanh
toán. Trong quá trình mua hàng nếu không đảm bảo được các điều kiện an toàn thì doanh
nghiệp có thể dễ gặp những rủi ro sau
 Quy trình mua hàng

Tách bạch chức năng: Cần tách bạch giữa người mua hàng và người duyệt mua
hàng, người mua hàng và người sử dụng hàng, người sử dụng nếu chính là người mua
hàng thì người sử dụng hàng đã “nhắm” một nhà cung cấp nào đó vì mối quan hệ hay lợi
ích nào đó, người duyệt mua hàng và người đi mua hàng là một sẽ dẫn đến vấn đề là chọn
nhà cung cấp quen, đẩy giá lên cao, ăn hoa hồng.

+ Mục đích : Tạo sự độc lập , khách quan cần thiết để đảm bảo mua đúng hàng,
đúng chất lượng với điều kiện tốt nhất cũng như chọn lựa nhà cung cấp phù hợp.
+ Rủi ro: không tách bạch chức năng sẽ dẫn đến lạm dụng chức vụ và quyền hạn
để chọn nhà cung cấp quen biết để ăn hoa hồng, chọn nhà cung cấp không đúng chất
lượng
Đề nghị mua hàng/dịch vụ: Việc mua hàng phải được kiểm soát bởi:
+ Mặt hàng đó cần thiết phải mua

45
+ Hàng có tồn kho đâu đó nhưng không biết, cứ thấy thiếu là mua mà không kiểm tra kỷ.
+ Hàng có tồn kho nhưng vẫn mua vì lý do chính trị hoặc quyền lợi khác (cái này trong
Công ty nhà nước hoặc có tính chất nhà nước thường xảy ra, ví dụ Công ty thành viên
mới xây một cái kho lạnh, không có gì bỏ vào nên Tổng công ty yêu cầu Công ty con
khác mua hàng và thuê kho để trữ để Công ty có kho có doanh thu, nghe như tiểu thuyết
nhưng có thật).
+ Dùng tiền Công ty mua các mặt hàng sử dụng cá nhân, không phục vụ cho Công việc.
+ Đề nghị mua hàng không đúng loại cần dùng (mua về bỏ vì không sử dụng được).
+ Rủi ro: Cần phải biết mặt hàng đề nghị mua trong phiếu đề nghị mua hàng có hợp lý
hay không? Ai sẽ là người xét duyệt vấn đề mua hàng này. Cần phải có người phụ trách
duyệt phiếu đề nghị mua hàng này. Phiếu đề nghị mua hàng này phải có đầy đủ những
người chịu trách nhiệm tham gia vào việc kiểm tra sự hợp lý của vấn đề mua hàng này
trước khi trình cho người có thẩm quyền duyệt trên phiếu đề nghị mua hàng (Ví dụ như
theo quy định thì nếu mặt hàng A mà tồn kho còn số lượng 5 thì Bộ phận mua hàng phải
lập phiếu đề nghị mua hàng và có sự kiểm soát của Thủ kho và Có sự đồng ý của Trưởng
phòng mua hàng, sau đó mới đem lên cho Giám đốc Công ty xét duyệt)

 Nhà cung cấp được chọn

Cần có danh sách nhà cung cấp được phê dụyệt với các mặt hàng chủ chốt; tránh
mua hàng những nhà cung cấp không có năng lực: hàng kém chất lượng, hàng giả, hàng
nhái, khả năng tài chính yếu có thể gây rủi ro cho tiến độ giao hàng; các nhà cung cấp
được duyệt thường được thương lượng với các điều khoản ưu đãi 2 bên có thể chấp nhận
được,ngoài ra nếu có hình thức hợp tác chiến lược sẽ có nhiều ưu đãi hơn (về giá, về thời
hạn thanh toán, về giao hàng). Nhà cung cấp trước khi được phê duyệt đã được tìm hiểu
kỹ, đánh giá về đủ các khía cạnh công ty quan tâm, do đó chất lượng dịch vụ, hàng hóa
thường sẽ đảm bảo hơn. Khi không còn đáp ứng được yêu cầu thì nhà cung cấp sẽ bị loại
ra khỏi danh sách

46
 Tạo sự minh bạch trong công tác lựa chọn nhà cung cấp (Phải có đầy đủ những bộ
phận tham gia vào việc đánh giá lựa chọn nhà cung cấp, không để cho 1 người quyết định
chọn lựa nhà cung cấp)
Rủi ro: Chọn nhà cung cấp không đúng chất lượng, dịch vụ. Và nhà cung cấp có
quan hệ với nhân viên mua hàng để nhận hoa hồng. Cần có sự tham gia của bộ phận kế
toán, bộ phận mua hàng, bộ phận sử dụng và bộ phận kiểm tra chất lượng hàng hóa khi
tham gia vào chọn lựa nhà cung cấp

 Đặt hàng
Các vấn đề thường gặp với đặt hàng: + Đơn đặt hàng không được xử lý theo đúng
quy trình và chưa được phê duyệt của người có thẩm quyền mà đã chuyển cho nhà cung
cấp thực hiện
+ Có các sai sót trên đơn hàng, chẳng hạn
như số lượng, thời gian Giao hàng và điều kiện thanh toán
+ Đơn đặt hàng với nhà cung cấp chưa được
phê duyệt hoặc nhà cung cấp có vấn đề
Rủi ro: vấn đề thường gặp là hàng hóa đã được giao, dịch vụ đã được thực hiện
trước khi đơn đặt hàng được phê duyệt. Việc làm đơn đặt hàng chỉ để hợp thức hóa cho
vấn đề đã thực hiện
 Kiểm và nhận hàng
Việc nhận hàng cũng cần được kiểm soát: + Rất có thể mặt hàng giao không đúng, không
đạt yêu cầu nhưng vẫn cho nhập kho
+ Việc kiểm hàng phải được thực hiện bởi bộ
phận chuyên môn như QC hoặc đơn vị chuyên môn của mặt hàng đó (ví dụ như IT cho
máy vi tính, server, Phòng kỷ thuật cho máy công tác, máy công cụ…). Không giao cho
thủ kho và nhân viên thu mua làm việc này
+ Có biên bản kiểm tra chất lượng và số lượng
+ Đảm bảo tính khách quan, không thiên vị
trong nhận hàng

47
 Rủi ro: hàng kém chất lượng, sai quy cách vẫn cho nhận và nhập kho
 Mua sai hàng
Đối với những mặt hàng kỷ thuật, việc không cung cấp thông số kỹ thuật sẽ dẫn
đến việc hàng mua về sai quy cách, không sử dụng được và phải mua lại, gây lãng phí và
thiệt hại phải dừng sản xuất chẳng hạn.
Đây là tình trạng rất phổ biến ở các Công ty sản xuất có sử dụng nhiều máy móc
công tác.
Các đề nghị mua hàng nếu không được kiểm soát và phế duyệt một cách có hệ
thống thì sai sót này chắc chắn xảy ra nhiều.
 Hồ sơ thanh toán
Thanh toán mua hàng chính xác cần đảm bảo, kế toán cần kiểm tra mấy vấn đề sau
(Tức là kiểm tra bộ chứng từ thanh toán)
+ Hàng hóa đã nhập kho (Có phiếu nhập kho)
+ Hàng hóa đúng chất lượng, đúng mẫu (Có biên bản kiểm tra chất lượng)
+ Hàng hóa đã được nghiệm thu đạt yêu cầu đối với máy móc thiết bị hoặc
công trình xây dựng (Có biên bản nghiệm thu)
+ Đơn đặt hàng đã được phê duyệt đúng thẩm quyền
+ Hóa đơn của nhà cung cấp được phát hành đúng và hợp lệ
+ Đề nghị/ Tờ trình thanh toán đã được phê duyệt trả tiền
Rủi ro: Hồ sơ thanh toán không đầy đủ chứng từ quy định . Đơn hàng không được
phê duyệt hay chất lượng, số lượng hàng hóa có vấn đề, đang tranh chấp nhưng vẫn yêu
cầu thanh toán.

 Quy trình bán hàng

Rủi ro Cơ chế kiểm soát

48
Bán hàng không thu được tiền Đánh giá uy tín, duyệt hạn mức tín dụng,
phân tích tuổi nợ.
Bán hàng không đúng giá, tính sai chiết Phê duyệt giá bán, cập nhật giá mới.
khấu
Giao hàng trễ Kiểm tra tồn kho trước khi chấp nhận đơn
hàng, theo dõi đơn đặt hàng tồn đọng.
Giao hàng sai quy các, phẩm chất, số Khách hàng ký duyệt mẫu hàng, đối chiếu
lượng đơn đặt hàng, khách hàng ký bao bì giao
nhận hàng
Phát hành hoá đơn sai Phê duyệt hoá đơn, đối chiếu hoá đơn với
đơn đặt hàng và phiếu xuất kho.
Tiền bán hàng bị lạm dụng Định kỳ đối chiếu công nợ, thuường
xuyên đối chiếu số dư ngân hàng, người
thu tiền khác người ghi chép thu tiền
Sai sót khi ghi chép nghiệp vụ Giao tất cả chứng từ bán hàng để Kiểm
soát nội bộ trong quy trình kế toán và bộ
phận Kế toán chịu trách nhiệm ghi chép.
Đối chiếu số lượng hàng bán với số lượng
hàng hóa xuất kho trong tồn kho.
Đối chiếu số tiền thu về với bảng kê từ
ngân hàng.

3.6 Cơ chế kiểm soát phát hiện rủi ro

3.6.1 Quy trình mua hàng

- Kiểm soát quá trình mua hàng

 Yêu cầu, phê duyệt mua hàng
 Lựa chọn nhà cung cấp
 Đặt hàng

49
  Xác nhận cam kết mua hàng
- Kiểm soát quá trình nhận hàng
 Đến tại địa điểm theo hợp đồng để nhận hàng và thực hiện các thủ tục kiểm
soát theo quy định
- Kiểm soát nợ phải trả người bán và trả tiền
 Kiểm soát nợ phải trả tập trung vào việc đảm bảo sự phê duyệt thích hợp
cho các khoản phải trả, chi trả đúng hạn cho số lượng hàng thực nhận, theo
đúng đơn giá đã thoả thuận, tránh trả tiền trùng lắp,…
- Hoạt động thông tin và truyền thông
 Hệ thống thông tin kế toán, xét về mặt quy trình bao gồm ba bộ phận:
Chứng từ, sổ sách và các báo cáo. Bên cạnh đó, DN cần xây dựng và hoàn
thiện hệ thống truyền thông cả bên trong lẫn bên ngoài.
- Hoạt động giám sát
 Xem xét hoạt động của bộ phận mua hàng và trả tiền có đúng như thiết kế
và cần phải điều chỉnh gì cho phù hợp với tình hình hoạt động của DN
trong từng giai đoạn.
3.6.2 Quy trình bán hàng

Để ngăn chặn và xử lý kịp thời các rủi ro khi kiểm soát nội bộ trong quy trình bán
hàng, cần có cơ chế cụ thể và bám sát vào đó để thực hiện. Dưới đây là một số cơ chế để
kiểm soát phát hiện rủi ro hiệu quả nhất khi thực hiện kiểm soát nội bộ trong quy trình
bán hàng:

- Theo dõi các báo cáo cụ thể về:

 Các đơn hàng chưa được thực hiện, còn đang vướng mắc.

 Các số dư phải thu đã quá hạn lâu ngày.

 Sai lệch số lượng hàng hóa bán ra trên hóa đơn và số lượng hàng hóa xuất kho.

50
- Đối chiếu doanh số theo bộ phận kế toán với doanh số trên báo cáo bán hàng hàng ngày
của bộ phận bán hàng:

 Phân tích tỷ lệ lãi gộp của tất cả hàng hóa.

 Phân tích chuyên sâu về vòng quay hàng tồn kho.

 Giám sát chặt chẽ số ngày thu tiền bình quân trong tháng.

Hình 3.6: mua bán hàng

3.7 Hệ thống chứng từ cơ bản

 Đơn đặt hàng

 Phiếu xuất kho

51
  Hóa đơn

 Phiếu thu/ báo cáo ngân hàng

3.8 Quy trình nghiệp vụ thể hiện qua chứng từ

 Đơn đặt hàng: do khách hàng phát hành

Chữ kí: + Người kí: Khách hàng, người có thẩm quyền

+ Khách hàng kí để xác nhận việc đặt hàng, Người có thẩm quyền
quyết định ký để phê duyệt việc bán

Số liên: 2 liên

+ 1 liên gốc lưu để theo dõi thực hiện việc bán hàng

+ 1 liên chuyển bộ phận sản xuất để lên kế hoạch sản xuất

52
 Hình 3.8: Đặt hàng

 Phiếu xuất kho: do bộ phận bán hàng phát hành.

Có 5 chữ kí + Người lập (ký để xác nhận việc lập phiếu)

+ Trưởng bộ phận (ký để phê duyệt việc xuất bản)

+ Giám đốc (ký để phê duyệt việc xuất bán)

+ Thủ kho (ký để xác nhận việc xuất kho)

+ Khách hàng (ký để xác nhận việc đã nhận đứng và đủ hàng)

Số liên: 4 liên

1 liên gốc lưu tại bộ phận bán hàng để theo dõi doanh thu và
công nợ phải thu.

1 liên thủ kho dữ lại để xem như là lệnh xuất kho.

1 liên chuyển cho kế toán để theo dõi doanh thu, công nợ, hàng
tốn kho,...

1 liên khách hàng giữ để làm cơ sở đối chiếu nhập kho tại kho
của khách hàng.

 Hóa đơn: do bộ phận kế toán phát hành.

Chữ kí: 3 chữ kí + Người viết hóa đơn (ký để xác nhận viết hóa đơn)

+ Thủ trưởng (ký và đóng dấu để phê duyệt/ xác nhận việc
bán hàng nhất là với cơ quan nhà nước – giúp người mua chứng minh được rằng
việc mua hàng của mình là hoàn toàn hợp pháp.

+ Khách hàng (ký để xác nhận việc mua hàng – giúp cho
người bán có cơ sở để chứng minh việc bán hàng)

Số liên: 3 liên

53
 + 1 liên gốc (liên tím) lưu tại bộ phận kế toán để theo dõi doanh
thu và công nợ (kế toán thuế)

+ 1 liên (liên đỏ) giao cho khách hàng

+ 1 liên (liên xanh) chuyển cho bộ phận bán hàng để theo dõi
doanh thu và công nợ phải thu.

 Phiếu thu: do bộ phận kế toán phát hành

Chữ kí: 3 chữ kí

+ Người lập phiếu (ký để xác nhận việc lập phiếu)

+ Khách hàng (ký để xác nhận việc trả tiền – giúp công ty có
căn cứ để xác minh thu tiền đúng đối tượng)

+ Kế toán trưởng (ký để kiểm tra phiếu thu: thu đúng, thu đủ,
thu kịp thời)

- Số liên: 3 liên

+ 1 liên gốc lưu tại kế toán để hạch toán giảm công nợ phải
thu.

+ 1 liên thủ quỹ để xem đây như lệnh thu tiền.

+ 1 liên giao cho khách hàng để thay cho giấy biên nhận đã
nhận tiền.

54
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1]. https://www.hoiketoanhcm.org.vn/vn/trao-doi/giai-phap-hoan-thien-
kiem-soat-noi-bo-chu-trinh-mua-hang/

[2]. https://ketoanducminh.edu.vn/tin-tuc/77/4225/Nhung-rui-ro-thuong-
gap-trong-quy-trinh-mua-hang-hoa-%E2%80%93-Ke-toan-Duc-Minh.html

[3]. https://123docz.net/doc_search_title/3260708-kiem-soat-noi-bo-theo-
chieu-ngang-duoc-thiet-lap-theo-cac-quy-trinh-nghiep-vu.htm

[4]. https://123docz.net//document/3260708-kiem-soat-noi-bo-theo-chieu-
ngang-duoc-thiet-lap-theo-cac-quy-trinh-nghiep-vu.htm

[5]. https://www.zun.vn/tai-lieu/chuong-2-thiet-lap-he-thong-kiem-soat-
noi-bo-trong-doanh-nghiep-36033/

[6]. https://123docz.net/doc_search_title/3260708-kiem-soat-noi-bo-
theo-chieu-ngang-duoc-thiet-lap-theo-cac-quy-trinh-nghiep-vu.htm

55