BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI

LỜI MỞ ĐẦU
Sản phẩm thời trang ngày nay không còn dừng ở một cái áo hay một cái quần cụ
thể, mà trong nó chứa đựng các yếu tố văn hóa, trường phái, phong cách, thương hiệu,
không gian mua sắm, sự hài hòa của thiết kế sản phẩm…Dynamic clothing là một thương
hiệu thời trang mới thành lập mong muốn có một chỗ đứng trên thị trường thời trang.
Cùng với sự nổ lực từng ngày của công ty Dynamic clothing muốn đưa những sản phẩm
của mình đến tay người tiêu dung một cách hoàn hảo nhất, mong muốn người dung biết
đến thương hiệu của chúng tôi nhiều hơn với nhiều cách tiếp cận hơn.
Đây là lần đầu tiên thực hiện đề tài này nên nhóm chúng tôi không tránh khỏi sự
thiếu sót. Mong thầy đóng góp ý kiến cho đề tài nghiên cứu này được hoàn thiện hơn.
 MỤC LỤC
I.ĐÔI NÉT VỀ CÔNG TY.................................................................................................1
II.PHẦN MỞ ĐẦU............................................................................................................2
1. Lý do chọn đề tài........................................................................................................2
2. Mục tiêu nghiên cứu...................................................................................................2
3. Đối tượng nghiên cứu.................................................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu............................................................................................3
5. Phạm vi nghiên cứu....................................................................................................3
III. PHẦN NỘI DUNG......................................................................................................5
1.Tầm nhìn của doanh nghiệp.........................................................................................5
2. Sứ mệnh của doanh nghiệp.........................................................................................5
3. Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp............................................................6
3.1. Môi trường toàn cầu.............................................................................................6
3.2. Môi trường tổng quát............................................................................................7
3.3. Yếu tố môi trường ngành......................................................................................9
3.4. Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài......................................................................12
4.Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp.....................................................................12
4.1.Tầm quan trọng của phân tích nội bộ...................................................................12
4.1.1.Điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp...................................................12
4.1.2. Năng lực, năng lực cốt lõi và năng lực khác biệt..........................................13
4.1.3.Phương pháp phân tích môi trường nội bộ:...................................................14
4.2. Phân tích theo chức năng....................................................................................15
4.2.1. Phân tích hoạt động Marketing.....................................................................15
4.2.2. Phân tích hoạt động tài chính, kế toán..........................................................16
4.2.3. Phân tích hoạt động sản xuất........................................................................17
4.2.4. Phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực...............................................18
4.2.5. Phân tích hoạt động R&D............................................................................19
4.2.6. Phân tích hệ thống quản lý thông tin............................................................19
4.2.7. Phân tích hoạt động quản trị tổng quát.........................................................20
4.3. Phân tích theo chuỗi giá trị.................................................................................20
 4.3.1. Phân tích các hoạt động chủ yếu..................................................................20
4.3.2. Phân tích các hoạt động hỗ trợ.....................................................................21
4.4. Ma trận các yếu tố nội bộ...................................................................................22
5.Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp..................................................................23
5.1.Chiến lược tập trung tăng trưởng.........................................................................24
5.1.1.Chiến lược thâm nhập thị trường...................................................................24
5.1.2.Chiến lược phát triển thị trường....................................................................25
5.2.Chiến lược phát triển hội nhập.............................................................................25
5.2.1.Chiến lược hội nhập về phía trước................................................................25
5.2.2.Hội nhập về phía sau.....................................................................................25
5.2.3.Hội nhập theo chiều ngang............................................................................25
6. Công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược................................................................26
6.1. Phân tích ma trận nguy cơ - cơ hội - điểm yếu - điểm mạnh: SWOT.................26
6.2. Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động SPACE...................................28
6.3.Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).................................30
IV.KẾT LUẬN.................................................................................................................32
I.ĐÔI NÉT VỀ CÔNG TY
 Tên công ty: Dynamic clothing
 Loại hình: Doanh nghiệp tư nhân
 Năm thành lập: 2022
 Tên trang web: www.dynamicclothing.com.vn
 Slogan: Đột phá trong từng phong cách
 Ngành nghề kinh doanh: Thương mại, dịch vụ
 Trụ sở chính: 104 Nguyễn Văn Trỗi, Phường 8, Quận Phú Nhuận, TP.HCM
 Quy mô hoạt động: Các tỉnh thành trên khắp cả nước.

1
II.PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà hội nhập với nền kinh tế trong khu vực, thế giới.
Môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng. Song sự cạnh tranh cũng
ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh đồng thời
cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các doanh nghiệp.
Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động, bỏ qua các yếu tố ngẫu nhiên. Vấn
đề quyết định ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp là lựa chọn một hướng đi
đúng. Xác định được một chiến lược kinh doanh cho hợp lý và kịp thời.
Đối với ngành thời trang Việt Nam , tuy không bị cạnh tranh nhiều bởi các doanh
nghiệp nước ngoài. Nhưng lại bị sự cạnh tranh bởi các mẫu mã đa dạng của Trung Quốc
hay còn gọi là hàng Quảng Châu với giá thành rẻ, mẫu mã đa dạng mà giá lại rất thấp.
Đồng thời thị trường nội địa không lớn khiến các nhà sản xuất phải tìm cách vừa đáp ứng
nhu cầu trong nước với giá cả thấp vừa tìm hướng xuất khẩu hàng hóa ra nước ngoài. Do
đó nếu không có đường lối, chiến lược kinh doanh đúng đắn. Các doanh nghiệp sẽ khó có
thể đứng vững và tồn tại trên thị trường.
Bên cạnh đó nhu cầu tiêu dùng của giới trẻ hiện nay rất lớn, mong muốn mang đến
những xu hướng bắt kịp thị trường đến cho giới trẻ nói chung và GEN Z .
Với nhận thức về tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược kinh doanh trong
doanh nghiệp tôi chọn đề tài: Lập kế hoạch kinh doanh cho doanh nghiệp Thời trang
quần áo GENZ nhằm đưa các kiến thức lý luận vào thực tiễn kinh doanh.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Ngoài việc đáp ứng nhu cầu thời trang của người tiêu dùng, nơi đây còn tạo ra nhiều
sản phẩm đa dạng để người tiêu dùng lựa chọn sản phẩm phù hợp với gu thời trang của
mình. đặc biệt là gen Z.
Tìm hiểu về tương lai của Gen Z. Họ thích gì? Họ khao khát điều gì? Đối với thiết
kế, tiếp thị và nhà cung cấp.
Trên cơ sở này, giúp công ty cải tiến sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng, tạo ra
sản phẩm đáp ứng nhu cầu, tăng lợi nhuận.
3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng đến xu hướng lựa chọn thời trang của
giới trẻ, cụ thể là giới trẻ thành phố Hồ Chí Minh.

2
 Đối tượng khảo sát: người tiêu dùng trẻ còn được gọi là thế hệ GenZ độ tuổi từ 16
tuổi đến 25 tuổi trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết: phân tích các nguồn tài liệu tìm kiếm
được thông qua internet, các tờ báo Việt Nam, các số liệu tổng hợp sẵn có có tính chính
xác cao của các trang web uy tín…
Phương pháp thảo luận nhóm: Nhóm đã tiến hành họp thảo luận để khám phá, tìm
hiểu, bổ sung tài liệu cũng như thảo luận về các vấn đề liên quan trong nội dung nghiên
cứu; bổ sung tài liệu cũng như chắt lọc và lựa chọn lý thuyết phù hợp và đúng với hướng
đề tài.
5. Phạm vi nghiên cứu
Theo nghiên cứu “Thế hệ Z – người tiêu dùng tương lai” của Nielsen, hơn 70% số
người trả lời nói rằng họ có sức ảnh hưởng nhất định đến các quyết định mua sắm, sinh
hoạt cho gia đình, như các hoạt động ngoài trời hoặc giải trí, đồ gia dụng, quần áo, đồ ăn
và thức uống… Trưởng thành trong một thời kỳ phát triển mạnh của nền kinh tế, những
người thuộc thế hệ Z nhìn chung đều vui vẻ hơn, lạc quan hơn, nhưng không có nghĩa là
họ dễ dãi. Họ định nghĩa về mình là những người tiêu dùng “sáng tạo”, “kết nối” và “đầy
đủ thông tin”. Thêm vào đó, ngoài những giá trị sản phẩm thông thường, gen Z còn quan
tâm đến vấn đề trách nhiệm xã hội, môi trường và bình đẳng giới.
Bây giờ là lúc thích hợp nhất để các công ty tạo nên sản phẩm mới phù hợp với nhu
cầu của người trẻ, để họ có thể chuyển đổi thành người tiêu dùng trung thành. Theo kết
quả khảo sát năm 2021 từ Jam, trên 550.000 thanh niên độ tuổi 20 - 25, một bộ phận nhỏ
thuộc giới trẻ siêu giàu có thể chi trả lên tới hàng nghìn, hàng chục nghìn đô la cho một
bộ trang phục hay phụ kiện nào đó và tổng giao dịch một năm có thể ở mức hàng trăm
nghìn đô la mỗi năm. Theo số liệu từ Statista, doanh thu năm vừa qua của ngành công
nghiệp thời trang có tới 19% đến từ các khách hàng ở độ tuổi 20.
Song, nếu được chọn lựa thì những người tiêu dùng trẻ này sẽ ưu tiên cho các mặt
hàng xa xỉ nào? Theo kết quả thu được, thứ tự ưu tiên sẽ lần lượt là: quần áo (30%), trang
sức (22%) và đồ da thuộc (20%). Tiếp đó chính là những sản phẩm công nghệ. Những
chiếc điện thoại, máy tính bảng cao cấp dường như là vật bất ly thân của thế hệ trẻ hiện
nay. Đó là đặc trưng của thế hệ từ gen Z cho đến gen Alpha, khi mà họ lớn lên ở thời đại
bùng nổ công nghệ thông tin cùng với sự xuất hiện dày đặc của các nền tảng mạng xã hội.
Để phục vụ nhóm khách hàng gen Z, các nhãn hàng xa xỉ thậm chí đã tạo ra một làn
sóng tuyển dụng nhân tài trẻ về làm việc cho công ty. Thế hệ Z hiểu kỳ vọng của thế hệ
mình và do đó, họ sẽ có những ý kiến, đóng góp phù hợp. Hãng Gucci là một thương hiệu

3
đã thành công khi áp dụng chiến lược này. Bằng cách thành lập một hội đồng cố vấn
ngầm gồm những nhân tài dưới 30 tuổi từ năm 2015, công ty đã liên tục tạo ra được
những chiến lược thu hút và giữ được liên hệ mạnh mẽ với người tiêu dùng trẻ tuổi, mặc
cho tuổi đời của thương hiệu đã hơn 100 năm.
Thế hệ Z còn được biết là “thế hệ kết nối” hay “những đứa trẻ trong thời đại chấm
com”. Ước tính đến năm 2025, sẽ có hai tỉ người trên toàn cầu và Việt Nam sẽ có 15
triệu người thuộc thế hệ Z – lực lượng đóng góp 21% vào nguồn lao động và chiếm 30%
lực lượng tiêu dùng Việt Nam.

4
III. PHẦN NỘI DUNG
1.Tầm nhìn của doanh nghiệp
Trong ngành thời trang năng động, hoạt động kinh doanh của công ty chủ yếu tập
trung vào lĩnh vực thời trang dành cho gen Z, và mục tiêu trở thành vương quốc bán lẻ
thời trang tại Việt Nam với đội ngũ thiết kế hùng hậu, hệ thống thương hiệu độc đáo và
chuỗi bán lẻ thời trang lớn nhất Việt Nam.
“Trở thành đơn vị top 10 kinh doanh mặt hàng thời trang cũ nổi tiếng tại Việt Nam trong
vòng 5 năm”
Với nguồn lực của các nhà sáng lập Gen Z có kinh nghiệm trong lĩnh vực quả trị và
thương mại, doanh nghiệp đặt mục tiêu trở thành top 10 đơn vị kinh doanh các sản phẩm
thời trang Gen Z trong vòng 5 năm tới.
2. Sứ mệnh của doanh nghiệp
Sản phẩm của công ty chủ yếu hướng đến giới trẻ năng động, thiết kế đi chơi, trẻ
trung đầy sức sống. Đây cũng là thời đại dễ dàng thay đổi sở thích và phong cách để phù
hợp với thời trang, vì vậy các công ty thường xuyên tung ra nhiều mẫu mã mới và đa
dạng. Ngoài ra, công ty thường xuyên đưa ra một số chính sách khuyến khích hàng tiêu
dùng cho sản phẩm của mình như khuyến mãi, tặng thẻ, quà tặng kèm theo.
Đúng với triết lý kinh doanh là luôn mang đến cho khách hàng những gì trẻ trung,
năng động nhất, ưa chuộng nhất và đẹp nhất, công ty không ngừng nỗ lực để mang đến
cho khách hàng sự hài lòng cao nhất.
Luôn lấy sự hài lòng của khách hàng và người tiêu dùng là trọng tâm của mọi hoạt
động. Trên tinh thần tin cậy, tôn trọng và bình đẳng, chúng tôi phối hợp chặt chẽ với các
đối tác để cùng nhau đạt được thành công và thắng lợi.
Phát triển, giữ vững vị thế luôn là thương hiểu tiên phong, dẫn đầu của thị trường
thời trang gen Z tại Việt Nam.
Kết nối nhu cầu trao đổi đồ thời trang giữa người cần bán và người cần mua.
Giảm thiểu tác động của chất thải ngành may mặc đến ô nhiễm môi trường.
Ngành công nghiệp quần áo là một trong những ngành lãng phí nhất vì bạn bỏ tiền
vào chi phí môi trường của quá trình sản xuất và lượng quần áo nhanh chóng bị vứt bỏ. Vì
vậy, vẻ đẹp của quần áo đã qua sử dụng là giúp bảo quản quần áo không sử dụng từ bãi
rác.

5
3. Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp.
3.1. Môi trường toàn cầu.
Thời trang là một ngành công nghiệp tỷ đô. Tất cả chúng ta đều phải mặc quần áo,
cho dù bạn có gu thời trang hay không. Bạn có thể không nhận thấy rằng ngành công
nghiệp thời trang đang phát triển nhanh chóng với thời đại kỹ thuật số. Nhưng trong nền
kinh tế tuần hoàn với xu hướng tiết kiệm nguyên liệu và tái chế, hàng may mặc có vai trò
quan trọng. Bởi lẽ, ngành dệt may tiêu thụ rất nhiều tài nguyên, sợi bông và năng lượng,
trong khi nguồn tài nguyên lại chỉ có hạn. Đây là vấn đề đang được nhiều quốc gia, hãng
thời trang, công ty dệt may cố gắng giải quyết. Thế giới hiện tiêu thụ khoảng 80 tỷ chiếc
quần áo mới; đến năm 2025 dự kiến sẽ tiêu thụ 6,4 triệu tấn quần áo mới (12,66 kg/
người). Ngành công nghiệp thời trang chiếm 10% lượng khí thải carbon hiện nay, nhiều
hơn cả ngành vận chuyển và hàng không cộng lại. Nếu không có gì để cải thiện tình hình,
vào năm 2050, dự kiến con số này sẽ là 26%. Chính vì vậy, điều này sẽ ảnh hưởng
nghiêm trọng đến các nhà doanh nghiệp thời trang.
Trong khi hàng rào thuế quan được dỡ bỏ dần, các nước lại gia tăng rào cản phi thuế
quan (NTM), đặc biệt là hàng rào kỹ thuật đối với thương mại, các biện pháp vệ sinh dịch
tễ, chống trợ cấp, chống phá giá và tự vệ. Việc các nước đặt ra rào cản kỹ thuật rất khắt
khe là thách thức lớn đối với xuất khẩu của Việt Nam. Trong khi thuế quan có mục tiêu
chính sách, cách thức thực hiện tương đối rõ ràng và đơn giản, mục tiêu thực hiện của các
NTM lại khá trừu tượng nên các nước (đặc biệt các nước phát triển, các nước có kinh
nghiệm trong các vụ tranh chấp thương mại) có thể tận dụng để gây khó khăn cho việc
xuất khẩu hàng hóa của Việt Nam. Sau đây là bảng về số lượng rào cản phi thuế quan áp
dụng đối với hàng xuất khẩu của Việt Nam trong đó có ngành dệt may.

6
3.2. Môi trường tổng quát
 Môi trường kinh tế:
Môi trường kinh tế đóng vai trò quan trọng trong sự vận động và phát triển của thị
trường. Các yếu tố kinh tế bao gồm tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm phát kinh tế, cơ
cấu thu nhập và mức tăng trưởng thu nhập, sự thay đổi cơ cấu chi tiêu trong dân cư, cơ sở
hạ tầng kinh tế mà trực tiếp là hệ thống giao thông, bưu chính và các ngành dịch vụ
khác.Thu nhập bình quân đầu người tháng 11/2020 của Việt Nam ước tính đạt triệu đồng,
tương đương 2.750 USD, tăng gần 35,6 USD so với năm 2019, thấp hơn mức tăng của
năm 2019 khoảng 144 USD, thấp hơn mức tăng của năm 2019 ( tăng gần 500.000 tỉ đồng
so với năm 2018). Xu hướng tăng lên về thu nhập trung bình trong dân chúng ngoài việc
sẽ tạo ra một sức mua cao hơn trên thị trường còn dẫn đến những nhu cầu, mong muốn
khác biệt hơn từ phía người tiêu dùng. Họ có thể đòi hỏi nhiều hơn hay sẵn sàng bỏ ra
một số tiền cao hơn cho các yếu tố chất lượng, sự đa dạng, tính tiện dụng, thẩm mỹ…
Tổng sản phẩm trong nước (GDP) quý III/2020 ước tính tăng 2,62% so với cùng kỳ
năm trước, là mức tăng thấp nhất của quý III các năm trong giai đoạn 2011-2020. Tổng
sản phẩm quốc nội (GDP) 6 tháng đầu năm 2022 tăng 6,42%, cao hơn tốc độ tăng 5,74%
của 6 tháng đầu năm 2021. Theo Tổng cục Thống kê, tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh
thu dịch vụ tiêu dùng tháng 6 tháng ước đạt 2.717 nghìn tỷ đồng, tăng 11,7% so với cùng
kỳ năm trước, nếu loại trừ yếu tố giá tăng 7,9% (cùng kỳ năm 2021 tăng 1,9%). Chỉ số giá
tiêu dùng (CPI) bình quân 6 tháng đầu năm 2022 tăng 2,44% so với cùng kỳ năm trước;
lạm phát cơ bản tăng 1,25%. Chỉ số giá vàng bình quân 6 tháng đầu năm 2022 tăng
6,63%. Chỉ số giá đô la Mỹ bình quân 6 tháng đầu năm 2022 giảm 0,2%.
Lạm phát cũng có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thời trang.
Lạm phát tăng khiến cho giá cả hàng hóa tiêu dùng trong nước tăng lên. Hành động này
sẽ góp phần làm tăng chi phí của doanh nghiệp và tất yếu làm cho giá thành sản phẩm của
doanh nghiệp tăng lên. Tuy nhiên khi giá thành sản phẩm tăng lên thì doanh nghiệp thời
gian gặp khó khăn trong hoạt động xuất khẩu. Nguyên nhân là vì sự canh tranh giữa các
nước xuất khẩu may mặc là rất gay gắt. Nếu giá hàng may mặc của Việt Nam tăng lên thì
các đối tác nhập khẩu sẽ ngay lập tức chuyển hướng sang các nước khác có giá thấp hơn,
dẫn đến kim ngạch xuất khẩu may mặc sẽ bị giảm sút.
Cơ sở hạ tầng của nền kinh tế cũng là yếu tố ảnh hưởng đến sức mua của thị trường.
Nếu cơ sở hạ tầng yếu kém làm tăng chi phí sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, làm tăng giá
sản phẩm, từ đó sản phẩm sẽ giảm tính cạnh tranh trên thị trường. Một khi dịch vụ phân
phối và xúc tiến diễn ra chậm chạp trên thị trường do ảnh hưởng của cơ sở hạ tầng sẽ làm
cho sản phẩm khó tiếp cận hoặc tiếp cận chậm với sản phẩm của công ty.

7
  Môi trường chính trị - pháp luật :
Nhà nước đã thực hiện chính sách khuyến khích các thành phần kinh tế, các doanh
nghiệp kinh doanh mọi ngành nghề mà pháp luật cho phép. Điều này dẫn đến sự cạnh
tranh trên thị trường mạnh mẽ hơn, đòi hỏi các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển
thì phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh, họat động hiệu quả hơn.
Trong quyết định 36/QĐ-TTg ngày 14/3/2008 về phê duyệt Chiến lược phát triển
ngành công nghiệp Dệt may Việt Nam đến năm 2015, định hướng đến năm 2020, Việt
Nam đặt mục tiêu phát triển ngành Dệt May trở thành một trong những ngành công
nghiệp trọng điểm, mũi nhọn về xuất khẩu, đáp ứng ngày càng cao nhu cầu tiêu dùng
trong nước; tạo nhiều việc làm cho xã hội; nâng cao khả năng cạnh tranh, hội nhập vững
chắc kinh tế khu vực và thế giới. Do đó, ngành may Việt Nam trong thời gian tới sẽ được
ưu tiên phát triển. Dệt may vốn là một lĩnh vực khá nhạy cảm trong quan hệ thương mại
của các quốc gia. Hàng may mặc của Việt Nam với ưu thế giá thành thấp vừa là yếu tố
cạnh tranh so với hàng xuất khẩu của các quốc gia khác, nhưng cũng lại là một hạn chế do
dễ bị các nước nhập khẩu điều tra và áp dụng thuế chống bán phá giá.

 Môi trường văn hóa - xã hội:

Một trong những đặc điểm trong quan niệm của người Việt là thường dùng những gì
mà mình cảm thấy yên tâm tin tưởng và ít khi thay đổi. Vì thế công ty DZC phải tạo được
niềm tin về uy tín chất lượng thì rất dễ khiến khách hàng trung thành sử dụng với sản
phẩm của công ty. Cũng phải nói thêm rằng, một trong những đặc điểm về hình thể của
người Việt là cân nặng cũng như chiều cao là thấp so với trên thế giới cộng thêm tâm lý
muốn chứng tỏ bản thân và tạo được sự chú ý của người khác. Vì lẽ đó một trong những
điểm nhấn mạnh vào chiến lược Marketing về thời trang của công ty DZC.

 Môi trường dân số:

Dân số lớn và tăng cao tạo ra một thị trường tiềm năng rộng lớn cho nhiều doanh
nghiệp. Việt Nam với quy mô dân số hơn 70 triệu người với tốc độ tăng cao là thị trường
hấp dẫn của các công ty trong nước và nước ngoài. Những xu hướng trong tuổi tác, giới
tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập ảnh hưởng đến doanh nghiệp thời trang
GenZ. Về tuổi tác ở độ tuổi từ 16 đến 25 tuổi có xu hướng lựa chọn thời trang năng động,
cá tính, đa phong cách. Về giới tính, cả nam và nữ ở thế hệ GenZ đều chú trọng việc ăn
mặc, và điều đặc biệt là nam và nữ đều có thể ăn mặc theo phong cách giống nhau điều
này dẫn đến gia tăng doanh thu của công ty. Tùy theo thu nhập mà mỗi cá nhân sẽ lực
chọn phong cách phù hợp với bản thân như là giá cả, tính chất công việc…

 Môi trường công nghệ:

8
 Năng lực sản xuất kém, công nghệ lạc hậu là một trong những hạn chế lớn của
ngành may mặc Việt Nam hiện nay. Hoạt động của ngành may hiện nay phần lớn là thực
hiện gia công cho nước ngoài hoặc chỉ sản xuất những sản phẩm đơn giản, còn những sản
phẩm đòi hỏi kỹ thuật cao mang lại giá trị gia tăng lớn lại chưa đáp ứng được. Vì thế, nếu
được đầu tư đúng mức về công nghệ thì ngành may Việt Nam có thể phát huy hết được
tiềm năng về lao động và chất lượng.

 Môi trường tự nhiên:

Các điều kiện tự nhiên khá thích hợp cho việc thay đổi nhiều phong cách ăn mặc
hơn. Như chúng ta đã tìm hiểu về nguồn gốc của trang phục, động lực phát triển quần áo
trang phục là điều kiện tự nhiên. Trong đó có yếu tố khí hậu, do điều kiện thời tiết của
Việt Nam là nơi thì nóng, nơi thì lạnh,... sự đa dạng của thời tiết này đã tạo điều kiện cho
trang phục phát triển. Nơi có khí hậu lạnh, động vật phát triển, nhu cầu giữ ấm cho cơ thể
cao vì vậy lông, da,... của động vật là rất thích hợp (dê, cừu, hỗ, báo,...). Nơi có khí hậu
nóng, ẩm thì thực vật phát triển mạnh và để tận dụng nguồn nguyên liệu dồi dào này thì
quần áo trang phục được làm từ vỏ cây hay các loại vải có chất liệu cotton rất được ưa
chuộng.
Khí hậu của việt nam có sự phân hóa rõ rệt theo vùng, miền nên ảnh hưởng rất nhiều
đến sự đa dạng của trang phục.Ví dụ như theo vùng miền thì mỗi vùng miền đều có địa
hình, thời tiết khác nhau nên trang phục cũng phải phù hợp với khí hậu, thời tiết ở nơi đó.
3.3. Yếu tố môi trường ngành
 Đối thủ tiềm ẩn:
Doanh nghiệp dệt may của Việt Nam hiện nay chủ yếu vẫn thực hiện đơn hàng gia
công xuất khẩu cho nước ngoài. Số doanh nghiệp có khả năng thiết kế và sản xuất các sản
phẩm thời trang hiện vẫn chưa nhiều. Do đó, giá trị gia tăng trong các sản phẩm may mặc
Việt Nam còn thấp, dẫn đến lợi nhuận thu về chưa tương xứng với khả năng cũng như giá
trị xuất khẩu cao trong những năm qua. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp may mặc trong
nước lại chưa chú trọng đến thị trường nội địa với số dân đông đảo hiện nay. Chính vì thế,
hàng may mặc Việt Nam được đánh giá khá cao tại nước ngoài thì lại không được coi
trọng trong nước.

 Đối thủ cạnh tranh:

Con đường cạnh tranh bao giờ cũng gian nan và lắm chông gai. Hiện nay các công ty
thời trang Việt đều xác định đối tượng khách hàng chủ yếu là những người có thu nhập và
thị hiếu tiêu dùng trung bình. Nắm bắt tâm lý của đại bộ phận người tiêu dùng trẻ tuổi,
các nhà sản xuất trong nước đang đẩy mạnh đầu tư, mở rộng quy mô sản xuất, kinh
9
doanh.Ngành may mặc thời trang đang đứng trước áp lực khá gay gắt từ các doanh nghiệp
trong nước và cả nước ngoài, nhưng các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp tư
nhân đã năng động trong việc nắm bắt thị hiếu người tiêu dùng và bắt mạch thị trường.
Ngoài việc mở thêm cửa hàng, các công ty thời trang tư nhân còn bước vào cuộc chiến
thương hiệu bằng những lô hàng vải độc riêng cho nhãn hiệu mình. Do vậy mặc dù được
xem là một thương hiệu lớn trong ngành thời trang thông dụng và năng động nhưng DZC
vẫn còn phải đối mặt với rất nhiều đối thủ cạnh tranh về nhãn hiệu có cùng khách hàng
mục tiêu như : Blue Exchange, FOCI, PT2000,…

 Khách hàng:
Kinh tế càng phát triển, đời sống và thu nhập càng cao thì con người càng chú trọng
đến các sản phẩm phục vụ tiêu dùng, trong đó có quần áo. Thêm vào đó, xu hướng và thị
hiếu thẫm mỹ của người tiêu dùng đối với các sản phẩm may mặc cũng có sự biến đổi liên
tục. Nếu doanh nghiệp không chú trọng đầu tư và thiết kế sẽ nhanh chóng tụt hậu. Tuy
nhiên, tâm lý người Việt Nam “ăn chắc mặc bền" nên vẫn chuộng những sản phẩm có
chất lượng tốt và giá rẻ.
Phân khúc khách hàng của DZC chủ yếu là giới trẻ. Tuy nhiên chúng tôi muốn có
những sản phẩm phải có giá cả hợp lý nhưng vẫn hợp thời trang. Chính vì vậy, chiến lược
của DZC đã nhắm mục tiêu vào yếu tố này và sản xuất các thiết kế hợp thời trang và có
giá thành thấp.
Khách hàng ngày càng quan tâm đến diện mạo, muốn tạo sự chú ý, chạy theo xu
hướng thời trang ngày nay. Do đó đã dẫn đến nhu cầu sử dụng sản phẩm ngày càng nhiều.
Đặc biệt giới trẻ sử dụng mạng xã hội nhiều, mua sắm online. Vì vậy, các doanh nghiệp
thời trang đều tạo cho mình một cửa hàng online để thu hút nhiều khách hàng và tạo
doanh thu.

 Nhà cung ứng:

Ngành may mặc Việt Nam hiện nay vẫn phụ thuộc khá nhiều vào nguyên liệu nhập
khẩu từ nước ngoài (chiếm 70-80%). Vì vậy, nguồn nguyên liệu của công ty thời trang
DZC chủ yếu là nguồn nguyên liệu nhập khẩu, nguồn nguyên liệu thu mua từ nước ngoài.
Về vải may mặc thì DZC nhập khẩu vải từ Hàn Quốc. Các sản phẩm thời trang bền vững
thường được làm bằng vải hữu cơ, được sản xuất bằng ít nước và hóa chất độc hại.
Một chuỗi cung ứng thời trang bền vững hiệu quả giúp các công ty nâng cao hình
ảnh thương hiệu và tiếp cận rộng rãi hơn những người tiêu dùng có đạo đức. Do đó, đối
với công ty DZC, bền vững là một cách để thúc đẩy trách nhiệm của công ty đối với xã
hội và môi trường để đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Đối với nhiều người tiêu

10
dùng, việc mua sắm thời trang bền vững là cách thể hiện thái độ bình đẳng và bền vững
của họ. Một sản phẩm thời trang bền vững được tạo ra theo cách thức thân thiện với môi
trường và xã hội dọc theo chuỗi cung ứng, bao gồm sản xuất nguyên liệu thô, sản xuất,
phân phối và bán lẻ.

 Sản phẩm thay thế:

Hiện nay trên thị trường có rất nhiều sản phẩm về thời trang của giới trẻ. Hàng may
mặc của Trung Quốc với giá thành rẻ và mẫu mã đa dạng, thường xuyên thay đổi và khá
phù hợp với thị hiếu người Việt Nam đang chiếm lĩnh thị trường may mặc nội địa.
Tất cả các doanh nghiêp trong một ngành đang cạnh tranh, theo nghĩa rộng với các
ngành sản xuất các sản phẩm thay thế khác. Sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi
nhuận của một ngành bằng cách áp đặt mức giá trần mà các doanh nghiệp có thể bán. Sản
phẩm thay thế càng có giá càng hấp dẫn, áp lực lên lợi nhuận của ngành càng lớn.
Sản phẩm thay thế đáng chú ý nhất là những sản phẩm đang có xu hướng cải thiện
đánh đổi giá – chất lượng với sản phẩm của ngành hoặc được các ngành có lợi nhuận cao
sản xuất.

11
3.4. Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài
Các yếu tố bên ngoài Quan trọng Hệ số Tính điểm

Dân số của Việt Nam ngày càng 0,15 2 0,3

tăng cao
Đối thủ cạnh tranh 0,15 3 0,45

Thu nhập của khách hàng 0,2 4 0,8

Nguồn nguyên liệu 0,2 3 0,6

Yếu tố công nghệ 0,1 3 0,3

Địa lý, khíhậu, thời tiết 0,1 1 0,1

Lạm phát 0,1 1 0,1

Tổng 1 2,65

EFE = 2,65 > 2,5 => Phản ứng tốt

4.Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp
4.1.Tầm quan trọng của phân tích nội bộ
4.1.1.Điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp
 Điểm mạnh của doanh nghiệp:
Ngành thời trang phải học hỏi từ những người sáng tạo thành công nhất trên các nền
tảng phổ biến với giới trẻ hiện nay, và tạo dựng một cá tính thu hút, có thể đối thoại một
cách hiệu quả với tệp người trẻ mà không cần phải bắt kịp xu hướng mới nhất. Bởi suy
cho cùng, việc chạy theo trào lưu của người trẻ không phải là một cách làm phù hợp với
mọi thương hi
Với tần suất dung nạp lượng thông tin khổng lồ qua mỗi lần lướt kéo video trên đa
phần mạng xã hội phổ biến hiện nay, để thu hút sự chú ý của đối tượng Gen-Z lâu hơn thì
doanh nghiệp cần suy nghĩ như Gen-Z. Điều này có nghĩa là phải tạo ra sức ảnh hưởng
trên mạng xã hội, thay vì cố gắng đi theo từng xu hướng lan truyền mới. Điều này hoàn

12
toàn có thể khả thi, nếu như thương hiệu tự mình trở thành một influencer riêng biệt, hoặc
trao quyền cho những người sáng tạo nội dung biết cách thu hút khán giả mà không làm
cho nội dung của họ giống như một quảng cáo đơn thuần.

 Điểm yếu của doanh nghiệp:

Sai lầm đầu tiên mà nhiều thương hiệu mắc phải là tập trung vào việc tạo ra sự lan
truyền ngay từ đầu. Khi một thương hiệu hoặc người sáng tạo nội dung cố gắng để tạo ra
tính lan truyền, họ sẽ được liên kết với một loại nội dung hoặc sản phẩm cụ thể. Có thể
lập luận rằng điều này có thể đẩy thương hiệu vào một chu kỳ mà họ cảm thấy phải tiếp
tục bán những gì đã thu hút được sự chú ý của khách hàng ngay từ đầu, với lợi nhuận
giảm dần.

 Chọn điểm mạnh để phát triển lợi thế cạnh tranh.

Cố gắng tạo nội dung chân thực, đại diện cho chính bản thân – là hình tượng người
nghệ sĩ sáng tạo có tính giới queer độc đáo. Họ sẽ truyền tải hình tượng đại diện đó thông
qua nhiều hình thức khác nhau, như hợp tác với một thương hiệu khác, tạo danh sách chia
sẻ âm nhạc tới cộng đồng theo dõi hay đăng tải/ bình luận về những mẫu thiết kế của các
thương hiệu trên các sàn diễn. Cách tiếp cận này cho phép dn tạo ra một cá tính dễ nhận
biết trên cả TikTok và Instagram.

 Nhận diện điểm yếu để cải thiện.

Bắt kịp xu hướng giới trẻ,tạo nên thương hiệu thời trang độc đáo.
4.1.2. Năng lực, năng lực cốt lõi và năng lực khác biệt
 Năng lực (compentence)
Các bạn trẻ thuộc Gen Z cũng đề cao sự linh hoạt trong chính sách làm việc. Vì Gen
Z là thế hệ ưu tiên sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống khá cao. Vì vậy, doanh
nghiệp cần thật sự quan tâm đến nhu cầu cân bằng của Gen Z. Thực hiện chính sách giờ
làm việc linh hoạt, cùng với sự thúc đẩy công việc từ xa, và tôn trọng thời gian cá nhân
chính là những điều Gen Z cần khi làm trong một doanh nghiệp.

 Năng lực cốt lõi (core compentence)

Sự công nhận đối với Gen Z không chỉ là công nhận về kết quả và những nỗ lực mà
họ đã tạo ra, mà còn là sự lắng nghe của doanh nghiệp. Dù đây là nguồn nhân trẻ, nhưng
Gen Z hoàn toàn có thể chủ động trong quá trình thúc đẩy phát triển công ty bởi lối tư duy
hiện đại, toàn cầu hóa.

13
 Một trong những cách để thúc đẩy tinh thần làm việc và giữ chân Gen Z là tạo cho
họ cảm giác được tôn trọng về ý kiến, ý tưởng đóng góp ở vai trò của họ, khuyến khích
Gen Z đưa ra những giải pháp cho công việc và đánh giá cao những hiểu biết của của
những “đứa trẻ” Gen Z.
4.1.3.Phương pháp phân tích môi trường nội bộ:
Trên qui mô rộng lớn với công suất 30%, tuy nhiên chất lượng nguyên vật liệu của
sản phẩm còn phụ thuộc vào nhập khẩu ở các nước, sản phẩm vẫn còn bị phai màu và
nhanh giãn,và giá của sản phẩm vẫn còn cao so với các công ty khác cùng ngành.
Phát triển kỹ năng và công nghệ: trang thiết bị của công ty được đổi mới và hiện đại
hóa tới 90%. Công ty luôn có nhiều mẫu mã đa dạng phong phú về chủng loại.
Một sản phẩm chỉ có giá trung bình khoảng 145.000đ so với vài triệu đồng của một
sản phẩm ngoại nhập tương tự. Mức giá này phù hợp với nhũng khách hàng có thu nhập
trung bình khá trở lên.

 Giá tham khảo một số mặt hàng :

 Áo thun nữ: 109.000 - 139.000đ
 Áo thun nam: 149.000 - 169.000đ
 Áo sơmi nữ: 139.000đ
 Áo sơmi nam: 88.000 - 179.000đ
 Váy ngắn nữ: 139.000đ
 Quần jean 269.000đ
 Quần lửng nữ: 179.000 - 249.000đ
 Quần lửng nam: 249.000đ - 259.000
Trong thời buổi kinh tế thị trường hiện nay thì khả năng cạnh tranh của các công ty
cùng lĩnh vực rất cao đòi hỏi các công ty phải luôn luôn đổi mới về công nghệ trang thiết
bị công ty sẽ đầu tư trang bị mới hoàn chỉnh hơn.
Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh Con đường cạnh tranh bao giờ cũng gian nan
và lắm chông gai. Hiện nay các công ty đều xác định đối tượng khách hàng chủ yếu là
những người có thu nhập và genz . Nắm bắt tâm lý của đại bộ phận người tiêu dùng trẻ
tuổi, các nhà sản xuất trong nước đang đẩy mạnh đầu tư, mở rộng quy mô sản xuất, kinh
doanh. Ngành thời trang đang đứng trước áp lực khá gay gắt từ các dodoanh nghiệp trong
nước và cả nước ngoài, nhưng các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp tư nhân đã
năng động trong việc nắm bắt thị hiếu người tiêu dùng và ‘bắt mạch’ thị trường.”. Ngoài
việc mở thêm cửa hàng, các công ty thời trang tư nhân còn bước vào “cuộc chiến” thương
hiệu bằng những lô hàng vải “độc” riêng cho nhãn hiệu mình. Hơn thế, mỗi nhãn hiệu
thời trang nội địa đều chọn nguồn vải mới độc quyền, nhập trực tiếp hay bao nguyên lô
14
của những đơn vị nhập vải ngoại. Ở những khúc thị trườg cấp trung, cạnh tranh lại càng
gay gắt khi có sự tham gia của các nhãn hiệu nhập từ Hàn Quốc, Trung Quốc,
Campuchia.Tuy phong trào “thời trang Hàn Quốc” rộ lên cách đây 6 – 7 năm nhưng đến
nay vẫn không hề thay đổi. Do vậy mặc dù được xem là một thương hiệu lớn trong ngành
thời trang thông dụng và năng động nhưng vẫn còn phải đối mặt với rât nhiều đối thủ
cạnh tranh về nhãn hiệu có cùng khách hàng mục tiêu như : Blue Exchange, Việt Thy,
FOCI, PT2000, John Henry, Sea Collection… Ngoài ra còn có các đối thủ cùng ngành
như: Việt Tiến, Nhà Bè, NEM, Nguyễn Long, Sifa, Senti, An Phước, Oxy... các đối thủ
cạnh tranh từ nước ngoài như Hàn Quốc, Trung Quốc…
4.2. Phân tích theo chức năng
4.2.1. Phân tích hoạt động Marketing
Có được hệ thống các cửa hàng phân phối rộng khắp “phủ sóng” thương hiệu trên cả
64 tỉnh thành trong cả nước.Công ty có chiến lược P.R rất tốt, có nhiều mẫu quảng cáo
trên báo và các pano, áp phích. Và cửa hàng phân phối cũng chính là kênh quảng bá cho
công ty bên cạnh chức năng đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng.
Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng gần 60% Gen Z có xu hướng kết nối với các thương
hiệu trên mạng xã hội nhiều hơn so với các thế hệ cũ. Thêm vào đó, theo IBM, 74% Gen
Z dành thời gian rảnh của họ để online. Trung bình Gen Z dành 4,5 giờ một ngày cho
mạng xã hội, trong khi con số này ở Millennials là 3,8.
Điều này khiến các thương hiệu không thể ngừng triển khai các chiến lược
marketing cho Gen Z trên mạng xã hội. Đây có thể nói là nguồn giúp các thương hiệu tiếp
cận khách hàng thế hệ Z hiệu quả nhất.
Video đã trở thành một dạng tiêu thụ nội dung được ưa chuộng không chỉ bởi Gen Z
mà còn cả các thế hệ khác. Những video ngắn, mang tính giải trí hay cung cấp thông tin
nhanh ngày càng được yêu thích. Theo báo cáo của Statista, 61% Gen Z và Millennials
dành thời gian xem những video không dài quá 1 phút mỗi ngày.
Các nền tảng video như Youtube, TikTok, hay Netflix đang dẫn đầu trong xu hướng
này. Gen Z muốn đồng thời lướt mạng xã hội và xem những nội dung hữu ích. Các quảng
cáo trên ti vi dường như không tác động mấy đến Gen Z. Nếu muốn hiệu quả, các nhãn
hàng buộc phải tiếp cận đối tượng mục tiêu này thông qua những video trên mạng xã hội.
Video từ TikTok hay Youtube đang trở thành món ăn tinh thần phổ biến của gen Z.
Việc những influencer hay content creator gen Z tham gia vào những nền tảng video này
ngày một nhiều là xu hướng vô cùng dễ hiểu.

 Xây dựng một thương hiệu thân thiện với thiết bị di động

15
  Sử dụng video là một chiến lược marketing cho gen z thông minh
 Sáng tạo nội dung nhanh và hiệu quả
 Tối ưu nội dung khác biệt trên mọi nền tảng xã hội
 Trở thành một thương hiệu có ảnh hưởng tích cực
Trào lưu và xu thế thay đổi chóng mặt trên TikTok vừa là lợi thế lẫn cản trở trong
việc tiếp thị của các thương hiệu thời trang.
Cách dễ nhất để kết nối với nhóm khách hàng GEN-Z là tương tác với người hâm
mộ trực tuyến, để họ sẽ tự gắn thẻ thương hiệu họ đang mặc mà không cần được nhắc
nhở. Sau đó, thương hiệu có thể phản hồi bằng lượt thích, bình luận, đăng lại hoặc thậm
chí là quan hệ đối tác trong tương lai. Tuy vậy, nếu như quá lạm dụng, chiến lược này có
thể dẫn đến việc thương hiệu đang quá sức để có được sự tương tác và quan tâm.
Các thương hiệu thời trang cao cấp có thể chưa sẵn sàng nhường quyền kiểm soát
nội dung cho những người sáng tạo nội dung, ngay cả khi họ đã và đang du nhập sâu hơn
vào lãnh địa TikTok. Prada đã đưa ra thử thách đội mũ xô (bucket) của mình bằng cách
hướng người dùng TikTok hãy “thể hiện khía cạnh Prada của bạn”. Những influencer
trong ngành thời trang như Cristian Dennis và Jordan Huxhold đã đăng video trong đó họ
chọn các phiên bản khác nhau của chiếc mũ, sau đó tự phối cho mình một trang phục
hoàn chỉnh để làm nổi bật chiếc mũ.
Tất cả các video đều có âm thanh giống nhau và cách dựng với vài thao tác chỉnh
sửa đơn giản. Bằng cách chọn âm thanh, kiểu chuyển tiếp và độ dài của video, cũng như
các mẫu thiết kế được lựa chọn cho những influencer, Prada có thể kiểm soát được kết
quả lẫn chất lượng của video, mặc dù hiển nhiên những video này sẽ thiếu đi tính chân
thực.
4.2.2. Phân tích hoạt động tài chính, kế toán
Các chỉ tiêu phân tích này đều dựa trên công thức chung là “Hiệu quả = Đầu ra/Đầu
vào” với đầu ra là kết quả thu về được có thể là doanh thu, lợi nhuận, đầu vào là các yếu
tố chi phí ban đầu tham gia vào quá trình kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong quá trình tiêu thụ sản phẩm, thực hiện phân tích các chi phí phát sinh trong
quá trình tiêu thụ như giá vốn, chi phí bán hàng và chi phí quản lý ảnh hưởng đến doanh
thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ (DTTBH&CCDV). Tỷ suất càng lớn thì chi phí
phát sinh càng nhiều, không có hiệu quả cao trong sử dụng chi phí.

16
Công thức cụ thể về các chỉ tiêu như sau:

 Tỷ suất giá vốn hàng bán trên DTTBH&CCDV

 Tỷ suất giá vốn hàng bán (%) = (Trị giá vốn hàng bán/DTTBH&CCDV) x 100
 Tỷ suất chi phí bán hàng trên DTTBH&CCDV
 Tỷ suất chi phí bán hàng (%) = Chi phí bán hàng/DTTBH&CCDV x 100
 Tỷ suất chi phí quản lý doanh nghiệp trên DTTBH&CCDV
 Tỷ suất chi phí quản lý doanh nghiệp (%) = (Chi phí quản lý doanh
nghiệp/DTTBH&CCDV) x 100
Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, thực hiện phân tích chỉ tiêu tỷ suất
chi phí hoạt động trên tổng doanh thu thuần và chỉ tiêu tỷ suất chi phí tài chính trên tổng
doanh thu thuần (hoặc tỷ suất chi phí lãi vay trên tổng doanh thu thuần). Tỷ suất chi phí
hoạt động trên tổng doanh thu thuần phản ánh trình độ sử dụng các yếu tố chi phí trong
quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Chỉ tiêu này cho biết, để thu được 100 đồng
doanh thu thuần thì phải bỏ ra bao nhiêu đồng chi phí hoạt động.
Tỷ suất chi phí hoạt động trên tổng doanh thu thuần = Chi phí hoạt động/Tổng doanh thu
thuần x 100%
Cơ sở số liệu tính chỉ tiêu dựa vào B02-DN; Chi phí hoạt động bao gồm: Giá vốn
hàng bán, chi phí tài chính, chi phí bán hàng, chi phí quản lý DN, chi phí khác.
Tỷ suất chi phí tài chính trên tổng doanh thu thuần phản ánh sự tác động của chi phí
tài chính đến kết quả kinh doanh của DN.
Tỷ suất chi phí tài chính = Chi phí tài chính/Tổng doanh thu thuần x 100%
Nếu chi phí tài chính chủ yếu là chi phí lãi vay thì có thể sử dụng chỉ tiêu phân tích
là tỷ suất chi phí lãi vay trên tổng doanh thu thuần.
Tỷ suất chi phí lãi vay trên tổng doanh thu thuần (%) = Chi phí lãi vay/Tổng doanh thu
thuần x 100%
Phương pháp thực hiện: Chủ yếu sử dụng phương pháp so sánh bằng số tuyệt đối và
số tương đối. Số tuyệt đối nhằm xác định sự chênh lệch, biến động của từng chỉ tiêu, số
tương đối nhằm xác định được tỷ lệ % của từng chỉ tiêu.
4.2.3. Phân tích hoạt động sản xuất
Xét tổng quát, chi phí trong DN bao gồm chi phí sản xuất và chi phí ngoài sản xuất.
Đối với chi phí sản xuất, luôn tồn tại 3 yếu tố chính là chi phí nguyên vật liệu trực tiếp,
chi phí nhân công trực tiếp và chi phí sản xuất chung. Với những DN lớn, có nhiều phân
xưởng, nhiều tổ đội sản xuất thì 3 khoản mục chi phí trên được theo dõi riêng cho từng
17
phân xưởng, tổ đội sản xuất. Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp là lượng nguyên vật liệu
chính góp phần lớn vào định hình sản phẩm, chủ yếu là vải. Chi phí nhân công trực tiếp là
lực lượng lao động tác động đến nguyên vật liệu góp phần tạo ra sự đa dạng về sản phẩm,
hao phí của lực lượng này được bù đắp bởi tiền lương do DN chi trả. Chi phí sản xuất
chung là tập hợp toàn bộ chi phí phát sinh gián tiếp đến quá trình sản xuất sản phẩm như
phân xưởng, máy móc thiết bị, nhân công gián tiếp, nguyên vật liệu phụ… Chi phí ngoài
sản xuất được xem là những chi phí phát sinh liên quan đến quá trình tiêu thụ và quản lý
chung DN, bao gồm chi phí bán hàng và chi phí quản lý.
Các chỉ tiêu phân tích này đều dựa trên công thức chung là “Hiệu quả = Đầu ra/Đầu
vào” với đầu ra là kết quả thu về được có thể là doanh thu, lợi nhuận, đầu vào là các yếu
tố chi phí ban đầu tham gia vào quá trình kinh doanh của doanh nghiệp.
4.2.4. Phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực
 Khen ngợi, khuyến khích mọi nỗ lực, thành công của nhân viên
 Ghi nhận những nhân viên xứng đáng
 Đãi ngộ công bằng
 Lắng nghe những mối quan tâm cá nhân của nhân viên
 Cân bằng cuộc sống, công việc của nhân viên
 Đào tạo, nâng cao kỹ năng cho nhân viên
 Thúc đẩy tinh thần tạo động lực cho nhân viên
 Trao đổi và bày tỏ quan điểm dễ dàng
 Tạo sự tin tưởng cho nhân viên
 Tạo môi trường làm việc năng động
 Phân quyền cho nhân viên

 Quyền lợi:
 Phúc lợi và dịch vụ.
 Xây dựng môi trường làm việc đầy đủ, hiện đại và an toàn.
 Tổ chức các hoạt động thể thao, giải trí, du lịch.
 Đánh vào tâm lý người lao động: Động viên, thăm hỏi, hỗ trợ, hướng dẫn…
 Sử dụng công cụ giáo dục: Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự.
Công cụ hành chính: những điều khoản thống nhất giữa nhân viên và công ty: điều
lệ, quy chế, quy tắc, quy trình hoạt động của công ty.
Việc áp dụng các phương thức tạo động lực cho nhân viên sẽ tùy thuộc vào phong
cách lãnh đạo của các nhà quản trị, nguồn ngân sách cũng như văn hóa trong doanh
nghiệp.
18
  Kinh nghiệm làm việc của nhân sự:tuyển nhân viên có kinh nghiệm bán hàng 1 năm
 Dự báo nhu cầu và khả năng cân đối nhân lực:công ty tuyển 10 nhân viên bán hàng,1
quản lí
4.2.5. Phân tích hoạt động R&D
Nghiên cứu - phát triển sản phẩm: • Với chức năng nghiên cứu và phát triển sản
phẩm, mục tiêu công việc của nhân sự bộ phận R&D là sáng tạo ra sản phẩm mới - đồng
thời cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm hiện có.

 Những yếu tố của sản phẩm được chú trọng nghiên cứu đổi mới: kiểu dáng, chất
liệu, màu sắc, đặc tính, hương vị, công thức, thành phần, công dụng…
 Với các đơn vị cung cấp dịch vụ sẽ tập trung vào việc cho ra đời những dịch vụ mới,
mang đến nhiều trải nghiệm mới mẻ cho khách hàng.
Nghiên cứu - phát triển bao bì:

 Đổi mới chất liệu, kiểu dáng, màu sắc, cách thức trang trí, in ấn bao bì… để đáp ứng
được thị hiếu của nhóm khách hàng mục tiêu, đồng thời cũng phù hợp với đặc tính
sản phẩm, không gây độc hại - đảm bảo sức khỏe người tiêu dùng.
 Chức năng R&D này đặc biệt quan trọng với các doanh nghiệp kinh doanh mặt hàng
tiêu dùng nhanh: nước giải khát, sữa, bánh kẹo, mì gói…
Nghiên cứu - phát triển công nghệ:

 Thực hiện việc nghiên cứu - cải tiến công nghệ sản xuất - chế biến cũ hoặc cho ra
đời công nghệ mới để tạo ra sản phẩm chất lượng với giá thành tối ưu.
 Bao gồm cả hoạt động “tình báo công nghệ” - nghiên cứu công nghệ của đối thủ
nhằm học hỏi theo hoặc phát triển công nghệ mới cho mình.
Nghiên cứu - phát triển quy trình:

 Nghiên cứu - tìm kiếm áp dụng quy trình tối ưu vào hoạt động sản xuất - chế biến,
lắp ráp, vận hành; đảm bảo mang tính ứng dụng cao - đem lại hiệu quả thiết thực
cho doanh nghiệp.
 Đối với sản phẩm - nghiên cứu, phát triển quy trình sản xuất/ quy trình vận hành
máy móc; đối với doanh nghiệp dịch vụ - cải tiến quy trình phục vụ…
 Đây được xem là hoạt động nghiên cứu - phát triển “phần mềm” của sản phẩm
4.2.6. Phân tích hệ thống quản lý thông tin
Xây dựng ý tưởng kinh doanh đã khó, việc triển khai và quản lý thế nào để hoạt
động kinh doanh diễn ra trơn tru, thuận lợi lại càng khó hơn. Đặc biệt là đối với ngành
thời trang, môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt cùng xu hướng và nhu cầu luôn biến
19
đổi của người tiêu dùng khiến doanh nghiệp không ngừng đổi mới trong chiến lược kinh
doanh, quản lý.

 Quản lý kho hàng

 Sắp xếp hàng hóa trong kho
 Thực hiện thủ tục xuất – nhập kho
 Theo dõi hàng tồn kho tối thiểu và kiểm kê
 Tuân thủ những quy định về an toàn kho
 Quản lý tài chính
 Quản lý nhân viên
 Tình trạng thất thoát hàng hóa
 Xuất hiện gian lận trong giá bán
 Tư vấn sai thông tin sản phẩm, chương trình khuyến mãi
 Ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý cửa hàng
 Sử dụng Excel
 Sử dụng phần mềm quản lý cửa hàng quần áo
4.2.7. Phân tích hoạt động quản trị tổng quát.
Một trong những khác biệt lớn nhất của Gen Z so với các thế hệ trước đó là khao
khát được làm chủ và cảm thấy có giá trị trong công việc. yếu tố quan trọng nhất đối với
Gen Z khi đi làm là việc được cảm thấy có giá trị, được tham gia vào việc ra quyết định
và được trao quyền trong công việc.
Bởi vậy, doanh nghiệp giờ đây cần thay đổi cách quản lý nhân sự, công việc. Thay vì
giao việc chi tiết và “cầm tay chỉ việc”, người quản lý nên trao quyền cho nhân viên.
Muốn vậy, doanh nghiệp sẽ cần tới các công cụ quản trị hiệu quả hơn, hỗ trợ người lãnh
đạo trao quyền cho cấp dưới nhưng vẫn hoàn toàn theo sát, nắm bắt được toàn cảnh tiến
độ, chất lượng công việc đang diễn ra.
4.3. Phân tích theo chuỗi giá trị
4.3.1. Phân tích các hoạt động chủ yếu
Các hoạt động đầu ra :Doanh nghiệp cũng có thể lựa chọn kinh doanh qua kênh bán
buôn, (bán sỉ) . Điều này liên quan đến việc bán và tồn hàng với số lượng lớn. Đó có thể
là hình thức kinh doanh B2B (doanh nghiệp đến doanh nghiệp) tham gia vào sàn thương
mại điện tử B2B hoặc B2C (Doanh nghiệp đến người tiêu dùng). Do đó, hàng tồn kho của
công ty sẽ cần được quản lý theo mô hình bán lẻ mà công ty đó hoạt động.

20
  Tầm quan trọng của quản lý tồn kho
 Giảm chi phí tồn kho
 Cải thiện tỷ suất lợi nhuận
 Cải thiện dòng tiền
 Giảm thiểu tình trạng hết hàng
 Cải thiện sự hài lòng của khách hàng
 Ngăn ngừa sản phẩm hư hỏng và hết date
 Giảm mất mát và tổn thất hàng hóa
 Đơn giản hóa các quy trình và tạo điều kiện thuận lợi cho tăng trưởng
 Quản lý chuỗi cung ứng dễ dàng
Makrting:
Điều quan trọng nhất để việc thực hiện chiến lược marketing ngành thời trang hiệu
quả bạn phải nghiên cứu sở thích, nhu cầu của các đối tượng khách hàng khác nhau và tìm
ra các phương thức phù hợp để trình bày sản phẩm thời trang của mình theo một cách
riêng, đặc biệt cho thương hiệu và thu hút khách hàng quyết định mua hàng.
Có thể nói quảng cáo trực tuyến không phải là giải pháp hoàn hảo tuyệt đối giúp bạn
phát triển kinh doanh, nhưng đây sẽ là chiến lược chiến lược marketing ngành thời trang
giúp tiếp cận khách hàng mục tiêu hiệu quả.

 Phân tích chiến lược marketing ngành thời trang

 Chiến lược sản phẩm của ngành thời trang (Product)
 Chiến lược giá của ngành thời trang (Price)
 Chiến lược phân phối của ngành thời trang (Place)

 Ý tưởng:Viral, Các event offline, Phong cách

4.3.2. Phân tích các hoạt động hỗ trợ
Mục tiêu của tổ chức, một tổ chức thực hiện quản trị nhân sự nhằm các mục tiêu chủ
yếu như sau:

 Chi phí lao động thấp trong giá thành.

 Nguồn nhân lực ổn định và sẵn sàng.
 Lợi nhuận tối đa và chiến thắng trong cạnh tranh.
Mục tiêu của cá nhân, mục tiêu của cá nhân nhằm thỏa mãn những nhu cầu không
ngừng tăng lên của con người. Một cách cụ thể những nhu cầu của nhân viên gồm 3 nhu
cầu:

21
  Nhu cầu về việc làm và điều kiện làm việc.
 Quyền cá nhân và lương bổng công bằng.
 Cơ hội thăng tiến.
 Mọi người đều có cơ hội thể hiện khả năng tốt nhất có thể.
 Môi trường làm việc trong đó mọi người được đối xử với nhân phẩm và
được tôn trọng, bao gồm cả việc giải quyết nhanh chóng các vấn đề và
than phiền.
 Bố trí chỗ ở hợp lý phù hợp với nhu cầu cá nhân.
 Người lao động được thông tin một cách kịp thời về tất cả những điều có
thể làm ảnh hưởng đến công việc của họ trong một nền văn hóa khuyến
khích giao tiếp song phương.
 Đảm bảo việc bảo vệ sức khỏe và an toàn của nhân viên.
 Khen thưởng và công nhận dựa trên hiệu quả công việc.
 Nhân viên có cơ hội cân bằng công việc và cuộc sống cá nhân.
 Các cơ hội đào tạo và phát triển được cung cấp dựa trên thời gian và chi
phí của công ty.
 Được tiếp tục làm việc là một kỳ vọng hợp lý cho những người nổi trội.
 Các hành động của người lao động phải được điều chỉnh bởi các hành vi
hợp pháp và hợp đạo đức.
4.4. Ma trận các yếu tố nội bộ
Nhân tố bên trong Độ quan Xếp loại Tổng điểm quan trọng
trọng
1. Điểm mạnh:
• Năng lực tài chính 0,09 4 0,36
• Chất lượng sản phẩm 0,15 3 0,45
• Dịch vụ chăm sóc khách 0,12 3 0,36
hàng tốt
0,14 3 0,42
• Bắt kịp xu hướng thời trang
2.Điểm yếu:
• Kinh nghiệm quản lý 0,09 2 0,18
• Công nghệ 0,13 2 0,26
• Tiếp cận truyền thông 0,1 2 0,2
• Cường độ sản phẩm trong 0,08 2 0,16
ngành
0,1 2 0,2
• Giá cả
Tổng: 1.00 2,59

22
Nhận xét:
Công ty có trọng số lớn hơn trung bình
 Doanh nghiêp kinh doanh tốt

5.Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Trên thị trường hiện nay các công ty thời trang mọc lên như nấm để đứng vững
trên thị trường trước sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ cạnh tranh là một vấn đề
nan giải cho các công ty trong ngành thời trang, Công ty của chúng tôi cũng không
nằm ngoài vòng xoáy trên.
Để tồn tại và phát triển thời trang phải cần tìm cho mình một chiến lược mới, một
đường đi mới đó là tìm ra sự khác biệt mới đối với từng phân đoạn thị trường khác
nhau đó là chiến lược tập trung hóa dựa vào khác biệt hóa. Nội dung cốt lõi của chiến
lược này là để tập trung vào giới trẻ với phong cách trẻ trung, đột phá để tạo ra sự
khác biệt và hấp dẫn cảu sản phẩm với đối thủ cạnh tranh như mẫu mã, kiểu dáng, chất
lượng, giá thành,…
Với chiến lược này Thời Trang Dynamic Clothing tập trung vào sự trẻ trung và
năng động, kiểu dáng đơn giản không quá cầu kỳ. Mỗi sản phẩm đều đa dạng size,
kích cỡ khác nhau,…
Bên cạnh đó để giúp thương hiệu Dynamic Clothing đứng vững và lâu dài trên thị
trường thời trang Việt phải có chính sách và chiến lược phát triển riêng đó là chiến
lược khác biệt trên thị trường nội địa.

Đối với chính sách Marketing:

 Phân đoạn thị trường Thời trang, chúng tôi chọn một phân đoạn thị trường riêng đó
là tập trung vào tầng lớp trẻ, năng động từ đó tạo ra cho mình những dòng sản
phẩm với những đặc thù riêng như về mẫu mã, chất liệu, kiểu dáng thiết kế tinh
xảo, hấp dẫn hơn cho từng sản phẩm cũng như cho từng nhãn hiệu.
 Định vị sản phẩm, tạo sản phẩm có phong cách dành cho giới trẻ
 Chính sách sản phẩm, nguyên vật liệu có chất lượng cao được nhập từ nước ngoài
 Chính sách phân phối, kênh phân phối trực tiếp
 Chính sách xúc tiến thương mại quảng bá sản phẩm, thực hiện các hoạt động PR…

Về chính sách nhân sự

Để phù hợp với ngành nghề kinh doanh của mình Dynamic clothing có một đội ngũ
nhân viên thiết kế sang tạo và có động lực lượng công nhân lành nghề, mặc dù phương
23
 châm của công ty là làm thế nào để bán được nhiều sản phẩm nhất thì bên cạnh đó
Dynamic clothing cũng không quên đi việc thực hiện các chính sách dành cho đội ngũ
nhân viên và công nhân và nhiều chính sách khen thưởng khác nhau để tạo môi trường
làm việc nghiêm túc thân thiện và hiệu quả nhất, ngoài ra công ty thời trang Dynamic
clothing cũng có nhiều ưu đãi đối với các đại lý, cửa hàng phân phối để tạo một kênh
phân phối hiệu quả nhất.
Chính sách R&D:

Là luôn luôn nghiên cứu để đổi mới sản phẩm nghiên cứu, tìm hiểu sự thay đổi nhu
cầu thời trang của khách hàng từng bước hoàn thiện sản phẩm, đưa ra sản phẩm với
phong cách mới lạ, công nghệ luôn luôn được cải tiến.
Chính sách tài chính của công ty: Huy động vốn từ các nhà đầu tư, hợp tác với các
công ty thời trang nổi tiếng ở nước ngoài,…

5.1.Chiến lược tập trung tăng trưởng.

5.1.1. Chiến lược thâm nhập thị trường.
Doanh nghiệp của chúng tôi sẽ tăng số lượng nhân viên trong doanh nghiệp, mở
rộng số lượng nhân viên chăm sóc khách hàng qua các kênh bán lẻ cũng như các kênh
thương mại điện tử.
Thường xuyên tạo ra các chương trình khuyến mãi vào các mùa cao điểm, dịp lễ, tết,
…Linh hoạt trong việc thay đổi các chương trình khuyến mãi để khách hàng biết và quan
tâm đến sản phẩm của chúng tôi nhiều hơn.
Thương xuyên, liên tục trong chiến dịch quảng cáo sản phẩm của doanh nghiệp đều
đặn, để khách hàng dễ dàng nhìn thấy và quen thuộc với doanh nghiệp, tạo dấu ấn khó
phai cho khách hàng. Thường xuyên quảng cáo nhằm mục đích tạo sự gợi nhớ cho khách
hàng, vì trong thời buổi hiện nay có tràn lan các doanh nghiệp với rất nhiều các quảng
cáo, để tránh tình trạng bị lãng quên thì quảng cáo thường xuyên là phương án hiệu quả
nhất.
Khuyến khích khách hàng sử dụng sản phẩm nhiều hơn bằng việc hạ giá thành sản
phẩm phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp chúng tôi hướng tới đó là thế hệ GEN Z.
Với một mức giá phù hợp, mẫu mã đa dạng và luôn bắt kịp xu hướng sẽ là một lựa chọn
tuyệt vời cho các GEN Z hiện nay.
Xâm nhập vào các thị trường tiềm năng như lứa tuổi học sinh, sinh viên, thậm chí là
từ 30 tuổi trở lại vẫn có thể tiếp cận được đối với những sản phẩm của doanh nghiệp.
Tăng mức độ sử dụng của khách hàng hiện tại bằng việc liên tục đổi mới mẫu mã, màu
sắc, phù hợp với nhu cầu thời tiết cũng như là xu hướng ngay tại thời điểm đó.

24
 Luôn phải kiểm soát được doanh số và chi phí khuyến mãi, quảng cáo phải tỉ lệ với
nhau.
5.1.2. Chiến lược phát triển thị trường.
Mở rộng kênh phân phối ở các địa điểm, khu vực mới. Mở rộng nhiều khu vực với các
cửa hàng thuộc quản lí doanh nghiệp.
Xây dựng hệ thống sỉ, lẻ ở khu vực mới.
Mở rộng kênh phân phối ở các thị trường mới, với chi phí thấp. Tiến hành phân phối
sỉ lẻ trên các kênh thương mại điện tử: Shoppe, Lazada,tiktokshop,…
Luôn kiểm soát được nguồn vốn kinh doanh ở mức ổn định
Luôn đảm bảo được nguồn lực trong doanh nghiệp, cũng như đào tạo đội ngủ nhân lực
chất lượng ổn định.
Mở rộng phạm vi ra toàn cầu qua quảng cáo, bán hàng trực tuyến qua các kênh
thương mại quốc tế, để cho khách hàng trên toàn cầu tiếp cận với sản phẩm của công
ty.Luôn chủ động cải tiến sản phẩm có sẵn, cải tiến chất lượng từ chất liệu đến mẫu mã
thông qua sự phản hồi của khách hàng, tiếp thu những đóng góp, ý kiến và tiến hành cải
tiến sản phẩm ngày một nâng cao chất lượng.

5.2 Chiến lược phát triển hội nhập.

5.2.1. Chiến lược hội nhập về phía trước.
Chuyển dần sang hình thức tự phân phối sản phẩm, không lệ thuộc vào các nhà phân
phối khác. Tự thiết kế mẫu mã, tự in ấn, tự thiết kế bao bì nhãn hiệu để tối ưu hóa chi phí
và tạo được uy tín cho doanh nghiệp.
5.2.2. Hội nhập về phía sau.
Chuyển sang tự cung cấp vật liệu để gia công sản phẩm, xóa bỏ sự lệ thuộc vào các
nhà phân phối. Thậm chỉ còn làm giảm đáng kể chi phí không cần thiết cho doanh nghiệp.
Mua lại nhà cung cấp của doanh nghiệp nếu có thể.
5.2.3. Hội nhập theo chiều ngang.
Mua lại hoặc sáp nhập các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiêp. Nhằm mục đích
tăng thị phần cho doanh nghiệp, từng bước khẳng định vị thế trên thị trường.

25
6. Công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược.
6.1. Phân tích ma trận nguy cơ - cơ hội - điểm yếu - điểm mạnh: SWOT
Các CƠ HỘI
(Opportunities)
O1: Xu hướng mua hàng
online tăng mạnh
O2: Nhà nước tạo điều
kiện để các doanh nghiệp
TMĐT phát triển
O3: GDP của người dân
ở TP.HCM cao so với cả
nước
Õ4: Thị trường thời trang
hứa hẹn nhiều cơ hội
Các Điểm mạnh CÁC Điểm yếu
(Strengths) (Weaknesses)
S1: Nguồn hàng được W1: Thương hiệu còn
tuyển chọn kĩ càng non trẻ
S2: Gía thành sản phẩm W2: Truyền thông chưa
cạnh tranh, nhiều ưu đãi tốt
S3: Đội ngũ nhân viên W3: Thiếu kinh nghiệm
chuyên nghiệp, chăm sóc quản lý cửa hàng
khách hàng tốt W4: W4: Thời gian xét
S4: Thời gian giao hàng duyệt bán hàng lâu và
nhanh chóng, chính xác khó khăn
S5: Tiềm lực tài chính W5: Chi phí giao hàng
mạnh còn cao
Các chiến lược SO Các chiến lược WO
1. S (1,2) + O(3): 1. W (1,2) + (1,4)
Phát triển sản Tập trung nhiều
phẩm, dịch vụ và công sức nghiên
nghiên cứu các cứu đoạn thị
chính sách mới trường đối thủ
nhằm thu hút cạnh tranh chưa
khách hàng tham gia. Cai tiến
 Chiến lược phát nâng cao chất
triển sản phẩm lượng sản phẩm
2. S (2) + O (1,2,3): 2. W (3,4,5) + O (3):
Với tiềm lực tài Đầu tư thêm cho
chính, tận dụng xu sản phẩm cũng
hướng mua hàng như dịch vụ hậu
online. Nếu biết mãi
nắm bắt sẽ tiếp  Chiến lược phát
cận được rất nhiều triền sản phẩm :
khách hàng cải tiền , nâng cao
 Chiến lược thâm chất lượng sản
nhập thị trường:
26
 Đẩy mạnh quảng phẩm và dịch vụ
cáo, rót vốn vào
marketing để tăng
thị phần cho dịch
vụ

Các THÁCH THỨC CÁC CHIẾN LƯỢC S CÁC CHIẾN LƯỢC WT

(Threats)
T1: Tỷ lệ cạnh tranh cao
T2: Người tiêu dùng yêu
cầu nhiều hơn
T3: Lạm phát tăng
T4: Chi phí bán hàng cao
T5: Áp lực về dịch vụ
bán hàng, hậu mãi
1. S ( 1,3,5) + T 1 1. W (4,5) + T(5)
 Chiến lược định vị Tìm kiếm nguồn
thương hiệu: cung cấp sản
Đánh mạnh vào phẩm hoặc cộng
marketing nhằm tác để đảm bảo
tăng cao khả năng sản phẩm đầu vào
cạnh tranh từ các cũng như tiết
doanh nghiệp kiệm được các chi
khác phí liên quan
2. S(3,4) + T(1,5)
Chiến lược phát
triển sản phẩm
dịch vụ : nhằm bắt
kịp xu hướng
cũng như đáp ứng
được nhu cầu của
khách hàng.

NHẬN XÉT: Trong bối cảnh hiện nay, có thể thấy rõ sự phát triển vượt bậc của
thương mại điện tử. Đây chính là cơ hội lớn cho các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm
thời trang. Song song với đó thì cũng có nhiều thách thức và những mối đe dọa từ đối thủ
cạnh tranh, đặc biệt là trong thời đại bán hàng trực tuyến phát triển mạnh mẽ như bây giờ.
Thêm vào đó, dù kinh doanh offline hay online nhưng nếu khong làm chủ được công
nghệ, doanh nghiệp sẽ rất khó để phát triển mạnh mẽ.

27
6.2. Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động SPACE

Vị trí chiến lược bên trong Vị trí chiến lược bên ngoài

Sức mạnh tài chính Điểm Sự ổn định của môi Điểm
(FS) trường (ES)
Doanh lợi đầu tư +4 Tỷ lệ lạm phát -4
Khả năng thanh toán +2 Sự thay đổi của xu -5
hướng

Dễ dàng rút khỏi thị +2 Áp lực cạnh tranh -6

trường
Đòn cân nợ +4 Giá của các sản phẩm -5
cạnh tranh
Vốn luân chuyển +3 Sự thay đổi công nghệ -3
Tổng 15 Tổng -23
Trung bình 3 Trung bình -4.6
Lợi thế cạnh tranh Điểm Sức mạnh của ngành Điểm
(CA) (IS)
Chất lượng sản phẩm -3 Tiềm năng tăng trưởng +4
Thị phần -3 Lợi nhuận tiềm năng +4
Lòng trung thành của -3 Ổn định tài chính +5
khách hàng
Công nghệ cạnh tranh -2 Nguồn nhân lực +4
Dịch vụ chăm sóc -2 Năng suất lao động +4
khách hàng
Tổng -13 Tổng 21
Trung bình -2.6 Trung bình 4.2

Điểm trung bình trục hoành = 0.8

28
 Điểm trung bình trục tung = 1.2

FS

Thận trọng Tấn công

1.2

CA IS

0.8
Phòng thủ Cạnh tranh

ES

Nhận xét: kết quả vị trí trên ma trận chiến lược cho thấy doanh nghiệp có lợi thế cạnh
tranh lớn trong ngành, có tiềm lực tài chính và mức tăng trưởng cao. Các chiến lược có
thể áp dụng là : thâm nhập thị trường và phát triển thị trường.

29
6.3.Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

CHIẾN LƯỢC THAY THẾ

Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường

Nhân tố bên ngoài Trọng số AS WAS AS WAS

Đối thủ cạnh tranh 0.2 4 0.8 3 0.6

Dân số Việt Nam 0.1 2 0.2 2 0.2

tăng cao
Thu nhập của khách 0.2 3 0.6 4 0.8
hàng
Nguồn nguyên liệu 0.15 3 0.45 2 0.45

Địa lý, khí hậu, thời 0.15 2 0.3 2 0.3

tiết
Yếu tố công nghệ 0.1 4 0.4 3 0.3

Lạm phát 0.1 3 0.3 3 0.3

Tổng

Nhân tố bên trong Trọng số AS WAS AS WAS

Năng lực tài chính 0.3 3 0.9 4 1.2

Chất lượng sản 0.2 3 0.6 3 0,6

phẩm
Dịch vụ chăm sóc 0.2 3 0.6 3 0.6
khách hàng
Sự tiếp cận mạng 0.1 2 0.2 1 0.2
xã hội
Sự bắt kịp xu 0.1 2 0.3 3 0.3
hướng

30
Yếu tố công nghệ 0.1 2 0.2 3 0.3

Tổng 5.8 6.15

NHẬN XÉT: sau khi sử dụng ma trận QSPM, ta có chọn ra được chiến lược có mức hấp
dẫn cao hơn là phát triển thị trường.

31
IV.KẾT LUẬN.
Thế hệ Z hiện đang phải đối mặt với việc suy nghĩ về cách họ tiêu thụ sản phẩm. Vì
sự nóng lên toàn cầu đã trở thành một vấn đề hiển nhiên, thế hệ tiếp theo cảm thấy mình
có trách nhiệm tạo ra một sự thay đổi tích cực cho môi trường. Nhờ SNS, kiến thức về
đạo đức, lối sống bền vững được lan truyền nhanh chóng.
Lớn lên trong nền văn hóa tiếp thị có ảnh hưởng, SNS là nơi họ nhận được thông tin
hàng ngày. Và vì nhiều người có ảnh hưởng có quan hệ đối tác với các thương hiệu, họ
phải cẩn thận trong việc lựa chọn những gì. Hầu hết các thương hiệu đã được quét vôi
xanh và ngày càng khó nhận ra sự khác biệt. Để làm rõ, điều quan trọng là phải hiểu tính
bền vững thực sự là gì, để người ta có thể quyết định điều gì phù hợp với mình khi nói
đến thời trang.
Để ngừng tiêu dùng quá mức, điều quan trọng là phải biết bạn sở hữu những gì trước
khi mua một món đồ mới. Sống tối giản là một trong những cách để sống một lối sống có
tác động thấp hơn. Thời trang bền vững đánh bại Gen Z theo nhiều cách khác nhau. Họ
sẵn sàng chi tiêu cho những mặt hàng có đạo đức hơn. Tuy nhiên, trong suy nghĩ của họ,
sự bền vững thực sự xảy ra khi mọi người ngừng tiêu dùng quá mức.
Có thể thấy việc xây dựng thương hiệu thời trang là yếu tố sống còn nếu bạn muốn
kinh doanh trong lĩnh vực này. Thương hiệu của bạn sẽ trở nên vững mạnh nếu bạn xác
định đúng khách hàng tiềm năng và đảm bảo được sự đồng bộ, nhất quán của các yếu tố
nhận diện thương hiệu. Tất nhiên là những yếu tố khác như chất lượng sản phẩm, giá cả,
chính sách chăm sóc khách hàng cũng cần được quan tâm. Đây là một quá trình bền bỉ để
được khách hàng nhìn nhận và tin tưởng.

32
33