2ƯE

TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN

---------------------------

BÀI TIỂU LUẬN

MÔN: QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG VÀ RỦI RO

SVTH : TRỊNH THỊ CẨM NHUNG

Lớp: MGT 371 I
MSSV: 25202116413

Đà Nẵng, tháng 10 năm 2022

 MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................................................................3
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG CỤ KAIZEN TRONG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG.....4
1.1. Khái niệm về quản trị chất lượng..................................................................................................4
1.2. Kaizen..............................................................................................................................................5
1.2.1 Giới thiệu...................................................................................................................................6
1.2.2 Lịch sử hình thành....................................................................................................................6
1.2.3 Bản chất của Kaizen.................................................................................................................7
1.2.4 Kaizen và lợi ích đem lại..........................................................................................................8
1.2.5 Sự cần thiết của Kaizen trong các doanh nghiệp sản xuất ô tô.............................................8
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG ÁP DỤNG KAIZEN TRONG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TẠI
DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT Ô TÔ TOYOTA....................................................................................9
2.1. Chọn doanh nghiệp :......................................................................................................................9
2.1.1 Tập đoàn Ô tô Toyota...............................................................................................................9
2.1.2 Lịch sử hình thành..................................................................................................................10
2.2. Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp :....................................................................................................16
2.3. Mô tả sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh.....................................................................................17
CHƯƠNG 3. Doanh nghiệp đã vận dụng TQM vào doanh nghiệp TOYOTA...................................37
3.1. Các nguyên lý của quản trị chất lượng toàn diện.......................................................................37
3.1.1 Tập trung vào khách hàng.....................................................................................................37
3.1.2 Định hướng quá trình.............................................................................................................38
3.1.3 Cải tiến liên tục và học hỏi.....................................................................................................38
3.1.4 Phân quyền và làm việc nhóm...............................................................................................39
3.1.5 Quản trị bằng sự kiện.............................................................................................................39
3.1.6 Lãnh đạo và hoạch định chiến lược.......................................................................................39
3.2. Thực trạng áp dụng Kaizen ở Toyota.........................................................................................40
3.3. Kết quả khi áp dụng Kaizen của Toyota.....................................................................................41
3.3.1 Những mặt tích cực:...............................................................................................................41
3.3.2 Các khiếm khuyết trong việc áp dụng Kaizen của Toyota...................................................42
CHƯƠNG 4. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT ĐỂ NÂNG CAO HIỆU QUẢ KHI ÁP DỤNG KAIZEN............42
KẾT LUẬN..............................................................................................................................................43
LỜI MỞ ĐẦU

Trong bối cảnh nền thị trường kinh tế phát triển mạnh mẽ như hiện nay, mỗi
quốc gia, mỗi khu vực đều chịu sự chi phối bởi sức ép kinh tế đè nặng lên vai của
các nhà sản xuất. Họ đều luôn muốn tạo ra những sản phẩm tốt nhất, chất lượng
nhất nhưng lại có giá cả phải chăng để có thể thu hút được sự chú ý của khách
hàng, và tìm cách để khách hàng chịu bỏ tiền ra để mua sản phẩm của họ. Để làm
được điều đó, các nhà sản xuất phải đầu tư, nghiên cứu để không ngừng nâng cao
chất lượng sản phẩm của mình.
Ngoài các ngành hàng phổ thông, bên cạnh đó còn là một số ngành hàng đặc biệt
khác, mà sự có mặt của nó ảnh hưởng trực tiếp đến người sử dụng. Như ngành
công nghiệp sản xuất ô tô chẳng hạn, mỗi chiếc ô tô sản xuất ra nhằm mục đích tối
thiểu phục vụ nhu cầu di chuyển của con người, giúp con người có thể di chuyển
trên những chặng đường dài, với tốc độ ngày càng cao và mức độ an toàn ngày
càng lớn.
Một chiếc ô tô sản xuất ra phải đáp ứng được 3 yêu cầu tối thiểu, đó là: di chuyển,
đảm bảo an toàn cho người sử dụng và yêu cầm thẩm mỹ. Mỗi chiếc ô tô sản xuất
ra phải đáp ứng được tối thiểu những yêu cầu trên, và ngoài ra nhằm mục đích
cạnh tranh, mỗi hãng xe đều mang đến cho khách hàng những yếu tố riêng trên
những chiếc xe được bán ra. Đó có thể là những tính năng động cơ mới, yếu tố thời
trang trong nội thất, sự thoải mái khi vận hành, hay những tính năng giải trí cao
cấp bên trong xe…
Trước sự chuyển động không ngừng của ngành kinh tế, nhu cầu sử dụng của con
người cũng không ngừng thay đổi. Họ yêu cầu những chiếc xe của mình phải
nhanh hơn, đẹp hơn, an toàn hơn, tiện nghi hơn… Vậy bài toán được đặt ra cho các
nhà sản xuất ô tô là phải cải tiến sản phẩm của mình để có thể không ngừng tạo ra
những yếu tố mới nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng, nhưng vẫn phải duy trì
mức giá sản phẩm ở mức hợp lý.
Để làm được điều đó, mỗi doanh nghiệp có những chiến lược riêng, cách thức
riêng để áp dụng trong việc sản xuất của họ. Nhưng xét trên lĩnh vực nghiên cứu
quản trị chất lượng nói chung, tất cả các doanh nghiệp nói chung và những doanh
nghiệp sản xuất ô tô nói chung đều áp dụng công cụ Kaizen – một công cụ không
mới, nhưng luôn luôn là chìa khóa thành công trong sự phát triển của doanh
nghiệp.Nghiên cứu sau sẽ tập trung khai thác cách vận dụng công cụ Kaizen trong
các doanh nghiệp sản xuất ô tô lớn, như BMW, Toyota, Mercedes…Điển hình là
doanh nghiệp Toyota mà dưới đây tôi sẽ trình bày tìm hiểu
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG CỤ KAIZEN TRONG QUẢN TRỊ
CHẤT LƯỢNG
1.1. Khái niệm về quản trị chất lượng
Chất lượng không tự nhiên sinh ra, nó là kết quả của sự tác động của hàng loạt các
yếu tố có liên quan chặt chẽ với nhau. Muốn đạt được chất lượng mong muốn cần
phải quản lý một cách đúng đắn các yếu tố này. Quản trị chất lượng là mọt khía
cạnh của chức năng quản trị để xác định và thực hiện chính sách chất lượng. Hoạt
động quản trị trong lĩnh vực chất lượng được gọi là quản trị chất lượng.
Hiện nay vẫn đang tồn tại nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị chất lượng,
cáchọc giả trên khắp thế giới đều có những phát biểu khác nhau như của: A.G
Roberson – một chuyên gia người Anh về chất lượng, A.V Feigenbaum – nhà
khoahọc người Mỹ, giáo sư tiến sĩ Kaoru Ishikawa – một chuyên gia nổi tiếng
trong lĩnh vực quản trị chất lượng của Nhật Bản. Tuy có nhiều định nghĩa khác
nhau nhưng nhìn chung chúng có những điểm chung như:
- Mục tiêu trực tiếp của quản trị chát lượng là đảm bảo chất lượng và cải tiến chất
lượng phù hợp với nhu cầu thị trường, với chi phí tối ưu.
- Thực chất của quản trị chất lượng là tổng hợp các hoạt động của chức năng quản trị
như: Hoạch định, tổ chức, kiểm soát và điều chỉnh (vòng tròn PDCA). Nói cách
khác, quản trị chất lượng chính là chất lượng của quản trị.
- Quản trị chất lượng là hệ thống các hoạt động, các biện pháp (hành chính, tổ chức,
kinh tế, kỹ thuật, xã hội và tâm lý). Quản trị chất lượng là nhiệm vụ của tất cả mọi
người, mọi thành viên trong xã hội, trong doanh nghiệp, là trách nhiệm của tất cả
các cấp, nhưng phải được lãnh đạo cao nhất chỉ đạo.
- Quản trị chất lượng được thực hiện trong suốt thời kỳ sống của sản phẩm, từ thiết
kế, chế tạo đến sử dụng sản phẩm.
Vào những năm đầu của thế kỷ XX, người ta quan niệm quản trị chất lượng là
kiểm tra chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất.
Đến giai đoạn tiếp theo và những năm 50 của thế kỷ XX: Phạm vi nội dung chức
năng quản trị chất lượngđược mở rộng hơn nhưng chủ yếu vẫn tập trung vào giai
đoạn sản xuất. Ngày nay, quản trị chất lượng đã được mở rộng bao gồm cả lĩnh
vực sản xuất, dịch vụ và quản trị. Quản trị chất lượng ngày nay phải hướng vào
phục vụ khách hàng tốt nhất, phải tập trung vào nâng cao chất lượng của quá trình
và của toàn bộ hệ thống. Đó chính là quản trị chất lượng toàn diện ( Total quality
management – TQM ).
Doanh nghiệp sinh ra là phục vụ mục đích tạo lợi nhuận, đó là mục đích cao cả
nhất và là cốt lõi nhất. Bên cạnh đó, một mục đích cũng không kém phần quan trọn
là phát triển và trường tồn. Dù với mục đích gì thì việc tối đa hóa lợi nhuận bằng
cách giảm chi phí, tăng cường hiệu quả của việc sử dụng các nguồn lực và xây
dựng chính sách nhằm thu hút và phát triển nhân sự nhằm tạo lợi thế cạnh tranh là
những việc quan trọng doanh nghiệp cần phải làm nhằm đạt được mục đích. Một
hệ thống quản trị được xây dựng đúng cách, được duy trì thực hiện và được cải tiến
liên tục là công cụ hữu hiệu nhất để đạt được các mục đích trên.
Trong những năm gần đây, có rất nhiều các doanh nghiệp Việt nam quan tâm và đã
xây dựng hệ thống quản trị chất lượng. Tuy nhiên, phần lớn các doanh nghiệp gặp
phải tình trạng hệ thống quản trị chất lượng hoặc được thiết kế không phù hợp,
hoặc không được duy trì, không phát huy được hiệu quả. Từ đó dẫn đến nhận thức
sai về tầm quan trọng và ý nghĩa của hệ thống quản trị chất lượng, và cuối cùng
dẫn đến việc hệ thống quản trị chất lượng bị xem nhẹ, trở thành một hệ thống chết,
gây cản trở cho quá tŕnh quản trị.
Trong điều kiện cạnh tranh hiện tại và tương lai gần, các doanh nghiệp Việt nam
muốn tồn tại và phát triển thì buộc phải thay đổi quan điểm. Từ việc tư duy hành
động theo chiến thuật sang tư duy chiến lược, phải xác định được mục tiêu dài hạn,
con đường đi đến mục tiêu và phải nâng cao năng lực cạnh tranh để có thể đạt mục
tiêu. Đã đến lúc phải nhìn nhận lại việc xây dựng, duy trì và áp dụng hệ thống quản
trị chất lượng. Một hệ thống phải được xây dựng trên cơ sở định hướng chiến lược,
được áp dụng linh hoạt như một công cụ hữu hiệu nhằm thực thi chiến lược và
được cải tiến liên tục nhằm tối đa hóa lợi ích sử dụng.
1.2. Kaizen
Kaizen (改改), Tiếng Nhật có nghĩa là "cải tiến", hoặc có thể hiểu là "thay đổi cho
tốt hơn", công cụ này là việc tập trung vào thực hiện các cải tiến liên tục của các
quá trình sản xuất, kỹ thuật, phát triển, và quản trị kinh doanh. Nó đã được áp dụng
trong lĩnh vực y tế, tâm lý trị liệu, chương trình huấn luyện, chính phủ, ngân hàng,
và các ngành công nghiệp khác. Khi được sử dụng trong lĩnh vực kinh doanh và áp
dụng cho mọi quá trình, kaizen đề cập đến các hoạt động liên tục cải thiện tất cả
các chức năng, và dành cho tất cả các nhân viên từ giám đốc điều hành đến công
nhân lắp ráp dây chuyền. Nó cũng áp dụng cho các quy trình, chẳng hạn như mua
và cung ứng, kaizen nhằm mục đích để loại bỏ những quá trình thừa để đem đến
quá trình sản xuất tối ưu. Kaizen lần đầu tiên được thực hiện trong một số doanh
nghiệp Nhật Bản sau Chiến tranh thế giới thứ hai, chịu ảnh hưởng một phần của
các doanh nghiệp Mỹ và các nhà quản trị chất lượng những người đến thăm đất
nước. Nó đã lan rộng ra khắp thế giới và hiện đang được thực hiện ở những lĩnh
vực khác bên cạnh kinh doanh và phát triển năng suất.
1.2.1 Giới thiệu
Kaizen là một triết lý Nhật Bản tập trung vào việc các cải tiến nhỏ, nhưng lại mang
tính chất liên tục. Nhiều tổ chức trên thế giới đã thực hiện thành công lý thuyết
Kaizen để đạt được hiệu quả trong kinh doanh. Và nó là một quá trình xuất hiện
hàng ngày, hàng giờ với mục đích cải thiện để vượt xa năng suất hiện tại. Chỉ một
quá trình đó, nhưng khi thực hiện một cách chính xác, chuyên môn hóa con người
nơi làm việc thì sẽ có thể loại bỏ công việc quá khó khăn, giúp tất cả mọi người
trong doanh nghiệp có thể biết cách áp dụng những biện pháp tốt nhất để có thể
loại bỏ lãng phí trong sản xuất, loại bỏ được các công đoạn thừa không cần thiết.
Việc áp dụng công cụ này một cách thành công đòi hỏi sự tham gia các nhà lãnh
đạo, vai trò của quản trị đội ngũ lãnh đạo và sự tham gia của người lao động trong
việc cải thiện: con người ở tất cả các cấp của một tổ chức tham gia kaizen, từ giám
đốc điều hành đến nhân viên bảo vệ, cũng như các bên liên quan bên ngoài, khi áp
dụng.
1.2.2 Lịch sử hình thành
Sau khi Thế chiến II, để giúp khôi phục lại Nhật Bản, lực lượng chiếm đóng của
Mỹ đưa vào các chuyên gia Mỹ sang để giúp việc xây dựng lại của ngành công
nghiệp Nhật Bản. Tổ chức truyền thông mục dân dụng (The Civil Communications
Section _ CCS) đã phát triển một chương trình đào tạo Quản trị dạy phương pháp
kiểm soát thống kê như là một phần cấu thành của toàn bộ quá trình khôi phục.
Khóa học này được thiết kế và giảng dạy bởi Homer Sarasohn và Charles
Protzman năm 1949-1950. Sarasohn đề nghị W. Edwards Deming hướng dẫn đào
tạo thêm các phương pháp thống kê.
Trước khi sự xuất hiện của Mellen được thực hiện vào năm 1951, nhóm ESS của
Nhật có một bộ phim đào tạo để giới thiệu ba chương trình TWI 3J (Job
Instruction, Job Methods and Job Relations ) (Hướng dẫn công việc, Phương pháp
việc làm và Quan hệ công việc) --- bộ phim có tựa đề "Cải thiện 4 bước”. Do đó,
Kaizen được giới thiệu đầu tiên tại Nhật Bản. Sau việc giới thiệu, đi tiên phong, và
thực hiện Kaizen tại Nhật Bản, Hoàng đế Nhật Bản trao tặng Huân chương cho
Tiến sĩ Deming vào năm 1960. Từ đó, Hội Liên hiệp Khoa học và Kỹ thuật Nhật
(JUSE) đã lập giải thưởng Deming hàng năm cho sản phẩm đạt chất lượng và độ
tin cậy. Ngày 18 tháng mười năm 1989, tại bang Florida JUSE trao giải thưởng
Deming cho Công ty TNHH Điện và Ánh sáng (FPL), tại bang Florida có trụ sở tại
Mỹ, tại bang Florida cho những thành tích đặc biệt của nó trong quá trình kiểm
soát chất lượng và quản trị. FPL là công ty đầu tiên bên ngoài Nhật giành được giải
thưởng Deming.
1.2.3 Bản chất của Kaizen
Sự phát triển không ngừng của Kaizen bản chất là sự xoay vòng không ngừng của
các vòng tròn PDCA:
Chu kỳ PDCA
PDCA được viết tắt bởi 4 chữ: Plan (lập kế hoạch), Do (thực hiện), Check (kiêm
tra) và Act. Quá trình PDCA còn được gọi là chu trình Shewhart Deming với vòng
chu kỳ liên tục không ngừng với 4 bước cơ bản là lập kế hoạch, thực hiện, kiểm
tra, hành động để khắc phục những điểm chưa tốt.
Các công cụ khác được sử dụng phối hợp trong PDCA bao gồm 5-Why (5 nguyên
nhân tại sao). Đây là một hình thức phân tích nguyên nhân gốc rễ trong đó người
dùng câu hỏi "tại sao" cho một vấn đề và trả lời nó năm lần liên tiếp. Thường có
loạt các nguyên nhân gốc rễ bắt nguồn từ một vấn đề, và họ có thể hình dung bằng
cách sử dụng sơ đồ xương cá hoặc bảng. Kaizen được thành lập dựa trên 5 yếu tố
chính:
- Chất lượng Circles: Nhóm họp để thảo luận về các mức chất lượng có liên
quan đến tất cả các khía cạnh điều hành của công ty.
- Cải thiện tinh thần: tinh thần mạnh mẽ giữa các lực lượng lao động là một
bước quan trọng để đạt được hiệu quả và năng suất dài hạn, và kaizen đặt nó như là
một nhiệm vụ cơ bản để giữ liên lạc thường xuyên với tinh thần nhân viên.
- Làm việc nhóm: Một công ty mạnh mẽ là một công ty kéo nhau từng bước
trên con đường.Kaizen nhằm mục đích giúp nhân viên và quản trị xem xét mình là
thành viên của nhóm, chứ không phải là đối thủ cạnh tranh.
- Kỷ luật cá nhân: Một nhóm nghiên cứu không thể thành công mà không có
mỗi thành viên của nhóm nghiên cứu mạnh mẽ trong mình. Cam kết xử lý kỷ luật
cá nhân của từng người đảm bảo rằng các đội sẽ vẫn mạnh mẽ.
- Gợi ý để cải thiện: Bằng cách yêu cầu thông tin phản hồi từ mỗi thành viên
của nhóm nghiên cứu, nhà quản trị đảm bảo rằng tất cả các vấn đề được xem xét và
giải quyết trước khi họ trở nên đáng kể. Kaizen tập trung vào việc cải tiến nhỏ dựa
trên cơ sở cải tiến liên tục. Kaizen liên quan đến mỗi nhân viên trong việc đưa ra
thay đổi trong hầu hết các trường hợp thay đổi nhỏ, gia tăng . Nó tập trung vào việc
xác định các vấn đề tại gốc các doanh nghiệp, giải quyết chúng ngay tại nguồn của
họ, và thay đổi các tiêu chuẩn để đảm bảo vấn đề vẫn được giải quyết
1.2.4 Kaizen và lợi ích đem lại
Kaizen chỉ đơn giản là một triết lý, với cách áp dụng đơn giản, nhưng lợi ích mà
Kaizen đem lại là cùng lớn. Tuy những cải tiến chỉ là nhỏ, liên tục nhưng lại đem
đến lợi ích lớn. Kaizen giúp cải thiện năng suất, chất lượng được cải thiện, an toàn
hơn, giao hàng nhanh hơn, giảm chi phí, và sự hài lòng khách hàng lớn hơn. Nhân
viên làm việc trong các doanh nghiệp áp dụng triết lý Kaizen thường cảm thấy
công việc dễ dàng hơn và thú vị hơn. Kết quả là nhân viên hài lòng công việc. Khi
mỗi nhân viên tìm kiếm cách để cải thiện, bạn có thể mong đợi kết quả như:
- Kaizen làm giảm chất thải trong các lĩnh vực như hàng tồn kho, thời gian
chờ đợi, giao thông vận tải, luân chuyển công nhân, kỹ năng nhân viên, vượt năng
suất, chất lượng dự kiến và thực hiện theo một quá trình.
- Kaizen tăng cường tận dụng không gian, cải tiến chất lượng sản phẩm, sử
dụng vốn, thông tin liên lạc, năng lực sản xuất và giữ chân nhân viên.
- Kaizen tạo ra kết quả tức thời. Thay vì tập trung vào cải tiến lớn, cần nhiều
vốn, kaizen tập trung đầu tư vào các khoản sáng tạo liên tục và giải quyết nhiều
vấn đề nhỏ. Sức mạnh thực sự của Kaizen là quá trình liên tục liên tục cải tiến nhỏ
cải thiện quy trình và giảm thiểu sự lãng phí. Hơn thế, thực sự triết lý Kaizen còn
nằm đằng sau các khái niệm quản trị của Nhật Bản như kiểm soát chất lượng tổng
thể, vòng tròn kiểm soát chất lượng, 5S, 7 công cụ cơ bản của chất lượng .
1.2.5 Sự cần thiết của Kaizen trong các doanh nghiệp sản xuất ô tô
Mỗi doanh nghiệp trong ngành chế tạo và lắp ráp ô tô đều có những cách riêng
trong việc áp dụng các công cụ, chiến lược để không ngừng nâng cao chất lượng
sản phẩm của mình. Vì có tầm bao phủ rộng cùng với những lợi ích thu được là rất
lớn mà Kaizen luôn xuất hiện trong các chiến lược của các nhà sản xuất ô tô. Ô tô
là một mặt hàng có giá trị lớn, và được người dùng cân nhắc rất kỹ lưỡngkhi mua,
vì vậy người dùng cuối luôn đặt chất lượng và mẫu mã sản phẩm lên đầukhi chọn
lựa. Trong một thị trường có vô vàn nhãn hiệu xe, nhà sản xuất cần chú ýnâng cao
sản phẩm của mình nếu muốn giữ chân được khách hàng. Và Kaizen đápứng được
điều đó. Triết lý Kaizen rất dễ để khiến mọi người hiểu, nhưng hiệu quả nó đem lại
trải dài từ những bước đầu tiên như thiết kế, tìm nguyên liệu cho đến bước xuất
xưởng, và xuyên suốt trong quá trình quản trị của doanh nghiệp. Sự đổi mới trong
các nhóm doanh nghiệp này là rất khó. Những doanh nghiệp sản xuất ô tô thường
 phải mất gần một thập kỷ mới có thể ra đời 1 dòng động cơ hay một thiết kế mới
khác hoàn toàn so với trước đây, và với chi phí không hề nhỏ cho những nghiên
cứu này. Thay vì phải đầu tư đổi mới cả một hệ thống sản xuất và những quá trình
quản trị với chi phí lớn, thì với Kaizen, khi áp dụng cải tiến từng bước một, chi phí
để đầu tư cho việc cải thiện chất lượng này sẽ ở mức chấp nhận được và đó là yếu
tố cạnh tranh vô cùng lớn trong nhóm sản phẩm này. Đó là lý do tại sao Kaizen
luôn xuất hiện trong các công cụ cải tiến chất lượng của các doanh nghiệp sản xuất
ô tô.
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG ÁP DỤNG KAIZEN TRONG QUẢN TRỊ CHẤT
LƯỢNG TẠI DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT Ô TÔ TOYOTA
Để làm rõ hơn về thực trạng áp dụng triết lý Kaizen trong sản xuất và quản trị,
nghiên cứu này sẽ sử dụng những số liệu thực tế từ một hãng xe lớn của Nhật Bản
–Toyota.
2.1. Chọn doanh nghiệp :
2.1.1 Tập đoàn Ô tô Toyota
- Toyota một nhà sản xuất ô tô đa quốc gia của Nhật Bản có trụ sở tại Toyota, Aichi,
Nhật Bản. Trong năm 2017, cơ cấu doanh nghiệp của Toyota bao gồm 364.445
nhân viên trên toàn thế giới Tính đến tháng 9 năm 2018, đây là công ty lớn thứ sáu
trên thế giới tính theo doanh thu
- Nhà sáng lập: Toyoda Kiichirō
- Trụ sở: Toyota, Aichi, Nhật Bản
- Số lượng nhân viên: 366.283
- Ngày thành lập: 28 tháng 8, 1937, Nhật Bản
- Công ty con: Lexus, Daihatsu, Tập đoàn Dịch vụ Tài chính Toyota, THÊM
- Công ty mẹ: Suzuki, Subaru Corporation, Tập đoàn Toyota, Toyota Industries

2.1.2 Lịch sử hình thành

Những năm 1920–1930

Máy dệt tự động Toyoda được sản xuất hàng loạt được trưng bày tại Bảo tàng
Toyota ở Aichi-gun, Nhật Bản. Năm 1924, Sakichi Toyoda đã phát minh ra Máy
dệt tự động Toyoda Model G. Nguyên tắc jidoka, nghĩa là máy tự dừng khi có sự
cố, sau này đã trở thành một phần của Hệ thống sản xuất Toyota. Máy dệt được
chế tạo trên dây chuyền sản xuất nhỏ. Năm 1929, bằng sáng chế cho máy dệt tự
động đã được bán cho công ty Platt Brothers của Anh, tạo ra vốn đầu tư cho phát
triển ô tô. Việc sản xuất ô tô Toyota được bắt đầu vào năm 1933 như một bộ phận
của Toyoda Automatic Loom Works chuyên sản xuất ô tô dưới sự chỉ đạo của con
trai người sáng lập, Kiichiro Toyoda. Phương tiện đầu tiên của hãng là xe du lịch
A1 và xe tải G1 vào năm 1935. Công ty ô tô Toyota được thành lập như một công
ty độc lập vào năm 1937. Ban đầu xe được bán dưới tên "Toyoda" (ト ヨ ダ), từ
họ của người sáng lập công ty. , Kiichirō Toyoda. Vào tháng 4 năm 1936, chiếc xe
chở khách đầu tiên của Toyoda, Model AA, được hoàn thành. Giá bán là 3.350
yên, rẻ hơn 400 yên so với xe Ford hoặc GM. Vào tháng 9 năm 1936, công ty tổ
chức một cuộc thi công khai để thiết kế một logo mới. Trong số 27.000 bài dự thi,
bài chiến thắng là ba chữ cái katakana tiếng Nhật cho "Toyoda" trong một vòng
tròn. Tuy nhiên, Rizaburo Toyoda, người đã kết hôn trong một gia đình và không
được sinh ra với cái tên đó, lại thích "Toyota" (ト ヨ タ) vì phải mất tám nét cọ
(một con số may mắn) để viết bằng tiếng Nhật, trực quan đơn giản hơn (bỏ dấu
phụ. ở cuối), và với một phụ âm vô thanh thay vì một phụ âm hữu thanh (các phụ
âm hữu thanh được coi là có âm thanh "âm u" hoặc "đục ngầu" so với các phụ âm
vô thanh là "rõ ràng"). Vì toyoda theo nghĩa đen có nghĩa là "những cánh đồng lúa
màu mỡ", việc thay đổi tên cũng khiến công ty không thể gắn liền với hình thức
canh tác kiểu cũ. Từ mới thành lập đã được đăng ký nhãn hiệu và công ty đã được
đăng ký vào tháng 8 năm 1937 với tên gọi Toyota Motor Company. Chính phủ
Nhật Bản đã hỗ trợ công ty bằng cách ngăn chặn các đối thủ cạnh tranh nước ngoài
Ford và General Motors nhập khẩu ô tô vào Nhật Bản.

Những năm 1940–1950

Mô hình vương miện Toyopet thế hệ đầu tiên RSD (1955/1 - 1958/10) Từ tháng 9
năm 1947, các loại xe cỡ nhỏ của Toyota được bán với tên "Toyopet" (ト ヨ ペ ッ
ト). Loại xe đầu tiên được bán dưới cái tên này là Toyopet SA,] nhưng nó cũng
bao gồm các loại xe như xe tải hạng nhẹ Toyopet SB, xe tải hạng nhẹ Toyopet
Stout, [36] Toyopet Crown, Toyopet Master và Toyopet Corona. Từ "Toyopet"
(bài báo tiếng Nhật) là biệt danh được đặt cho Toyota SA do kích thước nhỏ của
nó, là kết quả của cuộc thi đặt tên do Công ty Toyota tổ chức vào năm 1947. Tuy
nhiên, khi Toyota cuối cùng thâm nhập thị trường Mỹ vào năm 1957 với Crown,
cái tên không được đón nhận nhiều do liên quan đến đồ chơi và vật nuôi. Chiếc xe
đã bị rút khỏi thị trường Mỹ vào năm 1958, nhưng vẫn tiếp tục ở các thị trường
khác cho đến giữa những năm 1960. Công ty tiếp tục được nhà nước hỗ trợ. Năm
1949, Ngân hàng Trung ương Nhật Bản, ngân hàng trung ương của đất nước, đã
đứng ra bảo lãnh cho công ty. Tên "Toyopet" vẫn được sử dụng ở Nhật Bản bởi
một mạng lưới đại lý được gọi là "Toyopet Store"

Những năm 1960 – 1970

Vào đầu những năm 1960, Mỹ đã bắt đầu áp đặt thuế nhập khẩu cứng đối với một
số loại xe nhất định. Cái gọi là "thuế gà" năm 1964 đánh thuế 25% đối với xe tải
hạng nhẹ nhập khẩu. Để đối phó với thuế quan, Toyota, Nissan Motor Co. và
Honda Motor Co. bắt đầu xây dựng các nhà máy ở Mỹ vào đầu những năm 1980.

Những năm 1980

Vào những năm 1980, Toyota Corolla là một trong những chiếc xe phổ biến nhất
và bán chạy nhất trên thế giới Toyota đã nhận được Giải thưởng Kiểm soát Chất
lượng Nhật Bản đầu tiên vào đầu những năm 1980 và bắt đầu tham gia vào một
loạt các môn đua xe thể thao. Do cuộc khủng hoảng dầu mỏ năm 1973, người tiêu
dùng tại thị trường béo bở của Mỹ bắt đầu chuyển sang chế tạo những chiếc xe nhỏ
có khả năng tiết kiệm nhiên liệu tốt hơn. Các nhà sản xuất ô tô Mỹ đã coi ô tô hạng
phổ thông nhỏ là một sản phẩm cấp thấp, và các loại xe nhỏ của họ sử dụng chất
lượng thấp để giữ giá thấp. Toyota bảo thủ đã giữ các thiết kế dẫn động cầu sau lâu
hơn hầu hết; trong khi đứng thứ nhất về sản lượng tổng thể, họ chỉ đứng thứ ba về
sản lượng xe dẫn động cầu trước vào năm 1983, sau Nissan và Honda. Một phần
do điều này, Sunny của Nissan đã vượt qua Corolla về số lượng được sản xuất
trong năm đó. Năm 1982, Toyota Motor Company và Toyota Motor Sales hợp nhất
thành một công ty, Toyota Motor Corporation. Hai năm sau, Toyota liên doanh với
General Motors có tên là New United Motor Manufacturing, Inc, NUMMI, vận
hành một nhà máy sản xuất ô tô ở Fremont, California. Nhà máy là nhà máy lắp
ráp General Motors Fremont cũ đã đóng cửa trong hai năm. Nó hiện là nơi đặt nhà
máy lắp ráp của Tesla, Inc. Toyota sau đó bắt đầu thành lập các thương hiệu mới
vào cuối những năm 1980, với sự ra mắt của bộ phận xe sang Lexus vào năm 1989.

Những năm 1990

Toyota Supra (JZA80) là một trong những mẫu xe thể thao Nhật Bản được công
nhận nhiều nhất Vào những năm 1990, Toyota bắt đầu mở rộng sản xuất chủ yếu là
xe nhỏ gọn bằng cách bổ sung nhiều loại xe lớn hơn và sang trọng hơn vào dòng
sản phẩm của mình, bao gồm một chiếc bán tải cỡ lớn, T100 (và sau đó là Tundra),
một số dòng xe SUV, một phiên bản thể thao. Của Camry, được gọi là Camry
Solara. Họ cũng sẽ tung ra các phiên bản mới hơn của những chiếc xe thể thao của
họ, cụ thể là MR2, Celica và Supra trong thời đại này. Với sự hiện diện lớn ở Châu
Âu, nhờ sự thành công của Toyota Team Europe, tập đoàn đã quyết định thành lập
Công ty Tiếp thị và Kỹ thuật Toyota Motor Châu Âu, TMME, để giúp tiếp thị xe ở
Châu lục này. Hai năm sau, Toyota thành lập một cơ sở tại Vương quốc Anh,
TMUK, vì những chiếc xe của công ty đã trở nên rất phổ biến trong giới lái xe ở
Anh. Các căn cứ ở Indiana, Virginia và Thiên Tân cũng được thành lập. Vào ngày
29 tháng 9 năm 1999, công ty quyết định niêm yết trên Sở giao dịch chứng khoán
New York và London.

Những năm 2000

Năm 2001, Toyo Trust and Banking của Toyota hợp nhất với hai ngân hàng khác
để thành lập Ngân hàng UFJ, ngân hàng bị chính phủ Nhật Bản cáo buộc tham
nhũng vì cho vay mà không thể đò lại từ các tổ chức tội phạm Yakuza với các
giám đốc bị cáo buộc ngăn chặn các cuộc thanh tra của Cơ quan Dịch vụ Tài chính.
UFJ được xếp vào danh sách các tập đoàn thua lỗ lớn nhất trên thế giới của Tạp chí
Fortune, với chủ tịch của Toyota là giám đốc. Vào thời điểm đó, UFJ là một trong
những cổ đông lớn nhất của Toyota. Do hậu quả của cuộc khủng hoảng ngân hàng
của Nhật Bản, UFJ đã hợp nhất với Ngân hàng Tokyo-Mitsubishi để trở thành Tập
đoàn tài chính Mitsubishi UFJ. Năm 2002, Toyota tham gia cuộc thi Công thức
Một và thành lập liên doanh với các công ty ô tô Pháp Citroën và Peugeot một năm
sau khi Toyota bắt đầu sản xuất ô tô tại Pháp. Một thương hiệu dành cho giới trẻ
Bắc Mỹ, Scion, đã được giới thiệu vào năm 2003. Toyota xếp thứ tám trong danh
sách các công ty hàng đầu thế giới năm 2005 của Forbes năm 2005 nhưng tụt
xuống vị trí thứ 55 vào năm 2011. Công ty đứng đầu về doanh số bán ô tô toàn cầu
trong quý đầu tiên của năm 2008. Vào năm 2007, Toyota đã phát hành bản cập
nhật cho chiếc xe tải cỡ lớn của mình, Tundra, được sản xuất tại hai nhà máy ở
Mỹ, một ở Texas và một ở Indiana. Motor Trend đặt tên cho Tundra là "Xe tải của
năm" và Toyota Camry 2007 là "Xe của năm" cho năm 2007. Nó cũng bắt đầu xây
dựng hai nhà máy mới, một để chế tạo RAV4 ở Woodstock, Ontario, Canada, và
khác để chế tạo Toyota Prius ở Blue Springs, Mississippi, Mỹ. Nhà máy này ban
đầu được dự định chế tạo Toyota Highlander, nhưng thay vào đó Toyota quyết
định sử dụng nhà máy ở Princeton, Indiana, Hoa Kỳ. Công ty cũng đã đạt được
thành công gần đây với các mẫu xe nhỏ hơn - Corolla và Yaris.

Những năm 2010

Năm 2011, Toyota cùng với các bộ phận lớn của ngành công nghiệp ô tô Nhật Bản
đã phải hứng chịu một loạt các thảm họa thiên nhiên. Trận Động đất và sóng thần
Tōhoku 2011 đã dẫn đến sự gián đoạn nghiêm trọng của cơ sở cung cấp và giảm
sản xuất và xuất khẩu. Lũ lụt nghiêm trọng trong mùa gió mùa 2011 ở Thái Lan đã
ảnh hưởng đến các nhà sản xuất ô tô Nhật Bản đã chọn Thái Lan làm cơ sở sản
xuất. Toyota ước tính đã mất sản lượng 150.000 chiếc do sóng thần và 240.000
chiếc do lũ lụt. Vào ngày 10 tháng 2 năm 2014, có thông báo rằng Toyota sẽ ngừng
sản xuất xe và động cơ tại Úc vào cuối năm 2017. Quyết định này dựa trên việc
đồng đô la Úc không thuận lợi khiến xuất khẩu không khả thi, chi phí sản xuất
trong nước cao và mức độ cạnh tranh cao ở một thị trường địa phương tương đối
nhỏ. Công ty có kế hoạch hợp nhất các chức năng của công ty tại Melbourne vào
cuối năm 2017. Trụ sở chính sẽ vẫn ở Port Melbourne và nhà máy Altona sẽ được
giữ lại cho các chức năng khác. Lực lượng lao động dự kiến sẽ giảm từ 3.900
xuống 1.300. Cả Ford Motor Company và General Motors (Holden) đã làm theo,
chấm dứt hoạt động sản xuất tại Úc lần lượt vào năm 2016 và 2017. Nhà sản xuất ô
tô này đã suýt đứng đầu doanh số toàn cầu trong nửa đầu năm 2014, bán được 5,1
triệu xe trong sáu tháng kết thúc vào ngày 30 tháng 6 năm 2014, tăng 3,8% so với
cùng kỳ năm trước. Volkswagen AG, công ty đạt doanh số 5,07 triệu xe, xếp sau.
Vào tháng 8 năm 2014, Toyota tuyên bố sẽ cắt giảm giá phụ tùng tại Trung Quốc
lên tới 35%. Công ty thừa nhận động thái này là để đáp lại một cuộc điều tra được
báo trước vào đầu tháng của Ủy ban Cải cách và Phát triển Quốc gia Trung Quốc
về các chính sách phụ tùng Lexus của Toyota, như một phần của cuộc điều tra toàn
ngành về điều mà cơ quan quản lý Trung Quốc coi bởi các nhà sản xuất ô tô để
cung cấp phụ tùng và dịch vụ sau bán hàng. Vào tháng 11 năm 2015, công ty thông
báo rằng họ sẽ đầu tư 1 tỷ đô la Mỹ trong vòng 5 năm tới vào nghiên cứu trí tuệ
nhân tạo và người máy. Năm 2016, Toyota đầu tư vào Uber. Vào năm 2020, một
báo cáo quản trị công ty cho thấy Toyota sở hữu 10,25 triệu cổ phiếu Uber, trị giá
292,46 triệu USD tính đến ngày 30 tháng 3 năm 2020. Theo Reuters, đây là
khoảng 0,6% tổng số cổ phiếu đang lưu hành của Uber. Vào tháng 3 năm 2016,
Toyota hợp tác với Yanmar để tạo ra một chiếc thuyền du lịch bằng sợi thủy tinh
sử dụng động cơ diesel hàng hải gắn ngoài của Yanmar hoặc động cơ gắn trong
của Toyota. Vào ngày 27 tháng 8 năm 2018, Toyota đã công bố khoản đầu tư 500
triệu đô la vào xe ô tô tự lái của Uber.

Logo hiện nay của Toyota bao gồm 3 hình eclipse lồng vào nhau (tượng trưng cho
3 trái tim) mang ý nghĩa: một thể hiện sự quan tâm đối với khách hàng, một tượng
trưng cho chất lượng sản phẩm và một là những nỗ lực phát triển khoa học công
nghệ không ngừng. Sự chồng chéo của hình bầu dục vuông góc với hai bên trong
các hình bầu dục bên ngoài tượng trưng cho “T” cho Toyota, cũng như một bánh
xe chỉ đạo, đại diện cho bản thân chiếc hình bầu dục bên ngoài tượng trưng cho thế
giới ôm Toyota, khoảng không gian thể hiện giá trị vô hạn mà Toyota mang lại.
2.2. Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp :
Vào ngày 14 tháng 6 năm 2013, Toyota Motor Corporation thông báo về việc bổ
nhiệm các thành viên hội đồng quản trị bên ngoài; đây là lần đầu tiên của công ty
và được thực hiện sau sự chấp thuận của các cổ đông tại cuộc họp cùng ngày.
Ngoài ra, Phó chủ tịch Takeshi Uchiyamada đã thay thế Fujio Cho làm chủ tịch, vì
người sau này trở thành chủ tịch danh dự trong khi Toyoda vẫn giữ chức chủ tịch.

Chủ tịch Hội đồng quản trị

Eiji Toyoda (1982–1992)
Shoichiro Toyoda (1994–1999)
Hiroshi Okuda (1999–2006)
Fujio Cho (2006–2013)
Takeshi Uchiyamada (2013 – nay)
Đây là cơ cấu tổ chức theo kiểu hỗn hợp, kết hợp giữa mô hình cơ cấu chức năng
và khu vựa địa lý, nhằm phù hợp với tập đoàn mang tính chất đa quốc gia của
Toyota. Quá trình ra quyết định hay cơ chế phân quyền tại Toyota tuân theo cơ chế
quản lý tập trung, đây là một nét đặc trưng của các công ty theo kiểu công ty gia
đình tại Nhật Bản. CEO là người quản lý cao nhất tại một quốc gia CEO của
Toyota tại một công ty ở một quốc gia bất kỳ luôn là một người Nhật, chịu trách
nhiệm quản lý. Tuy nhiên CEO ở một quốc gia không được phép đưa ra những
quyết định quan trọng, ví dụ những quyết định về chiến lược, về sản phẩm, cơ cấu
công ty. Những quyết định này đều phải được đưa về Nhật và được quyết định bởi
hội đồng quản trị bên Nhật
2.3. Mô tả sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh
- Lĩnh vực kinh doanh: Ô tô, Rô-bốt, bất động sản, hàng hải, công nghệ sinh
học và trồng rừng, nghiệp vụ tài chính (chỗ thuê xe, sửa chữa, lắp ráp... )
- Mô tả các dòng sản phẩm :
Các dòng thân thiện với môi trường
Xe điện
Công nghệ điện Xe điện hybrid Toyota là công ty dẫn đầu thị trường trên thế giới
về doanh số bán xe điện hybrid, một trong những công ty lớn nhất khuyến khích
việc áp dụng đại trà xe hybrid trên toàn cầu và là công ty đầu tiên sản xuất thương
mại và bán những loại xe như vậy, với sự ra đời của Toyota Prius vào năm 1997.
Cuối cùng, công ty đã bắt đầu cung cấp tùy chọn này trên các xe du lịch chính của
mình như Camry và sau đó là các bộ phận của Lexus, sản xuất một số loại xe hạng
sang hybrid. Nó dán nhãn công nghệ như vậy trong xe Toyota là "Hybrid Synergy
Drive" và trong các phiên bản Lexus là "Lexus Hybrid Drive". Doanh số toàn cầu
cộng dồn của các mẫu xe du lịch hybrid của Toyota và Lexus đã vượt mốc 15 triệu
chiếc vào tháng 1 năm 2020. Dòng xe Prius của nó là dòng xe hybrid bán chạy
nhất thế giới với gần 4 triệu chiếc được bán ra trên toàn thế giới tính đến tháng 1
năm 2017.
Toyota Prius, ngọn cờ đầu về công nghệ hybrid của Toyota,và là chiếc xe hybrid
bán chạy nhất thế giới với gần 4 triệu chiếc được bán tính đến tháng 1 năm 2017.

-Tính đến tháng 1 năm 2020, Toyota Motor Corporation đã bán 44 mẫu xe du lịch
hybrid của Toyota và Lexus và một mẫu plug-in hybrid tại hơn 90 quốc gia và khu
vực trên thế giới, và hãng xe này dự kiến sẽ đạt doanh số hàng năm là 1,5 triệu
chiếc và doanh số cộng dồn là 15 triệu chiếc vào năm 2020. Prius liftback là chiếc
xe hybrid xăng-điện bán chạy nhất thế giới và đã bán được 3 triệu chiếc vào tháng
6 năm 2013, và doanh số cộng dồn kể từ năm 1997 đạt 3.984.600 chiếc vào cuối
tháng 1 năm 2017. Prius liftback xếp hạng bán chạy nhất xe hybrid tại thị trường
Mỹ, và bán được 1 triệu vào tháng 4 năm 2011. Doanh số cộng dồn của Prius tại
Nhật Bản đạt mốc 1 triệu vào tháng 8 năm 2011. Tính đến tháng 1 năm 2017, tổng
doanh số của Prius đạt hơn 1,8 triệu xe tại Nhật Bản và 1,75 triệu ô tô ở Mỹ.
Doanh số bán xe hybrid TMC cộng dồn kể từ khi Prius được giới thiệu tại Châu
Âu vào năm 2000 đạt tổng cộng 2,8 triệu chiếc vào tháng 4 năm 2020.
- Doanh số bán xe hybrid trên toàn thế giới do Toyota sản xuất đạt 1 triệu xe
vào ngày 31 tháng 5 năm 2007 và 2 triệu xe vào tháng 8 năm 2009, với các mẫu xe
hybrid được bán ở 50 quốc gia. Cột mốc doanh số 5 triệu xe hybrid đạt được vào
tháng 3 năm 2013. Trong năm 2012, lần đầu tiên các mẫu xe hybrid của Toyota và
Lexus đã bán được hơn 1 triệu chiếc mỗi năm, với 1,219 triệu chiếc được bán ra.
Trong năm 2013, TMC đã bán được 1,279 triệu chiếc và đạt được cột mốc 6 triệu
chiếc vào tháng 12 năm 2013, chỉ 9 tháng sau cột mốc triệu chiếc gần đây nhất.
Con số 7 triệu xe đã đạt được vào tháng 9 năm 2014, một lần nữa, bán được một
triệu chiếc hybrid trong 9 tháng, và cột mốc doanh số 8 triệu chiếc đạt được vào
tháng 7 năm 2015, chỉ 10 tháng sau cột mốc một triệu chiếc trước đó. Doanh số 9
triệu chiếc đã đạt được vào tháng 4 năm 2016, một lần nữa, bán được một triệu
chiếc hybrid chỉ trong chín tháng và cột mốc 10 triệu chiếc vào tháng 1 năm 2017,
một lần nữa là chín tháng sau đó. Cột mốc 15 triệu xe đạt được vào tháng 1 năm
2020. Toyota ước tính rằng đến tháng 1 năm 2020, các mẫu xe hybrid của hãng đã
thải ra ít hơn 120 triệu tấn khí thải carbon dioxide (CO2) so với lượng phát thải từ
các xe chạy xăng có cùng kích thước và hiệu suất.
- Tính đến tháng 4 năm 2016, bên cạnh bốn thế hệ Prius Liftback, dòng sản
phẩm hybrid của Toyota bao gồm Prius α / Prius v / Prius +, Aqua / Prius c, Camry
Hybrid (thế hệ 1 và 2), Toyota Highlander Hybrid (Kluger Hybrid tại Nhật Bản),
Toyota Avalon Hybrid, Toyota Auris Hybrid, Toyota Yaris Hybrid (chỉ dành cho
Châu Âu) và các mẫu xe sau chỉ được bán tại Nhật Bản: Alphard Hybrid / Vellfire
Hybrid, Estima Hybrid, Toyota Sai, Toyota Harrier, Toyota Crown Hybrid, Toyota
Crown Mild Hybrid, Toyota Crown Majesta, Corolla Axio, Corolla Fielder, Toyota
Voxy / Noah / Esquire, Toyota Sienta, Toyota Corolla Hybrid, Toyota Levin
Hybrid và Toyota RAV4 Hybrid. Bắt đầu từ năm 2011, TMC đã giới thiệu ba
thành viên mới trong gia đình Prius, đó là Prius v (Prius α ở Nhật Bản và Prius + ở
châu Âu), Prius c (Toyota Aqua ở Nhật Bản) và Toyota Prius Plug-in Hybrid, được
phát hành tại 2012 tại Nhật Bản, Mỹ và Châu Âu. Với tổng số 247.230 xe được
bán ra trong quý đầu tiên của năm 2012, gia đình Toyota Prius đã trở thành dòng
xe bán chạy thứ ba trên thế giới về tổng doanh số toàn cầu sau Toyota Corolla
(300.800 chiếc) và Ford Focus (277.000 chiếc). Cho đến tháng 9 năm 2012, Prius
liftback là chiếc xe mới bán chạy nhất tại Nhật Bản trong 16 tháng liên tiếp, cho
đến khi bị Toyota Aqua (Prius c) vượt qua vào tháng 10 năm 2012. Với 266.567
chiếc được bán tại Nhật Bản trong năm 2012, Aqua là được coi là lần ra mắt bảng
tên thành công nhất tại thị trường Nhật Bản trong 20 năm qua.
 Lexus RX 450h là mẫu xe hybrid bán chạy nhất của thương hiệu Lexus
với doanh số bán hàng toàn cầu là 363.000 chiếc tính đến tháng 1 năm
2017.
- Mẫu Prius c / Aqua, với doanh số toàn cầu là 1.380.100 chiếc tính đến tháng
1 năm 2017, là mẫu hybrid bán chạy thứ hai của TMC sau Prius liftback, tiếp theo
là Prius α / v / + với 671.200 chiếc và hai thế hệ của Camry Hybrid, với 614.700
chiếc được bán ra trên toàn thế giới, tính đến hết tháng 1 năm 2017. Đối với cả hai
biến thể gia đình Prius, Nhật Bản là thị trường bán chạy nhất trong khi Mỹ là thị
trường Camry bán chạy nhất. Xếp ở vị trí tiếp theo là Auris với 378.000 chiếc được
bán ra, trong đó Châu Âu là thị trường hàng đầu với 354.600 chiếc được bán ra.
Lexus cũng có dòng sản phẩm hybrid của riêng họ, và tính đến tháng 8 năm 2015,
bao gồm LS 600h / LS 600h L, GS 450h, RX 400h / RX 450h, Lexus HS 250h,
Lexus CT 200h, Lexus ES 300h, Lexus IS 300h, Lexus NX 300h và Lexus RC
300h. Doanh số cộng dồn toàn cầu của thương hiệu Lexus hybrid đạt mốc 500
nghìn vào tháng 11 năm 2012. Cột mốc doanh số 1 triệu đạt được vào tháng 3 năm
2016. Lexus RX 400h / RX 450h xếp hạng là Lexus hybrid bán chạy nhất với
363.000 chiếc được giao trên toàn thế giới tính đến tháng 1 năm 2017, tiếp theo là
Lexus CT 200h với 290.800 chiếc và Lexus ES 300h với 143.200 chiếc.
Xe lai
- Dự án xe điện hybrid plug-in của Toyota bắt đầu vào năm 2007, với việc thử
nghiệm trên đường của mẫu xe nguyên mẫu ở Pháp và Anh vào năm 2008. Toyota
đã sản xuất 600 chiếc Prius phục vụ cho khách hàng chính phủ và đội xe taxi thuê.
230 chiếc đã được giao tại Nhật Bản bắt đầu từ cuối tháng 12 năm 2009, 125 chiếc
được phát hành tại Mỹ vào đầu năm 2010 và 200 chiếc tại 18 quốc gia châu Âu
vào năm 2010. Pháp, Anh và Đức có đội xe lớn nhất với 150 PHEV. Canada,
Trung Quốc, Úc và New Zealand cũng tham gia vào chương trình trình diễn toàn
cầu.

Bộ pin của Toyota Prius PHV

- Phiên bản sản xuất hàng loạt của Toyota Prius Plug-in Hybrid được bắt đầu
tại Nhật Bản vào tháng 1 năm 2012, tiếp theo là Hoa Kỳ vào cuối tháng 2 và việc
giao hàng ở châu Âu bắt đầu vào cuối tháng 6 năm 2012. Tính đến tháng 4 năm
2016, tổng doanh số bán hàng toàn cầu đạt 75.400 chiếc Prius PHV kể từ đó Năm
2012, với Bắc Mỹ là thị trường hàng đầu trong khu vực với 42.700 chiếc, tiếp theo
là Nhật Bản với khoảng 22.100 chiếc, Châu Âu với 10.500 chiếc và chỉ khoảng
100 chiếc ở các nước còn lại trên thế giới. Hoa Kỳ là quốc gia dẫn đầu thị trường
với 42.320 chiếc được giao đến hết tháng 4 năm 2016. Thị trường hàng đầu châu
Âu là Hà Lan với 4.134 chiếc được đăng ký tính đến ngày 30 tháng 11 năm 2015.
- Trong năm đầu tiên có mặt trên thị trường, tổng cộng 27.279 chiếc Prius
PHV đã được bán trên toàn thế giới, cho phép phiên bản plug-in xếp hạng là chiếc
xe điện plug-in bán chạy thứ hai trong năm 2012. Tính theo doanh số cộng dồn kể
từ khi ra đời, Prius PHV là mẫu xe điện plug-in bán chạy thứ ba mọi thời đại trên
thế giới tính đến tháng 12 năm 2014. Việc sản xuất Prius Plug-in thế hệ đầu tiên đã
kết thúc vào tháng 6 năm 2015. Tính đến tháng 5 năm 2015, Prius Plug-in Hybrid
được xếp hạng là xe bán chạy thứ hai trên thế giới plug-in hybrid từng có sau họ
Volt / Ampera. Tính đến tháng 4 năm 2016, thứ hạng của Prius plug-in trong số
những chiếc xe plug-in bán chạy nhất đã giảm xuống vị trí thứ năm sau Tesla
Model S và Mitsubishi Outlander P-HEV.
- Prius plug-in hybrid thế hệ thứ hai, có tên Toyota Prius Prime tại Mỹ, được
ra mắt tại Triển lãm Ô tô Quốc tế New York 2016, và được ra mắt tại Mỹ vào
tháng 11 năm 2016. Không giống như thế hệ đầu tiên, nó có sẵn tất cả 50 chiếc.
Những trạng thái. Bán hàng tại Nhật Bản bắt đầu vào ngày 15 tháng 2 năm 2017
Xe chạy hoàn toàn bằng điện
- Toyota RAV4 EV thế hệ đầu tiên đã được cho thuê tại Hoa Kỳ từ năm 1997
đến năm 2003, và theo yêu cầu của người thuê, nhiều chiếc đã được bán sau khi xe
ngừng sản xuất. Tổng cộng 1.484 chiếc đã được cho thuê và / hoặc bán ở
California để đáp ứng nhu cầu của tiểu bang. CARB ủy nhiệm cho các phương tiện
không phát thải. Tính đến giữa năm 2012, có gần 500 chiếc vẫn đang được sử
dụng.
- Vào tháng 5 năm 2010, Toyota bắt đầu hợp tác với Tesla Motors để tạo ra xe
điện. Toyota đã đồng ý mua 50 triệu USD cổ phiếu phổ thông của Tesla sau khi kết
thúc đợt chào bán cổ phiếu lần đầu ra công chúng theo kế hoạch của Tesla. Toyota,
với sự hỗ trợ của Tesla, đã chế tạo 35 chiếc RAV4 đã chuyển đổi (xe Giai đoạn
Không) cho chương trình trình diễn và đánh giá kéo dài đến năm 2011. Pin lithium
metal-oxide và các thành phần xe lửa điện khác do Tesla Motors cung cấp. Bốn
năm sau, Toyota cùng với Daimler bắt đầu đánh mất vị thế của mình tại Tesla.
Toyota và Daimler đã kiếm được hơn 1 tỷ đô la từ khoản đầu tư.
- Toyota RAV4 EV Concept được ra mắt vào tháng 9 năm 2012. RAV4 EV
được lắp ráp tại cơ sở của Toyota ở Woodstock, Ontario cùng với phiên bản chạy
xăng thông thường. Tesla đã chế tạo hệ thống truyền động điện tại nhà máy của
mình tại Nhà máy Tesla ở Fremont, California, và sau đó vận chuyển chúng đến
Canada. RAV4 EV chỉ được bán ở California, bắt đầu từ Khu vực Vịnh San
Francisco, Los Angeles / Orange County và San Diego. Sản xuất được giới hạn ở
2.600 chiếc trong thời gian ba năm. Tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2015, tổng
cộng 2.340 RAV4 EV đã được bán tại Hoa Kỳ cho khách hàng bán lẻ. Sản xuất kết
thúc vào tháng 9 năm 2014.
- Một nguyên mẫu của Toyota iQ EV (Scion iQ EV ở Mỹ) đã được trưng bày
tại Triển lãm Ô tô Geneva 2011. Scion iQ EV là sự kế thừa của FT-EV II với tư
cách là một chiếc xe điện dựa trên khung gầm Toyota iQ. Toyota đã sản xuất ba
thế hệ xe ý tưởng FT-EV, và iQ EV là phiên bản sản xuất của những mẫu xe ý
tưởng đó, kết hợp sức mạnh công nghệ và thiết kế của cả ba mẫu xe. Ngoại thất
của phiên bản sản xuất dựa trên FT-EV III concept được trưng bày tại Tokyo
Motor Show 2011.
- Việc ra mắt Scion iQ EV tại Hoa Kỳ được công bố vào năm 2012 và theo
Toyota, đối với đợt tung ra ban đầu, iQ EV sẽ không dành cho người tiêu dùng cá
nhân, thay vào đó, nhà sản xuất ô tô quyết định tập trung vào khách hàng đội xe và
các chương trình chia sẻ xe. IQ EV đã được lên kế hoạch sản xuất tại Nhà máy
Takaoka của Toyota ở Thành phố Toyota bắt đầu từ tháng 8 năm 2012 và sản
lượng ban đầu được lên kế hoạch giới hạn ở 600 chiếc, với 400 chiếc ở Nhật Bản,
100 chiếc dành cho Mỹ và 100 chiếc còn lại dành cho Châu Âu. Vào tháng 9 năm
2012, Toyota thông báo rằng do những lo ngại của khách hàng về phạm vi và thời
gian sạc, việc sản xuất Scion iQ (Toyota eQ tại Nhật Bản) sẽ được giới hạn khoảng
100 chiếc để sử dụng cho đội xe đặc biệt chỉ ở Nhật Bản và Hoa Kỳ. IQ EV / eQ
dự kiến sẽ được phát hành ở cả hai quốc gia vào tháng 12 năm 2012.
- 30 chiếc iQ EV đầu tiên đã được chuyển giao tại Hoa Kỳ cho Đại học
California, Irvine vào tháng 3 năm 2013 để sử dụng trong đội xe ô tô vận tải bằng
phương tiện không phát thải khí thải (ZEV-NET) của họ. Kể từ năm 2002, chương
trình ZEV-NET đã phục vụ nhu cầu vận chuyển của cộng đồng Irvine với các
phương tiện chạy hoàn toàn bằng điện trong quãng đường đi làm quan trọng cuối
cùng từ ga xe lửa Irvine đến khuôn viên UC và các văn phòng kinh doanh địa
phương.
Ngoài ra, Toyota cũng tuyên bố rằng họ đang lùi lại các loại xe chạy hoàn toàn
bằng điện. Phó chủ tịch của công ty, Takeshi Uchiyamada, cho biết: "Khả năng
hiện tại của xe điện không đáp ứng được nhu cầu của xã hội, cho dù đó có thể là
quãng đường mà xe có thể chạy, hoặc chi phí, hoặc mất một thời gian dài để sạc."
Sự nhấn mạnh của Toyota sẽ tập trung trở lại vào khái niệm hybrid, và 21 mẫu
hybrid xăng-điện mới dự kiến sẽ được tung ra thị trường vào năm 2015.
Dự án của Toyota có tên Ha: mo (Harmonious Mobility Network), đang sử dụng
Toyota i-Road, một phương tiện chạy hoàn toàn bằng điện kết hợp tiềm năng của
cả ô tô và xe máy. Dự án đang được chạy ở Grenoble, Pháp; Toyota City, Nhật
Bản; và cả Tokyo, Nhật Bản.
Toyota đã trình làng một chiếc xe kei 2 chỗ ngồi chạy điện vào tháng 10 năm
2019, được đặt tên là Xe chạy pin-điện siêu nhỏ gọn (BEV). Tầm bay ước tính là
100 km (62 mi) và nó có tốc độ tối đa là 60 km / h (37 dặm / giờ). Nó sẽ chính thức
ra mắt tại Tokyo Motor Show 2019 và sẽ được bán ở Nhật Bản vào cuối năm 2020.
Xe sử dụng pin nhiên liệu hydro
Năm 2002, Toyota bắt đầu chương trình phát triển và trình diễn để thử nghiệm
Toyota FCHV, một loại xe chạy pin nhiên liệu hydro lai dựa trên mẫu SUV sản
xuất Toyota Highlander. Toyota cũng chế tạo xe buýt FCHV dựa trên xe buýt sàn
thấp Hino Blue Ribbon City. Toyota đã chế tạo một số nguyên mẫu / khái niệm của
FCHV từ năm 1997, bao gồm Toyota FCHV-1, FCHV-2, FCHV-3, FCHV-4 và
Toyota FCHV-adv. Mẫu xe ý tưởng chạy pin nhiên liệu Toyota FCV-R đã được ra
mắt tại Triển lãm Ô tô Tokyo 2011. Chiếc sedan FCV-R có 4 chỗ ngồi và có ngăn
chứa pin nhiên liệu bao gồm bình hydro áp suất cao 70 MPa, có thể cung cấp phạm
vi 435 mi (700 km) theo chu trình thử nghiệm JC08 của Nhật Bản. Toyota cho biết
chiếc xe đã được lên kế hoạch ra mắt vào khoảng năm 2015.

Xe chạy bằng pin nhiên liệu Toyota Mirai

- Vào tháng 8 năm 2012, Toyota đã công bố kế hoạch bắt đầu bán lẻ một
chiếc sedan chạy bằng pin nhiên liệu hydro tại California vào năm 2015. Toyota kỳ
vọng sẽ trở thành công ty đi đầu trong công nghệ này. Nguyên mẫu của chiếc xe
chạy bằng pin nhiên liệu hydro đầu tiên sẽ được trưng bày tại Triển lãm Ô tô
Tokyo tháng 11 năm 2013 và tại Hoa Kỳ tại Triển lãm Điện tử Tiêu dùng tháng 1
năm 2014.
- Chiếc xe chạy bằng pin nhiên liệu hydro đầu tiên của Toyota được bán
thương mại, Toyota Mirai (tiếng Nhật có nghĩa là "tương lai"), đã được ra mắt tại
Triển lãm ô tô Los Angeles vào tháng 11 năm 2014. Vào tháng 1 năm 2015, đã có
thông báo rằng sản lượng xe chạy pin nhiên liệu Mirai sẽ tăng từ 700 chiếc vào
năm 2015 lên khoảng 2.000 chiếc vào năm 2016 và 3.000 chiếc vào năm 2017.
Việc bán hàng tại Nhật Bản bắt đầu vào ngày 15 tháng 12 năm 2014, với mức giá
6.700.000 yên (~ 57.400 đô la Mỹ). Chính phủ Nhật Bản có kế hoạch hỗ trợ
thương mại hóa các loại xe chạy bằng pin nhiên liệu với khoản trợ cấp 2.000.000
Yên (~ 19.600 USD). Doanh số bán lẻ ở Hoa Kỳ bắt đầu vào tháng 8 năm 2015 với
mức giá 57.500 đô la Mỹ trước khi có bất kỳ ưu đãi nào của chính phủ. Ban đầu,
Mirai sẽ chỉ có sẵn ở California. Dự kiến phát hành tại thị trường Châu Âu vào
tháng 9 năm 2015 và ban đầu sẽ chỉ có ở Anh, Đức và Đan Mạch, tiếp theo là các
quốc gia khác vào năm 2017. Giá tại Đức bắt đầu từ 60.000 € (~ 75.140 USD)
cộng với VAT (78.540 €) ).
Vào năm 2015, Toyota đã phát hành 5.600 bằng sáng chế để sử dụng miễn phí cho
đến năm 2020, với hy vọng thúc đẩy sự phát triển toàn cầu của công nghệ pin
nhiên liệu hydro
Các dòng xe
Tính đến năm 2009, Toyota chính thức liệt kê khoảng 70 mẫu xe khác nhau được
bán dưới thương hiệu cùng tên của mình, bao gồm sedan, coupe, xe tải, xe tải,
hybrid và crossover. Corolla, đến Camry cỡ trung và Avalon cỡ lớn. Xe tải bao
gồm Innova, Alphard / Vellfire, Sienna và những loại khác. Một số xe nhỏ, chẳng
hạn như xB và tC, đã được bán dưới thương hiệu Scion.
Sedans
- Tính đến năm 2009, công ty đã bán chín mẫu xe mang nhãn hiệu hạng sang
dưới bộ phận Lexus của mình, từ sedan LS đến crossover RX và LX SUV. Những
chiếc sedan hạng sang được sản xuất dưới thương hiệu Toyota bao gồm Century,
Crown và Crown Majesta. Một phiên bản giới hạn được sản xuất cho Hoàng đế
Nhật Bản là Century Royal. Xe hạng sang mang thương hiệu Toyota có xu hướng
chỉ dành cho thị trường Nhật Bản.
 Allion
 

Aurion
 
 Avalon
Và nhiều sản phẩm khác như Avensis, Brevis, Camry, Cressida….
SUV
Dòng xe SUV và crossover của Toyota tăng trưởng nhanh chóng vào cuối những
năm 2010 đến 2020 do sự chuyển dịch của thị trường sang SUV. Các mẫu
crossover của Toyota bao gồm từ Yaris Cross và CH-R cỡ nhỏ, Corolla Cross và
RAV4 nhỏ gọn, đến Harrier / Venza và Kluger / Highlander hạng trung. Những
chiếc crossover khác bao gồm Raize, Urban Cruiser. Các dòng xe SUV của Toyota
có từ Fortuner hạng trung đến Land Cruiser cỡ lớn. Các mẫu SUV khác bao gồm
Rush, Prado, FJ Cruiser, 4Runner và Sequoia.
Xe wagons[
 Avensis
 

- Caldina
Xe bán tải
Toyota lần đầu tiên tham gia thị trường xe bán tải vào năm 1947 với SB chỉ được
bán ở Nhật Bản và một số thị trường châu Á. Tiếp theo là vào năm 1954 bởi RK
(đổi tên vào năm 1959 là Stout) và vào năm 1968 bởi Hilux nhỏ gọn. Với sự cải
tiến liên tục, Hilux (đơn giản được gọi là Pickup ở một số thị trường) đã trở nên
nổi tiếng vì cực kỳ bền bỉ và đáng tin cậy, và nhiều chiếc xe tải này từ đầu những
năm 1970 vẫn đang trên đường cho đến ngày nay, một số đã đi được hơn
300.000 km. Các phiên bản mở rộng và cabin thuyền của những chiếc xe tải nhỏ
này cuối cùng đã được thêm vào, và Toyota vẫn tiếp tục sản xuất chúng ngày nay
dưới nhiều tên gọi khác nhau tùy thuộc vào thị trường.
- Dựa trên sự thành công của dòng xe bán tải nhỏ gọn ở Mỹ, Toyota quyết
định cố gắng thâm nhập thị trường xe bán tải cỡ lớn chiếm ưu thế trong nước, giới
thiệu T100 cho mẫu xe Mỹ năm 1993, kết thúc sản xuất vào năm 1998. Trong khi
đó, chiều dài kích thước đầy đủ truyền thống là 8 feet, hệ thống treo và các đặc
điểm động cơ vẫn tương tự như của một chiếc bán tải nhỏ gọn. Nó được chứng
minh là kinh tế và đáng tin cậy như bất kỳ chiếc xe bán tải điển hình nào của
Toyota, nhưng doanh số bán hàng không bao giờ trở thành những gì Toyota đồng
thau đã hy vọng. Nó bị chỉ trích là quá nhỏ để thu hút người mua xe bán tải cỡ lớn
truyền thống của Mỹ. Một loại xe tải cỡ lớn phổ biến khác, động cơ V8, chưa bao
giờ có sẵn. Ngoài ra, chiếc xe tải ban đầu chỉ có sẵn như một chiếc taxi thông
thường, mặc dù Toyota đã giải quyết thiếu sót này và bổ sung phiên bản Xtracab
vào giữa năm 1995.
- Vào năm 1999 cho năm mô hình 2000, Toyota đã thay thế T100 bằng
Tundra lớn hơn. Tundra giải quyết những lời chỉ trích rằng T100 không có giao
diện của một chiếc bán tải cỡ lớn kiểu Mỹ hợp pháp. Nó cũng bổ sung động cơ V8
mà T100 bị chỉ trích là không có. Tuy nhiên, Tundra vẫn còn thiếu sức kéo cũng
như cảm giác hơi giống xe hơi. Những lo ngại này đã được giải quyết bằng một
bản thiết kế lại năm 2007 thậm chí còn lớn hơn. Một động cơ V6 mạnh hơn và một
động cơ V8 thứ hai trong số những thứ khác đã được thêm vào danh sách tùy chọn.
Tính đến đầu năm 2010, Tundra đã chiếm được 16% thị trường cỡ nửa tấn cỡ đầy
đủ ở Mỹ. [Cần dẫn nguồn] Tundra hoàn toàn mới được lắp ráp tại San Antonio,
Texas, Hoa Kỳ. Toyota đã lắp ráp khoảng 150.000 chiếc Cabin Tiêu chuẩn và Đôi,
và chỉ 70.000 chiếc Crew Max vào năm 2007. Chiếc Tacoma nhỏ hơn (có nguồn
gốc từ Hilux ban đầu) cũng được sản xuất tại cơ sở San Antonio của công ty.
- Bên ngoài Hoa Kỳ, Toyota đã sản xuất Hilux ở dạng Standard và Double
Cab, động cơ xăng và diesel, cùng các phiên bản 2WD và 4WD. Chương trình
truyền hình Top Gear của BBC giới thiệu hai tập của một chiếc Hilux được coi là
"hầu như không thể phá hủy".
Hi-Lux

Tundra
Xe tải nhỏ

Dyna
 

Hiace
 Townace
Xe thể thao
Toyota đã tham gia vào nhiều loạt giải đua xe thể thao toàn cầu. Họ cũng đại diện
cho thương hiệu Lexus của họ trong các hạng mục đua xe thể thao khác. Toyota
cũng sản xuất động cơ và các bộ phận ô tô khác cho các môn đua xe thể thao khác
của Nhật Bản bao gồm Super Formula, Super GT, Formula 3 và Toyota Racing
Series. Toyota cũng điều hành một chương trình phát triển lái xe được gọi là
Chương trình Lái xe Trẻ Toyota, chương trình mà họ đã thực hiện để tài trợ và đào
tạo các tài năng xe thể thao Nhật Bản trong tương lai. Toyota Gazoo Racing
Europe GmbH, có trụ sở chính tại Cologne, Đức, đã chịu trách nhiệm phát triển
các môn đua xe thể thao lớn của Toyota bao gồm Giải vô địch thế giới FIA
Formula One, Giải vô địch đua xe thế giới FIA, Giải đua xe Le Mans và gần đây
nhất là Giải vô địch sức bền thế giới FIA. Toyota đã thành công trong tất cả các
hạng mục đua xe thể thao này. Năm 2002, Toyota tham gia Công thức 1 với tư
cách là nhà sản xuất khung gầm và động cơ; tuy nhiên, mặc dù có những tay đua
giàu kinh nghiệm và ngân sách lớn hơn nhiều đội khác, họ không thể đạt được
thành công ở các hạng mục khác, với năm lần về đích ở vị trí thứ hai là kết quả tốt
nhất của họ. Vào ngày 4 tháng 11 năm 2009, Toyota tuyên bố rút khỏi môn thể
thao này do tình hình kinh tế toàn cầu. Trong 24 giờ Le Mans 2018, Toyota cuối
cùng đã giành chiến thắng trong cuộc đua với chiếc Toyota TS050 Hybrid số 8 do
Sébastien Buemi, Kazuki Nakajima và Fernando Alonso điều khiển.
Cuộc săn tìm tay đua trên toàn quốc của Toyota cho Giải đua ô tô Etios Series đã
kết thúc với việc chọn ra 25 tay đua, những người sẽ tham gia cuộc đua vào năm
2013

Toyota GT-One
-  
Toyota Camry Nascar
Xe chạy điện hoàn toàn

Toyota FT-EV III

Toyota I-Road
CHƯƠNG 3. Doanh nghiệp đã vận dụng TQM vào doanh nghiệp TOYOTA

3.1. Các nguyên lý của quản trị chất lượng toàn diện
3.1.1 Tập trung vào khách hàng
- Một tổ chức chỉ có thể thành công bằng việc thông hiểu và đáp ứng nhu cầu
khách hàng. Từ một viễn cảnh về chất lượng toàn diện, mọi quyết định chiến lược
của công ty phải “hướng vào khách hàng”. Điều này đòi hỏi công ty phải có nhận
thức về sự phát triển của kỹ thuật và phải đáp ứng nhanh chóng, linh hoạt nhu cầu
của khách hàng và thị trường.
- Công ty quan tâm đến cái khách hàng muốn, cách thức khách hàng sử dụng
sản phẩm và tiên đoán những nhu cầu mà thậm chí hiện tại khách hàng chưa nghĩ
tới. Công ty cũng phát triển liên tục những kỹ thuật mới để nắm bắt được thông tin
phản hổi từ khách hàng. Những cuộc điều tra về khách hàng và các nhóm mục tiêu
có thể giúp công ty thông hiểu nhu cầu và giá trị của khách hàng.
- Công ty cũng phải quan tâm đến khách hàng nội bộ - những người nhận
hàng hóa từ một bộ phận khác- họ là một phần quan trọng trong việc đảm bảo chất
lượng cho khách hàng bên ngoài, người mua sản phẩm. Sự thất bại trong đáp ứng
nhu cầu khách hàng nội bộ sẽ ảnh hưởng đến khách hàng bên ngoài. Bản thân nhân
viên cũng 89 phải coi mình như khách hàng của bộ phận phía trước và là nhà cung
cấp của bộ phận phía sau, và thông hiểu công việc của họ liên quan đến thành
phẩm cuối cùng . Sau cùng trách nhiệm của nhà cung cấp là phải thông hiểu và đáp
ứng nhu cầu khách hàng một cách hiệu quả và hiệu năng nhất có thể.
- Tập trung vào khách hàng mở rộng khái niệm khách hàng và quan hệ nội bộ.
Những thành viên trong xã hội cũng là một khách hàng quan trọng. Đạo đức kinh
doanh, sức khỏe và sự an toàn của cộng đồng, của môi trường cũng như sự phát tán
thông tin liên quan đến chất lượng là những hoạt động cần thiết.
3.1.2 Định hướng quá trình
- Quá trình là một chuỗi các hoạt động nhằm tạo ra giá trị cho khách hàng.
Một quá trình bao gồm những yếu tố đầu vào, sự dịch chuyển và những đầu ra đạt
được một kết quả nào đó. Trong phạm vi sản xuất, quá trình là việc dịch chuyển
các yếu tố đầu vào – nguyên vật liệu, lao động, máy móc thiết bị … thành đầu ra –
sản phẩm hay dịch vụ. Ví dụ, quá trình đặt hàng có thể liên quan đến nhân viên bán
hàng trong việc thiết đặt đơn hàng, bộ phận tài chính trong việc thực hiện thanh
toán, bộ phận giao hàng và vận chuyển, bộ phận dịch vụ sau bán … Một quá trình
quan tâm đến mối quan hệ giữa các bộ phận và quan tâm đến việc tăng sự thông
hiểu của một bộ phận đối với toàn hệ thống hơn là chỉ tập trung vào một bộ phận
đơn lẻ.
3.1.3 Cải tiến liên tục và học hỏi
- Nhu cầu, mong muốn của khách hàng thay đổi liên tục, cho nên không có
tiêu chuẩn nào là tồn tại mãi mãi. Cải tiến liên tục là một phần của quản trị trong
mọi hệ thống và quá trình. Cải tiến và học hỏi cần phải được gắn kết vào với cách
thức tác nghiệp của tổ chức. Nó phải được coi như công việc hàng ngày. Theo
Deming, mọi mục tiêu trong kinh doanh như tăng thị phần, tăng năng suất và lợi
nhuận đều bắt đầu bởi cải tiến chất lượng. Bởi vì cải tiến chất lượng sẽ chỉ ra cái
khách hàng muốn và sau đó chỉ ra cách thức cũng như như những nguồn lực cần
thiết để thực hiện đáp ứng nhu cầu khách hàng.
- Cải tiến có thể là:
+ Nâng cao giá trị của khách hàng thông qua sản phẩm/dịch vụ mới hay cải tiến -
Cải tiến năng suất và hiệu quả tác nghiệp thông qua việc làm tôt hơn, giảm sai
hỏng, sự cố và phế phẩm 90
+ Cải tiến sự linh hoạt, sự thuận lợi và chu kỳ sản xuất
3.1.4 Phân quyền và làm việc nhóm
- Sự thành công của một công ty phụ thuộc vào việc gia tăng sự hiểu biết, kỹ
năng và động cơ của nhân viên. Trong khi đó, sự thành công của nhân viên phụ
thuộc vào việc tăng cơ hội cho họ để họ học hỏi. Làm việc nhóm có thể được xem
xét theo ba cách:
- Nhóm dọc (Vertical Teamwork): Nhóm giữa nhà quản trị cấp cao và nhân viên
cấp thấp hơn.
- Nhóm ngang (Horizontal): nhóm xuyên chức năng là nhóm tập hợp người từ các
nhóm làm việc và các bộ phận chức năng ngang.
- Nhóm cộng tác giữa các tổ chức (interorganizational): Sự tham gia với nhà cung
cấp và khách hàng
3.1.5 Quản trị bằng sự kiện
Dữ liệu và thông tin hỗ trợ cho việc phân tích tại mọi cấp trong tổ chức. Loại thông
tin và cách thức chúng được phổ biến cũng như cách thức chúng được sử dụng ở
mỗi cấp đóng vai trò quan trọng đối với tổ chức. Tại mỗi cấp, dữ liệu cung cấp
những thông tin đích thực để nhận diện nguyên nhân của sự biến động cũng như để
có các hành động khắc phục cần thiết. Điều đó cần một hệ thống truyền thông bao
gồm những bản tin, những báo cáo được số hóa đảm bảo cho thông tin có thể
truyền thông ngay lập tức về cái gì dang xảy ra và cái gì đang phát triển.
3.1.6 Lãnh đạo và hoạch định chiến lược
- Lãnh đạo chất lượng là trách nhiệm của nhà quản trị cấp cao. Nhà quản trị cấp
cao phải thiết đặt đường hướng, tạo ra định hướng khách hàng, những giá trị về
chất lượng rõ ràng, cũng như quan tâm đến nhu cầu của các bên hữu quan, gắn
chúng vào với những tác nghiệp của tổ chức. Nhà quản trị cấp cao phải cam kết để
phát triển toàn bộ lực lượng lao động và phải khuyến khích họ tham gia vào học
hỏi, đổi mới và sáng tạo.
Nhà quản trị cấp cao, đứng đầu là CEO phải là người lãnh đạo toàn diện của tổ
chức. CEO phải là người trọng tâm, người cung cấp tầm nhìn, sứ mệnh, sự khuyến
khích và sự thừa nhận. Lãnh đạo phải là người khởi xướng chất lượng toàn diện và
cam kết theo đuổi kiên định những hoạt động chất lượng toàn diện thông qua
những hành động hành ngày, từ mọi người trong tổ chức và để những người chống
đối phải thay đổi.Thực hiện chất lượng và lãnh đạo thị trường đòi hỏi một định
hướng tương lai mạnh mẽ và một cam kết dài hạn. Hoạch định chiến lược kinh
doanh phải hướng vào chất lượng và phải tiên đoán những thay đổi về mong muốn
của khách hàng, cơ hội kinh doanh và hợp tác mới, những thay đổi về thị trường và
kỹ thuật, những phân đoạn thị trường mới, những mong muốn của cộng đồng và xã
hội và những thay đổi của đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, những cải tiến này không
thể thực hiện trong ngày một ngày hai
3.2. Thực trạng áp dụng Kaizen ở Toyota
Sự thành công của Toyota bắt nguồn từ phương pháp sản xuất Toyota, mang tên
TPS, được khai sinh vài năm sau chiến tranh thế giới thứ hai, khi Nhật Bản phải
làm mọi thứ để xây dựng lại cơ sở vật chất. Kỹ sư tên Taiichi Ohno đã đưa mọi thứ
trở nên có hiệu quả với một hệ thống mà mỗi thiết bị, máy móc và nhân công đều
được sử dụng một cách tối ưu nhất. Nguyên lý của TPS là loại bỏ sự lãng phí bằng
cách cung cấp thiết bị một cách chính xác khi công nhân cần, và khắc phục lỗi
ngay khi sự cố phát sinh. Thực chất, triết lý Kaizen được xuất hiện dưới vỏ bọc là
nguyên lý TPS. Kaizen không mới, và phương pháp này cũng không phải lần đầu
xuất hiện. Tuy nhiên, Toyota đã làm tốt hơn tất cả các hãng ôtô khác và đưa
nguyên lý đó thành hiện thực. Tại bất cứ ngóc ngách nào trong các nhà máy sản
xuất của Toyota, dù ở Nhật hay Mỹ, người ta cũng
có thể thấy ý tưởng “Kaizen” được áp dụng nghiêm túc và triệt để.
TPS khiến cho mỗi công nhân trong nhà máy lúc nào cũng thấy các thao tác vận
hành công việc đơn giản. Đó là hệ quả tất yếu từ hệ thống các ý tưởng sáng tạo liên
tục được áp dụng. Chẳng hạn việc dùng giỏ nhựa để phân loại các bộ phận phụ
tùng theo mẫu xe, thay vì phân loại theo đặc tính. Trong một vài trường hợp, TPS
được thực hiện với sự sáng tạo khá đặc biệt. Chẳng hạn như kiểu cảnh báo "Andon
cord", cho phép bất cứ công nhân nào cũng được dừng hệ thống nếu anh ta phát
hiện lỗi. Trong khi đó, hệ thống "Kanban" thì cho phép công nhân báo đèn tín hiệu
khi cần thiết bị mới. Sàn nhà máy được sắp xếp để có thể tìm thiết bị và sản phẩm
dễ dàng. Ở Toyota, bất cứ vấn đề nào cũng được nhìn nhận một cách nghiêm túc
và giải quyết triệt để, đó là lý do vì sao ngay cả 1 công nhân cũng có thể cho dừng
toàn bộ dây chuyền nếu phát hiện ra sai sót. Tất cả sự sáng tạo được Toyota tập
trung cho quá trình sản xuất với những câu hỏi "cái gì?" và "như thế nào?". Vì lẽ
đó mà hãng này lắp ráp nhanh nhưng cần ít nhân công hơn các doanh nghiệp sản
xuất ô tô khác.
Ví dụ, trước đây Toyota thường phải chi một khoản không nhỏ cho loại phương
tiện chuyên chở trong nội bộ nhà máy. Rồi sau đó họ nhận ra rằng có thể tự chế tạo
loại xe này từ các bộ phận có sẵn trên dây chuyền sản xuất và lắp thêm động cơ.
Bằng cách đó, chi phí mua sắm xe chở hàng giảm hơn 1 nửa, tiết kiệm được gần
3.000 USD trên mỗi chiếc xe. Số tiền này so với toàn bộ doanh thu là không lớn,
tuy nhiên nó là một trong những lợi thế hiếm có mà đối thủ Mỹ không thể nào
theonổi.
Chính ưu thế tiết kiệm chi phí đã đẩy doanh thu của Toyota chạm mức kỷ lục trong
năm tài khóa 2006. Và tất nhiên, với phong cách của một doanh nghiệp Nhật,
Toyota không chỉ dừng lại ở đó. Với Kaizen, Toyota biết họ còn luôn có thể làm
tốt hơn thế.
3.3. Kết quả khi áp dụng Kaizen của Toyota
3.3.1 Những mặt tích cực:
Cho đến hiện tại, Toyota vẫn còn giữ nhiều bí mật về việc áp dụng Kaizen trong
quá trình sản xuất và quản trị mà không doanh nghiệp nào biết được. Dù được
nhân rộng nhưng Toyota luôn dẫn đầu về hiệu quả sản xuất so với các đối thủ
khác. Hãng xe Nhật từng mở cửa nhà máy cho khách tham quan, thậm chí liên
doanh với GM để thiết kế, sản xuất xe hơi và giúp "đại gia" Mỹ cải tiến dây
chuyền sản xuất. Qua nhiều năm, hơn 3.000 đầu sách và bài báo tập trung phân
tích hoạt động của Toyota
và kiểu vận hành "andon" đã phổ biến ở nhiều nhà máy. Sự truyền bá mô hình
Toyota rất có hiệu quả, bởi năng lực sản xuất của ngành ôtô tăng lên đáng kể.
Nhưng rất ít doanh nghiệp có thể có hiệu suất sản xuất cao như Toyota, bởi họ hiểu
và biết cách áp dụng một cách chính xác triết lý Kaizen trong mọi bước, mọi khâu
sản xuất và quản trị của mình.
Ở Toyota, mỗi bộ phận, nhân công Toyota liên tục đưa ra các ý tưởng theo ngày,
và cấp càng cao chịu trách nhiệm càng lớn. Cứ như vậy, mỗi năm Toyota có hàng
trăm cải tiến đến từ khắp các lĩnh vực, của tất cả mọi nhân viên trong hãng. Các ý
tưởng ở Toyota rất nhỏ, chẳng hạn như làm thế nào để lấy thiết bị dễ dàng, và
không phải tất cả đều được thực hiện. Thế nhưng, nhờ tích lũy, Toyota học được
nhiều hơn và dần dần cải tiến từ nhỏ đến lớn. Kết quả là bao giờ hôm nay cũng
hiệu quả hơn ngày hôm qua.
Hiện tại, các nhà nghiên cứu vẫn đang tập trung nghiên cứu về Toyota bằng nhiều
cách tiếp cận khác nhau. Cho dù các kết quả thu được thường không hiệu quả ở nơi
khác. Suốt những năm 1990, một chuyên gia người mỹ tên là McKinsey bỏ công
nghiên cứu hàng loạt công ty áp dụng chương trình cải tiến như tương tự như
Toyota. Cuối cùng, hai phần ba trong số doanh nghiệ đó đã bị thất bại. Ông kết
luận rằng sáng tạo của Toyota rất đơn giản, đời thường nhưng không có tính phổ
dụng.
Chúng dễ hiểu nhưng bắt chước thì vô cùng khó. Đó chính là vì, sự nỗ lực của
Toyota là một quá trình phát triển không ngừng, từng chút từng chút một, đó chính
là nét nổi bật của Kaizen mà các công cụ khác không có.
3.3.2 Các khiếm khuyết trong việc áp dụng Kaizen của Toyota
Những hệ thống cải tiến chất lượng sản xuất và quản trị của doanh nghiệp Toyota
không phải là hoàn hảo. Hãng cũng gặp rất nhiều sự cố ngoài tầm kiểm soát, và với
ô tô, sai sót gây ảnh hưởng đến chất lượng của sản phẩm, ảnh hưởng trực tiếp tới
sự an toàn của người điều khiển là không thể chấp nhận được.
Năm 2006, Toyota vướng phải hàng loạt vấn đề về chất lượng. Đây có thể do
những sáng tạo nhỏ không tương thích với những điều hành vĩ mô, dựa trên những
công nghệ lớn. Năm 2009, Toyota đã gặp phải sự cố khủng khiếp nhất trong lịch
sử toàn ngành ô tô. Rất nhiều chiếc xe Toyota được xuất xưởng từ năm 2009 cho
đến năm 2010 đã
gặp phải sự cố chân ga. Chiếc xe sẽ tự động tăng tốc ngoài tầm kiểm soát của
người điều khiển và gây nguy hiểm. Hàng trăm vụ tai nạn trên khắp thế giới được
ghi nhận khi lái xe đang điều khiển chiếc xe của hãng Toyota và chiếc xe đột ngột
bị tăng tốc không thể kiểm soát. Tháng 11/2009 Tập đoàn Toyota đã phải tiến hành
đợt thu hồi chưa từng có trong lịch sử: 4,2 triệu xe trên toàn cầu để khắc phục lỗi
lắp đặt thảm xe sai quy cách. Tới tháng 2/2011, hãng lại phát hiện ra hàng loại xe
đã
xuất xưởng gặp sự cố với những chiếc chân phanh. Các nhà điều tra Mỹ cho rằng
đây là nguyên nhân gây ra hàng trăm tai nạn của khách hàng sử dụng xe Toyota.
CHƯƠNG 4. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT ĐỂ NÂNG CAO HIỆU QUẢ KHI ÁP
DỤNG KAIZEN
Tuy là hãng sản xuất xe lớn trên thế giới, đã hiểu và áp dụng Kaizen trong suốt quá
trình quản trị và sản xuất và có được thành công to lớn, nhưng Kaizen trong
Toyota vẫn có những lúc được áp dụng chưa hiệu quả. Những sự cố trong nửa thập
kỷ gần đây là minh chứng rõ nhất cho việc quản trị và sản xuất chưa hợp lý. Những
thay đổi nhỏ mang tính vi mô chưa thể bắt kịp được với tầm phát triển vĩ mô của
ngành công nghiệp ô tô. Để giải quyết được vấn đề này, Toyota cần phải rút ra bài
học lớn trong việc áp dụng Kaizen trong quản trị và sản xuất. Những thay đổi và
cải tiến cần phải được thống nhất giữa các khâu, từ linh kiện, lắp ráp cho đến khâu
kiểm tra.
Hơn thế, việc thay đổi những bước tiến lớn để phù hợp với xu hướng là nhu cầu tất
yếu đối với ngành công nghiệp ô tô. Toyota đã dần gặt hái được những thành công
nhờ áp dụng một cách đúng đắn triết lý Kaizen của Nhật Bản, nhưng có lẽ họ còn
phải biết áp dụng nó linh hoạt trên một quy mô lớn hơn.
KẾT LUẬN
Việc nâng cao chất lượng cho các sản phảm nói chung và các dòng sản phẩm ô tô
nói riêng là vô cùng quan trọng. Đó sẽ là biện pháp hữu hiệu nhất để giữ chân
khách hàng, tạo ra uy tín và lợi nhuận về lâu dài cho toàn doanh nghiệp. Vì thế, các
doanh nghiệp sản xuất ô tô phải có những chiến lược, triết lý, nguyên tắc sản xuất
và quản trị riêng, nhưng luôn bao gồm triết lý đơn giản nhưng vô cùng hiệu quả là
Kaizen Toyota cũng không phải ngoại lệ. Hãng sản xuất ô tô hàng đầu thế giới
luôn áp dụng một cách khoa học và hiệu quả triết lý Kaizen. Việc hiểu và áp dụng
Kaizen xuyên suốt quá trình làm việc, sáng tạo và quản trị đã giúp cho những
phương pháp sản xuất của Toyota tuy đơn giản nhưng vô cùng hiệu quả.