OSNOVE MENADŽMENTA

1. POJAM MENADŽMENTA I MENADŽERA

- Prema Robinsu i Kopleru menadžment znači koordinisanje aktivnosti vezanih za posao, tako da se
one obavljaju na efikasan i efektivan način sa ljudima i uz pomoć drugih ljudi. Prema Drakeru
menadžment je ključna društvena institucija koja je posebno odgovorna za ostvarivanje zadataka i
organizovani ekonomski napredak. Menadžment znači obavljanje poslova na efikasan i efektivan
način. Efikasno — obavljanje posla uz minimalan napor. Efektivno "raditi prave stvari", Menadžeri
su osobe koje poseduju znanje, sposobnosti i veśtine koje to uspešno prenose na druge radnike.

2. STILOVI RUKOVOĐENJA MENADŽERA

- Stil menadžera definiše način na koji on usmerava ponašanje podredenih i sredstava koja pri tome
koristi. Postoje tri stila:
Autokratski — menadžer sam donosi odluke, koristi prinudu kao sredstvo oblikovanja ponašanja, a
uticaj ostvaruje koristeći formalni autoritet.
Demokratski — menadžer preferira participativno i decentralizovano odlučivanje, veruje u svoje
podređene i u velikoj meri su uključeni u rešavanju problema, kreiranju novih rešenja i odlučivanja.
Liberalni — menadžer preferira punu uključenost, poverenje i potpunu slobodu u odlučivanju svih
zaposlenih.

3. NIVOI I ULOGE MENADŽERA

- Postoje 4 nivoa menadžera:
1.Top menadžeri — nalaze se na vrhu organizacione piramide, zauzimaju pozicije generalnog
direktora, operativnog, finansijskog direktora.. Odgovorni su za stvaranje uslova za promene,
stvaranje posvećenosti zajedničke odgovornosti prema poslu i vode računa o promenama u okruženju
i brzo reaguju na njih.
2.Menadžeri srednjeg nivoa — nalaze se u sredini organizacione piramide, zadatak im je
ostvarivanje ciljeva koje je postavio top menadžer. Odgvorni su za usklađivanje, planiranje,
povezivanje, vođenje i sprovođenje.
3.Menadžeri prve linije — brinu o aktivnostima zaposlenih, vode i usmeravaju rad neposrednih
izvršilaca posla. Odgovorni su za podučavanje i obuku zaposlenih, pripremaju radne rasporede i
radne planove na kraći period, pružaju podršku zaposlenima i bave se regrutovanjem novih radnika.
4.Lideri timova — odgovorni su za ispunjenje zadatka tima, pomažu članovima tima, planiraju
poslove, rešavaju problem i sarađuju sa ostalim članovima tima. Brinu o dobroj komunikaciji među
članovima tima.
-Uloge menadžera: rade na povezivanju i koordinaciji svih učesnika u realizaciji određenih poslova i
zadataka; prima, analizira, selektuje posebne instrukcije i distribuira ih; usmerava ljudske i druge
resurse; rešava probleme i konflikte; donosi veliki broj odluka; proizvodi ideje; predstavlja
preduzeće u komunikaciji sa okruženjem; prati okruženje i prikuplja informacije za odluke; zadužen
za predlaganje novih rešenja i još mnogo toga.

4. FREDERIK TEJLOR
-Tejlor se smatra jednim od utemeljivača naučne organizacije, a njegova teorija bila je kritikovana i
od strane njegovih sledbenika. On je tvorac naučnog menadžmenta i prvi je istakao zahtev da se
primitivizam zameni objektivnom analizom rada i uveo normativni i standardni rad. Uveo je:
-Umni rad poslovođe deli se na službu pripreme i službu izvršenja.
-Vojni hijerarhijski principi upravljanja zamene administrativnim tipom upravljanja,
Postavio je principe naučnog menadžmenta, procenat dnevnog učinka rada, upravljanje pogonom i
kontrolu rada i izvršenje radnih zadataka.
5. ANRI FAJOL
- Fajol je bio francuski teoretičar. Svoju teoriju je zasnovao na ogromnom iskustvu stečenom u
jednoj kompaniji. Preduzeće je posmatrao kao živi organizam. Postavio je šest ključnih
preduzetničkih aktivnosti: tehničke (proizvodnja), komercijalne (kupoprodaja), finansijke (kapital,
finansijska sredstva), obezbedenje (čuvanje imovine), računovodstvene (finansijske informacije),
administrativne (planiranje i organizacija). Fajlovi opšti principi menadžmenta su: podela rada,
autoritet, disciplina, jedinstveno komandovanje i planiranje, novčana naknada za rad...

6. MAKS VEBER
-Maks Veber je nemački ekonomista i sociolog, tvorac je moderne sociologije i njegova doktrina
zove se model idealne birokratije i u njoj se javljaju sledeći principi:
1. SPECIJALIZACIJA – podela rada prema znanju i kvalifikacijama
2. HIJERARHIJA – članovi nižeg nivoa su pod kontrolom višeg nivoa
3. FORMALIZACIJA – uvesti formalna pravila “Pravila su postojana a ljudi prolazni”
4. SLUŽBENI ODNOSI – distanca i zvanično ponašanje, izbegavanje emocionalne vezanosti

7. ELTON MAJO
-Elton Majo je bio predstavnik škole humanih odnosa. Izveo je ekspreiment sa dve grupe radnika u
jedna grupa je radila u normalnim uslovima, a druga sa smanjenim osvetljenjem. Mislio je da će se
smanjiti produktivnost ali se to nije desilo već su rezultati obe grupe bili jednaki, čime se dokazalo
da nisu bitni samo uslovi za rad već i dobar odnos komunikacija među zaposlenima. On se zalagao
za dobre međuljudske odnose, osećaj pripadnosti, problem zaposlenih i izbegavanje konflikata.

8. POJAM PLANIRANJA KAO FUNKCIJE MENADŽMENTA

-Planiranje je menadžerska funkcija kojom se bira efikasan pravac akcija za pribavljanje, alokaciju,
korišćenje i zamenu resursa preduzeća. Plan za preduzeće predstavlja proces utvrđivanja ciljeva i
iznalaženje načina da se oni ostvaruju. Ukoliko nema planiranja menadžeri ne mogu pouzdano da
rukovode niti da očekuju da će ih drugi pratiti. Bez dobrog plana imaju male šanse da ostvare ciljeve.
Planiranje može biti formalno i neformalno.
Svrha planiranja:-Usmerava pravac delovanja menadžera i ostalih u preduzeću; o Smanjuje
nesigurnost; Smanjuje višak aktivnosti i sporedne aktivnosti;
Utvrđuje ciljeve i standard koji se koriste pri kotroli.

9. ULOGA CILJEVA I ULOGA MENADŽERA U POSLOVNOM PLANIRANJU

-Ciljevi su željeni ishodi za pojedince, grupe ili celokupna preduzeća, odnosno željena dostignuća.
Postoje 4 osnovna razloga kojima se meri značaj ciljeva: pružaju osećanje usmerenja, usresređuju
napore, usmeravaju planove i odluke, pomažu da se oceni napredak. U savremenim tržišnim
uslovima preduzeća imaju višestruke ciljeve. Ciljevi moraju biti:
Konkretni — oni koji izvršavaju plan i treba da ostvare cilj;
Merliivi — brojevno ili procentualno;
Dostižni — cilj mora biti izazovan, ali dostižan;
Realni i vremenski definisani.
-Uloga menadžera je da postavi ciljeve, razvije posvećenost, pripremi efektivne akcione planove,
prati napredak u ostvarenju ciljeva i da zadrži fleksibilnost.

10. VRSTE PLANOVA

-Prema kriterijumu obima planovi mogu biti:
Strateški — primenjuju se na nivou cele organizacije i teže da je pozicioniraju u okruženju. Oni
definišu viziju, misiju, svrhu, ciljeve, politiku. Donose ih top menadžeri na duži period (2-5god.);
Operativni — predviđeni za svakodnevne poslovne aktivnosti (proizvodnja, isporuka proizvoda..) i
donose se na period od 30 dana do 6 meseci;
Taktički — donose se radi planiranja korišćenja resursa od 6 meseci do 2 godine;
Upravljanje putem cilja (MBO) — proces od 4 koraka tokom kojeg menadžeri zajedno sa
zaposlenima određuju ciljeve i predlažu planove za njihovo ostvarivanje.
- Preman kriterijumu vremenskog okvira planovi mogu biti:
Dugoročni — duži od 3 godine,
Kratkoročni — najviše do godinu dana.
- Prema kriterijumu učestalosti promena planovi mogu biti:
Jednokratni — zadovoljenje jedinstvene stvari,
Trajni — za strukture koje se stalno ponavljaju.

11. POJAM I PRINCIPI ORGANIZOVANJA

- Organizovanje je aktivnost menadžmenta koja se preduzima nakon planiranja i donošenja ciljeva, a
obezbeđuje skladno povezivanje ljudi, sredstava za rad i materijala u cilju uspešnog poslovanja
preduzeća. Zasniva se na podeli rada između učesnika u procesu poslovanja preduzeća. Za
organizatore je bitno da u organizaciji vidi celinu i delove, njihovu međusobnu povezanost i njihovo
funkcionisanje, pa odatle i sledeća definicija organizacije — svako udruživanje ljudskog rada u cilju
postizanja ličnih, zajedničkih i društvenih cijeva.
Najznačajniji principi organizovanja su:
Jedinstvo komandovanja — svaki zaposleni prima naredenje samo od jednog rukovodioca;
Jedinstvo ciljeva — svi zaposleni treba da rade na ostvarivanju zajedničkih ciljeva preduzeća;
Raspon komandovania — sa koliko zaposlenih rukovodi jedan šef;
Hijerarhija — struktura rukovođenja usklađena je sa organizacionom strukturom;
Centralizacija — na svakom stepenu hijerarhijske lestvice nalazi se rukovodilac;
Autoritet — rukovodilac može davati naredbe zaposlenima.

12. FUNKCIONALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA

-Ova struktura vezana je za specijalizaciju uloga u kompaniji i karakteristična je za proizvodne
organizacije. Primenjuje se u malim i srednjim preduzećima. Sve aktivnosti grupišu se u nekoliko
funkcija: nabavka, proizvodnja, marketing, finansije, ljudski resursi, istraživanje i razvoj.

13. DIVIZIONA ORGANIZACIONA STRUKTURA

-Nastala je kao potreba u uslovima kada dolazi do: povećanja broja proizvoda, heterogenosti procesa
proizvodnje, pojavom novih i nestabilnih tržišta i dr, Suśtina je tržiśno grupisanje diviziona i to
prema: kupcima, proizvodima ili geografskom području,

14. MATRIČNA (PROJEKTNA) ORGANIZACIONA STRUKTURA

-Predstavlja kombinaciju funkcionalne i divizione strukture. Primenjuje se sa namerom da se što
kvalitetnije i bolje organizacije prilagodi promenama i izazovima trži{ta. Omogućava kvalitetnije
korišćenje resursa.

15. DUALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA

-Bazira se na odvajanju kreativne i operativne aktivnosti, a formiraju se u osnovi dve nezavisne
strukture.

16. VOĐENJE KAO MENADŽERSKA FUNKCIJA (POJAM I TEHNIKE)

- Vođenje je jedan segment upravljanja a podrazumeva aktivnosti usmerene na obezbedenje
povoljnog ambijenta za rad i negovanje dobrih međuljudskih odnosa u organizaciji. Vođenje ima dva
zadatka:
1.Pridobijanje i aktiviranje zaposlenih u pravcu ostvarivanja projektovanih ciljeva i zadataka;
2.Stvaranje povoljne klime i saradničkih odnosa u organizaciji.
Za uspešno vođenje menadžer mora da ovlada tehnikama vođenja, a to su:
Upravlianie pomoću cilieva — ukazuje da se neki cilj postiže brže što je preciznije definisan, što su
zaposleni više identifikovani sa tim ciljem, što se preciznije mogu proveriti očekivani rezultati.
Upravlianie pomoću intervencija u izuzetnim situaciiama — promoviše sistem delegiranja, što znači
da više instance prenose nadležnosti

17. POJAVA I SUZBIJANJE KONFLIKATA

- Konflikti su mogući između samih zaposlenih kao i između zaposlenih i nadležnog menadžera. Oni
ne moraju uvek proizvesti negativne konsekvence, već mogu motivisati aktere u smislu da se
konflikt prevede u borbu mišljenja radi odabira najbolje alternative, što bi još povećalo produktivnu
radnu atmosferu. Najbitnije je da se konflikti rešavaju u okviru efikasnog procesa.

18. POJAM MOTIVACIJE I RADNE MOTIVACIJE

- Motiv — unutrašnja pokretačka snaga čoveka.
Motivacija — proces svesnog pokretanja i usmeravanja ponašanja i aktivnosti čoveka, ka postizanju
određenih ciljeva. Polaze od potreba i interesa čoveka, od spoznaje odredene potrebe i traje do
njenog zadovoljenja.
Radna motivaciia — podrazumeva sistem metoda i postupaka kojima se podstiče i usmerava
određeno ponašanje zaposlenih.

19. MOTIVACIONI CIKLUS

- Motivacija - napor — učinak — nagrada — zadovoljstvo.
Motivisan čovek uložiće napor u odredenu aktivnost koja će rezultirati učinkom. Za taj učinak treba
biti nagrađen da bi osetio zadovoljstvo. Kada neprestano oseća zadovoljstvo motivisan je da nanovo
ulaže napor i tako ovo predstavlja jedan kružni proces. Zadatak menadžera je da veštinama i
tehnikama neprestano materijalno i moralno motiviše zaposlene.

20. NAČINI (STRATEGIJE) MOTIVACIJE

- Motivacija je ključna za: visoke standarde poslovanja; podsticanje kreativnosti i stvaralaśtva;
pojavu inovacija, profesionalni razvoj zaposlenih i njihovo zadržavanje u organizaciji.
Motivacija za rad biće veća ako čovek može zadovoljiti više svojih raznolikih potreba, a ne samo one
egzistencijalne. Materijalna motivacija odnosi se na: zarade, bonuse i ostale vidove novčanog
plaćanja uposlenicima. Nematerijalna motivacija podrazumeva: napredovanje, simbole statusa,
priznanja, specifične nagrade, odlikovanja i druge kompenzacije nematerijalne prirode.

21. MERENJE MOTIVACIJE

- Najkorišćenije tehnike koje se preduzimaju radi merenja radne motivacije jesu:
Interviu — retko se koristi kao pojedinačan test, već u kombinaciji sa drugim tehnikama.
Upitnik/anketa — podrazumeva da zaposleni pisanim putem odgovaraju na unared formulisana
pitanja zatvorenog ili otvorenog tipa. Koraci u sprovođenju su: priprema ankete, anonimno
anketiranje, analiza izveštaja, definisanje potrebnih aktivnosti promene, implementacija dogovorenih
mera i praćenje rezultata.
Tehnika skaliranja — podrazumeva da ispitanici procenjuju svoje stavove i stepene slaganja sa
tvdrnjama na određenim skalama (petostepenim i sedmostepenim). Stav ispitanika se dobija
sabiranjem vrednosti svake od stavki, nakon Čega se zbir deli sa brojem tvrdnji, kako bi se dobio
numerički izraz stava ispitanika.

22. PRAKTIČNI NAČINI MOTIVISANJA UPOSLENIKA

- Veći profit, po pravilu, obezbeđuju organizacije sa pametnijim, organizovanijim, proaktivnijim
zaposlenima, oni sprovode razne načine da bi uposlenici bili što motivisaniji, a neki od njih su:
upoznati zaposlenog radnika; stvaranje osećaja važnosti; da se radnik oseti kao da već duže vreme
radi; sigurnost, udobnost i osećaj da su zaštićeni od strane kompanije; pohvala za dobro odrađen
posao; osećaj pripadnosti; podsticati zaposlene na samoinicijativu; novčana naknada.

23. POJAM I ULOGA LIDERA

- Lider je osoba koja ima sposobnost da utiče na druge ljude da zajednički deluju na dostizanju
zadatih ciljeva. Lider je osoba koja uspeva da kanališe aktivnosti i izazove dobrovoljni napor kod
sledbenika, tako da ga oni uvažavaju i osećaju sinergiju. Liderstvo objedinjuju 4 komponente: o
Aktivnost drugih ljudi, o Nejednaku raspodelu moći između lidera i sledbenika, o Sposobnost da se
na različite načine koriste različiti oblici moći, Kombinacija prethodna 3 elementa.

24. SLIČNOSTI I RAZLIKE IZMEĐU MENADŽERA I LIDERA

- Liderstvo je integralni deo menadžerskog posla ali na takav način da se lider bavi samo ljudima,
njihovim ponašanjem, znanjem.. Obeležja lidera su:
U procesu liderstva učestuju i lider i svi zaposleni;
U kreiranju vizije i ciljeva svi učestvuju;
Oslanja se na ljude i njihove potencijale;
-Prati promene u okruženju i shodno tome projektuje promene u organizaciji; o Stvara ambijent
povoljne klime i saradničkih odnosa u organizaciji.
Menadžment: planiranje i izrada budžeta, organizacija i obezbeđenje kadrova, kontrola i rešavanje
problema.
Liderstvo: utvrdivanje pravca, usmeravanje ljudi, motivisanje i inspiracija.
Menadžment podrazumeva rukovođenje i materijalnim resursima, dok se liderstvo odnosi samo na
aktivnosti rukovođenja ljudskim resursima.

25. LIČNE OSOBINE I KVALITETI LIDERA

-Još 50ih godina Tejlor je naveo deset poželjnih osobina za lidera: pamet, obrazovanje, znanje,
manuelna spremonst/snaga, taktičnost, energija, izdržljivost, pośtenje, prosuđivanje, dobro zdravlje.
Što se tiče kvaliteta to su: fizički kvaliteti, mentalni kvaliteti i moralni kvaliteti.

26. KONTROLA I OBLICI KONTROLE

- Proces kontrole je usko povezana sa funkcijom planiranja jer kontrolisanje je proces kojim
preduzeće teži da ostvareni rezultat poslovanja odgovaraju planiranim. Kontrolu mogu vršiti
menadžeri zaduženi za to, ali i eksterni stručnjaci. Oblici kontrole su:
Preventivna — svrha ove kontrole je da proveri da li su ljudi na svojim radnim mestima, da li je
oprema ispravna i pripremljena za rad.
Usmeravajuća — preduzima se u toku trajanja određenih akcija, pre nego se one završe.
Korektivna — kontrolisanje rezultata kada je proces aktivnosti završen.

27. POJAM I VRSTE MOĆI

MOĆ predstavlja sposobnost ostvarivanja uticaja jedne osobe na ponašanje drugih , da pridobije
pojedinca da nešto uradi na određeni način. Vrste moći su:
Moć nagrađivanja — zasniva se na mogućnosti i sposobnosti menadžera da nagradi zaposlene.
MOĆ prisile — zasniva se na mogućnosti menadžera da kažnjava zaposlene.
Legitimna moć — legitimno pravo menadžera da utiče i kontroliše ponašanje zaposlenih.
Preventivna moć — osobine pojedinca zbog kojih ga zaposleni uvažavaju i podržavaju.

28. MOĆ I KONTROLA

- Koliko će kontrola biti uspešna, zavisi od osobe koja je obavlja. Svaki menadžer ima problem kako
da poveća moć a to je jedino moguće kroz razvoj sopstvene ličnosti. Da svojim adekvatnim
odlukama i rešenjima pokaže zaposlenima da je ekspert u poslu koji obavlja. Zaposleni bi trebalo da
imaju uvid u dosadašnje uspehe, rezultate i poteze, kako bi kod njih razvili poverenje i lojalnost.

29. POSLOVNO ODLUČIVANJE

-Poslovne odluke uglavnom uključuju veći broj osoba, ne oslanjaju se na intuiciju već na
sistematičnost, informisanost i proverenost. Svaka organizacija i poslovni sistem ima potrebu za
odlučivanjem. Zavisno o radnom mestu razlikujemo strateške i izvršne odluke. U zavisnosti od toga
koliko ljudi donosi odluku, mogu biti individualne i grupne.
Individualna — odluku donosi jedno lice — menadžer, na osnovu ovlašćenja i odgovornosti.
Grupna — vlada princip da više ljudi zna i istovremeno, na pozitivnim karakteristikama grupnog
mišljenja.
Prilikom donošenja odluka treba znati:
Ne odlučivati o pitanjima koji nisu važni; Ne donositi odluku prerano;
Ne donositi odluku prebrzo;
Ne donositi beskorisnu odluku;
Ne donositi odluku koju bi trebalo da donese neko drugi.

30. DELFI TEHNIKA ODLUČIVANJA

- Ova tehnika sprovodi se kada kompanija želi izvesne promene, pa se konsultuju stručnjaci spolja.
Primenjuje se kada treba ispitati više osoba nego što ih može komunicirati licem u lice, kada se želi
izbeći dominantan uticaj jedne osobe, Koraci u delfi tehnici su: o predočavanje problema, o
popunjavanje upitnika, o prikupljanje i distribucija rezultata, o popunjavanje narednih upitnika i o
konsenzus.

31. BRAINSTORMING KAO TEHNIKA ODLUČIVANJA

-Moderna tehnika u kojoj učestvuje veći broj uposlenika jedne organizacije.
Brain — mozak, storm — oluja = moždana oluja/borba mišljenja. Važna je za podsticanje i
generisanje velikog broja ideja u kratko vreme radi dobijanja predloga za prevazilaženje problema.
Brainstorming jeste tehnika prikupljanja ideja od uposlenika kompanije na način: c da se organizuje
sastanak na kome niko ne presedava, da se svi smeštaju u obliku koncentričnih krugova, o da svako
napiše samo jednu ideju — svaka ideja se vrednuje.
Pravila brainstorminga:-što se više ideja generiše, biće više uspešno rešenih problema, - ideje se ne
kritikuju, - "luda” ideja ponekad dovodi do najboljeg rešenja, - savetuje se povezivanje jedne ideje sa
ostalim.

32. SWOT ANALIZA

-SWOT analiza je jednostavan i efikasan način putem kojeg možete ustanoviti realno stanje vaše
organizacije, kao i prilike i opasnosti. Realna procena preduzeća koja predstavlja brz i lagan alat za
određivanje ukupnog položaja preduzeća.
Strenghts — snage su oblasti u kojima je konkurentska pozicija firme superiorna u odnosu na svoje
konkurente. Snage preduzeća su stvari koje preduzeće radi dobro u odnosu na potrebe tržišta i
konkurenata.
Weaknesses — slabosti su one oblasti u kojima kompanija nije na željenom nivou poslovanja. To su
ograničenja ili nedostatak resursa, veština i znanja.
Opportunities — mogućnosti (prilike) su akcije koje bi preduzeće potencijalno moglo preuzeti, a
koje bi mogle doprineti ispunjavanju njegovih strateških ciljeva.
Threats — pretnje su oblasti u kojima je preduzeće naročito osetljivo sa konkurentske tačke gledišta.
33. PEST ANALIZA
-PEST analiza bavi se proučavanjem okruženja kroz analizu:
Političkih faktora — političko uređenje i stabilnosti; poreska politika; promene u političkom
okruženju; zakonska regulativa i trendovi; nivo korupcije.
Ekonomskih faktora — nivo poslovnih ciklusa; uticaj globalizacije; cena radne snage; očekivane
promene ekonomskog okruženja;
Socio-kulturoloških faktora -- stopa prirodnog priraštaja; zdravlje populacije, obrazovna slika i
društvena kretanja; životni stil i navike; stav prema društvenim i kulturnim promenama;
Tehnoloških faktora — aktivnosti u oblasti istraživanja i razvoja; uticaj savremenih tehnologija;
uticaj transfera tehnologije.

34. POJAM I ZNAČAJ KLASTERA

-Pojam potiče od engleske reči "clusters" — grupa, skup, buket, jato„ U ekonomskom smislu klasteri
se mogu definisati kao savremeni model umrežavanja preduzeća, formiranja lanaca saradnje na
osnovu proizvdone kooperacije prometa i pružanja usluga, u kojima se na fleksibilan način pokreće
razvoj malih i srednjih preduzeća. Klasteri se dele u tri grupe:
Nacionalni klasteri — glavni ciljevi su od nacionalnog značaja, kao što je rełavanje problema
infrastrukture, planiranje prostora, rešavanje problema u bilansu plaćanja.
Regionalni klasteri — fokusiraju se na razvoj interne konkurentnosti i povezuju preduzeća u okviru
jedne regije zarad ostvarivanja što boljih rezultata.
Komerciialni klasteri — predstavljaju klastere po strogoj definiciji, a nastaju kada grupa preduzeća
odluči da se udruži i radi zajedno na nekim projektima.

35. POJAM I ULOGA BIZNIS INKUBATORA

- Termin inkubacija potiče od latinske reči incubare — ležati na nečemu i označava tri smisla:
biološko, medicinsko i religiozno, a zajedničko je to što ukazuje na razvoj nečega, te tako i
inkubacija biznisa označava svojevrstan proces u cilju podstreka u:
1.Započinjanju biznisa,
2.Podsticaju razvoja postojećeg biznisa, odnosno iniciranju inovacija.

36. VRSTE INKUBATORA

- U savremenim tržišnim privredama iskristalisale su se sledeće vrste biznis inkubatora:
Univerzitski poslovni inkubatori,
Državni inkubatori,
Inkubatori korporacije,
Inkubatori franšizinga,
Inkubatori kao samostalna preduzeća.

37. ZAJEDNIČKA ULAGANJA (JOINT VENTURE)

- Predstavljaju poslovni poduhvat u kojem se angažuju partneri iz iste ili različitih zemalja, na
osnovu zajedničkog ulaganja sredstava, zajedničkog snošenja rizika i podele dobiti, radi međusobne
koristi. Zajedničko ulaganje je veoma efikasan metod povezivanja i integrisanja nacionalne sa
svetskom privredom. Sprovodenje osnovnih ciljeva zajedničkog ulaganja su težnja i jednog i drugog
partnera.

38. EFIKASNOST I EFEKTIVNOST

-Efikasnost je ekonomski postulat da sa što manjim ulaganjima uspemo da ostvarimo što veće
rezultate. Što je potrebna manja količina resursa da se ostvare odredeni rezultati, to je efikasnost
preduzeća veća i obratno. Parcijalni ekonomski pokazatelji efikasnosti jesu: produktivnost,
ekonomičnost i rentabilnost.
-Efektivnost znači raditi prave stvari. Kada se nešto smatra efektivnim znači da ima željeni ishod.
U menadžmentu, efektivnost se odnosi na rađenje pravih stvari, a efikasnost je raditi na pravi način.
Idealno bi bilo raditi prave stvari na pravi način, jer tako ostvarujemo i efektivnost i efikasnost.

39. KARATKERISTIKE JAPANSKOG MENADŽMENTA

- Japansku privredu karakteriše nekoliko pokretačkih snaga: specifičan menadžment i japanska
kultura koja je neuporediva sa bilo kojom drugom. Neke od specifičnosti menadžmenta čine:
kolektivno odlučivanje, individualna odgovornost, indirektna kontrola, kompanija kao druga kuća,
sistem nagrađivanja, doživotno zaposlenje, timski rad.. Japanski model menadžmenta: planiranje —
dugoročno, komunikacija — od dna ka vrhu, odlučivanje — kolektivno, rukovođenje — timski rad,
usmerenje — prema grupi, lojalnosti firmi — na duži rok, pośtovanje — visok nivo, korupcija —
nizak nivo

40. SISTEM JUST IN TIME (TAČNO NA VREME) I TOTAL QUALITY CONTROL

(TOTALNA KONTROLA KVALITETA)
- Sistem Just in time ima svrhu da se u procesu proizvodnje što više smanje troškovi skladiśtenja
materijala i sirovina, kao i da se materijali i sirovine nađu na proizvodnoj traci tačno u određenom
trenutku. Pažljivim planiranjem potrebnih zaliha sirovina i materijala, japanski proizvođači
najrazličitijih vrsta proizvoda su uspeli ne samo da smanje troškove poslovanja, već i da povećaju
produktivnost.
-Total quality control koncept služi da se dobijaju proizvodi i usluge koji Će svojim kvalitetom biti
ispred konkurentskih, kako bi se uvećao profit kompanije. Smanjuje se broj grešaka u proizvodnji,
čime se smanjuju ukupni troškovi proizvodnje.

41. QUALITY CIRCLES (KRUŽOCI KVALITETA) I KONCEPT “KAIZEN”

- Kružoci kvaliteta se obično sastoje od maih grupa ljudi koji rade sličan ili povezan posao, a sastaju
se redovno povodom posla koji obavljaju. Cilj je identifikovanje, analiziranje i rešavanje problema
vezanih za proizvodnju i kvalitet proizvoda, Svaki kružok ima vođu, koordinatora i osobu koja će
odraditi rešenje određenog problema.
Kaizen koncept je tehnika stalnog unapređenja načina poslovanja. Usmeren je na ljude i
podrazumeva konstantno sagledavanje mogućih načina poboljšanja rada ljudi unutar kompanije.
Usmeren je na male promene u načinu poslovanja, a Japanci insistiraju na ovom konceptu jer se on
primenjuje i u svakodnevnom životu.

42. STIL UPRAVLJANJA JAPANSKOG MENADŽERA

- Stil upravljanja podešen je prema Japanskom čoveku, njegovim običajima, navikama i tradicijama.
Japanski menadžer je usmeren na motivisanje i angažovanje grupe za poboljšanje efekata poslovanja.
Kompanija postoji zbog ljudi koji rade u njoj, zatim zbog potrošača i zbog menadžera. Rezultat jesu
dobri međuljudski odnosi, doživotno zaposlenje, prijatna radna atmosfera..

43. OSOBENOSTI AMERIČKOG MENADŽMENTA

-Uspešno vođenje kompanija nagrađuje se visokim platama, premijama, bonusima i drugim
vidovima materijalnih nagrada. Veoma izražena materijalna motivacija predstavlja jednu od bitnih
osobenosti američkog menadžmenta, zato su oni više individualci nego timski igrači, te gaje visoke
težnje ka sticanju karijere i sticanju što višeg nivoa ličnih veština i sposobnosti.
Osnovne karakteristike američke kulture poslovanja su: Izraženi lični interesi, Materijalna motivacija
iznad morala, Nema identifikacije sa kompanijom, Poštovanje hijerarhije u procesu odlučivanja.
Američki menadžeri jasno i otvoreno ističu lične ambicije, želju za napredovanjem, težnju za
prestižnom platom, te u tom smislu skromnost ne smatraju vrlinom.