‫اﳉﻤ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﻬﻮرﻳﺔ اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ اﻟﺪﳝﻘﺮاﻃﻴﺔ اﻟﺸـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﻌﺒﻴﺔ‬

‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﻢ اﻟﻌﺎﱄ واﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫ﺟ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﺎﻣﻌﺔ اﳌﺴﻴﻠﺔ‬
‫ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ وﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫ﻗﺴﻢ ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫ﻣﺬﻛﺮة ﻣﻜﻤﻠﺔ ﻟﻨﻴﻞ ﺷﻬﺎدة اﳌﺎﺳﱰ ﲣﺼﺺ إدارة اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫اﻟﻤﻮﺿﻮع‪:‬‬

‫أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﺸﺨﻴﺺ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﻧﺠﺎح إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪-‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻤﺮﻛﺐ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ اﻟﺘﺠﺎري ﺑﺎﻟﻤﺴﻴﻠﺔ‪-‬‬

‫إﺷﺮاف اﻷﺳﺘﺎذ‪:‬‬ ‫إﻋﺪاد اﻟﻄﻠﺒﺔ‪:‬‬

‫‪ .‬د‪.‬ﻫﺒﺎل ﻋﺒﺪ اﻟﻨ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻮر‬ ‫* واﺿﺢ ﳍﻼﱄ ‪.‬‬

‫* ﺧﺎﻟﺪ ﻠﻮﱄ ‪.‬‬

‫أﻋﻀﺎء اﻟﻠﺠﻨﺔ اﳌﻨﺎﻗﺸﺔ‬

‫اﻟﺮﺗﺒﺔ‬ ‫اﳉﺎﻣﻌﺔ‬ ‫اﺳﻢ وﻟﻘﺐ اﻷﺳﺘﺎذ‬
‫رﺋﻴﺴﺎ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﳏﻤﺪ ﺑﻮﺿﻴﺎف اﳌﺴﻴﻠﺔ‬
‫ﻣﺸﺮﻓﺎ وﻣﻘﺮرا‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﳏﻤﺪ ﺑﻮﺿﻴﺎف اﳌﺴﻴﻠﺔ‬ ‫د‪ .‬ﻫﺒﺎل ﻋﺒﺪ اﻟﻨﻮر‬
‫ﻣﻨﺎﻗﺸﺎ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﳏﻤﺪ ﺑﻮﺿﻴﺎف اﳌﺴﻴﻠﺔ‬

‫اﳌﻮﺳﻢ اﳉﺎﻣﻌﻲ‬
‫‪2021/2020‬‬
 ‫إﻟﻰ ﻛﻞ أﻓﺮاد ﻋﺎﺋﻠﺘﻴﻨﺎ أﺻﺤﺎب اﻟﻔﻀﻞ اﻟﺬﻳﻦ ﻟﻬﻢ‬
‫ﻧﺪﻳﻦ‪،‬‬

‫وﻛﻨﺎ ﺑﻬﻢ ﺑﻌﺪ اﷲ ﻧﺴﺘﻌﻴﻦ‪...‬‬

‫إﻟﻰ ﺟﺎﻣﻌﺎﺗﻨﺎ اﻟﻐﺮاء اﻟﺘﻲ إﺣﺘﻀﻨﺖ‬

‫اﻟﻌﻠﻢ واﻟﻌﻠﻤﺎء‪...‬‬

‫ﻧﻬﺪي ﺛﻤﺮة ﻫﺬا اﻟﺠﻬﺪ اﻟﻤﺘﻮاﺿﻊ‬

 ‫اﻟﺣﻣد ﷲ اﻟذي أﻋﺎﻧﻧﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻧﺟﺎز ھذا اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﻓﺎﻟﺣﻣد ﷲ‬
‫ﻓﻲ اﻷوﻟﻰ واﻟﺣﻣد ﷲ ﻓﻲ‬
‫اﻵﺧرة‪.‬‬
‫ﻻ ﯾﺳﻌدﻧﺎ وﻗد اﻧﺗﻬﯾﻧﺎ ﻣن‬
‫إﻋداد ھذا اﻟﻌﻣل إﻻ أن‬
‫ﻧﺗﻘدم ﺑﺎﻟﺷﻛر واﻟﺗﻘدﯾر‬
‫واﻟﻌرﻓﺎن ﺑﺎﻟﺟﻣﯾل ﻟﻸﺳﺗﺎذ‬
‫اﻟدﻛﺗور ﻫﺑﺎل ﻋﺑد اﻟﻧور اﻟذي‬
‫أﻣدﻧﺎ ﺑﺎﻟﻧﺻﺢ واﻹرﺷﺎد‬
‫واﻟﺗوﺟﯾﻪ طوال ﻓﺗرة إﻋداد‬
‫ھذﻩ اﻟﻣذﻛرة‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﯾﺳﻌدﻧﺎ أن ﻧﺗﻘدم ﺑواﻓر‬
‫اﻟﺷﻛر اﻟﺟزﯾل إﻟﻰ ﻛﺎﻓﺔ‬
‫اﻷﺳﺎﺗذة ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺎﻋدﺗﻬم ﻟﻧﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ ﻣراﺣل إﻋداد ھذﻩ‬
‫اﻟﻣذﻛرة‪.‬‬
‫ﻓﻬرس اﻟﻣﺣﺗوﯾﺎت‬
‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫اﻟﻌﻧوان‬
‫اﻹﻫداء‬
‫ﺷﻛر وﺗﻘدﯾر‬
‫اﻟﻔﻬرس‬
‫اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬
‫اﻟﻔﺻل اﻻول‪:‬اﻻطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻠﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫‪02‬‬ ‫ﺗﻣﻬﯾد‬
‫‪03‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول‪:‬اﻹطﺎر اﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻲ ﻟﻠﺗﺷﺧﯾص‬
‫‪03‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪:‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺷﺧﯾص‬
‫‪04‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬أﻧواع اﻟﺗﺷﺧﯾص‬
‫‪06‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻟﺧطوات اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﺗﺷﺧﯾص ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﺟﻲ‬
‫‪06‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻻول‪:‬ﻣﻔﻬوم وﻣراﺣل اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫‪08‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺧﺻﺎﺋص وأﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﺟﻲ‬
‫‪10‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫‪13‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ ‪ :‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟداﺧﻠﻲ واﻟﺧﺎرﺟﻲ‬
‫‪30‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺻل‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪31‬‬ ‫ﺗﻣﻬﯾد‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول‪:‬ﻣﺎﻫﯾﺔ إﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪33‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻻول‪:‬ﻣﻔﻬوم اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ‬
‫‪34‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬ﺧﺻﺎﺋص إﺳﺗرﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪35‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪:‬أﻫﻣﯾﺔ وأﻫداف إﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬أﺳﺎﺳﯾﺎت إﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪36‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻻول‪ :‬ﻣﺑﺎدئ اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ‬
‫‪36‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ‬
‫‪39‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﺗﺣدﯾد رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬أﻫداﻓﻬﺎ وﻏﺎﯾﺎﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﺧطوات إﻋداد إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪43‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬ﻧﻣوذج ‪ LCAG‬ﻹﻋداد إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪45‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪:‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪50‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﺗﺣدﯾد اﻟﺑداﺋل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻧﻔﯾذ واﻟﻣراﺟﻌﺔ‬
‫‪54‬‬
‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺻل‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻣﻛب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺗﺟﺎري ﺑﺎﻟﻣﺳﻠﺔ‬
‫‪56‬‬
‫ﺗﻣﻬﯾد‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول ‪ :‬ﺗﻘدﯾم وﺣدة اﻟﻣرﻛب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺣﺿﻧﺔ ﻣﺳﯾﻠﺔ‬
‫‪56‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬ﻟﻣﺣﺔ ﺗﺎرﯾﺧﯾﺔ ﻋن ﻗطﺎع اﻟﻣطﺎﺣن ﺑﺎﻟﺟزاﺋر‬
‫‪57‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺑطﺎﻗﺔ ﻓﻧﯾﺔ ﺣول اﻟﻣرﻛب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺗﺟﺎري اﻟﺣﺿﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‬
‫‪58‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث ‪:‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻣرﻛب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺣﺿﻧﺔ‬
‫‪63‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ‪ :‬أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و آﻓﺎﻗﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﻧﻬﺞ اﻟﺑﺣث واﻟﺗﻌرﯾف ﺑﺄدوات اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪64‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﻣﻧﻬﺞ اﻟﺑﺣث‬
‫‪65‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﺗﻌرﯾف ﺑﺄدوات ﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت وﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪71‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬ﺧطوات اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ‬
‫‪72‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ ‪ :‬اﻟﺗﻌرﯾف ﺑﻌﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪77‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺧﺎﻣس‪ :‬ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪83‬‬
‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺻل‬
‫‪85‬‬
‫ﺧﺎﺗﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬
‫‪88‬‬
‫اﻟﻣراﺟﻊ‬
‫‪96‬‬
‫اﻟﻣﻼﺣق‬
‫‪107‬‬
‫ﻓﻬرس اﻟﺟداول‬
‫‪108‬‬
‫ﻓﻬرس اﻷﺷﻛﺎل‬
‫‪109‬‬
‫ﻓﻬرس اﻟﻣﻼﺣق‬
‫ﻣﻘدﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬
 ‫…………………………………………………………‪.......‬ﻣﻘــــــــــــــــــــــــــدﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬

‫ﻣﻘدﻣﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻌﯾش اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﯾوم أوﺿﺎع ﻏﯾر ﻣﺳﺗﻘرة ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻠﺗطورات واﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث ﯾوﻣﯾﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺣﯾطﻬﺎ ‪,‬ﻛﺎﺷﺗداد ﺣدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ واﻟﻌوﻟﻣﺔ ‪,‬ﻣﻬﻣﺎ ﻛﺎن ﻣوﺿوع اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺧدﻣﯾﺔ أو إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ‪,‬ﻋﺎﻣﺔ أو ﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗواﺟﻪ ﺗﺣدﯾﺎت ﻛﺑﯾرة ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺳرﯾﻌﺔ واﻟﻣﺳﺗﻣرة ‪,‬وأﻣﺎم ﺗﻠك اﻟﺗﺣدﯾﺎت أﺻﺑﺣت اﻹدارة اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ‬
‫ﺑﻌﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ ووﺳﺎﺋﻠﻬﺎ ‪,‬ﻋﺎﺟزة ﻋن ﺟﻌل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻷﻣر اﻟذي ﯾﺣﺗم ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﺳﺗﺧدام أﺳﺎﻟﯾب إدارﯾﺔ ﺗﺗﺻف ﻓﻲ ظل ﻫذﻩ اﻟﺗﻐﯾرات اﻟدﯾﻧﺎﻣﻛﯾﺔ ﺑﺎﻟﺣﻛﻣﺔ واﻟﺣﯾوﯾﺔ واﻟﺗﺻور اﻟداﺋم ‪,‬وﻟﻛﻲ‬
‫ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﺄﻗﻠم واﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﻬﺎ ﺳواء ﺑﺷﻛل ﻣﺑﺎﺷر أو ﻏﯾر‬
‫ﻣﺑﺎﺷر وﻓﻬم ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻣﻣﺎ ﯾﺳﻣﺢ ﻟﻬﺎ ﺑﺎﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻣرﻛزﻫﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ‪,‬وﻋﻠﯾﻬﺎ‬
‫اﻟﻠﺟوء إﻟﻰ أﺳﻠوب اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻛوﻧﻪ ﯾﺗﺳم ﻣن ﺧﻼل ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻪ ووﺳﺎﺋﻠﻪ ﺑﺎﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة اﻟﻘدرة‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫وﯾﻌﺗﺑر اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ أﺣد أﻫم اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﻲ اﻫﺗﻣت ﺑﻬﺎ اﻟدراﺳﺎت ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﺗﺣﺳﯾن اﻷداء واﻟذي‬
‫ﻣن ﺧﻼل ﻣﻣﺎرﺳﺗﻪ ﺑﺻورة ﻣﺣﻛﻣﺔ ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺧطﻲ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣﺷﺎﻛل واﻟﺻﻌوﺑﺎت‪,‬وﺧﺎﺻﺔ وأﻧﻪ‬
‫ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ وﺗﺣﻠﯾل ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ داﺧﻠﯾﺎ وﺧﺎرﺟﯾﺎ‪,‬وﻫو ﻣﺎ ﯾﺳﻣﺢ ﻟﻬﺎ ﺑﺗﺣدﯾد ﻧﻘﺎط ﻗوﺗﻬﺎ وﻧﻘﺎط ﺿﻌﻔﻬﺎ‬
‫‪,‬ﻓﻲ إطﺎر ﻣﺎ ﯾﻌرف ﺑﺎﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟذي ﯾﻌﺗﺑر ﻣرﺣﻠﺔ ﻻ ﺗﻘل أﻫﻣﯾﺔ ﻋن ﺑﺎﻗﻲ ﻣراﺣل اﻟﺗﺷﺧﯾص‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪,‬ﻻﺳﯾﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻔﺗرة اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺳم ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺷدﯾدة ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻘطﺎﻋﺎت أﯾن أﺻﺑﺢ ﻟزاﻣﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟراﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﺳﺗﻣ اررﯾﺔ ﻧﺷﺎطﻬﺎ ﺑﺻورة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ أن ﺗﻬﺗم ﺑﺎﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﻣﺧﺗﻠف‬
‫أﺑﻌﺎدﻩ ﺣﺗﻰ ﯾﺗﺳﻧﻰ ﻟﻬﺎ اﻻﻧدﻣﺎج ﻓﻲ اﻹﻗﺗﺻﺎد اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ اﻟﻣﺑﻧﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺟودة واﻟﻣﻌرﻓﺔ ‪.‬‬

‫ﺣﯾث أﺻﺑﺢ اﻹﻫﺗﻣﺎم ﺑﺄﺳﻠوب اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣن طرف اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺑﺷﻛل ﻛﺑﯾر ﻣن أﺟل اﺧﺗﯾﺎر‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ واﻟﺳﻠﯾﻣﺔ ‪,‬ﻓﺎﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ﻫﻲ اﻟوﺳﯾﻠﺔ اﻟوﺣﯾدة اﻟﺗﻲ ﺗﺧرج اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺣﺎﻻت اﻟﻔﺷل‬
‫واﻻﻧﻬﯾﺎر ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻟﻬﺎ اﻟﻧﺟﺎح واﻹﺳﺗﻣ اررﯾﺔ واﻟﺑﻘﺎء واﻟﺗﻧﺎﻓس ‪,‬ﻓﻛل ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺻﻧﻊ إﺳﺗراﺗﺟﯾﺗﻬﺎ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل‬
‫ﻣﻊ ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ ﻟﻛﺳب ﻋﻣﻼﺋﻬﺎ وﺗﻘدﯾم أﻓﺿل ﺧدﻣﺔ ‪,‬ﻣﻊ ﺿرورة اﻟﺗطوﯾر اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﻬﺎ واﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛﻧﻬﺎ‬
‫ﻣن اﻟﺗﻧﺎﻓس ﺑﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ‪,‬ﻓﺑرزت ﻟدى اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻫﺗﻣﺎﻣﺎت ﻋدﯾدة اﻧﺻﺑت أﺳﺎﺳﺎ ﻓﻲ ﺣل ﻣﺎﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ‬
‫‪,‬وﻟذﻟك ﺗﻘوم ﺑدراﺳﺔ ﻛل ﻣﺎ ﯾؤﺛر ﻋﻠﻰ اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣددﻫﺎ وﺗﺧﺗﺎرﻫﺎ ﺑﺻورة ﻣﺑﺎﺷرة وﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷرة ‪.‬‬
 ‫…………………………………………………………‪.......‬ﻣﻘــــــــــــــــــــــــــدﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬
‫أوﻻ‪ :‬إﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬

‫ﺗﺿم إﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ واﻟﺗﺳﺎؤﻻت اﻟﻔرﻋﯾﺔ‬

‫اﻹﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ‪:‬ﻋﻠﻰ إﺛر ﻣﺎ ﺗﻘدﻣﻧﺎ ﺑﻪ ﯾﻣﻛن طرح اﻹﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﺎ أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﻧﺟﺎح إﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ؟‬

‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋن ﻫذﻩ اﻹﺷﻛﺎﻟﯾﺔ ﯾﻣﻛن ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﺗﺳﺎؤﻻت اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ‪:‬‬

‫اﻟﺗﺳﺎؤﻻت اﻟﻔرﻋﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﺎ أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ ﻧﺟﺎح إﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ؟‬

‫‪ -‬ﻣﺎ أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﻧﺟﺎح إﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ؟‬

‫‪ -‬ﻣﺎ أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻓﻲ ﻧﺟﺎح إﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ؟‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬ﻓرﺿﯾﺎت اﻟدراﺳﺔ ‪:‬‬

‫وﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ ﻟﻠدراﺳﺔ ﺗم ﺻﯾﺎﻏﺔ ﻓرﺿﯾﺎﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﯾﻌﺗﺑر اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻬﻣﺔ واﻟﻣﻌﺗﻣدة ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻣن أﺟل ﻧﺟﺎح‬
‫إﺳﺗراﺗﺟﯾﺗﻬﺎ ‪.‬‬

‫اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﻔرﻋﯾﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻬﺎ أﻫﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﻧﺟﺎح إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻟﻬﺎ أﻫﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﻧﺟﺎح إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻬﺎ أﻫﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﻧﺟﺎح إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

 ‫…………………………………………………………‪.......‬ﻣﻘــــــــــــــــــــــــــدﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ ‪:‬‬

‫ﺗﻛﻣن أﻫﻣﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ ﻛوﻧﻬﺎ ﺗﻌﺎﻟﺞ ﻣوﺿوﻋﺎ ذا أﻫﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﺣﯾﺎة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ‪,‬وذﻟك ﺑﺎﻟﺗطرق إﻟﻰ‬
‫أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ‪,‬وﻫذا ﺑﺗﺳﻠﯾط اﻟﺿوء ﺑﺎﻟﺗﺣدﯾد ﻋﻠﻰ "أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺷﺧﯾص‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﻧﺟﺎح إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ " أﻣﻼ ﻓﻲ إﻋطﺎء ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻗﯾﻣﺗﻬﺎ ووزﻧﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹﻋداد ﻟﻺﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺛم ﻣﻌرﻓﺔ اﻵﻟﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﻧﺟﺎح ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺷﺣﯾص ﻓﻲ ﺣد ذاﺗﻬﺎ ‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬أﻫداف اﻟدراﺳﺔ ‪:‬‬

‫ﻧﺳﻌﻰ ﻣن ﺧﻼل ﻫذا اﻟﺑﺣث اﻟوﺻول إﻟﻰ ﺑﻌض اﻷﻫداف ﯾﻣﻛﻧﻧﺎ ﺗوﺿﯾﺣﻬﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﺣﺎوﻟﺔ إﺑراز ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﻌرﻓﺔ ﻣدى ﺗطﺑﯾق اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟﺗﻌرف واﻹﻟﻣﺎم ﺑﺎﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪.‬‬

‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬ﺣدود اﻟدراﺳﺔ ‪:‬‬

‫ﺗﻣﺛﻠت ﺣدود اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺣدود اﻟﻣﻛﺎﻧﯾﺔ واﻟزﻣﺎﻧﯾﺔ واﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ وﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ‪:‬‬

‫اﻟﺣدود اﻟﻣﻛﺎﻧﯾﺔ‪ :‬ﺗم اﺧﺗﯾﺎر ﻣؤﺳﺳﺔ وﺣدة اﻟﻣرﻛب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺣﺿﻧﺔ ـ ﻣﺳﯾﻠﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﺣدود اﻟزﻣﺎﻧﯾﺔ ‪ :‬ﺗﻣت اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺳداﺳﻲ اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻣن اﻟﺳﻧﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ‪.2021/2020‬‬

‫اﻟﺣدود اﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ‪ :‬رﻛزت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻧﺑﻬﺎ اﻟﻣوﺿوﻋﻲ ﻋﻠﻰ ﺗوﺿﯾﺢ أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﻓﻲ ﻧﺟﺎح إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫…………………………………………………………‪.......‬ﻣﻘــــــــــــــــــــــــــدﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬

‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬ﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ ‪:‬‬

‫ﺷﻛل )‪ : ( 01‬ﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ‬

‫ﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ‬

‫اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﻘل‬

‫اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫‪1‬ـ اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫اﻟﺧﺎرﺟﻲ‬

‫إﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫أـ ﺗﺷﺧﯾص اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫ب ـ ﺗﺷﺧﯾص اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‬

‫‪2‬ـ اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫اﻟداﺧﻠﻲ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣن إﻋداد اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن إﺳﺗﻧﺎدا إﻟﻰ اﻟدراﺳﺎت اﻟﻧظرﯾﺔ‬

 ‫…………………………………………………………‪.......‬ﻣﻘــــــــــــــــــــــــــدﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬

‫ﺳﺎﺑﻌﺎ ‪:‬اﻟدارﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ‪:‬‬

‫دراﺳﺔ اﻟﺑﺎﺣث اﻟﻬﺎﺷﻣﻲ ﺑن واﺿﺢ ‪,‬ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﺑﻧﺎء اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ اﻷﻗﻣﺷﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ ‪, TINDAL‬ﻣذﻛرة ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ‪,‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد ﺑوﺿﯾﺎف ‪,‬اﻟﻣﺳﯾﻠﺔ ‪,‬اﻟﺟزاﺋر ‪.2006/2005,‬ﺣﯾث ﻫدﻓت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﺑﻠورة‬
‫أﻫم اﻷﺳس اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﺑﻧﺎء اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ وﺗﺣﻠﯾل ﻋواﻣل وﻣﺗﻐﯾرات‬
‫ﻫذﻩ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ وﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ ‪.‬‬

‫وأﻫم ﻣﺎ ﺗوﺻﻠت إﻟﯾﻪ اﻟدراﺳﺔ ‪:‬‬

‫أن اﻟﻣﺣﯾط اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﯾﻌﺗﺑر ﻣﺣﻔ از أﺳﺎﺳﯾﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟوطﻧﯾﺔ ‪,‬إذ أن وﺟود اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻷﺟﻧﺑﯾﺔ‬
‫ﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ ﯾﺟﻌل ﻫذﻩ اﻷﺧﯾرة ﺗﻌﻣل ﻣن أﺟل ﺗﺣﺳﯾن وﺗطوﯾر ﻧوﻋﯾﺔ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ‬
‫‪,‬ﻓﻲ ﺣﯾن أﺷﺎرت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ إﻟﻰ ﺗﺄﻛﯾد أن ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻋﺎﻣل ﻣﻬم ﺟدا ﻓﻲ إﻋداد إﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪,‬ﻟﻛون ﻫذﻩ اﻷﺧﯾرة ﻻ ﺗﺳﺗطﯾﻊ أن ﺗﻌﯾش ﻣﻧﻌزﻟﺔ ﻋن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻐﯾر ﺑﺻورة ﻣﺳﺗﻣرة رﻏم اﻟﺗﺄﺛﯾرات‬
‫اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﺗﺄﺛر ﺑﻬﺎ ‪,‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﻗد ﺗوﻓر ﻟﻬﺎ ﻛذﻟك ﻓرص ﻟﻠﻧﺟﺎح ‪.‬‬

‫دراﺳﺔ أﺣﻣﯾدة ﻣﺎﻟﻛﯾﺔ ‪,‬ﺑﻌﻧوان‪ :‬ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗﻘﯾﯾم أدوات اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة‬
‫واﻟﻣﺗوﺳطﺔ )دراﺳﺔ ﻋﯾﻧﺔ ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى وﻻﯾﺔ ـ ﺑﺎﺗﻧﺔ( رﺳﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪,‬ﻗﺳم اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ‪,‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ورﻗﻠﺔ ‪2008,‬ـ‪.2009‬‬

‫ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ‪:‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﺧﺻوﺻﯾﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ ‪,‬واﻵﻟﯾﺎت اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ‬
‫ﻟﺗﺣﻠﯾل ﻣﺣﯾطﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ واﻟوظﯾﻔﻲ ﻋﻠﻰ ﺿوء ﺗﻔردﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﺣﺟم ‪,‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﺣدﯾد ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻷدوات‬
‫اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻋﻠﻰ اﺧﺗﯾﺎر اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻓﻲ ظل ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﯾل ﻣﺣﯾطﻬﺎ وﺑﻣﺎ ﯾﺗﻼءم ﻣﻊ رﺳﺎﻟﺗﻬﺎ وأﻫداﻓﻬﺎ‬
‫اﻟﻣﺳطرة ‪.‬‬
 ‫…………………………………………………………‪.......‬ﻣﻘــــــــــــــــــــــــــدﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬

‫وأﻫم ﻣﺎ ﺗوﺻﻠت إﻟﯾﻪ ‪:‬‬

‫أن أﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﺟري ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﻣﺣدود ‪,‬ﻟﺗﻘﺗﺻر ﻋﻠﻰ اﻟوظﺎﺋف اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻣﺛل وظﯾﻔﺔ‬
‫اﻟﺗﺳوﯾق ‪,‬ﻣﻊ اﻹﻛﺗﻔﺎء ﺑﻣؤﺛرات ﻗﻠﯾﻠﺔ ﯾﺗم اﻹﺣﺎطﺔ ﺑﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﺣﻠﯾل‪.‬‬

‫اﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾل ‪,‬واﻟﻠﺟوء إﻟﻰ ﺧﺑرة اﻟﻣﺳﯾرﯾن ﺑدل اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾل‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﺟﻲ ﺑﺷﻛل دوري وﻋﻠﻣﻲ ‪.‬‬

‫ﻏﯾﺎب ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﺟﻲ ﻓﻲ ﻋدد ﻣﻬم ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ ‪.‬واﻟﺗﻲ ﺗوﻓرت ﻓﯾﻬﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾل‬
‫ﻛﺎﻧت ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣن ﺿﻌف ﻋدد اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺄدﯾﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻛﻣﺎ ﯾﻧﺑﻐﻲ ‪.‬‬

‫دراﺳﺔ ﺑوزﯾد ﻧﺑﯾل‪،‬ﺑﻌﻧوان‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻣﺎﻟﻲ ﺑﺎﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣطﺎﺣن‬
‫اﻟﺣﺿﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‪،‬ﻣذﻛرة ﻣﺎﺳﺗر‪،‬ﻗﺳم ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺳﯾﻠﺔ‪.2013/2012،‬‬

‫ﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﺟﻣﻠﺔ ﻣن اﻹﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت ﻛﺎن أﻫﻣﻬﺎ أن اﻷطراف اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ اﻟﺗﺄﺛﯾر‬
‫اﻷﻛﺑر ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻣﺎﻟﻲ واﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻌﻠﯾق ﻋﻠﻰ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻣﺣورت اﻟدراﺳﺔ اﻷوﻟﻰ ﻋﻠﻰ ﻣوﺿوع ﺗﺷﺧﯾص اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﺑﻧﺎء اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪،‬ﻓﻲ ﺣﯾن ﻛﺎن ﻣوﺿوع‬
‫اﻟدراﺳﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗﻘﯾﯾم ﻷدوات اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ‪،‬أﻣﺎ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ﻓﻛﺎن‬
‫ﻣوﺿوﻋﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻣﺎﻟﻲ ﺑﺎﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟدراﺳﺗﺎن اﻷﺧﯾرﺗﺎن ﻓﻲ ﺗﻧﺎوﻟﺗﺎ ﻣﺗﻐﯾر واﺣد ﻓﻘط ﻣن‬
‫دراﺳﺗﻧﺎ أﻣﺎ اﻟدراﺳﺔ اﻷوﻟﻰ ﻓﻘط ﺗﻧﺎوﻟت ﺟزءا ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺷﺧﯾص وﻫو ﺗﺷﺧﯾص اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﺑﻧﺎء‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟذي ﯾﻌﺗﺑر زاوﯾﺔ ﻣن زواﯾﺎ ﺑﺣﺛﻧﺎ اﻟذي ﺗﻧﺎوﻟﻧﺎ ﻓﯾﻪ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺷﺧﯾص ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ وأﻫﻣﯾﺗﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻧﺟﺎح اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
 ‫…………………………………………………………‪.......‬ﻣﻘــــــــــــــــــــــــــدﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬

‫ﺛﺎﻣﻧﺎ‪ :‬ﻫﯾﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬

‫ﻟﻐرض اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋن إﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺗم ﺗﻘﺳﯾم اﻟﺑﺣث إﻟﻰ ﺛﻼث ﻓﺻول ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬم وﻣﻘدﻣﺔ وﺧﺎﺗﻣﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪ :‬اﻟﻣﻌﻧون ﺑﺎﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻠﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺗﺿﻣن ﻣﺑﺣﺛﯾن ﺗﻧﺎول اﻟﻣﺑﺣث اﻷول اﻹطﺎر‬
‫أﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻲ ﻟﻠﺗﺷﺧﯾص‪,‬أﻣﺎ اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﻣﻌﻧون ﺑﺎﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪,‬ﺗﺿﻣن ﺛﻼث ﻣﺑﺎﺣث اﻟﻣﺑﺣث اﻷول ﻣﺎﻫﯾﺔ‬
‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪,‬أﻣﺎ اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ﺗﻧﺎوﻟﻧﺎ ﻓﯾﻪ أﺳﺎﺳﯾﺎت إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪،‬أﻣﺎ اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث ﻓﺗﻧﺎول‬
‫ﺧطوات إﻋدا إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬اﻟﻣﻌﻧون ﺑﺎﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻟﻣطﺎﺣن اﻟﺣﺿﻧﺔ ﻣﺳﯾﻠﺔ ﺗﺿﻣن ﺛﻼث ﻣﺑﺎﺣث ‪:‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول ﺗﻧﺎوﻟﻧﺎ ﻓﯾﻪ ﺗﻘدﯾم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أﻣﺎ اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻓﺗﻧﺎوﻟﻧﺎ ﻓﯾﻪ ﻣﻧﻬﺞ اﻟﺑﺣث واﻟﺗﻌرﯾف ﺑﺄدوات اﻟدراﺳﺔ ﺛم‬
‫ﺧﻠﺻﻧﺎ إﻟﻰ ﺧﺎﺗﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﺗﺗﺿﻣن ﻣﻠﺧص اﻟدراﺳﺔ وﻋرض ﻟﻠﻧﺗﺎﺋﺞ واﻟﻣﻘﺗرﺣﺎت ‪.‬‬
‫…………………………………………………………‪.......‬ﻣﻘــــــــــــــــــــــــــدﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬

‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻷول ‪........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻠﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫ﺗﻣﻬﯾد‬

‫ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧظﺎم ﻣﻔﺗوح ﯾﻌﻣل ﻓﻲ ﻣﺣﯾط ﻣﻌﻘد وﻏﯾر ﻣﺳﺗﻘر‪,‬وﻧﺟﺎﺣﻬﺎ ﻣرﻫون ﺑﻣدى ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﯾف‬
‫واﻟﺗﻔﺎﻋل ﻣﻊ اﻟظروف اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﻬﺎ‪,‬واﻟذي ﯾﺗﺣﻘق ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻬذا اﻟﻣﺣﯾط ﻣن أﺟل‬
‫اﺧﺗﯾﺎر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ أﺣد اﻟﻣراﺣل اﻟﻬﺎﻣﺔ ﻓﻲ إﻋداد إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‬
‫ﺣﯾث ﯾﺗوﻗف ﻋﻠﻰ ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻛﺗﺷﺎف اﻟﺗﻬدﯾدات واﻟﻔرص ‪,‬وﺗﺣدﯾد آﺛﺎرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ ﻗ اررات ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺳﻧﺣﺎول ﻣن ﺧﻼل ﻫذا اﻟﻔﺻل اﻟﺗطرق إﻟﻰ ﻣﺑﺣﺛﯾن ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻣﺑﺣث اﻷول ‪:‬اﻹطﺎر أﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻲ ﻟﻠﺗﺷﺧﯾص‬

‫‪ ‬اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫‪2‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻷول ‪........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻠﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪:‬اﻹطﺎر أﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻲ ﻟﻠﺗﺷﺧﯾص‬

‫ﺣظﻲ ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺷﺧﯾص ﺑﺎﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻎ ﻣن طرف ﺑﺎﺣﺛﻲ وﻣﻔﻛري اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪,‬ﺣﯾث ﯾﻌﺗﺑر اﻟﺗﺷﺧﯾص‬
‫أﺳﻠوب ﻣﻧظم ﯾﻣﻛﻧﻧﺎ ﻣن اﻛﺗﺷﺎف أﺳﺑﺎب وﻋواﻣل اﻻﺧﺗﻼﻓﺎت اﻟﺣﺎﺻﻠﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﯾﺑرز ﻟﻧﺎ اﻟوﺿﻌﯾﺔ اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ‬
‫ﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪:‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺷﺧﯾص‬

‫ﯾﻧظر إﻟﯾﻪ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ" ﺗﺣﻠﯾل ﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗﺣﺻل ﻋﻠﯾﻬﺎ إﻧطﻼﻗﺎ ﻣن ﻧظرة ﻣﺗﻧﺎﺳﻘﺔ وﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻟﻠﺷرﻛﺔ ﺗﻣﻛن ﻣن اﻟﺗﻌرﯾف ﺑﺻﻔﺔ واﺿﺣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟوﺿﻌﯾﺔ اﻟواﺟب ﺗﺣﺳﯾﻧﻬﺎ واﻟﺗﻲ ﯾﺗﻌﯾن اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﯾﻬﺎ واﻟﺗﻲ‬
‫‪1‬‬
‫ﯾﺟب ﺗﻌﯾﻧﻬﺎ‪.‬‬

‫إن ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺷﺧﯾص )‪(DIAGNOSTIC‬ارﺗﺑط ﻓﻲ ﺑداﯾﺔ اﻷﻣر ﺑﺎﻟﻣﺟﺎل اﻟطﺑﻲ ﻟﺗﺷﺧﯾص ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻣرﯾض‬
‫وﻣﻌرﻓﺔ اﻷﺳﺑﺎب اﻟﺗﻲ أدت إﻟﻰ وﺟود ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ‪,‬واﺳﺗﻌﻣل أﯾﺿﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎل اﻹﻗﺗﺻﺎدي ‪,‬ﻋﻧد ظﻬور‬
‫ﻣﺷﺎﻛل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ‪,‬وﻫﻧﺎك ﻣن ﯾﻘول أن اﻟﺗﺷﺧﯾص ﻻﺑد أن ﯾﻛون ﺣﺗﻰ وﻟو ﻛﺎﻧت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ‬
‫‪2‬‬
‫ﺣﺎﻟﺔ ﻟﺑﺄس ﺑﻬﺎ‪,‬إذا ﻻﺑد أن ﺗﻛون ﻋﻠﻰ ﯾﻘظﺔ ﻣﺳﺗﻣرة ‪.‬‬

‫ﺣﺎﻟﯾﺎ أﺻﺑﺢ ﻣﺻطﻠﺢ اﻟﺗﺷﺧﯾص ﯾﺳﺗﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣﯾﺎدﯾن ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﻣﯾدان ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪,‬واﻟذي‬
‫‪3‬‬
‫ﯾﻘﺻد ﺑﻪ ‪:‬‬

‫ـ ﺗﺣدﯾد ﻣﺷﺎﻛل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺗﻌرﯾف ﻣوطن اﻟﺿﻌف ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺗﺣدﯾد اﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺗﺣدﯾد اﻟﻔﺟوات اﻟﻣوﺟودة ﻓﻲ أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ـ ﺗﺣدﯾد ﻋدم اﻟﺗوازن ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪1‬‬
‫ﻣﺧﺗﺎري زھرة ‪,‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﻣﺎﻟﻲ ودوره ﻓﻲ ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء ﻓﻲ ﺷرﻛﺔ اﻟﺗﺄﻣﯾن ‪,‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ ﻟﻠﺗﺄﻣﯾن وإﻋﺎدة اﻟﺗﺄﻣﯾن ‪,‬ﻣذﻛرة ﻣﻘدﻣﺔ ﺿﻣن‬
‫ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻧﯾل ﺷﮭﺎدة اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر ‪,‬ﻓرع ‪:‬ﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪,‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أﻣﺣﻣد ﺑوﭬرة ‪ ,‬ﺑوﻣرداس ‪2005,‬ـ‪,2007‬ص‪. 48:‬‬
‫‪ 2‬ﺑن واﺿﺢ اﻟﮭﺎﺷﻣﻲ ‪,‬ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﺑﻧﺎء اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ ‪,‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ اﻷﻗﻣﺷﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ‪tendal‬‬
‫اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ ‪,‬ﻣذﻛرة ﻟﻧﯾل ﺷﮭﺎدة اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ‪,‬ﺗﺧﺻص‪:‬ﻋﻠوم ﺗﺟﺎرﯾﺔ ‪,‬ﻓرع‪:‬اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ‪,‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد ﺑوﺿﯾﺎف ‪,‬اﻟﻣﺳﯾﻠﺔ ‪,2006,‬ص‪.58:‬‬
‫‪ 3‬أﺣﻣد ﻣﺎھر ‪,‬ﺗطوﯾر اﻟﻣﻧظﻣﺎت )اﻟدﻟﯾل اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻹﻋﺎدة اﻟﮭﯾﻛﻠﺔ واﻟﺗﻣﯾز اﻹداري وإدارة اﻟﺗﻐﯾﯾر (‪,‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ﻣﺻر‪,2007,‬ص‪.222:‬‬

‫‪3‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻷول ‪........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻠﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻌﺎرﯾف اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ أن اﻟﺗﺷﺧﯾص ‪:‬ﻫو اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺷﺧﯾص وﺿﻌﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻣﻌرﻓﺔ أداﺋﻬﺎ‬
‫‪,‬ﺑﻐﯾﺔ اﻟوﺻول إﻟﻰ أﻫداﻓﻬﺎ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬أﻧواع اﻟﺗﺷﺧﯾص‬

‫ﯾﻌﺗﺑر اﻟﺗﺷﺧﯾص ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﻣﺗطﻠﺑﺔ ﻟﻠﻛﺷف ﻋﻠﻰ أﺳﺑﺎب اﻹﺧﺗﻼﻻت أو اﻟوﺿﻌﯾﺔ اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﻗد ﯾﺗﻧوع‬
‫ﻫذا اﻟﺗﺷﺧﯾص ﺣﺳب اﻟﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ واﻟزاوﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﻣﺷﺧص ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻟذا ﺗﺗواﺟد أﻧواع ﻣﺗﻌددة‬
‫‪1‬‬
‫ﻣن اﻟﺗﺷﺧﯾص ‪.‬‬

‫أوﻻ‪ :‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪:‬‬

‫ﯾﻌد اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣن اﻟﻣﻬﺎم اﻟﺿرورﯾﺔ ﻓﻲ اﻹدارة ﻓﻬو ﯾﻌﺗﺑر اﻟﻣرﺟﻊ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪,‬ﺣﯾث ﯾﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺎ ﺗرﯾد وﻣﺎ ﯾﻣﻛن اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻪ ﺑﻣواردﻫﺎ وﺑﻣزاﯾﺎﻫﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺣﺗﻰ ﺗﺿﻣن‬
‫ﺗﻣوﻗﻌﺎ إﯾﺟﺎﺑﯾﺎ ﻓﻲ أﺳواﻗﻬﺎ ﻛﻣﺎ ﻋرف ﺑﺄﻧﻪ أداة ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ‪,‬إذ ﯾﻌﺗﺑر ﺧطوة ﺣﺎﺳﻣﺔ ﻋﻧد إﻋداد‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟوظﯾﻔﻲ ‪:‬‬

‫ﻫو اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﻓﺣص وﺗوﺻﯾف وظﯾﻔﺔ أو وظﺎﺋف ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻬدف اﺳﺗﺧﻼص اﻹﺧﺗﻼﻻت اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ وﺗﺣدﯾد ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻔﻬﺎ وﻗوﺗﻬﺎ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ إﺟراءات ﺗﺻﺣﯾﺣﯾﺔ واﻟﺣﻠول اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ وذﻟك ﺑﺑﻧﺎء‬
‫أﻫداف ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ‪,‬ﻓﯾﻣﻛن اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟوظﯾﻔﻲ ﻣن اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﺧﻣس أﺟزاء اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻛون ﻣﻧﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻓق‬
‫ﻣﻧظور‪ Mintzgber‬واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﻣﺔ اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ‪,‬اﻟﻣرﻛز اﻟﻌﻠﻣﻲ ‪,‬اﻟﺧط اﻟﻬرﻣﻲ‪Mintzgber ,‬‬
‫اﻻﺧﺗﺻﺎﺻﯾون اﻟﻔﻧﯾون ووظﺎﺋف اﻟدﻋم اﻟﻠوﺟﯾﺳﺗﻲ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹداري‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬ﺗﺷﺧﯾص اﻟﻬوﯾﺔ‬

‫‪1‬‬
‫ﭬوارﯾﺔ ﺑﺎﻟﺑﺷﯾر ‪,‬ﻧﻣﺎذج اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ودورھﺎ ﻓﻲ إﻋداد إﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪),‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻧﻣوذج ﻣﺎﻛﻧزي س ‪,7‬واﺳﺎﻓوي ‪,‬وﻣوران (‪,‬ﻣذﻛرة‬
‫ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﺗﺧﺻص إدارة أﻋﻣﺎل ‪,‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أﻛﻠﻲ ﻣﺣﻧد اﻟﺣﺎج اﻟﺑوﯾرة ‪,‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر واﻟﻌﻠوم ﺗﺟﺎرﯾﺔ ‪, 2014/2013,‬ص‪111:‬ـ‪.113‬‬

‫‪4‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻷول ‪........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻠﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫ﯾﺣﺎول ﺗﺳﻠﯾط اﻟﺿوء ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻹدارﯾﺔ اﻷﻛﺛر أﻫﻣﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﺎﻟﻧﻣط اﻹداري ‪,‬اﻟﺗﻧظﯾم‬
‫‪,‬اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪,‬اﻻﺗﺻﺎﻻت واﻟﺛﻘﺎﻓﺔ‪.‬‬

‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ‬

‫وﻫﻲ ﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻧﺷطﺎت اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ ﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﻣﺎرس ﻧﻔس اﻟﻣﻬﻧﺔ ‪,‬ﺑﺣﯾث ﯾرى اﻟﺑﻌض ﺑﺄن‬
‫ﻓﺈن ظﻬور ﻧﺷطﺎت ﺟدﯾدة ﺑﻔﻌل‬
‫ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻧﺷطﺎت اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ﺗﺗوﻗف ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻬﺎ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ّ‬
‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﻏﯾر ﻣﺳﺗﺑﻌد ‪,‬وﻟذﻟك ﻓﻌﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺷﺧﯾص اﻟﻣﻣﺗﻠﻛﺎت واﻟﻣﻛﺗﺳﺑﺎت اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ ‪.‬‬

‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺳرﯾﻊ‬

‫ﻫو ﺗﺷﺧﯾص ﺗﺳﺗﺧدﻣﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻠﻣﺎ أﺣﺳن ﺑﻣﺿﺎﯾﻘﺎت وذﻟك ﻓﻲ أﺟﺎل ﺟد ﻗﺻﯾرة ﺑﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ‬
‫وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ ٕواﻋطﺎء ﻧﺗﺎﺋﺞ ‪,‬ﻋﻧدﺋذ ﯾﺗم أﺧذ اﻹﺟراءات اﻟﻼزﻣﺔ اﻟﻌﺎﺟﻠﺔ‪.‬‬

‫ﺳﺎﺑﻌﺎ‪ :‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺷﺎﻣل‬

‫اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺷﺎﻣل ﻫو ﺗﺷﺧﯾص ﺑﺟﻣﻊ ﻣﺧﺗﻠف أﻧواع اﻟﺗﺷﺧﯾص )ﺗﺷﺧﯾص إﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪,‬ﺗﻧظﯾﻣﻲ( وﯾﻣﺛل رؤﯾﺔ‬
‫ﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن أﺟل ﺗﻧﻣﯾﺗﻬﺎ وﺗطوﯾرﻫﺎ ‪.‬ﻓﺎﻟﻣﻼﺣظ أن أﻧواع اﻟﺗﺷﺧﯾص ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﺗﺗﺣدد ﺑﺈﺿﺎﻓﺔ اﻟﺻﻔﺔ‬
‫اﻟداﻟﺔ ﻋﻠﯾﻪ ‪,‬ﻓﯾﻌﺗﺑر اﻟﻣﻌﻧﻲ وﻟﻛن اﻟﻬدف ﻣﻧﻪ ﯾﺑﻘﻰ ﻧﻔﺳﻪ وﻫو اﻛﺗﺷﺎف ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻐﻼل ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻓﻲ ﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻬﻣﺎ ﻛﺎن ﻧوﻋﻪ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻟﺧطوات اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﺗﺷﺧﯾص ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ـ ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﺷﻛل واﺿﺢ وﻣﻛﺗوب ‪.‬‬

‫ـ ﻣﻌرﻓﺔ أﺳﺑﺎب اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ واﻟﻣﻘدﻣﺎت اﻟﺗﻲ أدت إﻟﻰ ظﻬورﻫﺎ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ أﻏراﺿﻬﺎ ‪.‬‬

‫ـ ﺗﺣدﯾد اﻷﻋراض اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣﺷﻛل واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻌدم ﺣل ﺗﻠك اﻟﻣﺷﺎﻛل ‪.‬‬

‫ـ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﺣدود اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ وﺻﻌوﺑﺎﺗﻬﺎ وﻣدى ﺗﻛرارﻫﺎ ٕواﺳﺗﻣ اررﯾﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫أﺣﻣد ﻣﺎھر ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره ص ‪.223‬‬

‫‪5‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻷول ‪........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻠﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫ـ ﺣﺻر ﻣﺟﺎل اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ )اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻛل واﻷﻗﺳﺎم واﻟﺟﻣﺎﻋﺎت أم اﻷﻓراد(‪.‬‬

‫ـ ﺗﺗﺑﻊ ارﺗﺑﺎط اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﺑﻣﺷﺎﻛل ﺟﺎﻧﺑﯾﺔ أﺧرى ﻣوﺟودة ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫ﯾﻌد اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣرﺣﻠﺔ ﻣﻬﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪,‬وﻫو ﻋﺑﺎرة ﻋن ﺗﺷﺧﯾص ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻣن أﺟل ﺗﺣدﯾد إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬ﻣﻔﻬوم وﻣراﺣل اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫أوﻻ‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫ﻟﻘد اﻫﺗم اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﺑﺗﻌرﯾف اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﻧذﻛر ﻣﻧﻬﺎ ﻣﺎﯾﻠﻲ ‪:‬‬

‫ـ ﻋرف ﺧﺎﻟد وواﺋل اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ "ﻋﻠﻰ أﻧﻪ اﻵﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧدم ﻟﺗﻘﯾﯾم وﺗﺷﺧﯾص اﻷوﺿﺎع اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ‬
‫‪1‬‬
‫واﻟظروف داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺧﺎرﺟﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺳؤال "أﯾن ﻧﺣن اﻷن"‪.‬‬

‫ـ ﯾﻌرف اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟوﺳﺎﺋل واﻷدوات اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺟﻣﯾﻊ وﺗﺣﻠﯾل وﻓرز‬
‫‪2‬‬
‫واﺳﺗﻧﺗﺎج ﻣؤﺷ ار ﻣﻬﻣﺔ ﻣن اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻋن اﻟﺑﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ واﻟداﺧﻠﯾﺔ ‪.‬‬

‫ـ ﻋرﻓﻪ ‪ gohsonet scholhs‬ﺑﺄﻧﻪ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ اﻹدارة ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﻣدى اﻟﺗﻐﯾر ﻓﻲ‬
‫اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ وﺗﺣدﯾد اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ أو اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﻣﻣﯾزة ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺑﺣﯾث‬
‫‪3‬‬
‫ﯾﺳﻬم ذﻟك ﻓﻲ زﯾﺎدة ﻗدرة اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد أﻫداﻓﻬﺎ وﻣرﻛزﻫﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪.‬‬

‫ـ وﻋرﻓﻪ ‪ Thomson‬ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻓﻬم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ وﺗﺣدﯾد أﻓﺿل ﺳﺑل اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‬
‫‪4‬‬
‫ﻟﻠﺗﻐﯾرات اﻟﺳرﯾﻌﺔ ‪,‬واﺳﺗﻐﻼﻟﻬﺎ ﺑﺎﺗﺟﺎﻩ ﺗﺣﻘﯾق أﻓﺿل اﻷداء ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺧﺎﻟد ﻣﺣﻣد ﺑﻧﻲ ﺣﻣدان ‪,‬واﺋل ﻣﺣﻣد إدرﯾس ‪,‬اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﺗﺧطﯾط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪:‬ﻣﻧﮭﺞ ﻣﻌﺎﺻر‪,‬اﻟﯾﺎزوري ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪,‬ﻋﻣﺎن اﻷردن‬
‫‪,2009,‬ص‪.72‬‬
‫‪ 2‬واﺋل ﻣﺣﻣد إدرﯾس ‪,‬طﺎھر ﻣﺣﺳن أﻟﻐﺎﻟﺑﻲ ‪,‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻔﺎھﯾم واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ‪,‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر ‪,‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪,‬ﻋﻣﺎن ‪,2011,‬ص‪.50 :‬‬
‫‪ 3‬طﺎھر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور أﻟﻐﺎﻟﺑﻲ ‪،‬واﺋل ﻣﺣﻣد ﺻﺑﺣﻲ إدرﯾس ‪,‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ؛ﻣﻧظور ﻣﻧﮭﺟﻲ ﻣﺗﻛﺎﻣل ‪,‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر ‪,‬ﻋﻣﺎن ‪,2007,‬ص ‪.253:‬‬
‫‪ 4‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ ‪,‬ص‪.253 :‬‬

‫‪6‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻷول ‪........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻠﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻌﺎرﯾف اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ أن اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ" ﻫو دراﺳﺔ وﺗﺷﺧﯾص ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ‪,‬ﻣن أﺟل ﻣﻌرﻓﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة وﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف ﻣن ﺟﻬﺔ ‪,‬وﺗﺣدﯾد اﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬ﻣراﺣل اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫ﺗﻣر ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﻌدة ﻣراﺣل ‪,‬وﺗﺗﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﻣراﺣل ﻓﻲ ﻣﺎﯾﻠﻲ ‪:‬‬

‫ـ ﺗﺣدﯾد وﻓﻬم طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣﺣﯾط‬

‫ـ ﺗﺣدﯾد أﺛﺎر اﻟﻣﺣﯾط‬

‫ـ ﺗﺣﻠﯾل ﻗوى اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ )اﻟﻣﺣﯾط اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ(‬

‫ـ ﺗﺣدﯾد اﻟﻣوﻗﻊ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‬

‫‪1‬‬
‫ـ ﺗﺣدﯾد اﻟﻔرص واﻟﻣﺧﺎطر‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺧﺻﺎﺋص وأﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫أوﻻ‪ :‬ﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫‪2‬‬
‫ﻣن اﻟﺿروري أن ﯾﺗوﻓر اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺧﺻﺎﺋص "‬

‫ـ ﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﻸﺳس اﻟﻧظرﯾﺔ‬

‫ـ ﺻﺎرﻣﺔ ﻟﻛن ﻣرﻧﺔ ﻟﻠﺗﻣﻛن ﻣن اﻹطﺎﺣﺔ ﺑﻛل اﻟوﺿﻌﯾﺎت اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ ‪,‬وﺗﺗﻣﺎش ﻣﻊ اﻟﺗطورات ﻓﻲ اﻟﻣﺣﯾط ‪.‬‬

‫ـ اﺳﺗﻛﺷﺎﻓﯾﺔ ﻟﻛﻲ ﺗﻘود ﻟﻠﻛﺷف ﻋن اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﻔﺗﺎح ‪,‬دون ﺣﺻر اﻟﺗﺷﺧﯾص ﻓﻲ إطﺎر ﺿﯾق ‪,‬وﻫذا ﻣﺎ ﯾﻌﻧﻲ‬
‫اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﻣﻬﻧﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺳﻠطﺎﻧﻲ ﻣﺣﻣد رﺷدي ‪,‬اﻟﺗﺳﯾﯾر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ ﺑﺎﻟﺟزاﺋر ‪,‬أھﻣﯾﺔ وﺷروط ﺗطﺑﯾﻘﮫ ‪,‬دراﺳﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﺻﻐﯾرة‬
‫واﻟﻣﺗوﺳطﺔ ﺑوﻻﯾﺔ ﺑﺳﻛرة ‪,‬ﻣذﻛرة ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ‪,‬ﺗﺧﺻص ﻋﻠوم ﺗﺟﺎرﯾﺔ ‪,‬ﻓرع إﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ‪,‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد ﺑوﺿﯾﺎف ‪,‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‬
‫واﻟﻌﻠوم اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ ‪,‬اﻟﻣﺳﯾﻠﺔ ‪2006/2005,‬ص‪.19:‬‬
‫‪ 2‬ﺑوزﯾدي درﯾن ‪,‬ﻣﺳﺎھﻣﺔ ﻹﻋداد إﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻟﺑﻧﺎء ‪,‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻧﯾل ﺷﮭﺎدة ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ‪,‬ﻗﺳم ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر ‪,‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺣﺎج ﻟﺧﺿر ﺑﺎﺗﻧﺔ‬
‫‪,2006‬ص‪83 :‬ـ‪.84‬‬

‫‪7‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻷول ‪........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻠﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫ـ ﻣﻔﺗوﺣﺔ ‪,‬ﺗﺷﺟﻊ اﻟﺣوار وﺗواﻓق ﺑﯾن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﺣث ﻋن اﻟﺣﻘﯾﻘﺔ اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ‪,‬ﺑﺗﺣﻠﯾل ﻣﻌﻣق ﻟﻛل اﻟﻌواﻣل‬
‫اﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ واﻟﻬﯾﻛﻠﯾﺔ وﻏﯾرﻫﺎ واﻟﺗﻲ ﺗﻣﺗﻠك ﺗﺄﺛﯾر ﺳﻠﺑﻲ أو إﯾﺟﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ ﺳﯾر وﻧﻣو اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪.‬‬

‫ـ ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ‪,‬وﺗﻘﻧﯾﺔ ﺑﺎﻟﻧظر إﻟﻰ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟذي ﯾﺑﻧﻰ ﻋﻠﯾﻪ ﻫذا اﻟﻧﺳق ‪,‬واﻟوﻗت اﻟﻣﺗﺎح واﻟﻣوارد اﻟﻣﺗوﻓرة ﻟذا ﻓﻬو‬
‫ﯾﻛﺗﺳﻲ طﺎﺑﻊ )ﻣروﻧﺔ‪,‬ووﺣدات(‪,‬ﻓﯾﻣﻛن إﺿﺎﻓﺔ اﻟﻣﺗﻐﯾرات ﻣوﺿوع اﻟﺑﺣث أو ﺗزوﯾد ﻫذا اﻷﺧﯾر ﺑدراﺳﺎت ﯾﻛون‬
‫ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺷﺧﯾص‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫ﯾﻌﺗﺑر اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻷداة اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﺗﺣدﯾد اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻣن ﻓرص‬
‫ﻣﺗﺎﺣﺔ وﻣﺧﺎطر ﺗﺣد ﻣن ﻗدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻔرص ‪،‬وﻣوازاﺗﻬﺎ ﻣﻊ ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف‬
‫ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ‪.‬وﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺗﺣض ﺑﺄﻫﻣﯾﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻋﻧد ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧظر‬
‫‪1‬‬
‫ﻷﻧﻪ ﯾؤدي إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻣﺎﯾﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪1‬ـ ﺗﺣدﯾد اﻟﻔرص اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ أﻣﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪,‬وﺑﺎﻟﻧظر إﻟﻰ إﻣﻛﺎﻧﯾﺎت وﺧﺑرات وﻣوارد ﻫذﻩ اﻷﺧﯾرة ﺗﺗم اﻟﻣﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﯾن‬
‫اﻟﻔرص اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن اﺳﺗﻐﻼﻟﻬﺎ وأي اﻟﻔرص ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺑﻌﺎدﻫﺎ ‪.‬‬

‫‪2‬ـ ﯾﺳﺎﻋد اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ وﺗﺣدﯾد طرق اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪3‬ـ ﺗﺣدﯾد ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ ﺑﺎﻟﻘدرة اﻟﻣﻣﯾزة ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ اﻟﻘدرات واﻟﻣوارد اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺗﻠﻛﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ ﺗوظﯾف ﺗﻠك اﻟﻘدرات اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت ﻹﻧﺟﺎز اﻟﻬدف‪.‬‬

‫‪4‬ـ ﯾﻌد اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺿرورة ﻣﻠﺣﺔ ‪,‬ﻧظر ﻹﻧﻪ ﯾؤدي إﻟﻰ اﻟﻛﻔﺎءة ﻓﻲ اﻷداء ‪,‬وﻫذا ﻣﺎ ﺗﺟﻣﻊ ﻋﻠﯾﻪ ﻛل‬
‫اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧدم اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪.‬‬

‫‪5‬ـ اﻟﻬدف اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻣن اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻫو ﻣﻌرﻓﺔ أرﺑﻊ ﻣﻔﺎﻫﯾم رﺋﯾﺳﯾﺔ‪,‬ﻧﻘﺎط ﻗوة واﻟﺿﻌف اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫‪,‬اﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ وﻫذا اﻟﺗﺷﺧﯾص ﺑﯾﺋﻲ ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺟوﻫرﻫﺎ واﻟﻣﺣﯾط اﻟذي ﻫو‬
‫ﺣوﻟﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻋﻣﺎر ﻋﻣﺎري وآﺧرون ‪,‬أھﻣﯾﺔ اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ‪,‬اﻟﻣﻠﺗﻘﻰ اﻟوطﻧﻲ اﻷول ﺣول ‪:‬ﺗﻘﯾﯾم أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ‬
‫اﻟﺣﺟم وﻣدى ﻣﺳﺎھﻣﺗﮭﺎ ﻓﻲ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻧﺎﺗﺞ اﻟداﺧﻠﻲ اﻟﺧﺎم ﺧﺎرج ﻗطﺎع اﻟﻣﺣروﻗﺎت ﻓﻲ اﻟﺟزاﺋر ‪,‬ﺧﻼل اﻟﻔﺗرة ‪,2010,2000‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أﺣﻣد ﺑوﻗرة ﺑوﻣرداس ‪,‬ﯾوﻣﻲ‬
‫‪28,27‬أﻓرﯾل ‪,2011‬ص‪.02:‬‬

‫‪8‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻷول ‪........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻠﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫‪6‬ـ ﯾﺗوﻗف ﻧﺟﺎح اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ ﺣد ﻛﺑﯾر ﻋﻠﻰ ﻣدى دراﺳﺗﻬﺎ ﻟﻠﻌواﻣل اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﻣؤﺛرة ‪,‬وﻣدى اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن‬

‫اﺗﺟﺎﻫﺎت ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل ‪,‬وﺑدرﺟﺔ ﺗﺄﺛﯾر ﻛل ﻣﻧﻬﻣﺎ ‪,‬ﺣﯾث ﺗﺳﺎﻋد ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﯾﺟب‬
‫ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ‪,‬وﺑﯾﺎن اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ وﻧطﺎق اﻟﺳوق اﻟﻣرﺗﻘب ‪,‬وأﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾم واﻟﻌﺎدات واﻟﺗﻘﺎﻟﯾد اﻟﺳﺎﺋدة ‪.‬‬

‫‪7‬ـ ﺳﻌﻲ اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت إﻟﻰ اﻟﺗﺄﻗﻠم ﻣﻊ ﻋواﻣل ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟﻣﺗﻐﯾرة وﺟﻌﻠﻬﺎ ﺗؤﺛر ﺑﺷﻛل إﯾﺟﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ‬
‫اﻟﺑﯾﺋﺔ ‪,‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ اﻟﻘﯾﺎم ﺑدور ﻓﻐﺎل ﺗﺟﺎﻩ ﻧﻣو وﺗطور اﻻﻗﺗﺻﺎد اﻟوطﻧﻲ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث ‪:‬ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫ﯾرﺗﻛز اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠﻰ ﻣدﺧﻠﯾن أو ﺑﻌدﯾن أﺳﺎﺳﯾﯾن ‪,‬اﻟﺑﻌد اﻟداﺧﻠﻲ وﻫو اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻣﺣﯾط‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪,‬واﻟﺑﻌد اﻟﺧﺎرﺟﻲ وﻫو اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻟﻣﺣﯾط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪,‬وﯾرﺟﻊ ﻫذا اﻟﺗﺣﻠﯾل ﻟﺗﺻور اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻧظﺎم ﻣﻔﺗوح ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺣﯾط ‪.‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ (02‬أﺑﻌﺎد اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫‪9‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول ‪........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻠﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫أﺑﻌﺎد اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟداﺧﻠﻲ‬ ‫اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺧﺎرﺟﻲ‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫اﻟﻣﺣﯾط‬

‫ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف‬ ‫اﻟﻔرص واﻟﺗﮭدﯾدات‬

‫اﻟﻘدرات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻣﺣﯾط‬

‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻻﺗﺟﺎھﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺻدر ‪:‬ﺻوﻟﺢ ﺳﻣﺎح ‪,‬ﻣﺣﺎﺿرات ﻓﻲ ﺗﺷﺧﯾص اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪,‬ﺗﺧﺻص اﻗﺗﺻﺎد وﺗﺳﯾﯾر‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪,‬ﻗﺳم ﻋﻠوم اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ‪,‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر ‪,‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﻣﺣﻣد ﺧﯾﺿر ﺑﺳﻛرة ‪,2017/2016,‬ص ‪.57‬‬

‫‪10‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻷول ‪........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻠﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫أوﻻ ‪ :‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺧﺎرﺟﻲ‬

‫ﯾﻌرف اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﺑﺄﻧﻪ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺳﺗﻛﺷﺎف وﻓﺣص اﻟﻌواﻣل واﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ‪,‬واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‬
‫واﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ‪,‬واﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ ‪,‬وﻗوة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ‪,‬وذﻟك ﻣن أﺟل ﺗﺣدﯾد اﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﻣوﺟودة ﻓﻲ ﻣﺣﯾط‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪,‬وﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺻﺎدر وﻣﻛوﻧﺎت ﻫذﻩ اﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات ﻣن ﺧﻼل ﺗﺟزﺋﺗﻬﺎ إﻟﻰ ﻋﻧﺎﺻر ‪,‬أو إﺟراء ت‬
‫‪1‬‬
‫ﻓرﻋﯾﺔ ‪,‬وﻓﻬم ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺗﺄﺛﯾر واﻟﺗﺄﻗﻠم ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ ﻣن ﺟﻬﺔ ‪,‬وﺑﯾﻧﻬﺎ وﺑﯾم ﻣؤﺳﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى ‪.‬‬

‫اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺧﺎرﺟﻲ اﻟﻣﻘﺻود ﺑﻪ دراﺳﺔ وﺗﺣﻠﯾل اﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻣﺣﯾط اﻟﻬدف ﻣﻧﻪ ﻫو ﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﻣوﺟودة ﻓﻲ اﻟﻣﺣﯾط ‪.‬‬

‫‪.1‬اﻟﻔرص ‪:‬ﺗﺷﯾر اﻟﻔرص إﻟﻰ أوﺿﺎع إﻟﻰ أوﺿﺎع أﺣﺳن ﻟﻠﺷرﻛﺔ أو اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻣﺟﺎﻻت ﯾﻣﻛن أن ﺗﺣﻘق ﻓﯾﻬﺎ‬
‫ﻣﯾزة ﻧﺳﺑﯾﺔ ﻋن ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪.2‬اﻟﺗﻬدﯾدات ‪:‬ﻓﺗﻌﻧﻲ ﺣدوث ﻣﺷﺎﻛل أو أﺿرار ﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺔ ﻗد ﺗﻧﺷﺄ ﻣن ﺗﻐﯾرات ﻏﯾر ﻣواﺗﯾﺔ ﻓﻲ اﻟظروف‬
‫‪3‬‬
‫اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ﯾﻧﺑﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺷرﻛﺔ ﺗﻔﺎدﯾﻬﺎ أو اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ ﺑﺄﻓﺿل ﺻورة ﻣﻣﻛﻧﺔ ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟداﺧﻠﻲ‬

‫ﯾﻘﺻد ﺑﺎﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟداﺧﻠﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻓﺣص وﺗﺣﻠﯾل اﻟﻌواﻣل اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑوظﺎﺋف وأﻧﺷطﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪,‬وﻛذﻟك اﻟﻛﻔﺎءة‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺗوﻓر ﻋﻠﯾﻬﺎ ‪,‬ﻓﺎﻟﺗﺷﺧﯾص ﻫﻧﺎ ﯾﻌﻧﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣﻠﯾل ﻟﻸﻧﺷطﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛل ﻋﻠﻰ ﺣدة‬
‫‪,‬ﻟﺗﺣدﯾد ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة وﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف اﻟداﺧﻠﯾﺔ ‪,‬وﻣﻘﺎرﻧﺗﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ‪,‬وذﻟك ﻟﺗﻘدﯾر اﻟﻣوﻗﻊ اﻟﻧﺳﺑﻲ ﻟﻠﺗوﺟﻪ‬
‫‪4‬‬
‫اﻟﻣﺛﺎﻟﻲ وﻓق اﻟﺷروط اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺳﻌد ﻏﺎﻟب ﯾﺎﺳﯾن ‪,‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪,‬دار اﻟﯾﺎزوري ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪,‬ﻋﻣﺎن ‪,‬اﻷردن ‪,2002,‬ص‪.65‬‬
‫‪ 2‬اﻟﮭﺎﺷﻣﻲ ﺑن واﺿﺢ ‪,‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪,‬ص‪.59,‬‬
‫‪ 3‬ﻋﺑد اﻟﻌزﯾز ﺻﺎﻟﺢ ﺑن ﺣﺑﺗور ‪,‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪,‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪,‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪,‬ﻋﻣﺎن ‪,‬اﻷردن ‪,2004,‬ص ‪.158‬‬
‫‪ 4‬ﺳﻠطﺎﻧﻲ ﻣﺣﻣد رﺷدي ‪,‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪,‬ص‪.25‬‬

‫‪11‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻷول ‪........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻠﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫‪ .1‬ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة ‪ :‬ﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن اﻷﺷﯾﺎء اﻟﻣﺗوﻓرة ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻫم ﺑﺷﻛل إﯾﺟﺎﺑﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ‪,‬أو‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻲ ﺗﻌطﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻣﻛﺎﻧﯾﺎت ﺟﯾدة ﺗﻌزز وﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ إﻧﺟﺎز اﻟﻌﻣل ﺑﻣﻬﺎرة وﺧﺑرة ﻋﺎﻟﯾﺔ ‪.‬‬

‫‪.2‬ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف ‪ :‬ﻫﻲ ﻋدم ﺗوﻓر ﻗدرات داﺧﻠﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ وﻣواﻗف ‪,‬ﻗد ﺗﻛون ﻣﺎدﯾﺔ ‪,‬ﺗؤدي إﻟﻰ ﻓﺷل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ‬
‫‪2‬‬
‫ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ ﻟذﻟك ﻻﺑد ﻣن ﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ ‪ :‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟداﺧﻠﻲ واﻟﺧﺎرﺟﻲ‬

‫اﻟﻔرع اﻷول ‪ :‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺧﺎرﺟﻲ‬

‫إن اﻟﺗطور اﻟذي ﯾﺣدث ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻷﯾﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ أﻋﻣﺎل ﻟم ﯾﻌد ﻓﻘط أﻣر ﺑﺎﻟﻎ اﻟﺗﻌﻘﯾد إﻧﻣﺎ ﺻﺎر أﯾﺿﺎ‬
‫ﺷدﯾد اﻟﺗﻐﯾﯾر ‪.‬ﻓﻠم ﺗﻌد أي ﻣؤﺳﺳﺔ أﻋﻣﺎل ﺗﺄﻣن ﻏدﻫﺎ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺑﯾﺋﺔ ‪.‬وﻟذﻟك ﻓﺎن ﻋدم ﺗﺷﺧﯾص وﺗﺣﻠﯾل‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻣﺣﯾطﻬﺎ اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻷﻣﺛل ‪,‬ﻗد ﯾﻌرﺿﻬﺎ ﻟﻠﻣﺷﺎﻛل ‪,‬ﻫذا إن ﻟم ﯾﺟﺑرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺧروج ﻣن ﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﻌﻣل ‪,‬ﻟذﻟك ﻧﺟد ﻣﻌظم اﻟﻛﺗﺎب واﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﯾؤﻛدون ﻋﻠﻰ ﺿرورة ﻗﯾﺎم ﻣؤﺳﺳﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﺑﺎﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺟﯾد ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ‪.‬‬

‫‪ .1‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ‪:‬‬

‫اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻫﻲ اﻹطﺎر اﻟﻌﺎم اﻟذي ﺗﺗﺣرك ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻪ ﻹﻧﺟﺎز ﺧطط وﺑراﻣﺞ اﻟﻌﻣل‬
‫وﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ ‪,‬أي ﻫﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻣﺗﻐﯾرات أو اﻟﻣواﻗف أو اﻟظروف اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻛون ﻏﯾر ﺧﺎﺿﻌﺔ‬
‫ﻟﺳﯾطرة ورﻗﺎﺑﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وذات ﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ ﻗ ارراﺗﻬﺎ وأداﺋﻬﺎ وﻧﺗﺎﺋﺞ أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ ‪.‬وﯾﻬدف ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ إﻟﻰ‬
‫ﺗﺄﻛﯾد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ‪,‬واﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﻔرق واﻟﺗﻌﺎﻣل اﻟﻔﻌﺎل‬
‫ﻣﻊ اﻟﻘﯾود واﻟﺗﻬدﯾدات ‪,‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻋﻧﺎﺻر وﺧﺻﺎﺋص اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ‪,‬واﻟﻔﻬم اﻟﻣﺗﻌﻣق ﻟﻣﺎ‬
‫ﻟﻪ ﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ ﻛﯾﺎن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻗدراﺗﻬﺎ وﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻬﺎ ‪3.‬‬

‫‪.2‬ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ‪:‬‬

‫‪ 1‬ﻋﺎﺋﺷﺔ ﯾوﺳف اﻟﺷﻣﯾﻠﻲ ‪,‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ‪,‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪,‬اﻟﺑﻧﺎء اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ‪,‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻹﺑداﻋﯾﺔ ‪,‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ واﻟﺣﻛوﻣﺔ‪ ,‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪,‬دار‬
‫اﻟﻔﺟر ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪,‬اﻟﻘﺎھرة ‪,‬ﻣﺻر ‪,2017‬ص ‪. 73‬‬
‫‪ 2‬اﻟﮭﺎﺷﻣﻲ ﺑن واﺿﺢ ‪,‬ﺗﺄﺛﯾر ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ ‪),‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻗطﺎع ﺧدﻣﺔ اﻟﮭﺎﺗف اﻟﻧﻘﺎل ﻓﻲ‬
‫اﻟﺟزاﺋر(‪,‬أطروﺣﺔ ﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻧﯾل ﺷﮭﺎدة اﻟدﻛﺗوراه ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ‪,‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓرﺣﺎت ﻋﺑﺎس ﺳطﯾف‪,‬اﻟﺟزاﺋر ‪,2014,‬ص‪.65‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﻣد ﻋﺷﻣﺎوي ‪,‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪,‬ﻣﻧﺷﺄة اﻟﻣﻌﺎرف ﻟﻠﻧﺷر ‪,‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ ‪,‬ﻣﺻر ‪,,2010‬ص‪.53:‬‬

‫‪12‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻷول ‪........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻠﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫ﺗﺗﻛون اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺗﯾن ﻣن اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ‪,‬ﻫﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ )ﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﺷﻐﯾل (‪.‬‬

‫أـ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺗﺗﻣﺛل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ‪,‬ﻓﻲ ﺳت ﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻣن اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ وﻫﻲ ‪:‬‬

‫ـ اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺣﺿﺎرﯾﺔ ‪.‬‬

‫ـ اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻔﻧﯾﺔ واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫ـ اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ واﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ ‪.‬‬

‫ـ اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ‪.‬‬

‫ـ اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟدوﻟﯾﺔ ‪.‬‬

‫ب ـ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ )ﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﺷﻐﯾل(‬

‫ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﻛون أﻛﺛر ﻣﺑﺎﺷرة ﻣن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪.‬وﻟذا ﯾطﻠق ﻋﻠﯾﻪ أﺣﯾﺎﻧﺎ ﺑﺎﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ ‪,‬وﺗﺗﻛون ﻫذﻩ اﻟﺑﯾﺋﺔ ﻣن ﻋدد ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر ﻣﺛل ‪:‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳون ‪,‬اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛون ‪,‬اﻟوﻛﺎﻻت‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ ‪,‬اﻟﻣوردون ‪,‬اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﻣﺎﻟﯾﺔ ‪.‬‬

‫‪.3‬أﻫﻣﯾﺔ دراﺳﺔ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫ﺗﺗﺟﻠﻰ اﻟﻔواﺋد اﻟﻣﺗﺄﺗﯾﺔ ﻣن دراﺳﺔ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬

‫ـ اﻟوﻗوف ﻋﻠﻰ أﺛﺎر اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﺷﺧﯾص اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺳﺑﺑﺔ ﻟﻬﺎ واﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬﺎ ‪.‬‬

‫ـ ﺗﺣدﯾد اﻟﺗﻬدﯾدات واﻟﻣﺷﺎﻛل واﻟﻣﺧﺎطر اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻣﻠﻬﺎ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺧﻼل اﻟﻔﺗرة اﻟﻘﺎدﻣﺔ واﻟﺗﻲ ﯾﺗﻌﯾن‬
‫ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﺳﻌﻲ اﻟﻣﺗواﺻل ﻟﺗﺿﯾﻘﻬﺎ إﻟﻰ أﺻﻐر ﻣﺳﺗوى ﻣﻣﻛن ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺣﺳن ﻣﺣﻣد أﺣﻣد ﻣﺣﻣد اﻟﻣﺧﺗﺎر ‪,‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ‪:‬اﻟﻣﻔﺎھﯾم واﻟﻧﻣﺎذج ‪,‬اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﻣﺗﺣدة ﻟﻠﺗﺳوﯾق واﻟﺗورﯾدات ‪,‬اﻟﻘﺎھرة ‪,‬ﻣﺻر ‪,2008,‬ص‪.32:‬‬
‫‪ 2‬ﺣﺳن ﻣﺣﻣد اﺣﻣد ﻣﺣﻣد اﻟﻣﺧﺗﺎر ‪,‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪,‬ص‪.33:‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺟﯾد ﻛرﺧﻲ‪,‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪:‬ﻋرض ﻧظري وﺗطﺑﯾﻘﻲ ‪,‬دار اﻟﻣﻧﺎھﺞ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪,‬ﻋﻣﺎن ‪,‬اﻷردن ‪,2009,‬ص‪.159:‬‬

‫‪13‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻷول ‪........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻠﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫ـ ﺗﺣدﯾد اﻟﻔرص وﻛﯾف ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻌظﯾم اﻟﻔواﺋد اﻟﻣﻣﻛن اﻟﺣﺻول ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣﻧﻬﺎ ‪.‬‬

‫ـ ﻛﺷف اﻟﺧﯾﺎرات اﻟﺣﺎﺳﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﺗﺧﺎذﻫﺎ ﻓﻲ اﻷﻣد اﻟﻘﺻﯾر ‪,‬واﻷﻣد اﻟطوﯾل‪.‬‬

‫ـ اﻟوﻗوف ﻋﻠﻰ اﻹﺟراءات اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺧذﻫﺎ اﻟﺣﻛوﻣﺔ ﺳواء اﻹﺟراءات اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ أو اﻟﺗﺷرﯾﻌﯾﺔ أو‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻣﺳﯾرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪.‬‬

‫ـ ﺗﻛﺷف ﻋن اﻹﻟﺗزﻣﺎت اﻟﻣﺗرﺗﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أو اﻟﺗﻲ ﺗﺗرﺗب ﻟﻬﺎ ‪,‬وأﯾﺔ إﺟراءات ﻋﻘﺎﺑﯾﺔ ﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ﺗﺗﺧذ ﺿدﻫﺎ‪.‬‬

‫ـ اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻋﻠﻰ وﺿﻊ اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﻌدﯾل ﻫذﻩ اﻷﻫداف ﻓﻲ ﺿوء اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺳﺗﺧﻠﺻﺔ ‪.‬‬

‫ـ اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻋﻠﻰ وﺿﻊ اﻟﺧطﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ واﻟﺑراﻣﺞ اﻟﻣﻛوﻧﺔ ﻟﻬﺎ ‪.‬‬

‫ـ اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ واﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻟﺗﻣوﯾل اﻟﺧطﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ ‪.‬‬

‫ـ اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد ﻧطﺎق ﻋﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻣﺳﺎﺣﺔ ﻧﺷﺎطﻬﺎ ‪.‬‬

‫ـ اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻌﺎﻟم اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ ﻟﻠﻣﺟﺗﻣﻊ أو اﻟﻣﺳﺗﻔﯾدﯾن ﻣن ﺧدﻣﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻣﺎ ﯾﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن ﺗﻘدﯾم‬
‫ﻫذﻩ اﻟﺧدﻣﺎت وﻓق ﻟرﻏﺑﺎﺗﻬم ‪.‬‬

‫اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻋﻠﻰ وﺿﻊ ﺧطﺔ طوارئ ﻟﻣواﺟﻬﺔ أﯾﺔ ﺗﻬدﯾدات ﻣﻔﺎﺟﺋﺔ ﻗد ﺗﻧﺷﺄ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ‪.‬‬

‫اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺧﺎرﺟﻲ ‪:‬‬

‫ﻫﻧﺎك اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟطرق واﻷﺳﺎﻟﯾب ﻟﺗﺣدﯾد اﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺟم ﻋن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ‪,‬وﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ أﻫﻣﻬﺎ‪:‬‬

‫أـ اﻟﻘوى اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻐﯾر ﻣﺑﺎﺷرة ‪):‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ (‬

‫ﯾﺿم اﻟﻣﺣﯾط اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺟﻣوع اﻟﻘطﺎﻋﺎت واﻟﻣﯾﺎدﯾن ذات اﻟﺻﯾﻐﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪,‬وﯾﺗﻌﻠق اﻟﻣر ﻫﻧﺎ ﺑﺎﻟظرﻓﯾﺔ‬
‫اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ ‪,‬اﻟﺗوﺟﻬﺎت واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ ﻣن طرف اﻟدوﻟﺔ ‪ ,‬واﻟوﺿﻌﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻟﻠدوﻟﺔ وﺑﺎﺧﺗﯾﺎراﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ واﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ‪,‬وأﺧﯾر ﺑﺎﻟﺳﯾﺎق اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ اﻟﺛﻘﺎﻓﻲ ‪,‬وﯾﻣﻛن ﺗﻠﺧﯾص ﻛل ﻫذﻩ اﻟﻧﻘﺎط ﻓﻲ ﻣﻌرﻓﺔ‬
‫وﺗﺣﻠﯾل اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺗﻧﻣوﯾﺔ اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ ﻣن طرف اﻟدوﻟﺔ ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺟﺎﻻت وﻣدى ﺗﺄﺛر ﻫذﻩ اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت ﻣن طرف‬

‫‪14‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻷول ‪........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻠﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫اﻟﻣﺣﯾط اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ ‪.‬ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟب ﻻﺗﺗﺄﺛر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺻﻔﺔ ﻣﺑﺎﺷرة ﺑﻣﺣﯾطﻬﺎ اﻟﻌﺎم ‪,‬إﻻ اﻧﻪ ﻓﻲ ﺑﻌض اﻷﺣﯾﺎن ﯾﻣﻛن‬
‫أن ﯾؤﺛر ﺑﺷﻛل ﻛﺑﯾر ﻓﻲ ﻣﺳﺎر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪,‬وﻻ ﺑدا أن ﻧدرك أن اﻷﺣداث اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺗﺞ ﻋن اﻟﻣﺣﯾط اﻟﻌﺎم ﯾﻣﻛن أن‬
‫ﺗؤﺛر ﺑﺷﻛل اﯾﺟﺎﺑﻲ أو ﺳﻠﺑﻲ ﻋﻠﻰ ﻋﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪,‬ﻟﻬذا ﯾﺟب ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻷﺧﯾرة أن ﺗﻛون ﻋﻠﻰ ﻋﻠم ﺑﻣﺎ ﯾﺟري‬
‫‪1‬‬
‫ﻓﻲ ﻣﺣﯾطﻬﺎ ‪,‬ﺛم ﺗﺣﻠﯾﻠﻪ ﺣﺗﻰ ﺗﺗﻣﻛن ﻣن اﺳﺗﻐﻼل ﻓواﺋدﻩ واﻻﺣﺗﯾﺎط ﻣن ﻣﺧﺎطرﻩ ‪.‬‬

‫‪.1‬اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ واﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ ‪:‬‬

‫ﯾﻘﺎل إن ﻣﻬﻣﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻫﻲ اﻟﺑﺣث ﻋن أﻓﺿل اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋدﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻣﺎ ﺗرﯾدﻩ ﻣن ﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫‪,‬وﻣﻬﻣﺔ واﺿﻌﻲ اﻟﻘواﻧﯾن واﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﻫﻲ وﺿﻊ اﻟﻘواﻋد اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺿﻣن ﻗدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺿﻲ ﻗدﻣﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق‬
‫‪2‬‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺑطرﯾﻘﺔ ﯾﻘﺑﻠﻬﺎ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ وﺗﺳﻬم ﻓﻲ رﺧﺎﺋﻪ‪.‬‬

‫‪.2‬اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ‪:‬‬

‫ﺗﻌد اﻟﺗﻧﺑؤات أو اﻟﺗوﻗﻌﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻫﺎﻣﺔ ﺟدا‪,‬ذﻟك أﻧﻬﺎ ﺗؤﺛر ﻓﻲ اﻷﻋﻣﺎل ‪,‬واﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ‪,‬واﻟزﺑﺎﺋن ‪,‬وﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣوم‬
‫ﺗﻛون اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻣﺗﺎﺣﺔ ﺑﺳﻬوﻟﺔ ‪,‬رﻏم أن ﻫذﻩ اﻟﻣﻌطﯾﺎت ﻗد ﻻ ﺗوﻓر ﺳوى ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋﺎﻣﺔ ﺟدا‬
‫‪,‬وﻟﯾﺳت ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻣﻔﺻﻠﺔ ‪.‬وﺗﺷﯾر اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ إﻟﻰ ﺧﺻﺎﺋص وﻋﻧﺎﺻر اﻟﻧظﺎم اﻻﻗﺗﺻﺎدي‬
‫اﻟذي ﺗﻌﻣل ﻓﯾﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪,‬ﻣﺛل اﻟدﺧل‪,‬اﻟطﻠب‪,‬ﻣدى ﺗواﻓر ﻋواﻣل اﻹﻧﺗﺎج ‪,‬اﻟﺗﺿﺧم ‪,‬اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻧﻘدﯾﺔ واﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‬
‫‪3‬‬
‫ﻟﻠدوﻟﺔ ‪,‬اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﻌﺎم ﻟﻼﺳﺗﺛﻣﺎر‪:‬‬

‫‪.3‬اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ‪:‬‬

‫ﺗﻌد اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ذات ﺗﺄﺛﯾر ﻣﻬم ‪,‬ﺧﺎﺻﺔ إن ﯾﻛون ﻓﻲ ﺟﺎﻧب اﻟطﻠب ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪,‬وﻛذﻟك‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾم واﻟﻘواﻋد واﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪.‬وﻋﻧد دراﺳﺔ ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﯾﻼﺣظ ﻣﺎ‬
‫‪4‬‬
‫ﯾﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل‪:‬‬

‫‪ 1‬اﻟﺳﻌﯾد ﻣﺑروك إﺑراھﯾم ‪,‬اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ودورھﺎ ﻓﻲ دﻋم واﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪,‬اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﺗدرﯾب واﻟﻧﺷر ‪,‬اﻟﻘﺎھرة ‪,‬ﻣﺻر ‪,‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‬
‫‪2012,‬ص‪.151,150:‬‬
‫‪ 2‬ﻧﯾﻔﯾل ﻟﯾك ‪,‬اﻟﻣرﺷد اﻟﻌﻣﻠﻲ ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﯾط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪,‬ﺗرﺟﻣﺔ ھدى ﻓؤاد ‪,‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻧﯾل اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﻘﺎھرة ‪,‬ﻣﺻر ‪,‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪,2008,‬ص‪.106:‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻓرﯾد اﻟﻔراي واﺧرون ‪,‬ﺗﯾﺳﯾر اﻟﺗﺧطﯾط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻸﻋﻣﺎل اﻟﺻﻐﯾرة ‪,‬ﺗرﺟﻣﺔ دﻧﯾﺎ ﻋﺑد اﻹﻟﮫ اﻟﻣﻼح ‪,‬ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﻌﺑﯾﻛﺎن ﻟﻠﻧﺷر ‪,‬اﻟرﯾﺎض ‪,‬اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‬
‫اﻟﺳﻌودﯾﺔ اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪,2007,‬ص‪.91:‬‬
‫‪ 4‬اﺣﻣد ﻣﺎھر ‪,‬اﻟدﻟﯾل اﻟﻌﻣﻠﻲ ﻟﻠﻣدﯾرﯾن ﻓﻲ ‪:‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ‪,‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ‪,‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ ‪,‬ﻣﺻر ‪,‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟراﺑﻌﺔ ‪ 2007 ,‬ص‪.175,174:‬‬

‫‪15‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻷول ‪........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻠﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫ـ اﻟزﯾﺎدة اﻟﺳﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﻣﺛل ﻓرﺻﺎ ﻟﺑﻌض ﻣؤﺳﺳﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﺣﯾث ﻫﻧﺎك زﯾﺎدة ﻓﻲ اﻟطﻠب ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ‪,‬وﻛذﻟك‬
‫ﻓﺎن زﯾﺎدة أﻋداد اﻟﻣواﻟﯾد ﯾﻔﺗﺢ أﺳواﻗﺎ ﺟدﯾدة أﻣﺎم اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ‪.‬‬

‫ـ ﺧروج اﻟﻣرأة ﻟﻠﻌﻣل وزﯾﺎدة اﻟدور اﻟذي ﺗﻘوم ﺑﻪ ﯾؤدي إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻟطﻠب ﻋﻠﻰ ﺑﻌض اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛن اﻟﻣرأة‬
‫ﻣن اﻟﻘﯾﺎم ﺑدورﻫﺎ ﻣن ﺟدﯾد ‪,‬زﯾﺎدة ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻣرأة ﻓﻲ اﻟﻘ اررات اﻟﺷراﺋﯾﺔ ‪,‬زﯾﺎدة دﺧل اﻷﺳرة ‪.‬‬

‫ـ زﯾﺎدة ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﯾم أدى إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻟطﻣوﺣﺎت واﻟﺗطﻠﻌﺎت ﻟﻸﻓراد ﺳواء ﻧﺣو اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت أو ﻧﺣو اﻟﻌﻣل ‪,‬ﻛذﻟك‬
‫ﺗوﻓر ﺑﯾﺋﺔ ﻋﻣل ﺟﯾدة وﻣﺳﺗﻘرة وزﯾﺎدة اﻟدﺧول واﻟطﻠب ‪.‬‬

‫ـ زﯾﺎدة اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻣﻔﻬوم اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت ﯾﻔرض ﻋﻠﯾﻬﺎ اﺗﺟﺎﻫﺎت إﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻟﻣوﺿوﻋﺎت‬
‫)اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻹدارة ‪,‬اﻟﺳﻼﻣﺔ واﻷﻣن ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ‪,‬ﺣﻣﺎﯾﺔ اﻟﺑﯾﺋﺔ وﺗﻣﺎرﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻹﻋﻼﻧﺎت‬
‫‪.....‬اﻟﺦ(‬

‫‪.4‬اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ ‪:‬‬

‫إن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ ﻣرﻛﺑﺔ وﻣﻌﻘدة وﻣﺗﺷﺎﺑﻛﺔ وﻣن ﺛم ﻻ ﯾﻣﻛن ﺗرﻛﻬﺎ ﺑدون ﺗﺧطﯾط وﺗوﺟﯾﻪ ورﻗﺎﺑﺔ ‪,‬وﻗﯾﺎس‬
‫ﻣدى ﺗﺄﺛرﻫﺎ أو أﺛرﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻧظم اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ واﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ‪ 1.‬ﻛﻣﺎ ان اﻏﻠب اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﻧظر ﻧظرة اﯾﺟﺎﺑﯾﺔ إﻟﻰ‬
‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺧط ﻋﻣﻠﻬﺎ ‪,‬وﺗرى ﺑﺄن ذﻟك ﯾؤدي إﻟﻰ ﺗطوﯾر ﺧدﻣﺗﻬﺎ وﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ ‪,‬وﺗﺗﻌﻠق اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‬
‫ﺑﺎﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻔﻧﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﺣدﺛﺔ ﻓﻲ ﺗﺣوﯾل اﻟﻣدﺧﻼت إﻟﻰ ﻣﺧرﺟﺎت ‪,‬وﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﺑﻌض اﻟﻌواﻣل واﻟﻘوى اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر‬
‫‪2‬‬
‫ﺳﻠﺑﺎ ٕواﯾﺟﺎﺑﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ ‪.‬‬

‫ـ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﺗﻲ ﯾﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳون ‪.‬‬

‫ـ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟراﺋدة ﻓﻲ اﺳﺗﺧدام اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪.‬‬

‫ـ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ اﻹﻧﺗﺎج‪.‬‬

‫ـ طرق اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ‪.‬‬

‫ـ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرات اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻓرﯾد اﻟﻧﺟﺎر ‪,‬إدارة اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ‪,‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ‪,‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ ‪,‬ﻣﺻر ‪,2006,‬ص‪.114 :‬‬
‫‪ 2‬ﻧﺑﯾل ﺟواد ‪,‬إدارة وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ ‪,‬ﻣﺟد ﻟﻠدراﺳﺎت واﻟﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪,‬ﺑﯾروت ‪,‬ﻟﺑﻧﺎن ‪,‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪,2007,‬ص‪.152 :‬‬

‫‪16‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻷول ‪........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻠﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫ـ ﻣﻌدل اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ‪.‬‬

‫‪.5‬اﻟﻌواﻣل اﻟدوﻟﯾﺔ )اﻟﻘﯾﻣﯾﺔ(‪:‬‬

‫وﯾراد ﺑﻬﺎ ﻣﺟﻣل اﻟﻘﯾم اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻛم اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻹﻗﻠﯾﻣﯾﺔ واﻟﻘﺎرﯾﺔ واﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ‪,‬وﺳﺑل اﻟﺗﻌﺎون ﺑﯾﻧﻬﺎ و‬
‫اﻹﻟﺗزﻣﺎت ﺑﯾﻧﻬﺎ واﻟﻘﯾم اﻟﺳﺎﺋدة ﻟدﯾﻬﺎ واﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﺑﻬﺎ وﻫذا ﯾﺷﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﺣﻠﯾﺔ واﻟوطﻧﯾﺔ ‪,‬وﺧﺎﺻﺔ‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟﻣﯾدان ‪.‬‬

‫واﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾوﺿﺢ أﻫم ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪:‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(03‬اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬

‫اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬

‫اﻟﺣﻛوﻣﺔ‬

‫اﻟﺗﺷرﯾﻌﺎت‬ ‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬
‫اﻟﻌواﻣل‬
‫اﻟﻣؤﺛرة‬
‫ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬

‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‬ ‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣﺟﯾد ﻛرﺧﻲ ‪,‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪,‬ص ‪1‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻣﺟﯾد ﻛرﺧﻲ ‪,‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪,‬ص‪.165 :‬‬

‫‪17‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول ‪........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻠﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫ﻛﻣﺎ ﯾﺑﯾن اﻟﺟدول اﻟﻣواﻟﻲ أﻫم اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ ﺗﺷﺧﯾص اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪:(01‬ﺑﻌض اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﻬﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺷﺧﯾص اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﻬﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺷﺧﯾص اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬ ‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‬ ‫اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‬ ‫اﻟدوﻟﯾﺔ‬

‫‪/‬اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ ﻧﻣط‬ ‫اﺗﺟﺎﻫﺎت‬ ‫اﻟﻘواﻧﯾن اﻟدوﻟﯾﺔ ﺗﻌﻠﯾﻣﺎت ﺣﻣﺎﯾﺔ ﻣﺟﻣوع إﻧﻔﺎق‬
‫اﻟﺣﯾﺎة‬ ‫إﺟﻣﺎﻟﻲ اﻟﻧﺎﺗﺞ‬ ‫اﻟدوﻟﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﺗﺟﺎرة‬
‫اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر اﻟﻘوﻣﻲ‬
‫اﻟﺗوﻗﻌﺎت‬ ‫ﻣﻌدﻻت اﻟﻔﺎﺋدة‬ ‫ﻣﺟﻣوع إﻧﻔﺎق‬ ‫ﻗواﻧﯾن ﺣﻣﺎﯾﺔ‬ ‫ﻗ اررات اﻷﻣم‬
‫اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ‬ ‫اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﺑﯾﺋﺔ‬ ‫اﻟﻣﺗﺣدة‬
‫اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر‬
‫ﻧﺷﺎط‬ ‫ﻋرض اﻟﻧﻘود‬ ‫ﻗ اررات ﺻﻧدوق ﻗواﻧﯾن اﻟﺿراﺋب ﺗرﻛﯾز اﻟﺟﻬود‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‬ ‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‬ ‫اﻟﻧﻘد اﻟدوﻟﻲ‬
‫ﻣﻌدل ﺗﻛوﯾن‬ ‫ﺣﻣﺎﯾﺔ اﻻﺧﺗراع ﻣﻌدﻻت‬ ‫ﺣواﻓز ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫اﻻﺗﻔﺎﻗﺎت‬
‫اﻷﺳرة‬ ‫اﻟﺗﺿﺧم‬ ‫اﻟدوﻟﯾﺔ‬
‫ﻣﻌدﻻت اﻟﺑطﺎﻟﺔ ﺗوزﯾﻊ اﻟﻌﻣر‬ ‫ﺗﻌﻠﯾﻣﺎت اﻟﺗﺟﺎرة اﻟﺳﻠﻌﺔ اﻟﺟدﯾدة‬ ‫اﺗﺟﺎﻫﺎت‬
‫ﻟﻠﺳﻛﺎن‬ ‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬ ‫اﻟﺷرﻛﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﺣول اﻹﻗﻠﯾﻣﻲ‬ ‫ﻣراﻗﺑﺔ اﻷﺟور‬ ‫اﻟﺳﻠﻌﺔ اﻟﺟدﯾدة‬ ‫ﻗ اررات اﻷﻗطﺎر اﻻﺗﺟﺎﻩ ﻧﺣو‬
‫ﻓﻲ اﻟﺳﻛﺎن‬ ‫واﻷﺳﻌﺎر‬ ‫اﻟﺷرﻛﺎت‬ ‫اﻟﻛﺑرى‬
‫اﻷﺟﻧﺑﯾﺔ‬
‫ﺗوﻗﻌﺎت اﻟﺣﯾﺎة‬ ‫رﻓﻊ وﺧﻔض‬ ‫ﺗطورات ﺟدﯾدة‬ ‫ﻗواﻧﯾن‬ ‫اﻟﺣروب‬
‫ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻌﻣﻠﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﻧﻘل‬ ‫اﻟﺗوﺻﯾف‬ ‫واﻟﻛوارث‬
‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﻣن‬ ‫اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ‬

‫‪18‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻷول ‪........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻠﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫اﻟﻣﻌﻣل إﻟﻰ‬
‫اﻟﺳوق‬
‫ﻣﻌدل ﻧﻣو‬ ‫ﺗواﻓر اﻟطﺎﻗﺔ‬ ‫ﺗﺣﺳﯾن‬ ‫اﺳﺗﻘرار‬
‫اﻟﺳﻛﺎن‬ ‫وﻛﻠﻔﺗﻬﺎ‬ ‫اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻣن‬ ‫اﻟﺣﻛوﻣﺔ‬
‫ﺧﻼل اﻟﻣﻛﻧﻧﺔ‬
‫ﻣﻌدﻻت اﻟﻣواﻟﯾد‬ ‫اﻟدﺧل اﻟﻔردي‬

‫اﻟﻣﺻدر ‪ :‬ﻛﺎظم ﻧزار أﻟرﻛﺎﺑﻲ ‪,‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ‪:‬اﻟﻌوﻟﻣﺔ واﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ‪,‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر ‪,‬اﻷردن‬
‫‪,‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪,2004,‬ص‪.139‬‬

‫ب ـ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻘوى اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻣﺑﺎﺷرة ‪ ):‬اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ (‪.‬‬

‫وﻗد ﺣدد ﻣﺎﯾﻛل ﺑورﺗر ‪ M. Porter:‬ﺧﻣس ﻗوى ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺗﺣدد ﻣدى ﻗوة اﻟﺗﻧﺎﻓس ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻛﺄﺗﻲ ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪.1‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺑﯾن اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ‪:‬‬

‫ﯾﻼﺣظ أﻧﻪ ﻓﻲ ﻣﻌظم اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت ﺗﻌﺗﻣد اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض ‪,‬وأي ﺗﺻرف ﯾﺻدر ﻣن أي ﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﯾﻛون ﻟﻪ ﺻدى ﻋﻧد اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﺧرى ‪.‬وﯾرى "ﺑورﺗر"أن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺣﺎدة ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑوﺟود ﻋدة ﻋواﻣل ﻣﻧﻬﺎ ‪:‬‬

‫ـ ﻋدد اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن )ﻛﻠﻣﺎ ﻗل ﻛﻠﻣﺎ ازدادت ﺣﺳﺎﺳﯾﺗﻬم ﻟﺑﻌﺿﻬم اﻟﺑﻌض (‪.‬‬

‫ـ ﻣﻌدل ﻧﻣو اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ـ ﯾﻼﺣظ ﻓﻲ ﺣرﻛﺔ اﻟﻧﻘل اﻟﺟوى ‪,‬أﻧﻪ ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻧﺧﻔض ﻋدد اﻟرﻛﺎب ﺗﺑدا ﺣروب اﻷﺳﻌﺎر‬
‫ﺑﯾن ﺷرﻛﺎت اﻟطﯾران ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ أﻛﺑر ﺣﺻﺔ ﺳوﻗﯾﺔ ﻣﻣﻛﻧﺔ ‪.‬‬

‫ـ ﺧﺻﺎﺋص اﻟﺳﻠﻌﺔ أو اﻟﺧدﻣﺔ ـ ﻣن ﺣﯾث ﻫل اﻟﺳﻠﻌﺔ ‪/‬اﻟﺧدﻣﺔ ﻣﻣﯾزة ‪ ,‬اﻣﺎﻧﻪ ﯾﺻﻌب ﺗﻣﯾﯾزﻫﺎ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻔﺿل‬
‫ﺗوﻓﯾرﻫﺎ ﻓﻲ اﻷﻣﺎﻛن اﻷﻛﺛر ﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﻠﻣﺳﺗﻬﻠك ﻣﺛل ‪):‬ﺷراﺋط اﻟﻔﯾدﯾو(‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻧﺎدﯾﺔ اﻟﻌﺎرف ‪,‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ‪,‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر ‪,‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ ‪,2004/2003,‬ص‪.174,173 :‬‬

‫‪19‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻷول ‪........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻠﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫ـ ﺣﺟم اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﺛﺎﺑﺗﺔ ‪,‬ﺣﯾث ان ﺷرﻛﺎت اﻟطﯾران ﺗﺗﺣﻣل اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﺛﺎﺑﺗﺔ ﺑﻐض اﻟﻧظر ﻋن ﻋدد اﻟرﻛﺎب ﻧظر‬

‫ﻻﻟﺗزاﻣﻬﺎ ﺑﺟداول وﻣواﻋﯾد اﻟرﺣﻼت ‪,‬ﻓﺈن ﺑﻌض اﻟﺷرﻛﺎت ﺗﻌرض أﺳﻌﺎر اﻗل ﻣﻘﺎﺑل ﻋدم ﻗﯾﺎم اﻟرﻛﺎب ﺑﺎﻟﺣﺟز‬
‫اﻟﻣﻘدم واﻧﺗظﺎرﻫﺎ ﺗواﻓر أﻣﺎﻛن ﺧﺎﻟﯾﺔ ‪.‬‬

‫ـ اﻟطﺎﻗﺔ ‪,‬ﺗﻔﺿل اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﺷرﻛﺎت ﺗﺷﻐﯾل اﻟﻣﺻﻧﻊ ﺑﺄﻗﺻﻰ طﺎﻗﺔ ﻣﻣﻛﻧﺔ ﺣﺗﻰ ﺗﺣﻘق اﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت اﻟﺣﺟم ‪,‬ﻣﻣﺎ‬
‫ﯾﺗرﺗب ﻋﻠﯾﻪ زﯾﺎدة اﻟﻌرض وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﻧﺧﻔض اﻷﺳﻌﺎر ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻛﻛل‬

‫ـ ﺣواﺟز )ﻋواﺋق (اﻟﺧروج ‪,‬ﺗﻣﻧﻊ ﻋواﺋق اﻟﺧروج اﻟﺷرﻛﺔ ﻣن ﺗرك اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ‪,‬ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ذات‬
‫اﻟطﺑﯾﻌﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ‪,‬واﻟﺗﻲ ﻻ ﯾﻣﻛن ﺗﺣوﯾل أﺻوﻟﻬﺎ ﻹﺳﺗﺧدﻣﺎت أﺧرى ‪.‬‬

‫ـ ﺗﻧوع اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻣن ﺣﯾث اﺧﺗﻼف اﻷﺳﺎﻟﯾب واﻟطرق اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ‪.‬‬

‫‪.2‬اﻟﺗﻬدﯾد ﺑدﺧول ﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﺟدد ‪:‬‬

‫ﻋﺎدة ﻣﺎ ﯾﺗرﺗب ﻋﻠﻰ دﺧول ﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﺟدد ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ زﯾﺎدة اﻟطﺎﻗﺔ ‪,‬واﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﺣﺻﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‬
‫ﻣن اﻟﺳوق وﺣﺟم ﻣﻼﺋم ﻣن اﻟﻣوارد ‪.‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻬم ﯾﻣﺛﻠون ﺗﻬدﯾدا ﻟﻠﺷرﻛﺎت اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ‪.‬وﯾﺗوﻗف ﻫذا اﻟﺗﻬدﯾد ﻋﻠﻰ‬
‫وﺟود ﻋواﺋق ﻓﻲ ﺳﺑﯾل دﺧول اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ورد اﻟﻔﻌل اﻟﻣﺗوﻗﻊ ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ‪.‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل ‪,‬ﻟم ﺗﻧﺟﺢ‬
‫أي ﺷرﻛﺎت ﺟدﯾدة ﻓﻲ ﻣﺻر ﺧﻼل اﻟﻔﺗرة اﻟﻣﺎﺿﯾﺔ ﻓﻲ دﺧول ﻣﺟﺎل اﻟﻧﻘل اﻟﺟوي اﻟدوﻟﻲ ﻧظر ﻻرﺗﻔﺎع‬
‫اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرات اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻟﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﺧدﻣﺔ وﻗد ﺗﺗﻣﺛل ﻋواﺋق دﺧول اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻓﻲ ‪:‬‬

‫ـ اﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت اﻟﺣﺟم ‪.‬‬

‫ـ ﺗﻣﯾﯾز اﻟﻣﻧﺗﺞ )ﻣن ﺧﻼل اﻟﺣﻣﻼت اﻹﻋﻼﻧﯾﺔ واﻟﺗروﯾﺟﯾﺔ (‬

‫ـ ﻣﺗطﻠﺑﺎت رأس اﻟﻣﺎل اﻟﺿﺧﻣﺔ ‪.‬‬

‫ـ ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻣرﺗﻔﻌﺔ ‪.‬‬

‫ـ إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﺗوﺻل إﻟﻰ ﻗﻧوات اﻟﺗوزﯾﻊ ‪.‬‬

‫ـ ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺣﻛوﻣﺔ ‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻷول ‪........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻠﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫‪1‬‬
‫‪.3‬اﻟﻘوة اﻟﺗﻔﺎوﺿﯾﺔ ﻟﻠﻣﺷﺗرﯾن‪:‬‬

‫ﯾؤﺛر اﻟﻣﺷﺗرون ﻋﻠﻰ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻗدرﺗﻬم ﻋﻠﻰ ﺗﺧﻔﯾض أﺳﻌﺎرﻫﺎ وﯾﻛﻧون ﻓﻲ ﻣوﻗف ﻗوة ﻟﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻻﻧﺧﻔﺎض ﻓﻲ ظل ﺣﺎﻟﺔ دراﯾﺗﻬم اﻟﻛﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻟﺳﻠﻌﺔ أو اﻟﺧدﻣﺔ ‪,‬ووﺟود اﻟﺑداﺋل ﻟﻬﺎ ‪,‬أو ﺗﺟﺎﻧس اﻟﺳﻠﻊ ‪.‬‬

‫‪.4‬اﻟﻘوة اﻟﺗﻔﺎوﺿﯾﺔ ﻟﻠﻣوردﯾن ‪:‬‬

‫وﺗﺗﺿﺢ ﻫذﻩ اﻟﺧﺎﺻﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻗدرة اﻟﻣوردﯾن ﻋﻠﻰ رﻓﻊ اﻷﺳﻌﺎر ‪,‬أو ﺗﺧﻔﯾض ﻧوﻋﯾﺔ اﻟﺳﻠﻊ اﻟﻣﺷﺗراة وﺗﺗﻣﺛل‬
‫ﻗوﺗﻬم ﻣن ﺧﻼل ﺳﯾطرة ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻗﻠﯾﻠﺔ ﻣن اﻟﺷرﻛﺎت ﻋﻠﻰ ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻣوردﯾن وﻋدم ﺗوﻓر اﻟﺑداﺋل وﻋدم ﺗوﻓر‬
‫ﻣواد ﺧﺎم ﺑﻧﻔس اﻟﺟودة اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻣن اﻟﻣوردﯾن ‪,‬ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻛون ﻫذﻩ اﻟﻣواد اﻟﺧﺎم ﻋﻧﺻ ار رﺋﯾﺳﯾﺎ ﻣن‬
‫ﻣدﺧﻼت اﻟﺳﻠﻌﺔ ‪.‬‬

‫ﻧﺗﯾﺟﺔ‬ ‫‪.5‬ﺗﻬدﯾد اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺑدﯾﻠﺔ ‪:‬‬

‫ﺗوﻓر ﺣرﯾﺔ اﻻﺧﺗﯾﺎر أﻣﺎم اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ‪,‬أو ﺗزاﯾد ﺣدة ﺗﺄﺛﯾر وﺟود اﻟﺑداﺋل ﻟﻠﺳﻠﻌﺔ اﻟﻣﻌﯾﻧﺔ ﻓﻲ ﺣﺎل ﺗﻌود اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‬
‫‪2‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺷراء ﺳﻠﻊ ﺑدﯾﻠﺔ ‪,‬أو ﻋدم وﻻﺋﻪ ﻟﻌﻼﻣﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻋﺑد اﻟﻌزﯾز ﺻﺎﻟﺢ ﺑن ﺣﺑﺗور ‪,‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ص‪.177:‬‬
‫‪ 2‬ﻋﺑد اﻟﺳﻼم أﺑو ﻗﺣف ‪,‬أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ‪,‬ﻣﻛﺗﺑﺔ وﻣطﺑﻌﺔ اﻹﺷﻌﺎع اﻟﻔﻧﯾﺔ ‪,‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪,‬ﺳﻧﺔ ‪,2007‬ص‪.124:‬‬

‫‪21‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول ‪........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻠﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫اﻟﺷﻛل )‪ : (04‬ﯾوﺿﺢ ﻧﻣوذج‪ Porter‬ﻟﻠﻌواﻣل اﻟﺧﻣﺳﺔ اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‬

‫ﻧﻣوذج‪ Porter‬ﻟﻠﻌواﻣل اﻟﺧﻣﺳﺔ اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‬

‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳون‬

‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳون‬ ‫ﻗوة اﻟﻣﺳﺗﺛﻣرﯾن‬

‫ﻗوة اﻟﻣوردﯾن‬ ‫اﻟﺣﺎﻟﯾون‬

‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت‬

‫اﻟﻣﺻدر‪:‬ﺻﺎﻟﺢ ﻋﺑد اﻟرﺿﺎ رﺷﯾد ‪,‬إﺣﺳﺎن دﻫش ﺟﻼب ‪,‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ وﺗﺣدﯾﺎت اﻷﻟﯾﻔﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ‪,‬اﻟطﺑﻌﺔ‬
‫اﻷوﻟﻰ ‪,‬دار اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪,‬ﻋﻣﺎن‪,‬اﻷردن ‪,2015,‬ص ‪.129‬‬

‫‪22‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻷول ‪........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻠﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪:‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﺟﻲ اﻟداﺧﻠﻲ ‪:‬‬

‫إن اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻔروض ﺣﺗﻰ ﻗﺑل اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻷﻧﻪ ﻣن اﺟل أن ﻧﺗﺳﺎءل ﺑذﻛﺎء ﺣول‬
‫اﻟﻣﺣﯾط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠﯾﻧﺎ أوﻻ أن ﻧﻌرف ﺟﯾدا ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻪ وأﺳواﻗﻪ وﺗﻧظﯾﻣﻪ وﺗﻘﻧﯾﺎﺗﻪ ‪.‬واﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻫﻲ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﺣﻛم ﻓﯾﻬﺎ واﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﯾﻬﺎ وﺗﻐﯾﯾرﻫﺎ وﻓق ﻣﺎ ﺗﺣﺗﺎﺟﻪ ﻟﺻﯾﺎﻏﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﻬﺎ واﻟﺗﻲ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ‬
‫ﺗﺗﻣﻛن اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ﻣن ﺗﺳﯾﯾر ﻣؤﺳﺳﺗﻬﺎ ﺑﻔﻌﺎﻟﯾﺔ اﻛﺑر وأدق ‪.‬وﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﺳﻧﺣﺎول اﻟوﻗوف ‪,‬ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬوم‬
‫اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﻣﻛوﻧﺎﺗﻬﺎ ‪,‬وأﻫﻣﯾﺔ دراﺳﺗﻬﺎ وﺗﺷﺧﯾﺻﻬﺎ ‪,‬ﺛم ﻧﺗطرق ﻷﻫم آﻟﯾﺎت اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﻓﻲ دراﺳﺗﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪.1‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ‪:‬‬

‫اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﺗﺗﻣﺛل ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻌواﻣل واﻟﻣﻛوﻧﺎت واﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﻣﻌرﻓﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ذات اﻟﺻﻠﺔ اﻟوﺛﯾﻘﺔ‬
‫ﺑﺣدود اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ‪1.‬وﺗرﺗﺑط ﻫذﻩ اﻷﺧﯾرة ارﺗﺑﺎط ﻣﺑﺎﺷ ار ﺑﺄﻧﺷطﺔ اﻷداء داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪,‬ﻣﻣﺎ ﯾﺳﺗدﻋﻲ‬
‫ﺗﺳﻣﯾﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺣﺳب ﻣﯾﻠﯾز‪,Milles‬وأﺣﯾﺎﻧﺎ ﺑﺎﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺣﺳب ﺑورﺗر ‪,Porter‬وأﺣﯾﺎﻧﺎ أﺧرى‬
‫ﺑﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﻣل ﺣﺳب ﺗوﻣﺑﺳون ‪,‬وﺗرﺗﺑط ﻫذﻩ اﻟﺑﯾﺋﺔ ارﺗﺑﺎطﺎ ﻋﺿوﯾﺎ ﺑﻛﯾﻔﯾﺔ ﺻﯾﺎﻏﺔ وﺗﺷﻛﯾل أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪,‬وﻓﻲ‬
‫ﻧﻔس اﻟوﻗت ﺑﻛﯾﻔﯾﺎت ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻔﻧﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻌﻣﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫‪2‬‬
‫اﻹﻧﺗﺎج ‪.‬‬

‫وﯾﻌﻧﻲ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻘﺎء ﻧظرة ﺗﻔﺻﯾﻠﯾﺔ إﻟﻰ داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﺗﺣدﯾد ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻷداء‬
‫‪,‬ﻣﺟﺎﻻت اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف ‪,‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻘﯾود ‪,‬وﯾﺑﻧﻰ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟداﺧﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗﻔﺻﯾﻠﯾﺔ ﻋن اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‬
‫‪3‬‬
‫‪,‬اﻹرﺑﺎح ‪,‬اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ‪,‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ‪,‬اﻹدارة ‪......‬اﻟﺦ‪.‬‬

‫‪.2‬أﻫﻣﯾﺔ دراﺳﺔ وﺗﺷﺧﯾص اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺟﻌﻔر ﻋﺑد ﷲ ﻣوﺳﻰ إدرﯾس ‪,‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ‪,‬ﺧوارزم اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ‪,‬اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ ‪,‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪,2013,‬ص‪.159 :‬‬
‫‪ 2‬ھﺷﺎم ﺳﻔﯾﺎن ﺻﻠواﺗﺷﻲ ‪,‬ﯾوﺳف ﺑودﻟﺔ ‪,‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻘوى اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻋﻼﻗﺗﮭﺎ ﺑﺎﻟﺗﻘﺳﯾم اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﺗﻘﺳﯾم اﻟﺳوق ‪,‬ﻣداﺧﻠﺔ ﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﻣﻠﺗﻘﻰ اﻟدوﻟﻲ‬
‫اﻟراﺑﻊ ﺣول ‪:‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ واﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ﺧﺎرج ﻗطﺎع اﻟﻣﺣروﻗﺎت ﻓﻲ اﻟدول اﻟﻌرﺑﯾﺔ ‪,‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺷﻠف ‪ 09,08,‬ﻧوﻓﻣﺑر‪,2010‬ص‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪ 3‬ﺛﺎﺑت ﻋﺑد اﻟرﺣﻣﺎن إدرﯾس ‪,‬ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن ﻣﺣﻣد اﻟﻣرﺳﻲ ‪,‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪:‬ﻣﻔﺎھﯾم وﻧﻣﺎذج ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ‪,‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ‪,‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ ﻣﺻر‬
‫‪,2006،‬ص‪.219:‬‬

‫‪23‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻷول ‪........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻠﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫إن اﺧﺗﻼف اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﯾﺗﺟﺳد ﺑﺎﺧﺗﻼف ﻓﻲ ﻗدرات ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت وﻧواﺣﻲ ﻗوﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﺟوﻫرﯾﺔ أو ﺿﻌﻔﻬﺎ واﻟﺗﻲ ﻣن اﻟﻣﻣﻛن أن ﺗﺻﺑﺢ ﻣﺣددا أﺳﺎﺳﯾﺎ ﻻﺳﺗﻐﻼل اﻟﻔرص أو اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﺗﻬدﯾدات‬
‫ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ‪.‬وﯾﻣﻛن أن ﺗﺗﺟﺳد ﻓواﺋد ﻋدﯾدة ﻣن ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ‪,‬ﺗﻣﺛل أﻫﻣﯾﺔ ﻛﺑرى‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ‪,‬أﻫﻣﻬﺎ‪:‬‬

‫ـ ﯾﻌطﻲ اﻟﻔﻬم اﻟدﻗﯾق ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ وﻋﻧﺎﺻر اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪,‬ﺟﻌل ﺧﯾﺎراﺗﻬﺎ اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ واﻗﻌﯾﺔ‬
‫وﻣﻣﻛﻧﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻣﻊ اﻷﺧذ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻻﺳﺗﻐﻼل واﻻﺳﺗﺧدام اﻟﻛفء ﻟﻬذﻩ اﻟﻣﻛوﻧﺎت واﻟﻌﻧﺎﺻر إﻟﻰ أﻗﺻﻰ‬
‫ﺣدود اﻻﺳﺗﺧدام ﻓﻲ اﻗﺗﻧﺎص اﻟﻔرص واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﺗﻬدﯾد ‪.‬‬

‫ـ ﺗﺳﺗطﯾﻊ إدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﯾﺟﺎد ﻣزاﯾﺎ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻘوة اﻟداﻓﻌﺔ اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﻛون ﻋﻧﺎﺻر‬
‫ﻗوة ﺑﻌض ﻣن اﻟﻣﻔردات اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻛﺎﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣﺛﻼ أو اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻣﻌرﻓﯾﺔ اﻟﺿﻣﻧﯾﺔ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫أو ﻏﯾرﻫﺎ ‪.‬‬

‫ـ ﯾﺗﯾﺢ اﻟﻔﻬم اﻟﺟﯾد ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻌرﻓﺔ طﺑﯾﻌﺔ اﻷﻋﻣﺎل واﻟﻘطﺎﻋﺎت واﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗطﯾﻊ ﻓﯾﻬﺎ‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻘدﯾم ﻣﺎ ﻫو ﻣﻣﯾز وﺗﺣﻘﯾق اﻷداء اﻟﻌﺎﻟﻲ واﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻷﻋﻣﺎل ‪.‬‬

‫ـ ﯾﺳﺎﻫم ﻓﻬم اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺗطور اﻟﺣﺎﺻل ﻓﻲ ﻣوارد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ‬
‫‪.‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺗﺎح اﻟﻔرﺻﺔ أﻣﺎم اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻻ ﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ‪,‬واﻟﺗﻲ ﺗﺷﻛل اﻟﻘﺎﻋدة‬
‫‪1‬‬
‫اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ وﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺟﺎح ‪.‬‬

‫‪.3‬ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ‪:‬‬

‫ﺳﻧﺗﻌرض ﻟﻠﻌﻧﺎﺻر اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﺑﺎﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وﻣدى ﺗوﻓر اﻟﻛﻔﺎءت اﻹدارﯾﺔ واﻷطر اﻟﻔﻧﯾﺔ‬
‫اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ‪,‬وﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻛذاﻟك اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ‪,‬ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫم ﻋواﻣل ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ٕوادارﯾﺔ ﻣﺣددة أو ﻣﺣﻔزة ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪.‬‬

‫‪.1‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺧﺎﻟد ﻣﺣﻣد ﺑﻧﻲ ﺣﻣدان ‪,‬واﺋل ﻣﺣﻣد إدرﯾس ‪,‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪,‬ص‪.75,74 :‬‬

‫‪24‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻷول ‪........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻠﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫ﯾﻣﺛل اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ أﺣد اﻟرﻛﺎﺋز اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ وﯾﻌرف ﻋﻠﻰ اﻧﻪ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﺄﻧﻪ اﻹطﺎر‬
‫أو اﻟﺑﻧﺎء اﻟذي ﯾﺣدد اﻟﺗرﻛﯾب اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻠﻣﻧﺷﺄة ‪,‬ﺣﯾث ﯾوﺿﺢ اﻟﺗﻘﺳﯾﻣﺎت واﻟﺗﻧظﯾﻣﺎت واﻟوﺣدات اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗؤدي ﻣﺧﺗﻠف اﻷﻋﻣﺎل واﻷﻧﺷطﺔ اﻷزﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﻧﺷﺄة ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﯾﻌﻛس ﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن أﻗﺳﺎﻣﻬﺎ‬
‫وﺧطوط اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت ﻓﺿﻼ ﻋن ﺗﺣدﯾد ﺷﺑﻛﺎت اﻻﺗﺻﺎل واﻧﺳﯾﺎﺑﯾﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف‬
‫اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪,‬‬

‫وﻟذﻟك ﯾﻌﺗﺑر اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وﺳﯾﻠﺔ أﺳﺎﺳﯾﺔ وﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ‪,‬وﻋﻠﯾﻪ ﻓﻼ ﯾوﺟد ﻫﯾﻛل ﺗﻧظﯾﻣﻲ ﯾﺗﺻف‬
‫اﻟﺛﺑﺎت اﻟداﺋم طﯾﻠﺔ ﻋﻣر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ‪,‬ﻓﻌﻧدﻣﺎ ﺗﺗﻐﯾر اﻟﻣواﻗف وﺗﺗﻐﯾر درﺟﺔ ﺗﺄﺛﯾر ﻋواﻣل ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻟم ﺗؤﺧذ‬
‫ﺳﺎﺑﻘﺎ ﺑﻧظر اﻻﻋﺗﺑﺎر ﻫﯾﻛل أﺧر ﻓﺎﻧﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ أن ﺗﻧﺗﻘل إﻟﻰ ﻫﯾﻛل أﺧر وذﻟك ﺑﻬدف ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻐﯾﯾر‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻺﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻌﺗﻣدة ‪.‬‬

‫‪ -1-1‬اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﺗﻌرﯾف اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ‪:‬‬

‫اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن "ﻣﻧظوﻣﺔ ﻣن اﻟﻘﯾم واﻟﺗﻘﺎﻟﯾد واﻟﻘواﻋد اﻟﺗﻲ ﯾﺷﺗرك ﻓﯾﻬﺎ ﻛل أﻋﺿﺎء اﻟﺗﻧظﯾم‬
‫‪2‬‬
‫‪,‬ﺣﯾث أن ﻟﻛل ﻣﻧظﻣﺔ أﻋﻣﺎل وﺛﻘﺎﻓﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺗﻌﺑر ﻋن ﺷﺧﺻﯾﺗﻬﺎ "‬

‫وﻛذﻟك ﻋرﻓت "ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻌﺗﻘدات واﻟﺗوﻗﻌﺎت واﻟﻘﯾم اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻘﺎﺳﻣﻬﺎ أﻋﺿﺎء اﻟﻣﻧﺷﺄة ﺗﻧﺗﻘل ﻣن ﺟﯾل‬
‫إﻟﻰ أﺧر ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ‪,‬وﺗؤدي ﻫذﻩ اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣﻌﺎﯾﯾر )ﻗواﻋد ﺳﻠوك (ﺗﺣدد ﺳﻠوك اﻷﺷﺧﺎص اﻟﻣﻘﺑول ﻣن‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﺣﺗﻰ اﻟﻔرد اﻟﻌﺎﻣل‬

‫واﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻣﻧظوﻣﺔ ﻣن اﻟﻘﯾم واﻟﺗﻘﺎﻟﯾد واﻟﻘواﻋد اﻟﺗﻲ ﯾﺷﺗرك ﻓﯾﻬﺎ ﻛل أﻋﺿﺎء اﻟﺗﻧظﯾم‬
‫‪,‬ﺣﯾث أن ﻟﻛل أﻋﻣﺎل ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ ﺗﻌﺑر ﻋن ﺷﺧﺻﯾﺗﻬﺎ ‪,‬واﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻻ ﺗوﺟد ﻣن ﻓراغ ٕواﻧﻣﺎ ﺗظﻬر‬
‫أوﻻ ﻓﻲ أﻓراد اﻟﺗﻧظﯾم ‪,‬ﻻن اﻷﻓراد ﻫم ﺑﺎﻟدرﺟﺔ اﻷوﻟﻰ ﺟزء ﻣن اﻟﻧﺳﯾﺞ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ واﻟﺛﻘﺎﻓﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺗواﺟد ﻓﯾﻪ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪,‬ﻟذﻟك ﻓﺎن ﻫؤﻻء ﯾﺟﻌﻠون ﻣﻌﻬم ﻗﯾﻣﻬم وﺗﻘﺎﻟﯾدﻫم وﻋﺎداﺗﻬم اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻫم ﺑﺎﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫‪,‬ﻛﻣﺎ ﺗؤﺛر ﻓﻲ اﻟطرق اﻟﺗﻲ ﯾﻌﻣل ﺑﻣوﺟﺑﻬﺎ ﻫؤﻻء اﻷﻓراد اﻷﺷﯾﺎء ﯾروﻧﻬﺎ وﯾﺳﺗﻌﻣﻠوﻧﻬﺎ وﯾﺣﻛﻣون ﻋﻠﻰ اﻷﺷﯾﺎء‬

‫‪ 1‬ﻓﻼح ﺣﺳن اﻟﺣﺳﯾﻧﻲ ‪,‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ‪,‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪,‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪,‬ﻋﻣﺎن ‪,‬اﻷردن ‪ 2000,‬ص‪.88 :‬‬
‫‪ 2‬ﺳﻌد ﻏﺎﻟب ﯾﺎﺳﯾن ‪,‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪,‬ص‪.83 :‬‬

‫‪25‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻷول ‪........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻠﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫ﻏﯾرﻫﺎ ‪,‬ﻟذﻟك ﻓﺎن اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻛﺟزء أﺻﯾل وﺣﯾوي ﻣن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﺗﺧﺿﻊ ﺑﺻورة داﺋﻣﺔ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻣﺳﺗﻣرة‬
‫‪1‬‬
‫‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ‪:‬‬

‫‪2‬‬
‫ﺗﺗﻣﺛل اﻟﻣوارد واﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬

‫اﻟﻣوارد اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ‪:‬ﻣن ﺧﻼل اﻻﻫﺗﻣﺎم اﻟذي ﺗوﻟﯾﻪ داﺋرة اﻟﺗﺳوﯾق ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺄوﺿﺎع أﺳواﻗﻬﺎ ﺗروﯾﺟﻬﺎ‬
‫اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ‪,‬اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ‪:‬اﻟوظﯾﻔﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠداﺋرة اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻫﻲ إدارة إﺳﺗﺧدﻣﺎت اﻷﻣوال ﺑﻌﻘﻼﻧﯾﺔ وﻫذا ﯾﺗﺿﻣن وﺿﻊ‬
‫اﻷﺳس اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ اﻟﺳﻠﯾﻣﺔ ﻟﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﺣﺻﯾل أﻣوال اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ٕواﺳﺗﺧدﻣﺎﺗﻬﺎ واﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﯾﻬﺎ ‪.‬‬

‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ‪:‬ﺗرﻛز إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﯾن درﺟﺔ اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﺑﯾن اﻷﻓراد واﻟوظﺎﺋف واﺧﺗﯾﺎر‬
‫وﺗدرﯾب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ‪,‬وﺧﻠق اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﻣﻼﺋم ﻹطﻼق إﺑداﻋﺎﺗﻬم اﻟﻔردﯾﺔ واﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﻣوارد اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ‪:‬ﺗﻠك اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺈدارة اﻟﻣوارد اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﻧﺗﺎج اﻟﺳﻠﻊ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗﻘدﯾﻣﻬﺎ إﻟﻰ‬
‫اﻷﺳواق ‪.‬‬

‫ﻣوارد اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر ‪:‬ﺗﻌﺗﺑر ﻫذﻩ اﻟﻣوارد ﺑﺎﻟﻐﺔ اﻷﻫﻣﯾﺔ ‪,‬ﻧظر ﻷن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﺗﺳﺎﯾر ﻣﻊ ﻣﺟﺎﻻت‬
‫اﻟﺗطور اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ ‪,‬ﺗﺟد ﻧﻔﺳﻬﺎ ﺧﺎرج إطﺎر اﻟﺗﻧﺎﻓس ﻓﻲ أﺳواﻗﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺗوﻣﺎس وھﻠﯾن ودﻓﯾد ھﻧﺟر ‪,‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ‪,‬ﺗرﺟﻣﺔ ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد ﻣرﺳﻲ وزھﯾر ﻧﻌﯾم اﻟﺻﺑﺎغ ‪,‬ﻣﻌﮭد اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪,‬اﻟرﯾﺎض ‪,1990,‬ص ‪.183:‬‬
‫‪ 2‬ﻋﻣﺎر ﻋﻣﺎري وآﺧرون ‪,‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪،‬ص‪.06,05:‬‬

‫‪26‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻷول ‪........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻠﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺻل اﻷول‪:‬‬

‫ﻟﻘد ﻻﺣظﻧﺎ ﻣن ﺧﻼل ﻫذا اﻟﻔﺻل ‪,‬أن ﻣﺻطﻠﺢ اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ ﺑﻌدﯾن ﻣﻛﻣﻠﯾن ‪,‬ﺑﻌد‬
‫ﺧﺎرﺟﻲ ) اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ( ﺧﺎص ﺑﻣﺣﯾط اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪,‬وﺑﻌد داﺧﻠﻲ ) اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟداﺧﻠﻲ ( ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ‪,‬‬
‫ﻓﻬو اﻷﺳﺎس اﻟذي ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﻪ ﻣن اﺟل اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣﺳﺎر اﻟﺻﺣﯾﺢ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ‪,‬ﻓﺎﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﯾﺳﺗﻧد ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺷﺧﯾص اﻟﻣﺣﯾط اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻣﺧﺗﻠف ﺟواﻧﺑﻪ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ‪,‬اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ‪,‬اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‪,‬اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ ‪,‬أﻣﺎ‬
‫اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻬو ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣوارد ‪,‬واﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﻣﺧﺗﻠف اﻟوظﺎﺋف ‪.‬‬

‫‪27‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪..........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪..........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﺗﻣﻬﯾد‬

‫ﻧظر ﻟﻠﺗطور اﻟﻣﻠﺣوظ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻻﻗﺗﺻﺎدي واﻧﻔﺗﺎح اﻟﻌﺎﻟم اﻟﺧﺎرﺟﻲ ‪,‬وﺗطور اﻟﺗﺟـ ـ ـ ـﺎرة اﻟدوﻟﯾﺔ وﺟب ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ إﺗﺑﺎع إﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ﺗﺗﻣﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﻣﺗطﻠﺑﺎت أﻫداﻓﻬﺎ ‪,‬وﻻن اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ﺗﻠﻌب دو ار أﺳﺎﺳﯾﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺑﻧﺎء وﻧﺟﺎح اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟراﻫن وﻣﻊ وﺟود اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻣن طرف اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻷﺧرى وﻛذا‬
‫ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻷﺧرى ‪.‬وﯾﺟب ﻋﻠ ـﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻧﺎء واﺧﺗﯾﺎر اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻬﺎ ﻣن اﺟل‬
‫اﻟﺗﻣوﻗﻊ اﻟﺟﯾد ﻓﻲ اﻟﺳوق وﺗﺣ ـ ـ ـﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ اﻟﺣﺎﺿرة واﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ‪.‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪..........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول ‪ :‬ﻣﺎﻫﯾﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬ﻣﻔﻬوم إﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﻟﻘد اﺧﺗﻠف اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻛﺗﺎب واﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻓﻲ إﻋطﺎء ﻣﻔﻬوم ﻣوﺣد ﻟﻺﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻋرﻓت اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﺧطﺔ ﻣوﺣدة وﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ وﺷﺎﻣﻠﺔ وﺗرﺗﺑط ﺑﯾن اﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ واﻟﺗﺣدﯾﺎت‬
‫اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺗم ﺗﺻﻣﯾﻣﻬﺎ ﻟﻠﺗﺄﻛد ﻣن ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ اﻟﺟﯾد ﺑواﺳطﺔ‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪.‬‬

‫وﺗﻌرف أﯾﺿﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ "ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺗوﻗﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﺗﻐﯾرات ﯾﻣﻛن أن ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻣﻛﺎﻧﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ‪,‬وﻓﻲ ﺿوء ذﻟك ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف وطرﯾﻘﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ وﻛذﻟك ﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد اﻟﻼزﻣﺔ‬
‫‪2‬‬
‫ﻟﺗﻠك اﻟﻣﺗﻐﯾرات ‪.‬‬

‫وﻋرﻓﻬﺎ ‪:Mintzberg‬‬

‫أﻧﻬﺎ اﻟﻘوة اﻟوﺳﯾطﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﻧظﯾم واﻟﺑﯾﺋﺔ واﻷﻧﻣﺎط ﻣﺗﻼﺋﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫‪3‬‬
‫‪.‬‬

‫وﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻌﺎرﯾف اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ أن اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ "ﻫﻲ ﺧطﺔ رﺋﯾﺳﯾﺔ وﺷﺎﻣﻠﺔ ﺗﺣدد ﻛﯾف ﺳﺗﻧﺟز اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫رﺳﺎﻟﺗﻬﺎ وأﻫداﻓﻬﺎ وذاﻟك ﻣن ﺧﻼل اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ وﺗﻘﻠﯾص اﻷﺛﺎر اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ ﻟﻠﻣﺧﺎطر واﻟﻣﺳﺎوئ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻔرزﻫﺎ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻋﺑد اﻟﺳﻼم أﺑو ﻗﺣف ‪,‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ وإدارة اﻷزﻣﺎت ‪,‬دار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ اﻟﺟدﯾدة ﻟﻠﻧﺷر ‪,2002,‬ص‪195 :‬‬
‫‪ 2‬إﯾﺎد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح اﻟﻧﺳور ‪,‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾق ﻣدﺧل ﻧظري وﻛﻣﻲ ‪,‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪,‬ﻋﻣﺎن ‪,‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ‪,2014,‬ص‪.105:‬‬
‫‪ 3‬ﻓﻼح ﺣﺳن اﻟﺣﺳﯾﻧﻲ ‪.‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ‪,‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪,‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر ‪.‬ﻋﻣﺎن ‪,‬اﻷردن ‪.2000,‬ص ‪.14:‬‬

‫‪30‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪..........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺧﺻﺎﺋص اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ‬

‫‪1‬‬
‫ﺳوف ﻧﺗﻧﺎول ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣطﻠب أﻫم ﺧﺻﺎﺋص اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ‪.‬‬

‫‪.1‬اﻟﺷﻣوﻟﯾﺔ ‪:‬ﺑﻣﺎ أن اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ﻫﻲ اﻟﺗﺻور اﻟذي ﺗرﯾد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أن ﺗﺣﻘﻘﻪ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ‪ ,‬ﻓﯾﺟب أن ﯾﻐطﻲ ﻫذا‬
‫اﻟﺗﺻور إطﺎر ﻛﻠﯾﺎ وﺷﺎﻣﻼ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ‪,‬ﺑﺣﯾث ﯾﻣﻛن اﻹﻟﻣﺎم ﺑﺟﻣﯾﻊ اﻟﺟواﻧب ‪,‬اﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت واﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﺻﺎدرة‬
‫ﻋن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪.‬‬

‫‪.2‬ﻣوﺟﻬﺔ اﻟﻧظﺎم اﻟﻣﻔﺗوح‪:‬ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻧظﺎم ﻣﻔﺗوح ﯾﺗواﺟد داﺧل ﺑﯾﺋﺔ ﺧﺎرﺟﯾﺔ وﯾﺗﻛون ﻣن أﻧظﻣﺔ‬
‫ﺗﺣﺗﯾﺔ ﺗﺳوﯾق ‪,‬ﻣوارد ﺑﺷرﯾﺔ ‪,‬ﺗﻌﻣل ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ وﻣﺗراﺑطﺔ ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻓﺗﺄﺗﻲ‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ﺑﺗﺻورﻫﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ وﺗﻌﻣد إﻟﻰ دراﺳﺔ وﺗﻣﺣﯾص ﻫذا اﻟﻧظﺎم ﻛﻠﯾﺔ ﺑﻣﺧﺗﻠف ﺟزﺋﯾﺎﺗﻪ وﺗوﺟﯾﻬﻪ ﺑﻣﺎ‬
‫ﯾﺿﻣن ﺗﺣﻘﯾق ﻫذا اﻟﺗﺻور ‪.‬‬

‫‪.3‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻗ اررات ‪ :‬ﻗ اررات إﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ‪,‬وﻫﻲ ﻗ اررات ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﻟﻬﺎ دور ﻓﻲ‬
‫ﺗﺣدﯾد ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻬﺎ وﻗ اررات روﺗﯾﻧﯾﺔ ‪,‬وﻫﻲ اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺧذ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﻲ وﺗﻛون ﯾوﻣﯾﺔ ‪.‬‬

‫‪.4‬إﻟزاﻣﯾﺔ اﻟوﻗت ‪:‬إن اﺣﺗرام اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻧب اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻧب اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣﻬم ﺟدا ‪,‬ﺑﺣﯾث ﯾﺟب‬
‫ﺻﯾﺎﻏﺔ وﺗطﺑﯾق اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب واﻟﻣﻼﺋم ‪,‬ﻓﺄي ﺗﺄﺧﯾر ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻊ وﺟود ﺑﯾﺋﺔ ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﺳﯾؤدي‬
‫إﻟﻰ أن ﺗﺻﺑﺢ ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ﻻ ﺟدوى ﻣﻧﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪.5‬اﻟوﺿوح واﻹﻗﻧﺎع ‪:‬ﯾﺟب أن ﺗﻛون اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ واﺿﺣﺔ ﻣن ﺣﯾث اﻷﻫداف ‪,‬اﻟﺻﯾﺎﻏﺔ واﻟﺗطﺑﯾق وﻛذاﻟك‬
‫ﻣﻘﻧﻌﺔ ﻟﯾﺗم ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﺑﺻورة ﻓﻌﺎﻟﺔ ‪,‬دون ﺣدوث ﻣﻘﺎوﻣﺔ ‪,‬أو ﺗﻌﺎرض ﻓﻲ اﻷﻫداف ‪.‬‬

‫‪.6‬أﺳﻠوب ﻟﻠﻣﺷﺎرﻛﺔ ‪:‬ﻓﻣن أﺟل ﻧﺟﺎح ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ﯾﺟب إﺷراك ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻛﻔﺎءات ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫واﺳﺗﺷﺎرﺗﻬم ﻓﻲ اﻷﻣور اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ‪,‬ﺛم ﺗﻘوم اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﺑﺎﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﺑﺷﺎن اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ﺳﺗﻛون‬
‫ﻣﺣﻔز ﻟﻣطﺑﻘﻲ ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ وﺗﺣﺳﺳﻬم ﺑﺄﻧﻬم ﻗﺎﻣوا ﺑدورﻫم وﺑﺎﻧﺗﻣﺎﺋﻬم ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫أﻧﻔﺎل ﺣدة ﺧﺑﯾزة ‪,‬ﺗﺄﺛﯾر اﻟﮭﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻋﻠﻰ إﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ‪,‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ‪:‬ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣطﺎﺣن اﻟﻛﺑرى ﻟﻠﺟﻧوب ‪ GMS‬ﺑﺳﻛرة‪,‬ﻣذﻛرة‬
‫ﻣﻘدﻣﺔ ﺿﻣن ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻧﯾل ﺷﮭﺎدة اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ‪,‬ﺗﺧﺻص ‪:‬اﻗﺗﺻﺎد ﺻﻧﺎﻋﻲ ‪ ,‬ﻗﺳم ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر ‪,‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد ﺧﯾﺿرـ ﺑﺳﻛرة‬
‫ـ‪ ,2011/2012‬ص ‪.59,58:‬‬

‫‪31‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪..........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪.7‬ﻣﺣددة ﻣن ﺣﯾث اﻟﻣراﺣل ‪:‬ﻫﻧﺎك اﺧﺗﻼف ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺧﺎﺻﯾﺔ ﻓﺎﻟﺑﻌض ﯾﻘول ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﻣر ﺑﺛﻼث ﻣراﺣل‬
‫‪,‬اﻟﺻﯾﺎﻏﺔ ‪,‬اﻟﺗطﺑﯾق واﻟرﻗﺎﺑﺔ ‪,‬ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻻ ﺗﺗم ﻛﻣرﺣﻠﺔ أﺧﯾرة ‪,‬ﺑل ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﺻﯾﺎﻏﺔ‬
‫وﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﺗطﺑﯾق ‪,‬أي أن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻣﺳﺗﻣرة وﺗﺧص ﻛل اﻟﻣراﺣل ‪.‬‬

‫‪.8‬اﻟﻣروﻧﺔ ‪:‬اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ﻟﯾﺳت ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺛﺎﺑﺗﺔ وﺻﻠﺑﺔ ﺑل ﻫﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣرﻧﺔ ﺗﺳﺗدﻋﻲ اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻣﺗﻰ ﻟزم اﻷﻣر‬
‫‪,‬ﻓﺎﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﻣﺳﺗﻣرة ﻟﻠﻣﺣﯾط وﺗﻐﯾر ﻣﯾوﻻ ﺗﻪ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﺗﺳﺗدﻋﻲ ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺣﺿﯾر ﺳﯾﻧﺎرﯾوﻫﺎت ﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﻬذﻩ‬
‫اﻟﺗﻐﯾرات ‪,‬ﺗطﺑق ﻣﺗﻰ ﺣدﺛت وذﻟك ﻟﻠﺗﻘﻠﯾل ﻣن اﻷﺧطﺎء اﻟﻣرﺗﻘﺑﺔ ‪.‬‬

‫‪ .9‬ﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد ‪:‬ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺧﺻﯾص ﻣوارد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺣﺳب اﻷﻫداف اﻟﻣراد ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬أﻫﻣﯾﺔ اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ‪:‬‬

‫‪ -1‬أﻫﻣﯾﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪1‬‬
‫إن أﻫﻣﯾﺔ اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ﺗﻛﻣن ﻓﻲ ﻋدة ﻧﻘﺎط أﻫﻣﻬﺎ‪:‬‬

‫ـ ﺗﻐطﻲ اﻟﺧطﺔ اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ أﻫداف وﺗوﺟﻬﺎت واﺿﺣﺔ ﻟﻠﻣﺳﺗﻘﺑل ‪.‬‬

‫ـ ﺗﺳﺎﻋد اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ﻣﺗﺧذي اﻟﻘرار ﻋﻠﻰ ﻣﻌرﻓﺔ اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار وﺗﺳﺎﻋد اﻟﻣدراء ﻋﻠﻰ‬
‫ﻓﺣص اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ‪.‬‬

‫ـ ﺗﺣﻘﯾق أﻓﺿل إﻧﺟﺎز ﻣﻣﻛن وذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﻣﻌرﻓﺔ اﺗﺟﺎﻫﺎت وأﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻔﺗرة زﻣﻧﻲ طوﯾﻠﺔ ﻧﺳﺑﯾﺔ ‪.‬‬

‫‪ -2‬أﻫداف إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫إن أي َﻣﺳﻌﻰ إﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ُﯾرَﺑط ﺑﺷﻛل ﻛﺑﯾر ﺑﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف اﻟﻣراد ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ وﻣن ﻫﻧﺎ ﯾظﻬر ﺟوﻫر‬
‫ّ‬

‫اﻹﺳﺗ ارﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﻬدف ﻣﻧﻬﺎ أﯾﺿﺎ ﯾﻌﺗﺑر ﻧﻬﺎﯾﺔ ﻣطﺎف ﻧﺷﺎط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﻣﻌﯾن اﻟذي ﯾﻧﻌﻛس أﺛرﻩ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻣﺎدي‪.‬‬

‫ﻓﺄﻫداف إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺣﺳب ‪ PORTER‬ﺗﺗﻣﺛل ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻣﺣﻣود ﺟﺎﺳم ﻣﺣﻣد اﻟﺻﻣﯾدﻋﻲ ‪,‬اﺳﺗراﺗﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾق ‪,‬دار اﻟﺣﺎﻣد ﻟﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪,‬اﻷردن ـ ﻋﻣﺎن ‪,2009,‬ص‪.19 :‬‬

‫‪32‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪..........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫أوﻻ ‪ :‬اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ‪ :‬إﺳﺗداﻣﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق ‪.‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪:‬أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬ﻣﺑﺎدئ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪:‬‬

‫إن ﻋﻣﻠﯾﺔ وﺿﻊ ﻣﺑﺎدئ إرﺷﺎدﯾﺔ ﺟﺎﻣدة وﻻ ﺗﺗﻐﯾر ﻟﺗﺷﻛل ﻣﺣﺗوى ﻋﺎﻣﺎ ﻟﺑﻧﺎء إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪,‬وﻣﻊ ذﻟك‬
‫‪1‬‬
‫ﺣﺎول ﺑﻌض اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ‪,‬وﻣﻧﻬم أن ﯾﺿﻊ ﻣﺑﺎدئ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗرﺷﺎد ﺑﻬﺎ ﻓﻲ ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ﻫﻲ ‪:‬‬

‫ـ ﺗﻛﯾف اﻟﻐﺎﯾﺎت ﻣﻊ اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ واﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ ﺑﻠوغ اﻟﻐﺎﯾﺎت ‪,‬ﻓﻌدم ﻣﻼﺋﻣﺔ واﻧﺳﺟﺎم اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ‬
‫ﻣن اﻟﻐﺎﯾﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ ﯾؤدي إﻟﻰ ﻫدر ﻓﻲ اﻟﻣوارد ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻏﺎﯾﺎت ﻣﺗواﺿﻌﺔ ‪,‬أو اﻟﻌﻛس ﺗﺳﺗﺧدم وﺳﺎﺋل ﻻﺗﻘوى‬
‫ﻋﻠﻰ ﺑﻠوغ اﻟﻐﺎﯾﺎت وﻓﻲ ﻛﻠﺗﺎ اﻟﺣﺎﻟﺗﯾن ﻟﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أن ﺗﺗطور‪.‬‬

‫ـ ﻋدم إﻫﻣﺎل اﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻌﻣل اﻟﺗﻲ ﺗﺑدو أﻗل اﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺣدوث دون وﺿﻊ ﺗﺻورات واﻗﻌﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣل ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫ﺣدوﺛﻬﺎ ‪,‬إن ﻫذا ﯾﺟﻧب اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﻔﺎﺟﺂت ﻏﯾر اﻟﻣرﺑﺣﺔ واﻟﻣرﺑﻛﺔ ‪.‬‬

‫ـ أﺧذ اﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻌﻣل اﻟﺗﻛﺗﯾﻛﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺗؤدي إﻟﻰ ﻣزﯾد ﻣن اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺣﻘﻘﺔ ﻟﻌدد ﻛﺑﯾر ﻣن اﻟﻬداف اﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ ‪.‬‬

‫ـ اﺳﺗﺛﻣﺎر اﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻌﻣل اﻟﺗﻲ ﺗﻛون ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻣﻘﺎوﻣﺔ ﻗﻠﯾﻠﺔ وﺿﺋﯾﻠﺔ ‪,‬وﺧﺎﺻﺔ إذا ﻛﺎﻧت ﻫذﻩ اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت ﺗوﺻل‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ أﻫداﻓﻬﺎ واﻟﻣوﻗﻊ اﻟذي ﺗروم ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ ‪.‬‬

‫ـ اﻟﺗﺄﻛد ﻣن أن اﻟﺧطط واﻟﻣواﻗﻊ ﻏﯾر ﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ ﺗﻛون ﻣرﻧﺔ ‪,‬وﻫذﻩ ﺗﻘﻊ ﻓﻲ إطﺎر ﻣوﻗﻔﻲ ﯾﻣﺎﺷﻲ اﻟﺣﺎﻻت‬
‫اﻟﻣﺳﺗﺟدة واﻟﺗﻲ ﺗﺗطﻠب ﺗﻧظﯾم وﻧﺷر اﻟﻣوارد ﺑطرق ﻋدﯾدة ﻟﺗﺳﻬﯾل ﺗﻛﯾﻔﻬﺎ ﻣﻊ اﻟوﺿﻊ اﻟراﻫن ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ‬

‫ﯾﺗﻔق اﻏﻠب اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن واﻟﻣﻬﺗﻣﯾن ﻓﻲ ﺣﻘل اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ أن ﻫﻧﺎك ﺛﻼث ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻟﻺﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ﻫﻲ ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪1‬ـ اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻧﻌﯾم إﺑراھﯾم اﻟطﺎھر ‪,‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪,‬ﻋﻼم اﻟﻛﺗب اﻟﺣدﯾث ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪,‬اﻷردن ‪ , 2009,‬ص‪.27,26:‬‬

‫‪33‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪..........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﯾرﺗﺑط ﺑﺎﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ‪,‬وﯾﻬﺗم ﺑﺗﺣدﯾد رﺳﺎﻟﺔ ورؤﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻷﻫداف اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى‬
‫ﯾﻌرف اﻟﺗدﻗﯾق اﻻﺳﺗراﺗﺟﻲ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﺗﻘﯾﯾم إدارة اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣدد اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﻣﯾزة ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻣﯾزﻫﺎ‬
‫ﻋن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻷﺧرى واﻟرﺳﺎﻟﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﻣﻧﺗﺞ واﻟﺳوق اﻟذي ﺳوف ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻪ وﺗﺧﺻﯾص‬
‫اﻟﻣوارد وﻏدارة اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﺑﯾن وﺣدات اﻷﻋﻣﺎل اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻌﻪ ‪.‬‬

‫أﻣﺎ اﻷﻫداف اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻹدارة واﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻬﻲ ‪:‬‬

‫ـ ﺗﺣدﯾد اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻲ ﺗﻣﯾزﻫﺎ ﻋن ﻏﯾرﻫﺎ ‪.‬‬

‫ـ ﺗﺣدﯾد اﻟرﺳﺎﻟﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ‪.‬‬

‫ـ ﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺳﺗﺧدﻣﺎت اﻟﺑدﯾﻠﺔ ‪.‬‬

‫ـ ﺧﻠق درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﺑﯾن وﺣدات اﻷﻋﻣﺎل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪2‬ـ اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى وﺣدات اﻷﻋﻣﺎل‪:‬‬

‫ﻫﻧﺎ ﯾﺷﯾر ﻣﻔﻬوم وﺣدة اﻷﻋﻣﺎل إﻟﻰ ﻗطﺎع أﻋﻣﺎل ﯾطﻠق ﻋﻠﯾﻪ"‪"Division‬أو ﺧط إﻧﺗﺎج ﻣﻌﯾن"‪"Product line‬‬
‫‪,‬أو ﻣرﻛز رﺑﺣﯾﺔ" ‪ "Product conter‬وﯾﺷﺗرط ﻓﻲ ذﻟك أن ﺗﻘوم ﻫذﻩ اﻟوﺣدة ﻣﻬﻣﺎ ﻛﺎن اﻟﻣﺳﻣﻰ اﻟﺧﺎص ﺑﻬﺎ‬
‫ﺑﺈﻧﺗﺎج وﺗﺳوﯾق ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﺣددة ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﺗراﺑطﺔ ﻓﻲ ﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ‪,‬وﺧدﻣﺔ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣن اﻟﻌﻣﻼء‬
‫واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻧوﻋﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻓﻲ ذات اﻟﻧﺷﺎط ‪.‬‬

‫وﯾﺷﺗرك ﻓﻲ وﺿﻊ ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ رؤﺳﺎء اﻷﻧﺷطﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻓﯾﻬﺎ ‪,‬وﯾﺷﺗرط ﺗﻧﺎﺳق ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ﻣﻊ‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ‪,‬واﻟﻘ اررات اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﺗﺷﻛﯾﻠﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫واﻟﺧدﻣﺎت ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﻧواﺣﻲ اﻟﺗطوﯾر اﻟذي ﯾﻣﻛن إدﺧﺎﻟﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت ‪,‬ﻓﺗﺢ ﻣﻧﺎﻓذ ﺗوزﯾﻊ ﺟدﯾدة‬
‫ﺑدء ﺣﻣﻠﺔ إﻋﻼﻧﯾﺔ أو اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﺧدﻣﺔ طﺑﻘﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣن اﻟﻌﻣﻼء ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪3‬ـ اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺳﻛﺎ ك ﻣراد ‪,‬اﻟﺗدﻗﯾق اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ودوره ﻓﻲ اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت ‪,‬دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻟﺑﻌض اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻹﻗﺻﺎدﯾﺔ ﺑوﻻﯾﺔ ﺳطﯾف ‪,‬ﻣﺟﻠﺔ‬
‫اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر ‪,‬اﻟﺟزاﺋر ‪,‬اﻟﻌدد‪،2015,15‬ص‪.394:‬‬
‫‪ 2‬ﻋﺑد اﻟﻘﺎدر ﻣﺣﻣد اﻻﺳطﺔ ‪,‬أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ‪,‬اﻷﻛﺎدﯾﻣﯾون ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪,‬ﻋﻣﺎن ـ اﻷردن ‪،2016,‬ص‪.10 :‬‬

‫‪34‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪..........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﺗﺧﺗص اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﺑﺗﻌظﯾم ﻣوارد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ووﺣدة اﻷﻋﻣﺎل إﻟﻰ أﻗﺻﻰ ﻣﺎ ﯾﻣﻛن ‪,‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼل‬
‫ﺗﺟﻣﯾﻊ وﺗﻧﺳﯾق اﻷﻧﺷطﺔ واﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺿﻣن اﻟﻣﯾدان اﻟوظﯾﻔﻲ اﻟﻣﻌﻧﻲ ﻟﺗﺣﺳﯾن ﻛﻔﺎءات اﻷداء وﺗﻘدﯾم‬
‫اﻟدﻋم واﻹﺳﻧﺎد اﻟﻣطﻠوﺑﯾن ﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺎت اﻷﻋﻣﺎل ٕواﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪.‬‬

‫وﺗﺟدر اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أن اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻣذﻛورة ﻣن اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ﻣﺗراﺑطﺔ وﻣﺗﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ إﻟﻰ درﺟﺔ ﻛﺑﯾرة ﻣن‬
‫اﺟل ﺿﻣﺎن ﻧﺟﺎح اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ : (05‬ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ‪.‬‬

‫ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ‬

‫ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى‬ ‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬

‫وﺣدات‬ ‫وﺣدات‬ ‫وﺣدات‬

‫ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى وﺣدة‬
‫اﻷﻋﻣﺎل‬ ‫اﻷﻋﻣﺎل‬ ‫اﻷﻋﻣﺎل‬
‫اﻷﻋﻣﺎل‬
‫ج‬ ‫ب‬ ‫أ‬

‫ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﻣوارد‬ ‫اﻟﺑﺣث‬

‫اﻟﻣﺳﺗوى‬ ‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫واﻟﺗطوﯾر‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬ ‫اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﺳوﯾق‬
‫اﻟوظﯾﻔﻲ‬

‫اﻟﻣﺻدر ‪ :‬ﺻﺎﻟﺢ ﻋﺑد اﻟرﺿﺎ رﺷﯾد إﺣﺳﺎن دﻫش ﺟﻼب ‪,‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ وﺗﺣدﯾﺎت اﻷﻟﯾﻔﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ‪,‬اﻟطﺑﻌﺔ‬
‫اﻷوﻟﻰ ‪,‬دار اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪,‬ﻋﻣﺎن ـ اﻷردن‪ 2015 ,‬ص‪.27‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺻﺎﻟﺢ ﻋﺑد اﻟرﺿﺎ رﺷﯾد إﺣﺳﺎن دھش ﺟﻼب ‪,‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ وﺗﺣدﯾﺎت اﻷﻟﯾﻔﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ‪,‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪,‬دار اﻟﻣﻧﺎھﺞ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪,‬ﻋﻣﺎن ـ‬
‫اﻷردن‪ 2015 ,‬ص‪.27‬‬

‫‪35‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪..........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬ﺗﺣدﯾد رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬أﻫداﻓﻬﺎ وﻏﺎﯾﺎﺗﻬﺎ‬

‫ﺳﯾﺗﻌرض ﻫذا اﻟﻣطﻠب إﻟﻰ ﻣﻔﻬوم رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻣﻌرﻓﺔ ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﺳطﯾر اﻟﻐﺎﯾﺎت واﻷﻫداف‪ ،‬وﻣن ﺛم اﻹﻧﺗﻘﺎل‬
‫إﻟﻰ ﺗﺣﻠﯾل ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻣﻧﻬﺎ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫أ‪ :‬ﺗﺣدﯾد رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ .1‬ﺗﻌرﯾف رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ :‬ﯾرى ‪ّ DRUCKER‬أﻧﻪ ﻻﺑد أن ﺗﺳﺄل اﻟم ؤﺳﺳﺔ ﻧﻔﺳﻬﺎ ﻣﺎ ﻫو ﻋﻣﻠﻧﺎ؟‬

‫‪ ,‬واﻟذي ﺳﯾﻛون ﻣﺗ اردﻓﺎً ﻣﻊ ﺳؤال ﻣﺎ ﻫﻲ رﺳﺎﻟﺗﻧﺎ؟‬

‫ﯾﺻب ﺣول ﺗﻠﺑﯾﺔ إﺣﺗﯾﺎﺟﺎت زﺑﺎﺋن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؛‪1‬وﺗﻣﯾزﻫﺎ ﻋن ﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ﺟواب‬
‫واﻟذي ُ‬

‫ﻟﻣﺎذا وﺟدت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ؟ وﻣﺎذا ﺗُﻘدم ﻣن ﻗﯾﻣﺔ ﻟﻠﺳوق ‪.2‬ﺣﯾث ﯾرﺟﻊ ‪ DRUCKER‬اﻷﺳﺑﺎب اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﺗﻌﺛر‬

‫وﯾﺑﯾن اﻟﻣﻐزى ﻣن وراء ﻧﺷﺎطﻬﺎ‪.‬‬

‫وﻓﺷل ﺑﻌض اﻟﻣؤﺳﺳﺎت إﻟﻰ ﻋدم ﺗﺣدﯾدﻫﺎ ﻟﻠﻔﻛر اﻟذي ُﯾوﺿﺢ رﺳﺎﻟﺗﻬﺎ ُ‬

‫ﻓﻬﻲ ﺗﻌﺑر ﻋن ﻣﻔﻬوم اﻟذات ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪. 3‬‬

‫‪.2‬ﻋﻧﺎﺻر رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪:‬أُﺟرﯾت ﺑﺣوث ﻋدﯾدة ﻟد ارﺳﺔ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﻲ ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﺗﺷﻣﻠﻬﺎ رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪،‬‬

‫ﻓﺗوﺻﻠت إﺣداﻫﺎ إﻟﻰ أن ﻋﻧﺎﺻر اﻟرﺳﺎﻟﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺗِﺳﻊ ﻋﻧﺎﺻر ‪.4‬واﻟﻣﺑﯾﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺟدول اﻟﻣواﻟﻲ؛‬

‫ﺣﯾث ﻟم ﺗوﺿﺢ اﻟد ارﺳﺎت ﺗرﺗﯾﺑﺎً ﻣﺣدداً ﻟﻬذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر ٕو ّاﻧﻣﺎ طﺎﻟﺑت ﺑﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ وﺿرورة دارﺳﺗﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل‬

‫اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻟﻣﻘروﻧﺔ ﻟﻛل ﻣﻧﻬﺎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Elfer Michel KALIKA, Jacques ORSONI, Management: Stratégie et Organisation8ème Edition, Ed.Vuibert, Paris, France, 2010, P: 78,‬‬
‫‪2‬ﺣﺳن رﺣﯾم‪ ،‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬دار ﺑﮭﺎء اﻟدﯾن ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻗﺳﻧطﯾﻧﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ ، 2008 ،‬ص‪. 20:‬‬
‫‪ 3‬ﻣُﻧذر ﻗﺎﺳم ﻣﺣﻣد اﻟﺷﺑول‪ ،‬واﻗﻊ اﻹدارة اﻹﺳت ا رﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ و ا زرة اﻟﺗرﺑﯾﺔ واﻟﺗﻌﻠﯾم ﻓﻲ اﻷردن وﺑﻧﺎء أﻧﻣوذج ﻟﺗطوﯾرھﺎ‪ ،‬أطروﺣﺔ‬
‫‪.‬دﻛﺗو ا ره ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﺗرﺑوﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟد راﺳﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻷردن‪ ، 2005 ،‬ص‪.12:‬‬
‫‪ 4‬طﺎھر ﻣﺣﺳن اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬واﺋل ﻣﺣﻣد ﺻﺑﺣﻲ إدرﯾس‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪:‬ﻣﻧظور ﻣﻧﮭﺟﻲ ﻣﺗﻛﺎﻣل‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ، 2007 ،‬ص‪. 19:‬‬

‫‪36‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪..........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻟﺟدول) ‪(02‬ﯾﻣﺛل ﻋﻧﺎﺻر رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﻋﻧﺎﺻر رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻷﺳﺋﻠﺔ‬ ‫اﻟﻌﻧﺎﺻر‬

‫ﻣن ﻫم ﻋﻣﻼء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؟‬ ‫اﻟﻌﻣﻼء‬

‫ﻣﺎﻫﻲ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؟‬ ‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‬

‫أﯾن ﺗﺗﻧﺎﻓس اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ؟‬ ‫اﻷﺳوق‬

‫ﻣﺎﻫﻲ اﻻﺳس اﻟﺗﻛﻧوﻟوﻟﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣدﻫﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؟‬ ‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‬

‫ﻣﺎﻫﻲ إﻟﺗزاﻣﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧﺣو ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف ؟‬ ‫اﻟﺑﻘﺎء_اﻟﻧﻣو_اﻟرﺑﺣﯾﺔ‬

‫ﻣﺎ ﻫﻲ أﻫم ﻧواﺣﻲ ﻗوة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وم ا زﯾﺎﻫﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ؟‬ ‫اﻟﻣﻔﻬوم اﻟذاﺗﻲ‬

‫ﻣﺎ ﻫﻲ اﻹﻧطﺑﺎﻋﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟدى اﻟﺟﻣﻬور ﻋن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؟‬ ‫اﻟﺻورة اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫ﻣﺎ ﻫﻲ إﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧﺣو اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﻬﺎ؟‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬

‫اﻟﻣﺻدر ‪:‬ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ :‬ص‪. 82‬‬

‫ﻓرﻏم إﺧﺗﻼف اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﻲ ﺗرﻛﯾزﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﻣﻛون أو ذاك ﻣن ﻣﻛوﻧﺎت رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪،‬إﻻ ّأﻧﻪ ﯾوﺟد‬
‫إﺟﻣﺎع ﺑﯾن أﻏﻠب اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﺣول أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ ‪.‬ﻓﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗَُو ِﺣد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺟﻬود ﻧﺣو ﻣﺎ ﺗرﯾد ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ ﻣن أﻫداف‬
‫وﻏﺎﯾﺎت‪.‬‬

‫‪ .3‬إﻋداد رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪ :‬ﻻ ﺑد ﻣن ﺗوﻓﯾر اﻟوﻗت اﻟﻼزم ﻹﻋداد رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻻ ﯾﻛون ذﻟك إﻻ ﺑﺎﻟوﻗوف‬

‫ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻵﺗﯾﺔ واﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﯾﻬﺎ‪:1‬‬

‫ﻣﺎذا؟ أو ﺑﺻﯾﻐﺔ اﺧرى ﻣﺎﻫو ﻧﺷﺎط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؟‬

‫‪1‬‬
‫أﺣﻣد ﻣﺎھر‪ ،‬اﻟدﻟﯾل اﻟﻌﻣﻠﻲ ﻟﻠﻣدﯾرﯾن ﻓﻲ اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟراﺑﻌﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪, 2009 ،‬ص‪. 72:‬‬

‫‪37‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪..........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﻣن؟ أو ﺑﺻﯾﻐﺔ أﺧرى ﻟﻣن ﯾوﺟﻪ ﻧﺷﺎط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؟‬

‫ﻛﯾف؟ أو ﺑﺻﯾﻐﺔ أﺧرى ﻛﯾف ﯾﺗم ﺗﺄدﯾﺔ ﻫذا اﻟﻧﺷﺎط؟‬

‫ﻟﻣﺎذا؟ أو ﺑﺻﯾﻐﺔ أﺧرى ﻣﺎ اﻟﻐرض ﻣن وﺟود اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؟‬

‫ﻓﻌﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت أن ﺗُ ِ‬
‫ﺷرك ﻓﻲ إﻋداد رﺳﺎﻟﺗﻬﺎ إﺿﺎﻓﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﻬﺎ اﻷط ا رف ذات اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ ﺳﻌﯾﺎً إﻟﻰ رﻓﻊ‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻣﺗرﺟﻣﺔ‬
‫ﺟودة ﻣﺣﺗوى ﻫذﻩ اﻟرﺳﺎﻟﺔ ﻓﺗﻐﯾﯾر اﻟرﺳﺎﻟﺔ ﯾﺗرﺗب ﻋﻠﯾﻪ ﺗﻐﯾﯾ ار ﻓﻲ اﻷﻫداف اﻟﻣﺗﻔرﻋﺔ ﻋن اﻟرﺳﺎﻟﺔ و ُ‬
‫ﻟﻬﺎ‪ ،‬وﻣن ﺛم ﻓﻲ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﺑﺈﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﻣﻧﺎﻫﺞ ﺗُﺗﺑﻊ ﻟﺑﻠوغ اﻷﻫداف ‪.‬وﺑﻌد اﻟﺗوﺻل إﻟﻰ أﻓﺿل ﺻﯾﺎﻏﺔ‬
‫وزع ﻋﻠﻰ اﻟﻛل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﺎﻟﻛل ﻣدﻋو ﻟﻠﻌﻣل ﺑﻣﺎ ﺟﺎءت ﺑﻪ‬
‫ﻟﻠرﺳﺎﻟﺔ‪ ،‬ﯾﺗم ﺗﺣرﯾرﻫﺎ ﻓﻲ وﺛﯾﻘﺔ ﻧﻬﺎﺋﯾﺔ ‪.‬ﺗُظﻬَر وﺗُ َ‬
‫اﻟرﺳﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺗﺳطﯾر أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﺣدﯾد ﻏﺎﯾﺎﺗﻬﺎ‬

‫ﺑﻌد وﺿﻊ اﻟرﺳﺎﻟﺔ ﺗﻘوم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗﺣدﯾد أﻫداﻓﻬﺎ؛ ﻓﺎﻷﻫداف ﺗﺗرﺟم رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ أﻫداف ﻣﺣددة‪.‬واﻟﻔرق‬
‫ﺑﯾن اﻟرﺳﺎﻟﺔ واﻟﻬدف ﻫو أن اﻟرﺳﺎﻟﺔ ﻏﯾر ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎس‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻬدف ﻓﻬو ُﻣﺣدد ﺑدﻗﺔ وﯾﻣﻛن ﻗﯾﺎﺳﻪ ‪.‬ﻓﺳﯾﺗم‬
‫اﻟوﻗوف ﻫﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬوم اﻟﻬدف وﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻔرق ﺑﯾﻧﻪ وﺑﯾن اﻟﻐﺎﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺗﺳطﯾر أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﻌرﯾف اﻟﻬدف واﻟﻬدف اﻹﺳﺗ ارﺗﯾﺟﻲ ‪:‬ﻻﺑد ﻣن اﻟﺗﻣﯾﯾز ﺑﯾن اﻟﻬدف واﻟﻬدف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬

‫ﻛﻣﯾﺎً ﺧﻼل ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ ﻣﺣددة ‪.‬ﻓﻬو ﻣﺎ ﯾرﻣﻲ إﻟﯾﻪ ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار‬
‫‪-‬اﻟﻬدف ‪ :‬ﻫو اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﻣطﻠوب ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ّ‬
‫ﺗﺧذ إﻧطﻼﻗﺎً ﻣن ﻫذا اﻟداﻓﻊ أي اﻟﻬدف‪.‬‬
‫اﻟﻣ َ‬
‫وﯾﻔﻬَم اﻟﻘرار ُ‬
‫ﻟﻠوﺻول إﻟﯾﻪ‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ ﻓﻠﻛل ﻗرار ﻫدف أو داﻓﻊ‪ُ ،‬‬

‫‪-‬اﻟﻬدف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪:‬ﻫو اﻟﻘﺻد اﻟﻛﺎﻣن وراء اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﺗُﺣدد إﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻧﺷﺎطﺎﺗﻬﺎ ‪.2‬ﻓﻬو ﻣرﺗﺑط‬

‫ﻣﺑﺎﺷرة ﺑرﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﯾرﺗﺑط إرﺗﺑﺎطﺎً وﺛﯾﻘﺎً ﺑﻌﻧﺎﺻرﻫﺎ‪.1‬‬

‫‪1‬‬
‫دارﯾن ﺑوزﯾدي‪ ،‬ﻣﺳﺎھﻣﺔ ﻹﻋداد اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻟﺑﻧﺎء‪ ،‬ﻣذﻛرة ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪ ،‬ﺗﺧﺻص ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‬
‫وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺣﺎج ﻟﺧﺿر‪ ،‬ﺑﺎﺗﻧﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪,2005, 2004،‬ص‪.46:‬‬
‫‪ 2‬ﻋﺑد اﻟﺳﺗﺎر ﻣﺻطﻔﻰ اﻟﺻﯾﺎح‪ ،‬اﻟرؤﯾﺔ اﻟﻔﻠﺳﻔﯾﺔ ﻟﻸھداف اﻹﺳت ا رﺗﯾﺟﯾﺔ ‪:‬اﻟﺗﺣدﯾد واﻟﻧظرﯾﺎت‪ ،‬ﺑﺣث ﻣﻘدم إﻟﻰ اﻟﻣﻠﺗﻘﻰ اﻷول ﺣول اﻟﺗﺳوﯾق ﻓﻲ اﻟوطن اﻟﻌرﺑﻲ ‪:‬‬
‫اﻟواﻗﻊ وآﻓﺎق اﻟﺗطوﯾر‪ ،‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟدول اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺷﺎرﻗﺔ‪،‬اﻹﻣﺎرات اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﻣﺗﺣدة‪ ،‬ﻟﻠﻔﺗرة‪،2002.10.16- 15‬ص ‪.208:‬‬

‫‪38‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪..........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫إﺳﺗرﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ا‬ ‫اﻹﺳﺗرﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﺣد ذاﺗﻬﺎ ﺧطوة ﺣﺎﺳﻣﺔ ﻣن ﺧطوات إﻋداد‬
‫ا‬ ‫وﺗﻌﺗﺑر ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻷﻫداف‬
‫اﻟﻣرﺣل ﻫﻲ اﻟﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗم ﻓﯾﻬﺎ ﺻﯾﺎﻏﺔ‬
‫ا‬ ‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﺧطوة اﻟﺟوﻫرﯾﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻣن‬
‫اﻷﻫداﻓﺎﻹﺳﺗ ارﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬أو اﻷﺳﻠوب اﻟﻣﺳﺗﺧدم ﻓﻲ ﺻﯾﺎﻏﺔ وﺗطﺑﯾق اﻷﻫداف ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪. 2‬‬

‫وﻣن اﻷﻫداف اﻟﺷﺎﺋﻌﺔ اﻹﺳﺗﺧدام ﻫدف اﻟرﺑﺣﯾﺔ‪ ،‬وﻫدف اﻟﻧﻣو وﻫدف اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ؛ ﻓﺎﻷﻫداف إذن ﻣﺎ ﻫﻲ‬
‫إﻻ ﺧطوات ﻣﺣددة ﻋﻠﻰ طرﯾق ﺗﺣدﯾد اﻟرﺳﺎﻟﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺗﺣدﯾد ﻏﺎﯾﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪:‬‬

‫اﻟﻣﻣﯾزة‪ ،‬وﺗﻌﻛس ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ‬

‫اﻟﻐﺎﯾﺎت ﻫﻲ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﺳﺗﻧد إﻟﻰ رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺻورﺗﻬﺎ ُ‬
‫اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ وأﺳواﻗﻬﺎ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﺧدﻣﺗﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺣﺎﺟﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺎول إﺷﺑﺎﻋﻬﺎ ‪.3‬ﻓﺎﻟﻐﺎﯾﺔ إذن ﺑﻌﯾدة ﻋن‬
‫اﻟﺗﻔﺎﺻﯾل وﺗﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟﺷﻣوﻟﯾﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻬدف ﻓﯾﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟدﻗﺔ واﻟﺗﻔﺻﯾل‪ ،‬ﻓﻣﺎ ﻫﻲ إذن إﻻ أﻫداف ﻋﺎﻣﺔ وﺷﺎﻣﻠﺔ ﺗﺳﻌﻰ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟﺑﻌﯾد ﻓﻬﻲ ﺗرﺗﺑط إرﺗﺑﺎطﺎ وﺛﯾﻘﺎ ﺑﺎﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‪.‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺧطوات إﻋداد إﺳﺗ ارﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪:‬‬

‫ُﯾﻘﺻد ﺑﺈﻋداد اﻹﺳﺗ ارﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺟﻣوع اﻟﺗﺻرﻓﺎت واﻷﻋﻣﺎل واﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟدﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺑدأ ﺑﺗﺣدﯾد اﻟﻣؤﺛر اﻟذي‬
‫ﯾﺣث ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺻرف وﺗﻌرﯾﻔﻪ‪ ،‬وﺗﻧﺗﻬﻲ ﺑﺎﻹﻟﺗزم ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻘ اررات واﻟﺗﺻرﻓﺎت‪ . 4‬وﺗﺷﺗﻣل ﻋﻣﻠﯾﺔ إﻋداد‬ ‫ُ‬
‫اﻹﺳﺗرﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺣدﯾد رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺗﺳطﯾر اﻟﻐﺎﯾﺎت واﻷﻫداف‪ ،‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺛم ﺗﺣدﯾد‬
‫ا‬
‫اﻹﺳﺗرﺗﯾﺟﯾﺔ‪ٕ ،‬واﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل اﻟﻣﻧﺎﺳب وﻓﻲ اﻷﺧﯾر اﻟﺗﻧﻔﯾذ واﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ .5‬وﺑﺈﻋﺗﺑﺎر اﻹﺳﺗ ارﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫ا‬ ‫اﻟﺑداﺋل‬
‫ﻣﺳﺗﻣرة ذات ﻣراﺣل ﻣﺗﻧﺎﺳﻘﺔ ﻓﻼ ﯾﻣﻛن ﺗﻘدﯾم ﻣرﺣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻧﺟﺎح وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﻛل ﻣرﺣﻠﺔ ﻣرﺗﺑط ﺑﻣدى ﻧﺟﺎح‬
‫وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﻗﺑﻠﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ 1‬اﻟﺳﻌﯾد ﻗﺎﺳﻣﻲ‪ ،‬اﻟﺗﻔﺎﻋل ﺑﯾن اﻟرﺳﺎﻟﺔ واﻟﺑﯾﺋﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ ‪:‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﻌض ﻣؤﺳﺳﺎت ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻷدوﯾﺔ‪ ،‬أطروﺣﺔ دﻛﺗو ا ره ﻋﻠوم ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓرﺣﺎت ﻋﺑﺎس‪ ،‬ﺳطﯾف‪،‬اﻟﺟزاﺋر‪،2012-2011،‬ص‪.67:‬‬

‫‪2‬‬
‫ﺑول ﺟﺎرت وأﺧرون‪ ،‬ﺗرﺟﻣﺔ ‪:‬ﻋﺑد اﻟرﺣﻣﺎن ﺗوﻓﯾق‪ ،‬اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪:‬ﻓن إدارة اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬ﻣرﻛز اﻟﺧﺑرات اﻟﻣﮭﻧﯾﺔ ﻟﻺدارة ﺑﻣﯾك‪ ،‬اﻟﻘﺎھرة‪ ،‬ﻣﺻر‪، 1998 ،‬‬
‫ص‪. 16:‬‬
‫‪3‬ﻋﺑد اﻟرﺣﻣﺎن ﺛﺎﺑت إدرﯾس‪ ،‬ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن ﻣﺣﻣد ﻣرﺳﻲ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪:‬ﻣﻔﺎھﯾم وﺣﺎﻻت ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪ 2002 ،‬ص‪. 12‬‬
‫‪4‬ﯾوﻧس إﺑراھﯾم ﺣﯾدر‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت واﻟﺷرﻛﺎت‪ ،‬دار اﻟﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﺳورﯾﺎ‪ ، 1999 ،‬ص‪. 194:‬‬
‫‪5‬ﻋﺑد اﻟﻌزﯾز ﺻﺎﻟﺢ ﺑن ﺣﺑﺗور‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳت ا رﺗﯾﺟﯾﺔ ‪:‬إدارة ﺟدﯾدة ﻓﻲ ﻋﺎﻟم ﻣﺗﻐﯾر‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ واﻟطﺑﺎﻋﺔ‪،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ، 2004 ،‬ص‪.11:‬‬

‫‪39‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪..........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫أﻣﺎ اﻟﺧطوات اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻬﺎ إﻋداد اﻹﺳﺗرﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﺗﺧﺗﻠف ﻣن ﺑﺎﺣث إﻟﻰ آﺧر وﻓﻲ اﻟﻌﻣوم ﻟﻬﺎ‬
‫ﻧﻔس اﻟﻬدف ‪.‬ﻓﻔﻲ اﻟﺳﺗﯾﻧﯾﺎت ظﻬرت ﻋدة ﻧﻣﺎذج ﺑﻬدف ﻣﺳﺎﻋدة ُﻣﺗﺧذي اﻟﻘرار اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺣﯾث ﯾﻌﺗﺑر ﻧﻣوذج‬
‫‪ LCAG‬أول ﻧﻣوذج ﻹﻋداد إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﺳﺗرﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬ﻧﻣوذج ‪ LCAG‬ﻹﻋداد إ ا‬

‫اﻹﺳﺗرﺗﯾﺟﯾﺔ ﻛﺎﻧت ﻟﻧﻣوذج‪ LCAG‬اﻟذي اﻟذي‬

‫ا‬ ‫ﺗﺟزم ُﺟ ّل أدﺑﯾﺎت إدارة اﻷﻋﻣﺎل ﻋﻠﻰ أن اﻟﺑداﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﻬﺟﯾﺔ‬
‫ُﻧﺷر ﺳﻧﺔ ‪ 1965‬ﻓﻲ ﻛﺗﺎب ﺗﺣت ﻋﻧون ‪ Business Policy: Texts and Cases‬اﻟذي ﯾﻘدم طرﯾﻘﺔ‬
‫إﺟراﺋﯾﺔ رﺳﻣﯾﺔ ﻟﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗ ارﺗﯾﺟﯾﺔ وﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪ ،‬وﯾﻘﺗرح ﻫذا اﻟﻧﻣوذج ﻟذﻟك ﻣﺳﺎ ار ﻋﺎﻣﺎً ُﯾﻔرق ﺑﯾن ﻣرﺣﻠﺗﻲ‬
‫ﺻﯾﺎﻏﺔ وﺗﻧﻔﯾذ اﻹﺳﺗ ارﺗﯾﺟﯾﺔ‪.1‬‬

‫اوﻻ ‪ :‬ﻣرﺣﻠﺔ ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫ﺑﺎﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟداﺧﻠﻲ واﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وذﻟك ﺑﺗﺣدﯾد ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﻔرص‬
‫واﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ‪ :‬ﻣرﺣﻠﺔ ﺗﻧﻔﯾذ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫وذﻟك ﻣﻊ ﺗﺧﺻﯾص ﻟﻠﻣوارد وﺗﻌﺑﺋﺗﻬﺎ ﺑﻣﺎ ﯾﺗواﻓق ﻣﻊ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬

‫‪1‬ﻓﺿﯾﻠﺔ ﺣوﯾو‪ ،‬إدارة اﻷﻋﻣﺎل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ إﺷﺎرة إﻟﻰ ﻣﺳﺎرھﺎ ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ اﻟﻌﻣﻠﻲ ﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻠﻣﺑردات اﻟﺻﺣراوﯾﺔ‪ ،‬ﻣذﻛرة‬
‫ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺗﺧﺻص إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪. SONERAS،‬اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟزاﺋر‪ ، 3‬اﻟﺟزاﺋر‪ ، 2004 ،‬ص‪.9:‬‬

‫‪40‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪..........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫واﻟﺷﻛل)‪ (06‬اﻟﻣواﻟﻲ ﯾوﺿﺢ اﻟﻧﻣوذج اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻬﺎرﻓﺎرد ‪Le Modèle Stratégique de Havard-‬‬
‫‪LCAG-‬‬

‫اﻟﻧﻣوذج اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻬﺎرﻓﺎرد ‪Le Modèle Stratégique de Havard-LCAG-‬‬

‫ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬

‫ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
‫ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة‬
‫اﻟﻔرص‬
‫ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف‬
‫اﻟﺗﮭدﯾدات‬
‫اﻟﻣؤھﻼت اﻟﻌﻔوﯾﺔ‬

‫ﻣﻌرﻓﺔ وﺗﻘﯾﯾم ﻓرص اﻟﻧﺷﺎط‬

‫إدﻣﺎج ﻗﯾم ﻣﺳﯾري اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫إدﻣﺎج ﻗﯾم اﻟﺑﯾﺋﺔ‬ ‫اﻷھداف اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻹﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ‬

‫ﺗﺷﻛﯾل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﺗﻌرﯾف وﺗﺣدﯾد اﻟﻧﺷﺎطﺎت‬
‫اﻷھداف‬
‫اﻟطرق واﻟوﺳﺎﺋل‬

‫اﻟﻣﺻدر‪:‬‬

‫‪B.RAMANANTSOA, Revue Française de Marketing, Cahier 14, N°99 Bis.,‬‬

‫‪1984, P: 21.‬‬

‫‪41‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪..........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﻓﺎﻟﻣﺑدأ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻬذا اﻟﻧﻣوذج ﻫو اﻟﺑﺣث ﻋن أﺣﺳن ﺗوﻟﯾﻔﺔ ﺑﯾن ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة وﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫وﻓرص وﺗﻬدﯾدات اﻟﺑﯾﺋﺔ‪ ،‬وﺗﺗم ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻣﺣﯾطﻬﺎ ﻣﻊ اﻷﺧذ ﺑﻌﯾن اﻹﻋﺗﺑﺎر ﻟﻧظﺎم اﻟﻘﯾم ﺑداﺧﻠﻬﺎ واﻟذي‬
‫ُﯾﺣدد أﻫداﻓﻬﺎ اﻟﻛﺑرى ‪.‬ﻟﻛوﻧﻪ ﯾرﺗﻛز ﺣول ﻓﻛرة رﺋﯾﺳﯾﺔ ﻫﻲ أن ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف ﻣن ﺻﻼﺣﯾﺎت ﻣدﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫أو ﻣﺎﻟﻛﻬﺎ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻓﯾﻛون ﻣن ﻣﻬﺎم اﻟﻣدﯾرون اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾون‪.‬‬

‫ﻓﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﺧطط أﻋﻼﻩ ﯾﺗﺿﺢ ﺑﺄن ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺧﺗﺻر ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺗﯾن ﻣرﺣﻠﺔ إﻋداد وﺗﺷﻛﯾل‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﻧطﻼﻗﺎ ﻣن اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟداﺧﻠﻲ واﻟﺧﺎرﺟﻲ‪ ،‬وﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ إﻧطﻼﻗﺎ ﻣن ﺗﻌﺑﺋﺔ وﺗﺟﻧﯾد اﻟﻣوارد‪،‬‬

‫آﺧذة ﺑﻌﯾن اﻹﻋﺗﺑﺎر اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻹﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن ُﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﺑﺿرورة أن ﯾﻛون ﺳﻠوك‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣوﺟﻬﺎً وﻣﺣﻛوﻣﺎً ﺑﻣﺳؤوﻟﯾﺎﺗﻬﺎ اﻹﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪:‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻹﺳﺗرﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺑﺎﻟرﻏم ﻣن أن اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤطرﻫﺎ وﻫﻲ‬

‫ا‬ ‫ُﯾﻌﺗﺑر ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ ﺧطوة ﺟوﻫرﯾﺔ ﻹﻋداد‬
‫أن ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ‪-‬‬
‫اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻧطوي ﻋﻠﻰ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬اﻟﺗﻧﻔﯾذ واﻟرﻗﺎﺑﺔ؛إﻻ ّ‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﺑﻘﻰ أﻫم ﻫذﻩ اﻷﻧﺷطﺔ ‪.‬ﻓﯾﺳﻌﻰ إﻟﻰ اﻟﻣواءﻣﺔ ﺑﯾن اﻟﻔرص اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ وﻋﻧﺎﺻر اﻟﻘوة اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ وذﻟك ﻓﻲ ظل اﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ وﻋﻧﺎﺻر اﻟﺿﻌف اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪.‬‬

‫أوﻻ ‪ :‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻛل‬
‫ﻗﺑل ﻋرض ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﺳﺗوﺟب اﻟوﻗوف أوﻻً ﻋﻧد ﻣﻔﻬوم اﻟﺑﯾﺋﺔ؛ ﺣﯾث ُﻋرﻓَت ّ‬
‫أﯾﺿﺎﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﻠك‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺛواﺑت واﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣوﺟودة ﺧﺎرج اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وذات ﻋﻼﻗﺔ ﺣﺎﻟﯾﺔ أو ﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ﺑﻬﺎ ‪.‬ﻛﻣﺎ ُﻋرﻓَت‬
‫اﻷﺣداث واﻟﻣؤﺳﺳﺎت واﻟﻘوى اﻷﺧرى ذات اﻟطﺑﯾﻌﺔ اﻹﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ واﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ واﻟواﻗﻌﺔ‬
‫ِ‬
‫اﻟﻣﺑﺎﺷرة ﻟﻺدارة‪.1‬‬ ‫ﺧﺎرج ﻧطﺎق اﻟﺳﯾطرة‬

‫ﻓﯾﻘﺻد ﺑﻪ إﻟﻘﺎء ﻧظرة ﻓﺎﺣﺻﺔ ﻟﻠﻣﺗﻐﻲ ا رت اﻟداﺧﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘﻌﺗﺣت‬

‫أﻣﺎ ﻣﻔﻬوم ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ُ‬
‫رﻗﺎﺑﺔ وﺳﯾطرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪.2‬ﻟﻐرض ﺗﺣدﯾد ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف اﻟﺗﻲ ﺗﻛﺗﺳﺑﻬﺎ ‪.‬ﻓﻣﺛل ﻫذا اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟداﺧﻠﻲ ﻋﺎدة ﻣﺎ‬

‫‪1‬‬
‫ﻋﺑد اﻟوھﺎب ﺳوﯾﺳﻲ‪ ،‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪:‬اﻟﻣﺗﻐﯾرات‪ ،‬اﻷﺑﻌﺎد واﻟﺗﺻﻣﯾم‪ ،‬دار اﻟﻧﺟﺎح ﻟﻠﻛﺗﺎب‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ ، 2009 ،‬ص‪. 189:‬‬

‫‪2‬‬
‫اﻟطﺎھر ﻟﺣرش‪ ،‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺳوﯾق اﻷو ا رق اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ وأﺛرھﺎ ﻓﻲ ﺗﻧﺷﯾط اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر اﻟﻣﺎﻟﻲ ‪:‬د راﺳﺔ ﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ ﻟﺧﺻﺎﺋص وﻣﺣددات ﺳﻠوك اﻟﻣﺳﺗﺛﻣر اﻟﻣﺎﻟﻲ اﻟﻔرد‬
‫اﻟﺟزاﺋري‪ ،‬أطروﺣﺔ دﻛﺗو راه ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر ‪ ،‬اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟﻠﺗﺟﺎرة‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ ، 2008 ،‬ص‪. 148:‬‬

‫‪42‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪..........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ظ ار ﻷﻫﻣﯾﺗﻪ ﻓﻲ ﺑﻧﺎء اﻹﺳﺗ ارﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وﻛﺛرة اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬

‫ﯾﻛون أﻛﺛر ﺟدوى وﻓﺎﺋدة ﻗﯾﺎﺳﺎً ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻧ ً‬
‫اﻟﺗﻲ ُﯾﻘدﻣﻬﺎ واﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟﺗﻲ ُﯾﻐطﯾﻬﺎ‪ ،‬ﺣﯾث ُﯾﻘدم ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗﻔﺻﯾﻠﯾﺔ ﻋن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬ﻧﻣط اﻹدارة‪ ،‬ﺛﻘﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣواردﻫﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﺎﻹﻟﺗزام اﻟوظﯾﻔﻲ واﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ‪.‬وﻋﻠﻰ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ إﺳﺗﻐﻼل ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة ﻓﻲ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻟﻣﺗراﻛﻣﺔ‪ ،‬وﻣﺣﺎوﻟﺔ إﻛﺳﺎب اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗُﺳﺎﻋدﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﻣطﻠوب ﻟﺗﻧﻔﯾذ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺣﯾث اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﺗﻊ ﺑﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣﺗﻣﺎﺳﻛﺔ وﻗوﯾﺔ ﻫﻲ اﻷﻛﺛر إﺑداﻋﺎ‪.‬‬

‫واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻣوا رد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ؛ ﺣﯾث ﯾطﻠق ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل ﺟواﻧب اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف‬
‫ﻟﻠﻣﺟﺎﻻت اﻟوظﯾﻔﯾﺔ واﻟﻣوارد ﻓﯾﻬﺎ إﺳم ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣ ازﯾﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ‪.‬ﻟذا ﯾﻧﺑﻐﻲ اﻹﻫﺗﻣﺎم ﺑﻣدى ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﻣﺟﺎﻻت‬
‫اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻣن إﻧﺗﺎج‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻹﺳت ا رﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﺿوء ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة‬
‫واﻟﺿﻌف ﻟدﯾﻬﺎ ‪.‬ﻓﻘد ﺗﺑﯾن أ ّن أﻫم ﻋواﻣل ﺗﺣﻘﯾق اﻷداء اﻟﻣرﺗﻔﻊ ﺗﺄﺗﻲ ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧﻔﺳﻬﺎ ﻗﺑل اﻟﻣﺣﯾط أو‬
‫ﺑﺎﻷﺣرى ﻣن ﻣواردﻩ ‪.‬‬

‫‪.1‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ :‬ﻓﯾﺳﺗوﺟب د ا رﺳﺗﻪ وﺗﺣﻠﯾﻠﻪ ﺑﻣﺧﺗﻠف أﺑﻌﺎدﻩ ‪.‬إذ ﯾﻧﺑﻐﻲ د ا رﺳﺔ وﺗﻘﯾﯾم درﺟﺔ اﻟﻣرﻛزﯾﺔ‬
‫وﻣدى ﻓﺎﻋﻠﯾﺗﻬﺎ‪ ،‬وطﺑﯾﻌﺔ اﻟﺳﻠطﺔ واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺳﻠطﺔ ﺳواء ﻛﺎﻧت ﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ أو إﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ أو وظﯾﻔﯾﺔ ﺗُؤﺛر إﻟﻰ‬
‫ﺣد ﻛﺑﯾرﻓﻲ إﺻدار اﻷواﻣر واﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت ٕواﺗﺧﺎذ اﻟق ا ر ا رت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣﻣﺎ ﯾدﻋو إﻟﻰ ﺿرورة د ا رﺳﺗﻬﺎ‬
‫ﺑﺟﺎﻧب درﺟﺔاﻟﻣﺳؤ وﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻛل ﻣﺳﺗوى ﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﻧﺑﻐﻲ د ا رﺳﺔ وﺗﺣﻠﯾل ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ‬
‫‪1‬‬
‫وﻣدى اﻟﺗوﺳﻊ أو اﻟﺗﺿﯾﯾق ﻓﯾﻪ‪.‬‬

‫‪.2‬ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ :‬وﻋﻠﻰ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾون إﺳﺗﻐﻼل ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة ﻓﻲ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﺗ ارﻛﻣﺔ‪ ،‬وﻣﺣﺎوﻟﺔ إﻛﺳﺎب‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗُﺳﺎﻋدﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﻣطﻠوب ﻟﺗﻧﻔﯾذ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺣﯾث اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﺗﻊ ﺑﺛﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣﺗﻣﺎﺳﻛﺔ وﻗوﯾﺔ ﻫﻲ اﻷﻛﺛر إﺑداﻋﺎ‪ .‬وﻏﺎﻟﺑﺎً ﻣﺎ ﺗﺗم دراﺳﺔ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﻛل ﻣن‬
‫اﻟرﺳﺎﻟﺔ واﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻋﻣﺎر ﻋﻣﺎري‪ ،‬اﻟﮭﺎﺷﻣﻲ ﺑن واﺿﺢ‪ ،‬ﻋﺑد اﻟرﺣﻣﺎن اﻟﻘري‪ ،‬أھﻣﯾﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ‪ ،‬ﺑﺣث ﻣﻘدم إﻟﻰ اﻟﻣﻠﺗﻘﻰ اﻟوطﻧﻲ ﺣول ﺗﻘﯾﯾم‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ‪ 20‬أوت ‪ ، 1955‬ﺳﻛﯾﻛدة ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪، 2004،‬ص‪.5:‬‬

‫‪43‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪..........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪.3‬اﻟﻣوارد‪ :‬واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻣوا رد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ؛ ﺣﯾث ُﯾطﻠق ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل ﺟواﻧب اﻟﻘوة‬
‫واﻟﺿﻌف ﻟﻠﻣﺟﺎﻻت اﻟوظﯾﻔﯾﺔ واﻟﻣوارد ﻓﯾﻬﺎ إﺳم ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ‪.‬ﻟذا ﯾﻧﺑﻐﻲ اﻹﻫﺗﻣﺎم ﺑﻣدى ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ‬

‫اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻣن إﻧﺗﺎج‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﺿوء ﻧﻘﺎط‬
‫أن أﻫم ﻋواﻣل ﺗﺣﻘﯾق اﻷداء اﻟﻣرﺗﻔﻊ ﺗﺄﺗﻲ ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧﻔﺳﻬﺎ ﻗﺑل اﻟﻣﺣﯾط أو‬
‫اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف ﻟدﯾﻬﺎ ‪.‬ﻓﻘد ﺗﺑﯾن ّ‬
‫ﺑﺎﻷﺣرى ﻣن ﻣواردﻫﺎ‪.1‬‬

‫اﻟﻣﻬم ﺗﺣﻠﯾل وﺗﻘﯾﯾم ﻛﺎﻓﺔ ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻐرض ﺗﺑﯾﺎن ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف اﻟﺗﻲ َﯾﺗّﺳم ﺑﻬﺎ ﻛل‬
‫إذ ﻣن ُ‬
‫ﻋﺎﻣل ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺗُﻌد ﺧطوة ﺿرورﯾﺔ ﻓﻲ إﻋداد اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ‪ :‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﺗﻌﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﻲ ظل ﺑﯾﺋﺔ دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي ﯾدﻓﻌﻬﺎ إﻟﻰ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺗﺣﻠﯾل ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ ﺑﺷﻛل ُﻣﺳﺗﻣر ﻟرﺻد‬
‫اﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﻛﺎﻣﻧﺔ ﻓﯾﻬﺎ؛ ﺣﯾث ﯾﺗﻣﺛل ﻋﺎﻣل اﻟﻔرص ﻓﻲ إﻛﺗﺷﺎف ﺣﺎﺟﺔ ﻏﯾر ﻣﺷﺑﻌﺔ ﻓﻲ ﺳوق أو‬
‫ﺑﻣﻧﺗَﺞ ﻣﻌﯾن‪ٕ ،‬واذا ﻣﺎ ﺗﻛﺎﻣﻠت ﻣﻊ أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺳﺗﺣﻘق ﻋﺎﺋداً ﻛﺑﯾ اًر‪.‬‬
‫ﻣﺟﺗﻣﻊ ﻣﻌﯾن‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﺣﺎﺟﺔ ﺗرﺗﺑط ُ‬
‫أﻣﺎ اﻟﺗﻬدﯾد ﻓﻬو ٍ‬
‫ﺗﺣد أو ﺧطر أو ﻣﺷﻛﻠﺔ‪ ،‬ﯾﻧﺷﺄ ﻛﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﺑﻌض اﻹﺿط ا رﺑﺎت أو اﻟﻌواﻣل اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ﻏﯾراﻟﻣرﻏوب‬

‫ﻓﯾﻬﺎ؛ واﻟذي ﯾؤدي إﻟﻰ إﺧﺗﻼل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻋدم ﺗوازﻧﻬﺎ ٕواﻣﻛﺎﻧﯾﺔ زواﻟﻬﺎ ﺣﺗﻰ ‪.‬وﺗﺿم ﻧوﻋﯾن ﻣن اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ وﻫﻣﺎ‪:‬‬

‫‪.1‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ‪:‬‬

‫وﻫﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻣﺗﻐﯾ ارت اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻣﺑﺎﺷرة واﻟﺗﻲ ﺗﻘﻊ ﻓﻲ ﺣدود ﺗﻌﺎﻣﻼت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﯾﻣﻛن اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﯾﻬﺎ ﻧﺳﺑﯾﺎ ‪.‬‬
‫ﻓﻧظرﯾﺔ ‪ PORTER‬أﺻﺑﺢ ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎل اﻷﻛﺎدﯾﻣﻲ ﻣﻧذ أن ﻗﺎم ﻣﻌﻬد اﻹﺳﺗ ارﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻫﺎرﻓﺎرد ﺑﻌﻘد دورات ﺿﻣن ﻧظﺎم ُﻣﻣﯾز ﯾطرح ﻧﻣﺎذج ﻣﺛل ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ واﻟﻘوى اﻟﺧﻣﺳﺔ واﻟﺗﻲ أﺻﺑﺣت‬
‫ﻣﻛوﻧﺎً أﺳﺎﺳﯾﺎً ﻣن أﺳﺎﻟﯾب اﻹدارة‪. 2‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻋﺑد اﻟﻣﻠﯾك ﻣزھوده‪ ،‬اﻟﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻣوارد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪:‬أداء ﻟﺿﻣﺎن ﻧﺟﺎﻋﺔ اﻷداء ‪ ،‬ﻣﻘﺎل ﻋﻠﻣﻲ ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺣﻘوق واﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد‬
‫ﺧﯾﺿر‪ ،‬ﺑﺳﻛرة‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،‬ص‪.4:‬‬

‫‪2‬ﺗﺄﻟﯾف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻹﻓﺗراﺿﯾﺔ ﻟﻸﻧﻛﺗﺎد‪ ,‬ﺗرﺟﻣﺔ وﺗوطﯾن ‪:‬ﺑﺛﯾﻧﺔ ﻣﺣﻣد ﻋﻠﻲ اﻟﻣﺣﺗﺳب‪ ،‬طﺎﻟب ﻣﺣﻣد ﻋوض‪ ،‬اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻧﺷو رات اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﯾﺔ‪،‬‬
‫ﻋﻣﺎدة اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ‪ ،‬ﻗﺳم إﻗﺗﺻﺎد اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ، 2010 ،‬ص‪.50 :‬‬

‫‪44‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪..........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﯾﻣﻛن اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﯾﻬﺎ ﻧﺳﺑﯾﺎ ‪ .‬واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:1‬‬

‫‪ -1‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳون اﻟﺣﺎﻟﯾون‪ :‬اﻟذﯾن ﯾﻧ ُﺷطُون ﻓﻲ ﻧﻔس ﻣﺟﺎل ﻣﺛل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪،‬‬

‫‪-2‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳون اﻟﺟدد ‪ :‬ﻓﺎﻟﻘﺎﻋدة أن دﺧول ﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ُﺟدد‪ ،‬ﯾﻌﺗﺑر ﺗﻬدﯾداً ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﺣﺎﻟﯾﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪،‬وﻛل ﻣﺎ ﻛﺎن ﻣن اﻟﺳﻬل دﺧول ﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ُﺟدد ﻛﻠﻣﺎ زاد اﻟﺗﻬدﯾد ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل‬
‫ﺣﺎﻟﯾﺎ ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺗﻬدﯾد ﻣﻧﺗﺟو اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺑدﯾﻠﺔ‪:‬‬

‫ﻓﺎﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺑدﯾﻠﺔ ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺑدو ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻋن ﻣﺎ ﺗﻘدﻣﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻟﻛﻧﻬﺎ ﺗُﺷﺑﻊ ﻧﻔس اﻟﺣﺎﺟﺎت وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗُﺷﻛل‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻛل ﻣﺎ أدى ذﻟك ﻟزﯾﺎدة اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر ﻓﻲ‬‫ﺗﻬدﯾداًﻋﻠﻰ اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ‪.‬ﻓﻛﻠﻣﺎ زاد ﺗﻬدﯾد ﻫذﻩ ُ‬
‫اﻟﺑﺣوث واﻟﺗطوﯾر ﻛﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻟﺗﺧﻔﯾض اﻷﺳﻌﺎر ورﻓﻊ اﻟﺟودة‪.‬‬

‫‪ -4‬اﻟﻘﻮة اﻟﺘﻔﺎوﺿﯿﺔ ﻟﻠﻤﻮردﯾﻦ ‪:‬‬

‫ُﯾﻣﻛن ﻟﻬم اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل رﻓﻊ اﻷﺳﻌﺎر‪ ،‬ﺗﺧﻔﯾض اﻟﻧوﻋﯾﺔ أو ﯾﻌطﻲ اﻷﻓﺿﻠﯾﺔ ﻟزﺑون دون‬
‫آﺧر‪.‬‬

‫‪ -5‬اﻟﻘوة اﻟﺗﻔﺎوﺿﯾﺔ ﻟﻠزﺑﺎﺋن ‪:‬‬

‫ي ُ‬
‫ﻣﻜﻦ ھﻢ ﻣﻦ طﻠﺐ أﺳﻌﺎر أﻓﻀﻞ‬ ‫ﺣﯿﺚ ﺗﺰداد اﻟﻘﻮة اﻟﺘﻔﺎوﺿﯿﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﻘﻮﻣﻮن ﺑﺸﺮاء ﻛﻤﯿﺎت ﻛﺒﯿﺮة ﻣﻤﺎ ُ‬
‫ﻟﻠﻮﺣﺪة أو ﻣﻮاﺟﮭﺔ ﺗﻜﺎﻟﯿﻒ ﺗﺤﻮﯾﻞ ﻗﻠﯿﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬اﻷطﺮاف ذات اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ‪:‬‬

‫ﺣﯾث ُﯾوﺻﻰ ﻓرﯾﻣﺎن إﻟﻰ إﺿﺎﻓﺔ اﻟﻘوة اﻟﺳﺎدﺳﺔ إﻟﻰ ﻗوى ﺑو رﺗر اﻟﺧﻣﺳﺔ ﻟﺗﺗﺿﻣن ﺟﻣﺎﻋﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن‬
‫أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟدوﻟﺔ‪،‬اﻟﻧﻘﺎﺑﺎت وﻏﯾرﻫﺎ ﻣن‬
‫‪2‬‬
‫اﻷط ارف اﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫‪.2‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪:‬‬

‫‪1‬ﻣﺣﻣد اﻟﻣﺣﻣدي اﻟﻣﺎﺿﻲ‪ ،‬اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﻣطﺑﻌﺔ ﻛﻠﯾﺔ اﻟز ا رﻋﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎھرة‪ ،‬ﻣﺻر‪ ، 1994 ،‬ص‪. 92:‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Contrôle de Gestion et Choix Stratégiques, Encyclopédie Delmas pour la Vie des Affaires, 6ème Edition Entièrement Refondue, Ed.Dalloz, Paris, France, 1998, P: 107.‬‬

‫‪45‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪..........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﻫﻲ ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷرة ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬وﻻ ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﯾﻬﺎ وﺗﺷﻣل ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌواﻣل‬
‫اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬اﻟﻌواﻣل اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ‪:‬‬

‫اﻟﺿرﺋب‪ ،‬اﻟدﺧل اﻟوطﻧﻲ وﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗوزﯾﻌﻪ وﻧﺻﯾب اﻟﻔرد‬

‫ا‬ ‫واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ ﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟدوﻟﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ واﻟﻧﻘدﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻌدﻻت‬
‫ﻣن اﻟﻧﺎﺗﺞ اﻟوطﻧﻲ‪ ،‬ﻣﯾل اﻷﻓراد ﻟﻺﻧﻔﺎق أو ﻟﻺدﺧﺎر وﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﻣؤﺷرات اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟب‬
‫ﻓرﺻﺎ أو ﺗﻬدﯾدات ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت ﻛﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟدوﻟﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻺﺳﺗﺛﻣﺎراﻷﺟﻧﺑﻲ ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻌواﻣل اﻹﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ‪:‬‬

‫واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻧﻣو اﻟﺳﻛﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺗوزﯾﻊ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻌﻣري‪ ،‬ﻧﻣط اﻟﻣﻌﯾﺷﺔ ‪. 2‬ﻓﻬﻲ ﺗﻔرز ﻓﻲ‬
‫اﻟﻧﻬﺎﯾﺔ ﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗرﻛﯾﺑﺔ اﻹﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻸﻓراد اﻟذﯾن ﯾﻣﺛﻠون اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫‪1‬‬
‫أو ﺗﺗﻔﺎﻋل ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻟﻌواﻣل اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ ‪:‬‬

‫ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻧﻣط اﻟﺳﻠطﺔ‪ ،‬اﻟوﻋﻲ اﻟﺳﯾﺎﺳﻲ‪ ،‬درﺟﺔ اﻹﺳﺗﻘرار اﻟﺳﯾﺎﺳﻲ ودرﺟﺔ اﻟدﯾﻣﻘراطﯾﺔ اﻟﺳﺎﺋدة ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ درﺟﺔ اﻟﺗدﺧل اﻟﺣﻛوﻣﻲ ﻓﻲ ﻣﯾدان اﻷﻋﻣﺎل‪.2‬‬

‫‪ -4‬اﻟﻌواﻣل اﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ ‪:‬‬

‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻟﻛوﻧﻬﺎ‬
‫ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﯾر واﺳﻊ ﻋﻠﻰ إﺳﺗﺗ ارﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛوﻧﻬﺎ ﺗﺗﺣﻛم ﻓﻲ إﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟطﻠب واﻟﻌرض ﻋﻠﻰ ُ‬
‫وي ﻋد ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﯾم واﻟوﻋﻲ وﻣدى اﻹﻟﺗزام‬
‫ﻣﺻدر اﻷذواق واﻟﻌﺎدات واﻷﻧﻣﺎط اﻹﺳﺗﻬﻼﻛﯾﺔ ﻟدى اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ‪ُ .‬‬
‫ﺑﺎﻟﻘﯾم واﻷﺧﻼق اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ٕواﺣﺗراﻣﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﯾﻧﺑﻐﻲ رﺻدﻫﺎ ﺑﺎﺳﺗﻣرار وﺗوﻗﻊ ﻣﺎ ﯾﻣﻛن أن‬
‫ﯾﺣدث ﻓﯾﻬﺎ ﻣن ﺗﻐﯾر وﺗﺣدﯾد أﺛرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ -5‬اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ ‪:‬‬

‫‪ 1‬ﻣﺻطﻔﻰ ﻣﺣﻣود أﺑو ﺑﻛر‪ ،‬اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻹﺳت ا رﺗﯾﺟﻲ ٕواﻋداد اﻟﺧطﺔ اﻹﺳت ا رﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ﻟﻠطﺑﻊ واﻟﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻣﺻر‪,2000،‬ص‪.182:‬‬
‫‪ 2‬ﻧور اﻟدﯾن ﺷﻧوﻓﻲ‪ ،‬ﺗﻔﻌﯾل ﻧظﺎم ﺗﻘﯾﯾم أداء اﻟﻌﺎﻣل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ‪:‬د ا رﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺞ ا زﺋرﯾﺔ ﻟﻠﻛﮭرﺑﺎء واﻟﻐﺎز‪ ،‬أطروﺣﺔ دﻛﺗو راه‬
‫دوﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﻗﺳم ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻠوم اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ ‪ ،. 2005 -2004،‬ص‪.63:‬‬

‫‪46‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪..........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻟﻣﻧﺗَﺞ وأﺳﻠوب اﻹﻧﺗﺎج وﺗُدﻋﻰ إﺑداﻋﺎً ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎً إذا ﻛﺎﻧت ﺗﺗﻌﻠق‬

‫ﻣﻌﻧﺎﻫﺎ اﻟواﺳﻊ ﻫﻲ ﺗطﺑﯾق ﻋﻣﻠﻲ ﻟﻠﻌﻠم ﻋﻠﻰ ُ‬
‫ﺗﻣس ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت وأﺳﺎﻟﯾب اﻹﻧﺗﺎج ‪.‬ﻓﺗُﺳﺎﻫم ﻓﯾﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‪ ،‬اﻟرﻓﻊ ﻣن‬ ‫ﺑﺎﻟﻣﺳﺗﺟدات اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ اﻟﺗﻲ ُ‬
‫ُ‬
‫اﻟﺟودة‪ ،‬ورﻓﻊ اﻟﻘدرة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ وﺗﺣﻘﯾق أﻛﺑر ﻣردودﯾﺔ ‪. 1‬ﻓﺗﺳﻌﻰ اﻟدول ﻟزﯾﺎدة ﺳرﻋﺔ اﻟﺗﺣدﯾث اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ ﻓﻲ‬
‫ﻣؤﺳﺳﺎﺗﻬﺎ ﻟﺟﻌﻠﻬﺎ أﻛﺛر ﻗدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ دوﻟﯾﺎ ؛ ذﻟك أن اﻟﺗطور واﻹﺑداع اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ ﺗﺄﺛﯾر ﻋﻣﯾق ﻓﻲ‬
‫‪1‬‬
‫ﻏد أﻓﺿل ﻓﻲ ظل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟدوﻟﯾﺔ‪.‬‬‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن ﺻﻧﻊ ٍ‬

‫‪ -6‬اﻟﻌواﻣل اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ ‪:‬‬

‫ﻧظﻣﺔ ﻟﻠﺻﻧﺎﻋﺔ واﻟﺗﺟﺎرة واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟدوﻟﯾﺔ واﻟوطﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻗواﻧﯾن اﻟﺗﺄﻣﯾﻧﺎت‪ ،‬ﻗواﻧﯾن اﻟض ا‬ ‫ﻛﺎﻟﻘواﻧﯾن اﻟﻣ ِ‬
‫ُ‬
‫رﺋب واﻟﺟﻣﺎرك إﻟﻰ ﺟﺎﻧب ﻗواﻧﯾن اﻟﺑﯾﺋﺔ وﻣﻧﻊ اﻟﺗﻠوث‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬ﺗﺣﻠﯾل ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف واﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات ‪:‬‬

‫ﯾﺗطﻠب ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺣﻠﯾل‪ ،‬د ارﺳﺔ وﻣﻌرﻓﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف واﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪.‬ﻓﻠﻘد ظﻬرت ﻋدة دراﺳﺎت إﻫﺗﻣت ﺑﺗﺣﻠﯾل ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ُﯾﻣﻛن ذﻛر ﻣﺻﻔوﻓﺔ اﻟﻧﻣو ﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺑوﺳﺗن‬
‫اﻹﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ ‪ BCG‬وﻧﻣوذج ﺟﯾﻧﯾرال إﻟﻛﺗرﯾك ‪ GE‬وﻣﺻﻔوﻓﺔ ﺳووت ‪ SWOOT‬ﻟﺗﺣدﯾد ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف‬
‫واﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات وﯾﺗطﻠب ﻫذا اﻟﻧﻣوذج ﺗﺟﻣﯾﻊ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟداﺧﻠﻲ واﻟﺧﺎرﺟﻲ ‪.‬‬

‫ﻓﻬذا اﻟﺗﺣﻠﯾل ﯾﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻣﻌرﻓﺔ اﻟوﺿﻌﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻫﻲ ﻓﯾﻬﺎ وﺗﺗﺧذ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﺣﺎﻟﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ ‪:‬ﺗﺣدﯾد اﻟﺑداﺋل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻧﻔﯾذ واﻟﻣراﺟﻌﺔ‬

‫ﺑﻌد د ارﺳﺔ اﻟﻌواﻣل اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻣﻧﻬﺎ واﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬وﺗﺣدﯾد اﻟﻔﺟوة ﺑﯾن اﻷداء اﻟﺣﺎﻟﻲ‪ ،‬وﻣﺎ‬
‫ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﯾﻛون ﻋﻠﯾﻪ ‪.‬ﯾﺑدأ ﻣﺗﺧذي اﻟﻘرار ﻓﻲ إﯾﺟﺎد اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﺣل اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‪ ،‬وﺗﺷﻣل ﻫذﻩ اﻟﺧطوة‬

‫ﻋﻠﻰ اﻟﺧطوﺗﯾن اﻟﺗﺎﻟﯾﺗﯾن دراﺳﺔ ﻋدد ﻣن اﻟﺑداﺋل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺳد اﻟﻔﺟوة ﺑﯾن اﻷداء اﻟﺣﺎﻟﻲ‬

‫وﻣﺎ ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﯾﻛون ﻋﻠﯾﻪ‪ ،‬واﻹﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﻌروض اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺛم إﺧﺗﯾﺎر أﺣﺳن ﺑدﯾل ﻣن ﺑﯾن اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‬

‫ﻟﺳد اﻟﻔﺟوة وﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف ‪.‬وﻣن ﺛم اﻹﻧﺗﻘﺎل إﻟﻰ ﻣرﺣﻠﺔ ﺗﻧﻔﯾذ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﻣﻧﻬﺎ إﻟﻰ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻷﺧﯾرة‬

‫‪1‬‬
‫إﺑراھﯾم ﺑﺧﺗﻲ‪ ،‬دور اﻹﻧﺗرﻧت وﺗطﺑﯾﻘﺎﺗﮫ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺗﺳوﯾق ‪:‬د راﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺟزاﺋر‪ ،‬أطروﺣﺔ دﻛﺗوراه ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪-،‬ﻗﺳم اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟزاﺋر‪ ، 3‬اﻟﺟزاﺋر‪، 2003-2004،‬ص‪.47:‬‬

‫‪47‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪..........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻟﻣﻧﻔذة‪.‬‬
‫اﻟﺗﻲ ﻫﻲ ﻣراﺟﻌﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ُ‬

‫أوﻻ‪ :‬ﺗﺣدﯾد اﻟﺑداﺋل اﻹﺳﺗ ارﺗﯾﺟﯾﺔ ٕواﺧﺗﯾﺎر اﻹﺳﺗ ارﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‬

‫ﺑﻌد ﺗﺣدﯾد وﺑﯾﺎن رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ووﺿﻊ اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﺳﺗﻌﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ إﻟﻰ ﺟﺎﻧب دراﺳﺔ‬
‫وﺗﺣﻠﯾل ﻋواﻣل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺑﻣﺎ ﯾﺑﯾن ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻧواﺣﻲ اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺳم ﺑﻬﺎ‪،‬وﺗوﺿﯾﺢ‬
‫اﻟﻔرص واﻟﻣﺧﺎطر اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﯾﺻﺑﺢ ﻣن اﻟﻣﻣﻛن أن ﺗطرح ﺑداﺋل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻲ ُﯾﻣﻛﻧﻬﺎاﻹﺧﺗﯾﺎر ﻣن‬
‫ﺑﯾﻧﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺗﺣدﯾد اﻟﺑداﺋل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫أ ‪ .‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻹﺳﺗﻘرار‪:‬‬

‫ﺗﻌﻧﻲ اﻹﺑﻘﺎء ﻋﻠﻰ ﺗﻣوق ع اﻟﻣﻛﺎﺳب اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻪ ‪.‬ﺣﯾث ﺗﺳﺗﺧدم اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻫذﻩ‬
‫اﻹﺳﺗرﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺣﺎﻻت اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﻣر ﻓﯾﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق ﻧﻔس ﻣﻌدﻻت اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﻛﺎﻧت ﺗﺳﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‬
‫ا‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺿﻲ وذﻟك ﺑزﯾﺎدة ﻣﻌدﻻت اﻹﻧﺟﺎز ﺑﻧﻔس اﻟﻧﺳب اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘﻘت ﻓﻲ اﻟﺳﻧوات اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ‪.‬ﻫذا اﻟوﺿﻊ‬
‫ﯾﺗﺣﻘق‪ ،‬ﺳواء ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻛون اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻻ ﺗﺗوﻓر ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻬﺎ ﺑزﯾﺎدة ﻗد ا رﺗﻬﺎ وﻣﺟﺎل ﺗدﺧﻠﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻘطﺎع اﻟذي ﺗﻌﻣل ﺑﻪ ‪.‬ﻛﻣﺎ ﻗد ﺗﻠﺟﺄ إﻟﻰ ﻫذا اﻟﺣل ﻋﻧدﻣﺎ ﺗك ون ﻗد ﺑﻠﻐت ﻣﺳﺗوى ٍ‬
‫ﻋﺎل ﻣن اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬ﺑﺣﯾث‬
‫ﺛم ﻻ ﺗطﻣﺢ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﺗوﺳﻊ ‪.‬وﻓﻲ ظل ﻫذﻩ اﻹﺳت ا رﺗﯾﺟﯾﺔ ﺳﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗوﺟﯾﻪ‬ ‫ﺗﻛون ا رﺿﯾﺔ ﻋﻧﻪ؛ وﻣن ّ‬
‫ﻷي طﺎرئ‪.‬‬
‫ﻛل ﻣواردﻫﺎ إﻟﻰ ﻣﺟﺎﻻت ﻋﻣﻠﻬﺎ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻗﺻد ﺗﺄﻛﯾد ﻣﻛﺎﻧﺗﻬﺎ ﻫذﻩ وﺗﻘوﯾﺗﻬﺎ ﺗﺣﺳﺑﺎ ّ‬

‫ب‪ .‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻧﻣو واﻟﺗوﺳﻊ ‪ 1:‬ﺑﺷﻛل ﻋﺎم اﻟﻧﻣو ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣ ازﯾﺎ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن‬
‫أﻫﻣﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻗدر أﻛﺑر ﻣن اﻷرﺑﺎح‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﻛﺎﻧﺔ أﻗوى ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﻛﺎﻧﺔ وﺳﻣﻌﺔ أﻓﺿل ﻟﻠﻣدﯾرﯾن ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪ ،‬ص‪.164:‬‬

‫‪48‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪..........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ -‬اﻟﺗﻣﺗﻊ ﺑﺈﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت اﻟﺣﺟم اﻟﻛﺑﯾر‪.‬‬

‫‪ -‬إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﺳﯾطرة واﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ اﻷﺟل اﻟطوﯾل‪.‬‬

‫‪ -‬اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻻﺧﺗﻼﻓﺎت ﺑﯾن أﻧﻣﺎط اﻻﺳﺗﻬﻼك وﺗﻌدد ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬

‫‪ -‬اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻻﺧﺗﻼﻓﺎت اﻟﺟﻐارﻓﯾﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻹﺳﺗﻔﺎدة اﻟﻘﺻوى ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﻣﺧﺗﻠف اﻟوﺣدات‪ ،‬اﻟﻣﺻﺎﻧﻊ‪ ،‬اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت وﻏﯾرﻫﺎ‪.‬‬

‫ج ‪ .‬إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻹﻧﻜﻤﺎش ‪:‬‬

‫ﺗﻌد إﺳﺗ ارﺗﯾﺟﯾﺔ اﻹﻧﻛﻣﺎش اﻟﺑدﯾل اﻟﺛﺎﻟث ﻣن اﻟﺑداﺋل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻓﻲ ظل ﻫذﻩ‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻘﻠل ﻣن آﻓﺎق ﺗﻌﺎﻣﻼﺗﻬﺎ وأﻋﻣﺎﻟﻬﺎ ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ‪.‬وﯾﻣﻛن أن ﺗﺄﺧذ درﺟﺔ ﺗﺧﻔﯾض اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻷﻋﻣﺎﻟﻬﺎ ﻋن ﻣﻌدﻻﺗﻬﺎ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ أﺣد اﻷﺷﻛﺎل اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬

‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺧﻔﯾض ﺣﺟم اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت؛‬

‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻹﺳﺗﻼم ﻟﻣؤﺳﺳﺔ أﺧرى؛‬

‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺣول ﻛﻠﯾﺔ ﻟﻧﺷﺎط آﺧر؛‬

‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺻﻔﯾﺔ وﺑﯾﻊ اﻷﺻول؛‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ‪:‬إﺧﺗﯾﺎر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‬

‫اﻟم ﺗﻔق ﻋﻠﯾﻪ ﻣن‬

‫ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾف اﻟﺧﯾﺎر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﻣﻌﻧﻰ إﺧﺗﯾﺎر اﻹﺳﺗ ارﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ّأﻧﻬﺎ اﻟﻬدف اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ُ‬
‫اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻣﺳﯾطرة واﻟﻧﺎﺑﻊ ﻣن ﺗﻔﺎﻋل ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻘوة اﻹﯾدﯾوﻟوﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻹد ارك‪ ،‬اﻟطﻣوﺣﺎت واﻟﻘﯾم ﺑﻬذﻩ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ‬
‫ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ ﻛﺄﺳﺎس ﻟﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺳﺎرات ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ‪.1‬ﻓﻬﻧﺎك ﻋددًا ﻣن اﻹﺳت ا رﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ أﻣﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻟﻺﺧﺗﯾﺎر ﻣن ﺑﯾﻧﻬﺎ‪ ،‬وﻗد ﺗﻣﺛﻠت ﻫذﻩ اﻟﺑداﺋل ﻓﻲ ﺛﻼﺛﺔ أﻧواع رﺋﯾﺳﯾﺔ ﻣن اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔﻗد ﺗﺳﯾر ﻋﻠﻰ‬
‫ﻧﻔس اﻟﻧﻬﺞ اﻟﺣﺎﻟﻲ‪ ،‬وﻫﻲ ﺑذﻟك ﺗﺗﺑﻊ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻹﺳﺗﻘ ارر وﻗد ﺗﺗوﻓر ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﺳﺎﻋدﻫﺎ ﺑﻌض اﻟظروف ﻓﺗﺗﺑﻊ‬

‫‪1‬‬
‫ﻣﺣﻣود ﺟﺎﺳم اﻟﺻﻣﯾدﻋﻲ‪ ،‬إﺳت ا رﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾق ‪:‬ﻣدﺧل ﻛﻣﻲ وﺗﺣﻠﯾﻠﻲ‪ ،‬دار اﻟﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ، 2003 ،‬ص ‪. 102:‬‬

‫‪49‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪..........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻧﻣو واﻟﺗوﺳﻊ‪ ،‬وأﺧﯾ ار‪ ،‬وﻟﺳوء ﺑﻌض اﻟظروف واﻟﻌواﻣل اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔأو ﻛﻠﯾﻬﻣﺎ ﻣﻌﺎً‪ ،‬ﻗد ﺗﺗﺑﻊ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻹﻧﻛﻣﺎش‪.1‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ ‪ :‬ﺗﻧﻔﯾذ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اﻟﻼ زﻣﺔ ﻟوﺿﻊ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﺧﺗﺎرة‬

‫ُﯾﻘﺻد ﺑﺗﻧﻔﯾذ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺟﻣوع اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻸﻧﺷطﺔ واﻹﺧﺗﯾﺎرات ّ‬

‫ﻣوﺿﻊ اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﻠك اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﺗﺣول اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت إﻟﻰ ﺗﺻرﻓﺎت ﻓﻌﻠﯾﺔ‬

‫ﻣن ﺧﻼل ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﺑراﻣﺞ‪ ،‬اﻟﻣوازﻧﺎت واﻹﺟراءات‪. 2‬‬

‫راﺑﻌﺎ ‪ :‬ﻣراﺟﻌﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫ﺗُﻌد ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣ ارﺟﻌﺔ اﻹﺳﺗ ارﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻫﺎﻣﺔ ﺟداً‪ ،‬إذ ّأﻧﻬﺎ ﺗُ ِ‬
‫وﺿﺢ ﻣدى ُﻣﺳﺎﯾرة ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻟﻣﺎ ﺗم‬
‫ﺗﺻورﻩ ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻹﻋداد‪ ،‬وﺗُظﻬر ﻣدى اﻟﺗطور اﻹﯾﺟﺎﺑﻲ أو اﻹﻧﺣراف اﻟﺳﻠﺑﻲ ﻓﻲ إﺳﺗﺛﻣﺎرات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪.‬وﻟﻬذا‬
‫ﯾﻣﻛن اﻟﻘول أن إﻋداد اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ﺳﯾﺻﺑﺣﺎن ﺑﻼ ﺟدوى إذا ﺣدﺛت ﺗﻐﯾﯾرات ﻓﻲ اﻟﻌواﻣل اﻟداﺧﻠﯾﺔ أو‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ أدت إﻟﻰ اﻹﻧﺣراف ﻋﻣﺎ ﻫو ﻣﺗﺻور ﻓﯾﻣﺎ ﺳﺑق ‪.‬ﻣﻣﺎ ﯾﺑرز ﺿرورة ﻣواﻛﺑﺔ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﺑﺎﻟرﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻘﯾﯾﻣﻬﺎ وﺳرﻋﺔ إﺗﺧﺎذ اﻹﺟراءات اﻟﺗﺻﺣﯾﺣﯾﺔ ﺣﺗﻰ ﺗﺳﺗﻣر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺳﺎرﻫﺎ اﻟﺻﺣﯾﺢ‪.‬‬

‫وذﻟك ﺑﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ وﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻔﻌﻠﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ٕواﺳﺗﺧدام ﻫذﻩ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻓﻲ وﺿﻊ اﻟﺧطط ﻟﻠﻣﺳﺗﻘﺑل ‪.‬ﻫذا‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ أن اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﺗﺷﺗﻣل ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺎت ﻗﯾﺎس أداء اﻟﻣرؤوﺳﯾن واﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺗﺻﺣﯾﺣﻬﺎ ﻟﻠﺗﺄﻛد ﻣن‬
‫اﻷﻫداف واﻟﺧطط اﻟﻣرﺳوﻣﺔ ﻗد ﻧﻔذت ﺑﺷﻛل ﺳﻠﯾم‪.3‬‬

‫‪ 1‬ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪ ،‬ص‪. 199:‬‬
‫‪ 2‬ﺛﺎﺑت ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن إدرﯾس‪ ،‬ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن ﻣﺣﻣد ﻣرﺳﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪ ،‬ص‪.14:‬‬
‫‪3‬‬
‫ﺷوﻗﻲ ﻧﺎﺟﻲ ﺟواد‪ ،‬إدارة اﻷﻋﻣﺎل ‪:‬ﻣﻧظور ﻛﻠﻲ‪ ،‬دار اﻟﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ، 2000 ،‬ص‪.38:‬‬

‫‪50‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪..........................................‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻟﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺻل ‪:‬‬

‫ﻣن ﺧﻼل ﻫذا اﻟﻔﺻل ﺗم إﺳﺗﻌراض أﺳﺎﺳﯾﺎت إﺳﺗ ارﺗﯾﺣﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺧطوات إﻋدادﻫﺎ ﻓﻲ ﻣﺑﺣﺛﯾن‪ ،‬ﺣﯾث‬
‫اﻟﻣرﺷد اﻟﻌﻣﻠﻲ ﻟﻠﺗﻔﻛﯾر ﻓﻲ واﻗﻊ‬
‫ﺷﻣﻼﻟﻣﺑﺣث اﻷول ﻋﻠﻰ ﺑﻌض اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﺣول اﻹﺳﺗ ارﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺗُﻌد ُ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻬﺎ ﻓﻬﻲ ﺗُﻣﺛل اﻟﺧط اﻟﻌﺎم اﻟذي ﯾرﺳم اﻟﻣﺳﺎر اﻟﺷﺎﻣل ﻟﻌﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺑﻪ ﺗ ِ‬
‫ﺗرﺟم أﻫداﻓﻬﺎ‬
‫وﺑراﻣﺟﻬﺎ إﻟﻰ واﻗﻊ ‪.‬ﻣوﺿﺣﯾن ﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ ‪ ،‬أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ وأﻫداﻓﻬﺎ ﺑﻣﺧﺗﻠف ﻣﺳﺗوﯾﺎﺗﻬﺎ اﻟﺛﻼﺛﺔ واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻣﺳﺗوى وﺣدات اﻷﻋﻣﺎل وأﺧﯾ ار اﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﯾﻔﻲ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺣﯾن ﺷﻣل اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻋﻠﻰ ﺧطوات إﻋداد إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣوﺿﺣﯾن ﺿرورة ﺻﯾﺎﻏﺔ رﺳﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑوﺿوح‪ ،‬وأﻫﻣﯾﺔ وﺿﻊ اﻟﻐﺎﯾﺎت واﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل ﺷﻛﻼً ﻣن أﺷﻛﺎل اﻟﺗﻌﻬد واﻹﻟﺗازم ﺑﺗﺣﻘﯾق ﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫إﺟرء ﻛل ﻣن اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟداﺧﻠﻲ واﻟﺧﺎرﺟﻲ اﻟذي ﯾﺳﻣﺢ‬
‫ﻣﺣددة واﻟوﺻول إﻟﻰ ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻣرﻏوﺑﺔ ﻣن اﻷداء ‪.‬ﻣﻊ ا‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻟرد ﻋﻠﻰ ﺳؤال ﻣﺎ اﻟذي ﺗﺳﺗطﯾﻊ أن ﺗﻔﻌﻠﻪ؟ ﻓﯾﺗم ﻓﺣص اﻟﻌواﻣل اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﺑﺗوﺻﯾف ود ارﺳﺔ ﻛل‬
‫ﻧﻘﺎط ﺿﻌف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ واﻟوﻗوف ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺳﺧﯾرﻫﺎ واﻹﺳﺗﻔﺎدة‬
‫اﻟﻌرﻗﯾل اﻟﺗﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻧﻬﺎ ‪.‬ﻛﻣﺎ ﯾﺳﻣﺢ ﺑﻔﺣص اﻟﻌواﻣل اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺑﺷﻛل ﯾﻣﻛن ﻣن ﺣﺻر ﻛل اﻟﺗﻬدﯾدات و ا‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻔﺎدﯾﻬﺎ‪ ،‬واﻟوﻗوف ﻋﻠﻰ ﻛل اﻟﻔرص اﻟﺳﺎﻧﺣﺔ ﻹﺳﺗﻐﻼﻟﻬﺎ وﺗﺣﻘﯾق وﺿﻌﯾﺔ ﻣرﯾﺣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ‪.‬إﺿﺎﻓﺔ‬
‫إﻟﻰ ﺑﯾﺎن اﻟﺑداﺋل اﻹﺳﺗارﺗﯾﺟﯾﺔ وﻣن ﺛم إﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻣﻧﺎﺳب اﻟذي ﯾﺗم إﺧﺗﯾﺎرﻩ ﻣن ﺑﯾن اﻟﺑداﺋل‬
‫اﻟﻣﺗوﻓرة ﻋﻠﻰ ﺿوء اﻟﻘد ارت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻛوﻧﻪ أﻛﺛر ﻣﻼﺋﻣﺔ ﻷﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ووﺿﻌﻬﺎ اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻣﻣﺎ‬
‫ُﯾﻌزز ﻣن ﻗدرﺗﻬﺎ اﻟﺗﻛﯾﻔﯾﺔ ﻣﻊ ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻣن ﺛم ﻋرض ﻣوﺿوع ﺗﻧﻔﯾذ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪.‬‬

‫‪51‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪...... ..............‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﺎﻟﻣرﻛب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺗﺟﺎري اﻟﺣﺿﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‬

‫ﺗﻣﻬﯾد‬

‫ﺑﻌد ﻣﺎ ﺗطرﻗﻧﺎ ﻓﻲ اﻟﻔﺻﻠﯾن اﻷوﻟﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻧظري إﻟﻰ أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ٕواﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪,‬ﺳﻧﺣﺎول ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻔﺻل اﻟرﺑط ﺑﯾن اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻧظري واﻟﺗطﺑﯾﻘﻲ وﻗد ﺗم اﺧﺗﯾﺎر ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣرﻛب‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺣﺿﻧﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺷﺧﯾص اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ‪,‬وﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺎ أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻧﺟﺎح إﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻣﻛب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺗﺟﺎري ﺑﺎﻟﻣﺳﻠﺔ‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول ‪ :‬ﺗﻘدﯾم وﺣدة اﻟﻣرﻛب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺣﺿﻧﺔ ﻣﺳﯾﻠﺔ‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬ﻟﻣﺣﺔ ﺗﺎرﯾﺧﯾﺔ ﻋن ﻗطﺎع اﻟﻣطﺎﺣن ﺑﺎﻟﺟزاﺋر‬

‫ﺑﻌد أن ﺗﺣﺻﻠت اﻟﺟزاﺋر ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻘﻼﻟﻬﺎ ﺑدأت ﻓﻲ ﺗﺄﻣﯾم اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ‪,‬ﻓﻔﻲ ﺳﻧﺔ ‪1965‬وﺑﺎظﺑط ﻓﻲ ‪25‬ﻣﺎرس ﺗم‬
‫ﺗﺄﻣﯾم ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟطﺣن ‪,‬وأﺻﺑﺣت ﺗﺳﻣﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟوطﻧﯾﺔ ﻟﻠدﻗﯾق واﻟطﺣن ﻏﯾر أن دورﻫﺎ‬
‫أﻧذاك ﻛﺎن ﻣﻘﺗﺻ ار ﻋﻠﻰ ﺻﻼﺣﯾﺎت اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟذي ﻋﻬدﺗﻪ ‪,‬ﻛذاﻟك وﺿﻊ ﺧطﺔ ﻟﺗﺟدﯾد اﻟﻣﺻﺎﻧﻊ اﻟﺿرورﯾﺔ‬
‫ووﺿﻊ وﺣدات أﺧرى ﻓﻲ ﺑﻌض اﻟﻣﻧﺎطق ﻓﻔﻲ ﺳﻧﺔ ‪1982‬ﻗﺎﻣت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟوطﻧﯾﺔ ﻟﻠدﻗﯾق واﻟطﺣن ﺑﺈﻧﺷﺎء‬
‫ﺧﻣس ﻣؤﺳﺳﺎت ﻣﻣﺎﺛﻠﺔ ﻟﻠﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻐذاﺋﯾﺔ ﻣن اﻟﺣﺑوب وﻣﺷﺗﻘﺎﺗﻬﺎ ﻋﺑر اﻟوطن وﺗﻧدرج ﺗﺣت ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫ﻋدة ﻣرﻛﺑﺎت ﺻﻧﺎﻋﯾﺔ وﺗﺟﺎرﯾﺔ‪.‬‬

‫وﯾﻛﻣن اﻟﻧﺷﺎط اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﻣرﻛب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺗﺟﺎري اﻟﺣﺿﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ ﻓﻲ ﺗﺣوﯾل اﻟﺣﺑوب )اﻟﻘﻣﺢ اﻟﺻﻠب‬
‫واﻟﻠﯾن ( ٕواﻧﺗﺎج وﺗﺳوﯾق اﻟﻣواد اﻟﻣﺷﺗﻘﺔ )اﻟﺳﻣﯾد واﻟدﻗﯾق وﻋﺟﺎﺋن ﻏذاﺋﯾﺔ واﻟﻛﺳﻛس (‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺑطﺎﻗﺔ ﻓﻧﯾﺔ ﺣول اﻟﻣرﻛب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺗﺟﺎري اﻟﺣﺿﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‬

‫‪.1‬ﻧﺷﺄة ﻣرﻛب اﻟﺣﺿﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ ‪:‬‬

‫ﺗم ﺗﺷﻐﯾل ﻣطﺎﺣن اﻟﺣﺿﻧﺔ ـ ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ أول ﻣرة ﻓﻲ ﺳﻧﺔ ‪,1981,‬وﻓﻲ أﻛﺗوﺑر ‪1997‬‬

‫ﺣوﻟت وﺣدة اﻟرﯾﺎض ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ إﻟﻰ ﺷرﻛﺔ ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟرﯾﺎض ﺳطﯾف ﻓﻲ ﺷﻛل ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻣطﺎﺣن اﻟﺣﺿﻧﺔ‬
‫‪60,000,000‬دج‬ ‫)ﻣﺳﺗﺧﻠص ﻣﺣﺿر اﺟﺗﻣﺎع رﻗم‪6‬ﻟﻣﺟﻠس اﻹدارة ﺑﺗﺎرﯾﺦ‪ (97/09/27‬وﻣﺑﻠﻎ اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ‬
‫وﻗد ﺑﻠﻎ رأس ﻣﺎﻟﻬﺎ ‪479.000.000‬دج‪.‬‬

‫‪53‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪...... ..............‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﺎﻟﻣرﻛب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺗﺟﺎري اﻟﺣﺿﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‬

‫‪.2‬اﻟﻣﻘر اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ‪:‬‬

‫ﺗﻘﻊ ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣطﺎﺣن اﻟﺣﺿﻧﺔ ـ اﻟﻣﺳﯾﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺷﻣﺎل اﻟﺷرﻗﻲ ﻟوﻻﯾﺔ اﻟﻣﺳﯾﻠﺔ ‪,‬وذﻟك ﺑﻣﺣﺎذاة طرﯾق ﺑرج ﺑوﻋرﯾرﯾﺞ‬
‫‪,Route de B.B.A M'sila‬ﺣﯾث ﺗﻘﻊ ﻓﻲ ﻣﻛﺎن إﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪,‬ﺣﯾث أن ﻫﻧﺎك اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣﺳﺎﻓرﯾن ﯾﻣرون‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟطرﯾق ‪,‬ﻫذا ﻣﺎ ﯾﻧﻌﻛس ﺑﺎﻹﯾﺟﺎب ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪,‬إذ ﺗﺻﺑﺢ ﻣﻌرﻓﺔ أﻛﺛر وأﻛﺛر ‪,‬وﻫذا ﻣﺎ ﯾدﻋو إﻟﻰ‬
‫ﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺗﺟﻬﺎ ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪.‬‬

‫‪.3‬اﻟﻣﻣﺗﻠﻛﺎت ‪:‬‬

‫ﺗﻣﺗﻠك اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻣطﺎﺣن اﻟﺣﺿﻧﺔ ﻣﺳﻣدﺗﯾن وﻣطﺣﻧﺔ واﺣدة ﻋﻠﻣﺎ أن ‪:‬‬

‫ـ ﻣطﺣﻧﺔ اﻟﺳﻣﯾد واﻟدﻗﯾق أﻧﺟزت ﻣن طرف اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺳوﯾﺳرﯾﺔ ‪ Buhler‬ﻗدرﺗﻬﺎ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻗﻧطﺎر‪2000‬ﻗﻧطﺎر‬
‫ﯾوﻣﯾﺎ )‪1000‬ﻗﻧطﺎر ﻗﻣﺢ ﻟﯾن (‪.‬‬

‫ـ ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻣﺷروع ‪220,915,480,55‬دج‪.‬‬

‫ـ ﺗﺎرﯾﺦ اﻻﻧطﻼق ﻓﻲ اﻹﻧﺗﺎج ﺳﻧﺔ ‪.1981‬‬

‫ـ ارﺗﻔﻌت اﻟﻘدرة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ إﻟﻰ ‪3000‬ﻗﻧطﺎر ﯾوﻣﯾﺎ ﺳﻧﺔ ‪1999‬ﺑزﯾﺎدة )‪500‬ﻗﻧطﺎر ﺻﻠب ‪500‬ﻗﻧطﺎر ﻟﯾن‬
‫(ﺣﯾث ﺗﻛﻠﻔﺔ رﻓﻊ اﻟﻘدرة ﺑﺣواﻟﻲ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻛﺎﻧت ﻗدرت ﺑﺣواﻟﻲ ‪ 242.202.253.51:‬دج‪.‬‬

‫ـ ﻣطﺣﻧﺔ ﺳﻣﯾد ﻣن اﻧﺟﺎز ﺷرﻛﺔ اﯾطﺎﻟﯾﺔ ‪ Golfetto‬ﻗدرة إﻧﺗﺎﺟﻬﺎ ‪ 4000‬ﻗﻧطﺎر ﯾوﻣﯾﺎ وﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻣﺷروع‬
‫‪563.986.101.84‬دج وﻛﺎن ﺗﺎرﯾﺦ اﻹﻧﺗﺎج ﺳﻧﺔ ‪1993.‬‬

‫‪.4‬ﻗدرة اﻟطﺣن ‪:‬‬

‫‪Blé dur‬‬ ‫اﻟﻘﻣﺢ اﻟﺻﻠب ‪5.500 Qx/J:‬‬

‫‪Blétendre‬‬ ‫اﻟﻘﻣﺢ اﻟﻠﯾن ‪1.500 Qx/J :‬‬

‫‪5‬ـ اﻟﻘدرة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ‪:‬‬

‫ـ اﻟﺳﻣﯾد ‪ 3630‬ﻗﻧطﺎر ﯾوﻣﯾﺎ )ﺳﻣﯾد ﻣﻣﺗﺎز ﺑﻧﺳﺑﺔ إﺳﺗﺧراج‪.(% 66‬‬

‫‪54‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪...... ..............‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﺎﻟﻣرﻛب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺗﺟﺎري اﻟﺣﺿﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‬

‫ـ اﻟدﻗﯾق ‪ 1080‬ﻗﻧطﺎر ﯾوﻣﯾﺎ )دﻗﯾق اﻟﻣﺧﺎﺑز ﺑﻧﺳﺑﺔ اﺳﺗﺧراج ﺗﻘدر ب‪(%72‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث ‪:‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻣرﻛب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺣﺿﻧﺔ ‪:‬‬

‫إن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠوﺣدة ﻣﺎ ﻫو إﻻ وﺳﯾﻠﺔ ﻟﻺﻋﻼم ﯾﻣﻛﻧﻧﺎ ﻣن ﺧﻼﻟﻪ ﻣﻌرﻓﺔ ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل واﻟﺗرﻛﯾب اﻟﺳﻠﻣﻲ‬
‫واﻹداري ﻟدواﺋر وﻣﺻﺎﻟﺢ وﻓروع اﻟﺷرﻛﺔ وﻫو ﻣﺎ ﯾﺳﺎﻋدﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد اﻻﺧﺗﺻﺎﺻﺎت واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت وﻣﻬﺎم ﻛل‬
‫داﺋرة ﻣن ﻫذﻩ اﻟدواﺋر ﺣﺗﻰ ﺗﺳﺗﺧﻠص ﻓﻛرة ﻋﺎﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪:(07‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻣرﻛب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺗﺟﺎري اﻟﺣﺿﻧﺔ ‪.‬‬

‫‪55‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪...... ..............‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﺎﻟﻣرﻛب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺗﺟﺎري اﻟﺣﺿﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‬

‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻣرﻛب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺗﺟﺎري اﻟﺣﺿﻧﺔ‬

‫اﻟرﺋﯾس اﻟﻣدﯾر اﻟﻌﺎم‬

‫ﻧﻘﺎﺑﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫اﻟﻣﺳﺗﺷﺎر اﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ‬

‫ﻟﺟﻧﺔ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‬ ‫اﻷﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﺧدﻣﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻧوﻋﯾﺔ‬

‫ھﯾﺎﻛل اﻹدارة‬ ‫ﻣﺻﻠﺣﺔ ﻧوﻋﯾﺔ‬ ‫ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻷﻣن‬ ‫ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻻﺗﺻﺎل‬ ‫ﻣﺻﻠﺣﺔ‬

‫واﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‬ ‫اﻹﻧﺗﺎج‬ ‫واﻟوﻗﺎﯾﺔ‬ ‫واﻟﺗﻘوﯾم‬ ‫اﻻﺣﺗﺳﺎب‬

‫ﻣدرﯾﺔ اﻷﺷﻐﺎل‬ ‫ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ‬ ‫ﻣﺻﻠﺣﺔ‬

‫اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن‬
‫ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻹﻧﺗﺎج‬ ‫ﻣﺻﻠﺣﺔ‬
‫اﻟﺻﯾﺎﻧﺔ‬

‫ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻹﻋﻼم‬
‫اﻷﻟﻲ‬ ‫ﻣﺻﻠﺣﺔ ﺗﺳﯾﯾر‬ ‫ﻣﺻﻠﺣﺔ‬
‫اﻟﻣﺧزون‬ ‫اﻟﺗﻣوﯾن‬

‫ﻣﺻﻠﺣﺔ‬
‫ﻣدرﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎرة‬ ‫اﻟﺗﺳوﯾق‬

‫ﻣﺻﻠﺣﺔ‬ ‫اﻟﻣﺻدر ‪:‬إدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‬
‫‪56‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪...... ..............‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﺎﻟﻣرﻛب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺗﺟﺎري اﻟﺣﺿﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‬

‫‪ -1‬ﻣﻬﺎم ﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫أ – رﺋﯾس اﻟﻣدﯾر اﻟﻌﺎم ‪:‬‬

‫ﻣﻛﻠف ﺑﺈدارة ﺟﻣﯾﻊ ﺷؤون اﻟوﺣدة و اﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣﺗواﺟدة ﺑﺎﻟوﺣدة و ﻛذﻟك اﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن‬
‫اﻟوﺣدة و ﻣﺛﯾﻼﺗﻬﺎ ﻣن ﻧﻔس اﻟﻘطﺎع و اﻻﺗﺻﺎل ﺑﺟﻣﯾﻊ اﻟﺳﻠطﺎت اﻟﻣﻌﻧﯾﺔ ﺑﻧﺷﺎط اﻟوﺣدة و ﻟﻬذا ﺗوﻛل ﻟﻪ ﻋدة‬
‫ﻣﻬﺎم أﻫﻣﻬﺎ ‪:‬‬

‫‪-‬اﻻﺗﺻﺎل ﺑﻛل اﻟﺳﻠطﺎت اﻟﻣﻌﻧﯾﺔ ﺑﻧﺷﺎط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪.‬‬

‫‪-‬ﯾﻌﺗﺑر اﻟواﺟﻬﺔ اﻷوﻟﻰ ﻟﻠوﺣدة ‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن اﻟوﺣدة و ﻣﻣﺛﻠﯾﻬﺎ ﻣن ﻧﻔس اﻟﻘطﺎع ‪.‬‬

‫‪-‬ﯾﻘوم ﺑﺎﻟرﺑط ﺑﯾن ﺟﻣﯾﻊ اﻟدواﺋر ‪.‬‬

‫ﯾﻘوم ﺑﺈﻋﻼم اﻟرﺋﯾس اﻟﻣدﯾر اﻟﻌﺎم ﺑﻣرﻛب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺗﺟﺎري اﻟﺣﺿﻧﺔ ﺑﺎﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﯾوﻣﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫و ﺗﻧﻘﺳم اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻣﺑﺎﺷرة ﻣﻊ اﻟﻣدﯾر اﻟﻌﺎم إﻟﻰ ﻗﺳﻣﯾن ﻫﻣﺎ ‪:‬‬

‫ﻗﺳم ﻣﻬﻣﺗﻪ اﻟﺗﻧظﯾم و اﻟﺗﺳﯾﯾر اﻟداﺧﻠﻲ " اﻟﻬﯾﻛﻠﻲ " ﻟﻠوﺣدة و ﺗﺗوزع ﻣﻬﺎﻣﻪ إﻟﻰ اﻟﻧواﺣﻲ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ‪:‬‬

‫أوﻻً ‪ :‬ﻗﺳم اﻟﺗﻧظﯾم و اﻟﺗﺳﯾﯾر اﻟداﺧﻠﻲ – اﻟﻬﯾﻛﻠﻲ – ﻟﻠوﺣدة ‪:‬‬

‫ب – اﻷﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ :‬ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻣدﯾرﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ و ﻣﻛﻠف ﺑﺗﺳﺟﯾل اﻟﺑرﯾد اﻟﺻﺎدر و اﻟوارد و طﺑﻊ اﻟﻣراﺳﻼت‬
‫اﻟﺻﺎدرة ﻋن اﻟﻣدﯾرﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬

‫ج – ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻧوﻋﯾﺔ ‪ :‬ﻣﻛﻠف ﺑﻧوﻋﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎج وﻓﻘﺎً ﻟﻠﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣﺣددة ﺳوآءا ﻛﺎﻧت ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﻗﺎﻧوﻧﯾﺔ ﻣﺗﻣﺛﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻛﻣﯾﺔ ‪ ،‬ﺗﻐﻠﯾف أو ﻣﻌﺎﯾﯾر إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺟودة و ﻣﻘدار اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪.‬‬

‫د – اﻟﻣﺣﺎﺳب ‪ :‬ﯾﻘوم ﺑﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣدﯾر اﻟﻌﺎم ﻓﻲ اﻟﺣﺳﺎﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫‪57‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪...... ..............‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﺎﻟﻣرﻛب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺗﺟﺎري اﻟﺣﺿﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‬

‫ه – اﻟﻣﺳﺗﺷﺎر اﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ‪ :‬ﯾﻘوم اﻟﻣدﯾر اﻟﻌﺎم ﺑﺎﺳﺗﺷﺎرﺗﻪ أو ﺑﻣﻧﺎﻗﺷﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﺳوف ﺗﺻدرﻫﺎ‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ذﻟك ﻟﺗﻔﺎدي اﻟوﻗوع ﻓﻲ ﺧطﺄ ﻗﺎﻧوﻧﻲ و ﻫو اﻟﻣﺣﺎﻣﻲ ﻟدى اﻟﺷرﻛﺔ واﻟﻣﻛﻠف ﺑﺎﻟﻣﻧﺎزﻋﺎت اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗدﺧل ﻓﯾﻬﺎ اﻟﺷرﻛﺔ ﺳواء ﻛﺎﻧت ﺑﯾن اﻟﺷرﻛﺔ وﻣوردﯾﻬﺎ أو زﺑﺎﺋﻧﻬﺎ أو داﺧل اﻟوﺣدة‪.‬‬

‫و – ﻣﻛﺗب ﻣﺳﺎﻋد اﻷﻣن واﻟوﻗﺎﯾﺔ‪ :‬وﻣﻬﻣﺗﻪ ﺣﻣﺎﯾﺔ اﻟﺷرﻛﺔ داﺧﻠﯾﺎً وﻛذا اﻟوﻗﺎﯾﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ اﻟﺣراﺋق‪،‬‬
‫اﻟﺳرﻗﺔ وﺣرﻛﺔ ﻣﺧﺗﻠف وﺳﺎﺋل اﻟﻧﻘل ﻓﻲ اﻟوﺣدة وﺣﻣﺎﯾﺗﻬﺎ ﻣن ﻣﺧﺗﻠف اﻷﺧطﺎر‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎً‪ :‬ﻗﺳم اﻹﺷراف ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﺎل و اﻟﺗﺳﯾﯾر اﻹداري و اﻟﻣﺎﻟﻲ واﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‪:‬‬

‫وﯾﻧﻘﺳم ﻫذا اﻟﻘﺳم إﻟﻰ ﺛﻼث ﻣدﯾرﯾﺎت أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ – 1‬ﻣدﯾرﯾﺔ اﻻﺳﺗﻐﻼل‪ :‬و ﺗﻧﻘﺳم ﺑدورﻫﺎ إﻟﻰ أرﺑﻌﺔ ﻣﺻﺎﻟﺢ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -1/1‬ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﺗﻣوﯾن‪ :‬وﻣن ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺷراء اﻟﺣﺑوب و اﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗدﺧل ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎج‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗزوﯾد ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ و اﻟﻣدﯾرﯾﺎت ﺑﺎﻟﺗﺟﻬﯾزات اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺗﻧظﯾم و اﻹﻧﺗﺎج ‪.‬‬

‫‪ – 2/1‬ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻹﻧﺗﺎج ‪ :‬ﻣﻬﻣﺗﻬﺎ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻛﺎﻣﻠﺔ أي ﻣن دﺧول اﻟﻣﺎدة اﻷوﻟﯾﺔ إﻟﻰ ﺧروﺟﻬﺎ‬
‫ﻛﻣﺎدة ﻣﺻﻧﻌﺔ ﻣرو اًر ﺑﻛل دورات اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ و ﺗﻬﺗم ﺑرﺳم و ﺗﻧظﯾم ﻣﺧطط اﻹﻧﺗﺎج و ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺗﻧﻔﯾذﻩ ﻓﻲ‬
‫ورﺷﺎت اﻹﻧﺗﺎج و اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﺣﺗرام ﻛل ﻣراﺣل اﻹﻧﺗﺎج و طرق ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ﻣﺣددة ﻋﻠﻣﯾﺎً و ﺗﻧﻘﺳم ﻫذﻩ اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ‬
‫إﻟﻰ ﻣﺻﻧﻌﯾن ﻫﻣﺎ ‪:‬‬

‫أـ ﻣﺻﻧﻊ اﻟﺗﺣوﯾل رﻗم )‪ : (1‬ﯾﺿم آﻻت ﺗﺣوﯾل اﻟﻘﻣﺢ اﻟﺻﻠب إﻟﻰ ﺳﻣﯾد ﺑطﺎﻗﺔ إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻗدرﻫﺎ ‪ 5000‬ﻗﻧطﺎر‬
‫ﺧﻼل ‪ 24‬ﺳﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫ب‪-‬ﻣﺻﻧﻊ اﻟﺗﺣوﯾل رﻗم )‪ : (2‬ﯾﺿم آﻻت ﺗﺣوﯾل اﻟﻘﻣﺢ اﻟﺻﻠب و اﻟﻠﯾن إﻟﻰ دﻗﯾق و ﻓرﯾﻧﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺗرﺗﯾب‬
‫ﺑطﺎﻗﺔ إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ‪ 1500‬ﻗﻧطﺎر ﻣن اﻟﻘﻣﺢ اﻟﺻﻠب و ‪ 1500‬ﻗﻧطﺎر ﻣن اﻟﻘﻣﺢ اﻟﻠﯾن ﺧﻼل ‪ 24‬ﺳﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ أن ﻫذﻩ اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ ﺗﺗﻔرع إﻟﻰ ﺛﻼث ﻓروع‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪-‬ﻓرع ﻣﺣﺎﺳﺑﺔ اﻟﻣواد‪.‬‬

‫‪58‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪...... ..............‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﺎﻟﻣرﻛب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺗﺟﺎري اﻟﺣﺿﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‬

‫‪-‬ﻓرع اﻟطﺣن واﻹﻧﺗﺎج‪.‬‬

‫‪-‬ﻓرع اﻟﺷﺣن واﻟﺗوظﯾف‪.‬‬

‫‪ -‬وﯾوﺟد ﺗﺣت ﺗﺻرف ﻫذﻩ اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ ﻣﺧﺑر ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺔ وﻛذا ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟوزن ﺗﺑﻌﺎً‬
‫ﻟﻠﻘﺎﻧون ﻛﻣﺎ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻣ اررﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎج و ذﻟك ﺑﺗﺧﺻﯾص أﻓواج ﻋﻣل ﺗﻌﻣل ﺑﺎﻟﺗﻧﺎوب طﯾﻠﺔ ‪ 24‬ﺳﺎﻋﺔ و‬
‫ﻟﻬذا ﺗﻌﺗﺑر ﻣن أﻫم اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ‪.‬‬

‫‪ – 3/1‬ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﺻﯾﺎﻧﺔ ‪ :‬و ﯾﺷﻐﻠﻬﺎ رﺋﯾس اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ وﻣﻬﻣﺗﻪ إﺻﻼح اﻟﻌطب اﻟﺧﺎص ﺑﺂﻻت اﻹﻧﺗﺎج‬
‫وﺗﺷﻐﯾل ﻫذﻩ اﻷﺟﻬزة ‪ 24‬ﺳﺎ ‪ 24 /‬ﺳﺎ و ﺗﺗﻔرع ﻫذﻩ اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ إﻟﻰ ‪:‬‬

‫ﻓرع اﻹﻟﻛﺗروﻣﯾﻛﺎﻧﯾك واﻟﻛﻬرﺑﺎء ‪ :‬و ﻣﻬﻣﺗﻪ ﺻﯾﺎﻧﺔ اﻟﺗﺟﻬﯾزات اﻟﻛﻬرﺑﺎﺋﯾﺔ ﻛﺎﻟﺛﻼﺟﺎت واﻟﻣﻛﯾﻔﺎت‪.‬‬

‫ﻓرع اﻟﻣﯾﻛﺎﻧﯾك اﻟﻌﺎم ‪ :‬و ﻫو ﻓرع ﺧﺎص ﺑﺻﯾﺎﻧﺔ اﻵﻻت اﻟطﺎﺣن و اﻟﺷﺎﺣﻧﺎت‪.‬‬

‫‪ – 4/1‬ﻣﺻﻠﺣﺔ ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣﺣزوﻧﺎت‪ :‬ﺗﺗﻛﻔل ﺑﺗﺧزﯾن اﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ و اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت و دورﻫﺎ اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻫو ﺗﺳﺟﯾل‬
‫ﺣرﻛﺔ اﻟﻣﺧزون واﻟﻘﯾﺎم ﺑﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺟرد اﻟﺷﻬرﯾﺔ واﻟﺳﻧوﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺗﻔرع إﻟﻰ ﺛﻼث ﻓروع ﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪-‬ﻓرع اﺳﺗﻘﺑﺎل وﺗﺧزﯾن اﻟﺣﺑوب‪.‬‬

‫‪-‬ﻓرع ﺗﺳﯾﯾر ﻣﺧزون اﻷﻛﯾﺎس‪.‬‬

‫‪-‬ﻓرع ﺗﺳﯾﯾر ﻗطﻊ ﻏﯾﺎر واﻟﺗﺟﻬﯾزات‪.‬‬

‫‪ – 2‬ﻣدﯾرﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق‪ :‬وﻫﻲ ﻣدﯾرﯾﺔ ﺣدﯾﺛﺔ اﻟﻧﺷﺄة ﺑﻌدﻣﺎ ﻛﺎﻧت ﻣﺻﻠﺣﺔ ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻣدﯾرﯾﺔ اﻻﺳﺗﻐﻼل و ﺗﺷرف ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣدﯾرﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗوزﯾﻊ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣواد اﻟﻣﻧﺗﺟﺔ ﻋﺑر اﻟﻣراﻛز اﻟﻣوﺟودة ﺗﺣت ﺗﺻرﻓﻬﺎ )اﻟﻣﺳﯾﻠﺔ ‪،‬ﺑوﺳﻌﺎدة‪ ،‬ﻋﯾن‬
‫اﻟﻣﻠﺢ( ﻛﻣﺎ ﻟﻬﺎ ﻧﻘﺎط ﺑﯾﻊ ﻣﺣﻠﯾﺔ ‪.‬‬

‫‪ – 3‬ﻣدﯾرﯾﺔ اﻹدارة واﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ :‬وﺗﻧﻘﺳم إﻟﻰ ﺛﻼث ﻣﺻﺎﻟﺢ و ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ – 1/3‬ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ واﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ :‬ﺗﻌﺗﺑر ﻣن أﻫم اﻟﻧﺷﺎطﺎت ﺣﯾث أن ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻊ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ‬

‫اﻷﺧرى وﯾﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻘﻬﺎ ﺗﺳﺟﯾل ﻛل اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻧﺷﺎط اﻟﺗﺟﺎري ﻣﻊ اﻟوﺣدات و ﺗﺗﻔرع ﻫذﻩ اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ‬
‫إﻟﻰ‪:‬‬

‫‪59‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪...... ..............‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﺎﻟﻣرﻛب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺗﺟﺎري اﻟﺣﺿﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‬

‫‪ -‬ﻓرع اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ واﻟﺻﻧدوق ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻓرع اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻓرع ﻣﺣﺎﺳﺑﺎ اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‪.‬‬

‫‪ -‬ﻓرع اﻟﻣﺣﺎﺳ ــﺑﺎت ‪.‬‬

‫‪ – 2/3‬ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪:‬‬

‫ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺑﺎﺷرة ﻣﻊ اﻟﻌﻣﺎل ﺣﯾث ﺗﻬﺗم ﺑﺎﻟﺷؤون اﻹدارﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣﺎل وﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﻧظﯾم اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ داﺧل اﻟوﺣدة‬
‫ﺑﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﺗﻣﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻌﻣل ﻣن أﺟل ﺗﻛﯾﯾف اﻟوﺳط اﻟﻌﻣﺎﻟﻲ وذﻟك ﻹﻋطﺎء أﻛﺑر ﻛﻔﺎءة‪ ،‬ﺗﺗﻔرع ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ إﻟﻰ‪:‬‬

‫‪-‬ﻓرع ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن‪.‬‬

‫‪-‬ﻓرع اﻟﺧدﻣﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ – 3/3‬ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ :‬و ﻣن ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ‪:‬‬

‫ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺟﻣﯾﻊ اﻷﺷﻐﺎل و اﻟﺗرﻣﯾﻣﺎت اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠوﺣدة‪.‬‬

‫اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﺛﻣﺎرات ‪.‬‬

‫ﻣﻛﺗب اﻹﻋﻼم اﻵﻟﻲ ‪ :‬وﯾﻌﻣل ﻫذا اﻟﻣﻛﺗب ﺑﻛل ﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑوﺳﺎﺋل اﻹﻋﻼم اﻵﻟﻲ وﻣﺗطﻠﺑﺎﺗﻪ ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ‪ :‬أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و آﻓﺎﻗﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‬

‫ﺗﻧﺷط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣطﺎﺣن اﻟﺣﺿﻧﺔ ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﺗﺳودﻫﺎ ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻗوﯾﺔ وﺷدﯾدة ﻣن ﺑﯾن ‪ 24‬ﻣﻧﺎﻓس ﻟﻬﺎ داﺧل ﺗراب‬
‫اﻟوﻻﯾﺔ و ﻟﻬذا ﻓﺈن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣطﺎﺣن اﻟﺣﺿﻧﺔ ﺗﺳﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف وآﻓﺎق ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ أﻫﻣﻬﺎ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﻌظﯾم اﻟرﺑﺢ اﻟﻧﺎﺗﺞ ﻋن اﻟﻔرق ﺑﯾن ﺳﻌر اﻟﺑﯾﻊ واﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬زﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻋن طرﯾق اﻻﺳﺗﻌﻣﺎل اﻷﻣﺛل ﻟوﺳﺎﺋل اﻹﻧﺗﺎج و ﺗﺣﺳﯾن ﻧوﻋﯾﺗﻪ ‪.‬‬

‫‪60‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪...... ..............‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﺎﻟﻣرﻛب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺗﺟﺎري اﻟﺣﺿﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‬

‫‪ -‬ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗﻘدﯾم ﺳﻠﻊ ذات ﺟودة ﻋﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺗﺳﯾﯾر اﻷﺣﺳن ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻣوﯾل اﻟﺳوق اﻟﻣﺣﻠﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟوطﻧﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺳد ﺣﺎﺟﯾﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﺑﻣﺎدﺗﻲ اﻟﺳﻣﯾد و اﻟﻔرﯾﻧﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ ﺑﻧﺎء و ﺗطوﯾر اﻻﻗﺗﺻﺎد اﻟوطﻧﻲ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺧﻠق ﺟو ﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟوﺣدة ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟطﻣوح إﻟﻰ ﺧﻠق ﺟو ﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﺧﺎرﺟﻲ ﻟزﯾﺎدة ﻛﻣﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎج و ﺗﺳوﯾﻘﻪ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻛﺳب رﺿﺎ اﻟزﺑﺎﺋن و اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ وﻻﺋﻬم ﺑﺄﻗل ﺗﻛﻠﻔﺔ و ﺑﺟودة ﻋﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟﻘﺿﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﺳﺎﺋدة داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺛﻼ‪ :‬ﻣﺷﺎﻛل اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬اﻟﺗوزﯾﻊ واﻻﺗﺻﺎل‪...‬اﻟﺦ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ أﻓﺿل ﻧﻘﺎط ﺑﯾﻊ داﺧل اﻟوﻻﯾﺔ و ﺧﺎرﺟﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﻧﻬﺞ اﻟﺑﺣث واﻟﺗﻌرﯾف ﺑﺄدوات اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﻣﻧﻬﺞ اﻟﺑﺣث‪:‬‬

‫ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻣﻧﺳﺟﻣﺔ وذات ﻣﺻداﻗﯾﺔ ﯾﺟب اﺗﺑﺎع ﻣﻧﻬﺞ ﻋﻠﻣﻲ ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﻓﻬم أوﺳﻊ ٕواﻟﻣﺎم‬
‫أﻛﺛر ﻟﻠﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻟﻠﻣوﺿوع‪ ،‬وﻟذﻟك اﻋﺗﻣدﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﻓﻲ دراﺳﺗﻧﺎ ﻋﻠﻰ‪:‬‬

‫اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ ‪ :‬ﯾﺗﻣﯾز اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ ﺑﺄﻧﻪ أﺳﻠوب ﻣن أﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻛﺎﻓﯾﺔ‬

‫ودﻗﯾﻘﺔ ﻋن ظﺎﻫرة أو ﻣوﺿوع ﻣﺣدد ﻣن ﺧﻼل ﻓﺗرة أو ﻓﺗرات زﻣﻧﯾﺔ ﻣﻌﻠوﻣﺔ وذﻟك ﻣن أﺟل اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺛم ﺗﻔﺳﯾرﻫﺎ ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣوﺿوﻋﯾﺔ وﺑﻣﺎ ﯾﻧﺳﺟم ﻣﻊ اﻟﻣﻌطﯾﺎت اﻟﻔﻌﻠﯾﺔ ﻟﻠظﺎﻫرة‪.‬‬

‫إﻋﺗﻣدﻧﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ ﻣن ﺧﻼل وﺻف ظﺎﻫرة اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ,‬ﺛم‬

‫وﺻف ﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﺑﻧﺎء اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺟﻣﻊ وﻋرض وﺗﺣﻠﯾل‬

‫‪61‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪...... ..............‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﺎﻟﻣرﻛب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺗﺟﺎري اﻟﺣﺿﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‬

‫وﺗﻔﺳﯾر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﻣﻌطﯾﺎت اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣرﻛب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺗﺟﺎري اﻟﺣﺿﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ ﺑﻌد ﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ‬
‫إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻟﻠﺗوﺻل ﻟﻠﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣرﺟوة‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﺗﻌرﯾف ﺑﺄدوات ﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت وﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ‬

‫إﻗﺗﺿت طﺑﯾﻌﺔ وﺧﺻوﺻﯾﺔ ﻣوﺿوع اﻟﺑﺣث اﻟﺗﻌﺎﻣل واﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن اﻟﻣوﺟﮫ إﻟﻰ ﻣوظﻔﻲ اﻹدارة‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣرﻛب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺗﺟﺎري اﻟﺣﺿﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‪.‬‬

‫ﺣﯾث ﯾﻌد اﻹﺳﺗﺑﯾﺎن ﻣن اﻷدوات اﻟﻬﺎﻣﺔ ﻟﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﺷﺧﯾﺻﯾﺔ‪ ،‬وﺗﻌرف ﻋﻠﻰ‬
‫ّأﻧﻬﺎ أﺳﺋﻠﺔ ﻣﻛﺗوﺑﺔ ﻓﻲ ﺣدود ﻏرض اﻟﺑﺣث ﺗﺳﺗﻬدف ﺟﻣﻊ اﻟﺣﻘﺎﺋق ﻟﻺﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺗوﺟﻪ واﻟﺗﺷﺧﯾص‬
‫واﻟﻌﻼج ‪.‬‬

‫ﺣﯾث ﺗم ﺗوزﯾﻊ إﺳﺗﻣﺎرات اﻹﺳﺗﺑﯾﺎن ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣﺑﺎﺷرة ﺑواﺳطﺔ اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣن طرف ﻋﯾﻧﺔ اﻟﺑﺣث ‪،‬‬
‫وذﻟك ﺑﻐرض اﻟﺗوﺻل إﻟﻰ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗﻌﻛس ﺣﻘﺎﺋق أو ﻣواﻗف ﻣﺣددة ﯾﺳﻌﻰ اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن اﻟﺗوﺻل إﻟﯾﻬﺎ ﻣن أﺟل‬
‫ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟدراﺳﺔ واﻟذي ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ دراﺳﺗﻧﺎ ﻓﻲ اﻟدور اﻟذي ﯾﻠﻌﺑﻪ اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﺑﻧﺎء‬
‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫أوﻻ‪ :‬ﺛﺑﺎت وﺻدق أداة اﻟدراﺳﺔ‬

‫‪ -1‬ﺛﺑﺎت وﺻدق اﺳﺗﺑﯾﺎن اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪:‬‬

‫ﺗم اﻟﺗﺣﻘق اﻷوﻟﻲ ﻣن ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺛﺑﺎت واﻟﺻدق ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻬذا اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن واﻟذي أﻓرز اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫أ‪ /‬اﻟﺛﺑﺎت‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻟﺗﻧﺎﺳق اﻟداﺧﻠﻲ )أﻟﻔﺎ ﻛروﻧﺑﺎخ(‪:‬‬

‫ﺗم ﺣﺳﺎب ﺛﺑﺎت ﻫذا اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﺑطرﯾﻘﺔ اﻟﺗﻧﺎﺳق اﻟداﺧﻠﻲ ﺑﻣﻌﺎﻣل أﻟﻔﺎ ﻛروﻧﺑﺎخ واﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس‬

‫ﺗﻘدﯾر ﻣﻌدل إرﺗﺑﺎطﺎت اﻟﻌﺑﺎرات ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ ﻟﻛل ﺑﻌد ﻋﻠﻰ ﺣدة ﻛﻣﺎ ﻫو ﻣوﺿﺢ ﺑﺎﻟﺟدول اﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫‪62‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪...... ..............‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﺎﻟﻣرﻛب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺗﺟﺎري اﻟﺣﺿﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ (03‬ﯾوﺿﺢ ﺛﺑﺎت اﺳﺗﺑﯾﺎن اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋن طرﯾق أﻟﻔﺎ ﻛروﻧﺑﺎخ‬
‫ﻋدد اﻟﻌﺑﺎرات‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل أﻟﻔﺎ ﻛروﻧﺑﺎخ‬ ‫اﻟﻣﺣﺎور‬
‫‪7‬‬ ‫‪0.691‬‬ ‫اﻟﻣﺣور اﻷول‬
‫‪7‬‬ ‫‪0.713‬‬ ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫‪8‬‬ ‫‪0.834‬‬ ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث‬
‫‪22‬‬ ‫‪0.782‬‬ ‫اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﻛﻛل‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول أﻋﻼﻩ وﺑﺎﻟﻧظر إﻟﻰ ﻗﯾم ﻣﻌﺎﻣل أﻟﻔﺎ ﻛروﻧﺑﺎخ واﻟذي ﻗدر ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﺣور اﻻول "‬

‫اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ " )‪ ،(0.69‬وﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ " اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ " )‪ ،(0.71‬وﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ‬

‫ﻟﻠﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث " اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ " )‪ ،(0.83‬وﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻼﺳﺗﺑﯾﺎن ﻛﻛل ﺑﻠﻎ )‪ ،(0.83‬ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻗﯾم ﺗدل‬

‫ﻋﻠﻰ أن ﻫذا اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﺎﻟﺛﺑﺎت ﻋﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺣﯾث ﻧﻼﺣظ أن ﻛل اﻟﻘﯾم ﻣوﺟﺑﺔ وأن ﻫﻧﺎك إﻧﺳﺟﺎم وﺗراﺑط ﺑﯾن‬

‫ﻋﺑﺎرات ﻫذا اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﯾﺗﻌدى )‪ (0.50‬وﯾﻛﺎد ﯾﺻل إﻟﻰ اﻻرﺗﺑﺎط اﻟﺗﺎم )‪.(1‬‬

‫ب‪ /‬اﻟﺻدق‪ :‬ﺑطرﯾﻘﺔ اﻻﺗﺳﺎق اﻟداﺧﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺗم ﺣﺳﺎب ﺻدق ﻫذا اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﻋن طرﯾق ﺣﺳﺎب أو ﺗﻘدﯾر اﻻرﺗﺑﺎطﺎت ﺑﯾن درﺟﺔ ﻛل ﻋﺑﺎرة ﺑﺎﻟﻣﺣور‬

‫اﻟذي ﺗﻧﺗﻣﻲ إﻟﯾﻪ ﺛم ﺑﯾن درﺟﺔ اﻟﻣﺣور ﺑﺎﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﺑﯾﺎن ﻛﻛل‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن اﻟﻌﺑﺎرات واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺣﺎور‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ .1‬اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻋﺑﺎرات اﻟﻣﺣور اﻷول ﻣﻊ درﺟﺗﻪ اﻟﻛﻠﯾﺔ‪:‬‬

‫ﺗم ﺗﻘدﯾر اﻻرﺗﺑﺎطﺎت ﺑﯾن درﺟﺔ ﻛل ﻋﺑﺎرة ﺑﺎﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺣور اﻻول )اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ( ﺑﻣﻌﺎﻣل‬
‫اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون ﻛﻣﺎ ﻫو ﻣوﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺟدول اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪63‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪...... ..............‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﺎﻟﻣرﻛب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺗﺟﺎري اﻟﺣﺿﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ (04‬ﯾوﺿﺢ ﻣﺻﻔوﻓﺔ ارﺗﺑﺎطﺎت ﻋﺑﺎرات ﻣﺣور اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﻊ درﺟﺗﻪ اﻟﻛﻠﯾﺔ‬
‫اﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺣور‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرات‬ ‫اﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺣور‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرات‬
‫*‪0.452‬‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة ‪5‬‬ ‫*‪0.552‬‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة ‪1‬‬
‫**‪0.572‬‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة ‪6‬‬ ‫**‪0.775‬‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة ‪2‬‬
‫**‪0.588‬‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة ‪7‬‬ ‫**‪0.706‬‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة ‪3‬‬
‫** اﻹرﺗﺑﺎط دال ﻋﻧد )‪(0.01‬‬ ‫**‪0.585‬‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة ‪4‬‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول أﻋﻼﻩ وﺑﺎﻟﻧظر إﻟﻰ ﻗﯾم ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون ﻧﻼﺣظ أﻧﻬﺎ ﺟﺎءت أﻏﻠﺑﻬﺎ داﻟﺔ‬

‫إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ أﻟﻔﺎ )‪ (α=0.01‬وﻋددﻫﺎ )‪ (5‬ﻋﺑﺎرات ﺣﯾث ﺗراوﺣت ﻗﯾم اﻻرﺗﺑﺎط ﻓﯾﻬﺎ ﻣﺎ ﺑﯾن‬

‫)‪ (0,77‬ﻛـﺄﻋﻠﻰ ارﺗﺑﺎط ﻛﺎن ﺑﯾن اﻟﻌﺑﺎرة )‪ (2‬واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺣور ﻛﻛل و)‪ (0,57‬ﻛﺄدﻧﻰ ارﺗﺑﺎط ﻛﺎن ﺑﯾن‬

‫اﻟﻌﺑﺎرة )‪ (6‬واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻣﺣور ﻛﻛل‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن ﻧﺟد أن ﻋﺑﺎرة رﻗم )‪ (5 ،1‬ﺟﺎءت داﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ‬

‫أﻟﻔﺎ )‪ ،(α=0.05‬وﻋﻣوﻣﺎ ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺄن اﻟﻣﺣور اﻷول )اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ( ﺻﺎدق ﻷن ﻛل ﻋﺑﺎراﺗﻪ‬

‫ﺗﺗﺳق ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ وﺑﯾن اﻟﻣﺣور اﻟﺗﻲ ﻫﻲ ﻓﯾﻪ‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن اﻟﻌﺑﺎرات اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻣﻊ درﺟﺗﻪ اﻟﻛﻠﯾﺔ‪:‬‬

‫ﺗم ﺗﻘدﯾر اﻻرﺗﺑﺎطﺎت ﺑﯾن درﺟﺔ ﻛل ﻋﺑﺎرة ﺑﺎﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ )اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ(‬

‫ﺑﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون ﻛﻣﺎ ﻫو ﻣوﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺟدول اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ (05‬ﯾوﺿﺢ ﻣﺻﻔوﻓﺔ ارﺗﺑﺎطﺎت ﻋﺑﺎرات ﻣﺣور اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻣﻊ درﺟﺗﻪ‬
‫اﻟﻛﻠﯾﺔ‬
‫اﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺣور‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرات‬ ‫اﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺣور‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرات‬
‫**‪0.685‬‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة ‪12‬‬ ‫*‪0.558‬‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة ‪8‬‬
‫*‪0.546‬‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة ‪13‬‬ ‫*‪0.549‬‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة ‪9‬‬
‫*‪0.531‬‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة ‪14‬‬ ‫**‪0.767‬‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة ‪10‬‬
‫** اﻹرﺗﺑﺎط دال ﻋﻧد )‪(0.01‬‬ ‫**‪0.587‬‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة ‪11‬‬

‫‪64‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪...... ..............‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﺎﻟﻣرﻛب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺗﺟﺎري اﻟﺣﺿﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‬

‫* اﻹرﺗﺑﺎط دال ﻋﻧد )‪(0.05‬‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول أﻋﻼﻩ وﺑﺎﻟﻧظر إﻟﻰ ﻗﯾم ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون ﻧﻼﺣظ أﻧﻬﺎ ﺟﺎءت ﻛﻠﻬﺎ داﻟﺔ‬

‫إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻓﻣﻧﻬﺎ ﻣﺎ ﻫو دال ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ أﻟﻔﺎ )‪ (α=0.01‬وﻋددﻫﺎ )‪ (3‬ﻋﺑﺎرات ﺣﯾث ﺗراوﺣت ﻗﯾم‬

‫اﻻرﺗﺑﺎط ﻓﯾﻬﺎ ﻣﺎ ﺑﯾن )‪ (0,76‬ﻛـﺄﻋﻠﻰ ارﺗﺑﺎط ﻛﺎن ﺑﯾن اﻟﻌﺑﺎرة )‪ (10‬واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺣور ﻛﻛل و)‪(0,58‬‬

‫ﻛﺄدﻧﻰ ارﺗﺑﺎط ﻛﺎن ﺑﯾن اﻟﻌﺑﺎرة )‪ (11‬واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻣﺣور ﻛﻛل‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن ﻧﺟد أن ﻋﺑﺎرة رﻗم )‪،13 ،9 ،8‬‬

‫‪ (14‬ﺟﺎءت داﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ أﻟﻔﺎ )‪ ،(α=0.05‬وﻋﻣوﻣﺎ ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺄن اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ )اﻟﺑﯾﺋﺔ‬

‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ( ﺻﺎدق ﻷن ﻛل ﻋﺑﺎراﺗﻪ ﺗﺗﺳق ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ وﺑﯾن اﻟﻣﺣور اﻟﺗﻲ ﻫﻲ ﻓﯾﻪ‪.‬‬

‫‪ .3‬اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن اﻟﻌﺑﺎرات اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث ﻣﻊ درﺟﺗﻪ اﻟﻛﻠﯾﺔ‪:‬‬

‫ﺗم ﺗﻘدﯾر اﻻرﺗﺑﺎطﺎت ﺑﯾن درﺟﺔ ﻛل ﻋﺑﺎرة ﺑﺎﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث )اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ( ﺑﻣﻌﺎﻣل‬

‫اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون ﻛﻣﺎ ﻫو ﻣوﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺟدول اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ (06‬ﯾوﺿﺢ ﻣﺻﻔوﻓﺔ ارﺗﺑﺎطﺎت ﻋﺑﺎرات ﻣﺣور اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻣﻊ درﺟﺗﻪ اﻟﻛﻠﯾﺔ‬
‫اﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺣور‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرات‬ ‫اﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺣور‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرات‬
‫**‪0.770‬‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة ‪19‬‬ ‫**‪0.778‬‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة ‪15‬‬
‫**‪0.763‬‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة ‪20‬‬ ‫**‪0.773‬‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة ‪16‬‬
‫**‪0.698‬‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة ‪21‬‬ ‫*‪0.506‬‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة ‪17‬‬
‫**‪0.634‬‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة ‪22‬‬ ‫*‪0.495‬‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة ‪18‬‬
‫** اﻹرﺗﺑﺎط دال ﻋﻧد )‪(0.01‬‬
‫* اﻹرﺗﺑﺎط دال ﻋﻧد )‪(0.05‬‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول أﻋﻼﻩ وﺑﺎﻟﻧظر إﻟﻰ ﻗﯾم ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون ﻧﻼﺣظ أﻧﻬﺎ ﺟﺎءت ﻛﻠﻬﺎ داﻟﺔ‬

‫إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ أﻟﻔﺎ )‪ (α=0.01‬وﻋددﻫﺎ )‪ (6‬ﻋﺑﺎرات ﺣﯾث ﺗراوﺣت ﻗﯾم اﻻرﺗﺑﺎط ﻓﯾﻬﺎ ﻣﺎ ﺑﯾن‬

‫)‪ (0,77‬ﻛـﺄﻋﻠﻰ ارﺗﺑﺎط ﻛﺎن ﺑﯾن اﻟﻌﺑﺎرة )‪ (15‬واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺣور ﻛﻛل و)‪ (0,63‬ﻛﺄدﻧﻰ ارﺗﺑﺎط ﻛﺎن ﺑﯾن‬

‫‪65‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪...... ..............‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﺎﻟﻣرﻛب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺗﺟﺎري اﻟﺣﺿﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‬

‫اﻟﻌﺑﺎرة )‪ (22‬واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻣﺣور ﻛﻛل‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن ﻧﺟد أن ﻋﺑﺎرة رﻗم )‪ (18 ،17‬ﺟﺎءت داﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى‬

‫اﻟدﻻﻟﺔ أﻟﻔﺎ )‪ ،(α=0.05‬وﻋﻣوﻣﺎ ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺄن اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث )اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ( ﺻﺎدق ﻷن ﻛل ﻋﺑﺎراﺗﻪ‬

‫ﺗﺗﺳق ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ وﺑﯾن اﻟﻣﺣور اﻟﺗﻲ ﻫﻲ ﻓﯾﻪ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن اﻟﻣﺣﺎور واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﺑﯾﺎن ﻛﻛل‪:‬‬

‫ﺗم ﺗﻘدﯾر اﻻرﺗﺑﺎطﺎت ﺑﯾن درﺟﺔ ﻛل ﻣﺣور ﺑﺎﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﺑﯾﺎن ﻛﻛل ﺑﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون‬

‫ﻛﻣﺎ ﻫو ﻣوﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺟدول اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ (07‬ﯾوﺿﺢ ﻣﺻﻔوﻓﺔ ارﺗﺑﺎطﺎت درﺟﺎت اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻣﺣﺎور اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣﻊ‬
‫درﺟﺗﻪ اﻟﻛﻠﯾﺔ‬
‫اﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﺑﯾﺎن‬ ‫اﻟﻣﺣور‬ ‫اﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﺑﯾﺎن‬ ‫اﻟﻣﺣور‬
‫**‪0.684‬‬ ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث‬ ‫**‪0.660‬‬ ‫اﻟﻣﺣور اﻻول‬
‫** اﻹرﺗﺑﺎط دال ﻋﻧد )‪(0.01‬‬ ‫**‪0.672‬‬ ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول أﻋﻼﻩ وﺑﺎﻟﻧظر إﻟﻰ ﻗﯾم ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون ﻧﻼﺣظ أﻧﻬﺎ ﺟﺎءت ﻛﻠﻬﺎ داﻟﺔ‬

‫إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ أﻟﻔﺎ )‪ (α=0.01‬ﺣﯾث ﻧﻼﺣظ أن ﻗﯾﻣﺔ اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن اﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺣور اﻻول‬

‫)اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ( ﻣﻊ اﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﺑﯾﺎن ﺑﻠﻐت )‪ ،(0.66‬أﻣﺎ اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن اﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺣور‬

‫اﻟﺛﺎﻧﻲ )اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ( ﻣﻊ اﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﺑﯾﺎن ﺑﻠﻐت )‪ ،(0.67‬أﻣﺎ اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن اﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ‬

‫ﻟﻠﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث )اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ( ﻣﻊ اﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﺑﯾﺎن ﺑﻠﻐت )‪ ،(0.68‬وﻋﻣوﻣﺎ ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺄن‬

‫اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﻛﻛل ﺻﺎدق ﻷن ﻛل ﻣﺣﺎورﻩ ﺗﺗﺳق ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ وﺑﯾن اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن اﻟﺗﻲ ﻫﻲ ﻓﯾﻪ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺛﺑﺎت وﺻدق اﺳﺗﺑﯾﺎن إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪:‬‬

‫ﺗم اﻟﺗﺣﻘق اﻷوﻟﻲ ﻣن ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺛﺑﺎت واﻟﺻدق ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻬذا اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن واﻟذي أﻓرز اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫أ‪ /‬اﻟﺛﺑﺎت‪:‬‬

‫‪ -2‬اﻟﺗﻧﺎﺳق اﻟداﺧﻠﻲ )أﻟﻔﺎ ﻛروﻧﺑﺎخ(‪:‬‬

‫‪66‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪...... ..............‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﺎﻟﻣرﻛب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺗﺟﺎري اﻟﺣﺿﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‬

‫ﺗم ﺣﺳﺎب ﺛﺑﺎت ﻫذا اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﺑطرﯾﻘﺔ اﻟﺗﻧﺎﺳق اﻟداﺧﻠﻲ ﺑﻣﻌﺎﻣل أﻟﻔﺎ ﻛروﻧﺑﺎخ واﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس‬

‫ﺗﻘدﯾر ﻣﻌدل إرﺗﺑﺎطﺎت اﻟﻌﺑﺎرات ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ ﻟﻛل ﺑﻌد ﻋﻠﻰ ﺣدة ﻛﻣﺎ ﻫو ﻣوﺿﺢ ﺑﺎﻟﺟدول اﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ (08‬ﯾوﺿﺢ ﺛﺑﺎت اﺳﺗﺑﯾﺎن إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋن طرﯾق أﻟﻔﺎ ﻛروﻧﺑﺎخ‬
‫ﻋدد اﻟﻌﺑﺎرات‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل أﻟﻔﺎ ﻛروﻧﺑﺎخ‬
‫اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﻛﻛل‬
‫‪8‬‬ ‫‪0.859‬‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول أﻋﻼﻩ وﺑﺎﻟﻧظر إﻟﻰ ﻗﯾﻣﺔ ﻣﻌﺎﻣل أﻟﻔﺎ ﻛروﻧﺑﺎخ واﻟذي ﻗدر ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻼﺳﺗﺑﯾﺎن ﻛﻛل ﺑﻠﻎ‬

‫)‪ ،(0.85‬ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻗﯾﻣﺔ ﺗدل ﻋﻠﻰ أن ﻫذا اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﺎﻟﺛﺑﺎت ﻋﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺣﯾث ﻧﻼﺣظ أﻧﻬﺎ ﻗﯾﻣﺔ‬

‫ﻣوﺟﺑﺔ وأن ﻫﻧﺎك إﻧﺳﺟﺎم وﺗراﺑط ﺑﯾن ﻋﺑﺎرات ﻫذا اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﯾﺗﻌدى )‪ (0.50‬وﯾﻛﺎد ﯾﺻل إﻟﻰ اﻻرﺗﺑﺎط اﻟﺗﺎم‬

‫)‪.(1‬‬

‫ب‪ /‬اﻟﺻدق‪ :‬ﺑطرﯾﻘﺔ اﻻﺗﺳﺎق اﻟداﺧﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺗم ﺗﻘدﯾر اﻻرﺗﺑﺎطﺎت ﺑﯾن درﺟﺔ ﻛل ﻋﺑﺎرة ﺑﺎﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﺑﯾﺎن ﻛﻛل ﺑﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون ﻛﻣﺎ‬

‫ﻫو ﻣوﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺟدول اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ (09‬ﯾوﺿﺢ ﻣﺻﻔوﻓﺔ ارﺗﺑﺎطﺎت درﺟﺎت اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻌﺑﺎرات اﺳﺗﺑﯾﺎن إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻊ‬
‫درﺟﺗﻪ اﻟﻛﻠﯾﺔ‬
‫اﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﺑﯾﺎن‬ ‫اﻟﻣﺣور‬ ‫اﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﺑﯾﺎن‬ ‫اﻟﻣﺣور‬
‫**‪0.832‬‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة ‪5‬‬ ‫**‪0.787‬‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة ‪1‬‬
‫**‪0.623‬‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة ‪6‬‬ ‫**‪0.796‬‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة ‪2‬‬
‫*‪0.514‬‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة ‪7‬‬ ‫**‪0.812‬‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة ‪3‬‬
‫**‪0.649‬‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة ‪8‬‬ ‫**‪0.663‬‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة ‪4‬‬
‫** اﻹرﺗﺑﺎط دال ﻋﻧد )‪(0.01‬‬
‫* اﻹرﺗﺑﺎط دال ﻋﻧد )‪(0.05‬‬

‫‪67‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪...... ..............‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﺎﻟﻣرﻛب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺗﺟﺎري اﻟﺣﺿﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول أﻋﻼﻩ وﺑﺎﻟﻧظر إﻟﻰ ﻗﯾم ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون ﻧﻼﺣظ أﻧﻬﺎ ﺟﺎءت ﻛﻠﻬﺎ داﻟﺔ‬

‫إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ أﻟﻔﺎ )‪ (α=0.01‬وﻋددﻫﺎ )‪ (7‬ﻋﺑﺎرات ﺣﯾث ﺗراوﺣت ﻗﯾم اﻻرﺗﺑﺎط ﻓﯾﻬﺎ ﻣﺎ ﺑﯾن‬

‫)‪ (0,83‬ﻛـﺄﻋﻠﻰ ارﺗﺑﺎط ﻛﺎن ﺑﯾن اﻟﻌﺑﺎرة )‪ (5‬واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﺑﯾﺎن ﻛﻛل و)‪ (0,62‬ﻛﺄدﻧﻰ ارﺗﺑﺎط ﻛﺎن ﺑﯾن‬

‫اﻟﻌﺑﺎرة )‪ (6‬واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﺑﯾﺎن ﻛﻛل‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن ﻧﺟد أن ﻋﺑﺎرة رﻗم )‪ (7‬ﺟﺎءت داﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ‬

‫أﻟﻔﺎ )‪ ،(α=0.05‬وﻋﻣوﻣﺎ ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺄن اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﻛﻛل ﺻﺎدق ﻷن ﻛل ﻋﺑﺎراﺗﻪ ﺗﺗﺳق ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ وﺑﯾن‬

‫اﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﺑﯾﺎن اﻟﺗﻲ ﻫﻲ ﻓﯾﻪ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬ﺧطوات اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ ‪:‬ﻣن أﺟل اﻟوﺻول إﻟﻰ اﻟﻬدف اﻟﻣﺳطر ﻟد ارﺳﺗﻧﺎ‬

‫اﺗﺑﻌﻧﺎ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺧطوات ﺗﺗﻣﺛل ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪(07‬ﺧطوات اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ‬

‫ﺧطوات اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ‬

‫اﺧﺗﯾﺎر وﺗرﺗﯾب‬ ‫اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن‬

‫ﺗﺣﻠﯾل وﺗﻔﺳﯾر‬
‫اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‬
‫اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‬

‫اﻟﺗوﺻل إﻟﻰ‬ ‫ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ‬ ‫اﻹﺳﺗﻧﺗﺎج‬

‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬

‫اﻟﻣﺻدر ‪:‬ﻣن إﻋداد اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣرﺟﻌﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬

‫‪68‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪...... ..............‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﺎﻟﻣرﻛب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺗﺟﺎري اﻟﺣﺿﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‬

‫اﻟﺧطوة اﻷوﻟﻰ ‪:‬ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‪ ،‬وﻫذا ﻋن طرﯾق أدوات ﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻹﺳﺗﺑﯾﺎن‪:‬‬

‫اﻟﺧطوة اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ‪:‬اﺧﺗﯾﺎر وﺗرﺗﯾب اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﻣن أﺟل اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ اﻟﻣﻔﯾدة ﻟدراﺳﺗﻧﺎ‬

‫اﻟﺧطوة اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ‪ :‬ﯾﻛون ﺗﺣﻠﯾل وﺗﻔﺳﯾر اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﻋن طرﯾق أدوات ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻧوﻋﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺧطوة اﻟراﺑﻌﺔ ‪ :‬ﺑﻌد ﺗﺣﻠﯾل وﺗﻔﺳﯾر اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﻧﺗﺣﺻل ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻷوﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺧطوة اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ ‪ :‬ﺑﻌد اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻷوﻟﯾﺔ ﻧﻘوم ﺑﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻟﻠﺗوﺻل إﻟﻰ ﺗﻔﺳﯾر ﺣﻘﯾﻘﻲ‬
‫وذو ﻣﺻداﻗﯾﺔ ﻹﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟﺑﺣث ‪.‬‬

‫اﻟﺧطوة اﻟﺳﺎدﺳﺔ ‪ :‬اﻹﺳﺗﻧﺗﺎج واﻟذي ﯾﻣﺛل اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ إﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟﺑﺣث‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ ‪ :‬اﻟﺗﻌرﯾف ﺑﻌﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‬

‫أوﻻ‪ /‬وﺻف ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻌﯾﻧﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺟﻧس‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ (10‬ﯾوﺿﺢ ﺗوزﯾﻊ أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب ﻣﺗﻐﯾر اﻟﺟﻧس‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﻛ اررات‬ ‫اﻟﺟﻧس‬

‫‪%81‬‬ ‫‪34‬‬ ‫ذﻛور‬
‫‪%19‬‬ ‫‪8‬‬ ‫إﻧﺎث‬
‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫اﻹﺟﻣﺎﻟﻲ‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول أﻋﻼﻩ وﺑﺎﻟﻧظر إﻟﻰ ﺗﻛ اررات أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ واﻟﺑﺎﻟﻎ ﺣﺟﻣﻬم إﺟﻣﺎﻻ ‪ 42‬ﻓردا‪،‬‬

‫ﻧﻼﺣظ أن ﻫﻧﺎك ‪34‬ذﻛ ار ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺑﻠﻐت ‪ ،%81‬أﻣﺎ اﻹﻧﺎث ﻓﻘد ﺑﻠﻎ ﻋددﻫن‪8‬إﻧﺎث ﺑﻧﺳﺑﺔ ﻗدرت ﺑـ ‪ ،%19‬وﻫذا‬

‫ﻣﺎ ﻫو ﻣوﺿﺢ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺷﻛل رﻗم )‪.(10‬‬

‫‪69‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪...... ..............‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﺎﻟﻣرﻛب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺗﺟﺎري اﻟﺣﺿﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ (08‬ﯾوﺿﺢ ﺗوزﯾﻊ ﻧﺳب أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب ﻣﺗﻐﯾر اﻟﺟﻧس‬

‫‪ -2‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺳن‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ (11‬ﯾوﺿﺢ ﺗوزﯾﻊ أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب ﻣﺗﻐﯾر اﻟﺳن‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﻛ اررات‬ ‫اﻟﺳن‬

‫‪%19‬‬ ‫‪8‬‬ ‫أﻗل ﻣن ‪ 30‬س‬
‫‪%48‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﻣن ‪ 30‬إﻟﻰ ‪ 40‬س‬
‫‪%33‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﻣن ‪ 40‬س ﻓﻣﺎ ﻓوق‬
‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫اﻹﺟﻣﺎﻟﻲ‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول أﻋﻼﻩ وﺑﺎﻟﻧظر إﻟﻰ ﺗﻛ اررات أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ واﻟﺑﺎﻟﻎ ﺣﺟﻣﻬم إﺟﻣﺎﻻ ‪ 30‬ﻓردا‪،‬‬

‫ﻧﻼﺣظ أن ﻫﻧﺎك ‪8‬أﻓرادﻗﻠت أﻋﻣﺎﻫم ﻋن ‪ 30‬ﺳﻧﺔﺑﻧﺳﺑﺔ ﺑﻠﻐت ‪ ،%19‬أﻣﺎ اﻟذﯾن ﺗراوﺣت أﻋﻣﺎرﻫم ﺑﯾن ‪ 30‬إﻟﻰ‬

‫‪ 40‬ﺳﻧﺔ ﻓﻘد ﺑﻠﻎ ﻋددﻫم‪20‬ﻓرداﺑﻧﺳﺑﺔ ﻗدرت ﺑـ ‪ ،%48‬ﻓﻲ ﺣﯾن أن اﻟذﯾن ﺗﺟﺎوزت أﻋﻣﺎرﻫم ﻋن ‪ 40‬ﺳﻧﺔ ﻓﻘد‬

‫ﺑﻠﻎ ﻋددﻫم )‪(14‬ﻓردا ﺑﻧﺳﺑﺔ ﻗدرت ﺑـ ‪،%33‬وﻫذا ﻣﺎ ﻫو ﻣوﺿﺢ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺷﻛل رﻗم )‪.(11‬‬

‫‪70‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪...... ..............‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﺎﻟﻣرﻛب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺗﺟﺎري اﻟﺣﺿﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ (09‬ﯾوﺿﺢ ﺗوزﯾﻊ ﻧﺳب أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب ﻣﺗﻐﯾر اﻟﺳن‬
‫‪ -3‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣؤﻫل اﻟﻌﻠﻣﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ (12‬ﯾوﺿﺢ ﺗوزﯾﻊ أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب ﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣؤﻫل اﻟﻌﻠﻣﻲ‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﻛ اررات‬ ‫اﻟﻣؤﻫل اﻟﻌﻠﻣﻲ‬

‫‪%24‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﻟﯾﺳﺎﻧس‬
‫‪%31‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﻣﺎﺳﺗر‬
‫‪%17‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﻣﻬﻧدس‬
‫‪%28‬‬ ‫‪12‬‬ ‫دراﺳﺎت ﻋﻠﯾﺎ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫اﻹﺟﻣﺎﻟﻲ‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول أﻋﻼﻩ وﺑﺎﻟﻧظر إﻟﻰ ﺗﻛ اررات أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ واﻟﺑﺎﻟﻎ ﺣﺟﻣﻬم إﺟﻣﺎﻻ ‪ 42‬ﻓردا‪،‬‬

‫ﻧﻼﺣظ أن ﻫﻧﺎك )‪ (10‬أﻓراد ﻛﺎن ﯾﺣوزون ﺷﻬﺎدة ﻟﯾﺳﺎﻧس ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺑﻠﻐت ‪ ،%24‬أﻣﺎ اﻟذﯾن ﻟدﯾﻬم ﻣﺳﺗوى ﻣﺎﺳﺗر‬

‫ﻓﻘد ﺑﻠﻎ ﻋددﻫم‪13‬ﻓردا ﺑﻧﺳﺑﺔ ﻗدرت ﺑـ ‪ ،%31‬أﻣﺎ اﻟذﯾن ﻟدﯾﻬم ﻣﺳﺗوى ﻣﻬﻧدس ﻓﻘد ﺑﻠﻎ ﻋددﻫم‪7‬أﻓراد ﺑﻧﺳﺑﺔ‬

‫ﻗدرت ﺑـ ‪ ،%17‬ﻓﻲ ﺣﯾن أن اﻟذﯾن ﻟدﯾﻬم ﻣﺳﺗوى د ارﺳﺎت ﻋﻠﯾﺎ ﺑﻠﻎ ﻋددﻫم ‪12‬أﻓراد ﺑﻧﺳﺑﺔ ﻗدرت ﺑـ ‪،%28‬وﻫذا‬

‫ﻣﺎ ﻫو ﻣوﺿﺢ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺷﻛل رﻗم )‪.(12‬‬

‫‪71‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪...... ..............‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﺎﻟﻣرﻛب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺗﺟﺎري اﻟﺣﺿﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ (10‬ﯾوﺿﺢ ﺗوزﯾﻊ ﻧﺳب أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب ﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣؤﻫل اﻟﻌﻠﻣﻲ‬
‫‪ -4‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﺗﻐﯾر اﻷﻗدﻣﯾﺔ‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ (13‬ﯾوﺿﺢ ﺗوزﯾﻊ أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب ﻣﺗﻐﯾر اﻷﻗدﻣﯾﺔ‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﻛ اررات‬ ‫اﻷﻗدﻣﯾﺔ‬

‫‪%21‬‬ ‫‪9‬‬ ‫أﻗل ﻣن ‪ 5‬س‬
‫‪%36‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﻣن ‪ 10 - 5‬س‬
‫‪%43‬‬ ‫‪18‬‬ ‫أﻛﺛر ﻣن ‪ 10‬س‬
‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫اﻹﺟﻣﺎﻟﻲ‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول أﻋﻼﻩ وﺑﺎﻟﻧظر إﻟﻰ ﺗﻛ اررات أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ واﻟﺑﺎﻟﻎ ﺣﺟﻣﻬم إﺟﻣﺎﻻ ‪ 42‬ﻓردا‪،‬‬

‫ﻧﻼﺣظ أن ﻫﻧﺎك ‪9‬أﻓراد ﻗﻠت ﺧﺑرﺗﻬم ﻋن ‪ 5‬ﺳﻧوات ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺑﻠﻐت ‪ ،%21‬أﻣﺎ اﻟذﯾن ﺗراوﺣت ﺧﺑرﺗﻬم ﺑﯾن ‪ 5‬إﻟﻰ‬

‫‪ 10‬ﺳﻧوات ﻓﻘد ﺑﻠﻎ ﻋددﻫم‪15‬ﻓردا ﺑﻧﺳﺑﺔ ﻗدرت ﺑـ ‪ ،%36‬ﻓﻲ ﺣﯾن أن اﻟذﯾن ﻓﺎﻗت ﺧﺑرﺗﻬم ﻋن ‪ 10‬ﺳﻧﺔ ﻓﻘد‬

‫ﺑﻠﻎ ﻋددﻫم ‪18‬ﻓردا أﯾﺿﺎ ﺑﻧﺳﺑﺔ ﻗدرت ﺑـ ‪،%43‬وﻫذا ﻣﺎ ﻫو ﻣوﺿﺢ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺷﻛل رﻗم )‪.(13‬‬

‫‪72‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪...... ..............‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﺎﻟﻣرﻛب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺗﺟﺎري اﻟﺣﺿﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ (11‬ﯾوﺿﺢ ﺗوزﯾﻊ ﻧﺳب أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟد ارﺳﺔ ﺣﺳب ﻣﺗﻐﯾر اﻷﻗدﻣﯾﺔ‬

‫‪73‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪...... ..............‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﺎﻟﻣرﻛب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺗﺟﺎري اﻟﺣﺿﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺧﺎﻣس‪ :‬ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ‬

‫أوﻻ‪ /‬ﻋرض وﺗﻔﺳﯾر اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻋﻠﻰ ﺿوء اﻟﻔرﺿﯾﺎت‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻋرض وﺗﻔﺳﯾر وﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻋﻠﻰ ﺿوء اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪:‬‬

‫ﻧﺻت اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ‪" :‬ﻟﻠﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ أﻫﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﻧﺟﺎح إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ"‪ ،‬وﻣن أﺟل اﻟﺗﺣﻘق ﻣن ﺻﺣﺔ ﻫﺎﺗﻪ اﻟﻔرﺿﯾﺔ ﺗم اﺳﺗﺧدام ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون ﺑﯾن درﺟﺎت‬

‫اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ودرﺟﺎت إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﻘدﯾر ﻣرﺑﻊ اﻻرﺗﺑﺎط ﻟﺗﺣدﯾد ﺣﺟم اﻷﺛر اﻟﻣﺗﺑﺎدل ﺑﯾن‬

‫اﻟﻣﺗﻐﯾرﯾن‪ ،‬ﻓﻛﺎﻧت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ (14‬ﯾوﺿﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ٕواﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻟﺗﻔﺳﯾر‬ ‫ﻣرﺑﻊ اﻻرﺗﺑﺎط‬ ‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ‬
‫**‪0.685‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل ﺑﯾرﺳون‬

‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫اﻟﺗﺷﺧﯾص‬
‫ﺣﺟم اﻷﺛر ﻛﺑﯾر‬ ‫‪0.469‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ‬
‫‪42‬‬ ‫ﺣﺟم اﻟﻌﯾﻧﺔ‬
‫اﻻرﺗﺑﺎط دال إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ أﻟﻔﺎ )‪.(α=0,01‬‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول رﻗم )‪ (14‬أﻋﻼﻩ ﻧﻼﺣظ أن ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون ﺑﯾن درﺟﺎت أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‬

‫ﻋﻠﻰ إﺳﺗﺑﯾﺎن اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ودرﺟﺎﺗﻬم ﻋﻠﻰ إﺳﺗﺑﯾﺎن إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻠﻎ )‪ (0.68‬وﻫﻲ ﻗﯾﻣﺔ‬

‫ﻗوﯾﺔ وﻣوﺟﺑﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻣﻌﻧﺎﻩ أن ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎطﯾﺔ طردﯾﺔ أي أن درﺟﺎت أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ إﺳﺗﺑﯾﺎن‬

‫اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺗﺗوزع ﺑﻧﻔس ﺗوزﯾﻊ درﺟﺎﺗﻬم ﻋﻠﻰ إﺳﺗﺑﯾﺎن إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﻧظر إﻟﻰ ﻗﯾﻣﺔ‬

‫ﻣرﺑﻊ اﻻرﺗﺑﺎط أو ﻣﺎ ﯾطﻠق ﻋﻠﯾﻪ ﺑﺣﺟم اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻘد ﺑﻠﻎ ‪ 0.46‬وﻫو ﺣﺟم أﺛر ﻛﺑﯾر ﻷﻧﻪ ﯾﺗﺟﺎوز ‪ ،0.14‬أي أن‬

‫ﺣﺟم ﺗﺄﺛر ﺗﺑﺎﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ )إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ( ﺑﺗﺑﺎﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﻘل )اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ(‬

‫ﺑﻠﻐت ‪ %46‬ﻣن ﻧﺳﺑﺔ اﻟﺗداﺧل وﻫﻲ ﻧﺳﺑﺔ ﺗﺑﯾن أن ﺣﺟم اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻛﺑﯾر ﺟدا ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺟﺎوزت ‪ %20‬ﻣن ﻧﺳﺑﺔ‬

‫‪74‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪...... ..............‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﺎﻟﻣرﻛب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺗﺟﺎري اﻟﺣﺿﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‬

‫اﻟﺗداﺧل‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻫذا اﻟﺗﻔﺎﻋل )اﻷﺛر( ﺟﺎءت داﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ أﻟﻔﺎ )‪ ،(α=0,01‬وﻣﻧﻪ‬

‫ﻧﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻘول ﺑﺄﻧﻪ ﺗم رﻓض اﻟﻔرض اﻟﺻﻔري اﻟذي ﯾﻧﻔﻲ وﺟود اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﯾﺔ )ﺗﺄﺛﯾر وﺗﺄﺛر(‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن‬

‫ﻫﺎﺗﻪ اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗؤﯾﯾد ﻓرﺿﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻘﺎﺋﻠﺔ ﺑـ ﻟﻠﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ أﻫﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﻧﺟﺎح إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻧﺳﺑﺔ اﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ ﻫو ‪ %99‬ﻣﻊ اﺣﺗﻣﺎل اﻟوﻗوع ﻓﻲ اﻟﺧطﺄ ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ .%1‬ﻓﺎﻟﺗﺷﺧﯾص‬

‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣن ﺧﻼل ﻋرﺿﻧﺎ ﻟﻠﺟﺎﻧب اﻟﻧظري ﯾﺳﻣﺢ ﻟﻺﺳﺗرﺗﯾﺟﯾﯾن ﺑرﺻد ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫وﻛذا اﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات ﺧﺎرﺟﻬﺎ ٕواﯾﺟﺎد اﻟﺗوﻟﯾﻔﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ إﻋداد إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻧﺎﺟﺣﺔ‬

‫ﺗﺣﻘق ﺑﻬﺎ أﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻋرض وﺗﻔﺳﯾر وﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻋﻠﻰ ﺿوء اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻻوﻟﻰ‪:‬‬

‫ﻧﺻت اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻻوﻟﻰ ﻟﻬذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ‪ " :‬اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻬﺎ أﻫﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﻧﺟﺎح إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ"‪ ،‬وﻣن أﺟل اﻟﺗﺣﻘق ﻣن ﺻﺣﺔ ﻫﺎﺗﻪ اﻟﻔرﺿﯾﺔ ﺗم اﺳﺗﺧدام ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون وﻣرﺑﻊ اﻻرﺗﺑﺎط‬

‫ﻟﺗﺣدﯾد ﺣﺟم اﻷﺛر‪ ،‬ﻓﻛﺎﻧت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ (15‬ﯾوﺿﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ٕواﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻟﺗﻔﺳﯾر‬ ‫ﻣرﺑﻊ اﻻرﺗﺑﺎط‬ ‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ‬
‫**‪0.712‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل ﺑﯾرﺳون‬
‫اﻟﻣﺣور اﻻول‬

‫ﺣﺟم اﻷﺛر ﻛﺑﯾر‬ ‫‪0.506‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ‬

‫‪42‬‬ ‫ﺣﺟم اﻟﻌﯾﻧﺔ‬
‫اﻻرﺗﺑﺎط دال إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ أﻟﻔﺎ )‪.(α=0,01‬‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول رﻗم )‪ (15‬أﻋﻼﻩ ﻧﻼﺣظ أن ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون ﺑﯾن درﺟﺎت أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‬

‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺣور اﻷول اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ودرﺟﺎﺗﻬم ﻋﻠﻰ إﺳﺗﺑﯾﺎن إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻠﻎ )‪ (0.71‬وﻫﻲ‬

‫ﻗﯾﻣﺔ ﻗوﯾﺔ وﻣوﺟﺑﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻣﻌﻧﺎﻩ أن ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎطﯾﺔ طردﯾﺔ أي أن درﺟﺎت أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ‬

‫‪75‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪...... ..............‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﺎﻟﻣرﻛب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺗﺟﺎري اﻟﺣﺿﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‬

‫اﻟﻣﺣور اﻻول اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺗﺗوزع ﺑﻧﻔس ﺗوزﯾﻊ درﺟﺎﺗﻬم ﻋﻠﻰ إﺳﺗﺑﯾﺎن إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪،‬‬

‫وﺑﺎﻟﻧظر إﻟﻰ ﻗﯾﻣﺔ ﻣرﺑﻊ اﻻرﺗﺑﺎط أوﻣﺎ ﯾطﻠق ﻋﻠﯾﻪ ﺑﺣﺟم اﻟﺗﺄﺛﯾر واﻟﺗﻲ ﺑﻠﻐت ﺑﻠﻎ ‪ 0.50‬وﻫو أﯾﺿﺎ ﺣﺟم أﺛر‬

‫ﻛﺑﯾر ﻷﻧﻪ ﯾﺗﺟﺎوز ‪ ،0.14‬أي أن ﺣﺟم ﺗﺄﺛر ﺗﺑﺎﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ )إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ( ﺑﺗﺑﺎﯾن اﻟﻣﺣور اﻷول‬

‫ﻣن اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﻘل )اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ( ﺑﻠﻐت ‪ %50‬ﻣن ﻧﺳﺑﺔ اﻟﺗداﺧل وﻫﻲ ﻧﺳﺑﺔ ﺗﺑﯾن أن ﺣﺟم اﻟﺗﺄﺛﯾر‬

‫ﻛﺑﯾر ﺟدا ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺟﺎوزت ‪ %20‬ﻣن ﻧﺳﺑﺔ اﻟﺗداﺧل‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻫذا اﻟﺗﻔﺎﻋل )اﻷﺛر( ﺟﺎءت داﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ‬

‫ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ أﻟﻔﺎ )‪ ،(α=0,01‬وﻣﻧﻪ ﻧﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻘول ﺑﺄﻧﻪ ﺗم رﻓض اﻟﻔرض اﻟﺻﻔري اﻟذي ﯾﻧﻔﻲ وﺟود‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﯾﺔ )ﺗﺄﺛﯾر وﺗﺄﺛر(‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن ﻫﺎﺗﻪ اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗؤﯾﯾد ﻓرﺿﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻻوﻟﻰ اﻟﻘﺎﺋﻠﺔ ﺑـ اﻟﺑﯾﺋﺔ‬

‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻬﺎ أﻫﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﻧﺟﺎح إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻧﺳﺑﺔ اﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ ﻫو ‪ %99‬ﻣﻊ‬

‫اﺣﺗﻣﺎل اﻟوﻗوع ﻓﻲ اﻟﺧطﺄ ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ .%1‬ﻓﺣﺳب ﻣﺎ ﺗم ﻋرﺿﻪ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﯾﻣﻛن اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣن اﻟﺗﻌرف‬

‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﺎﻟﻌواﻣل اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪،‬واﻹﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ واﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‬

‫واﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ وﺣﺗﻰ اﻟدوﻟﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺑر ﻣن أﻫم اﻟﻣؤﺛرات اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗرﻫن ﻣﺳﺗﻘﺑل اﻟﻣؤﺳﺳﺎت إن ﻟم ﺗﺳﺗطﻊ اﻟﺗﺣﻛم‬

‫ﻓﯾﻬﺎ واﻟﺗﻌﺎﯾش ﻣﻌﻬﺎ وﻻ ﯾﻛون ذﻟك إﻻ ﻣن ﺧﻼل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻬذﻩ اﻟﻣﺗﻐﯾرات‪.‬‬

‫ﻋرض وﺗﻔﺳﯾر وﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻋﻠﻰ ﺿوء اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪:‬‬

‫ﻧﺻت اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ‪ " :‬اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻟﻬﺎ أﻫﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﻧﺟﺎح إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ"‪ ،‬وﻣن أﺟل اﻟﺗﺣﻘق ﻣن ﺻﺣﺔ ﻫﺎﺗﻪ اﻟﻔرﺿﯾﺔ ﺗم اﺳﺗﺧدام ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون وﻣرﺑﻊ اﻻرﺗﺑﺎط‬

‫ﻟﺗﺣدﯾد ﺣﺟم اﻷﺛر‪ ،‬ﻓﻛﺎﻧت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪76‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪...... ..............‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﺎﻟﻣرﻛب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺗﺟﺎري اﻟﺣﺿﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ (16‬ﯾوﺿﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ٕواﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻟﺗﻔﺳﯾر‬ ‫ﻣرﺑﻊ اﻻرﺗﺑﺎط‬ ‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ‬
‫**‪0.788‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل ﺑﯾرﺳون‬

‫اﻟﻣﺣور‬
‫اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫ﺣﺟم اﻷﺛر ﻛﺑﯾر‬ ‫‪0.620‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ‬
‫‪42‬‬ ‫ﺣﺟم اﻟﻌﯾﻧﺔ‬
‫اﻻرﺗﺑﺎط دال إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ أﻟﻔﺎ )‪.(α=0,01‬‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول رﻗم )‪ (16‬أﻋﻼﻩ ﻧﻼﺣظ أن ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون ﺑﯾن درﺟﺎت أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‬

‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ودرﺟﺎﺗﻬم ﻋﻠﻰ إﺳﺗﺑﯾﺎن إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻠﻎ )‪ (0.78‬وﻫﻲ‬

‫ﻗﯾﻣﺔ ﻗوﯾﺔ وﻣوﺟﺑﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻣﻌﻧﺎﻩ أن ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎطﯾﺔ طردﯾﺔ أي أن درﺟﺎت أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ‬

‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺗﺗوزع ﺑﻧﻔس ﺗوزﯾﻊ درﺟﺎﺗﻬم ﻋﻠﻰ إﺳﺗﺑﯾﺎن إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪،‬‬

‫وﺑﺎﻟﻧظر إﻟﻰ ﻗﯾﻣﺔ ﻣرﺑﻊ اﻻرﺗﺑﺎط أوﻣﺎ ﯾطﻠق ﻋﻠﯾﻪ ﺑﺣﺟم اﻟﺗﺄﺛﯾر واﻟﺗﻲ ﺑﻠﻐت ﺑﻠﻎ ‪ 0.62‬وﻫو أﯾﺿﺎ ﺣﺟم أﺛر‬

‫ﻛﺑﯾر ﻷﻧﻪ ﯾﺗﺟﺎوز ‪ ،0.14‬أي أن ﺣﺟم ﺗﺄﺛر ﺗﺑﺎﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ )إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ( ﺑﺗﺑﺎﯾن اﻟﻣﺣور‬

‫اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻣن اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﻘل )اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ( ﺑﻠﻐت ‪ %62‬ﻣن ﻧﺳﺑﺔ اﻟﺗداﺧل وﻫﻲ ﻧﺳﺑﺔ ﺗﺑﯾن أن‬

‫ﺣﺟم اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻛﺑﯾر ﺟدا ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺟﺎوزت ‪ %20‬ﻣن ﻧﺳﺑﺔ اﻟﺗداﺧل‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻫذا اﻟﺗﻔﺎﻋل )اﻷﺛر( ﺟﺎءت داﻟﺔ‬

‫إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ أﻟﻔﺎ )‪ ،(α=0,01‬وﻣﻧﻪ ﻧﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻘول ﺑﺄﻧﻪ ﺗم رﻓض اﻟﻔرض اﻟﺻﻔري اﻟذي ﯾﻧﻔﻲ‬

‫وﺟود اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﯾﺔ )ﺗﺄﺛﯾر وﺗﺄﺛر(‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن ﻫﺎﺗﻪ اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗؤﯾﯾد ﻓرﺿﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋﻠﺔ ﺑـ اﻟﺑﯾﺋﺔ‬

‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻟﻬﺎ أﻫﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﻧﺟﺎح إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻧﺳﺑﺔ اﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ ﻫو ‪ %99‬ﻣﻊ‬

‫اﺣﺗﻣﺎل اﻟوﻗوع ﻓﻲ اﻟﺧطﺄ ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ .%1‬ﺗﺗﺣدد اﻟﻘوة اﻹﺟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻟﺗﻠك اﻟﻌواﻣل ﺑﻣﻌدل اﻟرﺑﺢ اﻟﻣﺗوﻗﻊ ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‬

‫ﻓﺎﻟﻬدف ﻣن ﺑﻧﺎء إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺎ ﻫو اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻣوﻗﻊ ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﺗﺳﺗطﯾﻊ ﻓﯾﻪ‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أن ﺗداﻓﻊ ﻋن ﻧﻔﺳﻬﺎ ﺿد ﺗﻠك اﻟﻘوى اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ) اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن اﻟﺣﺎﻟﯾون‪،‬ﺗﻬدﯾد اﻟﻣﻧﺎﻓﺳون اﻟﺟدد‪ ،‬ﺗﻬدﯾد‬

‫‪77‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪...... ..............‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﺎﻟﻣرﻛب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺗﺟﺎري اﻟﺣﺿﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‬

‫ﻣﻧﺗﺟوا اﻟﺳﻠﻊ اﻟﺑدﯾﻠﺔ( أو ﺗﺳﺗطﯾﻊ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ أن ﺗؤﺛر ﻓﻲ ﺗﻠك اﻟﻘوى ﻟﺻﺎﻟﺣﻬﺎ)اﻟﻘوى اﻟﺗﻔﺎوﺿﯾﺔ ﻟﻠﻣوردﯾن‪،‬اﻟﻘوة‬

‫اﻟﺗﻔﺎوﺿﯾﺔ ﻟﻠزﺑﺎﺋن‪،‬اﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ( وﻻ ﯾﻛون ذﻟك إﻻ ﻣن ﺧﻼل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﺳﻣﺢ‬

‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن رﺻد واﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل ﺣﺳب ﻣﺎﺗم ﻣﺎ ﺗم ﻋرﺿﻪ ﻓﻲ اﻟدراﺳﺔ ﻧظرﯾﺔ ‪.‬‬

‫ﻋرض وﺗﻔﺳﯾر وﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻋﻠﻰ ﺿوء اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪:‬‬

‫ﻧﺻت اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ‪ " :‬اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻬﺎ أﻫﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﻧﺟﺎح إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ"‪ ،‬وﻣن أﺟل اﻟﺗﺣﻘق ﻣن ﺻﺣﺔ ﻫﺎﺗﻪ اﻟﻔرﺿﯾﺔ ﺗم اﺳﺗﺧدام ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون وﻣرﺑﻊ اﻻرﺗﺑﺎط‬

‫ﻟﺗﺣدﯾد ﺣﺟم اﻷﺛر‪ ،‬ﻓﻛﺎﻧت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ (17‬ﯾوﺿﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ٕواﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻟﺗﻔﺳﯾر‬ ‫ﻣرﺑﻊ اﻻرﺗﺑﺎط‬ ‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ‬
‫**‪0.685‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل ﺑﯾرﺳون‬

‫اﻟﻣﺣور‬
‫اﻟﺛﺎﻟث‬
‫ﺣﺟم اﻷﺛر ﻛﺑﯾر‬ ‫‪0.469‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ‬
‫‪42‬‬ ‫ﺣﺟم اﻟﻌﯾﻧﺔ‬
‫اﻻرﺗﺑﺎط دال إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ أﻟﻔﺎ )‪.(α=0,01‬‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول رﻗم )‪ (17‬أﻋﻼﻩ ﻧﻼﺣظ أن ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون ﺑﯾن درﺟﺎت أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‬

‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ودرﺟﺎﺗﻬم ﻋﻠﻰ إﺳﺗﺑﯾﺎن إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻠﻎ )‪ (0.68‬وﻫﻲ ﻗﯾﻣﺔ‬

‫ﻗوﯾﺔ وﻣوﺟﺑﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻣﻌﻧﺎﻩ أن ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎطﯾﺔ طردﯾﺔ أي أن درﺟﺎت أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺣور‬

‫اﻟﺛﺎﻟث اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﺗﺗوزع ﺑﻧﻔس ﺗوزﯾﻊ درﺟﺎﺗﻬم ﻋﻠﻰ إﺳﺗﺑﯾﺎن إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﻧظر إﻟﻰ ﻗﯾﻣﺔ‬

‫ﻣرﺑﻊ اﻻرﺗﺑﺎط أوﻣﺎ ﯾطﻠق ﻋﻠﯾﻪ ﺑﺣﺟم اﻟﺗﺄﺛﯾر واﻟﺗﻲ ﺑﻠﻐت ﺑﻠﻎ ‪ 0.46‬وﻫو أﯾﺿﺎ ﺣﺟم أﺛر ﻛﺑﯾر ﻷﻧﻪ ﯾﺗﺟﺎوز‬

‫‪ ،0.14‬أي أن ﺣﺟم ﺗﺄﺛر ﺗﺑﺎﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ )إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ( ﺑﺗﺑﺎﯾن اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث ﻣن اﻟﻣﺗﻐﯾر‬

‫اﻟﻣﺳﺗﻘل )اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ( ﺑﻠﻐت ‪ %46‬ﻣن ﻧﺳﺑﺔ اﻟﺗداﺧل وﻫﻲ ﻧﺳﺑﺔ ﺗﺑﯾن أن ﺣﺟم اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻛﺑﯾر ﺟدا ﻷﻧﻬﺎ‬

‫‪78‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪...... ..............‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﺎﻟﻣرﻛب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺗﺟﺎري اﻟﺣﺿﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‬

‫ﺗﺟﺎوزت ‪ %20‬ﻣن ﻧﺳﺑﺔ اﻟﺗداﺧل‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻫذا اﻟﺗﻔﺎﻋل )اﻷﺛر( ﺟﺎءت داﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى‬

‫اﻟدﻻﻟﺔ أﻟﻔﺎ )‪ ،(α=0,01‬وﻣﻧﻪ ﻧﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻘول ﺑﺄﻧﻪ ﺗم رﻓض اﻟﻔرض اﻟﺻﻔري اﻟذي ﯾﻧﻔﻲ وﺟود اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﯾﺔ‬

‫)ﺗﺄﺛﯾر وﺗﺄﺛر(‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن ﻫﺎﺗﻪ اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗؤﯾﯾد ﻓرﺿﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ اﻟﻘﺎﺋﻠﺔ ﺑـ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻬﺎ أﻫﻣﯾﺔ ﻓﻲ‬

‫ﻧﺟﺎح إﺳﺗ ارﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻧﺳﺑﺔ اﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ ﻫو ‪ %99‬ﻣﻊ اﺣﺗﻣﺎل اﻟوﻗوع ﻓﻲ اﻟﺧطﺄ ﺑﻧﺳﺑﺔ‬

‫‪ .%1‬ﻓﺎﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر ﻓﻲ إﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ورﺻد ﻧﻘﺎط ﻗوﺗﻬﺎ‬

‫وﺿﻌﻔﻬﺎ ﺣﺗﻰ ﺗﺗﻣﻛن ﻣن ﺑﻧﺎء إﺳﺗراﺗﯾﺟﺔ ﻧﺎﺟﺣﺔ ﺗﻼﺋم ﺣﺎﻟﺗﻬﺎ واﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺳواء ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬

‫واﻟﻣوارد اﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻛﺎﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر واﻟﺑرﻣﺟﯾﺎت‪ .....‬و اﻟﻐﯾر ﻣﺎدﯾﺔ ﻛﺎﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر وﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻫو ﻣﺎﺗم‬

‫ﻋرﺿﻪ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻧظري ﻟﻠدراﺳﺔ‪.‬‬

‫‪79‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪...... ..............‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﺎﻟﻣرﻛب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺗﺟﺎري اﻟﺣﺿﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‬

‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺻل ‪:‬‬

‫ﺗﻧﺎوﻟﻧﺎ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻔﺻل ﺗﻘدﯾم ﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣرﻛب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺗﺟﺎري اﻟﺣﺿﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ ﺛم ﺗﻧﺎوﻟﻧﺎ اﻟﺧطوات‬
‫اﻟﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ ﻓﻲ اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﻣﻧﻬﺞ ‪،‬أدوات اﻟدراﺳﺔ‪،‬ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺛم اﺧﺗﺗﻣﻧﺎ اﻟﻔﺻل ﺑﻌرض وﺗﺣﻠﯾل ﻟﻠﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫‪.‬‬ ‫‪spss‬‬ ‫اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ‬ ‫اﻟﺣزم‬ ‫ﺑرﻧﺎﻣﺞ‬ ‫ﺑﺎﺳﺗﺧدام‬ ‫ﻋﻠﯾﻬﺎ‬ ‫اﻟﻣﺗﺣﺻل‬ ‫اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‬ ‫ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ‬ ‫ﺑﻌد‬

‫‪80‬‬
‫ﺧﺎﺗﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬
 ‫ﺧﺎﺗﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬

‫أوﻻ ‪ :‬ﺗﻠﺧﯾص اﻟدراﺳﺔ‬

‫ﻣن ﺧﻼل ﻋرﺿﻧﺎ ﻟﻠﺟﺎﻧب اﻟﻧظري وﻋرض ﻟﻬم اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺛم‬
‫إﺳﻘﺎط ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣرﻛب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺗﺟﺎري ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ ﺧﻠﺻﻧﺎ إﻟﻰ أن ﻟﻺﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أﻫﻣﯾﺔ‬
‫ﻗﺻوى ﻓﻲ إﻋداد إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺈﻋﺗﺑﺎر اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﯾوم ﺗﻧﺷط ﻓﻲ ﻋﺎﻟم ﺗﺻﺎﻋدت‬
‫وﺗﺷﺎﺑﻛت ﻓﯾﻪ ﻋواﻣل اﻟﺗﻐﯾﯾر واﻟﺗﺟدد ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ ﻣﺟﺎﻻت اﻟﺣﯾﺎة‪ ،‬وﺗﻼﺷت ﻓﯾﻪ ﻗﺿﺎﯾﺎ اﻟﺗﺄﻛد واﻟﺛﺑﺎت واﻹﻧﻔﺻﺎل‪،‬‬
‫ﻣﺎ ﯾﻔرض ﻋﻠﯾﻬﺎ أن ﺗﻧﺗﻬﺞ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻷﺧذ ﻣﻛﺎن ﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺧرﯾطﺔ اﻟﻌﺎﻟم اﻟﺟدﯾد‪ ،‬وذﻟك ﺑﺈﺟراء ﺗﻐﯾﯾرات‬
‫ﻟﻠﻣواﻛﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺻﻌﯾدﯾن اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻟوظﯾﻔﻲ‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ ﯾﺳﺗوﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣدراء إد ارك وﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺣول ﺣول ﻣؤﺳﺳﺎﺗﻬم ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻫذﻩ اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‪.‬‬
‫وﻓﻲ ﻫذا اﻹطﺎر‪ ،‬ﯾﻌﺗﺑر اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻟذي ﯾﺳﻣﺢ ﺑﻛﺷف اﻹﺧﺗﻼﻻت وﺗﺣدﯾد أﺳﺑﺎﺑﻬﺎ‪ ،‬أﺣد أﻫم‬
‫اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ وﻣرﺣﻠﺔ ﻣﻬﻣﺔ ﯾﺟب أن ﯾﻧﺗﻬﺟﻬﺎ اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﯾن ﻓﻲ ﺳﺑﯾل إﻋداد إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ ﺗﻠك‬
‫اﻟظروف وﺗﺿﻣن اﻟﻧﻣو واﻟﺗطورواﻟﺑﻘﺎء ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ‪ :‬ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ‬

‫اﻋﺗﻣﺎدا ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻧظري واﻟﻔﻛري ﻟﻠﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وأﻫﻣﯾﺗﻬﺎ ﻓﻲ إﻋداد إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪،‬واﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﯾداﻧﻲ ﻟﻬﻣﺎ ﻻﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت ‪،‬ﯾﻣﻛن اﺳﺗﻧﺗﺎج ﺟﻣﻠﺔ ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وذﻟك ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺑﻌد ﺗﺣﻘق اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻷوﻟﻰ اﻟﻘﺎﺋﻠﺔ أﻧﻪ " ﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ دور أﻫﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﻧﺟﺎح‬
‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ" ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺑﻌد ﺗﺣﻘق اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋﻠﺔ اﻧﻪ " ﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ أﻫﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﻧﺟﺎح إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ" ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺑﻌد ﺗﺣﻘق اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ اﻟﻘﺎﺋﻠﺔ أﻧﻪ " ﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ دور ﻓﻲ ﻧﺟﺎح اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ"‬

‫ﻟﻠﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻫﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﻧﺟﺎح اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺣﻘق اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻧص ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻟﻠﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ أﻫﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﻧﺟﺎح إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫ﺧﺎﺗﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ ‪:‬اﻻﻗﺗراﺣﺎت‪:‬‬

‫‪ -‬ﯾﺟب ﻋﻠﻰ ﻣﻌدي اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت إﻋطﺎء ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺷﺧﯾص أﻫﻣﯾﺔ ﻛﺑﯾرة ﻧظﯾر أﻫﻣﯾﺗﻪ ﻓﻲ‬
‫إﻋداد إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻧﺎﺟﺣﺔ وﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﺗﺿﻣن ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻟوﺻول ﻹﻫداﻓﻬﺎ ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ أﻋﻣﺎل ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺷدﯾدة‬
‫وﻻ إﺳﺗﻘرار‪.‬‬

‫‪-‬إﻋﺗﻣﺎد اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﺻﯾن ﻓﻲ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻛذا ﻣﺳﺗﺷﺎرﯾن ﯾﺿﻣﻧون ﻟﻬﺎ اﻟﺳﯾر ﻓﻲ اﻟطرﯾق اﻟﺳﻠﯾم‬
‫ﺗﻔﺎدﯾﺎ ﻟﻠﺧطﺄ‪.‬‬

‫‪ -‬دﻋم وﺗوﺳﯾﻊ ﻓرص اﻟﺗﻛوﯾن ﻓﻲ ﺗﺧﺻص اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻫد وﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟوطن ﺧﺎﺻﺔ أﻧﻪ أدرج‬
‫ﻛﺗﺧﺻص ﺟدﯾد ﺑﻣﺎ ﯾﺿﻣن ﺗزوﯾد اﻟﻣﯾدان اﻹﻗﺗﺻﺎدي ﺑﻣﺧﺗﺻﯾن ﻓﻲ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻛﻣﺎ وﻛﯾﻔﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺷﺟﯾﻊ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻓﻲ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ اﺑﺣﺎث ﯾﻣﻛن اﻹﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻬﺎ وﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﻓﻌﻠﯾﺎ‬
‫ﺑﻣﺎ ﯾﺳﻬم ﻓﻲ ﺗطوﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺎت واﻹﻗﺗﺻﺎد‪.‬‬

‫‪-‬ﺗﻐﯾﯾر ذﻫﻧﯾﺎت وﺳﻠوﻛﯾﺎت وﻣواﻗف اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت وﻛذا اﻟﻔﺎﻋﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن أﺟل‬
‫ﺗﺑﻧﻲ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ودﻋﻣﻬﺎ اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺷﺧﯾص إﻟﻰ اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻟﻠوﺻول ﻟﻸﻫداف‪.‬‬

‫‪83‬‬
‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣراﺟﻊ‬
‫‪……………………………………………………………………….‬ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣراﺟﻊ‬

‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣراﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ‪:‬‬

‫أوﻻ‪ :‬اﻟﻛﺗب‬

‫‪-1‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر ‪,‬ﺗطوﯾر اﻟﻣﻧظﻣﺎت )اﻟدﻟﯾل اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻹﻋﺎدة اﻟﻬﯾﻛﻠﺔ واﻟﺗﻣﯾز اﻹداري ٕوادارة اﻟﺗﻐﯾﯾر (‪,‬اﻟدار‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ﻣﺻر‪.2007,‬‬

‫‪-2‬ﺧﺎﻟد ﻣﺣﻣد ﺑﻧﻲ ﺣﻣدان ‪,‬واﺋل ﻣﺣﻣد إدرﯾس ‪,‬اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﺗﺧطﯾط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪:‬ﻣﻧﻬﺞ‬
‫ﻣﻌﺎصر‪,‬اﻟﯾﺎزوري ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪,‬ﻋﻣﺎن اﻷردن ‪2009.,‬‬

‫‪-3‬واﺋل ﻣﺣﻣد إدرﯾس ‪,‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن أﻟﻐﺎﻟﺑﻲ ‪,‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ‪,‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر‬
‫‪,‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪,‬ﻋﻣﺎن ‪2011.,‬‬

‫‪-4‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور أﻟﻐﺎﻟﺑﻲ ‪،‬واﺋل ﻣﺣﻣد ﺻﺑﺣﻲ إدرﯾس ‪,‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ؛ﻣﻧظور ﻣﻧﻬﺟﻲ ﻣﺗﻛﺎﻣل‬
‫‪,‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر ‪,‬ﻋﻣﺎن ‪2007.,‬‬

‫‪-5‬ﺳﻌد ﻏﺎﻟب ﯾﺎﺳﯾن ‪,‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪,‬دار اﻟﯾﺎزوري ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪,‬ﻋﻣﺎن ‪,‬اﻷردن ‪.2002,‬‬

‫ﻋﺑد اﻟﻌزﯾز ﺻﺎﻟﺢ ﺑن ﺣﺑﺗور ‪,‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪,‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪,‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪,‬ﻋﻣﺎن ‪,‬اﻷردن‬
‫‪2004.,‬‬

‫‪-6‬ﻋﺎﺋﺷﺔ ﯾوﺳف اﻟﺷﻣﯾﻠﻲ ‪,‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ‪,‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪,‬اﻟﺑﻧﺎء اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ‪,‬اﻟﻘﯾﺎدة‬
‫اﻹﺑداﻋﯾﺔ ‪,‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ واﻟﺣﻛوﻣﺔ‪ ,‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪,‬دار اﻟﻔﺟر ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪,‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪,‬ﻣﺻر ‪. 2017‬‬

‫‪-7‬ﻣﺣﻣد ﻋﺷﻣﺎوي ‪,‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪,‬ﻣﻧﺷﺄة اﻟﻣﻌﺎرف ﻟﻠﻧﺷر ‪,‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ ‪,‬ﻣﺻر‪،‬‬
‫‪.2010‬‬

‫‪-8‬ﺣﺳن ﻣﺣﻣد أﺣﻣد ﻣﺣﻣد اﻟﻣﺧﺗﺎر ‪,‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ‪:‬اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم واﻟﻧﻣﺎذج ‪,‬اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﻣﺗﺣدة ﻟﻠﺗﺳوﯾق‬
‫واﻟﺗورﯾدات ‪,‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪,‬ﻣﺻر ‪.2008,‬‬

‫‪-9‬ﻣﺟﯾد ﻛرﺧﻲ‪,‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪:‬ﻋرض ﻧظري وﺗطﺑﯾﻘﻲ ‪,‬دار اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪,‬ﻋﻣﺎن ‪,‬اﻷردن‬
‫‪2009.,‬‬

‫‪85‬‬
‫‪……………………………………………………………………….‬ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣراﺟﻊ‬

‫‪-10‬اﻟﺳﻌﯾد ﻣﺑروك إﺑراﻫﯾم ‪,‬اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ودورﻫﺎ ﻓﻲ دﻋم واﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪,‬اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﺗدرﯾب واﻟﻧﺷر ‪,‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪,‬ﻣﺻر ‪,‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪2012,‬ص‪151,150.‬‬

‫‪-11‬ﻧﯾﻔﯾل ﻟﯾك ‪,‬اﻟﻣرﺷد اﻟﻌﻣﻠﻲ ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﯾط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪,‬ﺗرﺟﻣﺔ ﻫدى ﻓؤاد ‪,‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻧﯾل اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﻘﺎﻫرة‬
‫‪,‬ﻣﺻر ‪,‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪2008.,‬‬

‫‪-12‬ﻓرﯾد ال ﻓراي واﺧرون ‪,‬ﺗﯾﺳﯾر اﻟﺗﺧطﯾط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻸﻋﻣﺎل اﻟﺻﻐﯾرة ‪,‬ﺗرﺟﻣﺔ دﻧﯾﺎ ﻋﺑد اﻹﻟﻪ اﻟﻣﻼح‬
‫‪,‬ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﻌﺑﯾﻛﺎن ﻟﻠﻧﺷر ‪,‬اﻟرﯾﺎض ‪,‬اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪2007.,‬‬

‫‪-13‬اﺣﻣد ﻣﺎﻫر ‪,‬اﻟدﻟﯾل اﻟﻌﻣﻠﻲ ﻟﻠﻣدﯾرﯾن ﻓﻲ ‪:‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ‪,‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ‪,‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ ‪,‬ﻣﺻر ‪,‬اﻟطﺑﻌﺔ‬
‫اﻟراﺑﻌﺔ ‪.2007 ,‬‬

‫‪-14‬ﻓرﯾد اﻟﻧﺟﺎر ‪,‬إدارة اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ‪,‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ‪,‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ ‪,‬ﻣﺻر ‪2006.,‬‬

‫‪-15‬ﻧﺑﯾل ﺟواد ‪,‬إدارة وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ ‪,‬ﻣﺟد ﻟﻠدراﺳﺎت واﻟﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪,‬ﺑﯾروت ‪,‬ﻟﺑﻧﺎن‬
‫‪,‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪.2007,‬‬

‫‪-16‬ﻧﺎدﯾﺔ اﻟﻌﺎرف ‪,‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ‪,‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر ‪,‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ ‪2004./2003,‬‬

‫‪-17‬ﻋﺑد اﻟﺳﻼم أﺑو ﻗﺣف ‪,‬أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ‪,‬ﻣﻛﺗﺑﺔ وﻣطﺑﻌﺔ اﻹﺷﻌﺎع اﻟﻔﻧﯾﺔ ‪,‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪,‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪.2007‬‬

‫‪-18‬ﺟﻌﻔر ﻋﺑد اﷲ ﻣوﺳﻰ إدرﯾس ‪,‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ‪,‬ﺧوارزم اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ‪,‬اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ ‪,‬اﻟطﺑﻌﺔ‬
‫اﻷوﻟﻰ ‪2013.,‬‬

‫‪-19‬ﺛﺎﺑت ﻋﺑد اﻟرﺣﻣﺎن إدرﯾس ‪,‬ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن ﻣﺣﻣد اﻟﻣرﺳﻲ ‪,‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪:‬ﻣﻔﺎﻫﯾم وﻧﻣﺎذج ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ‬
‫‪,‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ‪,‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ ﻣﺻر ‪,2006،‬ص‪219‬‬

‫‪-20‬ﻓﻼح ﺣﺳن اﻟﺣﺳﯾﻧﻲ ‪,‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ‪,‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪,‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪,‬ﻋﻣﺎن ‪,‬اﻷردن‬
‫‪.2000,‬‬

‫‪86‬‬
‫‪……………………………………………………………………….‬ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣراﺟﻊ‬

‫‪-21‬إﯾﺎد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح اﻟﻧﺳور ‪,‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾق ﻣدﺧل ﻧظري وﻛﻣﻲ ‪,‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪,‬ﻋﻣﺎن‬
‫‪,‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ‪.2014,‬‬

‫‪-22‬ﻓﻼح ﺣﺳن اﻟﺣﺳﯾﻧﻲ ‪،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ‪,‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪,‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر ‪.‬ﻋﻣﺎن ‪,‬اﻷردن ‪2000.,‬‬

‫‪-23‬ﺗوﻣﺎس وﻫﻠﯾن ودﻓﯾد ﻫﻧﺟر ‪,‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ‪,‬ﺗرﺟﻣﺔ ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد ﻣرﺳﻲ وزﻫﯾر ﻧﻌﯾم اﻟﺻﺑﺎغ‬
‫‪,‬ﻣﻌﻬد اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪,‬اﻟرﯾﺎض ‪.1990,‬‬

‫‪-24‬ﻋﺑد اﻟﺳﻼم أﺑو ﻗﺣف ‪,‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ٕوادارة اﻷزﻣﺎت ‪,‬دار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ اﻟﺟدﯾدة ﻟﻧﺷر ‪.2002,‬‬

‫‪-25‬ﻣﺣﻣود ﺟﺎﺳم ﻣﺣﻣد اﻟﺻﻣﯾدﻋﻲ ‪,‬اﺳﺗراﺗﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾق ‪,‬دار اﻟﺣﺎﻣد ﻟﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪,‬اﻷردن ـ ﻋﻣﺎن‬
‫‪.2009,‬‬

‫‪-26‬ﻧﻌﯾم إﺑراﻫﯾم اﻟطﺎﻫر ‪,‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪,‬ﻋﻼم اﻟﻛﺗب اﻟﺣدﯾث ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪,‬اﻷردن ‪. 2009,‬‬

‫‪-27‬ﻋﺑد اﻟﻘﺎدر ﻣﺣﻣد اﻻﺳطﺔ ‪,‬أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ‪,‬اﻷﻛﺎدﯾﻣﯾون ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪,‬ﻋﻣﺎن ـ‬
‫اﻷردن ‪2016.,‬‬

‫‪-28‬ﺣﺳن رﺣﯾم‪ ،‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬دار ﺑﻬﺎء اﻟدﯾن ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻗﺳﻧطﯾﻧﺔ‪ ،‬اﻟﺟ ازﺋر‪. 2008 ،‬‬

‫‪-29‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬واﺋل ﻣﺣﻣد ﺻﺑﺣﻲ إدرﯾس‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪:‬ﻣﻧظور ﻣﻧﻬﺟﻲ ﻣﺗﻛﺎﻣل‪ ،‬دار‬
‫واﺋل ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪. 2007 ،‬‬

‫‪-30‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬اﻟدﻟﯾل اﻟﻌﻣﻠﻲ ﻟﻠﻣدﯾرﯾن ﻓﻲ اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟراﺑﻌﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪،‬‬
‫‪.2009‬‬

‫‪-31‬ﺑول ﺟﺎرت وأﺧرون‪ ،‬ﺗرﺟﻣﺔ ‪:‬ﻋﺑد اﻟرﺣﻣﺎن ﺗوﻓﯾق‪ ،‬اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪:‬ﻓن إدارة اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬ﻣرﻛز‬
‫اﻟﺧﺑرات اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ ﻟﻺدارة ﺑﻣﯾك‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬ﻣﺻر‪. 1998 ،‬‬

‫‪-32‬ﻋﺑد اﻟرﺣﻣﺎن ﺛﺎﺑت إدرﯾس‪ ،‬ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن ﻣﺣﻣد ﻣرﺳﻲ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪:‬ﻣﻔﺎﻫﯾم وﺣﺎﻻت ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ‪،‬‬
‫اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪. 2002 ،‬‬

‫‪87‬‬
‫‪……………………………………………………………………….‬ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣراﺟﻊ‬

‫إﺑرﻫﯾم ﺣﯾدر‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗ ارﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت واﻟﺷرﻛﺎت‪ ،‬دار اﻟﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﺳورﯾﺎ‪،‬‬
‫‪-33‬ﯾوﻧس ا‬
‫‪.1999‬‬

‫اﻹﺳﺗرﺗﯾﺟﯾﺔ ‪:‬إدارة ﺟدﯾدة ﻓﻲ ﻋﺎﻟم ﻣﺗﻐﯾر‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر‬

‫ا‬ ‫‪-34‬ﻋﺑد اﻟﻌزﯾز ﺻﺎﻟﺢ ﺑن ﺣﺑﺗور‪ ،‬اﻹدارة‬
‫واﻟﺗوزﯾﻊ واﻟطﺑﺎﻋﺔ‪،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪. 2004 ،‬‬

‫‪-35‬ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب ﺳوﯾﺳﻲ‪ ،‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪:‬اﻟﻣﺗﻐﯾرات‪ ،‬اﻷﺑﻌﺎد واﻟﺗﺻﻣﯾم‪ ،‬دار اﻟﻧﺟﺎح ﻟﻠﻛﺗﺎب‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪2009 ،‬‬

‫‪-36‬ﺗﺄﻟﯾف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻹﻓﺗراﺿﯾﺔ ﻟﻸﻧﻛﺗﺎد‪ ,‬ﺗرﺟﻣﺔ وﺗوطﯾن ‪:‬ﺑﺛﯾﻧﺔ ﻣﺣﻣد ﻋﻠﻲ اﻟﻣﺣﺗﺳب‪ ،‬طﺎﻟب ﻣﺣﻣد ﻋوض‪،‬‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻧﺷو رات اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎدة اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ‪ ،‬ﻗﺳم إﻗﺗﺻﺎد اﻷﻋﻣﺎل‪،‬‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔاﻷردﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪. 2010 ،‬‬

‫‪-37‬ﻣﺣﻣد اﻟﻣﺣﻣدي اﻟﻣﺎﺿﻲ‪ ،‬اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﻣطﺑﻌﺔ ﻛﻠﯾﺔ اﻟز ارﻋﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬ﻣﺻر‪. 1994 ،‬‬

‫‪-38‬ﻣﺻطﻔﻰ ﻣﺣﻣود أﺑو ﺑﻛر‪ ،‬اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ٕواﻋداد اﻟﺧطﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ﻟﻠطﺑﻊ‬
‫واﻟﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻣﺻر‪،‬‬

‫‪. 2000‬‬

‫‪-39‬ﻣﺣﻣود ﺟﺎﺳم اﻟﺻﻣﯾدﻋﻲ‪ ،‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾق ‪:‬ﻣدﺧل ﻛﻣﻲ وﺗﺣﻠﯾﻠﻲ‪ ،‬دار اﻟﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪،‬‬
‫اﻷردن‪. 2003 ،‬‬

‫‪-40‬ﺷوﻗﻲ ﻧﺎﺟﻲ ﺟواد‪ ،‬إدارة اﻷﻋﻣﺎل ‪:‬ﻣﻧظور ﻛﻠﻲ‪ ،‬دار اﻟﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪. 2000 ،‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬اﻷطروﺣﺎت اﻟرﺳﺎﺋل واﻟﻣذﻛرات اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪:‬‬

‫‪-1‬ﻣﺧﺗﺎري زﻫرة ‪,‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﻣﺎﻟﻲ ودورﻩ ﻓﻲ ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء ﻓﻲ ﺷرﻛﺔ اﻟﺗﺄﻣﯾن ‪,‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﺗﺄﻣﯾن ٕواﻋﺎدة اﻟﺗﺄﻣﯾن ‪,‬ﻣذﻛرة ﻣﻘدﻣﺔ ﺿﻣن ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻧﯾل ﺷﻬﺎدة اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر ‪,‬ﻓرع ‪:‬ﻣﺎﻟﯾﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪,‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أﻣﺣﻣد ﺑوڨرة ‪ ,‬ﺑوﻣرداس ‪2005,‬ـ‪. 2007‬‬

‫‪88‬‬
‫‪……………………………………………………………………….‬ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣراﺟﻊ‬

‫‪-2‬ﺑن واﺿﺢ اﻟﻬﺎﺷﻣﻲ ‪,‬ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﺑﻧﺎء اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬
‫اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ ‪,‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ اﻷﻗﻣﺷﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ‪ tendal‬اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ ‪,‬ﻣذﻛرة ﻟﻧﯾل ﺷﻬﺎدة اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‬
‫‪,‬ﺗﺧﺻص‪:‬ﻋﻠوم ﺗﺟﺎرﯾﺔ ‪,‬ﻓرع‪:‬اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ‪,‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد ﺑوﺿﯾﺎف ‪,‬اﻟﻣﺳﯾﻠﺔ ‪2006.,‬‬

‫‪-3‬ﻗوارﯾﺔ ﺑﺎﻟﺑﺷﯾر ‪,‬ﻧﻣﺎذج اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ودورﻫﺎ ﻓﻲ إﻋداد إﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪),‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻧﻣوذج‬
‫ﻣﺎﻛﻧزي ‪,‬واﺳﺎﻓوي ‪,‬وﻣوران (‪,‬ﻣذﻛرة ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﺗﺧﺻص إدارة أﻋﻣﺎل ‪,‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أﻛﻠﻲ ﻣﺣﻧد اﻟﺣﺎج اﻟﺑوﯾرة ‪,‬ﻛﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر واﻟﻌﻠوم ﺗﺟﺎرﯾﺔ ‪2014./2013,‬‬

‫‪-4‬ﺳﻠطﺎﻧﻲ ﻣﺣﻣد رﺷدي ‪,‬اﻟﺗﺳﯾﯾر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ ﺑﺎﻟﺟزاﺋر ‪,‬أﻫﻣﯾﺔ وﺷروط‬
‫ﺗطﺑﯾﻘﻪ ‪,‬دراﺳﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ ﺑوﻻﯾﺔ ﺑﺳﻛرة ‪,‬ﻣذﻛرة ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ‪,‬ﺗﺧﺻص ﻋﻠوم ﺗﺟﺎرﯾﺔ ‪,‬ﻓرع‬
‫إﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ‪,‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد ﺑوﺿﯾﺎف ‪,‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر واﻟﻌﻠوم اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ ‪,‬اﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‬
‫‪.2006/2005,‬‬

‫‪-6‬ﺑوزﯾدي درﯾن ‪,‬ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻹﻋداد إﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻟﺑﻧﺎء ‪,‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻧﯾل ﺷﻬﺎدة ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‬
‫‪,‬ﻗﺳم ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر ‪,‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺣﺎج ﻟﺧﺿر ﺑﺎﺗﻧﺔ ‪.2006‬‬

‫‪-7‬اﻟﻬﺎﺷﻣﻲ ﺑن واﺿﺢ ‪,‬ﺗﺄﺛﯾر ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ ‪),‬دراﺳﺔ‬
‫ﺣﺎﻟﺔ ﻗطﺎع ﺧدﻣﺔ اﻟﻬﺎﺗف اﻟﻧﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺟزاﺋر(‪,‬أطروﺣﺔ ﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻧﯾل ﺷﻬﺎدة اﻟدﻛﺗوراﻩ ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬
‫‪,‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓرﺣﺎت ﻋﺑﺎس ﺳطﯾف ‪,1,‬اﻟﺟزاﺋر ‪,2014,‬ص‪.65‬‬

‫‪-8‬أﻧﻔﺎل ﺣدة ﺧﺑﯾزة ‪,‬ﺗﺄﺛﯾر اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻋﻠﻰ إﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ‪,‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ‪:‬ﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪ GMS‬ﺑﺳﻛرة‪,‬ﻣذﻛرة ﻣﻘدﻣﺔ ﺿﻣن ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻧﯾل ﺷﻬﺎدة اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم‬ ‫اﻟﻣطﺎﺣن اﻟﻛﺑرى ﻟﻠﺟﻧوب‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ‪,‬ﺗﺧﺻص ‪:‬اﻗﺗﺻﺎد ﺻﻧﺎﻋﻲ ‪ ,‬ﻗﺳم ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر ‪,‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد ﺧﯾﺿرـ ﺑﺳﻛرة‬
‫ـ‪,2011/2012‬ص ص ‪59,58.‬‬

‫‪-9‬دارﯾن ﺑوزﯾدي‪ ،‬ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻹﻋداد اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻟﺑﻧﺎء‪ ،‬ﻣذﻛرة ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪ ،‬ﺗﺧﺻص‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺣﺎج ﻟﺧﺿر‪ ،‬ﺑﺎﺗﻧﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪،‬‬
‫‪.2005,2004‬‬

‫‪89‬‬
‫‪……………………………………………………………………….‬ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣراﺟﻊ‬

‫‪-10‬اﻟﺳﻌﯾد ﻗﺎﺳﻣﻲ‪ ،‬اﻟﺗﻔﺎﻋل ﺑﯾن اﻟرﺳﺎﻟﺔ واﻟﺑﯾﺋﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ ‪:‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﻌض‬
‫ﻣؤﺳﺳﺎت ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻷدوﯾﺔ‪ ،‬أطروﺣﺔ دﻛﺗو ا رﻩ ﻋﻠوم ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وﻋﻠوم‬
‫اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓرﺣﺎت ﻋﺑﺎس‪ ،‬ﺳطﯾف‪،‬اﻟﺟزاﺋر‪.2012-2011،‬‬

‫‪-11‬ﻓﺿﯾﻠﺔ ﺣوﯾو‪ ،‬إدارة اﻷﻋﻣﺎل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ إﺷﺎرة إﻟﻰ ﻣﺳﺎرﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟواﻗﻊ اﻟﻌﻣﻠﻲ ﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻠﻣﺑردات اﻟﺻﺣراوﯾﺔ‪ ،‬ﻣذﻛرة ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺗﺧﺻص إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪،‬‬
‫اﻟﺟزﺋر‪. 2004،‬‬
‫ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ SONERAS،‬اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟازﺋر‪ ، 3‬ا‬

‫‪-12‬اﻟطﺎﻫر ﻟﺣرش‪ ،‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺳوﯾق اﻷو ا رق اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ وأﺛرﻫﺎ ﻓﻲ ﺗﻧﺷﯾط اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر اﻟﻣﺎﻟﻲ ‪:‬د راﺳﺔ‬
‫ﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ ﻟﺧﺻﺎﺋص وﻣﺣددات ﺳﻠوك اﻟﻣﺳﺗﺛﻣر اﻟﻣﺎﻟﻲ اﻟﻔرد اﻟﺟزاﺋري‪ ،‬أطروﺣﺔ دﻛﺗو ا رﻩ ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪،‬‬
‫اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟﻠﺗﺟﺎرة‪ ،‬اﻟﺞ ا زﺋر‪. 2008 ،‬‬

‫‪-13‬ﻧور اﻟدﯾن ﺷﻧوﻓﻲ‪ ،‬ﺗﻔﻌﯾل ﻧظﺎم ﺗﻘﯾﯾم أداء اﻟﻌﺎﻣل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ‪:‬د ا رﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺞ ا زﺋرﯾﺔ ﻟﻠﻛﻬرﺑﺎء واﻟﻐﺎز‪ ،‬أطروﺣﺔ دﻛﺗو ا رﻩ دوﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﻗﺳم ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪،‬‬
‫ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻠوم اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ ‪.. 2005 -2004،‬‬

‫‪-14‬إﺑراﻫﯾم ﺑﺧﺗﻲ‪ ،‬دور اﻹﻧﺗرﻧت وﺗطﺑﯾﻘﺎﺗﻪ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺗﺳوﯾق ‪:‬د راﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺟزاﺋر‪ ،‬أطروﺣﺔ دﻛﺗو ا رﻩ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪-،‬ﻗﺳم اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﻟﺟزاﺋر‪ ، 3‬اﻟﺟزاﺋر‪. 2003-2004،‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬اﻟﺑﺣوث ‪،‬اﻟﻣﻘﺎﻻت ‪،‬اﻟﻣﻠﺗﻘﯾﺎت‪،‬اﻟﻧدوات اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ واﻟﻣﺣﺎﺿرات‬

‫‪-1‬ﻋﻣﺎر ﻋﻣﺎري وآﺧرون ‪,‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ‪,‬اﻟﻣﻠﺗﻘﻰ اﻟوطﻧﻲ اﻷول ﺣول‬
‫‪:‬ﺗﻘﯾﯾم أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ اﻟﺣﺟم وﻣدى ﻣﺳﺎﻫﻣﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻧﺎﺗﺞ اﻟداﺧﻠﻲ اﻟﺧﺎم ﺧﺎرج‬
‫ﻗطﺎع اﻟﻣﺣروﻗﺎت ﻓﻲ اﻟﺟزاﺋر ‪,‬ﺧﻼل اﻟﻔﺗرة ‪,2010,2000‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أﺣﻣد ﺑوﻗرة ﺑوﻣرداس ‪,‬ﯾوﻣﻲ ‪28,27‬أﻓرﯾل‬
‫‪.2011‬‬

‫‪-2‬ﻫﺷﺎم ﺳﻔﯾﺎن ﺻﻠواﺗﺷﻲ ‪,‬ﯾوﺳف ﺑودﻟﺔ ‪,‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻘوى اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗﻘﺳﯾم اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫وﺗﻘﺳﯾم اﻟﺳوق ‪,‬ﻣداﺧﻠﺔ ﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﻣﻠﺗﻘﻰ اﻟدوﻟﻲ اﻟراﺑﻊ ﺣول ‪:‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ واﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ﺧﺎرج ﻗطﺎع اﻟﻣﺣروﻗﺎت ﻓﻲ اﻟدول اﻟﻌرﺑﯾﺔ ‪,‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺷﻠف ‪ 09,08,‬ﻧوﻓﻣﺑر‪.2010‬‬

‫‪90‬‬
‫‪……………………………………………………………………….‬ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣراﺟﻊ‬

‫‪-3‬ﺳﻛﺎ ك ﻣراد ‪,‬اﻟﺗدﻗﯾق اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ودورﻩ ﻓﻲ اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت ‪,‬دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻟﺑﻌض‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻹﻗﺻﺎدﯾﺔ ﺑوﻻﯾﺔ ﺳطﯾف ‪,‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر ‪,‬اﻟﺟزاﺋر ‪,‬اﻟﻌدد‪.2015,15‬‬

‫‪-4‬ﻋﺑد اﻟﺳﺗﺎر ﻣﺻطﻔﻰ اﻟﺻﯾﺎح‪ ،‬اﻟرؤﯾﺔ اﻟﻔﻠﺳﻔﯾﺔ ﻟﻸﻫداف اﻹﺳﺗ ارﺗﯾﺟﯾﺔ ‪:‬اﻟﺗﺣدﯾد واﻟﻧظرﯾﺎت‪ ،‬ﺑﺣث ﻣﻘدم‬
‫إﻟﻰ اﻟﻣﻠﺗﻘﻰ اﻷول ﺣول اﻟﺗﺳوﯾق ﻓﻲ اﻟوطن اﻟﻌرﺑﻲ ‪:‬اﻟواﻗﻊ وآﻓﺎق اﻟﺗطوﯾر‪ ،‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‪،‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟدول اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺷﺎرﻗﺔ‪،‬اﻹﻣﺎرات اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﻣﺗﺣدة‪ ،‬ﻟﻠﻔﺗرة‪.2002.10.16- 15‬‬

‫‪-5‬ﻋﻣﺎر ﻋﻣﺎري‪ ،‬اﻟﻬﺎﺷﻣﻲ ﺑن واﺿﺢ‪ ،‬ﻋﺑد اﻟرﺣﻣﺎن اﻟﻘري‪ ،‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﺗﻘﯾﯾم‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬ﺑﺣث ﻣﻘدم إﻟﻰ اﻟﻣﻠﺗﻘﻰ اﻟوطﻧﻲ ﺣول ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم‬
‫اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ‪ 20‬أوت ‪ ، 1955‬ﺳﻛﯾﻛدة‪،‬اﻟﺟزاﺋر‪. 2004،‬‬

‫‪-6‬ﻋﺑد اﻟﻣﻠﯾك ﻣزﻫودﻩ‪ ،‬اﻟﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻣوارد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪:‬أداء ﻟﺿﻣﺎن ﻧﺟﺎﻋﺔ اﻷداء‪ ،‬ﻣﻘﺎل ﻋﻠﻣﻲ‪،‬‬
‫ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺣﻘوق واﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد ﺧﯾﺿر‪ ،‬ﺑﺳﻛرة‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬اﻟﻣراﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻷﺟﻧﺑﯾﺔ‬

‫‪1- Elfer Michel KALIKA, Jacques ORSONI, Management: Stratégie et8ème‬‬

‫‪Edition, Ed.Vuibert, Paris, France, 2010.‬‬

‫‪2- , Ed.Dalloz :Contrôle de Gestion et Choix Stratégiques, Encyclopédie‬‬

‫‪Delmas pour la Vie des Affaires, 6ème Entièrement Refondue, Paris, France,‬‬
‫‪1998.‬‬

‫‪91‬‬
‫اﻟﻣﻼﺣـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــق‬
 ‫وزارة اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ واﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد ﺑوﺿﯾﺎف اﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‬

‫ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‬

‫ﻗﺳم ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر)‪(LMD‬‬

‫ﺗﺧﺻص إدارة إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اﺳﺗﺑﺎﻧﻪ اﻟدراﺳﺔ‬

‫اﻷخ اﻟﻔﺎﺿل‪......‬اﻷﺧت اﻟﻔﺎﺿﻠﺔ‪.......‬‬

‫اﻟﺳﻼم ﻋﻠﯾﻛم ورﺣﻣﺔ اﷲ وﺑرﻛﺎﺗﻪ ‪........‬‬

‫اﻹﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻣوﺟﻬﺔ إﻟﻰ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﺑﻛﺎﻓﺔ أطراﻓﻬﺎ زاﺋد اﻹطﺎرات ﺧﺎﺻﺔ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺳﺎم‬

‫وﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن أداة ﻟﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﺟراء اﻟدراﺳﺔ ﺑﻌﻧوان ‪ " :‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺷﺧﯾص‬

‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﻧﺟﺎح إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ" وذﻟك اﺳﺗﻛﻣﺎﻻ ﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎدة‬

‫اﻟﻣﺎﺳﺗر ﺗﺧﺻص إدارة إﺳﺗرﺗﯾﺟﯾﺔ – ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺳﯾﻠﺔ – وﻧظ ار ﻷﻫﻣﯾﺔ رأﯾﻛم ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل ﻓﺈﻧﻧﺎ‬

‫ﻧﺄﻣل ﻣﻧﻛم اﻟﺗﻛرم ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺋﻠﺔ اﻹﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﺑدﻗﺔ ‪،‬ﺣﯾث إن ﺻﺣﺔ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ ﺗﻌﺗﻣد‬

‫ﺑدرﺟﺔ ﻛﺑﯾرة ﻋﻠﻰ دﻗﺔ إﺟﺎﺑﺗﻛم ﻟذﻟك ﻧرﺟوا ﻣﻧﻛم أن ﺗوﻟوا ﻫذﻩ اﻹﺳﺗﺑﺎﻧﺔ اﻫﺗﻣﺎﻣﻛم ‪،‬ﻓﻣﺷﺎرﻛﺗﻛم‬

‫ﺿرورﯾﺔ ورأﯾﻛم ﻋﺎﻣل أﺳﺎﺳﻲ ﻣن ﻋواﻣل ﻧﺟﺎﺣﻬﺎ‪ ,‬ﻋﻠﻣﺎ ﺑﺎن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟواردة ﻓﻲ ﻫذﻩ‬

‫اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﺳﺗﻌﺎﻣل ﺑﺳرﯾﺔ ﺗﺎﻣﺔ وﺳﺗﺳﺗﺧدم ﻷﻏراض اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻓﻘط ‪.‬‬

‫ﺷﺎﻛرﯾن ﻟﻛم ﺣﺳن ﺗﻌﺎوﻧﻛم‬

‫وﺗﻔﺿﻠوا ﺑﻘﺑول ﻓﺎﺋق اﻟﺗﻘدﯾر واﻻﺣﺗرام‬

‫‪93‬‬
 ‫ـ ﺗﺣت إﺷراف ‪:‬‬ ‫ﻣن إﻋداد اﻟطﻠﺑﺔ ‪:‬‬

‫ـ د‪ .‬ﻫﺑﺎل ﻋﺑد اﻟﻧــــــــــــــور‬ ‫ــ واﺿﺢ ﻟﻬــــــــــــﻼﻟﻲ‬

‫ــ ﺧﺎﻟد ﺑﻬـــــــــــــــﻠوﻟﻲ‬

‫اﻟﻘﺳم اﻷول ‪ :‬اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫ﯾﻬدف ﻫذا اﻟﻘﺳم إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﺑﻌض اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻹطﺎرات ﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻟﻣرﻛب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺣﺿﻧﺔ ﺑﻐرض ﺗﺣﻠﯾل وﺗﻔﺳﯾر ﺑﻌض اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻓﯾﻣﺎ ﺑﻌد ‪ ,‬ﻟﻬذا ﻧرﺟو ﻣﻧﻛم‬
‫اﻟﺗﻛرم ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺳﺎؤﻻت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ وذﻟك ﺑوﺿﻊ إﺷﺎرة ) ‪ ( x‬أﻣﺎم اﻟﻌﺑﺎرة اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ‬

‫أﻧﺛﻰ‬ ‫‪ -1‬اﻟﺟﻧس ‪:‬ذﻛر‬

‫ﻣن ‪ 30‬إﻟﻰ اﻗل ﻣن ‪ 40‬ﺳﻧﺔ‬ ‫‪ -2‬اﻟﻌﻣر‪:‬اﻗل ﻣن ‪ 30‬ﺳﻧﺔ‬

‫ﻣن ‪ 50‬ﺳﻧﺔ ﻓﺄﻛﺛر‬ ‫ﻣن ‪ 40‬ﺳﻧﺔ إﻟﻰ اﻗل ﻣن ‪ 50‬ﺳﻧﺔ‬

‫ﺷﮭﺎدة اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﺔ‬ ‫ﻣﮭﻧدس‬ ‫اﻟﻣؤھل اﻟﻌﻠﻣﻲ‪:‬‬ ‫‪-3‬‬

‫ﺷﮭﺎدة ﻟﯾﺳﺎﻧس‪ /‬ﻣﺎﺳﺗر‬

‫ﻣن ‪ 10‬إﻟﻰ اﻗل ﻣن ‪15‬‬ ‫ﻣن ‪ 5‬إﻟﻰ اﻗل ﻣن ‪ 10‬ﺳﻧﺔ‬ ‫ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة‪:‬‬ ‫‪-4‬‬
‫ﻣن ‪ 15‬ﻓﺄﻛﺛر‬ ‫ﺳﻧﺔ‬

‫‪94‬‬
 ‫اﻟﻘﺳم اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫اﻟرﺟﺎء وﺿﻊ إﺷﺎرة )‪ (x‬أﻣﺎم ﻛل ﻣرﺑﻊ ﯾﻌﺑر ﻣن )وﺟﮭﺔ ﻧظرك( ﻋن ﻣدى ﻣواﻓﻘﺗك ﻋن ﻛل‬
‫ﻋﺎﻣل ﻣن ھذه اﻟﻌواﻣل ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺧص اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻓﯾﮭﺎ ‪.‬‬
‫ﺳﻠــــــــــــــــــــــــم اﻟﻘﯾﺎس‬ ‫اﻟﻔﻘــــــــــــــــــــــــــــــرات‬
‫ﻣﺣﺎﯾد ﻣواﻓق ﻣواﻓق‬ ‫ﻏﯾر ﻏﯾر‬ ‫أوﻻ‪ :‬اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﺑﺷدة‬ ‫ﻣواﻓق ﻣواﻓق‬
‫ﺑﺷدة‬
‫ﺗﺗوﻓر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺣول ﻣﺳﺗوﯾﺎت‬ ‫‪1‬‬
‫اﻟطﻠب اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ أو اﻟﺧدﻣﺔ‬
‫ﺗﺄﺧذ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻟﺗﻐﯾرات اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬ ‫‪2‬‬
‫ﻟﺑﯾﺋﺗﻬﺎ‬
‫ﺗﻬﺗم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻣواﻛﺑﺔ اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‬ ‫‪3‬‬
‫ﺗراﻋﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺑﻠد ﺑﺎﻟﺧﺎرج وﻣﺎ ﯾﻧﺟر‬ ‫‪4‬‬
‫ﻋﻠﻰ ذﻟك ﻣن ﻗ اررات ﯾﻣﻛن إن ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ ﺣرﻛﺔ‬
‫اﻟﺗﺟﺎرة اﻟدوﻟﯾﺔ وﺣﺟم اﻟﻣﺑﺎدﻻت اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
‫ﺗراﻋﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺣﯾط اﻟﺟﻐراﻓﻲ وﻣﺎ ﻗد‬ ‫‪5‬‬
‫ﯾﻧﺟر ﻋن ذﻟك ﻣن ﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ ﻧﺷﺎط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﺗﺑﺣث اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋن ﻓرص ﻟﺗوﺳﯾﻊ أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ‬ ‫‪6‬‬
‫ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻔرص اﺳﺗﺛﻣﺎر أﺟﻧﺑﯾﺔ‬ ‫‪7‬‬
‫ﻣﺣﺎﯾد ﻣواﻓق ﻣواﻓق‬ ‫ﻏﯾر ﻏﯾر‬ ‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪:‬اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﺑﺷدة‬ ‫ﻣواﻓق ﻣواﻓق‬
‫ﺑﺷدة‬
‫ﺗﻘوم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺟﻣﻊ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺣول اﻟﻣﺳﺗﺛﻣرﯾن‬ ‫‪8‬‬
‫اﻟراﻏﺑﯾن ﻓﻲ اﻟدﺧول إﻟﻰ ﻣﺟﺎل ﻧﺷﺎط ﻣؤﺳﺳﺗﻛم‬
‫ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺑدﯾﻠﺔ اﻟﺗﻲ‬ ‫‪9‬‬
‫ﯾﺣﺗﻣل اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎﻓس ﺧط إﻧﺗﺎﺟﻬﺎ‬
‫ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ دوﻣﺎ ﻟﺗﻠﺑﯾﺔ رﻏﺑﺎت اﻟﻌﻣﻼء‬ ‫‪10‬‬
‫واﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ وﻻﺋﻬم‬

‫‪95‬‬
 ‫ﻟدى اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣؤﺷرات ﺗﻘﯾم ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺗﻬﺎ‬ ‫‪11‬‬
‫ﻣﻊ اﻟزﺑﺎﺋن ودرﺟﺔ وﻻﺋﻬم‬
‫ﺗﻌﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟدﻗﯾﻘﺔ ﺣول‬ ‫‪12‬‬
‫اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﯾﺗﺣﻣﻠﻬﺎ اﻟزﺑﺎﺋن ﻓﻲ ﺣﺎل‬
‫ﺗﺣوﻟﻬم إﻟﻰ ﻣﻧﺎﻓﺳﯾن آﺧرﯾن‬
‫ﺗﻌﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺷﻛل ﻋﻠﻰ ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺣول‬ ‫‪13‬‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع واﻷﺳﻌﺎر اﻟﺗﻲ ﯾﻘدﻣوﻧﻬﺎ‬
‫ﻟدى اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺣول ﻣﻌدل ﻧﻣو ﻗطﺎع‬ ‫‪14‬‬
‫ﻧﺷﺎطﻬﺎ وﺗﺄﺛﯾر ذﻟك ﻋﻠﻰ ﺣدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬
‫ﻏﯾر‬
‫ﻣواﻓق‬ ‫ﻏﯾر‬
‫ﻣﺣﺎﯾد ﻣواﻓق‬ ‫ﻣواﻓق‬ ‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫ﺑﺷدة‬ ‫ﻣواﻓق‬
‫ﺑﺷدة‬
‫ﺗﻌﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺻورة ﻣﺳﺗﻣرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل ﻗدرﺗﻬﺎ‬ ‫‪16‬‬
‫اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬
‫ﺗﺗﺑﻧﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﺟدﯾدة ﻟرﻓﻊ‬ ‫‪17‬‬
‫ﻗدرﺗﻬﺎ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬
‫ﺗﻌﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺷﻛل ﻣﺳﺗﻣر ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾر ﻫﯾﻛﻠﻬﺎ‬ ‫‪18‬‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫ﺗﻌﻣل إدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ أن ﯾﺗم ﺗوزﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬ ‫‪19‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟوظﺎﺋف ﺑﺷﻛل ﻣﻧﺎﺳب‬
‫ﺗﻬﺗم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻣﻌﺗﻘدات اﻷﻓراد وأﻫداﻓﻬم‬ ‫‪20‬‬
‫واﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﯾرﻏﺑون ﻓﻲ ﺣدوﺛﻬﺎ‬
‫ﯾﺗﺻف اﻟﻌﻣل ﺑﺎﻟﻣروﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫‪21‬‬
‫ﺗﻬﺗم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻧﻘﺎط اﻟﻘوة ﻟدﯾﻬﺎ ‪,‬وﺗﺳﻌﻰ ﻟﻠﺗﻐﻠب‬ ‫‪22‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف‬

‫‪96‬‬
 ‫اﻟﻘﺳم اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﻣﺣﺎﯾد ﻣواﻓق ﻣواﻓق‬ ‫ﻏﯾر ﻏﯾر‬ ‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﺑﺷدة‬ ‫ﻣواﻓق ﻣواﻓق‬
‫ﺑﺷدة‬
‫اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ﻟﻣؤﺳﺳﺗﻛم ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗطور‬ ‫‪1‬‬
‫رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﺿﺣﺔ وﺷﺎﻣﻠﺔ‬ ‫‪2‬‬
‫ﺗرﻛز إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺑﻌد اﻟﻣﺎﻟﻲ‬ ‫‪3‬‬
‫ﺗﺗﺳم إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻟﻣروﻧﺔ اﻟﻣواﻛﺑﺔ‬ ‫‪4‬‬
‫ﻟﻠﺗﻐﯾرات‬
‫أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎس‬ ‫‪5‬‬
‫ﯾﺗوﻓر ﻟدى ﻣؤﺳﺳﺗﻛم ﻧظﺎم إداري ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ‬ ‫‪6‬‬
‫اﻻﺗﺻﺎل ﺑﺳﻬوﻟﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﺗﻘوم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺻﯾﺎﻏﺔ رؤﯾﺔ ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ‬ ‫‪7‬‬
‫اﻫﺗﻣﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗﻠﺑﯾﺔ رﻏﺑﺎت اﻟزﺑﺎﺋن أدى إﻟﻰ‬ ‫‪8‬‬
‫ﺗﺣﻘﯾق إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪97‬‬
 ‫اﻟﻣﻠﺣق رﻗم )‪ (2‬ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻷﺳﺎﺗذة اﻟﻣﺣﻛﻣﯾن‬

‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫اﻟﻛﻠﯾﺔ‬ ‫اﺳم اﻷﺳﺗﺎذ‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‬ ‫ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‬ ‫اﻟدﻛﺗور ﻣﻬدي ﻧزﯾﻪ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‬ ‫ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‬ ‫اﻟدﻛﺗور ﻓراﺣﺗﯾﺔ اﻟﻌﯾد‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‬ ‫ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‬ ‫اﻟدﻛﺗور رزﯾق ﻋﻣر‬

‫‪98‬‬
 ‫اﻟﻣﻠﺣق رﻗم )‪(03‬‬

‫‪99‬‬
 ‫ﻣﻠﺣق اﻟﺛﺑﺎت واﻟﺻدق‬
‫ ﺛﺑﺎت وﺻدق اﺳﺗﺑﯾﺎن اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬/‫أوﻻ‬
:‫ اﻟﺛﺑﺎت‬/‫أ‬
Reliability
Reliability Statistics
‫اﻷﺑﻌﺎد‬ Cronbach's Alpha N of Items
1‫اﻟﺑﻌد‬ 0.691 7
2‫اﻟﺑﻌد‬ 0.713 7
3‫اﻟﺑﻌد‬ 0.834 8
‫اﻟﻛﻠﻲ‬ 0.782 22

:‫ اﻟﺻدق‬/‫ب‬
Correlations
Correlations
1‫دك‬ 1‫دك‬
Pearson Correlation 0.552* Pearson Correlation 0.452*
1‫ب‬ Sig. (2-tailed) 0.012 5‫ب‬ Sig. (2-tailed) 0.045
N 20 N 20
Pearson Correlation 0.775** Pearson Correlation 0.572**
2‫ب‬ Sig. (2-tailed) 0.000 6‫ب‬ Sig. (2-tailed) 0.008
N 20 N 20
Pearson Correlation 0.706** Pearson Correlation 0.588**
3‫ب‬ Sig. (2-tailed) 0.001 7‫ب‬ Sig. (2-tailed) 0.006
N 20 N 20
Pearson Correlation 0.585** *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
4‫ب‬ Sig. (2-tailed) 0.007
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
N 20
Correlations
Correlations
2‫دك‬ 2‫دك‬
Pearson Correlation 0.558* Pearson Correlation 0.685**
8‫ب‬ Sig. (2-tailed) 0.011 12‫ب‬ Sig. (2-tailed) 0.001
N 20 N 20
Pearson Correlation 0.549* Pearson Correlation 0.546*
9‫ب‬ Sig. (2-tailed) 0.012 13‫ب‬ Sig. (2-tailed) 0.013
N 20 N 20
Pearson Correlation 0.767** Pearson Correlation 0.531*
10‫ب‬ Sig. (2-tailed) 0.000 14‫ب‬ Sig. (2-tailed) 0.016
N 20 N 20
Pearson Correlation 0.587** *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
11‫ب‬ Sig. (2-tailed) 0.007
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
N 20

Correlations
100
 Correlations
3‫دك‬ 3‫دك‬
Pearson Correlation 0.778** Pearson Correlation 0.770**
15‫ب‬ Sig. (2-tailed) 0.000 19‫ب‬ Sig. (2-tailed) 0.000
N 20 N 20
Pearson Correlation 0.773** Pearson Correlation 0.763**
16‫ب‬ Sig. (2-tailed) 0.000 20‫ب‬ Sig. (2-tailed) 0.000
N 20 N 20
Pearson Correlation 0.506* Pearson Correlation 0.698**
17‫ب‬ Sig. (2-tailed) 0.023 21‫ب‬ Sig. (2-tailed) 0.001
N 20 N 20
Pearson Correlation 0.495* Pearson Correlation 0.634**
18‫ب‬ Sig. (2-tailed) 0.026 22‫ب‬ Sig. (2-tailed) 0.003
N 20 N 20
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Correlations
Correlations
‫اﻟﻛﻠﻲ‬ ‫اﻟﻛﻠﻲ‬
Pearson Correlation 0.660** Pearson Correlation 0.684**
1‫دك‬ Sig. (2-tailed) 0.002 3‫دك‬ Sig. (2-tailed) 0.001
N 20 N 20
Pearson Correlation 0.672**
2‫دك‬ Sig. (2-tailed) 0.001 **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
N 20

‫ ﺛﺑﺎت وﺻدق اﺳﺗﺑﯾﺎن إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬/‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‬

:‫اﻟﺛﺑﺎت‬/‫أ‬
Reliability
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
0.859 8

:‫ اﻟﺻدق‬/‫ب‬
Correlations
Correlations
2‫اﻟﻛﻠﻲ‬ 2‫اﻟﻛﻠﻲ‬
Pearson Correlation 0.787** Pearson Correlation 0.832**
1‫ب‬ Sig. (2-tailed) 0.000 5‫ب‬ Sig. (2-tailed) 0.000
N 20 N 20
Pearson Correlation 0.796** Pearson Correlation 0.623**
2‫ب‬ Sig. (2-tailed) 0.000 6‫ب‬ Sig. (2-tailed) 0.003
N 20 N 20
Pearson Correlation 0.812** Pearson Correlation 0.514*
3‫ب‬ Sig. (2-tailed) 0.000 7‫ب‬ Sig. (2-tailed) 0.020
N 20 N 20
Pearson Correlation 0.663** Pearson Correlation 0.649**
4‫ب‬ Sig. (2-tailed) 0.001 8‫ب‬ Sig. (2-tailed) 0.002
N 20 N 20
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

101
 ‫ﻣﻠﺣق ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ‬
:‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
Correlations
Correlations
‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
Pearson Correlation 0.685**
‫اﻟﺗﺷﺧﯾص‬
Sig. (2-tailed) 0.000
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
N 42
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

:‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻻوﻟﻰ‬
Correlations
Correlations
‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻟﺑﺋﯾﺔ‬ Pearson Correlation 0.712**
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬ Sig. (2-tailed) 0.000
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ N 42
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

:‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‬
Correlations
Correlations
‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻟﺑﺋﯾﺔ‬ Pearson Correlation 0.788**
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬ Sig. (2-tailed) 0.000
‫اﻟﺧﺎﺻﺔ‬ N 42
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

:‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‬
Correlations
Correlations
‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
Pearson Correlation 0.685**
‫اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
Sig. (2-tailed) 0.000
‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
N 42
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

102
‫ﻓﻬرس اﻟﺟداول‪ ،‬اﻷﺷﻛﺎل‬
‫واﻟﻣﻼﺣق‬

‫‪103‬‬
 ‫ﻓﻬرس اﻟﺟداول‬

‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫اﻟﻌﻧوان‬ ‫رﻗم اﻟﺟدول‬

‫‪21‬‬ ‫ﺑﻌض اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﮭﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺷﺧﯾص اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫‪1‬‬

‫‪43‬‬ ‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ رﺳﺎﻟﺔ ﻋﻧﺎﺻر‬ ‫‪2‬‬

‫‪67‬‬ ‫ﯾوﺿﺢ ﺛﺑﺎت اﺳﺗﺑﯾﺎن اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋن طرﯾق أﻟﻔﺎ ﻛروﻧﺑﺎخ‬ ‫‪3‬‬

‫ﯾوﺿﺢ ﻣﺻﻔوﻓﺔ ارﺗﺑﺎطﺎت ﻋﺑﺎرات ﻣﺣور اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﻊ درﺟﺗﮫ‬

‫‪68‬‬ ‫‪4‬‬
‫اﻟﻛﻠﯾﺔ‬

‫ﯾوﺿﺢ ﻣﺻﻔوﻓﺔ ارﺗﺑﺎطﺎت ﻋﺑﺎرات ﻣﺣور اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻣﻊ درﺟﺗﮫ‬

‫‪69‬‬ ‫‪5‬‬
‫اﻟﻛﻠﯾﺔ‬

‫‪70‬‬ ‫ﯾوﺿﺢ ﻣﺻﻔوﻓﺔ ارﺗﺑﺎطﺎت ﻋﺑﺎرات ﻣﺣور اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻣﻊ درﺟﺗﮫ اﻟﻛﻠﯾﺔ‬ ‫‪6‬‬

‫ﯾوﺿﺢ ﻣﺻﻔوﻓﺔ ارﺗﺑﺎطﺎت درﺟﺎت اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻣﺣﺎور اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣﻊ‬

‫‪71‬‬ ‫‪7‬‬
‫درﺟﺗﮫ اﻟﻛﻠﯾﺔ‬

‫ﯾوﺿﺢ ﻣﺻﻔوﻓﺔ ارﺗﺑﺎطﺎت درﺟﺎت اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻌﺑﺎرات اﺳﺗﺑﯾﺎن إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫‪72‬‬ ‫‪8‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻊ درﺟﺗﮫ اﻟﻛﻠﯾﺔ‬

‫‪74‬‬ ‫ﯾوﺿﺢ ﺗوزﯾﻊ أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب ﻣﺗﻐﯾر اﻟﺟﻧس‬ ‫‪9‬‬

‫‪75‬‬ ‫ﯾوﺿﺢ ﺗوزﯾﻊ أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب ﻣﺗﻐﯾر اﻟﺳن‬ ‫‪10‬‬

‫‪76‬‬ ‫ﯾوﺿﺢ ﺗوزﯾﻊ أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب ﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣؤھل اﻟﻌﻠﻣﻲ‬ ‫‪11‬‬

‫‪76‬‬ ‫ﯾوﺿﺢ ﺗوزﯾﻊ أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب ﻣﺗﻐﯾر اﻷﻗدﻣﯾﺔ‬ ‫‪12‬‬

‫‪78‬‬ ‫ﯾوﺿﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وإﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫‪13‬‬

‫‪79‬‬ ‫ﯾوﺿﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ وإﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫‪14‬‬

‫‪80‬‬ ‫ﯾوﺿﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ وإﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫‪15‬‬

‫‪81‬‬ ‫ﯾوﺿﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ وإﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫‪16‬‬

‫‪104‬‬
 ‫ﻓﻬرس اﻷﺷﻛﺎل‪:‬‬

‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫اﻟﻌﻧوان‬ ‫رﻗم اﻟﺷﻛل‬

‫‪11‬‬ ‫أﺑﻌﺎد اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬ ‫‪1‬‬

‫‪20‬‬ ‫اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬ ‫‪2‬‬

‫‪25‬‬ ‫ﻟﻠﻌواﻣل اﻟﺧﻣﺳﺔ اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪Porter‬ﯾوﺿﺢ ﻧﻣوذج‬ ‫‪3‬‬

‫‪39‬‬ ‫ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ‬ ‫‪4‬‬

‫‪41‬‬ ‫ﯾوﺿﺢ اﻟﻧﻣوذج اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﮭﺎرﻓﺎرد ‪Le Modèle Stratégique de‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪Havard-LCAG-‬‬
‫‪60‬‬ ‫اﻟﮭﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻣرﻛب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺗﺟﺎري اﻟﺣﺿﻧﺔ‬ ‫‪6‬‬

‫‪73‬‬ ‫اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺧطوات‬ ‫‪7‬‬

‫‪74‬‬ ‫ﺗوزﯾﻊ ﻧﺳب أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب ﻣﺗﻐﯾر اﻟﺟﻧس‬ ‫‪8‬‬

‫‪75‬‬ ‫ﺗوزﯾﻊ ﻧﺳب أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب ﻣﺗﻐﯾر اﻟﺳن‬ ‫‪9‬‬

‫‪76‬‬ ‫ﺗوزﯾﻊ ﻧﺳب أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب ﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣؤھل اﻟﻌﻠﻣﻲ‬ ‫‪10‬‬

‫‪77‬‬ ‫ﺗوزﯾﻊ ﻧﺳب أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب ﻣﺗﻐﯾر اﻷﻗدﻣﯾﺔ‬ ‫‪11‬‬

‫‪105‬‬
 ‫ﻓﻬرس اﻟﻣﻼﺣق‪:‬‬

‫اﻟﻌﻧوان‬ ‫رﻗم اﻟﻣﻠﺣق‬

‫اﻹﺳﺗﺑﯾﺎن‬ ‫‪1‬‬

‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻷﺳﺎﺗذة اﻟﻣﺣﻛﻣﯾن‬ ‫‪2‬‬

‫طﻠب ﻣﺳﺎﻋدة اﻟطﻠﺑﺔ ﻋﻠﻰ إﺟراء اﻟﺗرﺑص اﻟﻣﯾداﻧﻲ‬ ‫‪3‬‬

‫ﻣﻠﺣق اﻟﺻدق واﻟﺛﺑﺎت‬ ‫‪4‬‬

‫ﻣﻠﺣق ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ‬ ‫‪5‬‬

‫‪106‬‬