‫وزارة التعميم العالي والبحث العممي‬

‫جامعة محمد الصديق بن يحي ‪-‬جيجل‪-‬‬

‫كمية العموم اإلنسانية واالجتماعية‬
‫قسم‪ :‬عمم االجتماع‬

‫عنوان المذكرة‬

‫التخطيط االستراتيجي في المؤسسة الجامعية الجزائرية‬

‫دراسة ميدانية بجامعة محمد الصديق بن يحيى‪-‬جيجل‪-‬‬

‫مذكرة مكممة لنيل شهادة الماستر في عمم االجتماع‬

‫تخصص‪ :‬تنظيم وعمل‬
‫إشراف األستاذ‪:‬‬ ‫إعداد الطالبة‪:‬‬
‫بميمط عبد اهلل‬ ‫زين الدار عزيزة‬

‫أعضاء لجنة المناقشة‪:‬‬

‫الصفة‬ ‫الجامعة‬ ‫االسم والمقب‬

‫رئيسا‬ ‫جامعة جيجل‬ ‫د‪ .‬شتيوي الربيع‬
‫مشرفا ومقر ار‬ ‫جامعة جيجل‬ ‫أ‪ .‬بميمط عبد اهلل‬
‫مناقشا‬ ‫جامعة جيجل‬ ‫د‪ .‬بوجردة ياسين‬

‫السنة الجامعية‪2019/2018 :‬‬

 ‫شكر وتقدير‬
‫ايًِّٗ يو احلُد ‪ٚ‬ايصهس ٌَء ايطُا‪ٚ‬ات ‪ٚ‬األزض ‪َٚ‬ا ب‪ُٗٓٝ‬ا محدا نجريا‬
‫َبازنا ف‪.٘ٝ‬‬
‫ٌ اير‪ٚ ٟ‬فكين ‪ٜٚ‬طس ي‪ ٞ‬إجناش ٖرا ايعٌُ املت‪ٛ‬اضع‪ ،‬ال‬
‫بعد شهس ايًّ٘ عص ‪ٚ‬ج ّ‬
‫‪ٜ‬طعين إالّ إٔ أتكدّ بخايط ايصهس ‪ٚ‬أمس‪َ ٢‬عاْ‪ ٞ‬االحرتاّ ‪ٚ‬ايتكد‪ٜ‬س ‪ٚ‬االَتٓإ إىل‬
‫أضتاذ‪ ٟ‬ايفاضٌ بً‪ًٝ‬ط عبد ايًّ٘ اير‪ ٟ‬تفضٌ بكب‪ ٍٛ‬اإلشساف عً‪ٖ ٢‬ر‪ ٙ‬املرنس‪٠‬‬
‫‪ٚ‬أعطاْ‪ٚ َٔ ٞ‬قت٘ ‪ٚ‬جٗد‪ٚ ٙ‬عًُ٘ َا أعجص عٔ ا‪ٜ‬فائ٘ حك٘ َٔ ايصهس‪ ،‬إذ مل ‪ٜ‬بخٍ‬
‫عً‪ ّٞ‬بت‪ٛ‬ج‪ٗٝ‬ات٘ ‪ٚ‬إزشادات٘ ‪ْٚ‬ضائح٘ ايك‪ٚ ١ُٝ‬اييت ذيًت ي‪ ٞ‬ايضعاب ‪ٚ‬ايعكبات‪،‬‬
‫فهإ ي٘ األثس األنرب يف ‪ٚ‬ص‪ ٍٛ‬املرنس‪ ٠‬إىل َا ‪ٚ‬صًت إي‪ ٘ٝ‬اي‪ ّٛٝ‬فجصا‪ ٙ‬ايًّ٘ عين‬
‫خ‪ٜ‬س جصاء ‪ٚ‬بازى ي٘ يف أًٖ٘ ‪َٚ‬اي٘ ‪ٚ‬عًُ٘ ‪ٚ‬أداَ٘ ٍخدَ‪ ١‬ايعًِ ‪ٚ‬ايتعً‪.ِٝ‬‬
‫‪ٚ‬ايصهس َ‪ٛ‬ص‪ ٍٛ‬إىل أعضاء جلٓ‪ ١‬املٓاقص‪ ١‬يكب‪َٓ ٍٛ‬اقص‪ٖ ١‬ر‪ ٙ‬املرنس‪ٚ ،٠‬ال‬
‫‪ٜ‬ف‪ٛ‬تين يف ٖر ا املكاّ إٔ أتكدّ بايصهس ‪ٚ‬ايتكد‪ٜ‬س إىل نٌ َٔ األَني ايعاّ جلاَع‪١‬‬
‫ج‪ٝ‬جٌ األضتاذ صبا عبد ايسشام ‪ٚ‬عُ‪ٝ‬د نً‪ ١ٝ‬ايعً‪ ّٛ‬اإلْطاْ‪ٚ ١ٝ‬االجتُاع‪ ١ٝ‬األضتاذ‬
‫شه‪ٛ‬ز ملطاْدتُٗا ‪ٚ‬تصج‪ٝ‬عُٗا ي‪.ٞ‬‬
‫نُا أتكدّ بخايط ايصهس ‪ٚ‬ايعسفإ ‪ٚ‬أمس‪َ ٢‬عاْ‪ٚ ٞ‬االحرتاّ ‪ٚ‬ايتكد‪ٜ‬س إىل‬
‫أغً‪ ٢‬شخصني عً‪ ٢‬قًيب ‪ٚ‬أحب ايٓاس إىل ز‪ٚ‬ح‪ ٞ‬أَ‪ ٞ‬احلب‪ٝ‬ب‪ ١‬اييت ضحت بساحتٗا يف‬
‫ضب‪ ٌٝ‬إنُاي‪ٖ ٞ‬را ايعٌُ ‪ٚ‬أب‪ ٞ‬ايغاي‪ ٞ‬اير‪ ٟ‬قدّ ي‪ ٞ‬ناٌَ ايدعِ املاد‪ٚ ٟ‬املعٓ‪ٟٛ‬‬
‫‪ٚ‬مل ‪ٜٓ‬ط‪ٝ‬اْ‪ َٔ ٞ‬دعائُٗا‪ ،‬فأضأٍ ايًّ٘ ايعظ‪ ِٝ‬إٔ ‪ٜ‬ع‪ٓٝ‬ين عً‪ ٢‬بسُٖا ‪ٚ‬حطٔ طاعتُٗا‬
‫‪ٚ‬اإلحطإ إي‪ُٗٝ‬ا ‪ٚ‬إٔ حيفظُٗا ‪ٜٚ‬دميُٗا تاجا ف‪ٛ‬م زأض‪ٚ ٞ‬جيعًُٗا َٔ ‪ٚ‬زث‪ ١‬جٓ‪١‬‬
‫ايٓع‪ٚ ،ِٝ‬ايصهس َ‪ٛ‬ص‪ ٍٛ‬إىل أفساد عائًيت ‪ٚ‬زفكاء دزب‪ ٞ‬ملطاْدتِٗ ي‪.ٞ‬‬
‫‪ٚ‬يف األخ‪ٜ‬س ال أْط‪ ٢‬إٔ أتكدّ بايصهس اجلص‪ ٌٜ‬يهٌ َٔ قدّ ي‪ٜ ٞ‬د املطاعد‪٠‬‬
‫‪ٚ‬أعاْين عً‪ ٢‬إجناش ٖر‪ ٙ‬املرنس‪ ٠‬ض‪ٛ‬اء َٔ قس‪ٜ‬ب أ‪ َٔ ٚ‬بع‪ٝ‬د ‪ٚ‬ي‪ ٛ‬بهًُ‪ ١‬ط‪ٝ‬ب‪.١‬‬
‫‪َٚ‬ا ت‪ٛ‬ف‪ٝ‬ك‪ ٞ‬إالّ َٔ عٓد ايًّ٘ ‪ٚ ٖٛٚ‬ي‪ ٞ‬ايت‪ٛ‬ف‪ٝ‬ل‪.‬‬
‫فهرس المحتويات‬
‫فهرس المحتويات‬

‫شكر و تقدير‬
‫فهرس المحتويات‪.‬‬
‫قائمة الجداول‪.‬‬
‫قائمة األشكال‪.‬‬
‫قائمة الصور‬
‫قائمة المالحق‬
‫مقدمة‪ ..........................................................................................‬أ‪-‬ب‬

‫‪53-4 ................................................‬‬
‫تمهيد‪5 ..............................................................................................‬‬
‫أوال‪ :‬إشكالية الدراسة‪6 ................................................................................‬‬
‫ثانيا‪ :‬أسباب إختيار موضوع الدراسة ‪11...............................................................‬‬
‫ثالثا‪ :‬أىداف الدراسة‪11...............................................................................‬‬
‫رابعا‪ :‬أىمية الدراسة ‪11...............................................................................‬‬
‫خامسا‪ :‬النموذج التحميمي لمدراسة‪11...................................................................‬‬
‫‪ .1‬اإلطار المفاىيمي لمدراسة‪11................................................................‬‬
‫‪ .1‬فرضيات الدراسة‪11.........................................................................‬‬
‫خالصة ‪15...........................................................................................‬‬
‫‪97-56 .................‬‬

‫تمهيد‪17.............................................................................................‬‬
‫أوال‪ :‬األبعاد النظرية لمدراسة‪18........................................................................‬‬
‫‪ .1‬التخطيط االستراتيجي في النظرية السوسيولوجية العامة‪18....................................‬‬
‫‪ .1‬التخطيط االستراتيجي في نظريات التنظيم ‪11................................................‬‬
‫‪ .1.1‬النظريات الكالسيكية‪11............................................................‬‬
‫فهرس المحتويات‬

‫‪ .1.1.1‬نظرية اإلدارة العممية لفريديك تايمور‪11.....................................‬‬

‫‪ .1.1.1‬نظرية المبادئ العممية لينري فايول ‪11.....................................‬‬
‫‪ .1.1.1‬نظرية النموذج البيروقراطي المثالي لماكس فيبر ‪15.........................‬‬
‫‪ .1.1‬النظريات الكالسيكية المحدثة‪17....................................................‬‬
‫‪ .1.1.1‬نظرية اإلدارة باألىداف لبيتر دوركر ‪17....................................‬‬
‫‪ .1.1.1‬نظرية الالمركزية المنسقة أللفريد سولون ‪55...............................‬‬
‫‪ .1.1.1‬نظرية النظام التعاوني ليشستر برنارد ‪55...................................‬‬
‫‪ .1.1‬النظريات الحديثة (نظريات التحميل النسقي واالستراتيجي لممؤسسة) ‪51...............‬‬
‫‪ .1.1.1‬نظرية التحميل االستراتيجي لميشال كروزييو ‪51.............................‬‬
‫‪ .1.1.1‬نظرية اتخاذ القرار ليربت سيمون ‪51.......................................‬‬
‫‪ .1.1.1‬نظرية النظم ‪55...........................................................‬‬
‫‪ .1.1.1‬النظرية الموقفية‪57........................................................‬‬
‫‪ .5.1.1‬المدخل االستراتيجي (اإلدارة االستراتيجية)‪58...............................‬‬
‫ثانيا‪ :‬األبعاد اإلمبريقية لمدراسة‪65.....................................................................‬‬
‫‪ .1‬الدراسات الجزائرية‪61.......................................................................‬‬
‫‪ .1‬الدراسات العربية‪68.........................................................................‬‬
‫خالصة ‪79..........................................................................................‬‬
‫‪114-08 ................................‬‬
‫تمهيد‪81.............................................................................................‬‬
‫أوال‪ :‬نشأة و تطور التخطيط االستراتيجي ‪81...........................................................‬‬
‫ثانيا‪ :‬أىمية التخطيط االستراتيجي و أىدافو‪85.........................................................‬‬
‫ثالثا‪ :‬خصائص التخطيط االستراتيجي و فوائده‪86......................................................‬‬
‫رابعا‪ :‬شروط نجاح التخطيط االستراتيجي و معوقاتو ‪89................................................‬‬
‫خامسا‪ :‬فمسفات التخطيط االستراتيجي و مدارسو‪91....................................................‬‬
‫سادسا‪ :‬مستويات التخطيط االستراتيجي و مراحمو ‪97...................................................‬‬
‫خالصة ‪111 .........................................................................................‬‬
‫فهرس المحتويات‬

‫‪154-114 ..........................‬‬

‫تمهيد‪115 ...........................................................................................‬‬
‫أوال‪ :‬نشأة وتطور المؤسسة الجامعية الجزائرية‪116 .....................................................‬‬
‫‪ .1‬مرحمة النشأة (الجامعة الجزائرية في عيد اإلستعمار الفرنسي) ‪116 ...........................‬‬
‫‪ .1‬مرحمة التأسيس (الجامعة الجزائرية بعد اإلستقالل) ‪118 ......................................‬‬
‫‪ .1.1‬المرحمة األولى (‪ ،)1969-1961‬مرحمة التسيير التمقائي ‪118 .......................‬‬
‫‪ .1.1‬المرحمة الثانية (‪ ،)1977-1975‬مرحمة اإلصالحات‪115 ...........................‬‬
‫‪ .1.1‬المرحمة الثالثة (‪ ،)1989-1978‬مرحمة إعادة النظر واستمرار اإلصالحات ‪111 .....‬‬
‫‪ .1.1‬المرحمة الرابعة من ‪ 1995‬إلى وقتنا الراىن‪ ،‬مرحمة اإلنفتاح واإلستجابة لمتأثيرات‬
‫الخارجية ‪111 .....................................................................‬‬
‫ثانيا‪ :‬أىداف المؤسسة الجامعية الجزائرية‪115 .........................................................‬‬
‫ثالثا‪ :‬ميام و وظائف المؤسسة الجامعية الجزائرية‪116 .................................................‬‬
‫‪ .1‬ميام المؤسسة الجامعية الجزائرية‪116 .......................................................‬‬
‫‪ .1‬وظائف المؤسسة الجامعية الجزائرية ‪117 ....................................................‬‬
‫رابعا‪ :‬تحديات ورىانات المؤسسة الجامعية الجزائرية‪119 ...............................................‬‬
‫خالصة ‪111 .........................................................................................‬‬

‫‪170-156 ......................‬‬

‫تمهيد‪117 ...........................................................................................‬‬
‫أوال‪ :‬مجاالت الدراسة ‪118 ............................................................................‬‬
‫‪ .1‬المجال المكاني‪118 ........................................................................‬‬
‫‪ .1‬المجال البشري ‪181 ........................................................................‬‬
‫‪ .1‬المجال الزمني‪181 .........................................................................‬‬
‫ثانيا‪ :‬عينة الدراسة‪181 ...............................................................................‬‬
‫ثالثا‪ :‬منيج الدراسة ‪181 ..............................................................................‬‬
‫فهرس المحتويات‬

‫رابعا‪ :‬مصادر البيانات وأدوات جمعيا ‪185 ............................................................‬‬

‫خامسا‪ :‬أساليب التحميل‪196 ..........................................................................‬‬
‫‪ .1‬أسموب التحميل الكمي‪196 ..................................................................‬‬
‫‪ .1‬أسموب التحميل الكيفي ‪196 .................................................................‬‬
‫خالصة ‪198 ........................................................................................‬‬

‫‪040-088 ..................................................‬‬

‫تمهيد‪155 ...........................................................................................‬‬
‫أوال‪ :‬عرض وتحميل نتائج الدراسة الميدانية واختبار الفرضيات ‪151 .....................................‬‬
‫‪ .1‬عرض وتحميل نتائج الدراسة ‪151 ...........................................................‬‬
‫‪ .1.1‬عرض وتحميل المعطيات الوصفية لعينة الدراسة ‪151 ...............................‬‬
‫‪ .1.1‬عرض وتحميل نتائج الفرضيات‪155 ................................................‬‬
‫‪ .1.1.1‬عرض وتحميل نتائج الفرضية الجزئية األولى ‪156 ..........................‬‬
‫‪ .1.1.1‬عرض وتحميل نتائج الفرضية الجزئية الثانية‪111 ...........................‬‬
‫‪ .1.1.1‬عرض وتحميل نتائج الفرضية الجزئية الثالثة‪116 ...........................‬‬
‫‪ .1‬اختبار الفرضيات‪111 ......................................................................‬‬
‫‪ .1.1‬اختبار الفرضية الفرعية األولى ‪111 ................................................‬‬
‫‪ .1.1‬اختبار الفرضية الفرعية الثانية‪111 .................................................‬‬
‫‪ .1.1‬اختبار الفرضية الفرعية الثالثة‪111 .................................................‬‬
‫‪ .1.1‬اختبار الفرضية الرئيسية ‪115 ......................................................‬‬
‫ثانيا‪ :‬مناقشة نتائج الدراسة‪116 .......................................................................‬‬
‫‪ .1‬مناقشة النتائج في ضوء الفرضيات‪116 .....................................................‬‬
‫‪ .1‬مناقشة النتائج في ضوء األبعاد النظرية ‪119 ................................................‬‬
‫‪ .1‬مناقشة النتائج في ضوء األبعاد اإلمبريقية ‪111 ..............................................‬‬
‫ثالثا‪ :‬النتائج العامة لمدراسة ‪116 ......................................................................‬‬
‫رابعا‪ :‬التوصيات واالقتراحات‪119 .....................................................................‬‬
‫فهرس المحتويات‬

‫خالصة ‪111 ........................................................................................‬‬

‫خاتمة‪111 ..........................................................................................‬‬

‫قائمة المراجع ‪116 .................................................................................‬‬

‫قائمة المالحق ‪161 ................................................................................‬‬

‫الممخص‬
‫قائمة الجداول‬
‫قائمة الجداول‬

‫الصفحة‬ ‫عنـــــــــوان الجــــــــــــــــــــــدول‬ ‫الرقم‬

‫‪100‬‬ ‫يوضح مصفوفة ‪.SWOT‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪119‬‬ ‫يوضح تطور عدد الطمبة المسجمين في المرحمة األولى (‪)2696-2693‬‬ ‫‪02‬‬
‫‪121‬‬ ‫يوضح عدد الطمبة المسجميــن سنة (‪ )2699-2691‬مقارنة بالعدد المتوقع‪.‬‬ ‫‪03‬‬
‫يوضح عدد الطمبة المسجميــن في التدرج (ليسانس والماستر والدكتوراه لمعشر‬
‫‪143‬‬ ‫‪04‬‬
‫سنوات األخيرة)‪.)2018-2017(.‬‬
‫يوضح عدد الخريجين في التدرج (السنة الجامعية‪ ( )3129/3129‬ليسانس‬
‫‪144‬‬ ‫‪05‬‬
‫والماستر والدكتوراه لمعشر سنوات األخيرة)‬
‫‪145‬‬ ‫يوضح عدد األساتذة الباحثون لمعشر سنوات األخيرة‪.‬‬ ‫‪06‬‬
‫‪146‬‬ ‫يوضح عدد العمال اإلداريين والتقنيين وأعوان المصالح‪( :‬لمعشر سنوات األخيرة)‪.‬‬ ‫‪07‬‬
‫‪152‬‬ ‫يوضح فروع وميادين التكوين في طور الميسانس بعد عمميتي المطابقة والمواءمة‬ ‫‪08‬‬
‫‪155‬‬ ‫يوضح فروع وميادين التكوين في طور الميسانس بعد عمميتي المطابقة والمواءمة‬ ‫‪09‬‬
‫‪160‬‬ ‫يوضح مختمف اليياكل البيداغوجية بكال القطبين الجامعيين‬ ‫‪10‬‬
‫‪162‬‬ ‫يوضح اليياكل قيد اإلنجاز والمخطط ليا‬ ‫‪11‬‬
‫‪164‬‬ ‫يوضح تحميل المحيط الداخمي لممؤسسة‬ ‫‪12‬‬
‫‪165‬‬ ‫يوضح تحميل المحيط الخارجي لممؤسسة‪.‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪173‬‬ ‫يوضح أىداف لجنة التكوين‬ ‫‪14‬‬
‫‪175‬‬ ‫يوضح أىداف لجنة البحث العممي‬ ‫‪15‬‬
‫‪177‬‬ ‫يوضح أىداف لجنة الحياة الجامعية بالنسبة لمتجربة الطالبية‬ ‫‪16‬‬
‫‪178‬‬ ‫يوضح أىداف لجنة الحياة الجامعية بالنسبة لألسرة الجامعية‬ ‫‪17‬‬
‫‪179‬‬ ‫يوضح الموارد والحرم الجامعي‬ ‫‪18‬‬
‫‪180‬‬ ‫أىداف لجنة الحوكمة‬ ‫‪19‬‬
‫‪181‬‬ ‫يوضح المجال البشري لمبحث‬ ‫‪20‬‬
‫‪188‬‬ ‫اإلحصائيات الخاصة باالستمارة‬ ‫‪21‬‬
‫‪189‬‬ ‫يوضح مقياس ليكرث الخماسي‬ ‫‪22‬‬
‫قائمة الجداول‬

‫‪189‬‬ ‫جدول التوزيع لمقياس لكرت‬ ‫‪23‬‬

‫الصدق الداخمي لعبارات المحور الثاني (وحدة األمر والتوجو االستراتيجي‬
‫‪191‬‬ ‫‪24‬‬
‫لممؤسسة الجامعية الجزائرية)‬
‫الصدق الداخمي لعبارات المحور الثالث (صرامة القوانين والموائح وتحقيق الخيار‬
‫‪192‬‬ ‫‪25‬‬
‫االستراتيجي المناسب)‬
‫الصدق الداخمي لعبارات المحور الرابع (مستوى التنسيق والمشاركة والتحميل‬
‫‪193‬‬ ‫‪26‬‬
‫االستراتيجي)‬
‫‪195‬‬ ‫صدق االتساق البنائي لمحاور الدراسة‬ ‫‪27‬‬
‫‪195‬‬ ‫معامل الثبات (ألفا كرونباخ)‬ ‫‪28‬‬
‫‪201‬‬ ‫يوضح توزيع أفراد العينة حسب متغير الجنس‬ ‫‪29‬‬
‫‪202‬‬ ‫يوضح توزيع أفراد العينة حسب متغير السن‬ ‫‪30‬‬
‫‪203‬‬ ‫يوضح توزيع أفراد العينة حسب متغير الدرجة العممية‬ ‫‪31‬‬
‫‪203‬‬ ‫يوضح توزيع أفراد العينة حسب متغير منصب العمل‬ ‫‪32‬‬
‫‪204‬‬ ‫يوضح توزيع أفراد العينة حسب متغير سنوات األقدمية في العمل‬ ‫‪33‬‬
‫‪205‬‬ ‫يبين اختبار التوزيع الطبيعي‬ ‫‪34‬‬
‫يوضح نتائج تحميل عبارات المحور الثاني (وحدة األمر والتوجو االستراتيجي‬
‫‪207‬‬ ‫‪35‬‬
‫لممؤسسة الجامعية الجزائرية)‬
‫يوضح نتائج تحميل عبارات المحور الثالث (صرامة القوانين والموائح وتحقيق‬
‫‪212‬‬ ‫‪36‬‬
‫الخيار االستراتيجي المناسب)‬
‫يوضح نتائج تحميل عبارات المحور الرابع‪( :‬مدى مستوى التنسيق بين مختمف‬
‫‪216‬‬ ‫‪37‬‬
‫الفاعمين ومشاركتيم في عممية التحميل االستراتيجي لممؤسسة الجامعية الجزائرية)‪.‬‬
‫‪222‬‬ ‫يبين نتائج اختبار‪ T_test‬الختبار الفرضية الفرعية االولى‬ ‫‪38‬‬
‫‪223‬‬ ‫يبين نتائج اختبار‪ test _T‬الختبار الفرضية الفرعية الثانية‬ ‫‪39‬‬
‫‪224‬‬ ‫يوضح نتائج اختبار ‪ T_test‬الختبار الفرضية الفرعية الثالثة‬ ‫‪40‬‬
‫‪225‬‬ ‫يوضح نتائج اختبار ‪ T_test‬الختبار الفرضية الرئيسية‬ ‫‪41‬‬
‫قائمة األشكال‬
‫قائمة األشكال‬

‫الصفحة‬ ‫عنـــــــــوان الشكل‬ ‫الرقم‬

‫‪5‬‬ ‫يوضح المسار المتبع في إنجاز الفصل األول‬ ‫‪10‬‬
‫‪43‬‬ ‫النموذج المقترح لمبحث‬ ‫‪10‬‬
‫‪39‬‬ ‫مفهوم المشاركة في اإلدارة باألهداف‬ ‫‪14‬‬
‫‪56‬‬ ‫يوضح مكونات النظام‪.‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪57‬‬ ‫يوضح عناصر المؤسسة الجامعية حسب نظرية النظم‬ ‫‪15‬‬
‫‪77‬‬ ‫األبعاد النظرية واإلمبريقية لمدراسة‬ ‫‪16‬‬
‫‪98‬‬ ‫مخطط توضيحي لمستويات التخطيط االستراتيجي‪.‬‬ ‫‪17‬‬
‫‪010‬‬ ‫يوضح عممية ‪SOWT‬‬ ‫‪18‬‬
‫‪014‬‬ ‫مخطط توضيحي لنموذج ‪.PSTELE‬‬ ‫‪19‬‬
‫‪000‬‬ ‫توضيح مراحل التخطيط االستراتيجي‬ ‫‪01‬‬
‫مخطط بياني ألهم التطورات التي شهدتها المؤسسة في مجال عروض التكوين‬
‫‪030‬‬ ‫‪00‬‬
‫الخاصة بالنظام ل‪.‬م‪.‬د‬
‫‪030‬‬ ‫يوضح تطور عروض التكوين في طور الميسانس‬ ‫‪00‬‬
‫‪030‬‬ ‫يوضح تطور عروض التكوين في الماستر‬ ‫‪04‬‬
‫‪034‬‬ ‫يوضح تطور عروض التكوين في الدكتوراه‬ ‫‪03‬‬
‫‪084‬‬ ‫يوضح مسار الدراسة‬ ‫‪05‬‬
‫‪097‬‬ ‫ممخص أهم ما جاء في الفصل الخامس‬ ‫‪06‬‬
‫‪010‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب متغير الجنس‬ ‫‪07‬‬
‫‪010‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب متغير السن‬ ‫‪08‬‬
‫‪014‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب متغير الدرجة العممية‬ ‫‪09‬‬
‫‪014‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب متغير منصب العمل‬ ‫‪01‬‬
‫‪013‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب متغير سنوات األقدمية في العمل‬ ‫‪00‬‬
‫قائمة الصور‬
‫قائمة الصور‬

‫الصفحة‬ ‫عنـــــــــوان الصورة‬ ‫الرقم‬

‫‪166‬‬ ‫توضح المحيـ ــط الجغرافي لمقطب المركزي بجيجل‬ ‫‪10‬‬
‫‪166‬‬ ‫توضح المحيـ ــط الجغرافي لمقطب الجامعي تاسوست‬ ‫‪10‬‬
‫‪167‬‬ ‫توضح المحيـ ــط الجغرافي لمقطب الجامعي العوانة‬ ‫‪10‬‬
‫قائمة المالحق‬
‫قائمة المالحق‬

‫الصفحة‬ ‫عنـــــــــوان الملحق‬ ‫الرقم‬

‫‪262‬‬ ‫استمارة الدراسة‬ ‫‪10‬‬
‫‪268‬‬ ‫قائمة أسماء األساتذة المحكمين‬ ‫‪10‬‬
‫‪269‬‬ ‫الجدول الخاص بمعادلة لوشيه‬ ‫‪10‬‬
‫‪270‬‬ ‫الهيكل التنظيمي لمدراسة‬ ‫‪10‬‬
‫مقدمة‬
‫مقدمة‬

‫مقدمة‬

‫يشيد العالم اليوم تحوالت سريعة في شتى مجاالت الحياة االجتماعية‪ ،‬االقتصادية‪ ،‬السياسية‬
‫والثقافية‪...‬والتي وضعت مؤسسات اليوم عمى اختالف طبيعتيا ومجال عمميا أمام تحديات كبرى دفعت‬
‫بيا إلى إعادة التفكير والتغيير الجذري في األنماط والمعايير التي تحكم طبيعة عمميا‪ ،‬والبحث عن‬
‫أساليب جديدة في التفكير والتسيير‪ ،‬إذ أثبتت أساليبيا التقميدية عجزىا عمى مواجية ىذه التحديات ومواكبة‬
‫التغيرات السريعة والمتالحقة التي ط أرت عمى طبيعة العمل‪ ،‬فظيرت الحاجة إلى تفعيل دور التخطيط‬
‫االستراتيجي لمواجية ىذه التحديات والتغيرات‪ ،‬وذلك من خالل تبني استراتيجيات ذات رؤية ورسالة‬
‫واضحة وأىداف استراتيجية تضمن استم ارريتيا ونموىا وتطورىا‪ ،‬األمر الذي يقتضي تشخيص وتحميل‬
‫عناصر البيئة الداخمية والخارجية لممؤسسة لموقوف عمى أىم نقاط قوة ونقاط ضعف بيئتيا الداخمية‪،‬‬
‫ورصد وتقييم مختمف الفرص والتيديدات في بيئتيا الخارجية‪ ،‬والقيام بتنبؤات دقيقة حول المستقبل‬
‫المرغوب‪ ،‬حيث أن التخطيط االستراتيجي عممية استشرافية‪ ،‬وبالرغم من كونو موجو نحو المستقبل إالّ أنو‬
‫ال ي يمل الماضي والحاضر لتجنب األخطاء واختيار الخيار االستراتيجي المناسب من بين البدائل‬
‫االستراتيجية المتاحة أمام المؤسسة‪.‬‬

‫ولعل المؤسسة الجامعية من أكثر المؤسسات المطالبة بإعادة النظر في أساليبيا التقميدية وأىدافيا‬
‫ووظائفيا‪ ،‬لكونيا أىم مؤسسات المجتمع ومحور التنمية في مختمف مجاالتو‪ ،‬حيث تعد المؤسسة األولى‬
‫المسؤولة عمى تزويد المجتمع بكفاءات واطارات ونخب يمكنيا تحمل المسؤوليات والمساىمة في تطوير‬
‫وتقدم مجتمعاتيا‪ ،‬األمر الذي يستدعي منيا التوجو نحو تطبيق التخطيط االستراتيجي لمواكبة المستجدات‬
‫ومواجية التحديات والرىانات الحالية والمستقبمية‪ ،‬وتحقيق التكيف مع المتغيرات العالمية السريعة‪ ،‬ولزيادة‬
‫قدراتيا عمى تمبية احتياجات ومتطمبات مجتمعاتيا واتخاذ الق اررات المناسبة‪ ،‬إذ أن الجامعة بصورتيا‬
‫التقميدية لم تعد قادرة عمى االضطالع بمسؤولياتيا وأدوارىا الجديدة‪.‬‬

‫من ىذا المنطمق‪ ،‬ارتأينا دراسة موضوع التخطيط االستراتيجي في المؤسسة الجامعية الجزائرية‪،‬‬
‫مستيدفين في دراستنا أكثر فئة قادرة عمى تشخيصيو وتحميمو‪ ،‬وىي فئة تحظى بمكانة ىامة وعالية في‬
‫المؤسسة الجامعية الجزائرية‪ ،‬والمتمثمة في المسيرين واإلطارات اإلدارية عمى مستوى جامعة جيجل‬
‫بقطبييا‪ ،‬الجامعة المركزية والقطب الجامعي تاسوست‪( ،‬نواب مدير الجامعة‪ ،‬عمداء الكميات ونوابيم‪،‬‬
‫رؤساء األقسام ونوابيم)‪ ،‬من خالل تحميمنا لتصوراتيم وآرائيم إزاء موضوع الدراسة‪ ،‬آممين االستفادة من‬
‫خبرتيم وتجربتيم الشخصية في المؤسسة الجامعية الجزائرية‪.‬‬

‫‌أ‬
‫مقدمة‬

‫وتتوزع دراستنا لمتخطيط االستراتيجي في المؤسسة الجامعية الجزائرية عمى جانبين‪ ،‬جانب نظري‬
‫وجانب ميداني‪ ،‬مسبوقة بمقدمة وممحوقة بخاتمة‪ ،‬حيث قسم الجانب النظري لمدراسة إلى أربعة فصول‪:‬‬

‫الفصل األول‪ :‬تناول موضوع الدراسة‪ ،‬وقد تضمن إشكالية الدراسة‪ ،‬أسباب اختيار موضوع‬
‫الدراسة‪ ،‬أىداف الدراسة‪ ،‬أىمية الدراسة‪ ،‬النموذج التحميمي لمدراسة والذي يتضمن بدوره اإلطار المفاىيمي‬
‫لمدراسة وفرضيات الدراسة‪.‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬الموسوم باألبعاد النظرية واإلمبريقية لمدراسة‪ ،‬حيث اشتمل عمى عنصرين‪ ،‬تضمن‬
‫العنصر األول األبعاد النظرية لمدراسة المتمثمة في النظرية السوسيولوجية العامة (البنائية الوظيفية)‪،‬‬
‫ونظريات التنظيم‪( ،‬النظريات الكالسيكية‪ ،‬النظريات الكالسيكية المحدثة والنظريات الحديثة نظريات‬
‫التحميل النسقي واالستراتيجي لممؤسسة)‪ ،‬أما العنصر الثاني فتضمن األبعاد اإلمبريقية لمدراسة الجزائرية‬
‫والعربية‪.‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬المعنون بالتخطيط االستراتيجي – تأطير نظري –‪ ،‬أين تم التطرق إلى‪ :‬نشأة‬
‫وتطور التخطيط االستراتيجي‪ ،‬أىمية التخطيط االستراتيجي وأىدافو‪ ،‬خصائص التخطيط االستراتيجي‬
‫وفوائده‪ ،‬شروط نجاح التخطيط االستراتيجي ومعوقاتو‪ ،‬فمسفات التخطيط االستراتيجي ومدارسو‪ ،‬مستويات‬
‫التخطيط االستراتيجي ومراحمو‪.‬‬

‫الفصل الرابع‪ :‬والمعنون بالمؤسسة الجامعية الجزائرية‪ ،‬أين تم التطرق إلى‪ :‬نشأة وتطور المؤسسة‬
‫الجامعية الجزائرية‪ ،‬أىداف المؤسسة الجامعية الجزائرية‪ ،‬ميام ووظائف المؤسسة الجامعية الجزائرية‪،‬‬
‫تحديات ورىانات المؤسسة الجامعية الجزائرية‪.‬‬

‫أما الجانب الميداني لمدراسة فقد قسم إلى فصمين ىما‪:‬‬

‫الفصل الخامس‪ :‬وقد خصص لإلجراءات المنيجية لمدراسة‪ ،‬وتم فيو تحديد‪ :‬مجاالت الدراسة‬
‫(المجال المكاني‪ ،‬المجال البشري والمجال الزمني)‪ ،‬منيج الدراسة‪ ،‬عينة الدراسة‪ ،‬مصادر وأدوات جمع‬
‫البيانات‪ ،‬االختبارات السيكومترية لمدراسة‪ ،‬أساليب التحميل (أسموب التحميل الكمي وأسموب التحميل‬
‫الكيفي)‪.‬‬

‫الفصل السادس‪ :‬واألخير الذي اختص بعرض وتحميل نتائج الدراسة الميدانية واختبار الفرضيات‪،‬‬
‫باإلضافة إلى مناقشة نتائج الدراسة في ضوء الفرضيات الفرعية والفرضية الرئيسية واألبعاد النظرية‬
‫واإلمبريقية لمدراسة‪ ،‬وصوال إلى نتائج الدراسة العامة‪.‬‬

‫‌ب‬
‫الجانب النظري للدراسة‬
‫الفصل األول‪ :‬موضوع الدراسة‬

‫تمييد‪:‬‬

‫أوال‪ :‬إشكالية الدراسة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أسباب اختيار موضوع الدراسة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬أىداف الدراسة‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬أىمية الدراسة‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬النموذج التحميمي لمدراسة‬

‫‪ .1‬اإلطار المفاىيمي لمدراسة‪.‬‬

‫‪ .2‬فرضيات الدراسة‪.‬‬

‫خالصة الفصل‪.‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫تمييد‪:‬‬

‫يعتبر الفصؿ األوؿ بمثابة الحجر األساس الذي يبنى عميو باقي فصوؿ الدراسة‪ ،‬حيث يعد الركيزة‬
‫األساسية واإلطار التصوري العاـ لمد ارسة‪ ،‬وىذا راجع لكونو يستعرض لنا كؿ المراحؿ والخطوات المتبعة‬
‫مف الناحية النظرية أو المعرفية (االبستيمولوجيا) التي قواميا ثالث أفعاؿ ينبغي احتراـ تسمسميا والمتمثمة‬
‫في القطيعة‪ ،‬البناء والمعاينة‪.‬‬

‫وتكمف أىمية ىذا الفصؿ في كونو يشتمؿ عمى مجموعة مف المحددات والنقاط األساسية التي تمثؿ‬
‫ىيكؿ الدراسة‪ ،‬ومف بيف ىذه النقاط أسباب اختيار موضوع الدراسة (الذاتية والموضوعية)‪ ،‬أىداؼ وأىمية‬
‫موضوع الدراسة‪ ،‬باإلضافة الى أىـ انطالقة في البحث والمتمثمة في السؤاؿ المطروح حوؿ الظاىرة وما‬
‫يرتبط بو مف احتماالت والذي يظير في إشكالية الدراسة التي تتيح اإلحاطة بجوانب الموضوع وأبعاده‬
‫المختمفة‪ ،‬وصوال إلى بناء النموذج التحميمي لمدراسة الذي يتضمف بدوره اإلطار المفاىيمي لمدراسة‬
‫وفرضيات الدراسة‪ ،‬ىذه النقاط في مجمميا شكمت منطمقا ليذه الدراسة‪ ،‬ويمكف توضيح المسار المتبع في‬
‫إنجاز ىذا الفصؿ مف خالؿ المخطط التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)11‬يوضح المسار المتبع في إنجاز الفصل األول‬

‫المعاينة‬ ‫البناء‬ ‫القطيعة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‪.‬‬

‫‪-5-‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫أوال‪ :‬إشكالية الدراسة‬

‫إف التحديات والتغيرات العالمية اإلقميمية والمحمية التي تواجييا المؤسسات في الوقت الراىف تختمؼ‬
‫إلى حد كبير عما عيدتو في السابؽ‪ ،‬إذ تعيش مؤسسات العصر الحديث عصر االستراتيجيات التنافسية‪،‬‬
‫وأماـ تمؾ التحديات أصبحت المؤسسات بأساليبيا التقميدية التسيرية واإلدارية عاجزة عف جعؿ المؤسسة‬
‫قادرة عمى المنافسة وتحقيؽ التكيؼ والموائمة مع تمؾ التغيرات وىو ما يدفع بالعديد مف المؤسسات عمى‬
‫اختالؼ أنواعيا إلى إعادة النظر في أساليبيا التقميدية والبحث عف أساليب معاصرة تمكنيا مف االستمرار‬
‫واالستقرار وتحقيؽ رىاناتيا المستقبمية في بيئة متغيرة‪.‬‬

‫ولعؿ أبرز التحديات التي تشيدىا المؤسسات اليوـ العولمة‪ ،‬المنافسة العالمية والمحمية‪ ،‬التقدـ‬
‫التكنولوجي‪ ،‬المعموماتية وتقنيات االتصاالت‪ ،‬األنترنت‪ ،‬الحوكمة‪ ،‬إدارة الجودة الشاممة‪ ،‬إدارة بال أوراؽ‪،‬‬
‫االتحادات والتكتالت‪ ،‬انييار أسواؽ الماؿ العالمية والتحوؿ نحو أنظمة السوؽ الحر‪ ...‬كؿ ذلؾ يؤثر في‬
‫األسموب الذي تدار بو المؤسسات وفي أدائيا وانتاجيا‪ ،‬ولذلؾ أصبح عمى المؤسسات أف تبحث عف‬
‫أساليب جديدة وأف تعمؿ بصورة دائمة عمى تحقيؽ النجاح والتميز وأف تسعى باستمرار إلى تطوير‬
‫وتحسيف وتعديؿ استراتيجياتيا‪ ،‬ولعؿ أبرز األساليب التي تحقؽ ذلؾ التخطيط االستراتيجي والذي يساعد‬
‫المؤسسة عمى البقاء واالستمرار في عالـ قائـ عمى الحركية السريعة والتطور المستمر في شتى المجاالت‬
‫االقتصادية‪ ،‬االجتماعية‪ ،‬الثقافية‪ ،‬التكنولوجيا‪...‬ورفع الكفاءة اإلنتاجية لممؤسسة وجودة األداء المؤسسي‬
‫وىو ما أكدتو كؿ مف دراسة محمد أحمد سالـ الغوطي حوؿ دور التخطيط االستراتيجي في رفع الكفاءة‬
‫االنتاجية لدى العامميف في مؤسسات التعميـ العالي بمحافظة غزة‪ ،‬والذي توصؿ مف خالؿ نتائج دراستو‬
‫إلى أف لمتخطيط االستراتيجي دور في رفع الكفاءة االنتاجية لدى العامميف في مؤسسات التعميـ العالي‬
‫بمحافظات غزة بنسبة (‪ ،)%76.08‬ودراسة إياد عمي حوؿ دور التخطيط االستراتيجي في جودة األداء‬
‫بالجامعات النظامية الفمسطينية‪ ،‬والذي توصؿ بدوره إلى وجود عالقة بيف التخطيط االستراتيجي وجودة‬
‫األداء المؤسسي بنسبة(‪.)%75.97‬‬

‫وقد شاع استخداـ التخطيط االستراتيجي عمى نطاؽ واسع في المؤسسات عمى اختالؼ أنواعيا و‬
‫أنشطتيا وبات تطبيقو بشكؿ جدي ضرورة ممحة وحتمية لممؤسسات إذا أرادت زيادة قدراتيا التنافسية‬
‫وتطوير أدائيا وتحقيؽ التميز والجودة‪ ،‬حيث أكدت الدراسات التي أجريت حوؿ التخطيط االستراتيجي أف‬
‫المؤسسات التي تخطط استراتيجيا تتفوؽ في أدائيا عمى المؤسسات التي ال تخطط استراتيجيا‪ ،‬حيث يعمؿ‬
‫التخطيط االستراتيجي عمى إعطاء صورة واضحة لرسالة ورؤية وأىداؼ المؤسسة التي تسعى إلى تحقيقيا‬

‫‪-6-‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫في ظؿ الموارد واإلمكانات المتاحة ليا‪ ،‬والتي تعمؿ عمى تحديد ىويتيا وطبيعة عمميا واليدؼ مف‬
‫وجودىا ورسـ توجييا االستراتيجي‪ ،‬وعادة ما يكوف التخطيط االستراتيجي ذو مدى زمني طويؿ يساعد في‬
‫تحديد االتجاه المستقبمي لممؤسسة وىو ما يسمح ليا بامتالؾ مقومات التميز واالستجابة لمتطمبات الحياة‬
‫واستيعاب التطورات العالمية والتكيؼ مع المستجدات ومواجية التيديدات والتحديات التي تقؼ أماـ تحقيؽ‬
‫أىدافيا ورىاناتيا المستقبمية‪ ،‬كوف التخطيط االستراتيجي يقوـ عمى فيـ كؿ مف البيئة الداخمية والخارجية‬
‫لممؤسسة مف أجؿ اختيار االستراتيجية المناسبة أو الخيار االستراتيجي األنسب مف بيف البدائؿ المتاحة‬
‫استنادا عمى ما وفره التحميؿ االستراتيجي مف معطيات حوؿ نقاط القوة والضعؼ ونقاط الفرص والتيديدات‬
‫التي تحيط بالمؤسسة بما يضمف التقاء أىدافيا مع رسالتيا والتقاء رسالتيا مع البيئة المحيطة بيا بكفاءة‬
‫عالية‪ ،‬حيث ال يمكف أف يكوف التخطيط االستراتيجي واتخاذ الق اررات االستراتيجية ناجحيف عمى مستوى‬
‫المؤسسة دوف الفيـ العميؽ لمعوامؿ االستراتيجية داخؿ المؤسسة وخارجيا فالمؤسسات ال تنشأ مف فراغ‬
‫بؿ تنشأ بسبب حاجة المجتمع لمخرجاتيا كما ال يمكف ليا االستمرار في وجودىا ما لـ تكف عمى عمـ‬
‫بماىية دورىا في المجتمع لذلؾ يجب أف تكوف المؤسسة عمى دراية بالعوامؿ المحيطة بيا التي تشكؿ إما‬
‫فرصا أو تحديات ليا والعوامؿ الداخمية مف نقاط قوة وضعؼ التي تعمؿ إما عمى دعميا أو إعاقتيا وتقييد‬
‫استراتيجيتيا‪.‬‬

‫وضمف ىذا السياؽ فإف المؤسسة الجامعية عمى غرار مؤسسات المجتمع األخرى مف أكثر‬
‫المؤسسات تأث ار بتمؾ التغيرات والتطورات وىو ما يستدعي منيا التوجو نحو التخطيط االستراتيجي واعادة‬
‫النظر في األساليب الحالية التي تدار بيا واعادة التفكير في أدوارىا التقميدية ورسالتيا وأىدافيا‪ ،‬وذلؾ‬
‫مف خالؿ تبني استراتيجية واضحة التخطيط والرؤية‪ ،‬تحدد اتجاىيا ومسارىا المستقبمي‪ ،‬وىو ما يتطمب‬
‫منيا أف تراعي وتدرس وتستفيد مف جميع المتغيرات والتحديات التي تحيط بيا‪ ،‬بؿ عمييا أف تسيـ في‬
‫إحداثيا ال أف تكوف دائما رد فعؿ ليا حتى تسيـ في الرفع مف كفاءتيا وفعاليتيا وتحسيف أدائيا‪ ،‬وحتى‬
‫تكوف قادرة عمى استيعابيا والتكيؼ معيا‪ ،‬كوف المؤسسة الجامعية تشكؿ أداة لمنيوض باألفراد‬
‫والمجتمعات وأساسا لحفظ تراث األمة واستدامتيا لدى نجد أف المؤسسة الجامعية تحظى بأىمية كبيرة‬
‫ومكانة عالية في مختمؼ المجتمعات سواء المتقدمة منيا أو النامية‪ ،‬وفي ىذا السياؽ نجد أف معظـ دوؿ‬
‫العالـ تسعى لالرتقاء بمؤسساتيا الجامعية باستمرار مف خالؿ رسـ خطط استراتيجية توضح مسارىا‬
‫وتوجييا االستراتيجي بما يتالءـ وخصوصياتيا وقدراتيا وطموحاتيا المستقبمية‪.‬‬

‫والجزائر كغيرىا مف دوؿ العالـ سعت منذ االستقالؿ إلى يومنا ىذا إلى تطوير واصالح مؤسساتيا‬
‫الجامعية لتحقيؽ القفزة النوعية نحو مصاؼ الجامعات العالمية الراقية وامانا منيا بأىمية الجامعة في‬

‫‪-7-‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫تحقيؽ التنمية والتطور لمبالد‪ ،‬وذلؾ مف خالؿ تبني استراتيجية تنموية حممتيا أربع برامج خماسية‪ ،‬لكف‬
‫بالرغـ مف اإلصالحات التي انتيجتيا الدولة لتطوير المؤسسة الجامعية إال أف نتائجيا لـ تعكس الغايات‬
‫واألىداؼ المرجوة منيا فالمالحظ لوضعية المؤسسة الجامعية الجزائرية اليوـ يالحظ وجود فجوة بيف الواقع‬
‫وبيف ما ىو مأموؿ مف ىذه اإلصالحات رغـ المجيودات المبذولة مف طرؼ الدولة والميزانيات‬
‫المخصصة ليا‪ ،‬حيث خصص لقطاع التعميـ العالي حسب قانوف المالية لسنة ‪ 2018‬ميزانية مالية تقدر‬
‫بػ ‪ 313.336.878.000‬دج‪ ،‬وحسب تصريح لوزير التعميـ العالي والبحث العممي فإف الدولة تنفؽ‬
‫عمى الطالب الواحد ما يقارب ‪ 70‬مميوف سنتيـ سنويا‪ ،‬فإذا ما نظرنا إلى المؤسسة الجامعية في الجزائر‬
‫نجد أف الصور الواقعية تؤشر عمى التخبط في التخطيط وغياب استراتيجية واضحة وأف ما يميزىا ىو‬
‫التأرجح بيف النظاـ الكالسيكي ونظاـ ‪ LMD‬الذي شرع في تطبيقو سنة ‪ 2004‬فبرغـ االنتقاؿ مف‬
‫النظاـ الكالسيكي إلى نظاـ ‪ LMD‬إال أنو ال يزاؿ محتوى المادة العممية نفسو المحتوى الذي كاف يدرس‬
‫في النظاـ الكالسيكي حيث تـ االكتفاء بتغيير مسميات البرامج والحفاظ عمى المحتوى كما ىو حسب أراء‬
‫بعض األساتذة‪ ،‬باإلضافة إلى التسرع والفوضى في اتخاذ الق اررات والعشوائية في استحداث الكميات‬
‫والتخصصات وعممية التوجيو الجامعي لمطمبة‪ ،‬كما نجد أف معظـ الخريجوف الجامعيوف يجدوف أف‬
‫الميارات المكتسبة أثناء التكويف ال تتوافؽ مع المتطمبات الجديدة لسوؽ العمؿ وىو ما يخمؽ قطيعة بيف‬
‫مخرجات المؤسسة الجامعية وسوؽ العمؿ وىذا ما يؤشر عمى ضعؼ التخطيط فيما يخص العممية‬
‫التكونية لمطمبة‪ ،‬زيادة إلى ظاىرة التحجيـ التي تعاني منيا المؤسسة الجامعية الجزائرية نتيجة لمسياسة‬
‫التي تنتيجيا الجزائر فيما يخص دمقرطة التعميـ وتكافؤ الفرص أماـ الشباب لاللتحاؽ بالجامعات‬
‫الجزائرية حيث يفوؽ عدد الطمبة الجزائرييف حسب تصريح وزير التعميـ العالي والبحث العممي أثناء‬
‫مشاركتو في أشغاؿ الندوة الدولية حوؿ التعميـ العالي بباريس ‪ 1.730.000‬طالب وىو عدد يفوؽ عدد‬
‫سكاف بعض دوؿ العالـ‪ ،‬كما أشار إلى أف ىذا العدد سيرتفع بشكؿ معتبر إلى ‪ 2‬مميوف طالب خالؿ‬
‫(‪ )2020-2019‬و‪ 3.5‬مالييف في أفاؽ ‪ ،2030‬كما نجد أف ىذا االرتفاع في عدد الطمبة انعكس سمبا‬
‫عمى نسبة البطالة في الجزائر حيث بمغت نسبة البطالة ‪ %11.7‬سنة ‪ 2018‬حسب الديواف الوطني‬
‫لإلحصاءات‪ ،‬والذي يمكف إرجاعو كما سبؽ وذكرنا إلى القطيعة الموجودة بيف مخرجات المؤسسة‬
‫الجامعية ومتطمبات سوؽ العمؿ‪ ،‬وانحسارىا في منح الشيادات والدرجات العممية‪ ،‬كما نالحظ أف نمو‬
‫وتطور المؤسسة الجامعية الجزائرية يقتصر عمى الجانب الكمي فقط بغض النظر عمى الجانب النوعي‪،‬‬
‫حيث تشيد نموا واسعا مف حيث تطور اليياكؿ وعدد الطمبة عمى حساب الجودة‪ ،‬إذ انتقمت الجزائر مف‬
‫مؤسسة جامعية واحدة بعد االستقالؿ إلى "(‪ )106‬مؤسسة لمتعميـ العالي‪ ،‬موزعة عمى (‪ )48‬والية عبر‬
‫التراب الوطني‪ ،‬وتظـ (‪ )50‬جامعة‪ )13( ،‬مراك از جامعيا‪ )20( ،‬مدرسة وطنية عميا و(‪ )10‬مدارس عميا‪،‬‬

‫‪-8-‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫(‪ )11‬مدرسة عميا لألساتذة‪ ،‬وممحقتيف (‪ )2‬جامعيتيف"‪ ،1‬ىذا وقد غابت المؤسسة الجامعية الجزائرية عف‬
‫تصنيؼ أرقى الجامعات العالمية سواء الغربية أو العربية وتذيمت مؤخرة الترتيب وكانت أفضؿ جامعة‬
‫جزائرية في المرتبة ‪ 2250‬عالميا والمرتبة ‪ 13‬إفريقيا (جامعة باب الزوار لمعموـ والتكنولوجيا)‪ ،‬وذلؾ‬
‫‪(Webometrics Ranking of World‬‬ ‫حسب الموقع الرسمي لمتقييـ العالمي لمجامعات‬
‫*)‪ ،Universities‬كؿ ىذا يؤشر عمى أف التخطيط االستراتيجي في الجامعة الجزائرية يتخبط في جو مف‬
‫الغموض و االبياـ إف لـ نقؿ غيابو التاـ وباعتراؼ مف الفاعميف في المؤسسة الجامعية أنفسيـ مف أساتذة‬
‫ودكاترة وباحثيف وىو ما دفعنا إلى التساؤؿ حوؿ‪ :‬واقع التخطيط االستراتيجي في المؤسسة الجامعية‬
‫الجزائرية؟‬

‫وبيدؼ الكشؼ عف أفاؽ تفسير لممسألة واعطاء موضوع دراستنا معنى سوسيولوجي تتحرؾ‬
‫المعا لجة النظرية حوؿ ىذا الموضوع بذات ضمف السياقات الفكرية التنظيمية واإلدارية السوسيولوجيا التي‬
‫سعى مف خالليا المفكريف والباحثيف عمى اختالؼ اتجاىاتيـ إلى فيـ ومعالجة قضايا ومشكالت المؤسسة‬
‫وتقديـ افتراضات حوؿ طبيعة عمميا ومتطمبات تحقيؽ الكفاءة والفعالية وتحسيف األداء‪.‬‬

‫وضمف ىذا السياؽ نجد أف االتجاه الكالسيكي في دراستو لممؤسسة قد ركز عمى الجانب التقني‬
‫لمعمؿ لتحقيؽ األىداؼ بأقؿ جيد وتكمفة‪ ،‬مف خالؿ جممة مف المبادئ القائمة عمى االختيار العممي‬
‫لمعامميف وأىمية تدريبيـ وافتراض وجود طريقة واحدة مثمى لمتسيير ىي األسموب العممي‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫مبدئ وحدة األمر والتوجيو والمركزية والحرص الشديد عمى االلتزاـ والتطبيؽ الحرفي لمقوانيف والموائح مف‬
‫خالؿ إجراءات رسمية مكتوبة وواضحة لمجميع‪ ،‬والتأكيد عمى أىمية الخبرة العممية واالتصاؿ التنظيمي‬
‫النازؿ والتدرج في السمطة كما جاء في كؿ مف نظرية تايمور وفايوؿ وفيبر ‪ ،‬كما شدد أصحاب ىذا‬
‫االتجاه عمى العقالنية المطمقة في العمؿ‪ ،‬والتخطيط حسب ىذا االتجاه أحد أىـ الوظائؼ اإلدارية التي‬
‫تضطمع بيا المؤسسة إضافة إلى الرقابة واالشراؼ والتوجيو‪ ،‬ووفقا ليذا االتجاه فإف المؤسسة عبارة عف‬
‫نظاـ مغمؽ‪ ،‬وىو ما يتعارض مع النظرة الحديثة لممؤسسة خاصة في ظؿ اتجاه النظريات الحديثة لمتنظيـ‬
‫إلى التركيز عمى عالقة المؤسسة بمحيطيا االجتماعي‪ ،‬االقتصادي والثقافي‪ ...‬والى فيـ العوامؿ‬
‫االستراتيجية المحيطة بيا التي تشكؿ إما فرصا أو تحديات لممؤسسة‪ ،‬عمى اعتبار أف المؤسسة وفؽ ىذا‬
‫اال تجاه ىي نسؽ مفتوح الرتباطيا بالمجتمع حيث تؤثر وتتأثر بو‪ ،‬وىو ما يعطي معنى ودور ديناميكي‬

‫‪1‬‬
‫الموقع الرسمي لو ازرة التعميـ العالي والبحث العممي الجزائرية‪. https://www.mesrs.dz/ar/universites ،‬‬
‫* تقييم ويبوميتركس العالمي لمجامعات ىو أكبر نظاـ لتقييـ الجامعات العالمية حيث يغطي أكثر مف ‪ 200000‬جامعة ‪ ،‬يصدر‬
‫في إسبانيا عف المجمس العالي لمبحث العممي‪ ،‬لممزيد انظر موقع ‪.http://www.webometrics.info/en‬‬

‫‪-9-‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫لممؤسسة الحديثة عكس االتجاه الكالسيكي الذي ينظر لممؤسسة كبنية مستقمة تتميز باإلستاتيكا وىو ما‬
‫يجعؿ ىذه النظرة غير مناسبة وغير متكيفة مع التطورات والتغيرات الحديثة‪ ،‬وضمف ىذا االتجاه نجد‬
‫نظريات التحميؿ النسقي واالستراتيجي لممؤسسة كنظرية التحميؿ االستراتيجي لميشاؿ كروزييو الذي ركز‬
‫عمى تحميؿ الفعؿ االجتماعي وعالقات السمطة والقوة بيف الفاعميف داخؿ المؤسسة واستراتيجياتيـ‬
‫ورىاناتيـ‪ ،‬أيضا نظرية النظـ أو نظرية األنساؽ التي تيدؼ إلى تحقيؽ التوافؽ الداخمي والخارجي‬
‫لممؤسسة مع محيطيا وتكيفييا معو‪ ،‬باإلضافة إلى النظرية الموقفية التي ترى أنو ال يوجد أسموب أو‬
‫طريقة مثمى لمتسيير عكس النظرية الكالسيكية‪ ،‬ونظرية اتخاذ القرار ليربرت سيموف التي تقوـ عمى مبدئ‬
‫الواقعية واالبتعاد عف المثالية والعقالنية المطمقة بقدر اإلمكاف عند اتخاذ الق اررات‪ ،‬ونظريات اإلدارة‬
‫االستراتيجية التي تيدؼ إلى جعؿ المؤسسة قادرة عمى التنافس عمى المدى البعيد واالستمرار في محيط‬
‫تنافسي‪ ،‬وعميو فإف التخطيط االستراتيجي حسب ىذ القراءة ىو آلية ذات بعد جديد تسمح لممؤسسة‬
‫الجامعية باال تصاؿ بمحيطيا الخارجي وانفتاحيا عميو وتفاعميا معو‪ ،‬ومواكبة التغيرات مف خالؿ األخذ‬
‫بعيف االعتبار المتغيرات والتطورات الموجودة في محيطيا سواء القريب أو البعيد عند رسميا لمخطط‬
‫االستراتيجية واختيار توجييا االستراتيجي لمتقميؿ مف نسبة الفشؿ وتجنب التعارض بيف مخرجاتيا‬
‫واحتياجات بيئتيا‪ ،‬واختيار الخيار االستراتيجي المالئـ الذي يحقؽ التوافؽ بيف مجتمعيا الداخمي‬
‫والخارجي‪ ،‬لكف واقع المؤسسة الجامعية الجزائرية يحي بوجود تعارض بيف ما يخطط ويرسـ عمى مستوى‬
‫المركزي وبيف ما ىو موجود في الواقع كما يشير إلى وجود قطيعة بيف مخرجاتيا ومتطمبات المجتمع‪.‬‬

‫لكف ىذه القراءة ليست الوحيدة الممكنة لممسألة فالمؤسسة الجامعية وفؽ االتجاه الوظيفي ىي نسؽ‬
‫جزئي يتفرع مف النسؽ الكمي المتمثؿ في المجتمع‪ ،‬وبالتالي فيـ النسؽ الجامعي يتـ بإرجاعو إلى النسؽ‬
‫الكمي بمعنى فيـ الكؿ قبؿ الجزء باعتبار أف ذلؾ يقوـ بوظيفة المحافظة عمى توازف الكؿ‪ ،‬ولضماف‬
‫التوازف واالستقرار عمى المؤسسة تحقيؽ المتطمبات الوظيفية التي جاء بيا تالكوت بارسونز المتمثمة في‬
‫تحقيؽ التكيؼ والمواءمة والتكامؿ وتحقيؽ األىداؼ‪ ،‬في ىذه الحالة التخطيط االستراتيجي يأخذ معنى‬
‫متطمب وظيفي أو بعد أساسي مف أبعاد المؤسسة الحديثة‪ ،‬فإف كاف يقوـ بدوره فيذا يعود إلى أف‬
‫العناصر األخرى في تناسؽ ووعي‪ ،‬وفي حالة لـ تكف جيدة فيذا يوحي بوجود خمؿ أو قصور في‬
‫التخطيط االستراتيجي‪ ،‬كما ينظر االتجاه الوظيفي إلى أف كؿ ما يحدث في المؤسسة ىو نتاج عوامؿ‬
‫موجودة خارج نطاقيا وارادتيا‪ ،‬والمالحظ لممؤسسة الجامعية الجزائرية يالحظ غموض األىداؼ وعدـ‬
‫التكيؼ مع المستجدات والتغيرات العالمية وانعداـ االستقاللية وسيطرة و ازرة التعميـ العالي عمى سياسات‬
‫الجامعة وموازناتيا واقتصار التخطيط عمى الجوانب الكمية‪ ،‬فواقع المؤسسة الجامعية الجزائرية يشير إلى‬

‫‪- 10 -‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫أف كؿ الموائح والقوانيف والق اررات ترسـ وتتخذ عمى المستوى المركزي وبالتالي فواقع ممارسة المؤسسة‬
‫الجامعية لوظائفيا مكبمة بقوانيف وتنظيمات منتظرة كؿ سنة وىي مرتبطة بأجندة سياسية لمدولة‪.‬‬

‫تأسيسا عمى ما سبؽ والمقابالت االستطالعية استطعنا أف نتوقع وجود نوع مف االرتباط أو التأثير‬
‫بيف المركزية والتخطيط االستراتيجي‪ ،‬ولمتعبير عف ىذا االشكاؿ نطرح التساؤؿ الرئيسي التالي‪:‬‬

‫‪ -‬ىل لممركزية عالقة بقصور التخطيط االستراتيجي في المؤسسة الجامعية الجزائرية؟‬

‫ولمعالجة ىذه اإلشكالية نطرح التساؤالت الفرعية التالية‪:‬‬

‫‪ -‬ىؿ لوحدة األمر عالقة بعدـ وضوح التوجو االستراتيجي لممؤسسة الجامعية الجزائرية؟‬
‫‪ -‬ىؿ لصرامة القوانيف والموائح عالقة بعدـ تحقيؽ الخيار االستراتيجي المناسب لممؤسسة الجامعية‬
‫الجزائرية؟‬
‫‪ -‬ما مدى مستوى التنسيؽ بيف مختمؼ الفاعميف ومشاركتيـ في عممية التحميؿ االستراتيجي‬
‫لممؤسسة الجامعية الجزائرية؟‬

‫ثانيا‪ :‬أسباب اختيار موضوع الدراسة‬

‫إف مرحمة اختيار موضوع الدراسة ال تتـ بمحض الصدفة أو اعتباطيا‪ ،‬إذ أف اختيار موضوع‬
‫لمدراسة يقترف بما ىو متاح وممكف وبعوامؿ ذاتية وموضوعية مرتبطة باستعدادات وميوالت الباحث‬
‫الشخصية والعممية‪.‬‬

‫ويتـ إثارة ولفت انتباه الباحث حوؿ مسألة معينة مف خالؿ مالحظتو لمواقع أو ما درس مف معرفة‬
‫عممية أو مف خالؿ اطالعو عمى مختمؼ الدراسات والبحوث المرتبطة بتخصصو‪ ،‬والتي تبدو لديو‬
‫غامضة وغير واضحة وتكوف لديو نوع مف الحيرة والشؾ العممي الذي يجعمو في حاجة لمبحث عف تفسير‬
‫وفيـ ليا‪ ،‬وانطالقا مما سبؽ يمكف تحديد مبررات اختيار موضوع الدراسة الحالية في األسباب الذاتية‬
‫والموضوعية التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬األسباب الذاتية‪:‬‬

‫‪ ‬الرغبة الشخصية والفضوؿ العممي اتجاه الموضوع‪.‬‬

‫‪ ‬التأثر الكبير بما تمر بو المؤسسة الجامعية الجزائرية مف خالؿ التجربة الشخصية في الجامعة‬
‫طواؿ خمس سنوات‪ ،‬ومنو كاف الميوؿ أكثر إلى الموضوع المختار‪.‬‬

‫‪- 11 -‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬محاولة الوصوؿ إلى فيـ حوؿ الموضوع مف خالؿ االطالع عمى أبعاده المختمفة‪.‬‬

‫‪ .2‬األسباب الموضوعية‪:‬‬

‫‪ ‬ارتباط موضوع الدراسة بتخصص عمـ اجتماع التنظيـ والعمؿ‪ ،‬حيث يعد مف بيف المواضيع‬
‫الحديثة التي لقيت اىتماما كبي ار في الفكر التنظيمي المعاصر‪.‬‬
‫‪ ‬قابمية الموضوع لمدراسة العممية‪ ،‬ونعني بذلؾ قابميتو لمقياس واالختبار بيدؼ الوصوؿ الى نتائج‬
‫وتعميمات حوؿ الموضوع المختار‪.‬‬
‫‪ ‬قمة البحوث والدراسات المتعمقة بالموضوع خاصة في الجزائر‪ ،‬وندرة الدراسات في ىذا المجاؿ‬
‫التي ربطت بيف متغيرات الدراسة الحالية نفسيا‪.‬‬
‫‪ ‬توفر المراجع حوؿ الموضوع‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬أىداف الدراسة‪:‬‬

‫"إف أي دراسة ميما كاف نوعيا أو مضمونيا تسعى لرصد حقائؽ نظرية وميدانية عف الموضوع‬
‫محؿ الدراسة والتأكد منيا مبدئيا حسب طبيعة الموضوع وذلؾ وفقا لألىداؼ المسطرة مف قبؿ الباحث"‪،1‬‬
‫وعميو تسعى الدراسة الحالية إلى تحقيؽ األىداؼ التالية‪:‬‬

‫‪ ‬تشخيص واقع التخطيط االستراتيجي في المؤسسة الجامعية الجزائرية ومعرفة إذا ما كاف لممركزية‬
‫عالقة بقصور التخطيط االستراتيجي في المؤسسة الجامعية الجزائرية‪ ،‬وعدـ وضوح توجييا‬
‫االستراتيجي (الرؤية االستراتيجية‪ ،‬الرسالة االستراتيجية‪ ،‬الغايات واألىداؼ االستراتيجية‪ ،‬القيـ‬
‫الجوىرية لممؤسسة‪ )...‬في ظؿ االمكانات والبدائؿ المتاحة‪.‬‬

‫‪ ‬معرفة العالقة بيف صرامة القوانيف والموائح وعدـ تحقيؽ الخيار االستراتيجي المناسب لممؤسسة‬
‫الجامعية الجزائرية‪.‬‬

‫‪ ‬الوقوؼ عمى مستوى التنسيؽ بيف مختمؼ الفاعميف ومشاركتيـ في عممية التحميؿ االستراتيجي‬
‫لممؤسسة الجامعية الجزائرية‪.‬‬

‫‪ ‬تشخيص وتحميؿ الوضعية االستراتيجية لممؤسسة الجامعية محؿ الدراسة (جامعة جيجؿ)‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫سمية ربيعة جعفري ‪:‬الدليل المنيجي لمطالب في اعداد البحث العممي‪ ،‬ديواف المطبوعات الجامعية‪،‬الجزائر‪ ،2006،‬ص‪.106:‬‬

‫‪- 12 -‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫رابعا‪ :‬أىمية الدراسة‬

‫إف معرفة األىمية مف موضوع الدراسة ىو معرفة واقع التخطيط االستراتيجي في المؤسسة الجامعية‬
‫الجزائرية‪ ،‬وىي محاولة لمعالجة موضوع يتميز بالحداثة والريادة‪ ،‬حيث أكدت الدراسات حوؿ التخطيط‬
‫االستراتيجي أ ف المؤسسات التي تخطط استراتيجيا تتفوؽ عف المؤسسات التي ال تخطط استراتيجيا‪ ،‬وأف‬
‫التخطيط مف أجؿ التخطيط تخطيط لمفشؿ‪ ،‬ونظ ار لمدور الحيوي الذي تمعبو المؤسسة الجامعية في تقدـ‬
‫وتنمية المجتمعات وتطور العموـ وفي نشر العمـ والمعرفة‪ ،‬وصنع األجياؿ وتخريج الكفاءات واإلطارات‬
‫التي تكوف مدخالت لمؤسسات المجتمع األخرى‪ ،‬فإف أي خمؿ أو قصور في أدوارىا ووظائفيا مف شأنو‬
‫أف يخمؽ درجة مف الالتوازف‪ ،‬وعميو فإف تطبيؽ التخطيط االستراتيجي في المؤسسة الجامعية أصبح‬
‫ضرورة ممحة في سبيؿ تحقيؽ التطور والتحسف المستمر في أدائيا وتخطي التحديات واإليفاء بمتطمبات‬
‫البيئة وااللتزاـ بالمسؤولية االجتماعية‪ ،‬العممية واألخالقية‪ ،‬وتحقيؽ التميز مف خالؿ تبني توجو استراتيجي‬
‫واضح وتأسيس وعي اتجاه المستقبؿ المنشود‪ ،‬وعميو تبرز أىمية الدراسة الحالية مف خالؿ جانبيف‪:‬‬

‫‪ .1‬األىمية العممية‪:‬‬

‫إف أىمية الدراسة في جوانبيا العممية تكمف في كونيا تناولت مفيوميف عمى درجة مف األىمية وىما‬
‫التخطيط االستراتيجي والمركزية والمذاف يعتبراف مف الموضوعات الميمة في الفكر التنظيمي الحديث‪،‬‬
‫باإلضافة إلى قمة الدراسات التي جمعت بيف ىذيف المفيوميف‪ ،‬فحسب اطالعنا تعتبر ىذه الدراسة‬
‫الوحيدة التي جمعت بيف المركزية والتخطيط االستراتيجي في المؤسسة الجامعية الجزائرية‪ ،‬كما تكمف‬
‫أىميتيا في البحث عف آفاؽ تفسير وفيـ لمموضوع ضمف المقاربات النظرية السوسيولوجية والتنظيمية‪.‬‬

‫‪ .2‬األىمية العممية‪:‬‬

‫تكمف أىمية الدراسة في جوانبيا العممية في لفت انتباه الفاعميف في المؤسسة الجامعية الجزائرية‬
‫والقائميف عمييا في الو ازرة الوصية إلى أىمية التخطيط االستراتيجي‪.‬‬

‫‪- 13 -‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫خامسا‪ :‬النموذج التحميمي لمدراسة‬

‫يقصد بالنموذج التحميمي لمدراسة "االمتداد الطبيعي لإلشكالية‪ ...‬وىو يتألف من المفاىيم‬
‫والفرضيات المترابطة فيما بينيا ارتباطا وثيقا لتشكل معا إطا ار لتحميل متماسك‪"1‬‬

‫‪ .1‬اإلطار المفاىيمي لمدراسة ‪:‬‬

‫تعد المفاىيـ مف المتطمبات األساسية في البحوث والدراسات االجتماعية والسوسيولوجية عمى وجو‬
‫الخصوص ألنيا تساعد عمى إعطاء الصورة الموضوعية لمبحث وتساعد عمى إمكانية التعريؼ والتحديد‬
‫الدقيؽ لمسألة البحث بمغة عممية غير متناقضة تسمح بالفيـ السميـ لمموضوع‪ ،‬وتعرؼ المفاىيـ بأنيا ‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫«تصور ذىني عام ومجرد لظاىرة أو أكثر لمعالقات الموجودة بينيا‪».‬‬

‫كما تعرؼ أيضا عمى أنيا ‪":‬مستويات تجريدية لمظواىر الواقعية ورموز تعكس مضمون فكر أو‬
‫‪3‬‬
‫سموك أو موقف ألفراد مجتمع البحث بواسطة لغتيم"‪.‬‬

‫ومف ىذا المنطمؽ يمكننا تحديد المفاىيـ الرئيسية الواردة في ىذه الدراسة عمى النحو التالي ‪:‬‬

‫‪ .1.1‬التخطيط ‪:‬‬

‫يقدـ التراث العممي والفكري عدة تعريفات لمفيوـ التخطيط االستراتيجي وبما أف التخطيط يمثؿ‬
‫بعدا أساسيا لمعمؿ االستراتيجي حيث ال وجود الستراتيجية في غياب التخطيط سنقوـ بتحديد مفيوـ‬
‫التخطيط أوال‪.‬‬

‫أ‪ .‬لغـــة ‪:‬‬

‫"مصدر التخطيط‪ ،‬رسـ خطوط الخريطة‪ ،‬أسموب في التنظيـ ييدؼ إلى استخداـ الموارد والطاقات‬
‫‪4‬‬
‫عمى أفضؿ وجو ممكف"‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫الويزة سي محمد‪ :‬دور نموذج التحميل وعالقتو بالمعرفة السوسيولوجية‪ ،‬دراسة امبريقية‪ ،‬رسالة مقدمة لنيؿ شيادة ماجستير في عمـ‬
‫االجتماع المنيجية‪ ،‬اشراؼ عبد الرحمف بوزيدة‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،‬كمية العموـ اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬قسـ عمـ االجتماع‪ ،‬السنة‬
‫الجامعية(‪ ،)2009-2008‬ص‪.12 :‬‬
‫‪2‬‬
‫مورريس انجرس‪ :‬منيجية البحث في العموم اإلنسانية‪ ،‬ترجمة‪ :‬بوزيد صحراوي وآخروف‪ ،‬دار القصبة الجزائر‪ ،‬ط‪ ،2‬الجزائر‪،‬‬
‫‪ ،2004‬ص‪.158 :‬‬
‫‪3‬‬
‫فضيؿ دليو‪ :‬أساسيات في المنيجية‪ ،‬ديواف المطبوعات الجامعية‪ ،‬ط ‪ ،1‬الجزائر‪ ،2014 ،‬ص‪.129 :‬‬
‫‪4‬‬
‫يوسؼ محمد رضا‪ :‬معجم العربية الكالسيكية والمعاصرة‪ ،‬مكتبة لبناف ناشروف‪ ،‬ط‪ ،1‬لبناف‪ ،2006 ،‬ص‪.332 :‬‬

‫‪- 14 -‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫ب‪ .‬اصطالحــا ‪:‬‬

‫"منيج يتضمف عدة إجراءات لتحقيؽ غايات وأىداؼ مرغوب فييا والتخطيط الكؼء يعني اتخاذ‬
‫الق اررات رشيدة في رسـ السياسات المختمفة وتنفيذىا حيث يجب أف تتضمف تقدي ار دقيقا لموسائؿ‬
‫‪1‬‬
‫والغايات"‪.‬‬
‫ركز ىذا التعريؼ عمى مجموعة مف العناصر أو العمميات التي يجب أف يتضمنيا التخطيط‬
‫المتمثمة في ‪:‬‬

‫‪ ‬إجراءات‬
‫‪ ‬غايات واىداؼ مرغوب فييا‬
‫‪ ‬اتخاذ ق اررات رشيدة‬
‫‪ ‬رسـ السياسات وتنفيذىا‬
‫‪ ‬تقدير الوسائؿ واالمكانات‪.‬‬

‫كما يعرؼ التخطيط عمى أنو ‪" :‬إحدى الوظائؼ اإلدارية األساسية‪ ،‬إذ يشمؿ الجسر بيف الحاضر‬
‫والمستقبؿ لذلؾ اعتبره عمماء اإلدارة الوظيفة الرئيسية ليا لندرة الموارد والبيئة المتغيرة التي تحققيا المنافسة‬
‫مف أجؿ الحصوؿ عمى تمؾ الموارد‪ ،‬ويعتبر التخطيط عممية اتخاذ الق اررات بشأف أىداؼ مف الممكف‬
‫تحقيقيا وتحقيؽ نشاطات العمؿ لبموغ ىذه األىداؼ كذلؾ يعد التخطيط عممية استعداد لممتغيرات الممكف‬
‫أف نظ ار عمى النشاطات باستنباط طرؽ العمؿ المستقبمية واليدؼ األساسي مف التخطيط ىو خفض‬
‫‪2‬‬
‫المخاطر إلى األدنى والشروع في تنظيـ الجيود المنسقة داخؿ المؤسسة بقصد تحقيؽ النجاح التنظيمي"‪.‬‬

‫عمى غرار التعريؼ السابؽ يعتبر ىذا التعريؼ التخطيط أحد العناصر الجوىرية في عممية اإلدارة‬
‫كما نفيـ مف ىذا التعريؼ أف التخطيط ىو‪:‬‬

‫‪ ‬عممية رصد وتوفير لمموارد المتاحة في بيئة متغيرة تحكميا المنافسة‪.‬‬

‫‪ ‬عممية اتخاذ الق اررات ‪.‬‬
‫‪ ‬نشاطات عمؿ لبموغ األىداؼ وتحقيقيا‪.‬‬
‫‪ ‬عممية استعداد لممتغيرات التي يمكف أف تحدث في المستقبؿ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫محمد عاطؼ غيث‪ :‬قاموس عمم االجتماع‪ ،‬دار المعرفة الجامعية لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬مصر‪ ،‬ص‪. 304 :‬‬
‫‪2‬‬
‫مجدي عزيز ابراىيـ‪ :‬موسوعة المعارف التربوية‪ ،‬عالـ الكتب لمنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬ط‪ ،1‬مصر‪ ،2006،‬ص‪.808 :‬‬

‫‪- 15 -‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬عممية تسعى لخفض المخاطر إلى األدنى‪.‬‬

‫‪ ‬عممية تقوـ عمى العمؿ المنسؽ داخؿ المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬إحدى الوظائؼ اإلدارية األساسية‪.‬‬

‫يقصد فايول ىنري ‪ )1925-1841( Henri Fayol‬بالتخطيط "التنبؤ ووضع الخطط‪ ،‬أي خطة‬
‫‪1‬‬
‫عمؿ‪ ،‬تحديد الوقت‪ ،‬النتائج المرجوة والطريؽ الذي يجب أف يتبع وخطوات العمؿ وطرؽ العمؿ"‪.‬‬

‫نفيـ مف تعريؼ فايوؿ أف التخطيط يتطمب القياـ بدراسة مختمؼ المتغيرات المستقبمية المتوقعة‬
‫ووضع الخطة الالزمة لمعمؿ بيا في فترة زمنية محددة واتباع اإلجراءات ونشاطات العمؿ الالزمة لتحقيؽ‬
‫النتائج المرجوة أو األىداؼ‪.‬‬

‫ويشير التخطيط عند تايمور ‪" )6461-6381( Fréderic Wilson Taylor‬إلى برنامج تنمية‬
‫الموارد وتحسيف طرؽ األداء في اإلدارة"‪ ،‬ويرى كارؿ مانيايـ "أف التخطيط أسموب لمتفكير المنظـ يحاوؿ‬
‫‪2‬‬
‫أف يحيط بكؿ األحداث التي تسرع في موقؼ معيف"‪.‬‬

‫يتضح مف ىذا التعريؼ أف التخطيط ليس عممية عشوائية منمطة وانما ىي عممية تتـ مف خالؿ‬
‫دراسة المواقؼ المختمفة التي تحيط بمؤسسة وتحديد التغيرات التي تط أر عمييا واالستجابة ليا‪.‬‬

‫و في تعريؼ أخر يقصد بالتخطيط "التعريؼ بأىداؼ المؤسسة ووضع استراتيجية عالمة تحقؽ ىذه‬
‫األىداؼ الموضوعة إلى جانب تطوير مجموعة متكاممة وواضحة مف الخطط اليادفة الى تجميع وتنسيؽ‬
‫‪3‬‬
‫جميع نشاطات وأعماؿ المؤسسة وتخطيط وفؽ ىذا التعريؼ يركز عمى النتائج والوسائؿ معا"‪.‬‬

‫ج‪ .‬التعريف االجرائي لمتخطيط‪:‬‬

‫بناء عمى ما جاء في التعاريؼ السابقة يمكف تعريؼ التخطيط إجرائيا عمى أنو ‪" :‬عممية مستمرة‬
‫ومتكاممة تقوم عمى مبدأ الواقعية والمرونة والتنسيق‪ ،‬تتضمن تحديد األنشطة التنظيمية والسياسات‬
‫واإلجراءات واألولويات الالزمة لتحقيق األىداف المرغوب فييا في ظل المعمومات والبدائل والموارد‬
‫المتاحة والخطط الموضوعة ضمن إطار زمني معين"‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫محمد ىاني مجمد‪ :‬االدارة االستراتيجية الحديثة‪ ،‬دار المعتز لمنشر والتوزيع‪ ،‬عماف‪ ،‬ط‪ ،2014 ،1‬ص‪. 23 :‬‬
‫‪2‬‬
‫محمد عاطؼ غيث‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.304:‬‬
‫‪3‬‬
‫حسف ابراىيـ بموط‪ :‬المبادئ واالتجاىات الحديثة في ادارة المؤسسات‪ ،‬دار النيضة العربية‪ ،‬ط‪ ،1‬لبناف‪ ،2005 ،‬ص‪.202:‬‬

‫‪- 16 -‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ .2.1‬االستراتيجي‪:‬‬

‫أ‪ .‬لغــة ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫"منسوب إلى االستراتيجية‪ ،‬متعمؽ بفف الحرب ووضع خططيا‪ ،‬فف وضع الخطط الحربية"‪،‬‬
‫ويرجع الكتاب أصؿ كممة استراتيجية ‪ Strategy‬إلى الكممة اليونانية استراتيجيوس ‪ stratego‬وتعني‬
‫‪2‬‬
‫فنوف الحرب وادارة المعارؾ‪.‬‬

‫ب‪ .‬اصطالحا‪:‬‬

‫يقدـ التراث العممي عدة تعريفات لممفيوـ االستراتيجية وقد تعددت اتجاىات وأفكار الباحثيف في‬
‫تناوؿ ىذا المفيوـ‪ ،‬ومف بيف ىذه التعاريؼ نجد ‪:‬‬

‫"يعرؼ ألفريد شاندلر ‪ )7002-6463( Alfred Chandler‬االستراتيجية عمى أنيا مجموع‬

‫الق اررات واإلجراءات المرتبطة باختيار المصادر وربطيا مف أجؿ تحقيؽ اليدؼ الذي تصب إليو‬
‫المؤسسة"‪ 3.‬كما يعرفيا أيضا "عمى أنيا إعداد األىداؼ والغايات األساسية طويمة األجؿ لممؤسسة واختيار‬
‫‪4‬‬
‫خطط العمؿ وتخصيص الموارد الضرورية لبموغ ىذه الغايات"‪.‬‬
‫ويعرفيا ‪" Thomas‬أنيا خطط وأنشطة المؤسسة التي يتـ وضعيا بطريقة تضمف خمؽ جرجة مف‬
‫التوافؽ والتطابؽ بيف رسالة المؤسسة وأىدافيا"‪ .‬نفيـ مف ىذا التعريؼ أف االستراتيجية تعطي الصورة‬
‫الواضحة لرسالة المؤسسة وأىدافيا‪.‬‬
‫ويعرفيا بيتر دوركر‪" )7001-6404( Peter Ferdinad Durker‬بأنيا عممية اتخاذ ق اررات‬
‫مستمرة بناء عمى معمومات ممكنة عف مستقبمية ىذه الق اررات وأثارىا في المستقبؿ وتنظيـ المجيودات‬
‫الالزمة لتنفيذ ىذه الق اررات وقياس النتائج في ضوء التوقعات عف طريؽ توافر نظاـ لمتغذية العكسية‬
‫المرتدة لممعمومات"‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫صبحي حمودي‪ :‬المنجد في المغة العربية المعاصرة‪ ،‬دار المشرؽ‪ ،‬ط‪ ،2‬لبناف‪ ،2001 ،‬ص‪. 220 :‬‬
‫‪2‬‬
‫عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‪ :‬االدارة االستراتيجية لمواجية تحديات القرن الحادي عشر‪ ،‬مجموعة النيؿ العربية‪ ،‬مصر‪ ،‬ط ‪1‬‬
‫‪ ،1989‬ص‪.17:‬‬
‫‪3‬‬
‫عبد الكريـ بوحفص‪ :‬تطوير الفكر التنظيمي‪ ،‬الرواد والنظريات ‪،‬ديواف المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،2017 ،‬ص‪.172‬‬
‫‪4‬‬
‫عدوف ناصر دادي‪ :‬االدارة االستراتيجية‪ ،‬ديواف المطبوعات الجامعية‪ ،‬ط‪ ،1‬الجزائر‪ ،2001 ،‬ص‪.8:‬‬

‫‪- 17 -‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫ركز دوركر في تعريفو لالستراتيجية عمى المعمومات ونظاـ التغذية المرتدة لممعمومات التي تساعد‬
‫في تفادي الخطأ والعشوائية في صنع واتخاذ الق اررات كما تساىـ في التنبؤ بالمستقبؿ وخفض المفاجأة‬
‫وادارة المخاطر واالزمات بشكؿ س‪1‬ليـ‪ ،‬ونفيـ مف ىذا أف توافر نظاـ المعمومات ونظاـ لمتغذية المرتدة‬
‫لممعمومات ميـ جدا في بناء استراتيجية ما‪ ،‬حيث تسمح بتشخيص وتقييـ وضعية المؤسسة ومسارىا‬
‫‪2‬‬
‫الراىف ومف ثـ اتخاذ ق اررات سميمة وتنفيذىا بناء عمى مواردىا وقدراتيا المتاحة‪.‬‬

‫ويعرفيا العالـ الروسي ىاري ايجور انسوف ‪" )7007-6463( Igor Ansof‬عمى أنيا تمؾ‬
‫الق اررات التي تيتـ بعالقة المنظمة بالبيئة الخارجية حيث تتسـ الظروؼ التي يتـ فييا اتخاذ الق اررات بجزء‬
‫‪3‬‬
‫مف عدـ التأكد ومف ىنا يقع عمى عاتؽ اإلدارة عبئ تحقيؽ تكيؼ المنظمة ليذه التغيرات البيئية "‪.‬‬
‫يشير أنسوؼ في تعريفو لالستراتيجية إلى البيئة الخارجية المحيطة بالمؤسسة والتي تتسـ بالتغيير‬
‫المستمر والتعقد‪ ،‬ونفيـ مف تعريفو أنو البد لممؤسسة أف تيتـ باختياراتيا المتعمقة بالبيئة مف خالؿ معرفة‬
‫ماىية دورىا وعالقتيا بيا وأف تراعي وتدرس وتستفيد مف جميع المتغيرات والظروؼ المحيطة بيا‬
‫لتحقيؽ التكيؼ والقدرة عمى مجابية ىذه المتغيرات ومسايرتيا واالستجابة ليا‪.‬‬

‫ويعرفيا ‪" Steiner Miner‬بأنيا تمثؿ مفيوما مرك از وفريدا لإلدارة االستراتيجية وىي تشير إلى‬
‫صياغة رسالة المنظمة األساسية واألغراض والغايات والسياسات وبرامج العمؿ الالزمة إلنجاز‬
‫‪4‬‬
‫االستراتيجية والطرؽ المناسبة لضماف التنفيذ الناجح لالستراتيجية‪.‬‬
‫نفيـ مف خالؿ تعريؼ ستينر لالستراتيجية أف االستراتيجية ما ىي إال ترجمة لرسالة المنظمة‬
‫وأىدافيا وسياساتيا‪.‬‬
‫ويعرفيا ‪ porter‬بأنيا البحث عف الميزة التنافسية‪ ،‬بخمؽ المواءمة بيف أنشطة المؤسسة والتكيؼ مع‬
‫‪5‬‬
‫البيئة"‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫خير الديف نغساف مدحت‪ :‬مدخل إلى الفكر االستراتيجي‪ ،‬دار الراية لمنشر والتوزيع‪ ،‬االردف‪ ،‬ص‪.15 :‬‬
‫‪2‬‬
‫عمر الطراونة‪ :‬استراتيجية اإلدارة الحديثة‪ ،‬دار البداية‪ ،‬ط‪ ،1‬المممكة االردنية الياشمية‪ ،2012 ،‬ص‪.15 :‬‬
‫‪3‬‬
‫المرجع نفسو‪ ،‬ص‪.14 :‬‬
‫‪4‬‬
‫فالح حسف عداي الحسيني‪ :‬اإلدارة االستراتيجية مفاىيميا مداخيميا عممياتيا المعاصرة‪ ،‬دار وائؿ لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪،2006 ،2‬‬
‫ص‪.20:‬‬
‫‪5‬‬
‫عبد العزيز عمي حسف‪ :‬اإلدارة المميزة لمموارد البشرية تميز بال حدود‪ ،‬المكتبة العصرية لمنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪ ،‬ط‪،2009 ،1‬‬
‫ص‪.139 :‬‬

‫‪- 18 -‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫ويعرؼ المعجـ الشامؿ لمصطمحات العموـ اإلدارية االستراتيجية عمى أنيا‪" :‬خطة طويمة األمد‬
‫تشمؿ المشروع بأكممو‪ ،‬واالستراتيجية تحدد مجاالت المشروع عمى أساس الخدمة التي سيقدميا المشروع‬
‫‪1‬‬
‫لممجتمع أو البمد المعني‪ ،‬وىي تحدد األنشطة التي يعتزـ المشروع مف خالليا تقديـ وتوزيع ىذه الخدمة"‪.‬‬
‫وفي تعريؼ آخر تعرؼ االستراتيجية بأنيا "خطط اإلدارة العميا لتحقيؽ نتائج تتوافؽ مع رسالة‬
‫المنظمة وأىدافيا‪ ،‬ويمكف النظر إلى االستراتيجية في زوايا ثالث ىي‪ :‬صياغة االستراتيجية‪ ،‬تنفيذ‬
‫االستراتيجية‪ ،‬الرقابة االستراتيجية‪ ،‬كما تعرؼ أيضا بأنيا نمط القرارات في المنظمة الذي يقرر ويعكس‬
‫أىدافيا وأغراضيا ويتمخض عنو السياسات والخطط الرئيسة لتحقيؽ ىذه األىداؼ ويحدد نطاؽ األعماؿ‬
‫‪2‬‬
‫التي تزاوليا المنظمة"‪.‬‬
‫يتضح مف خالؿ ىذا التعريؼ أف االستراتيجية تتضمف أو تقوـ عمى مجموعة مف العناصر‬
‫األساسية والتي تمثؿ محاورىا الرئيسية والمتمثمة في الق اررات‪ ،‬األىداؼ‪ ،‬السياسات‪ ،‬الخطط‪ ،‬وطبيعة عمؿ‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫ج‪ .‬التعريف اإلجرائي لالستراتيجية‪:‬‬

‫بعد استعراض التعاريؼ السابقة لمفيوـ االستراتيجية نجد أنو رغـ االختالؼ والتبايف فيما بينيا إالا‬
‫أنيا تتقاطع في تعريفيا لالستراتيجية في تركيزىا عمى أىمية اتخاذ الق اررات‪ ،‬ووضع األىداؼ‪ ،‬واعتبارىا‬
‫خطط طويمة المدى توضع لتحقيؽ أىداؼ وغايات مرجوة‪.‬‬

‫ومنو يمكف تعريؼ االستراتيجية إجرائيا عمى أنيا‪" :‬مجموعة من اإلجراءات واأل نشطة والخطط‬
‫الطويمة المدى التي يتم وضعيا بغية تحقيق األىداف والغايات المرجوة ضمن إطار زمني معين من‬
‫خالل االستثمار الفعال لمموارد والقدرات المادية والبشرية المتاحة‪ ،‬وىي سمسمة من الق اررات المستمرة‬
‫التي تساعد عمى تحقيق التكيف بين المؤسسة وبيئتيا الخارجية وتحقيق النمو والتطور والقدرة عمى‬
‫مواجية التحديات والمخاطر التي تفرزىا البيئة الخارجية التي تتسم بالتغير المستمر‪".‬‬

‫‪1‬‬
‫بشير عبد العالؽ‪ :‬المعجم الشامل لمصطمحات العموم االدارية والمحاسبة والتمويل والمصاريف‪ ،‬انجميزي عربي‪ ،‬دار الجماىيرية‬
‫لمنشر والتوزيع واالعالف‪ ،‬ط‪ ،1‬لبناف‪ ،‬ص‪.1425 :‬‬
‫‪2‬‬
‫زيد العبوي ‪ :‬معجم مصطمحات االدارة العامة‪ ،‬عربي‪-‬انجميزي‪ ،‬د ار مركز المعرفة لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬عماف‪ ،2007،‬ص‪.70 :‬‬

‫‪- 19 -‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ .3.1‬التخطيط االستراتيجي‪:‬‬

‫أ‪ .‬اصطالحا‪:‬‬

‫يعرؼ التخطيط االستراتيجي عمى أنو "خطط استراتيجية وبرامج مستقبمية توضح مسار التنفيذ‬
‫ووجيتو وتنسيؽ مختمؼ أجزائو وتحديد األىداؼ المرحمية والنيائية الواجب الوصوؿ إلييا وتوضح البرنامج‬
‫الزمني لمتنفيذ"‪.1‬‬
‫وعرفو ىوشي وليام ‪ William Ouchi‬بأنو "جزء ميـ مف اإلدارة وعنصر حيوي مف عناصرىا‬
‫ألنو يعبر عف إدراؾ المستقبؿ وتييئة مستمزمات التعامؿ معو فيو يجسد األفاؽ الفكرية والفمسفية لإلدارة‬
‫ويواكب مراحؿ تطورىا"‪.2‬‬
‫نفيـ مف ىذا التعريؼ أف التخطيط االستراتيجي توجو مستقبمي يعمؿ عمى مواكبة التغيرات ومف ثـ‬
‫تحقيؽ النمو والتطور وبالتالي فالتخطيط االستراتيجي عممية استشرافية ذات أبعاد فكرية وفمسفية‪.‬‬

‫ويعرؼ التخطيط االستراتيجي عمى أنو "تنمية وتكويف الخطط الطويمة األجؿ لمتعامؿ بفعالية مع‬
‫الفرص والتيديدات الموجودة في البيئة الخارجية المحيطة بالمنظمة في ضوء مصادر القوة والضعؼ‬
‫لمموارد التي تمتمكيا المنظمة في بيئتيا الداخمية ويتضمف كذلؾ تعريؼ رسالة المنظمة وصياغة األىداؼ‬
‫الممكنة تحقيقيا وتطوير االستراتيجيات ووضع توجياتيا السياسية العامة لممنظمة‪ ،‬كما أنو عممية تحدد‬
‫‪3‬‬
‫مف خالليا المنظمة أىدافيا الطويمة األمد والكيفية التي ستقوـ بيا لتحقيؽ تمؾ األىداؼ‪".‬‬
‫كما يعد التخطيط االستراتيجي "أسموب عممي مستقبمي ييتـ برصد اإلمكانات المحتممة والممكنة‬
‫ووضع االستراتيجيات وبدائميا والعمؿ عمى تنفيذىا ومتابعة ىذا التنفيذ مف خالؿ تحديد مدى زمني مقبوؿ‬
‫يتـ فيو تحقيؽ األىداؼ االستراتيجية مف خالؿ مشاركة جميع أعضاء المؤسسة في عممية التخطيط‬
‫‪4‬‬
‫والتنفيذ"‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫عاشور أحمد صقر‪ :‬االدارة العامة مدخل بيئي مقارن‪ ،‬دار النيضة العربية‪ ،‬لبناف‪ ،1979 ،‬ص‪.319:‬‬
‫‪2‬‬
‫ليث عبد اهلل قيياوي وآخروف‪ :‬جودة المعمومات والذكاء االستراتيجي في بناء المنظمة المعاصرة‪ ،‬دار الحامد لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫االردف‪ ،‬ص‪. 150:‬‬
‫‪3‬‬
‫فايزة جمعة صالح نجار‪ :‬نظم المعمومات االدارية‪ ،‬دار حامد لمنشر والتوزيع‪ ،‬عماف‪ ،‬ط ‪ ،2006 ،1‬ص‪.212 :‬‬
‫‪4‬‬
‫نبيؿ سعد خميؿ‪ :‬مداخل حديثة في إدارة المؤسسات التعميمية‪ ،‬دار الفجر لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬مصر‪ ،2015 ،‬ص‪.27 :‬‬

‫‪- 20 -‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫ويعرؼ أيضا عمى أنو "عممية المواءمة بيف عناصر التنظيـ والظروؼ البيئية وقيـ وأىداؼ اإلدارة‬
‫وأصحاب المصالح بالشكؿ الذي يحقؽ الكفاءة والفاعمية ويؤدي إلى تحقيؽ أىدافو في تعامميا مع‬
‫‪1‬‬
‫المستقبؿ المنظور والبعيد "‪.‬‬
‫ويعرؼ التخطيط االستراتيجي عمى أنو نظرة نظامية لألماـ مف أجؿ تحقيؽ النتائج ذات المغزى‬
‫والقبمة لمقياس والممموسة"‪" .‬وىو عممية طويمة المدى موجية نحو المستقبؿ‪ ،‬تتميز بالتقييـ المستمر‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫واتخاذ الق اررات يخطط فييا طريؽ واضح يربط الحاضر بالمستقبؿ"‪.‬‬
‫مف خالؿ التعاريؼ السابقة لمتخطيط االستراتيجي يتبيف لنا أف البعض منيا يتفؽ في األساس‬
‫ويختمؼ في التركيز عمى ىذا الجانب أو ذاؾ ورغـ االختالفات فإف مفيوـ التخطيط االستراتيجي يشتمؿ‬
‫عمى مجموعة مف العناصر المتمثمة في‪:‬‬

‫‪ ‬الرؤية االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ ‬الرسالة االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ ‬الغايات واالىداؼ االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ ‬الخطة االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ ‬الق اررات االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ ‬البدائؿ االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ ‬الخيار االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ ‬التحميؿ البيئي‪.‬‬
‫‪ ‬اإلمكانات والموارد المتاحة‪.‬‬
‫‪ ‬القيـ الجوىرية لممؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬المدة الزمنية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫اكرـ سالـ الجنابي‪ :‬االدارة االستراتيجية وتحديات القرن الحادي عشر ‪-‬مفاىيم نظريات مداخل عمميات‪ ،-‬دراسة حالة‪ ،‬دار مجد‬
‫لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1،2017‬ص‪.39 :‬‬
‫‪2‬‬
‫عزة جالؿ مصطفى‪ :‬التخطيط االستراتيجي الناجح لمؤسسات التعميم دليل عممي‪ ،‬دار النشر‪ ،‬مجمعات‪ ،‬ط‪ ،1‬مصر‪،2010 ،‬‬
‫ص‪.10 :‬‬

‫‪- 21 -‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫ب‪ -‬التعريف اإلجرائي لمتخطيط االستراتيجي‪:‬‬

‫مما سبؽ يمكف تعريؼ التخطيط االستراتيجي إجرائيا عمى أنو‪" :‬متطمب وظيفي يعمل عمى رسم‬
‫التوجو االستراتيجي لممؤسسة استنادا لما توصمت إليو عممية التحميل االستراتيجي البيئي لتحقيق‬
‫التكيف مع بيئتيا واختيار الخيار االستراتيجي األ نسب من بين مجموعة البدائل المتاحة تمييدا‬
‫التخاذ الق اررات االستراتيجية المالئمة لألىداف المرجوة في ظل اإلمكانات والموارد المتاحة لممؤسسة‬
‫واطار زمني محدد‪».‬‬

‫‪ .4.1‬المؤسســة ‪:‬‬

‫أ‪ .‬لغــة ‪:‬‬

‫"صيغة المؤنث لمفعوؿ أسس والمؤسسة منشأة تؤسس لغرض معيف او منفعة عامة ولدييا مف‬
‫‪1‬‬
‫الموارد ما تمارس فييا ىذه المنفعة "‪.‬‬

‫ب‪ .‬اصطالحا ‪:‬‬

‫تطور تعريؼ المؤسسة عمى مر األزمنة وتعددت تعريفاتيا بتعدد االتجاىات والمدارس الفكرية ومف‬
‫ىذا المنطمؽ نذكر عمى سبيؿ المثاؿ بعض تعاريؼ المؤسسة‪:‬‬

‫المؤسسة عند شمبتر ‪" Shumpeter‬مرك از لإلبداع ومركز لإلنتاج‪ ،‬أما بيرو‪ Peroux‬فتقوـ‬
‫‪2‬‬
‫المؤسسة بتركيب السمطات"‪.‬‬
‫كما تعرؼ المؤسسة عمى أنيا "كياف اجتماعي جامع لألفراد العامميف عمى أداء أعماؿ ونشاطات ال‬
‫‪3‬‬
‫يمكف لمفرد الواحد القياـ بأعبائيا"‪.‬‬
‫كما تعرؼ أيضا عمى أنيا "كياف اجتماعي مفتوح يتأثر ويؤثر ببيئتيا‪ ،‬تتكوف مف أجزاء وأقساـ‬
‫ترتبط ببعضيا البعض‪ ،‬فيي عبارة عف مجاؿ ينتمي إليو األفراد لتنظيـ عالقاتيـ االجتماعية والمينية مف‬
‫أجؿ بموغ األىداؼ المسطرة"‪.‬‬
‫ركز التعريفيف السابقيف في تعريفيما لممؤسسة عمى البعد االجتماعي لممؤسسة ميمميف بذلؾ األبعاد‬
‫األخرى‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫القاموس الوسيط الحديث‪ :‬دار ايوب‪ ،‬منشورات باتنة‪ ،‬الجزائر‪ ،2013 ،‬ص‪.681:‬‬
‫‪2‬‬
‫عبد الرزاؽ بف حبيب‪ :‬اقتصاد وتسيير المؤسسات‪ ،‬ديواف المطبوعات الجامعية‪ ،‬ط‪ ،2009 ،4‬ص‪.27 :‬‬
‫‪3‬‬
‫حسف ابراىيـ بموط‪ :‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.18 :‬‬

‫‪- 22 -‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫المؤسسة عبارة عف "الوحدة التي تجمع فييا وتنسؽ العناصر البشرية والمادية لمنشاط االقتصادي"‪،1‬‬
‫ركز ىذا الت‪2‬عريؼ عمى البعد االقتصادي لممؤسسة‪.‬‬
‫و في تعريؼ أخر‪ ،‬المؤسسة "عبارة عف مجموعة مف األدوار واألنشطة المتداخمة والتي يمزـ أداؤىا‬
‫لتحقيؽ ىدؼ معيف"‪ ،3‬ركز ىذا التعريؼ عمى البعد الوظيفي لممؤسسة‪.‬‬
‫و تعرؼ أيضا عمى أنيا "منظمة تجمع أشخاص ذوي كفاءات متنوعة تستعمؿ رؤوس األمواؿ‬
‫‪4‬‬
‫والقدرات مف أجؿ إنتاج سمعة"‪.‬‬
‫مف خالؿ عرض التعاريؼ السابقة نستنتج أف المؤسسة يجب أف تتوفر عمى مجموعة مف العناصر‬
‫والمتمثمة في‪:‬‬

‫‪ ‬أشخاص (أفراد)‪.‬‬
‫‪ ‬عالقات اجتماعية ومينية‪.‬‬
‫‪ ‬رؤوس أمواؿ‪.‬‬
‫‪ ‬أنشطة‪.‬‬
‫‪ ‬أدوار ووظائؼ‪.‬‬
‫‪ ‬أىداؼ‪.‬‬
‫‪ ‬انتاج سمع أو تقديـ خدمات‪.‬‬

‫ج‪ .‬التعريف اإلجرائي لممؤسسة‪:‬‬

‫بناء عمى ما سبؽ يمكف تعريؼ المؤسسة إجرائيا عمى أنيا‪" :‬نسق اجتماعي يضم مجموعة من‬
‫األفراد يتقمصون مجموعة من األدوار والوظائف وتجمعيم عالقات اجتماعية ومينية باإلضافة إلى‬
‫رؤوس أموال‪ ،‬وييدف إلى إنتاج سمع أو تقديم خدمات‪ ،‬وفقا لألىداف التي أنشأ من أجميا"‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫الطاىر خمؼ اهلل وآخروف‪ :‬الوسيط في الدراسات الجامعية‪ ،‬الجزء ‪ ،4‬دار حوبس لمنشر والتوزيع ‪،‬الجزائر‪ ،2003 ،‬ص‪.27:‬‬
‫‪2‬‬
‫زرطاؿ لطيفة‪ :‬االتصال التنظيمي وعالقتو باألداء الوظيفي لمعاممين‪ ،‬دراسة ميدانية بالمؤسسة العمومية االستشفائية منتوري البشير‪،‬‬
‫الميمة‪ ،‬اشراؼ بالعيور الطاىر‪ ،‬جامعة جيجؿ‪ ،‬قسـ عمـ االجتماع تخصص تنظيـ وعمؿ‪.)2016-2015( ،‬‬
‫‪3‬‬
‫سعيد لبيب‪ ،‬عامر محمد عبد الوىاب‪ :‬الفكر المعاصر في التنظيم واالدارة‪ ،‬عيف مثمس‪ ،‬مصر‪ ،‬ط‪ ،1998 ،2‬ص‪.230 :‬‬
‫‪4‬‬
‫حسيف عبد الحميد احمد رشواف ‪:‬عمم اجتماع التنظيم‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعية ‪،‬االسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2004،‬ص‪.106:‬‬

‫‪- 23 -‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ .5.1‬الجامعـة ‪:‬‬

‫أ‪ .‬لغــة ‪:‬‬

‫يعود أصؿ مصطمح "جامعة" )‪ (university‬إلى المغة الالتينية‪ ،‬وىو مشتؽ مف مصطمح‬
‫)‪ ،(universitas‬الذي يعني اإلتحاد والتجمع‪ ،‬وقد تـ استعمالو ابتداء مف القرف الرابع عشر ميالدي‬
‫لمداللة عمى الجامعة بمعناىا الحالي‪ ،‬أما قبؿ ذلؾ فتشير الكتابات إلى أف ىذا المصطمح استعمؿ ألوؿ‬
‫مرة في القرف الثالث عشر‪ ،‬نحو سنة ‪6763‬ـ وكاف يعني االتحاد )‪ ،(communauté‬أي كؿ مجموعة‬
‫منظمة‪ ،‬فأساس فكرة الجامعة ىو االتحاد التنظيـ في جماعة معينة‪ ،‬وفي العربية يعد المصطمح ترجمة‬
‫‪1‬‬
‫حقيقية لمصطمح )‪.(university‬‬

‫ب‪ -‬اصطالحا ‪:‬‬

‫الجامعة "مؤسسة عممية تربوية في قمة اليرـ التعميمي وذات ىيكؿ تنظيمي معيف وأنظمة وأعراؼ‬
‫وتقاليد اكاديمية معينة‪ ،‬تتمثؿ وظائفيا الرئيسية في التدريس والبحث العممي وخدمة المجتمع وتألؼ مف‬
‫مجموعة مف الكميات واالقساـ ذات الطبيعة التعميمية التخصصية وتقديـ برامج دراسية متنوعة في‬
‫تخصصات مختمفة‪ ،‬ويمتزـ أعضاء ىيئة التدريس بيا بمستويات عممية وأخالقية رفيعة وليا سمطة منح‬
‫الدرجات في مختمؼ مجاالت الدراسة"‪.2‬‬
‫الجامعة "مؤسسة تعميمية وتكوينية تيدؼ إلى تغطية احتياجات البالد مف اإلطارات والتقنييف‪ ،‬كما‬
‫تعمؿ عمى تأىيؿ الشباب في المضمار الميني ومسايرة التطور العممي والتكنولوجي بصفة عامة‪،‬‬
‫ويتضمف مفيوـ الجامعة كؿ األجيزة اإلدارية والمادية والمخابر العممية التي تتطمبيا العممية التربوية‬
‫‪3‬‬
‫الجامعية مف أجؿ تكويف أفضؿ"‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫صولح سماح‪ :‬مساىمة الجامعة في تكوين الرأسمال البشري المبنة األساسية في تنمية وتطوير المجتمع‪ ،‬الممتقى الدولي األوؿ‬
‫حوؿ دور الجامعة في نشر المعرفة داخؿ المجتمع في ظؿ العولمة‪ ،‬قسـ عمـ االجتماع والديموغرافيا‪ ،‬جامعة المسيمة‪23/22 ،‬‬
‫نوفمبر ‪ ،2010‬ص‪.2 :‬‬
‫‪2‬‬
‫مجدي عزيز إبراىيـ‪ :‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.1520 :‬‬
‫‪3‬‬
‫نوار مربوحة‪ :‬العاممون في التدريس الجامعي‪ ،‬اوضاعيم واتجاىاتيم‪ ،‬اشراؼ خير اهلل عمار‪ ،‬دراسة ميدانية في جامعة عنابة‪،‬‬
‫رسالة ماجيستر في عمـ االجتماع‪ ،‬جامعة عنابة‪ ،‬معيد عمـ االجتماع‪ ،)1990-1989(،‬ص‪.21 :‬‬

‫‪- 24 -‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫الجامعة "مؤسسة عمومية ذات طابع عممي وثقافي وميني تتمتع بالشخصية المعنوية واالستقالؿ‬
‫‪1‬‬
‫المالي"‪.‬‬
‫"مركز لإلشعاع الفكري والمعرفي‪ ،‬وتنمية الممكات والميارات العممية والمينية والتي تمثؿ الحجر‬
‫األساسي في عمميات التنمية الوطنية‪...‬فيي مؤسسة اجتماعية تؤثر وتتأثر بالمحيط الذي توجد بو‪ ،‬وىي‬
‫‪2‬‬
‫مف صنع المجتمع مف ناحية‪ ،‬فيي أداتو في صنع قياداتو الفنية‪ ،‬والمينية والفكرية"‪.‬‬

‫تعتبر الجامعة في مختمؼ االنظمة االجتماعية المصدر االساسي لمخبرة والمحور الذي يدور حولو‬
‫النشاط الثقافي في اآلداب والعموـ والفنوف فميما كانت أساليب التكويف وأدواتو فإف الميمة األولى لمجامعة‬
‫ينبغي أف تكوف دائما ىي التوصيؿ الخالؽ لممعرفة اإلنسانية في مجاالتيا النظرية‪ ،‬التطبيقية وتييئة‬
‫الظروؼ الموضوعية لتنمية الخبرة الوطنية التي ال يمكف بدونيا أف يحقؽ المجتمع أية تنمية حقيقية في‬
‫‪3‬‬
‫المياديف األخرى"‪.‬‬

‫ج‪ .‬التعريف اإلجرائي لمجامعة‪:‬‬

‫"نسق اجتماعي مفتوح‪ ،‬يتكون من مجموعة من األ نساق الفرعية المتمثمة في األقسام‪ ،‬الكميات‪،‬‬
‫المعاىد والمصالح‪ ،...‬وىي مؤسسة من مؤسسات التعميم العالي‪ ،‬تضطمع بدور قيادي وريادي في‬
‫المجتمع حيث تؤثر وتتأثر بو إال أنو ينبغي أن يكون تأثيرىا أكبر عمى المجتمع كونيا المؤسسة التي‬
‫تمده بالكفاءات واإلطارات المختمفة والمسؤولة عن النيضة العممية والتنمية االجتماعية واالقتصادية‬
‫والثقافية في المجتمع‪".‬‬

‫‪ .6.1‬المركزية‪:‬‬

‫لممركزية صور عديدة فيمكف أ ف تكوف المركزية سياسية أو اقتصادية أو إدارية وفي دراستنا ىذه‬
‫سنركز عمى مفيوـ المركزية مف الجانب اإلداري‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫الجزائر‪ ،‬و ازرة التعميـ العالي و البحث العممي‪ ،‬المادة ‪ 2‬مف المرسوـ التنفيذي رقـ ‪ 279-03‬المؤرخ في جمادى الثاني عاـ ‪،1424‬‬
‫الموافؽ ‪ 24‬غشت سنة ‪ ، ،2003‬الجريدة الرسمية الجزائرية‪ ،‬العدد ‪ ،51‬المطبعة الرسمية‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫بوساحة نجاة‪ ،‬ثاليجية نورة‪ :‬إشكالية إنجاز المعرفة في الجامعة الجزائرية‪ ،‬دراسة ميدانية بجامعة باجي مختار عنابة‪ ،‬د‪.‬س‪،‬‬
‫ص‪.17:‬‬
‫‪3‬‬
‫المرجع نفسو‪ ،‬ص‪.17:‬‬

‫‪- 25 -‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫أ‪ .‬اصطالحا‪:‬‬

‫تعرؼ المركزية بأنيا‪" :‬تجميع السمطة في يد ىيئة رئاسية واحدة تتولى الوظائؼ بنفسيا‪ ...‬ومف ىذا‬
‫التعريؼ يمكف استخالص عناصر المركزية االدارية وىما اثنيف‪:‬‬

‫‪ ‬حصر الوظيفة اإلدارية في يد الحكومة‪ ،‬ويقصد بو أنو تكوف سمطة البث النيائي في اتخاذ‬
‫الق اررات المتعمقة بالشؤوف اإلدارية والنشاط اإلداري لمحكومة المركزية‪.‬‬
‫‪ ‬خضوع جميع موظفي الدولة لنظام السمم اإلداري‪ ،‬الذي يقوـ أساسا عمى خضوع الموظؼ‬
‫األ دنى درجة لمموظؼ األعمى درجة منو في ىذا السمـ حتى تنتيي إلى الوزير الذي يخضع لو‬
‫‪1‬‬
‫الجميع في و ازرتو مف الناحية اإلدارية"‪.‬‬

‫وفي تعريؼ آخر المركزية "تشير إلى الرغبة أو الميؿ إلى تركيز السمطة في جية أو جيات محددة‬
‫داخؿ الييكؿ التنظيمي لممنظمة أو ىي حصر السمطة وتركيزىا في المستويات اإلدارية العميا لممنظمة‬
‫‪2‬‬
‫وعميو فإف عممية اتخاذ الق اررات وتصريؼ األمور اإلدارية والتنظيمية ستكوف بيد اإلدارة العميا حصرا"‪.‬‬

‫عمى عكس التعريؼ السابؽ الذي يقدـ تعريؼ واسع النطاؽ لممركزية يخرج عف حدود المؤسسة‬
‫يحصر ىذا التعريؼ المركزية داخؿ الييكؿ التنظيمي لممؤسسة حيث يبيف أف سمطة اتخاذ الق اررات تكوف‬
‫مف صالحيات الرئيس أو المدير في المؤسسة‪.‬‬

‫وفي تعريؼ آخر تعرؼ المركزية عمى أنيا "تركيز السمطة في المستوى اإلداري األعمى ويتـ المجوء‬
‫إلييا بقصد تدعيـ السمطة اإلدارية وتقويتيا مع بسط النفوذ والرقابة وتوحيد الجية التي ليا سمطة األمر‪...‬‬
‫وتعني أيضا قصر حؽ اتخاذ القرار بيد جية واحدة أو مستوى إداري واحد أو شخص واحد في قمة اليرـ‬
‫‪3‬‬
‫اإلداري‪".‬‬

‫مف خالؿ التعاريؼ السابقة يتضح أف المركزية ترتبط بمفيوـ السمطة التي تمثؿ حؽ إصدار‬
‫األوامر لألخريف‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫سامي حسف نجـ الحمداني‪ :‬اإلدارة المحمية وتطبيقيا والرقابة عمييا‪ ،‬المركز القومي لإلصدارات القانونية‪ ،‬ط ‪ ،1‬القاىرة‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪ ،2014‬ص‪-‬ص‪.68-66:‬‬
‫‪2‬‬
‫محمد الفاتح محمود المغربي‪ :‬أصول اإلدارة التنظيمية‪ ،‬دار الجناف لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪ ،1‬عماف‪ ،2016 ،‬ص‪.100 :‬‬
‫‪3‬‬
‫محمد ىاني محمد‪ :‬إدارة وتنظيم وتطوير االعمال – قياس األداء المتوازن‪ ،-‬دار المعتز لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪ ،1‬األردف‪،2014 ،‬‬
‫ص‪.70 :‬‬

‫‪- 26 -‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫ب‪ .‬التعريف اإلجرائي لممركزية‪:‬‬

‫يشير مفيوـ المركزية في ىذه الدراسة إلى‪" :‬مدى تمركز سمطة التخطيط واتخاذ الق اررات المتعمقة‬
‫بالجامعة الجزائرية في يد الوزارة الوصية وزارة التعميم العالي والبحث العممي‪».‬‬

‫‪ .7.1‬وحدة األمر‪:‬‬

‫أ‪ .‬اصطالحا‪:‬‬

‫يعني مفيوـ وحدة األمر حسب نظرية المبادئ اإلدارية لينري فايوؿ‪" :‬أال يتمقى المرؤوس تعميماتو‬
‫إال مف رئيس واحد ( الرئيس المباشر ) منعا لالزدواجية أو التداخؿ في إصدار األوامر الذي إف حصؿ‬
‫‪1‬‬
‫حسب فايوؿ فإنو سيؤدي إلى اإلرباؾ وتشتت الجيود واألعماؿ‪".‬‬

‫وتنص وحدة األمر حسب فريديريؾ تايمور في نظريتو اإلدارة العممية عمى "تركيز عممية اتخاذ‬
‫‪2‬‬
‫القرار في جية واحدة داخؿ التنظيـ‪".‬‬

‫ب‪ .‬التعريف اإلجرائي لوحدة األمر‪:‬‬

‫يشير مفيوـ وحدة االمر في ىذه الدراسة إلى أف "مختمف األوامر والتعميمات والق اررات المتعمقة‬
‫بالجامعة الجزائرية تصدر من جية واحدة"‪.‬‬

‫‪ .8.1‬التوجو االستراتيجي‪:‬‬

‫أ‪ .‬اصطالحا‪:‬‬

‫التوجو االستراتيجي‪" :‬مجموعة مف االستراتيجيات ذات التوجو الجوىري لممنظمة نحو وضع رسالتيا‬
‫(مف نحف) بحيث تمدىا بالرؤية لممستقبؿ (ماذا سنكوف عميو) وابتكار ىذه االستراتيجيات (فيـ‪ ،‬ذكاء‪،‬‬
‫تفاىـ) بفيـ ماىية الفمسفة والقيـ ومجموعة مقارنات مرجعية لممنظمة لتحقيؽ أىدافيا‪ ،‬ويعكس التوجو‬

‫‪1‬‬
‫محمد ىاني محمد‪ :‬إدارة وتنظيم وتطوير االعمال‪-‬قياس األداء المتوازن‪ ،-‬دار المعتز لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬األردف‪ ،2014 ،‬ص‪:‬‬
‫‪.45‬‬
‫‪2‬‬
‫سيساوي فضيمة‪ :‬التنظيم الحديث لممؤسسة‪ ،‬تخصص عمـ اجتماع تنظيـ وعمؿ‪ ،2014/22013 ،‬ص‪.26 :‬‬

‫‪- 27 -‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫االستراتيجي مستوى إدراؾ مديري المنظمة لمبيئة المحيطة بمنظماتيـ وردة أفعاليـ لمتطورات والتغيرات‬
‫‪1‬‬
‫البيئية"‪.‬‬

‫كما يعرؼ أيضا عمى أنو‪ :‬المسمؾ الذي يتيح تنسيؽ الجيود مف خالؿ رؤية واضحة وترجمة‬
‫الرسالة واألىداؼ االستراتيجية إلى الواقع العممي لتحقيؽ االستجابة والتكيؼ مع البيئة ووضع المنظمة في‬
‫‪2‬‬
‫مسارىا القويـ إلنجاز أىدافيا االستراتيجية"‪.‬‬

‫ىو عممية تحميمية الختيار الموقع المستقبمي لممنظمة تبعاً لمتغيرات الحاصمة في بيئتيا الخارجية‪،‬‬
‫‪3‬‬
‫ومدى تكيؼ المنظمة معيا‪ ،‬وىو عممية يتـ مف خالليا تشكيؿ وصياغة استراتيجية المنظمة"‪.‬‬

‫ب‪ .‬التعريف اإلجرائي لمتوجو االستراتيجي‪:‬‬

‫انطالقا مف التعاريؼ السابقة يمكف تعريؼ التوجو االستراتيجي عمى أنو‪" :‬المسار الخاص الذي‬
‫تختاره المؤسسة الجامعية الجزائرية لتحقيق أىدافيا وغاياتيا االستراتيجية من خالل صياغة الرؤية‬
‫االستراتيجية التي تعبر عن تصورىا المستقبمي‪ ،‬وصياغة الرسالة االستراتيجية التي تمثل الغاية من‬
‫وجودىا والقيم الجوىرية التي تميزىا عن باقي المؤسسات الجامعية األخرى‪ ،‬والذي يتناسب والعوامل‬
‫والتغيرات البيئية الخارجية المحيطة بيا‪ ،‬وكذلك قدراتيا والموارد المتاحة لدييا‪".‬‬

‫‪1‬‬
‫عادؿ ىادي البغدادي‪ ،‬حمزة فاضؿ عباس‪ :‬تأثيرات التوجيات االستراتيجية في والء الزبائن دراسة مجموعة من المجمعات‬
‫التجارية في محافظة النجف االشرف‪ ،‬مجمة العموـ االقتصادية واالدارية‪ ،‬السنة الحادية عشر‪ ،‬المجمد الثاني‪ ،‬العدد الخامس‬
‫والثالثوف‪ ،2015،‬ص‪.146 :‬‬
‫‪2‬‬
‫أكرـ سالـ الجنابي‪ :‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ‪.111‬‬
‫‪3‬‬
‫مرواف محمود الدىدار‪ :‬العالقة بين التوجو االستراتيجي لدى اإلدارة العميا في الجامعات الفمسطينية وميزتيا التنافسية‪ ،‬دراسة‬
‫ميدانية عمى جامعات قطاع غزة‪ ،‬اشراؼ ماجد محمد الفرا‪ ،‬دراسة ماجستير في إدارة االعماؿ‪ ،‬قسـ إدارة االعماؿ‪ ،‬كمية التجارة‪،‬‬
‫الجامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪ ،2006 ،‬ص‪.50 :‬‬

‫‪- 28 -‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ .9.1‬القوانين والموائح‪:‬‬

‫أ‪ .‬اصطالحا‪:‬‬

‫الموائح‪:‬‬

‫" ىي الق اررات التي تتضمف قواعد عامة مجردة وتنظـ المراكز قانونية عامة لألفراد إما بإنشاء ىذه‬
‫المراكز القانونية أو تعديميا أو إلغائيا‪ ،‬وبمعنى أخر ىي الق اررات التي تصدر لكي تطبؽ عمى عدد غير‬
‫‪1‬‬
‫معيف وغير محدد مف االشخاص"‪.‬‬

‫في تعريؼ آخر الموائح "تعني إفصاح السمطة التنفيذية عف إرادتيا المنفردة والممزمة بموجب‬
‫صالحياتيا في المنظمة وذلؾ بوضع قواعد قانونية عامة ومجردة بقصد الصالح العاـ والتنمية المستدامة‬
‫‪2‬‬
‫في المجاالت التي تنظـ بيا تمؾ الموائح"‪.‬‬

‫القوانين‪:‬‬

‫"يعبر القانوف عف مجموعة القواعد المجردة والعامة‪ ،‬التي تحكـ وعمى وجو اإللزاـ سموؾ األفراد في‬
‫المجتمع وعالقتيـ فيما بينيـ والصادرة عف السمطة المختصة‪ ،‬والتي يكفؿ إلزاميا جزاء مادي توقعو‬
‫‪3‬‬
‫السمطة العامة عمى المخالفة عند االقتضاء‪".‬‬

‫تعد القوانيف محددا لمغاية ومرشدا دقيقا نحو العمؿ وتتصؼ بصفة عامة لفرض العقوبات‬
‫‪4‬‬
‫الصارمة‪".‬‬

‫ب‪ .‬التعريف اإلجرائي لمقوانين والموائح‪:‬‬

‫يمكف تعريؼ القوانيف والموائح إجرائيا عمى أنيا "مجموعة من القواعد والتعميمات والسياسات‬
‫العامة التي تعمل عمى ضبط وتنظيم العمل وتنظيم العالقات في المؤسسة الجامعية‪".‬‬

‫‪1‬‬
‫السعيد مبروؾ إبراىيـ‪ :‬إدارة المكتبات الجامعية في ضوء اتجاىات اإلدارة المعاصرة الجودة الشاممة‪-‬اليندرة‪-‬إدارة المعرفة‪-‬اإلدارة‬
‫االلكترونية‪ ،‬المجموعة العربية لمتدريب والنشر‪ ،‬ط ‪ ،2‬القاىرة مصر‪ ،2012 ،‬ص‪.100 :‬‬
‫‪2‬‬
‫سعيد جندب المعموي‪ ،‬صالح جندب المعموي‪ :‬التخطيط االستراتيجي في اإلدارة الحديثة مفاىيم أساسية لممخططين االستراتيجيين‪،‬‬
‫شركة العبيكاف لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬السعودية‪ ،2019 ،‬ص‪.21 :‬‬
‫‪3‬‬
‫بعوش دليمة‪ :‬مدخؿ إلى العموـ القانونية –النظرية العامة لمقانوف‪ ،-‬محاضرات لطمبة السنة أولى جدع مشترؾ‪ ،‬كمية الحقوؽ‪ ،‬جامعة‬
‫قسنطينة ‪ ،2015/2014 ،1‬ص‪.06 :‬‬
‫‪4‬‬
‫مجدي عزيز إبراىيـ‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.814 :‬‬

‫‪- 29 -‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ .11.1‬الخيار االستراتيجي‪:‬‬

‫أ‪ .‬اصطالحا‪:‬‬

‫"يعد مصطمح الخيار االستراتيجي العنصر المنطقي الثالث في عممية صياغة االستراتيجية‪ ،‬فيو‬
‫في مركز صياغة االستراتيجية‪...‬وىو قرار اختيار البديؿ مف بيف البدائؿ االستراتيجية الذي يمثؿ أفضؿ‬
‫‪1‬‬
‫تمثيؿ لرسالة المنظمة وأىدافيا االستراتيجية"‪.‬‬

‫ويعرؼ الخيار االستراتيجي عمى أنو "حالة ناتجة عف المقابمة بيف نقاط القوة والضعؼ الداخمية‬
‫لممنظمة مف جية والفرص والتيديدات الخارجية ليا مف جية أخرى‪ ،‬وىو قرار وبديؿ استراتيجي يتـ‬
‫اختياره مف البدائؿ المتوفرة عمى ضوء قدرات المنظمة المتاحة لكونو أكثر مالءمة ألىداؼ المنظمة‬
‫ووضعيا الحالي ويعزز مف قدرتيا التكيفية مع بيئتيا الخارجية‪ ،‬وتتضمف ىذ العممية اختيار البديؿ األكثر‬
‫‪2‬‬
‫مالءمة لتوجيات المنظمة فالمنظمة قد تختار استراتيجية واحدة أو عدة استراتيجيات‪".‬‬

‫ب‪ .‬التعريف اإلجرائي لمخيار االستراتيجي‪:‬‬

‫«ىو عممية المفاضمة واالختيار من بين مجموعة من البدائل االستراتيجية تمييدا التخاذ القرار‬
‫االستراتيجي األنسب واختيار االستراتيجية التي تمثل افضل خيار لتحقيق المواءمة بين قدرات المؤسسة‬
‫الجامعية الجزائرية الداخمية ومتطمبات البيئة الخارجية ليا‪».‬‬

‫‪ .11.1‬التنسيق والمشاركة‪:‬‬

‫أ‪ .‬اصطالحا‪:‬‬

‫‪ ‬التنسيق‪:‬‬

‫يعرؼ التنسيؽ أنو "تحقيؽ العمؿ الجماعي وتحقيؽ وحدة العمؿ والتصرؼ في اتجاه ىدؼ محدد‬
‫ومتفؽ عميو‪ ،‬وييدؼ التنسيؽ إلى تجنب التعارض في الجيود بيف الوحدات اإلدارية‪ ،‬وقد يكوف التنسيؽ‬
‫داخميا وقد يكوف خارجيا‪ ،‬وقد يكوف رأسيا أو أفقيا ويقصد بالتنسيؽ الداخمي التنسيؽ الذي يتـ بيف الفروع‬
‫واألقساـ المختمفة التابعة لمؤسسة واحدة بيدؼ إيجاد نوع مف التوافؽ واالنسجاـ داخؿ المؤسسة‪ ،‬أما‬

‫‪1‬‬
‫سعد عمي حمود العنزي‪ ،‬إيماف عامر الدىاف‪ ،‬نور خميؿ العبيدي‪ :‬اإلدارة االستراتيجية لمموارد البشرية‪ -‬منظور عالمي‪ ،‬دار‬
‫اليازوري لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪ ،1‬عماف‪ ،‬األردف‪ ،2014 ،‬ص‪.53 :‬‬
‫‪2‬‬
‫محمود جاسـ محمد صميدعي‪ :‬استراتيجيات التسويق مدخل كمي وتحميمي‪ ،‬دار الحامد لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪ ،1‬عماف األردف‪،‬‬
‫‪ ،2019‬ص‪.102 :‬‬

‫‪- 30 -‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫التنسيؽ الخارجي فيو إيجاد التوافؽ واالنسجاـ بيف المؤسسة الواحدة وغيرىا مف المؤسسات األخرى‪،‬‬
‫ويقصد بالتنسيؽ الرأسي التنسيؽ الذي يتـ مف األعمى إلى األسفؿ أو العكس داخؿ المؤسسة الواحدة‪ ،‬أما‬
‫‪1‬‬
‫األفقي فيتـ بيف المستويات المتماثمة‪".‬‬

‫و في تعريؼ آخر التنسيؽ ىو "الترتيب المنظـ لمجموعة مف الجيود لموصوؿ إلى وحدة الفعؿ في‬
‫‪2‬‬
‫السعي إلى ىدؼ مشترؾ‪".‬‬

‫‪ ‬المشاركة‪:‬‬

‫اختمؼ تعريؼ المشاركة باختالؼ وتعدد االتجاىات الفكرية ومف بيف تعاريؼ المشاركة نجد‪:‬‬
‫المشاركة ما ىي إال "تفاعؿ الفرد ذىنيا ووجدانيا وعاطفيا واجتماعيا مع جماعة العمؿ بما يساعد‬
‫في توضيح دوره الذي يمعبو ضمنيا ويفيد في تعبئة جيوده وطاقاتو لتحقيؽ األىداؼ المشتركة وتحمؿ‬
‫المسؤولية إزاءىا بإدراؾ وحماس ذاتيتيف في النجاح والفشؿ وفي ظؿ معطيات ومحددات البيئة التي تعمؿ‬
‫‪3‬‬
‫خالليا المنظمة‪".‬‬
‫يقصد بالمشاركة "انغماس الجماعة الصغيرة في عممية صنع القرار والتفويض مف أكبر الوسائؿ‬
‫‪4‬‬
‫المعتادة إلنجازىا‪".‬‬

‫ب‪ .‬التعريف اإلجرائي لمتنسيق والمشاركة‪:‬‬

‫يقصد بالتنسيؽ والمشاركة «إعطاء مختمف الفاعمين في المؤسسة الجامعية الجزائرية سواء في‬
‫مجتمعيا الداخمي أو الخارجي الفرص المتكافئة لممساىمة في صياغة االستراتيجية وصنع الق اررات‬
‫وتشجيعيم عمى إبداء أرائيم فيما يعد من خطط ويتخذ من ق اررات من خالل ترسيخ مبدئ التشاور‬
‫وتوفير نظام يسمح بتحقيق االنسجام والتوافق وتنويع قنوات االتصال سواء داخل بيئتيا الداخمية أو‬
‫مع بيئتيا الخارجية‪».‬‬

‫‪1‬‬
‫إبراىيـ عبد العزيز شيخا‪ :‬أصول اإلدارة العامة‪ ،‬منشأة المعارؼ لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪ ،1‬مصر‪ ،2004 ،‬ص‪.372 :‬‬
‫‪2‬‬
‫حازـ البيالوي وآخروف‪ :‬حصاد القرن – المنجزات العممية واإلنسانية في القرن العشرين‪ ،-‬دار فارس لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪،1‬‬
‫‪ ،2007‬ص‪.819 :‬‬
‫‪3‬‬
‫أحمد عمي صالح‪ :‬إدارة رأس المال الفكري في منظمات االعمال‪ ،‬دار اليازوري العممية لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪ ،1‬عماف األردف‪،‬‬
‫‪ ،2008‬ص‪.92 :‬‬
‫‪4‬‬
‫المرجع نفسو‪ ،‬ص‪.93:‬‬

‫‪- 31 -‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ .12.1‬التحميل االستراتيجي‪:‬‬

‫أ‪ .‬اصطالحا‪:‬‬

‫"التحميؿ االستراتيجي ىو مقدرة المنظمة عمى فيـ بيئتيا الداخمية والخارجية وصوال بالمنظمة إلى‬
‫‪1‬‬
‫االستمرار واالستقرار والمنافسة وتحقيؽ افضؿ أداء‪".‬‬

‫"ينطمؽ التحميؿ االستراتيجي مف منيج شامؿ لممركز التنافسي الحالي لممنظمة مف خالؿ الفرص‬
‫والتيديدات الحالية والمتوقعة في بيئة اعماؿ المنظمة مف جية ولعناصر القوة والضعؼ الذاتية الموجودة‬
‫في داخؿ المنظمة مف جية أخرى‪...‬وينطوي عمى تحميؿ كامؿ لمموقؼ الذي تعمؿ فيو المنظمة مف بيئة‬
‫خارجية وعناصر داخمية‪ ،‬وىذا التحميؿ ضروري لتحديد خصائص االستراتيجية‪ ،‬كما يساعد في تحديد‬
‫أنشطة جديدة ستمارسيا المنظمة أو إلغاء لبعض األنشطة التي تشكؿ عبء عمى المنظمة بيدؼ تحسيف‬
‫وتعزيز الموقؼ االستراتيجي في بيئة المنظمة‪ ،‬وذلؾ لغرض اختيار االستراتيجية مف جية واالستمرار في‬
‫‪2‬‬
‫مجاؿ العمؿ مف جية أخرى‪".‬‬

‫ب‪ .‬التعريف اإلجرائي لمتحميل االستراتيجي‪:‬‬

‫«ىي عممية رصد وتقييم لكل من نقاط القوة والضعف في البيئة الداخمية لممؤسسة من جية‬
‫والفرص والتحديات أو التيديدات التي تفرزىا البيئة الخارجية لممؤسسة من جية أخرى لموقوف عمى‬
‫الفجوات االستراتيجية وتجنب األخطاء ومقارنة أدائيا الفعمي مع األداء المتوقع وتتطمب عممية التحميل‬
‫االستراتيجي تضافر الجيود وقدر كبير من البيانات والمعمومات عن الوضع الراىن والمستقبمي‬
‫لممؤسسة من أجل اتخاد الق اررات والخيارات االستراتيجية المناسبة‪».‬‬

‫‪1‬‬
‫إسماعيؿ محمد الصرايرة‪ :‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.16 :‬‬
‫‪2‬‬
‫المرجع نفسو‪ ،‬ص‪.21 :‬‬

‫‪- 32 -‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ .2‬فرضيات الدراسة‪:‬‬

‫"تعتبر عممية صياغة الفرضيات العممية خطوة وركيزة أساسية مف ركائز البحث العممي نظ ار‬
‫لألىمية العممية والنظرية والمنيجية التي تضفييا عميو‪ ،‬إذ تبرز كآلية ترتكز عمييا المعالجة الكمية‬
‫‪1‬‬
‫والكيفية لمبيانات والمعمومات النظرية والميدانية المتناولة لمظواىر االجتماعية"‪.‬‬

‫خبر يتعمق بعناصر واقعية‬

‫ويعرؼ موريس أنجرس الفرضيات عمى أنيا‪" :‬عبارة عن قضية تحمل ا‬
‫وتصورية‪ ،‬وىذا التخمين يتضمن عالقة أو عنصر لم يثبت عنو شيء بعد ولكن يستحق البحث‬
‫‪2‬‬
‫واالستقصاء‪ ،‬أو ىي إجابة مقترحة لسؤال بحث‪".‬‬

‫‪ .1.2‬الفرضية الرئيسية‪:‬‬

‫"لممركزية عالقة بقصور التخطيط االستراتيجي في المؤسسة الجامعية الجزائرية"‪.‬‬

‫الفرضيات الفرعية‪:‬‬

‫‪ ‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بيف وحدة االمر وعدـ وضوح التوجو االستراتيجي لممؤسسة الجامعية‬
‫الجزائرية عند مستوى الداللة ‪.0001‬‬
‫‪ ‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بيف صرامة القوانيف والموائح وعدـ تحقيؽ الخيار االستراتيجي‬
‫المناسب لممؤسسة الجامعية الجزائرية عند مستوى الداللة ‪.0001‬‬
‫‪ ‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بيف مستوى التنسيؽ والمشاركة وعممية التحميؿ االستراتيجي لممؤسسة‬
‫الجامعية الجزائرية عند مستوى الداللة ‪.0001‬‬

‫‪ .2.2‬متغيرات الدراسة والنموذج المقترح لمبحث‪:‬‬

‫وفقا لفرضيات الدراسة اشتممت الدراسة عمى متغيريف اساسيف ىما المركزية والتخطيط االستراتيجي‪،‬‬
‫ويقوـ بناء نموذج ىذه الدراسة عمى اعتبار اف عنصر التفسير ىو المركزية في حيف يتمثؿ المتغير التابع‬
‫في التخطيط االستراتيجي عمى النحو التالي‪:‬‬

‫المتغير المستقل‪ :‬وىو المركزية‪ ،‬ويتضمف عدة مؤشرات ىي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫نادية سعيد عيشور‪ :‬منيجية البحث العممي في العموم االجتماعية‪ ،‬مؤسسة حسيف راس الجبؿ لمنشر والتوزيع‪ ،‬الجزائر‪،2017 ،‬‬
‫ص‪.123:‬‬
‫‪2‬‬
‫موريس أنجرس‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.151 :‬‬

‫‪- 33 -‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬وحدة األمر‪.‬‬
‫‪ ‬صرامة القوانيف والموائح‪.‬‬
‫‪ ‬مستوى التنسيؽ والمشاركة‪.‬‬

‫المتغير التابع‪ :‬وىو التخطيط االستراتيجي‪ ،‬ويتضمف بدوره عدة ابعاد ومؤشرات المتمثمة في‪:‬‬

‫‪ ‬التوجو االستراتيجي ( رؤية ورسالة المؤسسة االستراتيجية‪ ،‬الغايات واالىداؼ االستراتيجية‪،‬‬

‫القيـ الجوىرية لممؤسسة‪.)...‬‬
‫‪ ‬الخيار االستراتيجي (البدائؿ االستراتيجية‪ ،‬الق اررات االستراتيجية‪ ،‬االستراتيجية‪.)...‬‬
‫‪ ‬التحميؿ االستراتيجي ( البيئة الداخمية والخارجية‪ ،‬نقاط القوة ونقاط الضعؼ‪ ،‬الفرص‬
‫والتيديدات‪ ،‬الفجوات االستراتيجية‪ ،‬أصحاب المصالح‪.)...‬‬

‫كما يمكف توضيح العالقة بيف المتغيرات السابقة في النموذج الموضح في الشكؿ التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)12‬النموذج المقترح لمبحث‬

‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫المركزية‬

‫‪ ‬التوجو االستراتيجي‬ ‫‪ ‬وحدة االمر‬

‫‪ ‬الخيار االستراتيجي‬ ‫‪ ‬صرامة القوانيف والموائح‬
‫‪ ‬التحميؿ االستراتيجي‬ ‫مستوى التنسيؽ والمشاركة‬ ‫‪‬‬

‫المصدر‪ :‬مف إعداد الطالبة‪.‬‬

‫تـ إعداد النموذج المقترح لمبحث اعتماد عمى الدراسات السابقة والتراث النظري لمدراسة باإلضافة‬
‫إلى المقابالت االستطالعية‪ ،‬حيث تـ تحديد األبعاد والمؤشرات المتعمقة بالمتغير التابع المتمثؿ في‬
‫التخطيط االستراتيجي بناء عمى ما جاء في الدراسات السابقة والتراث النظري لمتخطيط االستراتيجي‪ ،‬أما‬
‫بالنسبة لممتغير المستقؿ المتمثؿ في المركزية فقد تـ تحديده وتحديد مؤشراتو انطالقا مف المقابالت‬
‫االستطالعية التي أجريت عند بداية الدراسة والنظريات السوسيولوجية‪.‬‬

‫‪- 34 -‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫خالصة‪:‬‬

‫تكمف أىمية ىذا الفصؿ في كونو يمثؿ اإلطار التصوري العاـ لمدراسة وىو الخطوة التي تنير طريؽ‬
‫الباحث في تقصي الظاىرة التي ىو بصدد دراستيا فمف خالؿ ىذا الفصؿ يتـ تحديد أبعاد وجوانب‬
‫الدراسة المختمفة والتي توضح مسار البحث‪ ،‬ولقد تـ في ىذا الفصؿ بناء إشكالية الدراسة وصياغة‬
‫فرضياتيا واألسباب الموضوعية والذاتية الختيار الموضوع واألىداؼ التي تسعى الدراسة الوصوؿ الييا‬
‫وتـ إبراز أىمية الدراسة واإلطار المفاىيمي الذي يسمح بفيـ عميؽ لممفاىيـ الواردة في الدراسة‪.‬‬

‫‪- 35 -‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬األبعاد النظرية واإلمبريقية لمدراسة‬

‫تمييد‪:‬‬
‫أوال‪ :‬األبعاد النظرية لمدراسة‬

‫‪ .1‬التخطيط االستراتيجي في النظرية السوسيولوجية العامة‪.‬‬

‫‪ .2‬التخطيط االستراتيجي في نظريات التنظيم‪.‬‬

‫‪ .1.2‬النظريات الكالسيكية‪.‬‬

‫‪ .2.2‬النظريات الكالسيكية المحدثة‪.‬‬

‫‪ .3.2‬النظريات الحديثة (نظريات التحميل النسقي واالستراتيجي)‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬األبعاد اإلمبريقية لمدراسة‬

‫‪ .1‬الدراسات الجزائرية‪.‬‬

‫‪ .2‬الدراسات العربية‪.‬‬

‫خالصة الفصل‪.‬‬
‫األعباد النظرية واإلمعبريقية لل راسة‬ ‫الفصل الثدني‬

‫تمييد‪:‬‬

‫ال يقؼ البحث العممي عند وصؼ الظاىرة وحسب وانما يذىب إلى تفسيرىا وتأويميا والبحث عف‬
‫فيـ ليا‪ ،‬وىو ما يتطمب الرجوع إلى نظريات ذات عالقة بإعداد البحوث تسمح بتوضيحيا وتوجيييا مع‬
‫األخذ بعيف االعتبار طبيعة الموضوع واإلشكاؿ المطروح‪ ،‬حيث تحتؿ النظرية في األبحاث االجتماعية‬
‫عامة والسوسيولوجيا خاصة مكانة ىامة‪ ،‬ذلؾ ألنيا تسمح بالوصوؿ إلى أفاؽ تفسير لمظاىرة موضوع‬
‫الدراسة‪ ،‬كما تساعد أي بحث عممي عمى تحديد ىويتو وموضوعاتو األساسية األمر الذي يسيـ في إبراز‬
‫دوره المعرفي التراكمي‪ ،‬حيث يحدد في ضوء النظرية ما يجب دراستو وأبعاد الدراسة‪ ،‬ونظ ار لألىمية التي‬
‫تحتميا النظرية في البحوث العممية سنحاوؿ في ىذا الفصؿ استعراض بعض المقاربات النظرية بيدؼ‬
‫الوصوؿ إلى أفاؽ تفسير لموضوع الدراسة الراىنة واعطاء الدراسة الصبغة السوسيولوجيا‪.‬‬

‫باإلضافة الى النظريات سنتناوؿ مجموعة مف الدراسات السابقة ذات العالقة بموضوع الدراسة‬
‫الحالية كسند عممي يسمح بإيجاد مبررات تدعـ الموضوع المختار وتعطيو مصداقية عممية‪ ،‬حيث أف‬
‫الطبيعة التراكمية لممعرفة العممية تجعمنا نصؿ إلى قناعة بأف جيودنا في ىذا المجاؿ إنما ىي حمقة في‬
‫بناء السرح المعرفي‪ ،‬إذ قمما نجد موضوعا مبتك ار لـ يسبؽ أف عولج مف طرؼ باحثيف آخريف‪.‬‬

‫بناء عمى ما سبؽ جاء ىذا الفصؿ تحت عنواف األبعاد النظرية واإلمبريقية لمدراسة‪.‬‬

‫‪- 37 -‬‬
‫األعباد النظرية واإلمعبريقية لل راسة‬ ‫الفصل الثدني‬

‫أوال‪ :‬األبعاد النظرية لمدراسة‬

‫‪ .1‬التخطيط االستراتيجي في النظرية السوسيولوجية العامة‬

‫تعددت النظريات السوسيولوجية العامة بتعدد االتجاىات والمنطمقات األيديولوجية لممفكريف‬

‫والباحثيف‪ ،‬ولعؿ أبرز ىذه النظريات نجد النظرية الماركسية التي ترى المجتمع مركز لمصراعات الطبقية‬
‫واىتمت بالعالقات االجتماعية بالخصوص اإلنتاج وسائؿ اإلنتاج وقوى اإلنتاج وتوزيع الثروة مف جية‪،‬‬
‫ومف جية أخرى نجد النظرية البنائية الوظيفية التي تدرس المجتمع كنسؽ كمي يتكوف مف عدة أنساؽ‬
‫فرعية مترابطة ومتساندة‪ ،‬وفي دراستنا ىذه نتطرؽ إلى النظرية البنائية الوظيفية كونيا المقاربة المتبناة في‬
‫دراستنا التخطيط االستراتيجي في المؤسسة الجامعية الجزائرية‪.‬‬

‫"تعتبر البنائية الوظيفية أكثر اتجاىات الفكر االجتماعي المعاصر شيوعا‪ ،‬وىي مزيج مف نظريتيف‬
‫اجتماعيتيف ىما النظرية البنيوية التي أسسيا "ليفي ستراوس"‪" ،‬اميؿ دوركايـ" و"كارؿ مانيايـ" والنظرية‬
‫الوظيفية التي أسسيا كؿ مف "أوغست كونت"‪" ،‬ىيربرت سبنسر" و"روبرت ميرتوف" إال أنيا ترتبط في‬
‫الغالب في عمـ االجتماع الحديث بأعماؿ "تالكوت بارسونز"‪.‬‬

‫و يرجع تسمية ىذه النظرية بالبنائية الوظيفية إلى اعتمادىا عمى مفيوميف أساسيف في تحميؿ‬
‫‪1‬‬
‫المجتمع وتفسيره وىما البناء ‪ structure‬والوظيفة ‪ fonction‬المستمديف أساسا مف عمـ األحياء‪".‬‬

‫كما تركز البنائية الوظيفية عمى المتطمبات الوظيفية وعمى البناءات المنسجمة مع تمؾ المتطمبات‬
‫‪2‬‬
‫التي ينبغي عمى النسؽ االجتماعي أف يمبييا إذا ما أراد البقاء‪.‬‬

‫وتنظر البنائية الوظيفية إلى التنظيمات االجتماعية بوصفيا مجموعة أنساؽ اجتماعية رئيسية‬
‫وأخرى فرعية تضـ الجماعات واألقساـ‪ ،‬ويعد التنظيـ (المؤسسة) نسقا فرعيا في إطار نسؽ اجتماعي أكبر‬
‫‪3‬‬
‫وأعـ ىو المجتمع‪.‬‬

‫طاىر حسو الزيباري‪ :‬النظرية السوسيولوجيا المعاصرة‪ ،‬دار البيروني‪ ،‬لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪ ،1‬المممكة األردنية الياشمية‪،2112 ،‬‬ ‫‪1‬‬

‫ص‪.95:‬‬
‫روث واالس‪ :‬النظرية المعاصرة في عمم االجتماع‪-‬تمدد أفاق النظرية الكالسيكية‪ ،-‬تر‪ :‬محمد عبد الكريـ الحوارني ‪ ،‬دار‬ ‫‪2‬‬

‫مجدالوي لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪( 1‬العربية)‪ ،‬عماف‪ ،2111 ،‬ص‪.51:‬‬

‫احساف محمد الحسف‪ :‬النظريات االجتماعية المتقدمة‪ ،‬دار وائؿ لمنشر والتوزيع‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪ ،‬ط ‪ ،2111 ،2‬ص‪.49:‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪- 38 -‬‬
‫األعباد النظرية واإلمعبريقية لل راسة‬ ‫الفصل الثدني‬

‫تتصور البنائية الوظيفية المجتمع عمى انو نسؽ مكوف مف أجزاء مترابطة مع بعضيا البعض بحيث‬
‫ال يمكف فيـ الجزء بمعزؿ عف الكؿ الذي يوجد فيو‪ ،‬وأي تغير يط أر عمى جزء مف األجزاء يؤدي ألى‬
‫تغيرات في أجزاء النسؽ األخرى‪ ،‬ويمكف فيـ العالقة المتداخمة والمترابطة بيف أجزاء النسؽ االجتماعي‬
‫‪1‬‬
‫مف خالؿ النظر إلى األدوار البنائية الفاعمة في النسؽ العاـ‪.‬‬

‫وحسب التصور البنائي الوظيفي يمكننا تعريؼ المؤسسة الجامعية عمى انيا نسؽ مؤلؼ مف‬
‫مجموعة مف األنساؽ او بعبارة اخرى كياف كمي يمثؿ نسؽ يضـ أنساؽ فرعية مترابطة تتمثؿ في‬
‫الكميات‪ ،‬األقساـ‪ ،‬مصالح‪ ،...‬وىذه األنساؽ الفرعية تكوف متفاعمة ومتداخمة مف حيث األدوار التي تقوـ‬
‫بيا في إطار الكؿ‪ ،‬بحيث تسعى إلى تحقيؽ أىداؼ معينة تنسجـ واألىداؼ االستراتيجية العامة لممؤسسة‬
‫الجامعية‪ ،‬وأي خمؿ يصيب إحدى ىذه األنساؽ الفرعية مف شأنو أف يحدث حالة مف الالتوازف وال استقرار‬
‫في النسؽ العاـ أي المؤسسة الجامعية‪.‬‬

‫ومف ىنا فإف استخداـ منيج التحميؿ البنائي الوظيفي يعتبر ضرورة لفيـ ىذا التفاعؿ والتساند‬
‫‪2‬‬
‫واالعتماد المتبادؿ بيف أجزاء النسؽ‪ ،‬والذي يقوـ عمى االفتراضات التالية‪:‬‬

‫‪" ‬يمكف النظر إلى أي شيء سواء كاف كائنا حي‪ ،‬فرادا‪ ،‬جماعة‪ ،‬تنظيما رسميا‪ ،‬مؤسسة‪،‬‬
‫مجتمع أو حتى العالـ بأسره عمى أنو "نسق أو نظام ‪ "system‬وىذا النسؽ يتألؼ مف عدد مف‬
‫األجزاء المترابطة ولكؿ جزء وظيفة محددة يقوـ بيا لمحفاظ عمى النسؽ‪.‬‬
‫‪ ‬لكؿ نسؽ احتياجات البد مف الوفاء بيا واال فإف النسؽ سيفنى أو يتغير تغي ار جوىريا‪.‬‬
‫‪ ‬يمكف تحقيؽ كؿ حاجة مف حاجات النسؽ بواسطة عدة متغيرات أو بدائؿ ‪.alternatives‬‬
‫‪ ‬توازف النسؽ قضية جوىرية ويرى بارسونز أف التوازف يتـ مف خالؿ تكامؿ مكونات النسؽ‬
‫وترابطيا بحيث تقاوـ أي تغيرات قد تضر بقاء النسؽ واذا حدث تغير فإف النسؽ يرجع إلى حالة‬
‫التوازف بصورة تمقائية‪.‬‬
‫‪ ‬لكؿ جزء مف أجزاء النسؽ سمة تؤثر في بقائو وتوازنو‪.‬‬
‫‪ ‬وحدة التحميؿ ىي األنشطة والنماذج المتكررة والصور العامة لمسموؾ‪".‬‬

‫احساف محمد الحسف‪ :‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.52:‬‬ ‫‪1‬‬

‫روث واالس‪ :‬مرجع سابؽ‪ :‬ص‪.118 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪- 39 -‬‬
‫األعباد النظرية واإلمعبريقية لل راسة‬ ‫الفصل الثدني‬

‫مف خالؿ ما سبؽ نستنتج أف مفيوـ النسؽ مف بيف أىـ المفاىيـ التي تستخدميا البنائية الوظيفية‬
‫في تحميالتيا السوسيولوجيا‪ ،‬كما تقوـ عمى فكرة تكامؿ األجزاء في الكؿ وتساند وتكامؿ عناصر التنظيـ‬
‫أو المؤسسة المختمفة‪ ،‬واستمرار النسؽ (المؤسسة) متوقؼ عمى استمرار وحداتو فكؿ وحدة تقوـ بدور أو‬
‫ميمة في إطار الكؿ‪ ،‬بحيث أي خمؿ أو قصور يصيب جزء مف ىذه األجزاء أو الوحدات يؤدي إلى إعاقة‬
‫التنظيـ عف تحقيؽ أىدافو‪ ،‬لذلؾ يجب عمى التنظيـ إذا أراد االستم ارر واالستقرار والبقاء أف يحتوي نقاط‬
‫ضعفو ونقاط قوتو الداخمية ويواجو الصعوبات والتحديات الداخمية والخارجية ويتكيؼ معيا‪.‬‬

‫وفي ىذا السياؽ يقوؿ تالكوت بارسونز عمى النسؽ إذا أراد االستمرار تحقيؽ أربع متطمبات وظيفية‬
‫وىي‪:‬‬

‫‪" ‬التكيف‪ :‬أو التوافؽ مع البيئة فكؿ مجتمع أو منظمة البد أف تواجو الحاجات الفيزيولوجية ألعضائو حتى‬
‫يكتب لو البقاء‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيق األىداف‪ :‬وتدخؿ ضمف ىذا البعد كؿ األفعاؿ التي تعمؿ عمى تحديد أىداؼ النسؽ والتحكـ في‬
‫الموارد واستغالليا لتحقيؽ أىداؼ النسؽ‪.‬‬
‫‪ ‬التكامل‪ :‬فكؿ نسؽ يضـ وحدات مف السموؾ الغرض منيا ضبط وكؼ الميوؿ المنحرفة والمحافظة عمى‬
‫قدر مف التنسيؽ بيف األجزاء وتجنب أي مظير مف مظاىر االضطراب داخؿ النسؽ‪.‬‬
‫‪ ‬المحافظة عمى النمط ‪ :‬فكؿ منظمة عمييا التأكد مف أف لدى أعضائيا الدافعية ألداء أدوارىـ والتي‬
‫‪1‬‬
‫بتطمبيا االلتزاـ بقيـ المجتمع‪".‬‬

‫بناء عمى ما سبؽ يمكف القوؿ اف التخطيط االستراتيجي كأسموب تنظيمي حديث وفؽ االتجاه‬
‫البنائي الوظيفي ىو متطمب وظيفي‪ ،‬يعمؿ عمى تطوير رسالة المؤسسة الجامعية وأىدافيا االستراتيجية‪،‬‬
‫وتحقيؽ التكامؿ بيف االستراتيجيات الخاصة بكؿ وحداتيا واالستراتيجية العامة لممؤسسة الجامعية وممارسة‬
‫أدوارىا المتعمقة بالتوجيو والتعميـ والتكويف والبحث العممي بكفاءة وفعالية وتنفيذ خططيا وانجاز أىدافيا‪،‬‬
‫ويساعدىا عمى مواجية المتغيرات المتنوعة وتحقيؽ التكيؼ مع بيئتيا ويحافظ عمى مستوى االستقرار‬
‫ويمكنيا مف تخطي العقبات وضماف حالة مف التوازف واالنسجاـ بيف أىدافيا االستراتيجية ومتطمبات‬
‫واحتياجات المجتمع‪.‬‬

‫غربي عمي ‪:‬عمم االجتماع والثنائيات النظرية‪ ،‬مخبر عمـ االتصاؿ والبحث والترجمة‪ ،‬جامعة منتوري قسنطينة‪ ،‬الجزائر‪ ، 2007،‬ص‪:‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪.113‬‬

‫‪- 40 -‬‬
‫األعباد النظرية واإلمعبريقية لل راسة‬ ‫الفصل الثدني‬

‫‪ .2‬التخطيط االستراتيجي في نظريات التنظيم‪:‬‬

‫‪ .1.2‬النظريات الكالسيكية‪:‬‬

‫‪ .1.1.2‬نظرية اإلدارة العممية لفريديريك تايمور(‪:)1915-1856‬‬

‫"ظيرت نظرية اإلدارة العممية في الواليات المتحدة األمريكية في بداية القرف العشريف عمى يد‬
‫فريديريؾ تايمور وقد زودتو خبرتو العممية بالرؤية الفنية واإلدارية التي أثبتت أىميتيا القصوى في تحميؿ‬
‫أداء العامميف لمياميـ‪ ،‬ونشر تايمور كتابو "إدارة الموقع" "‪ "shop mangement‬في عاـ ‪ 1913‬ثـ ألحؽ‬
‫ذلؾ بكتاب مبادئ اإلدارة العممية "‪ "Principles of scientific management‬في عاـ ‪.1911‬‬

‫كاف تشخيص تايمور لممشكمة االجتماعية األساسية في عصره سواء المؤسسات أو المجتمع ككؿ‬
‫أ نيا مشكمة ناتجة عف عدـ الكفاءة‪ ،‬ولذلؾ فقد كاف تايمور رائدا في البحث في الوسائؿ والطرؽ الالزمة‬
‫لزيادة إنتاجية المنظمة وتحسينيا وكاف جوىر ما قاـ بو تايمور أنو حاوؿ أف يستبدؿ أساليب اإلنتاج‬
‫القديمة عديمة الكفاءة باألساليب العممية‪ ،‬وقد أوجد وسيمة لتحميؿ الحركات األلية (الميكانيكية) التي تجري‬
‫أثناء العمؿ لمتخمص مف الحركات المربكة وغير ضرورية واكتشاؼ األسموب الصحيح أو الطريقة المثمى‬
‫لمقياـ بالعمؿ‪ ،‬التنميط األقصى لكؿ نشاط مف نشاطات المؤسسة‪ ،‬التحكـ في استغالؿ الموارد وتحميؿ‬
‫‪1‬‬
‫العمميات وقياس الوقت المستغرؽ في تنفيذ ىذه اإلجراءات المحددة‪".‬‬

‫ىذا وقد قاـ تايمور" بتصميـ نظاـ دقيؽ ومحدد لمتخصص وتقسيـ العمؿ طبقا لنتائج دراسة الزمف‬
‫والحركة‪ ،‬حيث يستبعد مف العمؿ كؿ الحركات الزائدة ويحسب الوقت المناسب ألدائو‪ ،‬كما نممس لدى‬
‫تايمور قاعدة االلتزاـ واإللزاـ التي صاغيا لتحسيف العمؿ‪ ،‬وتعني ىذه القاعدة ضرورة أف يمتزـ العماؿ‬
‫‪2‬‬
‫والموظفوف بالطرؽ واألساليب والحركات التي تحدد ليـ التزاما حرفيا وبدقة متناىية كأنيـ آالت‪".‬‬
‫‪3‬‬
‫ومف بيف أىـ مفاىيـ اإلدارة العممية التي جاء بيا تايمور نجد‪:‬‬

‫‪" ‬مبدأ تخصص في العمل‪ :‬وىو ما يسمح بزيادة خبرة العامميف‪ ،‬وكفاءتيـ أثناء أداء العمؿ مما يسمح‬
‫بتحديد المسؤوليات‪.‬‬

‫حازـ البيالوي وآخروف‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.816 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫عمي سممي‪ :‬تطور الفكر التنظيمي‪ ،‬وكالة المطبوعات والنشر‪ ،‬ط ‪ ،2‬الكويت‪ ،‬د س‪ ،‬ص‪.67 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫سيساوي فضيمة‪ :‬التنظيم الحديث لممؤسسة‪ ،‬محاضرات لطمبة السنة أولى ماستر‪ ،‬عمـ االجتماع‪ ،‬تخصص تنظيـ وعمؿ‪،‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪ ،2114/22113‬ص‪-‬ص‪.27 ،26 :‬‬

‫‪- 41 -‬‬
‫األعباد النظرية واإلمعبريقية لل راسة‬ ‫الفصل الثدني‬

‫‪ ‬تنميط العمميات‪ :‬لربح الوقت وتفادي األنشطة غير مطموبة أو الزائدة في أثناء القياـ بالعمؿ‪.‬‬
‫‪ ‬عدم ازدواجية الوظائف التنظيمية‪ :‬وذلؾ مف خالؿ توحيد الوظائؼ التنظيمية‪.‬‬
‫‪ ‬وحدة األمر‪ :‬وتنص عمى تركيز عممية اتخاذ القرار في جية واحدة داخؿ التنظيـ‪.‬‬
‫‪ ‬توحيد اإلجراءات‪ :‬كي يعمؿ التنظيـ بنجاح ال بد مف توحيد اإلجراءات والنظـ‪".‬‬
‫‪1‬‬
‫وقد استطاع تايمور أف يقدـ تصور جديد حوؿ العمؿ يمكف اختزاليا في النقاط األساسية التالية‪:‬‬

‫‪ ‬إمكانية دراسة المعارؼ التقميدية‪ ،‬تسجيميا وتصنيفيا‪ ،‬وتحويميا بعد ذلؾ إلى قوانيف عممية‪.‬‬
‫‪ ‬يمكف تطبيؽ القوانيف والقواعد والمبادئ عمى كافة النشاطات اإلنسانية وفي كافة المنظمات ميما كاف‬
‫حجميا‪ ،‬شريطة تطبيقيا بطرؽ سممية‪ ،‬ولتحقيؽ ىذه األفكار نادى بتطبيؽ المبادئ التالية‪:‬‬
‫‪ ‬فصؿ مياـ التخطيط عف مياـ التنفيذ‪ ،‬حيث تتولى اإلدارة مسؤولية التخطيط والتنظيـ ويتولى العماؿ‬
‫التنفيذ‪.‬‬
‫‪ ‬العمؿ عمى تحقيؽ التعاوف بيف العماؿ واإلدارة إلنجاز األعماؿ بالطريقة الصحيحة‪.‬‬
‫‪ ‬استبداؿ الطرائؽ التقميدية بالطرائؽ العممية القائمة عمى البحث والتحميؿ ألداء العمؿ‪.‬‬
‫‪ ‬االختيار العممي لمعماؿ وتدريبيـ وفؽ األسموب العممي بيدؼ إتقانيـ لمنشاط وتنمية قدراتيـ‪".‬‬

‫ىذا وتذىب نظرية اإلدارة العممية إلى أف "التنظيمات (المؤسسات) عبارة عف أنساؽ رشيدة‪ ،‬ذات‬
‫أىداؼ محددة وتفترض أف العمـ يستطيع أف يحدد دائما أسرع أفضؿ الطرؽ إلنجاز العمؿ وتحقيؽ أعمى‬
‫درجة مف الكفاءة التنظيمية‪ ،‬كما تفترض أف التنظيمات تؤدي أعماليا دوف أية مشاكؿ كأنساؽ مغمقة الى‬
‫‪2‬‬
‫حد ما‪".‬‬

‫مما سبؽ وحسب تصور اإلدارة العممية لتايمور عمى المؤسسة الجامعية إذا أرادت تحقيؽ الفعالية‬
‫والكفاءة إحالؿ األساليب العممية بدؿ األساليب التقميدية في التسيير لمقضاء عمى الفوضى والتناقضات ‪،‬‬
‫باإلضافة إلى توظيؼ العنصر البشري ذو الكفاءة والخبرة واالستفادة مف خبراتو وتجاربو مع إعادة رسكمة‬
‫قدراتو كمما تطمب األمر‪ ،‬خاصة األستاذ الذي يعد محور العممية التعميمية في المؤسسة الجامعية فيو‬
‫المنفذ الرئيسي لممنيج الدراسي والموجو والمشرؼ المباشر والرئيس لمطمبة‪ ،‬فاألستاذ ال يقتصر دوره عمى‬
‫تمقيف الطمبة مجموعة مف المقررات والمعارؼ فقط بؿ يتعدى ذلؾ إلى تكويف وتخريج جيؿ مف اإلطارات‬

‫سيساوي فضيمة‪ :‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.28 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫طمعت إبراىيـ لطفي‪ :‬عمم اجتماع التنظيم‪ ،‬دار غريب لمطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪ ،2117 ،‬ص‪.96 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪- 42 -‬‬
‫األعباد النظرية واإلمعبريقية لل راسة‬ ‫الفصل الثدني‬

‫والكفاءات التي تقاس مكانة المؤسسة الجامعية عمى أساس جودتيا‪ ،‬كما أف العالقة بيف األستاذ والطالب‬
‫ال تقتصر عمى الجانب المعرفي واألكاديمي فقط حيث يساىـ األستاذ في تكويف شخصية الطالب وتميزه‪،‬‬
‫ويمعب دو ار كبي ار في نجاحو أو فشمو‪ ،‬ومنو كاف إلزاما عمى المؤسسة الجامعية تمكيف األستاذ مف القياـ‬
‫بواجباتو والمساىمة في رفع كفاءتو وزيادة إنتاجو مف خالؿ تقديـ الحوافز المادية والمعنوية الالزمة‬
‫لتشجيعو وبدؿ الجيد في إعداده وتدريبو‪ ،‬وىو الحاؿ مع الموظؼ اإلداري الذيف يمعب دو ار حيويا في‬
‫توفير المناخ التنظيمي المناسب لمعمؿ وتنظيـ وترتيب المياـ واألعماؿ‪ ،‬باإلضافة إلى الحرص عمى‬
‫تحقيؽ التعاوف بيف الييئة التدريسية والييئة اإلدارية لتحقيؽ أىداؼ المؤسسة الجامعية المحددة وتحقيؽ‬
‫االنسجاـ والتوافؽ داخؿ المؤسسة الجامعية وتجنب التعارض بينيما‪ ،‬باإلضافة إلى الحرص عمى تحديد‬
‫وتوضيح اإلجراءات والقوانيف المعموؿ بيا لكافة أطراؼ المؤسسة الجامعية لمحد مف النزاعات وتداخؿ‬
‫المصالح واألدوار وتجاوز كافة المظاىر والسموكيات السمبية‪.‬‬

‫كما عمى المؤسسة الجامعية أف تحرص عمى االستفادة مف المعمومات المتعمقة بالماضي‬
‫والحاضر لتوفير قاعدة بيانات ومعمومات يمكف مف خالليا ترتيب األولويات بطريقة عقالنية واستثمار‬
‫اإلمكانات والموارد المتاحة بكفاءة وفعالية عالية‪.‬‬

‫ومف بيف األساليب العممية والتنظيمية الجديدة التي ينبغي عمى المؤسسة الجامعية إتباعيا‬
‫التخطيط االستراتيجي والذي يمكف اعتباره وفؽ نظرية اإلدارة العممية أسموب عممي عقالني موجو نحو‬
‫تحقيؽ أىداؼ وغايات محدد‪ ،‬مف خالؿ استثمار مختمؼ الموارد المادية والبشرية ومف أجؿ تحقيؽ‬
‫الكفاءة والفعالية‪.‬‬

‫‪ .2.1.2‬نظرية التكوين اإلداري لينري فايول (‪:)1925-1841‬‬

‫" في الوقت الذي كاف ينادي فيو تايمور باإلدارة العممية في أمريكا كاف ىنري فايوؿ ينادي بمبادئ‬
‫اإلدارة العممية بفرنسا‪ ،‬وظيرت أفكاره في كتابو المشيور "اإلدارة العامة والصناعة "الذي صدر عاـ‬
‫‪ 1916‬وترجـ إلى اإلنجميزية عاـ ‪" ،1"1929‬ووضع أسس ىذه النظرية محاوال تطوير بعض أفكار اإلدارة‬

‫فاطمة سعدي‪ :‬مبادئ إدارة األعمال ونظريات المنظمة‪ ،‬دروس وأسئمة لمسابقات الدكتوراه وحموليا‪ ،‬دار النشر ‪e.Kutub Ltd‬‬ ‫‪1‬‬

‫شركة بريطانية‪ ،‬ط‪ ،1‬لندف‪ ،2119 ،‬ص‪.76 :‬‬

‫‪- 43 -‬‬
‫األعباد النظرية واإلمعبريقية لل راسة‬ ‫الفصل الثدني‬

‫العممية‪ ،‬والتركيز عمى عدد مف المبادئ والقضايا التي يمكف أف تعزز مف تطور المؤسسات والمنشآت‬
‫‪1‬‬
‫الصناعية واإلدارية"‪.‬‬

‫حيث "اتجو فايوؿ مف خالؿ تحميمو لمعمميات اإلدارية إلى إيجاد مبادئ وقواعد تعد مرتكزات رئيسية‬
‫يعتمد عمييا المدراء في أعماليـ‪ ،‬ومف ىذه الدراسات استنتج فايوؿ ستة أنشطة أساسية في أية مؤسسة‬
‫والمتمثمة في‪ :‬النشاطات الفنية‪ ،‬النشاطات التجارية‪ ،‬النشاطات المالية‪ ،‬النشاطات المحاسبية‪ ،‬نشاطات‬
‫الوقاية والضماف والنشاطات اإلدارية المتمثمة في التخطيط‪ ،‬التنظيـ‪ ،‬إصدار األوامر‪ ،‬التنسيؽ‪ ،‬الرقابة"‪.2‬‬

‫" ولقد وضح فايوؿ أف ىذه األنشطة موجودة في كؿ المؤسسات ميما كاف نوعيا‪ ،‬وأضاؼ أف‬
‫النشاطات الخمسة األولى معروفة وواضحة المعالـ مف قبؿ الجميع باستثناء النشاطات اإلدارية"‪ ،3‬لذلؾ ال‬
‫بد مف تحديد المبادئ التي تستند عمييا لفيميا وتنفيذىا بفاعمية‪ ،‬وىذه المبادئ ىي‪:‬‬

‫"مبدأ تقسيم العمل‪ ،‬مبدأ المسؤولية والسمطة‪ ،‬والسمطة ىي حؽ إصدار األوامر مف الرئيس ويكوف‬
‫عمى المرؤوسيف الطاعة التامة‪ ،‬أما المسؤولية فيي نتيجة طبيعية لمسمطة وعمى ذلؾ يجب تحديد درجة‬
‫المسؤولية ثـ تفويض السمطة المناسبة‪ ،‬مبدأ النظام والطاعة وترجع أىمية النظاـ إلى قدرتو عمى توفير‬
‫حسف سير العمؿ في المؤسسة والنظاـ يعني طاعة األوامر وتنفيذ ما اتخذ مف ق اررات‪ ،‬مبدأ وحدة األمر‬
‫حيث يجب أال يتمقى الموظؼ تعميماتو إال مف رئيس واحد فقط إذ أف عدـ احتراـ ىذا المبدأ ينتج عف‬
‫االستيانة بالسمطة واإلخالؿ بالنظاـ واشاعة عدـ االستقرار في المؤسسة‪ ،‬ولكن السؤال المطروح ىنا‪ ،‬ىل‬
‫يصمح ىذا المبدأ لكل المؤسسات؟ وىل يحقق دائما التوازن واالستقرار في المؤسسات؟ أم يمكن تكيفو‬
‫مع المواقف التي تمر بيا المؤسسة؟ ‪ ،‬مبدأ وحدة التوجيو وىذا شرط أساسي لتنسيؽ القوى وتركيز‬
‫الجيود وتعني وحدة التوجيو رئيس واحد وخطة واحدة لتحقيؽ ىدؼ واحد‪ ،‬مبدأ خضوع المصمحة الفردية‬
‫لممصمحة العامة‪ ،‬مبدأ مكافأة األفراد‪ ،‬مبدأ المركزية والمركزية عند فايوؿ كمبدأ تقسيـ العمؿ أمر يتطمبو‬
‫المنطؽ‪ ،‬مبدأ تدرج السمطة وتعني تدرج السمطة مف أعمى المراكز إلى أدناىا‪ ،‬مبدأ الترتيب الذي يتطمب‬
‫التنظيـ الجيد واالختيار الجيد‪ ،‬مبدأ المساواة‪ ،‬مبدأ االستقرار‪ ،‬مبدأ المبادأة ويقصد بيا قدرة الفرد عمى‬

‫الفضيؿ رتيمي‪ -‬أسماء رتيمي‪ :‬عقمنة المنظمة ونظريات التنظيم‪ ،‬األكاديمية لمدراسات االجتماعية واإلنسانية‪ ،‬ج‪ /‬قسـ العموـ‬ ‫‪1‬‬

‫االجتماعية‪ ،‬العدد ‪ 11‬جواف ‪ ،2113‬جامعة سعد دحمب‪ ،‬البميدة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ص‪.14 :‬‬
‫ىنري أنطواف سميت‪ :‬تكنولوجيا إدارة المشروعات اليندسية والمقاوالتية‪ ،‬ترجمة‪ :‬عالء أحمد سمور‪ ،‬دار زىراف لمنشر والتوزيع‪،‬‬ ‫‪2‬‬

‫عماف‪ ،‬األردف‪ ،2119 ،‬ص‪.73 :‬‬

‫المرجع نفسو‪ ،‬ص‪.73 :‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪- 44 -‬‬
‫األعباد النظرية واإلمعبريقية لل راسة‬ ‫الفصل الثدني‬

‫التفكير في حؿ المشكالت التي تواجيو والقدرة عمى التخطيط لفكرة معينة في العمؿ ومبدأ روح التعاون‬
‫‪1‬‬
‫مف خالؿ بث روح الفريؽ بيف األفراد"‪.‬‬

‫ىذا وقد أعطى" فايوؿ "أىمية كبرى لمخبرة العممية‪ ،‬وقدرات العامؿ الفنية والتي تماثؿ نفس النسبة‬
‫واألىمية لمقدرة اإلدارية لدى فئة المديريف أو أصحاب السمطة العميا‪ ،‬كما حرص وأكد عمى أف كال مف العامؿ‬
‫والمدير يحتاجاف بصورة مستمرة لتعزيز ىذه القدرات سواء كانت فنية أـ إدارية‪ ،‬وذلؾ عف طريؽ ما يعرؼ‬
‫‪2‬‬
‫بالتعميـ المستمر لموسائؿ الفنية واإلدارية‪".‬‬

‫عرضنا لمرتكزات نظرية التكويف اإلداري لينري فايوؿ يمكننا تعريؼ التخطيط‬
‫مف خالؿ است ا‬
‫االستراتيجي عمى أنو نشاط إداري يتيح السير الحسف لممؤسسة واالستقرار والقدرة عمى حؿ المشكالت‬
‫التي تواجييا مف خالؿ تنسيؽ الجيود والعمؿ التعاوني لتنفيذ ما يتخذ مف ق اررات وتحقيؽ أىداؼ‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫لكف ىؿ تمركز سمطة اتخاذ القرار في يد جية معينة وفؽ مبدأ المسؤولية والسمطة ومبدأ تدرج‬
‫السمطة يحقؽ دائما ما سعى إليو فايوؿ مف خالليا؟ وىؿ يتـ استثمار قدرات وخبرات الفاعميف في‬
‫المؤسسة الجامعية؟ وىؿ تحرص المؤسسة الجامعية عمى تنمية قدراتيـ ومؤىالتيـ مف خالؿ الدورات‬
‫التدريبية؟‪...‬‬

‫‪ .3.1.2‬نظرية النموذج المثالي البيروقراطي لماكس فيبر (‪:)1921-1864‬‬

‫"كاف"ماكس فيبر "موسوعي المعرفة فال يكاد يخمو مؤلؼ في عمـ االجتماع مف اإلشارة إليو‪ ،‬ويرجع‬
‫ذلؾ إلى أف معظـ أعمالو تتميز بقدرتيا الفائقة عمى شموؿ كافة مسائؿ ىذا العمـ موضعا ومنيجا ونظرية‪،‬‬
‫‪3‬‬
‫كما شممت كتاباتو مياديف االقتصاد‪ ،‬الحقوؽ‪ ،‬الفمسفة‪ ،‬التاريخ وعمـ االجتماع‪".‬‬

‫" ويعتقد العديد مف المفكريف أف عمؿ ماكس فيبر كضابط في الجيش األلماني ومعايشتو لمسمطة‬
‫الصارمة التي ال يمكف معارضتيا قد أثر عمى تفكيره‪ ،‬فأعتقد أف ىذا ىو األسموب األنجح في اإلدارة‪،‬‬
‫‪4‬‬
‫فاقترح نموذجا مثاليا أطمؽ عميو تسمية‪ :‬النموذج المثالي البيروقراطي"‪.‬‬

‫فاطمة سعدي‪ ،‬مرجع سابؽ‪ :‬ص ‪.76‬‬ ‫‪1‬‬

‫الفضيؿ رتيمي‪-‬أسماء الرتيمي‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.15 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫خالد حامد ‪:‬المدخل إلى عمم االجتماع‪ ،‬جسور لمنشر والتوزيع‪ ،‬الجزائر‪ ، 2008 ،‬ص‪. 87:‬‬ ‫‪3‬‬

‫حديداف صبرينة‪ ،‬نظريات التنظيم‪ ،‬محاضرات لسنة أولى ماستر‪ ،‬عمـ االجتماع‪ ،‬تخصص التنظيـ والعمؿ‪ ،)2118-2117( ،‬ص‪5‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪- 45 -‬‬
‫األعباد النظرية واإلمعبريقية لل راسة‬ ‫الفصل الثدني‬

‫حيث تعتبر البيروقراطية حسب "ماكس فيبر" "شكؿ مف أشكاؿ اإلدارة التي تعمؿ في نطاؽ نظاـ‬
‫‪1‬‬
‫سمطة قانوني عقالني‪".‬‬

‫"و لقد قدـ "ماكس فيبر" أوؿ تفسير منيجي لنشأة المنظمات الحديثة‪ ،‬فيو يعتبرىا سبيال لتنسيؽ‬
‫أنشطة البشر بأسموب مستقر ومستمر عبر الزماف والمكاف‪ ،‬وأكد فيبر أف نمو المنظمات يعتمد عمى‬
‫السيطرة عمى المعمومات‪ ،‬وشدد عمى األىمية المركزية لمكتابة في ىذه العممية‪ ،‬فالمنظمة في رأيو تحتاج‬
‫إلى تدويف القواعد والقوانيف التي تستيدي بيا ألداء عمميا‪ ،‬مثمما تحتاج إلى ممفات تختزؿ فييا ذاكرتيا‪،‬‬
‫ورأى "ماكس فيبر" أف المنظمات تتميز بطبيعتيا بنظاـ تراتبي ومراتبي في الوقت نفسو مع تركز السمطة‬
‫‪2‬‬
‫في مستوياتو العميا"‪.‬‬

‫كما "تعتمد المفاىيـ األساسية في نظرية "ماكس فيبر" عمى توزيع العمؿ‪ ،‬ومركزية السمطة‪ ،‬والقواعد‬
‫‪3‬‬
‫أو التعميمات‪ ،‬السجالت المكتوبة وعمى نظاـ لمعامميف مبني عمى أساس الجدارة واألىمية"‪.‬‬

‫والسمطة البيروقراطية حسب "ماكس فيبر" ىي األسموب الوحيد لمتعامؿ مع المتطمبات اإلدارية‬
‫واألنساؽ االجتماعية ومع تزايد التعقيد في المياـ والواجبات غدا مف الضروري تطوير أنظمة الضبط‬
‫والسيطرة لمعالجتيا‪ ،‬مف ىنا فقد نشأت البيروقراطية باعتبارىا االستجابة األرشد واألكفاء لتمبية ىذه‬
‫‪4‬‬
‫الحاجات"‪.‬‬

‫انطمؽ فيبر مف دراستو لمفيومي السمطة والشرعية مقسما إياىا إلى ثالث أنماط أساسية عمى النحو‬
‫‪5‬‬
‫التالي‪:‬‬

‫‪ ‬السمطة المميمة‪ :‬ويستمد ىذا النمط شرعيتو مف الخصائص التي يتصؼ بيا القائد أو الرئيس‪.‬‬
‫‪ ‬السمطة التقميدية‪ :‬وتستمد شرعيتيا مف قدسية العادات والتقاليد‪.‬‬
‫‪ ‬السمطة القانونية‪ :‬وتستمد شرعيتيا مف القواعد والقوانيف الموضوعية‪.‬‬

‫حازـ البيالوي وآخروف‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.821 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫أنتوني غيدنز‪ :‬عمم االجتماع‪ ،‬ترجمة وتقديـ‪ :‬فايز الصياغ‪ ،‬المنظمة العربية لمترجمة‪ ،‬ط ‪ ،1‬بيروت‪ ،‬لبناف‪ ،2115 ،‬ص‪.418 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫حازـ البيالوي وآخروف‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.821 :‬‬ ‫‪3‬‬

‫انتوني غيدنز‪ :‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.419 :‬‬ ‫‪4‬‬

‫اعتماد محمد عالـ واجالؿ إسماعيؿ حممي‪ :‬عمم اجتماع التنظيم مداخل نظرية ودراسات ميدانية‪ ،‬مكتبة أنجمو المصرية‪ ،‬القاىرة‪،‬‬ ‫‪5‬‬

‫مصر‪ ،2113 ،‬ص‪.48 :‬‬

‫‪- 46 -‬‬
‫األعباد النظرية واإلمعبريقية لل راسة‬ ‫الفصل الثدني‬

‫نستخمص مما سبؽ أف عمى التنظيـ (المؤسسة) إذا أراد تحقيؽ الفعالية ودرجة عالية مف الكفاءة‬
‫حسب تصور "ماكس فيبر" أف يخضع لسمطة القانوف التي تتميز بالصرامة والتطبيؽ الحرفي لإلجراءات‬
‫المعموؿ بيا داخؿ المؤسسة والتمسؾ بيا دوف تجاوزىا ويجب أف تكوف ىذه القوانيف واضحة ومفيومة‬
‫لدى الجميع ليسيؿ التقيد بيا‪ ،‬كونيا تعمؿ عمى ضبط وتنظيـ العمؿ وتنظيـ العالقات لمحد مف النزاعات‬
‫وتداخؿ المصالح واألدوار‪ ،‬كما انيا وضعت لضماف الحد األدنى لمسير الحسف لممؤسسة‪ ،‬ولكف عمى‬
‫الرغـ مف المزايا التي يقدميا النموذج المثالي البيروقراطي إال أنو ىناؾ مف ينظر إلى البيروقراطية عمى‬
‫أنيا أسموب إداري يتميز بالتعقيد والروتيف كما تعرقؿ المبادرات والجيود الفردية وىي النظرة السائدة في‬
‫اغمب المؤسسات الجزائرية حيث ينظر إلييا عمى أنيا سمطة المكتب واألوراؽ‪ ،‬وىوما ينجـ عنو عدـ التزاـ‬
‫بيذه القوانيف واحتراميا مف قبؿ الفاعميف‪ ،‬و التقييد بما جاء بيا‪ ،‬أو استغالليا مف قبؿ البعض لتحقيؽ‬
‫مصالحيـ والتأثير عمى اآلخر وخاصة إذا كانت ىذه القوانيف غير مصرح بيا وغير واضحة ومفيومة‬
‫لدى الجميع‪.‬‬

‫‪ .2.2‬النظريات الكالسيكية المحدثة‪:‬‬

‫‪ .1.2.2‬نظرية اإلدارة باألىداف لبيتر دوركر(‪:)2115-1919‬‬

‫ظير مفيوـ اإلدارة باألىداؼ في منتصؼ الخمسينات عمى يد عالـ اإلدارة بيتر دوركر كمنيج أو‬
‫مفيوـ يركز عمى ضرورة إشراؾ الرؤساء والمرؤوسيف في تحديد األىداؼ‪ ،1‬وىو أسموب أو طريقة شاممة‬
‫‪2‬‬
‫وجديدة لمتفكير تيدؼ إلى‪:‬‬

‫‪ " ‬تحقيؽ الترابط والتكامؿ بيف األىداؼ السنوية المتوسطة المدى وبيف األىداؼ المستقبمية ذات‬
‫المدى الطويؿ (األىداؼ االستراتيجية)‪.‬‬
‫‪ ‬تييئة المنظمة بكامميا لمتأىب والحركة اإليجابية السريعة‪ ،‬عف طريؽ تعبئة جيود وطاقات أفرادىا‬
‫عمى مختمؼ المستويات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ ‬مساعدة المنظمة(المؤسسة) عمى تغطية الفجوة أو النقص بيف مستوى أدائيا الحالي وبيف مستوى‬
‫أداء بقية المنظمات المنافسة"‪.‬‬

‫وقد أظيرت الدراسات التي أجريت عمى ىذا األسموب نتائج إيجابية تتمثؿ في‪:‬‬

‫زيد منير عبوي‪ :‬اإلدارة باألىداف‪ ،‬دار كنوز المعرفة لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪ ،1‬األردف‪ ،2117 ،‬ص‪.44 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫المرجع نفسو‪ ،‬ص‪.46 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪- 47 -‬‬
‫األعباد النظرية واإلمعبريقية لل راسة‬ ‫الفصل الثدني‬

‫‪" ‬تحسيف مشاركة المرؤوس في المؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬تحسيف موقؼ االفراد ورفع روحيـ المعنوية تجاه المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬تخفيض القمؽ وعدـ الراحة بالنسبة لممرؤوس نتيجة معرفتو لموقؼ رئيسو تجاىو‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ ‬تحسيف طرؽ االتصاؿ والفيـ بيف الرؤساء والمرؤوسيف وخاصة عندما يطبؽ بشكؿ جيد"‪.‬‬
‫‪" ‬التشخيص الجيد لمشكالت العمؿ والتوصؿ لحموؿ ليا وتطوير العمؿ واالفراد‪.‬‬
‫‪ ‬تشجيع االبتكار نظ ار لتأسيسو عمى منح األفراد الحرية في التصرؼ في إطار قواعد محددة مما‬
‫يسيـ في مشاركة فعالة وصنع مناخ مناسب لمعمؿ واشاعة جو مف الديموقراطية‪.‬‬
‫‪ ‬تنمية التفاىـ والتالحـ واالستقرار بيف القيادات اإلدارية وبيف المستويات القاعدية مما يسيـ في‬
‫‪2‬‬
‫ارتفاع مستوى األداء"‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫و مف بيف المرتكزات الرئيسية التي تقوـ عمييا اإلدارة باألىداؼ ما يمي‪:‬‬

‫‪" ‬وضع أىداؼ محددة بدقة وفؽ خطة زمنية مدروسة بعناية‪.‬‬
‫‪ ‬توفر المعمومات الكافية وتشجيع مختمؼ األطراؼ عمى إبداء الرأي حوؿ المشاكؿ المعروضة واقتراح‬
‫أساليب حؿ بيدؼ تحقيؽ الموضوعية في التحميؿ واتخاذ الق اررات وتقويـ النتائج‪.‬‬
‫‪ ‬المشاركة في وضع األىداؼ وعمميات التخطيط وتفويض الصالحيات بدرجة كبيرة‪.‬‬
‫‪ ‬توفير نظاـ يسمح بتدفؽ المعمومات الالزمة لمتابعة العمؿ بسيولة‪.‬‬
‫‪ ‬اعتماد مبدأ الرقابة الذاتية مف خالؿ تدعيـ االحتراـ المتبادؿ وروح الفريؽ الواحد‪ ،‬وىو ما يستمزـ تقميؿ‬
‫القدرة المركزية والسمطة المركزية واعطاء درجة اكبر مف االستقاللية لممستويات الدنيا في الييكؿ‬
‫التنظيمي‪.‬‬
‫‪ ‬التركيز عمى النتائج اكثر مف مجرد القياـ بالنشاطات نفسيا‪.‬‬
‫‪ ‬تحسيف نظـ التدريب مف خالؿ مدخؿ متكامؿ يشمؿ جميع األفراد في المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تحسيف نظـ الموائح والتعميمات لتفاضي الروتيف واعطاء العامميف حرية أكبر في ممارسة وتأدية‬
‫أعماليـ‪".‬‬

‫سناف الموسوي‪ :‬اإلدارة المعاصرة األصول والتطبيقات‪ ،‬دار المجدالوي‪ ،‬لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪ ،1‬عماف‪ ،‬األردف‪ ،2114 ،‬ص‪.74 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫أحمد محمد الشياب‪ ،‬عناف أبو حمور‪ :‬مفاىيم إدارية معاصرة‪ ،‬األكاديميوف لمنشر والتوزيع‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪ ،2114 ،‬ص‪.88 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫زيد منير عبوي‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪-‬ص‪.51-49 :‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪- 48 -‬‬
‫األعباد النظرية واإلمعبريقية لل راسة‬ ‫الفصل الثدني‬

‫‪ ‬كما يرى دوركر أف وجود جيود تخطيطية متالزمة مع أىداؼ واضحة يعزز أداء األفراد والمجموعات‬
‫‪1‬‬
‫العاممة في المؤسسات‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)13‬مفيوم المشاركة في اإلدارة باألىداف‬

‫صياغة السياسة‬

‫ق اررات تشغيؿ‬
‫الطاقات والموارد‬ ‫صياغة اإلجراءات‬
‫المتاحة‬

‫المشاركة‬
‫في‬ ‫صياغة اليدؼ‬
‫تخطيط األداء‬ ‫النيائي واالىداؼ‬
‫العامة‬

‫عمميات الرقابة‬
‫المعمومات والمعرفة‬
‫والمراجعة‬

‫المصدر‪ :‬زيد منير عبوي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.48:‬‬

‫مف خالؿ المرتكزات والمبادئ التي جاءت بيا نظرية اإلدارة باألىداؼ عمى المؤسسة الجامعية إذا‬
‫أرادت تحقيؽ الفعالية والنجاح أف تعمؿ عمى تحسيف نظاـ االتصاالت بحيث تتيح لكؿ الفاعميف فييا أف‬
‫يساىموا في وضع أىدافيا االستراتيجية‪ ،‬وأف تحرص عمى أف يكوف العمؿ في الجامعة يقوـ عمى مبدأ‬
‫التشاور بيف مختمؼ الفاعميف واتاحة ليـ المشاركة في صياغة السياسات واإلجراءات وعممية التخطيط‬
‫االستراتيجي‪ ،‬وأف تحرص عمى جمع المعمومات حوؿ الموارد والقدرات المتاحة واالستفادة منيا في اختيار‬
‫تعود بالفائدة عمى المؤسسة الجامعية والفاعميف بيا‬ ‫أفضؿ البدائؿ وصوال إلى ق اررات استراتيجية‬
‫ومجتمعيا عمى حد سواء‪ ،‬فالعمؿ وفؽ نظرية اإلدارة باألىداؼ يقوـ عمى روح الفريؽ‪...‬‬

‫حسف إبراىيـ بموط‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.213:‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪- 49 -‬‬
‫األعباد النظرية واإلمعبريقية لل راسة‬ ‫الفصل الثدني‬

‫‪ .2.2.2‬نظرية الالمركزية المنسقة أللفريد سولون‪:‬‬

‫بعد تجربة مينية طويمة عمى رأس شركة جينراؿ موتورز ألفريد سولوف كتابا بعنواف "سنواتي في‬
‫جينيراؿ موتورز" " ‪ " My years with General Motors‬الذي صدر عاـ ‪ ،1967‬عرض سولوف في‬
‫كتابو المبادئ التي سمحت لو بتسيير ىذه الشركة العالمية والتي مف أىميا "الالمركزية المنسقة"‪ ،1‬والتي‬
‫‪2‬‬
‫تقوـ بدورىا عمى المبادئ التالية‪:‬‬

‫‪" ‬يجب أف تكوف األقساـ مستقمة ويتـ الحكـ عمييا وفقا لربحية رأس الماؿ المستثمر‪.‬‬
‫‪ ‬يجب أف تكوف بعض الضوابط والوظائؼ مركزية (المالية‪ ،‬القانونية‪.)...‬‬
‫‪ ‬يجب أال تيتـ اإلدارة العامة بالعمميات ولكف بسياسة العامة‪.‬‬
‫‪ ‬يجب أف يوفر الييكؿ التنظيمي جسور بحيث يتـ تمثيؿ كؿ قسـ بصفة استشارية في األقساـ األخرى‪.‬‬

‫يعتقد ألفريد سموف أف الالمركزية توفر المبادرة والمساءلة والكفاءة وتقمؿ بشكؿ كبير مف وقت‬
‫االستجابة ألي مشكمة والشرط األساسي لذلؾ ىو التنسيؽ والتداوؿ األفقي لممعمومات"‪.‬‬

‫"حيث تسمح الالمركزية بظيور المبادرات والمسؤولية والمرونة‪ ،‬كما تسمح باتخاذ الق اررات بالقرب‬
‫مف مكاف المشكؿ وعميو تكوف الحموؿ مكيفة لتغيرات الموقؼ‪ ،‬فالالمركزية تتماشى واستقاللية الق اررات‬
‫‪3‬‬
‫في حدود ما تسمح بو السياسة العامة لممؤسسة كما تسمح أيضا بإجراء مراقبة مف خالؿ النتائج"‪.‬‬

‫مف خالؿ ما سبؽ يمكف القوؿ أنو مف أجؿ تحقيؽ الفعالية البد مف تفويض لمسمطة واتاحة المجاؿ‬
‫أماـ المبادرات والحرص عمى التنسيؽ مف أجؿ تحقيؽ األىداؼ االستراتيجية لممؤسسة الجامعية بنجاح‪.‬‬

‫‪ .3.2.2‬نظرية النظام التعاوني لشيستر برنارد (‪:)1961-1886‬‬

‫" تعتبر دراسات شيستر برنارد نقطة تحوؿ بارزة في الفصؿ بيف الفكر التنظيمي التقميدي والفكر‬
‫التنظيمي الحديث‪ ،‬فقد قاـ بناء فكرة المنظمة كنظاـ تعاوني في كتابو الشيير وظائؼ المدير ‪"The‬‬
‫‪4‬‬
‫" ‪ functions of the executive‬سنة ‪."1938‬‬

‫عبد الكريـ بوحفص ‪ :‬تطور الفكر التنظيمي الرواد والنظريات‪ ،‬ديواف المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،2117،‬ص‪.123 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Alfred Pritchard Solon : www.geecfi.com/2013/08/.‬‬
‫المرجع نفسو‪ ،‬ص‪.124 :‬‬ ‫‪3‬‬

‫سمية عدناف سيوفي‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.35 :‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪- 50 -‬‬
‫األعباد النظرية واإلمعبريقية لل راسة‬ ‫الفصل الثدني‬

‫و لقد نظر شيستر برنارد الى المنظمة" باعتبارىا نظاـ اجتماعي تعاوني‪ ،‬وأكد عمى أف التعاوف ىو‬
‫الوسيمة الرئيسية لتحقيؽ النجاح لمفرد والمنظمة عمى السواء‪ ،‬وىي تتكوف مف أنشطة وأفراد يجب إبقاؤىما‬
‫في حالة توازف‪ ،‬واف االىتماـ بأحدىما دوف اآلخر لف يمكف النظاـ مف تحقيؽ نتائج مثمى"‪ ،1‬وقد عرؼ‬
‫برنارد التنظيـ الرسمي بأنو" نظاـ تعاوني ينسؽ فيو العامموف أنشطتيـ بوعي‪ ،‬حيث ركز في تعريفو‬
‫‪2‬‬
‫لمتنظيـ عمى أمريف ىما األفراد والنظاـ"‪.‬‬

‫و "مف األفكار التي اىتـ بيا برنارد مبدأ قبوؿ السمطة‪ ،‬فبدال مف اإلق ارر بأف السمطة تنساب مف‬
‫‪3‬‬
‫األعمى إالى األسفؿ فإف لمعامؿ إرادة حرة في اختيار قبوؿ أو رفض أوامر اإلدارة"‪.‬‬

‫و"إلى جانب السمطة ركز برنارد عمى مجاالت التعاوف في المنظمة حيث أولى اىتماما كبي ار‬
‫لمعنصر البشري في البناء التنظيمي وكانت مجادالتو ومحاورتو تتمركز في أف وجود النظاـ التعاوني‬
‫يعتمد مباشرة عمى قدرة األفراد عمى االتصاؿ وعمى رغبتيـ في التعمـ والمشاركة والكفاح مف أجؿ تحقيؽ‬
‫ىدؼ مشترؾ"‪.4‬‬

‫مف خالؿ ىذا الطرح فالجامعة اليوـ مطالبة بترسيخ مبادئ العمؿ التعاوني لدى مختمؼ الفاعميف‬
‫لتحقيؽ التوازف والنجاح وذلؾ مف خالؿ تشجيعيـ عمى إبداء أرائيـ ومقترحاتيـ حوؿ ما يتخذ مف ق اررات‬
‫وما يعد مف خطط وحوؿ مختمؼ المسائؿ المتعمقة بتطوير أداء المؤسسة الجامعية وترقيتيا وتحقيؽ قفزة‬
‫نوعية نحو مصاؼ الجامعات المرموقة‪ ،‬وليتـ ذلؾ عمى الجامعة الحرص عمى توفير نظاـ يسمح بتدفؽ‬
‫المعمومات بسيولة وتنويع قنوات االتصاؿ بيف مختمؼ الفاعميف سواء داخميا أو خارجيا‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫االىتماـ باحتياجاتيـ ومتطمباتيـ واالستماع إلييـ لتحقيؽ االنسجاـ وايجاد المناخ التنظيمي الصحي الذي‬
‫يعزز مف نظاـ التعاوف داخؿ المؤسسة الجامعية وخارجيا‪.‬‬

‫ويمكف النظر إلى التخطيط االستراتيجي وفؽ ىذا التصور عمى أنو نظاـ تعاوني يقوـ عمى تضافر‬
‫الجيود بيف مختمؼ الفاعميف لتحقيؽ النجاح والفعالية‪.‬‬

‫حسيف حريـ ‪ :‬إدارة المنظمات منظور كمي‪ ،‬دار الحامد لمنشر والتوزيع‪ ،‬عماف ‪،‬األردف‪ ،2119 ،‬ص‪.27 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫سمية عدناف سيوفي‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.35:‬‬ ‫‪2‬‬

‫حسيف حريـ‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.27:‬‬ ‫‪3‬‬

‫سمية عدناف السيوفي‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.36 :‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪- 51 -‬‬
‫األعباد النظرية واإلمعبريقية لل راسة‬ ‫الفصل الثدني‬

‫‪ .3.2‬النظريات الحديثة (نظريات التحميل النسقي واالستراتيجي لممؤسسة)‪:‬‬

‫‪ .1.3.2‬نظرية التحميل االستراتيجي لميشال كروزييو‪:‬‬

‫"يعتبر التحميؿ االستراتيجي مف بيف المنظورات اليامة في التحميؿ الفعؿ االجتماعي ودراسة عالقة‬
‫السمطة والنفوذ داخؿ التنظيـ‪ ،‬وقد قدـ ميشاؿ كروزييو مع زميميو إيشار فريدبرغ دراستيما في كتابيما ‪the‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ actor and the system‬الذي نشر سنة ‪".1977‬‬

‫"ارتكز تحميؿ ميشاؿ كروزييو في مستيمو عمى عمـ االجتماع العاـ لتوسيع نطاؽ نظريتو في تحميؿ‬
‫التنظيمات (المؤسسات) والتي قدمت اسيامات حاسمة في بناء تفكير جديد استند بعض المحمموف اليو‬
‫لدراسة وضعيات تتميز بعالقات السمطة في ظؿ التناقضات النسقية‪.‬‬

‫وييتـ التحميؿ االستراتيجي بفيـ كيفية بناء األفعاؿ الجماعية انطالقا مف السموكيات الفردية‬
‫والتنسيؽ في العمؿ الذي يفترض جممة مف األفعاؿ الفردية‪ ،‬ويكوف التحميؿ االستراتيجي عندما يعايف‬
‫سموؾ الفاعميف المتعمؽ باألىداؼ الواضحة والواعية التي يضعونيا وضغوط المحيط والموارد المتاحة ليـ‪،‬‬
‫كما يبتعد التحميؿ االستراتيجي عف موازنة النقائص الموجودة في التسيير واإلدارة ليركز عمى توضيح‬
‫‪2‬‬
‫االختيارات األساسية لإلدارة العامة وتفادي األخطاء التي قد تيدد حياة المؤسسة‪".‬‬

‫يرى ميشاؿ كروزييو أننا نعيش في عالـ معقد ومبتذؿ يكوف فيو التجديد المستمر جوىريا‪ ،‬وىذا‬
‫يفترض تفاعالت ثابتة بيف الفاعميف االجتماعيف مف أجؿ تقصي المشكالت في أوانيا‪ ،‬وتشجيع المبادرات‬
‫‪3‬‬
‫وصياغة األجوبة التي تأخذ بالحسباف الحاالت النوعية وىذا ال يتـ دوف مشاركة كافة الفاعميف المعنيف‪.‬‬

‫بناء عمى وجية نظر ميشاؿ كروزييو يمكف القوؿ أف المؤسسة الجامعية في حاجة إلى إعادة‬
‫التفكير في أدوارىا التقميدية ورسالتيا وأىدافيا في ظؿ التحديات الجديدة التي تواجييا‪ ،‬وأف تعمؿ عمى‬
‫تشجيع المبادرات والجيود البحثية في تحديد العناصر الحرجة والتحديات التي يفرضيا التغيير المستمر‬
‫في البيئة‪ ،‬وذلؾ مف خالؿ التنسيؽ بيف مختمؼ األطراؼ ومشاركة كافة الفاعميف المعنيف مف طمبة‪،‬‬
‫أساتذة‪ ،‬إدارييف‪ ،‬تنظيمات‪ ،‬مؤسسات‪ ...‬المجتمع ككؿ‪.‬‬

‫حديداف صبرينة‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.19 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫عبد القادر حزبيش‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪-‬ص‪.577-575 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫فيميب كاباف‪-‬جوف فرانسوا دوريتو‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.232:‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪- 52 -‬‬
‫األعباد النظرية واإلمعبريقية لل راسة‬ ‫الفصل الثدني‬

‫حيث يرى كروزييو "أف جامعات اليوـ تعاني مف عسر عميؽ‪ ،‬وىذا العسر يأتي مف تساؤوؿ حوؿ‬
‫غاياتيا‪ ،‬يتساءؿ الشباب عف فائدة الدروس التي يتمقونيا وال يريدوف أف يستبعدوا عف سوؽ العمؿ‪،‬‬
‫ويتساءؿ ا لمدرسوف عف رسالتيـ الحقيقية‪ ،‬واإلدارة تكتفي بإدارة و ازرة ضخمة لتعديؿ المواقيت وإلعادة‬
‫تنظيـ الدروس وأحيانا لتبديؿ محتويات المناىج ولكف مف دوف الجواب فعميا عمى ىذا العسر مف‬
‫‪1‬‬
‫أساسو‪".‬‬

‫ويقوـ منطؽ التغيير حسب ميشاؿ كروزييو عمى شرطيف رئيسيف ىما االصغاء مف جية والمداولة‬
‫(التشاور) بعد ذلؾ‪ ،‬فإعداد القرار وتأسيسو يتـ عمى قاعدة مف التحضير ومف تحديد المشكمة ومف‬
‫المداولة ومساندة اإلجراءات‪ ،‬والبد مف نقؿ نظاـ اإلدارة البيروقراطي والمركزي الى مسؤوليف محميف لدييـ‬
‫‪2‬‬
‫ىامش أكبر في المناورة ويتحمموف جزءا مف المسؤولية في إعداد حركة التسيير‪.‬‬

‫يمكننا اسقاط ىذا الطرح عمى المؤسسة الجامعية الجزائرية حيث نجد أف بعض التخصصات‬
‫وعروض التكويف في الجامعة الجزائرية ال تتالءـ ورغبات الطمبة وطموحاتيـ حيث يجدوف أنفسيـ‬
‫يدرسوف في تخصصات ال رغبة ليـ فييا‪ ،‬باإلضافة إلى القطيعة بيف ما يدرس في الجامعة ومتطمبات‬
‫واحتياجات سوؽ العمؿ‪ ،‬األمر الذي يجعميـ يتسألوف عف مصيرىـ بعد التخرج‪ ،‬حيث يوجو كؿ سنة تقريبا‬
‫عدد كبير مف خريجي الجامعات الجزائرية إلى البطالة والمصير المجيوؿ‪ ،‬حيث نجد عمى سبيؿ المثاؿ‬
‫حاممي الشيادات الجامعية في مختمؼ التخصصات واألطوار(ليسانس‪ ،‬ماستر‪ ،‬دكتوراه) البطاليف أكثر‬
‫مف الذيف يعمموف‪ ،‬واألستاذ في الجامعة أصبح يقتصر دوره عمى تقديـ مجموعة مف المقررات الو ازرية فقط‬
‫وعميو أف يتقيد بما جاء فييا وىذا ما ينجـ عميو ىدر لمطاقات والكفاءات والمؤىالت التي يمتمكيا األستاذ‬
‫ويجرده مف أي اختيارات أو مبادرات‪ ،‬وينجر عف ذلؾ مساوئ كالصراع‪ ،‬الالمباالة‪ ،‬االغتراب‪...‬‬

‫‪ .2.3.2‬نظرية اتخاذ القرار ليربت سيمون‪:‬‬

‫"ظيرت نظرية اتخاذ القرار نتيجة الجيود التي أسيـ بيا بعض العمماء أمثاؿ ىربرت سيموف‬
‫‪ ،Herbert Simon‬سيرت ‪ R. Cytert‬ومارش ‪ ،James March‬إذ ييتـ أصحاب ىذا المدخؿ‬

‫فيميب كاباف‪-‬جوف فرانسوا دوريتو‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.233:‬‬ ‫‪1‬‬

‫المرجع نفسو‪ ،‬ص‪.236:‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪- 53 -‬‬
‫األعباد النظرية واإلمعبريقية لل راسة‬ ‫الفصل الثدني‬

‫بدراسة طبيعة عممية اتخاذ الق اررات وعالقاتيا باستقرار ونمو التنظيمات (المؤسسات) كما ينظروف إلى‬
‫‪1‬‬
‫التنظيـ باعتباره نسقا مفتوحا يخضع لمقيود البيئية التي تحد مف عممية اتخاذ الق اررات داخؿ التنظيـ‪".‬‬

‫و"يعتبر ىيربرت سيموف مف أبرز روادىا نظ ار إلنتاجو العممي في مجاؿ المنظمات حيث يعرؼ‬
‫التنظيـ عمى أنو وحدة اجتماعية أو ىيكؿ مركب مف العالقات واالتصاالت التي تتجسد في قيـ واتجاىات‬
‫األفراد التي تحتـ عميو اتخاذ الق اررات وبالتالي فإف ىذه األخيرة ىي العممية األساسية لمسموؾ واألداء في‬
‫‪2‬‬
‫المنظمات‪".‬‬

‫حسب سيموف "نظرية اتخاذ القرار ىي نظرية الرشد المحدود بسبب وجود محددات ومعوقات تمنع‬
‫الوصوؿ إلى الرشد المطمؽ"‪" ،3‬وبالتالي عمى متخذ القرار أف يسعى إلى حموؿ ُمرضية ال مثالية بحيث‬
‫تتالءـ مع الضغوطات البيئية واالحتياجات الشخصية والتي تحقؽ لو مستوى مقبوؿ مف الرضى‬
‫‪4‬‬
‫واالشباع"‪.‬‬

‫كما يرى ىيربرت سيموف "أف االختيار يسبؽ كؿ األفعاؿ وأف النظرية اإلدارية يجب أف تيتـ‬
‫بعمميات اتخاذ القرار وبالعمؿ عمى حد سواء‪ ،‬والمفاضمة بيف الق اررات ضرورية لوصفيا ولتحديد‬
‫‪5‬‬
‫خصائصيا وعماليتاىا الحيوية‪ ،‬كما يجب عمى متخذي القرار اف يمتمكوف تفكير إبداعي"‪.‬‬

‫وفي نفس السياؽ تعتبر عممية اتخاذ القرار العممية الجوىرية في عممية التخطيط االستراتيجي‪ ،‬فبعد‬
‫التحميؿ البيئي لممؤسسة وتحديد التوجو االستراتيجي ليا تأتي عممية اتخاذ الق اررات االستراتيجية التي‬
‫لممؤسسة مف معطيات‬ ‫تصنع وفقا لما توصؿ إليو التحميؿ االستراتيجي لمبيئة الداخمية والخارجية‬
‫ومعمومات تسيـ في االختيار األنسب مف بيف البدائؿ المطروحة أماـ متخذ القرار والذي يجب أف يتحمى‬
‫بالمسؤولية وااللتزاـ اتجاه ما يتخذه مف ق اررات فال يصدر الق اررات وفقا ألىوائو وميوالتو بؿ عميو البحث‬
‫عف الفيـ العميؽ لمعوامؿ االستراتيجية داخؿ المؤسسة وخارجيا الختيار القرار االستراتيجي األنسب الذي‬
‫يتوافؽ والمواقؼ التي تمر بيا المؤسسة والذي يمقى القبوؿ لدى كافة الفاعميف بيا‪ ،‬حيث اف عممية اتخاد‬
‫القرار تمثؿ المحور الرئيسي في العممية اإلدارية والذي يعكس األىداؼ المرغوب الوصوؿ الييا وتحقيقيا‪.‬‬

‫طمعت إبراىيـ لطفي‪ :‬عمم اجتماع التنظيم‪ ،‬دار غريب لمطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬القاىرة‪ ،‬مصر‪ ،2117 ،‬ص‪-‬ص‪.116-114:‬‬ ‫‪1‬‬

‫زوينة بوساؽ‪ :‬نظرية اتخاذ القرار عند ىربرت سيموف‪ ،‬مجمة مسار الحرية‪ ،‬الجزائر‪ 31 ،‬اوت‪.2115‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪http:// massaralhurriyya.wixssite.com/massar/single-post/2015/08/31.‬‬
‫عبد الكريـ بوحفص‪ :‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.211:‬‬ ‫‪3‬‬

‫سامي محسف الختاتنة‪ :‬عمم النفس اإلداري‪ ،‬دار الحامد لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪ ،1‬عماف األردف ‪ ، 2111 ،‬ص‪.264 :‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪ 5‬حازـ البيالوي وآخروف‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.836 :‬‬

‫‪- 54 -‬‬
‫األعباد النظرية واإلمعبريقية لل راسة‬ ‫الفصل الثدني‬

‫‪ .3.3.2‬نظرية النظم (االنساق)‪:‬‬

‫"يعتبر العالـ البيولوجي النمساوي فوف برتاالنفي ‪ Ludwig von birtalenfy‬أوؿ مف أوضح‬
‫نظرية األنساؽ العامة سنة ‪ ،1951‬وكاتز وكاىف أوؿ مف طبقا نظرية األنساؽ المفتوحة بشكؿ شمولي‬
‫‪1‬‬
‫عمى التنظيـ سنة ‪."1966‬‬

‫تعود بداية استخدامات ىذا المفيوـ في الفكر اإلداري إلى أوائؿ الستينات‪ ،‬حيث كاف لمنظاـ‬
‫االجتماعي دو ار بار از في تصور المنظمات كنظاـ مفتوح ومتكامؿ يتكوف مف أجزاء مترابطة متبادلة التأثير‬
‫واالعتماد عمى المجتمع الموجودة فيو‪ ،‬ويمثؿ ىذا النظاـ الكياف المكوف مف أجزاء وعناصر متداخمة وذات‬
‫‪2‬‬
‫عالقة تبادلية تقوـ بمياـ تؤدي في النياية بشكؿ كمي إلى تحقيؽ أىداؼ النظاـ"‪.‬‬

‫و" تركز ىذه النظرية عمى محاولة توضيح عوامؿ استمرار المنظمات اإلدارية واستقرارىا مف خالؿ‬
‫محاولة معرفة العالقة بيف البيئة المحيطة بالمنظمة وما تقدمو مف مدخالت بشرية أو مادية أو تكنولوجيا‬
‫‪3‬‬
‫ودرجة التفاعؿ بيف ىذه المدخالت األمر الذي يؤدي إلى نتائج إيجابية"‪.‬‬

‫ولقد" ساىمت ىذه النظرية بشكؿ كبير في التطوير التنظيمي مف خالؿ تأكيدىا عمى التداخؿ بيف‬
‫األجزاء وكذلؾ العالقة بيف النظاـ وبيئتو والعالقة بيف المتغيرات الفنية والسموكية"‪.4‬‬

‫و تنظر نظرية النظـ إلى المنظمة "كنظاـ مكوف مف مجموعة مف األنظمة الثانوية متداخمة مع‬
‫بعضيا البعض تعمؿ كنظاـ واحد مفتوح يتفاعؿ مع ما يحدث في بيئتو الخارجية مف متغيرات اقتصادية‪،‬‬
‫سياسية‪ ،‬تقنية واجتماعية‪ ،‬حيث أف العالقة بيف النظاـ المفتوح والبيئة التي يوجد فييا عالقة متداخمة‬
‫‪5‬‬
‫تتميز بتأثر والتأثير‪ ،‬األخذ والعطاء‪ ،‬اإلفادة واالستفادة فيو ينبع مف البيئة "‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫و يتكوف النظاـ حسب نظرية النظـ مف مجموعة مف العناصر المتمثمة في‪:‬‬

‫‪ ‬المدخالت مف البيئة الخارجية (مادية‪ ،‬بشرية‪ ،‬مالية‪ ،‬معمومة‪)...‬‬

‫حديداف صبرينة‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.26:‬‬ ‫‪1‬‬

‫وسيـ أبو عريش‪ :‬االتجاىات الحديثة في إدارة االعمال‪ ،‬دار مف المحيط إلى الخميج لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪ ،1‬األردف‪ ،2116 ،‬ص‪:‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪.151‬‬
‫وسيـ أبو عريش‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.151 :‬‬ ‫‪3‬‬

‫المرجع نفسو‪ ،‬ص‪.151 :‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪5‬سمية عدناف سيوفي‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.146 :‬‬

‫إسماعيؿ محمود عمي الشرقاوي‪ :‬إدارة االعمال من منظور إقتصادي‪ ،‬ط ‪ ،1‬دار غيداء لمنشر والتوزيع‪ ،‬عماف‪ ،2115 ،‬ص‪.17 :‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪- 55 -‬‬
‫األعباد النظرية واإلمعبريقية لل راسة‬ ‫الفصل الثدني‬

‫‪ ‬عمميات تحويؿ المدخالت مف خالؿ عمميات تكنولوجيا وادارية‪.‬‬

‫‪ ‬المخرجات ( سمع وخدمات )‪.‬‬
‫‪ ‬تفاعؿ البيئة مع المخرجات مف خالؿ التغذية العكسية ( ‪.) Feed back‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)14‬يوضح مكونات النظام‪.‬‬

‫مدخالت (مادية‪ ،‬بشرية‪،‬‬

‫مالية‪ ،‬معمومة‪)...‬‬

‫التغدية العكسية‬ ‫عمميات تحويؿ المدخالت‬

‫المخرجات (سمع‪،‬‬
‫خدمات‪)...‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة اعتمادا عمى ما جاء في نظرية النظم‪.‬‬

‫مف خالؿ ما سبؽ يمكننا إسقاط ىذا الطرح عمى المؤسسة الجامعية حيث تعتبر المؤسسة الجامعية‬
‫نسقا مفتوحا واألكثر انفتاحا عمى المجتمع‪ ،‬بحيث تؤثر وتتأثر بو‪ ،‬وىو ما يتطمب منيا أف تدرس وتستفيد‬
‫مف جميع المتغيرات المحيطة بيا وأف تسيـ في إحداث ىذه المتغيرات ال أف تكوف دائما رد فعؿ ليا‪،‬‬
‫حيث أف ىذا النسؽ ىو المسؤوؿ عف تزويد المجتمع بالكفاءات وتحقيؽ التنمية االجتماعية‬
‫واالقتصادية‪ ،...‬حيث أف مخرجات المؤسسة الجامعية ىي مدخالت ألنساؽ أخرى كالمؤسسات‬
‫االقتصادية‪ ،‬االجتماعية ‪,‬الثقافية وغيرىا مف مؤسسات المجتمع‪ ،‬وفي حالة وقوع خمؿ في ىذا النسؽ‬
‫سيكوف بالضرورة خمؿ عمى مستوى األنساؽ األخرى وىو ما ينتج عنو عدـ التوازف واالستقرار في أنساؽ‬
‫المجتمع‪ ،‬وقصور في المؤسسة الجامعية‪ ،‬وبالتالي عمى المؤسسة الجامعية أف تراعي ما يحدث في‬
‫محيطيا القريب والبعيد وأف تأخذه بعيف االعتبار عند عممية التخطيط االستراتيجي مف أجؿ تفادي‬
‫التيديدات والقدرة عمى مواجية التحديات وتحقيؽ التكيؼ واالنسجاـ مع بيئتيا‪.‬‬

‫وكمثاؿ عف عناصر النظاـ المفتوح يمكف اعتبار الطمبة كمدخالت لمجامعة ويتـ مف خالؿ عمميات‬
‫التوجيو والتكويف والتعميـ تقديـ مخرجات لممجتمع تتمثؿ في اإلطارات والكفاءات التي ستتقمص وظائؼ‬

‫‪- 56 -‬‬
 ‫األعباد النظرية واإلمعبريقية لل راسة‬ ‫الفصل الثدني‬

‫‪58‬في مؤسسات المجتمع المختمفة والتي بدورىا ستقدـ خدمات لمجامعة‪ ،‬وبالتالي أي قصور في عممية‬
‫تكويف الطمبة سينعكس سمبا عمى مكانة الجامعة وصورتيا‪...‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)15‬يوضح عناصر المؤسسة الجامعية حسب نظرية النظم‪.‬‬

‫التغدية العكسية‬ ‫عمليات التحويل‬

‫• كفاءات‬
‫• مسؤولين‬ ‫• إطارات‬ ‫• التوجيو‪،‬التعميـ‬ ‫• طمبة‬
‫• أساتذة‬ ‫والتكويف‬
‫• موظفين‬
‫مخرجات‬ ‫مدخالت‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة اعتمادا عمى ما جاء في نظرية النظم‪.‬‬

‫‪ .4.3.2‬النظرية الموقفية‪:‬‬

‫"تزايد االىتماـ بالنظرية الموقفية في اإلدارة منذ بداية السبعينات مف القرف الماضي‪ ،‬والزاؿ قائما‬
‫حتى اآلف‪ ،‬وذلؾ بعد أف أكدت العديد مف الدراسات أىمية المتغيرات البيئية وتكنولوجيا العمؿ والقيـ‬
‫‪1‬‬
‫السائدة داخؿ التنظيـ وطبيعة المياـ وخصائص العامميف‪"...‬‬

‫وتعتبر الموقفية "اتجاىا حديثا يقوـ عمى أساس أنو ليست ىنالؾ نظرية أو مدرسة في التنظيـ يمكف‬
‫تطبيقيا في مختمؼ الظروؼ وفي كؿ أنواع المنظمات وانما يجب استخداـ النظرية بشكؿ انتقائي بحيث‬
‫‪2‬‬
‫تتالءـ والظروؼ واألوضاع التي تعيشيا المنظمة"‪.‬‬

‫"وتقتضي النظرية الموقفية بأف الممارسات اإلدارية ومياميا وأدوارىا المختمفة تتطمب مف المديريف‬
‫األخذ بعيف االعتبار متطمبات الموقؼ الذي تمارس فيو ىذه األدوار وما تحتويو مف مبادئ وأساليب‬
‫‪3‬‬
‫وطرائؽ تحكـ تطبيقيا أو ممارستيا‪".‬‬

‫وسيـ أبو عريش‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.41 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫حسيف حريـ‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.33 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫أحمد يوسؼ دوديف‪ :‬أساسيات التنمية اإلدارية واالقتصادية في الوطن العربي نظريا وتطبيقا‪ ،‬االكاديميوف لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪،1‬‬ ‫‪3‬‬

‫عماف‪ ،‬األردف‪ ،2111 ،‬ص‪.62 :‬‬

‫‪- 57 -‬‬
‫األعباد النظرية واإلمعبريقية لل راسة‬ ‫الفصل الثدني‬

‫وتعتبر الموقفية "التنظيـ (المؤسسة) نسؽ ديناميكي يتبادؿ عالقات التأثير والتأثر مع البيئة‬
‫المحيطة‪ ،‬وبالتالي‪ ،‬فالتنظيـ يحاوؿ باستمرار التكيؼ مع عدـ الثبات في البيئة‪ ،‬فالظروؼ البيئية تتطمب‬
‫‪1‬‬
‫أنماطا مف التكيؼ البنائي التنظيمي لتحقيؽ مستوى عاؿ مف الكفاءة"‪.‬‬

‫"ولكي يتـ تشخيص الموقؼ فإنو ينبغي فحص ثالثة مجاالت ميمة ىي خصائص الرئيس‪،‬‬
‫خصائص المرؤوسيف‪ ،‬وخصائص الموقؼ (خصائص الميمة‪ ،‬الجماعة‪ ،‬البيئة المادية واالجتماعية‬
‫‪2‬‬
‫األىداؼ‪ )...‬وتفاعميا مع بعضيا البعض يفرز األسموب اإلداري المالئـ‪".‬‬

‫ووفؽ النظرية الموقفية يمكف القوؿ انو ليست ىنالؾ استراتيجية مثمى تصمح لمؤسسة معينة أو‬
‫أكثر في ظروؼ معينة وفي وقت محدد وأف أية تغييرات تط أر في الظروؼ البيئية المحيطة قد تقود‬
‫المؤسسة الى تعديؿ أو تغير في استراتيجياتيا الحالية‪ ،‬وىي اىـ خصائص التخطيط االستراتيجي الذي‬
‫يتميز بالمرونة أي إمكانية التعديؿ وادخاؿ تحسينات عمى الخطط والق اررات االستراتيجية بيدؼ تحقيؽ‬
‫التكيؼ مع التغيرات البيئية‪.‬‬

‫‪ .5.3.2‬المدخل االستراتيجي ( اإلدارة االستراتيجية)‪:‬‬

‫"يدرس ىذا المدخؿ المنظمة (المؤسسة) كمنظومة استراتيجية‪ ،‬حيث ييتـ بالدور االستراتيجي لفريؽ‬
‫اإلدارة العميا‪ ،‬فاعمية المنظمة بإطار استراتيجي ‪ ،‬محيط المنظمة وعواممو‪ ،‬أىداؼ المنظمة ذات الطابع‬
‫الشمولي‪ ،‬رصد العوامؿ االستراتيجية ذات التأثير في مستوى أداء المنظمة وتصميـ وىيكؿ وأساليب عمؿ‬
‫وقيادة المنظمة‪ ،‬ومف تمؾ العوامؿ مثال الخيار االستراتيجي‪ ،‬القوة االستراتيجية‪ ،‬التحالفات االستراتيجية‬
‫والمقاصد االستراتيجية‪ ،‬ومف أبرز رواد ىذا المدخؿ‪Henry Mintzberg 1979, Child 1972, :‬‬
‫‪3"Igor Ansoff 1965, Alfred Chandler 1962.‬سنحاوؿ عرض اىـ األفكار التي اىتـ بدراستيا‪.‬‬

‫ألفريد شاندلر (‪ ": Alfred Chandler )2117-1918‬كانت مساىماتو في إثراء التراث‬

‫الفكري حوؿ سير المؤسسات مف خالؿ كتابو "االستراتيجية والييكل" "‪"Strategy and Structure‬‬
‫سنة ‪ ، 1962‬حيث طرح في ىذا الكتاب فكرة أف التغير في االستراتيجية يؤدي إلى تغيير الييكؿ‬

‫حديداف صبرينة‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.18 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫وسيـ أبو عريش‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.41 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫نعمة عباس الخفاجي‪ ،‬طاىر محسف الغالبي‪ :‬نظرية المنظمة مدخل التصميم‪ ،‬دار اليازوري لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪ ،1‬األردف‪،‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪ ،2113‬ص‪.27 :‬‬

‫‪- 58 -‬‬
‫األعباد النظرية واإلمعبريقية لل راسة‬ ‫الفصل الثدني‬

‫التنظيمي"‪ ،1‬وينظر ألفريد إلى االستراتيجية عمى أنيا" تصميـ يتـ مف خالليا إدارة المؤسسة‪ ،‬وىذا‬
‫التصميـ سواء تـ تعريفو بشكؿ رسمي أو غير رسمي لو جانباف‪ ،‬ويشتمؿ أوال‪ :‬عمى خطوط السمطة‬
‫والتواصؿ بيف المكاتب اإلدارية المختمفة والمسؤوليف‪ ،‬وثانيا‪ :‬المعمومات والبيانات التي تتدفؽ عبر خطوط‬
‫االتصاؿ والسمطة‪ ،‬وتعد ىذه الخطوط والبيانات ضرورية لضماف التنسيؽ الفعاؿ والتقييـ والتخطيط‬
‫الضرورييف لمغاية في تنفيذ األىداؼ والسياسات األساسية وفي تجميع الموارد لممؤسسة"‪.2‬‬

‫وحسب شاندلر فإف "االختيارات االستراتيجية لممؤسسات تتوقؼ عمى حالة المحيط وخزاف المصادر‬
‫المتاحة ليا لتحقيؽ ىذه االستراتيجيات‪ ،‬ويرى شاندلر أف اإلبداع التنظيمي ىي طريقة مف طرؽ تطوير‬
‫التنظيـ مف خالؿ تسيير يتضمف أربعة أبعاد ىي‪ :‬سير محكـ ومكمـ لممعمومات ثـ إرساؿ ىذه المعمومات‬
‫‪3‬‬
‫إلى مركز اتخاذ الق اررات باإلضافة إلى التنسيؽ بيف الوحدات الوظيفية وال مركزية عممية اتخاذ الق اررات"‪.‬‬

‫ىنري منيتسزبرغ (‪" :Henry Mintzberg )2111-1923‬يعتبر كتابو "بروز وأفول التخطيط‬
‫االستراتيجي" "‪ " The Raise and Full of Strategic Planning‬الذي انتقد فيو استراتيجيات‬
‫التخطيط مرجعا لكؿ تغيير داخؿ التنظيـ‪ ،‬وبالنسبة لمنيتسزبرغ كؿ نشاط إنساني يخمؽ حاجتيف أساسيتيف‬
‫‪4‬‬
‫ىما‪ :‬تقسيـ العمؿ إلى مياـ مختمفة والتنسيؽ بيف ىذه المياـ ألداء الميمة"‪.‬‬

‫خمس ميكانيزمات‬ ‫وقد ميز مينتسبربرغ في كتابو ‪Structuring of Oreganizations‬‬

‫‪5‬‬
‫لمتنسيؽ ىي‪":‬‬

‫‪ ‬التعديل المتبادل‪ ،‬يحقؽ التعديؿ المتبادؿ التنسيؽ مف خالؿ االتصاؿ غير الرسمي‪.‬‬
‫‪ ‬اإلشراف المباشر‪ ،‬يحقؽ التنسيؽ مف خالؿ ىذا الميكانيزـ مف خالؿ جعؿ فرد واحد يتحمؿ‬
‫مسؤولية عمؿ اآلخريف واصدار التعميمات ليـ ومراقبة تصرفاتيـ‪.‬‬
‫‪ ‬توحيد الميارات‪.‬‬
‫‪ ‬توحيد عمميات العمل‪ ،‬مف خالؿ تحديد محتوى العمؿ‪.‬‬
‫‪ ‬توحيد المخرجات‪ ،‬يتـ توحيد المخرجات مف خالؿ تحديد نتائج العمؿ"‪.‬‬

‫‪1‬عبد كريـ بوحفص‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.171‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Alfred Chandler : Strategy and Structure Chapters in the History of the Industrail Enterprise,‬‬
‫‪the M.I.T. Press Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, USA, 1962, p : 14.‬‬
‫‪ 3‬عبد الكريـ بوحفص‪ ،‬مرجع سابؽ‪ :‬ص‪-‬ص‪.174 -172‬‬
‫المرجع نفسو‪ ،‬ص‪.164 :‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪5‬‬
‫‪Henry Minzberg :The Stracturing of Organizations, pears 1979, p.p :3-6.‬‬

‫‪- 59 -‬‬
‫األعباد النظرية واإلمعبريقية لل راسة‬ ‫الفصل الثدني‬

‫‪1‬‬
‫كما ميز بيف أجزاء قاعدية لمتنظيـ ىي كالتالي‪:‬‬

‫‪ ‬القمة االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ ‬خط تدرج السمطة‪.‬‬
‫‪ ‬المركز التنفيذي‪.‬‬
‫‪ ‬الييكؿ الفني‪.‬‬
‫‪ ‬وظائؼ الدعـ واإلمداد (مثؿ الخدمات الجامعية)‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬األبعاد اإلمبريقية لمدراسة‪:‬‬

‫تعد الدراسات السابقة والبحوث المنشورة في مجاؿ التخصص مصد ار ميما مف مصادر تزويد‬
‫الباحثيف بالعديد مف األفكار حوؿ المشكالت ذات قيمة عممية وعممية تساعد الباحث عمى بمورة مشكمة‬
‫البحث التي يفكر فييا وتحديد أبعادىما بشكؿ دقيؽ وواضح كما تسيـ في بناء اإلطار النظري لمبحث مف‬
‫خالؿ االطالع عمى األطر النظرية والفروض التي اعتمدتيا ىذه الدراسات والنتائج التي توصمت إلييا‬
‫وتزوده بالكثير مف األدوات التي يمكف أف يستفيد منيا في بناء أداة بحثو باإلضافة إلى اطالعو عمى‬
‫المراجع التي يمكف الرجوع إلييا في بحثو‪ ،‬كما تساعده نتائجيا في بناء مسممات البحث وبناء فروض‬
‫‪2‬‬
‫البحث‪.‬‬

‫ونقصد بالدراسات السابقة كؿ البحوث والدراسات العممية التي تتشابو مع البحث الراىف أو تقترب‬
‫منو في جانب ما‪ ،‬وتكوف قد أجريت مف طرؼ باحثيف أخريف وتعرؼ أحيانا بالدراسات المشابية‪ ،‬والتي‬
‫أجريت في وقت سابؽ لموقت الحالي الذي تجرى فيو البحث أو الدراسة الراىنة‪ ،‬والغرض منيا التأكد مف‬
‫بعض القضايا المحددة بدقة كالفرضيات أو النتائج أو النظرية‪ ...‬وعرضيا بالدراسة والتحميؿ في تقرير‬
‫‪3‬‬
‫دراستو‪.‬‬

‫بناء عمى ما سبؽ سنقوـ بعرض مجموعة مف الدراسات الجزائرية والعربية التي أنجزت حوؿ‬
‫موضوع الدراسة الحالية عمى النحو التالي‪:‬‬

‫مصطفى يوسؼ كافي‪ :‬إدارة األعمال الدولية‪ ،‬شركة دار األكاديميوف لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،، ،1‬ص‪.365 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ 2‬وائؿ عبد الرحماف التؿ‪ :‬عيسى محمد فضؿ‪ ،‬البحث العممي في العموم االجتماعية واالنسانية‪ ،‬دار حامد لمنشر والتوزيع‪،‬ط‪،2‬عماف‬
‫‪ ،2117‬ص‪33.:‬‬
‫‪ 3‬فضيؿ دليو‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪. 54:‬‬

‫‪- 60 -‬‬
‫األعباد النظرية واإلمعبريقية لل راسة‬ ‫الفصل الثدني‬

‫‪ .1‬الدراسات الجزائرية‪:‬‬

‫‪ .1.1‬الدراسة االولى‪:‬‬

‫دراسة بعنوان‪ :‬دور التخطيط االستراتيجي في ضمان جودة التعميم العالي بالجامعات الجزائرية‬
‫دراسة حالة جامعة باتنة وقد تم اجراء الدراسة من قبل ثالث اساتذة من جامعة باتنة وجامعة ادرار‪،‬‬
‫يحياوي اليام من جامعة باتنة والدكتورة بوكميش لعمي جامعة ادرار‪ ،‬الدكتورة بوحديد ليمى من جامعة‬
‫باتنة (المؤتمر العربي الدولي السادس لضمان جودة التعميم العالي‪.)2116‬‬

‫ىدفت ىذه الدراسة إلى التعرؼ عمى واقع التخطيط االستراتيجي بالجامعات الجزائرية ومدى‬
‫مساىمتو في تحقيؽ ضماف جودة التعميـ العالي بيا وذلؾ مف خالؿ دراسة حالة جامعة باتنة وانطمقت‬
‫الدراسة مف السؤاؿ الرئيسي التالي‪:‬‬

‫‪ ‬كيؼ يسيـ التخطيط االستراتيجي في ضماف جودة التعميـ العالي بجامعة باتنة في الجزائر؟‬

‫وانبثؽ عف ىذا التساؤؿ االسئمة الفرعية التالية ‪:‬‬

‫‪ ‬ما ىو مفيوـ ضماف جودة التعميـ العالي؟‬

‫‪ ‬ماىية التخطيط االستراتيجي؟‬
‫‪ ‬ما ىو واقع ومساىمة التخطيط االستراتيجي في ضماف جودة التعميـ العالي؟‬

‫ولقد استخدمت ىذه الدراسة المنيج الوصفي التحميمي الذي يصؼ متغيرات الدراسة والتي ىي‬
‫التخطيط االستراتيجي (المتغير المستقؿ) وضماف جودة التعميـ العالي (المتغير التابع) باإلضافة إلى‬
‫منيج دراسة حالة باستخداـ المقابمة الشخصية‪.‬‬

‫ولقد توصمت ىذه الدراسة إلى جممة مف النتائج أىميا ‪:‬‬

‫‪ -‬عدـ وجود قسـ خاص باإلدارة االستراتيجية في الجامعة محؿ الدراسة‪ ،‬ويتـ التخطيط‬
‫االستراتيجي باجتماع مدير الجامعة مع عمداء الكميات ومسؤولي المصالح وفي بعض االحياف اشراؾ‬
‫بعض أعضاء ىيئة التدريس ويكوف ىذا االجتماع مرتيف في السنة‪.‬‬

‫‪ -‬تعاني الجامعة مف مجموعة مف المعوقات فيما يخص عممية التخطيط االستراتيجي تحدث بعض‬
‫اإلشكاليات وتحد مف قدرتيا عمى ضماف جودة التعميـ العالي‪.‬‬

‫‪- 61 -‬‬
‫األعباد النظرية واإلمعبريقية لل راسة‬ ‫الفصل الثدني‬

‫‪ -‬يساىـ التخطيط االستراتيجي في ضماف جودة التعميـ العالي بالجامعة مف خالؿ مجموعة مف‬
‫الخطوات أىميا ‪ :‬وضع إطار عاـ لتحديد التوجيات المستقبمية لمتعميـ العالي بالجامعة‪ ،‬والتزاـ جميع‬
‫أعضاء ىيئة لتدريس ببناء مبادئ موحدة وتمكيف الطالب مف اكتساب معارؼ وتعميقيا وتنويعيا في‬
‫اختصاصات مختمفة واعطاء الفرصة لتقويـ المرحمة السابقة مف خالؿ تحميؿ البيئة والوقوؼ عمى نواحي‬
‫القوة والضعؼ في النظاـ التعميمي والتحديات التي تواجيو‪.‬‬

‫التعقيب عمى الدراسة‪:‬‬

‫مف خالؿ عرضنا لمدراسة السابقة يتبيف أنيا أكدت عمى دور التخطيط االستراتيجي في ضماف‬
‫جودة التعميـ العالي بالجامعة وأىميتو في تحقيؽ ذلؾ‪ ،‬وتتفؽ الدراسة الحالية مع ىذه الدراسة في كونيما‬
‫في الجامعة الجزائرية‪ ،‬باإلضافة إلى‬ ‫ييدفاف كميما إلى التعرؼ عمى واقع التخطيط االستراتيجي‬
‫اعتمادىما عمى المنيج الوصفي‪ ،‬ولقد اختمفت الدراسة الحالية مع الدراسة السابقة في متغيرات الدراسة‬
‫حيث يعتبر التخطيط االست ارتيجي في الدراسة الحالية المتغير التابع أما بالنسبة لمدراسة السابقة فيو متغير‬
‫مستقؿ‪ ،‬كما أف الدراسة الحالية ربطت بيف متغيريف ىما المركزية والتخطيط االستراتيجي بينما ربطت‬
‫الدراسة السابقة بيف التخطيط االستراتيجي وجودة التعميـ العالي باإلضافة إلى االختالؼ في مجاؿ الدراسة‬
‫حيث أجريت الدراسة السابقة بجامعة باتنة والدراسة الحالية بجامعة جيجؿ‪ ،‬ولقد استفادت الدراسة الحالية‬
‫مف النتائج التي توصمت إلييا الدراسة السابقة‪ ،‬وتتميز الدراسة الحالية عف الدراسة السابقة في كونيا‬
‫دراسة مقدمة لنيؿ شيادة الماستر تخصص عمـ االجتماع تنظيـ وعمؿ‪ ،‬في حيف أف الدراسة السابقة ىي‬
‫دراسة قدمت في المؤتمر الدولي العربي السادس لضماف جودة التعميـ العالي‪.‬‬

‫‪ .2.1‬الدراسة الثانية‪:‬‬

‫دراسة بعنوان‪ :‬التخطيط االستراتيجي لمتعميم العالي واثره عمى الجودة التعميمية من وجية نظر‬
‫عمداء الكميات ونوابيم ورؤساء االقسام‪ ،‬دراسة ميدانية بجامعة الجمفة‪ ،‬سطيف‪ ،‬وىران واالغواط‪،‬‬
‫اطروحة مقدمة لنيل شيادة الدكتوراه (ل‪.‬م‪.‬د) تخصص عمم االجتماع التربوي‪ ،‬من اعداد الطالبة بختي‬
‫اجتماع والديموغرافيا‪ ،‬كمية العموم االنسانية‬ ‫زىية‪ ،‬اشراف الدكتور بن العربي محمد‪ ،‬قسم عمم‬
‫واالجتماعية‪ ،‬جامعة زيان عاشور‪ ،‬الجمفة‪ ،‬السنة الجامعية (‪.)2118-2117‬‬

‫‪- 62 -‬‬
‫األعباد النظرية واإلمعبريقية لل راسة‬ ‫الفصل الثدني‬

‫ىدفت ىذه الدراسة الى‪:‬‬

‫‪ ‬معرفة إذا ما كاف التخطيط االستراتيجي لمتعميـ العالي يؤثر عمى الجودة التعميمية لمطالب في‬
‫الجامعة الجزائرية‪.‬‬

‫‪ ‬معرفة إذا كانت أبعاد التخطيط االستراتيجي لمتعميـ العالي(الرؤية والرسالة البيداغوجية‪ ،‬األىداؼ‬
‫التعميمية‪ ،‬تحميؿ البيئة الداخمية والخارجية‪ ،‬تنفيذ الخطة االستراتيجية‪ ،‬متابعة وتقييـ الخطة‬
‫االستراتيجية) تؤثر عمى الجودة التعميمية لمطالب‪.‬‬

‫وانطمقت ىذه الدراسة مف التساؤؿ الرئيسي التالي ‪:‬‬

‫‪ ‬ىؿ يؤثر التخطيط االستراتيجي لمتعميـ العالي عمى الجودة التعميمية لمطالب في الجامعة‬
‫الجزائرية؟‬

‫وانبثقت مف ىذا التساؤؿ الرئيسي مجموعة مف االسئمة الفرعية التالية‪:‬‬

‫‪ ‬ىؿ يساىـ تبيف رؤية ورسالة بيداغوجية واضحة في تحقيؽ الجودة التعميمية لمطالب في الجامعة‬
‫الجزائرية؟‬
‫‪ ‬ىؿ يساعد وضع أىداؼ تعميمية دقيقة لمتعميـ العالي عمى تحقيؽ الجودة التعميمية لمطالب في‬
‫الجامعة الجزائرية؟‬
‫‪ ‬ىؿ يساعد تحميؿ البيئة الداخمية والخارجية لمتعميـ العالي عمى تحقيؽ الجودة التعميمية لمطالب في‬
‫الجامعة الجزائرية؟‬
‫‪ ‬ىؿ يعمؿ تنفيذ الخطة االستراتيجية عمى ضماف تحقيؽ الجودة التعميمية لمطالب في الجامعة‬
‫الجزائرية؟‬
‫‪- ‬ىؿ تساىـ متابعة وتقييـ الخطة االستراتيجية في تحقيؽ الجودة التعميمية لمطالب في الجامعة‬
‫الجزائرية؟‬

‫فرضيات الدراسة‪:‬‬

‫الفرضية الرئيسية‪:‬‬

‫‪ ‬يؤثر التخطيط االستراتيجي لمتعميـ العالي عمى الجودة التعميمية لمطالب في الجامعة الجزائرية‪.‬‬

‫وتندرج ضمف ىذه الفرضية الرئيسية فرضيات فرعية‪:‬‬

‫‪- 63 -‬‬
‫األعباد النظرية واإلمعبريقية لل راسة‬ ‫الفصل الثدني‬

‫‪ ‬يساىـ تبيف رؤية ورسالة بيداغوجية واضحة في تحقيؽ الجودة التعميمية لمطالب في الجامعة‬
‫الجزائرية‪.‬‬
‫‪ ‬يساعد وضع أىداؼ تعميمية دقيقة لمتعميـ العالي عمى تحقيؽ الجودة التعميمية لمطالب في‬
‫الجامعة الجزائرية؟‬
‫‪ ‬يضمف التحميؿ البيئة الداخمية والخارجية لمتعميـ العالي عمى تحقيؽ الجودة التعميمية لمطالب في‬
‫الجامعة الجزائرية؟‬
‫‪ ‬يعمؿ تنفيذ الخطة االستراتيجية عمى ضماف تحقيؽ الجودة التعميمية لمطالب في الجامعة‬
‫الجزائرية؟‬
‫‪ ‬يساىـ متابعة وتقييـ الخطة االستراتيجية في تحقيؽ الجودة التعميمية لمطالب في الجامعة‬
‫الجزائرية؟‬

‫منيج الدراسة‪:‬‬

‫اعتمدت ىذه الدراسة عمى المنيج الوصفي ومنيج تحميؿ المحتوى لوصؼ الظاىرة وتحميؿ نتائج‬
‫المقابالت االستكشافية في الدراسة االستطالعية‪.‬‬

‫عينة الدراسة‪:‬‬

‫شممت عينة الدراسة ‪ 181‬عميدا ونائب عميد ورئس قسـ بكؿ مف جامعة سطيؼ‪ ،‬الجمفة‪ ،‬االغواط‬
‫ووىراف وتـ االعتماد العينة القصدية المعاينة االحتمالية‪.‬‬

‫أما أدوات البحث فقد اعتمدت الباحثة عمى االستبياف كأداة لجمع البيانات‪.‬‬

‫وتوصمت الدراسة إلى النتائج التالية ‪:‬‬

‫‪ ‬يؤثر التخطيط االستراتيجي لمتعميـ العالي عمى الجودة التعميمية لمطالب في الجامعة الجزائرية بنسبة‬
‫‪. % 48‬‬
‫‪ ‬يساىـ تبيف رؤية ورسالة بيداغوجية واضحة في تحقيؽ الجودة التعميمية لمطالب في الجامعة الجزائرية‬
‫بنسبة ‪. %18‬‬
‫‪ ‬يساعد وضع أ ىداؼ تعميمية دقيقة لمتعميـ تحقيؽ الجودة التعميمية لمطالب في الجامعة الجزائرية بنسبة‬
‫‪. %26‬‬

‫‪- 64 -‬‬
‫األعباد النظرية واإلمعبريقية لل راسة‬ ‫الفصل الثدني‬

‫‪ ‬يضمف تحميؿ البيئة الداخمية والخارجية لمتعميـ العالي تحقيؽ الجودة التعميمية لمطالب في الجامعة‬
‫الجزائرية بنسبة ‪. %45‬‬
‫‪ ‬يعمؿ تنفيذ الخطة االستراتيجية عمى ضماف تحقيؽ الجودة التعميمية لمطالب في الجامعة الجزائرية‬
‫بنسبة ‪. %36‬‬
‫‪ ‬تساىـ متابعة وتقييـ الخطة االستراتيجية في تحقيؽ الجودة التعميمية لمطالب في الجامعة الجزائرية‬
‫بنسبة ‪. %33‬‬

‫التعقيب عمى الدراسة السابقة‪:‬‬

‫اختمفت الدراسة الحالية عف الدراسة السابقة في كوف الدراسة الحالية تبحث عف عالقة المركزية‬
‫بقصور التخطيط االستراتيجي في المؤسسة الجامعية بينما تبحث الدراسة السابقة عف أثر التخطيط‬
‫االستراتيجي عمى الجودة التعميمية‪ ،‬باإلضافة إلى االختالؼ مف حيث األىداؼ ومجاؿ الدراسة حيث‬
‫اجريت الدراسة السابقة عمى مستوى أربع جامعات جزائرية ىي جامعة الجمفة‪ ،‬سطيؼ‪ ،‬وىراف واألغواط‬
‫في حيف اقتصر مجاؿ الدراسة الحالية عمى جامعة جيجؿ‪ ،‬أما أوجو االتفاؽ بيف الدراسة الحالية والدراسة‬
‫السابقة فتكمف في كوف كال الدراستيف اعتمدا عمى المنيج الوصفي واالستبياف كأداة جمع المعمومات‬
‫والبيانات‪ ،‬أما فيما يخص أوجو االستفادة مف الدراسة السابقة تكمف في مساعدتنا عمى تحديد العينة‬
‫المناسبة لمدراسة المتمثمة في العينة القصدية ومجتمع البحث المتمثؿ في العمداء ونوابيـ ورؤساء األقساـ‬
‫ونوابيـ‪ ،...‬وما يميز الدراسة الحالية عف الدراسة السابقة ىو أنيا دراسة في مجاؿ عمـ اجتماع تنظيـ‬
‫وعمؿ بينما الدراسة السابقة فيي دراسة في تخصص عمـ اجتماع تربوي‪.‬‬

‫‪ .3.1‬الدراسة الثالثة‪:‬‬

‫دراسة بعنوان‪ :‬واقع التخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية في الجامعات الجزائرية‪ ،‬دراسة ميدانية‬
‫بجامعة بسكرة‪ ،‬عيشي عمار‪ ،‬مجمة الحقيقة العدد ‪39‬د‪.‬بي‪ ،‬تاريخ استالم المقال ‪.2116/13/13‬‬
‫تاريخ قبول المقال لمنشر ‪.2117/11/12‬‬

‫ىدفت ىذه الدراسة إلى معرفة واقع التخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية في الجامعات الجزائرية‪،‬‬
‫وذلؾ مف خالؿ التعرؼ عمى مدى توفر الرؤية والفمسفة لمموارد البشرية‪ ،‬ومستوى ممارسات التخطيط‬
‫االستراتيجي لمموارد البشرية وتقديـ إطار نظري يتناوؿ المفاىيـ النظرية المتعمقة بالتخطيط االستراتيجي‬
‫لمموارد البشرية ‪.‬‬

‫‪- 65 -‬‬
‫األعباد النظرية واإلمعبريقية لل راسة‬ ‫الفصل الثدني‬

‫وانطمقت ىذه الدراسة مف التساؤؿ الرئيسي التالي ‪:‬‬

‫‪ ‬ما ىو واقع التخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية في الجامعات الجزائرية ؟‬

‫ولإلجابة عمى ىذا التساؤؿ الرئيسي قاـ الباحث بصياغة التساؤالت الفرعية التالية‪:‬‬

‫‪ ‬ىؿ ىناؾ رؤية فمسفية استراتيجية لمتخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية بالجامعة محؿ الدراسة؟‬
‫‪ ‬ما درجة ممارسة التخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية(انشطة الموارد البشرية) والمتمثمة في‬
‫اختيار الموارد البشرية‪ ،‬تدريب وتطوير الموارد البشرية‪ ،‬تحفيز الموارد البشرية‪ ،‬استقطاب الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬تقيـ اداء الموارد البشرية؟‬

‫ولإلجابة عمى ىذه التساؤالت السابقة قاـ الباحث بصياغة الفرضيات الفرعية التالية ‪:‬‬

‫‪ :H‬ال توجد رؤية وفمسفة استراتيجية لمتخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية بالجامعة محؿ الدراسة‪.‬‬

‫‪: H‬ىناؾ رؤية وفمسفة استراتيجية لمتخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية بالجامعة محؿ الدراسة‪.‬‬

‫‪:H‬ال توجد ممارسات لمتخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية‪ ،‬تحفيز الموارد البشرية‪ ،‬استقطاب‬
‫الموارد البشرية ‪ ،‬تقييـ أداء الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪:H‬ىناؾ ممارسات لمتخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية(انشطة الموارد البشرية) والمتمثمة في‬
‫اختيار الموارد البشرية‪ ،‬تدريب وتطوير الموارد البشرية‪ ،‬تحفيز الموارد البشرية‪ ،‬استقطاب الموارد البشرية‪،‬‬
‫تقييـ أداء الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪:H‬ال توجد اختالفات معبرة بيف إجابات أفراد العينة حوؿ واقع التخطيط االستراتيجي لمموارد‬
‫البشرية المبحوثة تعزى لمتغيرات (الدرجة الوظيفية‪ ،‬المستوى التعميمي‪ ،‬مدة الخدمة) عند مستوى معنوية‬
‫‪.1015‬‬

‫منيج الدراسة‪:‬‬

‫اعتمدت الدراسة عمى المنيج الوصفي التحميمي عند تناوليا لمجانب النظري لمموضوع وأسموب‬
‫دراسة حالة في الجانب الميداني‪.‬‬

‫بغية تنفيذ منيجية البحث تـ توظيؼ عدة أساليب في الحصوؿ عمى البيانات والمعمومات‪ ،‬فقد‬
‫اعتمدت الدراسة عمى المراجع والدوريات في تغطية الجانب النظري واالستمارة في الجانب التطبيقي‪.‬‬

‫‪- 66 -‬‬
‫األعباد النظرية واإلمعبريقية لل راسة‬ ‫الفصل الثدني‬

‫عينة الدراسة‪:‬‬

‫قاـ الباحث باختيار عينة عشوائية متكونة مف ( ىيئة التدريس‪ ،‬إدارييف وتقنييف) حيث بمغ حجـ‬
‫العينة ‪ 121‬مبحوث‪ ،‬ولتحميؿ بيانات الدراسة استخدـ الباحث الرزمة االحصائية لمعموـ االجتماعية‬
‫‪SPSS‬‬

‫وتوصمت الدراسة الى النتائج التالية ‪:‬‬

‫‪ ‬ىناؾ رؤية وفمسفة واستراتيجية لمتخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية بالجامعة محؿ الدراسة مما يدؿ‬
‫عمى أف الجامعة تعتمد عمى التخطيط لمموارد البشرية كجزء مف التخطيط االستراتيجي الشامؿ طويؿ‬
‫األجؿ لمجامعة‪.‬‬
‫‪ ‬تقوـ الجامعة بتدريب الموارد البشرية بيدؼ زيادة معارفيـ المتعمقة بوظائفيـ وتطوير ميارتيـ‬
‫الوظيفية‪.‬‬
‫‪ ‬اىتماـ إدارة الجامعة بتحفيز الموارد البشرية‪ ،‬حيث تعتمد عمى أساليب التحفيز المادي لمف يستحقيا‪.‬‬
‫‪ ‬اىتماـ إدارة الجامعة باستقطاب الموارد البشرية مف خالؿ سعييا الستقطاب الكفاءات مف الموارد‬
‫البشرية التي تمتمؾ الميارة‪.‬‬
‫‪ ‬اىتماـ إدارة الجامعة بتقييـ األداء حيث تتسـ عممية التقييـ في الجامعة باالستم اررية‪.‬‬

‫التعقيب عمى الدراسة السابقة‪:‬‬

‫اختمفت الدراسة الحالية عف الدراسة السابقة في موضوع الدراسة حيث تناولت الدراسة السابقة‬
‫موضوع واقع التخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية في الجامعات الجزائرية بينما الدراسة الحالية تناولت‬
‫موضوع التخطيط االستراتيجي في المؤسسة الجامعية الجزائرية‪ ،‬أي أف الدراسة السابقة ركزت عمى‬
‫موضوع الموارد البشرية في الجامعات الجزائرية‪ ،‬واختمفت مف حيث األىداؼ حيث تيدؼ الدراسة الحالية‬
‫إلى تشخيص واقع التخطيط االستراتيجي في المؤسسة الجامعية الجزائرية ومعرفة إذا كاف لممركزية عالقة‬
‫بقصوره‪ ،‬بينما تيدؼ الدراسة السابقة الى معرفة واقع التخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية في الجامعات‬
‫الجزائرية ومدى توفر الرؤية والفمسفة لمموارد البشرية‪ ،‬ومستوى ممارسات التخطيط االستراتيجي لمموارد‬
‫البشرية في الجامعات الجزائرية‪ ،‬باإلضافة الى االختالؼ في مجاؿ الدراسة حيث أجريت الدراسة السابقة‬
‫بجامعة بسكرة والدراسة الحالية بجامعة جيجؿ‪ ،‬أما أوجو االتفاؽ بيف الدراسة الحالية والدراسة السابقة‬
‫تتمثؿ في اعتماد كال الدراستيف عمى المنيج الوصفي واالستمارة كأداة لجمع البيانات‪ ،‬ولقد استفادت‬

‫‪- 67 -‬‬
‫األعباد النظرية واإلمعبريقية لل راسة‬ ‫الفصل الثدني‬

‫الدراسة الحالية مف الدراسة السابقة في توسيع الفيـ واإللماـ بالموضوع مف أبعاد مختمفة‪ ،‬وما يميز‬
‫الدراسة الحالية عف الدراسة السابقة ىو كونيا مذكرة تخرج بينما الدراسة السابقة عبارة عف مقاؿ عممي‪.‬‬

‫‪ .2‬الدراسات العربية‪:‬‬

‫‪ .1.2‬الدراسة األولى‪:‬‬

‫دراسة بعنوان ‪ :‬دور التخطيط االستراتيجي في رفع الكفاءة االنتاجية لدى العاممين في مؤسسات‬
‫التعميم العالي بمحافظة غزة‪ ،‬محمد احمد سالم الغوطي‪ ،‬اشراف الدكتور عمي الدجني‪ ،‬قدم ىذا البحث‬
‫استكماال لمتطمبات الحصول عمى درجة الماجستير في االدارة التربوية بكمية التربية في الجامعة‬
‫االسالمية بغزة (‪.)2117-2116‬‬

‫حاوؿ الباحث مف خالؿ ىذه الدراسة تسميط الضوء عمى التخطيط االستراتيجي ودوره في رفع‬
‫الكفاءة اإلنتاجية لدى العامميف في مؤسسات التعميـ العالي بمحافظة غزة وبياف مدى العالقة بيف عممية‬
‫التخطيط االستراتيجي ومحددات الكفاءة اإلنتاجية المتمثمة في (إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الموارد المادية‬
‫والتكنولوجيا‪ ،‬األنظمة والعمميات اإلدارية‪ ،‬إدارة الجودة‪ ،‬الخدمات)‪.‬‬

‫و لحؿ ىذه المشكمة قاـ الباحث بصياغة التساؤؿ الرئيسي التالي‪:‬‬

‫ما دور التخطيط االستراتيجي في رفع الكفاءة االنتاجية لدى العامميف في مؤسسة التعميـ العالي‬
‫بمحافظات غزة؟‬

‫وانبثؽ عف ىذا التساؤؿ االسئمة الفرعية التالية‪:‬‬

‫‪ ‬ما دور التخطيط االستراتيجي إلدارة الموارد البشرية في رفع الكفاءة اإلنتاجية لدى العامميف في‬
‫مؤسسات التعميـ العالي بمحافظات غزة؟‬

‫‪ ‬ما دور التخطيط االستراتيجي إلدارة الموارد المادية والتكنولوجية في رفع الكفاءة اإلنتاجية لدى‬
‫العامميف في مؤسسات التعميـ العالي بمحافظات غزة؟‬

‫‪ ‬ىؿ توجد فروؽ ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة (‪ )α≥1015‬بيف متوسطات درجات التقدير‬
‫افراد العينة لدور التخطيط االستراتيجي في رفع الكفاءة اإلنتاجية لدى العامميف في مؤسسات التعميـ‬
‫العالي بمحافظات غزة يعزى لمتغير الجامعة‪ ،‬المسمى الوظيفي‪ ،‬المؤىؿ العممي‪ ،‬سنوات الخدمة؟‬

‫‪- 68 -‬‬
‫األعباد النظرية واإلمعبريقية لل راسة‬ ‫الفصل الثدني‬

‫و لإلجابة عف ىذه التساؤالت وضع الباحث الفرضيات التالية‪:‬‬

‫‪ ‬ال توجد فروؽ ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )α≥1015‬بيف متوسطات درجات تقدير أفراد‬
‫العينة لدور التخطيط االستراتيجي في رفع الكفاءة اإلنتاجية لدى العامميف في مؤسسات التعميـ العالي‬
‫بمحافظات غزة يعزى لمتغير الجامعة ( الجامعة االسالمية‪-‬جامعة االقصى )‪.‬‬

‫‪ ‬ال توجد فروؽ ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )α≥1015‬بيف متوسطات درجات تقدير أفراد‬
‫العينة لدور التخطيط االستراتيجي في رفع الكفاءة اإلنتاجية لدى العامميف في مؤسسات التعميـ العالي‬
‫بمحافظات غزة يعزى لمتغير المسمى الوظيفي ( عميد‪ ،‬نائب عميد‪ ،‬مدير‪ ،‬رئيس قسـ‪ ،‬إداري)‪.‬‬

‫‪ ‬ال توجد فروؽ ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )α≥1.0.‬بيف متوسطات درجات تقدير‬
‫أفراد العينة لدور التخطيط االستراتيجي في رفع الكفاءة اإلنتاجية لدى العامميف في مؤسسات التعميـ‬
‫العالي بمحافظات غزة يعزى لمتغير المؤىؿ العممي ( بكالوريوس‪ ،‬ماجستير‪ ،‬دكتوراه)‪.‬‬

‫‪ ‬ال توجد فروؽ ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )α≥1.0.‬بيف متوسطات درجات تقدير أفراد‬
‫العينة لدور التخطيط االستراتيجي في رفع الكفاءة اإلنتاجية لدى العامميف في مؤسسات التعميـ العالي‬
‫بمحافظات غزة يعزى لمتغير سنوات الخدمة ( أقؿ مف ‪ 11‬سنوات‪ ،‬أكثر مف ‪ 11‬سنوات)‪.‬‬

‫منيج الدراسة‪:‬‬

‫ومف أجؿ تحقيؽ أىداؼ الدراسة قاـ الباحث باستخداـ المنيج الوصفي التحميمي الذي حاوؿ مف‬
‫خاللو وصؼ الظاىرة موضوع الدراسة وتحميؿ بياناتيا والعالقة بيف مكوناتيا واآلراء التي تطرح حوليا‬
‫والعمميات التي تتضمنيا واألثار التي تحدثيا‪.‬‬

‫عينة الدراسة‪:‬‬

‫تمثؿ مجتمع الدراسة في العمداء ونوابيـ والمدراء ورؤساء األقساـ اإلدارية الذيف ليـ عالقة‬
‫بموضوع الدراسة في الجامعتيف اإلسالمية واألقصى وبمغ عددىـ ‪ 186‬عامال‪.‬‬

‫أداة الدراسة ‪:‬‬

‫استخدمت الدراسة االستبانة لمتعرؼ عمى دور التخطيط االستراتيجي في رفع الكفاءة اإلنتاجية لدى‬
‫العامميف في مؤسسات التعميـ العالي في محافظات غزة واعتمد الباحث عمى برنامج الرزـ اإلحصائية‬
‫لمدراسات االجتماعية ‪ SPSS‬لمحصوؿ عمى النتائج وعرضيا وتحميميا‪.‬‬

‫‪- 69 -‬‬
‫األعباد النظرية واإلمعبريقية لل راسة‬ ‫الفصل الثدني‬

‫أىم النتائج التي توصمت الييا الدراسة ‪:‬‬

‫‪ ‬بمغ الوزف النسبي الكمي لدور التخطيط االستراتيجي في رفع الكفاءة اإلنتاجية لدى العامميف في‬
‫مؤسسات التعميـ العالي بمحافظات غزة (‪.)%76018‬أي ىناؾ درجة توافر كبيرة‪.‬‬
‫‪ ‬بمغ دور التخطيط االستراتيجي إلدارة الموارد البشرية بنسبة ‪ %77013‬ولمموارد المادية والتكنولوجيا‬
‫بنسبة ‪ %79093‬ولألنظمة العمميات اإلدارية بنسبة ‪ %75056‬وإلدارة جودة الخدمات بنسبة‬
‫‪. %71097‬‬
‫‪ ‬ال توجد فروؽ ذات داللة احصائية عند مستوى داللة (‪ )∞≥1015‬بيف متوسطات تقديرات أفراد العينة‬
‫لدور التخطيط االستراتيجي في رفع الكفاءة اإلنتاجية لدى العامميف في مؤسسات التعميـ العالي‬
‫بمحافظات غزة تعزى إلى متغير المسمى الوظيفي والمؤىؿ العممي باستثناء متغير الجامعة ومتغير‬
‫سنوات الخدمة فإنو توجد فروؽ ذات داللة إحصائية‪.‬‬

‫التعقيب عمى الدراسة السابقة‪:‬‬

‫اختمفت الدراسة الحالية عف الدراسة السابقة في متغيراتيا حيث تناولت الدراسة السابقة متغير‬
‫التخطيط االستراتيجي كمتغير مستقؿ ومتغير الكفاءة اإلنتاجية كمتغير تابع‪ ،‬في حيف اعتمدت الدراسة‬
‫الحالية عمى متغير التخطيط االستراتيجي كمتغير تابع ومتغير المركزية كمتغير مستقؿ‪ ،‬ويكمف االختالؼ‬
‫أيضا في كوف الدراسة السابقة تبحث عف الفروؽ بيف متغيراتيا بينما تبحث الدراسة الحالية عف العالقة‬
‫بيف متغيراتيا‪ ،‬واتفقت الدراسة الحالية مع الدراسة السابقة في االعتماد عمى المنيج الوصفي واالستمارة‬
‫لجمع المعمومات‪ ،‬واستفادة الدراسة الحالية مف الدراسة السابقة في تصميـ أداة البحث وصياغة عباراتيا‪،‬‬
‫وما يميز الدراسة الحالية عف الدراسة السابقة ىو كوف الدراسة الحالية دراسة جزائرية تجرى بجامعة جيجؿ‬
‫بينما الدراسة السابقة دراسة فمسطينية أجريت بكؿ مف جامعة األقصى والجامعة اإلسالمية بغزة‪.‬‬

‫‪ .2.2‬الدراسة الثانية‪:‬‬

‫دراسة بعنوان‪ :‬دور التخطيط االستراتيجي في جودة االداء المؤسسي‪ ،‬دراسة وصفية تحميمية في‬
‫الجامعات النظامية الفمسطينية‪ ،‬اياد عمي‪ ،‬بحث مقدم لنيل درجة الدكتوراه في التربية "مناىج وطرائق‬
‫التدريس"‪ ،‬كمية التربية‪ ،‬جامعة دمشق‪.)2111/2111( ،‬‬

‫تمحورت مشكمة البحث حوؿ التعرؼ عمى دور التخطيط االستراتيجي في تحقيؽ جودة االداء‬
‫المؤسسي او مدى ارتباط بيف عمميات التخطيط االستراتيجي ومكونات االداء المؤسسي المتمثمة‬

‫‪- 70 -‬‬
‫األعباد النظرية واإلمعبريقية لل راسة‬ ‫الفصل الثدني‬

‫بػ‪(:‬الرسالة والغايات واألىداؼ‪ ،‬الحكـ واالدارة ‪،‬النطاؽ المؤسسي والموارد المؤسساتية والخدمات)‬
‫ولمتصدي لمشكمة البحث صاغ الباحث التساؤؿ الرئيسي اآلتي‪:‬‬

‫‪ ‬ما دور التخطيط االستراتيجي في جودة االداء المؤسسي لمجامعات الفمسطينية ؟‬

‫‪ ‬ويتفرع مف السؤاؿ الرئيسي األسئمة الفرعية التالية‪:‬‬

‫‪ ‬ما واقع مستوى جودة األداء المؤسسي لمجامعات الفمسطينية؟‬

‫‪ ‬ما مدى الفروؽ في جودة األداء المؤسسي بيف الجامعات الفمسطينية تعزى لمتغير الجامعة؟‬

‫‪ ‬ما واقع مستوى جودة التخطيط االستراتيجي لدى الجامعات الفمسطينية؟‬

‫‪ ‬ما دور التخطيط االستراتيجي في جودة األداء المؤسسي بيف الجامعات الفمسطينية تبعا‬
‫لمجاالت‪(:‬الرسالة‪ ،‬الغايات‪ ،‬االىداؼ‪ ،‬الحكـ‪ ،‬اإلدارة‪ ،‬النطاؽ المؤسسي‪ ،‬الموارد المؤسساتية‬
‫والخدمات)؟‬

‫وىدفت ىذه الدراسة إلى‪:‬‬

‫‪ ‬التعرؼ عمى واقع التخطيط االستراتيجي بالجامعات الفمسطينية ومعرفة الفروؽ بينيا‪.‬‬

‫‪ ‬التعرؼ عمى جودة االداء المؤسسي في الجامعات الفمسطينية‪.‬‬

‫‪ ‬التعرؼ عمى دور التخطيط االستراتيجي في تحقيؽ جودة االداء المؤسسي الشامؿ لمجامعات‬
‫الفمسطينية‪.‬‬

‫‪ ‬تقديـ مؤشرات أداء واضحة ومحددة لألداء المؤسسي الفاعؿ بكافة مكوناتو مف بيف المؤشرات‬
‫والمعايير الدولية التي تناسب البيئة الفمسطينية‪.‬‬

‫‪ ‬وضع مقترحات تطويرية لالرتقاء بجودة األداء المؤسسي وفقا لمؤشرات االداء لمجاالت العمؿ‬
‫المؤسسي‪.‬‬

‫وتمثمت فروض البحث فيما يمي‪:‬‬

‫‪ ‬توجد فروؽ ذات الداللة احصائية عند مستوى داللة ‪ 1015‬بيف متوسطات مستوى األداء‬
‫المؤسسي في الجامعات الفمسطينية تعزى لمتغير الجامعة‪.‬‬

‫‪- 71 -‬‬
‫األعباد النظرية واإلمعبريقية لل راسة‬ ‫الفصل الثدني‬

‫‪ ‬توجد فروؽ ذات الداللة احصائية عند مستوى داللة ‪ 1015‬بيف متوسطات مستوى التخطيط‬
‫االستراتيجي في الجامعات الفمسطينية تعزى لنتغير الجامعة‪.‬‬

‫‪ ‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بيف مستوى دور التخطيط االستراتيجي وجودة األداء المؤسسي‬
‫لمجامعات الفمسطينية‪.‬‬

‫منيج الدراسة‪:‬‬

‫استخدـ ال باحث المنيج الوصفي التحميمي في تحديد مشكمة البحث التي تمثمت في إبراز دور‬
‫التخطيط االستراتيجي في جودة األداء المؤسسي‪.‬‬

‫أداة الدراسة‪:‬‬

‫اعتمد الباحث عمى االستمارة حيث صمـ الباحث استبانة تضمنت محوريف لقياس واقع جودة‬
‫األداء المؤسسي في ضوء توافر مؤشرات الجودة‪ ،‬وقياس دور التخطيط االستراتيجي وعالقتو بكؿ بعد مف‬
‫أبعاد األداء المؤسسي‪ ،‬باإلضافة إلى المقابمة المقننة بيدؼ التعرؼ عمى واقع جودة التخطيط االستراتيجي‬
‫في الجامعة‪.‬‬

‫عينة الدراسة‪:‬‬

‫اشتممت عينة الدراسة عمى العمالء والمدراء ولجاف التخطيط والجودة في الجامعة اإلسالمية‬
‫وجامعة األقصى وعددىـ (‪ )131‬عضوا‪.‬‬

‫وخمصت الدراسة إلى عدة نتائج مف أىميا‪:‬‬

‫‪ ‬فيما يخص محور األداء المؤسسي توصؿ الباحث إلى توافر أبعاد جودة األداء المؤسسي في‬
‫الجامعات الفمسطينية بنسبة(‪.)%75097‬‬

‫‪ ‬توافر جودة األداء المؤسسي في بعد الفمسفة والرسالة واألىداؼ (‪.)%75039‬‬

‫‪ ‬توافر جودة األداء المؤسسي في بعد الموارد المؤسساتية والخدمات (‪.)%75061‬‬

‫‪ ‬أما في ما يخص محور دور التخطيط االستراتيجي وعالقتو بأبعاد األداء المؤسسي فتوصؿ إلى‪:‬‬

‫‪ ‬وجود عالقة بيف دور التخطيط االستراتيجي وجودة األداء المؤسسي بنسبة(‪.)%75097‬‬

‫‪ ‬أما محور واقع جودة التخطيط االستراتيجي فتوصؿ إلى‪:‬‬

‫‪- 72 -‬‬
‫األعباد النظرية واإلمعبريقية لل راسة‬ ‫الفصل الثدني‬

‫‪ ‬توافر جودة التخطيط االستراتيجي في بعد التحميؿ البيئي لمبيئة الداخمية والخارجية‪.‬‬

‫‪ ‬توافر جودة التخطيط االستراتيجي في بعد تكويف االستراتيجية (‪.)% 85061‬‬

‫‪ ‬توافر جودة التخطيط االستراتيجي في بعد تنفيد االستراتيجية (‪.)% 78033‬‬

‫‪ ‬توافر جودة التخطيط االستراتيجي في بعد الرقابة والتقييـ (‪.)%74011‬‬

‫التعقيب عمى الدراسة السابقة‪:‬‬

‫اختمفت الدراسة الحالية عف الدراسة السابقة في متغيراتيا حيث تناولت الدراسة السابقة متغير‬
‫التخطيط االستراتيجي كمتغير مستقؿ ومتغير جودة األداء كمتغير تابع‪ ،‬في حيف اعتمدت الدراسة الحالية‬
‫عمى متغير التخطيط االستراتيجي كمتغير تابع ومتغير المركزية كمتغير مستقؿ‪ ،‬ويكمف االختالؼ أيضا‬
‫في كوف الدراسة السابقة تبحث عف الفروؽ بيف متغيراتيا بينما تبحث الدراسة الحالية عف العالقة بيف‬
‫متغيراتيا‪ ،‬باإلضافة إلى االختالؼ مف حيث األىداؼ حيث تيدؼ الدراسة الحاليةإلى تشخيص واقع‬
‫وتشخيص الوضعية االستراتيجية لممؤسسة‬ ‫التخطيط االستراتيجي في المؤسسة الجامعية الجزائرية‬
‫الجامعية محؿ الدراسة (جامعة جيجؿ)‪ ،‬في حيف تيدؼ الدراسة السابقة إلى التعرؼ عمى دور التخطيط‬
‫االستراتيجي في تحقيؽ جودة األداء المؤسسي أو مدى ارتباط بيف عمميات التخطيط االستراتيجي‬
‫ومكونات األداء المؤسسي المتمثمة بػ‪(:‬الرسالة والغايات واألىداؼ‪ ،‬الحكـ واالدارة ‪،‬النطاؽ المؤسسي‬
‫والموارد المؤسساتية والخدمات)‪ ،‬واتفقت الدراسة الحالية مع الدراسة السابقة في االعتماد عمى المنيج‬
‫الوصفي واالستمارة المقابمة لجمع المعمومات‪ ،‬واستفادة الدراسة الحالية مف الدراسة السابقة في التعرؼ‬
‫عمى أىمية ودور التخطيط االستراتيجي في تحقيؽ جودة أداء الجامعات‪ ،‬وما يميز الدراسة الحالية عف‬
‫الدراسة السابقة ىو كوف الدراسة الحالية دراسة جزائرية تجرى بجامعة جيجؿ دراسة مقدمة لنيؿ شيادة‬
‫الماستر في تخصص عمـ اجتماع تنظيـ وعمؿ بينما الدراسة السابقة بحث مقدـ لنيؿ درجة الدكتوراه في‬
‫التربية تخصص مناىج وطرائؽ التدريس‪ ،‬أجريت بكؿ مف جامعة األقصى والجامعة اإلسالمية بغزة‪.‬‬

‫‪ .3.2‬الدراسة الثالثة‪:‬‬

‫دراسة بعنوان‪ :‬واقع التخطيط االستراتيجي في الجامعات األردنية الحكومية والخاصة في ضوء‬
‫معايير الجودة الشاممة‪ ،‬سوسن سعد الدين بدرخان‪ ،‬كمية اآلداب والعموم جامعة عمان األىمية‪ ،‬المؤتمر‬
‫العربي الدولي السادس لضمان جودة التعميم العالي ‪.2116‬‬

‫‪- 73 -‬‬
‫األعباد النظرية واإلمعبريقية لل راسة‬ ‫الفصل الثدني‬

‫حاولت الباحثة مف خالؿ ىذه الدراسة التعرؼ إلى واقع التخطيط االستراتيجي في الجامعات‬
‫األردنية الحكومية والخاصة في ضوء معايير الجودة الشاممة وكذا الكشؼ عف الفروؽ في تقديرات عينة‬
‫الدراسة لمستوى التخطيط االستراتيجي تبعا لمتغيرات التالية‪( :‬نوع الجامعة‪ ،‬نوع الكمية‪ ،‬المسمى الوظيفي‪،‬‬
‫الرتبة األكاديمية)‪.‬‬

‫ولحؿ ىذه المشكمة قامت الباحثة بصياغة التساؤالت التالية‪:‬‬

‫‪ ‬ما مستوى التخطيط االستراتيجي في الجامعات األردنية الحكومية والخاصة في ضوء معايير الجودة‬
‫الشاممة؟‬
‫‪ ‬ىؿ توجد فروؽ ذات داللة إحصائية عند مستوى (‪ )1015≤α‬في مستوى التخطيط االستراتيجي في‬
‫الجامعات األردنية الحكومية والخاصة في ضوء معايير الجودة الشاممة‪ ،‬تعزى إلى متغير نوع‬
‫الجامعة؟‬
‫‪ ‬ىؿ توجد فروؽ ذات داللة إحصائية عند مستوى (‪ )1015≤α‬في مستوى التخطيط االستراتيجي في‬
‫الجامعات األردنية الحكومية والخاصة في ضوء معايير الجودة الشاممة‪ ،‬تعزى إلى متغير نوع الكمية؟‬
‫‪ ‬ىؿ توجد فروؽ ذات داللة إحصائية عند مستوى (‪ )1015≤α‬في مستوى التخطيط االستراتيجي في‬
‫الجامعات األردنية الحكومية والخاصة في ضوء معايير الجودة الشاممة‪ ،‬تعزى إلى متغير المسمى‬
‫الوظيفي لممستخدميف؟‬
‫‪ ‬ىؿ توجد فروؽ ذات داللة إحصائية عند مستوى (‪ )1015≤α‬في مستوى التخطيط االستراتيجي في‬
‫الجامعات األردنية الحكومية والخاصة في ضوء معايير الجودة الشاممة‪ ،‬تعزى إلى متغير الرتبة‬
‫األكاديمية لممستجيبيف؟‬

‫منيج الدراسة‪:‬‬

‫ومف أجؿ تحقيؽ أىداؼ الدراسة قامت الباحثة باستخداـ المنيج الوصفي المسحي بحيث يستيدؼ‬
‫ىذا المنيج الحصوؿ عمى معمومات مف مجموعة مف األفراد بشكؿ مباشر‪.‬‬

‫عينة الدراسة‪:‬‬

‫وتمثمت عينة الدراسة في الكادر األكاديمي في الجامعة األردنية وجامعة عماف األىمية خالؿ‬
‫الفصؿ األوؿ مف العاـ الجامعي ‪ ،2116-2115‬حيث تـ اختيار نسبة ‪ %35‬مف مجتمع أصمي مكوف‬
‫‪ 1741‬مفردة أي ما يعادؿ ‪ 611‬وىـ مف القيادات اإلدارية وأعضاء ىيئة التدريس‪.‬‬

‫‪- 74 -‬‬
‫األعباد النظرية واإلمعبريقية لل راسة‬ ‫الفصل الثدني‬

‫أداة الدراسة‪:‬‬

‫اعتمدت الدراسة عمى االستبانة وذلؾ بغرض وصؼ الظاىرة المدروسة باإلضافة إلى اعتماد‬
‫الباحثة عمى برنامج الحزـ االحصائية لمدراسات االجتماعية ‪ SPSS‬لمحصوؿ عمى النتائج وعرضيا‬
‫وتحميميا‪.‬‬

‫أىم النتائج التي توصمت إلييا الدراسة‪:‬‬

‫‪ ‬مستوى التخطيط االستراتيجي في الجامعات األردنية الحكومية والخاصة في ضوء معايير الجودة‬
‫الشاممة يقع في المستوى المرتفع‪.‬‬
‫‪ ‬مستوى التخطيط االستراتيجي في الجامعات الخاصة أعمى منو في الجامعات الحكومية‪.‬‬
‫‪ ‬تشابو مستوى التخطيط االستراتيجي في الكميات العممية واإلنسانية في ىذه الجامعات‪.‬‬
‫‪ ‬الرتبة األكاديمية لمكادر الجامعي لـ تؤثر في تقديراتيـ لمستوى التخطيط االستراتيجي في الجامعة‬
‫األردنية الحكومية والخاصة‪.‬‬
‫‪ ‬توجد فروؽ ذات داللة إحصائية في تقديرات عينة الدراسة لمستوى التخطيط االستراتيجي في ضوء‬
‫معايير الجودة الشاممة تعزى لمتغير نوع الجامعة ولصالح الجامعات الخاصة‪.‬‬
‫‪ ‬توجد فروؽ ذات داللة إحصائية في تقديرات عينة الدراسة لمستوى التخطيط االستراتيجي في ضوء‬
‫معايير الجودة الشاممة تعزى لمتغير المسمى الوظيفي لصالح العمداء‪.‬‬
‫‪ ‬ال توجد فروؽ ذات داللة إحصائية في تقديرات عينة الدراسة لمستوى التخطيط االستراتيجي في ضوء‬
‫معايير الجودة الشاممة تعزى لمتغير نوع الكمية ومتغير الرتبة األكاديمية باستثناء وجود فروؽ عمى‬
‫بعد التعميـ الجامعي والبحث العممي ولصالح رتبة أستاذ‪.‬‬

‫التعقيب عمى الدراسة السابقة‪:‬‬

‫مف خالؿ عرضنا لمدراسة السابقة يتبيف أنيا تناولت موضوع التخطيط االستراتيجي بشكؿ عاـ في‬
‫كؿ مف الجامعات األردنية الحكومية والخاصة في ضوء معايير الجودة الشاممة وأىميتو في تحقيؽ ذلؾ‪،‬‬
‫وتتفؽ الدراسة الحالية مع ىذه الدراسة في كونيما اعتمدا عمى المنيج الوصفي وأداة البحث المتمثمة في‬
‫االستمارة‪ ،‬ولقد اختمفت الدراسة الحالية مع الدراسة السابقة في متغيرات الدراسة حيث يعتبر التخطيط‬
‫االستراتيجي في الدراسة الحالية المتغير التابع أما بالنسبة لمدراسة السابقة فيو متغير مستقؿ‪ ،‬كما أف‬
‫الدراسة الحالية ربطت بيف متغيريف ىما المركزية والتخطيط االستراتيجي بينما الدراسة السابقة تبحث عف‬

‫‪- 75 -‬‬
‫األعباد النظرية واإلمعبريقية لل راسة‬ ‫الفصل الثدني‬

‫مستوى التخطيط االستراتيجي في ضوء معايير الجودة الشاممة في الجامعات األردنية الحكومية والخاصة‬
‫باإلضافة إلى محاولة معرفة الفروؽ في تقديرات عينة الدراسة لمستوى التخطيط االستراتيجي تبعا‬
‫لممتغيرات الوصفية لمدراسة‪ ،‬أما أوجو استفادة الدراسة الحالية مف الدراسة السابقة فتمثمت في كيفية بناء‬
‫أداة الدراسة وصياغة عبارتيا واختبار الفرضيات وتفسير النتائج المتوصؿ إلييا مف قبؿ الدراسة الحالية ‪،‬‬
‫وتتميز الدراسة الحالية عف الدراسة السابقة في كونيا دراسة جزائرية مقدمة لنيؿ شيادة الماستر تخصص‬
‫عمـ االجتماع تنظيـ وعمؿ‪ ،‬في حيف أف الدراسة السابقة ىي دراسة أردنية قدمت في المؤتمر الدولي‬
‫العربي السادس لضماف جودة التعميـ العالي(‪.)2116‬‬

‫‪- 76 -‬‬
‫األعباد النظرية واإلمعبريقية لل راسة‬ ‫الفصل الثدني‬

‫الشكل رقم (‪ :)16‬األبعاد النظرية واإلمبريقية لمدراسة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة اعتمادا عمى ما جاء في الفصل‪.‬‬

‫‪- 77 -‬‬
‫األعباد النظرية واإلمعبريقية لل راسة‬ ‫الفصل الثدني‬

‫خالصة‪:‬‬

‫تـ في ىذا الفصؿ عرض مجموعة مف النظريات السوسيولوجية والتنظيمية التي تناولت قضايا‬
‫التنظيـ ومشكالتو مف زوايا متعددة وأوجو متباينة باختالؼ االتجاىات النظرية ونظرتيا لمتنظيـ والتي‬
‫حاولت تقديـ تفسيرات وتحميالت حوؿ المؤسسات لموصوؿ إلى الكفاءة والفعالية بيسر وسيولة‪ ،‬حيث نجد‬
‫أف النظريات السوسيولوجية تنظر إلى التنظيـ عمى أنو وحدة اجتماعية تتكوف مف وحدات فرعية تقوـ عمى‬
‫التساند واالعتماد المتبادؿ فيما بينيا مف أجؿ تحقيؽ التكيؼ وتمبية احتياجاتو الوظيفية مف أجؿ االستمرار‬
‫وضماف التوازف واالنسجاـ بيف مكوناتو‪ ،‬كما ركزت في دراستيا لمتنظيـ عمى البناءات والوظائؼ‬
‫التنظيمية‪ ،‬والعالقات االجتماعية بيف الفاعميف االجتماعيف كما جاء في النظرية البنائية الوظيفية‪،‬‬
‫باإلضافة إلى النظريات الكالسيكية التي تتسـ بالطابع الرسمي عمى األنشطة والقواعد والتدريب‪ ،‬حيث‬
‫نظرت النظريات الكالسيكية إلى التنظيـ عمى أنو تنظيـ مغمؽ مغفمة العوامؿ الخارجية لمتنظيـ وتأثيراتيا‬
‫والعالقات االجتماعية داخؿ التنظيـ‪ ،‬وركزت في دراستيا لمتنظيـ عمى العمؿ وتقسيـ العمؿ‪ ،‬السمطة‪،‬‬
‫المركزية‪ ،‬اإلجراءات والقوانيف‪ ،...‬وتطبيؽ األسموب العممي الدقيؽ لتحقيؽ الكفاءة والفعالية‪ ،‬وافتراضيا أنو‬
‫توجد طريقة واحدة مثمى لمعمؿ‪ ،‬ثـ تأتي النظريات الكالسيكية المحدثة التي تتعارض مع أفكار ومبادئ‬
‫المدرسة الكالسيكية وتعطي لمعالقات االجتماعية واألفراد مكانة ميمة في فعالية المؤسسات واىتمت‬
‫بتمكيف الفاعميف وتفويض السمطة والمسؤوليات والعمؿ التعاوني وروح الفريؽ والتسيير باألىداؼ‪ ،‬وتشجيع‬
‫المبادرات‪ ،...‬وأخي ار نظريات التحميؿ النسقي واالستراتيجي لممؤسسات أو النظريات المحدثة والتي تنظر‬
‫إلى التنظيـ عمى أنو نسؽ مفتوح‪ ،‬وركزت في تحميالتيا لمتنظيـ عمى التفاعؿ بيف المؤسسة ومحيطيا‬
‫وبحثت في العوامؿ االستراتيجية التي تؤثر في التنظيـ لتحقيؽ التوافؽ الداخمي والخارجي لمتنظيـ مع‬
‫محيطو‪ ،‬كوف التنظيـ ال ينشأ مف فراغ‪ ،‬كما ركزت في دراستيا لمتنظيـ عمى محاولة فيـ المواقؼ المختمفة‬
‫التي تواجيو مف أجؿ إيجاد حموؿ مناسبة لكؿ موقؼ أو مشكمة‪ ،‬حيث أف ىذه النظريات تفترض أنو ال‬
‫يوجد حؿ أمثؿ أو أسموب واحد لتسيير المؤسسات عكس النظريات الكالسيكية‪.‬‬

‫بعد عرضنا لمختمؼ النظريات التنظيمية والسوسيولوجية في ىذه الدراسة تجدر االشارة إلى أف ىذه‬
‫تبقى رؤى تعبر عف اجتيادات عمماء ومفكريف حاولوا فيـ طبيعة‬ ‫النظريات برغـ مف اسياماتيا‬
‫مجتمعاتيـ ومؤسساتيـ التي تمتاز بخصائص اجتماعية وثقافية وقيمية تختمؼ عف واقعنا‪ ،‬لذلؾ يجب‬
‫مراعاة الخصوصية االجتماعية والتاريخية لمجتمعنا ومؤسساتنا عند دراسة ومحاولة اسقاط تمؾ النظريات‬

‫‪- 78 -‬‬
‫األعباد النظرية واإلمعبريقية لل راسة‬ ‫الفصل الثدني‬

‫عمييا‪ ،‬وعدـ األخذ بيا كقوالب جاىزة دوف التأصيؿ والتحميؿ‪...‬و ىذا األمر يقع عمى عاتؽ أساتذتنا‬
‫والباحثيف‪ ،‬حيث عمييـ االجتياد لموصوؿ إلى مفاىيـ وافتراضات تكوف وليدة مجتمعنا بدؿ إعادة إنتاج ما‬
‫توصؿ إليو اآلخروف‪...‬و ىذا ال يعني أال نستفيد ونتعمـ منيا ‪...‬‬

‫باإلضافة لمنظريات تـ تقديـ مجموعة مف الدراسات السابقة لموضوع الدراسة الحالية والتي اتفقت‬
‫في مجمميا مع الدراسة الراىنة في المنيج المعتمد وأداة الدراسة واختمفت في أىدافيا ومتغيراتيا‪ ،‬واستفادت‬
‫الدراسة الحالية مف الدراسات السابقة في الجانب النظري والمنيجي حيث تـ التعرؼ عمى مختمؼ المراجع‬
‫المعتمدة فييا وساعدتنا في تحديد نوع العينة المناسبة لمدراسة وأساليب التحميؿ اإلحصائي‪ ،‬وما يميز ىذه‬
‫الدراسة عف الدراسات السابقة كونيا دراسة سوسيولوجية‪ ،‬وتكمف أىمية الدراسات السابقة في كونيا سند‬
‫عممي لمدراسة الراىنة‪.‬‬

‫‪- 79 -‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬التخطيط االستراتيجي‬

‫تمييد‪:‬‬

‫أوال‪ :‬نشأة وتطور التخطيط االستراتيجي‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أىمية التخطيط االستراتيجي وأىدافو‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬خصائص التخطيط االستراتيجي وفوائده‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬شروط نجاح التخطيط االستراتيجي ومعوقاتو‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬فمسفات التخطيط االستراتيجي ومدارسو‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬مستويات التخطيط االستراتيجي ومراحمو‪.‬‬

‫خالصة الفصل‪.‬‬
‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫تمييد‪:‬‬

‫يعد التخطيط االستراتيجي مف المداخؿ الحديثة في إدارة المؤسسات وىو أحد عناصر اإلدارة‬
‫االستراتيجية القائمة عمى التفكير االستراتيجي الخالؽ‪ ،‬حيث يعمؿ التخطيط االستراتيجي عمى فيـ البيئة‬
‫الداخمية لممؤسسة ومتطمباتيا ومتغيراتيا األساسية‪ ،‬فضال عف فيمو لمبيئة الخارجية المحيطة بالمؤسسة‬
‫الختيار االستراتيجية األفضؿ مف بيف البدائؿ االستراتيجية المتاحة‪ ،‬واستغالؿ الفرص والموارد المتاحة‬
‫واالستثمار األمثؿ لمقدرات واإلمكانات التي تتمتع بيا المؤسسة‪ ،‬كما يساعد المؤسسات بمختمؼ أنواعيا‬
‫عمى مواكبة المستجدات ومواجية التحديات‪ ،‬ويعمؿ عمى تحديد ىويتيا وطبيعة عمميا وسبب وجودىا‪،‬‬
‫وتحقيؽ التوافؽ والتناغـ بيف أىدافيا ورؤيتيا ورسالتيا االستراتيجية‪ ،‬ويعد التخطيط االستراتيجي بمثابة‬
‫مرشد لممؤسسة بيف واقعيا الراىف وواقعيا المستقبمي حيث ىي اآلف وحيث ترغب أف تكوف‪ ،‬أي المسار‬
‫الذي تختاره المؤسسة مف بيف المسارات المختمفة لتحقيؽ أىدافيا االستراتيجية‪ ،‬والتخطيط االستراتيجي‬
‫عممية منظمة تيدؼ إلى اتخاذ ق اررات بشأف المستقبؿ أكثر منو أسموب إداري حيث يقوـ عمى استشراؼ‬
‫المستقبؿ لتحسيف أداء المؤسسة والحفاظ عمى التوازف بينيا وبيف بيئتيا الخارجية عمى المدى البعيد‪.‬‬

‫وانطالقا مف ىذا سنحاوؿ في ىذا الفصؿ توضيح مفيوـ التخطيط االستراتيجي بدءا مف نشأتو‬
‫وتطوره‪ ،‬أىميتو وأىدافو‪ ،‬خصائصو وفوائده‪ ،‬شروط نجاحو ومعوقاتو‪ ،‬فمسمفاتو ومدارسو وصوال إلى‬
‫مستوياتو ومراحمو‪.‬‬

‫‪- 81 -‬‬
‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫أوال‪ :‬نشأة وتطور التخطيط االستراتيجي‬

‫يعد مفيوـ التخطيط االستراتيجي قديما في الفكر البشري وقد ارتبط في بداياتو بالمجاؿ العسكري ثـ‬
‫الصناعي ليشمؿ بعد ذلؾ مختمؼ المجاالت اإلدارية‪ ،‬السياسية‪ ،‬االجتماعية‪ ،‬االقتصادية والتعميمية‪...‬‬

‫"حيث يجمع الباحثوف عمى أف التخطيط االستراتيجي ىو وليد الفكر العسكري الذي تمتد جدوره إلى‬
‫أعماؿ *‪ Sun Tze‬حوالي ‪ 0222‬سنة قبؿ الميالد‪ ،‬حيث كاف القادة العسكريوف يبحثوف عف استثمار‬
‫العوامؿ التي تمكف مف االنتصار وتسمح بالكشؼ عف نقاط ضعؼ وقوة العدو فضال عف االستفادة مف‬
‫الفرص التي تتحيا البيئة والظروؼ المحيطة بالمعارؾ‪ ،‬ولـ ينتقؿ التخطيط االستراتيجي إلى المجاؿ‬
‫اإلداري إال مع نياية الخمسينيات القرف الماضي مع موجة االتجاه نحو االستفادة في المجاالت الميدانية‬
‫‪1‬‬
‫مف األدوات العممية التي تـ توظيفيا في الحرب العالمية الثانية‪".‬‬

‫وبالتالي فإف مفيوـ التخطيط االستراتيجي ظير كمنيجية بيف خمسينيات وتسعينيات القرف‬
‫العشريف‪ ،‬حيث أكد ستينر [ ‪ )9191( ] Steiner‬أف التخطيط االستراتيجي الرسمي بسماتو الحديثة قد‬
‫عرؼ ألوؿ مرة باسـ التخطيط البعيد المدى [ ‪ ،] Long Range Planning‬وذلؾ منتصؼ الخمسينات‬
‫مف قبؿ الشركات والمؤسسات الكبرى‪ ،‬وكتب مينتزبرغ [ ‪ )9111( ] Mintzberg‬أف التخطيط‬
‫االستراتيجي قد ظير عمى الساحة منتصؼ الستينات عندما تبناه رؤساء الشركات عمى أنو الطريقة األمثؿ‬
‫لوضع وتطبيؽ االستراتيجية الكفيمة بتعزيز التنافسية‪ ،‬ويعزو آخروف ظيور التخطيط االستراتيجي إلى‬
‫المناخ المضطرب الذي ساد التسعينيات مع أزمة الطاقة وغيرىا مف األحداث غير المتوقعة التي دفعت‬
‫‪2‬‬
‫بالمؤسسات لإلسراع في البحث عف نظاـ تخطيط يتناسب بشكؿ أفضؿ مع متطمبات المرحمة‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫و يمكف تصنيؼ مراحؿ تطور التخطيط االستراتيجي في أربع مراحمة ىي‪:‬‬

‫عبد المميؾ مزىودة‪ :‬نموذج التخطيط االستراتيجي في التعميم العالي بين العقالنية الكالسيكية وتحديات التنافسية‪ ،‬الجامعة‬ ‫‪1‬‬

‫السعودية االلكترونية‪ ،‬الرياض‪ ،‬المممكة العربية السعودية‪ ،‬ص‪( .19 :‬مقاؿ)‪.‬‬

‫*‪ Sun Tze‬سون تزو (ولد في عاـ ‪ 559‬قبؿ الميالد‪ ،‬وتوفي عاـ ‪ 111‬قبؿ الميالد) ىو جنراؿ صيني وخبير عسكري وفيمسوؼ‪،‬‬
‫ذاع صيتو بسبب عبقريتو العسكرية التي اشتير بيا‪ ،‬وكتب مجموعة مف المقاالت العسكرية االستراتيجية‪ ،‬حممت اسـ كتاب فف‬
‫الحرب‪(.‬لممزيد انظر ويكيبيديا الموسوعة الحرة)‪.‬‬
‫مايكؿ دوريس‪ ،‬جوف كيمي‪ ،‬جيمس ترينر‪ :‬التخطيط االستراتيجي الناجح اتجاىات جديدة لمبحث المؤسساتي‪ :‬ترجمة سمة عبد ربو‪،‬‬ ‫‪2‬‬

‫دار العبيكاف لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪ ،9‬السعودية‪ ،0221 ،‬ص‪.09 :‬‬

‫زيد منير عبوي‪ :‬االستراتيجية الحديثة في إدارة التخطيط والتطوير‪ ،‬دار المعتز لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪ ،0299 ،9‬ص‪.12 :‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪- 82 -‬‬
‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫"المرحمة األ ولى‪ :‬مرحمة التخطيط االستراتيجي الذي يعتمد عمى األساس المالي إلعداد وتنفيذ‬
‫الموازنة السنوية ويتكوف مف األىداؼ المالية في اإليرادات والتكاليؼ‪Financial Planning and [.‬‬
‫‪] Budge‬‬

‫المرحمة الثانية‪ :‬مرحمة التخطيط الذي يستند عمى التنبؤ لسنوات عديدة قادمة وتزداد أىمية دراسة‬
‫البيئة الخارجية وعوامؿ تأثيرىا عمى المنظمة واالستخداـ األمثؿ لمموارد والحكمة في إدارة المراكز التنافسية‬
‫لممنظمة‪.‬‬

‫المرحمة الثالثة‪ :‬مرحمة التخطيط الموجو خارجا‪ ،‬أي محاولة فيـ حقيقة السوؽ وواقعتيو وظواىره‬
‫باالعتماد المحوري عمى التنبؤ باألساليب األكثر استجابة لممستيمكيف والسوؽ وتحوالتيا‪.‬‬

‫المرحمة الرابع‪ :‬المرحمة التكاممية بيف اإلدارة االستراتيجية والتخطيط االستراتيجي وتتسـ تمؾ المرحمة‬
‫بالمواصفات التالية‪:‬‬

‫‪ ‬عمومية التفكير االستراتيجي في جميع المستويات اإلدارية‪.‬‬

‫‪ ‬عممية التخطيط العميؽ والمرف والخالؽ‪.‬‬
‫‪ ‬وجود القيـ المساعدة أو المساندة بروح الفريؽ واالتصاؿ المفتوح بغية تبادؿ المعمومات بيف‬
‫المستويات اإلدارية المختمفة‪".‬‬

‫و في تصنيؼ آخر فقد مر التخطيط االستراتيجي مف حيث المفيوـ والمحتوى واألبعاد بعد مراحؿ‬
‫‪1‬‬
‫تاريخية يمكف تمخيصيا بما يمي‪:‬‬

‫"مفيوـ عسكري بحت مف سنة (‪ )522‬ؽ‪.‬ـ حتى اآلف‪.‬‬ ‫‪.9‬‬

‫ظيور أوؿ نموذج لمتخطيط االستراتيجي في إدارة األعماؿ (نموذج ىارفارد) سنة ( ‪.)9102‬‬ ‫‪.0‬‬
‫أوؿ نموذج في التخطيط االستراتيجي في التنمية الصناعية والتسويؽ ظير سنة (‪.)9152‬‬ ‫‪.3‬‬
‫انتشار فرضية مفادىا إف لجميع المنظمات استراتيجيات سواء أعمنتيا أو لـ تعمنيا‪ ،‬وسواء اعترفت‬ ‫‪.1‬‬
‫بذلؾ أـ ال‪ ،‬شعرت بذلؾ أو لـ تشعر وذلؾ سنة(‪.)9155-9152‬‬
‫الخطة البعيدة المدي تأخذ معنى االستراتيجية التي تسعى المنظمة مف خالليا إلى الوصوؿ إلى ما‬ ‫‪.5‬‬
‫تطمح إليو وذلؾ خالؿ الفترة (‪.)9112-9155‬‬

‫مجيد الكرخي‪ :‬مدخل الى التخطيط االستراتيجي‪ ،‬دار المناىج لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،9‬عماف‪ ،0221 ،‬ص‪-‬ص‪.19-11 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪- 83 -‬‬
‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫تبني التخطيط االستراتيجي كأداة إدارية في جميع مؤسسات األعماؿ في القطاع الخاص منذ سنة‬ ‫‪.1‬‬
‫(‪.)9112‬‬
‫سيطر مفيوـ التخطيط االستراتيجي بدال عف مصطمح التخطيط البعيد المدى الذي بدأت تتكشؼ‬ ‫‪.9‬‬
‫عيوبو وثغراتو عمى صعيد المنظمات المختمفة خالؿ الفترة (‪.)9115-9112‬‬
‫أصبح التخطيط االستراتيجي أداة لإلدارة الحكومية (القطاع العاـ) منذ سنة (‪.)9182‬‬ ‫‪.8‬‬
‫تناوؿ تفسيرات جديدة لالستراتيجية وبعض العموـ ذات العالقة بيا بدأ مف سنة (‪.)9181‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ظيور محاوالت لتحديث التخطيط االستراتيجي‪ ،‬وظيور التفكير االستراتيجي كبديؿ لمتخطيط‬ ‫‪.92‬‬
‫االستراتيجي وكمرحمة تسبؽ عممية التخطيط‪ ،‬وطرح أفكار عف القيادات‪ ،‬والعقوؿ التي يتعيف أف‬
‫تفكر بطريقة استراتيجية ابتداء مف سنة( ‪.)9111-9110‬‬
‫‪ .99‬تقدـ التفكير االستراتيجي عمى بقية المصطمحات االستراتيجية األخرى باعتباره نقطة البدء‬
‫واالنطالؽ وبدونو ال يمكف أف تكوف ىناؾ خطط أو استراتيجية (‪ - 0229‬اآلف)‪".‬‬

‫أما التخطيط االستراتيجي في التعميـ العالي فقد ظير رسميا سنة ‪ 9183‬حينما استخدـ ألوؿ مرة‬
‫في كتاب *‪ Keller‬المعنوف " االستراتيجية األكاديمية" والذي أعتبر أحد مؤلفات القرف التي حولت مسار‬
‫إدارة مؤسسات التعميـ العالي‪ ،‬إال أف جذور التخطيط في التعميـ العالي ترجع إلى سنة ‪ 9151‬حينما‬
‫اجتمع في جامعة ماساتشوستس خالؿ الصيؼ ‪ 05‬مسؤوال مكمفا بالتخطيط لدراسة ومناقشة طرؽ وآليات‬
‫تخطيط وتوزيع الفضاءات البيداغوجية في الجامعات والكميات (‪ )SCUP‬بعضوية أكثر مف ‪ 322‬مسؤوؿ‬
‫مف مختمؼ الجامعات األمريكية‪ ،‬ومع مرور الزمف تطورت مقاربة التخطيط االستراتيجي وأصبح أداة‬
‫إدارية حيوية لمجامعات والكميات لتحميؿ الحاضر وتقدير أو توقع المستقبؿ وخمؽ المزايا التنافسية‬
‫‪1‬‬
‫الدائمة‪".‬‬

‫عبد المميؾ مزىودة‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.19 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫*جورج كيمر ‪ Keller‬باحث أمريكي في التعميـ العالي في كمية الدراسات العميا بجامعة بنسمفانيا‪ ،‬اشتير بكتابو االستراتيجية‬
‫االكاديمية‪.‬‬

‫‪- 84 -‬‬
‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ثانيا‪ :‬أىمية التخطيط االستيراتيجي وأىدافو‬

‫"يؤكد أليكس ماكينزي ‪ Alex Mackenzie‬أف كؿ دقيقة تنفؽ في التخطيط توفر ثالث أو أربع‬
‫دقائؽ في التنفيذ وأف قضاء سبع ساعات في التخطيط بأفكار وأىداؼ واضحة ليو أحسف وأفضؿ مف‬
‫قضاء سبعة أياـ عمؿ دوف أىداؼ"‪.1‬‬

‫انطالقا مف ىذا يمكف إبراز أىمية التخطيط االستراتيجي وأىدافو في النقاط التالية ‪:‬‬

‫‪ .1‬أىمية التخطيط االستراتيجي‪:‬‬

‫‪ " ‬تحقيؽ التكيؼ الرشيد مع المتغيرات في بيئة المؤسسة مف خالؿ حسف توظيؼ الموارد ونقاط القوة‬
‫وتخفيؼ ما تفرضو مف تيديدات ومف ثـ يمكف بموغ األىداؼ التي صممت االستراتيجية كسبيؿ‬
‫لبموغيا‪.‬‬
‫‪ ‬تطوير النظاـ اإلداري لممؤسسة‪ ،‬وذلؾ بتوفير المناخ التنظيمي المالئـ لتوليد األفكار المبتكرة وتوفير‬
‫فرص التعميـ والتحييف التنظيمي واإلداري وتدعيـ مرونة اإلجراءات وحرية التصرؼ بما يوفر مقومات‬
‫تحقيؽ اإلنجازات واألىداؼ المخططة‪ ،‬والعمؿ عمى تيسير االتصاالت اإلدارية بيف أعضاء وجماعات‬
‫العمؿ والوحدات التنظيمية داخؿ المؤسسة‪ ،‬وتحديد القواعد والسياسات واألنظمة اإلدارية التي تعمؿ‬
‫عمى تحقيؽ أىداؼ المؤسسة ورسالتيا والتركيز عمى توفير اإلطار العاـ المالئـ ألعماؿ المتابعة‬
‫والمراقبة والتقويـ وفؽ أسس عممية سميمة لممحافظة عمى موارد وامكانات المؤسسة والتأكد مف‬
‫‪2‬‬
‫استخداميا لتحقيؽ اإلنجازات واألىداؼ المخططة‪".‬‬
‫‪" ‬تحديد وتوجيو المسارات االستراتيجية لممؤسسة‪ ،‬وذلؾ بصياغة وتطوير رسالة المؤسسة وأىدافيا‬
‫وتحديد وتوجيو مسار العمؿ فييا‪ ،‬وصياغة الغايات واألىداؼ االستراتيجية مع توفير متطمبات‬
‫تحسيف األداء وتحقيؽ النمو والتقدـ‪ ،‬وتوجيو الجيود البحثية لتطوير أداء المؤسسة وتدعيـ موقفيا‬
‫التنافسي‪ ،‬التأكد مف تحقيؽ الترابط بيف رسالة المؤسسة وأىدافيا وما تـ وضعو مف سياسات وقواعد‬
‫وأنظمة عمؿ مف خالؿ مواجية عدـ التأكد في بيئة عمؿ المؤسسة‪ ،‬وتدعيـ قدرتيا عمى تحديد نقاط‬
‫القوة والضعؼ لدييا وتحديد متطمبات التعامؿ معيا وتوفير المرونة لدى المؤسسة لمتكيؼ مع‬

‫مدحت محمد أبو النصر‪ :‬التخطيط لممستقبل في المنظمات الذكية‪ ،‬المجموعة العربية لمتدريب والنشر‪ ،‬ط‪ ،9‬مصر‪ ،0221 ،‬ص‪:‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪.939‬‬
‫‪.‬‬
‫عبد القادر محمد األسطة‪ :‬أساسيات اإلدارة االستراتيجية الحديثة‪ ،‬األكاديميوف لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،9‬األردف‪ ،0291 ،‬ص‪12 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪- 85 -‬‬
‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المتغيرات غير المتوقعة وتوفير أدوات التنبؤ والتقدير التجاىات عناصر بيئة عمؿ المؤسسة باإلضافة‬
‫إلى تحديد وتوجيو الق اررات االستراتيجية في المؤسسة وتحديد أفضؿ البدائؿ وتخصيص اإلمكانات‬
‫‪1‬‬
‫والموارد بطريقة فعالة‪".‬‬

‫‪ .2‬أىداف التخطيط االستراتيجي‪:‬‬

‫يتمثؿ اليدؼ مف تطبيؽ وتنفيذ التخطيط االستراتيجي داخؿ المؤسسات بصفة عامة والمؤسسة‬
‫الجامعية بصفة خاصة في ما يمي‪:‬‬

‫‪" ‬إكساب اإلدارة القدرة عمى اتخاذ الق اررات الصعبة‪ ،‬وتوفير قاعدة يمكف مف خالليا ترتيب األولويات‬
‫بطريقة عقالنية وعممية لمواجية القضايا الرئيسية الحالية والمستقبمية‪.‬‬
‫‪ ‬جعؿ إدارة المؤسسة أكثر استجابة الحتياجاتيا‪ ،‬وجمب القضايا المركزة والجوىرية إلى صناع القرار‬
‫لمنقاش والمراجعة‪.‬‬
‫‪ ‬القياـ المستمر بتحميؿ بيئة العمؿ الداخمية والخارجية والتي تضمف التحقيؽ الدقيؽ لألولويات وربط‬
‫ىذه األولويات بالميزانية مما يضمف وضع نظاـ مالي دقيؽ يستجيب ليذه األولويات بيدؼ الوصوؿ‬
‫إلى أفضؿ استخداـ واستثمار لمموارد المتاحة في ىذه البيئة‪.‬‬
‫‪ ‬تأسيس سياسة لتنسيؽ العمؿ تيتـ باستثمار جيود جميع القطاعات العامة أو الخاصة واالستفادة‬
‫منيا سواء كانت محمية أو عالمية باإلضافة إلى تحسيف مخرجات المؤسسة الجامعية وجعميا أكثر‬
‫تكيؼ ومالئمة لسوؽ العمؿ الحالي والمستقبمي‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ ‬تمكيف متخذي الق اررات مف إجراء التعديالت المالئمة في الوقت المناسب‪".‬‬

‫ثالثا‪ :‬خصائص التخطيط االستراتيجي وفوائده‪:‬‬

‫‪ .1‬خصائص التخطيط االستراتيجي‪:‬‬

‫‪3‬‬
‫يتميز التخطيط االستراتيجي بخصائص عدة يمكف إجماليا باآلتي‪:‬‬

‫‪ 1‬بالؿ خمؼ سكارنة‪ :‬التخطيط االستراتيجي‪ ،‬دار المسيرة لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،9‬األردف‪ ،0292،‬ص‪-‬ص‪.11-15 :‬‬
‫‪ 2‬عزة جالؿ مصطفى‪ :‬التخطيط االستراتيجي الناجح لمؤسسات التعميم‪-‬دليل عممي‪ ،‬دار النشر لمجامعات‪ ،‬ط‪ ،9‬مصر‪ ،0292،‬ص‪:‬‬
‫‪.93‬‬
‫‪ 3‬بالؿ خمؼ سكارنة‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.993:‬‬

‫‪- 86 -‬‬
‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪" ‬ال ثار الطويمة الجل‪ :‬ييدؼ التخطيط االستراتيجي إلى إحداث تغييرات جوىرية وىامة في المنظمة‬
‫وىذا ال يظير في األجؿ القصير بؿ يحتاج إلى فترة طويمة األمد وتكاليؼ كبيرة وجيود ميمة‪.‬‬
‫‪ ‬المشاركة الواسعة ‪:‬يتطمب التخطيط االستراتيجي مشاركة واسعة في وضعو ابتداء مف االدارة العميا‬
‫ونزوال إلى العامميف والمستفيديف والجميور وغيرىـ‪.‬‬
‫‪ ‬المرونة ‪ :‬يتميز التخطيط االستراتيجي بالمرونة لكي يستطيع مواجية التغييرات المحتممة عند التنفيذ‪.‬‬
‫‪ ‬حشد الطاقات الكامنة والموارد‪ :‬يسعى التخطيط االستراتيجي لحشد جميع الطاقات المنظمة الكامنة‬
‫ومواردىا المتاحة سواء الذاتية أو التي يمكف توفيرىا مف الخارج المنظمة وتوجيييا نحو تحقيؽ‬
‫األىداؼ المرسومة‪.‬‬
‫‪ ‬المستقبمية‪ :‬ينظر التخطيط االستراتيجي إلى المستقبؿ فيو أسموب مستقبمي بالرغـ مف أنو يعتمد‬
‫مؤشرات الماضي ومعطيات الحاضر لمعرفة واقع المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬الترتيب لمخيارات والولويات‪ :‬مف الخصائص الميمة لمعمؿ االستراتيجي أنو يضع الخيارات أماـ‬
‫المنظمة التي تسمكيا في خطتيا التنفيذية وأنو يرتب البرامج التنفيذية حسب أولويتيا وأىميتيا‪".‬‬

‫و لعؿ أىـ ما يميز التخطيط االستراتيجي ما يمي‪:‬‬

‫‪ ‬عممية شمولية وتكاممية وليست عمميات تجميع لرؤية وقيـ وأىداؼ وأفكار متناثرة‪(1) ،‬و ىذا يتطمب‬
‫أف يمد التنظيـ بصره خارج حدود األشياء التي يمكف التحكـ فييا ليتعرؼ عمى تمؾ المتغيرات البيئية‬
‫المحيطة (االقتصادية‪ ،‬سياسة‪ ،‬اجتماعية‪ ،‬ثقافية‪ ،‬تكنولوجيا‪ )...‬لكي تؤخذ في االعتبارات عند اتخاذ‬
‫الق اررات‪ ،‬ونظ ار ألف ىذه العوامؿ ذات طبيعة متحركة فإف ىذا يؤدي إلى أف يتسـ التخطيط‬
‫بالديناميكية‪ ،‬حيث أنو بناء عمى المعمومات الواردة مف البيئة يتـ إعادة النظر في األىداؼ والخطط‬
‫)‪(2‬‬
‫التي تـ وضعيا لكي يتحقؽ التوافؽ والتكيؼ المستمر مع البيئة المحيطة‪.‬‬
‫‪" ‬عممية مستمرة وليست عممية عرضية‪.‬‬
‫‪ ‬عممية تتسم بالمغامرة واليجوم وليست عمميات تؤثر سمبي وردود أفعاؿ‪.‬‬
‫‪ ‬عممية موجية بالعمالء وحاجات السوق ومتطمبات البيئة وليست مجرد عمميات تخطيط موجو‬
‫بذاتيا‪.‬‬

‫خالد محمد بف حمداف‪ ،‬وائؿ محمد إدريس‪ :‬االستراتيجية والتخطيط االستراتيجي منيج معاصر‪ ،‬دار اليا ازواري العممية لمنشر‬ ‫‪1‬‬

‫والتوزيع‪ ،‬األردف‪ ،‬ط‪ ،0221 ،9‬ص‪.93 :‬‬

‫عمر طراونة‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.99:‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪- 87 -‬‬
‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ ‬عممية واقعية وليست عممية مساومات سياسية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ ‬عممية متجية إلى النتائج‪".‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .2‬فوائد التخطيط االستراتيجي‪:‬‬

‫‪" ‬يوضح اإلطار واالتجاه الذي يقود ويدعـ إدارة المؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬يحدد رؤية وغاية مشتركة لجميع العامميف في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬يزيد مستوى االلتزاـ نحو المؤسسة وأىدافيا‪.‬‬
‫‪ ‬يحسف نوعية الخدمات المقدمة لمعمالء وطرؽ قياس ىذه الخدمات‪.‬‬
‫‪ ‬يزيد مف احتماؿ توفير الدعـ وتطوير األفراد‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد األولويات والمصادر الالزمة‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة القدرة عمى التعامؿ مع المخاطر الخارجية‪.‬‬
‫‪ ‬المساعدة في إدارة األزمات‪".‬‬
‫‪" ‬تكويف شبكة اتصاالت‪ ،‬يعد نظاـ التخطيط بمثابة شبكة مفيدة لمغاية ووسيمة لالتصاالت بيف‬
‫كافة مستويات اإلدارة وبشأف األىداؼ واالستراتيجيات وخطط التشغيؿ التفصيمية وبالتالي يتـ بناء‬
‫فيـ متبادؿ بيف كافة المستويات اإلدارية بشأف الفرص والمشكالت التي تيـ كؿ الفاعميف في‬
‫المؤسسة ويتيح مناقشة الخيارات بمغة مشتركة وكذلؾ يتـ التفاىـ بشأف كافة الموضوعات مف‬
‫‪3‬‬
‫جانب المشاركيف في اتخاذ الق اررات‪".‬‬

‫ومف الفوائد التي يمكف أف يحققيا التخطيط االستراتيجي لممؤسسة الجامعية ما يمي‪:‬‬

‫‪" ‬زيادة معدؿ النمو وتحسيف مستوى العائد لمستوى الخريج عمى المدى الطويؿ‪.‬‬
‫‪ ‬التخمص مف المقررات أو المناىج أو االقساـ سيئة األداء‪.‬‬
‫‪ ‬توجيو اىتماـ اإلدارة العميا لمموضوعات االستراتيجية‪.‬‬

‫‪ 1‬طاىر محسف منصور الغالي‪ ،‬وائؿ صبحي ادريس‪ :‬االدارة االستراتيجية منظور منيجي متكامل‪ ،‬دار وائؿ لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪،0‬‬
‫األردف‪ ،0221 ،‬ص‪-‬ص‪.995-991 :‬‬
‫‪ 2‬سيد محمد جاد الرب‪ :‬التخطيط االستراتيجي منيج لتحقيق التميز التنافسي‪ ،‬دار الفجر لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪، 9‬القاىرة مصر‪،‬‬
‫‪ ،0291‬ص‪-‬ص‪.11-13 :‬‬
‫‪ 3‬محمد متولي غنيمة‪ :‬التخطيط التربوي‪ ،‬دار المسيرة لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،9‬عماف‪ ،0225 ،‬ص‪.112 :‬‬

‫‪- 88 -‬‬
‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ ‬تركز الموارد البشرية والمالية والمادية عمى األشياء اليامة بالمؤسسة مع توجيو اإلدارات والبحوث‬
‫لتطوير الخرجيف الجدد‪.‬‬
‫‪ ‬توفير المعمومات لإلدارة العميا بحيث تتخذ ق اررات أفضؿ‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيؽ تنسيؽ أفضؿ بيف أنشطة المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬تحسيف االتصاالت واحكاـ الرقابة عمى العمميات‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ ‬تحديد أىداؼ أكثر واقعية‪".‬‬

‫رابعا‪ :‬شروط نجاح عممية التخطيط االستراتيجي ومعوقاتو‪:‬‬

‫‪ .1‬شروط نجاح التخطيط االستراتيجي‪:‬‬

‫إف نجاح التخطيط االستراتيجي في الوصوؿ إلى غاياتو وتحقيؽ أىدافو تكمف في توافر مجموعة‬
‫مف الشروط الضرورية لممارسة نشاط تخطيطي فعاؿ يتجاوز العممية الشكمية إلصدار الخطط وتكوف لو‬
‫القدرة عمى التأثير الجاد في مجريات األمور‪ ،‬وتضمف تخطيط ناجحا وتساعد المؤسسة في أف تكوف أكثر‬
‫‪2‬‬
‫فعالية في تقميؿ احتماالت الفشؿ عند البداية والنتائج المحبطة في نياية المطاؼ‪ ،‬وىذه الشروط ىي‪:‬‬

‫‪" ‬وجود قيادة فعالة في المؤسسة تؤمف بأىمية التخطيط االستراتيجي وجدواه‪.‬‬
‫‪ ‬توافر الرغبة في نجاح التخطيط االستراتيجي وترتبط ارتباطا وثيقا بما يعرؼ '' بالدافعية لإلنجاز وما‬
‫يتعمؽ بيا مف تحمؿ المسؤولية والمبادرة والوعي بضرورة التخطيط االستراتيجي وفوائده‪.‬‬
‫‪ ‬توافر كافة اإلمكانات الالزمة لعممية التخطيط االستراتيجي سواء كانت مادية‪ ،‬بشرية أو تنظيمية‪.‬‬
‫‪ ‬تييئة المؤسسة لتطبيؽ التخطيط االستراتيجي واحداث التغيير وتتـ ىذه التييئة مف خالؿ التييئة‬
‫المعنوية السموكية‪ ،‬التييئة اإلدارية والتييئة الفنية المينية‪.‬‬
‫‪ ‬مشاركة فعالة مف أعضاء المؤسسة واألطراؼ المعنية والتي تتيح الفرصة لتمثيؿ أصحاب المصالح‬
‫المختمفة في عمميات صياغة الخطط واختيار ما يرتبط بالخطط مف سياسات وبرامج كما تتيح ليما‬
‫الفرصة في االشتراؾ في عمميات مراقبة وتقييـ أداة الخطة‪ ،3‬وال يجب أف تقتصر المشاركة عمى‬

‫‪ 1‬محمد متولي غنيمة‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪ -‬ص‪.111 -115 :‬‬

‫‪ 2‬احمد محمود الزنفمي‪ :‬التخطيط االستراتيجي لمتعميم الجامعي دوره في تمبية متطمبات التنمية المستدامة‪ ،‬مكتبة أنجمو المصرية‪،‬‬
‫ط‪ ،9‬مصر‪ ،‬ص‪.959 :‬‬
‫‪ 3‬المرجع نفسو‪ ،‬ص‪.919 :‬‬

‫‪- 89 -‬‬
‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫أعضاء المؤسسة وحسب وانما يجب أف تمتد إلى أطراؼ عديدة في المجتمع المحمي والمؤسسات‬
‫العامة والخاصة‪ ،‬ومنظمات المجتمع المدني‪ ،‬ومراكز البحوث والخبراء وسواىـ‪.1‬‬
‫‪ ‬توافر قاعدة جيدة لمبيانات والمعمومات بحيث يعتمد التخطيط االستراتيجي بصفة خاصة عمى توافر‬
‫البيانات والمعمومات وتدفقيا بشكؿ مستمر‪.‬‬
‫‪ ‬إنشاء وحدة لمتخطيط االستراتيجي بالمؤسسة عمى درجة عالية مف كفاءة تضـ خبراء ومتخصصيف‬
‫في التخطيط بوجو عاـ والتخطيط االستراتيجي بوجو خاص لضماف تطبيؽ ناجح وفعاؿ لمتخطيط‬
‫االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ ‬اإل عداد المسبؽ لمتخطيط االستراتيجي (التخطيط لمتخطيط) وىي خطوة التعميـ والتنظيـ‪ ،‬ويتضمف‬
‫جوىر اإلعداد المسبؽ لعمميات التخطيط االستراتيجي اإلجابة عمى مجموعة مف األسئمة وتشمؿ ىذه‬
‫األسئمة اآلتي ‪:‬‬
‫‪ ‬ما ىي درجة االلتزاـ اتجاه عممية التخطيط االستراتيجي؟‬
‫‪ ‬مف الذي يجب أف يشارؾ في عممية التخطيط االستراتيجي؟‬
‫‪ ‬كيؼ يمكف لنا إشراؾ أصحاب المصالح؟‬
‫‪ ‬كـ الوقت يجب أف يستغرؽ التخطيط االستراتيجي؟‬
‫‪ ‬ما الذي يتوقع إنجازه؟‬
‫‪ ‬ما ىي المعمومات المطموبة لعممية التخطيط االستراتيجي ؟‬
‫‪ ‬مف الذي يجب أف يحضر البيانات والمعمومات؟‬
‫‪2‬‬
‫‪ ‬أيف يجب أف تتـ عممية التخطيط االستراتيجي؟‬

‫و يجب أف يتولى قيادة المؤسسة أفراد ذوي التفكير االستراتيجي ممف تتوفر فييـ ‪:‬‬

‫‪" ‬الطالقة الفكرية والمرونة التمقائية‪.‬‬

‫‪ ‬القدرة عمى تكويف الرؤى وصياغة األىداؼ االستراتيجية ‪.‬‬
‫‪ ‬الدقة والبصيرة النافذة في تقييـ األمور المستقبمية‪.‬‬
‫‪ ‬الميارة في استشعار البيئة الخارجية بما توفره مف فرص أو تفرضو مف معوقات‪.‬‬

‫‪ 1‬احمد عمي الحاج محمد‪ :‬احمد عمى الحاج محمد‪ :‬التخطيط التربوي االستراتيجي الفكر والتطبيق‪ ،‬دار المسيرة لنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪،9‬‬
‫عماف‪ ،0299 ،‬ص‪.81 :‬‬
‫‪ 2‬احمد محمود الزنفمي ‪ :‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.911-913.‬‬

‫‪- 90 -‬‬
‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ ‬الميارة في توفير وتصنيؼ وتحميؿ البيانات والمعمومات وتفسيرىا‪.‬‬

‫‪ ‬الدقة في المفاضمة أو االختيار بيف البدائؿ االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة عمى اتخاذ الق اررات االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ ‬النظرة اإليجابية في استعراض التحديات والفرص في ظؿ االعتقاد بأف النجاح ممكف‪.‬‬
‫‪ ‬االنفتاح والترحيب باألفكار الجديدة المطروحة مف قبؿ المشرفيف‪ ،‬الزمالء‪ ،‬الموظفيف وأصحاب‬
‫المصالح وتقبؿ االنتقاد بصدر رحب‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ ‬العمؿ باستمرار لتوسيع المعارؼ والخبرات‪".‬‬

‫تحقيؽ أىدافيا االستراتيجية بفعالية وتحقيؽ الغايات‬ ‫وعميو عمى المؤسسة الجامعية لضماف‬
‫المرجوة مف عممية التخطيط االستراتيجي أف تحرص عمى توافر كافة الشروط السالؼ ذكرىا لتجنب‬
‫التعثر والفشؿ وال يكوف تخطيطيا تخطيط لمفشؿ‪.‬‬

‫‪ .2‬معوقـــات التخطيط االستراتيجي‪:‬‬

‫‪2‬‬
‫تقؼ أماـ التخطيط االستراتيجي عقبات ومصاعب كثيرة منيا ما يمي ‪:‬‬

‫‪" ‬التغيير والتبدؿ السريع في البيئة‪.‬‬

‫‪ ‬عدـ قدرة اإلدارة عمى تحديد األىداؼ وبناء التخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ ‬مقاومة بعض العناصر في المنظمة في التغيير‪.‬‬
‫‪ ‬ندرة الموارد المادية لممنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬عدـ وضوح المسؤوليات داخؿ المنظمة وضعؼ ىيكميا التنظيمي‪.‬‬
‫‪ ‬انشغاؿ المستويات اإلدارية العميا بالمشكالت الروتينية اليومية‪.‬‬
‫‪ ‬عدـ توفر البيانات واإلحصائيات والمعمومات الكافية لرسـ خطة استراتيجية سميمة‪.‬‬
‫‪ ‬ربط التخطيط االستراتيجي بفترة األزمات‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ ‬ضعؼ قنوات االتصاؿ وعدـ تشجيع التفكير االبتكاري"‪.‬‬
‫‪" ‬عدـ توفر االلتزاـ الكافي لدى اإلدارة العميا بنتائج ومتطمبات التخطيط االستراتيجي‪.‬‬

‫مجيد الكرخي‪ :‬مقدمة في التفكير االستراتيجي‪ ،‬دار المناىج لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪ ،9‬عماف‪ ،‬األردف‪ ،0295 ،‬ص‪.10-19:‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ 2‬مجيد الكرخي‪ :‬التخطيط االستراتيجي المبني عمى النتائج‪ ،‬بيت الغشاـ لمنشر والتوزيع‪ ،0291 ،‬ص‪-‬ص‪. 99-91 :‬‬
‫‪ 3‬بالؿ خمؼ سكارنة‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪929‬‬

‫‪- 91 -‬‬
‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ ‬عدـ وجود معايير واضحة ومحددة لتقويـ األداء والرقابة عمى تنفيذ الخطة االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ ‬التناقض بيف ما تقولو المؤسسة وتعمنو وترفعو في شعارات وما تفعمو في الواقع‪.‬‬
‫‪ ‬ضعؼ آليات المساءلة والمحاسبة عمى األداء المؤسساتي‪.‬‬
‫‪ ‬إضفاء الطابع الرسمي والبيروقراطي عمى عممية التخطيط االستراتيجي مما يؤدي إلى جعؿ عنصر‬
‫الوقت ىو المحرؾ لمعممية‪ ،‬ال عنصر الجودة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ ‬التركيز عمى الكـ عمى حساب الكيؼ واتخاذ األرقاـ وجية وواجية إلدارة المؤسسة‪".‬‬
‫‪ ‬عدـ االستعانة بخبراء التخطيط االستراتيجي ذوي الكفاءة العالية‪ ،‬رغـ احتياج عممية التخطيط‬
‫‪2‬‬
‫االستراتيجي إلى كفاءات تخطيطية قادرة عمى التحميؿ والتفسير والتخيؿ والحدس واالختيار واإلبداع‪".‬‬
‫‪ ‬صعوبة التنبؤ بالتغيرات المستقبمية المتسارعة‪ ،‬سواء في التعميـ‪ ،‬أو في المجتمع‪ ،‬وتوقع اتجاىات‬
‫‪3‬‬
‫تغييرىما‪ ،‬ومخاطرىا المحتممة عمى التعميـ‪.‬‬
‫‪ ‬قصور أساليب ووسائؿ إشراؼ احتياجات المجتمع المستقبمية مف الكفايات والقدرات المينية‬
‫واالختصاصية والعممية كما وكيفا وتجييزىا لمياـ السفر‪.‬‬
‫‪ ‬جيؿ الكثير مف القيادات بأىمية التخطيط االستراتيجي والحاجة الماسة إليو لتغيير نظـ التعميـ‬
‫واالرتقاء بنوعيتيا لمواجية التغيرات المتسارعة دوليا واقميميا ومحميا‪.‬‬
‫‪ ‬تدني درجة تفويض السمطات ومنح الصالحيات اإلدارية والمالية في مستويات التنظيـ اإلداري‬
‫واألكاديمي لممؤسسات الجامعية‪.‬‬
‫‪ ‬غياب القدرات والميارات الالزمة لمتخطيط االستراتيجي في غالبية المؤسسات التعميمية مقابؿ غياب‬
‫التنمية المينية المستمرة لكؿ مستويات التنظيـ اإلداري واألكاديمي في ىذه المؤسسات ‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ ‬ىيمنة بعض القوى االجتماعية والسياسية عمى تسيير شؤوف الكثير مف المؤسسات التعميمية‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪ ‬غياب الجو التنظيمي المالئـ لمتخطيط‪.‬‬

‫‪ 1‬احمد محمود الزنفمي‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.951 :‬‬

‫‪ 2‬احمد عمى الحاج محمد‪ :‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.381-380 :‬‬
‫‪ 3‬طاىر محسف منصور الغالبي‪ ،‬وائؿ محمد صبحي ادريس‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪-‬ص‪.921-929 :‬‬
‫‪ 4‬عبد المميؾ مزىودة‪ :‬نموذج التخطيط االستراتيجي في التعميم العالي‪ :‬بين العقالنية الكالسيكية وتحديات التنافسية‪ .‬ص‪( 13‬مقاؿ)‬
‫‪ 5‬المرجع نفسو‪ ،‬ص‪. 13‬‬

‫‪- 92 -‬‬
‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫خامسا‪ :‬فمسفات التخطيط االستراتيجي ومدارسو‪:‬‬

‫‪ .1‬فمسفات التخطيط‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫يمكف تمخيص الفمسفات التخطيطية باآلتي‪:‬‬

‫‪ ‬فمسفة المثمية‪:Optimiging :‬‬

‫تـ تطوير ىذه الفمسفة مف قبؿ االقتصادييف والصناعييف ورجاؿ األعماؿ‪ ،‬والحقا عززت ىذه‬
‫الفمسفة بمبادئ اإلدارة العممية والتقميدية‪ ،‬وىي ترى أف تعظيـ األرباح وزيادة اإلنتاجية وتقميؿ اليدر إلى‬
‫أقصى حد وخفض التكاليؼ ضرورة حتمية مف ضرورات الخطة‪ ،‬كما أنيا تيتـ بعمؿ أحسف ما يمكف‬
‫عممو وليس مجرد العمؿ الجيد والممتاز أو الكافي‪ ،‬تعتبر ىذه الفمسفة أف الخيارات المعروضة أماـ‬
‫المنظمة يمكف معرفتيا‪ ،‬وتحديد خصائصيا وتقدير نتائجيا بدقة وتتوفر لدى متخذ القرار القدرة والوسائؿ‬
‫عمى القياـ بذلؾ وبالتالي اختيار البديؿ األمثؿ مف بيف ىذه البدائؿ واذا كانت ىذه الفمسفة ممكنة التطبيؽ‬
‫في ظؿ العمميات المحدودة والصغيرة فإنيا بالتأكيد ال تصمح لمعمميات االستراتيجية والضبابية غير‬
‫الواضحة‪.‬‬

‫و مف أىـ خصائص ىذه الفمسفة‪:‬‬

‫‪ ‬تصاغ األىداؼ بمعايير كمية‪.‬‬

‫‪ ‬توفر لدى متخذ القرار القدرة والوسائؿ عمى تحديد خصائص ومستمزمات جميع البدائؿ المتوفرة‪.‬‬
‫‪ ‬تعتمد عمى النماذج الرياضية واإلحصائية واألساليب الكمية في صياغة األىداؼ‪.‬‬
‫‪ ‬تركز عمى كمية المواد المستخدمة إلنجاز أداء محدد‪.‬‬
‫‪ ‬االستخداـ األمثؿ لممواد والوسائؿ‪.‬‬
‫‪ ‬قمما ييتـ التخطيط بمراجعة الييكؿ التنظيمي أو إجراء تغيير فيو أو في النظـ اإلدارية المستخدمة‪.‬‬

‫‪ ‬فمسفة الرضا‪:Stasifying:‬‬

‫ترجع أفكار ىذه الفمسفة إلى الباحث ىيربرت سيموف ‪ Herbert A.Simon‬وعرفت ىذه الفمسفة‬
‫بفمسفة الرضا لكونيا تقوـ عمى أساس عمؿ الشيء جيدا وبما فيو الكفاية وليس بالضروري أحسف ما‬
‫يمكف عممو إف كوف البيئة واسعة ومعقدة واف متخذ القرار محدود الوسائؿ والق اررات واإلمكانات‪ ،‬ووجود‬

‫‪ 1‬طاىر محسف منصور الغالبي‪ ،‬وائؿ محمد صبحي ادريس‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪-‬ص‪.921-929 :‬‬

‫‪- 93 -‬‬
‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫العديد مف األطراؼ ذات المصمحة المختمفة في أىدافيا وتوجياتيا والتي يفترض أف يشمميا القرار فإف‬
‫ىذه األمور أدت إلى ضرورة العمؿ ضمف بدائؿ محدودة وممكنة‪ ،‬وعمى اإلدارة أف تتخذ البديؿ المرضي‬
‫لجميع ىذه القيود والمحددات وليس البديؿ األمثؿ‪.‬‬

‫‪ ‬فمسفة التكيف ‪:Adaptarzing‬‬

‫ترى ىذه الفمسفة ضرورة استجابة المنظمة لمتغييرات في بيئتيا الخارجية‪ ،‬ووضعيا الداخمي وضرورة‬
‫تكييؼ حالتيا وتصوراتيا ونشاطاتيا وفقا ليذه التغييرات‪ ،‬إف خاصية المرونة ميزة أساسية في ىذه الفمسفة‬
‫حيث تجعؿ المنظمة أكثر قدرة عمى مواجية التغييرات البيئية بنجاح‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ .2‬مدارس التخطيط‪:‬‬

‫عرض بعض الباحثيف مدارس فكرية مثمت توجيات مختمفة لصياغة االستراتيجية وبناء عمميات‬
‫التخطيط االستراتيجي مف بيف ىذه المدارس نجد‪:‬‬

‫‪ ‬مدرسة التصميم‪:‬‬

‫تركز عمى عمميات منيجية ومرتبة ذات طابع مفاىيمي وتحاوؿ أف تضع الخطة االستراتيجية في‬
‫ضوء تحميؿ الفرص والتيديدات البيئية والقوة والضعؼ الداخمية ورغـ أف ىذه المدرسة تتمثؿ في تبسيط‬
‫العمميات ووضوحيا‪ ،‬إال أنيا غير مرنة وتتسـ بالثبات‪.‬‬

‫‪ ‬مدرسة التخطيط ‪:Planning School‬‬

‫ترى أنو يمكف بناء خطة المؤسسة مف خالؿ نظاـ رسمي لمتخطيط‪ ،‬وتمعب فيو إجراءات تنظيمية‬
‫واجرائية معينة دو ار أساسيا فباإلضافة إلى المدراء الرئيسييف يمكف أف يمعب متخصصي التخطيط دو ار‬
‫ميما في وضع الخطط عمى أسس واضحة وتتسـ الخطط بالتكاممية والشمولية‪ ،‬إف نقطة القوة األساسية‬
‫ليذه المدرسة وجود نظاـ رسمي لمتخطيط لكنيا تعاني مف إشكالية اإلجراءات البيروقراطية‪.‬‬

‫‪ ‬المدرسة الموضعية ‪:Positioning School‬‬

‫تركز ىذه المدرسة عمى محتوى الخطط ومكوناتيا مف خالؿ تحميؿ شمولي لمختمؼ أبعاد بيئة عمؿ‬
‫المنظمة واألىداؼ ذات العالقة مبنية عمى عمميات تحميمية تستند إلى المعمومات والبيانات والمعطيات‬

‫‪ 1‬طالؿ خالد محمد‪ ،‬إدريس وائؿ‪ :‬االستراتيجية والتخطيط االستراتيجي‪ ،‬دار اليازوري لمنشر والتوزيع‪ ،‬االردف‪ ،0229،‬ص‪.91:‬‬

‫‪- 94 -‬‬
‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الميمة في بيئة عمؿ المنظمة‪ ،‬نقطة قوة ىذه المدرسة ىي كونيا موجية جوىريا بقوة إلى المنافسة‬
‫والقدرات واإلمكانات الداخمية لممنظمة‪ ،‬في حيف أنيا تصاب بإشكالية الركوف إلى التحميؿ الواسع النطاؽ‬
‫دوف التركيز عمى األفعاؿ‪.‬‬

‫‪ ‬المدرسة الريادية ‪: Enterpreneurrial School‬‬

‫تعتمد ىذه المدرسة عمى رؤية القائد األعمى لممنظمة أو المؤسس ليا‪ ،‬لذلؾ فإف عمميات التخطيط‬
‫االستراتيجي وصياغة الخطة االستراتيجية يجب اف تكوف موجية في إطار رؤية القوى األساسية لممنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬المدرسة المعرفية ‪: Cognitive School‬‬

‫عمميات التخطيط االستراتيجي وفؽ ىذه المدرسة ما ىي إال عمميات معرفية فكرية تستند إلى‬
‫التأويالت والتفسيرات لممعطيات مف معمومات وتركب ىذه المعرفة بطريقة تؤدي إلى خيارات ممكنة‬
‫التنفيذ‪ ،‬ما يميز ىذه المدرسة ىو أنيا تراعي األوضاع المختمفة لممنظمة في ضوء رؤية منيجية وعممية‬
‫لتخصيص الموارد المختمفة‪ ،‬في حيف نقطة ضعفيا األساسية تتمثؿ في عدـ انتظامية ىذه العمميات‬
‫واإلجراءات واإلرتباطات بقدرات المتخصصيف والمدراء العممية والفكرية وتجاربيـ السابقة‪.‬‬

‫‪ ‬مدرسة التعمم ‪: Learning School‬‬

‫تستند ىذه المدرسة إلى األفكار األولية الخاصة بعمميات التخطيط التي تصحح مف خالؿ التجربة‬
‫الواقعية الراىنة وبالتالي عمميات التخطيط والق اررات المتضمنة ليا تأخذ صيغة تزايدية‪ ،‬نقطة قوة ىذه‬
‫المدرسة تستند إلى عمميات تعمـ مستمرة وال يبنى عمى تنبؤات مسبقة فقط‪ ،‬في حيف نقطة ضعفيا تتمثؿ‬
‫في محاولة التجربة والتصحيح وىذا يعني عدـ امتالؾ رؤية توجو المنظمة لممستقبؿ البعيد‪.‬‬

‫‪ ‬مدرسة القوة ‪: Power school‬‬

‫يطمؽ عمييا المدرسة السياسية‪ ،‬وتفترض أف عمميات التخطيط ما ىي إال مراحؿ لمساومة الصراع‬
‫بيف مختمؼ األقطاب المؤثريف‪ ،‬وتعتمد عمى المعمومات ودراستيا وتحميميا في إدارة صراعيا مع الفيـ‬
‫الجيد لمعالقات المتبادلة بيف األطراؼ كافة‪ ،‬في حيف نجد أف نقطة الضعؼ األساسية تتمثؿ بعدـ وجود‬
‫نظاـ ثابت ومنيجي وكامؿ لتأطير ىذه العالقات‪.‬‬

‫‪- 95 -‬‬
‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ ‬المدرسة الثقافية ‪: Cultural school‬‬

‫ترى ىذه المدرسة أف لمثقافة تأثير ميـ وأساسي عمى االستراتيجية وعمميات التخطيط‪ ،‬تعتمد ىذه‬
‫المدرسة عمى المعرفة السابقة والالحقة وتستخدـ المعمومات لتطوير استراتيجيتيا إضافة إلى البعد‬
‫االجتماعي وتأثيره عمى الخيارات النيائية لممنظمة‪ ،‬نقطة القوة األساسية ليذه المدرسة تتمثؿ بتركيز‬
‫اإلىتماـ عمى تقاسـ المعتقدات والقيـ مف قبؿ أعضاء التنظيـ‪ ،‬أما نقطة الضعؼ فتتمثؿ في عدـ القدرة‬
‫عمى جعؿ ىذه القيـ مفاىيـ واضحة بعيدة عف الغموض ومييكمة في المنظمة ولمختمؼ العامميف فييا‪.‬‬

‫‪ ‬المدرسة البيئية ‪: Environnement School‬‬

‫يعتمد في صياغة االستراتيجيات وعمميات التخطيط ليذه المدرسة عمى المناورات الالزمة في‬
‫التعامؿ مع األحداث البيئية لممنظمة بما يستوجب عمى المنظمة معرفة المعمومات التي تدور حوليا ضمف‬
‫ىذه البيئة‪ ،‬وىي بيذا اإلطار ال تبتعد كثي ار عف النظرية الموقفية التي ترى ضرورة إيجاد الرد المناسب‬
‫لممواقؼ المختمفة‪ ،‬والخاصية األساسية في ىذه المدرسة تتمثؿ بقدرة إيجاد الخيار االست ارتيجي في إيجاد‬
‫حالة المطابقة مع البيئة الداخمية والخارجية لممنظمة‪ ،‬وتتمثؿ نقطة قوة ىذه المدرسة في تركيزىا عمى‬
‫أىمية البيئة في االستراتيجية وعممية التخطيط االستراتيجي أما نقطة ضعفيا فتتمثؿ في عدـ إعطائيا‬
‫لإلدارة أىمية كبيرة‪.‬‬

‫‪ ‬المدرسة التوليفية (التركيبية) ‪: Configuration school‬‬

‫تتمايز االستراتيجية والتخطيط االستراتيجي وتختمؼ أشكاليا باختالؼ الزمف‪ ،‬فعمميات التخطيط‬
‫يمكف أف تكوف منيجية مرتبة وميكانيكية في ظؿ بيئة مستقرة لكنيا إبداعية أو ريادية تحت ظروؼ‬
‫ديناميكية‪ ،‬لذلؾ فإف التوليؼ والتركيب بيف مجموعة مف المتغيرات ضروري لمنجاح تحت مختمؼ الظروؼ‬
‫والشروط‪ ،‬نقطة قوة ىذه المدرسة تتمثؿ في اختيار االستراتيجية وعمميات التخطيط االستراتيجي الصحيحة‬
‫وفي الوقت المناسب والصحيح أما نقطة ضعفيا فتتمثؿ في كونيا عرضية المنيج وذات طبيعة عشوائية‪".‬‬

‫‪- 96 -‬‬
‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫سادسا‪ :‬مستويات التخطيط االستراتيجي ومراحمو‪:‬‬

‫‪ .1‬مستويات التخطيط االستراتيجي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫ينقسـ التخطيط االستراتيجي إلى ثالث مستويات رئيسية ىي ‪:‬‬

‫‪ .1.1‬التخطيط االستراتيجي عمى مستوى المنظمة‪:‬‬

‫ويقصد بو إدارة األنشطة التي تحدد رسالة المنظمة (المؤسسة) واألسواؽ التي تتعامؿ معيا‪ ،‬أيضا‬
‫ىي العممية التي تحدد الخصائص المميزة لممنظمة والتي تميزىا عف المنظمات األخرى‪ ،‬وتخصيص‬
‫الموارد الالزمة لتحقيؽ ىذه الخصائص‪ ،‬فضال عف تحقيؽ التنسيؽ بيف الوحدات األعماؿ االستراتيجية‬
‫لممنظمة وتسعى المنظمة بيذا النوع مف التخطيط االستراتيجي إلى وضع مجموعة مف األىداؼ التي‬
‫تتمثؿ في ‪:‬‬

‫‪ ‬تحديد الخصائص التي تميزىا عف غيرىا‪.‬‬

‫‪ ‬تحديد الرسالة األساسية لممنظمة في المجتمع‪.‬‬
‫‪ ‬تخصيص الموارد المتاحة عمى االستخدامات البديمة‪.‬‬
‫‪ ‬خمؽ درجة عالية مف المشاركة بيف وحدات األعماؿ االستراتيجية المختمفة لممنظمة‪.‬‬

‫‪ .2.1‬التخطيط االستراتيجي عمى مستوى وحدات العمال االستراتيجية ‪:‬‬

‫يعني التخطيط االستراتيجي عمى مستوى وحدات األعماؿ بالكيفية التي يمكف مف خالليا لكؿ وحدة‬
‫مف وحدات المنظمة أف تسيـ في تعزيز االستراتيجية الكمية لممنظمة فيو يحدد الطرائؽ التي تمارس مف‬
‫خالليا عممية إدارة التنافس مثؿ ذلؾ الجامعات حيث توضع استراتيجية لكؿ كمية مف كمياتيا وبالتنسيؽ‬
‫‪2‬‬
‫مع االستراتيجية العامة لمجامعة‪.‬‬

‫‪ 1‬رقية منصوري‪ :‬توافق التخطيط االستراتيجي لممنظمة والتخطيط االستراتيجي لنظم المعمومات وأثره عمى تحقيق عوامل التفوق‬
‫التنافسي‪ ،‬رسالة دكتوراه عموـ‪ ،‬تخصص عموـ التسيير‪ ،‬اشراؼ عبد الوىاب بف بريكة‪ ،‬كمية العموـ االقتصادية والتجارية وعموـ‬
‫التسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،)0295-0291( ،‬ص‪-‬ص‪.11-13 :‬‬
‫‪ 2‬مجيد الكرخي‪ :‬مدخل الى التخطيط االستراتيجي‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.91:‬‬

‫‪- 97 -‬‬
‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ .3.1‬التخطيط االستراتيجي عمى المستوى الوظيفي‪:‬‬

‫وىو عممية إدارة مجاؿ معيف مف مجاالت النشاط الخاص بالمنظمة‪ ،‬فمثال ييتـ التخطيط‬
‫االستراتيجي عمى مستوى وظيفة التمويؿ بعمميات وضع الموازنات والنظاـ المحاسبي‪ ،‬وسياسة االستثمار‬
‫وكذلؾ عمميات التدفقات النقدية الداخمية والخارجية‪ ،‬وىو ال ييتـ بالعمميات اليومية التي تحدث داخؿ‬
‫المنظمة ولكنو يضع إطا ار عاما لتوجيو ىذه العمميات‪ ،‬كما يحدد األفكار األساسية التي يمتزـ بيا مف‬
‫‪1‬‬
‫إشرؼ عمى ىذه العمميات وذلؾ مف خالؿ وضع اإللتزاـ بمجموعة مف السياسات العامة‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)07‬مخطط توضيحي لمستويات التخطيط االستراتيجي‪.‬‬

‫التخطيط االستراتيجي عمى مستوى المنظمة‪.‬‬

‫التخطيط االستراتيجي عمى مستوى وحدات‬

‫األعماؿ‪.‬‬

‫التخطيط االستراتيجي عمى المستوى‬

‫الوظيفي‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‪.‬‬

‫‪ .2‬مراحل التخطيط االستراتيجي‪:‬‬

‫تمر عممية التخطيط االستراتيجي عموما بأربعة مراحؿ ىي‪ :‬التحميؿ االستراتيجي‪ ،‬صياغة الخطة‬
‫االستراتيجية‪ ،‬متابعة وتنفيذ االستراتيجية‪ ،‬التقييـ والرقابة‪.‬‬

‫رقية منصوري‪ :‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.11:‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪- 98 -‬‬
‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المرحمة الولى‪ :‬التحميل االستراتيجي (التحميل البيئي)‬

‫"وىي مرحمة تشخيص وتحميؿ الوضعية االستراتيجية لممؤسسة في محيطيا‪ ،‬وىي تعني حصر‬
‫القيود والفرص التي يقدميا المحيط في توجيياتو وتحديد العناصر الحرجة التي تسمح بنجاح المؤسسة‪،‬‬
‫ويقسـ المحيط لدى البعض إلى محيط مباشر ومحيط موسع‪ ،‬األوؿ يرتبط بقطاع نشاط المؤسسة الذي‬
‫تنشط فيو والثاني فيشمؿ عناصر متعددة مثؿ الدور الذي تمعبو المؤسسة في المجتمع وضرورة تكيفييا‬
‫‪1‬‬
‫مع احتياجاتو االجتماعية والثقافية وغيرىا‪".‬‬

‫"ويشتمؿ التحميؿ البيئي تحميؿ البيئة الداخمية لموقوؼ عمى كافة اإلمكانات والموارد البشرية والمادية‬
‫والفنية والمعنوية الموجودة بيذه البيئة‪ ،‬إلى جانب تحميؿ البيئة الخارجية والتي تنقسـ إلى البيئة البعيدة‬
‫وتتمثؿ في كافة التغيرات السياسية واالقتصادية واالجتماعية والتكنولوجيا وىي ما تعرؼ بػ ‪،PEST‬‬
‫والبيئة القريبة وتتمثؿ في العمالء والمنافسيف والمنظمات المحمية والدولية‪ ،‬وذلؾ لموقوؼ عمى مدى تأثير‬
‫ىذه التغيرات عمى المؤسسة في الحاضر والمستقبؿ وكذلؾ التعرؼ عمى إمكانات وموارد المنظمة‬
‫الخارجية‪ ،‬ونتيجة ىذه التحميالت يتـ التوصؿ إلى تحميؿ الفجوات حيث تعبر الفجوة عف االختالفات‬
‫والفروؽ التي تنتج بيف الوضع الحالي والوضع المأموؿ‪ ،‬ويساعد ىذا التحميؿ في الوقوؼ عمى نقاط القوة‬
‫والضعؼ في البيئة الداخمية‪ ،‬ونقاط الفرص والتيديدات (التحديات) في البيئة الخارجية مما يساعد‬
‫‪2‬‬
‫المؤسسة عمى التحديد الدقيؽ لمقضايا االستراتيجية التي تواجيو‪".‬‬

‫و مف بيف أىـ أساليب التحميؿ االستراتيجي البيئي نجد‪:‬‬

‫‪ -‬تحميؿ ‪.)Strengths, Weaknes, Opportunities, Threats( SWOT‬‬

‫‪ -‬تحميؿ ‪.PESTEL‬‬
‫‪ -‬تحميؿ أصحاب المصالح ‪. Stakeholders‬‬

‫‪ ‬تحميل ‪:SWOT‬‬

‫يعتبر أسموب ‪ SWOT‬مف بيف أىـ أساليب التحميؿ االستراتيجي الذي يعتمد في عممية تشخيص‬
‫وتحميؿ الوضعية االستراتيجية لممؤسسة‪.‬‬

‫ناصر دادي عدوف‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.92 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫عزة جالؿ مصطفى‪ :‬التخطيط االستراتيجي الناجح لمؤسسات التعميم دليل عممي‪ ،‬دار النشر لمجامعات‪ ،‬ط ‪ ،9‬مصر‪ ،‬ص‪.91 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪- 99 -‬‬
‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫"وينطمؽ ىذا النموذج مف فكرة المقابمة المنطقية بيف فرص ومخاطر المحيط مف جية وامكانات‬
‫المؤسسة معب ار عنيا بنقاط القوة والضعؼ مف جية أخرى لوضع االستراتيجية المناسبة‪ ،‬ويعرؼ ىذا‬
‫النموذج أيضا باسـ نموذج ‪ LCAG‬نسبة لمباحثيف (‪)Learned, Christensen, Andrews, Guth‬‬
‫الذي نشر سنة ‪ 9115‬في كتاب معنوف بػ "‪ "Business policy ;texts and cases‬يقدـ طريقة‬
‫‪1‬‬
‫إجرائية رسمية إلعداد االستراتيجيات وتنفيذىا استخمصيا بإتباع منيج دراسة حالة‪".‬‬

‫"وتستخدـ المنظمات تحميؿ ‪ SWOT‬ليكوف إطا ار منطقيا يقود إلى مناقشة نظامية بخصوص وضع‬
‫المنظمة التنافسي‪ ،‬كما يمكف استخدامو لمتوصؿ إلى تحميؿ استراتيجي مف خالؿ مقارنة نقاط القوة‬
‫والضعؼ الداخمية بالفرص والتيديدات الخارجية‪ ،‬واليدؼ مف ىذه العممية ىو تشخيص أحد األنماط‬
‫األربعة المتميزة في مجاؿ الموائمة بيف أوضاع المنظمة الداخمية وأوضاعيا الخارجية"‪ ،2‬وتظير مصفوفة‬
‫‪ SWOT‬مف خالؿ المربع التالي‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)01‬يوضح مصفوفة ‪.SWOT‬‬

‫نقاط الضعف الداخمية‬ ‫نقاط القوة الداخمية‬ ‫التحميل الداخمي لمبيئة‬

‫‪Weaknes‬‬
‫استراتيجية عالجية‪W/O:‬‬
‫التغمب عمى مواقع الضعؼ الداخمية مف‬
‫خالؿ استغالؿ الفرص المتاحة خارجيا‬
‫(تعديؿ)‬
‫استراتيجية انكماشية‪W/T:‬‬
‫تقميؿ مواطف الضعؼ الداخمية لتحاشي‬
‫المخاطر الخارجية (التيديدات)‬
‫‪Strengths‬‬ ‫التحميل الخارجي لمبيئة‬
‫استراتيجية نمو‪S/O:‬‬
‫الفرص البيئية المتاحة‬
‫استخداـ نقاط القوة الداخمية الستغالؿ‬
‫‪Opportunities‬‬
‫الفرص المتاحة خارجيا (الوضع المثالي‬
‫الجيد)‬
‫استراتيجية دفاعية‪S/T:‬‬
‫التيديدات البيئية الخارجية‬
‫استخداـ نقاط القوة الداخمية لتجنب‬
‫‪Threats‬‬
‫التيديدات الخارجية أو الحد مف أثارىا‬
‫(يمكف البحث عف فرص في ظؿ‬
‫التيديدات)‬

‫المصدر‪ :‬إسماعيؿ محمد الصرايرة‪ :‬التحميل االستراتيجي في إعادة ىندسة العمميات اإلدارية‪ ،‬دار مكتبة‬
‫حامد لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪ ،9‬عماف األردف‪ ،0299 ،‬ص‪.31 :‬‬

‫ويمكف توضيح عممية ‪ SOWT‬مف خالؿ المخطط التالي‪:‬‬

‫عبد المميؾ مزىودة‪ :‬الفكر االستراتيجي التسيري من نموذج ‪ SWOT‬إلى نظرية االستراتيجية‪ ،‬مجمة العموـ اإلنسانية‪ ،‬جامعة‬ ‫‪1‬‬

‫محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،‬كمية الحقوؽ والعموـ االقتصادية‪ ،‬قسـ عموـ التسيير‪ ،‬العدد الرابع‪ ،0293 ،‬ص‪.1 :‬‬
‫إسماعيؿ محمد الصرايرة‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.35 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪- 100 -‬‬

‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الشكل رقم (‪ :)08‬يوضح عممية ‪.SOWT‬‬

‫التحميؿ الداخمي‬ ‫التحميؿ الخارجي‬

‫نقاط القوة والضعؼ الداخمية‬ ‫الفرص والتيديدات الخارجية‬

‫التغذية العكسية المستمرة‬

‫التغذية العكسية المستمرة‬

‫تحميؿ القضايا االستراتيجية الرئيسية‬

‫تطوير الخيارات واختيار االستراتيجية‬

‫األنسب‬

‫تنفيذ ومتابعة االستراتيجية المختارة‬

‫‪Source ; Neil Ritson ; Strategic Management, 2011, p 43.‬‬

‫وتكمف أىمية تحميؿ ‪ SWOT‬في كونو األسموب الذي يمكف المؤسسة مف دراسة وايجاد أحسف‬
‫وضعية توافقية بينيا وبيف بيئتيا‪ ،‬مما يسمح بإعداد أحسف استراتيجية وىو ما يوضحو الشكميف السابقيف‪.‬‬

‫‪ ‬تحميل ‪:PESTEL‬‬

‫لتحميؿ القضايا االستراتيجية يستخدـ تحميؿ ‪ PESTEL‬والذي يستخدـ لتقييـ تأثيرات البيئة‬
‫الخارجية (السابقة والمستقبمية) التي تتواجد فييا المنظمة‪ ،‬إضافة إلى استخداـ أسموب ‪ SWOT‬كقاعدة‬
‫‪1‬‬
‫لبناء الخطة االستراتيجية‪.‬‬

‫"ويسمى أيضا تحميؿ ‪ PEST‬وىو إحدى تمؾ األدوات التي يتـ استخداميا لعمؿ مسح لمجموعة مف‬
‫العوامؿ الخارجية والتي قد تؤثر في أداء المؤسسة وتوجياتيا أما عف التسمية في اختصار لمعوامؿ‬
‫األساسية المتمثمة في‪:‬‬

‫أحمد عمي صالح‪ ،‬إبراىيـ خميؿ إبراىيـ‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.98 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪- 101 -‬‬

‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ ‬السياسة ‪.Political‬‬
‫‪ ‬االقتصاد ‪.Economical‬‬
‫‪ ‬المجتمع ‪.Social‬‬
‫‪ ‬التكنولوجيا ‪.Technological‬‬

‫أما في المسمى األخر ‪ PESTEL‬فيتـ إضافة معيارييف إضافييف وىما‪:‬‬

‫‪ ‬البيئة ‪. Environmental‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ ‬القوانيف ‪" . Legal‬‬

‫العوامل البيئية السياسية‪ :‬تشمؿ االستقرار ‪ /‬عدـ االستقرار السياسي‪ ،‬العواقب السياسية‪ ،‬التغيير‬
‫في السياسات الوطنية‪ ،‬اإلجراءات الحكومية‪...‬‬

‫العوامل البيئية االقتصادية‪ :‬ضرورية لمنجاح التنظيمي ويمكف اعتبارىا األكثر أىمية‪ ،‬وتشمؿ‬
‫العوامؿ االقتصادية العوامؿ المرتبطة بالنمو‪ ،‬ومستويات الدخؿ‪ ،‬والدخؿ المتاح لمبمد‪ ،‬ومكافحة الفقر‪،‬‬
‫ومعدالت العمالة والبطالة‪...‬‬

‫العوامل البيئية االجتماعية والثقافية أو السوسيو ثقافية‪ :‬وتتمثؿ في التقاليد والعادات الثقافية‬
‫واألعراؼ‪ ،‬القيـ الدينية‪ ،‬القيـ األخالقية ‪،‬التصورات والمواقؼ تجاه المؤسسة‪ ،‬وتعتبر العوامؿ الثقافية ميمة‬
‫لتحقيؽ أداء أفضؿ وانتاجية أعمى وتحقيؽ أىداؼ النمو‪...‬‬

‫حيويا مف كؿ األعماؿ اليوـ حيث أف معظـ‬

‫العوامل البيئية التكنولوجية‪ :‬أصبحت التكنولوجيا جزًءا ً‬
‫العمميات تتـ عبر اإلنترنت واالستخداـ التكنولوجي‪ ،‬لذلؾ فإف أىمية البيئة التقنية ميمة لمغاية‪ ،‬وتشتمؿ‬
‫التقنية المتقدمة والبنية االنترنت البرامج التجديد التكنولوجي‪...‬‬

‫العوامل البيئية القانونية‪ :‬وتشتمؿ عمى القوانيف والموائح‪ ،‬القواعد‪ ،‬األسس‪...‬‬

‫العوامل البيئية الطبيعية‪ :‬وتتمثؿ في كؿ ما تحممو البيئة الطبيعية مف خصائص وتأثيرىا عمى‬
‫أنشطة المؤسسات وغيرىا‪.2" ...‬‬

‫‪ 1‬أحمد طاىر أحمد‪ :‬التخطيط االستراتيجي المستدام‪ ،0299 ،‬ص‪.99 :‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Rashaian Perera : the PESTEL Analysis, Publisher Nerdynaut, Edition 1,2017,p.p :8 -15.‬‬

‫‪- 102 -‬‬

‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الشكل رقم (‪ :)09‬مخطط توضيحي لنموذج ‪.PSTELE‬‬

‫‪P‬‬
‫العوامل البيئية‬
‫‪E‬‬ ‫السياسية‬ ‫‪S‬‬
‫العوامل البيئية‬ ‫العوامل البيئية‬
‫الطبيعية‬ ‫المؤسسة‬ ‫السوسيو ثقافية‬

‫تحميل‬

‫‪L‬‬ ‫‪PSTEL‬‬ ‫‪T‬‬

‫العوامل البيئية‬ ‫العوامل البيئية‬
‫القانونية‬ ‫التكنولوجية‬
‫‪E‬‬
‫العوامل البيئية‬
‫االقتصادية‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‪.‬‬

‫‪ ‬تحميل أصحاب المصالح ‪:Steackholders‬‬

‫يمثؿ ىذا األسموب واحدا مف أحدث أساليب التحميؿ االستراتيجي القائمة عمى فيـ سموكيات‬
‫ومواقؼ أصحاب المصالح تجاه عمؿ المؤسسة وأنشطتيا‪ ،‬والتعريؼ الكالسيكي ألصحاب المصالح ىو‬
‫‪1‬‬
‫أي مجموعة أو األفراد الذيف يؤثروف ويتػأثروف مف خالؿ تحقيؽ المؤسسة ألىدافيا‪"،‬‬
‫‪2‬‬
‫ويمكف تصنيؼ أصحاب المصالح إلى‪:‬‬

‫‪" ‬أصحاب المصمحة الداخميوف ‪ :‬الموظفوف‪ ،‬اإلدارة ‪...‬‬

‫‪ ‬أصحاب المصمحة المتصموف‪ :‬العمالء والموردوف والمنافسوف‪...‬‬
‫‪ ‬أصحاب المصمحة الخارجيوف‪ :‬الحكومة‪ ،‬مجموعات الضغط ‪"...‬‬

‫وعمى سبيؿ المثاؿ فإنو يمكف تصنيؼ أصحاب المصالح لممؤسسة الجامعية عمى النحو التالي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Andrew L. Friedman,Samantha Miles, StakehldersTheory and Practice, Oxford University Press,‬‬
‫‪Edition 1, New York,2006, p : 1.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Neil Ritson ; Strategic Management, opcit, p26 .‬‬

‫‪- 103 -‬‬

‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫أصحاب المصالح الداخميوف ويمثموف مختمؼ الفاعميف فييا مف ىيئة التدريس‪ ،‬ىيئة اإلدارة‪ ،‬الطمبة‪،‬‬
‫والعماؿ وىـ مف تربطيـ صمة وثيقة بالمؤسسة الجامعية‪.‬‬

‫أصحاب المصالح المتصموف‪ :‬الو ازرة الوصية‪ ،‬المنظمات الطالبية‪ ،‬النقابات العمالية‪ ،‬أولياء‬
‫الطمبة‪.‬‬

‫أصحاب المصالح الخارجيوف ويتمثموف في المؤسسات االقتصادية والصناعية‪ ،‬المجتمع المدني‬

‫والمجتمع ككؿ‪.‬‬

‫و بالتالي عمى المؤسسة الجامعية أف تعمؿ عمى تحميؿ احتياجاتيـ وتطمعاتيـ ومواقفيـ المختمفة‬
‫حوؿ الق اررات االستراتيجية التي تتخذىا وحوؿ االستراتيجية المختار لتجنب التعارض مع مصالح األطراؼ‬
‫المختمفة‪.‬‬

‫المرحمة الثانية‪ :‬صياغة الخطة االستراتيجية‬

‫تشير الخطة االستراتيجية إلى تمؾ الخطة الشاممة التي تمكف صناع القرار في المؤسسة مف إتخاذ‬
‫ق اررات أكثر إيجابية باتجاه اختيار استراتيجيات مناسبة ومالئمة‪ ،1‬وتتطمب مرحمة صياغة الخطة‬
‫االستراتيجية تعبئة وحشد كافة اإلمكانات والقدرات المادية والبشرية لممؤسسة‪ ،‬وتتضمف ىذه المرحمة‬
‫صياغة الرؤية والرسالة االستراتيجية لممؤسسة وتحديد األىداؼ االستراتيجية التي تسعى المؤسسة إلى‬
‫تحقيقيا‪" ،‬و مف ثـ تقييـ المواقؼ والبدائؿ أو الخيارات واختيار البديؿ أو االستراتيجية األفضؿ"‪ ،2‬وتشكؿ‬
‫ىذه العناصر في مجموعيا التوجو االستراتيجي لممؤسسة الذي يعبر عف المسار الذي تختاره المؤسسة مف‬
‫بيف المسارات البديمة المختمفة‪ ،‬والتي تتمخص فيما يمي‪:‬‬

‫يحياوي إلياـ‪ ،‬بوكميش لعمى‪ ،‬بوحديد ليمى‪ :‬دور التخطيط االستراتيجي في ضمان جودة التعميم العالي بالجامعات الجزائرية‪ ،‬دراسة‬ ‫‪1‬‬

‫حالة جامعة باتنة‪ ،‬المؤتمر العربي الدولي السادس لضماف جودة التعميـ العالي‪ ،0291 ،‬ص‪.951 :‬‬
‫سعد عمي حمود العنزي‪ ،‬إيماف عامر الدىاف‪ ،‬نور خميؿ العبيدي‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.918 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪- 104 -‬‬

‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ ‬الرؤية االستراتيجية‪:‬‬

‫"يعتبر وجود رؤية استراتيجية واضحة ومميزة بمثابة حجر الزاوية في بناء وتحقيؽ االستراتيجية‬
‫الفعالة‪ ،‬فالرؤية ليست مجرد سباؽ في انتقاء األلفاظ والشعارات والعبارات الجذابة‪ ،‬ولكنيا منيج في الفكر‬
‫‪1‬‬
‫االستراتيجي الخالؽ حوؿ مستقبؿ المؤسسة‪ ،‬ونوعية أنشطتيا المرغوبة‪ ،‬ومكانتيا المتوقعة‪".‬‬

‫وتعرؼ الرؤية االستراتيجية عمى أنيا "القوة التي تعطي المعنى وتضفي الغرض عمى عمؿ المنظمة‬
‫كما أنيا بناء ذىني يوجو سموؾ األخريف نحو المستقبؿ المرغوب‪ ،‬وىي وصؼ لمجموعة مف الغايات‬
‫واألسبقيات ومجموعة مف المبادئ الجوىرية التي توجو عمؿ المنظمة ومجموعة واسعة مف المعايير التي‬
‫‪2‬‬
‫تساعد عمى تعريؼ النجاح المنظمي‪".‬‬

‫"وتشير الرؤية االستراتيجية إلى الصورة التي تضعيا المنظمة لنفسيا في السنوات القادمة لتحقيؽ‬
‫الميمة األساسية التي تؤدييا والتي تمثؿ غرض وأىداؼ وجودىا ويتبعيا مباشرة وضع االستراتيجية التي‬
‫‪3‬‬
‫تعكس الخطوات التنفيذية الواجب القياـ بيا‪".‬‬

‫مف خالؿ ما سبؽ يتضح أف الرؤية االستراتيجية ىي تصور مستقبمي لما تريد المؤسسة أف تكوف‬
‫عميو في المستقبؿ‪ ،‬و"عادة ما تجيب الرؤية االستراتيجية عمى األسئمة التالية أيف نحف؟ والى أيف نريد أف‬
‫‪4‬‬
‫نصؿ؟ ومف خصائص الرؤية االستراتيجية الناجحة الوضوح‪ ،‬التماسؾ‪ ،‬قوة االتصاؿ‪ ،‬الترابط والمرونة‪".‬‬
‫‪5‬‬
‫وتحتوي الرؤية االستراتيجية عمى مكونيف أساسيف ىما‪:‬‬

‫‪" -‬اليديولوجيا الجوىرية ‪ :Core Ideology‬التي تحدد المزايا الثابتة لممنظمة وتعد مصد ار لإلرشاد‬
‫واإللياـ‪ ،‬وتحقؽ التماسؾ لممنظمة‪ ،‬وتتكوف األيديولوجية الجوىرية لممنظمة مف جزأيف ىما‪:‬‬

‫إياد عمي الدجني‪ :‬دور التخطيط االستراتيجي في جودة الداء المؤسسي‪ ،‬دراسة وصفية تحميمية في الجامعات النظامية الفمسطينية‪،‬‬ ‫‪1‬‬

‫بحث مقدـ لنيؿ درجة دكتوراه في التربية تخصص مناىج وطرائؽ التدريس‪ ،‬كمية التربية‪ ،‬جامعة دمشؽ‪ ،0299/0292 ،‬ص‪.51 :‬‬
‫صالح عبد الرضا رشيد إحساف‪ ،‬دىش جالب‪ :‬اإلدارة االستراتيجية مدخل تكاممي‪ ،‬دار المناىج لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪،0228 ،9‬‬ ‫‪2‬‬

‫ص‪.95‬‬
‫زينب أحمد عزيز حسيف‪ :‬التحديات المعاصرة لإلدارة العربية القيادة اإلبداعية‪ ،‬المنظمة العربية لمتنمية اإلدارية‪ ،‬مصر‪،0221،‬‬ ‫‪3‬‬

‫ص‪.081 :‬‬
‫موفؽ محمد الضمور‪ :‬التخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية في القطاع العام‪ ،‬دار حامد لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،9‬األردف‪،0299 ،‬‬ ‫‪4‬‬

‫ص‪.59 :‬‬
‫محمد مفضي الكساسبة‪ ،‬عبير حمود الفاعوري‪ :‬قضايا معاصرة في اإلدارة‪ ،‬دار الحامد لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪ ،9‬األردف‪ ،0221 ،‬ص‪-‬‬ ‫‪5‬‬

‫ص‪.09-01 :‬‬

‫‪- 105 -‬‬

‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ ‬القيم الجوىرية (‪ :)Core values‬وىي عبارة عف نظاـ مف المباديء والمعتقدات‪.‬‬

‫‪ ‬اليدف الجوىري (‪ :)Core Purpose‬ويشير إلى السبب األساسي مف وجود المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬اإلليام والتصور لممستقبل (‪ :)Envisioned Future‬وىو العنصر الثاني لمرؤية االستراتيجية‬

‫ويتألؼ مف جزأيف ىما‪:‬‬

‫‪ ‬تحديد ىدؼ قوي وجريء عمى مدى ‪ 32-92‬سنة‪.‬‬

‫‪ ‬وصؼ حي لما ينبغي عممو لتحقيؽ ىذا اليدؼ‪".‬‬

‫‪ ‬الرسالة االستراتيجية‪:‬‬

‫تمثؿ الرسالة االستراتيجية "غاية المنظمة وسبب وجودىا وىي التي تخبرنا بالغرض األساس الذي‬
‫‪1‬‬
‫وجدت مف أجمو‪ ،‬أي إنيا فمسفة المنظمة في تعامميا مع اآلخريف حاض ار ومستقبال‪".‬‬

‫ومف فوائد وجود الرسالة االستراتيجية أنيا تعمؿ عمى توحيد الجيود داخؿ المنظمة في سعييا‬
‫لتحقيؽ األىداؼ الشاممة‪ ،‬وتحدد المعيار الذي يستخدـ في تخصيص الموارد بيف االستخدامات البديمة‪،‬‬
‫كما تسيؿ عممية اتخاذ الق اررات لوجود مرشد واضح ليا‪ ،‬إضافة إلى كونيا تحدد اتجاىات التوسع والنمو‬
‫‪2‬‬
‫وتشعر أعضاء المؤسسة بجدية اإلدارة العميا واصرارىا عمى تحقيؽ أىداؼ معينة‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫و الرسالة االستراتيجية الجيدة يجب أف تتوفر عمى مجموعة مف الخصائص والمتمثمة في النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ ‬تعرض مقاصد وتوجيات المنظمة بطريقة تكسبيا الدعـ والمساندة مف طرؼ الجميع‪.‬‬
‫‪ ‬واضحة ومفيومة لجميع األطراؼ‪.‬‬
‫‪ ‬مختصرة يسيؿ تذكرىا أو حفظيا‪.‬‬
‫‪ ‬قابمة لترجمتيا إلى سياسات وبرامج تنفيذية‪.‬‬
‫‪ ‬تحتوي عمى عناصر القوة لدى المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تحتوي عمى فمسفة المنظمة وقيميا وصفاتيا المميزة‪.‬‬
‫‪ ‬تحرص عمى تماسؾ المنظمة وترابط عناصرىا‪.‬‬

‫محمد مفضي الكساسبة‪ ،‬عبير حمود الفاعوري‪ :‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.55 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫محمود عبد الفتاح رضواف‪ :‬البرنامج العممي لكتابة الخطة االستراتيجية‪ ،‬المجموعة العربية لمتدريب والنشر‪ ،0293-0290 ،‬ص‪:‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪.35‬‬
‫مجيد الكرخي‪ :‬مدخل إلى التخطيط االستراتيجي‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.93 :‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪- 106 -‬‬

‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ ‬عالقاتيا بالبيئة التي تعمؿ بيا قوية وثابتة‪.‬‬

‫‪ ‬خالية مف الكممات الغريبة‪.‬‬
‫‪ ‬تحرؾ جميع األطراؼ ذوي العالقة بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تستخدـ الفعؿ المسبؽ لوصؼ ما تقوـ بو‪.‬‬

‫تشكؿ الرسالة االستراتيجية غاية المؤسسة وسبب وجودىا وطبيعتيا‪ ،‬ويطمؽ البعض عمييا اسـ‬
‫الميمة ‪ ،1 Misson‬وغالبا ما تجيب الرسالة االستراتيجية عمى األسئمة التالية مف نحف؟ وماذا نريد؟‬

‫‪ ‬الغايات والىداف االستراتيجية‪:‬‬

‫"إف غايات المؤسسة بتعبير عاـ ىي ما تطمح لو المؤسسة دوف تحديد كمي لما يراد تحقيقو أو‬
‫تحديد الوقت الذي سينجز فيو‪ ،‬ويختمؼ الباحثوف حوؿ صمة الغايات باألىداؼ فبعضيـ يستخدـ‬
‫المصطمحيف عمى أنيما مترادفاف‪ ،‬وذىب البعض إلى التفريؽ بينيما عمى اعتبار أف الغايات تعبير عاـ‬
‫‪2‬‬
‫عف أمر أو نتائج مرغوب فييا‪".‬‬

‫أما األىداؼ "تشير إلى النتائج المطموب تحقيقيا لترجمة مياـ المؤسسة ورسالتيا إلى واقع عممي‪،‬‬
‫‪3‬‬
‫وتتسـ األىداؼ بالتحديد الدقيؽ وامكانية القياس والميؿ إلى التفصيؿ‪".‬‬

‫وعند وضع األىداؼ االستراتيجية يجب مراعاة مجموعة مف الخصائص والمعايير لتحقيؽ النتائج‬
‫‪4‬‬
‫المطموبة منيا والمتمثمة في‪:‬‬

‫‪ ‬يجب أف تتوافؽ األىداؼ مع رؤية ورسالة المؤسسة ويجب أف تكوف واقعية وقابمة لمتحقؽ في‬
‫المدى الزمني لمخطة‪.‬‬
‫‪ ‬القابمية لمقياس الكمي بالقدر المستطاع‪.‬‬
‫‪ ‬المرونة بحيث تتسـ بالقدرة عمى التكيؼ مع المتغيرات غير متوقعة في بيئة المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬التوازف والتكامؿ بحيث تختفي صور التناقض والتضارب بيف األنشطة والق اررات‪.‬‬

‫ناضور حفيضة‪ :‬التخطيط االستراتيجي لالرتقاء بمؤسسات التعميم العالي‪ ،‬مخبر الصناعات التقميدية لجامعة الجزائر ‪ ،3‬مجمة‬ ‫‪1‬‬

‫دراسات في االقتصاد والتجارة المالية‪ ،‬المجمد ‪ ،21‬العدد ‪ ،0299 ،20‬ص‪.123 :‬‬

‫المرجع نفسو‪ ،‬ص‪.123 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫مصطفى محمود أبو بكر‪ ،‬فيد عبد اهلل النعيـ‪ :‬اإلدارة االستراتيجية جودة التفكير والق اررات في المنظمات المعاصرة‪ ،‬الدار الجامعية‪،‬‬ ‫‪3‬‬

‫ط ‪ ،0‬اإلسكندرية مصر‪ ،0292 ،‬ص‪.509 :‬‬

‫نبيؿ سعد خميؿ‪ :‬مداخل حديثة في إدارة المؤسسات التعميمية‪ ،‬دار الفجر لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪ ،9‬مصر‪ ،0295 ،‬ص‪.13 :‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪- 107 -‬‬

‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ ‬المشاركة والقبوؿ مف جميع األطراؼ المعنية‪.‬‬

‫و تصاغ األىداؼ االستراتيجية عمى ثالثة مستويات ىي األىداؼ االستراتيجية‪ ،‬األىداؼ التكتيكية‪،‬‬
‫واألىداؼ التشغيمية كما يمي‪:‬‬

‫‪ ‬الىداف االستراتيجية ‪:‬تصاغ بشكؿ عاـ وشامؿ‪ ،‬وتتركز حوؿ النتائج الكمية المطموب تحقيقيا‪ ،‬ويتـ‬
‫وضعيا مف قبؿ اإلدارة العميا‪ ،‬وتكوف عمى مستوى المؤسسة ككؿ وتتصؼ بأنيا أىداؼ طويمة األجؿ‪.‬‬
‫‪ ‬الىداف التكتيكية ‪ :‬يشارؾ في صياغتيا كؿ مف اإلدارة العميا واإلدارة الوسطى‪ ،‬ويتـ صياغتيا عمى‬
‫تحديدا‬
‫ً‬ ‫مستوى القطاعات أو اإلدارات الرئيسية في المؤسسة‪ ،‬وىي أىداؼ متوسطة األجؿ‪ ،‬وتكوف أكثر‬
‫مف األىداؼ االستراتيجية وتشتؽ منيا‪ ،‬حيث أنيا تمثؿ الوسائؿ التي مف خالليا تتحقؽ األىداؼ‬
‫االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ ‬الىداف التشغيمية‪ :‬يشارؾ في صياغة ىذه األىداؼ اإلدارة الوسطى مع اإلدارة اإلش ارقية‪ ،‬ويتـ‬
‫صياغتيا عمى مستوى األقساـ والوحدات واألفراد‪ ،‬وىي أكثر تفصيالً وتحديداً مف األىداؼ التكتيكية‬
‫‪1‬‬
‫وتشتؽ منيا‪ ،‬وتمتاز بأنيا قصيرة األجؿ وتمثؿ وسائؿ وأساليب تحقيؽ األىداؼ التكتيكية‪".‬‬

‫المرحمة الثالثة‪ :‬تنفيذ االستراتيجية‬

‫بعد أف تنتيي المؤسسة مف عممية التحميؿ االستراتيجي لكؿ مف بيئتيا الداخمية والخارجية وصياغة‬
‫خطتيا االستراتيجية تأتي مرحمة تنفيذ االستراتيجية و"يقصد بتنفيذ االستراتيجية المجموع الكمي لألنشطة‬
‫واالختيارات الالزمة لوضع االس تراتيجيات المختارة موضع التنفيذ‪ ،‬حيث أنيا تمؾ العممية التي مف خالليا‬
‫‪2‬‬
‫تتحوؿ االستراتيجيات والسياسات إلى تصرفات فعمية مف خالؿ تنمية البرامج‪ ،‬الموازنات واإلجراءات‪".‬‬

‫و يتـ ذلؾ مف خالؿ ترجمتيا في شكؿ خطط وبرامج وموازنات تعبر كؿ منيا عف األنشطة التي‬
‫يجب تنفيذىا والموارد المخصصة لكؿ منيا والتوقيت المحدد لألداء ومعايير األداء المقبوؿ‪ ،‬والتنفيذ السميـ‬
‫‪3‬‬
‫لالستراتيجية يعتمد عمى سالمة وكفاءة التنظيـ الذي يعيد إليو ذلؾ‪.‬‬

‫يحياوي إلياـ‪ ،‬بوكميش لعمى‪ ،‬بوحديد ليمى‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪-‬ص‪.951-953 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫عبد القادر محمد األسطة‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.93 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫المرجع نفسو‪ ،‬ص‪.921 :‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪- 108 -‬‬

‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫و يتطمب تنفيذ االستراتيجية تنمية الوعي والبيئة المساندة ليذه االستراتيجيات‪ ،‬خمؽ ىيكؿ تنظيمي‬
‫فعاؿ‪ ،‬إعادة توجيو الجيود التنظيمية واعداد ميزانيات وتطوير واستخداـ أنظمة المعمومات‪ ،1‬ونشر خمفية‬
‫تعاونية داخؿ المنظمة تمكف مف بموغ األىداؼ التنظيمية المنشودة‪ ،2‬تحديد جداوؿ زمنية تحدد مراحؿ‬
‫التنفيذ‪ ،‬وضع مؤشرات ومقاييس األداء وايجاد آلية لتحقيؽ التفاعؿ والتنسيؽ والتكامؿ عمى كافة مستويات‬
‫المؤسسة‪ ،3‬باإلضافة إلى ضرورة توفر الموارد البشرية ذوي الخبرة والكفاءة والتفكير االستراتيجي والموارد‬
‫المادية المتاحة‪.‬‬

‫تأسيسا عمى ما سبؽ فإف تنفيذ االستراتيجية يتضمف العناصر التالية‪:‬‬

‫‪ ‬البرامج والنشطة‪:‬‬

‫تعبر البرامج عف خطط تنفيذية يتـ تصميميا متضمنة مجموعة مف األنشطة لتحقيؽ ىدؼ معيف‪،‬‬
‫وينتيي البرنامج بمجرد تحقيؽ ىذا اليدؼ‪ ،‬فالبرنامج خطة مؤقتة تستخدـ لمرة واحدة‪ ،‬وييدؼ إعداد‬
‫البرامج واألنشطة إلى تحويؿ البيانات الخاـ التي تـ جمعيا وتحديد عدد مف األمور واألولويات التي تتعمؽ‬
‫بكؿ ىدؼ‪ ،4‬وتتضمف ىذه البرامج األىداؼ السنوية التي تسعى اإلدارة إلى تحقيقيا في ضوء الخطة‬
‫االستراتيجية‪ ،‬والموارد الالزمة ليا واألنشطة الواجب القياـ بيا والزمف الذي يجب البدء واالنتياء فيو مف‬
‫‪5‬‬
‫ىذه األنشطة والمسؤولوف عف تنفيذىا‪.‬‬

‫‪ ‬الموازنات المالية‪:‬‬

‫الموازنة ىي خطة مالية تغطي فترة زمنية محددة‪ ،‬وىي توضح الكيفية التي يتـ الحصوؿ بموجبيا‬
‫‪6‬‬
‫عمى األمواؿ المطموبة وكيفية توزيعيا عمى االستخدامات المختمفة‪.‬‬

‫سمماف زيداف‪ :‬العمق االستراتيجي موقع التخطيط والمعمومات في صناعة الق اررات‪ ،‬دار زىراف لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪ ،9‬األردف‪،0299،‬‬ ‫‪1‬‬

‫ص‪.959 :‬‬
‫شوقي ناجي جواد‪ :‬المرجع المتكامل في إدارة االستراتيجية‪ ،‬دار حامد لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪ ،9‬األردف‪ ،0292 ،‬ص‪.099 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫أحمد محمود الزنفمي ‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.918:‬‬ ‫‪3‬‬

‫إياد عمي الدجني‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.15 :‬‬ ‫‪4‬‬

‫عائشة يوسؼ الشميمي‪ :‬اإلدارة االستراتيجية الحديثة التخطيط االستراتيجي‪-‬البناء التنظيمي‪-‬القيادة اإلبداعية‪-‬الرقابة والحوكمة‪،‬‬ ‫‪5‬‬

‫دار الفجر لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪ ،9‬األردف‪ ،0299 ،‬ص‪.11 :‬‬

‫إياد عمي الدجني‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.11 :‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪- 109 -‬‬

‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ ‬اإلجراءات التنفيذية‪:‬‬

‫تمثؿ اإلجراءات نظاـ يتكوف مف خطوات متتابعة تحدد طريقة أداء ميمة أو وظيفة معينة وتصؼ‬
‫‪1‬‬
‫بالتفصيؿ األنشطة المختمفة التي يجب أدائيا إلنجاز برامج المؤسسة‪.‬‬

‫المرحمة الرابعة‪ :‬التقييم والرقابة‬

‫الرقابة عممية مستمرة تيدؼ إلى تقويـ ما تـ تخطيطو ومنع وقوع الخطأ قبؿ حدوثو وتقويـ العممية‬
‫التنفيذية (الجارية والالحقة وذلؾ لجعؿ أداء المنظمة أفضؿ)‪ ،‬وعمى ذلؾ فإف المديريف االستراتيجييف في‬
‫المنظمة مسؤوليف عف اإلجابة عف التساؤالت التالية‪:‬‬

‫‪ ‬ىؿ االفتراضات الخاصة باالتجاىات األساسية لممنظمة صحيحة؟‬

‫‪ ‬ىؿ المنظمة سائرة في االتجاه السميـ؟‬
‫‪ ‬كيؼ يمكف وصؼ األداء‪ ،‬ىؿ تـ تحقيؽ األىداؼ الموضوعة؟‬
‫‪2‬‬
‫‪ ‬ىؿ ىناؾ حاجة التخاذ إجراءات تصحيحية؟‬

‫و تتـ الرقابة االستراتيجية عمى المستوى االستراتيجي‪ ،‬المستوى التكتيكي والمستوى التشغيمي عمى‬
‫‪3‬‬
‫النحو التالي‪:‬‬

‫‪ ‬الرقابة عمى المستوى االستراتيجي التي تيدؼ إلى إحكاـ الرقابة عمى االتجاه االستراتيجي العاـ‬
‫لممنظمة نحو المستقبؿ وعالقتيا مع المجتمع الذي تخدمو‪.‬‬
‫‪ ‬الرقابة عمى المستوى التكتيكي التي تيدؼ إلى إحكاـ الرقابة عمى عممية تنفيذ الخطط‬
‫االستراتيجية والتأكد مف مطابقة األداء مع األىداؼ الموضوعة‪.‬‬
‫‪ ‬الرقابة عمى المستوى التشغيمي التي تيدؼ إلى إحكاـ الرقابة عمى النشاطات والخطط قصيرة‬
‫األمد‪.‬‬

‫عائشة يوسؼ الشميمي‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.19 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫ناطورية عالء الديف‪ :‬اإلدارة االستراتيجية والتخطيط االستراتيجي‪ ،‬دار زىراف لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪ ،9‬األردف‪ ،0221 ،‬ص‪.912 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫إياد عمي يحيى الدجني‪ ،‬واقع التخطيط االستراتيجي في الجامعة اإلسالمية في ضوء نعايير الجودة‪ ،‬رسالة ماجستير في أصوؿ‬ ‫‪3‬‬

‫التربية‪ ،‬إشراؼ عمياف عبد اهلل الحولي‪ ،‬قسـ أصوؿ التربة‪ ،‬إدارة تربوية‪ ،‬كمية التربي‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪ ،0221 ،‬ص‪.11 :‬‬

‫‪- 110 -‬‬

‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫إلى جانب ذلؾ مف الميـ أيضا تقييـ عناصر ميمة مثؿ كفاءة المؤسسة الحالية‪ ،‬مستوى‬
‫التكنولوجيا المستخدمة درجة فعالية القدرة التنافسية لممنظمة‪ ،‬درجة انسجاـ استراتيجية المؤسسة مع الثقافة‬
‫التنظيمية ومدى الحاجة إلجراء تغيير أو تعديؿ فييما‪.‬‬

‫و يأتي التقييـ بقياس األداء الفعمي ومقارنتو بالمعايير المحددة مسبقا كمؤشرات األداء بغرض تحديد‬
‫االنحرافات عف المعايير الموضوعة ثـ توصؿ المعمومات والبيانات إلى المسؤوليف حتى يتسنى تحميؿ‬
‫‪1‬‬
‫االنحرافات واتخاذ اإلجراءات التصحيحية المالئمة في الوقت المناسب‪".‬‬

‫تأسيسا عمى ما سبؽ يمكف توضيح مراحؿ التخطيط االستراتيجي مف خالؿ المخطط التالي‪:‬‬

‫عائشة يوسؼ الشميمي‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.18 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪- 111 -‬‬

 ‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الشكل رقم (‪ :)10‬يوضح مراحل التخطيط االستراتيجي‬

‫مراحل التخطيط االستراتيجي‬

‫التحميل االستراتيجي‬

‫(التحميل البيئي)‬

‫تحميل البيئة الخارجية‪:‬‬

‫تحميل الفجوات‪:‬‬ ‫تحميل البيئة الداخمية‪:‬‬
‫‪-‬تحميؿ ‪ ( PESTEL‬العوامؿ‬
‫‪ -‬نقاط القوة والضعؼ ‪S.W‬‬ ‫‪ -‬اإلمكانات المادية والبشرية‬
‫السياسية‪ ،‬اإلقتصادية‪،‬‬
‫‪ -‬نقاط الفرص والتيديدات ‪O.T‬‬ ‫‪ -‬قنوات االتصاؿ‬
‫االجتماعية‪ ،‬التكنولوجيا‪ ،‬البيئية‪،‬‬
‫القانونية)‬ ‫‪ -‬الييكؿ التنظيمي‬

‫‪ -‬تحميؿ ‪Stackholders‬‬ ‫صياغة الخطة االستراتيجية‬ ‫‪ -‬الثقافة التنظيمية‪...‬‬

‫(تحميؿ أصحاب المصالح)‬

‫األىداؼ االستراتيجية‬ ‫الرسالة االستراتيجية‬ ‫الرؤية االستراتيجية‬

‫تنفيذ االستراتيجية‬

‫اإلجراءات التنفيذية‬ ‫الموازنات المالية‬ ‫البرامج واألنشطة‬

‫التقييم والرقابة‬

‫التقييم‪:‬‬ ‫الرقابة‪:‬‬

‫‪ -‬تحديد معايير األداء‬ ‫‪-‬عمى المستوى االستراتيجي‬

‫‪-‬مقارنة النتائج المتوقعة‬ ‫‪ -‬عمى المستوى التكتيكي‬

‫‪-‬إتخاذ اإلجراءات التصحيحية‬ ‫‪-‬عمى المستوى التشغيمي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‪.‬‬

‫‪- 112 -‬‬

‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫خالصة‪:‬‬

‫تـ في ىذا الفصؿ عرض أساسيات التخطيط االستراتيجي المتمثمة في نشأتو وتطوره‪ ،‬أىميتو‬
‫وأىدافو‪ ،‬خصائصو وفوائده‪ ،‬شروط نجاحو ومعوقاتو‪ ،‬فمسفاتو ومدارسو‪ ،‬مستوياتو ومراحمو‪.‬‬

‫ومف خالؿ ما تـ طرحو في ىذا الفصؿ يتضح أف مفيوـ التخطيط االستراتيجي مرة بعدة محطات‬
‫في مسار تطوره‪ ،‬حيث انتقؿ مف كونو مفيوما عسكريا إلى مفيوـ إداري حديث‪ ،‬وتكمف أىميتو في كونو‬
‫يسمح لمختمؼ المؤسسات بتحقيؽ التكيؼ مع بيئتيا ومواجية التحديات التي تعترض تحقيؽ أىدافيا‬
‫واستغالؿ والفرص الموجودة بيا واستثمار إمكاناتيا وقدراتيا بكفاءة وفعالية‪ ،‬وييدؼ إلى تحديد المسار‬
‫والتوجو االستراتيجي لمم ؤسسة مف خالؿ تبني رؤية ورسالة استراتيجية توضح سبب وجودىا وطبيعة‬
‫عمميا وأىدافيا االستراتيجية المرغوب تحقيقيا‪ ،‬وىو أسموب استشرافي يقوـ عمى فيـ المستقبؿ واتخاذ‬
‫ق اررات استراتيجية بشأنو‪ ،‬تسمح بترتيب األولويات واختيار االستراتيجية األنسب مف بيف البدائؿ المتاحة‬
‫أ ماـ المؤسسة‪ ،‬ويتطمب نجاح التخطيط االستراتيجي تضافر الجيود والعمؿ الجماعي مف أجؿ تفاضي‬
‫التعارض وتجنب األخطاء باإلضافة إلى وجود أفراد تتمتع بخصائص التفكير االستراتيجي وا‪ ،‬ونظ ار‬
‫ألىمية التخطيط فقد تعددت وجيات النظر حولو ما نتج عنو تعدد مدارسو وفمسفاتو وىذا إف دؿ عمى‬
‫شيء دؿ عمى ثرائو وتنوع مداخؿ دراستو وأساليبو التخطيطية‪ ،‬ومستوياتو‪ ،‬كما تمر عممية التخطيط‬
‫االستراتيجي بعدة مراحؿ حيث تستند المرحمة األولى مف عممية التخطيط االستراتيجي عمى عمميات‬
‫التحميؿ االستراتيجي لكؿ مف بيئتو الداخمية والخارجية مف أجؿ الوقوؼ عمى نقاط القوة والضعؼ والفرص‬
‫والتحديات أو التيديدات التي تحيط بالمؤسسة التي توصؿ إلييا مف خالؿ تحميؿ ‪ SWOT‬وتحميؿ‬
‫‪ PSTELE‬وتحميؿ أصحاب المصالح‪ ،‬والتي تساعد عمى صياغة الخطة االستراتيجية المتضمنة لرؤية‬
‫ورسالة واألىداؼ االستراتيجية لممؤسسة‪ ،‬لتأتي بعضيا مرحمة تنفيذ االستراتيجية المختارة مف خالؿ تحديد‬
‫البرامج واألنشطة والموازنات المالية واإلجراءات التنفيذية الالزمة لتطبيقيا وصوال إلى المرحمة األخيرة‬
‫المتمثمة في التقييـ والرقابة االستراتيجية‪.‬‬

‫و مف خالؿ ما سبؽ يمكف القوؿ أف مفيوـ التخطيط االستراتيجي مفيوـ واسع ومعقد‪ ،‬يمكف‬
‫صناع القرار مف اتخاذ ق اررات أكثر إيجابية باتجاه اختيار استراتيجيات مناسبة ومالئمة تساىـ في تحقيؽ‬
‫النجاح والتميز لممؤسسة‪.‬‬

‫‪- 113 -‬‬

‫الفصل الرابع‪ :‬المؤسسة الجامعية الجزائرية‬

‫تمييد‪:‬‬

‫أوال‪ :‬نشأة وتطور الجامعة الجزائرية‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أىداف المؤسسة الجامعية الجزائرية‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬ميام ووظائف المؤسسة الجامعية الجزائرية‬

‫رابعا‪ :‬تحديات ورىانات المؤسسة الجامعية الجزائرية‬

‫خالصة الفصل‬
‫المؤسسة الجامعية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫تمييد‪:‬‬

‫تحظى المؤسسة الجامعية بأىمية كبيرة في المجتمعات المتقدمة منيا والنامية عمى حد سواء لما ليا‬
‫من مكانة اجتماعية وأكاديمية‪ ،‬حيث تعتبر المؤسسة الجامعية عنص ار أساسيا من عناصر نيضة‬
‫المجتمعات ورقييا لما تقوم بو من دور فعال ومؤثر في تطويرىا وتنميتيا في شتى المجاالت االقتصادية‪،‬‬
‫االجتماعية‪ ،‬الثقافية‪ ،‬العممية والتكنولوجيا‪ ،‬حيث أصبحت وظيفة المؤسسة الجامعية ال تقتصر عمى‬
‫وظيفة التعميم والتكوين فقط بل تتعدى ذلك إلى صنع األجيال التي تتحمل مسؤولية الحفاظ عمى ثوابت‬
‫المجتمع وخصوصياتو الحضارية والثقافية وىويتو االجتماعية في المستقبل‪ ،‬باإلضافة إلى إحداث الثورة‬
‫المعرفية من خالل البحث العممي القائم عمى المناىج واألساليب العممية واالستجابة لمتطمبات المجتمع‬
‫لمحاق بركب‬ ‫والعمل عمى مواكبة التغيير في العالم وتحقيق التكيف المستمر مع ىذه التغييرات‬
‫المجتمعات المتقدمة والقضاء عمى مظاىر الجيل والتخمف‪ ،‬وىي من المؤسسات الريادية التي يسود‬
‫نشاطيا مبادئ مينية وأخالقية تميزىا عن باقي مؤسسات المجتمع األخرى‪ ،‬وىي التي تزود باقي‬
‫مؤسسات المجتمع بالكفاءات واإلطارات‪ ،‬ونظ ار ليذه األىمية التي تحظى بيا المؤسسة الجامعية تسعى‬
‫مختمف الدول العالم إلى تطوير منظومتيا الجامعية والبحث عن أفضل الخيارات والبدائل التي تسمح ليا‬
‫بتحقق األىداف المنوطة بيا‪ ،‬والجزائر كغيرىا من الدول العالم تحرص جاىدة عمى تطوير مؤسساتيا‬
‫الجامعية لتحقق القفزة النوعية نحو مصاف الجامعات العالمية الراقية‪ ،‬خاصة بعد نيميا االستقالل‪ ،‬وامانا‬
‫منيا بأىمية الجامعة في تحقيق التنمية والتطور لمبالد‪ ،‬ويتضح ذلك من خالل اإلصالحات التي عرفتيا‬
‫المؤسسة الجامعية الجزائرية خالل مراحل تطورىا المتمثمة في جممة من اإلجراءات والمجيودات التي‬
‫تبدليا الدولة في سبيل تحقيق ذلك‪ ،‬وانطالقا من ىذا جاء ىذا الفصل الستعراض أىم المراحل التي مرت‬
‫بيا الجامعة الجزائرية منذ نشأتيا إلى يومنا ىذا‪ ،‬باإلضافة إلى أىدافيا‪ ،‬مياميا ووظائفيا وأىم التحديات‬
‫والرىانات التي تواجييا‪.‬‬

‫‪- 115 -‬‬

‫المؤسسة الجامعية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫أوال‪ :‬نشأة وتطور المؤسسة الجامعية الجزائرية‬

‫عرفت المؤسسة الجامعية الجزائرية في سياقيا التاريخي مراحل عدة تميزت كل مرحمة منيا‬
‫بخصائص معينة‪ ،‬ويمكن تقسيم مراحل تطورىا إلى مرحمتين أساسيتين ىما مرحمة النشأة ومرحمة‬
‫التأسيس‪ ،‬حيث ارتبطت مرحمة النشأة بعيد االستعمار الفرنسي والمرحمة الثانية ىي مرحمة بعد االستقالل‬
‫والتي شيدت بدورىا مراحل عدة تخممتيا محاوالت إلصالح قطاع التعميم العالي في الجزائر‪ ،‬ويمكن‬
‫تمخيص ىذه المراحل عمى النحو التالي‪:‬‬

‫‪ .1‬مرحمة النشأة (الجامعة الجزائرية في عيد االستعمار الفرنسي)‪:‬‬

‫تعود جذور نشأة المؤسسة الجامعية الجزائرية إلى عيد االستعمار الفرنسي مع إنشاء المدرسة‬
‫األولى لمطب سنة ‪ ،2381‬والتي اكتممت مع تأسيس أربع مدارس عميا سنة ‪ 2191‬الطب‪ ،‬األدب‪،‬‬
‫من حيث التكوين‬ ‫العموم‪ ،‬وفي ىذه المرحمة كانت المؤسسة الجامعية الجزائرية خاضعة‬ ‫الحقوق‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫والتسيير إلى السمطة الفرنسية التي تخطط أىدافيا االستراتيجية بيدف تمبية احتياجاتيا االستعمارية‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ومن المعاىد التي شيدت ميالدىا إبان ىذه الفترة‪:‬‬

‫‪" ‬المعيد البيو تقني والبيو متري المنشأ عام ‪.2381‬‬

‫‪ ‬معيد النظافة والطب لما وراء البحار المنشأ عام ‪.2118‬‬
‫‪ ‬معيد األرصاد الجوية وفيزياء الكواكب المنشأ عام ‪.2182‬‬
‫‪ ‬معيد البحوث الصحراوية المنشأ بموجب المرسوم المؤرخ في ‪.2180/90/19‬‬
‫‪ ‬معيد التعمير المنشأ بموجب المرسوم المؤرخ في ‪.2181/90/22‬‬
‫‪ ‬معيد التربية البدنية والرياضية المنشأ بموجب مرسوم المؤرخ في ‪.2188/98/18‬‬
‫‪ ‬المعيد العالي لمدراسات اإلسالمية عام ‪.2181‬‬
‫‪ ‬معيد العموم السياسية عام ‪.2181‬‬
‫‪ ‬معيد الدراسات الفمسفية المنشأ بموجب المرسوم المؤرخ في ‪.2111/91/91‬‬

‫بوساحة نجاة‪ :‬إشكالية إنتاج المعرفة في الجامعة الجزائرية مقاربة سوسيولوجية‪ ،‬مجمة العموم اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬جامعة‬ ‫‪1‬‬

‫قاصدي مرباح‪ ،‬ورقمة‪ ،‬العدد الثامن‪ ،‬جوان ‪ ،1921‬ص‪.198 :‬‬

‫غراف نصر الدين‪ :‬التعميم اإللكتروني مستقبل الجامعة الجزائرية دراسة في المفاىيم والنماذج‪ ،‬أطروحة دكتوراه عموم في عمم‬ ‫‪2‬‬

‫المكتبات‪ ،‬إشراف بودربان عز الدين‪ ،‬قسم عمم المكتبات‪ ،‬كمية العموم اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬جامعة منتوري قسنطينة‪ ،‬الجزائر‪،‬‬
‫‪ ،1922-1929‬ص‪.88 :‬‬

‫‪- 116 -‬‬

‫المؤسسة الجامعية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ ‬المعيد اإلثنولوجي المنشأ بموجب المرسوم المؤرخ في ‪.2111/98/82‬‬

‫‪ ‬معيد الدراسات النووية المنشأ عام ‪.2111‬‬
‫‪ ‬معيد التحضير لألعمال عام ‪.2110‬‬

‫وعمى الرغم من العدد اليائل من المعاىد خالل ىذه الفترة إال أنيا سخرت لخدمة السياسة‬
‫االستعمارية حيث ىدفت أساسا إلى فرنسة التعميم في الجزائر وربطو بالجامعة الفرنسية األم‪" .‬‬

‫ولقد كان إنشاء جامعة الجزائر خصيصا ألبناء المستوطنين األوربيون وظمت محافظة عمى طابعيا‬
‫وروحيا الفرنسية في الدراسة والبحث والتكوين‪ ،‬ولم يتخرج منيا جزائري واحد إال بعد الحرب العالمية‬
‫األولى (‪ )2123-2128‬وكان محاميا واحد فقط‪ ،‬ولم ينشأ قسم لدراسة المغة العربية عمى غرار المغة‬
‫واألدب الفرنسي حتى ‪ ،2111‬ويرجع السبب في ذلك إلى أن المستعمر كان يرى أن نشر التعميم في‬
‫الجزائر يمثل أكبر خطر عمى وجوده في الجزائر‪ ،‬وبالتالي عمد إلى تجييل الشعب الجزائري بحرمانو من‬
‫‪1‬‬
‫التعميم‪.‬‬

‫وما يميز ىذه الفترة ىو احتكار االلتحاق بالجامعة من طرف األوروبيون‪ ،‬فقد كانت األغمبية‬
‫الساحقة من الطمبة ىم من الطمبة األوروبيين في مقابل عدد قميل جدا من الطمبة الجزائريين‪" ،‬فمن بين‬
‫‪ 1280‬طالبا وطالبة في الجامعة بعاصمة الجزائر ال يوجد سوى ‪ 110‬طالبا وطالبة فقط من جزائريين‪،‬‬
‫ويمكن مالحظة ذلك في الجدول التالي لتوزيع طمبة الجزائر حسب الكميات ونسبة الطمبة الجزائريين‬
‫‪2‬‬
‫فييا‪":‬‬

‫*الحقوق ‪ 2113‬طالبا أوروبيا في مقابل ‪ 201‬طالبا جزائريا‪.‬‬

‫*الطب ‪ 028‬طالبا أوروبيا في مقابل ‪ 229‬طالبا جزائريا‪.‬‬

‫*الصيدلية ‪ 811‬طالبا أوروبيا مقابل ‪ 88‬طالبا جزائريا‪.‬‬

‫*اآلداب ‪ 2210‬طالبا أوروبيا مقابل ‪ 201‬طالبا جزائريا‪.‬‬

‫*العموم ‪ 001‬طالبا أوروبيا مقابل ‪ 18‬طالبا جزائريا‪.‬‬

‫راضية بوزيان‪ :‬إدارة الجودة الشاممة في مؤسسات التعميم العالي‪ ،‬مركز الكتاب األكاديمي‪ ،‬ط ‪ ،2‬عمان‪ ،1928 ،‬ص‪.11 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫المرجع نفسو‪ ،‬ص‪.18 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪- 117 -‬‬

‫المؤسسة الجامعية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ .2‬مرحمة التأسيس ( الجامعة الجزائرية بعد االستقالل)‪:‬‬

‫لعل أىم ما تميزت بو الجامعة في ىذه المرحمة ىو التبعية الفكرية‪ ،‬واإليديولوجية فقد بقيت ىذه األخيرة‬
‫فرنسية الطابع من حيث البرامج التعميمية‪ ،‬طاقم األساتذة ونظام االمتحانات والشيادات واعتبرت ىذه‬
‫المرحمة من أصعب المراحل التي مرت بيا الجامعة الجزائرية فقد كانت انشغاالتيا مرتكزة عمى‪:‬‬

‫‪ -‬استرجاع مؤسسات الدولة‪ ،‬وخاصة المؤسسات السياسية واالقتصادية ومحاولة مواجية التركة‬
‫االستعمارية بكل ثقميا وصعوباتيا‪.‬‬

‫‪ -‬إدخال الجامعة في مشروع المخطط الثالثي األول لمتنمية (‪ )2109-2110‬وقد شيدت ىذه المرحمة‬
‫تطو ار محسوسا في أعداد الطمبة الذين قدر مجموعيم بـ (‪ 10,756‬آالف) طالب وطالبة‪.‬‬

‫ولقد أبرزت ىذه المرحمة بداية بناء معالم جامعة جزائرية تحاول االستقالل تدريجيا عن المخمفات‬
‫االستعمارية من جية‪ ،‬ومن جية أخرى‪ ،‬تحاول تسطير خطط تنموية واضحة يكون لمجامعة دور‬
‫‪1‬‬
‫ديناميكي في تفعيميا‪.‬‬

‫وقد عرف تأسيس الجامعة الجزائرية وتطورىا أربع مراحل أساسية منذ االستقالل إلى يومنا ىذا‬
‫وىي‪:‬‬

‫‪ .1.2‬المرحمة األولى (‪ ،)1969-1962‬مرحمة التسيير التمقائي‪:‬‬

‫تم في ىذه المرحمة إنشاء أول و ازرة متخصصة في التعميم العالي والبحث العممي‪ ،‬وما ميز ىذه‬
‫المرحمة تزايد عدد الطالب وفتح جامعات جديدة في المدن الكبرى‪ ،‬وكان النظام البيداغوجي المتبع موروثا‬
‫عن النظام الفرنسي ونظ ار لتزايد عدد الطالب ظير عجز في ىياكل االستقبال فاضطرت بعد القطاعات‬
‫إلى التخمي عن مقراتيا كما حدث في وىران بتخمي و ازرة الدفاع عن ثكنتيا العسكرية لتتحول إلى جامعة‬
‫‪2‬‬
‫وىران‪ ،‬والجدول الموالي يوضح تطور عدد الطمبة المسجمين في ىذه المرحمة‪:‬‬

‫بوساحة نجاة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.198 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫راضية بوزيان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.18 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪- 118 -‬‬

‫المؤسسة الجامعية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫الجدول رقم (‪ :)22‬يوضح تطور عدد الطمبة المسجمين في المرحمة األولى (‪)1969-1962‬‬

‫‪69-68‬‬ ‫‪68-67‬‬ ‫‪67-66‬‬ ‫‪66-65‬‬ ‫‪65-64‬‬ ‫‪64-63‬‬ ‫السنة الجامعية ‪63-62‬‬

‫‪2131‬‬ ‫‪2088‬‬ ‫‪2128‬‬ ‫‪2931‬‬ ‫‪020‬‬ ‫‪888‬‬ ‫‪883‬‬ ‫عدد اإلناث‬

‫‪0882‬‬ ‫‪1802‬‬ ‫‪1938‬‬ ‫‪1228‬‬ ‫‪8011‬‬ ‫‪1111‬‬ ‫‪2383‬‬ ‫عدد الذكور‬

‫‪1821‬‬ ‫‪3228‬‬ ‫‪0800‬‬ ‫‪1191‬‬ ‫‪8881‬‬ ‫‪1111‬‬ ‫‪1201‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬راضية بوزيان‪ :‬إدارة الجودة الشاممة في مؤسسات التعميم العالي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.18 :‬‬

‫وفي ىذه المرحمة كانت توجد جامعة واحدة ومدرستين لمتعميم العالي ونظام جامعي موروث عن‬
‫العيد االستعماري‪ ،‬وشيدت ىذه المرحمة انطالقة التفكير في اإلصالح الجامعي والتوسع في بناء‬
‫‪1‬‬
‫المؤسسات الجامعية‪.‬‬

‫"ولكن عممية اإلصالح ىذه وضعت أمام الجامعة الجزائرية الموروثة اتجاىين مثمتيما النخب‬
‫المثقفة‪ ،‬والتي دافعت عن مشروعين ثقافيين متباينين‪ ،‬وذلك حول المسار الذي تسمكو الجامعة مستقبال‪.‬‬

‫االتجاه األول وىو االتجاه المعصرن والذي يدعو مناصره إلى ضرورة االستمرار في التعميم‬
‫الجامعي عمى خطى الجامعة الفرنسية كشرط لمحفاظ عمى مستوى عممي وفكري أرقى وأعمى‪ ،‬وقد دعم‬
‫ىذا النموذج في مؤتمر إيفيان دعما تاما‪.‬‬

‫أما االتجاه الثاني فيو االتجاه العربي اإلسالمي والذي يرى أصحابو وجوب قطع الصمة نيائيا مع‬
‫االستعمار وبدء مرحمة ثقافية جديدة عن طريق التعاون مع مصر لالستفادة من األساتذة العرب ولقد اتجو‬
‫‪2‬‬
‫ىذا التيار إلى تحمل مسؤولية بعث القيم العربية واإلسالمية لممجتمع الجزائري‪".‬‬

‫"أما فيما يخص الشيادات وفترات الدراسة في ىذه المرحمة فكانت كما يمي‪:‬‬

‫‪ ‬مرحمة الميسانس‪ :‬تدوم ثالث (‪ )8‬سنوات في أغمب التخصصات‪ ،‬وىي عبارة عن نظام سنوي‬
‫لمشيادات المستقمة التي تكون في مجمميا شيادة الميسانس‪.‬‬

‫غراف نصر الدين‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.80 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫بوساحة نجاة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.198 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪- 119 -‬‬

‫المؤسسة الجامعية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ ‬مرحمة الدراسات المعمقة‪ :‬تدوم سنة واحدة يتم التركيز فييا عمى منيجية البحث إلى جانب أطروحة‬
‫تقدم لتطبيق ما جاء في الدراسة النظرية‪.‬‬
‫‪ ‬شيادة الدكتوراه من الدرجة الثالثة‪ :‬وتدوم ثالث (‪ )8‬سنوات‪.‬‬
‫‪ ‬شيادة دكتوراه دولة‪ :‬تصل مدة تحضيرىا إلى خمس (‪ )1‬سنوات‪.‬‬

‫و في أواخر ىذه المرحمة كان عدد الطمبة الذين تمكنوا من الحصول عمى شيادة ضئيال قدر بـ‬
‫‪ % 19‬من مجموع الطمبة الممتحقين بالجامعة‪ ،‬أما البحث العممي في ىذه الفترة فمم يحظى باالىتمام من‬
‫‪1‬‬
‫قبل الدولة لذا لم يسجل أي نشاط يذكر‪".‬‬

‫‪ .2.2‬المرحمة الثانية (‪ ،)1977-1972‬مرحمة اإلصالحات‪:‬‬

‫شيدت المرحمة الثانية من تطور الجامعة الجزائرية جممة من اإلصالحات مست منظومة التعميم‬
‫العالي سنة ‪ ،2109‬وما ميز ىذه الفترة‪ ،‬إدماج الجامعة في سياق حركة التنمية الشاممة‪ ،‬ج أزرة المؤطرين‬
‫والمكونين‪ ،‬ديمقراطية التعميم وتعريبو‪ ،‬التأكيد عمى التوجو العممي والتكنولوجي والحرص عمى التكوين‬
‫‪2‬‬
‫الكمي والنوعي كضرورة لسد حاجات البالد‪.‬‬

‫"إضافة إلى ذلك فقد ارتبطت ىذه المرحمة ببداية تنفيذ المخططات‪ ،‬ومنيا المخطط الرباعي األول‬
‫(‪ )2108-2109‬والثاني (‪ ،)2130-2108‬فاإلصالح الذي شيدتو الجامعة سنة ‪ 2109‬يقترح إعادة‬
‫إنتاج جامعة تواكب التطور العممي والمجتمع المعاصر‪ ،‬ويرمي إلى تشييد جامعة جزائرية تعبر عن وحدة‬
‫األمة والقيام بإصالح المغة والثقافة من أجل ضمان التنمية االقتصادية واالجتماعية لمبالد إضافة إلى أن‬
‫ىذا اإلصالح يرتكز عمى صياغة برامج جديدة من حيث التنظيم البيداغوجي والمفاىيم ومن حيث طرق‬
‫‪3‬‬
‫التدريس"‪.‬‬

‫"وفي ىذه المرحمة تخمت الجامعة الجزائرية عن نظاميا االستعماري القديم واحداث إصالحات‬
‫جذرية وفورية تمثمت في اعتبار المغة العربية عنص ار أساسيا لميوية الجزائرية‪ ،‬باإلضافة إلى التخمي عن‬
‫نظام الكميات وتعويضو بنظام المعاىد ابتداء من سبتمبر ‪ ،2102‬فتحولت بذلك كميات الطب والصيدلية‬

‫راضية بوزيان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.11 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫غراف نصر الدين‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.12 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫بوساحة نجاة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.191 :‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪- 120 -‬‬

‫المؤسسة الجامعية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫إلى جممة من المعاىد ثم تحولت كميات العموم والفيزياء وكميات الحقوق والعموم االقتصادية وكذا كميات‬
‫اآلداب والعموم اإلنسانية ابتداء من سنة ‪ 2101‬إلى معاىد‪.‬‬

‫وفي ىذه المرحمة كانت الجامعة تمنح مجموعة من الشيادات تمثمت في‪:‬‬

‫‪ ‬مرحمة الميسانس‪ :‬وتدوم أربع سنوات وفق وحدات الدراسة المتماثمة‪.‬‬

‫‪ ‬مرحمة الماجستير‪ :‬أو مرحمة ما بعد التدرج وتدوم سنتين عمى األقل وتحتوي عمى جزأين‪ ،‬الجزء األول‬
‫مجموعة من المقاييس النظرية والثاني يتمثل في إنجاز بحث يقدم في صورة أطروحة‪.‬‬
‫‪ ‬مرحمة الدكتوراه‪ :‬أو مرحمة ما بعد التدرج الثانية وتدوم خمس سنوات من البحث العممي وثمة ميزة‬
‫ىامة ليذه المرحمة وىي إدخال األشغال التطبيقية والميدانية وفتح مراكز جامعية في مختمف واليات‬
‫‪1‬‬
‫الوطن تدعيما لمساعي التعميم العالي في البالد‪".‬‬

‫وقد شيدت ىذه المرحمة (‪ )2100-2109‬ارتفاعا في أعداد الطمبة والذي فاق كل التوقعات كما ىو‬
‫موضح في الجدول التالي‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)23‬يوضح عدد الطمبة المسجمين سنة (‪ )1977-1972‬مقارنة بالعدد المتوقع‪.‬‬

‫الطمبة‬
‫الفارق‬ ‫إناث‬ ‫المسجمين‬ ‫التوقع‬
‫السنة‬

‫‪8981+‬‬ ‫‪1138‬‬ ‫‪28381‬‬ ‫‪29399‬‬ ‫‪72-69‬‬

‫‪1122+‬‬ ‫‪8218‬‬ ‫‪21822‬‬ ‫‪21399‬‬ ‫‪71-72‬‬

‫‪8101+‬‬ ‫‪1318‬‬ ‫‪89101‬‬ ‫‪18099‬‬ ‫‪74-73‬‬

‫‪8912+‬‬ ‫‪3811‬‬ ‫‪81181‬‬ ‫‪89999‬‬ ‫‪75-74‬‬

‫‪8019+‬‬ ‫‪21288‬‬ ‫‪11119‬‬ ‫‪11999‬‬ ‫‪78-77‬‬

‫المصدر‪ :‬راضية بوزيان‪ :‬إدارة الجودة الشاممة في مؤسسات التعميم العالي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪-‬ص‪:‬‬
‫‪.97‬‬

‫راضية بوزيان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪-‬ص‪.13-10 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪- 121 -‬‬

‫المؤسسة الجامعية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫"وفيما يخص اليياكل الجامعية في ىذه المرحمة فقد عرفت توسعا في بعض مناطق الوطن‪ ،‬فخمقت‬
‫بذلك جامعات جديدة قدرت بـ ‪ 1‬جامعات‪ ،‬إضافة إلى إنشاء المراكز الجامعية والتي برمج تطويرىا كي‬
‫تصبح جامعات فيما بعد‪ ،‬أما البحث العممي في ىذه المرحمة فقد لقي نوعا من االىتمام‪ ،‬حيث قامت‬
‫بإنشاء ىيئات وطنية عديدة ترعى البحث العممي وأصبحت و ازرة التعميم العالي تدعى ألول مرة سنة‬
‫‪ 2102‬و ازرة التعميم العالي والبحث العممي‪ ،‬ثم تبع ذلك بإنشاء ىيئات أخرى منيا المجمس المؤقت لمبحث‬
‫العممي سنة ‪ ،2101‬تاله الييئة الوطنية لمبحث العممي ومراكز البحث التابعة ليا في فروع التكنولوجيا‬
‫النووية واالقتصاد وغيرىا‪ ،‬غير أن اإلنجازات السابقة لم تف بالغرض والمتطمبات الخاصة باالرتفاع‬
‫‪1‬‬
‫اليائل إلعداد الطمبة وكذا تأطير إنجاز بعض المشاريع األخرى‪".‬‬

‫‪ .3.2‬المرحمة الثالثة (‪ ،)1989-1978‬مرحمة إعادة النظر واستمرار اإلصالحات‪:‬‬

‫أىم ما ميز ىذه المرحمة ظيور مشروع الخريطة الجامعية سنة ‪ ،2138‬حيث استغرقت ىذه‬
‫الخريطة ثالثة عشر سنة لكي تنجز"‪ ،2‬والتي ىدفت إلى تخطيط التعميم العالي إلى آفاق ‪ 1999‬اعتمادا‬
‫عمى احتياجات االقتصاد الوطني وقطاعاتو المختمفة‪ ،‬وذلك بمراعاة الالمركزية في التكوين‪ ،‬تحقيق‬
‫التوازن الجيوي‪ ،‬القضاء عمى الفوارق وتحريك االقتصاد‪ ،‬وعمى الرغم من ىذه األىداف إال أنيا لم تمس‬
‫أرض الواقع في جميع األطر الجامعية في سوق العمل لعدم توفر مناصب العمل"‪" ،3‬و من أسباب إنشاء‬
‫ىذه الخريطة ‪:‬‬

‫‪ ‬االزدياد اليائل لعدد الطمبة منذ سنة ‪ ،2102‬وىذا التزايد ناجم عن ديمقراطية التعميم واالنفجار‬
‫السكاني‪.‬‬
‫‪ ‬ارتفاع الطمب االجتماعي عمى التعميم باعتباره حقا دستوريا‪.‬‬
‫‪ ‬ضخامة الوسائل المالية المتاحة لو ازرة التعميم العالي من طرف قطاع االقتصاد الوطني وعدم حصول‬
‫ىذا األخير عمى اإلطارات الكافية والمؤىمة‪.‬‬

‫راضية بوزيان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.299 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫المرجع نفسو‪ ،‬ص‪.292:‬‬ ‫‪2‬‬

‫أسماء ىارون‪ :‬دور التكوين الجامعي في ترقية المعرفة العممية تحميل نقدي لسياسة التعميم العالي في الجزائر نظام ‪،LMD‬‬ ‫‪3‬‬

‫مذكرة ماجستير في عمم اجتماع‪ ،‬تخصص تنمية الموارد البشرية‪ ،‬إشراف نور الدين بوميرة‪ ،‬قسم عمم اجتماع‪ ،‬كمية العموم اإلنسانية‬
‫واالجتماعية‪ ،‬جامعة منتوري قسنطينة‪ ،‬الجزائر‪ ،1929/1991 ،‬ص‪.290:‬‬

‫‪- 122 -‬‬

‫المؤسسة الجامعية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ ‬عممية التصنيع المتسارعة التي خمقت توازنات ميمة بين تكوين اإلطارات وحاجات االقتصاد الوطني‬
‫حيث امتازت ىذه العممية بالتطور السريع واالستيالك المتزايد لمتكنولوجيا المتطورة وىذا راجع أساسا‬
‫لرغبة المخطط الجزائري في إنشاء قاعدة صناعية في أقرب اآلجال‪.‬‬

‫ىكذا فإن الحاجات المحددة في الخريطة الجامعية لألفاق سنة ‪ 1999‬فرضت تخطيط عمى األمدين‬
‫الطويل والمتوسط تتمحور خطوطو العريضة حول تطابق التكوين مع التشغيل‪ ،‬تحسين مردود قطاع‬
‫التعميم‪ ،‬تنظيم عدد الطمبة وتطوير البحث العممي‪ ،‬وعموما فقد شيدت ىذه المرحمة ارتفاعا مستم ار في‬
‫عدد الطمبة المسجمين‪ ،‬كما تميزت بتطوير ممحوظ في مجموع أعضاء ىيئة التدريس‪ ،‬أما البحث العممي‬
‫في ىذه المرحمة فقد عرف خطوات صححت مساره ودعمت تطويره حيث ظيرت بعض النصوص‬
‫‪1‬‬
‫التشريعية التي ىيكمة البحث العممي وقنتنو بيدف تحقيق التنمية‪".‬‬

‫‪ .4.2‬المرحمة الرابعة من ‪ 1992‬إلى وقتنا الراىن‪ ،‬مرحمة االنفتاح واالستجابة لمتأثيرات الخارجية‪:‬‬

‫"كما ىو معروف فإن الجزائر عرفت أزمة أمنية خطيرة في فترة التسعينات والتي سميت بالعشرية‬
‫الدموية والتي انتشرت فييا مظاىر العنف واإلرىاب‪ ،‬ولقد مست ىذه األزمة قطاعات كبيرة في البالد‬
‫ومنيا الجامعات‪ ،‬وقد انجر عن ىذه الوضعية التي مرت بيا البالد آنذاك خاصة في الجانب العممي ما‬
‫يمي‪:‬‬

‫‪ ‬نقص في إنتاج األوراق العممية واصدار المجالت المحكمة والمنشورات والدراسات العممية‪.‬‬

‫‪ ‬قمة تسجيل براءات اختراع جزائرية لدى المعيد الوطني لمممكية الصناعية‪.‬‬

‫‪ ‬غياب سياسة معقولة لتثمين البحوث العممية وربطيا بالوقائع اإلنتاجي بسبب غياب التنسيق‪.‬‬

‫و بعد أن شرعت الجزائر في نياية التسعينات في انتياج سياسة الوئام المدني والمصالحة الوطنية‬
‫قامت الدولة من جيتيا بإصالحات ومنيا ما يخص جانب البحث العممي وتطوير التكنولوجيا وقد ظير‬
‫ىذا في مشروع المخطط الخماسي بدءا من سنة ‪ 2113‬إلى غاية ‪ 1991‬اليادف لتحسين وضعية القطاع‬
‫المذكور وكذا تجسيدا لمقررات القانون رقم‪ 22/13 :‬المؤرخ في ‪ 2113/93/11‬الصادر بالجريدة الرسمية‪،‬‬

‫راضية بوزيان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪ ،‬ص‪.298 ،292:‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪- 123 -‬‬

‫المؤسسة الجامعية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫حيث ركز عمى االىتمام بتوفير الوسائل واإلمكانيات الالزمة لتطوير البحث العممي والتكنولوجي وتثمين‬
‫‪1‬‬
‫نتائجو وتكفل الدولة بدعم المشاريع المتعمقة بيذا الجانب‪".‬‬

‫في ىذه المرحمة كان لزاما عمى الجامعة الجزائرية مواكبة التغييرات التي عرفيا العالم والتي‬
‫فرضتيا العولمة والثورة التكنولوجية والمعموماتية الحاصمة في العالم‪ ،‬وىو ما دفع بالجامعة الجزائرية إلى‬
‫تبني استراتيجية جديدة تحقق االنسجام والتوافق مع ىذه التغييرات والتي توجت بنيج نظام ‪LMD‬‬
‫العالمي‪ ،‬والذي شرع تطبقو مع بداية الموسم الدراسي ‪ 1998/1998‬عمى مستوى ‪ 29‬جامعات ثم بدأ‬
‫تعميمو عمى الجامعات ككل‪"2".‬و ىو نظام لمتكوين العالي يرمي إلى بناء الدراسة عمى ثالثة (‪ )8‬رتب‬
‫ليسانس‪ ،‬ماستر‪ ،‬دكتوراه‪ 3".‬كما يمي‪:‬‬

‫‪" ‬مرحمة أولى‪ :‬شيادة الباكالوريا ‪ 3+‬سنوات تتوج بشيادة ليسانس‪.‬‬

‫‪ ‬مرحمة ثانية‪ :‬شيادة الباكالوريا ‪ 5+‬سنوات تتوج بشيادة الماجستير‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫‪ ‬مرحمة ثالثة‪ :‬شيادة الباكالوريا ‪ 8+‬سنوات تتوج بشيادة الدكتوراه‪" .‬‬

‫"وجاء إصالح ‪ LMD‬تمبية ألىداف أساسية يمكن تمخيصيا في النقاط التالية ‪ :‬تحسين نوعية‬
‫التكوين الجامعي‪ ،‬مالئمة نظام التعميم العالي مع بقية العالم‪ ،‬اقتراح مسالك تكوين متنوعة ومكيفة‪ ،‬تسييل‬
‫استقبال الطمبة وتوجيييم من خالل وضع كل الترتيبات لمرافقتيم‪ ،‬تثمين العمل الشخصي لمطمبة‪ ،‬تشجيع‬
‫انفتاح الجامعة عمى عالم التنمية االجتماعية واالقتصادية‪ ،‬توفير تكوين نوعي لمسايرة العصر‪ ،‬تحقيق‬
‫‪5‬‬
‫استقاللية المؤسسات الجامعية وفق السير الحسن‪ ،‬المساىمة في تنمية البالد‪".‬‬

‫كبار عبد اهلل‪ :‬الجامعة الجزائرية ومسيرة البحث العممي تحديات وآفاق‪ ،‬مجمة العموم اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح‬ ‫‪1‬‬

‫ورقمة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬العدد ‪/21‬سبتمبر ‪ ،1928‬ص‪.898 :‬‬

‫أسماء ىارون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.290 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫الدليل العممي لتطبيق ومتابعة ل م د‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬بن عكنون الجزائر‪ ،1922 ،‬ص‪.28:‬‬ ‫‪3‬‬

‫زرقان ليمى‪ :‬إصالح التعميم العالي الراىن ‪ LMD‬ومشكالت الجامعة الجزائرية‪ ،‬دراسة ميدانية بجامعة فرحات عباس‪ ،‬سطيف ‪،1‬‬ ‫‪4‬‬

‫ص‪.3 :‬‬
‫تاريخ وىدف ‪ ،LMD‬الموقع االلكتروني لجامعة الجزائر ‪ 1‬أبو قاسم سعد اهلل‪:‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪http://www.fshumaines-univ-alger2.dz/sitefshar/index.php/ar/lmd.‬‬

‫‪- 124 -‬‬

‫المؤسسة الجامعية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫وما يميز ىذه الفترة ىو استمرار التطور فييا فيما يخص العمميات المتعمقة بإعداد الطمبة وأعضاء‬
‫‪1‬‬
‫التدريس وكذا اليياكل الجامعية‪.‬‬

‫كما شيدت ىذه المرحمة توسع الشبكة الجامعية حيث أصبحت تظم الشبكة الجامعية الجزائرية مئة‬
‫وستة (‪ )291‬مؤسسة لمتعميم العالي‪ ،‬موزعة عمى ثمانية وأربعون (‪ )83‬والية عبر التراب الوطني‪ ،‬وتظم‬
‫خمسون (‪ )19‬جامعة‪ ،‬ثالثة عشرة (‪ )28‬مراك از جامعيا‪ ،‬عشرون (‪ )19‬مدرسة وطنية عميا وعشرة (‪)29‬‬
‫مدرسة عميا‪ ،‬إحدى عشرة (‪ )22‬مدارس عميا لألساتذة‪ ،‬وممحقتين (‪ )1‬جامعيتين‪.2‬‬
‫‪3‬‬
‫ثانيا‪ :‬أىداف المؤسسة الجامعية الجزائرية‬

‫"عرفت الجامعة الجزائرية العديد من التغيرات في تحديد ورسم أىدافيا بما يتماشى وتطمعات‬
‫المجتمع المستقبمية‪ ،‬وذلك نتيجة التطورات التي عرفيا المجتمع الجزائري عبر مراحمو المختمفة‪ ،‬فبعد‬
‫االستقالل كان ىدف الجامعة يتمثل في توسيع فرص التعميم العالي وتكوين األفراد لممساىمة في تنمية‬
‫وتطوير المجتمع في جميع المجاالت االقتصادية‪ ،‬السياسية‪ ،‬الثقافية واالجتماعية‪ ،‬حيث كانت تركز‬
‫أكثر عمى مطالب المجتمع واحتياجاتو في تمك الفترة‪ ،‬بعد ذلك تحدد ىدف الجامعة الجزائرية في إصالح‬
‫التعميم العالي عام ‪ 2109‬من أجل خدمة قطاعات التنمية الوطنية واالىتمام بمشاكميا المختمفة وتوجيو‬
‫التعميم نحو الفروع التي يحتاجيا االقتصاد الوطني‪ ،‬ومع التطورات التي شيدتيا الجامعة الجزائرية نتيجة‬
‫التقدم العممي والثورة التكنولوجية‪ ،‬فقد أصبحت تسعى إلى تحقيق مجموعة من األىداف أىميا‪:‬‬

‫‪ -‬القيام بنشر المعرفة والعمل عمى تطوير البحث العممي‪.‬‬

‫‪ -‬إدراج التعميم ضمن االستثمارات األساسية من خالل تكوين اإلطارات الالزمة لتمبية حاجيات البمد‪.‬‬

‫‪ -‬ربط التعميم الجامعي بالمشكالت الوطنية من خالل القيام بالبحوث والدراسات التي تستيدف إيجاد‬
‫الحمول لمختمف المشاكل التي تعيق نمو البالد‪".‬‬

‫راضية بوزيان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.291 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫الموقع الرسمي لو ازرة التعميم العالي والبحث العممي الجزائرية‪. https://www.mesrs.dz/ar/universites ،‬‬ ‫‪2‬‬

‫أسماء عميرة‪ :‬إدارة الجودة الشاممة في مؤسسات التعميم العالي دراسة حالة جامعة جيجل‪ ،‬مذكرة مكممة لنيل شيادة الماجستير‬ ‫‪3‬‬

‫في عموم التسيير‪ ،‬تخصص تسيير الموارد البشرية‪ ،‬إشراف أ‪ .‬د عبد الفتاح بوخمخم‪ ،‬كمية العموم االقتصادية وعموم التسيير‪ ،‬قسم عموم‬
‫التسيير‪ ،‬جامعة قسنطينة ‪ ،1‬الجزائر‪ ،1928/1921 ،‬ص‪-‬ص‪.11-12 :‬‬

‫‪- 125 -‬‬

‫المؤسسة الجامعية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪1‬‬
‫ثالثا‪ :‬ميام ووظائف المؤسسة الجامعية الجزائرية‪.‬‬

‫"تؤدي الجامعة الجزائرية ميام عدة أىميا تكوين الموارد البشرية المساىمة في التقدم االقتصادي‬
‫والتطور العممي لمبالد‪ ،‬وحفظ تراثو‪ ،‬ويبدو أن ىناك اتفاقا شبو كمي حول طبيعة الجامعة التي تمثل‬
‫مجتمعا عمميا ييتم بالبحث عن الحقيقة وأن وظائفيا األساسية تتمثل في التعميم واألبحاث وخدمة‬
‫المجتمع‪ 2".‬وفيما يمي عرض ألىم ميام ووظائف المؤسسة الجامعية الجزائرية‪:‬‬

‫‪ .1‬ميام الجامعة الجزائرية‪:‬‬

‫و" حسب المادة (‪ )98‬من المرسوم التنفيذي رقم ‪ 101-98‬المؤرخ في ‪ 18‬جمادى الثانية عام‬
‫‪ 2818‬الموافق ‪ 18‬غشت سنة ‪ ،1998‬الذي يحدد ميام الجامعة والقواعد الخاصة بتنظيميا وسيرىا‪ ،‬فإن‬
‫الجامعة الجزائرية تتولى ميام التكوين العالي والبحث العممي والتطور التكنولوجي‪.‬‬

‫وحسب المادة(‪ :)91‬تتمثل الميام الرئيسية لمجامعة في مجال التكوين العالي عمى الخصوص فيما‬
‫يأتي‪:‬‬

‫‪ -‬تكوين اإلطارات الضرورية لمتنمية االقتصادية واالجتماعية والثقافية‪.‬‬

‫‪ -‬تمقين الطمبة مناىج البحث وترقية التكوين بالبحث وفي سبيل البحث‪.‬‬

‫‪ -‬المساىمة في إنتاج ونشر معمم لمعمم والمعارف وتحصيميا وتطويرىا‪.‬‬

‫‪ -‬المشاركة في التكوين المتواصل‪.‬‬

‫وحسب المادة (‪ :)91‬تتمثل الميام األساسية لمجامعة في مجال البحث العممي والتطوير التكنولوجي‬
‫عمى الخصوص في ما يأتي‪:‬‬

‫‪ -‬المساىمة في الجيد الوطني لمبحث العممي والتطوير التكنولوجي‪.‬‬

‫‪ -‬ترقية الثقافة الوطنية ونشرىا‪.‬‬

‫‪ -‬المشاركة في دعم القدرات العممية الوطنية‪.‬‬

‫الجزائر‪ ،‬و ازرة التعميم العالي والبحث العممي‪ ،‬المادة(‪ )98‬والمادة(‪ )91‬من المرسوم التنفيذي رقم ‪ 101-98‬المؤرخ في جمادى الثاني‬ ‫‪1‬‬

‫عام ‪ ،2818‬الموافق ‪ 18‬غشت سنة ‪ ،1998‬يحدد ميام الجامعة والقواعد الخاصة بتنظيميا وسيرىا‪( ،‬الجريدة الرسمية الجزائرية)‪،‬‬
‫العدد ‪ ،12‬المطبعة الرسمية‪ ،‬ص‪-‬ص‪.1-1 :‬‬
‫راضية بوزيان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.01 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪- 126 -‬‬

‫المؤسسة الجامعية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -‬تثمين نتائج البحث ونشر اإلعالم العممي والتقني‪.‬‬

‫‪ -‬المشاركة ضمن األسرة العممية والثقافية الدولية في تبادل المعارف واثرائيا‪".‬‬

‫‪ .2‬وظائف الجامعة الجزائرية‪:‬‬

‫أما وظائف الجامعة كما سبق وأشرنا فيي تتمثل في وظيفة التعميم المتمثمة في نقل المعارف‬
‫والميارات‪ ،‬وظيفة البحث العممي من خالل إنتاج المزيد من المعرفة وخدمة المجتمع من خالل توظيف‬
‫واستثمار تمك المعرفة باإلضافة إلى قيادة الحركة الفكرية والثقافية والعممية من خالل ما تنتجو النخبة‬
‫‪1‬‬
‫الجامعية من تأليف وابداع وتقانات وميارات تكنولوجية‪.‬‬

‫أ‪ .‬وظيفة التعميم‪:‬‬

‫"تتمثل وظيفة التعميم في التدريس والتكوين الجامعي وىي أىم وظيفة واليدف الرئيسي الذي‬
‫وجدت من أجمو الجامعات‪ ،‬فيي تقوم بإعداد رأسمال بشري في مختمف التخصصات التي يحتاجيا‬
‫المجتمع وذلك من أجل تحقيق تنمية التفكير العممي وتعميم أساليب التفكير المبتكر واكتساب الطالب‬
‫‪2‬‬
‫الميارات األساسية المناسبة لتخصصو وتطوير روح الحوار الديمقراطي‪"،‬‬

‫ب‪ .‬وظيفة البحث العممي‪:‬‬

‫تتمثل الوظيفة العممية البحثية لمجامعة في تقديم األليات والمحيط المالئم والمعطيات الصحيحة‬
‫التي تساعد قادة المجتمع والدولة عمى اتخاذ ق ارراتيم ومخططاتيم عمى أسس صحيحة ومدروسة إذ يعتبر‬
‫من أىم وظائف الجامعة تييئة الجو لرجال العمم والمعرفة لكي يضعوا التصورات أمام كبار المسؤولين‬
‫وقادة المجتمع وتزويدىم بالحقائق والتحميالت العممية التي تمكنيم من فيم جوىر القضايا االجتماعية‬
‫واتخاذ الق اررات الدقيقة وسن القوانين التي تخدم المصمحة العميا لمدولة والمجتمع‪ ،‬غير أن نجاح ىذه‬

‫مسعود فموسي‪ :‬وظائف الجامعة في المجتمع وأىمية المرحمة الجامعية في حياة الطالب وواجباتو خالليا‪ ،‬موقع جريدة الشعب‪،‬‬ ‫‪1‬‬

‫األربعاء ‪ 29‬أكتوبر ‪،1923‬‬

‫وظائف‪-‬الجامعة‪-‬وواجبات‪-‬الطالب‪/item/106953-‬أعمدة‪-‬و‪-‬مقاالت‪/‬مساىمات‪http://www.ech-chaab.com/ar/‬‬
‫الجامعي‬
‫خيرة تحاليتي‪ :‬تحديات المنظومة الجامعية واسياماتيا في المعرفة السوسيولوجية بالجزائر‪ ،‬أطروحة مقدمة لنيل شيادة دكتوراه‪،‬‬ ‫‪2‬‬

‫تخصص عمم اجتماع تربوي‪ ،‬إشراف أ‪ .‬د منصور مرقومة‪ ،‬قسم عل االجتماع‪ ،‬كمية العموم االجتماعية‪ ،‬جامعة عبد الحميد بن باديس‪،‬‬
‫مستغانم‪ ،‬الجزائر‪ ،1923/1920،‬ص‪.31 :‬‬

‫‪- 127 -‬‬

‫المؤسسة الجامعية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫البحوث العممية يتطمب العديد من اإلمكانات والعوامل البشرية والمادية‪ ،‬أىميا اإلعداد والتدريب الالزم‬
‫‪1‬‬
‫لمباحثين واألساتذة في مختمف التخصصات العممية والفكرية دون استثناء‪.‬‬

‫ج‪ .‬وظيفة خدمة المجتمع‪:‬‬

‫يقصد بيا جميع الخدمات واألعمال التي تقدميا الجامعات ألفراد المجتمع المحمي سواء في‬
‫الجانب الثقافي‪ ،‬االجتماعي أو االقتصادي‪ ،‬واالستفادة من كافة اإلمكانات والطاقات المحمية‪ ...‬وتبرز‬
‫أىمية خدمة المجتمع كوظيفة لمجامعة من كونيا أداة لتطبيق المعرفة في شتى الميادين واالختصاصات‬
‫وترجمتيا إلى واقع ممموس‪ ،‬ولخدمة المجتمع بعدان آخران إحداىما خاص بالجامعة والثاني بالمجتمع‬
‫فبالنسبة لمجامعة تتركز األىمية عمى بعد فمسفي ىو مبدأ رسالة الفرد ومسئوليتو نحو مجتمعو فخدمة‬
‫المجتمع واجب عمى الجامعة وأساتذتيا وطمبتيا‪ ،‬أما البعد الثاني فيتمثل في استثمار كل الطاقات البشرية‬
‫والفكرية والموارد المالية في الجامعة بما يساىم في تجنيب الجامعة التخبط والعشوائية الذي ينجم عن سوء‬
‫‪2‬‬
‫التسيير والتخطيط ونقص المعمومات وضعف التحميل والتقويم‪.‬‬

‫د‪ .‬قيادة الحركة الفكرية والثقافية‪:‬‬

‫"إن الجامعة بما يتوفر ليا من عمماء وأساتذة وباحثين منوط بيا قيادة الحركة الفكرية والثقافية في‬
‫المجتمع‪ ،‬من خالل ما ينتجو ىؤالء اإلطارات من أعمال عممية وثقافية وفكرية‪ ،‬ومن خالل مشاركاتيم في‬
‫البرامج التي تبثيا وسائل اإلعالم المختمفة‪ ،‬والمقاالت التي ينشرونيا في الجرائد والمجالت‪...‬و ال شك أن‬
‫مشاركاتيم ىذه من شأنيا أن تسيم في نشر األفكار النيرة وتصحيح المفاىيم الخاطئة وتقويم مسار الحركة‬
‫الثقافية والفكرية وكشف التيارات اليدامة‪ ،‬ومنع االختالالت واالىت اززات التي يمكن أن يتعرض ليا المجتمع‬
‫بفعل االنحرافات الفكرية التي قد يتسبب فييا بعض أشباه المثقفين ممن تتاح ليم فرصة اختراق الحياة الثقافية‬
‫‪3‬‬
‫والتأثير في أفكار عامة الناس وتضميل توجياتيم‪".‬‬

‫بمقاسم سالطنية‪ ،‬أسماء بن تركي‪ :‬العالقة التكاممية بين الجامعة والمجتمع ومسألة التنمية االجتماعية‪ ،‬مجمة العموم اإلنسانية‪،‬‬ ‫‪1‬‬

‫العدد ‪ ،81/88‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،‬مارس ‪ ،1928‬ص‪.28 :‬‬

‫أحمد فموح‪ :‬دور الجامعة في خدمة المجتمع‪ ،‬مجمة عموم االنسان والمجتمع‪ ،‬العدد ‪ ،23‬مارس ‪ ،1921‬ص‪-‬ص‪.111-112 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫مسعود فموسي‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪- 128 -‬‬

‫المؤسسة الجامعية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫رابعا‪ :‬تحديات ورىانات المؤسسة الجامعية الجزائرية‬

‫"عمى الرغم من التطورات واإلصالحات التي عرفتيا المؤسسة الجامعية الجزائرية إال أنيا شخصت‬
‫في الكثير من األحيان بالفاشمة ألنيا لم تستجب الحتياجات المجتمع الجزائري ولبعدىا عن واقع الجامعة‬
‫الجزائرية ومشكالتيا‪ ،‬إضافة لعدم تكيفيا والتقصير في تطبيقيا‪ ،‬خاصة ما تعمق بنوعية التكوين ألنيا‬
‫كرست طوال ىذه السنين مبدأ الكم عمى حساب النوع زد عمى ذلك ارتفاع عدد الخرجين والبطالين األمر‬
‫الذي نجم عنو نقص في التأطير وضعف في طاقات االستيعاب والتمويل‪ ،‬وغيرىا من المؤشرات لظواىر‬
‫أعمق تشكل في جوىرىا عدد من المشكالت التي تواجييا الجامعة الجزائرية اليوم والتي يمكن تحديدىا‬
‫في مشكمة التحجيم‪ ،‬مشكمة صعوبات التمويل‪ ،‬مشكمة التأطير‪ ،‬مشكمة اليياكل والتجييز ‪.‬‬

‫‪ .1‬مشكمة التحجيم‪:‬‬

‫ويقصد بو النمو المتزايد لعدد الممتحقين بالتعميم العالي سنويا مقارنة بعدد األساتذة وامكانيات‬
‫االستيعاب‪ ،‬وىو ما يعرف أيضا بالتدفق الطالبي‪ ،‬ويرتبط بمجموعة من العوامل نوجزىا فيما يمي‪:‬‬

‫‪ ‬مبدأ تساوي فرص االلتحاق بالتعميم العالي‪.‬‬

‫‪ ‬النمو الديموغرافي الذي تشيده الجزائر وتوسع عدد الممتحقين باألطوار االبتدائية والثانوية‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة حاجات المجتمع لميد العاممة المؤىمة لمسايرة المستجدات االقتصادية ومتطمبات سوق العمل‪.‬‬
‫‪ ‬العوامل المرتبطة بسياسات القبول والتقويم ومركزية التوجيو والتقويم‪.‬‬
‫‪ ‬مجانية التعميم العالي‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ ‬مشكالت اإلعادة والتسرب والتحويل‪".‬‬

‫‪ .2‬مشكمة التمويل‪:‬‬

‫والمقصود بيا ضعف الميزانية الموجية لمتعميم العالي والبحث العممي مقارنة بباقي القطاعات‬
‫والدول المتقدمة‪ ،‬إضافة إلى سوء توزيعيا‪ ،‬وانعدام مصادر جديدة لمتمويل بخالف التمويل الحكومي‪،‬‬
‫مجانية التعميم وغياب سياسة تدعم مشاركة الطالب في نفقات التعميم‪.‬‬

‫زرقان ليمى‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪ ،‬ص‪.1 ،8:‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪- 129 -‬‬

‫المؤسسة الجامعية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ .3‬مشكمة التأطير‪:‬‬

‫يق صد بيا نقص أعضاء ىيئة التدريس وقمتيم مقارنة بعدد الطمبة سواء من حيث الكم أو النوعية‬
‫ويرتبط ىذا المشكل بعدة عوامل منيا‪:‬‬

‫‪ ‬التوسع الكبير في التعميم العالي‪ ،‬ونقص التأىيل العممي والبيداغوجي لطمبة الدراسات العميا وعدم‬
‫وجود برامج تدريبية لألستاذ الجامعي‪.‬‬
‫‪ ‬سوء الظروف المادية والمعنوية لألستاذ الجامعي وغياب الحوافز‪.‬‬
‫‪ ‬سياسات توظيف غير واضحة‪.‬‬
‫‪ ‬ضعف التكوين في الدراسات العميا‪.‬‬

‫‪ .4‬مشكمة اليياكل والتجييز( البنية التحتية)‪:‬‬

‫ونعني بذلك ما يتكون منو التعميم العالي من جامعات ومعاىد وكميات‪...‬بمختمف تخصصاتيا‬
‫‪1‬‬
‫وتوزيعيا وما تحتويو من مقاعدة بيداغوجية وتجييزات ووسائل‪ ،‬مخابر‪"...‬‬

‫باإلضافة إلى مجموعة من التحديات يمكن إجماليا فيما يمي‪:‬‬

‫‪" ‬الطمب المتزايد عمى التعميم العالي وتزايد أعداد الطمبة‪.‬‬

‫‪ ‬نمطية التكوين المبنية عمى التمقين بحيث ال تفتح المجال لإلبداع واالبتكار الفردي وان وجد ىذا‬
‫فإنو يبقى محاوالت فردية وليست سياسة تعميمية‪.‬‬
‫‪ ‬ىجرة الكفاءات وعدم بقائيا في الداخل لممساىمة في التأطير وتكوين وتنمية البالد‪.‬‬
‫‪ ‬البحوث المنجزة ىي بحوث من أجل نيل الشيادات وليست بحوث تنجز بيدف التطبيق العممي‬
‫ليا مما أدى إلى الحد من فعالية البحث العممي وعدم مساىمتو في تفعيل العممية التنموية‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ ‬تنامي معدالت البطالة بين خريجي الجامعات‪".‬‬

‫زرقان ليمى‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪ ،‬ص‪.0 ،8:‬‬ ‫‪1‬‬

‫نعيم بن محمد‪ :‬التعميم العالي في الجزائر‪ :‬التحديات‪ ،‬الرىانات وأساليب التطوير‪ ،‬موقع اليقار‪ 21 ،‬أفريل ‪،1993‬‬ ‫‪2‬‬

‫التعميم‪-‬العالي‪-‬في‪-‬الجزائر‪-‬التحديات‪-،‬ا‪http://hoggar.org/2008/04/12/‬‬

‫‪- 130 -‬‬

‫المؤسسة الجامعية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ ‬نقص انفتاح الجامعة عمى المجتمع والبيئة االقتصادية الوطنية والعالمية لمبحث عن مصادر‬
‫‪1‬‬
‫جديدة لمتمويل‪.‬‬

‫وفي دراسة قامت بيا الباحثة خيرة تحاليتي والموسومة بـ ‪« :‬تحديات المنظومة الجامعية‬
‫واسياماتيا في المعرفة السوسيولوجية بالجزائر»‪ ،‬وىي أطروحة دكتوراه‪ ،‬تخصص عمم اجتماع‪ ،‬قامت‬
‫الباحثة بتقسيم التحديات التي تواجو المؤسسة أو المنظومة الجامعية إلى تحديات داخمية وتحديات‬
‫خارجية‪ ،‬وفيما يمي عرض ألىم ما جاء فييا‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫أ‪ .‬التحديات الداخمية لممنظومة (المؤسسة) الجامعية الجزائرية‪:‬‬

‫حسب الباحثة فإن البيئة الداخمية لممنظومة الجامعية تتمثل في كل العناصر الموجودة داخل‬
‫حدودىا والتي تؤثر عمى تنظيميا وسيرىا ووظائفيا إضافة إلى الموارد األخرى المادية والبشرية‪ .‬ولقد‬
‫عمدت إلى تقسيم التحديات الداخمية إلى نوعين‪ ،‬التحديات ذات الطابع اإلداري والتسييري وأخرى ذات‬
‫طابع بيداغوجي‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫حيث تتمثل التحديات ذات الطابع اإلداري والتسييري في‪:‬‬

‫‪ ‬كثرة التعديالت التي مست التنظيم اإلداري الداخمي لمجامعة والذي نتج عنو عدم استقرارىا‪.‬‬
‫‪ ‬عدم التوافق بين الييكل التنظيمي وأىداف المنظومة الجامعية ‪.‬‬
‫‪ ‬تعميم ىيكل تنظيمي واحد عمى مستوى كل اإلدارات الجامعية‪.‬‬
‫‪ ‬المركزية في إدارة الجامعة واتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫‪ ‬كثرة وتنوع النصوص القانونية الضابطة والمقيدة‪.‬‬
‫‪ ‬عدم قدرة النصوص القانونية والموائح عمى تحقيق التوازن في أداء الوظائف الجامعية‪.‬‬
‫‪ ‬التسيير وتأثيره عمى العمل األكاديمي‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫أما التحديات ذات الطابع البيداغوجي فتتمثل في‪:‬‬

‫‪ 1‬العربي الجديد‪ :‬من مظاىر الجامعات الجزائرية‪ ،‬الجامعات الجزائرية خارج التصنيف العالمي‪ ،‬موقع زنقة نيوز‪ 91 ،‬أكتوبر ‪،1928‬‬
‫‪http://www.zenganews.net/?p=329‬‬
‫‪ 2‬خيرة تحاليتي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.19 :‬‬
‫المرجع نفسو‪ ،‬ص‪.11 :‬‬ ‫‪3‬‬

‫المرجع نفسو‪ ،‬ص‪-‬ص‪.298-299 :‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪- 131 -‬‬

‫المؤسسة الجامعية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -‬نظام ‪ LMD‬لم يكن كاستجابة لمتطمبات المجتمع الجزائري ولمحاجات الفعمية والحقيقية لممحيط‬
‫االقتصادي والثقافي واالجتماعي بل كان كنتيجة حتمية لظروف سياسية بحتة بتفضيل الخيار‬
‫االستراتيجي وىو االنضمام لمنظام العالمي التعميمي عمى حساب قدرتيا وخصوصياتيا وىذا يدل عمى‬
‫اختيارىا االنضمام لمحركية المعولمة دون تييئة الظروف المادية‪ ،‬والبشرية‪ ،‬واإلعالمية لتطبيق النظام‬
‫العالمي‪.‬‬

‫‪ -‬التغيير الذي مس التكوين الجامعي لم يشمل محتوى المواد المدرسة وحافظ عمى نفس المحتوى الذي‬
‫كان يدرس في النظام الكالسيكي‪.‬‬

‫‪ -‬كثافة البرنامج وعدم مالءمتو لمحجم الساعي المحدد مما يؤدي إلى عدم قدرة الطمبة عمى فيم‬
‫واستيعاب المقاييس المدرسة‪ ،‬إضافة إلى غياب أو نقص البرامج المفصمة لممقررات المدرسة‪.‬‬

‫‪ -‬عدم ارتباط المناىج التعميمية المتبعة بالواقع العممي‪.‬‬

‫‪ -‬نظم التعميم وأساليب التدريس‪ ،‬التي تتسم بتقادميا وتيالكيا‪ ،‬وعدم مواكبتيا لمتقدم العممي والتكنولوجي‪،‬‬
‫واعتماد طرائق تقميدية في التعميم تفتقر لتدريب الطمبة عمى ميارات مختمفة تصقل قدراتيم‪ ،‬وترتقي‬
‫بمعارفيم وتدمجيم بالعممية اإلنتاجية‪ ،‬إضافة إلى أنيا ال تخاطب القضايا المحمية واإلقميمية والعالمية‪.‬‬

‫‪ -‬عدم وجود توافق بين التخصصات التي توفرىا الكميات مع احتياجات سوق الشغل المحمي في‬
‫القطاعين العمومي والخاص‪ ،‬وىذا ما يشير إلى وجود فجوة كبيرة بين ما تنتجو الجامعات الجزائرية –‬
‫الخريج المؤىل‪ -‬وبين احتياجات سوق العمل‪ ،‬وأرجعت الباحثة ذلك لغياب دور الييئات المختصة في‬
‫التخطيط االستراتيجي لييكل تخصصات الجامعة‪ ،‬التي تعمل عمى دراسة وتحميل سوق العمل ومعرفة‬
‫حجم ونوعية الكفاءات التي يحتاجيا‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ب‪ .‬التحديات الخارجية لممنظومة (لممؤسسة الجامعية) الجزائرية ‪:‬‬

‫‪ -‬التغيرات وغياب النظرة المستقبمية وترجع الباحثة ذلك لغياب التخطيط االستراتيجي العقالني‪ ،‬وغياب‬
‫الرؤية التنبؤية لمستقبمو في ظل التغيرات الحاصمة والتي ممكن أن تحصل مستقبال‪.‬‬

‫خيرة تحاليتي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.218 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪- 132 -‬‬

‫المؤسسة الجامعية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -‬مخرجات التعميم العالي ال تحقق متطمبات عممية التنمية من ناحية النوعية والجودة‪ ،‬وترجع الباحثة ذلك‬
‫لعدم قدرة النظام البيداغوجي المطبق‪ ،‬وبرامجو‪ ،‬ومناىجو عمى تكوين الطمبة عمى مستوى عال من الكفاءة‬
‫والجودة والبحث‪.‬‬

‫"كما تواجو المؤسسة الجامعية الجزائرية تحديات ورىانات‪ ،‬حاضرة ومستقبمية‪ ،‬فرضتيا العولمة‬
‫والثورة التكنولوجية المتسارعة في العالم‪ ،‬وخاصة تكنولوجيا المعمومات‪.‬‬

‫كل ىذه العوامل تدفع لممطالبة بضرورة فتح نقاش عمى مستوى البمد‪ ،‬حول وضع ومستقبل الجامعة‬
‫الجزائرية‪ ،‬كما تمزم الجامعة الجزائرية بالعمل عمى إيجاد صيغ جديدة لمتعاون‪ ،‬واعادة النظر في التنظيم‪،‬‬
‫والمناىج‪ ،‬والبرامج‪ ،‬وكل ما يتصل بالعممية التعميمية‪ ،‬واليدف واضح وىو إعداد الكوادر المؤىمة لمتابعة‬
‫‪1‬‬
‫مسيرة التطور السريع‪".‬‬

‫العربي الجديد‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪- 133 -‬‬

‫المؤسسة الجامعية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫خالصة‬

‫تم في ىذا الفصل استعراض أىم المراحل التي مرت بيا المؤسسة الجامعية الجزائرية في مسارىا‬
‫التاريخي بدءا من نشأتيا في العيد الفرنسي ومرو ار بمرحمة االستقالل وصوال إلى غاية يومنا ىذا‪ ،‬ومع‬
‫ذكر ما يميز كل مرحمة منيا‪ ،‬باإلضافة إلى ذلك تم عرض أىدافيا‪ ،‬مياميا ووظائفيا المتعمقة بالتعميم‬
‫والبحث العممي وخدمة المجتمع‪ ،‬وأىم التحديات والرىانات التي تواجييا‪ ،‬ومن خالل استقرائنا لنشأة‬
‫الجامعة الجزائرية ومراحل تطورىا نجد أنيا مرت بمراحل ازدىار وركود وقد ارتبطت بمدى استجابتيا‬
‫الحتياجات المجتمع وقدرتيا عمى التكيف مع التغيرات االجتماعية‪ ،‬فبالرغم من اإلصالحات التي انتيجتيا‬
‫الدولة لتطوير المؤسسة الجامعية إال أنيا لم تحقق الغاية المرجوة منيا فالمالحظ لوضعية المؤسسة‬
‫الجامعية الجزائ رية اليوم يالحظ وجود فجوة بين الواقع وبين ما ىو مأمول من ىذه اإلصالحات رغم‬
‫المجيودات المبذولة من طرف الدولة والميزانيات المخصصة ليا‪.‬‬

‫ويمكن إرجاع ذلك إلى كونيا إصالحات سطحية وجزئية وظرفية فرضتيا جممة من العوامل‬
‫المحمية والعالمية وليست إصالحات مبنية عمى خطط منيجية شاممة ورؤية مستقبمة ومعطيات عممية‬
‫وواقعية دقيقة‪ ،‬باإلضافة إلى القطيعة بين الجامعة والمجتمع فمخرجات الجامعة ال تمبي احتياجات سوق‬
‫العمل‪ ،‬والمالحظ أيضا أن التطور الذي شيدتو الجامعة الجزائرية كان من الجانب الكمي عمى حساب‬
‫ا لجانب النوعي فتزايد عدد الطمبة وحاممي الشيادات أصبح بحد ذاتو يمثل عقبة ومشكمة تأريق المجتمع‬
‫العممي‪ ،‬حيث أصبح عدد الطمبة الجزائريين بحجم عدد سكان دول ويرجع ذلك لمسياسة التي انتيجتيا‬
‫الدولة فيما يخص مجانية التعميم وديمقراطيتو ونجم عن ىذا الوضع مشاكل أخرى كتدني المستوى العممي‬
‫لمطمبة وضعف التأطير باإلضافة إلى ضعف البحث العممي وقمة االىتمام بقضايا المجتمع واحتياجاتو‬
‫وتراجع مكانة المؤسسة الجامعية‪ ،‬كل ىذا يوحي بعدم وجود رؤية استراتيجية واضحة وغياب التخطيط‬
‫االستراتيجي السميم‪.‬‬

‫‪- 134 -‬‬

‫الجانب الميداني للدراسة‬
‫الفصل الخامس‪ :‬اإلجراءات المنيجية لمدراسة‬

‫تمييد‪:‬‬

‫أوال‪ :‬مجاالت الدراسة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬منيج الدراسة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬عينة الدراسة‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬مصادر وأدوات جمع البيانات‬

‫خامسا‪ :‬أساليب التحميل‪.‬‬

‫خالصة الفصل‪.‬‬
‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫تمييد‬

‫بعد ما تطرقنا في الجانب النظري إلى اإلطار العام لمدراسة‪ ،‬سنتطرق في ىذا الفصل إلى‬
‫اإلجراءات المنيجية المتبعة في إنجاز ىذه الدراسة‪ ،‬ونعني باإلجراءات المنيجية "مجموعة المناىج‬
‫والطرق التي توجو الباحث في بحثو وبالتالي فإن وظيفة المنيجية ىي جمع المعمومات ثم العمل عمى‬
‫تصنيفيا وترتيبيا وقياسيا وتحميميا من أجل استخالص نتائجيا والوقوف عمى ثوابت الظاىرة المدروسة"‪،1‬‬
‫وبالتالي تساعد اإلجراءات المنيجية عمى ضبط أبعاد ومساعي وأسئمة وفروض البحث‪ ،‬وذلك من خالل‬
‫تحديد مجاالت الدراسة بأبعادىا الثالثة (المجال المكاني‪ ،‬المجال البشري والمجال الزمني)‪ ،‬المنيج‬
‫المناسب لمدراسة‪ ،‬العينة‪ ،‬أدوات جمع البيانات وأساليب التحميل الكمي والكيفي‪.‬‬

‫رشيد زرواتي‪ :‬منيجية البحث العممي في العموم االجتماعية أسس عممية وتدريبات‪ ،‬دار الكتاب الحديث‪،4002،‬ص‪.402‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪- 137 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫أوال‪ :‬مجاالت وحدود الدراسة‬

‫‪ .1‬المجال المكاني‪:‬‬

‫يتمثل المجال المكاني ليذه الدراسة في جامعة محمد الصديق بن يحي جيجل‪.‬‬

‫‪ .1.1‬نبذة تاريخية لممؤسسة‪:‬‬

‫‪ .1.1.1‬إنشاء المؤسسة‪:‬‬

‫بدأ التعميم العالي في والية جيجل سنة ‪ 4431‬ضمن ممحقة لجامعة قسنطينة بناء عمى القرار رقم‬
‫‪ 24‬المؤرخ في ‪ 31/00/44‬الصادر عن و ازرة التعميم العالي والبحث العممي‪ ،‬وخالل الموسم الجامعي‬
‫‪ 4434/4433‬تم إنشاء المدرسة العميا لمعموم األساسية بموجب المرسوم التنفيذي رقم ‪ 14/33‬المؤرخ في‬
‫‪ ،4433/03/44‬وتزامن ذلك مع تسخير مركز التكوين اإلداري بجيجل لصالح المدرسة العميا لألساتذة‪،‬‬
‫حيث تم فتح فروع الميسانس في الفيزياء‪ ،‬الكيمياء والرياضيات‪ ،‬وأمام العدد المتزايد من الطمبة المتوافدين‬
‫عمى المدرسة العميا تم ضم معيد التقنيين السامين في األشغال العمومية إلى المدرسة العميا وكان ذلك في‬
‫سنة ‪.4440‬‬

‫وعمى إثر فتح شعب وفروع جديدة‪ ،‬باإلضافة إلى توسع الدوائر البيداغوجية واستالم مرافق جديدة‬
‫وكذلك اقتناء تجييزات عممية‪ ،‬تمت ترقية المدرسة العميا لألساتذة إلى مركز جامعي بموجب المرسوم‬
‫التنفيذي رقم ‪ 444/43‬المؤرخ في ‪ 4443/02/42‬مكون من أربعة معاىد ‪:‬‬

‫‪ ‬معيد العموم الدقيقة‬

‫‪ ‬معيد التكنولوجيا‬
‫‪ ‬معيد عموم الطبيعة‬
‫‪ ‬معيد اإلعالم اآللي‬
‫و عميو فإن النشاط البيداغوجي لم يقتصر عمى التكوين في مرحمة التدرج بل تعدى ذلك وأصبح‬
‫يشمل مرحمة ما بعد التدرج‪ ،‬إضافة إلى نشاطات عديدة في مختمف مجاالت البحث العممي‪ ،‬حيث أصبح‬
‫ىذا الجانب من أكبر اىتمامات المركز الجامعي بجيجل‪ ،‬وبموجب المرسوم التنفيذي رقم ‪ 453/00‬المؤرخ‬
‫في ‪ ،4000/02/44‬تم ترقية المركز الجامعي إلى جامعة مكونة من أربعة كميات‪:‬‬

‫‪ ‬كمية العموم‬

‫‪- 138 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ ‬كمية اليندسة‬
‫‪ ‬كمية الحقوق‬
‫‪ ‬كمية عموم التسيير‬
‫ونظ ار لمتزايد المستمر في عدد الطمبة المسجمين خاصة بكمية الحقوق وباألخص قسمي المغة‬
‫واألدب العربي والعموم القانونية واإلدارية‪ ،‬والعراقيل التي واجيت عمل الييئات البيداغوجية والعممية في‬
‫تسيير ىذه الكمية فقد تقرر إنشاء كميتين جديدتين وذلك بفصل شعب الحقوق والعموم السياسية عن شعب‬
‫المغات والعموم االجتماعية‪.‬‬

‫فطبقا لممرسوم التنفيذي رقم ‪ 44/04‬المؤرخ في ‪ 4004/02/42‬المعدل والمتمم لممرسوم السالف‬

‫الذكر والمتضمن إنشاء جامعة جيجل‪ ،‬تم تغيير عدد الكميات التي تتكون منيا جامعة جيجل واختصاصيا‬
‫كما يمي‪:‬‬

‫‪ ‬كمية العموم الدقيقة وعموم الطبيعة والحياة‬

‫‪ ‬كمية العموم والتكنولوجيا‬

‫‪ ‬كمية الحقوق والعموم السياسية‬

‫‪ ‬كمية العموم االقتصادية‪ ،‬التجارية وعموم التسيير‬

‫‪ ‬كمية اآلداب والمغات والعموم االجتماعية‬

‫ومع توسيع دائرة ميادين التكوين والتخصصات التي تفرضيا اإلصالحات البيداغوجية الجديدة‬
‫والخاصة بالنظام ل‪.‬م‪.‬د الذي تم تطبيقو في الدخول الجامعي ‪ 4001-4005‬وتعميمو في ‪-4040‬‬
‫‪ ،4044‬حيث يدعو ىذا األخير لمتفكير بصفة معمقة في رىانات التكوين في الميادين العممية التي تتطمب‬
‫إتباع أساليب احترافية من شأنيا أن تنعكس إيجابا عمى التكوين البيداغوجي والبحث‪.‬‬

‫إن ىذا التوسع يعتمد بالدرجة األولى عمى تحقيق التوافق واالنسجام بين ميادين التكوين‪ ،‬وذلك من‬
‫أجل وضع مسار تكويني ىادف وفعال لمطمبة من جية وتسييل عمل الييئات البيداغوجية والعممية من‬
‫جية أخرى‪.‬‬

‫ومن أجل تحقيق ىذا اليدف‪ ،‬فقد تم انعقاد مجالس عممية وعدة ورشات عمل مع مجموع األساتذة‬
‫والييئات البيداغوجية واإلدارية بالجامعة لتوحيد النظرة االستشرافية إليجاد الحمول المناسبة والضرورية فيما‬

‫‪- 139 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫يتعمق بتنمية جامعة جيجل‪ .‬وبالفعل‪ ،‬استفادت جامعة جيجل من تنفيد مشروع إعادة تنظيم الكميات وذلك‬
‫بعد صدور المرسوم التنفيذي رقم ‪ 014-44‬المؤرخ في ‪ 3‬أكتوبر ‪ ،4044‬المعدل والمتمم لممرسوم‬
‫التنفيذي رقم ‪ 453-00‬المؤرخ في ‪ 44‬يوليو ‪ 4000‬والمتضمن إنشاء جامعة جيجل‪ ،‬إذ تم تغيير عدد‬
‫الكميات المكونة ليا واختصاصيا كما يمي‪:‬‬

‫‪ ‬كمية العموم الدقيقة واإلعالم اآللي‬

‫‪ ‬كمية عموم الطبيعة والحياة‬

‫‪ ‬كمية العموم والتكنولوجيا‬

‫‪ ‬كمية الحقوق والعموم السياسية‬

‫‪ ‬كمية العموم االقتصادية‪ ،‬التجارية وعموم التسيير‬

‫‪ ‬كمية اآلداب والمغات‬

‫‪ ‬كمية العموم اإلنسانية واالجتماعية‬

‫‪ .2...1‬التطورات الرئيسية في ميادين وشعب وتخصصات التكوين (النظام ل‪.‬م‪.‬د)‪:‬‬

‫في إطار التوسع العممي والبيداغوجي‪ ،‬فقد مرت جامعة محمد الصديق بن يحيى بعدة تطورات‬
‫رئيسية تتماشى مع التوجيات الكبرى التي اعتمدتيا الو ازرة الوصية فيما يتعمق بخارطة التكوين عمى‬
‫المستوى الوطني والتي تفرضيا اإلصالحات البيداغوجية الخاصة بالنظام ل‪.‬م‪.‬د حيث إنيا تدفع لمعمل‬
‫من أجل إيجاد االنسجام من خالل توسيع مجاالت التكوين‪ ،‬وفيما يمي مخطط بياني ألىم التطورات التي‬
‫شيدتيا المؤسسة في مجال عروض التكوين الخاصة بالنظام ل‪.‬م‪.‬د‪:‬‬

‫‪- 140 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫الشكل رقم (‪ :)11‬مخطط بياني ألىم التطورات التي شيدتيا المؤسسة في مجال عروض التكوين‬
‫الخاصة بالنظام ل‪.‬م‪.‬د‪.‬‬

‫‪2016-2015‬‬ ‫‪2011-2010‬‬
‫تطبيق عممية المطابقة‬ ‫تعميم النظام ل‪.‬م‪.‬د‬
‫في عروض التكوين في‬ ‫تأىيل التكوين في طور‬
‫الميسانس‬ ‫الدكتوراه‬

‫‪2009-2008‬‬ ‫‪2006-2005‬‬
‫بدء تطبيق النظام ل‪.‬م‪.‬د‬
‫تأىيل التكوين في طور‬
‫تاىيل التكوين في طور‬
‫الماستر‬
‫(ميداني العموم و‬ ‫الميسانس‬
‫التكنولوجيا ‪ -‬عموم الطبيعة و الحياة)‬

‫‪2017-2016‬‬
‫تطبيق عممية المواءمة‬
‫في عروض التكوين في‬
‫الماستر‬

‫المصدر‪ :‬مصمحة اإلحصاء واالستشراف لجامعة جيجل‪.‬‬

‫فيما يمي التمثيالت البيانية لتطور عروض التكوين في األطوار الثالثة لمعشر سنوات األخيرة‪:‬‬

‫‪- 141 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫الشكل رقم (‪ :)12‬يوضح تطور عروض التكوين في طور الميسانس‬

‫مطابقة عروض‬
‫الليسانس‬

‫‪70‬‬
‫‪62‬‬ ‫‪62‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪56‬‬
‫‪53‬‬ ‫‪54‬‬
‫‪52‬‬
‫‪50‬‬ ‫‪50‬‬
‫‪50‬‬ ‫‪47‬‬
‫‪45‬‬
‫‪42‬‬
‫الميدان‬
‫‪40‬‬
‫‪33‬‬ ‫‪34‬‬ ‫الشعبة‬
‫‪31‬‬
‫‪28‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪29‬‬
‫‪30‬‬ ‫‪25‬‬ ‫التخصص‬
‫‪21‬‬ ‫‪22‬‬
‫‪18‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪8‬‬
‫‪10‬‬

‫‪0‬‬

‫المصدر‪ :‬مصمحة اإلحصاء واالستشراف لجامعة جيجل‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)13‬يوضح تطور عروض التكوين في الماستر‬

‫مواءمة‬
‫عروض‬

‫‪90‬‬
‫‪78‬‬ ‫‪77‬‬ ‫‪77‬‬
‫‪80‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪74‬‬
‫‪70‬‬ ‫‪64‬‬
‫‪60‬‬
‫‪domaine‬‬
‫‪50‬‬ ‫‪47‬‬
‫‪43‬‬
‫‪filière‬‬
‫‪40‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪36‬‬
‫‪29‬‬ ‫‪spécialité‬‬
‫‪30‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪25‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪22‬‬
‫‪19‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0‬‬

‫المصدر‪ :‬مصمحة اإلحصاء واالستشراف لجامعة جيجل‪.‬‬

‫‪- 142 -‬‬

 ‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫الشكل رقم (‪ :)14‬يوضح تطور عروض التكوين في الدكتوراه‬

‫‪25‬‬

‫‪20‬‬
‫‪20‬‬

‫‪16‬‬
‫‪15‬‬
‫‪15‬‬
‫تاهيل التكوين في دك توراه‬ ‫‪12‬‬ ‫الميدان‬
‫الطور الثالث‬ ‫‪11‬‬
‫الشعبة‬
‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪99‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪8‬‬ ‫التخصص‬
‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪111‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪000‬‬ ‫‪000‬‬
‫‪0‬‬

‫المصدر‪ :‬مصمحة اإلحصاء واالستشراف لجامعة جيجل‪.‬‬

‫‪ .3...1‬تطور تعداد الطمبة المسجمين في النظام ل‪.‬م‪.‬د (الوضعية عمى مدى العشر سنوات األخيرة)‪:‬‬

‫‪ ‬عدد الطمبة المسجميــن في التدرج‪( :‬ليسانس والماستر والدكتوراه لمعشر سنوات األخيرة)‬
‫الجدول رقم (‪ :)04‬يوضح عدد الطمبة المسجميــن في التدرج (ليسانس والماستر والدكتوراه لمعشر‬
‫سنوات األخيرة)‪.‬‬

‫تعداد الطمبة المسجمين لمسنة الجامعية ‪2018/2017‬‬

‫دكتوراه‬ ‫ماستر‬ ‫ليسانس‬ ‫السنة الجامعية‬

‫المجموع‬
‫إ‬ ‫ذ‬ ‫إ‬ ‫ذ‬ ‫إ‬ ‫ذ‬

‫‪7650‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪022‬‬ ‫‪420‬‬ ‫‪2245‬‬ ‫‪4133‬‬ ‫‪2010-2009‬‬

‫‪12146‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪721‬‬ ‫‪398‬‬ ‫‪7489‬‬ ‫‪3538‬‬ ‫‪2011-2010‬‬

‫‪- 143 -‬‬

 ‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪16803‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪1231‬‬ ‫‪519‬‬ ‫‪10498‬‬ ‫‪4509‬‬ ‫‪2012-2011‬‬

‫‪19840‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1469‬‬ ‫‪624‬‬ ‫‪12836‬‬ ‫‪4848‬‬ ‫‪2013-2012‬‬

‫‪20680‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪2169‬‬ ‫‪707‬‬ ‫‪12788‬‬ ‫‪4921‬‬ ‫‪2014-2013‬‬

‫‪21062‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪3762‬‬ ‫‪949‬‬ ‫‪11907‬‬ ‫‪4342‬‬ ‫‪2015-2014‬‬

‫‪23030‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪4601‬‬ ‫‪1249‬‬ ‫‪12480‬‬ ‫‪4566‬‬ ‫‪2016-2015‬‬

‫‪25040‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪2430‬‬ ‫‪4120‬‬ ‫‪40540‬‬ ‫‪2242‬‬ ‫‪2017-2016‬‬

‫‪26995‬‬ ‫‪444‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪2402‬‬ ‫‪4442‬‬ ‫‪42525‬‬ ‫‪5031‬‬ ‫‪2018-2017‬‬

‫‪25634‬‬ ‫‪052‬‬ ‫‪440‬‬ ‫‪2345‬‬ ‫‪4254‬‬ ‫‪40051‬‬ ‫‪5444‬‬ ‫‪2019-2018‬‬

‫المصدر‪ :‬مصمحة اإلحصاء واالستشراف لجامعة جيجل‪.‬‬

‫‪ ‬عدد الخريجين في التدرج‪( :‬السنة الجامعية‪ ( )2017/2016‬ليسانس والماستر والدكتوراه لمعشر‬
‫سنوات األخيرة)‬
‫الجدول رقم (‪ :)05‬يوضح عدد الخريجين في التدرج (السنة الجامعية‪ ( )2017/2016‬ليسانس‬
‫والماستر والدكتوراه لمعشر سنوات األخيرة)‬
‫دكتوراه‬ ‫ماستر‬ ‫ليسانس‬
‫المجموع‬ ‫السنة الجامعية‬
‫أ‬ ‫ذ‬ ‫أ‬ ‫ذ‬ ‫أ‬ ‫ذ‬

‫‪612‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪242‬‬ ‫‪433‬‬ ‫‪2009-2008‬‬

‫‪917‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪566‬‬ ‫‪256‬‬ ‫‪2010-2009‬‬

‫‪2041‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪292‬‬ ‫‪141‬‬ ‫‪1222‬‬ ‫‪386‬‬ ‫‪2011-2010‬‬

‫‪1893‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪320‬‬ ‫‪161‬‬ ‫‪999‬‬ ‫‪413‬‬ ‫‪2012-2011‬‬

‫‪- 144 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪4455‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪780‬‬ ‫‪246‬‬ ‫‪2737‬‬ ‫‪692‬‬ ‫‪2013-2012‬‬

‫‪5235‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪552‬‬ ‫‪271‬‬ ‫‪3508‬‬ ‫‪902‬‬ ‫‪2014-2013‬‬

‫‪6303‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪1433‬‬ ‫‪341‬‬ ‫‪3698‬‬ ‫‪827‬‬ ‫‪2015-2014‬‬

‫‪6143‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪4445‬‬ ‫‪202‬‬ ‫‪4345‬‬ ‫‪340‬‬ ‫‪2016-2015‬‬

‫‪6309‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪4443‬‬ ‫‪555‬‬ ‫‪4244‬‬ ‫‪344‬‬ ‫‪2017-2016‬‬

‫‪7406‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪4402‬‬ ‫‪231‬‬ ‫‪0254‬‬ ‫‪401‬‬ ‫‪2018-2017‬‬

‫المصدر‪ :‬مصمحة اإلحصاء واالستشراف لجامعة جيجل‪.‬‬

‫‪ .4...1‬تطور تنويع التوظيف (المـــوارد البشريـــة عمى مدى العشر سنوات األخيرة)‬

‫‪ ‬األساتذة الباحثون (لمعشر سنوات األخيرة)‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)06‬يوضح عدد األساتذة الباحثون لمعشر سنوات األخيرة‪.‬‬
‫أستاذ‬ ‫أستاذ‬ ‫أستاذ‬ ‫أستاذ‬ ‫السنة‬
‫المجموع‬ ‫معيد‬ ‫أستاذ‬
‫مساعد "ب"‬ ‫مساعد "أ"‬ ‫محاضر "ب"‬ ‫محاضر "أ"‬ ‫الجامعية‬

‫‪-2009‬‬
‫‪610‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪415‬‬ ‫‪401‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪43‬‬
‫‪2010‬‬

‫‪-2010‬‬
‫‪645‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪452‬‬ ‫‪415‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪40‬‬
‫‪2011‬‬

‫‪-2011‬‬
‫‪827‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪050‬‬ ‫‪000‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪45‬‬
‫‪2012‬‬

‫‪-2012‬‬
‫‪870‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪430‬‬ ‫‪244‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪02‬‬
‫‪2013‬‬

‫‪924‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪403‬‬ ‫‪240‬‬ ‫‪404‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪-2013‬‬

‫‪- 145 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪2014‬‬

‫‪-2014‬‬
‫‪974‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪424‬‬ ‫‪510‬‬ ‫‪404‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪22‬‬
‫‪2015‬‬

‫‪-2015‬‬
‫‪997‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪454‬‬ ‫‪523‬‬ ‫‪425‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪50‬‬
‫‪2016‬‬

‫‪-2016‬‬
‫‪1016‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪420‬‬ ‫‪511‬‬ ‫‪430‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪2017‬‬

‫‪-2017‬‬
‫‪1016‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪404‬‬ ‫‪502‬‬ ‫‪444‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪76‬‬
‫‪2018‬‬

‫‪-2018‬‬
‫‪1039‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪210‬‬ ‫‪040‬‬ ‫‪445‬‬ ‫‪30‬‬
‫‪2019‬‬

‫المصدر‪ :‬مصمحة اإلحصاء واالستشراف لجامعة جيجل‪.‬‬

‫‪ ‬العمال اإلداريين والتقنيين وأعوان المصالح‪( :‬لمعشر سنوات األخيرة)‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)07‬يوضح عدد العمال اإلداريين والتقنيين وأعوان المصالح‪( :‬لمعشر سنوات األخيرة)‪.‬‬

‫األعوان‬ ‫مستخدمي‬ ‫مستخدمي‬ ‫مستخدمي‬ ‫مستخدمي‬ ‫السنة‬

‫المجموع‬
‫المتعاقدين‬ ‫التنفيذ‬ ‫التحكم‬ ‫التطبيق‬ ‫التأطير‬ ‫الجامعية‬

‫‪-2008‬‬
‫‪706‬‬ ‫‪243‬‬ ‫‪103‬‬ ‫‪95‬‬ ‫‪131‬‬ ‫‪134‬‬
‫‪2009‬‬

‫‪-2009‬‬
‫‪720‬‬ ‫‪221‬‬ ‫‪98‬‬ ‫‪106‬‬ ‫‪139‬‬ ‫‪156‬‬
‫‪2010‬‬

‫‪-2010‬‬
‫‪877‬‬ ‫‪298‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪115‬‬ ‫‪149‬‬ ‫‪225‬‬
‫‪2011‬‬

‫‪-2011‬‬
‫‪898‬‬ ‫‪298‬‬ ‫‪91‬‬ ‫‪117‬‬ ‫‪155‬‬ ‫‪237‬‬
‫‪2012‬‬

‫‪- 146 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪-2012‬‬
‫‪840‬‬ ‫‪262‬‬ ‫‪88‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪181‬‬ ‫‪193‬‬
‫‪2013‬‬

‫‪-2013‬‬
‫‪887‬‬ ‫‪280‬‬ ‫‪76‬‬ ‫‪121‬‬ ‫‪192‬‬ ‫‪218‬‬
‫‪2014‬‬

‫‪-2014‬‬
‫‪967‬‬ ‫‪316‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪122‬‬ ‫‪214‬‬ ‫‪242‬‬
‫‪2015‬‬

‫‪-2015‬‬
‫‪1023‬‬ ‫‪337‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪120‬‬ ‫‪231‬‬ ‫‪269‬‬
‫‪2016‬‬

‫‪-2016‬‬
‫‪1034‬‬ ‫‪334‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪146‬‬ ‫‪243‬‬ ‫‪266‬‬
‫‪2017‬‬

‫‪-2017‬‬
‫‪1039‬‬ ‫‪338‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪138‬‬ ‫‪172‬‬ ‫‪350‬‬
‫‪2018‬‬

‫‪-2018‬‬
‫‪1024‬‬ ‫‪337‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪121‬‬ ‫‪184‬‬ ‫‪345‬‬
‫‪2019‬‬

‫المصدر‪ :‬مصمحة اإلحصاء واالستشراف لجامعة جيجل‪.‬‬

‫‪ .2.1‬الوضعية الحالية‪:‬‬

‫‪ .1.2.1‬الوضعية الحالية الداخمية‪:‬‬

‫‪ .1.1.2.1‬تقديم المؤسسة الجامعية‪:‬‬

‫‪ ‬أىداف وميام المؤسسة‪:‬‬

‫طبقا لممرسوم التنفيذي رقم ‪ 424-00‬المؤرخ في ‪ 42‬جمادى الثانية عام ‪ 4242‬الموافق لـ ‪40‬‬
‫غشت سنة ‪ 4000‬المحدد لميام الجامعة والقواعد الخاصة بتنظيميا وسيرىا فإن‪:‬‬

‫‪- 147 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫"الجامعة ىي مؤسسة عمومية ذات طابع عممي وثقافي وميني تتمتع بالشخصية المعنوية‬
‫واالستقالل المالي‪ ،‬تنشأ بمرسوم تنفيذي بناء عمى اقتراح من الوزير المكمف بالتعميم العالي وتوضع تحت‬
‫وصايتو‪ ،‬حيث يحدد مرسوم انشاء الجامعة مقرىا وعدد الكميات والمعاىد التي تتكون منيا واختصاصيا"‪.‬‬

‫في إطار ميام المرفق العمومي لمتعميم العالي‪ ،‬فإن الجامعة تتولى ميام التكوين العالي والبحث‬
‫العممي والتطوير التكنولوجي‪.‬‬

‫تتمثل الميام األساسية لمجامعة في مجال التكوين العالي عمى الخصوص فيما يأتي‪:‬‬

‫‪ ‬تكوين اإلطارات الضرورية لمتنمية االقتصادية واالجتماعية والثقافية لمبالد‪،‬‬

‫‪ ‬تمقين الطمبة مناىج البحث وترقية التكوين بالبحث وفي سبيل البحث‪،‬‬

‫‪ ‬المساىمة في إنتاج ونشر معمم لمعمم والمعارف وتحصيميا وتطويرىا‪،‬‬

‫‪ ‬المشاركة في التكوين المتواصل‪.‬‬

‫كما تتمثل الميام األساسية لمجامعة في مجال البحث العممي والتطوير التكنولوجي عمى‬
‫الخصوص فيما يأتي‪:‬‬

‫‪ ‬المساىمة في الجيد الوطني لمبحث العممي والتطوير التكنولوجي‪،‬‬

‫‪ ‬ترقية الثقافة الوطنية ونشرىا‪،‬‬

‫‪ ‬المشاركة في دعم القدرات العممية الوطنية‪،‬‬

‫‪ ‬تثمين نتائج البحث ونشر اإلعالم العممي والتقني‪،‬‬

‫‪ ‬المشاركة ضمن األسرة العممية والثقافية الدولية في تبادل المعارف واثرائيا‪.‬‬

‫‪ ‬تنظيم عممية تسيير المؤسسة‪:‬‬

‫تتكون جامعة محمد الصديق بن يحيى من ىيئات ورئاسة الجامعة وكميات وتتضمن مصالح‬
‫إدارية وتقنية مشتركة يحدد التنظيم اإلداري لرئاسة الجامعة والكمية وكذا طبيعة المصالح المشتركة بقرار‬
‫مشترك بين الوزير المكمف بالتعميم العالي والوزير المكمف بالمالية والسمطة المكمفة بالوظيفة العمومية‪.‬‬

‫‪ ‬تتمثل ىيئات الجامعة في‪:‬‬

‫‪ ‬مجمس اإلدارة‪،‬‬

‫‪- 148 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ ‬المجمس العممي‪.‬‬
‫‪ ‬تضم رئاسة الجامعة‪ ،‬تحت سمطة رئيس الجامعة‪ ،‬ما يأتي‪:‬‬
‫نيابات رئاسة الجامعة التي يحدد عددىا وصالحيتيا المرسوم التنفيذي رقم ‪ 014-44‬المؤرخ في‬
‫‪ 44‬ذي القعدة عام ‪ 4200‬الموافق لـ ‪ 3‬أكتوبر سنة ‪ ،4044‬المعدل والمتمم لممرسوم التنفيذي رقم ‪-00‬‬
‫‪ 453‬المؤرخ في ‪ 44‬جمادى األولى عام ‪ 4242‬الموافق لـ ‪ 44‬يوليو سنة ‪ 4000‬والمتضمن انشاء جامعة‬
‫جيجل‪ ،‬حيث تضم أربع نيابات لرئاسة الجامعة مكمفة عمى التوالي بالميادين التالية‪:‬‬

‫‪ ‬التكوين العالي في الطورين األول والثاني والتكوين المتواصل والشيادات والتكوين العالي في‬
‫التدرج‪.‬‬
‫‪ ‬التكوين العالي في الطور الثالث والتأىيل الجامعي والبحث العممي والتكوين العالي فيما بعد‬
‫التدرج‪.‬‬
‫‪ ‬العالقات الخارجية والتعاون والتنشيط واالتصال والتظاىرات العممية‪.‬‬
‫‪ ‬التنمية واالستشراف والتوجيو‪.‬‬
‫‪ ‬األمانة العامة لمجامعة‪.‬‬
‫‪ ‬المكتبة المركزية لمجامعة‪.‬‬

‫‪ ‬الكميـــة‪:‬‬
‫ىي وحدة تعميم وبحث في الجامعة متعددة التخصصات‪ ،‬وتضمن عمى الخصوص تكوين في‬
‫التدرج وما بعد التدرج‪ ،‬نشاطات البحث العممي ونشاطات التكوين المتواصل وتحسين المستوى وتجديد‬
‫المعارف‪.‬‬
‫طبقا لممرسوم التنفيذي السالف الذكر‪ ،‬يحدد عدد الكميات التي تتكون منيا جامعة جيجل‬
‫واختصاصيا كما يأتي‪:‬‬

‫‪ ‬كمية العموم الدقيقة واإلعالم اآللي‪،‬‬

‫‪ ‬كمية عموم الطبيعة والحياة‪،‬‬
‫‪ ‬كمية العموم والتكنولوجيا‪،‬‬
‫‪ ‬كمية الحقوق والعموم السياسية‪،‬‬
‫‪ ‬كمية العموم االقتصادية‪ ،‬التجارية وعموم التسيير‪،‬‬

‫‪- 149 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ ‬كمية اآلداب والمغات‪،‬‬

‫‪ ‬كمية العموم اإلنسانية واالجتماعية‪.‬‬

‫كما تتشكل الكمية من أقسام وتحتوي عمى مكتبة منظمة في شكل مصالح وفروع‪ ،‬وتنشأ األقسام‬
‫بموجب قرار من الوزير المكمف بالتعميم العالي‪ ،‬وىي كالتالي‪:‬‬

‫كمية عموم الطبيعة والحياة‬ ‫كمية العموم الدقيقة واإلعالم اآللي‬

‫القرار رقم ‪ 214‬المؤرخ في ‪2013/03/24‬‬ ‫القرار رقم ‪ 213‬المؤرخ في ‪2013/03/24‬‬

‫‪ -‬قسم التعميم األساسي لمرياضيات واإلعالم اآللي‬

‫‪ -‬قسم التعميم األساسي لعموم الطبيعة والحياة‬
‫‪ -‬قسم الرياضيات‬
‫‪ -‬قسم المكروبيولوجيا التطبيقية وعموم التغذية‬
‫‪ -‬قسم اإلعالم اآللي‬
‫‪ -‬قسم عموم المحيط والعموم الفالحية‬
‫‪ -‬قسم التعميم األساسي لعموم المادة‬
‫‪ -‬قسم البيولوجيا الجزئية والخموية‬
‫‪ -‬قسم الفيزياء‬
‫‪ -‬قسم عموم األرض والكون‬
‫‪ -‬قسم الكيمياء‬

‫كمية الحقوق والعموم السياسية‬ ‫كمية العموم والتكنولوجيا‬

‫القرار رقم ‪ 256‬المؤرخ في‪2009/10/05‬‬ ‫القرار رقم ‪ 217‬المؤرخ في ‪2013/03/24‬‬

‫‪ -‬قسم الحقوق‬ ‫‪ -‬قسم التعميم األساسي لمعموم والتكنولوجيا‬

‫‪ -‬قسم العموم السياسية‬ ‫‪ -‬قسم اإللكترونيك‬

‫كمية اآلداب والمغات‬ ‫‪ -‬قسم اليندسة المدنية والري‬

‫القرار رقم ‪ 216‬المؤرخ في ‪2013/03/24‬‬ ‫‪ -‬قسم ىندسة الطرائق‬

‫‪- 150 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ -‬قسم اليندسة الميكانيكية‬

‫‪ -‬قسم المغة واألدب العربي‬
‫‪ -‬قسم اآلليات‬
‫‪ -‬قسم اآلداب والمغة الفرنسية‬
‫‪ -‬قسم اليندسة المعمارية‬
‫‪ -‬قسم اآلداب والمغة اإلنجميزية‬
‫‪ -‬قسم اإللكترو تقني‬

‫كمية العموم اإلنسانية واالجتماعية‬ ‫كمية العموم االقتصادية‪ ،‬التجارية وعموم التسيير‬

‫القرار رقم ‪ 919‬المؤرخ في ‪2013/11/26‬‬ ‫القرار رقم ‪ 206‬المؤرخ في ‪2016/04/05‬‬

‫‪ -‬قسم التعميم األساسي لمعموم االجتماعية‬ ‫‪ -‬قسم التعميم االساسي لمعموم االقتصادية والتجارية‬

‫‪ -‬قسم التعميم االساسي لمعموم اإلنسانية‬ ‫وعموم التسيير‬

‫‪ -‬قسم عمم النفس وعموم التربية واألرطوفونيا‬ ‫‪ -‬قسم العموم االقتصادية‬

‫‪ -‬قسم اإلعالم واالتصال‬ ‫‪ -‬قسم العموم التجارية‬

‫‪ -‬قسم عمم االجتماع‬ ‫‪ -‬قسم عموم التسيير‬

‫‪ -‬قسم عموم وتقنيات النشاطات البدنية والرياضية‬ ‫‪ -‬قسم العموم المالية والمحاسبة‬

‫‪ .2.1.2.1‬فروع وميادين التكوين المتوفرة بجامعة محمد الصديق بن يحيى‪:‬‬

‫تتوفر جامعة محمد الصديق بن يحيى جيجل عمى عروض تكوين في ميادين واختصاصات‬
‫مختمفة ابتداء من طور الميسانس مرو ار بالماستر ووصوال إلى الدكتوراه‪ .‬حيث بمغ عدد الشعب في طور‬
‫الميسانس ‪ 00‬شعبة في ‪ 44‬ميدان تكوين وبمجموع ‪ 50‬تخصص‪ ،‬فيما أحصي عدد التخصصات في‬
‫الماستر ب ـ ‪ 22‬تخصص ضمن ‪ 01‬شعبة وذلك في ‪ 44‬ميدان تكوين‪.‬‬

‫وفيما يمي جداول مفصمة لفروع وميادين التكوين في كل من طوري الميسانس والماستر بعد‬
‫عمميتي المطابقة والمواءمة ‪:‬‬

‫‪- 151 -‬‬

 ‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ ‬طور الميسانس‬

‫الجدول رقم (‪ :)08‬يوضح فروع وميادين التكوين في طور الميسانس بعد عمميتي المطابقة والمواءمة‪.‬‬

‫نوع‬
‫القــرار‬ ‫التخصص‬ ‫الفــرع‬ ‫الميدان‬
‫الميسانس‬
‫ري‬ ‫ري‬
‫إنشاء ميكانيكي‬
‫ىندسة ميكانيكية‬
‫طاقوية‬
‫قرار المطابقة رقم ‪242‬‬
‫ىندسة مدنية‬ ‫ىندسة مدنية‬
‫المؤرخ في ‪ 05‬أوث‬
‫ىندسة الطرائق‬ ‫ىندسة الطرائق‬
‫‪4045‬‬
‫إلكترونيك‬ ‫إلكترونيك‬ ‫عموم‬
‫أكاديمية‬ ‫كيروتقني‬ ‫كيروتقني‬ ‫وتكنولوجيا‬

‫آلي ــة‬ ‫آلي ــة‬ ‫)‪(D01‬‬

‫قرار رقم ‪ 4010‬المؤرخ في‬ ‫كيروميكانيك‬ ‫كيروميكانيك‬

‫‪ 04‬أوث ‪ 4041‬يتمم‬ ‫اتصاالت سمكية وال‬ ‫اتصاالت سمكية‬
‫ممحق القرار رقم ‪242‬‬ ‫سمكية‬ ‫وال سمكية‬
‫المؤرخ في ‪ 05‬أوث‬
‫أشغال عمومية‬ ‫أشغال عمومية‬
‫‪4045‬‬
‫الفيزياء األساسية‬
‫فيزياء المواد‬ ‫فيزياء‬
‫قرار المطابقة رقم ‪301‬‬
‫فيزياء األشعة‬ ‫عموم المادة‬
‫أكاديمية‬ ‫المؤرخ في ‪ 05‬أوث‬
‫الكيمياء الصيدالنية‬ ‫)‪(D02‬‬
‫‪4045‬‬
‫الكيمياء العضوية‬ ‫كيمياء‬
‫الكيمياء التحميمية‬
‫قرار المطابقة رقم ‪4012‬‬
‫أكاديمية‬ ‫نظم المعموماتية‬ ‫إعالم آلي‬ ‫رياضيات‬
‫المؤرخ في ‪4045/40/40‬‬

‫‪- 152 -‬‬

 ‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫المتمم لممحق القرار رقم‬ ‫واعالم آلي‬

‫‪ 524‬المؤرخ في‬ ‫)‪(D03‬‬

‫‪4045/03/05‬‬
‫قرار المطابقة رقم ‪524‬‬
‫أكاديمية‬ ‫المؤرخ في ‪ 05‬أوث‬ ‫رياضيات‬ ‫رياضيات‬
‫‪4045‬‬
‫حماية النباتات‬ ‫عموم فالحية‬
‫تكنولوجيا الزراعة الغذائية‬
‫عموم الغذاء‬
‫قرار رقم ‪ 4535‬المؤرخ في‬ ‫ومراقبة النوعية‬

‫‪ 01‬أكتوبر ‪ 4041‬يعدل‬ ‫بيئة ومحيط‬ ‫بيئة ومحيط‬ ‫عموم الطبيعة‬

‫أكاديمية‬ ‫ممحق القرار رقم ‪762‬‬ ‫كيمياء حيوية‬ ‫والحياة‬
‫المؤرخ في ‪ 05‬أوث‬ ‫بيولوجيا جزيئية‬ ‫)‪(D04‬‬
‫‪4045‬‬ ‫عمم األحياء الدقيقة‬ ‫عموم بيولوجية‬
‫عمم الصيدلة التجريبي‬
‫عمم السموم‬
‫جيولوجيا تطبيقية‪:‬‬
‫ىيدروجيولوجيا‬

‫قرار المطابقة رقم ‪4224‬‬ ‫جيولوجيا تطبيقية‪:‬‬ ‫عموم األرض‬

‫أكاديمية‬ ‫المؤرخ في ‪ 45‬سبتمبر‬ ‫جيولوجيا المصادر‬ ‫جيولوجيا‬ ‫والكون‬
‫‪4041‬‬ ‫المعدنية‬ ‫)‪(D05‬‬
‫جيولوجيا تطبيقية‪:‬‬
‫جيوتقني‬
‫تجارة دولية‬ ‫عموم‬
‫قرار المطابقة رقم ‪124‬‬ ‫عموم تجارية‬
‫تسويق‬ ‫اقتصادية‪،‬‬
‫أكاديمية‬ ‫المؤرخ في ‪ 05‬أوث‬
‫إدارة األعمال‬ ‫تجارية وعموم‬
‫‪4045‬‬ ‫عموم التسيير‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫التسيير‬

‫‪- 153 -‬‬

 ‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫إدارة مالية‬ ‫)‪(D06‬‬

‫اقتصاد نقدي وبنكي‬ ‫عموم اقتصادية‬

‫محاسبة وجباية‬ ‫عموم مالية‬
‫مالية البنوك والتأمينات‬ ‫ومحاسبة‬
‫قانون عام‬
‫قرار المطابقة رقم ‪245‬‬ ‫حقوق‬ ‫حقوق وعموم‬
‫قانون خاص‬
‫أكاديمية‬ ‫المؤرخ في‬ ‫سياسية‬
‫عالقات دولية‬
‫‪ 41‬جويمية ‪4041‬‬ ‫عموم سياسية‬ ‫)‪(D07‬‬
‫تنظيم سياسي واداري‬
‫قرار المطابقة رقم ‪100‬‬ ‫لغة انجميزية‬ ‫لغة انجميزية‬
‫آداب ولغات‬
‫أكاديمية‬ ‫المؤرخ في ‪ 05‬أوث‬
‫لغة فرنسية‬ ‫لغة فرنسية‬ ‫أجنبية )‪(D08‬‬
‫‪4045‬‬
‫عموم اجتماعية‪:‬‬
‫عمم النفس التربوي‬
‫عموم التربية‬

‫قرار المطابقة رقم ‪320‬‬ ‫عموم اجتماعية‪:‬‬ ‫عموم انسانية‬

‫عمم االجتماع‬
‫أكاديمية‬ ‫المؤرخ في ‪41‬جويمية‬ ‫عمم االجتماع‬ ‫واجتماعية‬
‫‪4041‬‬ ‫عموم انسانية‪:‬‬ ‫)‪(D09‬‬
‫إعالم‬ ‫عموم اإلعالم‬
‫واإلتصال‬
‫عموم وتقنيات‬
‫قرار المطابقة رقم ‪100‬‬ ‫النشاطات‬
‫التدريب الرياضي‬
‫أكاديمية‬ ‫المؤرخ في ‪ 05‬أوث‬ ‫تدريب رياضي‬ ‫البدنية‬
‫التنافسي‬
‫‪4045‬‬ ‫والرياضية‬
‫)‪(D10‬‬
‫قرار المطابقة رقم ‪504‬المؤرخ‬ ‫أدب عربي‬ ‫لغة وأدب‬
‫أكاديمية‬ ‫في‬ ‫دراسات أدبية‬ ‫عربي‬
‫األدب المقارن والعالمي‬
‫‪ 05‬أوث ‪4045‬‬ ‫)‪(D12‬‬

‫‪- 154 -‬‬

 ‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫قرار التأىيل رقم ‪4040‬‬ ‫نقد ومناىج‬ ‫دراسات نقدية‬

‫المؤرخ في ‪ 40‬أكتوبر‬
‫لسانيات عامة‬ ‫دراسات لغوية‬
‫‪4045‬‬
‫ىندسة‬
‫قرار المطابقة رقم ‪345‬‬ ‫معمارية‪،‬‬
‫ىندسة معمارية‬
‫أكاديمية‬ ‫المؤرخ في ‪ 42‬جويمية‬ ‫ىندسة معمارية‬ ‫عمران ومين‬
‫وعمران‬
‫‪4042‬‬ ‫المدن‬
‫)‪(D14‬‬
‫‪53‬‬ ‫مجموع التخصصات‬

‫المصدر‪ :‬مصمحة اإلحصاء واالستشراف لجامعة جيجل‪.‬‬

‫‪ ‬طور الماستر‬

‫الجدول رقم (‪ :)09‬يوضح فروع وميادين التكوين في طور الماستر بعد عمميتي المطابقة والمواءمة‪.‬‬

‫نوع الماستر‬ ‫القرار‬ ‫الماستر بعد المواءمة‬ ‫الفرع‬ ‫الميدان‬

‫ميكرو إلكترونيك‬
‫إلكترونيك األنظمة‬ ‫إلكترونيك‬
‫المضمنة‬
‫طاقات متجددة في‬
‫طاقات متجددة‬
‫الكيرو تقني‬
‫قرار الموائمة رقم ‪4012‬‬
‫كيرو ميكانيك‬ ‫كيرو ميكانيك‬
‫أكاديمي‬ ‫المؤرخ في ‪ 04‬أوث‬ ‫عموم وتكنولوجيا‬
‫تحكم كيربائي‬
‫‪4041‬‬
‫كيرو تقني صناعي‬
‫كيروتقني‬
‫ماكنات كيربائية‬
‫شبكات كيربائية‬
‫آلية واعالم آلي صناعي‬
‫آلية‬
‫آلية وأنظمة‬

‫‪- 155 -‬‬

 ‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫اتصاالت‬
‫أنظمة االتصاالت‬ ‫سمكية وال‬
‫سمكية‬
‫إنشاء ميكانيكي‬ ‫ىندسة‬
‫طاقوية‬ ‫ميكانيكية‬
‫الري الحضري‬ ‫ري‬
‫ىياكل‬
‫ىندسة مدنية‬
‫جيوتقني‬
‫طرقات ومنشآت فنية‬ ‫أشغال عمومية‬
‫ىندسة الطرائق لممواد‬ ‫ىندسة الطرائق‬
‫عموم وىندسة‬
‫ىندسة الطرائق لمبيئة‬
‫البيئة‬
‫فيزياء المواد‬
‫فيزياء نظرية‬ ‫فيزياء‬
‫قرار الموائمة رقم ‪4414‬‬
‫فيزياء طبية‬
‫أكاديمي‬ ‫المؤرخ في ‪ 04‬أوث‬ ‫عموم المادة‬
‫كيمياء عضوية‬
‫‪4041‬‬
‫كيمياء المواد‬ ‫كيمياء‬
‫كيمياء صيدالنية‬
‫أنظمة اإلعالم‬
‫والمساعدة عمى القرار‬

‫قرار الموائمة رقم ‪4052‬‬ ‫شبكات وأمن‬

‫إعالم آلي‬ ‫رياضيات واعالم‬
‫أكاديمي‬ ‫المؤرخ في ‪ 04‬أوث‬ ‫ذكاء اصطناعي‬
‫آلي‬
‫‪4041‬‬ ‫إعالم آلي قانوني‬
‫والوسائط المتعددة‬
‫تحميل دالي‬ ‫رياضيات‬

‫‪- 156 -‬‬

 ‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫معادالت تفاضمية جزئية‬

‫وتطبيقاتيا‬
‫الرياضيات األساسية‬
‫والمنفصمة‬
‫احتماالت واحصاء‬
‫الغذاء ومراقبة النوعية‬ ‫عموم الغذاء‬
‫عمم األحياء‬
‫أنظمة بيئية مائية‬ ‫المائية البحرية‬
‫والقارية‬
‫قرار الموائمة رقم ‪4424‬‬
‫الصيدلة النباتية التطبيقية‬ ‫عموم فالحية‬
‫المؤرخ في ‪ 04‬أوث‬
‫بيوكيمياء‬
‫‪4041‬‬ ‫عموم الطبيعة‬
‫أكاديمي‬ ‫بيولوجية جزئية وخموية‬
‫والحياة‬
‫ميكروبيولوجيا تطبيقية‬
‫عمم السموم األساسي‬ ‫العموم‬

‫والتطبيقي‬ ‫البيولوجيا‬

‫قرار التأىيل رقم ‪305‬‬

‫المؤرخ في ‪ 42‬جويمية‬ ‫العموم الصيدالنية‬
‫‪4042‬‬
‫جيولوجيا الميندس‬

‫قرار التأىيل رقم ‪305‬‬ ‫والجيوتقنية‬

‫عموم األرض‬
‫أكاديمي‬ ‫المؤرخ في ‪ 42‬جويمية‬ ‫ىيدرو جيولوجيا‬ ‫جيولوجيا‬
‫والكون‬
‫‪4042‬‬ ‫موارد معدنية‪ ،‬جيو مواد‬
‫وبيئة‬

‫ق ار ار لموائمة رقم ‪4433‬‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫عموم اقتصادية‪،‬‬

‫عموم التسيير‬
‫أكاديمي‬ ‫المؤرخ في ‪ 04‬أوث‬ ‫إدارة مالية‬ ‫التسيير وعموم‬
‫‪4041‬‬ ‫تسويق الخدمات‬ ‫عموم تجارية‬ ‫تجارية‬

‫‪- 157 -‬‬

 ‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫تسويق فندقي وسياحي‬

‫اقتصاد دولي‬
‫عموم اقتصادية‬
‫اقتصاد نقدي وبنكي‬
‫محاسبة وجباية معمقة‬ ‫عموم مالية‬
‫القانون العام‬

‫ق ار ار لموائمة رقم ‪305‬‬ ‫قانون األعمال‬ ‫حقوق‬

‫حقوق وعموم‬
‫أكاديمي‬ ‫المؤرخ في ‪ 42‬جويمية‬ ‫قانون األسرة‬
‫سياسية‬
‫‪4042‬‬ ‫التعاون الدولي‬
‫عموم سياسية‬
‫اإلدارة المحمية‬

‫ق ار ار لموائمة رقم ‪4042‬‬ ‫تعميمية المغات األجنبية‬ ‫لغة انجميزية‬

‫آداب ولغات‬
‫أكاديمي‬ ‫المؤرخ في ‪ 04‬أوث‬ ‫أدب وحضارة‬
‫لغة فرنسية‬ ‫أجنبية‬
‫‪4041‬‬ ‫عموم المغة‬
‫عموم اإلعالم واالتصال‪:‬‬
‫السمعي البصري‬
‫عموم اإلعالم واالتصال‪:‬‬ ‫عموم انسانية‬
‫الصحافة المطبوعة‬
‫واإللكترونية‬

‫ق ار ار لموائمة رقم ‪305‬‬ ‫عمم االجتماع‪ :‬عمم‬

‫عموم انسانية‬
‫أكاديمي‬ ‫المؤرخ في ‪ 42‬جويمية‬ ‫اجتماع التربية‬
‫واجتماعية‬
‫‪4042‬‬ ‫عمم اجتماع‪ :‬عمم اجتماع‬
‫االتصال‬
‫عمـوم اجتماعية‬
‫عمم اجتماع‪ :‬عمم اجتماع‬
‫التنظيم والعمل‬
‫عموم التربية‪ :‬عمم النفس‬
‫التربوي‬

‫‪- 158 -‬‬

 ‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫عموم التربية‪ :‬إرشاد‬

‫وتوجيو‬
‫عموم وتقنيات‬
‫ق ار ار لتأىيل رقم ‪4022‬‬
‫أكاديمي‬ ‫تحضير بدني رياضي‬ ‫تدريب رياضي‬ ‫النشاطات البدنية‬
‫المؤرخ في‪ 04‬أوث ‪4041‬‬
‫والرياضية )‪(D10‬‬
‫نقد حديث ومعاصر‬ ‫دراسات نقدية‬
‫ق ار ار لموائمة رقم ‪4404‬‬
‫أكاديمي‬ ‫لسانيات الخطاب‬
‫المؤرخ في‪ 04‬أوث ‪4041‬‬ ‫دراسات لغوية‬
‫لسانيات عربية‬
‫أدب عربي حديث‬ ‫لغة وأدب عربي‬
‫ق ار ار لموائمة رقم ‪305‬‬
‫ومعاصر‬
‫أكاديمي‬ ‫المؤرخ في ‪ 42‬جويمية‬ ‫دراسات أدبية‬
‫أدب جزائري‬
‫‪4042‬‬
‫أدب عربي قديم‬
‫ىندسة معمارية‪،‬‬
‫القرار رقم ‪ 254‬المؤرخ في‬ ‫ىندسة معمارية‬
‫أكاديمي‬ ‫ىندسة معمارية‬ ‫عمران ومين‬
‫‪ 41‬أوت ‪4043‬‬ ‫وعمران‬
‫المدن‬
‫‪74‬‬ ‫مجموع التخصصات‬
‫المصدر‪ :‬مصمحة اإلحصاء واالستشراف لجامعة جيجل‪.‬‬
‫‪ .3.1.2.1‬اليياكل البيداغوجية المتوفرة حاليا بجامعة محمد الصديق بن يحيى‬

‫مقعد‬ ‫يقدر عدد المقاعد البيداغوجية بكال القطبين الجامعيين جيجل وتاسوست بـ ‪42535‬‬
‫بيداغوجي‪ ،‬وفيما يمي جداول ممخصة لمختمف اليياكل البيداغوجية بكال القطبين الجامعيين‪:‬‬

‫‪- 159 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫الجدول رقم (‪ :)10‬يوضح مختمف اليياكل البيداغوجية بكال القطبين الجامعيين‪.‬‬

‫القدرة اإلجمالية‬ ‫العدد‬ ‫النــــوع‬

‫المقاعد البيداغوجية‬

‫‪4029‬‬ ‫‪44‬‬ ‫المدرجات‬

‫‪4440‬‬ ‫‪22‬‬ ‫قاعات األعمال الموجية‬

‫‪254‬‬ ‫‪42‬‬ ‫قاعات اإلعالم اآللي‬

‫‪4024‬‬ ‫‪52‬‬ ‫المخابر البيداغوجية‬

‫‪420‬‬ ‫‪44‬‬ ‫قاعات الرسم‬

‫القطب الجامعي‬
‫‪20‬‬ ‫‪04‬‬ ‫ورشات رسم الخرائط‬
‫المركزي جيجل‬
‫‪44‬‬ ‫‪04‬‬ ‫قاعات المعالجة الدقيقة‬

‫‪415‬‬ ‫‪04‬‬ ‫قاعة المحاضرات‬

‫‪9157‬‬ ‫المجموع‬

‫ىياكل الدعم البيداغوجية‬

‫‪4450‬‬ ‫‪00‬‬ ‫المكتبات‬

‫‪41‬‬ ‫‪02‬‬ ‫قاعات األنترنت‬

‫‪440‬‬ ‫‪44‬‬ ‫مركز الحساب‬

‫المقاعد البيداغوجية‬ ‫القطب الجامعي‬

‫‪2040‬‬ ‫‪42‬‬ ‫المدرجات‬ ‫تاسوست‬

‫‪- 160 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪1400‬‬ ‫‪414‬‬ ‫قاعات األعمال الموجية‬

‫‪003‬‬ ‫‪44‬‬ ‫قاعات اإلعالم اآللي‬

‫المخابر البيداغوجية‬
‫‪440‬‬ ‫‪02‬‬
‫(المغات)‬

‫‪40‬‬ ‫‪04‬‬ ‫قاعة العرض‬

‫‪300‬‬ ‫‪04‬‬ ‫قاعة السمع‬

‫‪15428‬‬ ‫المجموع‬

‫ىياكل الدعم البيداغوجية‬

‫‪0440‬‬ ‫‪05‬‬ ‫المكتبات‬

‫‪044‬‬ ‫‪44‬‬ ‫قاعات االنترنت‬

‫‪20‬‬ ‫‪04‬‬ ‫قاعات السمعي البصري‬

‫المصدر‪ :‬مصمحة اإلحصاء واالستشراف لجامعة جيجل‪.‬‬

‫‪ .4.1.2.1‬اليياكل قيد اإلنجاز والمخطط ليا‪:‬‬

‫يتعمق األمر خاصة بالقطب الجامعي الثالث بالعوانة والممثل في إنجاز ‪ 1000‬مقعد بيداغوجي‬
‫و‪ 0000‬سرير وعدة ىياكل دعم وقد مرت األشغال بفترة فتور في وتيرة اإلنجاز نظ ار لموضعية االقتصادية‬
‫لمبالد إال أن ىذه الوتيرة عرفت تحسنا كبي ار خالل السنة الجارية‪ ،‬حيث يرتقب استالم ‪ 0000‬مقعد‬
‫بيداغوجي كشطر أول من ىذا مشروع في آفاق سبتمبر ‪.4044‬‬

‫يشمل مشروع القطب الجامعي الثالث بالعوانة ما يمي‪:‬‬

‫‪- 161 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫الجدول رقم (‪ :)11‬يوضح اليياكل قيد اإلنجاز والمخطط ليا‪.‬‬

‫الصور‬ ‫اليياكل البيداغوجية‬ ‫تعيين المشروع‬

‫‪ 40 -‬مدرجات‬
‫‪ 20 -‬قاعة لألعمال الموجية‬
‫‪ 00 -‬مخبر بيداغوجي‬ ‫كمية عموم الطبيعة والحياة‬

‫‪ 44 -‬قاعة لإلعالم اآللي‬ ‫‪ 3000‬مقعد بيداغوجي‬

‫‪ 04 -‬قاعتان لالجتماعات‬
‫‪ 04 -‬مكتبة الكمية‬

‫‪ 03 -‬مدرجات‬
‫‪ 42 -‬قاعة لألعمال الموجية‬ ‫كمية العموم الدقيقة واإلعالم‬

‫‪ 43 -‬مخبر بيداغوجي‬ ‫اآللي‬

‫‪ 40 -‬قاعة لإلعالم اآللي‬ ‫‪ 2000‬مقعد بيداغوجي‬

‫‪ 04 -‬مكتبة الكمية‬

‫‪ 00 -‬مدرجات‬
‫‪ 44 -‬قاعة لألعمال الموجية‬ ‫كمية العموم الفالحية‬

‫‪ 40 -‬مخابر بيداغوجية‬ ‫‪ 1000‬مقعد بيداغوجي‬

‫‪ 04 -‬مكتبة الكمية‬

‫قاعة السمع‬
‫‪/‬‬
‫‪ 600‬مقعد‬

‫المكتبة المركزية‬
‫‪/‬‬
‫‪ 1000‬مقعد‬

‫‪- 162 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪/‬‬ ‫مركز التعميم المكثف لمغات‬

‫المصدر‪ :‬مصمحة اإلحصاء واالستشراف لجامعة جيجل‪.‬‬

‫وفقا لمتدابير التي اتخذت من قبل السمطات المعنية‪ ،‬فقد تم تجميد بعض المشاريع‪ ،‬عمى غرار‪:‬‬

‫‪ ‬مشروع إنجاز ‪ 40‬مخابر لمبحث العممي بالقطب الجامعي المركزي جيجل‪.‬‬

‫‪ ‬مشروع إنجاز مركز دولي لمبحث في الفيزياء النظرية بالقطب الجامعي العوانة‪.‬‬
‫‪ ‬مشروع إنجاز قاعدة تقنية لمتحاليل الفيزيوكيميائية بالقطب الجامعي العوانة‪.‬‬
‫‪ ‬مشروع انجاز ‪ 4000‬سرير بالقطب الجامعي العوانة‪.‬‬
‫‪ ‬مشروع انجاز ‪ 30‬مسكن لفائدة اساتذة جامعة جيجل بالقطب الجامعي العوانة‪.‬‬
‫‪ ‬مشروع انجاز كمية العموم الطبية ‪ 4000‬مقعد بيداغوجي‪.‬‬

‫‪ .5.1.2.1‬تطور ىياكل البحث العممي ‪:‬‬

‫تتوفر جامعة محمد الصديق بن يحي بالقطب الجامعي المركزي بجيجل عمى جناحين مخصصين‬
‫لمخابر البحث العممي‪ ،‬بمجموع ‪ 43‬مخبر ينشط في مختمف التخصصات العممية المتوفرة بالجامعة‪.‬‬

‫‪ ‬تحميل المحيط من خالل تشخيص المؤسسة‪:‬‬

‫إن تطبيق نظام ‪ ( SWOT‬نقاط القوة والضعف والفرص المتاحة مع التيديدات المحتممة ) سيسمح‬
‫لممؤسسة بمعرفة مكانتيا وتواجدىا مقارنة مع محيطيا‪ ،‬مع تحديد األىداف المراد إدراجيا ضمن ىذا‬
‫المحيط يتعمق األمر بنيج استباقي كشرط ضروري لتحقيق الخطة االستراتيجية‪.‬‬

‫ىذا التشخيص أخذ بعين االعتبار العناصر التالية‪:‬‬

‫‪ ‬عروض التكوين والبحث العممي‬

‫‪ ‬حوكمة المؤسسة‬
‫‪ ‬الموارد المالية والبشرية‬
‫‪ ‬الشراكات‪ ،‬التعاون الدولي‬

‫‪- 163 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ ‬وأخي ار الحياة الجامعية‪.‬‬

‫‪ .6.1.2.1‬تحميل المحيط الداخمي لممؤسسة‪:‬‬

‫يضم أربعة عناصر أساسية تتمثل في ‪ :‬الطمبة‪ ،‬ىيئة التدريس‪ ،‬المسؤولين والموظفين‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)12‬يوضح تحميل المحيط الداخمي لممؤسسة‪.‬‬

‫نقاط الضعف‬ ‫نقاط القوة‬

‫‪ -‬عدم التفعيل الكمي لمييكل التنظيمي لمجامعة‬
‫‪ -‬نسبة تأطير بيداغوجي مرضية في ‪ -‬صعوبة التكفل بالتدفقات اليامة لمطمبة خاصة في ميادين‪:‬‬
‫عموم وتقنيات النشاطات البدنية والرياضية‪ ،‬عموم اقتصادية‪،‬‬ ‫العموم‬ ‫خاصة‪:‬‬ ‫الشعب‬ ‫بعض‬

‫التسيير وعموم تجارية‪ ،‬عموم األرض والكون‪ ،‬المغات‬ ‫والتكنولوجيا (‪ 04‬أستاذ لكل ‪44‬‬

‫األجنبية (فرنسية وانجميزية)‪ ،‬عموم انسانية واجتماعية‪.‬‬ ‫طالب)‪ ،‬العموم الدقيقة واإلعالم‬

‫‪ -‬نسبة الرسوب معتبرة في بعض الشعب خاصة منيا العموم‬ ‫اآللي (‪ 04‬أستاذ لكل ‪ 40‬طالب)‪.‬‬

‫الدقيقة واإلعالم اآللي‪.‬‬ ‫‪ -‬تقدم بعض مصالح الجامعة في‬

‫عممية الرقمنة خاصة في العمميات ‪ -‬انعدام المرافقة البيداغوجية‪.‬‬

‫بالمكتبات‪ - ،‬عدم توفر التكوينات ذات التسجيل الوطني وكذا التكوينات‬ ‫المتعمقة بــ‪ :‬اإلعارة‬

‫بالباكالوريا ‪ 05 +‬سنوات (لسانس وماستر) عدا شعبة‬ ‫وضعية‬ ‫الخط‪،‬‬ ‫عمى‬ ‫الدروس‬

‫اليندسة المعمارية‪.‬‬ ‫الشيادات والمسائل المتعمقة بالطمبة‪.‬‬

‫‪ -‬تقص في اإلمكانيات المتاحة لمعمل لفائدة األساتذة خاصة‬

‫منيا المكاتب اإلدارية‪ ،‬قاعات األساتذة‪ ،‬قاعات األنترنت‬

‫المصدر‪ :‬مصمحة اإلحصاء واالستشراف لجامعة جيجل‪.‬‬

‫‪ .7.1.2.1‬تحميل المحيط الخارجي لممؤسسة‪:‬‬

‫يتكون من الوصاية (الو ازرة)‪ ،‬المحيط االقتصادي‪ ،‬سوق العمل‪ ،‬المحيط االجتماعي‪ ،‬نقابة‬
‫األساتذة‪ ،‬التنظيمات الطالبية‪...‬‬

‫‪- 164 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫الجدول رقم (‪ :)13‬يوضح تحميل المحيط الخارجي لممؤسسة‪.‬‬

‫التيديدات المحتممة‬ ‫الفرص المتاحة‬

‫‪ -‬غياب استراتيجية واضحة لمتكوين مرتبطة بسوق‬
‫العمل‪.‬‬ ‫‪ -‬تطور النسيج الصناعي واالقتصادي بالوالية‬
‫والذي يسمع بإتاحة فرص عمل لمطمبة ‪ -‬عدم تثمين البحوث العممية المنجزة واالستفادة منيا‬
‫في المحيط االجتماعي‪.‬‬ ‫المتخرجين‪.‬‬
‫‪ -‬تفتح اإلدارة من أجل الحوار مع الشركاء ‪ -‬عدم احترام النصوص القانونية السارية المفعول‬
‫والمتعمقة بإنشاء وعمل التنظيمات الطالبية‪.‬‬ ‫المتخصصين‬ ‫االجتماعيين‬ ‫االجتماعيين‪،‬‬
‫‪ -‬صعوبة ايجاد أماكن من أجل تربصات الطمبة في‬ ‫واالجتماعيين االقتصاديين‪.‬‬
‫الوسط الميني‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬مصمحة اإلحصاء واالستشراف لجامعة جيجل‪.‬‬

‫‪ .3.1‬المحيــــط الجغرافي لممؤسسة‬

‫‪ .1.3.1‬الجغرافيا الطبيعية (الموقع‪ ،‬والمحيط البيئي‪)...‬‬

‫تتكون جامعة محمد الصديق بن يحيى من ثالثة أقطاب جامعية كل حسب موقعو‪:‬‬

‫‪ -‬القطب المركزي بجيجل‪:‬‬

‫الذي يقع بجنوب مدينة جيجل في المنطقة العمرانية المسماة اوالد عيسى ويتربع عمى مساحة‬
‫قدرىا ‪ 04‬ىكتار‪ ،‬يحده من الجية الشمالية مركز التكوين الميني لمبنات ومن الجنوب اإلقامة الجامعية‬
‫بوخرص حسين‪ ،‬من الشرق إكماليو بومميحة والمدرسة االبتدائية سويعد الطيب ومن الجية الغربية الوحدة‬
‫الرئيسية لمحماية المدنية لوالية جيجل كما ىو مبين عمى خريطة قوقل‪.‬‬

‫‪- 165 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫الصورة رقم (‪ :)01‬توضح المحيــــط الجغرافي لمقطب المركزي بجيجل‬

‫المصدر‪ :‬مصمحة اإلحصاء واالستشراف لجامعة جيجل‪.‬‬

‫‪ -‬القطب الجامعي تاسوست‪:‬‬

‫شيد ىذا القطب عمى مساحة قدرىا ‪ 20‬ىكتار يحده من الشمال السكة الحديدية والطريق الوطني‬
‫رقم ‪ ،20‬من الجنوب الطريق الوالئي رقم ‪ 422‬ومن الشرق بنايات خاصة ومن الجية الغربية مجمع‬
‫اإلقامات الجامعية كما ىو موضح في الخريطة‪.‬‬
‫الصورة رقم (‪ :)02‬توضح المحيــــط الجغرافي لمقطب الجامعي تاسوست‬

‫المصدر‪ :‬مصمحة اإلحصاء واالستشراف لجامعة جيجل‪.‬‬

‫‪- 166 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ -‬القطب الجامعي بالعوانة ‪:‬‬

‫خصصت قطعة أرض بمنطقة عربيد التابعة لدائرة العوانة مساحيا ‪ 04‬ىكتار إلنجاز القطب‬
‫الجامعي الثالث‪ ،‬حيث يحده من الشمال مستثمرة فالحية والطريق الوطن رقم ‪ 20‬ومن الجنوب أراضي‬
‫غابية‪ ،‬كما يحده من الشرق أراضي فالحية ومن الغرب أراضي خاصة حسب ما ىو موضح عمى‬
‫الخريطة‪.‬‬
‫الصورة رقم (‪ :)03‬توضح المحيــــط الجغرافي لمقطب الجامعي العوانة‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬مصمحة اإلحصاء واالستشراف لجامعة جيجل‪.‬‬

‫‪ .2.3.1‬الجغرافيا االقتصادية‪:‬‬

‫من خالل المحيط االقتصادي لمجامعة تتبين بعض احتياجات المؤسسات لميد العاممة المؤىمة ولذا‬
‫يتعين استمرار التكوين في الميادين الحالية وتطويره ضمن الرؤية المستقبمية لمجامعة ال سيما في‬
‫المجاالت التالية‪:‬‬

‫‪ ‬الفالحة والصيد البحري وتربية المائيات‪.‬‬

‫‪ ‬السياحة الشاطئية والجبمية‪.‬‬

‫‪ ‬الصناعة المنجمية والتعدين‪.‬‬

‫‪- 167 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ ‬تثمين الموارد الغابية‪.‬‬

‫‪ ‬الصناعات الغذائية والتحويمية‪.‬‬

‫تتعامل الجامعة مع جميع المؤسسات االقتصادية الواقعة في محيطيا‪ ،‬من خالل عقد اتفاقيات‬
‫شراكة تتضمن تكوين إطارات ىذه المؤسسات وتسييل ولوج الطمبة في محيط العمل بواسطة التربصات‬
‫والخرجات الميدانية ‪.‬كذلك تقوم الجامعة بوضع ىياكميا وخبراتيا تحت تصرف المؤسسات االقتصادية‬
‫لتنظيم الممتقيات والتظاىرات التحسيسية والتكوينية ‪.‬من بين أوجو التبادالت مع المؤسسات االقتصادية‪:‬‬

‫‪ ‬تربصات الطمبة في الوسط الميني واالجتماعي‬

‫‪ ‬تربصات نياية الدراسة في بعض الشركات (اتصاالت الجزائر‪ ،‬بريد الجزائر ‪،‬سونمغاز الجزائرية‬
‫القطرية لمفوالذ‪ ،‬الحظيرة الوطنية لتازة‪)...‬‬

‫‪ ‬خرجات ميدانية لمطمبة (ورشات ‪،‬مؤسسات‪ ،‬ىياكل‪)...‬‬

‫كما تحتوي الجامعة عمى دار المقاوالتية‪ ،‬حيث تعمل عمى ربط الجامعة بالمحيط االقتصادي‬
‫واالجتماعي وتوفير الجو المالئم إلنشاء وتطوير المؤسسات االقتصادية الصغيرة والمتوسطة‪ .‬ويجدر‬
‫بالذكر ضرورة تعزيز نشاطيا عن طريق توفير الوسائل المادية والبشرية الالزمة‪.‬‬

‫تقوم أيضا الجامعة بإبرام اتفاقيات شراكة مع المؤسسات االقتصادية واالجتماعية قصد مد الجسور‬
‫وتسييل وتوفير الشروط المالئمة لمعمل ‪.‬‬

‫أما فيما يخص الشراكة مع مؤسسات التعميم العالي‪ ،‬فيمكن حصر بعض جوانب التعاون مع‬
‫مؤسسات التعميم العالي في ‪:‬‬

‫‪ ‬تأطير الطمبة‬

‫‪ ‬تبادل األساتذة‬

‫‪ ‬االستعمال المشترك لموسائل العممية‬

‫‪ ‬المشاركة في مشاريع البحث الوطنية والدولية‬

‫‪ ‬فتح مدراس دكتوراه‬

‫‪ ‬تسييل حركية الطمبة بين الجامعات‬

‫‪- 168 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫تجدر اإلشارة ىنا إلى أن جميع ىذه االتفاقيات ال تحقق األىداف المنوطة بيا (محدودية األماكن‬
‫المتاحة الستقبال الطمبة المتربصين في الوسط الميني)‪.‬‬

‫‪ .4.1‬الرؤية االستراتيجية لممؤسسة‪:‬‬

‫‪ .1.4.1‬سياسة الجامعة في مجال التكوين‪:‬‬

‫في اطار تطوير برنامج البحث العممي يجب عمى جامعة جيجل ان تأخذ بعين االعتبار‬
‫خصوصيات المنطقة بصفة عامة والوالية بصفة خاصة‪ ،‬السيما النسيج الصناعي واالجتماعي والثروات‬
‫الطبيعية التي تزخر بيا ىذه الناحية حيث ينبثق ىذا األخير من االستراتيجية العامة لتنمية قطاع التعميم‬
‫العالي والبحث العممي المندرجة ضمن سياسة تنمية وطنية‪.‬‬

‫‪ .1......‬تطوير العموم التكنولوجية‪:‬‬

‫يعد تطوير ميدان العموم التكنولوجية من أولويات مؤسستنا نظ ار لما تتوفر عميو من مؤىالت بشرية‬
‫ومادية في ىذا المجال‪ ،‬قد تجعل من مؤسستنا مشكاة ييتدي بفضمو النسيج الصناعي المحمي كما أصبح‬
‫توثيق الروابط بين البحث والصناعة أم ار البد منو إذ بدونيما ال يمكن نقل ا لمعرفة وا لميارات التي‬
‫تنتجيا الجامعة إلى القطاع الصناعي المحمي والوطني‪ ،‬فخمق ىذه الروابط إذن ىو مفتاح التطور‬
‫االقتصادي‪.‬‬

‫إن أىمية تطوير العموم التكنولوجية في العمميات والمنتجات واألنساق التنظيمية لم تعد بحاجة لإلبراز‬
‫وتبقى بدون منازع الدافع األساسي لممنافسة الوطنية والنمو االقتصادي‪.‬‬

‫يبقى تطوير العموم التكنولوجية ىو المحرك األساسي لمتغيير واعادة الييكمة االقتصادية الجارية في بمدنا‬
‫في الوقت الراىن حيث أن التجديد والتطوير التكنولوجي يواصالن إنشاء مؤسسات جديدة وتحويل ا‬
‫لمؤسسات القديمة أو وضع حد ليا‪.‬‬

‫ويبقى النجاح االقتصادي مرتبطا ارتباطا وثيقا باالستثمار الدائم في التطوير التكنولوجي ونشره‬
‫وىذا الواقع تفسره عدة أسباب حيث أن الصناعات التي تتمحور حول العموم بصورة كبيرة تعتبر‬
‫المنتج األساسي لمتكنولوجيات الحديثة والمحفز عمى ارتفاع المستويات التكنولوجية لبمد ما‪.‬‬

‫‪- 169 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫وعميو فإن الصناعة المحمية مطالبة وممزمة ببناء وتجديد نظميا اإلنتاجية مرتكزة عمى أسس‬
‫عممية وتكنولوجية بحثو ال سيما في مجاالت الصمب‪ ،‬الطاقة‪ ،‬تحويل الخشب والفمين وحفظ الخضر‬
‫والفواكو وكدا أصداف البحر‪.‬‬

‫‪ .2.1.4.1‬تطوير العموم االجتماعية واإلنسانية‪:‬‬

‫تفرض عمينا أىمية فيم التغيرات االجتماعية الجارية عمى النطاق المحمي أو الجيوي أو الدولي‬
‫في عالم متكامل وغير متوازن أكثر فأكثر وفي نظام عولمة يوصف بعدم عدالتو‪ ،‬حيث يزيد من قوة‬
‫سمطة المجموعات واألفراد األكبر قوة ويبطل من قوة الجمعيات وحتى الدول التي تبقى رىينة القوانين‬
‫التشريعية‪ ،‬يفرض المجوء إلى استخدام العموم االجتماعية واإلنسانية عمى مستوى جديد‪.‬‬

‫وتساىم التحقيقات الميدانية وكذا الدراسات المنجزة عمى مستويات مختمفة حول مناىج المقارنة والنقد‬
‫عمى المستوى الجيوي والقاري وحتى العالمي في التفريق بين ما ىو موجود في المجتمعات المدروسة عمى‬
‫مستوى الوقائع والظروف وما ىو منبثق عن البنى األساسية وممتد عبر وجود ىذا المجتمع‪.‬‬

‫وفي سياقنا ىذا يمثل التفكير المبني عمى األعمال التجريبية أداة ىامة لفيم أفضل لمماضي‬
‫والحاضر ولما ىو خيالي أو رمزي أو واقعي وكذا لالقتصاد ولممجتمع‪ ،‬وتمعب العموم االجتماعية والعموم‬
‫اإلنسانية اليوم دو ار عمى عدة مستويات منيا إنتاج المعمومات والمعارف واألفكار وكذا التسيير واعداد‬
‫المشاريع المستقبمية إذ أنيا تعتبر بمثابة ‪:‬‬

‫‪ ‬منتج لممعطيات والمعارف والعموم والنظريات والقيم‪.‬‬

‫‪ ‬قاعدة قانونية وقاعدة دعم في اتخاذ القرار‪.‬‬

‫‪ ‬أداة لتنمية الجياز اإليديولوجي لخدمة الحكم الراشد‪.‬‬

‫‪ ‬قاعدة إلعداد المشاريع المستقبمية‪.‬‬

‫‪ .3.1.4.1‬تطوير عموم الطبيعة والحياة‪:‬‬

‫لقد أصبح التكفل بتكمفة حماية وصيانة ووقاية الموارد الطبيعية عامال ال مفر منو في كل سياسة تنمية‬
‫اقتصادية دائمة‪.‬‬

‫‪- 170 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫إذن يتمثل اليدف الرئيسي في التقميص من سعر التكمفة لتحويل تكنولوجيات مكافحة التموث وكذا‬
‫التكفل بآثارىا عمى السكان واألنظمة البيئية وتسييرىا‪.‬‬

‫لقد أفرزت البيئة سوقا اقتصادية وليذا فمن األىمية وضع سياسة محمية وجيوية لمبيئة في‬
‫المؤسسات وتنمية قدرات المالحظة‪ ،‬الترقيات والتحريات العممية‪.‬‬

‫يرتكز مخطط العمل لمسنوات القادمة عمى النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ ‬إعادة ضم البرامج ضمن محورين استراتيجيين وىما عصرنة المستثمرات الفالحية وتطوير فروع‬
‫اإلنتاج الفالحي واعادة إحياء المناطق الريفية وتطويرىا الجواري من خالل برنامج تأىيل‬
‫المستثمرات الفالحية وخدمات االستغالل‪.‬‬

‫‪ ‬برنامج تطوير النشاطات االقتصادية في المناطق الريفية الميمشة والتجمعات الريفية‪.‬‬

‫‪ ‬برنامج إنشاء مستثمرات فالحية جديدة عن طريق استصالح األراضي وبرنامج مكافحة‬
‫التصحر وتطوير الرعي باإلضافة إلى برنامج تثمين وتوسيع المساحات الغابية وتييئة األحواض‪.‬‬

‫‪ ‬تحسين إنتاجية أنظمة اإلنتاج وتنمية التكنولوجيات المالئمة قصد تكثيف أنظمة اإلنتاج ومختمف‬
‫مستويات صناعة األغذية الزراعية وتحسين السالالت وحماية الصحة النباتية والحيوانية وكذا‬
‫التحكم في الجفاف عن طريق ترشيد طرق الري والدراسات الوراثية لتكييف األنواع النباتية‪.‬‬

‫‪ ‬تطوير وترقية الصحة عن طريق تحسين التغطية الصحية وذلك بتوفير الموارد البشرية المؤىمة‪،‬‬
‫تحسين الوضعية الوبائية وتحسين نوعية الرعاية الصحية‪.‬‬

‫‪ ‬تطوير النظم الصحية والمواد الصيدالنية‪.‬‬

‫‪ ‬ترقية البيو تكنولوجيات عن طريق تكوين كفاءات في ميدان تثمين الكتمة الحيوية‪ ،‬مضاعفة وتحسين‬
‫األنواع سواء في ميدان الصحة البشرية أو الحيوانية‪.‬‬

‫‪ ‬تطوير وتقييم المعارف في ميدان الصيد البحري وتربية الحيوانات البحرية مع الحرص عمى الموارد‬
‫الطبيعية والمحافظة عمى البيئة‪.‬‬

‫‪- 171 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫تصبو األىداف العممية إلى تحسين إنتاجية نظم اإلنتاج‪ ،‬تطوير التكنولوجيات المالئمة التي تيدف‬
‫إلى تكثيف نظم اإلنتاج ومختمف الشعب المرتبطة بقطاع الصناعات الغذائية‪ ،‬التحسين الوراثي والحفاظ‬
‫عمى صحة وسالمة النباتات والحيوانات وتطوير الموارد الغابية والمائية‪.‬‬

‫بيذا المفيوم فإن جامعة جيجل مطالبة بترسيخ االستغالل العقالني لمموارد البحرية والغابية حتى‬
‫تبقى ىذه األخيرة مصدر غير نافد لمجموعة واسعة من المنتجات‪.‬‬

‫‪ .2.4.1‬سياسة الجامعة في مجال البحث العممي والتطوير التكنولوجي‪:‬‬

‫‪ .1.2.4.1‬استراتيجية تطوير البحث العممي‪:‬‬
‫في اطار تطوير برنامج البحث العممي يجب عمى جامعة جيجل ان تأخذ بعين االعتبار‬
‫خصوصيات المنطقة بصفة عامة والوالية بصفة خاصة‪ ،‬السيما النسيج الصناعي واالجتماعي والثروات‬
‫الطبيعية التي تزخر بيا ىذه الناحية حيث ينبثق ىذا األخير من االستراتيجية العامة لتنمية قطاع التعميم‬
‫العالي والبحث العممي المندرجة ضمن سياسة تنمية وطنية والتي ييدف الى‪:‬‬

‫‪ ‬التنمية الفالحية والغابية وتنمية المساحات الطبيعية والمساحات الريفية‪.‬‬

‫‪ ‬تنمية الصيد البحري وتربية المائيات‪.‬‬

‫‪ ‬تطوير صناعة األغذية الزراعية وترقيتيا‪.‬‬

‫‪ ‬تطوير مجتمع المعمومات‪.‬‬

‫‪ ‬تطوير الصحة وترقيتيا‪.‬‬

‫‪ ‬الوقاية من األخطار الطبيعية والتكنولوجية الكبرى‪.‬‬

‫‪ ‬ترقية العموم االجتماعية واإلنسانية وتطويرىا‪.‬‬

‫‪ ‬التنمية المحمية وتحقيق الرفاىية لمسكان‪.‬‬

‫‪ ‬تنمية المدينة وترقيتيا‪.‬‬

‫باالعتماد عمى ىذه األسس واجل ترقية البحث العممي عمى الصعيد المحمي فإن جامعة جيجل‬
‫سوف تتخذ اإلجراءات التالية‪:‬‬

‫‪- 172 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ ‬تحسين آليات المشاركة ال سيما المختصين في القطاع االقتصادي وأنشطة البحث عن طريق‬
‫العقود واالتفاقيات‪.‬‬

‫‪ ‬اعتماد مخطط تطوير الموارد البشرية لعدة سنوات تمنح األولوية لمباحثين‪.‬‬

‫‪ ‬برمجة عقود البحث بين مخابر البحث والمتعاممين االقتصاديين‪.‬‬

‫‪ .5.1‬تحديد أىداف المؤسسة‪:‬‬

‫‪ .1.5.1‬أىداف لجنة التكوين والبحث‪:‬‬

‫‪ ‬التكوين‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)14‬يوضح أىدف لجنة التكوين‬

‫عمميات تنفيذ اليدف‬ ‫تعيين اليدف‬ ‫الرقم‬

‫‪ -‬توظيف األساتذة في التخصصات التي تشيد نقصا في التأطير‪،‬‬
‫‪ -‬توفير ظروف أحسن لألساتذة لمعمل في الفضاء الجامعي (قاعات‬
‫ومكاتب األساتذة)‪،‬‬
‫‪ -‬تفعيل المرافقة البيداغوجية‪،‬‬
‫‪ -‬تحديث محتويات البرامج الدراسية لعروض التكوين وفق التطور العممي‬
‫والتكنولوجي وكذا متطمبات سوق الشغل‪.‬‬
‫‪ -‬تزويد الفضاء الخاص بالطمبة في صفحة المواقع االلكترونية لألقسام‬
‫ضمان جودة‬
‫بالدروس واالعمال التوجييية‪.‬‬ ‫‪01‬‬
‫التكوين‬
‫‪ -‬رقمنة المخزون المكتبي والوثائقي‪.‬‬
‫‪ -‬التكوين في تخصصات تتماشى مع احتياجات السوق المحمية‪.‬‬
‫‪ -‬تكوين األساتذة في مجال جودة التعميم عن طريق تعميم التكوين الموجو‬
‫لألساتذة حديثي التوظيف‪.‬‬
‫‪ -‬االستعانة بكفاءات عممية من خارج الجامعة في التأطير من خالل‬
‫التوأمة مع مؤسسات وطنية وأجنبية‪.‬‬
‫‪ -‬دعم تعميم المغات األجنبية عن طريق التكوين عمى الخط‪.‬‬

‫‪- 173 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ -‬دعم التدريبات في الوسط الميني‪.‬‬

‫‪ -‬االستعانة بوسائل التدريس الحديثة (‪.)TIC‬‬
‫‪ -‬تجديد وفتح االشتراك في بنوك المعمومات الدولية ذات الكفاءة العممية‬
‫العالية‪.‬‬
‫‪ -‬تجديدأجيزة ووسائل األعمال التطبيقية واالعالم االلي‪.‬‬
‫‪ -‬اقتناء الوسائل التكنولوجية والرقمية الالزمة لمتدريس ( ‪data show‬‬
‫‪.)…microphones, tableau blancs‬‬
‫‪ -‬تفعيل الدراسة عن بعد عبر الوسائل الرقمية ‪(forum, cours en‬‬
‫)… ‪.ligne‬‬
‫‪ -‬ايصال المدرجات وقاعات التدريس باألنترنت‪.‬‬ ‫دمج طرق‬
‫‪02‬‬
‫‪ -‬استعمال تكنولوجيات اإلعالم واالتصال في العممية البيداغوجية‪.‬‬ ‫تدريس مبتكرة‬
‫‪ -‬تفعيل المحاضرة عن بعد خالل المناقشات (عند الحاجة)‪.‬‬
‫‪ -‬تفعيل ‪(Learning by doing‬التعمم بالممارسة)‪.‬‬
‫‪ -‬التدريس وفق نموذج الحمقات الدائرية لألعمال الموجية في ميادين‬
‫المغات والعموم االجتماعية واإلنسانية‪.‬‬
‫‪ -‬تحيين محتوى البرامج وفتح عروض التكوين التمييني (الشيادات‬
‫المينية)حسب طبيعة المحيط االقتصادي واالجتماعي والبيئي لمجامعة‪.‬‬
‫‪ -‬تفعيل التربصات في الوسط الميني من أجل تحسين المستوى والكفاءة‪،‬‬
‫‪ -‬إجراء تقييم دوري لمدى رضا مختمف الفاعمين االقتصاديين عن‬
‫تكييف عروض‬
‫مخرجات الجامعة‪،‬‬
‫التكوين مع‬
‫‪ -‬االطالع عمى آخر المستجدات والتقارير التي تعدىا الجيات ذات‬ ‫‪03‬‬
‫البيئة‬
‫العالقة بسوق الشغل لتحديد االحتياجات الحقيقية‪.‬‬
‫االقتصادية‬
‫‪ -‬خمق خمية إعالم وتوجيو لمطمبة تابعة لرئاسة الجامعة لمساعدتيم عمى‬
‫انشاء مؤسسات صغيرة (‪.(Start up‬‬
‫‪ -‬تنظيم أيام إعالمية بالتنسيق بين دار المقاوالتية لمجامعة ومختمف أجيزة‬
‫إدماج وتشغيل الشباب (…‪.)ANEM, ANSEJ, CNAC,‬‬

‫‪- 174 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫المصدر‪ :‬مصمحة اإلحصاء واالستشراف لجامعة جيجل‪.‬‬

‫‪ ‬البحث العممي‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)15‬يوضح أىداف لجنة البحث العممي‪.‬‬

‫عمميات تنفيذ اليدف‬ ‫تعيين اليدف‬ ‫الرقم‬

‫استراتيجية البحث ‪:‬‬

‫‪ -‬وضع برامج بحثية متكاممة من طرف باحثي المؤسسة الجامعية‪،‬‬

‫متفتحة عمى المحيط االجتماعي واالقتصادي لممنطقة‪.‬‬
‫‪ -‬بناء شراكة متجانسة ومتوازنة بين مجموعة من الفواعل‪ :‬الباحث‪،‬‬
‫الطالب‪ ،‬القطاعين الخاص والعام‪.‬‬
‫تثمين نتائج البحث‪:‬‬

‫‪ -‬إنشاء جوائز لمرسائل والبحوث الجامعية المتميزة‪.‬‬

‫‪ -‬تشجيع االبتكار واإلبداع الجامعي‪.‬‬
‫‪ -‬وضع نتائج البحث في خدمة القطاع االقتصادي االجتماعي‪.‬‬ ‫تطوير وتكييف محاور‬
‫‪ -‬حماية الممكية الفكرية وبراءة االختراع‪.‬‬ ‫البحث مع المحيط‬ ‫‪01‬‬
‫‪ -‬تطوير التكوين في الدكتوراه حسب اختصاصات الماستر‬ ‫االجتماعي واالقتصادي‬
‫الموجودة‪.‬‬
‫‪ -‬تشجيع تمويل مشاريع البحث عن طريق المؤسسات الخاصة‬
‫والعامة‪.‬‬
‫‪ -‬إيجاد تحفيزات مالية لفائدة طمبة الدكتوراه الباحثين في إطار‬
‫)‪.(thèse entreprise‬‬ ‫الشراكة "أطروحة في مؤسسة"‬
‫‪ -‬تشجيع إدماج طمبة السنة الثانية ماستر في مخابر البحث‪.‬‬
‫‪ -‬تنظيم تظاىرات وممتقيات عممية بصفة مشتركة مع المتعاممين‬
‫االقتصاديين واالجتماعيين‪ ،‬يتم من خالليا عرض المشاكل‬
‫وايجاد الحمول ليا‪.‬‬

‫‪- 175 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ -‬التنمية المحمية واإلقميمية‪.‬‬

‫‪ -‬نشر وطباعة أعمال البحث المنجزة‪.‬‬
‫‪ -‬ربط موضوعات البحث في الدكتوراه بميادين القطاع االقتصادي‬
‫اإلدارية‬ ‫الحكامة‬ ‫األعمال‪،‬‬ ‫مناخ‬ ‫(البيئة‪،‬‬ ‫واالجتماعي‬
‫واالقتصادية والمالية‪،).....‬‬
‫‪ -‬توجيو البحث االكاديمي نحو ترسيخ قيم المواطنة واليوية الوطنية‬
‫وتحقيق االنسجام االجتماعي والمساىمة في تحقيق التنمية‬
‫المستدامة‪.‬‬
‫‪ -‬اعتماد فرق بحث في مجاالت المقاوالتية والتنمية المحمية‪.‬‬
‫‪ -‬تعزيز الوسائل البيداغوجية عمى مستوى المخابر لضمان تكوين‬
‫دقيق ومتخصص لفائدة طمبة الماستر والدكتوراه‪.‬‬
‫‪ -‬تدعيم مخابر البحث باألجيزة والمعدات الضرورية لمبحث‪.‬‬
‫‪ -‬وضع استراتيجية جديدة تدعم تربصات الطمبة الباحثين في‬
‫القطاع االقتصادي والصناعي‪.‬‬
‫‪ -‬إبرام اتفاقيات التي تسمح بإجراء زيارات ميدانية وتربصات‬
‫تحسين المعدات المادية‬
‫عممية‪.‬‬ ‫‪02‬‬
‫والتركيبة البشرية ‪.‬‬
‫‪ -‬تكييف التكوين مع المتطمبات المستقبمية لمشغل بالوالية‪.‬‬
‫‪ -‬رفع مستوى التأطير من خالل استقدام كفاءات عممية من خارج‬
‫الوطن‪ ،‬خاصة الكفاءات الوطنية في الخارج‪.‬‬
‫‪ -‬تنظيم ورشات لمتدرب عمى التقنيات الجديدة لفائدة األساتذة‬
‫الباحثين‪.‬‬
‫‪ -‬تكوين ومرافقة األساتذة الجدد‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬مصمحة اإلحصاء واالستشراف لجامعة جيجل‪.‬‬

‫‪- 176 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ .2.5.1‬أىداف لجنة الحياة الجامعية‪:‬‬

‫‪ ‬التجربة الطالبية‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)16‬يوضح أىداف لجنة الحياة الجامعية بالنسبة لمتجربة الطالبية‬

‫تعيين‬
‫عمميات تنفيذ اليدف‬ ‫الرقم‬
‫اليدف‬

‫‪ -‬تحيين نصوص وقوانين القطاعات المرتبطة بمشروع المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬تقييم الطمبة قبل التوجيو النيائي لضمان نسبة نجاح مرتفعة‪.‬‬
‫‪ -‬التوجيو في الماستر حسب التخصص في الميسانس‪ ،‬أو حسب شروط القبول‬
‫المحددة من طرف لجنة التكوين في الماستر‪.‬‬
‫‪ -‬تفعيل نظام المرافقة باحتسابيا في شروط الترقية في الرتبة األعمى وادماجيا في‬ ‫التوجيو‬ ‫‪01‬‬
‫الميام البيداغوجية لألستاذ‪.‬‬
‫‪ -‬إعادة التوجيو لمطمبة المعيدين في السنة األولى وفق النتائج المتحصل عمييا‬
‫في الجامعة وحسب رغباتيم‪.‬‬
‫‪ -‬محاكاة عممية التوجيو في برمجيات الو ازرة بما يحقق مممح توجييي لمطالب‪.‬‬
‫‪ -‬العمل عمى تخصيص فضاء عمل لكل أستاذ‪.‬‬
‫‪ -‬تحفيز عمى إنشاء النوادي العممية والثقافية باحتسابيا ضمن معايير التوظيف‪،‬‬
‫عمى أن يكون تمويميا ذاتي عبر الشراكة مع المحيط الخارجي عالوة عمى‬ ‫التحفيزات‬ ‫‪02‬‬
‫مساىمة الجامعة‪.‬‬
‫‪ -‬توزيع االعتمادات المالية عمى مختمف النشاطات (العممية والثقافية والرياضية)‪.‬‬
‫‪ -‬تفعيل مصمحة التربصات والمرافقة لممتخرجين عمى مستوى الكميات‪.‬‬
‫‪ -‬ربط الجامعة بالمحيط االقتصادي عن طريق إبرام اتفاقيات مع المؤسسات‬
‫مرافقة‬
‫االقتصادية‪.‬‬ ‫‪03‬‬
‫المتخرجين‬
‫‪ -‬العمل مع مختمف أجيزة الدولة إلدماج وتشغيل الخريجين الجامعيين‬
‫)… ‪.(ANEM, ANSEJ, CNAC,‬‬

‫‪- 177 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫المصدر‪ :‬مصمحة اإلحصاء واالستشراف لجامعة جيجل‪.‬‬

‫‪ ‬األسرة الجامعية‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)17‬يوضح أىداف لجنة الحياة الجامعية بالنسبة لألسرة الجامعية‪.‬‬

‫عمميات تنفيذ اليدف‬ ‫تعيين اليدف‬ ‫الرقم‬

‫‪ -‬نشر ثقافة ومبادئ التنمية المستدامة داخل الجامعة‪.‬‬

‫إدماج مبادئ التنمية المستدامة‬
‫‪ -‬الحفاظ عمى المرافق وحسن استغالل الوسائل المتوفرة‪،‬‬
‫في تنظيم وتسيير الجامعة (الحرم‬ ‫‪01‬‬
‫‪ -‬تشجيع استخدام الطاقات المتجددة والمحافظة عمى‬
‫الجامعي)‬
‫البيئة‪.‬‬
‫‪ -‬الحرس عمى تنمية الحس األخالقي لألسرة الجامعية‪.‬‬
‫في‬ ‫بالغش‬ ‫الخاصة‬ ‫لمعقوبات‬ ‫الصارم‬ ‫‪ -‬التطبيق‬
‫االمتحانات والسرقة العممية‪.‬‬
‫‪ -‬تطبيق االختبارات النفسية السموكية عند التوظيف‬ ‫ترقية النيج األخالق بالتعميم‬
‫‪02‬‬
‫‪ -‬الصرامة في تطبيق القوانين الخاصة باالختالسات‬ ‫والبحث والتسيير الجامعي‪.‬‬
‫ومحاربة الفساد‪.‬‬
‫‪ -‬تكريس تقاليد األخالقيات األكاديمية لألستاذ والطالب‬
‫الجامعي‪.‬‬
‫‪ -‬تشجيع األساتذة والطمبة عمى المشاركة في مختمف‬
‫تظاىرات المجتمع المدني‪.‬‬
‫‪ -‬عرض منتجات الجامعة وحواصل بحوثيا في المعارض‬
‫والمناسبات العممية‪.‬‬ ‫زيادة مرئية الجامعة في المجتمع‬ ‫‪03‬‬
‫‪ -‬تنظيم أيام إعالمية وأبواب مفتوحة عمى الجامعة بصفة‬
‫دورية‪.‬‬
‫‪ -‬ربط الجامعة بمختمف وسائل االتصال والتواصل‪.‬‬
‫‪ -‬المشاركة في المناسبات واألعياد الوطنية والدينية‬
‫خدمة المصمحة العامة‬ ‫‪04‬‬
‫بمنجزات عممية وعممية‪.‬‬

‫‪- 178 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ -‬إذكاء الروح المجتمعية عند الطمبة‪.‬‬

‫‪ -‬خمق نواد تيتم بالشأن العام والمصمحة العامة‪.‬‬
‫‪ -‬ربط محتوى المقررات بالمصمحة العامة‪.‬‬
‫‪ -‬تنظيم دورات رياضية وثقافية بين أعضاء األسرة‬
‫إشراك األساتذة والطمبة والموظفين‬
‫الجامعية بمناسبة األعياد الدينية والوطنية‪،‬‬
‫في األنشطة الثقافية والرياضية‬ ‫‪05‬‬
‫‪ -‬إنشاء نواد عممية رياضية وثقافية ألعضاء األسرة‬
‫المشتركة‪.‬‬
‫الجامعية‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬مصمحة اإلحصاء واالستشراف لجامعة جيجل‪.‬‬
‫الموارد والحرم الجامعي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)18‬يوضح الموارد والحرم الجامعي‪.‬‬

‫عمميات تنفيذ اليدف‬ ‫تعيين اليدف‬ ‫الرقم‬

‫‪ -‬تقديم منتوج عممي قابل لمتسويق واالستغالل‪.‬‬

‫‪ -‬إشراك المؤسسات االقتصادية في تنظيم ورعاية‬
‫التظاىرات العممية لمجامعة‪.‬‬
‫‪ -‬استغالل فضاءات الجامعة في التظاىرات الخاصة‬
‫ضمان االستدامة المالية لمجامعة‬ ‫‪01‬‬
‫بالمؤسسات االقتصادية مقابل عائد مادي‪.‬‬
‫‪ -‬إنجاز بحوث عممية تحت الطمب مقابل عائد مادي‪،‬‬
‫‪ -‬خمق صناديق خاصة برسوم المشاركة في الممتقيات‬
‫والتظاىرات العممية واعادة النظر في توزيعيا‪.‬‬
‫‪ -‬إتاحة الوصول إلى المكتبات الرقمية‪.‬‬
‫مسايرة اليياكل الوثائقية‪،‬‬
‫‪ -‬رقمنة مكتبات الكميات والجامعة‪ ،‬الدوريات‪ ،‬المذكرات‬
‫والتكنولوجية لمجامعة مع‬ ‫‪02‬‬
‫واألطروحات‪.‬‬
‫االحتياجات المتنامية لألسرة‬
‫‪ -‬االعتماد عمى اإلدارة اإللكترونية‪.‬‬
‫الجامعية‬
‫‪ -‬اتاحة المعمومة لمجميع‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬مصمحة اإلحصاء واالستشراف لجامعة جيجل‪.‬‬

‫‪- 179 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ .3.5.1‬أىداف لجنة الحوكمة‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)19‬أىداف لجنة الحوكمة‪.‬‬

‫عمميات تنفيذ اليدف‬ ‫تعيين اليدف‬ ‫الرقم‬

‫‪ -‬إعداد مخطط تسيير الموارد البشرية عمى مستوى الكميات بالتنسيق‬

‫مع رئاسة الجامعة‪.‬‬

‫‪ -‬متابعة المسار الميني لمموظفين عمى مستوى الكميات‪ ،‬الترقية في‬ ‫اإلستقاللية في تسيير‬
‫الرتب والترقية في الدرجات ‪...‬الخ‪.‬‬ ‫الموارد البشرية والمالية‬ ‫‪01‬‬

‫‪ -‬باإلضافة إلى الميزانية التي توفرىا الدولة‪ ،‬يجب العمل عمى توفير‬ ‫لمكمية‬

‫موارد خارجية وذلك بعقد اتفاقيات شراكة مع المتعاممين‬

‫االقتصاديين في مجال أداء الخدمات‪.‬‬

‫‪ -‬تسييل طرق االتصال سواء العمودي أو األفقي باالعتماد عمى‬

‫رقمنة كل مصالح الجامعة‪.‬‬

‫‪ -‬تعميم االتصال عن طريق البريد اإللكتروني المؤسساتي الرسمي‪.‬‬

‫‪ -‬التأكيد عمى مبدأ الشفافية ونشر المعمومة باستعمال الوسائل‬

‫الشفافية اإلدارية والمالية‬ ‫‪02‬‬
‫اإللكترونية‪.‬‬

‫‪ -‬تشجيع المناقشات التفاعمية اإللكترونية‪.‬‬

‫‪ -‬وضع معايير موضوعية وشفافة فيما يخص طرق التعيين في‬

‫المناصب المالية النوعية مع التفعيل الكمي لمييكل التنظيمي‪.‬‬

‫‪ -‬إعداد مخطط تكوين الموظفين وفق احتياجات المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬المشاركة في الندوات والممتقيات التكوينية‪.‬‬

‫الكفاءة في العمل‬ ‫‪03‬‬
‫‪ -‬االعتماد عمى مخطط توظيفي محكم يعتمد عمى الكفاءة ومالءمة‬
‫التخصص لممنصب‪.‬‬

‫‪- 180 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ -‬توزيع الموظفين بما يتناسب مع قدراتيم ومؤىالتيم وميوالتيم‪.‬‬

‫‪ -‬تعزيز العمل بمبدأ التخصص وتحديد الميام وتكوين الموظفين‬

‫عمى مبدأ احترام الميام والييكل الوظيفي‪.‬‬

‫‪ -‬خمق جو تحفيزي يتماشى وكل منصب عمل‪.‬‬

‫‪ -‬تكريس الدافعية لمعمل مع احترام التخصص في التكوين‪.‬‬

‫‪ -‬احترام الييكل التنظيمي لضمان السير الحسن لمجامعة‪.‬‬

‫‪ -‬احترام معايير الجودة بتحديد مؤشرات قابمة لمقياس بالعودة إلى‬

‫المرجعية الوطنية لضمان الجودة في مجال التعميم العالي والبحث‬
‫العممي‪.‬‬ ‫ضمان الجودة‬ ‫‪04‬‬

‫‪ -‬التقييم الذاتي والتقييم الخارجي باالعتماد عمى خمية ضمان الجودة‬

‫المحمية )‪ (CAQ‬واالستعانة بتوجييات المجنة الوطنية‪.‬‬

‫‪ -‬العمل عمى تشجيع ومكافأة المستخدمين المندمجين والمتميزين في‬ ‫العدالة‪ ،‬تكافؤ الفرص‬
‫‪05‬‬
‫إنجاز مياميم المينية‪.‬‬ ‫ومراعاة السمم اإلداري‬

‫‪ -‬االعتماد عمى التكنولوجيات ووسائل االتصال الحديثة‪.‬‬

‫‪ -‬تشجيع المناقشات التفاعمية اإللكترونية في بعض المسائل المتعمقة‬
‫بالجامعة‪.‬‬
‫تفعيل التواصل الداخمي‬
‫‪06‬‬
‫‪ -‬العمل عمى ترقية واعادة تنظيم البوابة اإللكترونية لمجامعة بما‬ ‫والخارجي‬
‫يسمح بمقرونية أحسن لمختمف نشاطات الجامعة‪.‬‬

‫‪ -‬ترقية وتطوير مجمة الجامعة بنسختييا الورقية والرقمية‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬مصمحة اإلحصاء واالستشراف لجامعة جيجل‪.‬‬

‫‪- 181 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ .2‬المجال البشري‪:‬‬

‫يقصد بالمجال البشري مجتمع البحث‪ ،‬والذي يعرف " في لغة العموم االجتماعية أنو "مجموعة‬
‫منتيية أو غير منتيية من العناصر المحددة مسبقا "‪ ،1‬ويعرف أيضا عمى أنو " مجموعة من عناصر ليا‬
‫خاصية أو عدة خصائص مشتركة تميزىا عن غيرىا من العناصر األخرى والتي يجري عمييا البحث أو‬
‫التقصي"‪ ،2‬ومنو يتمثل مجتمع البحث ليذه الدراسة في الفاعمين الذين يتقمصون أدوا ار إدارية وأكاديمية‬
‫في جامعة جيجل وىم المسيرين واإلطارات اإلدارية بجامعة جيجل والمتمثمين في نواب مدير الجامعة‪،‬‬
‫عمداء الكميات ونوابيم‪ ،‬رؤساء األقسام ونوابيم‪ ،‬والبالغ عددىم ‪ 23‬مفردة‪ ،‬والجدول التالي يوضح‬
‫المجموعة الكمية لمفردات البحث بالشكل التالي‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :)20‬يوضح المجال البشري لمبحث‪.‬‬

‫‪04‬‬ ‫نائب مدير الجامعة‬ ‫‪.1‬‬

‫‪07‬‬ ‫عميد كمية‬ ‫‪.2‬‬

‫‪14‬‬ ‫نائب عميد الكمية‬ ‫‪.3‬‬

‫‪34‬‬ ‫رئيس القسم‬ ‫‪.4‬‬

‫‪19‬‬ ‫نائب رئيس القسم‬ ‫‪.5‬‬

‫‪78‬‬ ‫المجمـــــــوع‬

‫المصدر‪ :‬مصمحة المستخدمين لجامعة جيجل‪.‬‬

‫‪ .3‬المجال الزمني‪:‬‬

‫ويقصد بو الفترة الزمنية التي استغرقتيا الدراسة‪ ،‬حيث انجزت ىذه الدراسة خالل السداسي الثاني‬
‫من السنة الجامعية ‪ ،4044/4043‬وقد مرت ىذه الفترة بأربع مراحل‪ ،‬المرحمة االولى وىي مرحمة افتكاك‬
‫موضوع الدراسة انطالقا من وضع سؤال رئيس لالنطالق والقراءات االستكشافية باإلضافة لممقابالت‬

‫موريس انجرس‪ ،‬مرجع سابق‪ :‬ص‪.443 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫المرجع نفسو‪ ،‬ص‪.443:‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪- 182 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫االستكشافية‪ ،‬أما المرحمة الثانية فيي مرحمة بناء موضوع الدراسة من خالل بناء النموذج التحميمي‬
‫لمدراسة واالشكالية‪ ،‬والمرحمة الثالثة وىي مرحمة المعاينة ثم جاءت المرحمة األخيرة وىي مرحمة التحقق‬
‫من خالل عرض وتحميل البيانات ومناقشتيا ‪،‬عمما أن بناء الجانب النظري لمبحث استمر طوال فترة‬
‫البحث‪.‬‬

‫وفيما يمي مخطط يوضح مسار الدراسة‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :).1‬يوضح مسار الدراسة‬

‫حل المشكمة‬ ‫المعاينة‬ ‫البناء‬ ‫القطيعة‬ ‫مسألة‬

‫نتائج الدراسة‬ ‫استكشاف‬ ‫سؤال االنطالق‬ ‫الوضع ‪1‬‬

‫بناء النموذج التحميمي‬ ‫بناء إشكالية‬

‫لمدراسة‬ ‫الدراسة‬
‫ميداني‬ ‫نظري‬

‫قراءات ومقابالت استكشافية‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬عينة الدراسة‬

‫بعد تحديد إشكالية الدراسة وفرضياتيا وقبل تحديد أدوات جمع البيانات يجب تحديد عينة الدراسة‬
‫ذلك أن التعامل مع مجتمع الدراسة ككل صعب لعدة أسباب منيا ضيق الوقت والجيد الكبير‪ ،‬ما يجعل‬
‫المجوء إلى تحديد العينة ضرورة ممحة‪ ،‬والعينة ىي "مجموعة فرعية من عناصر مجتمع بحث معين"‪.1‬‬

‫بناء عمى ما سبق وتماشيا مع طبيعة الموضوع وأىدافو التي ترتبط بتقاليد الدراسة التفسيرية‬
‫والتصورية تم استيداف عينة من المسيرين واإلطارات اإلدارية عمى مستوى جامعة جيجل بقطبييا‪،‬‬
‫الجامعة المركزية والقطب الجامعي تاسوست‪ ،‬حيث تم اختيار عينة البحث وفقا لمنيجية العينة العمدية‬
‫(القصدية)‪ ،‬وتعد ىذه العينة مناسبة جدا ألغراض الدراسة الحالية حيث اشتممت ىذه العينة عمى كل من‬

‫موريس انجمس‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.004‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪- 183 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫رؤساء األقسام ونوابيم وعمداء الكميات ونوابيم ونواب مدير الجامعة وىم أفراد يحضون بمكانة ىامة في‬
‫الجامعة‪ ،‬وبمغت ‪ 23‬مفردة الذي يمتل مجتمع الدراسة موزعين بالشكل التالي‪:‬‬

‫نائب رئيس‬ ‫نائب عميد‬ ‫نائب مدير‬

‫المجمـــــــــوع‬ ‫رئيس قسم‬ ‫عميد كمية‬ ‫الرتبة‬
‫قسم‬ ‫الكمية‬ ‫الجامعة‬

‫‪78‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪02‬‬ ‫التكرار‬

‫المصدر‪ :‬مصمحة المستخدمين لجامعة جيجل‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬منيج الدراسة‪:‬‬

‫يعتبر المنيج بمثابة "االستراتيجية العامة أو الخطة العامة التي يرسميا الباحث لكي يتمكن من حل‬
‫مشكمة بحثو أو ىو االستراتيجية التي تعتمد عمى مجموعة من األسس والقواعد والخطوات التي يستفاد‬
‫‪1‬‬
‫منيا في تحقيق أىداف البحث والعمل العممي‪".‬‬

‫وبناء عمى طبيعة الدراسة واألىداف التي تسعى إلى تحقيقيا‪ ،‬اعتمدنا في ىذه الدراسة عمى المنيج‬
‫الوصفي‪ ،‬باعتباره األنسب واألكثر مالئمة لموضوع الدراسة "التخطيط االستراتيجي في المؤسسة‬
‫الجامعية الجزائرية"‪ ،‬والذي يعتمد عمى دراسة الظاىرة كما ىي في الواقع‪ ،‬وييتم بوصفيا وصفا دقيقا‪،‬‬
‫ويعبر عنيا كما ونوعا‪ ،‬فالتعبير الكيفي يصف لنا الظاىرة ويوضح سماتيا وخصائصيا‪ ،‬أما التعبير‬
‫الكمي فيعطي وصفا رقميا ويوضح مقدار ىذه الظاىرة أو حجميا‪ ،‬كما ال يتوقف ىذا المنيج عند جمع‬
‫المعمومات المتعمقة بالظاىرة ووصفيا‪ ،‬بل يتعدا ذلك إلى التحميل والتفسير‪.‬‬

‫"إذ يعد المنيج الوصفي من بين أىم المناىج التي تستخدميا العموم االجتماعية‪ ،‬ويعتمد المنيج‬
‫الوصفي عمى المالحظة بأنواعيا باإلضافة إلى عمميات التصنيف واإلحصاء مع بيان وتفسير تمك‬
‫العمميات‪ ،‬ويعد المنيج الوصفي أكثر مناىج البحث مالئمة لمواقع االجتماعي كسبيل لفيم ظواىره‬
‫واستخالص سماتو ويأتي عمى مرحمتين‪:‬‬

‫عبد الرازق الجمبي‪ :‬تصميم البحث االجتماعي –األسس واالستراتيجيات‪ ،-‬دار المعرفة الجامعية‪ ،‬ط ‪ ،4‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،‬د س‪،‬‬ ‫‪1‬‬

‫ص‪.02 :‬‬

‫‪- 184 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫المرحمة االولى‪ :‬وىي مرحمة االستكشاف والصياغة التي تحتوي بدورىا عمى ثالث خطوات ىي‬
‫تمخيص تراث العموم االجتماعية فيما يتعمق بموضوع البحث واالستناد إلى ذوي الخبرة العممية والعممية‬
‫بموضوع الدراسة ثم تحميل بعض الحاالت التي تزيد من استبصارنا بالمشكمة وتمقي الضوء عمييا‪.‬‬

‫أما المرحمة الثانية‪ :‬فيي مرحمة التشخيص والوصف وذلك بتحميل البيانات والمعمومات التي تم جمعيا‬
‫تحميال يؤدي إلى اكتشاف العالقة بين المتغيرات وتقديم تفسير مالئم ليا"‪.1‬‬

‫إضافة إلى المنيج الوصفي تم اعتماد أسموب دراسة الحالة كأحد تطبيقات المنيج الوصفي‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬مصادر البيانات وأدوات جمعيا‬

‫تعتبر أدوات البحث تقنيات ووسائل تسمح بجمع المعطيات من الواقع حول الظاىرة المدروسة‪،‬‬
‫ومنو فإن تقنيات البحث ىي "مجموعة من اإلجراءات وأدوات التقصي المستعممة منيجيا"‪ ،2‬وتكمن أىمية‬
‫تقنيات البحث في كونيا تسيل عممية جمع المعمومات حول الظاىرة المراد دراستيا‪ ،‬ولجمع المعمومات‬
‫حول موضوع الدراسة الحالية المتمثل في "التخطيط االستراتيجي في المؤسسة الجامعية" اعتمدنا عمى‬
‫مصدرين رئيسين لجمع البيانات التي تطمبتيا الدراسة وىما‪:‬‬

‫‪ .1‬المصادر الثانوية‪:‬‬

‫وقد اعتمدنا عمييا في بناء اإلطار النظري لمدراسة‪ ،‬وتتمثل ىذه المصادر في الكتب‪ ،‬المجالت‪،‬‬
‫الدوريات‪ ،‬المقاالت‪ ،‬التقارير‪ ،‬المؤتمرات واالحصائيات التي ليا عالقة بموضوع الدراسة‪ ،‬واألبحاث‬
‫والدراسات السابقة التي تناولت موضوع الدراسة‪ ،‬الوثائق والسجالت التي حصمنا عمييا من مصمحة‬
‫اإلحصاء واالستشراف لجامعة جيجل‪ ،‬باإلضافة إلى البحث والتصفح في مواقع األنترنت المختمفة‪.‬‬

‫‪ .2‬المصادر األولية‪:‬‬

‫‪ .1.2‬المالحظة‪ :‬إحدى أدوات جمع البيانات وتستخدم في البحوث الميدانية لجمع البيانات التي ال يمكن‬
‫الحصول عمييا عن طريق الدراسة النظرية والمكتبية أو جمعيا عن طريق االستمارة والمقابمة‪ ،‬وذلك‬
‫‪3‬‬
‫بتسجيل الباحث ما يالحظو من المبحوثين ما كان كالما أو سموكا‪".‬‬

‫عبودة عبد اهلل عسكري‪ :‬منيجية البحث العممي في العموم اال نسانية‪ ،‬دار النمر‪ ،‬دمشق‪ ،4004 ،‬ص‪.1‬‬ ‫‪1‬‬

‫موريس انجرس‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.402:‬‬ ‫‪2‬‬

‫المرجع نفسو‪ ،‬ص ‪.400‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪- 185 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫ولم تكن ىذه المالحظة عفوية بقدر ما كانت مقصودة‪ ،‬فمنذ التحاقنا بالجامعة وخاصة السنوات‬
‫األ خيرة من مرحمة الدراسة ونحن نالحظ ما يحدث حولنا في كمية العموم اإلنسانية واالجتماعية والجامعة‬
‫ككل‪ ،‬بحيث قمنا بالتجوال المكثف داخل الجامعة بشقييا اإلداري والتعميمي‪ ،‬وعمدنا االقتراب من األساتذة‬
‫والموظفين والطمبة من أجل مالحظة انطباعاتيم وسموكياتيم وردود أفعاليم‪.‬‬

‫حيث الحظنا نقمة األساتذة عمى الوضع في الجامعة وتدمرىم المستمر واقرارىم بأن الجامعة‬
‫الجزائرية تعميا الفوضى وأصبحت نموذجا كبي ار لمروضة يتم فييا إلياء فئة عمرية من الشباب لمدة‬
‫ثالث سنوات إلى خمس سنوات‪ ،‬كما الحظنا التسيب الكبير لدى الطمبة وعدم االنضباط وباإلضافة الى‬
‫كثرة اإلضرابات تقريبا مع بداية كل سنة جامعية من قبل الطمبة‪ ،‬والتي في بعض األحيان ليست ليا‬
‫شرعية وال تحترم المعايير التي تنظم عممية االضراب‪.‬‬

‫كما أن مطالبيم غريبة في بعض األحيان حيث الحظنا أن بعض الطمبة يريدون التسجيل في‬
‫الماستر برغم من أن معدالتيم ال تسمح بذلك‪ ،‬كما تتمحور جل مطالبيم حول الخدمات الجامعية من نقل‬
‫واطعام وأمن‪ ،‬وىنا نقف عند سؤال طرحو أحد األساتذة والمتمثل في‪ :‬ىل أنشأت الخدمات الجامعية من‬
‫أجل الجامعة ؟ أم أنشأت الجامعة من أجل الخدمات الجامعية؟ فنجد الطمبة يركزون مطالبيم عمى أمور‬
‫ثانوية مغفمين بذلك األمور الجوىرية التي تمس العممية التكوينية والبيداغوجية ‪ ،...‬كما تم مالحظة عدم‬
‫التوافق بين اإلدارة والييئة التدريسية‪ ،‬حيث نجد بعض األساتذة غير راضين عن المسؤولين في اإلدارة‬
‫كونيا تعمل عمى إصدار أوامر واتخاذ ق اررات دون استشارة األساتذة أو عمميم ما يخمق جو غير مناسب‬
‫لمعمل‪...‬‬

‫‪ .2.2‬المقابمة‪:‬‬

‫تعرف المقابمة عمى أنيا "تفاعل لفظي يتم عن طريق موقف مواجية يحاول الشخص القائم بالمقابمة‬
‫أن يستثير معمومات أو أراء أو معتقدات شخص آخر أو أشخاص آخرين لمحصول عمى بعض البيانات‬
‫الموضوعية"‪ 1.‬وتكمن أىمية المقابمة في كونيا تتيح لمباحث الحصول عمى معمومات يتعذر عميو‬
‫الحصول عمييا بواسطة األدوات األخرى كما تتيح لو المزيد من الفيم والتعمق كما أنيا تسمح بمعرفة‬
‫اإلطار المرجعي ألفراد العينة‪.‬‬

‫رشيد زرواتي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.450 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪- 186 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫حيث أجريت بعض المقابالت االستكشافية واالستطالعية في بداية الدراسة من أجل التعرف أكثر‬
‫عمى جوانب موضوع الدراسة‪ ،‬وذلك من خالل محاولة الحصول عمى معمومات من زمالئنا الطمبة‬
‫وأساتذتنا وبعض اإلداريين بطريقة غير مباشرة ليكون تفاعميم معنا عفوي وذلك في خضم المحادثات‬
‫العادية‪ ،‬حيث أن ىذه المقابالت أجمعت عمى غياب استراتيجية واضحة في المؤسسة الجامعية الجزائرية‪،‬‬
‫كما تم من خالل ىذه المقابالت تحديد المتغير المفسر لمدراسة المتمثل في المركزية باإلضافة إلى أبعاده‬
‫ومتغيراتو‪.‬‬

‫باإلضافة إلى مقابمة مع األمين العام لمجامعة الذي أظير تعاونا كبي ار وعمل عمى تسييل مجرى‬
‫البحث من خالل تعريفنا بمختمف المصالح الموجودة في الجامعة وتقديم معمومات وتوضيحات قيمة حول‬
‫موضوع الدراسة‪.‬‬

‫‪ .3.2‬االستمارة‪:‬‬

‫تعتبر االستمارة من بين أكثر أدوات جمع البيانات في عمم االجتماع‪ ،‬واالستمارة "وثيقة أسئمة تمأل‬
‫من طرف المبحوث نفسو"‪ ،1‬كما تعرف عمى أنيا "مجموعة من االقتراحات‪ ،‬ليا نوع معين من الشكل‬
‫والتنظيم‪ ،‬والتي يسعى من خالليا الباحث إلى معرفة موقف‪ ،‬أو حكم‪ ،‬أو تقييم لموضوع ما من طرف‬
‫الباحث"‪ ،2‬ومن أجل جمع المعمومات حول موضوع الدراسة‪ ،‬تم تصميم استمارة تقيس العالقة الموجودة‬
‫بين متغيرات الدراسة والمتمثمة في العالقة الموجودة بين المركزية وقصور التخطيط االستراتيجي في‬
‫المؤسسة الجامعية‪ ،‬ولقد تضمنت االستمارة حوالي ‪ 04‬عبارة مقسمة إلى أربع محاور‪:‬‬

‫المحور األول‪ :‬حول البيانات العامة ألفراد العينة‪ ،‬ويضم ‪ 05‬أسئمة‪.‬‬

‫المحور الثاني‪ :‬حول الفرضية األولى (وحدة األمر والتوجو االستراتيجي لممؤسسة الجامعية الجزائرية)‪،‬‬
‫ويشتمل عمى ‪ 4‬عبارات‪ ،‬وتندرج تحتو األسئمة من الرقم (‪ )04‬إلى الرقم (‪.)04‬‬

‫المحور الثالث‪ :‬حول الفرضية الثانية (صرامة القوانين والموائح وتحقيق الخيار االستراتيجي المناسب)‪،‬‬
‫ويشتمل عمى ‪ 40‬عبارات‪ ،‬وتندرج تحتو األسئمة من الرقم (‪ )40‬إلى الرقم (‪.)44‬‬

‫موريس انجرس‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.401‬‬ ‫‪1‬‬

‫جمال معتوق‪ :‬منيجية العموم االجتماعية والبحث االجتماعي‪ ،‬دار الكتاب الحديث‪ ،‬القاىرة ‪ ،4044 ،‬ص‪.433‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪- 187 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫المحور الرابع‪ :‬حول الفرضية الثالثة (مستوى التنسيق والمشاركة والتحميل االستراتيجي)‪ ،‬ويشتمل عمى‬
‫‪44‬عبارة‪ ،‬وتندرج تحتو األسئمة من الرقم (‪ )40‬إلى الرقم (‪.)04‬‬

‫أما عممية تطبيق االستمارة فكانت من خالل توزيعيا عمى أفراد العينة وجمعيا‪ ،‬وأستغرق ذلك أربعة‬
‫أيام من ‪ 4044/02/43‬الى ‪ .4044/02/04‬ومن الصعوبات التي واجيتنا خالل ىذه العممية رفض‬
‫بعض أفراد العينة التعاون معنا بحجة االنشغال الكبير أو التحفظ تجاه موضوع الدراسة‪ ،‬كما لم يتم‬
‫الوصول إلى كافة أفراد العينة بسبب خروجيم من العمل كون الفترة التي تم توزيع االستمارات فييا كانت‬
‫في أخر أسبوع من السنة الجامعية ‪ ،4044/4043‬كما لم يتم استرجاع بعض االستمارات الموزعة‪ ،‬ويمثل‬
‫الجدول التالي عدد االستمارات الموزعة والمسترجعة وغير المسترجعة وكذا المستبعدة لكل عينة‪:‬‬

‫الجدول رقم(‪ : )21‬اإلحصائيات الخاصة باالستمارة‪.‬‬

‫العدد‬ ‫البيان‬
‫‪21‬‬ ‫االستمارات الموزعة‬
‫‪04‬‬ ‫االستمارات المسترجعة‬
‫‪45‬‬ ‫االستمارات غير المسترجعة‬
‫‪00‬‬ ‫االستمارات المستبعدة‬
‫‪78‬‬ ‫مجتمع البحث‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‪.‬‬

‫ولقد اعتمدنا في ىذه الدراسة عمى مقياس ليكرث الخماسي* حيث يقابل كل عبارة من عبارات‬
‫المحاور عبارة موافق‪ ،‬موافق بشدة‪ ،‬محايد‪ ،‬معارض‪ ،‬معارض بشدة‪ ،‬وتم إعطاء كل عبارة درجة ليتم‬
‫معالجتيا إحصائيا عمى النحو التالي‪:‬‬

‫*‬
‫صمم ىذا المقياس لمتعرف عمى قوة موافقة أو عدم موافقة المستقصي منو عمى جمل معينة‪ ،‬و يستخدم مقياس ليكرث بدرجة كبيرة‬
‫في مجاالت قياس االتجاىات بصفة عامة و في مجال البحوث االجتماعية بصفة خاصة حيث يقوم الباحث أو القائم بالدراسة بوضع‬
‫مجموعة من العبارات ذات العالقة بموضوع أو مشكمة أو ظاىرة الدراسة ويتم المستقصي منو بتحديد وجية نظره أو تصوره لنوع أو ‪-‬‬
‫مدى الموافقة أو عدم الموافقة و من خالل تجميع الدرجات التي ترتبط باختيارات المستقصي منو يتم التعرف عمى اتجاىاتو بشأن‬
‫المشكمة أو اليدف أو الموضوع المستيدف دراستو‪.‬‬

‫‪- 188 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫الجدول رقم (‪ :)22‬يوضح مقياس ليكرث الخماسي‪.‬‬

‫معارض بشدة‬ ‫معارض‬ ‫محايد‬ ‫موافق بشدة‬ ‫موافق‬ ‫العبارة‬

‫‪05‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪04‬‬ ‫الدرجة‬

‫حيث الدرجة "‪ "5‬تعني موافق بدرجة عالية والدرجة"‪ "4‬تعني موافق بدرجة منخفضة وقمنا بحساب‬
‫المدى عمى النحو التالي‪:‬‬

‫‪2=4-5‬؛ حيث تمثل ‪ 2‬عدد الفئات (من ‪ 4‬إلى ‪ 4‬تمثل الفئة األولى‪ ،‬من ‪ 4‬إلى ‪ 0‬تمثل الفئة الثانية‪،‬‬
‫من ‪ 0‬إلى ‪ 2‬تمثل الفئة الثالثة‪ ،‬من ‪ 2‬إلى ‪ 5‬تمثل الفئة الرابعة)‪ ،‬بينما تمثل ‪ 5‬عدد الدرجات‪ ،‬ويحسب‬
‫طول الفئة عمى النحو التالي‪:‬‬

‫المدى‬
‫طول الفئة =‬
‫عدد الفئات‬

‫‪2‬‬
‫‪0.3‬‬ ‫=‬
‫‪5‬‬

‫و الجدول الموالي يمثل التوزيع لمقياس لكرث‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)23‬جدول التوزيع لمقياس لكرت‬

‫[‪]5-4.2‬‬ ‫[‪[4.2-3.40‬‬ ‫[‪[3.40-2.6[ [2.6-1.80‬‬ ‫[‪[1.80-1‬‬ ‫الفئة‬

‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫الدرجة‬

‫عالية جدا‬ ‫عالية‬ ‫متوسطة‬ ‫منخفضة‬ ‫منخفضة جدا‬ ‫درجة الموافقة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‪.‬‬

‫‪ ‬االختبارات السيكو مترية لألداة‬

‫يقصد باالختبارات السيكو مترية اختبار صدق وثبات األداة‪ ،‬ويعتبر من الضروري جدا عند تصميم‬
‫المقايي س أو مختمف األدوات المنيجية أن يتأكد الباحث أن ىذه المقاييس واألدوات صالحة لتحقيق‬

‫‪- 189 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫األىداف التي أعدت من أجميا بحيث يمكن االعتماد عمييا في التفسير والتعميم‪ ،‬وليذا قد أجرينا عمى‬
‫أداة الدراسة الحالية المتمثمة في االستمارة ىذه االختبارات وىي كالتالي‪:‬‬

‫‪ -‬اختبار صدق األداة‪:‬‬

‫قبل النزول إلى الميدان تم تصميم استمارة أولية وعرضيا عمى مجموعة من األساتذة ذوي الخبرة‬
‫والكفاءة العممية واالختصاص من أجل تحكيميا وابداء مالحظاتيم واقتراحاتيم حول األداة‪ ،‬حيث تم توزيع‬
‫‪ 01‬استمارات عمى أساتذة في كمية العموم اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬واليدف من ذلك التأكد من صحة‬
‫وسالمة األداة وتخفيض نسبة األخطاء فييا كاألخطاء المغوية والتعبيرية والمنيجية وغيرىا والتأكد من‬
‫انسجام وارتباط العبارات مع فرضيات الدراسة ومن أجل حذف أو تعديل ما يرونو غير مناسب وال‬
‫يتماشى مع موضوع الدراسة وىو ما يعرف بالصدق الظاىري لألداة أو صدق المحكمين‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫التحقق من صدق المحتوى من خالل معادلة لوشيو‪.‬‬

‫و انطالقا من مالحظات األستاذ المشرف وأراء األساتذة المحكمين فقد تم‪:‬‬

‫‪ -‬إعادة صياغة بعض األسئمة وتبسيطيا‪.‬‬

‫‪ -‬حذف بعض األسئمة‪.‬‬

‫و تم حساب "صدق المحتوى" وفق "معادلة لوشيو" عمى النحو التالي‪:‬‬

‫*معامل الصدق= مجموع صدق البنود‪/‬عدد البنود‪.‬‬

‫*صدق البند=عدد المحكمين الذين يرون أن البند يقيس‪-‬عدد المحكمين الذين يرون أن البند ال‬
‫يقيس‪/‬عدد المحكمين‬

‫*معامل صدق المحتوى= ‪.0.35=04/41..‬‬

‫*بما أن ‪ 0.35<0.10‬فإن األداة صادقة‪.‬‬

‫الصدق االتساق الداخمي‪:‬‬

‫يقصد بصدق االتساق الداخمي مدى اتساق كل فقرة من فقرات االستمارة مع المجال الذي تنتمي‬
‫إليو ىذه العبارة‪ ،‬وقد قامنا بحساب االتساق الداخمي لالستمارة من خالل حساب معامالت االرتباط بين‬
‫كل عبارة من عبارات مجاالت االستمارة والدرجة الكمية لممجال نفسو‪.‬‬

‫‪- 190 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫الصدق الداخمي لعبارات المحور الثاني‪ :‬وحدة األمر والتوجو االستراتيجي لممؤسسة الجامعية الجزائرية‬

‫يوضح الجدول الموالي معامالت االرتباط بين كل عبارة من عبارات المحور الثاني والمعدل الكمي‬
‫لعباراتو‪ ،‬حيث تعبر القيم الموجودة عن معامل االتساق الداخمي‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)24‬الصدق الداخمي لعبارات المحور الثاني (وحدة األمر والتوجو االستراتيجي لممؤسسة‬
‫الجامعية الجزائرية)‬

‫القيمة‬ ‫معامل‬
‫العبارات‬ ‫رقم‬
‫االحتمالية‬ ‫االرتباط‬

‫‪0.004‬‬ ‫‪0.504‬‬ ‫الق اررات المتعمقة بالجامعة الجزائرية تصدر من جية واحدة‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫اتخاذ الق اررات عمى المستوى المركزي ال يسمح بإيجاد الحمول‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.120‬‬ ‫‪2‬‬
‫التي تتناسب والعوامل المحيطية الخاصة بكل مؤسسة جامعية‪.‬‬
‫تمركز سمطة اتخاذ القرار في يد الو ازرة الوصية يؤثر عمى المسار‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.341‬‬ ‫‪3‬‬
‫الخاص الذي تختاره المؤسسة الجامعية‪..‬‬
‫اتخاذ الق اررات عمى المستوى المركزي ال يضمن تحقيق األىداف‬
‫‪00.00‬‬ ‫‪0.441‬‬ ‫‪4‬‬
‫االستراتيجية لممؤسسة الجامعية‪.‬‬
‫تعيق مركزية التخطيط رسم التوجيات المستقبمية لممؤسسة‬
‫‪0000.‬‬ ‫‪0.224‬‬ ‫‪5‬‬
‫الجامعية‬
‫ال تضمن مركزية التخطيط تحقيق الرسالة االستراتيجية لممؤسسة‬
‫‪0000.‬‬ ‫‪0.302‬‬ ‫‪6‬‬
‫الجامعية‪.‬‬
‫تنتج مركزية التخطيط تعميمات ال تتميز بالمرونة الكافية لتحقيق‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.214‬‬ ‫‪7‬‬
‫غايات المؤسسة االستراتيجية‬
‫تحجب وحدة التوجيو القيم الجوىرية التي تميز كل مؤسسة عن‬
‫‪00.00‬‬ ‫‪0.125‬‬ ‫‪8‬‬
‫غيرىا من المؤسسات الجامعية الجزائرية‪.‬‬
‫عدم إتاحة الفرصة لمقيادات الجامعية لصياغة الرؤية االستراتيجية‬
‫‪40.00‬‬ ‫‪0.040‬‬ ‫‪9‬‬
‫الخاصة بمؤسستيم يقتل فييم روح المبادرة‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد عمى نتائج ‪SPSS‬‬

‫‪- 191 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫نالحظ من الجدول أن كل القيم االحتمالية أقل من مستوى الداللة ‪ 0.05‬كما أن معامالت‬

‫االرتباط بين درجة كل عبارة والدرجة الكمية لجميع عبارات المحور الثاني (وحدة األمر والتوجو‬
‫االستراتيجي لممؤسسة الجامعية الجزائرية) ىي قيم موجبة تتراوح بين ‪ 0.040‬و‪ 0.441‬مما يدل أن‬
‫عبارات المحور صادقة لما وضعت لقياسو‪.‬‬

‫الصدق الداخمي لعبارات المحور الثالث‪ :‬صرامة القوانين والموائح وتحقيق الخيار االستراتيجي المناسب‬

‫يوضح الجدول الموالي معامالت االرتباط بين كل عبارة من عبارات المحور الثاني والمعدل الكمي‬
‫لعبراتو‪ ،‬حيث تعبر القيم الموجودة عن معامل االتساق الداخمي‪:‬‬

‫الجدول رقم(‪ :)25‬الصدق الداخمي لعبارات المحور الثالث (صرامة القوانين والموائح وتحقيق الخيار‬
‫االستراتيجي المناسب)‬

‫القيمة‬ ‫معامل‬
‫العبارات‬ ‫رقم‬
‫االرتباط االحتمالية‬

‫‪0.020‬‬ ‫‪0.024‬‬ ‫االلتزام التام بالقوانين والموائح ينعكس سمبا عمى الق اررات االستراتيجية‬ ‫‪1‬‬
‫تحد إلزامية تطبيق القوانين والموائح من البدائل االستراتيجية لممؤسسة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.120‬‬ ‫‪2‬‬
‫الجامعية‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.105‬‬ ‫تعرقل القوانين والموائح الجيود البحثية لتطوير أداء المؤسسة الجامعية‬ ‫‪3‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.120‬‬ ‫تحد القوانين من حرية المبادرات لتطوير استراتيجية المؤسسة الجامعية‬ ‫‪4‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.105‬‬ ‫توفر القوانين والموائح المناخ التنظيمي المالئم لتوليد األفكار المبتكرة‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫تحقق التعميمات الو ازرية المواءمة بين قدرات المؤسسة الجامعية‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.303‬‬ ‫‪6‬‬
‫الداخمية ومتطمبات البيئة الخارجية‪.‬‬
‫تسمح القوانين والموائح باتخاذ ق اررات استراتيجية تنسجم مع استراتيجية‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.345‬‬ ‫‪7‬‬
‫المؤسسة الجامعية‬
‫تتيح القوانين المختمفة ىامش من الحرية لمفاعمين لمتعامل مع المواقف‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.134‬‬ ‫‪8‬‬
‫المختمفة لممؤسسة الجامعية‪.‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.144‬‬ ‫ال تسمح السياسة العامة لممؤسسة الجامعية بتوليد االستراتيجيات‬ ‫‪9‬‬

‫‪- 192 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫البديمة تمييدا الختيار االستراتيجية االنسب‪.‬‬

‫تسمح السياسة العامة لممؤسسة الجامعية بتطوير استراتيجيات تتماشى‬

‫‪0.441‬‬ ‫‪0.444‬‬ ‫‪10‬‬
‫والتطور الحاصل في بيئتيا‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد عمى نتائج ‪SPSS‬‬

‫نالحظ من الجدول أن كل القيم االحتمالية أقل من مستوى الداللة ‪ 0.05‬كما أن معامالت‬

‫االرتباط بين درجة كل عبارة والدرجة الكمية لجميع عبارات المحور الثالث (صرامة القوانين والموائح‬
‫وتحقيق الخيار االستراتيجي المناسب) ىي قيم موجبة تتراوح بين ‪ 0.444‬و‪ 0.303‬مما يدل أن عبارات‬
‫المحور صادقة لما وضعت لقياسو‪.‬‬

‫الصدق الداخمي لعبارات المحور الرابع‪ :‬مستوى التنسيق والمشاركة والتحميل االستراتيجي‬

‫يوضح الجدول الموالي معامالت االرتباط بين كل عبارة من عبارات المحور الثالث والمعدل‬
‫الكمي لعباراتو‪ ،‬حيث تعبر القيم الموجودة عن معامل االتساق الداخمي‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)26‬الصدق الداخمي لعبارات المحور الرابع (مستوى التنسيق والمشاركة والتحميل‬
‫االستراتيجي)‬

‫القيمة‬ ‫معامل‬
‫العبــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــارات‬ ‫الرقم‬
‫االحتمالية‬ ‫االرتباط‬

‫‪0.004‬‬ ‫‪0.544‬‬ ‫يقوم العمل في المؤسسة الجامعية عمى مبدئ التشاور‪.‬‬ ‫‪20‬‬
‫تحرص المؤسسة الجامعية عمى إتاحة المشاركة لمختمف‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.142‬‬ ‫‪21‬‬
‫الفاعمين بيا في عممية التخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫تحرص المؤسسة الجامعية عمى فيم مواقف أصحاب‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.304‬‬ ‫المصالح عند وضع خططيا االستراتيجية لتتواءم‬ ‫‪22‬‬
‫وتطمعاتيم‪.‬‬
‫تشجيع المؤسسة الجامعية مختمف الفاعمين بيا عمى إبداء‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.225‬‬ ‫‪23‬‬
‫أرائيم فيما يعد من خطط لتحقيق التكيف مع محيطيا‪.‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.343‬‬ ‫يتم الرجوع إلى كافة الفاعمين في المؤسسة الجامعية عند‬ ‫‪24‬‬

‫‪- 193 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫تحميل الفجوات بين وضعيا الراىن والمستقبمي‪.‬‬

‫تعاني المؤسسة الجامعية من ضعف قنوات االتصال بين‬

‫‪0.034‬‬ ‫‪0.043‬‬ ‫‪25‬‬
‫مختمف الفاعمين بيا‪.‬‬
‫ال تولي المؤسسة الجامعية أىمية كبرى لمجيود البحثية عند‬
‫‪0.300‬‬ ‫‪0.20‬‬ ‫‪26‬‬
‫تحميل الوضعية االستراتيجية لممؤسسة في محيطيا‪.‬‬
‫ال تولي المؤسسة الجامعية أىمية كبرى الحتياجات البيئة‬
‫‪0.040‬‬ ‫‪0.435‬‬ ‫‪27‬‬
‫المحيطة عند صياغة االستراتيجية الخاصة بيا‪.‬‬
‫ترسخ المؤسسة الجامعية مفاىيم المشاركة لدى كافة الفاعمين‬
‫‪0.005‬‬ ‫‪0.233‬‬ ‫‪28‬‬
‫بخطتيا االستراتيجية‪.‬‬
‫تحرص المؤسسة الجامعية عمى تنويع قنوات االتصال بين‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.540‬‬ ‫‪29‬‬
‫بيئتيا الداخمية الخارجية‪.‬‬
‫تشجع المؤسسة الجامعية الفاعمين عمى إبداء الرأي حول‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.214‬‬ ‫الفجوات االستراتيجية لمقارنة أدائيا الفعمي مع أدائيا‬ ‫‪30‬‬
‫المتوقع‪.‬‬
‫تحرص المؤسسة الجامعية عمى توفير نظام يسمح بتحقيق‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.224‬‬ ‫‪31‬‬
‫االنسجام والتوازن في بيئتيا الداخمية والخارجية‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد عمى نتائج ‪SPSS‬‬

‫نالحظ من الجدول أن أغمب القيم االحتمالية أقل من مستوى الداللة ‪ 0.05‬كما أن معامالت‬
‫االرتباط بين درجة كل عبارة والدرجة الكمية لجميع العبارات المحور الرابع مستوى التنسيق والمشاركة‬
‫عبارت المحور صادقة‬
‫ا‬ ‫والتحميل االستراتيجي ىي قيم موجبة تتراوح بين ‪ 0.435‬و‪ 0.343‬مما يدل أن‬
‫لما وضعت لقياسو‪.‬‬

‫صدق االتساق البنائي لمحاور الدراسة‪:‬‬

‫يعتبر الصدق البنائي أحد مقاييس صدق األداة الذي يقيس مدى تحقق األىداف التي تريد األداة‬
‫الوصول إلييا‪ ،‬ويبين مدى ارتباط كل محور من محاور الدراسة بالدرجة الكمية لعبارات االستمارة‪،‬‬
‫والجدول التالي يبين معدل كل محور من محاور الدراسة مع المعدل الكمي لفقرات االستمارة‪:‬‬

‫‪- 194 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫الجدول رقم (‪ :)27‬صدق االتساق البنائي لمحاور الدراسة‬

‫القيمة‬ ‫معامل‬ ‫رقم‬

‫عنوان المحور‬
‫االحتمالية‬ ‫االرتباط‬ ‫المحور‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.240‬‬ ‫وحدة األمر والتوجو االستراتيجي لممؤسسة الجامعية الجزائرية‬ ‫الثاني‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.320‬‬ ‫صرامة القوانين والموائح وتحقيق الخيار االستراتيجي المناسب‬ ‫الثالث‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.423‬‬ ‫مستوى التنسيق والمشاركة والتحميل االستراتيجي‬ ‫الرابع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد عمى نتائج ‪SPSS‬‬

‫يتضح من الجدول أعاله أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مستوى داللة ‪ 0.05‬حيث أن‬
‫القيمة االحتمالية لكل محور ىي ‪ 0.000‬وىي أقل من ‪.0.05‬‬

‫‪ -‬اختبار ثبات األداة‪:‬‬

‫يقصد بثبات االستمارة أن تعطي ىذه االستمارة نفس النتيجة لو تم إعادة توزيع االستمارة أكثر من‬
‫مرة تحت نفس الظروف والشروط‪ ،‬أو بعبارة أخرى أن ثبات االستمارة يعني االستقرار في نتائج االستمارة‬
‫وعدم تغييرىا بشكل كبير فيما لو تم إعادة توزيعيا عمى أفراد العينة عدة مرات خالل فترة زمنية معينة‪،‬‬
‫والجدول الموالي‬ ‫ولمتحقق من ثبات األداة قمنا بحساب معامل ألفا كرونباخ باستخدام برنامج ‪SPSS‬‬
‫يوضح معامالت الثبات الخاصة بكل محور والمعامل الخاص بجميع المحاور‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)28‬معامل الثبات (ألفا كرونباخ)‪.‬‬

‫معامل الفا كرونباخ‬ ‫العنوان‬ ‫المحور‬

‫وحدة األمر والتوجو االستراتيجي لممؤسسة الجامعية‬
‫‪0.314‬‬ ‫الثاني‬
‫الجزائرية‬
‫صرامة القوانين والموائح وتحقيق الخيار االستراتيجي‬
‫‪0.212‬‬ ‫الثالث‬
‫المناسب‬

‫‪0.220‬‬ ‫مستوى التنسيق والمشاركة والتحميل االستراتيجي‬ ‫الرابع‬

‫‪0.756‬‬ ‫جميع المحاور‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد عمى نتائج ‪SPSS‬‬

‫‪- 195 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫نالحظ من الجدول أن معامالت الثبات الخاصة بكل المحاور تزيد عن النسبة المقبولة إحصائيا‬
‫والبالغة ‪ 0.1‬وبيذا نكون قد تأكدنا من صدق وثبات االستمارة‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬أساليب التحميل‬

‫‪ .1‬أسموب التحميل الكمي‪:‬‬

‫بعد جمع المعمومات حول الدراسة تأتي مرحمة معالجتيا من أجل الوصول إلى نتائج حول‬
‫الموضوع‪ ،‬حيث تم معالجة المعمومات المتحصل عمييا بواسطة االستمارة معالجة إحصائية بواسطة‬
‫‪" (Statistical package for social sciences) SPSS‬الحزم‬ ‫برنامج الحزم اإلحصائية‬
‫اإلحصائية لمعموم االجتماعية" وذلك قصد تكميميا وتحويمييا من معمومات أولية خام إلى معمومات كمية‬
‫عددية إحصائية‪ ،‬ليتم بعد ذلك تحميل المعطيات إحصائيا وسوسيولوجيا‪ .‬وباستخدام األساليب اإلحصائية‬
‫التالية‪:‬‬

‫‪ ‬النسب المئوية والتك اررات والمتوسط الحسابي‪ :‬يستخدم ىذا األمر بشكل أساسي ألغراض معرفة تكرار‬
‫فئات متغير ما ويتم االستفادة منيا في وصف عينة الدراسة‪.‬‬

‫‪ ‬اختبار ألفا كرونباخ )‪ (Crambach’Alpha‬لمعرفة ثبات عبارات االستمارة‪.‬‬

‫‪ ‬معامل ارتباط بيرسون )‪ (Pearson Correlation Coeffient‬لقياس درجة االرتباط‪ :‬يقوم ىذا‬
‫االختبار عمى دراسة العالقة بين متغيرين‪ ،‬وقد تم استخدامو لحساب االتساق الداخمي والصدق البنائي‬
‫لالستمارة‪.‬‬

‫‪ ‬اختبار‪ T‬في حالة عينة واحدة )‪ (One Sample T-Test‬لمعرفة ما إذا كان متوسط درجة‬
‫االستجابة قد وصل إلى الدرجة المتوسطة وىي ‪ 0‬أم زادت أو قمت عن ذلك‪ ،‬وقد تم استخدام ىذا‬
‫االختبار لمتأكد من داللة المتوسط لكل عبارة من عبارات االستمارة‪.‬‬

‫‪ .2‬أسموب التحميل الكيفي‪:‬‬

‫بعد المعالجة اإلحصائية لمبيانات وتكميميا وتصنيفيا في جداول إحصائية تم تحميميا تحميال‬
‫سوسيولوجيا انطالقا من الواقع وميدان الدراسة ووفقا لما توصمنا إليو من مالحظات ومن المقابالت‬
‫باإلضافة إلى اإلطار النظري واألبعاد النظرية واإلمبريقية لمدراسة قصد الوصول إلى استنتاجات عممية‬
‫حول الموضوع‪.‬‬

‫‪- 196 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫الشكل رقم (‪ :)16‬ممخص أىم ما جاء في الفصل الخامس‪.‬‬

‫المجال المكاني‪ :‬تمثل في جامعة محمد‬

‫الصديق بن يحي جيجل‬

‫المجال البشري‪ :‬تمثل في نواب مدير‬

‫الجامعة‪،‬عمداء الكميات ونوابيم‬ ‫مجاالت الدراسة‬
‫‪.‬ورؤساء األقسام ونوابيم‬
‫المجال الزمني‪ :‬تم إجراء ىذه الدراسة‬
‫خالل السداسي الثاني من السنة‬
‫‪.‬الجامعية ‪2018/2019‬‬

‫المنيج الوصفي باإلضافة الى اسموب‬

‫منيج الدراسة‬
‫دراسة حالة كأحد تطبيقاتو‬

‫العينة القصدية(العمدية)‬ ‫عينة الدراسة‬

‫اإلجراءات المنيجية لمدراسة‬

‫مصادر أولية‪ :‬االستمارة‪،‬المالحظة‪،‬‬
‫المقابمة‬
‫مصادر وأدوات جمع البيانات‬
‫مصادر ثانوية‪ :‬الكتب ‪ ،‬المجالت‪،‬‬
‫الرسائل الجامعية‪ ،‬السجالت والوثائق‪...‬‬

‫اختبار الصدق‪ :‬الصدق الظاىري‬

‫(صدق المحكمين)وصدق‬
‫المحتوى(معادلة لوشيو)‪.‬الصدق البنائي‪،‬‬
‫الصدق الداخمي‬ ‫االختبارات السيكومترية لألداة‬

‫اختبار الثبات‪ :‬اختبار الفا كرونباخ‬

‫أسموب التحميل الكمي‪.‬‬

‫أساليب التحميل‬

‫أسموب التحميل الكيفي‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‪.‬‬

‫‪- 197 -‬‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫خالصة‬

‫تعتبر منيجية الدراسة واجراءاتيا محو ار رئيسيا يتم من خاللو إنجاز الجانب التطبيقي من الدراسة‪،‬‬
‫وعن طريقيا يتم الحصول عمى البيانات المطموبة إلجراء التحميل اإلحصائي لمتوصل إلى النتائج التي يتم‬
‫تفسيرىا في ضوء موضوع الدراسة‪ ،‬ومنو تم التطرق في ىذا الفصل إلى أىم الخطوات واإلجراءات التي‬
‫تم االعتماد عمييا من خالل توضيح منيجية الدراسة‪ ،‬المتمثمة في مجاالت الدراسة (المكاني‪ ،‬الزماني‪،‬‬
‫البشري)‪ ،‬عينة الدراسة‪ ،‬منيج الدراسة مصادر وأدوات جمع البيانات وأساليب التحميل الكمي والكيفي‪،‬‬
‫باعتبار أن ىذه اإلجراءات ىي السبيل الذي يقودنا في مسار عممية البحث‪.‬‬

‫‪- 198 -‬‬

‫الفصل السادس‪ :‬عرض وتحميل البيانات ومناقشة نتائج‬
‫الدراسة‬

‫تمييد‪:‬‬

‫أوال‪ :‬عرض وتحميل نتائج الدراسة الميدانية واختبار الفرضيات‬

‫‪ .1‬عرض وتحميل نتائج الدراسة‬
‫‪ .2‬اختبار الفرضيات‬

‫ثانيا‪ :‬مناقشة نتائج الدراسة‬

‫‪ .1‬مناقشة النتائج في ضوء الفرضيات‬
‫‪ .2‬مناقشة النتائج في ضوء األبعاد النظرية‬
‫‪ .3‬مناقشة النتائج في ضوء األبعاد اإلمبريقية‬

‫ثالثا‪ :‬النتائج العامة لمدراسة‬

‫رابعا‪ :‬التوصيات واالقتراحات‬
‫خالصة الفصل‪.‬‬
‫صرض وتحليل البيانات ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫تمييد‬

‫يكتسي ىذا الفصل ما يخولو أن يكون أساس الدراسة العممية وجوىرىا‪ ،‬فبعد أن تتم عممية توزيع‬
‫االستمارات واسترجاعيا تأتي ىذه المرحمة وىي مرحمة عرض وتحميل بيانات الدراسة الميدانية ومناقشة‬
‫نتائج الدراسة حيث يتم فييا وصف البيانات المتحصل عمييا من خالل االستمارة وتحميميا تحميال كميا‬
‫وكيفيا‪ ،‬وعمى ىذا األساس يتم التوقف عند نقطتين رئيستين في ىذا الفصل أوليما‪ :‬عرض وتحميل نتائج‬
‫الدراسة الميدانية من خالل عرض وتحميل خصائص العينة‪ ،‬فبعد أن تم التطرق إلى نوع العينة المختارة‬
‫وتحديد حجميا نأتي في ىذه المرحمة إلى وصف عينة الدراسة من خالل إبراز الخصائص التي تتميز بيا‬
‫مفرداتيا والمتمثمة في البيانات العامة ألفراد العينة أو المعطيات الوصفية لعينة الدراسة‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫عرض وتحميل نتائج الفرضيات من خالل ما تحصمنا عميو من الجداول اإلحصائية واختبارىا إحصائيا‬
‫بيدف التحقق من صحتيا‪ ،‬أما النقطة الرئيسية الثانية فتتمثل في مناقشة نتائج الدراسة في ضوء‬
‫الفرضيات واألبعاد النظرية واإلمبريقية لمدراسة‪ ،‬وصوال إلى نتائج الدراسة العامة والتوصيات واالقتراحات‪.‬‬

‫‪- 200 -‬‬

‫صرض وتحليل البيانات ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫أوال‪ :‬عرض وتحميل نتائج الدراسة الميدانية واختبار الفرضيات‬

‫‪ .1‬عرض وتحميل نتائج الدراسة الميدانية‬

‫‪ .1.1‬عرض وتحميل المعطيات الوصفية لعينة الدراسة‪:‬‬

‫يتم في ىذا العنصر عرض وتحميل المعطيات الوصفية لعينة الدراسة والتي تصف لنا خصائص‬
‫العامة لعينة الدراسة‪ ،‬وذلك بتخصيص متغيرات تحدد لنا الخمفية االجتماعية والوظيفية واألكاديمية ألفراد‬
‫العينة‪ ،‬والتي كانت موضوع األسئمة التي تضمنيا المحور األول من االستمارة المتمثل في البيانات العامة‬
‫ألفراد العينة (الجنس‪ ،‬السن‪ ،‬الدرجة العممية‪ ،‬منصب العمل‪ ،‬سنوات األقدمية في العمل)‪ ،‬أي من السؤال‬
‫رقم ‪ 11‬إلى السؤال رقم ‪ ،15‬وذلك عمى النحو التالي‪:‬‬

‫‪ ‬الجنس‬

‫الجدول رقم (‪ :)99‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب متغير الجنس‬

‫النسبة‬
‫التكرارات‬ ‫الجنس‬
‫المئوية‪%‬‬

‫‪9335‬‬ ‫‪29‬‬ ‫ذكر‬

‫‪635‬‬ ‫‪2‬‬ ‫أنثى‬

‫‪100‬‬ ‫‪11‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد عمى نتائج ‪SPSS‬‬

‫يبين الجدول أعاله توزيع أفراد العينة حسب متغير الجنس‪ ،‬والذي من خاللو يظير أن أغمب عينة‬
‫الدراسة ىم ذكور بنسبة ‪ %9335‬بينما تقدر نسبة اإلناث بـ ‪ ،%635‬مما يدل عمى أن ىناك سيطرة‬
‫لعنصر عمى آخر وىو العنصر الذكوري عمى المناصب القيادية في الجامعة‪ ،‬وربما يعود ذلك لكون‬
‫ا لمتطمبات الوظيفية لمثل ىذه المناصب القيادية العميا ال تتوفر في العنصر األنثوي أو عزوف المرأة‬
‫الجزائرية عمى الترشح لشغل المناصب القيادية واكتفائيا بوظيفة التدريس‪ ،‬فعمى الرغم من اكتساح النساء‬

‫‪- 201 -‬‬

‫صرض وتحليل البيانات ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫مجال العمل في مختمف القطاعات إالّ أن القطاع األىم الذي عرف فيو الوجود النسوي تطو ار كبي ار ىو‬
‫قطاع التربية والتعميم‪ ،‬إالّ أن حضورىن في المراكز القيادية وصنع القرار ال يرقى إلى تمثيميا القاعدي‪.‬‬

‫‪ ‬السن‬

‫الجدول رقم(‪ :)13‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب متغير السن‬

‫النسبة‬
‫التكرار‬ ‫السن‬
‫المئوية‪%‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أقل من ‪ 31‬سنة‬
‫من ‪ 31‬سنة إلى‬
‫‪937‬‬ ‫‪3‬‬
‫أقل من ‪ 41‬سنة‬
‫من ‪ 41‬سنة إلى‬
‫‪4834‬‬ ‫‪15‬‬
‫أقل من ‪ 51‬سنة‬
‫من ‪ 51‬إلى أقل‬
‫‪3535‬‬ ‫‪11‬‬
‫من ‪ 61‬سنة‬
‫‪635‬‬ ‫‪2‬‬ ‫من ‪ 61‬سنة فأكثر‬

‫‪133‬‬ ‫‪11‬‬ ‫المجمــــــــــــــــــوع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد عمى نتائج ‪SPSS‬‬

‫نالحظ من الجدول الذي يوضح توزيع أفراد العينة حسب متغير السن أن أكبر فئة عمرية ألفراد‬
‫العينة ىي التي تنتمي إلى المجال من ‪ 41‬سنة إلى أقل من ‪ 51‬سنة‪ ،‬بتكرار مقداره ‪ 15‬أفراد ونسبة‬
‫مئوية ‪ ،%4834‬تمييا الفئة التي تنتمي إلى المجال من ‪ 51‬سنة إلى أقل من ‪ 61‬سنة بتكرار مقداره ‪11‬‬
‫أف ارد ونسبة مئوية ‪ ،% 3535‬ثم المجال من ‪ 31‬سنة إلى أقل من ‪ 41‬سنة بتكرار ‪ 3‬أفراد ونسبة‬
‫مئوية‪ ،%937‬والمجال من ‪ 61‬سنة فأكثر بتكرار ‪ 2‬أفراد ونسبة مئوية ‪ % 635‬وآخر مرتبة كانت لممجال‬
‫الذي ينتمي إلى المجال أقل من ‪ 31‬بعدد أفراد يساوي ‪ 1‬ونسبة ‪ ،%1‬وبالتالي فإن معظم أفراد العينة ىم‬
‫من فئة الكيول وىذا يدل عمى أن غالبية المسؤولين لدييم القدرة عمى العمل والعطاء واإلبداع‪.‬‬

‫‪- 202 -‬‬

‫صرض وتحليل البيانات ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫‪ ‬الدرجة العممية‬

‫الجدول رقم (‪ :)11‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب متغير الدرجة العممية‬

‫النسبة‬ ‫المستوى‬
‫التكرارات‬
‫المئوية‪%‬‬ ‫الدراسي‬

‫‪635‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ماجستير‬

‫‪9335‬‬ ‫‪29‬‬ ‫دكتوراه‬

‫‪100‬‬ ‫‪11‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد عمى نتائج ‪SPSS‬‬

‫يتضح من الجدول أعاله الذي يمثل توزيع أفراد العينة حسب متغير الدرجة العممية أن أغمبية أفراد‬
‫العينة حاصمين عمى شيادة دكتوراه بنسبة ‪ ،% 9335‬أما نسبة أفراد العينة الحاممون لشيادة ماجستير‬
‫فتقدر بـ ‪ ،% 635‬وىذا يدل عمى أن أغمبية أفراد العينة ليم مستوى تعميمي جامعي عالي‪ ،‬ويرجع ذلك إلى‬
‫كون أن التوظيف في ىذه المناصب يقوم عمى اختيار أفراد ذات كفاءة عالية وخبرة ومعرفة كافية تؤىميم‬
‫لتحمل المسؤولية‪.‬‬

‫‪ ‬منصب العمل‬
‫الجدول رقم (‪ :)11‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب متغير منصب العمل‬
‫النسبة‬
‫التكرارات‬ ‫الوظيفة‬
‫المئوية‪%‬‬
‫‪9..‬‬ ‫‪3‬‬ ‫نائب مدير الجامعة‬
‫‪1239‬‬ ‫‪4‬‬ ‫عميد كمية‬
‫‪1934‬‬ ‫‪6‬‬ ‫نائب عميد كمية‬
‫‪5136‬‬ ‫‪16‬‬ ‫رئيس قسم‬
‫‪635‬‬ ‫‪2‬‬ ‫نائب رئيس قسم‬
‫‪133‬‬ ‫‪11‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد عمى نتائج‪spss‬‬

‫‪- 203 -‬‬

‫صرض وتحليل البيانات ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫نالحظ من الجدول أعاله الذي يمثل توزيع أفراد العينة حسب متغير منصب العمل‪ ،‬أن أكبر نسبة‬
‫من أفراد العينة ىم رؤساء األقسام بنسبة ‪ ،%5136‬أما المرتبة الثانية فاحتمتيا نسبة ‪4‬ـ‪ %19‬التي تمثل‬
‫نواب عمداء الكميات‪ ،‬والمرتبة الثالثة فتعود لعمداء الكميات بـنسبة ‪ ،%1239‬لتمييا نسبة نواب مدير‬
‫الجامعة التي قدرت بـ ‪ ،%936‬وفي األخير ‪ %635‬التي تمثل نسبة نواب رؤساء األقسام‪ ،‬ويمكن تفسير‬
‫ىذا التفاوت في النسب بين مختمف المناصب إلى كون الكميات تضم عميدا واحدا ونائبي عميد( نائب‬
‫عميد المكمّف بالدراسات والمسائل المرتبطة بالطمبة ونائب عميد المكمّف بما بعد التدرج والبحث العممي‬
‫والعالقات الخارجية) وعدت أقسام‪ ،‬حيث نجد عمى سبيل المثال أن كمية العموم والتكنولوجيا بجامعة جيجل‬
‫لوحدىا تضم ثمانية أقسام‪.‬‬

‫‪ ‬سنوات األقدمية في العمل‬

‫الجدول رقم (‪ :)11‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب متغير سنوات األقدمية في العمل‬

‫النسبة‬
‫التكرارات‬ ‫عدد سنوات الخبرة‬
‫المئوية‪%‬‬
‫‪29‬‬ ‫‪9‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫من ‪ 5‬إلى أقل من‬
‫‪1631‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪ 13‬سنوات‬
‫من ‪ 13‬إلى أقل‬
‫‪1631‬‬ ‫‪5‬‬
‫من ‪ 15‬سنة‬
‫‪3837‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪ 15‬سنة فما أكثر‬
‫‪133‬‬ ‫‪11‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد عمى نتائج‪spss‬‬

‫نالحظ من الجدول الذي يوضح توزيع أفراد العينة حسب متغير سنوات األقدمية في العمل أن‬
‫معظم أفراد العينة لدييم أقدمية في العمل من ‪ 15‬سنة فأكثر بنسبة ‪ ،%3837‬في حين جاءت في المرتبة‬
‫الثانية الفئة أقل من ‪ 5‬سنوات بنسبة ‪ ،% 29‬لتمييا كل من الفئتين من ‪ 5‬سنوات إلى أقل من ‪ 11‬سنوات‬
‫والفئة التي تنتمي إلى المجال من ‪ 11‬إلى ‪ 15‬سنوات بنسبة ‪ %1631‬لكل فئة‪ ،‬وىذا يدل عمى أن أفراد‬
‫عينة الدراسة يتمتعون بخبرة مينية طويمة خاصة وأن معظم أفراد العينة ىم من أساتذة التعميم العالي‪.‬‬

‫‪- 204 -‬‬

‫صرض وتحليل البيانات ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫من خالل عرض وتحميل المعطيات الوصفية لعينة الدراسة يمكننا تحديد الخصائص العامة لعينة‬
‫الدراسة عمى النحو التالي‪:‬‬

‫‪ ‬أظيرت النتائج أن غالبية أفراد العينة ىم من الذكور بنسبة ‪.%9335‬‬

‫‪ %4834 ‬من أفراد العينة يتراوح سنيم من ‪ 41‬سنة إلى أقل من ‪ 51‬سنة وبالتالي فإن غالبية أفراد‬
‫العينة ىم من فئة الكيول‪.‬‬
‫‪ ‬غالبية أفراد العينة من حاممي شيادة دكتوراه بنسبة ‪.%9335‬‬
‫‪ ‬غالبية أفراد العينة رؤساء أقسام بنسبة ‪.%5136‬‬
‫‪ ‬غالبية أفراد العينة لدييم أقدمية في العمل من ‪ 15‬سنة فأكثر بنسبة ‪.%3837‬‬

‫‪ .9.1‬عرض وتحميل نتائج فرضيات الدراسة‪.‬‬

‫أ‪ .‬اختبار التوزيع الطبيعي‬

‫قبل تحميل محاور االستمارة يجب معرفة ما إذا كانت البيانات تتبع التوزيع الطبيعي أم ال‪ ،‬وذلك‬
‫من خالل استخدام اختبار كولمجروف_ سمرنوف )‪.(Kolmogorov_ Smirnov‬‬

‫فإذا كانت القيمة االحتمالية )‪ (Sig‬أقل أو تساوي مستوى الداللة (‪ )α = 1315‬فإن البيانات ال تتبع‬
‫التوزيع الطبيعي‪ ،‬وفي حالة كانت القيمة االحتمالية )‪ (Sig‬أكبر من مستوى الداللة (‪ )α = 1315‬فإن‬
‫البيانات تتبع التوزيع الطبيعي‪ ،‬واليدف من اختبار التوزيع الطبيعي ىو معرفة أي االختبارات يجب أن‬
‫نستخدم‪ ،‬ىل نستخدم االختبارات البرامترية (المعممية) أم االختبارات الالبرامترية (الالمعممية)‪ ،‬والجدول‬
‫الموالي يبين نتائج اختبار التوزيع الطبيعي لكولمروف_ سمرنوف )‪.(Kolmogorov_ Smirnov‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)14‬يبين اختبار التوزيع الطبيعي‬

‫القيمة االحتمالية)‪(sig‬‬ ‫قيمة ‪Z‬‬ ‫المحاور‬

‫‪3.933‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫جميع محاور الدراسة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد عمى نتائج االستمارة‬

‫_‪(Kolmogorov‬‬ ‫من خالل نتائج جدول اختبار التوزيع الطبيعي لكولمروف_ سمرنوف‬
‫)‪ Smirnov‬يتضح أن القيمة االحتمالية )‪ (Sig‬لمجموع محاور الدراسة أكبر من مستوى الداللة (‪1315‬‬

‫‪- 205 -‬‬

‫صرض وتحليل البيانات ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫= ‪ )α‬وىذا يدل عمى أن البيانات تتبع التوزيع الطبيعي‪ ،‬وبالتالي سيتم استخدام االختبارات البرامترية‬
‫(المعممية)‪.‬‬

‫ب‪ .‬تحميل محاور االستمارة‪.‬‬

‫لتحميل البيانات تم استخدام اختبار ‪ T‬في حالة عينة واحدة)‪ ،(One Sample T_test‬وىو من‬
‫أكثر االختبارات شيوعا في األبحاث االجتماعية والنفسية والتربوية‪ ،‬وىو من االختبارات البرامترية‬
‫(المعممية)‪ ،‬ترجع نشأتو األولى إلى أبحاث العالم "ستودنت ‪ " Student’s‬ليذا يعرف ىذا االختبار‬
‫باختبار ستودنت‪ ،‬ويستخدم لمعرفة داللة فروق المتوسطات المرتبط ووغير مرتبطة لمعينات المتساوية‬
‫وغير المتساوية‪ ،‬واليدف من استخدامو في ىذه الدراسة ىو لمعرفة ما إذا كانت درجة الموافقة تزيد أو‬
‫تنقص عن الدرجة المتوسطة؛ حيث سنقوم بداية بتحديد المتوسط الحسابي لمعبارة‪ ،‬ثم قيمة ‪ t‬المحسوبة‬
‫ومقارنتيا مع قيمة ‪ t‬الجدولية‪ ،‬فإذا كانت قيمة ‪ t‬المحسوبة أكبر من قيمة ‪ t‬الجدولية والقيمة االحتمالية‬
‫أصغر من ‪ 1315‬نقبل العبارة‪ ،‬أما في حالة العكس فيذا يعني أن إجابات أفراد العينة تؤول نحو الرفض‪،‬‬
‫ويتم تحديد المجال الذي ينتمي إليو المتوسط الحسابي لمعرفة درجة القبول أو الرفض‪ ،‬أما إذا كان‬
‫المتوسط الحسابي ينتمي إلى المجال المتوسط‪ ،‬فإن القرار النيائي يتم أخذه عمى أساس قيمة ‪ t‬المحسوبة‬
‫والقيمة االحتمالية‪.‬‬

‫‪ .1.9.1‬عرض وتحميل نتائج الفرضية الجزئية األولى‪.‬‬

‫أ‪ .‬عرض وتحميل عبارات المحور الثاني‪ :‬وحدة األمر والتوجو االستراتيجي لممؤسسة الجامعية‬
‫الجزائرية‪.‬‬

‫تم تحميل بيانات إجابة مفردات العينة المتعمقة بالمحور الثاني من االستمارة باستخدام اختبار ‪T‬‬
‫لمعرفة ما إذا كانت نتائج متوسط درجة االستجابة قد وصمت إلى درجة الموافقة المتوسطة وىي ‪ 3‬أم ال‪،‬‬
‫وتم استخدام المتوسط الحسابي لمعرفة درجة القبول أو الرفض‪ ،‬والنتائج موضحة في الجدول التالي‪:‬‬

‫‪- 206 -‬‬

‫صرض وتحليل البيانات ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫جدول رقم (‪ :)15‬يوضح نتائج تحميل عبارات المحور الثاني (وحدة األمر والتوجو االستراتيجي‬
‫لممؤسسة الجامعية الجزائرية)‬

‫القيمة‬ ‫قيمة ‪T‬‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬

‫العبـــــــــــــــــــــــــــــــــــــارات‬ ‫الرقم‬
‫المحسوبة االحتمالية‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫الق اررات المتعمقة بالجامعة الجزائرية تصدر من‬
‫‪13125‬‬ ‫‪2335‬‬ ‫‪1399‬‬ ‫‪3342‬‬ ‫‪1‬‬
‫جية واحدة‪.‬‬
‫اتخاذ الق اررات عمى المستوى المركزي ال يسمح‬
‫‪13111‬‬ ‫‪4316‬‬ ‫‪1397‬‬ ‫‪3371‬‬ ‫المحيطية‬ ‫بإيجاد الحمول التي تتناسب والعوامل‬ ‫‪2‬‬
‫الخاصة بكل مؤسسة جامعية‪.‬‬
‫تمركز سمطة اتخاذ القرار في يد الو ازرة الوصية‬
‫‪13111‬‬ ‫‪3372‬‬ ‫‪1311‬‬ ‫‪3368‬‬ ‫يؤثر عمى المسار الخاص الذي تختاره المؤسسة‬ ‫‪3‬‬
‫الجامعية‪.‬‬
‫اتخاذ الق اررات عمى المستوى المركزي ال يضمن‬
‫‪13115‬‬ ‫‪3317‬‬ ‫‪1399‬‬ ‫‪3355‬‬ ‫‪4‬‬
‫تحقيق األىداف االستراتيجية لممؤسسة الجامعية‪.‬‬
‫تعيق مركزية التخطيط رسم التوجيات المستقبمية‬
‫‪13112‬‬ ‫‪3337‬‬ ‫‪1396‬‬ ‫‪3358‬‬ ‫‪5‬‬
‫لممؤسسة الجامعية‬
‫ال تضمن مركزية التخطيط تحقيق الرسالة‬
‫‪13121‬‬ ‫‪2344‬‬ ‫‪1313‬‬ ‫‪3345‬‬ ‫‪6‬‬
‫االستراتيجية لممؤسسة الجامعية‪.‬‬
‫تنتج مركزية التخطيط تعميمات ال تتميز بالمرونة‬
‫‪13111‬‬ ‫‪435‬‬ ‫‪138‬‬ ‫‪3364‬‬ ‫‪7‬‬
‫الكافية لتحقيق غايات المؤسسة االستراتيجية‬
‫تحجب وحدة التوجيو القيم الجوىرية التي تميز كل‬
‫‪13157‬‬ ‫‪1397‬‬ ‫‪1391‬‬ ‫‪3332‬‬ ‫مؤسسة عن غيرىا من المؤسسات الجامعية‬ ‫‪8‬‬
‫الجزائرية‪.‬‬
‫عدم إتاحة الفرصة لمقيادات الجامعية لصياغة‬
‫‪13111‬‬ ‫‪7316‬‬ ‫‪1375‬‬ ‫‪3397‬‬ ‫الرؤية االستراتيجية الخاصة بمؤسستيم يقتل فييم‬ ‫‪9‬‬
‫روح المبادرة‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد عمى نتائج ‪spss‬‬

‫من خالل المعطيات الكمية لمجدول أعاله يتم تحميل عبارات المحور عمى النحو التالي‪:‬‬

‫‪- 207 -‬‬

‫صرض وتحليل البيانات ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫العبارة رقم‪ :31‬بمالحظة المتوسط الحسابي لمعبارة نجد أنو يساوي ‪ 3342‬وىو ينتمي إلى المجال‬
‫[‪ ،[432-3341‬وبمغت قيمة ‪ t‬المحسوبة ‪ 2335‬وىي أكبر من قيمة ‪ t‬الجدولية والتي تساوي ‪ ،23142‬كما‬
‫تشير القيمة االحتمالية إلى ‪ 13125‬وىي أقل من ‪ 1315‬مما يدل عمى أن الق اررات المتعمقة بالجامعة‬
‫الجزائرية تصدر من جية واحدة بدرجة موافقة عالية‪ ،‬أي أن استجابات أفراد العينة تميل نحو الموافقة‬
‫بدرجة عالية عمى كون أن الق اررات المتعمقة بالجامعة الجزائرية تصدر من جية واحدة‪ ،‬ويمكن تفسير ذلك‬
‫بكون الجامعات الجزائرية ىي جامعات حكومية تابعة لمؤسسات الدولة العامة مثل باقي الدول العربية‬
‫تقريبا والدول االشتراكية‪ ،‬حيث تعمل تحت وصاية و ازرة التعميم العالي والبحث العممي‪ ،‬وبالتالي فإن كل‬
‫الق اررات المتعمقة بالجامعة الجزائرية تصدر من الو ازرة الوصية‪.‬‬

‫العبارة رقم ‪ :39‬نالحظ من الجدول أن المتوسط الحسابي لمعبارة يساوي ‪ 3371‬وىو ينتمي إلى‬
‫المجال [‪ ،]432-3341‬وقيمة ‪ t‬المحسوبة تساوي ‪ 4316‬وىي أكبر من قيمة ‪ t‬الجدولية والتي تساوي‬
‫‪ 23142‬كما أن القيمة االحتمالية تساوي ‪ 13111‬وىي أقل من ‪ 1315‬مما يدل عمى أن اتجاه أفراد العينة‬
‫يميل نحو الموافقة بدرجة عالية عمى العبارة التي تشير إلى أن اتخاذ الق اررات عمى المستوى المركزي ال‬
‫يسمح بإيجاد الحمول التي تتناسب والعوامل المحيطية الخاصة بكل مؤسسة جامعية‪ ،‬ويمكن ارجاع ذلك‬
‫إلى كون لكل جامعة من جامعات الوطن خصوصيات وقيم جوىرية وامكانات وقدرات معينة تختمف من‬
‫جامعة إلى جامعة أخرى واتخاذ الق اررات عمى المستوى المركزي ال يأخذ بعين االعتبار ذلك‪ ،‬حيث أن‬
‫الق اررات المتخذة عمى مستوى الو ازرة الوصية تشمل كافة جامعات الوطن وبالتالي القرار الذي قد يتناسب‬
‫مع جامعة من جامعات الوطن الغربية قد ال يتناسب مع جامعة من جامعات الوطن الشرقية والعكس‪.‬‬

‫العبارة رقم ‪ :31‬بإسقاط المتوسط الحسابي الذي تساوي ‪ 3368‬عمى سمم لكرت نجد أنو ينتمي إلى‬
‫الفئة [‪ ،[432-3341‬وقيمة ‪ t‬المحسوبة تساوي ‪ 3372‬وىي أكبر من قيمة ‪ t‬الجدولية البالغة ‪23142‬‬
‫وتساوي القيمة االحتمالية ‪ 13111‬وىي أقل من ‪ 1315‬مما يدل عمى أن تمركز سمطة اتخاذ القرار في يد‬
‫الو ازرة الوصية يؤثر عمى المسار الخاص الذي تختاره المؤسسة الجامعية بدرجة موافقة عالية‪ ،‬نالحظ أن‬
‫ىذه العبارة تصب في نفس سياق العبارة السابقة وىو ما يؤكد مصداقية استجابات أفراد العينة في ما‬
‫يخص العبارة السابقة‪ ،‬ويمكن تفسير ذلك إلى كون الجامعة ال تممك مسار خاص بيا كون االستراتيجية‬
‫الخاصة لممؤسسة الجامعية الجزائرية تدخل ضمن االستراتيجية العامة لمو ازرة الوصية و ازرة التعميم العالي‬
‫والبحث العممي‪.‬‬

‫‪- 208 -‬‬

‫صرض وتحليل البيانات ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫العبارة رقم ‪ :34‬المتوسط الحسابي لمعبارة يساوي ‪ 3355‬أي ينتمي إلى المجال [‪،[432-3341‬‬
‫وقيمة ‪ t‬المحسوبة ليذه الفقرة رقم تساوي ‪ 3317‬وىي أكبر من قيمة ‪ t‬الجدولية والتي تساوي ‪23142‬‬
‫والقيمة االحتمالية تساوي ‪ 13115‬وىي أقل من ‪ 1315‬مما يدل أن اتخاذ الق اررات عمى المستوى المركزي‬
‫ال يضمن تحقيق األىداف االستراتيجية لممؤسسة الجامعية بدرجة موافقة عالية‪ ،‬ويمكن ارجاع ذلك إلى‬
‫غياب المتابعة والمراقبة فيما يخص ما يتخذ من ق اررات وىو ما ينعكس سمبا عمى األىداف االستراتيجية‬
‫لممؤسسة الجامعية‪.‬‬

‫العبارة رقم ‪ :35‬نالحظ من الجدول أن المتوسط الحسابي تساوي ‪ 3358‬وىو ينتمي إلى المجال‬
‫[‪ ،[432-3341‬كما بمغت قيمة ‪ t‬المحسوبة ليذه الفقرة رقم ‪ 3337‬وبمقارنتيا مع قيمة ‪ t‬الجدولية التي‬
‫تساوي ‪ 23142‬نجد أن قيمة ‪ t‬المحسوبة لمعبارة أكبر من قيمة ‪ t‬الجدولية‪ ،‬وتساوي القيمة االحتمالية‬
‫‪ 13112‬وىي أقل من ‪ ،1315‬وىذا يدل عمى أن مركزية التخطيط تعيق رسم التوجيات المستقبمية لممؤسسة‬
‫الجامعية بدرجة موافقة عالية‪ ،‬ويمكن تفسير ذلك كون أن الخطة االستراتيجية يتم وضعيا من قبل الو ازرة‬
‫الوصية عمى شكل قوانين وتعميمات صرامة وغير واضحة باإلضافة إلى كون الجامعة ال تمتمك الموارد‬
‫المالية الالزمة لرسم التوجيات المستقبمية الخاصة بيا حيث أن نمط التمويل المعمول بو في الجامعات‬
‫الجزائرية ىو تمويل حكومي أي تكتفي بالميزانية المخصصة ليا من قبل الدولة وليس لدييا مداخيل‬
‫أخرى‪ ،‬كما يمكن ارجاع ذلك إلى عدم توافق قدراتيا وامكاناتيا سواء المادية أو البشرية مع ما تم التخطيط‬
‫لو وىو ما يعيق رسم توجياتيا المستقبمية‪.‬‬

‫العبارة رقم ‪ :36‬المتوسط الحسابي لمفقرة يساوي ‪ 3345‬وىو ينتمي إلى المجال [‪ ]432-3341‬وقيمة‬
‫‪ t‬المحسوبة تساوي ‪ 2344‬وىي أكبر من قيمة ‪ t‬الجدولية والتي تساوي ‪ ،23142‬كما أن القيمة االحتمالية‬
‫تساوي ‪ 13121‬وىي أقل من ‪ ،1315‬مما يدل عمى أن اتجاه أفراد العينة يميل نحو الموافقة بدرجة عالية‬
‫االستراتيجية لممؤسسة‬ ‫عمى العبارة التي تشير إلى أن مركزية التخطيط ال تضمن تحقيق الرسالة‬
‫الجامعية‪ ،‬ويمكن إرجاع ذلك إلى عدم وضوح رسالة المؤسسة الجامعية الجزائرية وانحصارىا في عممية‬
‫التدريس وتقديم الشيادات والدرجات العممية وتخريج عدد ىائل من الطمبة بغض النظر عن مستواىم‬
‫المعرفي وكفاءتيم العممية‪.‬‬

‫العبارة رقم ‪ :37‬يساوي المتوسط الحسابي لمعبارة ‪ ،3364‬وىو ينتمي إلى المجال [‪[432-3341‬‬
‫وقيمة ‪ t‬المحسوبة ليذه العبارة تساوي ‪ 435‬وىي أكبر من قيمة ‪ t‬الجدولية والتي تساوي ‪ ،23142‬كما أن‬

‫‪- 209 -‬‬

‫صرض وتحليل البيانات ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫القيمة االحتمالية تساوي ‪ 13111‬وىي أقل من ‪ ،1315‬مما يدل عمى أن مركزية التخطيط تنتج تعميمات ال‬
‫تتميز بالمرونة الكافية لتحقيق غايات المؤسسة االستراتيجية بدرجة موافقة عالية‪ ،‬ويرجع ذلك إلى كون‬
‫التعميمات التي ال تتميز بالمرونة ال تضمن الحد األعمى من التكيف مع الظروف والمتغيرات المحيطية‬
‫لكونيا غير قابمة لمتعديل أو التغيير وفقا لمقتضيات تحقيق غايات المؤسسة االستراتيجية‪.‬‬

‫العبارة رقم ‪ :38‬المتوسط الحسابي لمعبارة يساوي ‪ 3332‬وىو ينتمي إلى المجال [‪[432-3341‬‬
‫وقيمة ‪ t‬المحسوبة تساوي ‪ 1397‬وىي أقل من قيمة ‪ t‬الجدولية والتي تساوي ‪ ،23142‬كما أن القيمة‬
‫االحتمالية تساوي ‪ 13157‬وىي أكبر من ‪ 1315‬وىذا يدل عمى أن اتجاه أفراد العينة يميل نحو رفض‬
‫العبارة القائمة‪ :‬تحجب وحدة التوجيو القيم الجوىرية التي تميز كل مؤسسة عن غيرىا من المؤسسات‬
‫الجامعية الجزائرية بدرجة موافقة عالية‪ ،‬ويمكن تفسير ذلك بكون وحدة التوجو تتعمق بالتنظيم اإلداري‬
‫بينما القيم الجوىرية التي تميز كل مؤسسة عن غيرىا من المؤسسات الجامعية الجزائرية ىي قيم نابعة من‬
‫خصوصيات محيطيا المتواجدة بو وقيم أفرادىا‪ ،‬وبالتالي فإن وحدة التوجيو ال تحجب القيم الجوىرية التي‬
‫تميز كل مؤسسة عن غيرىا من المؤسسات الجامعية الجزائرية‪.‬‬

‫العبارة رقم ‪ :39‬قيمة المتوسط الحسابي تشير إلى ‪ 3397‬وىي تنتمي إلى المجال [‪[432-334‬‬
‫وتشير قيمة ‪ t‬المحسوبة إلى ‪ 7316‬وىي أكبر من قيمة ‪ t‬الجدولية ذات القيمة ‪ 23142‬وتشير القيمة‬
‫االحتمالية إلى ‪ 13111‬وىي أقل من ‪ ،1315‬مما يدل عمى أن اتجاه أفراد العينة يميل نحو الموافقة بدرجة‬
‫عالية عمى العبارة التي تشير إلى أن عدم إتاحة الفرصة لمقيادات الجامعية لصياغة الرؤية االستراتيجية‬
‫الخاصة بمؤسستيم يقتل فييم روح المبادرة بدرجة موافقة عالية‪ ،‬ويكمن إرجاع ذلك إلى أن عدم إشراك‬
‫القيادات الجامعية المختمفة من مسيرين واطارات إدارية بمختمف المناقشات والحوارات واتخاذ الق اررات‬
‫وعدم تشجيعيم عمى تقديم اقتراحات يفقدىم الشعور بقيمتيم داخل المؤسسة وىو ما يحد من إبداعيم في‬
‫العمل ودافعيتيم لإلنجاز‪ ،‬وىو ما ينجر عنو أيضا مساوئ كاالغتراب والالمباالة والرتابة والروتين والتعطل‬
‫في أداء بعض الميام‪.‬‬

‫بناء عمى ما تقدم نستنتج أن أغمب الق اررات المتعمقة بالجامعة الجزائرية تصدر من جية واحدة‬
‫والمتمثمة في و ازرة التعميم العالي والبحث العممي‪ ،‬وأن اتخاد الق اررات عمى المستوى المركزي ال يسمح‬
‫بإيجاد الحمول التي تتناسب والعوامل المحيطية الخاصة بكل مؤسسة جامعية‪ ،‬كما أن تمركز سمطة القرار‬
‫في يد الو ازرة الوصية يؤثر عمى المسار الخاص الذي تختاره المؤسسة الجامعية‪ ،‬باإلضافة إلى أن مركزية‬

‫‪- 210 -‬‬

‫صرض وتحليل البيانات ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫التخطيط واتخاذ الق اررات عمى المستوى المركزي ال يضمن تحقيق كل من رسالة المؤسسة وأىدافيا‬
‫االستراتيجية‪ ،‬كما أن التعميمات التي تنتج عنيا ال تتميز بالمرونة الكافية التي تمكن القيادات الجامعية‬
‫من التعامل مع الظروف المختمفة ومواجية التحديات والتيديدات الراىنة والمستقبمية لممؤسسة‪ ،‬باإلضافة‬
‫إلى أن عدم إتاحة الفرصة أمام القيادات لصياغة الرؤية الخاصة بمؤسستيم يقتل فييم روح المبادرة ما‬
‫ينتج عنو ىدر لمطاقات والكفاءات وظيور سموكيات سمبية كالالمباالة ونقص الدافعية نحو اإلبداع‬
‫واالبتكار‪ ،‬كما توصمنا من خالل استجابات أفراد العينة إلى أن وحدة التوجيو ال تحجب القيم الجوىرية‬
‫التي تميز كل مؤسسة عن غيرىا من المؤسسات الجامعية الجزائرية ويرجع ذلك إلى كون وحدة التوجيو‬
‫متعمقة بالتنظيم اإلداري في حين أن القيم تتعمق بسموكيات ومبادئ القيادات ومختمف الفاعمين في‬
‫المؤسسة الجامعية من طمبة وأساتذة وعمال وموظفين وبيئتيا المحيطة بيا‪.‬‬

‫‪ .9.9.1‬عرض وتحميل نتائج الفرضية الجزئية الثانية‪.‬‬

‫أ‪ .‬عرض وتحميل عبارات المحور الثالث‪ :‬صرامة القوانين والموائح وتحقيق الخيار االستراتيجي‬
‫المناسب)‪.‬‬

‫لتحميل نتائج عبارات المحور الثالث المتعمقة بالفرضية الجزئية الثانية التي تشير إلى وجود عالقة‬
‫بين صرامة القوانين والموائح وعدم تحقيق الخيار االستراتيجي المناسب لممؤسسة الجامعية الجزائرية تم‬
‫حساب المتوسطات الحسابية لكل العبارات واالنحراف المعياري الذي يوضح درجة التشتت واالنحراف عن‬
‫المتوسط‪ ،‬باإلضافة إلى حساب اختبار)‪ (One Sample T_test‬لمعرفة الفروق بين متوسطات إجابات‬
‫أفراد العينة وتم تحديد القيمة االحتمالية لكل عبارة من عبارات المحور‪ ،‬والنتائج موضحة في الجدول‬
‫الموالي‪:‬‬

‫‪- 211 -‬‬

 ‫صرض وتحليل البيانات ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫الجدول رقم (‪ :)16‬يوضح نتائج تحميل عبارات المحور الثالث (صرامة القوانين والموائح وتحقيق الخيار‬
‫االستراتيجي المناسب)‬

‫القيمة‬ ‫قيمة ‪T‬‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬

‫العبـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــارات‬ ‫رقم‬
‫االحتمالية‬ ‫المحسوبة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫االلتزام التام بالقوانين والموائح ينعكس سمبا عمى‬
‫‪13186‬‬ ‫‪1377‬‬ ‫‪1311‬‬ ‫‪2368‬‬ ‫‪13‬‬
‫الق اررات االستراتيجية‬
‫تحد إلزامية تطبيق القوانين والموائح من البدائل‬
‫‪13125‬‬ ‫‪2335‬‬ ‫‪1399‬‬ ‫‪3342‬‬ ‫‪11‬‬
‫االستراتيجية لممؤسسة الجامعية‬
‫تعرقل القوانين والموائح الجيود البحثية لتطوير‬
‫‪13111‬‬ ‫‪4316‬‬ ‫‪1397‬‬ ‫‪3371‬‬ ‫‪19‬‬
‫أداء المؤسسة الجامعية‬
‫تحد القوانين من حرية المبادرات لتطوير‬
‫‪13125‬‬ ‫‪2335‬‬ ‫‪1399‬‬ ‫‪3342‬‬ ‫‪11‬‬
‫استراتيجية المؤسسة الجامعية‬
‫ال توفر القوانين والموائح المناخ التنظيمي‬
‫‪13111‬‬ ‫‪4316‬‬ ‫‪1397‬‬ ‫‪3371‬‬ ‫‪14‬‬
‫المالئم لتوليد األفكار المبتكرة‪.‬‬
‫ال تحقق التعميمات الو ازرية المواءمة بين قدرات‬
‫‪13111‬‬ ‫‪3372‬‬ ‫‪1311‬‬ ‫‪3368‬‬ ‫‪ 15‬المؤسسة الجامعية الداخمية ومتطمبات البيئة‬
‫الخارجية‪.‬‬
‫تسمح القوانين والموائح باتخاذ ق اررات استراتيجية‬
‫‪13115‬‬ ‫‪3317‬‬ ‫‪1399‬‬ ‫‪3355‬‬ ‫‪16‬‬
‫تنسجم مع استراتيجية المؤسسة الجامعية‬
‫ال تتيح القوانين المختمفة ىامش من الحرية‬
‫‪13112‬‬ ‫‪3337‬‬ ‫‪1396‬‬ ‫‪3358‬‬ ‫المختمفة‬ ‫المواقف‬ ‫مع‬ ‫لمتعامل‬ ‫‪ 17‬لمفاعمين‬
‫لممؤسسة الجامعية‪.‬‬
‫تسمح السياسة العامة لممؤسسة الجامعية بتوليد‬
‫‪13161‬‬ ‫‪1344‬‬ ‫‪1311‬‬ ‫‪3326‬‬ ‫الختيار‬ ‫تمييدا‬ ‫البديمة‬ ‫‪ 18‬االستراتيجيات‬
‫االستراتيجية االنسب‪.‬‬
‫تسمح السياسة العامة لممؤسسة الجامعية‬
‫‪1374‬‬ ‫‪1334‬‬ ‫‪1316‬‬ ‫‪3316‬‬ ‫‪ 19‬بتطوير استراتيجيات تتماشى والتطور الحاصل‬
‫في بيئتيا‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد عمى نتائج ‪spss‬‬

‫‪- 212 -‬‬

‫صرض وتحليل البيانات ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫من خالل الجدول أعاله يتم تحميل عبارات المحور الثالث عمى النحو التالي‪:‬‬

‫العبارة رقم‪ :13‬قيمة المتوسط الحسابي تساوي ‪ 2368‬وىي تنتمي إلى المجال [‪ [ 3341-236‬وقيمة ‪t‬‬
‫المحسوبة تساوي ‪ 1377‬وىي أقل من قيمة ‪ t‬الجدولية والتي تساوي ‪ ،23142‬والقيمة االحتمالية تساوي‬
‫‪ 13186‬وىي أكبر من ‪ ،1315‬أي أن إجابات أفراد العينة تميل نحو رفض العبارة‪ ،‬وىذا يعني أن االلتزام‬
‫التام بالقوانين والموائح ال ينعكس سمبا عمى الق اررات االستراتيجية بدرجة موافقة متوسطة‪ ،‬وتعد ىذه النتيجة‬
‫منطقية كون أن اتخاذ القرارات يتم وفق ما تحدده القوانين والموائح وتسمح بو وبالتالي االلتزام التام‬
‫بالقوانين والموائح يضمن السير الحسن لمعمل ويضبط السموك ويجنب التعارض وتضارب المصالح وىو‬
‫ما ينعكس إيجابا عمى الق اررات االستراتيجية لممؤسسة‪.‬‬

‫العبارة رقم‪ :11‬قيمة المتوسط الحسابي تساوي‪ 3342‬وىي تنتمي إلى المجال [‪ ]432-3341‬وقيمة ‪t‬‬
‫المحسوبة تساوي ‪ 2335‬وىي أكبر من قيمة ‪ t‬الجدولية والتي تساوي ‪ ،23142‬والقيمة االحتمالية تساوي‬
‫‪ 13125‬وىي أقل من ‪ ،1315‬مما يدل أن إلزامية تطبيق القوانين والموائح تحد من البدائل االستراتيجية‬
‫لممؤسسة الجامعية بدرجة موافقة عالية‪ ،‬ىذه النتيجة تتعارض مع النتيجة السابقة المتعمقة بالعبارة (‪)11‬‬
‫ويمكن تفسير ذلك بأن بعض المواقف التي تواجييا المؤسسة تستدعي في بعض األحيان التحايل عمى‬
‫القوانين والموائح إليجاد البدائل االستراتيجية المرضية لحل مشكمة ما‪ ،‬إالّ أن ذلك قد يؤدي إلى متابعة‬
‫ومسألة‪.‬‬

‫العبارة رقم‪ :19‬قيمة المتوسط الحسابي تساوي ‪ 3371‬وىي تنتمي إلى المجال [‪ ]432-3341‬وقيمة ‪t‬‬
‫المحسوبة تساوي ‪ 4316‬وىي أكبر من قيمة ‪ t‬الجدولية والتي تساوي ‪ 23142‬والقيمة االحتمالية تساوي‬
‫‪ 13111‬وىي أقل من ‪ 1315‬مما يدل أن القوانين والموائح تعرقل الجيود البحثية لتطوير أداء المؤسسة‬
‫الجامعية بدرجة موافقة عالية‪ ،‬ويمكن تفسير ذلك بأنو عمى الرغم من أن القوانين والموائح تعطي المؤسسة‬
‫طابعيا المنظم إالّ أنيا تتسم في بعد األحيان بالتعقيد واإلجراءات الرسمية المعقدة والبيروقراطية الشديدة‬
‫بمفيوميا السائد عندنا (عكس المفيوم الذي جاء بو ماكس الذي ينظر إليو عمى أنو نظام يحقق أعمى‬
‫درجة من الكفاءة والفعالية)‪ ،‬وىو ما يعيق ويعطل استثمار تمك البحوث واالستفادة من النتائج التي‬
‫توصمت إلييا‪ ،‬ويصبح مصيرىا رفوف المكتبات‪ ،‬وىذا األمر يؤدي إلى ىدر الطاقات وتعطيل روح‬
‫المبادرة التي قد تسيم في تطوير أداء المؤسسة الجامعية‪.‬‬

‫‪- 213 -‬‬

‫صرض وتحليل البيانات ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫العبارة رقم‪ :11‬قيمة المتوسط الحسابي تساوي ‪ 3342‬وىي تنتمي إلى المجال [‪ ]432-3341‬وقيمة ‪t‬‬
‫المحسوبة تساوي ‪ 2335‬وىي أكبر من قيمة ‪ t‬الجدولية والتي تساوي ‪ ،23142‬والقيمة االحتمالية تساوي‬
‫‪ 13125‬وىي أقل من ‪ ،1315‬مما يدل أن أفراد العينة يوافقون بدرجة موافقة عالية أن القوانين تحد من‬
‫حرية المبادرات لتطوير استراتيجية المؤسسة الجامعية‪ ،‬تتفق ىذه النتيجة مع نتيجة العبارة السابقة‪ ،‬حيث‬
‫أنيا تؤكدىا أي أن القوانين والموائح في بعض األحيان تعطل روح االبداع واالبتكار ما يؤدي إلى الجمود‬
‫والرتابة‪.‬‬

‫العبارة رقم‪ :14‬قيمة المتوسط الحسابي تساوي ‪ 3371‬وىي تنتمي إلى المجال [‪ ]432-3341‬وقيمة ‪t‬‬
‫المحسوبة تساوي ‪ 4316‬وىي أكبر من قيمة ‪ t‬الجدولية والتي تساوي ‪ ،23142‬والقيمة االحتمالية تساوي‬
‫‪ 13111‬وىي أقل من ‪ ،1315‬مما يدل أن أفراد العينة يوافقون بدرجة موافقة عالية أن القوانين والموائح ال‬
‫توفر المناخ التنظيمي المالئم لتوليد األفكار المبتكرة ويمكن إرجاع ذلك إلى كونيا قوانين معقدة وغير‬
‫واضحة ومفيومة لدى الجميع‪.‬‬

‫العبارة رقم‪ :15‬قيمة المتوسط الحسابي تساوي ‪ 3368‬وىي تنتمي إلى المجال [‪ ]432-3341‬وقيمة ‪t‬‬
‫المحسوبة تساوي ‪ 337‬وىي أكبر من قيمة ‪ t‬الجدولية والتي تساوي ‪ ،23142‬كما أن القيمة االحتمالية‬
‫تساوي ‪ 13111‬وىي أقل من‪ 1315‬مما يدل أن التعميمات الو ازرية ال تحقق المواءمة بين قدرات المؤسسة‬
‫الجامعية الداخمية ومتطمبات البيئة الخارجية بدرجة موافقة عالية‪ ،‬ويمكن إرجاع ذلك إلى غياب التحميل‬
‫اال ستراتيجي السميم لكل من البيئة الداخمية والخارجية لممؤسسة الذي يعد عممية أساسية وميمة جدا لرصد‬
‫وتقييم نقاط القوة والضعف لممؤسسة المتمثمة في قدراتيا وامكاناتيا المادية والبشرية باإلضافة إلى الوقوف‬
‫عمى أكثر التحديات والفرص التي توجد في محيطيا الخارجي والذي يسمح بدوره باتخاذ ق اررات وتعميمات‬
‫تتماشى وتتوافق مع بيئتيا الداخمية والخارجية‪.‬‬

‫العبارة رقم‪ :16‬قيمة المتوسط الحسابي تساوي ‪ 3355‬وىي تنتمي إلى المجال [‪ ]432-3341‬وقيمة ‪t‬‬
‫المحسوبة تساوي ‪ 3317‬وىي أكبر من قيمة ‪ t‬الجدولية ‪ 23142‬والقيمة االحتمالية تساوي ‪ 13115‬وىي أقل‬
‫من ‪ ،1315‬مما يدل أن القوانين والموائح تسمح باتخاذ ق اررات استراتيجية تنسجم مع استراتيجية المؤسسة‬
‫الجامعية بدرجة موافقة عالية ‪.‬‬

‫العبارة رقم‪ :17‬قيمة المتوسط الحسابي تساوي ‪ 3358‬وىي تنتمي إلى المجال [‪ [432-3341‬وقيمة ‪t‬‬
‫المحسوبة تساوي ‪ 3337‬وىي أكبر من قيمة ‪ t‬الجدولية‪ 23142‬والقيمة االحتمالية تساوي ‪ 13112‬وىي أقل‬

‫‪- 214 -‬‬

‫صرض وتحليل البيانات ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫من ‪ ،1315‬مما يدل أن القوانين المختمفة ال تتيح ىامش من الحرية لمفاعمين لمتعامل مع المواقف المختمفة‬
‫لممؤسسة الجامعية بدرجة موافقة عالية‪ ،‬يمكن تفسير ذلك بأنو ىناك بعض المواقف التي تستدعي المرونة‬
‫في تطبيق القوانين لمواجية قضايا معينة إال أن صرامة القوانين والموائح ال تسمح بذلك‪.‬‬

‫العبارة رقم‪ :18‬قيمة المتوسط الحسابي تساوي ‪ 3326‬وىي تنتمي إلى المجال [‪ [432-3341‬وقيمة ‪t‬‬
‫المحسوبة تساوي ‪ 1344‬وىي أقل من قيمة ‪ t‬الجدولية ‪ 23142‬والقيمة االحتمالية تساوي ‪ 13161‬وىي أكبر‬
‫من ‪ ،1315‬أي أفراد العينة يممين إلى رفض العبارة ‪،‬وىذا يعني أن السياسة العامة لممؤسسة الجامعية ال‬
‫تسمح بتوليد االستراتيجيات البديمة تمييدا الختيار االستراتيجية األنسب بدرجة موافقة عالية‪ ،‬ويرجع ذلك‬
‫إلى كون االستراتيجية الخاصة بالمؤسسة الجامعية تدخل ضمن االستراتيجية العامة لمو ازرة الوصية‪.‬‬

‫العبارة رقم‪ :19‬قيمة المتوسط الحسابي تساوي ‪ 3316‬وىي تنتمي إلى المجال [‪ ]3341-236‬وقيمة ‪t‬‬
‫المحسوبة تساوي ‪ 1334‬وىي أقل من قيمة ‪ t‬الجدولية والتي تساوي ‪ ،23142‬كما أن القيمة االحتمالية‬
‫تساوي ‪ 1374‬وىي أكبر من ‪ ،1315‬مما يدل أن السياسة العامة ال تسمح لممؤسسة الجامعية بتطوير‬
‫استراتيجيات تتماشى والتطور الحاصل في بيئتيا بدرجة موافقة متوسطة‪ ،‬تؤكد ىذه النتيجة النتيجة السابقة‬
‫المتعمقة بالعبارة (‪.)18‬‬

‫بناء عمى ما تقدم يتضح أن أغمبية أفراد عينة الدراسة يتجيون إلى الموافقة بدرجة عالية نحو عبارات‬
‫المحور الخاص بصرامة القوانين والموائح وتحقيق الخيار االستراتيجي المناسب لممؤسسة الجامعية‬
‫الجزائرية‪ ،‬ومن خالل النتائج التي تم التوصل إلييا نستنتج أن‪:‬‬

‫‪ ‬االلتزام التام بالقوانين والموائح ال ينعكس سمبا عمى الق اررات االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ ‬تحد إلزامية تطبيق القوانين والموائح من البدائل االستراتيجية لممؤسسة الجامعية‪.‬‬
‫‪ ‬تعرقل القوانين والموائح الجيود البحثية لتطوير أداء المؤسسة الجامعية‪.‬‬
‫‪ ‬تحد القوانين والموائح من حرية المبادرات لتطوير استراتيجية المؤسسة الجامعية‪.‬‬
‫‪ ‬ال توفر القوانين والموائح المناخ التنظيمي المالئم لتوليد األفكار المبتكرة‪.‬‬
‫‪ ‬ال تحقق التعميمات الو ازرية المواءمة بين قدرات المؤسسة الجامعية الداخمية ومتطمبات البيئة‬
‫الخارجية‪.‬‬
‫‪ ‬تسمح القوانين والموائح باتخاذ الق اررات االستراتيجية تنسجم مع استراتيجية المؤسسة الجامعية‪.‬‬
‫‪ ‬ال تتيح القوانين المختمفة ىامش من الحرية لمفاعمين لمتعامل مع المواقف المختمفة لممؤسسة الجامعية‪.‬‬

‫‪- 215 -‬‬

‫صرض وتحليل البيانات ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫‪ ‬ال تسمح السياسة العامة لممؤسسة الجامعية بتوليد االستراتيجيات البديمة تمييدا الختيار االستراتيجية‬
‫األنسب‪.‬‬
‫‪ ‬ال تسمح السياسة العامة لممؤسسة الجامعية بتطوير استراتيجيات تتماشى والتطور الحاصل في بيئتيا‪.‬‬

‫‪ .1.9.1‬عرض وتحميل نتائج الفرضية الجزئية الثالثة‪.‬‬

‫أ‪ .‬عرض وتحميل عبارات المحور الرابع‪( :‬مستوى التنسيق والمشاركة والتحميل االستراتيجي)‪.‬‬

‫لتحميل نتائج عبارات المحور الرابع لمفرضية الجزئية الثالثة المتعمقة بمدى مستوى التنسيق بين‬
‫مختمف الفاعمين ومشاركتيم في عممية التحميل االستراتيجي لممؤسسة الجامعية الجزائرية‪ ،‬تم حساب‬
‫المتوسطات الحسابية لكل العبارات واالنحراف المعياري الذي يوضح درجة التشتت واالنحراف عن‬
‫المتوسط‪ ،‬باإلضافة إلى حساب اختبار ‪ T‬لمعرفة الفروق بين متوسطات إجابات أفراد العينة وتم تحديد‬
‫القيمة االحتمالية لكل عبارة من عبارات المحور‪ ،‬والنتائج موضحة في الجدول الموالي‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)17‬يوضح نتائج تحميل عبارات المحور الرابع‪( :‬مدى مستوى التنسيق بين مختمف‬
‫الفاعمين ومشاركتيم في عممية التحميل االستراتيجي لممؤسسة الجامعية الجزائرية)‪.‬‬

‫القيمة‬ ‫قيمة‬ ‫المتوسط االنحراف‬

‫العبــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــارات‬ ‫الرقم‬
‫الحسابي المعياري ‪T‬المحسوبة االحتمالية‬
‫يقوم العمل في المؤسسة الجامعية عمى‬
‫‪13126‬‬ ‫‪23344‬‬ ‫‪1392‬‬ ‫‪3339‬‬ ‫‪93‬‬
‫مبدئ التشاور‪.‬‬
‫تحرص المؤسسة الجامعية عمى إتاحة‬
‫‪13111‬‬ ‫‪13111‬‬ ‫‪1311‬‬ ‫‪3311‬‬ ‫المشاركة لمختمف الفاعمين بيا في عممية‬ ‫‪91‬‬
‫التخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫تحرص المؤسسة الجامعية عمى فيم مواقف‬
‫‪13677‬‬ ‫‪13421‬‬ ‫‪1385‬‬ ‫‪3316‬‬ ‫أصحاب المصالح عند وضع خططيا‬ ‫‪99‬‬
‫االستراتيجية لتتالءم وتطمعاتيم‪.‬‬
‫تشجع المؤسسة الجامعية مختمف الفاعمين‬
‫‪13311‬‬ ‫‪1313‬‬ ‫‪1314‬‬ ‫‪3319‬‬ ‫بيا عمى إبداء أراءىم فيما يعد من خطط‬ ‫‪91‬‬
‫لتحقيق التكيف مع محيطيا‪.‬‬
‫‪13873‬‬ ‫‪13162‬‬ ‫‪1311‬‬ ‫‪2397‬‬ ‫يتم الرجوع إلى كافة الفاعمين في المؤسسة‬ ‫‪94‬‬

‫‪- 216 -‬‬

‫صرض وتحليل البيانات ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫الجامعية عند تحميل الفجوات بين وضعيا‬

‫الراىن والمستقبمي‪.‬‬
‫تعاني المؤسسة الجامعية من ضعف قنوات‬
‫‪13116‬‬ ‫‪2397‬‬ ‫‪1313‬‬ ‫‪3355‬‬ ‫‪95‬‬
‫االتصال بين مختمف الفاعمين بيا‪.‬‬
‫ال تولي المؤسسة الجامعية أىمية كبرى‬
‫‪13131‬‬ ‫‪2327‬‬ ‫‪1312‬‬ ‫‪3342‬‬ ‫لمجيود البحثية عند تحميل الوضعية‬ ‫‪96‬‬
‫االستراتيجية لممؤسسة في محيطيا‪.‬‬
‫تولي المؤسسة الجامعية أىمية كبرى‬
‫‪13196‬‬ ‫‪1371‬‬ ‫‪1314‬‬ ‫‪3332‬‬ ‫الحتياجات البيئة المحيطة عند صياغة‬ ‫‪97‬‬
‫االستراتيجية الخاصة بيا‪.‬‬
‫ترسخ المؤسسة الجامعية مفاىيم المشاركة‬
‫‪13845‬‬ ‫‪1319‬‬ ‫‪1391‬‬ ‫‪2397‬‬ ‫‪98‬‬
‫لدى كافة الفاعمين بخطتيا االستراتيجية‪.‬‬
‫تحرص المؤسسة الجامعية عمى تنويع‬
‫‪13474‬‬ ‫‪1372‬‬ ‫‪1399‬‬ ‫‪3313‬‬ ‫الداخمية‬ ‫بيئتيا‬ ‫بين‬ ‫االتصال‬ ‫قنوات‬ ‫‪99‬‬
‫الخارجية‪.‬‬
‫تشجع المؤسسة الجامعية الفاعمين عمى‬
‫‪13315‬‬ ‫‪1314‬‬ ‫‪1386‬‬ ‫‪2384‬‬ ‫الفجوات االستراتيجية‬ ‫إبداء الرأي حول‬ ‫‪13‬‬
‫لمقارنة أدائيا الفعمي مع أدائيا المتوقع‪.‬‬
‫تحرص المؤسسة الجامعية عمى توفير نظام‬
‫‪13861‬‬ ‫‪1317‬‬ ‫‪1311‬‬ ‫‪2397‬‬ ‫يسمح بتحقيق االنسجام والتوازن بين بيئتيا‬ ‫‪11‬‬
‫الداخمية والخارجية‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد عمى نتائج ‪spss‬‬

‫من خالل النتائج الظاىرة في الجدول أعاله يتم تحميل عبارات المحور عمى النحو التالي‪:‬‬

‫العبارة رقم‪ :93‬قيمة المتوسط الحسابي تساوي ‪ 3339‬وىي تنتمي إلى المجال [‪،[3341-236‬‬
‫وقيمة ‪ t‬المحسوبة من الجدول تساوي ‪ 23344‬وىي أكبر من ‪ t‬الجدولية والتي تساوي ‪ ،23142‬والقيمة‬
‫االحتمالية تساوي‪ 13126‬وىي أقل من ‪ ،1315‬مما يدل أن العمل في المؤسسة الجامعية يقوم عمى مبدئ‬
‫التشاور‪ ،‬وذلك من خالل االجتماعات الدورية التي تنعقد خالل السنة‪.‬‬

‫‪- 217 -‬‬

‫صرض وتحليل البيانات ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫العبارة رقم‪ :91‬قيمة المتوسط الحسابي تساوي ‪ 3311‬وىي تنتمي إلى المجال [‪ ،[3341-236‬بينما‬
‫قيمة ‪ t‬المحسوبة تساوي ‪ 13111‬وىي أصغر من قيمة ‪ t‬الجدولية والتي تساوي ‪ 23142‬والقيمة االحتمالية‬
‫تساوي ‪ 13111‬وىي أكبر من ‪ ،1315‬أي نرفض العبارة‪ ،‬مما يدل أن المؤسسة الجامعية ال تحرص عمى‬
‫إتاحة المشاركة لمختمف الفاعمين بيا في عممية التخطيط االستراتيجي بدرجة موافقة متوسطة‪ ،‬ويمكن‬
‫إرجاع ذلك إلى كون التخطيط االستراتيجي يتم عمى المستوى المركزي أي عمى مستوى الو ازرة الوصية ثم‬
‫يعرض عمى مختمف الفاعمين عمى شكل قوانين وتعميمات وخطط من أجل تنفيذىا وىو ما يتطابق مع‬
‫مبدئ فصل عممية التخ طيط والتنفيذ عن بعضيما البعض لنظرية اإلدارة العممية لتايمور والذي ينص عمى‬
‫أن المدير ىو من يفكر ويخطط ويسير وينظم العمل وما عمى العمال إالّ التنفيذ‪.‬‬

‫العبارة رقم‪ :99‬قيمة المتوسط الحسابي تساوي‪ 3316‬وىي تنتمي إلى المجال [‪ [3341-236‬وقيمة‬
‫‪ t‬المحسوبة تساوي ‪ 13421‬وىي أصغر من قيمة ‪ t‬الجدولية والتي تساوي ‪ ،23142‬كما أن القيمة‬
‫االحتمالية تساوي ‪ 13677‬وىي أكبر من ‪ 1315‬وىذا ما يدل أن المؤسسة الجامعية ال تحرص عمى فيم‬
‫مواقف أصحاب المصالح عند وضع خططيا االستراتيجية لتتالءم وتطمعاتيم بدرجة موافقة متوسطة‪،‬‬
‫ويرجع ذلك كما سبق وذكرنا إلى غياب التحميل االستراتيجي لكل من البيئة الداخمية والخارجية لممؤسسة‬
‫الجامعية‪ ،‬باإلضافة إلى قصور قنوات االتصال بين المجتمع الداخمي لمجامعة ومجتمعيا الخارجي‪.‬‬

‫العبارة رقم‪ :91‬قيمة المتوسط الحسابي تساوي ‪ 3319‬وىي تنتمي إلى المجال [‪ ]3341-236‬وقيمة‬
‫‪ t‬المحسوبة تساوي ‪ 1313‬وىي أقل من قيمة ‪ t‬الجدولية التي تساوي ‪ 23142‬والقيمة االحتمالية تساوي‬
‫‪ 13311‬وىي أكبر من ‪ ،1315‬وبتالي أفراد العينة يرفضون العبارة‪ ،‬وىذا يدل عمى أن المؤسسة الجامعية‬
‫ال تشجع مختمف الفاعمين بيا عمى إبداء أراءىم فيما يعد من خطط لتحقيق التكيف مع محيطيا بدرجة‬
‫موافقة متوسطة‪ ،‬يمكن تفسير سبب ىذه النتيجة بغياب روح الفريق ومبادئ العمل التعاوني في المؤسسة‬
‫الجامعية وىو ما يتعارض مع نظرية النظام التعاوني لشستر برنارد الذي ركز عمى أىمية التعاون في‬
‫تحقيق الفعالية واالنسجام داخل المؤسسة‪.‬‬

‫العبارة رقم‪ :94‬قيمة المتوسط الحسابي تساوي ‪ 2397‬وىي تنتمي إلى المجال [‪ ]3341-236‬وقيمة‬
‫‪ t‬المحسوبة تساوي ‪ 13162‬وىي أصغر من قيمة ‪ t‬الجدولية والتي تساوي ‪ ،23142‬والقيمة االحتمالية‬
‫تساوي ‪ 13873‬وىي أكبر من ‪ ،1315‬وبالتالي العبارة مرفوضة من قبل أفراد العينة‪ ،‬وىذا يعني أنو ال يتم‬
‫الرجوع إلى كافة الفاعمين في المؤسسة الجامعية عند تحميل الفجوات بين وضعيا الراىن والمستقبمي‬

‫‪- 218 -‬‬

‫صرض وتحليل البيانات ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫بدرجة موافقة متوسطة‪ ،‬وىو األمر الذي ينجر عنو نقص في المعمومات والمعطيات المرتبطة بيذه‬
‫الفجوات كون أن الفاعمين ىم الذين ينشطون في الميدان وىم األقرب واألكثر اطالعا ودراية بأىم المشاكل‬
‫التي تواجو المؤسسة‪ ،‬كما أن تحميل الفجوات يتطمب تضافر الجيود والتعاون من أجل الوصول إلى حمول‬
‫مكيفة ومناسبة‪.‬‬

‫العبارة رقم‪ :95‬قيمة المتوسط الحسابي تساوي ‪ 3355‬وىي تنتمي إلى المجال [‪ ،[432-334‬وقيمة‬
‫‪ t‬المحسوبة من الجدول تساوي ‪ 2397‬وىي أكبر من ‪ t‬الجدولية والتي تساوي ‪ ،23142‬والقيمة االحتمالية‬
‫تساوي ‪ 13116‬وىي أقل من ‪ ،1315‬مما يدل عمى أن المؤسسة الجامعية تعاني من ضعف قنوات‬
‫االتصال في‬ ‫االتصال بين مختمف الفاعمين بيا بدرجة موافقة عالية‪ ،‬ويمكن تفسير ذلك كون أن‬
‫المؤسسة ىو اتصال نازل يقوم عمى التعميمات والتوجييات والق اررات واألوامر من المستوى األعمى إلى‬
‫المستوى األدنى‪.‬‬

‫العبارة رقم‪ :96‬قيمة المتوسط الحسابي تساوي ‪ 3342‬وىي تنتمي إلى المجال [‪ ،[432-3341‬بينما‬
‫قيمة ‪ t‬المحسوبة تساوي ‪ 2327‬وىي أكبر من قيمة ‪ t‬الجدولية والتي تساوي ‪ 23142‬والقيمة االحتمالية‬
‫تساوي ‪ 13131‬وىي أقل من ‪ ،1315‬مما يدل عمى أن المؤسسة الجامعية ال تولي أىمية كبرى لمجيود‬
‫البحثية عند تحميل الوضعية االستراتيجية لممؤسسة في محيطيا بدرجة موافقة عالية‪ ،‬تعكس ىذه النتيجة‬
‫وضعية البحث العممي في الجزائر حيث أنيا ال تؤخذ بعين االعتبار وال تجد من يتبناىا ويكون مصيرىا‬
‫في آخر المطاف رفوف المكتبات برغم من أن الكثير من ىذه البحوث تصل إلى نتائج قيمة قد تساىم في‬
‫فيم وايجاد حمول مناسبة لمقضايا التي تواجييا المؤسسة وتطوير أدائيا وتجنب الفشل والوقوع في‬
‫األخطاء مستقبال‪.‬‬

‫العبارة رقم‪ :97‬قيمة المتوسط الحسابي تساوي ‪ 3332‬وىي تنتمي إلى المجال [‪ [3341-236‬وقيمة‬
‫‪ t‬المحسوبة تساوي ‪ 1371‬وىي أصغر من قيمة ‪ t‬الجدولية والتي تساوي ‪ ،23142‬كما أن القيمة االحتمالية‬
‫تساوي ‪ 13196‬وىي أكبر من ‪ ،1315‬العبارة مرفوضة ‪،‬أي أن المؤسسة الجامعية ال تولي أىمية كبرى‬
‫الحتياجات البيئة المحيطة عند صياغة االستراتيجية الخاصة بيا بدرجة موافقة متوسطة‪ ،‬ويمكن إرجاع‬
‫ذلك إلى كون الجامعة حصرت نفسيا في وظيفة التدريس مغفمة بذلك دورىا القيادي في المجتمع والذي‬
‫يتطمب منيا االستجابة لمختمف احتياجاتو ومتطمباتو‪ ،‬وذلك بتحقيق التوافق بين مخرجاتيا ومتطمباتو‪،‬‬
‫كمأنيا تركز عند صياغتيا لالستراتيجية عمى الجوا نب الكمية فقط‪.‬‬

‫‪- 219 -‬‬

‫صرض وتحليل البيانات ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫العبارة رقم‪ :98‬قيمة المتوسط الحسابي تساوي ‪ 2397‬وىي تنتمي إلى المجال [‪ ]3341-236‬وقيمة‬
‫‪ t‬المحسوبة تساوي ‪ 1319‬وىي أصغر من قيمة ‪ t‬الجدولية والقيمة االحتمالية تساوي ‪ 13845‬وىي أكبر‬
‫من ‪ ،1315‬العبارة مرفوضة‪ ،‬أي أن المؤسسة الجامعية ال ترسخ مفاىيم المشاركة لدى كافة الفاعمين‬
‫بخطتيا االستراتيجية بدرجة موافقة متوسطة‪.‬‬

‫العبارة رقم‪ :99‬قيمة المتوسط الحسابي تساوي ‪ 3313‬وىي تنتمي إلى المجال [‪ ]3341-236‬وقيمة‬
‫‪ t‬المحسوبة تساوي ‪ 1372‬وىي أصغر من قيمة ‪ t‬الجدولية والتي تساوي ‪ ،23142‬والقيمة االحتمالية‬
‫تساوي ‪ 13474‬وىي أكبر من ‪ ،1315‬وبالتالي العبارة مرفوضة من قبل أفراد العينة مما يدل أن المؤسسة‬
‫الجامعية ال تحرص عمى تنويع قنوات االتصال بين بيئتيا الداخمية الخارجية بدرجة موافقة متوسطة تؤكد‬
‫ىذه النتيجة نتيجة العبارة (‪ )25‬التي تنص عمى أن المؤسسة الجامعية تعاني من ضعف قنوات االتصال‬
‫بين مختمف الفاعمين بيا‪.‬‬

‫العبارة رقم‪ :13‬قيمة المتوسط الحسابي تساوي ‪ 2384‬وىي تنتمي إلى المجال [‪ ]3341-236‬وقيمة‬
‫‪ t‬المحسوبة تساوي ‪ 1314‬وىي أقل من قيمة ‪ t‬الجدولية التي تساوي ‪ 23142‬والقيمة االحتمالية تساوي‬
‫‪ 13315‬وىي أكبر من ‪ 1315‬مما يعني أن العبارة مرفوضة وىذا يدل عمى أن المؤسسة الجامعية ال‬
‫تشجع الفاعمين عمى إبداء الرأي حول الفجوات االستراتيجية لمقارنة أدائيا الفعمي مع أدائيا المتوقع‬
‫بدرجة موافقة متوسطة‪ ،‬تؤكد ىذه النتيجة نتيجة العبارة (‪ )24‬التي تشير إلى أنو ال يتم الرجوع إلى كافة‬
‫الفاعمين في المؤسسة الجامعية عند تحميل الفجوات بين وضعيا الراىن والمستقبمي‪.‬‬

‫العبارة رقم‪ :11‬قيمة المتوسط الحسابي تساوي ‪ 2397‬وىي تنتمي إلى المجال [‪ ]3341-236‬وقيمة‬
‫‪ t‬المحسوبة تساوي ‪ 1.17‬وىي أقل من قيمة ‪ t‬الجدولية والتي تساوي ‪ ،23142‬والقيمة االحتمالية تساوي‬
‫‪ 13861‬وىي أكبر من ‪ ،1315‬أي أن أفراد العينة يرفضون العبارة مما يدل عمى أن المؤسسة الجامعية ال‬
‫تحرص عمى توفير نظام يسمح بتحقيق االنسجام والتوازن بين بيئتيا الداخمية والخارجية بدرجة موافقة‬
‫متوسطة‪ ،‬ويمكن تفسير ىذه النتيجة كما سبق وذكرنا بكون المؤسسة الجامعية حصرت نفسيا في وظيفة‬
‫التدريس مغفمة بذلك وظائفيا األخرى المتمثمة في وظيفة البحث العممي ووظيفة خدمة المجتمع وىو ما‬
‫ترتب عنو وجود قطيعة بين مخرجاتيا واحتياجات مجتمعيا‪.‬‬

‫‪- 220 -‬‬

‫صرض وتحليل البيانات ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫بناء عمى ما تقدم يتضح أن أغمبية أفراد عينة الدراسة يتجيون إلى الموافقة بدرجة متوسطة نحو‬
‫عبارات المحور الرابع الخاص بمستوى التنسيق والمشاركة والتحميل االستراتيجي لممؤسسة الجامعية‬
‫الجزائرية‪ ،‬ومن خالل النتائج التي تم التوصل إلييا نستنتج أن‪:‬‬

‫‪ ‬العمل في المؤسسة الجامعية يقوم عمى مبدئ التشاور‪.‬‬

‫‪ ‬ال تحرص المؤسسة الجامعية عمى إتاحة المشاركة لمختمف الفاعمين بيا في عممية التخطيط‬
‫االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ ‬ال تحرص المؤسسة الجامعية عمى فيم مواقف أصحاب المصالح عند وضع خططيا االستراتيجية‬
‫مما يجعميا غير موائمة لتطمعاتيم‪.‬‬
‫‪ ‬ال تشجع المؤسسة الجامعية مختمف الفاعمين بيا عمى إبداء أراءىم فيما يعد من خطط‪.‬‬
‫‪ ‬ال يتم الرجوع إلى كافة الفاعمين في المؤسسة الجامعية عند تحميل الفجوات بين وضعيا الراىن‬
‫والمستقبمي‪.‬‬
‫‪ ‬تعاني المؤسسة الجامعية من ضعف قنوات االتصال بين مختمف الفاعمين بيا‪.‬‬
‫‪ ‬ال تولي المؤسسة الجامعية أىمية كبرى لمجيود البحثية عند تحميل الوضعية االستراتيجية لممؤسسة في‬
‫محيطيا‪.‬‬
‫‪ ‬ال تولي المؤسسة الجامعية أىمية كبرى الحتياجات البيئة المحيطة عند صياغة االستراتيجية الخاصة‬
‫بيا‪.‬‬
‫‪ ‬ال ترسخ المؤسسة الجامعية مفاىيم المشاركة لدى كافة الفاعمين بخطتيا االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ ‬ال تحرص المؤسسة الجامعية عمى تنويع قنوات االتصال بين بيئتيا الداخمية والخارجية‪.‬‬
‫‪ ‬ال تشجع المؤسسة الجامعية الفاعمين عمى إبداء الرأي حول الفجوات االستراتيجية لمقارنة أدائيا‬
‫الفعمي مع أدائيا المتوقع‪.‬‬
‫‪ ‬ال تحرص المؤسسة الجامعية عمى توفير نظام يسمح بتحقيق االنسجام والتوازن بين بيئتيا الداخمية‬
‫والخارجية‪.‬‬

‫‪ .9‬اختبار فرضيات الدراسة‪:‬‬

‫الختبار فرضيات الدراسة والتحقق من صحتيا تم استخدام اختبار‪ T‬لمعينة الواحدة ‪(One‬‬
‫)‪ Sample T_test‬وىذا باالعتماد عمى قاعدة القرار التالية‪:‬‬

‫‪- 221 -‬‬

‫صرض وتحليل البيانات ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫‪ ‬إذا كانت قيمة ‪ t‬المحسوبة أكبر من قيمة ‪ t‬الجدولية نقبل الفرضية البديمة )‪ )H1‬وبالتالي الفرضية‬
‫الصفرية (‪ .(H0‬مرفوضة‪.‬‬
‫‪ ‬إذا كانت ‪ t‬المحسوبة أصغر من ‪ t‬الجدولية نرفض الفرضية البديمة )‪ )H1‬ونقبل الفرضية‬
‫الصفرية(‪.(H0‬‬
‫‪ ‬إذا كانت القيمة االحتمالية (‪ )sig‬الناتجة عن اختبار ‪ T‬لمعينة الواحدة أصغر من مستوى الداللة‬
‫المعتمد (‪ )3.35‬نقبل الفرضية البديمة )‪ )H1‬ونرفض الفرضية الصفرية )‪.(H0‬‬
‫‪ ‬إذا كانت القيمة االحتمالية (‪ )sig‬الناتجة عن اختبار‪ T‬لمعينة أكبر من مستوى الداللة المعتمد‬
‫(‪ )3.35‬نرفض الفرضية البديمة )‪ )H1‬ونقبل الفرضية الصفرية )‪.(H0‬‬

‫‪ .1.9‬اختبار الفرضية الفرعية األولى‪:‬‬

‫"توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين وحدة األمر وعدم وضوح التوجو االستراتيجي لممؤسسة‬
‫الجامعية الجزائرية عند مستوى الداللة ‪".3.35‬‬

‫‪ :H0‬ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين وحدة األمر وعدم وضوح التوجو االستراتيجي لممؤسسة‬
‫الجامعية الجزائرية عند مستوى الداللة ‪.1315‬‬

‫‪ :H1‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين وحدة األمر وعدم وضوح التوجو االستراتيجي لممؤسسة‬
‫الجامعية الجزائرية عند مستوى الداللة ‪.1315‬‬

‫يوضح الجدول الموالي نتائج اختبار‪ T‬لمعينة الواحدة )‪ (One Sample T_test‬الختبار الفرضية‬
‫الفرعية األولى‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)18‬يبين نتائج اختبار‪ T_test‬الختبار الفرضية الفرعية االولى‬

‫القيمة االحتمالية‬ ‫قيمة‪T‬‬ ‫قيمة ‪T‬‬

‫القرار‬ ‫الفرضية‬
‫)‪(sig-T‬‬ ‫الجدولية‬ ‫المحسوبة‬

‫قبول‬ ‫‪3.333‬‬ ‫‪9.349‬‬ ‫‪5.317‬‬ ‫‪H1‬‬

‫‪DF=N-1=30‬‬ ‫درجة المعنوية المعتمدة‪α= 3.35:‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد عمى نتائج ‪spss‬‬

‫‪- 222 -‬‬

‫صرض وتحليل البيانات ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫نالحظ من الجدول أعاله الذي يبين نتائج اختبار ‪ T_test‬الختبار الفرضية الفرعية األولى أن‬
‫قيمة ‪T‬المحسوبة تساوي ‪ 53117‬بينما قيمة ‪ T‬الجدولية تساوي ‪ ،23142‬وبالتالي قيمة ‪ T‬المحسوبة أكبر‬
‫قيمة من ‪ T‬الجدولية‪ ،‬كما أن القيمة االحتمالية تساوي ‪ 13111‬وىي أقل من ‪.1315‬‬

‫تبعا لقاعدة القرار فإن اختبار‪ T‬دال إحصائيا أي نرفض الفرضية ‪ H0‬ونقبل الفرضية البديمة ‪H1‬‬
‫أي أنو‪ " :‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين وحدة األمر وعدم وضوح التوجو االستراتيجي لممؤسسة‬
‫الجامعية الجزائرية عند مستوى الداللة ‪ ،"3.35‬وبالتالي الفرضية الفرعية األولى محققة‪.‬‬

‫‪ .9.9‬اختبار الفرضية الفرعية الثانية‪:‬‬

‫" توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين صرامة القوانين والموائح وعدم تحقيق الخيار االستراتيجي‬
‫المناسب لممؤسسة الجامعية الجزائرية عند مستوى الداللة ‪".3.35‬‬

‫تنص الفرضية الصفرية ‪ H0‬عمى أنو‪" :‬ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين صرامة القوانين‬
‫والموائح وعدم تحقيق الخيار االستراتيجي المناسب لممؤسسة الجامعية الجزائرية عند مستوى الداللة‬
‫‪".1315‬‬
‫وبالتالي فإن الفرضية البديمة ‪ H1‬تنص عمى أنو‪ " :‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين صرامة‬
‫القوانين والموائح وعدم تحقيق الخيار االستراتيجي المناسب لممؤسسة الجامعية الجزائرية عند مستوى الداللة‬
‫‪".1315‬‬

‫و الجدول الموالي يمثل نتائج اختبار )‪ (One Sample T_test‬الخاص الفرضية الفرعية الثانية‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)19‬يبين نتائج اختبار‪ T_ test‬الختبار الفرضية الفرعية الثانية‬

‫القيمة االحتمالية‬ ‫قيمة ‪T‬‬ ‫قيمة ‪T‬‬

‫القرار‬ ‫الفرضية‬
‫)‪(sig-T‬‬ ‫الجدولية‬ ‫المحسوبة‬

‫قبول‬ ‫‪3.333‬‬ ‫‪9.349‬‬ ‫‪4.339‬‬ ‫‪H1‬‬

‫‪DF=N-1=30‬‬ ‫درجة المعنوية المعتمدة‪α= 3.35:‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد عمى نتائج ‪spss‬‬

‫‪- 223 -‬‬

‫صرض وتحليل البيانات ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫نالحظ من الجدول أعاله الذي يبين نتائج اختبار‪ T_ test‬الختبار الفرضية الفرعية الثانية أن‬
‫قيمة ‪T‬المحسوبة تساوي ‪ 43119‬وىي أكبر من قيمة ‪ T‬الجدولية والتي تساوي ‪ ،23142‬كما أن القيمة‬
‫االحتمالية تساوي ‪ 13111‬وىي أقل من ‪ ،1315‬ومنو نرفض الفرضية الصفرية‪ H0‬ونقبل الفرضية البديمة‬
‫‪ H1‬أي أنو‪" :‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين صرامة القوانين والموائح وعدم تحقيق الخيار‬
‫االستراتيجي المناسب لممؤسسة الجامعية الجزائرية عند مستوى الداللة ‪ ".3.35‬وبالتالي الفرضية‬
‫الفرعية الثانية محققة‪.‬‬

‫‪ .1.9‬اختبار الفرضية الفرعية الثالثة‪:‬‬

‫" توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين مستوى التنسيق والمشاركة وعممية التحميل االستراتيجي‬
‫لممؤسسة الجامعية الجزائرية عند مستوى الداللة ‪".3.35‬‬

‫تنص الفرضية ‪ H0‬الصفرية عمى أنو‪" :‬ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين مستوى التنسيق‬
‫والمشاركة وعممية التحميل االستراتيجي لممؤسسة الجامعية الجزائرية عند مستوى الداللة ‪".1315‬‬

‫وبالتالي فإن الفرضية البديمة ‪ H1‬تنص عمى أنو‪" :‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين مستوى‬
‫التنسيق والمشاركة وعممية التحميل االستراتيجي لممؤسسة الجامعية الجزائرية عند مستوى الداللة ‪".1315‬‬

‫والجدول الموالي يمثل نتائج اختبار )‪ (One Sample T_test‬الخاص بالفرضية الفرعية الثالثة‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)43‬يوضح نتائج اختبار‪ T_test‬الختبار الفرضية الفرعية الثالثة‬

‫القيمة االحتمالية‬ ‫قيمة ‪T‬‬

‫القرار‬ ‫قيمة ‪ T‬الجدولية‬ ‫الفرضية‬
‫)‪(sig-T‬‬ ‫المحسوبة‬

‫قبول‬ ‫‪3.137‬‬ ‫‪9.349‬‬ ‫‪1.669‬‬ ‫‪H1‬‬

‫‪DF=N-1=30‬‬ ‫درجة المعنوية المعتمدة‪α= 3.35:‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد عمى نتائج ‪spss‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول أعاله الذي يوضح نتائج اختبار ‪T_test‬الختبار الفرضية الفرعية‬
‫الثالثة أن قيمة ‪T‬المحسوبة تساوي ‪ 13662‬وىي أقل من قيمة ‪ T‬الجدولية والتي تساوي ‪ ،23142‬كما أن‬
‫القيمة االحتمالية تساوي ‪ 13117‬وىي أكبر من ‪ ،1315‬ومنو استنادا عمى قاعدة القرار فإن الفرضية ‪H1‬‬

‫‪- 224 -‬‬

‫صرض وتحليل البيانات ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫مرفوضة أي أنو‪" :‬ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين مستوى التنسيق والمشاركة وعممية التحميل‬
‫االستراتيجي لممؤسسة الجامعية الجزائرية عند مستوى الداللة ‪ ".3.35‬وبالتالي الفرضية الفرعية الثالثة‬
‫غير محققة‪.‬‬

‫‪ .4.9‬اختبار الفرضية الرئيسية‪:‬‬

‫"لممركزية عالقة بقصور التخطيط االستراتيجي في المؤسسة الجامعية الجزائرية‪".‬‬

‫‪" :H0‬ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين المركزية وقصور التخطيط االستراتيجي في المؤسسة‬
‫الجامعية الجزائرية عند مستوى الداللة ‪."1315‬‬

‫‪" :H1‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين المركزية وقصور التخطيط االستراتيجي في المؤسسة‬
‫الجامعية الجزائرية عند مستوى الداللة ‪."1315‬‬

‫والجدول الموالي يوضح نتائج اختبار)‪ (One Sample T_test‬الخاص بالفرضية الرئيسية‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)41‬يوضح نتائج اختبار ‪ T_test‬الختبار الفرضية الرئيسية‬

‫القيمة‬ ‫قيمة ‪T‬‬ ‫قيمة ‪T‬‬

‫القرار‬ ‫الفرضية‬
‫االحتمالية )‪(sig-T‬‬ ‫الجدولية‬ ‫المحسوبة‬

‫قبول‬ ‫‪3.333‬‬ ‫‪9.349‬‬ ‫‪5.943‬‬ ‫‪H1‬‬

‫‪DF=N-‬‬
‫درجة المعنوية المعتمدة‪α= 3.35:‬‬
‫‪1=30‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد عمى نتائج ‪spss‬‬

‫نالحظ من الجدول أعاله الذي يوضح نتائج اختبار)‪ (One Sample T_test‬الخاص باختبار‬
‫الفرضية الرئيسية أن قيمة ‪T‬المحسوبة تساوي ‪ 53941‬وىي أكبر من قيمة ‪T‬الجدولية والتي تساوي‬
‫‪ ،23142‬كما أن القيمة االحتمالية تساوي ‪ 13111‬وىي أقل من ‪.1315‬‬

‫بما أن )‪ (Sig<α‬و)‪ (Tc<Tt‬فإن اختبار‪ T‬دال إحصائيا‪ ،‬وبالتالي تبعا لقاعدة القرار فإننا نرفض‬
‫الفرضية الصفرية ‪ H0‬ونقبل الفرضية البديمة ‪ H1‬التي تنص عمى أن‪" :‬لممركزية عالقة بقصور التخطيط‬
‫االستراتيجي في المؤسسة الجامعية الجزائرية‪ ".‬وبالتالي الفرضية الرئيسية محققة‪.‬‬

‫‪- 225 -‬‬

‫صرض وتحليل البيانات ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫ثانيا‪ :‬مناقشة نتائج الدراسة‬

‫بعض عرض وتحميل نتائج الدراسة الميدانية واختبار فرضيات الدراسة نتطرق في ىذا العنصر إلى‬
‫مناقشة أىم النتائج المتحصل عمييا من خالل المعالجة اإلحصائية في ضوء الفرضيات واألبعاد النظرية‬
‫واإلمبريقية لمدراسة‪.‬‬

‫‪ .1‬مناقشة النتائج في ضوء الفرضيات‪.‬‬

‫‪ .1.1‬مناقشة النتائج في ضوء الفرضية الفرعية األولى‪.‬‬

‫من خالل عرض وتحميل نتائج العبارات المتعمقة بالمحور الثاني الخاص بالفرضية الفرعية األولى‬
‫والتي مفادىا أنو "توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين وحدة األمر وعدم وضوح التوجو االستراتيجي‬
‫لممؤسسة الجامعية الجزائرية عند مستوى الداللة اإلحصائية ‪ ،"1315‬ونتائج اختبارىا يتضح أن‪:‬‬

‫أغمبية العبارات تحصمت عمى متوسطات حسابية مرتفعة أي أن اتجاىات أفراد العينة تميل نحو‬
‫الموافقة بدرجة عالية‪ ،‬حيث بمغت المتوسطات الحسابية حدىا األعمى بـ‪ 3397‬لمعبارة رقم(‪)19‬التي تؤكد‬
‫أن عدم إتاحة الفرصة لمقيادات الجامعية لصياغة الرؤية الخاصة بمؤسستيم يقتل فييم روح المبادرة‪ ،‬كما‬
‫سجمت العبارة رقم(‪ )12‬متوسط حسابي قدره ‪ 3371‬والتي تشير إلى أن اتخاذ الق اررات عمى المستوى‬
‫المركزي ال يسمح بإيجاد الحمول التي تتناسب والعوامل المحيطية الخاصة بكل مؤسسة جامعية‪ ،‬أما الحد‬
‫األدنى لممتوسطات الحسابية فقدر بـ ‪ 3332‬وىو لمعبارة التي مفادىا تحجب وحدة التوجيو القيم الجوىرية‬
‫التي تميز كل مؤسسة عن غيرىا من المؤسسات الجامعية الجزائرية والتي تم رفضيا من قبل أفراد عينة‬
‫الدراسة‪.‬‬

‫أما فيما يخص نتائج ‪ T‬لمعبارات المتعمقة بوحدة األمر والتوجو االستراتيجي لممؤسسة الجامعية‬
‫فتبين أن جميع العبارات بقيمة احتمالية أقل من مستوى الداللة المعتمد ‪ 1315‬إالّ العبارة (‪ )18‬فيي بقيمة‬
‫احتمالية أكبر من مستوى الداللة ‪ 1315‬والتي تقدر بـ ‪ ،13157‬وىو ما يدل عمى أن ىناك داللة إحصائية‬
‫من جية‪ ،‬كما أن كل قيم ‪ T‬المحسوبة أكبر من قيم ‪ T‬الجدولية من جية أخرى باستثناء قيمة ‪T‬‬
‫المحسوبة لمعبارة (‪ )18‬التي تقدر بـ‪ 1397‬وىي أقل من قيمة ‪T‬الجدولية‪ ،‬مما يدل عمى وجود فروق ذات‬
‫داللة إحصائية بين المتوسطات الحسابية إلجابات أفراد عينة الدراسة والتي تميل أغمبيا نحو اختيار اتجاه‬

‫‪- 226 -‬‬

‫صرض وتحليل البيانات ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫الموافقة وىو ما يعكس االتجاه العام ألفراد عينة الدراسة نحو عالقة وحدة األمر بعدم وضوح التوجو‬
‫االستراتيجي‪.‬‬

‫ولمـتأكد من ىذه النتيجة تم اختبار الفرضية القائمة بأنو "توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين وحدة‬
‫األمر وعدم وضوح التوجو االستراتيجي لممؤسسة الجامعية الجزائرية عند مستوى الداللة ‪ ،"1315‬وذلك‬
‫باستخدام اختبار‪ (One Sample T_test) T‬والذي تم التوصل من خالل نتائجو الموضحة في‬
‫الجدول رقم () إلى أن الفرضية الفرعية األولى محققة ومقبولة‪ ،‬أي‪" :‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية‬
‫بين وحدة األمر وعدم وضوح التوجو االستراتيجي لممؤسسة الجامعية الجزائرية عند مستوى الداللة‬
‫‪".3.35‬‬

‫‪ .9.1‬مناقشة النتائج في ضوء الفرضية الفرعية الثانية‬

‫من خالل المعطيات الكمية التي جاءت بيا الجداول اإلحصائية الخاصة بالفرضية الفرعية الثانية‬
‫التي مفادىا أنو "توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين صرامة القوانين والموائح وعدم تحقيق الخيار‬
‫االستراتيجي المناسب لممؤسسة الجامعية الجزائرية عند مستوى الداللة ‪ ،"1315‬ومن خالل تحميل عباراتيا‬
‫ونتائج اختبارىا نستخمص جممة من النتائج أىميا‪:‬‬

‫أغمبية العبارات تحصمت عمى متوسطات حسابية جاءت ضمن درجة موافقة عالية باستثناء العبارة‬
‫(‪ )11‬والعبارة (‪ )19‬حيث جاءا ضمن درجة موافقة متوسطة باإلضافة إلى اتجاه أفراد العينة نحو رفض‬
‫ىاتن العبارتان‪ ،‬وقد حمت كل من العبارة (‪ )12‬والعبارة (‪ )14‬في الترتيب األول بمتوسط حسابي ‪3371‬‬
‫ودرجة موافقة عالية‪ ،‬في حين جاءت العبارة (‪ )11‬التي تشير إلى أن االلتزام التام بالقوانين والموائح‬
‫ينعكس سمبا عمى الق اررات االستراتيجية في الترتيب األخير بمتوسط حسابي قدره ‪ 2368‬وبالتالي فإن اتجاه‬
‫إجابات عينة الدراسة يميل نحو الرفض وبدرجة موافقة متوسطة‪.‬‬

‫أما فيما يخص نتائج ‪ T‬لمعبارات الخاصة بالمحور الثالث والمتعمقة بصرامة القوانين والموائح‬
‫وتحقيق الخيار االستراتيجي المناسب لممؤسسة الجامعية الجزائرية فتبين أن جميع العبارات بقيمة احتمالية‬
‫أقل من مستوى الداللة المعتمد‪ 1315‬إالّ العبارات (‪ )19( ،)18( ،)11‬فقد تحصمت كل عبارة عمى قيم‬
‫احتمالية أكبر من مستوى الداللة ‪ 1315‬حيث قدرت بـ ‪ 13186‬لمعبارة (‪ 13161،)11‬لمعبارة (‪ )18‬و‪1374‬‬
‫لمعبارة (‪ ،)19‬كما أن كل قيم ‪ T‬المحسوبة أكبر من قيم ‪ T‬الجدولية باستثناء قيمة ‪ T‬المحسوبة لمعبارات‬
‫(‪ )19(،)18(،)11‬فيي أقل من قيمة ‪T‬الجدولية‪ ،‬بصفة عامة نستنتج أنو توجد فروق ذات داللة إحصائية‬

‫‪- 227 -‬‬

‫صرض وتحليل البيانات ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫بين المتوسطات الحسابية إلجابات أفراد عينة الدراسة والتي تميل أغمبيا نحو اختيار اتجاه الموافقة وىو‬
‫ما يعكس االتجاه العام ألفراد عينة الدراسة نحو عالقة صرامة القوانين والموائح بعدم تحقيق الخيار‬
‫االستراتيجي المناسب لممؤسسة الجامعية الجزائرية‪.‬‬

‫ولمـتأكد من ىذه النتيجة تم اختبار الفرضية القائمة بأنو "توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين‬
‫صرامة القوانين والموائح وعدم تحقيق الخيار االستراتيجي المناسب لممؤسسة الجامعية الجزائرية عند‬
‫مستوى الداللة ‪ ،"1315‬وذلك باستخدام اختبار‪ (One Sample T_test) T‬والذي تم التوصل من‬
‫خالل نتائجو الموضحة في الجدول رقم () إلى أن الفرضية الفرعية الثانية محققة ومقبولة إلى حد ما‪،‬‬
‫أي أنو‪" :‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين صرامة القوانين والموائح وعدم تحقيق الخيار االستراتيجي‬
‫المناسب لممؤسسة الجامعية الجزائرية عند مستوى الداللة ‪."3.35‬‬

‫‪ .1.1‬مناقشة النتائج في ضوء الفرضية الفرعية الثالثة‪:‬‬

‫من خالل المعطيات الكمية التي جاءت بيا الجداول اإلحصائية الخاصة بالفرضية الفرعية الثالثة‬
‫التي مفادىا أنو "توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين مستوى التنسيق والمشاركة والتحميل االستراتيجي‬
‫لممؤسسة الجامعية الجزائرية عند مستوى الداللة ‪ ،"1315‬ومن خالل تحميل عباراتيا ونتائج اختبارىا‬
‫نستخمص جممة من النتائج أىميا‪:‬‬

‫جميع المتوسطات الحسابية المتعمقة بعبارات المحور الرابع الخاص بالفرضية الجزئية الثالثة التي‬
‫تشير إلى أنو "توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين مستوى التنسيق والمشاركة والتحميل االستراتيجي‬
‫لممؤسسة الجامعية الجزائرية عند مستوى الداللة ‪ ،"1315‬تنحصر بين(‪ )3355-2384‬مما يبين أن أغمبية‬
‫أفراد عينة الدراسة يميمون إلى الموافقة بدرجة متوسطة‪ ،‬ولقد حصمت العبارة (‪ )25‬التي تشير إلى أن‬
‫المؤسسة الجامعية تعاني من ضعف قنوات االتصال بين مختمف الفاعمين بيا عمى المرتبة األولى من‬
‫حيث المتوسط الحسابي حيث بمغت قيمتو ‪ 3355‬بدرجة موافقة عالية‪ ،‬في حين جاءت العبارة رقم (‪)31‬‬
‫في المرتبة األخيرة بمتوسط حسابي قيمتو ‪ 2384‬وبدرجة موافقة متوسطة وىي العبارة القائمة "تشجيع‬
‫المؤسسة الجامعية الفاعمين عمى إبداء الرأي حول الفجوات االستراتيجية لمقارنة أدائيا الفعمي مع أدائيا‬
‫المتوقع‪.‬‬

‫أما فيما يخص نتائج ‪ T‬لمعبارات الخاصة بالمحور الرابع والمتعمقة بمستوى التنسيق والمشاركة‬
‫والتحميل االستراتيجي لممؤسسة الجامعية الجزائرية فتبين أن جميع العبارات بقيمة احتمالية أكبر من‬

‫‪- 228 -‬‬

‫صرض وتحليل البيانات ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫مستوى الداللة المعتمد‪ 1315‬إالّ العبارات (‪ )26( ،)25( ،)21‬فقد تحصمت كل عبارة عمى قيمة احتمالية‬
‫أقل من مستوى الداللة ‪ 1315‬حيث قدرت بـ ‪ 13126‬لمعبارة (‪ 13116 ،)21‬لمعبارة (‪ )25‬و‪ 13131‬لمعبارة‬
‫(‪ ،)26‬كما أن كل قيم ‪ T‬المحسوبة أقل من قيم ‪ T‬الجدولية باستثناء قيمة ‪ T‬المحسوبة لمعبارات‬
‫(‪ )26(،)25(،)21‬فيي أكبر من قيمة ‪T‬الجدولية‪ ،‬بصفة عامة نستنتج أنو توجد فروق ذات داللة‬
‫إحصائية بين المتوسطات الحسابية إلجابات أفراد عينة الدراسة والتي تميل أغمبيا نحو اختيار اتجاه‬
‫الرفض وىو ما يعكس االتجاه العام ألفراد عينة الدراسة نحو مدى مستوى التنسيق بين مختمف الفاعمين‬
‫ومشاركتيم في عممية التحميل االستراتيجي‪.‬‬

‫ولمـتأكد من ىذه النتيجة تم اختبار الفرضية القائمة بأنو "توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين‬
‫مستوى التنسيق والمشاركة والتحميل االستراتيجي لممؤسسة الجامعية الجزائرية عند مستوى الداللة ‪،"1315‬‬
‫وذلك باستخدام اختبار‪ (One Sample T_test) T‬والذي تم التوصل من خالل نتائجو الموضحة في‬
‫الجدول رقم () إلى أن الفرضية الفرعية الثالثة غير محققة وغير مقبولة إلى حد ما‪ ،‬أي أنو‪" :‬ال توجد‬
‫عالقة ذات داللة إحصائية بين مستوى التنسيق والمشاركة وعممية التحميل االستراتيجي لممؤسسة‬
‫الجامعية الجزائرية عند مستوى الداللة ‪."3.35‬‬

‫‪ .4.1‬مناقشة النتائج في ضوء الفرضية العامة لمدراسة‪:‬‬

‫من خالل إجابات أفراد عينة الدراسة حول عبارات محاور استمارة الدراسة المرتبطة بموضوع‬
‫"التخطيط االستراتيجي في المؤسسة الجامعية الجزائرية" والموزعة عمى المسيرين واالطارات الجامعية‬
‫بجامعة جيجل المتمثمين في نواب مدير الجامعة وعمداء الكميات ونوابيم ورؤساء األقسام ونوابيم‪ ،‬ومن‬
‫خالل نتائج اختبار ‪ (One Sample T_test) T‬لمفرضية الرئيسية والفرضيات الفرعية لمدراسة‪،‬‬
‫أظيرت النتائج أن كل من الفرضية الفرعية األولى والفرضية الفرعية الثانية قد تحققت‪ ،‬في حين أن‬
‫الفرضية الفرعية الثالثة لم تتحقق‪ ،‬كما أظيرت النتائج أن الفرضية الرئيسية لمدراسة محققة‪ ،‬والتي مفادىا‪:‬‬
‫"لممركزية عالقة بقصور التخطيط االستراتيجي في المؤسسة الجامعية الجزائرية"‪.‬‬

‫‪ .9‬مناقشة النتائج في ضوء األبعاد النظرية‪:‬‬

‫من خالل النظريات التي تم عرضيا والتطرق إلييا سابقا في الفصل الثاني من الجانب النظري‬
‫والموسوم باألبعاد النظرية واإلمبريقية لمدراسة‪ ،‬نسعى من خالل ىذا العنصر إلى مناقشة نتائج البحث‬
‫الميداني في ضوء األفكار التي جاءت بيا ىذه النظريات عمى اختالف اتجاىاتيا الفكرية والنظرية‪.‬‬

‫‪- 229 -‬‬

‫صرض وتحليل البيانات ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫‪ .1.9‬مناقشة النتائج في ضوء النظرية السوسيولوجية العامة‪:‬‬

‫تعتبر النظرية البنائية الوظيفية أكثر االتجاىات رواجا في عمم االجتماع كما سبق وأشرنا إلييا‪،‬‬
‫ومن المسممات التي تقوم عمييا ىي أن كل تنظيم ميما كانت طبيعتو عبارة عن نسق متكون من عدة‬
‫أنساق فرعية متساندة ومترابطة‪ ،‬ولكل نسق من ىذه األنساق الفرعية وظيفة محددة‪ ،‬والبد أن يكون النسق‬
‫دائما في حالة التوازن‪ ،‬ولكي يحقق ذلك يجب أن تمبي أجزائو المختمفة المتطمبات الوظيفية الرئيسة‬
‫الستقرار النسق والمعروفة عند تالكوت بارسونز بـ‪ :‬التكامل‪ ،‬التكيف‪ ،‬تحقيق األىداف والمحافظة عمى‬
‫النمط‪ ،‬واذا كان التنظيم في حالة الالتوازن فذلك يشير إلى وجود خمل أو قصور في وظيفة من وظائف‬
‫أجزائو الفرعية‪ ،‬وانطالقا من دراستنا لموضوع التخطيط االستراتيجي في المؤسسة الجامعية الجزائرية‪،‬‬
‫كشفت دراستنا من خالل جانبيا النظري والميداني أن الجامعة الجزائرية تعاني من حالة الالتوازن بين‬
‫وضعيا الحالي والوضع المأمول‪ ،‬ويرجع ذلك إلى وجود خمل أو قصور عمى مستوى التخطيط‬
‫االستراتيجي بيا‪ ،‬حيث لم تحقق مختمف خططيا األىداف المرجوة منيا‪ ،‬ولم تستطيع تحقيق التكامل‬
‫والتكيف مع احتياجات المجتمع ومتطمباتو‪ ،‬ويمكن إرجاع ذلك إلى كونيا خطط شكمية وظرفية تقوم عمى‬
‫إجراءات وقوانين معقدة وصارمة وغير واضحة فرضتيا حتميات خارجية‪.‬‬

‫مما سبق يمكن القول أن النتائج التي توصمت إلييا دراستنا من خالل جانبيا النظري والميداني‬
‫تتفق إلى حد ما مع مجمل األفكار التي جاءت بيا النظرية البنائية الوظيفية‪.‬‬

‫‪ .9.9‬مناقشة النتائج في ضوء النظريات الكالسيكية‪:‬‬

‫تعتبر النظريات الكالسيكية من بين أىم النظريات التي ساىمت في تطوير الفكر التنظيمي‬
‫المعاصر والتي ارتبطت في مجمميا بجيود وأبحاث كل من "فريديريك تايمور" و"ىنري فايول" و"ماكس‬
‫فييبر" حيث ركزت ىذه النظريات عمى جممة من المبادئ التي ىدفت من خالليا إلى تحقيق الكفاءة‬
‫والفعالية بأقل جيد ووقت‪ ،‬ففي نظريتو أكد "فريديريك تايمور" عمى ضرورة استبدال طرق العمل التقميدية‬
‫بأساليب عممية لتحقيق الكفاءة‪ ،‬واتباع أساليب واجراءات صرامة ومحددة بدقة األمر الذي من شأنو‬
‫التخمص من التعقيد في الميام‪ ،‬باإلضافة إلى ضرورة ترسيخ مبادئ المشاركة والتعاون بين العاممين‪،‬‬
‫وفصل ميام التخطيط عن ميام التنفيذ‪ ،‬وتأكيده عمى وجود طريقة واحدة ىي األمثل ألداء العمل‪ ،‬كما‬
‫نجد أن نظرية المبادئ اإلدارية "لينري فايول" تنص عمى مبدأ وحدة األمر التي يقصد بيا أن مختمف‬
‫األوامر والتعميمات والق اررات يجب أن تصدر من جية واحدة وذلك لتجنب التضارب والتعارض في‬

‫‪- 230 -‬‬

‫صرض وتحليل البيانات ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫المصالح واألدوار باإلضافة إلى مبدأ المبادرة وروح التعاون وتبادل اآلراء والتنسيق بين الميام المختمفة‪،‬‬
‫في حين أكد "ماكس فيبر" في نظريتو النموذج المثالي البيروقراطي عمى ضرورة تطوير أنظمة الضبط‬
‫والسيطرة والحرص الشديد عمى سمطة القانون التي تقوم عمى مبدأ االلتزام والتطبيق الحرفي لمقوانين‬
‫والموائح بما يضمن سير حسن لمنظام المعمول بو في المؤسسة والتأكيد عمى االتصال الرسمي النازل‬
‫ومركزية اتخاذ الق اررات‪.‬‬

‫ومن خالل النتائج التي توصمت إلييا الدراسة الراىنة حول التخطيط االستراتيجي في المؤسسة‬
‫الجامعية الجزائرية يتضح أنيا تتنافى والمبادئ التي جاءت بيا النظريات الكالسيكية حيث توصمنا من‬
‫خالل ىذه الدراسة إلى أن إلزامية تطبيق القوانين والموائح تحد من البدائل االستراتيجية لممؤسسة كما أنيا‬
‫تعرقل وتحد من حرية المبادرات وال تسمح بتوليد االستراتيجيات البديمة تمييدا الختيار االستراتيجية‬
‫األنسب لممؤسسة‪ ،‬كما توصمنا إلى أن المؤسسة الجامعية ال تحرص عمى ترسيخ مفاىيم المشاركة‬
‫والتعاون بين مختمف الفاعمين بيا وأن لممركزية عالقة بقصور التخطيط االستراتيجي في المؤسسة‬
‫الجامعية الجزائرية وىو عكس ما دعت إليو النظريات الكالسيكية‪.‬‬

‫‪ .1.9‬مناقشة النتائج في ضوء النظريات الكالسيكية المحدثة‪:‬‬

‫من خالل النتائج التي توصمت إلييا الدراسة الراىنة والسالفة الذكر والتي أجريت بجامعة جيجل‬
‫بقطبييا المركزي والقطب الفرعي تاسوست حول "التخطيط االستراتيجي بالمؤسسة الجامعية الجزائرية"‪،‬‬
‫اتضح أنيا تتعارض إلى حد ما مع ما جاء في ىذه النظريات والتي تركز عمى المشاركة الواسعة لمختمف‬
‫الفاعمين في تحديد األىداف وعمميات التخطيط واتخاذ الق اررات المتعمقة بالمؤسسة‪ ،‬وتشجيع مختمف‬
‫األطراف عمى إبداء الرأي حول المشاكل والقضايا التي تواجو المؤسسة من أجل اتخاذ ق اررات موضوعية‬
‫ترضي كافة األطراف‪ ،‬باإلضافة إلى تشجيع االبتكار‪ ،‬وىو ما أبرزه "بيتر دوركر" في نظريتو اإلدارة‬
‫باألىداف‪ ،‬باإلضافة إلى ما أكده "شيستر برنارد" في نظريتو النظام التعاوني والذي مفاده أن التعاون ىو‬
‫الوسيمة الرئيسية لتحقيق النجاح لمفرد ولممؤسسة عمى حد سواء‪ ،‬وذلك من خالل تضافر الجيود والتنسيق‬
‫بين مختمف الفاعمين‪ ،‬ضف إلى ذلك نظرية الالمركزية المنسقة "أللفريد سمون" والتي تؤكد أن الالمركزية‬
‫المنسقة تقمل من وقت االستجابة ألي موقف كما تتيح حرية المبادرات والمرونة في التعامل مع مختمف‬
‫المواقف التي تواجو المؤسسة‪ ،‬باإلضافة إلى استقاللية الق اررات والتنسيق وتدفق المعمومات في مختمف‬
‫الجيات‪.‬‬

‫‪- 231 -‬‬

‫صرض وتحليل البيانات ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫وبالنظر إلى النتائج التي توصمنا إلييا من خالل دراستنا نجد أن المؤسسة الجامعية الجزائرية ال‬
‫تتيح المشاركة لمختمف الفاعمين بيا في عممية التخطيط االستراتيجي‪ ،‬كما أنيا ال تشجيعيم عمى إبداء‬
‫آرائيم فيما يع د من خطط وأىداف وق اررات‪ ،‬كما أن مستوى التنسيق والتعاون بين مختمف الفاعمين‬
‫ضعيف‪ ،‬ضف إلى أن المركزية تعيق وتعرقل الجيود والمبادرات وتحد من حرية الفاعمين في التعامل مع‬
‫المواقف المختمفة لممؤسسة‪.‬‬

‫‪ .4.9‬مناقشة النتائج في ضوء النظريات الحديثة (نظريات التحميل النسقي واالستراتيجي لممؤسسة)‪:‬‬

‫اتجيت النظريات الحديثة في التنظيم إلى دراسة العالقة بين البيئة الداخمية والبيئة الخارجية‬
‫لممؤسسة‪ ،‬واعتبرت المؤسسة نسق مفتوح ومتكامل يتكون من أجزاء مترابطة متبادلة التأثير واالعتماد‪،‬‬
‫عمى عكس النظريات الكالسيكية والنظريات الكالسيكية المحدثة التي اعتبرت المؤسسة نسق مغمق‬
‫واىتمت بدراسة العمل والفرد كل عمى حدى مغفمة العوامل الخارجية لمتنظيم‪ ،‬حيث نجد نظرية النظم تركز‬
‫في تحميالتيا عمى العالقة التي تربط المؤسسة ببيئتيا عمى أساس أن التنظيم الفعال القادر عمى تحقيق‬
‫أىدافو ىو التنظيم الذي يستطيع تحقيق التكامل والتكيف بين بيئتو الداخمية والخارجية‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫النظرية الموقفية التي تعتبر امتدادا لنظرية النظم‪ ،‬والتي تنظر إلى المؤسسة عمى اعتبارىا نسق ديناميكي‬
‫يتبادل عالقات التأثير والتأثر مع البيئة المحيطة وفي حالة طرأت أي تغيرات عمى البيئة المحيطة فإن‬
‫ذلك يقود المؤسسة إلى تعديل أو تغيير استراتيجياتيا أو أسموب عمميا بما يتماشى وىذه التغيرات أو‬
‫المواقف التي تواجييا‪ ،‬ومن جية أخرى نجد نظرية اتخاذ القرار ليربت سيمون الذي يرى أن عممية اتخاذ‬
‫الق اررات تخضع لقيود البيئة المحيطة بالمؤسسة‪ ،‬وأن الق اررات تتسم بالرشد المحدود‪ ،‬أي أن اتخاذ القرار ال‬
‫يتعمق باتخاذ القرار األمثل بقدر ما يتعمق باتخاذ القرار األنسب واألكثر تالءم مع الضغوطات البيئية‪،‬‬
‫وىو األمر الذي يستدعي ضرورة االختيار بين البدائل االستراتيجية المتاحة أمام المؤسسة‪ ،‬كما نجد‬
‫ميشال كروزييو في نظريتو التحميل االستراتيجي قد اىتم بعالقات السمطة والفعل االجتماعي باعتبار أن‬
‫التنظيم مكون اجتماعي‪ ،‬أي نتاج لعالقات اجتماعية بين الفاعمين‪ ،‬كما يرى ضرورة تشجيع المبادرات‬
‫ومشاركة كافة الفاعمين المعنين في عممية اتخاذ الق اررات وفق مبدئ اإلصغاء والتشاور والتحول من‬
‫النظام المركزي إلى نظام المركزي‪ ،‬باإلضافة لما سبق نجد نظريات اإلدارة االستراتيجية التي تيتم بتشكيل‬
‫وتنفيذ وتقييم الق اررات التي تمكن المؤسسة من تحقيق أىدافيا وربط توجياتيا االستراتيجية بمحيطيا‬
‫الخارجي باعتبار أن الخيار االستراتيجي لممؤسسة يتوقف عمى حالة المحيط والموارد المتاحة‪ ،‬واىتمت‬

‫‪- 232 -‬‬

‫صرض وتحليل البيانات ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫بالبحث عن ميكانيزمات التنسيق الفعال‪ ،‬وركزت عمى أىمية تدفق المعمومات وخطوط التواصل لضمان‬
‫التنسيق الفعال بين مختمف الوحدات الوظيفية‪ ،‬باإلضافة إلى ال مركزية عممية اتخاذ الق اررات لتحقيق‬
‫اإلبداع التنظيمي‪.‬‬

‫وبالنظر إلى النتائج التي توصمنا إليو من خالل دراستنا لموضوع التخطيط االستراتيجي في‬
‫المؤسسة الجامعية الجزائرية‪ ،‬نالحظ أنيا ال تتوافق إلى حد ما مع ما تمميو ىذه النظريات من مبادئ‬
‫وأفكار‪ ،‬حيث نجد أن المؤسسة الجامعية الجزائرية ال تحرص عمى تنويع قنوات االتصال وتوفير نظام‬
‫يسمح بتحقيق االنسجام وال توازن بين بيئتيا الداخمية والخارجية وىو ما يفسر القطيعة بين مخرجاتيا‬
‫واحتياجات بيئتيا‪ ،‬كما أنيا تعاني من ضعف قنوات االتصال بين مختمف الفاعمين بيا‪ ،‬ضف إلى ذلك‬
‫مجمل الق اررات المتعمقة بيا تتخذ عمى المستوى المركزي وىو ما ال يسمح بإيجاد حمول تتناسب وعوامل‬
‫البيئ ة المحيطة بيا وال يضمن تحقيق أىدافيا االستراتيجية ورسالتيا‪ ،‬كما ال تشجع الفاعمين بيا عمى إبداء‬
‫آرائيم فيما يعد من خطط وأىداف لتحقيق التكيف مع محيطيا‪.‬‬

‫‪ .1‬مناقشة النتائج في ضوء األبعاد اإلمبريقية‪:‬‬

‫بعد ما تم في الفصل الثاني من الجانب النظري والموسوم باألبعاد النظرية واإلمبريقية لمدراسة‬
‫اإلشارة لبعض الدراسات الجزائرية والعربية المشابية لمدراسة الحالية الموسومة بـ‪" :‬التخطيط االستراتيجي‬
‫بالمؤسسة الجامعية الجزائرية"‪ ،‬وبعدما تطرقنا إلى أىم أوجو التشابو واالختالف بينيا وبين دراستنا الحالية‬
‫وأوجو االستفادة منيا اتضح أن نتائج دراستنا الحالية تختمف نوعا ما عن النتائج التي توصمت إلييا تمك‬
‫الدراسات السابقة والمشابية لموضوع دراستنا‪ ،‬ويمكن تبرير ذلك بكونيا دراسات أجريت في بيئات مختمفة‬
‫عن بيئة دراستنا باإلضافة إلى كونيا تمحورت حول إشكاالت تختمف عن إشكالية دراستنا الحالية والتي‬
‫تمحورت حول عالقة المركزية بقصور التخطيط االستراتيجي في المؤسسة الجامعية الجزائرية‪ ،‬حيث‬
‫توصمنا من خالل نتائج دراستنا النظرية والميدانية إلى أن لممركزية عالقة بقصور التخطيط االستراتيجي‬
‫في المؤسسة الجامعية الجزائرية‪.‬‬

‫حيث نجد أن دراسة كل من يحياوي إليام‪ ،‬بوكميش لعمي وبوحديد ليمى بعنوان "دور التخطيط‬
‫االستراتيجي في ضمان جودة التعميم العالي بالجامعات الجزائرية" والتي انطمقت من السؤال الرئيسي‪:‬‬
‫كيف يسيم التخطيط االستراتيجي في ضمان جودة التعميم العالي بجامعة باتنة في الجزائر؟ قد توصمت‬
‫إلى أن التخطيط االستراتيجي يساىم في ضمان جودة التعميم العالي بالجامعة من خالل مجموعة من‬

‫‪- 233 -‬‬

‫صرض وتحليل البيانات ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫الخطوات اىميا ‪ :‬وضع اطار عام لتحديد التوجيات المستقبمية لمتعميم العالي بالجامعة‪ ،‬والتزام جميع‬
‫اعضاء ىيئة لتدريس ببناء مبادئ موحدة وتمكين الطالب من اكتساب معارف وتعميقيا وتنويعيا في‬
‫اختصاصات مختمف ة واعطاء الفرصة لتقويم المرحمة السابقة من خالل تحميل البيئة والوقوف عمى نواحي‬
‫القوة والضعف في النظام التعميمي والتحديات التي تواجيو‪ ،‬كما توصمت إلى عدم وجود قسم خاص‬
‫باإلدارة االستراتيجية في الجامعة محل الدراسة‪ ،‬ويتم التخطيط االستراتيجي باجتماع مدير الجامعة مع‬
‫عمداء الكميات ومسؤولي المصالح وفي بعض االحيان اشراك بعض اعضاء ىيئة التدريس ويكون ىذا‬
‫االجتماع مرتين في السنة‪ ،‬كما توصمت إلى أن الجامعة تعاني من مجموعة من المعوقات فيما يخص‬
‫عممية التخطيط االستراتيجي تحدث بعض االشكاليات وتحد من قدرتيا عمى ضمان جودة التعميم العالي‪،‬‬
‫وىو ما يتوافق جزئيا مع دراستنا حيث توصمنا من خالل مقابمة مع األمين العام لجامعة جيجل إلى أنو ال‬
‫يوجد قسم أو وحدة خاصة بالتخطيط االستراتيجي في جامعة جيجل‪ ،‬وأن مصمحة التنمية واالستشراف ىي‬
‫المسؤولة عن جمع العناصر الضرورية إلعداد مشاريع مخططات تنمية الجامعة والقيام بكل دراسة‬
‫استشرافية حول توقعات تطوير التعداد الطالبي لمجامعة واقتراح كل إجراء لمتكفل بيم باإلضافة إلى ميام‬
‫أخرى‪.‬‬

‫أما دراسة بختي زىية بعنوان "التخطيط االستراتيجي لمتعميم العالي وأثره عمى الجودة التعميمية"‬
‫والتي انطمقت من السؤال الرئيسي‪ :‬ىل يؤثر التخطيط االستراتيجي لمتعميم العالي عمى الجودة التعميمية‬
‫لمطالب في الجامعة الجزائرية؟ قد توصمت إلى أن التخطيط االستراتيجي لمتعميم العالي يؤثر عمى الجودة‬
‫التعميمية لمطالب في الجامعة الجزائرية‪ ،‬وىو ما لم نتوصل إليو من خالل دراستنا‪ ،‬كون أن دراستنا‬
‫اقتصرت عمى البحث في العالقة بين المركزية وقصور التخطيط االستراتيجي‪.‬‬

‫أما فيما يخص دراسة عيشي عمار الموسومة بـ "واقع التخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية في‬
‫الجامعات الجزائرية" والتي تمحورت إشكالية دراستو حول السؤال الرئيسي‪ :‬ما ىو واقع التخطيط‬
‫االستراتيجي لمموارد البشرية في الجامعات الجزائرية ؟ فقد توصمت إلى أن ىناك رؤية وفمسفة واستراتيجية‬
‫لمتخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية بالجامعة محل الدراسة‪ ،‬باإلضافة اىتمام ادارة الجامعة بتقييم االداء‬
‫حيث تتسم عممية التقييم في الجامعة باالستم اررية‪ ،‬وىوما لم نتوصل إليو من خالل دراستنا كون أن‬
‫دراستنا تناولت التخطيط االستراتيجي بمفيومو الشامل في حين أن الدراسة السابقة اقتصرت عمى‬
‫التخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية‪.‬‬

‫‪- 234 -‬‬

‫صرض وتحليل البيانات ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫من جية أخرى نجد دراسة محمد أحمد سالم الغوطي بعنوان "دور التخطيط االستراتيجي في رفع‬
‫الكفاءة االنتاجية لدى العاممين في مؤسسات التعميم العالي"‪ ،‬والتي تؤكد نتائجيا أىمية التخطيط‬
‫االستراتيجي في رفع الكفاءة اإلنتاجية لدى العاممين في مؤسسات التعميم العالي‪ ،‬وىو ما يتفق إلى حد ما‬
‫مع ما توصمنا إليو من خالل الجانب النظري لدراستنا حيث أن التخطيط االستراتيجي يعمل عمى توفير‬
‫المناخ التنظيمي المالئم لالبتكار وتوفير فرص التعميم وتدعيم مرونة اإلجراءات وحرية التصرف بما يسيم‬
‫في رفع كفاءة المؤسسة وأفرادىا عمى حد السواء‪.‬‬

‫ومن أىم النتائج التي توصمت إلييا دراسة إياد عمي الموسومة بـ "دور التخطيط االستراتيجي في‬
‫جودة األداء المؤسسي" ىي وج ود عالقة بين دور التخطيط االستراتيجي وجودة األداء المؤسسي‪ ،‬وىو ما‬
‫يتفق إلى حد ما مع ما توصمنا إليو من خالل الجانب النظري لدراستنا حيث أن التخطيط االستراتيجي‬
‫يعمل عمى توفير متطمبات تحسين األداء وتحقيق النمو والتقدم لممؤسسة‪.‬‬

‫أما دراسة سوسن سعد الدين بدرخان المسومة بـ "واقع التخطيط االستراتيجي في الجامعات األردنية‬
‫الحكومية والخاصة في ضوء معايير الجودة الشاممة" والتي انطمقت من التساؤل الرئيس‪ :‬ما مستوى‬
‫التخطيط االستراتيجي في الجامعات األردنية الحكومية والخاصة في ضوء معايير الجودة الشاممة؟ فإن‬
‫أىم النتائج التي توصمت إلييا تؤكد أن مستوى التخطيط االستراتيجي في الجامعات األردنية الحكومية‬
‫والخاصة في ضوء معايير الجودة الشاممة يقع في المستوى المرتفع‪ ،‬كما توصمت إلى أن مستوى التخطيط‬
‫االستراتيجية في الجامعات الخاصة أعمى منو في الجامعات الحكومية‪ ،‬وىي نتائج ال تتوافق مع نتائج‬
‫دراستنا حول التخطيط االستراتيجي إذ توصمنا من خالل النتائج التي أسفرت عنيا المقابالت إلى أن‬
‫مستوى التخطيط االستراتيجي بالمؤسسة الجامعية الجزائرية ضعيف ويعاني من قصور في تحقيق‬
‫األىداف المرجوة منو‪.‬‬

‫في األخير يمكن القول أن جميع الدراسات السابقة أكدت عمى أىمية التخطيط االستراتيجي في‬
‫تحسين أداء المؤسسات عمى اختالف أنواعيا خاصة مؤسسات التعميم العالي (الجامعة) ورفع كفاءتيا‬
‫االنتاجية وتحقيق نموىا وتطورىا وضمان استم ارريتيا‪ ،‬ويمكنيا من االستفادة من مواردىا البشرية والمادية‬
‫بكفاءة وفعالية عا لية‪ ،‬ويزيد من قدرتيا عمى استيعاب المتغيرات الخارجية المحيطة بيا واالستجابة‬
‫الحتياجات المجتمع المتجددة‪.‬‬

‫‪- 235 -‬‬

‫صرض وتحليل البيانات ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫ثالثا‪ :‬النتائج العامة لمدراسة‪:‬‬

‫من خالل الدراسة النظرية والميدانية لموضوع البحث الموسوم بـ "التخطيط االستراتيجي في‬
‫المؤسسة الجامعية الجزائرية"‪ ،‬خمصنا في األخير إلى مجموعة من النتائج نصنفيا كما يمي‪:‬‬

‫‪ .1.4‬النتائج المتعمقة بتحقق األىداف المسطرة في بداية الدراسة‪:‬‬

‫السؤال المطروح ىنا ىو ىل تم تحقيق األىداف المرجوة من ىذه الدراسة؟ من خالل ما تم التوصل‬
‫إليو في الجانب النظري والميداني لمدراسة يمكن القول أنو تم تحقيق األىداف المرجوة من ىذ الدراسة‬
‫والمتمثمة في‪:‬‬

‫اليدف األول‪ :‬تشخيص واقع التخطيط االستراتيجي في المؤسسة الجامعية الجزائرية ومعرفة إذا ما‬
‫كان لممركزية عالقة بقصور التخطيط االستراتيجي في المؤسسة الجامعية الجزائرية‪ ،‬وعدم وضوح توجييا‬
‫االستراتيجي (الرؤية االستراتيجية‪ ،‬الرسالة االستراتيجية‪ ،‬الغايات واألىداف االستراتيجية‪ ،‬القيم الجوىرية‬
‫لممؤسسة‪ )...‬في ظل االمكانات والبدائل المتاحة‪.‬‬

‫توصمنا إلى أن التخطيط االستراتيجي في المؤسسة الجامعية الجزائرية يقتصر عمى الجوانب الكمية‬
‫بغض النظر عن الجوانب النوعية المتعمقة بفمسفة التعميم الجامعي والبحث العممي‪ ،‬حيث تشيد نموا واسعا‬
‫من حيث اليياكل البيداغوجيا وعدد الطمبة‪ ،‬واتضح لنا ذلك من خالل تتبع مسار تطور المؤسسة‬
‫الجامعية الجزائرية واالضطالع عمى أىم االستراتيجيات واإلصالحات التي شيدتيا عمى مر السنوات‬
‫والمتمثمة في مشروع المخطط األول لمتنمية (‪ ،)1971-1967‬المخطط الرباعي األول (‪)1973-1971‬‬
‫والثاني (‪ ،)1987-1974‬مشروع الخريطة الجامعية ‪ ،1984‬باإلضافة إلى استراتيجية ‪ LMD‬والتي كان‬
‫اليدف من تطبيقيا انفتاح الجامعة عمى المحيط الخارجي ومواكبة التغيرات‪ ،‬إالّ أن ىذه اإلصالحات لم‬
‫تحقق الغايات المرجوة م نيا وىو ما يوحي بغياب التخطيط االستراتيجي السميم حسب ما توصمنا إليو من‬
‫خالل المقابالت‪ ،‬ففي مقابمة مع األمين العام لجامعة جيجل توصمنا إلى إن عدم نجاح نظام ‪ LMD‬في‬
‫الجامعة الجزائرية يرجع إلى كوننا لم نحضر البيئة المالئمة لنجاحو‪ ،‬وأن التكوين في نظام ‪LMD‬‬
‫يتضمن تكوين نظري وتكوين ميني‪ ،‬إالّ أن نظام ‪ LMD‬في الجامعة الجزائرية يقتصر عمى التكوين‬
‫النظري فقط نظ ار لمنقص الكبير في المؤسسات االقتصادية والصناعية في المحيط الخارجي لمجامعة وىو‬
‫ما يطرح عدة مشاكل وعقبات أمام خريجي الجامعات الجزائرية‪.‬‬

‫‪- 236 -‬‬

‫صرض وتحليل البيانات ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫كما أسفرت جميع المقابالت إلى أن االستراتيجية الخاصة بالمؤسسة الجامعية الجزائرية تدخل‬
‫ضمن االستراتيجية العامة لو ازرة التعميم العالي والبحث العممي‪ ،‬حيث أن كل ما يتعمق بالمؤسسة الجامعية‬
‫الجزائرية من قوانين وق اررات وخطط يصدر عن الو ازرة الوصية بما في ذلك الخطة االستراتيجية ورؤية‬
‫ورسالة وأىداف المؤسسة الجامعية الجزائرية‪.‬‬

‫تم تحقيق اليدف الثاني وىو معرفة العالقة بين صرامة القوانين والموائح وعدم تحقيق الخيار‬
‫االستراتيجي المناسب لممؤسسة الجامعية الجزائرية وذلك من خالل تحميل نتائج المحور الثالث من استمارة‬
‫الدراسة والمتعمق بالفرضية الثانية التي مفادىا "توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين صرامة القوانين‬
‫والموائح وعدم تحقيق الخيار االستراتيجي المناسب لممؤسسة الجامعية الجزائرية عند مستوى الداللة‬
‫‪."1315‬‬

‫اليدف الثالث‪ :‬الوقوف عمى مستوى التنسيق بين مختمف الفاعمين ومشاركتيم في عممية التحميل‬
‫االستراتيجي لممؤسسة الجامعية الجزائرية‪.‬‬

‫من خالل تحميل نتائج المحور الرابع من استمارة الدراسة والمتعمق بالفرضية الثالثة التي مفادىا‬
‫"توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين مستوى التنسيق والمشاركة والتحميل االستراتيجي لممؤسسة الجامعية‬
‫الجزائرية عند مستوى الداللة ‪ ،"1315‬توصمنا إلى أن مستوى التنسيق بمختمف الفاعمين ومشاركتيم في‬
‫عممية التحميل االستراتيجي مستوى ضعيف‪.‬‬

‫اليدف الرابع‪ :‬تشخيص وتحميل الوضعية االستراتيجية لممؤسسة الجامعية محل الدراسة (جامعة‬
‫جيجل)‪.‬‬

‫من خالل السجالت والوثائق التي تحصمنا عمييا من مصمحة اإلحصاء واالستشراف بجامعة جيجل‬
‫ومن خالل المقابالت توصمنا إلى أن جامعة جيجل قد حققت نموا واسعا وتطو ار كبي ار من حيث اليياكل‬
‫وعدد الطمبة‪ ،‬حيث انتقمت من كونيا ممحقة تابعة لجامعة قسنطينة سنة‪ 1986‬إلى مدرسة عميا لألساتذة‬
‫سنة ‪ 1988‬لتتحول إلى مركز جامعي متكون من ‪ 4‬معاىد سنة ‪ 1998‬ثم أصبحت جامعة تضم عدة‬
‫كميات وأقسام في مختمف التخصصات العممية واألدبية حيث تضم الجامعة ‪ 53‬تخصصا في طور‬
‫ليسانس و‪ 74‬تخصصا في طور الماستر و‪ 12‬ميدانا تكوينيا تصل نسبة التأطير بيا إلى أستاذ واحد لكل‬
‫‪ 26‬طالب‪ ،‬و‪ 28‬مخبر عممي ينشط في مختمف التخصصات المتوفرة في الجامعة وتضم جامعة جيجل‬
‫في مختمف التخصصات ‪ 21186‬طالب في مرحمة التدرج‪ 7217 ،‬طالب في طور الماستر‪ 314،‬طالب‬

‫‪- 237 -‬‬

‫صرض وتحليل البيانات ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫دكتوراه ‪ LMD‬و‪ 322‬طالب دكتوراه نظام كالسيكي‪ ،‬وتضم ‪ 1124‬عامل في مختمف الفئات السوسيو‬
‫مينية‪.‬‬

‫كما توصمنا إلى أن االستراتيجية الخاصة بيا تنبثق من االستراتيجية العامة لتطوير التعميم العالي‬
‫كغيرىا من جامعات الوطن األخرى‪.‬‬

‫تحتل جامعة جيجل المرتبة ‪ 14‬وطنيا والمرتبة ‪ 3495‬عالميا حسب موقع تقييم الجامعات العالمية‬
‫‪ Webometrics‬لسنة ‪.2118‬‬

‫تضم جامعة جيجل كفاءات واطارات ذات خبرة عالية في مختمف التخصصات والمجاالت إالّ أنو‬
‫ال يتم االستفادة من خبراتيم وكفاءتيم‪.‬‬

‫تسير عمى تحقيق أىداف الجامعة ثالث لجان ىي لجنة الحوكمة‪ ،‬لجنة الحياة الجامعية ولجنة‬
‫التكوين والبحث العممي‪.‬‬

‫تسعى جامعة جيجل من خالل رؤيتيا االستراتيجية إلى تطوير العموم االجتماعية واإلنسانية‬
‫وتطوير العموم التكنولوجيا والعموم الطبيعية والحياة وتطوير البحث العممي‪.‬‬

‫تتمحور رسالتيا االستراتيجية حول التعميم والبحث العممي والمستميمة من اسم الو ازرة الوصية و ازرة‬
‫التعميم العالي والبحث العممي‪.‬‬

‫‪ .9.4‬النتائج المتعمقة بتحقق الفرضيات الفرعية والفرضية الرئيسية لمدراسة‪:‬‬

‫بناء عمى النتائج التي جاءت بيا الجداول اإلحصائية المتعمقة بالفرضيات الفرعية والفرضية‬
‫الرئيسية لمدراسة والمتحصل عمييا من خالل االستمارة التي أعدت خصيصا إلثبات صحتيا أو نفييا‬
‫تماشيا مع النتائج التي تم التوصل إلييا من خالليا والموزعة عمى عينة من المسيرين واإلطارات اإلدارية‬
‫المتمثمين في نواب مدير الجامعة‪ ،‬عمداء الكميات ونوابيم‪ ،‬رؤساء األقسام ونوابيم بجامعة جيجل بقطبييا‬
‫الجامعة المركزية والقطب الجامعي تاسوست‪ ،‬نستخمص النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ ‬تحقق الفرضية الفرعية األولى والتي مفادىا "توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين وحدة األمر وعدم‬
‫وضوح التوجو االستراتيجي لممؤسسة الجامعية الجزائرية عند مستوى الداللة ‪."1315‬‬

‫‪- 238 -‬‬

‫صرض وتحليل البيانات ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫‪ ‬تحقق الفرضية الفرعية الثانية التي مفادىا "توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين صرامة القوانين‬
‫والموائح وعدم تحقيق الخيار االستراتيجي المناسب لممؤسسة الجامعية الجزائرية عند مستوى الداللة‬
‫‪."1315‬‬
‫‪ ‬عدم تحقق الفرضية الفرعية الثالثة والتي مفادىا "توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين مستوى التنسيق‬
‫والمشاركة والتحميل االستراتيجي لممؤسسة الجامعية الجزائرية عند مستوى الداللة ‪."1315‬‬
‫‪ ‬تحقق الفرضية الرئيسية لمدراسة والتي مفادىا "لممركزية عالقة بقصور التخطيط االستراتيجي‬
‫بالمؤسسة الجامعية الجزائرية"‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬التوصيات واالقتراحات‬

‫بناء عمى دراستنا لموضوع التخطيط االستراتيجي بالمؤسسة الجامعية الجزائرية‪ ،‬واستنادا إلى ما‬
‫توصمنا إليو من خالل الجانب النظري والميداني لمدراسة‪ ،‬وكذا المالحظات التي استقيناىا من الواقع‬
‫الميداني والمقابالت التي قمنا بيا مع مختمف الفاعمين بجامعة جيجل‪ ،‬يمكننا تقديم بعد التوصيات‬
‫واالقتراحات التي تمثل أىم االنشغاالت التي أخدت حي از من تفكيرنا أثناء إجرائنا لمدراسة الحالية عمى‬
‫النحو التالي‪:‬‬

‫‪ .1‬التوصيات‪:‬‬

‫‪ ‬ضرورة استحداث وتفعيل وحدة لمتخطيط االستراتيجي بالمؤسسة الجامعية الجزائرية نظ ار ألىميتو في‬
‫تطوير أداء المؤسسة ومواكبة المستجدات ومواجية التحديات والرىانات الحالية والمستقبمية‪.‬‬
‫‪ ‬ضرورة إعادة النظر في االستراتيجيات المتبعة في المؤسسة الجامعية الجزائرية والبحث عن بدائل‬
‫استراتيجية تتماشى وخصوصياتيا واحتياجات المجتمع‪.‬‬
‫‪ ‬الحرص عمى التعديل والتحسين المستمر لمخطة االستراتيجية مع تفعيل الرقابة والمتابعة المستمرة‬
‫لمتأكد من مدى تحقق أىدافيا‪.‬‬
‫‪ ‬الحرص عمى أن يشمل التخطيط االستراتيجي الجوانب الكمية والكيفية لمجامعة خاصة ما تعمق‬
‫بالعممية التكوينية والبحث العممي‪.‬‬
‫‪ ‬الحرص عمى مشاركة مختمف الفاعمين عند إعداد استراتيجية المؤسسة واألخذ بآرائيم واقتراحاتيم قبل‬
‫اتخاذ الق اررات سواء الفاعمين بالمجتمع الداخمي لمجامعة أو مجتمعيا الخارجي لتحقيق التوافق‬
‫والرضى وتجنب التعارض وتضارب المصالح والصراعات‪.‬‬

‫‪- 239 -‬‬

‫صرض وتحليل البيانات ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫‪ ‬الحرص عمى ترسيخ روح التعاون ومفاىيم المشاركة ومبدئ التشاور لدى كافة الفاعمين بالجامعة‪.‬‬
‫‪ ‬ضرورة انفتاح الجامعة عمى المحيط الخارجي لتحقيق التوافق واالنسجام بين مخرجاتيا ومتطمبات‬
‫محيطيا واحتياجات سوق العمل‪.‬‬
‫‪ ‬الحرص عمى تفعيل وتنويع قنوات االتصال بين المجتمع الداخمي والمجتمع الخارجي لمجامعة‪.‬‬
‫‪ ‬الحرص عمى الفيم العميق والدقيق لممتغيرات والعوامل الخارجية االجتماعية واالقتصادية والثقافية‬
‫والسياسية والحضارية‪...‬المحيطة بالجامعة‪.‬‬
‫‪ ‬الخروج من قاعات التدريس إلى الواقع الميداني خاصة فيما يتعمق بالتخصصات االجتماعية‬
‫واإلنسانية حيث ال يمكن فيم المجتمع بمعزل عنو‪ ،‬واعادة النظر في أساليب التدريس التي تقوم عمى‬
‫تمقين بعض المفاىيم والمصطمحات النظرية المعقدة والغامضة‪.‬‬
‫‪ ‬التقميل من شدة المركزية والعمل عمى تمكين القيادات الجامعية من اتخاذ ق اررات وصياغة الرؤية‬
‫االستراتيجية الخاصة بجامعتيم‪.‬‬
‫‪ ‬الحد من صرامة القوانين والموائح لمتمكن من تعديميا أو تغييرىا بما يتناسب ويتماشى والمواقف‬
‫المختمفة لمجامعة‪.‬‬
‫‪ ‬تشجيع الجيود البحثية وتبنييا وتشجيع االبداع واالبتكار والمبادرات لتحسين أداء المؤسسة الجامعية‬
‫واالرتقاء بيا نحو التميز‪.‬‬
‫‪ ‬االىتمام باألستاذ الجامعي والعمل عمى تحفيزه وتمكينو والتنظيم لو دورات وتربصات تدريبية وتكوينية‬
‫باستمرار لتجديد معارفو ورفع مستواه كونو محور العممية التكوينية وأىم عنصر في الجامعة‪.‬‬
‫‪ ‬البحث عن مصادر تمويل جديدة‪.‬‬

‫‪ .9‬االقتراحات‪:‬‬

‫‪ ‬إعادة دراسة موضوع التخطيط االستراتيجي في المؤسسة الجامعية الجزائرية اعتمادا عمى أداة المقابمة‬
‫كأداة رئيسية كونيا توفر معمومات معمقة وأكثر دقة من االستمارة‪ ،‬حيث توصمنا من خالل تجربتنا‬
‫لدراسة الموضوع إلى أنيا األداة األنسب‪.‬‬
‫‪ ‬القيام بدراسة مقارنة بين جامعات الوطن لموقوف عمى مستوى التخطيط االستراتيجي ورصد وتقييم‬
‫الفجوات االستراتيجية ومختمف جوانب القصور والخمل بيا‪.‬‬

‫‪- 240 -‬‬

‫صرض وتحليل البيانات ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫‪ ‬القيام بدراسة حول القيم التي يحمميا كل من الطالب واألستاذ الجزائري ومختمف القيادات والمسيرين‬
‫واإلطارات بالجامعة الجزائرية‪.‬‬

‫‪- 241 -‬‬

‫صرض وتحليل البيانات ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫خالصة‬

‫تم في ىذا الفصل عرض وتحميل نتائج الدراسة الميدانية وتحميل نتائج الفرضيات من خالل ما‬
‫تحصمنا عميو من الجداول اإلحصائية واختبارىا إحصائيا بيدف التحقق من صحتيا‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫مناقشة نتائج الدراسة في ضوء الفرضيات واألبعاد النظرية واإلمبريقية لمدراسة‪ ،‬وصوال إلى نتائج الدراسة‬
‫العامة‪ ،‬وتقديم جممة من التوصيات واالقتراحات التي يمكن أن تكون انطالقة لدراسات أخرى ضمن‬
‫تخصص عمم اجتماع التنظيم والعمل‪.‬‬

‫‪- 242 -‬‬

‫خاتمة‬
‫خاتمة‬

‫خاتمة‬

‫يعد التخطيط االستراتيجي كمتطمب وظيفي وكبعد أساسي من أبعاد المؤسسة الحديثة من أىم‬
‫األساليب اإلدارية والتسيرية الذي من شأنو تدعيم قدرة المؤسسة الجامعية عمى مواجية التحديات ومواكبة‬
‫المستجدات واستيعاب التغيرات بما يكفل ليا تحقيق التوافق والتكيف مع محيطيا الخارجي‪ ،‬واالستفادة من‬
‫مواردىا وامكاناتيا المادية والبشرية بكفاءة وفعالية عالية‪ ،‬وتحسين أدائيا ورفع كفاءتيا اإلنتاجية وتحقيق‬
‫نموىا وتطورىا وضمان استقرارىا في بيئة تتسم بشدة المنافسة والتغير المستمر‪ ،‬وذلك من خالل تحديد‬
‫توجييا االستراتيجي المنشود‪ ،‬الذي يشمل عمى الرؤية االستراتيجية التي تعبر عن التصور المستقبمي‬
‫المرغوب‪ ،‬والرسالة االستراتيجية التي تحدد ىويتيا وسبب وجودىا وطبيعة عمميا‪ ،‬واألىداف االستراتيجية‬
‫التي تسعى إلى تحقيقيا‪ ،‬وذلك استنادا إلى التحميل االستراتيجي البيئي فيو مرحمة أساسية من مراحل‬
‫التخطيط االستراتيجي‪ ،‬حيث يساعد المؤسسة الجامعية عمى التعرف عمى أىم التحديات والفرص في‬
‫بيئتيا الخارجية‪ ،‬والوقوف عمى أىم نقاط القوة ونقاط الضعف في بيئتيا الداخمية‪ ،‬األمر الذي يساىم في‬
‫اختيارىا الخيار االستراتيجي األنسب من بين البدائل االستراتيجية المتاحة أماميا‪ ،‬والذي يسمح بتطوير‬
‫استراتيجية تتماشى والتطور الحاصل في بيئتيا واحتياجات مجتمعيا‪.‬‬

‫وكمحاولة لفيم واقع التخطيط االستراتيجي بالمؤسسة الجامعية الجزائرية‪ ،‬ومعرفة ما إن كان‬
‫لممركزية عالقة بقصوره‪ ،‬جاءت ىذه الدراسة تحت عنوان "التخطيط االستراتيجي بالمؤسسة الجامعية‬
‫الجزائرية" وىي دراسة ميدانية بجامعة جيجل‪ ،‬ومن خالل الدراسة النظرية والميدانية لموضوع الدراسة‬
‫خمصنا في األخير إلى جممة من النتائج أىميا‪:‬‬

‫‪ ‬تحقق الفرضية الفرعية األولى والتي مفادىا "توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين وحدة األمر وعدم‬
‫وضوح التوجو االستراتيجي لممؤسسة الجامعية الجزائرية عند مستوى الداللة ‪.".0.0‬‬

‫‪ ‬تحقق الفرضية الفرعية الثانية التي مفادىا "توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين صرامة القوانين‬
‫والموائح وعدم تحقيق الخيار االستراتيجي المناسب لممؤسسة الجامعية الجزائرية عند مستوى الداللة‬
‫‪.".0.0‬‬

‫‪ ‬عدم تحقق الفرضية الفرعية الثالثة والتي مفادىا "توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين مستوى التنسيق‬
‫والمشاركة والتحميل االستراتيجي لممؤسسة الجامعية الجزائرية عند مستوى الداللة ‪.".0.0‬‬

‫‪- 244 -‬‬

‫خاتمة‬

‫‪ ‬تحقق الفرضية الرئيسية لمدراسة والتي مفادىا "لممركزية عالقة بقصور التخطيط االستراتيجي‬
‫بالمؤسسة الجامعية الجزائرية"‪.‬‬

‫وتبقى ىذه الدراسة مجرد محاولة يختمجيا الكثير من األخطاء والزالت كما أنيا كانت من أصعب‬
‫التجارب عمى االطالق‪ ،‬كونيا التجربة األولى لنا في القيام بمثل ىكذا أعمال‪ ،‬ومما ال شك فيو أن البحث‬
‫العممي ليس باألمر السيل وال اليين‪ ،‬إذ يتطمب جيد ووقت طويل‪ ،‬باإلضافة إلى قدرات وامكانات مادية‬
‫ومعرفية لمباحث‪ ،‬وانطالقا من القول أن أكبر الفشل االمتناع عن المحاولة بدلنا أقصى ما لدينا إلكمال‬
‫ىذه التجربة‪ ،‬كما أننا استفدنا كثي ار منيا خاصة في شقيا الميداني حيث استطعنا في ظرف شيرين تعمم‬
‫ما لم نستطيع تعممو خالل خمس سنوات داخل قاعات التدريس‪.‬‬

‫في الختام نتمنى أن تكون ىذه الدراسة بمثابة انطالقة لدراسات جديدة أكثر شمولية ودقة في عمم‬
‫االجتماع التنظيم والعمل‪.‬‬

‫كما نسأل اهلل العظيم أن نكون قد وفقنا في إنجاز ىذا العمل وىو ولي التوفيق‪.‬‬

‫‪- 245 -‬‬

‫قائمة المراجع‬
‫قائمة المراجع‬

‫أوال‪ :‬بالمغة العربية‬

‫أ‪ .‬القواميس والمعاجم‪:‬‬

‫‪ .1‬بشير عبد العالق‪ :‬المعجم الشامل لمصطمحات العموم االدارية والمحاسبة والتمويل والمصاريف‪،‬‬
‫انجميزي عربي‪ ،‬دار الجماىيرية لمنشر والتوزيع واالعالن‪ ،‬ط‪ ،1‬لبنان‪.‬‬

‫‪ .2‬زيد العبوي ‪ :‬معجم مصطمحات اإلدارة العامة‪ ،‬عربي‪-‬انجميزي‪ ،‬د ار مركز المعرفة لمنشر والتوزيع‪،‬‬
‫ط‪ ،1‬عمان‪.2007،‬‬

‫‪ .3‬القاموس الوسيط الحديث ‪ :‬دار ايوب‪ ،‬منشورات باتنة‪ ،‬الجزائر‪.2013 ،‬‬

‫‪ .4‬مجدي عزيز ابراىيم‪ :‬موسوعة المعارف التربوية‪ ،‬عالم الكتب لمنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫مصر‪.2006،‬‬

‫‪ .5‬محمد عاطف غيث ‪ :‬قاموس عمم االجتماع‪ ،‬دار المعرفة الجامعية لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬مصر‪.‬‬

‫‪ .6‬يوسف محمد رضا‪ :‬معجم العربية الكالسيكية والمعاصرة‪ ،‬مكتبة لبنان ناشرون‪ ،‬ط‪ ،1‬لبنان‪.2006 ،‬‬

‫ب‪ .‬الكتب‪:‬‬

‫إبراىيم عبد العزيز شيخا‪ :‬أصول اإلدارة العامة‪ ،‬منشأة المعارف لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪ ،1‬مصر‪،‬‬ ‫‪.7‬‬
‫‪.2004‬‬

‫احسان محمد الحسن‪ :‬النظريات االجتماعية المتقدمة‪ ،‬دار وائل لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‬ ‫‪.8‬‬
‫‪.2010 ،2‬‬

‫أحمد طاىر أحمد‪ :‬التخطيط االستراتيجي المستدام‪.2017 ،‬‬ ‫‪.9‬‬

‫‪ .10‬احمد عمى الحاج محمد‪ :‬التخطيط التربوي االستراتيجي الفكر والتطبيق‪ ،‬دار المسيرة لنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪.2011 ،‬‬

‫‪ .11‬أحمد عمي صالح‪ :‬إدارة رأس المال الفكري في منظمات االعمال‪ ،‬دار اليازوري العممية لمنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬ط ‪ ،1‬عمان األردن‪.2008 ،‬‬

‫‪ .12‬أحمد عمي صالح‪ ،‬إبراىيم خميل إبراىيم‪ :‬القيادة االستراتيجية أجندة العقل الجوال في االستخدام‬
‫الذكي لمقوة والتحفيز‪ ،‬دار اليازوري لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪.1‬‬

‫‪- 247 -‬‬

‫قائمة المراجع‬

‫‪ .13‬أحمد محمد الشياب‪ ،‬عنان أبو حمور‪ :‬مفاىيم إدارية معاصرة‪ ،‬األكاديميون لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪.2014 ،‬‬

‫‪ .14‬احمد محمود الزنفمي‪ :‬التخطيط االستراتيجي لمتعميم الجامعي دوره في تمبية متطمبات التنمية‬
‫المستدامة‪ ،‬مكتبة أنجمو المصرية‪ ،‬ط‪ ،1‬مصر‪.‬‬

‫‪ .15‬أحمد يوسف دودين‪ :‬أساسيات التنمية اإلدارية واالقتصادية في الوطن العربي‪-‬نظريا وتطبيقا‪،‬‬
‫االكاديميون لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪ ،‬األردن‪.2011 ،‬‬

‫‪ .16‬إسماعيل محمد الصرايرة‪ :‬التحميل االستراتيجي في إعادة ىندسة العمميات اإلدارية‪ ،‬دار مكتبة‬
‫حامد لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪ ،1‬عمان األردن‪.2011 ،‬‬

‫‪ .17‬إسماعيل محمود عمي الشرقاوي‪ :‬إدارة االعمال من منظور اقتصادي‪ ،‬ط ‪ ،1‬دار غيداء لمنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2015 ،‬‬

‫‪ .18‬إعتماد محمد عالم واجالل إسماعيل حممي‪ :‬عمم اجتماع التنظيم مداخل نظرية ودراسات ميدانية‪،‬‬
‫مكتبة أنجمو المصرية‪ ،‬القاىرة‪ ،‬مصر‪.2003 ،‬‬

‫‪ .19‬اكرم سالم الجنابي‪ :‬اإلدارة االستراتيجية وتحديات القرن الحادي عشر مفاىيم‪ ،‬نظريات مداخل‬
‫عمميات‪ ،‬دراسة حالة‪ ،‬دار مجد لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪.2017 ،1‬‬

‫‪ .20‬أنتوني غيدنز‪ :‬عمم االجتماع‪ ،‬ترجمة وتقديم‪ :‬فايز الصياغ‪ ،‬المنظمة العربية لمترجمة‪ ،‬ط ‪،1‬‬
‫بيروت‪ ،‬لبنان‪.2005 ،‬‬

‫‪ .21‬بالل خمف سكارنة‪ :‬التخطيط االستراتيجي‪ ،‬دار المسيرة لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬األردن‪.2010 ،‬‬

‫‪ .22‬بوساحة نجاة‪ :‬إشكالية إنتاج المعرفة في الجامعة الجزائرية مقاربة سوسيولوجية‪ ،‬مجمة العموم‬
‫اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح‪ ،‬ورقمة‪ ،‬العدد الاامن‪ ،‬جوان ‪.2012‬‬

‫‪ .23‬جمال معتوق‪ :‬منيجية العموم االجتماعية والبحث االجتماعي‪ ،‬دار الكتاب الحديث‪ ،‬القاىرة‪،‬‬
‫‪.2012‬‬

‫‪ .24‬حازم البيالوي وآخرون‪ :‬حصاد القرن – المنجزات العممية واإلنسانية في القرن العشرين‪ ،-‬دار‬
‫فارس لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪.2007 ،1‬‬

‫‪- 248 -‬‬

‫قائمة المراجع‬

‫‪ .25‬حسن ابراىيم بموط ‪ :‬المبادئ واالتجاىات الحديثة في ادارة المؤسسات‪ ،‬دار النيضة العربية‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫لبنان‪.2005 ،‬‬

‫‪ .26‬حسين حريم‪ :‬إدارة المنظمات منظور كمي‪ ،‬دار الحامد لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2009 ،‬‬

‫‪ .27‬حسين عبد الحميد احمد رشوان‪ :‬عمم اجتماع التنظيم‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعية‪ ،‬االسكندرية‪،‬‬
‫مصر‪.2004،‬‬

‫‪ .28‬خالد حامد ‪:‬المدخل إلى عمم االجتماع‪ ،‬جسور لمنشر والتوزيع‪ ،‬الجزائر‪. 2008 ،‬‬

‫‪ .29‬خالد محمد بن حمدان‪ ،‬وائل محمد إدريس‪ :‬االستراتيجية والتخطيط االستراتيجي منيج معاصر‪،‬‬
‫دار اليا ازواري العممية لمنشر والتوزيع األردن‪ ،‬ط‪.2009 ،1‬‬

‫‪ .30‬خير الدين نغسان مدحت‪ :‬مدخل إلى الفكر االستراتيجي‪ ،‬دار الراية لمنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.‬‬

‫‪ .31‬راضية بوزيان‪ :‬إدارة الجودة الشاممة في مؤسسات التعميم العالي‪ ،‬مركز الكتاب األكاديمي‪ ،‬ط ‪،1‬‬
‫عمان‪.2014 ،‬‬

‫‪ .32‬رشيد زرواتي‪ :‬منيجية البحث العممي في العموم االجتماعية أسس عممية وتدريبات‪ ،‬دار الكتاب‬
‫الحديث‪.2004،‬‬

‫‪ .33‬روث واالس‪ :‬النظرية المعاصرة في عمم االجتماع‪-‬تمدد أفاق النظرية الكالسيكية‪ ،-‬تر‪ :‬محمد‬
‫عبد الكريم الحوراني‪ ،‬دار مجدالوي لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪( 1‬العربية)‪ ،‬عمان‪.2010 ،‬‬

‫‪ .34‬زرقان ليمى‪ :‬إصالح التعميم العالي الراىن ‪ LMD‬ومشكالت الجامعة الجزائرية‪ ،‬دراسة ميدانية‬
‫بجامعة فرحات عباس‪ ،‬سطيف ‪.2‬‬

‫‪ .35‬زيد منير عبوي‪ :‬اإلدارة باألىداف‪ ،‬دار كنوز المعرفة لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪ ،1‬األردن‪.2007 ،‬‬

‫‪ .36‬زيد منير عبوي‪ :‬االستراتيجية الحديثة في إدارة التخطيط والتطوير‪ ،‬دار المعتز لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‬
‫‪.2017 ،1‬‬

‫‪ .37‬زينب أحمد عزيز حسين‪ :‬التحديات المعاصرة لإلدارة العربية القيادة اإلبداعية‪ ،‬المنظمة العربية‬
‫لمتنمية اإلدارية‪ ،‬مصر‪.2006،‬‬

‫‪- 249 -‬‬

‫قائمة المراجع‬

‫‪ .38‬سامي حسن نجم الحمداني‪ :‬اإلدارة المحمية وتطبيقيا والرقابة عمييا‪ ،‬المركز القومي لإلصدارات‬
‫القانونية‪ ،‬ط ‪ ،1‬القاىرة‪ ،‬مصر‪.2014 ،‬‬

‫‪ .39‬سامي محسن الختاتنة‪ :‬عمم النفس اإلداري‪ ،‬دار الحامد لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪ ،1‬عمان األردن ‪،‬‬
‫‪.2011‬‬

‫‪ .40‬سعد عمي حمود العنزي‪ ،‬إيمان عامر الدىان‪ ،‬نور خميل العبيدي‪ :‬اإلدارة االستراتيجية لمموارد‬
‫البشرية منظور عالمي‪ ،‬دار اليازوري لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪.2014 ،1‬‬

‫‪ .41‬سعيد جندب المعموي‪ ،‬صالح جندب المعموي‪ :‬التخطيط االستراتيجي في اإلدارة الحديثة مفاىيم‬
‫أساسية لممخطيطين االستراتيجين‪ ،‬شركة العبيكان لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬السعودية‪.2019 ،‬‬

‫‪ .42‬سعيد لبيب‪ ،‬عامر محمد عبد الوىاب‪ :‬الفكر المعاصر في التنظيم واإلدارة‪ ،‬عين مامس‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫ط‪.1998 ،2‬‬

‫‪ .43‬السعيد مبروك إبراىيم‪ :‬إدارة المكتبات الجامعية في ضوء اتجاىات اإلدارة المعاصرة الجودة‬
‫الشاممة‪-‬اليندرة‪-‬إدارة المعرفة‪-‬اإلدارة االلكترونية‪ ،‬المجموعة العربية لمتدريب والنشر‪ ،‬ط ‪،2‬‬
‫القاىرة مصر‪.2012 ،‬‬

‫‪ .44‬سممان زيدان‪ :‬العمق االستراتيجي موقع التخطيط والمعمومات في صناعة الق اررات‪ ،‬دار زىران‬
‫لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪ ،1‬األردن‪.2017،‬‬

‫‪ .45‬سمية ربيعة جعفري ‪:‬الدليل المنيجي لمطالب في اعداد البحث العممي‪ ،‬ديوان المطبوعات‬
‫الجامعية‪،‬الجزائر‪.2006،‬‬

‫‪ .46‬سمية عدنان سيوفي ‪ :‬خماسية التجديد الذاتي في المنظمات المعاصرة‪ ،‬دار نشر سيبويو لمكتب‬
‫العربية اإللكترونية‪.‬‬

‫‪ .47‬سنان الموسوي‪ :‬اإلدارة المعاصرة األصول والتطبيقات‪ ،‬دار المجدالوي‪ ،‬لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪،1‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪.2004 ،‬‬

‫‪ .48‬سيد محمد جاد الرب‪ :‬التخطيط االستراتيجي منيج لتحقيق التميز التنافسي‪ ،‬دار الفجر لمنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬ط‪، 1‬القاىرة مصر‪.2016 ،‬‬

‫‪- 250 -‬‬

‫قائمة المراجع‬

‫‪ .49‬سيساوي فضيمة‪ :‬التنظيم الحديث لممؤسسة‪ ،‬تخصص عمم اجتماع تنظيم وعمل‪،‬‬
‫‪.2014/22013‬‬

‫‪ .50‬شوقي ناجي جواد‪ :‬المرجع المتكامل في إدارة االستراتيجية‪ ،‬دار حامد لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪،1‬‬
‫األردن‪.2010 ،‬‬

‫‪ .51‬صالح عبد الرضا رشيد إحسان‪ ،‬دىش جالب‪ :‬اإلدارة االستراتيجية مدخل تكاممي‪ ،‬دار المناىج‬
‫لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪.2008 ،1‬‬

‫‪ .52‬صبحي حمودي ‪ :‬المنجد في المغة العربية المعاصرة‪ ،‬دار المشرق‪ ،‬ط‪ ،2‬لبنان‪.2001 ،‬‬

‫‪ .53‬طاىر حسو الزيباري‪ :‬النظرية السوسيولوجيا المعاصرة‪ ،‬دار البيروني‪ ،‬لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪،1‬‬
‫المممكة األردنية الياشمية‪.2012 ،‬‬

‫‪ .54‬الطاىر خمف اهلل وآخرون‪ :‬الوسيط في الدراسات الجامعية‪ ،‬الجزء ‪ ،4‬دار حوبس لمنشر والتوزيع‬
‫‪،‬الجزائر‪.2003،‬‬

‫‪ .55‬طاىر محسن منصور الغالبي‪ ،‬وائل محمد صبحي إدريس‪ :‬اإلدارة االستراتيجية منظور منيجي‬
‫متكامل‪ ،‬دار وائل لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،2‬األردن‪.2009 ،‬‬

‫‪ .56‬طالل خالد محمد‪ ،‬إدريس وائل‪ :‬االستراتيجية والتخطيط االستراتيجي‪ ،‬دار اليازوري لمنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬االردن‪.2007،‬‬

‫‪ .57‬طمعت إبراىيم لطفي‪ :‬عمم اجتماع التنظيم‪ ،‬دار غريب لمطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬القاىرة‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪.2007‬‬

‫‪ .58‬عاشور أحمد صقر‪ :‬االدارة العامة مدخل بيئي مقارن‪ ،‬دار النيضة العربية‪ ،‬لبنان‪.1979 ،‬‬

‫‪ .59‬عائشة يوسف الشميمي‪ :‬اإلدارة االستراتيجية الحديثة التخطيط االستراتيجي‪-‬البناء التنظيمي‪-‬‬

‫القيادة اإلبداعية‪-‬الرقابة والحوكمة‪ ،‬دار الفجر لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪ ،1‬األردن‪.2017 ،‬‬

‫‪ .60‬عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‪ :‬اإلدارة االستراتيجية لمواجية تحديات القرن الحادي عشر‪،‬‬
‫مجموعة النيل العربية‪ ،‬مصر‪ ،‬ط ‪.1989 1‬‬

‫‪- 251 -‬‬

‫قائمة المراجع‬

‫الرزق الجمبي‪ :‬تصميم البحث االجتماعي –األسس واالستراتيجيات‪ ،-‬دار المعرفة الجامعية‪،‬‬
‫‪ .61‬عبد ا‬
‫ط ‪ ،2‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،‬د س‪.‬‬

‫‪ .62‬عبد الرزاق بن حبيب‪ :‬اقتصاد وتسيير المؤسسات‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬ط‪.2009 ،4‬‬

‫‪ .63‬عبد العزيز عمي حسن‪ :‬اإلدارة المميزة لمموارد البشرية تميز بال حدود‪ ،‬المكتبة العصرية لمنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬مصر‪ ،‬ط‪.2009 ،1‬‬

‫‪ .64‬عبد القادر محمد األسطة‪ :‬أساسيات اإلدارة االستراتيجية الحديثة‪ ،‬األكاديميون لمنشر والتوزيع‪،‬‬
‫‪.‬‬
‫ط‪ ،1‬األردن‪.2016 ،‬‬

‫‪ .65‬عبد الكريم بوحفص‪ :‬تطوير الفكر التنظيمي الرواد والنظريات ‪،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪،‬‬
‫الجزائر‪.2017 ،‬‬

‫‪ .66‬عبودة عبد اهلل عسكري‪ :‬منيجية البحث العممي في العموم اإلنسانية‪ ،‬دار النمر‪ ،‬دمشق‪.2002 ،‬‬

‫‪ .67‬عزة جالل مصطفى‪ :‬التخطيط االستراتيجي الناجح لمؤسسات التعميم دليل عممي‪ ،‬دار النشر‪،‬‬
‫مجمعات‪ ،‬ط‪ ،1‬مصر‪.2010 ،‬‬

‫‪ .68‬عمي سممي‪ :‬تطور الفكر التنظيمي‪ ،‬وكالة المطبوعات والنشر‪ ،‬ط ‪ ،2‬الكويت‪ ،‬د س‪.‬‬

‫‪ .69‬عمر طراونة‪ :‬استراتيجيات االدارة الحديثة‪ ،‬دار البداية لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬األردن‪.2012 ،‬‬

‫‪ .70‬غربي عمي ‪:‬عمم االجتماع والثنائيات النظرية‪ ،‬مخبر عمم االتصال والبحث والترجمة‪ ،‬جامعة‬
‫منتوري قسنطينة‪ ،‬الجزائر‪. 2007،‬‬

‫‪ .71‬فاطمة سعدي‪ :‬مباديء إدارة األعمال ونظريات المنظمة‪ ،‬دروس وأسئمة لمسابقات الدكتوراه‬
‫وحموليا‪ ،‬دار النشر ‪ e.Kutub Ltd‬شركة بريطانية‪ ،‬ط‪ ،1‬لندن‪.2019 ،‬‬

‫‪ .72‬فايزة جمعة صالح نجار ‪ :‬نظم المعمومات االدارية‪ ،‬دار حامد لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬ط ‪،1‬‬
‫‪.2006‬‬

‫‪ .73‬فضيل دليو ‪ :‬أساسيات في المنيجية‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬ط ‪.2014 ،1‬‬

‫فالح حسن عداي الحسيني‪ :‬اإلدارة االستراتيجية مفاىيميا مداخيميا عممياتيا المعاصرة‪ ،‬دار‬ ‫‪.74‬‬
‫وائل لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪.2006 ،2‬‬

‫‪- 252 -‬‬

‫قائمة المراجع‬

‫‪ .75‬فيميب كابان‪-‬جون فرانسوا دوريتو‪ :‬عمم االجتماع من النظريات الكبرى إلى الشؤون اليومية اعالم‬
‫وتيارات‪ ،‬ترجمة‪ :‬إياس حسن‪ ،‬دار الفرقد لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪ ،1‬سورية‪.2010 ،‬‬

‫‪ .76‬ليث عبد اهلل قيياوي وآخرون‪ :‬جودة المعمومات والذكاء االستراتيجي في بناء المنظمة المعاصرة‪،‬‬
‫دار الحامد لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬األردن‪.‬‬

‫‪ .77‬مايكل دوريس‪ ،‬جون كيمي‪ ،‬جيمس ترينر‪ :‬التخطيط االستراتيجي الناجح اتجاىات جديدة لمبحث‬
‫المؤسساتي‪ :‬ترجمة سمة عبد ربو‪ ،‬دار العبيكان لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪ ،1‬السعودية‪.2006 ،‬‬

‫‪ .78‬مجيد الكرخي‪ :‬التخطيط االستراتيجي المبني عمى النتائج‪ ،‬بيت الغشام لمنشر والتوزيع‪.2014 ،‬‬

‫‪ .79‬مجيد الكرخي‪ :‬مدخل الى التخطيط االستراتيجي‪ ،‬دار المناىج لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪،‬‬
‫‪.2009‬‬

‫‪ .80‬مجيد الكرخي‪ :‬مقدمة في التفكير االستراتيجي‪ ،‬دار المناىج لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪ ،1‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.2015‬‬

‫‪ .81‬محمد الفاتح محمود المغربي‪ :‬أصول اإلدارة التنظيمية‪ ،‬دار الجنان لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪،‬‬
‫‪.2016‬‬

‫‪ .82‬محمد متولي غنيمة‪ :‬التخطيط التربوي‪ ،‬دار المسيرة لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪.2005 ،‬‬

‫‪ .83‬محمد مفضي الكساسبة‪ ،‬عبير حمود الفاعوري‪ :‬قضايا معاصرة في اإلدارة‪ ،‬دار الحامد لمنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬ط ‪ ،1‬األردن‪.2009 ،‬‬

‫‪ .84‬محمد ىاني محمد ‪ :‬االدارة االستراتيجية الحديثة‪ ،‬دار المعتز لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫‪.2014‬‬

‫‪ .85‬محمد ىاني محمد‪ :‬إدارة وتنظيم وتطوير االعمال – قياس األداء المتوازن‪ ،-‬دار المعتز لمنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬ط ‪ ،1‬األردن‪.2014 ،‬‬

‫‪ .86‬محمود جاسم محمد صميدعي‪ :‬استراتيجيات التسويق مدخل كمي وتحميمي‪ ،‬دار الحامد لمنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬ط ‪ ،1‬عمان األردن‪.2019 ،‬‬

‫‪- 253 -‬‬

‫قائمة المراجع‬

‫‪ .87‬محمود عبد الفتاح رضوان‪ :‬البرنامج العممي لكتابة الخطة االستراتيجية‪ ،‬المجموعة العربية لمتدريب‬
‫والنشر‪.2013-2012 ،‬‬

‫‪ .88‬مدحت محمد أبو النصر‪ :‬التخطيط لممستقبل في المنظمات الذكية‪ ،‬المجموعة العربية لمتدريب‬
‫والنشر‪ ،‬ط‪ ،1‬مصر‪.2009 ،‬‬

‫‪ .89‬مصطفى محمود أبو بكر‪ ،‬فيد عبد اهلل النعيم‪ :‬اإلدارة االستراتيجية جودة التفكير والق اررات في‬
‫المنظمات المعاصرة‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬ط ‪ ،2‬اإلسكندرية مصر‪.2010 ،‬‬

‫‪ .90‬مصطفى يوسف كافي‪ :‬إدارة األعمال الدولية‪ ،‬شركة دار األكاديميون لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪،1‬‬

‫‪ .91‬مورريس انجمس ‪ :‬منيجية البحث في العموم اإلنسانية‪ ،‬ترجمة‪ :‬بوزيد صحراوي وآخرون‪ ،‬دار‬
‫القصبة الجزائر‪.2004،‬‬

‫‪ .92‬موفق محمد الضمور‪ :‬التخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية في القطاع العام‪ ،‬دار حامد لمنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬األردن‪.2011 ،‬‬

‫‪ .93‬نادية سعيد عيشور‪ :‬منيجية البحث العممي في العموم االجتماعية‪ ،‬مؤسسة حسين راس الجبل‬
‫لمنشر والتوزيع‪ ،‬الجزائر‪.2017 ،‬‬

‫‪ .94‬ناصر دادي عدون‪ :‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪.2001 ،‬‬

‫‪ .95‬ناطورية عالء الدين‪ :‬اإلدارة االستراتيجية والتخطيط االستراتيجي‪ ،‬دار زىران لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪،1‬‬
‫األردن‪.2009 ،‬‬

‫‪ .96‬نبيل سعد خميل‪ :‬مداخل حديثة في إدارة المؤسسات التعميمية‪ ،‬دار الفجر لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪،1‬‬
‫مصر‪.2015 ،‬‬

‫‪ .97‬نعمة عباس الخفاجي‪ ،‬طاىر محسن الغالبي‪ :‬نظرية المنظمة مدخل التصميم‪ ،‬دار اليازوري‬
‫لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪ ،1‬األردن‪.2013 ،‬‬

‫‪ .98‬ىنري أنطوان سميت‪ :‬تكنولوجيا إدارة المشروعات اليندسية والمقاوالتية‪ ،‬ترجمة‪ :‬عالء‬

‫‪ .99‬وائل عبد الرحمان التل‪ :‬عيسى محمد فضل‪ ،‬البحث العممي في العموم االجتماعية واالنسانية‪ ،‬دار‬
‫حامد لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪،2‬عمان ‪.2007‬‬

‫‪- 254 -‬‬

‫قائمة المراجع‬

‫‪ .100‬وسيم أبو عريش‪ :‬االتجاىات الحديثة في إدارة االعمال‪ ،‬دار من المحيط إلى الخميج لمنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬ط ‪ ،1‬األردن‪.2016 ،‬‬

‫ج‪ .‬المذكرات والرسائل الجامعية‬

‫ج‪ .1.‬الرسائل الجامعية‪:‬‬

‫‪ .101‬إياد عمي الدجني‪ :‬دور التخطيط االستراتيجي في جودة األداء المؤسسي‪ ،‬دراسة وصفية تحميمية‬
‫في الجامعات النظامية الفمسطينية‪ ،‬بحث مقدم لنيل درجة دكتوراه في التربية تخصص مناىج‬
‫وطرائق التدريس‪ ،‬كمية التربية‪ ،‬جامعة دمشق‪.2011/2010 ،‬‬

‫‪ .102‬خيرة تحاليتي‪ :‬تحديات المنظومة الجامعية واسياماتيا في المعرفة السوسيولوجية بالجزائر‪،‬‬

‫أطروحة مقدمة لنيل شيادة دكتوراه‪ ،‬تخصص عمم اجتماع تربوي‪ ،‬إشراف أ‪ .‬د منصور مرقومة‪،‬‬
‫قسم عل االجتماع‪ ،‬كمية العموم االجتماعية‪ ،‬جامعة عبد الحميد بن باديس‪ ،‬مستغانم‪،‬‬
‫الجزائر‪.2018/2017،‬‬

‫‪ .103‬رقية منصوري‪ :‬توافق التخطيط االستراتيجي لممنظمة والتخطيط االستراتيجي لنظم المعمومات وأثره‬
‫عمى تحقيق عوامل التفوق التنافسي‪ ،‬رسالة دكتوراه عموم‪ ،‬تخصص عموم التسيير‪ ،‬اشراف عبد‬
‫الوىاب بن بريكة‪ ،‬كمية العموم االقتصادية والتجارية وعموم التسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪،‬‬
‫(‪.)2015-2014‬‬

‫‪ .104‬غراف نصر الدين‪ :‬التعميم اإللكتروني مستقبل الجامعة الجزائرية دراسة في المفاىيم والنماذج‪،‬‬
‫أطروحة دكتوراه عموم في عمم المكتبات‪ ،‬إشراف بودربان عز الدين‪ ،‬قسم عمم المكتبات‪ ،‬كمية‬
‫العموم اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬جامعة منتوري قسنطينة‪ ،‬الجزائر‪.2011-2010 ،‬‬

‫ج‪ .2.‬المذكرات الجامعية‪:‬‬

‫‪ .105‬إياد عمي يحيى الدجني‪ ،‬واقع التخطيط االستراتيجي في الجامعة اإلسالمية في ضوء نعايير‬
‫الجودة‪ ،‬رسالة ماجستير في أصول التربية‪ ،‬إشراف عميان عبد اهلل الحولي‪ ،‬قسم أصول التربة‪،‬‬
‫إدارة تربوية‪ ،‬كمية التربي‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪.2006 ،‬‬

‫‪- 255 -‬‬

‫قائمة المراجع‬

‫‪ .106‬الويزة سي محمد‪ :‬دور نموذج التحميل وعالقتو بالمعرفة السوسيولوجية‪ ،‬دراسة امبريقية‪ ،‬رسالة‬
‫مقدمة لنيل شيادة ماجستير في عمم االجتماع المنيجية‪ ،‬اشراف عبد الرحمن بوزيدة‪ ،‬جامعة‬
‫الجزائر‪ ،‬كمية العموم اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬قسم عمم االجتماع‪ ،‬السنة الجامعية(‪.)2009-2008‬‬

‫‪ .107‬نوار مربوحة ‪ :‬العاممون في التدريس الجامعي‪ ،‬اوضاعيم واتجاىاتيم‪ ،‬اشراف خير اهلل عمار‪،‬‬
‫دراسة ميدانية في جامعة عنابة‪ ،‬رسالة ماجيستر في عمم االجتماع‪ ،‬جامعة عنابة‪ ،‬معيد عمم‬
‫االجتماع‪.)1990-1989(،‬‬

‫‪ .108‬أسماء ىارون‪ :‬دور التكوين الجامعي في ترقية المعرفة العممية تحميل نقدي لسياسة التعميم‬
‫العالي في الجزائر نظام ‪ ،LMD‬مذكرة ماجستير في عمم اجتماع‪ ،‬تخصص تنمية الموارد البشرية‪،‬‬
‫إش ارف نور الدين بوميرة‪ ،‬قسم عمم اجتماع‪ ،‬كمية العموم اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬جامعة منتوري‬
‫قسنطينة‪ ،‬الجزائر‪.2010/2009 ،‬‬

‫‪ .109‬زرطال لطيفة ‪ :‬االتصال التنظيمي وعالقتو باألداء الوظيفي لمعاممين‪ ،‬دراسة ميدانية بالمؤسسة‬
‫العمومية االستشفائية منتوري البشير‪ ،‬الميمة ‪،‬اشراف بالعيور الطاىر‪ ،‬جامعة جيجل‪ ،‬قسم عمم‬
‫االجتماع تخصص تنظيم وعمل‪.)2016-2015( ،‬‬

‫‪ .110‬مروان محمود الدىدار‪ :‬العالقة بين التوجو االستراتيجي لدى اإلدارة العميا في الجامعات‬
‫الفمسطينية وميزتيا التنافسية‪ ،‬دراسة ميدانية عمى جامعات قطاع غزة‪ ،‬اشراف ماجد محمد الفرا‪،‬‬
‫دراسة ماجستير في إدارة االعمال‪ ،‬قسم إدارة االعمال‪ ،‬كمية التجارة‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪،‬‬
‫‪.2006‬‬

‫‪ .111‬أسماء عميرة‪ :‬إدارة الجودة الشاممة في مؤسسات التعميم العالي دراسة حالة جامعة جيجل‪،‬‬
‫مذكرة مكممة لنيل شيادة الماجستير في عموم التسيير‪ ،‬تخصص تسيير الموارد البشرية‪ ،‬إشراف أ‪.‬‬
‫د عبد الفتاح بوخمخم‪ ،‬كمية العموم االقتصادية وعموم التسيير‪ ،‬قسم عموم التسيير‪ ،‬جامعة قسنطينة‬
‫‪ ،2‬الجزائر‪.2013/2012 ،‬‬

‫د‪ .‬المجالت والدوريات‪:‬‬

‫‪ .112‬أحمد فموح‪ :‬دور الجامعة في خدمة المجتمع‪ ،‬مجمة عموم االنسان والمجتمع‪ ،‬العدد ‪ ،18‬مارس‬
‫‪.2016‬‬

‫‪- 256 -‬‬

‫قائمة المراجع‬

‫‪ .113‬بمقاسم سالطنية‪ ،‬أسماء بن تركي‪ :‬العالقة التكاممية بين الجامعة والمجتمع ومسألة التنمية‬
‫االجتماعية‪ ،‬مجمة العموم اإلنسانية‪ ،‬العدد ‪ ،35/34‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،‬مارس ‪.2014‬‬

‫‪ .114‬بوساحة نجاة‪ ،‬االيجية نورة‪ :‬إشكالية إنجاز المعرفة في الجامعة الجزائرية‪ ،‬دراسة ميدانية بجامعة‬
‫باجي مختار عنابة‪ ،‬د‪.‬س‪.‬‬

‫‪ .115‬زوينة بوساق‪ :‬نظرية اتخاذ القرار عند ىيربرت سيمون‪ ،‬مجمة مسار الحرية‪ ،‬الجزائر‪31 ،‬‬
‫اوت‪.2015‬‬

‫‪ .116‬صولح سماح‪ :‬مساىمة الجامعة في تكوين الرأسمال البشري المبنة األساسية في تنمية وتطوير‬
‫المجتمع‪ ،‬الممتقى الدولي األول حول دور الجامعة في نشر المعرفة داخل المجتمع في ظل‬
‫العولمة‪ ،‬قسم عمم االجتماع والديموغرافيا‪ ،‬جامعة المسيمة‪ 23/22 ،‬نوفمبر ‪.2010‬‬
‫‪ .117‬عادل ىادي البغدادي‪ ،‬حمزة فاضل عباس‪ :‬تأثيرات التوجيات االستراتيجية في والء الزبائن‬
‫دراسة مجموعة من المجمعات التجارية في محافظة النجف االشرف‪ ،‬مجمة العموم االقتصادية‬
‫واالدارية‪ ،‬السنة الحادية عشر‪ ،‬المجمد الااني‪ ،‬العدد الخامس والاالاون‪.2015،‬‬

‫‪ .118‬عبد القادر حزبيش‪ :‬التحميل االستراتيجي عند ميشال كروزييو‪ ،‬مجمة جامعة دمشق‪ ،‬المجمة ‪،27‬‬
‫العدد األول ‪ +‬الااني‪.2011 ،‬‬

‫‪ .119‬عبد المميك مزىودة‪ :‬الفكر االستراتيجي التسيري من نموذج ‪ SWOT‬إلى نظرية االستراتيجية‪،‬‬
‫مجمة العموم اإلنسانية‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،‬كمية الحقوق والعموم االقتصادية‪ ،‬قسم عموم‬
‫التسيير‪ ،‬العدد الرابع‪.2013 ،‬‬

‫‪ .120‬عبد المميك مزىودة‪ :‬نموذج التخطيط االستراتيجي في التعميم العالي بين العقالنية الكالسيكية‬
‫وتحديات التنافسية‪ ،‬الجامعة السعودية االلكترونية‪ ،‬الرياض‪ ،‬المممكة العربية السعودية‪( .‬مقال)‪.‬‬

‫‪ .121‬الفضيل رتيمي‪ -‬أسماء رتيمي‪ :‬عقمنة المنظمة ونظريات التنظيم‪ ،‬األكاديمية لمدراسات االجتماعية‬
‫واإلنسانية‪ ،‬ج‪ /‬قسم العموم االجتماعية‪ ،‬العدد ‪ 10‬جوان ‪ ،2013‬جامعة سعد دحمب‪ ،‬البميدة‪،‬‬
‫الجزائر‪.‬‬

‫‪ .122‬كبار عبد اهلل‪ :‬الجامعة الجزائرية ومسيرة البحث العممي تحديات وآفاق‪ ،‬مجمة العموم اإلنسانية‬
‫واالجتماعية‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح ورقمة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬العدد ‪/16‬سبتمبر ‪.2014‬‬

‫‪- 257 -‬‬

‫قائمة المراجع‬

‫‪ .123‬ناضور حفيضة‪ :‬التخطيط االستراتيجي لالرتقاء بمؤسسات التعميم العالي‪ ،‬مخبر الصناعات‬
‫التقميدية لجامعة الجزائر ‪ ،3‬مجمة دراسات في االقتصاد والتجارة المالية‪ ،‬المجمد ‪ ،06‬العدد ‪،02‬‬
‫‪.2017‬‬

‫‪ .124‬يحياوي إليام‪ ،‬بوكميش لعمى‪ ،‬بوحديد ليمى‪ :‬دور التخطيط االستراتيجي في ضمان جودة التعميم‬
‫العالي بالجامعات الجزائرية‪ ،‬دراسة حالة جامعة باتنة‪ ،‬المؤتمر العربي الدولي السادس لضمان‬
‫جودة التعميم العالي‪.2016 ،‬‬

‫ه‪ .‬مطبوعات بيداغوجيا‪:‬‬

‫‪ .125‬سيساوي فضيمة‪ :‬التنظيم الحديث لممؤسسة‪ ،‬محاضرات لطمبة السنة أولى ماستر‪ ،‬عمم االجتماع‪،‬‬
‫تخصص تنظيم وعمل‪.)2014/2013(،‬‬

‫‪ .126‬حديدان صبرينة‪ :‬نظريات التنظيم‪ ،‬محاضرات لطمبة السنة أولى ماستر‪ ،‬عمم اجتماع‪ ،‬تخصص‬
‫تنظيم وعمل‪.)2018-2017( ،‬‬

‫‪ .127‬بعوش دليمة‪ :‬مدخل إلى العموم القانونية –النظرية العامة لمقانون‪ ،-‬محاضرات لطمبة السنة‬
‫األولى جدع مشترك‪ ،‬كمية الحقوق‪ ،‬جامعة قسنطينة ‪.2015/2014 ،1‬‬

‫ي‪ .‬القوانين والموائح‪:‬‬

‫‪ .128‬الجزائر‪ ،‬و ازرة التعميم العالي والبحث العممي‪ ،‬المادة (‪ )06( )05‬من المرسوم التنفيذي رقم ‪-03‬‬
‫‪ 279‬المؤرخ في جمادى الااني عام ‪ ،1424‬الموافق ‪ 24‬غشت سنة ‪ ،2003‬يحدد ميام الجامعة‬
‫والقواعد الخاصة بتنظيميا وسيرىا‪( ،‬الجريدة الرسمية الجزائرية)‪ ،‬العدد ‪ ،51‬المطبعة الرسمية‪.‬‬

‫‪ .129‬الجزائر‪ ،‬و ازرة التعميم العالي والبحث العممي‪ ،‬المادة (‪ )2‬من المرسوم التنفيذي رقم ‪279-03‬‬
‫المؤرخ في جمادى الااني عام ‪ ،1424‬الموافق ‪ 24‬غشت سنة ‪ ،2003‬الجريدة الرسمية لمجميورية‬
‫الجزائرية‪ ،‬العدد ‪ ،51.52‬المطبعة الرسمية‪.‬‬

‫‪- 258 -‬‬

‫قائمة المراجع‬

‫ بالمغة األجنبية‬:‫ثانيا‬

Books :
130. Alfred Chandler : Strategy and Structure Chapters in the History of the
Industrail Enterprise, the M.I.T. Press Massachusetts Institute of
Technology, Cambridge, USA, 1962.
131. Andrew L. Friedman,Samantha Miles, StakehldersTheory and Practice,
Oxford University Press, Edition 1, New York,2006
132. Henry Minzberg :The Stracturing of Organizations, pears 1979.
133. Neil Ritson ; Strategic Management, opcit
134. Rashaian Perera : the PESTEL Analysis, Publisher Nerdynaut, Edition
1,2017.

:‫ المواقع اإللكترونية‬:‫ثالثا‬

:‫ أبو قاسم سعد اهلل‬2 ‫ الموقع االلكتروني لجامعة الجزائر‬،LMD ‫ تاريخ وىدف‬.1
http://www.fshumaines-univ-
alger2.dz/sitefshar/index.php/ar/lmd.
،‫ الموقع الرسمي لو ازرة التعميم العالي والبحث العممي الجزائرية‬.2
https://www.mesrs.dz/ar/universites
‫ وظائف الجامعة في المجتمع وأىمية المرحمة الجامعية في حياة الطالب‬:‫ مسعود فموسي‬.3
.2018 ‫ أكتوبر‬10 ‫ األربعاء‬،‫ موقع جريدة الشعب‬،‫وواجباتو خالليا‬
http://www.ech-chaab.com/ar/-‫و‬-‫أعمدة‬
‫مساىمات‬/‫مقاالت‬/item/106953‫الجامعي‬-‫الطالب‬-‫وواجبات‬-‫الجامعة‬-‫وظائف‬
‫ موقع‬،‫ الرىانات وأساليب التطوير‬،‫ التحديات‬:‫ التعميم العالي في الجزائر‬:‫ نعيم بن محمد‬.4
.2008 ‫ أفريل‬12 ،‫اليقار‬
http://hoggar.org/2008/04/12/‫ا‬-،‫التحديات‬-‫الجزائر‬-‫في‬-‫العالي‬-‫التعميم‬

- 259 -
‫قائمة المراجع‬

‫‪ .5‬العربي الجديد‪ :‬من مظاىر الجامعات الجزائرية‪ ،‬الجامعات الجزائرية خارج التصنيف‬
‫العالمي‪ ،‬موقع زنقة نيوز‪ 05 ،‬أكتوبر ‪،2014‬‬
‫?‪http://www.zenganews.net/‬‬
‫‪6. http://massaralhurriyya.wixssite.com/massar/singlepost/2015/08/31‬‬
‫‪.‬‬
‫‪7. Alfred Pritchard Solon : www.geecfi.com/2013/08/.‬‬

‫‪- 260 -‬‬

‫المـــالحــــــــق‬
‫المالحق‬

‫الممحق رقم (‪ :)1‬استمارة الدراسة‬

‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعميم العالي والبحث العممي‬

‫جامعة محمد الصديق بن يحي‪-‬جيجل‪-‬‬

‫كمية العموم اإلنسانية واالجتماعية‬

‫قسم عمم االجتماع‬

‫استمارة بحث حول‪:‬‬

‫التخطيط االستراتيجي في المؤسسة الجامعية الجزائرية‬

‫‪ -‬دراسة ميدانية بجامعة جيــــــجل ‪-‬‬

‫مذكرة مكممة لنيل شهادة ماستر في عمم اإلجتماع تنظيم وعمل‬

‫سيدي‪ ،...‬سيدتي‪،...‬‬

‫السالم عميكم ورحمة اهلل تعالى وبركاتو‪،...‬‬

‫يسرنا أن نضع بين أيديكم ىذه االستمارة التي صممت خصيصا لجمع المعمومات الالزمة لمدراسة‬
‫التي نقوم بإعدادىا إستكماال لنيل شيادة ماستر تخصص عمم اجتماع تنظيم وعمل والموسومة ب ـ ــ‪:‬‬
‫"التخطيط االستراتيجي في المؤسسة الجامعية الجزائرية"‪ ،‬دراسة ميدانية بجامعة جيــــــجل‪ ،‬وبناء عمى‬
‫ىذا نأمل منكم اإلطالع عمى محاور االستمارة وقراءة كل العبارات التي تتضمنيا و وضع العالمة (×)‬
‫في المكان المناسب الذي يعبر عن رأيكم‪ ،‬عمما أن إجابتكم ستكون ذات قيمة عممية ومفيدة لمدراسة‪ ،‬وأنيا‬
‫ستكون موضع العناية واإلىتما م والسرية ولن تستخدم إال ألغراض عممية‪ ،‬شاكرين لكم حسن تعاونكم‬
‫وتجاوبكم معنا‪.‬‬
‫إشراف األستاذ‪:‬‬ ‫إعداد الطالبة‪:‬‬
‫بميمط عبد اهلل‬ ‫زين الدار عزيزة‬
‫السنة الجامعية‪)2019/2018( :‬‬

‫‪- 262 -‬‬

‫المالحق‬

‫المحور األول‪ :‬البيانات العامة‬

‫ييدف ىذا المحور إلى التعرف عمى بعض الخصائص االجتماعية والوظيفية واالكاديمية‬
‫لمفردات العينة‪ ،‬بغرض تحميل النتائج فيما بعد‪ ،‬لذا نرجوا منكم وضع العالمة(×) في المكان‬
‫المناسب الذي يعبر عن رأيكم‪.‬‬

‫أنثى‬ ‫ذكر‬ ‫‪ .1‬الجنس‪:‬‬

‫‪ .2‬السن‪:‬‬

‫من ‪ 03‬سنة إلى أقل من ‪ 03‬سنة‪.‬‬ ‫أقل من ‪ 03‬سنة‪.‬‬

‫من ‪ 03‬سنة إلى أقل من ‪ 03‬سنة‪.‬‬ ‫من ‪ 03‬سنة إلى أقل من ‪ 03‬سنة‪.‬‬

‫من ‪ 03‬سنة فأكثر‪.‬‬

‫‪ .3‬الدرجة العممية‪:‬‬

‫دكتوراه‪.‬‬ ‫ماجستر‬

‫‪ .4‬منصب العمل‪:‬‬

‫نائب مدير الجامعة‪.‬‬

‫عميد كمية‪.‬‬

‫نائب عميد كمية‪.‬‬

‫رئيس قسم‪.‬‬

‫نائب رئيس قسم‪.‬‬

‫‪ .5‬سنوات األقدمية في العمل‪:‬‬

‫من ‪ 0‬سنوات إلى أقل من ‪ 03‬سنوات‪.‬‬ ‫أقل من ‪ 0‬سنوات‪.‬‬

‫من ‪ 00‬سنة فأكثر‪.‬‬ ‫من ‪ 03‬سنوات إلى أقل من ‪ 00‬سنة‪.‬‬

‫‪- 263 -‬‬

‫المالحق‬

‫المحور الثاني‪ :‬وحدة األمر والتوجه االستراتيجي لممؤسسة الجامعية الجزائرية‬

‫في ما يمي مجموعة من العبارات التي تقيس العالقة بين وحدة األمر و وضوح التوجو االست ارتيجي من‬
‫عدمو بالنسبة لممؤسسة الجامعية الجزائرية‪ ،‬والمرجو تحديد موافقتك أو معارضتك ليا بوضع العالمة (×)‬
‫في المربع الذي يعبر عن رأيك‪.‬‬

‫معارض‬ ‫موافق‬
‫معارض‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫العبـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــارات‬ ‫الرقم‬
‫بشدة‬ ‫بشدة‬
‫الق اررات المتعمقة بالجامعة الجزائرية تصدر من جية‬ ‫‪0‬‬
‫واحدة‪.‬‬
‫ال يسمح‬ ‫اتخاذ الق اررات عمى المستوى المركزي‬ ‫‪2‬‬
‫المحيطية‬ ‫بإيجاد الحمول التي تتناسب والعوامل‬
‫الخاصة بكل مؤسسة جامعية‪.‬‬
‫تمركز سمطة اتخاذ القرار في يد الو ازرة الوصية‬ ‫‪0‬‬
‫يؤثر عمى المسار الخاص الذي تختاره المؤسسة‬
‫الجامعية‪.‬‬
‫اتخاذ الق اررات عمى المستوى المركزي ال يضمن‬ ‫‪0‬‬
‫تحقيق األىداف االستراتيجية لممؤسسة الجامعية‪.‬‬
‫تعيق مركزية التخطيط رسم التوجيات المستقبمية‬ ‫‪0‬‬
‫لممؤسسة الجامعية‪.‬‬
‫تحقيق الرسالة‬ ‫ال تضمن مركزية التخطيط‬ ‫‪0‬‬
‫االستراتيجية لممؤسسة الجامعية‪.‬‬
‫تنتج مركزية التخطيط تعميمات ال تتميز بالمرونة‬ ‫‪7‬‬
‫الكافية لتحقيق غايات المؤسسة االستراتيجية‪.‬‬
‫تحجب وحدة التوجيو القيم الجوىرية التي تميز كل‬ ‫‪8‬‬
‫مؤسسة عن غيرىا من المؤسسات الجامعية‬
‫الجزائرية‪.‬‬
‫عدم إتاحة الفرصة لمقيادات الجامعية لصياغة‬ ‫‪9‬‬
‫الرؤية االستراتيجية الخاصة بمؤسستيم يقتل فييم‬
‫روح المبادرة‪.‬‬

‫‪- 264 -‬‬

 ‫المالحق‬

‫المحور الثالث‪ :‬صرامة القوانين والموائح وتحقيق الخيار االستراتيجي المناسب‪.‬‬

‫في ما يمي مجموعة من العبارات التي تقيس العالقة بين صرامة القوانين والموائح وتحقيق الخيار‬
‫االستراتيجي المناسب لممؤسسة الجامعية الجزائرية‪ ،‬والمرجو تحديد موافقتك أو معارضتك ليا بوضع‬
‫العالمة (×) في المربع الذي يعبر عن رأيك‪.‬‬

‫معارض‬ ‫موافق‬
‫معارض‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫العبــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــارات‬ ‫الرقم‬
‫بشدة‬ ‫بشدة‬
‫االلتزام التام بالقوانين والموائح ينعكس سمبا عمى‬ ‫‪03‬‬
‫الق اررات االستراتيجية‪.‬‬
‫تحد إلزامية تطبيق القوانين والموائح من البدائل‬ ‫‪00‬‬
‫االستراتيجية لممؤسسة الجامعية‪.‬‬
‫تعرقل القوانين والموائح الجيود البحثية لتطوير أداء‬ ‫‪02‬‬
‫المؤسسة الجامعية‪.‬‬
‫تحد القوانين من حرية المبادرات لتطوير استراتيجية‬ ‫‪00‬‬
‫المؤسسة الجامعية ‪.‬‬
‫ال توفر القوانين والموائح المناخ التنظيمي المالئم لتوليد‬ ‫‪00‬‬
‫األفكار المبتكرة‪.‬‬
‫ال تحقق التعميمات الو ازرية المواءمة بين قدرات‬ ‫‪00‬‬
‫المؤسسة الجامعية الداخمية ومتطمبات البيئة الخارجية‪.‬‬
‫تسمح القوانين والموائح باتخاذ ق اررات استراتيجية تنسجم‬ ‫‪00‬‬
‫مع استراتيجية المؤسسة الجامعية‪.‬‬
‫ال تتيح القوانين المختمفة ىامش من الحرية لمفاعمين‬ ‫‪07‬‬
‫لمتعامل مع المواقف المختمفة لممؤسسة الجامعية‪.‬‬
‫تسمح السياسة العامة لممؤسسة الجامعية بتوليد‬ ‫‪08‬‬
‫االستراتيجيات البديمة تمييدا الختيار االستراتيجية‬
‫االنسب‪.‬‬
‫تسمح السياسة العامة لممؤسسة الجامعية بتطوير‬ ‫‪09‬‬
‫استراتيجيات تتماشى والتطور الحاصل في بيئتيا‪.‬‬

‫‪- 265 -‬‬

 ‫المالحق‬

‫المحور الرابع‪ :‬مستوى التنسيق والمشاركة والتحميل االستراتيجي‪.‬‬

‫في ما يمي مجموعة من العبارات التي تقيس العالقة بين مستوى التنسيق والمشاركة والتحميل‬
‫االست ارتيجي لممؤسسة الجامعية الجزائرية‪ ،‬والمرجو تحديد موافقتك أو معارضتك ليا بوضع العالمة (×)‬
‫في المربع الذي يعبر عن رأيك‪.‬‬

‫معارض‬ ‫موافق‬
‫معارض‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫العبــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــارات‬ ‫الرقم‬
‫بشدة‬ ‫بشدة‬
‫يقوم العمل في المؤسسة الجامعية عمى مبدء التشاور‪.‬‬ ‫‪23‬‬
‫تحرص المؤسسة الجامعية عمى إتاحة المشاركة‬ ‫‪20‬‬
‫لمختمف الفاعمين بيا في عممية التخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫تحرص المؤسسة الجامعية عمى فيم مواقف أصحاب‬ ‫‪22‬‬
‫المصالح عند وضع خططيا االستراتيجية لتتواءم‬
‫وتطمعاتيم‪.‬‬
‫تشجيع المؤسسة الجامعية مختمف الفاعمين بيا عمى‬ ‫‪20‬‬
‫إبداء أرائيم فيما يعد من خطط لتحقيق التكيف مع‬
‫محيطيا‪.‬‬
‫يتم الرجوع إلى كافة الفاعمين في المؤسسة الجامعية‬ ‫‪20‬‬
‫عند تحميل الفجوات بين وضعيا الراىن والمستقبمي‪.‬‬
‫تعاني المؤسسة الجامعية من ضعف قنوات االتصال‬ ‫‪20‬‬
‫بين مختمف الفاعمين بيا‪.‬‬
‫ال تولي المؤسسة الجامعية أىمية كبرى لمجيود البحثية‬ ‫‪20‬‬
‫عند تحميل الوضعية االستراتيجية لممؤسسة في‬
‫محيطيا‪.‬‬
‫تولي المؤسسة الجامعية أىمية كبرى الحتياجات البيئة‬ ‫‪27‬‬
‫المحيطة عند صياغة االستراتيجية الخاصة بيا‪.‬‬
‫ترسخ المؤسسة الجامعية مفاىيم المشاركة لدى كافة‬ ‫‪28‬‬
‫الفاعمين بخطتيا االستراتيجية‪.‬‬
‫تحرص المؤسسة الجامعية عمى تنويع قنوات االتصال‬ ‫‪29‬‬
‫بين بيئتيا الداخمية الخارجية‪.‬‬

‫‪- 266 -‬‬

‫المالحق‬

‫تشجع المؤسسة الجامعية الفاعمين عمى إبداء الرأي‬ ‫‪03‬‬

‫حول الفجوات االستراتيجية لمقارنة أدائيا الفعمي مع‬
‫أدائيا المتوقع‪.‬‬
‫تحرص المؤسسة الجامعية عمى توفير نظام يسمح‬ ‫‪00‬‬
‫بتحقيق االنسجام والتوازن في بيئتيا الداخمية والخارجية‪.‬‬

‫‪- 267 -‬‬

‫المالحق‬

‫الممحق رقم (‪ :)2‬قائمة أسماء األساتذة المحكمين‬

‫التخصص‬ ‫األساتذة المحكمين‬ ‫الرقم‬

‫عمم اجتماع تنظيم وعمل‪.‬‬ ‫سيساوي فضيمة‬ ‫‪01‬‬

‫عمم اجتماع تنظيم وعمل‪.‬‬ ‫حديدان صبرين‬ ‫‪02‬‬

‫عمم اجتماع تنظيم وعمل‪.‬‬ ‫بن يحي سميرة‬ ‫‪03‬‬

‫عمم اجتماع االتصال‪.‬‬ ‫شييب عادل‬ ‫‪04‬‬

‫عمم اجتماع تنظيم وعمل‪.‬‬ ‫كياس رشيد‬ ‫‪05‬‬

‫عمم اجتماع الجريمة‬ ‫شربال مصطفى‬ ‫‪06‬‬

‫‪- 268 -‬‬

‫المالحق‬

‫الممحق رقم (‪ :)30‬الجدول الخاص بمعادلة لوشيه‬

‫قيمة الصدق‬ ‫رأي المحكمين‬ ‫الرقم‬ ‫قيمة الصدق‬ ‫رأي المحكمين‬ ‫الرقم‬
‫ال يقيس‬ ‫يقيس‬ ‫يقيس ال يقيس‬
‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪3.0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪3.0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪3.0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪3.0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪3.0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪3.0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪3.0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪3.0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪3.0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪26.5‬‬ ‫المجمـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــوع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪16‬‬

‫‪- 269 -‬‬

 ‫المالحق‬

‫مديرية الجامعة‬

‫األياَة انعاية‬ ‫َيابات يذيرية‬ ‫انًصانح انًشتركة‬ ‫انكهيات‬ ‫انًكتبة انًركزية‬

‫انجايعة‬

‫انًذيرية انفرعية‬ ‫َيابة يذيرية انجايعة‬ ‫يصهحة‬

‫يركز انتعهيى انًكثفة‬ ‫َىاب انعًيذ‬
‫نهًستخذييٍ‬ ‫في انطىر األول‬ ‫انتىجيه‬
‫نهغات‬
‫وانتكىيٍ‬ ‫وانثاَي وانتكىيٍ‬
‫انًتىاصم وانشهادات‬
‫وانتكىيٍ انعاني في‬
‫انًذيرية انفرعية‬ ‫انتذرج‬
‫نهًانية وانًحاسبة‬ ‫يركز األَظًة و شبكة‬ ‫يصهحة‬

‫‪- 270 -‬‬

‫اإلعالو واالتصال و‬ ‫األياَة انعاية‬
‫انًعانجة‬
‫َيابة يذيرية انجايعة‬ ‫انتعهيى انًتهفز وانتعهيى‬
‫نهعالقات انخارجية‬ ‫عٍ بعذ‬
‫انًذيرية انفرعية‬ ‫وانتعاوٌ وانتُشيط‬
‫واالتصال‬
‫نهىسائم وانصياَة‬
‫وانتظاهرات انعهًية‬
‫يركز انطبع وانسًعي‬
‫رؤساء‬ ‫يصهحة‬
‫انبصري‬
‫َيابة يذيرية انجايعة‬ ‫األقساو‬ ‫االقتُاء‬
‫نهتكىيٍ انعاني فيًا بعذ‬
‫انتذرج‬ ‫يصهحة‬
‫انًذيرية انفرعية‬ ‫وانتأهيالنجايعي‬ ‫انبحث‬
‫نألَشطة انعهًية‬ ‫َيابة يذيرية انجايعة‬ ‫انبهى انتكُىنىجي‬ ‫انبيبهيىغرافي‬
‫وانثقافية‬ ‫نهتًُية واالستشراف‬
‫وانرياضية‬ ‫يكتبة‬
‫الممحق رقم (‪ :)30‬الهيكل التنظيمي لمدراسة ( المصدر‪ :‬مصمحة اإلحصاء واالستشراف لجامعة جيجل)‬

‫وانتىجيه‬
‫ممخص الدراسة‬
 ‫ممخص الدراسة‪:‬‬

‫جاءت ىذه الدراسة كمحاولة لفيم واقع التخطيط االستراتيجي في المؤسسة الجامعية الجزائرية‪،‬‬
‫ومعرفة ما إن كان لممركزية عالقة بقصور التخطيط االستراتيجي ليا‪ ،‬تحت عنوان‪" :‬التخطيط‬
‫االستراتيجي في المؤسسة الجامعية الجزائرية" وىي دراسة ميدانية بجامعة جيجل‪ ،‬وقد تمحورت إشكالية‬
‫الدراسة حول السؤال الرئيسي التالي‪:‬‬

‫"هل لممركزية عالقة بقصور التخطيط االستراتيجي في المؤسسة الجامعية الجزائرية"‪.‬‬

‫ومن أجل معالجة ىذه اإلشكالية تم صياغة الفرضيات التالية‪:‬‬

‫الفرضية الرئيسية لمدراسة‪:‬‬

‫"لممركزية عالقة بقصور التخطيط االستراتيجي في المؤسسة الجامعية الجزائرية"‪.‬‬

‫الفرضيات الفرعية لمدراسة‪:‬‬

‫‪ ‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين وحدة األمر وعدم وضوح التوجو االستراتيجي لممؤسسة‬
‫الجامعية الجزائرية عند مستوى الداللة ‪0.0.0‬‬
‫‪ ‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين صرامة القوانين والموائح وعدم تحقيق الخيار االستراتيجي‬
‫المناسب لممؤسسة الجامعية الجزائرية عند مستوى الداللة ‪0.0.0‬‬
‫‪ ‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين مستوى التنسيق والمشاركة وعممية التحميل االستراتيجي‬
‫لممؤسسة الجامعية الجزائرية عند مستوى الداللة ‪0.0.0‬‬

‫وتتوزع دراستنا لمتخطيط االستراتيجي في المؤسسة الجامعية الجزائرية عمى جانبين‪ ،‬جانب نظري‬
‫وجانب ميداني‪ ،‬مسبوقة بمقدمة وممحوقة بخاتمة‪ ،‬حيث قسم الجانب النظري لمدراسة إلى أربعة فصول‪،‬‬
‫الفصل األول حول موضوع الدراسة‪ ،‬والفصل الثاني حول األبعاد النظرية واإلمبريقية لمدراسة‪ ،‬والفصل‬
‫الثالث المعنون بالتخطيط االستراتيجي – تأطير نظري ‪ ،-‬والفصل الرابع المعنون بالمؤسسة الجامعية‬
‫الجزائرية‪ ،‬أما الجانب الميداني لمدراسة فقد قسم إلى فصمين ىما الفصل الخامس وقد خصص لإلجراءات‬
‫المنيجية لمدراسة‪ ،‬والفصل السادس واألخير الذي اختص بعرض وتحميل البيانات ومناقشة نتائج الدراسة‬
‫الميدانية واختبار الفرضيات‪0‬‬
‫وتماشيا مع طبيعة الموضوع وأىدافو التي ترتبط بتقاليد الدراسة التفسيرية والتصورية‪ ،‬اعتمدنا في‬
‫ىذه الدراسة عمى المنيج الوصفي‪ ،‬باعتباره األنسب واألكثر مالئمة لموضوع الدراسة "التخطيط‬
‫االستراتيجي في المؤسسة الجامعية الجزائرية"‪ ،‬والذي يعتمد عمى دراسة الظاىرة كما ىي في الواقع‪،‬‬
‫ويصفيا وصفا كميا وكيفيا‪ ،‬مستيدفين بذلك أكثر فئة قادرة عمى تشخيصيو وتحميمو‪ ،‬وىي فئة تحظى‬
‫بمكانة ىامة وعالية في المؤسسة الجامعية الجزائرية‪ ،‬والمتمثمة في المسيرين واإلطارات اإلدارية عمى‬
‫مستوى جامعة جيجل بقطبييا‪ ،‬الجامعة المركزية والقطب الجامعي تاسوست‪ ،‬والمتمثمين في نواب مدير‬
‫الجامعة‪ ،‬عمداء الكميات ونوابيم‪ ،‬رؤساء األقسام ونوابيم‪ ،‬من خالل تحميمنا لتصوراتيم وآرائيم إزاء‬
‫موضوع الدراسة‪ ،‬حيث تم اختيار عينة الدراسة وفقا لمنيجية العينة العمدية (القصدية)‪ ،‬وبمغت ‪ 87‬مفردة‬
‫وألسباب خارجة عن إرادتنا تم استجابة ‪ 13‬مفردة فقط بنسبة ‪0%17083‬‬

‫ولجمع البيانات حول موضوع الدراسة اعتمدنا عمى مصدرين رأسين‪ ،‬مصادر ثانوية اعتمدنا عمييا‬
‫في بناء الجانب النظري لمدراسة والمتمثمة في الكتب‪ ،‬المجالت‪ ،‬المعاجم والقواميس‪ ،‬الرسائل الجامعية‪،‬‬
‫اإلحصاءات‪ ،‬المواقع االلكتروني المختمفة‪ ،‬باإلضافة إلى السجالت والوثائق التي تحصمنا عمييا من‬
‫مصمحة اإلحصاء واالستشراف بجامعة جيجل‪ ،‬أما المصادر األولية فتمثمت في المالحظة‪ ،‬المقابمة‬
‫واالستمارة كأداة رئيسية لمدراسة‪0‬‬

‫أما فيما يخص المعالجة االحصائية فقد تمت باالعتماد عمى برنامج "الحزم اإلحصائية لمعموم‬
‫االجتماعية" ‪ (Statistical package for social sciences) SPSS‬باستخدام النسب المئوية‬
‫والتك اررات‪ ،‬المتوسط الحسابي‪ ،‬معادلة لوشيو لمتحقق من صدق محتوى األداة‪ ،‬اختبار ألفا كرونباخ‬
‫‪(Pearson‬‬ ‫)‪ (Crambach’Alpha‬لقياس ثبات عبارات االستمارة‪ ،‬معامل ارتباط بيرسون‬
‫)‪ Correlation Coeffient‬وقد تم استخدامو لحساب االتساق الداخمي والصدق البنائي لالستمارة‪،‬‬
‫اختبار‪ T‬في حالة عينة واحدة )‪ (One Sample T-Test‬لمعرفة الفروق بين المتوسطات الحسابية‬
‫إلجابات عينة الدراسة‪0‬‬

‫ومن خالل الدراسة النظرية والميدانية لموضوع الدراسة‪ ،‬خمصنا في األخير إلى جممة من النتائج‬
‫أىميا‪:‬‬

‫‪ ‬تحقق الفرضية الفرعية األولى والتي مفادىا "توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين وحدة األمر وعدم‬
‫وضوح التوجو االستراتيجي لممؤسسة الجامعية الجزائرية عند مستوى الداللة ‪0".0.0‬‬
‫‪ ‬تحقق الفرضية الفرعية الثانية التي مفادىا "توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين صرامة القوانين‬
‫والموائح وعدم تحقيق الخيار االستراتيجي المناسب لممؤسسة الجامعية الجزائرية عند مستوى الداللة‬
‫‪0".0.0‬‬
‫‪ ‬عدم تحقق الفرضية الفرعية الثالثة والتي مفادىا "توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين مستوى التنسيق‬
‫والمشاركة والتحميل االستراتيجي لممؤسسة الجامعية الجزائرية عند مستوى الداللة ‪0".0.0‬‬
‫‪ ‬تحقق الفرضية الرئيسية لمدراسة والتي مفادىا‪:‬‬
‫"لممركزية عالقة بقصور التخطيط االستراتيجي بالمؤسسة الجامعية الجزائرية"‪.‬‬
Abstract:
This study, entitled: "Strategic Planning in the Algerian University
Institution", is a field study at the University of Jijel and attempts to understand
the reality of strategic planning in the Algerian university institution, and to
know whether centralization has got a relationship with the insufficiency of its
strategic planning. The problem of the study focuses on the following key
question:

"Is there a relationship between centralization and insufficient strategic

planning in the Algerian university institution?"

To address this problem, the following hypotheses have been formulated:

The main hypothesis of the study is:

"Centralization has a relationship with the insufficient strategic planning in

the Algerian university institution."

Sub-hypotheses of the study are:

 There is a statistically significant relationship between the unit of command

and the lack of clarity of the strategic orientation of the Algerian university
institution at the significance level 0.05;
 There is a statistically significant relationship between the rigor of laws and
resolutions and the failure to achieve the appropriate strategic choice for the
Algerian university institution at the significance level 0.05;
 There is a statistically significant relationship between the level of
coordination and participation and the strategic analysis process of the
Algerian university institution at the significance level 0.05.

Our study of strategic planning in the Algerian university institution is

divided into two aspects: one theoretical and the other is a field study. It starts
with an introduction and ends with a conclusion. The theoretical framework is
composed of four chapters. The first deals with the subject of the study. The
second treats the theoretical and empirical dimensions of the study. The third is
entitled “Strategic Planning: a theoretical framework”. The fourth chapter is
entitled: “the Algerian university institution”.

As for the field side of the study, it is divided into two chapters: the fifth
and sixth. The fifth one is devoted to the methodological procedures of the
study, and the sixth and final chapter deals with the presentation and analysis of
data, discussion of the results of the field and testing hypotheses.

In line with the nature of the subject and its objectives, which relate to the
traditions of the explanatory and conceptual study, we adopted in this study the
descriptive approach, as the most appropriate for and best fitting the subject of
the study (Strategic Planning in the Algerian University Institution). In fact,
it is a subject relying upon the study of a phenomenon as it is in reality, and
describing it qualitatively and quantitatively; targeting the most able category to
diagnose and analyze it, a category that enjoys an important and high position in
the Algerian university institution, which is represented in the directors and
administrative staff at the University of Jijel with its two poles, the Central
University Pole and the University Pole of Tassoust. This research population
consists of the President of the University; the Deans of Faculties and their
deputies and the Heads of Departments and their deputies. We analysed their
perceptions and opinions on the subject of the study. The sample of the study
was chosen according to the methodology of the intentional sample, and reached
78 items. Yet, for reasons beyond our control, only 31 items responded by
39.74%.

In order to collect data on the subject of the study, we relied on two main
sources: secondary sources that we used to build the theoretical aspect of the
study, namely books, magazines, dictionaries, theses, statistics, various
websites, in addition to the records and documents obtained from the
Department of Statistics and Prospective at the University of Jijel. The primary
sources were observation, interview and questionnaire as the main tool of study.

As for statistical processing, it was based on SPSS program using

statistical percentages and iterations, arithmetic mean, Luce equation to validate
the content of the tool, Alpha Cronbach test (Crambach' Alpha) to measure the
stability of the expressions of the questionnaire, Pearson Correlation Coefficient
which has been used to calculate the internal consistency and structural validity
of the questionnaire.

We also used the T-test in the case of one sample to determine the
differences between the arithmetic averages of the study sample answers.

Through the theoretical and field study of the subject of the study, we
finally concluded a number of results, the most important of which are:
 The first sub-hypothesis that "there is a statistically significant relationship
between the unit of command and the lack of clarity of the strategic
orientation of the Algerian university institution at the significance level of
0.05" is confirmed;
 The second sub-hypothesis that "there is a statistically significant relationship
between the rigor of laws and resolutions and the failure to achieve the
appropriate strategic choice of the Algerian university institution at the 0.05
level" is confirmed;
 The third sub-hypothesis that "there is a statistically significant relationship
between the level of coordination and participation and the strategic analysis
process of the Algerian university institution at the significance level 0.05" is
refuted;
 The main hypothesis of the study that:

«Centralization has a relationship with the insufficient strategic planning in

the Algerian university institution» is confirmed;