TRƯỜNG ĐẠI HỌC PHẠM VĂN ĐỒNG

KHOA KINH TẾ

BÀI GIẢNG
MÔN: QUẢN TRỊ CHUỖI
CUNG ỨNG
(Dùng cho đào tạo tín chỉ)

Người biên soạn: Th.S Nguyễn Thị Huyền

Lưu hành nội bộ - Năm

2017
 MỤC LỤC

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG ............................ 1

1.1. Chuỗi cung ứng .....................................................................................................1
1.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng ..............................................................................1
1.1.2. Cấu trúc chuỗi cung ứng ...................................................................................2
1.2. Quản trị chuỗi cung ứng ........................................................................................ 4
1.2.1. Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng ...................................................................4
1.2.2. Ý nghĩa của quản trị chuỗi cung ứng ................................................................ 6
1.3. Tích hợp chuỗi cung ứng ...................................................................................... 6
1.3.1Tích hợp chuỗi cung ứng bên trong doanh nghiệp ..............................................7
1.3.2. Tích hợp chuỗi cung ứng bên ngoài doanh nghiệp ............................................9
1.4. Lịch sử phát triển của chuỗi cung ứng ................................................................ 14
Chương 2: DỰ BÁO NHU CẦU......................................................................................... 18
2.1.Khái niệm .............................................................................................................18
2.2. Các phương pháp dự báo .................................................................................... 19
2.2.1. Các phương pháp dự báo định tính .................................................................19
2.2.2. Các phương pháp dự báo định lượng .............................................................. 21
Chương 3: QUẢN TRỊ TỒN KHO ....................................................................................26
3.1. Tổng quan về quản trị tồn kho ............................................................................26
3.2. Phân tích chi phí tồn kho..................................................................................... 27
3.2.1.Các chi phí tăng lên khi tăng tồn kho ............................................................... 27
3.2.2.Các chi phí giảm khi tồn kho tăng ...................................................................28
3.3.Phân tích ABC trong phân loại tồn kho ............................................................... 28
3.4. Các mô hình tồn kho ........................................................................................... 29
3.4.1.Mô hình quy mô lô đặt hàng theo hiệu quả(EOQ- Economic order quantity) ...29
3.4.2Mô hình quy mô lô đặt hàng theo sản xuất (POQProdution Order Quantity) ..32
3.4.3.Mô hình tồn kho với chi phí cạn dự trữ xác định (Mô hình đặt hàng sau – BOQ
– Back Order Quantity) .......................................................................................... 33
3.4.4.Mô hình khấu trừ theo số lượng(QDM – Quantity Discount)........................... 35
3.4.5.Mô hình phân tích biên .................................................................................... 36
Chương 4: ĐỊNH VỊ CƠ SỞ VẬT CHẤT ........................................................................36
4.1Nguyên nhân và quy trình định vị cơ sở vật chất .................................................37
4.1.1Nguyên nhân ....................................................................................................37
4.1.2Quy trình định vị cơ sở vật chất ........................................................................37
4.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến định vị cơ sở vật chất ...............................................37
4.3. Các phương pháp đánh giá phương án định vị cơ sở vật chất ............................ 38

i
 4.3.1 Phương pháp phân tích chi phí (phân tích điểm nút) ........................................38
4.3.2 Phương pháp tọa độ trung tâm .........................................................................39
4.3.3 Phương pháp dùng trọng số đơn giản .............................................................. 40
Chương 5: THU MUA..........................................................................................................40
5.1Tổng quan về thu mua ........................................................................................... 41
5.1.1Khái niệm ........................................................................................................41
5.1.2.Mục tiêu của thu mua ...................................................................................... 41
5.1.3.Tổ chức thu mua.............................................................................................. 42
5.2.Lựa chọn nhà cung cấp ........................................................................................ 43
5.2.1 Lựa chọn nhà cung cấp chất lượng ..................................................................43
5.2.2 Số lượng nhà cung cấp .................................................................................... 45
5.2.3 Đánh giá năng lực của nhà cung cấp ................................................................ 46
5.3.Quy trình thu mua ................................................................................................ 46
Chương 6: VẬN TẢI ............................................................................................................49
6.1.Vận tải và vai trò của vận tải................................................................................49
6.2.Lựa chọn điều kiện giao hàng ..............................................................................49
6.2.1 Điều kiện giao hàng nội địa .............................................................................49
6.2.2 Điều kiện thương mại quốc tế ..........................................................................50
6.3.Lựa chọn phương tiện vận tải ..............................................................................51
6.3.1 Đường sắt ........................................................................................................51
6.3.2 Đường bộ ........................................................................................................51
6.3.3 Đường thủy .....................................................................................................52
6.3.4 Hàng không .....................................................................................................52
6.3.5 Đường ống ......................................................................................................53
6.3.6 Lựa chọn phương tiện vận tải ..........................................................................53
6.3.7 Vận tải đa phương tiện .................................................................................... 54
6.4.Lựa chọn người vận tải ........................................................................................ 54
6.4.1 Tự vận tải ........................................................................................................54
6.4.2 Thuê ngoài vận tải ........................................................................................... 55
6.4.3 Lựa chọn người vận tải .................................................................................... 55

ii
 Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
1.1. Chuỗi cung ứng
1.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng
Có nhiều khái niệm về chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng được định nghĩa là sự
hợp tác giữa các doanh nghiệp để đưa sản phẩm và dịch vụ ra thị trường1. Chuỗi cung
ứng cũng được cho là tập hợp các doanh nghiệp trong một chuỗi từ nhà cứng ứng
nguyên vật liệu đến nhà sản xuất sản phẩm và phân phối sản phẩm đến người cuối
cùng2. Nói chung, các doanh nghiệp có liên quan đến việc sản xuất và cung ứng sản
phẩm/dịch vụ đến tay người tiêu dùng như nhà cung cấp nguyên vật liệu, nhà lắp ráp,
nhà bán buôn, nhà bán lẻ, công ty vận chuyển đều là những thành phần của chuỗi cung
ứng3. Đồng thời, những định nghĩa này xem người tiêu dùng cuối cùng cũng là một bộ
phận của chuỗi cung ứng4.
Theo một định nghĩa khác, chuỗi cung ứng được hiểu là mạng lưới liên kết các
tổ chức, gồm liên kết ngược (upstream linkages) và liên kết xuôi (downstream
linkages), thông qua quá trình và hoạt động nhằm tạo ra giá trị cho các sản phẩm dịch
vụ cung cấp cho người tiêu dùng cuối cùng5.
Như vậy, chuỗi cung ứng bao gồm tất cả những thành phần liên quan trực
tiếphay gián tiếp nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ
bao gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp mà còn liên quan đến nhà vận chuyển, nhà kho,
nhà bán lẻ, và khách hàng.Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các thành phần và sự lựa
chọn phân phối nhằm thực hiện chức năng thu mua nguyên vật liệu, biến đổi nguyên
vật liệu thành bán thành phẩm và thành phẩm, phân phối sản phẩm đến nơi tiêu dùng.
Một số điểm cần chú ý đối với chuỗi cung ứng:
- Chuỗi cung ứng thể hiện sự dịch chuyển nguyên vật liệu, sản phẩm xuyên suốt
quá trình từ nhà cung cấp ban đầu đến khách hàng cuối cùng.
- Chuỗi cung ứng bao gồm các thành viên trực tiếp (nhà cung cấp, nhà sản xuất,
nhà phân phối, khách hàng) và các thành viên gián tiếp (các doanh nghiệp vận tải, các

1
Lambert Douglas M, James R Stock và Lisa M Ellram (1998), Fundamentals of logistics management, Nhà xuất
bản McGraw-Hill/Irwin
2
LaLonde Bernard J (1998), Supply chain evolution by the numbers, Supply Chain Management Review, Số
2(1),Trang: 7-8.
3
LaLonde Bernard J (1998), Supply chain evolution by the numbers, Supply Chain Management Review, Số
2(1),Trang: 7-8.

4 Mentzer John T, William DeWitt, James S Keebler, Soonhong Min, Nancy W Nix, Carlo D Smith và Zach G
Zacharia (2001), Defining supply chain management, Journal of Business logistics, Số 22(2),Trang: 3.

5
Nguyễn Thành Hiếu (2015a), Quản trị hợp tác trong chuỗi cung ứng, Xuất bản lần thứ 1, Nhà xuất bản Đại học
Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, Việt Nam, trang 4.

1
doanh nghiệp cung cấp thông tin, các doanh nghiệp kinh doanh kho bãi, các nhà môi
giới, các nhà tư vấn,…)
- Khách hàng là thành tố tiên quyết của chuỗi cung ứng. Mục đích then chốt của
bất kỳ chuỗi cung ứng nào là nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng trong tiến trình tạo
ra lợi nhuận cho chính doanh nghiệp. Các hoạt động chuỗi cung ứng bắt đầu với đơn
đặt hàng và kết thúc khi khách hàng thanh toán đơn đặt hàng của họ.
- Trong nội bộ mỗi doanh nghiệp, chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các chức năng
liên quan đến việc hoàn thành đòi hỏi của khách hàng (phát triển sản phẩm, marketing,
sản xuất, phân phối, tài chính, dịch vụ khách hàng,…).
- Dòng thông tin, nguyên vật liệu và tài chính sẽ luân chuyển trong toàn chuỗi
cung ứng.
Hình 1.1: Chuỗi cung ứng điển hình

1.1.2. Cấu trúc chuỗi cung ứng

Cấu trúc chuỗi cung ứng có thể được thể hiện ở các hình thức sau:
- Hoạt động xuôi dòng và hoạt động ngược dòng
Lấy doanh nghiệp nào đó trong chuỗi làm quy chiếu, nếu xét các hoạt động
trước nó - dịch chuyển nguyên vật liệu đến - được gọi là các hoạt động ngược dòng;
nếu xét các hoạt động phía sau nó - dịch chuyển sản phẩm ra ngoài - được gọi là các
hoạt động xuôi dòng.
Các hoạt động ngược dòng được dành cho các nhà cung cấp: Nhà cung cấp
chuyển nguyên vật liệu trực tiếp đến doanh nghiệp là nhà cung cấp cấp một. Nhà cung
cấp đảm nhiệm việc dịch chuyển nguyên vật liệu cho nhà cung cấp cấp một là nhà
cung cấp cấp hai. Cứ ngược dòng như vậy sẽ đến nhà cung cấp cấp ba,… rồi đến tận
cùng sẽ là nhà cung cấp gốc.
Các hoạt động xuôi dòng được dành cho khách hàng: Khách hàng nhận sản
2
phẩm trực tiếp từ doanh nghiệp là khách hàng cấp một. Khách hàng nhận sản phẩm từ
khách hàng cấp một là khách hàng cấp hai. Tương tự, chúng ta sẽ có khách hàng cấp
ba,… và tận cùng của dòng dịch chuyển này là khách hàng cuối cùng.
Hình 1.2: Các hoạt động trong một chuỗi cung ứng

- Chuỗi hội tụ và chuỗi phân kỳ

Hình 1.3: Chuỗi cung ứng hội tụ và phân kỳ

Trong thực tế, đa số các doanh nghiệp mua nguyên vật liệu từ nhiều nhà cung
cấp khác nhau và bán sản phẩm đến nhiều khách hàng. Vì vậy, chúng ta có khái niệm
chuỗi hội tụ và chuỗi phân kỳ. Chuỗi hội tụ khi nguyên vật liệu dịch chuyển giữa các
nhà cung cấp. Chuỗi phân kỳ khi sản phẩm dịch chuyển xuyên suốt các khách hàng.
- Liên kết dọc và liên kết ảo
Ngày nay do toàn cầu hóa, thị trường cạnh tranh cao, thay đổi nhanh về công
nghệ kéo theo sự tiến triển của chuỗi cung ứng trong đó các công ty kết hợp với nhau
và mỗi công ty tập trung vào những hoạt động mà mình làm tốt nhất.

3
 Hình 1.4: Chuỗi cung ứng cũ và mới

Xu hướng hiện nay các công ty thực hiện “liên kết ảo” (virtual integration) thay
vì liên kết dọc (vertical integration). Các công ty tìm kiếm các đối tác khác để cùng
thực hiện các hoạt động cần có trong chuỗi cung ứng. Nói chung, các công ty tập trung
vào năng lực cốt lõi của mình và hợp tác với công ty khác nhằm tạo ra chuỗi cung ứng
trong thị trường biến đổi nhanh chóng (fast-moving markets)6. Như vậy, điều quan
trọng hơn hết chính là công ty phải xác định đươc năng lực cốt lõi của mình và xác
định vị thế của công ty, trong chuỗi cung ứng, trên thị trường mà công ty phục vụ.
1.2. Quản trị chuỗi cung ứng
1.2.1. Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng
Thuật ngữ “quản trị chuỗi cung ứng”xuất hiện từ cuối những năm 1980s và
được sử dụng rộng rãi vào những năm 1990s. Trước đó, các nhà kinh doanh sử dụng
thuật ngữ “logistic” và “quản trị vận hành” (operations management) để thay thế7.
Quản trị chuỗi cung ứng là sự kết hợp sản xuất, tồn kho, địa điểm và vận tải
giữa các thành viên tham gia trong chuỗi cung ứng nhằm đạt được hiệu quả nhất trên

6
Hugos Michael H (2011), Essentials of supply chain management, Nhà xuất bản John Wiley & Sons,
trang 21.
7
Hugos Michael H (2011), Essentials of supply chain management, Nhà xuất bản John Wiley & Sons,
trang 3.

4
thị trường8.
Quản trị chuỗi cung ứng bao gồm hoạt động hợp tác của các doanh nghiệp
nhằm tạo đòn bẩy cho việc hoạch định chiến lược và nâng cao hiệu quả của hoạt động
vận hành. Với mỗi doanh nghiệp khi tham gia vào chuỗi, mỗi mối quan hệ phản ánh sự
lựa chọn mang tính chiến lược. Chiến lược chuỗi cung ứng là sự sắp xếp có tổ chức
kinh doanh và kênh phân phối dựa trên sự phụ thuộc lẫn nhau và các hợp tác đã được
thừa nhận9.Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng còn mang ý nghĩa một mạng lưới các
mối quan hệ kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả bằng cách loại trừ các công việc
trùng lắp và năng suất thấp.
Quản trị chuỗi cung ứng gắn liến với hầu như tất cả các hoạt động của doanh
nghiệp: từ việc hoạch định và quản lý quá trình tìm nguồn hàng, thu mua, sản xuất
thành phẩm từ nguyên liệu thô, quản lý hậu cần… đến việc phối hợp với các đối tác,
nhà cung cấp, các kênh trung gian, nhà cung cấp dịch vụ và khách hàng. Nói
chung, quản trị chuỗi cung ứng gồm quản lý cung và cầu trong toàn hệ thống của các
doanh nghiệp.
Quản trị chuỗi cung ứng bao gồm mạng lưới các quyết định về các vấn đề chính
sau:
-Thu mua: Trên cơ sở nhu cầu các nguyên vật liệu, máy móc, thiết bị, dịch
vụ,… đã được xác định. Doanh nghiệp sẽ phải tổ chức lựa chọn nhà cung cấp, ký kết
hợp đồng, tổ chức thực hiện, nhập kho, bảo quản và cung cấp cho các bộ phận có nhu
cầu.
-Phân phối: Phân phối là một trong những hoạt động quan trọng trong chuỗi
cung ứng, nối liền doanh nghiệp và khách hàng. Bản chất của phân phối là làm thay
đổi vị trí của sản phẩm từ nhà sản xuất đến khách hàng cuối cùng. Doanh nghiệp
thường cố định, còn khách hàng thì hầu hết ở khắp nơi, nếu không có hoạt động phân
phối thì sản phẩm khó có thể đến tay khách hàng nơi xa.
-Tồn kho: Tồn kho như là một bộ phận giảm xóc cho tính không chắc chắn,
không ổn định trong chuỗi cung ứng. Tồn kho trong chuỗi cung ứng bao gồm tồn kho
nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm.
-Địa điểm: Đúng địa điểm không bảo đảm sự thành công cho doanh nghiệp
nhưng sai địa điểm chắc chắn sẽ dẫn đến thất bại. Doanh nghiệp cần xác định các vị trí
tốt nhất cho các cấu thành khác nhau trong chuỗi cung ứng của mình.

8
Hugos Michael H (2011), Essentials of supply chain management, Nhà xuất bản John Wiley & Sons,
trang 4.

Nguyễn Thành Hiếu (2015a), Quản trị hợp tác trong chuỗi cung ứng,Xuất bản lần thứ 1, Nhà xuất
9

bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, Việt Nam, trang 5.

5
 -Vận tải: Hoạt động này liên quan đến việc dịch chuyển nguyên vật liệu từ nhà
cung cấp đến doanh nghiệp hoặc sản phẩm hoàn thành từ doanh nghiệp đến với khách
hàng. Điều này bao gồm việc lựa chọn phương tiện và loại hình vận tải, lựa chọn
doanh nghiệp vận tải, thiết kế quy trình vận chuyển để đảm bảo rằng việc vận chuyển
an toàn, đúng lúc với giá cả hợp lý.
-Thông tin: Xuyên suốt chuỗi cung ứng chính là dòng thông tin. Thông tin gắn
kết các thành tố của chuỗi cung ứng. Thông tin chính xác và kịp thời giúp doanh
nghiệp có các quyết định đúng đắn về hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của mình.
1.2.2. Ý nghĩa của quản trị chuỗi cung ứng
Quản trị chuỗi cung ứng có ý nghĩa quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh trên
thị trường ngày càng tăng cao, nguồn cung cấp hàng hóa ngày càng bị siết chặt. Chuỗi
cung ứng có sức tác động lớn sẽ chiếm lĩnh thị trường và sự tín nhiệm của khách hàng,
tạo nên giá trị cổ đông, mở rộng chiến lược và khả năng vươn xa cho doanh nghiệp.
Thêm vào đó, trong môi trường kinh doanh hiện nay, chuỗi cung ứng là một trong
những nhân tố quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ cùng
ngành. Ý nghĩa của quản trị chuỗi cung ứng được thể hiện:
- Đảm bảo cho sản xuất tiến hành nhịp nhàng, liên tục.
- Tạo điều kiện nâng cao trình độ kỹ thuật của sản xuất, kích thích các hoạt
động sáng tạo, áp dụng các kỹ thuật mới, tạo ra các năng lực sản xuất mới.
- Tạo điều kiện nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm.
- Tạo điều kiện nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị.
1.3. Tích hợp chuỗi cung ứng
Trong mô hình quản trị truyền thống, doanh nghiệp được chia thành các đơn vị
chức năng để đảm bảo các công việc được chuyên môn hóa, có lộ trình, tiêu chuẩn hóa
và có khả năng kiểm soát. Việc đo lường kết quả sẽ thực hiện theo đặc thù của từng bộ
phận chức năng.
Chuỗi cung ứng hoàn hảo yêu cầu phải đạt được đồng thời tám quy trình chủ
yếu: lập kế hoạch phản hồi yêu cầu, quan hệ hợp tác với khách hàng, đáp ứng đơn
hàng/dịch vụ giao nhận, phát triển sản phẩm và dịch vụ, tùy chỉnh quá trình sản xuất
theo nhu cầu, quan hệ hợp tác với nhà cung ứng, hỗ trợ vòng đời của sản phẩm và giao
vận đảo chiều. Vì vậy, thách thức của nhà quản trị là định hướng lại cách thức quản lý
từ nhấn mạnh vào chức năng sang tập trung vào thành quả của quy trình. Trải qua
nhiều thập niên, các hoạt động thực hiện các chức năng riêng lẻ và chỉ quan tâm đến
việc làm sao có thể đạt kết quả tốt nhất, mà chưa có sự kết hợp thành một quy trình
thống nhất để tối ưu hóa chi phí. Mô hình quản trị tích hợp ra đời nhằm tối ưu hóa chi
phí bằng cách cân đối chi phí giữa các bộ phận chức năng. Mục tiêu của nó là giảm

6
tổng chi phí xuống mức thấp nhất chứ không phải giảm chi phí cho từng bộ phận chức
năng trong quy trình.
1.3.1Tích hợp chuỗi cung ứng bên trong doanh nghiệp
1.3.1.1 Hạn chế của chuỗi cung ứng không liên tục
Hình 1.5: Chuỗi cung ứng bên trong tổ chức

Hình 1.4 tóm tắt nhìn nhận về hoạt động chuỗi cung ứng bên trong một tổ chức.
Theo truyền thống, chuỗi cung ứng được quản lý tách biệt nhau và chúng ta dễ dàng
nhận thấybộ phận thu mua,bộ phận vận chuyển, nhà kho..tách biệt nhau. Trong thực tế,
các hoạt động khác nhau trong quản trị chuỗi cung ứng liên quan mật thiết với nhau và
những chính sách của bộ phận này sẽ tác động đến bộ phận khác. Do vậy, hoạt động
quản trị chuỗi cung ứng theo kiểuphân nhỏ chuỗi cung cấp thành các bộ phận khác
nhau có nhiều hạn chế:
• Tạo ra những mục tiêu khác nhau và thường mâu thuẫn với nhau trong một tổ
chức
• Trùng lắp nỗ lực và giảm hiệu suất
• Truyền thông khó khăn và phát sinh vấn đề về dòng thông tin giữa các bộ
phận
• Giảm sự hợp tác giữa các bộ phận- dẫn đến hiệu quả thấp, chi phí cao và dịch
vụ khách hàng kém
• Mức độ không chắc chắn và trì hoãn tăng cao
• Làm cho công tác hoạch định trở nên khó khăn hơn
• Tạo ra những bước đệm không cần thiết giữa các bộ phận, chẳng hạn như tồn
kho trong quá trình, công tác vận tải và chi phí quản lý hành chính.
• Làm mờ đi các chi phí quan trọng, chẳng hạn như tổng chi phí của chuỗi cung
cấp.
7
 • Khiến cho bộ phận quản lý chuỗi cung ứng có vị trí thấp trong tổ chức.
. 1.3.1.2 Phối hợp các hoạt động
Để tránh những vấn đề phát sinh trên thì doanh nghiệp phải xem xét chuỗi cung
cấp không phải bao gồm nhiều hoạt động riêng biệt, mà đó chính là một bộ phận chức
năng tích hợp. Khi đó tất cả hoạt động sẽ đóng góp vào kết quả chung cho tổ chức.
Về mặt thực tế sẽ rất khó khăn khi tích hợp tất cả các hoạt động của chuỗi cung
cấp trong một tổ chức. Chuỗi cung cấp gồm nhiều họat động khác nhau, với nhiều loại
tác nghiệp khác nhau, sử dụng nhiều hệ thống khác nhau và trải dài trên khu vực địa
lý. Cách tiếp cận thông dụng chính là phát triển sự tích hợp theo thời gian. Một bộ
phận có thể sẽ quá tải khi xử lý tất cả các khía cạnh của đặt hàng và nhận nguyên vật
liệu. Một phòng ban khác có thể quá tải khi đảm đương mọi thủ tục trong việc phân
phối thành phẩm đến khách hàng. Vì thế một số tổ chức không thực hiện việc tích hợp
nữa khi đạt đến giai đoạn này và họ tập trung vào hai chức năng:
- Quản trị nguyên vật liệu, tương ứng với sản xuất và quản lý dòng dịch
chuyển của nguyên vật liệu khi đến và trong khi sản xuất.
-Phân phối hàng hóa vật chất, tương ứng với hoạt động của bộ phận
marketing và xem xét sự dịch chuyển ra ngoài của thành phẩm.
Tuy nhiên điều này dẫn đến tiến trình trong việc đáp ứng khách hàng không
được liên tục. Do vậy, cần có sự kết nối hai hoạt động trên trong một bộ phận chức
năng chịu trách nhiệm đối với việc dịch chuyển nguyên vật liệu đến, trong quá trình
sản xuất và ra khỏi tổ chức. Tiến trình này chính là sự tích hợp nội bộ hoạt động chuỗi
cung ứng của một tổ chức.
Tích hợp nội bộ bên trong doanh nghiệp được đề cập dưới góc độ hàm ý chiến
lược công ty cần phải được hỗ trợ bởi sự kết hợp của các chiến lược chức năng trong
doanh nghiệp, có như vậy mới đẩy mạng lợi thế cạnh tranh trong công ty.
Một nhân tố khác thúc đẩy việc tích hợp nội bộ là việc phân tích tổng chi phí
hậu cần.
Tổng chi phí chuỗi cung ứng (hậu cần)= Chi phí vận tải
+ chi phí kho bãi + chi phí tồn kho + chi phí đóng gói +
chi phí xử lý thông tin + chi phí cố định về chuỗi cung
ứng khác.
Quan điểm truyền thống xem mỗi nhân tố chi phí như là những khoản độc lập,
vì thế có thể nói rằng khi giảm chi phí vận tải thì tổng chi phí sẽ tự động giảm theo.
Trong thập niên 1960, các tổ chức bắt đầu áp dụng quan điểm hệ thống đối với họat
động chuỗi cung cấp, và tiến hành phân tích sự tương tác giữa các hoạt động này. Kết
quả là khi giảm chi phí của một họat động dẫn đến việc gia tăng chi phí của hoạt động
khác- và tổng chi phí có thể giảm bằng cách tăng mức chi tiêu cho những hoạt động
8
chính. Chẳng hạn, vận tải đường không thì đắt hơn rất nhiều so với vận tải đường bộ,
nhưng việc giao hàng nhanh qua vận tải bằng đường không giúp doanh nghiệp không
cần đầu tư nhiều vào tồn kho cũng như kho bãi và giảm đáng kể chi phí10.
Một nhân tố quan trọng khác đối với việc tích hợp chính là sự sẵn sàng của
thông tin tích hợp và hệ thống kiểm tra. Các nhà quản trị cần một hệ thống để thu thập,
lưu trữ, phântích, phân phối và giới thiệu thông tin lên xuống giữa mục tiêu chiến lược
của tổ chức đến cấp thấp hơn và đến những giao dịch cụ thể. Hầu hết tổ chức đều sử
dụng mạng nội bộ nhưng Internet ngày càng được xem là phương thưc hữu hiệu đối
với thông tin chuỗi cung ứng. Hệ thống kiểm tra sử dụng thông tin này và tiến hành
đánh giá tình huống hiện tại, ra quyết định và bổ sung kết quả. Hệ thống thông tin có
thể nhận diện khi nào tồn kho xuống thấp hơn mức cho phép và hệ thống kiểm tra sử
dụng thông tin này để đặt hàng cho nhà cung cấp.
Tích hợp nội bộ trong doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của các nhân tố: trao đổi
thông tin, hỗ trợ lãnh đạo, sự tin tưởng và mức độ mâu thuẫn trong nội bộ doanh
nghiệp11.
1.3.2. Tích hợp chuỗi cung ứng bên ngoài doanh nghiệp
Doanh nghiệp không thể hoạt động một mình mà phải kết hợp với các doanh
nghiệp khác trong chuỗi để đạt mục tiêu lớn hơn.
1.3.2.1. Mâuthuẫnvàhợptác
Liên quan đến tích hợp bên ngoài, vấn đề trước tiên là khắc phục quan điểm
truyền thống nhìn nhận các tổ chức như là các đối thủ cạnh tranh. Khi tổ chức thanh
toán cho nhà cung cấp, mọi người giả định rằng tổ chức có thể được lợi ở một mức
thanh toán nào đó với doanh nghiệp khác. Nếu tổ chức có thỏa thuận tốt, điều này có
nghĩa rằng nhà cung cấp sẽ bị thiệt, nếu nhà cung cấp có lợi nhuận lớn thì công ty phải
trả khoản tiền lớn.
Quan điểm đối lập này dẫn đến hạn chế cơ bản:Nhà cung cấp sẽ đưa ra những
điều kiện ngặt nghèo và không đảm bảo tiếp tục thực hiện kinh doanh với doanh
nghiệp. Hơn nữa, không có sự hợp tác, họ sẽ cố gắng tìm kiếm lợi nhuận từ mỗi
thương vụ khi có thể. Đồng thời các tổ chức sẽ không gắn bó lâu dài và xem xét kỹ
lưỡng để đạt được thỏa thuận tốt nhất, tạo ra một mối quan hệ không chắc chắn trong
điều kiện nhu cầu khách hàng liên tục thay đổi.
Để tránh những vấn đề ở trên, các doanh nghiệp nên chuyển hướng quan tâm
dài hạn để thay thế xung đột thành các thỏa thuận. Điều này đòi hỏi sự thay đổi đáng

10
Lewis H.T., Culliton J.W. and Steel J.D. (1956) The Role of Air Freight in Physical Distribution, Harvard
Business School, Boston, MA.
11
Nguyễn Thành Hiếu (2015a), Quản trị hợp tác trong chuỗi cung ứng,Xuất bản lần thứ 1, Nhà xuất bản Đại học
Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, Việt Nam, trang 70.
9
kể về khía cạnh văn hóa.
Bảng 1.1: So sánh giữa quan điểm trái ngược và quan điểm hợp tác

Nhân tố Quan điểm trái ngược Quan điểm hợp tác

Một tổ chức được lợi ở một mức
Lợi nhuận Cả hai chia sẻ lợi nhuận
chi phí của doanh nghiệp khác
Tất cả đều ngang hàng với
Mối quan hệ Một đối tác thống trị
nhau
Sự tin tưởng Ít Lớn
Truyền thông Hạn chế và chính thức Rộng và cởi mở
Thông tin Bí mật Mở và chia sẻ
Sự kiểm soát Chính sách chặt chẽ Ủy quyền
Chất lượng Bị khiến trách cho các sai lầm Giải quyết các vấn đề chia sẻ
Hợp đồng Cứng nhắc Linh hoạt
Trọng tâm Hoạt động riêng Khách hàng

1.3.2.2. Các kiểu hợp tác

Sự hợp tác mang lại cho doanh nghiệp nhiều lợi ích, chẳng hạn nhiều doanh
nghiệp nhỏ liên kết cùng với nhau mua hàng hóa để đạt đến mức được hưởng chiết
khấu số lượng như doanh nghiệp lớn; liên kết hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử nội bộ
để chia sẻ thông tin; kết hợp các đơn hàng trong cùng phương tiện để giảm chi phí vận
tải; nhất trí về kích cỡ đóng gói tạo điều kiện dễ dàng cho việc quản lý nguyên vật liệu;
liệt kê danh sách các nhà cung cấp đạt yêu cầu;…
Các doanh nghiệp có thể hợp tác với nhau bằng các thoả ước phi chính thức
hoặc chính thức (hợp đồng).
Thoả ước phi chính thức: Điểm then chốt với những thỏa ước phi chính thức
là chúng không có sự cam kết. Nó giống như tình huống chúng ta mua hàng, ngay cả
khi chúng ta ưa thích một cửa hàng nào đó thì chúng ta cũng không bị bắt buộc phải
mua ở đó. Thỏa ước phi chính thức có thuận lợi là tạo ra sự linh hoạt và không trói
buộc các doanh nghiệp. Nhưng hạn chế lớn của nó là các bên có thể chấm dứt sự hợp
tác vào bất kỳ thời điểm nào thích hợp với họ mà không cần cảnh báo trước. Điều này
giải thích tại sao nhiều doanh nghiệp ưa chuộng thỏa ước chính thức hơn.
Thoả ước chính thức: Sự hợp tác được hình thành trên cơ sở một hợp đồng
được soạn thảo quy định rõ quyền lợi và nghĩa vụ của các bên tham gia. Các quy định
về quyền lợi và trách nhiệm của các bên là phổ biến khi các tổ chức nhìn nhận cùng
làm việc với nhau trong một giai đoạn thời gian. Ví dụ, công ty điện lực ký hợp đồng
cung ứng điện ở mức giá cố định trong thời gian 3 năm với điều kiện khách hàng mua
10
ở số lượng tối thiểu. Hợp đồng chính thức có thuận lợi là cho phép các bên tham gia
biết rõ những quy định chi tiết về cam kết vì thế họ biết chính xác điều gì họ phải làm.
Nhưng chúng cũng bộc lộ hạn chế là giới hạn mức độ linh hoạt và áp đặt những điều
kiện cứng nhắc. Ví dụ, khi nhà cung cấp điện phát hiện ra rằng hợp đồng dài hạn với
khách hàng ở mức giá xác định là quá thấp để bù đắp việc gia tăng chi phí phát điện.
1.3.2.3. Các liên minh chiến lược
Khi một tổ chức và nhà cung cấp làm việc ăn ý với nhau, có thể họ cảm thấy
rằng họ đang dần có kết quả tốt nhất, hơn nữa họ cũng nhận thức được là cả hai sẽ
không lợi lộc gì khi thực hiện kinh doanh với đối tác khác. Khi đó họ tìm kiếm mối
quan hệ dài hạn để bảo vệ lợi ích của cả hai bên. Đây chính là cơ sở của liên minh
chiến lược hoặc đối tác chiến lược (được minh họa ở hình 1.6). Nhà cung cấp biết rằng
công việc kinh doanh sẽ tiếp tục trong thời gian dài và có thể đầu tư để cải thiện sản
phẩm và hoạt động tác nghiệp; tổ chức biết rằng họ có nhà cung cấp bảo đảm và liên
tục cải tiến.
Liên minh chiến lược có những khía cạnh chủ yếu sau:
- Các tổ chức làm việc mật thiết với nhau ở tất cả các cấp độ.
- Nhà quản trị cấp cao và mọi người trong tổ chức hỗ trợ cho liên minh.
- Mục đích, mục tiêu và văn hóa kinh doanh được chia sẻ.
- Cởi mở và tin tưởng lẫn nhau.
- Cam kết dài hạn.
- Chia sẻ thông tin, kinh nghiệm chuyên môn, công tác hoạch định và các hệ
thống.
- Linh hoạt và sẵn sàng giải quyết những vấn đề chung.
- Tham gia phát triển sản phẩm và các quy trình.
- Đảm bảo chất lượng và độ tin cậy cao của sản phẩm và dịch cụ cung ứng.
- Nhất trí về mức chi phí và lợi nhuận công bằng cho các bên và định giá cạnh
tranh.
- Mở rộng và gia tăng công việc kinh doanh cho các bên.

11
 Hình 1.6: Chuỗi các mối quan hệ

Sự cộng tác có thể dẫn đến những thay đổi trong hoạt động của tổ chức.Ví dụ
tính ổn định của sự cộng tác có thể khích lệ nhà cung cấp chuyên biệt hóa vào một loại
sản phẩm nào đó. Những điều này tạo ra cam kết trong liên minh dẫn đến giảm thiểu
dãy sản phẩm cung ứng, gia tăng hiệu quả và tập trung vào số lượng nhỏ khách hàng
với dịch vụ chất lượng cao. Sự cộng tác chia sẻ thông tin với khách hàng mà không lo
sợ thông tin này được sử dụng với mục đích tìm kiếm lợi thế thương mại. Khách hàng
sẽ nhận được lợi ích thông qua việc giảm số lượng nhà cung cấp và không phải tốn
thời gian tìm kiếm những thương vụ tốt nhất trong lĩnh vực này nữa.
Các công ty Nhật là người đầu tiên xây dựng và phát triển các liên minh chiến
lược, vào thời điểm mà Toyota xây dựng sự cộng tác với 250 nhà cung cấp thì General
Motors vẫn còn loay hoay làm việc tách biệt với 4000 nhà cung cấp.
Tạo lập sự cộng tác thành công là một thách thức lớn. Để đạt được điều này,
trước tiên chúng ta phải phân tích hoạt động hiện tại và các kế hoạch tương lai để xem
liên minh nào có lợi. Một doanh nghiệp có thể thực sự không mong đợi bất kỳ lợi ích
nào từ liên minh nếu nó chỉ mua nguyên vật liệu mới, hoặc đang thay đổi cơ sở sản
xuất, hoặc e ngại về tính bảo mật, hoặc không tìm thấy nhà cung cấp đáng tin cậy nào.
Tuy nhiên nhiều tổ chức có thể nhận ra các lợi ích tiềm tàng và họ bắt đầu xem xét các
thỏa thuận khả thi. Tiêu biểu thì các doanh nghiệp này sẽ thành lập một nhóm dự án để
nhận diện các đối tác tiềm năng, xác định mục tiêu, lên thời gian biểu, liệt kê các
nguồn lực, xác định các điều khoản để thương lượng và…Khi nhóm dự án này tiến
hành báo cáo sơ bộ, doanh nghiệp sẽ tiếp cận các đối tác tiềm năng và tìm thấy được

12
những lợi ích khác.
1.3.2.4. Tích hợp dọc
Nếu tiến xa hơn nữa trong việc tích hợp chuỗi cung ứng bên ngoài, doanh
nghiệp sẽphải sở hữu một phần hoặc toàn bộ các thành viên trong chuỗi cung ứng.
Thông thường, các doanh nghiệp sẽ mua hoặc góp phần nhỏ vốn ở doanh
nghiệp khác. Điều này cho phép doanh nghiệp có tiếng nói nhưng không nhất thiết
phải điều hành chúng. Ví dụ: doanh nghiệp chiếm một phần vốn nhỏ ở nhà bán sĩ để
tạo ảnh hưởng đến cách thức phân phối sản phẩm.
Một cách lựa chọn khác là góp vốn liên doanh để hình thành và sở hữu một
doanh nghiệp thứ ba. Ví dụ: doanh nghiệp và nhà cung cấp có thể liên doanh thành lập
một doanh nghiệp vận tải để vận chuyển nguyên vật liệu giữa chúng.
Một cách lựa chọn thông dụng và đơn giản là doanh nghiệp sẽ mua các doanh
nghiệp khác trong chuỗi cung ứng. Điều này gia tăng mức độ tích hợp dọc. Tích hợp
dọc mô tả mức độ sở hữu chuỗi cung ứng của một doanh nghiệp.
Nếu một doanh nghiệp mua nguyên vật liệu từ nhà cung cấp bên ngoài và bán
sản phẩm cho khách hàng bên ngoài, nó không sở hữu chuỗi cung ứng nhiều và ít tích
hợp dọc. Ngược lại, khi doanh nghiệp có nhà cung cấp ban đầu, thực hiện hầu hết các
hoạt động tạo ra giá trị và phân phối sản phẩm đến khách hàng cuối cùng, nó sở hữu
đáng kể chuỗi cung ứng và tích hợp dọc lớn. Khi một doanh nghiệp sở hữu đáng kể
các bên cung cấp có nghĩa là nó thực hiện tích hợp ngược dòng hoặc về phía sau.
Ngược lại, khi doanh nghiệp sở hữu đáng kể mạng lưới phân phối, nó thực hiện tích
hợp xuôi dòng hoặc về phía trước.
Hình 1.7: Các cấp độ của tích hợp dọc

Thông thường thì mức độ tích hợp dọc càng lớn dẫn đến chi phí càng cao, làm
cho những tổ chức lớn bị phân tán nguồn lực, và cần nhiều những chuyên môn hoặc
những kỹ năng đặc biệt mà doanh nghiệp không có, giảm thấp độ linh hoạt để có phản
ứng trước những điều kiện thay đổi,… Vì thế, tích hợp dọc không phải lúc nào cũng
cần thiết và thậm chí là rất khó khăn (kể cả với những doanh nghiệp lớn).
13
1.4. Lịch sử phát triển của chuỗi cung ứng
Trong suốt thập niên 1950 và 1960, các công ty sản xuất của Mỹ áp dụng công
nghệ sản xuất hàng loạt để cắt giảm chi phí và cải tiến năng suất, trong khi ít chú ý đến
việc tạo ra mối quan hệ với nhà cung cấp, cải thiện việc thiết kế quy trình và tính linh
hoạt, hoặc cải thiện chất lượng sản phẩm.
Thiết kế và phát triển sản phẩm mới diễn ra chậm chạp và lệ thuộc chủ yếu vào
nguồn lực nội bộ, công nghệ và công suất. Chia sẻ công nghệ và chuyên môn thông
qua sự cộng tác chiến lược giữa người mua và người bán là một thuật ngữ hiếm khi
được nghe trong giai đoạn bấy giờ. Các quy trình sản xuất được đệm bởi tồn kho nhằm
làm cho máy móc vận hành thông suốt và quy trình cân đối dòng nguyên vật liệu, điều
này dẫn đến tồn kho trong sản xuất tăng cao.
Trong thập niên 1960 và 1970, hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu
(MRP), hệ thống hoạch định nguồn lực sản xuất (MRPII) được phát triển. Thêm vào
đó, tầm quan trọng của quản trị nguyên vật liệu hiệu quả càng được nhấn mạnh khi
nhà sản xuất nhận thức tác động của mức độ tồn kho cao đến chi phí sản xuất và chi
phí lưu giữ tồn kho. Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, đặc biệt là máy
tính đã kiểm soát tồn kho dẫn đến làm giảm đáng kể chi phí tồn kho trong khi vẫn cải
thiện truyền thông nội bộ về nhu cầu của các chi tiết cần mua cũng như nguồn cung.
Thập niên 1980 được xem như là thời kỳ bản lề của quản trị chuỗi cung ứng.
Thuật ngữ quản trị chuỗi cung ứng lần đầu tiên sử dụng một cách rộng rãi trên nhiều
tạp chí vào năm 1982. Cạnh tranh trên thị trường toàn cầu trở nên khốc liệt vào đầu
thập niên 1980 (và tiếp tục đến ngày nay) gây áp lực đến các nhà sản xuất phải cắt
giảm chi phí nâng cao chất lượng sản phẩm cùng với việc gia tăng mức độ phục vụ
khách hàng. Các hãng sản xuất vận dụng JIT và chiến lược quản trị chất lượng toàn
diện (TQM) nhằm cải tiến chất lượng, nâng cao hiệu quả sản xuất và thời gian giao
hàng. Trong môi trường sản xuất JIT với việc sử dụng ít tồn kholàm đệm cho lịch trình
sản xuất, các doanh nghiệp bắt đầu nhận thấy lợi ích tiềm tàng và tầm quan trọng của
mối quan hệ chiến lược và hợp tác của nhà cung cấp- người mua- khách hàng.
Khái niệm về sự cộng tác hoặc liên minh càng nổi bật khi các doanh nghiệp
thực hiện JIT và TQM. Khi cạnh tranh ở thị trường Mỹ gia tăng nhiều hơn vào thập
niên 1990 kèm với việc gia tăng chi phí hậu cần và tồn kho cũng như khuynh hướng
toàn cầu hóa nền kinh tế làm cho thách thức của việc cải thiện chất lượng, hiệu quả sản
xuất, dịch vụ khách hàng và thiết kế và phát triển sản phẩm mới cũng gia tăng.
Để giải quyết với những thách thức này, các nhà sản xuất bắt đầu mua sản
phẩm từ các nhà cung cấp chất lượng cao, có danh tiếng và được chứng thực. Hơn nữa
các doanh nghiệp sản xuất kêu gọi các nhà cung cấp tham gia vào việc thiết kế và phát
triển sản phẩm mới cũng như đóng góp ý kiến cào việc cải thiện dịch vụ, chất lượng và
14
giảm chi phí chung. Mặt khác, các công ty nhận thấy rằng nếu họ cam kết mua hàng từ
những nhà cung cấp tốt nhất cho họat động kinh doanh của mình thì đổi lại họ sẽ
hưởng lợi gia tăng doanh số thông qua sự cải tiến chất lượng, phân phối và thiết kế sản
phẩm cũng như cắt giảm chi phí nhờ vào việc quan tâm nhiều đến tiến trình, nguyên
vật liệu và các linh kiện được sử dụng trong hoạt động sản xuất. Nhiều liên minh giữa
nhà cung cấp và người mua đã chứng tỏ sự thành công của mình..
Tái thiết kế quy trình kinh doanh (BPR) nhằm giảm các lãng phí và gia tăng
thành tích được giới thiệu vào đầu thập niên 1990 là kết quả của những quan tâm to
lớn trong suốt giai đoạn này với mục đích cắt giảm chi phí và nhấn mạnh đến những
năng lực then chốt của doanh nghiệp nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh dài hạn. Khi xu
hướng này mất dần vào giữa cuối thập niên 1990 (thuật ngữ trở nên đồng nghĩa với
việc thu hẹp quy mô), quản trị chuỗi cung ứng trở nên phổ quát hơn như là nguồn lực
tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Cũng trong thời gian này, các nhà quản trị, nhà tư vấn và các học giả hàn lâm
bắt đầu nhận thức sâu sắc hơn sự khác biệt giữa hậu cần và quản trị chuỗi cung ứng.
Mãi cho đến thời điểm đó thì quản trị chuỗi cung ứng mới được nhìn nhận như là hoạt
động hậu cần bên ngoài doanh nghiệp. Khi các doanh nghiệp bắt đầu ứng dụng các
sáng kiến của quản trị chuỗi cung ứng, họ bắt đầu hiểu được sự cần thiết phải tích hợp
tất cả các quy trình kinh doanh then chốt giữa các bên tham gia trong chuỗi cung ứng,
cho phép chuỗi cung ứng vận hành và phản ứng như một thể thống nhất.
Ngày nay, hậu cần được xem như là một thành tố quan trọng của khái niệm
quản trị chuỗi cung ứng. Cùng thời đó, các doanh nghiệp cũng nhận thấy lợi ích trong
việc tạo ra các liên minh hoặc sự cộng tác với khách hàng của nó. Doanh nghiệp trung
tâm trở thành nhà cung cấp giá trị cao và được sử dụng chủ yếu cho khách hàng. Phát
triển mối quan hệ mật thiết và dài hạn với khách hàng nghĩa rằng doanh nghiệp sẽ giữ
ít tồn kho bảo hiểm sản phẩm hoàn thành và cho phép doanh nghiệp tập trung nguồn
lực vào việc cung ứng tốt hơn các sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng. Cuối cùng
khi thị phần đối với sản phẩm của khách hàng được cải thiện thì sẽ có lợi cho hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Điều này nghĩa rằng trong một liên minh hoặc
cộng tác chiến lược thì khi một doanh nghiệp trung tâm làm gia tăng thị phần của
khách hàng điều này hàm ý rằng công việc kinh doanh của doanh nghiệp đang theo
chiều huớng thuận lợi. .

15
 Hình 1.8: Sự kiện lịch sử quản trị chuỗi cung ứng

Quản trị chuỗi cung cấp ngày nay phát triển song song theo hai hướng: (1) quản
trị cung cấp và thu mua nhấn mạnh đến khách hàng công nghiệp hoặc khách hàng tổ
chức và (2) vận tải và hậu cần nhấn mạnh từ nhà bán sỉ và nhà bán lẻ. Mức độ phổ
biến của các liên minh với nhà cung cấp và khách hàng (nhà cung cấp của nhà cung
cấp và khách hàng của khách hàng) vào cuối thập niên 1990 và tiếp tục đến ngày nay
cũng mang hàm ý rằng một lệ thuộc nhiều vào vận tải, tồn kho và dịch vụ hậu cần tạo
ra các dịch vụ vận tải, tồn kho, tư liệu cho nhiều doanh nghiệp trong chuỗi cung cấp.
Xây dựng mối quan hệ cũng xảy ra đối với nhiều nhà cung cấp dịch vụ thứ ba
hoặc các doanh nghiệp sử dụng chúng để đảm bảo việc cung ứng liên tục và không bị
gián đoạn hàng hóa. Sự cần thiết phải đánh giá hiệu suất và thành tích của mối quan hệ
này theo từng giai đoạn cũng đồng hành với sự phát triển của quản trị chuỗi cung ứng.
Một trong những thách thức mà nhiều doanh nghiệp đối diện hiện nay liên quan
đến quản trị chuỗi cung cấp chính là cách thức đánh giá đầy đủ hiệu suất toàn diện
trong một chuỗi cung ứng toàn cầu và thường là cực kỳ phức tạp. Đối với ngành bán sỉ
và bán lẻ, trọng tâm của quản trị chuỗi cung cấp là những vấn đề về vị trí và hậu cầu
hơn là vấn đề sản xuất. Quản trị chuỗi cung ứng trong những ngành này thường liên
quan đến việc đáp ứng nhanh chóng hoặc hậu cần tích hợp. Thành tựu của hệ thống
chuyển đổi dữ liệu điện tử nội bộ (EDI), hệ thống mã vạch, Internet và công nghệ quét

16
sóng băng tầng trong hai thập kỷ qua được hỗ trợ cho sự phát triển của khái niệm
chuỗi cung ứng tích hợp.
Các doanh nghiệp trong ngành bán lẻ đã sử dụng quản trị chuỗi cung cấp nhằm
đương đầu với tính phức tạo và không chắc chắn chưa từng có của thị trường và để
giảm thiểu tồn kho xuyên suốt chuỗi cung cấp. Việc phát triển nhanh chóng phần mềm
quản trị chuỗi cung ứng khách hàng/máy chủ mà điển hình bao gồm việc tích hợp
quản trị chuỗi cung ứng và các cấu thành của thương mại điện tử đã hỗ trợ đắc lực cho
sự phát triển và ứng dụng quản trị chuỗi cung ứng. Chia sẻ thông tin với các đối tác
chuỗi cung ứng thông qua EDI và Internet cho phép doanh nghiệp tích hợp chức năng
tồn kho, hậu cần, mua nguyên vật liệu, vận chuyển và các chức năng khác nhằm tạo ra
phương thức quản trị tiên phong và hiệu quả hơn. Trong tương lai, chúng ta sẽ hy vọng
rằng quản trị chuỗi cung ứng nhấn mạnh đến việc mở rộng chuỗi cung cấp, gia tăng
trách nhiệm của chuỗi và nhấn mạnh hơn nữa vào chuỗi cung ứng “xanh” cũng như cắt
giảm đáng kể chi phí của chuỗi
Câu hỏi ôn tập và thảo luận
1. Tại sao phải quản trị chuỗi cung ứng?
2. Tích hợp chuỗi cung ứng là gì? Tại sao phải tích hợp chuỗi cung ứng?
3. Ví dụ về một chuỗi cung ứng phát triển qua thời gian?

17