２００９年２月 中同矿ＩＩＪ一：程 Ｆｅｂ．．２００９

第３８卷 第１期 Ｃｈｉｎａ Ｍｉｎｅ Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ Ｖ０１．３８ Ｎ帆１

加强合同管理提高Ｅ ＰＣ
总承包项目管理水平
Ｅｎｈａｎｃｉｎｇ ｔｈｅ ｃｏｎｔｒａｃｔ
ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｔｏ ｉｍｐｒｏｖｅ ＥＰＣ ｐｒｏｊｅｃｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ

祁建勇（中网愿菲工程技术有限公司，北京１０００３８）
摘 要：通过论述ＥＰＣ总承包项目管理中合同管理与质量、进度、费用、安全的关系，指出ＥＰＣ合同管理豁易出现的问题。彰照
了合同管理农ＥＰＣ项目中的熏簧性，提出了ＥＰＣ项目承包企业应该重视合同管理职能、明确舍弼管理部门和组织设置、明确

合嚣管理每蝎的主要任务、重橇务弱译审、注重签约震量，加强舍嗣焱行玲段戆盗努审孩、项凄管理孛确定舍藏管理重点等嚣俸
措施，得出ＥＰＣ承包企业只有辫立“契约经济、合筒经济”的统念，遗过加强合露管理，提高ＥＰＣ总承包项蜀管理水平＋才能真

正和国际先谶管理水平接轨，

关键词：ＥＰＣ总承包：项目管理；合同管理

Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｉｎ ｔｈｉｓ ｂｅｔｗｅｅｎ ａｎｄ ｑｕａｌｉｔｙ，ｐｒｏｇｒｅｓｓ，ｃｏｓｔ，ｓａｆｅｔｙ ｉｎ ＥＰＣ

ｐａｐｅｒ，ｔｈｅ ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ ｃｏｎｔｒａｃｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｐｒｏｊｅｃｔ
ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｗａｓ ｄｉｓｃｕｓｓｅｄ。Ｓｏｍｅ ｐｒｏｂｌｅｍｓ ａｎｄ ｔｈｅ ｉｍｐｏｒｔａｎｃｅ ｏｆ ｃｏｎｔｒａｃｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｉｎ ＥＰＣ ｐｒｏｊｅｃｔ ｗｅｒｅ ｐｏｉｎｔｅｄ ｏｕｔ．Ｉｔ ｉｓ

ｓｕｇｇｅｓｔｅｄ ｔｈａｔ ｔｈｅ ｃｏｍｐａｎｙ ｓｈｏｕｈｔ ｔｈｉｎｋ ｒａｎ（・ｈ ｏｆ ｆｕｎｃｔｉｏｎ ｏｆ ｃｏｎｔｒａｃｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｄｅｆｉｎｉｔｕｄｉｎｇ ｔｈｅ ｄｅｐａｒｔｍｅｎｔ ｓｅｔｕｐ，ｍａｉｎ ｊｏｂ ｏｆ ｔｈｅ

ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｄｅｐａｒｔｍｅｎｔ，ｓｔｒｅｓｓｉｎｇ ｔｈｅ ｒｅｖｉｅｗ ｏｆ ｃ，ｏｎｔｒａｃｔ ａｎｄ ｑｕａｌｉｔｙ ｏｆ ｃｏｎｔｒａｃｔ，ｅｎｈａｎｃｉｎｇ ｔｈｅ ｃｈｅｅｋ ｏｆ ｔｈｅ ｃｏｎｔｒａｃｔ ａｎｄ ｔｈｅ

ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｉｍｐｏｒａｎｃｅ ａｎｄ ＳＯ ｏｎ．Ｉｎ ｔｈｅ ｃｏｎｃｌｕｓｉｏｎ，ｔｈｅ ＥＰＣ ｃｏｍｐａｎｙ ｓｈｏｕｌｄ ｂｕｉｌｄ ｔｈｅ ｃｏｎｃｅｐｔ ｏｆ ｃｏｎｔｒａｃｔ ｅｃｏｎｏｍｙ，ｂａｒｇａｉｎ

ｅｃｏｎｏｍｙ，ｂａｒｇａｉｎ ｅｃｏｎｏｍｙ，ｏｎｌｙ ｔｏ ｉｍｐｒｏｖｅ ｔｈｅ ｃｏｎｔｒａｃｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ａｎｄ ｅｎｈａｎｃｅ ＥＰＣ ｐｒｏｊｅｃｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｔｈｅ ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ ｃａｎ ｂｅ

ｕｐ ｔｏ ｔｈｅ ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ ｌｅｖｅｌ ｏｆ ＥＰＣ ｐｒｏｊｅｃｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．

Ｋｅｙ ｗｏｒｄｓ：ＥＰＣ ｃｏｎｔｒａｃｔ；ｐｒｏｊｅｃｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ；ｃｏｎｔｒａｃｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ

重 引言
ＥＰＣ总承包为英文“Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ．Ｐｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔ ａｎｄ

Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ”的缩写，国内习惯译为设计、采购和施工总
承包，是工程建设项因管理的一种承包模式。２０世纪９０
年代初。国家大力推行以设计为趁步懿ＥＰＣ总承包。活
跃了园内的建设ｆ｛彳场并催生壮大了一批设计院改制的
工程公司，ＥＰＣ总承包模式已经逐渐成为一种承包趋
势。近年来，在国家“走出去”战略的推动和支持下，巾国
企韭在国际工程承包落场菝展、拼搏，成绩显著，多家巾
国企业不断拿甍凡亿美元、十几亿美元甚至凡卡亿美元
的大单，行业涉及石油化工、矿产资源、房建市政等多领
域。为取得的成绩欣喜的同时，更需要冷静地思考肉身
的不足。在这些大型豳际工程项目的运作、实旌中，融经
凸显躐互程公霹在嚣怒交钥匙工稷顼嚣实惹审合潮管
理的缺陷和不足。经验证明：市场经济条件下，ＥＰＣ项謦
只有以合法有效的合阔为基础，在项目管理中时刻贯穿
合同管理概念，以信息管理为手段，通过合同管理协调

　万方数据
 第１期 祁建勇：加强合同管理提高ＥＰＣ总承包项目管理水平
项目各方的关系，ＥＰＣ项目才能顺利实现质量、安
全、进度、费用等目标。加强合同管理，才能提高
ＥＰＣ项目管理水平，实现ＥＰＣ各项的目标。
２ ＥＰＣ项目合同管理
根据国际工程管理实践经验，为了突出强调合
同管理的地位．如图１所示将合同管理放在了国际
工程项目管理的核心地位。
图ｌ
国际工程项目各职能管理与合同管理关系示意图
ＥＰＣ项目的优势在于以设计为基础，集设计、
采购、施工为一体，项目管理中就会发生设计、采
购、施工及运输等多种合同，对于任何一份合同，都
必须提出明确的质量要求、工期要求、费用及支付
办法、安全指标等，这就共同构成合同目标。如在工
程承包合同中，一般应明确提出工程质量等级要
求，比如应达到国优或省优的标准；工程工期节点
或工程总目标在何时完工等；，工程造价（费用）控制
在多少内；不发生安全事故等。合同管理是质量、工
期、费用与安全控制所必须具备的手段，各方人员
都是通过合同管理来计划、组织、协调、控制、实施
上述合同内容。实现合同目标。参加工程建设的各
方人员．必须事先签订合同，明确各方的责、权、利
关系。无论是项目的业主、咨询公司，还是设计人
员、施工人员、材料设备供应商，都是通过合同的关
系。把各自的利益与项目管理的成功紧密联系在一
起。在市场经济的环境中，任何人都必须重合同讲
信誉，一切从合同出发，才能顺利实现质量、进度、
费用、安全等各项指标，确保项目建设成功。
３ ＥＰＣ合同管理中容易出现的问题
３．１合同管理不到位造成合同作用难以发挥
最突出的表现是项目管理者不重视合同。三边
工程（边设计、边施工、边修改）是ＥＰＣ项目的特点，
　万方数据
・４９・
三边工程在施工过程中的不可预见性、随意性较
大．引发的变更较多．合同变更及补充协议能否签
订及时与项目管理者对合同的重视有关。很多情况
下业主和承包商都是口头协议．待最后工程竣工结
算时，问题才暴露出来。因为没有及时签订合同变
更补充协议．甲方乙方各说其辞．同一事件理解不
一样，引发纠纷。严重者甚至引起法律纠纷。当前好
多承包商在项目实施中遇到利益纠纷后，往往不按
合同去解决问题．而是希望借助各种私下关系，甚
至委曲求全以求得问题的解决。业主方面则表现
在：不按合同拨付款项。经常提出超出合同之外的
要求，随意凌驾于合同之上、干预工程实施等等。有
的承包商不依据合同解决问题，虽然可能会带来一
时的便利．但也会使业主以后更加置合同于不顾。
业主对合同的不尊重必将造成项目管理的失控。各
方另一点表现是不设立合同管理部门，他们认为专
门设立合同管理部门没有必要。虽然现在的合同管
理是有点混乱，但如果大家都能严肃认真对待合同．
这种混乱总会改变，合同的作用就能得到发挥。
实例：国内西北某“三边”工程。发包人和承包
人订立合同时该工程施工图设计尚未完成，双方当
事人依据草图（白图）签订了施工合同，专用条款中
未约定发包人提供图纸的时间及套数。合同约定该
工程为砖混结构．双方按砖混结构确定了合同价款
数额。施工图设计完成后，承包人发现图纸（蓝图）
表明该工程的部分单元为错层布局，结构为“砖混
（内框架）”结构。承包人要求变更合同价款，发包人
口头表示结算时再说。工程结算时。承包人认为图
纸内容和约定不一致，内框架结构属于增项。要求
给付增项工程款。发包人认为图纸内容与合同约定
一致，承包人按图施工，不存在增项。
分析：实例中的工程属于不规范的“三边”工
程，当事人在未完成设计的情况下签订施工合同．
专用条款中自然无法约定提供图纸的时间和套数．
即使约定了也无法按约履行。这就为日后埋下了隐
患。表面看来，图纸中注明的“砖混（内框架）”结构
与合同约定的砖混结构并不矛盾。由于先签合同、
后出图纸的不规范操作，发生争议后承包人对双方
的协商过程和结果又没有书面记载。承包人的项目
经理虽然看到此问题，却只是和发包人领导提出得
到口头认可。并没有及时让本单位的合同管理人员
落实追加价款和签订变更的书面补充协议。因此．
承包人进行的“内框架结构”施工。只能被认为是施
 ・５０・ 中国矿山－Ｔ程
工合同约定的结果。而无法被认定为设计变更和增
项。这个损失和承包人领导的合同管理意识有关，
没有从思想上重视合同。没有树立一切从合同出
发。按合同办事的观念。
３．２业主和承包商对合同管理的错误认识
业主和承包商都是为了把项目成功做好这一
最终目标走到一起的，虽然在实现这个目标过程中．
都有着各自利益考虑。但最终利益的实现都是以这
个目标实现为条件。所以双方在制定和履行合同
时，都应该是抱着合作而不是敌对的态度。但是目
前很多业主和承包商还做不到这一点。业主依仗其
相对优势地位．总是要求制定十分苛刻的合同条
件，把承包商视作只是来赚钱的敌对方，无视承包
商的合理要求和利益。这样一来，诸如“霸王合同”
之类的东西就出现了，结果将会妨碍项目的成功。不
管业主条件怎么苛刻．承包商还是要想办法生存下
去。他们要么利用一些不合法的手段降低成本．要么
就把项目拖下去，延误时间或干脆撂下不干。由此
造成的后果要么是业主受损，要么是两败俱伤。业
主的目的应该是以合理的投资而不是最低的投资
成功实现项目最终目标。而承包商方面大部分则是
以敌对的态度顺应苛刻的合同。先以低价获得合
同，然后在项目实施中，除了采取上面所说的两种
生存手段外。通常还寄希望于索赔，希望用索赔来
保住自己的利益。但是他们又很清楚索赔能否成功
是非常不确定的。主动权掌握在业主手中，只有分
出精力和业主搞好关系来争取利益．引发很多负面
效应，搅乱了正常的市场秩序。
实例：２００７年北京一大型工程公司（甲公司）与
南方一国有股份制企业（乙公司）签定了１０万ｔ锌
冶炼工程ＥＰＣ总承包合同．合同约定由甲公司负责
整个工程的设计、设备及材料采购、建筑安装工程
施工、试车、移交等工作任务，约定工期２００７年５月
７日至２００８年７月３０日。合同价款采用３．８亿元
固定总价闭口合同形式。甲公司按期保质保量完成
了承包任务。但最终结算价款超出了合同价款
８ ０００余万元。超出部分乙公司不予承认。甲公司经
过多次交涉未果，甚至两家公司将反目为仇。因为
在试车阶段，甲公司按照合同约定继续协助乙公司
开车、试车运行，乙公司依赖甲公司试车运行答复
也是模棱两可，若乙公司最终不予承认超出的８０００
余万元，再发展下去必然进入法律诉讼阶段。
分析：虽然在合同谈判初期甲公司的设计概算
　万方数据
２００９年（第３８卷）
是４．９亿元考虑到了风险，但乙公司自持是发包方
优势地位，把合同条件定的非常苛刻。乙公司开始
定的３．５亿元．最后勉强提高到３．８亿元但设置了
更苛刻的条件，既同定总价一次包死，把风险彻底
转移到甲公司。甲公司是由设计院新改制的工程公
司，为了急于拓展ＥＰＣ总承包业务和业绩，想通过
优化设计、精细管理来降低总投资．本着做业绩能
不亏保本就行的打算勉强接受了本合同条件。２００８
年的通货膨胀引起原材料价格大幅上涨，尤其项目
施工关键阶段年初钢材价格每吨上涨近２ ５００元左
右，涨幅达５０％．设备价格比概算价格上涨很多，加
上乙公司作为业主项目干预很重，８０％的分包队伍
都由乙公司指定．介入重大设备的采购分包工作，
加上设计变更。诸多因素使甲公司不堪重负，虽然
进行了优化设计精细管理但仍然面临８ ０００余万元
的亏损。面临被多家分包商追债的处境。虽然在施
工过程中甲公司也提出变更合同价款的事宜，但乙
公司都以各种理由口头承诺，根据实际结算情况会
考虑调整，但都没有形成达成共识的书面协议，甲
公司索要８ ０００万元的追加款也变得渺茫。目前甲
公司唯一能信守承诺、保质保量的完成施工并协助
乙公司开车试车。希望通过优质的工程和服务态度
感动赢得乙公司认可，寄期望于索赔成功，另一方
面甲公司还面临各分包商的债务诉讼。这个案例可
以看出甲乙双方没有真正公平的签订合同，发包人
一昧压价，承包人委屈顺应合同条件，不能重视彼
此的关系，即使看到风险后，合同变更也不及时，从
而引起法律纠纷。
３．３合同签订阶段的问题
（１）合同主体不当。ＥＰＣ涉及的设计、采购、施
工合同的合同当事人必须具备相应的资质。合同当
事人主体合格。是合同有效成立的前提条件之一。
而合格的主体，首要条件是具有相应的民事权利能
力和民事行为能力的合同当事人。这里要防止两种
倾向：一是虽然具有上述两种能力，但不是合同当
事人，即当事人错位：二是虽然是合同当事人。但却
不具有上述两种能力，都是合同主体不当。比如设
计合同只能发包给有设计资质的单位，而发包给贸
易公司显然不合适。又比如设备厂家单独提供的有
偿现场技术服务选用采购合同文本也不合适。
（２）合同文字不严谨。不严谨就是不准确，容易
发生岐义和误解。导致合同难以履行或引起争议。依
法订立的有效的合同。应当体现双方的真实意思。
 ‘５１・
第１期 祁建勇：加强合同管理提高ＥＰＣ总承包项目管理水平

而这种体现只有靠准确明晰的合同文字，可以说， （２）应变更合同的没有变更。在履约过程中合
合同讲究咬文嚼字。 同变更是正常的事情。问题在于不少负责履约的管

（３）合同条款漏项。就是不全面、不完整，有缺 理人员缺乏这种及时变更的意识，结果导致了损失。
陷、有漏洞。在ＥＰＣ合同中管理中要注意设计、采购 合同变更包括合同内容变更和合同主体的变更两
和施工的接口关系，比如设备采购合同要明确设备 种情形。合同变更的目的是通过对原合同的修改，
基础图提交设计的时间。这样设计才能及时，交货 保障合同更好履行和一定目的的实现。承包企业为
期要和施工合同条件对应，提前交货会占用场地增 了维护自己的合法权益，要根据需要及时变更。
加保管费用。延期交货又会影响施工进度。又比如 （３）应签证确认的没有办理签证确认。履约过
违约责任。有些合同只讲好话，不讲丑话；只讲正 程中的签证是一种正常行为。但有些承包企业现场
面．不讲负面。一旦发生违约，在合同中看不到违约 管理人员对此并不重视。当发生纠纷时。也因无法
如何处理的条款。 举证而败诉。
（４）合同约定的内容模糊。价款是各方最关心 （４）应当行使的权力没有行使。《合同法》赋于
的。多大合同额，怎么付款是最重要的条款，必须有 了合同当事人的抗辩权。但大多数承包企业不会行
明确的约定。有些工程量不能准确确定，或者是现 使。发包人不按合同约定支付工程进度款，承包企
场与图纸有所差异，结算价款经常与合同价款不同。 业可以行使抗辩权停工，但却没有行使，怕单方面
这个时候，总价合同、单价合同以及成本加酬金合 停工要承担违约责任，结果客观上造成了垫资施工，
同的规定就有着重要的作用。总价包死合同把变更 发包人的欠款数额愈来愈大，问题更难解决。
的风险从业主转移到了承包方．但同时业主也承担 （５）应当重视证据（资料）的法律效力。并不是所
了总价下降的风险；单价合同能把价格风险转移， 有书面证据都具有法律效力的。有效的证据，应当
解决工程量不确定的问题：成本＋酬金则风险均在 是原件的、与事实有关的、有盖章和（或）签名的、有
业主，选择哪种都需要合同双方协商确定。 明确内容的、未超过期限的。不具备法律效力的书
合同的承包范围要明确。否则甲认为是工程甲。 面证据只是废纸一张。
乙说是工程乙，容易扯皮。工期、质量标准一般应该 （６）应当追究的过了诉讼时效。建筑行业拖欠
在合同中明确规定。预付款以及进度款支付比例常 工程款的情况相当严重，有些拖欠没有诉诸法律，但
成为谈判的焦点。变更容易引起纠纷，合同中应该 到起诉时才发现已超过了两年的诉讼时效，无法挽
规定变更的处理方式。工程保险要在合同中约定， 回损失。
到底由谁来投保。违约责任及处理办法，一般是友
４加强合同管理提高ＥＰＣ总承包项
好协商解决．不成可选择仲裁和诉讼。
（５）只有从合同而没主合同。主合同是指能够 目管理水平
４．１重视合同管理职能
独立存在的合同，如ＥＰＣ工程总承包合同。从合同
是指以主合同的存在为前提才能成立的合同，如 合同管理贯穿于工程实施的全过程和工程实
施的各个方面。它作为其它工作的指南，对整个项
ＥＰＣ分包合同等。没有主合同的从合同是没有根据
目的实施起控制和保证作用。现代工程中，没有合
的合同．是“无源之水”．很多企业在主合同未签订
同意识则项目整体目标不明：没有合同管理，则项
的情况下，为了赶工期先签订分包合同，这样很容
易引发合同纠纷。 目管理难以形成系统，难以有高效率。项目目标不

３．４合同履约阶段的问题 可能实现。在项目管理中。合同管理是一个较新的
管理职能，人们越来越清楚地认识到，合同管理在工
（１）应当发出的书函（会议纪要）没有发。在履约
程项目管理中的特殊地位和作用。国外许多工程项
过程中及时地发出必要的书函，是合同管理的需要，
目管理公司（咨询公司１和大的工程承包企业都十分
是履约的一种手段，也是承包企业自我保护的一种
重视合同管理职能。将它作为工程项目管理中与成
手段。可惜这一点往往被忽视，没有证据无法索赔，
本（投资）、工期、计划、组织等管理并列的一大管理
结果受到损失。《建设工程施工合同（示范文本）》把
职能，如何发挥合同管理职能作用已成为工程项目
双方有关工程的洽商、变更等书面协议或文件视为
管理的一个研究热点。合同管理职能由合同分析、
合同的组成部分，因此必须给予足够的重视。

　万方数据
・５２・ 中国矿山工程 ２００９年（第３８卷）

合同资料、合同网络、合同实施控制和索赔管理等 善合同，预防合同纠纷发生。
组成。与其它管理职能密切结合．共同构成工程项 （４）合同履约阶段，主要的工作是检查合同以
目管理系统。合同管理作为工程项目管理的一个重 及有关法规的执行情况，并进行统计分析，如统计
要的组成部分，它必须融合于整个工程项目管理 合同份数。合同金额、纠纷次数，分析违约原因、变
中。要实现工程项目的目标，必须对项目的全过程 更和索赔情况、合同履约率等，以便及时发现问题、
实施有效的合同管理。现代工程项目中不仅需要专 解决问题：做好有关合同履行中的调解、诉讼、仲裁
职的合同管理人员和部门。而且要求参与丁程项目 等工作．协调好企业与各方面、各有关单位的合作
管理的其它人员（或部门）都必须精通合同，熟悉合 关系。
同管理工作。 （５）专人整理保管合同、附件、工程洽商资料、
４．２明确合同管理部门和组织设置 补充协议、变更记录及函件等文件。随时备查；合同
合同管理的任务必须由一定的组织机构和人 期满，工程竣工结算后。将全部合同文件整理归档。
员来完成。要提高合同管理水平。必须使合同管理 ４．４重视合同评审
工作专门化和专业化。在承包企业和工程项目组织 对重大合同进行三阶段评审。评审由企业相关
中应设立专门的机构和人员负责合同管理丁作。专 高层领导主持，相关部门参加，以会议形式进行。在
业工程承包企业应设置合同管理部门（科室），专门 投标阶段．由合同管理部门会同招投标部门、项目
负责企业所有工程合同的总体管理工作。对于大型 管理、设计、物资采购、施工管理、财务部门，对招投
的工程项目，设立项目的合同管理小组，专门负责 标文件进行全面评审，以决定是否招投标，分析中
与该项目有关的合同管理工作。对于一般的项目较 标后的合同风险和难点．形成书面材料，经过相关
小的工程。可设合同工程师。在项目经理领导下进 部门会签，相应领导签字批准认可。在合同签订阶
行项目相关的合同管理工作。而对于单一，工作量 段．由合同管理部门会同上述相关部门，再次对合
不大，不复杂的项目，可不设专门的合同管理人员， 同文本进行评审。重点是围绕合同文本反复推敲，
而将合同管理的任务分配给各职能人员．由项目经 对发现的问题进行论证。找出解决问题的办法。保
理作总体协调。 证合同内容最大程度上满足企业的需要，尤其在工
４．３明确合同管理部门的主要任务 期、质量、结算方式、付款比例、奖罚额度上重点关
合同管理部门要通过合同报表、合同评审、合 注．维护企业的利益。还要全面衡量权利义务是否
同履行情况，广泛收集真实可靠的合同信息，全面 均衡：合同是否显失公平；对方是否隐瞒了与合同
掌握合同管理的现状，有针对性地开展工作。当合 有关的重要事项；企业是否有能力履行合同，能否
同签订后。合同管理部门应指导项目的管理人员认 达到合同目的。在履行阶段。由合同管理部门会同
真学习合同，进行讲解、培训。对项目实施过程中业 上述相关部门，根据工期、施工进度计划，定期或不
主、监理单位等提出的变更及合同外的项目内容， 定期地对项目进行评审．及时发现和纠正存在的问
相关人员必须索要合同规定的手续。对项目实施中 题．保证全面履行承包或分包合同。
出现的其他问题。凡是对企业有利的．都要按照规 ４．５注重合同签订质量
定的方式进行记录、签证，获得补偿。同时，要指导 ＥＰＣ总承包项目相关的合同（包括总承包合同，
本企业和ＥＰＣ总承包项目的日常合同管理工作。 设计、采购、施工分包合同）是当事人双方为完成工
（１）建立健全ＥＰＣ项目合同管理制度，包括合 程项目．对工程建设过程将要发生的权利、义务、责
同归口管理制度，考核制度，合同专用章管理制度， 任协商一致而签订的协议。项目本身具有的复杂性
合同台账、统计及归档制度等。 ｊ 要求合同当事人各方在订立合同前必须充分考虑
（２）经常对合同管理人员、项目经理及有关人 项目工期、质量要求、资金安排、施工环境、气候等
员进行合同法律知识教育。提高合同业务人员法律 问题。对合同中风险承担是否均衡、价款责任是否
意识和专业素质。 合理明确等方面。合同当事人都要进行仔细权衡、
（３）在谈判签约阶段，重点是了解对方的信誉， 反复论证、充分协商。尤其业主、承包商作出的承诺
核实其法人资格及其他有关情况和资料：监督双方 一经书面确认就“一字千金”，所以要力求做到合同
依照法律程序签订合同。避免出现无效合同、不完 内容完整、准确．不产生歧义，所作出的承诺都有明

　万方数据
 第１期 祁建勇：加强合同管理提高ＥＰＣ总承包项目管理水平 ・５３・

确对应的前提条件。一份风险均衡、价款责任合理 段是整个会同管理工作的霪点．它直接确立了双方
甓确的合犀，是会圈双方能否蹶裁履行的保谖。 的权利义务，蔑定了未来合同履行的前暴秘预定基
４．６加强合同疆行阶段的监督审核 标，意义重大。合同管理部门和专业部门的工作水
建立合同履行过程中的监督审核制度。监督审 平，领导者的决策，都左右着合同签订质量。
核工作以合同管理部门为主，项目相关管理部门参 （４）注意合同索赔。受我国长期计划经济影响。
加，缝成内事小组，对合同履行情况进行监督审核。 国内工程项目管理孛合同索赔迸未引起妲主稻承
宙内审小组针对合阕履行情况、震行中酶难点、熏 包商的鼹够重视。在过去的工作孛．没有花工索赔
点和存在的一些问题，进行定期或不定期的审核。审 的概念。有的时候活千多了，看得见的支出，建设单
核时有重点性地列出审核提纲，可以先发到被审核 位一般会网意补偿，但是那些间接的支出就难说。
单位，也可直接进行现场审核，检查是否存在问题。 有一些约定成俗的费用。还可以得到补偿，可是不
篮餐审核过程中发褒的闻题交绘被窜核单位羧潮 属于这一类的就穰难说。有一些理由是大家认可
整改。对可能导致企业违约的项霸，向企业决策层 的，但是有一些合理但讲不清楚的就难免造成损
提出书面报告。履行阶段监督审核的重点是工程质 失。索赔意识的淡泊，造成了承包商的损失。索赔的
量是否达到原定的豳标要求：进度是否达到原定的 出现是工程管理进步的羧现。这就要求ＥＰＣ项目的
孛交或投产星标；费用是否憝予限额范蘑以内；安 业主、监理单位稻承包翥。必矮吴备很嘉懿管理水
全照否处于受控状态；人员是否符合项目执行的要 平，才能在索赔面前保持清醒的头脑，使索赔工作
求等。 做到有理、有据、有节。
４．７确定合同管理的重点
５结语
（１）确定重要的合同。ＥＰｅ项露合同种类繁多，
合圈是法律懿依据，舍霜管瑾是契约经济、法
苁含阕的管理角度来说，都应严格管瑾，徨是根据
理社会的需要。国际工程推崇建设合同为“建设宪
实际情况，并不是所有的合同都要同样地关注。在
法”。以合同管理作为建设项目管理的核心内容，就
ＥＰｃ项目中总承包合同，尤其是标的较大的合同、风
是最有力的侧证。按合同文字说话早已成为欧美以
险较大的合同应当给予足够的关洼：对重大分包会
及其它发达国家的习蠼。瓣我国长期受计越经济的
弱魄崧须弓｜超高爱盼重视，这方越窭褒鳇问题已经
影响，长期以来长官意志、人情观念｛弋替了法制，合
很多。
同在项目管理中没有树立起足够的威信。ＥＰＣ承包
（２）确定重要的合同管理部门和归口管理单位。
企业只有时刻树立“契约经济、合同经济”的观念。
在ＥＰＣ总承包企业中除合同管理部门外．项目管
通过加强合同管理，不断提高ＥＰＣ总承包项耳管理
理、设圣｝咨诲、市场、采魏、施王管理、财务部门对会
永平，才麓真正纛国际先遴管理永乎接轨。
同管理也将起到重要作用。在合同签订和履行过程
中，这些部门都发挥着重要的职熊作用，其工作质 【参考文献】

量、管理水平和工作方法，对合同的签订、履行将产 【ｌＪｌ 陈永强，张水波．国际工稷索赌【Ｍ】．北京：中圈建筑工业出

版社．２００８．
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院出版被。２００７．
（３）确定合同管理的重要阶段。合同的订立阶
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　万方数据
加强合同管理提高EPC总承包项目管理水平
作者： 祁建勇， Qi Jianyong
作者单位： 中国恩菲工程技术有限公司,北京,100038
刊名： 中国矿山工程
英文刊名： CHINA MINE ENGINEERING
年，卷(期)： 2009,38(1)
被引用次数： 4次

参考文献(3条)

1.陈永强.张水波 国际工程索赔 2008

2.何红锋 建设工程合同签订与风险控制 2007

3.GB/T 50358-2005.建设项目工程总承包管理规范

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4. 邵敏.何洋.SHAO Min.HE Yang 浅谈EPC总承包条件下的合同管理[期刊论文]-四川水力发电2007,26(2)

5. 颜彦 EPC总承包模式下的项目设计管理[期刊论文]-有色冶金设计与研究2010,31(1)

6. 秦宏 EPC总承包项目风险管理探析[期刊论文]-合作经济与科技2010(4)

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8. 王建军.WANG Jian-jun EPC总承包方式几个相关问题的探讨[期刊论文]-工程建设与设计2005(1)

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引证文献(4条)

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2.刘艳梅 浅谈电力部门物资合同的管理[期刊论文]-科技资讯 2011(26)

3.汪新道 调度管理系统在水泥项目中的应用[期刊论文]-科技与生活 2012(5)

4.翁蕾 加强合同管理提高EPC项目经济效益[期刊论文]-管理观察 2011(5)

本文链接：http://d.wanfangdata.com.cn/Periodical_ysks200901014.aspx