610 - 591 ‫ ص‬- )2020 ،‫)(ديسمرب‬02( ‫)– العدد‬21( ‫املجلد‬ 1‫ جامعة باتنة‬،‫مجلة العلوم االجتماعية واإلنسانية‬

ISSN 1111-5149 /E.ISSN 2430-2588

‫ممارسات إدارة املوارد البشرية بالجماعات املحلية‬

-‫دراسة حالة والية باتنة‬-

Human resource management practices at local government level

-A case study of Batna state department-

،)3 ‫( جامعة الجزائر‬1 ، ‫ ادارة التغيير في المؤسسة الجزائري‬:‫ مخبر‬،‫المية رحال‬

rahal.lamia@univ-alger3.dz
Souakri.mebarka@univ-alger3.dz ،)3 ‫ (جامعة الجزائر‬،‫مباركة سواكري‬

2020-05-26 ‫تاريخ القبول‬ 2020-03-30 ‫تاريخ االستالم‬

:‫مل خّص‬
‫ من خالل تحليل محتوى‬،‫تسلط هذه الدراسة الضوء على ممارسات إدارة الموارد البشرية بوالية باتنة‬
‫ بحثا عن البعد االستراتيجي‬،2018‫ و‬2017 ،2016 ،2015 ‫المخططات السنوية لتسيير الموارد البشرية لسنوات‬
‫لهذه المخططات أمام الرهانات التي تعرفها الوالية كإدارة عمومية وميدان الموارد البشرية بها على وجه‬
،‫ وخلصت الدراسة إلى وجود تأخر كبير في تبني ممارسات اإلدارة العمومية الجديدة للموارد البشرية‬.‫التحديد‬
‫ واقتصار المخطط السنوي لتسيير الموارد البشرية‬،‫وضعف في النصوص القانونية المؤطرة لهذه الممارسات‬
.‫على سرد معطيات إحصائية ال تعمل ضمن أي خطة استراتيجية متكاملة‬

:‫الكلمات المفتاحية‬
.‫اإلدارة العمومية؛ الموارد البشرية؛ المخطط السنوي ؛ والية باتنة‬
Abstract:
This study highlights the practices of the department of human resources in the state
of Batna by analyzing the content of the management's annual plans of human resources for
the years 2015, 2016, 2017 and 2018, in search of the strategic dimension of these plans in
front of the great challenges in the state of Batna as a public department and specifically the
field of human resources.
The study concluded that there is a significant delay in adopting the practices of new
public human resources management, weak legal texts framing these practices, and limiting
the annual plan of human resources management to listing the statistical data that does not
work within any integrated strategic plan.

Keywords:
Public administration; human resources; annual plan of human resource management; Batna
state department.

‫ المية رحال‬-1

591
 ‫ممارسات إدارة املوارد البشرية بالجماعات املحلية –دراسة حالة والية باتنة‪-‬‬

‫مق دّمة‬
‫عرف قطاع الجماعات المحلية تحوالت كبرى وضعته أمام تحديات عديدة وحتمية التكيف مع‬
‫المستجدات الراهنة‪ ،‬منها‪ :‬تطور حاجات المواطن في مجال الخدمات اإلدارية ال سيما ما تعلق بالولوج‬
‫إلى ميدان اإلدارة اإللكترونية‪ ،‬الحاجة لتنمية محلية تتماشى وتطلعات ومتطلبات المواطن المتزايدة‪،‬‬
‫السياسة االقتصادية للدولة التي تتوجه نحو إشراك الجماعات المحلية في تحصيل مداخيل إضافية‬
‫لميزانياتها والتخلي عن االعتماد على اإلعانات التي تقدمها الدولة بخلق أكبر عدد من المشاريع‬
‫االستثمارية‪.‬‬
‫األمر الذي وضع اإلدارة المحلية أمام ضرورة توفير موارد بشرية مؤهلة وكفؤة قادرة على‬
‫مواجهة هذه التحديات ومسايرة التطورات الحاصلة‪ ،‬من خالل إعادة النظر في سياسات التكوين‬
‫والتوظيف‪ ،‬إعادة هيكلة التنظيم اإلداري وإعادة النظر في بعض الوظائف والمناصب واستحداث أخرى‬
‫جديدة‪ ،‬إضافة إلى تبني تكنولوجيات اإلعالم واالتصال‪.‬‬
‫تشرف مصالح الوظيفة العمومية كسلطة وصية على تحديد معالم تسيير الموارد البشرية في‬
‫المؤسسات اإلدارية للدولة‪ ،‬عن طريق وضع مجموعة من األطر في محاولة منها لتطوير أساليب إدارة‬
‫الموارد البشرية عل ى مستوى هذه الهيئات‪ ،‬والتي تتمثل في المخططات السنوية والمتعددة السنوات‬
‫للتسيير وللتكوين كذلك‪ ،‬ويعتبر المخطط السنوي لتسيير الموارد البشرية أبرزها وأكثرها شيوعا‬
‫واستعماال وقربا من فكرة التسيير التقديري للموارد البشرية بشكل عام‪.‬‬
‫أهمية الدراسة‪:‬‬
‫يستمد موضوع الد راسة أهميته من كون الجماعات المحلية أحد أهم األقطاب الفاعلة في الدفع‬
‫بعجلة التنمية االقتصادية واالجتماعية وأن الظرف الراهن الذي تعيشه مؤسسات الدولة خاصة اإلدارية‬
‫منها‪ ،‬يجعلها في مواجهة صعوبات كثيرة خلقتها تراكمات ونقائص فادحة في التعامل مع الموارد‬
‫البشرية داخل هذه الهيئات سواء من الناحية القانونية أو اإلدارية‪ .‬كما تفرض اإلدارة العمومية الحديثة‬
‫والمتجددة للموارد البشرية منطقها اليوم كأهم الركائز لالنخراط في مقاربة اإلدارة العمومي ة‬
‫الجديدة ‪.1‬‬
‫أهداف الدراسة‪:‬‬
‫تهدف الدراسة إلى تحديد اال ختالالت التي تعاني منها إدارة الجماعات المحلية في جانبها‬
‫المتعلق بالموارد البشرية‪ ،‬ومحاولة إسقاط مضامين الفكر اإلداري الحديث على الممارسات الموجودة‬
‫و التي تعاني من الجمود‪ ،‬كما تهدف إلى تثمين بعض الممارسات التي يمكن أن تشكل انطالقة فعلية‬
‫نحو تجديد إدارة المو ارد البشرية على مستوى الجماعات المحلية‪.‬‬
‫إشكالية الدراسة‪:‬‬
‫تتناول هذه الدراسة‪ ،‬الحيثيات القانونية والتنظيمية والمفاهيمية الستخدام المخطط السنوي‬
‫لتسيير الموارد البشرية كآلية ذات بعد استراتيجي إلدارة الموارد البشرية‪ ،‬بتسليط الضوء على‬

‫‪592‬‬
 ‫مباركة سواكري ‪ ،‬المية رحال‬

‫المخططات السن وية لتسيير الموارد البشرية على مستوى والية باتنة وعمل مصلحة المستخدمين بها‪،‬‬
‫فكيف تتم إدارة الموارد البشرية على مستوى الجماعات المحلية؟‬
‫هيكلة الدراسة‪:‬‬
‫في شقين نظري وتطبيقي‪ ،‬تم عرض إشكالية الموارد البشرية بالقطاع العمومي وكيف برزت‬
‫اإلدارة العمومية الحديثة للموارد البشرية ضمن سياق اإلدارة العمومي ة الجديدة ‪ ،‬ثم التعرض‬
‫لممارسات إدارة الموارد البشرية بوالية باتنة كجماعة محلية تستخدم التخطيط السنوي وتدير‬
‫مواردها البشرية عن طريق مصلحة للمستخدمين حيث تواجه العديد من الصعوبات والنقائص‪.‬‬
‫‪ .I‬إشكالية إدارة املوارد البشرية بالقطاع العمومي‬
‫تطمح إدارة الموارد البشرية العمومية في السنوات األخيرة إلى لعب دور استراتيجي داخل‬
‫المنظمات العمومية‪ ،‬وذلك انطالقا من التحديات المرتبطة بهذا الطموح حيث أصبحت تخضع لعوامل‬
‫متعددة ومتنوعة‪ ،‬فرضت هذه األخيرة ضرورة تحسين شروط العمل واالعتماد على المقاربات النظرية‬
‫الحديثة المرتبطة بمنطق اإلدارة العمومية‪.‬‬
‫‪ .1. I‬االنتقال من اإلدارة العمومية التقليدية إىل اإلدارة العمومية الجديدة‬
‫عانت اإلدارة العمومية التقليدية )‪ (Balafrej, 2017, p.3‬من بطء وثقل البيروقراطية والمركزية‬
‫الشديدة‪ ،‬فأصبحت اإلدارة العمومية الجديدة ترتكز على مسلّمة أن الفرق بين اإلدارة في القطاع‬
‫العمومي ونظيرتها في القطاع الخاص ضئيل جدا‪ ،‬ومنه يمكن االعتماد على ممارسات إدارة القطاع‬
‫الخاص وتكييفها واستعمالها مع احترام خصوصيات القطاع العمومي‪.‬‬
‫حدد ‪ Laufer et Burlaud‬في ‪ 1980‬الخصوصية التي تميز اإلدارة العمومية كمنطق إداري‬
‫شامل يتعلق بكل جهاز أو هيئة انطالقا من اللحظة التي يمس فيها هذا الجهاز بطريقة أو بأخرى‬
‫الجمهور ‪ 2‬في شكله الواسع‪ ،‬حدد المؤلفان ثالث خصوصيات أساسية للمنظمات العمومية التقليدية‬
‫والتي يجب مراعاتها )‪:(Ladner et.al, 2013, p.325‬‬
‫‪ -‬ال يوجد هدف يتم تكميمه بسهولة مثل الفائدة المالية أو حجم المبيعات كما هو شأن القطاع‬
‫الخاص‪،‬‬
‫‪ -‬لها قيود قانونية وميزانياتية قوية (الوظيفة العمومية التي تض من المنصب مدى الحياة‪ ،‬أو‬
‫استحالة تحويل بواقي الحسابات المالية من سنة ألخرى)‪،‬‬
‫‪ -‬غالبا ال تتعامل مع زبائن وال تواجه منافسة‪ ،‬بل تخدم مواطنين (كهيئات أو كأفراد)‪ ،‬لهم حق‬
‫االنتخاب‪ ،‬ويستطيعون اختيار ممثليهم على مختلف المستويات وبطريقة مباشرة أو غير‬
‫مباشرة‪.‬‬
‫مع بداية الثمانينيات وباالعتماد على المقاربات االقتصادية واإلدارية ‪Van Haeperen, 2012,‬‬
‫)‪ )p.85‬تطور توجه جديد وهو اإلدارة العمومية الجديدة حيث إن المنظمات التي كانت تعتمد على‬
‫مبادئ البيروقراطية الويبرية أصبحت غير فعالة‪ ،‬ولهذا تم اقتراح تحويل طرق اإلدارة ال خاصة إلى‬

‫‪593‬‬
 ‫ممارسات إدارة املوارد البشرية بالجماعات املحلية –دراسة حالة والية باتنة‪-‬‬

‫القطاع العمومي والتي ترتكز على الثالثية ‪ :E‬االقتصاد‪ ،‬الفعالية والكفاءة‪ ،‬والتي تحقق متطلبات‬
‫المواطنين بأقل التكاليف من خالل المستويين األ ساسين التاليين‪:‬‬
‫‪ -‬المستوى األول حيث تت واجد األفكار األساسية المتأتية من ممارسات اإلدارة ونظرية القطاع‬
‫العمومي‪ :‬ال تفكيك والمنافسة والتحفيز‪ ،‬تمس األولى هياكل المنظمات العمومية الكثيفة والكبيرة‬
‫وتجزئتها إلى هياكل مستقلة وأقل مستويات سُ لمية‪ ،‬أما المنافسة ستفرض على تلك المنظمات أن‬
‫تحسن جودة الخدمات وتقدمها بأقل تكلفة‪ ،‬في حين ومن جانب التحفيز تعوض اإلدارة العمومية‬
‫الجديدة نظام التحفيز والتعويضات الخاص بالمنطق العمومي إلى نظام يعتمد على تحفيز مالي‬
‫يرتبط باألداء الخاص‪.‬‬
‫‪ -‬المستوى الثاني حيث ت تواجد أفكار متأتية من تطبيق مبادئ جديدة اقتصادية وإدارية لإلدارة‬
‫العمومية الجديدة والمرتبطة بمسائل خاصة بالقطاع العمومي‪ ،‬أدى ذلك إلى توسيع وضبط مجال‬
‫اإلدارة العمومية الجديدة‪ ،‬ونجاح ذلك يتجلى من خالل ارتباط ذلك بأفكار المستوى األول‪.‬‬
‫تتميز هذه اإلدارة العمومية الجديدة )‪ (Chappoz&Pupion, 2012, p.1‬بـ‪:‬‬
‫الفصل بين اتخاذ القرارات االستراتيجية المتأتية من السلطة السياسية والقرارات العملية‬ ‫‪-‬‬
‫المتأتية من اإلدارة‪،‬‬
‫توجيه النشاطات اإلدارية وتخصيص الموارد حسب المنتجات والخدمات المق دمة وليس حسب‬ ‫‪-‬‬
‫القواعد واإلجراءات‪،‬‬
‫إرساء وكاالت المركزية من أجل الضبط‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫التخلي عن منطق الموظف والتحفيز على أساس األقدمية‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫إدخال آليات السوق في عرض سلع وخدمات الصالح العام والبحث عن الفعالية في استخدام‬ ‫‪-‬‬
‫األموال العمومية‪،‬‬
‫تطبيق مبدأ الشفافية في تكاليف وجودة الخدمات المقدمة ومساهمة مستعملي الخدمة في‬ ‫‪-‬‬
‫التعريف وتقييم الخدمات العمومية‪.‬‬
‫‪ . 2. I‬اإلدارة العمومية للموارد البشرية من وجهة نظر اإلدارة العمومية الجديدة‬
‫من زاوية وظائف الدولة‪ ،‬تعتبر اإلدارة العمومية الجديدة )‪(Van Haeperen, 2012, p.86‬‬
‫متعددة االختصاصات‪ ،‬حيث تمس الوظائف االستراتيجية‪ ،‬المالية‪ ،‬التسويق والموارد البشرية‪ ،‬هذا ما‬
‫يجعل اإلدارة العمومية الجديدة تدفع الدول للتساؤل عن دورها ومهامها التي تتكفل بها وتلك التي‬
‫توكلها إلى وكاالت أو مؤسسات خاصة وأخرى التي تتعاون فيها مع مؤسسات القطاع الخاص‪.‬‬
‫تطورت اإلدارة العمومية للموارد البشرية خالل العشرين سنة األخيرة ‪(Ladner et.al, 2013,‬‬
‫)‪ p.481‬من إدارة إدارية بسيطة لملفات المستخدمين‪ ،‬إلى التوجه حاليا نحو اإلدارة االستراتيجية لرأس‬
‫المال البشري‪ ،‬حتى وإن كان ذلك كمدخل‪ ،‬ألن مستوى نضج اإلدارة العمومية للموارد البشرية ال يسمح‬
‫بالجزم اليوم بأن البعد االستراتيجي قد تحقق فعال‪.‬‬

‫‪594‬‬
 ‫مباركة سواكري ‪ ،‬المية رحال‬

‫اعتمدت إدارة الموارد البشرية في القطاع العمومي على التطبيق الجماعي والمشترك للقواعد‬
‫واإلجراءات‪ ،‬والذي يظهر من خالل صور عديدة )‪ :(Aouine, 2005, p.10‬التنقيط الذي يمتص طاقة‬
‫المسيرين بمالحظات مبهمة‪ ،‬التقدم في المسار المهني المؤسس على األقدمية‪ ،‬إجراءات التوظيف‬
‫وشروط المسابقات التي تعتمد على معايير جامدة (تحديد السلوكيات المنتظرة مسبقا) إضافة إلى أن‬
‫اإلدارة توظف أعوانا لالنخراط في مسار مهني مدى الحياة‪ ،‬يعيق ذلك كله اإلداريين على امتالك أي‬
‫نظرة للمستقبل ألنهم أمام حتمية التصرف بنفس اإلمكانيات المتاحة ‪.‬‬
‫إال أن تطبيق مبادئ اإلدارة العمومية الجديدة من خالل اإلدارة التقديرية للموارد البشرية أدى‬
‫إلى توقع تطورات المهن األساسية في المنظمة‪ ،‬حيث تتضمن المقاربة التقديرية في إدارة الموارد‬
‫البشرية )‪:(Ladner et.al, 2013‬‬
‫‪ ‬التنبؤ بالمغادرة نحو التقاعد‪ ،‬وإظهار مناطق الضعف والهشاشة‪ ،‬إضافة إلى نمذجة اختالل‬
‫التنظيم من حيث‪ :‬المساواة‪ ،‬الوظائف‪ ،‬نقاط االختناق أو الضغط‪.‬‬
‫‪ ‬توفر أدوات التقييم البعدي إلدارة الموارد البشرية خزان الكفاءات من مجموع العاملين‪.‬‬
‫‪ ‬التنبؤ بتطورات تعداد المنظمة‪ :‬تحليل هرم األعمار‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد المهن والوظائف الحساسة أو المعر ضة ألن تكون محل اختالل أو توتر‪.‬‬
‫إن التوجه إلى اإلدارة التقديرية للوظائف والكفاءات يسمح بتطور مقاربات تتمحور حول الفرد ‪،‬‬
‫بمنطق الكفاءة‪ ،‬حيث أن الكفاءة من وجهة نظر موقفية " هي مهارات ذات مصداقية‬
‫عملية)‪ ، (Bencherqui et.al, 2011, p.17‬وال مهارات بمعنى القدرة على الفعل وليس فقط المعرفة‪،‬‬
‫بمعنى تنفيذ مادي مجسد ملموس في موقف عمل "‪ ،‬في حين يرى البعض اآلخر & ‪(Loufrani‬‬
‫‪ Adebert, 2013‬أن الكفاءة تجسد زاوية تحفيزية‪ ،‬حيث تصبح إدارة الكفاءات تستخدم من طرف جهات‬
‫تملك عقال نية إجرائية وموقفية ذات صلة بمجال زمني خاص‪.‬‬
‫تعتمد إدارة الكفاءات على األساليب والتقنيات الحديثة المتمثلة أساسا في (خالدي‪ ،2014 ،‬ص‪.‬‬
‫‪:)312‬‬
‫اإلدارة التقديرية للوظائف والكفاءات من خالل التحليل الدقيق للمهام والوظائف وتقييم‬ ‫‪-‬‬
‫تطورها‪،‬‬
‫تحديد نوعية الكفاءات الضرورية لها باستعمال مدونات وبطاقات الوظائف النموذجية واالعتماد‬ ‫‪-‬‬
‫على النظام المرجعي للكفاءات‪.‬‬
‫تتسم هذه الرؤية بأنها أكثر كيفية من ها كمية‪ ،‬حيث تتضمن انطالقا من استراتيجية محددة‬
‫األهداف‪ ،‬إعداد مخططات عمل موجهة نحو تحييد‪ -‬بطريقة توقعية‪ -‬االختالالت الكمية أو‪ /‬النوعية‬
‫بين االحتياجات المستقبلية (الوظائف) والموارد البشرية (الكفاءات المتوفرة)‪ ،‬كما يجب & ‪(Noguera‬‬
‫)‪ . Lartigau, 2009, p.299‬أن تكون وظيفة الموارد البشرية‪ ،‬قادرة على إعطاء عالمات ومؤشرات‬
‫تسمح للموظفين بتوقع أحسن حول إدارة مسارهم المهني من خالل إعالمهم بالتحوالت الحاصلة في‬
‫القطاع‪ ،‬أو المهنة أو النشاط‪.‬‬

‫‪595‬‬
 ‫ممارسات إدارة املوارد البشرية بالجماعات املحلية –دراسة حالة والية باتنة‪-‬‬

‫تتضمن اإلدارة التقديرية للوظائف والكفاءات‪ ،‬تصميم‪ ،‬تنفيذ ومتابعة استراتيجيات وسياسات‬
‫وخطط عمل متناسقة بهدف تقليص ‪ -‬بطريقة توقعية‪ -‬الفجوة بين احتياجات المنظمة ومواردها‬
‫البشرية‪ ،‬حيث تركز اإلدارة العمومية الجديدة على منطق الفكر االستراتيجي على الرغم من محدودية‬
‫المنافسة مقارنة بالقطاع الخاص‪ .‬إال أن لمنهجية المقاربة االستراتيجية دورا كبيرا في ذلك‪ ،‬وأن‬
‫الفكرة األساسية حول حقيقة الرابط والعالقة بين إدارة الكفاءات واالستراتيجية تجلت من خالل‬
‫مجموعة من األعمال لعدد من المؤلفين الذين درسوا على وجه الخصوص الرابط بين االستراتيجية‬
‫والكفاءات‪ ،‬حيث حددت ثالثة نماذج للعالقة بين االستراتيجية وإدارة الكفاءات ‪(Loufrani&Adebert,‬‬
‫)‪:2013, p. 60‬‬
‫‪ -‬النموذج االستنتاجي أو من األعلى إلى األسفل ‪ :3‬من االستراتيجية إلى الكفاءات المكتسبة‪،‬‬
‫ويتعلق بالمقاربة االستراتيجية الكالسيكية حيث أن نقطة بداية انطالق هذا النموذج هي تكوين‬
‫وصياغة استراتيجية المنظمة‪ ،‬بعد ذلك يطلب من إداريي ومسؤولي وظيفة الموارد البشرية‬
‫تحديد الكفاءات الفردية المكتسبة لتنفيذ هذه االستراتيجية‪ ،‬في هذه المقاربة يكون االصطفاف‬
‫العمودي بين استراتيجية المنظمة وإدارة الموارد البشرية ‪ ،‬حيث تقوم هذه األخيرة بتنفيذ‬
‫االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬النموذج الناشئ أو من األسفل إلى األعلى ‪ :4‬أين تكون الكفاءات أساس صياغة االستراتيجية ‪،‬‬
‫يتعلق األمر بالمقاربات االستراتيجية الحديثة والمجسدة من خالل مقاربة الموارد والكفاءات حيث‬
‫يجب أثناء إعداد استراتيجية المنظمة إعطاء اهتمام خاص لموارد وكفاءات المنظمة‪ ،‬وتصميم‬
‫االستراتيجية ال يخضع لمنطق التكيف مع البيئة ولكن كتثمين للموارد والكفاءات المتراكمة داخل‬
‫المنظمة‪ ،‬و أن تحديد الكفاءات المكتسبة أو الموجودة من طرف المنظمة هو الذي يغذي بناء‬
‫االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬النموذج المختلط‪ :‬يتعلق برؤية اندماجية للنموذجين السابقين‪ ،‬حيث يستجيب للتوافق‬
‫الحتمي للتحليلين الداخلي والخارجي المع لن والمباشر من طرف عدة فاعلين‪ .‬حيث يمكن اعتبار‬
‫المقاربة االستراتيجية الكالسيكية ومقاربة الموارد والكفاءات مقاربت ين متكاملت ين‪.‬‬
‫هذا التحليل المرافق للعوامل االستراتيجية للمنظمة والموارد والكفاءات الموجودة بها هو‬
‫الذي يسمح بتحديد األصول االستراتيجية التي تبنى عليها المنظمة‪.‬‬
‫‪ .II‬ممارسات إدارة املوارد البشرية بوالية باتنة‬
‫تعتبر والية باتنة إحدى أكبر الجماعات المحلية على مستوى الجزائر نظرا للتعداد السكاني الهام‬
‫الذي يفوق المليون نسمة وعدد البلديات والدوائر التابعة لها ‪ .5‬كأول منظمة عمومية إدارية على‬
‫المستوى المحلي الوالئي‪ ،‬تضم الوالية حاليا ما يقارب ‪ 900‬موظف في مختلف المستويات ومختلف‬
‫األ سالك والرتب موزعين بين من هو دائم ومن هو متعاقد‪ ،‬ويجمع السلك فئة أو عدة فئات من‬
‫الموظفين الذين ينتمون إلى رتبة أو عدة رتب ويخضعون لنفس القانون األساسي الخاص ( المادة ‪06‬‬

‫‪596‬‬
 ‫مباركة سواكري ‪ ،‬المية رحال‬

‫من األمر رقم ‪ 03-06‬المتضمن القانون األساسي العام للوظيفة العمومية)‪ ،‬تضم األسالك المشتركة‬
‫على سبيل المثال فئات المتصرفين والمحاسبين والمهندسين واألعوان بكل الرتب‪.‬‬
‫وتختلف الرتبة عن منصب الشغل حيث أنها صفة تخول لصاحبها الحق في شغل مناصب‬
‫مخصصة لها (المادة ‪ 05‬من األمر رقم ‪ ، ) 03-06‬تحتوي فئة المتصرفين مثال على خمسة رتب يمكن‬
‫التدرج فيها خالل المسار المهني حسب تدرجها كاآلتي‪ :‬مساعد متصرف‪ ،‬متصرف‪ ،‬متصرف محلل‪،‬‬
‫متصرف رئيسي ومت صرف مستشار التي تمثل أعلى رتبة ‪ ،‬لذلك تبدو إدارة الموارد البشرية بالوالية‬
‫أمرا في غاية األهمية والصعوبة أيضا‪ ،‬خاصة أمام التحديات اإلدارية والتنموية التي تواجهها الوالية‪،‬‬
‫والرهانات المستقبلية التي تضع اإلدارات العمومية المحلية في الواجهة‪.‬‬
‫‪ .1.II‬املنهجية‬
‫أجريت الدراسة على مستوى مصلحة المستخدمين بوالية باتنة التابعة لمديرية اإلدارة‬
‫المحلية‪ ،‬وإلى جانب مالحظة الممارسات اليومية في إدارة الموارد البشرية بهذه اإلدارة العمومية‬
‫باعتبار إحدى الباحثتين موظفة بهذه الوالية‪ ،‬تم إجراء عدد من المقابالت مع بعض مسؤولي المصلحة‬
‫أثناء االطالع على اإلجراءات المعمول بها‪ ،‬حيث تتضمن الدراسة عرض ووصف وتحليل محتوى‬
‫المخططات السنوية لتسيير الموارد البشرية لسنوات ‪ 2017 ،2016 ،2015‬و ‪ ،2018‬وذلك لتوضيح‬
‫ممارسات إدارة ا لموارد البشرية بوالية باتنة خالل السنوات األربع األخيرة بحثا عن البعد االستراتيجي‬
‫لهذه المخططات أمام الرهانات والمستجدات والتطورات التي تعرفها الوالية كإدارة عمومية بصفة‬
‫عامة وميدان الموارد البشرية بها على وجه التحديد‪.‬‬
‫‪ . 2 .II‬مصلحة املستخدمني إلدارة املوارد البشرية بالجماعات املحلية‬
‫يحكم إدارة الموارد البشرية على مستوى الجماعات المحلية بالجزائر نظام الوظيفة العمومية‬
‫المغلق‪ ،‬الذي يعتمد على نظام المسار المهني‪ ،‬وتمارس المهنة في ظل هذا النظام لفائدة المصلحة‬
‫العمومية (مقدم‪ ،2013 ،‬ص‪ ، )63.‬فالوظيفة العمومية ذات البنية المغلقة تهدف إلى إضفاء طابع‬
‫الديمومة الوظيفية وتشجع على االستمرارية كركائز أساسية‪ ،‬خالفا للنظام القائم على البنية‬
‫المفتوحة الذي تحكمه اعتبارات أخرى أكثر عملية تشجع المرونة والمنافسة في التسيير (مقدم‪، 2013 ،‬‬
‫ص‪.)91 .‬‬
‫يعكس توزيع الموارد البشرية على مستوى هياكل الوالية‪ :‬ديوان الوالي‪ ،‬األمانة العامة‪،‬‬
‫المفتشية العامة‪ ،‬مديرية اإلدارة المحلية‪ ،‬مديرية التنظيم والشؤون العامة‪ ،‬إضافة إلى الدوائر التي‬
‫يبلغ عددها بوالية باتنة إحدى وعشرين دائرة (‪ ،)21‬الدور الكبير الذي تقوم به اإلدارة المكلفة بتوفير‬
‫األفراد المؤهلين حسب االختصاص‪ ،‬المستوى‪ ،‬السن‪ ،‬وطبيعة العالقة التي تربطهم باإلدارة‪ ،‬إضافة‬
‫إلى مقرات العمل ونوع الميزانية التي تغطي تكاليفهم‪.‬‬
‫تتم إدارة الموارد البشرية بالوالية عن طريق مصلحة المستخدمين التي تعنى أساسا بإعداد‬
‫مخطط سنوي لتسيير الموارد البشرية‪ .‬تحت وصاية المديرية العامة للوظيفة العمومية ووزارة‬
‫الداخلية والجماعات المحلية والتهيئة العمرانية‪ ،‬تما رس مصلحة المستخدمين مهامها كأحد هياكل‬

‫‪597‬‬
 ‫ممارسات إدارة املوارد البشرية بالجماعات املحلية –دراسة حالة والية باتنة‪-‬‬

‫الوالية التابعة لمديرية اإلدارة المحلية‪ ،‬وتأتي في الدر جة الثالثة في الهيكل التنظيمي‪ ،‬تشتمل على‬
‫مكتبين‪ :‬لتسيير مستخدمي الوالية واآلخر لمتابعة تسيير مستخدمي البلديات‪.‬‬
‫إن تكريس المخططات السنوية لتسيير الموارد البشرية على مستوى مختلف المؤسسات‬
‫واإلدارات العمومية يندرج في إطار التسيير التقديري لتعدادات الوظيفة العمومية (الموقع الرسمي‬
‫للمديرية العامة للوظيفة العمومية‪ ،)2019 ،‬حيث أن تسيير الموارد البشرية هو تسيير للوظائف‪،‬‬
‫التعدادات والكفاءات‪ ،‬ففي الوظيفة العمومية‪ ،‬يجب أن يتماشى هذا التسيير مع وجود األسالك والرتب‪.‬‬
‫نصت المادة ‪ 111‬من القانون األساسي العام للوظيفة العمومية على‪" :‬يتم تسيير المسار المهني‬
‫للموظفين في إطار سياسة تسيير تقديرية للموارد البشرية تكرس من خالل المخططات السنوية‬
‫لتسيير الموارد البشرية والمخططات السنوية أو المتعددة السنوات للتكوين وتحسين المستوى"‬
‫يعتبر المخطط السنوي لتسيير الموارد البشرية من أهم األدوات التي تتبناها إدارة الموارد‬
‫البشرية في المؤسسات واإلدارات العمومية‪ ،‬حيث يهدف إلى وضع خطة تنبئية لتسيير الموارد البشرية‪.‬‬
‫وهو بمثابة برنامج عمل يُعده المسير وفق الميزانية الممنوحة له سنويا‪ ،‬ليجعل منه القاعدة المرجعية‬
‫قصد تجسيد األهداف المسطرة‪ ،‬ولهذا الغرض فإنه من الضروري أن يحظى هذا المخطط بعناية كبيرة‬
‫عند إنجازه كونه يهدف إلى التخفيف من حدة المركزية من خالل (تيشات‪ ،2015 ،‬ص‪:)234.‬‬
‫توفير أحسن الشروط قصد التشجيع على إبراز تسيير توقعي للموارد البشرية ووضع اآلليات‬ ‫‪‬‬
‫والميكانيزمات لضمان التحكم المنتظم في عدد موظفي اإلدارات العمومية؛‬
‫إنشاء مهام التدقيق التابعة لمصالح الوظيفة العمومية من أجل تقييم فعالية المصالح‬ ‫‪‬‬
‫المكلفة بتسيير الموارد البشرية؛‬
‫تحميل المسيرين العموميين المسؤولية التامة على جميع الوثائق المتعلقة بتسيير الحياة‬ ‫‪‬‬
‫المهنية للموظفين؛‬
‫تحديد األهداف واألعمال المزمع إجراؤها خالل السنة المالية في مجال التوظيف‪ ،‬الترقية‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫التكوين‪ ،‬اإلحاالت على التقاعد؛‬
‫تعويض الرقابة القبلية بالرقابة البعدية أو الالحقة‪ ،‬وبالتالي يعتبر وسيلة رقابية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وهو عبارة عن وثيقة تسجل فيها كل العمليات التنبئية المتعلقة بالتوظيف‪ ،‬الترقية‪ ،‬التكوين‪،‬‬
‫اإلحالة على االستيداع‪ ،‬والتقاعد خالل السنة المعنية‪ ،‬كما يعتبر إجراء يستجيب للنظام الجديد‬
‫للمراقبة الالحقة من طرف هيئات المديرية العامة للوظيفة العمومية‪ ،‬تشترك في ضبطه الوالية‪،‬‬
‫ومصالح السلطة المكلفة بالوظيفة العمومية بمجرد تحديد أعداد المناصب المالية وقبل الشروع في‬
‫تنفيذه‪.‬‬
‫تم تكريس المخطط السنوي لتسيير الموارد البشرية من خالل المرسوم التنفيذي رقم ‪– 126‬‬
‫‪ ، 95‬الذي وضح أن الغرض من المخطط‪ ،‬هو ضبط العمليات التي يجب القيام بها خالل السنة المالية‪،‬‬
‫السيما ما ي تعلق منها بالتوظيف‪ ،‬الترقية‪ ،‬التكوين واإلحالة على التقاعد (المرسوم التنفيذي رقم ‪-95‬‬
‫‪ 126‬مؤرخ في ‪ 29‬أبريل سنة ‪ ،1995‬يعدل ويتمم المرسوم رقم ‪ 145-66‬المؤرخ في ‪ 2‬يونيو سنة‬

‫‪598‬‬
 ‫مباركة سواكري ‪ ،‬المية رحال‬

‫‪ ، 1966‬والمتعلق بتحرير بعض القرارات ذات الطابع التنظيمي أو الفردي التي تهم وضعية الموظفين‬
‫ونشرها)‪.‬‬
‫بمجرد الحصول على االعتمادات والمناصب المالية للسنة المعنية عن طريق مدونة‬
‫المناصب ‪ ،6‬يُشرع في إعداد وإنجاز المخطط السنوي لتسيير الموارد البشرية حسب الجداول المكونة‬
‫له على أن يُقدم إلى مصالح الوظيفة العمومية قبل تاريخ ‪ 15‬مارس قصد المصادقة عليه كما هو‬
‫منصوص عليه في التعليمة الوزارية المشتركة رقم‪ ،1278‬المتعلقة بإنجاز المخطط السنوي لتسيير‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬حيث تمر عملية إنجاز هذا المخطط بالمراحل التالية (التعليمة رقم ‪ 1278‬المؤرخة‬
‫في ‪ 30‬ديسمبر ‪ ، 1995‬المتعلقة بإعداد المخططات السنوية لتسيير الموارد البشرية والمصادقة عليها‬
‫في إطار السنة المالية الجديدة)‪:‬‬
‫جرد المتاح من الموارد البشرية‪ :‬يتم جرد المناصب من خالل إعداد وضبط القائمة االسمية‪ ،‬وكذا‬
‫حصيلة التشغيل؛‬
‫تقدير االحتياجات المستقبلية من الموارد البشرية ‪ :‬عن طريق استخراج الفوارق‪ ،‬بمعنى أن المناصب‬
‫الشاغرة هي محصلة فرق المناصب المالية النظرية والمناصب المالية المشغولة؛‬
‫إنجاز المخطط السنوي لتسيير الموارد البشرية‪ :‬بعد أن تتمكن مصلحة المستخدمين من معرفة‬
‫المناصب المالية الجديدة‪ ،‬يشرع في إنجاز المخطط السنوي لتسيير الموارد البشرية حسب الجداول‬
‫المشكلة له‪ ،‬ويذكر هنا أن توزي ع المناصب المالية بالنسبة لألسالك والرتب بين خيارات التوظيف‬
‫الداخلي والخارجي يخضع للنسب المئوية للتوزيع المحددة بالقوانين األساسية الخاصة‪ ،‬ويعتبر‬
‫المخطط السنوي لتسيير الموارد البشرية في مرحلته األولى عبارة عن مشروع يجب مراجعته من قبل‬
‫مصالح الوظيفة العمومية المختصة التي تقوم بدراسته وتعديله عند الضرورة من خالل عقد حصص‬
‫عمل بين المصلحة ومصالح الوظيفة العمومية التي تتأكد من خالل هذا أن الوالية قد التزمت بتطبيق‬
‫واحترام النصوص التنظيمية المعمول بها‪ ،‬وفي األخير يؤشر مخطط التسيير التقديري من قبل‬
‫المؤسستين المذكورتين‪ ،‬وبذلك تلتزم المصلحة بكل ما جاء فيه‪.‬‬
‫ويتشكل مخطط تسيير الموارد البشرية من ثالثة عشر (‪ )13‬جدوال مقسمة على شطرين‬
‫نذكرها فيما يلي‪:‬‬
‫الشطر األول‪ :‬يتجسد من خالله التسيير التوقعي للموارد البشرية‪ ،‬ويشمل الجداول من ‪ 01‬إلى ‪، 07‬‬
‫ويعد اعتمادا على حصيلة السنة السابقة ويصادق عليه في أجل أقصاه شهر بين مدير اإلدارة المحلية‬
‫والوظيفة العمومية‪ ،‬ابتداء من تاريخ إبالغ مدونة المناصب المالية‪.‬‬
‫يضبط الجدول رقم ‪ 01‬م ن المخطط كل المعلومات الخاصة بتعداد المستخدمين إلى غاية ‪31‬‬
‫ديسمبر للسنة المالية الفارطة‪ ،‬مع إظهار األعداد حسب الصفات بما فيها أعداد األعوان المؤقتين‬
‫بالساعة أو اليوم‪ .‬حسب حالة الدراسة والية باتنة‪ ،‬تتضح وضعية التعداد من خالل الجداول اآلتية‪:‬‬
‫‪.‬‬

‫‪599‬‬
 ‫ممارسات إدارة املوارد البشرية بالجماعات املحلية –دراسة حالة والية باتنة‪-‬‬

‫الجدول رقم ‪ :1‬تعداد الموظفين الشاغلين لوظائف ومناصب عليا‬

‫التعداد المالي الحقيقي إلى غاية ‪ 12/31‬الفارق‬
‫المناصب‬
‫مناصب‬ ‫السنة‬
‫نساء‬ ‫بالنيابة‬ ‫التعداد‬ ‫المالية‬
‫شاغرة‬
‫‪24‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪96‬‬ ‫‪2014‬‬
‫‪31‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪96‬‬ ‫‪2015‬‬
‫‪36‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪96‬‬ ‫‪2016‬‬
‫‪23‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪96‬‬ ‫‪2017‬‬
‫املصدر‪ :‬والية باتنة‪ ،‬مصلحة املستخدمني‪ ،‬املخططات السنوية لتسيري املوارد البشرية لسنوات‪،2015 :‬‬
‫‪ 2017 ،2016‬و‪2018‬‬
‫يظهر من خالل الجدول أعاله فئتين من الموظفين بالوالية وهما‪ :‬فئة الوظائف العليا وفئة‬
‫المناصب العليا‪ ،‬تتمثل الوظائف العليا بالوالية في كل من‪ :‬األمين العام‪ ،‬مندوب األمن لدى الوالي‪،‬‬
‫المفتش العام‪ ،‬رئيس الديوان‪ ،‬رؤساء الدوائر‪ ،‬مدير اإلدارة المحلية ومدير التنظيم والشؤون العامة‪.‬‬
‫وهي وظائف كما عرفتها المادة ‪ 15‬من األمر ‪" :03/06‬تنشأ وظائف عليا للدولة في إطار تنظيم‬
‫المؤسسات واإلدارات العمومية‪ .‬تتمثل الوظيفة العليا للد ولة في ممارسة مسؤولية باسم الدولة قصد‬
‫المساهمة مباشرة في تصور وإعداد وتنفيذ السياسات العمومية"‪ ،‬بينما يشغل المناصب العليا كل‬
‫من‪ :‬ملحقي الديوان‪ ،‬األمناء العامون للدوائر‪ ،‬رؤساء المصالح‪ ،‬مفتشي المفتشية العامة ورؤساء‬
‫المكاتب‪ .‬وهي مناصب كما عرفتها المادة ‪10‬من القانون ‪" :03/06‬زيادة على الوظائف المناسبة لرتب‬
‫الموظفين‪ ،‬تنشأ مناصب عليا‪ .‬المناصب العليا هي مناصب نوعية للتأطير ذات طابع هيكلي أو وظيفي‪،‬‬
‫وتسمح بضمان التكفل بتأطير النشاطات اإلدارية والتقنية في المؤسسات واإلدارات العمومية"‪ ،‬ويتم‬
‫اختيارهم من بين الموظفين الذ ين تتوفر فيهم الشروط القانونية لهذا النوع من المناصب‪ ،‬حيث يتم‬
‫دمجهم ضمن التعداد اإلجمالي للموظفين كل حسب رتبته والسلك المنتمي له‪.‬‬
‫يمثل الفارق في الجدول المناصب الشاغرة وتتعلق بالمناصب العليا‪ ،‬حيث وعلى الرغم من ثبات‬
‫التعداد المالي المتوفر لهذه المناصب (ال مناصب العليا تحديدا) إال أن عدد شاغليها تناقص عبر‬
‫السنوات‪.‬‬
‫بالنسبة لباقي فئات الموظفين‪ ،‬يتضح تعدادها من خالل الجدول اآلتي‪:‬‬

‫‪600‬‬
 ‫مباركة سواكري ‪ ،‬المية رحال‬

‫ال جدول رقم‪ :2‬تعداد باقي فئات الموظفين على مستوى والية باتنة‬
‫العدد‬
‫‪2017/12/31‬‬ ‫‪2016/12/31‬‬ ‫‪2015/12/31‬‬ ‫‪2014/12/31‬‬
‫الفئة‬
‫تعداد‬ ‫تعداد‬ ‫تعداد‬ ‫تعداد‬ ‫تعداد‬ ‫تعداد‬ ‫تعداد‬
‫تعداد مالي‬
‫حقيقي‬ ‫مالي‬ ‫حقيقي‬ ‫مالي‬ ‫حقيقي‬ ‫حقيقي‬ ‫مالي‬
‫المتصرفين‬
‫‪01‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪03‬‬
‫اإلقليميين‬
‫األسالك‬
‫‪522‬‬ ‫‪748‬‬ ‫‪537‬‬ ‫‪744‬‬ ‫‪602‬‬ ‫‪744‬‬ ‫‪568‬‬ ‫‪743‬‬
‫المشتركة‬
‫مندوبي‬
‫‪28‬‬ ‫‪83‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪83‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪83‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪83‬‬
‫األمن‬
‫األعوان‬
‫‪119‬‬ ‫‪181‬‬ ‫‪132‬‬ ‫‪181‬‬ ‫‪138‬‬ ‫‪181‬‬ ‫‪139‬‬ ‫‪181‬‬
‫المتعاقدين‬
‫األسالك‬
‫‪125‬‬ ‫‪142‬‬ ‫‪126‬‬ ‫‪142‬‬ ‫‪128‬‬ ‫‪142‬‬ ‫‪138‬‬ ‫‪142‬‬
‫التقنية‬
‫العمال‬
‫‪57‬‬ ‫‪94‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪94‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪94‬‬ ‫‪88‬‬ ‫‪96‬‬
‫المهنيين‬
‫‪852‬‬ ‫‪1252‬‬ ‫‪884‬‬ ‫‪1248‬‬ ‫‪982‬‬ ‫‪1248‬‬ ‫‪970‬‬ ‫‪1248‬‬ ‫المجموع‬
‫املصدر‪ :‬والية باتنة‪ ،‬مصلحة املستخدمني‪ ،‬املخططات السنوية لتسيري املوارد البشرية لسنوات‪،2015 :‬‬
‫‪ 2017 ،2016‬و‪2018‬‬
‫يشكل تعداد الموظفين الدائمين فئتي الموظفين المرسمين والمتربصين‪ ،‬بينما يمثل تعداد‬
‫األعوان المتعاقدين العقود محددة المدة والعقود غير محددة المدة‪ ،‬وبالتوقيتين الكامل والجزئي لكلَيْ‬
‫النوعين‪.‬‬
‫نالحظ من خالل التطور الزمني للتعداد ف ي الجدول عبر السنوات األخيرة أن العدد اإلجمالي‬
‫للموظفين في تناقص خاصة فئة الموظفين الدائمين بينما التعداد المالي المسموح به لكل سنة يبقى‬
‫أكبر‪ ،‬ويعود ذلك ألسباب اإلحالة على التقاعد وعدم تعويض المناصب الشاغرة‪ ،‬إضافة إلى سياسة‬
‫الدولة المتجهة نحو تجميد عمليات التوظيف‪.‬‬
‫يتبين كذلك من خالل الجدول حجم الفجوة في المناصب الشاغرة التي تصل إلى ‪ 400‬منصب‬
‫بنسبة ‪ %30‬من إجمالي التعداد المالي المتوفر وهي في تزايد‪ ،‬ويعكس هذا الرقم حالة عدم استقرار‬
‫في التعداد الحقيقي خاصة في فئتي األعوان المتعاقدين واألسالك المشتركة‪ .‬إن اإلبقاء على نفس‬
‫التعداد المالي رغم تناقص التعداد الحقيقي وتوسع الفارق في المناصب الشاغرة كل سنة يعود إلى‬
‫االلتز ام بمحتوى تعليمة صادرة سنة ‪( 2015‬تعليمة وزارية مشتركة رقم ‪ 01‬مؤرخة في ‪ 23‬ديسمبر‬
‫‪ 2015‬تحدد كيفيات تجسيد التدابير العملية الرامية إلى تعزيز التوازنات الداخلية للبالد)‪ ،‬يتم بموجبها‬
‫تجميد عمليات التوظيف والتي الزالت سارية المفعول إلى اليوم‪ ،‬حيث أُبقي على نفس التعداد المالي‬
‫إلى غاية إعادة إطالق عمليات توظيف جديدة ممكنة السنوات القادمة‪.‬‬

‫‪601‬‬
 ‫ممارسات إدارة املوارد البشرية بالجماعات املحلية –دراسة حالة والية باتنة‪-‬‬

‫بينما خصص الجدول رقم ‪ 02‬من المخطط ‪ 7‬للجان الموظفين ولجان الطعن‪ ،‬ويتم هنا التأكد‬
‫من صالحية هاته اللجان بمراجعة قرارات اإلنشاء وتاريخ نفاذ صالحياتها‪ ،‬حيث تنقضي آجال عهدة‬
‫اللجان الحالية في سبتمبر ‪ . 2020‬وتتابع هذه اللجان وضعية الحاالت التأديبية والقضايا والمتنازع فيها‪،‬‬
‫ولم يتم خالل سنوات الدراسة تسجيل أي حالة‪.‬‬
‫في حين تدون في الجدول رقم ‪ 03‬كل القرارات المتعلقة بتسيير مختلف األسالك والرتب‬
‫المسيرة من طرف القطاع والسيما تلك المتعلقة بالتوظيف‪ ،‬االمتحانات المسابقات ‪...‬الخ؛ أين يتم‬
‫تحديد السلك أو الرتبة والمرجع القانوني الخاص بكل فئة‪ ،‬ويشمل إجماال آليات التوظيف الخارجي‬
‫(مسابقة على أساس الشهادة أو عن طريق االختبار أو الفحص)‪ ،‬والتوظيف الداخلي (االمتحان المهني‬
‫والفحص المهني)‪ ،‬إضافة إلى االلتحاق بالتكوين خارجي أو داخلي‪.‬‬
‫إذا كان الجدول رقم ‪ 01‬عبارة عن عرض عددي لمختلف فئات الموظفين‪ ،‬فإنه يتضح من خالل‬
‫محتوى الجدولين ‪ 02‬و‪ 03‬أنهم ا مخصصان لمراقبة مدى االلتزام بتطبيق النصوص القانونية‪ ،‬حيث‬
‫يتم سرد المراجع القانونية التي يتم اعتمادها وتحيينها‪ ،‬ما أدى إلى تحول هذا اإلجراء إلى محتوى‬
‫شكلي روتيني متكرر‪.‬‬
‫أما الجدول رقم ‪ 04‬من المخطط‪ ،‬فيعتبر الركيزة األساسية لكل عمليات التوظيف المتوقع‬
‫إنجاز ها بعنوان السنة المالية المستهدفة‪ ،‬ويعتبر من أهم جداول المخطط التي تعكس تصور ا‬
‫مستقبليا سنويا لعمليات التوظيف التي سيتم إجراؤها‪.‬‬
‫ال يمس التوقع في التوظيف الوظائف العليا على مستوى الوالية البالغ عددها ‪ 28‬وظيفة‪ ،‬ألن‬
‫التعيينات فيها تتم مركزيا و هي وظائف نادرا جدا ما يمسها الشغور‪ .‬بينما تعاني المناصب العليا ‪-‬‬
‫والتي تم تعريفها سابقا‪ -‬من الشغور‪ ،‬ويبلغ عدد هذه المناصب بوالية باتنة ‪ 68‬منصبا‪ ،‬والمالحظ من‬
‫خالل عينة الدراسة أن تخطيط التوقع لشغل هذه المناصب ال يتم تحديده في المخطط بل يتم‬
‫االكتفاء بمالحظة " زيادة استداللية" ذلك أن االقتراح لشغل المناصب العليا يخضع للسلطة التقديرية‬
‫للمسؤول وبقرار من الوالي خالل السنة المعنية وبالتالي يمكن استنتاج أن عامل التوقع هنا غائب‪.‬‬

‫الجدول رقم ‪ :3‬تطور تعداد المناصب العليا الشاغرة على مستوى والية باتنة‬
‫المناصب الشاغرة‬ ‫المناصب المشغولة‬ ‫عدد المناصب‬ ‫السنة‬
‫‪24‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪68‬‬ ‫‪2015‬‬
‫‪31‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪68‬‬ ‫‪2016‬‬
‫‪34‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪68‬‬ ‫‪2017‬‬
‫‪23‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪68‬‬ ‫‪2018‬‬
‫املصدر‪ :‬والية باتنة‪ ،‬مصلحة املستخدمني‪ ،‬املخططات السنوية لتسيري املوارد البشرية لسنوات‪،2015 :‬‬
‫‪ 2017 ،2016‬و‪2018‬‬
‫يالحظ من خالل الجدول أن نسبة الشغور فاقت ‪ %33‬من إجمالي المناصب العليا المتاحة‪ ،‬ويمس‬
‫هذا الشغور على وجه الخصوص مناصب األمناء العامين للدوائر ورؤساء المكاتب وهي مناصب مهمة‬

‫‪602‬‬
 ‫مباركة سواكري ‪ ،‬المية رحال‬

‫نظرا لتموقعها الرابط بين اإلدارة العليا وباقي الموظفين ويتطلب شغلها كفاءات مختارة بعناية اعتمادا‬
‫على مهارات ومؤهالت ما هو متوفر من المخزون البشري واستنادا إلى إعداد بطاقات منصب لكل من‬
‫هذه المناصب يعمل على تطويرها المسؤول وشاغل المنصب ومسؤول الموارد البشرية وهي‬
‫الممارسة الغائبة عن مصلحة المستخدمين بالوالية بسبب غياب اإلطار القانوني الذي يجدد معظم‬
‫المهام من جهة وغياب المبادرة من طرف المسيرين من جهة أخرى‪.‬‬
‫بالنسبة لباقي فئات الموظفين‪ ،‬كانت التعدادات كما يبين الجدول التالي‪:‬‬

‫الجدول رقم ‪ : 4‬املخطط التوقعي للتوظيف باقي املوظفني‬

‫من عامل منهي إلى مساعد‬ ‫من متصرف مستشار إلى‬

‫املجموع العام‬ ‫املوظفين املتعاقدين‬
‫أمن‬ ‫مهندس دولة‬

‫السنة‬
‫مناصب مشغولة‬

‫مناصب مشغولة‬

‫مناصب مشغولة‬

‫مناصب مشغولة‬
‫مناصب شاغرة‬

‫مناصب شاغرة‬

‫مناصب شاغرة‬

‫مناصب شاغرة‬
‫مناصب مالية‬

‫مناصب مالية‬
‫مناصب مالية‬

‫مناصب مالية‬
‫‪176‬‬ ‫‪1072‬‬ ‫‪1248‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪141‬‬ ‫‪181‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪120‬‬ ‫‪177‬‬ ‫‪79‬‬ ‫‪811‬‬ ‫‪890‬‬ ‫‪2015‬‬
‫‪266‬‬ ‫‪982‬‬ ‫‪1248‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪140‬‬ ‫‪181‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪110‬‬ ‫‪177‬‬ ‫‪158‬‬ ‫‪732‬‬ ‫‪890‬‬ ‫‪2016‬‬
‫‪361‬‬ ‫‪887‬‬ ‫‪1248‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪132‬‬ ‫‪181‬‬ ‫‪86‬‬ ‫‪91‬‬ ‫‪177‬‬ ‫‪226‬‬ ‫‪664‬‬ ‫‪890‬‬ ‫‪2017‬‬
‫‪389‬‬ ‫‪859‬‬ ‫‪1248‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪127‬‬ ‫‪181‬‬ ‫‪92‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪177‬‬ ‫‪243‬‬ ‫‪647‬‬ ‫‪890‬‬ ‫‪2018‬‬
‫املصدر‪ :‬والية باتنة‪ ،‬مصلحة املستخدمني‪ ،‬املخططات السنوية لتسيري املوارد البشرية لسنوات‪،2015 :‬‬
‫‪ 2017 ،2016‬و‪2018‬‬
‫تجدر اإلشارة إلى أن التعدادات التوقعية تشمل المناصب المالية التي ال يعتبر تعدادها ثابتا بل‬
‫يتغير‪ ،‬إما بتدعيم تعداد فئة معينة أو استحداث فئة جديدة لم تكن موجودة سابقا‪ ،‬كما تجدر اإلشارة‬
‫إلى أن تعداد المناصب العليا مدمج في تعداد باقي فئات الموظفين‪ ،‬ذلك أن اختيار الموظفين لشغل‬
‫هذه المناصب ال يتم إال من داخل الفئات والرتب الموجودة‪ ،‬عكس الوظائف العليا التي يتم تعيين‬
‫أصحابها مركزيا‪.‬‬
‫بمالحظة فارق المناصب الشاغرة خالل السنوات التي شملتها الدراسة‪ ،‬يتبين أن الشغور في‬
‫توسع‪ ،‬رغم المخططات التوقعية لشغل هذه المناصب الشاغرة خالل السنوات السابقة‪ ،‬إال أن الفارق‬
‫بين المناصب المالية الممنوحة والمناصب المشغولة في تراكم وتزايد إلى غاية سنة ‪ 2018‬التي‬
‫سجلت أعلى رقم بــ ‪ 389‬منصب شاغر‪ ،‬وهذا ما يطرح التساؤل حول مدى جدوى وفاعلية أسلوب‬
‫وآليات التوقع المعتمدة التي تتضمن‪ :‬الترقية سواء على سبيل االختيار أو عن طريق امتحان مهني‪،‬‬
‫التوظيف الخارجي سواء على أساس الشهادة أو المسابقة أو االختبار المهني‪ ،‬إضافة إلى استغالل منتوج‬
‫التكوين كخريجي المدرسة الوطنية لإلدارة‪.‬‬

‫‪603‬‬
 ‫ممارسات إدارة املوارد البشرية بالجماعات املحلية –دراسة حالة والية باتنة‪-‬‬

‫باالنتقال إلى الجدول رقم ‪ 05‬من المخطط السنوي لتسيير الموارد البشرية‪ ،‬نجده يحدد‬
‫الر زنامة السنوية لكل العمليات المبرمجة في مجال التسيير بهدف السماح للمسير من تنظيم أعماله‬
‫طيلة السنة‪ ،‬والتواريخ التوقعية إلجراء عمليات التوظيف التي تم تحديد أسلوبها في الجدول رقم ‪، 04‬‬
‫إضافة إلى التواريخ التوقعية للترقية‪ ،‬التثبيت وااللتحاق بدورات التكوين‪.‬‬
‫في حين يتضمن الجدول رقم‪ 06‬قائمة الموظفين الذين بلغوا أو من المتوقع بلوغهم ‪ 60‬سنة‬
‫من العمر‪ ،‬وهو الشرط األساسي والمرجعي لإلحالة على التقاعد بالنسبة لجميع األسالك والرتب‪ .‬وهو‬
‫جدول إحصائي بحت بالنظر إلى غياب سياسة شاملة لخيارات إدارة الموارد البشرية يتم من خاللها‬
‫تعويض هذه المناصب ودراسة آثارها وتعويضها مستقبال‪.‬‬
‫وينتهي الشطر األول من المخطط بالجدول رقم‪ ، 07‬وهذا الجدول منبثق عن الجدول رقم ‪05‬‬
‫بنوع من التفصيل‪ ،‬وهو خاص بالمخطط التوقعي التكويني وتحسين المستوى وتجديد المعلومات‬
‫بعنوان السنة المعنية‪ ،‬وهو ملخص عن المخطط ال سنوي والمتعدد السنوات للتكوين الخاص بالقطاع‪.‬‬
‫وقد تمت برمجة العملية التوقعية للتكوين خالل سنوات الدراسة كاآلتي‪:‬‬

‫ال جدول رقم ‪ :5‬عمليات التكوين المبرمجة من خالل المخططات التوقعية للتكوين‬
‫تمت برمجة تكوين ‪ 04‬عون مكتب تكوينا أوليا‪ 03 ،‬ملحق إدارة و‪ 01‬عون إدارة تكوينا إضافيا‪.‬‬ ‫‪2015‬‬
‫تمت برمجة تكوين ‪ 19‬متصرف‪ 21 ،‬ملحق لإلدارة و‪ 16‬عون إدارة‪ ،‬كلهم استفادوا من تكوين إضافي‪.‬‬ ‫‪2016‬‬
‫تمت برمجة تكوين عون إدارة واحد ‪ 01‬تكوينا إضافيا‪.‬‬ ‫‪2017‬‬
‫تمت برمجة تكوين ‪ 04‬ملحق لإلدارة و‪ 03‬عون إدارة تكوينا إضافيا‪.‬‬ ‫‪2018‬‬
‫املصدر‪ :‬والية باتنة‪ ،‬مصلحة املستخدمني‪ ،‬املخططات السنوية لتسيري املوارد البشرية لسنوات‪،2015 :‬‬
‫‪ 2017 ،2016‬و‪2018‬‬

‫يظهر العدد القليل جدا من الموظفين المستفيدين من التكوين‪ ،‬ويالحظ أن التكوين شبه غائب‬
‫مقارنة بالعدد اإلجمالي للموظفين‪ ،‬إذا ما استثنينا التكوين األولي الذي يعتبر قاعديا‪ ،‬وبالتالي غياب‬
‫التركيز على تحديث معارف ومهارات الموظفين وضعف كبير في تحفيز الموظف الذي يمنحه التكوين‬
‫دافعا لتحسين مردوده‪.‬‬
‫باعتبار التكوين ركيزة أساسية في ممارسات إدارة الموارد البشرية الحديثة‪ ،‬ومكون استراتيجي‬
‫هام تعتمده المنظمات العمومية حاليا‪ ،‬فإن العجز الذي يعانيه الموظفون بوالية باتنة بارز بشكل‬
‫كبير‪ ،‬وتهميش هذه الوظيفة الحيوية هو أحد أهم أسباب جمود وتأخر الموارد البشرية داخل اإلدارات‬
‫العمومية‪ .‬رغم تخصيص مخطط سنوي للتكوين وتحسين المستوى وتجديد المعلومات‪ ،‬الذي يحتوي‬
‫ثمانية جداول تُستخدم لغرض إحصائي هي األخرى‪.‬‬
‫بعد إتمام إعداد الجداول السبعة (‪ )07‬تبلغ مفتشية الوظيف العمومي إجباريا نسخة من‬
‫المخطط السنوي عن طريق مراسلة رسمية لإلدارة المعنية وإلى المراقب المالي أو المحاسب العمومي‬
‫حسب الحالة في ظرف ثمانية أيام من تاريخ المصادقة (التعليمة رقم ‪ 240‬للمد يرية العامة للوظيفة‬
‫العمومية المؤرخة في ‪.)1995/05/27‬‬

‫‪604‬‬
 ‫مباركة سواكري ‪ ،‬المية رحال‬

‫الشطر الثاني‪ :‬يتم إعداده بعد انتهاء السنة المالية‪ ،‬وبداية السنة الموالية‪ ،‬ويضم الجداول من‬
‫‪ 08‬إلى ‪ ،13‬ويعتبر ملخصا لنشاط الوالية إلى غاية نهاية السنة المالية‪ ،‬من خالل قائمة إسمية لجميع‬
‫األعوان الدائمين‪ ،‬المتعاقدين والمؤقتين وحركتهم بااللتحاق أو المغادرة‪ ،‬مهما كانت رتبتهم وبكل‬
‫أنواع التوقيت‪ .‬إضافة إلى احتواء هذه الجداول على استمارات مراقبة لعمليات التوظيف بمختلف‬
‫أنواعها‪ .‬وتعتبر هذه الجداول الستة نوعا من الرقابة الالحقة لما تم القيام به خالل السنة‪ ،‬خاصة ما‬
‫تعلق بعملية التوظيف‪.‬‬
‫ويعد هذا الشطر الثاني بدوره إحصائيا يستعرض معلومات موجهة للرقابة مع الحرص على‬
‫مطابقتها للنصوص القانونية وااللتزام باآلجال‪ .‬ويتبين كيف أن المخطط السنوي لتسيير الموارد‬
‫البشرية عبارة عن أداه رقابية على آجال االلتزام بمحتوى النصوص القانونية أكثر منه أداه تسيير‬
‫وتوقع واستشراف للموارد البشرية بالوالية‪.‬‬
‫تفرض تطورات اإلدارة العمومية الجديدة للموارد البشرية التوجه نحو تسيير استراتيجي‬
‫لألفراد كرأس مال بشري‪ ،‬ا لتخلي عن التحفيز على أساس األقدمية وتقليل مستويات السلمية لتجسيد‬
‫متطلبات الفعالية‪ ،‬إضافة إلى المركزية القرارات‪ ،‬لكن التطبيق الجماعي للقواعد واإلجراءات وغياب‬
‫منطق الكفاءة‪ ،‬يجعل الجماعات المحلية بعيدة كل البعد عن مجاراة القطاع الخاص وتوطين مبادئ‬
‫اإلدارة العمومية الجديدة للموارد البشرية‪.‬‬
‫في الوقت الذي يتجه فيه التسيير التقديري للوظائف والكفاءات نحو تثمين الفرد والكفاءة أكثر‬
‫فأكثر واالبتعاد عن الوصف الكمي السائد‪ ،‬فإن المخطط السنوي لتسيير الموارد البشرية بالوالية مازال‬
‫يفتقد ا لمضمون الذي يجعل منه أداة تقديرية يبرز من خاللها تحليل المهام والوظائف والممارسات‬
‫ذات البعد االستراتيجي المدروس‪ ،‬حيث تظهر أهم الممارسات على شكل قواعد وإجراءات قانونية‬
‫جامدة‪:‬‬
‫‪ ‬التوظيف‪ :‬احتل حيزا معتبرا من المخطط‪ ،‬لكن اقتصر على عرض تواريخ مسابقات التوظيف‬
‫وأشكالها المحدد قانونا وتحديد الرتب المعنية في كل سلك‪ ،‬وإذا كان المخطط باألساس بمثابة لوحة‬
‫قيادة تنبؤية تخدم استراتيجية محددة‪ ،‬فإن آليات التوظيف المعتمدة تهتم بمطابقة محتوى‬
‫التعليمات والنصوص القانونية أكثر منها بتبني طرق حديثة متجددة مكيفة مع احتياجات الواليات‬
‫وتطورات سوق العمل‪.‬‬
‫‪ ‬التكوين‪ :‬رغم أنه حلقة مهمة جدا في ممارسات إدارة الموارد البشرية‪ ،‬إال أنه يحتل مكانة‬
‫ضعيفة جدا بعيدة على كونها أولوية‪ ،‬وإهمال التكوين يعتبر سببا رئيسيا في تأخر إدارة الموارد‬
‫البشرية بالوالية والجماعات المحلية بشكل عام‪ ،‬حيث تعكس األرقام الهزيلة للمستفيدين هذا‬
‫الواقع‪ ،‬ناهيك عن مضمون العملية التكوينية في حد ذاتها وانعكاساتها على تحفيز الموظفين‬
‫وتعزيز انتمائهم ومردوديتهم‪.‬‬
‫‪ ‬األجور والتعويضات‪ :‬لم تتم اإلشارة إليها مطلقا في المخطط‪ ،‬لكن نظام األجور يخضع لقواعد‬
‫كبرى حددها القانون األساسي العام للوظيفة العمومية في الباب الخامس (من المادة ‪ 114‬إلى المادة‬

‫‪605‬‬
 ‫ممارسات إدارة املوارد البشرية بالجماعات املحلية –دراسة حالة والية باتنة‪-‬‬

‫‪ 126‬من األمر رقم ‪ ، )03-06‬وتطرح قيمة هذه الرواتب ومدى تنافسيتها مقارنة بالقطاع االقتصادي‬
‫إشكالية كبيرة‪ ،‬وسببا أوال في مغادرة الكفاءات لإلدارة العمومية نظرا لعدم تلبيتها لطموحات‬
‫الموظفين وال جدوى من استخدامها كحافز لرفع أدائهم‪ .‬وبالتالي ال يمكن الحديث عن تثمين وترقية‬
‫الكفاءات بكل مستوياتها الفردي والجماعي والتنظيمي‪.‬‬

‫‪ . 3 .II‬حدود االنتقال من التسيير التقديري للموارد البشرية إلى اإلدارة التقديرية للوظائف والكفاءات‬
‫إن العمليات اإلحصائية التي تعطي صورة مفصلة باألرقام واألشكال عن وضعية الموارد‬
‫البشرية داخل الوالية‪ ،‬تعتبر إجراء قاعديا ينطلق منه المسيرون في اتخاذ قراراتهم ووضع برامج‬
‫التوظيف والتكوين‪ ،‬وأهم من ذلك‪ ،‬يعتبر اختيار المعايير التي تتم على أساسها التقسيمات أمرا مهما‪،‬‬
‫وكلما كانت كثيرة ومتنوعة كلما أعطى ذلك صورة أحسن لمسؤول الموارد البشرية‪ ،‬مثل‪ :‬معيار السن‪،‬‬
‫معيار األقدمية‪ ،‬معيار التوزيع على هياكل الوالية ومقرات العمل‪ ،‬معيار المستوى التعليمي‪ ،‬المقارنة‬
‫مع السنوات السابقة لمعرفة درجة التطور أو التراجع‪ ،‬معدل الغيابات سنويا‪ ،‬معدل الترقيات سنويا‪،‬‬
‫معدل التوظيف سنويا‪ ،‬نسبة المستفيدين من التكوين‪ .‬وغيرها من المؤشرات التي ال يستغني عنها‬
‫مسؤول الموارد البشرية‪.‬‬
‫بالنسبة لمصلحة المستخدمين على مستوى والية باتنة‪ ،‬تفتقر كثيرا لإلحصائيات المفصلة‬
‫المتعلقة بموظفيها‪ ،‬التي عادة ما تجمع في حصيلة سنوية وتستعمل في لوحة القيادة‪ ،‬حيث تقتصر‬
‫على إعد اد المعلومات التي تطلبها الجهات الوصية‪ ،‬ويتم العمل بالمخطط السنوي لتسيير الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬الذي يخص الموظفين التابعين لميزانية الدولة‪ ،‬المطلوب والمفروض قانونا‪.‬‬
‫مصلحة المستخدمين ومن ورائها مديرية الّإدارة المحلية ال تتمتع بالحرية الكافية والالزمة لوضع‬
‫تنبؤاتها المستقبلية فيما يتعلق بالموارد البشرية حسب خصائصها واحتياجاتها وسياساتها اإلدارية‬
‫وأهدافها ال السنوية وال على المدى الطويل‪ ،‬حيث يتم تحديد عدد ونوع المناصب المسموح بها على‬
‫المستوى المركزي رغم طلب تعبير أولي عن االحتياجات الخاصة بالوالية‪ .‬ذلك أن نظام تسيير الموارد‬
‫البشرية محليا هو نظام موحد ال يتمتع باالستقاللية لكنه في الوقت ذاته يتميز بالمرونة في الحركية‬
‫الجغرافية للموظفين بين مختلف الواليات‪.‬‬
‫أثبتت التجارب أنه ال ت وجد طريقة معيارية لتطوير مقاربة التسيير التقديري للوظائف والكفاءات‪،‬‬
‫ولكن حسب حجم المنظمة ووضعية إعداد مخططها االستراتيجي وخاصة المشاكل الملموسة وذات‬
‫األولوية لتكيف الموارد البشرية الذي من ال ضروري اختيار "طريقة االلتحاق" األكثر مال ءمة لوضعية‬
‫المنظمة‪ .‬مع ذلك سيرورة ‪ GPEC‬يجب أن تحترم بعدين متكاملين )‪:(Obada, 2017, p.116‬‬
‫بعد سياسي واستراتيجي الذي يمثل نقطة دخول حتمية إلعطاء معني ومشروعية لكامل‬ ‫‪-‬‬
‫المقاربة (مقاربة التسيير التقديري للموارد والكفاءات)‪ ،‬حيث يركز على مشروع المنظمة ‪،‬‬
‫توجهاتها‪ ،‬أهدافها وأولوياتها‪.‬‬

‫‪606‬‬
 ‫مباركة سواكري ‪ ،‬المية رحال‬

‫بعد عملياتي‪ :‬الذي يحدد كيفية االنتقال من التصورات إلى الفعل والذي يحدد مقاربة‬ ‫‪-‬‬
‫تنفيذالتسيير التقديري للوظائف والكفاءات‪.‬‬
‫لم يرق المخطط السنوي لتسيير الموارد البشرية لمنطق التسيير التقديري للوظائف والكفاءات‬
‫الذي يعتبر أحد أسس اإلدارة االستراتيجية للموارد البشرية‪ ،‬كونه ال يترك مكانا للكفاءة وال لتحليل‬
‫الوظائف‪ ،‬إن تحليل الوظائف الذي يعتبر خطوة أولى في التعيين والتوظيف لشغل مناصب ال تراعي‬
‫توصيف الوظيفة وتطابقه مع مؤهالت شاغلها فبطاقات المنصب غائبة في مختلف المصالح‪ .‬كما أن‬
‫المخطط السنوي لتسيير الموارد البشرية ال يسمح بمعرفة موارد واحتياجات الوالية من الكفاءات‬
‫بصفة دقيقة فهو يعتمد على معطيات عددية بحتة‪.‬‬
‫تعتمـــد الترقيـــة علـــى أســـاليب كالســـيكية كاألقدميـــة والســـلطة التقديريـــة للمســـؤول‬
‫التـــي تفتقـــد غالبـــا للموضـــوعية‪ ،‬كمـــا ال يـــتم التعبيـــر علـــى احتياجـــات كـــل وظيفـــة ومنصـــب‬
‫ببطاقــات تشــارك فــي إعــدادها كــل مديريــة أو هيئــة حســب نقائصــها وأهــدافها التــي تتفــرع عــن‬
‫األهداف الكلية‪.‬‬
‫فــي ظــل غيــاب مخطــط تنمــوي محلــي للواليــة وتوجــه اســتراتيجي مصــرح بــه‪ ،‬واضــح‬
‫المعـــالم ومنســـجم مـــع اســـتراتيجية الـــوزارة تعـــد علـــى أساســـه اســـتراتيجية المـــوارد البشـــرية‪،‬‬
‫تبقــى اإلدارة المعنيــة بتســيير المســتخدمين تعــاني مــن الجمــود والمحدوديــة فــي أداء مهامهــا‪،‬‬
‫إلــى جانــب اســتقالليتها المحــدودة‪ ،‬ولــذلك عليهــا محاولــة اســتغالل أهــم المكاســب التــي جــاءت‬
‫بهـــا القـــوانين والنصـــوص فـــي هـــذا المجـــال‪ ،‬وبخصـــوص تحويـــل المناصـــب الماليـــة‪ ،‬مـــن‬
‫الضــروري أن تــتم علــى المســتوى المحلــي بــين مفتشــية الوظيــف العمــومي والمراقبــة الماليــة‬
‫لتفادي كثرة اإلجراءات وربح الوقت‪.‬‬
‫تعتبر طريقة الج داول والرقابة عليها غير كافية ومحدودة وتخضع للقواعد واإلجراءات على‬
‫حساب تقنيات التسيير الفعالة المرتكزة على الكفاءة والبعد االستراتيجي‪.‬إضافة إلى ضعف اإلطار‬
‫القانوني المنظم لممارسات إدارة الموارد البشرية على المستوى المحلي‪ ،‬وفي ظل غياب مرجعية‬
‫استراتيجية محد دة األهداف والمعالم تعمل وفقها الوالية‪ ،‬ال يمكن البحث عن البعد االستراتيجي‬
‫لممارسات إدارة الموارد البشرية داخل هذه المنظمة العمومية‪.‬‬
‫يتم اعتماد المرسوم الذي أدرج العمل بالمخطط السنوي لتسيير الموارد البشرية منذ سنة ‪1995‬‬
‫أي منذ ‪ 25‬سنة‪ ،‬حتى بعد صدور األمر ‪ 03-06‬الخاص بالوظيفة العمومية‪ .‬في الوقت الذي يشهد فيه‬
‫المجال الفكري إل دارة الموارد البشرية العمومية تطورات هامة‪ ،‬وقطعت أشواطا جعلتها تلعب دورا‬
‫استراتيجيا بامتياز‪.‬‬
‫وعليه‪ ،‬تظهر محدودية المخطط السنوي كأهم أداة كرسها نظام الوظيفة العمومية إلدارة الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬ويبقى مجرد وثيقة إحصائية رقابية للتعدادات والمناصب المالية‪ ،‬مع النقص الكبير لنظام‬
‫متابعة الكفاءات وتحليل الوظائف أو العمل ببطاقات المناصب التي تعمل على تموقع األشخاص‬
‫المناسبين ألداء مهام تخدم األهداف المسطرة‪.‬‬

‫‪607‬‬
 ‫ممارسات إدارة املوارد البشرية بالجماعات املحلية –دراسة حالة والية باتنة‪-‬‬

‫خاتمة ونتائج الدراسة‬

‫من أجل تحقيق الكفاءة والفعالية ومن أجل تجاوز سلبيات اإلدارة البيروقراطية الويبرية‪ ،‬اتجهت‬
‫مؤسسات القطاع العمومي إلى تبني ممارسات المؤسسات الخاصة في مجال اإلدارة بشكل عام وإدارة الموارد‬
‫البشرية بشكل خاص‪ ،‬حيث عرفت إدارة الموارد البشرية تطورات عديدة مرتبطة بتطور المقاربات اإلدارية‪.‬‬
‫فرض التوجه الذي يعرفه االقتصاد الجزائري بشكل عام ومؤسساته بشكل خاص تبني مؤسسات القطاع‬
‫العمومي تلك األفكار المرتبطة باإلدارة العمومية الجديدة‪ ،‬حيث عرفت ممارسات الجماعات المحلية ووالية باتنة‬
‫على الخصوص حدودا تتجلى من خالل النتائج التالية‪:‬‬
‫‪ ‬لم تبتعد بعد عن المنطق التقليدي لإلدارة‪،‬‬
‫‪ ‬تلعب وزارة الداخلية والجماعات المحلية دورا كبيرا في صياغة استراتيجية الوالية‪ ،‬حيث تلعب الوالية‬
‫دور المنفذ بشكل أساسي‪.‬‬
‫‪ ‬تخضع الوالية لتطبيق منطق الوظيفة العمومية في إدارة الموارد البشرية‪،‬‬
‫‪ ‬تبتعد الوالية عن تطبيق الممارسات الحديثة في إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫إن هذه الحدود تفرض على الجماعات المحلية بشكل عام والواليات بشكل خاص من أجل تجسيد مقاربة‬
‫الكفاءات على وجه التحديد والمقاربات الحديثة إلدارة الموارد البشرية بشكل عام إلى التحلي بهذه االقتراحات‪:‬‬
‫التوازن بين المركزية والالمركزية في اتخاذ القرارات‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫المرونة في اتخاذ القرارات‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫متابعة سيرورة اتخاذ القرارات بشكل عام والقرارات الخاصة بإدارة الموارد البشرية بشكل خاص‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تبقى غاية التسيير التوقعي الممثلة في المخطط السنوي لتسيير الموارد البشرية تعرف حدودا من‬
‫الجانب المالي‪ ،‬ثم إن القانون حدد مدة التخطيط بسنة واحدة‪ ،‬فمنطق التسيير التوقعي ال يعني التخلي أو‬
‫التقليل من أهمية المعايير القانونية‪ ،‬ولكنه يعني التسير العقالني والمجدد لنظام قواعد التسيير العمومي‪ ،‬إذ‬
‫أنه باالعتماد على شروط االلتحاق بمختلف األسالك والرتب يصبح دور التسيير التوقعي للموارد البشرية يتمثل‬
‫في إعطاء نظرة مستقبلية لمناصب العمل والمهن المختلفة بتقديم الكفاءات الالزمة باألدوات الالزمة‪.‬‬

‫قائمة املصادر واملراجع‪:‬‬

‫أوال‪ :‬املراجع باللغة العربية‬
‫‪ ‬تيشات‪ ،‬سلوى‪ .)2015(.‬آفاق الوظيفة العمومية الجزائرية في ظل تطبيق المناجمنت العمومي الجديد‬
‫بالنظر إلى بعض التجارب األجنبية‪ ،‬رسالة مقدمة لنيل شهادة الدكتوراه في علوم التسيير‪ ،‬جامعة‬
‫بومرداس‪.‬‬
‫‪ ‬خالدي‪ ،‬فراح‪( .‬ديسمبر‪ .)2014 ،‬تسيير الكفاءات ودورها في عصرنة الوظيفة العمومية الجزائرية ‪-‬‬
‫دراسة استكشافية‪. -‬مجلة العلوم اإلنسانية‪.324-308 ، )4( ،‬‬
‫‪ ‬مقدم‪ ،‬سعيد‪ .)2013( .‬الوظيفة العمومية بين التطور والتحول من منظور تسيير الموارد البشرية‬
‫وأخالقيات المهنة (ط‪ .)2.‬الجزائر‪ :‬ديوان المطبوعات الجامعية‪.‬‬
‫‪ ‬األمر رقم ‪ 03-06‬المؤرخ في ‪ 15‬يوليو سنة ‪ 2006‬المتضمن القانون األساسي العام للوظيفة العمومية‪،‬‬
‫الجريدة الرسمية رقم ‪ 46‬الصادرة بتاريخ ‪ 16‬جويلية ‪.2006‬‬

‫‪608‬‬
 ‫ المية رحال‬، ‫مباركة سواكري‬

‫ يعدل‬،1995 ‫ أبريل سنة‬29 ‫ الموافق‬1415 ‫ ذي القعدة عام‬29 ‫ مؤرخ في‬126-95 ‫ مرسوم تنفيذي رقم‬
‫ والمتعلق بتحرير بعض القرارات ذات‬،1966 ‫ يونيو سنة‬2 ‫ المؤرخ في‬145-66 ‫ويتمم المرسوم رقم‬
.26 ‫ الجريدة الرسمية رقم‬،‫الطابع التنظيمي أو الفردي التي تهم وضعية الموظفين ونشرها‬
‫ تحدد كيفيات تجسيد التدابير العملية‬2015 ‫ ديسمبر‬23 ‫ مؤرخة في‬01 ‫ تعليمة وزارية مشتركة رقم‬
.‫الرامية إلى تعزيز التوازنات الداخلية للبالد‬
‫ المتعلقة بإعداد المخططات السنوية لتسيير الموارد‬،1995 ‫ ديسمبر‬30 ‫ المؤرخة في‬1278 ‫ التعليمة رقم‬
.‫البشرية والمصادقة عليها في إطار السنة المالية الجديدة‬
.1995/05/27 ‫ للمديرية العامة للوظيفة العمومية المؤرخة في‬240 ‫التعليمة رقم‬ 
:‫ الرابط‬،‫ الموقع الرسمي للمديرية العامة للوظيفة العمومية‬
.25.09.2019 :‫ تاريخ الدخول‬http://www.dgfp.gov.dz/ar/index.as 
.2020/01/01:‫ تاريخ الدخول‬http://wilaya-batna.gov.dz:‫ الرابط‬،‫ الموقع الرسمي لوالية باتنة‬

‫ املراجع باللغة األجنبية‬:‫ثانيا‬

 Aouine Rachid. (2005). La professionnalisation de la fonction G.R.H, vecteur de
modernisation de la fonction publique. Ecole nationale d’administration. master en
administration publique cycle international long, France.
 Balafrej, Nabil. (2017).EVALUATION DE LA STRATEGIE RH : Cas de la Gestion
Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) dans l’administration
publique, thèse de doctorat national, Centre d’Etudes Doctorales : Homme-Société-
Education.
 Bencherqui, Dominique Baruel et al.(2011). La Gestion Prévisionnelle des Emplois et
des Compétences et son effet sur l'employabilité des salariés. Management& Avenir, 8
(48), 14-36.
 Chappoz, Yves., Pupion, Pierre-Charles. (2012).LE NEW PUBLIC MANAGEMENT.
Cairn. Info(2), 1-3.
 Ladner, A., Chappelet, J-L., Emery, Y., Knoepfel, P., Mader, L., Soguel, N. et Varone,
F. (2013). manuel d’administration publique Suisse. Lausanne : presses polytechniques
et universitaires romandes.
 Loufrani-Fedida, Sabrina.& Bénédicte Aldebert. (2013). Le management stratégique
des compétences dans un processus d'innovation: le cas d'une TPE touristique. Revue
de gestion des ressources humaines 3 (89), 56-72.
 Noguera, Florence., Lartigau, Jérôme. (2009).De la prospective à la gestion
prévisionnelle des métiers et des compétences dans la fonction publique hospitalière :
enjeux et perspectives. Management& Avenir5 (25) ,290-314.
 Obada, Meriem. (2017). La GPEC : un levier stratégique de gestion des ressources
humaines dans la fonction publique. Moroccan Journal of Entrepreneurship,
Innovation and Management (1),111-129.
 Van Haeperen, Béatrice. (2012). Que sont les principes du new public management
devenus ? le cas de l’administration régionale wallonne. Cairn.Info(2), 83-99.

609
 ‫ممارسات إدارة املوارد البشرية بالجماعات املحلية –دراسة حالة والية باتنة‪-‬‬

‫الهوامش‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪-New Public Management‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-Le public‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Top down‬‬
‫‪4‬‬
‫‪- Buttom up‬‬
‫‪ - 5‬تحصي والية باتنة عدد سكان يقارب ‪ 1400000‬نسمة حسب الموقع الرسمي للوالية موزعين عبر ‪ 21‬دائرة و‪- 61‬‬
‫بلدية‪ .‬حسب الموقع الرسمي ‪http://wilaya-batna.gov.dz/%D9%88%D9%84%D8%A7%D9%8A%D8%A9 -‬‬
‫‪ %D8%A8%D8%A7%D8%AA%D9%86%D8%A9/‬تاريخ الدخول ‪.2020/01/01‬‬
‫‪ - 6‬هي وثيقة تصدر سنويا عن وزارة الداخلية والجماعات المحلية والهيئة العمرانية تحدد تعداد المناصب المالية‬
‫المفتوحة لكل والية ويتم تأشيرها من طرف الرقابة المالية‪.‬‬
‫‪ - 7‬تجدر اإلشارة إلى أن الترقيم المستعمل في عرض الجداول في هذه الدراسة ليس له عالقة بترقيم الجداول وترتيبها‬
‫كما جاءت في المخطط السنوي‪ ،‬أي ال يوجد تطابق بين الترقيمين‪.‬‬

‫‪610‬‬