ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

BÁO CÁO BÀI TẬP CUỐI KỲ

MÔN HỌC:
QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP

Giảng viên: PGS. TS Phan Chí Anh

ThS Nguyễn Khánh Huy
Sinh viên thực hiện: Lý Chìu Dương
Mã sinh viên:20050233
Lớp:qtkdclc3
Mã lớp học phần: BSA4014 2

Hà Nội – 1/2023
 ĐỀ BÀI

Câu 1: Phân tích năng suất (6 điểm)

Công ty Cơ khí Bình Đức có sản phẩm chủ lực là dụng cụ y tế dùng cho các bệnh viện. Khoảng 60%
doanh số của Công ty đến từ xuất khẩu với khách hàng chủ yếu là Nhật Bản và Mỹ. Hoạt động điều
hành của Công ty theo 2 mô hình: a) sản xuất theo đơn hàng xuất khẩu, b) sản xuất theo dự báo và đưa
vào các kênh phân phối trong nước. Cuối tháng 12/2022, Công ty tiến hành tổng kết hoạt động sản xuất
kinh doanh năm 2022 với các số liệu mô tả trong Bảng 1.
Trên cơ sở tình hình kinh doanh năm 2022, Giám đốc Kinh doanh đặt mục tiêu cơ bản của Công ty là
tăng doanh thu năm 2023 thêm ít nhất 20% so với 2022 và đã lập số liệu kinh doanh dự kiến 2022 và
trình bày tại Bảng 1. Kế hoạch hoạt động năm 2023 do Giám đốc Kinh doanh lập theo nguyên tắc: mở
rộng sản xuất theo chiều rộng để tận dụng lợi thế qui mô; triển khai đi vào hoạt động dây chuyền sản
xuất mới đã được đầu tư năm 2019 trên cơ sở mặt bằng sẵn có; tuyển thêm lao động; tăng cường hoạt
động xúc tiến thương mại, bán hàng, khuyến mại; cải thiện mức tồn kho và tỷ lệ thay đổi nhân lực; duy
trì mức chất lượng sản phẩm như năm 2022.
Bảng 1: Dữ liệu kinh doanh Công ty Bình Đức năm 2022 và dự kiến năm 2023
Kết quả kinh doanh Dự kiến các số liệu
STT Hạng mục
đã thực hiện 2022 kinh doanh 2023
1 Tổng doanh số bán hàng 200 250
2 Chi phí nhân công (lương, thưởng,…) 65 80
3 Chi phí nhiên liệu, nguyên liệu 60 75
4 Chi phí cố định nhà xưởng 10 15
5 Chi phí quản lý 15 20
6 Chi phí bán hàng, khuyến mại 10 15
7 Chi phí bị phạt do lỗi & giao hàng chậm 5 5
8 Trả nợ ngân hàng hàng năm 5 5
9 Giá trị hàng tồn kho 20 15
10 Tổng số nhân viên 400 500
11 Tỷ lệ thay đổi nhân lực hàng năm 8% 5%
12 Tỷ lệ sản phẩm lỗi 2% 2%
(Đơn vị tính: tỷ đồng)
Câu hỏi:
1) Anh chị hãy tính các chỉ số năng suất lao động & năng suất các yếu tố tổng hợp TFP, và
các chỉ số hiệu suất ( nhân công, nhiên liệu, nguyên liệu, quản lý, bán hàng ) năm 2022 của Công
ty Bình Đức. Anh chị hãy đưa ra các bình luận về kết quả kinh doanh của Công ty Bình Đức và
cho ví dụ cụ thể. (2 điểm)
2) Theo các anh chị, các số liệu kinh doanh dự kiến năm 2023 do Giám đốc Kinh doanh đưa
ra có đáp ứng mục tiêu tăng năng suất lao động và TFP không ? Tại sao ? (1 điểm)
3) Nếu muốn giữ nguyên mục tiêu doanh thu dự kiến năm 2023 là 250 tỷ (tăng 20% so với
2022) đồng thời phải nâng cao năng suất lao động và TFP, theo anh chị, Công ty Bình Đức phải
làm gì? Hãy giải thích và cho ví dụ cụ thể. (1 điểm)
4) Giám đốc Công nghệ Công ty Bình Đức chưa đồng ý với ý tưởng của Giám đốc Kinh
doanh về kế hoạch năm 2023 mở rộng qui mô sản xuất và cho rằng có thể có phương pháp khác
giúp tăng năng suất lao động. Anh chị hãy cho biết quan điểm và ý tưởng của mình và cho ví dụ
minh hóa. (1 điểm)
 5) Công ty đặt mục tiêu giảm lượng hàng tồn kho từ 20 tỷ VNĐ xuống 15 tỷ. Anh chị hãy
trình bày một số biện pháp để đạt được mục tiêu đó. (1 điểm)

Chú ý: Toàn bộ nội dung trả lời Câu 1 không vượt quá 4 trang A4
Câu 2: Xây dựng và đánh giá qui trình dịch vụ (3 điểm)
Dựa trên các thông tin được cung cấp bởi Clip Quy trình dịch vụ tiêu chuẩn 12 bước tại Peugeot Việt
Nam( https://www.youtube.com/watch?v=WEqEfCkDXR4),
1) Anh chị hãy vẽ sơ đồ Service Blueprinting mô tả các bước dịch vụ theo hành trình khách
hàng, trong đó đặc biệt làm rõ các nội dung tác nghiệp và tương tác với khách hàng. (1 điểm)
2) Anh chị hãy cho biết cảm nhận của mình về tính phù hợp, hợp lý, định hướng khách hàng
của qui trình này. (1 điểm)
3) Anh chị hãy cho biết Peugeot Việt Nam cần phải làm gì để nâng cao chất lượng quá trình
dịch vụ khách hàng? (1 điểm)
Chú ý: Toàn bộ nội dung trả lời Câu 2 không vượt quá 3 trang A4

Câu 3: Quản trị tác nghiệp và chuyển đổi số doanh nghiệp (1 điểm)

“Drive through” là một mô hình kinh doanh hướng tới tối đa hóa lợi nhuận thông qua tối ưu bố trí mặt
bằng và tổ chức quá trình doanh. Ra đời trong giai đoạn 1950-1970, mô hình “Driver Through” được Mc
Donald và các nhà kinh doanh ăn nhanh (fastfood) tại Hoa Kỳ khởi xướng và được áp dụng rộng rãi trên
toàn thế giới từ sau 1990 đến nay.
Anh chị hãy nghiên cứu thông tin trên các trang web và trả lời câu hỏi sau:
https://www.youtube.com/watch?v=RI0xj8aaTlE https://www.qsrmagazine.com/reports/future-fast-
food-drive-thru-arrives-early https://www.wired.com/story/mcdonalds-drive-thru-mymcdonalds-app/
Câu hỏi
1) Các đặc điểm, lợi thế & hạn chế của mô hình Driver through trong kinh doanh thức ăn
nhanh là gì ?
2) Mô hình Driver through có thể áp dụng trong hoạt động kinh doanh nào của Việt Nam ?
Cho ví dụ minh họa (có thể mô tả hình ảnh, hình vẽ)
Chú ý: Toàn bộ nội dung trả lời Câu 3 không quá 2 trang A4
 BÀI LÀM

Câu 1:

1, Các chỉ số năm 2022

- Năng suất lao động 2022= 𝐷𝑜𝑎𝑛ℎ 𝑠ố

= 200 = 0.5
𝑇ổ𝑛𝑔 𝑠ố 𝑛ℎâ𝑛 𝑣𝑖ê𝑛 400

𝑇ổ𝑛𝑔 đầ𝑢
- TFP =
𝑟𝑎
= 65+60+15+10+10+5+5 = 1.18
200
𝑇ổ𝑛𝑔 đầ𝑢 𝑣à𝑜

 Các chỉ số hiệu suất :

Các chỉ số Cách tính Kết quả theo Kết quả theo lợi
doanh số nhuận
Tổng chi phí 170

Lợi nhuận Doanh số - Tổng chi phí 30

Hiệu suất sử 𝑑𝑜𝑎𝑛ℎ 𝑠ố(𝑙ợ𝑖 𝑛ℎ𝑢ậ𝑛) 3.08 0.462

dụng nhân 𝐶ℎ𝑖 𝑝ℎí 𝑙𝑎𝑜 độ𝑛𝑔
công
200
Hiệu suất sử 𝑑𝑜𝑎𝑛ℎ 𝑠ố (𝑙ợ𝑖 𝑛ℎ𝑢ậ𝑛) = = 3.33 3.33 0.5
dụng nguyên =𝐶ℎ𝑖 𝑝ℎí 𝑛𝑔𝑢𝑦ê𝑛 𝑛ℎ𝑖ê𝑛 𝑙𝑖ệ𝑢 60

nhiên liệu
Hiệu suất bán 𝑑𝑜𝑎𝑛ℎ 𝑠ố ( 𝑙ợ𝑖 𝑛ℎ𝑢ậ𝑛) 20 3
hàng 𝑐ℎ𝑖 𝑝ℎí 𝑏á𝑛 ℎà𝑛𝑔
Tốc đố quay 𝑑𝑜𝑎𝑛ℎ 𝑠ố 10
vùng tồn trữ 𝑣ù𝑛𝑔 𝑡ồ𝑛 𝑡𝑟ữ
Hiệu suất sử 𝐷𝑜𝑎𝑛ℎ 𝑠ô ( 𝑙ợ𝑖 𝑛ℎ𝑢ậ𝑛) 20 3
dụng nhà 𝑐ℎ𝑖 𝑝ℎí 𝑛ℎà 𝑥ưở𝑛𝑔
xưởng
Hiệu suất 𝐷𝑜𝑎𝑛ℎ 𝑠ố ( 𝑙ợ𝑖 𝑛ℎ𝑢ậ𝑛) 13.33 2
quản lý 𝑐ℎ𝑖 𝑝ℎí 𝑞𝑢ả𝑛 𝑙ý
Năng suất lao 𝐷𝑜𝑎𝑛ℎ 𝑠ố ( 𝑙ợ𝑖 𝑛ℎ𝑢ậ𝑛) 0.5 0.075
động 𝑠ố 𝑙𝑎𝑜 độ𝑛𝑔

 Đánh giá năm 2022

- Công ty kinh doanh sinh ra lợi nhuận = 200 – 170= 30 tỷ .

- Hàng tồn kho của công ty chiếm tới 10% tổng doanh thu .
- Tỷ lệ thay đổi nhân lực 8% mà 60% doanh số công ty đến xuất khẩu hàng sang Mỹ và Nhật là
chủ yếu thì đó là một tỷ lệ cao vì phải tốn chi phí cho việc đào tạo nhân lực mới .
2, Theo em , các số liệu kinh doanh dự kiến năm 2023 do Giám Đốc kinh doanh đưa ra không đáp
ứng mục tiêu tăng năng suất lao động vì :
 Năng suất các yếu tố tổng hợp : TFP 2023 = 250 = 1.16
214
Năng suất lao động 2023 = 250 = 0.5.
500
 Từ số liệu trên chúng ta có thể kết luận rằng số liệu kinh doanh dự kiến năm 2023 do
Giám đốc kinh doanh đưa ra chưa đáp ứng được mục tiêu tăng trưởng lao động và TFP bởi
năng suất lao động năm 2023 là 0.5, bằng so với năm trước, còn TFP năm 2023 là 1.16 giảm
0.2 so với năm trước.
3, So với năm 2022, thì năm 2023 công ty Bình Đúc đang có hiệu suất nhà xưởng, hiệu
suất nám hàng, khuyến mãi, hiệu suất quản lý không tốt bằng 2022. Lượng trung bình của năm 2022
là 6,25 cao hơn 2021 là 6,15 - Giải pháp:
+ Giảm chi phí về thưởng cho nhân viên
+ Giảm chi phí bán hàng, khuyến mãi

+ Giảm số lượng công nhân viên từ 500 xuống 350 nhân viên và đồng thời tiến hành tăng lương
cho những nhân viên còn lại. Chi phí quản lý giảm xuống còn 12 tỷ .Ước lượng chi phí phân
công còn 60 tỷ.

Năng suất lao động năm 2023 = 𝑑𝑜𝑎𝑛ℎ 𝑠ố 2023 250

𝑠ố 𝑙𝑎𝑜 độ𝑛𝑔 2023 = = 0.71
350

𝐷𝑜𝑎𝑛ℎ 𝑠ố 250
TFP 2023 = = = 1.34
𝑇ổ𝑛𝑔 𝑐ℎ𝑖 𝑝ℎí 187

Như vậy , cả năng suất lao động và TFP đều tăng so với năm 2022.

4/ Giải pháp nếu không mở rộng quy mô sản xuất

- Thúc đẩy bán hàng khuyến mãi để bán thêm hàng tồn kho
- Giảm tỉ lệ thay đổi nhân lực
- Giảm chi phí quản lý
5/ Giải pháp giảm hàng tồn kho

- Mở rộng thị trường sang nội địa

- Thúc đẩy bán hàng khuyến mãi

CÂU 2:

1, Các bước:
Bước 1: Đặt lịch hẹn : Đặt hẹn dịch vụ bảo dưỡng xe trên ứng dụng
Bước 2: Chuẩn bị đón khách : Nhân viên tiếp nhận thông tin và hẹn lịch cho khách hàng
Bước 3: Chào đón khách hàng : Nhân viên được đào tạo bài bản về cách đón tiếp khách hàng và tư vấn
cho khách hàng những dịch vụ cụ thể.
Bước 4: Tiếp nhận dịch vụ : Tiếp nhận xe, kiểm tra xe cùng khách hàng xem có những vấn đề gì.
Bước 5: Thỏa thuận với khách hàng : Khách hàng trải nghiệm dịch vụ tại phòng chờ khách hàng trong
khi xe được mang đi bảo dưỡng và đồng thời thoả thuận về dịch vụ về xe.

Bước 6: Thực hiện công việc: Xe đến khu vực bảo dưỡng để tiến hành sửa chữa
 - Tại đây xe sẽ được bảo dưỡng bởi những kỹ thuật viên đào tạo bài bản
- Luôn có sẵn sàng phụ tùng phù hợp cho xe của khách
Bước 7: Chuẩn bị giao xe : Xe được vệ sinh và hút bụi miễn phí
Bước 8: Chào đón khách hàng đến nhận xe : Kiểm tra chất lượng sau khi sửa chữa
Bước 9: Giải thích công việc đã thực hiện tại xe:
Bước 10: Giao xe và tiến hành thanh toán
Bước 11: Liên hệ khách hàng sau sửa chữa
Để đảm bảo xe luôn vận hành ổn định sau mỗi lần làm dịch vụ, nhân viên CSKH sẽ gọi điện cho Quý
khách để hỏi thăm về tình trạng hoạt động sau khi giao xe từ 03 – 05 ngày
Bước 12: Chăm sóc khách hàng : Gọi điện hỗ trợ , tư vấn , giới thiệu những chương trình cho khách hàng

 Sơ đồ Service Blueprint:

Đặt hẹn dịch vụ

Chuẩn bị đón khách : tiếp

nhận thông tin khách hàng

Chào đón khách hàng : tiếp nhận xe

Tiếp nhận dịch vụ :tư vấn giải

thích công việc sẽ thực hiện

Thoả thuận với khách hàng :

hợp đồng và dịch vụ

Khách hàng được trải nghiệm dịch

vụ tại phòng chờ khách hàng

Thực hiện công việc

Chuẩn bị giao xe

Đón khách hàng đến nhận xe

Giải thích công việc đã thực hiện

Giao xe và tiến hành thanh toán

Liên hệ khách hàng sau khi sửa chữa
 Chăm sóc khách hàng

2. Cảm nhận về tính phù hợp, hợp lý , định hướng của khách hàng
- Ngay từ cách tiếp cận của Peugot là tạo ra một ứng dụng giúp khách hàng dễ dàng hẹn lịch bảo
dưỡng xe là điểm nổi bật. - Tiếp nhận thông tin nhanh chóng đến từ phòng chăm sóc khách hàng.
- Ngay khi khách hàng đến đã được sự tiếp đón và không bắt đầu công việc luôn nhân viên sẽ
cùng khách hàng kiểm tra tình trạng xe, qua đó có thể tư vấn những hạng mục dịch vụ mà khách
hàng yêu cầu
- Cách phân chia khu vực, biển hiệu để đánh dấu xe đã tiếp đón, xe đang bảo dưỡng,...một cách
khoa học.
- Sau khi hoàn thành tư vấn và thủ tục đăng kí, khách hàng được dành riêng hẳn 1 khu vực phục
vụ trong lúc chờ xe đi bảo dưỡng.
- Các quỹ thuật viên đều tuân theo quy trình bảo dưỡng xe một cách bài bản. Ngay khi xe bảo
dưỡng xong luôn có một nhân viên kiểm tra lại xe một lần trước khi giao cho khách.
3. Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.
- Luôn luôn lắng nghe khách hàng
- Nâng cao kỹ năng chăm sóc khách hàng của đội ngũ nhân viên
- Cải thiện chiến lược chăm sóc khách hàng : giữ chân khách hàng,các chương trình khuyến mãi .
- Đo lường hiệu suất dịch vụ khách hàng
- Chăm sóc khách hàng trên các kênh mạng xã hội
- Nâng cấp một dịch vụ khách hàng cao cấp
- Chế độ lương thưởng , phúc lợi xã hội tốt cho nhân viên.

CÂU 3 :
1. Các đặc điểm, lợi thế & hạn chế của mô hình Driver through trong kinh doanh thức ăn nhanh
A, Đặc điểm của mô hình Driver Through :
- Khách hàng có thể mua hàng trực tiếp ngay trên xe của mình mà không cần bước xuống xe.
- Dễ dàng mua hàng với 3 bước đơn giản: Đặt món ăn qua máy tại quầy đặt hàng; thanh toán tại quầy
thanh toán; nhận món ăn tại quầy nhận hàng.
- Thực đơn được thiết kế tinh gọn , số lượng nhân viên ít hơn so với các cửa hàng khác.
B, Lợi thế của mô hình
- Mô hình kinh doanh mới phù hợp với người dân bận rộn, ưa thích sự nhanh chóng nên mô hình
kinh doanh này dễ dàng được đón nhận và mức độ phủ rộng rãi trên toàn thế giới đặc biệt là những quốc
gia phát triển như Mỹ , Canada, Thuỵ sĩ, Nga…..
 - Tối ưu hoá không gian cửa hàng : cửa hàng sẽ không cần phải thiết kế nhiều không gian ( bàn ghế
,..) như những quán dịch vụ truyền thông
- Tối ưu hoá chi phí liên quan đến những dịch vụ : nhân viên chạy bàn , chi phí thiết kế bàn ghế
,không gian cho khách hàng dùng tại chỗ hoặc chờ lấy đồ.
- Mô hình dễ nhượng quyền : khả năng mở rộng thương hiệu cũng như số lượng cửa hàng rất nhanh
chóng.
-
C, Hạn chế của mô hình
- Ảnh hướng tới môi trường đô thị : Khí thải từ các phương tiện đi lại , “Driver Thru gắn liền với
những gói thức ăn nhanh vì vậy số lượng rác thải từ các túi đựng sẽ rất lớn .Thêm vào đó các vùng đất
của các cửa hàng sẽ bị thoái hoá nhanh chóng.

- Giờ cao điểm : Áp lực từ nhân viên, tình trạng tắc nghẽn trong quá trình chờ để lấy đơn dẫn đến sự
căng thẳng của những khách hàng tác động rất lớn đến sự trung thành của khách hàng.
- Văn hoá các quốc gia : Mặc dù mô hình này đã xuất hiện hơn 100 quốc gia trên toàn thế giới nhưng
mức độ phủ ở các quốc gia phương đông thì khó tiếp cận hơn rất nhiều về những đặc tính của văn hoá :
Văn hoá lái xe không được ưa chuộng, dân cư đông việc di chuyển khó , người dân thích sử dụng sản
phẩm tại chỗ.
- Về vấn đề hoạch định cơ sở hạ tầng : cần một vùng đất khá rộng cho việc di chuyển tiếp đến là
những bản vẽ thiết kế phức tạp , các nhà hàng sẽ cần xây dựng ở vị trí trung tâm .

2. Mô hình Driver through có thể áp dụng trong hoạt động kinh doanh nào của Việt Nam ? Cho ví dụ
minh họa (có thể mô tả hình ảnh, hình vẽ)
- Mô hình Driver through có thể áp dụng trong hoạt động kinh doanh ở Việt Nam theo những yêu cầu
nhất định về vị trí địa lý , cơ sở hạ tầng nơi đặt cơ sở , và những chính sách pháp lý liên quan đến việc
cho phép xây dựng…
- Áp dụng cho hoạt động kinh doanh ở các trạm xăng
- Mô hình kinh doanh nhượng quyền :của McDonald đã xuất hiện ở Việt nam có vị trí tại 3 khu vực:
+ McDonald’s Đa Kao: 2-6 Bis Điện Biên Phủ, phường Đa Kao quận 1.
+ McDonald’s Phú Lâm: 718 Bis Kinh Dương Vương, phường 13, quận 6.
+ McDonald’s Gò Vấp: 1 Quang Trung, phường 3, quận Gò Vấp.
- Mô hình kinh doanh các quán đồ ăn nhanh , ven đường , vỉa hè : Người dân chỉ cần lái xe qua và đứng
đợi đồ , rồi trả tiền ví dụ như các quán bánh mỳ đồ ăn nhanh,… .Đặc biệt trong mùa dịch COVID mô
hình này rất phát triển: các loại hình bán đồ ăn nhanh mang về rất được chú trọng.
Kết luận : Mặc dù mô hình Driver through đã , đang và sẽ áp dụng trong các hoạt động kinh doanh chủ
yếu về lĩnh vực đồ ăn của việt nam . Nhưng với văn hoá của người Việt thì mức độ phủ của hoạt động
kinh doanh này chưa cao và Chất lượng dịch vụ và cơ sở hạ tầng chưa phát triển như các nước phát
triển.