Đại học kinh tế Huế: Khóa Luận Tốt Nghiệp

Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

Đ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
ại
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ho
̣c k
in
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

h
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH COXANO

tê
HƯƠNG THỌ
́H
uê
́
HOÀNG TRỊNH NHƯ
Niên khóa: 2014-2018
SVTH: Hoàng Trịnh Như

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
Đ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

ại
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ho
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

̣c k
NGUỒN NHÂN LỰCTẠI CÔNG TY TNHH COXANO

in
HƯƠNG THỌ
h
tê
́H
uê
́
Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn:
HOÀNG TRỊNH NHƯ ThS. NGUYỄN THỊ TRÀ MY
Lớp: K48C QTKD
Niên khóa: 2014-2018
Huế, 05/2018

Lời Cảm Ơn
Những lời đầu tiên trong bài khóa luận tốt nghiệp này, tôi xin
trân trọng cảm ơn các Thầy giáo, Cô giáo của Trường Đại học
Kinh tế, Đại học Huế trong suốt khóa học đã tận tình truyền đạt
những kiến thức và kinh nghiệm quý báu giúp tôi hoàn thành tốt
khóa luận này.
Đặc biệt, tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến ThS.
Đ
Nguyễn Thị Trà My đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo chi tiết từng
ại
vấn đề giúp tôi hoàn thành khóa luận tốt nghiệp của mình.
ho
Để hoàn thiện đề tài tốt nghiệp, ngoài sự nỗ lực của bản thân,
tôi cũng xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo, cùng các cô, các chú,
̣c k
anh chị nhân viên tại Công ty TNHH Coxano Hương Thọ đã tạo
in
điều kiện tốt cho tôi trong suốt thời gian thực tập.
h
Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè đã động
tê
viên và giúp đỡ cả vật chất lẫn tinh thần trong thời gian tôi thực
́H
hiện khóa luận này.

uê
Tôi xin chân thành cảm ơn!

Huế, tháng 5 năm 2018
́
Sinh viên
Hoàng Trịnh Như

MỤC LỤC
PHẦN 1. ĐẶT VẤN ĐỀ ................................................................................................1

1. Lý do chọn đề tài .........................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................................2
2.1. Mục tiêu chung .........................................................................................................2
2.2. Mục tiêu cụ thể .........................................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...............................................................................3
3.1. Đối tượng nghiên cứu của đề tài...............................................................................3
3.1.1. Đối tượng nghiên cứu............................................................................................3
3.1.2. Khách thể nghiên cứu ............................................................................................3
Đ
3.2. Phạm vi nghiên cứu của đề tài..................................................................................3

ại
4. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................................3

ho
4.1. Phương pháp thu thập số liệu ...................................................................................3

4.1.1. Thu thập số liệu thứ cấp ........................................................................................3
̣c k
4.1.2. Thu thập dữ liệu sơ cấp .........................................................................................4

in
4.2. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu ...................................................................4

h
4.3. Phương pháp so sánh ................................................................................................4

tê
4.4. Phương pháp tổng hợp..............................................................................................4

́H
4.5. Phương pháp phỏng vấn ...........................................................................................5

5. Hiệu quả của đề tài ...…………………………..……………………………………5
uê
6. Bố cục đề tài ................................................................................................................6

́
PHẦN 2. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ...............................................7

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠOVÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC....................................................................................................7
1.1. Những khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực và công tác đào tạo – phát triển nguồn
nhân lực ...........................................................................................................................7
1.1.1. Nguồn nhân lực .....................................................................................................7
1.1.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực....................................................................8
1.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.....................................................................12

1.2.1. Đào tạo nguồn nhân lực.......................................................................................12

1.2.2. Phát triển nguồn nhân lực………………………………………………………21
1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực…...26
1.2.4. Một số tiêu chí đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực…..….29
1.2.5. Một số tiêu chí đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của công ty……………....29
1.2.6. Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp………29
TIỂU KẾT CHƯƠNG 1..............................................................................................34
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH COXANO HƯƠNG THỌ ............36
2.1. Tổng quan về công ty TNHH Coxano Hương Thọ ................................................36
Đ
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.......................................................................36

ại
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty TNHH Coxano Hương Thọ, Tỉnh Thừa
ho
Thiên Huế ......................................................................................................................37

2.1.3. Cơ cấu tổ chức .....................................................................................................37
̣c k
2.1.4. Giới thiệu sản phẩm kinh doanh của công ty ......................................................39
2.1.5. Đặc điểm lao động của công ty ...........................................................................40
in
2.1.6. Tình hình tài chính của công ty…………………………………………...……42

h
2.1.7. Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của công ty................................................43
tê
2.2. Thực trạng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Coxano Hương
́H
Thọ.................................................................................................................................44
uê
2.2.1. Hoạt động đào tạo................................................................................................44

́
2.2.2. Hoạt động phát triển ............................................................................................55

2.2.3. Một số tiêu chí đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp…………………………………………………………………………………57
2.2.4. Một số ưu điểm và hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại Công ty TNHH Coxano Hương Thọ ........................................................................65
TIỂU KẾT CHƯƠNG 2..............................................................................................67
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH COXANO HƯƠNG THỌ..68
3.1. Định hướng phát triển của Công ty TNHH Coxano Hương Thọ ...........................68

3.1.1. Định hướng phát triển của công ty ......................................................................68

3.1.2. Chiến lược nguồn nhân lực..................................................................................69
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại Công ty TNHH Coxano Hương Thọ ........................................................................70
3.2.1. Đối với ban lãnh đạo công ty...............................................................................70
3.2.2. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .................................71
TIỂU KẾT CHƯƠNG 3..............................................................................................79
PHẦN 3. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ....................................................................80
3.1. Kết luận……………………………………………………………….………….80
3.2. Kiến nghị………………………………………………………..………………..81
Đ
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................83

ại
PHỤ LỤC……………...……………………………………………………………..85
ho
̣c k
in
h
tê
́H
uê
́

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1. So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ……….………..……….....9
Bảng 1.2. Bảng tổng kết về các ưu điểm và nhược điểm của các phương pháp đào tạo trong
và ngoài công việc……………………………..…………………………………………………18
Bảng 2.1. Danh sách sản phẩm kinh doanh của Công ty TNHH Coxano Hương Thọ........ 40
Bảng 2.2. Tình hình nhân lực tại công ty giai đoạn 2015 - 2017............................................ 40
Bảng 2.3. Tình hình tài chính của công ty giai đoạn 2015 – 2017………...……………42
Đ
Bảng 2.4. Bảng đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của công ty giai đoạn 2015 – 2017... 43
ại
Bảng 2.5. Khóa học dành cho cán bộ quản lý .......................................................................... 47

ho
Bảng 2.6. Khóa học dành cho công nhân lao động trực tiếp .................................................. 48
Bảng 2.7. Công tác tuyên truyền, giáo dục tại công ty giai đoạn 2015 – 2017..................... 49
̣c k
Bảng 2.8. Đánh giá của nhân viên công ty về nội dung chương trình đào tạo...................... 51
in
Bảng 2.9. Đánh giá của nhân viên công ty về chất lượng chương trình đào tạo................... 52
h
Bảng 2.10. Hoạt động định hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên ............................ 42
tê
Bảng 2.11. Mức độ hài lòng về cơ chế thăng tiến, phát triển nghề nghiệp của nhân viên
́H
Công ty TNHH Coxano Hương Thọ......................................................................................... 57

uê
Bảng 2.12. Hoạt động khám sức khỏe tại công ty trong giai đoạn 2015 – 2017 .................. 59
́
Bảng 2.13. Tình trạng sức khỏe của nhân viên công ty trong giai đoạn 2015 – 2017 ......... 59
Bảng 2.14. Cơ cấu lao động theo trình độ tại công ty trong giai đoạn 2015 – 2017 ............ 61
Bảng 2.15. Khả năng giải quyết công việc, tình huống của bộ phận lãnh đạo, quản lý của
công ty .......................................................................................................................................... 62
Bảng 2.16. Khả năng giải quyết công việc, tình huống của bộ phận công nhân, nhân viên
của công ty ................................................................................................................................... 64

DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo ............................................... 12
Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty TNHH Coxano Hương Thọ ................. 38
Hình 2.2. Sơ đồ bộ máy sản xuất của Công ty TNHH Coxano Hương Thọ ................ 39
Đ
ại
ho
̣c k
in
h
tê
́H
uê
́

PHẦN 1. ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lý do chọn đề tài
Trong những năm qua, Việt Nam đã và đang tích cực hội nhập toàn diện với thị
trường khu vực và quốc tế. Trong quá trình hội nhập, bên cạnh những cơ hội phát
triển, doanh nghiệp nước ta phải đối mặt với rất nhiều thách thức mới. Do đó, mỗi
doanh nghiệp để có thể tồn tại và ngày càng lớn mạnh trong môi trường khắc nghiệt
này bắt buộc phải có chiến lược riêng của mình, biết tự tạo ra cho doanh nghiệp mình
những cơ hội phát triển và những lợi thế trong mặt cạnh tranh…
Có nhiều yếu tố tạo nên sự thành công cho một doanh nghiệp: nguồn lực tài
chính, nguồn nhân lực, cơ sở vật chất, trang thiết bị hiện đại, khách hàng và nhà cung
Đ
cấp… Trong đó, nguồn nhân lực được xem là quan trọng nhất và đóng vai trò rất lớn
ại
trong việc thành bại của mỗi tổ chức. Bởi vì, Garry Becker – người Mỹ được giải
ho
thưởng Nobel kinh tế năm 1992 đã khẳng định rằng: “không có đầu tư nào mang lại
nguồn lợi lớn như đầu tư vào nguồn nhân lực…”. Để phát triển bền vững, xây dựng
̣c k
được một vị trí vững chắc trên thị trường, công việc được đặt lên vị trí hàng đầu đó là
phải quan tâm đến nguồn nhân lực, bởi vì con người là cốt lõi của mọi hành động.
in
Hầu hết các nhà quản trị doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay đều đã nhận thức
h
được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
tê
Chính vì vậy, các doanh nghiệp phải chú ý thường xuyên trang bị cho đội ngũ cán bộ
́H
công nhân viên chức những kỹ năng mới của thời đại. Đây là việc đầu tư có ý nghĩa và
uê
mang lại lợi ích lớn. Một trong những yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp có được
́
một đội ngũ nhân lực chất lượng cao là hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
của công ty. Do đó, các nhà quản trị cần phải xây dựng và thực hiện kế hoạch đào tạo,
phát triển nguồn nhân lực như là một bộ phận trong các kế hoạch tổng thể của doanh
nghiệp. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi tốn kém về thời gian và chi phí.
Nhưng nếu doanh nghiệp thực hiện đúng công tác này sẽ mang lại hiệu quả cao trong
việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo cơ hội nâng cao tay nghề cho nhân viên,
cơ hội thăng tiến, tăng lòng trung thành của nhân viên với doanh nghiệp, làm tăng sức
cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
SVTH: Hoàng Trịnh Như 1

Sau một thời gian thực tập tại Công ty TNHH Coxano Hương Thọ, tôi nhận thấy
rằng công ty đã nhận biết được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực, công ty đã chú trọng đầu tư cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo
để nâng cao năng lực, cũng như có những chính sách phát triển nhân lực. Tuy nhiên,
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty vẫn còn nhiều hạn chế: hình
thức đào tạo chưa phong phú, công tác đánh giá chưa đạt hiệu quả, chưa sát với năng
lực thực sự của nhân viên. Bên cạnh đó, xét thấy chưa có đề tài nào nghiên cứu về vấn
đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty, vì vậy, tôi đã quyết định chọn
“Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
Coxano Hương Thọ” làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình với mong muốn có
Đ
thể đưa ra các giải pháp thực tiễn, có tính khả thi để đảm bảo cho công ty một nguồn
ại
nhân lực đủ mạnh về số lượng cũng như chất lượng nhằm vượt qua được những thử
ho
thách khắc nghiệt của nền kinh tế thị trường đang hội nhập ngày càng sâu rộng với nền
kinh tế thế giới.
̣c k
2. Mục tiêu nghiên cứu

in
2.1. Mục tiêu chung

h
Trên cơ sở đánh giá, phân tích công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
tê
công ty trong 3 năm 2015, 2016, 2017 để tìm hiểu một cách chính xác về thực trạng đào
́H
tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty. Từ đó đưa ra được một số giải pháp nhằm
uê
hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH Coxano
Hương Thọ, tạo cho công ty một đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao.
́
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và hoạt động đào tạo - phát
triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu, mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh
của công ty.
- Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH Coxano Hương Thọ.

- Đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu của đề tài
3.1.1. Đối tượng nghiên cứu
Các hoạt động về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được thực hiện tại Công
ty TNHH Coxano Hương Thọ.
3.1.2. Khách thể nghiên cứu

Đ
Toàn bộ cán bộ, nhân viên của Công ty TNHH Coxano Hương Thọ được khảo
ại
sát thu thập ý kiến.
3.2. Phạm vi nghiên cứu của đề tài

ho
- Phạm vi không gian: Đề tài thực hiện hoạt động nghiên cứu đối với Công ty
̣c k
TNHH Coxano Hương Thọ ở trụ sở chính Mỏ đá Khe phèn, xã Hương Thọ, huyện
in
Hương Trà, tỉnh Thừa Thiên Huế.

h
- Phạm vi thời gian:

tê
+ Thu thập dữ liệu thứ cấp trong giai đoạn từ năm 2015 – 2017.
́H
+ Dữ liệu sơ cấp thu thập được thông qua phỏng vấn, điều tra nhân viên làm việc
uê
tại công ty trong tháng 3 năm 2018.

́
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập số liệu
4.1.1. Thu thập số liệu thứ cấp
- Thu thập các số liệu về cơ cấu nhân sự, số liệu về số nhân viên được đào tạo hằng
năm, số liệu về chi phí đào tạo, dữ liệu về các khóa đào tạo đã triển khai… trong giai
đoạn từ năm 2015 đến năm 2017.
- Những số liệu trên được thu thập từ các nguồn sau:

+ Thu thập thông tin từ nội bộ doanh nghiệp từ bộ phận kế toán về tình hình tài
chính của công ty, về chi phí công ty đã đầu tư cho công tác đào tạo nhân lực.
+ Thu thập thông tin từ nội bộ doanh nghiệp từ bộ phận tổ chức hành chính về cơ
cấu lao động của công ty; tình hình thể lực, trí lực của cán bộ công nhân viên trong
công ty; các chương trình đào tạo mà công ty đã thực hiện, phương pháp thực hiện,
thời gian thực hiện; các chính sách phát triển nhân lực cũng như phát triển kinh doanh
của công ty trong tương lai.
+ Thu thập thông tin từ các khóa luận tốt nghiệp tại thư viện trường để tham khảo
đề cương sơ bộ, tham khảo các lý thuyết, mô hình.
Đ
4.1.2. Thu thập dữ liệu sơ cấp

ại
- Tiến hành khảo sát, tham khảo ý kiến của nhân viên hiện đang làm việc tại
ho
Công ty TNHH Coxano Hương Thọ.
- Xác định kích thước mẫu và chọn mẫu: Do công ty có quy mô nhỏ, tổng số
̣c k
lượng nhân viên làm việc tại Công ty TNHH Coxano Hương Thọ chỉ có 38 người nên
in
đề tài đã được thực hiện điều tra tổng thể.

h
4.2. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu

tê
- Phương pháp thống kê: Các số liệu về quy trình đào tạo và phát triển nguồn
́H
nhân lực qua các năm được thống kê theo các tiêu chí nhất định.
uê
- Phương pháp thống kê mô tả bằng phần mềm Excel 2007: Các đánh giá của
́
nhân viên và ứng viên được đánh giá theo thang đo khoảng.
4.3. Phương pháp so sánh
So sánh, đối chiếu dựa vào những số liệu sẵn có, thường là so sánh giữa các năm
để đưa ra số tương đối, tuyệt đối, tốc độ tăng giảm,… từ đó góp phần cho quá trình
phân tích số liệu.
4.4. Phương pháp tổng hợp
Tổng hợp lại những nội dung cụ thể, từng đề mục các số liệu mà công ty cung
cấp từ đó diễn giải sự biến động và đưa ra nguyên nhân của sự biến động đó.

4.5. Phương pháp phỏng vấn
- Phỏng vấn, tham khảo ý kiến của các nhà quản lý, các cán bộ làm việc lâu năm
trong lĩnh vực Quản trị nhân sự nhằm tìm ra các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty.Cụ thể, cuộcphỏng vấn với Trưởng
phòng tổ chức hành chính (bộ phận phụ trách nhân sự trong công ty) đã được thực hiện
để tìm hiểu sâu về các vấn đề đào tạo và phát triển nhân lực như các chương trình đào
tạo mà công ty đã thực hiện, phương pháp thực hiện, thời gian thực hiện, các chính
sách phát triển nhân lực cũng như phát triển kinh doanh của công ty trong tương lai.
Bên cạnh đó, tôi tìm hiểu tình hình tài chính của công ty, chi phí mà công ty đã đầu tư
cho công tác đào tạo nhân lực qua Kế toán trưởng.
Đ
- Cuộc phỏng vấn, tham khảo ý kiến của những người phụ trách về mảng nhân sự
ại
của công ty (phòng Tổ chức hành chính)cũng được thực hiện với mục tiêu nhằm thiết
ho
kế bảng khảo sát tốt hơn.Bảng khảo sát được thiết kế dựa trên cơ sở tham khảo những
̣c k
bài luận văn tốt nghiệp, luận văn Thạc sỹ có đề tài liên quan và chỉnh sửa lại cho phù
hợp với thực tiễn của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, bảng khảo sát cũng được xây dựng,
in
chỉnh sửa dựa trên thông tin thu thập được từ cuộc phỏng vấn với Trưởng phòng tổ
h
chức hành chính về những vấn đề mà doanh nghiệp quan tâm nhất trong công tác đào
tê
tạo và phát triển nhân lực cũng như những vấn đề mà doanh nghiệp chưa thực sự giải
́H
quyết được. Như vậy, bảng khảo sát sẽ có những câu hỏi sâu và sát với thực tế hơn.
Sau đó, tác giả thực hiện khảo sát thử đề cân chỉnh bảng khảo sát lần cuối trước khi
uê
phát đại trà trong toàn công ty.

́
5. Hiệu quả của đề tài
Luận văn đã lựa chọn, tập hợp những kiến thức cơ bản về công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, luận văn tiến hành phân
tích và đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH Coxano Hương Thọ. Và kết quả quan trọng nhất của luận văn là đưa ra một số
giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty

6. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục các tài liệu tham khảo, bố cục
của khóa luận gồm 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty TNHH Coxano Hương Thọ.
- Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
- Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại Công ty TNHH Coxano Hương Thọ.
Đ
ại
ho
̣c k
in
h
tê
́H
uê
́

PHẦN 2. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Những khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực và công tác đào tạo – phát triển
nguồn nhân lực
1.1.1. Nguồn nhân lực
Nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay
không thành công trong phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, do vậy phát triển
nguồn nhân lực chất lượng cao luôn là mối quan tâm hàng đầu của tất cả các nước trên
Đ
thế giới.
ại
Hiện nay, có khá nhiều cách tiếp cận cũng như cách hiểu khác nhau về nguồn
ho
nhân lực:
̣c k
“Nguồn nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con
người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con
in
người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao
h
động – con người có sức lao động” (Mai Quốc Chánh, 2011). Quan niệm này xem
tê
nhân lực là yếu tố nội tại, tồn tại trong bản thân mỗi con người, không phụ thuộc nhiều
́H
vào các yếu tố môi trường bên ngoài xã hội.

uê
“Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản
́
nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp
ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định” (Nguyễn
Ngọc Quân, 2012). Theo cách hiểu này thì nguồn nhân lực cũng là yếu tố nội tại trong
con người nhưng được đặt trong mối quan hệ với chủ thể khác là tổ chức hay cơ cấu
kinh tế - xã hội.
“Nguồn nhân lực với tư cách là sự phát triển của kinh tế xã hội, cũng có thể hiểu là
tổng hợp các cá nhân những người cụ thể tham gia vào lao động, là tổng thể các yếu tố

về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động” (Đinh Việt Hòa, 2009).
Với cách hiểu này, nguồn nhân lực bao gồm những người trong độ tuổi lao động.
Như vậy, có rất nhiều khái niệm về nguồn nhân lực nhưng trong bài luận văn
này, ta có thể xem khái niệm nguồn nhân lực ởgóc độ trong doanh nghiệp như sau:
Nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của doanh nghiệp, chính là số
người có tên trong danh sách của doanh nghiệp và được doanh nghiệp trả lương.
Khi xem xét nguồn nhân lực, người ta có thể xem xét trên hai góc độ, đó là số
lượng và chất lượng của nguồn nhân lực.
- Về số lượng: Nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và
Đ
tốc độ tăng nguồn nhân lực. Số lượng nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng đối với
ại
sự phát triển kinh tế xã hội. Nếu số lượng không tương xứng với sự phát triển (thiếu
hoặc thừa) thì sẽ ảnh hưởng không tốt đến quá trình phát triển. Như vậy, số lượng
ho
nguồn nhân lực bằng tổng số người đang có việc làm, số người thất nghiệp và số người
̣c k
lao động dự phòng. Nhưng đối với một doanh nghiệp thì nguồn nhân lực không bao
gồm những người trong độ tuổi lao động của toàn xã hội mà chỉ tính những người
in
trong độ tuổi lao động đang làm việc tại doanh nghiệp.
h
- Về chất lượng: Nguồn nhân lực được biểu hiện ở thể lực, trí lực, tinh thần (thái
tê
độ, động cơ và ý thức lao động). Ba mặt thể lực, trí lực, tinh thần có quan hệ chặt chẽ
́H
với nhau và thống nhất cấu thành chất lượng nguồn nhân lực. Trong đó, thể lực là nền
uê
tảng, cơ sở để phát triển trí tuệ, là phương tiện để truyền tải tri thức, trí tuệ của con
người vào hoạt động thực tiễn. Ý thức, tinh thần, đạo đức, tác phong là yếu tố chi phối
́
hoạt động chuyển hóa của thể lực, trí tuệ thành thực tiễn. Trí tuệ và kỹ năng là yếu tố
quyết định chất lượng nguồn nhân lực.
1.1.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.1.2.1. Khái niệm
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng

lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.
- Đào tạo nguồn nhân lực (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các
hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức
năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm
vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ
năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. (Bùi Văn
Chiêm, Bài giảng Quản trị nhân lực, 2013)
- Phát triển nguồn nhân lực là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những
công việc mới, khả năng mới dựa trên cơ sở định hướng tương lai của tổ chức. (Vũ Thị
Đ
Huệ, 2014)
ại
Lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực được coi là ở cấp độ đào tạo cao hơn so với
ho
các lĩnh vực khác. Đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện
̣c k
thời của cá nhân, giúp cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc
hiện tại. Còn phát triển nhân lực nhằm chú trọng vào các công việc tương lai trong tổ
in
chức, doanh nghiệp. Khi một người được thăng tiến lên những chức vụ mới, họ cần có
h
những kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu mới của công việc. Công tác phát triển
tê
nhân lực sẽ giúp cho các cá nhân chuẩn bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó.
́H
Bảng 1.1. So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
uê
Đào tạo Phát triển

́
1. Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai
2. Phạm vi Cá nhân Cá nhân và Tổ chức
3. Thời gian Ngắn hạn Dài hạn
4. Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về kiến Chuẩn bị cho tương lai
thức và kỹ năng hiện tại

1.1.2.2. Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa
nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho
người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và
thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn,
cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.
Hiện nay, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng và
rất được quan tâm trong các tổ chức. Lý do chủ yếu là bởi vì:
- Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu
Đ
cầu tồn tại và phát triển của tổ chức.

ại
- Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động.
ho
- Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp.
̣c k
(Bùi Văn Chiêm, Bài giảng Quản trị nhân lực, 2013)
in
1.1.2.3. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
h
Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi
tê
lên trong cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp:
́H
- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
uê
- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự
́
giám sát.
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
- Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.
- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thể hiện
ở chỗ:

- Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp.
- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động.
- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai.
- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.
- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ
là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.
Về mặt xã hội: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của một
đất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để
chống lại thất nghiệp. Đầu tư cho đào tạo và giáo dục là những khoản đầu tư chiến
Đ
lược chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nước.

ại
(Bùi Văn Chiêm, Bài giảng Quản trị nhân lực, 2013)
ho
1.1.2.4. Nguyên tắc của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
̣c k
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên 4 nguyên tắc sau:
in
- Thứ nhất: Con người hoàn toàn có năng lực phát triển. Mọi người trong một tổ
h
chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển để giữ vững sự
tê
tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như của cá nhân họ.
́H
- Thứ hai: Mỗi người đều có giá trị riêng, vì vậy mỗi người là một con người cụ
uê
thể khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến.
- Thứ ba: Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết
́
hợp với nhau, hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của
người lao động. Sự phát triển của tổ chức phụ thuộc vào nguồn lực của tổ chức đó. Khi
nhu cầu của người lao động được thừa nhận và đảm bảo thì họ sẽ phấn khởi trong công
việc.
- Thứ tư: Đào tạo nguồn nhân lực là một nguồn đầu tư sinh lời đáng kể, vì đào
tạo nguồn nhân lực là phương tiện để đạt được sự phát triển của tổ chức có hiệu quả
nhất.(Bùi Văn Chiêm, Bài giảng Quản trị nhân lực, 2013)

1.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.1. Đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo là cầu nối giữa người lao động và doanh nghiệp, điều này được thể hiện
ở tính ràng buộc và gắn bó sau khi được đào tạo, nó làm người lao động chuyên
nghiệp hơn, khả năng lao động được chuyên môn hóa cao hơn.
1.2.1.1. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo

Đ
Việc xây dựng một chương trình đào tạo có thể được thực hiện theo 7 bước sau:
ại
Xác định nhu cầu đào tạo

ho
̣c k
Các Xác định mục tiêu đào tạo

quy
in
Đánh
trình
giá
h
đánh Lựa chọn đối tượng đào tạo

lại
giá
tê
nếu
được
cần
́H
xác Xác định chương trình đào thiết

định tạo và phương pháp đào tạo
uê
phần
nào
́
bởi sự Lựa chọn giáo viên đào tạo

đo
lường
được Dự tính chi phí đào tạo
các
mục
tiêu Thiết lập quy trình lại
Hình 1.1. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo

(Nguồn: Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực,
2012)
a. Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào? Ở bộ phận nào? Cần phải đào tạo
kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người? Nhu cầu đào tạo được xác
định dựa trên việc phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức,
kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ
năng hiện có của người lao động.
Phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo: Có rất nhiều
Đ
phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo chẳng hạn như phỏng vấn
ại
cá nhân, sử dụng bảng câu hỏi, thảo luận nhóm, quan sát, phân tích thông tin có sẵn,…
ho
- Phỏng vấn cá nhân là phương pháp đơn giản và được sử dụng nhiều hiện nay.
Người phỏng vấn sẽ trao đổi với nhân viên về những khó khăn trong thực hiện công
̣c k
việc, về nguyện vọng đào tạo của họ (kiến thức, kỹ năng, thời gian,…)
in
- Sử dụng bảng câu hỏi cũng là một phương pháp thông dụng để thu thập thông
h
tin về nhu cầu đào tạo. Nhân viên sẽ trả lời những câu hỏi liên quan đến vấn đề công
tê
việc, khả năng nghề nghiệp, nguyện vọng đào tạo,… được chuẩn bị sẵn trong bảng
́H
hỏi. Bảng hỏi được chia thành nhiều phần: Ngoài những thông tin chung về cá nhân,
bảng hỏi cũng cho phép nhân viên đánh giá năng lực thực hiện công việc của bản thân
uê
qua nhiều tiêu chí khác nhau.

́
- Thông tin về nhu cầu đào tạo có thể thu thập qua việc quan sát thực hiện công
việc của nhân viên hoặc nghiên cứu tài liệu sẵn có (kết quả đánh giá thực hiện công
việc, báo cáo về năng suất, hiệu quả làm việc,…). Căn cứ vào bảng phân tích công
việc và đánh giá tình hình thực hiện công việc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức, công ty sẽ
xác định được số lượng, loại lao động và loại kiến thức kỹ năng cần đào tạo.
b. Xác định mục tiêu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo là xác định các kết quả cần đạt được của chương trình
đào tạo. Bao gồm:

 Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào
tạo.
 Số lượng và cơ cấu học viên.
 Thời gian đào tạo.
c. Lựa chọn đối tượng đào tạo
Để xác định được bộ phận nào cũng như đối tượng nào cần đào tạo cần dựa vào
công tác đánh giá thực hiện công việc, phân tích công việc và công tác kiểm tra giám
sát tình hình thực hiện đào tạo hàng năm để xác định nên đào tạo đối tượng nào thuộc
bộ phận gì và hình thức đào tạo là gì: đào tạo mới, đào tạo lại và đào tạo nâng cao
Đ
nghiệp vụ hoặc đào tạo kỹ năng gì?

ại
Đối tượng đào tạo phải có những tiêu chí cụ thể: cần phải đáp ứng được các yêu
cầu về phẩm chất, kỹ năng, có mong muốn được tham gia đào tạo, về độ tuổi (nên cho
ho
những người trẻ tham gia đào tạo vì nếu chọn những người sắp về hưu thì họ sẽ không
̣c k
cống hiến được bao lâu nữa), giới tính (tùy thuộc vào mục tiêu đào tạo mà đưa người
đi đào tạo)...
in
h
d. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
tê
Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy
́H
những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó
lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp.
uê
e. Lựa chọn giáo viên đào tạo

́
Có thể lựa chọn giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc
thuê ngoài (giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo,…). Để có thể thiết
kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết
hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp.
g. Dự tính chi phí đào tạo
Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi
phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy.

h. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như: Mục tiêu đào
tạo có đạt hiệu quả không? Những điểm yếu, điểm mạnh của chương trình đào tạo và
đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của
chương trình, từ đó so sánh lợi ích và chi phí của chương trình đào tạo.
Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thỏa mãn của
người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ
năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực,…
Để đo lường các kết quả trên, có thể sử dụng các phương pháp như phỏng vấn, điều tra
thông qua bảng hỏi, quan sát, yêu cầu học viên làm bài kiểm tra.
Đ
ại
1.2.1.2. Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực

ho
Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mỗi một phương
pháp có phương thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc để
̣c k
lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài
chính của mình.
in
h
a. Đào tạo trong công việc

tê
Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,
́H
trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc
thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những
uê
người lao động lành nghề hơn.

́
Nhóm này bao gồm những phương pháp như:
 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Đây là phương pháp phổ biến dùng để
dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một
số công việc quản lý. Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của
người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng bước về cách quan sát,
trao đổi, học tập và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt
chẽ của người dạy.

 Đào tạo theo kiểu học nghề: Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt
đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc
dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm, được thực hiện các
công việc cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp
này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân.
 Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ
quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho
công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của
những người quản lý giỏi hơn. Có 3 cách để kèm cặp là:
- Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp
Đ
- Kèm cặp bởi một cố vấn

ại
- Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Là phương pháp chuyển người quản
ho
lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm
̣c k
làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu
in
được qua quá trình đó sẽ giúp họ có khả năng thực hiện những coogn việc cao hơn trong
tương lai. Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo 3 cách:
h
- Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong
tê
tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ.
́H
- Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên
uê
môn của họ.

́
- Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một
nghề chuyên môn.
b. Đào tạo ngoài công việc
Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách
khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.
 Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: Đối với những nghề tương đối phức tạp,
hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được
yêu cầu cả về số lượng và chất lượng. Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo

với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Trong phương pháp này,
chương trình đào tạo gồm 2 phần: lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng
tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách. Phần thực hành thì được tiến hành ở
các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn. Phương pháp
này giúp cho các học viên học tập có hệ thống hơn.
 Cử đi học ở các trường chính quy: Các doanh nghiệp cũng có thể cử người
lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do
Trung ương tổ chức. Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị khá đầy đủ
cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành. Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều
thời gian và chi phí đào tạo.
Đ
 Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: Các buổi giảng bài hoặc hội
ại
nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được
ho
tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác. Trong buổi thảo luận,
học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và
̣c k
qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.
 Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính: Đây là
in
phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ở nhiều nước đang sử
h
dụng rộng rãi. Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa
tê
cứng của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo hướng dẫn của máy tính. Phương
́H
pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy.
uê
 Đào tạo theo phương thức từ xa: Là phương thức đào tạo mà người dạy và
́
người học không trực tiếp gặp nhau tại một điểm và cùng thời gian mà thông qua
phương tiện nghe nhìn trung gian. Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học
tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD và VCD, Internet… Cùng với sự phát triển của khoa
học công nghệ thông tin, các phương tiện trung gian này ngày càng đa dạng. Phương
thức đào tạo này có ưu điểm nổi bật là người học có thể chủ động bố trí thời gian học
tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân; người học ở các địa điểm xa trung tâm đào
tạo vẫn có thể tham gia được những khóa học, chương trình đào tạo có chất lượng cao.
Tuy nhiên, hình thức đào tạo này đòi hỏi các cơ sở đào tạo phải có tính chuyên môn hóa
cao, chuẩn bị bài giảng và chương trình đào tạo phải có sự đầu tư lớn.

 Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Phương pháp này bao gồm các cuộc hội
thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô
phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc các bài tập giải quyết vấn đề. Đây là cách
đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho người học thực tập giải quyết các tình huống
giống như trong thực tế.
 Mô hình hóa hành vi: Đây cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch
được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.
 Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: Đây là một kiểu bài tập, trong đó
người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các trường tình, báo
cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhận
Đ
được khi vừa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng và chính
ại
xác. Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng
ho
trong công việc hằng ngày.

̣c k
Bảng 1.2. Bảng tổng kết về các ưu điểm và nhược điểm của các phương
pháp đào tạo trong và ngoài công việc
in
Phương pháp Ưu điểm Nhược điểm

h
A. Đào tạo trong công việc

tê
- Giúp cho quá trình lĩnh hội kiến - Can thiệp vào sự tiến hành
́H
thức và kỹ năng cần thiết được công việc.

uê
1. Đào tạo theo chỉ

dễ dàng hơn. - Dễ làm hư hỏng các trang
dẫn công việc
́
- Không cần phương tiện và thiết bị.

trang thiết bị học tập riêng.
- Không can thiệp, ảnh hưởng tới - Mất nhiều thời gian.
việc thực hiện công việc thực tế. - Chi phí cao.
2.Đào tạo theo - Việc học được dễ dàng hơn. - Có thể không liên quan trực
kiểu học nghề - Học viên được trang bị một tiếp tới công việc.
lượng khá lớn các kiến thức và
kỹ năng.

- Việc tiếp thu, lĩnh hội các kiến - Không thực sự được làm
thức, kỹ năng khá dễ dàng. công việc đó một cách đầy đủ.
3. Kèm cặp và chỉ - Có điều kiện làm thử các công - Học viên có thể bị ảnh
bảo việc thật. hưởng bởi một số phương
pháp, cách thức làm việc
không tiên tiến.
- Được làm nhiều công việc. - Không hiểu biết đầy đủ về

4. Luân chuyển và
- Học tập thực sự. một công việc.
thuyên chuyển
- Mở rộng kỹ năng làm việc của - Thời gian làm một công việc
công việc
hay ở lại một vị trí quá ngắn.
Đ
học viên.
ại
B. Đào tạo ngoài công việc

ho
- Học viên được trang bị hóa đầy - Cần có các phương tiện và
1. Tổ chức các lớp đủ và có hệ thống các kiến thức trang thiết bị riêng cho học
̣c k
cạnh doanh nghiệp lý thuyết và thực hành. tập.

- Tốn kém.
in
h
- Không can thiệp, ảnh hưởng tới - Tốn kém.

tê
việc thực hiện công việc của

́H
người khác, bộ phận khác.

2. Cử người đi học
- Học viên được trang bị hóa đầy
uê
ở các trường chính

đủ và có hệ thống các kiến thức
quy
́
lý thuyết và thực hành.

- Chi phí không cao khi cử nhiều
người đi học.
- Đơn giản, dễ tổ chức. - Tốn nhiều thời gian.

3. Bài giảng, hội
- Không đòi hỏi phương tiện, - Phạm vị hẹp.
nghị hay thảo luận
trang thiết bị riêng.
4. Đào tạo theo - Có thể sử dụng để đào tạo rất - Tốn kém, nó chỉ hiệu quả về

kiểu chương trình nhiều kỹ năng mà không cần chi phí sử dụng cho số lượng
hóa với sự trợ giúp người dạy. lớn học viên.
của máy tính - Học viên có điều kiện học hỏi - Yêu cầu nhân viên đa năng
cách giải quyết các tình huống để vận hành.
giống thực tế mà chi phí lại thấp
hơn nhiều.
- Cung cấp cho học viên mọi cơ
hội học tập trong thời gian linh
hoạt, nội dung học tập đa dạng
và tùy thuộc vào sự lựa chọn của
Đ
cá nhân và đặc biệt là cung cấp

ại
tức thời những phản hồi đối với

ho
câu trả lời của người học là đúng

hay sai ở đâu thông qua việc
̣c k
cung cấp lời giải ngay sau câu trả

in
lời của bạn.

h
- Việc học tập diễn ra nhanh hơn.

tê
- Phản ánh nhanh nhạy hơn, tiến

́H
độ học tập và trả bài là do học

viên quyết định.
uê
- Cung cấp cho học viên một - Chi phí cao.

́
lượng lớn thông tin trong nhiều - Đầu tư cho việc chuẩn bị bài
lĩnh vực khác nhau. giảng rất lớn.
- Các thông tin cung cấp cập nhật - Thiếu sự trao đổi trực tiếp
5. Đào tạo từ xa và lớn về mặt số lượng. giữa giáo viên và học viên.
- Người học chủ động trong việc
bố trí kế hoạch học tập.
- Đáp ứng được nhu cầu học tập
của các học viên xa trung tâm

đào tạo.
- Học viên ngoài việc được trang - Tốn nhiều công sức, tiền của
bị các kiến thức lý thuyết còn có và thời gian để xây dựng nên
6. Đào tạo theo cơ hội được đào tạo luyện tập các tình huống mẫu.
kiểu phòng thí những kỹ năng thực hành. - Đòi hỏi người xây dựng nên
nghiệm - Nâng cao khả năng, kỹ năng tình huống không chỉ giỏi lý
làm việc với con người cũng như thuyết mà còn phải giỏi thực
ra quyết định. hành.
- Được làm việc thực sự để học - Có thể ảnh hưởng tới việc
7. Đào tạo kỹ năng hỏi. thực hiện công việc của bộ
Đ
xử lý công văn, - Có cơ hội rèn luyện kỹ năng phận.

ại
giấy tờ làm việc và ra quyết định. - Có thể gây ra những thiệt

ho
hại.
̣c k
(Nguồn: Bùi Văn Chiêm, Bài giảng Quản trị nhân lực, 2013)
1.2.2. Phát triển nguồn nhân lực
in
Để có khả năng tồn tại trong cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt, để có khả năng
h
hội nhập toàn cầu và đạt được định hướng viễn cảnh, công ty cần phải phát triển nguồn
tê
nhân lực của mình mới có khả năng đáp ứng với mọi tình huống. Phát triển nguồn
́H
nhân lực bao gồm các hoạt động bồi dưỡng nhân lực về cả chất lượng và số lượng, tạo
uê
ra những sự thay đổi với mục tiêu chính nhằm đưa ra các cơ hội phát triển nghề nghiệp
phù hợp cho cán bộ, nhân viên của tổ chức theo hướng tốt nhất trong tương lai dài hạn,
́
đồng thời nhằm đạt được mục tiêu cao nhất là phát triển và nâng tầm hoạt động của
doanh nghiệp.
1.2.2.1. Định hướng phát triển nghề nghiệp nguồn nhân lực
a. Tầm quan trọng của hoạt động định hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên
Bất cứ nhân viên nào cũng mong muốn được phát triển nghề nghiệp. Theo mô
hình JDI (job descriptive index) do Smith, Kendall và Hulin của Trường Đại học
Cornell xây dựng (1969), phát triển nghề nghiệp (cơ hội thăng tiến) là một trong năm
yếu tố quan trọng hàng đầu tạo ra sự thỏa mãn trong công việc cho nhân viên và làm

cho họ gắn bó hơn với doanh nghiệp. Thế nhưng, đa số các doanh nghiệp đều chưa đầu
tư đúng mức cho việc xây dựng một lộ trình phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.
Theo nghiên cứu của Hiệp hội Quản trị nguồn nhân lực, trong số 18 yếu tố mà
các nhân viên tham gia khảo sát cho rằng cần phải hội đủ để họ có thể gắn bó lâu dài
với doanh nghiệp thì họ cảm thấy ít hài lòng nhất với bốn yếu tố thuộc về đào tạo và
phát triển nghề nghiệp chuyên môn. Thế nhưng, nếu xét về mức độ quan trọng đối với
sự cam kết làm việc lâu dài, thì các nhân viên tham gia khảo sát lại đưa phát triển nghề
nghiệp vào nhóm năm yếu tố đầu bảng. Điều này phản ánh một thực tế là mặc dù nhân
viên rất quan tâm đến phát triển nghề nghiệp nhưng doanh nghiệp chưa thật sự đầu tư
đúng mức để giúp họ đạt được điều này.
Đ
Theo Susan M. Heathfield – một chuyên gia nổi tiếng trong lĩnh vực quản trị
ại
nguồn nhân lực, một kế hoạch phát triển nghề nghiệp sẽ mang đến lợi ích cho cả người
lao động và người sử dụng lao động.Định hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên
ho
tốt sẽ làm tăng sự hài lòng của nhân viên đối với môi trường làm việc đồng thời tạo
̣c k
nên thái độ làm việc tích cực. Kế hoạch này cần tập trung vào những nhu cầu phát
triển của nhân viên và những chương trình hỗ trợ cần thiết mà doanh nghiệp nên cung
in
cấp để giúp họ có thể đạt được mục tiêu này.

h
b. Một số hoạt động cơ bản

tê
- Phỏng vấn nhân viên xem họ có khả năng tiến triển trên con đường sự nghiệp
́H
đã vạch ra như thế nào. Doanh nghiệp có thể cung cấp và hỗ trợ thêm như thế nào để
nhân viên có thể thực hiện những mục tiêu phát triển sự nghiệp và công việc chuyên
uê
môn sau này.

́
- Tổ chức các cuộc họp nhỏ về việc định hướng phát triển của công ty để thảo
luận, trao đổi về kế hoạch phát triển nghề nghiệp của nhân viên, hỏi rõ rằng họ muốn
được phát triển nghề nghiệp theo hướng nào và đề nghị nhân viên suy nghĩ trước về
các quyết định của mình.
Ban lãnh đạo cần phải hiểu hết tất cả những lựa chọn mà nhân viên có thể có
được để phát triển nghề nghiệp của mình, như được kèm cặp, hướng dẫn, đào tạo về
một số kỹ năng cụ thể. Nhiều nhân viên vẫn nghĩ rất đơn giản rằng phải được cử đi
học ở đâu đó thì mới có thể xem như là có cơ hội phát triển nghề nghiệp, trong khi

thực tế cơ hội này có thể diễn ra ngay trong công việc hằng ngày. Và nhiệm vụ của
ban lãnh đạo và phải làm cho nhân viên hiểu rõ các cơ hội đó.
1.2.2.2. Phát triển số lượng nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực về số lượng chính là việc gia tăng số lượng và đảm bảo
cân đối nhân lực trong doanh nghiệp thông qua hoạt động nhất định (Vũ Bá Thể,
2005).
Tại các doanh nghiệp, hoạt động được tiến hành để phát triển số lượng nguồn
nhân lực chủ yếu là hoạt động tuyển dụng.
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thỏa mãn nhu cầu
Đ
lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện có. Tuyển dụng giúp doanh nghiệp
ại
tuyển được nhân viên mới có kiến thức, kỹ năng và động cơ phù hợp với các đòi hỏi
ho
công việc và các mục tiêu dài hạn của công ty (Nguyễn Hữu Thân, 2007).
Tuyển dụng nguồn nhân lực bao gồm hai mục đích: Tuyển dụng nhân lực với
̣c k
mục tiêu đáp ứng định hướng phát triển mở rộng quy mô của doanh nghiệp và tuyển
in
dụng nhân lực với mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho các cá nhân của doanh nghiệp.
h
a. Tuyển dụng nhân lực với mục tiêu đáp ứng định hướng phát triển mở rộng
tê
quy mô của doanh nghiệp

́H
Trên cơ sở những kế hoạch ngắn hạn, trung hạn và dài hạn được lập ra mang tính
uê
chiến lược phát triển, nhà quản lý thực hiện kế hoạch tuyển dụng nguồn nhân lực
nhằm đáp ứng cho yêu cầu kế hoạch phát triển đó. Số lượng, quy mô tuyển dụng căn
́
cứ vào kế hoạch phát triển, tùy theo từng vị trí mà lựa chọn độ tuổi, giới tính cho phù
hợp. Những người làm công tác tuyển dụng cũng phải chú trọng đến nguồn nhân lực
thay thế cho đội ngũ nhân lực cũ đã đến tuổi nghỉ hưu.
Mục đích của tuyển dụng nguồn nhân lực phát triển trong tương lai là lựa chọn
những ứng viên ưu tú, có khả năng, có năng lực thực sự để làm việc và cống hiến vì sự
phát triển bền vững trong tương lai. Việc lựa chọn những ứng viên xuất sắc cần phải
được tuyển dụng kỹ lưỡng và công phu, tuyển dụng theo quy mô lớn. Điều này có
nghĩa là việc tuyển dụng cần phải được công bố rộng rãi để nhiều người biết đến, về

hình thức tuyển dụng có thể kết hợp nhiều cách khác nhau. Có thể đưa ra yêu cầu
tuyển dụng khắt khe ngay trong thông báo tuyển dụng rộng rãi chẳng hạn như chỉ giới
hạn đối với một số đối tượng nhất định, đối với một số loại bằng cấp nhất định và cũng
với đó các kỹ năng mềm cũng cần được chú ý quan tâm. Để khách quan hóa sự lựa
chọn, nhà quản lý sẽ phải thực hiện tiến hành thi tuyển và phân thành nhiều vòng thi
tuyển khác nhau. Điều này đòi hỏi phải thực hiện trong một thời gian dài trải qua
nhiều vòng thi, phỏng vấn để có thể chọn lọc nguồn nhân lực theo hướng tích cực
nhất.
Nguồn nhân lực được lựa chọn phải thực sự là tinh hoa, là những nhân tố hạt
nhân xuất sắc để thực hiện các kế hoạch phát triển. Họ sẽ phải gánh trọng trách đưa
Đ
doanh nghiệp phát triển trong tương lai, là nền tảng, là cơ sở cho mọi hoạt động lâu dài
ại
của cả doanh nghiệp. Do vậy, các nhà quản lý phải thực hiện những chế độ đãi ngộ có
ho
tính chất ràng buộc đối với những đối tượng này để giữ chân họ, phát huy tính trung
thành của họ.
̣c k
Doanh nghiệp cần phải có những chính sách tuyển dụng hợp lý để thu hút nhân
in
tài, đây thực sự là bước đi quan trọng để lựa chọn và đẩy nhanh các hoạt động phát
h
triển nguồn nhân lực, thông qua hoạt động tuyển dụng nhà quản lý sẽ lựa chọn những
tê
nhân tố xuất sắc nhất để thực hiện đào tạo và sử dụng.

́H
b. Tuyển dụng nhân lực với mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho các cá nhân của
uê
doanh nghiệp
́
Đây là hoạt động tuyển dụng cho kế hoạch tương lai trung và dài hạn của công
ty, nhằm mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên hiện tại của mình. Công tác
tuyển dụng chỉ diễn ra trong nội bộ công ty, tức là ban lãnh đạo sẽ cân nhắc lựa chọn
những nhân viên có sẵn để đưa lên vị trí cao hơn, đây chính là cơ hội để thăng tiến sự
nghiệp của nhân viên. Nguồn nhân lực được lựa chọn phải là những người có năng
lực, có óc quan sát. Ví dụ: 1 nhân viên sau 2 năm làm việc, có tay nghề cao, làm việc
hiệu quả tốt, lại có con mắt giám sát, thì lúc đó sẽ được ban lãnh đạo cân nhắc cho lên
vị trí giám sát 1 nhóm gồm 5-6 người.

Bất kỳ ai làm việc cũng muốn hướng tới một cái đích, trong công việc thì sự
thăng tiến và phát triển nghề nghiệp là cái đích hay mục tiêu của nhiều người nhắm
tới, đó là một trong những động cơ thúc đẩy làm việc hiệu quả.
1.2.2.3. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Chất lượng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực, thể hiện
mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành bên trong của nguồn nhân lực (Mai Quốc
Chánh, 2008).
Trên cơ sở khái niệm về chất lượng nguồn nhân lực nêu trên ta có thể hiểu phát
triển chất lượng nguồn nhân lực chính là tổng thể các hình thức, phương pháp và chính
sách nhằm đào tạo nguồn nhân lực để đầu tư phát triển tương lai.
Đ
ại
Đối với nguồn nhân lực được tuyển dụng nhằm phục vụ kế hoạch phát triển
tương lai, nhà quản lý phải chuẩn bị những kế hoạch đào tạo dài hạn cho nguồn nhân
ho
lực này, biến họ trở thành nguồn nhân lực chất lượng cao thực sự đáp ứng được yêu
̣c k
cầu trong những giai đoạn sắp tới.

Nguồn nhân lực đáp ứng cho yêu cầu phát triển phải là nguồn nhân lực trẻ, chất
in
lượng cao, đầy nhiệt huyết, có lòng tin có lý tưởng, có những nền tảng căn bản được
h
trang bị ngay trước khi được tuyển dụng. Đây cũng chính là thế mạnh của nhóm nhân
tê
lực này. Do đó, việc đào tạo họ sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn so với nguồn nhân lực đã có
́H
sẵn và hiện tại vẫn đang được duy trì.

uê
Kế hoạch đào tạo đối với bộ phận nguồn nhân lực này thường là những kế hoạch
dài hạn, thực hiện đào tạo từ đầu dựa trên nền tảng kiến thức, khả năng, năng lực và tư
́
duy của họ. Đầu tư cho hoạt động này đòi hỏi các nhà quản lý phải có sự hy sinh về
thời gian, tiền bạc và của cải. Thực tế kinh nghiệm đã chỉ ra rằng việc đầu tư đào tạo
cho tương lai thường mang lại những lợi nhuận đáng kể. Bên cạnh đó, doanh nghiệp
còn nhận được sự gắn bó với môi trường làm việc, thái độ trung thành và tận tụy của
chính những người được đào tạo.
Việc đào tạo nguồn nhân lực cho lợi ích lâu dài thường được thực hiện ở những
tập đoàn kinh tế lớn mạnh, có khả năng tài chính và có những quy mô chiến lược phát
triển lâu dài. Đội ngũ lao động được đào tạo theo hình thức này hầu hết là lao động trẻ

vì thế thời gian cống hiến sẽ dài hơn, mức độ thích nghi với môi trường làm việc sẽ
nhanh hơn so với nguồn nhân lực già cỗi, đào tạo cho nguồn nhân lực này thực sự là
đầu tư cho tương lai.
1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp
1.2.3.1. Nhân tố bên ngoài
Môi trường bên ngoài là giới hạn không gian mà doanh nghiệp đang tồn tại phát
triển. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự,
đó là: các nhân tố về chính trị, trình độ phát triển kinh tế, văn hoá xã hội… Các nhân tố
Đ
này có mức độ ảnh hưởng đến việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là khác nhau,
ại
những tác động này có thể tạo ra những lợi thế hoặc những khó khăn đối với doanh
nghiệp.
ho
Trước hết là nhân tố về chính trị, thể chế chính sách. Bất kỳ một doanh nghiệp,
̣c k
tổ chức nào hoạt động trong nền kinh tế quốc dân đều phải tuân theo các luật lệ của
Nhà nước đó như luật lao động, đầu tư, liên doanh… Và do đó, để nâng cao hiệu quả
in
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phù hợp cũng cần phải tuân thủ các quy
h
định này. Đồng thời thể chế chính sách tại mỗi quốc gia cũng ảnh hưởng tới nhân sự
tê
của mỗi doanh nghiệp. Nếu quốc gia nào có các chính sách bảo đảm quyền lợi của
́H
người lao động thì sẽ tạo điều kiện cho người lao động trong các doanh nghiệp phát
uê
huy khả năng của mình và do đó họ sẽ phấn đấu hết mình vì mục tiêu phát triển của
́
doanh nghiệp đó (Vũ Bá Thể, 2005).
Thứ hai là khung cảnh kinh tế. Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng
rất lớn đến quản trị nhân sự. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có
chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của
doanh nghiệp. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác
phải giảm chi phí lao động, doanh nghiệp phải giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm
nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi (Phạm Thị My Nga, 2015).

Thứ ba là ảnh hưởng của khoa học - kỹ thuật. Các nhà quản trị phải đào tạo nhân
viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học - kỹ thuật. Khi khoa học - kỹ
thuật thay đổi, một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó
doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình. Sự thay đổi về khoa học
đồng nghĩa với việc cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm
tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải
sắp xếp lực lượng lao động dư thừa (Vũ Bá Thể, 2005).
1.2.3.2. Nhân tố bên trong doanh nghiệp
Việc đánh giá các nhân tố bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực được thể hiện ở các điểm sau:
Đ
ại
- Mục tiêu và chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
ho
Trong mỗi doanh nghiệp thì mục tiêu sản xuất kinh doanh chi phối cả vận mệnh
của toàn doanh nghiệp đó. Do đó, công tác quản trị nguồn nhân lực cũng chịu tác động
̣c k
bởi mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong mỗi giai đoạn
phát triển của mình thì doanh nghiệp đều có những mục tiêu sản xuất kinh doanh riêng
in
làm cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cũng thay
h
đổi theo từng giai đoạn.

tê
́H
Cụ thể là khi mô hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có những thay đổi
thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp cũng cần phải thay
uê
đổi để phù hợp với mô hình mới đó. Đối với bất kì một doanh nghiệp nào cũng có mục
́
tiêu và chiến lược của riêng mình, sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp phụ
thuộc lớn vào mục tiêu, chiến lược mà doanh nghiệp đặt ra từ đầu (Nguyễn Lộc,
2010). Ví dụ, đối với doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo, để chiếm được thị phần lớn trên
cả nước hay trên một vùng lãnh thổ nào đó về sản phẩm bánh kẹo của mình thì doanh
nhiệp đó phải có mục tiêu phát triển sản phẩm, hoạt động như thế nào về tất cả các
mặt, từ khâu sản xuất đến khâu marketing sản phẩm bánh kẹo trên thị trường và từ đó
có những chiến lược thực hiện như thế nào cho từng khâu. Và để mỗi khâu, mỗi giai
đoạn thực hiện được một cách hoàn chỉnh và đạt được chất lượng cao nhất thì đòi hỏi

trước hết là phải có một đội ngũ nhân lực có chất lượng cao, lúc này nội dung phát
triển nguồn nhân lực trong quản trị nguồn nhân lực lại quan trọng hơn bao giờ hết. Đó
là việc đào tạo cho nhân viên những công nghệ mới về chất lượng sản phẩm, như về
cách đóng gói, mẫu mã bao bì của sản phẩm, ngoài ra còn đào tạo cả khâu phân phối
sản phẩm đó trên thị trường như thế nào để đảm bảo được tốt nhất sản phẩm bánh kẹo
của công ty đạt thị phần lớn nhất có thể.
Tuy nhiên không chỉ đối với sản phẩm bánh kẹo, mà tất cả những sản phẩm khác
trên thị trường nếu doanh nghiệp không có mục tiêu và chiến lược thực hiện ngay từ
đầu thì sản phẩm đó khó mà thành công trong thị trường được. Và để thực hiện được
mục tiêu chiến lược đó thì đòi hỏi doanh nghiệp cần phải nỗ lực thực hiện trên tất cả
Đ
các mặt trong đó có việc đào tạo tốt hơn đội ngũ lao động trong doanh nghiệp.
ại
- Yếu tố tài chính của công ty

ho
Kinh phí thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là yếu tố then
chốt quyết định việc xây dựng nên một chương trình quản trị hiệu quả. Kinh phí đào
̣c k
tạo phát triển nguồn nhân lực vững mạnh sẽ cho phép công ty thực hiện các hoạt động
tuyển dụng chất lượng cao hay tổ chức các chương trình đào tạo phù hợp, giáo viên
in
chất lượng cao, cơ sở vật chất phục vụ đào tạo hiện đại (Nguyễn Lộc, 2010). Nếu
h
không có đủ kinh phí, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực sẽ trở nên nghèo nàn
tê
và không mang lại hiệu quả cao.

́H
- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

uê
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ
́
và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm
và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng
quản trị doanh nghiệp. Quản trị doanh nghiệp tác động mạnh mẽ đến hoạt động lao
động sáng tạo của đội ngũ lao động, đến sự đảm bảo cân bằng giữa doanh nghiệp với
môi trường bên ngoài cũng như cân đối có hiệu quả các bộ phận bên trong doanh
ngiệp. Mô hình cơ cấu tổ chức càng ổn định và hoàn thiện càng tạo điều kiện tốt cho
sự đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.2.4. Một số tiêu chí đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp

Thực tế tại các doanh nghiệp, khi đề cập đến phát triển nguồn nhân lực ta thường
đề cập đến phát triển về thể lực, phát triển về tâm lực và phát triển về trí lực cho người
lao động. Trong đó:
- Thể lực: là năng lực thể chất của nguồn nhân lực, đây là tiêu chí khá quan trọng
về chất lượng nguồn nhân lực, bao gồm các tiêu chí tình trạng sức khỏe của con người
như: chiều cao, cân nặng, bệnh tật, tuổi thọ, trạng thái thoải mái về tinh thần cũng như
thể chất và xã hội của con người.
- Trí lực: biểu hiện ở trình độ học vấn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, chuyên
môn kỹ thuật của nguồn nhân lực, tinh thần, thái độ, tác phong làm việc...
Đ
- Tâm lực: là thuật ngữ chỉ năng lực và ý chí của con người (từ điển Vdict).Tâm
ại
lực cao hay thấp thể hiện ở mức độ nhận thức, ý thức trách nhiệm về động cơ làm việc,
ý chí phấn đấu, thái độ và tác phong làm việc, kỷ luật lao động, tính tự lập trong thực
ho
thi nhiệm vụ, tinh thần hợp tác tương trợ, khả năng làm việc, giải quyết vấn đề và lòng
̣c k
trung thành với doanh nghiệp.
1.2.5. Một số tiêu chí đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của công ty
in
h
1.2.5.1. Hiệu suất sử dụnglao động

tê
Hiệu suất sử dụng lao động cho biết một lao động làm ra bao nhiêu đồng doanh thu
́H
trong một thời kỳ nhất định.

ỏ ỳ
Hiệu suất sử dụnglao động =
uê
ổ ô độ ỳ
1.2.5.2. Khả năng sinh lời của lao động

́
Khả năng sinh lời của lao động cho biết một lao động tạo ra đươc bao nhiêu
đồng lợi nhuận trong một thời kỳ nhất định.
ợ ậ ế
Khả năng sinh lời của lao động =
ổ ố độ ỳ
1.2.6. Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.6.1. Kinh nghiệm quốc tế
a. Kinh nghiệm của Mỹ

Để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Mỹ rất coi trọng môi trường sáng tạo và
khuyến khích phát triển nhân tài, bồi dưỡng và thu hút nhân tài trong nhiều lĩnh vực.
Chiến tranh thế giới thứ hai đã mang lại cho nước Mỹ - nước duy nhất trên thế giới, cơ
hội thu hút nguồn chất xám rất lớn, đó là rất nhiều các nhà khoa học, nhà nghiên cứu
giỏi từ Châu Âu và nhiều nước khác đã nhập cảnh vào Mỹ. Bên cạnh chính sách thu
hút nhân tài của Chính phủ thì bản thân các doanh nghiệp trên đất nước này cũng rất
chú trọng đến công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân viên (Trịnh Xuân Thắng, 2014).
Những tên tuổi lớn của Mỹ như Công ty chế tạo điện tử tiêu dùng General Electric;
Công ty bảo hiểm Berkshire Hathaway; Công ty chế tạo máy tính và điện tử tiêu dùng
công nghệ cao Apple... đều có một số đặc điểm chung khi xây dựng chiến lược hay kế
Đ
hoạch đào tạo nhân sự của mình, cụ thể là:

ại
- Tại các công ty bộ phận nhân sự được tổ chức một cách chuyên nghiệp và đầy
ho
đủ các ban theo chức năng từ tuyển dụng, đào tạo hay phát triển nhân viên.
̣c k
- Chú trọng chương trình Orientation (đào tạo định hướng) cho nhân viên mới:
Sau khi được tuyển dụng, ngày đầu làm việc, nhân viên mới thường được đồng nghiệp
in
hoặc nhân viên trong bộ phận hành chính nhân sự dẫn đi tham quan toàn bộ công ty,
h
giới thiệu về cơ sở vật chất. Tiếp theo đó, tại buổi Orientation, các nhân viên mới sẽ
tê
được cung cấp thông tin tổng quan về doanh nghiệp, giá trị cốt lõi, văn hóa, con người,
́H
các phòng ban liên quan… với mục đích làm cho các nhân viên hiểu rõ được vị trí
công việc của mình có ảnh hưởng đến công ty như thế nào.
uê
b. Kinh nghiệm của Nhật Bản

́
Ở Châu Á, Nhật Bản là một trong những nước đi đầu trong đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực. Xuất phát từ việc xác định rằng, nước Nhật nghèo tài nguyên thiên
nhiên, để phát triển, chỉ có thể trông chờ vào chính mỗi người dân Nhật Bản, Chính
phủ nước này đã đặc biệt chú trọng tới giáo dục - đào tạo, thực sự coi đây là quốc sách
hàng đầu, tư tưởng này ăn sâu vào chiến lược phát triển con người trong nội bộ các
doanh nghiệp của Nhật Bản.

Các công ty liên doanh Nhật Bản có xu hướng duy trì cách làm việc đặc trưng của
người Nhật. Luân chuyển trong công việc được áp dụng để nâng cao tính linh hoạt trong
việc phân công công việc. Các hoạt động đào tạo và sự phát triển các kỹ năng thực hành
được coi trọng nhằm giữ được đội ngũ lao động có năng suất và có kiến thức (Trịnh
Xuân Thắng, 2014). Những nhà quản lý Nhật Bản có xu hướng duy trì việc kiểm soát
các hoạt động về quản lý nguồn nhân lực. Các công ty Nhật Bản có xu hướng:
- Hướng người lao động vào hình tượng của công ty thông qua việc tổ chức các
khoá đào tạo theo nhóm.
- Xây dựng và củng cố lòng trung thành trong công ty thông qua các hoạt động
phát triển nguồn nhân lực.
Đ
ại
- Các công việc được thiết kế theo kiểu chung chung nhằm tạo ra một sự linh
hoạt nhất định trong đội ngũ lao động.
ho
- Luân chuyển trong công việc được áp dụng như là một biện pháp để khuyến
̣c k
khích việc pháp triển kỹ năng, củng cố kiến thức và tạo ra sự linh hoạt đối với các thói
quen trong công việc.
in
h
- Tổ chức các khoá đào tạo trên công việc để duy trì hiệu suất làm việc của đội
tê
ngũ lao động hoặc có thể tạo ra các cơ hội để nhân viên được tham gia các khoá đào
́H
tạo ngoài doanh nghiệp.
1.2.6.2. Kinh nghiệm của Việt Nam

uê
a. Công ty cổ phần Ford Thăng Long

́
Coi trọng nguồn nhân lực có chất lượng là điều kiện tiên quyết để công ty có thể
tồn tại cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh. Với mục tiêu nâng cao chất lượng
chuyên môn và nghiệp vụ của nguồn nhân lực, công ty đã xây dựng quy trình đào tạo
nhằm đảm bảo thực hiện việc đào tạo một cách khoa học, hệ thống và mang lại hiệu
quả cao. Bên cạnh đó, việc đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
còn nhằm mục đích: xây dựng, giữ gìn và quảng bá hình ảnh, thương hiệu của công ty
qua đó thu hút nhân tài vào làm việc góp phần cùng công ty phát triển hoạt động sản
xuất, kinh doanh và đóng góp cho xã hội.

Với đặc thù hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty, công ty đảm bảo cho toàn
bộ nhân viên công ty được đào tạo để có đủ năng lực chuyên môn thực hiện tốt công
việc được giao. Các chương trình đào tạo đa dạng và phong phú, được cung cấp dưới
các hình thức lớp học, đào tạo thông qua công việc hay tự học. Nhân viện được hỗ trợ
tài chính và khuyến khích duy trì việc không ngừng học tập cũng như được cung cấp
các cơ hội phát triển tương ứng (Lê Thị Hồng Điệp, 2014).
Các hình thức đào tạo tại công ty bao gồm:
- Đào tạo tại chỗ: Áp dụng cho:
+ Người mới được tuyển dụng: Nội dung đào tạo gồm phổ biến nội quy, chính
Đ
sách của Công ty và hướng dẫn về chuyên môn, nghiệp vụ.

ại
+ Người đổi vị trí công tác: Nội dung đào tạo bao gồm việc hướng dẫn nghiệp vụ
ho
và những quy định ở vị trí công tác mới.
+ Trong quá trình làm việc, người nhiều kinh nghiệm hơn sẽ truyền đạt, trao đổi
̣c k
kinh nghiệm với người bạn đồng nghiệp ít kinh nghiệm hơn. Công việc này được tiến
in
hành thường xuyên ở mọi vị trí công tác.

h
- Đào tạo nội bộ: Việc đào tạo, huấn luyện các kỹ năng làm việc là hoạt động đào
tê
tạo thường xuyên của công ty, chương trình đào tạo chủ yếu tập trung vào đào tạo nội
́H
quy, quy chế, quy trình, sản phẩm mới và kỹ năng bán hàng… cho cán bộ công nhân
viên của công ty. Ban huấn luyện gồm những nhân viên có chức năng, nhiệm vụ được
uê
giao, có kinh nghiệm chuyên môn cao, có khả năng truyền đạt và giảng dạy để phổ biến
́
về sản phẩm, những kinh nghiệm cũng như những kiến thức thực tế cho nhân viên.
- Đào tạo bên ngoài: Căn cứ vào nhu cầu công việc nhân viên sẽ được lựa chọn cử
đi học bên ngoài tham dự các khóa học về: kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng quản lý, kỹ năng
làm việc nhóm, kỹ năng marketing bán hàng… hoặc công ty sẽ mời những chuyên gia
có trình độ chuyên môn cao, có uy tín về giảng dạy cho cán bộ nhân viên tại công ty
như: kỹ năng soạn thảo hợp đồng, kỹ năng đàm phán, giao tiếp với khách hàng,…

Bên cạnh đó, các hãng cung cấp sản phẩm cho công ty đều có những khoá học
riêng về sản phẩm của đơn vị đó hay những khoá đào tạo do các hãng đối tác hỗ trợ
cho cán bộ, công nhân viên tại công ty.
b. Tập đoàn dầu khí Việt Nam (PVN)
Nhìn chung, công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của PVN đã được đầu tư
cả về chiều sâu và chiều rộng, với nhiều loại hình đào tạo đa dạng từ đào tạo cơ bản,
nâng cao, chuyên sâu cho đến đào tạo cao học, tiến sĩ. Các hình thức đào tạo cũng rất
đa dạng từ các lớp ngắn hạn đến dài hạn được tổ chức trong nước và nước ngoài, với
nhiều nguồn kinh phí khác nhau. Các loại hình đào tạo bao gồm: Đào tạo chính quy,
dài hạn (tuyển chọn và đào tạo sinh viên đại học, sau đại học ở nước ngoài; đào tạo
Đ
công nhân kỹ thuật, trung cấp nghề, cao đẳng nghề); đào tạo bồi dưỡng thường xuyên
ại
(đào tạo nhập ngành; đào tạo cập nhật theo chuyên đề nghiệp vụ, chuyên môn kỹ thuật,
ho
quản lý; đào tạo ngoại ngữ, tin học…); đào tạo lấy chứng chỉ quốc tế; đào tạo trước
̣c k
tuyển dụng đội ngũ vận hành cho các dự án trọng điểm; đào tạo nhân sự vận hành các
công trình dầu khí; đào tạo chuyên sâu/chuyên gia cho các lĩnh vực (từ một năm trở
in
lên); đào tạo chuyển giao công nghệ mới; đào tạo kèm cặp tại chỗ, trong nội bộ công
h
ty... Loại hình đào tạo nội bộ, đào tạo kèm cặp tại chỗ là hình thức đào tạo rất có hiệu
tê
quả. Đây là những hình thức đào tạo thực hiện phổ biến ở hầu hết các đơn vị thành
́H
viên.
uê
Năm 2012, PVN tổ chức 1.684 khóa, năm 2013 tổ chức 6.671 khóa. Theo đó, nếu
năm 2012, số lượng cán bộ được đào tạo là 39.853 người thì năm 2013 là 63.128 người;
́
số lượng cán bộ tham gia các chương trình về quản lý, chuyên sâu, kỹ năng đã tăng vượt
bậc, thể hiện rõ chủ trương và định hướng đào tạo của PVN. Đào tạo về quản lý, nếu
năm 2012 là 1.425 người thì 34 năm 2013 là 4.443 người; tương tự đào tạo chuyên sâu
196 và 1.886, kỹ năng 3.333 và 5.152 người (Lê Thị Hồng Điệp, 2014).
Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam ngay từ ngày đầu thành lập đã rất quan tâm
đến công tác đào tạo phát triển nhân lực và xác định công tác thu hút nhân tài là nhiệm
vụ quan trọng. Ngoài các quy chế về đào tạo và phát triển nhân lực, tập đoàn cũng đã
xây dựng và ban hành các quy chế, như Quy chế trả lương kèm các chế độ phúc lợi:

nghỉ mát, trang phục, trợ cấp khi ốm đau,…hay chế độ khuyến khích thu hút cán bộ
trình độ cao… đặc biệt công tác quản lý cán bộ, công tác quy hoạch, bố trí, sử dụng
lao động được quan tâm và thực hiện nghiêm túc, đúng theo các quy định của Nhà
nước, đáp ứng kịp thời thực hiện nhiệm vụ sản xuất.
1.2.6.3. Bài học rút ra

- Một là, cần xây dựng được chiến lược đào tạo - phát triển nguồn nhân lực: Bên
cạnh việc xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh, công ty cần phải có một
chiến lược đào tạo - phát triển nguồn nhân lực tương xứng vì chính nguồn nhân lực là
một yếu tố sống quan trọng biến chiến lược kinh doanh thành hiện thực. Và hơn nữa,
hoạt động đào tạo - phát triển nguồn nhân lực không thể làm ngày một ngày hai mà
Đ
phải lâu dài, thường xuyên. Hiệu quả của hoạt động đào tạo - phát triển nguồn nhân
ại
lực khó đo lường trực tiếp thông qua giá cả thị trường và phải mang tính đón đầu trong
ho
chiến lược hoạt động của công ty. Điều đó nghĩa là để có được lực lượng lao động
̣c k
chuyên nghiệp, năng động sáng tạo và tận tâm ngày hôm nay, công tác đào tạo - phát
triển nguồn nhân lực phải được thực hiện trước đó.
in
- Hai là, phát triển hệ thống đào tạo và nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên:
h
Cần đánh giá lại hệ thống đào tạo để xem xét những điểm yếu, điểm thiếu và cập nhật,
tê
nâng cấp chương trình, đổi mới toàn diện cơ chế quản lý, phương pháp dạy và học mới
́H
mang tính đột phá và phù hợp với xu hướng phát triển, xây dựng chuẩn đầu ra phù hợp
với nhu cầu của công ty.
uê
- Ba là, chú trọng phát triển nguồn nhân lực theo hướng chuyên sâu, tăng cường
́
kỹ năng thực hành; đào tạo theo nhu cầu xã hội: Do tác động mạnh mẽ của tiến bộ kỹ
thuật và công nghệ trong bối cảnh hội nhập và toàn cầu hoá, các nước đều chuyển
hướng mạnh từ đào tạo đại trà sang đào tạo chuyên sâu, chú trọng đến kỹ năng thực
hành trong bất cứ ngành nghề hay lĩnh vực nào trong đó có cả lĩnh vực sản xuất đá.
TIỂU KẾT CHƯƠNG 1
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động tất yếu nhằm phát triển doanh
nghiệp. Sức mạnh nguồn nhân lực không chỉ ở số lượng đông mà còn ở chất lượng
cao. Đó là sự kết hợp hài hòa giữa thể lực, trí lực và tâm lực. Như vậy, thông qua

chương 1, bài luận văn đã phần nào hệ thống hóa được một số kiến thức lý luận cơ bản
liên quan đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, từ khái niệm,
vai trò đến các nội dung cơ bản của hoạt động này. Đây là cơ sở quan trọng để phần
tìm hiểu và hoàn thiện công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH
Coxano Hương Thọ đảm bảo tính khoa học và đúng đắn.
Đ
ại
ho
̣c k
in
h
tê
́H
uê
́

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH COXANO HƯƠNG THỌ
2.1. Tổng quan về công ty TNHH Coxano Hương Thọ
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Nhận biết được sự phát triển của ngành xây dựng, cũng như nhu cầu vật liệu xây
dựng ngày càng cao. Công ty cổ phần Cơ Khí Xây Dựng Công Trình T.T.Huế cùng
với một số thành viên sáng lập tiến hành khảo sát, phân tích đánh giá mỏ Khe Phèn
thuộc địa phận xã Hương Thọ - Hương Trà – T.T.Huế do Công ty CPXD và SXVL Số
7 khai thác. Đến ngày 21/09/2006, hội đồng thành viên (do các cổ đông góp vốn)
Đ
quyết định thành lập công ty TNHH Coxano Hương Thọ, mua lại toàn bộ khu vực mỏ
ại
đá Khe Phèn cùng với hệ thống thiết bị nghiền sàng, cơ sở hạ tầng của Công ty CPXD
và SXVL Số 7.
ho
*Tên, quy mô và địa chỉ của Công ty TNHH Coxano Hương Thọ
̣c k
- Tên công ty : Công ty TNHH Coxano Hương Thọ

in
- Tên viết tắt : Coxano Hương Thọ

h
- Vốn điều lệ : 2.805.000.000 đồng ( Hai tỷ tám trăm lẻ năm triệu đồng chẵn)
tê
- Trụ sở chính: Mỏ đá Khe phèn, Xã Hương Thọ, Huyện Hương Trà, Tỉnh
́H
T.T.Huế
uê
- Điện thoại : (0234) 3506777 - 2213696

́
- Fax : (0234) 3569696
- Email : coxanohuongtho@gmail.com
- Giấy CNĐKKD Số : 3102000549 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Thừa Thiên

Huế cấp ngày 25 tháng 09 năm 2006
- Ngành nghề kinh doanh:
+ Khai thác đá
+ Sản xuất vật liệu xây dựng

+ Xây dựng các công trình công nghiệp, giao thông, thủy lợi
+ San lấp mặt bằng
+ Kinh doanh bê tông tươi, bê tông nhựa nóng
+ Kinh doanh vật tư xây dựng
+ Vận tại hàng hóa bằng ô tô
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty TNHH Coxano Hương Thọ, Tỉnh Thừa
Thiên Huế
2.1.2.1. Chức năng

Đ
Công ty TNHH Coxano Hương Thọ là đơn vị tư nhân hạch toán độc lập, có tư
ại
cách pháp nhân theo pháp luật Việt Nam, có tài khoản tại Ngân hàng VietComBank
chi nhánh Huế, có con dấu riêng và hoạt động theo Luật Doanh nghiệp và điều lệ của
ho
công ty đã được Hội đồng cổ đông thông qua.

̣c k
2.1.2.2. Nhiệm vụ
in
Công ty TNHH Coxano Hương Thọ phải kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng
h
ký, tuân thủ pháp luật về mọi mặt trong quá trình hoạt động kinh doanh, công ty phải
tê
không ngừng nổ lực tạo công ăn việc làm cho người lao động, nâng cao đời sống cho
́H
cán bộ công nhân viên, tổ chức kinh doanh có hiệu quả để đáp ứng mong muốn cho
các thành viên sáng lập công ty, không ngừng tăng cường nguồn vốn cho công ty và
uê
tìm kiếm thị trường tiêu thụ để mở rộng sản xuất kinh doanh.
́

2.1.3. Cơ cấu tổ chức
GIÁM ĐỐC
Phòng Phòng Phòng Phòng
TC - KT KH - KD TCHC Kỹ thuật
Đ
Nguồn: Công ty TNHH Coxano Hương Thọ

ại
Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty TNHH Coxano Hương Thọ
ho
-Giám đốc: Là người đứng đầu công ty, chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động
̣c k
kinh doanh của công ty trước các thành viên góp vốn.
-Phòng tài chính kế toán:Đứng đầu là Kế toán trưởng; chịu trách nhiệm trước
in
Giám đốc và công ty về công tác thống kê kế toán, vấn đề tài chính, ngân sách của công
h
ty, tổ chức hạch toán kinh tế nội bộ và phản ánh tình hình hoạt động quản lý tài sản.
tê
-Phòng kế hoạch kinh doanh: Đứng đầu là Trưởng phòng kế hoạch kinh
́H
doanh;tham mưu cho Giám đốc về kế hoạch kinh doanh sản phẩm, theo dõi hình thức
uê
thực hiện kế hoạch kinh doanh, kế hoạch giá thành, tham mưu ký kết các hợp đồng mua
́
sản phẩm, phụ tùng thay thế; có nhiệm vụ tổ chức công tác bán hàng và đón tiếp khách
tới mua hàng tại công ty, tổng hợp chứng từ bán hàng đưa lên cho phòng kế toán.
-Phòng tổ chức hành chính: Đứng đầu là Trưởng phòng tổ chức hành chính;có
nhiệm vụ trực tiềp điều hành các hoạt động của công ty , quản lý tình hình hoạt động
và cơ cấu bộ máy tại công ty, tham mưu cho giám đốc về chính sách điều hành quản lý
tại công ty chịu trách nhiệm trước giám đốc về toàn bộ hoạt động của công ty quản lý
tại công ty.

- Phòng kỹ thuật: có các nhiệm vụ sau
+ Quản lý chuyên môn về công tác kỹ thuật công nghệ, kỹ thuật vận hành sản xuất,
quản lý chất lượng sản phẩm, các định mức tiêu chuẩn đo lường chất lượng cơ sở.
+ Quản lý kỹ thuật: số lượng, chất lượng, sửa chữa, bảo trì,… máy móc thiết bị
hiện có của công ty.
+ Tham mưu trang bị kỹ thuật: tham mưu cho lãnh đạo trong việc đầu tư mua
sắm máy móc thiết bị cho toàn công ty.
+ Nghiên cứu cải tiến kỹ thuật: cải tiến, nâng cao công suất máy móc.
Đ
Bộ phận
ại
sản xuất
ho
̣c k
Bộ phận Bộ phận
nghiền
in
khai thác
sàng
h

tê
Hình 2.2. Sơ đồ bộ máy sản xuất của Công ty TNHH Coxano Hương Thọ
́H
- Bộ phận khai thác: Đứng đầu là Giám đốc điều hành mỏ; có nhiệm vụ lái máy
uê
đào, vận hành máy nén khí, khoan nổ mìn, khai thác đá,… tạo ra sản phẩm kinh doanh
́
cho công ty.
- Bộ phận nghiền sàng: Đứng đầu là Quản đốc nghiền sàng; có nhiệm vụ lái xe
xúc lật, vận hành máy nghiền sàng,… để nghiền đá thành các loại đá có kích thước
theo yêu cầu.
Đây là 2 bộ phận có nhiều nhân viên nhất của công ty bởi Công ty TNHH
Coxano Hương Thọ là một công ty chuyên về lĩnh vực sản xuất khai thác đá.

2.1.4. Giới thiệu sản phẩm kinh doanh của công ty
Bảng 2.1. Danh sách sản phẩm kinh doanh của Công ty TNHH Coxano Hương Thọ
Tên sản phẩm Giá bán (VNĐ)
Đá dăm 1x2 263.636,36
Đá dăm 2x4 254.545,45
Đá dăm 4x6 200.000,00
Đá dăm 0.5x1 163.636,36

Đ
Đá cấp phối 136.363,64

ại
Đá hộc 154.545,45
ho
Bột đá 77.272,73
̣c k

in
2.1.5. Đặc điểm lao động của công ty

h
tê
Bảng 2.2. Tình hình nhân lực tại công ty giai đoạn 2015 - 2017
́H
2015 2016 2017

uê
Tiêu chí
Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ
́
(người) (%) (người) (%) (người) (%)
Tổng số lao 38 100 40 100 38 100

động
1. Phân theo độ tuổi
18 - 35 23 60,53 20 50,00 17 44,74
36 - 60 15 39,47 20 50,00 21 55,26

2. Phân theo giới tính
Nữ 6 15,79 7 17,5 7 18,42
Nam 32 84,21 33 82,5 31 81,58
3. Phân theo chức danh
Quản lý, điều 5 13,16 5 12,5 5 13,16

hành
Nhân viên 5 13,16 5 12,5 5 13,16

Đ
hành chính
ại
Nhân công
ho
lao động trực 28 73,68 30 75,0 28 73,68

tiếp
̣c k

in
Tổng số lao động tại công ty giai đoạn 2015 – 2017 có sự tăng giảm nhẹ qua các
h
năm. Cụ thể, năm 2015 công ty có 38 nhân viên, năm 2016 tăng lên 40 nhân viên (tăng
tê
5.26% so với năm 2015) và năm 2017 số lượng nhân viên tại công ty giảm xuống còn
́H
38 người (giảm 5% so với năm 2016). Có thể nói, tổng số lao động tại công ty TNHH
Coxano Hương Thọ trong những năm gần đây khá ổn định, tăng 2 người sau đó lại
uê
giảm 2 người, điều này không làm thay đổi nhiều cơ cấu nhân sự của công ty và cũng
́
không làm ảnh hưởng nhiều đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
- Cơ cấu nhân sự phân theo độ tuổi: Số lượng nhân viên trẻ (từ 18 – 35 tuổi) có
xu hướng giảm dần. Năm 2015 số nhân viên trong độ tuổi 18 đến 35 có 23 người
(tương đương 60,53%), sang năm 2016 giảm xuống còn 20 người (giảm 13,04% so với
năm 2015) và đến năm 2017 số lượng này tiếp tục giảm xuống còn 17 người (giảm
15% so với năm 2016). Ngược lại, số lượng nhân viên từ 36 đến 60 tuổi có xu hướng
tăng dần qua các năm. Năm 2015 số nhân viên trên 35 tuổi có 15 người (tương đương
39,47%), sang năm 2016 tăng lên 20 người (tăng 33,33% so với năm 2015) và đến
năm 2017 số lượng này tiếp tục tăng lên 21 người (tăng 5% so với năm 2016).

- Cơ cấu nhân sự phân theo giới tính: Tại công ty giai đoạn 2015 - 2017 số lượng
nhân sự là nam chiếm ưu thế và sự chênh lệch giữa nam và nữ khá lớn. Năm 2015 số
lượng nhân viên nam là 32 người (tương đương với 84,21%); đến năm 2016 số lượng
này tăng lên 33 người (tương đương với 82,5%) và năm 2017 giảm xuống còn 31
người (tương đương với 81,58%). Nguyên nhân là do đặc thù hoạt động kinh doanh
của công ty, chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh đá, nên sự chênh
lệch này là hợp lý. Lao động nữ chủ yếu làm việc ở bộ phận cấp dưỡng, hành chính, tài
chính, kế toán và kinh doanh.
- Cơ cấu lao động phân theo chức danh: Số lượng nhân viên tại các bộ phận chiếm
tỷ lệ chủ yếu và tăng giảm theo từng năm. Công ty TNHH Coxano Hương Thọ là công ty
Đ
sản xuất do đó số lượng nhân công lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn nhất. Năm 2015
ại
số lượng nhân công lao động trực tiếp là 28 người, tương đương với 73,68% tổng số nhân
ho
lực toàn công ty. Năm 2016 tăng lên 40 người, tương đương 75% (tăng 5,26% so với năm
2015) và năm 2017 giảm xuống còn 28 người như năm 2015. Số lượng nhân viên hành
̣c k
chính và quản lý, điều hành qua 3 năm vẫn không đổi, đều là 5 người.
2.1.6. Tình hình tài chính của công ty

in
h
Công tác đào tạo cũng chịu sự ảnh hưởng bởi vấn đề tài chính của công ty.
tê
Bảng 2.3. Tình hình tài chính của công ty giai đoạn 2015 – 2017
́H
ĐVT: Việt Nam đồng

uê
Tiêu chí 2015 2016 2017

́
A. Tổng tài sản 13.408.830.918 16.361.083.944 19.089.628.201
Tài sản dài hạn 7.799.285.769 9.533.786.616 11.441.297.639
Tài sản ngắn hạn 5.609.545.149 6.827.297.328 7.648.330.562
B. Tổng nguồn vốn 13.408.830.918 16.361.083.944 19.089.628.201
Nợ phải trả 9.329.145.825 10.911.941.894 12.730.957.496
Nguồn vốn chủ sở hữu 4.079.685.093 5.449.142.050 6.358.670.705

Giá trị tổng tài sản của công ty tăng dần theo các năm, năm 2015 tổng tài sản
công ty là 13.408.830.918 đồng, năm 2016 tăng lên 16.361.083.944 đồng (tăng
22,02% so với năm 2015); năm 2017 tiếp tục tăng lên đạt 19.089.628.201 đồng (tăng
16,67% so với năm 2016). Tỷ lệ nợ phải trả/tổng tài sản luôn ở mức cao, năm 2015 tỷ
lệ này là 69,57%; năm 2016 và 2017 giảm xuống còn 66,7% ; mặc dù tỷ lệ nợ phải
trả/tổng tài sản có xu hướng giảm dần, nhưng đây vẫn là những tỷ lệ cao, cho thấy hoạt
động kinh doanh của công ty chủ yếu phụ thuộc vào nguồn vốn vay, khả năng tự chủ
về tài chính thấp và với thực tế tình hình tài chính này công ty sẽ khó có khả năng để
đầu tư nhiều cho hoạt động đào tạo nguồn nhân lực hàng năm.
2.1.7. Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của công ty
Đ
Bảng 2.4. Bảng đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của công ty giai đoạn
ại
2015 – 2017
ho
ĐVT: Việt Nam đồng

̣c k
Chỉ tiêu 2015 2016 2017

in
1. Tổng số lao động 38 40 38

h
2. Tổng doanh thu 23.863.771.338 24.948.515.191 22.767.305.491

tê
3. Lợi nhuận sau thuế 462.514.447 269.456.957 29.528.655

́H
4. Hiệu suất sử dụng 627.993.982 623.712.880 599.139.618

uê
lao động (2/1)

́
5. Khả năng sinh lời 12.171.433 6.736.424 777.070

của lao động (3/1)
Bảng 2.4 cho ta thấy lợi nhuận sau thuế của Công ty TNHH Coxano Hương Thọ
có xu hướng giảm dần. Lợi nhuận sau thuế năm 2016 giảm 41,7% so với năm 2015.
Đặc biệt vào năm 2017 lợi nhuận sau thuế giảm mạnh tới 89% so với năm 2016. Qua
quá trình tìm hiểu, tôi được biết nguyên nhân dẫn đến lợi nhuận sau thuế giảm sâu như

vậy là do công ty phải chịu chi phí khấu hao sửa chữa máy móc thiết bị, mua máy mới,
lắp đặt máy nghiền sàng…và một nguyên nhân khách quan khác là do thời tiết năm
2017 trời mưa kéo dài dẫn đến nhu cầu mua đá của các công ty xây dựng ít đi nên
doanh thu giảm, do đó lợi nhuận cũng giảm theo.
Hiệu suất sử dụng lao động cho biết một lao động làm ra bao nhiêu đồng doanh
thu trong một thờikỳ nhất định. Nhìn vào bảng 2.4 ta thấy hiệu suất của công ty có xu
hướng giảm qua từng năm. Cụ thể, năm 2015 hiệu suất sử dụng lao động của công ty
là 627,9 triệu đồng/người, sang năm 2016 hiệu suất sử dụng lao động giảm xuống còn
623,7 triệu đồng/người (giảm 0,67% so với năm 2015), đến năm 2017 tiếp tục giảm
còn 599,1 triệu đồng/người (giảm 3,94% so với năm 2016).
Đ
Lợi nhuận sau thuế giảm mạnh nên khả năng sinh lời của lao động cũng giảm
ại
mạnh theo từng năm. Cụ thể, năm 2016 giảm 44,7% so với năm 2015, năm 2017 giảm
ho
mạnh 88,5% so với năm 2016.

̣c k
Qua những phân tích trên, ta có thể nhận thấy rằng hiệu quả sử dụng lao động
của công ty chưa ổn định, có thể do điều kiện khách quan nhưng công ty nên chú trọng
in
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hơn nữa để tăng hiệu quả sử dụng lao động vào
h
các năm tới.

tê
2.2. Thực trạng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Coxano
́H
Hương Thọ
uê
2.2.1. Hoạt động đào tạo

́
Tiến trình hội nhập nền kinh tế toàn cầu đã đem đến cho Việt Nam nhiều cơ hội,
thuận lợi cũng như những khó khăn, thách thức. Việt Nam đã bước đầu có một thế
đứng vững chắc trên khu vực và cả thế giới. Tuy nhiên, bên cạnh đó là sự cạnh tranh
gay gắt, khốc liệt đối với các nhà kinh doanh buộc họ phải có những chiến lược và
hướng đi đúng đắn, phù hợp với cơ chế thời đại. Vấn đề được đặt ra ở đây là nhờ xu
thế khu vực hóa, toàn cầu hóa mà mọi đối thủ cạnh tranh đều có thể dễ dàng tiếp cận
được với các nguồn thông tin như công nghệ, tài chính, khách hàng và thị trường. Nói
như vậy để thấy rằng lợi thế cạnh tranh đối với một tổ chức nằm ở chính con người

của tổ chức đó. Một tổ chức phát triển, thành công, có chỗ đứng vững chắc trong kinh
doanh là một tổ chức biết quản lý, điều hành nguồn nhân lực hợp lý. Biết phát huy
hiệu quả yếu tố con người là tổ chức đó đã nắm trong tay mình bí quyết thành đạt
trong kinh doanh.
Công ty TNHH Coxano Hương Thọ là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh
vực khai thác đá, vật liệu xây dựng.
+ Về đội ngũ nhân viên hành chính của công ty hiện nay, phần lớn tốt nghiệp đại
học nhưng kinh nghiệm làm việc chưa có nhiều, kỹ năng cũng chưa tốt nên phải tự
nâng cao trình độ nghiệp vụ trong quá trình làm việc. Lực lượng trẻ chưa tham gia
nhiều vào công tác hoạch định đường lối, chính sách, ít tham gia đóng góp ý kiến để
Đ
xây dựng và phát triển nghề nghiệp.

ại
+ Về đội ngũ nhân công lao động trực tiếp, đa số trình độ tốt nghiệp trung học
ho
phổ thông, công việc chủ yếu là bốc đá cho vào máy nghiền, sàng, chưa được đào tạo
̣c k
tác phong công nghiệp.

Do đó, vấn đề đào tạo nguồn nhân lực rất cần được chú trọng. Trong nhiều năm
in
qua, Công ty TNHH Coxano Hương Thọ đã quan tâm thích đáng đến đời sống của cán
h
bộ công nhân viên trong công ty bằng việc nâng cao mức thu nhập, áp dụng chế độ
tê
khoán lương theo kết quả kinh doanh tạo môi trường cạnh tranh công bằng giữa các
́H
nhân viên. Về công tác đào tạo nguồn nhân lực, công ty đã bước đầu quan tâm và thực
hiện trong những năm gần đây.
uê
2.2.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo

́
Việc xác định nhu cầu đào tạo là bước đầu tiên và quan trọng để xây dựng và
thực hiện một chương trình đào tạo. Trách nhiệm xác định nhu cầu đào tạo thuộc về
phụ trách của phòng Tổ chức hành chính. Phụ trách các bộ phận sẽ tiến hành xác định
nhu cầu đào tạo dựa trên các tiêu thức sau:
- Nhu cầu đào tạo của công ty được xác định dựa theo kế hoạch kinh doanh của
năm đó và dựa theo tình hình thực tế về số lượng và chất lượng lao động, vào tình hình
vốn, cạnh tranh… mà xác định nhu cầu thực tế để lên kế hoạch đào tạo nhằm tạo sự phù
hợp giữa kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực với kế hoạch kinh doanh của công ty.

- Đánh giá năng lực của cán bộ công nhân viên: Ngành nghề kinh doanh chính
của Công ty TNHH Coxano Hương Thọ là khai thác đá do đó mỗi nhân viên phảicó
những kỹ năng như sau:
+ Đối với nhân viên hành chính: Mỗi nhân viên phải nắm vững kiến thức về các
sản phẩm đá công ty đang kinh doanh; có những kỹ năng tốt như kỹ năng giải quyết
vấn đề, ra quyết định; kỹ năng giao tiếp; kỹ năng bán hàng…
+ Đối với nhân công lao động trực tiếp: Mỗi nhân viên phải nắm vững kiến thức
về an toàn lao động; thành thạo các quy tắc, quy trình nổ mìn, cách sử dụng máy
nghiền, sàng đá…
Đ
Để xác định nhu cầu đào tạo chính xác, phụ trách các bộ phận phải đánh giá năng
ại
lực, trình độ của từng cán bộ công nhân viên mới có thể biết mỗi người thiếu hụt
những kiến thức, kỹ năng gì để đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại, từ đó có hướng đào
ho
tạo, bồi dưỡng thích hợp, kịp thời.

̣c k
Nhu cầu đào tạo sau khi được các bộ phận xem xét, cân nhắc tính cần thiết, nếu
thấy không cần thiết thì nhu cầu đó sẽ không được duyệt, nếu cần thiết thì nhu cầu đó
in
sẽ được tập hợp lại để lập kế hoạch đào tạo trình lên ban giám đốc xét duyệt.
h
tê
2.2.1.2. Xác định mục tiêu đào tạo

́H
Mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực của công ty TNHH Coxano Hương Thọ là tăng
khả năng thực hiện công việc, đáp ứng sự thay đổi, tác động từ bên ngoài, hoàn thành
uê
thực hiện nhiệm vụ kế hoạch cấp trên giao phó.

́
Công tác đào tạo nhân lực cần đảm bảo:
- Cán bộ công nhân viên sau khi kết thúc khóa đào tạo phải ứng dụng được
những gì đã học vào trong công việc thực tiễn, ngày càng phát huy được lợi thế của
mình.
- Cán bộ quản lý hay nhân viên phải được đào tạo bởi những người có trình độ
hoặc đào tạo ở các trường, các trung tâm có uy tín và có chất lượng cao.

2.2.1.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo
Mọi người lao động làm việc trong công ty đều là đối tượng được đào tạo, tuy
nhiên đối tượng đào tạo phải thực hiện theo chế độ ưu tiên sau: công ty ưu tiên những
đối tượng là cán bộ quản lý có năng lực, khả năng tiếp thu tốt, có thành tích công tác
tốt tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn, hội thảo, hội nghị…; cán bộ công nhân viên
ký hợp đồng không xác định thời hạn; cán bộ công nhân viên thiếu chuyên môn kỹ
thuật trong công việc đang làm (chủ yếu là nhân công lao động trực tiếp).
2.2.1.4. Xác định chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo
a. Chương trình đào tạo

Đ
Trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng như hiện nay thì
ại
việc phát triển doanh nghiệp gắn liền với đổi mới công nghệ là xu hướng tất yếu, quyết
ho
định sự sống còn của doanh nghiệp. Nhận thức được điều đó, trong thời gian qua,
Công ty TNHH Coxano Hương Thọ đã quan tâm đầu tư cho công tác đào tạo nâng cao
̣c k
trình độ kiến thức, chuyên môn kỹ thuật cho đội ngũ cán bộ, công nhân viên.
in
Sau đây là một vài chương trình đào tạo công ty đã thực hiện:
h
Bảng 2.5. Khóa học dành cho cán bộ quản lý

tê
Khóa học Đối tượng Thời gian học

́H
Chứng chỉ nghiệp vụ thuế Kế toán trưởng 3 ngày

uê
Tín chỉ kế toán trưởng Kế toán trưởng 1 tháng

Khai thác lộ thiên Giám đốc điều hành mỏ 3 tháng
́
Công ty cử Giám đốc điều hành mỏ đi học khóa học khai thác lộ thiên ở Trường
Đại học Mỏ - Địa chất Hà Nội trong vòng 3 tháng để học chứng chỉ khoan nổ mìn,
được đào tạo về quy mô, đặc tính, cách sử dụng các loại vật liệu nổ công nghiệp để
ứng dụng vào công tác khoan nổ cho đúng kỹ thuật và an toàn.

Bảng 2.6. Khóa học dành cho công nhân lao động trực tiếp
Khóa học Thời gian học
Kỹ năng khoan nổ mìn 5 ngày
Kiến thức về an toàn lao động 2 ngày
Kiến thức về phòng cháy chữa cháy 2 ngày
Lái xe vận chuyển vật liệu nổ mìn công nghiệp 1 tháng
Công ty TNHH Coxano Hương Thọ là công ty sản xuất, lực lượng nhân công lao
Đ
động trực tiếp chiếm chủ yếu nên công ty quan tâm đầu tư, tổ chức nhiều khóa học đào
ại
tạo dành cho bộ phận nhân viên này. Bên cạnh đó, một số nhân viên hành chính (nhân
ho
viên kỹ thuật, nhân viên tổ chức hành chính) cũng được tham gia khóa học về an toàn
lao động và phòng cháy chữa cháy. Họ được giảng dạy bởi Bộ công thương trong
̣c k
khoảng thời gian quy định, sau đó làm bài thi, nếu kết quả đạt sẽ được Bộ công thương
in
cấp bằng. Riêng khóa học về kiến thức phòng cháy chữa cháy thì do công an phòng
h
cháy chữa cháy Tỉnh Thừa Thiên Huế giảng dạy.

tê
Công ty TNHH Coxano Hương Thọ không chỉ đào tạo nâng cao trình độ kiến
́H
thức, chuyên môn kỹ thuật cho nhân viên mà còn chú trọng vào công tác bồi dưỡng đạo
đức cho nhân viên. Hàng năm, công ty tổ chức các hoạt động tuyên truyền, giáo dục,
uê
cho người lao động học tập các chính sách pháp luật của Nhà nước, các nghị quyết của
́
Đảng nhằm nâng cao tầm hiểu biết, bồi dưỡng kiến thức về pháp luật cho người lao
động. 100% cán bộ công nhân viên trong công ty đều được tham gia lớp học này.

Bảng 2.7. Công tác tuyên truyền, giáo dục tại công ty giai đoạn 2015 – 2017
2015 2016 2017
Nội dung Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ
Số người Số người Số người
(%) (%) (%)
Số người được học
tập chính sách 38 100 40 100 38 100
pháp luật của Nhà
nước, nghị quyết
của Đảng
Đ
Các chương trình đào tạo của công ty thường chú trọng vào bồi dưỡng, nâng cao
ại
kiến thức, kỹ năng chuyên môn cho cán bộ công nhân viên. Tuy nhiên, chi phí công ty
ho
phải trả cho người được đào tạo không phải là nhỏ nên số người được cử đi tham gia
các khóa bồi dưỡng, đào tạo ngắn hạn còn rất ít, chủ yếu tập trung vào một số đối
̣c k
tượng nhất định dẫn đến hiệu quả của công tác đào tạo còn hạn chế.
in
b.Phương pháp đào tạo tại công ty

h
Các hình thức đào tạo được sử dụng tại Công ty TNHH Coxano Hương Thọ:
tê
 Đào tạo trong công việc

́H
Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Đây là hình thức rất phổ biến tại công ty, nó
uê
được áp dụng cho nhân viên mới. Đối với nhân công lao động trực tiếp mới được
tuyển dụng, ở mỏ đá Quản đốc nghiền sàng sẽ phổ biến nội quy, chính sách của công
́
ty và hướng dẫn cách làm việc, giới thiệu các loại máy móc ở mỏ đá, hướng dẫn cách
sử dụng chúng. Người quản đốc sẽ cho nhân viên mới quan sát, trao đổi, học tập và
làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự giám sát của mình. Đối với nhân viên hành
chính mới thì sẽ được trưởng phòng phụ trách giới thiệu, giải thích và chỉ dẫn công
việc, cho làm thử đến khi thành thạo.

 Đào tạo ngoài công việc
-Cử đi học ở các trường chính quy:
+ Công ty cử Giám đốc điều hành mỏ đi học ở Trường Đại học Mỏ - Địa chất
Hà Nội.
+ Cho nhân viên khoan nổ mìn đi học về kỹ năng khoan nổ mìn, kiến thức về an
toàn lao động, học bằng lái xe vận chuyển vật liệu nổ mìn ở Bộ công thương.
-Tổ chức hội thảo: Công ty tổ chức các buổi hội thảo tại công ty và thuê công an
phòng cháy chữa cháy về giảng dạy các kiến thức về phòng cháy chữa cháy vì nổ mìn
rất nguy hiểm, dễ gây ra cháy nổ.
Đ
2.2.1.5. Lựa chọn giáo viên đào tạo

ại
Chất lượng giảng dạy của giáo viên là nhân tố quan trọng để quyết định chất
ho
lượng đào tạo học viên. Công ty thường lựa chọn những trung tâm có uy tín như Bộ
̣c k
công thương, Trường Đại học Mỏ - Địa chất Hà Nội, Công an Tỉnh Thừa Thiên Huế…
Công ty và trung tâm phối hợp để lựa chọn giáo viên, những người đã tham gia giảng
in
dạy nhiều, có nhiều kinh nghiệm.

h
2.2.1.6. Dự tính chi phí đào tạo

tê
Chi phí đào tạo nguồn nhân lực là một phần trong chi phí hoạt động kinh doanh
́H
của công ty. Tùy chiến lược kinh doanh của công ty trong từng năm, từng thời kỳ mà
uê
công ty sẽ đầu tư chi phí cho công tác đào tạo nhân lực tương ứng. Việc dự tính chi phí
́
đào tạo trong năm thường dựa vào chi phí của những năm trước đó.
Theo Bảng cân đối tài khoản năm 2015 của Công ty TNHH Coxano Hương Thọ
thì chi phí công ty đã đầu tư cho công tác đào tạo là 11.115.105 VNĐ. Như đã trình
bày trong chương 1, kinh phí thực hiện công tác đào tạo là yếu tố then chốt quyết định
việc xây dựng nên một chương trình đào tạo hiệu quả. Kinh phí đào tạo nhân lực vững
mạnh sẽ cho phép công ty tổ chức các chương trình đào tạo phù hợp, giáo viên chất
lượng cao, cơ sở vật chất phục vụ đào tạo hiện đại. Như vậy, nếu muốn công tác đào
tạo nhân lực đạt hiệu quả cao hơn trong tương lai thì chắc chắn chi phí đầu tư cho công
tác này phải nhiều hơn 11.115.105 VNĐ.

2.2.1.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Để đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo, đánh giá trình độ của cán bộ công
nhân viên sau khi được đào tạo thì phải kiểm tra kết quả đào tạo. Việc kiểm tra kết quả
do cán bộ đào tạo đảm nhận, thực hiện bằng cách lấy ý kiến của người tham gia đào tạo.
Tuy nhiên, Công ty TNHH Coxano Hương Thọ lại chưa thực hiện bước này.
* Đánh giá của nhân viên về công tác đào tạo của công ty:
- Về nội dung đào tạo
Bảng 2.8. Đánh giá của nhân viên công ty về nội dung chương trình đào tạo
Mức độ
Rất phù hợp Phù hợp Trung bình Không phù Rất không
Đ
Tiêu chí hợp phù hợp

ại
Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ
phiếu (%) phiếu (%) phiếu (%) phiếu (%) phiếu (%)
ho
Nội dung
chương
̣c k
trình đào
tạo phù 10 31,2 16 50,0 6 18,8 0 0 0 0
in
hợp với
h
yêu cầu
tê
của công
́H
việc
Nội dung
uê
chương
́
trình đào
tạo phù 6 18,8 19 59,4 5 15,6 2 6,2 0 0
hợp với
mong
muốn của
nhân viên
Nguồn: Số liệu điều tra năm 2018

Nhìn vào bảng 2.8, ta có thể nhận thấy phần lớn người tham gia đào tạo cho rằng,
các kiến thức kỹ năng của chương trình đào tạo đã phù hợp với yêu cầu công việc đặt
ra. Nhưng vẫn có 6 phiếu trên tổng số 32 phiếu chiếm tỉ lệ 18,8% thì cho rằng nó cũng
chỉ ở mức trung bình, không phù hợp lắm. Điều này nói lên rằng công ty cần phải có
nghiên cứu, xem xét sao cho các khoá đào tạo phù hợp hơn với thực tế của công việc
đặt ra. Công ty cần bám chắc vào các bản mô tả công việc, phân tích các công việc cho
chính xác.
Mặc dù các kiến thức kỹ năng phù hợp với công việc mang tỉ lệ cao nhưng những
kiến thức này lại chưa đáp ứng được nhiều so với mong đợicủa người được đào tạo.
Có tới 5 người (chiếm tỉ lệ 15,6%) nhận thấy nội dung đào tạo chỉ ở mức trung bình,
Đ
không được như những gì mình mong muốn và có 2 người (chiếm tỉ lệ 6,2%) cho rằng
ại
không có một sự phù hợp nào giữa nhu cầu với kiến thức kỹ năng giảng trong khoá
ho
đào tạo. Lý do là vì việc lên chương trình chưa sát với mong muốn của người lao
động. Công ty hiện chưa có một đội ngũ riêng chuyên về công tác đào tạo nguồn nhân
̣c k
lực nên việc xây dựng một chương trình hoàn hảo là chưa thể.
in
- Về chương trình đào tạo

h
Bảng 2.9. Đánh giá của nhân viên công ty về chất lượng chương trình đào tạo
tê
Mức độ
́H
Tiêu Rất tốt Tốt Trung bình Kém Rất kém

uê
chí Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ
́
phiếu (%) phiếu (%) phiếu (%) phiếu (%) phiếu (%)
Chất
lượng 6 18,8 13 40,6 10 31,3 3 9,3 - -
của
chương
trình
đào tạo
Có

hứng
thú với 3 9,3 18 56,3 9 28,1 2 6,3 - -
chương
trình
đào tạo
Năng
suất lao
động 4 12,5 14 43,8 12 37,5 2 6,3 - -
cải
thiện
Đ
sau
ại
chương
ho
trình
đào tạo
̣c k
Vận
dụng
in
được
h
kiến 3 9,4 13 40,6 15 46,9 1 3,1 - -

tê
thức và
́H
kỹ năng
uê
lĩnh hội
́
từ
chương
trình
đào tạo
Về tiêu chí chất lượng của chương trình đào tạo, tỷ lệ người đánh giá mức độ tốt
trở lên chiếm phần đông với 59,4% (tương đương với 19 người); tuy nhiên tỷ lệ người
đánh giá mức độ trung bình cũng khá cao với 31,3% (tương đương với 10 người); bên

cạnh đó, vẫn xuất hiện tỷ lệ đánh giá mức độ kém cho chất lượng của chương trình đào
tạo với 9,3% (tương đương với 3 người). Qua quá trình tìm hiểu, tôi được biết 40,6%
người được đào tạo đánh giá chất lượng chương trình đào tạo ở mức trung bình và kém
là bởi vì chương trình đào tạo chưa đáp ứng được tâm tư, nguyện vọng của họ, sau
khóa học họ vẫn chưa giải đáp được vấn đề của mình. Nguyên nhân cụ thể là do
phương pháp giảng dạy, cách truyền đạt kiến thức của giáo viên chưa tốt hoặc do
người học không tiếp thu được.
Phần lớn người tham gia đào tạo đều có hứng thú với chương trình đào tạo, có
đến 56,3% có hứng thú với chương trình đào tạo tương đương với 18 người; có 3
người rất hứng thú tương đương 9,3%; chỉ có 2 người không hứng thú với chương
Đ
trình đào tạo, tương đương với 6,3%, tỷ lệ này không đáng kể.
ại
Sau khi được đào tạo, phần lớn năng suất lao động của người lao động đều cải
ho
thiện hon trước. Tỷ lệ người lao động đánh giá năng suất cải thiện tốt chiếm chủ yếu
với 43,8% tương đương 14 người; có 4 người đánh giá năng suất cải thiện rất tốt tương
̣c k
đương 12,5%; tỷ lệ người đánh giá trung bình cũng khá lớn chiếm 37,5% tương đương
in
với 12 người; bên cạnh đó vẫn có 2 người cho rằng năng suất lao động của họ không
h
được cải thiện sau chương trình đào tạo, tương đương với 6,3%.
tê
Đối với các kiến thức, kỹ năng lĩnh hội từ chương trình đào tạo, tỷ lệ người lao
́H
động vận dụng được ở mức tốt trở lên chiếm phần lớn với 50% tương đương với 16
người; 15 người lao động (tương đương 46,9%) cho rằng họ chỉ vận dụng được ở mức
uê
trung bình vào công việc chuyên môn của mình;có 1 người không vận dụng được
́
những gì đã học, chiếm 3,1%. Sau đào tạo, những người được đào tạo chia ra thành 2
nhóm ngang nhau, một nửa vận dụng được những kiến thức, kỹ năng lĩnh hội từ
chương trình đào tạo tốt, rất tốt; một nửa chỉ vận dụng được ở mức trung bình và kém.
Nguyên nhân là bởi vì những kiến thức họ học được không phù hợp với yêu cầu công
việc trong thực tế, còn những kiến thức kỹ năng họ còn thiếu, cần được bổ sung lại
không có. Cụ thể, nhân viên kỹ thuật được đào tạo kiến thức về an toàn lao động,
phòng cháy chữa cháy trong khi nó không thực sự cần thiết đối với họ, thứ mà một
nhân viên kỹ thuật mong muốn được học tập, bổ sung để nâng cao trình độ là những

phương pháp cải tiến, nâng cao năng suất máy móc. Tương tự, nhân viên tổ chức hành
chính cần thiết được đào tạo về các chính sách điều hành quản lý các hoạt động của
công ty thay vì học các kiến thức về an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy.
Như vậy, công tác đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH Coxano Hương Thọ qua
đánh giá của nhân viên đạt mức tương đối ổn. Công ty cần phải đầu tư nhiều hơn cho
công tác đào tạo nhân lực – một trong những hoạt động cơ bản để phát triển chất lượng
nguồn nhân lực để có thể đáp ứng các mục tiêu về chất lượng và kế hoạch sản xuất
kinh doanh.
2.2.2. Hoạt động phát triển

Đ
2.2.2.1. Định hướng phát triển nghề nghiệp nguồn nhân lực
ại
Theo như sự tìm hiểu của tôi và qua sự tổng hợp ý kiến từ bảng khảo sát, Công ty
ho
TNHH Coxano Hương Thọ vẫn chưa tổ chức các hoạt động định hướng phát triển
nghề nghiệp nguồn nhân lực.
̣c k
Bảng 2.10. Hoạt động định hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên
in
Có Không
h
tê
Số phiếu Tỷ lệ (%) Số phiếu Tỷ lệ (%)

́H
Công ty có tổ chức các

hoạt động định hướng nghề
uê
nghiệp cho nhân viên

không? (Cụ thể, các buổi
́
thảo luận kế hoạch nghề - - 32 100

nghiệp, định hướng phát
triển trong tương lai)
2.2.2.2. Phát triển về số lượng nguồn nhân lực
a. Tuyển dụng nhân lực với mục tiêu đáp ứng định hướng phát triển mở rộng quy
mô của doanh nghiệp

Trong những năm gần đây, Công ty TNHH Coxano Hương Thọ đã nhận thức
được tầm quan trọng trong việc tuyển dụng đúng người phù hợp với vị trí công việc,
có thể đáp ứng được các yêu cầu công việc cần thiết. Công ty cũng có định hướng phát
triển mở rộng quy mô của doanh nghiệp, tuy nhiên do điều kiện kinh tế còn nhiều khó
khăn nên công ty chỉ mới thực hiện các chính sách tuyển dụng nhân sự khi có nhu cầu
chứ chưa chú trọng đến việc đầu tư tuyển dụng nhằm đáp ứng định hướng phát triển
mở rộng quy mô của doanh nghiệp.
b. Tuyển dụng nhân lực với mục tiêu phát triển nghề nghiệp của các cá nhân
trong doanh nghiệp
Bất kỳ ai làm việc cũng muốn hướng tới một cái đích, trong công việc thì sự
Đ
thăng tiến và phát triển nghề nghiệp là cái đích hay mục tiêu của nhiều người nhắm
ại
tới, đó là một trong những động cơ thúc đẩy làm việc hiệu quả.
ho
Công ty cũng tạo điều kiện khá thuận lợi cho cán bộ nhân viên tự phát triển mình
̣c k
như:
- Tạo điều kiện cho các thành viên mới, trẻ nhanh chóng hòa nhập môi trường và
in
phát triển trong thời gian ngắn nhất.

h
tê
- Khuyến khích mọi cán bộ công nhân viên lấy các bằng cấp chuyên môn, học vị
́H
cần thiết cho công việc và sự phát triển bản thân.
Tuy nhiên, do số lượng nhân viên ít nên công ty chưa có các hoạt động cân nhắc
uê
đưa nhân viên lên vị trí mới. Người nào làm việc tốt thì sẽ được tăng lương.
́

* Đánh giá của nhân viên về cơ chế thăng tiến, phát triển nghề nghiệp tại công ty:
Bảng 2.11. Mức độ hài lòng về cơ chế thăng tiến, phát triển nghề nghiệp của
nhân viên Công ty TNHH Coxano Hương Thọ
Rất tốt Tốt Trung bình Kém Rất kém
Tiêu chí Số Tỷ Số Tỷ Số Tỷ Số Tỷ lệ Số Tỷ
phiếu lệ phiếu lệ phiếu lệ phiếu (%) phiếu lệ
(%) (%) (%) (%)
Chế độ
Đ
thăng tiến - - 5 15,6 19 59,4 8 25,0 - -

ại
hợp lý
ho
Tiếp tục
muốn gắn
̣c k
- - 7 21,9 17 53,1 8 25,0 - -

bó lâu dài
in
với công
h
ty
tê

́H
Phần lớn người lao động cho rằng chế độ thăng tiến chỉ ở mức trung bình, tỷ lệ
uê
này chiếm 59,4% tương đương với 19 người; tỷ lệ đánh giá kém chiếm ưu thế hơn so
́
với đánh giá tốt (25% so với 15,6%).
Mức độ tiếp tục muốn gắn bó lâu dài với công ty trung bình chiếm tỷ trọng lớn
nhất với 53,1% (tương đương với 17 người); có 7 người (tương đương với 21,9%)
muốn gắn bó lâu dài với công ty và có 8 người (tương đương với 25%) không muốn
điều này. Lý do là vì cơ hội phát triển nghề nghiệp ở công ty chưa đủ tốt để giữ chân
người laođộng. Họ không muốn làm việc mãi mà cứ dậm chân tại chỗ ở một vị trí,
điều này cũng làm ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của cán bộ công nhân viên trong
công ty.

Như vậy, thời gian tới Ban lãnh đạo công ty cần đầu tư thời gian, trí lực và cả chi
phí thích đáng để có những chính sách, nội dung nhất định nhằm cải thiện cơ chế
thăng tiến cho người lao động tại công ty, để nó thực sự trở thành động lực thúc đẩy
tinh thần làm việc của người lao động.
2.2.2.3. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Trong những năm gần đây, Công ty TNHH Coxano Hương Thọ mới chỉ chú
trọng đào tạo nguồn nhân lực hiện tại, tạo điều kiện tổ chức các khóa học giúp người
lao động nâng cao trình độ, kỹ năng để thực hiện công việc hiệu quả hơn. Còn công
tác bồi dưỡng, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm đáp ứng các công việc trong
tương lai, công ty chưa thực sự có cơ hội và khả năng để đầu tư.
Đ
ại
Hơn nữa, việc đào tạo nguồn nhân lực cho lợi ích lâu dài thường được thực hiện
ở những tập đoàn kinh tế lớn mạnh, có khả năng tài chính và có những quy mô chiến
ho
lược phát triển lâu dài. Công ty TNHH Coxano Hương Thọ chỉ là một công ty sản xuất
̣c k
có quy mô nhỏ với số lượng nhân viên chỉ có 38 người, do đó công ty chưa có đủ khả
năng để đầu tư cho công tác đào tạo nguồn nhân lực cho lợi ích tương lai.
in
2.2.3. Một số tiêu chí đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
h
doanh nghiệp
tê
́H
2.2.3.1. Thể lực
Thể lực hay sức khỏe là một tiêu chí quan trọng đánh giá chất lượng lao động.
uê
Sức khoẻ là trạng thái thoải mái về thể chất, tinh thần và xã hội, là tổng hoà nhiều yếu
́
tố tạo nên. Hiện nay, Bộ Y tế quy định 5 trạng thái sức khoẻ của người lao động: loại 1
là loại có thể lực rất tốt, loại 2 là tốt, loại 3 là trung bình, loại 4 là kém, loại 5 là rất
kém. Yêu cầu về sức khoẻ của nhân viên không chỉ là tiêu chuẩn bắt buộc khi tuyển
dụng mà còn là yêu cầu được duy trì trong suốt quá trình làm việc. Nhân viên phải
đảm bảo sức khoẻ mới có thể duy trì việc thực hiện công việc liên tục với áp lực cao,
mang lại hiệu quả công việc cho doanh nghiệp, tổ chức.
Ngành nghề kinh doanh của Công ty TNHH Coxano Hương Thọ chủ yếu là khai thác
đá. Đây là một ngành lao động đặc thù, được xếp loại lao động nặng nhọc, độc hại,

nguy hiểm. Hầu hết các mỏ có kiến tạo phức tạp, công nghệ khai thác lạc hậu, lao
động thủ công là chủ yếu, điều kiện môi trường lao động khắc nghiệt, người lao động
phải làm việc dưới hầm sâu, chật hẹp, gò bó, tối tăm, thường xuyên phải tiếp xúc với
các yếu tố nguy cơ gây nên các bệnh nghề nghiệp và bệnh liên quan đến nghề nghiệp
như bụi than, đá, kim loại (cadimi, mangan…), phóng xạ; bùn nước ứ đọng, tiếng ồn,
rung chuyển và các loại hơi khí độc CH4, CO, CO2, TNT. Người lao động khai thác
đá luôn phải đối mặt với nhiều nguy cơ tai nạn lao động do lở đất đá, sập hầm, bục
nước, nhiễm khí độc meetan và mắc các bệnh nghề nghiệp phổ biến trong ngành khai
thác mỏ như bệnh bụi phổi – silic, bệnh bụi phổi – amiăng, bệnh điếc nghề nghiệp do
tiếng ồn, bệnh rung cục bộ tần số cao, bệnh nghề nghiệp do rung toàn thân, bệnh viêm
phế quản mạn tính nghề nghiệp, nhiễm độc cacbonmonoxit nghề nghiệp, nhiễm độc
TNT (trinitrotoluen) và bệnh da nghề nghiệp.
Đ
Còn đối với nhân viên hành chính thì họ phải làm việc cả ngày trước máy tính
ại
nên dễ mắc các bệnh về mắt, cột sống… Do đó công ty rất chú trọng đến vấn đề bồi
dưỡng sức khỏe cho người lao động. Hàng năm, công ty tổ chức khám sức khỏe định
ho
kỳ 1 lần và tổ chức khám bệnh nghề nghiệp 2 lần cho toàn bộ cán bộ công nhân viên
̣c k
nhằm bảo đảm tất cả nhân viên đều có đủ sức khỏe, đủ khả năng hoàn thành công việc
được giao. Ngoài ra, việc kiểm tra sức khỏe định kỳ còn giúp người lao động kịp thời
in
phát hiện tình trạng sức khỏe để kịp thời bồi dưỡng.
h
Bảng 2.12. Hoạt động khám sức khỏe tại công ty trong giai đoạn 2015 – 2017
tê
2015 2016 2017

́H
Nội dung Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ
uê
người (%) người (%) người (%)

Số người được
́
khám sức khỏe 38 100 40 100 38 100

định kỳ và khám
bệnh nghề nghiệp
Không những thế, việc chăm sóc sức khỏe cho người lao động còn thể hiện ở
chất lượng bữa ăn của người lao động. Hàng ngày, công ty cung cấp cho toàn bộ cán
bộ công nhân viên một bữa ăn trưa trị giá 20.000 đồng với đầy đủ chất dinh dưỡng từ

thịt, cá, trứng, rau. Những việc làm trên giúp cho người lao động có sức khỏe tốt nhất
để cống hiến cho công ty. Từ đó công ty mới có nguồn nhân lực thực sự chất lượng.
Bảng 2.13. Tình trạng sức khỏe của nhân viên công ty trong giai đoạn 2015 – 2017
2015 2016 2017

Tiêu chí Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ
lượng (%) lượng (%) lượng (%)
Tổng số lao động 38 100 40 100 38 100
Loại 1 (rất tốt) - - - - - -

Đ
Loại 2 (tốt) 15 39,5 18 45,0 18 47,4

ại
Loại 3 (trung bình) 18 47,4 16 40,0 15 39,5

ho
Loại 4 (kém) 5 13,1 6 15,0 5 13,1

̣c k
Loại 5 (rất kém) - - - - - -

in

h
Thời gian qua, tình trạng sức khỏe của người lao động tại công ty có một số đặc
tê
điểm nổi bật sau:

́H
- Lao động trong nhóm 1 (rất tốt) và nhóm 5 (rất kém) trong cả 3 năm của giai
uê
đoạn 2015 - 2017 đều không có.
- Lao động trong nhóm 2 (tốt) có xu hướng gia tăng dần. Năm 2015 số lao động
́
trong nhóm 2 có 15 người, tương đương với 39,5%; sang năm 2016 số lao động trong
nhóm này tăng lên 18 người, tăng 7,9% so với năm 2015; đến năm 2017 số lao động
trong nhóm này vẫn là 18 người nhưng tỷ lệ tăng lên 5% so với năm 2016.
- Lao động trong nhóm 3 (trung bình) có xu hướng giảm dần trong 3 năm qua.
Năm 2015, số lao động trong nhóm 3 có 18 người, tương đương 47,4% (chiếm tỷ lệ
cao nhất), sang năm 2016 số lao động trong nhóm này giảm xuống còn 16 người,
tương đương 40%, đến năm 2017 con số này tiếp tục giảm xuống còn 15 người, tương
đương 39,5%.

- Lao động trong nhóm 4 (kém) chiếm tỷ lệ thấp nhất và có sự biến động thất
thường, từ 13,1% (năm 2015) tăng lên 15 % (năm 2016) và giảm xuống lại 13,1%
(năm 2017).
Với số liệu trên cho thấy tình trạng sức khỏe của lao động tại Công ty TNHH
Coxano Hương Thọ tương đối ổn. Mặc dù lao động trong nhóm 1 (rất tốt) không có
nhưng lao động trong nhóm 2 (tốt) chiếm tỷ lệ cao nhất và có xu hướng ngày càng
tăng, lao động trong nhóm 3 (trung bình) cũng chiếm tỷ lệ khá cao tuy nhiên đang có
xu hướng giảm dần, bên cạnh đó, lao động trong nhóm 4 (kém) chiếm tỷ lệ thấp nhất
và lao động trong nhóm 5 (rất kém) không có.
2.2.3.2. Trí lực

Đ
ại
Bảng 2.14. Cơ cấu lao động theo trình độ tại công ty trong giai đoạn 2015 – 2017
ho
2015 2016 2017

̣c k
Tiêu chí
Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ
(%) (%) (%)
in
h
Tổng số lao động 38 100 40 100 38 100

tê
Sau đại học - - - - - -

́H
Đại học 6 15,8 6 15,0 6 15,8

uê
́
Cao đẳng, trung cấp, 21 55,3 23 57,5 22 57,9

sơ cấp
Chứng chỉ nghề 11 28,9 11 27,5 10 26,3
- Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của công ty là khai thác đá, sản xuất vật liệu
xây dựng…, lực lượng lao động chính là công nhân khai thác đá ngoài mỏ đá do đó
trình độ cao đẳng, trung cấp, sơ cấp chiếm tỷ lệ cao nhất và tăng dần qua các năm.

Năm 2015 có 21 người thuộc nhóm trình độ cao đẳng, trung cấp, sơ cấp (tương đương
55,3%), sang năm 2016 tăng lên 23 người (tương đương 57,5%), đến năm 2017 giảm
xuống còn 22 người nhưng tỷ lệ tăng lên 57,9%.
- Lao động thuộc nhóm trình độ đại học chiếm tỷ lệ trung bình và ổn định qua
các năm, đây chính là các nhân viên hành chính văn phòng, các nhà quản lý. Qua 3
năm 2015, 2016 và 2017 số lượng lao động thuộc trình độ này đều là 6 người tương
đương tỷ lệ lần lượt là 15,8%; 15% và 15,8%.
- Lao động thuộc nhóm trình độ chứng chỉ nghề chiếm tỷ lệ thấp và có xu hướng
giảm dần. Năm 2015 có 5 người thuộc nhóm này (tương đương 13,2%), sang năm
2016 tỷ lệ này giảm 5,3% so với năm 2015 và đến năm 2017 tiếp tục giảm 2,5% so với
Đ
năm 2016.
ại
- Lao động thuộc nhóm trình độ sau đại học tại công ty trong cả 3 năm của giai
ho
đoạn 2015 - 2017 đều không có.

2.2.3.3.Tâm lực
̣c k
a. Bộ phận lãnh đạo, quản lý

Bảng 2.15. Khả năng giải quyết công việc, tình huống của bộ phận lãnh đạo, quản
in
lý của công ty
h
Tiêu chí Số phiếu Tỷ lệ (%)

tê
Giải quyết nhanh, triệt để 16 50,0

́H
Giải quyết nhanh nhưng chưa triệt để 9 28,1

uê
Trung bình 5 15,6

́
Giải quyết chậm và chưa triệt để 2 6,3

Không thể giải quyết - -
Tổng 32 100
Giải quyết vấn đề là một kỹ năng rất cần thiết trong học tập và làm việc, nhất là
đối với người đứng đầu một nhóm, một tổ chức, công ty thì kỹ năng này lại càng trở
nên quan trọng. Đây cũng được xem là một tiêu chí quan trọng để đánh giá chất lượng
đội ngũ lãnh đạo, quản lý tại bất cứ công ty hay tổ chức nào. Theo kết quả khảo sát cán

bộ, nhân viên công ty về chất lượng lao động đội ngũ lãnh đạo, quản lý thì thu được
kết quả sau:
- Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý giải quyết kịp thời và triệt
để chiếm tỷ lệ cao nhất so với các ý kiến trên với 50%.
- Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý giải quyết nhanh nhưng chưa
triệt để chiếm tỷ lệ khá cao, tương đương 28,1% tổng số người tham gia khảo sát.
- Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý giải quyết ở mức trung
bình chiếm tỷ lệ không quá cao với 15,7% tổng số người tham gia khảo sát đồng ý.
- Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý giải quyết chậm và chưa
Đ
triệt để cũng chiếm tỷ lệ ít chỉ có 6,3% tổng số người tham gia khảo sát tán thành.
ại
- Không có vấn đề, tình huống nào nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý công ty không
ho
thể giải quyết.
Với kết quả này cho thấy trình độ và khả năng giải quyết tình huống của đội ngũ
̣c k
lãnh đạo, quản lý công ty là khá cao. Mặc dù vẫn còn một số tình huống xảy ra chưa
in
được giải quyết nhanh và triệt để, tuy nhiên đây là điều khó tránh khỏi do tác động từ
h
các yếu tố khách quan và sẽ được cải thiện dần qua thời gian và khả năng tích lũy kinh
tê
nghiệm.
́H
uê
́

b. Bộ phận công nhân, nhân viên
Bảng 2.16. Khả năng giải quyết công việc, tình huống của bộ phận công nhân,
nhân viên của công ty
Tiêu chí Số phiếu Tỷ lệ (%)

Công việc rất phù hợp, hoàn thành tốt 14 43,7
nhiệm vụ
Công việc khá phù hợp, đôi lúc có mắc sai 8 25,0
sót nhỏ
Trung bình 7 21,9
Công việc không thực sự phù hợp, sai lỗi 3 9,4
Đ
nhỏ thường xuyên

ại
Công việc không phù hợp, sai lỗi đáng kể - -

ho
thường xuyên
̣c k
Tổng 32 100

in
Theo kết quả khảo sát cán bộ, nhân viên công ty về chất lượng lao động bộ phận
h
công nhân, nhân viên của công ty thì thu được kết quả sau:
tê
́H
- Công việc không thực sự phù hợp, sai lỗi nhỏ thường xuyên chiếm tỷ lệ không
cao lắm trong tổng số người tham gia khảo sát, với 9,4%.
uê
- Công việc phù hợp và khả năng hoàn thành ở mức trung bình chiếm tỷ lệ tương
́
đối, với 21,9%.
- Công việc khá phù hợp, đôi lúc mắc sai sót nhỏ chiếm tỷ lệ khá cao trong số
người làm khảo sát với 25%.
- Công việc rấtphù hợp, hoàn thành tốt nhiệm vụ chiếm tỷ lệ cao nhất so với các
ý kiến còn lại với 43,7%. Nhưng thực tế vẫn là tỷ lệ thấp, bởi số lượng lao động có
công việc phù hợp và hoàn thành tốt nhiệm vụ chưa đến 50% thì hiệu quả công việc sẽ
khó có thể đáp ứng được như yêu cầu đặt ra.

2.2.4. Một số ưu điểm và nhược điểm trong công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại Công ty TNHH Coxano Hương Thọ
2.2.4.1. Ưu điểm
Nhìn chung công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
Coxano Hương Thọ đã được quan tâm thực hiện một cách đầy đủ và nghiêm túc, góp
phần đem lại hiệu quả kinh doanh cho công ty những năm vừa qua. Đặc biệt là công
tác đào tạo nguồn nhân lực, công ty đã đạt được những ưu điểm sau:
- Công ty đã chú trọng tới việc đào tạo nguồn nhân lực hiện tại: đầu tư cho nhân
viên đi học bên ngoài để nâng cao kiến thức cũng như kỹ năng nghề nghiệp. Các
Đ
chương trình đào tạo đã tạo ra đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ, kỹ năng
ại
vứng vàng hơn, tự tin hơn đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của công việc.
ho
- Tạo môi trường làm việc lành mạnh, hợp tác giữa các thành viên, tăng sự gắn
kết, chia sẻ kinh nghiệm, giúp đỡ nhau cùng tiến bộ. Trong quá trình làm việc, người
̣c k
nhiều kinh nghiệm hơn sẽ truyền đạt, trao đổi kinh nghiệm với người bạn đồng nghiệp
ít kinh nghiệm hơn. Công việc này được tiến hành thường xuyên ở mọi vị trí công tác.
in
h
- Công ty đã chú trọng công tác bồi dưỡng thể lực cho người lao động, tổ chức
tê
khám định kỳ và khám bệnh nghề nghiệp thường xuyên, cung cấp bữa ăn chất lượng
́H
đủ chất dinh dưỡng giúp người lao động có sức khỏe làm việc tốt hơn.
- Công ty xác định được rõ mục tiêu lấy con người làm trung tâm cho sự phát
uê
triển, là yếu tố quan trọng nhất đảm bảo cho sự phát triển bền vững.
́
2.2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
a. Hạn chế
Bên cạnh một số kết quả đạt được nêu trên thì công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Coxano Hương Thọ vẫn còn một số hạn chế cần
khắc phục như sau:
- Đối với hoạt động đào tạo:

+ Nội dung chương trình đào tạo chưa thực sự thỏa mãn mong muốn của cán bộ
công nhân viên trong công ty.
+ Số lượng lao động được cử đi đào tạo còn hạn chế, thường chỉ tập trung ở một
số đối tượng nhất định nên hiệu quả đào tạo chưa cao lắm. Công ty chỉ mới ưu tiên cho
các đối tượng là cán bộ quản lý đã có trình độ, kinh nghiệm; những người có hợp đồng
không xác định thời hạn mà chưa quan tâm đến những nhân viên mới, trình độ trong khi
chính đội ngũ lao động trẻ - những hạt nhân kế tục và phát triển sự nghiệp của công ty
trong tương lai mới cần được ưu tiên đào tạo hơn bao giờ hết. Vì vậy chưa tạo được
động lực cho người lao động, đặc biệt là lao động trẻ tích cực, gắn bó với công ty.
+ Đào tạo cần thiết phải có được một hệ thống đánh giá chất lượng chính xác và
Đ
hiệu quả cao. Việc đánh giá phải được thực hiện ở cả 2 vấn đề là chương trình đào tạo
ại
và kết quả thực hiện công việc sau đào tạo. Hiệu quả của chương trình đào tạo là cơ sở
ho
nâng cao nhận thức cho người lao động về những kiến thức kỹ năng công việc hiện tại
và tương lai để họ thực hiện công việc với kết quả mong muốn mà công ty đề ra. Vì
̣c k
vậy, để có thể đem đến lợi ích tối đa cho công ty trước hết phải có được chương trình
in
đào tạo tốt, sau đó là người lao động phải tự vận dụng một cách linh hoạt vào trong
h
quá trình thực hiện công việc của mình. Trên thực tế, việc đánh giá này chưa được
tê
Công ty TNHH Coxano Hương Thọ thực hiện.

́H
- Đối với hoạt động phát triển:

uê
+ Công ty chưa xây dựng chính sách định hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân
viên.
́
+ Công ty chỉ mới thực hiện các chính sách tuyển dụng nhân sự khi có nhu cầu
chứ chưa chú trọng đến việc đầu tư tuyển dụng cho nhu cầu phát triển do đó cũng chưa
thực hiện phương án đào tạo nguồn nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển trong
tương lai.
+ Chế độ thăng tiến của Công ty TNHH Coxano Hương Thọ chưa thực sự khiến
cho cán bộ công nhân viên của công ty hài lòng. Phần lớn họ đánh giá chế độ thăng
tiến chỉ ở mức trung bình.

b. Nguyên nhân
Công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty TNHH Coxano Hương Thọ
còn tồn tại những hạn chế trên là bởi vì thiếu cán bộ phụ trách về công tác đào tạo và
phát triển nhân lực. Bộ phận trực tiếp thực hiện công tác này thuộc phòng Tổ chức
hành chính, phòng này có nhiệm vụ quản lý chung về tình hình hoạt động và cơ cấu bộ
máy của công ty, chứ không chuyên cũng như không có nhiều kinh nghiệm về việc
xây dựng kế hoạch và chương trình cụ thể cho công tác đào tạo – phát triển nguồn
nhân lực.
Đ

ại
Từ đặc điểm tình hình nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Coxano Hương Thọ, tôi
ho
đã đi sâu phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH Coxano Hương Thọ, để thấy rõ những nội dung trong công tác được tiến hành
̣c k
tại đơn vị như thế nào trong giai đoạn 2015 - 2017. Bên cạnh những kết quả đạt được thì
tại Công ty TNHH Coxano Hương Thọ, các nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân
in
lực vẫn còn một số hạn chế nhất định. Khắc phục những hạn chế này là điều kiện cần
h
thiết cần phải thực hiện trong thời gian tới nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cũng như
tê
hiệu quả hoạt động kinh doanh cho Công ty TNHH Coxano Hương Thọ.
́H
uê
́

CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH COXANO HƯƠNG THỌ
3.1. Định hướng phát triển của Công ty TNHH Coxano Hương Thọ
3.1.1. Định hướng phát triển của công ty
Với phương châm kinh doanh đi trước đón đầu, áp dụng công nghệ tiên tiến vào
sản xuất; luôn giữ chữ tín với khách hàng và các đối tác; luôn lấy chất lượng sản phẩm
làm mục tiêu phấn đấu và xây dựng văn hóa công ty lành mạnh, Công ty TNHH
Coxano Hương Thọ đã và đang gặt hái được nhiều thành công trong hoạt động sản
xuất kinh doanh.
Đ
Thứ nhất, không ngừng cải tiến công nghệ, nâng cao năng suất lao động và chất
ại
lượng sản phẩm. Công ty luôn nỗ lực hoàn thiện chất lượng sản phẩm thông qua việc
ho
nâng cao năng suất lao động và cải tiến công nghệ. Công ty TNHH Coxano Hương
Thọ đã áp dụng nhiều cải tiến tự động hóa dây chuyền, tiết kiệm nhân công và phát
̣c k
huy tối đa nguồn lực.

in
Thứ hai, lấy khách hàng làm trọng tâm. Công ty cam kết phấn đấu nhằm thỏa
h
mãn nhu cầu của khách hàng, lấy tín nhiệm của khách hàng làm mục tiêu để hoạt động
tê
và phát triển.
́H
Thứ ba, giảm chi phí, tiết kiệm trong quản lý và sản xuất để hạ giá thành sản
phẩm, tạo ra khả năng cạnh tranh cao trên thị trường.
uê
Thứ tư, chú trọng phát triển con người.

́
- Thường xuyên quan tâm tới đời sống người lao động, nâng cao đời sống vật
chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên.
- Thường xuyên có những chính sách thu hút nhân tài, lực lượng lao động có
trình độ, tay nghề cao, tạo một môi trường làm việc thoải mái, chuyên nghiệp để mọi
cá nhân có thể tự do phát huy hết khả năng.

- Tiếp tục rà soát, sàng lọc và đào tạo lại đội ngũ cán bộ công nhân viên để nâng
cao chất lượng đội ngũ lao động cả về chuyên môn cũng như trách nhiệm, ý thức tổ
chức kỷ luật, bảo đảm làm chủ được thiết bị và công nghệ mới.
Thứ năm, phấn đấu mở rộng quy mô sản xuất, tức là mở rộng mỏ đá để tăng năng
suất lao động, từ đó cải thiện doanh thu của doanh nghiệp.
Để đạt được định hướng phát triển trong tương lai, công ty cần có phương hướng
định hướng, chiến lược phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu của hoạt động sản
xuất kinh doanh, nhằm đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Để thực
hiện những mục tiêu chiến lược lâu dài, công ty cần thực hiện các chiến lược, giải pháp
để hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì nhân lực là cơ sở và tiền
Đ
đề để tiến hành thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
ại
3.1.2. Chiến lược nguồn nhân lực

ho
Công ty luôn xác định nguồn nhân lực là yếu tố then chốt tạo nên sự thành công
̣c k
cho đơn vị. Để bắt kịp tốc độ tăng trưởng trong những năm tới, công ty chủ trương xây
dựng một đội ngũ cán bộ quản lý và lao động có chuyên môn giỏi, tay nghề cao, có
in
khả năng đáp ứng được yêu cầu kỹ thuật của ngành, của thị trường. Để đạt được những
h
chiến lược đó, công ty cần có kế hoạch đào tạo cán bộ nguồn, bồi dưỡng nâng cao
tê
nghiệp vụ và ý thức trách nhiệm, khuyến khích các ý kiến, ý tưởng sáng tạo trong lao
́H
động, học tập, công tác.

Xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên có tinh thần trách nhiệm, có tác phong
uê
lối sống chuyên nghiệp, hiện đại, nâng cao chất lượng đội ngũ lao động và có sự đổi
́
mới về tư duy kỹ thuật, nhanh nhạy trong sử dụng và nắm bắt khoa học công nghệ
hiện đại đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường.
Tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên phát huy được hết khả năng và năng lực
sẵn có. Chú trọng tới ý thức của cán bộ công nhân viên như vệ sinh công cộng, tác
phong làm việc…
Phát triển đội ngũ cán bộ lãnh đạo tài năng: bổ nhiệm người có tài năng, phù hợp
vào các vị trí quản lý và sắp xếp cán bộ đúng với sở trường, năng lực của từng người.

Phối hợp công việc giữa các phòng ban một cách linh hoạt, sử dụng hết nguồn
lực của nhân công, tránh tình trạng dư thừa cán bộ công nhân viên. Điều chỉnh mức
lương sao cho phù hợp với thực tế, tránh tình trạng mất cân đối giữa mức lương của
cán bộ công nhân viên ở các phòng ban bộ phận khác nhau, nhân công lao động và
nhân viên va phòng.
Đẩy mạnh công tác chăm lo vật chất cho cán bộ công nhân viên vào các dịp lễ
tết; phát động sâu rộng hơn nữa trong toàn thể cán bộ công nhân viên phong trào thể
dục thể thao rèn luyện sức khỏe; có chế độ quà cho con em cán bộ công nhân viên là
học sinh giỏi, tiên tiến, có thành tích cao trong các kì thi, có quà cho các cháu vào dịp
lễ 1/6, tết trung thu...; tổ chức nhiều hoạt động doanh nghiệp nhằm tạo môi trường làm
Đ
việc năng động, lành mạnh và xây dựng môi trường lao động văn hóa đoàn kết, hướng
ại
tới hiệu quả công việc.

ho
Thường xuyên tiến hành phân tích tình trạng nguồn nhân lực để đánh giá và cơ
̣c k
cấu lại sơ đồ tổ chức trong từng giai đoạn, nhằm đảm bảo cho bộ máy công ty luôn
hoạt động có hiệu quả nhất. Đối với nhân viên, tiến hành đánh giá năng lực của từng
in
nhân viên theo định kỳ nhằm xem xét khả năng của từng nhân viên để có kế hoạch đào
h
tạo hoặc tái đào tạo.

tê
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
́H
lực tại Công ty TNHH Coxano Hương Thọ

uê
3.2.1. Đối với ban lãnh đạo công ty

́
Ban lãnh đạo là những người đứng đầu, chịu mọi trách nhiệm về kết quả hoạt
động của công ty, đồng thời là người nắm rõ nhất mục tiêu và tình hình hoạt động của
công ty. Vì vậy, muốn công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực diễn ra thuận lợi và
đạt hiệu quả cao cần phải có sự ủng hộ tuyệt đối của ban lãnh đạo. Cụ thể:
- Ban lãnh đạo nên ban hành các quy chế, chính sách tạo điều kiện thuận lợi cho
ban Tổ chức hành chính thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình thuận lợi nhất.

- Xây dựng và đề ra các chiến lược phát triển kinh doanh cũng như chiến lược
phát triển nguồn nhân lực một cách bài bản, khoa học và có tầm nhìn, đặc biệt là các
chiến lược trong dài hạn.
- Hoàn thiện cơ cấu chức năng cũng như quy định rõ chức năng, nhiệm vụ những
người làm trong phòng ban Tổ chức hành chính nói chung và những người làm công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói riêng.
- Tạo mọi điều kiện thuận lợi để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
được triển khai một cách hiệu quả bằng các khoản kinh phí đầu tư hợp lý.
3.2.2. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đ
3.2.2.1. Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực
ại
a. Tăng cường đội ngũ cán bộ thực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực
ho
Hiện nay, những người làm công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty vẫn
̣c k
đang thiếu so với đòi hỏi thực tế đề ra. Bộ phận phụ trách mảng này trong công ty là
phòng Tổ chức hành chính, chỉ với 2 nhân viên mà phải quản lý tình hình hoạt động và
in
cơ cấu bộ máy tại công tymà bây giờ còn phải phụ trách công tác đào tạo và nguồn
h
nhân lực nữa thì quả là quá sức. Đây là hạn chế không nhỏ có thể ảnh hưởng tới việc
tê
thực hiện mục tiêu về đào tạo nguồn nhân lực được đề ra. Do vậy công ty cần phải
́H
tăng cường đội ngũ này cả về chất và lượng. Về mặt chất thì cần tăng cường khả năng
chuyên môn của những cán bộ làm công tác đào tạo nguồn nhân lực một cách thường
uê
xuyên, còn về lượng thì công ty cần đảm bảo đủ số lượng cán bộ thực hiện công tác
́
này và cả những khâu phụ trợ một cách tối đa và thực hiện được những mục tiêu đề ra.
b. Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực phù hợp với nhu cầu thực tế
Xác định chính xác nhu cầu đào tạo là một khâu quan trọng mang tính xuyên
suốt cả quá trình của công tác đào tạo đối với tổ chức. Công ty TNHH Coxano Hương
Thọ cần xác định một cách rõ ràng khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, và nếu
đào tạo thì cần phải đào tạo những kỹ năng, kiến thức gì, cho những loại lao động nào
và số lượng là bao nhiêu.

Thời gian thực hiện đào tạo cần phải bố trí cho phù hợp với khả năng có thể tham
gia của người lao động. Nếu không có thời gian cụ thể sẽ khó lòng tổ chức được lớp
học đầy đủ, cuối cùng thì chi phí vẫn mất mà không đem lại được kết quả cho một số
người.
Vấn đề đào tạo cần phải tập trung, nghĩa là không đào tạo một cách tràn lan, xác
định những bộ phận nào làm việc chưa hiệu quả, bộ phận nào có tính chất thúc đẩy
kinh doanh thì phải hướng tới đào tạo ở những bộ phận đó trước. Nhưng cũng không
phải vì vậy mà lãng quên các đơn vị còn lại, bởi vì các bộ phận có mối quan hệ ràng
buộc vô hình thúc đẩy nhau, hỗ trợ nhau cùng hoạt động. Do đó, cái gì cũng cần phải
đầu tư có tập trung, làm thật tốt ở những đơn vị mang tầm thúc đẩy lớn mạnh trước để
Đ
là sức bật cho các đơn vị còn lại. Tại Công ty TNHH Coxano Hương Thọ, một đơn vị
ại
hoạt động trong lĩnh vực khai thác, kinh doanh đá, vật liệu xây dựng thì không thể
ho
không thúc đẩy, đào tạo cho đội ngũ nhân viên tại các bộ phận sản xuất, kinh doanh,...
Bên cạnh đó, đội ngũ cán bộ kỹ thuật cũng phải không ngừng được nâng cao hiểu biết,
̣c k
tiếp cận với các hệ thống hiện đại, tránh xu hướng lạc hậu. Mở rộng quy mô sản xuất
in
của doanh nghiệp đòi hỏi đội ngũ cán bộ chủ chốt càng phải nâng cao năng lực quản
h
lý, khả năng nhìn nhận phân tích và giải quyết vấn đề nhanh chóng và hiệu quả… Như
tê
vậy, thông qua những đánh giá về hiệu quả làm việc của từng bộ phận ta có thể biết bộ
́H
phận đó làm việc có hiệu quả hay không để có phương án đào tạo và bồi dưỡng thêm
kiến thức cho các thành viên. Thông qua xem xét các bộ phận có ý nghĩa quan trọng và
uê
thúc đẩy nhất thì cần đầu tư vào đó nhiều hơn. Khi đã xác định được bộ phận nào cần
́
phải thực hiện đào tạo thì lại cụ thể hoá hơn kĩ năng nào cần phải đào tạo với số lượng
người cần đào tạo là bao nhiêu.
Như vậy, với sự cụ thể hoá từng nhiệm vụ trong khâu xác định nhu cầu đào tạo
công ty có thể đưa ra cho mình nhu cầu đào tạo chính xác. Nhu cầu đó cần phải được
xác định một cách khoa học dựa trên sự phân tích kĩ lưỡng giữa tiêu chuẩn mà công
việc đặt ra với khả năng thực hiện công việc hiện tại của từng bộ phận và người lao
động. Thông qua bảng so sánh này ta có thể nhận thấy ở những chức danh công việc
nào người lao động cần phải được thực hiện đào tạo và đào tạo những gì cho họ để họ

có thể ứng dụng vào trong thực tế công việc yêu cầu. Mức độ sử dụng lao động theo
đúng chuyên môn phần nào làm giảm những khó khăn trong công việc mà người lao
động có thể gặp phải trong quá trình thực hiện công việc. Nếu mức độ phù hợp chưa
cao thì cần phải đào tạo, bồi đắp cho họ những kiến thức kĩ năng để họ có thể thực
hiện công việc của mình tốt hơn, góp phần vào sự hiệu quả công việc của cả bộ phận
cũng như cả công ty.
c. Cần lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo
Việc lựa chọn đối tượng đào tạo là một bước khá quan trọng để cho công tác tiến
hành và đạt hiệu quả cao. Chương trình đào tạo cần phải thể hiện rõ là dành cho đối
tượng nào. Các đối tượng được lựa chọn đào tạo phải đáp ứng được các tiêu chí về
Đ
mong muốn đào tạo thể lực, trí lực. Đối tượng đào tạo là những người đang thiếu hụt
ại
kỹ năng nào? Họ có đủ sức khỏe và thời gian tham gia không? Thái độ của người đó
ho
đối với hoạt động đào tạo thế nào? Việc bố trí và sử dụng họ sau đào tạo ra sao? Cần
̣c k
trả lời được các câu hỏi trên thì việc xác định đối tượng đào tạo của công ty sẽ chính
xác hơn. Ví dụ: không nên chọn những đối tượng trên 50 tuổi mà sẽ chọn những lao
in
động trẻ, vì khả năng tiếp thu kiến thức của người già sẽ bị hạn chế, người lao động
h
ngại việc đi học và đào tạo xong họ sẽ không thể cống hiến nhiều cho công ty, dẫn đến
tê
lãng phí và thiếu hiệu quả.

́H
Để chọn đúng đối tượng đào tạo, công ty cần phải xây dựng được những tiêu
uê
chuẩn đánh giá được năng lực toàn bộ đội ngũ lao động của mình. Thông qua đánh giá
thực hiện công việc ta mới có thể xác định được mỗi người làm việc ra sao. Bởi vì
́
không phải cứ được đào tạo đúng chuyên ngành, đáp ứng được các tiêu chuẩn đặt ra là
đã thực hiện tốt công việc, nhiệm vụ của mình. Những tiêu chuẩn chỉ là điều kiện cần
chứ chưa phải là điều kiện đủ. Điều này còn phụ thuộc lớn vào nỗ lực không ngừng
học hỏi của mỗi con người và kết quả được đánh giá trong bản đánh giá thực hiện
công việc.
Tại đây, so sánh giữa kết quả thực hiện công việc với tiêu chuẩn thực hiện công
việc. Các tiêu chuẩn thực hiện công việc được xác định trong quá trình xây dựng các
bản mô tả công việc. Các tiêu chuẩn này ngày càng phải hướng tới lượng hoá một cách

khoa học và chính xác hơn. Khi so sánh ta có thể thấy được người lao động chưa đạt
được chỉ tiêu gì đề ra: doanh thu, sản lượng, số lượng khách hàng,… Từ đó tìm hiểu
nguyên nhân để có biện pháp xử lý có thể là phải thực hiện đào tạo thêm kĩ năng hay
đào tạo ngoại ngữ hay chuyên môn cho các đối tượng nhân viên công ty.
d. Xây dựng chương trình đào tạo phù hợp với yêu cầu công việc và thỏa mãn
mong muốn của nhân viên
Để đạt hiệu quả hơn nữa cán bộ phụ trách đào tạo cần phải chủ động phối hợp
với giảng viên giảng dạy và các trung tâm đào tạo để xây dựng nội dung đào tạo phù
hợp với yêu cầu công việc của từng đối tượng đào tạo. Muốn vậy, Ban tổ chức hành
chính cần cử người có khả năng đàm phán tốt và có trình độ đi thực hiện.
Đ
ại
Trong các chương trình đào tạo, ngoài kiến thức đào tạo chuyên môn, nội dung
đào tạo cần phải được mở rộng cả kiến thức liên quan tạo điều kiện cho người học dễ
ho
liên hệ và dễ tiếp thu; giúp họ tìm hiểu thêm về văn hóa công ty, làm cho họ thấy được
̣c k
những khó khăn gay gắt của ngành, của công ty.
Bên cạnh đó, để giảm thiểu những chi phí không cần thiết, công ty cần thực hiện
in
đa dạng hóa các hình thức đào tạo trong nội bộ; áp dụng các biện pháp tiên tiến hiện
h
nat như mô phỏng, xử lý tình huống để người học tiếp thu nhanh hơn và có kinh
tê
nghiệm trong việc xử lý các tình huống.

́H
e. Lựa chọn giáo viên đào tạo

uê
Cán bộ phụ trách đào tạo cần lựa chọn những giáo viên giỏi, có nhiều kinh
́
nghiệm giảng dạy, khả năng truyền đạt dễ hiểu. Bởi vì sau các khóa đào tạo trước, có
một số lao động cảm thấy mông lung, khó hiểu với các kiến thức được học do đó
không vận dụng được vào công việc thực tế, dẫn đến lãng phí thời gian và tiền bạc.
g. Cần tính toán chi phí cho công tác đào tạo nguồn nhân lực
Muốn thực hiện được công tác đào tạo nguồn nhân lực thì yếu tố đầu tiên quan
trọng là quỹ đào tạo. Quy mô và chất lượng đào tạo phụ thuộc rất nhiều vào quỹ đào
tạo. Hằng năm, công ty phải lập kế hoạch đào tạo và kinh phí đào tạo để đảm bảo thực
hiện tốt kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực.

Việc hạch toán chi phí đào tạo phải công khai, minh bạch. Cán bộ đào tạo cần
thống kê, tính toán đầy đủ các chi phí liên quan đến công tác đào tạo. Chi phí đào tạo
không chỉ có các khoản chi phí trực tiếp như: chi phí học tập, chi phí thuê giáo viên
giảng dạy, chi phí thiết bị học tập, chi phí thuê văn phòng, chi phí đi lại, ăn ở của học
viên (trong trường hợp đi học xa)… mà còn có các chi phí gián tiếp như chi phí cơ hội
của việc học tập. Mặc dù chi phí này rất khó xác định nhưng nó cũng không kém quan
trọng so với chi phí trực tiếp. Chằng hạn, khi công ty cử một số lao động đi đào tạo,
công ty sẽ mất một lượng giá trị do số lao động này không làm việc liên tục.Việc hạch
toán một cách đầy đủ chi phí đào tạo là cơ sở để đánh giá hiệu quả đào tạo, tính chi phí
sản xuất kinh doanh và so sánh lợi thế cạnh tranh của công ty.
Đ
Ngoài ra cũng cần sử dụng hợp lý nguồn kinh phí đào tạo, tránh lãng phí. Vì
ại
nguồn kinh phí đào tạo của công ty còn hạn hẹp nên yêu cầu sử dụng hợp lý nguồn
ho
kinh phí này rất cần thiết để không lãng phí mà hoạt động đào tạo vẫn đạt hiệu quả.
Muốn như vậy, cán bộ đào tạo phải có năng lực và trình độ về công tác đào tạo, các kỹ
̣c k
năng về thống kê, tính toán…

in
h. Hoàn thiện quá trình đánh giá kết quả đào tạo nguồn nhân lực
h
Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực có vai trò hết sức quan trọng trong việc xác
tê
định nhu cầu học tập và thu thập thông tin phản hồi. Phương pháp này không chỉ là
́H
kim chỉ nam cho cán bộ quản lý nhân sự hoạch định các chương trình đào tạo trong
uê
tương lai phù hợp và chính xác hơn mà còn giúp nhân viên tự đánh giá về kiến thức
lĩnh hội của mình sau mỗi khóa học. Việc đánh giá hiệu quả đào tạo của công ty cần
́
được tiến hành một cách chặt chẽ, thực tế và khoa học. Việc đánh giá hiệu quả đào tạo
chính là sự đánh giá ảnh hưởng tích cực của việc đào tạo đến mục tiêu của Công ty
TNHH Coxano Hương Thọ. Cụ thể là dựa vào ảnh hưởng ở các phương diện như: tăng
hiệu suất sản xuất kinh doanh, tăng lợi nhuận, nâng cao chất lượng dịch vụ… để đánh
giá giá trị và lợi ích của việc đào tạo.
Công ty có thể đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua cách thức thực hiện công
việc của nhân viên. Cách đánh giá này đòi hỏi người lãnh đạo phải chú trọng hơn vào
kết quả công việc của nhân viên dưới quyền sau khi kết thúc khóa đào tạo. Kết quả

đánh giá nhân viên sẽ được báo cáo thường xuyên và trực tiếp cho phòng nhân sự để
đưa ra kết luận chính xác về lượng kiến thức thu được cũng như tiện ích của các khóa
học mang lại cho nhân viên. Cách đánh giá này linh hoạt vì nó không chỉ cho phép
đánh giá sự tiến bộ thực sự của nhân viên trong một thời gian dài sau khi kết thúc khóa
học mà nó còn giúp ban lãnh đạo công ty hoạch định các chiến lược đào tạo thiết thực
và bổ ích hơn.
Mặt khác, công ty có thể so sánh sự đánh giá thực hiện công việc giữa lao động
đã qua đào tạo với lao động chưa qua đào tạo để thấy sự khác biệt về hiệu suất và tố
chất giữa hai loại đối tượng trên, từ đó thấy được tác dụng của việc đào tạo.
3.2.2.2. Hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực
Đ
ại
a. Tổ chức các hoạt động định hướng phát triển nghề nghiệp nguồn nhân lực
ho
Mặc dù định hướng phát triển nghề nghiệp là một hoạt động rất quan trọng đối
với công tác phát triển nguồn nhân lực nhưng Công ty TNHH Coxano Hương Thọ lại
̣c k
chưa có kế hoạch tổ chức các hoạt động này. Sau đây là một quy trình giúp các nhà
quản lý xây dựng kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. (Theo Susan M.
in
Heathfield – một chuyên gia nổi tiếng trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực)
h
tê
- Báo cho nhân viên biết sẽ có một cuộc trao đổi, thảo luận về kế hoạch phát triển
́H
nghề nghiệp của họ và đề nghị nhân viên suy nghĩ trước về các lựa chọn của mình. Hỏi
rõ rằng họ muốn được phát triển nghề nghiệp theo hướng nào.
uê
- Đề nghị nhân viên suy nghĩ và chuẩn bị sẵn sàng để thảo luận về mục tiêu phát
́
triển nghề nghiệp mà họ hy vọng sẽ đạt được trong vòng ba năm tới.
- Nhân viên có thể làm gì để đảm bảo rằng người đó đang có bước tiến triển trên
con đường sự nghiệp đã vạch ra.
Những mục tiêu phát triển nghề nghiệp và phát triển cá nhân nào sẽ giúp nhân
viên cải thiện thành tích và hiệu quả trong công việc hiện tại của họ? Doanh nghiệp có
thể cung cấp những nguồn lực và hỗ trợ thêm như thế nào để nhân viên có thể thực
hiện những mục tiêu phát triển sự nghiệp và công việc chuyên môn này?

- Tổ chức cuộc trao đổi và bàn thẳng vào các vấn đề nêu trên với nhân viên. Nên
linh hoạt bởi nhân viên có thể có những sự lựa chọn khác và họ cũng muốn thảo luận
nhân dịp này.
Sếp cần phải hiểu hết tất cả những lựa chọn mà nhân viên có thể có được để phát
triển nghề nghiệp của mình, như được kèm cặp, hướng dẫn, đào tạo về một số kỹ năng
cụ thể.Nhiều nhân viên vẫn nghĩ rất đơn giản rằng phải được cử đi học ở đâu đó thì
mới có thể xem như là có cơ hội phát triển nghề nghiệp, trong khi thực tế cơ hội này
có thể diễn ra ngay trong công việc hằng ngày. Và nhiệm vụ của sếp và phải làm cho
nhân viên hiểu rõ các cơ hội đó.
- Ghi lại nội dung đã thảo luận với nhân viên vào các mẫu biểu thích hợp và gửi
Đ
cho bộ phận nhân sự để xem xét và có thêm thông tin cho việc lên kế hoạch phát triển
ại
nghề nghiệp cụ thể cho nhân viên sau này.

ho
b. Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động

̣c k
- Đối với những vị trí chức danh còn khuyết trong công ty, công ty nên ưu tiên
tuyển dụng nội bộ, dành cơ hội cho những ứng viên có khả năng, có chí cầu tiến để
in
ứng tuyển vào. Việc tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động cần xem xét các khía
h
cạnh:
tê
́H
+ Phân tích kỹ năng và kinh nghiệm hiện có của nhân viên, chọn lọc các đối
tượng có khả năng lãnh đạo; đồng thời nuôi dưỡng các nhân viên trẻ, có sáng tạo, có
uê
khả năng đảm nhận trách nhiệm cao hơn.

́
+ Đối với những cá nhân có khả năng thăng tiến, xác định khoảng trống giữa kỹ
năng và kinh nghiệm hiện có với kỹ năng và kinh nghiệm họ cần có trong vị trí công
việc mới yêu cầu. Sau đó, trau dồi những khoảng trống đó bằng cách đào tạo và giao
những nhiệm vụ thích hợp.
- Đối với những bộ phận có số lượng nhân viên đông như bộ phận khai thác và
nghiền sàng, ban lãnh đạo sẽ quan sát, cân nhắc lựa chọn những người có năng lực, có
tay nghề cao, làm việc hiệu quả tốt, lại có con mắt giám sát cho lên vị trí giám sát 1
nhóm gồm 5-6 người. Đây cũng là một dạng thăng tiến trong công việc, nó có khả

năng tạo động lực thúc đẩy tinh thần làm việc của người lao động, dẫn đến tăng năng
suất, tăng doanh thu. Bên cạnh đó, việc thăng tiến này cũng giúp cho việc quản lý nhân
viên được dễ dàng và hiệu quả hơn, giảm bớt gánh nặng cho cấp trên.
c. Đào tạo nhân lực nhằm đầu tư phát triển tương lai
Vấn đề còn tồn tại trong công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH
Coxano Hương Thọ là chưa có một chiến lược đào tạo nhằm đầu tư phát triển trong
tương lai đối với nguồn nhân lực của công ty.
- Muốn mở rộng quy mô sản xuất như định hướng công ty đã đặt ra thì công ty
cần xây dựng kế hoạch đào tạo dài hạn với những phương pháp đào tạo thích hợp.
Công ty có thể áp dụng những khóa đào tạo dài hạn (từ 3-5 năm) qua đó có thể trang bị
Đ
được những kiến thức và kỹ năng cần đào tạo, đồng thời thời gian đó mới có thể đủ
ại
cho học tập, nghiên cứu và áp dụng vào thực tế công việc của công ty. Phương pháp
ho
đào tạo này có thể được thực hiện đối với những cán bộ nguồn của công ty, đây là
những cán bộ có khả năng được đưa vào những vị trí được xác định trong công ty. Do
̣c k
đó việc thực hiện phương pháp này sẽ giúp cho họ có sự chuẩn bị kỹ nhất để thực hiện
in
công việc trong tương lai.

h
- Đối với những cá nhân có khả năng thăng tiến, ban lãnh đạo có thể quan sát,
tê
kiểm tra xem họ còn thiếu những kiến thức, kỹ năng gì thì sắp xếp, tổ chức các khóa
́H
học để bồi dưỡng ngay. Điều này giúp cho họ có đủ khả năng làm tốt công việc mới
khó khăn hơn ở vị trí cao hơn.
uê
3.2.2.3. Biện pháp khác

́
Bên cạnh việc đưa ra các giải pháp cho công ty nhằm hoàn thiện công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực, tôi muốn nhấn mạnh đến vai trò của bản thân người lao
động đối với việc thực hiện công tác này.
Về phía bản thân người lao động, họ phải nhận thức được vai trò của công tác
đào tạo -phát triển nguồn nhân lực và mục tiêu của công ty, qua đó, họ phải thực hiện
tốt và chấp hành tốt các quy định trong quá trình đào tạo – phát triển. Đối với những
đối tượng được cử đi đào tạo, các học viên phải hoàn thành chương trình đào tạo theo
các quy định của cơ sở đào tạo và yêu cầu của công ty. Trong thời gian đào tạo, học
viên phải nghiêm túc chấp hành nội quy của cơ sở đào tạo, không được tự ý bỏ học, vì

có thể nói đây là một công việc mà công ty giao cho họ. Khi kết thúc khóa học, học
viên nhận được văn bằng chứng nhận tốt nghiệp khóa học và cần phải nộp văn bằng,
chứng chỉ, các tài liệu khóa học và báo cáo kết quả học tập về phòng Tổ chức hành
chính để báo cáo lên lãnh đạo, tổ chức sắp xếp công việc phù hợp.
Bản thân người lao động cần tạo điều kiện phát huy khả năng bản thân mình.
Người lao động cần hiểu vai trò quan trọng của việc nâng cao kiến thức cho bản thân
mình, phải hoàn thiện kiến thức chuyên môn của mình, đồng thời tiếp thu những kiến
thức, kỹ năng tiên tiến, hiện đại, tích lũy kinh nghiệm để thu được lượng kiến thức sâu
rộng hơn đáp ứng nhu cầu công việc đề ra và nhằm đưa công ty ngày càng lớn mạnh.
Đ

ại
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được xem là yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng
ho
các mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp ở hiện tại và cả trong tương lai. Trên cơ sở
̣c k
các nội dung phân tích thực trạng đào tạo - phát triển nguồn nhân lực của công ty ở
chương 2 và các định hướng, mục tiêu về sản xuất kinh doanh, về quản trị nhân lực
in
của Công ty TNHH Coxano Hương Thọ giai đoạn 2015 - 2017, tôi đã xây dựng một số
h
giải pháp để hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty
tê
trong thời gian tới. Bên cạnh đó, tôi muốn nhấn mạnh rằng để các giải pháp trên có
́H
điều kiện thực hiện thì không chỉ cần sự nỗ lực từban lãnh đạo công ty, mà còn cần sự
phối hợp từ phía bản thân của người lao động.
uê
́

PHẦN 3. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

3.1. Kết luận
Vai trò của nguồn nhân lực trong quá trình phát triển của mỗi tổ chức là không
thể phủ nhận. Và vai trò đó càng trở nên quan trọng, cần thiết hơn trong thời đại của sự
phát triển khoa học kỹ thuật và sự bùng nổ thông tin. Đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực là giải pháp quan trọng giúp doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu phát triển
và vượt qua những thách thức của hội nhập kinh tế. Alvin Toffler – một tác giả và nhà
tương lai học người Mỹ đã từng nhận xét: “Tài sản lớn nhất của các công ty ngày nay
không phải là lâu đài hay công xưởng, mà nó nằm trong vỏ não của nhân viên”. Chính
vì vậy, tập trung đầu tư vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chính là tập trung cho
Đ
sự phát triển lớn mạnh trong tương lai của mọi tổ chức.
ại
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vừa là mục tiêu vừa là động lực để tạo ra sự
ho
phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Nhận thức rõ tầm quan trọng của việc này,
Công ty TNHH Coxano Hương Thọ đã và đang cố gắng cải tiến, hoàn thiện các chiến
̣c k
lược để đảm bảo đáp ứng tốt nhất những yêu cầu trong thời kỳ mới, theo xu hướng
phát triển chung của đất nước, đóng góp một phần vào công cuộc xây dựng hạ tầng kỹ
in
thuật và thúc đẩy phát triển kinh tế xã hội.

h
Đề tài đã hệ thống hóa những lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; đã
tê
nêu ra một cách tổng quát về nội dung, phương pháp, cách tiếp cận về đào tạo và phát
́H
triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Bên cạnh đó, tôi cũng đã thu thập thông tin,
uê
tìm hiểu và phân tích thực trạng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong Công ty
́
TNHH Coxano Hương Thọ, chỉ ra những mặt còn tồn tại trong công tác này. Qua đó ta
thấy rằng công tác quản lý đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp còn
nhiều bất cập. Điển hình làbộ phận phụ trách công tác đào tạo và phát triển nhân lực ở
công ty chưa đủ về lượng cũng như về chất, chưa có hệ thống đánh giá kết quả đào tạo,
không có chính sách định hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên rõ ràng, chế độ
thăng tiến còn hạn chế, chưa xây dựng chính sách đào tạo nhân lực nhằm đầu tư phát
triển cho tương lai. Trên cơ sở đó, đề tài nghiên cứu đã đề ra những giải pháp cơ bản
để hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lựcnhằm đáp ứng mục tiêu
của công ty trong tương lai. Các giải pháp chủ yếu nhằm:

- Tăng cường đội ngũ cán bộ thực hiện công tác đào tạo nhân lực
- Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực phù hợp với nhu cầu thực tế
- Lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo
- Xây dựng chương trình đào tạo phù hợp với yêu cầu công việc và thỏa mãn
mong muốn của nhân viên
- Lựa chọn giáo viên đào tạo giỏi
- Tính toán chi phí cho công tác đào tạo nhân lực
- Hoàn thiện quá trình đánh giá kết quả đào tạo nhân lực
- Tổ chức các hoạt động định hướng phát triển nghề nghiệp nguồn nhân lực
Đ
- Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động

ại
- Đào tạo nhân lực nhằm đầu tư phát triển tương lai
ho
Để các giải pháp trên có điều kiện thực hiện thì không chỉ cần sự nỗ lực từban
lãnh đạo công ty, mà còn cần sự phối hợp từ phía bản thân của người lao động.
̣c k
Mặc dù đã cố gắng hết sức nhưng do trình độ, năng lực và thời gian có hạn nên
in
đề tài không tránh khỏi những khiếm khuyết trong nhận xét, đánh giá và các giải pháp.
h
Vì vậy, bản thân tôi rất mong muốn nhận được những ý kiến đóng góp của quý Thầy,
tê
Cô giáo để đề tài được hoàn thiện hơn.

́H
3.2. Kiến nghị

uê
- Công ty cần hoàn thiện cơ cấu chức năng cũng như quy định rõ chức năng,
́
nhiệm vụ những người làm trong phòng ban Tổ chức hành chính nói chung và những
người làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói riêng.Có như vậy, công
tác này mới đem lại những kết quả tích cực, làm tăng năng suất làm việc của người lao
động, dẫn đến tăng doanh thu cho doanh nghiệp.
- Công ty nên xây dựng quy định, quy chế riêng cho công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực. Quy chế phải được lập thành văn bản thống nhất và phổ biến
rộng rãi đến từng người lao động để họ hiểu rõ công tác đào tạo và phát triển của công
ty. Quy chế cần đề cập đến các vấn đề như tiêu chuẩn về lựa chọn đối tượng đào tạo,

mục đích đào tạo, các chế độ, chính sách khuyến khích đối với lao động đi đào tạo, bố
trí và sử dụng lao động sau đào tạo…
- Công ty cần đẩu tư xây dựng, đổi mới chính sách thăng tiến, tăng lương cho
người lao động. Chính sách này sẽ được sử dụng như một đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ
nhất để kích thích người lao động.
Đ
ại
ho
̣c k
in
h
tê
́H
uê
́

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Bùi Văn Chiêm (2013), Bài giảng Quản trị nhân lực, Trường Đại học Kinh tế
Huế.
2. Dương Thế Anh (2015), Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại Công ty Cổ phần thiết bị Đức Nhật, Khóa luận tốt nghiệp, Trường Đại
học Công nghiệp Hà Nội.
3. Đoàn Thị Thanh (2015), Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV
đóng tàu Bến Thủy, Luận văn Thạc sỹ, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc Gia Hà
Nội.
Đ
4. Đoàn Văn Bin (2012), Đánh giá hoạt động tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân
ại
lực tại khách sạn Huế Queen 1, Khóa luận tốt nghiệp, Trường Đại học Kinh tế Huế.
ho
5. Mai Quốc Chánh (1999), Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu
cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, Nhà xuất bản Chính trị quốc gia, Hà Nội.
̣c k
6. Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2011), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực,
in
Trường đại học Kinh tế Quốc dân.

h
7. Nguyễn Hữu Thân (2010), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội,
tê
Hồ Chí Minh.
́H
8. Nguyễn Lộc (2010), Một số vấn đề lý luận về phát triển nguồn nhân lực, Tạp
uê
chí Khoa học giáo dục.

́
9. Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Văn Điềm (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực
Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân.
10. Nguyễn Thị Thảo (2015),Phân tích công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại Công ty TNHH MTV Con đường xanh Quảng Nam, Khóa luận tốt nghiệp,
Trường Đại học Kinh tế Huế.
11. Phạm Thị My Nga (2015), Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần
Dược phẩm Yên Bái, Luận văn Thạc sỹ, Trường Đại học Lao động – Xã hội Hà Nội.

12. Vũ Bá Thể (2005), Phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu công nghiệp
hoá - hiện đại hoá đất nước, Nhà xuất bản Thống kê.
13. Vũ Thị Huệ (2014),Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại Công ty Cổ phần giao nhận vận tải ngoại thương, chi nhánh Hải Phòng, Luận
văn Thạc sỹ, Trường Đại học Quốc gia Hà Nội.
* Website tham khảo
1. DNSG (2012), Định hướng lộ trình phát triển nghề nghiệp cho nhân
viên<http://www.misa.com.vn/tin-tuc/chi-tiet/newsid/5833/Dinh-huong-lo-trinh-phat-trien-
nghe-nghiep-cho-nhan-vien> (Ngày truy cập: 06 tháng 04 năm 2018).
Đ
2. Lương Thị Thu (2015), Mô hình JDI trong Luận văn Thạc sỹ đề tài “Sự hài
ại
lòng trong công việc của người lao động tại làng trẻ em SOS ở khu vực phía Bắc Việt
ho
Nam” <http://ulsa.edu.vn/uploads/file/Luan%20van%202015/LuongThiThu3B.pdf>
(Ngày truy cập: 06 tháng 04 năm 2018).
̣c k
3. Từ điển Vdict, định nghĩa từ tâm

in
lực<https://vdict.com/t%C3%A2m+l%E1%BB%B1c,3,0,0.html> (Ngày truy cập: 23 tháng 04

h
năm 2018).
tê
4. Viện sức khỏe nghề nghiệp và môi trường (2017), Các bệnh nghề nghiệp
́H
thường gặp trong khai thác đá<http://dichvu.nioeh.org.vn/benh-nghe-nghiep/cac-

uê
benh-nghe-nghiep-thuong-gap-trong-khai-thac-mo> (Ngày truy cập: 28 tháng 03 năm

2018).
́

PHỤ LỤC
BẢNG HỎI ĐIỀU TRA
Mã số phiếu: ….BẢNG KHẢO SÁT Ý KIẾN
Kính chào anh/chị!
Tôi là sinh viên đến từ trường Đại học Kinh tế Huế, chuyên ngành Quản trị kinh
doanh. Hiện nay, tôi đang thực tập ở Công ty TNHH Coxano Hương Thọ và đang thực
hiện đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH Coxano Hương Thọ”. Những ý kiến của quý anh/chị sẽ là những đóng góp vô
cùng quý giá giúp tôi hoàn thành bài nghiên cứu của mình và góp phần nâng cao hiệu
quả của công tác đào tạo, phát triển nhân lực tại công ty. Mọi thông tin trong phiếu
Đ
khảo sát sẽ được giữ bí mật và chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu. Rất mong nhận
được sự giúp đỡ của quý anh/chị. Tôi xin chân thành cám ơn!
ại
Anh/chị vui lòng đánh dấu (√) vào đáp án phù hợp nhất cho các câu hỏi sau:
ho
A. PHẦN NỘI DUNG

̣c k
* ĐÀO TẠO:
in
Câu 1. Ban lãnh đạo công ty có quan tâm đến công tác đào tạo nhân viên không?
h
□ Rất quan tâm □ Quan tâm □ Trung bình

tê
□ Không quan tâm □ Rất không quan tâm

́H
Câu 2. Anh/chị đánh giá thế nào về chất lượng của chương trình đào tạo?
uê
□ Tốt □ Khá □ Trung bình □ Kém □ Rất kém

́
Câu 3. Nội dung của chương trình đào tạo có phù hợp với yêu cầu của công việc
không?
□ Rất phù hợp □ Phù hợp □ Trung bình □ Không phù hợp □ Rất không phù hợp
Câu 4. Nội dung của chương trình đào tạo có phù hợp với mong muốn của anh/chị
không?
Câu 5. Sự truyền đạt của giáo viên có dễ hiểu không?
□ Rất dễ hiểu □ Dễ hiểu □ Trung bình □ Khó hiểu □ Rất khó hiểu

Câu 6. Khóa đào tạo có ý nghĩa thực tiễn không?
□ Rất thực tế □ Thực tế □ Trung bình □ Không thực tế □ Rất không thực tiễn
Câu 7. Anh/chị có hứng thú với chương trình đào tạo không?
□ Rất hứng thú □ Hứng thú □ Trung bình
□ Không hứng thú □ Rất không hứng thú
Câu 8. Sau mỗi chương trình đào tạo, anh/chị có thấy thích ứng hơn với công việc
không?
□ Rất thích ứng □ Thích ứng □ Trung bình
□ Không thích ứng □ Rất không thích ứng

Đ
Câu 9. Sau mỗi chương trình đào tạo, năng suất lao động của anh/chị có cải thiện lên
ại
không?
ho
□ Rất cải thiện □ Cải thiện □ Trung bình

̣c k
□ Không cải thiện □ Rất không cải thiện
Câu 10. Anh/chị có vận dụng được kiến thức và kỹ năng lĩnh hội từ chương trình đào
in
tạo không?
h
□ Vận dụng được rất nhiều □ Vận dụng được nhiều □ Trung bình
tê
□ Vận dụng được ít □ Không vận dụng được

́H
* PHÁT TRIỂN:
uê
Câu 11. Công ty có tổ chức các hoạt động định hướng nghề nghiệp cho nhân viên
́
không? (Cụ thể, các buổi thảo luận kế hoạch nghề nghiệp, định hướng phát triển trong
tương lai)
□ Có □ Không
(Nếu có hãy trả lời tiếp, nếu không hãy chuyển sang câu 13)
Câu 12. Mức độ thường xuyên của các hoạt động định hướng nghề nghiệp trên như
thế nào?
□ Rất thường xuyên □ Thường xuyên □Trung bình
□Không thường xuyên □Rất không thường xuyên

Câu 13. Anh/chị đánh giá thế nào về chế độ thăng tiến của công ty?
□ Rất hợp lý □ Hợp lý □ Trung bình □ Không hợp lý □ Rất không hợp lý
Câu 14. Anh/chị có muốn tiếp tục gắn bó lâu dài với công ty không?
□ Rất muốn □ Muốn □ Trung bình □ Không muốn □ Rất không muốn
Câu 15. Khi được thăng tiến, anh/chị có được tham gia chương trình bồi dưỡng kiến
thức, kỹ năng nhằm phát triển trong tương lai không? (Nếu có hãy trả lời tiếp, nếu
không hãy bỏ qua câu 15 – 18)
□ Có □ Không
Câu 16. Anh/chị đánh giá thế nào về chất lượng chương trình bồi dưỡng?
Đ
□ Tốt □ Khá □ Trung bình □ Kém □ Rất kém

ại
Câu 17. Chương trình bồi dưỡng có thỏa mãn nhu cầu phát triển của anh/chị không?
ho
□ Rất thỏa mãn □ Thỏa mãn □ Trung bình

̣c k
□ Không thỏa mãn □ Rất không thỏa mãn
Câu 18. Chương trình bồi dưỡng có phù hợp với định hướng phát triển của công ty đề
in
ra ban đầu không?

h
tê
Câu 19. Anh/chị đánh giá thế nào về khả năng giải quyết công việc, tình huống của
́H
ban lãnh đạo, quản lý công ty?

uê
□ Giải quyết nhanh, triệt để

́
□ Giải quyết nhanh nhưng chưa triệt để
□ Trung bình
□ Giải quyết chậm và chưa triệt để
□ Không thể giải quyết
Câu 20. Anh/chị đánh giá thế nào về khả năng giải quyết công việc, tình huống của bộ
phận công nhân, nhân viên của công ty?
□ Công việc rất phù hợp, hoàn thành tốt nhiệm vụ

□ Công việc khá phù hợp, đôi lúc có mắc sai sót nhỏ
□ Trung bình
□ Công việc không thực sự phù hợp, sai lỗi nhỏ thường xuyên
□ Công việc không phù hợp, sai lỗi đáng kể thường xuyên
Câu 21. Anh/chị có yêu cầu, ý kiến gì thêm nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực của công ty không?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
………………………………………………
Đ
B. PHẦN THÔNG TIN CÁ NHÂN

ại
Câu 1.Giới tính?

ho
□ Nam □ Nữ
Câu 2. Độ tuổi?
̣c k
□ <20 tuổi □ 20 – 30 tuổi □ 31 – 40 tuổi □ >40 tuổi

in
Câu 3. Anh/chị làm việc ở bộ phận nào trong công ty?

h
□ Tài chính kế toán □ Tổ chức hành chính □ Phòng kỹ thuật

tê
́H
□ Kế hoạch kinh doanh □ Công nhân lao động
Câu 4. Thời gian anh/chị làm việc tại công ty?

uê
□ Dưới 1 năm □ 1 năm đến 2 năm □ >2 năm đến 4 năm □ > 4 năm
́
Câu 5. Trình độ học vấn của anh/chị?
□ Tốt nghiệp THPT □ Trung cấp □ Cao đẳng
□ Đại học □ Sau đại học
Xin chân thành cám ơn sự giúp đỡ của quý anh/chị!

Đại học kinh tế Huế: Khóa Luận Tốt Nghiệp

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Đại học kinh tế Huế: Khóa Luận Tốt Nghiệp

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Đại học Kinh tế Huế

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH COXANO

HOÀNG TRỊNH NHƯ

Niên khóa: 2014-2018

SVTH: Hoàng Trịnh Như

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

Đ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰCTẠI CÔNG TY TNHH COXANO

Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn:

HOÀNG TRỊNH NHƯ ThS. NGUYỄN THỊ TRÀ MY

Lớp: K48C QTKD

Niên khóa: 2014-2018

SVTH: Hoàng Trịnh Như

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My

hiện khóa luận này.

Tôi xin chân thành cảm ơn!

SVTH: Hoàng Trịnh Như

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My

PHẦN 1. ĐẶT VẤN ĐỀ ................................................................................................1

3.2. Phạm vi nghiên cứu của đề tài..................................................................................3

4. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................................3

4.1. Phương pháp thu thập số liệu ...................................................................................3

4.1.2. Thu thập dữ liệu sơ cấp .........................................................................................4

4.2. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu ...................................................................4

4.3. Phương pháp so sánh ................................................................................................4

4.4. Phương pháp tổng hợp..............................................................................................4

4.5. Phương pháp phỏng vấn ...........................................................................................5

6. Bố cục đề tài ................................................................................................................6

PHẦN 2. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ...............................................7

SVTH: Hoàng Trịnh Như

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My

1.2.1. Đào tạo nguồn nhân lực.......................................................................................12

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.......................................................................36

Thiên Huế ......................................................................................................................37

2.1.6. Tình hình tài chính của công ty…………………………………………...……42

2.2.1. Hoạt động đào tạo................................................................................................44

2.2.2. Hoạt động phát triển ............................................................................................55

SVTH: Hoàng Trịnh Như

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My

3.1.1. Định hướng phát triển của công ty ......................................................................68

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................83

SVTH: Hoàng Trịnh Như

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.5. Khóa học dành cho cán bộ quản lý .......................................................................... 47

Công ty TNHH Coxano Hương Thọ......................................................................................... 57

SVTH: Hoàng Trịnh Như

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My

DANH MỤC HÌNH

SVTH: Hoàng Trịnh Như

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My

PHẦN 1. ĐẶT VẤN ĐỀ

SVTH: Hoàng Trịnh Như 1

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My