Phân tích tài chính

theo tình huống

Giảng viên: Trần Hùng Sơn

Case 2
Nhóm 8:
Phạm Trần Anh Nguyên – K204041242
Phan Trần Anh Thư – K204041249
Phạm Thị Hà Vi – K204041257
 MỤC LỤC
1. Tình hình tài chính hiện tại của Horniman Horticulture. ........................................................ 1
2. Dòng tiền của công ty. ............................................................................................................. 5
3. Chính sách quản lý khoản phải trả của Maggie Brown ........................................................... 7
4. Các vấn đề của doanh nghiệp. ................................................................................................. 7
5. Các phương án để giải quyết vấn đề dòng tiền của doanh nghiệp........................................... 7

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Figure 1. Biểu đồ thể hiện tốc độ tăng trưởng doanh thu giai đoạn 2002 -2005. ........................... 1
Figure 2. Biểu đồ thể hiện tốc độ tăng trưởng lợi nhuận gộp giai đôạn 2002 -2005. ..................... 1
Figure 3. Biểu đồ thể hiện tốc độ tăng trưởng của EBIT giai đoạn 2002 – 2005. .......................... 2
Figure 4. Biểu đồ thể hiện tốc độ tăng trưởng của lợi nhuận ròng giai đoạn 2002 – 2005. ........... 2
Figure 5. Cơ cấu và tăng trưởng giá trị của tổng nguồn vốn giai đoạn 2002-2005 ........................ 3
Figure 6. Cơ cấu và tăng trưởng giá trị của tổng tài sản giai đoạn 2002 – 2005. ........................... 4
Figure 7. Cơ cấu và tăng trưởng giá trị của tài sản lưu động giai đoạn 2002 – 2005. .................... 4
 1. Tình hình tài chính hiện tại của Horniman Horticulture.

REVENUE
1200,0
1048,8

1000,0 908,2
788,5 807,6
800,0

600,0

400,0

200,0

0,0
2002 2003 2004 2005

Figure 1. Biểu đồ thể hiện tốc độ tăng trưởng doanh thu giai đoạn 2002 -2005.

Gross profit
600,0 545,4

500,0 470,5

385,6 378,8
400,0

300,0

200,0

100,0

0,0
2002 2003 2004 2005

Figure 2. Biểu đồ thể hiện tốc độ tăng trưởng lợi nhuận gộp giai đôạn 2002 -2005.

1
 Operating profit
120,0
100,0
100,0
78,2
80,0

60,0 50,2
38,4
40,0

20,0

0,0
2002 2003 2004 2005

Figure 3. Biểu đồ thể hiện tốc độ tăng trưởng của EBIT giai đoạn 2002 – 2005.

Net profit
70,0
60,8
60,0
52,0
50,0

40,0 32,6
30,0 25,3

20,0

10,0

0,0
2002 2003 2004 2005

Figure 4. Biểu đồ thể hiện tốc độ tăng trưởng của lợi nhuận ròng giai đoạn 2002 – 2005.
Nhìn chung, Horniman Horticulture đã hoạt động tốt, đặc biệt là tăng doanh thu. Công việc kinh
doanh của họ đang phát triển nhanh chóng. Họ đã có thể tạo ra doanh thu tăng gần 33% từ 788.500
đô la năm 2002 lên 1.048.000 đô la năm 2005. Họ có mức khấu hao khá ổn định chỉ tăng chưa đến
20% trong giai đoạn 2002 đến 2005, tức là từ 34.200 đô la lên 40.900 đô la. Ngoài ra, tỷ suất lợi
nhuận cũng tăng từ 3,1% năm 2003 lên 5,8% năm 2005. Nguyên nhân khiến tỷ suất lợi nhuận tăng
là nhờ vào con người với tính cách ấm áp của Bob - người luôn được khách hàng yêu thích và
Maggie – người vợ giúp Bob trong việc kiểm soát chi phí chặt chẽ. Có thể thấy trong Hình 2,
Horniman Horticulture có tốc độ tăng trưởng doanh thu, tỷ suất lợi nhuận gộp, tỷ suất lợi nhuận

2
hoạt động, tỷ suất lợi nhuận, lợi nhuận trên tài sản và lợi nhuận trên vốn cao hơn mức trung bình
của ngành.

1400,0

1200,0

1000,0

800,0
Net worth
600,0 1073,4 1134,2 Current liabilities
996,1 1021,4

400,0

200,0

0,0 35,9 42,7 43,2 47,3

2002 2003 2004 2005

Figure 5. Cơ cấu và tăng trưởng giá trị của tổng nguồn vốn giai đoạn 2002-2005
Giống như tổng tài sản, tổng nguồn vốn cũng tăng qua các năm, chủ yếu là do sự tăng của vốn
chủ sở hữu, cho thấy công ty hoàn toàn có thể độc lập về tài chính mà không bị lệ thuộc từ những
nhà đầu tư trên thị trường.
Nguồn vốn được hình thành từ nợ và vốn chủ sở hữu, tuy nhiên ở doanh nghiệp này thì nợ
chiếm tỉ lệ rất nhỏ và thậm chí là không có nợ dài hạn. Nguyên nhân là vì bà Maggie theo đuổi
chính sách cấn trọng, hạn chế sử dụng nợ bởi vì rủi ro hàng tồn kho là các loại cây trồng vườn
ươm nếu gặp thời tiết xấu sẽ dễ bị hư hỏng, dây cũng là lý do bà Maggie thanh toán cho nhà cung
cấp sớm để nhận chiết khấu 2% chứ không vay mượn từ ngân hàng. Vì bà sợ rằng nếu rủi ro xảy
ra, cây hư hỏng thì doanh nghiệp không thể gánh được khoản lãi suất từ ngân hàng, nên bà quyết
định không vay nợ. Do đó, ở doanh nghiệp này chỉ có các khoản nợ ngắn hạn.

3
 Net fixed assets Current assets

1400,0

1200,0

1000,0

800,0
732,3 833,6
699,9 731,6
600,0

400,0

200,0 332,1 332,5 384,3 347,9

0,0
2002 2003 2004 2005

Figure 6. Cơ cấu và tăng trưởng giá trị của tổng tài sản giai đoạn 2002 – 2005.
Có thể thấy tổng tài sản tăng đều qua các năm – đây là một dấu hiệu tốt cho thấy công ty đang
mở rộng hoạt động kinh doanh và đang trên đà phát triển.

20,9 19,3 22,6 20,9

468,3 507,6 523,4 Other current assets

656,9
Inventory
Accounts receivable
Cash
90,6 99,5
119,5
120,1 146,4
105,2
66,8
9,4
2002 2003 2004 2005

Figure 7. Cơ cấu và tăng trưởng giá trị của tài sản lưu động giai đoạn 2002 – 2005.
Tuy nhiên, đằng sau thành tích tốt, Horniman Horticulture cũng đang phải đối mặt với một số
vấn đề. Mặc dù công việc kinh doanh của họ đang phát triển đáng kể và họ đang có doanh thu tăng
đều đặn, nhưng họ lại thấy lượng tiền mặt của mình giảm đi rất nhiều. Lý do cho điều này là do sự
thay đổi gần đây của họ đối với việc gia tăng kinh doanh từ các vườn ươm nhỏ. Maggie lo lắng về
việc giảm số dư tiền mặt 110.700 đô la từ 120.100 đô la xuống còn 9.400 đô la. Công ty có mục
tiêu hoạt động là 8% tổng doanh thu trong đó tiền mặt phải là 83.900 đô la. Ngoài ra, họ dự định
mua một trang trại rộng 12 ha với giá 75.000 USD với lãi suất thế chấp là 6,5%. Nếu vấn đề số dư

4
tiền mặt không được giải quyết, họ có nguy cơ bị phá sản. Mỗi năm họ mất nhiều thời gian hơn để
thu tiền. Hình 2 cho thấy số ngày phải thu tăng từ 41,9 lên 50,9 và số ngày tồn kho tăng từ 424,2
lên 476,3, nhưng số ngày phải trả lại giảm từ 15,6 xuống 9,9. Bob phải đầu tư nhiều hơn vào hàng
tồn kho của mình vì những cây trưởng thành hơn phải mất từ 2 đến 5 năm để phát triển, do nhu
cầu về cảnh quan tức thì ngày càng tăng. Điều này có nghĩa là họ giữ hàng tồn kho lâu hơn, thu
các khoản phải thu chậm hơn và thanh toán tiền mặt nhanh hơn, dẫn đến số dư tiền mặt của họ bị
sụt giảm.
2. Dòng tiền của công ty.
Projected Horniman Horticulture Financial Summary (in thousands of dollars)
2002 2003 2004 2005 2006F
Profit and loss statement
Revenue 788,5 807,6 908,2 1048,8 1363,4
Cost of goods sold 402,9 428,8 437,7 503,4 654,42
Gross profit 385,6 378,8 470,5 545,4 709,0
SG&A expense 301,2 302,0 356,0 404,5 525,85
Depreciation 34,2 38,4 36,3 40,9 46
Operating profit 50,2 38,4 78,2 100,0 137,2
Taxes 17,6 13,1 26,2 39,2 53,771
Net profit 32,6 25,3 52,0 60,8 83,4

Balance sheet
Cash 120,1 105,2 66,8 9,4 -169,3
Accounts receivable 90,6 99,5 119,5 146,4 190,32
Inventory1 468,3 507,6 523,4 656,9 853,97
Other current assets2 20,9 19,3 22,6 20,9 27,17
Current assets 699,9 731,6 732,3 833,6 902,2
Net fixed assets3 332,1 332,5 384,3 347,9 376,9
Total assets 1032,0 1064,1 1116,6 1181,5 1279,1

Accounts payable 6,0 5,3 4,5 5,0 6,5

Wages payable 19,7 22,0 22,1 24,4 31,72
Other payables 10,2 15,4 16,6 17,9 23,27
Current liabilities 35,9 42,7 43,2 47,3 61,5
Net worth 996,1 1021,4 1073,4 1134,2 1217,6

Capital expenditure 22,0 38,8 88,1 4,5 75

Purchases4 140,8 145,2 161,2 185,1 240,63
Net working capital 664,0 688,9 689,1 786,3 840,7

5
Free Cash Flow
2002 2003 2004 2005 2006F
Operating profit 50,2 38,4 78,2 100,0 137,17
Taxes 17,6 13,1 26,2 39,2 53,771
Depreciation 34,2 38,4 36,3 40,9 46
Operating Cash
66,8 63,7 88,3 101,7 129,4
Flow
CAPEX 22,0 38,8 88,1 4,5 75
Net change
44,8 24,9 0,2 97,2 54,4
NOWC
FCF 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 -0,0006

Financial Ratio Analysis and

Benchmarking
2002 2003 2004 2005 2006F Benchmark

15,5
Revenue growth 2,9% 2,4% 12,5% % 30% (1,8)%
Gross margin (Gross profit / 52,0
Revenue) 48,9% 46,9% 51,8% % 52,0% 48,9%
Operating margin (Op. profit /
Revenue) 6,4% 4,8% 8,6% 9,5% 10,1% 7,6%
Net profit margin (Net profit /
Revenue) 4,1% 3,1% 5,7% 5,8% 6,1% 2,8%

Return on assets (Net profit /

Total assets) 3,2% 2,4% 4,7% 5,1% 6,5% 2,9%
Return on capital (Net profit /
Total capital) 3,3% 2,5% 4,8% 5,4% 6,8% 4,0%

Receivable days (AR /

Revenue * 365) 41,9 45,0 48,0 50,9 50,9 21,8
Inventory days (Inventory /
COGS * 365) 424,2 432,1 436,5 476,3 476,3 386,3
Payable days (AP / Purchases
* 365) 15,6 13,3 10,2 9,9 9,9 26,9
NFA turnover (Revenue /
NFA) 2,4 2,4 2,4 3,0 3,6 2,7

Ta thấy dòng tiền thuần lưu chuyển trong năm luôn âm và ngày càng giảm. Điều này xảy ra là
do những nguyên nhân chủ yếu sau:
Sự sụt giảm về dòng tiền tạo ra từ hoạt động kinh doanh: Tuy lợi nhuận ròng ngày càng tăng
nhưng dòng tiền tạo ra từ hoạt động kinh doanh lại giảm mạnh trong năm 2005.

6
 Công ty không được cung tiền do không tham gia hoạt động tài chính ví dụ như vay nợ dài hạn.
Mặc dù dòng tiền hoạt động của doanh nghiệp là dương, các khoản đầu tư lại khá lớn khiến cho
dòng tiền tự do luôn xấp xỉ bằng 0, đặc biệt là khi doanh nghiệp có vẻ đang gặp rắc rối với sự tăng
lên của vốn lưu động hoạt động thuần. Năm 2003, vốn lưu động hoạt động thuần tăng thêm
$24.900, gấp 0.99 lần lãi ròng năm đó là $25.300. Năm 2004, tình hình vốn lưu động hoạt động
thuần có được cải thiên nhưng chỉ phí đầu tư tài sản cố định lại quá lớn làm giảm lượng tiền mặt
trong năm. Đến năm 2005, sự tăng lên trong vốn lưu động hoạt động thuần là $97.200, gấp 1.6 lần
lãi ròng, lại khiến cho dòng tiền một lần nữa sụt giảm.
3. Chính sách quản lý khoản phải trả của Maggie Brown
Chính sách của Maggie là tránh các khoản vay ngân hàng và trả tiền cho nhà cung cấp nhanh
hơn để được chiết khấu. Maggie tránh vay nợ vì cô ấy lo lắng về rủi ro hàng tồn kho. Điều này là
do nếu thời tiết xấu xảy ra, hàng tồn kho sẽ bị phá hủy và không thể trả lãi. Nhà cung cấp đưa ra
thời hạn thanh toán 30 ngày với chiết khấu 2% nếu thanh toán sớm 10 ngày (2/10 net 30).
Chúng em không đồng ý với chính sách này. Nhìn chung, chính sách này chỉ tốt trong ngắn
hạn, trong khi nó có thể gây bất lợi trong dài hạn và không phù hợp với các công ty nhỏ. Chiết
khấu do nhà cung cấp đưa ra không hoàn toàn mang lại lợi ích cho công ty mà thay vào đó còn tạo
ra các vấn đề về thanh khoản. Điều này có thể được chứng minh từ những ngày có khoản phải thu
lớn, nghĩa là công ty thu nợ chậm, mà trong khi đó công ty còn phải trả tiền cho nhà cung cấp sớm
10 ngày. Khi đưa ra quyết định, một điều cần suy nghĩ là lãi suất, điều này sẽ giúp xác định xem
có nên thanh toán sớm cho nhà cung cấp hay không. Nếu lãi suất vay ngân hàng lớn hơn lãi suất
hàng năm thu được khi chiết khấu, thì tốt hơn là nên thanh toán cho nhà cung cấp khi đáo hạn và
ngược lại.
4. Các vấn đề của doanh nghiệp.
− Lượng tiền mặt giảm sâu, không tương xứng với doanh thu cao của doanh nghiệp, rất thấp
so với kì vọng 8% doanh thu hàng năm, cần có những biện pháp khắc phục.
− Công ty có sự tăng trưởng mạnh về doanh thu nhưng vẫn chưa có chính sách tăng lương
hoặc tạo ra cổ tức từ hoạt động kinh doanh.
− Ngày thu tiền bình quân và số ngày tồn kho liên tục tăng qua từng năm và quá cao so với
trung bình ngành. Riêng về số ngày tồn kho sẽ còn tiếp tục tăng vì doanh nghiệp đang thay đối qua
phân khúc cây trồng trưởng thành hơn phải mất từ 2-5 năm nuôi trồng để bán.
− Maggie theo đuổi chính sách bảo thủ không vay nợ, trả sớm để nhận chiết khấu, liệu chính
sách này có tiếp tục được trong vài năm tới hay không? Doanh nghiệp có cần vay nợ không? Đây
cũng là những vấn đề cần được giải quyết và đưa ra phương pháp thích hợp cho công ty.
5. Các phương án để giải quyết vấn đề dòng tiền của doanh nghiệp.
Có thể thấy toàn bộ hoạt động kinh doanh đang hoạt động khá mạnh mẽ và vấn đề chính của
họ chỉ là dòng tiền đang giảm dần. Có khá nhiều cách mà Bob và Maggie có thể cố gắng tăng

7
lượng tiền mặt mà họ có và cùng nhau ngăn chặn vấn đề này. Bằng cách đơn giản sử dụng tài trợ
vốn chủ sở hữu, Bob và Maggie đang giảm đáng kể lượng tiền mặt mà họ có thể có trong tay. Nếu
Maggie cố gắng tìm ra một phương tiện hài lòng giữa vốn chủ sở hữu và tài trợ bằng nợ - một
khoản vay không thể khiến họ phá sản dù bị mất hàng tồn kho nghiêm trọng, nhưng một khoản
tiền sẽ giúp họ giải quyết vấn đề dòng tiền vào thì họ có thể giảm dòng tiền tự do âm lớn mà họ
đang phải đối mặt.
Liên quan đến khoản chi tiêu vốn khổng lồ mà họ dự định mua vào năm tới, họ nên nghĩ đến
việc vay thế chấp với lãi suất 6,5%. Nếu họ vay thế chấp 30 năm để tài trợ cho thương vụ mua lại
trị giá 75.000 đô la, khoản thanh toán sẽ là 474 đô la hàng tháng, điều này sẽ giúp họ tiết kiệm
được một khoản tiết kiệm lớn trong năm 2006 thay vì trả bằng tiền mặt mà họ không có.
Một lựa chọn khác là họ không cần phải lúc nào cũng thanh toán cho nhà cung cấp của mình
trong 10 ngày để nhận được khoản chiết khấu 2%. Khoản chiết khấu 2% có vẻ tốt đối với một số
doanh nghiệp nhưng khi một doanh nghiệp đang gặp vấn đề về tiền mặt như Horniman Horticulture
vào thời điểm này thì đó không phải là điều thông minh nhất nên làm. Vấn đề lớn nhất là dòng tiền
ra đang được thanh toán nhanh gấp 5 lần so với dòng tiền vào công ty của họ. Nếu họ tìm ra một
hệ thống để tìm cách thỉnh thoảng nhận được khoản chiết khấu 2% do nhà cung cấp cung cấp cho
họ để tiết kiệm một số tiền nhưng đồng thời cũng giữ được tiền của họ trong một thời gian và thanh
toán vào ngày đáo hạn 30 ngày thì họ có thể thấy một sự thay đổi lớn trong các vấn đề thanh khoản
ngắn hạn mà họ đang gặp phải và điều đó thực sự có thể giúp giảm vấn đề tiền mặt của họ. Họ
cũng có thể áp dụng một số hình thức thanh toán giống như các nhà cung cấp của họ áp dụng cho
những khách hàng mua số lượng hàng tồn kho khá lớn và giảm phần trăm số tiền nợ cho các khoản
thanh toán trước một số ngày nhất định.
Một lựa chọn khác là có chính sách khách hàng ưu tiên cho những khách hàng có đơn đặt hàng
lớn liên tục trong suốt cả năm hoặc cho những khách hàng luôn thanh toán sớm số tiền họ nợ.
Chẳng hạn, họ có thể giảm một phần trăm giá cho các khoản thanh toán sớm hoặc họ có thể cung
cấp một số loại cây độc đáo hơn cho những khách hàng ưa thích trước khi để bất kỳ ai khác có cơ
hội mua chúng.
Lựa chọn cuối cùng để có thể giúp họ giải quyết vấn đề tiền mặt là từ bỏ chiến lược kinh doanh
mới của họ và chỉ cần bình tĩnh lại với hàng tồn kho của nhà máy vì họ mất quá nhiều thời gian để
có thể bán và không thực sự mang lại bất kỳ khoản lợi nhuận nào trên chúng. Từ trường hợp này,
có vẻ như đây có thể là một hoạt động kinh doanh có lãi nhưng với cách họ nhận thanh toán sẽ
khiến họ thua lỗ hoàn toàn nếu điều tồi tệ nhất xảy ra với hàng tồn kho của họ, có vẻ như đó là
một bước đi mạo hiểm đối với họ. Đây có thể là một ý tưởng tốt hơn nhiều khi họ tìm ra vấn đề về
tiền mặt của mình và cố định vòng quay các khoản phải thu của họ để họ tiến gần đến mức 8% mà
Maggie cảm thấy thoải mái khi có quỹ khẩn cấp.