Đề cương Quản Trị Nhân Lực Quốc Tế

NHÓM CÂU HỎI 1:

Chương 1:

Câu 1: Trình bày các loại nhân lực quốc tế theo nguồn gốc địa lý. Ví dụ minh họa

- Nhân lực đến từ chính quốc – Parent - country nationals (PCNs): là những người
được gửi từ nước mà ở đó có trụ sở chính của công ty.
- Nhân lực đến từ nước sở tại – Host – country nationals (HCNs): là những nhân lực
địa phương.
- Nhân lực đến từ nước thứ ba – Third – country nationals (TCNs): là những người
đến từ một nước không phải từ nơi công ty mẹ đóng trụ sở chính, cũng không phải
là nước mà công ty con đang hoạt động.

Ví dụ: Samsung là một tập đoàn đa quốc gia của Hàn Quốc có trụ sở chính đặt tại Seoul,
Hàn Quốc. Samsung có công ty con ở Bắc Ninh, Việt Nam. Tại đây, công ty điều động
những người Hàn Quốc sang trụ sở tại Việt Nam làm việc thì những người này gọi là
nhân lực đến từ chính quốc (PCNs). Công ty thuê những người Việt Nam để làm việc thì
những người này được xem là nhân lực đến từ nước sở tại. Cũng tại trụ sở Samsung Việt
Nam, công ty tuyển dụng những nhà quản lý người Trung Quốc sang Việt Nam làm việc
thì gọi là nhân lực đến từ nươc thứ ba (TCNs).

Câu 2: Phân tích các đặc điểm nhân lực quốc tế. Lấy ví dụ minh họa

- Nhân lực quốc tế đa dạng về văn hóa, dân tộc, màu da, tôn giáo. Các tổ
chức/doanh nghiệp quốc tế hoạt động ở nhiều quốc gia khác nhau và mỗi quốc gia
lại có một nét văn hóa riêng biệt. Do đó, nhân lực ở các tổ chức/doanh nghiệp là
một tổ hợp gồm đa dạng những nét văn hóa và đặc điểm riêng biệt của các cá nhân
đến từ các quốc gia khác nhau mang lại.
- Nhân lực quốc tế thường có năng lực chuyên môn tốt và khả năng ngoại ngữ ở
một mức độ nhất định. Các tổ chức/doanh nghiệp quốc tế hoạt động ở nhiều quốc
 gia khác nhau nên ngôn ngữ và năng lực chuyên môn là những yêu cầu cần thiết
mà đội ngũ nhân lực quốc tế phải có để trao đổi thông tin với đồng nghiệp, khách
hàng, đối tác… đến từ nhiều quốc gia khác nhau.
- Nhân lực quốc tế có nhiều nhu cầu hơn và nhu cầu cao hơn so với nhân lực nội
địa. Làm việc trong môi trường quốc tế thường tạo ra cho nhân lực quốc tế khó
khăn và thách thức nhiều hơn. Một số khó khăn và thách thức có thể kể đến như xa
gia đình, phải đối mặt với khác biệt văn hóa… Chính vì vậy, nhân lực quốc tế cần
nhận được các chế độ đãi ngộ đặc biệt để thực hiện các nhiệm vụ quốc tế.
- Nhân lực quốc tế thường đi làm nhiệm vụ quốc tế trong một khoảng thời gian dài.
Sau khi hoàn thành nhiệm vụ, nhân lực quốc tế có thể được hồi hương hoặc luân
chuyển sang các khu vực, quốc gia khác để làm việc.

Ví dụ: Unilever là một công ty đa quốc gia của Anh chuyên sản xuất các mặt hàng tiêu
dùng như mỹ phẩm, hóa chất giặt tẩy, dầu gội, thực phẩm… Công ty có hơn 149.000
nhân viên trên khắp thế giới, tạo nên sự đa dạng về văn hóa, màu da, tôn giáo và dân tộc
trong công ty. Ngoài ra, Unilever thường xuyên xây dựng kế hoạch đào tạo nhân sự nước
ngoài. Tại đây, nhân viên có cơ hội được tham gia đào tạo nội bộ ở nước ngoài, cũng với
các đồng nghiệp ở quốc gia khác để nâng cao năng lực, trình độ của nhân viên.

Câu 3: Trình bày/phân tích khái niệm/chức năng/vai trò/đặc điểm của quản trị nhân
lực quốc tế. Trình bày sự khác biệt giữa quản trị nhân lực quốc tế với quản trị nhân
lực trong môi trường nội địa. Lấy ví dụ minh họa.

- Khái niệm: Quản trị nhân lực là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến các
chức năng thu hút, đào tạo và phát triển, duy trì nhân lực làm nhiệm vụ quốc tế
trong các tổ chức/doanh nghiệp quốc tế.
- Chức năng:
+ Chức năng thu hút nhân lực: Chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số
lượng nhân lực với các phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp/tổ
chức.
 + Chức năng đào tạo và phát triển nhân lực: Nhóm chức năng này bao gồm nâng
cao năng lực của nhân lực, đảm bảo cho nhân lực của doanh nghiệp có các kỹ
năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo
điều kiện cho nhân lực phát triển tối đa các năng lực cá nhân.
+ Chức năng duy trì nhân lực: chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử
dụng nhân lực hiệu quả trong doanh nghiệp. Chức năng kích thích, động viên liên
quan đến các chính sách hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân lực trong
doanh nghiệp làm việc hang say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành
công việc với chất lượng cao.
- Đặc điểm:
+ Cần thiết mở rộng tầm nhìn: quản trị nhân lực quốc tế phải đối mặt với các vấn
đề của nhiều nhóm nhân lực khác nhau về quốc tịch, dưới nền chính sách khác
nhau của từng chính phủ.
+ Nhiều hoạt động quản trị nhân lực hơn: Để hoạt động trong môi trường quốc tế,
nhân lực tại các phòng ban của tổ chức/doanh nghiệp quốc tế cần phải giải quyết
nhiều công việc hơn so với các công ty chỉ hoạt động tại một thị trường, ví dụ như
mối quan hệ với chính phủ nước sở tại, các dịch vụ hỗ trợ nhân lực chuyển giao,…
+ Ảnh hưởng từ nhiều yếu tố bên ngoài: ví dụ như thể chế, chính phủ, sức khỏe
nền kinh tế… của nước sở tại.
+ Rủi ro: bao gồm các vấn đề liên quan đến thất bại của nhân lực chuyển giao khi
thực hiện nhiệm vụ quốc tế như tài chính, danh tiếng, thị phần… hay các vấn đề
giao thông đi lại, dịch bệnh…
+ THay đổi trong việc tập trung vào lực lượng lao động hỗn hợp: nhân lực chuyển
giao người nước ngoài và nhân lực địa phương.
+ Tham gia nhiều hơn vào cuộc sống của nhân lực: Đảm bảo các vấn đề liên quan
đến đời sống cho nhân lực chuyển giao như nhà ở, chăm sóc sức khỏe, sinh hoạt
phí…
- Vai trò:
 + Hỗ trợ tốt hơn cho các nhà quản trị các cấp trong các tổ chức/doanh nghiệp quốc
tế và các đơn vị, chi nhánh của nó
+ Thúc đẩy hợp tác toàn cầu
+ Thúc đẩy xây dựng nhóm làm việc hiệu quả
+ Giúp thúc đẩy ứng dụng công nghệ mới vào trong hoạt động của tổ chức/doanh
nghiệp và các hoạt động của quản trị nhân lực.
+ Giúp khai thác tối đa tiềm năng con người nhằm đạt hiệu quả, năng suất cao hơn
trong quá trình làm việc
+ Giúp nâng cao năng lực cạnh tranh về đội ngũ nhân lực của tổ chức/doanh
nghiệp
+ Đóng vai trò thiết yếu trong triển khai và thực thi chiến lược kinh doanh của tổ
chức/doanh nghiệp
+ Góp phần tạo ra văn hóa, bầu không khí làm việc lành mạnh cho tổ chức/doanh
nghiệp
+ Giúp thúc đẩy sự thay đổi, đổi mới và sáng tạo trong tổ chức/doanh nghiệp
+ Góp phần giải quyết các vấn đề xã hội về lao động

Câu 4: Trình bày nội dung chủ yếu của quản trị nhân lực quốc tế.

- Tuyển dụng nhân lực quốc tế: đây là hoạt động nhằm tìm kiếm, thu hút và tuyển
chọn nhân lực đi làm nhiệm vụ quốc tế của các tổ chức/doanh nghiệp và tuyển
dụng nhân lực mới làm việc tại các chi nhánh trong thời gian hoạt động. Trong
tuyển dụng nhân lực quốc tế, các tổ chức/doanh nghiệp cần quan tâm đến một số
nội dung chính:
+ Lựa chọn nguồn nhân lực chuyển giao: doanh nghiệp cần quan tâm tới việc lựa
chọn nguồn nhân lực phân loại theo đặc trưng gồm nhân lực đến từ chính quốc
(PCNs), nhân lực đến từ nước sở tại (HCNs) và nhân lực đến từ nước thứ ba
(TCNs). Trong quá trình này, doanh nghiệp cần dự kiến nhu cầu nhân lực và mức
cung về nhân lực, sau đó cân đối và dự kiến những thời điểm và cách thức tuyển
 chọn. Bên cạnh đó, nếu mức nhân sự lớn hơn nhu cầu dự tính thì công ty cũng
phải thải hồi số nhân sự dư thừa.
+ Xác định tiêu chí tuyển dụng nhân lực chuyển giao: là những căn cứ sử dụng để
lựa chọn nhân lực được coi là thích hợp nhất cho công tác tại các chi nhánh ở nước
ngoài.
+ Xác định nguồn để lựa chọn nhân lực chuyển giao
- Đào tạo nhân lực quốc tế: là quá trình nhằm nâng cao năng lực người lao động làm
cho họ gia tăng khả năng thực hiện được mục tiêu của doanh nghiệp. Các loại hình
đào tạo nhân lực quốc tế bao gồm:
+ Nếu phân loại theo chương trình, đào tạo nhân lực quốc tế gồm đào tạo theo
chương trình đã được tiêu chuẩn hóa và đào tạo theo yêu cầu.
+ Nếu phân loại theo giai đoạn đào tạo thì đào tạo nhân lực quốc tế bao gồm đào
tạo trước khi đi công tác nước ngoài, đào tạo ở nước ngoài và đào tạo tái hòa nhập.
Bên cạnh đó, nội dung đào tạo nhân lực quốc tế là những nội dung mà nhân lực
quốc tế được đào tạo khi công tác nước ngoài.
- Thù lao và phúc lợi nhân lực quốc tế: bao gồm tất cả các khoản mà nhân lực quốc
tế nhân được từ các công ty đa quốc gia thông qua quan hệ thuê mướn lao động
giữa họ với các tổ chức/doanh nghiệp họ làm việc. Các loại thù lao và phúc lợi cho
nhân lực quốc tế bao gồm lương, sinh hoạt phí, nhà ở, đi lại, đào tạo cho các thành
viên trong gia đình… Các phương pháp xác định thù lao và phúc lợi cho nhân lực
quốc tế là phương pháp tỉ giá hiện hành, phương pháp bảng cân đối chi phí và một
số phương pháp khác.
- Chuyển giao chính sách và quy trình quản trị nhân lực quốc tế
+ Chuyển giao chính sách quản trị nhân lực quốc tế: là quá trình tổ chức/doanh
nghiệp xác định chính sách quản trị nhân lực phù hợp theo chiến lược quản trị
nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp mình. Các chính sách nhân sự quốc tế là:
 Chính sách nhân sự vị chủng: là chính sách quản trị nhân lực chỉ tuyển
chọn người có quốc tịch từ nước chính quốc vào các vị trí công việc của các
chi nhánh ở nước ngoài.
 Chính sách nhân sự đa tâm: là chính sách quản trị nhân lực trong đó các
hoạt động ở chi nhánh nước ngoài của doanh nghiệp do người sở tại điều
hành.
 Chính sách nhân sự địa tâm: là chính sách quản trị nhân lực trong đó các
hoạt động kinh doanh ở chi nhánh nước ngoài của doanh nghiệp do các nhà
quản lý có trình độ tốt nhất điều hành, bất kể họ thuộc quốc tịch nào. Các
doanh nghiệp thực hiện chính sách này sẽ tuyển chọn người có trình độ cao
từ nước sở tại, chính quốc hay từ một nước thứ ba.

Bên cạnh đó, vấn đề quan hệ lao động cũng là điều doanh nghiệp cần quan
tâm.

+ Chuyển giao quy trình quản trị nhân lực quốc tế: là quá trình mà tổ
chức/doanh nghiệp tiến hành chuyển giao các nhiệm vụ của quản trị nhân lực
sang các đơn vị/chi nhánh của mình ở nước ngoài. Trong quá trình chuyển giao
quy trình quản trị nhân lực quốc tế, doanh nghiệp/tổ chức cần quan tâm đến 2
vấn đề:

 Quản trị nhóm đa văn hóa: là hoạt động rất quan trọng bởi trong các tổ
chức/ doanh nghiệp quốc tế, các nhóm làm việc bao gồm các thành viên
đến từ những quốc gia, lãnh thổ khác nhau nên nhà quản lý phải có
những kỹ năng đặc thù.
 Những thách thức và vai trò mới của quản trị nhân lực quốc tế: Một số
thách thức mới của quản trị nhân lực quốc tế trong bối cảnh toàn cầu
hóa và cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 liên quan đến các vấn đề chính
trị và pháp lý, kinh tế, khác biệt trong văn hóa giao tiếp, bất đồng ngôn
ngữ… về vai trò mới của quản trị nhân lực quốc tế liên quan tới các hoạt
động giúp doanh nghiệp có thể triển khai công việc tại các chi nhánh
bên ngoài lãnh thổ.
Câu 5: Nêu các yếu tố đặc thù của môi trường quản trị nhân lực quốc tế. Phân tích
yếu tố bối cảnh toàn cầu hóa/triết lý quản trị nhân lực quốc tế/môi trường đa văn
hóa/pháp luật và liên hệ thực tiễn.

- Các yếu tố đặc thù của môi trường quản trị nhân lực quốc tế:
+ Bối cảnh toàn cầu hóa: là các thay đổi trong xã hội và trong nền kinh tế thế giới,
tạo ra mối liên kết và trao đổi ngày càng tăng giữa các quốc gia, tổ chức hay cá
nhân ở các lĩnh vực trên quy mô toàn cầu. Toàn cầu hóa ngày nay như trở thành
một xu thế và tạo ra những ưu thế nhất định cho xã hội. Những ảnh hưởng của quá
trình toàn cầu hóa và hội nhập diễn ra trên thế giới đã tác động đến quá trình kinh
doanh và quản trị nhân lực của đa số các tổ chức/doanh nghiệp nói chung. Ngày
nay, càng ngày càng có nhiều công ty hoạt động trong lĩnh vực khác nhau có mối
quan hệ với khách hàng và đối tác nước ngoài; lực lượng lao động cũng có thêm
nhiều cơ hội làm việc trong môi trường tương tác với nước ngoài. Trong bối cảnh
như vậy, các công ty sẽ có những định hướng, chiến lược, công nghệ, chính sách
nhân sự… riêng biệt để thích nghi với thay đổi.
+ Triết lý quản trị nhân lực quốc tế: Thông thường, tại mỗi tổ chức/doanh nghiệp
khác nhau thì sẽ có triết lý quản trị nhân lực quốc tế khác nhau.
+ Môi trường đa văn hóa: được Hofstede đề cập đến những thành phần sau:
 Khoảng cách quyền lực: thể hiện mức độ bất bình đẳng đã tồn tại và được
chấp nhận giữa những người có và không có quyền lực trong xã hội.
Khoảng cách quyền lực cao đồng nghĩa với việc xã hội chấp nhận sự phân
phối không công bằng về quyền lực và mọi người đều hiểu vị trí của mình
trong xã hội. Ngược lại, khoảng cách quyền lực thấp có nghĩa là quyền lực
được chia và được phân tán đồng đều trong xã hội và mọi thành viên đều
xem mình là bình đẳng với người khác
 Chủ nghĩa cá nhân hay tập thể: Chủ nghĩa cá nhân có thể được xác định
bằng 1 xã hội có sự gắn kết tương đối lỏng lẻo, theo đó các cá nhân thường
có xu hướng quan tâm đến bản thân và gia đình họ hơn là xung quanh. Còn
 với chủ nghĩa tập thể thì sự gắn kết giữa con người trong xã hội thường
chặt chẽ hơn.
 Nam tính hay nữ tính: đề cập đến việc xã hội đề cao vai trò của nam và nữ
ra sao. Xã hội có tính nam là nơi mà trông đợi nam giới là trụ cột, quyết
đoán và mạnh mẽ còn phụ nữ không được giao trọng trách và công việc vốn
thuộc về nam giới. Ngược lại, xã hội đề cao tính nữ thì nữ giới và nam giới
làm việc cùng nhau trên nhiều ngành nghề. Đàn ông được phép yếu đuối và
phụ nữ có thể làm việc chăm chỉ để tiến thân trên sự nghiệp.
 Né tránh bất trắc: thể hiện mức độ lo lắng của các thành viên trong xã hội
về những tình huống không chắc chắn hoặc không biết. Quốc gia có điểm
số né tránh bất trắc cao luôn cố gắng tránh xa những thứ không rõ ràng hết
mức có thể. Còn điểm số né tránh bất trắc thấp cho thấy xã hội đó thích ứng
hưởng ứng sự kiện mới và các giá trị khác biệt. Có rất ít quy tắc chung và
người dân được khuyến khích tự do khám phá sự thật.
 Định hướng dài hạn hay ngắn hạn: đề cập đến việc xã hội đánh giá các giá
trị xã hội lâu đời chứ không phải ngắn hạn và truyền thống như thế nào. Tại
quốc gia định hướng dài hạn, người ta tin rằng sự thật phụ thuộc nhiều vào
tình huống, ngữ cảnh và thời gian. Họ cho thấy khả năng điều chỉnh truyền
thống để phù hợp với những thay đổi và có xu hướng tiết kiệm cho tương
lai. Còn xã hội theo định hướng ngắn hạn thường quan tâm nhiều đến sự
thật trong hiện tại. Họ thường thể hiện sự tôn trọng truyền thống, ít có xu
hướng tiết kiệm cho tương lai và chỉ quan tâm đến kết quả tức thời.
 Sự tận hưởng và kiềm chế: Sự tận hưởng đề cập đến một xã hội cho phép
sự hài lòng đối với các xu hướng cơ bản và tự nhiên liên quan đến tận
hưởng cuộc sống. Sự kiềm chế đề cập đến xã hội mà ở đó sự hài lòng đối
với các nhu cầu dường như vị hạn chế và bị quy định bởi các quy tắc xã hội
chặt chẽ.
 Môi trường pháp luật: Các tập đoàn đa quốc gia phải đối mặt với sự phức tạp
trong việc thiết lập các điều khoản và điều kiện làm việc phù hợp. Luật pháp
quốc gia khác nhau ngăn cản các công ty phát triển các chính sách tuyển dụng
phù hợp, nhưng đồng thời, nhân lực thường được mong đợi làm việc chặt chẽ
với các đồng nghiệp ở nhiều quốc gia khác nhau và tìm cách đối xử tương
đương. Một số thách thức điển hình trong môi trường pháp luật trong quản trị
nhân lực quốc tế như tiếng nói của nhân lực, phân biệt đối xử, quyền riêng tư,
miễn nhiệm… Các công ty đa quốc gia cũng dễ dàng vi phạm luật địa phương
bởi pháp luật lao động thay đổi theo từng quốc gia.

Chương 2:

Câu 1: Phân tích khái niệm tuyển dụng nhân lực quốc tế. Liên hệ thực tiễn.

- Tuyển dụng nhân lực quốc tế có thể được hiểu là quá trình tìm kiếm và lựa chọn
nhân lực để thực hiện nhiệm vụ quốc tế. Tuyển dụng nhân lực quốc tế bao gồm hai
khâu cơ bản là tuyển mộ và tuyển chọn. 
+ Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm nhằm có được các ứng cử viên tiềm năng đủ về
số lượng và chất lượng để tổ chức có thể lựa chọn những người thích hợp nhất để
đáp ứng nhu cầu công việc.
+ Tuyển chọn là quá trình thu thập thông tin cho các mục đích đánh giá và quyết
định ai sẽ được tuyển dụng trong các công việc cụ thể.
- Liên hệ: Chẳng hạn trong Unilever, công ty sẽ tuyển mộ nhân lực thông qua tổ
chức các ngày hội nghề nghiệp, hay đăng thông tin trên các nền tảng mạng xã hội,
internet… để lan tỏa thông tin rộng rãi đến mọi người. Ứng viên tham gia sẽ nộp
hồ sơ để ứng tuyển. Sau đó, Unilever sẽ tiếp tục quy trình phỏng vấn để tìm kiếm
được những ứng viên xuất sắc nhất. Những người đạt được những tiêu chí mà
Unilever đề ra sẽ được công ty tuyển dụng.
Câu 2: Trình bày các ưu điểm và nhược điểm của các nguồn để lựa chọn nhân lực
chuyển giao xét ở góc độ quốc gia. Lấy ví dụ minh họa.
- Xét ở góc độ quốc gia, nhân lực chuyển giao có thể được lựa chọn từ ba nguồn và
mỗi nguồn đều có ưu và nhược điểm riêng:
 PCNs (Nhân lực đến từ chính quốc):

+ Ưu điểm:

 Quen thuộc với mục tiêu, chính sách và thực tiễn của công ty mẹ
 Có năng lực quản lý và kỹ thuật
 Liên lạc hiệu quả và giao tiếp với nhân viên văn phòng tại chính quốc
dễ dàng hơn
 Dễ dàng thực hiện kiểm soát các hoạt động của công ty con

+ Nhược điểm:

 Khó khăn trong việc thích nghi với ngoại ngữ và môi trường kinh tế, xã
hội, chính trị, văn hóa và pháp lý ở nước sở tại
 Chi phí quá cao trong việc lựa chọn, đào tạo và duy trì nhân lực chuyển
giao và gia đình họ ở nước ngoài
 Khó khăn trong việc địa phương hóa hoạt động và thúc đẩy các công
dân địa phương giữ vị trí hàng đầu tại các công ty con ở nước ngoài
 Các vấn đề điều chỉnh gia đình, đặc biệt là liên quan đến sự thất nghiệp
của những người trong gia đình nhân lực chuyển giao.
 HNCs (Nhân lực đến từ nước sở tại):
+ Ưu điểm:
 Quen thuộc với môi trường kinh tế, xã hội, chính trị, văn hóa, pháp lý và
các hoạt động kinh doanh ở nước sở tại
 Chi phí phát sinh thường thấp hơn khi thuê so với PCNs và TCNs
 Cung cấp cơ hội thăng tiến cho công dân địa phương và do đó tăng cam
kết và động lực của họ
 Đáp ứng hiệu quả các yêu cầu của quốc gia chính quốc về địa phương
hóa hoạt động của công ty con
 + Nhược điểm:
 Khó khăn trong việc thực hiện kiểm soát hiệu quả hoạt động của công ty
con
 Giao tiếp gặp khó khăn trong công việc vơi nhân viên tại nước chính
quốc
 Thiếu cơ hội để quốc gia chính quốc có được trải nghiệm quốc tế và đa
văn hóa
 TCNs (Nhân lực đến tù nước thứ ba):
+ Ưu điểm:
 Có thể thỏa hiệp tốt nhất giữa việc đảm bảo chuyên môn kỹ thuật và
quản lý cần thiết và thích ứng với môi trường kinh tế xã hội và văn hóa
nước ngoài
 TCNs thường là nhân lực quốc tế chuyên nghiệp
 TCNs thường rẻ hơn để suy trì so với PCNs
 TCNs có thể đưuọc thông tin tốt về môi trường sở tại hơn PCNs
+ Nhược điểm:
 Độ nhạy cảm quốc gia sở tại đối với công dân quốc gia cụ thể
 Công dân địa phương bị cản trở trong nỗ lực nâng cấp cấp bậc của mình
và đảm nhận các vị trí chịu trách nhiệm cao trong các công ty con đa
quốc gia

Câu 3: Nêu các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn nguồn nhân lực chuyển giao.

- Đặc điểm quốc gia/công ty mẹ:

Các MNCs từ các quốc gia có nền văn hóa quốc gia có điểm số cao về việc tránh
tình rủi ro (Hofstede, 1980, 2001) có khuynh hướng sử dụng PCNs làm giám đốc
quản lý cho các công ty con của họ. Trong những nền văn hóa này, công ty có nhu
cầu kiểm soát mạnh mẽ. Các nhà quản lý được kỳ vọng sẽ là các chuyên gia trong
lĩnh vực của họ và thường được lựa chọn dựa trên thâm niên (Hofstede, 1980,
 2001). Một PCNs đáng tin cậy sẽ là lựa chọn ưu tiên cho các vị trí cấp cao trong
các công ty con.
Kiểm soát trực tiếp các hoạt động công ty con cũng sẽ quan trọng hơn nếu mức độ
khoảng cách văn hóa giữa chính quốc và nước sở tại cao. Trong trường hợp này,
các nhà quản lý tại chính quốc có thể không tin tưởng vào thông tin họ nhận được
từ các nhà quản lý địa phương. Ngoài ra, các nhà quản lý tại chính quốc có thể lo
sợ rằng các nhà quản lý địa phương ít cam kết với công ty hơn. Hơn nữa, giao tiếp
giữa những người có nguồn gốc văn hóa khác nhau có thể rất khó khăn (ngay cả
khi họ nói cùng một ngôn ngữ) và cơ hội dẫn hiểu lầm thường cao. Do đó, các nhà
quản lý trụ sở sẽ thích có ít nhất một vài nhà quản lý quốc gia chính quốc ở các vị
trí quan trọng để tạo thuận lợi cho luồng thông tin. Các MNCs lớn hơn có nhiều
PCNs làm quản lý giám đốc hơn vì họ có nhiều tài nguyên quản lý hơn và có
nhiều khả năng có một chương trình phát triển quản lý chính thức trong hoạt động
liên quan đến việc chuyển giao các nhà quản lý trên toàn thế giới. 
- Đối với các đặc điểm của nước sở tại: 
Các MNCs có nhiều khả năng sử dụng PCNs khi trình độ học vấn ở nước sở tại
thấp, vì trong trường hợp đó, nhân viên địa phương đủ điều kiện sẽ khan hiếm.
Hơn nữa, một mức độ rủi ro chính trị cao ở nước sở tại làm cho khả năng kiểm
soát trực tiếp thông qua người lao động nước ngoài quan trọng hơn bởi vì rủi ro
mất thu nhập hoặc tài sản có thể là đáng kể. Nó cũng làm cho tốc độ và độ rõ ràng
của truyền thông được cho phép bởi việc sử dụng các PCN có tầm quan trọng sống
còn. Một trong những ưu điểm của việc có HCNs ở các vị trí quản lý hàng đầu là
chúng ít tốn kém hơn so với PCNs. Động cơ này quan trọng hơn khi chi phí sinh
hoạt ở nước sở tại cao hơn ở nước chính quốc. Trong trường hợp này, một người
nước ngoài sẽ mong đợi nhận được bồi thường bổ sung để duy trì lối sống trước
đây của mình. Các nhà quản lý địa phương có thể đã điều chỉnh tốt hơn với chi phí
sinh hoạt cao và sẽ không yêu cầu bồi thường thêm.
- Đối với các đặc điểm công ty con:
 Tuổi công ty con sẽ có mối quan hệ ngược chiều đến khả năng sử dụng PCNs làm
giám đốc điều hành. Khi một chi nhánh mới được thành lập, trụ sở chính sẽ có nhu
cầu cao hơn trong việc đảm bảo hoạt động của nó phù hợp với các chính sách của
chính quốc và do đó sẽ sử dụng các PCNs đáng tin cậy. Hơn nữa, các MNCs có
thể gặp khó khăn trong việc thu hút người dân địa phương có năng lực cao trong
các công ty con mới thành lập. Khi các công ty con đã có thời gian hoạt động nhất
định, việc tuyển dụng địa phương có thể dễ dàng hơn và việc chuyển giao kiến
thức và đào tạo cán bộ quản lý địa phương đã được thực hiện thì việc sử dụng
HCNs lại hợp lý hơn. Việc thiếu hiểu biết về thị trường lao động địa phương và
thiếu tiềm năng tuyển dụng của công ty mẹ cũng sẽ là những lý do chính cho các
chi nhánh mới để thu hút PCNs cho các vị trí quản lý hàng đầu. Trong các công ty
con được mua lại, thường sẽ lựa chọn một cán bộ quản lý địa phương. Khi một
công ty con là rất quan trọng đối với trụ sở thì việc duy trì hoạt động của nó dưới
sự kiểm soát thông qua PCNs sẽ là cần thiết hơn. Các công ty con lớn, thuộc sở
hữu, đa số báo cáo trực tiếp với trụ sở vì nó quan trọng đối với trụ sở chính hơn là
các công ty con nhỏ, thuộc sở hữu thiểu số, vốn thấp hơn trong phân cấp báo cáo
của công ty. Cuối cùng, sự kiểm soát của công ty con cũng sẽ quan trọng hơn khi
một công ty con hoạt động kém hiệu quả và việc can thiệp trực tiếp của trụ sở
chính thông qua người lao động của chính quốc là cần thiết.
Câu 4: Nêu các tiêu chí lựa chọn nguồn nhân lực chuyển giao.

- Năng lực chuyên môn và sự tự tin trong công việc: 

Trong việc lựa chọn và bố trí nhân sự trong các hoạt động trong nước, yếu tố này
là một trong những yếu tố quyết định thành công chính. Để đánh giá năng lực
chuyên môn và sự tự tin của nhân lực được tuyển chọn, thường doanh nghiệp đánh
giá thông qua kinh nghiệm công tác của cá nhân dự tuyển và sở thích của họ.
Thỉnh thoảng, doanh nghiệp có xem xét đến những công việc mà người dự tuyển
đã tham gia về sự thể hiện tính độc lập trong công việc, tính chất độc lập của công
 việc (đơn vị tác chiến độc lập hoặc các dự án). Cá nhân có sở thích làm công việc
đòi hỏi tính độc lập được công ty chú ý trước tiên trong việc tuyển chọn. 
Các công ty đa quốc gia thường có quan điểm khác nhau về bằng cấp đào tạo của
nhà quản trị. Một số doanh nghiệp coi trọng việc tuyển nhân lực có bằng cấp đào
tạo chuyên sâu như bằng đại học (thậm chí bằng cao đẳng của một số trường dạy
nghề) hợp với lĩnh vực công tác họ đảm nhiệm. Nhưng một số khác lại không coi
trọng điều đó vì họ cho rằng bằng cấp đại học mặc dù không chuyên sâu vào công
việc được giao, song những cá nhân này lại có tư duy và phương pháp tiếp cận
khoa học. 
- Đặc điểm cá nhân hoặc khả năng quan hệ: 
Điều này đề cập đến khả năng của cá nhân để phối hợp hiệu quả với cấp trên của
mình, đồng nghiệp, cấp dưới, đối tác kinh doanh và khách hàng. Trong các công
việc ở nước ngoài, biến này ảnh hưởng rất lớn đến xác suất thành công. Yếu tố này
không bị giới hạn bởi kiến thức đơn giản của một nền văn hóa khác. Điều quan
trọng là khả năng sống và làm việc với những người có hệ thống giá trị, niềm tin,
phong tục, cách cư xử và cách thức tiến hành kinh doanh có thể rất khác với của
riêng mình. 
- Khả năng đối phó với các biến môi trường:
Trong hoạt động nội địa, khả năng xác định và đối phó với những hạn chế môi
trường, chẳng hạn như chính phủ, công đoàn, đối thủ cạnh tranh và khách hàng, là
rất quan trọng để thực hiện công việc một cách hiệu quả. Yêu cầu tương tự này
không kém quan trọng trong các nhiệm vụ ở nước ngoài, nhưng các cấu trúc chính
trị, pháp lý và kinh tế xã hội tạo thành môi trường vĩ mô ở nước sở tại có thể rất
khác với các hệ thống mà người lao động đã quen thuộc. Điều này đặt ra vấn đề
điều chỉnh và thích nghi do đó nhân lực chuyển giao phải hiểu những hệ thống này
và hoạt động bên trong chúng. 
- Tình trạng gia đình: 
Điều này đề cập đến khả năng của gia đình nhân lực chuyển giao (vợ/chồng nói
riêng) điều chỉnh để sống trong môi trường nước ngoài. Các nhà nghiên cứu và các
 học viên ngày càng nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố này đến thực hiện
hiệu quả ở nước ngoài. Tình hình thường trở nên phức tạp hơn nếu vợ/chồng đã
phải từ bỏ một công việc hoặc thậm chí là một nghề nghiệp để đi cùng với người
bạn đời của mình ở nước ngoài. 
- Sức khỏe:
Sức khỏe của cá nhân được tuyển chọn rất được các doanh nghiệp quan tâm, vì chỉ
khi có sức khỏe thể chất và tinh thần tốt mới tạo điều kiện cho nhà quản trị viên
điều chỉnh thích nghi với môi trường sống và làm việc mới có những khác biệt
đáng kể và thành công trong công việc có tính độc lập ở hải ngoại.
- Ngôn ngữ:
Khả năng nói ngôn ngữ địa phương là một khía cạnh thường được liên kết với khả
năng đa văn hóa nhưng việc làm chủ ngôn ngữ địa phương thường không phải là
khía cạnh quan trọng nhất đối với ngôn ngữ. Một thành phần khác của ngôn ngữ
ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn là vai trò của ngôn ngữ chung của công ty.
Nhiều công ty đa quốc gia áp dụng một ngôn ngữ chung của công ty như một cách
chuẩn hóa các hệ thống báo cáo và các thủ tục. Tuy nhiên, nó trở thành vấn đề
tuyển chọn nhân lực quốc tế cho các công ty đa quốc gia có sử dụng tiếng Anh
làm ngôn ngữ của công ty từ các quốc gia không nói tiếng Anh, trừ khi sở tại là
một quốc gia có ngôn ngữ được chia sẻ. Do đó, sự thiếu thông thạo ngôn ngữ của
công ty có thể là rào cản lựa chọn. Các ứng cử viên tiềm năng có thể bị loại bởi
thiếu năng lực ngôn ngữ. 
Câu 5: Nêu các nội dung của đào tạo nhân lực quốc tế. Phân tích và lấy ví dụ minh
họa nội dung đào tạo trước khi đi công tác nước ngoài/trong khi đi công tác nước
ngoài/tái hội nhập.

- Đào tạo nhân lực quốc tế là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có của
doanh nghiệp nhằm nâng cao tính hiệu quả của tổ chức, người lao động nắm vững
hơn về nghề và nâng cao khả năng thích ứng công việc trong tương lai.
- Các hình thức đào tạo nhân lực quốc tế:
+ Căn cứ vào nội dung đào tạo
  Đào tạo tiêu chuẩn hóa: Việc đào tạo theo chương trình tiêu chuẩn hóa
nhằm nâng cao các kỹ năng cũng như cung cấp các kiến thức về hành vi
trong công việc mà mọi nhân lực chuyển giao ở các ngành đều cần thiết.
 Đào tạo chuyên biệt: Được thiết kế nhằm thỏa mãn một yêu cầu đặc thù của
nhân lực chuyển giao và thông thường chúng bao gồm một lượng kiến thức
lớn có liên quan đến văn hóa tại nơi mà người chuyển giao đó được phát
triển.
+ Căn cứ vào giai đoạn đào tạo:
 Đào tạo trước khi công tác nước ngoài: Công tác đào tạo nhằm chuẩn bị các
năng lực cần thiết cho nhân lực quốc tế. Mục tiêu của đào tạo trước khi
công tác nước ngoài nhằm giảm cú sốc văn hóa mà người thực hiện nhiệm
vụ chuyển giao quốc tế và gia đình họ gặp phải bằng cách cho họ làm quen
với nước sở tại.
Một số yếu tố ảnh hưởng đến nội dung chương trình đào tạo văn hóa hội
nhập trước khi đi công tác nước ngoài là: Yêu cầu năng lực của nước sở tại;
Độ dài thời gian được giao nhiệm vụ ở nước ngoài của nhân viên; Sự khác
biệt văn hóa; Yêu cầu về mức độ giao tiếp và các yêu cầu khác trong công
việc.
 Đào tạo tại nước ngoài: Công tác đào tạo tiếp tục được tiến hành khi nhân
lực công tác tại nước ngoài nhằm tiếp tục bổ sung các năng lực đảm bảo
nhân lực quốc tế thực hiện thành công nhiệm vụ tại nước ngoài gắn với đặc
điểm của công việc và các đặc thù nước sở tại.
Một số nội dung đào tạo có thể liệt kê: Khả năng thích ứng; Khả năng
chuyên môn kỹ thuật; Khả năng thích ứng của gia đình nhân viên; Kỹ năng
giao tiếp nhân sự…
Một số nội dung đào tạo trong quá trình ở nước ngoài có thể bao gồm: Tiếp
tục đào tạo về ngôn ngữ, văn hóa; Kiến thức khu vực, môi trường kinh
doanh, ứng xử kinh doanh; Cách giảm căng thẳng, giữ cân bằng; Xử lý các
tình huống điển hình.
  Đào tạo tái hòa nhập: Giai đoạn cuối cùng là đào tạo tái hòa nhập xuất hiện
khi các nhân lực quốc tế chuẩn bị hồi hương quay về nước mình. Mục tiêu
của đào tạo tái hào nhập nhằm giúp họ mau chóng thích nghi lại với môi
trường làm việc cũ, tăng động lực làm việc và giảm bớt khoảng cách giữa
kỳ vọng của người đi làm việc ở nước ngoài và thực tế làm việc ở nước
nhà.
Một số nội dung đào tạo tái hòa nhập cho nhân lực có thể kể đến là: Quản
lý tài chính; Cú sốc khi quay trở lại và cách vượt qua; Quản lý và phát triển
sự nghiệp…

Chương 3:

Câu 1: Trình bày về thù lao và phúc lợi quốc tế. Tại sao nói thù lao lao động quốc tế
phức tạp hơn thù lao trong môi trường nội địa.

- Thù lao lao động là tất cả các khoản mà NLĐ nhận được thông qua quan hệ thuê
mướn lao động giữa họ với tổ chức.
- Thù lao lao động quốc tế bao gồm các hoạt động xây dựng và quản lý hệ thống thù
lao của các công ty đa quốc gia tại tất cả các vùng/chi nhánh của nó trên toàn thế
giới.
- Thù lao lao động quốc tế phức tạp hơn thù lao trong môi trường nội địa. Nguyên
nhân bởi do tình hình kinh tế như lạm phát, giá trị tiền tệ thay đổi… hay chi phí
sinh hoạt như đi lại, vui chơi, ăn ở, giáo dục… khác nhau giữa các quốc gia. Bên
cạnh đó, sự không thống nhất trong các quy định của pháp luật liên quan đến mức
lương, phúc lợi, thuế… giữa các quốc gia công ty đa quốc gia hoạt động cũng là
một nguyên nhân cần nhắc đến.

Câu 2: Nêu các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài/bên trong ảnh hưởng đến thù lao
và phúc lợi lao động quốc tế. Phân tích và lấy ví dụ minh họa một yếu tố.

- Môi trường bên ngoài MNE:

 + Thị trường lao động quốc tế (tình hình cung cầu nhân lực, sự dịch chuyển lao
động…)
+ Luật pháp quốc tế và luật pháp quốc gia nơi công ty đa quốc gia hoạt động
+ Tình hình kinh tế, chính trị thế giới
+ Đặc điểm văn hóa, xã hội
+ Đối thủ cạnh tranh…
- Môi trường bên ngoài:
+ Quan điểm, triết lý trong việc trả lương và phúc lợi
+ Lĩnh vực hoạt động, cơ cấu và quy mô doanh nghiệp
+ Khả năng tài chính
+ Văn hóa doanh nghiệp
+ Các yếu tố thuộc về bản thân công việc như mức độ phức tạp/đơn giản của công
việc; điều kiện làm việc; phạm vi trách nhiệm công việc…
+ Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động như kinh nghiệm, thâm niên, tiềm
năng, mức độ hoàn thành công việc, mức độ trung thành với tổ chức…

Ví dụ: Đối với những công ty trả lương theo thâm niên, thâm niên càng cao thì thù lao mà
người lao động nhận được càng lớn. Hay đối với công ty trả lương theo sản phẩm, tiềm
năng, mức độ hoàn thành công việc càng cao thì thù lao càng lớn.

Câu 3: Nêu các mục tiêu cụ thể của thù lao và phúc lợi lao động quốc tế. Phân tích
mục tiêu hợp pháp/tạo động lực và lấy ví dụ minh họa.

- Mục tiêu cụ thể:

+ Thứ nhất, hệ thống thù lao lao động quốc tế của các công ty đa quốc gia cần đảm
bảo tính hợp pháp. Do vậy, hoạt động của các công ty đa quốc gia diễn ra tại chính
quốc, nước sở tại và cả các nước thứ ba nên hệ thống thù lao lao động quốc tế cần
đảm bảo tuân thủ theo các quy định của pháp luật quốc tế như công pháp quốc tế
giữa các nước, tư pháp quốc tế giữa các doanh nghiệp cũng như quy định của pháp
luật nước sở tại.
 + Thứ hai, hệ thống thù lao lao động quốc tế của công ty đa quốc gia cần đảm bảo
sự thỏa đáng. Thù lao cho người lao động cần tương xứng với năng lực và nỗ lực
thực hiện công việc, kết quả thực hiện công việc cũng như mức độ đóng góp của
họ đối với tổ chức/doanh nghiệp để không chỉ đảm bảo tài chính cho nhân lực
quốc tế khi họ di chuyển giữa các quốc gia khác nhau để thực hiện nhiệm vụ mà
còn để thu hút và tạo động lực làm việc cho họ.
+ Thứ ba, hệ thống thù lao lao động quốc tế của các công ty đa quốc gia cần
hướng đến việc thu hút lao động và tạo động lực làm việc cho người lao động. Thù
lao mà nhân lực quốc tế nhận được cần thỏa mãn nhu cầu của họ, để họ chấp nhận
trở thành các nhân lực chuyển giao thực hiện các nhiệm vụ quốc tế, sẵn sàng thực
hiện các quyết định thuyên chuyển, đề bạt tại các chi nhánh khác nhau giữa các
vùng miền, quốc gia.
+ Thứ tư, hệ thống thù lao lao động quốc tế của các công ty đa quốc gia cần đảm
bảo công bằng và có tính cạnh tranh. Sự công bằng và cạnh tranh không chỉ trong
nội bộ của các công ty đa quốc gia mà còn so với các công ty đa quốc gia khác.
Thù lao lao động quốc tế cần tính đến các yếu tố về dịch vụ tại nước ngoài, quy
định về thuế, hỗ trợ hồi hương…

Câu 4: Các loại thù lao và phúc lợi cho nhân lực quốc tế. Liên hệ thực tế tại một tổ chức
quốc tế.

Thù lao lao đọng quốc tế gồm hai loại là thù lao tài chính và thù lao phi tài chính.

- Thù lao tài chính:

+ Thù lao cơ bản/Lương cơ bản: là khoản tiền lương/tiền công mà các công ty đa
quốc gia chi trả cho người lao động dựa trên sự khác nhau trong yêu cầu của công
việc, thâm niên công tác và mức độ hoàn thành công việc của họ. Đây là khoản
tiền cố định và được trả thường kỳ cho người lao động. Các công ty đa quốc gia có
thể sử dụng phương án khác nhau để xác định thù lao cơ bản cho lực lượng nhân
lực chuyển giao, ví dụ như dựa theo mức lương của thị trường sở tại hoặc áp dụng
theo hệ thống lương của nước chính quốc.
+ Khuyến khích tài chính: Là phần thù lao phụ thêm ngoài thù lao cơ bản dành cho
người lao động hoàn thành tốt công việc. Phần thù lao biến đổi này nhằm khuyến
khích người lao động nỗ lực thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả làm việc.
Một số loại khuyến khích tài chính: khuyến khích cá nhân, khuyến khích tổ/nhóm,
khuyến khích bộ phận sản xuất/ khuyến khích toàn tổ chức. Một số chương trình
cổ phần mà công ty đa quốc gia thực hiện để tạo động lực khuyến khích làm việc
và giữ chân nhân lực cho tổ chức: ESOP, ESPP, SAR…
+ Các khoản phúc lợi và trợ cấp:
Phúc lợi:
 Bảo hiểm: Các loại bảo hiểm bao gồm: bảo hiểm y tế, bảo hiểm sức khỏe,
bảo hiểm xã hội.
 Các ngày nghỉ, nghỉ lễ: Quy định về ngày nghỉ, ngày lễ của các quốc gia
trên thế giới là rất khác nhau và đa dạng, có thể bao gồm ngày lễ của các
quốc gia, ngày lễ theo tín ngưỡng, tôn giáo…
 Phúc lợi hưu trí: Phúc lợi cho người ngỉ hưu là rất phức tạp với các công ty
đa quốc gia do các quy định khác biệt giữa các nước.
Trợ cấp:
 Trợ cấp chi phí sinh hoạt: là khoản trợ cấp thanh toán cho người lao động
nhằm bù đắp cho sự chênh lệch về chi phí sinh hoạt giữa chính quốc và
nước sở tại. Để xác định trợ cấp chi phí sinh hoạt, các công ty đa quốc gia
có thể dựa vào thông tin về COLA trong bối cảnh toàn cầu.
 Trợ cấp nhà ở: là khoản tiền chi trả cho người lao động giải quyết vấn đề
liên quan đến chỗ ở nhằm giúp họ đảm bảo duy trì mức sống tại nước ngoài
ngang bằng với mức sống tại chính quốc. Các công ty có thể cung cấp nhà
ở và các trang thiết bị thiết yếu trong nhà cho nhân lực chuyển giao của
mình.
 Trợ cấp giáo dục: Trợ cấp giáo dục là khoản hỗ trợ thường xuyên chi trả
cho chi phí giáo dục con cái của người lao động làm việc tại nước ngoài
 bao gồm chi phí nhập học, học phí, sách vở tài liệu, chi phí học ngoại ngữ,
chi phí dịch chuyển…
 Trợ cấp y tế chăm sóc sức khỏe cho bản thân người lao động cũng như cho
vợ chồng, con cái của họ.
 Trợ cấp các chi phí đi lại: Bao gồm trợ cấp xa nhà, trợ cấp di chuyển.
 Trợ cấp khó khăn: là trợ cấp đặc biệt dành cho những người đi công tác ở
vùng có khó khăn đặc biệt như ở các nước kinh tế đang phát triển, các nước
có chiến tranh hay nền an ninh xã hội không bảo đảm.
- Thù lao phi tài chính:
+ Nội dung công việc:
 Mức độ hấp dẫn của công việc
 Mức đột hách thức của công việc
 Tính ổn định của công việc
 Yêu cầu trách nhiệm của công việc
 Cơ hội thăng tiến, học hỏi và phát triển
 ...
+ Môi trường làm việc:
 Điều kiện làm việc thoải mái
 Lịch làm việc linh hoạt
 Chính sách công bằng, hợp lý của tổ chức
 Đồng nghiệp, giám sát ...
 ....

Câu 5: Trình bày phương pháp xác định thù lao và phúc lợi cho nhân lực quốc tế theo khu
vực địa lý Going rate approach/theo hội sở chính Balance sheet approach? Phân tích các
ưu điểm và nhược điểm của phương pháp này.

- Phương pháp dựa trên hệ thống thang lương theo khu vực địa lý:
+ Nội dung phương pháp: Theo phương pháp này, thù lao lao động quốc tế được
xác định dựa trên mức lương, hệ thống tiền lương của thị trường lao động nước sở
tại. Khi xác định thù lao theo phương pháp này, các công ty đa quốc gia thường sử
dụng thông tin từ các khảo sát về hệ thống tiền lương và phúc lợi tại nước sở tại và
sẽ quyết định xem mức lương chi trả cho nhân lực của nước sở tại, nhân lực
chuyển giao có cùng quốc tịch hay nhân lực chuyển giao của tất cả các quốc gia là
điểm tham chiếu chuẩn.
+ Ưu điểm:
 Thứ nhất, thù lao được chi trả là tương đương với lao động địa phương.
Điều này giúp thu hút được lực lượng nhân lực quốc tế có chất lượng đến từ
chính quốc và các nước thứ ba tới làm việc tại nước sở tại với mức thu nhập
cao hơn tại trụ sở chính.
 Thứ hai, cách thức xác định thù lao lao động quốc tế theo phương pháp này
là tương đối đơn giản và dễ hiểu cho lực lượng nhân lực chuyển giao.
 Thứ ba, nhân lực chuyển giao được nhận dạng gắn với nước sở tại.
 Thứ tư, đảm bảo sự công bằng giữa những người lao động của các quốc gia
khác nhau cùng đến làm việc tại nước sở tại.
+ Nhược điểm:
 Thứ nhất, tồn tại sự khác nhau trong các nhiệm vụ của cùng một người lao
động. Điều này thể hiện rõ ràng khi so sánh các nhiệm vụ của cùng một vị
trí công việc khi thực hiện tại một nền kinh tế phát triển với khi thực hiện
tại một nền kinh tế đang phát triển hoặc thậm chí là tại các nền kinh tế phát
triển khác nhau với sự khác nhau về hệ thống tiền lương và thuế.
 Thứ hai, tồn tại sự khác biệt cho các nhân lực chuyển giao có cùng quốc
tịch nhưng làm việc tại các đại phương khác nhau. Khi áp dụng triệt để
phương pháp này có thể dẫn đến sự cạnh tranh nhau để thực hiện nhiệm vụ
quốc tế tại quốc gia có hệ thống lương thưởng tốt và những quốc gia có hệ
 thống lương thưởng không thực sự hấp dẫn sẽ khoogn thu hút được nhân
lực chuyển giao.
 Thứ ba, tiềm ẩn các vấn đề khi hồi hương nếu như mức lương tại chính
quốc thấp hơn mức lương tại nước sở tại.
- Phương pháp bảng cân đối:
+ Nội dugn của phương pháp: Đây là phương pháp được khá nhiều công ty đa
quốc gia áp dụng để xác định thù lao quốc tế. Mục tiêu chính của phương pháp
này là duy trì thuyết tương đối giữa đồng nghiệp chính quốc và chi trả cho chi phí
để thực hiện nhiệm vụ quốc tế. Thu nhập của nhân lực làm việc ở nước ngoài sẽ
được tính dựa trên mức sống tại chính quốc và cộng thêm các khoản điều chỉnh tài
chính. Như vậy, thù lao cơ bản và phúc lợi tài chính quốc gia tại chính quốc gia
của nhân lực chuyển giao được coi là cơ sở của phương pháp này. Các nhóm chi
tiêu chính của nhân lực chuyển giao được kết hợp để xác định gói thu nhập cho họ
theo phương pháp này, bao gồm: tiêu dùng và dịch vụ, nhà ở và thuế thu nhập, các
khoản dự trữ/tiết kiệm.
+ Ưu điểm:
 Thứ nhất, phương pháp này giúp tạo ra sự công bằng giữa các nhiệm vụ
công việc cũng như giữa các nhân lực chuyển giao của cùng một quốc gia.
Tất cả các nhân lực chuyển giao đều được trả cùng một mức lương của một
địa phương mà không căn cứ vào quốc gia mà họ tới làm việc và khi luân
chuyển đến địa điểm mới thì vẫn giữ nguyên mức lương cơ bản.
 Thứ hai, hỗ trợ, tạo điều kiện cho việc hồi hương của nhân lực chuyển giao
khi mà thù lao cơ bản không thay đổi khi họ trở về chính quốc sau khi hoàn
thành nhiệm vụ quốc tế tại nước sở tại.
 Thứ ba, dễ dàng trao đổi với người lao động.
+ Nhược điểm:
 Thứ nhất, có thể dẫn đến sự chênh lệch lớn về thu nhập giữa các nhân lực
chuyển giao đến từ các quốc gia khác nhau cũng như giữa các nhân lực
chuyển giao và nhân lực của nước sở tại. Vấn đề này xảy ra khi mà nhân
 lực của công ty đa quốc gia đưuọc trả khoản thù lao khác nhau do sự khác
nhau về mức lương cơ bản tại quê hương họ cho dù kết quả thực hiện công
việc là ngang bằng nhau.
 Thứ hai, phức tạp trong quản lý. Mặc dù phương pháp này dễ dàng trao đổi
với người lao động và cũng dễ dàng khi cho người lao động theo dõi gói
thu nhập của mình song nó lại tương đối phức tạp trong quản lý sự khác
nhau giữa các quốc gia về chính sách an sinh xã hội, hưu trí, thuế…

Chương 4:

Câu 1: Trình bày các vấn đề trong quá trình chuyển giao chính sách quản trị nhân lực
quốc tế. Cho ví dụ minh họa.

Vấn đề pháp lý:

Trong quản trị nhân lực quốc tế, doanh nghiệp sẽ hoạt động trong các môi trường pháp
luật khác nhau, do vậu doanh nghiệp cần phải có sự chuẩn bị để thích nghi với luật pháp
nước sở tại tại nơi doanh nghiệp hoạt động.

Yếu tố pháp luật tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới các hoạt động quản trị nhân lực:

+ Về ảnh hưởng trực tiếp, các bộ luật như luật lao động và luật thuế của nước sở tại có
tác động trực tiếp và mạnh mẽ tới công tác quản trị nhân lực.

+ Về gián tiếp, pháp luật tác động tới phương thức kinh doanh, quản trị tài chính... của
doanh nghiệp và thông qua đó tác động tới yếu tố con người và chính sách quản lý con
người.

Ví dụ: Khi hoạt động tại EU, chính sách trả công của doanh nghiệp phải tuân theo những
quy định hết sức nghiêm ngặt. Khi doanh nghiệp sử dụng nhân lực không có quốc tịch
của các nước thuộc khối EU thì doanh nghiệp phải thường xuyên xin cấp visa lao động và
quá trình xin visa lao động đòi hỏi doanh nghiệp phải nộp số liệu kinh doanh cho chính
phủ nước sở tại.

Vấn đề đạo đức:

Đạo đức là một trong những nhiệm vụ quan trọng đối với nhà quản trị nhân lực. Đội ngũ
quản trị nhân lực cần đặc biệt quan tâm tới các vấn đề có ảnh hưởng tới danh tiếng của
doanh nghiệp và những vấn đề khi làm sai có thể ảnh hưởng tới lợi ích tài chính của
doanh nghiệp. Các chính sách của doanh nghiệp về cơ bản đều phải tuân theo quy chuẩn
đạo đức.

Vấn đề quan hệ lao động:

Vai trò của công đoàn tại từng quốc gia dẫn đến mức độ ảnh hưởng của công đoàn đối
với thỏa ước lao động tập thể, ảnh hưởng tới quá trình giải quyết xung đột, ảnh hưởng tới
vai trò của người lao động trong đàm phán. Phong cách quản trị đặc trưng ở mỗi quốc
gia: có ba phong cách quản trị cơ bản: authoritarian, participative and delegative. Về bản
chất, sự phân biệt giữa các phong cách trên dựa trên quyền lực đực giao cho cá nhân.

+ Authoritarian leadership là phong cách người lãnh đạo đặt tay chỉ việc, chỉ đạo người
lao động đối với từng việc họ phải làm, mọi quyết định người quản lý tự quyết định.
Phong cách này có thể gia tăng năng suất nhưng hạn chế khả năng sáng tạo của nhân
viên.

+ Participative leadership là phong cách mà nhà quản lý tư vấn và cùng nhân viên giải
quyết vấn đề. Trong phong cách này, nhân viên cùng tham gia đóng góp ý kiến tuy vậy
nhà quản trị là người đưa ra quyết định cuối cùng. Đây là phong cách thúc đẩy mạnh mẽ
tính sáng tạo nhưng có thể khiến năng suất hoạt động không được tối ưu.

+ Delegative leadership là phong cách trao quyền tự chủ, tự quyết cho nhân viên. Phong
cách này phù hợp khi người lao động có kiến thức, năng lực tốt và có thể tin tưởng được.

Câu 2: Trình bày nội dung quản trị nhóm đa văn hóa trong quản trị nhân lực quốc tế.

Để có thể xây dựng quy trình tốt để chuyển giao sang chi nhánh tại nước ngoài, đội ngũ
quản trị nhân lực cần nghiên cứu sáu đặc điểm văn hóa quan trọng dưới đây:

- Yếu tố quyền lực: Văn hóa quyền lực được thể hiện thông qua khoảng cách quyền lực
giữa nhà quản trị và nhân viên và sự chấp nhận của nhân viên đối với khoảng cách quyền
lực đó. Những nước có văn hóa quyền lực cao thì nhà quản trị được trao quyền lớn hơn.
Khi xây dựng quy trình, đội ngũ quản trị nhân lực cần nắm được văn hóa quyền lực của
nơi doanh nghiệp đặt chi nhánh nhằm tối ưu hóa việc trao quyền hạn, trách nhiệm và xác
định rõ vai trò đối với đội ngũ thực hiện quy trình.

- Yếu tố bảo thủ: Yếu tố bảo thủ được đánh giá thông qua mức độ tiếp nhận các thay đổi
từ đội ngũ nhân lực. Yếu tố này ảnh hưởng tới mức độ cứng nhắc và chính thống trong
các hành vi ứng xử cũng như cơ cấu tổ chức. Khi xây dựng quy trình, doanh nghiệp cần
cân nhắc yếu tố này để đưa ra mức độ chi tiết, các hướng dẫn trong thực hiện quy trình.

- Yếu tố cá nhân và nhóm: Văn hóa được đánh giá thông qua vai trò của cá nhân trong
nhóm.

- Yếu tố quan niệm về giới tính: Đây là đặc điểm văn hóa về quan niệm chung về đặc
điểm giới tính, có ảnh hưởng tới việc phân chia nhiệm vụ trong quy trình.

- Yếu tố quan niệm về thời gian: Đây là văn hóa về tầm nhìn ngắn hạn hoặc dài hạn. Yếu
tố này đặc biệt quan trọng đối với việc xác định mục tiêu và đánh giá kết quả đối với
nhân lực được giao nhiệm vụ trong quy trình.

- Quan niệm về hạnh phúc: Giao nhiệm vụ phù hợp tối đa với quan niệm hạnh phúc sẽ
giúp người lao động có động lực làm việc tối đa.

Câu 3: Trình bày bốn chiến lược quản trị nhóm nhân lực đa văn hóa

- Thích nghi:
Nhóm đa văn hóa đã tìm ra cách làm việc cùng nhau hoặc nhận diện các thách
thức cần đối mặt. Họ thích nghi được với những hoạt động hoặc thái độ khác nhau
mà không cần phải thay đổi nhân sự trong nhóm. Chiến lược thích nghi phù hợp
với thành viên trong nhóm có kiến thức và hiểu biết về những điểm khác biệt văn
hóa, đồng thời tự ý thức tìm cách sống chung với chúng.
- Can thiệp vào cấu trúc tổ chức:
 Phương pháp này bao gồm thận trọng tái tổ chức lại nhóm hoặc tái phân công lại
nhiệm vụ giúp giảm va chạm giữa các cá nhân với nhau hoặc nhằm chuyển nguồn
gốc mâu thuẫn. Phương pháp này đặc biệt hiệu quả khi nhóm được chia thành
nhiều đội nhỏ hoặc các thành viên cảm thấy tự hào, bảo thủ hoặc khó chịu với
những rập khuôn mang tính tự động.
Một cách can thiệp vào cấu trúc tổ chức khác là chia nhóm thành những tổ nhỏ
hơn theo từng nền văn hóa hoặc quan điểm giới tính
- Can thiệp bằng quản trị:
Can thiệp bằng quản trị là cách đặt ra những tiêu chuẩn, quy định ngay từ đầu
thành lập nhóm cũng là một cách giúp nhóm hoạt động hiệu quả.
- Thuyên chuyển:
Đối với nhóm thành lập chỉ phục vụ cho dự án, ta có thể áp dụng phương pháp
này. Trong quá trình thực hiện dự án, nếu có thành viên nào cảm thấy không hài
lòng, anh ta có quyền rút lui.

Câu 4: Phân tích các vai trò mới của quản trị nhân lực quốc tế. Cho ví dụ minh họa.

Vai trò mới của quản trị nhân lực quốc tế được thể hiện thông qua quá trình điểu chỉnh
công tác quản trị nhân lực giúp doanh nghiệp có thể thực hiện tốt công tác quản trị nhân
lực khi doanh nghiệp hoạt động trong môi trường quản trị mới – khác biệt:

Để có thể triển khai công tác quản trị nhân lực tại một quốc gia mới, quản trị nhân lực
quốc tế có ba vai trò có sự khác biệt lớn so với quản trị nhân lực truyền thống:

- Nhìn nhận được liên hệ giữa quản trị và văn hóa

- Nhìn nhận được đặc trưng về công tác quản trị tại từng nước
- Xây dựng đưuọc phương thức quản trị phù hợp với từng quốc gia/lãnh thổ nơi
doanh nghiệp hoạt động

Câu 5: Phân tích những thách thức mà công ty đa quốc gia gặp phải khi chuyển giao
chính sách trong quản trị nhân lực quốc tế. Cho ví dụ minh họa.
- Vấn đề chính trị & pháp lý: Trên khắp thế giới, hệ thống chính trị và pháp lý được đa
dạng hóa. Có các nước có hệ thống chính trị và pháp lý ổn định, tuy nhiên, cũng có nước
tương đối không ổn định. Chính vì vậy, hệ thống pháp lý và chính trị không ổn định cũng
là một trở ngại trong việc quản trị nhân lực hiệu quả.

- Vấn đề kinh tế: Khác biệt về những chính sách, chi phí cũng là thách thức đối với quản
trị nhân lực quốc tế. Chẳng hạn, sự khác biệt chi phí lao động ở những quốc gia/lãnh thổ
khác nhau là điều doanh nghiệp cần cân nhắc khi triển khai công tác quản trị nhân lực
quốc tế.

- Khác biệt trong văn hoá: Mỗi quốc gia/lãnh thổ lại có một nét văn hóa riêng. Chính vì
vậy, việc bất đồng, xung đột văn hóa có thể xảy ra khi quản trị nhân lực quốc tế.

- Không thông thuộc ngôn ngữ: Có thể xảy ra những trường hợp hiểu lầm do người nói
dịch sai ý hay nhân sai trọng âm…

- Tiêu chuẩn khác biệt trong quá trình ra quyết định: KHác biệt văn hóa thể hiện sự khác
nhau trong quá trình ra quyết định như tốc độ ra quyết định, coogn sức bỏ ra…

- Quan điểm khác nhau về cấp bậc hoặc quyền hạn: Trong một nhóm đa văn hóa, những
người đến từ những nền văn hóa khác nhau sẽ có những quan điểm khác nhau về chức vụ
và quyền hạn.