BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM

TRƯƠNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

---  ---

MÔN HỌC: QUẢN TRỊ HỌC

Đề tài:
TRÌNH BÀY CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ THEO QUAN ĐIỂM QUÁ
TRÌNH

GVHD: ThS.Dương Văn Bôn

Lớp học phần:
MAG322_222_1_D10
Học kì 2 năm học 2022-2023

TPHCM – Tháng 3 năm 2023

 DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 6

Mức độ
STT Họ và Tên MSSV Nhiệm vụ hoàn Kí Tên
thành

Tiểu luận
1 Vũ Ngọc Diệp Anh 030338220009 100%
(word)

Tiểu luận
2 Hoàng Quỳnh Chi 030436200025 100%
(word)

3 Trịnh Thị Nhật Lệ 030436200090 PowerPoint 100%

4 Nguyễn Thảo Linh 030338220073 PowerPoint 100%

5 Tống Nhật Linh 030436200094 Thuyết trình 100%

Tiểu luận
6 Cao Hoài Hồng Ngọc 030436200117 100%
(word)

Phạm Thị Hồng

7 030338220109 PowerPoint 100%
Nhung

8 Nguyễn Thị Yến 030338220185 Thuyết trình 100%

NHHÓM 6-D10 P a g e 2 | 14
 MỤC LỤC

I. LÝ THUYẾT CÔNG BẰNG........................................................................... 4

1. Tổng quan về lý thuyết công bằng:..................................................................................................4
2. So sánh yếu tố đầu vào với kết quả của lý thuyết công bằng:.........................................................4
3. Ba vấn đề của lý thuyết công bằng:.................................................................................................5
4. Đóng góp của học thuyết công bằng:...............................................................................................6
5. Đánh giá lý thuyết công bằng:.........................................................................................................6
a) Ưu điểm:...................................................................................................................................6
b) Nhược điểm:.............................................................................................................................6
II. LÝ THUYẾT KỲ VỌNG:............................................................................... 7
1. Khái quát về lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom:.........................................................................7
2. Nội dung thuyết kỳ vọng:................................................................................................................7
3. Một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực cho người lao động của Thuyết kỳ vọng:...................8
4. Đóng góp của học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom:....................................................................8
5. Lý thuyết kỳ vọng của Porter – Lawler:..........................................................................................9
6. Đánh giá thuyết kỳ vọng:...............................................................................................................10
a) Ưu điểm:.................................................................................................................................10
b) Nhược điểm:...........................................................................................................................10
III. LÝ THUYẾT THIẾT LẬP MỤC TIÊU:.....................................................10
IV. LÝ THUYẾT ĐẶC ĐIỂM CÔNG VIỆC:....................................................11
V. ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT TẠO ĐỘNG CƠ VÀO LỚP HỌC:................12

NHHÓM 6-D10 P a g e 3 | 14
I. LÝ THUYẾT CÔNG BẰNG
1. Tổng quan về lý thuyết công bằng:
Thuyết công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey Adams, một nhà
tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Cũng như nhiều thuyết động viên nổi tiếng khác
(Tháp cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow hay thuyết Hai yếu tố động viên của Frederick Herzberg)
Thuyết Công Bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn
nhận và đánh giá của con người với tổ chức và những người trong tổ chức. Lý thuyết công bằng là một
trong những mô hình lý thuyết bắt nguồn từ quá trình so sánh xã hội. So sánh xã hội liên quan đến việc
đánh giá tình huống của chúng ta so với tình huống người khác. Lý thuyết này là sự phát triển cao nhất
trong các phương pháp so sánh xã hội và có khả năng áp dụng trực tiếp tác động đến động lực làm việc
của mọi người trong tổ chức.
Con người nhận thức sự công bằng trong tổ chức thông qua 4 bước:
Bước 1. Họ đánh giá họ đang được tổ chức đối xử như thế nào.
Bước 2. Họ hình thành nhận thức so sánh việc đối xử đó giữa họ với người khác trong tổ chức.
Bước 3. Họ so sánh điều kiện của riêng họ với điều kiện của người khác
Bước 4. Tùy thuộc vào sức mạnh cảm giác công bằng hay không, người đó có thể lựa chọn theo đuổi
một hoặc nhiều các lựa chọn thay thế.
2. So sánh yếu tố đầu vào với kết quả của lý thuyết công bằng:
Việc so sánh công bằng liên quan đến tỷ lệ giữa đầu vào và kết quả được hiểu như sau:
• Đầu vào: đóng góp của cá nhân với tổ chức, các yếu tố như giáo dục, kinh nghiệm, nỗ lực và lòng
trung thành.
• Kết quả: những gì mà người ta nhận được cho sự đầu tư của mình, như lương, sự công nhận, các mối
quan hệ xã hội, phần thưởng, nội tại, và những thứ tương tự
Trên thực tế về cơ bản, quá trình này liên quan đến hợp đồng tâm lý (psychological contract) của người
đó

Kết quả (bản thân) Kết quả (người khác)

So sánh với
Đầu vào (bản thân) Đầu vào (người khác)

HÌNH 1. Mô hình so sánh công bằng

Hay:

NHHÓM 6-D10 P a g e 4 | 14
 HÌNH 2. Cách ứng dụng của học thuyết trong công tác quản lí, lãnh đạo
Nếu hai vế của phương trình tâm lý này có thể so sánh được, người ta sẽ có nhận thức là công
bằng, nếu hai vế không cân bằng thì kết quả là bất công. Tuy nhiên cần chú ý rằng nhận thức bình đẳng
không đòi hỏi nhận thức giữa kết quả và đầu vào là tương đương, thay vào đó nhấn mạnh vào sự tương
đương của tỷ lệ. Điều này hàm ý rằng một người cần cố gắng, nỗ lực nhiều hơn, đóng góp nhiều hơn thì
sẽ được nhận nhiều hơn. Chỉ khi kết quả không tương xứng với đầu vào thì mới tạo ra nhận thức không
công bằng. Được thể hiện qua mô tả phản ứng của con người khi nhận thức công bằng và không công
bằng sau:

Động cơ giảm sự bất côngSo sánh bản thân với người khácSo
1.Thay đổi đầu vào sánh bản thân với người khác
2.Thay đổi kết quả
3.Thay đổi nhận thức bản thân
4.Thay đổi nhận thức người khác
Không
5.Thay đổi cách socân bằng
sánh Cân bằng
6.Rời bỏ tình huấn

4.Thay đổi nhận thức người khác Động cơ duy trì

5.Thay đổi cách so sánh Tình huấn hiện tại
6.Rời bỏ tình huấn
ng
1.Thay đổi đầu vào
2.Thay đổi kết quả
3.Thay đổi nhận thức bản thân
4.Thay đổi nhận thức người khác
5.Thay đổi cách so sánh
6.Rời bỏ tình huấncơ giảm sự bất công
1.Thay đổi đầu vào
2.Thay đổi kết quả
3.Thay đổi nhận thức bản thân
4.Thay đổi nhận thức người khác
5.Thay đổi cách so sánh
6.Rời bỏ tình huấn
Đ

Phản ứng với nhận thức công bằng và không công bằng
Nguồn: Ricky W. Griffin, Gregory Moorhead (2014), Organizational Behavior
Managing People and Organizations – 11th Edition, tr. 103
Lý thuyết công bằng cho rằng các cá nhân không chỉ quan tâm đến số lượng phần thưởng tuyệt
đối mà họ nhận được cho những nỗ lực của bản thân mà còn quan tâm đến mối quan hệ giữa số tiền đó
và phần thưởng mà những người khác nhận được.
Đầu vào (chẳng hạn như nỗ lực, kinh nghiệm, học vấn và tài năng) được so sánh với đầu ra
(chẳng hạn như lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác). Khi mọi người nhận ra rằng có
khoảng cách giữa tỷ lệ đầu vào - đầu ra của họ và những người khác, họ chắc chắn sẽ sinh ra căng
thẳng. Sự căng thẳng này tạo thành cơ sở của động lực vì mọi người cố gắng vì những gì họ cho là công
bằng và đủ.
So sánh xã hội là yếu tố liên quan mạnh mẽ đến các yếu tố khác tại nơi làm việc. Đối với các
nhà quản trị, yêu tố quan trọng trong sử dụng lí thuyết công bằng đó là phần thưởng: “chính thức” và
“không chính thức”. Khi nhân viên nhận thức được sự bất công, họ sẽ hành động để khắc phục tình

NHHÓM 6-D10 P a g e 5 | 14
hình. Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hoặc thấp hơn, gia tăng tình
trạng đi trễ hoặc bỏ việc.
3. Ba vấn đề của lý thuyết công bằng:
Lý thuyết công bằng nêu ra cho các nhà quản trị 3 vấn đề:
Thứ nhất, mọi người trong tổ chức cần được hiểu rõ cơ sở của các phần thưởng
Ví dụ: nếu tổ chức thưởng nhiều hơn cho chất lượng công việc chứ không phải là cho khối lượng công
việc, thì cần phải truyền đạt rõ rang cho tất cả mọi người.
Thứ hai, con người có xu hướng có một cái nhìn đa chiều về những phần thưởng của họ; họ có nhận
thức và trải nghiệm khác nhau về phần thưởng, một số quan tâm đến phần thưởng hữu hình, số khác
quan tâm đến phần thưởng vô hình.
Thứ ba, con người hành động căn cứ trên nhận thcs của họ về thực tế. Nếu hai người cùng nhận một
mức lương như nhau, những mỗi người lại cảm nhận người kia nhận nhiều hơn, điều này hoàn toàn căn
cứ vào nhận thức của họ, chứ không phải trên thực tế.
Do đó ngay cả khi một nhà quản lý tin rằng hai nhân viên đang được thưởng công bằng, các nhân viên
có thể không nhất thiết phải đồng ý nếu nhận thức của họ là khác với người quản lý.
=>Nhà quản trị là phải biết kiểm soát tình hình, loại bỏ hoặc hạn chế tối đa sự bất công khi phân
chia quyền lợi trong nhóm, tổ.
4. Đóng góp của học thuyết công bằng:
+ Điều quan trọng của học thuyết này là tạo ra sự công bằng về lợi ích vật chất như tiền lương, tiền
thưởng, ... mục đích đáp ứng nhu cầu của người lao động.
+ Giúp công ty quản lý nguồn nhân lực một cách công bằng trong việc thực hiện các chính sách và hoạt
động như tuyển dụng, đào tạo và phát triển cũng như đánh giá hiểu quả công việc, thái độ của người
quản lý đối với cấp dưới phải công bằng và không phân biệt đối xử.
+ Tránh phân biệt đối xử với nhân viên.
+ Tạo sự công bằng giữa đóng góp của nhân viên với lợi ích mà họ nhận được. Không những phải bình
đẳng trong tổ chức mà còn phải đảm bảo tỷ lệ đó công bằng so với các tổ chức khác trong ngành và
ngoài ngành.
+ Để người lao động cảm thấy tin tưởng rằng họ đang được đối xử công bằng.
+ Tạo động lực cho nhân viên làm việc, bởi vì sự ghi nhận công việc kịp thời từ người quản lý hay
người giám sát là yếu tố động lực chính cho nhân viên.
5. Đánh giá lý thuyết công bằng:
a) Ưu điểm:
+ Quản lý nhân viên thông qua việc xem xét mối tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và những kết quả họ
nhận được để có những điều chỉnh phù hợp. Và thắt chặt hơn mối quan hệ giữa các cá nhân đối với tổ
chức.
+ Động viên và cải thiện sự hài lòng của nhân viên.
+ Tạo động lực và cải thiện năng suất làm việc của nhân viên, bởi vì người quản lý hoặc giám sát nhận
ra rằng công việc là yếu tố thúc đẩy chính cho nhân viên một cách kịp thời. Nếu một cá nhân nhận thấy
rằng mức lương của mình quá thấp, anh ta sẽ giảm nỗ lực của mình để duy trì “sự cân bằng”. Nếu anh
ấy nghĩ rằng mình được trả lương cao, anh ấy sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.

NHHÓM 6-D10 P a g e 6 | 14
+ Sự kết hợp giữa thuyết công bằng với công cụ quản lý công việc có thể thu thập thông tin phản hồi để
đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp làm rõ hành vi nào góp phần tăng năng suất
công việc và giúp tổ chức đặt ra các tiêu chuẩn tốt nhất.
b) Nhược điểm:
Sự phê bình luôn hướng vào các giả định và các ứng dụng thực tế của học thuyết công bằng.
Tuy nhiên, thuyết công bằng vẫn chưa làm rõ được một vài vấn đề. Chẳng hạn, làm thế nào các nhân
viên có thể chọn được người để so sánh chính xác? Làm thế nào họ xác định được đầu vào và đầu ra của
mình? Làm thể nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình và của người khác để đi
đến kết luận? Khi nào và phải làm thế nào để các yếu tố đó thay đổi theo thời gian? Mặt khác, sự công
bằng hay bất công chỉ mang tính tương đối. Đặc biệt phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân mỗi
người và mối quan hệ của cá nhân với nhóm và tổ chức. Lẽ đó, trong môi trường kinh doanh, mọi người
có thể cảm thấy rằng mức lương thưởng của họ là công bằng đối với những nhân viên khác, nhưng mọi
người có thể nghĩ rằng toàn bộ hệ thống đãi ngộ là không công bằng. Mặc dù có những vấn đề chưa rõ,
song lý thuyết công bằng vẫn được ủng hộ từ nhiều nghiên cứu và gợi mở cho chúng ta nhiều điều quan
trọng trong các lĩnh vực lao động.

II. LÝ THUYẾT KỲ VỌNG:

1. Khái quát về lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom:
Sau khi nghiên cứu động cơ của cá nhân trong tổ chức dưới góc độ của khoa học hành vi, đầu
tiên, người ta đưa ra thuyết nhu cầu. Thuyết hy vọng là một bước phát triển của thuyết nhu cầu. Nó
không chỉ xem xét nhu cầu của con người mà còn xem xét biện pháp để thỏa mãn nhu cầu đó và ảnh
hưởng của hoàn cảnh đối với tổ chức. Nó gắn kết nhu cầu cá nhân với điều kiện bên ngoài và các cơ hội
để thỏa mãn nhu cầu đó. Sự gắn kết nhân tố cá nhân với hoàn cảnh bên ngoài rõ ràng sẽ có ích cho việc
lý giải một cách sâu sắc hơn, toàn diện hơn hành vi và động cơ của cá nhân trong tổ chức.
Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự (OB), bổ sung
cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow bên cạnh thuyết công bằng.
Thuyết kỳ vọng là một luận thuyết về quá trình nhận biết đặc tính con người. Nó cho rằng sự
đền đáp hoặc kết quả mà người ta mong muốn có thể kích thích hành vi của con người nhưng không cần
thiết phải sử dụng sự đền đáp trực tiếp, lặp đi lặp lại nhiều lần cho một hành vi nào đó để tạo ra phản xạ
có điều kiện vì kinh nghiệm gián tiếp, sự ước đoán, liên tưởng cũng có thể tạo ra sự kích thích đối với
hành vi của con người, tạo ra mối liên hệ giữa hy vọng và kết quả. Mô hình đó của quá trình nhận biết
mang tính tượng trưng và là công cụ đắc lực để miêu tả hành vi của con người.
2. Nội dung thuyết kỳ vọng:
Cơ sở lý thuyết đãi ngộ và nâng cao thành tích nhân viên ngày nay được coi là toàn diện nhất về
động cơ là học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom. Tiền đề cơ bản của thuyết kỳ vọng là động lực phụ
thuộc vào khoảng cách giữa cái chúng ta mong muốn với cái chúng ta có khả năng đạt được. Thuyết kỳ
vọng cho rằng một cá nhân có xu hướng hành động theo một cách nhất định dựa trên những kỳ vọng
rằng hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho trước và dựa trên mức độ hấp dẫn của kết quả đó với cá
nhân này.
Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom gồm ba biến số hay mối quan hệ:
- Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực – thành tích: là khả năng mà một nhân viên nhận thức rằng việc bỏ ra
mức nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định.
- Phương tiện hay quan hệ thành tích – phần thưởng: là mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở
một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn.

NHHÓM 6-D10 P a g e 7 | 14
- Chất xúc tác hay mức độ hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt vào kết
quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công việc. Chất xúc tác ở đây có nghĩa là
sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên.
Học thuyết này được áp dụng rộng rãi trong cách thức quản lý của nhà quản trị hiện đại: Quản
trị bằng mục tiêu. Cường độ của động lực hoạt động (nỗ lực) của một người phụ thuộc vào việc người
đó tin tưởng mạnh mẽ như thế nào vào việc mình có thể đạt được những gì mà mình cố gắng. Nếu như
đạt được mục tiêu này, liệu người đó có được thưởng một cách thỏa đáng và nếu như được tổ chức
thưởng liệu phần thưởng có thỏa mãn các mục tiêu cá nhân của người này hay không?
- Họ nhận thấy công việc mang lại cho mình những kết quả như thế nào?
- Họ coi những kết quả này có sức hấp dẫn như thế nào?
- Họ phải thể hiện hành động ra sao để đạt được những kết quả?
- Họ nhìn nhận ra sao về những cơ hội làm những gì được yêu cầu?
3. Một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực cho người lao động của Thuyết kỳ
vọng:
Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực cho người
lao động:

HÌNH 3. 1 Sơ đồ kỳ vọng đơn giản

Thứ nhất, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng.
Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng những phần thưởng mà tổ chức đưa ra có mối liên quan đến
những gì các nhân viên muốn. Vì vậy các nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần
thưởng; Các nhà quản lý cần thưởng cho các cá nhân những thứ mà họ đánh giá một cách tích cực.
Thứ hai, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng.
Các nhà quản lý cần phải để cho người lao động biết được tổ chức hy vọng những hành vi nào ở
họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao.
Cuối cùng, lý thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng cá nhân của người lao động.
Những hy vọng của bản thân người lao động như kết quả làm việc, phần thưởng và các kết quả
đầu tư thỏa mãn mục tiêu của họ.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực * Mong đợi * Phương tiện = Sự động viên
- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)

NHHÓM 6-D10 P a g e 8 | 14
- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ
được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)
- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm
vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)
=> Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể
sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra.
VD: Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao,
nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi
tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề
bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể
khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
4. Đóng góp của học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom:
Điều cốt lõi của thuyết này là hiểu được mục tiêu cá nhân và mối quan hệ giữa nỗ lực và thành
tích, giữa thành tích và phần thưởng và cuối cùng là giữa phần thưởng và sự thỏa mãn mục tiêu cá nhân.
Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom nhấn mạnh sự đánh đổi hay phần thưởng. Kết quả là các
nhà quản trị phải tin rằng phần thưởng một tổ chức đưa ra phải phù hợp mong muốn mỗi cá nhân.
Thuyết kỳ vọng chỉ ra rằng không có một nguyên tắc chung nhất nào để giải thích điều gì sẽ là
động lực cho mỗi cá nhân và do đó các nhà quản trị phải hiểu tại sao nhân viên xem một kết quả nào đó
là hấp dẫn hoặc không hấp dẫn. Sau cùng, các nhà quản trị muốn thưởng cho nhân viên những thứ họ
đánh giá là tích cực.
Thuyết kỳ vọng nhấn mạnh đến hành vi được kỳ vọng. Các nhân viên có biết họ được mong đợi
những gì và được đánh giá như thế nào?
Cuối cùng, học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom liên quan đến vấn đề nhận thức. Nhận thức
của mọi cá nhân về thành tích, phần thưởng, sự thỏa mãn mục tiêu – chứ không phải chỉ có mỗi mục
tiêu – sẽ quyết định động cơ của người đó (mức độ nỗ lực).
5. Lý thuyết kỳ vọng của Porter – Lawler:
Lý thuyết kỳ vọng của Porter – Lawler (biến thể của mô hình lý thuyết Vroom) đã phát triển một
cách nhìn mới về mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc và hiệu suất công việc của nhân viên. Theo
trực giác thông thường, hài lòng trong công việc sẽ dẫn đến hiệu suất cao, Porter và Lawler lại lập luận
ngược lại: nếu phần thưởng là tương xứng, công việc có hiệu suất cao sẽ dẫn đến sự hài lòng trong công
việc
Theo học thuyết này, sự nỗ lực phụ thuộc vào giá trị phần thưởng và vào xác suất nhận được
phần thưởng. Sự nỗ lực theo nhận thức lại chịu tác động bởi kết quả thực hiện thực tế (sự thực hiện), tức
là nếu con người biết họ có thể làm được một việc họ sẽ hiểu rõ hơn về những nỗ lực cần có và khả
năng đạt được phần thưởng. Sự nỗ lực không trực tiếp đưa đến thành tích mà nó thông qua các yếu tố
trung gian là năng lực, cá tính và nhận thức về vai trò của cá nhân. Thành tích sẽ dẫn đến phần thưởng
(phần thưởng bên trong và bên ngoài). Việc thực hiện công việc thực tế sẽ tác động đến nhận thức của
con người về phần thưởng.

NHHÓM 6-D10 P a g e 9 | 14
 HÌNH 5. 1 Mô hình lý thuyết kỳ vọng của Porter- Lawler
Nguồn: Ricky W. Griffin, Gregory Moorhead (2014), Organizational Behavior Managing
People and Organizations – 11th Edition, tr 106

Phần thưởng bên trong là vô hình, đó là cảm giác hoàn thành công việc, ý nghĩa của việc đạt
được thành tựu, … Phần thưởng bên ngoài là những kết quả hữu hình như lương, sự thăng tiến. Các cá
nhân đánh giá giá trị hiệu suất của mình đối với tổ chức và sử dụng quá trình so sánh xã hội để đưa ra
nhận định phần thưởng là công bằng hay không công bằng. Nếu những phần thưởng được coi là công
bằng, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng.
6. Đánh giá thuyết kỳ vọng:
a) Ưu điểm:
Thông qua lý thuyết này, chúng ta thấy rằng kỳ vọng và sự nhiệt tình của nhân viên đối với công
việc được truyền cảm hứng từ những phần thưởng và ưu đãi hấp dẫn. Đặt mục tiêu một cách chính xác
có thể kích hoạt quá trình khuyến khích để cải thiện hiệu suất cao. Khi các nhà quản lý nắm được các
nguyên tắc của lý thuyết kỳ vọng, họ có thế áp dụng các khái niệm này để hình thành các nhóm làm
việc hiệu quả hơn và đạt được tốt các mục tiêu kinh doanh của họ. Họ sẽ hiểu rõ hơn những gì họ cần
cung cấp để thúc đẩy nhân viên, xác định những lỗ hổng kỹ năng cần đào tạo và hứa cung cấp phần
thưởng. Một trong những lợi thế quan trọng của lý thuyết kỳ vọng là nếu được áp dụng đúng cách, nhân
viên sẽ sẵn sàng chấp nhận và vui vẻ tham gia vào các dự án của tổ chức.
b) Nhược điểm:
Nếu không có sự tham gia tích cực của các nhà quản lý, học thuyết sẽ không đem lại được hiệu
quả cao trong thực tế. Học thuyết tin rằng tất cả các nhu cầu của nhân viên đều được đáp ứng. Trên thực
tế, các nhà lãnh đạo phải làm việc chỉ để tìm ra nhân viên của họ nghĩ gì về phần thưởng (giá trị). Họ
cũng phải đánh giá năng lực chính xác (mong đợi) của nhân viên và cung cấp tất cả các nguồn lực thích
hợp để giúp họ thành công trong công việc. Người quản lý cũng phải giữ lời hứa, nhân viên cần tin rằng
nếu họ nỗ lực và cố gắng, họ sẽ nhận được phần thưởng như đã được hứa
Một điểm yếu khác của lý thuyết kỳ vọng là khi ban lãnh đạo đưa ra một số khuyến khích và
phần thưởng nhất định, nhưng nhân viên không coi trọng hoặc không tin vào chúng. Đây là đòn bẩy
quan trọng mà quản lý phải hướng dẫn hành vi của nhóm, vì vậy nếu họ không chọn phần thưởng có đủ
giá trị cảm nhận, nhân viên sẽ mất động lực để thực hiện.
Nếu sự thiếu hiểu biết và sự quan tâm của ban quản lý, cùng với sự thiếu nhiệt tình của nhân
viên dẫn đến hiệu quả công việc không thể cải thiện, thậm chí còn bị giảm sút. Bất lợi của học thuyết
này là nó không dễ để hiểu sâu và ứng dụng thực tiễn tốt được.

NHHÓM 6-D10 P a g e 10 | 14
III. LÝ THUYẾT THIẾT LẬP MỤC TIÊU:
Với cương vị là nhà tâm lí học và nhà khoa học, Edwin Locke và Gary Latham đã tiên phong
trong việc đặt ra nền móng cho lý thuyết thiết lập mục tiêu (Goal-Setting Theory) lần đầu được công bố
vào năm 1960. Lý thuyết này chỉ ra tầm quan trọng của việc đặt mục tiêu cụ thể, có tính thử thách và
được nhân viên công nhận, hơn nữa là hỗ trợ họ theo dõi tiến trình công việc thông qua các phản hồi kịp
thời.
Lý thuyết thiết lập mục tiêu bao gồm 4 nguyên tắc cơ bản: Thiết lập mục tiêu; Mức độ của mục tiêu;
Chấp nhận mục tiêu và Thông tin phản hồi.
Đối với yếu tố đầu tiên là Thiết lập mục tiêu, Locke đề cao việc đặt ra mục tiêu có tính rõ ràng
và cụ thể. Từ đó, có thể đề ra mức lương thích đáng với thành tích nhân viên đạt được. Bởi, làm việc
hướng tới mục tiêu chính xác cũng chính là nguồn gốc động lực, nguồn gốc cải thiện hiệu suất của nhân
viên.
Chỉ thiết lập mục tiêu rõ ràng thì chưa đủ, ta cần xác định được Mức độ của mục tiêu thông qua
việc nâng cao tính thử thách của mục tiêu để tạo động lực. Bởi việc chinh phục các mục tiêu thử thách
sẽ giúp nhân viên có được cảm giác của một người chiến thắng, đạt được thành tích vượt trội.
Song hành với các yếu tố trên, các nhà lãnh đạo cũng cần đảm bảo sự cam kết hay Chấp nhận
mục tiêu của cấp dưới. Để đạt được hiệu quả cao nhất, họ nên khuyến khích nhân viên tham gia vào quá
trình xây dựng, thiết lập mục tiêu chung. Khi đó, nhân viên cũng sẽ dễ dàng tiếp nhận và quyết tâm thực
hiện mục tiêu hơn.
Cuối cùng, một tập thể sẽ thiếu đi sự gắn kết nếu nhân viên không nhận được Thông tin phản
hồi kịp thời từ cấp trên. Khi giao nhiệm vụ cho nhân viên, nhà quản lý nên chủ động lắng nghe và phản
hồi phù hợp, nhanh chóng để làm rõ các vấn đề, góp phần rút ngắn thời gian đạt được mục tiêu. Thế
nhưng, nguồn động lực có phần mạnh mẽ hơn lại xuất phát từ cách nhân viên làm việc trên tinh thần “tự
phê bình và phê bình”. Ở đây nghĩa là họ tự đưa ra đánh giá cho bản thân và những người tham gia để
theo dõi tiến độ công việc, nhìn nhận các khó khăn hiện tại và tìm cách tháo gỡ, dẫn đến sự tiến bộ vượt
bậc trong tương lai.
Một số ưu điểm nổi bật khi vận dụng: Hướng dẫn rõ ràng về việc thiết lập và đạt được mục tiêu,
tăng cường sự tham gia và hài lòng của nhân viên, cải thiện hiệu suất và phát triển nhân viên.
Để vận dụng lý thuyết này vào thực tiễn một cách đúng đắn, ta cũng cần suy xét đến các mặt hạn
chế của nó. Ví dụ, không phải lúc nào mục tiêu của tổ chức cũng đồng nhất với mục tiêu của nhà quản
lý và vì vậy sẽ dẫn đến nảy sinh mâu thuẫn trong nội bộ. Ngoài ra, nếu mức độ của mục tiêu quá cao để
có thể đạt được cũng sẽ gây phản tác dụng và dẫn đến trường hợp nản chí, bỏ cuộc. Tuy nhiên, vấn đề
then chốt vẫn nằm ở năng lực và kỹ năng của nhân viên. Để tránh việc hiệu suất công việc không đạt
được như kỳ vọng, bộ phận tuyển dụng cần cân nhắc kỹ lưỡng sự phù hợp của từng ứng viên trước khi
đưa vào làm việc chính thức. Mặt khác, tổ chức các buổi đào tạo thường xuyên cũng giúp ích cho nhân
viên hiểu hơn về tầm nhìn và yêu cầu của công ty.

IV.LÝ THUYẾT ĐẶC ĐIỂM CÔNG VIỆC:

Ở một khía cạnh khác, Hackman và Oldman đã phát triển lý thuyết đặc điểm công việc vào năm
1976. Thuyết này chú trọng vào việc xác định trạng thái tâm lý của nhân viên để nâng cao động lực và
mức độ hài lòng với công việc. Theo đó, nhà quản lý sẽ xem xét dựa trên năng lực, tính cách và sự
tương thích với công việc của mỗi cá nhân trong tổ chức để giao nhiệm vụ. Hay nói cách khác, thiết lập
sự phong phú trong công việc để phù hợp với nhân lực.
Để thỏa mãn nhu cầu bậc cao của người lao động cần 5 yếu tố: (1) sự đa dạng của các kỹ năng
cần có, (2) sự đồng nhất với công việc hay nhiệm vụ, (3) ý nghĩa của công việc hay nhiệm vụ, (4) sự tự
chủ, tự quản một cách tương đối trong công việc, và (5) mức độ phản hồi về công việc đã thực hiện.

NHHÓM 6-D10 P a g e 11 | 14
 Mô hình này bắt đầu với sự đa dạng của các kỹ năng cần có, nhân viên sẽ cảm thấy thú vị hơn
khi được đảm nhận các công việc kết hợp nhiều kỹ năng khác nhau về chuyên môn, nhận thức, thể chất,
giải quyết vấn đề, ... Điều đó sẽ gia tăng nội lực để đạt được chỉ tiêu.
Về sự đồng nhất với công việc hay nhiệm vụ, yếu tố này chỉ ra tầm quan trọng của mức độ gắn
kết giữa công việc và nhân viên. Tiêu biểu là mức độ can thiệp của nhân viên vào từng giai đoạn đến
khi đạt được mục tiêu đề ra. Nhân viên sẽ hiểu rõ hơn quy trình, cách thức vận hành và kết quả mình đạt
được thay vì chỉ đảm nhận một công đoạn nhất định liên tục.
Kế đó, nhà quản lý cần khuyến khích nhân viên nắm được ý nghĩa của công việc hay nhiệm vụ
được giao bởi đó là động cơ thôi thúc ý thức trách nhiệm quan tâm đến chất lượng của thành quả. Từ
đó, nhận biết được vai trò của mình đối với lợi nhuận, doanh số, khách hàng và sự phát triển của công ty
và xã hội.
Ngoài ra, sự tự chủ, tự quản một cách tương đối trong công việc cũng giúp nhân viên cảm thấy
tự nhiên hơn trong việc sắp xếp các bước và cách thức hoàn thiện mục tiêu. Khi được tự do kiểm soát,
người lao động sẽ tự tìm ra được nhiều giải pháp bức phá với năng lực của mình.
Yếu tố thứ 5 sau cùng cũng tương tự như Lý thuyết thiết lập mục tiêu, đó chính là mức độ phản
hồi về công việc đã thực hiện. Sự phản hồi liên quan đến tần suất nhân viên nhận được nhận xét về
thành tích của mình từ cấp trên. Tốc độ nhận được phản hồi càng nhanh thì càng có thể khắc phục các
vấn đề kịp thời. Không chỉ đối với khuyết điểm mà ưu điểm cũng cần được nhìn nhận và tán dương
thích đáng trên tiêu chí nâng cao tinh thần làm việc.
Các tổ chức cần quán triệt được mô hình 5 chiều trên và áp dụng một cách khách quan để thiết
kế công việc tốt hơn.
Một số ứng dụng của thuyết này có thể kể đến: Thực thi luân chuyển công việc, thay đổi công
việc được giao và kết hợp các nhiệm vụ, phân công công việc cho các nhóm hoặc nhóm, đặt hệ thống
đánh giá và đánh giá hiệu quả hiệu quả tại chỗ, … Tuy nhiên, vẫn có một số nhân viên không muốn
tham gia quá nhiều vào các quy trình khác ngoài khả năng của mình, hoặc không có nhu cầu nhận phản
hồi trong lúc làm việc. Vì vậy, nhà quản lý cần tìm hiểu kỹ nhân lực của mình để điều chỉnh công việc
phù hợp.

V. ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT TẠO ĐỘNG CƠ VÀO LỚP HỌC:

Nhà triết học Điđơrô đã từng nói “Bạn sẽ không làm gì nếu bạn không có mục đích, bạn cũng không
làm gì vĩ đại nếu mục đích bạn tầm thường”. Trong một lớp học để có thể đạt hiệu quả không chỉ cần
một giáo viên giỏi, ta biết là ” một bàn tay không thể vỗ thành tiếng” thế nên cần phải có sự tương tác
giữa giảng viên và người học để buổi học đem đến sự hiểu quả cao. Không chỉ về mặt kiến thức mà còn
về mặt tinh thần. Dù biết rằng đối với đa số các sinh viên thì mục tiêu cơ bản đầu tiên là qua môn và có
đủ tín chỉ nhưng như vậy thì cá nhân sinh viên sẽ không lĩnh hội được kiến thức và nền tảng tốt để học
tiếp những môn học khác hay khi ra trường với một tấm bằng nhưng bên trong thì lại mơ hồ. Vì vậy,
cần đặt ra một mục tiêu chung cho tất cả sinh viên từ đó tạo động lực để thúc đẩy hiệu quả lớp học.
             + Về thành tích: mỗi người có một mức hiểu và tốc độ tiếp thu khác nhau, nếu áp đặt
mức thành tích ( 80% đạt điểm A đến A+) quá cao sẽ dẫn đến số lượng lớn học viên không thể đáp ứng
được mục tiêu đề ra, ngược lại khi đề mục tiêu quá thấp ( Chỉ cần đủ điểm qua môn ) sẽ dẫn tới một bộ
phận sinh viên có năng lực đạt được cao hơn những gì đề ra sẽ cảm thấy nó dù mình làm tốt hơn hay
không thì cũng chỉ đạt mục tiêu qua môn của lớp học không cần phải cố gắng nhiều dẫn tới hình thành ý
nghĩ chủ quan và mất hứng thú với môn học, cả hai điều này đều sẽ dẫn đến hiệu quả của mmoon học đi
xuống. Vì vậy cần đặt mục tiêu hợp lí với tất cả như những bài kiểm tra có thể đặt ở mức độ không quá
khó cũng không quá dễ, ngoài ra mình còn có thể tạo thêm động lực bằng các điểm cộng khi phát biểu
hay trả lời được các câu hỏi hay.

NHHÓM 6-D10 P a g e 12 | 14
             + Về tính chuyên cần và tự giác: thiết lập mục tiêu đi học đầy đủ điểm danh 2 lần/buổi
đổi lại điểm chuyên cần sẽ được tính là đủ, ngược lại là sẽ trừ điểm khi vắng mặt tới một mức độ nhất
định sẽ là hình phạt cao hơn đó là cấm thi. Đối với việc điểm danh 2 lần/ buổi việc này có thể kiểm soát
được tình trạng đó là vào lớp đầu giờ để điểm danh sau đó ra chơi sẽ “cúp” nếu vậy sẽ không đảm bảo
được tính công bằng cho các bạn còn lại khi mà mình phải ngồi học hết buổi chiều trong khi đó người
cúp về lúc ra chơi nhưng vẫn đủ điểm chuyên cần và còn dẫn đến một tình trạng nữa đó là sẽ cúp theo.
Khi điểm danh 2 lần/ buổi sẽ có thể đảm bảo tình trạng đó không xảy ra.

NHHÓM 6-D10 P a g e 13 | 14
 Tài liệu tham khảo

Học thuyết đặc điểm công việc và ứng dụng trong quản lý, đại học kinh tế quốc dân. Đại học kinh
tế quốc dân. [Online] https://khoaquanlynguonnhanluc.neu.edu.vn/vi/tin-tuc-khoa-2/hoc-thuyet-dac-
diem-cong-viec-va-ung-dung-trong-quan-ly.
Lawler, Học thuyết kỳ vọng của Poter. Học thuyết kỳ vọng của Poter Lawler. Tư duy lãnh đạo.
[Online] http://tuduylanhdao.blogspot.com/2015/07/hoc-thuyet-ky-vong-cua-porter-lawler.html.
Nội dung thuyết kỳ vọng và ứng dụng của thuyết này trên thực tế, Luật minh khuê. Luật Minh
Khuê. [Online] https://luatminhkhue.vn/noi-dung-thuyet-ky-vong-va-ung-dung-thuc-tien-cua-thuyet-
nay-tren-thuc-te.aspx.
Phân tích các học thuyết kỳ vọng (Victor Vroom) và Học thuyết công bằng ( J.Stacy Adam) tạo
động lực của cá nhân trong tổ chức, Studocu. Studocu. [Online]
https://www.studocu.com/vn/document/dai-hoc-cong-nghiep-thuc-pham-thanh-pho-ho-chi-minh/tai-
chinh-ngan-hang/11-nhom-11-phan-tich-cac-hoc-thuyet-ky-vong-victor-vroom-va-hoc-thuyet-cong-
bang-jstacy-adam-tao-dong-luc-cua-ca-nhan-trong-to-chuc/26866275.
Thiết lập mục tiêu, wed. Goalf.vn. [Online] https://blog.goalf.vn/thiet-lap-muc-tieu/ly-thuyet-thiet-lap-
muc-tieu-cua-locke.html.
TS. Trần Dục Thức, Trường Đh Ngân hàng tp HCM. 2017. Giáo Trình QUẢN TRỊ HỌC. Trích lục
từ Trường ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP HCM, khoa QUẢN TRỊ KINH DOANH : Nhà xuất bản Thanh
Niên, 2017.

NHHÓM 6-D10 P a g e 14 | 14