SADRŽAJ

VOĐENJE I UPRAVLJANJE
FLEKSIBILNOST I PROMJENE
IZGRADNJA OTPORNOSTI
AKTIVNOSTI KOJE POMAŽU DA MUZEJ OSTANE RELEVANTAN
POZICIJA LIDERA JE PREPUNA IZAZOVA
PROMIŠLJANJA PREMA MANJE KONZERVATIVNOM VOĐENJU MUZEJA
UPRAVLJANJE I VOĐENJE – KOJA JE RAZLIKA
VOĐENJE
• LJUDI SLIJEDE VOĐE
• POSTOJI VIZIJA KOJU ZAPOSLENICI DIJELE
• KLJUČNA RIJEĆ – INSPIRIRATI ZAPOSLENIKE
UPRAVLJANJE
• LJUDI RADE ZA MENADŽERE
• POSTOJI JASNA ADMINISTRACIJA DNEVNIH
AKTIVNOSTI
• KLJUČNA RIJEČ – PLANIRANJE POSLOVANJA
ZAGOVARA SE VOĐENJE U ODNOSU NA
UPRAVLJANJE
• NO GOVORIMO LI ZAISTA O „DOBROM I LOŠEM MOMKU”?
„U POSLU JE VAŽNO IMATI I DOBRE LIDERE I MENADŽERE. POTREBNO JE
INSPIRATIVNO VODSTVO ZA ISPUNJENJE VIZIJE I MISIJE
ALI I UPRAVLJANJE KOJE OSIGURAVA DA SE STVARI NAPRAVE I DA
SU TIMOVI ZAPOSLENIKA PREDANI ISPUNJENJU CILJEVA
SVOJE USTANOVE.”

"Management versus Leadership" by philozopher is licensed under CC BY-SA 2.0

PITANJE ODGOVORNOSTI
• IMENOVANI MENADŽER (RAVNATELJ / DIREKTOR) JE PRAVNO ODGOVORAN ZA USTANOVU.
• KADA SE PRED LJUDE POSTAVI UVJET DA MATERIJALNO I KRIVIČNO ODGOVARAJU ZA SVOJ RAD PUNO OZBILJNIJE SHVAĆAJU
SVOJE OBVEZE.
• VAŽNO JE IMATI INSPIRATIVNU VIZIJU O BUDUĆNOSTI SVOG MUZEJA – ALI TREBA PODUZETI ODGOVARAJUĆE KORAKE DA BI
TAMO I DOŠLI.
• POTREBNA JE UČINKOVITA KOMUNIKACIJA DA SE PRENESE MISIJA I VIZIJA TE CILJEVI CIJELE ORGANIZACIJE - U MUZEJIMA
BI TO TREBALO BITI LAKŠE JER STRUČNI ZAPOSLENICI SAMI OBLIKUJU SVOJE KLJUČNE IZJAVE - NO JE LI U PRAKSI TAKO?
• MENADŽERI SU ODGOVORNI ZA TO DA ZAPOSLENICI OSTVARUJU KLJUČNE CILJEVE SUKLADNO POTREBAMA I
VRIJEDNOSTIMA KOJE ORGANIZACIJA IMA - KAKO TO OSIGURATI U SUSTAVU U KOJEM NE POSTOJI MJERLJIV RAD?
KOLIKO DOBRO RADE UPRAVLJAČKE
STRUKTURE? PRIMJER IZ POSLOVNOG SVIJETA
LIDERI
• ZAPOSLENICI SE ŽALE I NA NJIH – 71% IH SMATRA
DA DOBRO NE KOMUNICIRAJU PLANOVE I CILJEVE
https://blog.smarp.com/leadership-vs-management
MENADŽERI
• 4 OD 5 ZAPOSLENIKA ŽELI DA NJIHOVI ŠEFOVI
JASNO PREZENTIRAJU ŠTO KOMPANIJA RADI
• 83% MENADŽERA SMATRA DA DAJU DOVOLJNO
GLASA RADNICIMA ALI 53% ZAPOSLENIKA SMATRA
DA SE NJIHOV GLAS NE ČUJE
• 93% ZAPOSLENIKA SMATRA DA NJIHOVI ŠEFOVI
NISU DOBRI KOMUNIKATORI
KOMUNIKACIJA SE ČESTO VIDI KAO
PROBLEM – ZAŠTO?

LJUDI KOJI SU VRLO UPOZNATI S TEMOM TEŠKO SAGLEDAVAJU

KOLIKO SU DRUGI UDALJENI OD NJE!

"We're having a communication problem here." by sushimustwrite is licensed under CC BY-NC 2.0
MENADŽMENT ILI ADMINISTRACIJA

• JAVNE USTANOVE IMAJU PROBLEMA S UVOĐENJEM POSLOVNOG UPRAVLJANJA

• K. MOORE ISTIČE DA SE MUZEJIMA U VELIKOJ BRITANIJI TRADICIONALNO NE UPRAVLJA NEGO
ADMINISTRIRA, A DONEDAVNO JE UPRAVLJANJE MUZEJIMA IMALO NEGATIVNE KONOTACIJE KAO
SVOJEVRSNO "NEPOVJERENJE U PRIMJENU UPRAVLJANJA MUZEJIMA".
NEPOVERENJE U UVOĐENJE POSLOVNIH
MODELA U KULTURNE USTANOVE
• SVE DO OSAMDESETIH GODINA PROŠLOG STOLJEĆA „DOBRO VOĐEN MUZEJ SMATRAN JE SLUČAJNOŠĆU“.
VEĆINA ČLANOVA ODBORA I RAVNATELJA NIJE POZNAVALA MODERNA NAČELA UPRAVLJANJA ILI
RAZMIŠLJALA O NJIHOVOJ PRIMJENI U MUZEJIMA.
• TAKOĐER, VEĆINA MUZEJSKIH DJELATNIKA ČAK I 1990-IH BILA JE SKEPTIČNA PREMA UVOĐENJU
PLANIRANJA, MISIJE, MJERENJA POSLOVNE USPJEŠNOSTI ITD. - ELEMENATA TIPIČNIH ZA MENADŽMENT
„KAOTIČNI OKVIR”
• WEIL, E. STEPHEN: “U ČLANKU HARVARD BUSINESS REVIEW IZ 1975., HENRY MINTZBERG JE REKAO DA
ZADACI KOJE TIPIČNI MENADŽER OBAVLJA SVAKODNEVNO UKLJUČUJU “KONCIZNOST, VARIJACIJE I
DISKONTINUITET”.
• AUTOR MISLI DA UMJESTO KLASIČNOG UPRAVLJANJA U MUZEJIMA IMAMO GOTOVO "KALEIDOSKOPSKI
RASPORED NAIZGLED NEPOVEZANIH DOGAĐAJA KOJI SVI TREBAJU HITNO DJELOVATINJE".
• ZAŠTO IMAMO SITUACIJE U KOJOJ JE PREVELIK BROJ POSTUPANJA OZNAČEN KAO HITAN?
EISENHOWER MATRIX – DOBAR ALAT
TO JE OKVIR ZA PRODUKTIVNOST, ODREĐIVANJE PRIORITETA I UPRAVLJANJA

VREMENOM.

OSMIŠLJEN JE KAKO BI VAM POMOGAO DA ODREDITE PRIORITETE NA POPISU

ZADATAKA ILI DNEVNOG REDA.

STAVKE PRVO KATEGORIZIRAJTE PREMA NJIHOVOJ HITNOSTI I VAŽNOSTI.

VJEŽBA ZA STUDENTE
 ISPUNITE TABLICU
HITNO I BITNO BITNO ALI NIJE HITNO HITNO ALI NIJE BITNO
ODREDITE POSLJEDICE KOLIKO JE VAŽAO UPRAVLJTI OVIM ZAŠTO SE DOGAĐA
POGLAVLJEM
KOLABORATIVNO VODSTVO
TRAŽE SE NOVI MODELI
• „NA MNOGO NAČINA OD VRHA PREMA DOLJE,
HIJERARHIJSKI, SOLO MODEL VODSTVA,
USVOJILI SU GOTOVO SVI MUZEJI NO ČINI SE NESPOSOBNIM
ZA PROMJENE PA POSTOJI HITNA POTREBA
DA SE PREISPITA I PONOVNO OSMISLI ŠTO JE NAJBOLJE
ZA OVE INSTITUCIJE.” JIM RICHARDSON

"Global INET 2012. Pictures from Imagining the Future Internet: Collaborative Leadership Exchange
workshop" by InternetSociety is licensed under CC BY-NC-SA 2.0
ŠTO DAJE REZULTATE?
• POSTOJE LI DOBRI PRIMJERI?
• SURADNIČKI UMJETNIČKI PROJEKTI DOBRO RADE
• STVARA SE SFERA UTJECAJA, KAKO PROŠIRITI POTENCIJAL SURADNIČKOG RADA
• KAKO GOD ONA JE PRISUTNIJI U PROJEKTIMA NEGO U INSTITUCIJAMA, POTENCIJAL SE VIDI KOD
NEPROFITNIH ORGANIZACIJA
• SURADNJA SMANJUJE TERET I DONOSI MNOGE PREDNOSTI
• U MUZEJIMA SE ŠESTO RASPRAVLJALO O UMJETNIČKOM I FINANCIJSKOM VODSTVU
MOŽE LI VIŠE OSOBA ZAJEDNO OSIGURATI
DOBRO VODSTVO?

• MUZEJI SLIJEDE ZASTARJELI MODEL VODSTVA A ORGANIZACIJA PATI OD NEDOSTATKA ODGOVORNOG

SREDNJEG MENADŽMENTA
• ALI KAKO USPOSTAVITI ZAJEDNIČKO VODSTVO, ZAJEDNIČKO VODSTVO U MUZEJIMA? JE LI MOGUĆE DA
SE INSTITUCIJE PREISPITAJU KAKO BI BOLJE SLUŽILE SVOJIM DRUŠTVIMA U BUDUĆNOSTI?
• ŠTO JE KATALIZATOR PROMJENE – DA INSTITUCIJA VIDI POTREBU ZA RESTRUKTURIRANJEM?
PRIMJER – REZULTATI INTERCOM-OVE ANKETE
ŠTO JE PROFESIONALNO VAŽNO ZA LIDERSTVO?

Academic qualifications and specialisation Membership of professional associations Specific museum leadership course Contacts with museums abroad
 NAJVAŽNIJE LIDERSKE VJEŠTINE

Openness to change Capacity to manage Engaging others to Flexibility and agility Experience in the Strategic planning Courageous Empathy Self awareness Honesty Understanding the
internal and external achieve the museum field for change context of your
stakeholders museum’s mission institution
and vision
PROBLEMI DANAS
ŠTO SE OČEKUJE OD LIDERA?
KAKO SE PROMIJENITI
KAKO BITI FLEKSIBILAN U KRIZNIM VREMENIMA
U KRIZAMA NE PONAVLJAMO UOBIČAJENE
OBRASCE PONAŠANJA I RADA

"Comparing leadership cultures and creating change" by opensourceway is licensed under CC BY-SA 2.0
“PROMJENU TREBA PROVESTI A NE O NJOJ
SAMO GOVORITI.”

Alan O'Rourke - https://www.flickr.com/photos/toddle_email_newsletters/21031243458/in/photostream/, CC BY

2.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=79624315
ZAŠTO JE TEŠKO UNIJETI PROMJENE?
LJUDI NISU SKLONI:
• BITI SAMOKRITIČNI,
• IZAĆI IZ NAVIKA
• ULOŽITI DODATNE NAPORE
"Architectural vs component innovation" by dgray_xplane is licensed under CC BY-ND 2.0
LJUDI SU SKEPTIČNI PREMA PROMJENAMA:
• JER MOGU UGROZITI NJIHOVE POZICIJE
• UMANJITI KORISTI KOJE IMAJU
PRILAGODBA PROMJENI– COVID & POTRES
SIGURNOST

OSOBNA SIGURNOST ZGRADE I ZBIRKE

FINANCIJE

REGULARNI GODIŠNJI TROŠKOVI DODATNI TROŠKOVI

PROGRAMI

UGOVORENI ONI KOJI SE MOGU IZVESTI

NEKE PROMJENE SE LAKO PRIHVAĆAJU
KOLIKO SMO UČIKOVITI U RADU OD KUĆE?
 KAKO NAĆI DOBAR PRISTUP?

POKUŠAJI I POGREŠKE VIZIJA LIDERA ANALIZE I STRAEŠKI PRISTUP

NOVI PRISTUP SE MOŽE TESTIRATI U PRAKSI SVE SE MIJENJA – NOVA VIZIJA UZROKOVANA KLJUČNI FAKTORI USPJEHA– ANALIZIRAJ
KORISTEĆI RESURSE KRIZOM GLOBALNIH RAZMJERA SVOJU SITUACIJU I POKUŠAJ PRONAĆI
NAJBOLJI STRATEŠKI SCENARIJ
POGLED UNAZAD – ZAŠTO JE SEKTOR TAKO
RANJIV?

• BILI SMO OSJETLJIVI I RANIJE

• ODRŽIVOST ZAHTIJEVA TESTIRANJE
• S NEDOVOLJNIM RESURSIMA UVIJEK PLEŠETE NA RUBU

"Novel Coronavirus SARS-CoV-2" by NIAID is licensed under CC BY 2.0

URAVNOTEŽENI PRISTUP JE NUŽAN
2%
Pripremni radovi za stalni postav
1%
7%
Zaštita muzejske građe -
8% Restauriranje muzejske
0% Zaštita muzejske građe -

• PRIMJER FINANCIRANJA PROGRAMA - 5%

6%
Preventivne mjere
Edukativni programi

Otkup za muzejski fundus

IZLOŽBE 71% VS. PREVENTIVNA ZAŠTITA 1%
Nakladnički program
71%

Muzejske manifestacije

Izložbe i izložbe iz fundusa

KAKO UVESTI FLEKSIBILNOST

• LJUDI SU KLJUČ
INSTITUCIOALNA PROMJENA – FOKUS NA
ZADATCIMA
• SVATKO TREBA BITI UPOZNAT S CILJEVIMA I DATI
SVOJ DOPRINOS – PRI TOME SU VAŽNI:
EDUKACIJA, ISKUSTVO, DOKAZANA
POSTIGNUĆA, AGILNO STANJE UMA,
JEDNOSTAVNA I JASNA KOMUNIKACIJA
• KAKO IZGRADITI OTPORNOST UNUTAR
INSTITUCIJE
• OSOBNA SVIJEST ŠTO JE TO USPJEH A ŠTO
NEUSPJEH
• ISKUSTVO RADA U TIMU I OSOBNA KEMIJA
• KOMPETENCIJE I VJEŠTINE
• INSTITUCIONALNI POGLED: ŠTO MOŽEMO SAMI A
ZA ŠTO NAM TREBAJU VANJSKI SURADNICI?
PRONAĆI RJEŠENJA U KRIZNIM
SITUACIJAMA
AKO NEMAŠ CILJ NE MOŽEŠ GA NI
OSTVARITI!
U KRIZNIM SITUACIJAMA TREBA DODATNO RAZMIŠLJATI KAKO PREVLADATI IZAZOVE:
• BALANS KRATKOROČNIH I DUGOROČNIH RJEŠENJA
• KAKO KORISTITI RESURSE
• PONOVNO PREISPITATI STRATEGIJE
• ZAMISLITE NAJIZGLEDNIJE SCENARIJE– „EVERYTHING IS POSSIBLE BUT NOT EQUALY LIKELY TO HAPPEN”
ZACRTAVANJE PRIORITETA – NAKON KRIZE
VAŽNO HITNO
• ČEMU DAJEMO PRIORITET • SIGURAN OKOLIŠ
• ČIJU PODRŠKU TREBAMO • KRATKO VRIJEME ZA VELIKE ZADATKE
• KAKO STABILIZIRATI RESURSE • KAKO STVORITI BAZU ZA PRIHOD
KAKO GRADITI OTPORNOST
DA
• UVJERITI DONOSITELJE ODLUKA DA POPUNE
INSTITUCIJSKE „RUPE”
• RAZVITI SISTEMSKO RAZMIŠLJANJE
• ODUPRIJETI SE MALODUŠNOSTI
• OSVJEŽITI STAVOVE PREMA POTREBAMA LJUDI
NE
• ZADRŽATI PREVLADANE STRUKTURE
• HRANITI SILO MENTALITET
• DRŽATI SE KONZERVATIVNE ORGANIZACIJE RADA
• BITI NESUKLADAN S POTREBAMA SVOJE PUBLIKE
I SVOJIH KORISNIKA
EGZISTENCIJALNE UGROZE SU PRIORITET
• GLOBALNA PANDEMIJA
• POTRES
• KLIMATSKE PROMJENE
• DRUŠTVENI NEMIRI
• EKONOMSKE KRIZE
• RAT

"Pandemic II" by captaincow is licensed under CC BY-NC-ND

2.0
BITI TU ZA LJUDE – ZAPOSLENIKE I
PUBLIKU
DRUŠTVENA ODGOVORNOST
KAKO OSTATI RELEVANTAN

• BITI POVEZAN S PUBLIKOM

• U KONTAKTU S KORISNICIMA

"Btx-Museum online aktuell 1996 01" by KlausNahr is licensed under CC BY-SA 2.0
U STVARNOSTI IMA MALO POTPUNO CRNO-
BIJELIH STVARI

Kchusap, CC BY-SA 4.0 <https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0>, via Wikimedia Commons

ZAŠTO SU NEVAŽNE STVARI VISOKO NA
LISTI PRIORITETA?
• STRES
• NEDOSTATAK FOKUSA
• NEVOLJKOST DA SE STVARI KOORDINIRAJU I
URAVNOTEŽE
• PONAVLJAJUĆE PRAKSE
• LAKO PREBACIVANJE RADNIH ZADATAKA NA DRUGE
• PREOPTEREĆENOST I NEPOVJERENJE
• IZOSTANAK ŠIRE SLIKE
• NEDOSTAJUĆE VJEŠTINE I KOMPETENCIJE
"010-When you don't know how to trust" by Trevor Butcher - Artist is licensed under CC BY 2.0
 SINDROM ZLATNE RIBICE

• NA TWITER-U KOLEGA CAZ LAFFAN SPOMINJE DA JE „GOLDFISH

SYNDROME” VELIKI IZAZOV ZA KULTURNU ZAJEDNICU -
„STALNO KRUŽENJE I PONOVNO IZMIŠLJANJE KOTAČA, BRZO
GUBLJENJE INTERESA I POSVEĆENOSTI POSEBNO KAD STVARI
„ZAGUSTE”

"gold fish goldfish aquarium" by watts_photos is licensed under CC BY 2.0

OTPORNOST

• U SVAKOM PROCESU MORAMO OTKRITI ŠTO UČINITI KAKO BI SPRIJEČILI ŠTETNA DJELOVANJA
• KADA KRIZA DUGO TRAJE ONA FUNDAMENTALNO ZAHVAĆA CIJELU ORGANIZACIJU
Izazovi se teško prihvaćaju kada se stalno forsirala usmjerenost na sve veće i bolje rezultate pa se teže nostiti s
gubitcima.
RAZMIŠLJATI O LJUDIMA
OSTATI POVEZAN S POSJETITELJIMA I PUBLIKOM
POZITIVAN PRISTUP

• NAČINE OBAVLJANJA MUZEJSKIH POSLOVA KOJI SU DESTRUKTIVNI ZA OSOBLJE I KREATIVNOST TREBA

PREPOZNATI I ELIMINIRATI
• POSTOJE MODELI KOJI BI MOGLI BITI INSPIRATIVNI
• ISTRAŽIVATI NOVE NAČINE DA MUZEJ BUDE RELEVANTAN
• VIZIJA, ANGAŽIRANJE I PREDANOST KAKO BI SVIJET UČINITI BOLJIM JE KLJUČNI ELEMENT
KOJE OPCIJE
ODABRATI?
ZOOM
SLACK
SKYPE
GOOGLE
ADOBE CONNECT
MIRO
TRELLO
"Social Innovation Fellows Class of 2012" by ChimpLearnGood is licensed under CC BY-NC-ND 2.0
 KAKO SE NOSIMO S PROMJENOM –
PREISPITAJMO SEBE

CONNTACT: GORANKA.HORJAN@GMAIL.COM

"Change" by Wiertz Sébastien is licensed under CC BY-NC-ND 2.0