BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

*******

HOÀNG TIẾN TÙNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG

DỊCH VỤ LOGISTICS CỦA
DHL EXPRESS VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, NĂM 2015

 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
*******

HOÀNG TIẾN TÙNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG

DỊCH VỤ LOGISTICS CỦA
DHL EXPRESS VIỆT NAM

CHUYÊN NGÀNH: KINH DOANH THƯƠNG MẠI

MÃ SỐ: 60340121

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS. NGÔ THỊ NGỌC HUYỀN

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, NĂM 2015

 CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
******

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ kinh tế “Giải pháp nâng cao chất lượng
dịch vụ logistics của DHL Express Việt Nam ” là công trình nghiên cứu của riêng
tôi. Các kết quả nghiên cứu trong Luận văn là trung thực và chưa được công bố
trong bất kì công trình nào khác.
Tác giả

Hoàng Tiến Tùng

Mục lục
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình
DANH MỤC CÁC HÌNH .......................................................................................vii
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
1.Lý do chọn đề tài ..................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .......................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu.....................................................................................2
5. Những đóng góp của luận văn ............................................................................3
6. Kết cấu của luận văn ...........................................................................................3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH
VỤ LOGISTICS ........................................................................................................ 4
1.1. Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ logistics ..................................................4
1.1.1. Khái quát về logistics và dịch vụ logistics ................................................4
1.1.1.1. Logistics .................................................................................................4
1.1.1.2 Dịch vụ logistics:.....................................................................................5
1.1.2. Chất lượng dịch vụ: ...................................................................................7
1.1.2.1. Khái niệm chất lượng dịch vụ: ...............................................................7
1.1.2.2 Đặc điểm của chất lượng dịch vụ:...........................................................8
1.1.3. Chất lượng dịch vụ logistics: ....................................................................9
1.1.3.1. Khái niệm chất lượng dịch vụ logistics: ................................................9
1.1.3.2. Tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ logistics: ...............................10
1.1.4. Đo lường chất lượng dịch vụ: ................................................................12
1.2 Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng ............14
 1.2.1 Sự hài lòng của khách hàng: ....................................................................14
1.2.2. Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng: ...15
1.2.3. Sự khác biệt giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng: ...15
1.3 Một số bài học kinh nghiệm về nâng cao chất lượng dịch vụ logistics: .........16
1.3.1. Thành công từ hệ thống quản lý nhân sự: ...............................................16
1.3.2. Thành công từ quản lý chi phí chuyển phát nhanh: ................................17
1.3.3. Tầm quan trọng việc đầu tư cơ sở hạ tầng : ............................................18
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
LOGISTICS CỦA DHL EXPRESS VIỆT NAM ................................................. 20
2.1 Giới thiệu Tập đoàn DHL và DHL Express Việt Nam: ..................................20
2.1.1 Tập đoàn DHL: ........................................................................................20
2.1.2. DHL Express Việt Nam: ........................................................................23
2.1.2.1 Lịch sử hình thành .................................................................................23
2.1.2.2. Các dịch vụ mà DHL Express Việt Nam cung cấp ..............................24
2.1.2.3. Hệ thống mạng lưới của DHL Express Việt Nam ...............................25
2.1.3 Kết quả kinh doanh của DHL Express Việt Nam giai đoạn 2009-2014: .26
2.2 Khái quát về quy trình dịch vụ logistics của công ty DHL Express Việt Nam
...............................................................................................................................28
2.2.1. Quản trị quy trình vận chuyển hàng hóa: ................................................30
2.2.2. Quản trị quy trình thông quan tại các cửa ngõ – Gateways ....................35
2.2.3. Quản trị kho.............................................................................................36
2.2.4. Quản trị mạng lưới hệ thống thông tin ....................................................38
2.3 Đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ logistics của DHL Express Việt Nam:
...............................................................................................................................40
2.3.1 Sự tin cậy: ................................................................................................40
2.3.2. Sự đảm bảo:.............................................................................................45
2.3.3. Phương tiện hữu hình ..............................................................................48
2.3.4. Tính đáp ứng ...........................................................................................50
2.3.5. Sự đồng cảm ............................................................................................54
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
LOGISTICS CỦA DHL EXPRESS VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 .................... 59
3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp: .................................................................................59
3.1.1 Định hướng phát triển của công ty: ..........................................................59
3.1.2 Mục tiêu phát triển của công ty:...............................................................59
3.1.3. Căn cứ đề xuất giải pháp: ........................................................................61
3.2 Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ logistics của DHL Express Việt Nam:
...............................................................................................................................61
3.2.1. Các giải pháp nâng cao độ tin cậy: .........................................................61
3.2.2 Các giải pháp nâng cao sự đảm bảo: ........................................................64
3.2.3. Các giải pháp cải thiện phương tiện hữu hình: .......................................67
3.2.4 Các giải pháp nâng cao tính đáp ứng: ......................................................69
3.2.5 Các giải pháp nâng cao tính đồng cảm: ...................................................71
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 74
TÀI LIỆU THAM KHẢO
 DANH MỤC KÝ HIỆU CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt Tên đầy đủ tiếng Anh Tên đầy đủ tiếng Việt
AF Arrived Facility Hàng đến điểm chuyển phát
AR Arrival Điểm đến
Commercial Airlines Hệ thống quản lý hàng không
CALMS
Management System thương mại
CIA Clear in Air Hệ thống Clear-in-Air của DHL
Chương trình quản lý của DHL:
DCE Data Clustering Engine
phân cụm dữ liệu
FSD Found Shipment Database Tìm kiếm dữ liệu lo hàng
HIC Held Inventory Control Hệ thống kiểm soát hàng tồn kho
MPS Mission Perfect Shipment Nhiệm vụ hoàn hảo lô hàng
NCI New Customer Information Thông tin khách hàng mới
Hàng không khai thác được bằng
NCY Non-conveyable
băng chuyền
Hệ thống giám sát sự cố của mạng
NSI Network Service Incident
lưới dịch vụ
PL Processed at Location Xử lý hàng tại chỗ
PU Pick up Nhận hàng
SCL Shipment Control Library Chương trình kiểm soát đơn hàng
SI Security Inspection Giám định an toàn
Số điểm dừng trên đường trong một
SPORH Stops Per On-Road Hour
giờ
ULD Unit load device Thiết bị xếp dỡ hàng theo đơn vị
WC With Delivering Courier Thiết bị scan của bưu tá
Hệ thống quản lý bưu kiện toàn cầu
WPX Wolrd Parcel Express
của DHL
 DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 : Các yếu tố trong Mô hình SERVQUAL..................................................12

Bảng 2.1 : Tổng hợp các dịch vụ chuyển phát nhanh của DHL Express Việt Nam .25
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2009 đến 2014 .............................26
Bảng 2.3: Giá trị trung bình về mức độ tin cậy của dịch vụ logistics DHL Express
Việt Nam ...................................................................................................................40
Bảng 2.4:Tổng hợp số lần giao hàng trễ của nhân viên giao nhận từ 2009-2014.....41
Bảng 2.5: Tổng hợp tình trạng sai lệch chứng từ từ 2010-2014 ...............................43
Bảng 2.6: Giá trị trung bình về yếu tố sự đảm bảo của DHL Express Việt Nam .....45
Bảng 2.7: Tổng hợp số hàng bị hư hỏng trong các năm 2012-2013-2014 ...............46
Bảng 2.8: Giá trị trung bình về yếu tố phương tiện hữu hình của DHL Express Việt
Nam ...........................................................................................................................48
Bảng 2.9: Giá trị trung bình về tính đáp ứng của DHL Express Việt Nam ..............51
Bảng 2.10: Thời gian lưu kho trung bình từ 2009-2014 ...........................................52
Bảng 2.11: Tỷ lệ hàng hóa đến đúng giờ tại trung tâm trung chuyển từ tháng
6/2013- tháng 6/2014 ................................................................................................53
Bảng 2.12: Giá trị trung bình về sự đồng cảm của DHL Express Việt Nam ............55
Bảng 2.13: So sánh giá cước loại hàng tài liệu giữa DHL, Fedex, UPS...................57
Bảng 3.1: Doanh thu kế hoạch của công ty đến năm 2020 .......................................60
Bảng 3.2: Số phương tiện bị hư hỏng khi đang khai thác .........................................63
được báo cáo trong năm 2012-2014 ..........................................................................63
Bảng 3.3: Số lượng nhân viên thuộc bộ phận dịch vụ chứng từ ...............................64
tại trung tâm Hồ Chí Minh năm 2012-2014:.............................................................64
Bảng 3.4: Số lượng camera giám sát các dãy nhà làm hàng của DHL Express Việt
Nam năm 2015 ..........................................................................................................66
Bảng 3.5: Tình hình biến động nhân viên tại DHL Express Việt Nam ....................69
khu vực phía Nam từ 2012-2014...............................................................................69
 DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình chất lượng dịch vụ SERVPERF (1992) .....................................13

Hình 2.1: Quy trình dịch chuyển luồng hàng của DHL Express Việt Nam..............29
 1

PHẦN MỞ ĐẦU
1.Lý do chọn đề tài
Trong xu hướng toàn cầu hóa như hiện nay, việc cung cấp dịch vụ rộng khắp
đã là chuyện rất đỗi bình thường. Rất nhiều công ty cũng đã có khả năng cung cấp
dịch vụ vận chuyển với phạm vi toàn cầu như: DHL, Fedex, UPS, Nippon, …
Chính vì vậy sự cạnh tranh trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ vận chuyển không chỉ ở
phạm vi kiện hàng phải chuyên chở đến mà còn cần rất nhiều điều kiện khác nhau
như: giá cả, đảm bảo an toàn hàng hóa, tốc độ vận chuyển, chính sách phục vụ
khách hàng,… Các điều kiện này đặt ra các thách thức cho việc kiểm soát thông tin
hàng hóa, tài chính một cách có hiệu quả. Chỉ doanh nghiệp nào có thể xây dựng
một chuỗi logistics nhanh nhạy, có tính thích nghi tốt và sáng tạo, phù hợp với thị
trường mới có thể vượt trội hơn các đối thủ khác trong cuộc chiến cạnh tranh. Qua
đó doanh nghiệp có thể phục vụ tốt hơn cho khách hàng, gia tăng lợi nhuận và tăng
sức cạnh tranh trên thị trường.
DHL nổi tiếng là một công ty có khả năng cung cấp dịch vụ vận chuyển kiện
hàng đến khắp nơi trên thế giới. Trong nhiều năm, DHL vẫn đảm bảo khả năng
cạnh tranh của mình ở tốp đầu của dịch vụ vận chuyển. Tại thị trường Việt Nam,
DHL Express Việt Nam cũng khẳng định mình là thương hiệu hàng đầu, cung cấp
những dịch vụ chất lượng tốt nhất. Đó phần nào là nhờ vào dịch vụ logistics được
quản lý một cách chặt chẽ, các thay đổi được áp dụng cho phù hợp với điều kiện
của Việt Nam. Tuy nhiên, mỗi năm điều kiện thị trường đều có những thay đổi liên
tục, hệ thống quản lý của DHL Express Việt Nam vẫn cần có những cải tiến hơn
nữa để luôn có thể phát triển thêm thị phần và nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ
cung cấp cho khách hàng. Chính vì vậy, để góp phần nâng cao hiệu quả cạnh tranh
của công ty, tôi quyết định chọn đề tài: “Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ
logistics của DHL Express Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ
của mình.
 2

2. Mục tiêu nghiên cứu

- Tìm hiểu các nhân tố tác động đến việc nâng cao chất lượng dịch vụ
logistics.
- Đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ logistics của DHL Express Việt
Nam, chỉ ra những ưu, nhược điểm và nguyên nhân hạn chế trong việc nâng cao
chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp này.
- Đề xuất các giải pháp mang tính chiến lược để nâng cao chất lượng dịch vụ
logistics của DHL Express Việt Nam trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu một số vấn đề liên quan đến dịch vụ logistics vận
chuyển hàng hóa của công ty DHL Express Việt Nam : nghiên cứu về chất lượng
dịch vụ logistics.
Phạm vi nghiên cứu
Về mặt không gian: Việc nghiên cứu tập trung phân tích công tác dịch vụ
logistics tại công ty DHL Express Việt Nam.
Về mặt thời gian: Dữ liệu dùng để thực hiện luận văn được thu thập trong
khoảng thời gian chủ yếu từ 2009-2014. Trong đó bao gồm các báo cáo tài chính,
báo cáo về doanh thu, sản lượng, lợi nhuận và chi phí mà công ty đã thực hiện được
trong khoảng thời gian này. Dữ liệu sơ cấp thu được thông qua bảng khảo sát các
doanh nghiệp khách hàng của công ty DHL Express Việt Nam từ tháng 1 đến tháng
3 năm 2015, được thiết kế phù hợp với vấn đề nghiên cứu.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trên căn bản của phương pháp luận qui nạp, phương pháp nghiên cứu được
áp dụng để thực hiện đề tài chủ yếu là phương pháp xử lý thông tin và được thực
hiện thông qua các bước sau:
- Tác giả thiết kế các tiêu chí và thang đo để phân tích đánh giá chất lượng
dịch vụ logistics.
- Tiến hành thảo luận chuyên gia để hoàn thiện các tiêu chí và thang đo.
 3

- Thu thập thông tin thứ cấp và sơ cấp (áp dụng phương pháp nghiên cứu tại
bàn để thu thập thông tin thứ cấp từ cơ sở dữ liệu của DHL Express Việt
Nam nói riêng và hệ thống DHL Express toàn cầu. Kết hợp với điều tra thực
tế để thu thập thông tin sơ cấp), áp dụng phương pháp thống kê mô tả để xử
lý thông tin.
- Thảo luận kết quả nghiên cứu và viết báo cáo tổng hợp.
- Công cụ xử lý thông tin: áp dụng phần mềm thống kê SPSS, phiên bản 20.0
để đưa ra được kết quả phân tích chích xác và khoa học.
5. Những đóng góp của luận văn
Kết quả của nghiên cứu giúp các nhà quản lý và kinh doanh dịch vụ logistics
tại Việt Nam nắm bắt các thành phần tác động đến chất lượng dịch vụ và sự thỏa
mãn của khách hàng về chất lượng dịch vụ của ngành chuyển phát nhanh nói riêng
và dịch vụ vận chuyển hàng hóa nói chung.
Nghiên cứu này giúp các công ty trong lĩnh vực logistics tập trung tốt hơn
trong việc cải thiện chất lượng dịch vụ vận chuyển hàng hóa và phân phối các
nguồn lực cũng như kích thích nhân viên để cải thiện chất lượng dịch vụ tốt hơn.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được bố cục gồm 3 chương như
sau:
- Chương 1: Cơ sở khoa học về nâng cao chất lượng dịch vụ logistics.
- Chương 2: Đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ logistics của DHL
Express Việt Nam.
- Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ logistics của DHL Express
Việt Nam đến năm 2020.
 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG

DỊCH VỤ LOGISTICS
1.1. Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ logistics
1.1.1. Khái quát về logistics và dịch vụ logistics
1.1.1.1. Logistics
Thuật ngữ logistics đã có từ khá lâu trong lịch sử. Lần đầu tiên logistics được
phát minh và ứng dụng không phải trong hoạt động thương mại mà là trong lĩnh vực
quân sự. Trong thời kỳ Hy Lạp cổ đại, đế chế Roman và Byzantine, đã có những sỹ
quan với mác “logistikas” là người chịu trách nhiệm đến các vấn đề về tài chính
cũng như cung cấp phân phối. Logistics được các quốc gia ứng dụng rất rộng rãi
trong hai cuộc Đại chiến thế giới để di chuyển lực lượng quân đội cùng các vũ khí
có khối lượng lớn và đảm bảo hậu cần cho lực lượng tham chiến. Sau khi chiến
tranh thế giới kết thúc, các chuyên gia logistics trong quân đội đã áp dụng các kỹ
năng logistics của họ trong hoạt động tái thiết kinh tế thời hậu chiến. Trải qua dòng
chảy lịch sử, logistics ngày càng được nghiên cứu và áp dụng sâu vào lĩnh vực kinh
doanh. Trong nghiên cứu của luận văn, tác giả trích một số định nghĩa logistics hiện
nay nhằm củng cố cho vấn đề nghiên cứu của mình, như sau:
Theo Liên Hợp Quốc: Logistics là hoạt động quản lý quá trình lưu chuyển
nguyên vật liệu qua các khâu lưu kho, sản xuất ra sản phẩm cho tới tay người tiêu
dùng theo yêu cầu của khách hàng.
Theo định nghĩa của Coyle và cộng sự (2008) thì “Logistics là quá trình dự báo
nhu cầu và huy động các nguồn lực như vốn, vật tư, thiết bị, nhân lực, công nghệ và
thông tin để thỏa mãn nhanh nhất những yêu cầu về sản phẩm, dịch vụ của khách
hàng trên cơ sở khai thác tốt nhất hệ thống sản xuất và các mạng phân phối, cung
cấp hiện có của doanh nghiệp, với chi phí hợp lý.”1
Theo James R. Stock và Douglas M. Lambert thì Logistics là quá trình xây
dựng kế hoạch, cung cấp và quản lý việc chu chuyển và lưu kho có hiệu quả hàng
1
Coyle, J., Langley, C., Gibson, B., Novack, R., và Bardi, E. (2008). Supply chain management: a
logistics perspective. Chapter 2. Cengage Learning.
 5

hoá, dịch vụ và các thông tin liên quan từ nơi xuất xứ đến nơi tiêu thụ vì mục tiêu
đáp ứng nhu cầu của khách hàng.2
Trong tài liệu giảng dạy của World Maritime University của Ma Shuo (1999)
thì có thể hiểu dưới góc độ quản trị chuỗi cung ứng: “Logistics là quá trình tối ưu
hóa về vị trí, lưu trữ và chu chuyển các tài nguyên/ yếu tố đầu vào từ điểm xuất phát
đầu tiên là nhà cung cấp, qua nhà sản xuất, người bán buôn, bán lẻ đến tay người
tiêu dùng cuối cùng, thông qua hàng loạt các hoạt động kinh tế”. 3
Theo Đoàn Thị Hồng Vân và cộng sự (2010) thì “Logistics là quá trình tối ưu
hóa về vị trí và thời điểm, vận chuyển và dự trữ nguồn tài nguyên từ điểm đầu tiên
của chuỗi cung ứng cho đến tay người tiêu dùng cuối cùng, thông qua hàng loạt các
hoạt động kinh tế”.
Trong quá trình phát triển, logistics còn xuất hiện nhiều khái niệm khác, trong
bài viết này, tác giả sử dụng khái niệm: “Logistics là quá trình tối ưu hóa về vị trí và
thời điểm, vận chuyển và dự trữ nguồn tài nguyên từ điểm đầu tiên của chuỗi cung
ứng cho đến tay người tiêu dùng cuối cùng, thông qua hàng loạt các hoạt động kinh
tế”. Với khái niệm này, cốt lõi của logistics là tính tối ưu và tính hiệu quả mà ở đây
tính tối ưu thể hiện ở nhiều yếu tố như địa điểm, vị trí và cả thời gian để đảm bảo
hàng hóa đến tay người tiêu dùng đúng lúc với chi phí thấp nhất.
1.1.1.2 Dịch vụ logistics:
Theo Luật Thương mại Việt Nam năm 2005 thì ''Dịch vụ logistics là hoạt động
thương mại, theo đó thương nhân tổ chức thực hiện một hoặc nhiều công đoạn bao
gồm nhận hàng, vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, làm thủ tục hải quan, các thủ tục giấy
tờ khác, tư vấn khách hàng, đóng gói bao bì, ghi ký mã hiệu, giao hàng hoặc các
dịch vụ khác có liên quan tới hàng hóa theo thỏa thuận với khách hàng để hưởng
thù lao. Dịch vụ logistics được phiên âm theo tiếng Việt là dịch vụ lô-gi-stíc''.4

2
James R. Stock and Douglas M. Lambert, 2001, Strategic logistics management, Boston, MA:
Irwin/McGraw-Hill.
3
Ma Shuo, 1999. Logistics and Supply Chain Management.
4
Luật Thương mại Việt Nam năm 2005 (Điều 233).
 6

Mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau nhưng các khái niệm về dịch vụ logistics
có thể chia làm hai nhóm:
Nhóm định nghĩa hẹp mà tiêu biểu là định nghĩa của Luật Thương mại 2005 có
nghĩa hẹp, coi logistics gần như tương tự với hoạt động giao nhận hàng hóa. Tuy
nhiên cũng cần chú ý là định nghĩa trong Luật Thương mại có tính mở, thể hiện
trong đoạn in nghiêng ''hoặc các dịch vụ khác có liên quan tới hàng hóa''. Khái niệm
logistics trong một số lĩnh vực chuyên ngành cũng được coi là có nghĩa hẹp, tức là
chỉ bó hẹp trong phạm vi, đối tượng của ngành đó (như ví dụ ở trên là trong lĩnh
vực quân sự). Theo trường phái này, bản chất của dịch vụ logistics là việc tập hợp
các yếu tố hỗ trợ cho quá trình vận chuyển sản phẩm từ nơi sản xuất tới nơi tiêu thụ.
Theo họ, dịch vụ logistics mang nhiều yếu tố vận tải, người cung cấp dịch vụ
logistics theo khái niệm này không có nhiều khác biệt so với người cung cấp dịch
vụ vận tải đa phương thức (Multi-Modal Transport Operation).
Nhóm định nghĩa thứ 2 về dịch vụ logistics có phạm vi rộng, có tác động từ giai
đoạn tiền sản xuất cho tới khi hàng hóa tới tay của người tiêu dùng cuối cùng. Theo
nhóm định nghĩa này, dịch vụ logistics gắn liền cả quá trình nhập nguyên, nhiên vật
liệu làm đầu vào cho quá trình sản xuất, sản xuất ra hàng hóa và đưa vào các kênh
lưu thông, phân phối để đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Nhóm định nghĩa này
của dịch vụ logistics góp phần phân định rõ ràng giữa các nhà cung cấp từng dịch
vụ đơn lẻ như dịch vụ vận tải, giao nhận, khai thuê hải quan, phân phối, dịch vụ hỗ
trợ sản xuất, tư vấn quản lý với một nhà cung cấp dịch vụ logisitcs chuyên nghiệp,
người sẽ đảm nhận toàn bộ các khâu trong quá trình hình thành và đưa hàng hóa tới
tay người tiêu dùng cuối cùng. Như vậy, nhà cung cấp dịch vụ logistics chuyên
nghiệp đòi hỏi phải có chuyên môn, nghiệp vụ vững vàng để cung cấp dịch vụ mang
tính ''trọn gói'' cho các nhà sản xuất. Đây là một công việc mang tính chuyên môn
hóa cao.
 7

1.1.2. Chất lượng dịch vụ:

1.1.2.1. Khái niệm chất lượng dịch vụ:
Chất lượng dịch vụ được cho là một khái niệm trừu tượng, khó nắm bắt do nó
mang các đặc tính riêng có của dịch vụ. Khách hàng có thể tiếp cận với chất lượng
dịch vụ thông qua hoạt động giao tiếp, nhận thông tin và cảm nhận nó. Điểm đáng
chú ý là khách hàng chỉ có thể đánh giá được hoàn toàn chất lượng của dịch vụ sau
khi đã mua và sử dụng dịch vụ. Khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ dựa theo
thái độ, sự chủ quan và khả năng nhận biết. Có nhiều khái niệm về chất lượng dịch
vụ được đưa ra như:
Theo Zeithml (1987) giải thích: “Chất lượng dịch vụ là sự đánh giá của khách
hàng về tính siêu việt và sự tuyệt vời nói chung của một thực thể. Nó là một dạng
của thái độ và các hệ quả từ một sự so sánh giữa những gì được mong đợi và nhận
thức về những thứ ta nhận được”
Lewis và Booms (1983, 1988) phát biểu: Chất lượng dịch vụ là một sự đo lường
mức độ dịch vụ được đưa đến cho khác hàng tương ứng với mong đợi của khách
hàng tốt đến đâu. Việc tạo ra một dịch vụ chất lượng nghĩa là đáp ứng mong đợi của
khách hàng một cách dồng nhất.
Parasuraman, Zeithaml và Berry (1985, 1988) định nghĩa: Chất lượng dịch vụ
được xem như khoảng cách giữa mong đợi về dịch vụ và nhận thức của khách hàng
khi sử dụng dịch vụ.
Theo tiêu chuẩn Việt Nam ISO 9000:2000 thì chất lượng dịch vụ là mức độ của
một tập hợp các đặc tính vốn có của dịch vụ thỏa mãn các nhu cầu, mong đợi của
khách hàng và các bên liên quan (Tạ Thị Kiều An và cộng sự, 2010)5
Vì chất lượng dịch vụ liên quan đến sự cảm nhận và mong đợi của khách hàng
nên không có một mức đánh giá nhất định cho từng khách hàng. Thông thường có
ba mức đánh giá về chất lượng dịch vụ:

5
Tạ Thị Kiều An và cộng sự, 2010, Giáo trình Quản lý chất lượng, TP.HCM: Nhà xuất bản Thống
kê
 8

 Chất lượng dịch vụ tốt khi khách hàng cảm nhận dịch vụ vượt quá sự
mong đợi của họ.
 Chất lượng dịch vụ thỏa mãn khi khách hàng cảm nhận phù hợp với mức
trông đợi của họ.
 Chất lượng dịch vụ tồi khi khách hàng cảm nhận dưới mức mong đợi của
họ đối với dịch vụ.
Để đảm bảo kinh doanh thành công, công ty phải làm sao cho dịch vụ của mình
luôn được khách hàng đánh giá tốt. Có như vậy mới tạo ra được doanh thu và phát
triển.

1.1.2.2 Đặc điểm của chất lượng dịch vụ:

Chất lượng dịch vụ có 3 đặc điểm chính:
Đặc điểm thứ nhất, theo giáo sư Noriaki Kano (1984), thuộc tính của một
dịch vụ được phân chia thành 3 cấp độ:
Cấp độ 1: là những mong đợi cơ bản mà dịch vụ phải có. Đây là những thuộc
tính khách hàng không đề cập nhưng họ cho rằng đương nhiên phải có. Không đáp
ứng những thuộc tính này, dịch vụ sẽ bị từ chối và sẽ bị loại khỏi thị trường do
khách hàng cảm thấy thất vọng.
Cấp độ 2: là những yêu cầu cụ thể hay còn gọi là thuộc tính một chiều. Những
thuộc tính này thường được đề cập đến như là một chức năng mà khách hàng mong
muốn.Mức độ đáp ứng càng cao, khách hàng càng thấy thõa mãn.
Cấp độ 3 là yếu tố hấp dẫn. Đây là yếu tố tạo bất ngờ, tạo sự khác biệt với các
dịch vụ cùng loại của các đối thủ. Tuy nhiên, yếu tố này không bất biến, theo thời
gian nó sẽ dần trở thành những mong đợi cơ bản mà dịch vụ phải đáp ứng.
Đặc điểm thứ hai của chất lương dịch vụ là điều kiện thị trường cụ thể.Như
chúng ta đều biết trong bất kỳ một quá trình kinh doanh nào, sản phẩm đều phải gắn
với một thị trường xác định. Một dịch vụ được đánh giá cao trong trường hợp nó
đáp ứng được các nhu cầu hiện có của thị trường cũng như yêu cầu của các bên liên
quan.
 9

Đặc điểm thứ ba và cũng là đặc điểm then chốt của chất lượng dịch vụ đó là đo
lường sự thỏa mãn của khách hàng. Chất lượng dịch vụ được đo lường bằng sự thỏa
mãn của khách hàng nên điều quan trọng nhất của bất cứ quá trình kinh doanh nào
là phải lắng nghe tiếng nói của người sử dụng dịch vụ.
Với các đặc điểm trên của chất lượng dịch vụ, công ty cần phải hiểu rõ để có
thể đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

1.1.3. Chất lượng dịch vụ logistics:

1.1.3.1. Khái niệm chất lượng dịch vụ logistics:
Chất lượng dịch vụ logistics về bản chất cũng chính là chất lượng dịch vụ, tuy
nhiên nó cũng có sự khác biệt thể hiện ở điểm chất lượng dịch vụ logistics là một
đơn vị không thể phân chia rõ ràng được, từ khâu kí kết hợp đồng đến khâu vận
chuyển về kho và bảo quản đến khâu vận chuyển đến tay khách hàng, trải qua rất
nhiều công đoạn sử lý liên tục. Việc cải tiến chất lượng dịch vụ logistics liên quan
đến từng khâu, từng bước công việc trong toàn bộ dây chuyền này. Chất lượng dịch
vụ logistics được thể hiện trên hai mặt đó là chất lượng sản phẩm và chất lượng dịch
vụ khách hàng trên cơ sở so sánh chất lượng sản phẩm dịch vụ logistics với chi phí
mà người sử dụng dịch vụ bỏ ra.
- Chất lượng sản phẩm: Qua hàng loạt các khâu từ vận chuyển, lưu kho, sản
xuất, đóng gói, phân phối…và cuối cùng sản phẩm tới tay khách hàng.Chất lượng
dịch vụ logistics có tốt hay không thì chất lượng sản phẩm đóng vai trò vô cùng
quan trọng tức là sản phẩm tới tay khách hàng còn nguyên giá trị cả về mặt kinh tế
lẫn kỹ thuật. Chất lượng sản phẩm tốt chính là kết quả của quá trình dịch vụ
logistics mà doanh nghiệp thực hiện đối với khách hàng.
- Chất lượng dịch vụ khách hàng: Bản chất của dịch vụ logistics chính là dịch
vụ khách hàng. Là quá trình cung cấp giá trị gia tăng cho khách hàng trong hệ thống
kênh phân phối hàng hóa với chi phí là thấp nhất. Sản phẩm của logistics là dịch vụ
khách hàng, khác với các loại dịch vụ thông thường dịch vụ logistics luôn gắn liền
với với đối tượng vật chất hữu hình – hàng hóa, là quá trình sáng tạo, cung ứng các
giá trị gia tăng trong hệ thống kênh phân phối hàng hóa.
 10

Vậy để tạo điều kiện nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng tốt các doanh
nghiệp cần: chuẩn bị đầy đủ về hàng hóa, vận hành nghiệp vụ (như tốc độ, độ ổn
định, độ linh hoạt, độ sai sót nghiệp vụ) và độ tin cậy.

1.1.3.2. Tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ logistics:

 Tăng sự hài lòng của khách hàng:
Có nhiều ý kiến cho rằng, chất lượng dịch vụ logistics ảnh hưởng rất nhiều đến
sự hài long của khách hàng. Có thể kể đến ở đây một số ý kiến như:
Chất lượng dịch vụ logistics là một phần quan trong của marketing tạo lên sự
hài lòng khách hàng (Mentzer và cộng sự, 2001).
Theo Millenet và cộng sự (2001) lợi ích quan trọng nhất của chất lượng dịch vụ
logistics làm gia tăng đáng kể sự hài lòng của khách hàng.
Theo Saura và cộng sự (2008), chất lượng dịch vụ liên quan đến tính đúng hạn,
nhân sự, chất lượng thông tin và đặt hàng có sự ảnh hưởng rõ ràng, thuận chiều và
có ý nghĩa lên sự hài lòng và trung thành của các công ty khách hàng.
 Tăng lòng trung thành của khách hàng:
Chất lượng dịch vụ logistics không những làm tăng hiệu quả hoạt động mà còn
tăng sự ổn định, lòng trung thành của khách hàng. Dịch vụ logistics có ảnh hưởng
tích cực lên quyết định mua hàng, bằng cách phục vụ khách hàng như là một các
thức xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững, tăng khả năng tái mua hàng, bảo đảm và
duy trì khách hàng của công ty. Một số nhận xét của các chuyên gia về chất lượng
dịch vụ logistics cũng đề cấp đến vấn đề này như:
Theo Bowersox và cộng sự (1995) nhận xét, một công cụ hiệu quả giúp xây
dựng mối quan hệ chặt chẽ hơn với khách hàng liên quan đến đòn bẩy năng lực
logistics của công ty.
Nhà quản lý có thể khai thác các năng lực logistics để đạt được và duy trì lòng
trung thành của khách hàng (Davis,2006).
Flint và Mentzer (2000) lập luận cac nhà cung cấp trong thị trường cạnh tranh
năng độn cố gắng giữ khách hàng chiến lược quan trọng, bằng cách cung cấp dịch
 11

vụ logisitics xuất sắc, công ty có thể tác động tích cực đến lòng trung thành của
khách hàng.
 Tăng thị phần và hiệu quả hoạt động kinh doanh
Thông qua sự hài lòng và trung thành của khách hàng, logstics còn ảnh hưởng
đến thị phần và hiệu quả hoạt động. Daugherty và cộng sự (1998) đã liên kết dịch
vụ phân phối tốt hơn đến việc gia tăng sự hài lòng của khách hàng, và cố gắng minh
chứng sự hài lòng khách hàng tăng lên sẽ tăng sự trung thành của khách hàng và thị
phần sẽ được mở rộng (Mentzer và cộng sự, 2001). Cả các tập đoàn và nhà nghiên
cứu ngày càng nhận thức vai trò quan trọng của dịch vụ logistics đối với thành công
chung của toàn doanh nghiệp. Đối với các công ty phân phối, cung cấp chất lượng
dịch vụ phân phối vật chất khá quan trọng bởi vì nó giúp gia tăng sự hài lòng và
lòng trung thành của khách hàng, khả năng cuối cùng sẽ gia tăng thị phần và hiệu
quả kinh doanh của doanh nghiệp.
 Tăng lợi thế cạnh tranh
Chất lượng dịch vụ khách hàng là cách tốt nhất để giữ khách hàng hiện tại và có
được khách hàng mới, giúp các doanh nghiệp cạnh tranh thành công trên thị trường
trong nước và nước ngoài. Logistics cũng đóng một vai trò quan trọng tạo lợi thế
cạnh tranh cho công ty trong mạng lưới kinh tế và thị trường, logistics xuất sắc đã
trở thành nguồn sức mạnh cạnh tranh khác biệt đối với các dịch vụ marketing của
các công ty tầm cỡ quốc tế (Mentzer và cộng sự, 2001). Theo Daugherty và cộng sự
(1998) trích trong Davis (2006) trong một môi trường ngày càng tăng tính đồng
nhất giữa các sản phẩm và khi người mua có thể lựa chọn những sản phẩm tương tự
từ một số nhà cung cấp, người bán hàng có thể tạo sự khác biệt bằng chất lượng
dịch vụ khách hàng và các quy trình dịch vụ kèm theo sản phẩm của họ, năng lực
logistics có thể nâng cao cấp độ dịch vụ khách hàng, trong những năm gần đây các
công ty dần phụ thuộc vào dịch vụ logistics nhiều hơn để nâng cao vị thế cạnh tranh
của họ. Vì vậy, hiểu được cách dịch vụ khách hàng ảnh hưởng đến việc xây dựng
mối quan hệ mạnh mẽ với khách hàng sẽ giúp công ty tạo lợi thế cạnh tranh (Davis,
2006).
 12

1.1.4. Đo lường chất lượng dịch vụ:

Khi cạnh tranh trong ngành công nghiệp dịch vụ đã tăng lên, chất lượng dịch
vụ ngày càng quan trọng và trở thành một yếu tố quyết định thị phần, để đầu tư và
giảm chi phí. Xác định và đo lường chất lượng dịch vụ cũng trở thành vấn đề quan
trọng để có thể giúp các doanh nghiệp xác định một cách chính xác những yếu tố
mà công ty còn thiếu và tìm cách để nâng cao chất lượng dịch vụ hơn nữa.Tổng hợp
các nghiên cứu về đo lường chất lượng dịch vụ,trong thời gian đầu có hai mô hình
thông dụng được dùng để đánh giá là mô hình chất lượng chức năng và kỹ thuật
(Gronroos, 1984) và mô hình năm khoảng cách (Parasuraman 1985-1988) được
nhiều tác giả quan tâm và kiểm định. Mô hình năm khoảng cách có ưu điểm bao
quát hầu hết mọi khía cạnh của dịch vụ, tuy nhiên lại khó khăn trong việc đánh giá
và phân tích. Vì thế năm 1988, Parasuraman và cộng sự đã hiệu chỉnh lại và hình
thành mô hình mới gồm năm thành phần. Đó là mô hình SERVQUAL. Mô hình
SERVQUAL bao gồm các yếu tố sau :
Bảng 1.1 : Các yếu tố trong Mô hình SERVQUAL
Các chỉ tiêu Định nghĩa
Tin cậy Thể hiện khả năng thực hiện một dịch vụ phù hợp và đúng thời
1
(reliability) hạn.
Đáp ứng Thể hiện qua sự sốt sắng giúp đỡ khách hàng và nhanh chóng
2
(reponsiveness) khắc phục sự cố khi có sai sót hoặt tình huống bất ngờ xảy ra.
Nhằm xây dựng lòng tin của khách hàng thông qua sự chuyên
Năng lực phục nghiệp, thái độ lích sự, tôn trọng khách hàng, khả năng giao
3
vụ (assurance) tiếp và thái độ quan tâm làm những điều tốt nhất cho khách
hàng.
Đề cập đến phong cách phục vụ của nhân viên thông qua việc
Đồng cảm
4 quan tâm, chú ý, hết lòng tìm hiểu nhu cầu và tạo cảm giác yên
(empathy)
tâm, an toàn cho khách hàng.
Phương tiện hữu Vẻ ngoài của cơ sở vật chất, thiết bị, trang phục nhân viên,
5
hình (tangibles) những vật dụng và tài liệu dùng cho thông tin liên lạc.
Nguồn: Tạ Thị Kiều An và cộng sự, 2010
 13

Theo mô hình SERVQUAL, chất lượng dịch vụ được xác định như sau :
Chất lượng dịch vụ = Mức độ cảm nhận – Giá trị kỳ vọng
Tuy nhiên, việc sử dụng mô hình chất lượng và khoảng cách làm cơ sở cho
việc đánh giá chất lượng dịch vụ cũng có nhiều tranh luận (Carmen, 1990 ; Babakus
và Boller, 1992 ; Cronin và Taylor, 1992). Cronin và Taylor (1992) với mô hình
SERVPERF cho rằng mức độ cảm nhận của khách hàng đối với việc thực hiện dịch
vụ của doanh nghiệp phản ánh tốt nhất chất lượng của dịch vụ.
Theo mô hình SERVPERF thì:
Chất lượng dịch vụ = Mức độ cảm nhận
Kết quả này được sự đồng tình của các tác giả khác như Lee và cộng sự
(2000), Brady và cộng sự (2002).

Mô hình SERVPERF được phát triển dựa trên nền tảng của mô hình
SERVQUAL cũng với năm nhân tố của chất lượng dịch vụ: độ tin cậy, sự đảm bảo,
phương tiện hữu hình, tính đáp ứng và sự đồng cảm, nhưng đo lường chất lượng
dịch vụ trên cơ sở đánh giá chất lượng dịch vụ thực hiện mà không phải là khoảng
cách giữa chất lượng kỳ vọng và chất lượng cảm nhận.

Sự tin cậy

Sự đảm bảo

CHẤT LƯỢNG
Phương tiện hữu hình DỊCH VỤ

Sự đáp ứng

Sự đồng cảm

Hình 1.1: Mô hình chất lượng dịch vụ SERVPERF (1992)

Nguồn: J, Joseph Cronin, Jr . & Steven A. Taylor (1992)

 14

Cho tới nay, không có một thống nhất về định nghĩa và đo lường chất lượng
dịch vụ. Qua quá trình phân tích các mô hình lý thuyết ở trên, tôi thấy rằng mỗi một
tác giá đều có các góc nhìn khác nhau về chất lượng dịch vụ. Trong nghiên cứu này,
tôi chọn mô hình SERVPERF (Cronnin và Taylor,1992) làm cơ sở để thực hiện
nghiên cứu của mình. Dù mô hình SERVPERF dựa trên nền tảng của mô hình
SERVQUAL của Parasuraman và cộng sự (1988) nhưng việc lựa chọn SERVPERF
vì một số lý do sau:
 Mô hình SERVPERF cho kết quả tốt hơn mô hình SERVQUAL và bản
câu hỏi theo mô hình SERVPERF ngắn gọn hơn so với SERVQUAL,
không gây nhàm chán và mất thời gian cho người tra lời. Ngoài ra, khái
niệm về sự kỳ vọng cũng khá mơ hồ đối với người trả lời (Nguyễn Huy
Phong và Phạm Ngọc Thúy, 2007).
 Đo lường kỳ vọng của khách hàng là công việc rất khó khăn.
 Sử dụng thang đo SERVQUAL có thể ảnh hưởng tới chất lượng dữ liệu
thu thập, dẫn đến giảm độ tin cậy và tính không ổn định của các biến quan
sát.
 Phần mong đợi của khách hàng trong mô hình SERVQUAL không bổ
sung thêm thông tin gì từ phần cảm nhận của khách hàng ( Babakus và
Boller, 1992).
Bằng chứng từ thực nghiệm của Cronin và Taylor khi thực hiện các nghiên
cứu so sánh trong bốn lĩnh vực ngân hàng, kiểm soát sâu bệnh, làm khô và thức ăn
nhanh,…

1.2 Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng

1.2.1 Sự hài lòng của khách hàng:

Có rất nhiều khái niệm về sự hài lòng của khách hàng. Hài lòng là phản ứng
của người tiêu dùng khi được đáp ứng mong muốn (Oliver,1997), là phản ứng của
khách hàng về sự khác biệt giữa mong muốn và mức độ cảm nhận sau khi sử dụng
sản phẩm/dịch vụ (Tse và Wilton, 1988).Theo Philip Kotler, sự thỏa mãn – hài long
 15

của khách hàng là mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc
so sánh kết quả thu được từ sản phẩm ( hay sản lư với những kỳ vọng của anh ta.
Như vậy, mức độ thỏa mãn – hài lòng là hàm của sự khác biệt giữa kết quả
nhận được và kỳ vọng. Nếu kết quả thực tế kém hơn kỳ vọng thì khách hàng không
hài lòng. Nếu kết quả thực tế tương xứng với kỳ vọng thì khách hàng rất hài lòng,
vui sướng và thích thú. Kỳ vọng của khách hàng được hình thành từ kinh nghiệm
mua sắm, từ bạn bè, và từ những thông tin của người bán và đối thủ cạnh tranh.

1.2.2. Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng:
Thông thường các nhà kinh doanh dịch vụ thường cho rằng chất lượng của
dịch vụ chính là mức độ hài lòng của khách hàng. Tuy nhiên (Zeithaml và Bitner,
2000) cho rằng chất lượng dịch vụ và sự hài long của khách hàng là hai khái nhiêm
phân biệt. Sự hài lòng của khách hàng là một khái niệm tổng quát, nói lên sự hài
lòng của họ khi tiêu dùng một dịch vụ. Trong khi đó, chất lượng dịch vụ chỉ tập
trung vào các thành phần cụ thể của dịch vụ. Nếu nhà cung cấp đem đến cho khách
hàng những sản phẩm dịch vụ có chất lượng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng thì
doanh nghiệp đó bước đầu đã làm hài lòng khách hàng.
Tóm lại, muốn nâng cao sự hài lòng của khách hàng, nhà cung cấp dịch vụ
phải nâng cao chất lượng dịch vụ. Nói cách khác, chất lượng dịch vụ và sự hài lòng
của khách hàng có mối quan hệ tương hỗ chặt chẽ với nhau, trong đó chất lượng
dịch vụ là cái được tạo ra trước và sau đó quyết định đến sự hài lòng của khách
hàng. Mối quan hệ nhân quả giữa hai yếu tố này là vấn đề then chốt trong hầu hết
các nghiên cứu về sự hài lòng của khách hàng.

1.2.3. Sự khác biệt giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng:
Theo Oliver (1993), tuy có quan hệ chặt chẽ với nhau nhưng chất lượng dịch
vụ và sự hài lòng khách hàng có sự khác biệt nhất định thể hiện ở một số khía cạnh
khác như sau:
Các tiêu chí đo lường chất lượng dịch vụ mang tính cụ thể trong khi sự hài
lòng khách hàng có liên quan đến nhiều yếu tố khác ngoài chất lượng dịch vụ như
 16

giá cả, quan hệ khách hàng, thời gian sử dụng dịch vụ,…
Các đánh giá chất lượng dịch vụ phụ thuộc và việc thực hiện dịch vụ như thế
nào, nhưng sự hài lòng khách hàng lại là sự so sánh giữa các giá trị nhận được và
các giá trị mong đợi đối với việc thực hiện dịch vụ đó.
Nhận thức về chất lượng dịch vụ ít phụ thuộc vào kinh nghiệm vói nhà cung
cấp dịch vụ, môi trường kinh doanh trong khi sự hài long của khách hàng lại phụ
thuộc nhiều và các yếu tố này hơn.
Việc tìm hiểu sự khác biệt này giúp chúng ta hạn chế được sự nhầm lẫn giữa
việc xác định các nhân tố quyết định chất lượng dịch vụ và các nhân tố tác động
đến sự hài lòng của khách hàng.

1.3 Một số bài học kinh nghiệm về nâng cao chất lượng dịch vụ logistics:
1.3.1. Thành công từ hệ thống quản lý nhân sự:
Trong các năm 2009 và 2010, đối thủ cạnh tranh hàng đầu hiện nay của DHL
Express là Fedex đã liên tục nhận danh hiệu “Công ty chuyển phát nhanh quốc tế
của năm” tại buổi lễ trao giải thưởng Nhà Vận chuyển hàng không quốc tế . Theo
đánh giá của các chuyên gia, ngoài hệ thống vận tải được đầu tư mạnh mẽ, cơ sở vật
chất hàng đầu thì nguyên nhân chính là do họ có một hệ thống nhân viên được đánh
giá rất cao.
Trong các năm vừa qua, Fedex luôn là một trong những điểm lựa chọn hàng
đầu cho các nhân viên đăng ký tuyển dụng để vào làm việc. Ngoài hệ thống lương,
thưởng được đánh giá cao thì công ty luôn là một trong các công ty đi đầu trong
việc tạo ra động lực làm việc cho nhân viên. Chính sách nhân sự của Fedex đã đảm
bảo rằng các nhân viên của họ có một cuộc sống đầy đủ về vật chất làm động lực
cho công việc mỗi ngày. Các hoạt động thi đua trong công ty của Fedex đã tạo nên
một cuộc cạnh tranh lành mạnh về phong thái, tác phong phục vụ, năng suất làm
việc… Người hưởng lợi đương nhiên là công ty Fedex khi được đánh giá cao về
khả năng phục vụ, hiệu suất nâng cao từ đó tăng được độ phủ trên thị trường chuyển
phát nhanh. Không những thế, chính các khách hàng cũng được hưởng lợi khi sử
 17

dụng dịch vụ của công ty họ sẽ được hưởng cách cư xử chuyên nghiệp, thái độ phục
vụ vui vẻ của nhân viên.
Dịch vụ logistics của công ty khi có sự quản lý chặt chẽ về nhân sự cũng sẽ
luôn có được năng suất hoạt động cao nhất, nhân viên sẽ có trách nhiệm với hàng
hóa của công ty và tốc độ trên toàn chuỗi sẽ được nâng lên. DHL Express có thể
học hỏi để nâng cao chất lượng dịch vụ của mình, đặc biệt là để tăng sự đồng cảm
của nhân viên với khách hàng. Qua đó khách hàng có thể cảm thấy được coi trọng
và đánh giá cao dịch vụ của công ty.
1.3.2. Thành công từ quản lý chi phí chuyển phát nhanh:
Một trong các yếu tố cạnh tranh của một công ty chuyển phát nhanh là đảm
bảo chi phí vận chuyển sao cho hợp lý. Dù vậy, việc giảm chi phí là rất khó khăn
nếu không có một chính sách quản lý hợp lý. DHL và Fedex là những công ty rất
mạnh của ngành chuyển phát nhanh, có một hệ thống cơ sở vật chất được đầu tư lớn
trên toàn thế giới với mạng lưới rộng khắp. Riêng TNT trong các năm gần đây tỏ ra
yếu thế hơn về việc chuyển phát hàng nhanh chóng và cơ sở vật chất. Tuy nhiên,
công ty này thời gian gần đây có một chiến lược khác để có thể tồn tại song hành
với các đối thủ lớn khác.
Theo báo cáo thường niên của công ty và chiến lược được công bố các năm
2011 và 2012. TNT vẫn cung cấp các dịch vụ chuyển phát nhanh với nhiều gói dịch
vụ khác nhau, tuy nhiên, TNT lại cung cấp các mức giá cạnh tranh hơn và họ cũng
chấp nhận việc thời gian gửi hàng có thể bị chậm hơn các hãng khác. Khách hàng
trong một số trường hợp không nhất thiết phải gửi hàng quá khẩn cấp có thể chọn
cho mình một gói cước phù hợp nhất với chi phí rất cạnh tranh. Ngoài việc cung cấp
dịch vụ với giá cạnh tranh, chiến lược của TNT còn tập trung vào ưu đãi cho các
khách hàng vận chuyển hàng có khối lượng, kích thước lớn. TNT nhắm cho mình
một phân khúc mà mình có lợi thế nhất, có khả năng cạnh tranh cao nhất với chi phí
thấp để thu hút được khách hàng. Kết quả là lợi nhuận của TNT năm 2011 đạt 7,246
tỷ Euro tăng 193 triệu Euro so với 2010. Đồng thời, năm 2012 tiếp tục tăng so với
 18

năm 2011, 81 triệu Euro, đạt mức 7,327 tỷ Euro6. Chính vì chính sách quản lý chi
phí hợp lý của mình, nên dù có cơ sở vật chất còn nhiều điểm yếu, đôi khi vẫn bị
phê bình về khả năng vận chuyển, tuy nhiên, TNT vẫn luôn là một trong các công ty
lớn nhất của ngành chuyển phát nhanh.
Với việc quản lý chi phí và chính sách giá cho các mặt hàng trọng điểm,
DHL Express Việt Nam có thể tham khảo từ TNT để không phải đầu tư dàn trải
nhưng vẫn có được những nét đặc trưng riêng cho dịch vụ của mình. Ngoài ra, với
chi phí có thể được cắt giảm cũng là một cách để khách hàng đánh giá chất lượng
dịch vụ cao hơn.
1.3.3. Tầm quan trọng việc đầu tư cơ sở hạ tầng :
HongKong là một trong các trung tâm trung chuyển chính tại khu vực Châu
Á – Thái Bình Dương của hầu hết các công ty chuyển phát nhanh hàng đầu trên thế
giới. Với một hệ thống xử lý hàng hóa linh hoạt và năng động hàng đầu Châu Á,
riêng với hoạt động vận chuyển hàng hóa bằng đường hàng không thì mỗi ngày
HongKong có thể xử lý đến hơn 10.000 tấn hàng hóa. Điểm mấu chốt của dẫn đến
năng suất xử lý hàng hóa này là nhờ HongKong có những ứng dụng khoa học kỹ
thuật tiên tiến. Các công ty khai thác hàng hóa của HongKong được trang bị rất
nhiều trang thiết bị hiện đại, cơ sở hạ tầng hoàn thiện để đáp ứng được nhu cầu xử
lý hàng hóa cho khách hàng. Hầu như tất cả các loại hàng hóa khi trung chuyển đến
HongKong đều có cách xử lý hiệu quả riêng từ hàng hóa giá trị cao, hàng dễ hư
hỏng, hàng dễ đổ vỡ, hàng cần chuyển phát nhanh… đều sẽ được những trang bị
của các công ty khai thác tại đây sử dụng các thiết bị như: kho hàng riêng cho hàng
dễ vỡ, kho hàng lạnh, hệ thống băng chuyền chuyên dụng, thiết bị chuyên chở cho
hàng giá trị cao,… xử lý. Để nâng cao hiệu quả dịch vụ logistics, nhất thiết phải có
kế hoạch đầu tư cơ sở hạ tầng một cách chiến lược.
Tương tự như HongKong là Singapore,cũng giống như HongKong, mỗi năm
Singapore trung chuyển hàng triệu tấn hàng và cũng được trang bị trang thiết bị

6
Báo cáo thường niên của TNT các năm 2011-2012.
 19

hiện đại cùng cơ sở vật chất đầy đủ. Singapore hiện là một trong những trung tâm
trung chuyển hàng đầu trên thế giới. Một trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của
DHL là TNT năm 2009 đã đầu tư hơn 20 triệu đô la Singapore để gia tăng năng lực
vận chuyển của mình.Trung tâm Trung chuyển Khu vực của TNT là trung tâm đầu
tiên tại Singapore tích hợp vận chuyển hàng hóa bằng đường hàng không và đường
bộ. Với tổng diện tích rộng 7.334 mét vuông được đặt gần khu Vận chuyển Hàng
hóa Phức hợp Changi của Singapore. Với khả năng xử lý 350 tấn hàng hóa một
ngày, Trung tâm Trung chuyển Khu vực TNT nâng cao dịch vụ chuyển phát nhanh
hàng nặng quốc tế bằng đường hàng không giữa châu Âu, Đông Nam Á và Trung
Quốc.Trung tâm Trung chuyển Khu vực mới này còn kết nối trực tiếp tất cả các
dịch vụ vận chuyển hàng hóa bằng đường hàng không của TNT với Mạng lưới
Đường bộ Xuyên Á độc đáo của công ty với chiều dài 5.000 dặm, một lộ trình vận
chuyển hàng nặng của khu vực hoàn toàn kiểm soát được với trung tâm quản lý điều
hành trên mặt đất.
Đầu tư cơ sở hạ tầng luôn rất quan trọng, DHL luôn cần phải chú ý đến vấn
đề này do khách hàng là người đánh giá dịch vụ với những cái nhìn rất trực quan.
Nếu công ty không thể hiện rằng mình có năng lực sẽ không thể đảm bảo cho chất
lượng dịch vụ của mình là tốt trong mắt khách hàng.
 20

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

LOGISTICS CỦA DHL EXPRESS VIỆT NAM
2.1 Giới thiệu Tập đoàn DHL và DHL Express Việt Nam:
2.1.1 Tập đoàn DHL:
DHL là một trong những thương hiệu hàng đầu thế giới về cung cấp dịch vụ
logictics -với hàng loạt các chi nhánh tại nhiều quốc gia trên toàn cầu. Mục tiêu
hàng đầu của DHL là xây dựng các mối quan hệ hợp tác lâu dài, bền vững với
khách hàng thông qua các dịch vụ mang tính chuyên nghiệp và chất lượng cao.
Công ty DHL được Adrian Dalsey, Larry Hillblom, và Robert Lynn thành
lập vào năm 1969 tại Mỹ. Trong thời điểm đó, nhiệm vụ chính của DHL là đảm
nhận việc đưa thư giữa lục địa của Mỹ và Hawai, sau đó công ty đã mở rộng phạm
vi hoạt động của mình ở nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Năm 1998, Deutsche
Post - Đức, bắt đầu mua cổ phần ở DHL và cuối cùng đã giành được quyền sở hữu
đa số vào năm 2001 và hoàn tất vụ mua bán vào năm 2002. Trụ sở toàn cầu của
DHL đóng ở 2 khu vực là tại Bonn - Đức và London - Anh (Exel plc). Trụ sở tại
châu Mỹ (bao gồm Hoa Kỳ) tọa lạc ở Plantation, Florida, còn trụ sở châu Á-Thái
Bình Dương tại Singapore.Công ty DHL có hãng hàng không vận chuyển hàng hóa
riêng là European Air Transport. Hãng này hiện hoạt động tại Sân bay Brussels ở
Bỉ, nhưng đang trong quá trình chuyển các hoạt động hàng không sang LeiCzig,
Đức.
Những đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ với công ty DHL có thể kể đến như
FedEx, UPS, TNT, và các hãng chuyên chở bưu điện quốc gia như Dịch vụ Thư tín
Hoa Kỳ (USPS) và Royal Mail. Tuy nhiên, công ty DHL cũng hợp tác với USPS
trong một mảng hoạt động nhỏ. Điển hình là dịch vụ DHL@Home, cho phép
chuyển phát nhanh DHL giao các kiện nhỏ đến các người nhận thông qua mạng lưới
của USPS. Dịch vụ này đã giúp DHL tiết kiệm chi phí đến các khu vực dân cư để
giao một bưu kiện đơn lẻ vốn rất phiền phức và mất công sức điều hành.

Công ty DHL nổi tiếng vì có khả năng cung cấp dịch vụ vận chuyển kiện
hàng đến khắp thế giới, đến các vùng như Iraq và Myanmar. Ngoài ra, công ty là
 21

một trong những công ty vận chuyển có thể chở hàng đến Cuba hoặc Bắc Triều
Tiên những vùng bị Mỹ cấm vận kinh tế, chính trị.

Một số thông tin về cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty DHL:

Số lượng văn phòng: trên 6.500

Số lượng các trung tâm, kho hàng và kho cuối: trên 450

Số lượng cổng vào (Gateway): 240

Số lượng tàu bay: 420

Số lượng xe vận chuyển: 76.200

Số chuyến hàng mỗi năm: trên 1,5 tỷ

Công ty DHL đã có mạng lưới rộng khắp trên hơn 220 nước trên toàn thế
giới, cùng 500 sân bay với hơn 275.000 nhân viên làm việc nhằm phục vụ cho
khách hàng những dịch vụ chất lượng nhất và với những hiểu biết có thể làm hài
lòng cho khách hàng. Tập đoàn DHL là một trong những tập đoàn đánh giá rất cao
việc đặt lợi nhuận kinh doanh đi đôi với các hoạt động xã hội và bảo vệ môi trường
nhằm phát triển một cách bền vững và lâu dài.
Các khách hàng chính của DHL có thể kể đến như: Bell & Howell, Samsung,
Caterpillar, Cole Vision, Gatorade, IBM, John Deere, Rodenstock Lens, Satis
Vacuum, Xerox, Wal-Mart, Honda, Nissan, Pepsi, PPG, Procter & Gamble, SC
Johnson, Shell, Sony, Unilever…
Trong gần 45 năm hoạt động của mình, DHL đã tạo nên những bước đột phá
trong cả chính sách lẫn khoa học kỹ thuật. DHL cũng luôn ứng dụng những phát
minh kỹ thuật mới để giữ vững vị trí hàng đầu trong ngành của mình, có thể đánh
dấu qua các cột mốc sau:
Năm 1971, DHL mở rộng mạng lưới Express của mình và nhanh chóng trở
thành đối tác chính của nhiều công ty, đặc biệt, DHL còn, mở rộng vào vùng Viễn
Đông và Thái Bình Dương.
 22

Năm 1977, DHL mở rộng dịch vụ sang chuyển phát các bưu kiện nhỏ và hồ
sơ, ngoài ra, còn mở rộng thị trường ra Trung Đông, Mỹ Latin, và Châu Phi.
Năm 1979, công ty cho ra đời máy xử lý văn bản đầu tiên trên thế giới (tên là
DHL 1000), nhờ đó đóng góp rất lớn trong việc xử lý các đơn yêu cầu và dữ liệu
của công ty.
Năm 1982 đánh dấu bước phát triển thần tốc của DHL với sự mở rộng sang
30 quốc gia và lãnh thổ mới chỉ trong vòng một năm.
Năm 1983, DHL là công ty đầu tiên giới thiệu hệ thống theo dõi “track and
trace” giúp khách hàng có thể theo sát lộ trình của hàng hóa đang chuyển phát.
Năm 1986, DHL mở văn phòng tại Đông Âu và một lần nữa lại trở thành
doanh nghiệp chuyển phát đầu tiên hoạt động tại Trung Quốc.
Năm 1989, DHL có văn phòng tại 179 quốc gia và có đến 20.000 nhân viên.
Năm 1990, khẳng định sức mạnh quốc tế của mình khi ký kết một hợp đồng
quan trọng với Lufthansa Cargo, Japan Airlines và Nissho Iwai, thành lập nên liên
minh đầu tiên về vận chuyển trên toàn cầu Global Transport Allience, đồng thời
cũng khẳng định vị trí của mình để đáp ứng lại kỳ vọng của khách hàng.
Năm 1993, DHL tuyên bố đầu tư 1,25 tỷ USD vào cơ cấu hạ tầng và khoa
học kỹ thuật giúp ích cho công tác mở rộng, trong đó bao gồm cả việc tăng gấp đôi
công suất hoạt động của DHL tại Brussels - trạm lớn thứ nhì sau Mỹ. Cũng trong
năm đó, DHL đầu tư 60 triệu USD trong một trung tâm phân phối mới tại Bahrain.
Năm 1998, Deutsche Post AG của Đức trở thành cổ đông chính của DHL và
điều này sớm dẫn đến việc DHL được Deusche Post World Net (DPWN) sở hữu
hoàn toàn.
Năm 2003, DPWN sáp nhập tất cả mọi dịch vụ chuyển phát và giao nhận của
mình vào trong thương hiệu DHL quốc tế.
Năm 2005, Deutsche Post World Net mua lại Exel – công ty Logistics của
Anh vào tháng 12 với giá 5,5 tỷ Euro, dẫn đến lợi nhuận đầu năm 2005 tăng lên
55% khoảng 127 triệu bảng.
 23

Năm 2009, Một đơn vị tổ chức mới gọi là “DHL Solutions và Innovation”
được thành lập nhằm điều khiển các giải pháp Logistics.
Nói riêng về bộ phận hoạt động kinh doanh chuyển phát nhanh -
DHLExpress thì toàn hệ thống thế giới có hơn 100.000 nhân viên trải rộng trên toàn
thế giới. DHL Express Việt Nam là kết quả của cuộc ký kết làm đại lý giữa Công ty
DHL Quốc tế (Singapore) và Tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông VNPT.
2.1.2. DHL Express Việt Nam:
2.1.2.1 Lịch sử hình thành
DHL Express Việt Nam có tên giao dịch là công ty TNHH CPN DHL-
VNPT. Tại Việt Nam, DHL có mặt từ năm 1988 dưới hình thức Đại lý do Tổng
Công ty Bưu Chính Việt Nam thực hiện theo hợp đồng với DHL toàn cầu. Công ty
TNHH Chuyển Phát Nhanh DHL – VNPT (DHL Express Việt Nam) là một liên
doanh giữa Tập đoàn DHL với Tổng Công ty Bưu Điện Việt Nam chính thức đi vào
hoạt động vào ngày 01/01/2007, trong đó tập đoàn DHL nắm cổ phần chi phối
(51%). Từ năm 2007 đến nay, DHL Express Việt Nam đã đầu tư hơn 20 triệu USD,
tập trung vào việc nâng cấp cơ sở hạ tầng và mạng lưới phân phối cho thị trường
nội địa. Hiện Công ty có 2 trung tâm khai thác cửa khẩu tại Hà Nội và TP.HCM, 3
trung tâm giao dịch, 4 trạm trung chuyển, 10 điểm cung cấp dịch vụ. Hàng tuần,
DHL Express Việt Nam vận chuyển hàng trên 77 chuyến bay nội địa và chuyến
bay quốc tế.
Song song với việc triển khai đầu tư mạnh về cơ sở hạ tầng, Ban giám đốc
công ty cũng rất chú trọng trong khâu đầu tư vào chất lượng nguồn nhân lực cũng
như cải tiến chất lượng quy trình nhằm mang đến cho khách hàng một trải nghiệm
dịch vụ chất lượng tuyệt hảo. Điều này cũng hoàn toàn bám sát chiến lược tập trung
của tập đoàn DHL Toàn cầu thể hiện qua bốn trụ cột:
- Motivated People – Những con người năng động
- Great Service Quality – Dịch vụ chất lượng tuyệt hảo
- Loyal Customer – Khách hàng trung thành
- Profitable Network – Mạng lưới có lợi nhuận.
 24

Sau đây là một số cột mốc quan trọng của công ty DHL tại Việt Nam:
1988 chính thức bước vào thị trường Việt Nam.
1989 Đại lý ký hợp đồng chính thức với 5 nhân viên. 2006 Đại lý đã có
đường bay riêng tại Việt Nam.
2007 Thành lập liên doanh DHL- VNPT, và thành lập trung tâm khai thác
tại Đà Nẵng.
2008 Thành lập trung tâm khai thác tại Hải Phòng, Vũng Tàu.
2009 Thành lập trung tâm khai thác tại Hà Nội với mức đầu tư 50 tỷ đồng.
2010 Thành lập trung tâm khai thác tại sân bay Tân Sơn Nhất với tổng giá trị
đầu tư 120 tỷ đồng.
Sau 25 năm hoạt động, Công ty TNHH CPN DHL-VNPT ( DHL-VNPT
Express Ltd ) với hơn 400 nhân viên, 20 xe chuyên dùng, vận chuyển bình quân
hàng ngày hơn 1.300 chuyến hàng đi với trọng lượng 2.500 kg gồm tài liệu, hàng
mẫu, hàng hóa v.v… tổng giá trị đầu tư cơ sở vật chất, các trạm khai thác, trạm
trung chuyển ước tính khoảng 20 triệu USD.
2.1.2.2. Các dịch vụ mà DHL Express Việt Nam cung cấp
DHL Express Việt Nam cung cấp rất nhiều dịch vụ để khách hàng có thể lựa
chọn gói hàng phù hợp với yêu cầu chuyển phát của mình.Các dịch vụ chuyển phát
nhanh được cung cấp theo 2 loại: dịch vụ chuyển phát nhanh hàng xuất khẩu và
dịch vụ chuyển phát nhanh hàng nhập khẩu.
 25

Bảng 2.1 : Tổng hợp các dịch vụ chuyển phát nhanh của DHL Express Việt
Nam
Dịch vụ chuyển phát nhanh hàng xuất khẩu

Tên dịch vụ Cam kết chuyển phát hàng

Khẩn cấp về thời gian: chuyển phát hàng trong ngày kế tiếp khi
DHL EXPRESS 9:00
có thể được vào lúc 9 giờ sáng.
Khẩn cấp về thời gian: chuyển phát hàng trong ngày kế tiếp khi
DHL EXPRESS 10:30
có thể được vào lúc 10:30 sáng.
Khẩn cấp về thời gian: chuyển phát hàng trong ngày kế tiếp có
DHL EXPRESS 12:00
thể được vào lúc 12:00 trưa
DHL EXPRESS Nhạy cảm về thời gian: chuyển phát hàng vào cuối ngày kế tiếp
WORLDWIDE có thể được
Nhạy cảm về thời gian: chuyển phát hàng vào cuối ngày kế tiếp
DHL JUMBO BOX
có thể được đối với hàng 10kg và 25kg
DHL EXPRESS
Nhạy cảm về thời gian: có tại các ĐIỂM DỊCH VỤ DHL
EASY
Dịch vụ chuyển phát nhanh hàng nhập khẩu
DHL IMPORT Nhạy cảm về thời gian: bảo đảm chuyển phát hàng vào 9:00 sáng
EXPRESS 9:00 ngày có thể được kế tiếp.
DHL IMPORT Chuyển phát hàng nhập tận nơi tới một địa chỉ trong quốc gia của
EXPRESS 12:00 bạn trước 12:00 trưa ngày làm việc có thể được kế tiếp.
DHL IMPORT
Nhạy cảm về thời gian: chuyển phát hàng vào cuối ngày có thể
EXPRESS
được kế tiếp
WORLDWIDE
(Nguồn:Tổng hợp của tác giả, 2015)
2.1.2.3. Hệ thống mạng lưới của DHL Express Việt Nam
Hệ thống mạng lưới của công ty TNHH CPN DHL-VNPT được chia thành 9
trung tâm khai thác lớn (không tính trụ sở công ty). Các trung tâm khai thác Tp
HCM và Hà Nội là nơi mà hàng hóa sẽ được chuyển lên máy bay hoặc lấy hàng từ
 26

máy bay xuống để thực hiện thông quan xuất/ nhập khẩu. Các trung tâm khác có
nhiệm vụ tập kết cũng như phân phát hàng cho khách.
HN GTW: Trung tâm khai thác Hà Nội (Ha Noi Gateway).
HAN SVC: Trung tâm dịch vụ Hà Nội (Ha Noi Service Center).
HPD: Trung tâm khai thác Hải Phòng (Hai Phong Deport).
SGN GTW: Trung tâm khai thác Tp HCM (Sai Gon Gateway).
SSS: Trung tâm dịch vụ Sài Gòn (Sai Gon Service Center)
NGS: Trung tâm khai thác Đồng Nai (North Service Center)- phạm vi hoạt
động bao gồm cả Bình Dương, Thủ Đức, Q.9.
LQD: Trung tâm khai thác Long An - (Long An Deport).
DAD: Trung tâm khai thác Đà Nẵng (Da Nang Deport)
VTD: Trung tâm khai thác Vũng Tàu. (Vung Tau Deport ).
2.1.3 Kết quả kinh doanh của DHL Express Việt Nam giai đoạn 2009-2014:
DHL Express Việt Nam từ năm 2009 đến nay đã luôn có được kết quả kinh
doanh rất khả quan, mỗi năm DHL Express Việt Nam luôn hoàn thành chỉ tiêu mà
lãnh đạo đặt ra. Có thể quan sát kết quả kinh doanh của DHL Express Việt Nam qua
bảng tổng hợp số liệu 2.2:
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2009 đến 2014
Đơn vị: Triệu USD
Doanh thu Chi phí Lợi nhuận
Giá trị Nhịp độ Giá trị Nhịp độ Giá trị Nhịp độ
Năm Giá trị Giá trị Giá trị
tăng tăng tăng tăng tăng tăng
2009 159,84 - - 67,82 - - 92,02 - -
2010 200 40,16 25% 90 22,18 33% 110 17,98 20%
2011 262,69 62,69 31% 102,33 12,33 14% 160,36 50,36 46%
2012 352 89,31 34% 130 27,67 27% 222 61,64 38%
2013 445,6 93,6 27% 167 37 28% 278,6 56,6 25%
2014 524 78,4 18% 203 36 22% 321 42,4 15%
(Nguồn: Báo cáo của công ty 2009-2014)
 27

Năm 2009 là năm đầu tiên sau khủng hoảng tài chính toàn cầu, công ty có
doanh thu đạt 159,84 triệu USD , tuy nhiên, đây cũng là năm mà công ty đã tăng
khá nhiều về chi phí so với năm 2008, do đó lợi nhuận năm 2009 đạt mức 92,02
triệu USD. Trong năm này, tổng chi phí là 67,82 triệu USD, tăng so với năm 2008
khoảng 38%. Lý do của việc chi phí tăng nhanh trong năm 2009 là do công ty đầu
tư trung tâm khai thác tại Hà Nội. Điều này cũng được lập lại trong năm 2010, lúc
này công ty tiến hành đầu tư tại Tp HCM trung tâm khai thác với số đầu tư 120 tỷ
góp phần làm tốc độ gia tăng chi phí lên đến 33%.
Năm 2010 như đã phân tích ở trên, chi phí tăng cao do đầu tư cơ sở vật chất
cho khu vực Tp HCM nên dù đạt mức doanh thu 200 triệu USD tăng 25% so với
năm 2009 thì mức lợi nhuận cũng chỉ tăng 20% so với năm 2009, đạt mức 110 triệu
USD. Nhờ vào mức đầu tư trong hai năm 2009 và 2010 nên trong các năm nay chi
phí tăng lên rất cao nhưng đã tạo đà cho công ty có thể phát triển trong tương lai.
Sang năm 2011, công ty ghi nhận mức doanh thu tăng vượt bậc lên đến 62,69
triệu USD (tăng 31%) so với năm 2010 đạt 262,69 triệu USD. Lợi nhuận trong năm
đạt 160.36 triệu, tăng 50.36 triệu USD (khoảng 46%). Thành tích này là kết quả
hoạt động tích của tất cả thành viên trong công ty cộng với việc xác định đúng đắn
đường lối hoạt động của công ty khi các công trình đầu tư vào các năm 2009 và
2010 bắt đầu chứng tỏ được ưu thế của mình và đem về doanh thu cao cho công ty.
Đến năm 2012 công ty lại có những khó khăn phát sinh trong việc kinh
doanh và chăm sóc khách hàng nên ảnh hưởng đến doanh thu của công ty trong 2
quý đầu năm 2012. Điều này khiến cho công ty tưởng như không thể đạt được mức
kế hoạch đề ra trước đó tuy nhiên trong nửa cuối năm 2012 công ty vẫn đạt được
thành tích tốt do công tác chăm sóc khách hàng được điều chỉnh, các vấn đề kinh
doanh cũng được giải quyết khiến đặc biệt là trong quý 4, một số hợp đồng chuyển
phát lớn được ký kết giúp đẩy mạnh doanh thu trong năm 2012. Cụ thể, doanh thu
năm 2012 đạt 352 triệu USD, tăng 34% so với năm 2011, chi phí trong năm là 130
triệu USD tăng 27% so với năm 2011. Trong năm này, lợi nhuận đạt 222 triệu
USD, tăng 61.64 triệu USD (38%) so với năm 2011. Mức tăng này vẫn là vô cùng
 28

ấn tượng điều kiện gặp một số vấn đề nội bộ nhưng vẫn tiếp tục được đà tăng trưởng
của năm 2011 duy trì mức tăng trưởng lợi nhuận cao.
Năm 2013, DHL Express Việt Nam đạt được mức doanh thu 445,6 triệu USD,
tăng so với năm 2012 93,6 triệu USD (khoảng 27%), tuy nhiên năm 2013 cũng là
năm đầu tiên sau giai đoạn 2009-2010 mà công ty có tỷ lệ tăng doanh thu thấp hơn tỷ
lệ tăng chi phí. Trong năm này, công ty có chi phí tăng 37 triệu USD (28%) so với
năm 2012, tổng chi phí năm 2013 khoảng 167 triệu USD. Dù vậy, lợi nhuận công ty
vẫn đạt mức cao tăng 56,6 triệu USD (25%) so với năm 2012 và đạt khoảng 278,6
triệu USD. Năm 2013 chi phí tăng cao do có nhiều biến động về chi phí nhiên liệu
cũng như chi phí lao động tăng nhanh nhưng đây vẫn là một năm có kết quả kinh
doanh tốt do công ty có điều chỉnh về mức phí chuyển phát vào đầu năm, điều này thể
hiện tốt tầm nhìn của lãnh đạo công ty.
Năm 2014 vừa qua, doanh thu công ty tăng 18%, thấp hơn các năm trước và
đạt mức 524 triệu USD, dù tăng chậm hơn các năm, tuy nhiên vẫn hoàn thành kế
hoạch của công ty về chỉ tiêu doanh thu đã đề ra. Trung tâm giao dịch khách hàng
mới thành lập tại số 6 Thăng Long đã tăng chi phí hoạt động của công ty lên 203 triệu
USD và lợi nhuận 2014 đạt được ở mức 321 triệu USD ( tăng 15%).
Nói chung kết quả kinh doanh giai đoạn từ 2009 đến 2014 công ty đều đạt
được thành công với mức doanh thu và lợi nhuận đạt 20% mỗi năm. Đầu năm 2015,
công ty tiếp tục có mức điều chỉnh về phí chuyển phát như năm 2014 với mức tăng
trung bình 4,9%, mức phí này được đánh giá là phù hợp với đà tăng của lạm phát và
biến động của chi phí nhiên liệu. Cộng với việc tình hình trong nước tiếp tục khả
quan, kinh tế tiếp tục phục hồi mở ra rất nhiều cơ hội cho công ty có thể duy trì kết
quả kinh doanh các năm qua.

2.2 Khái quát về quy trình dịch vụ logistics của công ty DHL Express Việt
Nam
DHL Express Việt Nam là một công ty chuyển phát nhanh nên dịch vụ
logistics của nó chỉ bao gồm việc tìm nguồn cung cấp và phân phối hàng hóa. Luồng
hàng của DHL là luồng hàng của khách hàng, của người nhận, người mua chứ không
 29

phải là luồng hàng của DHL. Chính vì vậy hoạt động dịch vụ logistics của DHL
Express Việt Nam tập trung chủ yếu vào quản trị nguồn hàng đã nhận của khách hàng
và xử lý sao cho hàng hóa được phân phối một cách nhanh nhất, chính xác và đảm
bảo an toàn nhất.
Hoạt động dịch vụ logistics của DHL Express Việt Nam bao gồm quản trị quy
trình vận chuyển hàng hóa,quản trị kho, quản trị mạng lưới hệ thống và quy trình
thông quan tại các cửa ngõ .

NGƯỜI GỬI HÀNG

BOOKING DISPATCH PICK-UP

TRANFER EXPORT OUTBOUND

Thông quan Thông quan Thông quan

hàng chuyển tiếp Network Control
hàng nhập hàng xuất
(Quản trị hệ thống
thông tin)
Quản lý hàng thông quan tại
các cửa ngõ

Held Inventory
IMPORT INBOUND DELIVERY (Quản lý hàng
không gửi được)

NGƯỜI
NHẬN HÀNG

Hình 2.1: Quy trình dịch chuyển luồng hàng của DHL Express Việt Nam
(Nguồn: Tổng hợp của tác giá,2015)
Theo quy trình dịch chuyển luồng hàng, hoạt động dịch vụ logistics của DHL
Express cũng dựa vào đó được chia thành 9 giai đoạn xuyên suốt cho đến khi hàng
 30

hóa được phân phối đến tay khách hàng. Các hoạt động trong logistics tuần tự được
thực hiện sau:
1. “Booking”:Là quy trình nhận thông tin từ khách hàng yêu cầu nhận hàng,
thay đổi hoặc hủy bỏ việc yêu cầu nhận hàng.
2. Điều phối (dispatch): Là quy trình điều phối và truyền thông tin yêu cầu
“pick-up” cho bưu tá và các thông tin liên quan đến bất cứ sự thay đổi hoặc hủy bỏ
giữa bộ phận Dịch vụ khách hàng và bưu tá.
3. “Pick-up”: Là quy trình nhận lô hàng để vận chuyển (bao gồm đóng gói và
làm thủ tục) từ khách hàng.
4. “Outbound”: Là quy trình chuẩn bị hàng do trung tâm dịch vụ (service
center) thực hiện để vận chuyển hàng đến điểm tiếp theo hoặc điểm đến cuối cùng.
5. “Export”: Là quy trình tập kết hàng gởi quốc tế, chuyển giao hàng cho bên
khai thác sân bay hoặc cho hãng chuyên chở và thông báo cho điểm đến thông tin
chuyến bay.
6. “Transfer”: Là quy trình dỡ hàng, mở túi, tập kết hàng theo điểm đến, đóng
hàng vào túi ở cấp độ khu vực .
7. “Import”: Là quy trình thông quan hàng nhập quốc tế và quản lý kho hàng
(cho những lô hàng chưa được thông quan).
8. “Inbound”: Là quy trình phân hàng theo tuyến phát hàng tại Service Center.
9. “Delivery”: Là quy trình phát hàng cho người nhận hoặc người được chỉ
định nhận hàng.

Bên cạnh 9 giai đoạn vận chuyển chính thuộc quy trình vận chuyển hàng
hóa, có sự quản lý của hệ thống thống tin (Network Control) trên toàn mạng lưới,
bộ phận thông quan hàng hóa tại các cửa ngõ và bộ phận quản lý kho hàng để quản
trị hàng hóa chưa gửi khách hàng được giúp cho dịch vụ logistics của công ty được
tiến hành thuận lợi.

2.2.1. Quản trị quy trình vận chuyển hàng hóa:

2.2.1.1 Quy trình “booking:

 31

Nhận thông tin yêu cầu nhận hàng được thực hiện theo 2 cách: Theo thỏa thuận
từ trước (đã lên lịch trước) và khách hàng trực tiếp liên hệ (qua điện thoại hoặc trực
tuyến). Được thực hiện qua 3 bước gồm:
- Bước 1: Nhận yêu cầu nhận hàng từ khách hàng.
- Bước 2: Truyền đạt thông tin yêu cầu “pick-up”, thay đổi và hủy bỏ cho bộ
phận điều phối “dispatch”.
- Bước 3: Truyền đạt thông tin thay đổi “pick-up” (nếu có) đến khách hàng.

Điểm khó khăn của việc nhận “booking” của khách hàng đó là phải ghi nhận
thật chính xác các thông tin khách hàng như: số tài khoản, chi tiết liên hệ, chi tiết lô
hàng như cân nặng, kích cỡ, giá trị khai quan, mã vùng và số kiện hàng. Có như vậy
mới không gây ra các sai sót ảnh hưởng đến các quy trình tiếp theo của hoạt động
logistics của công ty. Ngoài ra, khi có thông báo thay đổi của khách hàng cần phải
được cập nhật ngay để quy trình điều phối (dispatch) và nhận hàng (pick-up) điều
chỉnh.

2.2.1.2 Quy trình điều phối (dispatch):

Là quy trình tiếp theo của dịch vụ vận chuyển hàng hóa của DHL, gồm có 3
bước:

- Bước 1: Nhận thông tin yêu cầu “pick-up” từ bộ phận Dịch vụ khách hàng.
- Bước 2: Truyền thông tin yêu cầu “pick-up” cho Bưu tá.
- Bước 3: Giám sát và tiếp chuyển thông tin về những thay đổi giữa bưu tá và
dịch vụ khách hàng.

Trong quy trình này, cần phải liên kết chặt chẽ giữa bộ phận dịch vụ khách hàng
và các bưu tá. Nếu nhân viên bưu tá nhận thấy loại hàng hóa không phù hợp cần cho
bộ phận dịch vụ khách hàng biết để liên hệ từ chối với khách hàng. Nếu khách hàng
thay đổi yêu cầu nhận hàng, bộ phận dịch vụ khách hàng cần thông báo với các bưu
tá để tránh tình trạng sai sót khi nhận hàng.

2.2.1.3 Quy trình “pick-up”:

 32

Là quy trình nhận hàng trực tiếp với khách hàng, cần các bưu tá có sự chuẩn bị
cẩn thận khi đi nhận hàng và kiểm tra hàng hóa trước khi nhận hàng. Quy trình bao
gồm các bước sau:
- Bước 1: Bưu tá cần chuẩn bị phương tiện và diện mạo khi đến nhận hàng.
- Bước 2: Đến nhận hàng.
- Bước 3: Kiểm tra nội dung lô hàng, giấy tờ hàng và đóng gói hàng.
- Bước 4: Thực hiện việc scan Checkpoints.
- Bước 5: Thu cước.
- Bước 6: Quản lý hàng.
- Bước 7: Xử lý những ngoại lệ trong quy trình “pick-up”.
Quy trình “pick-up” ảnh hưởng rất nhiều đến toàn bộ quy trình vận chuyển hàng
hóa của dịch vụ logistics nên DHL Express Việt Nam luôn yêu cầu các nhân viên
phải đảm bảo đầy đủ các thủ tục khi đến nhận hàng. Các bưu tá cần thể hiện được
DHL là một công ty có sự chuyên nghiệp cao, ngoại hình và diện mạo cần đảm bảo
được sự tin tưởng của khách hàng. Không chỉ đảm bảo về hình thức bên ngoài, khi
đến nhận hàng, các nội dung bên trong lô hàng cần được kiểm tra để tránh các rắc
rối cho khách hàng khi thông quan. Khi nhận hàng, việc scan Checkpoints và ghi
nhận chi tiết các yêu cầu của lô hàng vào máy scan là rất quan trọng, đảm bảo lô
hàng phải có “pick-up” Checkpoint để tiện cho việc kiểm soát lô hàng trên hệ thống
công ty. Ngoài ra, bưu tá cần thực hiện thu cước và đưa biên nhận cho khách hàng
như một sự đảm bảo khi giao hàng cho DHL vận chuyển, tránh hiện tượng mất mát
biên lai và tiền cước để giảm bớt các rắc rối trong quản lý.
2.2.1.4 Quy trình “outbound”:
Được thực hiện tại trung tâm dịch vụ, nhằm mục đích chuẩn bị hàng hóa cho
việc chuyển hàng hóa đến điểm tiếp theo (khi hàng hóa cần phải qua trung tâm
trung chuyển) hoặc điểm đến cuối cùng. Bao gồm có 4 bước:
- Bước 1: Thực hiện các buổi tóm tắt về khai thác.
- Bước 2: Thực hiện những buổi tóm tắt với nhân viên bưu tá từng ngày một.
- Bước 3: Bưu tá chuyển hàng qua quy trình “outbound”.
 33

- Bước 4: Phân loại hàng hóa.

Việc thực hiện các buổi tóm tắt công việc ngắn trước khi thực hiện công việc
phân loại hàng hóa là yêu cầu hàng ngày của quy trình này. Qua đó giúp các nhân
viên nắm được tiến độ công việc cần thực hiện, tránh các sai sót và có thể tiếp tục
công việc của ca trước một các liên tục. Điều khó khăn là phải làm sao phân loại
hàng hóa một các chính xác theo đúng các yêu cầu của khách hàng. Các loại hàng
hóa có yêu cầu vận chuyển gấp cần được phân loại sớm để tập trung khai thác
trước.
2.2.1.5 Quy trình “export:
Trong quy trình này, hàng hóa tập kết để chuyển giao hàng cho sân bay hoặc
hãng chuyên chở đến điểm đến tiếp theo, được thực hiện qua 3 bước:
- Bước 1: Thực hiện các buổi tóm tắt về khai thác.
- Bước 2: Nhận hàng từ quy trình “outbound”.
- Bước 3: Phân loại hàng hóa.

Điểm khó khăn trong giai đoạn này là phải đảm bảo phân loại hàng hóa chính
xác, ưu tiên thực hiện thông quan cho các lô hàng có thời gian giao hàng gấp, ngoài
ra, phân tuyến nơi hàng hóa đến phải tuyệt đối chính xác. Bất kỳ sai sót nào trong
việc thông quan hay phân tuyến hàng hóa sẽ dẫn đến việc mất uy tín đối với khách
hàng. Ngoài ra, khi cập nhật tình trạng hàng hóa phải chính xác để tiện việc giám
sát và thông tin đến khách hàng.

2.2.1.6 Quy trình “transfer”:

Quy trình này được thực hiện khi hàng hóa phải tập kết tại trung tâm trung
chuyển, được thực hiện qua 3 bước:

- Bước 1: Tổ chức các buổi tóm tắt về bộ phận khai thác.

- Bước 2: Nhận hàng từ quy trình “export”.
- Bước 3: Thực hiện công việc trung chuyển hàng hóa.
Hàng hóa được tập trung tại trung tâm trung chuyển để tiện cho việc chuyển
phát đến các khu vực khác, nên điều quan trọng là phải làm sao không bị thất lạc
 34

hàng hóa và đảm bảo hàng được khởi hành đúng giờ để đến điểm đến cuối cùng.
Đảm bảo nhân sự đủ để khai thác hàng hóa thật chính xác và các thông tin về hàng
hóa được cập nhật trên hệ thống để tiện việc giám sát và thông tin đến khách hàng.

2.2.1.7 Quy trình “Import”:

Đây là quy trình thông quan cho hàng nhập, ngoài ra, có các lô hàng chưa được
thông quan thì công ty sẽ quản lý thông qua bộ phận quản lý kho hàng. Được thực
hiện thông qua 3 bước:

- Bước 1: Tổ chức các buổi tóm tắt về bộ phận khai thác.

- Bước 2: Nhận hàng từ quy trình “Export / Transfer”.
- Bước 3: Thực hiện công việc nhận hàng hóa.

Điều quan trọng là phải luôn đảm bảo năng suất khai thác của công ty phù hợp
với khối lượng hàng hóa, tránh xảy ra tình trạng quá tải. Ngoài ra, phải đảm bảo hỗ
trợ khách hàng trong trường hợp hàng hóa của khách hàng gặp khó khăn trong việc
thông quan. Nếu hàng hóa không gặp khó khăn trong thông quan thì các các nhân
viên cần cập nhật checkpoint tình trạng hàng hóa lên hệ thống để giúp các khách
hàng nắm được tình hình hàng hóa.

2.2.1.8 Quy trình “Inbound”:

Được thực hiện tại trung tâm dịch vụ, chuẩn bị các công việc cho việc chuyển
phát hàng hóa đến tay khách hàng, bao gồm có 3 bước:

- Bước 1: Tổ chức các buổi tóm tắt về bộ phận khai thác.

- Bước 2: Nhận hàng từ quy trình “Import”.
- Bước 3: Tổ chức các buổi tóm tắt với nhân viên bưu tá.

Đảm bảo sao cho hàng hóa đầy đủ các thông tin và giấy tờ, qua đó phân luồng
hàng hóa cho đội ngũ bưu tá công ty chuyển phát hàng theo những tuyến phù hợp
và chính xác. Điều khó khăn là phải sắp xếp sao cho không có sự chồng chéo nhau
khi phát hàng tại các điểm đến cuối cùng, qua đó tiết kiệm được chi phí và công sức
của đội ngũ nhân viên bưu tá.
 35

2.2.1.9 Quy trình “Delivery”:

Đây là bước cuối cùng trong quy trình vận chuyển hàng hóa của dịch vụ
logistics của DHL Express Việt Nam, việc chuyển phát hàng đến tay người nhận
cuối cùng được thực hiện qua các bước sau:
- Bước 1: Bưu tá chuẩn bị xe và diện mạo trước khi đi phát hàng.
- Bước 2: Chuẩn bị đi phát hàng và chất hàng lên xe.
- Bước 3: Đến phát hàng và thu tiền.
- Bước 4: Thực hiện việc scan các checkpoint.
- Bước 5: Quản lý các trường hợp phát hàng ngoại lệ.
Đảm bảo hàng hóa phải được phát đúng và đủ cho khách hàng, các lô hàng có
nhiều kiện phải được kiểm tra để tránh sai sót. Việc thu tiền của khách hàng phải
đúng và đủ thoe tiêu chuẩn công ty. Tránh gây ra các sự việc gây mất uy tín giao
hàng của công ty như: giao hàng trễ hẹn, giao thiếu hàng, thu tiền không đúng quy
định. Các lô hàng không thể giao phát cho khách hàng cần phải được đưa về để cho
bộ phận quản lý kho hàng phụ trách, tránh tình trạng mất mát.
2.2.2. Quản trị quy trình thông quan tại các cửa ngõ – Gateways
Hoạt động quản trị quy trình thông quan là một phần của hoạt động quản trị
quy trình vận chuyển hàng hóa, tại các cửa ngõ, trước khi hàng hoá được chuyển đi
cần thực hiện thủ tục thông quan. DHL có một bộ phận sẽ chuyên trách quản trị hoạt
động này để đảm bảo hoạt động của logistics trên toàn hệ thống được thực hiện một
cách trơn tru và tiết kiệm thời gian một cách tối đa.
Qui trình thông quan “Regulatory Clearance” bao gồm:
• Thông quan cho hàng xuất.
• Thông quan cho hàng chuyển tiếp.
• Thông quan cho hàng nhập.
Hoạt động thông quan chia thành 3 bộ phận riêng biệt, tuy nhiên điểm khác
nhau này chủ yếu do tính chất của lô hàng đó là hàng xuất, hàng nhập hay là hàng
chuyển tiếp. Về cơ bản, việc thông quan là giống nhau, đều phải thực hiện theo một
quy trình chung và nhiệm vụ của quản trị quy trình thông quan là đảm bảo cho việc
 36

hàng hoá được thông quan trước cả khi đến hoặc đi. Để làm được điều đó, bắt buộc
phải tuân theo các bước sau:
• Lấy thông tin hàng từ “customs alerts” (CIA) hoặc đánh máy đưa thông tin
vào hệ thống .
• Xem và làm rõ thông tin hàng từ hình ảnh (images) và cơ sở dữ liệu để cải
thiện tính chính xác và hoàn chỉnh của thông tin hàng .
• Xác định và khai thác hàng cần được khai thác đặc biệt hoặc chuyển giao cho
bên môi giới.
• Phân loại hàng từ thông tin được cho.
• Bổ sung thông tin chuyến bay từ parcel (WPX) alert.
• Chuẩn bị tờ khai hải quan.
• Nhận phản hồi của Hải quan cho từng lô hàng.
• Cập nhật thông tin về tình trạng lô hàng trong chương trình Shipment
Control Library (SCL).
Khi thông quan cho hàng nhập, sẽ có thêm một bước là chuyển thông tin qua
bộ phận Billing, đây là bước để chuẩn bị cho việc giao hàng đến tay khách hàng.
2.2.3. Quản trị kho
Quản trị kho bao gồm việc quản lý, lưu trữ hàng trong kho để chờ làm thủ
tục hải quan là chủ yếu , ngoài ra còn một lĩnh vực nữa trong quản lý kho là xử lý
các lô hàng mà không thể khai thác tiếp được, cũng không thể chuyển tiếp hoặc
phát hàng được gọi là Held Inventory. Hai bộ phận này của lĩnh vực quản trị kho có
2 nhiệm vụ riêng biệt và cùng hỗ trợ cho logistics hoạt động một cách liền mạch,
ngoài ra nếu quản lý tốt sẽ giúp cho chi phí hoạt động trên toàn chuỗi được giảm
bớt khi hạn chế được chi phí lưu kho bãi, cũng như giảm thời gian giao hàng chậm
đảm bảo được uy tín của công ty.
Quản trị hàng lưu kho để làm thủ tục hải quan
Việc quản trị kho chủ yếu được áp dụng đối với hàng đến, những lô hàng sẽ
được giao cho khách hàng tuy nhiên vì lý do nào đó chưa thể giao ngay cho khách
hàng. Trên thực tế, có rất nhiều trường hợp dẫn đến việc phải lưu kho, nhưng chủ
 37

yếu liên quan đến vấn đề thông quan cho hàng nhập. Bộ phận quản trị kho cần phải
đảm bảo hàng hoá sẽ được quản lý theo các vấn đề sau:
• Tổng kết để báo cáo lượng hàng hiện hữu đang được lưu giữ trong kho.
• Scan hàng thực tế ở mức độ kiện hàng trong từng gói hàng.
• Ghi nhận vị trí hàng đang được giữ trong kho.
• Nhận và scan hàng ra khỏi kho, là những gói hàng đã xong thủ tục Hải Quan
để tiếp tục ở các qui trình khác.
• Giữ hàng có giá trị cao chưa được thông quan tại khu vực an toàn trong kho.
• Hàng lưu trong kho từ 30 đến 90 ngày phải được giữ trong kho ở khu vực
riêng.
• Hàng lưu trong kho quá 90 ngày, phải được giữ ở khu vực riêng để chờ hủy.
• Sắp xếp các gói hàng trong kho sao cho không vận đơn quay ra ngòai để dễ
thấy.
• Đảm bảo hàng không được giữ trên sàn (hàng không khai thác trên băng
chuyền phải được giữ trên pallet).
• Đảm bảo việc thực hiện các checkpoint theo hướng dẫn và chuẩn của Châu
Á-Thái Bình Dương.
• Đảm bảo vị trí trong kho phải được phân chia và xác định rõ ràng theo tiêu
chuẩn của AP.
Quản trị hàng không thể khai thác được – Held Inventory
Qui trình kiểm soát hàng và cách giải quyết hàng lưu kho do “destination
Service Center” chịu trách nhiệm và được chia làm 2 loại là hàng “Outbound” và
“Inbound”
• Quản lý hàng “Outbound”:
- Liên hệ với khách hàng để giải quyết vấn đề.
- Ghi nhận lại sự cố bằng Network Service Incident (NSI) checkpoint.
- Ghi nhận lại thông tin trong “Held Inventory Control” (HIC) system.
- Giữ hàng trong khu vực an toàn.
- Cập nhật thông tin hàng ngày trong hệ thống HIC.
 38

• Quản lý hàng “Inbound”:

- Mở truy tìm hàng và tạo thông tin mới về khách hàng (NCI).
- Theo dõi tiến triển của NCI thông qua cách giải quyết.
- Truyền thông tin về cách giải quyết cho HIC.
- Chuyển hàng không phát được về “Inbound” hoặc “Outbound”.
- Lấy thông tin ra khỏi HIC.
Dịch vụ kho bãi của DHL hỗ trợ cho dịch vụ vận chuyển hàng khi kiểm soát
chính xác hàng tồn kho, chủ động về thời gian, tích lũy thêm chi phí dự phòng. Mô
hình quản lý hàng tồn kho hiệu quả với sự hỗ trợ của phần mềm quản lý hàng tồn
kho cho phép tính toán sự biến đổi của cung cầu đối với từng mặt hàng tồn kho. Do
đó, dịch vụ DHL đem đến các kết quả như: giảm 29% hàng tồn kho và tăng 8% sản
phẩm hiện hữu, giảm chi phí lưu kho và tổng chi phí, nâng tiêu chuẩn phục vụ khi
giảm phí phục vụ, tăng tốc độ rút hàng trong kho cũng như tăng khả năng đáp ứng
khi khách hàng có yêu cầu.
2.2.4. Quản trị mạng lưới hệ thống thông tin
DHL Express Việt Nam là một trong những công ty hàng đầu của ngành
chuyển phát nhanh tại Việt Nam. Mỗi ngày số lô hàng mà DHL nhận được lên đến
hàng ngàn sản phẩm hàng hoá, để kiểm soát một cách toàn diện và chính xác là một
điều rất khó khăn nếu làm việc một cách thủ công. Bất kỳ một sai sót nào cũng có
thể làm ảnh hưởng đến tiến độ chuyển phát của toàn hệ thống, hàng hoá sẽ nhanh
chóng bị tắc nghẽn và ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của công ty.
Chính vì vậy, sau khi nhận hàng từ khách hàng, nhân viên cần phải cập nhật vào hệ
thống mạng lưới thông tin mọi thông tin về hàng hoá. Sau khi hàng hoá được đưa
vào hệ thống, sẽ có một bộ phận quản lý toàn bộ những hàng hoá đã nhận trên toàn
bộ chuỗi logistics của công ty.
Đây là trách nhiệm của bộ phận Network Control Group. Công việc chính
của việc quản trị hệ thống mạng lưới thông tin là quản lý chuyến bay để đảm bảo có
thông tin đầy đủ và cập nhật về tình trạng chuyến bay và sự cố dịch vụ. Ngoài ra, hệ
thống còn cung cấp thông tin chính xác khi hàng đi qua các qui trình xuất, chuyển
 39

tiếp và nhập. Đồng thời, Hệ thống mạng lưới thông tin còn tham gia giải quyết các
sự cố liên quan đến hàng khi hàng không được chuyển tiếp hoặc không được mang
đi phát.
Hoạt động của quản lý hệ thống được chia thành 3 nội dung chính là :Tối đa
hóa năng suất, Theo dõi hệ thống và theo dõi thông tin mạng lưới.
Tối đa hóa năng suất:
• Rà soát nhu cầu thực tế so với booking.
• Theo dõi xem đã tận dụng hết năng suất vận chuyển của chuyến bay chưa .
• Đặt chỗ cho hàng adhoc khi có yêu cầu .
• Cập nhật thông tin trong chương trình CALMS (Commercial Airlines
Management System) và cập nhật thông tin chuyến bay.
Theo dõi hệ thống
• Cập nhật hàng không đi được trong chương trình Shipment Control Library
(SCL).
• Xác định và xử lý những trường hợp ngoại lệ để khai thác riêng những lô
hàng ngoại lệ này.
• Tiếp tục cho đến khi giải quyết xong.
Thông tin mạng lưới
• Theo dõi và cập nhật tình trạng chuyến bay “outbound” và “inbound”.
• Chuyển thông báo vận chuyển (movement alerts).
• Chuyển thông báo về chuyến bay (flight alerts)và thông tin chi tiết chuyến
bay.
• Confirm uplift và thông báo khi có trường hợp ngoại lệ.
• Thông tin về kế họach khẩn hoặc kế hoặc giải quyết sự cố.
• Ghi nhận lại checkpoint theo hướng dẫn về checkpoint của Châu Á-Thái
Bình Dương. Báo cáo tổng kết hàng ngày.
• Cung cấp thông tin chuyến bay đến và chi tiết của nó. Ghi nhận chi tiết uplift
details vào chương trình CALMS (Commercial Airlines Management
System).
 40

2.3 Đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ logistics của DHL Express Việt
Nam:
Chất lượng dịch vụ logistics của công ty luôn là vấn đề quyết định đến thành
công của DHL Express Việt Nam. Theo nghiên cứu của tác giả, việc đánh giá thực
trạng chất lượng dịch vụ DHL Express được thể hiện qua năm yếu tố: Sự tin cậy, Sự
đảm bảo, Phương tiện hữu hình, Sự đáp ứng và sự đồng cảm.

2.3.1 Sự tin cậy:

Là một công ty chuyển phát nhanh hàng đầu nên công ty luôn đặt sự tin cậy
của khách hàng lên hàng đầu. Việc giao hàng đúng hạn cả về số lượng và ngày giờ
của khách yêu cầu là một trong những yêu cầu tiên quyết trong việc cạnh tranh với
các đối thủ. Chính vì nhận thức đầy đủ về vấn đề này nên công ty luôn giám sát chặt
chẽ hoạt động giao hàng của các nhân viên trong công ty. Từ khảo sát nghiên cứu
khách hàng của tác giả có thể thấy được phần nào mức độ tin cậy của khách hàng
đối với dịch vụ của công ty.
Bảng 2.3: Giá trị trung bình về mức độ tin cậy của dịch vụ logistics DHL
Express Việt Nam
Biến quan sát Giá trị trung bình
Công ty luôn giao hàng đúng hạn 3,92
Công ty luôn thực hiện đúng lời hứa. 4,00
Công ty cố gắng để hạn chế sai sót. 3,96
Công ty giải quyết các rắc rối về hồ sơ miễn phí. 3,90
Công ty luôn thông báo trước cho anh/chị về tiến độ
3,82
thực hiện dịch vụ.
(Nguồn:khảo sát của tác giả, 2015)

Mức độ tin cậy của khách hàng đối với dịch vụ logistics của công ty được
đánh giá ở mức trung bình là 3,92 trên thang đo 5, do đó có thể thấy khách hàng khá
tin cậy vào dịch vụ của công ty, tuy nhiên, trong điều kiện cạnh tranh và dịch vụ
 41

cũng tốt không kém của các đối thủ cạnh tranh thì công ty vẫn cần tập trung cải
thiện nhằm nâng cao hơn nữa độ tin cậy.
Sự tin cậy về dịch vụ logistics của công ty được thể hiện ở việc giao hàng
đúng hạn, thực hiện đúng lời hứa, hạn chế sai sót, giải quyết các rắc rối về hồ sơ và
thông báo cho khách hàng về tiến độ thực hiện dịch vụ. Đây là trách nhiệm của
công ty trong việc giao nhận hàng của khách hàng. Trên thực tế, theo đánh giả của
tác giả, cả năm yếu tố trên của phụ thuộc rất nhiều vào khả năng giao nhận hàng của
công ty. Để đánh giá cụ thể hơn về khả năng giao hàng của công ty, bài viết sẽ tập
trung vào 2 nhóm nhân viên ảnh hưởng lớn nhất đến việc giao hàng là nhân viên
giao nhận, nhân viên tại trung tâm dịch vụ của công ty.
Nhân viên giao nhận:
Là những người trực tiếp giao và nhận hàng hóa từ khách hàng nên việc tiếp
nhận và giao hàng trong thời gian quy định là rất quan trọng với nhân viên giao
nhận. Tiêu chuẩn chung của công ty là một lần giao nhận hàng hóa phải được hoàn
thành trong thời gian 15 phút. Khảo sát từ năm 2009 đến 2014, có thể thấy được
rằng số lần giao hàng trễ so với tiêu chuẩn ngày càng được giảm đi, dù vẫn còn giao
hàng trễ, tuy nhiên so với số lượng hàng ngàn đơn hàng 1 ngày thì vẫn rất đáng
khích lệ. Nguyên nhân dẫn đến việc giao hàng trễ của nhân viên giao nhận cũng rất
đa dạng, và chủ yếu vẫn phụ thuộc nhiều vào yếu tố khách quan.
Bảng 2.4:Tổng hợp số lần giao hàng trễ của nhân viên giao nhận từ 2009-2014
Năm Số lần trễ Giá trị tăng Nhịp độ tăng/giảm
2009 43
2010 29 -14 -32,56%
2011 30 1 3,45%
2012 16 -14 -46,67%
2013 19 3 18,75%
2014 17 -2 -10,53%
(Nguồn: Báo cáo của công ty từ 2009-2014)
 42

Năm 2009, số lần trễ được báo cáo là 43 lần, nguyên nhân chủ yếu của việc
giao hàng trễ được ghi nhận là chủ yếu là do sai địa chỉ và nhân viên đi chậm. Đến
năm 2010, sau khi chia tách rõ ràng giữa trung tâm dịch vụ và trung tâm khai thác
đồng thời rút kinh nghiệm của năm 2009, số lần giao hàng trễ giảm mạnh chỉ còn 29
lần, giảm được 14 lần ( tương ứng 32,56%) so với năm 2009.
Năm 2011, số lần giao hàng trễ là 30 lần, tăng 1 lần so với năm 2010, nguyên
nhân do các yếu tố khách quan bên ngoài tác động. Đến 2012, nhân viên được đào
tạo nâng cao kinh nghiệm đồng thời, bộ phận quản lý khai thác cũng có sự phân
công chặt chẽ hơn giúp nâng cao hiệu quả giao hàng của nhân viên giao nhận, số lần
giao hàng trễ cũng giảm chỉ còn 16 lần, trung bình chỉ khoảng 1,3 lần/tháng, trong
đó không có ghi nhận sai địa chỉ dẫn đến trễ hàng. Dù rất cố gắng hạn chế số lần
giao hàng trễ do đội ngũ nhân viên, tuy nhiên vẫn không thể hạn chế được các
nguyên nhân do điều kiện bên ngoài một cách triệt để nên đến 2013, số lần giao
hàng trễ lại tăng lên 19 lần. Chủ yếu là do tình trạng giao thông tại các thành phố
hiện nay rất phức tạp, nhân viên giao nhận không thể dự trù được hết. Tình hình
giao thông và kinh nghiệm rút ra của năm 2013 nên đến 2014 số lần giao hàng trễ
được giảm xuống còn 17 lần.
Nói chung, từ 2009 đến nay, khả năng giao hàng của nhân viên giao nhận
ngày càng được cải thiện về kinh nghiệm sắp xếp thời gian giao nhận cũng như đối
phó với giao thông ngày càng phức tạp. Ngoài ra, trong thời gian này, việc quản lý
của công ty cũng góp phần quan trọng khi chủ động tách riêng hoạt động của trung
tâm khai thác và trung tâm dịch vụ, qua đó, phân công cụ thể cho bộ phận dịch vụ,
các nhân viên chăm sóc khách hàng cập nhật thông tin từ khách hàng, chỉnh sửa
những thông tin sai sót về địa chỉ, hàng hóa. Qua đó giúp việc giao hàng ngày càng
giảm bớt sai sót. Tuy nhiên, các yếu tố khách quan tác động đến việc giao hàng của
nhân viên giao nhận như giao thông ngày càng đông đúc, hệ thống đường sá ngày
càng xuống cấp và các công trình xây dựng đường bộ ảnh hưởng ngày càng nhiều
đến việc giao hàng bị trễ hẹn.Ngoài ra, có một số ít nhân viên do thành tích giao
hàng, cố gắng thực hiện quá nhiều lượt giao trong một ngày dẫn đến tình trạng trễ
 43

hẹn với khách hàng, đây là thực trạng đáng tiếc khi chính sách của công ty là khen
thưởng cho những nhân viên có thành tích giao hàng nhiều trong tháng bị phản tác
dụng. Trong tương lai, mục tiêu của công ty là giảm bớt những lần giao hàng trễ
xuống trung bình chỉ còn 1 lần/tháng. Để thực hiện được mục tiêu này thì công ty
đã xem xét những biện pháp nâng cao chất lượng logistics mà sẽ được nêu trong
phần giải pháp của bài viết.
Nhân viên khai thác tại trung tâm dịch vụ hàng hóa:
Để đạt được sự tin cậy của khách hàng, ngoài việc nhân viên giao
nhận trực tiếp giao nhận một cách chính xác, nhanh chóng thì đội ngũ nhân viên tại
trung tâm dịch vụ cũng ảnh hưởng rất lớn tới khả năng giao hàng. Nhân viên tại
trung tâm khai thác cần phải thật cẩn thận trong khâu chứng từ hàng hóa, xác định
địa điểm của khách hàng thật chính xác. Có thể việc sai sót trong việc nhập chứng
từ không phải ở nhân viên tại trung tâm mà do khách hàng cung cấp sai lệch, tuy
nhiên, nhân viên có trách nhiệm kiểm tra và xác nhận lại với khách hàng để khách
hàng cung cấp thật chi tiết trước khi hàng về để hàng hóa khi tập trung tại trung tâm
khai thác có thể được chuyển đi hoặc giao ngay mà không cần phải bị giữ lại để xác
nhận lại chứng từ. Việc chứng từ và thông tin khách hàng được xác nhận sớm trước
khi hàng hóa được tiếp nhận sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả giao hàng của nhân
viên giao nhận.
Bảng 2.5: Tổng hợp tình trạng sai lệch chứng từ từ 2010-2014
Năm Số lần sai phạm Giá trị tăng/giảm Nhịp độ tăng/giảm Bình quân/ngày
2010 624 1,71
2011 432 -192 -30,77% 1,18
2012 336 -96 -22,22% 0,92
2013 267 -69 -20,54% 0,73
2014 260 -7 -2,62% 0,71
(Nguồn: Thống kê tại trung tâm dịch vụ từ 2010-2014)
Ta thấy rằng từ 2010, bình quân mỗi ngày có 1,71 lô hàng bị sai chứng từ thì
đến năm 2013, chỉ còn khoảng 0,73 lô hàng bị sai mỗi ngày, giảm trung bình 0,98
 44

lô/ngày. Cụ thể, năm 2010, cả năm DHL Express Việt Nam bị giữ lại đến 624 lô
hàng để thông báo cho khách hàng vì thiếu các chứng từ hay các sai sót bị xảy
ra.Đến năm 2011, tình trạng này đã giảm xuống đến 432 lô, tương ứng với 192 lô,
giảm xuống đến 30,77%. Sang năm 2012, sau khi thấy được tình trạng các năm qua,
ban quản lý đã chỉ đạo cho các nhân viên làm việc cẩn thận hơn, kiểm tra tỉ mỉ, nhờ
thế sang năm này, bình quan mỗi ngày chưa tới 0.92 lô hàng bị giữ lại, số lô hàng bị
thiếu, sai chứng từ chỉ còn 336 lô hàng, giảm 96 lô tương ứng giảm đi 22,22%. Năm
2013, tiếp tục kinh nghiệm của các năm trước, cộng với việc đào tạo thêm cho các
nhân viên thuộc bộ phận chứng từ của trung tâm dịch vụ nên số lượng các vụ sai
phạm tiếp tục giảm còn 267 lô hàng, giảm 69 lô, tương ứng giảm 20,54%, và năm
2014 vừa qua, số lần sai sót giảm thêm được 7 lần xuống còn 260 lô hàng.
Hoạt động của trung tâm dịch vụ trong việc quản lý chứng từ ngày càng hiệu
quả giúp cho chất lượng giao hàng được nâng cao. Tuy nhiên, tình trạng đơn hàng
ngày càng nhiều có thể dẫn đến tình trạng quá tải cho đội ngũ nhân viên chứng từ.
Việc kiêm nhiệm vụ thông báo tình trạng hàng hóa cho khách hàng cũng làm tăng
số lượng công việc của nhân viên dịch vụ. Do đó, để tăng sức cạnh tranh của công
ty, giúp dịch vụ được hoạt động hiệu quả hơn nữa vẫn cần các nhân viên trong công
ty ngày một nỗ lực hơn để giảm thiểu các sai sót và cần công ty có biện pháp giải
quyết sớm.
Tóm lại, dù độ tin cậy của công ty qua khảo sát được đánh giá khá, nhưng
vẫn còn hạn chế còn tồn tại và cần phải có giải pháp khắc phục :
- Tình trạng giao hàng trễ do các lý do khách quan như hệ thống cơ sở hạ
tầng ở một số khu vực, phương tiện hư hỏng dọc đường.
- Tình trạng sai sót hồ sơ của khách hàng, các sai sót về địa chỉ giao hàng, số
lượng hàng hóa gây khó khăn cho các bộ phận khác và khách hàng.
- Tình trạng một số khách hàng không được thông báo về hiện trạng hàng
hóa khiến nhân viên khối dịch vụ phải giải thích làm tăng khối lượng công việc của
nhân viên cũng như gây khó chịu cho khách hàng.
 45

2.3.2. Sự đảm bảo:

Ngày nay, chất lượng dịch vụ tốt luôn cần có sự đảm bảo do khách hàng dù
có tin tưởng đến đâu thì cũng cần có sự đảm bảo từ phía nhà cung cấp dịch vụ.
Chính sự đảm bảo từ phía nhà cung cấp sẽ dần dần tạo nên sự tin tưởng từ phía
khách hàng mà qua đó chất lượng dịch vụ của công ty sẽ được khách hàng đánh giá
cao hơn. Theo khảo sát của tác giả thì DHL Express Việt Nam nhìn chung được
đánh giá khá tốt về sự đảm bảo.
Bảng 2.6: Giá trị trung bình về yếu tố sự đảm bảo của DHL Express Việt Nam
Biến quan sát Giá trị trung bình

Công ty thực hiện dịch vụ đúng ngay lần đầu tiên. 4,07
Công ty giải quyết thỏa đáng các khiếu nại. 4,20
Nhân viên của công ty có phong cách phục vụ
4,13
chuyên nghiệp.
Khách hàng cảm thấy an toàn khi giao dịch với công
3,79
ty.
Công ty cung cấp đầy đủ các dịch vụ vận chuyển. 4,15

(Nguồn: Khảo sát của tác giả, 2015)

Sự đảm bảo được thể hiện qua năm yếu tố: “thực hiện dịch vụ đúng ngay lần
đầu tiên”, “giải quyết thỏa đáng các khiếu nại”, “nhân viên có phong cách phục vụ
chuyên nghiệp”, “khách hàng cảm thấy an toàn khi giao dịch với công ty” và “công
ty cung cấp đầy đủ các dịch vụ vận chuyển”. Trong đó, được khách hàng đánh giá
cao nhất là khả năng giải quyết thỏa đáng các khiếu nại (đạt mức 4,20 trên thang đo
5) và thấp nhất là khách hàng cảm thấy an toàn khi giao dịch với công ty (đạt mức
3,79 trên thang đo 5). Như vậy có thể thấy rằng sự đảm bảo của công ty một phần
nào đó đã được khách hàng tin tưởng và đánh giá khá tốt.
Tuy nhiên theo đánh giá của tác giả, việc được đánh giá cao khi giải quyết
thỏa đáng các khiếu nại cũng thể hiện rằng chất lượng dịch vụ công ty còn một số
vấn đề khiến khách hàng phải đưa ra các khiếu nại đến công ty. Yếu tố “giải quyết
 46

thỏa đáng các khiếu nại” và “khách hàng cảm thấy an toàn khi giao dịch với công
ty” liên quan rất chặt chẽ đến chất lượng hàng hóa khi giao cho khách hàng. Hàng
hóa trong chuỗi logistics của DHL Express trước khi được giao cho khách hàng chủ
yếu tập trung tại các trung tâm khai thác. Do số lượng hàng hóa là rất nhiều so với
số nhân viên nên qua Camera an ninh có thế thấy được nhân viên khai thác hay
ném, chọi các gói hàng khi xếp dỡ đối với các gói hàng nhỏ. Tuy theo quy trình làm
việc, các mặt hàng này luôn được chú thích dán nhãn là mặt hàng có dễ vỡ hay
không nhưng việc xếp dỡ như thế cũng không an toàn. Đôi khi các gói hàng nếu
chứa các mặt hàng dễ vỡ thì sẽ ảnh hưởng đến chất lượng của dịch vụ. Qua quan
sát, vị trí hàng hóa dễ có khả năng ảnh hưởng nhất là lúc hàng chuyển từ xe lên
băng chuyền và từ máng phân luồng hàng đưa xuống. Tại máng, các lô hàng nặng
thường bị ảnh hưởng nhất khi chưa có vật dụng cản chấn động va đập với thành
máng.
Bảng 2.7: Tổng hợp số hàng bị hư hỏng trong các năm 2012-2013-2014
Tháng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Số lô 0 0 3 2 4 8 9 2 3 4 6 0
2012
Giá trị thiệt hại (tr đồng) 0 0 0,5 3 1 2 6 2 4 6 9 0
Số lô 1 2 0 1 1 2 4 2 3 3 2 3
2013
Giá trị thiệt hại (tr đồng) 0,5 2 0 0,5 0,5 3 1 1 2 2 1 5
Số lô 4 3 1 1 1 1 3 0 2 2 3 4
2014
Giá trị thiệt hại (tr đồng) 3 1,5 0,5 1 0,5 0,5 2 0 1 1 3 5
(Nguồn: báo cáo của trung tâm khai thác)
Trong năm 2012, tổng số lô hàng bị hư hỏng là 41 lô, trung bình 3,4 lô bị hư
hỏng mỗi tháng, tổng giá trị thiệt hại là 33,5 triệu đồng. Các mặt hàng mà nhân viên
hay làm hư hỏng là các mặt hàng dễ vỡ như ly, chén bằng sứ hay thủy tỉnh làm
mẫu; và mặt hàng hóa chất. Đến năm 2013, có một sự chuyển biến tích cực về tình
trạng hư hại của hàng hóa, nhận thấy tiêu chí vận chuyển an toàn tác động rất nhiều
đến chất lượng của chuỗi logistics, ban quản lý của công ty đã quán triệt khắc phục
chặt chẽ tình trạng hư hại hàng hóa. Trong năm 2013, có tổng công 24 lô hàng bị hư
 47

hại, trung bình chỉ còn khoảng 2 lô/tháng bị hư hỏng, với tổng giá trị thiệt hại chỉ là
18,5 triệu. Đến năm 2014, số lô hàng bị hư hại tăng 1 lên 25 và giá trị thiệt hại cũng
tăng 0,5 triệu đồng. Nói chung, dù hàng hóa có tăng qua các năm, nhưng nhân viên
công ty vẫn luôn phải cẩn trọng với các hàng hóa khách hàng đã gửi thì mới có thể
đảm bảo sự tin tưởng cho khách hàng. Tránh được hư hỏng sẽ tránh được rắc rối khi
giải quyết các khiếu nại cũng như tăng thêm sự đảm bảo cho khách hàng khi gửi
hàng.
Các yếu tố “thực hiện dịch vụ đúng ngay lần đầu tiên” và “ nhân viên có
phong cách phục vụ chuyên nghiệp” được khách hàng đánh giá ở mức khá (ở các
mức 4,07 và 4,13 trên thang đo 5). Dù vậy, công ty luôn lưu ý với các nhân viên
rằng ấn tượng lần đầu tiên với khách hàng là vô cùng quan trọng. Để tạo ấn tượng
tốt với khách hàng mới cũng như đảm bảo với khách hàng về chất lượng dịch vụ thì
lần đầu tiên giao hàng phải luôn tạo được ấn tượng tốt. Mục đích đề ra là lần giao
hàng đầu tiên phải thật hoàn hảo đối với khách hàng, tuy nhiên trong số liệu vẫn có
một số khách hàng chưa hài lòng với lần đầu trải nghiệm dịch vụ của công ty nên
cần có các giải pháp để nâng cao hơn nữa yếu tố này. Đồng thời cũng cần có các
khóa đào tạo để nâng cao đánh giá của khách hàng về phong cách phục vụ của nhân
viên, nhân viên là bộ mặt của công ty, việc nhân viên có phong cách chuyên nghiệp
sẽ tăng sự tin tưởng và là một sự đảm bảo đối với khách hàng.
Cuối cùng, yếu tố “ công ty cung cấp đầy đủ các dịch vụ vận chuyển” được
đánh giá mức 4,15 trên thang đo 5. Điều này cho thấy DHL Express Việt Nam cung
cấp khá đầy đủ các gói dịch vụ để đảm bảo cho khách hàng có thể lựa chọn các dịch
vụ phù hợp cho từng tình huống sử dụng. Điều này là khá dễ hiểu khi DHL Express
Việt Nam có tiềm lực khá mạnh về tài chính khi được đầu tư hàng năm đều đặn để
duy trì và vận hành nhiều gói dịch vụ cho khách hàng. Tuy nhiên, theo đánh giá của
tác giả, với sự đầu tư hàng năm công ty còn có thể phát huy mạnh mẽ hơn để cạnh
tranh tốt với các đối thủ đặc biệt là trong việc mở rộng thị phần và phạm vi hoạt
động của công ty.
 48

Nhìn chung, sự đảm bảo của công ty được khách hàng đánh giá khá tốt, tuy
nhiên, xét về tiềm năng công ty, sự đầu tư về tài chính và công nghệ thì công ty vẫn
có thể phát huy các yếu tố của sự đảm bảo hơn nữa để nâng cao chất lượng dịch vụ
của công ty hơn nữa. Ngoài ra, còn một số hạn chế cần phải có biện pháp khắc
phục:
- Tình trạng hàng hóa bị hư hỏng khi giao ảnh hưởng đến uy tín dịch vụ của
công ty.
- Công tác đào tạo để nhân viên vừa có tác phong chuyên nghiệp, vừa giải
quyết tốt lượng hàng hóa vận chuyển mỗi ngày.
- Cung cấp thêm nhiều dịch vụ chuyên biệt để tạo điều kiện tốt nhất cho
khách hàng sao cho xứng đáng với sự đầu tư của công ty.

2.3.3. Phương tiện hữu hình

Chất lượng dịch vụ logistics mang yếu tố trừu tượng nên khách hàng thường
tìm các dấu hiệu có thể nhận biết được liên quan đến chất lượng để đánh giá như :
con người, thông tin, phương tiện, thiết bị … Những yếu tố này được thể hiện qua
phương tiện hữu hình. Yếu tố phương tiện hữu hình giúp cho khách hàng phần nào
đánh giá được chất lượng dịch vụ của công ty. Qua khảo sát, tác giả nhận thấy rằng
phương tiện hữu hình được các khách hàng đánh giá rất khả quan.
Bảng 2.8: Giá trị trung bình về yếu tố phương tiện hữu hình của DHL Express
Việt Nam
Biến quan sát Giá trị trung bình
công ty có trang web quản lý hàng trực tuyến 3,67
Nhân viên của công ty có trang phục lịch sự. 3,68
Trang thiết bị của công ty hiện đại. 3,63
(Nguồn: Khảo sát của tác giả, 2015)

Theo nhiều ý kiến đánh giá, thì trong dịch vụ logistics yếu tố “công ty có
trang web quản lý hàng trực tuyến” (yếu tố này được đánh giá 3,67 trên thang đo 5)
là vấn đề được khách hàng quan tâm nhiều nhất. Trang web của công ty không chỉ
 49

giúp khách hàng tìm hiểu thông tin về dịch vụ mà còn bao gồm các tiện ích khác để
khách hàng theo dõi đầy đủ và chi tiết về thông tin hàng hóa mà mình đã gửi. Trang
web của DHL hiện nay có bao gồm đầy đủ các tính năng như E-booking ( đặt chỗ
trực tuyến) và Track and Trance (theo dõi đơn hàng) giúp khách hàng kiểm soát đơn
hàng và sử dụng dịch vụ tại bất kỳ thời điểm nào, bất kỳ nơi đâu thực sự là giúp ích
rất nhiều cho việc dự báo và kiểm soát hàng hóa của khách hàng. Tuy vậy thì việc
thanh toán trực tuyến cho dịch vụ vẫn còn chưa được áp dụng rộng rãi.Thanh toán
trực tuyến là một tính năng mới DHL Express Việt Nam vừa áp dụng trong năm
2014, khách hàng vẫn chưa quen với việc sự dụng tính năng thanh toán do chưa có
sự hướng dẫn chi tiết, đồng thời tâm lý khách hàng vẫn ngại gặp các rắc rối về
thanh toán trực tuyến.
DHL Express Việt Nam là một trong các công ty luôn quan tâm nhiều đến
hình ảnh của doanh nghiệp trong mắt của khách hàng. Nhận biết được đồng phục
công ty sẽ giúp tạo ấn tượng tốt đối với khách hàng, việc nhân viên mặc đồng phục
cũng giúp quảng bá hình ảnh của công ty đến nhiều người nên DHL Express Việt
Nam đã có sự đầu tư về trang phục cho nhân viên từ rất sớm là quan điểm rất đúng
đắn. Việc yếu tố “nhân viên của công ty có trang phục lịch sự” được đánh giá 3,68
trên thang đo 5 đã phản ánh được công ty đã có bước đầu tư đúng đắn và tạo được
những ấn tượng nhất định với khách hàng. Tuy nhiên, việc liên kết với các đơn vị
may mặc vẫn còn khá đơn lẻ. Dù tạo được nét riêng trong dịch vụ nhưng chi phí về
đồng phục có thể được giảm rất nhiều nếu có được sự quản lý tốt hơn.
Cuối cùng, yếu tố thứ ba của phương tiện hữu hình là “trang thiết bị của công
ty hiện đại” được đánh giá 3,63 trên thang đo 5. Trang thiết bị hiện đại sẽ giúp công
việc được tiến hành nhanh hơn, trang thiết bị mới giúp hình ảnh công ty tốt hơn.
Khách hàng đánh giá yếu tố này ở mức khá là điều đáng ghi nhận cho sự đầu tư của
công ty về trang thiết bị hiện đại. Năm 2014 vừa qua, DHL Express Việt Nam tiếp
tục đầu tư thêm 43 xe tải mới cho đội xe tải của công ty để vừa giúp nâng cao sức
cạnh tranh của công ty vừa giúp cho chiến lược Go Green của công ty được khách
hàng đánh giá tốt. Tuy hiện nay, đội ngũ xe tải đã được đầu tư nhưng theo đánh giá
 50

của tác giả, đội ngũ xe máy giao hàng của công ty cũng đã bắt đầu xuống cấp, hệ
thống máy scan cầm thay của nhân viên giám sát hàng cũng bị hư hỏng và chập
chờn do thời gian sử dụng đã lâu. Ngoài ra, hệ thống thông tin nội bộ hiện nay còn
chưa trực quan, nhân viên vẫn làm việc trên phần mềm CALMS và SCL đã tồn tại
gần mười năm, phầm mềm mới DCE vẫn còn đang trong quá trình thử nghiệm.
Tóm lại, một số tồn tại cần hạn chế của yếu tố phương tiện hữu hình cần phải
có biện pháp để khắc phục như:
- Nhanh chóng áp dụng các phần mềm và hệ thống mới vào thực tiễn để phục
vụ cho nhu cầu của khách hàng.
- Các phương tiện, máy móc và phần mềm đã có thời hạn sử dụng dài cần
phải được thay thế và bảo dưỡng thường xuyên.
- Quản lý tốt việc nâng cấp phương tiện và đồng phục để tiết kiệm chi phí
đầu tư.

2.3.4. Tính đáp ứng

Trong nền kinh tế thị trường ngày nay, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
là rất khốc liệt, việc tiến hành công việc kịp thời, đáp ứng nhanh các yêu cầu của
khách hàng là yếu tố quyết định đến sự thành công của công ty. Khách hàng luôn
mong chờ sự nhiệt tình của nhà cung cấp dịch vụ, điều đó cho thấy sự tôn trọng của
công ty đối với chính khách hàng của họ và giúp nâng cao chất lượng dịch vụ trong
mắt các khách hàng. Tính đáp ứng do đó là một trong các yếu tố quan trọng để giữ
chân khách hàng. Theo khảo sát của tác giả, tính đáp ứng phụ thuộc vào 4 yếu tố:
Công ty sắp xếp thời gian giao hàng thuận tiện, công ty luôn đáp ứng kịp thời nhu
cầu khách hàng, nhân viên công ty luôn sẵn sáng giúp đỡ khách hàng và nhân viên
công ty phục vụ khách hàng nhanh chóng.
 51

Bảng 2.9: Giá trị trung bình về tính đáp ứng của DHL Express Việt Nam
Biến quan sát Giá trị trung bình
Công ty sắp xếp thời gian giao hàng thuận tiện. 4,01
Công ty luôn đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng. 4,35
Nhân viên công ty luôn sẵn sàng giúp đỡ khách
4,30
hàng.
Nhân viên công ty phục vụ khách hàng nhanh
4,23
chóng.
(Nguồn: Khảo sát của tác giả, 2015)

Trong 4 yếu tố tác động đến tính đáp ứng, yếu tố “công ty luôn đáp ứng kịp
thời nhu cầu khách hàng” được đánh giá cao nhất với 4,35 trên thang đo 5 và yếu tố
“công ty sắp xếp thời gian giao hàng thuận tiện” được đánh thấp nhất với 4,01 trên
thang đo 5. Cả hai yếu tố này phụ thuộc rất nhiều vào các chỉ tiêu về thời gian của
DHL Express Việt Nam. Có quản lý tốt các tiêu chuẩn thời gian công ty mới chủ
động được hai yếu tố trên của tính đáp ứng nên tác giả sẽ phân tích kỹ hơn về các
chỉ tiêu thời gian của DHL Express Việt Nam. DHL Express Việt Nam có hệ thống
quản lý chuỗi logistics được áp dụng theo DHL Global nên tiêu chuẩn về thời gian
luôn bị quản lý một cách gắt gao với hai tiêu chí đánh giá là thời gian hàng hóa lưu
kho và thời gian đến đúng giờ tại trung tâm trung chuyển (Transit time- đối với
DHL Express Việt Nam thì trung tâm trung chuyển là HongKong).
Hàng hóa lưu kho là một chỉ tiêu quan trọng trong dịch vụ logistics của DHL
Express Việt Nam. Giá trị này càng thấp chứng tỏ rằng dịch vụ logistics đang hoạt
động tốt. Trong các năm gần đây, hàng hóa lưu kho thường đạt dưới mức trung bình
là 3 ngày và con số này vẫn đang giảm dần qua các năm.
 52

Bảng 2.10: Thời gian lưu kho trung bình từ 2009-2014

Năm Thời gian lưu kho (ngày) Giá trị tăng/giảm Nhịp độ tăng/giảm (%)
2009 2,76
2010 2,45 -0,31 -11,23%
2011 2,65 0,2 8,16%
2012 2,5 -0,15 -5,66%
2013 2,6 0,1 4,00%
2014 2,63 0,03 1,15%
(Nguồn: Tổng hợp số liệu của công ty)
Chỉ số thời gian hàng lưu kho (Bos) của năm 2009 là 2,76 ngày, con số này
là tương đối thấp và có sức cạnh tranh cao so với các công ty trong ngành ( thường
chỉ đạt ở mức 3 ngày). Tuy nhiên, do nỗ lực nâng cao chất lượng của chuỗi cung
cấp hàng hóa cũng như tiêu chuẩn thời gian, việc đưa các trung tâm khai thác hoạt
động mạnh từ năm 2010 đã giúp cải thiện hơn nữa thời gian hàng lưu kho của công
ty. Cụ thể, năm 2010 công ty đạt mức chỉ số hàng lưu kho rất thấp, chỉ khoảng 2,45
ngày, giảm so với năm 2009 là 0,31 ngày, tương ứng với 11%.
Năm 2011 và 2012, con số không được ấn tượng như năm 2010 do thời gian
này bắt đầu có thêm nhiều quy trình để kiểm tra hàng hóa về chất lượng cũng như
an ninh nên thời gian lưu kho lần lượt là 2,65 ngày và 2,5 ngày. Tuy có tăng so với
năm 2010 nhưng các con số này vẫn rất ấn tượng so với các doanh nghiệp cạnh
tranh cùng ngành.
Năm 2013, chỉ số thời gian hàng lưu kho (Bos) tăng 0,1 ngày tương ứng 4%
so với năm 2012, nguyên nhân được ghi nhận là do số lượng hàng hóa ngày càng
tăng lên đồng thời với việc các quy định về kiểm tra an ninh, chất lượng hàng hóa
tăng mạnh so với các năm trước. Cũng với lý do lượng hàng hóa tăng và thủ tục vẫn
còn phức tạp nên năm 2014, chỉ số thời gian lưu kho tăng 0,03 lên 2,63 ngày. Công
ty nên bắt đầu xem xét lại lượng nhân viên hay quy trình để có thể đạt được hệ số
tốt hơn như giai đoạn 2010-2011.
 53

Bên cạnh yếu tố thời gian hàng hóa lưu kho, công ty cũng đạt kết quả trong
việc luôn đảm bảo thời gian hàng đến đúng giờ tại trung tâm trung chuyển
HongKong (còn gọi là Transit time). Đây cũng là yếu tố rất quan trọng trong hoạt
động logistics tại công ty. Nếu hàng hóa đến trung tâm trễ thì khi đó hàng hóa sẽ
phải bị giữ lại ở nước này chờ đợi chuyến bay khác. Khi đó lại phát sinh rất nhiều
chi phí liên quan, ảnh hưởng rất nhiều đến hiệu quả công việc. Việc đến sớm hay
muộn đều ảnh hưởng không tốt đến hoạt động của toàn chuỗi. Nhìn chung thì từ khi
thay đổi quy trình vào năm 2010, tình trạng hàng hóa bị kẹt tại trung tâm trung
chuyển đã giảm hẳn. Tuy đôi khi vẫn xuất hiện tình trạng này nhưng không đáng
kể, với nguyên nhân xuất phát chỉ vì máy bay bị gặp sự cố. Nhân viên của bộ phận
khai thác luôn xác định rằng nếu trường hợp hàng hóa nhiều thì sẽ không tiếp tục
khai thác mà chuyển sang lưu hàng tại kho và gấp rút đưa hàng lên máy bay. Vì nếu
trễ hàng hóa sẽ ảnh hưởng rất nhiều lô hàng, nên nhân viên luôn ưu tiên cho các lô
hàng đã xếp lên ULD (unit load device - thiết bị xếp dỡ hàng theo đơn vị, có kết
hợp với khay lăn ) ở dưới đất, có thể di chuyển số lượng lớn hàng nhưng không tốn
nhiều sức đi trước nhất là các gói tài liệu luôn là ưu tiên hàng đầu.
Bảng 2.11: Tỷ lệ hàng hóa đến đúng giờ tại trung tâm trung chuyển
từ tháng 6/2013- tháng 6/2014
Mục tiêu năm 06/2013 07/2013 08/2013 09/2013 10/2013 11/2013
96,0% 97,1% 97,3% 96,4% 96,8% 97,1% 97,5%
12/2013 01/2014 02/2014 03/2014 04/2014 05/2014 06/2014
96,4% 96,7% 97,1% 97,2% 97,7% 97,0% 96,8%
(Nguồn: Báo cáo của công ty)
Trong năm 2013 và nửa đầu 2014, mục tiêu đặt ra là 96% số hàng đến đúng
giờ tại trung tâm trung chuyển HongKong. Với chỉ tiêu là 96% thì trong 1 năm qua
và đến thời điểm hiện nay, DHL Express Việt Nam luôn hoàn thành vượt mức kế
hoạch được giao. Giai đoạn này, nhân viên công ty đã nhuần nhuyễn các kỹ năng
làm việc cộng với việc các thiết bị được đầu tư tốt, không có sự cố nào đáng kể ảnh
hưởng đến tốc độ làm hàng tại trung tâm khai thác. Vậy qua các phân tích trên, có
 54

thể thấy công ty giải quyết rất tốt việc “đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng”
do có hệ thống quản lý thời gian hàng hóa trong chuỗi dịch vụ logistics của mình.
Tuy nhiên, việc “công ty sắp xếp thời gian giao hàng thuận tiện” bị đánh giá thấp
nhất trong bốn yếu tố của tính đáp ứng cho thấy rằng các nhân viên giao nhận hàng
hóa của công ty chưa quan tâm đến sự thuận tiện cho khách hàng. Các nhân viên
giao nhận do muốn hoàn thành nhanh nhiệm vụ nhận hàng hay sự thuận tiện của
bản thân nên thường để khách hàng bị động trong việc nhận hàng. Do đó công ty
cần chú ý hơn đến vấn đề này để có thể phát huy hết tiềm năng của dịch vụ logistics
của công ty.
Hai yếu tố còn lại của tính đáp ứng là yếu tố “nhân viên công ty luôn sẵn
sàng giúp đỡ khách hàng” và “nhân viên công ty phục vụ khách hàng nhanh chóng”
được đánh giá tốt lần lượt đạt 4,30 và 4,23 trên thang đo 5. Đây là đánh giá rất đáng
khích lệ cho đội ngũ nhân viên của công ty, phản ánh được chính sách đào tạo đội
ngũ nhân viên với tinh thần làm việc năng động, nhiệt tình và hiệu quả. Tại DHL
Express Việt Nam hiện nay, hầu như tháng nào cũng có những buổi huấn luyện và
đào tạo cho đội ngũ nhân viên. Đây là hình thức vừa để nâng cao năng lực làm việc
của nhân viên mới, vừa để củng cố tinh thần của đội ngũ nhân viên cũ, tăng động
lực làm việc cho toàn bộ đội ngũ nhân viên để có thể đáp ứng được những yêu cầu
của khách hàng tại bất kỳ thời điểm nào.
Tính đáp ứng của công ty trong thời gian tới cần cải thiện ở một số điểm
như:
- Sắp xếp thời gian giao hàng cho khách hợp lý hơn. Tránh tình trạng ép
khách hàng nhận hàng sớm.
- Tăng khả năng đáp ứng hơn nữa trong điều kiện khối lượng hàng hóa có
khả năng tăng cao khi nền kinh tế đang phục hồi mạnh mẽ.

2.3.5. Sự đồng cảm

Sự đồng cảm là một trong những yếu tố quan trọng nhất để khách hàng đánh
giá chất lượng dịch vụ logistics của công ty. Đôi khi sự hài lòng của khách hàng
không chỉ ở việc nhà cung cấp dịch vụ có đáp ứng được các yêu cầu hay không mà
 55

còn phục thuộc vào các yếu tố đi kèm theo dịch vụ đó nữa. Sự quan tâm, lắng nghe,
chia sẻ và các hoạt động hậu mãi cũng đóng vai trò không nhỏ tạo nên sự hài lòng
cho khách hàng. Khách hàng khi sử dụng dịch vụ luôn muốn có được sự thân thiện
và nồng ấm trong giao tiếp, họ muốn được cảm thấy rằng lời họ nói ra sẽ có người
tiếp thu, hưởng ứng, một số khách hàng luôn muốn được coi trọng hơn những
người khác, khi những vướng mắc phát sinh, khách hàng muốn được giải quyết một
các nhanh chóng nhất. Sự đồng cảm đối với khách hàng là một sự gắn kết các mối
quan hệ của khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ để cả hai thấu hiểu nhau hơn,
thông cảm cho nhau và cũng là yếu tố quan trọng trong việc giữ chân khách hàng
với dịch vụ của công ty. Trong khảo sát của tác giả, đa số khách hàng đều đánh giá
tốt về sự đồng cảm của công ty DHL Express Việt Nam là một sự khích lệ lớn đối
với đội ngũ nhân viên công ty.
Bảng 2.12: Giá trị trung bình về sự đồng cảm của DHL Express Việt Nam
Biến quan sát Giá trị trung bình
Nhân viên công ty luôn thể hiện sự quan tâm đến
4,13
khách hàng.
Công ty luôn cố gắng nắm bắt nhu cầu của khách
4,01
hàng.
Nhân viên công ty luôn lắng nghe những thông tin
4,08
phản hồi từ anh/chị.
(Nguồn: Khảo sát của tác giả, 2015)

Sự đồng cảm của DHL Express Việt Nam với ba yếu tố trên đòi hỏi sự quan
tâm của không chỉ nhân viên trực tiếp giao dịch với khách hàng mà còn phụ thuộc
vào chính sách của công ty. Chính sách đào tạo nhân viên một cách bài bản với
nhiều khóa huấn luyện thường kỳ và cả chính sách về phí dịch vụ, hỗ trợ khách
hàng ảnh hưởng rất nhiều đến tiêu chí sự đồng cảm của công ty. Trong ba yếu tố
trên thì yếu tố “nhân viên công ty luôn thể hiện sự quan tâm đến khách hàng” và
yếu tố “nhân viên công ty luôn lắng nghe những thông tin phản hồi từ anh/chị”
 56

được đánh giá cao nhất với 4,13 và 4,08 trên thang đo 5. Điều này cho thấy chính
sách về đào tạo nhân viên của công ty đã cho những hiệu quả nhất định. Không chỉ
giúp cho tính đáp ứng được đánh giá cao, tính đồng cảm cũng được nâng cao hơn
khi chính sách đào tạo nhân viên giúp nhân viên biết quan tâm đúng cách, có một sự
đồng bộ trong việc phục vụ khách hàng, ai cũng sẽ được quan tâm như nhau, ai
cũng sẽ được coi trong dù cho đơn hàng có lớn hay nhỏ. Đặc biệt, đội ngũ tiếp xúc
trực tiếp với khách hàng như nhân viên giao nhận và nhân viên chứng từ của công
ty có những khóa đào tạo tâm lý khách hàng riêng, để nắm bắt được tâm lý khách
hàng. Dù vậy, theo đánh giá của tác giả, công ty vẫn chưa có một công cụ nào để
đánh giá kết quả của các chương trình đào tạo một cách cụ thể, hệ thống tài liệu
hướng dẫn của các khóa đào tạo còn nhiều thay đổi. Sự đánh giá của khách hàng
cho thấy những kết quả khích lệ cho chính sách đào tạo nhân viên của công ty
nhưng vẫn cần đẩy mạnh thêm việc đào tạo thực tế để phát triển mạnh mẽ hơn nữa.
Ngoài ra,theo đánh giá của tác giả công ty nên quan tâm hơn nữa đến tinh thần của
nhân viên. DHL Express Việt Nam cần phải chú trọng hơn nữa đến các yếu tố như
môi trường làm việc và có cơ chế động viên tinh thần nhân viên, có như vậy thì
nhân viên mới tích cực quan tâm đến khách hàng.
Yếu tố “công ty luôn cố gắng nắm bắt nhu cầu của khách hàng” bị đánh giá
thấp nhất dù cũng đạt được giá trị 4,01 trên thang đo 5. Dù kết quả nhận được khá
cao, tuy nhiên điều này cũng cho thấy chính sách công ty về việc nắm bắt nhu cầu
khách hàng cần phải được nâng cao hơn nữa để phù hợp với điều kiện cạnh tranh
của thị trường chuyển phát nhanh hiện nay. Một trong các nhu cầu hàng đầu của
khách hàng khi sử dụng dịch vụ logistics của DHL Express Việt Nam là vận chuyển
hàng hóa thật nhanh, đảm bảo mà giá cả phải thật hợp lý. Do đó công ty phải làm
sao dung hòa thật tốt các yếu tố trên. Thực tế thì hiện nay, giá cước của DHL
Express Việt Nam vẫn còn ở mức cao so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như
Fedex hay UPS.
 57

Bảng 2.13: So sánh giá cước loại hàng tài liệu giữa DHL, Fedex, UPS
Đơn vị: USD
Khối lượng hàng (Kg) DHL FEDEX UPS
Transit time 1-2 ngày
0,5 46.73 43.36 44.6
1 52.11 48.35 49.9
2 62.87 58.33 60.4
3 73.5 68.42 71.2
4 83.61 79.63 81.9
(Nguồn: Tổng hợp từ bảng cước 2014 của DHL, Fedex, UPS)
Có thể thấy giá dịch vụ của công ty còn cao hơn so với các đối thủ cạnh
tranh khá nhiều. So với Fedex, Ups hay TNT giá cả của công ty đều cao hơn. Các
phụ phí như phụ phí xăng dầu cao hơn các công ty khác từ 10 đến 20% cho các
chặng đường vận tải tương tự. Nếu so sánh giá cước của công ty DHL chuyển phát
nhanh hàng tài liệu với mức từ 1-2 ngày có thể thấy rằng giá cước của DHL luôn
trội hơn so với các đối thủ khá nhiều. Do đó, có thể thấy rằng việc nắm bắt nhu cầu
khách hàng của DHL Express Việt Nam tập trung vào việc vận chuyển hàng nhanh
và đảm bảo còn yếu tố giá cả vẫn còn gặp nhiều khó khăn.
Yếu tố đồng cảm trong thời gian tới để nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ
cần sớm khắc phục các hạn chế sau:
- Nâng cao hơn nữa sự quan tâm và cảm thông của nhân viên với khách
hàng để tăng cường mối quan hệ lâu dài với khách hàng.
- Nắm bắt nhu cầu khách hàng, có các biện pháp để giá cước vận chuyển
hợp lý hơn với các khách hàng của công ty để nâng sức cạnh tranh của công ty.

Tóm lược chương, thông qua những số liệu và tình hình dịch vụ logistics của DHL
Express Việt Nam trong giai đoạn từ năm 2009 đến 2014, nội dung chương 2 đã
giới thiệu các điểm nổi bật của công ty DHL Express, trong đó phần nào phác họa
được thực trạng hoạt động kinh doanh chuyển phát nhanh công ty và các dịch vụ
logistics của công ty. Ngoài ra, chương 2 đã đưa ra những phân tích về chất lượng
 58

dịch vụ logistics của công ty thông qua kết quả khảo sát thực tế từ khách hàng của
công ty kết hợp với các số liệu thứ cấp mà tác giả thu thập được để đánh giá những
điểm còn hạn chế mà DHL Express Việt Nam cần cải thiện như: đội ngũ nhân viên,
chính sách đào tạo, cơ chế quản lý và nắm bắt nhu cầu khách hàng. Trên cơ sở đó,
chương 3 sẽ đề xuất một số giải pháp cụ thể để giúp cho DHL Express Việt Nam có
thể khắc phục được những khó khăn hiện nay, phát triển được những điểm mạnh
của mình để có thể ngày càng nâng cao hơn chất lượng dịch vụ logistics của công
ty.
 59

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

LOGISTICS CỦA DHL EXPRESS VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020
3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp:

3.1.1 Định hướng phát triển của công ty:

Là một công ty thành viên của một tập đoàn toàn cầu có mặt trên 220 quốc
gia và vùng lãnh thổ, DHL Express Việt Nam tiếp tục nhắm đến vị trí nhà cung cấp
dịch vụ chuyển phát nhanh hàng đầu của Việt Nam. Công ty muốn mình trở thành
nhà cung cấp tiếp vận mà mọi người sẽ hướng tới và cũng là lựa chọn đầu tiên của
mọi người không chỉ ở các nhu cầu vận chuyển hàng của họ, mà còn với vai trò là
nhân viên hoặc nhà đầu tư.
Định hướng phát triển của DHL Express Việt Nam đến năm 2020 là Tập
trung- kết nối – tăng trưởng. Định hướng này được phát biểu trong thư gửi của
Frank Appel, CEO của tập đoàn DHL, đến các công ty DHL tại các nước thành
viên.Qua đó DHL tiếp tục tập trung vào các giá trị cốt lõi mà công ty đang thực
hiện, kết nối với các đối tác để hoàn thành được tất cả các công việc, đạt được các
mục tiêu mà công ty đang nhắm đến đồng thời đảm bảo cho sự tăng trưởng bền
vững của công ty.
Với quan điểm sự cần thiết của bất kỳ loại hàng hóa nào là ngang nhau bởi
mỗi loại hàng hóa đằng sau nó đều có một câu chuyện và đều có tầm quan trọng
đặc biệt đối với cá nhân người gửi hàng và người nhận hàng. Qua đó, nâng cao chất
lượng dịch vụ để có thể phục vụ bất kỳ khách hàng nào với chất lượng là như nhau,
không phân biệt khách hàng lớn hay nhỏ.
Chất lượng dịch vụ logistics của doanh nghiệp còn phải gắn liền với hình
ảnh thân thiện trong mắt khách hàng, DHL Express Việt Nam luôn đề cao việc phát
triển một cách bền vững, tiếp tục phát triển chiến lược Go Green để DHL luôn là
hãng chuyển phát nhanh thân thiện với môi trường.

3.1.2 Mục tiêu phát triển của công ty:

Về mục tiêu kinh doanh của DHL Express Việt Nam, xác định những khó khăn về
 60

chi phí tăng cao qua các năm về chi phí nhiên liệu, chi phí nhân viên cũng như tình
trạng lạm phát. Tuy nhiên thị trường trong nước vẫn còn rất tiềm năng với sự hồi
phục của nền kinh tế, năng lực hoạt động của DHL Express Việt Nam vẫn còn rất
lớn để đáp ứng được các yêu cầu của khách hàng. Công ty đề ra doanh thu kế hoạch
đến năm 2020 tiếp tục tăng trưởng mạnh với mức tăng hàng năm đạt hai con số mỗi
năm.
Bảng 3.1: Doanh thu kế hoạch của công ty đến năm 2020
Đơn vị: Triệu USD

Năm Giá trị Giá trị tăng Nhịp độ tăng/giảm (%)

2015 600
2016 675 75 13%
2017 750 75 11%
2018 840 90 12%
2019 940 100 12%
2020 1050 110 12%
(Nguồn: Báo cáo của công ty)
Ngoài ra, các mục tiêu để nâng cao chất lượng dịch vụ của công ty cũng vẫn
phải được đảm bảo để đạt được sự hài lòng của khách hàng về dịch vụ logistics của
công ty.
- Thời gian nhận hàng của nhân viên giao nhận giữ mức 15 phút giữa 2
địa điểm.
- Chỉ số BOS ( thời gian lưu hàng trong kho ) giữ mức dưới 3.0 - tức
hàng hóa vẫn duy trì giữ lại trong kho trong vòng 3 ngày.
- Transit time ( thời gian chuyển tải tại cảng nước ngoài ) do Ban quản
lý khu vực Đông Nam Á đánh giá phải giữ mức ổn định. Hàng hóa
không bị giữ lại, đảm bảo thời gian khi hàng hóa đến trung tâm khai
thác tại HongKong kịp thời theo lịch phân công.
 61

3.1.3. Căn cứ đề xuất giải pháp:

Căn cứ vào tình hình cạnh tranh hiện nay trên thị trường chuyển phát nhanh giữa
các hãng chuyển phát nhanh đang hoạt động hiện nay, DHL Express Việt Nam phải
ngày càng cải thiện hơn nữa về chất lượng dịch vụ để có thể giữ vững được vị trí
hàng đầu của mình trên thị trường.
Căn cứ vào xu thế phát triển của thị trường, các cơ hội để mở rộng thị phần trong
phạm vi toàn quốc vẫn còn rất lớn, đồng thời tiềm năng của doanh nghiệp với sự
đầu tư mạnh mẽ nguồn vốn từ nước ngoài là cơ sở để DHL Express Việt Nam phải
có các giải pháp để nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm chiếm lĩnh , đáp ứng được
nhu cầu của thị trường.
Căn cứ vào thực trạng chất lượng dịch vụ hiện nay của DHL Express Việt Nam, dù
cho hiện nay công ty đang được đánh giá khá tốt, tuy nhiên những bất cập về giá cả
vận chuyển hàng hóa, khó khăn về cơ sở hạ tầng quốc gia, một số vấn đề về đội
ngũ nhân viên đề ra những yêu cầu phải phát huy hơn nữa những điểm mạnh và hạn
chế những điểm yếu để công ty ngày càng phát triển mạnh mẽ, có thể cạnh tranh
với sự tiến bộ của các đối thủ trên thị trường chuyển phát nhanh.

3.2 Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ logistics của DHL Express Việt
Nam:
Để đưa ra giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ logistics của DHL
Express Việt Nam, tôi tập trung vào việc đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu
quả của những lợi thế mà công ty đang có. Đồng thời đó cũng đưa ra những giải
pháp để khắc phục những mặt còn hạn chế trong dịch vụ logistics của công ty để có
thể tận dụng tốt các cơ hội, vượt qua các thách thức mà công ty đang đối mặt. Các
giải pháp cụ thể bám sát với thực trạng chất lượng dịch vụ của công ty theo năm
nhân tố khảo sát bao gồm: độ tin cậy, sự đảm bảo, phương tiện hữu hình, tính đáp
ứng và sự đồng cảm.

3.2.1. Các giải pháp nâng cao độ tin cậy:

Tăng cường được sự tin cậy của khách hàng điều vô cùng quan trọng để
 62

nâng cao chất lượng dịch vụ logistics của công ty. Như đã phân tích ở chương 2, cả
5 yếu tố tác động đến độ tin cậy là việc giao hàng đúng hạn, thực hiện đúng lời hứa,
hạn chế sai sót, giải quyết các rắc rối về hồ sơ và thông báo cho khách hàng về tiến
độ thực hiện dịch vụ đều chịu ảnh hưởng từ khả năng giao hàng của công ty.
Để tạo được lòng tin từ khách hàng, công ty cần phải thực hiện đúng cam kết
của mình về dịch vụ đối với khách hàng. Cụ thể ở đây việc giao hàng của công ty
phải được hiện đúng thời hạn, giữ đúng lời đã hứa với khách hàng.
 Trong tình trạng cơ sở hạ tầng giao thông của quốc gia còn nhiều
phức tạp, các khóa đào tạo nhân viên giao nhận cần chú ý đến việc
nhắc nhở đội ngũ giao hàng tính toán thêm thời gian xảy ra trục trặc
giữa đường có thể xảy ra như tình trạng ách tắc giao thông, hay các
hư hỏng phương tiện dọc đường. Cụ thể, thời gian giao hàng giữa hai
điểm liền kề quy định là 15 phút, tuy nhiên, theo đánh giá và nhận
xét của các bưu tá thì phải luôn tính toán khoảng cách giao hàng
trong vòng 10 phút để trừ hao khi có sự cố, cần thông báo ngay cho
khách hàng để khách hàng có phương án tiếp nhận hàng và xử lý khi
hàng đến muộn so với thông báo.
 Đội ngũ bảo trì, bảo dưỡng phương tiện thiết bị cũng cần được quan
tâm để tránh tình trạng phương tiện bị hư hỏng. Từ quý ba năm 2014,
công ty đã siết chặt hơn việc quản lý đội ngũ phương tiện bằng cách
thành lập đội giám sát là đại diện các bộ phận liên quan như phòng
khai thác hiện trường, phòng khai thác dịch vụ hàng xuất, hàng nhập
nên đã có những báo cáo tích cực hơn về các thiết bị hư hỏng. Theo ý
kiến của tác giả, các nhóm giám sát cần thường xuyên được duy trì
từ năm 2015 trở đi do kết quả thử nghiệm được thống kê ở bảng 3.2:
 63

Bảng 3.2: Số phương tiện bị hư hỏng khi đang khai thác

được báo cáo trong năm 2012-2014
Năm Số phương tiện hư hỏng khi đang khai thác
6 tháng đầu năm 10
2012
6 tháng cuối năm 11
6 tháng đầu năm 12
2013
6 tháng cuối năm 14
6 tháng đầu năm 12
2014
6 tháng cuối năm 7
(Nguồn: Thống kê của tác giả, 2015)
 Về các nhân viên giao nhận, công ty hiện nay có chính sách khen
thưởng cho các nhân viên giao nhận xuất sắc, thực hiện được nhiều
lần giao nhận trong một tháng, tuy nhiên, tác giả cũng đề xuất nên
nhắc nhở một số nhân viên giao nhận do quá ham thành tích dẫn đến
việc hứa giao hàng cho quá nhiều khách hàng trong một ngày dẫn
đến tình trạng khách hàng phải chờ đợi trong việc nhận hàng.
Bên cạnh việc thực hiện giao hàng đúng hạn và thực hiện đúng lời hứa với
khách hàng, việc hạn chế các sai sót và giải quyết các rắc rối về hồ sơ cũng cần
được chú ý để nâng cao chất lượng dịch vụ. Việc chứng từ mắc sai sót làm quy
trình dịch vụ bị vướng mắc và làm giảm tốc độ vận chuyển hàng hóa không chỉ gây
thiệt hại cho bản thân DHL Express Việt Nam mà còn gây mất niềm tin nơi khách
hàng về độ chuyên nghiệp và chất lượng dịch vụ của công ty. Để cải thiện tình
trạng này, cần nâng cao hơn nữa chức năng của bộ phận theo dõi đơn hàng. Bộ
phận theo dõi đơn hàng của DHL hiện nay đang có những dấu hiệu quá tải do
lượng hàng hóa ngày càng nhiều qua các năm. Cần tuyển thêm nhân viên mới có
năng lực chuyên môn, trách nhiệm, nghiệp vụ để giúp giảm tải cho các nhân viên
hiện nay đồng thời, cần phát huy vai trò của các khóa đào tạo nhân viên trong việc
tạo động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên cũ của bộ phận theo dõi chứng từ. Có
thể thấy DHL Express Việt Nam đã giữ cơ cấu nhân viên thuộc bộ phận dịch vụ
 64

chứng từ là khá lâu theo bảng 3.3:

Bảng 3.3: Số lượng nhân viên thuộc bộ phận dịch vụ chứng từ
tại trung tâm Hồ Chí Minh năm 2012-2014:
Năm Số nhân viên chứng từ
2012 36
2013 36
2014 37
(Nguồn: Thống kê của tác giả,2015)
Cuối cùng, DHL Express Việt Nam đã đầu tư một trang thông tin hoàn chỉnh
nên tác giả kiến nghị các nhân viên thuộc bộ phận quản lý đơn hàng có thể vừa
thông tin trực tiếp về tiến độ vận chuyển hàng hóa cho các khách hàng, vừa có thể
hướng dẫn để khách hàng sử dụng công cụ truy vấn trên hệ thống dự liệu trực tuyến
để khách hàng có thể trực tiếp theo dõi đơn hàng.Như vậy, chỉ cần hướng dẫn lần
đầu các lần sau khách hàng chỉ cần sử dụng internet để biết thông tin về lô hàng
qua các công cụ tích hợp trên trang web của công ty. Qua đó, vừa thể hiện sự quan
tâm của công ty đối với khách hàng, vừa thể hiện sự chuyên nghiệp đồng thời cũng
tăng được sự tin cậy của khách hàng.

3.2.2 Các giải pháp nâng cao sự đảm bảo:

Trong ngành dịch vụ logistics, sự an toàn của hàng hóa giữ vai trò rất quan
trọng. Công ty luôn phải hạn chế tối đa những trường hợp thất thoát, hư hỏng hàng
hóa ngoại trừ những trường hợp bất khả kháng. Công ty cần có sự đảm bảo với
khách hàng để khi xảy ra sự cố thì công ty cần phải sử dụng ngay các biện pháp xử
lý để khắc phục hậu quả không để cho ảnh hưởng xấu đến hoạt động kinh doanh
của mình.
DHL Express Việt Nam là một công ty phạm vi ảnh hưởng lớn trên thị
trường chuyển phát nhanh. Phần nào đó, hình ảnh DHL xây dựng trong các năm
hoạt động tại Việt Nam đã gây ấn tượng tốt đối với người sử dụng sản phẩm. Tuy
nhiên, trong thị trường cạnh tranh hiện nay, dịch vụ các đối thủ cũng có những sức
hút riêng về giá cả và thái độ phục vụ của nhân viên. Chính vì thế đối với các khách
 65

hàng mới, DHL Express Việt Nam cần tập trung để sao cho cung cấp thật hoàn hảo
dịch vụ của mình cho khách hàng, khiến cho ấn tượng của khách hàng đối với công
ty thật tốt để đảm bảo rằng chất lượng dịch vụ của DHL vượt trội hơn các đối thủ
khác trên thị trường. Để làm được điều đó, ngoài việc sử dụng các phương tiện sẵn
có để thực hiện yêu cầu của khách hàng tốt thì cần chú ý thêm yếu tố con người để
tạo ấn tượng với khách hàng. Với các khách hàng mới, nên giao đơn hàng cho các
bưu tá có kinh nghiệm, thái độ làm việc tốt, cẩn thận để không xảy ra sai sót về
thông tin khách hàng, thông tin gửi hàng, cũng như tư vấn cho khách hàng những
thông tin quan trọng trong việc gửi hàng như giá cước và gói dịch vụ. Như vậy sẽ
thể hiện được sự chuyên nghiệp của công ty cũng như đảm bảo được sự tin tưởng
của khách hàng đối với dịch vụ công ty cung cấp.
Để tránh được việc phải giải quyết các khiếu nại của khách hàng cũng như
tạo được sự tin tưởng của khách hàng, DHL Express Việt Nam cần phải có các biện
pháp để giảm số lượng lô hàng bị hư hỏng trong quá trình làm hàng. Cụ thể, tác giả
đề xuất một số giải pháp để hạn chế tình trạng hàng hóa bị hư hỏng như sau:
Thứ nhất, tập trung vào các giải pháp để nâng cao năng lực của đội ngũ nhân
viên làm việc tại trung tâm khai thác, nơi xếp dỡ và phân loại hàng hóa. Ngoài các
khóa đào tạo thường kỳ cho nhân viên để các nhân viên có thao tác hoàn chỉnh thì
cần có các biện pháp động viên khi các nhân viên làm tăng ca bởi đây là thời điểm
dễ xảy ra các sai sót khi làm hàng. Cụ thể, theo kiến nghị của anh Nguyễn Minh
Tuấn, trưởng bộ phận khai thác, đề xuất phương án: tổ chức các khóa huấn luyện 2
tuần 1 lần để các nhân viên khai thác có điều kiện chia sẻ những kinh nghiệm giữa
các nhóm với nhau. Ngoài ra, anh Tuấn đề nghị trích từ quỹ khen thưởng của công
ty để khen thưởng trực tiếp cho các nhân viên làm tăng ca để động viên tinh thần
làm việc.
Thứ hai, cần tăng cường giám sát hoạt động làm hàng của các nhân viên
khai thác, cần gắn thêm các camera quan sát như một hình thức nhắc nhở các nhân
viên cần có thao tác thật cẩn thận để tránh các hư hỏng trong quá trình phân loại,
vận chuyển hàng hóa. Số lượng dãy nhà khai thác của DHL Express Việt Nam tại
 66

trung tâm khai thác Sài Gòn là 8 dãy, tuy nhiên các dãy nhà E, F, G, H có diện tích
lớn hơn gần gấp 2 lần dãy nhà A, B, C, D do đây là các dãy nhà mới. Tuy nhiên, số
camera giám sát tại các dãy nhà là như nhau nên độ giám sát chưa cao. Tác giả đề
nghị tăng số camera giám sát theo bảng 3.4 để có thể giám sát diện tích rộng hơn
trong các dãy nhà khai thác:
Bảng 3.4: Số lượng camera giám sát các dãy nhà làm hàng của DHL Express
Việt Nam năm 2015
Số camera giám sát hiện
Dãy nhà khai thác Số camera đề nghị
nay
A 4 4
B 4 4
C 4 4
D 4 4
E 5 8
F 5 8
G 5 8
H 5 8
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả,2015)
Thứ ba, nâng cấp thêm chiều dài của băng chuyền, theo khảo sát ý kiến các
nhân viên tại trung tâm khai thác thì chiều dài băng chuyền hiện có phần thiếu hợp
lý dẫn đến việc dễ xảy ra sai sót khi làm hàng. Ngoài ra, khi tăng chiều dài băng
chuyền cũng sẽ tiết kiệm được thời gian phân loại hàng hóa, tăng tốc độ khai thác
hàng. Chi phí đầu tư chỉ khoảng 5.000 USD, tuy nhiên thời gian sử dụng của băng
chuyền mới có thể kéo dài đến 3-4 năm nên rất đáng để đầu tư.
Bên cạnh các biện pháp hạn chế các sai sót để tạo sự đảm bảo cho khách
hàng, công ty cần để ý đến việc cung cấp thêm các dịch vụ đi kèm thêm như một sự
đảm bảo đối với khách hàng. Hiện nay dù có rất nhiều gói dịch vụ gửi hàng để
khách hàng lựa chọn, tuy nhiên mức phí còn cao nên một số khách hàng vẫn tự liên
hệ khai báo hải quan. Đối với các khách hàng mới, việc tự khai báo hải quan sẽ rất
 67

phức tạp nên công ty cần có gói dịch vụ hỗ trợ thêm cho khách hàng mới. Ngoài ra,
với sự đầu tư lớn hàng năm cho cơ sở vật chất, công ty nên cung cấp thêm dịch vụ
xe nâng để vận chuyển cho những khách hàng có nhu cầu, như vậy sẽ tránh được
tình trạng khách hàng phải bị tính phí thuê thiết bị bên ngoài, vừa phải đăng ký mất
thời gian của khách, vừa phải chịu chi phí cao hơn khi thuê ngoài.

3.2.3. Các giải pháp cải thiện phương tiện hữu hình:
Hàng hóa và nhu cầu vận chuyển ngày một tăng cao, DHL Express Việt
Nam lại là nhà cung ứng dịch vụ chuyển phát nhanh hàng đầu tại Việt Nam nên áp
lực dành cho dịch vụ logistics của công ty cũng ngày càng tăng lên sau mỗi năm.
Với chuỗi tăng trưởng liên tục giữ ở mức hai con số trong các năm vừa qua, việc
đầu tư thêm máy móc, thiết bị để tăng năng suất làm việc là điều phải tiến hành đều
đặn để không bị trục trặc trong suốt quy trình chuyển phát. Ngoài ra, giải pháp cung
cấp dịch vụ và sản phẩm Go Green của công ty trong các năm qua luôn là một
trong các tiêu chí hàng đầu của công ty. Việc cung cấp các dịch vụ mà vẫn đảm bảo
trách nhiệm của công ty đối với môi trường, cắt giảm khí thải ảnh hưởng tới khí
hậu là một trong các tiêu chí cạnh tranh của công ty. Hiện nay, công ty đã đầu tư
vào đội ngũ xe tải tuy nhiên đội ngũ xe môtô của đội giao nhận, đa số đều đã cũ và
thường gặp vấn đề về máy móc. Ít nhất, trong thời gian tới chưa thay thế hoàn toàn
được thì cũng nên có 1 đội sửa chưa phương tiện ngay trong trung tâm khai thác,
tránh tình trạng nhân viên phải đem xe ra ngoài sửa chữa.
Chương trình phần mềm của công ty hiện nay tuy sử dụng còn tốt nhưng đã
sử dụng rất lâu, giao diện phần mềm chưa được trực quan cho lắm, còn gây khó cho
việc quan sát. Trong tương lai, công ty sẽ áp dụng chương trình mới là DCE, thay
thế cho hệ thống chương trình phần mềm ứng dụng hiện tại và tiếc là hệ thống này
chỉ mới được thử nghiệm cho hàng nhập khẩu mà không được áp dụng cho hàng
xuất. Việc áp dụng phần mềm này sẽ tạo điều kiện thuận lợi rất nhiều cho việc cập
nhật thông tin hàng hóa. Chương trình với giao diện trực quan hơn, dễ áp dụng hơn
sẽ tạo điều kiện cho nhân viên làm việc dễ dàng hơn. Bên cạnh đó, yêu cầu cũng
cần chú ý công tác đào tạo thường xuyên cho nhân viên trong việc áp dụng các
 68

phần mềm công cụ này, giúp cho các nhân viên cũ và mới nâng cao kinh nghiệm
làm việc hơn.
Về việc nâng cao chất lượng của trang web quản lý hàng trực tuyến của
công ty, tác giả nhận thấy cần áp dụng sớm hệ thống MyDHL vào trình duyệt chính
thức sớm, đây là trình duyệt giúp cho quá trình xuất và nhập khẩu hàng hóa qua
hãng DHL được thuận tiện hơn, giúp khách hàng dễ dàng và nhanh chóng kết nối
với các thị trường quốc tế. Chỉ cần một lần đăng nhập để tiếp cận các dịch vụ, giải
pháp gửi hàng và dò tìm lô hàng của DHL Express, MyDHL là giải pháp hoàn hảo
cho khách hàng cá nhân và các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs).Thông qua
MyDHL, người gửi hàng có thể quản lý cùng lúc nhiều quyền truy cập và thông tin
liên lạc, yêu cầu tài khoản mới, lên lịch nhận hàng, dò tìm lô hàng và thực hiện vô
số các thao tác gửi hàng trực tuyến chỉ tại một địa điểm. Với các chức năng như tùy
chọn sẵn có, tự động cập nhật và quy trình hợp lý, công cụ này sẽ giúp tiết kiệm
thời gian cho việc gửi hàng. Với ít hơn số lần nhấp chuột cũng như số mật khẩu cần
phải nhớ cùng quy trình đăng ký dễ dàng cho người dùng, trình duyệt mới này là
giải pháp để nâng cao hơn nữa chất lượng cho trang web quản lý hàng trực tuyến
của công ty và cần được sớm đưa vào sử dụng rộng rãi cho khách hàng.
Về việc nâng cao hiệu quả quản lý cho đồng phục của nhân viên như đã nêu
trong chương hai, hiện nay chi phí đồng phục cho nhân viên còn cao mua trực tiếp
tại các cửa hàng và đặt in logo nên số đồng phục phát cho nhân viên còn hạn chế,
tập trung chủ yếu ở đội ngũ giao hàng và nhân viên tại trung tâm khai thác. Công ty
nên liên hệ trực tiếp với các cơ sở sản xuất để giảm được chi phí may và in áo.
Khoản chi phí tiết kiệm được sẽ có thể đặt hàng được nhiều sản phẩm hơn để tặng
cho các nhân viên tại trung tâm dịch vụ làm đồng phục một số ngày trong tuần.
Việc giám sát nên giao cho đại diện các bộ phận liên quan cho ý kiến như bộ phận
giám sát đơn hàng và dịch vụ khách hàng để các bộ phận này có trách nhiệm kiểm
tra giá cả. Như vậy các khách hàng khi liên hệ tại trung tâm dịch vụ cũng có thể
thấy được sự đồng bộ của công ty. Một lợi thế nữa của việc đồng bộ hóa đồng phục
cho tất cả nhân viên trong công ty là khi tổ chức các sự kiện, mọi thành viên trong
 69

công ty sẽ thấy được sự hòa đồng, đoàn kết thúc đẩy tạo nên sức mạnh tập thể cho
công ty phát triển.

3.2.4 Các giải pháp nâng cao tính đáp ứng:

DHL Express Việt Nam hiện nay có một hệ thống quản lý thời gian khá
hoàn chỉnh, tuy nhiên, công ty cần lưu ý hơn nữa đến việc sắp xếp thời gian giao
hàng thật thuận tiện cho khách hàng. Không phải chỉ giao sớm để thuận tiện cho
việc giao hàng mà còn phải quan tâm đến thời điểm giao hàng đó có thích hợp cho
khách hàng hay chưa. Khắc phục tình trạng nhân viên do thành tích giao hàng mà
nhận giao hàng quá khả năng làm ảnh hưởng đến hiệu quả khai thác.
Để nâng cao hơn nữa tính đáp ứng trong dịch vụ cần nâng cao được hiệu quả
trong quy trình quản lý, năng lực phương tiện vận tải và yếu tố nguồn nhân lực
trong công ty. Hiện nay, DHL đang có một quy trình quản lý tốt khi luôn giữ được
mức thời gian theo kế hoạch, năng lực vận tải vẫn chưa bị quá tải do có sự đầu tư
hàng năm tuy nhiên yếu tố nhân lực cần được bổ sung thêm để đảm bảo được khả
năng đáp ứng. Số lượng hàng hóa ngày càng tăng tạo áp lực rất lớn lên đội ngũ
nhân viên trong công ty đặc biệt là đội ngũ giao nhận hàng hóa và nhân viên khai
thác. Qua đó, tác giả đề xuất các giải pháp về việc tuyển dụng thêm nhân sự và tăng
cường thêm công tác đào tạo đội ngũ nhân viên để tăng cường tính đáp ứng của
công ty.
Bảng 3.5: Tình hình biến động nhân viên tại DHL Express Việt Nam
khu vực phía Nam từ 2012-2014
Năm Số nhân viên xin nghỉ Số nhân viên tuyển dụng
việc thêm
2012 8 8
2013 6 5
2014 6 8
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả,2015)
Về tuyển dụng thêm nhân sự, có thể thấy lượng nhân viên không thay đổi
nhiều qua các năm dù lượng hàng vẫn tăng đều qua các năm, với lượng hàng hóa
 70

tăng trung bình 10%/năm như các năm vừa qua, để giảm bớt áp lực cho đội ngũ
giao nhận khai thác hiện có cần tăng lượng nhân viên tương ứng. Nhân viên mới
cần có trình độ nhất định để khi giao nhận hàng hóa sẽ có thái độ đúng đắn, tinh
thần trách nhiệm khi làm việc. Tránh để xảy ra tình trạng nhân viên vì lợi ích cá
nhân mà làm ảnh hưởng xấu đến hình ảnh của DHL Express Việt Nam trong mắt
các bạn hàng. Để công tác tuyển dụng đạt được kết quả tốt thì hội đồng tuyển dụng
tại DHL Express Việt Nam phải là những nhà quản lý giỏi, có trình độ chuyên môn
cao và phải có phẩm chất trung thực vì sự phát triển của công ty.
Về đào tạo về chuyên môn cho nhân viên, đào tạo không chỉ trang bị cho
nhân viên những kỹ năng chuyên môn nghề nghiệp cần thiết mà còn là nghệ thuật
động viên nhân viên, gia tăng sự gắn bó của họ đối với doanh nghiệp . Vì thế DHL
Express Việt Nam cần:
 Ưu tiên đào tạo, bồi dưỡng lại cán bộ quản lý các cấp tại đơn vị. Do môi
trường kinh doanh thường xuyên thay đổi không ngừng nên việc cập nhật
và bổ sung thêm kiến thức và năng lực quản lý là tối cần thiết. Nếu cán
bộ quản lý không đảm bảo trình độ và năng lực thì rủi ro cho doanh
nghiệp là rất lớn.
 Các chương trình bồi dưỡng nghiệp vụ cho nhân viên giao nhận hàng hóa
xuất nhập khẩu phải cụ thể, rõ ràng và sát thực tế nhằm đảm bảo chất
lượng dịch vụ giao nhận được thực hiện tốt.
 Luôn duy trì theo quý hoạt động tập huấn cho đội ngũ quản trị chất
lượng. Rút ngắn thời gian các khóa tập huấn nhưng tăng số lần tập huấn
trong năm sẽ giúp các nhân viên có một sự đánh giá thường xuyên hơn
về hiệu quả công việc. Giảm thiểu những sai sót.
 Tiếp tục thực hiện chương trình hổ trợ học phí cho nhân viên học tập
nâng cao trình độ, đồng thời thường xuyên theo dõi và cử nhân viên kiểm
hoá tham dự các lớp nâng cao nghiệp vụ khai báo Hải quan do Cục Hải
Quan TP. HCM tổ chức nhằm nắm vững nghiệp vụ và cập nhật các thay
đổi về thủ tục Hải quan để hoàn thành tốt công việc.
 71

3.2.5 Các giải pháp nâng cao tính đồng cảm:

Yếu tố đồng cảm có được thể hiện tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào
việc nhân viên của công ty có thực hiện tốt công việc hay không. Sự thân thiện và
nồng ấm trong giao tiếp với khách hàng sẽ làm cho khách hàng cảm thấy hài lòng.
Để nhân viên thực hiện tốt công việc, DHL Express Việt Nam cần thực hiện các
biện pháp để động viên tinh thần các nhân viên của mình, bởi theo tâm lý con
người, chỉ khi tinh thần thoải mái thì mới có thể làm việc một cách thông suốt.
Không những thế khi tinh thần thoải mái, lạc quan thì mới có thể quan tâm đến cảm
giác của những người xung quanh mà cụ thể ở đây là quan tâm đến khách hàng của
công ty.
Tạo được tinh thần làm việc tốt cho nhân viên không phải là một việc đơn
giản vì động lực phải đến từ bên trong bản thân mỗi nhân viên. Do vậy, nếu muốn
nhân viên chủ động với công việc và đạt kết quả cao, cần phải kết hợp nhiều biện
pháp:
Thứ nhất, nhà quản lý phải là người tiên phong trong việc tạo động lực, tinh thần
làm việc tốt cho nhân viên.
Các lãnh đạo của DHL Express Việt Nam phải luôn giữ được sự tôn trọng để
có được cái uy, qua đó mà mỗi lời động viên với nhân viên có thể tạo được hiệu
quả.
Các trưởng nhóm cần quan tâm đến nhân viên, phải giúp cho nhân viên nhận
thấy rằng công việc mà họ đang làm hợp với chuyên môn, kỹ năng của mình, cũng
như có thể giúp họ phát triển nghề nghiệp và tương lai. Đồng thời công việc đó có
đóng góp quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp.
Các nhà quản lý của DHL phải biết cách khen thưởng nhân viên kịp thời để
tạo động lực cho nhân viên. Huy động các kỹ năng và kiến thức của nhân viên : chỉ
những nhân viên trực tiếp thực hiện công việc mới biết rõ bản chất, nguyên nhân
của các vấn đề liên quan đến công việc của họ. Do đó, các nhà quản lý nên tạo điều
kiện để nhân viên cùng nhau nỗ lực tìm ra giải pháp cho những vấn đề họ gặp phải
trong công việc, cũng như để nhân viên tham gia thảo luận về chất lượng chăm sóc
 72

khách hàng và tìm ra giải pháp cho vấn đề một cách tốt nhất.
Thứ 2, trong điều kiện nền kinh tế vẫn còn khó khăn như hiện nay, việc đảm bảo
mức thu nhập ổn định cho nhân viên là rất quan trọng. Đảm bảo các điều kiện về
vật chất sẽ khiến cho tinh thần làm việc được thoải mái tạo điều kiện cho nhân viên
chăm sóc khách hàng tốt hơn. Cụ thể, hiện nay mức phụ cấp điện thoại, ăn trưa của
DHL chỉ ở mức 600.000 đồng, mức phụ cấp này hiện nay là khá phổ biến tại các
doanh nghiệp. Tuy nhiên do nhân viên giao nhận có nhu cầu sử dụng điện thoại
cao, đồng thời, nguyện vọng của nhân viên giao nhận là chỉ cần tăng mức phụ cấp
thêm 100.000 đồng cũng góp phần tăng tinh thần lao động của anh em giao
nhận.Với mức phụ cấp thêm, nhân viên có thể gọi điện để hỏi thăm tình trạng
khách hàng nhiều hơn để có thể giao hàng chính xác hơn.
Thứ 3, cần có các sự kiện cụ thể để thúc đẩy tinh thần làm việc cho đội ngũ nhân
viên trong công ty. Công ty cần phát triển mạnh hơn nữa 2 phong trào động viên
khen thưởng đang thử nghiệm hiện nay là: SPORH competition và Premier
league.
 SPORH ( Stops Per On-Road Hour) competition:
Là cuộc thi giữa các nhân viên giao nhận của công ty, hiện nay công ty có
chính sách nhân viên giao nhận nào có số lần giao nhận hàng nhiều nhất trong vòng
1 giờ, 1 tháng, 1 quý sẽ có những phần thưởng để động viên tinh thần làm việc.
Cuộc thi này trong vòng nửa năm qua nhận được rất nhiều sự hưởng ứng của nhân
viên, các nhân viên giao nhận tham gia và chương trình sẽ có sự chuẩn bị kỹ lưỡng
hơn, nghiên cứu các điểm giao hàng sao cho hợp lý nhất để có thể có số lần giao
nhận hàng cao nhất.
 Premier league:
Khác với phong trào ở trên khi chỉ động viên cho nhóm giao nhận, Phong trào
Premier league là phong trào động viên tinh thần làm việc đội nhóm trong công ty.
Mỗi nhóm nhân viên sẽ chọn 1 tên cho đội, nhóm của mình. Các nhóm đó sẽ thi tài
với nhau trong thời gian làm việc. Cuối mỗi tháng hoặc quý, sẽ có tổng kết sản
lượng và chọn ra các nhóm đoạt thứ hạng nhất, nhì, ba. Chính vì thế, cuộc thi đề
 73

cao tinh thần tập thể, làm việc ăn ý của các nhóm.
Ngoài việc thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên để nhân viên có sự
thoải mái, qua đó quan tâm chăm sóc khách hàng tốt hơn. DHL Express Việt Nam
cần phải có những chính sách cụ thể để trực tiếp quan tâm đến khách hàng, ngoài ra
còn nắm bắt được nhu cầu của khách hàng. Như vậy, sự đồng cảm của công ty mới
được nâng cao và thúc đẩy chất lượng dịch vụ hoàn thiện. Để xây dựng mối quan
hệ lâu dài với khách hàng, DHL Express Việt Nam nên chú trọng việc chăm sóc
các khách hàng thường xuyên hay các khách hàng tiềm năng trong các dịp lễ, tết để
tạo mối quan hệ khăng khít với khách hàng. Quà tặng là một phần không thể thiếu
trong các chuyến viếng thăm. Vấn đề không nằm ở giá trị món quà mà nằm ở sự
quan tâm dành cho khách hàng. Thậm chí với khách hàng không sử dụng dịch vụ,
công ty cũng nên khuyến khích việc thăm hỏi bởi có thể đến một lúc nào đó họ sẽ
quay lại sử dụng dịch vụ hoặc góp ý chân thành cho công ty những lý do khiến họ
chọn các nhà cung cấp khác để công ty có thể khắc phục .
Cuối cùng, như đã đề cập ở chương hai, DHL Express Việt Nam hiện cung
cấp các dịch vụ có tốc độ chuyển phát nhanh và đảm bảo cho khách hàng về độ an
toàn nhưng giá cước vận chuyển thuộc loại cao hơn các đối thủ cạnh tranh trong
ngành. Để giảm giá cước cần cắt giảm các chi tiêu không phù hợp cụ thể như: chi
phí điện thoại của khối văn phòng,chi phí tiếp khách, nước, bảo trì, văn phòng
phẩm vì hiện nay lĩnh vực này còn nhiều lãng phí. Đặc biệt, cần kiểm tra và định
mức chặt chẽ việc cấp phát xăng dầu và các trang thiết bị tại đội xe của đơn vị
nhằm hạn chế tiêu cực và tiết kiệm chi phí. Ngoài ra, đối với các khách hàng lớn,
để tăng sự đồng cảm của công ty, luôn có các mức chiết khấu để giảm giá cho
khách hàng hoặc cung cấp thêm cách dịch vụ tích hợp như thủ tục thông quan, thủ
tục kiểm định sẽ được nhân viên công ty hỗ trợ.
 74

KẾT LUẬN

Qua quá trình nghiên cứu, có thể nhận thấy rằng ngành công nghiệp chuyển
phát nhanh là một ngành có rất nhiều tiềm năng, khối lượng hàng hóa qua các năm
vẫn luôn tăng trưởng không ngừng và với nền kinh tế đang từng bước chuyển mình
như Việt Nam thì luôn luôn có những cơ hội để cho các doanh nghiệp phát triển
mạnh mẽ. Tuy nhiên cũng trong môi trường kinh doanh này, sự cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp ngày càng khốc liệt, sức ép đó khiến các doanh nghiệp ngày càng
phải giảm thiểu chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ, giảm giá thành… Với việc
nâng cao chất lượng dịch vụ logistics, công ty có thể cải thiện được năng suất vận
chuyển hàng hóa, nắm bắt được nhu cầu của khách hàng, cải thiện chi phí hoạt
động, … tất cả đều rất quan trọng đối với một doanh nghiệp chuyển phát nhanh.
DHL Express Việt Nam hiểu rất rõ tầm quan trọng của việc nâng cao chất
lượng logistics nên công ty đã đầu tư một hệ thống quản lý thuộc loại hàng đầu của
ngành chuyển phát nhanh với các phần mềm được cập nhật, hệ thống máy móc
thiết bị hiện đại, cùng đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm. Tuy nhiên, trong điều kiện
nền kinh tế luôn biến động như hiện nay, bất kỳ hệ thống nào cũng có những điểm
còn bất cập. Qua quá trình viết bài, luận văn rút ra một số kết luận như sau:
Thứ nhất, DHL Express Việt Nam là một công ty thuộc ngành chuyển phát
nhanh trong các năm qua vẫn luôn coi trong tầm ảnh hưởng của việc quản lý hoạt
động logistics. Không ngừng đầu tư cho phát triển đội ngũ nhân viên, máy móc,
thiết bị, hệ thống khoa học kỹ thuật nhằm đáp ứng được nhu cầu vận chuyển trong
nước, ngoài ra, cùng với uy tín của một công ty lớn, lâu đời trên một thị trường đầy
cạnh tranh nhưng DHL Express Việt Nam vẫn thể hiện được sức mạnh của mình
với kết quả kinh doanh hàng năm rất khả quan, hệ thống logistics hàng năm vẫn
không ngừng được nâng cao năng suất, thời gian giao hàng nhanh và đảm bảo là
những ưu điểm hàng đầu của công ty. Công ty vẫn đang khắc phục các nhược điểm
để ngày càng hoàn thiện hơn.
Thứ hai, có thể nhận thấy rằng dù rất thành công trong hoạt động hiện tại,
DHL Express Việt Nam vẫn luôn phải đối mặt với những khó khăn nhất định. Việc
 75

các đối thủ cạnh tranh không ngừng lớn mạnh với những chiến lược kinh doanh
mạnh mẽ phần nào ảnh hưởng đến hoạt động chuyển phát của công ty do đặc thù
ngành chuyển phát là thu hút được càng nhiều khách hàng thì dịch vụ logistics càng
hoạt động hiệu quả. Ngoài ra, việc mức phí chuyển phát vẫn còn cao so với mặt
bằng chung làm cho hoạt động logistics của công ty vẫn bị đánh giá là chưa phù
hợp, vẫn còn phải quản lý chặt chẽ hơn thời gian giao hàng của đội ngũ nhân viên
giao nhận, định mức xăng dầu và sửa chữa máy móc thiệt bị của bộ phận khai thác
hàng hóa tại trung tâm khai thác, và những sai sót trong quá trình vận chuyển đôi
khi vẫn xảy ra làm ảnh hưởng đến uy tín của một công ty hàng đầu ngành công
nghiệp chuyển phát nhanh.
Thứ ba, thông qua các phân tích về kết quả kinh doanh của công ty , phân
tích các chỉ số chính liên quan trực tiếp đến chất lượng dịch vụ logistics của DHL
Express Việt Nam, đồng thời với phân tích từ kết quả khảo sát các khách hàng của
công ty . Bài viết đưa ra các ưu điểm và nhược điểm của công ty, kết hợp với điều
kiện của thị trường ngành chuyển phát nhanh, tác giả đưa ra các giải pháp cụ thể về
nhân lực, về mức phí vận chuyển và các ứng dụng khoa học kỹ thuật để giúp công
ty có thể hoàn thiện hơn nữa dịch vụ logistics, tăng sức cạnh tranh để luôn giữ vững
vị trí số một trong ngành.
Bên cạnh những điểm đạt được của luận văn, để tài còn những điểm hạn chế
và là tiền đề cho những nghiên cứu tiếp theo.Thang đo được sử dụng là hiệu chỉnh
từ thang đo của mô hình SERVPERF nên cần thực hiện trên nhiều nghiên cứu hơn
để khẳng định độ tin cậy. Đề tài chỉ mới nghiên cứu lý thuyết, phân tích thực trạng
và thống kê mô tả để đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ logistics. Trong
hướng nghiên cứu tiếp theo có thể nghiên cứu vai trò của chất lượng dịch vụ
logistics trong việc tạo nên lòng trung thành của khách hàng.
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
*****
Danh mục tài liệu Tiếng Việt
1. Báo cáo thường niên của Fedex 2009-2010.
2. Báo cáo thường niên của TNT Express 2011-2012.
3. DHL - Sức mạnh trong ngành vận chuyển hàng hóa. 2009.
<http://www.sggp.org.vn/thuonghieumanh240308/2009/7/198171/>. [Ngày
truy cập: 20 tháng 8 năm 2014].
4. DHL Express Việt Nam, báo cáo nội bộ công ty giai đoạn 2009-2014.
5. DHL Việt Nam- Đại lý DHL Việt Nam tại Hà Nội.
<http://dtexpress.com.vn/dhl-viet-nam/>. [ Ngày truy cập: 22 tháng 8 năm
2014].
6. Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt, 2010. Logistics- những vấn đề cơ
bản. Hà Nội: Nhà xuất bản lao động - xã hội.
7. Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt, 2010. Quản trị xuất nhập khẩu. Hà
Nội: Nhà xuất bản lao động - xã hội.
8. Luật Thương mại Việt Nam năm 2005 (Điều 233).
9. Michael Hugos, 2003. Tinh hoa quản trị chuỗi cung ứng. Dịch từ tiếng Anh.
Người dịch Cao Hồng Đức, 2011. HCM: Nhà xuất bản Tổng hợp Tp.HCM.
10. Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh
doanh thiết kế và thực hiện. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.
11. Peter Bolstorff và Robert Rosenbaum, 2009. Quản Trị Chuỗi Cung Ứng
Hoàn Hảo. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Ngọc Lý – Thúy Ngọc, 2011. Hà
Nội: Nhà xuất bản lao động - xã hội.
12. Trần Thị Mỹ Hằng, 2012. Nâng cao chất lượng dịch vụ Logistics tại các
doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam trên địa bàn TP.HCM đến năm
2020.Luận văn Thạc sĩ. Đại học kinh tế TP.HCM.
Danh mục tài liệu tiếng Anh
1. Council of Supply Chain Management Professionals
2. Courtesy of the Council of Logistics Management.
3. Coyle, J., Langley, C., Gibson, B., Novack, R., & Bardi, E. (2008). Supply
chain management: a logistics perspective. Chapter 2. Cengage Learning.
4. DHL rate and service global guide 2013 – DHL Express.
<http://www.dhl.com.bd/content/dam/downloads/bd/express/shipping/bd_rat
e_and_service_global_guide_2013_zones_low_res.pdf>. [Accessed: 28 June
2014].
5. Douglas M. Lambert, James R. Stock and Lisa M. Ellram, 1998,
Fundamentals of Logistics Management, Boston, MA: Irwin/McGraw-Hill,
chapter 14
6. James R. Stock and Douglas M. Lambert, 2001, Strategic logistics
management, Boston, MA: Irwin/McGraw-Hill.
7. Ma Shuo, 1999. Logistics and Supply Chain Management. World Maritime
University

8. Wisner, Tan, Leong, 2009. Principles of Supply Chain management: A

Balanced Approach. 2nd ed. South-Western Cengage Learning.
 PHỤ LỤC 1

DANH SÁCH CHUYÊN GIA THAM GIA PHỎNG VẤN

STT Họ và tên Chức vụ Đơn vị công tác

CÔNG TY CỔ PHẦN
1 Đoàn Minh Thế Trưởng phòng nhân sự
CUNG ỨNG NHÂN LỰC
Trưởng phòng kinh CÔNG TY CỔ PHẦN
2 Ngô Văn Tâm
doanh THỦY SẢN VINH QUANG
CÔNG TY CỔ PHẦN XNK
3 Nguyễn Khánh Toàn Phó phòng kinh doanh
VIỆT AN KHANG
Trưởng phòng xuất nhập CÔNG TY CỔ PHẦN
4 Võ Huy Toàn
khẩu PICENZA VIỆT NAM
Phó phòng xuất nhập CÔNG TY CỔ PHẦN SAO
5 Dương Minh Nhật
khẩu LỘC VIỆT
CÔNG TY DỊCH THUẬT
6 Nguyễn Thị Thảo Nhân viên chứng từ
PHÚ THỊNH
CÔNG TY KIỂM TOÁN
7 Bùi Lệ Quyên Nhân viên chứng từ
DTL
Phó phòng xuất nhập CÔNG TY TNHH TM DV
8 Nguyễn Thị Hồng Vân
khẩu TRƯỜNG HOÀNG
CÔNG TY CỔ PHẦN
9 Đào Duy Anh Phó phòng kinh doanh
XĂNG DẦU SANG CHÂU
Trưởng phòng kinh CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH
10 Ngô Quang Sang
doanh VỤ GIÁM ĐỊNH QUỐC TẾ
 PHỤ LỤC 2
DÀN BÀI PHỎNG VẤN ĐỊNH TÍNH
Kính chào các Anh/Chị.
Tôi là Hoàng Tiến Tùng, hiện tôi đang nghiên cứu đề tài về chất lượng dịch
vụ logistics của công ty DHL Express Việt Nam. Kính mong các anh/chị dành chút
thời gian để trả lời các câu hỏi bên dưới. Kết quả khảo sát sẽ được phục vụ cho việc
viết luận văn và không phục vụ cho mục địch nào khác. Chân thành cảm ơn sự giúp
đỡ của quý Anh/Chị.
Câu hỏi chung:
- Xin hãy cho biết tên công ty hiện nay anh/chị đang làm việc.
- Anh/Chị vui lòng cho biết chức vụ mà anh/chị đang làm?
- Theo quan điểm của anh/chị, khi nói đến chất lượng dịch vụ logistics thì
những yếu tố nào là quan trọng, vì sao?
Đánh giá thang đo:
Sau khi tôi đưa ra các câu phát biểu, xin anh/chị vui lòng: đọc các phát biểu,
lựa chọn những câu nào theo anh/chị là phù hợp để đánh giá chất lượng dịch vụ
logistics. Nếu câu nào các anh chị có ý kiến về nội dung sao cho dễ hiểu hơn, xin
vui lòng ghi lại ý kiến. Nếu câu hỏi nào chưa phản ánh đúng suy nghĩ của anh/chị
xin anh/chị vui lòng cho biết các yếu tố nào khác ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ
logistics nữa không?
 Yếu tố tin cậy:
Khi làm việc với công ty DHL Express Việt Nam, anh/chị đánh giá về sự tin cậy
trong chất lượng dịch vụ của họ như thế nào ? Anh/chị có đề nghị hiệu chỉnh và bổ
sung các phát biểu đo lường yếu tố tin cậy dưới đây để đầy đủ và dễ hiểu hơn
không ? Vì sao ?
- Công ty luôn giao hàng đúng hạn.
- Công ty luôn thực hiện đúng lời hứa.
- Công ty cố gắng để hạn chế sai sót.
- Công ty giải quyết các rắc rối về hồ sơ miễn phí.
 - Công ty luôn thông báo trước cho anh/chị về tiến độ thực hiện dịch vụ.
- Công ty luôn thực hiện tốt dịch vụ cho anh/chị.
 Yếu tố đảm bảo :
Khi làm việc với công ty DHL Express Việt Nam, anh/chị đánh giá về sự đảm
bảo trong chất lượng dịch vụ của họ như thế nào ? Anh/chị có đề nghị hiệu chỉnh và
bổ sung các phát biểu đo lường yếu tố đảm bảo dưới đây để đầy đủ và dễ hiểu hơn
không ? Vì sao ?
- Công ty thực hiện dịch vụ đúng ngay lần đầu tiên.
- Công ty giải quyết thỏa đáng các khiếu nại.
- Nhân viên của công ty có phong cách phục vụ chuyên nghiệp.
- Nhân viên trong công ty tạo sự tin tưởng đối với anh/chị.
- Khách hàng cảm thấy an toàn khi giao dịch với công ty.
- Công ty cung cấp đầy đủ các dịch vụ vận chuyển.
 Yếu tố phương tiện hữu hình :
Khi làm việc với công ty DHL Express Việt Nam, anh/chị đánh giá về phương
tiện hữu hình trong chất lượng dịch vụ của họ như thế nào ? Anh/chị có đề nghị
hiệu chỉnh và bổ sung các phát biểu đo lường yếu tố phương tiện hữu hình dưới đây
để đầy đủ và dễ hiểu hơn không ? Vì sao ?
- Nhân viên của công ty có trang phục lịch sự.
- Trang thiết bị của công ty hiện đại.
- Công ty có trang web quản lý hàng trực tuyến.
 Yếu tố đáp ứng :
Khi làm việc với công ty DHL Express Việt Nam, anh/chị đánh giá về tính đáp
ứng trong chất lượng dịch vụ của họ như thế nào ? Anh/chị có đề nghị hiệu chỉnh và
bổ sung các phát biểu đo lường yếu tố đáp ứng dưới đây để đầy đủ và dễ hiểu hơn
không ? Vì sao ?
- Công ty sắp xếp thời gian giao dịch thuận tiện.
- Công ty luôn đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng.
- Nhân viên công ty luôn sẵn sàng giúp đỡ khách hàng.
 - Nhân viên công ty phục vụ khách hàng nhanh chóng.
- Nhân viên công ty làm việc tích cực để khách hàng nhận hàng nhanh chóng.
 Yếu tố đồng cảm :
Khi làm việc với công ty DHL Express Việt Nam, anh/chị đánh giá về sự đồng
cảm trong chất lượng dịch vụ của họ như thế nào ? Anh/chị có đề nghị hiệu chỉnh
và bổ sung các phát biểu đo lường yếu tố đồng cảm dưới đây để đầy đủ và dễ hiểu
hơn không ? Vì sao ?
- Nhân viên công ty luôn thể hiện sự quan tâm đến khách hàng.
- Công ty luôn cố gắng nắm bắt nhu cầu của khách hàng,
- Nhân viên công ty luôn lắng nghe những thông tin phản hồi từ anh/chị.
 Yếu tố hài lòng :
Khi làm việc với công ty DHL Express Việt Nam, anh/chị hài lòng với chất
lượng dịch vụ của họ như thế nào ? Anh/chị có đề nghị hiệu chỉnh và bổ sung các
phát biểu dưới đây để đầy đủ và dễ hiểu hơn không ? Vì sao ?
- Anh/Chị có hài lòng với chất lượng dịch vụ tại công ty.
- Anh/Chị sẽ giới thiệu công ty cho bạn bè.
- Anh/Chị sẽ tiếp tục làm việc với công ty.
Kết quả khảo sát

Sau khi tiến hành nghiên cứu định tính, cả 5 nhân tố: sự tin cậy, sự đảm bảo,
phương tiện hữu hình, tính đáp ứng, tính đồng cảm đều được các chuyên gia chấp
nhận.

Tuy nhiên, một số câu hỏi do trùng lặp hoặc không rõ ràng được các chuyên
gia góp ý nên loại bỏ do không cần thiết và dễ gây hiểu lầm. Điển hình như một số
phát biểu:

- “Công ty luôn thực hiện tốt dịch vụ cho anh/chị” bị nhận xét là có ý nghĩa
tương tự “giao hàng đúng hạn” và “thực hiện đúng lời hứa” nên được lược
bỏ.
- “Nhân viên trong công ty tạo sự tin tưởng đối với anh/chị” bị cho là khá trừu
tượng và trong phát biểu “nhân viên của công ty có phong cách phục vụ
chuyên nghiệp” cũng bao hàm phần nào ý nghĩa nên được loại bỏ.
- “Nhân viên công ty làm việc tích cực để khách hàng nhận hàng nhanh
chóng” được cho là phát biểu không cần thiết do đây là nhiệm vũ của công ty
DHL Express Việt Nam và khách hàng thường chỉ quan tâm đến kết quả nên
cũng được loại bỏ khỏi bảng câu hỏi chính thức.

Sau khi tiếp thu các ý kiến của chuyên gia, tác giả đã dựa trên cơ sở dàn bài
phỏng vấn định tính để thiết kế nên bảng câu hỏi chính thức được gửi cho các
khách hàng để thu thập dữ liệu từ khách hàng.
 PHỤ LỤC 3

PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN KHÁCH HÀNG

Rất cảm ơn quý khách hàng đã sử dụng dịch vụ của công ty DHL Express
Việt Nam trong thời gian qua. Với tư cách một công ty chuyển phát hàng đầu Việt
Nam, chúng tôi luôn mong muốn đem đến cho khách hàng sự hài lòng cao nhất. Xin
quý khách vui lòng điền vào phiếu thăm dò ý kiến sau đây và gửi lại cho chúng tôi
trong thời gian sớm nhất có thể. Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của quý khách
hàng!
Q1. Anh (chị) đã sử dụng dịch vụ của công ty trong bao lâu
 Ít hơn 1 năm
 1-2 năm
 3-4 năm
 5-6 năm
 hơn 6 năm
Q2. Anh (chị) đang sử dụng dịch vụ chuyển phát của bao nhiêu hãng:
1 2 3  hơn 3
Q3. Anh (Chị) vui lòng chọn ba tiêu chí mong đợi nhất khi sử dụng dịch vụ
chuyển phát nhanh theo quy ước sau:
 Công ty có đầy đủ phương tiện vận chuyển hiện đại.
 Nhân viên giao nhận nhiệt tình, thân thiện.
 Công ty giao hàng đảm bảo đúng địa điểm, thời gian.
Thủ tục gửi hàng đơn giản.
 Được giải quyết tốt các rắc rối phát sinh.
 Dịch vụ sau khi chuyển hàng tốt.
 Giao hàng tốt, không hư hỏng.
Q4. Anh (chị) vui lòng cho biết mức độ đồng tình với các phát biểu về công ty
DHL Express Việt Nam được liệt kê dưới đây?
5: Hoàn toàn đồng ý, 4: Đồng ý, 3: Bình thường, 2: Không đồng ý, 1: Hoàn toàn
không đồng ý
Các anh/chị vui lòng khoanh tròn một số thích hợp cho từng phát biểu bên dưới :
MÃ
STT CÁC PHÁT BIỂU CÁC GIÁ TRỊ
HÓA

1 Công ty luôn giao hàng đúng hạn 1 2 3 4 5 REL1

2 Công ty luôn thực hiện đúng lời hứa. 1 2 3 4 5 REL2

3 Công ty cố gắng để hạn chế sai sót. 1 2 3 4 5 REL3

4 Công ty giải quyết các rắc rối về hồ sơ miễn 1 2 3 4 5 REL4

phí.
5 Công ty luôn thông báo trước cho anh/chị về 1 2 3 4 5 REL5
tiến độ thực hiện dịch vụ.

6 Công ty thực hiện dịch vụ đúng ngay lần đầu 1 2 3 4 5 ASSU6

tiên.
7 Công ty giải quyết thỏa đáng các khiếu nại. 1 2 3 4 5 ASSU7

8 Nhân viên của công ty có phong cách phục vụ 1 2 3 4 5 ASSU8

chuyên nghiệp.
9 Khách hàng cảm thấy an toàn khi giao dịch 1 2 3 4 5 ASSU9
với công ty.
10 Công ty cung cấp đầy đủ các dịch vụ vận 1 2 3 4 5 ASSU10
chuyển.

11 Nhân viên của công ty có trang phục lịch sự. 1 2 3 4 5 TANG11

12 Trang thiết bị của công ty hiện đại. 1 2 3 4 5 TANG12

13 Công ty có trang web quản lý hàng trực tuyến 1 2 3 4 5 TANG13

14 Công ty sắp xếp thời gian giao hàng thuận 1 2 3 4 5 RESP14
tiện.
15 Công ty luôn đáp ứng kịp thời nhu cầu khách 1 2 3 4 5 RESP15
hàng.
16 Nhân viên công ty luôn sẵn sàng giúp đỡ 1 2 3 4 5 RESP16
khách hàng.
17 Nhân viên công ty phục vụ khách hàng nhanh 1 2 3 4 5 RESP17
chóng.

18 Nhân viên công ty luôn thể hiện sự quan tâm 1 2 3 4 5 EMP18

đến khách hàng.
19 Công ty luôn cố gắng nắm bắt nhu cầu của 1 2 3 4 5 EMP19
khách hàng.
20 Nhân viên công ty luôn lắng nghe những 1 2 3 4 5 EMP20
thông tin phản hồi từ anh/chị.

21 Anh/Chị có hài lòng với chất lượng dịch vụ tại 1 2 3 4 5 SAT21

công ty.
22 Anh/Chị sẽ giới thiệu công ty cho bạn bè. 1 2 3 4 5 SAT22

23 Anh/Chị sẽ tiếp tục làm việc với công ty. 1 2 3 4 5 SAT23

Q8. Anh (chị) vui lòng cho biết anh chị là

 Nam  Nữ
Q9. Anh (chị) vui lòng cho biết độ tuổi của anh chị:
 Dưới 20 tuổi  20 - 30 tuổi
 30 - 40 tuổi  Trên 40 tuổi
Q10. Anh (chị) vui lòng cho biết anh chị đã lập gia đình chưa:
 Đã lập gia đình  Chưa lập gia đình
Q11. Anh (chị) vui lòng cho biết mức thu nhập hàng tháng hiện tại:
 Dưới 10 triệu đồng  10 –15 triệu đồng
 15 – 20 triệu đồng  Trên 20 triệu đồng
CHÂN THÀNH CẢM ƠN SỰ GIÚP ĐỠ CỦA QUÝ KHÁCH HÀNG !
 PHỤ LỤC 4
KẾT QUẢ KHẢO SÁT

1.1. Mô tả đối tượng tham gia khảo sát :

Dữ liệu sử dụng cho nghiên cứu được thu thập bằng một cuộc điều tra dưới
hình thức bảng câu hỏi. Cuộc điều tra được tiến hành trong khoảng thời gian từ
tháng 12/2014 đến tháng 2/2015 với đối tượng khảo sát là các khách hàng sử dụng
dịch vụ của công ty DHL Express Việt Nam. Tác giả thu thập dữ liệu bằng cách gửi
bảng câu hỏi cho khách hàng theo hình thức gửi mail kết hợp với đội ngũ bưu tá gửi
bảng câu hỏi trực tiếp đến các khách hàng của công ty DHL Express Việt Nam. Tác
giả đã gửi tổng cộng 265 bảng khảo sát và thu về được 247 bảng. Trong đó thu
được 202 bản đạt yêu cầu, 45 bảng không đạt yêu cầu. Kết quả được phân tích
thông qua phần mềm SPSS 20.0.
Bảng đặc điểm mẫu khảo sát
Phần trăm
Đặc điểm mẫu nghiên cứu Tần số % hợp lệ % tích lũy
(%)

Thời gian sử dụng dịch vụ

Ít hơn 1 năm 25 12,4 12,4 12,4

1-2 năm 57 28,2 28,2 40,6

3-4 năm 71 35,1 35,1 75,7

5-6 năm 24 11,9 11,9 87,6

hơn 6 năm 25 12,4 12,4 100,0

Số lượng hãng chuyển phát đã sử dụng

1 hãng 98 48,5 48,5 48,5

2 hãng 74 36,6 36,6 85,1
3 hãng 24 11,9 11,9 97,0
Hơn 3 hãng 6 3,0 3,0 100,0
Độ tuổi của khách hàng sử dụng dịch vụ

Dưới 20 tuổi 39 19,3 19,3 19,3

20 - 30 tuổi 67 33,2 33,2 52,5

30 - 40 tuổi 73 36,1 36,1 88,6

Trên 40 tuổi 23 11,4 11,4 100,0

Mức thu nhập hàng tháng của khách hàng

Dưới 10 triệu đồng 42 20,8 20,8 20,8

10 –15 triệu đồng 64 31,7 31,7 52,5

15 – 20 triệu đồng 64 31,7 31,7 84,2

Trên 20 triệu đồng 32 15,8 15,8 100,0

Tình trạng hôn nhân của khách hàng

Đã lập gia đình 155 76,7 76,7 76,7

Chưa lập gia đình 47 23,3 23,3 100,0

1.2. Thống kê mô tả kết quả khảo sát

Nội dung chính của bảng câu hỏi là bao gồm 23 câu hỏi đại diện cho các
quan sát thành phần thang đo với mức độ đồng ý với các phát biểu về công ty.
Trong bảng câu hỏi khảo sát này, sử dụng thang đo Likert với 5 mức độ.

Phân tích mô tả cho các yếu tố tin cậy, đảm bảo, phương tiện hữu hình, tính
đáp ứng và yếu tố đồng cảm được liệt kê trong các bảng dưới:
  Yếu tố tin cậy:

N Minimum Maximum Mean Std.

Deviation
Cong ty luon giao hang dung
202 2,00 5,00 3,9158 0,81518
han (REL1)
Cong ty luon thuc hien dung loi
202 2,00 5,00 3,9950 0,79487
hua (REL2)
Cong ty luon co gang de han
202 2,00 5,00 3,9554 0,82438
che sai sot (REL3)
Giai quyet mien phi sai sot ho
202 2,00 5,00 3,8960 0,84881
so (REL4)
Thong bao truoc cho khach ve
202 2,00 5,00 3,8218 0,74508
tien do dich vu (REL5)
Valid N (listwise) 202

 Yếu tố đảm bảo:

N Minimum Maximum Mean Std.

Deviation
Cong ty thuc hien dich vu dung
202 2,00 5,00 4,0693 0,77598
ngay lan dau (ASSU6)
Cong ty giai quyet thoa dang
202 3,00 5,00 4,2030 0,66422
cac khieu nai (ASSU7)
Nhan vien cong ty co phong
202 2,00 5,00 4,1287 0,76182
cach chuyen nghiep (ASSU8)
Khach hang cam thay an toan
khi giao dich voi cong ty 202 2,00 5,00 3,7871 0,79127
(ASSU9)
Cong ty cung cap day du cac
202 2,00 5,00 4,1535 0,70620
dich vu (ASSU10)
Valid N (listwise) 202
  Yếu tố phương tiện hữu hình:

N Minimum Maximum Mean Std.

Deviation
Nhan vien cong ty co trang phuc
202 2,00 5,00 3,6782 0,73330
lich su (TANG11)
Trang thiet bi cua cong ty hien
202 2,00 5,00 3,6287 0,79536
dai (TANG12)
Cong ty co trang quan ly hang
202 2,00 5,00 3,6733 0,81782
truc tuyen (TANG13)
Valid N (listwise) 202
 Yếu tố đáp ứng:

N Minimum Maximum Mean Std.

Deviation
Cong ty sap xep thoi gian giao
202 2,00 5,00 4,0149 0,76280
hang thuan tien (RESP14)
Cong ty luon dap ung kip thoi
202 2,00 5,00 4,3515 0,77922
nhu cau khach hang (RESP15)
Nhan vien luon san sang giup do
202 1,00 5,00 4,3020 0,78727
khach hang (RESP16)
Nhan vien phuc vu khach hang
202 2,00 5,00 4,2327 0,80442
nhanh chong (RESP17)
Valid N (listwise) 202
 Yếu tố đồng cảm:

N Minimum Maximum Mean Std.

Deviation
Nhan vien cong ty luon quan
202 1,00 5,00 4,1337 0,89050
tam den khach hang (EMP18)
Nhan vien nam bat nhu cau
202 1,00 5,00 4,0149 0,87802
khach hang (EMP19)
Nhan vien lang nghe phan hoi
202 1,00 5,00 4,0842 0,84515
cua khach hang (EMP20)
Valid N (listwise) 202
 PHỤ LỤC 5

DANH MỤC KHÁCH HÀNG KHẢO SÁT

STT TÊN DOANH NGHIỆP

CÔNG TY CÂN ĐIỆN TỬ CAS
1
Địa chỉ : 90/8 Phan Văn Hớn, Khu phố 5, P.Tân Thới Nhất, Q.12, Tp.HCM
CÔNG TY CỔ PHẦN ÁNH SÁNG SÀI GÒN
2
Địa chỉ: 203 Tây Thạnh, P.Tây Thạnh, Q.Tân Phú,Tp. HCM
CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO VỆ THỰC VẬT SÀI GÒN
3
Địa chỉ: Nguyễn Văn Quỳ, Khu phố 1, Tân Thuận Đông, Quận 7, Tp.HCM
CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ CAO NÔNG PHÁT
4
Địa chỉ: 112 Trần Hưng Đạo, phường Phạm Ngũ Lão, Quận 1, Tp.HCM
CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ HIỂN LONG
5
Địa chỉ: Nguyễn Hữu Thọ, Tân Phong, Quận 7, Tp.HCM
CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP TIẾN HƯNG
6
Địa chỉ: 62D/23, Đường Nguyên Hồng, Phường 11, Quận Bình Thạnh, Tp.HCM
CÔNG TY CỔ PHẦN CUNG ỨNG NHÂN LỰC
7
Địa chỉ: 157-159 Xuân Hồng, P. 12, Q. Tân Bình, Tp. Tp.HCM
CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ ĐỊA ỐC DANH KHÔI
8
Địa chỉ: 17, Mê Linh, Phường 19, Quận Bình Thạnh, Tp.HCM
CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ GIÁM ĐỊNH QUỐC TẾ
9
Địa chỉ: 9 Đường số 3, Khu Đô Thị Mới Him Lam, Phường Tân Hưng, Quận 7, HCM
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠI THÀNH TÂM
10
Địa chỉ: 160/10 Ấp Tam Đông, Xã Thới Tam Thôn, Huyện Hóc Môn, Tp.HCM
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ TINH TẾ
11
Địa chỉ: Tầng 6, Số 41-43 Trần Cao Vân, Phường 06, Quận 3, Tp.HCM
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG THƯƠNG MẠI THUẬN HẢI
12
Địa chỉ: 139 Đường Liên Tỉnh 5, Phường 5, Quận 8, Tp.HCM
CÔNG TY CỔ PHẦN HÙNG LONG - CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH
13
Địa chỉ: 2697/3, Quốc Lộ 1A, Phường An Phú Đông, Quận 12, Tp.HCM
CÔNG TY CỔ PHẦN KHKT PHƯỢNG HẢI
14
Địa chỉ: 103/23 Nguyễn Hữu Dật, Phường Tây Thạnh, Quận Tân Phú, HCM
VIỆN NGHIÊN CỨU CHÂU Á – TT PHÁT TRIỂN KHOA HỌC KINH TẾ (CED)
15
Địa chỉ: 84 Thành Thái, Phường 12, Quận 10, Tp.HCM
 CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ SÀI GÒN RITA
16
Địa chỉ: 1816 Quốc Lộ 1A, Phường An Phú Đông, Quận 12, Tp.HCM
CÔNG TY CỔ PHẦN PICENZA VIỆT NAM
17
Địa chỉ: 25/3 đường Thăng Long, P.4, Tân Bình - TP. HCM
CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN VÀ ĐẦU TƯ VIỆT NAM MEKONG
18
Địa chỉ: 232-234 Đường 3/2 P.12, Phường 12, Quận 10, Tp.HCM
CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ GREEN MORNING STAR
19
Địa chỉ: 174 Điện Biên Phủ, P. 17, Q. Bình Thạnh,Tp. HCM
CÔNG TY CỔ PHẦN SÀN TRUYỀN THÔNG
20
Địa chỉ: 652/27 Cộng Hòa, Phường 13, Quận Tân Bình, Tp.HCM
CÔNG TY CỔ PHẦN SAO LỘC VIỆT
21
Địa chỉ: Tầng 7, Keangnam Hà Nội Landmark 72, Mễ Trì, Nam Từ Liêm, Hà Nội
CÔNG TY CỔ PHẦN SHAMSUDIN
22
Địa chỉ: 761A Tỉnh Lộ 15, ấp Bến Đình, Xã Nhuận Đức, Huyện Củ Chi, Tp.HCM
CÔNG TY CỔ PHẦN SITH
23
Địa chỉ: Số 24 Nguyễn Hậu, Phường Tân Thành, Quận Tân phú, Tp.HCM
CÔNG TY CỔ PHẦN SƠN DƯƠNG VIỆT NAM
24
Địa chỉ: Số 44- KDC Thái Dương - Đường 6 - P.6 Tân An - Long An
CÔNG TY CỔ PHẦN SX TM DV XUẤT NHẬP KHẨU GIA HUY VI NA
25
Địa chỉ: 411/48 TCH 21, khu phố 4, phường Tân Chánh Hiệp, Quận 12, TP HCM
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠI PHÚ LỘC
26
Địa chỉ: 288 Đường Trường Chinh, Phường 13, Quận Tân Bình, HCM
CÔNG TY CỔ PHẦN THUẬN PHÁT SÀI GÒN
27
Địa chỉ: 191/5E Thới Tam Thôn 5, ấp Tam Đông 2, Xã Thới Tam Thôn, Hóc Môn
CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY SẢN VINH QUANG
28
Địa chỉ: Lô 37-40 KCN Mỹ Tho, Bình Đức, Châu Thành, Tiền Giang.
CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM CUỘC SỐNG XANH
29
Địa chỉ: 4 Trần Doãn Khanh, Phường Đa Kao, Quận 1, Tp.HCM
CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ MÁY TÍNH HOÀN THIỆN
30
Địa chỉ: 565 Quốc Lộ 13, Phường Hiệp Bình Phước, Quận Thủ Đức, Tp.HCM
CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ THUẬN THIÊN HÀ
31
Địa chỉ: 343A/19 Phan Xích Long, Phường 1, Quận Phú Nhuận, Tp.HCM
CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI KỸ THUẬT CTQ
32
Địa chỉ: Tầng 6, Toà nhà 231-233 Lê Thánh Tôn, P.Bến Thành, Q.1, Tp. HCM
 CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI THÚ Y XANH VIỆT NAM
33
Địa chỉ: 83 Lý Chiêu Hoàng, Phường 10, Quận 6, Tp.HCM

CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG & QUẢNG CÁO PSC SÀI GÒN
34
Địa chỉ: Lầu 2, Phòng 205, 159 Điện Biên Phủ, Quận Bình Thạnh, Tp.HCM
CÔNG TY CỔ PHẦN TRỪ MỐI CÔN TRÙNG HUY HOÀNG
35
Địa chỉ: 23, Đường 1, Phường Long Trường, Quận 9, Tp.HCM
CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI BIỂN NĂNG LƯỢNG CỬU LONG
36
Địa chỉ: Tầng 18, TT Thương Mại Phú Mỹ Hưng, Phường Tân Phú, Quận 7, TP HCM
CÔNG TY CỔ PHẦN VINA AN BÌNH
37
Địa chỉ: 94B11 Hùng Vương, Phường 09, Quận 5, TP HCM
CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU SANG CHÂU
38
Địa chỉ: 190 Quang Trung,P. 10,Q. Gò Vấp, Tp.HCM
CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG MỘC AN CHÂU
39
Địa chỉ: 14 Nguyễn Đình Chiểu,P. Đa Kao,Q. 1, HCM
CÔNG TY CỔ PHẦN XNK VIỆT AN KHANG
40
Địa chỉ: P606, Indochina Plaza, 239 Xuân Thủy, Quận Cầu Giấy, Tp Hà Nội.
CÔNG TY DỊCH THUẬT PHÚ THỊNH
41
Địa chỉ: Số 45C Trân Phú - Ba Đình - Hà Nội
CÔNG TY KIỂM TOÁN DTL
42
Địa chỉ: Lầu 5, Tòa nhà Sài Gòn 3, 140 Nguyễn Văn Thủ, Đa Kao, Quận 1
CÔNG TY LIÊN DOANH MỸ PHẨM LG VINA
43
Địa chỉ: Khu Công Nghiệp Nhơn Trạch 2, X. Hiệp Phước,H. Nhơn Trạch,Đồng Nai
CÔNG TY MAY MẶC HÒA PHÁT
44
Địa chỉ: Số 428/2A Lũy Bán Bích, F.Hòa Thạnh, Q.Tân Phú,Tp. HCM
CÔNG TY NỘI THẤT TRIỆU GIA
45
Địa chỉ: 290/74/2 Đường Hiệp Thành 17, Phường Hiệp Thành, Quận 12, HCM
CÔNG TY TÂN NHẬT MINH
46
Địa chỉ: 232437 Tô Ký, Quận 12, Tp. HCM
CÔNG TY TNHH CÀ PHÊ VIỆT THỊNH
47
Địa chỉ: B14/24 Cây Cám, Xã Vĩnh Lộc B, Huyện Bình Chánh, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH CÁCH ÂM CÁCH NHIỆT PHƯƠNG NAM
48
Địa chỉ: 99 Quốc lộ 1a, P. Tân Thới Nhất, Q. 12, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ HOÀNG PHÚ QUÝ
49
Địa chỉ: 519/10 Đường số 10, Phường 8, Quận Gò Vấp, Tp.HCM.
 CÔNG TY TNHH CÔNG NGHIỆP-DẦU NHỚT- HOÁ CHẤT NGUYỄN HOÀNG
50
Địa chỉ: 39 Khu Phố 5, Đường Số 4, Phường Hiệp Bình Chánh, Quận Thủ Đức,HCM
CÔNG TY TNHH CHÂU PHƯƠNG ANH
51
Địa chỉ: 2C Đường Số 34 Khu Bình Phú P.10, Phường 10, Quận 6, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH DỆT MAY LIÊN THÀNH PHÁT
52
Địa chỉ: 1029 Tạ Quang Bửu, Phường 6, Quận 8, Tp.HCM.
CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ CÔNG NGHỆ BẢO NGỌC
53
Địa chỉ: 34 Nguyễn Cư Trinh, Q.1, TPHCM
CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ CÔNG NGHỆ WINTEGRATE
54
Địa chỉ: 99 Trần Chánh Chiếu, Phường 14, Quận 5, Tp.HCM.
CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ NGOẠI NGỮ VÀ KHXH & NV
55
Địa chỉ: Số 006 Lô L Cư Xá Thanh Đa, Đường Bình Quới, Quận Bình Thạnh, HCM
CÔNG TY TNHH DRAKE & SCULL INTERNATIONAL VIỆT NAM
56
Địa chỉ: 58 Đồng Khởi P.bến Nghé, Phường Bến Nghé, Quận 1, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH DU LỊCH TIẾN LỢI
57
Địa chỉ: 44 Nguyễn Huệ, Phường Bến Nghé, Quận 1, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH ĐẠT HIỂN
58
Địa chỉ: 4/9B Hậu Giang, Phường 4, Quận Tân Bình, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ MỸ LỢI
59
Địa chỉ: F19 Đường C2, Khu Villa Thủ Thiêm, Phường Thạnh Mỹ Lợi, Quận 2
CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI PHÚ NGUYÊN
60
Địa chỉ: 162 a4 đại kim, định công , hoàng mai , Hà Nội
CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ VÀ GIAO NHẬN TOÀN CẦU
61
Địa chỉ: 688/103/8 Tân Kỳ Tân Quý, Phường Bình Hưng Hòa, Quận Bình Tân, HCM
CÔNG TY TNHH GIA LÊ NGUYÊN
62
Địa chỉ: 123 Vĩnh Hội, Phường 04, Quận 04, TP.HCM
CÔNG TY TNHH GIẢI PHÁP CUỘC SỐNG THÔNG MINH
63
Địa chỉ: 17/11G Phan Huy Ích, Phường 14, Quận Gò Vấp, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH GIẢI PHÁP SỐ TRE VIỆT
64
Địa chỉ: 83 nguyễn phong sắc, cầu giấy, hà nội
CÔNG TY TNHH HẢI SƠN NAM
65
Địa chỉ: 745/22 Lạc Long Quân, Phường 10, Quận Tân Bình, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH HÓA MỸ
66
Địa chỉ: 334G Phan Văn Trị, P11, Bình Thạnh
CÔNG TY TNHH INDO-PACIFIC CONSULTING
67
Địa chỉ: 4/12 Nguyễn Thị Minh Khai, Phường Đa Kao, Quận 1, Tp.HCM
 CÔNG TY TNHH INOX HÒA VĂN
68
Địa chỉ: 213/59/4 Quang Trung, Phường 10, Quận Gò Vấp, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH KIM HY
69
Địa chỉ: 95/1 Chiến Lược, Phường Bình Trị Đông, Quận Bình Tân, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ KIM TẤN PHÁT
70
Địa chỉ: 96/52D Phan Đình Phùng, Phường 02, Quận Phú Nhuận, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH KHÔNG GIAN NETTA
71
Địa chỉ: 166/6 Thích Quảng Đức, P4, Q.Phú Nhuận
CÔNG TY TNHH LEDECO
72
Địa chỉ: 36/70/4 Đường D2, Phường 25, Quận Bình Thạnh, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH LONG HOÀNG GIA
73
Địa chỉ: CMT8, P5 TÂn bình TPHCM
CÔNG TY TNHH LONG TRƯỜNG VŨ
74
Địa chỉ: 72 Phú Thọ, P2, Q11, TP.HCM
CÔNG TY TNHH LỮ HÀNH MẶT TRỜI VIỆT
75
Địa chỉ: 252/1 Tân Kỳ Tân Quý - Phường Sơn Kỳ - Quận Tân Phú - Tp.HCM
CÔNG TY TNHH MAI PHÚC AN
76
Địa chỉ: 50 Lô A2, Khu Phố 3, Phường Tam Bình, Quận Thủ Đức, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH MANSAN LASER
77
Địa chỉ:4A Đinh Bộ Lĩnh, P24, Q.Bình Thạnh
CÔNG TY TNHH MÁY LỌC NƯỚC TRUNG NAM
78
Địa chỉ: 20 Đường Số 2, P. Tân Thành, Q. Tân Phú, TP HCM
CÔNG TY TNHH MEA VIỆT NAM
79
Địa chỉ: 107 Nguyễn Chí Thanh, Phường 16, Quận 11, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH MINH ĐẠT PHÁT
80
Địa chỉ: 73 Đổ Nhuận-P.Sơn Kỳ-Q.Tân Phú-TP.HCM
CÔNG TY TNHH MTV ADI
81
Địa chỉ: Lầu 1-2, Bitexco Financial Tower, Phường Bến Nghé, Quận 1, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH MTV DỊCH VỤ THƯƠNG MẠI XÂY DỰNG 2T
82
Địa chỉ: 41/33A Tam Bình, Phường Tam Phú, Quận Thủ Đức, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH MTV ĐẦU TƯ XÂY DỰNG THƯƠNG MẠI CTC
83
Địa chỉ: 90/5D2 Quang Trung, Phường 8, Quận Gò Vấp, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH MTV KIẾT AN TƯỜNG
84
Địa chỉ: 39 Khu Phố 5, Đường Số 4, Phường Hiệp Bình Chánh, Quận Thủ Đức,HCM
CÔNG TY TNHH MTV KIM CƯƠNG HỒNG
85
Địa chỉ: 595/73 Nguyễn Đình Chiểu, Phường 02, Quận 3, Tp.HCM
 CÔNG TY TNHH MTV KHÁCH SẠN THỂ THAO SÀI GÒN 3
86
Địa chỉ: 175/21 Phạm Ngũ Lão, Quận 1, TP. HCM
CÔNG TY TNHH MTV NAM THÁI BÌNH
87
Địa chỉ: Số 53B, Đường 339, Kp4, Phường Phước Long B, Quận 9, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH MTV NĂNG LƯỢNG M&K
88
Địa chỉ: 101/2A Ấp Tây Lân, Xã Bà Điểm, Huyện Hóc Môn, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH MTV NGUYỄN HỮU LỢI
89
Địa chỉ: 22/1 Nguyễn Hữu Thọ, Phường Tân Phong, Quận 7, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH MTV PHÁT PHÁT TIẾN
90
Địa chỉ: 863 Hưng Phú, Phường 9, Quận 8, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH MTV PHỐ XUÂN
91
Địa chỉ: 235 Kênh Tân Hóa, Phường Hoà Thạnh, Quận Tân Phú, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH MTV SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI TÂN VĨ KIỆT
92
Địa chỉ: 3 Đường Số 19, Phường Bình Trị Đông B, Quận Bình Tân, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH MTV THIẾT KẾ IN ẤN BAO BÌ ĐẠI PHÁT
93
Địa chỉ: 78/12 Cống Lỡ, Phường 15, Quận Tân Bình, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH MTV THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ PHI NHI
94
Địa chỉ: 40/4 Trần Đình Xu, Phường Cô Giang, Quận 1, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH MTV THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ VOFA
95
Địa chỉ: 48 Phạm Ngọc Thạch, Phường 06, Quận 3, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH MTV THƯƠNG MẠI QUẢNG TRÍ
96
Địa chỉ: 93 Đường T6, Phường Tây Thạnh, Quận Tân Phú, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH MTV THƯƠNG MẠI THIẾT BỊ Y TẾ SĨ QUÝ
97
Địa chỉ: 93/8/6D Tân Kỳ Tân Quý, Phường Tân Sơn Nhì, Quận Tân Phú, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH MTV VIỄN THÔNG PHÚC TRƯỜNG AN
98
Địa chỉ: 27/1 Huỳnh Tấn Phát, Khu Phố 7, Thị Trấn Nhà Bè, Huyện Nhà Bè,HCM
CÔNG TY TNHH MTV VIỄN THÔNG QUỐC TẾ FPT
99
Địa chỉ: Lô L.29B-31B-33B Đường Tân Thuận, Khu Chế Xuất Tân Thuận, Quận 7
CÔNG TY TNHH MTV XÂY DỰNG ĐẠI ĐĂNG QUANG
100
Địa chỉ: 266A Đất Mới, Khu Phố 6, Phường Bình Trị Đông, Quận Bình Tân, HCM
CÔNG TY TNHH MTV TM DV GIANG NAM SUPPLY
101
Địa chỉ: 36/45/20/14 Bùi Tư Toàn, Phường An Lạc, Quận Bình Tân, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH MTV TM DV HỒNG GIA
102
Địa chỉ: 520 Lê Hồng Phong, Thủ Dầu Một, Bình Dương
CÔNG TY TNHH MTV TM DV QUẢNG CÁO GỐC VIỆT
103
Địa chỉ: 228 Phan Văn Trị, Phường 10, Quận Gò Vấp, Tp.HCM
 CÔNG TY TNHH MTV TM DV TIN HỌC VIỄN THÔNG LÊ NGUYỄN
104
Địa chỉ: 80/4 An Dương Vương, Phường 16, Quận 8, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH MTV TM-DV EG VIỆT NAM
105
Địa chỉ: 16 Quách Vũ, Hiệp Tân, Tân Phú, HCM
CÔNG TY TNHH MTV XNK THIẾT KẾ KIM MINH
106
Địa chỉ: 39 Khu Phố 5, Đường Số 4, Phường Hiệp Bình Chánh, Quận Thủ Đức,HCM
CÔNG TY TNHH MTV XUẤT NHẬP KHẨU NÔNG LÂM HẢI SẢN
107
Địa chỉ: 11C Nguyễn Hữu Cảnh, phường 19, Bình Thạnh, HCM
CÔNG TY TNHH MTV-TM-DV-XNK HỒNG AN
108
Địa chỉ: Số 004 cao ốc Thái An 1,Nguyễn Văn Quá,p Đông Hưng Thuận,Q12
CÔNG TY TNHH NAM QUANG TSC
109
Địa chỉ: 65/2E Giải Phóng, Phường 4, Quận Tân Bình, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH NGỌN LỬA KI KO
110 Địa chỉ: Phòng 102 Tòa Nhà Oiic, Số 248-250 Đường Nguyễn Đình Chiểu, Phường
06, Quận 3, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH NHIỆT HUYẾT SÀI GÒN
111
Địa chỉ: 331/36 Phan Huy Ích, P.14, Q.Gò Vấp, TP.hcm
CÔNG TY TNHH PHÚ AN HUY
112
Địa chỉ: 407 TTH21, P.TÂN THỚI HIỆP, Q.12 , TPHCM
CÔNG TY TNHH PHÚ THỊNH
113
Địa chỉ: 37/9B, Thới Tam Thôn, Hóc Môn, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH QUEDOS
114
Địa chỉ: 47/328A Quang Trung, Phường 12, Quận Gò Vấp, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ ĐÔNG KANG
115
Địa chỉ: 450/14A Ấp 1, Xã Đông Thạnh, Huyện Hóc Môn, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ GIANG THÀNH NHÂN
116
Địa chỉ: 2A2 Tỉnh Lộ 10, Ấp 2, Xã Phạm Văn Hai, Huyện Bình Chánh, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ MAY MẶC ĐẠI NHÂN
117
Địa chỉ: 2/4 Tân Lập 2, Khu Phố 3, Phường Hiệp Phú, Quận 9, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ MINH PHÁT BẢO HÀ
118
Địa chỉ: 192A/6 Hà Đặc, Khu Phố 3, Phường Trung Mỹ Tây, Quận 12, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT TM DV QUẢNG CÁO ĐỒNG GIA
119
Địa chỉ: 615B Lê Văn Lương, Phường Tân Phong, Quận 7, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI LƯU THÁI
120
Địa chỉ: 254/13 Thái Phiên, Phường 8, Quận 11, Tp.HCM
 CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI NGUYỄN BÌNH
121
Địa chỉ: C5/10B Ấp 4, Xã Bình Hưng, Huyện Bình Chánh, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ KIM CƯƠNG SÀI GÒN
122
Địa chỉ: 244/12/5 Lê Văn Khương, Phường Thới An, Quận 12, Tp.HCM, Việt Nam
CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI CƠ KHÍ MIỀN TRUNG
123
Địa chỉ: B3/22F Ấp 2, Xã Vĩnh Lộc B, Huyện Bình Chánh, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH SAO NAM BẮC
124
Địa chỉ: 122 Lê Văn Lương, Phước Kiểng, Nhà Bè
CÔNG TY TNHH SỬA CHỮA THIẾT BỊ ĐIỆN SÁNG TẠO
125
Địa chỉ: 07/01 Trần Xuân Soạn, Phường Tân Kiểng, Quận 7, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH SX - TM - DV THÁI NAM VIỆT
126
Địa chỉ: 25/40 Sơn Kỳ, P.Sơn Kỳ, Q.Tân Phú, TP.HCM
CÔNG TY TNHH SX TM DV ĐÌNH THÁI
127
Địa chỉ: 1045/8 Tân Kỳ Tân Quý, P.Bình Hưng Hòa A, Q.Bình Tân, TP.HCM
CÔNG TY TNHH SX TM DV PHÁT MỘC GIA
128
Địa chỉ: 232/18 Tô Hiệu, P.Hiệp Tân, Q.Tân Phú
CÔNG TY TNHH SX TM MAI TRẦN HOÀN CẦU
129
Địa chỉ: 58/22 Lương Thế Vinh, P.Tân Thới Hòa, Q.Tân Phú, TP.HCM
CÔNG TY TNHH SX TM XNK TÂN BÁCH ĐẠT
130
Địa chỉ: 284/25/18 Lý Thường Kiệt - P.14 - Q.10
CÔNG TY TNHH SX- TM-DV ĐẠI TAM LONG
131
Địa chỉ : OX1/CKT/QK7, HL60B, Ấp Thống Nhất 1, Tân Thới Nhì, Hóc Môn, Tp
CÔNG TY TNHH TÀI NGUYÊN PHƯƠNG ĐÔNG
132
Địa chỉ: 37/24 đường C1 ( Cộng Hòa) P13 Quận Tân Bình TPHCM
CÔNG TY TNHH TAN MI
133
Địa chỉ: 730/30 HƯƠNG LỘ 2-P,BÌNH TRỊ ĐÔNG A-Q,BÌNH TÂN-HCM
CÔNG TY TNHH TÍCH HỢP HỆ THỐNG CMC SÀI GÒN
134
Địa chỉ: Số 111-121 Ngô Gia Tự, Phường 02, Quận 10, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH TÍN TÀI LỘC
135
Địa chỉ: 191/16 Trường Chinh P.12, Phường 12, Quận Tân Bình, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH TM & DV MINH TỊNH
136
Địa chỉ: 642 Lê Thị Riêng - P.Thới An - Q.12 - TP.HCM
CÔNG TY TNHH TM DV KỸ THUẬT CƠ ĐIỆN LẠNH QUANG MINH
137
Địa chỉ: 43/29/9 Vườn Lài, Phường An Phú Đông, Quận 12, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH TM DV NGHỊ TÍN
138
Địa chỉ: 164-166 Đường Ấp Chiến Lược, Phường Bình Trị Đông, Quận Bình Tân
 CÔNG TY TNHH TM DV SẢN XUẤT GIA CÔNG THỊNH HƯNG
139
Địa chỉ: A5/53H Hương Lộ 80, Ấp 1, Xã Vĩnh Lộc A, Huyện Bình Chánh, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH TM DV TRƯỜNG HOÀNG
140
Địa chỉ: 43/10 Lê Văn Tám, Kp 6, TT Liên Nghĩa, Đức Trọng, Lâm Đồng
CÔNG TY TNHH TM DV Ý BẢO KIM
141
Địa chỉ: 8/22A Lê Thành Phương, P15,Q8, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH TM KT ĐỨC THÀNH ĐẠT
142
Địa chỉ: 72D/2,Bình Thới,P14,Q11,TP.HCM
CÔNG TY TNHH TM VÀ KT HUỲNH THIÊN PHÁT
143
Địa chỉ: 35A đường TL51, KP2, Phường Thạnh Lộc, Q.12, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH TM XÂY DỰNG HỒ BƠI VINA
144
Địa chỉ: 22 Nguyễn Bỉnh Khiêm, P.1, Q. Gò Vấp, Tp. HCM
CÔNG TY TNHH TMDV HOÀNG CỐ ĐÔ
145
Địa chỉ: 50/2B Bành Văn Trân, Phường 7, Quận Tân Bình, TP HCM
CÔNG TY TNHH TM-DV PHÚC SINH
146
Địa chỉ: 2/13/13 tl13, kp.1, P.Thạnh Lộc, Q.12, TP.HCM
CÔNG TY TNHH TỔ CHỨC SỰ KIỆN NAM VIỆT
147
Địa chỉ: 10/1M Phan Huy Ích, Phường 14, Quận Gò Vấp, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH TƯ VẤN MÔI TRƯỜNG HÒA BÌNH
148
Địa chỉ: 118/26 Đường Tl27, Khu Phố 3C, Phường Thạnh Lộc, Quận 12, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH TƯ VẤN VÀ ĐÀO TẠO QUỐC TẾ ANH QUỐC
149
Địa chỉ: 128/8 Nguyễn Thái Học, Phường Cầu Ông Lãnh, Quận 1, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH TƯ VẤN XÂY DỰNG CÔNG NGHỆ MỚI 3D SÀI GÒN
150
Địa chỉ: 67/4/511 Vũ Huy Tấn, Phường 3, Quận Bình Thạnh, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ CÔNG NGHIỆP THC
151
Địa chỉ: 77A Phú Hòa, P.8, Q.Tân Bình
CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ KỸ THUẬT VIỆT NHẬT
152
Địa chỉ: 48/7 Phạm Văn Xảo, Q. Tân Phú, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ SÓNG SIÊU ÂM HEWEIDA VIỆT NAM
153
Địa chỉ: 09 Hoàng Bật Đạt, Tân Bình, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH THIẾT KẾ IN ẤN QUẢNG CÁO GIA HƯNG
154
Địa chỉ: 14 Đường 18, Khu Dân Cư Bình Hưng, Xã Bình Hưng, Huyện Bình Chánh
CÔNG TY TNHH THIẾT KẾ IN BAO BÌ ÂN ĐỨC
155
Địa chỉ: 201/56 Nguyễn Xí, Phường 26, Quận Bình Thạnh, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ AN PHÚ VƯƠNG
156
Địa chỉ: 493A/14 Cách Mạng Tháng Tám, Phường 13, Quận 10, Tp.HCM
 CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ BA MÙA
157
Địa chỉ: Số 3 Đường 02, Phường Bình Trưng Đông, Quận 2, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ CƠ ĐIỆN KIM MỸ
158
Địa chỉ: Đường ĐT 743, KP.Bình Đức 3, P.Bình Hòa, TX.Thuận An, Bình Dương
CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ HOÀNG MINH HOÀNG
159
Địa chỉ: 154A Đường 304, Phường 25, Quận Bình Thạnh, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ KARONA
160
Địa chỉ: 371/17 Trường Chinh, Phường 14, Quận Tân Bình, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ KỲ ANH MC-KA
161
Địa chỉ: 288 Tân Hòa Đông, Khu Phố 12, Phường Bình Trị Đông, Quận Bình Tân
CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ KỸ THUẬT PHÚ THỊNH
162
Địa chỉ: 89/4 Cách Mạng Tháng Tám, Phường Bến Thành, Quận 1, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ MINH HỮU
163
Địa chỉ: 176/25/9 Nguyễn Thị Thập, Phường Bình Thuận, Quận 7, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ NỘI THẤT ANH ĐÀO
164
Địa chỉ: 343/12G Tô Hiến Thành, Phường 12, Quận 10, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ PHƯƠNG NAM CATERING
165
Địa chỉ: 497 Hòa Hảo P.07, Phường 07, Quận 10, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ TƯ VẤN C1
166
Địa chỉ: Phòng 1901, 37 Tôn Đức Thắng, Phường Bến Nghé, Quận 1, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ THÁI HƯNG
167
Địa chỉ: 36/1 Đường 10, P. Linh Đông, Q. Thủ Đức, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ VĂN PHÒNG PHẨM VINH ANH
168
Địa chỉ: 80/37 Đặng Văn Ngữ, Phường 10, Quận Phú Nhuận, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ VẬN TẢI VÂN CHÍNH
169
Địa chỉ: 234 Cao Thắng (Nối Dài) P.12, Phường 12, Quận 10, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ VIỆT THÀNH HƯNG
170
Địa chỉ: 24 Đường Số 8, Cư Xá Bình Thới, Phường 8, Quận 11, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ XÂY DỰNG TÙNG QUANG
171
Địa chỉ: 113/81/25 An Dương Vương, Phường An Lạc, Quận Bình Tân, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI ĐẠI NAM TIẾN
172
Địa chỉ: 456/30B Cao Thắng P.12, Phường 12, Quận 10, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ THIÊN THI
173
Địa chỉ: 41-43 Đường Trần Cao Vân, Phường 06, Quận 3, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI HÓA DẦU Á CHÂU
174
Địa chỉ: 484B Lê Quang Định, Phường 11, Quận Bình Thạnh, Tp.HCM
 CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI KAI HUY
175
Địa chỉ: 330A Quốc Lộ 1A, Phường Bình Hưng Hòa B, Quận Bình Tân, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI KỸ THUẬT HỒNG THIÊN PHÁT
176
Địa chỉ: 68 đường số 27, P.Bình Trị Đông B, Q.Bình Tân, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ SẢN XUẤT THIÊM LỄ
177
Địa chỉ: 1433 Đường 3/2, Phường 16, Quận 11, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH TRÂU VÀNG VIỆT NAM
178
Địa chỉ: 36/19 Lê Đình Thám, Phường Tân Quý, Quận Tân Phú, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH TRUYỀN THÔNG BÚT VÀNG
179
Địa chỉ: 82/2/25A Đinh Bộ Lĩnh, P.26, Q.Bình Thạnh, TP.HCM
CÔNG TY TNHH TRUYỀN THÔNG NÚI ĐÔI
180
Địa chỉ: 29/24/20 Đường Số 18, Phường Tân Quý, Quận Tân Phú, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH TRUYỀN THÔNG QUẢNG CÁO ĐẠI CHÚNG
181
Địa chỉ: 127 Điện Biên Phủ, Phường Đa Kao, Quận 1, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH TRƯỜNG SA
182
Địa chỉ: 489 Phan Văn Trị, Phường 5, Quận Gò Vấp, TP.HCM
CÔNG TY TNHH VĂN PHÒNG PHẨM THIÊN KIM
183
Địa chỉ: 53 Dân Tộc, P. Tân Sơn Nhì, Q. Tân Phú
CÔNG TY TNHH VIỄN THÔNG ĐÁNG NGUYỄN.
184
Địa chỉ: 140/4 điện biên phủ ,tphcm
CÔNG TY TNHH VINA BUHMWOO
185
Địa chỉ: Lầu 2, số 23 Điện Biên phủ, P. Đakao, Q.1, TPHCM
CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG HOÀNG HUY HƯNG
186
Địa chỉ: 5 Nguyễn Tri Phương, Khu Phố 2, Phường Hiệp Phú, Quận 9, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG KIMLY LIAN SOON
187
Địa chỉ: 164 Phan Xích Long P.02, Quận Phú Nhuận, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG NHÀ Á CHÂU
188
Địa chỉ: 481 Điện Biên Phủ , P3 , Quận 3 , TP HCM
CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG TUẤN ĐẠT KHÔI
189
Địa chỉ: 63/5 Trần Văn Ơn, Phường Tân Sơn Nhì, Quận Tân Phú, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG THƯƠNG MẠI PHƯỚC TÀI LỘC
190
Địa chỉ: 433/214 Quang Trung, Phường 10, Quận Gò Vấp, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG THƯƠNG MẠI TÂM TRUNG MINH
191
Địa chỉ: 67 Trần Văn Kiểu, Phường 10, Quận 6, Tp.HCM
CÔNG TY TNHH XÂY LẮP THƯƠNG MẠI LỢI CHUNG
192
Địa chỉ: 237/8 Lưu Hữu Phước P.15, Phường 15, Quận 8, Tp.HCM
 CÔNG TY TNHH XNK MÁY MÓC THIẾT BỊ HÒA THÀNH
193
Địa chỉ: 948 Tân Kỳ Tân Quí,P.Bình Hưng Hòa,Q.Bình Tân
CƠ SỞ CƠ KHÍ TÂN HÒA
194
Địa chỉ: 804 ẤP 2, NGUYỄN BÌNH, NHƠN ĐỨC, NHÀ BÈ, TP.HCM
DNTN TRANG TRÍ NỘI THẤT MỸ ĐỨC
195
Địa chỉ: 67/84 Bùi Đình Túy P15 Q. Bình Thạnh
DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN KHÁCH SẠN KỲ UYÊN
196
Địa chỉ: 28 Đường Nguyễn Văn Tỷ, Khu Phố 2, Thị Trấn Củ Chi, Huyện Củ Chi
DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN SX TM TẬP VỞ NGHỆ XƯƠNG
197
Địa chỉ: 299/9 Lý Thường Kiệt, Phường 15, Quận 11, Tp.HCM
ÔNG TY TNHH HAYSOM ARCHITECTS VIỆT NAM
198
Địa chỉ: 72-74 Nguyễn Thị Minh Khai P.06, Phường 06, Quận 3, Tp.HCM
ÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ SAE YEN
199
Địa chỉ: 23/14 Đường Số 12A, Khu Phố 8, Thị Trấn Củ Chi, Huyện Củ Chi, Tp.HCM
TNHH CÔNG NGHIỆP MẠNH AN
200
Địa chỉ: Quốc lộ 13, hiệp bình phước, thủ đức, tp hcm
TNHH TM - DV KIM LONG PHÁT
201
Địa chỉ: 45 Trương Phước Phan, P. Bình Trị Đông, Q. Bình Tân, TP.HCM
TNHH TM DV ĐẠI ĐỒNG XANH
202
Địa chỉ: 7/1 đường Trung Mỹ Tây 09 khu phố 1 - P.TMT - Q.12