Spss

Luận văn Thạc sĩ Kinh doanh thương mại Nâng cao chất
lượng dịch vụ Logistics cho Công ty Cổ phần Vinalines

L ooi cguiinsgtfífíicnsg (VTriưệờtngNĐaạmi
Logistics và Quản lý chu ỗ
13 4 47 58
họ c T ài n gu y ên và Môi trường Hà Nội)
Scan to open on Studocu
Downloaded by Huyen My Dinh (dhuyenmy20@gmail.com)

Studocu is not sponsored or endorsed by any college or university

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI

THƢƠNG
--------o0o-------
LUẬN VĂN THẠC SĨ
NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ LOGISTICS

CHO CÔNG TY CỔ PHẦN VINALINES
LOGISTICS VIỆT NAM
Ngành: Kinh doanh thƣơng mại
NGUYỄN THỊ PHƢƠNG THẢO
Hà Nội, 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI

THƢƠNG
--------o0o-------
LUẬN VĂN THẠC SĨ
NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ LOGISTICS

CHO CÔNG TY CỔ PHẦN VINALINES
LOGISTICS VIỆT NAM
Ngành: Kinh doanh thương mại
Mã số: 83.40.121
Họ và tên học viên: Nguyễn Thị Phƣơng Thảo
Người hướng dẫn: TS Bùi Duy Linh
Hà Nội, 2020

i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, không sao
chép của ai. Nội dung luận văn có tham khảo và sử dụng các tài liệu, thông tin được
đăng tải trên các tác phẩm, tạp chí và trang web theo danh mục tài liệu tham khảo
của luận văn.
Tác giả luận văn
Nguyễn Thị Phƣơng Thảo

ii
LỜI CẢM ƠN
Tác giả xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc tới giảng viên hướng dẫn TS. Bùi Duy
Linh cùng toàn thể các thầy cô giáo Khoa Kinh doanh thương mại, trường Đại học
Ngoại Thương.
Tác giả cũng xin trân trọng cảm ơn Bộ phận sau đại học, phòng đào tạo, các
ban chuyên viên văn phòng Kinh doanh thương mại đã tạo điều kiện thuận lợi giúp
đỡ tác giả trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu để hoàn thành luận văn này.
Tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành đến gia đình, bạn bè đã luôn ủng hộ và
giúp đỡ tác giả trong quá trình học tâp. và nghiên cứu của mình.
Học viên
Nguyễn Thị Phƣơng Thảo

iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC SƠ ĐỒ
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
DANH MỤC HÌNH VẼ
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................................1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DỊCH VỤ LOGISTICS VÀ CHẤT
LƢỢNG DỊCH VỤ LOGISTICS..........................................................................10
1.1. Khái niệm và đặc điểm dịch vụ Logistics......................................................10

1.1.1. Khái niệm dịch vụ Logistics..........................................................................10
1.1.2. Đặc điểm dịch vụ Logistics...........................................................................12
1.1.3. Vai trò của dịch vụ Logistics......................................................................14
1.1.4. Các hoạt động của dịch vụ Logistics..........................................................19
1.2. Khái niệm, tầm quan trọng và các tiêu chí đánh giá chất lƣợng dịch vụ
Logistics................................................................................................................22
1.2.1. Khái niệm chất lượng dịch vụ Logistics.....................................................22
1.2.2. Tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ Logistics....................................23
1.2.3. Tiêu chí ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ Logistics..............................25
TÓM TẮT CHƢƠNG 1..........................................................................................30
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ LOGISTICS TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN VINALINES LOGISTICS VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2015 -
2019...........................................................................................................................31
2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam.................31
2.1.1. Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam. .31
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Vinalines Logistics
Việt Nam................................................................................................................31
2.1.3. Mục đích của Công ty.................................................................................32

iv
2.1.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần Vinalines Logistics
Việt Nam................................................................................................................33
2.1.5. Lĩnh vực hoạt động và địa bàn kinh doanh của Công ty cổ phần
Vinalines Logistics Việt Nam...............................................................................34
2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Vinalines Logistics
Việt Nam giai đoạn năm 2015 – 2019..................................................................34
2.2. Thực trạng dịch vụ Logistics tại Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt
Nam giai đoạn 2015 - 2019..................................................................................38
2.2.1. Thực trạng dịch vụ Logistics tại Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt
Nam giai đoạn 2015 – 2019..................................................................................38
2.2.2. Thực trạng chất lượng dịch vụ Logistics giai đoạn 2015 – 2019 và đánh
giá chất lượng dịch vụ Logistics tại Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt
Nam 42
TÓM TẮT CHƢƠNG 2..........................................................................................70
CHƢƠNG 3: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG
DỊCH VỤ LOGISTICS TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINALINES LOGISTIC
VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2025...................................................................................71
3.1. Định hƣớng nâng cao chất lƣợng dịch vụ Logistics tại Công ty Cổ phần
Vinalines Logistics Việt Nam đến năm 2025.....................................................71
3.1.1. Định hướng phát triển chung của Công ty Cổ phần Vinalines Logistics
Việt Nam đến năm 2025.......................................................................................71
3.1.2. Định hướng cụ thể của Công ty Cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam
đến năm 2025........................................................................................................72
3.1.3. Định hướng về chất lượng dịch vụ Logistics đến năm 2025 của Công ty
Cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam................................................................77
3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ Logistics...............77
3.2.1. Các giải pháp nâng cao thời gian giao nhận hàng hóa:...........................77
3.2.2. Các giải pháp nâng cao Độ an toàn của hàng hóa...................................78
3.2.3. Các giải pháp nâng cao Tính chính xác của đơn hàng............................79
3.2.4. Giải pháp nâng cao tính đáp ứng của chất lượng dịch vụ.......................80
3.2.5. Giải pháp nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên.......82
3.2.6. Giải pháp nâng cao cơ sở vật chất, trang thiết bị......................................84
3.2.7. Giải pháp nâng cao phương tiện hỗ trợ.....................................................84

v
3.2.8. Giải pháp nâng cao sự cảm thông với khách hàng...................................84
3.3. Kiến nghị........................................................................................................86
3.3.1. Kiến nghị đối với nhà nước........................................................................86
3.3.2. Kiến nghị đối với doanh nghiệp.................................................................88
TÓM TẮT CHƢƠNG 3..........................................................................................90
PHẦN KẾT LUẬN..................................................................................................91
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

vi
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1. Kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần Vinalines Logistics giai
đoạn 2015 – 2019.....................................................................................................35
Bảng 2.2: Bảng chỉ tiêu về doanh thu và sản lƣợng của các mảng dịch vụ
Logistics giai đoạn 2015- 2019................................................................................38
Bảng 2.3: Tình hình giao hàng qua các năm 2015 – 2019...................................44
Bảng 2.4: Thống kê dạng lỗi khiếu nại về độ chính xác của đơn hàng năm 2019
..................................................................................................................................47
Bảng 2.5: Số liệu về nguồn lực của công ty...........................................................52
Bảng 2.6: Kết quả khảo sát chất lƣợng dịch vụ thang đo sự tin cậy..................57
Bảng 2.7: Kết quả khảo sát chất lƣợng dịch vụ thang đo sự đáp ứng...............58
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát chất lƣợng dịch vụ thang đo sự đảm bảo..............60
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát chất lƣợng dịch vụ thang đo sự hữu hình.............62
Bảng 2.10: Kết quả khảo sát chất lƣợng dịch vụ thang đo sự đồng cảm...........64
Bảng 2.11: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng..........................65

vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Mô hình đo lƣờng chất lƣợng dịch vụ đề xuất..................................29
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam.......33
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 1.1: Nhận thức về vị trí, vai trò của dịch vụ Logistics trong việc nâng
cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp..........................................................17
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu doanh thu giai đoạn 2015 - 2019..........................................35
Biểu đồ 2.2: Tỷ lệ nguyên nhân giao hàng trễ......................................................45
Biểu đồ 2.3: Số lƣợng hãng kí hợp đồng đại lý từ 2015 - 2018...........................50
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Quy trình hoạt động Logistics...............................................................20

viii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT
TÊN VIẾT TẮT TÊN TIẾNG ANH TÊN TIẾNG VIỆT
ASIAN Association of Southeast Hiệp hội các quốc gia Đông

Asia Nations Nam Á
CSCMP Counsil of Supply Chain Hội đồng các chuyên gia quản
Management Professionals trị chuỗi cung ứng
E Expectation Giá trị kỳ vọng của khách

hàng về chất lượng dịch vụ
Logistics
ICD Inland Container Depot Điểm trung chuyển hàng hoá

xuất nhập khẩu
LPI Logistics Performance Chỉ số năng lực quốc gia về

Index Logistics
P Perception Mức độ cảm nhận của khách

hàng về chất lượng dịch vụ
Logistics
VLA Việt Nam Logistics Hiệp hội các doanh nghiệp

Association Logistics Việt
Nam
WTO World Trade Organization Tổ chức thương mại thế giới
GDP Gross Domestic Product Tổng sản phẩm quốc nội
TNTX Tạm nhập tái xuất
GS TS Giáo sư tiến sĩ
PGS TS Phó giáo sư tiến sĩ

ix
TS Tiến sĩ
NCKH Nghiên cứu khoa học
KCN Khu Công nghiệp
CBU Completely Built-Up Xe được sản xuất hoàn toàn ở

nước ngoài và nhập khẩu
nguyên chiếc về Việt Nam
SP Support Hỗ trợ
KPI Key Performance Indicator Chỉ số đánh giá thực hiện công
việc
VIP Very Important Person Người rất quan trọng
KNQ Kho ngoại quan

x
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
Họ và tên học viên: NGUYỄN THỊ PHƢƠNG THẢO

Chuyên ngành: Kinh doanh thương mại
Người hướng dẫn khoa học: TS. BÙI DUY LINH
Tên đề tài: NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ LOGISTICS CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN VINALINES LOGISTICS VIỆT NAM.
Hiện nay, Hoạt động Logistics đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong các doanh
nghiệp dịch vụ vận chuyển, Công ty Cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam là đơn
vị chuyên cung ứng dịch vụ Logistics. Trong những năm qua, mặc dù Công ty đã
chú trọng đến chất lượng hoạt động Logistics nhằm đáp ứng yêu cầu giao nhận,
song hoạt động đó vẫn còn nhiều hạn chế và bất cập, nhất là chất lượng dịch vụ, công
tác giao nhận, hệ thống phân phối, vận chuyển... Chính vì vậy việc ―Nâng cao chất
lượng dịch vụ Logistics cho Công ty Cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam” hiện
nay, là một yêu cầu cấp thiết có ý nghĩa chiến lược đối với sự phát triển bền vững của
Công ty. Luận văn đã đưa ra các cơ sở cơ bản về lý luận và thực tiễn mang tính khoa
học về chất lượng dịch vụ Logistics, những nhân tố ảnh hưởng và tiêu chí đánh giá
chất lượng dịch vụ logistic, sau đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng
dịch vụ Logistics tại Công ty Cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam. Nghiên cứu sử
dụng cả phương pháp định tính và phương pháp định lượng, đối tượng nghiên cứu
là "Chất lượng dịch vụ Logistics tại Công ty Cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam",
đối tượng được khảo sát gồm 150 người là khách hàng đã và đang sử dụng dịch vụ
Logistics của Công ty, trong đó thu được 141 phiếu khảo sát hợp lệ.
Trên cơ sở phân tích các số liệu sơ cấp, thứ cấp của Vinalines Logistics giai
đoạn 2015 – 2019 đã thu thập, luận văn đã đưa ra được các vấn đề tồn tại chính, từ
đó đã đề xuất các nhóm giải pháp cơ bản, trong mỗi nhóm đưa ra những giải pháp
cụ thể nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ Logistics của Công ty Cổ phần Vinalines
Logistics Việt Nam.
Với khả năng của tác giả và yêu cầu khá cao của một vấn đề trong một lĩnh
vực khá mới mẽ, luận văn không tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót. Tuy vậy, có
thể khẳng định luận văn đã giải quyết được những vấn đề mà mục tiêu luận văn đã

xi
đề ra.

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm vừa qua, Việt Nam đã gặt hái được nhiều thành quả tích cực
trên nhiều lĩnh vực trong tiến trình hội nhập kinh tế toàn cầu, trong đó không thể
không nhắc đến đó là lĩnh vực Logistics. Theo Báo cáo Logistics Việt Nam 2019
của Bộ Công Thương, trong năm 2018 ngành Logistics Việt Nam tăng trưởng
khoảng 12-14% so với năm 2017. Theo đánh giá xếp hạng của tổ chức Ngân Hàng
Thế Giới trong năm 2018 về mức độ phát triển Logistics thông qua chỉ số LPI
(Logistics performance index) thì Việt Nam hiện xếp thứ 39 trên tổng số 160 quốc
gia
Chính sách mở cửa và hội nhập kinh tế, đã góp phần cho sự hiện diện của hầu
hết các tên tuổi lớn trên Thế Giới trong lĩnh vực Logistics tại Việt Nam. Cùng với
đó là sự bùng nổ về số lượng các công ty Việt Nam tham gia kinh doanh trong lĩnh
vực Logistics. Theo Báo cáo Logistics Việt Nam năm 2019 của Bộ Công Thương,
có khoảng hơn 3000 đơn vị đang hoạt động trong lĩnh vực cung ứng dịch vụ
Logistics trong đó số đơn vị trực thuộc Nhà nước chiếm 20%, các đơn vị loại hình
trách nhiệm hữu hạn chiếm 70% và 10% thuộc các đơn vị tư nhân.
. Hội nhập kinh tế toàn cầu mang lại nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp
Logistics Việt Nam như: tạo ra sân chơi mở rộng cho các doanh nghiệp, mở ra cơ
hội hợp tác, liên doanh, liên kết. Bên cạnh những cơ hội mang lại, thì hội nhập kinh
tế toàn cầu còn mang đến những thách thức, hiểm hoạ, rủi ro không nhỏ cho các
doanh nghiệp Logistics Việt Nam như: đối thủ cạnh tranh nhiều hơn, thách thức về
thị trường gay gắt hơn, thách thức về công nghệ, thách thức về khả năng tài chính
và nguồn vốn... Do đó, các doanh nghiệp Việt Nam hoạt động kinh doanh trong lĩnh
vực Logistics phải hoạt động trong một môi trường cạnh tranh hết sức gay gắt và
khốc liệt. Hơn nữa các doanh nghiệp Logistics Việt Nam đa số đều là các doanh
nghiệp vừa và nhỏ, họ không chỉ cạnh tranh với các doanh nghiệp Logistics có vốn
đầu tư mạnh từ nước ngoài mà họ còn phải cạnh tranh với chính các đối thủ là các
doanh nghiệp trong nước cùng nghành. Bên cạnh đó, trong thời đại công nghệ thông

2
tin phát triển như hiện nay thì việc người sử dụng biết được thông tin và tiếp cận
các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ Logistics trở nên cực kỳ dễ dàng, điều đó đã
giúp cho người sử dụng dịch vụ có quyền chọn lựa những bên cung ứng dịch vụ
mang lại giá trị tối ưu nhất cho họ. Vì vậy, yếu tố tìm kiếm và quan trọng hơn nữa
là giữ và thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ trở lên hết sức quan trọng, có thể nói
là yếu tố quyết định sự tồn tại đối với mỗi doanh nghiệp Logistics Việt Nam.
Công ty Cổ phần Vinaline Logistics Việt Nam trực thuộc Tổng Công ty Hàng
hải Việt Nam, là một trong những đầu mối liên kết, tập hợp các Công ty thành viên
trong hoạt động Logistics thành một mạng lưới, hoạt động theo chủ trương chiếm
lĩnh, vận chuyển khai thác container nội địa, làm chủ thị trường và gặt hái được
nhiều thành công. Bên cạnh những kết quả nhất định mà Vinalines Logistics đã đạt
được, thì vẫn còn khá nhiều vấn đề còn tồn tại cần giải quyết. Một trong những vấn
đề nổi bật mà Vinalines Logistics đang gặp phải là sự phản ánh, phàn nàn của khách
hàng về dịch vụ Logistics. Theo nguồn tin từ Vinalines Logistics thì hiện tượng
khách hàng gọi điện, gửi email phản ánh trong quá trình sử dụng dịch vụ của công
ty xảy ra rất nhiều, các phản ánh như về sự nhầm lẫn sai sót của nhân viên giao
nhận, tài xế xe container không hợp tác với chủ hàng, nhân viên không cập nhật
thông tin kịp thời cho khách hàng, nhân viên khai báo hải quan yếu nghiệp vụ hay
nhân viên chứng từ làm thất lạc hồ sơ.... Trên thực tế đã có không ít khách hàng
ngưng sử dụng dịch vụ của Vinalines Logistics giữa chừng hoặc sử dụng dịch vụ
của bên cung cấp khác thay thế cho dịch vụ Logistics của công ty. Việc để mất
khách hàng, với những hợp đồng có giá trị lớn đã ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả
kinh doanh của Vinalines Logistics Việt Nam. Hơn nữa, trong bối cảnh thị trường
Logistics cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì việc duy trì, tìm kiếm và phát triển
thêm những khách hàng mới là rất khó khăn.
Xuất phát từ những lý do trên, tác giả đã chọn đề tài: ―Nâng cao chất lượng
dịch vụ Logistics cho Công ty Cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam‖ làm đề tài
nghiên cứu Luận văn Thạc sĩ với hy vọng nâng cao chất lượng dịch vụ Logistics của
công ty nhằm mang lại sự hài lòng tối ưu nhất có thể cho khách hàng, qua đó giúp
công ty có những lợi thế cạnh tranh nhất định nhằm thu hút khách hàng và giúp thực

3
hiện những mục tiêu kinh doanh theo kế hoạch đã đề ra..
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát:

Trên cơ sở tổng quan lý luận, đề xuất các giải pháp thiết thực nhằm nâng cao
chất lượng dịch vụ Logistics của Vinalines Logistics trong giai đoạn tới.
Mục tiêu cụ thể
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về Logistics và chất lượng dịch vụ Logistics.
Trong đó, đặc biệt nhấn mạnh về các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ
Logistics.
Phân tích thực trạng hoạt động Logistics và chất lượng dịch vụ Logistics trong
Công ty Cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam giai đoạn 2015-2019;
Đánh giá những thành công cần phát huy và các khó khắn cần khắc phục trong
chất lượng dịch vụ Logistics tại Công ty Cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam;
Đưa ra phương hướng và đề xuất giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng
dịch vụ Logistics của Công ty Cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam đến 2025.
3. Tình hình nghiên cứu
Khoảng 20 năm trở lại đây, với vai trò ngày càng quan trọng trong việc quyết
định khả năng cạnh tranh, việc nâng cao chất lượng dịch vụ Logistics đã thu hút sự
quan tâm của các nhà nghiên cứu. Trên thế giới, các nghiên cứu về phát triển chất
lượng dịch vụ Logistics khá phong phú, liên quan đến nhiều khía cạnh và được thực
hiện dưới nhiều góc độ khác nhau.
3.1. Các công trình nghiên cứu trong nƣớc

3.1.1. Các sách chuyên khảo chính
Có thể nói, cuốn sách đầu tiên chuyên sâu về Logistics được công bố ở Việt
Nam là ―Logistics - Những vấn đề cơ bản’‖, do GS. TS. Đoàn Thị Hồng Vân chủ
biên, xuất bản năm 2003 (Nhà xuất bản Lao động - Xã hội) , trong cuốn sách này,
các tác giả tập trung vào giới thiệu những vấn đề lý luận cơ bản về Logistics như
khái niệm, lịch sử hình thành và phát triển của Logistics, phân loại Logistics, kinh
nghiệm phát triển Logistics của một số quốc gia trên thế giới... sau đó 3 năm, tác giả

4
giới thiệu tiếp cuốn ―Quản trị Logistics‖ (Nhà xuất bản Thống kê, 2006), cuốn sách
tập trung vào những nội dung của quản trị Logistics như khái niệm quản trị
Logistics, các nội dung của quản trị Logistics là dịch vụ khách hàng, hệ thống thông
tin, quản trị dự trữ, quản trị vật tư, vận tải, kho bãi. Cả 2 cuốn sách chủ yếu tập
trung vào các vấn đề lý luận về Logistics và quản trị Logistics, các nội dung thực
tiễn của Logistics là rất hạn chế, chủ yếu dừng ở mức giới thiệu nội dung thực tiễn
tương ứng (dịch vụ khách hàng, hệ thống thông tin, kho bãi…) của một số doanh
nghiệp Việt Nam.
Để đáp ứng nhu cầu học tập, nghiên cứu của đội ngũ giảng viên, học sinh, sinh
viên và các nhà nghiên cứu trong và ngoài trường, Đại học Thương mại biên soạn
và giới thiệu giáo trình ―Quản trị Logistics kinh doanh‖ do TS. Nguyễn Thông
Thái và PGS. TS. An Thị Thanh Nhàn chủ biên (Nhà xuất bản Thống kê, 2011).
Giáo trình này dành chương đầu tiên để giới thiệu tổng quan về quản trị Logistics
kinh doanh như khái niệm và phân loại Logistics, khái niệm và mục tiêu của quản
trị Logistics, mô hình quản trị Logistics, các quá trình và chức năng Logistics cơ
bản., chương còn lại đi sâu vào nội dung quản trị Logistics cụ thể như dịch vụ khách
hàng, quản trị dự trữ, quản trị vận chuyển, quản trị các hoạt động Logistics hỗ trợ,
thực thi và kiểm soát Logistics.
Ngoài ra, tác giả có tham khảo các bài luận án tiến sĩ, luận văn thạc sĩ viết về
hoạt động nâng cao chất lượng dịch vụ Logistics. Trong đó có Luận văn thạc sĩ
Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh: ―Một số giải pháp nâng cao chất
lượng dịch vụ Logistics tại Công ty Cổ phần Bao bì Biên Hòa‖ của ThS. Lê Ngọc
Nhung, năm 2014; Luận văn thạc sĩ Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí
Minh: ―Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ Logistics tại công ty Cổ phần kho
vận SRT đến năm 2025‖ của ThS. Bùi Trung Kiên, năm 2019.
3.1.2. Các đề tài, dự án trọng điểm

Trong những năm vừa qua có rất nhiều công trình nghiên cứu khoa học cũng
nghiên cứu về dịch vụ Logistics, điển hình là các công trình sau:
Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ của Bộ Thương mại ―Logistics và khả năng

5
áp dụng, phát triển Logistics trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ vận tải
giao nhận ở Việt Nam‖, do PGS. TS. Nguyễn Như Tiến (Đại học Ngoại thương)
làm chủ nhiệm và các cộng sự thực hiện (2004), tập trung nghiên cứu khía cạnh
dịch vụ vận tải, giao nhận hàng hoá. Công trình này đã cho chúng ta một cách nhìn
tổng quan về dịch vụ Logistics nói chung và khả năng phát triển dịch vải, giao nhận
hàng hóa ở Việt Nam;
Đề tài NCKH độc lập cấp Nhà nước ―Phát triển các dịch vụ Logistics ở nước
ta trong điều kiện hội nhập quốc tế‖ do GS. TS Đặng Đình Đào (Viện Nghiên cứu
Kinh tế và Phát triển, Trường Đại học Kinh tế quốc dân) chủ nhiệm được thực hiện
trong 2 năm (2010, 2011) với sự tham gia của nhiều nhà khoa học và tiến hành thu
thập số liệu thông qua điều tra, phỏng vấn ở 10 tỉnh, thành phố trong cả nước, đây là
một công trình NCKH quy mô nhất cho đến nay liên quan đến Logistics ở Việt
Nam, chủ yếu tập trung phân tích dịch vụ Logistics chủ yếu của các doanh nghiệp
sản xuất kinh doanh trên địa bàn Hà Nội... Trong khuân khổ đề tài này, 2 cuốn sách
chuyên khảo đã được xuất bản, cuốn sách chuyên khảo thứ nhất ―Logistics -
Những vấn đề lý luận và thực tiễn ở Việt Nam‖, tập hợp 26 báo cáo khoa học tại hội
thảo của đề tài do đông đảo các nhà khoa học, nhà nghiên cứu và những người hoạt
động Logistics thực tiễn ở Việt Nam tham luận tại hội thảo. Kết quả nghiên cứu của
đề tài được giới thiệu một cách đầy đủ và chi tiết trong cuốn sách chuyên khảo
thứ 2:
―Dịch vụ Logistics ở Việt Nam trong tiến trình hội nhập quốc tế‖ GS, TS, NGƯT.
Đặng Đình Đào – TS. Nguyễn Minh Sơn (Đồng chủ biên) Nhà xuất bản Chính trị
Quốc Gia.
Các nghiên cứu trước đây về dịch vụ Logistics đã có những đóng góp quan
trọng về cơ sở lý luận và thực tiễn về quá trình phát triển của lĩnh vực này đồng thời
tạo tiền đề để tiếp tục nghiên cứu. Tuy nhiên, do dịch vụ Logistics Việt Nam đang ở
giai đoạn đầu của sự phát triển và do đất nước đang trong quá trình hội nhập kinh tế
quốc tế nên những nghiên cứu trên chỉ là những nghiên cứu ban đầu quá trình phát
triển nên chưa phân tích thỏa đáng, chưa đề cập hết những tác động của các nhân tố
đối với dịch vụ .logistic.
3.2. Các công trình nghiên cứu nƣớc ngoài

6
Nhóm tác giả Donald F. Wood, Anthony Barone, Paul Murphy, Daniel L.
Wardlow (2002) trong công trình ―International Logistics‖nghiên cứu về dịch vụ
Logistics quốc tế liên quan đến dịch chuyển hàng hóa giữa các bên ở hai hay nhiều
quốc gia, phân tích lợi ích của chính phủ trong thương mại và vận tải quốc tế, lưu ý
sự khác biệt quốc gia trong Logistics quốc tế (khác biệt về quản lý, giá trị, thủ tục
hải quan...) và đề cập đến các vấn đề liên quan đến hoạt động dịch vụ Logistics
quốc tế của doanh nghiệp: vận tải quốc tế, điều khoản thanh toán, điều kiện bán và
giao hàng, các kênh phân phối...
Hội đồng nghiên cứu kinh tế Singapore (ERC) đã thực hiện nghiên cứu tổng
thể với tiêu đề ―Developing Singapore into a Global Integrated Logistics Hub‖
năm 2002. Trên cơ sở phân tích SWOT thực trạng dịch vụ Logistics Singapore và
phân tích trường hợp kinh nghiệm London, nghiên cứu này đã đưa ra những chiến
lược cơ bản và các kiến nghị để tăng cường năng lực cạnh tranh của Singapore trở
thành một Trung tâm Logistics toàn cầu. Tác giả Hum Sin Hoon (2008) trong
công trình
―Building a Logistics Supply Chain Hub- Singapore‖ đã điểm lại một số thành quả
của hệ thống dịch vụ Logistics Singapore và qua phân tích SWOT gợi ý về mặt
chiến lược nhằm xây dựng Trung tâm Tích hợp Logistics toàn cầu. Tại Diễn đàn
Logistics và Dịch vụ cảng biển Việt Nam trong bối cảnh Hội nhập kinh tế quốc tế,
(3/2011) Aloysius Lim đã trình bày nghiên cứu về ―Chiến lược phát triển dịch vụ
Logistics và cảng biển: Kinh nghiệm từ quốc đảo Singapore‖. Theo tác giả,
Logistics và ngành cảng biển Singapore phát triển là do các chính sách khuyến
khích phát triển của Chính phủ Singapore. Tuy nhiên, tác giả mới chỉ đề cập đến
những ưu đãi của Chính phủ trong những chính sách về thuế, hỗ trợ tài chính và
nhân lực trong lĩnh vực hàng hải, vận tải biển.
4. Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Dịch vụ Logistics và chất lượng dịch vụ Logistics
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Tại Công ty Cổ Phần Vinalines Logistics Việt Nam
+ Về thời gian: Thực hiện nghiên cứu tại Công ty Cổ Phần Vinalines Logistics

7
Việt Nam từ năm 2015 đến năm 2019. Đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng dịch
vụ Logistics cho Công ty Cổ Phần Vinalines Logistics Việt Nam đến năm 2025.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu của luận văn

Để đảm bảo tính toàn diện, khách quan và chính xác, luận văn sử dụng phối
hợp cả hai nhóm phương pháp nghiên cứu dữ liệu thứ cấp và sơ cấp.
- Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp: thông tin được thu thập
thông qua các nguồn dữ liệu thứ cấp như: báo cáo tài chính, báo cáo kế hoạch kinh
doanh, báo cáo của các phòng ban trong Công ty…; nguồn dữ liệu thu thập được từ
bên ngoài như: các báo cáo nghiên cứu thị trường, bài viết phân tích trên các tạp chí
chuyên ngành, trang web của Chính phủ và các bộ, ngành, các tổ chức quốc tế có
liên quan,…
+ Rà soát các nguồn thông tin đại chúng: Tác giả đã tìm kiếm các dữ liệu mới
nhất trên các nguồn thông tin đại chúng như sách, báo, tạp chí cả dưới dạng in ấn và
trực tuyến.
+ Kiểm tra dữ liệu: Trên cơ sở các thông tin thu thập được, tác giả tiến hành kiểm
tra, phân loại dữ liệu theo các tiêu thức lần lượt là tính thích hợp với mục tiêu và nội
dung nghiên cứu của đề tài; tính chính xác của dữ liệu và tính thời sự; từ đó lựa chọn
được những dữ liệu hữu ích, có độ tin cậy cao nhất phục vụ cho luận văn.
+ Phân tích dữ liệu theo mục tiêu đã xác định: Sau khi tập hợp, sàng lọc, dữ liệu
thứ cấp chủ yếu được sử dụng để phân tích các nội dung liên quan đến tổng quan Công
ty Cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam trong chương 2 (mục 2.1), thực trạng chất
lượng dịch vụ Logistics tại Công ty Cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam giai đoạn
2015 – 2019 (mục 2.2), định hướng phát triển dịch vụ Logistics tại Công ty đến năm
2025 trong chương 4 (mục 4.1).
- Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu sơ cấp cần thu thập
và phân tích là dữ liệu phản ánh thực trạng chất lượng dịch vụ Logistics tại Công ty Cổ
phần Vinalines Logistics giai đoạn 2015 – 2019 như: các yếu tố ảnh hưởng đến chất
lượng dịch vụ Logistics của Công ty,… Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng phương
pháp điều tra bằng phiếu khảo sát. Quy trình khảo sát được diễn ra như sau:

8
+ Bước 1: Hoàn thiện phiếu khảo sát
+ Bước 2: Xác định mẫu nghiên cứu: Tổng thể nghiên cứu là các doanh nghiệp đã
từng tìm hiểu, sử dụng dịch vụ và để lại thông tin liên lạc tại Công ty Cổ phần
Vinalines Logistics Việt Nam, không phân biệt loại hình, quy mô hay thị trường. Có
hơn 150 doanh nghiệp được sử dụng trong tổng thể nghiên cứu.
+ Bước 3: Tiến hành khảo sát: Phiếu khảo sát được gửi bằng email tới các doanh
nghiệp theo địa chỉ trong danh sách tổng thể mục tiêu. Người được gửi phiếu điều tra là
người đứng đầu doanh nghiệp hoặc cá nhân đang công tác tại các phòng ban có liên
quan đến việc thực hiện Logistics trong doanh nghiệp. Một tuần trước khi gửi phiếu
điều tra, tác giả liên hệ với các doanh nghiệp trong mẫu để đề nghị doanh nghiệp hợp
tác. Một tuần sau khi phiếu được gửi, tác giả gọi điện tới doanh nghiệp để đảm bảo
chắc chắn rằng phiếu điều tra đã đến đúng địa chỉ; đồng thời tiếp tục nhắc nhở và đề
nghị doanh nghiệp giúp đỡ. Cuộc điều tra được tiến hành trong gần 2 tháng, bắt đầu từ
01/02/2020 và kết thúc vào 31/03/2020.
+ Bước 4: Tổng hợp phiếu khảo sát: Sau khi thu hồi được phiếu trả lời, tác giả
tiến hành rà soát lại để xem các phiếu trả lời có đạt yêu cầu hay không. Tiếp theo,
tác giả sẽ tiến hành tổng hợp điểm của từng thang đo và chia đều cho tổng số mẫu
tham gia nghiên cứu.
* Đặc điểm của mẫu điều tra
Các doanh nghiệp trong mẫu khảo sát là những doanh nghiệp hoạt động tại
miền Bắc: doanh nghiệp sản xuất (36,8%), doanh nghiệp thương mại (57,2%),
doanh nghiệp Logistics khác (6%). Tỷ trọng các doanh nghiệp trong mẫu cao nhất
là doanh nghiệp thương mại, phù hợp với tình hình thị trường của Việt Nam hiện
nay. Như vậy, mẫu điều tra đảm bảo được tính đại diện của thị trường.
Nếu xét theo quy mô doanh nghiệp, số doanh nghiệp có quy mô nhỏ và vừa
chiếm đại đa số trong mẫu khảo sát (82,3%), phù hợp với tình hình chung của cả
nước.
Tính theo số năm hoạt động, tham gia mẫu đông nhất là các doanh nghiệp
được thành lập từ 5 – 10 năm, chiếm 52,6%, doanh nghiệp hoạt động < 5 năm là

9
27,7% và các doanh nghiệp hoạt động trên 10 năm chiếm 19,7%.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu của luận
văn được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về dịch vụ Logistics và chất lượng dịch vụ Logistics
Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ Logistic tại Công ty Cổ phần
Vinalines Logistics Việt Nam giai đoạn 2015 - 2019.
Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ Logistics cho
Công ty Cổ phần Vinaline Logistics Việt Nam đến năm 2025.

10
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DỊCH VỤ LOGISTICS VÀ CHẤT LƢỢNG

DỊCH VỤ LOGISTICS
1.1. Khái niệm và đặc điểm dịch vụ Logistics
1.1.1. Khái niệm dịch vụ Logistics
Sự phát triển của khoa học kỹ thuật, công nghệ trên thế giới đã hỗ trợ tích cực
cho sự phát triển về năng lực sản xuất của các doanh nghiệp, hàng hoá ngày càng
được sản xuất ra nhiều hơn, dễ dàng hơn, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sản
xuất cũng diễn ra mạnh mẽ hơn, khốc liệt hơn. Do đó các hình thức cạnh tranh cũng
phát triển và đa dạng hơn, sâu rộng hơn, sự cạnh tranh diễn ra ngay từ các quá trình
như nguyên vật liệu đầu vào, lưu trữ, vận chuyển, phân phối sản phẩm tới tay người
tiêu dùng. Các quá trình đó được gọi là Logistics, theo đà phát triển của xã hội
Logistics dần được chuyên môn hoá và được coi như một phương thức kinh doanh.
Cho đến ngày nay, Logistics đã phát triển thành một ngành dịch vụ, trong quá trình
hình thành và phát triển đó đã có rất nhiều các khái niệm quan điểm về dịch vụ
Logistics được các nhà nghiên cứu nêu ra.
Theo Luật thương mại Việt Nam (2005) tại điều 233, mục 4, chương 6, lần đầu
tiên khái niệm về dịch vụ Logistics được pháp điển hóa: "Dịch vụ Logistics là hoạt
động thương mại, theo đó thương nhân tổ chức thực hiện một hoặc nhiều công việc
bao gồm nhận hàng, vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, làm thủ tục hải quan, các thủ tục
giấy tờ khác, tư vấn khách hàng, đóng gói bao bì, ghi mã ký hiệu, giao hàng hoặc
các dịch vụ khác có liên quan đến hàng hoá theo thoả thuận của khách hàng để
hưởng thù lao‖.
Theo Đoàn Thị Hồng Vân (2006) thì: ―Dịch vụ Logistics chính là sự phát
triển ở giai đoạn cao của dịch vụ giao nhận kho vận trên cơ sở ứng dụng những
thành tựu của công nghệ thông tin để điều phối hàng hoá từ khâu sản xuất đến tay
người tiêu dùng cuối cùng qua các công đoạn vận chuyển, lưu kho và phân phối
hàng hoá‖.
Theo Vitasek (2013) thì ―Logistics là quá trình lập kế hoạch, thực hiện và
kiểm soát các thủ tục để vận chuyển và lưu trữ hàng hóa hiệu quả, bao gồm cả dịch
vụ và thông tin liên quan từ điểm xuất phát đến điểm tiêu thụ nhằm đáp ứng yêu
cầu của

11
khách hàng. Định nghĩa này bao gồm cả các hoạt động xuất, nhập của hàng hoá
trong và ngoài nước‖.
Theo Phạm Trung Hải (2019), Logistics là hoạt động theo chuỗi dịch vụ từ
giai đoạn tiền sản xuất cho tới khi hàng hóa tới tay người tiêu dùng cuối cùng. Lĩnh
vực này liên quan trực tiếp đến hoạt động vận tải, giao nhận, kho bãi, các thủ tục
dịch vụ hành chính, tư vấn (hải quan, thuế, bảo hiểm…), xuất nhập khẩu – thương
mại, kênh phân phối, bán lẻ…
Trong quá trình hình thành và phát triển ngành dịch vụ Logistics, có rất nhiều
định nghĩa của các nhà nghiên cứu đưa ra với nhiều quan điểm khác nhau, tuy nhiên
các định nghĩa về dịch vụ Logistics có thể được phân theo hai nhóm như sau:
Nhóm thứ nhất: Nhóm định nghĩa hẹp mà tiêu biểu là định nghĩa của Luật
thương mại 2005, coi dịch vụ Logistics gần như tương tự với hoạt động giao nhận
hàng hoá, vận chuyển hàng hoá từ nơi sản xuất tới tay người tiêu dùng. Tuy nhiên
cũng cần chú ý là định nghĩa trong Luật thương mại có tính mở, ―hoặc các dịch vụ
khác có liên quan tới hàng hóa‖. Khái niệm Logistics trong một số lĩnh vực chuyên
ngành cũng được coi là có nghĩa hẹp (như quan điểm ở trên là trong lĩnh vực quân
sự). Do đó theo trường phái này, thực chất thì dịch vụ Logistics chỉ là những nghiệp
vụ hỗ trợ cho quá trình vận chuyển hàng hoá từ nơi sản xuất tới tay người tiêu dùng.
Nhóm thứ hai: Nhóm này đưa ra định nghĩa về dịch vụ Logistics với phạm vi
bao quát hơn, bao gồm các hoạt động ngay từ khâu nguyên liệu đầu vào tới sản
phẩm đầu ra và quá trình vận chuyển, phân phối tới nơi tiêu thụ cuối cùng. Theo
quan điểm của nhóm này thì dịch vụ Logistics bao gồm các quá trình, từ công đoạn
nhập nguyên vật liệu đầu vào tới công đoạn sản xuất ra sản phẩm hàng hoá và công
đoạn đưa sản phẩm hàng hoá đó vào các kênh phân phối sản phẩm, để hàng hoá
được phân phối đến nơi tiêu thụ cuối cùng. Như vậy, một nhà cung ứng dịch vụ
Logistics chuyên nghiệp sẽ phải đảm nhận tất cả các công đoạn từ quá trình nhập
nguyên vật liệu đầu vào tới quá trình sản phẩm hàng hoá được vận chuyển đến tận
nơi tiêu thụ cuối cùng. Định nghĩa này thể hiện sự khác biệt khá rõ ràng giữa một
đơn vị cung ứng dịch vụ Logistics chuyên nghiệp với các đơn vị cung ứng dịch vụ

12
Logistics riêng lẻ như dịch vụ giao nhận, vận tải, khai báo hải quan, phân phối, dịch
vụ tư vấn quản lý...
Qua các khái niệm nói trên, dù có sự khác nhau về từ ngữ và cách diễn đạt,
cách trình bày nhưng tựu trung lại: ―Dịch vụ Logistics là quá trình phân phối và
lưu thông hàng hóa được tổ chức và quản lý khoa học việc lập kế hoạch, tổ chức
thực hiện và kiểm soát quá trình lưu chuyển hàng hóa, dịch vụ... từ điểm khởi nguồn
sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng với chi phí thấp nhất nhằm đảm bảo cho
quá trình sản xuất xã hội tiến hành được nhịp nhàng, liên tục và đáp ứng tốt nhất
các yêu cầu của khách hàng.”
Như vậy, mục đích của dịch vụ Logistics là tiết giảm chi phí phát sinh đến
mức thấp nhất với một thời gian ngắn nhất trong quá trình vận động của nguyên vật
liệu phục vụ sản xuất cũng như phân phối hàng hóa một cách kịp thời. Tóm lại, dịch
vụ Logistics là nghệ thuật tổ chức sự vận động của hàng hóa, nguyên vật liệu từ khi
mua sắm, qua các quá trình lưu kho, sản xuất, phân phối cho đến khi đưa đến tay
người tiêu dùng với chi phí thấp nhất, trong thời gian nhanh nhất.
1.1.2. Đặc điểm dịch vụ Logistics
Tổng hợp nghiên cứu của các chuyên gia và những người trực tiếp làm việc về
dịch vụ Logistics đã rút ra một số đặc điểm cơ bản của ngành Logistics này như sau
(Lê Ánh, 2019):
Dịch vụ Logistics là tổng hợp các hoạt động của doanh nghiệp trên 3 khía
cạnh chính, đó là dịch vụ Logistics sinh tồn, Logistics hoạt động và Logistics hệ
thống.
Dịch vụ Logistics sinh tồn có liên quan tới các nhu cầu cơ bản của cuộc sống.
Dịch vụ Logistics sinh tồn đúng như tên gọi của nói xuất phát từ bản năng sinh tồn
của con người, đáp ứng các nhu cầu thiết yếu của con người: cần gì, cần bao nhiêu,
khi nào cần và cần ở đâu. Dịch vụ Logistics sinh tồn là bản chất và nền tảng của
hoạt động Logistics nói chung;
Dịch vụ Logistics hoạt động là bước phát triển mới của Logistics sinh tồn và
gắn với toàn bộ quá trình và hệ thống sản xuất các sản phẩm của doanh nghiệp.

13
Logistics hoạt động liên quan tới quá trình vận động và lưu kho của nguyên liệu đầu
vào vào trong, đi qua và đi ra khỏi doanh nghiệp, thâm nhập vào các kênh phân
phối trước khi đi đến tay người tiêu dùng cuối cùng;
Dịch vụ Logistics hệ thống giúp ích cho việc duy trì hệ thống hoạt động. Các
yếu tố của Logistics hệ thống bao gồm các máy móc thiết bị, nguồn nhân lực, công
nghệ, cơ sở hạ tầng nhà xưởng, …
Dịch vụ Logistics sinh tồn, hoạt động và hệ thống có mối liên hệ chặt chẽ, tạo
cơ sở hình thành hệ thống dịch vụ Logistics hoàn chỉnh.
Dịch vụ Logistics hỗ trợ hoạt động của các doanh nghiệp
Dịch vụ Logistics hỗ trợ toàn bộ quá trình hoạt động của doanh nghiệp, ngay
cả khi sản phẩm đã ra khỏi dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp và đến tay người
tiêu dùng. Một doanh nghiệp có thể kết hợp bất cứ yếu tố nào của Logistics với
nhau hay tất cả các yếu tố Logistics tùy theo yêu cầu của doanh nghiệp mình. Dịch
vụ Logistics còn hỗ trợ hoạt động của doanh nghiệp thông qua quản lý di chuyển và
lưu trữ nguyên vật liệu đi vào doanh nghiệp và bán thành phẩm di chuyển trong
doanh nghiệp.
Dịch vụ Logistics là sự phát triển cao, hoàn chỉnh của dịch vụ vận tải giao
nhận, vận tải giao nhận gắn liền và nằm trong Logistics.
Cùng với quá trình phát triển của mình, dịch vụ Logistics đã làm đa dạng hóa
khái niệm vận tải giao nhận truyền thống. Từ chỗ chỉ thay mặt khách hàng để thực
hiện các khâu rời rạc như thuê tàu, lưu cước, chuẩn bị hàng, đóng gói hàng, tái chế,
làm thủ tục thông quan, … cho tới cung cấp dịch vụ trọn gói từ kho đến kho (Door
to Door), dịch vụ hỗ trợ sau khi đưa đến kho,…. Từ chỗ đóng vai trò đại lý, người
được ủy thác trở thành một chủ thể chính trong các hoạt động vận tải giao nhận với
khách hàng, chịu trách nhiệm trước các nguồn luật điều chỉnh. Ngày nay, để có thể
thực hiện nghiệp vụ của mình, người giao nhận phải quản lý một hệ thống đồng bộ
từ giao nhận tới vận tải, cung ứng nguyên vật liệu phục vụ sản xuất kinh doanh, bảo
quản hàng hóa trong kho, phân phối hàng hóa đúng nơi, đúng lúc, sử dụng thông tin

14
điện tử để theo dõi, kiểm tra, … Như vậy, người giao nhận vận tải trở thành người
cung cấp dịch vụ Logistics.
Dịch vụ Logistics là sự phát triển hoàn thiện dịch vụ vận tải đa phương thức
Trước đây, hàng hóa đi theo hình thức hàng lẻ từ nước xuất khẩu sang nước
nhập khẩu và trải qua nhiều phương tiện vận tải khác nhau, vì vậy xác suất rủi ro
mất mát đối với hàng hóa là rất cao, và người gửi hàng phải ký nhiều hợp đồng với
nhiều người vận tải khác nhau mà trách nhiệm của họ chỉ giới hạn trong chặng
đường hay dịch vụ mà họ đảm nhiệm.
Tới những năm 60-70 của thế kỷ XX, cách mạng container trong ngành vận tải
đã đảm bảo an toàn và độ tin cậy trong vận chuyển hàng hóa, là tiền đề và cơ sở cho
sự ra đời và phát triển vận tải đa phương thức. Khi vận tải đa phương thức ra đời,
chủ hàng chỉ phải ký một hợp đồng duy nhất với người kinh doanh vận tải đa
phương thức (MTO-Multimodal Transport Operator). MTO sẽ chịu trách nhiệm tổ
chức thực hiện toàn bộ việc vận chuyển hàng hóa từ khi nhận hàng cho tới khi giao
hàng bằng một chứng từ vận tải duy nhất cho dù anh ta không phải là người chuyên
chở thực tế. Như vậy, MTO ở đây chính là người cung cấp dịch vụ Logistics.
1.1.3. Vai trò của dịch vụ Logistics
Dịch vụ Logistics được áp dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau của đời sống
kinh tế - xã hội như: quân sự, kinh tế, xã hội,... Thực tế vai trò của hoạt động
Logistics được đánh giá trên cả hai góc độ: Vai trò của Logistics đối với nền kinh tế
và đối với doanh nghiệp (Đoàn Thị Hồng Vân, 2010):
1.1.3.1. Vai trò của Logistics đối với nền kinh tế quốc dân:
Ở góc độ nền kinh tế quốc dân, Logistics có vai trò quan trọng sau đây:
Dịch vụ Logistics là công cụ liên kết các hoạt động kinh tế quốc tế (trong
chuỗi giá trị toàn cầu – GCV) như cung cấp, sản xuất, lưu thông, phân phối và mở
rộng thị trường cho các hoạt động kinh tế
Khi thị trường toàn cầu phát triển với các tiến bộ về công nghệ, đặc biệt là việc
mở rộng thị trường ở các nước đang và chậm phát triển, Logistics được các nhà

15
quản lý coi như là công cụ, một phương tiện liên kết các lĩnh vực khác nhau của
chiến lược doanh nghiệp. Logistics tạo ra sự hữu dụng về thời gian và địa điểm cho
các hoạt động của doanh nghiệp. Sự phát triển Logistics làm cho nền kinh tế nước
ta gắn với nền kinh tế khu vực và thế giới.
Dịch vụ Logistics phát triển góp phần mở rộng thị trường, thương mại quốc tế,
nâng cao mức hưởng thụ cho người tiêu dùng, đồng thời góp phần chuyển dịch cơ
cấu kinh tế
Sản xuất có mục đích là phục vụ tiêu dùng, cho nên trong sản xuất kinh doanh,
vấn đề quan trọng và luôn được các nhà sản xuất kinh doanh quan tâm. Các nhà sản
xuất kinh doanh muốn chiếm lĩnh và mở rộng thị trường cho sản phẩm của mình
phải cần sự hỗ trợ của dịch vụ Logistics. Dịch vụ Logistics có tác dụng như chiếc
cầu nối trong việc chuyển dịch hàng hóa trên các tuyến đường mới đến các thị
trường mới đúng yêu cầu về thời gian và địa điểm đặt ra. Dịch vụ Logistics phát
triển có tác dụng rất lớn trong việc khai thác và mở rộng thị trường kinh doanh cho
các doanh nghiệp, đặc biệt trong việc nâng cao mức hưởng thụ của người tiêu dùng,
góp phần chuyển dịch cơ cấu kinh tế.
Dịch vụ Logistics có tác dụng tiết kiệm và giảm chi phí trong hoạt động lưu
thông phân phối.
Giá cả hàng hóa trên thị trường chính bằng giá cả ở nơi sản xuất cộng với chi
phí lưu thông. Chi phí lưu thông hàng hóa, chủ yếu là phí vận tải chiếm một tỷ lệ
không nhỏ và là bộ phận cấu thành giá cả hàng hóa trên thị trường, đặc biệt là hàng
hóa trong buôn bán quốc tế. Vận tải là yếu tố quan trọng của lưu thông, nó có nhiệm
vụ đưa hàng hóa đến nơi tiêu dùng và tạo khả năng để thực hiện giá trị và giá trị sử
dụng của hàng hóa. Trong buôn bán quốc tế, chi phí vận tải chiếm tỷ trọng khá lớn,
theo số liệu thống kê của UNCTAD thì chi phí vận tải đường biển chiếm trung bình
10-15% giá FOB, hay 8-9% giá CIF. Mà vận tải là yếu tố quan trọng nhất trong hệ
thống Logistics cho nên dịch vụ Logistics ngày càng hoàn thiện và hiện đại sẽ tiết
kiệm cho phí vận tải và các chi phí khác phát sinh trong quá trình lưu thông dẫn đến
tiết kiệm và giảm chi phí lưu thông. Nếu tính cả chi phí vận tải, tổng chi phí

16
Logistics (bao gồm đóng gói, lưu kho, vận tải, quản lý, …) ước tính chiếm tới 20%
tổng chi phí sản xuất ở các nước phát triển, trong khi đó nếu chỉ tính riêng chi phí
vận tải có thể chiếm tới 40% giá trị xuất khẩu của một số nước không có đường bờ
biển. Dịch vụ Logistics phát triển sẽ làm giảm chi phí lưu thông trong hoạt động
phân phối và từ đó tăng tính hiệu quả của nền kinh tế và thúc đẩy tăng trưởng kinh
tế.
Dịch vụ Logistics phát triển góp phần giảm chi phí, hoàn thiện và tiêu chuẩn
hóa chứng từ trong kinh doanh quốc tế.
Thực tiễn, một giao dịch trong buôn bán quốc tế thường phải tiêu tốn các loại
giấy tờ, chứng từ. Theo ước tính của Liên Hợp Quốc, chi phí về giấy tờ để phục vụ
mọi mặt giao dịch thương mại trên thế giới hàng năm đã vượt quá 420 tỷ USD.
Theo tính toán của các chuyên gia, riêng các loại giấy tờ, chứng từ rườm rà hàng
năm khoản chi phí tiêu tốn cho nó cũng chiếm tới hơn 10% kim ngạch mậu dịch
quốc tế, ảnh hưởng rất lớn tới các hoạt động buôn bán quốc tế. Logistics đã cung
cấp các dịch vụ đa dạng trọn gói đã có tác dụng giảm rất nhiều các chi phí cho giấy
tờ, chứng từ trong buôn bán quốc tế. Dịch vụ vận tải đa phương thức do người kinh
doanh dịch vụ Logistics cung cấp đã loại bỏ đi rất nhiều chi phí cho giấy tờ thủ tục,
nâng cấp và chuẩn hóa chứng từ cũng như giảm khối lượng công việc văn phòng
trong lưu thông hàng hóa, từ đó nâng cao hiệu quả buôn bán quốc tế.
Ngoài ra, cùng với việc phát triển Logistics điện tử sẽ tạo ra cuộc cách mạng
trong dịch vụ vận tải và Logistics, chi phí cho giấy tờ, chứng từ trong lưu thông
hàng hóa càng được giảm tới mức tối đa, chất lượng dịch vụ Logistics ngày càng
được nâng cao sẽ thu hẹp hơn nữa cản trở về mặt không gian và thời gian trong
dòng lưu chuyển nguyên vật liệu và hàng hóa. Các quốc gia sẽ xích lại gần nhau
hơn trong hoạt động sản xuất và lưu thông.
Dịch vụ Logistics góp phần nâng cao hiệu quả quản lý và tăng cường năng
lực cạnh tranh quốc gia
Theo nhiều kết quả nghiên cứu về Dịch vụ Logistics ở các hãng sản xuất thì
trong cơ cấu giá thành sản phẩm, chi phí sản xuất thường chiếm 48%, chi phí
marketing chiếm 27%, chi phí Logistics 21% còn phần lợi nhuận là 4%. Điều này
cho thấy chi phí

17
cho Logistics là rất lớn. Do đó, với việc hình thành và phát triển dịch vụ
Logistics sẽ giúp các doanh nghiệp cũng như toàn bộ nền kinh tế quốc dân giảm
được chi phí trong chuỗi Logistics, làm cho quá trình sản xuất kinh doanh tinh giản
hơn và đạt hiệu quả hơn, góp phần nâng cao sức cạnh tranh quốc gia và doanh
nghiệp trên thị trường.
1.1.3.2. Vai trò của Logistics đối với doanh nghiệp
Dịch vụ Logistics góp phần nâng cao trình độ kỹ thuật của sản xuất, sử dụng
hợp lý và tiết kiệm các nguồn lực, giảm thiểu chi phí trong quá trình sản xuất, tăng
cường sức cạnh tranh cho các doanh nghiệp
Theo thống kê của một số tổ chức nghiên cứu về Logistics cũng như Viện
nghiên cứu Logistics của Mỹ cho biết, chi phí cho hoạt động Logistics chiếm tới
khoảng 10 - 13% GDP ở các nước phát triển, con số này ở các nước đang phát triển
thì cao hơn khoảng 15 - 20%. Trong điều kiện nguồn lực có giới hạn, Logistics luôn
được các quốc gia trên thế giới đặc biệt quan tâm nghiên cứu và phát triển. Tuy vậy,
ở nước ta, nhận thức về vị trí và vai trò của dịch vụ Logistics đối với việc nâng cao
hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp chưa thật đầy đủ (biểu đồ 1.1).
Biểu đồ 1.1: Nhận thức về vị trí, vai trò của dịch vụ Logistics trong việc
nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Nguồn: Viện NCKT và PT – Trường ĐH KTQD, 2011
Dịch vụ Logistics đóng vai trò quan trọng trong việc bảo đảm yếu tố đúng thời
gian, đúng địa điểm, nhờ đó đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh

18
diễn ra theo nhịp độ đã định, góp phần nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản
phẩm, sử dụng hiệu quả vốn kinh doanh của các doanh nghiệp
Quá trình toàn cầu hóa kinh tế đã làm cho hàng hóa và sự vận động của chúng
phong phú và phức tạp hơn nhiều lần so với thời kỳ trước đây, đòi hỏi sự quản lý
chặt chẽ, đặt ra yêu cầu đối mới đối với dịch vụ vận tải và giao nhận. Đồng thời, để
tránh hàng tồn kho, doanh nghiệp phải làm sao để lượng hàng tồn kho luôn là nhỏ
nhất. Kết quả là hoạt động lưu thông nói chung và hoạt động Logistics nói riêng
phải bảo đảm yêu cầu giao hàng đúng lúc, kịp thời, mặt khác phải bảo đảm mục tiêu
khống chế lượng hàng tồn kho ở mức tối thiểu. Sự phát triển mạnh mẽ của tin học
cho phép kết hợp chặt chẽ quá trình cung ứng, sản xuất, lưu kho hàng hóa, tiêu thụ
với vận tải giao nhận, làm cho cả quá trình này trở nên hiệu quả hơn, nhanh chóng
hơn, nhưng đồng thời cũng phức tạp hơn.
Dịch vụ Logistics hỗ trợ nhà quản lý ra quyết định chính xác trong hoạt động
sản xuất kinh doanh
Nhà quản trị doanh nghiệp phải giải quyết nhiều bài toán hóc búa về nguồn
nguyên liệu cung ứng, số lượng và thời điểm hiệu quả để bổ sung nguồn nguyên
liệu, phương tiện và hành trình vận tải, địa điểm, kho bãi chứa thành phẩm, bán
thành phẩm... Để giải quyết những vấn đề này một cách có hiệu quả không thể thiếu
vai trò của Logistics vì nó cho phép nhà quản lý kiểm soát và ra quyết định chính
xác về các vấn đề nêu trên để giảm tối đa chi phí phát sinh, bảo đảm hiệu quả trong
hoạt động sản xuất kinh doanh.
Dịch vụ Logistics góp phần gia tăng giá trị kinh doanh của các doanh nghiệp
thông qua việc thực hiện các dịch vụ lưu thông bổ sung (các dịch vụ tiếp tục quá
trình sản xuất trong khâu phân phối, lưu thông).
Dịch vụ Logistics là loại hình dịch vụ có quy mô mở rộng và phức tạp hơn
nhiều so với hoạt động vận tải giao nhận thuần túy. Trước kia, người kinh doanh
dịch vụ vận tải giao nhận chỉ cung cấp cho khách hàng những dịch vụ đơn giản,
thuần túy và đơn lẻ. Ngày nay, do sự phát triển của sản xuất, lưu thông, các chi tiết
của một sản phẩm có thể do nhiều quốc gia cung ứng và ngược lại một loại sản

19
phẩm của doanh nghiệp có thể tiêu thụ tại nhiều quốc gia, nhiều thị trường khác
nhau, vì vậy dịch vụ mà khách hàng yêu cầu từ người kinh doanh vận tải giao nhận
phải đa dạng và phong phú. Người vận tải giao nhận ngày nay đã triển khai cung
cấp các dịch vụ nhằm đáp ứng yêu cầu thực tế của khách hàng. Họ trở thành người
cung cấp dịch vụ Logistics. Rõ ràng, dịch vụ Logistics đã góp phần làm gia tăng giá
trị kinh doanh của các doanh nghiệp vận tải giao nhận. Theo kinh nghiệm ở những
nước phát triển cho thấy, thông qua việc sử dụng dịch vụ Logistics trọn gói, các
doanh nghiệp sản xuất có thể rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn hàng cho đến lúc
giao sản phẩm cho khách hàng từ 5-6 tháng xuống còn 2 tháng. Kinh doanh dịch vụ
này có tỷ suất lợi nhuận cao gấp 3-4 lần sản xuất và gấp từ 1-2 lần các dịch vụ ngoại
thương khác.
Tóm lại, dịch vụ Logistics có vai trò rất to lớn trong nền kinh tế quốc dân và
quốc tế. Trong phạm vi doanh nghiệp, Logistics đã giải quyết đầu ra lẫn đầu vào
của doanh nghiệp một cách hiệu quả thông qua khả năng thay đổi các nguồn tài
nguyên đầu vào hoặc làm cho quá trình lưu thông, phân phối được thông suốt,
chuẩn xác và an toàn, mà còn giảm được chi phí vận tải, tối ưu hóa quá trình chu
chuyển nguyên vật liệu, hàng hóa, dịch vụ giúp giảm chi phí, tăng khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp. Thông qua hoạt động Logistics mà hàng hóa được đưa đến
thị trường một cách nhanh chóng kịp thời. Người tiêu dùng sẽ mua được hàng hóa
một cách thuận tiện, linh hoạt, thỏa mãn nhu cầu của mình. Người mua có thể chỉ
cần ở tại nhà, đặt mua hàng bằng cách gọi điện thoại, gửi fax, gửi email hoặc giao
dịch qua Internet... cho người bán, cho hãng sản xuất. Hoạt động Logistics giúp cho
việc kinh doanh nói chung đạt hiệu quả cao, mang lại nhiều lợi ích cho phát triển
kinh tế.
1.1.4. Các hoạt động của dịch vụ Logistics
Cùng với đà phát triển của xã hội, xu hướng thuê bên ngoài thực hiện các hoạt
động Logistics ngày càng phổ biến. Trước đây, khi nhắc đến dịch vụ Logistics,
người ta thường nghĩ ngay đến các dịch vụ cơ bản: vận tải, lưu kho. Giờ đây, các
dịch vụ Logistics đã phong phú hơn rất nhiều: vận tải, lưu kho, gom hàng, đóng gói,
dán nhãn, lắp ghép, cross-docking, quản lý nhà cung cấp, Logistics thu hồi, hỗ trợ

20
tài chính,… Các hoạt động của dịch vụ Logistics có thể chia thành 4 nhóm chính:
Mua sắm nguyên vật liệu (Logistics đầu vào), Quản lý hoạt động dự trữ, kho bãi
(Logistics trong kho hàng), Dịch vụ khách hàng (Logistics đầu ra), dịch vụ vận tải
(Bùi Thị Doan, 2007).
Hình 1.1: Quy trình hoạt động Logistics
Nguồn: Internet
1.1.4.1. Mua sắm nguyên vật liệu
Mua sắm nguyên vật liệu là đầu vào của quá trình Logistics. Mặc dù hoạt động
này không ảnh hưởng trực tiếp tới khách hàng nhưng mua sắm nguyên vật liệu có
vai trò quyết định đối với toàn bộ hoạt động Logistics. Bởi không có nguyên liệu tốt
không thể cho ra sản phẩm tốt. Các hoạt động của khâu mua sắm nguyên vật liệu
bao gồm: tìm nguồn cung cấp, tiến hành mua sắm, thu mua vật tư, tổ chức vận
chuyển, nhập kho, lưu kho, bảo quản và cung cấp cho người sử dụng, quản lý hệ
thống thông tin có liên quan, lập kế hoạch và kiểm soát hàng tồn kho, tận dụng phế
liệu, phế phẩm. Nội dung này chủ yếu nằm ở quá trình Logistics đầu vào.
1.1.4.2. Quản lý hoạt động dự trữ, kho bãi
Quản lý kho hàng (quản lý dự trữ hàng) là một bộ phận của hoạt động dịch vụ
Logistics nhằm quản lý việc dự trữ nguyên vật liệu, bán thành phẩm và hàng hóa
trong sản xuất và lưu thông. Mục đích của hoạt động quản lý vật tư, nguyên vật liệu
là đảm bảo cho sản xuất, lưu thông được diễn ra liên tục và hiệu quả, cân đối cung
cầu và đề phòng rủi ro, bất trắc. Các công việc liên quan đến quản lý kho hàng trong
hoạt động dịch vụ Logistics bao gồm: Thiết lập mạng lưới kho và chọn vị trí kho

21
hàng (số lượng, quy mô); thiết kế và lắp đặt các thiết bị kho hàng; tổ chức việc xuất
nhập, lưu kho, bảo quản hàng hóa; thực hiện các công việc sổ sách, thống kê liên
quan đến nghiệp vụ kho hàng... Nhờ có dự trữ mà chuỗi Logistics mới có thể hoạt
động liện tục nhịp nhàng và hiệu quả được.
Hoạt động kho bãi là một bộ phận của hệ thống dịch vụ Logistics, là nơi cất
giữ nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm trong suốt quá trình chu chuyển
từ điểm đầu cho tới điểm cuối của dây chuyền cung ứng, đồng thời cung cấp các
thông tin về tình trạng điều kiện lưu trữ và vị trí của các hàng hóa được lưu kho.
1.1.4.3. Dịch vụ khách hàng
Dịch vụ khách hàng là những hoạt động cụ thể của doanh nghiệp nhằm giải
quyết các đơn đặt hàng của khách hàng. Mục đích của hoạt động dịch vụ khách
hàng là tạo cho quá trình mua bán, trao đổi được thông suốt và đạt được kết quả
của quá trình này là làm tăng giá trị sản phẩm trao đổi. Các công việc liên quan
đến dịch vụ khách hàng là: tìm hiểu thị trường, xác định nhu cầu thị trường; xây
dựng mục tiêu và kế hoạch dịch vụ khách hàng; giới thiệu và cung cấp dịch vụ
khách hàng, xử lý tình huống, duy trì uy tín với khách hàng; lắp đặt, bảo hành, sửa
chữa và các dịch vụ khác; theo dõi sản phẩm.
Trong chuỗi hoạt động dịch vụ Logistics thì dịch vụ khách hàng chính là đầu
ra, là thước đo chất lượng của toàn bộ hệ thống. Do đó muốn phát triển Logistics
phải có sự quan tâm thích đáng đến dịch vụ khách hàng. Doanh nghiệp phải có
những phương pháp nghiên cứu, xác định được nhu cầu thực của khách hàng, trên
cơ sở đó xây dựng mục tiêu và cung cấp các dịch vụ có mức độ phù hợp.
1.1.4.4. Dịch vụ vận tải
Quản lý vận tải và phân phối hàng là khâu trọng yếu nhất của hoạt động dịch
vụ Logistics, bởi vì kết quả của quá trình vận chuyển và phân phối hàng ảnh hưởng
lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. Quản lý vận tải và phân phối hàng hóa nhằm
quản lý công tác vận chuyển và phân phát hàng hóa đúng thời hạn, an toàn, đảm bảo
đủ khối lượng và chất lượng. Các công việc liên quan đến quản lý vận tải trong hoạt
động kinh doanh Logistics: Chọn người vận chuyển (tự vận chuyển hay thuê); chọn

22
tuyến đường, phương thức vận tải, phương tiện vận tải; kiểm soát quá trình vận
chuyển; công việc giao nhận và bốc xếp; xử lý trường hợp hư hỏng, mất mát hàng.
1.2. Khái niệm, tầm quan trọng và các tiêu chí đánh giá chất lƣợng dịch vụ
Logistics
1.2.1. Khái niệm chất lượng dịch vụ Logistics
Chất lượng dịch vụ Logistics được nghiên cứu theo hai cách tiếp cận khác
nhau, đó là khách quan và chủ quan. Cách tiếp cận về chất lượng dịch vụ mang tính
khách quan cho rằng chất lượng là sự thích ứng của dịch vụ với các đặc tính kỹ
thuật mà nhà cung cấp dịch vụ đưa ra (Crosby, 1991), khái niệm này xem dịch vụ
như một đối tượng vật lý có thể quan sát và có thuộc tính có thể đánh giá được. Xu
hướng tiếp cận này bị ảnh hưởng theo quan niệm truyền thống nên chất lượng dịch
vụ bao gồm các khía cạnh phân phối vật chất của dịch vụ. Điều đó có nghĩa: quan
điểm này chỉ tập trung vào các nhà cung ứng dịch vụ chứ không tập trung vào đối
tượng khách hàng. Nói cách khác, quan điểm này cố gắng chỉ ra cách để điều hành
hoạt động Logistics, từ đó định lượng giá trị mà công ty tạo ra cho khách hàng
nhưng lại thiếu đo lường nhận thức của khách hàng về giá trị được tạo ra với các
dịch vụ Logistics (Rafiq và Jaafar, 2007). Còn chất lượng dịch vụ mang tính chủ
quan lại chuyển sự đánh giá chất lượng sang cho đối tượng khách hàng, điều này
được nhiều nhà nghiên cứu như Bienstock và cộng sự (1997), Mentzer và cộng sự
(1999, 2001), Davis (2006), Hồ Thị Thu Hòa (2014) xác định các biến mục tiêu
thông qua nghiên cứu mối quan hệ giữa nhận thức và sự kỳ vọng của khách hàng,
đồng thời đồng ý sự hài lòng của khách hàng là một trong những yếu tố chính trong
đánh giá chất lượng dịch vụ.
Như vậy, trong luận văn này, chất lượng dịch vụ Logistics được xác định
thông qua nghiên cứu mối quan hệ giữa nhận thức và sự kỳ vọng của khách hàng,
bao gồm các yếu tố: Sự tin cậy, sự đáp ứng, sự đảm bảo, sự hữu hình, sự đồng cảm.
Chất lượng dịch vụ Logistics tạo ra giá trị gia tăng cho một công ty, được xác
định dựa trên các nghiệp vụ chính hình thành nên hoạt động cung cấp dịch vụ
Logistics của các doanh nghiệp như sau:

23
- Dịch vụ tư vấn, hỗ trợ khách hàng trong việc làm thủ tục hải quan để xuất
nhập khẩu hàng hoá đạt hiệu quả và nhanh chóng.
- Quá trình giao nhận hàng hoá được thực hiện như đúng cam kết và đảm bảo
hàng hoá được giao theo đúng kế hoạch
- Tổ chức kho bãi, phân phối đúng yêu cầu của khách hàng và bảo đảm an toàn
hàng hoá trong quá trình lưu kho cũng như trong quá trình vận chuyển, giao nhận.
- Mọi thủ tục liên quan đến các chứng từ thương mại nội địa và quốc tế được
tư vấn cho khách hàng một cách tin cậy và đúng thời gian cam kết.
- Đơn giản hoá các quy trình, thủ tục trong quá trình thực hiện của doanh
nghiệp cung ứng dịch vụ Logistics.
1.2.2. Tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ Logistics
- Đối với nền kinh tế:
Theo Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt (2010) đã nêu "Logistics là nguồn
động lực cho đổi mới và cơ hội mới mà chúng ta chưa hề chạm đến. Đó chính là
"thềm lục địa tiềm ẩn" của cả nền kinh tế.
Theo như kết quả nghiên cứu của một số học giả như của Wang (2010),
CotoMilan và cộng sự (2013) hay của Ricardo J. Sanchez (2014), tất cả đều đã chỉ
ra những tác động tích cực, sự ảnh hưởng từ kết quả thực hiện Logistics đến sự tăng
trưởng của một nền kinh tế.
Theo Hiệp hội các doanh nghiệp Logistics Việt Nam thì "dịch vụ Logistics ở
Việt Nam hiện có quy mô khoảng 20-22 tỷ USD/năm, chiếm 20,9% GDP của cả
nước tốc độ tăng trưởng quân bình của ngành dịch vụ Logistics trong những năm
gần đây đạt từ 16-20%/năm" có thể nói đây là một trong những ngành có mức độ
tăng trưởng và đóng góp rất lớn cho sự phát triển kinh tế của Việt Nam. Với những
đóng góp và sự ảnh hưởng khá mạnh của Logistics tới nền kinh tế theo như báo cáo
nêu trên thì hiển nhiên vai trò của chất lượng dịch vụ trong lĩnh vực Logistics có
một vai trò cực kỳ quan trọng.
- Đối với doanh nghiệp

24
Chất lượng dịch vụ có vai trò rất lớn đối với sự thành công của các doanh
nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Logistics, bởi khi khách hàng có sự cảm nhận tốt
về chất lượng của một sản phẩm dịch vụ, sẽ dẫn tới sự thoả mãn của khách hàng về
chất lượng sản phẩm dịch vụ, do đó khả năng họ sẵn sàng chi trả cho sản phẩm dịch
vụ đó tăng lên. Điều này là cơ sở để các doanh nghiệp Logistics thực hiện nhằm
tăng doanh số, mở rộng thị trường, tăng cường vị thế và uy tín cho doanh nghiệp.
Thứ nhất, tăng sự hài lòng của khách hàng
Có khá nhiều nghiên cứu của các học giả trước đây cho thấy chất lượng dịch
vụ Logistics có ảnh hưởng tích cực, dẫn đến tăng sự hài lòng của khách hàng, tác
giả xin nêu một số nghiên cứu điển hình sau:
Theo Bowersox và cộng sự (1995) nhận xét, một công cụ hiệu quả giúp tạo
dựng mối quan hệ bền chặt hơn với khách hàng liên quan đến đòn bẩy năng lực
Logistics của công ty.
Flint và Mentzer (2001) lập luận, các nhà cung cấp trong thị trường cạnh tranh
năng động cố gắng giữ khách hàng chiến lược quan trọng bằng cách cung cấp dịch
vụ Logistics chất lượng cao, qua đó có thể gây ảnh hưởng tích cực tác động đến
lòng trung thành của khách hàng.
Nghiên cứu của Çerri, S. (2012) đã cho thấy, chất lượng dịch vụ Logistics
đóng vai trò là nhân tố kích thích quan trọng đến lòng trung thành, sự cam kết của
khách hàng. Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng chỉ ra tầm quan trọng của việc thực hiện
theo yêu cầu của khách hàng nhằm duy trì sự trung thành của họ.
Thứ hai, tăng thị phần và hiệu quả hoạt động kinh doanh
Chất lượng dịch vụ Logistics có ảnh hưởng tới thị phần và hiệu quả hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp (Daugherty và cộng sự, 1998). Chất lượng dịch vụ
Logistics tốt hơn sẽ dẫn đến việc gia tăng sự gắn kết của khách hàng, thị phần sẽ
được mở rộng (Mentzer và cộng sự, 2001), hay nghiên cứu của tác giả Nguyễn
Xuân Hảo (2018) đã cho thấy sự tác động của chất lượng dịch vụ Logistics đến hiệu
quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp sản xuất trên địa bàn tỉnh Quảng
Bình.

25
Thứ ba, tăng lợi thế cạnh tranh
Chất lượng dịch vụ là yếu tố quyết định để giữ được khách hàng và thu hút
đươc khách hàng mới, đồng thời nó còn giúp các doanh nghiệp Logistics tạo lợi thế
cạnh tranh đối với các đối thủ.
Theo tác giả Nguyễn Quốc Luật và Nguyễn Thị Bích Ngọc (2013) thì, có thể
coi Logistics như một công cụ sắc bén trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mỗi
doanh nghiệp, đồng thời cũng có ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả kinh doanh của
doanh nghiệp.
Theo Mentzer và cộng sự (2001), dịch vụ Logistics tốt sẽ trở thành nguồn sức
mạnh cạnh tranh khác biệt đối với các hoạt động Marketing của các doanh nghiệp.
1.2.3. Tiêu chí ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ Logistics
Có thể khái quát lại các tiêu chí ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ Logistics
như sau:
- Thời gian giao nhận hàng hóa: Với sự phát triển ngày càng cao của công
nghệ thông tin, thời gian ngày càng được chú trọng và là một trong những yếu tố
ảnh hưởng đầu tiên đến chất lượng một dịch vụ. Đặc biệt trong dịch vụ Logistics thì
vấn đề thời gian được chú trọng hơn cả. Bất kỳ một doanh nghiệp nào đều hoạt
động theo kế hoạch được vạch ra từ trước, việc vận chuyển hàng hóa cần chính xác
về thời gian để không làm ảnh hưởng đến kế hoạch của khách hàng hay chính kế
hoạch của nhà máy sản xuất. Các mặt hàng vận chuyển là hết sức đa dạng và phong
phú. Có những mặt hàng đặc thù với thời gian sử dụng không dài, vì vậy nếu thời
gian vận chuyển càng ngắn thì cũng đồng nghĩa thời gian sản phẩm có mặt trên thị
trường càng dài. Hơn nữa, thời gian vận chuyển càng ngắn giúp tiết kiệm chi phí
cho khách hàng và cả đơn vị vận chuyển.
- Độ an toàn hàng hóa vận chuyển: Hàng hóa vận chuyển đa dạng, có những
mặt hàng dễ bị tổn hại, yêu cầu bảo quản trong điều kiện đặc biệt. Với mỗi loại
hàng hóa như vậy cần có những hình thức vận chuyển khác nhau nhằm tối thiểu hóa
mức tổn thất. Với một số hàng hóa quan trọng, nhất là hàng hóa lưu thông quốc tế,
các đơn vị vận chuyển còn cần mua bảo hiểm cho hàng hóa với mục đích giảm thiểu

26
rủi ro, tăng độ an toàn cho sản phẩm. Việt Nam là một đất nước đang phát triển với
hệ thống cơ sở hạ tầng cũng như phương tiện vận chuyển còn lạc hậu, tổn thất trong
quá trình vận chuyển còn nhiều. Tuy nhiên, các doanh nghiệp cần đảm bảo tốt nhất
cho hàng hóa được vận chuyển.
- Tính chính xác đơn hàng: đề cập đến mức chính xác của lô hàng giao đến so
với đơn đặt hàng của khách hàng (Mentzer và cộng sự, 2001; Bienstock và cộng sự
1997). Sự chính xác của đơn đặt hàng xem xét toàn bộ các sản phẩm trong đơn đặt
hàng. Nó bao gồm có đúng sản phẩm trong đơn đặt hàng, số lượng sản phẩm chính
xác trong đơn đặt hàng và không chứa sản phẩm thay thế.
- Tính đáp ứng về chất lượng dịch vụ: Cho biết công ty có khả năng phản ứng
đủ nhanh, linh hoạt và kịp thời khi cần thiết hay không, đây là yếu tố quan trọng
nhất trong chất lượng dịch vụ Logistics (Mentzer và cộng sự, 2001). Khả năng đáp
ứng kịp thời đề cập đến việc đáp ứng các nhu cầu của khách hàng một cách nhanh
chóng và kịp thời thông qua các việc: giải quyết thắc mắc khách hàng, đa dạng và
sẵn có các loại hình dịch vụ, chất lượng thủ tục, chất lượng thông tin.
- Tính đảm bảo về chất lượng dịch vụ: thể hiện khả năng nhân viên của doanh
nghiệp tạo niềm tin cho khách hàng thông qua tiếp xúc (về kiến thức, kỹ năng,
chuyên môn).
- Chất lượng cơ sở vật chất, thiết bị:
Kho bãi được xem như nơi bảo quản, chu chuyển hàng hóa. Tùy từng mặt
hàng
mà yêu cầu về chất lượng kho bãi là khác nhau. Chất lượng kho bãi có thể được
phản ánh qua tiêu chuẩn về độ an toàn của hàng hóa. Và đây cũng chính là một
nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ.
Bên cạnh kho bãi, chất lượng cơ sở vật chất khác như hệ thống xe tải, cách bài
trí, nội thất tại địa điểm cung cấp dịch vụ cũng là yếu tố quyết định tới việc đáp ứng
nhu cầu đặc biệt của hàng hóa.
- Trang phục của nhân viên: Nhân viên có mặc đúng đồng phục, gọn gàng,
trang nhã, lịch sự tiếp đón theo đúng chuẩn mực được quy định.

27
- Phương tiện hỗ trợ khác: Tờ rơi, website,…
- Sự cảm thông, hỗ trợ khách hàng: Thể hiện qua việc Công ty có các chương
trình khuyến mãi, chiết khấu giá cả, giảm giá, hỗ trợ cho vay tài chính,…
- Chăm sóc khách hàng: Là sự quan tâm và dịch vụ của một công ty dành cho
từng khách hàng. Điều này phản ánh cung cách phục vụ của nhân viên. Đối với bất
kỳ hàng hóa nào, cách phục vụ được xem như giá trị gia tăng, sự khác biệt mà
doanh nghiệp tạo ra nhằm nâng cao giá trị hàng hóa. Điều này đặc biệt quan trọng
đối với các ngành dịch vụ nói chung và với dịch vụ Logistics nói riêng. Đối với dịch
vụ Logistics, phản ánh từ khách hàng như một thước đo giúp doanh nghiệp đánh giá
chất lượng dịch vụ của chính doanh nghiệp mình, từ đó khắc phục, nâng cao chất
lượng.
1.2.5. Đo lường chất lượng dịch vụ Logistics
Mô hình đo lƣờng chất lƣợng dịch vụ Logistics
Logistics đã được công nhận là một lĩnh vực doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế
cạnh tranh. Để tận dụng điều này, Logistics phải phối hợp với bộ phận marketing để
đạt được tiêu chuẩn chất lượng là tạo ra sự hài lòng của khách hàng. Có rất nhiều
tiêu chí đánh giá và mô tả khác nhau về cách thức Logistics tạo nên sự hài lòng
khách hàng.
Theo Gronroos, 1984, chất lượng dịch vụ Logistics bao gồm chất lượng kỹ
thuật, chất lượng chức năng và hình ảnh công ty. Trong đó hình ảnh công ty đóng
vai trò rất quan trọng đối với nhà cung cấp dịch vụ và yếu tố này được xây dựng
chủ yếu trên 2 thành phần chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng.
Trong mô hình REPERIMP, tác giả Hồ Thị Thu Hòa, 2014 lại cho rằng tiêu
chí đánh giá chất lượng dịch vụ Logistics bao gồm Nguồn lực (Resources), Hình
ảnh trước công chúng (Public Image), Quản lý (Management), Quy trình (Process)
và Kết quả thực hiện (Performance).
Năm 2014, tác giả Hồ Thị Quỳnh Giang đưa ra quan điểm về chất lượng dịch
vụ Logistics theo mô hình RATER gồm 5 yếu tố sau: Sự tin cậy, sự đáp ứng, sự
đảm bảo, sự hữu hình, sự đồng cảm. Mô hình RATER là một sự phát triển của
phương pháp SERVQUAL, được trình bày bởi A. Parasuraman, V. Zeithaml và L.

28
Berry vào năm 1985. Sự thành công trong nghiên cứu của Parasuraman và cộng sự
(1985), đã tạo bước ngoặt lớn, giúp các nhà kinh doanh có một công cụ sắc bén giúp
họ đánh giá được sự hài lòng của khách hàng sử dụng dịch vụ, thông qua đó để biết
được thực chất chất lượng sản phẩm dịch vụ của họ. Sau đó mô hình tiếp tục được
hoàn thiện thông qua tập trung vào khái niệm về ―Sự cảm nhận chất lượng‖ của
khách hàng, nghiên cứu của Parasuraman và cộng sự chỉ ra rằng chất lượng dịch vụ
là khoảng cách giữa sự kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ mà họ đang sử dụng với
sự cảm nhận thực tế về dịch vụ mà họ hưởng thụ.
Qua việc trình bày một số mô hình đã được sử dụng trong đánh giá chất lượng
dịch vụ Logistics ở trên, tác giả nhận thấy mô hình nghiên cứu của tác giả Hồ Thị
Quỳnh Giang và cộng sự (2014) là khá phù hợp và tương đồng với đề tài nghiên
cứu mà tác giả đang thực hiện bởi:
- Mô hình này được phát triển dựa trên mô hình gốc của của Parasuraman và
cộng sự (1985), một mô hình rất nổi tiếng được áp dụng để xác định chất lượng dịch
vụ.
- Mô hình này xây dựng và đã được kiểm chứng bởi tác giả Hồ Thị Quỳnh
Giang và cộng sự qua đánh giá chất lượng dịch vụ Logistics, trường hợp cho các
doanh nghiệp tại Đà Nẵng.
Qua hai luận điểm ở trên, tác giả xin được vận dụng mô hình nghiên cứu của
tác giả Hồ Thị Quỳnh Giang và cộng sự (sơ đồ 1.1) để ứng dụng giải quyết vấn đề
trong đề tài nghiên cứu của Luận văn này:

29
Sự - Thời gian giao nhận hàng hóa

tin cậy
- Độ an toàn hàng hóa vận chuyển
- Tính chính xác đơn hàng
Sự đáp ứng - Giải quyết thắc mắc KH

- Đa dạng và sẵn có các loại hình
- Chất lƣợng thủ tục
Chất lƣợng dịch - Chất lƣợng thông tin
vụ Logistics =
Mức độ cảm nhận Sự đảm bảo - Trình độ, chuyên môn của nhân
– Giá trị kỳ vọng viên
- Kỹ năng giao tiếp của nhân viên
- Chất lƣợng cơ sở, vật chất,

Sự hữu hình
thiết bị
- Trang phục của nhân viên
- Phƣơng tiện hỗ trợ khác
Sự cảm thông
- Chính sách hỗ trợ khách hàng
- Sự chăm sóc khách hàng
Sơ đồ 1.1: Mô hình đo lƣờng chất lƣợng dịch vụ đề xuất
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
Trong đó:
Mức độ cảm nhận: là giá trị dành cho người mua hay giá trị dành cho khách
hàng, đó là sự so sánh giữa những lợi ích mà khách hàng nhận được so với những
gì họ bỏ ra.
Giá trị kỳ vọng: Theo Choudhuri và cộng sự (2014) thì giá trị kỳ vọng hay sự
mong đợi của khách hàng được phản ánh qua sự mong đợi về hiệu quả của sản
phẩm dịch vụ, trong đó sự kỳ vọng của khách hàng phụ thuộc rất nhiều vào kinh
nghiệm của họ trong quá khứ về một sản phẩm, dịch vụ cụ thể.

30
TÓM TẮT CHƢƠNG 1
Chương một đã trình bày cơ sở lý thuyết, những hiểu biết về dịch vụ Logistics
và chất lượng dịch vụ Logistics, đồng thời tác giả cũng trình bày các khái niệm cơ
bản về mức độ cảm nhận và giá trị kỳ vọng. Bên cạnh đó, tác giả cũng nêu ra một
số các mô hình nghiên cứu đã được áp dụng trong đánh giá chất lượng dịch vụ
Logistics.
Dựa trên cơ sở đó, tác giả đã lựa chọn được mô hình phù hợp nhằm đánh giá
chất lượng dịch vụ Logistics tại Công ty Cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam.
Sau đó tác giả xây dựng thang đo nhằm đánh giá chất lượng dịch vụ Logistics, dựa
trên thang đo gốc và qua buổi tham vấn với nhóm chuyên gia có nhiều năm kinh
nghiệm trong lĩnh vực Logistics tại Công ty Cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam.
Ở chương sau tác giả sẽ trình bày về tổng quan về Công ty Cổ phần Vinalines
Logistics Việt Nam cũng như tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty
và quan trọng hơn trong chương này tác giả sẽ trình bày, phân tích đánh giá thực
chất, chất lượng dịch vụ Logistics hiện tại Công ty Cổ phần Vinalines Logistics
Việt Nam đang cung cấp, dựa trên các số liệu khảo sát chất lượng dịch vụ Logistics
thực tế thu thập được.

31
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ LOGISTICS TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN VINALINES LOGISTICS VIỆT NAM GIAI ĐOẠN
2015 - 2019.
2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam
2.1.1. Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam
Công ty Cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam có tư cách pháp nhân phù hợp
với pháp luật Việt Nam. Là công ty thành viên trực thuộc Tổng công ty Hàng hải
Việt Nam, công ty CP Vinalines Logistics Việt Nam là đơn vị tiên phong trong lĩnh
vực vận tải đa phương thức và dịch vụ Logistics.
- Tên Công ty
+ Tên viết bằng tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN VINALINES LOGISTICS

VIỆT NAM
+ Tên viết bằng tiếng Anh: VINALINES LOGISTICS JOINT STOCK

COMPANY
- Tên viết tắt: VINALINES LOGISTICS.,JSC
- Trụ sở Công ty: Phòng 405 – Tòa nhà Ocean Park số 1 - Đào Duy Anh -
Phường Phương Mai - Quận Đống Đa – TP. Hà Nội.
- Điện thoại: 024.35772047
- Fax: +84.35772046
- Website: http://www.vinalinesLogistics.com.vn
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Vinalines
Logistics Việt Nam
Cả nước ta có khoảng 800 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Logistics, là
một con số khá lớn nhưng thực tế đa phần là những doanh nghiệp vừa và nhỏ. Điều
này dẫn đến những hạn chế về nhân lực, nguồn vốn, công nghệ…. Vì vậy Việt Nam
chưa có bất cứ doanh nghiệp nào đủ sức đứng ra tổ chức, điều hành toàn bộ quy
trình trong lĩnh vực này.
Với điều kiện thực trạng và đặc điểm như trên và dựa trên các cơ sở pháp lý

32
hiện hành như:
- Luật thương mại số 36/2005/QH 11 được Quốc Hội khóa XI kì họp thứ 7
thông qua ngày 14/6/2005;
- Luật đầu tư số 59/2005/QH11, được Quốc Hội khóa XI kì họp thứ 8 thông
qua ngày 29/11/2005;
- Luật Doanh nghiệp số 60/2005/QH 11 được Quốc Hội khóa Xi kì họp thứ 8
thông qua ngày 29/11/2005;
- Các văn bản khác quy định về điều kiện kinh doanh cảng nội địa (ICD), vận
tải đa phương thức, kho ngoại quan…
Ngày 03/08/2007 tại Tổng Công ty Hàng Hải Việt Nam đã có cuộc họp đại hội
đồng cổ đông về việc thành lập Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam, trên
cơ sở đó Công ty cổ phần Vianlines Logistics Việt Nam được thành lập theo giấy
chứng nhận đăng kí kinh doanh số 0103018983 do Sở kế hoạch và Đầu tư Hà Nội
cấp ngày 10 tháng 8 năm 2007, với số vốn điều lệ là 158.000.000.000 đồng (Một
trăm năm mươi tám tỷ đồng). Tính đến thời điểm 13/01/2020, số vốn điều lệ của
công ty giảm xuống còn 142.121.300.000 đồng (Một trăm bốn mươi hai tỷ, một
trăm hai mươi mốt triệu ba trăm nghìn đồng).
2.1.3. Mục đích của Công ty
Thứ nhất, Vinalines Logistics sẽ là đầu mối liên kết, tập hợp các Công ty
thành viên trong hoạt động Logistics thành một mạng lưới Logistics của Tổng
Công ty Hàng hải Việt Nam có đủ sức mạnh để cạnh tranh trong điều kiện hội nhập
toàn cầu, hỗ trợ tích cực chủ trương chiếm lĩnh, vận chuyển khai thác container nội
địa, làm chủ thị trường. Đồng thời liên kết với các đối tác nước ngoài để thiết lập
mạng lưới hoạt động tại các nước trong khu vực như Hồng Kông, Đài Loan,
Singapore, Trung Quốc, Thái Lan và thâm nhập vào thị trường các nước phát triển
như Châu Âu, Nhật Bản, Mỹ...
Thứ hai, Công ty thực hiện chủ trương không cạnh tranh với các Công ty
thành viên của Tổng Công ty mà hoạt động chính là đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng

33
tại các đầu mối trọng điểm.
Thứ ba, Công ty luôn nỗ lực tuyệt đối để mang tới khách hàng chất lượng dịch
vụ, hiệu quả và những giải pháp hướng tới phát triển và hợp tác lâu dài. Vinalines
Logistics Việt Nam cố gắng để được coi là đối tác tin cậy hàng đầu trong lĩnh vực
vận tải đa phương thức tại Việt Nam.
2.1.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần Vinalines

Logistics Việt Nam
Đại hội đồng cổ đông
Hội đồng quản trị Ban kiểm soát
Ban điều hành
Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Ban 4 Chi

tài tổ kinh TM & chiến QLDA nhánh
chính chức doanh DV lƣợc &1
kế hành & VPĐD
toán chính PTTT
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam
Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2019
Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý công ty có toàn quyền nhân danh công ty
để quyết định vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty trừ những vấn
đề thuộc thẩm quyền đại hội đồng cổ đông. Bên cạnh Hội đồng quản trị thì có một
ban chuyên trách việc kiểm soát nội bộ. Công ty hoạt động theo cơ chế thủ trưởng
đứng đầu là Ban điều hành bao gồm Tổng Giám đốc và Phó tổng Giám đốc, chịu
trách nhiệm điều hành tất cả hoạt động của công ty bao gồm các phòng, ban: Phòng
tài chính kế toán, phòng tỏ chức hành chính, phòng kinh doanh, phòng thương mại
và dịch vụ,

34
2.1.5. Lĩnh vực hoạt động và địa bàn kinh doanh của Công ty cổ phần
Vinalines Logistics Việt Nam.
Lĩnh vực hoạt động
Công ty Cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam hoạt động chủ yếu trong lĩnh
vực Logistics bao gồm:
Hình 2.1: Các hoạt động dịch vụ Logistics của CTCP Vinalines Logistics Việt Nam
Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2019
Địa bàn hoạt động
Trải qua hơn 12 năm hoạt động và phát triển, Công ty đã dần khẳng định
thương hiệu của mình trong lĩnh vực dịch vụ Logistics, xây dựng được mạng lưới
gồm các chi nhánh và văn phòng đại diện trải dài từ Bắc tới Nam như: Hà Nội, Hải
Phòng, Hà Tĩnh, Hồ Chí Minh, Lào Cai, Quảng Ninh, Móng Cái,… ; triển khai mở
rộng và phát triển thị trường quốc tế: Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc,…
2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Vinalines
Logistics Việt Nam giai đoạn năm 2015 – 2019
Là Công ty con của Tổng Công ty Hàng hải Việt Nam, được thành lập với số
vốn điều lệ 142.121.300.000 đồng (Một trăm bốn mươi hai tỷ, một trăm hai mươi
mốt triệu ba trăm nghìn đồng), Vinalines Logistics Việt Nam có tiềm lực tài chính
hùng hậu.
Những năm qua hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Vinalines
Logistics Việt Nam đã có sự khởi sắc, điều đáng chú ý trên tất cả các lĩnh vực kinh

35
doanh và phát huy tối đa nguồn lực sẵn có. Với việc đầu tư thêm các trang thiết bị
hiện đại nhằm nâng cao chất lượng của sản phẩm và dịch vụ, công ty đã đạt được
những kết quả nhất định. Sau đây là kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ
phần Vinalines Logistics Việt Nam từ năm 2015 đến năm 2019.
Bảng 2.1. Kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần Vinalines Logistics
giai đoạn 2015 – 2019
Đơn vị: triệu đồng
Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Tổng doanh thu 4.559.557 4.450.429 3.288.259 1.905.209 920.804
Tổng chi phí 4.544.907 4.433.568 3.268.386 1.885.451 918.511
Lợi nhuận sau

11.384 13.461 15.825 15.374 2.293
thuế
Nguồn: Báo cáo tài chính đã kiểm toán các năm 2015 - 2019
Doanh thu:
Qua bảng báo cáo kết quả kinh doanh trên, ta thấy hoạt động kinh doanh của
Công ty Cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam qua các năm có rất nhiều thay đổi.
Như tổng doanh thu năm 2015 là 4.560 tỷ đồng, đến năm 2019 còn 921 tỷ đồng, tỷ
lệ doanh thu giảm mạnh 79,8%.
Tổng doanh thu bao gồm doanh thu hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ,
doanh thu hoạt động tài chính và các thu nhập khác. Tuy nhiên, doanh thu hoạt
động bán hàng và cung cấp dịch vụ chiếm tỷ trọng đa số và là yếu tố ảnh hưởng
chính đến sự giảm rõ rệt về doanh thu trong năm 2019.
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ gồm: Doanh thu hàng TNTX, kho
ngoại quan và Doanh thu dịch vụ Logistics. Dưới đây là biểu đồ cơ cấu doanh thu
của công ty:

36
5,000,000
4,500,000
4,000,000
3,500,000
3,000,000
2,500,000
2,000,000
1,500,000
1,000,000
500,000
-
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
DT hà ng TNTX, kho ngoạ i quan DT Dịch vụ Logistics
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu doanh thu giai đoạn 2015 - 2019
Nguồn: Báo cáo tài chính đã kiểm toán các năm 2015 – 2019
Biểu đồ cho thấy doanh thu hàng TNTX, kho ngoại quan luôn chiếm tỷ lên lớn
trong tổng doanh thu, năm 2015 là 4.345 tỷ đồng, chiếm hơn 95% tổng doanh thu,
năm 2019 là 666 tỷ đồng, chiếm 72,28% tổng doanh thu. Như vậy, tổng doanh thu
giảm mạnh là do doanh thu về hàng TNTX, kho ngoại quan có xu hướng cắt giảm
mạnh qua từng năm:
- Thực hiện Nghị quyết của Hội đồng Quản trị để đảm bảo an toàn về sự rủi ro
tài chính từ dịch vụ TNTX, công ty đã chủ động giảm mạnh sản lượng dịch vụ hàng
TNTX do đó chỉ tiêu doanh thu giảm vì không ghi nhận giá trị hàng TNTX.
- Bên cạnh đó theo quyết định của thanh tra bộ Tài chính, từ tháng 9/2019 đối
với hàng TNTX, sẽ được ghi nhận theo doanh thu phí dịch vụ được hưởng, không
ghi nhận doanh thu theo giá trị hàng TNTX. Điều này làm giảm chỉ tiêu kinh tế
doanh thu của công ty tương ứng với trị giá của hàng TNTX.
- Chính sách của Công ty Cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam đang đẩy
mạnh hoạt động Logistics, đưa dịch vụ Logistics là trọng tâm đầu tư, phát triển, mở
rộng của công ty và chủ động cắt giảm hàng TNTX, kho ngoại quan

37
Bên cạnh sự thay đổi mạnh mẽ của doanh thu hàng TNTX, trong năm 2019,
công ty không có lợi nhuận từ nguồn thu khác trước thuế do không có thu nhập từ
hoạt động hợp tác kinh doanh. Đây cũng chính là lý do làm yếu tố tổng doanh thu
của công ty giảm.
Chi phí:
Việc giảm mạnh mẽ từ yếu tố doanh thu cũng gây tác động đến sự giảm của
chi phí. Giá vốn hàng bán là một trong những yếu tố chịu ảnh hưởng lớn nhất. Giá
vốn hàng bán sụt 79,91% năm 2019 so với năm 2015. Cùng với những chính sách
mới của chính phủ và việc không ghi nhận chi phí giá vốn hàng tạm nhập tái xuất,
nên chỉ tiêu này mới có sự sụt giảm nhiều như vậy.
Lợi nhuận sau thuế
Mặc dù chỉ tiêu doanh thu và chi phí của Công ty Cổ phần Vinalines Logistics
Việt Nam có xu hướng giảm mạnh mẽ, chỉ tiêu lợi nhuận sau thuế vẫn ổn định và có
chiều hướng tăng từ năm 2015 – 2018.
Lợi nhuận sau thuế của công ty chia làm 2 giai đoạn:
+ Giai đoạn 2015 – 2018: Lợi nhuận giai đoạn này có xu hướng tăng qua các
năm, tăng 28,07% từ năm 2015 đến năm 2018. Sự tăng về lợi nhuận này cho thấy
các chính sách và biện pháp hợp lý, linh hoạt của nhà quản trị. Các nhà lãnh đạo của
Công ty trong giai đoạn này đã tích cực đầu tư vào các hoạt động liên doanh liên kết
mang về nguồn doanh thu lớn. Bên cạnh đó, việc quản lý doanh nghiệp được tận
dụng giản lược hóa, giảm bớt các chi phí phát sinh khiến nguồn chi từ hoạt động
quản lý giảm. Giai đoạn này công ty đã đạt được những bước tăng trưởng trong lĩnh
vực kinh doanh của mình nhờ các biện pháp hợp lý và linh hoạt của ban quản trị.
+ Giai đoạn 2018 – 2019: Lợi nhuận có xu hướng sụt giảm mạnh mẽ, từ
15.374 triệu đồng năm 2015 còn 2.293 triệu đồng năm 2019, giảm hơn 85%. Việc
giảm này xuất phát từ việc năm 2019 công ty không có lợi nhuận từ nguồn thu khác
trước thuế do không có thu nhập từ hoạt động hợp tác kinh doanh
Như vậy, qua bảng kết quả doanh thu giai đoạn 2015 – 2019, ta thấy tình hình

38
sản xuất kinh doanh của công ty đang có chiều hướng không tốt và nhất là năm
2019. Thực chất, với chiến lược phát triển lâu dài tập trung phát triển hệ thống cơ sở
hạ tầng của công ty, năm 2019 công ty đã thuê lại toàn bộ cơ sở hạ tầng và trang
thiết bị khu kho bãi là 16,2 ha Vinalines Depot của Tổng công ty Hàng hải Việt
Nam. Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2019 lỗ 8,3 tỷ đã ảnh hưởng đến toàn bộ kết
quả sản xuất kinh doanh của công ty. Công ty cần đẩy mạnh các hoạt động dịch vụ
tại kho bãi 16,2 ha để sớm cắt lỗ và đem lại lợi nhuận. Hi vọng trong thời gian tới
với chính sách và biện pháp hợp lý và linh hoạt công ty sẽ vượt qua và sớm đạt
được mục tiêu mà mình đã đề ra.
2.2. Thực trạng dịch vụ Logistics tại Công ty cổ phần Vinalines Logistics
Việt Nam giai đoạn 2015 - 2019
2.2.1. Thực trạng dịch vụ Logistics tại Công ty cổ phần Vinalines Logistics
Việt Nam giai đoạn 2015 – 2019
Bảng 2.2: Bảng chỉ tiêu về doanh thu và sản lƣợng của các mảng dịch vụ
Logistics giai đoạn 2015- 2019
Doanh thu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Sản Doanh Sản Doanh Sản Doanh Sản Doanh Sản Doanh
lƣợng thu lƣợng thu lƣợng thu lƣợng thu lƣợng thu
DV vận
chuyển hàng 13.200 100.835 15.094 135.847 15.600 119.468 20.500 156.600 23.342 211.610
hóa
Dịch vụ hàng
TNTX và 11.123 4.344.659 10.780 4.255.541 11.000 3.112.462 5.500 1.694.130 2.124 665.572
kho ngoại
quan
Hoạt động
của đội xe 9.420 20.312 10.550 27.030 9.200 20.037 7.700 16.603 7.000 15.094
container
DV Đại lý
hãng tàu, Đại 8.345 19.499 7.450 16.996 7.300 17.250 8.200 19.160 9.243 21.597
lý CCL
Khai thác
thiết bị, Cho 10.020 9.915 8.267 6.500 6.000
thuê kho bãi

39
Nguồn: Báo cáo tổng kết HĐ SXKD, đầu tư phát triển các năm 2015 - 2019
Trên đây là bảng chỉ tiêu về doanh thu và sản lượng của các mảng dịch vụ
Logistics giai đoạn 2015 - 2019. Để biết được rõ hơn tình hình kinh doanh của
Công ty, chúng ta đi phân tích từng mảng dịch vụ ở giai đoạn 2015 – 2019 này.
Dịch vụ vận chuyển hàng hóa
Từ năm 2015 – 2019, ta thấy mảng dịch vụ Logistics vận chuyển hàng hóa có
xu hướng gia tăng qua các năm, sản lượng tăng 13.200 – 23.342 (TEU), doanh thu
tăng 101 – 212 (tỷ đồng). Điều này thể hiện Vinalines Logistics Việt Nam đang
bám sát các mục tiêu, kế hoạch đã đặt ra, đang đẩy mạnh hoạt động Logistics, đưa
dịch vụ Logistics mà trọng tâm là dịch vụ vận chuyển hàng hóa là trọng tâm đầu tư,
phát triển, mở rộng.
Dịch vụ vận chuyển hàng hóa bao gồm vận tải hàng hóa đa phương thức trong
nước và quốc tế, hàng hóa xuất nhập khẩu, khai thuê hải quan. Doanh thu dịch vụ
này tăng do sản lượng về hàng hóa đang có sự tăng trưởng rõ rệt. Cụ thể trong năm
2019:
- Tại thị trường miền Bắc: Công ty đã đẩy mạnh việc duy trì, tăng sản lượng
của các khách hàng hiện có của công ty: một số khách hàng lớn như nhóm khách
hàng KCN Texhong gồm 9 nhà máy và khách hàng Honda cung cấp một số mảng
dịch vụ vận chuyển hàng SP, hàng CBU, ôtô và cho thuê bãi,…
- Tại thị trường miền Nam: công ty đã phát triển được một số khách hàng mới
tại thị trường mới, tiêu biểu đó là: cung cấp dịch vụ Logistics cho một số dự án Nhà
máy điện năng lượng mặt trời tại Phú Yên và ký kết được thêm Hợp đồng cung cấp
dịch vụ vận chuyển thiết bị với khách hàng mới tại KCN Phước Đông, Tây Ninh.
Bên cạnh việc tăng mạnh về sản lượng hàng hóa vận chuyển, năm 2019 có sự
giảm nhẹ do một số tuyến dịch vụ mang lại hiệu quả tốt cho Công ty trong năm
2018 thì trong năm 2019 lại dừng và chưa hoạt động trở lại được như: Liên vận
quốc tế đa phương thức, xuyên biên giới từ Thái Lan qua Lào qua Việt Nam sang
Trung Quốc đối với hàng hoa quả: do chính sách biên mậu Việt Nam – Trung Quốc
không ổn định nên sản lượng duy trì chưa cao. Tuyến vận chuyển đường sắt Hải

40
Phòng – Lào Cai và liên vận quốc tế bằng đường sắt từ nhà máy LG Hải Phòng –
Yên Viên – Nam Ninh, Trung Quốc – Ba Lan hiện do nhiều lý do khách quan từ
phía đối tác, thị trường nên chưa đi vào hoạt động lại.
Mặc dù một số tuyến dịch vụ bị dừng hoạt động dẫn đến sản lượng các tuyến
này sụt giảm đáng kể nhưng doanh thu và sản lượng dịch vụ vận chuyển hàng hóa
vẫn tăng rất đều cho thấy dịch vụ vận chuyển hàng hóa theo các tuyến dịch vụ khác
đang được khai thác rất tốt và triệt để. Có thể thấy mảng dịch vụ vận chuyển hàng
hóa này vẫn luôn được ưu tiên, duy trì nâng cao chất lượng, mang về nguồn doanh
thu ổn định. Tăng trưởng cả về số lượng và chất lượng ở trong mảng dịch vụ này là
mục tiêu của công ty, nâng tầm uy tín doanh nghiệp trên thị trường trong và ngoài
nước.
Dịch vụ hàng tạm nhập – tái xuất và kho ngoại quan
Lượng hàng tạm nhập – tái xuất và kho ngoại quan có xu hướng giảm mạnh,
kể từ năm 2018. Số lượng hàng tạm nhập – tái xuất và kho ngoại quan năm 2015 là
4.345 tỷ đồng, năm 2018 là 1.694 tỷ đồng và năm 2019 chỉ còn 666 tỷ đồng, giảm
mạnh 84,64%. Sự sụt giảm mạnh về loại hình dịch vụ này đã được phân tích ở phần
trên như sau:
- Thực hiện Nghị quyết của Hội đồng Quản trị để đảm bảo an toàn về sự rủi ro
tài chính từ dịch vụ TNTX, công ty đã chủ động giảm mạnh sản lượng dịch vụ hàng
TNTX và kho ngoại quan.
- Bên cạnh đó theo quyết định của thanh tra bộ Tài chính, từ tháng 9/2019 đối
với hàng TNTX, sẽ được ghi nhận theo doanh thu phí dịch vụ được hưởng, không
ghi nhận doanh thu theo giá trị hàng TNTX. Điều này làm giảm chỉ tiêu kinh tế
doanh thu của công ty tương ứng với trị giá của hàng TNTX
Dịch vụ hoạt động, khai thác đội xe vận tải container
Hoạt động vận tải, đội xe công ty có xu hướng giảm đều trong giai đoạn 2015
– 2019 do đội xe đã cũ, tải trọng thấp, tốn kém chi phí sửa chữa. Năm 2019, doanh
thu từ dịch vụ hoạt động này là 15 tỷ đồng, giảm gần 26% so với năm 2015.

41
Mặc dù năm 2018 - 2019, Vinalines Logistics Việt Nam tập trung khai thác
các nhóm khách hàng tuyến KCN Hà Nam, Vĩnh Phúc, Texhong, các tuyến biên
giới, hàng Honda và tại các KCN ở Hồ Chí Minh nhưng do một số xe luân phiên
sửa chữa do đã cũ, năng lực khai thác không cao (các dòng xe đầu tư từ 2007, 2008)
khiến dịch vụ hoạt động, khai thác đội xe này không mang về số lượng cao như kỳ
vọng.
Mặc dù, kết quả kinh doanh đội xe chưa được như mong đợi do chất lượng đội
xe cũ, chi phí nhiên liệu tăng, khai thác đội xe vận tải container vẫn đang mang lại
một phần lợi nhuận cũng như mang lại giá trị thương hiệu về cho công ty.
Để nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải cũng như nâng cao doanh thu của dịch
vụ, trước mắt Công ty phải rà soát thanh lý các phương tiện cũ khai thác kém hiệu
quả, tiêu hao chi phí nhiều và đầu tư thêm phương tiện mới; đa dạng hóa các tuyến
vận chuyển, đường ngắn, đường dài để đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng từ đó
thu hút các khách hàng sử dụng thêm các dịch vụ của Công ty.
Dịch vụ đại lý vận tải biển và đại lý hãng tàu
Bảng chỉ tiêu doanh thu và sản lượng của dịch vụ này ổn định và có sự tăng
giảm không đáng kể giai đoạn 2015 – 2019. Tuy nhiên, dịch vụ đại lý vận tải biển
và đại lý hãng tàu đang có xu hướng tăng nhẹ do:
- Dịch vụ vận tải biển nội địa Bắc – Nam: Công ty đã phối hợp, liên kết dịch
vụ với các đơn vị vận tải biển nội địa trong hệ thống Tổng công ty như VLC, Vosco
để ngày một đẩy mạnh việc khai thác tuyến dịch vụ vận tải container.
- Dịch vụ hàng không Logistics Việt Nam: Công ty đang duy trì, phát triển và
trong năm đã khai thác đa dạng hóa các tuyến vận chuyển và các loại hình như:
hàng xuất tuyến Nội Bài đi HKG, Indonesia, Nicaragua, Dhaka,…
- Dịch vụ forwarder và đại lý hãng tàu CCL: một số tuyến vận tải quốc tế thế
mạnh của công ty: một số tuyến vận tải quốc tế thế mạnh của công ty: hàng xuất
đang làm như HPG, Semarang, Yango, Chittagong…, hàng xuất từ HPG đi Nhật,
Mỹ, châu Âu…, hàng nhập từ Ý, Đức, Pháp về. Trong thời gian tới, Công ty cần
tiếp tục phát triển hơn nữa dịch vụ đại lý vận tải biển và đại lý hãng tàu CCL.

42
Dịch vụ cho thuê kho, bãi và các dịch vụ gia tăng khác
Doanh thu và sản lượng của dịch vụ cho thuê kho, bãi và các dịch vụ gia tăng
khác có xu hướng giảm đều qua các năm 2015 – 2019, từ 10 tỷ đồng xuống 6 tỷ
đồng do năm 2019 công ty đã thuê lại toàn bộ cơ sở hạ tầng và trang thiết bị khu
kho bãi là 16,2 ha Vinalines Depot của Tổng công ty Hàng hải Việt Nam mà chưa
đẩy mạnh các hoạt động dịch vụ tại khu này.
Hiện tại, Công ty cần quyết liệt tập trung tìm giải pháp khắc phục và kiểm soát
lỗ đối với ICD Lào Cai và bãi 16,2 ha bằng cách điều chuyển sắp xếp nhân sự, trang
thiết bị hợp lý, nâng cao chất lượng dịch vụ và khai thác tốt các khách hàng hiện có,
đồng thời phát triển thị trường, tìm kiếm khách hàng mới nâng cao sản lượng.
2.2.2. Thực trạng chất lượng dịch vụ Logistics giai đoạn 2015 – 2019 và
đánh giá chất lượng dịch vụ Logistics tại Công ty cổ phần Vinalines Logistics
Việt Nam
2.2.2.1. Thực trạng chất lượng dịch vụ Logistics tại Công ty Cổ phần Vinalines
Logistics Việt Nam giai đoạn 2015 – 2019
Trong bất kỳ nền kinh tế xã hội nào, đặc biệt là nền kinh tế vận động theo cơ
chế thị trường, thì mục tiêu cuối cùng của các nhà sản xuất kinh doanh là cung cấp
cho khách hàng của mình những sản phẩm và dịch vụ thỏa mãn với những yêu cầu
của họ. Một trong những yêu cầu quan trọng để đáp ứng được nhu cầu khách hàng
đó là chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Chính vì thế, luận văn tiến hành nghiên cứu
chất lượng dịch vụ Logistics tại công ty qua cả yếu tố định lượng (số liệu thống kê
thực tế về nguồn nhân lực, thời gian giao nhận hàng hóa,..) và yếu tố định tính
(đánh giá của khách hàng qua bảng câu hỏi khảo sát đã được xây dựng ở chương 1.
Dựa vào những yếu tố đã phân tích về thực trạng chất lượng để đánh giá chất lượng
dịch vụ Logistics của công ty và đưa ra các giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện và
nâng cao chất lượng dịch vụ Logistics của công ty.
- Thời gian giao nhận hàng hóa:
Trong thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, áp lực giao hàng ngày
càng cao nên việc tiến hành giao nhận hàng hóa kịp thời là yếu tố then chốt quyết
định đến sự tin cậy về chất lượng dịch vụ Logistics của Công ty.

43
Với phương châm hoạt động của mình, Vinalines Logistics luôn cam kết KPI
với khách hàng về thời gian như sau:
+ Đối với đơn hàng trong thành phố, tỉnh: doanh nghiệp cam kết thời gian giao
nhận với đơn hàng hóa trong thành phố, tỉnh là D (trong ngày nhận đơn hàng).
+ Đối với đơn hàng ngoài thành phố, tỉnh: doanh nghiệp cam kết thời gian
giao nhận với đơn hàng đi ngoại thành phố, tỉnh miền bắc là D+3 (3 ngày sau
khi nhận đơn hàng), D+5 (5 ngày sau khi nhận đơn hàng) đối với miền trung
và D+7 (7 ngày sau khi nhận đơn hàng) đối với đơn hàng miền nam).
+ Trường hợp thời gian bị lùi, công ty phải giải trình lý do. Nếu không phải lý
do ngoại cảnh, công ty hoàn toàn chịu trách nhiệm với thiệt hại do trậm trễ, fail
KPI. Công ty Vinalines Logistics luôn cam kết với khách hàng KPI đạt tiêu chuẩn
từ 98% trở lên. Trên thực tế, Công ty luôn cố gắng mang lại một dịch vụ với KPI
lớn hơn 99%.
Vinalines Logistics chia khách hàng thành 3 nhóm, bao gồm nhóm khách hàng
VIP, nhóm khách hàng chiến lược và nhóm những khách hàng còn lại để có những
chính sách ưu tiên phục vụ khác nhau. Như đã phân tích ở trên, mục tiêu của
Vinalines Logistics là đáp ứng đúng hẹn tất cả các đơn đặt hàng, đạt tỷ lệ KPI trên
99% nên tỷ lệ giao hàng trễ hẹn so với mục tiêu đề ra tương đối thấp (Bảng 2.2).
Đối với nhóm khách hàng VIP, tỷ lệ giao hàng đúng hẹn khá cao ở mức trên 99%,
hai nhóm còn lại tỷ lệ vẫn ở mức thấp.

44
Bảng 2.3: Tình hình giao hàng qua các năm 2015 – 2019
Nhóm chiến Nhóm còn Tổng

Năm Chỉ tiêu Nhóm VIP
lƣợc lại cộng
2015 Tổng đơn hàng 39.978 42.816 65.832 148.626
Tổng trễ hẹn 20 663 1387 2070
% hoàn thành 99,95% 98,68% 97,89% 98,61%
2016 Tổng đơn hàng 33.070 34.650 57.630 125.350
Tổng trễ hẹn 24 459 1243 1726
% hoàn thành 99,93% 98,68% 97,84% 98,62%
2017 Tổng đơn hàng 25.044 26.193 43.122 94.359
Tổng trễ hẹn 24 324 865 1213
% hoàn thành 99,9% 98,76% 97,99% 98,71%
2018 Tổng đơn hàng 12.324 13.232 22.123 47.679
Tổng trễ hẹn 22 154 510 686
% hoàn thành 99,82% 98,84% 97,69% 98,56%
2019 Tổng đơn hàng 8.348 8.731 14.374 31.453
Tổng trễ hẹn 13 102 314 429
% hoàn thành 99,84% 98,83% 97,82% 98,64%
Nguồn: Bộ phận giao hàng 2015 - 2019
Để tìm hiểu rõ hơn những nguyên nhân làm ảnh hưởng đến thời gian giao
hàng, bộ phận giao hàng đã thống kê những nguyên nhân chính ảnh hưởng đến tiến
độ giao hàng trong năm 2019 của Công ty như sau:

45
200
180
160
140
120
100
80 Nguyên nhân giao hàng trễ
60
40
20
0
Không thể Thiếu xe giao Vận chuyển Nguyên nhân
kết hợp xe hàng giao hàng trễ khác
giao hàng
Biểu đồ 2.2: Tỷ lệ nguyên nhân giao hàng trễ
Nguồn: Bộ phận giao hàng
Theo biểu đồ trên, chủ yếu nguyên nhân giao hàng trễ của Vinalines Logistics
Việt Nam do không thể kết hợp xe giao hàng cho những đơn hàng có số lượng nhỏ.
Thực tế việc không thể kếp hợp xe vì bộ phận giao hàng chưa thực hiện tốt kế
hoạch giao hàng hàng ngày, lên lịch vận chuyển chưa khoa học khiến việc giao
hàng bị trễ, thiếu xe giao hàng. Đây là 3 yếu tố ảnh hưởng chính đến việc giao hàng
trễ của Vinalines Logistics. Như vậy, về mặt chủ quan, chỉ có thể giải thích qua việc
thực hiện yếu kém trong công tác quản lý, điều động cộng với tình hình thiếu hụt
của xe giao hàng, nên dẫn đến tình trạng sai trễ hẹn về thời gian giao nhận hàng
hoá. Nguyên nhân khác do khách quan mang lại, đến từ các cơ quan, đơn vị khác
như Hải quan, Hãng tàu, Cảng... trong quá trình làm thủ tục, giấy tờ khai báo hải
quan, giao nhận hàng tại cửa khẩu cảng. Bên cạnh đó thì tình trạng, hạ tầng giao
thông tại Việt Nam còn yếu dẫn đến tình trạng ùn tắc đường diễn ra thường xuyên,
cũng là những nguyên khách quan dẫn đến việc sai trễ hẹn về thời điểm giao nhận
hàng hoá với khách hàng.
- Độ an toàn của hàng hóa
Phân phối hàng hóa an toàn chính là mục tiêu hoạt động Logistics của mọi

46
Công ty. Nếu tình trạng hàng hóa không tốt, hay bị hư hỏng do vận chuyển và bốc
dỡ có thể làm phát sinh chi phí bồi thường hay chi phí hoàn lại hàng hư hỏng. Mặt
khác, nó làm giảm sự hài lòng của khách hàng do phải tốn thời gian để khiếu nại và
chờ sửa chữa những sai sót này.
Quy trình vận chuyển hàng hóa của Công ty được quản lí sát sao từ khâu đóng
gói đến khâu vận chuyển, lưu kho bãi, đảm bảo hàng hóa được an toàn. Sau khi
kiểm tra chất lượng sản phẩm tại kho thành phẩm, nhân viên giao hàng và tài xế sẽ
kiểm tra chất lượng xe giao hàng đảm bảo không gây hư hỏng sản phẩm trong quá
trình vận chuyển. Nhà xe chịu trách nhiệm kéo hàng từ kho thành phẩm ra khu vực
giao hàng và bốc hàng lên xe, sau đó sắp hàng từ xe xuống và giao hàng đúng vị trí
khách hàng yêu cầu.
Những lỗi giao hàng đến với tình trạng hư hỏng do vận chuyển và bốc dỡ vẫn
xảy ra nhưng ở mức tỷ lệ chưa đáng báo động. Cụ thể trong năm 2019, theo báo cáo
khiếu nại khách hàng có 70 lỗi về tình trạng sản phẩm không đạt yêu cầu trên 827
lỗi, chiếm tỷ lệ 8,46% tổng khiếu nại của khách hàng. Những lỗi chính của
Vinalines Logistics thường là thùng giấy rách và bẩn do vận chuyển, bốc dỡ, thùng
bị trầy xước và lem mực trên bề mặt do sắp xếp các sản phẩm quá sát nhau, thùng bị
ướt do bảo quản sản phẩm không cẩn thận khi vận chuyển.
Yếu tố độ an toàn hàng hóa của Vinalines Logistics khá tốt, tuy nhiên, Công ty
chưa có biện pháp cụ thể với những trường hợp rủi ro hàng hóa như đền bù hay bảo
hiểm hàng hóa. Tùy theo từng trường hợp, Công ty phải có các hình thức xem xét
đền bù khác nhau để phân định khi rủi ro xảy ra.
Mục tiêu giao hàng đúng cam kết về số lượng và loại sản phẩm là hai yếu tố
quan trọng giúp sản phẩm của nhà cung ứng cạnh tranh trên thị trường. Vinalines
Logistics luôn cố gắng thực hiện đúng cam kết về số lượng và chất lượng hàng hóa
với khách hàng. Theo báo cáo từ bộ phận dịch vụ khách hàng, tỷ lệ khiếu nại của
khách hàng về tính chính xác đơn hàng như sau:

47
Bảng 2.4: Thống kê dạng lỗi khiếu nại về độ chính xác của đơn hàng năm 2019
Dạng lỗi khiếu nại Số khiếu nại Tỷ lệ %
Sai chủng loại hàng hóa 112 13,54
Sai số lượng hàng hóa 216 32,8
Giao hàng trễ hẹn 429 51,87
Giao hàng bị hư hỏng, bị lỗi (do vận chuyển, bốc 70 8,46

dỡ,…)
Tổng cộng 827
Nguồn: Bộ phận dịch vụ khách hàng
Theo bảng thống kê, tỷ lệ khiếu nại của khách hàng về số lượng hàng hóa ở
mức độ khá cao, đây là dạng lỗi xảy ra với tần suất nhiều nhất trong những dạng lỗi
về tính chính xác đơn hàng, tiếp đến là không đúng chủng loại sản phẩm. Với tổng
số đơn hàng bị khiếu nại là 827, lỗi về số lượng chiếm tỷ lệ 26,12% trên tổng các
dạng lỗi và chiếm 0,69% trên tổng số 31.453 đơn hàng tính trong năm 2019. 112
phàn nàn của khách hàng chiếm 13,54% trong tổng số 827 khiếu nại về vấn đề công
ty giao hàng không đúng sản phẩm, và 216 khiếu nại chiếm 26,12% khách hàng
không hài lòng do công ty giao hàng không đúng số lượng.
Nguyên nhân của vấn đề này là do, thứ nhất, hoạt động bố trí và sắp xếp trong
kho thành phẩm, việc phân chia các khu vực trong kho chưa rõ ràng, nhân viên kho
thường chất hàng tùy ý vào những vị trí còn trống, nhãn nhận dạng sản phẩm khá
giống nhau gây khó khăn trong việc nhận dạng hàng hóa. Thứ hai, công tác quản lý
nhà kho hàng hóa ở khâu nhập và xuất chưa chặt chẽ, hoạt động kiểm kê thực tế vẫn
còn sử dụng nhiều thao tác thủ công dẫn đến hàng hóa khi giao đến khách hàng
không đủ số lượng yêu cầu.
- Tính đáp ứng về chất lượng dịch vụ: thể hiện ở việc đáp ứng yêu cầu của
khách hàng về dịch vụ thông tin một cách nhanh nhất. Tiêu chí này đã thể hiện chất
lượng dịch vụ bởi chỉ ra được kiểm chứng dịch vụ diễn ra và đặc biệt là sau khi thực
hiện.

48
+ Giải quyết thắc mắc của khách hàng:
Công ty luôn thu thập các khiếu nại, đề xuất, yêu cầu từ phía khách hàng để
giải đáp, điều chỉnh và cung cấp giải pháp phù hợp nhất cho khách hàng nhằm nâng
cao sự hài lòng của khách hàng.
Trung bình mỗi tháng bộ phận dịch vụ khách hàng tiếp nhận khoảng 70 thắc
mắc, khiếu nại của khách hàng. Từng khiếu nại về chất lượng giao hàng, chất lượng
dịch vụ đều được điều tra nguyên nhân, đề xuât hành động khắc phục, theo dõi thực
hiện, đánh giá kết quả và đảm bảo khiếu nại đó không còn lặp lại nữa. Tỷ lệ khiếu
nại có xu hướng giảm qua các năm, năm 2019 có tổng 827 khiếu nại, chiếm 2,6%
trên tổng số đơn hàng (Bảng 2.4). Những khiếu nại thường gặp về thời gian giao
hàng hóa và số lượng sản phẩm. Sau khi nhận khiếu nại của khách hàng, bộ phận
dịch vụ khách hàng gửi phản hồi cho các bộ phận khác, khi hàng hóa gặp vấn đề về
số lượng, chất lượng thì chuyển sang bộ phận chất lượng, trong trường hợp có hàng
rồi nhưng chưa giao thì liên hệ với bộ phận giao hàng, nếu chưa có hàng thì làm
việc với bộ phận kinh doanh. Thời gian giải quyết khiếu nại của bộ phận dịch vụ
khách hàng linh động theo từng dạng lỗi khác nhau thông thường từ 1 – 30 ngày,
nhưng nhìn chung còn chậm, tỷ lệ hoàn thành yêu cầu của khách hàng cũng chưa
cao mới chỉ đạt 91% trên tổng số khiếu nại (theo thống kê bộ phận dịch vụ khách
hàng).
+ Sẵn sàng cung cấp thông tin
Thông tin là một yếu tố rất quan trọng giúp khách hàng đưa ra quyết định sử
dụng sản phẩm, dịch vụ của Vinalines Logistics Việt Nam cung cấp. Yếu tố này
đánh giá khả năng sẵn sàng cung cấp thông tin, cung cấp đầy đủ, chính xác thông
tin về đơn đặt hàng và các yêu cầu khác liên quan đến sản phẩm, dịch vụ.
Tại Vinalines Logistics Việt Nam, nhân viên kinh doanh là người chịu trách
nhiệm chính liên hệ và cung cấp các thông tin theo yêu cầu của khách hàng như giá
dịch vụ hay thời gian giao hàng. Đội ngũ nhân viên phục vụ khách hàng rất tận tình
và chu đáo nhưng họ lại thường xuyên phải đi thị trường nên trong trường hợp
khách hàng cần những thông tin về tiến độ giao hàng, nhân viên kinh doanh phải

49
liên lạc với các bộ phận khác để biết được tình trạng hàng hóa, vì vậy thời gian
phản hồi các yêu cầu của khách hàng thường phụ thuộc vào nhân viên kinh doanh.
Trên thực tế, mặc dù Vinalines Logistics Việt Nam đã áp dụng ứng dụng công nghệ
thông tin cho tất cả các phương tiện vận chuyển thuộc quyền sở hữu của mình đều
có gắn thiết bị giám sát hành trình, thiết bị định vị để khách hàng có thể theo dõi
đơn hàng. Tuy nhiên, có những thời điểm nhu cầu dịch vụ vận chuyển tăng đột biến
khiến công ty không đáp ứng được hết nên đã sử dụng lại dịch vụ của một đơn vị
khác, bên cạnh đó đa phần các dịch vụ về kho bãi trong và ngoài nước, dịch vụ vận
tải biển hiện Vinalines Logistics Việt Nam đang cung cấp là sử dụng lại dịch vụ của
đối tác với công ty. Vì vậy việc cập nhật tình trạng thông tin hàng hoá đôi khi còn
chậm trễ, chưa đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng. Công ty cần có nhân viên
chịu trách nhiệm theo dõi quá trình xử lý đơn hàng để cung cấp thông tin cho nhân
viên kinh doanh hay trực tiếp cung cấp thông tin cho chính khách hàng.
+ Dịch vụ, sản phẩm luôn đa dạng và sẵn có:
Là công ty con của Tổng Công ty Hàng Hải Việt Nam, với nguồn vốn lớn,
Công ty cung cấp đa dạng các dịch vụ sản phẩm Logistics như giao nhận vận
chuyển, hàng tạm nhập tái xuất, thuê kho ngoại quan, làm thủ tục hải quan,…
Bên cạnh dịch vụ đa dạng, một trong những điểm mà Vinalines Logistics thu
hút khách hàng là hệ thống đại lý được phủ rộng hầu hết các cảng chính trên thế
giới. Bắt nguồn từ việc tìm hiểu nhu cầu của các doanh nghiệp xuất nhập khẩu trong
nước, Công ty đã xác định được những khu vực thị trường tiềm năng từ đó tiến tới
việc thiết lập các đại lý. Theo Biểu đồ 2.3 bên dưới, số lượng hãng quốc tế kí hợp
đồng đại lý với Công ty có số lượng ngày một tăng lên và có tầm phủ rộng thế giới.
Vì thế Công ty có khả năng đáp ứng các nhu cầu đa dạng từ phía khách hàng, bất kì
cảng nào họ muốn đến.

50
12
10
6 Số lượng các công ty ký

hợp đồng đại lý
4
0
2015 2016 2017 2018
Biểu đồ 2.3: Số lƣợng hãng kí hợp đồng đại lý từ 2015 - 2018

Nguồn: Báo cáo tài chính đã kiểm toán 2015 - 2018
+ Chất lượng thủ tục
Thủ tục đặt hàng: Hoạt động đầu tiên trong quy trình xử lý đơn hàng tập trung
là việc tiếp nhận đơn hàng và chuyển giao đơn hàng đến các bộ phận có liên quan.
Xét ở khía cạnh khách hàng, chất lượng thủ tục liên quan đến thủ tục đặt hàng với
công ty, thủ tục đặt hàng linh hoạt, đơn giản và nhanh chóng là yếu tố tạo ra giá trị
cho một công ty. Khách hàng có thể đặt hàng ở Vinalines Logistics Việt Nam qua
nhiều hình thức khác nhau như: email, fax, điện thoại hoặc gặp trực tiếp và công ty
không ràng buộc mẫu đơn đặt hàng. Như vậy, có thể thấy việc đặt hàng ở Vinalines
Logistics Việt Nam khá đơn giản, khách hàng chỉ cần làm việc với nhân viên kinh
doanh để đặt hàng. Tuy nhiên, xét trong nội bộ Công ty thủ tục đặt hàng phải qua
nhiều bước thủ công, tốn nhiều chứng từ bằng giấy và có rủi ro khi nhận đơn hàng
không chính xác. Theo báo cáo dịch vụ khách hàng, có rất nhiều trường hợp khiếu
nại do triển khai đơn hàng không chính xác như sai mã sản phẩm, thiếu số lượng
sản phẩm, sai kích thước, thời gian giao hàng không chính xác,…(Bảng 2.3). Bên
cạnh đó, Công ty chưa có một mẫu đơn hàng chuẩn áp dụng cho tất cả khách hàng,
mỗi khách hàng khác nhau gửi một đơn đặt hàng khác nhau, điều này dẫn đến việc
thiếu những thông tin cần thiết hay không chính xác và gây mất thời gian cho nhân
viên kinh doanh

51
phải gọi điện hay gửi mail xác nhận lại đơn hàng. Hiện tại, Công ty vẫn chưa có hệ
thống đặt hàng trực tuyến và trả lời đơn hàng online cho khách hàng.
Thủ tục hải quan: Là Công ty con của Tổng Công ty hàng hải Việt Nam, một
Công ty có uy tín lớn trong ngành hàng hải của Việt Nam nên Vinalines Logistics
có mối quan hệ thân thiết với các chi cục hải quan. Do đó, các chứng từ thủ tục tờ
khai hải quan được tiến hành nhanh chóng, các vấn đề phát sinh được giải quyết dễ
dàng hơn. Tuy nhiên vẫn có khách hàng chưa thực sự hài lòng về nghiệp vụ hải
quan của nhân viên về thời gian và tính chuẩn xác. Đó là do khâu chuẩn bị các loại
chứng từ hợp lệ, hợp pháp của lô hàng để hoàn thành việc khai báo Hải quan trước
khi đến cơ quan hải quan làm thủ tục xuất nhập khẩu hàng hóa còn chưa được chu
đáo, còn mắc một số sai sót nên mất thời gian chỉnh sửa.
- Tính đảm bảo về chất lượng dịch vụ
Đảm bảo về chất lượng sản phẩm, dịch vụ khi cung cấp cho khách hàng là điều
rất cần thiết đối với mọi doanh nghiệp, bao gồm cả các doanh nghiệp hoạt động
trong lĩnh vực dịch vụ Logistics. Sự đảm bảo của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ sẽ
tạo dựng niềm tin của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, tuy
nhiên để xây dựng yếu tố này đạt đến mức khách hàng hoàn toàn an tâm về chất
lượng sản phẩm dịch vụ nào đó thì cần phải có thời gian đủ dài, cần phải có cả quá
trình hình thành mới tạo dựng được sự tin tưởng tuyệt đối vào chất lượng sản phẩm
dịch vụ của một doanh nghiệp. Yếu tố sự đảm bảo thể hiện khả năng nhân viên của
doanh nghiệp tạo niềm tin cho khách hàng thông qua tiếp xúc (về kiến thức, kỹ
năng, chuyên môn).

52
Trình độ, chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên
Bảng 2.5: Số liệu về nguồn lực của công ty
Phân theo trình độ 2018 2019
Cán bộ có trình độ đại học và trên đại học 90 người 110 người
Cán bộ có trình độ trung cấp và cao đẳng 19 người 15 người
Công nhân kỹ thuật 13 người 13 người
Nhân viên làm việc tại kho 20 người 18 người
Nhân viên lái xe 11 người 11 người
Nhân viên phục vụ 8 người 8 người
Tổng số nhân viên 161 người 175 người
Nguồn: Phòng nhân sự
Qua bảng số liệu trên ta thấy nhân viên trong Tổng Công ty Cổ phần Vinalines
Logistics có tăng so với những năm trước và chất lượng lao động lại được thể hiện
ở số cán bộ có trình độ đại học và trên đại học năm 2018 là 90 người thì đến năm
2019 là 110 người biểu hiện rằng chất lượng lao động ngày được nâng cao.
Tuy chất lượng nhân viên được cải thiện trong mấy năm gần đây, trình độ,
chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên tại Công ty hiện nay vẫn chỉ ở mức độ trung
bình. Theo Bảng 2.4, công ty không có sự biến động nhân sự nhiều nên nhân viên
hầu hết là những người cũ, đã có tuổi. Mặc dù họ có kinh nghiệm lâu năm, có thể
tốt về kỹ năng, giao tiếp nhưng lại khó tiếp thu những quy trình, sản phẩm mới dẫn
đến việc tư vấn về sản phẩm của Công ty cho khách hàng vẫn còn những hạn chế.
Những thành viên trong ban quản trị đều là những người có trình độ chuyên môn
vững và có kinh nghiệm làm việc nhiều năm trong lĩnh vực Logistics, Vinalines
Logistics cần tận dụng lợi thế này qua việc tổ chức những buổi trao đổi hay đào tạo
cho nhân viên cấp thấp hơn nhằm nâng cao nghiệp vụ, kiến thức chuyên môn cũng
như kinh nghiệm trong lĩnh vực Logistics.
Kỹ năng giao tiếp của nhân viên

53
Mặc dù trình độ chuyên môn chưa được đánh giá cao, kỹ năng giao tiếp với
khách hàng của nhân viên Công ty Vinalines Logistics Việt Nam khá tốt. Với chính
sách chế độ lương thưởng hợp lý, công ty qua nhiều năm không có sự biến đổi nhân
sự, hầu hết nhân viên là những người làm cũ, làm lâu năm, có sự hiểu biết về chính
sách, văn hóa, từ đó luôn có thái độ phục vụ chuyên nghiệp, lịch sự, giao tiếp tốt,
phù hợp với hình ảnh công ty đang xây dựng.
- Chất lượng cơ sở vật chất, thiết bị:
Cơ sở vật chất đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng chất lượng dịch vụ.
Ở đây, cơ sở vật chất được hiểu là trang thiết bị, hệ thống xe vận chuyển và chất
lượng kho bãi.
Yếu tố đầu tiên phải kể đến là chất lượng kho bãi bởi kho bãi được xem như
nơi bảo quản, chu chuyển ,đảm bảo an toàn hàng hóa và đây cũng chính là dịch vụ
mang lại nguồn thu nhập khá ổn cho Công ty. Vinalines Logistics Việt Nam trong
năm 2019 đã phát triển hệ thống kho bãi tại các địa bàn để đáp ứng nhu cầu thuê
kho, bãi của khách hàng. Công ty cung cấp toàn bộ dịch vụ thuê kho cho Texhong
tại bãi VMSC – Hải Phòng (3.480 m2), tại Hải An – Hải Phòng (4.000 m2), Hưng
Yên (2.700m2), Cái Lân – Quảng Ninh (5.800 m2),… . Tuy nhiên, hiện tại Công ty
đang kiểm soát lỗ do đầu tư cho dự án bãi 16,2 ha với chi phí lớn, cần nâng cao chất
lượng dịch vụ và khai thác tốt khách hàng hiện có, đồng thời phát triển thị trường,
tìm kiếm khách hàng mới nâng cao sản lượng.
Bên cạnh kho bãi, đội xe vận tải cũng ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ
Logistics của Công ty. Theo thống kê từ báo cáo thường niên, số xe ở Công ty khá
lớn nhưng hầu hết là dòng xe sản xuất từ năm 2012, 2013 nên luôn phải luân phiên
đi bảo trì. Điều này gây nên tình trang thiếu hụt xe vận tải giao hàng, không đảm
bảo về thời gian giao hàng hóa.
Vinalines Logistics có hệ thống đại lý phủ rộng hầu hết các cảng chính trên thế
giới. Bắt nguồn từ việc tìm hiểu nhu cầu của các doanh nghiệp xuất nhập khẩu trong
nước, Công ty đã xác định được những khu vực thị trường tiềm năng từ đó tiến tới
việc thiết lập các đại lý. Vinalines Logistics Việt Nam có 4 chi nhánh cùng 1 văn

54
phòng đại diện: Chi nhánh tại Lào Cai, Hải Phòng, Hồ Chí Minh, Quảng Ninh, Văn
phòng đại diện tại Móng Cái.
Yếu tố cuối cùng trong chất lượng cơ sở vật chất là việc cung cấp các trang
thiết bị hiện đại tại đây. Là công ty con của Tổng Công ty Hàng Hải Việt Nam, với
nguồn vốn lớn, Vinalines Logistics Việt Nam luôn được đầu tư trang bị đầy đủ
trang thiết bị. Mỗi phòng làm việc đều khang trang và được trang bị thiết bị hiện đại
để giúp công việc được tiến triển nhanh, năng suất cao hơn, nâng cao được hiệu quả
công việc... và giúp nâng cao hình ảnh của doanh nghiệp. Từng nhân viên đều có
máy tính riêng, điện thoại bàn, máy fax.. , sẵn sàng phục vụ nhu cầu của khách hàng
nhanh chóng và kịp thời. Có cơ sở hạ tầng tốt, nhưng ứng dụng công nghệ thông tin
ở các trang thiết bị lại chỉ dừng ở mức độ trung bình. Do Vinalines Logistics mới
chỉ hoạt động cung ứng các dịch vụ Logistics đơn lẻ, nên việc ứng dụng công nghệ
thông tin vẫn còn hạn chế, mới chỉ ứng dụng phần mềm E-customs, GPS (thiết bị
giám sát hành trình phương tiện). Để nâng cao hiệu quả hoạt động cũng như chất
lượng dịch vụ đòi hỏi công ty cần chú trọng áp dụng các ứng dụng công nghệ trong
quản lý, giám sát quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
- Trang phục của nhân viên
Vinalines Logistics Việt Nam cung cấp đồng phục cho nhân viên hàng năm,
đảm bảo tạo sự đồng nhất về cách thức ăn mặc, đem lại sự chuyên nghiệp. Phần lớn
khách hàng đều tỏ thái độ thiện cảm với vẻ bề ngoài và phong cách ăn mặc của
nhân viên Công ty. Các khách hàng đều có chung nhận xét nhân viên Vinaliens
Logistics ăn mặc gọn gàng, lịch sự thể hiện sự tôn trọng đối với khách hàng và cũng
toát lên phong cách làm việc chuyên nghiệp, năng động.
- Phương tiện hỗ trợ
Vinalines Logistics Việt Nam đã xây dựng được hệ thống thông tin hỗ trợ
khách hàng trực tiếp từ khách hàng đến bộ phận điều vận, quản lý phương tiện
thông qua phương tiện thông tin truyền thống là điện thoại mở phục vụ 24/24, 07
ngày trong tuần. Tuy nhiên vẫn chưa đạt được hiệu quả mong muốn, do hầu như khi
khách hàng điện thoại hỏi về thời gian phương tiện đến giao hàng hóa thì bộ phận

55
điều độ, quản lý phương tiện mới kiểm tra lại phương tiện hiện thời đang ở đâu?
như thế nào?... Sau đó mới gọi lại trả lời cho khách hàng. Việc làm này chưa khoa
học vì đúng ra khách hàng phải nhận được thông tin về thời gian phương tiện, nhân
viên đến giao hàng, hoặc phải được thông tin về việc phát sinh chậm trễ trước khi
khách hàng gọi điện hỏi.
Công ty có hệ thống trang web vnll.com.vn cung cấp toàn bộ thông tin như
giới thiệu lịch sử hình thành doanh nghiệp, các sản phẩm dịch vụ, báo cáo thường
niên, báo cáo tài chính,….Tuy nhiên, trang web của Công ty lại chưa có phần giải
đáp thắc mắc trực tuyến đối với khách hàng. Hiện tại Vinalines Logistics chỉ cung
cấp số điện thoại và hộp thư email để khách hàng liên hệ khi cần.
- Tính cảm thông, chăm sóc đối với khách hàng
Ngày nay, trong môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp Logistics sự
cạnh tranh diễn ra hết sức khốc liệt. Do đó, đòi hỏi các doanh nghiệp cung ứng dịch
vụ Logistics phải áp dụng tối đa các cách thức nhằm tạo ra sự khác biệt, nâng cao
chất lượng dịch vụ để thu hút, giữ khách hàng. Một trong những cách thức đó chính
là thể hiện sự cảm thông với khách hàng thông qua các trương trình hỗ trợ, chăm
sóc khách hàng, đồng thời thể hiện qua sự kiên trì nhẫn nại của nhân viên trong giao
tiếp, trong quá trình thực hiện dịch vụ...
+ Chính sách hỗ trợ khách hàng
Vinalines Logistics đã có các quy định nhằm hỗ trợ khách hàng giải đáp những
vướng mắc về các chính sách, quy định của Nhà nước trong lĩnh vực dịch vụ
Logistics, hỗ trợ các vấn đề nếu có sau thông quan...Tuy nhiên các chính sách hỗ trợ
mới chỉ thể hiện qua các hỗ trợ giải đáp những thắc mắc. Theo ý kiến chủ quan của
tác giả, Vinalines Logistics Việt Nam phải có các chính sách hỗ trợ như giảm giá
cước dịch vụ... Để thực hiện được điều này cần đòi hỏi công ty nâng cao hiệu quả
hoạt động quản lý nhằm giảm tối đa chi phí, để có những chính sách về giá cước
hấp dẫn, thu hút và tạo sự gắn kết của khách hàng với mình.
+ Sự chăm sóc khách hàng

56
Việc quan tâm, chăm sóc khách hàng có rất nhiều cách, phương thức bày tỏ sự
quan tâm chăm sóc khách hàng được các doanh nghiệp áp dụng như: các chương
trình tri ân khách hàng, gửi quà chúc mừng sinh nhật khách hàng, gọi điện thăm hỏi
sau mỗi lần khách hàng sử dụng dịch vụ.... Khách hàng giao dịch với Vinalines
Logistics luôn được quan tâm, chăm sóc bởi một nhân viên nhất định. Mỗi khách
hàng được sự quan tâm chu đáo bởi nhân viên từ đầu đến cuối hợp đồng, tiến hành
vận chuyển, giao nhận hoàn chỉnh. Khách hàng có thể nắm bắt được tình hình hàng
hóa của mình thông qua nhân viên đó. Mỗi nhân viên được phân theo từng khu vực
để đi sâu khai thác khách hàng và nắm bắt được yêu cầu của khách hàng một cách
cụ thể nhất. Vào ngày sinh nhật của khách hàng luôn có những email, tin nhắn chúc
mừng. Hầu hết khách hàng đều cảm nhận được sự tận tình phục vụ của các nhân
viên Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam. Quan tâm đến từng cá nhân
khách hàng và nắm bắt được nhu cầu của họ từ đó có cách ứng xử và phục vụ tốt
nhất luôn là tiêu chí hàng đầu của nhân viên Vinalines Logistics.
Kết quả khảo sát nghiên cứu khách hàng Vinalines Logistics Việt Nam
qua bảng khảo sát (phụ lục 1)
- Sự tin cậy
Trong kinh doanh lĩnh vực cung ứng dịch vụ Logistics thì sự tin cậy luôn đóng
vai trò hết sức quan trọng. Bởi khi khách hàng có được sự tin cậy nhất định vào một
doanh nghiệp, thì khi đó họ mới sẵn sàng sử dụng dịch vụ và gắn kết với doanh
nghiệp. Nâng cao sự tin cậy của khách hàng dành cho doanh nghiệp giúp nâng cao
chất lượng dịch vụ Logistics của Công ty Cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam.
Dưới đây là kết quả khảo sát chất lượng dịch vụ Logistics theo sự tin cậy:

57
Bảng 2.6: Kết quả khảo sát chất lƣợng dịch vụ thang đo sự tin cậy
Thang đo Mức Sự trị Khoảng

cảm kỳ cách chất
nhận vọng lƣợng
Công ty cung cấp dịch vụ, thời gian giao nhận

3,24 4,67 -1,43
hàng hóa đúng như cam kết
Công ty luôn đảm bảo an toàn hàng hóa (không

4,63 4,7 - 0,07
mất mát, hư hỏng,…)
Công ty luôn giao đúng loại sản phẩm 3,63 4,64 -1,01
Công ty luôn giao đúng số lượng sản phẩm 3,12 4,61 -1,49
SỰ TIN CẬY 3,66 4,66 -1
Nguồn: Tổng hợp từ dữ liệu khảo sát
Theo kết quả nghiên cứu ở bảng 2.5, yếu tố về tính cam kết trong giao nhận
hàng hóa tại Công ty bị khách hàng đánh giá còn thấp. Sự cam kết thể hiện qua việc
doanh nghiệp có thực hiện đúng theo các điều khoản trong hợp đồng dịch vụ đã ký
với khách hàng hay không, về phương thức, địa điểm giao, thời gian giao, giá cả
dịch vụ (tránh để xảy ra những phát sinh không đáng có), tiến độ thực hiện dịch
vụ... Yếu tố này chỉ được khách hàng đánh giá qua mức độ cảm nhận mà họ nhận
được trung bình đạt 3.24 điểm so với kỳ vọng họ mong muốn nhận được trung bình
là 4.67 điểm (theo thang điểm tối đa 5 điểm).
Yếu tố đảm bảo an toàn hàng hóa được khách hàng đánh giá khá tốt, khoảng
cách giữa mức độ cảm nhận và sự kỳ vọng chỉ có -0,07 điểm và mức độ cảm nhận
trung bình 4,7 điểm (trên thang điểm 5).
Biến quan sát số lượng và đúng loại sản phẩm được đánh giá ở mức trung bình
khá là 3,63 và 3,12 điểm so với kỳ vọng là 4,64 và 4,61 điểm.
Kết luận về sự tin cậy: Nhìn chung, khách hàng khá tin tưởng vào hoạt động
kinh doanh của Công ty. Mặc dù vẫn có một số đơn hàng chậm trễ về thời gian,

58
giao không đúng chủng loại, số lượng, nhưng lại chiếm 1 tỷ lệ nhỏ trong tổng số
đơn hàng của Công ty, khoảng 2,6% (Bảng 2.3). Kết quả khảo sát cho thấy khoảng
cách về chất lượng dịch vụ Logistics của Vinalines Logistics Việt Nam ở thang đo
độ tin cậy là – 1 điểm, hay nếu tính theo phần trăm về mức cảm nhận trên giá trị
mong muốn của khách hàng thì yếu tố sự tin cậy đạt 78,5% (3,66/4,66=78, 5%). Có
nghĩa, nếu sự kỳ vọng của khách hàng về chất lượng dịch vụ đang đo sự tin cậy là
100% thì thực tế ở thang đo này công ty đã đáp ứng được trung bình 78,5%.
- Phân tích về sự đáp ứng
Kết quả khảo sát sự đáp ứng của Vinalines Logistics Việt Nam đối với khách
hàng được trình bày qua bảng khảo sát 2.6 cho thấy 4 tiêu chí đều đạt kết quả tương
đối tốt.
Bảng 2.7: Kết quả khảo sát chất lƣợng dịch vụ thang đo sự đáp ứng
Thang đo Mức cảm Sự trị Khoảng cách

nhận kỳ vọng chất lƣợng
Giải quyết thắc mắc khách hàng một cách 4,5 4,83 -0,33
nhanh chóng và chính xác
Nhân viên luôn sẵn sàng cung cấp thông 4,02 4,76 -0,74
tin cho khách hàng
Các dịch vụ của Công ty luôn đa dạng và 4,27 4,56 -0,29

sẵn có (bất cứ khi nào và ở nơi đâu)
Tiến hành các thủ tục chứng từ một cách 4,3 4,52 -0,22
nhanh chóng nhất
SỰ ĐÁP ỨNG 4,27 4,67 -0,4
Nguồn: Tổng hợp từ dữ liệu khảo sát.
Việc giải quyết các thắc mắc của khách hàng luôn được nhân viên Vinalines
Logistics tận tình, do vậy yếu tố này được đánh giá với số điểm trung bình cao nhất

59
trong thang đo sự đáp ứng là 4,5 điểm so với kỳ vọng trung bình của khách hàng là
4,83 điểm.
Yếu tố ―Sẵn sàng cung cấp thông tin cho khách hàng‖ được phần lớn khách
hàng đánh giá tương đối tốt với giá trị trung bình là 4,02 điểm trên mức kỳ vọng
4,76 điểm. Tuy nhiên, khoảng các giữa cảm nhận của khách hàng và mức kỳ vọng
vẫn ở mức 0,74 điểm nên công ty cần tiếp tục cải thiện vì yếu tố này ảnh hưởng
quan trọng đến quyết định mua hàng của đối tác.
Dịch vụ và sản phẩm của Vinalines đa dạng và sẵn có được đánh giá ở mức độ
cảm nhận khá cao 4,27 điểm, khoảng cách với sự kỳ vọng cũng rất ngắn chỉ 0,29
điểm.
Chất lượng thủ tục ở Vinalines Logistics được xem xét trên hai hoạt động: thủ
tục đặt hàng và thủ tục hải quan và được khách hàng đánh giá khá tốt với mức độc
cảm nhận là 4,3 điểm trên mức độ kỳ vọng là 4,52 điểm, chỉ chênh nhau 0,22 điểm,.
Kết luận về sự đáp ứng: Theo ý kiến chủ quan của tác giả, yếu tố đáp ứng
được Công ty sử dụng khá linh hoạt, việc giải đáp yêu cầu của khách hàng, chất
lượng thủ tục, thông tin được giải quyết nhanh chóng và chính xác. Thang đo sự đáp
ứng khách hàng của Vinalines Logistics về mức độ cảm nhận đạt khá cao 4,27
điểm, nhưng thấp hơn một chút so với với mức kỳ vọng của khách hàng trung bình
là 4.67 điểm, có nghĩa khách hàng đã cảm nhận được 91,4% so với mức kỳ vọng
khi họ sử dụng dịch vụ của công ty. Tuy nhiên, vì sự đáp ứng kịp thời yêu cầu của
khách hàng là một trong những nhân tố hết sức quan trọng để giữ sự gắn kết của
khách hàng với dịch vụ của doanh nghiệp nên Vinalines Logistics Việt Nam cần
tiếp tục phát huy hơn nữa.
- Phân tích về sự đảm bảo

60
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát chất lƣợng dịch vụ thang đo sự đảm bảo

Thái độ, cung cách phục vụ của nhân viên Công 4,34 4,82 -0,48
ty chuyên nghiệp, lịch sự, giao tiếp tốt
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên 3,71 4,73 -1,02
Công ty được tin tưởng
Tạo cho khách hàng sự an tâm khi sử dụng 3,87 4,88 -1,01
dịch vụ của công ty
SỰ ĐẢM BẢO 3,97 4,81 -0,84
Tiêu chí ―Thái độ, cung cách phục vụ của nhân viên Công ty chuyên nghiệp,
lịch sự, giao tiếp tốt‖ thể hiện qua bảng 2.7 cho thấy khoảng cách giữa sự hài lòng
của khách hàng về nhân viên Vinalines Logistics qua trải nghiệm thực tế so với sự
mong muốn của họ về nhân viên còn khoảng cách ngắn khoảng -0,48 điểm. Điều
này thể hiện kỹ năng giao tiếp của nhân viên công ty khá tốt.
Yếu tố ―Trình độ, chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên‖ chỉ 3,71 điểm trên
mức kì vọng là 4,73 điểm. Việc này cho thấy đánh giá của khách hàng về tiêu chí
trình độ không cao, thấp nhất so với các tiêu chí còn lại trong thành phần của sự
đảm bảo, chỉ đạt khoảng 78% so với mức mong đợi của khách hàng khi sử dụng
dịch vụ của Vinalines Logistics.
Do tiêu chí về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên không được đánh
giá cao, dẫn đến tiêu chí "Tạo cho khách hàng sự an tâm khi sử dụng dịch vụ của
công ty" chỉ dừng lại ở mức độ cảm nhận là 3,87 điểm, tương ứng ở mức 79% so
với mức kỳ vọng mong đợi của khách hàng. Sự cảm nhận về chất lượng dịch vụ của

61
khách hàng đối với Vinalines Logistics cũng chính là cảm nhận của khách hàng về
chất lượng dịch vụ mà nhân viên của công ty thực hiện. Qua đây có thể thấy mấu
chốt ở đây chính là việc doanh nghiệp hay cụ thể là Vinalines Logistics Việt Nam
cần chú trọng xây dựng yếu tố con người, đó chính là việc đào tạo nâng cao năng
lực cá nhân của nhân viên bởi qua kết quả đánh giá của khách hàng thì năng lực nói
chung của nhân viên công ty vẫn còn yếu.
Kết luận về sự đảm bảo: Nhìn chung thang đo về sự đảm bảo của Vinalines
Logistics Việt Nam đối với khách hàng được đánh giá ở mức trung bình, đạt 82%
so với mức giá trị kỳ vọng của khách hàng (3,97/4,81=82%). Điều này cũng dễ hiểu
bởi việc tạo dựng cho khách hàng về sự đảm bảo đối với công ty và dịch vụ của
công ty thì không thể thực hiện một sớm, một chiều được, nó đòi hỏi cả một quá
trình về thời gian và sự nỗ lực, phấn đấu của tập thể công ty mới có thể tạo dựng sự
cảm nhận tốt về sự đảm bảo trong chất lượng dịch vụ của công ty cũng như sự đảm
bảo của chính Vinalines Logistics Việt Nam.
- Sự hữu hình
Đặc điểm sản phẩm của ngành dịch vụ nói chung hay dịch vụ Logistics nói
riêng có tính vô hình, nó không phải là một loại hàng hoá cụ thể có thể nhìn, cầm
nắm được. Đối với hàng hoá "dịch vụ" mang đặc tính đặc biệt như thế, để xác định
hay đo lường chất lượng hàng hoá "dịch vụ" này, họ thường có xu hướng tìm kiếm
các dấu hiệu của những vật, sự vật có liên quan đến dịch vụ đó như: phương tiện,
trang thiết bị, quy mô doanh nghiệp, con người để đánh giá phần nào về chất lượng
"hàng hoá" mà họ sử dụng. Kết quả khảo sát của khách hàng đối với Vinalines
Logistics về tiêu chí "tính hữu hình" được thể hiện qua bảng 2.8 ở dưới đây:

62
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát chất lƣợng dịch vụ thang đo sự hữu hình

cảm kỳ vọng cách chất
nhận lƣợng
Công ty có hệ thống kho bãi, phương tiện vận 3,52 4,6 -1,08
tải hiện đại và đầy đủ
Cơ sở hạ tầng Công ty tốt, văn phòng làm việc 4,15 4,20 -0,05
khang trang, trang thiết bị hiện đại.
Có mạng lưới chi nhánh rộng khắp. 4,5 4,7 -0,2
Nhân viên Công ty ăn mặc lịch sự, phù hợp 4,1 4,53 -0,43
với hoàn cảnh môi trường làm việc
Công ty luôn đảm bảo thông tin đầy đủ về 3,02 4,35 -1,33
thông tin hàng hóa và thời gian cung ứng qua
website, phần mềm hỗ trợ,…
SỰ HỮU HÌNH 3,86 4,48 -0,62
Yếu tố ―Chất lượng cơ sở vật chất‖ được khách hàng cảm nhận không tốt. Do
chất lượng kho bãi thì đạt tiêu chuẩn tuy nhiên chất lượng xe tải thì bị đánh giá khá
thấp, nên tiêu chí về kho bãi và đội ngũ xe này chỉ đạt 3,52 điểm trên sự kỳ vọng
của khách hàng là 4,6 điểm. Khoảng cách lớn giữa mức độ cảm nhận và giá trị kỳ
vọng (khoảng 1,08 điểm) cho thấy trong thời gian tới, Công ty cần nâng cao chất
lượng đội ngũ xe, thay đổi phương tiện giao thông vận tải để có chất lượng tốt, đáp
ứng nhu cầu của khách hàng.

63
Một trong những điểm mà Vinalines Logistics được khách hàng đánh giá tốt
nhất là hệ thống đại lý được phủ rộng hầu hết các cảng chính trên thế giới, đạt 4,5
điểm (trên thang điểm 5). Điều đấy cũng là lý do kết quả đánh giá của khách hàng
trên tiêu chí "Cơ sở hạ tầng Công ty tốt, văn phòng làm việc khang trang, trang thiết
bị hiện đại" lại cao như vậy, đạt 4,15 (trên 5 điểm).
Trang phục của nhân viên Công ty cũng đạt số điểm khá cao là 4,1 điểm bởi
mọi nhân viên khi làm việc đều phải mặc đồng phục theo quy định.
Yếu tố ―Công ty luôn đảm bảo thông tin đầy đủ về thông tin hàng hóa và thời
gian cung ứng qua website, phần mềm hỗ trợ,…‖ chỉ được khách hàng đánh giá
3,02 điểm trên mức độ kỳ vọng 4,35 điểm.
Kết luận về sự hữu hình: Hệ thống kho bãi, đội ngũ xe, trang thiết bị, hệ
thống chi nhánh, website của Vinalines Logistics đều đầy đủ nhưng chưa được ứng
dụng công nghệ thông tin nhiều. Thang đo tính hữu hình được khách hàng cảm
nhận qua mức độ cảm nhận, trung bình được 3,86 điểm so với sự mong muốn của
họ với số điểm trung bình 4.48 điểm. Ở thang đo này khách hàng cảm nhận qua
mức độ cảm nhận so với giá trị mong muốn của khách hàng là 86%. Ở thang đo sự
hữu hình để nâng cao mức độ cảm nhận của khách hàng thì Vinalines Logistics cần
chú trọng thực hiện ứng dụng công nghệ thông tin, bổ sung trang thiết bị hiện đại,
cũng như nên có quy định rõ ràng về đồng phục cho tất cả nhân viên.
- Phân tích về sự cảm thông
Ngày nay, trong môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp Logistics sự
cạnh tranh diễn ra hết sức khốc liệt. Do đó, đòi hỏi các doanh nghiệp cung ứng dịch
vụ Logistics phải áp dụng tối đa các cách thức nhằm tạo ra sự khác biệt, nâng cao
chất lượng dịch vụ để thu hút, giữ khách hàng. Một trong những cách thức đó chính
là thể hiện sự cảm thông với khách hàng thông qua các trương trình hỗ trợ, chăm
sóc khách hàng, đồng thời thể hiện qua sự kiên trì nhẫn nại của nhân viên trong giao
tiếp, trong quá trình thực hiện dịch vụ...
Kết quả khảo sát về mức cảm nhận của khách hàng đối với yếu tố sự cảm
thông của doanh nghiệp thể hiện qua bảng 2.9 cho thấy tất cả các chỉ tiêu trong yếu

64
tố này qua cảm nhận thực tế của khách hàng đều có mức độ cảm nhận khá lớn so
với sự mong đợi khách hàng.
Bảng 2.10: Kết quả khảo sát chất lƣợng dịch vụ thang đo sự đồng cảm

Có chính sách hỗ trợ khách hàng 3,19 4,51 -1,32
Có sự quan tâm, chăm sóc đến khách hàng 4,1 4,3 -0,02
Nhân viên kiên nhẫn, nhẫn nại với khách hàng 3,42 4,32 -0,9
SỰ CẢM THÔNG 3,57 4,38 -0.75
Tiêu chí "Có chính sách hỗ trợ khách hàng" của Vinalines Logistics được
khách hàng cảm nhận với mức cảm nhận đạt 3.19 điểm so với giá trị mong đợi của
khách hàng về tiêu chí này là 4.21 điểm. Theo kết quả ở bảng 2.9 cho thấy ở tiêu chí
này khoảng cách về sự cảm nhận thực tế so với sự mong đợi là khá lớn -1.32 điểm,
mức độ cảm nhận còn rất xa so với giá trị mong muốn đạt được.
Bên cạnh việc quan tâm, chăm sóc, nhân viên cần kiên nhẫn, nhẫn nại với
khách hàng. Yếu tố này được khách hàng đánh giá qua mức độ cảm nhận với điểm
trung bình là 3,42 điểm so với giá trị kỳ vọng của họ về sự kiên nhẫn của nhân viên
Vinalines Logistics ở mức 4.32 điểm, một khoảng cách ở mức chấp nhận được về
chất lượng dịch vụ. Để nâng cao tiêu chí này hơn nữa, công ty cần tổ chức những
buổi đào tạo về cách ứng xử hay tâm lý khách hàng... ngoài ra Vinalines Logistics
cũng cần có sự quan tâm hơn nữa đến nhân viên để hiểu những tâm tư nguyện vọng,
mong muốn hay những khó khăn họ gặp phải để đưa ra những cách thức giúp đỡ họ
qua đó mới nâng cao được tinh thần và trách nhiệm làm việc của họ trong công
việc.

65
Kết luận về sự cảm thông: Yếu tố "Sự cảm thông" ở công ty cần phát huy về
việc đưa ra các chiết khấu, chương trình ưu đãi cho khách hàng. Tiêu chí này được
khách hàng đánh giá với mức trung bình đạt 3,57 điểm so với giá trị kỳ vọng của
khách hàng ở mức điểm trung bình là 4,38 điểm, cho thấy Vinalines Logistics cũng
đang thực hiện khá tốt và có được sự cảm thông theo đánh giá của khách hàng. Để
cải thiện hơn nữa vấn đề này, Vinalines Logistics cần thực hiện các chương trình hỗ
trợ, chăm sóc khách hàng, đào tạo nhân viên hơn nữa, qua đó mới nâng cao được sự
cảm thông theo đánh giá cảm nhận của khách hàng.
Kết luận: Chất lượng dịch vụ Logistics là mức độ khác nhau giữa sự mong đợi
của khách hàng về dịch vụ Logistics của Công ty cung cấp và nhận thức của họ về
kết quả của dịch vụ Logistics. Thông qua năm tiêu chí đã trình bày ở trên cũng phần
nào đánh giá chung được chất lượng dịch vụ Logistics của Công ty Vinalines
Logistics. Theo sơ đồ khoảng cách về chất lượng dịch vụ thì có thể đánh giá ở mỗi
khoảng cách chất lượng dịch vụ Logistics của Vinalines Logistics vẫn tồn tại những
điểm yếu nằm trong những khoảng cách chất lượng đó.
Bảng 2.11: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng

cảm kỳ vọng cách chất
nhận lƣợng
Khách hàng hoàn toàn hài lòng với dịch vụ mà 3,7 4,7 -1
Công ty cung cấp
Khách hàng sẽ tiếp tục giao dịch với Công ty 4,1 4,5 -0,04
trong thời gian tới
MỨC ĐỘ HÀI LÕNG CỦA KHÁCH HÀNG 3,9 4,6
Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát
Nhìn chung khách hàng cũng đánh giá khá tốt về chất lượng dịch vụ Logistics
của Vinalines Logistics. Mức độ hài lòng của khách hàng là gần 85%. Tuy vẫn còn
những hạn chế nhất định nhưng Vinalines Logistics đang không ngừng cải thiện và

66
nâng cao chất lượng dịch vụ của mình để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Hầu hết
các khách hàng đều trả lời sẵn sàng hợp tác tiếp với Vinalines Logistics nếu có cơ
hội và điều kiện phù hợp.
2.2.2.2. Đánh giá về thực trạng chất lượng dịch vụ tại Công ty Cổ phần
Vinalines Logistics Việt Nam
Những thành công cần phát huy
- Thời gian giao nhận hàng hóa: Công ty đã nhận thức được tầm quan trọng
của việc giao hàng nhanh chóng và kịp thời, vì vậy đã có những quy định và chính
sách kiểm soát hoạt động chặt chẽ, tỷ lệ giao hàng đúng hẹn được cải thiện qua các
năm.
- Độ an toàn của hàng hóa: Chất lượng kho bãi và sự quản lý chặt chẽ giúp
hạn chế khả năng làm hư hỏng sản phẩm trong quá trình vận chuyển.
- Tính chính xác đơn hàng: Vinalines Logistics Việt Nam đang thiết lập lại hệ
thống quản lý, kiểm soát hàng hóa để nâng cao việc khắc phục sai sót trong vận
chuyển.
- Giải quyết thắc mắc của khách hàng: Vinalines Logistics Việt Nam đã nhận
thức được vai trò quan trọng của khách hàng, chủ trương xem ―khách hàng là tài
sản quý giá nhất‖ nên linh hoạt trong việc tiếp nhận và trả lời những thắc mắc, khiếu
nại của khách hàng, nhờ vậy tỷ lệ khiếu nại trong thời gian qua đã giảm xuống.
- Sẵn sàng cung cấp thông tin: Chất lượng thông tin là một yếu tố ảnh hưởng
quan trọng đến việc mua hàng của đối tác. Vì công ty có đội ngũ bán hàng kinh
nghiệm làm việc lâu năm và tạo dựng được mối quan hệ tốt với khách hàng nên
luôn phục vụ khách hàng tận tình, luôn sẵn sàng và cung cấp đầy đủ thông tin theo
yêu cầu của khách hàng.
- Dịch vụ đa dạng, sẵn có: Vinalines Logistics có rất nhiều loại hình dịch vụ
với hệ thống đại lý phủ rộng khắc cả nước đáp ứng nhu cầu của các doanh nghiệp
mọi lúc, mọi nơi
- Chất lượng thủ tục:

67
Thủ tục đặt hàng ở Công ty được đánh giá linh hoạt do có nhiều kênh tiếp
nhận đơn hàng khác nhau và khách hàng có thể đặt dễ dàng tại công ty với nhân
viên bán hàng.
Thiết lập được mối quan hệ rộng lớn với các bên có liên quan, tạo điều kiện
thuận lợi cho việc cung cấp dịch vụ của Công ty đảm bảo nhanh chóng và chính xác
cao, không bỏ sót các bước thực hiện và hạn chế sai sót trong thủ tục giấy tờ một
cách tối đa. Ví dụ, có vướng mắc về thủ tục hải quan có thể được giải quyết nhanh
chóng, quan hệ tốt với nhiều hãng tàu có thể thương lượng và lấy được giá tốt nhất
từng tuyến của mỗi hãng. Mỗi hãng chỉ mạnh ở một số tuyến nên Vinalines
Logistics rất chú trọng khai thác thế mạnh của các đối tác trên những tuyến của họ.
Ví dụ, hãng Maersk có dịch vụ rất tốt đi Châu Âu nhưng giá cao nên chủ yếu là
hàng FOB còn đối với hàng CIF thì nên chọn hãng MISC, COSCO, MSC, ITS.
Tuyến đi châu Phi của hãng này cũng có dịch vụ tốt theo kiểu rộng khắp, có những
điểm mà trên thị trường chỉ có Maersk đi. Trên từng điểm cụ thể thì lại có những
hãng khác cạnh tranh như đi Ghana, Bờ Biển Ngà là PIL, MSC,….
- Kỹ năng giao tiếp của nhân viên: Với chính sách chế độ lương thưởng khá
hợp lý, công ty qua nhiều năm không có sự biến đổi nhân sự, hầu hết nhân viên là
những người làm cũ, làm lâu năm, có sự hiểu biết về chính sách, văn hóa, từ đó
luôn có thái độ phục vụ chuyên nghiệp, lịch sự, giao tiếp tốt, phù hợp với hình ảnh
công ty đang xây dựng. Hầu hết khách hàng đều cảm nhận được sự tận tình phục vụ
của các nhân viên Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam.
- Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên: Đội ngũ nhân viên ngày càng
được nâng lên về chất lượng
- Cơ sở vật chất:
Cơ sở hạ tầng của Công ty cũng được nâng cao, đảm bảo đầy đủ trang thiết bị
phục vụ công việc.
Hệ thống cầu cảng, kho bãi được đầu tư một cách có hiệu quả, đã tập trung đầu
tư vào một số cảng chủ chốt tập trung nhiều đầu mối quan trọng như Cái Lân, ICD
Lào Cai.

68
Một trong những điểm mà Vinalines Logistics được khách hàng đánh giá tốt là
hệ thống đại lý chi nhánh được phủ rộng hầu hết các cảng chính trên thế giới.
Nhờ những cải thiện trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ Logistics mà
Vinalines Logistics ngày càng có vị trí vững chắc trên thi trường Logistics Việt
Nam cũng như trên thế giới.
Những tồn tại, hạn chế
Bên cạnh những ưu điểm có được thì chất lượng dịch vụ của Vinalines
Logistics cũng có những hạn chế nhất định. Để cạnh tranh trên thị trường logistis
đang bùng nổ hiện nay cả trong và ngoài nước, Công ty Cổ phần Vinalines
Logistics Việt Nam cần phải xác định năng lực cạnh tranh mũi nhọn của mình để từ
đó đầu tư xây dựng, phát triển xuyên tâm nhằm chiếm thị phần đang tăng trưởng.
- Thời gian giao nhận hàng hóa: Yếu tố giao hàng đúng hẹn chưa được khách
hàng đánh giá tốt. Vẫn còn tình trạng giao hàng chậm do vướng mắc thủ tục giấy tờ,
thiếu xe giao hàng, việc lập kế hoạch và lịch trình tuyến đường,…
- Độ an toàn của hàng hóa:
Nhân viên tài xế và phụ xe chưa thực hiện tốt các quy định về hoạt động chất
xếp, bốc dỡ và bảo quản sản phẩm khi giao hàng. Do vậy, vẫn còn tình trạng hỏng
hóc hàng hóa.
Hoạt động vận chuyển trong kho chưa được tự động hóa và chưa trang bị đầy
đủ xe nâng nên chủ yếu dựa vào lao động chân tay vì vậy dẫn đến rủi ro hư hỏng
hàng hóa.
Hơn nữa, Vinalines Logistics chưa có biện pháp cụ thể xem xét đền bù khác
nhau để phân định khi rủi ro hàng hóa xảy ra.
Đánh giá của khách hàng về giao hàng đúng chủng loại và số lượng vẫn còn
thấp do việc phân chia các khu vực trong kho hàng chưa rõ ràng, công tác quản lý
kho hàng ở khâu nhập và xuất kho thành phẩm chưa thực hiện nghiêm túc gây nhầm
lẫn cho nhân viên giao hàng trong quá trình tìm kiếm và vận chuyển sản phẩm.

69
- Tính đáp ứng của chất lượng dịch vụ
+ Giải quyết thắc mắc của khách hàng:
Thời gian giải quyết khiếu nại và chất lượng dịch vụ của bộ phận dịch vụ
khách hàng nhìn chung còn chậm do các khiếu nại có liên quan đến nhiều bộ phận
khác nhau nhưng sự kết nối giữa các phòng ban trong việc giải quyết đơn hàng
khiếu nại còn nhiều hạn chế, cũng như chưa có quy định rõ ràng và cụ thể.
+ Chất lượng thủ tục
Kênh tiếp nhận đơn hàng qua hộp thư điện tử vẫn chưa được cập nhật thường
xuyên. Bên cạnh đó, hình thức đặt hàng qua điện thoại khi khách hàng gọi đến vẫn
chưa có một bộ phận chịu trách nhiệm tiếp nhận.
Công ty cũng chưa có một mẫu đơn đặt hàng cụ thể khiến nhiều khách hàng
lúng túng trong việc sử dụng dịch vụ.
+ Chất lượng thông tin: Chất lượng thông tin đơn hàng chưa được phản ánh
nhanh chóng, kịp thời. Việc theo dõi đơn hàng vẫn bị gián đoạn và không ổn định.
- Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên: Chất lượng nguồn nhân lực
của nhân viên Công ty chưa cao. Mặc dù đã có cải thiện những năm gần đây nhưng
vẫn chưa tạo được sự tin tưởng, an tâm khi sử dụng dịch vụ của khách hàng.
- Cơ sở vật chất, trang thiết bị hiện đại:

Trong thời đại công nghệ bùng nổ hiện nay, cơ sở vật chất hiện đại có thể giúp
cho doanh nghiệp giảm thời gian vận chuyển, xác nhận loại hàng đơn hàng, và đáp
ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, hạn chế rủi ro… Công ty cần đầu tư nhiều hơn
nữa vào hệ thống cơ sở và trang thiết bị hiện đại có ứng dụng công nghệ thông tin.
- Phương tiện hỗ trợ: Công ty cần cải thiện trang web để đáp ứng nhu cầu giải
đáp thắc mắc trực tuyến của khách hàng.
- Chính sách hỗ trợ và chăm sóc khách hàng: Trong giai đoạn trước mắt, khi
có nhiều doanh nghiệp lớn nhỏ trong nước và nước ngoài đang cạnh tranh trong lĩnh
vực Logistics mà có nhiều chính sách ưu đãi của nhà nước, góp phần tăng cạnh
tranh trên thị trường, càng đòi hỏi doanh nghiệp cần có mối quan hệ tốt với khách

70
hàng, bởi vậy doanh nghiệp cần xem xét lại dịch vụ Marketing nhằm đẩy mạnh tiêu
thụ dịch vụ và quảng bá thương hiệu.
Trong chương này tác giả đã giới thiệu tổng quan cũng như lĩnh vực hoạt động
chính và kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Vinalines Logistics
Việt Nam trong giai đoạn 2015 – 2019, tiếp theo tác giả tiến hành thực hiện phân
tích xác định thực chất, chất lượng dịch vụ Logistics của Vinalines Logistics dựa
trên kết quả khảo sát thu thập được từ 141 người cùng với dữ liệu thu thập dược từ
các phòng ban của Vinalines Logistics. Kết quả phân tích thực trạng chất lượng dịch
vụ Logistics kết hợp với định hướng, mục tiêu phát triển, mục tiêu chất lượng cụ thể
của Vinalines Logistics, tác giả sẽ đề ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng
dịch vụ Logistics tại Công ty Cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam, nội dung cụ
thể sẽ được trình bày trong chương 3.

71
CHƢƠNG 3: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG

DỊCH VỤ LOGISTICS CHO CÔNG TY CỔ PHẦN VINALINES LOGISTIC VIỆT
NAM ĐẾN NĂM 2025
3.1. Định hƣớng nâng cao chất lƣợng dịch vụ Logistics cho Công ty Cổ
phần Vinalines Logistics Việt Nam đến năm 2025
3.1.1. Định hướng phát triển chung của Công ty Cổ phần Vinalines
Logistics Việt Nam đến năm 2025
Ngành kinh doanh dịch vụ logistic là một ngành có ý nghĩa hết sức quan trọng
đối với sản xuất và lưu thông hàng hóa. Ở nhiều nước trên thế giới, logistic đã phát
huy tác dụng và làm tăng giá trị cũng như sức cạnh tranh của hàng hóa.
Còn ở Việt Nam, mặc dù hoạt động logistic cũng đã được đưa vào hoạt động
nhưng nhìn chung quy mô vẫn còn nhỏ lẻ, phân tán, chưa hình thành được các trung
tâm lớn cũng như chưa kết nối được các hoạt động vận tải đa phương thức, từ vận
tải biển kết nối với cảng, vận tải đường bộ, thủy nội địa,mà mới chỉ thực hiện một
khâu đầu của logistic, đó là vận tải hoặc kho bãi hay có doanh nghiệp chỉ mới giải
quyết được thủ tục thông quan… Chính vì vậy, trong những năm qua, ngành
logistic Việt Nam chưa thể hiện rõ nét được vị trí, vai trò của nó đối với sản xuất và
lưu thông hàng hóa.
Tổng Công ty Hàng Hải Việt Nam:“Xác định hoạt động Logistics là hoạt động
trọng tâm, bao trùm; Xây dựng và hình thành mạng lưới cung cấp dịch vụ Logistics
toàn cầu thông qua việc thành lập công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam,
nhằm huy động mọi nguồn lực về đất đai, lao động, nguồn vốn, kinh nghiệm của
các doanh nghiệp thành viên của Vinalines, đồng thời liên kết với các đối tác nước
ngoài thiết lập mạng lưới hoạt động tại các nước trong khu vực như Hồng Kông,
Singapore, Đài Loan, Thái Lan, Trung Quốc và thâm nhập vào thị trường các nước
phát triển như Nhật Bản, Châu Âu, Mỹ”.

72
3.1.2. Định hướng cụ thể của Công ty Cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam
đến năm 2025
Đối với hoạt động sản xuất kinh doanh
Công ty CP Vinalines Logistics Việt Nam xác định năm 2019 là một năm
nhiều thách thức hơn, hoạt động kinh doanh vẫn còn gặp nhiều khó khăn, sức cạnh
tranh ngày càng cao giữa các doanh nghiệp, các đơn vị tư nhân cũng như tình hình
thực tế về cơ sở vật chất, nguồn nhân Iực tại doanh nghiệp. Tuy nhiên bằng sự quyết
tâm và đồng lòng của hội đồng quản trị, Ban điều hành và tập thể cán bộ nhân viên
công ty tin tuởng vào đường lối đã xây dựng là đúng đắn xác định tập trung vào các
hoạt động sản xuất kinh doanh thế mạnh, phấn đấu đạt được các mục tiêu như sau:
- Đẩy mạnh hoạt động Logistics, đưa dịch vụ Logistics là trọng tâm đầu tư,
phát triển, mở rộng của công ty năm 2019. Tập trung khai thác các khách hàng lớn,
các nhà máy sản xuất có lượng hàng ổn định, hàng dự án.. Mở rộng thị trường về
khu vực phía Nam như: Phú Yên, Tây Ninh, Bình Thuận….
- Nghiên cứu, tìm kiếm địa điểm đầu tư, hợp tác kinh doanh cơ sở hạ tầng
Logistics, kho, bãi,…mở rộng tại Hà Nam, Vĩnh Phúc, Hồ Chí Minh, Ðà Nẵng, Quy
Nhơn,..
- Tăng cường phối hợp với các công ty có vốn góp đẩy mạnh hoạt động đầu
tư, phát triển dịch vụ kinh doanh nhằm tối ưu hóa nguồn lực và phát huy mạnh tổng
thể của doanh nghiệp;
- Bên cạnh việc duy trì, nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng sản lượng đối với
các mảng dịch vụ hiện đang khai thác, công ty dự kiến đầu tư, phát triển thêm một
số công việc cụ thể tới năm 2025 như:
+ Kiện toàn hoạt động kinh doanh kho, bãi 16,2ha tại Hải Phòng: Bổ sung
nhân sự; Hoàn thiện cơ sở vật chất, trang thiết bị; Tiếp tục mở rộng dịch vụ bãi cho
thuê; Tìm kiếm khách hàng cho thuê kho, bãi phủ kín diện tích Bãi 16,2ha; Chuyển
thủ tục KNQ tại Số 1 Lê Thánh Tông, Hải Phòng về kho, bãi 16,2ha; và hơn thế nữa
công ty sẽ tiến tới hoàn thiện thủ tục cho bãi 16,2ha để trở thành điểm thông quan
hàng hóa xuất nhập khẩu khu vực ngoài cửa khẩu. Thúc đẩy phát triển dịch vụ

73
KNQ, kho bảo quản lạnh, kho CFS tại bãi 16,2ha Hải Phòng từ đó mở rộng khai
thác các dịch vụ gia tăng khác như: cắm điện, nâng/hạ, vận chuyển...
+ Hoàn thiện và phát triển chuỗi dịch vụ hàng không Logistics Việt Nam xuất
đi HKG, Cambodia, Indonesia, Chittagong, USA...và nhập về từ Mỹ, Ðức, Nhật,
Trung Quốc….
+ Sắp xếp bố trí hợp lý đội xe container để khai thác tối đa công suất của đội
xe, đẩy mạnh hoạt động khai thác xe hai chiều. Nghiên cứu và triển khai việc tăng
xe container có máy phát điện để khai thác vận chuyển hàng hóa bằng container
lạnh và xe moóc lồng chuyên dụng chở ô tô.
Dựa trên kế hoạch phát triển, khai thác hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty, Hội đồng quản trị, Ban Ðiều hành công ty dự kiến kế hoạch các chỉ tiêu
kinh tế Doanh thu — Lợi nhuận đến năm 2025 như sau:
Tổng doanh thu: 1.800.000 triêu đồng
Lợi nhuận trước thuế: 25.000 triêu đồng
Sản lượng hàng hóa (Teu) : 56.200 Teus
Cổ tức: 10%
Đối với hoạt động đầu tư phát triển
Việc xây dựng kế hoạch đầu tư phát triển đến năm 2025, căn cứ vào Ðiều lệ tổ
chức và hoạt động của Công ty CP Vinalines Logistics Việt Nam đã được ÐHCÐ
thuờng niên thông qua 15/6/2019 và các văn bản có liên quan khác để có giải pháp
điều hành, triển khai, tổ chức thực hiện các kế hoạch đầu tư cụ thể như sau:
- Về dự án Cảng nội địa ICD Lào Cai: Căn cứ vào tình hình khai thác kinh
doanh tại ICD Lào Cai, các văn bản yêu câu việc triển khai mở rộng diện tích cảng
nội địa ICD Lào Cai của UBND tỉnh Lào Cai. Công ty đang xem xét và đề xuất với
UBND tỉnh Lào Cai cho phép Công ty trước mắt thực hiện dự án trên phần diện tích
2.038 m2 để đảm bảo tổng diện tích cảng nội địa (ICD) Lào Cai đạt 50.000 m2, đáp
ứng tiêu chí của cảng cạn theo quy định tại nghị định số 38/2017/NÐ-CP ngày
04/4/2017 cùa Chính phủ về đầu tư xây dựng, quản lý khai thác cảng cạn. Công ty

74
đang phối hợp với Tổng công ty Hàng Hải Việt Nam tìm phương án xử lý cho phần
diện tích còn lai.
- Về dự án Khu dịch vụ hậu cần Cảng Cái Lân:
+ Ðối với các Hợp đồng hợp tác kinh doanh ký giữa Vinalines Logistics VN
với NHO Quảng Ninh: Công ty tiếp tục phối hợp NHO Quảng Ninh hoàn thiện các
thủ tục pháp lý (nếu có) với UBND tỉnh Quảng Ninh để NHO triển khai thực hiện
dự án theo quy định.
+ Ðối với các Hợp đồng hợp tác kinh doanh đã ký kết với Công ty TNHH
Happy Land Việt Nhật, công ty vẫn đang phối hợp chặt chẽ với đối tác để triển khai
các nội dung hợp đồng
- Về dự án Khu kho bãi Logistics Vinalines tại đồi Ghềnh Táu: Công ty vẫn
tiếp tục phối hợp với trung tâm phát triển quỹ đất TP Hạ Long và UBND TP Hạ
Long đề nghị UBND tỉnh Quảng Ninh xem xét hỗ trợ một phần kinh phí đã bỏ ra.
- Về dự án Kho ngoại quan và trung tâm Logistics tại KCN cao Hòa Lạc: Công
ty thực hiện công tác kiểm tra, giám sát và chỉ đạo Người đại diện phần vốn của
Công ty CP Vinalines Logistics tại Công ty Vinalines Hòa Lạc Logistics trong việc
tiến hành lập dự án đầu tư, triển khai xây dựng hệ thống kho để khai thác dịch vụ
cho thuê kho giai đoạn, tổng diện tích 8.000m2 (gồm nhà văn phòng, kho CFS với
diện tích 3.000 m2 và kho ngoại quan có diện tích khoảng 5.000m2) với tổng mức
đầu tư 75,5 tỷ đồng. Phần diện tích đất còn lại (giai đoạn 2) căn cứ nhu cầu thị
trường và khai thác sản xuất kinh doanh thực tế sẽ được công ty xây dựng lộ trình
đầu tư và triển khai ở năm kế tiếp;
- Về đầu tư phương tiện vận tải và cở sở vật chất kho, bãi làm hàng: Công ty
tiếp tục nghiên cứu phương án đầu tư phương tiện vận tải, nghiên cứu việc thuê lại
kho, bãi hoặc đầu tư xây dựng để phục vụ hoạt động kinh doanh của Công ty ở các
địa bàn trọng điểm tại Bắc - Trung - Nam như: Hà Nam, Vĩnh Phúc, Bắc Ninh, Hải
Phòng, Ðà Nẵng, Quy Nhơn, Hồ Chí Minh, Cần Thơ, Bình Dương, Ðồng Nai...
Đối với hoạt động quản trị công ty

75
Quản trị tài chính
Quản trị tài chính hiệu quả nhằm nâng cao sử dụng nguồn vốn, phân bổ hợp lý
nguồn vốn trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đầu tư của Công ty để tối đa hóa
lợi ích của các cổ đông.
Quản trị nguồn nhân lực
- Xây dựng đào tạo nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao về lĩnh vực
hoạt động của công ty, nâng cao trình độ nghiệp vụ của các cán bộ làm công tác
giao nhận, chứng từ xuất nhập khẩu. Xây dựng được đội ngũ lái xe có trình độ
chuyên môn tay nghề cao, nhiệt tình với công việc, ý thức giữ gìn xe, có tư tưởng
ổn định, mong muốn gắn bó, đóng góp lâu dài cho Công ty.
- Điều chuyển, bố trí lao động phù hợp nhằm nâng cao năng suất lao động. Áp
dụng phương pháp khoán lương, thưởng theo chỉ tiêu kế hoạch, tỷ lệ doanh thu, lợi
nhuận.
- Xây dựng và triển khai KPI: Công ty đưa vào kế hoạch sẽ xây dựng hệ thống
KPI riêng của mình dễ sử dụng, áp dụng mỗi phòng ban lại có bộ chỉ số KPI khác
nhau.
Mục đích: Đo lường hiệu quả hiệu suất làm việc của một cá nhân, tổ chức,
doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra; Giúp cấp quản lý đưa ra chế độ lương thưởng
hợp lý, từ đó có thể tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn; Góp phần giúp đội
ngũ nhân viên có cái nhìn tổng thể về mục tiêu công việc, các nhân tố quan trọng và
các công việc ưu tiên cần làm trước để hoàn thành mục tiêu; Góp phần định hình và
phát triển mục tiêu, tầm nhìn, chiến lược và văn hóa doanh nghiệp một cách sâu sát
trong từng cá nhân.
Áp dụng khoa học công nghệ
- Triển khai áp dụng khoa học công nghệ và các phần mềm quản lý vào hoạt
động sản xuất kinh doanh nhằm tiết kiệm chi phí quản lý và nâng cao năng suất lao
động như: phần mềm quản lý vận tải, phần mềm quản lý chi phí Logistics, phần

76
mềm quản lý kho hàng; áp dụng hệ thống tiêu chuẩn ISO nhằm nâng cao chất lượng
hoạt động mọi mặt của Công ty.
- Áp dụng phần mềm BS, workplace đối với toàn công ty, đảm bảo hệ thống
thông tin liên lạc nhất quán giữa các phòng ban, chi nhánh; áp dụng quản lý văn bản
hành chính bằng phần mềm chuyên dụng để giảm thiểu số lượng văn bản lưu trữ
theo phương pháp truyền thống.
- Xây dựng các hệ thống để có thể quản trị dữ liệu, định hướng kết nối khách
hàng nhằm thực hiện các hoạt động 3PLs và 4PLs hiệu quả:
+ Tạo các kênh tiếp cận thông tin dịch vụ đến gần hơn với khách hàng như:
website, fanpage, twitter, các web vệ tinh… với các tính năng ưu việt dễ dàng sử
dụng bằng smartphone từ đó tạo tính dễ kết nối giữa khách hàng và doanh nghiệp.
Đồng thời Vinalines Logistics tạo team hỗ trợ tư vấn và cung cấp dịch vụ cho khách
hàng nhanh chóng, kịp thời; Các nhóm group hỗ trợ kiến thức về xuất nhập khẩu,
Logsitisc trên mạng xã hội do Vinalines Logistics làm Admin, điều hướng về
Vinalines Logistics để tạo ra các cơ hội tiếp cận khách hàng cũng như cơ hội kinh
doanh mới.
+ Công ty đang áp dụng thử nghiệm phần mềm HSCode nội bộ, vừa phục vụ
công tác đào tạo nội bộ cũng như hỗ trợ trong việc tư vấn khách hàng, tư vấn quy
trình thủ tục hải quan cũng như tư vấn thuế, thì phần mềm còn giúp khách hàng có
thể nắm bắt rõ hơn về các chính sách mặt hàng để chuẩn bị đầy đủ, giúp cho việc tư
vấn được thuận lợi, đơn giản hơn nhờ những thông tin và dữ liệu cập nhật.
Thực hành tiết kiệm
Thực hiện triệt để các chủ trương tiết kiệm tránh lãng phí của Công ty cụ thể:
Chống lãng phí trong điều hành và các nguồn năng lượng đầu vào như chi phí quản
lý doanh nghiệp, tránh lãng phí nguồn vốn chủ chốt trong doanh nghiệp như tài
chính, con người; lãng phí về cơ sở vật chất và các phương tiện phục vụ sản xuất
kinh doanh như mặt bằng, kho bãi, văn phòng, máy móc thiết bị và chống lãng phí
các tài sản vô hình như thời gian làm việc, chất xám của nhân sự. Công ty đã áp
dụng khoa học công nghệ và xây dựng hệ thống phần mềm để kiểm tra, giám sát

77
hoạt động vận tải; nâng cao ý thức người lao động trong việc tiết kiệm chống lãng
phí trong hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm mang lại hiệu quả cao trong công
việc.
3.1.3. Định hướng về chất lượng dịch vụ Logistics đến năm 2025 của Công
ty Cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam
Với sự tác động của rất nhiều yếu tố như đã nêu trên, thì việc đề ra một mục
tiêu với tính khả thi cao là không đơn giản và rất khó khăn, phức tạp. Mục tiêu chất
lượng dịch vụ Logistics tại Vinalines Logistics đến năm 2025 như sau:
- Nâng cao chất lượng dịch vụ qua yếu tố sự đảm bảo tối thiểu đạt 95% so với
giá trị kỳ vọng của khách hàng.
- Nâng cao chất lượng dịch vụ qua yếu tố sự đáp ứng tối thiểu đạt 95% so với
- Nâng cao chất lượng dịch vụ qua yếu tố sự cảm thông tối thiểu đạt 95% so
với giá trị kỳ vọng của khách hàng.
- Nâng cao chất lượng dịch vụ qua yếu tố sự tin cậy tối thiểu đạt 95% so với
- Nâng cao chất lượng dịch vụ qua yếu tố hữu hình tối thiểu đạt 95% so với giá
trị kỳ vọng của khách hàng.
3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ Logistics
Qua việc phân tích đánh giá chất lượng dịch vụ Logistics tại Vinalines
Logistics cho thấy thực trạng chất lượng dịch vụ Logistics tại công ty qua năm tiêu
chí đánh giá đưa ra đều có kết quả khả quan. Dựa vào kết quả khảo sát đánh giá chất
lượng dịch vụ Logistics tại Vinalines Logistics cùng với các mục tiêu về chất lượng
dịch vụ của công ty đề ra, dựa vào môi trường thực tại trong lĩnh vực dịch vụ
Logistics, dựa vào các mục tiêu chính sách phát triển chung của Chính phủ trong
lĩnh vực dịch vụ Logistics. Tác giả sẽ trình bày một số giải pháp nhằm nâng cao
chất lượng dịch vụ Logistics tại Vinalines Logistics.
3.2.1. Các giải pháp nâng cao thời gian giao nhận hàng hóa:

78
Thứ nhất, thiết kế mạng lưới và tuyến đường vận chuyển.
Các công việc liên quan bao gồm: Lựa chọn tuyến đường, phương thức vận tải
(một phương thức hay đa phương thức), phương tiện vận tải (tải trọng, chủng loại),
kiểm soát quá trình vận chuyển, giao nhận, bốc xếp; Xử lý các tình huống phát sinh
trong quá trình cung ứng dịch vụ.
Để nâng cao yếu tố thời gian trong vận tải giao nhận hàng hóa, Vinalines
Logistics cần quan tâm tới các tiêu chuẩn, đó là:
- Bảo đảm tính liên tục và nhạy bén;
- Sử dụng vận tải đa phương thức nhằm tối ưu hóa chi phí cũng như để phù
hợp nhất với điều kiện cơ sở hạ tầng tại Việt Nam;
- Giảm tối thiểu những khâu chuyển tải;
Thứ hai, giám sát và đánh giá dịch vụ lựa chọn.
Công tác giám sát và đánh giá là hết sức cần thiết sau một khoảng thời gian
định kỳ 3 tháng để rút kinh nghiệm và nâng cao chất lượng dịch vụ hoặc lựa chọn
dịch vụ vận tải khác phù hợp hơn. Việc đánh giá có thể căn cứ theo những tiêu thức,
kèm với nhận xét của khách hàng về đơn vị vận tải. Việc đánh giá đồng thời phải
thống nhất với mục tiêu chiến lược vận chuyển trong mối tương quan với mạng lưới
và tuyến đường vận tải hoạch định trước đó.
3.2.2. Các giải pháp nâng cao Độ an toàn của hàng hóa:
Thứ nhất, giải pháp về đào tạo nhân viên cung cấp dịch vụ vận tải.
Vinalines Logistics nên thường xuyên hướng dẫn, đào tạo và kiểm tra các nhân
viên về các yêu cầu lưu trữ, bốc xếp và vận chuyển hàng hóa theo đúng tiêu chuẩn.
Đánh giá định kỳ tình trạng bốc dỡ và vận chuyển nhằm kịp thời phát hiện và khắc
phục các điểm chưa tốt.
Thứ hai, đầu tư trang thiết bị hiện đại cho kho bãi.
Công ty nên xem xét và đầu tư trang thiết bị hiện đại trong kho vì hoạt động
này ảnh hưởng đến hiệu quả và chi phí điều hành kho bãi, góp phần cải thiện hiệu

79
quả hoạt động. Trong các kho hiện đại, hoạt động vận động, lưu trữ, kiểm soát và
bảo vệ hàng hóa trong suốt quá trình phân phối, tiêu thụ hầu như được tự động hóa
cao: việc chọn các sản phẩm từ hàng tồn kho và di chuyển chúng trong kho thường
được máy tính kiểm soát; những công cụ hiện đại như xe nâng tự động, hệ thống
băng tải, tấm nâng hàng, hệ thống mã vạch.
Thứ ba, xây dựng các biện pháp để phân định trách nhiệm khi rủi ro xảy ra
Công ty nên xây dựng các biện pháp để phân định trách nhiệm tùy theo các
mức độ khác nhau khi có vấn đề rủi ro xảy ra: hàng hóa vỡ do những tác động từ
bên ngoài môi trường, do nhân viên giao hàng;… hàng hóa bị hỏng do thời gian
giao hàng vượt quá quy định,…
3.2.3. Các giải pháp nâng cao Tính chính xác của đơn hàng:
Thứ nhất, giải pháp về bố trí mặt bằng và sắp xếp hàng trong kho
Vinalines Logistics nên bố trí mặt bằng thành hai khu vực rõ ràng và quy định
cách sắp xếp hàng hóa trong các khu vực:
- Khu vực xuất hàng: gần cửa ra vào của kho và chỉ để những mặt hàng chuẩn
bị giao ngay cho khách hàng và đảm bảo thực hiện 5S.
- Khu vực kho: phải hoạch định sơ đồ kho theo từng khu vực rõ ràng, bao gồm
khu vực giao hàng trong ngày, khu vực để hàng giao vào ngày hôm sau, khu vực để
hàng giao xa ngày và hàng dự phòng, khu vực để hàng hủy,…. Nhân viên nhận
hàng hóa nhập kho phải bảo đảm thực hiện 5S và phải chỉ định khu vực để từng mặt
hàng khi giao nhận với phân xưởng, nếu đặt không đúng nơi quy định thì phải lập
biên bản xử lý.
Thứ hai, giải pháp về thực hiện hoạt động kiểm soát quá trình nhập và xuất kho
Khi nhập kho hàng hóa phải đảm bảo sự chính xác về chủng loại và số lượng
sản phẩm trên máy tính và thực tế, đảm bảo sản phẩm nhập kho được chất chồng
lên pallet, gắn bản nhận dạng và sắp xếp đúng vị trí trong kho. Nhân viên kho và
nhân viên bốc dỡ phải thực hiện đúng quy định kiểm kê sản phẩm khi xuất hàng hóa
ra kho.

80
Thứ ba, giải pháp về cải tiến hoạt động quản lý chất lượng
Tổ chức các cuộc đánh giá định kỳ của lãnh đạo: Việc đánh giá định kỳ nên
được diễn ra hàng quý để phân tích dữ liệu, đưa ra các quyết định và các giải pháp
tránh sai sót trong việc chính xác của đơn hàng. Việc này sẽ giúp chỉ ra các nguy cơ
trước khi chúng trở thành các vấn đề ảnh hưởng đến hoạt động, hình ảnh của Công
ty.
Tổ chức đào tạo cho nhân viên kho quỹ: Các nhân viên hầu hết chỉ được đào
tạo tại chỗ làm việc, chưa hiểu hết về vai trò của việc bố trí hàng hóa trong kho và
kiểm soát quá trình nhập và xuất.
3.2.4. Giải pháp nâng cao tính đáp ứng của chất lượng dịch vụ
Đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ nói chung hay dịch
vụ Logistics nói riêng thì tính đáp ứng là rất cần thiết, nếu doanh nghiệp có khả
năng đáp ứng cao với các yêu cầu đa dạng về dịch vụ, điều đó sẽ giúp cho khách
hàng đánh giá cao năng lực của doanh nghiệp. Để nâng cao tính đáp ứng, Vinalines
Logistics cần thực hiện một số giải pháp sau:
Thứ nhất, giải pháp về giải quyết thắc mắc của khách hàng
Vinalines Logistics cần thiết lập những quy trình, quy định cụ thể về giải quyết
khiếu nại của khách hàng. Những quy định đó cần nêu rõ quy trình từ khi nhận
được khiếu nại của khách hàng; trách nhiệm của từng bộ phận, phòng ban liên quan,
thời gian giải quyết các loại khiếu nại với mỗi bộ phận. Trong từng phòng ban cụ
thể cần phân chia rõ đầu mối để tiếp nhận và xử lý các khiếu nại để cải thiện về thời
gian xử lý khiếu nại.
Công ty cần bổ sung thêm hòm thư góp ý trên mạng để có thể đánh giá thường
xuyên về chất lượng giải quyết thắc mắc của khách hàng, từ đó có những giải pháp
kịp thời trong chính sách của công ty.
Thứ hai, giải pháp về chất lượng thông tin
Vinalines Logistics cần phân chia cho một nhân viên chịu trách nhiệm chính
theo tình hình hàng hóa, như là tiếp nhận đơn hàng, theo dõi tình trạng giao hàng,…
để có thể thông báo kịp thời các thông tin khi khách hàng có nhu cầu. Bên cạnh đó,

81
do lĩnh vực dịch vụ Logistics còn chứa đựng yếu tố bất định về nhu cầu, có khi nhu
cầu tại một thời điểm này rất cao nhưng thời điểm khác lại rất thấp, nó phụ thuộc
vào mùa vụ, vào hợp đồng của từng lô hàng, dự án, do đó Vinalines Logistics cần
sắp xếp vấn đề nhân sự sao cho phù hợp với từng thời điểm, có thể sử dụng dịch vụ
của một bên cung cấp khác, tránh tình trạng nhân viên làm việc quá tải dẫn đến việc
họ không sẵn sàng cung cấp thông tin cho khách hàng.
Hiện tại do Vinalines Logistics cung cấp những thông tin về sản phẩm, hàng
tồn kho với khách hàng bằng các cách khác nhau, công ty cần phải thiết lập một
cách thức chuẩn để tương tác với tất cả khách hàng. Công ty nên hiển thị tình trạng
đơn hàng của khách hàng trên web kể từ khi khách hàng đặt hàng đến khi giao
hàng. Tất cả các khách hàng sẽ được cung cấp mã và mật khẩu để có thể truy cập và
biết được các thông tin về đơn hàng thực tế. Việc này sẽ giúp việc cung cấp thông
tin của Công ty hiệu quả, nhanh chóng và mang lại sự hài lòng cho khách hàng.
Thứ ba, giải pháp về chất lượng thủ tục
Hoàn thiện phương thức đặt hàng qua hộp thư điện tử: Vinalines Logistics nên
kiểm tra thường xuyên để không bỏ lỡ các yêu cầu của khách hàng qua email, từ đó
khai thác được ưu thế của hệ thống thư điện tử, đặc biệt là tìm kiếm khách hàng
mới. Bên cạnh đó, Công ty nên tạo tiện ích cho phép khách hàng có thể đính kèm
các tài liệu cần thiết khi gửi đơn đặt hàng qua hộp thư điện tử.
Xây dựng phương thức đặt hàng qua nhân viên tiếp nhận đơn hàng bằng điện
thoại và phương thức đặt hàng trực tuyến: Vinalines Logistics chưa có nhân viên
nhận đơn hàng khi khách hàng gọi điện đặt hàng, hầu hết khách hàng chỉ đặt hàng
với nhân viên bán hàng. Công ty nên tách biệt rõ các cá nhân chịu trách nhiệm nhận
đơn hàng qua điện thoại, đồng thời các nhân viên này cũng có thể giải quyết các
thắc mắc của khách hàng. Việc phân chia rõ trách nhiệm như vậy sẽ làm giảm thiểu
rủi ro trong việc sót đơn hàng.
Xây dựng mẫn đơn đặt hàng: Để thực hiện chuẩn hóa, Công ty cần xây dựng
mẫu đơn đặt hàng trên web để khách hàng có thể dễ dàng sử dụng dịch vụ, bản thân
chính Công ty cũng dễ dàng tổng hợp, theo dõi.

82
3.2.5. Giải pháp nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên
Sự đảm bảo trong dịch vụ Logistics là yếu tố quan trọng và rất cần thiết trong
lĩnh vực này. Để tạo cho khách hàng tin tưởng vào sự đảm bảo về chất lượng dịch
vụ tại Vinalines Logistics thì yếu tố về tác phong trình độ nghiệp vụ của nhân viên
được đánh giá khá quan trọng. Khi chất lượng nhân viên tốt, khách hàng cũng an
tâm hơn trong việc sử dụng dịch vụ. Quá trình này đòi hỏi phải có thời gian, các
giải pháp đưa ra nhằm nâng cao sự đảm bảo về chất lượng dịch vụ của Vinalines
Logistics như sau:
- Doanh nghiệp cần quan tâm đến chất lượng nhân sự từ khi mới tuyển dụng,
nếu chất lượng đầu vào tốt sẽ là nền tảng vững chắc để phát triển nguồn nhân lực
lâu dài cho doanh nghiệp. Để thực hiện việc này:
+ Ban lãnh đạo doanh nghiệp cần chỉ đạo phòng nhân sự xây dựng quy trình
tuyển dụng, các yêu cầu tuyển dụng cụ thể cho từng vị trí công việc phải được rõ
ràng.
+ Liên hệ với các trường đào tạo về ngành Logistics để có thể tìm kiếm được
những sinh viên giỏi.
+ Áp dụng chính sách chiêu mộ để mời những nhân sự có kinh nghiệm về làm
việc ở những trí đứng đầu các phòng ban bằng những chế độ hấp dẫn về mức lương,
thưởng, chế độ chính sách đãi ngộ... Bên cạnh đó công ty cũng cần có những chính
sách, chế độ hợp lý nhằm giữ chân những nhân sự giỏi hiện có. Đây cũng chính là
nền tảng vững chắc cho sự thịnh vượng và bền vững của một tổ chức, việc thực hiện
tốt việc giữ chân nhân tài sẽ giúp công ty luôn có đủ nguồn nhân lực cần thiết để
triển khai thực hiện những chiến lược, mục tiêu đề ra của Vinalines Logistics.
- Doanh nghiệp cần chú trọng việc nâng cao kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ
của nhân viên, cũng như cách làm việc với tác phong chuyên nghiệp khi làm việc
với khách hàng. Để thực hiện việc này doanh nghiệp cần thực hiện những việc sau:
+ Tổ chức các khoá ngắn hạn tại doanh nghiệp cho nhân viên qua việc thuê các
giảng viên, chuyên viên từ các trung tâm đào tạo kỹ năng mềm uy tín hoặc cử các vị
trí chủ chốt của các bộ phận thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng đi tham
gia các lớp nâng cao nghiệp vụ và kỹ năng mềm như nâng cao khả năng giao tiếp,

83
liên lạc với khách hàng. Sau đó các nhân sự này có trách nhiệm tổ chức các buổi
hướng dẫn, truyền đạt lại những kiến thức đã tiếp thu ở các khoá học họ đã tham
gia. Để thực hiện việc này đòi hỏi phải dựa trên tình hình thực tế của Vinalines
Logistics như về thời gian, tình hình hoạt động đồng thời phối hợp với kế hoạch cụ
thể của Ban lãnh đạo công ty mới có thể đưa ra lộ trình kế hoạch cụ thể cho từng
nhóm đối tượng để thực hiện. Một số các kỹ năng mềm cơ bản cần thiết cho những
nhân sự hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ Logistics như: Kỹ năng lãnh đạo và khả
năng xây dựng nhóm, tinh thần làm việc nhóm, tinh thần chủ động và làm việc có
mục đích, kỹ năng đàm phán, khả năng linh hoạt, đảm nhận nhiều vị trí công việc.
+ Tổ chức các buổi thảo luận về chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng thực hiện,
cách giải quyết vấn đề trong lĩnh vực dịch vụ Logistics. Vấn đề này các thành viên
trong Ban lãnh đạo cần sắp xếp thời gian để thực hiện.
+ Cần tạo điều kiện cho nhân viên hoặc khuyến khích cho nhân viên qua việc
hỗ trợ một phần học phí, tạo điều kiện về thời gian để tham gia các khoá học chuyên
môn về nghiệp vụ Logistics, về ngoại ngữ do các tổ chức có uy tín tổ chức nhằm
nâng cao trình độ chuyên môn.
+ Doanh nghiệp nên chú trọng việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp nhằm tạo
động lực làm việc giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng phát triển và bản
chất công việc của doanh nghiệp. Hơn nữa, văn hoá doanh nghiệp còn tạo dựng
được mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên, văn hoá doanh nghiệp phù hợp còn
giúp nhân viên cảm thấy công việc có ý nghĩa và cảm thấy tự hào vì là một thành
viên của doanh nghiệp.
- Doanh nghiệp cần tạo dựng mối quan hệ, nâng cao hình ảnh của doanh
nghiệp thông qua các việc như:
+ Tạo mối quan hệ với các doanh nghiệp có uy tín trong ngành dịch vụ
Logistics tại Việt Nam.
+ Xem xét việc tham gia, trở thành thành viên của một số tổ chức có uy tín
trong lĩnh vực Logistics, ngoài ra việc này còn giúp doanh nghiệp có khả năng nắm

84
bắt thông tin về thị trường, các thay đổi về quy định pháp luật trong môi hoạt động
ngành, mở ra các cơ hội liên doanh liên kết với các đối tác trong cùng lĩnh vực.
3.2.6. Giải pháp nâng cao cơ sở vật chất, trang thiết bị
Để giải quyết tất cả các vấn đề về thời gian giao hàng, độ an toàn của hàng
hóa,… đều cần một hệ thống cơ sở vật chất, trang thiết bị hiện đại. Vinalines
Logistics cần đầu tư về cơ sở vật chất để đem lại hiệu quả hoạt động, nâng cao hình
ảnh công ty trước công chúng: Nâng cấp hệ thống xe tải hiện tại, chất lượng kho
bãi, tìm kiếm khách hàng
Tuy nhiên, việc áp dụng chất lượng cơ sở vật chất hiện đại phải được các nhà
quản lý hoạch định cụ thể, so sánh giữa chi phí và lợi ích đạt được, từ đó đưa ra các
giải pháp tối ưu cho công ty.
3.2.7. Giải pháp nâng cao phương tiện hỗ trợ
Về phần ứng dụng công nghệ thông tin qua việc ứng dụng các phần mềm quản
lý trong công việc và trong hoạt động tác giả đã nêu ở phần trên. Tuy nhiên ở phần
này tác giả bổ sung thêm việc Vinalines Logistics cần thực hiện chú trọng đến trang
thông tin, giao dịch điện tử của doanh nghiệp.
- Cập nhật thông tin và sử dụng trang giao dịch điện tử của mình hơn nữa, qua
việc cần cập nhật các thông tin, bài về công ty, về các hợp đồng dự án đã thực hiện;
- Cần giới thiệu cho khách hàng biết về trang thông tin và giao dịch điện tử của
doanh nghiệp;
- Cần cập nhật, bổ sung thêm các tính năng tiện ích trên trang điện tử, ví dụ
như công cụ Track and Trace, công cụ xác định vị trí tàu biển, lịch tàu biển...
3.2.8. Giải pháp nâng cao sự cảm thông với khách hàng
Sự cảm thông của Vinalines Logistics với khách hàng thể hiện qua sự chia sẻ
với khách hàng bằng các chính sách hỗ trợ, chăm sóc khách hàng của công ty, đồng
thời cũng thể hiện qua sự thấu hiểu của những nhân viên làm việc, tiếp xúc trực tiếp
với khách hàng qua thể hiện thái độ, sự kiên nhẫn đối với khách hàng. Chính sự
chia sẻ, hỗ trợ của công ty cộng với sự nhẫn nại của nhân viên Vinalines Logistics

85
trong quá trình thực hiện dịch vụ cho khách hàng sẽ tạo cho khách hàng có cảm
nhận tốt về chất lượng dịch vụ của công ty. Tuy nhiên theo kết quả khảo sát thì yếu
tố này của Vinalines Logistics chưa nhận được sự cảm nhận tốt từ phía khách hàng.
Tác giả đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ Logistics tại
Vinalines Logistics như sau:
Chính sách hỗ trợ khách hàng:
Chính sách hỗ trợ khách hàng luôn là điều cần thiết đối với mỗi công ty, đặc
biệt đối với các công ty hoạt động trong mảng dịch vụ Logistics thì chính sách hỗ
trợ khách hàng là rất cần thiết. Việc này sẽ thu hút được khách hàng và tạo sự gắn
kết, sự gắn bó của khách hàng đối với công ty hơn. Bên cạnh, các chính sách hỗ trợ
khách hàng như: tư vấn, hướng dẫn, giải thích về quy trình, loại hình xuất nhập
khẩu hàng hoá, quy trình thực hiện thủ tục hải quan, quy trình thủ tục đối với các
chủng loại hàng hoá phải kiểm tra, kiểm định, quy trình vận chuyển, quy trình xuất
nhập kho bãi... Theo ý kiến chủ quan của tác giả, Vinalines Logistics cần có chính
sách hỗ trợ, chia sẻ với khách hàng về kinh tế (giảm giá cả dịch vụ, chiết khấu...)
đối với khách hàng thân thiết, khách hàng thường xuyên sử dụng dịch vụ, với những
lô hàng lớn... Các chính sách hỗ trợ thực dụng về kinh tế là rất hữu hiệu để nâng cao
yếu tố này với các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ Logistics. Để có các chính sách
hỗ trợ về kinh tế thì đòi hỏi chính các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ Logistics như
Vinalines Logistics phải thực hiện tốt hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình, phải
tối ưu hoá các chi phí trong quản lý, vận hành và trong quá trình thực hiện dịch vụ:
+ Quản lý, thực hiện các nghiệp vụ trong giao nhận nhập hàng nguyên
container, hàng lẻ;
+ Quản lý thực hiện nghiệp vụ chứng từ hàng xuất;
+ Quản lý lịch tàu biển;
+ Quản lý thực hiện các nghiệp vụ Logistics;
+ Quản lý thực hiện nghiệp vụ kế toán tài chính, quản trị;
+ Phân tích dữ liệu kế toán quản trị;

86
+ Quản lý danh mục khách hàng, giá dịch vụ, theo dõi đơn hàng...
Sự chăm sóc khách hàng
Bên cạnh chính sách hỗ trợ khách hàng, thì Vinalines Logistics cũng cần phải
thực hiện những chính sách chăm sóc khách hàng để tăng tính cạnh tranh, lấy lòng
khách hàng. Các hình thức chăm sóc khách hàng có thể thực hiện như: nhắn tin, gọi
điện lấy ý kiến phản hồi sau khi kết thúc dịch vụ... Vào các dịp lễ tết, sinh nhật
khách hàng, kỷ niệm ngày thành lập công ty... công ty có thể thực hiện thăm hỏi,
gửi lời chúc, quà tặng tới khách hàng nhằm tạo sự thiện cảm. Công tác chăm sóc
khách hàng sau khi kết thúc dịch vụ là hết sức quan trọng và hiệu quả bởi dễ tạo cho
khách hàng có được cảm nhận về sự cảm thông của doanh nghiệp với họ. Để thực
hiện tốt việc này thì Vinalines Logistics nên thực hiện việc lưu trữ các thông tin liên
quan đến khách hàng qua việc sử dụng phần mềm quản lý khách hàng. Đồng thời
công ty cũng nên quán triệt quan điểm với toàn bộ nhân viên, không chỉ các nhân
viên thực hiện công việc chăm sóc khách hàng rằng: thể hiện sự cảm thông với
khách hàng phải là phương châm của những người làm dịch vụ, khi khách hàng cảm
nhận được sự cảm thông của công ty đối với họ thông qua việc hỗ trợ, chăm sóc sẽ
giúp họ cảm thấy hài lòng về công ty và dịch vụ của công ty hơn, từ đó sẽ tăng sự
gắn kết với Vinalines Logistics.
3.3. Kiến nghị
3.3.1. Kiến nghị đối với nhà nước
3.3.1.1. Quy hoạch và nâng cấp cơ sở hạ tầng
Thực trạng tại các khu vực các tỉnh miền Nam, việc quy hoạch vẫn còn đang
trong quá trình đầu tư thực hiện nên chưa có sự đồng bộ giữa các cảng và hệ thống
giao thông, điều này đã gây khó khăn cho việc nâng cao chất lượng nói chung của
lĩnh vực dịch vụ Logistics và dịch vụ Logistics của Vinalines Logistics nói riêng.
Do đó Chính phủ cần thúc đẩy việc hoàn thiện hơn nữa về cơ sở hạ tầng nhằm đáp
ứng nhu cầu dịch vụ Logistics ngày càng gia tăng nhanh chóng, đồng thời sẽ giúp
cho các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ Logistics có thể nâng cao được chất lượng
dịch vụ, tạo lợi thế cạnh tranh...

87
- Chính phủ đã có chiến lược quy hoạch về hệ thống cảng biển, về cơ sở hạ

tầng Logistics về cơ sở hạ tầng giao thông khu vực các tỉnh phía nam tuy nhiên tình
hình thực tế, việc thực hiện quy hoạch vẫn còn rất chậm trễ. Kiến nghị cần tổ chức
thực hiện quy hoạch theo đúng tiến độ nhằm đáp ứng với sự phát triển chung cho
các lĩnh vực khác trong đó có lĩnh vực dịch vụ Logistics.
- Nên thực hiện đẩy nhanh tiến độ di dời hệ thống cảng cạn trong khu vực các
thành phố lớn. Thực hiện giảm tải hàng hoá cho hệ thống cảng của các thành phố
lớn qua việc khuyến khích chủ hàng, chủ tàu đưa hàng về hệ thống cảng chung qua
các chính sách giảm giá cảng phí....
- Việc thực hiện quy hoach, hay đẩy nhanh tiến độ các dự án trong quy hoạch
đòi hỏi cần có nguồn vốn đầu tư khá lớn. Chính phủ và các ban ngành nên xem xét
việc thu hút kêu gọi các nguồn vốn bên ngoài từ cá nhân, đơn vị, tổ chức phi chính
phủ thực hiện đầu tư theo hình thức BOT, BT... Việc thực hiện cần xây dựng các
chính sách cụ thể, có sự quản lý chặt chẽ của các ban ngành trong giai đoạn đầu tư
xây dựng cũng như trong giai đoạn vận hành, thu hồi vốn nhằm tránh thất thoát cho
ngân sách quốc gia.
3.3.1.2. Đào tạo nguồn nhân lực ngành Logistics
Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, cùng với xu hướng hội nhập kinh tế toàn
cầu ngày càng sâu, rộng như hiện nay đòi hỏi lĩnh vực dịch vụ Logistics Việt Nam
phải có đội ngũ nhân lực phải có chất lượng cao cả về kiến thức chuyên môn, kỹ
năng trong công việc và trình độ ngoại ngữ. Tuy nhiên, thực tế cho thấy đội ngũ
nhân lực trong lĩnh vực dịch vụ Logistics của nước ta còn rất yếu cả về chất và
lượng. Theo nghiên cứu của VLA thì nhu cầu về nhân lực chỉ riêng cho các công ty
Logistics (Không bao gồm các công ty vận tải, chuyển phát nhanh, Cảng thuần tuý)
thì từ nay tới năm 2030 sẽ cần tới khoảng 250.000 nhân sự mới cho rất nhiều các vị
trí, từ lãnh đạo - quản trị tới quản lý, giám sát và cả nhân viên chuyên nghiệp. Do đó
Nhà nước thông qua Bộ giáo dục cần có những chính sách phát triển, định hướng,
chỉ tiêu đào tạo cụ thể cho các trường có các khối ngành liên quan đến lĩnh vực
Logistics, ở cả bậc đại học, đào tạo nghề....

88
3.3.1.3. Thủ tục hải quan
Theo công bố của Tổng cục Hải quan qua việc phối hợp với Phòng thương mại
và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) và Cơ quan phát triển quốc tế Hoa Kỳ (USAID)
công bố về mức độ hài lòng của doanh nghiệp trong các hoạt động xuất nhập khẩu
2018. Kết quả cho thấy sự tín nhiệm đã tăng đáng kể, tuy nhiên kết quả khảo sát cho
thấy:
- 70% doanh nghiệp mong muốn ngành Hải quan và cơ quan Nhà nước có liên
quan cần đơn giản hoá thủ tục hành chính.
- 53% doanh nghiệp cho rằng cần tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin
trong giải quyết thủ tục hành chính
- 48% doanh nghiệp đề nghị cần tăng cường quan hệ đối tác Hải quan - doanh
nghiệp.
- 45% doanh nghiệp mong muốn tăng cường công khai minh bạch trong quá
trình thực hiện thủ tục xuất nhập khẩu.
Thực tế, trong những năm gần đây hệ thống thủ tục hải quan của Việt Nam đã
có những bước tiến triển rất đáng kể. Tuy nhiên, theo kết quả kiến nghị của các
doanh nghiệp ở trên cho thấy Cục Hải quan Việt Nam cần có những giải pháp hiệu
quả hơn nữa để nâng cao chất lượng dịch vụ hải quan.
3.3.2. Kiến nghị đối với doanh nghiệp
Đối với những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Logistics như Vinalines
Logistics muốn phát triển bền vững thì điều cần phải làm trước tiên đó là phải luôn
lấy yếu tố nâng cao chất lượng dịch vụ lên hàng đầu. Để nâng cao chất lượng dịch
vụ Logistics thì doanh nghiệp cần phải quan tâm, làm tốt các biện pháp chính như
sau:
- Ứng dụng công nghệ thông tin vào quá trình sản xuất kinh doanh;
- Phát huy ý thức, nâng cao nghiệp vụ đối với nhân viên;
- Nâng cao trình độ quản lý;

89
- Nghiên cứu thị trường để có những kế hoạch định hướng trong hoạt động sản
xuất kinh doanh;
- Theo sát khung pháp lý của Nhà nước liên quan đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp.
Những giải pháp được tác giả nêu ra hiệu quả tốt nhất khi và chỉ khi Ban quản
trị Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam cùng các cấp quản lý có sự tin
tưởng về sự thay đổi tích cực trong "chất lượng dịch vụ Logistics" thông qua việc
thực hiện nghiêm túc các giải pháp được nêu tại mục 3.2.

90
Dựa vào kết quả đánh giá thực trạng ở chương 2, tác giả trình bày các giải
pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của Công ty cổ phần Vinalines Logistics
Việt Nam trong chương 3. Các giải pháp được xây dựng, bám sát với thực trạng
tình hình tại Vinalines Logistics thông qua các nhân tố đã được kiểm định trong
đánh giá chất lượng dịch vụ Logistics. Các giải pháp nêu ra xoay quanh 5 vấn đề về:
ứng dụng công nghệ, nâng cao chất lượng nhân sự, nâng cao chất lượng quản lý,
định hướng theo thị trường và bám sát khung pháp lý ngành. Bên cạnh đó, tác giả
cũng đưa ra một số kiến nghị với Nhà nước nhằm mục đích tạo điều kiện, môi
trường thông thoáng cho sự phát triển của các doanh nghiệp dịch vụ Logistcs nói
chung trong đó có Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam.

91
KẾT LUẬN
Theo Quyết định số 200/QĐ-TTg, ngày 14/2/2017 của Thủ tướng Chính phủ
―Về việc phê duyệt Kế hoạch hành động nâng cao năng lực cạnh tranh và phát
triển dịch vụ Logistics Việt Nam đến năm 2025‖. Đây là lần đầu tiên chúng ta có
một kế hoạch hành động quốc gia về phát triển ngành dịch vụ Logistics một cách
toàn diện và là động lực, phương hướng cho việc phát triển dịch vụ Logistics trong
thời gian tới. Kế hoạch hành động đã đề ra các mục tiêu cụ thể: Đến năm 2025, tỷ
trọng đóng góp của ngành dịch vụ Logistics vào GDP đạt 8%-10%, tốc độ tăng
trưởng dịch vụ đạt 15%-20%, tỷ lệ thuê ngoài dịch vụ Logistics đạt 50%-60%, chi
phí Logistics giảm xuống tương đương 16%-20% GDP, xếp hạng theo chỉ số năng
lực quốc gia về Logistics (LPI) trên thế giới đạt thứ 50 trở lên.
Qua đó cho thấy Chính phủ có định hướng và đặt trọng trách rất lớn cho ngành
dịch vụ Logistics trong việc đóng góp chung cho sự phát triển của nền kinh tế cả
nước. Để thực hiện được mục tiêu chung như trên của ngành dịch vụ Logistics.
Ngoài các chính sách hỗ trợ, định hướng vĩ mô từ phía Nhà nước thì đối với mỗi
doanh nghiệp dịch vụ Logistics cũng cần phải tự nhận thức được việc cần phải nâng
cao hiệu quả hoạt động, thu hút khách hàng, để thu hút được khách hàng thì cần
nâng cao yếu tố năng lực cạnh tranh và một trong những nhân tố giúp tăng cao năng
lực cạnh tranh thu hút khách hàng là phải nâng cao được chất lượng dịch vụ.
Trên thực tế từ khi Công ty Cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam thành lập
cho đến nay chưa có một đánh giá, hay đo lường cụ thể về chất lượng dịch vụ
Logistics hiện tại công ty đang cung cấp. Những phản hồi không tích cực từ phía
khách hàng được nghi nhận và nêu ra tại các cuộc họp định kỳ vào cuối mỗi tháng.
Giải pháp đưa ra ngay tại các cuộc họp chỉ là nhắc nhở các bộ phận nên rút kinh
nghiệm để công việc được tốt hơn. Chính vì kết quả của bài Luận văn này sẽ giúp:
- Giúp Ban lãnh đạo Vinalines Logistics thấy được thực chất dịch vụ Logistics
của họ đang cung cấp;
- Đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượn dịch vụ Logistics tại
Vinalines Logistics;

92
Với những giải pháp được trình bày ở mục 3.2, tác giả mong muốn, Ban lãnh
đạo Vinalines Logistics nên xem xét việc thực hiện các giải pháp theo hướng tích
cực nhất nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty, cũng như mong muốn
khách hàng sẽ được cảm nhận chất lượng dịch vụ Logistics của Vinalines Logistics
gần nhất so với kỳ vọng của họ.
Hạn chế của đề tài và hƣớng nghiên cứu tiếp theo:
Một số điểm còn hạn chế của khi thực hiện nghiên cứu này như sau: Do hạn
chế về mặt thời gian cũng như kinh nghiệm trong nghiên cứu khoa học nên bài
Luận văn này không thể không tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Nghiên cứu
này sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất thuận tiện do đó kết quả nghiên
cứu phần nào mang tính chủ quan và thiếu khái quát. Vì vậy các nghiên cứu tiếp
theo nên cân nhắc đến việc áp dụng phương pháp chọn mẫu xác suất bởi nó thể hiện
được yếu tố khách quan cao hơn, đồng thời nên tăng kích thước mẫu nghiên cứu.
Nghiên cứu ứng dụng mô hình đã được kiểm định bởi tác giả Hồ Thị Quỳnh Giang
và cộng sự (2014), trường hợp nghiên cứu về chất lượng dịch vụ Logistics các công
ty ở Đà Nẵng. Tuy nhiên, việc sử dụng thang đo SERVQUAL gồm 2 phần E và P,
khiến bảng câu hỏi gồm 2 phần E và P khá dài và việc khách hàng đưa ra đánh giá
về mức độ cảm nhận về dịch vụ, sau đó lại đưa ra mức giá trị kỳ vọng của khách
hàng, khiến cho người trả lời khá bối rối dẫn đến kết quả có thể không sát thực tế.
Nên áp dụng các mô hình khác cho các nghiên cứu sau.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Đoàn Thị Hồng Vân, 2006. Quản trị Logistics. Hà Nội: Nhà Xuất Bản Thống Kê;
2. Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt, 2010. Logistics những vấn đề cơ
bản. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội;
3. Hồ Thị Thu Hoà, 2014. Mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ Logistics
REPERIMP phù hợp với thực tế Việt Nam. Tạp chí GTVT 2014, số 3 tr.49-52.
4. Nguyễn Thông Thái và An Thị Thanh Nhàn, 2011. Quản trị Logistics kinh
doanh, Nhà xuất bản Thống kê;
5. Nguyễn Thị Thanh Vân, 2018. Chất lượng mối quan hệ trong kinh doanh:
trường hợp các doanh nghiệp Logistics ở Việt Nam. Luận án tiến sĩ. ĐH KT-TP.
HCM;
6. Nguyễn Như Tiến và cộng sự, 2004. Logistics và khả năng áp dụng, phát
triển Logistics trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ vận tải giao nhận ở Việt
Nam, Đại học Ngoại thương;
7. Nguyễn Quốc Luật và Nguyễn Thị Bích Ngọc, 2013. Logistics-Một hình
thức dịch vụ cần được đẩy mạnh ở Việt Nam. Tạp chí Kinh tế & Phát triển, (197),
67;
8. Đặng Đình Đào, 2010-2011. Phát triển các dịch vụ Logistics ở nước ta trong
điều kiện hội nhập quốc tế. Viện Nghiên cứu Kinh tế và Phát triển, Trường Đại học
Kinh tế quốc dân;
9. Hồ Thị Quỳnh Giang, 2014. Mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ Logistics
RATER. Tạp chí GTVT 2014;
10. Phạm Thu Hương, 2014. Giải pháp phát triển dịch vụ Logistics tại Công ty
Cổ Phần Vinalines Logistics: Đại học Kinh tế Quốc dân;
11. Đặng Đình Đào và Nguyễn Minh Sơn, 2011. Dịch vụ Logistics ở Việt
Nam trong tiến trình hội nhập quốc tế, Nhà xuất bản Chính trị Quốc Gia;
12. Đoàn Thị Hồng Vân, 2003. Logistics – Những vấn đề cơ bản

13. Bùi Trung Kiên, 2019. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ Logistics tại
công ty Cổ phần kho vận SRT đến năm 2025: Đại học Kinh tế - TP. Hồ Chí Minh;
14. Nguyễn Xuân Huy, 2012. Nâng cao chất lượng dịch vụ Logistics ở công ty
Cổ phần vận tải và dịch vụ Petrolimex Thừa Thiên Huế: Đại học Kinh tế Huế;
15. Phùng Linh Sơn, 2013. Nâng cao chất lượng dịch vụ Logistics tại Công ty
TNHH MTV giao nhận kho vận ngoại thương: Đại học Kinh tế Quốc dân;
16. Bùi Thị Doan, 2007. Thực trạng và giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ
Logistics tại Công ty Cổ Phần Vinafco;
17. Trần Thị Mỹ Hằng, 2012. Nâng cao chất lượng dịch vụ Logistics tại các
doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh đến năm
2020: Đại học Kinh tế - TP. Hồ Chí Minh;
18. Lê Ngọc Nhung, 2014. Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ
Logistics tại Công ty Cổ phần bao bì Biên Hòa giai đoạn 2015 – 2020: Đại học kinh
tế Thành phố Hồ Chí Minh.
19. Đặng Trần Thắng, 2015. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ Logistics
tại doanh nghiệp tư nhân 668: Đại học Thăng Long
20. Đặng Đình Đào, Vũ Thị Minh Loan, Nguyễn Minh Ngọc, Đặng Thu
Hương, Phạm Thị Minh Thảo, 2011. Logistics - Những vấn đề lý luận và thực tiễn
ở Việt Nam: Viện Nghiên cứu Kinh tế và Phát triển, Trường Đại học Kinh tế quốc
dân;
21. Luật Thương mại Việt Nam,2005;
22. Báo cáo thường niên, 2015 – 2019. Công ty Cổ phần Vinalines Logistics;
23. Báo cáo tài chính, 2015 – 2019. Công ty Cổ phần Vinalines Logistics;
24. Báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh, đầu tư phát triển, 2015 –
2019. Công ty Cổ phần Vinalines Logistics;
25. Báo cáo tình hình giao hàng, 2015 – 2019. Bộ phận giao hàng Công ty Cổ
phần Vinalines Logistics;

26. Báo cáo tình hình khiếu nại, 2015 – 2019. Bộ phận dịch vụ khách hàng
Công ty Cổ phần Vinalines Logistics;
27. Báo cáo nguồn nhân lực, 2015 – 2019. Bộ phận nhân sự khách hàng Công
ty Cổ phần Vinalines Logistics;
28. Trang web Công ty Cổ phần Vinalines Logistics;
29. Báo cáo Logistics Việt Nam 2015 – 2019. Bộ Công Thương;
30. Agyemang, W., Ojo, T. K., & Amoako-Sakyi, R. (2014). Percieved quality
of campus shuttle bus service in Ghana. International Journal of Physical and Social
Sciences, 4(12), 209.
31. Bienstock, Carol C., John T. Mentzer, and Monroe Murphy Bird (1997),
"Measuring Physical Distribution Service Quality," Journal of the Academy of
Marketing Science, 25 (Winter), 31-44.
32. Bowersox, D. J., & Daugherty, P. J. (1995). Logistics paradigms: the

impact of information technology. Journal of Business Logistics, 16(1), 65.
33. Choudhuri, P. S., & Parida, B. B. (2014). Evaluation of Customers'

ExpectationPerception Score on Service Quality in Life Insurance Corporation of
India. International Journal of Marketing & Business Communication, 3.
34. Coto-Millán, P., Agüeros, M., Casares-Hontañón, P., & Pesquera, M. Á.

(2013). Impact of Logistics performance on world economic growth (2007–2012).
World Review of Intermodal Transportation Research, 4(4), 300-310.
35. Donald F. Wood, Anthony Barone, Paul Murphy, Daniel L. Wardlow,

2002. International Logistics;
36. Hội đồng nghiên cứu kinh tế Singapore (ERC), 2002. Developing
Singapore into a Global Integrated Logistics Hub;
37. Hum Sin Hoon, 2008. Building a Logistics Supply Chain Hub- Singapore;
38. Aloysius Lim, 2011. Chiến lược phát triển dịch vụ Logistics và cảng biển:
Kinh nghiệm từ quốc đảo Singapore.

PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 01: THANG ĐO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ LOGISTICS TẠI ĐÀ NẴNG
No. VARIABLES Scale
Performance Expectation
RELIABILITY
1 Being able to track condition of goods through

internet
2 Keeping transaction records accurately
3 Employing enough staffs to provide service on

time
4 Fulfill services without problems or damage
5 Provifing services that the time they promised to

do
6 Providing accurate service in the first place
7 Providing fast service
8 Service time available fits to customer's need
RESPONSIVENESS
9 Employee's willingness to help you out
10 Solving problems as soon as possible
Informing customers about condition of goods by

phone or SMS 5 Likert scale 5 Likert scale
11
Responding to your requests and
12 complaint in a satisfactory way
ASSURANCE
13 Staff communicating with you in a proper manner

14 Making you fell trust in staff and confidence in
service
15 Making you feel secured about the service
16 Employing staff expert for their positions
EMPATHY
17 Providing attractive promotion
18 Making you feel received personalized attention

to...
19 Tolerant, respectful and patient staff
TANGIBLES
20 Providing proper means to protect goods
21 Having a wide net of branch offices
22 Being equipped with modem physical facilities
23 Integrating Its
24 Good looking staff
Nguồn: Hồ Thị Quỳnh Giang và cộng sự (2014)

PHỤ LỤC 02: THANG ĐO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ LOGISTIS TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN VINALINES LOGISTICS VIỆT NAM
Để xây dựng thang đo chất lượng dịch vụ Logistics của Công ty Cổ phần
Vinalines Logistics Việt Nam, tác giả đã ứng dụng thang đo của tác giả Hồ Thị
Quỳnh Giang và cộng sự (2014), chi tiết thang đo nghiên cứu chính thức được thể
hiện như sau:
Thang đo sự tin cậy:
Dựa vào thang đo trong nghiên cứu của tác giả Hồ Thị Quỳnh Giang (2014),
và sau khi nghiên cứu định tính, tác giả điều chỉnh thang đo sự tin cậy gồm 4 biến
quan sát như sau:
Thời gian giao nhận hàng Công ty cung cấp dịch vụ, thời gian giao nhận hàng
hóa hóa đúng như cam kết
Độ an toàn hàng hóa Công ty luôn đảm bảo an toàn hàng hóa (không mất
mát, hư hỏng,…)
Tính chính xác đơn hàng Công ty luôn giao đúng loại sản phẩm
Công ty luôn giao đúng số lượng sản phẩm
Thang đo sự đáp ứng:
và sau khi nghiên cứu định tính, tác giả điều chỉnh thang đo sự đáp ứng gồm 4 biến
quan sát như sau:
Giải quyết thắc mắc khách hàng một cách nhanh chóng và chính xác
Nhân viên luôn sẵn sàng giúp đỡ khách hàng
Các dịch vụ của Công ty luôn đa dạng và sẵn có (bất cứ khi nào và ở nơi đâu)
Tiến hành các thủ tục chứng từ một cách nhanh chóng nhất
Thang đo sự đảm bảo:

và sau khi nghiên cứu định tính, tác giả điều chỉnh thang đo sự đảm bảo gồm 3 biến
quan sát như sau:
Thái độ, cung cách phục vụ của nhân viên Công ty lịch sự, giao tiếp tốt
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên Công ty được tin tưởng
Tạo cho khách hàng sự an tâm khi sử dụng dịch vụ của công ty
Thang đo sự đồng cảm:
và sau khi nghiên cứu định tính, tác giả điều chỉnh thang đo sự đồng cảm gồm 3
biến quan sát như sau:
Có chính sách hỗ trợ khách hàng
Có sự quan tâm, chăm sóc đến khách hàng
Nhân viên kiên nhẫn, nhẫn nại với khách hàng
Thang đo sự hữu hình:
Sự hữu hình không chỉ thể hiện qua đánh giá của khách hàng mà còn phản ánh
tình hình trang thiết bị, cơ sở vật chất của công ty. Dựa vào thang đo trong nghiên
cứu của tác giả Hồ Thị Quỳnh Giang (2014), và sau khi nghiên cứu định tính, tác
giả điều chỉnh thang đo sự hữu hình gồm 6 biến quan sát như sau:
Chất lượng cơ sở vật chất Công ty có đầy đủ trang thiết bị, phương tiện phục
vụ nhu cầu khách hàng mọi lúc.
Cơ sở hạ tầng Công ty tốt, văn phòng làm việc

khang trang, trang thiết bị hiện đại.
Có mạng lưới chi nhánh rộng khắp.
Trang phục của nhân viên Nhân viên Công ty ăn mặc lịch sự, phù hợp với
hoàn cảnh môi trường làm việc

Phương tiện hỗ trợ Công ty luôn đảm bảo thông tin đầy đủ về thông tin
hàng hóa và thời gian cung ứng qua website, phần
mềm hỗ trợ,…
Sau khi thống nhất thang đo chính thức, tác giả xây dựng bảng câu hỏi khảo
sát lấy ý kiến khách hàng. Nội dung bảng câu hỏi được trình bày trong phần phụ lục
3 của Luận văn.

PHỤ LỤC 03: BẢNG KHẢO SÁT
Kính chào quý Anh/Chị,
Tôi là Nguyễn Thị Phương Thảo - học viên cao học tại trường Đại học Ngoại
thương. Hiện nay, tôi đang nghiên cứu đề tài về chất lượng dịch vụ Logistics tại
Công ty Cổ Phần Vinalines Logistics Việt Nam. Rất mong quý anh/chị dành chút
thời gian để trả lời bảng câu hỏi bên dưới. Tôi xin cam đoan, kết quả khảo sát chỉ
phục vụ cho việc viết Luận văn, ngoài ra không nhằm phục vụ cho mục đích nào
khác. Tôi xin chân thành cảm ơn!
Câu 1: Anh/Chị đã sử dụng dịch vụ Logistcs tại công ty Cổ Phần Vinalines

Logistics Việt Nam chưa?
(1): Đã sử dụng (2): Chưa
(Nếu Anh/Chị trả lời ― Chưa― thì Anh/Chị vui lòng dừng trả lời câu hỏi tại
đây)
Câu 2: Quý Anh/Chị cho biết mức độ đồng ý của Anh/Chị cho các phát biểu
dưới đối với dịch vụ Logistics hiện Vinalines Logistics Việt Nam đang cung cấp,
vui lòng đánh dấu vào vị trí điểm tương ứng. Trong đó phần "Sự cảm nhận" đó là
mức cảm nhận hiện tại của Anh/Chị về chất lượng dịch vụ Logistics sau khi
Anh/Chị sử dụng dịch vụ của Vinalines Logistics Việt Nam, phần "Mức kỳ vọng"
đó là những mong muốn về chất lượng dịch vụ Logistics khi Anh/Chị quyết định sử
dụng dịch vụ của Vinalines Logistics Việt Nam.
Qui ước: Thang điểm được tính từ 1: Hoàn toàn không đồng ý, 2: Không đồng
ý, 3: Bình thường, 4: Đồng ý, 5: Hoàn toàn đồng ý.
Mức cảm nhận Sự kỳ vọng

Thang đo
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
SỰ TIN CẬY
Công ty cung cấp dịch vụ, thời gian giao

nhận hàng hóa đúng như cam kết
Công ty luôn đảm bảo an toàn hàng hóa

(không mất mát, hư hỏng,…)
Công ty luôn giao đúng loại sản phẩm
Công ty luôn giao đúng số lượng sản phẩm
SỰ ĐÁP ỨNG
Giải quyết thắc mắc khách hàng một cách

Nhân viên luôn sẵn sàng giúp đỡ khách

hàng
Các dịch vụ của Công ty luôn đa dạng và

Tiến hành các thủ tục chứng từ một cách

nhanh chóng nhất
SỰ ĐẢM BẢO
Thái độ, cung cách phục vụ của nhân viên

Công ty chuyên nghiệp, lịch sự, giao tiếp tốt
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân

viên Công ty được tin tưởng
Tạo cho khách hàng sự an tâm khi sử dụng
SỰ HỮU HÌNH
Công ty có hệ thống kho bãi, phương tiện

vận tải hiện đại và đầy đủ
Cơ sở hạ tầng Công ty tốt, văn phòng làm

việc khang trang, trang thiết bị hiện đại
Có mạng lưới chi nhánh rộng khắp
Nhân viên Công ty ăn mặc lịch sự, phù hợp

Công ty luôn đảm bảo thông tin đầy đủ về

thông tin hàng hóa và thời gian cung ứng
qua website, phần mềm hỗ trợ,…
SỰ CẢM THÔNG
Có chính sách hỗ trợ khách hàng
Có sự quan tâm, chăm sóc đến khách hàng
Nhân viên kiên nhẫn, nhẫn nại với khách

hàng
CHÂN THÀNH CẢM ƠN SỰ HỢP TÁC CỦA QUÝ ANH/CHỊ !

PHỤ LỤC 04: KẾT QUẢ KHẢO SÁT
Tác giả đã tiến hành khảo sát và thu thập dữ liệu theo Bảng câu hỏi khảo sát
(phụ lục 03) để tìm hiểu thực trạng chất lượng dịch vụ Logistics của công ty. Trong
số 150 bảng khảo sát gửi đi, thu được 141 bảng khảo sát hợp lệ. Trong đó có 90
doanh nghiệp đã sử dụng dịch vụ Logistics tại Công ty Cổ phần Vinalines Logistics
Việt Nam. Dưới đây là tổng hợp kết quả trung bình sau khi khảo sát:
Thang đo Mức cảm nhận Sự kỳ vọng
SỰ TIN CẬY
Công ty cung cấp dịch vụ, thời gian giao

3,24 4,67
nhận hàng hóa đúng như cam kết
Công ty luôn đảm bảo an toàn hàng hóa

4,63 4,7
(không mất mát, hư hỏng,…)
Công ty luôn giao đúng loại sản phẩm 3,63 4,64
Công ty luôn giao đúng số lượng sản phẩm 3,12 4,61
SỰ ĐÁP ỨNG
Giải quyết thắc mắc khách hàng một cách

4,5 4,83
Nhân viên luôn sẵn sàng giúp đỡ khách

4,02 4,76
hàng
Các dịch vụ của Công ty luôn đa dạng và

4,27 4,56
Tiến hành các thủ tục chứng từ một cách

4,3 4,52
nhanh chóng nhất
SỰ ĐẢM BẢO
Thái độ, cung cách phục vụ của nhân viên 4,34 4,82

Công ty chuyên nghiệp, lịch sự, giao tiếp tốt
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân

3,71 4,73
viên Công ty được tin tưởng
Tạo cho khách hàng sự an tâm khi sử dụng

3,87 4,88
SỰ HỮU HÌNH
Công ty có hệ thống kho bãi, phương tiện

3,52 4,6
vận tải hiện đại và đầy đủ
Cơ sở hạ tầng Công ty tốt, văn phòng làm

4,15 4,2
việc khang trang, trang thiết bị hiện đại
Có mạng lưới chi nhánh rộng khắp 4,5 4,7
Nhân viên Công ty ăn mặc lịch sự, phù hợp

4,1 4,53
Công ty luôn đảm bảo thông tin đầy đủ về

thông tin hàng hóa và thời gian cung ứng 3,02 4,35
qua website, phần mềm hỗ trợ,…
SỰ CẢM THÔNG
Có chính sách hỗ trợ khách hàng 3,19 4,51
Có sự quan tâm, chăm sóc đến khách hàng 4,1 4,3
Nhân viên kiên nhẫn, nhẫn nại với khách

3,42 4,32
hàng


Spss

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Spss

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Luận văn Thạc sĩ Kinh doanh thương mại Nâng cao chất

lượng dịch vụ Logistics cho Công ty Cổ phần Vinalines

Scan to open on Studocu

Downloaded by Huyen My Dinh (dhuyenmy20@gmail.com)

Downloaded by Huyen My Dinh (dhuyenmy20@gmail.com)

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ LOGISTICS

Ngành: Kinh doanh thƣơng mại

NGUYỄN THỊ PHƢƠNG THẢO

Downloaded by Huyen My Dinh (dhuyenmy20@gmail.com)

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ LOGISTICS

Ngành: Kinh doanh thương mại

Họ và tên học viên: Nguyễn Thị Phƣơng Thảo

Người hướng dẫn: TS Bùi Duy Linh

Downloaded by Huyen My Dinh (dhuyenmy20@gmail.com)

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Phƣơng Thảo

Downloaded by Huyen My Dinh (dhuyenmy20@gmail.com)

Nguyễn Thị Phƣơng Thảo

Downloaded by Huyen My Dinh (dhuyenmy20@gmail.com)

1.1. Khái niệm và đặc điểm dịch vụ Logistics......................................................10

Downloaded by Huyen My Dinh (dhuyenmy20@gmail.com)

Downloaded by Huyen My Dinh (dhuyenmy20@gmail.com)

Downloaded by Huyen My Dinh (dhuyenmy20@gmail.com)

DANH MỤC CÁC BẢNG

Downloaded by Huyen My Dinh (dhuyenmy20@gmail.com)

Sơ đồ 1.1: Mô hình đo lƣờng chất lƣợng dịch vụ đề xuất..................................29

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam.......33

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu doanh thu giai đoạn 2015 - 2019..........................................35

Biểu đồ 2.2: Tỷ lệ nguyên nhân giao hàng trễ......................................................45

Biểu đồ 2.3: Số lƣợng hãng kí hợp đồng đại lý từ 2015 - 2018...........................50

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Quy trình hoạt động Logistics...............................................................20

Downloaded by Huyen My Dinh (dhuyenmy20@gmail.com)

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

TÊN VIẾT TẮT TÊN TIẾNG ANH TÊN TIẾNG VIỆT

ASIAN Association of Southeast Hiệp hội các quốc gia Đông

E Expectation Giá trị kỳ vọng của khách

ICD Inland Container Depot Điểm trung chuyển hàng hoá

LPI Logistics Performance Chỉ số năng lực quốc gia về

P Perception Mức độ cảm nhận của khách

VLA Việt Nam Logistics Hiệp hội các doanh nghiệp

WTO World Trade Organization Tổ chức thương mại thế giới

GDP Gross Domestic Product Tổng sản phẩm quốc nội

TNTX Tạm nhập tái xuất

PGS TS Phó giáo sư tiến sĩ

Downloaded by Huyen My Dinh (dhuyenmy20@gmail.com)

NCKH Nghiên cứu khoa học

KCN Khu Công nghiệp

CBU Completely Built-Up Xe được sản xuất hoàn toàn ở

VIP Very Important Person Người rất quan trọng

KNQ Kho ngoại quan

Downloaded by Huyen My Dinh (dhuyenmy20@gmail.com)

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN

Họ và tên học viên: NGUYỄN THỊ PHƢƠNG THẢO

Downloaded by Huyen My Dinh (dhuyenmy20@gmail.com)

Downloaded by Huyen My Dinh (dhuyenmy20@gmail.com)

1. Tính cấp thiết của đề tài