Quan Tri Hoat Dong San Xuat Tai Lieu Bai Giang

lOMoARcPSD|28317115
Quản trị hoạt động sản xuất- Tài liệu bài giảng
Quản trị hoạt động và sản xuất (Trường Đại Học Duy Tân)
Studocu is not sponsored or endorsed by any college or university

Downloaded by Anh Tran (anhtran.svbk@gmail.com)
lOMoARcPSD|28317115
Bài giảng: Quản trị hoạt động sản xuất
TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
BỘ MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH TỔNG HỢP
TẬP BÀI GIẢNG

QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT
Giảng viên: Th.s Lê Hoàng Thiên Tân
Mã môn học : MGO-301

Số tín chỉ : 3 tín chỉ
Khoa : Các Khoa Kinh tế
Bậc đào tạo : Đạo học
Học kỳ : I, II-năm học thứ 3.
Lê Hoà ng Thiên Tan Page 1

lOMoARcPSD|28317115
LỜI NÓI ĐẦU

Môn học “Quản trị hoạt động sản xuất” là một trong những môn cơ bản và cơ sở
chuyên ngành quản trị kinh doanh”, là môn học có mối quan hệ chặt chẽ và bổ sung, hỗ
trợ các môn học khác như quản trị tài chính, quản trị marketing, quản trị nhân lực, nó
cùng với các môn học này hình thành hệ thống các môn học cơ sở nhằm trang bị những
kiến thức cơ bản nhất cho người học kinh tế, quản trị kinh doanh trong quá trình nghiên
cứu kiến thức về kinh tế cũng như các áp dụng thực tế sau này.
Để đáp ứng những yêu cầu trên, tập bài giảng “Quản trị hoạt động sản xuất ” được
kết cấu gồm 7 chương, với các nội dung cơ bản, logic xuyên suốt giúp người học hiểu và
nắm rõ những nội dung của quản trị hoạt động sản xuất: cụ thể:
Chương 1: Tổng quan về quản trị hoạt động sản xuất
Chương 2: Tổ chức sản xuất
Chương 3: Bố trí sản xuất
Chương 4: Quản lý kỹ thuật
Chương 5: Hoạch định tổng hợp
Chương 6: Quản trị vật liệu
Chương 7: Quản trị tồn kho nhu cầu độc lập

lOMoARcPSD|28317115
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT...................6
1.1. Tổng quan về sản xuất ..............................................................................................6
1.1.1. Khái niệm sản xuất ............................................................................................6
1.1.2. Chức năng của sản xuất .....................................................................................6
1.1.3. Quan hệ giữa chức năng sản xuất với các chức năng khác trong doanh nghiệp8
1.1.4. Sự mở rộng của chức năng Sản xuất .................................................................9
1.2. Hệ thống sản xuất......................................................................................................9
1.2.2. Đặc tính chung của Hệ thống sản xuất ............................................................10
1.2.3. Những đặc điểm cơ bản của Hệ thống sản xuất hiện đại .................................11
1.2.4. Phân loại Hệ thống sản xuất ............................................................................12
1.3. Quản trị hoạt động sản xuất ....................................................................................15
1.3.1. Khái niệm Quản trị hoạt động sản xuất ...........................................................15
1.3.2. Vai trò của người quản trị trong hoạt động sản xuất .......................................16
CHƯƠNG 2: TỔ CHỨC QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT CHẾ TẠO VÀ DỊCH VỤ .......22
2.1. Tổ chức quá trình sản xuất chế tạo .........................................................................22
2.1.1. Nội dung và những yêu cầu cơ bản của tổ chức quá trình sản xuất chế tạo ....22
2.1.2 Cơ cấu sản xuất chế tạo ....................................................................................26
2.1.3. Loại hình Sản xuất chế tạo ...............................................................................29
2.1.4. Phương pháp tổ chức quá trình sản xuất chế tạo .............................................32
2.1.5. Chu kỳ sản xuất chế tạo ...................................................................................46
2.1.6. Quản trị chất lượng trong tổ chức quá trình sản xuất chế tạo ..........................51
2.2. Tổ chức quá trình sản xuất dịch vụ .........................................................................59
2.2.1. Phân loại sản xuất dịch vụ ...............................................................................59
2.2.2 Thiết kế năng lực dịch vụ..................................................................................59
2.2.3. Thiết lập cấu trúc dịch vụ (Ma trận thiết kế hệ thống dịch vụ) .......................60
2.2.4. Thiết kế dịch vụ ...............................................................................................62
2.2.5. Quản lý hệ thống hàng chờ trong quá trình sản xuất dịch vụ ..........................64
CHƯƠNG 3: ĐỊNH VỊ VÀ BỐ TRÍ SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP ........75
3.1. Định vị ....................................................................................................................75
3.1.1 Khái niệm định vị .............................................................................................75

lOMoARcPSD|28317115
3.1.2 Ý nghĩa của định vị: ..........................................................................................76

3.1.3 Quan điểm hệ thống về vị trí doanh nghiệp:.....................................................76
3.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến định vị .................................................................77
3.1.5. Các phương pháp định vị .................................................................................81
3.2. Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp .........................................................................93
3.2.1. Khái niệm: ........................................................................................................93
3.2.2.Mục đích: ..........................................................................................................93
3.2.3. Vận chuyển nội bộ: ..........................................................................................94
3.2.4 Các loại hình bố trí sản xuất chủ yếu trong doanh nghiệp................................94
CHƯƠNG 4: QUẢN LÝ KỸ THUẬT .........................................................................105
4.1. Khái niệm và ý nghĩa của quản lý kỹ thuật...........................................................105
4.1.1 Khái niệm ........................................................................................................105
4.1.2 Ý nghĩa ............................................................................................................106
4.2. Nội dung của quản lý kỹ thuật ..............................................................................106
4.2.1. Quản lý kỹ thuật thiết kế sản phẩm................................................................107
4.2.2. Quản lý kỹ thuật thiết kế quy trình công nghệ...............................................109
4.2.3. Quản lý kỹ thuật bảo trì máy móc thiết bị .....................................................111
CHƯƠNG 5: HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP .................................................................125
5.1. Khái niệm, mục tiêu, đối tượng và sự cần thiết của hoạch định tổng hợp ...........125
5.1.1. Khái niệm hoạch định tổng hợp .....................................................................125
5.1.2. Mục tiêu của hoạch định tổng hợp .................................................................126
5.1.3. Đối tượng của hoạch định tổng hợp...............................................................127
5.1.4. Sự cần thiết của hoạch định tổng hợp ............................................................128
5.2. Chiến lược ứng phó với sự thay đổi của nhu cầu .................................................129
5.2.1. Chiến lược đơn thuần .....................................................................................129
5.2.2. Các trường hợp ứng phó với nhu cầu thay đổi: .............................................129
5.3. Các chiến lược trong hoạch định tổng hợp ...........................................................131
5.3.1. Chiến lược biến đổi lao động thuần túy .........................................................131
5.3.2. Chiến lược biến đổi tồn kho thuần túy...........................................................134
5.3.3. Chiến lược biến đổi tồn kho kết hợp với làm thêm giờ .................................137
5.3.4. Chiến lược biến đổi lao động kết hợp với làm thêm giờ và chờ việc ............139

lOMoARcPSD|28317115
CHƯƠNG 6: QUẢN TRỊ TỒN KHO ..........................................................................146

6.1. Sơ lược về tồn kho ................................................................................................147
6.1.1. Khái niệm tồn kho..........................................................................................147
6.1.2. Nguyên nhân tồn kho .....................................................................................147
6.1.3. Các khuynh hướng chi phí liên quan đến tồn kho .........................................147
6.2. Các mô hình quản trị tồn kho................................................................................150
6.4.1. Tồn kho một kỳ ..............................................................................................150
6.4.2. Tồn kho nhiều kỳ ...........................................................................................151
6.4.3. Các mô hình quản trị tồn kho đối với tồn kho nhiều kỳ đáp ứng nhu cầu độc
lập .............................................................................................................................159
CHƯƠNG 7: HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU .............................180
7.1. Khái niệm và vai trò của hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (Material
Requirement Planning-MRP) ......................................................................................180
7.1.1. Khái niệm hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu .............................................180
7.1.2. Vai trò của hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu ............................................181
7.2. Hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu ......................................................182
7.2.1. Kế hoạch tiến độ sản xuất chính ....................................................................182
7.2.2. Cấu trúc sản phẩm..........................................................................................184
7.2.3. Bảng theo dõi về tình hình tồn kho ................................................................185
7.3. Một số điều chỉnh trong quá trình hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu...............188
7.3.1. Chấp nhận phế phẩm......................................................................................188
7.3.2. Dự trữ bảo hiểm .............................................................................................188
7.3.3. Xác định quy mô lô nguyên vật liệu ..............................................................188
TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................203

lOMoARcPSD|28317115
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT

Mục tiêu của chương
 Nắm rõ chức năng của sản xuất? Quan hệ của chức năng sản xuất với các chức
năng khác trong doanh nghiệp.
 Biết được đặc điểm của hệ thống sản xuất, các yếu tố đầu ra và đầu vào của hệ
thống sản xuất.
 Phân biệt sự khác nhau giữa hệ thống sản xuất dịch vụ và hệ thống sản xuất hế
tạo? Nhận biết các hệ thống sản xuất trong thực tế.
 Hiểu thế nào là quản trị hoạt động sản xuất? Vì sao phải quản trị hoạt động sản
xuất?
1.1. Tổng quan về sản xuất
1.1.1. Khái niệm sản xuất

Sản xuất là quá trình chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ ở
đầu ra. Quá trình này tạo giá trị gia tăng cho hàng hóa, là một trong những phân hệ chính
có ý nghĩa quyết định đến việc tạo ra hàng hóa và cung cấp dịch vụ cho xã hội.
1.1.2. Chức năng của sản xuất

Chức năng sản xuất là mọi hoạt động liên quan đến việc tạo ra hàng hóa và cung
cấp dịch vụ.
a) Đối với doanh nghiệp:
Chức năng sản xuất ảnh hưởng đến chi phí và khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp. Bởi vì, trong các doanh nghiệp, chức năng sản xuất thường sử dụng nhiều nhất
các nguồn lực và các tài sản có khả năng kiểm soát của nó. Qua đó, hệ thống sản xuất
cũng làm phát sinh phần lớn các chi phí. Thứ hai, hiệu quả của hoạt động sản xuất có ý
nghĩa quyết định đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp về mặt chất lượng, giá cả,
tính sẵn sàng.
Ví dụ: Các doanh nghiệp sản xuất hàng dệt may, giày da của Việt Nam rất có chỗ
đứng trên thị trường quốc tế bởi tính đảm bảo về mặt chất lượng, giá cả phải chăng, mẫu
mã phong phú.

lOMoARcPSD|28317115
b) Đối với nền kinh tế

Trong phạm vi nền kinh tế, chức năng sản xuất đóng vai trò quan trọng trong việc
cung cấp hàng hóa và dịch vụ phong phú để nâng cao mức sống vật chất cho toàn xã hội,
mặt khác, chức năng sản xuất cũng làm phong phú đời sống tinh thần bằng việc cung cấp
dịch vụ rất đa dạng.
Nếu không có sản xuất thì không có sản phẩm mới, không có sản phẩm mới thì
không có giá trị kinh tế. Bản thân các yếu tố nguồn lực nằm không thì vô nghĩa, nếu biết
liên kết, kết tinh các yếu tố thì sẽ tạo ra giá trị sản xuất.
Chính hệ thống sản xuất làm đa dạng sự lựa chọn hàng hóa.
Ví dụ: Nếu bạn có 750.000 USD, muốn sử dụng vào mục đích mua ô tô.
Trước đây, có 750.000 USD ra cửa hàng ô tô thì có thể biết trước là sẽ mua được
loại gì, hãng nào.
Bây giờ, với 750.000 USD bạn có thể lựa chọn được rất nhiều loại ô tô cùng giá
tiền, tùy theo sở thích, thị hiếu.
c) Đối với thế giới:
Sản xuất và sự phát triển của nó sẽ tạo ra sự chuyên môn hóa trong quá trình sản
xuất, nâng cao sự cạnh tranh và là chìa khóa cho sự thành công của mỗi nước.
Nếu trong nền kinh tế thế giới mà không có sự cạnh tranh, không có sự chuyên
môn hóa thì một nguồn lực sẽ phải tập trung làm nhiều việc, nguồn lực bị phân tán và
hiệu quả của các sản phẩm tạo ra không cao, khả năng cạnh tranh thấp.
Như vậy, chức năng sản xuất ngày càng trở nên năng động hơn và chịu nhiều
thách thức hơn. Nó phụ thuộc rất lớn vào hiệu quả của hoạt động sản xuất. Để tăng hiệu
quả của hoạt động sản xuất, các doanh nghiệp không ngừng tìm tòi và áp dụng công nghệ
mới, kỹ thuật mới, phương thức sản xuất mới, tạo sản phẩm mới phục vụ nhu cầu đa dạng
và phong phú của con người.
Ví dụ: Việt Nam có lợi thế về sản xuất gạo, hiện nay Việt nam là nước xuất khẩu
thứ hai trên thế giới.
Nhật Bản có lợi thế trong việc sản xuất các đồ linh kiện điện tử, vì họ không có lợi
thế về nông nghiệp.

lOMoARcPSD|28317115
1.1.3. Quan hệ giữa chức năng sản xuất với các chức năng khác trong doanh nghiệp
Ba chức năng cơ bản của quản trị doanh nghiệp, bao gồm: Chức năng sản xuất,
chức năng marketing và chức năng tài chính. Ba chức năng này quyết định sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp.
a) Quan hệ giữa Chức năng sản xuất với Chức năng Marketing:
Chức năng marketing là phát triển nhu cầu về hàng hóa hay dịch vụ của doanh
nghiệp đối với hệ thống khách hàng cũ và khách hàng tiềm năng. Chức năng này rất quan
trọng vì doanh nghiệp không thể tồn tại nếu không có thị trường cho hàng hóa hay dịch
vụ của họ. Nó có tác dụng định hướng đối với hệ thống sản xuất của doanh nghiệp.
b) Quan hệ giữa chức năng sản xuất với Chức năng tài chính:
Chức năng tài chính là việc khai thác các nguồn vốn, tổ chức sử dụng có hiệu quả
các nguồn vốn này. Chức năng này tồn tại trong các đơn vị sản xuất kinh doanh và kinh
doanh dịch vụ. Với chức năng tài chính, các quá trình kinh doanh được nối liền, vận động
liên tục.
Tạo ra sản phẩm
Tài chính Sản xuất
Khai thác&sử dụng vốn
Marketing
Phát hiện& phát triển nhu cầu
Sơ đồ 1.2: Ba chức năng cơ bản trong hoạt động kinh doanh của DN

lOMoARcPSD|28317115
1.1.4. Sự mở rộng của chức năng Sản xuất
Chức năng sản xuất
Chức năng sản xuất Chức năng sản xuất

sản phẩm hữu hình dịch vụ
Sơ đồ 1.2: Sự mở rộng của chức năng sản xuất
Sản xuất ngày nay không chỉ bao hàm việc tạo ra sản phẩm hữu hình mà nó được
mở rộng ra là bao hàm cả việc tạo ra các dịch vụ. Thực tế thì sản xuất dịch vụ ngày càng
chiếm tỷ trọng lớn trong các nước phát triển.
Do vậy, các hệ thống sản xuất sẽ chia làm hai dạng chủ yếu là sản xuất dạng chế
tạo (manufacturing operation) và sản xuất dạng không chế tạo (Non-manufaturing
operation).
* Câu hỏi thảo luận: Đánh giá tầm quan trọng của chức năng sản xuất và mối
quan hệ giữa chức năng sản xuất với các chức năng khác trong doanh nghiệp. Cho ví
dụ minh họa.
* Hình thức và phương pháp giảng dạy: Trình chiếu P.P, thuyết giảng, sử dụng
phương pháp quy nạp.
1.2. Hệ thống sản xuất

1.2.1. Khái niệm Hệ thống sản xuất
Hệ thống sản xuất là bất kỳ một hệ thống nào thực hiện: Chuyển hóa yếu tố đầu
vào thành đầu ra, và trong thời gian đó nó tạo ra giá trị gia tăng của hàng hóa, dịch vụ.
* Ở một số tổ chức kinh doanh, sản phẩm là những hàng hóa hữu hình (xe hơi, máy
giặt...) và những hoạt động nhằm tạo ra những sản phẩm hữu hình đó thường được gọi là
quá trình sản xuất hàng hóa

lOMoARcPSD|28317115
* Ở những tổ chức kinh doanh khác, sản phẩm là những hàng hóa vô hình-đó là
hoạt động dịch vụ (bảo hiểm, chăm sóc sức khỏe cho người già, khách sạn...), quá trình
tạo ra những hàng hóa vô hình như vậy được gọi là quá trình tác nghiệp dịch vụ, hay sản
xuất dịch vụ.
Đầu vào
- Nguyên vật liệu Quá trình chuyển hóa Đầu ra
- Máy móc, thiết bị - Làm biến đổi - Hàng hóa
- Lao động - Dịch vụ
- Công nghệ - Tăng thêm giá trị - Tác động môi trường
- Khoa học và công nghệ - Tác động xã hội
Sơ đồ 1.3: Hệ thống sản xuất
* Một hàng hóa thuần túy là một sản phẩm hữu hình mà nó có thể lưu kho, vận
chuyển và để lại sử dụng sau này.
* Một dịch vụ thuần túy là một sản phẩm vô hình mà nó không thể lưu kho kể từ
khi nó được mua sắm để phục vụ quá trình hoạt động nào đó.
1.2.2. Đặc tính chung của Hệ thống sản xuất

 Hệ thống sản xuất chịu trách nhiệm cung cấp hàng hóa hay dịch vụ mà doanh
nghiệp sẽ cung cấp cho xã hội.
 Hệ thống sản xuất chuyển đầu vào thành đầu ra là các sản phẩm hay dịch vụ.
- Các đầu vào của hệ thống sản xuất có thể là: Nguyên vật liệu, kỹ thuật, kỹ năng
lao động, kỹ năng quản trị, các phương tiện vốn liếng.
- Các đầu ra là hàng hóa hay dịch vụ, tiền lương đổ vào nền kinh tế, các ảnh
hưởng của xã hội và các ảnh hưởng khác.
- Hệ thống chuyển đổi là hệ thống làm thay đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu
tố đầu ra là hàng hóa hay dịch vụ, nó có thể bao gồm:
+ Các ý niệm
+ Các thủ tục, quá trình
+ Các công nghệ phi thiết bị

lOMoARcPSD|28317115
+ Các quy tắc, hướng dẫn, các bước thực hiện, v..v
Ví dụ về sự chuyển đổi như: Cắt, khoan, hàn, vận chuyển, giảng dạy, đóng gói,
hòa trộn, tư vấn...
Tóm lại: Các hệ thống sản xuất khác nhau có thể có đầu vào khác nhau, đầu ra
khác nhau, các dạng chuyển hóa khác nhau, song đặc tính chung nhất của hệ thống sản
xuất là chuyển hóa các đầu vào thành các đầu ra khả dụng.
1.2.3. Những đặc điểm cơ bản của Hệ thống sản xuất hiện đại
 Khẳng định tầm quan trọng của quản trị sản xuất. Ngày nay quản trị sản xuất có
vai trò rất lớn quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Sản xuất hiện đại yêu cầu phải
có kế hoạch đúng đắn, có đội ngũ các kỹ sư, chuyên gia giỏi, công nhân được đào tạo tốt
và trang bị hiện đại.
 Nền sản xuất hiện đại quan tâm nhiều đến chất lượng vì sự tiến bộ của khoa học
kỹ thuật ngày càng phát triển và cuộc sống ngày càng được nâng cao.
 Nhận thức rõ con người là tài sản quý nhất của công ty. Yêu cầu ngày càng cao
của quá trình sản xuất, cùng với sự phát triển của máy móc thiết bị, vai trò năng động của
con người trở nên chiếm vị trí quyết định cho sự thành công trong các hệ thống sản xuất.
 Sản xuất hiện đại ngày càng quan tâm đến vấn đề kiểm soát chi phí, việc cắt
giảm chi phí được quan tâm thường xuyên hơn trong từng chức năng, trong mỗi giai đoạn
quản lý.
 Sản xuất hiện đại dựa trên nền tảng tập trung vào chuyên môn hóa cao.Vì với sự
phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật, các công ty không thể cùng một lúc tham
gia vào nhiều lĩnh vực mà cần tập trung vào lĩnh vực nào mình có thế mạnh để giành vị
thế cạnh tranh.
 Sản xuất hiện đại thừa nhận yêu cầu về tính sản xuất mềm dẻo của hệ thống sản
xuất. Sản xuất hàng loạt, quy mô lớn đã từng chiếm ưu thế trong việc giảm thấp chi phí.
Nhưng khi nhu cầu ngày càng đa dạng, biến đổi ngày càng nhanh, thì các đơn vị nhỏ, độc
lập, mềm dẻo đã có vị trí thích đáng.
 Sự phát triển của cơ khí hóa trong sản xuất hiện đại từ chỗ thay thế cho lao động
nặng nhọc, đến nay đã ứng dụng nhiều hệ thống sản xuất tự động điều khiển bằng
chương trình.

lOMoARcPSD|28317115
 Sản xuất hiện đại ứng dụng nhiều thành tựu của công nghệ tin học, trong đó máy
tính và các phần mềm của nó là một trợ giúp đắc lực cho các công việc trong quản lý hệ
 Các mô hình mô phỏng toán học ngày càng được sử dụng rộng rãi để hỗ trợ cho
các quyết định sản xuất. Có nhiều phần mềm cho phép thử nghiệm các cấu hình sản xuất
trước khi lựa chọn giải pháp tốt nhất, giúp cho việc lập kế hoạch và kiểm soát sản xuất
chặt chẽ hơn.
1.2.4. Phân loại Hệ thống sản xuất
1.2.4.1. Hệ thống sản xuất chế tạo (Manufacturing Operation)

a) Khái niệm
Hệ thống sản xuất chế tạo là hệ thống làm ra các sản phẩm hữu hình có thể lưu
giữ tồn kho trong những chừng mực nhất định.
Sự khác nhau của các hệ thống sản xuất chế tạo có thể được xét trên phạm vi thời
gian mà doanh nghiệp lập kế hoạch lưu giữ tồn kho, sao cho nó có thể phục vụ khách
hàng nhanh hơn thời gian cần thiết để mua sắm nguyên vật liệu và chế biến thành sản
phẩm cuối cùng.
Các sản phẩm được chuẩn bị để đáp ứng các đơn hàng theo các cách thức sau:
 Một là, các sản phẩm hoàn thành đã có sẵn trong kho.
 Hai là, Các modul tiêu chuẩn cần để lắp ráp sản phẩm đã lưu giữ sẵn, bao gồm:
Cụm chi tiết tiêu chuẩn, chi tiết tiêu chuẩn.
 Ba là, có sẵn trong hệ thống sản xuất các nguyên vật liệu cần thiết
b) Phân loại
* Căn cứ vào mức độ hoàn thành sản phẩm theo ba cách thức trên người ta chia
hệ thống sản xuất thành 3 loại:
 Hệ thống sản xuất để dự trữ (make to stock): Hệ thống sản xuất này tạo ra các
sản phẩm hoàn chỉnh và đưa vào dự trữ trước khi nhận đơn hàng. Việc tạo ra sản phẩm
dự trữ như vậy dựa trên cơ sở các sản phẩm tiêu chuẩn, hay sản phẩm được dự đoán là có
nhu cầu lớn.
 Hệ thống sản xuất theo đơn hàng: Các món hàng cuối cùng sẽ hoàn thành sau
khi nhận được đơn hàng của khách hàng. Các doanh nghiệp đều phải có sẵn một vài bộ

lOMoARcPSD|28317115
phận, chi tiết hoặc nguyên vật liệu thường sử dụng. Hệ thống sản xuất này phục vụ cho
các nhu cầu có khối lượng nhỏ, sản phẩm đa dạng không tiêu chuẩn.
 Hệ thống sản xuất lắp ráp đơn hàng: Hệ thống này có thể chủ động tạo ra trước
các chi tiết, các kiểu mẫu, modul tiêu chuẩn, và sẽ lắp ráp các chi tiết, các modul này theo
những chỉ định của khách hàng khi có đơn hàng.
* Căn cứ vào tính liên tục của quá trình sản xuất diễn ra ở bên trong, các hệ thống
sản xuất được chia thành 2 loại:
 Hệ thống sản xuất liên tục: Là hệ thống sản xuất trong đó các máy móc thiết bị,
các nơi làm việc được thiết bị đặt dựa trên cơ sở phối hợp một cách hợp lý các bước công
việc để biến các đầu vào thành các chi tiết, bộ phận hay sản phẩm nhất định.
Các đặc tính cơ bản:
 Các tuyến công việc và các máy móc thiết bị được thiết đặt khá ổn định khi
chuyển từ chế tạo sản phẩm này sang sản phẩm khác.
 Dòng dịch chuyển của vật liệu tương đối liên tục.
 Tính lặp lại của công việc trên nơi làm việc cao, đặc biệt trong sản xuất khối lượng
lớn.
 Sản phẩm của hệ thống sản xuất này là sản phẩm tiêu chuẩn, có thể có nhu cầu
hoặc đặt hàng với khối lượng lớn.
 Hệ thống sản xuất gián đoạn: Là hệ thống sản xuất trong đó các máy móc thiết
bị được nhóm lại hoặc tổ chức phù hợp với chức năng sản xuất hay công nghệ mà nó
thực hiện. Nó khác với hệ thống sản xuất liên tục là cho phép nó có một khả năng mềm
dẻo cao.
Các đặc tính cơ bản:
 Tuyến dịch chuyển của đối tượng xác định riêng đối với từng loại sản phẩm hoặc
đơn hàng. Sự phối hợp các nơi làm việc thường được điều khiển từ một trung tâm.
 Các sự gián đoạn trong quá trình sản xuất
 Tính lặp lại thấp, đặc biệt trong sản xuất đơn chiếc.
 Sản phẩm đa dạng thích ứng với các nhu cầu riêng biệt, qui mô nhỏ.
1.2.4.2. Hệ thống sản xuất dịch vụ (Non- manufacturing Operation)

a) Khái niệm

lOMoARcPSD|28317115
Là hệ thống sản xuất không tạo ra sản phẩm có hình dạng vật chất cụ thể, mà
tạo ra sản phẩm vô hình, đó là các dịch vụ.
b) Phân loại:
Các dịch vụ có thể phân biệt dựa trên mức độ tiêu chuẩn hóa của nó:
- Dịch vụ dự án: Là các gói dịch vụ trải qua các dự án như các chương trình quảng
cáo, tạo ra một phần mềm...
- Dịch vụ tiêu chuẩn: Là các gói dịch vụ đối phó với đầu ra hữu hình mặc dù chúng
không tạo ra sản phẩm hữu hình như vận tải, bán buôn, bán lẻ.
- Dịch vụ chế biến: Là hệ thống dịch vụ vừa tạo ra sản phẩm hữu hình, vừa tạo ra
dịch vụ như nhà hàng, các hãng máy tính.
1.2.4.3 Sự khác biệt giữa hệ thống sản xuất chế tạo và hệ thống sản xuất dịch vụ
 Khả năng sản xuất trong dịch vụ rất khó đo lường: Vì nó cung cấp các sản phẩm
không có hình dạng vật chất cụ thể
 Tiêu chuẩn chất lượng khó thiết lập và kiểm soát trong sản xuất dịch vụ.
 Trong sản xuất dịch vụ có sự tiếp xúc trực tiếp giữa người cung ứng và khách
hàng, các khía cạnh giữa quan hệ sản xuất và Marketing thường đan xen vào nhau
 Khả năng tồn kho bị hạn chế trong sản xuất dịch vụ.
 Kết cấu chi phí: Trong sản xuất dịch vụ có tỷ trọng chi phí tiền lương cao và chi
phí nguyên vật liệu thấp hơn trong sản xuất chế tạo.
 Kết cấu tài sản: Trong sản xuất dịch vụ tỷ lệ đầu tư vào tồn kho và tài sản cố
định thấp hơn so với sản xuất chế tạo
Có thể tóm lược sự khác biệt như sau:
Đầu ra Hệ thống SX chế tạo Hệ thống SX dịch vụ

Đầu ra Hữu hình Vô hình
Tồn kho đầu ra Có Không có
Quan hệ khách hàng Rất ít Rất nhiều
Thời gian tác nghiệp Dài Ngắn
Sử dụng nhiều Vốn Lao động
Chất lượng Khách quan Chủ quan

lOMoARcPSD|28317115
Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa hai hệ thống sản xuất
* Câu hỏi thảo luận: Nêu sự khác nhau cơ bản giữa hệ thống sản xuất dịch vụ và
hệ thống sản xuất chế tạo. Lấy ví dụ minh họa trong thực tế để chứng minh?
phương pháp diễn dịch.
1.3. Quản trị hoạt động sản xuất
1.3.1. Khái niệm Quản trị hoạt động sản xuất

Doanh nghiệp là một tổ chức kinh tế hoạt động trong cơ chế thị trường, bằng nguồn
lực, các phương tiện vật chất và tài chính của mình có thể thoả mãn những nhu cầu của
khách hàng bằng cách sản xuất sản phẩm và cung cấp các dịch vụ. Hay nói cách khác
doanh nghiệp là một hệ thống chuyển hoá các đầu vào thành đầu ra dưới dạng sản phẩm
và dịch vụ. Mỗi doanh nghiệp là một hệ thống có mối quan hệ chặt chẽ với môi trường
bên ngoài và có cấu trúc bên trong gồm nhiều phân hệ khác nhau.
Để thực hiện mục tiêu của mình, mỗi doanh nghiệp phải tổ chức tốt các bộ phận cấu
thành nhằm thực hiện những chức năng cơ bản. Sản xuất là một trong những phân hệ
chính có ý nghĩa quyết định đến việc tạo ra sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ cho xã hội.
Quản lý hệ thống sản xuất sản phẩm, dịch vụ là chức năng, nhiệm vụ cơ bản của từng
doanh nghiệp. Hình thành, phát triển và tổ chức điều hành tốt hoạt động sản xuất là cơ sở
và yêu cầu thiết yếu để mỗi doanh nghiệp có thể đứng vững và phát triển trên thị trường.
Quản trị sản xuất chính là quá trình thiết kế, hoạch định, tổ chức điều hành và
kiểm tra theo dõi hệ thống sản xuất nhằm thực hiện những mục tiêu sản xuất đã đề ra.
Hay nói cách khác, quản trị sản xuất là tổng hợp các hoạt động xây dựng hệ thống
sản xuất và quản trị quá trình sử dụng các yếu tố đầu vào tạo thành các sản phẩm, dịch vụ
ở đầu ra theo yêu cầu của khách hàng nhằm thực hiện các mục tiêu đã xác định.

lOMoARcPSD|28317115
1.3.2. Vai trò của người quản trị trong hoạt động sản xuất
1.3.2.1. Các kĩ năng cần thiết của người quản trị sản xuất
Các nhà quản trị sản xuất trong doanh nghiệp có thể khiến một doanh nghiệp thành
công hay thất bại thông qua những quyết định đúng sai của họ.
Nhà quản trị sản xuất rất quan tâm đến hiệu quả công việc, thể hiện ở việc so sánh
giữa kết quả đạt được với chi phí bỏ ra. Hiệu quả cao khi kết quả đạt được nhiều hơn so
với chi phí bỏ ra và ngược lại. Không biết cách quản trị có thể đạt được những kết quả
cần có nhưng chi phí cao.
Trong thực tế, hoạt động quản trị có hiệu quả khi:
+ Giảm thiểu chi phí đầu vào mà vẫn giữ nguyên sản lượng ở đầu ra.
+ Hoặc giữ nguyên các chi phí đầu vào trong khi sản lượng đầu ra nhiều hơn.
+ Hoặc vừa giảm được các chi phí đầu vào, vừa tăng sản lượng đầu ra.
Hiệu quả tỷ lệ thuận với kết quả đạt được nhưng tỷ lệ nghịch với chi phí bỏ ra. Càng
ít tốn kém các nguồn lực thì hiệu quả sản xuất kinh doanh càng cao.
Cũng giống như các nhà quản trị nói chung, các nhà quản trị sản xuất cũng thực
hiện các chức năng cơ bản của quản trị như: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và Kiểm tra
 Các quản trị viên sản xuất cần có các kỹ năng cơ bản sau
a) Kỹ năng kỹ thuật(technical skills) hoặc chuyên môn nghiệp vụ:
Khi một quản trị viên sản xuất ra quyết định về nhiệm vụ sản xuất để người khác
thực hiện, họ cần phải hiểu biết hai khía cạnh chủ yếu:
Một là: Hiểu cơ bản về quy trình công nghệ
Hai là: Hiểu biết đầy đủ về công việc phải quản trị
Kỹ năng kỹ thuật có thể được qua đào tạo và tích lũy kinh nghiệm. Đối với các công
ty lớn, hoạt động sản xuất phức tạp, nhà quản trị có thể sử dụng đội ngũ chuyên gia giỏi
và các cố vấn có kinh nghiệm
b) Kỹ năng nhân sự(human skills)
Là những kỹ năng liên quan đến khả năng cùng làm việc, động viên và điều khiển
nhân sự. Kỹ năng nhân sự là tài năng đặc biệt của nhà quản trị trong việc quan hệ với
những người khác nhằm tạo sự thuận lợi và thúc đẩy sự hoàn thành công việc chung như
biết cách thông đạt hữu hiệu, có thái độ quan tâm tích cực đến người khác, xây dựng

lOMoARcPSD|28317115
không khí hợp tác trong lao động, biết cách tác động và hướng dẫn nhân sự trong tổ chức
để hoàn thành các công việc.
1.3.2.2. Các hoạt động của người quản trị sản xuất
a) Vai trò của người quản trị sản xuất:
Thực tế cho thấy, rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực sản
xuất nhưng chưa có cái nhìn toàn diện và sâu sắc về các yếu tố của sản xuất như quy trình
sản xuất, công nghệ sản xuất, nhân công trong quá trình sản xuất và tổng quan lên là quản
trị sản xuất hiện đại.
Không ít doanh nghiệp gặp thách thức với chính hệ thống và cách quản lý sản xuất
của mình khi ngày ngày thất thoát, lãng phí rất nhiều tiền của, công sức cho quá trình sản
xuất nhưng chất lượng và mẫu mã vẫn không đủ sức cạnh trạnh trên thị trường, kéo theo
đó là năng suất lao động, hiệu quả kinh doanh và lợi nhuận thấp, không đủ vốn để quay
vòng.
Chức năng quản trị tác động trực tiếp lên ba vấn đề cơ bản tối thiểu cần thiết cho
sự thành công của công ty:
 Cung cấp sản phẩm phù hợp với năng lực công ty và nhu cầu thị trường.
 Cung cấp sản phẩm với mức chất lượng phù hợp với mong muốn của khách hàng
 Cung cấp sản phẩm với chi phí cho phép có được lợi nhuận và giá cả hợp lý.
Khi hoạch định mục tiêu của công ty, các quản trị viên cấp cao phải đảm bảo rằng
mục tiêu này phải phù hợp với khả năng, sức mạnh thích hợp được phát triển trong hệ
Các nhà quản trị sản xuất phải tác động trực tiếp có hiệu quả lên 3 vấn đề cơ bản
cho sự thành công của Công ty
b) Các hoạt động của nhà quản trị sản xuất
Người quản trị trong chức năng sản xuất thực hiện các hoạt động chủ yếu và ra các
quyết định cơ bản sau:
Trong chức năng hoạch định:
+ Quyết định về tập hợp sản phẩm hoặc dịch vụ
+ Xây dựng kế hoạch tiến độ, kế hoạch năng lực sản xuất
+ Lập kế hoạch bố trí nhà xưởng, máy móc thiết bị

lOMoARcPSD|28317115
+ Thiết lập các dự án cải tiến và các dự án khác

+ Quyết định phương pháp sản xuất cho mỗi mặt hàng
+ Tổ chức thay đổi các quá trình sản xuất
+ Lập kế hoạch trang bị máy móc thiết bị
Trong chức năng tổ chức:
+ Ra quyết định cơ cấu tổ chức của hệ thống sản xuất như: sản xuất tập trung hay
phân tán, tổ chức theo sản phẩm, theo chức năng hoặc hỗn hợp.
+ Thiết kế nơi làm việc
+ Phân công trách nhiệm cho mỗi hoạt động
+ Sắp xếp mạng lưới nhân viên phân phối hàng hóa và tiếp nhận yếu tố đầu vào cho
sản xuất
+ Thiết lập các chính sách để bảo đảm sự hoạt động bình thường của máy móc thiết
bị.
Trong chức năng kiểm soát:
+ Theo dõi và kích thích sự nhiệt tình của nhân viên trong việc thực hiện các mục
tiêu
+ So sánh chi phí với ngân sách, so sánh việc thực hiện định mức lao động, so sánh
tồn kho với mức hợp lý.
+ Kiểm tra chất lượng
+ So sánh quá trình sản xuất với tiến độ
Trong chức năng lãnh đạo
+ Thiết lập các hợp đồng và các điều khoản hợp đồng thống nhất
+ Thiết lập các chính sách nhân sự
+ Thiết lập các chỉ dẫn và phân công công việc
+ Chỉ ra các công việc cần làm gấp
Trong chức năng động viên
+ Thực hiện những yêu cầu qua các quan hệ lãnh đạo như mục tiêu, mong muốn.
+ Khuyến khích thông qua khen ngợi, công nhận, khen tinh thần và thưởng vật chất
+ Động viên qua các công việc phong phú và các công việc thay đổi
Trong chức năng phối hợp

lOMoARcPSD|28317115
+ Thực hiện phối hợp qua các kế hoạch thống nhất, phối hợp các cơ sở dữ liệu được
chuẩn hóa
+ Theo dõi các công việc hiện tại và giới thiệu các công việc cần thiết
+ Báo cáo, cung cấp tài liệu và truyền thông
+ Phối hợp các hoạt động mua sắm, giao hàng, thay đổi thiết kế...
+ Chịu trách nhiệm trước khách hàng về trạng thái đơn hàng
+ Chức năng giáo dục, phát triển nhân sự, giúp đỡ đào tạo công nhân
Tóm lại:
Chức năng quản trị sản xuất thực hiện bởi một nhóm người chịu trách nhiệm sản
xuất hàng hóa hoặc dịch vụ cho xã hội. Chức năng sản xuất là một chức năng cơ bản của
doanh nghiệp. Nó có ảnh hưởng quan trọng tới sự thành công và phát triển của doanh
nghiệp. Nó tác động trực tiếp đến: Các sản phẩm, dịch vụ cung cấp, chất lượng, chi phí.
Vị trí của chức năng sản xuất trong các doanh nghiệp thể hiện trên các phương diện
cơ bản sau:
Thứ nhất, sử dụng nhiều nguồn lực và tài sản của doanh nghiệp
Thứ hai, trong nền kinh tế, các hệ thống sản xuất tạo ra sản phẩm, dịch vụ nâng cao
mức sống vật chất
Thứ 3, trong cuộc sống xã hội, các hệ thống sản xuất chế tạo sản phẩm, dịch vụ làm
phong phú đời sống xã hội
Thứ tư, trên phạm vi quốc tế, hệ thống sản xuất của các quốc gia quyết định vị thế
của mỗi quốc gia, đảm bảo cho các quốc gia thành công trong cuộc chạy đua phân chia
thị trường thế giới.
Các hệ thống sản xuất chia thành hai loại chính là sản xuất chế tạo, tạo ra sản phẩm
hữu hình và sản xuất dịch vụ, tạo ra sản phẩm không có hình dạng vật chất cụ thể. Nhà
quản trị trong chức năng sản xuất thực hiện các hoạt động khá toàn diện, tác động quan
trọng đến sự thành công của doanh nghiệp.
1.3.3 Xu hướng phát triển của quản trị sản xuất
Những năm gần đây sự thay đổi của tình hình kinh tế xã hội và công nghệ, đồng thời
cạnh tranh diễn ra gay gắt đã buộc các doanh nghiệp chú ý nhiều hơn đến năng suất, chất
lượng và hiệu quả. Những vấn đề chính này chịu tác động trực tiếp và to lớn của quản trị
sản xuất. Hệ thống sản xuất của doanh nghiệp có tính chất mở luôn có mối quan hệ gắn

lOMoARcPSD|28317115
bó trực tiếp với môi trường bên ngoài. Nhiệm vụ cơ bản của quản trị sản xuất là tạo ra
khả năng sản xuất linh hoạt đáp ứng được sự thay đổi của nhu cầu khách hàng và có khả
năng cạnh tranh cao trên thị trường trong nước và quốc tế. Vì vậy, khi xác định phương
hướng phát triển của quản trị sản xuất cần phân tích đánh giá đầy đủ những đặc điểm của
môi trường kinh doanh hiện tại và xu hướng vận động của nó.
Những đặc điểm cơ bản của môi trường kinh doanh hiện nay là:
- Toàn cầu hoá các hoạt động kinh tế, tự do trao đổi thương mại và hợp tác kinh doanh.
- Sự phát triển vô cùng nhanh chóng của khoa học công nghệ. Tốc độ đổi mới công nghệ
nhanh, chu kỳ sản phẩm giảm, năng suất và khả năng của máy móc thiết bị tăng,...
- Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế của nhiều nước. Dịch vụ ngày càng chiếm tỷ trọng lớn
trong tổng giá trị sản xuất của các doanh nghiệp.
- Cạnh tranh ngày càng gay gắt và mang tính quốc tế.
- Các quốc gia tăng cường kiểm soát và đưa ra những quy định nghiêm ngặt về bảo vệ
môi trường.
- Những tiến bộ nhanh chóng về kinh tế, xã hội dẫn đến sự thay đổi nhanh của nhu cầu.
Để thích ứng với những biến động trên, ngày nay hệ thống quản trị sản xuất của các
doanh nghiệp tập trung vào những hướng chính sau:
- Tăng cường chú ý đến quản trị chiến lược các hoạt động tác nghiệp;
- Xây dựng hệ thống sản xuất năng động linh hoạt;
- Tăng cường các kỹ năng quản lý sự thay đổi;
- Tìm kiếm và đưa vào áp dụng những phương pháp quản lý hiện đại như JIT, Kaizen,
MRP, Kanban,....
- Tăng cường các phương pháp và biện pháp khai thác tiềm năng vô tận của con người,
tạo ra sự tích cực, tinh thần chủ động, sáng tạo và tự giác trong hoạt động sản xuất.
* Câu hỏi thảo luận: Nhận xét đánh giá vai trò của người quản trị nói chung và
người quản trị sản xuất nói riêng?
CÂU HỎI LÝ THUYẾT
1- Thế nào là sản xuất và quản trị sản xuất là gì?

lOMoARcPSD|28317115
2- Tại sao nói quản trị hoạt động sản xuất là một chức năng cơ bản của quản trị doanh
nghiêp?
3- Thách thức hiện nay đối với hệ thống sản xuất là gì?
4- Nghiên cứu các yếu tố đầu vào đầu ra và các quá trình bên trong hệ thống sản
xuất có ý nghĩa gì?
5- Trình bày các đặc điểm cơ bản của hệ thống sản xuất hiện đại?
6- Sự khác biệt giữa hệ thống sản xuất dịch vụ và hệ thống sản xuất chế tạo?
7- Hãy trình bày nguyên nhân dẫn đến những khác biệt giữa hệ thống sản xuất chế
tạo và dịch vụ?
8- Nêu các cách phân chia hệ thống sản xuất chế tạo?
9- Trình bày những đặc điểm và điều kiện phát triển hệ thống sản xuất liên tục?
10- Lợi thế nào là quan trọng trong hệ thống sản xuất liên tục và hệ thống sản xuất
gián đoạn? Theo anh chị hệ thống sản xuất nào là ưu việt hơn?
11- Phân tích mối quan hệ giữa chức năng quản trị hoạt động sản xuất và các chức
năng quản trị căn bản khác?
12- Phân tích khả năng tác động của các quyết định trong lĩnh vực quản trị tới khả
năng cạnh tranh, và đến thành công dài hạn của doanh nghiệp?

lOMoARcPSD|28317115
CHƯƠNG 2: TỔ CHỨC QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT CHẾ TẠO VÀ DỊCH VỤ
Mục tiêu chương:
 Nắm được những nội dung cơ bản của tổ chức quá trình sản xuất. Hiểu được các
cấp của cơ cấu sản xuất.
 Nắm được các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu sản xuất. Nắm được đặc điểm của
các loại hình sản xuất
 Hiểu được thế nào là cân đối dây chuyền, Ý nghĩa của chu kỳ sản xuất.
2.1. Tổ chức quá trình sản xuất chế tạo
2.1.1. Nội dung và những yêu cầu cơ bản của tổ chức quá trình sản xuất chế tạo
2.1.1.1. Nội dung của tổ chức quá trình sản xuất chế tạo
Quá trình sản xuất là quá trình kết hợp các yếu tố của sản xuất để cung cấp các sản
phẩm dịch vụ.
Nội dung cơ bản của quá trình sản xuất là quá trình lao động sáng tạo tích cực
của con người. Tuy nhiên, trong những điều kiện nhất định, quá trình sản xuất bị chi
phối ít nhiều bởi quá trình tự nhiên. Quá trình tự nhiên thể hiện mức độ lệ thuộc vào thiên
nhiên. Trình độ sản xuất càng cao thời gian của quá trình tự nhiên càng rút ngắn lại, con
người càng chủ động trong quá trình đó.
Bộ phận cơ bản của quá trình sản xuất chế tạo là quá trình công nghệ, đó chính
là quá trình làm thay đổi hình dáng, kích thước, tính chất vật lý, hóa học của đối tượng chế
biến.
Quá trình công nghệ lại được phân chia thành nhiều giai đoạn công nghệ khác
nhau, căn cứ vào phương pháp chế biến khác nhau, sử dụng nhiều máy móc thiết bị khác
nhau. Ví dụ: Quy trình dệt vải có thể bao gồm công nghệ sợi, giai đoạn chuẩn bị, giai
đoạn dệt vải, giai đoạn hoàn tất. Sản xuất cơ khí lại bao gồm giai đoạn tạo phôi, giai đoạn
gia công cơ khí, giai đoạn lắp ráp.
Mỗi giai đoạn công nghệ có thể bao gồm nhiều bước công việc khác
nhau(nguyên công).

lOMoARcPSD|28317115
Bước công việc là đơn vị cơ bản của quá trình sản xuất được thực hiện trên nơi
làm việc, do mỗi công nhân hoặc một nhóm công nhân cùng tiến hành trên một đối
tượng nhất định.
Khi xét bước công việc ta phải căn cứ vào cả ba yếu tố. Nơi làm việc, công nhân, đối
tượng lao động. Chỉ cần một trong ba yếu tố thay đổi bước công việc sẽ bị thay đổi. Do đó:
+ Nếu sản phẩm bị di chuyển qua nơi làm việc khác thì có nghĩa là sang bước công việc
khác.
+ Mỗi lần thay đổi công nhân thì bước công việc cũng thay đổi.
+ Trên một nơi làm việc nếu đối tượng lao động thay đổi thì bước công việc cũng thay đổi.
Việc phân chia bước công việc có ý nghĩa rất lớn đối với quản lý sản xuất. Trước
hết đối với công tác định mức lao động, bởi vì các hao tổn nguồn lực cho một công việc
trong điều kiện nhất định phụ thuộc vào việc nó sử dụng máy móc gì, loại lao động nào
và trên đối tượng gì. Như thế, sự áp dụng các định mức lao động trước hết phải phụ thuộc
vào việc phân chia bước công việc. Phân chia bước công việc ảnh hưởng đến năng suất
lao động, chất lượng sản phẩm và đến khả năng sử dụng có hiệu quả máy móc thiết bị.
Phân chia bước công việc còn có ý nghĩa trong quá trình ứng dụng tiến bộ kỹ thuật
vào sản xuất. Nói chung, với sản xuất thủ công việc chia công việc càng nhỏ càng có điều
kiện để cơ giới hóa sản xuất. Trong giai đoạn từ sản xuất cơ giới lên tự động hóa, với khả
năng liên hiệp của máy móc thiết bị, và sự xuất hiện các trung tâm gia công dụng cụ liên
động người ta có xu hướng gộp nhiều bước công việc nhỏ thành bước công việc lớn.
Tổ chức sản xuất là các phương pháp, các thủ thuật kết hợp các yếu tố của quá
trình sản xuất một cách có hiệu quả.
* Nếu coi tổ chức như một trạng thái thì đó chính là các phương pháp, các thủ
thuật nhằm hình thành các bộ phận sản xuất có mối liên hệ chặt chẽ với nhau và phân bổ
chúng một cách hợp lý về mặt không gian. Theo quan niệm này thì nội dung của tổ chức
sản xuất gồm:
+ Hình thành cơ cấu sản xuất hợp lý.
+ Xác định loại hình sản xuất cho các nơi làm việc bộ phận sản xuất một cách hợp
lý, trên cơ sở đó xây dựng các bộ phận sản xuất.
+ Bố trí sản xuất nội bộ xí nghiệp.

lOMoARcPSD|28317115
* Nếu coi tổ chức như một quá trình thì đó chính là các biện pháp, các phương
pháp, các thủ thuật để duy trì mối liên hệ và phối hợp hoạt động của các bộ phận sản xuất
theo thời gian một cách hợp lý. Nội dung tổ chức sản xuất sẽ bao gồm
+ Lựa chọn phương pháp tổ chức quá trình sản xuất
+ Nghiên cứu chu kỳ sản xuất tìm cách rút ngắn chu kỳ sản xuất
+ Lập kế hoạch tiến độ sản xuất và tổ chức công tác điều độ sản xuất
Các nội dung của Tổ chức sản xuất được nghiên cứu từ chương này và có một số
nội dung sẽ được nghiên cứu ở các chương tiếp theo. Nội dung chủ yếu được nghiên cứu
ở chương này là:
+ Cơ cấu sản xuất
+ Loại hình sản xuất
+ Phương pháp tổ chức quá trình sản xuất
+ Chu kỳ sản xuất và các biện pháp rút ngắn chu kỳ sản xuất
2.1.2.1. Yêu cầu của tổ chức quá trình sản xuất chế tạo
a) Tính chuyên môn hóa
Chuyên môn hóa sản xuất là hình thức phân công lao động xã hội làm cho xí
nghiệp nói chung và các bộ phận sản xuất, các nơi làm việc nói riêng chỉ đảm nhiệm việc
sản xuất một hay một số ít các sản phẩm, chi tiết, hay chỉ tiến hành hoặc một số ít các
bước công việc.
Chuyên môn hóa sản xuất tạo ra khả năng nâng cao năng suất lao động, nâng cao
hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị. Chuyên môn hóa sản xuất trong xí nghiệp còn có tác
dụng làm giảm chi phí và thời gian đào tạo công nhân. Chuyên môn hóa sản xuất tạo điều
kiện thuận lợi cho công tác tiêu chuẩn hóa thống nhất hóa, ứng dụng kỹ thuật hiện đại,
nâng cao chất lượng sản phẩm.
Việc chuyên môn hóa sản xuất phải xác định phù hợp với những điều kiện cụ thể
của xí nghiệp. Các điều kiện cụ thể đó là:
+ Chủng loại, khối lượng, kết cấu sản phẩm chế biến trong xí nghiệp.
+ Quy mô sản xuất của xí nghiệp.
+ Trình độ hiệp tác sản xuất.
+ Khả năng chiếm lĩnh thị trường, mức độ đáp ứng thay đổi của nhu cầu.

lOMoARcPSD|28317115
+ Chiến lược công ty nói chung và chiến lược cạnh tranh, phát triển hệ thống sản
xuất nói riêng
b) Tính cân đối
Quá trình sản xuất cân đối là quá trình sản xuất được tiến hành trên cơ sở bố trí
hợp lý, kết hợp chặt chẽ ba yếu tố của sản xuất: lao động, tư liệu lao động, đối tượng lao
động.
Cụ thể, các quan hệ cân đối đó bao gồm các quan hệ tỷ lệ thích đáng giữa khả năng
bộ phận sản xuất, các yếu tố của quá trình sản xuất theo không gian và thời gian.
+ Khả năng sản xuất của các bộ phận sản xuất chính.
+ Khả năng phục vụ có hiệu quả của các bộ phận sản xuất phụ trợ cho quá trình sản
xuất chính.
+ Quan hệ giữa năng lực sản xuất, số lượng, chất lượng công nhân và số lượng,
chất lượng đối tượng lao động.
Quan hệ cân đối trong sản xuất là yêu cầu tất yếu đảm bảo cho quá trình sản xuất
liên tục và không gây ra lãng phí các yếu tố sản xuất. Tuy nhiên, các quan hệ cân đối
trong sản xuất luôn luôn biến đổi theo thời gian vì rất nhiều các yếu tố tác động. Phải
thường xuyên phát hiện các yếu tố gây ra mất cân đối, chủ động phá bỏ các thế cân đối
cũ, xây dựng thế cân đối mới tích cực
c) Tính nhịp nhàng, đều đặn
Quá trình sản xuất nhịp nhàng, đều đặn khi mà hệ thống có thể tạo ra lượng sản
phẩm trong mỗi đơn vị thời gian đều nhau phù hợp với kế hoạch.
Sản xuất đều đặn có tác dụng lớn trong việc duy trì các mối quan hệ hợp tác, củng
cố vị trí trên thị trường. Sản xuất đều đặn đảm bảo huy động tốt nhất các yếu tố sản xuất,
tránh lãng phí sức người, sức của do tình trạng khi thì sản xuất cầm chừng, khi thì sản
xuất với nhịp độ căng thẳng.
Để đảm bảo tổ chức sản xuất đều đặn cần phải làm tốt công tác lập kế hoạch sản
xuất từ kế hoạch dài hạn, trung hạn đến các kế hoạch tiến độ sản xuất, tăng cường kiểm
soát sản xuất và áp dụng các phương pháp tổ chức sản xuất tiên tiến
d) Tính sản xuất liên tục

lOMoARcPSD|28317115
Quá trình sản xuất liên tục khi các bước công việc sau được thực hiện ngay khi đối
tượng hoàn thành ở bước công việc trước, không có bất kỳ một sự gián đoạn nào về
thời gian.
Tính liên tục thể hiện trình độ tiết kiệm về thời gian trong sản xuất. Sản xuất liên tục
sẽ là cách tốt nhất để sử dụng liên tục, đầy đủ thời gian hoạt động của máy móc thiết bị,
nâng cao hiệu quả sử dụng diện tích sản xuất, nâng cao năng suất lao động. Sản xuất liên
tục làm cho đối tượng vận động một cách liên tục trong quá trình sản xuất, rút ngắn chu
kỳ sản xuất, giảm sản phẩm dở dang, giảm nhu cầu vốn lưu động trong quá trình sản
xuất.
Các yêu cầu của tổ chức sản xuất có quan hệ mật thiết với nhau, tác động qua lại lẫn
nhau. Trong mối quan hệ đó sản xuất liên tục là yêu cầu cao nhất của quá trình sản xuất.
2.1.2 Cơ cấu sản xuất chế tạo
2.1.2.1. Khái niệm

Cơ cấu sản xuất là tổng hợp tất cả các bộ phận sản xuất và phục vụ sản xuất,
hình thức xây dựng những bộ phận ấy, sự phân bố về không gian và mối liên hệ sản
xuất giữa chúng với nhau.
Cơ cấu sản xuất là đặc tính chất lượng của hệ thống sản xuất. Đó chính là cơ sở vật
chất kỹ thuật của một hệ thống sản xuất. Nó thể hiện:
 Hình thức tổ chức của quá trình sản xuất sản phẩm
 Hình thức phân công lao động giữa các khâu, các bộ phận trong hệ thống, nó biểu
hiện đặc điểm cụ thể của sự kết hợp các yếu tố sản xuất trong quá trình tạo ra sản
phẩm.
Cơ cấu sản xuất là nhân tố khách quan tác động tới việc hình thành bộ máy quản lý sản
xuất.
2.1.2.2. Các bộ phận hình thành cơ cấu sản xuất chế tạo
a) Bộ phận sản xuất chính
Là bộ phận trực tiếp chế biến sản phẩm chính của hệ thống. Đặc điểm cơ bản của bộ
phận sản xuất chính là nguyên vật liệu mà nó chế biến phải trở thành sản phẩm chính của
hệ thống. Ví dụ: Trong nhà máy cơ khí, phân xưởng cơ khí là bộ phận sản xuất chính.

lOMoARcPSD|28317115
Nhận thức này về bộ phận sản xuất chính cho phép tìm được nhân tố then chốt trong
việc nâng cao chất lượng và số lượng sản phẩm mà hệ thống có thể sản xuất.
b) Bộ phận sản xuất phụ trợ
Bộ phận sản xuất phụ trợ là bộ phận mà hoạt động của nó có tác dụng phục vụ trực
tiếp cho sản xuất chính, đảm bảo cho sản xuất chính có thể tiến hành liên tục, đều đặn.
c) Bộ phận sản xuất phụ
Là bộ phận tận dụng các phế liệu, phế phẩm của sản xuất chính để tạo ra những sản
phẩm phụ khác. Bộ phận này có tác dụng làm tăng hiệu quả của sản xuất chính nhờ việc
sử dụng triệt để hơn các đối tượng
d) Bộ phận phục vụ sản xuất
Là bộ phận được tổ chức nhằm thực hiện công tác cung ứng, bảo quản, cấp phát
nguyên vật liệu, nhiên liệu cho quá trình sản xuất. Bộ phận này chủ yếu là hệ thống kho
tàng, đội vận chuyển trong và ngoài xí nghiệp.
2.1.2.3. Các cấp của cơ cấu sản xuất chế tạo

Các cấp của cơ cấu sản xuất chính là sự phân chia cơ cấu sản xuất theo chiều
dọc. Các cấp sản xuất cơ bản trong hệ thống sản xuất là cấp phân xưởng, cấp ngành,
cấp nơi làm việc.
 Phân xưởng là đơn vị tổ chức sản xuất cơ bản và chủ yếu trong các xí nghiệp có
quy mô lớn có nhiệm vụ hoàn thành một loại sản phẩm hay hoàn thành một giai đoạn
công nghệ trong quá trình sản xuất sản phẩm.
 Ngành là một đơn vị tổ chức sản xuất trong các phân xưởng có quy mô lớn, đó
là tổng hợp trên cùng một khu vực nhiều nơi làm việc có quan hệ mật thiết với nhau về
mặt công nghệ. Ngành cũng có thể được chuyên môn hóa theo đối tượng để tạo ra một
loại sản phẩm, chi tiết nhất định, hoặc chuyên môn hóa theo công nghệ bao gồm các nơi
làm việc giống nhau như ngành tiện, ngành phay. Ở những xí nghiệp có quy mô vừa và
nhỏ người ta có thể không tổ chức cấp phân xưởng. Trong những trường hợp như vậy,
ngành trở thành cấp tổ chức sản xuất chủ yếu,cơ bản của xí nghiệp. Bỏ qua cấp phân
xưởng sẽ làm cho cơ cấu sản xuất đơn giản hơn, việc chỉ đạo sản xuất từ cán bộ cấp cao
trực tiếp hơn.

lOMoARcPSD|28317115
 Nơi làm việc là phần diện tích sản xuất mà ở đó một công nhân (hay một nhóm
công nhân) sử dụng máy móc, thiết bị để hoàn thành một hay một vài bước công việc cá
biệt trong quá trình công nghệ sản xuất sản phẩm hoặc phục vụ quá trình sản xuất.
2.1.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu sản xuất chế tạo
 Chủng loại, đặc điểm kết cấu và yêu cầu chất lượng sản phẩm:
+ Chủng loại: Ít, đơn giản thì cơ cấu sản xuất đơn giản và ngược lại.
+ Đặc điểm kết cấu (số lượng các chi tiết, tính phức tạp của kỹ thuật sản xuất, yêu
cầu độ chính xác) ảnh hưởng tỷ lệ thuận đến cơ cấu sản xuất.
+ Chất lượng sản phẩm: với sản phẩm có tính công nghệ cao, quá trình sản xuất đơn
giản thì cơ cấu sản xuất đơn giản hơn và ngược lại.
 Khối lượng, đặc tính cơ lý hóa của nguyên vật liệu cần dùng:
Nhân tố này ảnh hưởng trực tiếp đến bộ phận phục vụ sản xuất.
 Khối lượng, đặc tính cơ lý hóa của nguyên vật liệu ảnh hưởng đến.
+ Hệ thống kho bãi

+ Diện tích sản xuất
+ Quy mô công tác vận chuyển
 Nó còn ảnh hưởng đến các bộ phận sản xuất chính vì nó có thể yêu cầu tổ chức
một cơ cấu sản xuất phù hợp với việc xử lý các nguyên liệu.
 Máy móc, thiết bị công nghệ:
Việc bố trí hợp lý và sử dụng có hiệu quả máy móc thiết bị có ảnh hưởng tích cực
đến cơ cấu sản xuất.
 Trình độ chuyên môn hóa và hợp tác hóa sản xuất:
Việc chuyên môn hóa và hợp tác hóa sản xuất sẽ làm giảm chủng loại chi tiết, tăng
khối lượng công việc giống nhau, sẽ có ít bộ phận sản xuất hơn tức là cơ cấu sản xuất
đơn giản hơn. Và ngược lại.

lOMoARcPSD|28317115
2.1.3. Loại hình Sản xuất chế tạo
2.1.3.1. Khái niệm loại hình sản xuất chế tạo

Loại hình sản xuất là đặc tính tổ chức-kỹ thuật tổng hợp nhất của sản xuất được quy
định chủ yếu bởi trình độ chuyên môn hóa của nơi làm việc, số chủng loại và tính ổn định
của đối tượng chế biến trên nơi làm việc. Thực chất, loại hình sản xuất là dấu hiệu biểu
thị trình độ chuyên môn hóa của nơi làm việc.
Loại hình sản xuất là căn cứ quan trọng cho công tác quản lý hệ thống sản xuất hiệu
quả. Hiện nay có thể chia loại hình sản xuất thành các loại như sản xuất khối lượng lớn,
sản xuất hàng loạt trong đó có sản xuất hàng loạt lớn, sản xuất hàng loạt vừa, sản xuất
hàng loạt nhỏ, sản xuất đơn chiếc và sản xuất dự án.
Nói đến loại hình sản xuất tức là muốn nói đến từng nơi làm việc. Vì thế, nếu muốn
xác định loại hình sản xuất cho một bộ phận sản xuất, một phân xưởng hay một xí nghiệp
ta phải căn cứ vào loại hình sản xuất nào chiếm ưu thế nhất.
2.1.3.2. Đặc điểm của loại hình sản xuất chế tạo
a) Loại hình sản xuất khối lượng lớn:
Loại hình sản xuất khối lượng lớn biểu hiện rõ nhất đặc tính của hệ thống sản xuất
liên tục. Đặc điểm của loại hình này là nơi làm việc chỉ tiến hành chế biến, chi tiết của
sản phẩm, hay một bước công việc của quy trình công nghệ chế biến sản phẩm, nhưng
với khối lượng sản phẩm rất lớn. Với loại hình sản xuất này, người ta thường hay sử dụng
các máy móc thiết bị và dụng cụ chuyên dùng. Các nơi làm việc được bố trí theo nguyên
tắc đối tượng. Công nhân được chuyên môn hóa cao. Đường đi sản phẩm ngắn, ít quanh
co, sản phẩm dở dang ít. Kết quả sản xuất được hạch toán đơn giản và khá chính xác.
b) Loại hình sản xuất hàng loạt:
Trong loại hình sản xuất hàng loạt, nơi làm việc được phân công chế biến một số
loại chi tiết, bước công việc khác nhau. Các chi tiết, bước công việc này được thay nhau
lần lượt chế biến theo định kỳ.
Nếu chủng loại chi tiết bước công việc phân công cho nơi làm việc ít với số lượng
mỗi loại lớn thì gọi là sản xuất hàng loạt lớn. Trái lại, nếu chủng loại chi tiết, bước công
việc qua nơi làm việc lớn, mà khối lượng của mỗi loại nhỏ thì người ta gọi là sản xuất

lOMoARcPSD|28317115
hàng loạt nhỏ. Loại hình sản xuất nằm giữa hai loại hình sản xuất trên có thể gọi là sản
xuất hàng loạt vừa.
Trên các nơi làm việc sản xuất hàng loạt, quá trình sản xuất sẽ liên tục khi nó đang
chế biến một loại chi tiết nào đó, nhưng khi chuyển từ chi tiết này sang chi tiết khác thì
phải có thời gian tạm ngưng sản xuất. Trong khoảng thời gian ngừng sản xuất này, người
ta thực hiện việc điều chỉnh máy móc thết bị, thay đổi dụng cụ, thu dọn nơi làm
việc...Như vậy, thời gian gián đoạn chiếm một tỷ lệ đáng kể trong toàn bộ thời gian sản
xuất. Điều này có thể ảnh hưởng đến mức độ sử dụng công suất máy móc thiết bị, đến
năng suất lao động của công nhân, cũng như ảnh hưởng tới dòng dịch chuyển liên tục của
các đối tượng
c) Loại hình sản xuất đơn chiếc:
Trong sản xuất đơn chiếc, các nơi làm việc thực hiện chế biến nhiều loại chi tiết
khác nhau, nhiều bước công việc khác nhau trong quá trình công nghệ sản xuất sản phẩm.
Mỗi loại chi tiết được chế biến với khối lượng rất ít, thậm chí có khi chỉ một chiếc. Các
nơi làm việc không chuyên môn hóa, được bố trí theo nguyên tắc công nghệ. Máy móc
thiết bị vạn năng thường được sử dụng trên các nơi làm việc. Công nhân thành thạo một
nghề và biết nhiều nghề. Thời gian gián đoạn lớn. Loại hình sản xuất đơn chiếc có tính
linh hoạt cao.
d) Sản xuất dự án:
Sản xuất dự án cũng là loại hình sản xuất gián đoạn, nhưng các nơi làm việc tồn tại
trong thời gian ngắn theo quá trình công nghệ sản xuất một loại sản phẩm hay đơn hàng
nào đó. Sự tồn tại của nơi làm việc ngắn, nên máy móc thiết bị, công nhân, thường phải
phân công theo công việc, khi công việc kết thúc có thể phải giải tán lực lượng lao động
này hoặc di chuyển đến các công việc khác. Vì thế, người ta có thể sử dụng công nhân từ
các bộ phận khác nhau trong tổ chức để phục vụ một dự án. Trong loại hình sản xuất này
hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị thấp, công nhân và máy móc thường được phân tán
cho các dự án khác nhau, vì thế để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, nó phải tổ
chức theo cơ cấu ma trận. Cơ cấu này có khả năng tập trung điều phối sử dụng hợp lý các
nguồn lực của hệ thống, cơ cấu ngang hình thành theo các dự án có nhiệm vụ phối hợp
các hoạt động khác nhau phù hợp với tiến độ của từng dự án.

lOMoARcPSD|28317115
2.1.3.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến loại hình sản xuất chế tạo
Mỗi loại hình sản xuất có những đặc tính riêng ảnh hưởng lớn đến công tác quản lý
sản xuất. Việc lựa chọn loại hình sản xuất không thể tiến hành một cách tuỳ tiện, bởi vì,
loại hình sản xuất luôn chịu ảnh hưởng của các nhân tố có tính khách quan ảnh hưởng.
Trước khi phân tích ảnh hưởng của các nhân tố, chúng ta cần khẳng định một điều là có
những xí nghiệp do đặc tính công nghệ của chúng mà nó buộc phải tổ chức theo một loại
hình nhất định. Ví dụ: ngành điện lực, hoá chất, khai thác mỏ … Đối với hầu hết các xí
nghiệp thì việc xác định loại hình sản xuất phải căn cứ vào nhân tố sau
a) Trình độ chuyên môn hoá của xí nghiệp
Một xí nghiệp có trình độ chuyên môn hoá cao thể hiện ở chủng loại sản phẩm mà
nó sản xuất ít và số lượng sản phẩm mỗi loại lớn. Điều kiện chuyên môn hoá của xí
nghiệp như vậy cho phép có thể chuyên môn hoá cao đối với các nơi làm việc và bộ phận
sản xuất. Chuyên môn hoá còn có thể dẫn tới khả năng tăng cường hiệp tác sản xuất giữa
các xí nghiệp làm giảm chủng loại và gia tăng khối lượng chi tiết bộ phận chế biến trong
xí nghiệp nâng cao hơn nữa loại hình sản xuất
b) Mức độ phức tạp của kết cấu sản phẩm
Sản phẩm có kết cấu phức tạp là sản phẩm gồm nhiều chi tiết hợp thành, yêu cầu về
kĩ thuật cao, quá trình công nghệ gồm nhiều dạng gia công khác nhau, nhiều bước công
việc khác nhau. Sản phẩm càng phức tạp phải trang bị nhiều loại máy móc thiết bị, dụng
cụ chuyên dùng vì thế, khó khăn trong việc chuyên môn hoá nơi làm việc nâng cao loại
hình sản xuất. Sản phẩm càng đơn giản càng nhiều khả năng chuyên môn hoá nơi làm
việc, nâng cao loại hình sản xuất
c) Quy mô sản xuất của xí nghiệp
Quy mô xí nghiệp biểu hiện ở sản lượng sản phẩm sản xuất, số lượng máy móc thiết
bị, số lượng công nhân... Quy mô xí nghiệp càng lớn càng dễ có điều kiện chuyên môn
hoá ở nơi làm việc và bộ phận sản xuất.
Các nhân tố ảnh hưởng đến loại hình sản xuất là khách quan, chúng gây ra tác động
tổng hợp lên loại hình sản xuất. Hơn nữa, các nhân tố ảnh hưởng lên loại hình sản xuất
luôn biến đổi nên công tác tổ chức sản xuất phải nghiên cứu phát hiện các yếu tố này để
điều chỉnh loại hình sản xuất thích hợp. Ngoài ra, với những điều kiện nhất định. Nếu

lOMoARcPSD|28317115
chúng ta chủ động đưa ra các biện pháp thích hợp thì có thể làm ổn định nhiệm vụ sản
xuất cho các nơi làm việc.
* Câu hỏi thảo luận: Vì sao phải có những yêu cầu trong tổ chức sản xuất?
Trong điều kiện sản xuất hiện nay thì yêu cầu nào được quan tâm nhất?
Lấy ví dụ về các loại hình sản xuất cụ thể trong thực tế?
2.1.4. Phương pháp tổ chức quá trình sản xuất chế tạo
2.1.4.1. Phương pháp sản xuất dây chuyền

a) Đặc điểm
 Quá trình công nghệ sản xuất sản phẩm được phân chia thành nhiều bước công
việc sắp xếp theo trình tự hợp lý nhất.
 Thời gian chế biến bằng nhau hoặc lập thành quan hệ bội số với bước công việc
ngắn nhất trên dây chuyền. Đây là đặc điểm chủ yếu nhất của sản xuất dây chuyền, nó
cho phép dây chuyền hoạt động với tính liên tục cao.
 Các nơi làm việc trong sản xuất chuyên môn hóa cao, nghĩa là chúng được phân
công thực hiện ổn định chỉ một công việc của quá trình công nghệ.
 Trên nơi làm việc thường được trang bị bởi các máy móc thiết bị, dụng cụ
chuyên dùng. Được thiết đặt một chế độ làm việc hợp lý nhất để có thể thực hiện công
việc liên tục với hiệu quả cao.
 Để thực hiện các bước công việc đã sắp xếp theo trình tự hợp lý, các nơi làm việc
chuyên môn hóa trong sản xuất dây chuyền sẽ được bố trí theo nguyên tắc đối tượng,
tạo thành đường dây chuyền phản ánh trình tự chế biến sản phẩm. Điều này tạo ra khả
năng bố trí sản xuất hợp lý để có dòng dịch chuyển định hướng của đối tượng với đường
đi ngắn nhất.
 Ở thời điểm nào đó, chúng ta quan sát dây chuyền sẽ thấy đối tượng được chế
biến đồng thời trên các nơi làm việc. Theo quá trình chế biến, một dòng dịch chuyển của
đối tượng một cách liên tục từ nơi làm việc này đến nơi làm việc khác trên các phương tiện
vận chuyển đặc biệt. Các đối tượng có thể vận chuyển từng cái một, từng lô hợp lý trên các

lOMoARcPSD|28317115
băng chuyền, các bàn quay, hay các xích chuyển động, … Ngày nay các phương tiện vận
chuyển sử dụng trong dây chuyền ngày càng phong phú và trở thành yếu tố đặc biệt quan
trọng đảm bảo quá trình sản xuất dây chuyền liên tục, hiệu quả
b) Phân loại sản xuất dây chuyền
Trong thực tế, có thể tồn tại nhiều loại dây chuyền, chúng có thể khác nhau về kỹ
thuật, về tính ổn định, về phạm vi áp dụng, về tính liên tục.
 Trình độ kỹ thuật: Có các dây chuyền thủ công, dây chuyền cơ khí hóa, dây
chuyền tự động hóa.
 Tính ổn định: Các dây chuyền thường dùng để tạo ra một sản phẩm, song nó có thể
thiết kế để chế biến một số loại tương tự nhau. Yếu tố ổn định sản xuất của dây chuyền
ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sản xuất của nó cũng như những yêu cầu cân đối với công
tác quản lý dây chuyền. Nếu xét trên phương diện tính ổn định sản xuất trên dây chuyền
ta có thể chia ra hai loại:
+ Dây chuyền cố định: Chỉ sản xuất một loại sản phẩm nhất định. Quá trình công nghệ
không thay đổi trong một khoảng thời gian dài, khối lượng sản phẩm lớn. Trên dây chuyền
cố định, các nơi làm việc chỉ hoàn toàn thực hiện một bước công việc nhất định của quá trình
công nghệ. Loại dây chuyền này thích hợp với loại hình sản xuất khối lượng lớn.
+ Dây chuyền thay đổi: Là loại dây chuyền không những có khả năng tạo ra một loại
sản phẩm, mà nó còn có khả năng điều chỉnh ít nhiều để sản xuất làm ra một số loại sản
phẩm tương tự nhau. Các sản phẩm sẽ được thay nhau chế biến theo từng loạt, giữa các
loạt như vậy dây chuyền có thể tạm dừng sản xuất để thực hiện các điều chỉnh thích hợp.
Loại hình sản xuất hàng loạt lớn và vừa có thể sử dụng dây chuyền này.
 Tính liên tục: Có hai loại
+ Dây chuyền sản xuất liên tục: là loại dây chuyền mà trong đó các đối tượng được
vận chuyển từng cái một, một cách liên tục từ nơi làm việc này qua nơi làm việc khác,
không có thời gian ngừng lại chờ đợi. Trong loại dây chuyền này đối tượng chỉ tồn tại ở
một trong hai trạng thái, hoặc là đang vận chuyển, hoặc là đang được chế biến. Sự liên
tục có thể được duy trì bởi nhịp điệu bắt buộc hoặc nhịp điệu tự do. Với nhịp điệu bắt
buộc, thời gian chế biến trên tất cả các nơi làm việc phải bằng nhau hoặc lập thành quan
hệ bội số. Băng chuyền sẽ duy trì nhịp điệu chung của dây chuyền với một tốc độ ổn
định. Dây chuyền nhịp điệu tự do áp dụng trong điều kiện mà thời gian các công việc vì

lOMoARcPSD|28317115
một lý do nào đó gặp khó khăn khi làm cho chúng bằng nhau hoặc lập thành quan hệ bội
số một cách tuyệt đối, chỉ có thể gần xấp xỉ. Nhịp sản xuất sẽ phần nào do công nhân duy
trì và để cho dây chuyền hoạt động liên tục người ta chấp nhận có một số sản phẩm dở
dang dự trữ có tính chất bảo hiểm trên các nơi làm việc.
+ Dây chuyền gián đoạn: Là loại dây chuyền mà đối tượng có thể vận chuyển theo
từng loạt, và có thời gian tạm dừng trên mỗi nơi làm việc để chờ chế biến. Dây chuyền
gián đoạn chỉ hoạt động với nhịp tự do. Các phương tiện vận chuyển thường là những
loại không có tính cưỡng bức (như băng lăn, mặt trượt, mặt phẳng nghiêng,…).
Dây chuyền có thể phân chia theo phạm vi áp dụng của nó: như thế sẽ bao gồm dây
chuyền bộ phận, dây chuyền phân xưởng, dây chuyền toàn xưởng. Hình thức hoàn chỉnh
nhất là loại dây chuyền tự động toàn xưởng. Trong đó hệ thống các máy móc thiết bị sản
xuất, các phương tiện vận chuyển kết hợp với nhau rất chặt chẽ, hoạt động tự động nhờ
một trung tâm điều khiển
c) Các tham số của dây chuyền cố định liên tục

- Nhịp dây chuyền r: Là khoảng thời gian tuần tự để chế biến xong hai sản phẩm kế
tiếp nhau ở bước công việc cuối cùng. Người ta gọi nhịp dây chuyền là nhịp sản xuất
chung.
Trong sản xuất dây chuyền cố định và liên tục, nhịp dây chuyền chính bằng khoảng
thời gian cần thiết để vận chuyển đối tượng từ nơi làm việc trước đến nơi làm việc kế
tiếp.
Nhịp dây chuyền được xác định bằng tỷ số giữa tổng thời gian sản xuất với lượng
sản phẩm sản xuất ra trong khoảng thời gian đó:
r  T/Q
Trong đó: r: Nhịp dây chuyền (tính theo phút hay giờ)
T: Tổng thời gian hoạt động của dây chuyền
Q: Sản lượng sản phẩm làm ra trong thời gian T
Nếu gọi: tb: Thời gian chế biến của bước công việc
nb: Số nơi làm việc cùng thực hiện một bước công việc
Thì ta có công thức biểu diễn mối quan hệ giữa thời gian chế biến với nhịp dây
chuyền như sau:

lOMoARcPSD|28317115
nb  r  tb  0
Nhịp dây chuyền thể hiện được năng suất của dây chuyền, nếu nhịp dây chuyền
càng ngắn năng suất dây chuyền càng cao. Mối quan hệ này biễu diễn bằng công thức:
1 Q
W 
r T
Trong đó: W: gọi là năng suất của dây chuyền
Tính toán nhịp dây chuyền còn cho phép tìm ra thời gian các bước công việc hợp lý.
Bởi vì muốn sản xuất liên tục thì rõ ràng các bước công việc phải được phân chia sao cho
thời gian thực hiện phải bằng hay lập thành quan hệ bội số với nhịp dây chuyền.
Nếu ta có thể làm cho tất cả các công việc có thời gian chế biến như nhau thì mỗi
nơi làm việc có thể thực hiện một công việc và như thế số nơi làm việc bằng với số bước
công việc trong quá trình công nghệ.
Nếu thời gian thực hiện các công việc khác nhau, thì để đảm bảo nhịp sản xuất
chung mỗi bước công việc phải có nb nơi làm việc cùng tiến hành và được tính theo công
thức:
t 
nb   b 
 r 
Dấu [] biểu thị việc lấy tròn lên số nguyên lớn gần nhất.
m m
t 
Tổng số nơi làm việc trên dây chuyền: n   n bi    bi 
i 1 i 1  r 
Trong đó: n: tổng số nơi làm việc trên dây chuyền.

m: số bước công việc của quá trình công nghệ
Vì trong sản xuất dây chuyền các đối tượng được tiến hành sản xuất song song nên
số nơi làm việc sẽ ảnh hưởng đến số lượng sản phẩm dở dang và định mức sản phẩm dở
dang trên dây chuyền.
- Bước dây chuyền B:

Bước dây chuyền là khoảng cách giữa hai trung tâm nơi làm việc kế tiếp nhau. Bước
dây chuyền phụ thuộc vào kích thước của sản phẩm, của máy móc thiết bị và yêu cầu bố

lOMoARcPSD|28317115
trí nơi làm việc. Bước dây chuyền ảnh hưởng dến diện tích sản xuất, đặc biệt là việc lựa
chọn thiết bị và tốc độ vận chuyển.
- Độ dài hiệu quả của dây chuyền L:

Là độ dài thực tế của dòng dịch chuyển đối tượng trên dây chuyền. Độ dài hiệu quả
của dây chuyền phụ thuộc vào số nơi làm việc một phía của dây chuyền và bước dây
chuyền.
np
L B
i 1
i
Trong đó: L: độ dài hiệu quả của dây chuyền.

np: số nơi làm việc cùng phía của dây chuyền.
Bi: Bước dây chuyền thứ i.
Trong trường hợp bước dây chuyền đều nhau ta có L  B  n p .
- Tốc độ vận chuyển của băng chuyền: Trên dây chuyền bất cứ thời điểm nào đối
tượng cũng vận chuyển với một tốc độ đều nhau, tốc độ dây chuyền có thể ảnh hưởng
đến công suất của nó. Tham số tốc độ băng chuyền có thể sử dụng để tính toán, lựa chọn
chi tiết vận chuyển. Đặc biệt tốc độ vận chuyển ảnh hưởng đến năng suất lao động, sức
khoẻ của công nhân và ảnh hưởng đến an toàn lao động. Tốc độ cho phép thường nằm
trong khoảng từ 0,1 đến 4m / phút
d) Cân đối dây chuyền và hiệu quả sản xuất của dây chuyền:
Cân đối dây chuyền là việc lựa chọn một tổ hợp các công việc phù hợp được thực
hiện ở mỗi nơi làm việc sao cho công việc được thực hiện theo trình tự khả thi và khối
lượng thời gian tương đối bằng nhau cần thiết cho mỗi nơi làm việc.
Mục tiêu của cân đối dây chuyền là nhằm cực tiểu hóa nhu cầu lao động và các
phương tiện sản xuất để sản xuất được một lượng sản phẩm cho trước.
Mục tiêu biểu hiện trên hai phương diện:
Một là, cực tiểu hóa số nơi làm việc (công nhân) cần thiết để đạt được chu kỳ cho
trước. Mục tiêu này phù hợp hơn khi xem xét cân đối dây chuyền lần đầu hay điều chỉnh
lại dây chuyền

lOMoARcPSD|28317115
Hai là, cực tiểu hóa chu kỳ (tối đa hóa mức sản lượng) của một số nơi làm việc cho
trước. Mục tiêu thứ hai phù hợp hơn nếu lượng cầu bằng hoặc cao hơn mức có thể đạt
được với nguồn lực sẵn có.
Để cân đối dây chuyền, người ta tính tổng thời gian nhàn rỗi của dây chuyền.
m
IT  n  r   ti
i 1
Trong đó: IT là tổng thời gian nhàn rỗi của dây chuyền
n: số nơi làm việc, r: nhịp dây chuyền
ti: là thời gian để thực hiện bước công việc i
m: tổng số công việc thực hiện trên dây chuyền
Một dây chuyền hoàn chỉnh nếu IT  0
Đôi khi mức độ cân đối hoàn chỉnh của dây chuyền được biểu hiện bằng tỷ lệ phần
trăm thời gian nhàn rỗi: 100(IT) / nr (%)
Dây chuyền cân đối tốt có tỷ lệ thời gian nhàn rỗi rất thấp.
Do số lượng công việc nhiều nên việc cân đối đôi khi rất phức tạp, cần phải lập
chương trình máy tính để tìm được giải pháp tương đối thoả mãn. Có thể giải quyết vấn
đề cân đối dây chuyền sản xuất bằng phương pháp sau:
(1) Thử và sửa lỗi.
(2) Phương pháp tự tìm kiếm.
(3) Chọn mẫu bằng máy tính cho đến khi tìm thấy được giải pháp tối ưu.
(4) Quy hoạch tuyến tính.
Trước khi xác định nhiệm vụ cho các nơi làm việc, nhà phân tích phải thực hiện
theo các bước sau:
(1) Xác định tất cả nhiệm vụ công việc cần thiết để sản xuất ra sản phẩm.
(2) Xác định lượng thời gian cần thiết để hoàn thành mỗi nhiệm vụ.
(3) Xác định trình tự cần thiết để hoàn thành các nhiệm vụ.
(4) Xác định nhịp dây chuyền mục tiêu (phải lớn hơn hoặc bằng nhiệm vụ dài nhất)
hay phải xác định số nơi làm việc. Nếu ta biết được các ti và n, có thể xác định nhịp dây
chuyền mục tiêu là C t   t i / n
Sau khi hoàn thành 4 yêu cầu này, nhà phân tích có thể bắt đầu xác định nhiệm vụ
cho các nơi làm việc.

lOMoARcPSD|28317115
Thường thường người ta bố trí nhiệm vụ cho nơi làm việc đầu tiên, nơi làm việc
thức hai, thứ ba … tuần tự cho đến hết dây chuyền. Phải bố trí một nhóm hoàn chỉnh các
công việc cho một nơi làm việc xong trước khi bố trí cho nơi làm việc tiếp theo.
Ví dụ: Doanh nghiệp muốn đạt mức sản lượng 180 sản phẩm trong một ca 8 giờ.
Danh mục công việc, trình tự thực hiện và thời gian hoàn thành công việc cho ở bảng sau:
Công việc Việc phải làm trước Thời gian

A - 50
B A 70
C B 90
D B 50
E A 35
F C, D 60
G F 80
H E 40
I G, H 65
Bảng 2.1: Trình tự và thời gian các công việc
Sơ đồ trình tự thực hiện công việc (biểu đồ Gant) có thể biểu diễn như sau:
B C G
I
A D F
E H

lOMoARcPSD|28317115
Hình 2.1: Sơ đồ trình tự thực hiện công việc
Năng suất dây chuyền W = 180sp/8h = 22.5sp/h

Nhịp dây chuyền mục tiêu rmt = 8 x 60 x 60/180 = 160 giây/sp
Để đạt được mức sản lượng này thì không một nơi làm việc nào được chế tạo hơn 160
giây. Các công việc được bố trí vào các nơi làm việc sao cho chúng được tiến hành đúng trình
tự.
Xác định công việc cho nơi làm việc thứ nhất:
Lập danh mục công việc có thể bố trí (các công việc có thể bắt đầu tiến hành được):
A(50 giây). Tổng thời gian làm việc thứ nhất 50 giây. Thời gian còn lại 11 giây.
Danh mục công việc xem xét tiếp theo: B (70), E (35). Theo quy tắc thời gian thực
hiện lớn nhất, công việc được chọn là B (70). Tổng thời gian nơi làm việc thứ nhất là 120
giây. Thời gian còn lại là 40 giây.
Danh mục công việc xem xét tiếp theo: C (90), D(50), E (35). Theo quy tắc thời gian
dài nhất thứ tự ưu tiên lần lượt là C, D, E. Tuy nhiên, chỉ có công việc E đảm bảo điều kiện
tổng thời gian nơi làm việc không lớn hơn nhịp dây chuyền mục tiêu. Vậy công việc được
chọn là E(35). Tổng thời gian làm việc thứ nhất là 155 giây (r1 = 155)
 Xác định công việc cho nơi làm việc thứ hai:
Danh mục xem xét chọn lựa: C (90), D (50), H (40). Chọn công việc C (90).
Danh mục xem xét chọn lựa tiếp theo: D (50), H (40). Chọn công việc D (50).
Tổng thời gian trên nơi làm việc thứ hai: 140 giây. (r2 = 140).
 Xác định công việc cho nơi làm việc thứ ba:
Danh mục xem xét chọn lựa: F (60), H (40). Chọn công việc F (60).
Danh mục xem xét chọn lựa tiếp theo: G (80), H (40). Chọn công việc G (80).
Tổng thời gian trên nơi làm việc thứ ba: 140 giây (r3 = 140).
 Xác định công việc cho nơi làm việc thứ tư:
Danh mục xem xét chọn lựa: H (40).
Danh mục xem xét chọn lựa tiếp theo: I (65).
Tổng thời gian trên nơi làm việc thứ tư: 105 giây (r4 = 105).

lOMoARcPSD|28317115
Kết quả bố trí các nơi làm việc:
Nơi làm Danh mục Công việc Thời Tổng thời Thời gian Thời gian
việc công việc chọn gian gian còn lại nhàn rỗi
1 A A 50 50 110
B, E B 70 120 40 0
C, D, E E 35 155 5
2 C, D, H C 90 90 70
D, H D 50 140 20 15
3 F, H F 60 60 100
G, H G 80 140 20 15
4 H H 40 40 120
I I 65 105 55 50
Nhịp dây chuyền thực tế: r = max {ri} = 155 IT = 80
Nhịp dây chuyền thực tế theo cách sắp xếp trên là:
r = max {ri} = max {155, 140, 140, 105} = 155 giây/sp.
Thời gian nhàn rỗi của dây chuyền là:
9
IT  n  r   t i  4  155  540  80 giây.
i 1
Tỷ lệ thời gian nhàn rỗi của dây chuyền là:

%IT = 100  IT/nr (%) = (100  80)/(4  155) = 12,9%
Hiệu năng của dây chuyền (E):
E   t i / nr  540 / 620  87,1 %
Như vậy nhịp dây chuyền thực tế không vượt quá nhịp dây chuyền mục tiêu (160
giây/sp) và cụ thể được xác định là 155 giây/sp. Điều đó có nghĩa năng suất thực tế vượt
năng suất dự kiến (năng suất thực tế bằng năng suất dự kiến khi nhịp dây chuyền thực tế
bằng nhịp dây chuyền mục tiêu). Thời gian nhàn rỗi trên mỗi nơi làm việc là chênh lệch
giữa nhịp dây chuyền thực tế với tổng thời gian thực hiện trên nơi làm việc.

lOMoARcPSD|28317115
Trên đây ta bố trí công việc chỉ đơn thuần dựa vào lượng thời gian cần thiết của mỗi
công việc. Ngoài ra, để đảm bảo dây chuyền hoạt động hiệu quả, cần phải xem xét đến
các yếu tố khác có thể ảnh hưởng như:
 Kỹ năng cần thiết để hoàn thành các công việc có thể sẽ khác nhau, nên không thể bố trí
các công việc này cho cùng một công nhân (trừ khi việc bố trí và đào tạo quá khó khăn).
 Một vài qui trình chế tạo không phù hợp với nhau phải được bố trí tại các khu
vực khác nhau.
 Ngoài các yếu tố kỹ thuật và vật lý, việc bố trí đôi khi còn phải xem xét yếu tố tâm sinh
lý nữa
e) Hiệu quả sản xuất của dây chuyền:
 Tổ chức sản xuất theo dây chuyền là phương pháp tổ chức quá trình sản xuất tiên
tiến và có hiệu quả cao.
 Nhờ áp dụng sản xuất dây chuyền mà kỹ thuật ngày càng phát triển, hình thành
các máy móc thiết bị liên hợp năng suất cao, thuận lợi cho xu hướng cơ giới hóa, tự động
hóa sản xuất quá trình sản xuất.
 Sản xuất dây chuyền còn tạo điều kiện hoàn thiện công tác tổ chức và kế hoạch
hóa xí nghiệp, nâng cao trình độ tay nghề của công nhân, tăng năng suất lao động, cải
thiện các điều kiện lao động.
 Trong quá trình chuẩn bị kỹ thuật cho sản xuất, hiệu quả của sản xuất dây
chuyền đã được đảm bảo nhờ thiết kế sản phẩm hợp lý, bảo đảm tính thống nhất hóa và
tiêu chuẩn hóa, tiết kiệm tiêu hao nguyên vật liệu và thời gian lao động.
 Trong quá trình hoạt động,hiệu quả kinh tế của sản xuất dây chuyền thể hiện ở
các mặt sau:
 Tăng sản lượng sản xuất trên mỗi đơn vị diện tích và máy móc thiết bị, nhờ sử
dụng các máy móc chuyên dùng, giảm thời gian gián đoạn trong quá trình sản xuất và
hướng tới mức thấp nhất, sắp xếp bố trí máy móc thiết bị một cách hợp lý, nâng cao
cường độ sản xuất.
 Rút ngắn chu kỳ sản xuất, giảm bớt khối lượng sản phẩm dở dang. Do đó, giảm
nhu cầu và tăng tốc độ vận chuyển vốn lưu động trong phạm vi sản xuất. Nâng cao năng
suất lao động trên cơ sở chuyên môn hóa công nhân, giảm bớt công nhân phụ, xóa bỏ

lOMoARcPSD|28317115
thời gian lãng phí do ngừng việc để điều chỉnh máy móc thiết bị, tiếp nhận nguyên vật
liệu.
 Chất lượng sản phẩm được nâng cao do quá trình thiết kế sản phẩm, quá trình
công nghệ đã được nghiên cứu kỹ, công nhân chuyên môn hoá, sản phẩm ít bị ứ đọng.
 Giá thành sản phẩm giảm nhờ sản xuất khối lượng lớn, tính tiết kiệm được quán
triệt chặt chẽ trong từng khâu, từng giai đoạn sản xuất.
 Tuy vậy để đảm bảo cho sản xuất dây chuyền đạt hiệu quả cao, cần thoả mãn các
điều kiện sau:
 Thứ nhất, nhiệm vụ sản xuất phải ổn định, sản phẩm phải tiêu chuẩn hoá và có
nhu cầu lớn.
 Thứ hai, sản phẩm phải có kết cấu hợp lý, đồng thời phải có tính công nghệ cao
 Thứ ba, sản phẩm, chi tiết có tính lắp lẫn cao và có mức dung sai cho phép.
Công tác quản lý sản xuất dây chuyền cần bảo đảm các yêu cầu:
 Nguyên vật liệu phải được cung cấp cho dây chuyền đúng tiến độ, đúng quy
cách, tuân theo nhịp điệu quy định. Đảm bảo cân đối trên dây chuyền, tổ chức sữa chữa
bảo dưỡng tốt máy móc thiết bị, tránh xảy ra sự cố hỏng hóc.
 Bố trí công nhân đúng tiêu chuẩn nghề nghiệp. Giáo dục ý thức trách nhiệm, ý
thức kỷ luật. Coi trọng công tác an toàn lao động.
 Giữ nơi làm việc ngăn nắp, sạch sẽ. Phục vụ chu đáo các nơi làm việc.
2.1.4.2. Phương pháp sản xuất theo nhóm

a) Đặc điểm và nội dung sản xuất theo nhóm
Loại hình sản xuất hàng loạt nhỏ và vừa thường có nhiều mặt hàng cùng được sản
xuất trong hệ thống. Vì thế, người ta cần nhiều thời gian để điều chỉnh sản xuất cho các
loạt sản phẩm. Sản xuất dây chuyền trong trường hợp này sẽ không đạt hiệu quả cao.
Phương pháp sản xuất theo nhóm không thiết kế quy trình công nghệ, bố trí máy móc
để sản xuất từng loại sản phẩm, chi tiết, mà làm chung cho cả nhóm dựa vào chi tiết tổng hợp
đã chọn. Các chi tiết của một nhóm được gia công trên cùng một lần điều chỉnh máy
 Nội dung phương pháp sản xuất theo nhóm bao gồm các bước chủ yếu sau:

lOMoARcPSD|28317115
 Thứ nhất, tất cả các chi tiết cần chế tạo trong xí nghiệp sau khi đã tiêu chuẩn hoá
được phân thành từng nhóm căn cứ vào kết cấu, phương pháp công nghệ, yêu cầu máy
móc thiết bị giống nhau.
 Thứ hai, lựa chọn chi tiết tổng hợp cho cả nhóm. Chi tiết tổng hợp là chi tiết
phức tạp hơn cả và có chứa tất cả các yếu tố của nhóm. Nếu không chọn được chi tiết như
vậy, phải tự thiết kế một chi tiết có đủ điều kiện như trên, trong trường hợp này người ta
gọi đó là chi tiết tổng hợp nhân tạo.
 Thứ ba, lập quy trình công nghệ cho nhóm, thực chất là cho chi tiết tổng hợp đã chọn.
 Thứ tư, tiến hành xây dựng định mức thời gian cho các bước công việc của chi
tiết tổng hợp. Từ đó lập định mức cho các chi tiết trong nhóm bằng phương pháp so sánh
 Thứ năm, thiết kế, chuẩn bị dụng cụ, đồ gá lắp, bố trí máy móc thiết bị cho toàn nhóm
b) Hiệu quả của sản xuất theo nhóm
Phương pháp sản xuất theo nhóm áp dụng rộng rãi trong các xí nghiệp loại hình sản
xuất hàng loạt, đặc biệt là loại hình sản xuất cơ khí. Hiệu quả của sản xuất theo nhóm có
thể tóm lại trong các đặc điểm sau:
+ Giảm bớt khối lượng và thời gian của công tác chuẩn bị kĩ thuật cho sản xuất,
giảm nhẹ công tác xây dựng định mức kinh tế kĩ thuật, công tác kế hoạch tiến độ
+ Cải tiến tổ chức lao động, tạo điều kiện chuyên môn hoá công nhân, nâng cao
trình độ nghiệp vụ và năng suất lao động. Giảm chi phí đầu tư máy móc thiết bị, đồ gá
lắp, nâng cao hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị.
2.1.4.3. Phương pháp sản xuất đúng thời hạn (JIT)

a) Khái niệm
Trong quá trình sản xuất hay cung ứng dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sản
xuất sẽ được hoạch định để làm ra một số lượng bán thành phẩm, thành phẩm đúng bằng
số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo sẽ cần tới
Trong JIT, các quy trình không tạo ra giá trị gia tăng phải bị bãi bỏ. Và như vậy, hệ
thống chỉ sản xuất ra những cái mà khách hàng muốn
Nói cách khác, JIT là hệ thống điều hành sản xuất trong đó các luồng nguyên
nhiên vật liệu, hàng hóa và sản phẩm lưu hành trong quá trình sản xuất và phân phối

lOMoARcPSD|28317115
được lập kế hoạch chi tiết nhất trong từng bước, sao cho quy trình tiếp theo có thể
thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có hạng mục nào trong
quá trình sản xuất rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị
nào phải đợi để có đầu vào vận hành
JIT còn được áp dụng trong cả suốt quy trình cho đến bán hàng. Số lượng hàng bán
và luồng hàng điều động sẽ gần khớp với số lượng hàng sản xuất ra, tránh tồn đọng vốn
và tồn kho hàng không cần thiết. Có những công ty đã có lượng hàng tồn gần như bằng
không
Hệ thống JIT cho phép hệ thống vận hành hiệu quả nhất, tránh lãng phí không cần
thiết
Hãng Ford đã áp dụng các dây chuyền lắp ráp theo phương châm JIT từ những năm
1930 của thế kỷ 20. Henry Ford là người đã phát minh và áp dựng phổ biến các dây
chuyền sản xuất trong hệ thống nhà máy của mình. Tuy nhiên, đó mới chỉ là sơ khai của
JIT
Đến những năm 1970, quy trình sản xuất theo mô hình JIT này mới được hoàn thiện
và tổng kết thành lý thuyết. Hệ thông này cũng được Toyota Motors áp dụng trong sản
xuất
Tóm lược ngắn gọn nhất là: "Đúng sản phẩm - với đúng số lượng - tại đúng nơi -
vào đúng thời điểm cần thiết".
b)Mục đích:
Có đúng loại sản phẩm ở đúng chỗ vào đúng lúc. Hay nói cách khác hơn là tự sản
xuất hay là mua các mặt hàng chỉ trong thời gian ngắn trước thời điểm cần phải có chúng
để giữ cho lượng tồn kho trong quá trình sản xuất thấp.
c)Đặc điểm:
Lô hàng sản xuất trong hệ thống JIT thường có những đặc điểm sau: quy mô của nó
nhỏ để giữ lượng tồn kho trong quá trình sản xuất thấp. Các bộ phận, chi tiết được sắp
xếp thuận lợi cho việc kiểm tra, hệ thống số lượng và dễ thao tác ở khâu công việc sau.
Chủng loại sản phẩm do một nguyên vật liệu sản xuất ra không được nhiều quá, dễ tạo
lượng tồn kho lớn.

lOMoARcPSD|28317115
2.1.4.4. Phương pháp sản xuất tinh gọn (Lean manufacturing)

a) Khái niệm
Thuật ngữ "Lean manufacturing" lần đầu xuất hiện năm 1990, trong cuốn "The
Machine that Changed the World" (Cỗ máy làm thay đổi thế giới) của các tác giả Daniel
Jones, James Womack và Danile Roos. Lần đầu tiên Lean được sử dụng làm tên gọi cho
hệ phương pháp sản xuất tinh gọn, liên tục cải tiến các quy trình kinh doanh.
Lean trong tiếng Anh có nghĩa là sự tinh gọn, mạch lạc hay liền mạch. Các cấp độ
khác nhau bao gồm: lean manufacturing (sản xuất tinh giản), lean enterprise (doanh
nghiệp tinh gọn) và lean thinking (tư duy tinh gọn).
b) Các ứng dụng:
Dựa trên mô hình sản xuất tinh gọn, nhiều doanh nghiệp đang sử dụng những nguồn
lực quan trọng để:
- Giảm thời gian chuẩn bị sản xuất. Cải thiện tối đa chu kỳ sản xuất - Giảm thời gian
quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm tối đa thời gian chờ đợi giữa các công đoạn,
cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách
sản phẩm;
- Cải thiện cách bố trí nhà máy dựa trên việc sắp xếp lưu chuyển nguyên liệu hiệu
quả;
- Giảm những nguồn lực cần cho việc kiểm tra chất lượng;
- Quan hệ gần gũi hơn với số lượng nhà cung cấp ít hơn, chất lượng tốt hơn và đáng
tin hơn, những nhà cung cấp có thể cung cấp những lô nhỏ vật liệu và phụ tùng trực tiếp
cho các quá trình sản xuất, vừa đủ, vừa đúng cho sản xuất; giảm tối đa tồn kho.
- Sử dụng việc trao đổi thông tin điện tử với những nhà cung cấp và khách hàng;
- Hợp lý hóa tổng thể sản phẩm để loại bỏ những mẫu sản phẩm và biến thể ít mang
lại giá trị tăng thêm cho khách hàng;
- Thiết kế những sản phẩm với ít thành phần hơn và phổ biến hơn;
- Thiết kế những sản phẩm và dịch vụ mà yêu cầu tùy biến của khách hàng có thể
thực hiện được dựa trên những bộ phận và môđun được chuẩn hóa, và càng mới càng tốt.
Hầu hết các ứng dụng trên đều làm doanh nghiệp đạt được mục tiêu giảm giá thành
sản xuất, ví dụ như, việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu
hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí

lOMoARcPSD|28317115
nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá
vốn hàng bán.
Một cách hiểu khác về Lean Manufacturing đó là việc nhắm đến mục tiêu: với cùng
một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn – ít thời gian hơn, ít mặt
bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn.
2.1.5. Chu kỳ sản xuất chế tạo
2.1.5.1. Khái niệm chu kỳ sản xuất chế tạo

Chu kỳ sản xuất là khoảng thời gian kể từ khi đưa nguyên vật liệu vào sản xuất cho
đến khi chế tạo xong, kiểm tra và nhập kho thành phẩm.
Chu kỳ sản xuất có thể tính cho từng chi tiết, bộ phận sản phẩm hay sản phẩm hoàn chỉnh.
Nội dung của chu kỳ sản xuất bao gồm: thời gian hoàn thành trong quá trình công
nghệ; thời gian vận chuyển; thời gian kiểm tra kỹ thuật; thời gian các sản phẩm dở dang
dừng ở các nơi làm việc; các kho trung gian và trong những ca không sản xuất. Ngoài ra
chu kỳ sản xuất đôi khi còn bao gồm cả thời gian của quá trình tự nhiên. Có thể nêu công
thức tính chu kỳ sản xuất như sau:
Tck   t cn   t vc   t kt   t gd   t tn
Trong đó:
Tck: là thời gian chu kỳ sản xuất (tính bằng giờ hay ngày đêm).
tcn: là thời gian của quá trình công nghệ.
tvc: là thời gian vận chuyển.
tkt: là thời gian kiểm tra kỹ thuật.
tgd: là thời gian gián đoạn sản xuất do đối tượng dừng lại ở các nơi làm
việc, các kho trung gian, và các nơi không sản xuất.
ttn: là thời gian quá trình tự nhiên.
Chu kỳ sản xuất là một chỉ tiêu khá quan trọng cần được xác định. Chu kì sản xuất làm
cơ sở cho việc dự tính thời gian thực hiện các đơn hàng, lập kế hoạch tiến độ. Chu kì sản
xuất biểu hiện trình độ kĩ thuật, trình độ tổ chức sản xuất. Chu kì sản xuất càng ngắn biểu
hiện trình độ sử dụng hiệu quả các máy móc thiết bị, diện tích sản xuất. Chu kì sản xuất còn

lOMoARcPSD|28317115
ảnh hưởng đến nhu cầu vốn lưu động và hiệu quả sử dụng nguồn vốn lưu động trong khâu
sản xuất.
Trong thị trường cạnh tranh nhiều biến động chu kì sản xuất càng ngắn càng nâng
cao khả năng của hệ thống sản xuất đáp ứng với những thay đổi.
2.1.5.2. Phương hướng rút ngắn chu kỳ sản xuất chế tạo
Chu kì sản xuất chịu ảnh hưởng của rất nhiều các yếu tố song chúng ta có thể phân
các yếu tố ảnh hưởng đó thành hai nhóm lớn đó là: nhóm các yếu tố thuộc về kỹ thuật sản
xuất, và nhóm các yếu tố thuộc về trình độ tổ chức sản xuất. Do đó, phương hướng rút
ngắn chu kỳ sản xuất sẽ nhằm vào hai hướng cơ bản này.
- Một là, cải tiến kỹ thuật, hoàn thiện phương pháp công nghệ, thay thế các quá trình
tự nhiên bằng các quá trình nhân tạo có thời gian ngắn hơn.
- Hai là, nâng cao trình độ tổ chức sản xuất như nâng cao trình độ chuyên môn hoá,
hiệp tác hoá, áp dụng các biện pháp sửa chữa máy móc thiết bị nhằm loại bỏ thời gian
gián đoạn do sự cố, tăng cường công tác lập kế hoạch tiến độ, kiểm soát sản xuất.
2.1.5.3. Các phương thức phối hợp bước công việc

Phương thức phối hợp công việc có thể ảnh hưởng lớn đến thời gian chu kỳ sản
xuất, vì sẽ ảnh hưởng đến tổng thời gian công nghệ. Tổng thời gian công nghệ chiếm tỷ
trọng đáng kể trong chu kỳ sản xuất, đó chính là tổng thời gian thực hiện các bước công
việc trong quá trình công nghệ. Thời gian bước công việc phụ thuộc vào điều kiện kỹ
thuật, và những điều kiện sản xuất khác. Giả sử các điều kiện đó không thay đổi, nghĩa là
thời gian bước công việc không thay đổi, thì tổng thời gian công nghệ vẫn có thể khác
nhau, bởi cách thức mà chúng ta phối hợp các bước công việc một cách tuần tự hay đồng
thời. Phối hợp các bước công việc không những ảnh hưởng đến thời gian công nghệ, mà
nó còn ảnh hưởng tới các mặt hiệu quả khác như mức sử dụng máy móc thiết bị, năng
suất lao động …
Ví dụ: Muốn chế tạo chi tiết A gồm 5 bước công việc có thứ tự và thời gian thực
hiện các bước công việc như sau:
STT Bước công việc Thời gian
(phút)

lOMoARcPSD|28317115
STT Bước công việc Thời gian

(phút)
1 I 6
2 II 4
3 III 5
4 IV 7
5 V 4
Bảng 2.2: Thứ tự và thời gian thực hiện các công việc
Mỗi loạt chế biến 4 chi tiết. Tìm phương thức phối hợp bước công việc và tổng thời
gian công nghệ tương ứng
a) Phương thức phối hợp tuần tự

Theo phương thức phối hợp tuần tự, mỗi chi tiết của loạt chế biến phải chờ cho toàn
bộ chi tiết của loạt ấy chế biến xong ở bước công việc trước mới chuyển sang chế biến ở
bước công việc sau. Các bước công việc sẽ được chế biến một cách tuần tự. Đối tượng
phải nằm chờ ở các nơi làm việc nên lượng sản phẩm dở dang sẽ rất lớn, chiếm nhiều
diện tích sản xuất, thời gian công nghệ bị kéo dài. Sơ đồ biểu diễn như sau:
Tg
STT Phương thức phối hợp tuần tự
(phút)
1 6
2 4
3 5
4 7
5 4
26 Tcnhh = 104 phút
m
Công thức tính thời gian công nghệ tuần tự như sau: Tcntt  n   t i
i 1
Trong đó: ti: thời gian thực hiện bước công việc
n: số chi tiết của một loạt
m: số bước công việc trong quá trình công nghệ
Trong ví dụ ta có: Tcntt = 4 x 26 = 104 phút.

lOMoARcPSD|28317115
Phương thức này áp dụng ở các bộ phận phải đảm nhiệm sản xuất nhiều loại sản
phẩm có qui trình công nghệ khác nhau, trong sản xuất hàng loạt nhỏ, đơn chiếc
b) Phương thức song song
Theo phương thức này việc sản xuất được tiến hành trên tất cả các nơi làm việc. Nói
cách khác, trong cùng thời điểm, loạt sản phẩm được chế biến ở tất cả các bước công việc.
Mỗi chi tiết sau khi hoàn thành ở bước công việc trước được chuyển ngay sang bước công
việc sau, không phải chờ các chi tiết của cả loạt. Sơ đồ biểu diễn như sau:
Tg
STT Phương thức phối hợp song song
(phút)
1 6
2 4
3 5
4 7
5 4 ____
26 Tcnss = 47 phút
m
Công thức tổng quát: Tcnss   t i  (n  1) t max
i 1
Trong đó: tmax là thời gian của BCV dài nhất.

Trong ví dụ ta có: Tcnss = (6+4+5+7+4) + (4-1)x7 = 47 phút
Thời gian công nghệ song song rất ngắn vì các đối tượng không phải ngồi chờ,
nhưng nếu phối hợp các bước công việc theo nguyên tắc này có thể xuất hiện thời gian
nhàn rỗi ở các nơi làm việc do bước công việc trước dài hơn bước công việc sau. Phương
pháp này áp dụng tốt cho loại hình sản xuất khối lượng lớn đặc biệt trong trường hợp thời
gian bước công việc bằng nhau hay lập thành quan hệ bội số
c) Phương thức hỗn hợp
Phương thức hỗn hợp thực chất là sự kết hợp giữa phương thức tuần tự và phương
thức song song. Khi chuyển từ bước công việc trước sang bước công việc sau mà bước
công việc sau có thời gian chế biến lớn hơn ta có thể chuyển song song. Khi bước công
việc sau có thời gian nhỏ hơn bước công việc trước ta chuyển tuần tự cả đợt, sao cho chi

lOMoARcPSD|28317115
tiết cuối cùng của loạt được chế biến ở bước công việc sau ngay khi nó hoàn thành ở bước
công việc trước.
Sơ đồ biểu diễn như sau:

Tg
STT Phương thức phối hợp hỗn hợp
(phút)
1 6
2 4
3 5
4 7
5 4
26 Tcnhh = 53 phút
Tổng thời gian công nghệ hỗn hợp:

Tcnhh  (6  4  5  7  4)  (4  1)  (6  7  4)  53phút
m
Công thức tổng quát: Tcnhh   t i  (n  1)( t d   t n )
i 1
Trong đó:
td: là thời gian công việc dài hơn tức là công việc ở giữa 2 bước công việc
có thời gian chế biến ngắn hơn nó.
tn: thời gian công việc ngắn hơn tức là công việc ở giữa 2 bước công việc
có thời gian chế biến dài hơn nó.
Nếu trước hoặc sau nó không có bước công việc thì coi như bước công việc có thời
gian chế biến bằng không.
Phương thức đã loại bỏ được sự nhàn rỗi tại nơi làm việc khi thời gian thực hiện các
bước công việc khác nhau. Nó có thể áp dụng cho các loại hình sản xuất hàng loạt.
* Câu hỏi thảo luận: Phân biệt sự khác nhau trong cách bố trí của các phương
thức phối hợp bước công việc, nó ảnh hưởng như thế nào tới chu kỳ sản xuất?

lOMoARcPSD|28317115
* Hình thức và phương pháp giảng dạy: Trình chiếu P.P, thuyết giảng, kết hợp vẽ
các sơ đồ biễu diễn phương thức phối hợp công việc trên bảng, sử dụng phương pháp
diễn dịch để giải thích các phương thức này.
2.1.6. Quản trị chất lượng trong tổ chức quá trình sản xuất chế tạo
2.1.6.1. Quản trị chất lượng toàn diện (TQM)

a) Khái niệm về chất lượng
Hiện nay vấn đề chất lượng cũng không còn là điều mới mẻ đối với chúng ta nữa
nhưng đây là một phạm trù phức tạp và hiện nay vẫn còn đang tranh cãi rất nhiều.
Như chúng ta đã biết hàng hoá được sản suất ra là để tiêu thụ trên thị trường. Như
vậy để tiếp cận với vấn đề chất lượng phải xuất phát từ khách hàng, đứng trên quan điểm
của khách hàng vì khách hàng là người tiêu dùng trực tiếp sản phẩm mà chúng ta cung
cấp.
Nhiều khi chữ “chất lượng” dùng để chỉ tính tuyệt vời của sản phẩm hoặc dịch vụ.
Như vậy thì chất lượng chính là sự đáp ứng yêu cầu và tính tuyệt vời ở đây chỉ sự cảm
nhận của khách hàng.
+ Juran quan niệm: Chất lượng là sự phù hợp với mục đích hoặc sự sử dụng.
+ Crosby quan niệm: Chất lượng là sự phù hợp với những yêu cầu hay đặc tính nhất
định.
+ Feigenbaum quan niệm: Chất lượng sản phẩm là tập hợp các đặc tính kỹ thuật
công nghệ và vận hành của sản phẩm nhờ chúng mà sản phẩm đáp ứng được các yêu cầu
của người tiêu dùng.
Cần nhận thấy rằng chất lượng là “đáp ứng các yêu cầu của khách hàng” không chỉ
hạn chế vào những tính năng của sản phẩm, dịch vụ, chúng ta đều biết rằng một số sản
phẩm mà người ta mua là nhằm thoả mãn yêu cầu về quyền sử dụng hơn là các tính chất
về chức năng. Vậy yêu cầu là điều quan trọng nhất để đánh gía chất lượng sản phẩm hoặc
dịch vụ.
Chất lượng là “đáp ứng yêu cầu của khách hàng“ do vậy để sản suất sản phẩm phải
trải qua một quá trình, từ nghiên cứu nhu cầu của khách hàng và từ các yêu cầu đó các
nhà thiết kế mới thiết kế ra sản phẩm để đáp ứng các yêu. Nhưng nhu cầu là một phạm

lOMoARcPSD|28317115
trù trừu tượng và luôn thay đổi do vậy chất lượng cũng cần phải cải tiến để đáp ứng nhu
cầu. Và chất lượng liên quan đến mọi công đoạn của quy trình sản suất và nó là trách
nhiệm của tất cả mọi người trong tổ chức doanh nghiệp. Đứng trên quan điểm đó TQM
quan niệm rằng “chất lượng là một trạng thái động liên quan đến sản phẩm, dịch vụ, con
người quá trình và môi trường, đáp ứng hoặc vượt quá kỳ vọng”.
b) Khái niệm về quản lý chất lượng toàn diện TQM.
Chất lượng không tự nhiên sinh ra mà nó cần phải được quản lý. Hiệu quả hoạt
động quản lý quyết định 80% chất lượng sản phẩm. Như đã nói trên chất lượng liên quan
đến sản phẩm dịch vụ con người quá trình và môi trường, do vậy để có chất lượng sản
phảm phải quản lý chặt chẽ mọi khâu, mọi công đoạn của quá trình sản xuất và phải dựa
vào sự nỗ lực của tất cả các thành viên trong tổ chức doanh nghiệp.
Cũng như khái niệm về chất lượng, tồn tại rất nhiều khái niệm về quản lý chất
lượng :
Theo Armand V. Feigenbaum giáo sư Mỹ rất nổi tiếng trong lĩnh vực chất lượng
cho rằng :
“TQM là một hệ thống hữu hiệu nhằm hội nhập những nỗ lực về phát triển duy trì
và cải tiến chất lượng của các tổ, nhóm trong một doanh nghiệp để có thể tiếp thị, áp
dụng khoa học kỹ thuật, sản suất và cung ứng dịch vụ nhằm thoả mãn hoàn toàn nhu cầu
của khách hàng một cách kinh tế nhất”.
Theo giáo sư Nhật Histoshi KUME thì:
“TQM là một dụng pháp quản trị đưa đến thành công tạo thuận lợi cho tăng trưởng
bền vững của một tổ chức (một doanh nghiệp) thông qua việc huy động hết tất cả tâm trí
của tất cả thành viên nhằm tạo ra chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu của khách
hàng”
Theo ISO 8402: 1994 (TCVN 5814: 1994) :
“TQM là cách quản lý một tổ chức (một doanh nghiệp) tập trung vào chất lượng
dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của nó nhằm đạt được sự thành công lâu
dài nhờ việc thoả mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức và
cho xã hội”.
Các quan niệm tuy có cách diễn đạt khác nhau nhưng chủ yếu tập chung vào sự nỗ
lực của tất cả các thành viên trong tổ chức doanh nghiệp nhằm xây dựng một hệ thống

lOMoARcPSD|28317115
quản lý chất lượng của tổ chức, đảm bảo duy trì cải tiến chất lượng, nâng cao hiệu quả
quản lý chất lượng thoả mãn nhu cầu khách hàng góp phần thúc đẩy sự phát triển của tổ
chức mình.
Như vậy chúng ta có thể hiểu TQM là một phương cách quản lý chất lượng đòi
hỏi tất cả các thành viên, mọi bộ phận trong tổ chức hay doanh nghiệp cùng nỗ lực
phấn đấu vì mục tiêu chung là thoả mãn nhu cầu của khách hàng, đảm bảo cho tổ
chức doanh nghiệp đó phát triển một cách bền vững.
Thật vậy trong một tổ chức mỗi hoạt động của các bộ phận đều có ảnh hưởng đến
các hoạt động của các khác và ngược lại. Do đó muốn tổ chức hoạt động có hiệu quả thì
mọi bộ phận của tổ chức phải hợp tác tốt với nhau. Với bất kỳ một sự yếu kém của bộ
phận chức năng nào trong tổ chức đều dẫn đến sự yếu kém của cả tổ chức đó, hơn nữa sai
lầm thường hay nhân lên nếu có một bộ phận hoặc một lĩnh vực khác không đáp ứng
được yêu cầu thì sẽ gây khó khăn ở các nơi khác dẫn đến nhiều khó khăn hơn. Nếu mọi
người đều tìm và sử lý ngay từ đầu những sai phạm những yếu kém đó thì sẽ tạo thuận
lợi cho cả tổ chức.
Quản lý chất lượng toàn diện đòi hỏi tất cả các thành viên các bộ phận thường
xuyên trao đổi thông tin và thoả mãn yêu cầu ngay trong một tổ chức, tạo ra một môi
trường làm việc mà trong đó mọi thành viên mọi phận am hiểu lẫn nhau tạo thuận lợi cho
công tác quản lý chất lượng trong tổ chức từ đó sẽ nâng cao được hiệu quả của hoạt động
này. chất lượng trong TQM không chỉ còn là trách nhiệm của một bộ phận quản lý như
trước kia mà nó là trách nhiệm của tất cả các thành viên các bộ phận trong tổ chức.
c) Đặc điểm và nguyên tắc cơ bản của TQM.
+ Đặc điểm.
Một đặc điểm quan trọng của TQM là tính cải tiến liên tục trong tổ chức, doanh
nghiệp. Cụ thể có thể nói TQM là một hệ thống quản lý khoa học, hệ thống và có tổ chức
cao.
Tính khoa học được thể hiện ở một số các hoạt động sau:
- Mọi người làm việc một cách có khoa học cùng phấn đâú đạt một mục tiêu nhất
định.
- Hình thành các nhóm QC (Quality Circles) hoạt động trên cơ sở khuyến khích mọi
người tham gia vào cải tiến liên tục.

lOMoARcPSD|28317115
- Sử dụng quy tắc 5W1H để hoạch định thiết kế chất lượng theo phương trâm “làm
đúng ngay từ đầu” và giữ vệ sinh nơi làm việc sạch sẽ an toàn.
- Sử dụng kỹ thuật thông kê (SPC) để kiểm soát và cải tiến chất lượng quy trình sản
phẩm.
- Quản lý khoa học trên cơ sở các dữ liệu thực tế chính xác, logic, rõ ràng và đúng
lúc đồng thời lưu trữ hồ sơ để sử dụng.
Tính khoa học làm cho TQM trở thành một hệ thống quản lý tiên tiến, hiệu quả lâu
dài và cải tiến liên tục.
Tính hệ thống của TQM được thể hiện ở chỗ :
Bất kỳ một hoạt động nào cũng nằm trong một hệ thống và được coi là một quy
trình (do đó liên quan đến nhiều yếu tố). Sự phối hợp nhịp nhàng của các yếu tố các
nguồn lực làm cho các hoạt động của quy trình được diễn ra một cách liên tục và ổn định.
Đầu vào của quy trình là các nguồn lực (nguyên vật liệu, tài chính, con người. . . )
sau sự biến đổi bởi các hoạt động của quy trình sẽ cho ra kết quả đầu ra (sản phẩm). Do
đó hệ thống sẽ trở nên hoàn thiện và liên tục được cải tiến khi nó có sự phối hợp nhịp
nhàng giữa các yếu tố với mục tiêu là thoả mãn nhu cầu khách hàng một cách tối đa.
Tính tổ chức của TQM thể hiện ở chỗ trong một hệ thống quản lý của tổ chức
không thể thiếu nhân tố con người, tính tổ chức ở đây là sự cam kết của tất cả các thành
viên dưới sự lãnh đạo điều hành của cán bộ lãnh đạo các cấp, các phòng ban phân xưởng.
Khi đó con người trở thành yếu tố trung tâm, là yếu tố cơ bản nhất tạo ra chất lượng.
Con người trong TQM được khuyến khích để luôn cải tiến sao cho đáp ứng tối đa
mong muốn của khách hàng với chi phí phù hợp.
+ Các nguyên tắc cơ bản của TQM:
TQM là hệ thống quản lý mang tính toàn diện. Các nguyên tắc mà TQM đưa ra bao
gồm:
* Lãnh đạo cấp cao phải là người trực tiếp chịu trách nhiệm về chất lượng trong tổ
chức, doanh nghiệp.
Mặc dù chất lượng là do tất cả các yếu tố các khâu trong quy trình tạo nên, nhưng
tạo ra quyết định cơ bản ban đầu về làm chất lượng hay không lại do lãnh đạo quyết định.
Theo Juran thì “ 80% những sai hỏng về chất lượng là do quản lý gây ra’’ Điều này
chững tỏ nguyên tắc này là nguyên tắc cơ bản và quan trọng.

lOMoARcPSD|28317115
* Nguyên tắc coi trọng con người.

Con người luôn luôn là yếu tố trung tâm của mọi quá trình hoạt động. Con người là
yếu tố để liên tục cải tiến chất lượng. do vạy muốn nâng cao chất lượng đáp ứng nhu cầu
khách hàng thì phải coi nhân tố con người là yếu tố cơ bản đảm bảo cho hoạt động này.
Trong tổ chức phải tạo ra được một môi trường mà ở đó con người hoạt động một cách
tích cực có sự thông hiểu lẫn nhau tất cả vì mục tiêu của tổ chức. Mặt khác phải coi con
người trong tổ chức vừa là “khách hàng” vừa là “người cung ứng” cho các thành viên
khác. Phát huy nhân tố con người chính là thoả mãn nhu cầu ngay trong một tổ chức.
* Liên tục cải tiến bằng việc áp dụng vòng tròn Deming (PDCA).
Để đạt được hiệu quả và liên tục được cải tiến thì tổ chức có thể thực hiện công việc
của mình theo vòng tròn PDCA.Lập kế hoạch (Plan):
Xây dựng kế hoạch là khâu quan trọng nhất. Kế hoạch này phải được xây dựng dựa
trên chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng. Nếu kế hoạch ban đầu được soạn thảo
tốt thì việc thực hiện sẽ dễ dàng, và đạt hiệu quả cao. Kế hoạch phải dự báo được các rủi
ro sảy ra để xây dựng các biện pháp phòng ngừa.
- Thực hiện (Do):
Muốn kế hoạch được thực hiện tốt thì người thực hiện phải hiểu tường tận yêu cầu
của công việc do đó cần phải cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết cho họ.
- Kiểm tra (Check):
Trong quá trình thực hiện phải có sự so sánh giữa kế hoạch với thực hiện. Khi kiểm
tra phải đánh gía cả hai vấn đề:
+ Kế hoạch có được thực hiện nghiêm túc không, độ lệch giữa kế hoạch và thực
hiện.
+ Bản thân kế hoạch có chính xác không.
TQM coi phòng ngừa là phương trâm chính trong quản trị do đó phải kiểm tra cả
khâu phòng ngừa. Việc kiểm tra trước hết phải do người thực hiện tự kiểm tra, nếu thấy
sự không phù hợp thì họ sẽ tự đề nghị các biện pháp để khắc phục điều chỉnh. Sau một
thời gian dưới sự chỉ đạo của giám đốc chất lượng các chuyên gia đánh giá nội bộ
(thường được gọi là IQA) sẽ tiến hành đánh giá các đơn vị trong doanh nghiệp.
- Hoạt động (Action) :

lOMoARcPSD|28317115
Thực chất đây là hành động khắc phục và phòng ngừa sau khi dã tìm ra những trục
trặc sai lệch. ở đây có thể sử dụng các công cụ thống kê để tìm ra các trục trặc sai lệch và
đề ra các biện pháp giải quyết khắc phục và phòng ngừa sự tái diễn.
Vòng tròn PDCA được thực hiện một cách liên tục và chất lượng liên tục được cải
tiến.
* Sử dụng các công cụ thống kê để cải tiến chất lượng.
Trước đây người ta thường dựa vào phòng KCS để kiểm tra các sản phẩm không
phù hợp trong đó có phế phẩm để sửa chữa hoặc loại bỏ chúng. Chất lượng sản phẩm sản
xuất ra không được đẩm bảo. Nhưng ngày nay quản trị chất lượng hiện đại đòi hỏi người
sản suất phải tự kiểm soát công việc của mình. Để làm được điều này người ta sử dụng
các công cụ thống kê. Có bảy công cụ thống kê cơ bản thường được sử dụng như sau :
tt Công cụ Đặc trưng Ghi chú
- Các cột chỉ các hạng mục

Các hạng mục cần kiểm tra
kiểm tra và đánh giá để làm rõ
được đưa lên bảng dữ liệu và
thông tin cần thiết - Làm rõ các
các dữ liệu có thể Được lấy
1 Phiếu kiểm tra hạng mục và phương pháp kiểm
một cách dễ dàng mà không bị
tra - Các hạng mục kiểm tra và
bỏ sót. - Thực hiện phân tích
các công việc kiểm tra sẽ tốt
xác nhận
hơn
Biểu đồ Pareto là một đồ thị

Biểu đồ Pareto có thể thấy dạng cột kết hợp với đồ thị
được:+ vấn đề nào quan trọng dường thẳng. Phân loại dữ liệu
2 Biểu đồ Pareto nhất. +Hạng mục nào quan trong các hạng mục và sắp xếp
trọng nhất +Biện pháp nào lại theo độ lớn Vẽ đồ thị cột
quan trọng nhất trước sau đó vẽ đường cong tần
suất tích luỹ
Biểu đồ nguyên Là biểu đồ mô tả đặc tính chất đầu tiên là vẽ vẽ các xương nhỏ
3
nhân và kết quả lượng có mối quan hệ giưa các cho tớicác nhân tố sẽ trở thành

lOMoARcPSD|28317115
(biểu đồ xương đặc tính (kết quả) với các nhân các biện pháp
cá, biểu đồ tố và có thể chọn chọn được
Ishikawa) những nhân tố quan trọng
Biểu đồ này cho thấy các đặc đây là một phần của đồ thị hình
tính và các nhân tố biến động cột. Phân loại dữ liệu khoảng
4 Biểu đồ phân bố
do sự biến động của các dữ thành một khoảng và quan xát
liệu. tần suất của dữ liệu
Biểu đồ này cho thấy những

thay đổi theo thời gián để biết
Biểu đồ kiểm soát là một phần
được xu hướng và tình trạng
Biểu đồ kiểm của đồ thị mô tả dữ liệu liên tục
5 của quá trình Dữ liệu chính
soát trong một khoảng thời gian
xác sẽ cho thấy toàn bộ quá
(Hàng ngày hàng giờ)
trình một cách nhanh chóng và
chính xác
Cặp dữ liệu X, Y nhằm để

Mô tả mối liên quan giữa hai
6 Biểu đồ phân tán nghiên cứu mối liên hệ tương
đặc tính hay hai nhân tố
quan
Phân vùng hiệu quả để phân

Phân dữ liệu thành thành các
loại nguyên nhân làm dữ liệu
7 Sự phân vùng nhóm bằng cách nào đó để có
biến động Phân vùng có thể áp
thể tiến hành phân tích
dụng cho 6 công cụ trên
2.1.6.2. Quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn Six- sigma
Six sigma là triết lý và bộ các phương pháp mà những công ty như General Electric
và Motorola sử dụng để loại bỏ sai hỏng đối với sản phẩm và trong quá trình sản xuất.
+ Phương pháp này cố gắng giảm sai lệch trong quá trình dẫn đến sai lỗi của sản
phẩm.

lOMoARcPSD|28317115
+ Six sigma đề cập đến độ sai lệch trong khoảng (3 ;3 ) của kết quả quá trình.
+ Six sigma là thuật ngữ thống kê để mô tả mục tiêu chất lượng có không quá 4 sai
lỗi trong 1.000.000 đơn vị sản xuất ra. (Defects per million opportunities - DPMO)
Ví dụ:
Khách hàng vay thế chấp ở ngân hàng kỳ vọng việc xử lý thủ tục đăng ký thế chấp
trong vòng 10 ngày. Trong thuật ngữ Six sigma được gọi là yêu cầu bắt buộc đối với
khách hàng (CCR). Giả sử tất cả lỗi đều được tính và xác định có 150 khoản cho vay
trong 1000 mẫu đơn được tiến hành tháng trước không đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Vì vậy:
150
DPMO   1.000.000  150.000
1000
Hay có 150.000 khoản cho vay trên 1 triệu quá trình xét vay không đáp ứng được
CCR. Ngược lại, chỉ có 850.000 khoản cho vay trên 1 triệu quá trình xét vay được chấp
nhận trong thời gian kỳ vọng.
Vậy, theo thống kê, có 15% khoản cho vay bị lỗi và 85% được làm đúng (tiến trình
thủ tục cho vay nhỏ hơn 10 ngày).
* Phương pháp DMAIC(Công cụ cơ bản triển khai 6 sigma)
+ Xác định (Define)
- Xác định khách hàng và mức độ ưu tiên giữa các khách hàng
- Xác định dự án thích hợp với six sigma dựa trên mục tiêu doanh nghiệp cũng như
nhu cầu và phản hồi của khách hàng.
- Xác định đặc điểm chất lượng bắt buộc (critical-to-quality characteristics - CTQs)
- Thường dùng công cụ như lưu đồ, biểu đồ quan hệ, bảng kiểm tra
+ Đo lường (Measure)
- Xác định cách đo lường quá trình và cách thực hiện
- Xác định các quá trình chính trong tổ chức mà ảnh hưởng đến CTQ và đo sai sót do
quá trình này tạo ra.
- Thường dùng công cụ: biểu đồ Pareto
+ Phân tích (Analysis)

lOMoARcPSD|28317115
- Xác định các nguyên nhân dễ gây ra sai hỏng nhất

- Thường dùng công cụ: biểu đồ xương cá
+ Cải thiện (Improve)
- Xác định cách để loại bỏ nguyên nhân gây sai hỏng
- Thường dùng lưu đồ dòng cơ hội
+ Kiểm soát (Control)
- Xác định cách duy trì các cải tiến
- Thường dùng biểu đồ kiểm soát
2.2. Tổ chức quá trình sản xuất dịch vụ
2.2.1. Phân loại sản xuất dịch vụ

+ Tiếp xúc khách hàng liên quan đến sự hiện diện của khách hàng trong hệ thống.
+ Tạo ra dịch vụ là quá trình làm việc để cung cấp dịch vụ.
+ Mức độ tiếp xúc ở đây có thể định nghĩa là tỷ lệ phần trăm thời gian khách hàng
phải ở trong hệ thống so với tổng thời gian thực hiện dịch vụ cho khách hàng.
- Hệ thống dịch vụ với mức độ tiếp xúc khách hàng cao thường khó kiểm soát và
khó hợp lý hóa hơn so với các hệ thống có mức độ tiếp xúc khách hàng thấp.
- Trong hệ thống có mức tiếp xúc cao, khách hàng có thể tác động đến:
+ Thời gian của yêu cầu
+ Bản chất chính xác của dịch vụ,
+ Chất lượng hay chất lượng cảm nhận
Ví dụ: Một chi nhánh ngân hàng cung cấp:
+ Dịch vụ đơn giản như rút tiền chỉ mất một phút
+ Dịch vụ phức tạp như chuẩn bị thủ tục cho vay phải mất hơn một giờ.
2.2.2 Thiết kế năng lực dịch vụ

Vì dịch vụ không thể tồn kho nên phải đáp ứng ngay khi nhu cầu phát sinh. Do đó,
vấn đề cần quan tâm là thiết kế năng lực phục vụ.
+ Nếu năng lực phục vụ dư thừa sẽ làm chi phí vượt mức cho phép
+ Nếu năng lực phục vụ không đủ thì dẫn đến mất khách hàng.

lOMoARcPSD|28317115
Các mô hình hàng chờ cung cấp công cụ tính toán đắc lực để phân tích các tình
huống dịch vụ phổ biến.
Trả lời các câu hỏi như:
+ Chúng ta cần bao nhiêu giao dịch viên ở ngân hàng?
+ Bao nhiêu máy chủ trong một dịch vụ Internet?
Những mô hình này cũng dễ dàng được thực hiện bằng các bảng tính.
2.2.3. Thiết lập cấu trúc dịch vụ (Ma trận thiết kế hệ thống dịch vụ)
Có rất nhiều cách để thiết lập cách tiếp xúc khách hàng. Ma trận hệ thống dịch vụ
như hình 5.1 chỉ ra 6 lựa chọn phố biến: mail, internet và công nghệ web, điện thoại,
face-to-face tight specs, face-to-face loose specs, face-to-face total customization.
Ma trận được trình bày như sau:
* Phía trên thể hiện mức độ tiếp xúc giữa khách hàng với người phục vụ
- Buffered core: tách biệt với khách hàng về không gian
- Permeable system: giao tiếp thông qua điện thoại hoặc gặp mặt trực tiếp
- Reactive system: giao tiếp nhiều và phản ứng với những yêu cầu của khách hàng.
* Phía bên trái thể hiện cơ hội bán hàng:
- Mức độ tiếp xúc khách hàng càng nhiều thì cơ hội bán hàng càng cao
* Phía bên phải thể hiện tác động đến hiệu quả sản xuất
- Mức độ tiếp xúc khách hàng càng cao càng ảnh hưởng (làm gián đoạn) nhiều hơn
đối với hoạt động sản xuất
Hình 2.2 Ma trận thiết kế hệ thống dịch vụ

lOMoARcPSD|28317115
Hình 2.3 mở rộng ma trận thể hiện sự thay đổi của kỹ năng nhân viên, hoạt động và
loại cải tiến công nghệ theo mức độ tiếp xúc khách hàng với nhân viên thực hiện dịch vụ.
Hình 2.3 Đặc điểm của nhân viên, hoạt động và cải tiến công nghệ trong mối tương
quan với mức độ tiếp xúc khách hàng với người làm dịch vụ
* Dịch vụ ảo: Vai trò mới của khách hàng

Chúng ta có hai kiểu liên hệ:
- Tiếp xúc khách hàng ảo thuần túy (Pure virtual customer contact) nghĩa là khách
hàng sẽ tương tác với một người nào đó qua môi trường mở, công khai.
Ví dụ: eBay, Second Life.
- Tiếp xúc cả khách hàng thật và ảo (Mixed virtual and actual customer contact) là
khách hàng tương tác với người khác qua môi trường như các nhóm thảo luận sản phẩm.
Ví dụ: YouTube, WikiPedia

lOMoARcPSD|28317115
2.2.4. Thiết kế dịch vụ

Công cụ tiêu chuẩn để thiết kế quá trình dịch vụ là bằng lưu đồ. Gần đây, các doanh
nghiệp uy tín trong ngành dịch vụ bắt đầu gọi sơ đồ này là bản thiết kế dịch vụ để nhấn
mạnh tầm quan trọng của việc thiết kế quá trình.
Đặc điểm độc đáo của bản thiết kế dịch vụ là sự khác biệt được tạo nên do:
+ Những hoạt động khách hàng có thể nhìn thấy
+ Những hoạt động khách hàng không thể nhìn thấy.
Hình 2.4 là bản thiết kế của hoạt động dịch vụ ô tô.
a) Poka-yoke
Bản thiết kế dịch vụ cơ bản mô tả các đặc điểm thiết kế dịch vụ nhưng không cung
cấp bất cứ chỉ dẫn nào để làm thế nào tạo ra quá trình thực hiện thiết kế đó
 Tiếp cận cách chỉ dẫn Poka-yoke.
Poka-yoke là các quy trình chặn lỗi không thể tránh khỏi của dịch vụ.
Poka-yokes (thuộc tiếng Nhật, nghĩa là “tránh lỗi”) đang phổ biến ở các nhà máy.
Rất nhiều quy trình poka-yoke được ứng dụng vào các hoạt động dịch vụ.
Các quy trình poka-yoke được chia thành các phương pháp cảnh báo, các phương
pháp bằng tiếp xúc vật chất hay bằng mắt, được gọi là 3 T’s:
Task (nhiệm vụ được hoàn thành),
+ Treatment (Cách cư xử với khách hàng),
+ Tangible (Yếu tố vô hình hay đặc điểm môi trường phục vụ)
Ví dụ: 3T’s trong dịch vụ sửa chữa ô tô
+ Task: Chiếc ô tô có được sửa tốt không?
+ Treatment: Giám đốc dịch vụ có lịch sự không?
+ Tangible: Không gian phòng chờ có sạch sẽ và dễ chịu không?
Poka-yoke thường được áp dụng để đảm bảo hoạt động phục vụ cho khách hàng
cũng như nhân viên.
Ví dụ: Các quy trình ngăn ngừa lỗi Poka-yoke:
+ Các thanh chắn cao ở công viên giải trí;
+ Bác sĩ phẫu thuật dùng khay có nhiều ngăn để chắc chắn không bỏ sót dụng cụ
trong cơ thể bệnh nhân;
+ Các dây xích để phân chia hàng chờ;

lOMoARcPSD|28317115
+ Hệ thống lấy số;

+ Cửa xoay;
+ Tiếng bíp của máy ATM cảnh báo người giao dịch lấy thẻ của họ ra khỏi máy
Hình 2.4 mô tả cách thức mà hoạt động dịch vụ xe ô tô được đảm bảo bằng cách
dùng poka-yoke.
Hình 2.4 Đảm bảo hoạt động dịch vụ ô tô

lOMoARcPSD|28317115
2.2.5. Quản lý hệ thống hàng chờ trong quá trình sản xuất dịch vụ
2.2.5.1. Tính kinh tế của vấn đề hàng chờ

Vấn đề trọng tâm trong việc thiết lập dịch vụ là quản lý thời gian chờ. Nhà quản trị
phải so sánh giữa chi phí tăng thêm khi cung cấp dịch vụ nhanh hơn (như thêm làn, thêm
quầy tính tiền,v.v...) hơn với chi phí chờ.
Các hàng chờ trong thực tế
Một biến số quan trọng là số đối tượng khách đến sử dụng dịch vụ khi hệ thống dịch
vụ mở. Theo quan điểm phân phối dịch vụ, nhu cầu khách hàng làm thay đổi số lượng
dịch vụ và thường vượt quá năng lực phục vụ.
* Chúng ta có thể kiểm soát dịch vụ theo nhiều cách:

lOMoARcPSD|28317115
Ví dụ:
Đối với khách hàng đến sử dụng dịch vụ, chúng ta có thể:
+ Rút ngắn độ dài hàng lại
+ Thiết đặt thời gian cụ thể cho những khách hàng cụ thể
+ Chương trình cổ động đặc biệt,v.v...
Đối với kênh phục vụ, chúng ta tác động đến thời gian phục vụ như sử dụng:
+ Nhân viên phục vụ nhanh hơn hay chậm hơn
+ Máy móc nhanh hơn hay chậm hơn
+ Công cụ khác
+ Nguyên vật liệu khác
+ Cách bố trí khác
* Điều thiết yếu là các hàng chờ không phải có điều kiện cố định trong hệ thống sản
xuất mà là một phạm vi rộng giữa quản lý hệ thống và thiết kế.
Những đề xuất hữu ích để quản lý hàng chờ dựa trên nghiên cứu trong ngành ngân
hàng:
+ Phân đoạn khách hàng
+ Huấn luyện nhân viên tỏ thái độ thân thiện
+ Thông báo cho khách hàng điều họ mong đợi
+ Cố chuyển hướng sự chú ý của khách hàng khi đợi
+ Khuyến khích khách hàng đến vào giờ thấp điểm
2.2.5.2. Các nhân tố cấu thành trong hệ thống hàng chờ

Hệ thống hàng chờ bao gồm 3 thành tố chính:
1. Quy mô đám đông và cách thức khách hàng đến hệ thống
2. Hệ thống phục vụ
3. Điều kiện khách hàng ở trong hệ thống
Hình 2.5 Các thành phần của hệ thống hàng chờ

lOMoARcPSD|28317115
a) Dòng đối tượng đến (Customer Arrivals)

Các lượt đối tượng khách đến trong hệ thống dịch vụ xuất phát từ đám đông hữu
hạn và vô hạn.
* Đám đông hữu hạn chỉ nhóm người với quy mô giới hạn sẽ sử dụng dịch vụ, tạo
thành hàng. Khi một khách hàng rời khỏi vị trí, quy mô nhóm người giảm xuống một
người.
* Đám đông vô hạn là đám đông đủ lớn so với hệ thống dịch vụ để nếu thêm hay
bớt khách hàng thì cũng không ảnh hưởng đáng kể đến xác suất hệ thống.
b) Phân phối của dòng đối tượng đến
* Mức đối tượng đến (arrival rate) là số khách đến trong một đơn vị thời gian.
Ví dụ: cứ 6 phút thì có 1 khách đến.
Chúng ta cần hiểu từ đối tượng (unit) không chỉ dành riêng cho người, mà đối tượng
có thể là là máy móc đưa đến hệ thống để được thực hiện dịch vụ, như sửa chữa chẳng
hạn.
* Dòng đối tượng đến được mô tả phân bố của khách đến dựa vào thống kê
+ Phân phối của lượt đối tượng đến không đổi: nghĩa là thời gian giữa hai lượt đối
tượng đến bằng nhau.
+ Phân phối của lượt đối tượng đến ngẫu nhiên: xác suất đến theo mô tả thống kê.
+ Phân phối mũ
+ Phân phối Poisson
* Dòng đối tượng đến có thể quan sát tại cơ sở phục vụ, chúng ta xem xét từ hai
quan điểm:

lOMoARcPSD|28317115
+ Thứ nhất, phân tích thời gian giữa hai lượt đến liên tiếp để xem có tuân theo phân
phối thống kê không. Thời gian giữa các lượt đến thường tuân theo phân phối mũ.
+ Thứ hai, lấy một số khoảng thời gian (T) và cố gắng xác định có bao nhiêu lượt
đối tượng đến hệ thống trong khoảng T. Giả định số lượt đến trong một đơn vị thời gian
(mức đối tượng đến) tuân theo phân phối Poisson.
Phân phối mũ: các lượt đối tượng đến một phương tiện phục vụ xảy ra ngẫu nhiên,
có hàm xác suất:
f(t) = λe-λt
λ là số lượt đến trung bình trong một đơn vị thời gian.
Miền tích lũy dưới đường cong trong hình 2.6 là tổng các giá trị trong công thức
trên miền dương.
Hình 2.6 Phân phối mũ
Toàn bộ vùng này cho phép chúng ta tính xác suất lượt đối tượng đến trong khoảng
thời gian cụ thể. Ví dụ: đối với trường hợp đối tượng đến một mình trong hàng chờ
(λ=1), bảng sau đây được lấy từ Phụ lục E hoặc bằng cách tính e-λ
.(1) (2) (3)
t (phút) Xác suất xảy ra của lượt đối Xác suất mà lượt đối tượng
tượng đến lớn hơn hoặc bằng t đến đến nhỏ hơn hoặc bằng t
phút phút
(Phụ lục E hoặc giải e-t) [1 – cột 2)
0 1.00 0
0.5 0.61 0.39
1.0 0.37 0.63
1.5 0.22 0.78

lOMoARcPSD|28317115
2.0 0.14 0.86
Phân phối Poisson: khi quan tâm đến số người đến để sử dụng dịch vụ trong một
khoảng thời gian T. Hàm xác suất
PT n  
T n e T
n!
Phương trình trên biểu thị xác suất của lượt khách đến trong khoảng thời gian T.
Ví dụ: Nếu mức đối tượng khách trung bình vào một hệ thống là 3 người trong một
phút (λ=3) và chúng ta phải tìm xác suất có 5 người sẽ đến trong vòng phút (n=5, T=1),
ta có:
P1 5 
3 1n e 31  35 e 3  2.025e 3  0.101
5! 120
Do đó, có 10.1% khả năng để 5 người đến trong khoảng thời gian 1 phút.
Những đặc điểm khác của lượt khách đến bao gồm: mô hình đối tượng đến, quy mô
đối tượng đến, mức độ kiên nhẫn.
Hình 2.7 Các lượt khách hàng trong các hàng chờ
c) Các yếu tố của hệ thống hàng chờ

* Độ dài
Theo cách nhìn thực tế, một hàng vô hạn đơn giản
là một hàng rất dài có liên quan đến năng lực của hệ

lOMoARcPSD|28317115
thống dịch vụ. Ví dụ: chiều dài tiềm năng vô tận là một dòng xe bị kẹt hàng dặm khi qua
một cây cầu, khách hàng phải tạo thành một đường vòng quanh khu phố khi họ chờ để
mua vé tại một nhà hát.
Trạm xăng, khu chất hàng và bãi đậu xe có công suất hàng chờ bị giới hạn do quy
định của pháp luật hoặc các đặc tính không gian vật lý.
* Số hàng
+ Một hàng đơn, chỉ một hàng mà thôi.
+ Nhiều hàng nghĩa là gồm nhiều hàng đơn hình thành ở phía trước của hai hoặc
nhiều người phục vụ hoặc hội tụ tại một số điểm trung tâm.
* Nguyên tắc hàng chờ.
Là luật ưu tiên để xác định thứ tự phục vụ khách hàng trong hàng chờ. (thông dụng
nhất là đến trước, phục vụ trước- FCFS).
Ví dụ: Các quy tắc ưu tiên như: phục vụ đặt phòng trước, cấp cứu trước, khách hàng
mang lại lợi nhuận cao nhất trước, đơn đặt hàng lớn nhất trước, khách hàng tốt nhất
trước, hàng chờ thời gian dài nhất, ngày hẹn sớm nhất.
Phân phối của thời gian phục vụ
Mức phục vụ là năng suất của phương tiện phục vụ được bao nhiêu lượt
Ví dụ: Mức phục vụ = 12 nghĩa là phục vụ được 12 người trong một giờ và không
được nhầm lẫn với thời gian phục vụ (5 phút/người).
* Thời gian phục vụ không đổi là thời gian cần để thực hiện mỗi dịch vụ như
nhau. Đặc điểm của loại dịch vụ này nhìn chung là được thực hiện bởi máy móc.
* Thời gian phục vụ thay đổi là thời gian để thực hiện mỗi dịch vụ không giống
nhau.
Loại dịch vụ này thường được tiến hành bởi con người.
Khi dùng phân phối mũ để xác định thời gian phục vụ, chúng ta gọi  là số đối
tượng bình quân được phục vụ trong một đơn vị thời gian, hay mức phục vụ bình quân.
+ Kênh (channel)
- Là trung tâm tác nghiệp được thiết lập để thỏa mãn yêu cầu
- Cần định rõ số người phục vụ.
- Có thể có một hoặc nhiều kênh phục vụ tùy vào khối lượng công việc.
- Người ta còn gọi người phục vụ là kênh

lOMoARcPSD|28317115
+ Pha (phase)
- Là số lượng các bước trong quy trình phục vụ khách hàng.
- Dịch vụ có thể được phục vụ trong một hay nhiều pha.
- Một pha: khách hàng chỉ qua một bước phục vụ
- Nhiều pha: khách hàng phải tuần tự đi qua hai hay nhiều người phục vụ các công
đoạn để dịch vụ được hoàn tất.
* Các cấu trúc của hệ thống xếp hàng
1. Hệ thống một kênh, một pha
Ví dụ: tiệm cắt tóc một người barbershop, quầy bán vé xem phim 1 cửa
2. Hệ thống một kênh, nhiều pha.

Ví dụ: Rửa xe là một minh họa cho hệ thống này bởi vì một loạt các hoạt động (hút
bụi, làm ướt, rửa bằng xà phòng, xả, làm khô, chùi cửa sổ, đỗ xe) được thực hiện theo
trình tự giống nhau.
Yếu tố quan trọng trong hệ thống một kênh với nhiều phương tiện phục vụ là xác
định số đối tượng cho phép xếp hàng trước mỗi phương tiện phục vụ
3. Hệ thống nhiều kênh, một pha
Ví dụ: Các ô phục vụ của giao dịch viên tại một ngân hàng và các quầy tính tiền ở
cửa hàng tạp hóa.
- Khó khăn:
Thời gian phục vụ không bằng nhau giữa các khách hàng dẫn đến tốc độ không
bằng nhau giữa các hàng
 Một số khách hàng được phục vụ trước những người đến sớm hơn
+ Hướng giải quyết:
+ Kiểm soát khắt khe hàng chờ để duy trì trật tự và chỉ khách hàng đến các quầy
phục vụ sẵn có.

lOMoARcPSD|28317115
+ Gán số cho khách hàng theo thứ tự đến.
4. Hệ thống nhiều kênh, nhiều pha

Hệ thống nhiều kênh, nhiều pha này tương tự như trường hợp trên ngoại trừ có hai
hoặc nhiều hơn các phương tiện phục vụ theo thứ tự.
Ví dụ: Các bệnh nhân nhập viện tuân theo thứ tự cụ thể các bước như sau: liên hệ ở
bàn thủ tục nhập viện, điền vào mẫu đơn, làm thẻ bệnh nhân, được phân phòng, dẫn bệnh
nhân tới phòng, v.v..
Bởi vì luôn bố trí một số nhân viên phục vụ quá trình này, nên cùng một lúc có thể
phục vụ nhiều hơn một bệnh nhân.
5. Hệ thống hỗn hợp.

Chúng ta xem xét 2 loại: (1) cấu trúc đơn kênh và (2) cấu trúc đường dẫn thay thế.
Theo (1) hình 5.8, chúng ta thấy rằng một trong hai hàng hợp nhất thành một, hoặc các
dòng hợp nhất phục vụ một pha.
Theo (2) chúng ta có 2 cấu trúc khác nhau về yêu cầu hướng dòng. Cấu trúc thứ nhất
giống với hệ thống nhiều kênh-nhiều pha, ngoại trừ (a) có thể chuyển từ một kênh đến

lOMoARcPSD|28317115
một trong các kênh tiếp theo sau khi đã được phục vụ ở pha đầu tiên và (b) số lượng kênh
và pha có thể thay đổi một lần nữa sau khi hoàn thành việc phục vụ đầu tiên.
Hình 2.8 Các cấu trúc hàng chờ
d) Rời khỏi hệ thống xếp hàng

Khi được phục vụ xong, có 2 cách ra khỏi hệ thống:
1. Khách hàng trở lại đám đông và lại cần phục vụ tiếp
Ví dụ: Máy móc được bảo dưỡng định kỳ và quay trở lại do bị hư hỏng trở lại
2. Rất ít khả năng trở lại hệ thống
Ví dụ: Máy móc được sữa chữa lớn sẽ ít có khả năng sử dụng dịch vụ trong thời
gian gần.
2.2.5.3. Các mô hình hàng chờ

Hình 2.9 Các đặc tính của một số mô hình hàng chờ

lOMoARcPSD|28317115
Có 3 bài toán minh họa cho 3 mô hình hàng chờ (hình 5.9)
Bài toán 1: Khách hàng xếp hàng. Một ngân hàng muốn biết bao nhiêu khách hàng
đang chờ tại ô giao dịch (drive-in teller), thời gian họ phải chờ, hệ số sử dụng giao dịch
viên, và mức phục vụ sẽ là bao nhiêu để 95% thời gian không có hơn 3 xe ở trong hệ
thống.
Bài toán 2: Lựa chọn thiết bị. Bên nhận nhượng quyền của Hãng rửa xe Robot phải
quyết định mua loại thiết bị nào trong 3 lựa chọn. Loại thiết bị lớn hơn thì đắt hơn nhưng
rửa xe nhanh hơn. Để ra quyết định trong tình huống này, phải tính chi phí so với doanh
thu.
Bài toán 3: Xác định số người phục vụ. Bộ phận cung cấp dụng cụ ô tô phải quyết
định cần thuê bao nhiêu nhân viên tại quầy cung cấp dụng cụ. Nhiều nhân viên thì tốn
nhiều tiên, nhưng tiết kiệm thời gian thợ máy phải chờ.
a) Mô hình 1: Hệ thống giản đơn một kênh, một pha
Mô hình dựa trên các giả thiết sau:
+ Chiều dài đám đông: vô hạn
+ Dòng đối tượng đến tuân theo phân phối Poisson và tốc độ đến trung bình 
+ Quy tắc xếp hàng: ai đến trước phục vụ trước (FCFS)
+ Thời gian phục vụ tuân theo hàm mũ và mức phục vụ trung bình là 
b) Mô hình 2: Hệ thống một kênh, một pha và thời gian phục vụ không đổi
+ Chiều dài đám đông: vô hạn
+ Dòng đối tượng đến tuân theo phân phối Poisson và mức đến trung bình 
+ Quy tắc xếp hàng: ai đến trước phục vụ trước (FCFS)

lOMoARcPSD|28317115
+ Thời gian phục vụ không đổi và mức phục vụ là 

a. Mô hình 3: Hệ thống nhiều kênh, một pha
 Chiều dài của hàng chờ: vô hạn
 Dòng đối tượng đến tuân theo phân phối Poisson và tốc độ đến trung bình 
 Quy tắc xếp hàng: ai đến trước phục vụ trước (FCFS)
 Thời gian phục vụ tuân theo quy luật hàm số mũ và mức phục vụ là 
 Số kênh phục vụ là S
 CÂU HỎI LÝ THUYẾT

1- Trình bày nội dung của quá trình sản xuất?
2- Trình bày các bộ phận của quá trình sản xuất?
3- Đặc trưng cơ bản và ý nghĩa của việc phân tích bước công việc?
4- Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến loại hình sản xuất?
5- Trình bày những đặc điểm của sản xuất dây chuyền?
6- Phân tích hiệu quả của sản xuất dây chuyền?
7- Các biện pháp nâng cao hiệu quả của sản xuất dây chuyền?
8- Trình bày đặc điểm và nội dung của sản xuất theo nhóm?
9- Phân tích hiệu quả của sản xuất theo nhóm?
10- Trình bày những nét đặc trưng của hệ thống sản xuất đúng thời hạn?
11- Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chu kỳ sản xuất? và phương hướng rút
ngắn chu kỳ sản xuất?
12. Trình bày đặc điểm các mô hình hàng chờ?

lOMoARcPSD|28317115
CHƯƠNG 3: ĐỊNH VỊ VÀ BỐ TRÍ SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP

Mục tiêu của chương:
 Nắm đuợc các nội dung chính của công tác bố trí vị trí sản xuất bao gồm bố trí
bên ngoài và bố trí bên trong, mối liên hệ giữa các nội dung trong công tác bố trí vị
trí SX.
 Hiểu rõ tầm quan trọng trong việc xác định vị trí xí nghiệp đối với hoạt động
SXKD
 Phân tích, tổng hợp được các yếu tố ảnh hưởng đến công tác bố trí sản xuất.
 Vận dụng các phương pháp phân tích định lượng để lựa chọn vị trí.
 Vận dụng bố trí các bộ phận sản xuất của doanh nghiệp một cách hợp lý.
3.1. Định vị
3.1.1 Khái niệm định vị

Định vị là quá trình tổ chức sắp xếp, định dạng về mặt không gian và phương
tiện vật chất được sử dụng để sản xuất ra sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ đáp ứng
nhu cầu thị trường. Kết quả của quá trình này là tìm được địa điểm thích hợp để đặt nhà
máy, từ đó hình thành các phân xưởng, các nơi làm việc, các bộ phận phục vụ sản xuất
hoặc dịch vụ và dây chuyền sản xuất.
Trong hoạch định quy trình sản xuất, chúng ta lựa chọn hay thiết kế sản xuất cùng
với thiết kế sản phẩm và tiến hành đưa công nghệ mới vào vận hành. Thông qua mặt
bằng, người ta tiến hành sắp xếp các quy trình ở trong và xung quanh nhà máy, không
gian cần thiết cho sự vận hành các quy trình này và các công việc phụ trợ khác.
Việc bố trí mặt bằng nên kết hợp chặt chẽ với chiến lược tác nghiệp nhằm đảm bảo
ưu tiên cạnh tranh. Vì vậy, cần chú ý đến các yếu tố như hạ giá thành sản phẩm, phân
phối nhanh chóng và kịp thời, chất lượng sản phẩm, dịch vụ cao và linh hoạt về sản
phẩm, sản lượng.

lOMoARcPSD|28317115
3.1.2 Ý nghĩa của định vị:

Định vị đối với doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng, nó được xây dựng trên cơ
sở những lý do chủ yếu sau:
 Định vị đúng sẽ tạo ra năng suất, chất lượng cao hơn, nhịp độ sản xuất nhanh
hơn, tận dụng và huy động tối đa các nguồn lực vật chất vào sản xuất nhằm thực hiện
những mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
 Định vị ảnh hưởng trực tiếp mạnh mẽ đến chi phí và hiệu quả hoạt động sản xuất
kinh doanh của các doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp, sự thay đổi trong bố trí sản
xuất sẽ dẫn đến những vấn đề tâm lý không tốt, gây ảnh hưởng xấu đến năng suất lao
động. Nó đòi hỏi có sự nỗ lực và đầu tư rất lớn về tài chính.
 Tác động của vị trí ở dạng tiềm ẩn, vì không thể quan sát trực tiếp được. Các nhà
quản trị phải thường xuyên hơn trong việc đánh giá vị trí xí nghiệp. Chi phí cho một ví trí
không tốt là chi phí cơ hội, do đó nó là chi phí tiềm ẩn, không thể hiện trong sổ sách kế
toán. Nó chỉ gây chú ý cho những ai thường xuyên đánh giá và xem xét kỹ lưỡng các
hoạt động.
3.1.3 Quan điểm hệ thống về vị trí doanh nghiệp:

Mỗi hoạt động sản xuất có thể xem như là một bộ phận trong hệ thống lớn hơn đó là
công ty. Đến lượt nó công ty là một bộ phận của hệ thống lớn hơn nữa - đó là chuỗi cung
cấp lẫn nhau (logistic chain). Thực tế cho thấy mỗi công ty sẽ phụ thuộc vào một số nhà
cung cấp, đến lượt nó lại cần phải cung cấp hàng hóa cho khách hàng.
Một công ty gọi là liên kết dọc nếu nó sỡ hữu một số cơ sở trong liên kết chuỗi cung
cấp lẫn nhau.
Vị trí của một cơ sở nào đó trong chuỗi liên kết cung cấp lẫn nhau phụ thuộc vào vị
trí nhà cung cấp, vị trí người tiêu thụ, và các điều kiện khác trong quá trình sản xuất phân
phối. Trong một điều kiện lý tưởng, một quyết định lựa chọn vị trí sẽ tiến hành sao cho
toàn bộ quá trình sản xuất phân phối đạt lợi nhuận tối đa, hay chi phí tổi thiểu, ít nhất
cũng là đối với các bộ phận mà nó có thể kiểm soát.
Quan điểm hệ thống trong việc lựa chọn vị trí là phải xem xét toàn bộ các bộ phận
trong mối liên hệ hữu cơ với nhau để có được vị trí tối ưu của tất cả các bộ phận trong
chuỗi sản xuất-phân phối.

lOMoARcPSD|28317115
Tuy nhiên, hầu hết các công ty đều chỉ sỡ hữu một phần nhỏ trong chuỗi, có ít hoặc
không có khả năng kiểm soát vị trí của các đơn vị còn lại. Thậm chí, ngay cả trong điều
kiện sở hữu nhiều bộ phận liên quan trong chuỗi logistic, người ta vẫn phải chấp nhận các
yếu tố sẵn có, các bộ phận sẵn có khó có thể đảo ngược. Bởi vậy, việc quyết định vị trí
thường tiến hành từng phần và trong điều kiện của các bộ phận cấu thành đã có sẵn của
chuỗi cung cấp lẫn nhau.
Với sản xuất dịch vụ, cũng có một số bộ phận của chuỗi cung cấp lẫn nhau, nó vẫn
phải có các đầu vào và cũng cần cung cấp các dịch vụ của nó cho khách hàng. Các công
ty dịch vụ phải xem xét sự sẵn có của các đầu vào và vị trí của nhu cầu. Với các dịch vụ
tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, việc lựa chọn vị trí cũng ảnh hưởng quyết định tới
thành công của công ty. Các công ty dịch vụ loại này tập trung chú ý vào các yếu tố liên
quan đến thị trường.
3.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến định vị

Lựa chọn vị trí liên quan đến nhiều nhân tố và có thể ảnh hưởng đến thu nhập hay
chi phí, thậm chí cả thu nhập lẫn chi phí, do đó có thể ảnh hưởng đến lợi nhuận.
Có nhiều yếu tố có thể khó đo lường ảnh hưởng của nó đến lợi nhuận hơn song vẫn
được coi là những yếu tố quan trọng trong khi xem xét vị trí. Chúng ta có thể chia các
nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn vị trí thành ba nhóm chính.
 Các yếu tố liên quan đến thị trường:
Biểu hiện trong vị trí của nhu cầu và đối thủ cạnh tranh. Các chiến lược thị trường
cần được xem xét trong quyết định vị trí là:
 Thị trường mục tiêu:
Vì mỗi sản phẩm, nhóm sản phẩm bao giờ cũng phải có một thị trường mục tiêu.
Tương quan giữa vị trí doanh nghiệp khi cung cấp các sản phẩm với thị trường mục tiêu
s.sẽ ảnh hưởng tới chi phí, khả năng kiểm soát các hoạt động marketing...Công ty cần xét
đến yếu tố này khi lựa chọn vị trí.
 Vị trí của đối thủ cạnh tranh:
Đây là yếu tố cần được xét tới khi định vị trí. Sự tương tác giữa các đơn vị cạnh
tranh về không gian rất có ý nghĩa tới sự thành công của chúng. Ứng với mỗi loại sản

lOMoARcPSD|28317115
xuất, ứng với từng chiến lược cạnh tranh, các công ty cũng phải xem xét vị trí của đối thủ
cạnh tranh và quyết định nên ở gần hay ở xa người cạnh tranh của mình.
 Vị trí tương đối với nhà cung cấp:
Nếu các công ty mua sắm khối lượng lớn đầu vào, sử dụng suốt thời gian dài thì nó
sẽ có khuynh hướng di chuyển việc mua sắm của nó đến gần nhà cung cấp. Các công ty
sử dụng hệ thống sản xuất đúng thời hạn, hay muốn giảm thấp tồn kho cần có vị trí gần
người bán. Ngược lại, các nhà cung cấp muốn hưởng lợi qua các hợp đồng chất lượng
cao với chi phí phụ trội thì phải tìm cách đóng trong phạm vi chấp nhận được của một
khách hàng nhất định.
 Hai là, các yếu tố chi phí hữu hình như:
 Giao thông vận tải:
Bất kỳ công ty nào đều phải nhận các đầu vào và phân phối các đầu ra nên yếu tố
giao thông vận tải được đánh giá rất kỹ lưỡng. Sự sẵn sàng của các loại phương tiện vận
tải có thể tạo ra khả năng mềm dẻo và khả năng có được chi phí vận chuyển các vật liệu
cực tiểu. Mức vận chuyển trên mỗi tấn vận chuyển biến đổi theo vị trí công ty. Vị trí
tương đối của hệ thống sản xuất so với những người cung cấp, với các khách hàng của nó
sẽ quyết định mức vận chuyển tương ứng.\
 Nguồn nguyên liệu:
Nguồn nguyên liệu có ảnh hưởng đến việc lựa chọn địa điểm như:
+ Chủng loại, số lượng và quy mô nguồn nguyên liệu. Đối với việc sản xuất kinh
doanh, việc phân bố xí nghiệp gần nguồn nguyên liệu là đòi hỏi tất yếu do tính chất của
ngành. Chẳng hạn, ngành khai khoáng luôn chịu sự ràng buộc chặt chẽ vào địa điểm và
quy mô nguồn nguyên liệu sẵn có.
+ Chất lượng và đặc điểm của nguồn nguyên liệu sử dụng trong quá trình sản xuất
kinh doanh. Một số doanh nghiệp để hoạt động có hiệu quả cần phải đặt gần vùng nguồn
nguyên liệu, một số khác do yêu cầu về phương tiện, khối lượng vận chuyển và tính chất
cồng kềnh, dễ vở, khó vận chuyển, khó bảo quản của nguyên liệu, đòi hỏi doanh nghiệp
phải đặt gần nguồn nguyên liệu như: doanh nghiệp chế biến nông sản, sản xuất xi măng..
 Sự sẵn sàng và chi phí lao động:
+ Thường doanh nghiệp đặt ở đâu thì sử dụng nguồn lao động chủ yếu ở đó. Một
công ty thiên về sử dụng lao động sẽ chú ý đến chi phí sản xuất hơn chi phí vận chuyển.

lOMoARcPSD|28317115
Nó sẽ có khuynh hướng đặt tại nơi có mức tiền lương thấp hơn. Tuy nhiên khi phân tích
ảnh hưởng của chi phí lao động cần phải đi đôi với mức năng suất lao động trung bình
của vùng.
+ Đặc điểm của nguồn lao động như khả năng đáp ứng về số lượng, chất lượng,
trình độ chuyên môn, tay nghề ảnh hưởng trực tiếp tới năng suất lao động và kết quả hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Nguồn lao động dồi dào, được đào tạo, có trình độ chuyên môn, kỹ thuật tay nghề
cao là một trong những yếu tố thu hút sự chú ý của các doanh nghiệp khi lựa chọn vị trí
đặt nhà máy. Có nhiều ngành cần lao động phổ thông thì phải được phân bố gần nguồn
lao động như những khu dân cư, nhưng cũng có những ngành cần lao động có tay nghề
cao, đòi hỏi gần thành phố lớn, gần trung tâm đào tạo nghiên cứu khoa học.
 Cơ sở hạ tầng kinh tế:
Hiện nay, cơ sở hạ tầng được coi là nhân tố hết sức quan trọng khi xác định địa
điểm doanh nghiệp. Trình độ và tình hình phát triển cơ sở hạ tầng kinh tế có sức thu hút
hoặc tạo nên những trở ngại to lớn cho quyết định đặt doanh nghiệp tại mỗi vùng. Nhân
tố cơ sở hạ tầng có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng nắm bắt thông tin kinh doanh, tạo
điều kiện cho những phản ứng sản xuất nhanh, nhạy, kịp thời với những thay đổi trên thị
trường. Hệ thống giao thông góp phần làm giảm chi phí vận chuyển, giảm giá thành và
giá bán sản phẩm, tạo điều kiện nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp.
 Sự sẵn sàng và chi phí năng lượng:
Với các công ty sử dụng nhiều năng lượng thì vấn đề khan hiếm năng lượng hoặc
giá cả cao sẽ ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động. Vị trí của các công ty này cần xét
trong các đánh giá về khả năng phát triển năng lượng trong tương lai và sự phân bố năng
lượng theo các khu vực có thể đặt xí nghiệp.
 Sự sẵn sàng và chi phí nguồn nước.
Các xí nghiệp sử dụng nhiều nước chú ý đến sự phong phú các nguồn nước khi
quyết định vị trí của nó. Với các xí nghiệp loại này cần chú ý chi phí sử dụng, khả năng
có sẵn, chất lượng nước, và việc kiểm soát ô nhiễm.
 Chi phí xây dựng và chi phí vị trí:
Gồm có chi phí thuê mua hay đất đai, xây dựng nhà máy ảnh hưởng bởi
+ Giá đất

lOMoARcPSD|28317115
+ Chi phí cải tạo và xây dựng

Sự miễn thuế, giảm thuế có thể cho phép tăng lên đáng kể mức đầu tư vào nhà
xưởng và tồn kho, do đó, quyết định đầu tư chịu ảnh hưởng tương đối quan trọng của
thuế khi xác định vị trí.
 Ba là, các yếu tố vô hình:
 Điều kiện và môi trường văn hóa xã hội: Văn hóa được xem là một trong những
nhân tố có tác động rất lớn đến quyết định đặt địa điểm doanh nghiệp. Do đó phân tích,
đánh giá các yếu tố văn hóa xã hội là một đòi hỏi cần thiết không thể thiếu được trong
việc xây dựng phương án xác định địa điểm doanh nghiệp. Những yếu tố về cộng đồng
dân cư, tập quán tiêu dùng, cách sống và thái độ lao động ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt
động của doanh nghiệp. Những yếu tố này lại chịu ảnh hưởng sâu sắc của nền văn hóa
truyền thống của mỗi dân tộc, mỗi vùng. Ngoài ra, cần phải tính tới hàng loạt các nhân tố
khác như: chính sách phát triển kinh tế - xã hội của vùng, sự phát triển của ngành bổ trợ
trong vùng, quy mô của cộng đồng dân cư trong vùng và tình hình xã hội, tôn giáo, tín
ngưỡng, phong tục tập quán....
 Sự phân vùng và các quy định của pháp luật bao gồm: Các quy định pháp luật về
chống ô nhiễm môi trường. Sự phân vùng và giới hạn các dạng sản xuất nhất định trong
mỗi vùng là những yếu tố giới hạn vị trí của xí nghiệp. Vì vậy, khi lựa chọn vị trí cần chú
ý đến khả năng mở rộng, phát triển, đa dạng hóa sản xuất, và điều này phải xem xét từ hai
phía công ty và cộng đồng.
 Thái độ công chúng:
Ý kiến của công chúng có thể bất lợi cho một hoạt động kinh doanh nào đó, mặc dù
không có sự hạn chế nào của pháp luật. Đặt xí nghiệp trong vùng như vậy có thể có rủi ro
trong tương lai như: Thuế tăng, hoặc các phản ứng xã hội đặc biệt là khi xí nghiệp gây
tiếng ồn, hôi thối, khói. Cần phải có những thăm dò ý kiến công chúng trước khi đặt xí
nghiệp.
 Điều kiện sinh hoạt:
Các chỉ tiêu cho cuộc sống như: nhà ở, thức ăn, mặc, năng lượng và các vấn đề thiết
yếu khác rất quan trọng đối với người lao động. Sự hấp dẫn đối với lực lượng lao động
tiềm tàng có thể là một vấn đề khá quan trọng với vị trí. Vì hiện nay, mọi người quan tâm
đến môi trường sinh hoạt: như giáo dục, điều kiện nghiên cứu, học tập, khí hậu.

lOMoARcPSD|28317115
 Ý thức pháp luật, mức độ phạm tội trong mỗi cộng đồng có thể gây ra khó khăn
trong việc tuyển dụng.
3.1.5. Các phương pháp định vị

Do ý nghĩa quan trọng và tính chất phức tạp của bố trí sản xuất cùng với những trở
ngại về công nghệ, tổ chức quá trình bố trí sản xuất, để thiết kế phương án bố trí sản xuất
thích hợp với lĩnh vực kinh doanh và điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp, cần phải
đảm bảo những yêu cầu mang tính nguyên tắc sau:
- Tính hiệu quả của hoạt động sản xuất
- An toàn cho người lao động
- Thích hợp với đặc điểm với thiết kế của sản phẩm dịch vụ
- Phù hợp với khối lượng sản phẩm sản xuất
- Đáp ứng những đòi hỏi của công nghệ và phương pháp chế biến.
- Thích ứng với môi trường sản xuất bao gồm cả môi trường bên trong và bên ngoài
của doanh nghiệp.
Trên cơ sở đó, người ta đưa ra mô hình hóa các phương pháp đánh giá lựa chọn vị
trí như sau:
3.1.5.1. Phương pháp phân tích chi phí theo khu vực (phương pháp phân tích điểm nút)
LN/chi Dthu=Q 
phí P
TC2=C2+V2  Q
TC1=C1+V1 
C Q
Q Sản lượng
Hình 3-1: Phân* tích điểm nút chọn vị trí

lOMoARcPSD|28317115
Giả sử, giá bán sản phẩm và khối lượng bán không phụ thuộc vào vị trí. Doanh thu
trên mỗi vị trí chỉ phụ thuộc vào quy mô.
+ Chi phí cố định: Mỗi vị trí thường có chi phí cố định ban đầu Ci bao gồm: chi phí
ban đầu về thuê hay mua đất đai, chi phí xây dựng, chi phí khởi sự khác...
+ Chi phí biến đổi: Trong quá trình vận hành trên mỗi vị trí có thể có chi phí biến
đổi trên mỗi vị trí. Chi phí biến đổi bao gồm: chi phí mua nguyên vật liệu, chi phí để có
năng lượng hoạt động, chi phí lương bị thay đổi theo vị trí, chi phí vận tải...
Trên quan điểm lựa chọn sao cho toàn bộ chi phí liên quan đến vị trí là nhỏ nhất xét
trên một đơn vị thời gian thích hợp.
Tổng chi phí liên quan đến vị trí i đang xét là TCi = Ci + vi  Qi
 Xét cặp phương án vị trí (1) và (2)
Với C1 là chi phí cố định phát sinh tại điểm 1
C2 là chi phí cố định phát sinh tại điểm 2
v1 là biến phí đơn vị phát sinh tại vị trí 1
v2 là biến phí đơn vị phát sinh tại vị trí 2
Với quy mô sản xuất là Q sản phẩm, ta có hàm tổng chi phí:
TC1 = C1 + v1xQ
TC2 = C2 + v2xQ
Khi đó ta sẽ chọn vị trí nào có tổng chi phí là nhỏ nhất
+ Trường hợp 1:
Nếu C1>C2 hoặc C1<C2
v1>v2 v1<v2
Thì rõ ràng tổng chi phí TC1>TC2 hoặc TC1<TC2 với  Q
+ Trường hợp 2:
Nếu C1>C2 hoặc C1<C2
v1<v2 v1>v2
(Bên định phí cao thì biến phí thấp và ngược lại bên biến phí thấp thì định phí cao)
Thì sẽ tồn tại điểm Q* để hai phương án có cùng chi phí:

lOMoARcPSD|28317115
C1  C 2 C  C1
Q*  = 2
v2  v1 v1  v 2
Và khi Q<Q* : Chọn phương án định phí thấp, biến phí cao (phương án 2)
Khi Q>Q*: Chọn phương án định phí cao, biến phí thấp (Phương án 1)
Và Q* được gọi là điểm nút (Là điểm mà đi qua đó sự vật hiện tượng sẽ bị thay đổi
về mặt bản chất).
Nếu kết hợp với doanh thu: D = Q  G, ta có:
Lợi nhuận của mỗi phương án:
Pi = Q* x Gi - (Ci + vi x Q*)
Pi = (G-vi)Q* - Ci
Khả năng tạo lợi nhuận của mỗi phương án vị trí có thể khác nhau theo qui mô và có
thể lựa chọn nhờ Q*.
3.1.5.2. Phương pháp đánh giá các yếu tố (phương pháp cho điểm)
Một phương pháp xác định địa điểm doanh nghiệp được lựa chọn tốt nhất khi tính
đến đầy đủ cả hai khía cạnh là phân tích về mặt định lượng và định tính. Trong từng
trường hợp cụ thể có thể ưu tiên định lượng hoặc định tính tùy thuộc vào mục tiêu tổng
quát của doanh nghiệp. Phương pháp dùng trọng số giản đơn vừa cho phép đánh giá được
các phương án về định tính, vừa có khả năng so sánh giữa các phương án về định lượng.
Phương pháp này cho phép đánh giá định tính của các chuyên gia với lượng hóa một số
chỉ tiêu. Tuy nhiên, phương pháp dùng trọng số giản đơn có phần nghiêng về định tính
nhiều hơn. Tiến trình thực hiện phương pháp này bao gồm các bước cơ bản sau:
+ Xác định các nhân tố ảnh hưởng quan trọng đến địa điểm doanh nghiệp.
+ Cho trọng số từng nhân tố căn cứ vào mức độ quan trọng của nó.
+ Cho điểm từng nhân tố theo địa điểm bố trí doanh nghiệp
+ Nhân số điểm của từng nhân tố với trọng số
+ Tính tổng số điểm cho từng địa điểm
+ Lựa chọn địa điểm có tổng số điểm cao nhất
Ba bước đầu chủ yếu do các chuyên gia thực hiện, kết quả phụ thuộc rất lớn vào
việc xác định, lựa chọn các nhân tố, khả năng đánh giá, cho điểm và trọng số của các
chuyên gia. Càng thuận lợi thì điểm số càng cao, càng bất lợi thì điểm số càng thấp và kết

lOMoARcPSD|28317115
quả được tính theo phương pháp bình quân gia quyền.Vì vậy, đây có thể coi là phương
pháp chuyên gia. Phương pháp này rất nhạy cảm với các ý kiến chủ quan.
* Câu hỏi thảo luận: Điều gì xảy ra nếu bố trí vị trí doanh nghiệp mà không xét
đến các yếu tố ảnh hưởng, cho ví dụ minh họa?
Ưu và nhược điểm của phương pháp phân tích chi phí-lợi nhuận-quy mô?
* Hình thức và phương pháp giảng dạy: Trình chiếu P.P, thuyết giảng, kết hợp
giảng bảng 2 phương pháp phân tích chi phí-lợi nhuận-quy mô và phương pháp
trọng số, cho bài tập ví dụ làm tại lớp.
3.1.5.3. Phương pháp khoảng cách-tải trọng

Trong tiến trình lựa chọn vị trí, nhà phân tích cần lựa chọn ra một số phương án có
sức thuyết phục hơn trong số nhiều phương án được liệt kê. Phương pháp khoảng cách -
tải trọng có thể sử dụng ở bước này. Một số yếu tố được đánh giá có mối liên hệ trực tiếp
đến khoảng cách: khoảng cách đến thị trường, khoảng cách trung bình đến các khách
hàng chủ yếu, khoảng cách đến các nhà cung cấp và nguồn nguyên liệu và khoảng cách
đến các vị trí khác của công ty. Phương pháp khoảng cách tải trọng chính là mô hình toán
với mục tiêu là tìm phương án vị trí có tổng khoảng cách tải trọng nhỏ nhất. Khoảng cách
tải trọng thể hiện quy mô mức vận chuyển.
Giả sử có hai vị trí A và B, trong đó vị trí A là vị trí đang xem xét bố trí xí nghiệp và
điểm B là kho bãi đã có sẵn của công ty có toạ độ lần lượt là (20,10) và (80,60) như hình
6 B
0
5
0
4
0
3
0
2
0 A
1
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80

lOMoARcPSD|28317115
Hình 3-2: Khoảng cách giữa hai điểm
Khoảng cách giữa hai điểm A và B được tính như sau:
d AB  ( x A  x B ) 2  ( y A  y B ) 2 (áp dụng Pitago)

Trong đó:
dAB: khoảng cách giữa A và B
xA, yA: toạ độ điểm A
xB, yB: toạ độ điểm B
Trong trường hợp vận chuyển theo đường thẳng trực tiếp như trên là không khả thi,
khoảng cách dọc theo trục toạ độ trở thành thực tế hơn thì khoảng cách giữa hai điểm A và
B ở trên được gọi là khoảng cách dọc theo các trục toạ độ và tính bằng công thức:
d AB  x A  x B  y A  y B
Khoảng cách dọc theo trục toạ độ giữa A và B được cho ở trên là:
d AB  20  80  10  60  110
Trong trường hợp, việc vận chuyển bởi hai tuyến đường trên không đạt được hoặc không
hiệu quả, khoảng cách giữa các điểm lúc này là khoảng cách thực tế có thể vận chuyển được.
Đó là cách tính khoảng cách giữa hai địa điểm dọc theo trục tọa độ.
Trong thực tế, có rất nhiều phương án để lựa chọn. Khi đó, giá trị khoảng cách - tải
trọng vận chuyển không đơn thuần là con số nữa mà nó trở thành tham số để so sánh các
phương án địa điểm. Các khoảng cách ở đây chính là khoảng cách giữa địa điểm xem xét
chọn lựa đến các nhà cung ứng, đến các vị trí xí nghiệp khác hay đến khách hàng tiêu
thụ.
Tổng giá trị khoảng cách-tải trọng được tính bằng công thức: Ld j   l ij d ij
i
Trong đó:
ldj: tổng khoảng cách tải trọng của phương án địa điểm j
lij: tải trọng cần vận chuyển giữa phương án điểm j đến i
dij: khoảng cách giữa phương án điểm j đến i
Phương án ứng với địa điểm có tổng khoảng cách - tải trọng nhỏ hơn là phương án tốt hơn.
Ví dụ: (Khoảng cách giữa địa điểm xem xét đến khách hàng tiêu thụ).

lOMoARcPSD|28317115
Chính quyền của một địa phương muốn xây dựng một cơ sở tư vấn sức khoẻ cộng
đồng. Chính quyền này quan niệm rằng tổng mức khoảng cách - tải trọng thấp làm tăng
cơ hội cho dân chúng tiếp cận tốt hơn với dịch vụ này.
Các toạ độ (km) các cụm dân cư cho ở bảng sau:
Khu vực A B C D E F G
X 2,5 2,5 5,5 5 8 7 9
Y 4,5 2,5 4,5 2 5 2 2,5
Dân số (1.000 người) 2 5 10 7 10 20 14
Bảng 3.3: Tọa độ các khu dân cư
y
6
E
5 A C
4
3 B G
D F
2
1
x
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Hình 3.3: Toạ độ của các địa điểm
Các khu vực và ứng với nó là điểm tập trung dân cư được xác định như hình dưới
đây. Các chỉ số là đơn vị tải trọng, trong trường hợp này là dân số (1.000 người) của khu
vực. Dân cư đi lại chủ yếu theo hệ thống giao thông đường ngang dọc.
Dưới đây thực hiện việc tính tổng khoảng cách-tải trọng đối với vị trí F(7;2).
Trong trường hợp đã nêu, khoảng cách giữa các điểm cần xác định là khoảng cách
dọc theo trục toạ độ. Chẳng hạn khoảng cách giữa A và F là
d AB  2,5  7  4,5  2  7(km) .
Kết quả tính toán được cho ở bảng sau:

lOMoARcPSD|28317115
Khu vực X Y Tải trọng (l) Kh. cách (d) Khcách-ttrọng (ld)
A 2,5 4,5 2 7,0 14
B 2,5 2,5 5 5,0 25
C 5,5 4,5 10 4,0 40
D 5,0 2,0 7 2,0 14
E 8,0 5,0 10 4,0 50
F 7,0 2,0 20 0,0 0
G 9,0 2,5 14 2,5 35
Tổng khoảng cách – tải trọng ld(F) 168
Bảng 3.4: Bảng kết quả khoảng cách-tải trọng
Tương tự có thể tính tổng khoảng cách tải trọng cho tất cả các điểm còn lại. Kết quả
cho thấy điểm F (2;7) có tổng khoảng cách-tải trọng nhỏ nhất.
Ví dụ khác: Khoảng cách giữa địa điểm xem xét đến nhà cung ứng: Như trong
trường hợp Công ty chúng ta là công ty kinh doanh mua đi bán lại mặt hàng gia dụng,
trong khu vực miền trung có 5 nhà cung cấp và ta có thể lấy các mặt hàng đồng thời của 5
nhà cung cấp đó. Vậy thì đặt địa điểm doanh nghiệp ở đâu cho tiết kiệm chi phí vận
chuyển nhất.
Kết quả phương pháp khoảng cách-tải trọng có thể cho phép tìm được phương án tối
ưu. Tuy nhiên trong thực tế kết quả phương pháp thường giúp cho nhà quản trị chọn được
một số phương án tiếp tục phân tích, vì thế có một số yếu tố chưa xem xét ở đây, chẳng
hạn giá đất giữa các khu vực có sự chênh lệch đáng kể làm cho nhà quản trị phải cân
nhắc cẩn thận hơn khi chọn vị trí có tổng khoảng cách - tải trọng thấp.
Cũng với bài toán trên, người ta có thể tìm phương án tối ưu bằng cách xác định
điểm làm tiêu chuẩn và xác định khoảng cách giữa các địa điểm khác đến vị trí trung tâm.
Điểm làm tiêu chuẩn có tọa độ tính theo công thức:
x *   l i x i /  l i và y *   l i y i /  l i
i i i i
Địa điểm có toạ độ x* và y* thường chưa phải là điểm tối ưu nhưng là điểm khởi đầu
thích hợp cho việc tính toán, so sánh các địa điểm.

lOMoARcPSD|28317115
Kết quả tính toán theo cách tiếp cận tìm kiếm phương án địa điểm mẫu được cho ở biểu sau:
Khu vực X Y Dân số Lx ly

A 2,5 4,5 2 5,0 9,0
B 2,5 2,5 5 12,5 12,5
C 5,5 4,5 10 55,0 45,0
D 5,0 2,0 7 35,0 14,0
E 8,0 5,0 10 80,0 50,0
F 7,0 2,0 20 140,0 40,0
G 9,0 2,5 14 126,0 35,0
68 453,5 205,5
Bảng 3.5: Kết quả tính toán địa điểm mẫu
Điểm mẫu có toạ độ x* = 453,5/68 =6,7 và y*= 205,5/68 = 3. Rõ ràng là điểm mẫu
này gần với kết quả đã xác định ở trên là điểm (7;2). Điểm x*, y* được tính ở trên còn gọi
là điểm trọng tâm và phương pháp này còn gọi là phương pháp điểm trọng tâm.
3.1.5.4. Phương pháp mô hình toán tối ưu

Phương pháp mô hình toán tối ưu cho phép tìm phương án bố trí tối ưu theo tiêu
chuẩn lựa chọn với các điều kiện ràng buộc nhất định và những giả định được thừa nhận.
Trong phương pháp này có thể chấp nhận những giả định, lúc này phương án tối ưu là
phương án được xem có các chỉ tiêu đạt giá trị min hoặc max trong điều kiện giả định và
thoả mãn các ràng buộc. Chỉ tiêu đạt giá trị min hoặc max gọi là hàm mục tiêu của bài
toán quy hoạch, đối với lựa chọn vị trí có thể tổng mức vận chuyển, tổng chi phí vận
chuyển, tổng số khu vực đã lựa chọn, tổng số dân phục vụ tốt.
Phương pháp bài toán vận tải như đã đề cập là trường hợp đặc biệt của mô hình toán
tối ưu, trong đó hàm mục tiêu là tổng chi phí vận tải và biến số là mức vận chuyển từ nơi
phát đến nơi nhận.

lOMoARcPSD|28317115
Điều cần lưu ý là hạn chế của phương pháp mô hình toán tối ưu là nó dựa trên việc ước
lượng và loại bỏ nhiều yếu tố phức tạp, thường là các yếu tố định tính và việc xác định các
mối liên hệ trong mô hình có thể dựa trên những giả định yêu cầu được thừa nhận.
Nếu các biến số của mô hình nhận nghiệm nguyên hay nhận nghiệm {0,1} được gọi
là mô hình bài toán rời rạc. Ví dụ đề cập dưới đây như là tình huống dẫn đến việc xây
dựng mô hình bài toán rời rạc.
Ví dụ:
Một công ty kinh doanh trong lĩnh vực tư vấn pháp lý có văn phòng tư vấn tại 1
trong 14 khu vực của thành phố như sơ đồ sau đây:
3 9
2
5 1
*
4 8
6 1
7 1
1
1
Hình 3-4: Sơ đồ phân bố các khu vực dân cư của thành phố
Khu vực 5* là khu vực đã có văn phòng tư vấn. Công ty quan niệm rằng địa điểm
văn phòng tư vấn được cho là tốt nếu nó có nhiều khả năng phục vụ tốt cho người dân.
Cơ hội được phục vụ tốt đối với người dân nếu họ cư trú ở một khu vực có văn phòng
hoặc là có văn phòng ở khu vực lân cận. Hiện tại những người dân ở các khu vực số
1,2,4,5,6,7,8,9 được phục vụ tốt.
Công ty nên lựa chọn những khu vực nào để mở văn phòng để tất cả người dân của
thành phố được phục vụ tốt với số văn phòng là ít nhất.

lOMoARcPSD|28317115
Xây dựng mô hình: Có thể định nghĩa biến số mở văn phòng ở mỗi khu vực, trong
đó, biến này nhận trị 1 nếu văn phòng đã được mở mới, ngược lại nhận trị 0. Chỉ số khu
vực là chỉ số biến. Ví dụ ứng với khu vực số 2 có biến x2={0,1}, x2=1 nếu khu vực 2 có
xây dựng và ngược lại, x2=0 nếu khu vực 2 không xây dựng.
Điều kiện ràng buộc là tất cả các khu vực phải được phục vụ tốt. Theo điều kiện,
khu vực 5 và khu vực lân cận nó là 1,2,4,6,7,8,9 đã được phục vụ tốt.
Vậy mô hình toán tìm phương án xây dựng như sau:

n
1. Hàm mục tiêu: f ( x )   x i  min
i 1
2. Các ràng buộc (số địa điểm phục vụ tốt đối với khu vực i là phải  1)
Khu vực 1 phải được phục vụ tốt:

x1  x 2  x 3  x 5  x 9  1

x1  x 2  x 3  x 4  x 5  1

x1  x 2  x 3  x 4  1

x2  x3  x4  x5  x6  1

x1  x 2  x 4  x 5  x 6  x 7  x 8  x 9  1

x4  x5  x6  x7  1

x 5  x 6  x 8  x 9  x 10  1

x 5  x 7  x 8  x 9  x 10  x 11  1

x 1  x 5  x 8  x 9  x 11  x 12  1


lOMoARcPSD|28317115
x 7  x 8  x 10  x 11  x 14  1

x 8  x 9  x 10  x 11  x 12  x 13  x 14  1

x 9  x 11  x 12  x 13  1

x 11  x 12  x 13  x 14  1

x 10  x 11  x 13  x 14  1
Khu vực 5 đã được xây dựng:

x5  1
3. Điều kiện biến số xi={0;1}, i= 1;14

Mô hình được thiết kế trên bảng exel như sau:
KHU KHU VỰC LÂN CẬN Số KV
Biến
VỰC 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 phục vụ
1 1 1 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1
2 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
3 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
5 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1
6 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1
7 0 0 0 0 1 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 1
8 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1
9 1 0 0 0 1 0 0 1 1 0 1 1 0 0 0 1
10 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 0 1 0 0
11 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0
12 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 1 0 0 0
13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0
14 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 0

lOMoARcPSD|28317115

Biến
VỰC 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 phục vụ
Hàm mục tiêu f(x) = 1
Bảng 3.6: Ma trận vị trí
Trong ma trận vị trí, trị 1 mô tả vị trí lân cận. Biến nhận giá trị khởi điểm là 0, ngoại
trừ biến x5 nhận trị 1. Ràng buộc thứ nhất có thể viết lại như sau:
1x 1  1x 2  1x 3  0 x 4  1x 5  0 x 6  0 x 7  0 x 8  1x 9  0 x 10  0 x 11  0 x 12  0 x 13  0 x 14  1
Tương tự các ràng buộc cho các khu vực còn lại đều có dạng tương tự trên, với các
hệ số tương ứng với xi là giá trị tương ứng của ma trận vị trí.
Kết quả giải bằng solver như sau:

Biến
VỰC 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 phục vụ
1 1 1 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 2
2 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2
3 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
4 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
5 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 1 2
6 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1
7 0 0 0 0 1 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 1
8 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 2
9 1 0 0 0 1 0 0 1 1 0 1 1 0 0 0 3
10 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 0 1 0 1
11 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1
12 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 1 0 0 1
13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 1
14 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 1
Hàm mục tiêu f(x) = 3
Bảng 3.7: Kết quả giải bằng Slover
Vậy các khu vực cần mở thêm văn phòng là khu vực 1 và khu vực 11.

lOMoARcPSD|28317115
* Câu hỏi thảo luận: Khi nào thì có thể sử dụng phương pháp khoảng cách – tải
trọng?
giảng bảng 2 phương pháp khoảng cách tải trọng và phương pháp bài toán tối
ưu, cho bài tập ví dụ làm tại lớp.
3.2. Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp
3.2.1. Khái niệm:

Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp là sự lựa chọn vị trí cho mỗi máy móc thiết bị,
bộ phận, quá trình chế biến, và các hoạt động khác cấu thành hoạt động sản xuất trong
nhà xưởng nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực và hiệu quả công việc.
3.2.2.Mục đích:
 Mục đích của bố trí nhà xưởng:
 Cung cấp đủ năng lực sản xuất
 Giảm chi phí vận chuyển nguyên vật liệu
 Tận dung sức sản xuất, mức sử dụng mặt bằng và lao động
 Đảm bảo an toàn và sức khoẻ cho công nhân
 Dễ giám sát và bảo trì
 Đảm bảo sự linh hoạt về sản phẩm và sản lượng
 Mục đích của bố trí kho hàng
 Đảm bảo việc sử dụng hiệu quả máy móc, vận chuyển, bốc dỡ
 Tạo điều kiện sắp xếp, xuất nhập kho dễ dàng
 Tạo sự thuận lợi cho việc kiểm tra tồn kho một cách chính xác.
 Mục đích của bố trí mặt bằng dịch vụ
 Đem đến cho khách hàng sự thoải mái và tiện lợi
 Trình bày hàng hoá hấp dẫn
 Tạo sự riêng biệt cho từng khu vực công tác
 Tạo sự thông tin dễ dàng giữa các khu vực
 Mục đích của bố trí mặt bằng văn phòng
 Giảm sự đi lại của nhân viên và khách hàng

lOMoARcPSD|28317115
 Tạo sự riêng biệt cho các khu vực công tác

 Tạo thông tin dễ dàng giữa các khu vực
3.2.3. Vận chuyển nội bộ:

a) Ý nghĩa
Vận chuyển nội bộ rất quan trọng đối với sản xuất chế tạo: giống như vận tải là một
yếu tố rất quan trọng trong việc lựa chọn vị trí của xí nghiệp chế tạo, vận chuyển nội bộ
là yếu tố quan trọng của bố trí nội bộ nhà xưởng chế tạo.
Vật liệu phải được xếp dỡ, vận chuyển, qua các hoạt động sản xuất, kiểm tra, cất trữ
và cuối cùng đến bộ phận gởi hàng. Sự vận chuyển không làm tăng giá trị cho sản phẩm
nhưng lại làm tăng chi phí. Giá trị tốt nhất cho sự vận chuyển là giá trị tối thiểu để hoàn
thành hoạt động sản xuất.
Vận chuyển nội bộ và bố trí nhà xưởng tăng cường hiệu quả cho nhau. Bố trí tốt nhà
xưởng cho phép sử dụng hiệu quả nhất các phương pháp vận chuyển. Hiệu quả hoạt động
của vận chuyển nội bộ làm giảm chi phí và có thể cực đại hoá năng lực sản xuất nhà xưởng.
b) Các phương tiện vận chuyển nội bộ chủ yếu
Tuỳ theo đặc điểm của các hoạt động mà có thể lựa chọn phương tiện vận chuyển nội bộ
phù hợp. Một số phương tiện vận chuyển nội bộ được sử dụng phổ biến ngày nay như: Băng
chuyền; Xe tải công nghiệp; Xe tự hành; Cần cẩu và máy nâng; Robot công nghiệp.
3.2.4 Các loại hình bố trí sản xuất chủ yếu trong doanh nghiệp
3.2.4.1. Bố trí theo quá trình công nghệ

Nghĩa là các máy móc thiết bị và công nhân thực hiện các hoạt động giống nhau gộp
nhóm với nhau. Các bước tiến hành để sắp xếp theo kiểu này là:
+ Xác định qui mô mỗi bộ phận.
+ Xác định sự bố trí các bộ phận trong mối quan hệ với các bộ phận khác.
+ Xác định cách sắp xếp máy móc thiết bị và công nhân trong mỗi bộ phận.
Ưu điểm:
+ Linh hoạt.
+ Đầu tư nhỏ.
+ Nâng cao trình độ chuyên môn.

lOMoARcPSD|28317115
+ Đa dạng hoá nhiệm vụ.

Nhược điểm:
+ Vận chuyển kém hiệu quả.
+ Kém hiệu quả trong việc xác định thời hạn, xuất hiện thời gian chờ giữa các công
việc.
+ Làm phức tạp công tác hoạch định và kiểm soát.
+ Phí tổn cho lao động tăng: lương, tuyển dụng, đào tạo.
** Các bước thực hiện bố trí theo công nghệ như sau:
Bước 1: Xác định qui mô.
Vì việc bố trí theo công nghệ thường ứng dụng vào sản xuất các sản phẩm không
tiêu chuẩn, nên vấn đề đầu tiên cần thiết cho bố trí phải dự báo tổ hợp sản phẩm sẽ sản
xuất. Tổ hợp sản phẩm sản xuất là cơ sở cho quyết định lựa chọn phương tiện sản xuất.
Quyết định này sẽ căn cứ vào sản phẩm thường chế tạo nhất và ảnh hưởng mạnh nhất đến
cách bố trí. Sau khi dự đoán, việc xác định qui mô sẽ căn cứ vào:
 Qui trình công nghệ của mỗi sản phẩm, chi tiết.
 Định mức thời gian sản xuất.
 Sản lượng dự kiến.
 Nhu cầu về diện tích nhà xưởng.
Bước 2: Xác định vị trí của nhà xưởng.

Khi qui mô cần thiết đã xác định có thể lựa chọn trong cơ cấu hiện tại (nếu có thể) hoặc
trong bộ phận mới xây dựng. Vị trí tương đối của phân xưởng phụ thuộc vào các yếu tố như:
 Không gian cần thiết.
 Hình dạng của cơ cấu hiện tại.
 Trình tự chế biến, hay qui trình công nghệ của mỗi sản phẩm.
 Trong giai đoạn bố trí có rất nhiều phương án lựa chọn, giả sử trong mặt bằng
vuông cần bố trí 6 phân xưởng ta sẽ có đến 6!=720 phương án.
 Tất nhiên, trong trường hợp đó chúng ta phải đặt ra các tiêu chuẩn và mục tiêu
trước để hạn chế các phương án đưa ra để đánh giá. Tiêu chuẩn bố trí có thể dựa trên chi
phí vận chuyển hoặc tầm quan trọng theo lý do.
 Bố trí theo tiêu chuẩn chi phí vận chuyển.

lOMoARcPSD|28317115
Có nhiều nhân tố ảnh hưởng tới việc lựa chọn bố trí, trong đó nhân tố chi phí vận tải
thường được chú ý nhất. Chi phí vận chuyển giữa hai phân xưởng do nhu cầu vận chuyển
vật liệu và nhu cầu đi lại để thông tin, kiểm tra, giám sát, hay tiến hành các công việc với
nhau trực tiếp.
Giả sử chi phí vận chuyển là tỷ lệ với khoảng cách hai phân xưởng, chi phí xếp dỡ
là cố định nếu qui mô lô hàng vận chuyển không đổi. Mục tiêu lựa chọn cách bố trí trên
cơ sở yếu tố chi phí vận tải sẽ là cực tiểu hoá mức vận chuyển.
Gọi M: tổng mức vận chuyển.
V: khối lượng sản phẩm.
W: trọng lượng chi tiết các lần vận chuyển.
D: khoảng cách các lần vận chuyển.
i: chỉ số chi tiết sản phẩm.
N: số chi tiết sản phẩm đưa ra đánh giá về vận chuyển.
t: chỉ số các dịch chuyển riêng biệt phải hoàn thành giữa hai phân xưởng.
Ti: Tổng số dịch chuyển hoàn thành cho sản phẩm, chi tiết.
i  N t  Ti
Tổng mức vận chuyển: M   Vi Wit D it
i 1 t 1
Đôi khi người ta chỉ đưa vào xem xét một số các chi tiết sản phẩm có khối lượng lớn
hay trọng lượng lớn.
Khi chi phí vận chuyển cho mỗi chi tiết vận chuyển thay đổi người ta đưa thêm
tham số chi phí vào mục tiêu. Các phương án bố trí hợp lý phải làm cho hàm mục tiêu
tổng chi phí Mmin.
 Mô hình dòng dịch chuyển theo thứ tự (dòng ưu tiên):

Dòng dịch chuyển theo thứ tự nghĩa là sự vận chuyển từ bộ phận này chỉ nhằm đến
chỉ một bộ phận kế tiếp. Ví dụ dây chuyền may quần áo như sau:
Nguyên vật liệutiếp nhậncất trữcắtmayđóng góikho thành phẩm.
Kết quả là, với dòng dịch chuyển theo thứ tự ta có thể bố trí theo đường thẳng. Hoặc
các bộ phận kế tiếp nhau theo trình tự chế biến sẽ có mức vận chuyển thấp nhất. Công việc
giao nhận ở trong một bộ phận có thể bố trí theo hình chữ U hoặc chữ O. Qui mô các bộ
phận có thể biến đổi phù hợp với nhu cầu năng lực sản xuất và hình dạng nhà xưởng.

lOMoARcPSD|28317115
Cách bố trí theo kiểu này là cho các bộ phận được sắp xếp giống như một nơi làm
việc bố trí trong sản xuất dây chuyền.
 Mô hình dòng không có thứ tự (dòng không ưu tiên):

Khi luồng dịch chuyển giữa các bộ phận tương đương nhau không có sự sắp đặt nào
là ưu tiên hơn cả, thì chúng chỉ còn phải bố trí phù hợp với diện tích sẵn có, tất nhiên một
cách chính xác thì có thể mỗi sự dịch chuyển bộ phận khác nhau sẽ cho chi phí khác
nhau.
Giả sử nhu cầu dự đoán được, tổ hợp sản phẩm và số lượng đã biết, cho phép chúng ta xác
định qui mô mỗi bộ phận.
Công việc vận chuyển giữa các bộ phận có thể dự tính được theo một qui mô trung
bình, hay qui mô hàng loạt vận chuyển hợp lý. Trên cơ sở qui mô của mỗi bộ phận, và qui
mô chuyến (loạt) vận chuyển chúng ta có thể ước lượng tần số hay số lần vận chuyển bình
quân trên một đơn vị thời gian giữa các bộ phận.
Nhận
A B C D
Gửi
A - 10 12 13
B 9 - 11 14
C 12 16 - 14
D 13 15 7 -
Bảng 3.8 : Ma trận chi phí (ĐVT: đ/chuyến-mét)
Cũng trên cơ sở qui mô vận chuyển, chúng ta còn có thể ước lượng chi phí cho mỗi
đơn vị - khoảng cách vận chuyển theo các chuyến vận chuyển với qui mô trung bình giữa
mỗi phân xưởng.
Cuối cùng chúng ta có hai ma trận cơ bản đó là: ma trận số lần vận chuyển giữa hai xưởng
trong cùng một đơn vị thời gian và ma trận chi phí vận chuyển theo đơn vị khoảng cách.
Ví dụ: có 4 phân xưởng A, B, C, D đã được ước lượng ma trận chi phí và ma trận
vận chuyển như sau:
Nhận
A B C D
Gửi

lOMoARcPSD|28317115
Nhận
A B C D
Gửi
A - 3 5 6
B 5 - 2 4
C 3 5 - 7
D 2 6 4 -
Bảng 3.8: Ma trận vận chuyển (ĐVT: chuyến/ca)
Nhận
A B C D
Gửi
A - 30 60 78
B 45 - 22 56
C 36 80 - 70
D 26 90 28 -
Bảng 3.9 : Ma trận chi phí vận chuyển một chiều
Chi phí vận chuyển giữa bộ phận này đến bộ phận kia tính bằng cách nhân tương
ứng các phần tử của ma trận vận chuyển với ma trận chi phí bình quân tạo thành ma trận
tổng chi phí một chiều. Đây là ma trận có đường chéo chính bằng không. Cộng chi phí
vận chuyển theo hai chiều giữa các cặp bộ phận, nghĩa là cộng phần tử dưới vào phần tử
trên đường chéo chính sẽ có mà trận chi phí vận chuyển giữa hai bộ phận.
Nhận
A B C D
Gửi
A - 75 96 104
B - 102 146
C - 98

lOMoARcPSD|28317115
Nhận
A B C D
Gửi
D -
Bảng 3.10: Ma trận chi phí vận chuyển hai chiều (ĐVT: đồng/mét-ca)
Ma trận chi phí vận chuyển hai chiều biểu thị mật độ chi phí vận chuyển giữa các bộ
phận sản xuất, dùng ma trận này có thể sắp xếp thứ tự ưu tiên bố trí các bộ phận gần
nhau. Thứ tự ưu tiên sẽ tính theo chi phí vận chuyển từ cao tới thấp.
Với ma trận hai chiều tính được, thứ tự ưu tiên trong bố trí như sau:
40
D A
50
30
B C
Hình 3.7: Bố trí các phân xưởng
Ưu tiên 1: D gần B vì có mật độ chi phí là 146 đ/m-ca.

Ưu tiên 2: D gần A vì có mật độ chi phí là 104 đ/m-ca.
Ưu tiên 3: B gần C vì có mật độ chi phí là 102 đ/m-ca.
Ưu tiên 4: D gần C vì có mật độ chi phí là 98 đ/m-ca.
Nếu bố trí 4 phân xưởng trong một mặt bằng hình chữ nhật với khoảng cách xác
định, chúng ta có thể nêu ra một phương án bố trí phản ánh các ưu tiên đã tìm được như
sơ đồ trên.
Tổng chi phí vận chuyển trong một ca:
M=146  30+104  40+102  40+98  50+96  30+75  50=24.150 đ/ca.
Các bộ phận đặt gần nhau không phải bao giờ cũng do chi phí vận chuyển quyết
định, đôi khi còn do các nhân tố khác không phải vận chuyển tác động đến. Các nhân tố
đó có thể là sự thuận tiện kiểm soát, sử dụng chung công cụ, tránh độc hại...

lOMoARcPSD|28317115
3.2.4.2. Bố trí theo sản phẩm

Bố trí theo hướng sản phẩm được thiết kế để thích ứng cho một vài sản phẩm, và
dòng nguyên liệu được bố trí đi qua xưởng sản xuất. Kiểu bố trí này dùng các máy móc
thiết bị chuyên dùng để thực hiện những thao tác đặc biệt trong một thời gian dài cho một
sản phẩm, việc thay đổi những máy móc này cho thiết kế sản phẩm mới đòi hỏi chi phí và
thời gian sắp xếp lớn.
Máy móc được sắp xếp thành một bộ phận sản xuất, trong từng bộ phận sản xuất có
nhiều dây chuyền sản xuất. Công nhân trong kiểu bố trí theo hướng sản phẩm thực hiện
một dãy hẹp các động tác trên một vài thiết kế sản phẩm lặp đi lặp lại. Do đó không đòi
hỏi những kĩ năng, huấn luyện và giám sát hoạt động.
Nguyên liệu 1 2 3 4 Sản phẩm
Hình 3.5: Dây chuyền được bố trí theo đường thẳng
Nguyên liệu 1 2 3
4
Sản phẩm 1 2 3
Hình 3.6: Dây chuyền được bố trí theo hình chữ U

Ưu điểm:
+ Tốc độ sản xuất sản phẩm nhanh.
+ Chi phí đơn vị sản phẩm thấp.
+ Chuyên môn hoá lao động, giảm chi phí thời gian đào tạo và tăng năng suất.
+ Việc di chuyển sản phẩm và nguyên vật liệu dễ dàng.
+ Mức độ sử dụng máy móc thiết bị, lao động cao.
+ Hình thành thói quen, kinh nghiệm, và có lịch trình ổn định.
+ Dễ dàng kiểm tra trong hạch toán, kiểm tra chất lượng, dự trữ và khả năng
kiểm soát hoạt động sản xuất cao.

lOMoARcPSD|28317115
Nhược điểm:
+ Hệ thống sản xuất không linh hoạt với những thay đổi về khối lượng, chủng
loại sản phẩm và thiết kế sản phẩm.
+ Hệ thống sản xuất có thể bị gián đoạn khi có một công đoạn bị trục trặc.
+ Chi phí bảo trì, bảo dưỡng máy móc thiết bị lớn hơn.
+ Không áp dụng được chế độ khuyến khích tăng năng suất lao động cá nhân.
3.2.4.3. Bố trí theo vị trí cố định

Với một số dạng sản xuất, người ta chọn cách đưa công nhân và thiết bị đến nơi cần
phục vụ. Phương pháp này gọi là bố trí vị trí cố định vì sản phẩm dễ vỡ, cồng kềnh, nặng
nề khó di chuyển.
Ưu điểm:
+ Giảm sự vận chuyển để hạn chế sự hư hỏng và chi phí vận chuyển.
+ Sản phẩm không di chuyển nên có sự liên tục hơn trong lực lượng lao động được
phân công không phải lập lại kế hoạch, bố trí nhân sự lại mỗi khi hoạt động mới bắt đầu.
Nhược điểm:
+ Yêu cầu công nhân có kỹ năng rộng và giỏi.
+ Vận chuyển công nhân và thiết bị đến và rời khỏi nơi làm việc có thể tốn kém.
+ Mức sử dụng máy móc thiết bị thấp.
3.2.4.4. Bố trí hỗn hợp

Thường áp dụng đối với các loại sản xuất sản phẩm dễ cháy nổ, độc hại cần có một
sự cách biệt với các bộ phận khác và cách biệt với càng nhiều người càng tốt. Ví dụ:
Sản xuất thuốc trừ sâu và hóa chất
Các máy móc thiết bị nặng bố trí xa để tránh sự rung động và làm biến đổi lớn nhiệt
độ và độ ẩm.
Các máy móc cho công nghệ nặng nề cần phân nhóm bố trí trên mặt bằng vững chắc,
gần nơi bốc xếp.
3.2.4.5 Bố trí mặt bằng dịch vụ
Các kiểu bố trí mặt bằng dịch vụ:

lOMoARcPSD|28317115
Bố trí mặt bằng dịch vụ tùy thuộc vào bản chất tự nhiên của dịch vụ và các mà các
doanh nghiệp phối hợp và vận chuyển dịch vụ của họ: hàng không, ngân hàng, nhà bán
lẻ, bệnh viện, nhà hàng, bảo hiểm, vận tải, giải trí, viễn thông....Ngoài ra, bố trí mặt bằng
dịch vụ còn tùy thuộc vào máy móc chuyên dùng cho từng loại dịch vụ.
Điểm khác biệt trong kinh doanh dịch vụ so với sản xuất là sự chạm trán giữa
khách hàng và những dịch vụ mà các doanh nghiệp này cung cấp cho họ. Sự chạm trán
này có thể mạnh mẽ vì khách hàng thực sự là một phần của qui trình sản xuất như trong
bệnh viện, nơi mà dịch vụ thực sự được hình thành trên khách hàng. Hoặc sự chạm trán ít
mạnh mẽ hơn trong các hiệu buôn lẻ vì ở đó khách chọn hàng, thanh toán và mang đi
những hàng hóa vật chất. Nhưng bất kể trường hợp nào, bố trí mặt bằng dịch vụ có ảnh
hưởng một cách sâu đậm.
Nguyên tắc chung là phải bố trí sao cho khách hàng dễ dàng khi vào, ra và đi lại
giữa các phần trong mặt bằng. Ngoài ra, cũng cần phân bố diện tích thích hợp cho hành
lang, phòng chờ...
Có 2 cực trong việc bố trí mặt bằng dịch vụ. Ví dụ, đa ngân hàng chẳng hạn, một
cực là dịch vụ công khai, khi đó các máy móc thiết bị phải được bố trí xung quanh khách
hàng, làm cho họ thuận lợi nhất (phòng chờ, nơi đậu xe, cửa sổ thu ngân...). Một cực
khác là các dịch vụ bên trong với các máy móc phục vụ được bố trí chủ yếu theo công
việc giao dịch tài chính (cập nhật tài khoản, lập báo cáo...)
Hầu hết các bố trí đều xoay quanh hai cực này. Ví dụ, các nhà hàng bố trí nhằm
nhấn mạnh sự chấp nhận và tiện lợi cá nhân của khách hàng hơn là chuẩn bị và chế biến
thức ăn.
Phân tích bố trí mặt bằng dịch vụ:
Trong hầu hết các loại dịch vụ, người ta cố gắng bố trí sao cho tổng cự ly di chuyển của
khách hàng là ít nhất bên cạnh việc bố trí các máy móc phục vụ tiện lợi. Ngoài ra cần lưu
ý việc bố trí phòng chờ, nơi xếp hàng sao cho thoải mái.
Đối với nhiều loại dịch vụ, lý do khiến cho một bộ phận nào đó ở cạnh một bộ
phận khác rất phức tạp. Khi đó người ta thường sử dụng tỷ lệ gần gũi nhằm phản ánh sự

lOMoARcPSD|28317115
mong muốn một bộ phận nào cạnh bộ phận nào đó. Sau đó dùng phương pháp thử đúng -
sai, phân tích chuỗi tác nghiệp hay phân tích sơ đồ khối, sử dụng tỷ lệ gần gũi để xây
dựng bố trí mặt bằng tốt.
Thí dụ : Giả sử một cửa hàng bán các loại thực phẩm, dự định bố trí 6 nhóm mặt hàng
(A,B,C,D,E,F) theo mức độ quan hệ gần gũi giữa các nhóm mặt hàng như sau:
Tỷ lệ gần gũi Ý nghĩa Tỷ lệ gần gũi Ý nghĩa
1 Cần thiết 4 Hơi quan trọng
2 Rất quan trọng 5 Không quan trọng
3 Quan trọng 6 Không mong muốn
Dựa trên các nhóm mặt hàng, chúng ta biết được mối quan hệ gần gũi của chúng như sơ
đồ dưới đây:
Dùng phương pháp tỷ lệ gần gũi để bố trí 6 nhóm mặt hàng này vào mặt bằng của
cửa hàng.
Bài giải:
Đầu tiên, chú ý rằng cặp bộ phận có tỷ lệ gần gũi 1 (cần thiết) là A-C, A-E, A-F, C-E, C-
F và E-F. A phải tiếp cận C, E và F; C phải cạnh E và F; E phải cạnh F. Khi thử lần đầu
tiên, cố gắn bố trí để A, C, E, F tất cả cạnh nhau. Bố trí dưới đây thích hợp với tất cả cặp
bộ phận với tỷ lệ gần gũi 1.
A C A C B

lOMoARcPSD|28317115
E F E F D
Kế đến, lưu ý rằng cặp bộ phận với tỷ lệ gần gũi 6 (không mong đợi) là A-B và D-
E. A phải không cạnh B và D phải không cạnh E. Bằng cách xếp 2 bộ phận D và E vào 2
chổ trống còn lại, bố trí hình trên đây thích hợp cho tất cả các cặp với tỷ lệ gần gũi 6.
Chú ý rằng trong bước cuối cùng nêu trên, việc đặt bộ phận có tỷ lệ gần gũi là 6
lập tức thích hợp với những bộ phận có tỷ lệ gần gũi 1. Vấn đề không luôn đơn giản như
vậy, có thể cần một vài vòng điều chỉnh các bộ phận để cải thiện, nếu có.
* Câu hỏi thảo luận: Khi nào thì có thể sử dụng phương pháp khoảng cách – tải
trọng?
* Hình thức và phương pháp giảng dạy: Trình chiếu P.P, đưa các đoạn clip về các
kiểu bố trí sản xuất nội bộ trong các nhà máy, thuyết giảng, sử dụng phương
pháp diễn dịch.
CÂU HỎI LÝ THUYẾT
1- Trình bày tầm quan trọng của vị trí với thành công của doanh nghiệp?
2- Vì sao lựa chọn vị trí xí nghiệp lại liên quan đến các thành công lâu dài của nó?
3- Trình bày quan điểm hệ thống trong việc bố trí xí nghiệp. Khả năng vận dụng quan
điểm này vào việc bố trí xí nghiệp trên thực tế như thế nào?
4- Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn vị trí xí nghiệp?
5- Trình bày quy trình chung cho việc lựa chọn vị trí xí nghiệp?
6- Trình bày ưu, nhược điểm của các phương pháp lựa chọn vị trí xí nghiệp?
7- Thế nào là bố trí nhà xưởng? Mục đích của bố trí nhà xưởng là gì?
8- Nội dung cơ bản của bố trí nhà xưởng?
9- Trình bày các nhân tố ảnh hưởng đến công tác vận chuyển nội bộ?
10- Yêu cầu của tổ chức vận chuyển nội bộ là gì?
11- Các nhân tố ảnh hưởng đến việc bố trí nhà xưởng?
12- Trình bày đặc điểm của các kiểu bố trí sản xuất?
13- Cơ sở của các kiểu bố trí hiện đại là gì?
14- Trình bày phương pháp phân tích các kiểu bố trí?

lOMoARcPSD|28317115
CHƯƠNG 4: QUẢN LÝ KỸ THUẬT

 Nắm rõ các nội dung của công tác quản lý kỹ thuật.
 Hiểu được ý nghĩa và phân tích được tầm quan trọng của quản lý kỹ thuật
đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
 Phân tích được ý nghĩa của các kiểu bảo trì bao gồm bảo trì hiệu chỉnh, bảo
trì dự phòng, bảo trì dự báo.
 Vận dụng lập kế hoạch và tổ chức công tác bảo trì một cách hiệu quả.
4.1. Khái niệm và ý nghĩa của quản lý kỹ thuật
4.1.1 Khái niệm

Quản lý kỹ thuật thực chất là tổng hợp các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng của
quá trình sản xuất. Mục tiêu của quản lý kỹ thuật trong xí nghiệp là không ngừng cải tiến
sản phẩm, phát triển sản phẩm mới bảo đảm cho sản xuất liên tục, an toàn đạt hiệu quả
cao.

lOMoARcPSD|28317115
4.1.2 Ý nghĩa
Trong môi trường cạnh tranh một công ty muốn phát triển cần phải có những cố
gắng vượt bậc để không chỉ ngang bằng mà phải vượt trội so với đối thủ. Sự vượt trội này
phải được khẳng định bằng hiệu quả trên nhiều lĩnh vực. Cụ thể là phải cung cấp sản
phẩm có chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng, hệ thống sản xuất phải linh
hoạt, có độ tin cậy cao, không ngừng tiết kiệm chi phí sản xuất, kiểm soát chặt chẽ ảnh
hưởng của môi trường. Hoạt động quản lý kỹ thuật cho phép công ty có thể phát huy
nhiều nhất các lực lượng then chốt nâng cao hiệu quả quá trình kinh doanh.
Sự biến đổi nhanh chóng của khoa học và công nghệ là một thách thức đối với quản
lý kỹ thuật của tất cả các công ty, xí nghiệp. Nó đòi hỏi luôn tìm ra các sản phẩm mới,
sản phẩm cải tiến, nghiên cứu ứng dụng nhanh các tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất, khai
thác tốt nhất cơ sở vật chất kỹ thuật của hệ thống.
Trong lĩnh vực quản lý kỹ thuật bao gồm sự tham gia của nhiều người có trình độ
học vấn cao trong một tổ chức. Sự tham gia của những người này là rất cần thiết cho hoạt
động quản lý kỹ thuật, song nó lại đòi hỏi cách điều hành đặc biệt, nói chung là, cần phải
một phong cách dân chủ, tự do phát huy yếu tố sáng tạo hơn là những quy tắc cứng nhắc.
Quản lý kỹ thuật tốt cho phép lôi kéo tập thể những người có trình độ, năng động, sáng
tạo vào hoạt động nghiên cứu phát triển kỹ thuật, áp dụng kỹ thuật mới, hợp lý hóa sản
xuất, khơi dậy động lực mạnh mẽ nhất cho sự phát triển.
4.2. Nội dung của quản lý kỹ thuật

Hoạt động quản lý kỹ thuật sản xuất chiếm hầu hết các giai đoạn của quá trình sản
xuất. Hoạt động kỹ thuật không phải chỉ kể đến nhiệm vụ quản lý kỹ thuật được giao cho
một tổ chức cụ thể trong công ty, mà là nói đến tất cả các hoạt động kỹ thuật được phần
thành ba loại: kỹ thuật sản phẩm, kỹ thuật sản xuất, và các kỹ thuật máy móc thiết bị.
Kỹ thuật sản phẩm chủ yếu liên quan đến thiết kế sản phẩm để chế tạo. Quá trình
này thường bắt đầu sau khi có ý tưởng về sản phẩm hay mô hình.
Nội dung cụ thể của kỹ thuật sản phẩm là: (1) thiết kế các bộ phận, (2) chuẩn bị
những tính năng kỹ thuật, (3) xây dựng tiêu chuẩn sản phẩm, (4) thử nghiệm sản phẩm,
(5) nghiên cứu các dịch vụ kỹ thuật

lOMoARcPSD|28317115
Kỹ thuật sản xuất liên quan đến tìm ra các quy trình công nghệ chế tạo, các phương
tiện và phương pháp để tạo ra sản phẩm. Hoạt động này bao gồm: (1) Thiết kế quy trình
công nghệ, (2) lựa chọn dụng cụ, thiết bị, (3) lựa chọn các phương pháp, (4) bố trí sản
xuất và nắm vật tư, (5) kiểm tra chất lượng, (6) đánh giá kinh tế.
Kỹ thuật máy móc thiết bị nhằm bảo đảm cho hệ thống máy móc thiết bị hoạt động
liên tục, an toàn. Hoạt động này bao gồm: (1) lắp đặt, (2) dịch vụ nhà xưởng, (3) bảo trì,
(4) an toàn, (5) bảo quảnd và quản lý hệ thống năng lượng.
NGHIÊN KỸ THUẬT KỸ THUẬT

KỸ THUẬT MÁY MÓC,
CỨU & SẢN PHẨM
CHẾ TẠO T.BỊ
PHÁT
TRIỂN
Hình 4.1: Nội dung của quản lý kỹ thuật
4.2.1. Quản lý kỹ thuật thiết kế sản phẩm

Thiết kế và đưa sản phẩm mới ra thị trường một cách nhanh chóng là một thách
thức đối với doanh nghiệp, đặc biệt là trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay.
Đứng về mặt kỹ thuật và gắn với đổi mới công nghệ, việc thiết kế sản phẩm mới
được gắn với đổi mới sản xuất và được chia thành hai dạng: đổi mới về mặt hình thức và
đổi mới về mặt chất lượng (công nghệ).
Trong trường hợp thiết kế sản phẩm có sự đổi mới về mặt hình thức (các sản phẩm
mới thường chỉ khác biệt so với sản phẩm cũ ở kích thước, hình dáng, kiểu lắp
ghép)...nhưng chi tiết, bộ phận chức năng, công dụng đã được biết đến (và đã có ấn tượng
tốt với người tiêu dùng) thường được bảo tồn, củng cố, thậm chí có thể được cải tiến,
nâng cao thêm.
Việc thiết kế sản phẩm dựa trên sự đổi mới công nghệ thường gắn với việc thiết kế
sản phẩm mới hoàn toàn hoặc cải tiến về cơ bản những sản phẩm đã được biết đến theo
hướng tạo cho sản phẩm những chức năng mới, những giá trị sử dụng mới làm cho sản
phẩm có chất lượng cao hơn hẳn hoặc làm cho nó có kết cấu khác biệt rõ ràng, hoặc giảm
chi phí sản xuất một cách rõ rệt

lOMoARcPSD|28317115
Kỹ thuật sản phẩm chủ yếu liên quan đến thiết kế sản phẩm, đúng hơn là thiết kế để
chế tạo. Giai đoạn kỹ thuật sản phẩm thường bắt đầu sau khi có ý tưởng về sản phẩm. Kỹ
thuật sản phẩm sẽ thiết kế cho mục đích thương mại và ứng dụng. Trong quá trình thiết
kế sản phẩm người ta xác định các yêu cầu đặc trưng của sản phẩm, kết cấu, hình dáng,
cũng như các yêu cầu chất lượng của nó.
4.2.1.1. Thiết kế các bộ phận

Thiết kế các bộ phận là cụ thể hóa các ý tưởng các mô hình để hình thành từ bộ
phận nghiên cứu. Hoạt động này yêu cầu kiến thức chuyên môn sâu. Và ngày nay, thiết
kế sản phẩm còn được trợ giúp rất đắc lực của kỹ thuật thiết kế trên máy tính. Thiết kế
sản phẩm phải đảm bảo cho sản phẩm có tính công nghệ cao và dễ dàng sử dụng, bảo trì.
Tính công nghệ của sản phẩm chính là sự phù hợp giữa thiết kế và sản xuất. Sản
phẩm có tính công nghệ cao là sản phẩm dễ chế tạo, đảm bảo chất lượng ổn định, chi phí
thấp. Yêu cầu này, hiện nay có thể đáp ứng tốt bằng kỹ thuật song hành, nhằm đồng thời
thỏa mãn hai quá trình thiết kế sản phẩm và thiết kế chế tạo. Khái niệm thiết kế chế tạo
xuất hiện chỉ sự hợp nhất hai quá trình thiết kế sản phẩm và thiết kế chế tạo nhằm đảm
bảo sản phẩm có tính công nghệ cao.
4.2.1.2. Chuẩn bị các đặc điểm kỹ thuật

Sau khi thiết kế sản phẩm phải chuẩn bị bảng các đặc điểm kỹ thuật giao cho các bộ
phận sản xuất, bảng này chỉ rõ các yêu cầu về sản phẩm cuối cùng, phạm vi và các quy
trình sẽ sử dụng. Bảng liệt kê vật tư, chi tiết và khối lượng cần thiết cũng phải được
chuyển cho bộ phận cung ứng để xúc tiến các đơn đặt hàng với nhà cung cấp.
4.2.1.3. Tiêu chuẩn sản phẩm

Các tiêu chuẩn cho sản phẩm phải được thiết lập làm cơ sở cho quá trình thiết kế
quy trình, cung ứng và sản xuất. Chất lượng các vật tư sử dụng phải có chất lượng đủ cao
để đảm bảo có được sản phẩm chất lượng tốt, đồng thời không nên quá cao vì sẽ làm tăng
chi phí. Cũng vì lý do đó sản phẩm cũng phải đạt một tiêu chuẩn chất lượng nhất định
phù hợp với những yêu cầu của người sử dụng, không nên quá cao. Cố gắng áp dụng tiêu
chuẩn hóa tối đa các chi tiết bộ phận để giữ chi phí ở mức thấp nhất.

lOMoARcPSD|28317115
4.2.1.4. Thử nghiệm sản phẩm và các dịch vụ kỹ thuật

Thử nghiệm sản phẩm có thể phải tiến hành với một số loại sản phẩm lớn, quan
trọng để kiểm tra xem nó có chắc chắn đảm bảo các yêu cầu kỹ thuật chế tạo và có
khuyết tật hay không.
Dịch vụ kỹ thuật sản phẩm thực hiện cho các bộ phận sản xuất và bán hàng bao gồm
các trao đổi với khách hàng về những vấn đề phức tạp, hoặc giải quyết các trục trặc giữa
yêu cầu kỹ thuật và khả năng của máy móc đang dùng.
4.2.2. Quản lý kỹ thuật thiết kế quy trình công nghệ
4.2.2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến thiết kế quy trình công nghệ
Có ba nhân tố cơ bản có thể ảnh hưởng đến việc thiết kế quy trình công nghệ là:
- Khối lượng sản phẩm sản xuất:
Là khối lượng sản xuất trên một đơn vị thời gian, vì thế, nó có thể đồng nghĩa với
tốc độ sản xuất. Khối lượng sản xuất sẽ ảnh hưởng đến năng lực sản xuất của máy móc
thiết bị và phương pháp sản xuất.
Khối lượng sản xuất dự kiến xác định trên cơ sở dự báo lượng bán. Ứng với mỗi
lượng bán cụ thể chúng ta mới có thể xem xét thực tế kinh phí cần thiết, cũng như hiệu
quả của các đầu tư. Khối lượng các công việc giống nhau càng lớn càng cho phép chọn
các thiết bị hiện đại hơn. Cũng vậy, các phương pháp chế tạo sẽ thay đôi trong một
khoảng rộng của khối lượng sản xuất.
- Yêu cầu chất lượng sản phẩm sẽ chế tạo sẽ ảnh hưởng quyết định đến việc thiết kế
quy trình công nghệ. Trách nhiệm của các kỹ sư thiết kế sản phẩm là phải cụ thể hóa các
yêu cầu chất lượng thành những bản vẽ, chi tiết hóa các yêu cầu kỹ thuật. Các tài liệu này
là căn cứ để xây dựng các phương pháp, lựa chọn các thiết bị để sản xuất đạt yêu cầu, với
chi phí thấp nhất.
- Những trang thiết bị có thể sử dụng, hay có thể mua sắm là nền tảng cho việc tạo
ra quy trình hợp lý. Trong nhiều tình huống thì khả năng thiết bị hiện có và có thể huy
động là cơ sở cho việc xây dựng quy trình sản xuất, tất nhiên, với sản phẩm mới thì có
thể không hoàn toàn làm như vậy được. Thiết kế quy trình sản xuất sẽ chú ý tới các kiểu
thiết bị sẵn có, khả năng điều phối sử dụng các năng lực các nhóm máy khác nhau.

lOMoARcPSD|28317115
Tuy nhiên, việc hạn chế chỉ sử dụng các máy cũ có thể làm giảm tính sáng tạo của
người thiết kế quy trình, tốt hơn là cho phép áp dụng máy mới trong các điều kiện đáng
giá như: đáp ứng các yêu cầu cấp thiết về chất lượng, khối lượng công việc đủ lớn để
đảm bảo sử dụng hiệu quả, sự ảnh hưởng đến các khâu khác của sản xuất.
Việc thiết kế và áp dụng quy trình có liên hệ mật thiết với loại hình sản xuất. Đối
với sản xuất liên tục các phương pháp và quy trình được nghiên cứu tỷ mỷ và gắn vào
dây chuyền. Các thiết bị chuyên dùng có khuynh hướng được ưu tiên. Chỉ cần những
thay đổi nhỏ về quy trình trong sản xuất thường ảnh hưởng đến toàn bộ dây chuyền, nên
nếu cần thay đổi những bộ phận của quy trình người ta phải chờ đến khi thay đổi mẫu
mã. Ngược lại, đối với sản xuất gián đoạn việc thiết kế các phương pháp và quy trình sao
cho thích hợp với các máy có sẵn hoặc sẽ được mua. Máy móc vạn năng thường được sử
dụng. Những cải tiến, sửa đổi quy trình được áp dụng nhanh.
4.2.2.2. Trình tự thiết kế quy trình công nghệ

 Trình tự cơ bản có thể áp dụng cho việc thiết kế quy trình công nghệ như sau:
1- Người thiết kế sản phẩm và kỹ sư thiết kế quy trình hợp tác với nhau trong quá
trình thiết kế chi tiết để đảm bảo cho các vấn đề chế tạo đều được tính đến khi thiết kế chi
tiết.
2- Xác định các yếu tố cơ bản là khối lượng, chất lượng, thiết bị cần thiết. Trong
nhiều trường hợp có thể phải tính đến việc mua sắm các thiết bị hiện đại hơn.
3- Xét quyết định “mua hay làm” với một số các chi tiết.
4- Xác định các công việc cần làm để chế tạo các chi tiết từ dạng nguyên liệu thành
chi tiết hay gia công hoàn chỉnh để lắp ráp.
5- Gồm các công việc cần làm thành các công đoạn. Cần thực hiện bước này trong
ảnh hưởng của khối lượng sản xuất, chất lượng yêu cầu và thiết bị. Sau đó, xét giao các
công đoạn này cho các kiểu máy nào, nơi làm việc nào cho hiệu quả, ước lượng nhu cầu
công nhân.
6- Sắp xếp các công đoạn theo trình tự hợp lý.
* Câu hỏi thảo luận: Công tác quản lý kỹ thuật có tầm quan trọng như thế nào
đối với sản xuất trong doanh nghiệp hiện nay?

lOMoARcPSD|28317115
Các nhân tố ảnh hưởng đến việc thiết kế công nghệ?
4.2.3. Quản lý kỹ thuật bảo trì máy móc thiết bị
4.2.3.1. Phạm vi của công tác bảo trì

Bảo trì là một chức năng của tổ chức sản xuất và có liên quan đến vấn đề bảo đảm
cho nhà máy hoạt động trong tình trạng tốt. Đây là một hoạt động trong các doanh
nghiệp, bởi vì nó phải đảm bảo chắc chắn máy móc thiết bị nhà xưởng và các dịch vụ mà
các bộ phận khác cần luôn sẵn sàng thực hiện những chức năng của chúng với lợi nhuận
tối ưu trên vốn đầu tư, dù cho vốn đầu tư đó để bỏ vào thiết bị, vật tư hay công nhân.
Trong nền công nghiệp hiện đại, vấn đề bảo trì ngày càng trở nên quan trọng hơn,
chi phí cho hoạt động bảo trì ngày càng trở nên quan trọng, chiếm tỷ trọng đáng kể trong
tổng chi phí sản xuất. Tất cả các yếu tố cấu thành xí nghiệp đều cần được quan tâm bao
gồm: nhà xưởng, mặt bằng, máy móc thiết bị, hệ thống thải phế liệu, điều hòa không
khí...ngoài ra bộ phận bảo trì còn cần quan tâm đến việc kiểm tra và quản lý sử dụng
năng lượng. Có thể phân chia kỹ thuật bảo trì thành các chức năng chính và chức năng
phụ.
 Các chức năng chính gồm:
 Bảo trì các thiết bị hiện có của nhà máy
 Bảo trì nhà xưởng và mặt bằng của nhà máy
 Kiểm tra và vô dầu mỡ các bộ phận
 Phát và phân phối năng lượng
 Thay đổi và lắp đặt mới
 Các chức năng phụ gồm:
 Quản lý kho hàng
 Bảo vệ nhà máy, kể cả phóng hoả

lOMoARcPSD|28317115
 Giải quyết các chất phế thải
 Chống tiếng ồn và ô nhiễm
 Các nhiệm vụ khác
Nhiều công việc chuyên môn có thể giao cho người nhận thầu bên ngoài, đặc biệt là
xây dựng mới hay sữa chữa lớn, hoặc áp dụng với các thiết bị chuyên biệt như thang
máy, thiết bị văn phòng.
4.2.3.2. Lập kế hoạch và tiến độ bảo trì

Lập kế hoạch bảo trì bao gồm các nội dung:
- Thiết lập thứ tự ưu tiên của các công tác bảo trì
- Xác định các công việc cần làm
- Xác định thời gian, loại thợ vật tư, dụng cụ, thiết bị đặc chủng và các yêu cầu an
toàn khi sữa chữa.
- Dù lệnh công tác được phát ra như thế nào đi nữa thì cũng rất cần phải có kế hoạch
cụ thể cho công tác sữa chữa. Mặt khác, các công việc sữa chữa đều có thể biết trước, ít
mang tính khẩn cấp.
Các căn cứ để lập kế hoạch sữa chữa bao gồm việc:
- Các dự án sữa chữa thay thế lớn mà được ban lãnh đạo thông qua
- Các lý lịch máy, lệnh công tác, kế hoạch sản xuất của nhà máy.
- Các công việc sữa chữa, yêu cầu chuyên môn nghề nghiệp.
- Tình hình mua sắm dự trữ vật tư, phụ tùng thay thế.
Việc lập kế hoạch tiến độ sửa chữa bao gồm việc xác định nội dung cụ thể các công
việc sửa chữa trong thời gian ngắn làm cơ sở tổ chức và kiểm soát công tác sửa chữa. Kế
hoạch tiến độ sửa chữa có thể phân theo tuần hay theo ngày, thường biểu hiện dưới dạng
bảng phân công sửa chữa cho mỗi công nhân hoặc cho thời gian tới.
Kế hoạch tiến độ được lập thành hai bước: Thứ nhất, lập biểu tổng hợp các công
việc sửa chữa có thể dự kiến trước. Hai là, điều chỉnh các hiện tượng khẩn cấp phát sinh.
Các công việc sửa chữa có thế dự kiến là các công việc căn cứ vào lý lịch máy, tình hình
hoạt động mà người ta xác định thời điểm để sửa chữa hợp lý với chi phí tối ưu. Một nhà

lOMoARcPSD|28317115
máy làm tốt hoạt động sửa chữa dự kiến trong thời gian dài có thể hạn chế rất nhiều các
sự cố phát sinh.
4.2.3.3. Các loại hình bảo trì

a) Bảo trì hiệu chỉnh
Bảo trì hiệu chỉnh là một dạng bảo trì mà chúng ta thường nghĩ tới theo hướng
thông thường nhất: “sửa chữa”. Hoạt động này được tiến hành sau khi các thiết bị ngừng
hoạt động. Trong trường hợp như thế, phân xưởng bảo trì sẽ ghi lại sự cố và tiến hành
sửa chữa cần thiết. Nếu một phân xưởng bảo trì chỉ làm một công việc hiệu chỉnh thì thật
là vô nghĩa vì khi thiết bị hư hỏng tất yếu phải sửa chữa. Kiểu bảo trì này thường đưa nhà
máy vào thể bị động khắc phục sự cố với thời gian và chi phí lớn do sự cố lây lan. Hơn
nữa, chúng làm giảm hiệu quả của sản xuất chính, tạo phế phẩm nhiều hơn, kế hoạch sản
xuất bị động.
b) Bảo trì dự báo
Thực chất nó là một kiểu bảo trì dự phòng có sử dụng các dụng cụ nhạy cảm (ví dụ
máy phân tích độ rung, máy đo biên độ, máy dò siêu âm, dụng cụ quang học, các dụng cụ
kiểm tra áp suất, nhiệt độ, điện trở) để dự báo trước các trục trặc. Có thể liên tục hay định
kỳ theo dõi các điều kiện tới hạn. Phương thức này cho phép nhân viên bảo trì có thể xác
định trước sự cần thiết phải sửa chữa lớn.
c) Bảo trì dự phòng
Bảo trì dự phòng là tổng hợp các biện pháp tổ chức kĩ thuật về công tác bảo dưỡng,
kiểm tra và sửa chữa, được tiến hành theo chu kỳ sửa chữa đã quy định và có kế hoạch
nhằm hạn chế sự hao mòn, ngăn ngừa sự cố máy móc thiết bị, đảm bảo cho thiết bị luôn
hoạt động với trạng thái bình thường.
Chương trình bảo trì dự phòng có những ưu điểm sau:
 Giảm thời gian ngừng máy trong sản xuất.
 An toàn hơn cho công nhân.
 Ít phải sửa chữa lớn, lặp đi lặp lại.
 Chi phí sửa chữa đơn giản trước khi hư hỏng nặng sẽ ít hơn, cần ít phụ tùng thay
thế hơn, mức dự phòng thấp hơn.
Tránh sản xuất ra tỷ lệ phế phẩm cao nâng cao độ tin cậy của hệ thống sản xuất.

lOMoARcPSD|28317115
Cơ sở của chế độ bảo trì dự phòng là mức độ hao mòn của máy móc thiết bị tuân theo
một quy luật nhất định phụ thuộc vào đặc điểm chế tạo, chế độ sử dụng và thời gian sử
dụng. Khái quát mức độ hao mòn bởi đồ thị sau:
Mức độ hao
Điểm giới hạn
Thời gian sử dụng
Hình 4.3: Mức độ hao mòn theo thời gian
Mức độ hao mòn sẽ tăng rất nhanh khi nó vượt qua điểm giới hạn. Việc sửa chữa dự
phòng sẽ nhằm xác định thời điểm hợp lý cho việc khôi phục khả năng làm việc của thiết bị.
Hơn nữa, trong quá trình sử dụng khả năng xảy ra sự cố cũng khác nhau trong giai đoạn chu
kỳ sống của thiết bị.
Ngày nay, việc bảo trì dự phòng được áp dụng rộng rãi. Một chương trình bảo trì dự
phòng phải đảm bảo các tính chất sau:
 Lấy dự phòng làm chính, nghĩa là không để cho máy hỏng mới sửa chữa mà phải
tiến hành sửa chữa chủ động trước khi máy hỏng.
 Công việc sửa chữa phải tiến hành theo kế hoạch, tức là cứ đến ngày tháng qui
định là đưa máy ra sửa chữa.
 Xác định trước nội dung sửa chữa.
Trên cơ sở các qui luật hao mòn của máy móc thiết bị, hiện nay hệ thống sản xuất
có thể quản trị công tác bảo trì trên cơ sở lập kế hoạch, tổ chức thực hiện và kiểm soát
bảo trì một cách hiệu lực và hiệu quả. Nội dung hoạt động này gồm:
- Bảo trì máy móc thiết bị, gồm công việc theo dõi tình hình máy móc thiết bị, kiểm
tra việc thực hiện các quy định sử dụng, kịp thời điều chỉnh máy, loại bỏ các chướng ngại
vật trong khi máy chạy, làm vệ sinh cho máy, thay dầu mỡ. Công việc này thường do
công nhân đứng máy và công nhân bảo dưỡng tiến hành khi máy chạy, trong thời gian
nghỉ hoặc trước khi giao nhận ca.

lOMoARcPSD|28317115
- Kiểm tra định kỳ là xem xét máy theo tiến độ kế hoạch nhằm tìm ra các hiện
tượng không bình thường của máy sắp hỏng cần phải thay thế trong kì sửa chữa tới. Nội
dung cụ thể của công tác này là tháo một số chi tiết, bộ phận gần đến kỳ sửa chữa những
chi tiết có dấu hiệu hư hỏng để kiểm tra. Nội dung kiểm tra sẽ là cơ sở rất quan trọng để
lập kế hoạch dự trù ngân sách sữa chữa.
- Sửa chữa (nhỏ, vừa, lớn) máy móc thiết bị:
 Sửa chữa nhỏ hay còn gọi là sửa chữa thường xuyên là loại công việc sửa chữa
đơn giản nhất, không đòi hỏi phải tháo rời toàn bộ máy mà chỉ tháo rời các bộ phận đã
được xác định trong kỳ kiểm tra và thay thế các chi tiết đã hao mòn, điều chỉnh để máy
móc hoạt động bình thường
 Sửa chữa vừa là ngoài việc thay thế các chi tiết chống mòn, vừa bao gồm các
công việc nhằm khôi phục độ chính xác và công suất của thiết bị. So với sửa chữa lớn thì
trong sửa chữa vừa người ta không tháo máy ra khỏi bệ máy.
 Sửa chữa lớn là công việc sửa chữa toàn diện nhất và phức tạp nhất. Người ta
phải tháo máy ra khỏi bệ máy, thay thế sửa chữa các bộ phận cơ sở nhất, sau khi sửa chữa
lớn máy có thể có chất lượng tương đương máy mới. Đôi khi trong sửa chữa lớn người ta
còn có thể kết hợp với việc cải tiến nâng cao công suất, tăng cường các tính năng kỹ thuật
phù hợp với yêu cầu mới của hoạt động sản xuất. Công việc sửa chữa có thể tiến hành ở
thời điểm cân nhắc hiệu quả giữa sữa chữa và thay mới.
d) Quản trị bảo trì dựa trên các tiêu chuẩn cơ bản sau:
 Chu kỳ sửa chữa là khoảng thời gian cách quãng giữa hai lần sửa chữa lớn kế tiếp
nhau. Chu kỳ sửa chữa có thể là 3 năm, 5 năm thậm chí còn dài hơn. Trong chu kì sủa
chữa có thể có một số lần sửa chữa vừa, sửa chữa nhỏ và kiểm tra.
 Kết cấu chu kỳ sửa chữa là số lần sửa chữa nhỏ, sửa chữa vừa và kiểm tra trong
chu kỳ sửa chữa, trình tự là khoảng thời gian cách quãng giữa các lần sửa chữa. Kết cấu
chu kỳ sửa chữa có thể hình thành bởi các thông số của quá trình chế tạo, hoặc bằng việc
phân tích thời hạn sử dụng các bộ phận cơ sở, các bộ phận chống mòn.
Ví dụ: Chu kỳ sửa chữa 6 năm, với 3 lần sửa chữa vừa và 8 lần sửa chữa nhỏ như hình vẽ:
SCL1 SCV1 SCV2 SCV3 SCL2
06 12 18 24 30 36 42 48 54 60 66 72

lOMoARcPSD|28317115
SCN1 SCN2 SCN3 SCN4 SCN5 SCN6 SCN7 SCN8
Hình 4-4: Kết cấu chu kỳ sửa chữa
Khoảng thời gian giữa các lần sửa chữa vừa liên tiếp:
Tck 6  12
Tscv    18 (tháng)
SV  1 3  1
Tck: Thời gian chu kỳ sửa chữa;

Sv: Số lần sửa chữa vừa trong kỳ;
Tscv: Khoảng cách thời gian giữa hai lần sửa chữa vừa liên tiếp.
Khoảng cách thời gian giữa hai lần sửa chữa liên tiếp:
Tck 6  12
T2sc    6 tháng
SV  S N  1 3  8  1
T2sc: Khoảng cách thời gian giữa hai lần sửa chữa liên tiếp;
SN: Số lần sửa chữa nhỏ trong kỳ.
e) Kết cấu chu kỳ sửa chữa phụ thuộc vào các nhân tố sau
+ Đặc điểm kết cấu máy móc thiết bị và chất lượng của các chi tiết bộ phận máy.
+ Chế độ công tác .
+ Mức đảm nhiệm của máy móc thiết bị.
+ Trình độ sử dụng và bảo dưỡng máy móc.
+ Chất lượng công tác sửa chữa.
Nội dung sửa chữa là một tiêu chuẩn quan trọng được xác định trong chế độ vận hành
và bảo dưỡng, sửa chữa xác định trong catalo hay do bộ phận kỹ thuật xác định theo điều
kiện cụ thể. Trong đó nêu rõ, nội dung sửa chữa, thay thế, kiểm tra các chi tiết máy.
Ví dụ:
Xưởng dệt của nhà máy dệt lập kế hoạch sửa chữa một năm cho 200 máy, chu kỳ
sửa chữa 6 năm (hình 4). Kết cấu chu kỳ sửa chữa có 3 lần sửa chữa vừa, 8 lần sửa chữa
nhỏ. Tính đến đầu năm kế hoạch có 30% số máy đã hoạt động được 20 tháng sau sửa
chữa lớn, 45% máy đã hoạt động 44 tháng trong chu kỳ, số còn lại là 64 tháng trong chu
kỳ. Biết rằng thời gian qua xưởng chấp hành nghiêm túc các qui định tiêu chuẩn về công

lOMoARcPSD|28317115
tác sửa chữa. Căn cứ vào nội dung tiêu chuẩn sửa chữa của phòng kỷ thuật, thời gian
dừng máy sửa chữa xác định như sau:
Dạng sửa chữa Thời gian sửa chữa (giờ/máy)
SCL 75
SCV 30
SCN 12
Bảng 4.1: Thời gian sữa chữa

Hãy lập kế hoạch sửa chữa cho phân xưởng và xác định tổng quĩ thời gian làm việc
trong kỳ kế hoạch. Biết rằng hoạt động 3 ca, và 285 ngày mỗi năm.
Lời giải:
Trên biểu đồ chu kỳ sửa chữa chúng ta thấy rằng, với các máy hoạt động 20 tháng
trong chu kỳ, nếu chúng ta sử dụng một năm nữa nó cần hai lần sửa chữa nhỏ. Với
những máy đã sử dụng 44 tháng trong chu kỳ cần một lần sửa chữa nhỏ và một lần sửa
chữa vừa, tương tự như vậy chúng ta xác định cho nhóm thứ 3, 64 tháng cần một lần sửa
chữa nhỏ và một lần sửa chữa lớn.
Sửa chữa nhỏ Sửa chữa vừa Sửa chữa lớn
% Số
Nhó Lần Tổn Thời Lần Tổn Thời Lần Tổn Thời Tổng
tổn má
m / g số gian / g số gian / g số gian tg SC
g số y
máy lần SC máy lần SC máy lần SC
20-32 1.44 1.44
30 60 2 120 - - - - - -
tháng 0 0
44-56 1.08 2.70 3.78
45 90 1 90 1 90 - - -
tháng 0 0 0
64-76 3.75 4.35
25 50 1 50 600 - - - 1 50
tháng 0 0
3.12 2.70 3.75 9.57
Tổng 260 90 50
0 0 0 0
Bảng 4.2: Kế hoạch sữa chữa

Chúng ta xác định thời gian làm việc của nhóm máy trong kỳ kế hoạch trên cơ sở
các quan hệ thời gian sau:

lOMoARcPSD|28317115
Thời gian lịch (365-366 ngày)
Thời gian chế độ Nghỉ theo chế độ

Thời gian làm việc Sữa chữa
Như vậy, thời gian làm việc theo kế hoạch:

Thời gian
Thời gian Thời gian
làm việc = -
theo chế độ sửa chữa
kế hoạch
= 200máy  3ca  8h  285ngày - 9750 = 1.358.250h
Lưu ý:
Kế hoạch có thể lập chi tiết đến từng tháng làm cơ sở cho các kế hoạch tiến độ, và
dự toán ngân quỹ.
Trong chừng mực nhất định có thể điều chỉnh thời điểm đưa máy vào sửa chữa cho
phù hợp với kế hoạch sản xuất.
4.2.3.4. Cân nhắc các chính sách bảo trì dự phòng

Trên phương diện kinh tế, chế độ bảo trì hợp lý là sự cân nhắc giữa chi phí với tốc độ
sửa chữa và mức độ dự phòng. Chúng ta biết rằng sự hư hỏng dẫn đến một loạt thiệt hại:
+ Sản phẩm hư hỏng
+ Máy móc ngừng sản xuất
+ Lao động nhàn rỗi
+ Các đơn hàng bị trễ…
Ngoài ra, hao mòn liên tục còn tác động lên hiệu suất, độ chính xác, công suất mà
không chờ đến khi máy hư hỏng mới xuất hiện. Tất cả dẫn đến chi phí. Hơn nữa, chi phí
này không phải lúc nào cũng hiển thị rõ ràng trên giấy tờ, bởi có một phần là những chi phí
tiềm ẩn.
Nếu chúng ta muốn hạn chế những chi phí và thiệt hại này bằng bảo trì dự phòng,
tất nhiên, cần có những đầu tư thích đáng cho công tác bảo trì dự phòng. Đó là tăng

lOMoARcPSD|28317115
lượng chi tiết, máy dự trữ, tăng số công nhân viên trong đội ngũ bảo trì, thay thế sớm các
chi tiết chóng mòn.
Quan hệ giữa chi phí dự phòng và mức dự phòng được minh hoạ hình 4.5
Chi phí
Hàng năm
Mức độ dự phòng
tối thiểu
ố ể Mức độ dự phòng tối ưu Mức dự phòng
Hình 4-5: Cân nhắc chi phí bảo
Khi sản phẩm hay máy móc thiết bị hay một hoạt động sản xuất bước vào hoạt động
ổn định, cần tập hợp các dữ liệu quan trọng về các sự cố. Sự cố tuân theo một qui luật
phân phối xác suất nhất định thường là phân phối chuẩn. Nhờ vào phân phối này, người
ta lựa chọn chế độ bảo trì dự phòng, ngay cả khi chi phí hoạt động này cao. Điều đó còn
đúng cho đến chừng nào chúng ta còn thấy rõ bảo trì cần thiết. Và hơn thế nữa chúng ta
càng biết chính xác khi nào sẽ thực hiện nó. Càng cố gắng định thời hạn chính xác khi

lOMoARcPSD|28317115
nào cần phải bảo trì, chúng ta càng ấn định chính xác khi nào sẽ thực hiện nó, càng bớt
thực hiện những lần bảo trì không cần thiết.
Do đó, một khi chúng ta có đề nghị về bảo trì dự phòng thì điều quan trọng là phải
xác định được khi nào thì bảo trì có hiệu quả. Nói chung, là chi phí bảo trì càng cao thì
phân bố xác suất thời gian giữa các sự cố phải chặt hơn. Thậm chí nếu chi phí sửa chữa
khi xảy ra hư hỏng không đắt hơn chi phí bảo trì dự phòng, có lẽ chúng ta có thể để cho
máy hư rồi mới sửa. Tuy vậy, hậu quả của sự hư hỏng phải được xem xét một cách đầy
đủ, có những sự hư hỏng gây ra hậu quả nghiêm trọng. Mặt khác chi phí bảo trì dự phòng
có lẽ là quá nhỏ để có thể áp dụng bảo trì dự phòng ngay trong trường hợp phân bố xác
suất thời gian giữa các lần sự cố quá rộng (độ lệch quá lớn). Trong bất kỳ trường hợp nào
mỗi người vận hành máy phải chịu trách nhiệm kiểm tra thiết bị và các dụng cụ.
Có rất nhiều các thiết bị nhạy cảm cho phép xác định khi nào cần phải bảo trì. Ví dụ,
nhiều động cơ máy bay có bộ nhạy cảm cho phép xác định sự hiện diện của các chi tiết
kim loại trong dầu bôi trơn. Các dụng cụ nhạy cảm có thể chỉ định sự hao mòn không
thấy được và nhu cầu được bảo trì dự phòng trước khi hỏng hóc. Một số lớn các thiết bị
nhạy cảm khác, từ máy đo chấn động đến mày đo nhiệt bằng tia hồng ngoại, có thể giúp
chúng ta xác định yêu cầu bảo trì dự phòng. Ngoài ra các hồ sơ kỹ thuật có thể cung cấp
một mô tả về các loại bảo trì cần thiết và thời hạn cần bảo trì. Các mô tả như thế cũng có
thể áp dụng cho một họ các máy tương tự.
Ví dụ 1:
Công ty P có một hệ thống máy tính đã phát huy tác dụng khá tốt trong thời gian
qua. Tuy nhiên việc sử dụng máy này cũng gặp những vấn đề cần xét lại chính sách sử
dụng của công ty. Số liệu 20 tháng qua về tình hình hư hỏng của máy như sau:
Số lần hỏng hóc Số tháng có hỏng hóc
0 4
1 8
2 6
3 2
Tổng 20
Bảng 4.3:Tình hình hư hỏng máy móc

lOMoARcPSD|28317115
Mỗi lần máy hỏng người ta ước lượng thiệt hại bình quân 300.000 đồng về thời gian
và chi phí phục vụ. Công ty dịch vụ vi tính đề nghị phương án ký hợp đồng bảo trì dự
phòng có thể hy vọng máy chỉ có thể hỏng hóc bình quân 1 lần trong tháng. Chi phí cho
hợp đồng này là 220.000 đ/tháng. Công ty nên sử dụng chính sách bảo trì hay không?
Lời giải:
Bước1: Tính số lần hỏng hóc kỳ vọng trên cơ sở số liệu quá khứ của công ty nếu áp
dụng chính sách cũ:
Số lần hỏng hóc Tần suất
0 4/20=0,2
1 8/20=0,4
2 6/20=0,3
3 2/20=0,1
Tổng 1
Bảng 4.4: Tần suất số lần hỏng hóc
Số lần hư hỏng kỳ vọng = (0)(0.2)+ 1)(0.4)+(2)(0.3)+(3)(0.1) = 1.3 lần/tháng.
Bước2: Tính chi phí thiết hại kỳ vọng hàng tháng của việc hỏng máy nếu áp dụng
chính sách cũ:
1,3 x 300.000 = 390.000 đ/ tháng
Bước 3: Tính chi phí kỳ vọng của hợp đồng bảo trì dự phòng:
= (thiệt hại hư hỏng kỳ vọng) + (chi phí bảo trì dự phòng)
= (1)(300.000) + 220.000 = 520.000 đ/tháng
Bước 4: Kết luận không nên chấp nhận hợp đồng bảo trì vì chi phí kỳ vọng cao hơn
chính sách cũ.
Ví dụ 2:
Công ty A có 5 máy sấy khô giấy, thỉnh thoảng có xảy ra sự cố hư hỏng. Bộ phận
dịch vụ của nhà chế tạo đồng ý kiểm tra toàn bộ 5 máy sấy trên cơ sở chi phí bảo trì dự
phòng là 1triệu đồng/1 lần. Nếu máy sấy bị sự cố thì chi phí bình quân là 2,5 triệu đồng
bao gồm thiệt hại sản xuất và sửa chữa. Tài liệu về khả năng sự cố được cho như sau:
Số tháng sau khi sửa chữa Xác suất sự cố
1 0,2

lOMoARcPSD|28317115
2 0,1
3 0,3
4 0,4
Tổng 1
Bảng 4.5: Khả năng xảy ra sự cố
Công ty nên áp dụng chính sách bảo trì như thế nào là hợp lý?
Xét chính sách sửa chữa khi có hư hỏng:
Thời gian kì vọng giữa hai sự cố:
= (0,2)(1) + (0,1)(2) + (0,3)(3) + (0,4)(4) = 2,9 tháng
Thiệt hại sự cố bình quân tháng:
(2,5 triệu x 5 máy) / 2,9 tháng = 4,31 triệu/ tháng
Xét chính sách bảo trì dự phòng định kì (ví dụ: một tháng một lần, hai tháng một
lần, ba tháng một lần, …). Chúng ta biết rằng chi phí mà bộ phận dịch vụ của nhà chế
tạo đưa ra là 1 triệu đồng cho 5 máy, tuy nhiên sẽ có một ít máy bị hư hỏng. Hơn nữa,
cũng có thể những máy đã sửa chữa lần trước bị sự cố lại. Với thời gian định kỳ giữa hai
lần bảo trì càng dài thì khả năng sự cố càng lớn và chi phí phát sinh sẽ càng cao. Tuy thế
chi phí bảo trì lại giảm.
Công thức tính số lần sự cố kì vọng phát sinh trong khoảng thời gian giữa hao lần
bảo trì như sau:
k k 1
B k  N   p i   B i p k i
i 1 i 1
Trong đó: k là số tháng giữa hai lần bảo trì.

N là số máy trong nhóm.
pi là xác suất sự cố của máy sau khi bảo trì i tháng.
Bk là số lần sự cố kì vọng giữa hai lần bảo trì trong thời gian k tháng.
Bi là số lần sự cố kỳ vọng hàng tháng
 Xét chính sách bảo trì hàng tháng:

Số máy bị sự cố kỳ vọng hằng tháng là: B1 = Np1 = (5)(0,2) = 1 máy bị sự cố.
Tổng chi phí của chính sách này gồm chi phí bảo trì và chi phí sửa chữa sự cố:
= 1 + (1)(2,5) = 3,5 triệu/tháng

lOMoARcPSD|28317115
 Xét chính sách bảo trì 2 tháng/ lần:

Số lượt máy bị sự cố kì vọng trong hai tháng là:
B2 = N(p1+p2) + B1p1
B2 = (5)(0,2+0,1) + (1)(0,2) = 1,7 lượt máy bị sự cố.
Điều này có nghĩa là số lần sự cố kỳ vọng trong hai tháng bằng với số máy nhân với
xác suất sự cố của nó ở tháng thứ nhất và tháng thứ hai, cộng với khả năng mà các máy
này có sự cố trở lại sau lần xảy ra sự cố ở tháng thứ nhất.
Số lượt sự cố bình quân là: 1,7/2 = 0,85 lượt sự cố.
Tổng chi phí của chính sách này là: 0,5+(0,85)(2,5) = 2,625 triệu đồng/ tháng
Tương tự ta xét các chính sách còn lại và tổng hợp như bảng sau:
Chính sách Số lần sự cố Chi phí sự Chi phí bảo
Số lần sự cố Tổng chi phí kì
bảo trì mỗi bình quân cố bình trì bình
kì vọng Bn vọng / tháng
tháng tháng quân tháng quân tháng
1 1 1 2,5 1 3,5000
2 1,7 0,85 2,2125 0,5 2,6250
3 3,44 1,14 2,85 0,33 3,2000
4 6,158 1,54 3,8488 0,25 4,0988
Bảng 4.6: Bảng tổng hợp chi phí của các sự cố
Công ty nên áp dụng chính sách bảo trì dự phòng với hai tháng một lần.
* Câu hỏi thảo luận: Nêu các loại hình bảo trì, các tiêu chuẩn của quản trị bảo
trì, khi nào doanh nghiệp sử dụng chính sách bảo trì?
giảng bảng các công thức toán, giải thích các ví dụ bài tập.

1- Quản lý kỹ thuật là gì? Ý nghĩa cơ bản của công tác quản lý kỹ thuật?
2- Nội dung của công tác quản lý kỹ thuật trong xí nghiệp?
3- Thế nào là sản phẩm có tính công nghệ ?
4- Các phương hướng cơ bản của thiết kế các bộ phận sản phẩm là gì?

lOMoARcPSD|28317115
5- Các yêu cầu cơ bản của thiết kế sản phẩm trong điều kiện hiện nay?
6- Phạm vi của thiết kế các quy trình sản xuất. Nêu các nhân tố ảnh hưởng đến việc thiết
kế các quy trình sản xuất?
7- Các xu hướng cơ bản của việc thiết kế máy móc?
8- Thế nào là xu hướng cơ khí hoá và tự động hoá? Hãy nêu những ảnh hưởng cơ bản của
hai xu hướng này lên hoạt động của xí nghiệp?
9- Các yêu cầu cơ bản của việc lựa chọn máy móc thiết bị?
10- Công tác bảo trì là gì? Phạm vi của hoạt động bảo trì?
11- Nhiệm vụ của công tác bảo trì trong xí nghiệp là gì?
12- Để đảm bảo tính kinh tế của bảo trì, các chính sách bảo trì cần giải quyết các vấn đề
cơ bản nào?
13- Trình bày các kiểu bảo trì cơ bản trong các xí nghiệp. ưu nhược điểm của mỗi kiểu bảo trì ?
14- Trình bày nội dung cơ bản của bảo trì dự phòng?
15- Trình bày cơ sở khoa học của bảo trì dự phòng?
16- Những căn cứ cơ bản để phân tích kinh tế các chính sách bảo trì là gì?
17- Trình bày các hình thức tổ chức công tác bảo trì?
18- Phân tích ưu nhược điểm của các hình thức tổ chức công tác bảo trì?
19- Ý nghĩa của việc sửa chữa nhanh trong các xí nghiệp ?
20- Trình bày các biện pháp sửa chữa nhanh?

lOMoARcPSD|28317115
CHƯƠNG 5: HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP

 Nắm được các phương pháp chính trong hoạch định tổng hợp.
 Phân tích được các chiến lược hoạch định tổng hợp và hiểu được phương
pháp để xây dựng các chiến lược đó.
 Vận dụng phương pháp để xây dựng và lựa chọn chiến lược hiệu quả trong
việc đáp ứng nhu cầu luôn luôn biến đổi.
5.1. Khái niệm, mục tiêu, đối tượng và sự cần thiết của hoạch định tổng hợp
Hoạch định tổng hợp là một trong những chức năng của nhà quản trị sản xuất và
điều hành. Trong quá trình lập kế hoạch, nhà quản trị lập ra 3 loại kế hoạch xét về mặt
thời gian, đó là kế hoạch ngắn hạn, kế hoạch trung hạn, và kế hoạch dài hạn, trong đó kế
hoạch trung hạn là hạt nhân của hoạch định tổng hợp.
5.1.1. Khái niệm hoạch định tổng hợp

Hoạch định tổng hợp là phát triển các kế hoạch sản xuất trung hạn nhằm biến đổi
mức sản xuất phù hợp với nhu cầu và đạt hiệu quả kinh tế cao.
Kế hoạch sản xuất trung hạn chỉ bắt đầu được xây dựng sau khi đã có quyết định về
huy động công suất dài hạn. Đối với loại kế hoạch này, nhà quản trị tác nghiệp phải ra
quyết định có liên quan đến chiến lược theo đuổi. Kế hoạch tổng hợp phải phù hợp với
những chủ trương kế hoạch dài hạn mà ban quản lý cấp cao của doanh nghiệp để ra.

lOMoARcPSD|28317115
Nhìn chung, kế hoạch trung hạn có ba nhiệm vụ sau đây:

- Hoạch định tổng hợp về mức dự trữ và sản xuất cho từng loại sản phẩm để thỏa
mãn nhu cầu của thị trường đã được đưa ra trong dự báo sao cho tổng chi phí dự trữ và
các chi phí sản xuất nhỏ nhất
- Phân bổ mức sản xuất và mức dự trữ cho từng loại sản phẩm sao cho tổng các giá
trị phân bổ bằng giá trị tổng hợp và tổng các chi phí vẫn gần như thấp nhất.
- Huy động tổng hợp các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu
của thị trường.
Phạm vi thời gian của các kế hoạch tổng hợp thường có độ dài từ 12 đến 18 tháng,
tùy theo đặc trưng của ngành.
5.1.2. Mục tiêu của hoạch định tổng hợp

Mục tiêu của hoạch định tổng hợp là phát triển kế hoạch sản xuất hiện thực và tối ưu.
Tính hiện thực của kế hoạch thể hiện ở chỗ các kế hoạch phải nhằm vào việc đáp
ứng nhu cầu khách hàng mà đơn vị muốn phục vụ trong khả năng của họ.
Tính tối ưu là bảo đảm việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực của đơn vị. Tính tối ưu
mặc dù rất khó đạt được, song hoạch định tổng hợp ít nhất cũng phải đảm bảo sử dụng
hợp lý đến mức có thể được và giữ các khoản chi phí ở mức thấp nhất.
Để huy động cao nhất nguồn lực, hoạch định tổng hợp sẽ cố gắng đạt được sản
lượng cao trên cơ sở dự kiến tốt các tình thế có thể có nhu cầu cao, chủ động có biện
pháp biến đổi sản xuất. Trong quá trình lập kế hoạch sản xuất đáp ứng nhu cầu khách
hàng, hai khuynh hướng có thể xảy ra:
Thứ nhất, duy trì mức sản xuất quá cao để đơn vị hoạt động trong trình trạng dư
thừa khả năng, hoặc tích luỹ tồn kho quá cao gây lãng phí.
Khả năng sản xuất cao

Khả năng sản xuất/nhu
Nhu cầu
Khả năng sản xuất

ấ
cầu
Thời gian

lOMoARcPSD|28317115
Hình 5-1: Đáp ứng nhu cầu biến đổi

Thứ hai, duy trì mức sản xuất quá thấp không đủ để đối phó với nhu cầu tăng làm
mất khách hàng, giảm thấp uy tín, bỏ lỡ cơ hội kinh doanh.
Sự lãng phí nguồn lực cũng như bỏ lỡ cơ hội kinh doanh đều dẫn đến sự giảm thấp hiệu
quả. Vấn đề đặt ra với kế hoạch tổng hợp là phải tìm ra khả năng sản xuất trong từng giai
đoạn phù hợp nhu cầu và đạt hiệu quả kinh tế cao nhất.
5.1.3. Đối tượng của hoạch định tổng hợp

Đối tượng của hoạch định tổng hợp là sự biến đổi khả năng sản xuất, hay mức sản
xuất, đó chính là khả năng của một hệ thống sản xuất cung cấp các sản phẩm hoặc dịch
vụ cho thị trường.
- Khả năng sản xuất của hệ thống này phụ thuộc vào nhiều yếu tố:
- Khả năng sản xuất của nhà xưởng và máy móc thiết bị: tuỳ thuộc vào điều kiện
khác nhau của hệ thống máy móc thiết bị và nhà xưởng cho những khả năng sản xuất
nhất định. Khả năng sản xuất này người ta thường gọi là năng lực sản xuất. Như vậy năng
lực sản xuất được hiểu như là khả năng sản xuất của hệ thống máy móc thiết bị và nhà
xưởng trong điều kiện kinh tế kỹ thuật và tổ chức sản xuất nhất định.
- Khả năng sản xuất của lực lượng lao động ở đơn vị hiện có;
- Khả năng làm thêm giờ của công nhân lao động;
- Sự chuẩn bị sẵn sàng về vật tư, nguyên liệu cho sản xuất,...
Khả năng sản xuất là tổng hợp khả năng của từng yếu tố theo một cách thức nhất
định, trong những điều kiện nhất định. Thông thường khả năng sản xuất của hệ thống sẽ
do khả năng sản xuất của khâu yếu kém quyết định.
Trên phạm vi thời gian trung hạn, bộ phận khó thay đổi nhất là năng lực sản xuất.
Năng lực sản xuất có thời hạn cam kết dài, muốn biến đổi các khả năng này thường nhờ
vào các kế hoạch dài hạn như đầu tư phát triển sản xuất. Trong hoạch định tổng hợp năng
lực sản xuất là yếu tố không thể thay đổi được. Khả năng sản xuất của hệ thống trong mỗi
thời kỳ không thể vượt quá giới hạn được xác định bởi năng lực sản xuất.
Xét trên phạm vi trung hạn, đối tượng mà hoạch định tổng hợp nhằm vào là mức sản xuất
biến đổi phụ thuộc vào các biến số trung hạn của nó, như:

lOMoARcPSD|28317115
Khả năng sản xuất của lực lượng lao động có thể biến đổi bằng cách thuê thêm hoặc
giảm bớt công nhân lao động. Thời hạn cần thiết để có sự thay đổi này sẽ bao gồm thời
gian tuyển, đào tạo huấn luyện để có khả năng tham gia vào quá trình sản xuất, cũng như
các thời gian cần thiết để chuẩn bị cho việc giảm bớt công nhân.
Khả năng tăng thêm giờ so với điều kiện sản xuất bình thường, có một ý nghĩa lớn
trong việc làm thay đổi mức sản xuất nhanh chóng và trong thời kỳ ngắn hạn. Tuy nhiên
sử dụng làm thêm giờ luôn có giới hạn về độ dài thời gian ngày làm việc và khả năng
giới hạn về sức lực của công nhân.
Tăng giờ (thêm giờ): gồm các biện pháp tăng thêm thời gian sản xuất so với điều
kiện bình thường. Khả năng tăng giờ có một ý nghĩa lớn trong việc làm thay đổi mức sản
xuất nhanh chóng và trong thời kỳ ngắn, tuy nhiên sử dụng làm thêm giờ luôn có giới
hạn. Những giới hạn về tâm sinh lý không cho phép chúng ta làm thêm giờ trong ngày,
và cũng khó có thể duy trì điều kiện làm việc như vậy liên tục trong thời gian dài.
Cho rỗi giờ (chờ việc): áp dụng đối với lực lượng lao động dôi ra trong lúc đơn vị
không có đủ việc cho công nhân thực hiện, chỉ cho nghỉ tạm thời chứ không đuổi việc
công nhân. Sự chờ việc trên thực tế còn bao hàm cả khoảng thời gian mà hệ thống sản
xuất phải duy trì và chấp nhận toàn bộ lực lượng lao động với năng suất thấp.
Tăng ca: có thể là một biện pháp được tiến hành xuất phát tư biện pháp trên, bởi vì
khi nhu cầu tăng công nhân và làm thêm giờ vượt quá giới hạn của một ca, thì đơn vị cần
tổ chức thực hiện tăng ca.
Hợp đồng với bên ngoài: cho phép tăng khả năng sản xuất nhờ vào việc duy trì các
quan hệ hợp tác, gia công với đơn vị bên ngoài. Yếu tố nguyên vật liệu: vì thời hạn cần
thiết để làm cho nguyên vật liệu sẵn sàng ngắn, nên nó thường là đối tượng của kế hoạch
sản xuất ngắn hạn. Tuy nhiên, cũng cần phải thấy rằng khả năng sản xuất đôi khi phụ thuộc
vào các loại nguyên vật liệu mà để có được chúng thì cần có một thời gian đặt hàng khá
dài. Trong trường hợp này, chúng ta không thể điều chỉnh sự sẵn sàng của nguyên vật liệu
này bằng các quyết định ngắn hạn hoặc nếu muốn thì phải chấp nhận khoản chi phí lớn.
5.1.4. Sự cần thiết của hoạch định tổng hợp

Giữa sản xuất và nhu cầu dự báo luôn có sự sai lệch:

lOMoARcPSD|28317115
Một là, sai lệch về thời gian giữa sản xuất và nhu cầu thực sự, sản phẩm hay dịch vụ chỉ gặp
nhau thật sự sau một khoảng thời gian cần để sản xuất, bao gói, bóc dỡ, vận chuyển, giao hàng.
Hệ thống Hoạt động Nhu cầu

SP/Dv
sản xuất phân phối thực sự
ụ
Hình 5.2: Sự lệch thời gian giữa khả năng sản xuất và nhu cầu thực sự
Hai là, các nhu cầu dự báo có thể biến thiên với những dao động lớn dẫn đến việc
cần phải cân nhắc mức sản xuất đáp ứng nhu cầu hiệu quả. Điều này làm cho mức sản
xuất có độ lệch nào đó so với nhu cầu dự báo.
Do đó, để có thể chuẩn bị mức sản xuất đáp ứng nhu cầu một cách chủ động, đơn vị
cần phải có kế hoạch trong tương lai. Tuỳ theo đặc tính biến đổi của nhu cầu, tuỳ từng loại
sản phẩm mà khoảng thời gian cụ thể cho yêu cầu hoạch định có độ dài khác nhau.
5.2. Chiến lược ứng phó với sự thay đổi của nhu cầu
Việc lập kế hoạch tổng hợp là một yêu cầu tất yếu của doanh nghiệp trong việc xác
định khả năng sản xuất đáp ứng với sự thay đổi. Hầu hết ở các thị trường nhu cầu mà nó
phục vụ thường thay đổi vì sự cạnh tranh, chu kì sống của sản phẩm, việc sử dụng có tính
nhu cầu, điều kiện kinh tế xã hội thay đổi... Nếu sản phẩm doanh nghiệp phục vụ quá cao
hoặc quá thấp đều mang lại kết quả là không hiệu quả vì sự dư thừa khả năng sản xuất sẽ
gây tổn phí vì các vấn đề liên quan đến tồn kho, khi nhu cầu lên cao không thể đáp ứng sẽ
mất khách hàng, bỏ lỡ cơ hội kinh doanh.
5.2.1. Chiến lược đơn thuần

 Chiến lược thay đổi lực lượng lao động
 Thuê thêm công nhân khi nhu cầu tăng. Cách này chấp nhận về chi phí quảng
cáo, đi lại, đào tạo.
 Cho thôi việc khi nhu cầu giảm: Chi phí cho thôi việc sẽ tăng lên, đặc biệt là ảnh
hưởng không tốt về tâm lý cho công nhân.
5.2.2. Các trường hợp ứng phó với nhu cầu thay đổi:

lOMoARcPSD|28317115
Mức Nc/mức sx
Năng lực sản xuất
Mức sản xuất

Nhu cầu
Thời gian
Trường hợp1: Doanh nghiệp có năng lực sản xuất cao, có thể đối phó với đỉnh cao
của nhu cầu:
Thứ nhất, duy trì mức sản xuất đủ để đáp ứng điểm nhọn của nhu cầu, có nghĩa là
chấp nhận máy móc, lao động nhàn rỗi khi nhu cầu xuống thấp, điều này sẽ gây cho
doanh nghiệp về chi phí nhàn rỗi.
Thứ hai, có thể duy trì mức sản xuất thấp hơn để nhu cầu tăng sẽ sử dụng thêm giờ
để đáp ứng. Điều này là khắc phục hạn chế trường hợp trên, nhưng doanh nghiệp phải trả
chi phí thêm giờ, tăng ca, và có giới hạn thêm giờ.
Thứ ba, kết hợp làm thêm giờ, tuyển thêm công nhân hoặc cho thôi việc trong từng thời
kì. Điều này sẽ gây khó khăn trong việc lập kế hoạch cho các nhà quản trị doanh nghiệp.
Trường hợp 2: Doanh nghiệp có mức năng lực sản xuất thấp so với nhu cầu. Doanh
nghiệp có thể chọn và duy trì mức sản xuất nhất định, tồn kho tích luỹ trong từng thời kì
có nhu cầu thấp sẽ đáp ứng nhu cầu ở đỉnh cao hoặc có thể quyết định mua hay tự sản
xuất, dịch chuyển cầu bởi cố gắng của Marketing.
*) Các chiến lược cụ thể thường sử dụng

 Chiến lược hấp thụ các dao động của nhu cầu
 Biến đổi tồn kho: trường hợp các sản phẩm sản xuất trong thời kì trước và nó giữ
đến khi có nhu cầu. Điều kiện là sản phẩm phải tồn kho được. Chi phí chủ yếu là chi phí
tồn kho và chi phí cơ hội vốn của các nhà đầu tư.

lOMoARcPSD|28317115
 Đặt hàng sau: là khi nhu cầu lên cao hơn mức sản xuất tối đa, doanh nghiệp đề
nghị một số khách hàng có nhu cầu sản phẩm hay dịch vụ chuyển thời gian đặt hàng
chậm lại về sau.
 Dịch chuyển nhu cầu: Thực hiện các cố gắng Marketing để làm dịch chuyển nhu
cầu dần đến thời kì có nhu cầu thấp.
 Chiến lược thay đổi mức sản xuất
 Tăng giờ làm việc mà không tăng công nhân là cách thức mà doanh nghiệp có thể
huy động lực lượng lao động hiện có làm thêm giờ so vời bình thường. Điều kiện là không
vượt quá giới hạn thêm giờ và chấp nhận trả thêm lương cho công nhân làm thêm giờ.
 Bố trí ở mức sản xuất cao, không cần làm thêm giờ. Thường áp dụng giữ lại đối
với những công nhân đặc biệt, hoặc công nhân cần thiết ngay khi nhu cầu xuống thấp, hệ
thống sẽ cầm chừng với mức sản xuất thấp. Chi phí trong trường hợp này là chi phí chờ
việc và chi phí mà máy móc không làm việc hết năng suất.
 Hợp đồng với các công ty khác nhằm duy trì khả năng cung cấp sản phẩm hay
dịch vụ khi nhu cầu lên cao. Chi phí trong trường hợp này là chi phí mà doanh nghiệp
phải trả cao hơn do lợi nhuận cho đơn vị nhận thầu.
 Xét quyết định mua hay tự sản xuất với một số chi tiết, bộ phận mà doanh nghiệp
trong điều kiện bình thường có thể sản xuất, và bên ngoài vẫn có bán.
* Câu hỏi thảo luận: Thế nào là hoạch định tổng hợp, các chiến lược cụ thể trong
hoạch định tổng hợp tập trung vào vấn đề gì?
phương pháp diễn dịch để giải thích các chiến lược trong hoạch định tổng hợp.
5.3. Các chiến lược trong hoạch định tổng hợp
5.3.1. Chiến lược biến đổi lao động thuần túy

Chúng ta xuất phát từ một chiến lược đơn giản - chiến lược biến đổi lao động thuần
tuý, theo chiến lược này chúng ta chỉ sử dụng công cụ tăng giảm lao động để tạo ra ra khả
năng sản xuất đáp ứng nhu cầu biến đổi, với các giả thiết sau:

lOMoARcPSD|28317115
Giả thiết 1: Năng lực sản xuất phải đáp ứng nhu cầu bằng việc tăng giảm lao
động.
Giả thiết 2: Có khả năng đáp ứng đầy đủ nhu cầu trong tháng.
Giả thiết 3: Không tích luỹ tồn kho để đáp ứng khi nhu cầu tăng cao ở thời kì sau,
mà chỉ giữ mức tồn kho ở mức bắt buộc (tối thiểu).
Các công thức thường áp dụng trong chiến lược:
Mức sản xuất trong tháng:
Pi = Di + (Ici - Idi)
Trong đó: Di : nhu cầu trong tháng
Ici, Idi: Tồn kho cuối và đầu tháng, (Ici = Imin tồn kho tối thiểu)
Pi: Mức sản xuất trong tháng
- Tổng nhu cầu giờ lao động trực tiếp, chính là số giờ lao động cần thiết để thực hiện kế
hoạch sản xuất trong tháng phụ thuộc vào sản lượng sản xuất và định mức lao động.
Qli = Pi x Dm
Trong đó: Dm: Định mức lao động
Qli: Tổng nhu cầu giờ lao động tháng i
- Quỹ thời gian của một công nhân:
Qti = Nsi x Tc
Trong đó: Qti: Quỹ thời gian của một công nhân trong tháng
Tc: Thời gian làm việc trong ngày theo quy định
Nsi: Số ngày làm việc trong tháng
Nhu cầu công nhân trong tháng:
Ql i
Qc i 
Qt i
(Lưu ý, số công nhân luôn làm tròn đến số nguyên lớn nhất. Trong khi so sánh số
công nhân ở đầu mỗi kỳ với số công nhân cần thiết trong kỳ ta có thể nhận thấy số công
nhân thừa hay thiếu, đó là dấu hiệu để tăng hay giảm công nhân. Kết quả là tổng chi phí
hoạch định của chiến lược này bao gồm cả chi phí làm tăng công nhân, chi phí giảm công
nhân và chi phí lưu giữ tồn kho theo mức quy định.

lOMoARcPSD|28317115
 Lập kế hoạch trên cơ sở biến đổi lao động thuần tuý:

N
NC
Thán Ngày MứcS Q.TG C Tăn Giả CP CP
NC Imin giờ
g SX X /cn C g m BĐLĐ TK
LĐ
N
40
Đ.kỳ 600 5
280 38
4 0 24 750 2950 73750 192 5 0 20 12,0 6,75
250 35
5 0 21 600 2350 58750 168 0 0 35 21,0 6,75
200 25
6 0 25 660 2060 51500 200 8 0 92 55,2 6,30
220 29
7 0 24 720 2260 56500 192 5 37 0 33,3 6,90
240 30
8 0 26 870 2550 63750 208 7 12 0 10,8 7,95
290 35
9 0 26 930 2960 74000 208 6 49 0 44,1 9,00
310 117 43
10 0 24 0 3340 83500 192 5 79 0 71,1 10,50
390 138 10275 51
11 0 25 0 4110 0 200 4 79 0 71,1 12,75
460 138 11500 59
12 0 24 0 4600 0 192 9 85 0 76,5 13,80
1 460 24 111 4330 10825 192 56 0 35 21,0 12,45

lOMoARcPSD|28317115
N
NC
Thán Ngày MứcS Q.TG C Tăn Giả CP CP
NC Imin giờ
g SX X /cn C g m BĐLĐ TK
LĐ
N
0 0 0 4
370 56
2 0 20 990 3580 89500 160 0 0 4 2,4 10,50
330 40
3 0 24 800 3110 77750 192 5 0 155 93,0 8,95
112,6
Tổng 341 341 511,5 0
Bảng 5.8: Lập kế hoạch trên cơ sở chiến lược biến đổi lao động
Tổng chi phí hoạch định gồm:

+ Chi phí biến đổi lao động: 511,5 triệu
+ Chi phí tồn kho: 112,6 triệu
+ Tổng chi phí: 624,1 triệu
Nhận xét:
Chi phí tồn kho trong tổng chi phí là thấp nhất vì luôn giữ tồn kho ở mức tối thiểu và cố định.
Lực lượng lao động tăng lên và giảm trong kì bằng nhau và bằng 341 công nhân.
Nhưng ta thấy rõ rằng việc tăng hay giảm công nhân ta cũng phải nếu nhìn nhận
một cách đầy đủ về mặt thời gian là một chi phí kép, vì sự biến đổi ở thời kì này sẽ ảnh
hưởng đến thời kì sau và tất cả đều chấp nhận chi phí.
Do vậy, trước những quyết định biến đổi công nhân cần cân nhắc các công cụ khác
kết hợp như: làm thêm giờ, thuê ngoài, tồn kho, cho chờ việc... sao cho chi phí biến đổi
để đáp ứng nhu cầu trong kì kế hoạch là tối ưu nhất.
5.3.2. Chiến lược biến đổi tồn kho thuần túy

Chiến lược đáp ứng nhu cầu biến đổi tồn kho nghĩa là duy trì mức sản xuất hợp lý
sao cho nhu cầu biến đổi quanh mức sản xuất được hấp thụ bằng chi phí tồn kho với chi
phí tồn kho thích hợp. Trong chiến lược tồn kho, khi nhu cầu thấp hơn mức sản xuất tồn
kho sẽ được tích luỹ và khi nhu cầu lên cao ở thời kì sau, tồn kho sẽ giải toả để đáp ứng.

lOMoARcPSD|28317115
Do đó, kế hoạch sẽ bắt đầu với việc đi tìm đỉnh cao nhu cầu, từ đỉnh cao này người
ta có thể xác định mức tồn kho cần thiết được tích luỹ từ giai đoạn trước khi nhu cầu
xuống thấp. tính thực hiện của kế hoạch được kiểm tra bằng cách so sánh các giới hạn tồn
kho. Tính tối ưu được kiểm tra sao cho chi phí đáp ứng nhu cầu thấp nhất.
Để đi tìm đỉnh cao nhu cầu và mức sản xuất hợp lý, chúng ta gọi i là tháng kế
hoạch, k là tháng có đỉnh cao nhu cầu. Như thế tổng nhu cầu tích luỹ cho đến đỉnh cao
nhu cầu sẽ là Dk và thực tế nhu cầu này được đáp ứng bằng mức sản xuất tích luỹ Pk theo
công thức: Imin = Pk + I0 – Dk (*)
Trong đó:
k: tháng có đỉnh cao nhu cầu
Imin: Tồn kho tối thiểu phải duy trì
I0: Tồn kho đầu kì kế hoạch
k
Dk: Nhu cầu tích luỹ đến tháng thứ k: Dk = D
i 1
i
Pk: mức sản xuất tích luỹ đến tháng thứ k

Nếu p là mức sản xuất hợp lý mỗi ngày thì p có thể được tính như sau:
Pk = pNk (Nk: số ngày tích luỹ đến tháng thứ k)
Trong đó, Nk là số ngày tích lũy đến tháng k. Thay vào công thức trên ta có:
Imin = pNk + Io - Dk
Thay vào (*) ta có: p = (Dk +Imin – I0)/Nk
 Kế hoạch trên cơ sở chiến lược tồn kho thuần tuý:

Ngà Cp
Thán N/cầ
y Imin Dk Nk pk Pk Ik tồn
g u
SX kho
Đ.kỳ 600 600
122,9 1.00
4 2800 24 750 2800 24 2 3202 2 8,010
117,7 1.30
5 2500 21 600 5300 45 8 6004 4 11,530
6 2000 25 660 7300 70 105,1 9340 2.64 19,720

lOMoARcPSD|28317115
Ngà Cp
Thán N/cầ
y Imin Dk Nk pk Pk Ik tồn
g u
SX kho
4 0
102,3 1254 3.64
7 2200 24 720 9500 94 4 3 3 31,415
1190 12 101,4 1601 4.71
8 2400 26 870 0 0 2 2 2 41,775
1480 14 103,6 1948 5.28
9 2900 26 930 0 6 3 2 2 49,970
117 1790 17 108,6 2268 5.38
10 3100 24 0 0 0 5 4 4 53,330
138 2180 19 115,7 2602 4.82
11 3900 25 0 0 5 9 0 0 51,020
138 2640 21 124,1 2922 3.42
12 4600 24 0 0 9 1 3 3 41,215
111 3100 24 129,6 3242 2.02
1 4600 24 0 0 3 7 5 5 27,240
3470 26 133,4 3509
2 3700 20 990 0 3 2 4 994 15,095
3800 28 133,1 3829
3 3300 24 800 0 7 0 7 897 9,455
359,77
Tổng 5
Bảng 5.9: Kế hoạch trên cơ sở chiến lược tồn kho thuần túy
Tổng chi phí hoạch định gồm:
Chi phí biến đổi lao động: (417 – 405) x (0,9+0,6) =18 triệu
Chi phí tồn kho: 359,775 triệuTổng chi phí : 377,775 triệu
* Câu hỏi thảo luận: Nêu ý nghĩa của chiến lược biến đổi tồn kho thuần túy?

lOMoARcPSD|28317115
5.3.3. Chiến lược biến đổi tồn kho kết hợp với làm thêm giờ
Với mục đích hạ thấp mức sản xuất để có mức tồn kho thấp, phương án sẽ được
chấp nhận với điều kiện làm thêm giờ khi tồn kho tích luỹ không đáp ứng đủ với nhu cầu
tích luỹ. Chiến lược này nhằm cực tiểu hoá các chi phí: chi phí biến đổi lao động để có
mức sản xuất hợp lý, chi phí tồn kho, chi phí làm thêm giờ.
Điều kiện cho chiến lược này là: Phải đáp ứng yêu cầu, mức tồn kho cuối kì không
nhỏ hơn mức tối thiểu, làm thêm giờ không vượt quá giới hạn thêm giờ.
* Kế hoạch của chiến lược biến đổi tồn kho, thêm giờ:
Sau khi
Trước làm thêm Thêm giờ Chi phí
N làm thêm
Thá N. . Imi NC Ngày GH Th
TK
ng cầu S n TL TL SX Thi . . Chuy SX TK TKh Th.
dkiế
X TL ếu thgi gi ển TL CKỳ o giờ
n
ờ ờ
60
Đk 0 600
280 2 75 280 311 311
4 24 910 0 777 0 0 910 0
0 4 0 0 0 0 7,550
250 2 60 530 583 583 10,21
5 45 1132 0 680 0 0 1132 0
0 1 0 0 2 2 0
200 2 66 730 907 907 17,52
6 70 2372 0 810 0 0 2372 0
0 5 0 0 2 2 0
220 2 72 950 121 121 28,27
7 94 3282 0 777 0 0 3282 0
0 4 0 0 82 82 0
240 2 87 119 155 155 37,67
8 120 4252 0 842 0 0 4252 0
0 6 0 00 52 52 0
9 290 2 93 148 146 189 4722 0 842 0 0 189 4722 44,86 0

lOMoARcPSD|28317115
Sau khi
Trước làm thêm Thêm giờ Chi phí
N làm thêm
Thá N. . Imi NC Ngày GH Th
TK
ng cầu S n TL TL SX Thi . . Chuy SX TK TKh Th.
dkiế
X TL ếu thgi gi ển TL CKỳ o giờ
n
ờ ờ
0 6 0 00 22 22 5
310 2 11 179 220 220 47,26
10 170 4732 0 777 0 0 4732 0
0 4 70 00 32 32 5
390 2 13 218 252 252 44,02
11 195 4072 0 810 0 0 4072 0
0 5 80 00 72 72 0
460 2 13 264 283 283 33,27
12 219 2582 0 777 0 0 2582 0
0 4 80 00 82 82 0
460 2 11 310 314 35 318 20,16
1 243 1093 17 777 0 1450 8,95
0 4 10 00 93 7 50 0
370 2 99 347 340 64 350 12,20
2 263 -15 988 648 340 990 16,2
0 0 0 00 85 8 90 0
330 2 80 380 371 382
3 287 -205 0 777 0 0 800 0
0 4 0 00 95 00 8,955
Tổn 311,9 25,1
g 95 5
Bảng 5.11: Chiến lược biến đổi tồn kho, thêm giờ
Chi phí cho chiến lược này là:
Số công nhân cần thiết: 405 người; Mức sản xuất: 130 sản phẩm/ngày
Chi phí biến đổi lao động: 0; Chi phí tồn kho: 311,955 triệu
Chi phí làm thêm giờ: 25,15 triệu
Tổng chi phí: 337,105 triệu
Như vậy, trong hầu hết các trường hợp chiến lược thuần tuý chỉ kết hợp một biến số
điều chỉnh thường không tối ưu. Phương pháp dự thảo khử lỗi cho phép điều chỉnh

lOMoARcPSD|28317115
phương án bằng cách đưa thêm vào các biến số hay các giải pháp kết hợp để tìm ra
phương án tối ưu nhất có thể.
Tóm lại: Yêu cầu của hoạch định tổng hợp là phải phát triển các kế hoạch thực hiện
và tối ưu, tính thực hiện của kế hoạch tổng hợp là nhằm phục vụ các nhu cầu mà doanh
nghiệp muốn phục vụ và có thể phục vụ được. Tính tối ưu là có thể sử dụng tức là có thể
sử dụng tốt nhất các nguồn lực.
Thách thức quan trọng đối với hoạch định tổng hợp là nhu cầu luôn biến đổi dưới
ảnh hưởng của nhiều yếu tố tác động. Để đáp ứng các nhu cầu biến đổi chúng ta có thể sử
dụng các chiến lược:
- Chiến lược hấp thụ các dao động của nhu cầu sử dụng công cụ chủ yếu: tồn kho,
đặt hàng chậm, dịch chuyển cần...
- Chiến lược biến đổi mức sản xuất với các công cụ làm thêm giờ, hợp đồng thuê
ngoài, quyết định mua hay tự sản xuất.
- Chiến lược biến đổi lực lượng lao động tăng giảm lao động bằng cách thuê thêm
hay cho thôi việc phù hợp với mức sản xuất mong muốn.
Dù sử dụng chiến lược nào thì công cụ nào để biến đổi khả năng sản xuất thì cũng
phải chấp nhận một chi phí nhất định. Vấn đề là phải tìm được phương án sử dụng các
công cụ một cách hiệu quả.
5.3.4. Chiến lược biến đổi lao động kết hợp với làm thêm giờ và chờ việc
Theo chiến lược này, người lập kế hoạch phải cân nhắc giữa:
 Làm thêm giờ hay thuê thêm công nhân.
 Cho chờ việc hay giảm công nhân.
Mục tiêu của bài toán là cực tiểu hóa chi phí hoạch định gồm hai loại: chi phí biến
đổi lao động và chi phí làm thêm giờ chờ việc.
Ràng buộc:
(1) Đáp ứng nhu cầu từng thời kỳ.
(2) Làm thêm giờ không vượt quá giới hạn cho phép.
(3) Ẩn số là số công nhân trong mỗi kỳ phải chọn số nguyên dương.
Dưới đây là kết quả của bài giải thông qua công cụ Slover trong Excel.

lOMoARcPSD|28317115
N.cầu và
Kế hoạch Kế hoạch lao động Chi phí
ng sx
T Nh N Im M N Q Số T T G Th G C TG T.
Số Th
há u g in ức cầu tg cn h ă i êm .h hờ CV kho
N cầ S Giờ C cầ iế n ả th vi BĐ
sx cn ừa giờ
g u x lđ n n u g m .g ệc LĐ
Đ 60 40
K 0 5
1
2.8 2 75 2.9 73.7 38 38 2 12,0 6,7
9 20 0 0 0 96 0 0,00
00 4 0 50 50 5 5 0 0 5
4 2
1
2.5 2 60 2.3 58.7 35 38 6,7
6 35 0 0 0 0 96 35 0,00 8,23
00 1 0 50 50 0 5 5
5 8
2
2.0 2 66 2.0 51.5 25 38 12 12 35,5 6,3
0 0 0 0 0 96 0,00
00 5 0 60 00 8 5 7 7 6 0
6 0
1
2.2 2 72 2.2 56.5 29 38 24,1 6,9
9 90 0 0 0 0 96 90 0,00
00 4 0 60 00 5 5 9 0
7 2
2
2.4 2 87 2.5 63.7 30 38 22,7 7,9
0 78 0 0 0 0 96 78 0,00
00 6 0 50 50 7 5 1 5
8 8
2
2.9 2 93 2.9 74.0 35 38 9,0
0 29 0 0 0 0 96 29 0,00 8,44
00 6 0 60 00 6 5 0
9 8
1
3.1 2 1.1 3.3 83.5 43 43 5 5 10 45,0 10,
9 0 0 0 0 0,00
00 4 70 40 00 5 5 0 0 9 0 50
10 2

lOMoARcPSD|28317115
N.cầu và
Kế hoạch Kế hoạch lao động Chi phí
ng sx
T Nh N Im M N Q Số T T G Th G C TG T.
Số Th
há u g in ức cầu tg cn h ă i êm .h hờ CV kho
N cầ S Giờ C cầ iế n ả th vi BĐ
sx cn ừa giờ
g u x lđ n n u g m .g ệc LĐ
2
3.9 2 1.3 4.1 102. 51 48 7 4 12 40,5 12,
0 0 0 34 0 6,80
00 5 80 10 750 4 0 9 5 0 0 75
11 0
1 1
4.6 2 1.3 4.6 115. 59 48 12 22,8 13,
9 0 1 0 0 119 0 0,00
00 4 80 00 000 9 0 0 5 80
12 2 9
1
4.6 2 1.1 4.3 108. 56 48 8 12 16,1 12,
9 0 0 0 84 0 0,00
00 4 10 30 250 4 0 4 0 3 45
1 2
1
3.7 2 99 3.5 89.5 56 48 8 12 12,8 10,
6 0 0 0 80 0 0,00
00 0 0 80 00 0 0 0 0 0 50
2 0
1
3.3 2 80 3.1 77.7 40 40 7 10 45,0 8,9
9 75 0 0 0 0 0,00
00 4 0 10 50 5 5 5 1 0 5
3 2
TỔNG 142, 157, 112
CỘNG 5 72 ,60
Bảng 5.10: Chiến lược biến đổi hỗn hợp (lao động, thêm giờ,chờ việc)
Chi phí biến đổi lao động : 142,50 triệu đồng

Chi phí thêm giờ chờ việc : 157,72 triệu đồng
Chi phí tồn kho :112,60 triệu động
Tổng chi phí hoạch định : 412,82 triệu đồng
Như vậy:

lOMoARcPSD|28317115
 Trong chiến lược này, chúng ta thấy ở tháng 4, số công nhân bị thừa so với nhu
cầu lao động là 20 người: Nếu quyết định giảm một công nhân, phải chấp nhận chi phí là
1 triệu 500 ngàn đồng (là chi phí kép của việc giảm mất 600 ngàn đồng và tăng vào tháng
10 là 900 ngàn đồng). Nếu quyết định cho chờ việc thì phải mất chi phí là 1,635 triệu
đồng [(192+168+200+192+208+208) x 2 ngàn x 70%]. So sánh chúng ta sẽ quyết định
giảm số công nhân từ 405 xuống 385 người.
 Từ tháng 05 đến tháng 9: Nếu quyết định cho một chờ việc thì mất 1,366 triệu
đồng trong khi đó chi phí cho việc quyết định giảm một công nhân vẫn là 1,5 triệu đồng.
Do đó trong thời gian này chúng ta quyết định cho chờ việc.
 Từ tháng 10 đến tháng 2 năm sau ta thấy nhu cầu tăng cao, với đỉnh cao vào
tháng 12 là 599 công nhân. Nếu tăng công nhân chúng ta vẫn chấp nhận chi phí 1,5 triệu
đồng. Nếu làm thêm giờ để đáp ứng khối lượng công việc của một người từ tháng 10 đến
tháng 2 năm sau là 1,128 triệu đồng, thấp hơn so với tăng công nhân. Tuy nhiên, làm
thêm giờ không được vượt quá giới hạn cho phép, do đó muốn đáp ứng đỉnh cao nhu cầu
là 599 người cần 480 công nhân [roundup(599/1,25;0)], vượt quá khả năng làm thêm của
385 người hiện có. Vì vậy sẽ quyết định tăng cho đến khi số lượng lao động đạt tối thiểu
là 480 công nhân.
 Vậy, trong hoạch định tổng hợp kiểu diễn giải, chiến lược kết hợp biến đổi lao
động, thêm giờ chờ việc cho phép ta xây dựng phương án nhằm cực tiểu hóa chi phí
hoạch định, thỏa mãn các ràng buộc đáp ứng nhu cầu từng thời kỳ. Tuy nhiên khối lượng
tính toán lớn trong việc lập kế hoạch đòi hỏi các nhà hoạch định phải cân nhắc kỹ lưỡng.
Ngày nay, người ta có thể sử dụng các phần mềm hỗ trợ để cho kết quả nhanh chóng,
chẳng hạn như công cụ solver của excel.
* Câu hỏi thảo luận: Những cân nhắc nào được đưa ra khi sử dụng chiến lược
hỗn hợp lao động, thêm giờ, chờ việc.
5.3.5.Phương pháp cân bằng tối ưu
Một trong những phương pháp được sử dụng rộng rãi ở các doanh nghiệp
trong những năm cuối thế kỷ 20 , đó là phương pháp cân bằng tối ưu.

lOMoARcPSD|28317115
Phương pháp này giúp chúng ta thực hiện việc cân bằng giữa cung và cầu trên
cơ sở huy động tổng hợp các nguồn, các khả năng khác nhau với mục tiêu là làm thế
nào để tổng chi phí là nhỏ nhất.
Phương pháp này khá tổng quát và có hiệu quả vì nó khá đơn giản. Hơn thế
nữa, phương pháp này lại cho phép áp dụng một cách tổng hợp các nguồn khả năng
và huy động chúng vào sản xuất kinh doanh.
Khó khăn cơ bản nhất của phương pháp cân bằng tối ưu là nếu thời gian hoạch
định càng dài thì bảng cân đối càng lớn. Khó khăn thứ hai là người quản trị rất dễ
bị nhầm lẫn giữa các kế hoạch sản xuất tổng hợp và kế hoạch bán hàng.
Nguyên tắc cơ bản của phương pháp này là tạo ra sự cân đối giữa cung và cầu
trong từng giai đoạn và sử dụng các nguồn lực đắt hơn nếu không thể.
Để hiểu đầy đủ về phương pháp cần bằng tối ưu ta hãy xem ví dụ sau:
Ví dụ: Một công ty dự kiến cung cầu và các khả năng về lao động của họ trong
3 tháng 1, 2, 3 ( tính theo sản phẩm) được cho trong bảng sau:
Tháng Khả năng sản xuất
Lao động Lao động thêm Lao động thuê Nhu cầu
chính thức giờ ngoài
1 3000 1000 500 4000
2 3000 1200 500 5000
3 3000 1000 500 4000
- Dự trữ sản phẩm đầu tháng 1: 2000 sản phẩm
- Chi phí lao động chính thức: 100 ngàn đồng/sản phẩm
- Chi phí cho lao động chính thức làm thêm giờ: 150 ngàn đồng/sản phẩm
- Chi phí cho lao động thuê ngoài: 200 ngàn đồng/sản phẩm
- Chi phí lưu kho: 10 ngàn đồng/sản phẩm-tháng
Công ty đã áp dụng phương pháp cân bằng tối ưu để lập kế hoạch kinh doanh tổng
hợp của mình, trong đó thời gian lao động tháng trước không phải trả bù cho tháng
sau. Ta lập được bảng cân bằng tối ưu như sau:
Khả năng từ Nhu cầu cho Khả năng Tổng khả
Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 thừa năng

lOMoARcPSD|28317115
Dự trữ đầu kỳ 2000 (0) (10) (20) 0 2000

Tháng 1 Lao động 2000 (100) 1000 (110) (120) (0) 3000
chính
thức
Lao động (150) (160) (170) 1000 (0) 1000
thêm giờ
Lao động (200) (210) (220) 500 (0) 500
thuê
ngoài
Tháng 2 Lao động 3000 (100) (110) 0 (0) 3000
chính
thức
Lao động 1000 (150) (160) 200 (0) 1200
thêm giờ
Lao động (200) (210) 500 (0) 500
thuê
ngoài
Tháng 3 Lao động 3000 (100) 0 (0) 3000
chính
thức
Lao động 1000 (150) 0 (0) 1000
thêm giờ
Lao động (200) 500 (0) 500
thuê
ngoài
Tổng nhu cầu 4000 5000 4000 2700 15700
Nhìn vào bảng trên ta có thể mô tả kế hoạch sản xuất 3 tháng của công ty như sau:
-Kế hoạch sản xuất tháng 1:
+ Huy động 100% khả năng sản xuất của lao động chính thức: 3000 sản phẩm.
+ Không huy động làm thêm giờ và không thuê ngoài.

lOMoARcPSD|28317115

+Huy động 100% khả năng sản xuất của lao động chính thức : 3000 sản phẩm.
+Huy động làm thêm giờ: 1000 sản phẩm
+Không thuê ngoài
+ Huy động 100% khả năng sản xuất của lao động chính thức: 3000 sản phẩm.
+Huy động 100% khả năng làm thêm giờ: 1000 sản phẩm
+Không thuê ngoài.
Tổng chi phí của phương án này là:
C = 200*100+1000*110+3000*100+1000*150+3000*100+1000*150 = 1.210.000 ngàn
đồng.
Đây là phương án kế hoạch kế hoạch tối ưu và có chi phí nhỏ nhất.
1- Mục tiêu của hoạch định tổng hợp
2- Phạm vi nào cần thiết cho hoạch định tổng hợp? Các doanh nghiệp có cần thiết
hoạch định tổng hợp với một phạm vi thời gian giống nhau hay không?
3- Khoảng thời gian cần thiết nào phụ thuộc vào các yếu tố nào?
4- Vì sao lại cần phải chủ động chuẩn bị mức sản xuất cho hệ thống sản xuất?
5- Yêu cầu cơ b
ản của hoạch định tổng hợp là gì?
6- Các công cụ sử dụng trong chiến lược hấp thụ các dao động nhu cầu?
7- Nội dung của chiến lược biến đổi lao động? Các điều kiện, các chi phí, các giới
hạn của chiến lược biến đổi lao động?
8- Phân tích việc sử dụng công cụ hợp đồng gia công trong hoạch định tổng hợp.
9- Phân biệt hợp đồng gia công, quyết định mua hay tự sản xuất?
10- Khi nào áp dụng việc tăng ca sản xuất, các chi phí và điều kiện gì cho việc tăng ca?

lOMoARcPSD|28317115
CHƯƠNG 6: QUẢN TRỊ TỒN KHO

 Phân tích được nguyên nhân gây ra tồn kho và cách thức phân loại hàng tồn kho.
 Phân tích và vận dụng được kỹ thuật biên tế trong quản trị tồn kho một kỳ.
 Hiểu rõ các tham số của hệ thống tồn kho nhu cầu độc lập.
 Phân tích được các khuynh hướng chi phí liên quan đến tồn kho.
 Vận dụng được phương pháp xác định qui mô đặt hàng, qui mô sản xuất hiệu
quả.

lOMoARcPSD|28317115
 Vận dụng xác định mức tồn kho đặt hàng lại, thời gian đặt hàng lại.
6.1. Sơ lược về tồn kho
6.1.1. Khái niệm tồn kho

Tồn kho là bất kì nguồn nhàn rỗi nào được giữ để sử dụng trong tương lai. Bất kì lúc
nào mà ở đầu vào hay đầu ra của công ty các nguồn không sử dụng ngay khi nó sẵn sàng,
tồn kho sẽ xuất hiện.
Hàng tồn kho thường chiếm tỷ trọng lớn trong tài sản của doanh nghiệp (thông
thường chiếm 40-50%). Chính vì vậy, việc quản lý, kiểm soát tốt hàng dự trữ có ý nghĩa
vô cùng quan trọng, nó góp phần đảm bảo cho quá trình sản xuất tiến hành liên tục, có
hiệu quả.
Bản thân vấn đề quản trị hàng tồn kho có hai mặt trái ngược nhau: Để đảm bảo sản
xuất liên tục, tránh gián đoạn trên dây chuyền sản xuất, đảm bảo sản xuất nhanh chóng,
nhu cầu của người tiêu dùng trong bất kỳ tình huống nào, doanh nghiệp có ý định tăng dự
trữ tồn kho, ngược lại, tồn kho tăng lên, doanh nghiệp lại phải tốn thêm những chi phí
khác có liên quan đế dự trữ tồn kho.
6.1.2. Nguyên nhân tồn kho

 Rút ngắn thời gian cần thiết để hệ thống sản xuất đáp ứng yêu cầu.
 Phân bố chi phí cố định cho các đơn hàng hay lô sản xuất khối lượng lớn.
 Đảm bảo sản xuất và số lượng công nhân khi nhu cầu biến đổi.
 Bảo vệ công ty trước các sự kiện làm đình trệ sản xuất.
 Đảm bảo sự mềm dẻo trong hệ thống sản xuất.
 Tồn kho cũng có thể tồn tại trong các kho của công ty và cũng có thể tồn tại trên
các tuyến vận chuyển với tư cách là tồn kho trong vận chuyển.
6.1.3. Các khuynh hướng chi phí liên quan đến tồn kho
Trong điều kiện nhất định, tồn kho quá cao sẽ làm tăng chi phí đầu tư vào tồn kho,
tồn kho thấp sẽ tốn kém trong việc đặt hàng, thiết đặt sản xuất, bỏ lỡ cơ hội thu lợi nhuận.

lOMoARcPSD|28317115
Khi gia tăng tồn kho sẽ có hai khuynh hướng chi phí trái ngược nhau: một số chi phí
này thì tăng, còn số khác thì giảm đi. Do đó, cần một sự phân tích kỹ lưỡng chi phí trước
khi đi đến một phương thức hợp lý làm cực tiểu chi phí liên quan đến tồn kho.
a) Các chi phí tăng lên khi tồn kho tăng
 Chi phí vốn
Đầu tư vào tồn kho phải được xét như tất cả các cơ hội đầu tư ngắn hạn khác. Trong
điều kiện nguồn vốn giới hạn, đầu tư vào tồn kho phải chấp nhận phí tổn cơ hội về vốn.
Phí tổn cơ hội của vốn đầu tư vào tồn kho là tỷ suất sinh lợi của dự án đầu tư có lợi nhất
đã bị bỏ qua. Sự gia tăng tồn kho làm tăng vốn cho tồn kho, và chấp nhận phí tổn cơ hội
vốn cao.
 Chi phí kho
Bao gồm chi phí lưu giữ tồn kho như chi phí kho bãi, tiền lương nhân viên quản lý
kho, các điều kiện bảo quản tồn kho (giữ nóng, chống ẩm, làm lạnh...)
 Thuế và bảo hiểm
Chống lại các rủi ro gắn với quản lý tồn kho, công ty có thể phải tốn chi phí bảo
hiểm, chi phí này sẽ tăng khi tồn kho tăng. Tồn kho là một tài sản, nó có thể bị đánh thuế
do đó, tồn kho tăng chi phí thuế sẽ tăng.
 Hao hụt, hư hỏng
Tồn kho càng tăng, thời hạn giải tỏa tồn kho dài nguy cơ hư hỏng và lỗi thời càng
lớn. Đây cũng là một chi phí liên quan đến tất cả các tồn kho ở mức độ khác nhau.
 Rủi ro kinh doanh
Theo thời gian tồn kho có thể bị lạc hậu và giảm giá.
b) Các chi phí giảm khi tồn kho tăng
 Chi phí đặt hàng
Là các chi phí phát sinh theo mỗi lần đặt hàng và nhận hàng như chi phí ước lượng,
thương lượng giá, chuẩn bị đơn hàng, tiếp nhận...Quy mô lô hàng lớn sẽ có ít lần đặt
hàng hơn thì chi phí đặt hàng trong năm ít hơn vì số lần đặt hàng ít. Song đặt hàng quy
mô lớn tồn kho bình quân tăng lên và hiển nhiên là chấp nhận chi phí tồn kho cao.
 Giảm giá do chiết khấu khối lượng lớn
Đặt hàng quy mô lớn có thể được hưởng sự giảm giá do chiết khấu.
 Chi phí chuẩn bị sản xuất


lOMoARcPSD|28317115
Các hệ thống sản xuất để chế tạo cần chi phí cho mỗi lần chuẩn bị sản xuất gồm.
Chi phí chuẩn bị tài liệu, máy móc nhàn rỗi, chi phí nhân công chuẩn bị, phế phẩm
do sản xuất thử...Quy mô loạt sản xuất lớn số lần chuẩn bị sản xuất sẽ giảm, chi phí
chuẩn bị sản xuất giảm. Tất nhiên là tồn kho bình quân tăng lên và chi phí tồn kho lại
tăng lên.
 Chi phí cạn dự trữ

Giảm thấp tồn kho có thể phải chấp nhận khả năng cạn dự trữ cao hơn. Chi phí này
bao gồm việc bỏ lỡ cơ hội bán hàng hiện tại. Và trầm trọng hơn là có thể bỏ lỡ cơ hội
thu lợi nhuận tương lai. Để tránh tình trạng cạn dự trữ người ta gia tăng tồn kho. Trong
trường hợp này sự gia tăng tồn kho làm giảm chi phí cơ hội của sự cạn dự trữ.
Chi phí
Tổng chi phí
Khuyh hướng tăng chi phí
Khuynh hướng giảm chi phí
Q* Tồn kho
Hình 6.1: Các khuynh hướng chi phí theo tồn kho
Tóm lại: Khi tồn kho tăng sẽ có các chi phí tăng lên và có các chi phí lại giảm, mức
tồn kho hợp lý sẽ làm cực tiểu tổng chi phí liên quan đến tồn kho.

lOMoARcPSD|28317115
6.2. Các mô hình quản trị tồn kho
6.4.1. Tồn kho một kỳ
6.4.1.1. Khái niệm tồn kho một kỳ

Bao gồm các mặt hàng mà nó chỉ dự trữ một lần trong một thời kỳ nhất định
(thường là thời gian ngắn) mà không có ý định tái dự trữ sau thời kỳ đó.
6.4.1.2. Phân tích biên tế tồn kho một kỳ

Tồn kho một kỳ chỉ duy trì một lần không lặp lại, trong trường hợp phải đáp ứng
nhu cầu có ít nhiều sự không chắc chắn, có thể dẫn đến các khả năng dự trữ không đủ,
hoặc quá dư thừa. Vấn đề ở đây là giữ tồn kho ở mức nào có hiệu quả.
Giả sử việc tiêu dùng một mặt hàng nào đó đã được ước lượng bằng một dãy phân
bố xác suất. Công ty sẽ không thể mua thêm mặt hàng này nếu trong lần đầu tiên dự trữ
không đầy đủ.
 Nếu dự trữ không đầy đủ, khi có nhu cầu công ty sẽ mất một lượng lợi nhuận Co,
có thể coi đây là chi phí cơ hội cho việc không lưu giữ sản phẩm này.
C0 = Giá bán - giá mua
 Nếu dự trữ quá mức, sản phẩm không bán được có thể phải thanh lý và giá thu
hồi có thể nhỏ hơn chi phí. Có thể coi đây là phí tổn của việc dự trữ quá mức Cu.
Cu = Giá mua - giá thu hồi
Nếu gọi P(D) là xác suất mà mức nhu cầu vượt quá một số đơn vị nhất định. Hay
P(D) là xác suất xảy ra dự trữ thiếu, P(D) sẽ là giá trị phân bố xác suất từ nhu cầu cao
nhất có thể. Và khi đó, [1- P(D)] là xác suất xảy ra dự trữ thừa
Lượng dự trữ được phép tăng lên chừng nào mà P(D)Co > (1-P(D))Cu
Khi D tăng lên thì P(D) giảm dần, và hai vế sẽ cân băng tại giá trị P(D)*. Ở mức giá
trị xác suất tích luỹ này sẽ có mức dự trữ hiệu quả.
P(D)*Co = (1-P(D)*)Cu
P(D)* = Cu/(Cu+Co)
Ví dụ:
Một cửa hàng thực phẩm tươi sống, phục vụ các loại rau quả. Nhu cầu rau được
ước tính như sau:

lOMoARcPSD|28317115
Mức nhu cầu (kg) Khả năng tiêu thụ Xác suất tích luỹ P(D)
<500 0,00 1,00
500 – 549 0,10 1,00
550 – 599 0,15 0,90
600 – 649 0,25 0,75
650 – 699 0,20 0,50
700 – 749 0,15 0,30
750 – 799 0,10 0,15
800 – 849 0,05 0,05
850 trở lên 0,00 0,00
Chi phí cho một kg là 4.000 đồng.

Giá bán trong ngày là 6.000 đồng. Nếu không bán được trong ngày chỉ có thể bán
hạ với 20% giá bình thường.
Giải:
Co = 6000 – 4000 = 2000 đồng
Cu = 4000 – 6000 x 20% = 2800
Mức sản xuất hiệu quả là:
P(D)* = 2800/(2800+2000) = 0,58
Nên dự trữ khoảng 600 – 649 kg / ngày
6.4.2. Tồn kho nhiều kỳ
6.4.2.1. Khái niệm tồn kho nhiều kỳ

Gồm các mặt hàng duy trì tồn kho đủ dài, các đơn vị tồn kho đã tiêu dùng sẽ được
bổ sung. Giá trị và thời hạn bổ sung sẽ được điều chỉnh phù hợp với mức tồn kho đáp
ứng nhu cầu.
Tồn kho nhiều kỳ phổ biến hơn tồn kho một kỳ.
Nghiên cứu tồn kho nhiều kỳ có thể tiến hành trên cơ sở xem xét tồn kho này phục
vụ cho các nhu cầu phụ thuộc hay nhu cầu độc lập.

lOMoARcPSD|28317115
6.4.2.2. Tồn kho nhiều kỳ đáp ứng nhu cầu độc lập
Nhu cầu độc lập là nhu cầu về một mặt hàng xuất phát từ người sử dụng bên ngoài
tổ chức có tồn kho. Tính độc lập được nói đến ở đây là nhu cầu mà tồn kho dự định cung
cấp phát sinh một cách độc lập với việc lưu giữ tồn kho.
+ Nhu cầu độc lập có thể là sản phẩm hoàn thành được bán để dùng vào sửa chữa,
hay lắp ráp cho các dịch vụ khác hoặc tiêu dùng.
+ Nhu cầu độc lập thường là nhu cầu ở đầu ra của hệ thống.
+ Nhu cầu độc lập xuất phát từ bên ngoài nên nó không thể biết chắc và phải dự đoán.
* Các hệ thống tồn kho nhu cầu độc lập:
a) Hệ thống số lượng cố định
Là hệ thống tồn kho mà nó sẽ thêm cùng giá trị được thiết lập trước vào tồn kho của
một mặt hàng mỗi lần nó được bổ sung.
Số lượng cố định cho mỗi lần bổ sung sẽ được đề cập việc xác định quy mô đặt
hàng tối ưu EOQ nhằm cực tiểu hoá chi phí.
Tồn
Q=
L
Thời
L gian
Hình 6.2:Hệ thống tồn kho số lượng cố định
Các đơn hàng sẽ được đặt tới khi tồn kho giảm tới mức đặt hàng lại (Lr). Mức đặt hàng
này xác định tuỳ thuộc vào thời gian đặt hàng (Lt) và mức sử dụng bình quân ngày đêm, ngoài
ra còn có thể cộng thêm mức tồn kho bảo hiểm sẽ xác định trong các chương sau.
Hệ thống tồn kho số lượng cố định thích hợp với các mặt hàng có mức tiêu dùng
tương đối cố định.
Trong quản trị hệ thống tồn kho này, vấn đề cơ bản còn lại là làm sao để biết rằng
tồn kho đã giảm tới mức đặt hàng lại chưa và thực hiện đặt hàng. Việc này có thể làm
bằng hai cách:

lOMoARcPSD|28317115
 Một là, cập nhật liên tục các số liệu nhập, xuất, tồn kho, có thể thực hiện bằng tay
hay bằng máy.
 Hai là, sử dụng hệ thống tồn kho “hai túi”. Toàn bộ tồn kho chia làm hai phần,
phần dự trữ cho thời kỳ đặt hàng sắp riêng và có đánh dấu, phần “làm việc” là phần còn
lại. Đơn đặt hàng được thiết đặt khi sử dụng hết phần “làm việc” bước sang phần dự trữ
đã đánh dấu.
b. Hệ thống tồn kho thời gian định trước
Hàng tồn kho sẽ bổ sung sau các khoảng thời gian xác định trước. Mức tồn kho sẽ được kiểm
tra theo khoảng thời gian định trước một cách thường xuyên. Số lượng tồn kho mỗi kì sẽ là giá trị
cần để nâng tồn kho lên giá trị lớn nhất. Như vậy số lượng sẽ biến đổi tuỳ theo mức sử dụng.
Tồn kho
Imax
Lt
Thời gian
Hình 6.3: Hệ thống tồn kho thời gian định trước
Hệ thống sử dụng tốt với các mặt hàng cùng bổ sung một lần, thường thường đó là
những mặt hàng mua sắm cùng thời gian và cùng một nguồn. Tần suất các đơn đặt hàng
của mỗi mặt hàng, nhóm hàng có thể thiết lập, do đó có thể xác định đơn hàng bình quân
cho mỗi nhóm hàng theo giá trị hiệu quả.
Đặt hàng theo nhóm hàng giảm chi phí vận chuyển, giảm các thủ tục và tăng khối
lượng mua để hưởng chiết khấu giảm giá khối lượng lớn.
c) Hệ thống Min- Max
Hệ thống Min-Max còn gọi là hệ thống S (system) tránh đặt hàng với số lượng nhỏ
so với mức hiệu quả. Hệ thống này có những đặc điểm của hai hệ thống trước.
Hệ thống tồn kho xác định trước giá trị tối đa và tối thiểu. Tồn kho sẽ được kiểm tra
sau một khoảng thời gian định trước. Đơn hàng sẽ được đặt nếu mức tồn kho xuống thấp
hơn mức tối thiểu. Nếu mức tồn kho cao hơn mức tối thiểu, không thực hiện đặt hàng và
chờ đến kỳ kiểm tra sau.

lOMoARcPSD|28317115
Tồn
Ima
Imi
Thời
Hình 6.4:Hệ thống tồn kho Min – Max
Hệ thống tồn kho thích hợp với những mặt hàng không đắt tiền, do đó giữ tồn kho
có thể ít tốn kém hơn các thủ tục kiểm soát chặt chẽ tồn kho để biết sẵn có bao nhiêu.
d) Hệ thống phân bổ ngân sách

Trong phạm vi ngân sách phân bổ cho tồn kho, người mua hàng của công ty có thể
quyết định mua các mặt hàng tồn kho thích hợp.
Một số công ty có thể hợp đồng với người cung cấp, nhờ đó đại điện của người cung
cấp định kỳ thăm kho và kiểm tra tồn kho đang lưu giữ và bổ sung đến mức cần thiết.
Hệ thống phân bổ ngân sách có thể sử dụng cho các cửa hàng bán lẻ, cửa hàng giới
thiệu sản phẩm, cửa hàng thực phẩm.
e) Phân loại ABC
Sử dụng các hệ thống tồn kho trong công ty phụ thuộc vào đặc tính của từng loại tồn
kho. Không phải loại hàng hóa tồn kho nào cũng có vai trò như nhau, được quan tâm như
nhau trong việc bảo quản.
Do đó, trong công ty có thể có cùng lúc nhiều hệ thống tồn kho, ứng với các mặt
hàng khác nhau, sự lựa chọn hệ thống tồn kho có thể xét trên các nhân tố như sau:
 Sự biến đổi của nhu cầu.
 Chi phí điều hành hệ thống tồn kho.
 Chi phí mua của mặt hàng.
Nếu công ty có nhiều chủng loại mặt hàng sẽ rất khó khăn trong việc đánh giá mỗi
loại và chọn hệ thống tồn kho thích ứng.
Phương pháp phân loại ABC dựa vào giá trị của các tồn kho trong năm của mỗi mặt
hàng để xác định tầm quan trọng của nó. Các mặt hàng sử dụng nhiều, giá trị cao, và sử

lOMoARcPSD|28317115
dụng liên tục trong năm sẽ được quan tâm thích đáng. Thủ tục phân loại ABC có thể gồm
các bước sau:
(1). Xác định mức sử dụng hằng năm của mặt hàng bằng giá trị:
MSD i  Pi  D i i  1, n
MSDi: Mức sử dụng mặt hàng i bằng giá trị.

Pi: Giá đơn vị của mặt hàng i.
Di: Nhu cầu hàng năm của mặt hàng i.
n: Số mặt hàng tồn kho.
(2). Lập danh sách theo thứ tự giảm dần mức sử dụng (MSDi), để nhận ra đặc tính của nó.
(3). Đánh số thứ tự (STTi) từ trên xuống theo danh sách: xác định tỷ lệ % mặt hàng (%MH):
STTi
%MH i   100%
n
(4). Bắt đầu từ trên xuống, tính tổng mức sử dụng tích luỹ ( MSD  i ) đến từng mặt hàng:
i
MSD   MSD k
i k 1
(5). Xác định tỷ lệ % mức sử dụng (%MSD) cho từng mặt hàng:
MSD
i
%MSD i  n
 100%
 MSD
k 1
k
Kết quả: Sẽ có chừng 10 đến 20% mặt hàng đầu tiên chiếm tỷ lệ 60 đến 80% mức
sử dụng bằng giá trị, tỷ lệ này tuỳ thuộc vào đặc điểm kinh doanh. Các mặt hàng đầu tiên
này xếp loại A. Sự gia tăng quá mức tồn kho gây thiệt hại đáng kể. Loại này thường được
quản lý bằng hệ thống tồn kho số lượng cố định hoặc thời gian định trước.
Các mặt hàng loại B có mức sử dụng cao thứ hai biểu hiện mức tăng % mặt hàng
tương ứng mức tăng % mức sử dụng. Được quản lý bằng hệ thống tồn kho thời gian định
trước hoặc hệ thống Min-Max.
Các mặt hàng loại C là các mặt hàng còn lại với khoảng trên 50% hàng có tỷ lệ mức
sử dụng không quá 1/4 mức sử dụng của cả năm. Các mặt hàng loại C có thể là các mặt
hàng rẻ tiền, mức sử dụng thấp không thường xuyên. Có thể sử dụng hệ thống tồn kho
Min-Max, hay hệ thống phân bổ ngân sách.

lOMoARcPSD|28317115
Tuy vậy các mặt hàng loại C có thể cũng có mặt hàng mặc dù chi phí nhỏ song rất
quan trọng cần phải tìm ra và đưa lên loại cao hơn.
Ví dụ:
Công ty dự tính trọng lượng tiêu thụ sản phẩm chủ yếu của nó trong năm tới như
bảng sau. Hãy dùng kỹ thuật phân loại ABC để phân loại các hàng hoá và lựa chọn sơ bộ
hệ thống tồn kho thích hợp.
STT Mã số Nhu cầu Đơn giá MSD
1 E-01 120 2 240
2 E-02 123 3 369
3 E-03 125 45 5625
4 E-04 200 67 13400
5 E-05 23 89 2047
6 X-01 23 125 2875
7 X-02 45 1 45
8 X-03 67 23 1541
9 X-04 89 23 2047
10 X-05 125 45 5625
11 L-01 200 78 15600
12 L-02 23 89 2047
13 L-03 23 13 299
14 L-04 45 24 1080
15 L-05 67 27 1809
16 L-06 89 12 1068
17 L-07 13 23 299
18 L-08 24 123 2952
19 L-09 27 123 3321
20 L-10 12 34 408
Bảng 6.1: Nhu cầu dự đoán
Lập danh mục mới theo thứ tự giảm dần mức sử dụng tính bằng giá trị và phân loại
hàng hoá trên cơ sở kết quả tính toán về tỷ lệ % mặt hàng tích lũy như ở bảng sau:

lOMoARcPSD|28317115
STT Mã số MSD %MHtl MSDtl %MSDtl Loại HTTK

1 L-01 15.600 5% 15.600 25% A Hệ thống
2 E-04 13.400 10% 29.000 46% A số lượng cố
3 E-03 5.625 15% 34.625 55% A định hay
thời gian
4 X-05 5.625 20% 40.250 64% A
định trước
5 L-09 3.321 25% 43.571 69% B Thời gian
6 L-08 2.952 30% 46.523 74% B định trước
7 X-01 2.875 35% 49.398 79% B hay min-
8 E-05 2.047 40% 51.445 82% C
9 X-04 2.047 45% 53.492 85% C
10 L-02 2.047 50% 55.539 89% C
11 L-05 1.809 55% 57.348 91% C
12 X-03 1.541 60% 58.889 94% C Hệ thống
13 L-04 1.080 65% 59.969 96% C min-max
14 L-06 1.068 70% 61.037 97% C hay phân
15 L-10 408 75% 61.445 98% C bổ ngân
16 E-02 369 80% 61.814 99% C sách
17 L-03 299 85% 62.113 99% C
18 L-07 299 90% 62.412 100% C
19 E-01 240 95% 62.652 100% C
20 X-02 45 100% 62.697 100% C
Bảng 6.2: Phân loại ABC
Ta có thể biểu diễn quan hệ giữa tỷ lệ phần trăm mức sử dụng tích lũy và tỷ lệ phần
trăm hàng hoá tích luỹ như sau:

lOMoARcPSD|28317115
%MS
100-
80-
60- C
B
40- A
20-
% hàng hoá
0-
-
-
20 40 60 80
Hình 6.5: Quan hệ giữa tỷ lệ hàng hoá và mức sử dụng tích luỹ
Trong điều kiện hiện nay, việc sử dụng phương pháp phân tích ABC để thực hiện
thông qua hệ thống quản trị tồn kho được tự động hóa bằng máy tính. Tuy nhiên, một số
doanh nghiệp chưa có điều kiện tự động hóa quản trị dự trữ, việc phân tích ABC được
thực hiện bằng thủ công mặc dù mất thêm thời gian nhưng nó sẽ đem lại những lợi ích
nhất định. Kỹ thuật phân tích ABC trong công tác quản trị dự trữ có những tác dụng sau:
- Các nguồn vốn dùng mua hàng nhóm A cần phải nhiều hơn so với nhóm C, do đó
cần có sự ưu tiên đầu tư thích đáng vào quản trị nhóm A.
- Các loại hàng hóa nhóm A cần có sự ưu tiên bố trí, kiểm tra, kiểm soát về hiện vật.
- Nhờ có kỹ thuật ABC, trình độ của nhân viên giữ kho tăng lên không ngừng do họ
thường xuyên thực hiện các chu kỳ kiểm tra, kiểm soát từng nhóm mặt hàng.
Tóm lại, kỹ thuất ABC sẽ cho chúng ta những kết quả tốt hơn trong việc kiểm
soát, đảm bảo tính khả thi của nguồn cung ứng, tối ưu hóa lượng dự trữ.
6.4.2.3. Tồn kho nhiều kỳ đáp ứng nhu cầu phụ thuộc
Là nhu cầu liên quan trực tiếp với sản xuất mặt hàng khác hoặc cho mặt hàng
khác, bao gồm:
+ Nhu cầu nguyên vật liệu, chi tiết cần thiết cho mặt hàng khác. Thay vì phải dự
đoán như nhu cầu độc lập, các nhu cầu phụ thuộc được tính từ bộ phận lắp ráp.
+ Nói chung biểu hiện nhu cầu từ các mũi tên vào trong sơ đồ dòng vật liệu các liên
kết bên trong phạm vi hệ thống.
+ Mức độ ở các đầu ra của hệ thống phụ thuộc vào mức sử dụng các yếu tố đầu vào.

lOMoARcPSD|28317115
Ngược lại nhu cầu ở các đầu vào phụ thuộc vào nhu cầu đầu ra. Chính vì vậy tồn
kho mang tính phụ thuộc.
* Câu hỏi thảo luận: Duy trì tồn kho có lợi ích gì? Phân biệt sự khác nhau giữa
tồn kho nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc.
giảng bảng các công thức toán, làm bài tập ví dụ tại lớp.
6.4.3. Các mô hình quản trị tồn kho đối với tồn kho nhiều kỳ đáp ứng nhu cầu độc lập
Một hệ thống tồn kho có thể là một tập hợp các thủ tục xác định bao nhiêu tồn
kho sẽ được bổ sung mỗi lần là bao nhiêu, thời điểm nào, các máy móc thiết bị, nhân
sự thực hiện các thủ tục một cách có hiệu quả.
Hệ thống tồn kho như thế nào là hợp lý thực chất là giải quyết hai câu hỏi:
 Bổ sung bao nhiêu cho mỗi lần bổ sung hàng tồn kho?
 Khi nào bổ sung tồn kho?
Dưới đây chúng ta sẽ nghiên cứu cách giải quyết vấn đề trên một cách định lượng
thông qua các mô hình sau:
6.4.3.1. Mô hình Quy mô đặt hàng hiệu quả EOQ (Economic Order Quantity)
 Khi đặt hàng sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hai loại chi phí:
Thứ nhất, chi phí tồn kho:
Quy mô đặt hàng tăng trước hết làm tăng lượng tồn kho sau đó làm tăng mức tồn
kho bình quân, do đó sẽ làm tăng chi phí tồn kho.
Thứ hai, chi phí đặt hàng:
Với giả thiết nhu cầu hàng năm đã xác định, việc tăng quy mô đặt hàng sẽ giảm số
lần đặt hàng, do đó, giảm các chi phí đặt hàng và một số chi phí khác liên quan đến đơn
hàng.
 Như vậy, quy mô đặt hàng ảnh hưởng đến chi phí theo hai hướng trái ngược
nhau. Tổng chi phí theo quy mô đặt hàng có thể biểu hiện trên hai loại chi phí đó là chi
phí tồn kho và chi phí đặt hàng. Mức độ ảnh hưởng này phải xét trong phạm vi thời gian
đủ dài cả chi phí tồn kho lẫn chi phí đặt hàng thể hiện toàn bộ.

lOMoARcPSD|28317115
Để đơn giản cho quá trình phân tích chi phí xác định quy mô đặt hàng, người ta đưa
ra mô hình EOQ với các giả thiết sau:
 Giả thiết 1: Mức sử dụng xác định và đều.

Mặc dù nhu cầu độc lập mà tồn kho phục vụ là khách quan với ý muốn của tổ chức
lưu giữ tồn kho. Như thế thật khó xác định chính xác toàn bộ nhu cầu. Song mô hình
EOQ giả thiết nhu cầu chúng ta phục vụ là xác định. Hơn nữa, nhu cầu hay mức sử dụng
phải đều nghĩa là việc sử dụng hàng hóa trong mỗi đơn vị thời gian là không thay đổi.
Điều này có thể đạt được khi nhu cầu của doanh nghiệp lớn và số khách hàng rất lớn, để
mỗi hành vi mua sắm của khách hàng không gây ra những biến đổi đột ngột mức tồn kho
và không thể có sự cạn dự trữ bởi không biết trước nhu cầu.
Với giả thiết này biểu đồ tồn kho giữa hai lần bổ sung hàng hóa là đường thẳng.
Lượng tồn kho bình quân là trị số trung bình giữa mức tồn kho tối đa (lúc nhận xong đơn
hàng), và tối thiểu (ngay trước lúc nhận đơn hàng).
Qua giả thiết này ta có: Nếu gọi nhu cầu tiêu thụ hàng hóa trong năm là Da, thì Da
hoàn toàn xác định, nhu cầu tiêu thụ hàng ngày sẽ là: d = Da/N với N là số ngày trong
năm, nhu cầu mỗi tháng là: Dm = Da/12.
Nếu gọi I là lượng tồn kho bình quân. Imax là tồn kho tối đa (ngay sau khi nhận đơn
I max  I min
hàng). Imin là tồn kho tối thiểu (ngay trước lúc nhận đơn hàng). Ta có: I 
2
 Giả thiết 2: Giá đơn vị hàng hóa không thay đổi theo quy mô đặt hàng
Giả thiết này bỏ qua khả năng có thể được hưởng mức giá chiết khấu theo quy mô
đặt hàng. Điều này cho phép chúng ta loại được các chi phí mua sắm ra khỏi hàm tổng
chi phí theo quy mô đặt hàng.
 Giả thiết 3: Toàn bộ khối lượng hàng hóa của đơn hàng giao cùng thời điểm
Điều này cho phép tích lũy toàn bộ khối lượng hàng hóa của đơn hàng vào tồn kho. Do
đó, hệ thức liên hệ giữa Imax và Imin như sau: Imax = Imin+Q. Trong đó Q là khối lượng đặt
hàng.
 Giả thiết 4: Thời gian đặt hàng tính vừa đủ

lOMoARcPSD|28317115
Do đó khi đơn hàng đến mức tồn kho bằng không, không gây thiếu hụt. Ta có tồn
kho tối thiểu Imin = 0, tồn kho tối đa Imax=Q và tồn kho bình quân trong năm: I = Imax/2 =
Q/2
 Giả thiết 5: Chi phí đặt và nhận một đơn hàng không phụ thuộc vào quy mô đặt hàng
Điều này, mặc dù ít xảy ra hoàn toàn trên thực tế, song mỗi đơn hàng có thể có các
chi phí như chi phí giao dịch, chi phí vận chuyển cả chuyến...trong chừng mực nhất định
không phụ thuộc quy mô đặt hàng to hay nhỏ, mà chỉ phụ thuộc vào số lần đăt hàng.
 Giả thiết 6: Chi phí tồn kho là tuyến tính theo số lượng mặt hàng tồn kho
Chi phí tồn kho như ở phần trên chúng ta đã đề cập, nó bao gồm chi phí cơ hội vốn,
chi phí bảo quản tồn kho, hao hụt bảo hiểm...các chi phí này biến thiên cùng chiều với
tồn kho bình quân. Tuy nhiên, trong số các chi phí này cũng có những chi phí hoàn toàn
phụ thuộc tuyến tính với tồn kho, ví dụ như chi phí khấu hao nhà kho, chi phí lương cán
bộ quản lý kho. Giả thiết thứ 6 này bỏ qua ảnh hưởng của những chi phí như vậy, và cho
rằng chi phí tổng kho trong năm phụ thuộc tuyến tính vào mức tồn kho bình quân. Chi
phí tồn kho trên một đơn vị tồn kho cả năm không thay đổi.
Có thể biểu diễn mô hình tồn kho EOQ như sau:
Tồn kho
Imax = Q = EOQ
Ï= (Imax + Imin )/2 = Q/2
Imin = 0
Thời gian
Hình 6.6: Mô hình tồn kho EOQ

lOMoARcPSD|28317115
 Mục tiêu của mô hình EOQ là tìm ra quy mô đặt hàng tối ưu. Như thế, mô hình sẽ
nhằm vào tìm một mức đặt hàng mà tại đó các chi phí liên quan đến quy mô đơn đặt hàng
hàng năm đạt tối thiểu.
Gọi:
- Da là nhu cầu tiêu thụ một năm
- Q là quy mô đặt hàng
- I là mức tồn kho, Imax là tồn kho tối đa, Imin là tồn kho tối thiểu, I là tồn kho bình
quân trong năm. Khi đó:
I max  I min Q
I 
2 2
- S là chi phí đặt đơn hàng không phụ thuộc vào quy mô.
- H chi phí tồn kho một đơn vị tồn kho trong năm.
- TC là tổng chi phí liên quan đến quy mô đặt hàng trong năm.
Các chi phí liên quan đến quy mô đặt hàng có thể phân tích như sau:
 Chi phí đặt hàng cả năm phụ thuộc số lần đặt hàng và chi phí một lần đặt hàng.
Chi phí đặt hàng = số đơn hàng mỗi năm × chi phí đặt hàng mỗi đơn hàng =
Da
S
Q
 Chi phí tồn kho cả năm phụ thuộc mức tồn kho bình quân và chi phí tồn kho một
đơn vị trong năm.
Chi phí tồn kho=mức tồn kho một năm x chi phí tồn kho một đơn vị =
Q
IH  H
2
Da Q
Tổng chi phí liên quan đến qui mô đơn hàng: TC  S   H
Q 2
Mục tiêu của chúng ta là TC  min.

lOMoARcPSD|28317115
Chi
Da Q
phí TC  S H
Q 2
Q
H
2
ΔQ 1
ΔH 2
Da
ΔQ 2 S
Q
ΔH 1
Q
Q1 ΔQ Q Q 2 ΔQ
Hình 6.7: Biến thiên các chi phí theo lượng đặt hàng
Trên hình vẽ ta thấy: Ở mức đặt hàng Q1<Q* khi có sự gia tăng mức đặt hàng lên
Q. Phần tiết kiệm chi phí đặt hàng là Q1 lớn hơn phần tăng chi phí tồn kho lên H1.
Tổng chi phí TC có khuynh hướng giảm khi tăng Q. Việc tăng quy mô đặt hàng dẫn đến
giảm chi phí.
Tại mức đặt hàng Q2>Q*. Ứng với mức tăng quy mô đặt hàng Q phần tiết kiệm
chi phí đặt hàng Q2 nhỏ hơn phần gia tăng chi phí tồn kho H1. Tổng chi phí TC sẽ
tăng lên. Việc tăng quy mô dẫn đến tăng chi phí.
Tại Q* khi mà hai khuynh hướng chi phí đặt hàng và tồn kho cân bằng nhau chúng
ta có mức đặt hàng tối ưu với tổng chi phí cực tiểu.
Bằng phương pháp toán học chúng ta có thể chứng minh được kết quả trên. Giả thiết
rằng mức biến thiên của quy mô đặt hàng là liên tục. Quy mô đặt hàng tối ưu Q làm TC
min.
Da H 2D a S
 TC ' (Q)   2
S  0  Q 
Q 2 H
Đạo hàm bậc hai:
2D a
TC '' (Q)  S  0Q  0
Q3
Vậy TC đạt cực tiểu tại qui mô đặt hàng:

2D a S
Q  EOQ
H

lOMoARcPSD|28317115
Ví dụ: Công ty có lượng bán hàng năm là 5.000 đơn vị. Chi phí một lần đặt hàng là
10.000đ, chi phí tồn kho một sản phẩm một tháng là 1,8% giá mua đơn vị. Đơn giá sản
phẩm là 850đ. Xác định qui mô đặt hàng hiệu quả?
Lời giải:
 Nhu cầu tiêu thụ một năm Da = 5.000 sản phẩm.
 Chi phí đặt một đơn hàng là S = 100.000đ
 Chi phí tồn kho một đơn vị sản phẩm trong tháng h = 1,8%  850 = 15,3đ.
 Chi phí tồn kho một đơn vị sản phẩm trong năm H = h  12=15,3  12=183,6đ
2D a S 2  5.000  100.000
Qui mô đặt hàng hiệu quả: EOQ    2.334
H 183,6
Nhận xét: Mô hình EOQ có ưu điểm cơ bản là chỉ ra mức đặt hàng tối ưu trên cơ sở
cực tiểu chi phí đặt hàng và tồn kho cho một nhu cầu xác định. Tuy nhiên, nhược điểm lớn
của mô hình này là dựa trên quá nhiều giả thiết khó đạt được trên thực tế. Vì vậy, mô hình
EOQ cần được thực tiễn hóa bằng cách loại bỏ dần giả thiết, chấp nhận các điều kiện thực
tế.
* Câu hỏi thảo luận: Mô hình EOQ sử dụng các giả thiết nào, ưu nhược điểm
của mô hình này?
giảng bảng các công thức trong mô hình EOQ, làm bài tập ví dụ tại lớp.
6.4.3.2. Mô hình Quy mô lô sản xuất tối ưu EPL (Economic Production Lot)
Nếu chúng ta nới lỏng giả thiết cho rằng toàn bộ đơn hàng phải đến cùng lúc, thì
một công ty có thể nhận đơn hàng của nó trong một khoảng thời gian nhất định. Điều này
kết hợp với giả thiết nhu cầu đều, thì ngay trong thời gian nhận hàng chúng ta vẫn thấy
tồn tại quá trình tiêu thụ. Do đó, lượng hàng hóa thực tế mà đơn hàng tích lũy vào tồn
kho thấp hơn mức đặt hàng. Tình hình này cũng giống như quá trình sản xuất hàng loạt,
trong thời gian sản xuất kéo dài vẫn có quá trình tiêu thụ.

lOMoARcPSD|28317115
Giả sử rằng công ty tiến hành sản xuất theo đơn hàng, hay sản xuất hàng loạt. Khả
năng sản xuất mỗi ngày theo thiết kế là p đơn vị sản phẩm. Mức nhu cầu trong năm đã
xác định là Da sản phẩm. Nhu cầu đều mỗi ngày là d sản phẩm. Chi phí đặt một đơn hàng
bao gồm chi phí cho các thủ tục đặt hàng, chi phí thiết đặt lại máy móc thiết bị, chi phí
lập kế hoạch tiến độ, kiểm soát sản xuất cho lô hàng, chi phí sản phẩm sản xuất thử xác
định là Sđồng/đơn hàng. Chi phí tồn kho một đơn vị sản phẩm trong năm là H đồng. Số
ngày có thể sản xuất trong năm là N ngày. Chúng ta có thể phân tích quá trình sản xuất
cho đơn hàng như sau:
Khả năng sản xuất của công ty một ngày là p sản phẩm. Khả năng sản xuất sản
phẩm liên tục trong năm là P=N  p sản phẩm.
Nhu cầu một ngày theo giả thiết tiêu thụ đều ta có d = Da/N.
 Điều kiện là: p>d.
Quá trình nhận đơn hàng bao gồm:
 Quá trình sản xuất với mức p đơn vị sản phẩm/ngày.
 Quá trình tiêu thụ d đơn vị sản phẩm mỗi ngày.
Tồn kho Q=EPL
d  Q/p
Imax = (1-d/p)Q
(1-d/p)Q
Thời
Q/p
Hình 6.8: Mô hình tồn kho EPL
Kết quả là:

- Thời gian tiến hành sản xuất xong đơn hàng T=Q/p ngày.
- Sản lượng tích luỹ tồn kho mỗi ngày là (p-d) sản phẩm.

lOMoARcPSD|28317115
- Sản lượng sản phẩm đã tiêu thụ là d  T = d  Q/p sản phẩm.

- Sản lượng sản phẩm sản xuất ra tích luỹ vào tồn kho là: (p-d)Q/p=(1-d/p)  Q sản
phẩm. Vì 0<d<p nên 0<(1-d/p)<1, nghĩa là mức tích luỹ vào tồn kho luôn nhỏ hơn
qui mô đặt hàng.
- Ta có tồn kho đạt tối đa khi đơn hàng vừa hoàn thành: Imax=Imin+(1-d/p)Q.
- Theo giả thiết Imin=0, Imax=(1-d/p)Q.
- Tồn kho bình quân: I =(Imax+Imin)/2=(1-d/p)  Q/2.
Hàm tổng chi phí đặt hàng sản xuất và tồn kho trong trường hợp này là:
Da Q d
TC  S  (1  )H
Q 2 p
2D a S 2D a S
Để TCmin thì qui mô đơn hàng là Q  = =EPL
d Nd
H(1  ) H(1  )
p Np
2D a S
Hay EPL 
D
H(1  a )
P
Ví dụ: Công ty X có mức nhu cầu về một loại sản phẩm là 10.000 đơn vị/năm, mức
sử dụng đều. Khả năng sản xuất của công ty là 80 đơn vị/ngày. Số ngày làm việc trong
năm là 250 ngày. Chi phí một lần thiết đặt sản xuất là 2 triệu đồng. Chi phí lưu giữ tồn
kho là 3.200đ/đơn vị-tháng. Hãy xác định qui mô lô sản xuất tối ưu và giá trị tồn kho cao
nhất. Biết rằng mỗi khi bắt đầu lô sản xuất lượng tồn kho là 200 đơn vị.
Lời giải:
Nhu cầu hàng năm: Da = 10.000 sản phẩm
Mức sản xuất hàng năm: P = 80  250 = 20.000 sản phẩm
Chi phí thiết đặt sản xuất: S = 2.000.000đ/lần
Chi phí tồn kho: H = 3.200  12 = 38.400đ/sản phẩm-
năm
2D a S 2  10.000  2.000.000
EPL    1.443 sản phẩm
Da 10.000
H(1  ) 38.400(1  )
P 20.000

lOMoARcPSD|28317115
Thời gian sản xuất lô hàng là: EPL/p = 1.443/80 = 18 ngày.

Tiêu thụ trong thời gian sản xuất lô hàng: (10.000/250)  18 = 720 sản phẩm
Imin = 200 sản phẩm
Imax = 200+(1.443-720)=923 sản phẩm
Tổng chi phí chuẩn bị SX và tồn kho:
Da D I  I min
TC  S  I  H  a S  max H
EPL EPL 2
10.000 923  200
TC   2.000.000   38.400  35.421.614 đ
1.443 2
Tồn EPL=1.44
72
Imax =
923
723
Imin = 200
Thời
Q/p ngày gia
Hình 6.9: Mô hình tồn kho EPL với Imin=200
6.4.3.3. Mô hình Đánh giá cơ hội chiết khấu số lượng lớn

Trong giả thiết cơ sở cho mô hình EOQ, giá đơn vị của hàng hoá không bị ảnh
hưởng bởi qui mô đặt hàng. Trên thực tế, các lô hàng có qui mô lớn có thể được hưởng
một chiết khấu giảm giá. Điều này, hợp với một thực tế là các nhà cung cấp muốn khuyến
khích khách hàng mua đơn hàng với số lượng lớn. Chi phí tồn kho của họ vì thế cũng có
thể tiết kiệm. Giả sử có bảng giá chiết khấu theo qui mô đặt hàng, rõ ràng qui mô đặt
hàng không chỉ ảnh hưởng tới chi phí tồn kho và đặt hàng như mô hình EOQ, mà còn ảnh
hưởng tới chi phí mua sắm. Cần phải xác định toàn bộ chi phí của hoạt động mua sắm,
tồn kho và đặt hàng.

lOMoARcPSD|28317115
Da Q
TC  S  H  D a  C i (Q)
Q 2
Ci(Q) là giá đơn vị phụ thuộc vào qui mô đặt hàng.

H=h  Ci(Q); h là tỷ lệ chi phí lưu giữ tồn kho so với giá đơn vị mặt hàng.
Chi phí
Da Q
TC  S H  D a  C i (Q)
Q 2
Da  C1
Da  C2
Da  C3
TC=(Da/Q)S+(Q/2)Hi
(Q/2)Hi
(Da/Q)S
Sản lượng
Hình 6.10: Chi phí khi có chiết khấu theo khối lượng
Vì Ci(Q) là một hàm không liên tục và có dạng:



C1Q  Q1

C i (Q)  C 2 Q1  Q  Q 2
C 3 Q  Q 2

...
C n Q  Q n 1
Đồ thị biểu diễn TC luôn bị gãy bởi sự thay đổi giá mua theo từng khoảng sản
lượng đặt hàng. Nếu áp dụng mô hình EOQ ta gặp phải những vấn đề sau:

lOMoARcPSD|28317115
Thứ nhất, hàm TC không liên tục trên toàn bộ miền xác định của qui mô đặt hàng.
Do đó, nếu áp dụng mô hình EOQ chỉ có thể theo từng khoảng vì trong khoảng đó hàm
tổng chi phí liên tục và không phụ thuộc vào giá mua. EOQ cho chúng ta biết điểm đặt
hàng để tổng chi phí đặt hàng và chi phí tồn kho đạt cực tiểu.
Thứ hai, khi áp dụng mô hình EOQ theo từng khoảng, có thể phải tính đến sự phù
hợp của EOQ trong khoảng đó. Nếu EOQ tìm được không thoả mãn, nghĩa là EOQ nằm
ngoài khoảng có mức giá tính toán. Ta không thể mua hàng với EOQ này.
Thứ ba, Tìm được EOQ trong khoảng nào đó, chúng ta mới chỉ tìm được mức đặt
hàng làm cực tiểu chi phí đặt hàng và tồn kho, mà chưa tính đến ảnh hưởng của chiết
khấu giảm giá đến chi phí mua sắm. Đôi khi sự giảm giá lại cho ta khoản tiết kiệm lớn
hơn so với những gia tăng chi phí do không đặt hàng với mức EOQ.
Các bước đánh giá như sau:
Bước 1: Tính EOQ với mức thấp nhất và nếu EOQ nằm trong khoảng chấp nhận giá
thấp thì tiến hành đặt hàng với mức EOQ, kết thúc đánh giá. Nếu EOQ không nằm trong
khoảng chấp nhận giá thấp thì chuyển qua bước 2.
Bước 2: Tăng mức giá, tính lại EOQ, nếu EOQ nằm trong khoảng chấp nhận giá thì
chuyển sang bước 3, nếu EOQ không nằm trong khoảng chấp nhận giá thì thực hiện lại bước 2.
Bước 3: Tính tổng chi phí cả năm gồm chi phí đặt hàng, chi phí tồn kho và mua sắm
cho các mức đặt hàng EOQ, và mức cận dưới của các khoảng đặt hàng có giá thấp hơn.
Mức đặt hàng chấp nhận được ở mức có tổng chi phí thấp nhất.

lOMoARcPSD|28317115
Nhu cầu
Bài giảng: Quản
Bảng giá theo Dự
trị hoạt động sản
Cácxuất
chi phí ước
khối lượng đoán tính
Xếp bảng theo thứ tự tăng dần mức giá
Tính EOQ với mức giá thấp nhấp
EOQ ở trong mức Có Đặt hàng với

chấp nhận giá thấp? EOQ
Khôn
Q=mức cận dưới của khoảng đang xét
TC(Q) = (Da/Q)  S + (Q/2)  H(Q) + Da  C(Q)
Nâng giá lên mức kế tiếp
Tính EOQ
EOQ ở trong mức Khôn

chấp nhận giá?
Có
TC(EOQ)=(Da/EOQ)  S + (EOQ/2)  H(EOQ) +
Da  C(EOQ)
Tìm min TC
Đặt hàng với mức có TC = min STOP
Hình 6.11: Các bước đánh giá chiết khấu khối lượng lớn
Ví dụ: Công ty X có mức nhu cầu 120 sản phẩm/tháng và đều trong năm. Giá mua
sản phẩm tuỳ thuộc vào qui mô đặt hàng như bảng dưới đây:
Stt Qui mô (sản phẩm) Đơn giá (đồng)

lOMoARcPSD|28317115
1 <200 350.000
2  200 340.000
Chi phí đặt hàng là 1 triệu đồng một lần đặt hàng, chi phí tồn kho tính theo năm cho
một sản phẩm bình quân bằng 25% đơn giá sản phẩm. Xác định mức đặt hàng hiệu quả.
Lời giải: Theo bài toán ta có:
Da=120  12 = 1.440 sản phẩm/năm.
S = 1.000.000đ/đơn hàng = 106 đ/đơn hàng.
 Tại mức giá 340.000đ/sản phẩm:
2D a S 2  1.440  10 6
EOQ    184 <200, không thoả mãn điều kiện.
H 85.000
(Với H = 25%  340.000đ = 85.000đ)
6.4.3.4. Mô hình Đặt hàng sau

Với mô hình này, chúng ta loại bỏ giả thiết thời gian đặt hàng được tính vừa đủ, và
sử dụng các giả thiết còn lại của mô hình EOQ. Trong trường hợp này khi đơn hàng về,
tồn kho đã xuống không, nhưng thời điểm này đã có B đơn vị hàng hoá chưa được đáp
ứng và đang chờ đợi. Đơn hàng mới sẽ phải đáp ứng các nhu cầu và thực tế lượng tồn
kho tối đa chỉ còn là Q-B sản phẩm mà thôi. Nếu chấp nhận giả thiết này thì thời gian chu
kỳ tồn kho là T với hai giai đoạn:
Tồn
Q-
0
Thời
- t1 t2
T

lOMoARcPSD|28317115
Hình 6.12: Mô hình tồn kho với chi phí cạn dự trữ xác định
 Giai đoạn thứ nhất là đáp ứng nhu cầu bằng tồn kho t1, là khoảng thời gian từ khi
QB
nhận hàng cho đến khi tồn kho xuống đến 0: t 1  .
d
 Giai đoạn thứ hai là giai đoạn cạn dự trữ t2, trong giai đoạn này các nhu cầu đến
B
nhưng không có tồn kho để đáp ứng, nhu cầu được tích luỹ để chờ đơn hàng sau: t 2  .
d
Q
Do đó, ta có thời gian chu kỳ: T  t 1  t 2  .
d
(Q  B)t 1 (Q  B) 2
tồn kho bình quân  
2T 2Q
B  t 2 B2
Mức cạn dự trữ bình quân 
2T 2Q
Nếu sự cạn dự trữ trong mô hình phải chấp nhận một chi phí bình quân Cs đồng cho
một sản phẩm trong năm, chi phí này bao gồm chi phí thông báo về sự chậm trễ, sự bồi
thường, hay kỳ vọng mức giảm uy tín… Ta có thể xây dựng mô hình tổng chi phí TC
trong trường hợp này như sau:
Da (Q  B) 2 B2
TC  S H Cs
Q 2Q 2Q
Để TCmin, qui mô đặt hàng tối ưu là:
2D a  S H  C s
Q ( )
H Cs
Mức cạn dự trữ chấp nhận chuyển đơn hàng sau là:
H
B  Q( )
H  CS
Xác định mức tồn kho đặt hàng lại:

Mức tồn kho đặt hàng lại là cách mà hệ thống tồn kho số lượng cố định trả lời câu
hỏi nên bổ sung hàng hoá khi nào. Mức tồn kho đặt hàng lại là mức tồn kho mà tại đó có

lOMoARcPSD|28317115
thể tiến hành đặt hàng. Theo giả thiết với nhu cầu đều, nếu biết thời gian đặt hàng, thi
mức tồn kho đặt hàng lại được xác định theo công thức như sau:
L r  I min  d  L t
Trong đó: d: Mức sử dụng bình quân một thời kỳ.

Lt: Số thời kỳ của thời gian đặt hàng.
Lr: Mức tồn kho đặt hàng lại.
6.4.3.5. Mô hình Dự trữ bảo hiểm

a) Khái niệm Dữ trữ bảo hiểm
Dự trữ bảo hiểm hay dự trữ đệm là công cụ để tránh rủi ro tài chính cho những nhu
cầu dự kiến không chính xác.
 Khi nhu cầu trong thời kỳ đặt hàng vượt quá giá trị kỳ vọng, dự trữ bảo hiểm sẽ
được sử dụng, sau đó được bổ sung.
 Dự trữ bảo hiểm có thể xem như tồn kho cả năm với mức trung bình của các thời
điểm nhận hàng.
Mức tồn kho đặt hàng lại: L r  d  L t  I bh

Trong đó: Lr: mức tồn kho đặt hàng lại.
d : nhu cầu bình quân trong một đơn vị thời gian.
Lt: thời gian đặt hàng.
I bh : tồn kho bảo hiểm.
b) Các phương pháp xác định dự trữ bảo hiểm

+ Phương pháp trực giác
Dựa vào thống kê kinh nghiệm, các nhà quản trị có thể thống nhất và xác định một
hệ số bảo hiểm.

lOMoARcPSD|28317115
Lr Lr
H bh  
Lr d  Lt
Phương pháp này có ưu điểm là đơn giản, tuy nhiên không xem xét các chuẩn mực
về khả năng cạn dự trữ, chi phí tồn kho và chi phí cạn dự trữ.
+ Phương pháp cân nhắc chi phí cạn dự trữ
Dự trữ bảo hiểm là lượng dự trữ bình quân tối thiểu được duy trì mỗi khi nhận đơn
hàng, vì thế chi phi biên tế cho mỗi đơn vị dự trữ bảo hiểm tăng lên chính là chi phí tồn
kho một đơn vị hàng hoá trong năm H. Chi phí tồn kho là hằng số theo giả thiết chi phí
lưu giữ tồn kho tuyến tính với giá trị tồn kho trung bình đã nêu ở trên.
Sự cạn dự trữ xảy ra nếu nhu cầu trong thời gian đặt hàng lớn hơn mức đặt hàng lại.
Xác suất xảy ra cạn dự trữ bằng với mức xác xuất xuất hiện mức nhu cầu lớn hơn mức
đặt hàng lại P(x>Lr), để đơn giản ta viết tắt là P(Lr). Mỗi lần cạn dự trữ xuất hiện, ta phải
chấp nhận mất một chi phí Cs bao gồm sự mất lợi nhuận hiện tại và kể cả khả năng mất
lợi nhuận tương lai do mất khách hàng. Nếu không tăng thêm một đơn vị bảo hiểm và vì
thế mức đặt hàng lại Lr nhỏ hơn nhu cầu trong thời kỳ đặt hàng một đơn vị thì chi phí kỳ
vọng của việc cạn dự trữ trong một chu kỳ là P(Lr)  Cs.
Sự cạn dự trữ có thể xảy ra vào cuối kỳ đặt hàng, vì thế trong năm số lần đặt hàng
càng nhiều khả năng cạn dự trữ càng lớn, do đó chi phí kỳ vọng của sự cạn dự trữ trong
một năm tỷ lệ thuận với số lần đặt hàng trong năm:
Da
Chi phí kỳ vọng của sự cạn dự trữ trong năm: P( L r )  C s
Q
Khi tăng mức tồn kho đặt hàng lại xác suất cạn dự trữ giảm, làm chi phí kỳ vọng
của cạn dự trữ giảm. Dự trữ bảo hiểm sẽ được tăng thêm để nâng mức tồn kho đặt hàng
lại cho đến khi chi phí kỳ vọng của cạn dự trữ cân bằng với chi phí biên tế của việc lưu
giữ đơn vị này:
Da HQ
P( L r )  C s  H  P( L r ) 
Q Da  Cs
Mức phục vụ tối ưu được xác định như sau: Mpv  1  P(L r )
Tồn

L
Giá trị nhu cầu kỳ
trong thời kỳ đặt hàng
vọng
lOMoARcPSD|28317115
Hình 6.13: Dự trữ bảo hiểm
Căn cứ vào phân bố xác suất của nhu cầu trong thời kỳ đặt hàng ta có thể tìm ra
được mức tồn kho đặt hàng lại và dự trữ bảo hiểm tối ưu.
Nếu nhu cầu trong thời kỳ đặt hàng tuân theo qui luật phân phối chuẩn với giá trị kỳ
vọng là L r và độ lệch chuẩn  thì ta có thể tìm được mức dự trữ bảo hiểm và mức tồn
kho đặt hàng lại như sau:
L r  L r  Z(Mpv)   ; I bh  L r  L r
Trong trường hợp nhu cầu ước lượng theo từng thời kỳ tuân theo quy luật phân phối
chuẩn với nhu cầu kỳ vọng trong mỗi thời kỳ là d và độ lệch chuẩn là δn . Thời gian đặt
hàng là Lt thời kỳ ta có thể ước lượng nhu cầu trong thời kỳ đặt hàng cũng tuân theo quy
luật phân phối chuẩn với giá trị kỳ vọng và độ lệch chuẩn như sau:
Lr  d  Lt và    n Lt
6.5.Quản trị vật chất dự trữ
Quản trị về mặt vật chất của dự trữ dựa vào việc tối ưu hóa sự lưu kho của sản
phẩm: diện tích và số lượng cần thiết là bao nhiêu? kho tàng có những phương tiện nào,
trong số đó có những phương tiện vận chuyển nào?, cần phải mua chúng như thế nào?.
Đáp án cho câu trả lời này cho phép thấy khả năng sinh lợi của các khỏan đầu tư
đã chấp nhận. Quản trị tốt về mặt vật chất của dự trữ bảo đảm cho khách hàng của doanh
nghiệp một "mức độ dịch vụ tốt" và có thể tạo ra một lợi thế so với các đối thủ.
6.5.1 Những nguyên tắc cơ bản của kho tàng.

lOMoARcPSD|28317115
Trong các doanh nghiệp công nghiệp, người ta chia thành kho thành phẩm, kho
nguyên vật liệu, kho các bộ phận linh kiện, kho dụng cụ đồ nghề.v.v. Trong các doanh
nghiệp thương nghiệp bán buôn hoặc bán lẻ, hàng hóa được dự trữ ở các kho tạm giữ
hoặc là các kho dự trữ, nhưng cũng cả ở diện tích bán. Những kho này là cần thiết, bởi vì
các dự trữ phải được bảo vệ chống ăn trộm, chống thời tiết xấu, chống nóng, ẩm và chống
những biến dạng v.v. Những cơ sở dự trữ cần phải kín và phù hợp với từng loại sản
phẩm, hàng hóa, vật tư cần được bảo vệ. Địa điểm kho dự trữ cần phải được bố trí sao
cho việc vận chuyển tối thiểu và dễ dàng cho việc nhập, xuất các hàng hóa.
6.5.2 Mã hóa và phương pháp xếp đặt các sản phẩm dự trữ
Để thuận lợi cho công tác dự trữ và tăng tốc độ giải phóng kho, cần thiết phải
nhận dạng sản phẩm một cách nhanh chóng. Giải pháp đơn giản nhất là sử dụng tên gọi
của chúng, nhưng cách gọi tên này thường ít được sử dụng, đặc biệt khi chúng gồm
những chỉ dẫn kỹ thuật hoặc kích cỡ, do đó doanh nghiệp thường sử dụng một bộ mã số
(chẳng hạn như: 1234) hoặc cả chữ cái và số cho mỗi mặt hàng dự trữ.
- Những phương pháp xếp đặt các sản phẩm dự trữ.
Có nhiều phương pháp để sắp xếp sản phẩm, chúng có thể được kết hợp với nhau.
+ Phương pháp: "Mỗi chỗ một vật, mỗi vật ở chỗ của mình" là dành cho mỗi một
loại sản phẩm một chỗ quy định.
Ưu điểm là dễ dàng định vị sản phẩm, vật tư trong kho; xác định lượng dự trữ
thừa hay thiếu một cách nhanh chóng. Nhưng măc nhược điểm là không tận dụng được
diện tích kho tàng.
+ Phương pháp phổ quát vị trí: "bất kỳ vật gì, bất kỳ chỗ nào" là sử dụng vị trí nào
còn trống lúc đưa hàng vào kho, một sản phẩm có nhiều điạ chỉ.
Ưu điểm của nó là tận dụng được diện tích kho tàng, nhưng khó về mặt thông tin để định
vị được chỗ trống khi nhập kho và tìm địa chỉ sản phẩm khi xuất kho.
+ Phương pháp tần suất quay vòng: Loại hàng nào ra vào nhiều nhất được xếp ở
chỗ thuận tiện nhất.
+ Phương pháp hai kho: Kho được chia làm hai bộ phận: Kho dự trữ được cung
ứng do nhập kho và cung cấp số lượng nhỏ cho kho phân phối từ đó xác lập các đơn đặt
hàng.
+ Phương pháp vào trước ra trước (first in, first out FI FO)
6.5.3 Quản trị kế toán dự trữ.
6.5.3.1 Nắm số lượng dự trữ:

lOMoARcPSD|28317115
- Doanh nghiệp sử dụng các phiếu kho để ghi chép sự vận động của hàng hóa
(nhập và xuất) và tính toán số lượng tồn kho (dự trữ cuối cùng = dự trữ ban đầu + nhập -
xuất)
- Kiểm kê: Phiếu kho cho phép nắm được hàng tồn trong kho về mặt giấy tờ,
nhưng nó không thể tính được những mất mát hoặc hư hỏng ở tất cả các dạng. Để khắc
phục điều này, quy định các doanh nghiệp thực hiện kiểm kê một cách thường xuyên (kế
toán), hoặc gián đoạn (ngoài kế toán).
Việc kiểm kê này là cơ sở để đánh giá dự trữ được biểu thị ở bảng cân đối, cho
phép nhà quản trị biết được bất cứ lúc nào về tình hình dự trữ của họ. Việc kế toán này
của dự trữ là khá dễ dàng về số lượng hiện vật, nhưng có nhiều khó khăn về giá trị.
6.5.3.2 Nắm giá trị dự trữ.
Việc nắm các dự trữ về mặt giá trị là khó khăn, vì thông thường các mặt hàng
nhập vào có những giá mua khác nhau. Vấn đề cần phải định giá cho chúng khi xuất kho
theo giá nào? Về phương pháp có thể sử dụng (xem thêm trong kế toán dự trữ):
- Phương pháp nhận diện.
- Phương pháp giá bình quân gia quyền.
- Phương pháp FIFO.
- Phương pháp LIFO.
Cả bốn phương pháp trên đều là phương pháp kế toán được thừa nhận. Tuy nhiên,
lựa chọn phương pháp để áp dụng cần chú trọng tới ảnh hưởng của từng phương pháp đối
với bảng tổng kết tài sản và bảng kê lời lỗ của doanh nghiệp.
* Câu hỏi thảo luận: Mô hình EPL loại bỏ giả thiết nào, vì sao ưu nhược điểm
của mô hình này?
giảng bảng các công thức trong mô hình EPL, cạn dự trữ, làm bài tập ví dụ tại
lớp.

1. Phân tích chi phí liên quan tới một đơn vị hàng hoá tăng lên trong tồn kho một kỳ?

lOMoARcPSD|28317115
2. Phân biệt sự khác nhau của tồn kho phục vụ nhu cầu độc lập và tồn kho phục vụ
nhu cầu phụ thuộc?
3. Hệ thống tồn kho là gì? Nêu các hệ thống tồn kho phục vụ nhu cầu độc lập? Phân
tích các ưu nhược điểm và khả năng áp dụng của chúng?
4. Trình bày các mô hình quản trị tồn kho?
5. Phân tích các giả thiết trong mô hình EOQ?
6. Các đại lượng độ lệch chuẩn  và  n khác nhau như thế nào?
7. Mô hình EPL và mô hình Đánh giá cơ hội chiết khấu khối lượng lớn loại bỏ giả
thiết nào trong 6 giả thiết của mô hình EOQ?
1: Một siêu thị có nhu cầu hàng năm về sản phẩm A là 40.000 sản phẩm. Chi phí
đặt hàng là 250.000 đồng/đơn hàng, không kể số lượng đặt hàng là bao nhiêu; chi phí tồn
trữ là 20% đơn giá sản phẩm. Sản phẩm A được cung cấp với giá 100.000 đồng/sản
phẩm. Hỏi người ta đặt hàng mỗi lần à bao nhiêu sản phẩm để tối thiểu hóa tổng chi phí
tồn kho?
Giả sử thời gian để thực hiện đơn hàng là 2 ngày, thời gian làm việc trong năm là
250 ngày. Xác định điểm đặt hàng lại của sản phẩm trên?
2: Một công ty có nhu cầu sản xuất về sản phẩm C hàng năm là 5.000 sản phẩm.
Đơn giá của sản phẩm này là 100.000 đồng/sản phẩm và chi phí tồn trữ là 20% đơn giá
của nó. Chi phí chuyển đổi sản xuất là 200.000 đồng cho mỗi lần chuyển đổi lô sản xuất.
Mức sản xuất hiện tại là 20.000 sản phẩm/năm. Hỏi, nên sản xuất theo lô cở nào để tối
thiểu hóa chi phí (mỗi năm làm việc 250 ngày).
3: Nhà cung cấp dầu hỏa X gởi đến công ty Lửa Đỏ chuyên kinh doanh dầu hỏa
bảng giá chiết khấu như sau:
Lượng mua (thùng) Đơn giá (ngàn đồng/thùng)

1-999 200
1.000-2.999 180
trên 3.000 175
Nếu chi phí tồn trữ là 25% đơn giá và phải tốn 1 triệu đồng cho mỗi lần đặt hàng, không
kể số lượng đặt hàng mỗi lần là bao nhiêu. Theo bạn, công ty nên đặt hàng mỗi lần bao
nhiêu thùng để hưởng lợi ích do mức chiết khấu trên, nếu biết nhu cầu hàng năm là
10.000 thùng.
4: Công ty G sản xuất phân, một loại nguyên liệu thô cần được sử dụng với số
lượng lớn cho sản xuất ở năm tới theo dự báo là 2,5 triệu tấn. Nếu giá của nguyên liệu

lOMoARcPSD|28317115
này là 1,225 triệu đồng/tấn, chi phí tồn trữ là là 35% chi phí đơn vị nguyên liệu và chi phí
đặt hàng là 15,95 triệu đồng/đơn hàng. Yêu cầu:
a. Công ty nên mua với số lượng nào? Chi phí tồn kho hàng năm là bao nhiêu ?
b. Thời cách quãng giữa hai lần đặt hàng ? (biết doanh nghiệp làm việc 300 ngày
trong năm)
5: Đơn vị A có nhu cầu về tiền mặt cho kho quỹ của họ để giao dịch hằng ngày.
Nếu đơn vị ước lượng 250 tỉ đồng được cần đến vào năm tới, chi phí cho từng lần rút
tiền từ ngân hàng về tiền mặt là 2,65 triệu đồng (bao gồm cả chi phí cho việc văn phòng,
áp tải vận chuyển) và chi phí cho việc bảo quản tiền mặt nhàn rổi không dùng đến là
0,8% (đồng/năm). Yêu cầu:
a) Lượng tiền mặt của đơn vị A cần cho từng lần rút là bao nhiêu ?
b) Tổng chi phí việc tồn kho hàng năm là bao nhiêu cho kết quả phần a ?
c) Thời gian cách quảng giữa 2 lần đặt hàng, biết thời gian làm việc trong năm là
260 ngày và tiền mặt đặt ở mức Q*.

lOMoARcPSD|28317115
CHƯƠNG 7: HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU

 Hiểu được bản chất và lợi ích của hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu MRP.
 Phân tích và vận dụng được MRP trong việc cung cấp thông tin cho đặt
hàng.
 Vận dụng được MRP trong việc sử dụng hiệu quả năng lực sản xuất.
7.1. Khái niệm và vai trò của hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (Material Requirement
Planning-MRP)
7.1.1. Khái niệm hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu
MRP (Meterial Requirement Planning) là một kỹ thuật ngược chiều qui trình công
nghệ để tính nhu cầu nguyên vật liệu. Nó bắt đầu từ số lượng và thời hạn yêu cầu cho
những sản phẩm cuối cùng đã được xác định trong kế hoạch tiến độ sản xuất chính, để
xác định nhu cầu các chi tiết, các bộ phận cần có để đáp ứng kế hoạch tiến độ sản xuất
chính. Phương pháp này xác định số lượng, thời gian cần có các bộ phận, chi tiết và thời
gian cần đặt hàng để chúng sẵn sàng khi cần đến.
Nếu một doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm và sản phẩm phức tạp thì kỹ
thuật này đòi hỏi tính toán với khối lượng lớn nên cần được trợ giúp bằng máy tính để lập
kế hoạch.
MRP được xem như là công cụ kiểm soát tồn kho, cung cấp các báo cáo cho biết các
bộ phận chi tiết nào cần phải đặt hàng, khi nào đặt hàng và hoàn thành đơn hàng.
MRP là một hệ thống kiểm soát hoạch định

lOMoARcPSD|28317115
MRP cho phép sử dụng rộng rãi hệ thống máy tính cung cấp thông tin cho hoạch
định và kiểm soát cả nguyên vật liệu lẫn năng lực sản xuất để chế tạo sản phẩm. MRP
được mở rộng và trở thành bộ phận then chốt của hệ thống thông tin phục vụ hoạch định,
kiểm soát sản xuất và mua sắm.
Thông tin mà MRP cung cấp rất có ích trong việc hoạch định tiến độ vì nó xác định
những ưu tiên tương đối giữa các đơn hàng nội bộ và đơn hàng mua sắm từ bên ngoài. Hệ
thống này sử dụng thời gian cung ứng để xác định thời điểm bắt đầu của mỗi cấp độ bảo
đảm hoàn thành sản phẩm cuối cùng đã được hoạch định. Thời điểm bắt đầu là thời điểm
cần đặt hàng với đơn vị sản xuất nội bộ hoặc với những người cung ứng bên ngoài. Thời
điểm bắt đầu mỗi cấp độ cũng là thời điểm cần có tất cả các bộ phận, chi tiết cấp độ đó để
bảo đảm yêu cầu lắp ráp ở mỗi cấp độ trên. Kế hoạch tiến độ bảo đảm vào thời điểm bắt
đầu đó, các chi tiết phải được hoàn thành phù hợp với thời hạn cần có của các bộ phận. Khi
MRP được cập nhật, nó sẽ chỉ ra được thời hạn giao hàng cần đề nghị với người bán và cho
thấy các hoạt động sản xuất hoàn thành đúng tiến độ hay không.
MRP là nền tảng cho sản xuất, kiểm soát nơi làm việc, cho người bán hàng bám
sát hệ thống sản xuất và cho việc hoạch định nhu cầu năng lực sản xuất chi tiết hơn. Khi
MRP mở rộng hơn bao gồm cả sự phản hồi từ sự kiểm soát các đơn hàng cung ứng từ bên
ngoài và hoạt động sản xuất, nó được gọi là MRP khép kín.
7.1.2. Vai trò của hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu
 Kiểm soát hoạch định việc đặt hàng: xác định số lượng và thời hạn đặt hàng đối
với từng chi tiết, bộ phận
 Hoạch định và kiểm soát thứ tự ưu tiên: so sánh thời hạn dự kiến có hàng và thời
hạn cần có hàng để có những điều chỉnh cần thiết.
 Tạo cơ sở cho hoạch định nhu cầu năng lực sản xuất và phát triển các kế hoạch
kinh doanh lớn hơn.
Logic thực hiện của MRP là giải quyết các vấn đề sau:
A: chúng ta cần sản xuất các sản phẩm gì và khi nào cần phải được sản xuất? (kế
hoạch tiến độ sản xuất chính sẽ trả lời câu hỏi này).
B: Cần có những chi tiết gì và cần có bao nhiêu để sản xuất chúng? (thông tin này
được cung cấp từ file cấu trúc sản phẩm).

lOMoARcPSD|28317115
C: Có bao nhiêu chi tiết đã được lập kế hoạch sẵn sàng cho mỗi thời kỳ? (file tình
trạng tồn kho sẽ cho biết các thông tin này).
D: Cần phải sản xuất hoặc nhân thêm bao nhiêu chi tiết cho mỗi thời kỳ trong
tương lai? (lấy B-C nếu B>C).
E: Khi nào cần sản xuất hay đặt hàng lại? (tùy thuộc vào phương thức đặt hàng:
từng lô theo yêu cầu, theo qui mô tối thiểu hay theo thuật toán chi tiết-thời kỳ).
7.2. Hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu
7.2.1. Kế hoạch tiến độ sản xuất chính

Kế hoạch tiến độ sản xuất chính là một nhập liệu then chốt của MRP. Kế hoạch tiến độ
sản xuất chính biểu diễn bằng chuỗi thời gian và số sản phẩm sản xuất trong từng thời kỳ.
Kế hoạch xác định số lượng và thời gian cần sản xuất sản phẩm.
Một lượng hàng hoá được ghi vào thời kỳ nào đó trong kế hoạch tiến độ sản xuất
chính có nghĩa là lượng hàng hoá đó được hoàn thành trong kỳ đó hoặc phải đến cuối quá
trình sản xuất trong thời kỳ đó.

lOMoARcPSD|28317115
Sản phẩm Tuần

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tủ 3 ngăn 100 100
Tủ 4 ngăn 50 50 100 50
Tủ 5 ngăn 120
Bảng 7.1: Kế hoạch tiến độ sản xuất chính
Kế hoạch tiến độ sản xuất chính thường lập theo những thời kỳ tương đương một
tuần. Số lượng ghi trong tiến độ sản xuất chính sẽ phải dịch chuyển về trước theo một
khoảng thời gian bằng chu kỳ sản xuất hay thời gian đặt hàng để xác định khi nào cần có
các chi tiết ở mức thấp gần nhất để bộ phận lắp ráp có thể bắt đầu.
Thông tin của kế hoạch tiến độ sản xuất chính có thể bao gồm các sản phẩm đã
được đặt hàng và cả lượng bán dự kiến. Thông thường lượng đặt hàng biểu diễn trong bộ
phận gần nhất, còn lượng bán dự kiến ở phần xa trong phạm vi kế hoạch. Khi khách hàng
ký kết đơn hàng thì số lượng đặt hàng sẽ thay thế cho lượng bán dự kiến. Công ty phải
liên tục dự báo lượng bán để lập kế hoạch. Khi số lượng đặt hàng vượt số dự báo sẽ phải
tăng giờ, thêm ca, hoặc hoãn một số đơn hàng.
Mua
ắ Chế
ạ Lắp ráp
Lắp ráp
Hình 7.1: Phạm vi tối thiểu cho việc lập kế hoạch

Phạm vi lập kế hoạch tối thiểu cho mỗi sản phẩm phải lớn hơn thời gian cần thiết
để mua sắm nguyên vật liệu và các chi tiết khác cộng với thời gian thực hiện toàn bộ các
hoạt động sản xuất để hoàn thành sản phẩm.
Phạm vi lập kế hoạch tối thiểu xem như thời gian cấm, không cho phép thay đổi
kế hoạch, ngoại trừ tình huống khắc nghiệt.

lOMoARcPSD|28317115
Thời gian tối đa của kế hoạch tiến độ chính phụ thuộc vào khả năng dự đoán nhu
cầu của doanh nghiệp. Nếu khả năng dự đoán càng chính xác thì phạm vi tối đa càng dài
và ngược lại. Thông thường phạm vi lập kế hoạch tối đa là một năm.
Trong phạm vi kế hoạch tối đa, khoảng thời gian đầu tiên có thể biểu diễn chính xác
theo tuần, về sau có thể theo tháng hoặc quí. Điều đó phù hợp với yêu cầu về độ chính xác
trong khoảng thời gian gần, còn ở thời kỳ xa chỉ cần ở mức độ khái quát.
7.2.2. Cấu trúc sản phẩm

Kết cấu sản phẩm biểu thị các thông tin về các chi tiết, bộ phận, nguyên vật liệu cần
thiết để sản xuất sản phẩm cuối cùng hoặc cụm chi tiết.
Kết cấu sản phẩm chỉ ra các thông tin về các chi tiết như số lượng chi tiết cần thiết
theo yêu cầu lắp ráp ở cấp trên, thời hạn đặt hàng. Kết cấu sản phẩm còn chỉ ra trình tự
sản xuất các chi tiết theo qui trình sản xuất sản phẩm.
Cấu trúc sản phẩm thường biểu diễn dưới dạng cây cấu trúc theo cấp độ đơn nhất.
Kết cấu bắt đầu từ cấp 0 là cấp cao nhất ứng với sản phẩm hoàn thành hay cụm chi tiết,
sau đó triển khai dần xuống các mức thấp hơn. Mỗi chi tiết chỉ được biểu diễn ở một cấp
độ duy nhất, đó là cấp độ thấp nhất mà nó xuất hiện. Mỗi chi tiết tại bất kỳ cấp độ nào
phải được biểu diễn bằng một con số duy nhất để xác định nó.
Cấu trúc sản phẩm phải được cập nhật khi có sản phẩm mới hay khi thay đổi thiết
kế sản phẩm.
Ví dụ phân tích cấu trúc của một sản phẩm tủ kéo 3 ngăn:
Tủ 3 ngăn 0001(1)
Khung thép Khoá 3 Ngăn kéo

101 (2) 1002 (3) 1003 (2)
6 Thanh trượt Khung định hình Ngăn kéo định Tay kéo 2 Bánh xe trượt
2001 (1) 2002 (1) hình 2003 (2) 2004 (1) 2005 (2)
Thép 0,2 Thép 0,1

3001 (3) 3002 (2)
Hình 7.2: Cấu trúc sản phẩm tủ ba ngăn

lOMoARcPSD|28317115
7.2.3. Bảng theo dõi về tình hình tồn kho

Nhiều thông tin quan trọng mà MRP cung cấp nằm trong file tình hình tồn kho như: loại
hàng gì, số lượng sẵn có, số lượng đã đặt hàng và khi nào cần đặt các đơn hàng mới.
Đối với những chi tiết bộ phận trong từng thời kỳ được MRP xác định theo một
trong hai phương án sau:
Một là, nếu tồn kho và số lượng các chi tiết đã được đặt hàng sẽ nhận đủ khối
lượng yêu cầu thì sẽ không cần sản xuất hay đặt hàng nữa.
Hai là, nếu tồn kho và số lượng các chi tiết đã được đặt hàng không đủ khối lượng
yêu cầu thì phải đặt thêm một đơn hàng. Thời điểm đặt hàng phải lùi về trước thời kỳ đó
một khoảng bằng chu kỳ sản xuất hay thời gian đặt hàng. Qui mô đơn hàng tuỳ thuộc vào
phương thức đặt hàng được áp dụng đối với từng loại chi tiết.
File tình hình tồn kho lưu trữ số liệu về mức sử dụng, mức tiếp nhận và xác định
mức tồn kho trong mỗi thời kỳ. Nếu lượng tồn kho dự kiến không đủ đáp ứng nhu cầu,
MRP sẽ báo cáo cần đặt hàng.
Mỗi mặt hàng hay chi tiết có một báo cáo tồn kho riêng. Trong phần đầu của mỗi
báo cáo ghi số hiệu chi tiết, thời gian đặt hàng hay chu kỳ sản xuất và các thông tin mô tả
chi tiết, danh sách người cung cấp, qui mô đặt hàng.
Phân tình hình tồn kho biểu diễn tình hình tồn kho hoạch định theo thời gian trong
suốt phạm vi hoạch định.
1003 Ngăn kéo Tuần
TGĐH: 2 tuần 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tổng nhu cầu 300 300
Dự kiến nhận 100
Sẵn có 100 100 200 200 0 0 0 0 0 0 0
Nhu cầu ròng 100 300
Đặt hàng 100 300
Bảng 7.2: Tính toán nhu cầu và đặt hàng cho chi tiết 1003-Ngăn kéo
Tổng nhu cầu: là mức sử dụng dự kiến nhằm đáp ứng yêu cầu kế hoạch.

lOMoARcPSD|28317115
Theo kế hoạch tiến độ sản xuất chính, tuần 5 cần hoàn thành 100 tủ 3 ngăn. Số
lượng 100 này phải dịch chuyển về trước 1 tuần để tính tổng nhu cầu cho cấp độ thấp hơn
vì cần khoảng thời gian chù lỳ lắp ráp là 1 tuần. Dựa vào cấu trúc sản phẩm ta tính được
cần phải có 300 ngăn kéo vào tuần 4.
Tổng nhu cầu được tình theo nguyên tắc ngược chiều qui trình công nghệ, nghĩa là:
 Tính tuần tự theo mức độ hoàn thành, hết mức này mới tính đến mức khác.
 Tổng nhu cầu của chi tiết, vật liệu sau căn cứ vào đặt hàng của chi tiết sản
phẩm ở các mức trước mà nó phục vụ trực tiếp.
Ví dụ: tính tổng nhu cầu các chi tiết vật liệu để sản xuất 10 sản phẩm A có cấu trúc như
sau:
A Mức 0: A = 10
Mức 1:
A1 = 3  A = 30
3A1 2A2 5A3 A2 = 2  A = 20
A3 = 5  A = 50
2A21 3A22 Mức 2:
A21= 2  A2=40
Lưu ý:
 Các chi tiết dùng chung cùng mức: tổng hợp các chi tiết vật liệu theo sản phẩm trình tự.
Ví dụ tính các chi tiết sản xuất 10 sản phẩm A và 5 sản phẩm B.
Mức 0: A = 10; B = 5
A B Mức 1:
A1 = 3  A+2  B = 40
3A1 2A2 5A3 2A1 3A2 4B1 A2 = 2  A+3  B = 35
A3 = 5  A = 50
B1 = 4  B = 20
2A21 3A22 2A11 3A22 3A12 Mức 2:
A21= 2  A2=70
A22= 3  A2+3  A1=225
Các chi tiết sử dụng chung khác mức: đưa chi tiết sử dụng chung xuống mức thấp
nhất mà nó tồn tại trong cấu trúc:

lOMoARcPSD|28317115
A B A B
3A1 2A2 5A3 2A1 3A2 3B1 2A2 3A2
2A1 3B1 2A11 3A3 3B1 3A1 2A1 2A1
3B1 5A3 2A11 3A3 3B1 3B1
Dự kiến nhận: là các chi tiết đã đặt hàng trong các thời kỳ dự kiến sẽ nhận vào kỳ
nào đó.
Một lô hàng 100 ngăn kéo đã được đặt hàng, dự kiến sẽ nhận vào tuần 2.
Sẵn có: Số các chi tiết dự kiến sẵn có vào cuối mỗi kỳ.
Sẵn có = max[0; (sẵn có kỳ trước + dự kiến nhận trong kỳ) - tổng nhu cầu].
Tuần 1: Sẵn có = max[0; 100 + 100 – 0] = 200
Tuần 4: Sẵn có = max[0; 200 + 0 – 300] = 0
Nhu cầu ròng: số lượng thiếu hụt thực tế trong mỗi thời kỳ.
Nhu cầu ròng = max[0; tổng nhu cầu – (dự kiến nhận + sẵn có kỳ trước)]
Tuần 2: nhu cầu ròng = max[0; 0 – (100+100)] = 0
Tuần 4: nhu cầu ròng = max[0; 300 - (0 + 200)] = 100
Tuần 7: nhu cầu ròng = max[0; 300 – (0 + 0)] = 300
Đặt hàng: Xác định thời điểm cần thiết đặt hàng với số lượng đảm bảo đáp ứng nhu
cầu:
Thời điểm đặt hàng lùi về trước thời kỳ có nhu cầu ròng xuất hiện một khoảng thời
gian bằng chu kỳ sản xuất hay thời gian đặt hàng.
Số lượng đặt hàng: tuỳ theo phương thức đặt hàng. Ví dụ trên áp dụng phương thức
đặt hàng từng lô theo yêu cầu.

lOMoARcPSD|28317115
7.3. Một số điều chỉnh trong quá trình hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu
7.3.1. Chấp nhận phế phẩm

Khi quá trình sản xuất có thể tạo ra phế phẩm với tỷ lệ nhất định, MRP phải nhận
định được tình hình nay khi tính toán, bằng cách nhân thêm một hệ số 1 /(1  ) (  là tỷ lệ
phế phẩm), hoặc cộng thêm mức phế phẩm với số chi tiết cần thiết.
Ví dụ: trong khâu chế tạo ngăn kéo tạo ra phế phẩm với tỷ lệ 5%. Khi tính toán
tổng nhu cầu ngăn kéo ta phải nhân số lượng tính được với 1/(1-0,05).
1003 Ngăn kéo Tuần
TGĐH: 2 tuần 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tổng nhu cầu 316 316
7.3.2. Dự trữ bảo hiểm

Dự trữ bảo hiểm thường được duy trì với các sản phẩm cuối cùng vì lý do nó phục
vụ cho nhu cầu bên ngoài-nhu cầu độc lập-khó dự kiến chính xác. Đối với các nhu cầu
phụ thuộc, dự trữ bảo hiểm cũng cần thiết để đối phó với các tình huống như:
 Việc cung cấp bị chậm trễ.
 Tỷ lệ phế phẩm dao động quanh mức dự kiến.
 Công nhân vắng mặt.
 Máy móc hư hỏng.
Dự trữ bảo hiểm thường được duy trì cho các chi tiết, bộ phận ở những cấp độ
thấp nhất của file cấu trúc sản phẩm.
7.3.3. Xác định quy mô lô nguyên vật liệu

Khi MRP hoạt động nó sẽ đưa ra một loạt các đơn hàng cần mua sắm hoặc đặt sản
xuất nội bộ. Nếu các đơn hàng này có qui mô không hợp lý sẽ làm cho chi phí đặt hàng
và tồn kho tăng lên. Để đảm bảo hiệu quả của việc đặt hàng, cần phải xác định qui mô đặt
hàng hợp lý cho mỗi chi tiết, bộ phận hay nguyên vật liệu. Việc xác định qui mô lô hàng
có thể được tiến hành theo các phương pháp sau.

lOMoARcPSD|28317115
Phương pháp 1: Đặt hàng từng lô theo nhu cầu: nghĩa là công ty sẽ không gộp nhu
cầu ròng của các thời kỳ để xác định qui mô lô hàng. Mỗi lô hàng được đặt với mức nhu
cầu ròng xuất hiện trong từng thời kỳ.
Tuần 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Nhu cầu ròng 100 150 160 120 110 130 120 160 140
Đặt hàng 100 150 160 120 110 130 120 160 140
Phương pháp 2: Gộp nhu cầu ròng của các thời kỳ đến qui mô tối thiểu nào đó hoặc theo
tính toán lý thuyết mới đặt một lô hàng. Qui mô đặt hàng bằng tổng nhu cầu ròng của các
thời kỳ đã được gộp.
Ví dụ lô tối thiểu đã được tính toán bằng 250:
Tuần 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Nhu cầu ròng 100 150 160 120 110 130 120 160 140
Đặt hàng 250 280 360 300
Phương pháp 3: Phương pháp dựa trên cơ chi tiết thời kỳ - thời kỳ:
Phương pháp này dựa trên đơn vị chi tiết-thời kỳ là một chi tiết được lưu giữ tồn kho
trong một thời kỳ. Một chi tiết được nhận và sử dụng ngay trong kỳ được qui ước là lưu
giữ 0 thời kỳ. Một chi tiết được nhận trong thời kỳ này và giữ để sử dụng cho thời kỳ sau
là 1 chi tiết-thời kỳ. Cứ như vậy ta có thể tính được số chi tiết-thời kỳ lưu giữ tồn kho
theo công thức sau:
Np  n  p
Với: n: số chi tiết lưu giữ

p: số thời kỳ lưu giữ
Phương pháp này làm cựu tiểu chi phí bằng cách làm cân bằng chi phí đặt hàng với
chi phí tồn kho tính trên một chi tiết-thời kỳ.
Thuật toán tiến hành bằng cách công thêm vào đơn hàng các đơn vị của kỳ sau cho
đến khi chi phí đặt hàng chi cho tổng chi tiết-thời kỳ cần bằng với chi phí tồn kho một chi
tiết-thời kỳ.
Khác với EOQ, thuật toán này không đặt hàng nhiều lần cho một thời kỳ, và có thể
đặt hàng với mức không đều nhau, điều này thích hợp với nhu cầu không đồng dạng.
Ví dụ: Chi phí đặt hàng là 500.000đ/đơn hàng, chi phí tồn kho 1 ct-tk là 1000đ. Ta
tính được số chi tiết-thời kỳ (CTTK) tối ưu cho mỗi đơn hàng là:

lOMoARcPSD|28317115
S 500.000
n *p    500 CTTK
H 1000
7.4. Phương pháp phân tích lựa chọn cung ứng.
Tất cả các nguyên liệu, hàng hóa doanh nghiệp mua được không phải đều có cùng
một tầm quan trong như nhau: thiếu một số loại này thì làm tê liệt doanh nghiệp; một số
khác lại quá đắt; một số khác lại khó mà có được (thời hạn chế tạo, giao hàng, số lượng
người cung ứng hạn chế).
Từ đó việc quản trị cung ứng cần phải được lựa chọn. Doanh nghiệp cần phải chú
ý nhiều vào những sản phẩm quan trọng, do vậy cần phải sắp xếp các mặt hàng dự trữ để
xác định những phương pháp quản trị có hiệu quả nhất.
7.4.1 Phân tích 20/80: Nguyên tắc:
Phần lớn các trường hợp, một doanh nghiệp thực hiện khoảng 80% doanh số chỉ
với 20% lượng khách hàng của mình và ngược lại 80% số lượng khách hàng chỉ góp
phần vào 20% doanh số. Trong vấn đề dự trữ, người ta kiểm tra và nhận thấy rằng 20%
số lượng các mặt hàng tạo ra 80% giá trị đầu tư cho dự trữ, hoặc là 80% tiêu dùng về giá
trị hoặc còn là 80% giá trị mua. Tất nhiên, những số liệu này là số trung bình, số liệu tỷ lệ
này có thể là 15/85 hoặc là 25/75.
7.4.2 Phương pháp A.B.C. Nguyên tắc
Phân tích A.B.C là thể loại nhuần nhuyễn của phương pháp phân tích 20/80, chia
các loại vật tư hàng hóa thành 3 nhóm:
- Nhóm A: Bao gồm những hàng hóa có giá trị hàng năm chiếm từ 60-70% so với
tổng giá trị tồn kho, khi đó số lượng chỉ chiếm khoảng 10%- 20% lượng hàng tồn kho.
- Nhóm B: Bao gồm những loại hàng tồn kho có giá trị hàng năm ở mức trung
bình từ 20-30% ứng với số lượng khoảng 25- 30% tổng số hàng tồn kho.
- Nhóm C: Gồm những loại hàng có giá trị hàng năm nhỏ chiếm 5-15% nhưng số
lượng chiếm khoảng 50-60% tổng số lượng hàng tồn kho.
Ví dụ 6-1: Phân loại vật liệu tồn kho theo ABC.
Loại vật liệu Nhu cầu hàng Giá đơn Tổng giá trị hàng Loại
năm vị năm
1 1.000 4.300 4.300.000 A
2 5.000 720 3.600.000 A
3 1.900 500 950.000 B
4 1.000 710 710.000 B
5 2.500 250 625.000 B

lOMoARcPSD|28317115
6 2.500 192 480.000 B

7 400 200 80.000 C
8 500 100 50.000 C
9 200 210 42.000 C
10 1.000 35 35.000 C
11 3.000 10 30.000 C
12 9.000 3 27.000 C
Phương pháp phân tích A.B.C cho phép ra những quyết định quan trọng:
+ Có liên quan đến dự trữ:
Những sản phẩm nhóm A sẽ là đối tượng được đầu tư lập kế hoạch thận trọng,
nghiêm túc hơn về nhu cầu; sản phẩm nhóm B có thể quản lý bằng kiểm kê liên tục, còn
các sản phẩm nhóm C chỉ là đối tượng kiểm kê định kỳ. Tất cả mọi sự can thiệp nhằm
hạn chế dự trữ trước tiên nhằm vào mặt hàng nhóm A.
+ Có liên quan đến việc mua hàng:
Phân tích A.B.C về doanh số mua theo chủng loại hàng hóa:
* Các sản phẩm nhóm A là đối tượng lùng kiếm và để đánh giá kỹ càng những
người cung ứng và phải được phân tích về mặt giá trị hàng hóa.
* Các sản phẩm nhóm A phải giao cho những người có kinh nghiệm, còn mặt
hàng nhóm C giao cho những người mới vào nghề.
* Trong một số trường hợp, các sản phẩm nhóm A là đối tượng mua tập trung,
mua các loại khác là phi tập trung.
* Các sản phẩm nhóm A trong trường hợp có thể là đối tượng của toàn bộ thị
trường với việc giao nhận thường xuyên để hạn chế dự trữ.
+ Có liên quan đến nhà cung ứng:
Phân tích A.B.C về doanh số nhà cung ứng:
* Những nhà cung ứng lọai A là đối tượng theo dõi đặc biệt: phân tích tình hình
tài chính, sự thuyên chuyển các chức vụ chủ chốt, đổi mới kỹ thuật
* Sự so sánh phân tích A.B.C về các khách hàng và người cung ứng cho phép DN
có các thông tin có ích về mối quan hệ tương tác.
Các yêu cầu trong ghi chép tồn kho:

lOMoARcPSD|28317115
Các quyết định về chính sách tồn kho cũng như việc thực hiện chúng đều phải
dựa trên các dữ liệu tồn kho. Các dữ liệu này càng chính xác bao nhiêu thì càng đảm bảo
việc ra quyết định và thực thi quyết định tốt bấy nhiêu. Chỉ khi nào xác định những gì
thực sự đang có trong tay, nhà quản trị mới có được những quyết định chính xác về đơn
hàng, lịch tiến độ sản xuất và vận chuyển.
Để kiểm tra tốt việc tồn kho, các báo cáo tồn kho phải được thẩm tra chính xác
trong từng chu kỳ tính toán đối với từng nhóm hàng A,B,C. Chu kỳ này thay đổi tùy theo
nhóm hàng: nhóm hàng A: 1 lần/tháng; nhóm hàng B: 1 lần/quí; nhóm hàng C: 1
lần/năm. Kiểm tra tồn kho thường xuyên còn giúp cho doanh nghiệp giảm bớt thời gian
ngừng và gián đoạn sản xuất, phát hiện những thiếu sót và nguyên nhân gây ra để có
những hoạt động điều chỉnh kịp thời.
7.4.3 Cung ứng đúng thời điểm (just in time: J.I.T)
Để thỏa mãn yêu cầu với chi phí thấp nhất, một số DN đã thành công trong việc
sử dụng phương pháp J.I.T. Theo phương pháp này mức dữ trữ có xu hướng giảm đến
không.
Hệ thống đúng thời điểm bao trùm chức năng mua, quản trị dự trữ và quản trị sản
xuất. Quan điểm này được thể hiện như sau:
* Sản xuất và cung cấp các thành phần cuối cùng đúng thời điểm và chúng được
đem bán đúng thời điểm trên thị trường.
* Ở mỗi giai đoạn của qui trình sản xuất, các chi tiết hoặc cụm chi tiết đều phải
cung cấp đến vị trí cần thiết đúng lúc cần phải có:
- Các cụm phụ tùng chi tiết: đúng lúc chúng được ráp thành những sản phẩm hoàn
chỉnh.
- Các chi tiết riêng lẽ: đúng thời điểm lắp ghép chúng thành các cụm chi tiết.
- Vật liệu thô: đúng thời điểm chế tạo chi tiết.
Trong hệ thống sản xuất "đúng thời điểm" hay còn gọi là "hệ thống sản xuất
không dự trữ", lượng tồn kho được kiểm soát để luôn ở mức tối thiểu và có xu hướng tiến
sát đến mức đơn vị. Điều này sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, nhất là giảm
đáng kể chi phí sản xuất và cải thiện chất lượng sản phẩm cũng như tăng cường khả năng
đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Những ưu điểm của J.I.T:
+ Nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm được giao thường xuyên với
khối lượng nhỏ, nên giảm chi phí tồn trữ.

lOMoARcPSD|28317115
+ Lập quan hệ dài hạn với nhà cung ứng nên không cần thiết phải đi tìm nhà cung
ứng mới.
Để thực hiện được phương pháp cung ứng đúng thời điểm, các nhà quản trị sản
xuất phải tìm cách giảm những sự biến đổi gây ra những yếu tố bên trong và bên ngoài
quá trình điều hành sản xuất.
Nhược điểm:
+ Lịch tiếp nhận và phân phối nguyên liệu, thành phẩm rất phức tạp.
+ Hệ thống kiểm soát và điều hành hoạt động khó khăn.
7.4.4 QUẢN LÝ MUA SẮM.
Hiệu quả của các hoạt động mua sắm tùy thuộc vào các nguyên tắc quản trị cơ
bản trong lĩnh vực: dự báo - tổ chức - điều phối - thực hiện - giám sát.
7.4.4.1. Dự đoán nhu cầu
Các yếu tố xác định nhu cầu của một doanh nghiệp.
- Các nhu cầu của thị trường tiêu thụ đã được thiết lập và chọn lọc (dự báo bán
hàng).
- Các mục tiêu marketing thường bị khống chế bởi các vấn đề về phân phối và
quản lý bán hàng.
- Các đòi hỏi về giá cả có thể chấp nhận được có tính chất xã hội đi cùng với sức
mua giới hạn của người tiêu dùng. Điều này bó hẹp phạm vi của những người cung cấp
và hạn chế chất lượng được xem xét.
- Việc phân phối trên phạm vi rất rộng cần phải tính đến các phương tiện hậu cần
(kho vận) như vận chuyển và bốc dỡ.
- Các khả năng của doanh nghiệp về sản xuất theo lý thuyết và thực tế, năng lực
về kỹ thuật, thương mại và quản trị của cán bộ, tình trạng tài chính, khả năng vay vốn.
Các yếu tố ngẫu nhiên.
Trong việc xác định nhu cầu của một doanh nghiệp cần phải đưa ra ảnh hưởng
của các yếu tố bên ngoài không liên quan trực tiếp đến hoạt động nhưng có thể tác động
đến việc chỉ đạo và quản trị thông thường như: các yếu tố kinh tế quốc gia và hành chính;
các yếu tố kỹ thuật; các yếu tố xã hội, các yếu tố địa lý; các yếu tố kinh tế quốc tế. (Xem
lại các yếu tố môi trường – chương I)

lOMoARcPSD|28317115
7.4.4.2. Phân tích nhu cầu.
Giải thích sơ bộ: Các nghiên cứu về yêu cầu và tính khả thi phải được thực hiện
trước khi bắt đầu bất kỳ một hoạt động đầu tư hoặc mua sắm nào.
Phân tích về giá trị chức năng.
- Đánh giá ảnh hưởng dài hạn của việc mua sắm thiết bị hoặc hàng tiêu dùng về
phương diện kinh tế, môi trường và xã hội, thay đổi lối sống và kiểu cách tiêu dùng mà
tạo ra sự phụ thuộc mới.
- Phân tích có phê phán về hiệu quả chi phí
- Mặt hàng cần nên mua hay tự sản xuất, khả năng về tài chính và kỹ thuật đã sẵn
sàng hay chưa? Điểm hòa vốn của một nhà máy như vậy đã được tính toán chưa?
- Đánh giá các chi phí có liên quan.
- Phương pháp chế tạo, trình độ kỹ thuật chế tạo, các hạn chế kinh tế - kỹ thuật
trong sử dụng.
- Uy tín về chất lượng và độ tin cậy dài hạn.
- Chi phí và sự dễ dàng trong bảo dưỡng.
- Khả năng thay thế bằng mặt hàng khác.
- Đánh giá thông tin về các nguồn cung cấp cạnh tranh, những nguồn cung cấp
thay thế đã được khai thác hết hay chưa.
7.4.4.3. Soạn thảo một kế hoạch mua sắm.
Kế hoạch mua sắm thường dựa trên cơ sở các nhu cầu đã được xác định và chọn
lựa trước như:
- Thiết lập các mục tiêu cung cấp từ các nguồn trong nước và ngoài nước.
- Lập lịch biểu cho các đơn hàng nhằm đáp ứng nhu cầu của người sử dụng, lưu ý
thời gian cần thiết để thu thập các số liệu quá khứ và các dự tính về đầu vào sản xuất và
lượng bán.
- Xác định nguồn vốn hiện có và ước tính nguồn vốn cần có.
- Tổ chức hợp lý việc tiếp nhận và quản lý hàng khi nhận hàng.

lOMoARcPSD|28317115
Chìa khóa của công việc này là sự khôn ngoan của nhà quản trị, một kế hoạch
mua sắm thông thường là kế hoạch hàng năm, nó đưa ra các chi tiết của mục tiêu mua
sắm hiện tại như giá cả, thời hạn giao hàng, điều kiện thanh toán, bảo hiểm và dịch vụ
sau khi bán.

lOMoARcPSD|28317115
Tuần 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Nc ròng 100 150 160 120 110 130 120 160 140
n 100 150 160 120
Lô 1    
p 0 1 2 3
CTTK gộp 0 150 470 830
n 120 110 130 120
Lô 2    
p 0 1 2 3
CTTK gộp 0 110 370 730
n 120 160 140
Lô 3   
p 0 1 2
CTTK gộp 0 160 440
Đặt hàng 410 360 420
Ta tính số CTTK gộp cho đến khi số CTTK lớn hơn số CTTK tối ưu n *p =500 thì
dừng lại, so sánh số CTTK gộp nào gần 500 thì chọn.
7.4. Phương pháp phân tích lựa chọn cung ứng.
Tất cả các nguyên liệu, hàng hóa doanh nghiệp mua được không phải đều có cùng
một tầm quan trong như nhau: thiếu một số loại này thì làm tê liệt doanh nghiệp; một số
khác lại quá đắt; một số khác lại khó mà có được (thời hạn chế tạo, giao hàng, số lượng
người cung ứng hạn chế).
Từ đó việc quản trị cung ứng cần phải được lựa chọn. Doanh nghiệp cần phải chú
ý nhiều vào những sản phẩm quan trọng, do vậy cần phải sắp xếp các mặt hàng dự trữ để
xác định những phương pháp quản trị có hiệu quả nhất.
7.4.1 Phân tích 20/80: Nguyên tắc:
Phần lớn các trường hợp, một doanh nghiệp thực hiện khoảng 80% doanh số chỉ
với 20% lượng khách hàng của mình và ngược lại 80% số lượng khách hàng chỉ góp
phần vào 20% doanh số. Trong vấn đề dự trữ, người ta kiểm tra và nhận thấy rằng 20%
số lượng các mặt hàng tạo ra 80% giá trị đầu tư cho dự trữ, hoặc là 80% tiêu dùng về giá

lOMoARcPSD|28317115
trị hoặc còn là 80% giá trị mua. Tất nhiên, những số liệu này là số trung bình, số liệu tỷ lệ
này có thể là 15/85 hoặc là 25/75.
7.4.2 Phương pháp A.B.C. Nguyên tắc
Phân tích A.B.C là thể loại nhuần nhuyễn của phương pháp phân tích 20/80, chia
các loại vật tư hàng hóa thành 3 nhóm:
- Nhóm A: Bao gồm những hàng hóa có giá trị hàng năm chiếm từ 60-70% so với
tổng giá trị tồn kho, khi đó số lượng chỉ chiếm khoảng 10%- 20% lượng hàng tồn kho.
- Nhóm B: Bao gồm những loại hàng tồn kho có giá trị hàng năm ở mức trung
bình từ 20-30% ứng với số lượng khoảng 25- 30% tổng số hàng tồn kho.
- Nhóm C: Gồm những loại hàng có giá trị hàng năm nhỏ chiếm 5-15% nhưng số
lượng chiếm khoảng 50-60% tổng số lượng hàng tồn kho.
Loại Nhu cầu hàng Giá đơn Tổng giá trị hàng Loại
vật liệu năm vị năm
1 1.000 4.300 4.300.000 A
2 5.000 720 3.600.000 A
3 1.900 500 950.000 B
4 1.000 710 710.000 B
5 2.500 250 625.000 B
6 2.500 192 480.000 B
7 400 200 80.000 C
8 500 100 50.000 C
9 200 210 42.000 C
10 1.000 35 35.000 C
11 3.000 10 30.000 C
12 9.000 3 27.000 C
Phương pháp phân tích A.B.C cho phép ra những quyết định quan trọng:
+ Có liên quan đến dự trữ:
Những sản phẩm nhóm A sẽ là đối tượng được đầu tư lập kế hoạch thận trọng,
nghiêm túc hơn về nhu cầu; sản phẩm nhóm B có thể quản lý bằng kiểm kê liên tục, còn
các sản phẩm nhóm C chỉ là đối tượng kiểm kê định kỳ. Tất cả mọi sự can thiệp nhằm
hạn chế dự trữ trước tiên nhằm vào mặt hàng nhóm A.
+ Có liên quan đến việc mua hàng:

lOMoARcPSD|28317115
Phân tích A.B.C về doanh số mua theo chủng loại hàng hóa:
* Các sản phẩm nhóm A là đối tượng lùng kiếm và để đánh giá kỹ càng những
người cung ứng và phải được phân tích về mặt giá trị hàng hóa.
* Các sản phẩm nhóm A phải giao cho những người có kinh nghiệm, còn mặt
hàng nhóm C giao cho những người mới vào nghề.
* Trong một số trường hợp, các sản phẩm nhóm A là đối tượng mua tập trung,
mua các loại khác là phi tập trung.
* Các sản phẩm nhóm A trong trường hợp có thể là đối tượng của toàn bộ thị
trường với việc giao nhận thường xuyên để hạn chế dự trữ.
+ Có liên quan đến nhà cung ứng:
Phân tích A.B.C về doanh số nhà cung ứng:
* Những nhà cung ứng lọai A là đối tượng theo dõi đặc biệt: phân tích tình hình
tài chính, sự thuyên chuyển các chức vụ chủ chốt, đổi mới kỹ thuật
* Sự so sánh phân tích A.B.C về các khách hàng và người cung ứng cho phép DN
có các thông tin có ích về mối quan hệ tương tác.
Các yêu cầu trong ghi chép tồn kho:
Các quyết định về chính sách tồn kho cũng như việc thực hiện chúng đều phải
dựa trên các dữ liệu tồn kho. Các dữ liệu này càng chính xác bao nhiêu thì càng đảm bảo
việc ra quyết định và thực thi quyết định tốt bấy nhiêu. Chỉ khi nào xác định những gì
thực sự đang có trong tay, nhà quản trị mới có được những quyết định chính xác về đơn
hàng, lịch tiến độ sản xuất và vận chuyển.
Để kiểm tra tốt việc tồn kho, các báo cáo tồn kho phải được thẩm tra chính xác
trong từng chu kỳ tính toán đối với từng nhóm hàng A,B,C. Chu kỳ này thay đổi tùy theo
nhóm hàng: nhóm hàng A: 1 lần/tháng; nhóm hàng B: 1 lần/quí; nhóm hàng C: 1
lần/năm. Kiểm tra tồn kho thường xuyên còn giúp cho doanh nghiệp giảm bớt thời gian
ngừng và gián đoạn sản xuất, phát hiện những thiếu sót và nguyên nhân gây ra để có
những hoạt động điều chỉnh kịp thời.
7.4.3 Cung ứng đúng thời điểm (just in time: J.I.T)
Để thỏa mãn yêu cầu với chi phí thấp nhất, một số DN đã thành công trong việc
sử dụng phương pháp J.I.T. Theo phương pháp này mức dữ trữ có xu hướng giảm đến
không.
Hệ thống đúng thời điểm bao trùm chức năng mua, quản trị dự trữ và quản trị sản
xuất. Quan điểm này được thể hiện như sau:

lOMoARcPSD|28317115
* Sản xuất và cung cấp các thành phần cuối cùng đúng thời điểm và chúng được
đem bán đúng thời điểm trên thị trường.
* Ở mỗi giai đoạn của qui trình sản xuất, các chi tiết hoặc cụm chi tiết đều phải
cung cấp đến vị trí cần thiết đúng lúc cần phải có:
- Các cụm phụ tùng chi tiết: đúng lúc chúng được ráp thành những sản phẩm hoàn
chỉnh.
- Các chi tiết riêng lẽ: đúng thời điểm lắp ghép chúng thành các cụm chi tiết.
- Vật liệu thô: đúng thời điểm chế tạo chi tiết.
Trong hệ thống sản xuất "đúng thời điểm" hay còn gọi là "hệ thống sản xuất
không dự trữ", lượng tồn kho được kiểm soát để luôn ở mức tối thiểu và có xu hướng tiến
sát đến mức đơn vị. Điều này sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, nhất là giảm
đáng kể chi phí sản xuất và cải thiện chất lượng sản phẩm cũng như tăng cường khả năng
đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Những ưu điểm của J.I.T:
+ Nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm được giao thường xuyên với
khối lượng nhỏ, nên giảm chi phí tồn trữ.
+ Lập quan hệ dài hạn với nhà cung ứng nên không cần thiết phải đi tìm nhà cung
ứng mới.
Để thực hiện được phương pháp cung ứng đúng thời điểm, các nhà quản trị sản
xuất phải tìm cách giảm những sự biến đổi gây ra những yếu tố bên trong và bên ngoài
quá trình điều hành sản xuất.
Nhược điểm:
+ Lịch tiếp nhận và phân phối nguyên liệu, thành phẩm rất phức tạp.
+ Hệ thống kiểm soát và điều hành hoạt động khó khăn.
7.4.4 QUẢN LÝ MUA SẮM.
Hiệu quả của các hoạt động mua sắm tùy thuộc vào các nguyên tắc quản trị cơ
bản trong lĩnh vực: dự báo - tổ chức - điều phối - thực hiện - giám sát.
7.4.4.1. Dự đoán nhu cầu TOP
Các yếu tố xác định nhu cầu của một doanh nghiệp.

lOMoARcPSD|28317115
- Các nhu cầu của thị trường tiêu thụ đã được thiết lập và chọn lọc (dự báo bán
hàng).
- Các mục tiêu marketing thường bị khống chế bởi các vấn đề về phân phối và
quản lý bán hàng.
- Các đòi hỏi về giá cả có thể chấp nhận được có tính chất xã hội đi cùng với sức
mua giới hạn của người tiêu dùng. Điều này bó hẹp phạm vi của những người cung cấp
và hạn chế chất lượng được xem xét.
- Việc phân phối trên phạm vi rất rộng cần phải tính đến các phương tiện hậu cần
(kho vận) như vận chuyển và bốc dỡ.
- Các khả năng của doanh nghiệp về sản xuất theo lý thuyết và thực tế, năng lực
về kỹ thuật, thương mại và quản trị của cán bộ, tình trạng tài chính, khả năng vay vốn.
Các yếu tố ngẫu nhiên.
Trong việc xác định nhu cầu của một doanh nghiệp cần phải đưa ra ảnh hưởng
của các yếu tố bên ngoài không liên quan trực tiếp đến hoạt động nhưng có thể tác động
đến việc chỉ đạo và quản trị thông thường như: các yếu tố kinh tế quốc gia và hành chính;
các yếu tố kỹ thuật; các yếu tố xã hội, các yếu tố địa lý; các yếu tố kinh tế quốc tế.
7.4.4.2. Phân tích nhu cầu.
Giải thích sơ bộ: Các nghiên cứu về yêu cầu và tính khả thi phải được thực hiện
trước khi bắt đầu bất kỳ một hoạt động đầu tư hoặc mua sắm nào.
Phân tích về giá trị chức năng.
- Đánh giá ảnh hưởng dài hạn của việc mua sắm thiết bị hoặc hàng tiêu dùng về
phương diện kinh tế, môi trường và xã hội, thay đổi lối sống và kiểu cách tiêu dùng mà
tạo ra sự phụ thuộc mới.
- Phân tích có phê phán về hiệu quả chi phí
- Mặt hàng cần nên mua hay tự sản xuất, khả năng về tài chính và kỹ thuật đã sẵn
sàng hay chưa? Điểm hòa vốn của một nhà máy như vậy đã được tính toán chưa?
- Đánh giá các chi phí có liên quan.
- Phương pháp chế tạo, trình độ kỹ thuật chế tạo, các hạn chế kinh tế - kỹ thuật
trong sử dụng.
- Uy tín về chất lượng và độ tin cậy dài hạn.

lOMoARcPSD|28317115
- Chi phí và sự dễ dàng trong bảo dưỡng.
- Khả năng thay thế bằng mặt hàng khác.
- Đánh giá thông tin về các nguồn cung cấp cạnh tranh, những nguồn cung cấp
thay thế đã được khai thác hết hay chưa.
7.4.4.3. Soạn thảo một kế hoạch mua sắm.
Kế hoạch mua sắm thường dựa trên cơ sở các nhu cầu đã được xác định và chọn
lựa trước như:
- Thiết lập các mục tiêu cung cấp từ các nguồn trong nước và ngoài nước.
- Lập lịch biểu cho các đơn hàng nhằm đáp ứng nhu cầu của người sử dụng, lưu ý
thời gian cần thiết để thu thập các số liệu quá khứ và các dự tính về đầu vào sản xuất và
lượng bán.
- Xác định nguồn vốn hiện có và ước tính nguồn vốn cần có.
- Tổ chức hợp lý việc tiếp nhận và quản lý hàng khi nhận hàng.
Chìa khóa của công việc này là sự khôn ngoan của nhà quản trị, một kế hoạch
mua sắm thông thường là kế hoạch hàng năm, nó đưa ra các chi tiết của mục tiêu mua
sắm hiện tại như giá cả, thời hạn giao hàng, điều kiện thanh toán, bảo hiểm và dịch vụ
sau khi bán.
* Câu hỏi thảo luận: Phân tích cấu trúc sản phẩm của tủ kéo 3 ngăn, trình bày
nguyên tắc tính tổng nhu cầu?
giảng bảng các công thức, làm bài tập ví dụ tại lớp.

1. Trình bày khái niệm về hoạch định nhu cầu vật liệu?
2. Vai trò của hoạch định nhu cầu vật liệu?
3. Kế hoạch tiến độ sản xuất chính được biểu diễn như thế nào?
4. Yêu cầu về phạm vi lập kế hoạch tối thiểu cho mỗi sản phẩm?
5. Kết cấu sản phẩm biểu hiện điều gì?

lOMoARcPSD|28317115
6. File tình hình tồn kho thể hiện điều gì?

7. Trình bày một số sửa đổi trong quá trình sử dụng MRP?

lOMoARcPSD|28317115
TÀI LIỆU THAM KHẢO

 Robert Jacobs and Richard B. Chase, Operation and Supply Chain
Management: The core, Chapter 11: Demand Management and
Forecasting, Trang 304-353, McGraw-Hill, 2e, 2010
 TS. Đặng Minh Trang, Quản trị sản xuất và tác nghiệp (2005), Trang 26-28,
Nhà xuất bản Thống kê

Management: The core, Chapter 12: Sales and Operations Planning, Trang
354-374, McGraw-Hill, 2e, 2010

Management: The core, Chapter 13: Inventory Control, Trang 384-429,
McGraw-Hill, 2e, 2010

Management: The core, Chapter 14: Material Requirements Planning,
Trang 430-459, McGraw-Hill, 2e, 2010
 Giáo trình quản trị sản xuất, TS Nguyễn Thanh Liêm, Nhà xuất bản Tài Chính,
2009.
Giảng viên
Lê Hoàng Thiên Tân
………..//………

Quan Tri Hoat Dong San Xuat Tai Lieu Bai Giang

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Quan Tri Hoat Dong San Xuat Tai Lieu Bai Giang

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

lOMoARcPSD|28317115

Studocu is not sponsored or endorsed by any college or university

Bài giảng: Quản trị hoạt động sản xuất

TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN

TẬP BÀI GIẢNG

Giảng viên: Th.s Lê Hoàng Thiên Tân

Mã môn học : MGO-301

Lê Hoà ng Thiên Tan Page 1

Downloaded by Anh Tran (anhtran.svbk@gmail.com)

Bài giảng: Quản trị hoạt động sản xuất

LỜI NÓI ĐẦU

Lê Hoà ng Thiên Tan Page 2

Downloaded by Anh Tran (anhtran.svbk@gmail.com)

Bài giảng: Quản trị hoạt động sản xuất

Lê Hoà ng Thiên Tan Page 3

Downloaded by Anh Tran (anhtran.svbk@gmail.com)

Bài giảng: Quản trị hoạt động sản xuất

3.1.2 Ý nghĩa của định vị: ..........................................................................................76

Lê Hoà ng Thiên Tan Page 4

Downloaded by Anh Tran (anhtran.svbk@gmail.com)

Bài giảng: Quản trị hoạt động sản xuất

CHƯƠNG 6: QUẢN TRỊ TỒN KHO ..........................................................................146

Lê Hoà ng Thiên Tan Page 5

Downloaded by Anh Tran (anhtran.svbk@gmail.com)

Bài giảng: Quản trị hoạt động sản xuất

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT

1.1. Tổng quan về sản xuất

1.1.1. Khái niệm sản xuất

1.1.2. Chức năng của sản xuất

Lê Hoà ng Thiên Tan Page 6

Downloaded by Anh Tran (anhtran.svbk@gmail.com)

Bài giảng: Quản trị hoạt động sản xuất

b) Đối với nền kinh tế

Lê Hoà ng Thiên Tan Page 7

Downloaded by Anh Tran (anhtran.svbk@gmail.com)

Bài giảng: Quản trị hoạt động sản xuất

Tạo ra sản phẩm

Tài chính Sản xuất

Khai thác&sử dụng vốn

Phát hiện& phát triển nhu cầu

Lê Hoà ng Thiên Tan Page 8

Downloaded by Anh Tran (anhtran.svbk@gmail.com)

Bài giảng: Quản trị hoạt động sản xuất

1.1.4. Sự mở rộng của chức năng Sản xuất

Chức năng sản xuất

Chức năng sản xuất Chức năng sản xuất

Sơ đồ 1.2: Sự mở rộng của chức năng sản xuất

1.2. Hệ thống sản xuất

Lê Hoà ng Thiên Tan Page 9

Downloaded by Anh Tran (anhtran.svbk@gmail.com)

Bài giảng: Quản trị hoạt động sản xuất

Sơ đồ 1.3: Hệ thống sản xuất

1.2.2. Đặc tính chung của Hệ thống sản xuất

Downloaded by Anh Tran (anhtran.svbk@gmail.com)

Bài giảng: Quản trị hoạt động sản xuất

Lê Hoà ng Thiên Tan Page 11

Downloaded by Anh Tran (anhtran.svbk@gmail.com)

Bài giảng: Quản trị hoạt động sản xuất

1.2.4. Phân loại Hệ thống sản xuất

1.2.4.1. Hệ thống sản xuất chế tạo (Manufacturing Operation)

Downloaded by Anh Tran (anhtran.svbk@gmail.com)

Bài giảng: Quản trị hoạt động sản xuất

1.2.4.2. Hệ thống sản xuất dịch vụ (Non- manufacturing Operation)

Lê Hoà ng Thiên Tan Page 13