МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

Таврійський національний університет імені В. І. Вернадського

Навчально-науковий інститут управління, економіки та
природокористування

Кафедра індустрії гостинності та сталого розвитку

спеціальність 242 «Туризм»

КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА
на здобуття ступеня вищої освіти другого рівня (магістр)

на тему: «Управління персоналом підприємства індустрії туризму»

Виконав студент (ка) групи 242-21м

Козачок А. Є.

Науковий керівник

к.е.н., доц. Горбань Г.П.

Київ - 2022
Завдання
Реферат
ЗМІСТ
 ВСТУП

Актуальність теми дослідження. Ефективність будь-якої організації

визначається багатьма факторами. Одним із головних є, безумовно, якість
менеджменту підприємства та стратегічне мислення персоналу. Для того, щоб
організація була успішною та досягала найкращих результатів, необхідна якісна
реалізація всіх принципів, правил і навиків у формуванні стратегії управління, а
також застосування необхідних стилів і методів керування туристичною
індустрією, зважаючи на складові елементи процесу управління та умови
функціонування фірми на ринку туристичних послуг.
Формування сучасних технологій управління підприємством туристичної
індустрії, що спрямовані на вирішення актуальних питань, пов’язаних з
організацією системи управління персоналом, вимагає врахування безлічі
факторів: від посиленої конкурентної боротьби, невизначеного й динамічного
зовнішнього середовища до різноманітних внутрішніх факторів.
В наш час ринкових відносин, а разом з тим і високої конкурентної боротьби
у туристичному бізнесі жорстку боротьбу витримують лише ті компанії, які
можуть запропонувати своїм клієнтам високоякісне обслуговування, а це
неможливо без професійно-підготовленого персоналу. Управління персоналом -
це складова частина менеджменту, оскільки всі цілі організації досягаються за
допомогою людей. Персонал - це рушійна сила при вирішенні проблем,
пов’язаних з конкурентоздатністю, економічним зростанням та ефективністю
праці будь-якого підприємства. Задоволений персонал - це запорука продуктивної
роботи будь- якого підприємства, а особливо це стосується підприємств
туристичного господарства, тому проблеми управління персоналом гостро стоять
в наш час.
Як би не намагалося туристичне підприємство за усіма показниками
відповідати світовим стандартам, яку б воно не мало матеріально- технічну базу
треба пам’ятати, що за всім цим стоїть людина зі своїми потребами, бажаннями,
вмінням, досвідом якісно працювати. Саме гостинність, працелюбність,
компетентність персоналу туристичної індустрії лежить в основі високоякісного
обслуговування.
Стан і ступінь розробки проблеми
Аналіз літератури на тему управління персоналу, що багато авторів, зокрема
таких, як Базалійська Н. П., Міщук В. В., Балабанова Л. В., Виноградський М. Д.,
Виноградська А. М., Шканова О. М. В., Крушельницька О. В., Мельничук Д. П.,
Хміль Ф. І. приділили багато часу та зусиль на тему управління персоналу на
підприємстві.
Метою дослідження є аналіз та обґрунтування основних напрямів та заходів,
щодо вдосконалення системи управління персоналом та організації праці в
готельному комплексі «Ambassador Plaza».
Основні завдання дослідження:
- дослідити систему управління персоналом готельного комплексу
«Ambassador Plaza»;
- проаналізувати діяльність готельного комплексу «Ambassador Plaza»;
- здійснити аналіз системи управління персоналом готельного комплексу
«Ambassador Plaza»;
- дослідити систему трудової мотивації готельного комплексу «Ambassador
Plaza»;
- дослідити та проаналізувати підбір персоналу готельного комплексу
«Ambassador Plaza»;
- дослідити оцінку задоволеності працівників готельного комплексу
«Ambassador Plaza»;
- запропонувати шляхи вдосконалення організації праці на готельного
комплексу «Ambassador Plaza»;
- запропонувати напрямки підвищення продуктивності праці готельного
комплексу «Ambassador Plaza».
Об’єктом дослідження є аналіз діяльності та процес управління персоналом
готельного комплексу «Ambassador Plaza».
 Предмет дослідження - сукупність теоретичних, методичних та прикладних
аспектів управління персоналом готельного комплексу «Ambassador Plaza».
Методи дослідження. У дипломній роботі для вирішення поставлених
завдань використовувались загальні економічні закони; загальнонаукові та
системно-ситуаційні методи дослідження для розкриття змісту та сутності
управління персоналом в готельній індустрії; інформаційно-логічне та імітаційне
моделювання для дослідження системи управління трудовими ресурсами;
статистичні і експертні методи обробки даних та методи прогнозування для
виявлення положення готельної індустрії на світовому та вітчизняному ринку.
Наукова новизна одержаних результатів полягає в розробці, обґрунтуванні
новітніх підходів до управління персоналу готельного комплексу, спрямовані на
підвищення якості та конкурентоспроможності готельних послуг.
Практична значущість дослідження полягає в тому, що одержані результати
сприятимуть удосконаленню системи управління персоналом готельного
комплексу, підвищення ефективності діяльності готелю на ринку готельної
індустрії. Практичний інтерес викликає система сучасних методів та механізмів
управління персоналом.
Структура дослідження. Дипломна магістерська робота містить 3 логічно
пов’язаних розділи, до складу яких входять 8 підрозділів, вступ, висновки, список
використаної літератури обсягом 53 джерела, 4 додатка. Основний зміст
дипломної роботи представлений на 92 сторінках. Дипломна робота містить 6
таблиць, 4 рисунка.
 РОЗДІЛ 1. Теоретико-методичні засади формування системи управління
персоналом

1.1 Визначення системи управління персоналом

Управління персоналом - це складний та багатогранний процес, який

характеризується своїми своєрідними особливостями і закономірностями.
Управлінню персоналу притаманна системність та завершеність на основі
комплексного рішення проблем, їх відтворення. Системний підхід розкриває
врахування взаємозв'язків між окремими аспектами проблеми для досягнення
кінцевих цілей, визначення шляхів їх вирішення, створення відповідного
механізму управління, що забезпечує комплексне планування та організацію
системи [2].
Система організаційно прив'язує певні функції за структурними одиницями,
працівниками, а також регламентує потоки інформації в системі управління.
Система управління людськими ресурсами постійно розвивається й
удосконалюється. На кожному етапі розвитку суспільства вона зобов'язана
приводитись відповідно до вимог розвитку продуктивних сил, добавляючи
корективи в окремі її елементи.
Управління персоналом забезпечується взаємодією керованої та керуючої
системи.
Керуюча система (суб'єкт) - це сукупність органів управління й
управлінських працівників з певними масштабами своєї діяльності, компетенцією
та специфікою виконуючих функцій. Вона може змінюватись під діянням
організуючих і дезорганізуючих факторів. Керуюча система представлена
лінійними керівниками, які розробляють комплекс економічних й організаційних
заходів щодо відтворення і використання персоналу [41].
Керована система (об'єкт) — це система соціально-економічних відносин з
приводу процесу відтворення й використання персоналу. Управління персоналом
являє собою комплексну систему, елементами якої є напрями, етапи, принципи,
види і форми кадрової роботи. Ключовими напрямками є набір і збереження
персоналу, його професійне навчання і розвиток, оцінка діяльності кожного
працівника з точки зору реалізації цілей організації, що дає можливість
скорегувати його поведінку [41].
При всій різноманітності організацій, які є в нинішньому суспільстві і видів
діяльності, якими вони займаються, в роботі з людськими ресурсами вирішують
одні і ті самі завдання, незалежно від їх специфіки.
Щодо найбільш обґрунтованих досліджень структури системи управління
персоналом, то варто згадати Д. О. Корсакова [18], який виокремлює наступні
підсистеми системи управління персоналом підприємства:
Аналіз та планування персоналу - до цієї підсистеми припадають розробка
кадрової політики, розробка стратегії управління персоналом, аналіз ринку праці
та кадрового потенціалу, кадрове планування, прогнозування потреб у персоналі,
організація реклами та встановлення взаємодії із зовнішніми організаціями, що
забезпечують підприємство кадрами [41].
Підбір персоналу та наймання його - проведення співбесід, тестів,
анкетування для виявлення інтелектуального рівня, професіоналізму та інших
необхідних якостей.
Оцінювання персоналу, персональна оцінка - це рівень знань, вмінь,
майстерності і особистісної відповідальності; оцінка виконуваної роботи та її
результатів [2].
Організація навчання та підвищення кваліфікації персоналу - навчання
персоналу, підготовка та підвищення кваліфікації, уведення в посаду, організація
кадрового зростання, реалізація службово-професійного просування та кар'єри
співробітників, робота з кадровим резервом [2].
Атестація і ротація кадрів: проведення заходів, спрямованих на виявлення
відповідності результатів діяльності, якостей та потенціалу особистості
працівника вимогам, що висуваються до виконуваної роботи.
 Мотивація персоналу - розроблення систем мотивації, вироблення систем
оплати праці, участі персоналу в прибутках та капіталі підприємства, розробка
форм морального стимулювання персоналу [52].
Облік співробітників підприємства - облік прийому, переміщення, винагород
співробітників та стягнень з них, звільнення персоналу, організація
продуктивного використання персоналу, управління зайнятістю персоналу,
кадрове діловодство [41].
Організація трудових відносин на підприємстві - оцінювання здійснення
персоналом своїх функціональних обов'язків, формування у співробітників
почуття відповідальності, розбір і регулювання групових і міжособистісних
відносин, управління виробничими стресами та конфліктами, соціально-
психологічна діагностика, встановлення норм корпоративної культури,
опрацювання скарг на трудові відносини [44].
Створення умов праці - для створення надійних умов праці для
співробітників; дотримання норм психофізіології праці, технічної естетики;
ергономіки, кадрова безпека [41].
Соціальний розвиток та соціальне партнерство - організація харчування,
побутового та медичного обслуговування, відпочинку та культурно-оздоровчих
заходів, управління стресами і конфліктами, організація соціального страхування
[44].
Інформаційне та правове забезпечення процесу управління персоналом:
вирішення правових питань трудових відносин, підготовка нормативних
документів, що їх регулюють, забезпечення потрібною інформацією всіх
підрозділів управління персоналом.

Успіх управління персоналом визначається двома основними факторами:

здатністю підприємства чітко визначити, яка поведінка працівників потрібна для
досягнення стратегії підприємства та можливістю застосовувати дійові
управлінські важелі для спрямування працівників на бажану поведінку. Обидва
завдання однаково складні та важливі, особливо в умовах ринкової трансформації
економіки.

Для побудови ефективної системи управління персоналом необхідно

здійснити низку заходів та пройти декілька етапів [47]:

1. Здійснити діагностику зовнішнього та внутрішнього середовища компанії.

Для більш ефективної діагностики зовнішнього та внутрішнього середовища
підприємства нами були виокремлено зони діагностики, а саме: становище на
ринку; сфера діяльності; особистість керівника (керівництва); розмір та масштаби
діяльності компанії; стратегія та цілі підприємства; наявність (відсутність)
спеціалістів з управління персоналом; ситуація на ринку праці; кількісний та
якісний склад персоналу; організаційна та корпоративна культура підприємства;
вік та життєвий цикл компанії; історія підприємства та перспективи його розвитку
та інші.

2. Визначити задачі служби (підрозділу) з управління персоналом, з огляду

на стратегії та цілі компанії.

3. Формування моделей функціонування служби (підрозділу) з управління

персоналом. Система управління персоналом - це складна система, перед якою
ставиться величезна кількість задач, традиційні з них відомі вже давно і не
підлягають сумніву. Але в умовах ринкової економіки, коли підприємство
постійно перебуває на стадії жорсткої конкурентної боротьби, система управління
персоналом має і специфічні завдання, які ставляться перед нею задля виживання
компанії в сучасних умовах

4. Набір співробітників служби (підрозділу) з управління персоналом. При

цьому необхідно пам’ятати: що більше підприємство, то більше ми працюємо з
системою загалом, а не з окремими працівниками.

5. Адаптація нової служби (підрозділу) з управління персоналом до чинної

системи управління підприємством.
 Найважливішими особливостями нинішнього процесу вдосконалення
управління персоналом є [11]:

- розширення повноважень виконавців на місцях та зміна форми контролю;

- спільне прийняття господарських рішень та створення атмосфери довіри на

підприємстві;

- розвиток механізмів планування кар'єри для головних працівників;

- комплексне бачення проблем та цілісний підхід до людських ресурсів у
взаємозв'язку зі стратегічними установками підприємства;
- створення корпоративної культури інноваційного типу.
Реалізація цілей системи управління персоналом вимагає вирішення
основних завдань:
- забезпечення підприємства робочою силою відповідної кількості та якісної
кваліфікації;
- забезпечення умов для високої продуктивності праці, достатнього рівня її
організації, мотивації, самодисципліни, набуття працівником навичок до взаємодії
та співробітництва;
- формування стабільного колективу в організаціях, закріплення на
підприємстві грамотних та висококваліфікованих кадрів;
- реалізація потреб та інтересів працівників щодо змісту праці, умов праці,
можливості кар’єрного просування та професійно-кваліфікаційного на основі
зростання професійної майстерності, знань, досвіду роботи персоналу
підприємства;
- оптимальність балансу інтересів як підприємства, так і працівників,
соціальної та економічної ефективності управління персоналом [2].
Відділ управління персоналом є функціональним - його працівники прямо не
беруть участі в основній діяльності організації. Відділ управління персоналом
створює загальні умови, що сприяють реалізації потенціалу кожного працівника
та здійснює контроль за їх використанням.
 Для рішення сучасних проблем оцінювання ефективності системи управління
персоналом необхідно впровадити статистичні економіко-математичні моделі
показників економічного обґрунтування управлінських рішень. Управлінські
рішення, які приймаються керівництвом підприємства з метою вибору
ефективних варіантів, для їх впровадження в ту чи іншу систему операційної або
іншої структури підприємства зобов'язані мати достовірну статистичну
інформацію управлінської діяльності підприємства, використовуючи експертні
оцінки менеджерів високої фахової кваліфікації. На основі сформованого масиву
достовірної інформації будується статистична оптимізаційна економіко-
математична модель показників економічного обґрунтування управлінських
рішень на підприємстві [15].
Багато керівників, рухаючись на шляху до максимального отримання
прибутку, вирішення фінансових та матеріальних проблем, оновлення технічної
бази, забувають про благоустрій своїх підлеглих, створюючи їм неможливі для
праці умови. Це є дуже ризиковим, бо може призвести до втрат. Спершу, це
втрати дорогоцінних, висококваліфікованих працівників. Якщо керівник дійсно
зацікавлений у тому, щоб зберегти даного працівника, він може прийняти
рішення про підвищення його заробітної плати відповідно до рівня, на який він
заслуговує. Можливими також є такі заходи як підвищення, привілеї. Щоб
запобігти таким небажаним втратам працівників, на підприємстві варто розробити
заходи для одержання інформації щодо психологічного клімату в колективі,
ступеня задоволеністю кожного співробітника роботою, умовами праці,
відпочинку, задоволеністю рівнем зарплати. Для цього, найкраще підходять такі
методи як анкетування, опитування, бесіди (індивідуальні та групові). Ці заходи
дуже важливі для працівників технічного рівня.
Кількість працівників управління персоналом залежать від цілого ряду
факторів підприємства:
 виду діяльності;
 розміру;
 традицій;
  специфіки завдань;
 стадії розвитку;
 фінансового стану;
За даними статистичних досліджень загальна кількість працівників служби
управління персоналом складає 1 - 1.2% від загальної чисельності колективу. На
малих підприємствах кадровими питаннями займається керівник, на середніх -
спеціальні підрозділи [50].
Для побудови системи управління персоналом організації існують дві групи
методів:
1. методи, які характеризують вимоги до формування системи управління
персоналом
2. методи, які визначають напрямки розвитку системи управління
персоналом.
Одним з головних методів побудови системи управління персоналом є
системний аналіз, він служить методологічним засобом системного підходу до
вирішення проблем вдосконалення системи управління персоналом.
Метод декомпозиції дозволяє підрозділити складні явища на більш прості.
Чим простіше елементи, тим повніше проникнення в глиб явища і визначення
його сутності. Наприклад, систему управління персоналом можна підрозділити на
підсистеми, підсистеми - на функції, функції - на процедури. Після розділення
необхідно відтворити систему управління персоналом як єдине ціле, синтезувати
те, що було розділене. При цьому можуть використовуватися логічні, графічні і
цифрові моделі [24].
Метод послідовної підстановки дозволяє вивчити вплив на формування
системи управління персоналом кожного фактору окремо, під дією яких склалося
її стан.
Метод порівнянь дозволяє зіставити існуючу систему управління персоналом
з подібною системою передової організації, із нормативним станом у минулому
періоді. Зіставлення дає позитивний результат за умови порівнянності
досліджуваних систем, їх однорідності.
 Динамічний метод передбачає розташування даних у динамічному ряду і
виняток з нього випадкових відхилень. Цей метод використовується при
дослідженні кількісних показників, що характеризують систему управління
персоналом [24].
Метод структуризації цілей передбачає якісне та кількісне обґрунтування
цілей організації в цілому та цілей системи управління персоналом з точки зору їх
відповідності цілям організації [24].
Експертно-аналітичний метод покращання управління персоналом
ґрунтується на залученні висококваліфікованих фахівців з управління
персоналом. За допомогою методу виявляються основні напрямки вдосконалення
управління персоналом, оцінки результатів аналізу та причини недоліків. Не
завжди має високу точність та об'єктивність, адже у експертів відсутні єдині
критерії оцінок [26].
Нормативний метод передбачає використання системи нормативів, які
визначають склад та зміст функцій з управління персоналом, чисельність
працівників за функціями, тип організаційної структури, критерії побудови
структури апарату управління організацією в цілому і системи управління
персоналом [24].
Параметричний метод полягає у встановленні функціональних залежностей
між параметрами елементів виробничої системи та системи управління
персоналом для виявлення їх відповідності [26].
Метод головних компонент дозволяє відобразити в одному показнику
властивості десятків показників. Це дає можливість зрівняти ні безліч показників
однієї системи управління персоналом з безліччю показників іншої аналогічної
системи, а тільки один [25].
Досвідчений метод базується на досвіді попереднього періоду даної системи
управління персоналом та досвіді другої аналогічної системи [24].
Метод функціонально-вартісного аналізу. Цей метод дозволяє вибрати такий
варіант побудови системи управління персоналом або виконання тієї чи іншої
функції управління персоналом, який вимагає найменших витрат та є найбільш
ефективним з точки зору кінцевих результатів [25].
Метод творчих нарад передбачає колективне обговорювання напрямку
розвитку системи управління персоналом групою спеціалістів та керівників.
Ефективність методу полягає в тому, що ідея, яка висловлена однією людиною,
викликає у інших учасників наради нові ідеї, а ті, в свою чергу, породжують
наступні ідеї, в результаті чого виникає потік ідей. Мета творчої наради - виявити
якнайбільше варіантів шляхів вдосконалення системи управління персоналом
[24].
Морфологічний аналіз є засобом вивчення різних комбінацій варіантів
організаційних рішень, пропонованих для здійснення окремих функцій
управління персоналом. Якщо записати стовпчиком всі функції, а потім проти
кожної функції порядково вказати різноманітні варіанти її виконання, то
отримаємо морфологічну матрицю. Ідея цього методу полягає в тому, щоб
складне завдання розбити на дрібні підзадачі, які легше вирішувати окремо. При
цьому передбачається, що рішення складного завдання складається з рішень
підзадач [25].
Основним завданням управління персоналом є удосконалення [47]:
 кадрової політики;
 використання та розвиток персоналу;
 вибору та реалізації стилю управління людьми;
 організації горизонтальної координації та кооперації;
 покращення організації робочих місць та умов праці;
 визнання особистих досягнень у праці;
 вибір системи оплати й стимулювання.
Вибір стратегії управління персоналом визначається реальними умовами
роботи підприємства, з урахуванням яких можна вибирати такі стратегії [45]:
- стратегію економії витрат на персонал. Суть цієї стратегії полягає в тому,
що при покращенні економічної кон’юнктури залучають додаткову кількість
працівників та звільняють їх за умов її погіршення;
 - стратегію узгодження прогнозів потреб персоналу з планами розвитку
організації;
- стратегію забезпечення підприємства висококваліфікованим персоналом;
- стратегію додаткових вкладень не тільки в підготовку та розвиток
персоналу, а й у створення умов для раціонального його використання.
Така стратегія властива для організації з високим рівнем нових напрямів
науково-технічного прогресу, який ставить високі вимоги до якості персоналу
[16].
Управління персоналом у даний час повинно виділити увагу на таких
позиціях: людина - джерело доходу; вся діяльність організації спрямована на
здобутку економічних результатів та одержання прибутку; успішна робота
можлива тільки при забезпеченні організації високопрофесійним штатом
працівників, фірма цінна своїми людьми.
На думку багатьох зарубіжних економістів, головним у роботі з людськими
ресурсами є: використання індивідуальних навичок працівників відповідно до
стратегічних цілей організації, в першу чергу, для оволодіння новою технікою й
технологіями; інтеграція бажань, потреб і мотивів працівників з інтересами
фірми.
Одним з найважливіших питань в діяльності фахівців з управління
персоналом є дотримання ними правових норм, що ведуть до соціально
відповідальної поведінки та законності своїх дій.
Нормативно-правове забезпечення системи управління персоналом - це
формування і використання коштів і форм юридичного впливу на об'єкти
управління персоналом з метою підвищення ефективності діяльності організації
[41].
Таким чином, сукупність основних принципів та функцій управління
персоналом, конкретизована з урахуванням типів організаційної стратегії,
організаційного та кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики,
характеризує стратегію управління персоналом [46].
 2.2 Світові моделі управління персоналом

Досвід провідних держав показує, що інвестиції у виробництво та активи не є

достатніми для досягнення бажаного рівня продуктивності праці. Одним з
ключових елементів ефективності діяльності того чи іншого підприємства є
ефективна система управління персоналом.
Сучасна система управління персоналом базується на великому світовому
досвіді управління організаціями та характеризується постійним рухом
підприємств до досконалості господарської діяльності. Трудові ресурси є
головною продуктивною силою суспільства та основою концепції менеджменту.
У сучасних умовах персонал підприємства та його потенціал (уміння, знання,
досвід навички, роботи, творчість, ініціатива) стають не менш важливими ніж
виробничий та фінансовий капітал [41].
Найбільшої популярності отримали наступні моделі управління персоналом:
 американська
 японська
 європейська
 пострадянська
Американська модель управління персоналом визначає початкове визначення
професійно-кваліфікаційної моделі «посади» та «підтягування» до найбільш
відповідних працівників за схемою «посада-працівник» [19].
Особливостями системи управління в американських фірмах є наступне:
персонал розглядається як основне джерело підвищення ефективності
виробництва; йому надається певна автономія; підбір ведеться за такими
критеріями, як освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, уміння
працювати в колективі; орієнтація на вузьку спеціалізацію менеджерів, інженерів,
вчених [19].
Американські менеджери традиційно орієнтовані на індивідуальні цінності та
результати. Вся управлінська діяльність в американських компаніях опирається на
механізмі індивідуальної відповідальності, оцінці індивідуальних результатів,
розробки кількісних цілей, які мають короткотерміновий характер. Управлінські
рішення, як правило, приймають конкретні особи та несуть відповідальність за їх
реалізацію.
Характерними умовами праці при американському підході є [32]:
- зменшення об'ємів роботи в центральних службах і скорочення
адміністративного апарату;
- більш широкий перелік професій і посадових інструкцій;
- перехід на гнучкі форми оплати праці;
- об’єднання інженерів, вчених і виробничників у наскрізні колективи -
проектно-цільові групи.
Традиційно в індустріальних країнах, Канаді, США як малі, так і великі
підприємства дотримуються відкритої політики «вхід-вихід», при якій процедура
підбору кадрів проста, тому робітника можна звільнити або перемістити, якщо це
потрібно фірмі [23].
Європейська модель містить в собі особливості оплати праці. Витрати на
персонал поділяються на власну заробітну плату, що йдуть на надання
співробітникам соціальних благ, а також підвищення кваліфікації. У договорі
закріпляється не розголошування відомостей про зарплату іншим працівникам
компанії. Практикується оцінка і атестація працівників, яка носить
конфіденційний характер. При цьому працівник повинен бути згодний з оцінкою
своєї праці. У іншому випадку він звертається до вищого керівника [32].
Участь рядових працівників в управлінні виражається в створенні
виробничих та спостережливих рад, які не є профспілками, членство в них
обмежується тільки співробітниками однієї фірми. Для обміну досвідом в
європейських країнах створюються асоціації працівників служб по управлінню
персоналом, які користуються великою популярністю [19].
У великих організаціях практикується ротація співробітників по різних
посадах, але із збереженням заробітної плати. Спільною межею європейського
управління персоналом можна назвати децентралізованість: кожний підрозділ
вільно проводить власну політику в області, в той час як на рівні холдингу
даються лише загальні рекомендації та установки.
В даний час в Європі знаходяться офіси найбільших та найстаріших
корпорацій. Їхні методи управління можна порівняти з американською моделлю,
але здебільшого це стосується невеликих і простих в організаційному плані
промислових компаній [19].
Основні характерні риси [32]:
1. Помітніша орієнтація на людей. На чільне місце ставиться турбота про
людей та соціальна відповідальність
2. Вища значимість внутрішніх переговори: між різними рівнями фірми, між
менеджментом та робітниками, з профспілками, між штаб-квартирою та
підрозділами.
3. Вищі навички з управління міжнародним різноманітністю: виявляють
толерантність, толерантність до зарубіжним культурам
4. Більш прагматичне управління (між крайнощами американської та
японської моделями менеджменту).
5. Орієнтація на управління середніми та малими підприємствами [19].
Японська модель передбачає початкове вивчення сильних та слабких сторін
особистості працівника та підбір для нього відповідного робочого місця (система
«працівник - посада»). Крім того, японська компанія відрізняється повільним
кар’єрним зростанням, неформальною оцінкою і тонкими механізмами контролю
діяльності працівників, відсутністю жорсткої спеціалізації персоналу. Показовою
є дуже незначна плинність кадрів у великих компаніях Японії, тоді як в США
професійна мобільність розглядається як загалом позитивне явище [29].
Японській моделі характерна орієнтація на: довгу перспективу роботи на
одному підприємстві; якість освіти та особистий потенціал робітника; оплата
праці визначається комплексно, з врахуванням віку, стажу роботи, освіти та
здібностей до виконання поставленого завдання; участь працівників у
профспілках, що створюються в межах організації, а не галузі [19].
 Основними принципами управління персоналом є: переплетіння інтересів і
сфер життєдіяльності фірми та працівників; висока залежність працівників від
фірми, надання йому вагомих гарантій в обмін на відданість фірмі та бажання
захищати її інтереси; пріоритет колективним формам, заохочення трудової
кооперації всередині фірми в рамках невеликих груп; атмосфера рівності між
працівниками незалежно від їхніх посад; підтримання балансу впливу та інтересів
трьох основних сил, що забезпечують діяльність фірми: керівників, інвесторів та
працівників [32].
В Японії не існує традиції розподілу працівників на три категорії
(висококваліфікованих, малокваліфікованих і некваліфікованих). Всі робітники в
час прийняття їх на роботу є некваліфікованими. Вони обов’язково будуть
підвищувати свою кваліфікацію. До того ж, тут немає чіткої межі між інженерно-
технічним персоналом і робітниками [10].
Пострадянська модель управління персоналом. На вітчизняних
підприємствах практично відсутні система управління персоналом. Основою
управління персоналом є застарілий кодекс законів про працю, який не відповідає
сучасним реаліям господарювання підприємств [32].
Керівникам вітчизняних підприємств рано чи пізно доведеться переглянути
свої підходи до управління персоналом та почати створювати нову систему, яка
повинна буде сприяти підвищенню ефективності господарювання підприємства.
Використання зарубіжного досвіду для вітчизняних підприємств є прийнятним,
проте, треба пам’ятати, що повне і механічне перенесення тієї чи іншої моделі не
матиме високого показника ефективності. Будь яку систему необхідно адаптувати
у відповідності с культурними та історичними умовами розвитку підприємництва
в країні [19].
Якщо європейці та американці живуть по формулі "працювати, щоб жити",
то про японців можна сказати, що вони "живуть, щоб працювати. Всі ці методи не
є плід виключно національних особливостей - в загальному вигляді вони можуть
бути перенесені на будь-які організації в будь-якій країні.
 Так, на Заході широко та дуже успішно впроваджуються японські системи
управління персоналом. Тому важливо пам'ятати, що керівник підприємства
вільний встановити такі відносини фірми і працівника, які найбільш всіх
підходять цілям фірми.
Розглянемо європейську модель управління трудовими ресурсами на
прикладі Німеччини. Німецький HR-менеджмент сформувався під впливом
німецького педантизму. Керівники ставлять чіткі та зрозумілі задачі перед
співробітниками, які також чітко їх виконують. Відмінною ознакою управління
персоналом німецьких компаній є високий ступінь правового захисту працюючих.
Добре розвинутий зворотній зв’язок з керівництвом компанії.
Процес роботи та результат праці жорстко контролюється керівником.
Працівника оцінюють та просувають у службі в залежності від прикладених
зусиль по відношенню до продуктивності. В той же час, сам працівник має право
знати все про своє підприємство: його економічний стан, цілі та завдання.
Незважаючи на жорстку ієрархію управління, робітник бере участь в прийнятті
стратегічних рішень, виробленні кадрової та зовнішньої політики підприємства
[32].
В управлінні персоналом німецькі керівники орієнтуються на особливості
співробітника. Їм важливо знати особисті цілі й інтереси кожного співробітника,
що необхідно для правильної мотивації працівника, яка базується на матеріальній
зацікавленості і соціальному захисті [53].
Порівняльна характеристика моделей управління представлена у додатку А.

1.3 Методи управління персоналом на туристичному підприємстві

Існує кілька основних принципів та методів управління. Організаційні

методи управління мають пряму дію і є обов’язковими. Сюди відносяться
проектування, регламентування, нормування. Управління персоналом має три
основних організаційно-розпорядчих або організаційно-адміністративних методів
[26]:
 1. Обов’язкове розпорядження (наказ, заборона тощо);
2. Погоджувальні методи (консультація, дозвіл спірних ситуацій, пошук
компромісів);
3. Рекомендації, побажання (рада, роз’яснення, пропозиція, різнопланове
спілкування тощо).
Управління людьми вимагає гарних знань в області психології людини, але,
так як не всі керівники дипломовані психологи, соціально-психологічні методи
управління допоможуть тримати все під контролем: це створення гарного клімату
в колективі, система заохочень, вміння переконувати, навіювати, особистий
приклад.
Персонал підприємства є головним фактором розвитку, тому що результати
турботи підприємства про своїх співробітників обов’язково позначаються на його
діяльності. Саме тому використання принципів та методів управління персоналом
головним чином впливає на ефективність діяльності виробничого підприємства.
Вирішення економічних, соціальних, організаційних та інших проблем
залежить від удосконалювання якостей людей та мотивації. Виграє в остаточному
підсумку завжди той, у кого більш вдосконалені методи мотивації. І первинне
завдання кожного підприємця, менеджера, бізнесмена - забезпечити таку
мотивацію [40].
Визнання персоналу головним елементом успіху туристичних підприємств
означає потребу у відповідному управлінні трудовими ресурсами, що пов’язано з
необхідністю вирішення ряду проблем, які стосуються: пошуку, утримання й
розвитку працівників, створення відповідних умов праці, мотивування, оцінки
ефективності використання персоналу тощо. Також варто не забувати, що
людський фактор не тільки забезпечує правильний перебіг діяльності з надання
послуг у туристичному підприємстві, але й є джерелом витрат.
За організованим колективом завжди стоїть менеджер, який здатний
визначати та ставити чіткі завдання, справедливо та розумно розподіляти
обов’язки між працівниками туристичної фірми, визначати час, який потрібний
для реалізації цих завдань, забезпечувати інформацією та відповідними
технічними засобами персонал, відокремлювати послідовність виконання завдань,
в залежності від їх важливості та строку виконання [30].
Часто керівники основну увагу приділяють фінансовим, виробничим
питанням, проблемам матеріально-технічного забезпечення чи збуту готової
продукції, не приділяючи при цьому достатньої уваги людям, які забезпечують
роботу підприємства в усіх напрямках.
Управління персоналом здійснюється при допомозі науково розроблених
методів. Методи - це спосіб впливу на колектив або окремого працівника для
досягнення поставленої цілі, координації його діяльності в процесі виробництва
[32].
Мистецтво управління людьми проявляється у тому, наскільки гнучко,
доцільно, ефективно керівники використовують різноманітні методи, їхні
комбінації з урахуванням конкретної виробничої ситуації [27].
Для того, щоб управляти персоналом потрібно використовувати методи
управління персоналом, що розглянуті нижче. Методами управління персоналом
називають способи впливу на колективи й окремих працівників з метою
здійснення координації їхньої діяльності в процесі виробництва. В теорії та
практиці управління застосовують три групи методів: адміністративні, економічні
і соціально-психологічні.
Адміністративні методи управління персоналом включають організаційні та
розпорядчі впливи, систему дисциплінарної, матеріальної, адміністративної
відповідальності та стягнення. Ці методи ґрунтується здебільшого на
технократичному і бюрократичному підходах, а також на методі "кнута"
(примусу) [32].
Адміністративні методи тією чи іншою мірою використовуються скрізь, де
здійснюється управління. Вони реалізуються в сфері управління економікою,
соціально-культурним будівництвом, в адміністративно-політичній діяльності.
Важливу роль адміністративні методи відіграють в управлінні обороною,
державною безпекою і внутрішніми справами. Тому правильне, обґрунтоване їх
застосування в системі органів внутрішніх справ набуває особливої актуальності
[19].
Адміністративні методи досить різноманітні. Вони можуть бути
класифіковані за різними ознаками [32]:
 формою вираження;
 юридичними властивостями;
 способом впливу на поведінку об'єктів управління;
 формою приписів [3].
Адміністративні методи управління спрямовуються на забезпечення
дисципліни та стимулювання до праці. Їм властивий прямий характер дії, що
передбачає обов'язкове виконання адміністративних актів. Кожний керівник, в
залежності від займаної посади, має свою систему впливів та процедур їх
застосування [32].
Адміністративні методи управління персоналом мають позитивні та
негативні впливи, що залежать від рівня регламентації управління, вибору
ефективних видів розпорядництва і балансу між адміністративними методами
покарання та заохочення.
Головні функції адміністративних методів - це забезпечення стабільного
юридичного середовища для діяльності організації, захисту конкретного
середовища, гарантування прав і свобод [3].
Економічні методи базуються на використанні економічних стимулів і відомі
як «метод пряника». За їх допомогою здійснюється матеріальне стимулювання
колективу, окремих працівників [19].
Загалом, можна виділити дві групи [37]:
Прямий розрахунок заснований на плановому, директивному
централізованому та розподілі або перерозподілі різних ресурсів (матеріальних,
трудових і фінансових), що дозволяє розширити відтворення. У свою чергу,
прямий розрахунок можна розділити на плановий та директивний. Завдяки його
використанню можна попередити та ліквідувати НС. В інших ситуаціях, він може
проявляти себе у вигляді субсидій, дотацій і субвенцій.
 Господарський розрахунок заснований на використанні вартісних категорій у
вигляді інструментів для регулювання, а також важеля для зіставлення
результатів, витрат та реалізації.
В економічних методів велике значення має системність та комплексний
підхід. Застосовуються різні стимули, які враховують зацікавленість і
відповідальність працівників за можливі наслідки прийнятих рішень, а також
спонукають прагнути до реалізації поставлених цілей без контролю та вказівок.
Основні методи управління на рівні країни представлені оподаткуванням та
кредитно-фінансовими механізмами [19].
Механізмами економічного методу на рівні держави є [32]:
 податкова
 кредитно-фінансова система
 система цін
 розмір мінімальної заробітної плати
 плани економічного розвитку
В умовах підприємств це - економічні нормативи діяльності, система
матеріального заохочення, участь у прибутках та капіталі, премії тощо [37].
На практиці найбільш часто в якості економічних методів управління
персоналом застосовують участь робітників у прибутках підприємства (через
купівлю його акцій чи інших цінних паперів), матеріальне стимулювання у
вигляді заробітної плати та її постійного підвищення у разі високої
продуктивності праці, премії, доплати за інтенсивність праці та інших форм
додаткової оплати, а також впровадження соціального пакету у вигляді оплати
проїзду, лікування, навчання, виплати матеріальної допомоги, різноманітних
страхових послуг, безвідсоткового кредитування, фірмового та спецодягу.
Економічний вплив має безпосередній вплив на специфіку керованої
системи. У відповідності з цим виділяють такі форми керівництва: планування,
аналіз, госпрозрахунок, ціноутворення та фінансування. Для вирішення завдань
управління також застосовуються економіко-математичні методи [19].
 Завдяки їм можна одержати конкретні дані, які допомагають проаналізувати,
охарактеризувати та знайти правильне рішення ситуацій [37].
Соціально-психологічні методи управління - тонкий інструмент впливу на
персонал, а тому вимагають виваженого дозування та диференційованого
застосування різних прийомів. Принципи домінування та дотримання прав
людини, створення комфортного психологічного середовища і гармонізація всіх
типів відносин у колективі в сучасних умовах мають домінувати над
адміністративними методами управління персоналом [25].
Соціологічні методи грають велику роль в управлінні персоналом, вони
дозволяють встановити призначення та місце співробітників в колективі, виявити
лідерів та забезпечити їх підтримку, пов'язати мотивацію людей з кінцевими
результатами виробництва, забезпечити ефективні комунікації та вирішення
конфліктів в колективі [25].
Соціальне планування забезпечує постановку соціальних цілей та критеріїв,
розробку соціальних нормативів та планових показників, досягнення кінцевих
соціальних результатів.
Соціологічні методи дослідження складають науковий інструментарій в
роботі з персоналом, вони надають необхідні дані для оцінки, підбору,
розстановки та навчання персоналу і дозволяють обґрунтовано ухвалювати
кадрові рішення. Анкетування дозволяє збирати необхідну інформацію шляхом
масового допиту людей за допомогою спеціальних анкет. Інтерв'ювання
припускає підготовку до бесіди, потім, в ході діалогу із співбесідником -
отримання необхідної інформації. Інтерв'ю - ідеальний варіант бесіди з
керівником, політичним або державним діячем, вимагає високої кваліфікації
інтерв’юера та значного часу [25].
Соціально-психологічні методи засновані на використанні моральних
стимулів до праці та впливають на персонал з допомогою психологічних
механізмів з метою переведення адміністративного завдання в усвідомлений
обов’язок, внутрішню потребу людини [25].
Цього можна досягти через [23]:
 • формування колективу, створення нормального психологічного клімату й
творчої атмосфери;
• особистий приклад;
• задоволення культурних і духовних потреб працівників;
• встановлення соціальних норм поведінки і соціального стимулювання
розвитку колективу;
• встановлення моральних санкцій і заохочення;
• соціальний захист.
Правильно підібрані соціально-психологічні методи впливу дозволяють
розробити філософію підприємства та механізми її імплементації у виробничу
діяльність, корпоративну культуру, сприяють формуванню партнерських
взаємовідносин між працівниками, підтримці ініціативи та відповідальності,
забезпечують здоровий психологічний клімат у колективі.
Адміністративні методи відрізняються прямим характером впливу; вони
обов’язкові для виконання, не допускають волі вибору співробітників та
припускають санкції за невиконання розпоряджень. Ці методи мають прямий
характер дії: кожний регламентуючий та адміністративний акт підлягає
обов'язковому виконанню. Для адміністративних методів характерно їх
відповідність правовим нормам, діючим на певному рівні управління, а також
актам та розпорядженням вищих органів управління [3].
Економічним та соціально-психологічним методам присутній непрямий
характер впливу, відсутня чіткість визначеного часу й обов’язковості цього
впливу. Вони допускають у відомих межах волю індивідуального вибору та
поводження, багато в чому залежать від індивідуальних особливостей
працівників. Неможливо розрахувати на автоматичну дію цих методів, а також
достатньо важко визначити силу їх дії на кінцевий ефект. За допомогою
економічних методів здійснюється матеріальне стимулювання колективів та
окремих працівників. Ці методи засновані на використанні економічного
механізму. Соціально-психологічні методи управління в свою чергу засновані на
використанні соціального механізму (взаємовідносини в колективі, соціальні
потреби тощо) [21].
Точно установити силу та кінцевий ефект впливу зазначених методів досить
важко. Однак у цілому дані способи управління, особливо економічні, займають
ведуче місце в управлінні персоналом, виступаючи як би фундаментом
управлінського впливу. Усі методи управління персоналом взаємозалежні та
використовуються в комплексі.
Що стосується задач управління персоналом, то можна виділити економічну
ефективність: виробничу діяльність та вкладення в загальний успіх організації,
досягнення з мінімальними витратами на персонал цілей організації -
економічних результатів, стабільності, високої гнучкості й адаптації до
середовища, що змінюється, ефективність результатів діяльності, матеріальна
ефективність виробничого процесу, нематеріальної ефективності виробництва.
Важлива задача управління персоналом складається не тільки в підвищенні
ефективності, але й в оптимізації їхніх взаємин на базі організаційних цілей [48].
Окрім базових методів управління персоналом, використовують систему
методів, які наведені в додатку Б.
 Висновки до розділу 1

Система управління персоналом являє собою сукупність теоретичної галузі

знань та сфери практичної діяльності, що включає в себе планування, пошук і
підбір персоналу, його орієнтацію, професійну підготовку та стимулювання,
адаптацію і стабілізацію, спрямовану на досягнення стратегічної мети діяльності
підприємства.
У нових економічних умовах система управління персоналом охоплює
широке коло наступних управлінських проблем: аналіз ринку праці, пошук, набір,
відбір і професійна адаптація нових працівників, розробка соціальних програм,
залучення працівників в управління підприємством, розробка системи
стимулювання трудової діяльності. У даній концепції людина розглядається не
просто як виконавець трудової функції, а як елемент організації, суб'єкт трудових
відносин.
Розглянуті моделі та методи управління персоналом.
Найбільшої популярності отримали наступні моделі управління персоналом:
• американська
• японська
• європейська
• пострадянська
Організаційні методи управління мають пряму дію і є обов’язковими. Сюди
відносяться проектування, регламентування, нормування.
Адміністративні методи управління спрямовуються на забезпечення
дисципліни та стимулювання до праці.
Економічні методи базуються на використанні економічних стимулів і відомі
як «метод пряника».
Соціально-психологічні методи вимагають виваженого дозування та
диференційованого застосування різних прийомів. Принципи домінування та
дотримання прав людини, створення комфортного психологічного середовища і
гармонізація всіх типів відносин у колективі в сучасних умовах мають домінувати
над адміністративними методами управління персоналом.
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА
ПІДПРИЄМСТВІ ГОТЕЛЬНОГО КОМПЛЕКСУ AMBASSADOR PLAZA

2.1 Аналіз господарської діяльності готельного комплексу Ambassador Plaza

Ambassador Plaza - це ідеальний готель для бізнес мандрівників. Готель

розташований поруч з виставковим центром Acco International в 7 хвилинах їзди
від станції метро Нивки.
Близькість до таких визначних пам'ятках, як Аскольдова могила (2,5 км) та
Kurenivska Tragedy Victims 'Memorial (3,7 км), перетворює готель Ambassador
Plaza в відмінне місце для проживання під час відвідування Києва.
У 25 хвилинах їзди на автомобілі від готелю Ambassador Plaza розташований
Національний спортивний комплекс «Олімпійський», а в 15 хвилинах виїзду на
метро від станції «Нивки» або «Сирець» - центр Києва.
На відстані 9 км знаходиться залізничний вокзал, аеропорт "Бориспіль" - 46
км, аеропорт «Жуляни» - 11 км.
Від станції метро "Нивки" маршрутні таксі №26,32,31,455,575 до зупинки
"Вулиця Північно-Сирецька". Від станції метро "Сирець" маршрутне таксі 439 до
зупинки "Вулиця Північно-Сирецька". Від метро "Університет" маршрутне таксі
575 "Вулиця Північно-Сирецька".
Таблиця 2.1
Цінова політика готельного компексу «Ambassador Plaza» [авторська
розробка]
Вартість
Категорія номерів проживання,
грн/доба
«Бюджет» 900 грн
«Стандарт» 950 грн
«Стандарт Панорамний» 1 200 грн
 «Стандарт Покращений» 1 200 грн
«Люкс» 1 700 грн
«Люкс з джакузі» 1 900 грн
«Пентхаус» 2 000 грн
Форма оплати готівковий та безготівковий розрахунок. Для постійних
клієнтів пропонується гнучка система знижок [36].
За формою власності готель "Ambassador Plaza" є приватним підприємством.
За своєю організаційно-правовою формою з 2017 року є товариством з
обмеженою відповідальністю.
Готельний комплекс «Ambassador Plaza» господарюючий статутний суб'єкт,
що реалізує поставлені перед собою завдання, що зосереджує зусилля на
раціональному використанні матеріальних, інтелектуальних та фінансових
ресурсів, що здійснює виробничу, науково-дослідну діяльність з метою
отримання відповідного прибутку.
Основним видом діяльності є прийом, розміщення та якісне обслуговування
клієнтів.
Усі види діяльності здійснюються відповідно до чинного законодавства
України. Види діяльності, що підлягають ліцензуванню, здійснюються після
отримання ліцензії в установленому порядку.
Готель має право здійснювати інші, не заборонені законодавством види
діяльності.
Готель «Ambassador Plaza» є юридичною особою, має самостійний баланс,
розрахунковий та валютні рахунки в установах банків, круглий друк, штампи,
бланки та інші реквізити та діє на підставі законодавства України.
Суспільство може від імені укладати договори, здійснювати угоди, набувати
майнові права, нести обов'язки, бути позивачем і відповідачем в арбітражному,
третейському і народному судах [36].
Юридична адреса готелю «Ambassador Plaza»: Україна, 23711, Вінницька
область, Гайсинський район р-н, с. Косанове, вул. Шевченка, будинок 11.
 Для комфортного відпочинку є номери класу від Стандарту до Апартаментів
які укомплектовані усім необхідним. У холі готелю цілодобово готель пригощає
запашною кавою та солодощами.
Готель знаходиться за адресою: в місті Київ, по вулиці Івана Виговського 5\1.
Номерний фонд готелю «Ambassador Plaza» складається з 44 номерів і 6
поверхами, розраховано на 88 гостя. Готель надає своїм гостям вісім різних
категорій від двомісного «бюджету» до двокімнатного «Пентхаусу».
Таблиця 2.2
Номерний фонд готельнго комплесу «Ambassador Plaza» [авторська
розробка]
Кількість номерів Категорія номерів
4 номери «Бюджет» двомісний однокімнатний
20 номерів «Стандарт» двомісний однокімнатний з одною
односпальною або двома двоспальними ліжками
4 номери «Стандарт Панорамний» двомісний однокімнатний
з панорамним вікном
12 номерів «Стандарт Покращений» двомісний однокімнатний
3 номери «Люкс» тримісний однокімнатний
1 номер «Люкс з джакузі» тримісний однокімнатний
1 номер «Пентхаус» тримісний двокімнатний з терасою

Сніданок надається за окрему плату – 160 грн на добу. Сніданок подається у

боксах прямо у номер з 7:30 до 11:00.
Вартість додаткового місця в готелі – 400 грн.
Дозволяється проживання дітей будь-якого віку.
В цьому об'єкті розміщення дітей у віці 15 років і старше вважаються
дорослими [36].
У вартість номера входить:
 послуга із проживання двох людей
 за бажанням клієнта в вартість номера можна включити сніданок.

Також надаються інші безкоштовні послуги:

 бездротовий інтернет;
 сприяння в наданні туристичної й довідкової інформації по місту;
  ранкова побудка;
 послуги побутової кімнати;
 аптечка з медикаментами;
 прибирання номерів (проводиться щодня).
 праска та дошка для прасування
Поруч з готелем цілодобово працює автостоянка з
відеоспостереженням. Категорії номерів та їх опис готельного комплексу
Ambassador Plaza (Додаток В)

Вартість проживання за номер у готелі вказана у національній валюті

України, у гривнях з урахуванням ПДВ 20% за 1 добу проживання.
Зобразимо структуру номерного фонду готелю «Ambassador Plaza» графічно
(див. рис. 2.1).

2% 2% 9%
7%

27%

44%

9%

Бюджет Стандарт Станарт Панорамний Стандарт Покращенний

Люкс Люкс з джакузі Пентхаус

Рис. 2.1. Структура номерного фонду готелю «Ambassador Plaza» [авторська

розробка]
 Рисунок 2.1 показує, що 44% від номерного фонду готелю «Ambassador
Plaza» становлять двомісні стандартні номери, що зумовлено підвищеним
попитом на них, оскільки основні клієнти готелю, як правило, люди, які
приїжджають у відрядження.
Служба прийому і розміщення вважається особою будь-якого готелю. Від
особистих якостей та компетентності працівників цієї служби залежить перше
враження і ставлення гостя до готелю в цілому.
Служба прийому і розміщення - це підрозділ готелю, яка здійснює прийом і
реєстрацію прибувають гостей, їх розміщення в номери. Служба прийому і
розміщення очолюється менеджером з розміщення або старшим адміністратором.
Старший адміністратор - відповідальна особа готелю, в завдання якого
входить керівництво адміністраторами і швейцарами, а також взаємодія з
системами бронювання, виставлення рахунків і вирішення конфліктних ситуацій з
гостями.
Служба розміщення оформляє проживання гостя. Прийом гостей
здійснюється на основі документів прибулого. Адміністратор узгоджує з гостем
місце проживання (категорію номера, його місце розташування і т.п.), що
надаються послуги, термін проживання. Стягується оплата проживання. По
завершенню оформлення на поселення видається карта гостя і ключ від номера.
Обслуговування гостей в період проживання зводиться до продовження
терміну проживання, переведення гостя з одного номера в інший (в необхідних
випадках), стягування плати за проживання, організації надання додаткових
послуг за бажанням клієнта.
При оформленні виїзду гостя передбачається повний розрахунок з ним за
надані послуги (з поверненням невикористаного авансу), здача клієнтом номера і
ключа [6].
Професійна етика працівників індустрії гостинності пов'язана в першу чергу
з культурою обслуговування. Цілим спектром позитивних властивостей Повинні
мати працівники сфери гостинності.
 Назвемо деякі з них: дисциплінованість, сумлінність, чесність,
організованість, ввічливість, уважність, привітність, гостинність, врівноваженість,
тактовність, терпимість, стриманість.
Важливо опанувати арсеналом способів і засобів залучення споживача саме
до вашого підприємства. Вислуховувати побажання і сприймати замовлення на
послуги слід з повним усвідомлення їх важливості для клієнта. Треба вміти
ненав'язливо запропонувати свої послуги, попередити бажання гостя, при цьому
Не поспішай давати обіцянки виконати те чи інше прохання, якщо ви НЕ
впевнені, що зможете її виконати.
Персонал контактних служб готелю як би з боку спостерігає за поведінкою
гостя. Знання послідовності здійснення замовлення дозволяє їм активно впливати
на клієнтуру і застосовувати найкращу психологічну тактику обслуговування. Їй
властиві три етапи [6].
На першому етапі необхідно опанувати увагою клієнта, викликати у нього
інтерес до пропонованої послуги. На другому етапі завданням працівника
контактної зони є вміле стимулювання рішення клієнта скористатися послугою.
Третій етап - завершення процесу оформлення готельних послуг.
Розглянемо тепер Найбільш поширені варіанти дотику працівників
контактних служб готелю з гостями на прикладі служби прийому і розміщення.
Першими в контакт з відвідувачами вступають працівники саме цієї служби.
Співробітники служби прийому і розміщення мають Найбільш тісний контакт з
гостями готелю і повинні володіти такими якостями [6]:
- професійна манера поведінки;
- відповідні сприятливі особисті якості;
- комунікабельність;
- гостинне ставлення;
- хороший зовнішній вигляд: одяг, зачіска;
- старанність, доброзичливість, уважність.
Персоналу служби прийому і розміщення слід дотримуватися елементарних
правил при прийомі гостей і продажу номерів:
 - Посміхніться.
- Встановіть і Підтримуйте візуальний контакт.
- По можливості називайте гостя по імені та по батькові.
- Будьте ввічливими, доброзичливими, які знають свою справу, деловітими.
- Запропонуйте розміщення в хорошому номері і постарайтеся продати його.
- Робіть акуратні розбірливі записи.
- Підтримуйте охайний і доглянутий зовнішній вигляд.
- Виконуйте всі обіцянки.
Пропозиція вибору номера - ключова процедура процесу поселення і
продажу, вона вимагає роздумів, планування і досвіду. Щоб створити сприятливе
враження у гостя черговий адміністратор повинен знати продукт докладно і
описувати його позитивно. Гість, можливо, дасть кілька натяків в тому, що його б
влаштувало при проживанні, деяка інформація може бути вже відома з картки
бронювання.
Поряд з фізичними характеристиками но
мера слід згадати й інші переваги для гостей. Після опису кожного номера на
вибір, гість може схвально кивнуть або якось інакше показати, що бажано інший
номер. Деякі готелі як частину своєї політики пропонують поселяється гостям на
вибір більш одного номера і потім запитують, що їм краще.
Після того, як гість зробив свій вибір номера, його просять заповнити анкету
або реєстраційну картку. Черговий адміністратор може відзначити схвалення
номера гостем. В кінці реєстрації адміністратор може ознайомити гостя з цінами в
готелі і наявними зручностями. Гостям зазвичай подобається така інформація [1].
До того як гість відійшов від стійки, черговий адміністратор повинен
подякувати гостя за те, що він вибрав саме їх готель і висловити особистий
інтерес до того, щоб зробити його перебування якомога більш приємним. Деякі
готелі додають особистий дзвінок в номер гостя незабаром після заселення, щоб
переконатися, що гостю все подобається.
Всі адміністратори повинні бути терплячий і послідовний, Обговорюючи з
прибулим гостями відсутність вільних номерів. Деякі корисні рекомендації:
 - гостей можна запросити повернутися в готель в найближчі дні, як тільки
звільняться місця. Після їх повернення їх слід розміщувати як VIР і бажано
вручити невеликий подарунок як компенсацію за незручності;
- відправити гостям, які мали бронь, але не були розміщені, листи з
вибаченнями за заподіяне незручність і запрошенням повернутися в готель в
майбутньому;
- якщо не був розміщений учасник масового заїзду, слід сповістити
організатора групового заїзду. Він може вирішити проблему, попросивши
учасників «ущільнитися» (потіснитися удвох). У такій ситуації черговим
адміністраторам варто мати хороші службові відносини з організаторами масових
заїздів;
- якщо не може бути розміщений член тургрупи, негайно сповістіть
турорганізатора, поясніть ситуацію, може бути краще дати можливість
турорганізатора розбиратися з будь-якими скаргами клієнтів [35].
Якщо немає іншого варіанту, окрім як відмова гостю пояснити це йому слід в
окремому кабінеті. Поселення гостя на очах у того, кому відмовляють у
розміщенні, може бути дуже незручним і нетактовним. На той випадок, що в
готелі немає вільних місць, в службі прийому і розміщення повинні бути
телефони аналогічних готелів, розташованих поблизу. Треба робити все можливе,
щоб гості не відкинули Вашу готель в майбутньому. Додаткова турбота про
приїжджих може створити атмосферу дбайливості і доброзичливості серед колег
всієї індустрії гостинності.
Персонал служби прийому (адміністратори, портьє, працівники, що ведуть
розрахунки з проживаючими за послуги) в абсолютній більшості готелів
складається з жінок. Їх робота пов'язана із заповненням документів, веденням
записів, проте не допускається зустрічати, вітати гостя сидячи. Висока культура
обслуговування і готельний етикет зобов'язують вести прийом, стоячи, ніж
підкреслюється особлива увага до гостя.
Ввічливість адміністратора проявляється в увазі, умінні вислухати, надати
послугу, дати необхідну довідку. Неувага до гостя, грубість і різкість в обігу -
свідоцтво невігластва і низької культури. Проявом ввічливості є вміння
адміністратора готелю тактовно закінчити розмову з гостем, дозволивши з ним всі
питання, і лише після цього звернутися до іншого очікує. Якщо цього іншій
людині довелося чекати якийсь час, слід вибачитися за затримку. Оскільки часто
біля стійки адміністратора в великих готелях може виявитися одночасно кілька
відвідувачів, необхідно в таких випадках, щоб інші працівники служби негайно
надавали увагу очікує гостю [35].
Працівникам служби розміщення треба пам'ятати, що при розміщенні
споживача готельної послуги заповнення всіх видів формулярів, листків прибуття
покладається на персонал готелів. Клієнт їх тільки підписує. Наявність карток, що
містять повну інформацію про клієнта, відомості про його першого перебування в
готелі дозволить персоналу краще прийняти і обслужити клієнта, багато в чому
попередивши побажання. Одночасно це допомагає проводити постійну роботу з
клієнтом, посилаючи йому інформацію про готелі.
Попереджувальний співробітник служби розміщення (або поверховий
обслуговуючий персонал) познайомить новоприбулих клієнтів з правилами,
нагадає про найбільш важливих вимогах до гостей, перерахує основні послуги,
що надаються. Службовець, зацікавлений в хорошому обслуговуванні клієнта,
завчасно запитає про цікавлять його послугах: чи потрібно погладити, випрати
сорочку, чи потрібно замовити квитки на зворотний шлях, чи потрібен сніданок в
номер? Люб'язність позначиться також і в рекомендації потрібної йому послуги
або виконання її.
Уміння слухати є одним з головних критеріїв культури обслуговування.
Адміністратори повинні бути виключно уважні до того, що говорить клієнту.
Слухати - справа складна, яка потребує напруги. Але важливо зрозуміти, що у
встановленні довірчого контакту головна роль належить тому, хто говорить.
Якщо адміністратор не вміє слухати, він не зосередиться на суті розмови, дасть
суб'єктивну оцінку окремих фактів і проявить дратівливість з приводу сказаного.
Велике значення має турбота про порядок, тиші, дотриманні правил,
встановлених в готелі. Працівник готелю повинен уміти у ввічливій формі
попередити гостя про неприпустимість порушення порядку, покласти край
різноманітним прояви таких порушень. Їдучі з готелю, гості прощаються з
персоналом, дякують за гостинність, бажають всього доброго. Працівники, в свою
чергу, зобов'язані подякувати гостя за відвідування їх готелі, побажати йому
щасливої дороги [35].
Працівники готелю (а особливо служби прийому і розміщення) повинні бути
зовні акуратними, ввічливими, уважними і попереджувальними щодо відвідувачів
- це правило, яке слід неухильно дотримуватися. Але специфіка готельної справи
така, що сумлінного виконання своїх обов'язків недостатньо. Професійна
майстерність готельних працівників визначається високою культурою
обслуговування, куди входить і тактовність, і доброзичливість, і знання
психології, і вміння дотримуватися норм міжнародного етикету, і багато іншого
[39].
У готелі «Amnassador Plaza працює один старший адміністратор і 4 чергових
адміністратора.
Графік роботи у старшого адміністратор - п'ятиденний робочий тиждень.
Заробітна плата в формі окладу.
Графік роботи чергового адміністратора позмінний по 12 годин. Заробітна
плата фіксована, залежить від кількості змін.
У готелі «Ambassador Plaza» кожна з служб взаємодіє один з одним. Так
служба прийому і розміщення взаємодіє з такими відділами як:
- Служба обслуговування номерного фонду (дає вказівки покоївкам, подає
заявки на прання, прасування білизни);
- Служба безпеки (подає дані про заповнених номерах);
- З бухгалтерією (на рахунок оплати проживання за безготівковим
розрахунком);
- З інженерно-технічною службою (на рахунок неполадок в житлових і
нежитлових приміщеннях);
 - З службою харчування (представляє інформацію про кількість
проживаючих, про передбачувані масових заїздах, побажаннях і зауваженнях
клієнтів);
- З водієм (послуги трансферу).

2.2 Визначення проблем роботи готельного комплексу

Аналізуючи зовнішнє та внутрішнє середовище можна спрогнозувати та

скласти плани можливостей та запобігання загрозам для готелю. Загрози та
можливості, з якими стикається готель, можна визначити так: політичні,
економічні, технологічні, соціальні, ринкові та міжнародні. Оцінка сильних та
слабких сторін, а також можливостей та загроз готелю «Ambassador Plaza»
дозволила подолати SWOT-аналіз, наведений у додатку Г.
Порівнюючи сильні сторони та можливості для готелю Ambassador Plaza, а
також матеріали аналізу основних тенденцій розвитку основних видів туризму
можна виділити основні види готельних послуг, які можуть стати напрямками
зростання готельного бізнесy.
До таких видів насамперед належить діловий туризм. Розвитку ділового
туризму може сприяти наявність сучасних та комфортабельних готельних
комплексів, зв'язку та інфраструктури.
Наявність значного історико-культурного потенціалу у поєднанні із
зростаючим інтересом до історії та культурної спадщини та високим
платоспроможним попитом дозволяють розвивати історико-культурний туризм.
Отже, в готелях можна пропонувати додаткові послуги з організації дозвілля та
розваг для приїжджих туристів, організовувати для них екскурсії та короткі тури з
наданням перекладачів.
Порівнюючи сильні сторони та загрози, можна оцінити потенціал
стратегічних переваг готелю Ambassador Plaza та його здатність протистояти
зовнішнім загрозам. Незважаючи на загострення конкуренції (за
інфраструктурою, за пропонованим продуктом і т.д.) з боку інших готелів,
посилення виїзного туризму в сусідні регіони та закордон у зв'язку з низьким
рівнем наданих послуг та високими цінами на них, значний природно-
екологічний, історико- культурний та рекреаційний потенціал, інтерес до
проведення виставок, семінарів та кінофестивалів та інших заходів дозволяє
готелі розвивати низку напрямів туристичної галузі (діловий, молодіжний та
інші).
Порівняння слабких сторін та загроз визначають обмеження розвитку бізнесу
готелю Ambassador Plaza, які виражаються у недостатній ефективності зусиль
існуючого бізнесу. Також у готелі Ambassador Plaza існують проблеми, які можна
згрупувати за трьома блоками:
1-й блок проблем, пов'язаних з туристичною інфраструктурою:
Недостатньо розвинена туристична інфраструктура (включаючи засоби
розміщення, дороги, транспорт, громадське харчування, торгове обслуговування
туристів та ін.).
Слабко розвинена транспортна схема доставки туристів, як з-за кордону, так і
внутрішніми лініями.
Відсутність великих туроператорів із внутрішнього туризму, які мають
власну туристичну інфраструктуру та інвестиційний потенціал.
2-й блок проблем, пов'язаних з розробкою та просуванням на ринок
конкурентоспроможних послуг:
Слабка система просування послуг на внутрішньому та міжнародному
ринках.
3-й блок проблем інформаційно-організаційного забезпечення розвитку
індустрії туризму:
Дефіцит професійно-підготовлених кадрів.
Аналіз існуючих проблем та загроз призвів до висновку, що використання
поточних резервів розвитку бізнесу та ринкових можливостей, виявлених за
результатами проведеного аналізу, зможе змінити ситуацію.
 Загалом за проведеним аналізом у готелю Ambassador Plaza є всі можливості
вибрати на даному етапі стратегію "інтенсивного зростання" (більш глибоке
впровадження на ринок (концентрація)), оскільки готель має можливості і сильні
сторони, що дозволяють це зробити.
Стратегія "інтенсивного зростання":
1. Проведення навчання персоналу, тренінгів, які дозволяють створити
унікальну систему обслуговування клієнтів
2. Наявність системи анкетування клієнтів з метою покращення якості
обслуговування
3. Клієнти задоволені обслуговуванням та персоналом
4. Персонал задоволений роботою, знає, за що він працює, та високо
мотивований на результат - у результаті клієнти задоволені
5. Можливість розмістити велику кількість бажаючих, можливість участі у
великих, навіть міжнародних заходах, що проходять у місті.
6. Залучення клієнтів, співпраця навчальними організаціями та організаціями,
що організовують семінари - приплив клієнтів
Для утримання конкурентних переваг компанії слідує:
1. Проведення курсів підвищення кваліфікації персоналу, атестацій;
2. Введення посади маркетолога чи начальника служби реклами;
3. Сучасну мультимедійну систему, орієнтовану на показ платних каналів або
фільмів на запит.
4. Створення системи анкетування співробітників та клієнтів про якість
роботи, обслуговування та надання послуг у готелі;
5. Більш ефективне поширення інформації про історію та обслуговування
готелю Ambassador Plaza серед мешканців, гостей міста, туристів.

2.3 Оцінка політики підприємства щодо управління персоналу

 Характеристика кадрового складу готельного комплексу Ambassador Plaza.
На 2022 рік штатного склад готельно-ресторанного комплексу Ambassador Plaza»
виглядає наступним чином. (Таблиця 3.1)
Таблиця 3.1
Штатний розклад готельного комплексу «Ambassador Plaza» [авторська
розробка]
№ Посада Ставка
п/п
Директор 1
Бухгалтер 1
Менеджер по бронюванням 1
Старший адміністратор 1
Адміністратор 4
Старша покоївка 1
Покоївка 4
Завгосп 2
Електрик 1

З урахуванням суміщення ряду посад загальна чисельність співробітників

готельного комплексу Ambassador Plaza на 2022 рік склала 16 людини.
Більшість співробітників готелю мають досвід роботи більше 5 - 7 років.
Середній вік персоналу - 28 - 40 років.
Персонал готельного комплексу Ambassador Plaza переважно жіночий.
Стиль управління персоналом готельного комплексу Ambassador Plaza -
демократичний:
- Відзначається прагнення якомога більше питань вирішувати колегіально;
- Інформування підлеглих про стан справ у колективі;
- Постійний контакт з підлеглими;
- Доброзичливе ставлення до підлеглих.
Прийом співробітників здійснюється на підставі Трудового Кодексу.
Звільнення відбувається за власним бажанням працівника, за згодою сторін або в
зв'язку із закінченням строку трудового договору.
З правилами внутрішнього розпорядку співробітники ознайомлюються при
влаштуванні на роботу.
 Правила внутрішнього розпорядку складаються з наступних пунктів:
1. Порядок прийому і звільнення.
2. Основні права і обов'язки працівника.
- права і обов'язки роботодавця.
- робочий час і його дослідження.
- стягнення за порушення трудової дисципліни.
Для адміністраторів існує графік змінності, 24 годинний робочий день з 10.00
до 10.00. За місяць старшим адміністратором складається графік змінності.
Для покоївок також існує графік змінності, тиждень через тиждень, робочий
тиждень починається з понеділка о 14.00. За місяць старшою покоївкою
складається графік змінності.
Працівникові надається щорічна оплачувана відпустка, відповідно до
законодавства України, згідно затвердженого графіка відпусток:
- Основний відпустку - 28 календарних днів;
Кадрова політика готельного комплексу Ambassador Plaza орієнтована на
включення до свого складу нового персоналу тільки з нижчого посадового рівня,
а заміщення вакансій вищих посадових позицій відбувається тільки з числа
співробітників організації.
Система оплати праці в готельного комплексу Ambassador Plaza - позмінна,
тобто заробітна плата працівника залежить від тарифної ставки, а не від кількості
виконаних робіт.
Основні категорії мотивів і стимулів, використовуваних в керівництвом
готельного комплексу Ambassador Plaza для мотивування співробітників
представлені в таблиці 3.2.
Таблиця 3.2
Мотиви і стимули персоналу готелю [авторська розробка]
Позначення групи Мотиви і стимули
Матеріальна винагорода Заробітна плата, матеріальні виплати
Соціальне забезпечення Медичне та пенсійне страхування, соціальні
пільги, турбота про дітей і родича
Моральна винагорода Моральне, усне заохочення, звання, добре
ставлення з колегами
 Навчання, підвищення кваліфікації Курси по підвищенню кваліфікації
Оцінка праці Задоволеність працею, повагу

Кадрова політика готелю Ambassador Plaza в області добору кадрів

складається у визначенні принципів прийому на роботу, кількості робітників,
необхідних для якісного виконання заданих функцій, методології закріплення і
фахового розвитку персоналу.
Якісний аспект процесу набору складається в тому, щоб знайти кандидатів,
що мають необхідну для роботи кваліфікацію.
Значимість правильного рішення даної проблеми пов'язана з високою
вартістю кадрів (робочої сили), тому в першу чергу необхідно визначити,
потрібна готелю дана людина або ні. Існують різноманітні джерела інформації
при доборі персоналу в готелі Ambassador Plaza. (табл.3.3.)
Таблиця 3.3.
Джерела інформації при доборі персоналу [20]
Джерело Зміст інформації і її значення
Заява про прийом Перше враження про кандидата
Фотокартка Дає уявлення про зовнішність
Біографія Наочно показує процес становлення, дозволяє
дізнатися "деталі" особистості
Особиста анкета Містить, збирає і систематизує найбільш важливу
інформацію про кандидата, дозволяє не забувати
інформацію
Атестат зрілості Дає дані про успішність в школі; про професійну
кваліфікацію і попередніх роботах, дає відносні
дані
Трудова книжка Підтверджує місця роботи в біографії, висвітлює
попередні сфери діяльності
Рекомендації Висвітлює усі аспекти професійної придатності;
як правило, робляться додаткові виписки
Розмова з кандидатом Дає можливість заповнити пробіли в інформації з
допомогою інших джерел, скласти особисте
уявлення про кандидата
Пробна робота Визначаються здібності до певної роботи
(наприклад, володіння певними навичками)
Медичний огляд (на професійну Частково містять характеристику професійної
придатність); психологічні тести придатності (інтелект, ерудованість, професійні
якості, риси характеру, придатність, що
 припускається)
Графологічний висновок Дає дані про характер в загальному і в
конкретному аспектах придатності; допускається
тільки зі згоди кандидата, якщо кандидат хоче
зайняти керуючу посаду, потрібні написані від
руки документи, що додаються до заяви
Мотивація персоналу підприємства бізнесу займає істотне місце в структурі
управління персоналу. Основним мотиваційним фактором у Ambassador Plaza є
оплата праці, яка здійснюється на процесі стимулювання встановлених базових
окладів.
Працівникам в основному забезпечуються безпечні умови праці, діє система
оплати праці з дотриманням гарантій, встановлених чинним законодавством
України і умовами колективного договору.
У Ambassador Plaza застосовуються економічні методи мотивації персоналу:
− заробітна плата;
− практика преміювання персоналу за виконану норму і обсяг, і якість
виконуваної роботи
Заробітна плата являє собою компенсацію трудового вкладу персоналу в
діяльність підприємства. За цієї причини основна функція заробітної плати
полягає в мотивуванні персоналу до ефективної праці [17].
Завдання системи оплати полягають в розподілі заробітної плати, яка, з
одного боку, мотивує персонал до ефективної праці, а з іншого повинна бути
економічно виправданою відповідно до цінності результатів їх роботи.
Крім базового окладу, працівники підприємства мають можливість
отримання премій за виконану норму і обсяг наданих послуг. При невиконанні
норми і об’єму виручки, розмір премії всьому трудовому колективу не
виплачується.
Преміальні виплати працівникам підприємства здійснюються відповідно до
«Положення про заробітну плату» Ambassador Plaza. Визначення розміру премії
проводиться директором Ambassador Plaza за загальні результати діяльності, з
урахуванням особистого вкладу за результатами роботи. Працівникам, звільненим
з ініціативи роботодавця, а також звільненим за власним бажанням, премія не
виплачується.
Фонд заробітної плати розраховується на основі прийнятої форми і системи
оплати праці Ambassador Plaza. Річний фонд заробітної плати складається з фонду
основної та додаткової заробітної плати.
У структуру винагороди працівників Ambassador Plaza, компенсуючого їх
трудовий внесок, входять наступні компоненти:
− базова оплата за тарифними ставками і окладами, яка встановлюється на
основі тарифних окладів;
− надбавки і премії за результативність праці;
− соціальні виплати.
Премії виплачуються працівникам за виконання економічних показників
(плану прибутку і тарифних доходів).
При невиконанні економічних показників, що враховуються при
преміюванні, розмір премії всьому колективу знижується у встановлених
розмірах. Творче стимулювання засноване на забезпеченні потреб працівників в
самореалізації, самовдосконаленні, самовираженні (підвищення кваліфікації,
відрядження).
За особливі трудові заслуги працівників представляють до заохочення і
нагородження. Заохочення покликане стимулювати не тільки даного суб'єкта, а й
інших, а для цього воно повинне сприйматися колективом як справедливе.
Нагородження кращих працівників зазвичай відбувається в кінці року на
корпоративному святі. Кращі працівники нагороджуються грамотами керівництва
компанії і подарунками.
Відсутня система оцінки особистого внеску працівника. Преміальна частина
залежить від виконання плану по прибутку, при цьому не враховується особистий
внесок кожного працівника. Працівники вважають, що винагорода виплачується
несправедливо. Працівники не бачать, як рівень їх особистої трудової активності
впливає на їх сукупний грошовий дохід і розмір преміальної частини.
 В основному при стимулюванні, тобто при визначенні розміру окладу і
преміальних, не приділяється увага додатково відпрацьованому часу персоналу,
що значно знижує зацікавленість і продуктивність.
Для того, щоб провести оцінку задоволеності працівників, діючою системою
мотивації в Ambassador Plaza, було проведено анкетування серед працівників
підприємства.
В анкетуванні взяло участь 10 чоловік.
На питання про задоволеність своєю роботою були отримані відповіді
(рис.2.2.):

не
задоволен
і
35%

задоволен
і
65%

задоволені не задоволені

Рисунок 2.2 Ступінь задоволеності роботою працівників, % [авторська

розробка]
Як видно з даних рисунку 2.2, велика частина (65%) працівників Ambassador
Plaza задоволені своєю роботою, 35% не задоволених.
 Висновки до розділу 2
Організація системи управління персоналом на підприємстві грає дуже
важливу роль в досягненні основної мети підприємства - отримання прибутку. До
основних підсистем системи управління персоналом слід віднести наступні
напрямки: організація системи управління персоналом на підприємстві; найм і
відбір персоналу в організацію; адаптація персоналу в організації; мотивація праці
персоналу в організації; навчання і розвиток персоналу організації; атестація
персоналу організації; управління плинністю персоналу в організації;
організаційна культура персоналу організації; соціально-психологічний клімат в
організації; роль керівника в організації; кадрова політика в організації.
Цей готель є невеликим готельним підприємством з 44 номерами. Готельний
комплекс «Ambassador Plaza» орієнтований, в основному, на клієнтів із середнім
рівнем доходу. Вартість номерів, в середньому, становить 950 грн.
Штат готельного комплексу «Ambassador Plaza» включає в себе 16 людей.
Персонал готелю, в основному, жіночий, у віці 28 - 40 років. Практично у всіх
співробітників готельного комплексу великий досвід роботи в сфері готельного
бізнесу.
Недоліком в управлінні персоналом можна вважати невисокий рівень
стимулювання і мотивування.
Після проведеного SWOT - аналізу були виявлені переваги і недоліки в
роботі готельного комплексу, наприклад, такі як, відсутність реклами та
інформаційних технологій в діяльності готелю. Як рекомендації були
запропоновані наступні заходи, спрямовані на більш ефективне управління
персоналом.
Для успішної організаційної та професійної адаптації керівництву готельного
комплексу доцільно створити і розвивати інститут наставництва, щоб новий
співробітник після виходу на роботу не був «кинутим». Наставником може
виступити або сам керівник, або досвідчений співробітник готелю, який
позитивно зарекомендував себе.
 РОЗДІЛ 3 РОЗРОБКА ЗАХОДІВ ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ
УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВІ

3.1 Формування системи мотивації персоналу на підприємстві

Перед кожним підприємством виникає проблема підвищення ефективності

діяльності, конкурентоспроможності на ринку. Доведено, що основною рушійною
силою розвитку підприємств сьогодні є персонал, а інструментом активізації
трудової діяльності людських ресурсів є система мотивації.
Мотивація є однією з вирішальних функцій управління, оскільки досягнення
основної мети залежить від злагодженості роботи людей. Кожен продуктивний
керівник намагається переконати працівників працювати краще, створити у них
внутрішні спонуки до активної трудової діяльності, підтримувати зацікавлення у
праці, ініціювати переживання задоволення від отриманих результатів. Важливо
також, щоб працівники добивалися досягнення цілей організації добровільно та
творчо. Однак, на практиці часто спостерігається картина невмілого застосування
системи мотивації, як наслідок висока плинність кадрів, малі результати
діяльності. Варто застосовувати не лише матеріальну мотивацію, а й моральну,
яка в деяких випадках є більш дієвою, та доцільною в порівнянні з грошовою
винагородою за виконану роботу.
Мотивація проявляється у вигляді складного психологічного механізму, і
тому з цим пов'язане все різноманіття мотивації. Мотивація буває декількох видів:
зовнішня і внутрішня, позитивна і негативна, стійка і нестійка, індивідуальна і
групова [31].
Крім цього, виділяють окремі мотиви, які рухають вчинками людей. Це
можна побачити на рисунку 3.1.
 Самоствердженн

М о ти ви , які р ухаю ть
я

вчи н кам и л ю д е й
Ідентифікація

Влада

Зовнішня
діяльність
Процесуальний
зміст

Саморозвиток

Досягнення

Афіліація

Рисунок 3.1 Мотиви, які рухають вчинками людей [52]

Мотив самоствердження може виявлятися в бажанні самоствердження
людини в суспільстві, прагнення добитися певного соціального статусу в
суспільстві. Дуже часто мотив самоствердження відносять до мотивації престижу,
прагнення до досягнення та підтримання більш високого соціального статусу [31].
Мотив ідентифікації проявляється в бажанні походить на будь-яку особу.
Мотив влади проявляється в бажанні людини отримати владу над оточуючими
його людьми, керувати ними [31].
Мотиви процесуального змісту проявляються в спонуканні людини до дій
при допомозі не процесу та змісту діяльності, а використання зовнішніх факторів.
Мотиви зовнішньої діяльності проявляються в діях, котрі працюють окремо від
діяльності. До даних мотивів можна віднести престижну роботу та матеріальні
блага [31].
Мотив саморозвиток, проявляється в бажанні досягти особистісного
зростання, виконання потенціалу внутрішніх мотивів.
 Мотив досягнення, проявляється в бажанні досягнення високих результатів
та досягнення професіоналізму в данній сфері.
Мотиви афіліації, проявляється в бажанні підтримки та встановлення зв'язків
з соціумом, до появи контакту та спілкування [31].
При вмілій мотивації персоналу відбувається функціонування та розвиток
організації. Процес мотивації варто починати з визначення незадоволених потреб.
Потім ставиться мета, що припускає той факт, що для задоволення потреби
важлива вказівка дій, за допомогою яких буде вирішена мета та здійснено
заповнення потреб [43].
Система мотивації персоналу виявляє собою систему завдань щодо
стимулювання діяльності персоналу організації, поліпшення показників
діяльності, вірне рішення яких є певним етапом у збільшенні росту та прибутку
організації [20].
Система мотивації персоналу являє собою найважливіший інструмент
управління персоналом, який дає шанс здійснювати вплив на ефективність
діяльності персоналу та організації. Система мотивації персоналу повинна
відповідати тактичним та стратегічним цілям підприємства. В даному випадку
система мотивації надає можливість керівникам формувати необхідну поведінку
персоналу, збільшувати їх продуктивність, зацікавленість та лояльність [4].
Основна мета системи мотивації персоналу полягає в стимулюванні
діяльності персоналу з метою зросту продуктивності. Якщо працівник
зацікавлений, то він набагато якісніше виконує свої обов'язки та виконує
доручену йому роботу [33].
Мотивація виникає із незадоволення дій та потреб, що дають їй поштовхи,
якщо вони успішні та задовольняють ці потреби. Деякі потреби, такі як їжа,
задовольняються лише на певний час. Інші потреби, такі як потреба в дружбі,
можуть задовольнятися на тривалий час, але можуть залишатися незадоволеними
інші потреби. Тому завжди важливо з’ясувати, які специфічні потреби дають
поштовх виникненню мотивації у даної людини, у даний час [33].
 Фактором мотивації спершу виступає система стимулювання праці. Висока
роль індивідуальних заходів морального та матеріального стимулювання до
високопродуктивної праці: встановлення рівня грошової винагороди, тарифних
ставок, доплат, премій, підвищення професійного розряду, доручення складних та
відповідальних завдань, відрядження на навчання за рахунок підприємства [51].
Варто пам’ятати, що будь-які зміни в діяльності підприємства, не залежно від
ступеня ефективності прийняття рішень «на папері», не будуть впровадженні «в
життя» без відповідної мотивації персоналу підприємства. Тому при розробці
системи управління персоналом особливу увагу потрібно приділити системі
мотивації.
Під системою мотивації розуміють комплекс заходів, що спонукають
персонал підприємства до ефективної праці для досягнення мети підприємства
[7].
Вимоги до обслуговуючого персоналу готелів можна умовно розділити на 4
групи [33]:
1. Кваліфікація (для всіх категорій готелів).
1.1. Весь обслуговуючий персонал повинен пройти професійну підготовку.
Ступінь підготовки повинен відповідати наданим послугам.
Один співробітник повинен пройти підготовку, пов'язану із забезпеченням
безпеки проживаючих у готелі.
Один співробітник повинен бути підготовлений з питань безпеки в сфері
суспільного харчування.
1.2. Знання іноземної мови.
Для готелів категорії "1 зірка" досить знання працівниками служби прийому
й розміщення однієї іноземної мови (мови міжнародного спілкування або мови,
що є найбільш уживаною клієнтами готельного комплексу в данному регіоні).
Для готелів категорії "2 зірки" вимоги аналогічні попереднім.
Для готелів категорії "З зірки" всьому персоналу, який має контакти з
проживаючими, необхідне знання в достатньому обсязі мінімум двох мов
міжнародного спілкування або інших мов, найбільш уживаними клієнтами готелю
в данному регіоні.
Для готелів категорії "4 зірки" вимоги аналогічні попереднім, але знання мов
повинно бути на більш високому рівні.
Для готелів категорії "5 зірок" усьому персоналу, що працює з
проживаючими, необхідно вільне володіння мінімум трьома іноземними мовами
[8].
2. Поведінка.
Персонал усіх категорій готелів повинен вміти створювати на підприємстві
атмосферу гостинності, бути готовим доброзичливо виконувати прохання
проживаючого та у ставленні до проживаючих виявляти терпіння та витримку.
3. Медичні вимоги.
Персонал усіх категорій готелів повинен проходити періодичний медичний
огляд для одержання стаціонарної книжки.
4. Уніформа.
Персонал усіх категорій готелів, що вступає в контакт з проживаючими,
повинен носити одяг-форму, який у ряді випадків включає іменний значок. Форма
повинна бути завжди чистою та у гарному стані [8].
У готельних комплексах будь-якої категорії повинні бути створені окремі
умови для відпочинку та харчування персоналу. Обсяг таких умов повинен
відповідати чисельності персоналу.
Чисельність персоналу в службах залежить від розмірів готельного
комплексу та обсягів обслуговування.
Чисельність персоналу повинна забезпечувати безупинне та ефективне
обслуговування клієнтів.
Загальні вимоги, які висуваються до персонала підприємств харчування, що
обслуговують готельні комплекси:
- кухарі, офіціанти, метрдотелі приймаються на конкурсній основі за
результатами кваліфікаційних іспитів і тестувань.
 - метрдотелі, офіціанти, бармени повинні знати не менше однієї з
європейських мов. У бригаду включають офіціантів, що володіють різними
мовами.
Найважливіший критерій мотивації персоналу - це тип впливу. Він може
бути як прямим, так і непрямим. Перший варіант передбачає усвідомлене
прагнення працівника до якісного виконання завдання. Тобто він заздалегідь знає,
що його чекає та чи інша нагорода за виконану роботу [8].
Прямий тип мотивації ділиться на [43]:
 Матеріальні стимули (премії, фінансові бонуси, путівки та інші грошові
заохочення);
 Нематеріальні стимули (грамоти, новий кабінет, коригування робочого
графіка).
Система факторів у поєднанні з особливостями розвитку сучасних
економічних відносин визначає такі принципи матеріального стимулювання праці
[8]:
- забезпечення зростання заробітної плати в міру підвищення ефективності
виробничо-господарської діяльності;
- диференціація заробітної плати за групами працівників, умовами праці,
трудовими досягненнями;
- забезпечення можливості підвищення заробітної плати за виконання
престижних робіт, тобто найбільш відповідальних, важливих тв потрібних
трудових процесів у національній економіці, галузі, на підприємстві;
- забезпечення перспективи зростання заробітної плати протягом всієї
трудової діяльності на кожному робочому місці;
- забезпечення випереджувальних темпів зростання продуктивності праці
порівняно з темпами зростання заробітної плати;
- оптимальне поєднання централізації та самостійності підприємств у
матеріальному стимулюванні праці [41].
Найважливішими складовими матеріального стимулювання праці є
формування та управління системами матеріальних стимулів праці.
 Нематеріальна мотивація в руках вмілого керівника може стати ключовим
інструментом в роботі з персоналом. Для цього потрібно володіти ораторськими
та управлінськими навичками [43]:
 Мотиваційні наради
У народі їх називають "летучками" та "планерки". Крім традиційного
інформування працівників та обміну ідеями, управлінець повинен намагатися
зарядити людей на плідну роботу. Це класичний метод, який допомагає залучити
персонал в організаційне життя компанії.
 Вітання зі знаменними датами
День народження, закінчення випробувального терміну, річниця роботи, та
інші знакові дати - все це привід привітати людини та зайвий раз підняти йому
настрій. До того ж, це підкріпить відчуття співробітника в тому, що він важливий
для компанії, а це в свою чергу підвищить його лояльність.
 Можливості для професійного зростання
Підвищення професійного рівня вигідно як для самого працівника, так і для
компанії. Багато підприємств зараз в якості заохочення оплачують своїм
співробітникам курси, стажування та семінари.
 Публічна похвала старанних працівників
Простий, але в той же час досить дієвий метод. Щоправда, назвати його
безпосередньо стимулом не можна, це скоріше спосіб для підтримки ентузіазму
співробітника, який відзначився.
 Комфортні умови роботи
Такі великі компанії як Google і Facebook першими прийшли до висновку, що
забезпечення максимально комфортних та приємних умов для працівників - це
вірний шлях до підвищення продуктивності праці. Їх офіси докорінно
відрізняються від класичних, і більше схожі на парк розваг, ніж на робоче місце.
Але якщо подивитися на успішність цих компаній, то стає зрозуміло, що такі
вкладення повністю себе виправдовують.
 Заходи для підвищення і підтримки командного духу
 Це можуть бути корпоративи, туристичні поїздки, походи в кіно або на каток,
спортивні змагання та інші способи спільного проведення часу. Іноді такі заходи
можна проводити і з практичною користю для компанії.
 Додаткові вихідні
Один з найпростіших методів нематеріальної мотивації - оплачуваний
вихідний. Коли співробітники зрозуміють, що за якісно виконану роботу можна
отримати день відпочинку, продуктивність праці значно зросте.
 Надання знижок на послуги або продукцію підприємства
Від невеликих знижок фінансовий стан підприємства не постраждає, а ось
персонал, відчувши турботу, стане більш лояльним до керівництва.
 Налагоджений зворотній зв'язок
Співробітники мають право висловитися, поділитися своїми побажаннями та
коментарями щодо організації робочого процесу. Однак, слід враховувати
різницю в характерах, комусь не важко буде заявити про щось у відкриту, а іншим
буде простіше зробити це анонімно. У першому випадку людина зможе виступити
на планерці, у другому потрібно організувати корпоративний "письмовий ящик"
або стікерную дошку [13].
Крім прямої і непрямої мотивації, є ще кілька важливих стимулів, що
впливають на ефективність співробітників [43]:
 Соціальна мотивація. Працівник розуміє, що він - частина колективу,
команди, і якщо він буде виконувати завдання неякісно, то підведе всіх інших;
 Психологічна мотивація. Якщо всередині колективу панує привітна та
доброзичлива атмосфера, то людина буде з великим бажанням приходити на
роботу та виконувати свої обов'язки;
 Кар'єрна мотивація. Перспектива кар'єрного росту для багатьох
співробітників є мало не головним стимулом, тому потрібно створити оптимальні
умови для здорової конкуренції;
 Освітня мотивація. Деякі люди працюють не тільки для того, щоб
заробляти гроші, а й для того, щоб розвиватися в певній сфері та отримувати нові
знання.
 Прямий тип мотивації на конкретних прикладах фінансових і нефінансових
стимулів.
Методи фінансової мотивації: премії і штрафи
До інструментів фінансової мотивації відносяться грошові заохочення та
штрафи. До заохочень можна віднести надбавки, премії, бонуси за перевиконання
завдань, пільги та інші нагороди матеріального характеру [28].
Система штрафів у кожної компанії зазвичай своя, але є і кілька загальних
моментів:
 Штраф за адміністративні порушення (запізнення, невиконання плану
та інше);
 Позбавлення премії за незадовільні результати;
 Відпрацювання (штрафні робочі години).
Штрафи є ефективним методом мотивації тільки в поєднанні з
матеріальними заохоченнями. Головне завдання керівника в даному випадку -
знайти золоту середину, баланс між нагородами та покараннями.
Формування систем мотивації персоналу повинно ґрунтуватись на даних
принципах [43]:
1) комплексність - передбачає, що потрібний всебічний підхід з урахуванням
всіх можливих факторів: організаційних, технічних, правових, соціальних,
матеріальних, моральних та соціологічних. Всі перераховані чинники повинні
впливати не окремо, а в сукупності, що дає гарантію одержання добрих
результатів;
2) системність - принцип комплексності передбачає побудову системи
мотивації на основі всіх її чинників, то принцип системності передбачає
виявлення та подолання дисбалансу між факторами, їх узгодження між собою. Це
дає можливість формування системи мотивації, яка внутрішньо збалансована
завдяки взаємному узгодженню її елементів та спроможна ефективно діяти на
благо організації;
3) регламентація - передбачає порядок у вигляді правил, інструкцій,
нормативів та контроль за їх дотриманням. Саме тому потрібно розрізняти ті
сфери діяльності працівників, які потребують неухильного виконання інструкцій
та контролю за їх дотриманням, і ті сфери, в яких працівник повинен бути вільний
у своїх діях та може показувати ініціативу. Крім того, необхідна регламентація в
питанні оцінки кінцевих результатів праці, повинні бути чітко встановлені
критерії, за якими буде оцінюватися кінцева робота співробітника. Така
регламентація, тим не менш, не повинна виключати творчий підхід, який повинен
бути врахований у винагороді працівника;
4) спеціалізація - це закріплення за підрозділами підприємства і конкретними
працівниками деяких функцій та робіт відповідно до принципу раціоналізації.
Спеціалізація є стимулом до підвищення продуктивності праці, зростання
ефективності та поліпшення якості роботи;
5) стабільність - передбачає наявність сформованого колективу, відсутність
плинності кадрів, наявність робіт та функцій, що стоять перед працівниками, та
порядку їх виконання. Будь-які зміни, що відбуваються в роботі підприємства,
повинні відбуватись без порушення нормальної реалізації функцій того чи іншого
підрозділу підприємства або співробітника. Тільки тоді не буде погіршення
ефективності та якості виконуваної роботи;
6) цілеспрямована творчість - цей принцип означає, що система мотивації на
підприємстві повинна забезпечувати можливості вияву працівниками творчого
підходу. Він передбачає винахід нових технологій виробництва і застосовуваної
техніки, пошук нових, більш оптимальних рішень в області організації
виробництва та управління. На основі результатів творчої діяльності
підприємства в цілому, структурного підрозділу та кожного працівника повинні
бути передбачені заходи морального і матеріального стимулювання [52].
7) орієнтація на кінцевий результат. Система мотивації не може існувати для
самої себе. Вона повинна спонукати працівників до досягнення поставлених
перед підприємством цілей;
8) простота і зрозумілість. Систему мотивації повинен розуміти кожен, хто в
ній бере участь: від рядового співробітника до керівників. Якщо працівник буде
не в змозі зрозуміти систему самостійно, підрахувати або виміряти, то така
мотивація є вже наполовину менш ефективна;
9) керованість та гнучкість. Якщо змінюється ситуація на ринку або
всередині компанії, видозмінюється завдання чи мета відділу, система мотивації
повинна негайно на це реагувати .
У формуванні системи мотивації персоналу повинні брати участь всі
працівники на всіх рівнях. Саме при дотриманні цієї умови система мотивації
буде обґрунтованою, комплексною, ефективною.
В ході формування системи мотивації персоналу організації, прийнято
виділяти наступні етапи [14]:
- постановка завдань та цілей організації в даній сфері, визначення
показників, що показують результат діяльності персоналу;
- розробка тарифної сітки;
- встановлення інструментів, які повинні будуть використовуватися в системі
мотивації персоналу організації;
- проведення оцінки ефективності персоналу;
- визначення взаємозв'язку між підсумком діяльності та стимулюванням.
Неможливо правильно виконати процес мотивації працівників, не
враховуючи їх трудові мотиви. Тому, на цьому принципі повинна базуватися вся
система мотивації персоналу організації, яка зобов'язана бути найбільш гнучкою,
легко змінюватися відносно до різних категорій працівників [32].
Системний підхід до мотивації працівників, розробка та впровадження
мотиваційної системи складається з 7 ключових кроків [43]:
1. Визначення проблем компанії, що виникають через брак мотивації.
Найчастіше це низька плинність кадрів, ефективність праці, погана атмосфера
всередині колективу та авральний режим роботи.
2. Складання списку ключових завдань, на основі першого пункту
(підняття командного духу, підвищення продуктивності, формування згуртованої
команди).
 3. Проведення соціальної діагностики. Для цього можна використовувати
опитувальники, тестування, інтерв'ю або анкети. В результаті визначаються
ключові фінансові та нефінансові стимули, в яких потребує колектив, та кожен
співробітник зокрема.
4. Розробка системи мотивації на основі отриманих даних. Вибір
конкретних методів та встановлення їх послідовності й періодичності.
5. Розрахунок фінансових витрат на впровадження системи.
6. Детальне інформування персоналу про нові зміни. Якщо система
багаторівнева та складна для швидкого сприйняття, то краще роздати детальні
інструкції, де будуть описані параметри оцінювання і способи нарахування
бонусів та штрафів.
7. Запуск та тестування системи. По закінченню пробного періоду
підбиваються перші результати шляхом зіставлення витрат та отриманого
прибутку [13].
Якщо результати за пробний період незадовільні, то система потребує
вдосконалення. Можливо, були підібрані не оптимальні методи чи невірно
визначені стимули. Проводиться повторне опитування персоналу та нова
постановка цілей.

3.2 Заходи реалізації стратегії управління персоналу

Під стратегіями управління персоналом варто розуміти генеральний напрям

та комплексну програму дій та рішень, створених на підставі сукупності
принципів, правил та норм, спрямованих на формування та ефективне
використання персоналу, що забезпечує приведення у відповідність можливостей
та довгострокових цілей і стратегії окремого виду бізнесу підприємства.
Стратегія управління персоналу по-різному підпорядковується загальній
стратегії підприємства. Відповідно до цього виділяють три основні підходи до
формування таких стратегій: у якості однієї із функціональних стратегій; залежної
від наявних або потенційних (необхідних) кадрових ресурсів; на основі
узгодження загальної стратегії підприємства та його кадрових ресурсів [47].
Відповідно першому підходу стратегія управління персоналу ґрунтується на
загальній стратегії підприємства та є однією із функціональних його стратегій. В
цьому випадку стратегія управління персоналу є залежною похідною від
організаційної стратегії в цілому. Тому для її формування використовуються
похідні заходи щодо реалізації вже розробленої загальної стратегії підприємства.
Працівники служби управління персоналу пристосовуються до дій керівництва та
підпорядковані інтересам загальної стратегії.
В рамках першого підходу існує два варіанти місця стратегії управління
персоналу у загальній системі стратегічного управління підприємством: в якості
рівнозначної поряд з іншими функціональними стратегіями та першочергової
функціональної стратегії, що є передумовою для формування інших
функціональних стратегій.
Стратегія управління персоналу набуває великого значення в якості
поперечної функції, що пронизує підприємство в цілому. Виконання цієї функції
(забезпечення підприємства відповідним трудовим потенціалом в кількісному,
якісному та часовому відношенні) є передумовою для реалізації інших його
функціональних стратегій.
Аналіз формування стратегії управління персоналу як функціональної
стратегії дозволив встановити наступне: по-перше, стратегія управліня персоналу
виконує обслуговуючу функцію, що полягає в наданні та підтримці
працездатності необхідного для підприємства персоналу; по-друге, не в повній
мірі врахована залежність стратегії управління персоналом від кадрових ресурсів
підприємства.
Залежно від наявних чи необхідних кадрових ресурсів формують стратегію
управління персонулу відповідно другому підходу. При цьому стратегія
управління песоналу виступає центральною самостійною функціональною
стратегією. В такому випадку кадрове керівництво може лише реагувати на
організаційні рішення, однак не приймає участі в їх розробці та прийнятті, а
також виконує адміністративні завдання, пов’язані із розрахунком заробітної
платні й доходів, тарифного та соціального права. Кадрова діяльність розуміється
в якості сфери соціальних та людських інтересів, які майже не враховують
принцип економічної ефективності [47].
Основними характеристиками стратегічного управління персоналом є [44]:
- довгостроковий характер, що пояснюється її спрямованістю на розроблення
та зміну психологічних установок, структури персоналу, мотивації, всієї системи
управління персоналом або її окремих елементів;
- цілі стратегічного управління персоналом мають відповідати загальній
стратегії розвитку підприємства; вони мають бути спрямовані на досягнення цілей
економічного розвитку підприємства, а не суперечити їм;
- стратегічне управління персоналом повинне враховувати дію чинників
зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства, що може викликати
необхідність коректування загальної стратегії розвитку підприємства, а
відповідно і змін структури та чисельності персоналу, його навичок та
кваліфікації, стилю та методів управління персоналом [5].
Більшість провідних керівників стверджує, що стратегія управління
персоналом є складовою частиною загальної стратегії організації. Однак на
практиці зустрічаються різні варіанти їх взаємодії.
Найбільш поширеним є уявлення про стратегію управління персоналом як
залежною похідною від стратегії організації в цілому. У такій ситуації працівники
служби управління персоналом повинні пристосовуватися до дій керівників
організації, підкоряючись інтересам загальної стратегії [45].
Загальна стратегія організації та стратегія управління персоналом
розробляються й розвиваються як єдине ціле, що означає залучення фахівців
служби управління персоналом в рішення стратегічних завдань на
корпоративному рівні. Цьому сприяє наявність у них високої компетентності, а
отже, можливості самостійно вирішувати завдання, що стосуються персоналу, з
точки зору перспективи розвитку всієї організації [5].
  Взаємозв'язок стратегії організації та вибору стратегії управління
персоналом можна показати на такому прикладі.
Стратегія організації, що виробляє продукцію на певному ринку товарів та
прагне збільшити свою частку на цьому ринку, полягає в скороченні витрат на
виробництво, а отже, в зменшенні ціни на продукцію. При цьому в області
управління персоналом є кілька варіантів досягнення можливої економії. Один з
них - проведення ретельного аналізу потенційних напрямків економії та вибір,
наприклад: раціоналізація трудового процесу, виявлення та скорочення зайвих,
повторюваних трудових операцій. Це і буде стратегією в сфері персоналу.
Причому реалізація цієї стратегії може бути здійснена також за кількома
варіантами. З одного боку, проведення аналізу та виявлення зайвих операцій може
проводитися фахівцями в області організації та економіки праці, які працюють на
підприємстві або залученими зі сторони, а з іншої, що є сьогодні краще, - такий
аналіз можуть провести самі зацікавлені працівники, об'єднані в проектні групи
або гуртки якості і є, по суті, експертами щодо проблем, наявних на їх власних
робочих місцях. Рішення подібних конкретних стратегічних завдань має знайти
відображення в стратегічному плані [44].
 Стратегія управління персоналом як функціональна стратегія може
розроблятися на двох рівнях [45]:
- Для організації в цілому відповідно до її загальною стратегією - як
функціональна стратегія на корпоративному;
- Для окремих сфер діяльності (бізнесу) багатопрофільної, диверсифікованої
компанії - як функціональна стратегія кожної сфери бізнесу, відповідна цілям цієї
сфери.
В умовах стратегічного управління відбуваються якісні зміни в області
роботи з персоналом. Вони полягають в тому, що в рамках традиційних напрямків
кадрової роботи все більшого значення набувають стратегічні аспекти.
Об'єднуючись із стратегічними технологіями, такі конкретні напрямки роботи з
персоналом, як планування потреби в персоналі, відбір, ділова оцінка, навчання та
інші, виступають в якості складових стратегії управління персоналом, набувають
нової якості та єдину цільову спрямованість, співзвуччя з цілями та стратегічними
завданнями організації.
Складовими стратегії управління персоналом є [45]:
- Умови та охорона праці, техніка безпеки персоналу;
- Форми та методи регулювання трудових відносин;
- Методи вирішення виробничих та соціальних конфліктів;
- Встановлення норм та принципів етичних взаємовідносин в колективі,
розробка кодексу ділової етики;
- Політика зайнятості в організації, що включає аналіз ринку праці, систему
найму і використання персоналу, встановлення режиму роботи та відпочинку;
- Профорієнтація та адаптація персоналу;
- Заходи з нарощування кадрового потенціалу і краще його використання;
- Вдосконалення методів прогнозування та планування потреби в персоналі
на основі вивчення нових вимог до працівників та робочих місць;
- Розробка нових професійно-кваліфікаційних вимог до персонала на основі
систематичного аналізу та проектування робіт, виконуваних на різних посадах та
робочих місцях;
- Нові методи та форми відбору, ділової оцінки та атестації персоналу;
- Розробка концепції розвитку персоналу, що включає нові форми та методи
навчання, планування ділової кар'єри та професійно-службового просування,
формування кадрового резерву з метою випереджаючого проведення цих заходів
по відношенню до термінів появи потреби в них;
- Вдосконалення механізму управління трудовою мотивацією персоналу;
- Розробка нових систем та форм оплати праці, матеріального та
нематеріального стимулювання працівників;
- Заходи щодо поліпшення вирішення правових питань трудових відносин і
господарської діяльності;
- Розробка нових та використання існуючих заходів соціального розвитку
організації;
 - Вдосконалення інформаційного забезпечення всієї кадрової роботи в
рамках обраної стратегії;
- Заходи щодо вдосконалення всієї системи управління персоналом або її
окремих підсистем та елементів (оргструктури, функцій, процесу управління) [9].
В кожному конкретному випадку стратегія управління персоналом може
охоплювати не всі, а тільки окремі її складові, причому набір цих складових буде
різним у залежності від цілей та стратегії організації, цілей та стратегії управління
 Процес вироблення та реалізації стратегії є безперервним, що знаходить
відображення в тісному взаємозв'язку вирішення стратегічних завдань як на
тривалу перспективу, так і на середньо- та короткостроковий період, тобто їх
вирішення в умовах стратегічного, тактичного та оперативного управління.
Подібна конкретизація стратегії управління персоналом та доведення її до
стратегічних завдань та окремих дій втілюється в стратегічному плані- документі,
що містить конкретні завдання та заходи з виконання стратегії, терміни їх
здійснення та відповідальних виконавців по кожній задачі, обсяг необхідних
ресурсів (фінансові, матеріальних, інформаційних та ін.) [5].
Стратегія в області персоналу повинна сприяти: посилення можливостей
організації протистояти конкурентам на відповідному ринку, ефективно
використовувати свої сильні сторони в зовнішньому оточенні; розширенню
конкурентних переваг організації за рахунок створення умов для розвитку та
ефективного використання трудового потенціалу, формування кваліфікованого,
компетентного персоналу; повному розкриттю здібностей персоналу до творчого,
інноваційного розвитку, для досягнення як цілей організації, так і особистих цілей
працівників [16].
Розробка стратегії управління персоналом здійснюється на основі глибокого
систематичного аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, в
результаті чого може бути представлена цілісна концепція розвитку персоналу та
організації в цілому відповідно до її стратегії. До зовнішнього середовища
відносяться макросередовище та безпосереднє оточення організації, що мають
спрямовану дію і контакти з системою управління персоналом [5].
 В результаті аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища за допомогою
методу SWOT (CBOT) виявляються сильні та слабкі сторони організації в області
управління персоналом, а також можливості, які вона має, і загрози, яких слід
уникати [44].
Виявлення сильних та слабких сторін відображає самооцінку організації та
дозволяє їй порівняти себе з основними конкурентами на ринку праці та на ринку
збуту. Оцінку можна провести за окремими показниками та функцій управління
персоналом за допомогою так званого конкурентного профілю. Оцінка окремих
показників проводиться методом порівняльного аналізу, а функцій управління -
експертним шляхом.
Сильні та слабкі сторони організації в області персоналу в такій же мірі,
як погрози та можливості, визначають умови успішного існування організації.
Тому в рамках стратегічного управління персоналом при аналізі внутрішнього
середовища важливо виявити, які сильні та слабкі сторони мають окремі
напрямки управління персоналом та система управління персоналом в цілому
[44].
Для вирішення цього завдання використовуються такі відомі в стратегічному
управлінні методи та прийоми, як метод SWOT, матриці можливостей, загроз,
складання профілю середовища.
Після складання конкретного списку слабких та сильних сторін організації в
області персоналу, а також загроз і можливостей слід етап встановлення зв'язків
між ними. Для цього складається матриця SWOT, запропонована Томпсоном та
Стрик-Ленд. Зліва виділяються два блоки: сильні та слабкі сторони, в які
відповідно вписуються всі виявлені в ході попереднього аналізу боку управління
персоналом організації. У верхній частині матриці також виділені два блоки, в які
вписані можливості та загрози в галузі управління персоналом, важливі для
конкретної організації. На перетині цих блоків утворюються чотири поля [42]:
- Поле I - сильні сторони та загрози;
- Поле II - сильні сторони та можливості;
- Поле III - слабкі сторони та можливості;
 - Поле IV - слабкі сторони та загрози.
Завдання фахівця служби управління персоналом полягає в тому, щоб за
допомогою цих полів розглянути всі можливі парні комбінації та виділити з них
ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії управління персоналом.
Зокрема, для тих пар, які були обрані з поля II, слід розробляти стратегію з
використання сильних сторін управління персоналом організації для того, щоб
отримати віддачу від можливостей, які є у зовнішньому середовищі. Для пар з
поля I стратегія повинна припускати використання сильних сторін організації в
області персоналу для усунення загроз із зовнішнього середовища. Для тих пар,
які опинилися на полі III, стратегія в області персоналу повинна бути побудована
так, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися у зовнішньому середовищі
спробувати подолати наявні в області персоналу слабкості. І для пар, що
знаходяться в полі IV, стратегія управління персоналом повинна бути такою, яка б
дозволила організації позбутися слабких сторін в області персоналу та спробувати
запобігти навислу над нею загрозу, що виходить із зовнішнього середовища [42].
Так, якщо персонал організації відрізняється високим рівнем кваліфікації та
наявністю інноваційного потенціалу і в той же час в масштабах району, міста
погіршується система соціального забезпечення (поле I), стратегія управління
персоналом повинна бути спрямована на пошук додаткових фінансових та інших
джерел і вжиття заходів щодо збереження та розвитку соціальної інфраструктури
даної організації, посилення та розширення видів соціальної допомоги та
підтримки своїх працівників з тим, щоб зберегти їх чисельність та потенціал,
уникнути відтоку фахівців в інші райони та регіони [42].
Якщо в організації недостатньо фінансуються заходи в галузі управління
персоналом, спрямовані на розвиток, навчання своїх працівників, але організація
має вигідне місце розташування, отже, можливості залучення більшого числа
кандидатів на вакантні посади та відповідно відбір кращих з них (поле III) , то при
розробці стратегії управління персоналом керівники організації повинні
передбачити додаткове виділення коштів, на навчання та інші заходи з розвитку
персоналу з метою залучення і закріплення в організації найбільш кваліфікованих
працівників з числа претендентів на вакантні посади.
Характеристики сильних та слабких сторін, можливостей та загроз у сфері
персоналу будуть індивідуальними для кожної організації в залежності від
конкретної ситуації, в якій вона знаходиться. Тому при виборі стратегії
управління персоналом необхідно розглянути всі можливі парні комбінації за
допомогою матриці SWOT виділити ті з них, які будуть найбільш сприятливими
та повинні бути обов'язково враховані при розробці стратегії [42].
Таким чином, стратегія управління персоналом може охоплювати різні
аспекти управління персоналом організації [45]:
 вдосконалення структури персоналу (за віком, категоріями, кваліфікації,
професії);
 оптимізацію чисельності персоналу з урахуванням його динаміки;
 підвищення ефективності витрат на персонал, що включають оплату
праці, винагороди, витрати на навчання та інші грошові витрати;
 розвиток персоналу (адаптацію, навчання, службове просування);
 заходи соціального захисту, гарантій, соціального забезпечення (медичне,
пенсійне, соціальні компенсації, соціальне страхування, соціально-культурне та
побутове забезпечення);
 розвиток організаційної культури (традицій, норм, правил поведінки в
колективі);
 вдосконалення системи управління персоналом організації (складу та
змісту функцій, оргструктури, кадрового, інформаційного забезпечення) [16].
При розробці стратегії управління персоналом повинен враховуватися
досягнутий, сформований рівень за всіма зазначеними напрямками та з
урахуванням аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища організації і
факторів, які впливають на їх зміну, а також з урахуванням стратегії організації в
цілому повинен бути визначений той рівень, досягнення якого дозволить
реалізувати стратегію організації.
 При цьому завдання розробки потрібної стратегії управління персоналом
може бути настільки складна через брак матеріальних, фінансових,
інтелектуальних ресурсів, рівня професіоналізму фахівців та керівників, що
виникне необхідність встановлювати пріоритети вибору потрібних напрямків та
складових стратегії управління персоналом. Тому критеріями вибору стратегії
можуть бути обсяги виділених для її реалізації ресурсів, тимчасові обмеження,
наявність достатнього професійно-кваліфікаційного рівня персоналу та деякі інші.
В цілому вибір стратегії грунтується на сильних сторонах та розробці заходів, що
підсилюють можливості організації в конкурентному середовищі за рахунок
переваг в сфері персоналу [42].
Реалізація стратегії управління персоналом є важливою стадією процесу
стратегічного управління. Для її успішного протікання керівництво організації
повинно дотримуватися наступних правилами [38]:
- Цілі, стратегії, завдання з управління персоналом повинні бути своєчасно та
ретельно доведені до всіх працівників організації з тим, щоб добитися з їхнього
боку не тільки розуміння того, що робить організація та служба управління
персоналом, а й неформального залучення в процес виконання стратегій, зокрема
вироблення у співробітників зобов'язань перед організацією по реалізації
стратегії;
- Загальне керівництво організації та керівники служби управління
персоналом повинні не тільки своєчасно забезпечити надходження всіх
необхідних для реалізації ресурсів (матеріальних, устаткування, оргтехніки,
фінансових), а й мати план реалізації стратегії у вигляді цільових установок по
стану та розвитку трудового потенціалу та фіксувати досягнення кожної цілі.
Метою процесу реалізації стратегії є забезпечення скоординованої розробки
та реалізації стратегічних планів структурних підрозділів організації в цілому і
системи управління персоналом. В ході виконання стратегії вирішуються три
завдання [38]:
 по-перше, встановлюється пріоритетність серед адміністративних
завдань (завдань загального керівництва), з тим щоб їх відносна значимість
відповідала тій стратегії управління персоналом, яку буде реалізовувати
організація та система стратегічного управління персоналом. В першу чергу це
стосується таких завдань, як розподіл ресурсів, встановлення організаційних
зв'язків та відносин, створення інформаційних, нормативно-методичних, правових
та інших підсистем;
 по-друге, встановлюється відповідність між обраною стратегією
управління персоналом та внутрішньоорганізаційні процесами, процесами
всередині системи управління персоналом, з тим щоб діяльність організації була
зорієнтована на здійснення вибраної стратегії. Таке відповідність повинно мати
місце за такими характеристиками організації: її структурі, системі мотивації та
стимулювання, нормам та правилам поведінки, переконань та цінностей,
кваліфікації працівників та керівників;
 по-третє, це вибір відповідного та необхідного стратегії управління
персоналом стилю керівництва організацією в цілому та окремими підрозділами.
Успіх реалізації стратегії управління персоналом багато в чому залежить від
цього.
Інструментами реалізації стратегії управління персоналом є кадрове
планування, плани розвитку персоналу, в тому числі його навчання та службового
просування, вирішення соціальних проблем, мотивування та винагорода [12].
Керівництво реалізацією стратегії управління персоналом покладається на
заступника керівника організації по персоналу. Однак він повинен спиратися на
активну підтримку керівників середньої ланки, які очолюють відповідні
підрозділи системи управління персоналом, на співпрацю з ними, щоб
забезпечити стратегічні зміни в виконуваних ними функціях.
Процес реалізації стратегії управління персоналом зачіпає, як правило,
працівників багатьох структурних підрозділів організації, починаючи з великих
виробничих підрозділів та закінчуючи невеликими групами робітників та
службовців, бригадами. В цьому сенсі всі керівники всіх рівнів є виконавцями
стратегії в рамках своїх повноважень та відповідальності по відношенню до своїх
підлеглих, а всі співробітники служби управління персоналом є учасниками цього
процесу [48].
Реалізація стратегії управління персоналом включає два
етапи: впровадження стратегії та стратегічний контроль за її реалізацією і
координація всіх дій за результатами контролю. 
Етап впровадження стратегії включає: розробку плану впровадження
стратегії управління персоналом; розробку стратегічних планів підрозділів
системи управління персоналом в цілому; активізацію стартових заходів щодо
впровадження стратегії [16].
Впровадження стратегії передбачає визначення обсягів та способів подання
інформації особам, відповідальним за її виконання, і керівникам підрозділів,
забезпечення єдиного розуміння комплексу стратегічних альтернатив, змісту
стратегій і завдань функціональних та структурних підрозділів. Все це
реалізується за допомогою проведення конференцій, семінарів та консультацій з
керівниками та працівниками системи управління персоналом та стратегічного
управління персоналом. Крім того, на цьому етапі формуються стратегічні плани
підрозділів, які можуть оформлятися у вигляді проектів, для чого створюються
робочі групи з розробки проекту. На їх основі створюється єдиний стратегічний
план системи управління персоналом.
На процес впровадження стратегій впливають такі чинники: наявність
механізмів впровадження стратегій; якість оперативних та тактичних рішень
системи управління персоналом; взаємозв'язок та характер поділу стратегічних,
оперативних та тактичних повноважень; якість організаційних структур системи
управління персоналом та організації в цілому; наявність та якість зворотних
зв'язків з внутрішнім та зовнішнім середовищем; якість та сумісність з
культурними стратегіями; якість та склад застосовуваних методів управління
персоналом [16].
Мета етапу стратегічного контролю - визначити відмінність або відповідність
реалізованої стратегії управління персоналом стану внутрішнього та зовнішнього
середовища; намітити напрямки змін в стратегічному плануванні, виборі
альтернативних стратегій [44].
Стратегічний контроль являє собою виконання триєдиного завдання [45]:
- Контроль стану систем стратегічного управління персоналом і управління
персоналом;
- Контроль відповідності стратегії стану зовнішнього середовища;
- Контроль відповідності стратегії внутрішньої середовищі господарювання.
Стратегічний контроль здійснюється: за допомогою відбору факторів; їх
аналізу та оцінки; акумуляції необхідних даних; адресності висновків.
Найбільш сильні та масштабні чинники, що впливають на формування та
здійснення процесу стратегічного контролю - це наявність системи стратегічного
управління персоналом, стратегічних цілей та завдань, проміжних критеріїв; хід
впровадження системи стратегічного управління персоналом і реалізації стратегії;
відповідність реалізованих стратегій та якості систем станом середовища; якість
зворотного зв'язку; наявність та якість механізмів координації [38].
До складу заходів щодо координації реалізації стратегії управління
персоналом входять дії [48]:
- Спрямовані на зміни в самій системі стратегічного управління персоналом;
- Спрямовані на зміни у зовнішньому середовищі ступити, у внутрішньому
середовищі системи управління персоналом;
- По координації стратегій (альтернативні варіанти).
Координаційне управління вимагає спеціальної підготовки керуючих
системи управління персоналом та тісно взаємопов'язано з процесом
стратегічного контролю та інформаційним забезпеченням системи. Для
здійснення координації необхідне розуміння процесів та принципів стратегічного
планування та управління; наявність механізмів збору, обробки та аналізу
інформації; наявність методів реалізації ситуаційного управління; вміння
визначати склад та структуру ситуації; наявність проміжних критеріїв активізації
координаційної втручання [48].
 Для вироблення та реалізації стратегій управління персоналом
рекомендується усвідомлювати робочі групи за функціональними напрямами:
забезпечення організації персоналом, розвиток та реалізація трудового
потенціалу. Групи можуть включати персонал не тільки кадрової служби, а й
інших відділів, що залучаються для вирішення будь-яких завдань. Робота групи
або ряду груп організовується за принципами проектного управління [38].
 Висновки до розділу 3
За допомогою мотивації керівництво підприємства може вирішувати такі
завдання:
- залучення й утримання в організації кращих спеціалістів;
- визнання діяльності працівників, які досягли значних результатів, з метою
подальшого стимулювання їх творчої активності;
- демонстрація ставлення керівництва до високих результатів праці;
- популяризація результатів праці кращих працівників;
- застосування різноманітних форм визнання заслуг;
- покращення морально-психологічного стану працівників через відповідну
форму визнання;
- забезпечення підвищення трудової активності колективу підприємства.
Зв’язок функцій мотивації i контролю є на всіх етапах виконання завдань
підлеглими, але особливо яскраво він виявляється на попередній i завершальній
стадіях роботи.
Для підвищення ефективності діяльності підприємства необхідне
вдосконалення мотивації працівників, що може дати:
- підвищення результативності роботи персоналу;
- оперативне досягнення цілей підприємства;
- зв'язок результативності роботи співробітників з оплатою та
нематеріальним стимулюванням;
- прозорість системи заохочування;
- зниження плинності кадрів;
- покращення психологічного клімату;
- покращення командної роботи.
Процес реалізації стратегії управління персоналом зачіпає, як правило,
працівників багатьох структурних підрозділів організації, починаючи з великих
виробничих підрозділів та закінчуючи невеликими групами робітників та
службовців, бригадами. В цьому сенсі всі керівники всіх рівнів є виконавцями
стратегії в рамках своїх повноважень та відповідальності по відношенню до своїх
підлеглих, а всі співробітники служби управління персоналом є учасниками цього
процесу.
У більшості випадків підприємства мають не одну, а кілька стратегій, що
визначають їхню діяльність у різних напрямках. Основною стратегією, що
відображає способи досягнення місії підприємства, є генеральна стратегія.
Відповідно до генеральної стратегії розробляються функціональні стратегії, які
відображають шляхи досягнення специфічних цілей підприємства, що стоять
перед його окремими функціональними підрозділами.
 ВИСНОВКИ

Отже, система управління персоналом являє собою сукупність теоретичної

галузі знань та сфери практичної діяльності, що включає в себе планування,
пошук і підбір персоналу, його орієнтацію, професійну підготовку та
стимулювання, адаптацію і стабілізацію, спрямовану на досягнення стратегічної
мети діяльності підприємства.
У нових економічних умовах система управління персоналом охоплює
широке коло наступних управлінських проблем: аналіз ринку праці, пошук, набір,
відбір і професійна адаптація нових працівників, розробка соціальних програм,
залучення працівників в управління підприємством, розробка системи
стимулювання трудової діяльності. У даній концепції людина розглядається не
просто як виконавець трудової функції, а як елемент організації, суб'єкт трудових
відносин.
Розглянуті моделі та методи управління персоналом.
Найбільшої популярності отримали наступні моделі управління персоналом:
• американська
• японська
• європейська
• пострадянська
Організаційні методи управління мають пряму дію і є обов’язковими. Сюди
відносяться проектування, регламентування, нормування.
Адміністративні методи управління спрямовуються на забезпечення
дисципліни та стимулювання до праці.
Економічні методи базуються на використанні економічних стимулів і відомі
як «метод пряника».
Соціально-психологічні методи вимагають виваженого дозування та
диференційованого застосування різних прийомів. Принципи домінування та
дотримання прав людини, створення комфортного психологічного середовища і
гармонізація всіх типів відносин у колективі в сучасних умовах мають домінувати
над адміністративними методами управління персоналом.
Організація системи управління персоналом на підприємстві грає дуже
важливу роль в досягненні основної мети підприємства - отримання прибутку. До
основних підсистем системи управління персоналом слід віднести наступні
напрямки: організація системи управління персоналом на підприємстві; найм і
відбір персоналу в організацію; адаптація персоналу в організації; мотивація праці
персоналу в організації; навчання і розвиток персоналу організації; атестація
персоналу організації; управління плинністю персоналу в організації;
організаційна культура персоналу організації; соціально-психологічний клімат в
організації; роль керівника в організації; кадрова політика в організації.
Цей готель є невеликим готельним підприємством з 44 номерами. Готельний
комплекс «Ambassador Plaza» орієнтований, в основному, на клієнтів із середнім
рівнем доходу. Вартість номерів, в середньому, становить 950 грн.
Штат готельного комплексу «Ambassador Plaza» включає в себе 16 людей.
Персонал готелю, в основному, жіночий, у віці 28 - 40 років. Практично у всіх
співробітників готельного комплексу великий досвід роботи в сфері готельного
бізнесу.
Недоліком в управлінні персоналом можна вважати невисокий рівень
стимулювання і мотивування.
Після проведеного SWOT - аналізу були виявлені переваги і недоліки в
роботі готельного комплексу, наприклад, такі як, відсутність реклами та
інформаційних технологій в діяльності готелю. Як рекомендації були
запропоновані наступні заходи, спрямовані на більш ефективне управління
персоналом.
Для успішної організаційної та професійної адаптації керівництву готельного
комплексу доцільно створити і розвивати інститут наставництва, щоб новий
співробітник після виходу на роботу не був «кинутим». Наставником може
виступити або сам керівник, або досвідчений співробітник готелю, який
позитивно зарекомендував себе.
 За допомогою мотивації керівництво підприємства може вирішувати такі
завдання:
- залучення й утримання в організації кращих спеціалістів;
- визнання діяльності працівників, які досягли значних результатів, з метою
подальшого стимулювання їх творчої активності;
- демонстрація ставлення керівництва до високих результатів праці;
- популяризація результатів праці кращих працівників;
- застосування різноманітних форм визнання заслуг;
- покращення морально-психологічного стану працівників через відповідну
форму визнання;
- забезпечення підвищення трудової активності колективу підприємства.
Зв’язок функцій мотивації i контролю є на всіх етапах виконання завдань
підлеглими, але особливо яскраво він виявляється на попередній i завершальній
стадіях роботи.
Для підвищення ефективності діяльності підприємства необхідне
вдосконалення мотивації працівників, що може дати:
- підвищення результативності роботи персоналу;
- оперативне досягнення цілей підприємства;
- зв'язок результативності роботи співробітників з оплатою та
нематеріальним стимулюванням;
- прозорість системи заохочування;
- зниження плинності кадрів;
- покращення психологічного клімату;
- покращення командної роботи.
Процес реалізації стратегії управління персоналом зачіпає, як правило,
працівників багатьох структурних підрозділів організації, починаючи з великих
виробничих підрозділів та закінчуючи невеликими групами робітників та
службовців, бригадами. В цьому сенсі всі керівники всіх рівнів є виконавцями
стратегії в рамках своїх повноважень та відповідальності по відношенню до своїх
підлеглих, а всі співробітники служби управління персоналом є учасниками цього
процесу.
У більшості випадків підприємства мають не одну, а кілька стратегій, що
визначають їхню діяльність у різних напрямках. Основною стратегією, що
відображає способи досягнення місії підприємства, є генеральна стратегія.
Відповідно до генеральної стратегії розробляються функціональні стратегії, які
відображають шляхи досягнення специфічних цілей підприємства, що стоять
перед його окремими функціональними підрозділами.
 СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Ambassador Plaza Booking URL: https://www.booking.com/hotel/ua/ambassador-

plaza.ru.html (дата звернення: 10.09.2022)

2. Cутність управління персоналом URL:
https://osvita.ua/vnz/reports/management/15400/ (дата звернення: 17.10.2022)
3. Адміністративні методи URL:
https://pidru4niki.com/1280052845142/pravo/administrativni_metodi (дата звернення: 8.09.2022)
4. Базалійська Н.П., Міщук В.В. Сутнісні підходи формування системи
мотивації трудової поведінки працівників на підприємстві. Глобальні та
національні проблеми економіки. 2016. № 9. С. 232-236.
5. Балабанова Л.В. Стратегічне управління персоналом підприємства в
умовах ринкової економіки: монографія. 2010. С. 60-61.
6. Бойко М.Г., Гопкало Л.M. Організація готельного господарства. 2016.
С. 10-134.
7. Верхоглядова Н. І. Економіка підприємства : навч. посіб. 2008. С. 240-
244
8. Вимоги до обслуговуючого персоналу в індустрії готельного бізнесу
URL: https://buklib.net/books/32531/ (дата звернення: 10.10.2022)
9. Виноградський М. Д., Виноградська А. М., Шканова О. М. Управління
персоналом. 2-ге видання: Навч. посіб. 2009. С. 437-442.
10. Гринчук С. А. Теоретико-методологічні принципи та особливості
формування культури персоналу організації. 2009. С. 166 –171.
11. Данилюк, В. М. Менеджмент персоналу : навч.-метод. посібн. 2006. С.
8-10.
12. Довгань Л. Є., Каракай Ю. В., Артеменко Л. П. Стратегічне управління.
Навч. посіб. 2ге вид. 2011. С. 324-327
13. Ефективна система мотивації перосналу URL:
https://blog.agrokebety.com/yak-efektyvno-vprovadyty-systemu-motyvatsiyi-dlya-personalu (дата
звернення: 01.12.2022)
 14. Ковальська К.В. Нові підходи до мотивації персоналу в стратегічному
управлінні корпораціями. Формування ринкових відносин. 2010. С. 29–33.
15. Козак К. Б. Дослідження проблем управління персоналом на сучасних
підприємствах.Теоретичні та практичні аспекти менеджменту. 2014. С. 52-54.
16. Козенков Д.Є., Крамаренко А.В., Вишневська М.К., Альошина Т.В.
Стратегічне управління персоналом промислового підприємства. 2022. 84-97 с.
17. Коленда Н.В. Фактори впливу на рівень соціальної безпеки населення.
Науковий вісник Східноєвропейського національного університету ім. Лесі
Українки. Серія «Економічні науки». 2013. 210-213
18. Корсаков, Д. О. Організаційна діагностика системи управління
персоналом підприємства URL: http://www.nbuv.gov.ua/portal/Soc_Gum/Ecoroz/2011_ 3/e11

3kors.pdf (дата звернення: 20.10.2022)

19. Крупський О. П., Оксень К. О. Доцільність використання елементів
зарубіжних моделей менеджменту у вітчизняній практиці. URL:
http://www.confcontact.com/2016-ekonomika-imenedzhment/2_krupskij_oksen.htm (дата звернення:
21.10.2022)
20. Крушельницька О.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом: навч.
посібник. 2003. 187-190.
21. Маслов Є.В. Організація кадрової служби на підприємстві. 2013. С. 32-
36
22. Менеджмент персоналу як специфічна функція менеджменту URL:
https://studfile.net/preview/9791414/page:2/ (дата звернення: 30.09.2022)
23. Менеджмент персоналу: американські і японські підходи до управління
URL :https://dspace.nuph.edu.ua/bitstream/123456789/6409/1/72-74.pdf (дата звернення:
01.10.2022)
24. Методи аналізу та побудови системи управління персоналом URL:
https://studfile.net/preview/7715270/page:5/ (дата звернення: 12.10.2022)
25. Методи та стилі управління персоналом URL:
https://pidru4niki.com/2015060964882/menedzhment/metodi_stili_upravlinnya_personalom (дата
звернення: 13.09.2022)
 26. Методи управління: сутність, різновиди, взаємозв'язок функцій та
методів URL: https://osvita.ua/vnz/reports/management/13806/ (дата звернення: 30.08.2022)
27. Мігус І.П., Черненко С.А. Сучасні підходи до оцінки персоналу
суб’єктів господарювання з позицій економічної безпеки. 2013. С. 57-63.
28. Мотивація персоналу URL: https://eduhub.in.ua/news/motivaciya-personalu-

dodayte-biznesu-efektivnosti (дата звернення: 11.11.2022)

29. Муравйова О.А. Формування вивчень для ринку праці 2006. С. 87-107.
30. Нєчева Н.В. Забезпечення ефективного управління персоналом
підприємств курортно-рекреаційної сфери. 2016. С.190-194.
31. Никифоренко В.Г. Управління персоналом: Навчальний посібник. 2-ге
видання, виправлене та доповнене. 2013. С.53-58.
32. Нікітін Ю.О., Рукас-Пасічнюк В.Г. Сучасні моделі та механізми
мотивації персоналу українських підприємств. Актуальні проблеми економіки.
2014. С. 238-246.
33. Орбан-Лембрик Л.Е. Психологія управління. 2003. С. 459-465.
34. Основні вимоги до працівників готельного господарства URL:
https://studfile.net/preview/5194338/page:48/ (дата звернення: 02.10.2022)
35. Особливості контакту персоналу готелю з клієнтами URL:
https://studfile.net/preview/9377106/page:3/ (дата звернення: 12.10.2022)
36. Офіційний сайт Амбассадор Плази URL: http://ambassador-hotel.com.ua/

(дата звернення: 01.10.2022)

37. Пушкарьов М.М. Кадровий менеджмент: конспект лекцій. 2014. С. 23-
35.
38. Реалізація стратегії управління персоналом URL: http://um.co.ua/8/8-17/8-

17242.html (дата звернення: 20.09.2022)

39. Робота персоналу готельного підприємства з клієнтами URL:
https://studfile.net/preview/9377106/ (дата звернення: 15.10.2022)
40. Семенов В.Ф., Нєчева Н.В. Ефективність мотивації праці трудових
ресурсів підприємств санаторно-курортного комплексу 2015. С.127-133.
 41. Система управління персоналом URL: https://library.if.ua/book/45/3057.html

(дата звернення: 25.09.2022)

42. Складання стратегічного балансу та сутність SWOT-аналізу URL:
https://buklib.net/books/24337/ (дата звернення: 08.10.2022)
43. Співак В.В. Мотивація як засіб ефективного менеджменту персоналу
підприємств. Вісник Хмельницького національного університету : зб. наук. праць.
2010. С. 178–181.
44. Стратегії управління персоналом та інновації в стратегічній діяльності
URL:
https://pidru4niki.com/89763/menedzhment/strategiyi_upravlinnya_personalom_innovatsiyi_strategichniy_di

yalnosti (дата звернення: 10.11.2022)

45. Стратегія управління персоналом URL:
http://ni.biz.ua/4/4_12/4_120351_strategiya-upravleniya-personalom.html (дата звернення:
30.10.2022)
46. Стрельбіцький П.А., О.В. Рарок, Л.А. Рарок управління персоналом.
2015. С. 78-83.
47. Управління персоналом підприємства URL:
https://fmab.khadi.kharkov.ua/fileadmin/F-FUB3_Ypravl.personalom_L1__I_.pdf (дата звернення:
09.10.2022)
48. Управління персоналом: сутність, функції, методи та задачі URL:
https://osvita.ua/vnz/reports/management/13943/ (дата звернення: 29.10.2022)
49. Управління персоналом: суть, завдання, основні принципи URL:
https://library.if.ua/book/45/3055.html (дата звернення: 27.10.2022)
50. Хміль Ф.І. Управління персоналом: Підручник. 2006. С. 369-375.
51. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: підручник. 2003. С. 560-565.
52. Шапіро С. А. Мотивація та стимулювання персоналу. 2009. С.151-156.
53. Шубна Є.В., Москот А.А. «Особливості управління персоналом:
досвід різних країн» - Науковий вісник ДГМА. URL
:http://www.dgma.donetsk.ua/science_public/science_vesnik/%E2%84%963(21%D0%
95)_2016/article/34.pdf (дата звернення: 18.11.2022)
 ДОДАТКИ

Додаток А
Порівняльна характеристика моделей управління [19]
Критерії Японська Американська Західна модель Вітчизняна
модель модель модель
1. Прийняття Потік рішень Потоки рішень Потоки рішень Потоки рішень
управлінських формується утворюються утворюються утворюються
рішень знизу вверх і зверху і зверху і зверху і
назад рухаються вниз рухаються вниз рухаються вниз
2.Відповідальніс Колективна Індивідуальна Індивідуальна Індивідуальна /
ь колективна
3. Структура Нестандартна, Суворо Суворо Жорстке,
управління гнучка формалізована формалізована централізоване
управління
4. Організація Колективний Індивідуальний Індивідуальний Неформальний
контролю неформальний Формалізована контроль контроль
М’який жорстка Формалізована Жорсткий
процедура процедура
5. Оцінка Уповільнені Швидка оцінка Швидка оцінка Уповільнена
результатів оцінка роботи результату і результату і оцінка
діяльності працівників та прискорене заохочення
керівника службове просування по
зростання службі
6. Службове Уповільнене Прискорене Уповільнене Кар’єра
зростання службове просування по службове залежить від
зростання, службі, кар’єра зростання, особистих
просування за залежить від ділова кар’єра результатів і
віковим особистих залежить від відносин з
досвідом та результатів особистих вищим
стажем роботи результатів керівництвом
7. Оцінка Уміння Професіоналіз Професіоналіз Уміння
якостей здійснювати м та ініціатива м та вміння контролювати
керівника координацію здійснювати підлеглих
дій і координацію
контролювати дій
8. Підготовка Підготовка Підготовка Підготовка Підготовка
керівників універсальних вузькоспеціаліз керівників вузькоспеціаліз
керівників ованих вузькоспеціаліз овх керівників
керівників ован ого
профілю
9. Орієнтація Орієнтація Орієнтація Орієнтація
Спрямованість управління на управління на управління на управління на
управління групу, окрему особу, окрему особу, групу людей
 підвищена увага до увага до
увага до людини як до людини як до
людини виконавця виконавця
10. Оцінка Досягнення Досягнення Досягнення Досягнення
результатів колективного індивідуальног індивідуальног колективного
діяльності результату о результату о результату результату
персоналу
11. Ставлення до Приватні Формальні Жорсткі Суто
підлеглих неформальні відносини формальні формальні
відносини відносини відносини
12. Оплата праці За За показниками З урахуванням Основним
індивідуальни роботи групи, рівня елементом
ми стажем кваліфікації, тарифної
досягненнями якості системи оплати
виконуваної праці є тарифні
роботи, рівня ставки
мобільності
працівника,
тощо
13. Зайнятість на Гарантія Короткостроко Довгострокова Трудовий
підприємстві і зайнятості і вий найм зайнятість на договір або
створення контрактній контракт
обстановки основ
довіри
14. Штатний Відсутність Функціональна Чіткі межі Функціональна
розклад чітко підпорядковані повноважень підпорядковані
визначених сть і чіткі межі сть і чіткі межі
посад і завдань повноважень повноважень
усередині
організації
15. Підвищення Без відриву від За За За
кваліфікації) виробництва спеціальними спеціальними спеціальними
(на робочому програмами програмами програмами
місці підготовки зазвичай без переважно за
відриву від власні кошти
виробництва
Інструктаж на
робочому
місці, навчання

Система методів управління персоналом [41]
Завдання управління
персоналом
Формування структур і
штатів
Підбір кадрів
Розвиток персоналу
Оцінка і розстановка кадрів
Раціональне використання
персоналу
Що потрібно визначити
1. Психологічно
обґрунтовані норми
керованості оптимальний
розмір виробничих
колективів
2. Професійно-
кваліфікаційні вимоги до
працівників
3. Соціально-психологічні
моделі виробничих
колективів
1. Рівень розвитку
загальних і спеціальних
здібностей особисто
2. Індивідуально-
психологічні особливості
людини, її спрямованість
1. Рівень професійних
знань, умінь, навиків і
бажань працівника
2. Найбільш ефективні
форми професійного
навчання
3. Ефективні міри впливу
на тих, що навчаються
1. Відповідність працівника
його робочому місцю
2. Можливість подальшого
співробітництва
3. Результати трудової
діяльності
4. Місце працівника в
системі колективу
1. Причини порушення
дисципліни
2. Стан соціально-
психологічного клімату в
колективі
3. Ефективність кадрової
роботи
Додаток Б
Методи дослідження
Аналіз змісту трудової
діяльності, відповідності
професійним вимогам
робочого місця.
Моделювання, експертні
оцінки
Спостереження, бесіда,
вивчення документів, тести
інтересів, інтелектуальні
тести, анкети спеціальних
здібностей, експеримент
Опитування, експертні
оцінки, бесіда, ділові ігри,
ситуаційні завдання,
експеримент, тренінг
Опитування (анкетування,
інтерв’ю), групова оцінка
особистості, експертна
оцінка, спостереження
Аналіз документів, тести,
анкетування, метод
опитування, аналіз
дисциплінарної влади,
бесіда. Аналіз результатів
роботи колективу, стилю
керівництва
 Додаток В

Категорії номерів та їх опис готельного комплексу Ambassador Plaza

[авторська розробка]

Категорія номеру Опис номеру

Бюджет Бюджет – вибір для економ варіанту. У кожному
номері є невеликий передпокій, ванна кімната з
душем та зона відпочинку, обладнана двоспальним
ліжком. Робоча зона обладнана письмовим столом та
кріслом. Площа номеру 12 м².
Стандарт Стандартний двомісний номер відповідає всім
критеріям. У кожному номері невеликий передпокій
з гардеробом, ванна кімната з душем та зона
відпочинку, обладнана двоспальним ліжком або
односпальними ліжками. Робоча зона обладнана
письмовим столом та кріслом. Площа номеру 15 м².
Стандарт Панорамний Комфортний номер з чудовим видом. У кожному
номері невеликий передпокій з гардеробом, ванна
кімната з душем та зона відпочинку, обладнана
двоспальним ліжком та імпровізованим диваном з
панорамним видом. Робоча зона обладнана
письмовим столом та кріслом. Площа номеру 16 м².
Стандарт Покращений Просторий, світлий та комфортний номер може бути
з видом на місто або тихий внутрішній дворик.В
кожному номері невеликий передпокій з гардеробом,
ванна кімната з ванною або душем та зона
відпочинку, обладнана двоспальним ліжком. Робоча
зона обладнана письмовим столом та кріслом.
Площа номеру 20 м².
Люкс Вишуканий просторий номер. У кожному номері
передпокій з гардеробом, ванна кімната з ванною та
зона відпочинку, обладнана двоспальним ліжком та
диваном. Є гардероб та сейф. Робоча зона обладнана
письмовим столом та кріслом. Площа номеру 32 м².
Люкс з джакузі Комфортний та просторий номер. У кожному номері
передпокій з гардеробом, ванна кімната з душем і
джакузі та зона відпочинку, обладнана двоспальним
круглим ліжком та диваном. Робоча зона обладнана
письмовим столом та кріслом. Площа номеру 34 м².
Пентхаус Найбільший двокімнатний номер на останньому
поверсі готелю. У номері дві кімнати: вітальня з
робочою зоною та зоною відпочинку, ванна кімната
з душем та спальня, обладнана двоспальним ліжком.
Також є вихід на велику видову терасу. Робоча зона
 обладнана письмовим столом. Площа номеру 55 м².

Додаток Г
SWOT-аналіз готельного комплексу «Ambassador Plaza» [автораська
розробка]

СИЛЬНІ СТОРОНИ СЛАБКІ СТОРОНИ

1. Обслуговування на найвищому рівні 1.Відсутність маркетингової служби і, як

(100% гарантія задоволеності гостей) наслідок, відсутність чіткої стратегії поведінки
2. Приголомшливий вид із вікна, що над ринком послуг.
розкриває природу 2. Неповоротлива організація управління (не
3. Кваліфікований персонал оперативність управління, невміння активно
4. Діє гнучка система знижок для реагувати зміну бажань споживача щодо
постійних та корпоративних клієнтів якості та рівня обслуговування)
5. Наявність цінових категорій 3 Потреба оновлення деяких об'єктів
6. Постійна клієнтська база готелю.
7. Наявність номерів/зручностей для 4 Плинність кадрів, нестача
гостей з обмеженими фізичними дипломованих фахівців.
можливостями 5 Відсутність інновацій
8. Номерний фонд готелю відповідає 6 Незадовільне володіння персоналом, що
міжнародним вимогам, які пред'являються обслуговує, іноземними мовами.
готелям цього класу 7 Відсутність відділу зв'язку із
9. Зручне розташування. Сформовано громадськістю
імідж як бізнес-готелю.
10. Акумулювання власними та взятими
у позику фінансовими ресурсами, високий
дохід.
МОЖЛИВОСТІ ЗАГРОЗИ

1. Розширення компанії, відкриття 1. Зниження темпів зростання на ринку

готелів під цим брендом 2. Зниження продуктивності персоналу
2. Поліпшення якості обслуговування 3. Зростання питомої собівартості послуг
та скорочення часу на обслуговування 4. Погіршення "зворотного зв'язку"
3. Орієнтування більш широкий 5. Відсутність великих туроператорів із
сегмент споживачів внутрішнього туризму, які мають власну
4. Офіційне присвоєння категорії 4 туристичну інфраструктуру, власний
зірки, що призведе до збільшення потоку інвестиційний потенціал
клієнтів 6. Неконтрольоване завантаження готелю
5. Збільшення ефективності роботи 7. Висока конкуренція на ринку готельних
готелю за рахунок інноваційної діяльності послуг
6. Високий платоспроможний попит та 8. Слабко розвинена транспортна схема
стабільна соціально-економічна ситуація у доставки туристів, як з-за кордону, так і
готелі. внутрішніми лініями.
7. Обслуговування додаткових 9. Нестабільність економічного
сегментів споживачів середовища
8. Розширення асортименту послуг, що
пропонуються