Зміст

ВСТУП.....................................................................................................................2
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ОРГАНІЗАЦІЇ РОБОТИ З
КАДРАМИ..............................................................................................................4
1.1 Поняття і зміст роботи з кадрами.................................................................4
1.2 Завдання і напрямки роботи кадрових служб.............................................6
1.3 Професійно-кваліфікаційні вимоги до працівників кадрових служб.....11
РОЗДІЛ 2. ВИЗНАЧЕННЯ КЛЮЧОВИХ ЕЛЕМЕНТІВ ЕФЕКТИВНОЇ
ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ HR-ПІДРОЗДІЛІВ...............................16
2.1 Науково-практичні основи добору та розстановки кадрів управління......16
2.2 Робота з молодими фахівцями.......................................................................20
2.3 Оптимізація чисельності персоналу як дієвий інструмент мінімізації витрат
підприємства..........................................................................................................23
РОЗДІЛ 3 ПРОПОЗИЦІЇ ЩОДО ВДОСКОНАЛЕННЯ
ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ КАДРОВИХ СЛУЖБ В УКРАЇНІ В
УМОВАХ НЕСТАБІЛЬНОЇ (ПАНДЕМІЧНОЇ ТА ВОЄННОЇ)
СИТУАЦІЇ............................................................................................................27
ВИСНОВКИ.........................................................................................................29
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ.........................................................31
 ВСТУП

В сучасних умовах формування ринкових відносин в Україні особливо

важливими постають саме питання удосконалення організаційної діяльності
кадрових служб. Саме тому теперішня концепція управління підприємством,
організацією направлена, загалом, на ту сферу діяльності, яка прямо
пов'язана з кадровою службою підприємства. Саме тому, що на підприємстві
виникає потреба в ефективній системі найму, підбору та розстановки кадрів,
розрахунку їх чисельності, забезпеченні повної зайнятості працівників з
урахуванням інтересів виробництва та його самого, створення ефективної
системи стимулювання праці відповідно до його мотивації, згідно
індивідуальних потреб працівників , покращення їх побутових умов тощо.
Організація, підприємство, будучи цілісною виробничо-господарською
системою, представляється і як сумісність складових її елементів,
взаємодіючих між собою. Тому кількість таких підрозділів може бути
абсолютно різною і , в першу чергу, залежить від перспектив та мети
розвитку підприємства.
В організаційній діяльності кадрових служб підприємством виділяють
дві основні підсистеми: управління персоналом та управління діяльністю. Та
при цьому дієвість функціонування першої підсистеми прямо залежить від
ефективності функціонування другої.
Нині, в більшості країн світу нагальною залишається проблема
удосконалення механізму функціонування саме системи управління
персоналом. До важливих складових відносять:
⮚ впровадження сучасних критеріїв їх використання;
⮚ недосконалість механізму використання процедур та методів при
відборі персоналу;
⮚ покращення розширення та обґрунтованості гласності при прийнятті
кадрових рішень;
 ⮚ використання наукових підходів при обґрунтуванні та визначенні
потреб в персоналі;
⮚ відсутність узгодженості між господарськими та державними
рішеннями в системі формування кадрової політики.
Значні успіхи провідних підприємств в забезпеченні досить високої
якості своєї роботи прямо пов'язані з тим, що саме в них працюють дієві
системи управління персоналом. Можна дивуватися також числу програм,
які орієнтовані на працюючого,а також частоті, з якою вони поновлюються.
Також при цьому, формування таких програм ґрунтується на комплексному
вивченні саме особистих характеристик працівників, внутрішніх та зовнішніх
умов їх роботи та потрібних організаційних дій, які є націлені на ефективну
діяльність організації загалом.
Основною метою роботи є дослідження різних систем організаційної
діяльності кадрових служб на підприємстві і пошук максимально ефективних
механізмів їх впровадження в практику.
Предметом дослідження є особливості організаційної діяльності
кадрових служб підприємства і їх поліпшення в сучасних умовах.
Об'єктом дослідження є кадрова політика підприємства та напрямки її
вдосконалення в сучасних умовах.
В роботі будуть поставлені та вирішені наступні завдання:
1. Розглянути організаційну діяльності кадрових служб підприємством
і її особливості.
2. Розглянути сутність, структуру і основні стадії організаційної
діяльності кадрових служб.
3. Проаналізувати технології організаційної діяльності кадрових служб
на досліджуваному підприємстві та його недоліки.
4. Запропонувати заходи щодо вдосконалення системи організаційної
діяльності кадрових служб на основі перебудови роботи кадрових служб
підприємства кондитерської фабрики Рошен.
 РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ОРГАНІЗАЦІЇ РОБОТИ З
КАДРАМИ

1.1 Поняття і зміст роботи з кадрами

У будь-якій господарській діяльності застосовують різні види ресурсів:

фінансові, інформаційні, матеріальні, інтелектуальні і основний ресурс −
люди, що все це використовують, створюють, видозмінюють і, що є важливо
− управляють всіма цими процесами[15].
На нинішньому етапі важлива увага приділяється застосуванню
людського фактору, покращенню якості і творчої віддачі кадрового та
інтелектуального потенціалу, підвищенню використання та підготовки
спеціалістів. Робота з кадрами це одна зі складових частин управлінської
роботи щодо керівництва підприємством. Вона, так саме як і вся інша робота
керівника, потребує передусім обдуманості дій та планомірності.
Основним елементом загальної системи управління є кадри, що
одночасно виступають як об'єктом, так і суб'єктом управління. Всі
працівники організації та підприємства є об'єктом управління, адже вони
представляють собою продуктивну силу, важливу складову будь-якого
виробничого процесу. Саме тому формування,планування, розподіл,
перерозподіл, а також доцільне використання людських ресурсів на
виробництві формують основний зміст управління кадрами, саме з цієї точки
зору аналізується аналогічно управлінню матеріально-речовими елементами
виробництва. Спільно з тим кадри це є насамперед люди, що
характеризуються тонким комплексом індивідуально-типових властивостей
та якостей, серед яких соціально-психологічні відіграють основну роль. Саме
здатність кадрів одночасно бути суб'єктом та об'єктом управління показує
собою важливу специфічну особливість управління кадрами. Зважаючи на
сказане під управлінням кадрами слід розуміти процес планування,
підготовки, підбору, оцінки і безперервної освіти кадрів, скерований на
раціональне їх застосування, покращення ефективності виробництва і в
загальному підсумку − на покращення якості життя. Важливою метою
управління кадрами в нинішніх умовах є зв'язок ефективного навчання
персоналу, збільшення кваліфікації та трудової мотивації задля розвитку
здібностей працівників та стимулювання їх до здійснення робіт більш
високого рівня. Саме управління кадрами становить комплексну систему,
структурними елементами якої є основні етапи, напрямки, принципи, форми
та види кадрової роботи[13].
Кадри це штатний склад працівників установ, підприємств, організацій
і розділяють на дві досить великі групи: кадри управління, тобто службовці і
робочі кадри. Саме до робітників відносяться працівники, що безпосередньо
зайняті утворенням матеріальних цінностей або роботами по приділенню
різноманітних виробничих послуг та переміщенням вантажів. Також робочих
умовно підрозділяють на основних та допоміжних, відповідність яких є
основним аналітичним показником ефективності виробництва, адже в міру
автоматизації та механізації виробничих процесів роль останніх значно
зростає.
До кадрів управління зараховуються працівники, що виконують чи
сприяють виконанню певних управлінських функцій. Ці кадри поділяються
на три групи[11]: а) керівники, які координують, направляють і стимулюють
діяльність учасників виробництва, це так звані лінійні керівники −
начальники цехів, директора заводів, майстри тощо; б) спеціалісти, що
надають кваліфіковану допомогу керівникам при вирішенні питань та аналізі
розвитку виробництва (економісти, інженери, юристи, психологи) чи
самостійно керівні планово-економічними, інженерно-технічними,
соціальними та іншими функціональними службами, тобто так звані
функціональні керівники − головні спеціалісти, начальники відділів,
керівники бюро, секторів, груп тощо; в) допоміжні працівники, які
здійснюють інформаційне та технічне обслуговування апарату управління,
тобто збирання, зберігання, первинну обробку та передачу інформації
(архіваріуси, креслярі, діловоди тощо) [13].

1.2 Завдання і напрямки роботи кадрових служб

Правління кадрами реалізується в процесі виконання конкретних

цілеспрямованих дій і визначає наступні основні функції та етапи:
визначення основних напрямків та цілей роботи з кадрами, постійне
покращення системи кадрової роботи на основному виробництві; визначення
форм, засобів і методів виконання поставлених цілей, організація роботи з
реалізації прийнятих рішень, контроль та координація виконання намічених
заходів. Комплекс цілей, форм і методів, напрямків управління кадрами
формується в єдину систему кадрової роботи, важливими підсистемами якої
є[9]: а) підсистема планування, аналізу і прогнозу кадрів. Головними її
завданнями є формування структур та об'єктів управління, розрахунок
потреби в кадрах потрібних професій, кваліфікації та спеціальностей; б)
підсистема добору, оцінки розстановки, безперервного навчання кадрів. Її
головними завданнями є якісне надання необхідних сформованих структур та
об'єктів управління потрібними кадрами та організація дієвого стимулювання
їхньої діяльності; в) підсистема доцільного використання кадрів на
виробництві. Основні рішення завдань, які стоять перед цією підсистемою,
передбачає виконання комплексу заходів для формування стійких та
високопродуктивних виробничих колективів.
Основні методи управління кадрами ділять на три основні групи[7]:
організаційно-розпорядчі, економічні та соціально-психологічні. До
економічних методів зараховують планування та прогнозування кадрової
роботи, прорахунок балансу трудових ресурсів та робочих місць, визначення
основної і додаткової потреби в кадрах та джерел її забезпечення тощо.
Організаційно-розпорядчі методи визначають застосування різних способів
впливу на всіх працівників і ґрунтуються на застосуванні встановлених
організаційних зв'язків, правових положень та норм (до прикладу, на
правилах внутрішнього трудового розпорядку, інструкціях про порядок
ведення обліку і зберігання трудових книжок службовців та робітників,
положеннях про порядок проведення атестації чи вивільнення працівників
тощо). Соціально-психологічні методи управління кадрами являють собою
конкретні способи та прийоми впливу на процес створення та розвитку
трудового колективу чи окремих працівників, згідно з чим вони поділяються
на психологічні та соціальні. Перші покликані впливати на окремих
працівників (вивчення та оцінки кадрів, методи психологічного відбору
тощо), а другий − на весь колектив (створення оптимального психологічного
клімату, соціальне планування, вивчення громадської думки тощо).
Багатогранність та складність управління кадрами допускає
багатоаспектний підхід до даної важливої проблеми. Виділяють такі аспекти
управління кадрами[5]:
• організаційно-економічний (містить питання, що пов'язані з
плануванням складу та чисельності працюючих, їх використанням робочого
часу та матеріальним стимулюванням тощо);
• техніко-технологічний (відтискає рівень розвитку певного
виробництва, особливості застосовуваних у ньому технології та техніки,
виробничі умови тощо);
• соціально-психологічний (відтискає питання соціально-
психологічного забезпечення саме управління кадрами, впровадження різних
психологічних та соціологічних процедур у практику кадрової роботи);
• правовий (містить питання дотримання чинного трудового
законодавства в кадровій роботі);
• педагогічний (допускає рішення питань, пов'язаних із навчанням
кадрів, наставництвом тощо). Важливим в управлінні є принцип розстановки
та добору кадрів за їх діловими та особистими якостями. Він передбачає:
• забезпечення умов для постійного покращення ділової кваліфікації
кадрів;
 • спадкоємність кадрів на основі систематичної підготовки та добору
нових працівників;
• поєднання досвідчених працівників з молодими кадрами;
• чітке визначення обов'язків, прав і відповідальності кожного
працівника;
• надання умов для посадового та професійного просування кадрів на
основі аргументованих критеріїв оцінки їх діяльності та персональних
якостей;
• сполучення довіри до кадрів разом із перевіркою виконання.
Процес управління кадрами виробництва охоплює різноманітні
громадські та державні формування[3]:
• профспілкові органи, що контролюють дотримання адміністрацією
організацій, підприємств та установ прав працюючих в частині їх прийому,
звільнення, переведення, створення потрібних умов праці та побуту, надання
різних пільг, відпусток і компенсацій тощо;
• місцеві державні адміністрації, які надають на підвідомчій території
вирішення сукупності питань щодо управління трудовими ресурсами регіону,
включно з їх формуванням, перерозподілом і раціональним використанням;
• підприємства та організації, які визначають загальний напрямок
кадрової політики організації, що вирішують питання формування дочірніх
підприємств, припинення та створення діяльності філіалів та інших окремих
підрозділів, які реалізовують безпосередню роботу з персоналом.
Іншими словами, кадрова робота являє собою діяльність суб'єктів
державної кадрової політики, кадрових служб та органів управління
підприємств, організацій, установ, спрямована на забезпечення реалізації
цілей, принципів і завдань, що визначаються кадровою політикою.
Важливими функціями системи кадрової роботи є аналіз, планування та
прогноз кадрів (табл. 1).
 Таблиця 1
Основні функції системи кадрової роботи
Підсистема Функція
Умови праці Дотримання вимог психофізіології, ергономіки праці та
технічної етики; охорона праці і техніка безпеки; охорона
навколишнього середовища
Трудові Аналіз та регулювання групових та особистісних
відносини взаємовідносин, відносин керівництва; управління
виробничими конфліктами та стресами; дотримання
етичних норм взаємовідносин; управління взаємодії з
профспілками
Оформлення та Оформлення та облік прийому, звільнення, переміщення;
облік інформаційне забезпечення системи кадрового управління;
профорієнтація; забезпечення зайнятості
Планування, Розроблення стратегії управління персоналом; аналіз
прогнозування кадрового потенціалу; аналіз ринку праці, планування і
та маркетинг прогнозування потреби і персоналі ; організація реклами;
персоналу оцінювання кандидатів на вакантну посаду
Розвиток Технічне навчання; перепідготовка і пере підвищення
кадрів кваліфікації; робота з кадровим резервом; планування і
контроль ділової кар’єри
Аналіз та Нормування та тарифікація трудового процесу;
розвиток розроблення системи оплати праці; використання засобів
засобів морального заохочення ; розроблення форм участі в
стимулювання прибутках і капіталі; управління трудовою мотивацією
праці
Юридичні Рішення правових питань трудових угод; узгодження
послуги розпорядницьких документів з керування персоналом;
розширення правих питань господарської діяльності
Розвиток Організація громадського харчування; розвиток культури та
соціальної фізичного виховання; забезпечення охорони здоров’я і
інфраструктур відпочинку
и
Розроблення Аналіз сформованої організаційної структури управління;
організаційних проектування організаційних структур управління;
структур розроблення штатного розкладу
управління

Важливим завданням даної функції є формування структур та об'єктів

управління, розрахунок необхідності в кадрах потрібних професій,
спеціальностей і кваліфікації, тобто потрібно визначити якісну та кількісну
потребу в кадрах на перспективу та поточний період[1].
Другою функцією є розстановка, добір, оцінювання і безперервне
навчання кадрів. Важливе завдання це якісне забезпечення сформованих
структур та об'єктів управління потрібними кадрами та організація
ефективного стимулювання діяльності. Третя функція являє собою
раціональне використання кадрів на виробництві та за допомогою чого
виконується комплекс заходів для формування стійких та
високопродуктивних виробничих колективів. З першого погляду
управлінської практики, вся система роботи з персоналом це сукупність
методів та принципів управління кадрами в організації, підприємстві.
Основну схему роботи з кадрами подають у вигляді п'яти
взаємопов'язаних підсистем, які зображені на рисунку 1.
 Система роботи з персоналом

Кадрова Оцінювання Розстановка Навчання

Добір кадрів
політика персоналу персоналу персоналу

Тип влади в Розрахунок Оцінювання Професійна

Планування
суспільстві потреби в потенціалу підготовка
службової
кадрах працівників кар’єри
Стиль
керівництва Підвищення
Моделі Оцінювання Умови оплати кваліфікації
робочих індивідуальн праці
Філософія
місць ого внеску Перепідготов
підприємства
ка кадрів
Рух кадрів
Професійний Атестація
Правило Післявузівськ
набір кадрів кадрів
внутрішньої а додаткова
трудової освіта
поведінки Формування
резерву
кадрів
Колективний
договір

Рис. 1. Система роботи з персоналом

1.3 Професійно-кваліфікаційні вимоги до працівників кадрових

служб

Виконання кадрової політики та реалізація основних функцій кадрової

роботи потребує професійно здібних та висококваліфікованих працівників
служб персоналу. Відповідно до класифікатора професій робітників,
тарифних розрядів та посад службовців встановлено посади для служби
управління персоналом як директор з соціальної політики та кадрів,
спеціаліст по кадрах, начальник відділу кадрів, менеджер, завідуючий
відділом трудових відносин та персоналу; інспектор по кадрах, інспектор з
підготовки кадрів, табельник[2].
Якісний та кількісний склад служб управління персоналом
окреслюється статутом організації та організаційно-штатними структурами.
В тенденціях, що є характерними для західних компаній, слід відмітити
не лише абсолютне, а також відносне збільшення чисельності кадрових
служб. Ефективність роботи кадрових служб та обмеження збільшення
кількісного складу пояснюються такими факторами: а) розвитком
управлінської інфраструктури, що допомагає у реалізації найбільш складної
кадрової роботи; б) переведенням роботи з кадрами на більш сучасну
інформаційно-технічну базу. В організація та підприємствах
західноєвропейських країн у всіх кадрових службах працюють спеціалісти
менеджменту та гуманітарного профілю. Дані працівники служби управління
персоналом зобов'язані[4]:
- володіти:
 профорієнтаційною роботою;
 сучасними методами оцінки персоналу;
 довготерміновим та оперативним плануванням роботи з
персоналом;
 спеціальними технологіями управління;
 регламентаціями функцій структурних підрозділів і працівників;
- знати:
 трудове законодавство, нормативні, методичні та інші матеріали,
що відносяться до особового складу;
 основи соціології, педагогіки і психології праці, передовий
вітчизняний та закордонний досвід у галузі управління персоналом;
- мати:
 ясне уявлення щодо перспективу розвитку підприємства,
кон'юнктуру ринку праці, щодо основ наукової організації виробництва,
праці й управління;
 здібності до розвитку, навчання та постійного оновлення
професійних знань.
Саме для цього спеціалісти з управління персоналом мають мати
професійні знання в галузі розробки, планування й аналізу альтернативних
стратегій, ефективної комунікації, прийняття рішень, створення робочих
груп, вирішення конфліктів мотивації працівників[6].
 На менших підприємствах, де кадрові служби практично відсутні і їх
функції реалізовує один-два працівники, там ситуація з професійною
підготовкою даних працівників трішки інша. Вони мають мати універсальну
підготовку щодо питань кадрової роботи, для того щоб виконувати відповідні
обов'язки. Менеджер з персоналу повинен бути провідником соціальної та
кадрової політики, соціальним лідером колективу та моральним еталоном,
мати високі моральні якості, самокритичним, має мати виражену
направленість на роботу з людьми, а також вміти вирішувати досить
нестандартні управлінські проблеми, що не мають заздалегідь готових
рецептів вирішення, що пов'язані з конкретними конфліктними ситуаціями,
забезпечити позитивну самоорганізацію управлінської системи, мислити
масштабно, підтримувати почуття власної гідності кожного працівника та
творчий підхід і ініціативу до справи.
Власне головний менеджер в організації, який відповідає за людські
ресурси[8]:
- пропонує стратегії та концепції, що дають можливість розвивати,
створювати та постійно регулювати саме довгострокові програми в галузі
людських ресурсів: програма управління продуктивністю та ефективністю,
програма компенсацій, програма управління персоналом, програма розвитку
персоналу, система додаткових фінансових заохочувань, програма
взаємовідносин на робочому місці;
- працює як повноправний член команди керівництва організації;
- проінформований про теперішні та майбутні, зовнішні та
внутрішні для організації проблеми та події, які виникають, та розуміє їх
можливий вплив на робітників;
- стежить за узгодженістю програм у галузі людських ресурсів;
- відстоює перед вищим керівництвом найефективніші стратегії
використання людських ресурсів;
- він відстоює важливість цієї сфери діяльності.
 Таким чином, служби управління персоналом мають бути
укомплектовані спеціалістами, які здатні успішно вирішувати досить
широкий спектр питань щодо діяльності підприємства та спільно з іншими
службами активно впливати на дієвість роботи підприємства та організації.
Закордонний досвід свідчить, що керівник служби управління персоналом
обдарований широкими повноваженнями,а також є членом правління
підприємства, організації й активно впливає на його політику[9].
Загалом діяльність працівників служби управління персоналу керується
посадовими інструкціями, які розроблені відповідно до кваліфікаційного
довідника посад службовців який є затверджений керівником підприємства,
організації або структурного підрозділу.
На відміну від праці робітника або спеціаліста характер управлінської
праці полягає в тому, що за винятком рутинної роботи, яку прямо виконує
керівник, він також несе відповідальність за роботу своїх підлеглих, іншими
словами займається організацією та плануванням їх роботи, контролем
виконання, мотивацією тощо; відповідає за організаційну поведінку, відіграє
різні ролі в процесі управління, формує організаційну культуру та стиль
управління. Дані функції не залежать від того, на якому саме рівні
управлінської ієрархії знаходиться менеджер чи за яку сферу діяльності на
підприємстві, організації він відповідає. Дана робота, зазвичай, не піддається
прямому контролю, але має суттєвий вплив на ефективність діяльності
організації, підприємства. Управлінська діяльність характеризується значною
мірою невизначеності і прямо залежить від мистецтва менеджменту[10].
Саме стиль керівництва всіх менеджерів підприємства, організації
формує організаційну культуру, що є дієвим інструментом управління
людськими ресурсами. Саме перехід до ринкових інструментів управління
персоналом вимагає від менеджменту організації командної роботи задля
розроблення стратегії, вибору, політики і адаптації цих інструментів;
складання плану реструктуризації, розроблення структури та стратегії
управління, політики та принципів роботи у сфері людських ресурсів.
 В нинішніх умовах є можливості плавного перетворення кадрових
служб саме у центри управління персоналом, який дасть змогу розширити
сферу їх діяльності[14].
 РОЗДІЛ 2. ВИЗНАЧЕННЯ КЛЮЧОВИХ ЕЛЕМЕНТІВ
ЕФЕКТИВНОЇ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ HR-ПІДРОЗДІЛІВ

2.1 Науково-практичні основи добору та розстановки кадрів управління

Підбір кадрів управління являє собою процес їх вивчення задля

визначення придатності працівників щодо успішного виконання
управлінських функцій на конкретних посадах. Розстановка кадрів
управління зводиться до розподілу наявних працівників за організаційними
підрозділами у відповідності до вимог щодо управлінського колективу як
одного цілого. Висування передбачає зарахування та відбір працівників в
резерв керівних кадрів та проходження ними потрібної підготовки в складі
резерву[12].
Є три основних механізми висунення, підбору і розстановки кадрів
управління: задоволення формальними критеріями; вільний підбір; конкурс.
Вільний підбір зводиться до самостійної діяльності кадрових служб
організацій та підприємств з пошуку кандидатів на вільні управлінські
посади. Вади вільного підбору являються в обмеженні кількості осіб, з яких
саме підбираються кандидати, труднощі дотримання спільних для всього
апарату вимог, випадковості в просуванні по службі.
Механізм щодо задоволення формальними критеріями діє відповідно
до останніх, до прикладу, номенклатурою посад спеціалістів та керівників,
загальногалузевим кваліфікаційними характеристиками посад службовців,
професійно-кваліфікаційними моделями працівників тощо. Основний недолік
даного механізму зводиться до того, що майже неможливо визначити точний
та повний перелік потрібних вимог по відповідному працівникові[9].
Сам конкурс ґрунтується на принципі змагальності та при виборі
кандидатів на роботу в апараті управління. Привілеї цього механізму
заключається в гласності, що створює потрібні умови для контролю щодо
проведення кадрової політики та у наданні переспективи широкому колу осіб
взяти участь у цьому конкурсі. Важливою, але найбільш близькою до даного
механізму формою заміни посад в апараті управління являє собою його
комплектування за допомогою виборів. Всі названі механізми висунення,
підбору і розстановки кадрів управління потрібно представити у вигляді
моделей формування кадрового потенціалу, що умовно помічаються як
модель "виключення", модель еталона і модель делегування.
Модель еталона являє собою спосіб для підбору кадрів управління на
основі застосування якогось еталону (до прикладу, кваліфікаційних вимог чи
конкретного кращого представника цієї посадової групи працівників). Саме
для побудови даної моделі та її ефективного функціонування важливе
значення містить розробка професіограм управлінських посад, які формують
собою своєрідні професійно кваліфікаційні моделі потрібних працівників. Ці
професійні моделі фахівців та керівників розробляються для раціоналізації,
стандартизації і планомірного встановлення загальних вимог та посадових
обов'язків, які пред'являються до категорій працівників управлінського
апарату. Саме на основі даних моделей проводиться професійний відбір
кандидатів на заміщення вакантних посад фахівців та керівників,
встановлюються функціональні зв'язки між різними працівниками
управління саме в період виконання ними службових обов'язків, дається
поточна оцінка щодо якості праці управлінського персоналу та проводиться
атестація фахівців та керівників. На базі професійно-кваліфікаційної моделі
складаються навчальні програми та плани навчання спеціалістів та
керівників. Дана модель формується з основних розділів: загальні вимоги;
функціональні обов'язки та права працівника. Професійні моделі формуються
службами соціального розвитку та кадрів спільно з відділами стандартизації
для всіх посад управлінського апарату та опрацьовуються у вигляді
стандарту підприємства, організації, який затверджується його керівником.
Отже, суть даної моделі розуміється в тому, що орган щодо підбору кадрів,
керуючись еталоном, вишукує у вихідній сукупності працівників необхідну
кількість претендентів і даній на підставі формує відповідні групи кадрів
управління[11].
Можливий також інший варіант: з діючого складу управлінських кадрів
потрібно визначити найбільш відповідного вимогам працівника, тобто
"рекомендувач", а з іншої сукупності це є "претендент", а вже після чого їх
порівнюють. Коли "претендент" буде не гірше "рекомендувача",тоді він
включається в управлінську групу[7].
Така модель формування кадрів управління, чи модель "виключення",
реалізовується тоді, коли орган , що займається підбором кадрів змушений
діяти в конкретних масштабах вибору претендентів, до прикладу в рамках
цілого підприємства. У такому випадку зі складу всієї управлінської групи на
кожній наступній стадії її розвитку гірші в порівнянні з іншими працівники
заміщуються іншими. Водночас модель виявляється значно ефективніше, ніж
менше працівників видаляється на стадії розвитку групи, іншими словами
вигідніше виключити одного найгіршого. І навпаки, найбільшої шкоди
переживає група, що втрачає одного найкращого працівника.
Саме модель формування управлінського персоналу являє собою
процедуру конкурсного відбору всіх кандидатів з широкої вихідної
сукупності претендентів. При цьому процедура поповнення реалізується не
даною управлінською групою, а саме у вихідній сукупності, з якої на
конкурсній основі декілька претендентів відбирається, і кращий з них
включається в елітну групу[7].
Служба кадрів кондитерської фабрики Рошен обрала для відбору свої
працівників саме модель еталону, адже за допомогою даної моделі на думку
працівників можна якісніше та ефективніше обрати майбутніх працівників.
Отже, правильне застосування та знання у кадровій практиці
попередніх моделей формування управлінського персоналу сприяють
покращенню ефективності його діяльності і вибору керівників з найбільш
гідних претендентів. Але при цьому введення даних засобів кадрової
політики, таких як конкурсність керівних кадрів та утвердження граничних
термінів перебування в конкретній посаді, забезпечує раціональне оновлення
апарату управління, постійний приплив до нього нових працівників.
Відзначаючи необхідність у постійному і цілеспрямованому оновленні кадрів
на управлінських посадах, варто підкреслити, що оновлення не має
перетворюватися на плинність кадрів. Згідно з цим процес оновлення всього
управлінського персоналу має ґрунтуватися на наступних принципах: варто
враховувати інтереси спеціалістів та керівників, їх можливості для роботи на
зовсім інших посадах; оновлення не має сприйматися як метод
дискваліфікації працівників; має створюватися можливість для реалізації на
нових посадах управлінського досвіду,що був набутий працівниками на
іншому місці роботи.
Сам механізм підбору кадрів містить такі поняття, як[16]:
• профконсультація являє собою комплекс заходів стосовно вивчення
індивідуально-психологічних властивостей окремої особистості для надання
кожній особі, що його требує, допомоги у виборі сфери саме професійної
діяльності, яка відповідає її потребам та можливостям, де вона змогла б в
майбутньому розкрити свій природний потенціал з корисністю для себе і для
суспільства це стосовно позицій державного підходу, коли з позицій підходу
галузевого це для вирішення питання щодо придатності чи непридатності
особи для керівної діяльності;
• профорієнтація являє собою систему певних заходів, що спрямовані
на забезпечення галузі кваліфікованими фахівцями, що здатні забезпечити
досягнення мети організацією;
• профадаптація це заходи діють спрямовано на оптимальність
поєднання індивідуально-психологічних якостей, можливостей і зовнішніх
чинників задля досягнення професіоналізму.
Кондитерська фабрика Рошен дуже часто для ефективної діяльності
працівників використовує поняття, що згадувались вище.
 2.2 Робота з молодими фахівцями

Основним джерелом поповнення кадрів підприємств, організацій є

саме молоді спеціалісти з вищою освітою. Саме робота з ними формується
так, щоб на окремому етапі навчання студентів виробнича підготовка
реалізовувалась спільно з базовими підприємствами, організаціями на
принципі сполучення навчання з неповним робочим тижнем або неповним
робочим днем та з продуктивною працею. За час навчання потрібно
забезпечити кожному студентові отримання робітничої професії за профілем
спеціальності та оволодіння первинними навичками конкретної професійної
діяльності згідно з характером майбутньої роботи на виробництві.
Відповідно з цим кардинального покращення вимагає відбір на навчання
максимально підготовленої частини робочої молоді організацій, підприємств
на основі вдосконалення та розвитку довготривалих форм професійної
орієнтації на підходящі професії, виявлення максимально гідних
претендентів для вступу до вишів необхідного профілю. Задля практичного
закріплення професійних навичок та знань в одержаній спеціальності у
випускників вишів, покращення їх відповідальності за ефективні результати
трудової діяльності, покращення використання фахівців саме на виробництві
прийнято: молодий спеціаліст після трьох років роботи за місцем розподілу
проходить спеціальну атестацію та за результатами якої визначається
подальша ділова кар'єра працівника. Важливим завданням спільної роботи
вищих навчальних закладів та підприємств з підготовки майбутніх фахівців
виробництва є саме навчання їх самостійного прийняття рішень, вміння
відповідати за свої дії, забезпечення глибоких професійних знань та
розвиток матеріальної бази навчальних закладів[6].
На кондитерській фабриці Рошен робота з молодими спеціалістами на
підприємствах, організаціях проводиться в такий спосіб: на підставі
укладених договорів з навчальними закладами начальники відділів кадрів
підприємств, організацій спільно з головними інженерами або заступниками
керівників з прийому кадрів проводять відбір майбутніх молодих фахівців, а
також беруть участь у роботі комісій щодо персонального розподілу при
навчальних закладах. Разом з наказом про призначення на посаду,
молодшому спеціалісту призначається наставник з висококваліфікованих
майстрів та інших керівників на окремій ділянці роботи, а також кожному
фахівцю з вищою освітою надається керівник стажування на строк до одного
року. Молоді спеціалісти кондитерської фабрики Рошен, які закінчили
училища чи технікуми, направляються на роботу в якості робочих згідно до
кваліфікацій та професій, затвердженими галузевими відомствами та
міністерствами. Наставники, що працюють в кондитерській фабриці Рошен
протягом року працюють з молодими фахівцями, активно передаючи їм
досвід конкретної професійної діяльності. Відділ кадрів компанії Рошен
активно стежить за своєчасним формуванням молодим спеціалістом та його
керівником конкретного індивідуального плану стажування за своєю
спеціальністю і затвердженням його керівником підприємства. Дане
виконання індивідуального плану періодично контролює керівник
стажування. Також копія плану зберігається в особистій справі молодого
фахівця в відділі кадрів компанії Рошен. Після закінчення терміну
стажування крайній складає звіт і показує його комісії з підведення підсумків
стажування, яка дає рекомендацію про наступне використання цього
працівника. Таке рішення комісії оформляється відповідним наказом, що
відповідає документальному оформлені в компанії Рошен[9].
Важливим завданням стажування молодих спеціалістів являється
набуття ними потрібних практичних та організаторських навичок задля
виконання обов'язків щодо займаної посаді, покращення знань економіки
виробництва та наукової організації праці і управління, ознайомлення з
технічними , науковими та виробничими досягненнями. Спільно з тим за час
стажування виявляються особистісні та ділові якості випускників вузу.
Керівник кондитерської фабрики Рошен контролює роботу керівника
стажування та підтримує постійний зв'язок з вузом, який закінчив молодий
спеціаліст[4].
Щодо питань вдосконалення методики здійснення стажування відділ
кадрів представляє вузам звіти про хід стажування. Задля підвищення
активності молодих фахівців в опануванні професійної діяльності, сприяння
їх культурному та кваліфікаційному росту в компанії Рошен, коли працює не
менше 10 молодих спеціалістів, формуються ради молодих фахівців. Дані
ради залучають випускників вузів для участі у різних технічних і
економічних гуртках, науково-технічних конференціях; приділяють увагу
молодим фахівцям,задля виявлення здібностей до винахідницької та
раціоналізаторської роботи, допомагають розвитку творчої ініціативи,
постійному покращенню ділової кваліфікації, формування умов для
максимального набуття досвіду роботи,а також вміння керувати трудовими
колективами. Також після закінчення одного року роботи здійснюється
зустріч керівників підприємств, організацій з молодими фахівцями з метою
проведення співбесіди за результатами роботи. Головні менеджери з кадрів
підприємства направляють роботу рад молодих фахівців, здійснюють ревізію
змісту і виконання планів роботи. На підприємстві створюються комісії щодо
роботі з молодими фахівцями[12].
Молоді фахівці, що добре проявили себе в практичній діяльності, є
головним джерелом поповнення резерву кадрів. Наступні можливі шляхи
просування молодого спеціаліста: даний працівник росте як фахівець,
активно поглиблюючи та підвищуючи знання з обраної спеціальності;
працівник на окремому етапі своєї діяльності в ролі спеціаліста може
прийняти на себе реалізацію ряду адміністративних функцій, здійснивши
перехід до групи керівників нижнього рівня; молодий спеціаліст, що
просувається по ієрархії посад лінійних керівників виробництва.
Враховуючи здібності теперішніх працівників кондитерської фабрики
Рошен, молоді кадри швидко навчаються від них та показують якісні
результати роботи в компанії[8].
 2.3 Оптимізація чисельності персоналу як дієвий інструмент мінімізації
витрат підприємства.

Загалом, термін оптимізації чисельності персоналу підприємства почав

широко використовуватися ще в економічних наукових колах близько в 90-х
роках минулого століття, саме коли відбулося зменшення обсягів
виробництва і зниження фінансового стану значної кількості великих і
середніх підприємств, організацій промисловості. Тоді багато підприємств та
організацій України дійшли до межі практично повної зупинки, тож почали
не лише припиняти прийом нових робітників, але також проводити
скорочення працюючих. Важливі вимоги полягали  в мінімізації саме
чисельності працюючих і зменшення витрат на їх утримання[2].
Сьогодні за умов складної демографічної ситуації, збільшення
дефіциту фахівців високої кваліфікації, досить відчутних змін мотивації до
праці саме у молодшого покоління та зниження чисельності зводити тільки
до мінімізації та оптимізації персоналу не можна. Зменшення чисельності
шляхом звільнень безперечно тягне за собою також додаткові витрати, навіть
через судові позови. Даний підхід вважається надто «жорстким» методом
покращення чисельності працівників і йому, звісно, притаманний ряд
негативних наслідків[5]:
а) звільняти «своїх» працівників психологічно надто складно, навіть
обґрунтовані скорочення зменшують імідж керівника в очах інших
працівників;
б) загроза звільнення знижує морально-психологічний клімат в
колективі;
в) підприємство чи організація, «викидаючи» працівників, знижує свій
імідж роботодавця на ринку праці.
 Основним елементом ефективної роботи, що направлена на
оптимізацію чисельності робітників є розрахунок потреби в робочій силі й
формування прогнозних показників зміни даної потреби на перспективу[8].
Замість нових працівників, які приймаються на роботу, які
звільняються у межах допустимої плинності кадрів, вакантні місця варто
заповнювати працівниками підприємства, організації, посади яких
підлягають зменшенню. У деяких випадках значно ефективним є
переведення значної частини працівників на роботу згідно з скороченим
робочим тижнем або робочим днем. Це дає змогу попередити звільнення і
зберегти гідний кваліфікаційний рівень трудових ресурсів загалом
зменшення витрат на робочу силу. Дані методи разом з застосуванням
неоплачуваних відпусток, досить часто використовуються в сферах, що
притаманне  сезонне коливання попиту. Також звільнення за власним
бажанням скорочує внутрішньовиробничу пропозицію трудових ресурсів,
таким чином керівники можуть бути зацікавлені саме у добровільних
звільненнях працівників, а також стимулювати їх до цього згідно з видачею
одноразової допомоги чи допомоги в пошуках іншої роботи.
Також існують різні методики розрахунку загальної чисельності
персоналу для покращення структури чисельності. Так, до прикладу, для
підприємств, організацій сьогодні часто використовуються: методика
«процесної» чисельності, методика прямої залежності від виробничої
програми тощо.
Єдиного універсального підходу, який дає зможу точно проаналізувати
структуру персоналу підприємства чи організації і вибрати максимально
вигідний згідно з витрат варіанту її оптимізації немає. В економічній
літературі окреслюються дані етапи розрахунку чисельності персоналу[3]:
а) вибір розрахункового періоду для зіставлення та аналізу даних;
в) групування допоміжних робочих підрозділів відповідно до
виробничої програми;
 г) окреслення груп фахівців, керівників і службовців відповідно до змін
виробничої програми;
д) експертне розрахування ступеня відповідності кожної з груп до
виробничої програми;
е) сам розрахунок чисельності персоналу відповідно груп з
урахуванням зміни завдань та виробничої програми, визначених фінансово-
економічним станом підприємства чи організації.
Кондитерська фабрика Рошен застосовує в своїй практиці саме ці етапи
розрахунки чисельності персоналу, адже згідно з даними етапами розрахунок
здійснюється точно.
Для дієвого функціонування підприємств, організацій в сучасних
умовах та якісна характеристика трудових ресурсів, іншими словами
персоналу підприємства, організації, є одним з основних чинників.
Забезпечити збільшення продуктивності праці, покращення інших показників
виробничо-господарської діяльності працівників організації, підприємства
можна як за рахунок застосування більш досконалої технології, техніки,
покращення організації праці, така само і за рахунок планомірної роботи з
збільшення трудового потенціалу виробничого колективу. Теперішні
підприємства при переоснащенні застосовують нове обладнання, адже його
продуктивність суттєво вища, а обслуговування даних машин виконується
значно меншим числом обслуговуючого персоналу. Внаслідок цього
виникають питання визначення потрібного та достатнього чисельного
складу, що прямо лягають на плечі працівників кадрових служб[10].
Здійснення оптимізації чисельності персоналу потребує чіткого
планування завдань і назначення відповідальних осіб за виконання кожного
завдання.
Покращення чисельності персоналу – це болючий та непростий
інструмент зменшення витрат підприємства. Коли застосовувати його
обдумано, після всебічного аналізу теперішньої ситуації і прогнозу наслідків
він буде дієво працювати і віддавати очікувані результати. Потрібно
вибудовувати ефективну систему управління та організаційну структуру
підприємства таким чином, щоб вона могла попереджати ситуації, коли варто
скорочувати чисельність персоналу[9].
 РОЗДІЛ 3 ПРОПОЗИЦІЇ ЩОДО ВДОСКОНАЛЕННЯ
ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ КАДРОВИХ СЛУЖБ В УКРАЇНІ В
УМОВАХ НЕСТАБІЛЬНОЇ (ПАНДЕМІЧНОЇ ТА ВОЄННОЇ)
СИТУАЦІЇ

З розвитком і ускладненням виробництва, прискоренням науково-

технічного прогресу, в умовах пандемії та повномасштабної війни
змінюються вимоги до кадрів. Збільшуються вимоги до економічної,
загальноосвітньої, технічної, технологічної підготовки працівників,
робітників та службовців та до рівня їхньої кваліфікації. Часто виникають
питання раціонального використання саме трудових ресурсів та оптимальної
оцінки діяльності кадрів. Через те що зазначені напрямки управлінської
діяльності підходять до області кадрової роботи, водночас розширюються
функції кадрових служб підприємств, організацій[10].
Досить значну частину кадрової роботи в організаціях, на підприємстві
ведуть безпосередньо керівники. Керівник зобов'язаний організувати якісну
роботу кадрових служб щодо підбору і розміщення кадрів для того, щоб
забезпечити виконання задач, які стоять перед організацією, підприємством.
Також варто мати на увазі, що в проблемах переміщення чи призначення
працівника, оцінки ділових якостей активну участь приймає його
безпосередній керівник, який припускає авторитетність останнього в
питаннях кадрової роботи.
Аналіз стану персоналу підприємства показав, що кондитерська
фабрика Рошен потребує співробітників, які мають сучасні знання і
технології, здатні дієво застосувати їх на практиці задля управління
підприємством загалом, а не тільки у напряму його основної діяльності.
Кваліфікований персонал є важливим активом підприємства на шляху до
вдалого досягнення його стратегічних цілей у сповненому ризиків
середовищі господарювання[8].
 Традиційними формами спонукання персоналу у світовій та
вітчизняній практиці є: високий рівень заробітної плати, підвищення по
посаді ,тобто кар'єрне зростання, звернення до працівників по імені, повага та
врахування до думок підлеглих, розміщення на дошці пошани, гнучкий
графік робочого процесу, особиста комунікація підлеглих та керівників,
нагородження пам'ятними медалями, знаками, додаткові вихідні, публічне
схвалення, похвала[6].
Сьогодні формується ще кілька форм спонукання персоналу, які
необхідно взяти до уваги керівникам підприємств, організацій: нагороди за
здоровий спосіб життя та медичне обслуговування, практика по життєвого
найму працівників і членів їх родин (за можливості), вихідні дні у випадку
святкових або трагічних подій у особистому житті, організація
корпоративних дитячих садків, шкіл, нагороди як за сумлінну працю.
Основні аспекти, які варто враховувати під час вибору конкретних
форм спонукання персоналу: різні методи стимулювання для працівників
різного віку, різні методи стимулювання для чоловіків і жінок, взяття до
уваги стажу роботи в організації, досягнення балансу інтересів різних груп
працівників, врахування особистих потреб і інтересів працівника[1 ].
Розвиток персоналу організації формується у чотирьох площинах:
адаптація співробітників, навчання та підвищення кваліфікації персоналу,
мотивація персоналу, управління результативністю роботи персоналу.
Найбільшу увагу керівництву кондитерської фабрики Рошен належить
приділити напряму навчання працівників, особливо, із можливостями
використання саме технологій дистанційної освіти, адже он-лайн вебінари,
курси, тренінги зовсім не перешкоджатимуть реалізації працівниками своїх
прямих обов’язків, не потребують їх тривалої відсутності на робочому місці і
не вимагають витрат на фінансування навчання.
 ВИСНОВКИ

Дієве комплектування висококваліфікованими кадрами важливих

підрозділів підприємства недосяжне без розробки та реалізації дієвої
кадрової політики.
Проектування в кадровій роботі окреслює відстеження змін саме в
структурі кадрів, що прямо пов’язані з тенденціями розвитку робочої сили та
врахуванням якісних та кількісних вимоги до неї. Дані характеристики
істотно збільшують роль кадрової служби в покращення ефективності
застосування кадрового потенціалу підприємства, організації.
Збільшення ролі кадрових служб і значна перебудова їх діяльності
зумовлені корінними змінами соціальних та економічних умов, в яких
сьогодні діють підприємства, які переходять до ринкових відносин.
Потрібність подібної перебудови пов'язана з тим, що кадровий склад та
статус, рівень оплати праці працівників кадрової служби суттєво не
відповідають завданням виконання активної кадрової політики підприємства,
організації.
Кадрова служба підприємства має бути укомплектована фахівцями, які
здатні успішно реалізовувати широкий спектр питань щодо діяльності
підприємства і спільно з іншими службами активно впливати на дієвість
роботи підприємства.
Нині вкрай актуальною для кожного підприємства є формування дієвої
системи підготовки працівників, так як в країні практично відсутні спеціальні
середні і вищі навчальні заклади, які готують фахівців з даного профілю.
Нині основна увага при створені кадрової служби зосереджена на
формування саме планів з праці, підтримання робочої атмосфери на
виробництві, виробленні політики найму, сприяння керівникам у підборі,
вивільненні та розвитку кадрів, але цього вже недостатньо адже на перший
план виходять питання щодо проблем зайнятості та справедливої оплати
праці, активне залучення працівників до планування кар'єри, гнучких
соціальних виплат та режимів праці, їх навчання на всіх стадіях службового
зростання.
Впровадження дієвого механізму управління персоналом дає
можливість сформувати середовище, в якому будуть виконуватись: особисті
їх здібності та суспільне визнання їх досягнень, трудовий потенціал
робітників. Тим самим, в сфері управління персоналом, мають
реалізовуватися послідовні зміщення акцентів з технократичних підходів, які
регламентуються змістом трудового процесу, до цілісного підходу, в основі
якого реалізується довготривалий розвиток трудового потенціалу
працівників.
 СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Балабанова Л.В., Сардак О.В. Управління персоналом.

Підручник. – К.: Центр учбової літератури, 2016.
2. Бойдаченко П.Г., Служба управління персоналом підприємства, -
К: 2016.
3. Веснін В.Р. Практичний менеджмент персоналу: Посібник з
кадрової роботи. - К .: МАУП, 2015
4. Волгін А.П. Управління персоналом в умовах ринкової економіки
(досвід ФРН). К., 2012.
5. Воліна В., Методи адаптації персоналу // Управління персоналом
№ 12, 2015.
6. Дмитренко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивація і
оцінка персоналу: Навч. посібник. - К .: МАУП, 2014.
7. Журавльов П.В., Карташов С.А. та ін. Технологія управління
персоналом. Настільна книга менеджера. К .: «Іспит», 2016.
8. Завалін П.М. Інновації - сучасний підхід до управління
виробництвом. - К .: МАУП, 2019.
9. Калина А. В., Конєва М. І., Ященко В. А. Сучасний економічний
аналіз і прогнозування. - К .: МАУП, 2017.
10. Карташов Л.В., Ніконова Т.О., Соломадіна, Поведінка в
організації, - К, : 2016.
11. Колпаков В.М., Дмитренко Г.А. Стратегічний кадровий
менеджмент. Ч.1: Навч. посібник. - К .: МАУП, 2015.
12. Мурашко М.І. Менеджмент персоналу: Навч.-практ. посіб. – К.:
Т-во „Знання”, КОО. 2014.
13. Осипова О. Оцінка персоналу мотивує до роботи/ О.Осипова//
Освіта і бізнес. - 2014.- № 16.- С. 43-46.
14. Румянцев, Управління: проблеми і рішення, // Проблеми теорії і
практики управління № 3, 2018.
 15. Райсс М. Оптимальна складність управлінських структур/
М.Райсс// Проблеми теорії і практики управління. - 2013. - №5.- С. 14-16.
16. Уманський О.М., Сумцов В.Г., Гордієнко В.Д. Соціальнотрудові
відносини: Навчальний посібник. – Луганськ: вид-во СНУ ім. В.Даля, 2013.
17. Щокін Г.В. Основи кадрового менеджменту. Підручник 4-е вид.,
Випр. - К.: МАУП, 2015.