Міністерство освіти і науки України

Національний університет «Чернігівська політехніка»

Навчально-науковий інститут економіки
Кафедра теоретичної та прикладної економіки

Розрахункова робота
з дисципліни
“Стратегія підприємства”

Здобувачі вищої освіти 4 курс

групи ЕП/ЕК-171
Богданов Б. В.
Завада М. М.
Петренко Я. В.

Чернігів 2020
 ВСТУП

Одним з найбільш актуальних завдань сучасного розвитку економіки України є

створення умов ефективного і динамічного переходу до ринкових відносин. При
цьому дуже важливою є реорганізація надмірної концентрації і монополізації
виробництва, удосконалювання організаційних і структурних відносин, перегляд
застарілих командних економічних зв'язків і методів керування.
У цих умовах особливої гостроти набуває необхідність розвитку
підприємницької активності, діяльність підприємств і організацій, спрямованих на
споживача, і кінцевий результат – прибуток.
Стратегія підприємства є основою стратегічного планування, за допомогою
якого на підприємстві зважується комплекс проблем, пов’язаних з цілеспрямованою
переорієнтацією випуску продукції нової номенклатури й асортименту,
впровадженням і використанням нових технологій, розвитку маркетингу,
удосконалюванням структури керування підприємством, своєчасною і якісною
підготовкою і перепідготовкою кадрів.
Стратегічне управління здійснюється в контексті місії організації, і його
фундаментальна задача полягає в тому, щоб забезпечити взаємозв’язок місії з
основними цілями організації в умовах змінного економічного середовища.
Стратегічне управління стосується й цілей, і засобів. В площині цілей воно
вимальовує загальні контури майбутнього організації; в якості засобів - показує, як ця
ціль повинна досягатися. Отже, стратегічне управління - це прогнозне управління,
пов’язане з розробкою і концептуалізацією уявлень про те, куди прямує організація.
Стратегічне управління повинне суміщатися з практикою поточного управління.
Завжди необхідно пам’ятати, що стратегія це засіб для створення додаткової вартості.
Під впливом процесів реформування економіки в Україні поступово
складається нова фінансова система, яка включає в себе різноманітні фінансові
відносини, пов’язані з утворенням і використанням грошових ресурсів, а також
сукупність фінансових установ країни.
Враховуючи, що за нинішніх умов фінанси розширили межі свого впливу, усе
більш актуальним стає завдання розробки методів і прийомів ефективного
використання обмежених фінансових ресурсів, інвестування коштів в активи чи
проекти, що забезпечують доходи за допустимого ризику.
Зокрема, свою увагу до цих питань привертали такі науковці, як: І.Ансофф,
Х.Віссема, Б.Карлоф , Д.Козенков, А.Люкшинов, Г.Минцберг, О.Непочатенко,
О.Транченко , В.Пастухова, М.Портер, Л.Романюк, О.Ставицький, І.Булеєв,
Н.Прокопенко, М.Мельникова, А.Томпсон, Дж.Стрикленд, В.Трайнєв, Н.Дьомін,
М.Тимошин, В.Чичун, З.Шершньова, Дж.Гігенс, Дж.Пірс, Р.Робінсон, Д.Шендел,
К.Гаттен та ін.
 Коротка характеристика підприємства

Історія заводу починається з другої половини дев’ятнадцятого століття. Другого

вересня 1860 року колоніст Волинської губернії Вільгельм Якович Ріхерт подав в
господарське відділення Київського губернського управління міністерства внутрішніх
справ прохання, в якому просив дозволити йому побудувати на власній території, яка
була розташована в передмісті м Києва – Куренівці при річці Сирець пивного заводу
для виробництва на ньому пива. За свідченням документів Вільгельм Якович Ріхерт
мав синів Якова та Михайла. В 1894 році пивоварний завод належав купцям Михайлу
та Якову Ріхертам. Завод потрапив їм у спадковість. Пізніше заводом на вулиці
Сирецькій 19 володів Ріхерт Яків Вільгельмович.
23 вересня 1949 року вийшла Постанова Ради Міністрів СРСР “Об ускорении
строительства заводов шампанских вин и виноделен для первичной переработки
винограда”. Міністерству Харчової промисловості СРСР було дано завдання передати
в Головвино СРСР в місячний термін будівлі та споруди, які займав консервний завод
в місті Києві для будівництва Київського заводу шампанських вин. Постанову
підписали Й. Сталін та М. Поманьов.
Виконавчий Комітет Київської міської ради депутатів трудящих прийняв
рішення за № 2920 від 13 грудня 1949р закріпити за Комбінатом шампанських вин
України земельну ділянку площею біля 8.5 гектарів та всі будівлі, що належали
Київському консервному заводу ім. Мікояна по вулиці Сирецькій, № 19 в
Подільському районі для будівництва заводу шампанських вин. Початком
будівництва Київського заводу шампанських вин можливо вважати січень місяць
1950 року.
4 липня 1951 року наказом по міністерству харчової промисловості СРСР за №
160-пр. затвердили поданий в Головвино технічний проект будівництва заводу
шампанських вин в м. Києві.
 Незважаючи на великі труднощі, в грудні 1954 року завод провів перший
пробний розлив одного акратафора і тим самим випробував обладнання розливу,
миття тари та ступінь підготовленості робочих кадрів. Перша черга заводу
шампанських вин потужністю 1500 тисяч пляшок за рік була прийнята державною
комісією по прийманню заводу 24 грудня 1954 року. 1956 рік став періодом освоєння
70% повної проектної потужності заводу і підготовки його до доведення до повної
проектної потужності.
Основним напрямком діяльності підприємства по удосконаленню технології
було повне переведення заводу на виробництво шампанського в безперервному
потоці. В 1964 році були закінчені всі роботи по переводу всіх 48 акратафорів на
безперервну шампанізацію. На заводі таке впровадження зробило вперше серед трьох
Українських заводів шампанських вин. Виробнича потужність заводу з переходом на
безперервну шампанізацію вина в потоці зросла на 40%. Паралельно проведена повна
автоматизація процесу безперервного вирощування чистої культури дріжджів.
Починаючи з 1958 року завод регулярно подавав на міжнародні виставки та
конкурси вин зразки свого шампанського. Ці зразки були високо оцінені та отримали
медалі.
В 1969-1970 роках в результаті проведеної реконструкції цеху розливу,
оформлення та пакування замість старого обладнання було установлена автоматична
лінія “Антон Олерт”, виробництва ФРН, яка дозволила зменшити трудові витрати на
випуск шампанського, знизити витрати тиражної суміші, підняти культуру
виробництва.
Планом розвитку заводу було передбачено проведення реконструкції в 1973 –
1974 роках з введенням додаткової виробничої потужності по випуску 1,6 мільйонів
пляшок шампанського за рік. Будівництво виконувалось РБУ-16 комбінату
“Укррадгоспвинбуд”. 4 листопада 1974 року була призначена державна приймальна
комісія, яка прийняла подані до приймання об’єкти з загальною оцінкою
“задовільно”.
 В 1985 році завод отримав автоматичну лінію розливу та оформлення
шампанського. Французької фірми “Баль Ганглоф”. Це була повністю укомплектована
лінія для розливу і оформлення шампанського. 27 грудня 1985 року державна комісія
прийняла в експлуатацію техпереозброєння цеху розливу та оформлення
шампанського. Будівництво проводилось господарським способом.
Багато нових проблем для заводу завдала антиалкогольна компанія. Розпочалась
вона в травні 1985 року. Вино, виноград і шампанське були поставлені в один ряд з
усіма представниками “зеленого змія.” В таких умовах різко зменшився випуск
шампанського. Потім були розроблені нові технології по виробництву шипучих
напоїв коктейлів на базі вина, з якого випарювали весь спирт. Ці напої були дуже
нестабільними, в торгівлі погано розходились. Завдяки старанням всього колективу,
що не впав духом в таких умовах удалось вижити.
Наприкінці 1992 року, приймаючи до уваги те, що наша держава прийняла нове
законодавство, яке дало нові можливості в веденні господарської діяльності, колектив
заводу один із перших розпочав пошук нових шляхів розвитку підприємства.
Рішенням загальних зборів організації орендарів від 15 жовтня 1992 року на
добровільних засадах було створене Колективно-орендне підприємство “Київський
завод шампанських вин” на підставі договору оренди з Фондом державного майна
України. Підприємство було створене з метою найбільш ефективного використання
державного майна шляхом спільної діяльності по запровадженню нових технологій,
форм організації виробництва та оплати праці, залученню іноземних інвестицій для
насичення споживчого ринку та задоволення потреб населення у продукції
підприємства. В результаті проведеної організаційної роботи підприємства отримало
змогу самостійно визначати структуру джерел фінансових коштів і вирішувати
питання їх розподілу і використання, керуючись Статутом підприємства та діючим
законодавством.
26 березня 1999 року провели установчі збори засновників Закритого
акціонерного товариства "Київський завод шампанських вин "Столичний", на якому
прийняли рішення створити ПАТ "Київський завод шампанських вин "Столичний",
затвердити його Статут, положення про Раду товариства, положення про
генерального директора, положення про порядок відчуження акцій. На зборах обрали
Раду товариства у складі семи чоловік та ревізійну комісію у складі трьох чоловік.
Одностайним голосуванням обрано генеральним директором товариства Мацко
Олександра Петровича та надали йому права на оформлення документів, необхідних
для державної реєстрації ПАТ "Київський завод шампанських вин "Столичний", та
відкриття тимчасового рахунку для формування статутного фонду.
З 12 серпня 1999 року розпочало свою виробничу діяльність ПАТ "Київський
завод шампанських вин "Столичний". Щоб краще зрозуміти сучасний стан на
підприємстві, зробимо аналіз динаміки ефективностівикористання основних засобів
підприємства в 2017-2018 рр. (табл. 1.)
Таблиця 1
Динаміка ефективності використання основних засобів підприємства в 2017-2018
рр.
Відхилення
Показники 2017 2018 відно
абсолют
сне,
не
%
Обсяг виробленої продукції , тис. грн. 16920 25334 84138,0
7 5 0 33,21
Річний прибуток до оподаткування, тис. грн. 35898,0
36173 72071
0 49,81
Середньорічна вартість основних засобів , тис. грн. 28157 27866 -291,00 -1,04
Середньооблікова чисельність персоналу основної
діяльності, осіб 209 208
-1,00 -0,48
Віддача основних засобів,грн 6,009 9,091
41 55 3,08 33,90
Рентабельність основних засобів, % 1,284 2,586
69 34 1,30 50,33
Фондомісткість, грн. 0,166 0,109 -
41 99 -0,06 51,29
Фондоозброєність, 134,7 133,9
тис. грн. 22 71 -0,75 -0,56
 Порахувавши показники, можна сказати, що обсяг виробленої продукції зріс на
33,21%. Показник фондовіддачі виражає ефективність використання засобів праці,
тобто показує, скільки виробляється готової продукції на одиницю основних
виробничих засобів.Збільшення фондовіддачі – позитивно впливає на стан
підприємства. В нашому випадку даний показник зріс на 33,9 %, а фондомісткість
впала на 51,29 %, що є негативним явищем. Зростання рівня фондоозброєності - шлях
до підвищення продуктивності праці.
Дослідивши стан основних активів підприємства, потрібно звернути увагу на
оборотні активи (табл. 2).
Таблиця 2

Динаміка ефективності використання оборотних активів підприємства в 2017-

2018 рр.
Відхилення
2017 2018
Показники абсолютн віднос
е не,%
Чистий дохід від реалізації продукції, тис.
169207 253345
грн. 84138,00 33,21
Річний прибуток до оподаткування, тис.
36173 72071
грн. 35898,00 49,81
Середньорічна вартість оборотних активів,
281106 262203
тис. грн. -18903,00 -7,21
Коефіцієнт обертання оборотних
0,60193 0,96622
активів, оборотів 0,36 37,70
Тривалість обороту оборотних активів,
598,073 372,587
днів -225,49 -60,52
Рентабельність оборотних активів, % 12,8681 27,4867 14,62 53,18
Коефіцієнт завантаження, грн. 1,66131 1,03496 -0,63 -60,52

Виходячи з розрахунків можна зробити висновки про те, що обертання

оборотних активів збільшилось на 37,7%, це відбулось за рахунок зменшення
середньорічної вартості оборотних активів. Тривалість обороту зменшилась на 60,52
%, що є позитивним чинником. Рентабельність зросла за рахунок зростання річного
прибутку.
Оскільки неодноразово згадувалось про дебіторську заборгованість на
підприємстві, буде доцільно показати якою ж є динаміка оборотних ативів
підприємства (табл. 3).
Таблиця 3
Динаміка оборотних активів підприємства в 2017-2018 рр.
2017 2018 Відхилення
Найменування
тис. питома тис. питома абсолютн відносне, %
показника
грн. вага, % грн. вага, % е
Запаси 83332 29,64 54749 20,88 -28583 -52,21
виробничі
запаси 42189 15,01 23887 9,11 -18302 -76,62
незавершене
виробництво 12657 4,50 8489 3,24 -4168 -49,10
готова
продукція 22610 8,04 13971 5,33 -8639 -61,84
Дебіторська
заборгованість
:
дебіторська
заборгованість
за товари,
роботи, 11107 17550
послуги 8 39,51 6 66,94 64428 36,71
дебіторська
заборгованість
за
розрахунками 17269 6,14 23580 8,99 6311 26,76
інша поточна
дебіторська
заборгованість 214 0,08 268 0,10 54 20,15
Грошові
кошти та їх
еквіваленти 67581 24,04 5421 2,07 -62160 -1146,65
Витрати
майбутніх
періодів 190 0,07 5421 2,07 5231 96,50
Інші оборотні
активи 1442 0,51 2419 0,92 977 40,39
Оборотні
активи - 28110 26220
всього 6 100,00 3 100,00 -18903 -7,21

Тож, з даної таблиці, яскраво видно, що дебіторська заборгованість

збільшується. Також не складно побачити, що у структурі це складає 66,94% за 2018
рік, що являє більшу половину оборотних активів.
Також покажемо динаміку прибутку підприємства в 2017-2018 роках у табл. 4.
Таблиця 4
Динаміка прибутку підприємства в 2017-2018 рр.
Відхилення
2017 2018
Показники абсол відносне,
ютне %
Валовий прибуток, тис. грн. 3589
36173 72071
8 49,81
Чистий дохід від реалізації продукції 8413
169207 253345
8 33,21
Собівартість реалізованої продукції -
(133034 (181274
4824
) )
0 26,61
Прибуток від операційної діяльності, тис. 2853
-56473 -27943
грн. 0 -102,10
Прибуток до оподаткування, тис. грн. (- 1935
-63161
43811) 0 -44,17
Чистий прибуток, тис. грн. (- 1935
-63161
43811) 0 -44,17

Дана таблиця дає нам змогу побачити стан валового прибутку, який збільшився
на 49,81%. Така ситуація зумовлена збільшенням чистого доходу від реалізації на
33,21%, а також в більшій мірі збільшення собівартості продукції на 26,61%
порівняно з 2017 роком.
 Аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування
підприємства
Український ринок вин включає виробництво виноградних вин, ігристих вин, а
так само вермутів і подібних виробів. Аналіз кон’юнктури ринку показує, що
останнім часом спостерігається падіння попиту на винну продукцію, яке пояснюється
низьким рівнем добробуту українців, падін- ням культури споживання шампанського,
появи на ринку й телевізійному просторі масової реклами енергетичних напоїв,
труднощами збуту шампанського в деякі регіони, збільшенням частки імпортного
шампанського на ринку, демпінгові ціни на продукцію закордонних компаній,
фальсифікацією продукції. Основними причинами підвищення цін на винну
продукцію є подорожчання сировинної бази, а також підвищення цін на
комплектуючі й енергоносії. Головними імпортерами сировини виступають Молдова,
Франція, Італія, Іспанія, Грузія, Чилі.
Сучасна ситуація на ринку вина України характеризується також такими
особливостями:
– інертність виробників. Більше десятка виробників випускають в Україні понад
160 найменувань вин. Однак більшість із них були створені всередині
минулого століття і з тих пір значної модернізації не відбувалося;
– динаміка розвитку виноробної галузі становить порядка 5–6
% у рік. Приріст виробництва досягається завдяки нарощуванню
потужностей великими підприємствами й збільшенню обсягів розливу;
– невеликі виробники працюють в основному локально, у своїх регіонах, і не
роблять значного впливу на ринок у цілому;
– вітчизняні виробники змушені здійснювати відрахування в бю- джет за
видачу ліцензій, постійне збільшення акцизів негативно познача- ється на
вітчизняних виробниках, що їх змушує піднімати ціну на свою продукцію або
скорочувати обсяг виробництва дешевих вин;
– зменшення внутрішніх продажів пляшкових вин в Україні;
– скорочення виробництва натуральних виноградних вин та збільшення
виробництва порошкових вин (поява вин в упакуванні Tetra Pak);
– у споживчих перевагах відбуваються позитивні зміни убік більш дорогих і
якісних вин, а також більш значимі – орієнтація споживачів на
«натуральні вина»;
– більшість торгових марок віддають перевагу у виробництві саме
напівсухому напрямку.
За офіційним даними, на українському виноробному ринку сьогодні
працюють: ПАТ «Коблево», ЗАТ «Одеський завод шампанських вин», ДП
«Харківський завод шампанських вин», ЗАТ Одесавинпром ТМ «Французький
бульвар», ТОВ Агрофірма «Золота балка», ТОВ «Промислово-торгова
компанія «Шабо», ООО «Фрут Мастер Фудс» (ТМ «Котнар») та ін. Виробники, чия
частка становить менше 5 %, відносяться до категорії «інші». Усі разом вони
випускають понад 160 найменувань продукції.
Результати галузевого аналізу факторів зовнішнього середовища
непрямого впливу наведено в табл. 5.
 Таблиця 5 – Галузевий аналіз – PEST-аналіз

Фактори Стан/прояв Тенденція змін Характер впливу

фактора
зовнішньог фактора фактора на
о діяльність
середовища («+» – позитивний,
«–» – негативний)
1 2 3 4
Економічні фактори
1. Облікова Станом на 23.04.2015 Зростання цін в (–) підвищення
ставка НБУ та р. облікова ставка Україні у річному собівар- тості
рівень НБУ становила 30,0 обчисленні продукції та її ціни;
інфляції %, за відповідний станови- тиме (–) зниження
період 2014 р. щонайменше 30 %. попиту;
складала 14,0 %. За Такий прогноз на (–) знецінення
даними Державної 2015 рік озвучив на грошових ресурсів;
служби статистики, форумі «Експорт: (–) утруднення
ін- фляція у березні друге дихання» за- довго- строкового
2015 р. в Україні ступник глави НБУ планування; (+)
становила 10,8 % з макроекономіки і знецінювання
проти 5,3 % у лютому. монетарної довго- строкових
Рівень спожив- чої політики кредитів та виплат
інфляції в лютому за ними
2015 р., за
підрахунками
НБУ, становив 34,5 %

2. Поточна насиченість Зростаючі вимоги (+) виробництво

Насиченість ринку складає до переобладнання продук- ції за
ринку близько підприємств з конкурентоспро-
90. Більше 10 меою виробництва можною ціною;
виробників високоякісної (+) стимул для
випускають в Україні конкурентоспромо розвитку свого
понад 160 жної продукції бізнесу, диверсифі-
найменувань вин кація;
(–) необхідність
поступо-
вої модернізації
обладнання
3. Вплив Початком фінансової Негативні наслідки (–) втрата ринків
світової кризи вважається сер- впливу світової збуту; (–)
економічно пень 2007 р. В резуль- еко- номічної погіршення
ї кризи таті на ринку спостері- кризи під- результа- тів
гається зниження по- силюються фінансово-
питу на експортну військо- вим господарської
про- дукцію, станом на Сході діяльності
зменшення на- України підприємства
дходжень до
державно- го
бюджету, зниження
заробітної плати та
інші
негативні наслідки
4. Зміни в Впровадження Введення змін про- (–) збільшення
по- датковій податко- вої реформи тягом 2015 року собіварто- сті
сис- темі продукції;
(–) підвищення
рівня мі- німальних
цін на алкого-
льні напої;
5. Співвідно- Девальвація національ- Плановий курс (–) збільшення
шення гривні ної валюти наці- ональної собіварто- сті продукції:
до інших ва- валюти на 2016 р. : (–) погіршення результа-
лют (долар та 22,5 тів фінансово-
євро) грн/дол.; 2017 р. : – господарської діяльності
30 грн/дол підприємства
 Політико-правові фактори
1. Ускладнен- Військові дії на Сході Невизначеність (–) втрата ринку
ня політично- України конфлікту збуту; (–) втрата
го конфлікту сировини з Криму
між Україною
та Росією
2. Державний Недосконале Посилення держав- (–) повний контроль
контроль та державне ного контролю та дія- льності
регулювання регулювання впровадження регу- підприємства; (–)
діяльності пі- люючих заходів відсутність
дприємств в можливо- сті
галузі формування умов
зо- внішнього
інвестування; (–)
відсутність
можливо- сті
реформування; під-
приємства,
утримання
розвитку
підприємства
3. Внесення Зміни назви продукту, Впровадження при- (–) необхідність
змін у закони, згідно із Законом йнятих змін та кон- зміни назви
що регулюють Укра- їни «Про троль з боку держа- продукту і зовніш-
винний ринок виноград й виноградні вних органів нього оформлення,
вина» що вже є
прийнятною для
споживачів;
(+) можливість
розвитку нового
бренда з новою
назвою;
(+) введення
додаткових
маркетингових
кроків для
просування нової
ка- тегорії
 «Шампанське
України»
4. Законодавчі Обмеження реклами в Впровадження при- (–) складність у
обмеження ЗМІ, інвестиційного йнятих обмежень та форму- ванні іміджу
розвитку контроль з боку підприємст- ва;
державних органів (–) обмеженість
маркети- нгової
діяльності;
(–) відсутність
інвести- ційної
привабливості;
(+) необхідність
привати-
зації підприємства

5. Рівень Український ринок Після вступу (–) зниження

про- шам- панського Украї- ни в СОТ, попиту; (–)
текціонізму перебуває під зниження ввізних утруднення
захистом високих мит на вина з довго-
імпор- тних мит (три далекого зарубіж- строкового
євро за літр), і частка жя дозволить планування;
закордон- ної прода- вати їх на (–) погіршення
продукції, за оцінка- внутріш- ньому результа- тів
ми операторів ринку, ринку за більш фінансово-
не перевищує 2 % конкурентос- господарської
проможними ціна- діяльності
ми, що посилить підприємства;
конкуренцію (–) втрата ринків
збуту
 Соціокультурні фактори

1. Середній Значне зменшення рівня Прогнозне знеці- (–) зниження

рівень доходів доходів та прожитково- нення прожиткового попиту на
та прожитко- го мінімуму населення мінімуму продукцію;
вий мінімум (+) виробництво
альтер- нативної
більш дешевої
продукції
2. Особливості На теперішній час у кі- Більшість виробни- (–) зниження
смаків насе- лькісному вираженні ків планують роз- попиту на
лення смакові потреби україн- ширювати випуск продукцію;
ських споживачів вигля- напівсухих і сухих (–) сезонність
дають так: до 55 % за- вин. викорис- тання
ймають кріплені вина, до Ефективна реклама продукції;
35 % – напівсолодкі; 10 пива, енергетичних (–) залежність
% – ринок сухих і на- напоїв збільшує пе- смаків по- купців
півсухих груп. реваги виробників від реклами про-
Порівняно з попитом на даної продукції та дукції;
винну продукцію, біль- впливає на смаки (+)
шим попитом користу- споживачів диверсифікація
ються товари-замін- виро- бництва;
ники: пиво, міцні алко- (+) можливість
гольні та енергетичні розвитку
напої продукту
3. Рівень куль- Відсутність пріоритетів Формування єдиного (–) відсутність
тури життя, у населення, зниження культурного просто- прихильності
менталітет та загальної культури ру України, ціннос- споживачів до
цінності сус- життя тей та менталітету продукції винної
пільства галузі порівняно
з іншою продук-
цією (пиво,
енергетичні
напої);
(–) сезонність
використання
продукції
4. Вікова Старіння населення Зниження (–) зміна смаків
структура на- народжуваності молоді; (+)
селення населення підтримання
традицій
використання
продукції; (+)
формування
культури
споживання
алкогольних
напоїв
5. Ставлення Залежність ставлення Посилення (+) використання
споживачів до споживача до вітчиз- залежності незаборонених
вітчизняного няного виробника від рекламних заходів;
виробника багатьох ринкових (+) формування
факторів та іміджу
маркетингових підприємства;
заходів (+) диверсифікація
виро-
бництва
Технологічні фактори

1. Нові Низький рівень впрова- Подальший (+) впровадження

сучасні дження сучасних тех- розвиток сучасних
технології ви- нологій виробництва нових технології технологій
робництва на вітчизняних виробництва
підприємс-
твах
2. Розвиток Низький рівень впрова- Подальший (+) впровадження
ІТ- технологій дження ІТ-технологій розвиток та ви- користання
на вітчизняних підпри- ІТ- технологій сучасних ІТ-
ємствах технологій
3. Впрова- Великий асортимент Можливості впро- (–) скорочення
дження нових продукції виробників вадження нових то- площ ви-
товарів варів ноградників
(недостатнє
внутрішнє
ресурсозабез-
 печення);
(+) розвиток
продукту;
(+) диверсифікація
про- дукції
4. Маркетин- Законодавчі обмеження Обмеження розвит- (–) обмеження
гові та рекла- ку рекламної діяль- рекламних заходів;
мні заходи ності даної галузі (+) впровадження
додат- кових
маркетингових за-
ходів
5. Вимоги до Наявність кваліфікова- Збільшення (+) наявність на
кваліфікації них спеціалістів вільної робочої ринку праці
кадрів вироб- сили дешевої робочої
ництва сили з необхідним
рівнем
освіти
 Таблиця 6 – Розрахунок загального впливу факторів зовнішнього середовища
та заходи щодо врахування їх впливу
Ймові Значи Загал
Фактори р- - ьна
зовнішньог ність мість оцінк Засоби реагування на прояв фактора
о прояв факто а
середовищ у ра, І вплив
а факто (1÷5) у
ра, Р факто
(0÷1) ра, Р
×І
1 2 3 4 5
Економічні фактори
1. Облікова 0,4 5 2 Зміна форми власності та формування
ставка
НБУ та сприятливих умов для інвестування з ме-
рівень тою реформування підприємства.
інфляції Індексація платежів в договорах у разі їх
2. Насиченість 0,2 4 0,8 продовження. Постійний моніторинг
ринку
3. Вплив 0,2 5 1 ринку. Аналіз діяльності конкурентів.
світової Відк- риття нових фірмових магазинів,
економічної інтернет- магазину. Створення
кризи торговельного відділу та своєї власної
4. Зміни в 0,1 4 0,4
подат- дистриб’юторської мережі. Пошук
ковій системі додаткових каналів збуту. Виробництво
5. 0,1 4 0,4 продукції з найбільшим по- питом.
Співвідношен Моніторинг податкової системи України
ня гривні до та своєчасне впровадження змін.
інших валют Модернізація обладнання, розробка нових
(долар та смаків та марок, просування та популяри-
євро) зація продукції
Загальна оцінка впливу економічних факторів дорівнює 4,6
Політико-правові фактори
1. 0,3 5 1,5 Пошук додаткових ринків збуту та но-
Ускладнення вих постачальників сировини.
політичного Внесення пропозицій до Уряду України
кон- флікту щодо дозволу використання землі для
між Украї- вирощування сировини та захисту
ною та Росією вітчизняного виробника.
2. Державний 0,2 5 1,0 Внесення пропозицій до Уряду України
ко- нтроль та щодо приватизації підприємства та впро-
регу- вадження процесу реформування. Виве-
 лювання дення на ринок продукції з новою на-
діяльно- сті звою.
підприємств Формування іміджу підприємства.
в Використання необмежених законодавст-
галузі вом каналів реклами продукції
3. Внесення 0,2 4 0,8
змін у
закони, що
регулю- ють
винний ринок
4. Законодавчі 0,2 5 1,0
обмеження
5. Рівень 0,1 3 0,3
протекціонізму
Загальна оцінка впливу політико-правових факторів дорівнює 4,6
 Соціокультурні фактори
1. Середній 0,5 5 2,5 Диверсифікація виробництва (вихід на
рівень
доходів та нові ринки, виробництво нових видів
прожи- продукції). Створення активної маркети-
тковий нгової компанії з постійною рекламною
мінімум діяльністю. Моніторинг ринку. Вироб-
2. Особливості 0,2 4 0,8
ництво продукції на будь-який смак та
смаків
населення можливості споживачів. Залучення мо-
3. Рівень 0,1 3 0,3 лодих спеціалістів та підвищення квалі-
культури фікації тих робітників, які працюють
життя,
менталітет та
цінності
суспі-
льства
4. Вікова 0,1 2 0,2
струк-
тура населення
5. Ставлення 0,1 2 0,2
спо-
живачів до
вітчиз- няного
виробника
Загальна оцінка впливу політико-правових факторів дорівнює 4
Технологічні фактори
1. Нові сучасні 0,2 4 0,8 Внесення пропозицій до Уряду України
технології щодо приватизації підприємства з метою
виробництва
2. Розвиток ІТ- 0,2 3 0,6 реформування, в тому числі оновлення
технологій технологій виробництва, модернізації
3. 0,1 2 0,2 обладнання, реструктуризації підприємс-
Впровадження
тва. Залучення молодих спеціалістів не-
нових товарів
4. 0,4 5 2 обхідного рівня освіти, в тому числі ІТ-
Маркетингові спеціалістів, та впровадження сучасних
та
ІТ-технологій. Виробництво продукції на
рекламні
заходи будь-який смак та можливості спожива-
5. Вимоги до 0,1 1 0,1 ча. Моніторинг ринку. Активна маркети-
кваліфікаціїка нгова діяльність. Створення системи ло-
дрів гістики
виробництва

Загальна оцінка впливу технологічних факторів дорівнює 3,7

Згідно з даними аналізу ринку головними факторами, що впливають на

діяльність підприємств, є економічні та політико-правові фактори. З урахуванням
негативного впливу цих факторів на «Столичний», необхідно передбачити їх
наслідки, тому пропонуються такі засоби реагування: зміна форми власності та
формування сприятливих умов для інвестування з метою реформування підприємства;
індексація платежів в договорах з постачальниками у разі їх продовження; постійний
моніторинг ринку та аналіз діяльності кон- курентів, активна маркетингова діяльність;
відкриття нових фірмових мага- зинів; створення торговельного відділу та своєї
власної дистриб’юторської мережі, пошук додаткових каналів збуту; виробництво
продукції з найбіль- шим попитом; моніторинг податкової системи України та
своєчасне впрова- дження змін; модернізація обладнання й розробка нових смаків та
марок; просування та популяризація продукції; залучення молодих спеціалістів
необхідного рівня освіти, в тому числі ІТ- спеціалістів, та впро- вадження сучасних
ІТ-технологій; виробництво продукції на будь-який смак та можливості споживача;
створення системи логістики.
Поступова реалізація зазначених заходів дозволить підприємству по- кращити
конкурентну позицію на ринку, використати наявні ринкові мож- ливості та
захиститися від загроз.
Сучасний стратегічний аналіз передбачає необхідність визначення місії
підприємства, яка є головним орієнтиром при управлінні внутрішнім середовищем
та основою формування зв’язку із зовнішнім оточенням.
Головна мета, сенс існування, цінності та філософія діяльності є основою
місії підприємства, яка формує його соціальну значимість.
 Місія: «Лідерство у виробництві ігристих вин для задоволення потреб цільової
аудиторії (всіх зацікавлених людей) в усіх регіонах України і за її межами в
високоякісному шампанському різноманітних видів шляхом оптимальної діяльності
всіх сфер функціонування заводу».
Конкурентний аналіз факторів зовнішнього середовища, що
здійснюють прямий вплив на діяльність за методом «п’ять
силконкуренції за Майклом Портером» наведено в табл. 7 (на
прикладі ринку шампанського).

Таблиця 7 – Конкурентний аналіз впливу п’яти сил за М. Портером

Сил Оцінк Стан/прояв Характер Можливі дії

фактору
а ав впливу організації
конк балах
у- (0–5)
ренції
1 2 3 4 5
Більше 10 (–) зниження Зміна форми
1.Конкуренція серед існуючих продавців

виробників випус- попи- ту на власності та

кають в Україні продукцію та формування
понад 160 обсягів сприятливих умов для
найменувань вин. реалізації; (–) інвестування з метою
Головні конкуренти складність реформування
5 ринку: ПАТ «Ко- роз- ширення підприємства.
блево», , ЗАТ ринку збу- ту; Розширення геогра-
«Одеський завод (–) фії продажів, ство-
шампанських вин», складність рення логістичної си-
ЗАТ Оде- савинпром дов- стеми, власної марке-
ТМ «Французький гострокового тингової, дис-
бульвар», ТОВ пла- нування триб’юторської й тор-
Агрофірма говельної мереж на всій
«Золота балка», території України та
ТОВ «Про- зовнішньому ринку;
мислово-торгова пошук перевірених
компанія збутових
«Шабо», ООО «Фрут дилерівпартнерів й
Мастер Фудс» (ТМ укладання
«Котнар») та ін. довгострокових
Вірогідність появи договорів з ними;
2.
 нових конкурентів проведення прес-
Сила потенційно нових конкурентів на вітчизняному конференцій для ЗМІ із
ринку невисока з презентацією нових
огляду на високі брендів та видів про-
вхідні бар’єри дукції, проведення
(економія від дегустацій на заводі,
масштабів розробка нових смаків і
виробництва, марок, просування й
3 перевага й відданість популяризація проду-
споживачів, значні кції як значимого
капітальні витрати напою для споживача
для початку бізнесу,
висока конкуренція з
боку існуючих
великих представ-
ників ринку).
Але серед нових
конкурентів слід
виділити: ЗАТ
«Одесавин- пром» з
ТМ «Французький
бульвар»; ВАТ АПФ
«Таврія» (підрозділ
«Першого виноро-
бного холдингу»,
який розпо- чав
випуск продукції TM
Inkerman); ТОВ
«Фрут Мастер Фудс»
(ТМ «Котнар»)
Значний вплив (–) зниження
3.Сила конкурентів, які

здійснюють попи- ту на
підприємства, що продукцію;
виготовляють

виробляють (–)
5
енергетичні напої та відсутність
міцні алкогольні прихильності
напої спо- живачів
до продук- ції
товари-замінники

винної галузі
порівняно з
іншою
продукцією
(пиво,
енергетичні
напої)
1 2 3 4 5
4. Сила впливу постачальників Нестача якісних, (–) дефіцит Створення
чистих сор- тових вітчиз- няних власної
виноматеріалів. В виноматеріа- сировинної
Укра- їні лів, сировини бази.
випускається менш і не- Укладання
ніж половина обхідність довго-
4 виноматеріалів від імпорт- них строкових
реальної потреби поставок договорів з
виробників впли- вають внутрішніми та
шампанського. на ціну та зов- нішніми
Імпорт сировини, якість постачальника
зокрема з Молдавії продукції ми
й Кавказу нерента-
бельний.
Дефіцит
виноматеріалів для
виробництва
шампанського
оцінюється в 4,5 млн
декаліт- рів (дав).
При потребі заводів у
7 млн декалітрів,
Україна
виготовляє менш ніж
2,5 млн дав сировини
Ринкова сила (–) попит на Проведення
5. Сила впливу споживачів

споживачів ви- проду- кцію активної

ражена залежить від маркетингової
еластичністю ціни та якості, діяль- ності,
попиту за ціною і смаків спо- інтернет-
якістю продукції. живачів, магазин,
Більшість активності створення
споживачів шам- рекламної торговельного
4 панського – жінки у діяльності, відді- лу,
віці 25– 54 років: їх ефективності диверсифікація
частка становить маркетингу та виробництва,
41,8% усіх логі- стики; розви- ток
споживачів популяризації продукту,
продукції використання
 масових
методів
просування в
національному
масштабі,
створення сис-
теми
комунікацій зі
споживачами,
позиці-
онування
торгових
марок,
систематизація
й
удосконалення
продуктових й
брендових
портфелів

За результатами конкурентного аналізу прямих факторів зовнішньо-

го середовища можна зазначити, що найбільший вплив здійснюють існую-
чі та нові конкуренти ринку. Тому підприємству необхідно реалізовувати
стратегію захвату ринку, яка передбачає формування сприятливих умов на
підприємстві для інвестування з метою його реформування.
Створення логістичної та маркетингової систем, дистриб’юторської і
торговельної мереж на всій території України та зовнішньому ринку; по-
шук перевірених збутових дилерів-партнерів й укладання довгострокових
договорів з ними; проведення прес-конференцій для ЗМІ із презентацією
нових брендів та видів продукції, проведення дегустацій на заводі, розроб-
ка нових смаків і марок, просування й популяризація продукції як
значимого напою для споживача.

Карта стратегічних груп

Основними конкурентами галузі є такі виробники:
Висока частка ринку (від 11 до 50 %):
1. ПАТ «Коблево»;
 2. ДП «Харківський завод шампанських вин»;
3. ЗАТ Київський завод шампанських вин «Столичний»;
4. ТОВ Агрофірма «Золота балка»;
5. ЗАТ Одесавинпром ТМ «Французький бульвар».
Середня частка ринку (від 6 до 10 %)
6. ЗАТ «Одеський завод шампанських вин»;
7. ТОВ «Промислово-торгова компанія "Шабо"»;
8. ВАТ АПФ «Таврія».
Низька частка ринку (від 0 до 5 %)
9. ПРАТ Ізмайлівський винзавод;
10. ЗАТ Одеський коньячний завод;
11. ТОВ НВП Нива;
12. Виробники, чия частка становить менше 5 %, винесені в катего-
рію «Інші».
Високими параметрами ціна/якість (ціна продукції від 45 грн та ви-
ще) відрізняються організації № 1, 3, 5; середніми параметрами ціна/якість
(ціна продукції від 35–45 грн) – № 2, 4, 6, 7, 8; низькими параметрами ці-
на/якість (до 35 грн) – № 9, 10, 11, 12.
Найбільш популярними брендами продукції та найширшим асорти-
ментом шампанських вин (більше 8 найменувань) володіють організації
№ 1, 3, 5; середньою популярністю користуються бренди продукції підп-
риємств… № 2, 4, 6, 7, 8 (мають 6–8 найменувань); вузький асортимент (до
6 найменувань) та найслабкіша популяризація брендів у підприємств…
№ 9, 10, 11, 12.
Діагностику конкурентних позицій підприємств-суперників ринку
шампанських вин здійснюємо за допомогою методу картирувания страте-
гічних груп (рис. 1).
Ціна/якість
Висока якість (від 45 грн і вище)

1 3
II
5
2 4
35 грн) якість (35–45 грн)

678

III
Низька якість (доСередня

9 10 11
12

Вузький Середній Широкий

(до 6 (6–8 (більше 8 найменувань)
найменувань) найменувань)
Популяризація брендів/кількість

брендів

Рисунок 1 – Карта стратегічних груп ринку шампанських вин

За результатами аналізу карти стратегічних груп можна зробити ви-

сновок, що перша стратегічна група є найпотужнішою та найвпливовішою
на ринку шампанських вин.
Аналіз підтверджує необхідність впровадження стратегії захвату ри-
нку, яка передбачає необхідність ефективної маркетингової, рекламної дія-
льності. Актуальність стратегії захвату ринку також підтверджують ре-
зультати ситуативного аналізу внутрішнього та зовнішнього середовища
(SWOТ-аналізу), наведеного в табл. 8.
 Сильні Сил СилЗ
сторони М Захвату ринку:
– високі смакові – управління дебіторською
Диверсифікац
показники заборгованістю, створення
ії:
шампанського в логістичної системи,
– розширення
порівнянні з маркетингової, рекламної й дис-
географії продажів:
вітчизняними триб’юторської мережі по всій
вихід на нові ринки;
конкурентами; території України та зовнішньому
виробництво нових
– впровадження ринку;
видів продукції;
сучасної системи – пошук перевірених збутових
– створення активної
якості; дилерів – партнерів і укладання
мар- кетингової
– високі нагороди за довгострокових договорів з ними;
компанії з постійною
якість на – інтернет-магазин, торговельний
рекламною
вітчизняних та відділ, проведення прес-
діяльністю;
міжнародних конференцій для ЗМІ із
– проведення
конкурсах; презентацією нових брендів та видів
моніторингу ринку;
– широкий продукції, проведення дегустацій на
асортимент – виробництво
продукції на будь- заводі, розробка но- вих смаків і
продукції; марок, просування й популяризація
– більш низькі ціни який смак та
можливості продукції як значимого напою для
в порівнянні із споживача;
закордонними споживачів – розробка заходів щодо збі-
конку- рентами; льшення впізнаваності, іміджу
продукції
– конкурентоспромо
жне співвідношення
«ціна-якість»;
– наявність
досвідчених
технологів і
виноробів;
– автоматизований
технологічний
процес одержання
шам- панського;
– застосовуються
ресурсо- й
енергозберігаючі
технології
 Можливості Загрози
–розширення ринку – цінова конкуренція в галузі (більш
збуту в Україні; 10 великих виробників, між якими
–вихід на зовнішні регіонально поді- лений ринок);
ринки (Китай, –поява вітчизняних конкуре- нтів,
В’єтнам та інші); що роблять ідентичну продукцію
–розширення під даною торго- вою маркою;
асортименту –скорочення попиту внаслі- док
продукції; падіння платоспроможно- сті
–аутсорсинг населення;
(передача прав – розробка й просування но- вих
проведення марок шампанського си- льними
повномасштаб- ної гравцями українського ринку;
маркетингової – законодавчі обмеження на
діяльності з метою рекламу;
просування й попу- – вимоги передоплати з боку
ляризації продукції); постачальників;
– IT-технології; –збільшення відстрочки пла- тежу
–сучасні системи за відвантажену продук- цію для
управлін- ня постачальників;
підприємством (ERP, –подорожчання й дефіцит
GRM); виноматеріалів, подорожчання тари;
–сучасні технології –фальсифікація виноробної
вироб- ництва; продукції
– зміна форми –залежність попиту від сезо- ну
власності;
– наявність спеціалістів продаж
–залежність сировини від
природних умов
 Слабкі сторони СлМ С
–погіршення фінансового Захват ринку: лЗ
стану підприємства – управління дебіторською Стратегія
(невідповідність заборгованістю, створення обмеженого роз-
фінансових показників логістичної системи, марке- витку:
нормативним значенням); тингової, рекламної й дис- – розробка заходів
– більш високі ціни в триб’юторської мережі по щодо збі- льшення
порівнянні з вітчизняними всій території України та впізнаваності, іміджу
виробниками вин; зовнішньому ринку; продукції.;
–менш приваблива тара в – пошук перевірених – впровадження
порівнянні з імпортними збутових дилерів – партнерів заходів щодо
аналогами; і укладання довгострокових реструктуризації
–недостатня договорів з ними; дебіторської
популярність нових – інтернет-магазин, торго- заборгованості;
видів шампанських вельний відділ, проведення – здійснення пошуку
ігристих вин заводу; прес-конференцій для ЗМІ із надійних
–використання фізично презентацією нових брендів постачальників
та морально застарілого та видів продукції,
обладнання; проведення дегустацій на
– невисокий коефіцієнт заводі, розробка нових смаків
завантаження устаткування і марок, просування й
– відсутність постійної популяризація продукції як
марке- тингової та значимого напою для
рекламної діяльності; споживача;
– недостатня – розробка заходів щодо
популяризація продукції ; збільшення впізнаваності,
–відсутність власної іміджу продукції
сировинної бази;
–відсутність власної
дистриб’юторської
мережі;
–невисока присутність
продукції заводу у
Центральній та Західній
Україні;
–незначний експорт
продукції на зовнішній
ринок;
–відсутність системи
логістики;
–неефективне
використання
матеріальних та
нематеріальних активів, в
тому числі будівель
 За результатами SWOТ-аналізу слід зазначити, що для КЗВ найбільш
актуальною є стратегія захвату ринку. За об’єктивними даними саме ця стратегія
дозволить не втратити можливості та пом’якшити вплив загроз ринку. Головні цілі,
досягнення яких дозволить реалізувати запропоновану стратегію, наведено в
стратегічний карті цілей системи збалансованих показників (СЗП).

В умовах динамічного розвитку економіки дедалі більшого значення

набувають інформаційні технології та інтелектуальний капітал. Ті фактори, що
складали конкурентні переваги для більшості компаній 25 років тому, вже не
можуть розглядатись як гаранти майбутнього успіху.
Сьогодні конкурентні переваги набагато важче здобути лише за ра- хунок
ефективного фінансового менеджменту та інвестицій у фізичні ак- тиви.
Здатність компанії мобілізувати і використовувати свої нематеріальні активи
стає більш значущим фактором.
В умовах жорсткої ринкової конкуренції інформаційного періоду
найважливішим є довгостроковий розвиток, основні фактори якого:
– грамотне стратегічне управління;
– ефективність бізнес-процесів;
– капітал компанії, втілений у знаннях і кваліфікації співробітників;
– здатність організації утримувати і залучати нових клієнтів;
– корпоративна культура, що заохочує інновації та організаційні по-
ліпшення;
– інвестиції в інформаційні технології.
Збалансована система показників (BSC, ЗСП) – це система страте- гічного
управління організацією на підставі вимірювання та оцінки ефективності її
діяльності за набором показників, підібраних таким чином, щоб врахувати всі
суттєві (з точки зору стратегії) аспекти діяльності організації (фінансові,
маркетингові, виробничі і т. ін.). Вона трансформує місію і загальну стратегію
організації у систему взаємопов’язаних показників.
 37

Збільшення чистого
Фінансова складова прибутку Стратегія
зростання Стратегія продуктивності

Зниження прямих Раціональне викори-

Вихід на нові
та непрямих ринки збуту
стання фінансових Збіль-
витрат. Управ-
та фізичних активів шення Збалансована
ління дебіторською продуктова
заборгованістю обсягів лінія

Клієнтська складова
Диверсифікація. Наявність
Виробництво си- Поліпшення оптимального
дру та безалкого- асортименту
знань, інформу-
льної продукції. вання клієнтів
Пропозиція
продукції за якісної
конку-
рентоспроможною Формування
ціною Впровадження захо- власного спо-
дів щодо боротьби з живача
фальсифікацією
продукції

Складова внутрішніх бізнес-процесів

Пошук надійних Формування комплексу мар-

постачальників си- кетингу та логістики.
ровини. Створення Раціональне вико- Створення філі- Проведення рекламної
кам- власної сировинної ристання наявного алів на всій панії
бази обладнання території Украї-
та будівель ни

Створення
Створення команди профе-
логістичної сійних менеджерів,
системи Створення умов Інтернет-магазину,
професійного торговельного
відділу зростання
Навчання та
розвиток
Підвищення
кваліфікації Застосування
працівників Впровадження ERP аутсорсингу
та GRM систем,
ви- користання
IT- технологій
Рисунок 2 – Карта стратегічних цілей

Розробка основних стратегічних напрямів підприємства в сучасних умовах

господарювання
 38

В процесі стратегічного управління фірмою дуже важливим є аналіз

стратегічних рішень фірм-конкурентів і стратегій, у межах яких розробляються
ці рішення. Такий аналіз дасть фірмі змогу з’ясувати, яка стратегія
найвигідніша в тих або інших умовах, визначити можливі кроки конкурентів у
майбутньому і на основі цієї інформації розробити і реалізувати свою
стратегію. Першим кроком у цьому напрямку є аналіз конкурентів і їхніх дій.
Наступний крок – роз- робка конкретних стратегій, що дають компанії змогу
зайняти міцні позиції в боротьбі з конкурентами.
Розглянемо положення і дії деяких підприємств, що є основними
конкурентами нашого підприємства.
ПАТ “Київський завод шампанських вин” ПАТ “КЗШВ” є лідером ринку
і наймогутнішим заводом галузі. На ПАТ “КЗШВ” вперше в Україні була
впроваджена комп’ютеризована технологія виробництва шампанського, що
дала змогу значно підвищити якість продукції. Асортимент продукції
складається з 40 назв, серед яких сувенірна продукція. Асортимент постійно
оновлюється. Однак велика кількість назв в асортименті не дасть змоги
сконцентрувати зусилля на просуванні однієї марки. У 2006 р. почався випуск
тихих вин і класичного шампанського. ПАТ “КЗШВ” є лідером у
найпривабливішому регіоні – центральному; крім того, географія збуту
постійно розширюється. Постійно збільшуються обсяги експорту.
“Артемівський завод шампанських вин” Артемівський ЗШВ є
найбільшим виробником шампанського за класичною технологією. Він є
безумовним лідером на Сході України, має сильні позиції на Заході. Завод має
сертифікат ISO 9001-2000. Асортимент продукції складається з 23 назв під
трьома торговельними марками (“Крим”, “Артемівське”, “KRIMSEKT”), у
нього входить сувенірна продукція.
ПАТ “Одесавинпром”є конкурентом ПАТ “Київський завод шампанських
вин «Столичний»”на Півдні і на Заході України. Асортимент продукції
складається з 16 назв під ТМ “Французький бульвар” і постійно оновлюється.
 39

Більшість продукції представлена в тих самих цінових сегментах, що і

продукція ПАТ “Київський завод шампанських вин «Столичний»”. Перевагами
ПАТ “Одесавинпром” є висока рентабельність (20 – 25 %), наявність власної
сировинної бази, можливість згладжувати сезонність за рахунок виробництва
тихих вин . Багато 8 споживачів вважають, що продукція під ТМ “Одеса” і
“Французький бульвар” зроблена на одному заводі, що негативно впливає на
обсяги реалізації ОЗШВ.
З цього аналізу можна зробити висновок, що основні представники ринку
шампанського України дотримуються декількох типів стратегій, що стосуються
переважно стратегій концентрації й інтеграції. Застосування цих стратегій
виявляється у такому:
1. Стратегія посилення позицій на ринку – спрямування заводами
більшої частини маркетингових зусиль на поліпшення свого становища на
національному ринку.
2. Стратегія розширення ринку – постійне збільшення обсягів постачань
продукції підприємств за кордон і пошук нових партнерів в інших країнах.
3. Стратегія розвитку продукту – постійне розширення заводами своєї
асортиментної лінійки.
4. Стратегія зворотної вертикальної інтеграції – створення
підприємствами власних сировинних баз.
5. Стратегія горизонтальної інтеграції – співпраця між заводами у сфері
виробництва, маркетингу і збуту.
До сильних сторін підприємства можна зарахувати:
· імідж і вдале розташування заводу;
· ефективну збутову систему;
· постійні зв’язки з російськими партнерами за допомогою ТД
“Goldenline”; · наявність вільних виробничих потужностей;
· високу якість продукції, систему контролю якості ISO 9001-2000;
· різноманітний асортимент продукції;
· популярність продукції на Півдні і Заході;
 40

· ефективну маркетингову діяльність;

· оптимальну організаційну структуру компанії;
· високий кадровий потенціал підприємства;
· соціальну забезпеченість працівників;
· можливість одержувати додаткові корпоративні засоби концерну
Оверлайн.
До слабких сторін підприємства можна віднести:
· недостатній асортимент продукції класу Преміум;
· недостатньо яскравий дизайн продукції;
· останнім часом мало уваги приділяється рекламним кампаніям;
· залежність від постачальників сировини;
· високий ступінь зношення устаткування;
· не приділяється достатньо уваги сувенірному оформленню продукції;
· продукція непопулярна в Центрі, на Півночі і на Сході країни;
· велика кількість посередників у системі збуту.

Підвищення ефективності стратегій підприємства

Виходячи із здійсненого вище аналізу, розроблених цілей та місії

підприємства і виділивши основні напрями його діяльності, можна переходити
до визначення стратегії розвитку під- приємства.
За класифікацією стратегій О. Віханського стратегією розвитку ЗАТ
“ОЗШВ” буде комбінована стратегія росту, що, своєю чергою, буде складатися
з декількох стратегій росту за цією класифікацією. Це стратегії:
1. Стратегія посилення позицій на ринку Ця стратегія є центральною для
цілі досягнення лідерства нашого підприємства на національному ринку, вона
потребує значних маркетингових витрат і великою мірою узгоджується зі
стратегією горизонтальної інтеграції, кли фірма намагається встановити
контроль над конкурентами.
 41

2. Стратегія розвитку (розширення) ринку Ця стратегія дуже важлива для

міжнародної інтеграції заводу. Пошук нових партнерів за кордоном, освоєння
європейського та інших ринків дадуть підприємству змогу значно розширити
виробництво шампанського
3. Стратегія розроблення нового продукту Продукція – це головне
“обличчя” нашого підприємства, тому, щоб задовольнити потреби споживачів,
треба постійно розширювати асортимент, покращувати дизайн продукціі і,
звісно, її якість.
4. Стратегія зворотної вертикальної інтеграції Вона полягатиме передусім
в створенні власної сировинної бази, що дасть змогу значно знизити витрати на
сировину (виноматеріали) і завдяки цьому і собівартість продукції, що, своєю
чергою, підвищить її рентабельність.
5. Стратегія прямої вертикальної інтеграції Це співпраця в сфері
маркетингу та збуту, що дає змогу полегшити реалізацію продукції, збільшити
її обсяги і скоротити витрати по цих статтях.
6. Стратегія горизонтальної інтеграції
Передбачає передусім співпрацю з іншими виробниками шампанського у
різних сферах діяльності, а також можливе об’єднання з дрібнішими
підприємствами чи закупівлю їх акцій, що дасть змогу контролювати їхню
діяльність.
Відповідно до цих стратегій будуть реалізовуватися різноманітні заходи,
що дають змогу досягти поставлених цілей підприємства. Основні заходи по
перерахованих вище стратегіях наведено у табл. 3.
Така комплексна стратегія розвитку дасть змогу підприємству:
· Значно збільшити частку своєї продукції на вітчизняному ринку
шампанського.
· Збільшити постачання продукції за кордон.
· Знизити витрати за рахунок створення власної сировинної бази та інших
запропонованих заходів.
· Поліпшити імідж заводу і продукції
 42

Рис. 3.2. Основні заходи щодо запроваджених стратегій

Функціональні стратегії розвитку передбачають чіткіший план дій
кожного з функ- ціональних підрозділів підприємства. Функціональні стратегії
випливають з базової стратегії підприємства ПАТ “КЗШВ” «Столичний» і чітко
узгоджуються з нею. Зазвичай розроблення функціональних стратегій на
підприємстві ведеться за такими напрямами: маркетинг, фінанси, виробництво,
дослідження та розробки, людські ресурси, організаційний розвиток.
Нижче подано основні положення функціональних стратегій за кожним з
цих напрямів діяльності. Маркетингова стратегія є найголовнішою з
функціональних стратегій у стратегії розвитку підприємства. Зазвичай вона
складається зі змін по чотирьох групах питань (4Р): продукт, ціна
(ціноутворення), канали розподілу, просування продукції. Охарактеризуємо
стисло кожну з цих стратегій. Програма розвитку підприємства ПАТ
“КЗШВ”«Столичний»являє собою збалансовану сукупність заходів соціально-
 43

економічного, науково-технічного та організаційно-господарського характеру,

спрямованих на реалізацію прийнятих базової та функціональної стратегій з
вказанням строків, виконавців, джерел забезпечення ресурсами.

Рис 3.3. Характеристика маркетингових стратегій

Найзручнішим методом створення такої програми є карта Ганта. Основна
мета створення такої програми полягає в розробленні стратегічного плану дій
щодо розвитку підприємства. Стратегічна програма передбачає дії щодо
розвитку протягом 5 років.

ВИСНОВКИ
 44

Отже, впровадження стратегій розвитку підприємства допоможе вийти

йому із нинішнього становища, досягнутих позитивного результату своєї
діяльності.
У рамках даної роботи було розроблено систему стратегічного контролю,
що складалася з наступних етапів:
 визначення органів контролю та механізмів його застосування;
 визначення стандартів і норм забезпечення об'єктивності оцінок;
 встановлення правильності виконання робіт, передбачених планами
різного типу;
 порівняння досягнутих параметрів робіт зі встановленими
стандартами та нормами;
 прийняття коригуючих заходів.
Перспективи використання стратегічного управління на підприємствах
України. Розвиток ринкової економіки в Україні вимагає від керівників і
менеджерів уміння використовувати сучасні управлінські підходи і технології,
спрямовані на підвищення конкурентоспроможності підприємств. При цьому
необхідно враховувати, що жодне підприємство не може досягти переваги над
конкурентами за всіма показниками. Тому необхідні вибір пріоритетів,
вироблення стратегії, які б максимально відповідали ринковій ситуації і як
найкраще використовували сильні сторони підприємства. Одним із варіантів
вирішення цієї проблеми може бути формування і реалізація ефективної бізнес-
моделі підприємства -- бажаних параметрів стану підприємства, яких воно
сподівається досягти у певній перспективі (як правило, через 3 роки). Бізнес-
модель повинна бути адекватною зовнішнім і внутрішнім умовам підприємства,
привабливою для інвесторів, забезпечувати на цій основі і підвищення його
ринкової вартості. На цій підставі стратегічне управління можна вважати
процесом розроблення, реалізації та управління бізнес-моделлю підприємства.
 45

Жодне міркування щодо необхідності використання конкретних підходів,

методів, інструментів стратегічного управління сучасним підприємством не
може вважатися абсолютним, оскільки у постіндустріальну епоху надто
динамічно змінюються параметри зовнішнього середовища, в якому воно
функціонує. На підприємство впливають не лише місцеві, національні, а й
транснаціональні і глобальні економічні, соціальні, політичні та інші процеси.
Попри те, можна виокремити підходи, від ефективності використання яких
залежить конкурентоспроможність суб'єкта сучасної економіки. Такими
підходами є:
1) управління витратами, суть якого полягає в досягненні конкурентних
переваг за виробничими, маркетинговими та іншими витратами, тобто в
досягненні нижчого за середньо галузевий рівня витрат. Основою цього можуть
бути кращий виробничий потенціал й ефективніше організований виробничий
процес. Такий підхід використовується багатьма підприємствами в сучасній
Україні;
2) диференціація, спрямована на досягнення переваг за рівнем
отриманого прибутку. Основною передумовою цього здатність підприємства
виявити і реалізувати у своїй продукції власну неповторність, найважливіших
для покупців і споживачів питаннях. Тобто підприємства зосереджуються на
одній-двох актуальних властивостях своїх виробів, постійно поліпшують їх,
внаслідок чого досягають переваг у конкуренції. Завдяки цьому підприємство
розвиває свої навики, вигідно віддаляється від конкурентів, а покупець
задовольняється поліпшенням певних характеристик потрібних йому виробів.
Управління витратами і диференціацію необхідно розглядати як
рівноцінні стратегії, а їх переваги бажано поєднувати в економічній практиці,
що обумовлює вдосконалення продукту і зниження виробничих витрат. Однак
«змішана стратегія», яка складається із збільшення прибутку від реалізації
продукту та зменшення виробничих витрат, довела свою ефективність на
вітчизняному і зарубіжних ринках.
 46

Українським підприємцям, менеджерам слід зважати на такий фактор, як

конкуренція в часі. Скорочення потреби в часі для певної діяльності передбачає
підвищення продуктивності і, відповідно, зниження витрат. Опанування часу
охоплює аспекти швидкості, моменту часу та величини фондів.
При постійному зростанні швидкості ринкових змін уміння володіти
часом є особливо актуальним. Швидкість, з якою підприємства
пристосовуються до змін, модифікують свою діяльність, є значущим
стратегічним конкурентним фактором, завдяки якому можна досягти переваг за
багатьма стратегічно важливими показниками
 47

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Конспект лекцій з дисципліни «Стратегія підприємства.

2. Звіт http://sovetskoe.com/uploads/files/1556198129_rchniy-zvt-emtenta-za-
2018-rk.pdf
3. Ковтун О.І. Стратегія підприємства: навч. посіб. / О.І. Ковтун. – К.: Ліра-К, 2014. –
680 с.