МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ «ЧЕРНІГІВСЬКА ПОЛІТЕХНІКА»

Кафедра теоретичної та прикладної економіки

ЗВІТ
про проходження виробничої практики на
ТОВ «ЧАЗ»

Виконав: студент 4 курсу

групи ЕК-171
Завада М. М.

Керівник практики від

університету:
д. е. н., Хоменко І. О.

«___» ______ 2021 р. __________

(дата здачі звіту) (підпис )

Чернігів
2021
Підсумкова оцінка з
практики:
Бали________
ECTS________
«___» _________ 201_ р.
 2
ЗМІСТ

ВСТУП..............................................................................................................................................3
РОЗДІЛ 1. ЗАГАЛЬНЕ ОЗНАЙОМЛЕННЯ З ДІЯЛЬНІСТЮ ТОВ «ЧАЗ»....5
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СТАНУ ТА РЕЗУЛЬТАТІВ ОКРЕМИХ НАПРЯМІВ
ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «ЧАЗ».......................................................................................................13
2.1. Планово-економічна діяльність підприємства.............................................13
2.2. Управління персоналом..................................................................................22
2.3. Управління маркетинговою та логістичною діяльністю підприємства.....25
2.4. Управління зовнішньоекономічною діяльністю підприємства..................34
2.5. Управління обліково-фінансовою діяльністю підприємства.....................35
2.6. Стратегічне управління підприємством.......................................................41

РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА ПРОПОЗИЦІЙ ЩОДО УДОСКОНАЛЕННЯ

ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «ЧАЗ».......................................................................................................43
ВИСНОВКИ..................................................................................................................................46
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ.............................................................................48
 3
ВСТУП

Відповідно до наказу Національного унііверситету «Чернігівська

політехніка» я проходив виробничу практику у Товаристві з обмеженою
відповідальністю «Чернігівський автозавод».
Метою виробничої практики є формування професійних умінь і навичок
щодо прийняття самостійних рішень під час професійної діяльності в реальних
ринкових умовах; поглиблення та закріплення теоретичних знань; опанування
сучасними прийомами, методами та знаряддями праці в галузі майбутньої
професії; набуття практичного досвіду з організації економічної, фінансової
роботи та управління на підприємстві; виховання потреби постійно
поповнювати свої знання та творчо їх застосовувати в практичній діяльності.
Актуальність виробничої практики визначається необхідністю підготовки
фахівців з глибокими знаннями та практичними навичками, які б дозволили
підприємству вижити в ринкових умовах.
Завданнями виробничої практики є:
 охарактеризувати діяльність ТОВ «ЧАЗ»;
 проаналізувати планово-економічну діяльність ТОВ «ЧАЗ»;
 дослідити процес управління персоналом;
 дослідити маркетингову та логістичну діяльність підприємства;
 вивчити зовнішньоекономічну діяльність ТОВ «ЧАЗ»;
 проаналізувати обліково-фінансову діяльність підприємства;
 дослідити стратегічне управління підприємством;
 сформулювати пропозиції щодо удосконалення діяльності
ТОВ «ЧАЗ».
Об’єкт виробничої практики - діяльність ТОВ  «ЧАЗ».
Предмет виробничої практики - теоретико-практичні напрями
удосконалення фінансово-господарської діяльності ТОВ «ЧАЗ».
Інформаційною базою написання звіту з виробничої практики слугували
дані первинного бухгалтерського обліку та фінансової звітності
 4
ТОВ «ЧАЗ» за 2018-2020 роки, літературні джерела з економіки, фінансів
підприємства, управління персоналом, маркетингу, логістики,
зовнішньоекономічної та інноваційної діяльності тощо.
 5
РОЗДІЛ 1. ЗАГАЛЬНЕ ОЗНАЙОМЛЕННЯ З ДІЯЛЬНІСТЮ
ТОВ «ЧАЗ»
Чернігівський автозавод заснований в серпні 2003 року, є одним з
великих підприємств корпорації «Еталон».
У квітні 2004 року автозавод отримав сертифікат на виробництво автобусів
моделі БАЗ 2215 «Дельфін», які успішно заповнили місце на пасажирських
маршрутах України замість незручних маршруток типу «Газель» з низьким
дахом.
Керівництво підприємства розуміло, що український ринок транспортних
засобів розвивається швидко і для того, щоб відповідати його вимогам,
необхідно інтенсивно розвивати виробництво автобусів.2005 рік для
підприємства став початком переходу на більш високий рівень виробництва: за
рік було вироблено 602 автобуса, в тому числі освоєно виробництво нових
моделей автобусів сімейства «Еталон». До кінця 2005 року вже щомісяця з
конвеєра заводу виходило 95 автобусів.
З метою збільшення обсягів виробництва автобусів керівництвом підприємства
спільно з керівництвом корпорації «Еталон» було прийнято рішення про
будівництво корпусу автотранспортного виробництва загальною площею
8300м2.
Введені в експлуатацію в березні 2007 року вище зазначені виробничі
площі дають можливість виробляти до 300 автобусів на місяць, і вже до кінця
2007 року з конвеєра щомісяця йшло 150-170, міських, приміських, міжміських
автобусів, які були затребувані перевізниками України для задоволення потреб
населення в перевезеннях.
З 2011 року на Чернігівському автозаводі одночасно з випуском автобусів
освоєно виробництво тролейбусів, які являють собою найбільш сучасний зразок
міського транспортного засобу: тролейбус оснащений транзисторної системою
управління тяговим електродвигуном змінного струму, низькопідлоговий,
трехдверний із загальною місткістю на 101 чоловік.
Метою діяльності підприємства є одержання прибутку від фінансово-
господарської діяльності та забезпечення ефективного функціонування
підприємства і подальшого його розвитку шляхом здійснення виробничої,
комерційної, посередницької та інших видів діяльності згідно Статуту та
чинного законодавства України.
Предметом господарської діяльності товариства є:
- Виробництво автотранспортних засобів.
- Виробництво машин і устаткування для добувної промислововсті і
будівництва.
- Торгівля автомобілями та легковими автотранспортними засобами.
- Торгівля іншими автотранспортними засобами.
- Технічне обслуговування та ремонт автотранспортних засобів.
- Неспеціалізована оптова торгівля.
- Вантажний автомобільний транспорт.
- Надання послуг перевезення речей (переїзду).
- Допоміжне обслуговування наземного транспорту.
 6
- Діяльність у сфері архітектури.
- Інша професійна, наукова та технічна діяльність.
- Установлення та монтаж машин і устаткування.
- Демонтаж (розбирання) машин і устаткування.

Склад і компетенція органів управління, порядок прийняття ними рішень

Органами управління є:
- Загальні збори Учасників Товариства (вищий орган);
- Дирекція товариства (виконавчий орган).
До складу Дирекції можуть бути обрані:
- Генеральний директор.
- Директор виконавчий.
- Директор з виробництва.
- Директор технічний.
- Директор з якості та загальних питань.
- Директор фінансовий.
- Директор комерційний.
Дирекція підприємства:
1) Планує та організовує діяльність підприємства, його дочініх
підприємств, філій, відділень, представництв та інших структурних підрозділів,
розробляє та затверджує поточні фінансово-господарські плани та перативні
завдання, організує та контролює їх виконання.
2) Визначає політику, що стосується господарської діяльності.
3) Надає пропозиції Загальним Зборам Учасників щодо надання ними
повноважень на здійснення від імені Товариства дій, пов’язаних з відчуженням
його майна (основних засобів та інших необоротних активів), в тому числі:
передачі то статутних (складених) капіталів інших суб’єктів господарювання, в
оренду, лізинг, заставу, іпотеку, управління, а також з інших питань,
визначених статутом та чинним законодавством України.
4) Складає річний баланста готує звіт, вносить їх на розгляд та
затвердження Зборами Учасників.
5) Організовує кадрову роботу, на підставі структори Товариства,
затвердженої Загальними зборами, розробляє штатний розклад.
6) Подає на затвердження Зборам Учасників пропозиції про призначення
та звільнення керівників дочірніх підприємств, філій, відділень та
представництв.
7) Визначає умови оплати праці працівників, які не є посадовими особами
Товариства, його дочірніх підприємств, філій, відділень та представництв
Товариства.
8) Огранізовує випуск цінних паперів Товариства.
9) Організовує матеріально-технічне забезпечення господарської та іншої
діяльності Товариства.
10) Організовує збут продукції та послуг Товариства.
11) Організовує фінонсово-економічну діяльність Товариства, облік та
звітність, здійснення грошово-розрахункових операцій.
 7
12) Організовує діловодство та ведення архіву Товаиства.
13) Організовує рух матеріальних та грошових цінносей та здійснює
контроль за ним.
14) Організовує роботу створювальних навчальних закладів для
підготовки, препідготовки, перекваліфікації та підвищення кваліфікації кадрів.
15)Організовує роботу створювальних оздоровчих закладів.
16) Затверджує, за погодженням Учасників Товариства, перлік
відомостей, які становлять комерційну та конфіденційну інформацію
Товариства.
17) Розробляє проекти річного бюджету, бізнес-плани, програми
фінансово-господарської діяльності Товариства та подає їх на затвердження
Зборами Учасників.
18) Забезпечує проведення аудиторськох перевірки діяльності Товариства
та роботу Контролерів, які призначаються Зборами Учасників Товариства.
19) Організовує виконання укладеного, за погодженням з Учасниками
Товариства, колективного договору.
20) Формує фінансово-економічні, технічні, юридично-правові та інші
висновки та пропозиції щодо вдосконалення діяльності Товариства.
21) Забезпечує належні умови праці та побуту робітників товариства,
здійснює контроль за дотримання правит техніки безпеки та норм промислової
санітарії.
22) Організовує здійснення інших заходів, необхідних для досягнення
Товариством його мети та пов’язаних із предметом діяльності Товариства,
визначеним Статутом.
Роботою Дирекції Товариства керує Генеральний директор, який
обирається та звільняється з посади рішенням Загальних зборів Учасників,
вирішує усі питання діяльності Товариства, крім тих, які Статутом віднесено до
компетенції Загальних зборів Учасників та Дирекції.
До компетенції загальних зборів учасників належать:
1) визначення основних напрямів діяльності товариства;
2) внесення змін до статуту товариства, прийняття рішень про здійснення
діяльності товариством на підставі модельного статуту;
3) зміна розміру статутного капіталу товариства;
4) затвердження грошової оцінки негрошового вкладу учасника;
5) перерозподіл часток між учасниками товариства у випадках,
передбачених Законом;
6) обрання та припинення повноважень наглядової ради овариства або
окремих членів наглядової ради, встановлення розміру винагороди членами
наглядової ради товариства, якщо такий орган був утворений;
7) обрання одноосібного виконавчого органу товариства або членів
колегіального виконавчого органу,встановлення винагороди членам
виконавчого органу товариства; затвердження умов контрактів, які можуть
укладатися з Генеран=льним директором та членами Дирекції Товариства,
затвердження змін та доповнень до цих контрактів: прийняття ріішень про
обрання особи, яка тимчасово здійснюватиме повноваження Генерального
директора;
 8
8) визначення форм контролю та нагляду за діяльністю виконавчого
органу товариства, а також контролю за виконанням рішень Загальних зборів.
9) створення інших органів товариства, визначення порядку їх діяльності;
10) затвердженя результатів діяльності товариства за рік або інший
період; річних звітів та бухгалтерських балансів товариства, затвердження
звітів і висновків Ревізійної комісії, Контролерів, розподіл прибутку та збитків
Товариства, визначення строку та порядку виплати частки прибутку;
11) прийняття рішень про придбаня товариством частки (частина частки)
учасника;
12) розподіл чистого прибутку товариства, прийняття рішень про виплату
дивідендів;
13) прийняття рішень про виділ, злиття, поділ, приєднання, ліквідацію та
перетворення товариства, обрання комісії з припинення, затвердження порядку
припинення товариства, порядку розподілу між учасниками товариства у разі
його ліквідації майна, що залишилося після задоволення вимог кредиторів,
затвердження ліквідаційного балансу товариства;
14) прийняття рішень щодо створення, реогрганізації та ліквідації
дочірніх підприємств, філій і представництв Товариства, затвердження їх
статутів і положень та внесення змін до них; погодження поданих Генеральним
директором пропозицій про призначення, звільнення та притягнення до
відповідальності керівників дочірнії підприємств, філій, відділень та
представництв; визначення умов оплати їх праці;
15) аналіз дій виконавчого органу щодо управління Товариством,
реалізації інвестиційної, технічної та цінової політики; оцінка роботи
Генерального директора;
16) прийняття рішення про притягнення до відповідальності
Генерального директора, членів Дирекції та інших посадових осіб та керівників
Товариства, в тому числі до майнової відповідальності; внесення рішень про
притягнення до майнової відповідальності інших посадових осіб Товариства.
17) прийняття рішення про звільнення чи відсторонення Генерального
директора або члена Дирекції Товариства від здійснення повноважень, в тому
числі – у випадку систематичного (або одноразового грубого) невиконання ним
рішень Загальних зборів, а також з інших підстав, передбачених статутом,
умовами контракту та чинним законодавством.
18) затвердження правид, положень та інших внутрішніх документів
Товариства, визначення організаційної структури Товариства, затвердження
Положень про фонди (капітали), які створюються в товаристві.
19) надання попередньої згоди Генеральному директору Товариства на
укладання договорів, контрактів, інших правочинів та цивільно-правових угод,
здійснення господарських операцій загальна сумарна вартість яких перевищує
300 000, 00 (триста тисяч) гривень, або суму еквівалентну їй в будь-якій іншій
валюті світу за курсом Національного Банку України на день здійснення угоди.
20) вирішення питань про участьТовариства та/або його дочірніх
підприємств у створенні господарських об’єднань, про участь у промислово-
фінансових групах, заснування інших юридичних осіб та виходу з таких
юридичних осіб з дотримання вимог законодавства України;
 9
21) прийняття рішень про відчуження в будь-який спосіб цілісного
майнового комплексу або основних засобів та інших необоротних активів
Товариства, передачу його/їх в оренду, лізинг, заставу, іпотеку, в управління та
надання повноважень Генеральному директору Товариства на здійснення
відповідних правочинів від імені Товариства.
22) надання повноважень Генеральному директору Товариства на
здійснення відповідних правочинів від імені Товариства щодо залучення
кредитних ресурсів, інвестицій, надання та отримання позик, вчинення
правочинів поруки, гарантії, купівлі та продажу нерухомого майна (незалежно
від суми правочину).
23) надання повноважень Генеральному директору Товариства або
представнику Товариства на участь від імені Товариства в роботі органів
управління інших господарських товариств та голосування з питань відчуження
належних їм активів.
24) прийняття рішення про форми і умови випуску (емісії) і
розповсюдження облігацій та інших цінних паперів Товариства.
25) прийняття рішень, віднесених Законом до компетенцій Загальних
зборів учасників.
Рішення можуть прийматися відкритим, заочним голосуванням, а також
шляхом опитування.
Рішення з деяких питань приймаються трьома чвертями голосів усіх
учасників товариства, які мають право голосу з відповідних питань, інші
приймаються більшістю голосів.
Шляхом опитування можуть прийматися не всі рішення.
Ініціатором проведення опитування може бути будь-який учасник
товариства або виконавчий орган.
Ініціатор опитування надсилає всім учасникам товариства відповідний
запит з проектом рішення із напропонованого питання.
У разі згоди із запропонованим рішенням учасник товариства підписує
проект рішення та надсилає його ініціатору протягом 15 днів з дня отримання
запиту.
Рішення вважається прийнятим, якщо за нього проголосували всі
учасники товариства.

Порядок формування майна, розподілу прибутків та збитків

У товаристві можуть бути створені фонди на підставі відповідного

рішення Загальних зборів. Призначення, розмір, джерела, порядок створення та
порядок використання фондів Товариства визначається Загальними зборами у
своїх рішеннях або шляхом прийняття відповідних положень.
Виплата дивідендів здійснюється за рахунок чистого прибутку товариства
особам, які були учасниками товариства на день прийняття рішень про виплату
дивідендів, пропорційно до розміру їхніх часток. Товариство виплачує
дивіденди грошовими коштами, якщо інше не встановлено одностайним
рішенням загальних зборів учасників.
 10
Умови реорганізації та ліквідації

Товариство припиняється в результаті реорганізації (злиття, приєднання,

поділу, перетворення) або ліквідації. У разі реорганізації Товариства майно,
права та обов’язки переходять до його правонаступників.
Товариство ліквідується:
1) за рішенням учасників Товариства;
2) за рішенням суду про ліквідацію Товариства через допущені при його
створенні порушення, які не можна усунути, за позовом Учасника тТовариства
або відповідного органу державної влади.

Характеристика діючої організаційної структури підприємства, її тип та

переваги і недоліки

Лінійний тип організаційної структури управління характеризується

лінійними формами зв'язку між ланками управління і, як наслідок,
концентрацією всього комплексу функцій управління та вироблення
управлінських дій в одній ланці управління.
Сутність лінійного управління полягає в тому, що очолює кожен
виробничий підрозділ керівник (орган), який здійснює всі функції управління.
Кожен працівник підрозділу безпосередньо підпорядковується тільки цьому
керівнику (органу). В свою чергу, останній є підзвітним вищому органу.
Підлеглі виконують розпорядження тільки свого безпосереднього керівника.
Вищий орган (керівник) не має права віддавати розпорядження робітникам,
минаючи їх безпосереднього керівника (тобто реалізується принцип
єдиноначальності керівництва). Окремі спеціалісти допомагають лінійному
керівнику збирати та обробляти інформацію, аналізувати господарську діяль-
ність, готувати управлінські рішення, але самі вказівок та інструкцій
керованому об'єкту не надають.
Така схема підпорядкування і звітності є основою лінійного управління.
При цьому ланки лінійного управління в цілому відповідають ланкам
виробництва, між якими встановлюються прості та чіткі взаємозв'язки.
У практиці управління лінійна організаційна структура використовується рідко,
як правило, малими та середніми підприємствами, які здійснюють нескладне
виробництво (виготовляють однорідну продукцію) при відсутності широких
зв'язків у кооперації.
Переваги
1. Встановлення чітких і простих зв'язків
між підрозділами.
2. Єдність розпоряджень.
3. Узгодженість дій виконавців.
4. Підвищення відповідальності керівника за результати очолюваного
підрозділу.
5. Оперативність у прийнятті рішень.
6. Отримання виконавцями пов'язаних
 11
між собою розпоряджень і завдань, забезпечених ресурсами.
7. Особиста відповідальність керівника
за кінцеві результати діяльності свого підрозділу.
Недоліки
1. Високі вимоги до керівника, який повинен мати різнобічні знання і досвід з
усіх функцій управління та сфер діяльності, що, в свою чергу, обмежує його
можливості щодо ефективного управління організацією.
2. Перевантаження інформацією, великий потік документації, безліч контактів з
підлеглими, вищими та суміжними організаціями.
3. Відсутність спеціалістів з окремих
функцій управління.
4. Невідповідність зростаючим вимогам
сучасного виробництва.

Схема організаційної структури управління

Опис призначення кожної ланки в загальному управлінському процесі,

посадових характеристик працівників та розподіл обов'язків між ними

Генеральний директор
1. контролює над усіма видами діяльності в об'єднані підприємств;
2. організує роботу на отримання прибутку;
 12
3. аналізує та оцінює розвиток в соціально-економічних процесів та інших
галузь економіки;
4. вирішує питання розвитку підприємства;
5. розробляєрекомендації щодо
вдосконалення прогнозної, аналітичної, планової, фінансової, економічної д
іяльності;
6. постійно підвищує професійну кваліфікацію;
7. планує засідання Ради директорів та їхній регламент – кількість часу
проведення;
8. підвищує ефективність своєї організації;
9. забезпечує законність дій та дисципліну;
10. вирішує інші питання в межах наданої влади та доручає виконування
того чи іншого іншим посадовим особам.

Директор виконавчий
1. Представляє Директору Товариства плани фінансово-господарської
діяльності, несе персональну відповідальність за їх виконання.
2. Здійснює господарське управління майном Товариства, без права його
відчуження будь-яким способом.
3. Готує та подає Директору Товариства на затвердження Положення про
внутрішні підрозділи Товариства, інструкції та інші акти внутрішнього
регулювання діяльності Товариства.
4. Видає розпорядження, обов'язкові для усіх працівників Товариства, з усіх
питань, що віднесені цим наказом до його відання.
5. Вносить Директору Товариства пропозиції про наймання на роботу і
звільнення з роботи працівників Товариства, переведення їх на іншу
роботу, застосування стягнень та заохочень.
6. Готує та подає на затвердження Директору Товариства графіки змін,
відпусток та інші документи організаційно-розпорядчого та
адміністративно-господарського характеру.
7. Контролює виконання працівниками службових обов'язків.
8. Розробляє та подає Директору Товариства на затвердження правила,
процедури та інші внутрішні документи Товариства.
9. Готує та подає Директору Товариства на затвердження пропозиції про
використання фондів розвитку виробництва, соціального розвитку та
резервного фонду.
10.Готує та подає Директору Товариства на затвердження пропозиції щодо
цін та тарифів на продукцію і послуги Товариства.
11.Виконує інші функції, які не суперечать Статуту Товариства, наказу “Про
Виконавчого директора товариства” та випливають з статутних цілей та
завдань Товариства.
Директор технічний
Керує всією інженерною діяльністю підприємств і організацій; розробленням
перспективних і річних планів комплексного розвитку шахт, розрізів та
збагачувальних фабрик за всіма джерелами фінансування; роботою технічної
ради; розробленням на основі наукових прогнозів довготермінових планів і
 13
заходів щодо створення здорових та безпечних умов праці, запобігання
шкідливого впливу виробництва на навколишнє середовище. Визначає:
технічну політику та перспективи розвитку підприємств; першочергові напрями
в розвитку шахт, розрізів та збагачувальних фабрик з усіх видів технічної
діяльності.
Директор з якості та загальних питань повинен організовувати ефективну
взаємодію і роботу довірених йому, цехів, структурних підрозділів та
виробничих одиниць. Направляти їх діяльність на вдосконалення та розвиток
виробництва, підвищення ефективності роботи підприємства,
конкурентоспроможності та якості, організовувати виробничо-господарську
діяльність на основі сучасної технології і техніки, прогресивних форм
організації праці та управління, використання виробничих резервів та
економного витрачання всіх видів ресурсів. Вирішувати питання, які
стосуються виробничо-господарської діяльності підприємства. Забезпечувати
дотримання законів в здійсненні господарсько - економічних зв'язків
підприємства.
Директор фінансовий повинен:
1. Організовувати управлінський облік результатів господарсько-фінансової
діяльності підприємства, а також фінансових, розрахункових і кредитних
операцій і контролювати економне використанням матеріальних,
трудових і фінансових ресурсів, збереження власності підприємства.
2. Формувати у відповідності із законодавством про бухгалтерський облік
облікову політику, виходячи з структури і особливостей діяльності
підприємства, необхідності забезпечення його фінансової стійкості.
3. Забезпечувати раціональну організацію внутрішнього обліку і звітності
на підприємстві і в його підрозділах на основі максимальної централізації
обліково-розрахункових робіт і використання сучасних технічних засобів
і інформаційних технологій, прогресивних форм і методів обліку та
контролю.
4. Формувати і своєчасно подавати керівництву повну і достовірну
інформацію про діяльність підприємства, його майновий стан, прибутках
і витратах, а також розробляти і здійснювати міроприємства, скеровані на
укріплення фінансової дисципліни на підприємстві.
5. Проводити економічний аналіз господарської діяльності підприємства на
підставі даних управлінського обліку і звітності з метою виявлення
внутрішньогосподарських резервів, усунення необґрунтованих затрат,
ефективного використання ресурсів підприємства.
6. Формувати бюджет підприємства на підставі показників аналізу
фінансово-господарської діяльності підприємства і контролювати
виконання бюджету з метою раціонального використання фінансових
ресурсів.
7. Приймати заходи по накопиченню фінансових ресурсів підприємства для
забезпечення його фінансової стійкості.
 14
8. Прийняття мір по упередженню недостач, незаконного використання
грошей, товарно-матеріальних цінностей, порушення фінансового і
господарського законодавства.
9. Здійснення взаємодії з банками з питань розміщення вільних фінансових
засобів на банківських депозитах(сертифікатах) і придбання
високоліквідних державних цінних паперів, контроль за проведенням
облікових операцій з депозитними і кредитними договорами, цінними
паперами.
10.Забезпечувати контроль за:
- законністю, своєчасністю і правильністю оформлення документів,
складанням економічно обґрунтованих звітних калькуляцій собівартості
продукції, роботи (послуг) розрахунках по заробітній платі працівників
підприємства, правильним нарахуванням і перерахуванням платежів в
держбюджет, внесків на державне соціальне страхування, переведенням
коштів на фінансування капітальних вкладів;
- погашенням у встановлені терміни заборгованості банкам по кредитах.
11.Вводити заходи по забезпеченню суворого дотримання штатної,
фінансової і касової дисципліни, адміністративно-господарських і інших
витрат.
12.Контролювати законність списання з бухгалтерських балансів недостач,
дебіторської заборгованості і інших витрат.
13.Забезпечувати зберігання бухгалтерських документів, а також
оформлення і здачі їх у відповідному порядку в архів.
14.Керувати працівниками фінансового відділу.
15.Організовувати і контролювати роботу підзвітних структурних
підрозділів.

Директор комерційний повинен:

1. здійснювати керівництво господарсько-фінансовою діяльністю

підприємства у питаннях матеріально-технічного постачання, збуту
продукції, транспортного і адміністративного обслуговування,
забезпечуючи ефективне використання матеріальних і фінансових
ресурсів, зниження їх витрат, прискорення термінів оборотності
оборотних коштів;
2. організовувати і контролювати роботу підзвітних структурних
підрозділів;
3. розробляти проекти господарських договорів і комерційних контрактів,
подаючи їх вищестоящому керівнику для узгодження;
4. керувати роботою зі створення дилерської мережі збуту продукції;
5. проводити маркетингові дослідження на ринку товарів і послуг,
формувати базу даних товарів і послуг, що цікавлять підприємство;
6. здійснювати контроль за виконанням плану реалізації продукції,
матеріально-технічного забезпечення підприємства, плану з прибутку;
7. брати участь у розробці планів маркетингових досліджень;
 15
8. розробляти поточні і перспективні плани з розширення господарської
діяльності підприємства;
9. здійснювати контроль за виконанням зобов’язань за поставками
продукції (номенклатурою, кількістю, асортиментом, якістю, термінами,
та іншими умовами поставки).

Директор з науково-технічних питань організовує роботу з питань, що

входять в його посадові обов'язки. Забезпечує технічну експлуатацію
будівель та технічного обладнання. Забезпечує наявність документації,
передбаченої нормативними вимогами, на будівлі, приміщення, обладнання
підприємства. Забезпечує своєчасне проведення ремонтно-будівельних робіт
і наявність, а при необхідності, і підготовку необхідної технічної
документації для проведення цих робіт. Організовує планування ремонтно-
будівельних робіт, технічний і фінансовий контроль за термінами, якістю
виконання ремонтно-будівельних робіт. Здійснює приймання нових і
відремонтованих об'єктів. Забезпечує наявність будівельних і ремонтних
матеріалів, запасних частин та іншого при проведенні робіт, контролює їх
раціональне використання. Планує, погоджує обсяги, терміни, організовує і
забезпечує своєчасне проведення поточного ремонту. Здійснює контроль і
забезпечує справний стан ліфтів, дотримання правил їх експлуатації та
проведення профілактичних оглядів та своєчасного ремонту. Забезпечує
повсякденний контроль справності електропроводки, електрообладнання,
безперебійність електропостачання, виправдане і економне витрачання
електроенергії. Забезпечує безперебійну роботу систем водопостачання,
опалення, каналізації та вентиляційного обладнання на підприємстві.
Стежить за виправданим і економним витрачанням води і теплоенергії.

Директор із продажу повинен:

Здійснювати тактичне(середньострокове) і оперативне планування роботи
Департаменту продажів(Квартальний План роботи і бюджет Департаменту
представляється Комерційному директорові не пізніше, ніж за 15 днів до
початку кварталу, місячний план роботи і бюджет не пізніші, ніж за 7 днів до
початку місяця). Розробляти цільові програми, визначати перспективні напрями
діяльності Департаменту. Проводити щотижневі (у разі потреби щоденні)
оперативні наради, здійснювати постановку завдань керівникам
підпорядкованих підрозділів. Здійснювати оптимальний розподіл обов'язків
між структурними підрозділами і провідними менеджерами Департаменту.
Очолювати роботу Комісії з Цін, проводити регулярні (до 31 числа поточного
місяця) засідання Комісії (Протокол Цінової Комісії затверджується
Комерційним директором).
 16
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СТАНУ ТА РЕЗУЛЬТАТІВ ОКРЕМИХ НАПРЯМІВ
ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ НВФ «АДВІСМАШ»

2.1. Планово-економічна діяльність підприємства

Планово-економічна служба здійснює систематичне спостереження за

виконанням підприємством і всіма його підрозділами поточних і перспективних
планів, замовлень, правильністю застосованих норм виробітку та відрядних
розцінок, договірних цін і тарифів, виявляють недоліки у виробничій і
фінансово-господарській діяльності, відшуковують резерви підвищення
продуктивності праці та зниження собівартості продукції. Економічну службу
на підприємстві очолює головний економіст (заступник директора з питань
економіки). Він відповідає за організацію планової роботи на підприємстві.
Підпорядковані йому відділи здійснюють контроль за виконанням планових
завдань, проводять аналіз діяльності підприємства. У його компетенції є також
питання фінансів, організації праці та заробітної плати.
Основними завданнями планово-економічного відділу на ТОВ «ЧАЗ» є
формування єдиної економічної політики на основі аналізу стану і тенденцій
розвитку галузі, економічне планування й аналіз економічного стану
підприємства, формування цінової політики підприємства.
Висококваліфіковані фахівці забезпечують організацію раціональної
виробничо-господарської діяльності ТОВ «ЧАЗ», що призводить до
підвищення економічної ефективності та прибутковості , а також:
 складають фінансові плани підприємства;
 повний (комплексний) аналіз усіх видів діяльності товариства;
 удосконалення концепції планування витрат на здійснення діяльності
підприємства, інвестиційні програми;
 контроль за виконанням підрозділами підприємства планових завдань;
 займаються розробкою та затвердженням у встановленому порядку
цін і тарифів на роботи;
 17
 виконують роботу щодо удосконалення організації праці та систем
оплати робітників підприємства тощо.
Важливе значення в організації аналізу має його методичне
забезпечення. Від того, які методики аналізу застосовують на підприємстві,
залежить результативність аналізу. Відповідальність за методичне забезпечення
аналізу зазвичай покладають на спеціаліста, котрий здійснює керівництво
аналітичною роботою на підприємстві. Він зобов'язаний постійно
удосконалювати методику комплексного аналізу господарської діяльності на
основі вивчення досягнень науки і передового досвіду у сфері аналізу і
впроваджувати її в усі сегменти підприємства, здійснюючи підготовку і
перепідготовку кадрів із питань аналізу. Особливе значення має розробка
власних або адаптація готових комп'ютерних програм аналізу, що дають змогу
оперативно і комплексно досліджувати результати господарської діяльності з
використанням економічно-математичних методів.
Будь-які результати аналітичного дослідження діяльності підприємства в
цілому або його сегментів має бути оформлено відповідними документами. Це
можуть бути аналітичний звіт (пояснювальна записка), довідка, висновок.
Аналітичний звіт (пояснювальну записку) зазвичай складають для
зовнішніх користувачів. Якщо результати аналізу призначені для
внутрішньогосподарського використання, їх оформляють як довідку або
висновок.
Зміст аналітичного звіту має бути достатньо повним. Передовсім у ньому
мають міститися загальні питання, що відображають економічний рівень
розвитку підприємства, умови його господарювання, характеристику
асортиментної і цінової політики, конкурентоспроможності продукції, широту і
частку ринків збуту продукції, репутацію підприємства, його імідж у діловому
світі. Необхідно також зазначити становище товарів на ринках збуту, тобто на
якій стадії життєвого циклу перебуває кожний товар на ринку (на стадії
впровадження, зростання і розвитку, зрілості, насичення і спаду).
Зміст довідки або висновку за результатами аналізу, на відміну від
пояснювальної записки, може бути конкретнішим, акцентованим на
 18
відображенні недоліків або досягнень, виявлених резервів, способів освоєння
їх. При цьому може бути опущено загальну характеристику підприємства та
умов його діяльності.
Проаналізуємо особливості організації виробництва ТОВ «ЧАЗ» за
допомогою табл. 2.1.
Таблиця 2.1
Особливості організації виробництва
Основні аспекти організації Характеристика
виробництва
Тип виробництва Серійне
Вид виробничої структури Лінійно-функціональна
Основні технологічні Технологічна операція включає в себе установи, позиції,
операції (назва, зміст, технологічні і допоміжні переходи, робочий і додаткові
тривалість) ходи.
Установа - частина технологічної операції, характерна тим,
що закріплення оброблюваного виробу не змінюється.
Позиція - фіксоване положення, яке незмінно займається
виробом, що оброблюється разом з фіксуючим пристроєм
відносно інструмента або нерухомої частини обладнання
для виконання певної частини операції.
Закріплювання - прикладання сил або пар сил до виробу з
метою постійності його положення, досягнутого при
базуванні.
Базування - частина технологічної операції, що полягає в
наданні виробу положення, необхідного для виконання
робіт (під час конструювання, обробки або проведення
контрольних операцій).
Технологічний перехід - закінчена частина технологічної
операції, яка виконується тими ж засобами технологічного
оснащення при незмінних технологічних режимах і
установі.
Допоміжний перехід - закінчена частина технологічної
операції, яка складається з дій людини і обладнання, під час
яких не змінюються властивості виробу, але необхідних для
виконання технологічного переходу. Наприклад, базування і
закріплювання виробу, зміна інструмента тощо.
Робочий хід - частина технологічного переходу, яка
складається з однократного переміщення інструмента
відносно оброблюваного виробу. Робочий хід
супроводжується зміною форми, розмірів або якості
поверхні.
Допоміжний хід - частина технологічного переходу, яка
складається з однократного переміщення інструмента
відносно оброблюваного виробу, що необхідний для
виконання робочого ходу.
 19
Продовження табл. 2.1
Провідні цехи/провідне Механооброблювальне виробництво/ механічне обладнання
устаткування
Технологічний цикл Технологічний цикл машинобудівного заводу включає:
виготовлення заготовок; обробка заготовок; складання.
Примітка. Складено автором

Також для більш детальної характеристики планово-економічної

діяльності проведемо аналіз основних техніко-економічних показників
ТОВ «ЧАЗ», використовуючи дані таблиці 2.2.
Таблиця 2.2
Аналіз основних техніко-економічних показників підприємства
за 2018-2020 р.

Темп росту
№ Одиниця
Показники 2018 р. 2019 р. 2020 р. 2020. до
з/п виміру
2018 р., %
1 2 3 4 5 7 8
Чистий дохід (виручка)
1. від реалізації продукції, тис. грн. 30349 46818 46075 151,8
робіт, послуг
Середньоспискова
чисельність:
2. осіб
-   працівників 50 54 53 106
-   робітників 24 23 24 100
Середньорічний
3. виробіток одного тис. грн. 606,98 867 869,34 143,22
працівника
4. Фонд оплати праці тис. грн. 4628,20 6443,06 7494,7 161,9
Середньомісячна
11784,1
5. заробітна плата одного грн. 7713,7 9943 152,8
2
працівника
Собівартість
6. тис. грн. 21000 31617 34352 163,6
реалізованої продукції
Чистий прибуток
7. тис. грн. 2601 5685 3477 133,7
(збиток) всього
Витрати на 1 грн.
8. грн. 0,69 0,68 0,75 108,7
реалізованої продукції
Рентабельність/
9. збитковість продукції, % 12,4 17,9 10,1 81,4
робіт, послуг,
Рентабельність/
10. % 8,6 12,1 7,6 88,4
збитковість продажу
Середньорічна вартість
11. основних засобів (за тис. грн. 2589,5 2476,5 3695,5 142.7
залишковою вартістю)
 20
Продовження табл. 2.2
12. Фондовіддача грн./грн. 11,72 18,91 12,5 106,6
Примітка. Складено автором на основі фінансової звітності
ТОВ «ЧАЗ»

Аналіз основних техніко-економічних показників підприємства

за 2018-2020 рр. свідчить про те, що чистий дохід (виручка) від реалізації
продукції, робіт, послуг у 2020 році порівняно з 2018 роком збільшився на 51,8
%. Відповідно й відбулося збільшення чистого прибутку на 33,7 % у 2020
році порівняно з 2018 роком.
Середньоспискова чисельність працівників за досліджуваний період
незначно змінювалася, так у 2018 році було 50 осіб, у 2019 році 54 особи, а у
2020 році 53 особи.
Фонд оплати праці у 2020 році порівняно з 2018 роком збільшився на 61,9
%. Відповідно середньомісячна заробітна плата одного працівника за
досліджуваний період зросла на 52,8 %. Збільшення фонду оплати праці, а в
результаті збільшення середньомісячної заробітної плати було результатом
збільшення на рівні законодавства мінімальної заробітної плати, підвищення
посадових окладів, тарифних ставок на підприємстві. Це в свою чергу
спричинило збільшення середньорічного виробітку одного працівника на
43,22 %, що свідчить про покращення умов роботи на підприємстві.
Собівартість реалізованої продукції у 2020 році порівняно з 2018 роком
збільшилася на 63,6 %, також зросли й витрати на 1 грн. реалізованої продукції
(на 8,7 %), що пов'язано зі змінами ринкової вартості сировини.
Ось щодо таких показників як рентабельність / збитковість продукції,
робіт, послуг, а також рентабельність / збитковість продажу, то дані показники
за досліджуваний період зменшилися у 2020 році порівняно з 2018 роком на
18,6 % та 11,6 %. На це вплинули такі чинник як: рівень організації
виробництва й управління, структура капіталу та його джерела формування,
ступінь використання виробничих ресурсів, обсяг, якість і структура продукції
тощо.
Протягом досліджуваного періоду відбувається зростання середньорічної
 21
вартості основних фондів. Так якщо у 2018 р. їх середньорічна вартість
складала 2589,5 тис. грн., то у 2020 р. цей показник збільшився на 42,7 %
рази та складав 3695,5 тис. грн., що зумовлено придбанням нових машин та
обладнання. Оскільки середньорічна вартість основних засобів зростала значно
нижчими темпами, ніж обсяг виробництва продукції, то показник фондовіддачі
має позитивну динаміку і збільшився на 6,6 %. Такі зміни свідчать про
підвищення ефективності використання основних засобів.
Основні фонди підприємства – засоби праці, які функціонують в процесі
виробництва тривалий час (більш 365 днів), зберігаючи при цьому свою
натурально-речовинну форму, а свою вартість переносять на вартість
виготовленої продукції поступово по мірі їх використання. На основі цих
даних, а також використовуючи баланс підприємства, здійснимо оцінку
показників стану основних засобів ТОВ «ЧАЗ» (табл. 2.3).
Таблиця 2.3
Динаміка показників руху, стану та ефективності використання основних
фондів
Темп
росту
2018 р 2020 р.
Показники 2019 р. 2020 р.
. до
2018 р.,
%
1. Вартість основних засобів на початок періоду, тис.
2781 2398 2555 91,9
грн.
2. Вартість основних засобів на кінець періоду, тис.
2398 2555 4836 201.7
грн
3. Вартість введених протягом року основних
450 833 3182 707,1
засобів, тис. грн.
4. Вартість виведених протягом року основних
8 144 0 0
засобів, тис. грн.
5. Сума нарахованого зносу, тис.грн. 15319 16610 17821 116,3
6. Коефіцієнт зносу основних засобів 0,72 0,77 0,76 105,5
7. Коефіцієнт придатності основних засобів 0,28 0,23 0,24 85,7
8. Коефіцієнт оновлення основних засобів 0,04 0,05 0,17 425
9. Коефіцієнт вибуття основних засобів 0,003 0,06 0 0
10. Коефіцієнт приросту основних засобів 0,04 0,05 0,2 500
11. Середньорічна вартість основних засобів, тис. 2476, 3695,
2589,5 142,7
грн. 5 5
12. Середньорічна вартість виробничого обладнання,
1347 1229 2360 175,2
тис.грн
 22
Продовження табл. 2.3
13. Питома вага активної частини основних фондів,
52,0 49,6 63,8 122,7
%
14. Середньооблікова чисельність працівників, осіб 74 77 77 104,1
15. Валовий прибуток, тис. грн. 9349 15201 11723 125,4
16. Фондовіддача, грн. 11,7 18,9 12,5 106,8
17. Машиновіддача, грн. 22,5 38,1 19,5 86,7
18. Фондомісткість, грн. 0,09 0,05 0,08 88,9
19. Фондоозброєність, грн. 34,9 32,2 47,9 137,2
20. Технічна озброєність, грн. 26,9 22,8 44,5 165,4
21. Рентабельність/збитковість основних засобів, % 100,4 229,6 94,1 93,7
Примітка. Складено автором на основі фінансової звітності
ТОВ «ЧАЗ»

Виходячи з даних табл. 2.3 можна сказати, що за період з 2018 по 2020 рр.
відбулися зміни в вартості основних фондів, даний показник зменшився з
2781 тис. грн. у 2018 році до 2555 тис. грн. у 2020 році, тобто на 8,1 % (на
початок періоду), хоча у 2020 році порівняно з 2019 роком збільшився на 6,5 %;
та зростав з 2398 тис. грн. до 4836 тис. грн., тобто на 101,7 % (на кінець
періоду). Причиною такого зростання є те, що вартість введених протягом року
основних засобів значно перевищує вартість виведених протягом року
основних засобів.
Також ми можемо побачити зростання суми нарахованого зносу в
2020 році порівняно з 2018 роком на 16,3 %, це означає, що на підприємстві
частина основних засобів потребує модернізації або заміни. Про це також
свідчить щорічне зростання коефіцієнту зносу та зменшення коефіцієнту
придатності. Коефіцієнт оновлення більший ніж коефіцієнт вибуття, що
свідчить про значне оновлення основних фондів. Коефіцієнт приросту
основних засобів у 2020 році становить 0,2, що на 400 % більше ніж у 2018
році.
Питома вага активної частини основних фондів також має тенденцію до
збільшення, хоча і в 2019 році порівняно з 2018 роком було зменшення на 4,6
%, проте вже у 2020 році порівняно з 2018 роком було збільшення на 22,7 %.
Валовий прибуток показує здатність підприємства використовувати
наявні в ньому ресурси, включаючи сировину, робочу силу та інші матеріали.
 23
Так, даний показник має нестабільний характер, у 2019 році порівняно з 2018
роком було збільшення показника на 62,3 %, а у 2020 році порівняно з 2018
роком було зменшення показника на 77,1 % і валовий прибуток у 2020 році
становив 11723 тис. грн.
Фондовіддача збільшується на 6,8 % у 2020 році порівняно з 2018 роком –
що є позитивним явищем, оскільки характеризує зростання частки виготовленої
продукції, що припадає на 1 грн. вартості основних фондів. Це спричинено
зростанням обсягу виробництва товарної продукції. Оберненим показником до
фондовіддачі є фондомісткість, так даний показник у 2018 році становив
0,09 грн., а у 2020 році 0,08 грн., що на 11,1 % менше ніж за 2018 рік.
Фондоозброєність характеризує вартість основних фондів в розрахунку
на 1-го працівника, тобто забезпеченість персоналу основними засобами.
Фондоозброєність за 2018-2020 рр. зросла на 37,2 %. Така позитивна динаміка
викликана збільшенням середньорічної вартості основних засобів.
Машиновіддача показує обсяг виробництва на 1 грн. вартості машин і
обладнання. За даний період вона зменшилася у 2020 році порівняно з
2018 роком на 13,3 %, що засвідчує зниження ефективності використання
активної частини основних засобів.
Технічна озброєність зросла з 26,9 грн. у 2016 році до 44,5 грн. у
2020 році. Рентабельність основних засобів характеризує прибутковість на 1
грн. вкладену в основні засоби. Якщо в 2018 році вона становила 100,4 %, то у
2020 році спостерігається зменшення даного показника до 94,1 %, що означає
зменшення ефективності використання фондів.
Оборотні фонди – це частина виробничих фондів підприємства, яка
повністю споживаються в кожному технологічному циклі виготовлення
продукції і повністю переносять всю свою вартість на вартість цієї продукції.
Ефективність їх використання проаналізуємо в табл. 2.4.
Таблиця 2.4
Динаміка показників ефективності використання оборотних активів за
2018-2020 рр.
Показник 2018 2019 2020 р. Відхиленн
 24
я 2020 р.
р. р. від 2018 р.
(+,–)
1. Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції, 4681
30349 46075 15726
робіт, послуг, тис.грн. 8
 25
Продовження табл. 2.4
2. Середньорічна вартість оборотних засобів, тис. 2589, 2476, 3695,
1106
грн. 5 5 5
3. Матеріальні витрати, тис. грн. 2155
11621 24409 12788
5
4. Валовий прибуток, тис. грн. 1520
9349 11723 2374
1
5. Коефіцієнт оборотності оборотних активів 1,77 2,43 1,88 0,11
6. Рентабельність/збитковість оборотних активів,
14,3 25,9 14,2 -0,1
%
7. Період обороту оборотних активів, днів 203 148 191 -12
8. Прибуток на 1 грн. матеріальних витрат, грн. 0,22 0,26 0,14 -0,08
9. Матеріаломісткість, грн. 0,55 0,68 0,71 0,16
10.Матеріаловіддача, грн. 1,81 1,47 1,41 -0,4
Примітка. Складено автором на основі фінансової звітності
ТОВ «ЧАЗ»

Наведені в табл. 2.4 дані свідчать, що за аналізований період

середньорічна вартість оборотних засобів збільшилась на 1106 тис. грн., що
значним чином пов’язано із зростанням дебіторської заборгованості перед
підприємством, зростанням товарів та виробничих запасів. Зростання вартості
оборотних активів порівняно нижчими темпами, ніж обсягів виробництва
продукції спричинило скорочення періоду оборотності на 12 днів, що
безумовно позитивно характеризує ефективність використання оборотних
коштів. Матеріальні витрати зросли на 12788 тис. грн., прибуток на 1 грн.
матеріальних витрат зменшується за рахунок збільшення цих витрат.
Для оцінки ефективності використання оборотних засобів необхідно
розглянути коефіцієнт оборотності оборотних засобів. Так у 2018 році оборотні
засоби за рік здійснювали 1,77 обороти, а у 2020 році на 0,11 більше і
становили 1,88 обороти. Фактично, збільшення значення показника говорить
про те, що необхідно менше ресурсів для того, щоб підтримувати поточний
рівень активності. Це веде до вивільнення частини фінансових ресурсів, які
можуть бути спрямовані на інтенсифікацію поточної діяльності. Рентабельність
оборотних активів у 2018 році становила 14,3 %, у 2019 році було відчутне
збільшення до 25,9 %, а у 2020 році даний показник зменшився до 14,2 %.
Спостерігається збільшення матеріаломісткості на 0,16 грн. у 2020 році
порівняно з 2018 роком (що спричинене збільшенням матеріальних витрат на
 26
підприємстві) і, відповідно, зменшення матеріаловіддачі до 1,41 грн. у
2020 році (що спричинено зростанням обсягу виробництва продукції).
Таким чином, аналіз господарської діяльності ТОВ «ЧАЗ» дає можливість
зробити висновок про значне ефективне управління даним господарюючим
суб’єктом, що пов’язано зі зростанням прибутковості та рентабельності
діяльності, приростом обсягів виробництва та реалізації продукції. Впродовж
2018-2020 рр. ТОВ  «ЧАЗ» нарощувало масштаби своєї діяльності, через що й
покращуються фінансові результати.

2.2. Управління персоналом

Достатня забезпеченість підприємства працівниками, з необхідними

знаннями і навичками, їх раціональне використання, високий рівень
продуктивності праці є запорукою збільшення обсягів продукції і ефективності
виробництва.
Персонал підприємства (кадри, трудові ресурси) - це сукупність
працівників, що входять до його облікового складу. Важливе значення для
стабільної та безперебійної роботи має постійність персоналу, тому розглянемо
показники руху персоналу на ТОВ «ЧАЗ» (табл. 2.5).
Таблиця 2.5
Дані про рух робочої сили на підприємстві
№ 2018 р. 2019 р. 2020 р. Відхилення
Показники
з/п 2020 р. від 2018 р., (+/-)
Чисельність персоналу, всього, осіб. 50 54 53 3
1. Прийнято працівників, осіб 17 13 26 9
2. Вибуло працівників, всього, осіб
з них
 за власним бажанням 13 14 22 9
 з причин скорочення штатів
 за порушення трудової дисципліни
3. Коефіцієнт обороту по прийому 34 24,07 49,05 15,05
4. Коефіцієнт обороту по вивільненню 26 25,92 41,51 15,51
5. Коефіцієнт плинності кадрів 26 25,92 41,51 15,51
Примітка. Складено автором на основі даних ТОВ «ЧАЗ»
 27
Виходячи з даних таблиці 2.5 можна сказати, що чисельність персоналу
практично залишалася незмінною, так у 2018 році було 50 осіб, у 2019 році
чисельність персоналу зросла на 4 особи. У 2020 році чисельність зменшилась
на 1 особу і становила 53 особи.
Також за досліджуваний період ми спостерігаємо наступні зміни: у
2020 році було прийнято 22 працівника, що на 9 осіб більше, ніж у 2018 році;
вибуло працівників у 2018 році 22 особи, що на 9 осіб більше, ніж за 2018 рік.
Показником абсолютного розміру обороту кадрів по прийому або
звільнення є кількість прийнятих або звільнених за звітний період.
Інтенсивність обороту характеризується коефіцієнтом обороту по
прийому (у 2020 році даний показник порівняно з 2018 роком збільшився на
15,05 та становив 49,05) і коефіцієнтом обороту по вивільненню.
Коефіцієнт обороту по вивільненню та коефіцієнт плинності кадрів у
нашому випадку співпадають і мають тенденцію до збільшення. Протягом
досліджуваного періоду звільнялися лише за власним бажанням та іншим
причинам, що не викликані виробничою або загальнодержавною потребою і є
незапланованими.
Аналіз динаміки фонду оплати праці є важливим для визначення
правильності витрачання коштів на оплату праці, виявлення впливу факторів,
встановлення правильності співвідношення темпів зростання продуктивності
праці й середньої заробітної плати.
Основним стимулюючим фактором для працівників є заробітна плата.
Розмір зарплати залежить від посади працівника, його стажу, освіти,
результатів роботи.
Оплата управлінських працівників здійснюється за системою посадових
окладів. Така система максимально відповідає умовам праці директора,
заступника директора, бухгалтера та інших спеціалістів, робота яких має
стабільний характер.
На даному підприємстві існує 2 форми оплати праці: Відрядна та
погодинна. Відрядна – це оплата відповідно до кількості виробленої продукції,
що враховує відрядні розцінки. Погодинна – це оплата відповідно до
 28
відпрацьованого часу. Відрядна форма оплати праці застосовується для
основної частини робітників, а погодинна – для керівників і спеціалістів.
Для того, щоб проаналізувати динаміку заробітної плати за останні 3 роки
використаємо дані таблиці 2.6.
Таблиця 2.6
Динаміка фонду оплати праці за 2018-2020 рр.
Відхилення
2020 р. до
№
Показники 2018 р. 2019 р. 2020 р. 2018 р.
п\п
в абс.
%
вираж.
1 2 3 4 5 6 7
Фонд оплати праці, всього,
1. 4628,20 6443,06 7494,7 2866,5 161,9
тис.грн.
Фонд основної заробітної
2763,04 4158,2 4629,5 1866,46 167,6
2. праці, тис.грн.
у % до фонду оплати праці 59,7 64,5 61,8 2,1 103,5
Фонд додаткової заробітної
плати, всього, тис.грн. у тому 1859,86 2278,06 2856,5 996,64 153,6
числі:
–надбавки та доплати 138,7 208,4 310,3 171,6 223,7
3.
–премії та винагороди 1568,9 2156,8 1774,8 205,9 113,1
–виплати внаслідок
- - - - -
зростання споживчих цін
у % до фонду оплати праці 40,2 35,4 38,1 -2,1 94,8
Заохочувальні та
компенсаційні виплати,
5,3 6,8 8,7 3,4 164,2
всього, тис.грн.
4. у тому числі:
–матеріальна допомога 5,3 6,8 8,7 3,4 164,2
–соціальні пільги - - - - -
у % до фонду оплати праці 0,1 0,1 0,1 0 100
Оплата за невідпрацьований
416,8 572,4 622,7 205,9 149,4
5. час, тис.грн.
у % до фонду оплати праці 9,0 8,9 8,3 -0,7 92,2
Нарахування на заробітну
6. 80,42 127,97 133,96 53,54 166,6
плату (ЄСВ), тис.грн.
Примітка. Складено автором на основі даних ТОВ НВФ «Адвісмаш»

Проаналізувавши таблицю 2.6 можна сказати, що фонд оплати праці у

2020 році порівняно з 2018 роком збільшився на 2866,5 тис. грн., це пов'язано з
зростанням чисельності працівників та підвищенням рівня середньої заробітної
плати.
 29
Найбільша питома вага належить фонду основної заробітної плати (61,8
%) і це свідчить про те, що на підприємстві дотримуються політики
стабільності і гарантованості оплати праці. Фонд основної заробітної плати у
2020 році порівняно з 2018 роком збільшився на 1866,46 тис. грн.
Фонд додаткової заробітної плати за досліджуваний період у 2020 році
збільшився на 996,64 тис. грн., у загальному обсязі його частка зменшилась на
5,2 %. Також у 2020 році зросли надбавки та доплати (на 123,7 %), а також
премії та винагороди (на 13,1 %).
Заохочувальні та компенсаційні виплати збільшились на 64,2 %.Протягом
досліджуваного періоду підприємство не мало виплат внаслідок зростання
споживчих цін та виплат по соціальним пільгам.
Оплата за невідпрацьований час збільшилась на 205,9 тис. грн. у
2020 році, проте у загальному обсязі даний показник зменшився та складає 8,3
%. Нарахування на заробітну плату (ЄСВ) за 2018-2020 рр. має тенденцію до
збільшення, так у 2020 році порівняно з 2018 роком було збільшення на 66,6 %.
Отже, важливе значення для стабільної та безперебійної роботи має
постійність персоналу. На ТОВ «ЧАЗ» спостерігається збільшення плинності
кадрів, що обумовлено незадоволеністю працівників умовами праці. Динаміка
фонду оплати праці характеризується зростанням показників, що обумовлено
збільшенням чисельності працівників та соціальних гарантій.

2.3. Управління маркетинговою та логістичною діяльністю

підприємства

Маркетинг ТОВ «ЧАЗ», у відповідності з ISO 9001 - це діяльність,

направлена на виявлення потреб та очікувань споживачів з метою орієнтації
виробництва на їх задоволення.
Головною ціллю маркетингу ТОВ «ЧАЗ» є орієнтація підприємства на
споживача. На підприємстві формується розуміння теперішніх та майбутніх
вимог та прагнення перевершити їх очікування. Важливість виконання вимог
замовників та споживачів повинна бути доведена до відомості усього персоналу
 30
підприємства. Ідеєю маркетингу повинен бути проникнутий весь колектив від
вищого керівництва до рядового виконавця.
Це досягається на рівнях стратегічного, оперативного та операційного
маркетингу при вирішенні задач, які визначають загальний характер
менеджменту на підприємстві.
Задачі маркетингу у відповідності з характером менеджменту
ТОВ «ЧАЗ» наведені у табл. 2.7.
Табл. 2.7
Задачі маркетингу на ТОВ «ЧАЗ»
Характер менеджменту
Рівень маркетингу
Консервативний Прогресивний
Підтримка, розвиток та збереження
Розробка і реалізація стратегії
Стратегічний досягнень минулих періодів на
випереджаючого характеру
ринках товарів та послуг
Активне та реактивне реагування Перешкоджаюче реагування
Оперативний на фактори, перешкоджаючі на зміну потреб та очікувань
реалізації стратегії споживачів
Проведення необхідних робіт по Проведення необхідних робіт
маркетинговому циклу по по маркетинговому циклу по
Операційний
традиційним добре проробленим ексклюзивним спеціально
методикам розробленим методикам
Примітка. Складено автором

Маркетингові дослідження слугують основою для розробки стратегії та

тактики поводження на ринку. У ході маркетингових досліджень вирішуються
задачі з оцінки:
 потреб та очікувань споживачів;
 ємності ринку продукції;
 первинного та вторинного попиту на продукцію підприємства;
 конкурентноздатності продукції та конкурентів-аналогів;
 можливості появи на ринку інновацій;
 характеристик існуючих систем збуту;
 характеристик існуючих систем маркетингових комунікацій;
 цінових параметрів ринку.
 31
Для отримання кількісних показників розмірів ринку в якому знаходиться
ТОВ «ЧАЗ», нової або випускної продукції застосовуються різні процедури
маркетингу, такі як моніторинг, позиціювання, сегментація.
Моніторинг ринку полягає у систематичному спостереженні за його
станом та зводиться до накопичення інформації про об'єми продажу, рівнях цін
та якості у минулі періоди. По даним моніторингу проводиться прогнозування
попиту ринку та встановлення об'ємів виробництва та продаж у майбутньому.
Ціль сегментації ринку в якому знаходиться ТОВ «ЧАЗ», полягає у
виявленні найбільш важливих для кожної групи споживачів існуючих та
майбутніх запитів та їх орієнтації на задоволення відповідних потреб більш
цілеспрямованих маркетингових заходів. Критерій сегментації обираються
виходячи зі стратегічних або оперативних задач підприємства на ринку. Ці
задачі визначаються цільовою позицією, яку повинна зайняти продукція
підприємства на ринку.
Позиціювання на сегментах ринку полягає у тому, щоби забезпечувати
підприємству положення на ринку, найбільш привабливих потенційних
споживачів по відношенню з конкурентними аналогами.
Взаємодія зі споживачами, визначення задоволеності споживачів та
корегувальні дії підприємства на ринку здійснюються шляхом системи збуту
продукції та системи маркетингових комунікацій.
За допомогою маркетингових комунікацій передається інформація, що
забезпечує рекламу продукції, здійснюється зворотний зв'язок зі споживачами у
виді прийому рекламацій, пропозицій і побажань.
Просування інформації про продукцію підприємства по маркетингових
комунікаціях (промоція) включає рекламу, пабліситі й інші заходи (промо-
акції), такі як:
 презентації продукції;
 конкурсів з врученням спеціальних призів;
 надання продукції споживачу в тимчасове користування;
 програми гнучких знижок;
 32
 гарантії заміни продукту, його окремих вузлів чи деталей, повернення
грошей.
Промо-акції повинні носити систематичний характер у відповідності з
програмами стимулювання купівлі і продажів, налагодження зв'язків із
громадськістю, персональних продажів, участі на виставках.
Важливість обліку зворотного зв'язку визначається тим, що споживач,
роблячи замовлення, має визначене представлення про продукт і сподівається
на задоволення своїх запитів. Задоволення визначається як позитивна оцінка
обраного продукту і виражається судженням споживача о тім, наскільки
продукт відповідає очікуванню, перевершує його. Задоволеність найчастіше
має місце, коли якість продукту краще очікуваного, і рідше всього, коли якість
відповідає очікуваному.
Аналіз задоволеності споживачів повинен збігатись з оцінкою
комунікаційної і економічної ефективності маркетингу.
Маркетинг на ТОВ «ЧАЗ» - це планування, організація і контроль усіх
маркетингових заходів, проведених з метою встановлення, зміцнення і
підтримки вигідних обмінів зі споживачами. До основних функцій маркетингу
ТОВ «ЧАЗ», відносяться:
 збір, систематизація й аналіз інформації у ході маркетингових
досліджень;
 участь у формуванні тактики і стратегії діяльності підприємства на
ринку;
 узагальнення і видача завдань виробництву;
 збір інформації, необхідної для удосконалювання існуючої і планування
розробки нової продукції;
 участь у плануванні виробництва нової продукції;
 збір відгуків, пропозицій і побажань існуючих і потенційних споживачів
продукції підприємства;
 розробка і реалізація цінової політики, що полягає у встановленні цін на
продукцію в залежності від ситуації на ринку;
 33
 керування маркетинговою діяльністю підприємства, що полягає у
плануванні, виконанні і контролі плану маркетингових заходів
підрозділами ТОВ «ЧАЗ», а також оцінці ефективності прийнятих
рішень.
Існують 4 основні схеми організації маркетингу на
ТОВ «ЧАЗ» по:
 функціям;
 товарам і товарним групам;
 ринкам і покупцям;
 регіонам.
Основні принципи організації маркетингу на підприємстві:
1. Принцип орієнтації на потреби і очікування споживачів. Він
регламентує створення системи збору й оцінки інформації про дійсні і майбутні
запити споживачів, що дозволяє оперативно виконувати їхньої вимоги і
прагнути перевершити їхні очікування.
Збір і оцінка даних про запити споживачів на інноваційну продукцію
повинен вироблятись у виді моделювання й апробації маркетингу.
Прогнозування обсягів замовлень і продажів продукції, що випускається
повинен здійснюватись у виді аналізу статистики попередніх періодів.
Майбутні запити споживачів виявляються в ході роботи з «генераторами
інновацій».
2. Принцип керування взаємодією зі споживачем. Регламентує
налагодження взаємодії зі споживачами через систему розподілу продукції, що
включає товаропровідну і товаросупроводжувальну мережі, і систему
маркетингових комунікацій, що забезпечує рекламу і промоцію продукції.
Керування взаємодією зі споживачем відбувається в матеріальній і
інформаційній формах. Через маркетингові комунікації йде рекламно-
інформаційне просування продукції на ринок і облік потоку зворотного зв'язку
зі споживачем.
3. Принцип створення системи зручностей при розподілі продукції.
Регламентує забезпечення за допомогою товаропровідної і
 34
товаросупроводжувальних мереж п'яти типів зручностей для споживачів
продукції: до і після продажні зручності, зручності стану, просторові, тимчасові
і просторово-тимчасові зручності.
Система зручностей при розподілі продукції забезпечує вимоги,
установлені замовником до постачання і діяльності після постачання; вимоги,
не визначені споживачем, але необхідні для конкретного чи передбачуваного
використання; нормативні й інші обов'язкові вимоги, що відносяться до
продукції; будь-які додаткові вимоги, установлені підприємством.
4. Принцип проактивності та інтерактивності маркетингових комунікацій.
При користуванні активною чи реактивною маркетинговою комунікацією
підприємство має враховувати очікування споживачів, враховувати їхній
минулий і дійсний запити. Проактивні маркетингові комунікації створюються з
прогнозуванням майбутніх запитів споживачів і їхніх вимог до промоції.
Інтерактивні маркетингові комунікації створюються самими споживачами. Це
забезпечує високу економічну ефективність маркетингу при достатньому рівні
його комунікаційної ефективності. Одночасно поліпшуються процеси виміру
задоволеності споживачів і керування взаємодії з ними.
5. Принцип цінового виміру задоволеності споживачів. Приводити ціну
продукції у відповідність рівню задоволеності споживачів. При встановленні
ринкової ціни на товар необхідно враховувати:
 характер і обсяг попиту;
 стадію життєвого циклу товару;
 гостроту конкуренції на ринку;
 потужність товаропровідної і товаросупроводжувальних мереж;
 надання споживачу необхідних зручностей;
 ефективність використовуваних маркетингових комунікацій; інфляційні
очікування на ринку, галузеві особливості формування цін;
 реакцію споживача на встановлювані раніше рівні ціни.
На основі чітко сформульованої стратегічної мети формулюється
загальна стратегія діяльності на ринку і розробляється відповідна товарна
(інноваційна), збутова, комунікаційна і цінова стратегія.
 35
Багато уваги на підприємстві приділяють логістичній діяльності.
Логістика – це інтегрована система активного управління матеріальними
потоками на основі використання сучасних інформаційних технологій та
оптимізаційних економічних рішень.
Особливе місце в логістичній діяльності ТОВ «ЧАЗ» належить
матеріальному забезпеченню господарської діяльності, його плануванню,
пошуку ресурсів та їх закупівлі. В межах логістичної діяльності на
підприємстві спеціалістами здійснюється вирішення питань пошуку
постачальників, формування схем розподілу товарів, контролю за виробничими
процесами, формування стратегій збутової діяльності та пошуку нових
споживачів.
Основними напрямами логістичної діяльності ТОВ «ЧАЗ» є:
удосконалення параметрів вхідних потоків ресурсів на основі покращення
зв'язків з постачальниками; удосконалення внутрішніх потоків, тобто
результатів і погодженості дій підрозділів підприємства; удосконалення зв'язків
з споживачами, забезпечення найбільш точної відповідності вихідних потоків
товарів та послуг з їх вимогами.
Від рівня цін на товари залежать комерційні результати діяльності
підприємства, а обрана ним цінова політика справляє тривалий і вирішальний
вплив на ефективність його роботи на світовому ринку.
Цінова політика підприємства ТОВ «ЧАЗ» – це комплекс заходів
підприємства, до якого відноситься формування ціни, знижок, умов оплати за
товар, реалізація якого покликана забезпечити задоволення потреб споживачів і
отримання прибутку, а також вирішення стратегічних завдань. Основна кінцева
мета – одержання максимального прибутку. Проміжними цілями ТОВ «ЧАЗ»
є: захист на ринку своїх позицій, вихід на ринок з новим товаром, швидке
відшкодування виробничих витрат.
Завдання цінової політики ТОВ «ЧАЗ» полягає в тому, щоб установити
на свій товар таку ціну і змінювати її залежно від ситуації на ринку так, щоб
опанувати певним його сегментом, досягти бажаного обсягу прибутку, тобто

вирішити завдання, пов'язане з реалізацією товару в певній фазі його життєвого
циклу.
Особливості формування
ТОВ «ЧАЗ» описано в таблиці 2.8.
Особливості формування і реалізації цінової політики підприємства
Оснoвні аспекти пpoцесу
формування цінoвої політики
Інформаційне забезпечення
пpoцесу цінoутворення
Основні фактори цінoутворення
Метод цінoутворення
Система цін та знижок
Примітка. Складено автором
36
і реалізації цінової політики
Таблиця 2.8
Характеристика
Закони України, постанови Верховної Ради України, укази
Президента України, постанови Кабінету Міністрів
України; підзаконні правові та юридичні документи;
норми та нормативи; показники діяльності підприємства
Внутрішні: місія підприємства, цілі підприємства,
принципи ціноутворення, маркетингові цілі, елементи
комплексу маркетингу, витрати, персонал, імідж
підприємства.
Зовнішні: ринкове середовище, державне регулювання,
споживачі, конкуренція, кон’юнктура ринку, рівень
попиту та його еластичність, економічна ситуація,
учасники каналів товароруху
Витрати-плюс - полягає у тому, що основою для
визначення ціни є базові витрати на одиницю продукції,
до яких додається надбавка – величина, що покриває
невраховані витрати і прибуток.
Перевагою є те, що даний метод ціноутворення спирається
на реально доступні дані і не потребує досліджень ринку
чи опитування покупців, а відтак рішення про ціни можна
приймати швидко. Недолік - метод не забезпечує
урахування умов формування попиту й економічної
цінності товару, адже ціна визначаться виходячи із
заданого обсягу продажів, хоча цей обсяг, згідно з законом
попиту, сам залежить від ціни
Система цін на ТОВ «ЧАЗ» будується так, щоб вона
забезпечувала самофінансування підприємства (повну
окупність виробничих витрат і управління, отримання
прибутку), також активно впливала на розвиток
виробництва, тобто на збільшення випуску продукції,
поліпшення її якості і т.д.
Знижка надається до 10 % (від суми авансу) в разі сплати
авансового внеску більше 50 % від суми контракту

Так як машинобудівна галузь є однією з провідних в економіці України,

то варто також дослідити оцінку конкурентоспроможності галузі, підприємства,
продукції (табл. 2.9). Конкурентоспроможність підприємства – це можливість
 37
ефективно розпоряджатися власними й позиковими ресурсами в умовах
конкурентного ринку.
 38
Таблиця 2.9
Проведення оцінки конкурентоспроможності галузі, підприємства,
продукції
Об'єкт Напрями
Зміст оцінки
дослідження діагностування
- Аналіз стану машинобудівної галузі
України свідчить про тривожні тенденції її
розвитку. За останнє десятиріччя відчутно
скоротилися частка великих та середніх
машинобудівних підприємств, а малих
навпаки – збільшилася. На 2018 рік
кількість машинобудівних підприємств з їх
розподілом на великі, середні та малі
складає 4703 одиниць, з них великі - 25,
середні - 737, малі - 3941.
- Пріоритетними напрямками розвитку
машинобудівного комплексу України та
підвищення конкурентоспроможності
- 1. Тенденції розвитку та продукції галузі мають стати: технологічне
кількість відновлення машинобудівних фондів, що
машинобудівних дозволить знизити матеріальні витрати на
Галузь (машино- підприємств виробництво продукції та підвищити її
будування) - 2. Пріоритетні напрями якість до рівня світових виробників;
підвищення впровадження інноваційних процесів на
конкуренто- підприємствах, які сприятимуть
спроможності галузі виготовленню більш широкого асортименту
продукції, що задовольнятиме різні
сегменти внутрішнього та зовнішнього
ринків збуту; відновлення інвестиційної
привабливості галузі, яка сприятиме
надходженню фінансових ресурсів;
просування українських товарів на світові
ринки збуту, а також скорочення
асортименту продукції, що імпортується;
державна підтримка розвитку галузі
машинобудування та розвиток брендової
політики; вдосконалення законодавчої та
нормативної бази.

Підприємство - 1. Перелік конкурентів - Основними конкурентами ТОВ «ЧАЗ» у

(ТОВ «ЧАЗ») - 2. Основні можливості Хмельницької області є: ПАТ «Завод
щодо підвищення «Темп», ДП «Новатор», ТОВ «Європа-
конкурентоспрможност експорт 10 плюс», ДП «Шепетівський
і ремонтний завод»
- Основні можливості щодо підвищення
конкурентоспроможності ТОВ «ЧАЗ»:
- - впровадження системи заходів
стимулювання збуту;
- - підвищення якості продукції;
- - розширення асортименту продукції;
- - зниження собівартості продукції.
39
 40
Продовж табл. 2.9
Оцінку конкурентоспроможності продукції
доцільно розбити на три етапи:
- визначення важливих для споживача
характеристик товару та їх оцінка на етапі
розробки та виробництва товару. Якщо на
даному етапі визначений (досягнутий) рівень
конкурентоспроможності товару виявився
неприйнятним, то подальша його оцінка
значення не має. Підприємству необхідно
скоригувати якісні та/або цінові
характеристики товару, з тим, щоб вони
відповідали цілям конкурентної стратегії
1. Оцінка конкуренто-
підприємства;
Продукція спроможності продукції
- якщо ж на даному етапі вдалося досягти
ТОВ «ЧАЗ»
прийнятний рівень конкурентоспроможності
продукції, то підтвердити це необхідно
позитивними результатами оцінки
маркетингової діяльності підприємства.
Йдеться про врахування таких чинників, як:
терміни доставки товару, гарантійні
зобов'язання продавця, сервісне
обслуговування, умови оплати, імідж
виробника тощо.
- визначення рентабельності продажів товару
та його ринкової долі. Так, рентабельність
продажу у 2020 році становить 7,6 %.
Примітка. Складено автором

Отже, головною ціллю маркетингу ТОВ «ЧАЗ» є орієнтація

підприємства на споживача. Маркетинг на ТОВ «ЧАЗ» - це планування,
організація і контроль усіх маркетингових заходів, проведених з метою
встановлення, зміцнення і підтримки вигідних обмінів зі споживачами.
Особливе місце в логістичній діяльності ТОВ «ЧАЗ» належить матеріальному
забезпеченню господарської діяльності, його плануванню, пошуку ресурсів та
їх закупівлі. Для підвищення конкурентоспроможності
ТОВ «ЧАЗ» потрібно: підвищити якість продукції, розширити асортимент
продукції, впровадити систему заходів стимулювання збуту.

2.4. Управління зовнішньоекономічною діяльністю підприємства

Відповідно до Закону України від 16 квітня 1991 року «Про

зовнішньоекономічну діяльність», зовнішньоекономічна діяльність - діяльність
 41
суб’єктів господарської діяльності України та іноземних суб’єктів
господарської  діяльності, а також діяльність державних замовників з
оборонного замовлення у випадках, визначених законами України, побудована
на взаємовідносинах між ними, що має місце як на території  України, так і за її
межами.
Матеріально-технічна база ТОВ «ЧАЗ» дозволяє виконувати
металообробку, шліфувальні операції і термічну обробку деталей другого класу
точності. Підприємство працює більш ніж з 80 підприємствами України, Росії,
Білорусії, Молдови, Грузії, Киргизії. Продукція підприємства використовується
в таких галузях, як харчова, будівельна, деревообробна, сільськогосподарська
та інші. Експортована продукція у 2020 році складає 5690,44 тис. грн.
Таким чином, зовнішньоекономічна діяльність ТОВ «ЧАЗ»
характеризується як ефективна.

2.5. Управління обліково-фінансовою діяльністю підприємства

Для організації забезпечення ведення бухгалтерського обліку у

ТОВ «ЧАЗ» створено бухгалтерію. Розподіл обов’язків між персоналом
бухгалтерії здійснено за функціональним принципом.
Головний бухгалтер ТОВ «ЧАЗ» забезпечує:
1) дотримання законодавчих і нормативних вимог щодо складання
достовірності та своєчасності звітності (фінансової, управлінської, податкової й
аналітичної);
2) дотримання чинної облікової політики підприємства та всієї процедури
ведення бухгалтерського обліку;
3) виконання аналітичної функції бухгалтерського обліку: фінансової,
управлінської, податкової й аналітичної.
Податки є важливою ланкою фінансових відносин у суспільстві і як
форма фінансових відносин виникають з появою держави. Обов’язкові платежі
переказуються до бюджету держави, а також до цільових державних фондів.
 42
Податки - це обов'язкові платежі, що їх встановлює держава для
юридичних i фізичних осіб з метою формування централізованих фінансових
ресурсів, які забезпечують фінансування державних витрат.
Податкове законодавство України для суб’єктів господарювання також
передбачає низку платежів за ресурси: плата за землю, податок з власників
транспортних засобів, плата за воду та ін.
Один із напрямів роботи у сфері обліково-фінансової діяльності є
обов’язок своєчасної сплати податкових зобов’язань. Проаналізуємо
розрахунки ТОВ «ЧАЗ» з бюджетом, використовуючи дані таблиці 2.10.
Аналізуючи дані про розрахунки підприємства з бюджетом, можна
зробити висновок, що підприємство дуже відповідально ставиться до сплати
податків через те, що майже всі податки протягом 2018-2020 рр. були повністю
сплачені.
Таблиця 2.10
Розрахунки з бюджетом
2018 р. 2019 р. 2020 р.
сумиу % до нарахованої

сумиу % до нарахованої

сумиу % до нарахованої
Нараховано, тис. грн

Нараховано, тис. грн

Нараховано, тис. грн

сплачено, тис. грн.

сплачено, тис. грн.

сплачено, тис. грн.

Назва податків

127,9 127,9 133,9 133,9

ЄСВ 80,42 80,42 100 100 100
7 7 6 6
258,6 196,1 358,1
ПДВ 225,96 93,57 41,4 75,8 390,9 109,1
7 4 5
Податок на 377,3 377,3 162,4 162,4
220,6 220,6 100 100 100
прибуток 6 6 8 8
ПДФО 69,4 69,4 100 96,8 96,8 100 115,1 115,1 100
463,9 798,2 769,6 802,4
Всього 596,4 77,8 860,8 92,7 104,3
9 7 9 4
Примітка. Складено автором на основі фінансової звітності
ТОВ «ЧАЗ»
 43
З даних таблиці 2.10 ми спостерігаємо, що найбільшу частку в загальній
структурі податків займає податок на прибуток та податок на додану вартість, а
найменшу - єдиний соціальний внесок та податок на доходи фізичних осіб.
Одним із головних завдань управління в конкурентному ринковому
середовищі є виявлення загрози банкрутства і розробка контрзаходів,
спрямованих на подолання на підприємстві негативних тенденцій. Оцінку
ймовірності банкрутства ТОВ «ЧАЗ» дослідимо за допомогою 3 моделей, що
визначено в таблиці 2.11.
Таблиця 2.11
Порівняльна оцінка ймовірності банкрутства підприємства
Назва моделі Математичний зміст Результати Характеристика
моделі розрахунку фінансового стану

1 2 3 4
Модель Z = 0,53х1 + 0,13х2 + Низька ймовірність
0,76
Таффлера 0,18х3 +0,16х4 банкрутства
Z = 1,5х1 + 0,08 х2 +
Модель Банкрутство не
10х3 + 5х4 + 0,3х5 + 20,8
Терещенко О.О. загрожує
0,1х6
Модель Z = 1,03А + 3,07В Мінімальна загроза
2,4
Спрінгейта 0,66С + 0,4Д банкрутства
Примітка. Складено автором на основі фінансової звітності
ТОВ «ЧАЗ»

Порівнявши ймовірність банкрутства різними методами можна зробити

такий висновок, що діяльність ТОВ «ЧАЗ» прибуткова, фінансове становище є
стабільним, фінансова стійкість є високою.
Для повної характеристики ТОВ «ЧАЗ» створимо зведену таблицю
фінансових показників (табл. 2.12) і охарактеризуємо їх.
Таблиця 2.12
Зведена таблиця фінансових показників підприємства
На кінець року Відхилен
ня 2020 р.
№ Нормативне
Показник від 2018
з/п значення 2018 2019 2020
р.
(+/-)
1 2 3 4 5 6 7
1. Аналіз майнового стану підприємства
 44
1.1. Коефіцієнт зносу основних засобів зменшення 0,72 0,77 0,76 0,04
Коефіцієнт оновлення основних
1.2. збільшення 0,04 0,05 0,17 0,13
засобів
повинен бути
Коефіцієнт вибуття основних менше, ніж 0,00
1.3. 0,06 0 -0,003
засобів коефіцієнт 3
оновлення ОЗ
 45
Продовження табл. 2.12
2. Аналіз ліквідності підприємства
2.1. Коефіцієнт покриття >1 8,5 6,5 5,8 -2,7
2.2. Коефіцієнт швидкої ліквідності 0,6 - 0,8 5,1 3,3 2,5 -2,6
>0 0,00
2.3. Коефіцієнт абсолютної ліквідності 0,09 0,37 0,368
збільшення 2
Чистий оборотний капітал, тис. >0 1511 2029
2.4. 16311 5180
грн. збільшення 4 4
3. Аналіз платоспроможності (фінансової стійкості) підприємства
Коефіцієнт платоспроможності >0,5
3.1. 0,18 0,11 0,18 0
(автономії)
<1
3.2. Коефіцієнт фінансування 0,21 0,13 0,21 0
зменшення
Коефіцієнт забезпечення власними >0,1
3.3. 0,88 0,85 0,83 -0,05
оборотними засобами
Коефіцієнт маневреності власного >0
3.4. 4,3 6,7 4,2 -0,1
капіталу збільшення
4. Аналіз ділової активності підприємства
4.1. Коефіцієнт оборотності активів збільшення 1,46 1,91 1,88 0,42
Коефіцієнт оборотності збільшення
4.2. 6,6 12,9 13,6 7
дебіторської заборгованості
Коефіцієнт оборотності збільшення
4.3. 15,1 15,7 10,8 -4,3
кредиторської заборгованості
Строк погашення дебіторської зменшення
4.4. 55 28 27 -28
заборгованості, днів
Строк погашення кредиторської зменшення
4.5. 24 23 33 9
заборгованості, днів
Коефіцієнт оборотності збільшення
4.6. 2,9 3,2 2,7 -0,2
матеріальних запасів
Коефіцієнт оборотності основних збільшення
4.7. 11,7 18,9 12,5 0,8
засобів (фондовіддача)
Коефіцієнт оборотності власного збільшення
4.8. 10,2 12,9 8,3 -1,9
капіталу
5. Аналіз рентабельності підприємства
>0
5.1. Коефіцієнт рентабельності активів 0,13 0,26 0,13 0
збільшення
Коефіцієнт рентабельності >0
5.2. 0,75 2,3 0,72 -0,03
власного капіталу збільшення
Коефіцієнт рентабельності >0
5.3. 0,09 0,12 0,08 -0,01
діяльності збільшення
Коефіцієнт рентабельності >0
5.4. 0,12 0,18 0,10 -0,02
продукції збільшення
Примітка. Складено автором на основі фінансової звітності
ТОВ «ЧАЗ»

Проаналізувавши таблицю 2.12 зробимо наступні висновки:

 46
Коефіцієнт зносу основних засобів у 2020 році становить 0,76, це на 0,04
більше, ніж у 2018 році. Збільшення даного показника характеризує погіршення
стану матеріально-технічної бази підприємства.
Коефіцієнт оновлення основних засобів має позитивний характер,
оскільки протягом 2018-2020 рр. показник збільшується, що вказує на рівень
фізичного та морального оновлення основних засобів підприємства. Коефіцієнт
вибуття основних засобів є меншим за коефіцієнт оновлення і це вказує на те,
що частка основних засобів які оновилися перевищує частку вибулих засобів на
підприємстві.
Коефіцієнт покриття за аналізований період зменшився і 2020 році
становить 5,8. Показник нижче нормативного свідчить про проблемний стан
платоспроможності, адже оборотних активів недостатньо для того, щоб
відповісти за поточними зобов'язаннями.
Коефіцієнт швидкої ліквідності має тенденцію до зниження, так показник
у 2020 році зменшився на 2,6 порівняно з 2018 роком, та становить 2,5.
Показник не відповідає нормативному значенню, відтак слід працювати в
напрямку збільшення суми високоліквідних активів і зниження суми поточних
активів.
Коефіцієнт абсолютної ліквідності за 2018-2020 рр. збільшується. Даний
показник характеризує тільки найбільш ліквідну частину оборотних активів і
показує, яку частину зобов'язань підприємство може погасити моментально за
свої гроші.
Чистий оборотний капітал у 2020 році порівняно з 2018 роком збільшився
на 5180 тис. грн. та становить 20294 тис. грн. Це означає, що підприємство
спроможне оплатити за рахунок оборотних активів свої короткострокові
фінансові зобов’язання.
Коефіцієнт платоспроможності у 2020 році становить 0,18, що є меншим
за нормативне значення. Це говорить про високий рівень фінансових ризиків.
Коефіцієнт фінансування у 2020 році становить 0,21, що також означає високий
рівень фінансових ризиків.
 47
Коефіцієнт забезпечення власними оборотними засобами протягом 2018-
2020 рр. зменшився на 0,05 та становить у 2020 році 0,83, це говорить про
фінансову стійкість піприємства і здатність проводити активну діяльність
навіть в умовах відсутності доступу до позикових коштів і зовнішніх джерел
фінансування.
Коефіцієнт маневреності власного капіталу у 2020 році становить 4,2, що
на 0,1 менше ніж у 2018 році. Позитивне значення свідчить про достатність
власних фінансових ресурсів для фінансування необоротних активів і частини
оборотних.
Коефіцієнт оборотності активів у 2020 році становить 1,88, це свідчить
про те, що ефективність використання активів підвищується.
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості протягом 2018-
2020 рр. збільшується, що вказує на ефективність управління заборгованістю
клієнтів і інших дебіторів. Коефіцієнт оборотності кредиторської
заборгованості у 2020 році порівняно з 2018 роком зменшився на 4,3 та
становить 10,8.
Строк погашення дебіторської заборгованості протягом 2018-2020 рр.
зменшується, що є нормативним значенням. Строк погашення кредиторської
заборгованості навпаки збільшується.
Коефіцієнт оборотності матеріальних запасів у 2020 році становить 2,7,
що на 0,2 менше, ніж у 2018 році. Зниження даного показника свідчить про
відносне збільшення виробничих запасів і незавершеного виробництва або про
зниження попиту на готову продукцію.
Коефіцієнт оборотності основних засобів має нестабільний характер, у
2018 році 11,7, у 2019 році - 18,9, у 2020 році - 12,5. У 2020 році порівняно з
2018 роком показник збільшився на 0,8, тобто підприємство ефективно
використовує основні засоби.
Коефіцієнт оборотності власного капіталу у 2020 році порівняно з
2018 роком зменшився та становить 8,3, що свідчить про неефективне
використання власного капіталу.
 48
Коефіцієнт рентабельності активів у 2020 році становить 0,13, що
відповідає нормативному значенню та означає ефективність процесу
управління.
Коефіцієнт рентабельності власного капіталу характеризує рівень
прибутковості власного капіталу, вкладеного в дане підприємство. У 2020 році
порівняно з 2018 роком зменшився на 0,03 та становить 0,72.
Коефіцієнт рентабельності діяльності також у 2020 році зменшився і
становить 0,08, це свідчить про зменшення ефективності господарської
діяльності підприємства. Коефіцієнт рентабельності продукції у 2020 році
порівняно з 2018 роком зменшився на 0,02 і становить 0,10.
Отже, ТОВ «ЧАЗ» ефективно здійснює управління обліково-фінансовою
діяльністю. Фінансовий стан підприємства має тенденцію до зростання,
оскільки майже усі показники відповідають нормативному значенню.
Діяльність ТОВ «ЧАЗ» прибуткова, фінансове становище є стабільним,
фінансова стійкість є високою.

2.6. Стратегічне управління підприємством

Стратегічне планування - особливий вид практичної діяльності,

спрямований на розроблення стратегічних рішень, які висувають конкретні цілі
і стратегії поведінки відповідних об'єктів. Реалізація останніх повинна
забезпечити їх ефективне функціонування в довгостроковій перспективі та
швидку адаптацію до мінливих умов зовнішнього середовища.
Визначення стратегічних цілей і завдань ТОВ «ЧАЗ» в тому числі на
середньострокову перспективу, як підприємства, що має стратегічне значення
для економіки і безпеки держави, дозволить адаптуватися йому до впливів та
коливань в економічній сфері не лише України, а й за її межами.
Отже, проведемо аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища
підприємства за допомогою SWOT-аналізу (табл. 2.13). Методологія SWOT-
аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін внутрішнього
середовища, а також можливостей і загроз зовнішнього середовища
 49
підприємства, після чого встановлення зв'язків між ними, які в подальшому
можуть бути використані для формулювання стратегії підприємства.

Таблиця 2.13
Аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства
Зовнішнє середовище
Можливості (шанси): Загрози:
- наявність резерву - домінування інтересів
фінансових та матеріально- поточного виробництва; -
технічних ресурсів; високий економічний
- наявність розвиненої ризик;
науково-технічної - високий рівень інфляції;
інфраструктури; - відсутність попиту на
- розвиток конкуренції; продукцію через
- збереження науково- пандемію;
технічного потенціалу; - ускладнення та
- законодавчі заходи, що подорожчання науково-
заохочують інноваційну дослідних розробок;
діяльність (закони, пільги і - низький інноваційний
т.д.); потенціал.
- охорона інтелектуальної
власності
Внутрішнє середовище

Сильні сторони: Поле СіМ: Поле СіЗ:

- демократичний стиль - на підприємстві є -кваліфікація ключового
управління; можливість підвищення персоналу дає змогу
- міжнародна науково- кваліфікації ключового розвивати споживчі
технічна кооперація; персоналу, що забезпечує якості продукту і
- створення науково- можливість створення і забезпечувати його
технічної інфраструктури; реалізації інновації, конкурентоспроможність;
- сприйнятливість змін та створення нового продукту, - сучасний технологічний
нововведень; використання машин та рівень підприємства
- достатній рівень устаткування на 100%. забезпечує достатню
мотивації та конкурентоспроможність
стимулювання; продукції.

Слабкі сторони: Поле СлМ: Поле СлЗ:

- стала організаційна - оновлення технології - зростання тиску
структура; виробництва та перехід від конкурентів;
- надмірна централізація; старих машин і агрегатів до - опір з боку персоналу
- перевага вертикальних нових; щодо інноваційного
потоків інформації; - оновлення інтернет-сайту; розвитку;
- відсутність інноваційних - підвищення рівня вмінь та - зростання соціально-
організаційних структур; розуміння комп’ютерної політичної
- опір інноваційним змінам техніки для можливості нестабільності;
з боку персоналу через впровадження інноваційних - недостатня обізнаність
високий рівень напрямів виробництва; споживачів щодо
відповідальності, - використання сучасних користування інтернет-
 50
невизначеності, інформаційних технологій магазинами.
стереотипи; забезпечує підвищення рівня - нестабільність чинного
- відсутність стимулів обгрунтованості законодавства збільшує
інноваційної діяльності; маркетингових планів. інвестиційні ризики;
- відплив наукових кадрів
Примітка. Складено автором
Аналіз зовнішніх чинників, виявлення сильних і слабких сторін
підприємства є стрижневими елементами процесу стратегічного управління.
Такий аналіз формує інформаційну основу для визначення стратегічних
цілей діяльності та формування базової (корпоративної) стратегії підприємства
на плановий період, яка потім конкретизується у стратегіях окремих видів
бізнесу та функціональних стратегіях.
Матеріально-технічна база ТОВ «ЧАЗ» дозволяє виконувати
металообробку, шліфувальні операції і термічну обробку деталей другого класу
точності. Підприємство працює більш ніж з 80 підприємствами України, Росії,
Білорусії, Молдови, Грузії, Киргизії. Продукція підприємства використовується
в таких галузях, як харчова, будівельна, деревообробна, сільськогосподарська
та інші.
Подальші стратегічні напрямки діяльності ТОВ «ЧАЗ» необхідно
планувати з врахуванням сильних та слабких сторін, можливостей та загроз
підприємства. ТОВ «ЧАЗ» повинна перейти до концепції маркетингу та
орієнтувати виробництво на потреби ринку. Основний акцент необхідно
звернути на такі сторони діяльності підприємства: зменшення адміністративних
витрат, оптимізацію витрат на збут продукції, вдосконалення роботи відділу
маркетингу та збуту, збільшення кількості споживачів за рахунок надання
більш якісних сервісних послуг та пошуку нових шляхів збільшення кількості
споживачів.
 51
РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА ПРОПОЗИЦІЙ ЩОДО УДОСКОНАЛЕННЯ
ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «ЧАЗ»

Системі управління розвитком персоналом на підприємстві приділяється

недостатньо уваги, як і на більшості вітчизняних підприємств, в першу чергу
через небажання керівництва вкладати кошти в людський капітал. На
підприємстві відмічається велика плинність кадрів, частка працівників які
підвищили кваліфікацію та пройшли навчання досить низька, крім того і
низький рівень самих навчальних програм, що в свою чергу робить розвиток
персоналу формальністю. Також встановлено, що організація управління
кар’єрою на підприємстві не задовольняє працівників, а це вимагає її
вдосконалення.
За сучасними тенденціями організаційний менеджмент повинен надавати
персоналу можливість для самореалізації. Це можна здійснити у випадку
індивідуально орієнтованої кадрової політики шляхом використання
ефективних методів управління кар’єрою, що потребує організації на
підприємстві консультувань з питань розробки та реалізації кар'єрних стратегій
індивіда.
Нами розроблено систему розвитку персоналу на ТОВ «ЧАЗ». Дана
система передбачає впровадження наступних елементів:
– визначення потреби в людських ресурсах;
– планування перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу;
– організацію підготовки персоналу поза підприємством;
– організацію навчання в рамках підприємства;
– навчання в рамках структурного підрозділу підприємства;
– атестацію персоналу;
– систему стимулювання персоналу.
Впровадження на ТОВ «ЧАЗ» системи розвитку дасть можливість
забезпечити високу якість виконання роботи, своєчасно підготувати персонал
до виконання майбутніх завдань, збереження знань, навичок та досвіду.
 52
Також, нами запропоновано працівникам підприємства пройти навчання
без відриву від виробництва та за межами підприємства, за наступними
напрямками:
– управління персоналом;
– маркетинг;
– охорона праці;
– управління якістю.
До соціальних результатів слід віднести: забезпечення повної реалізації
потенціалу співробітників; підвищення обгрунтованості кадрових рішень про
перестановки персоналу; забезпечення зв'язку між результативністю і оплатою
праці; забезпечення можливостей розвитку.
Також можна внести певні пропозиції по вдосконаленню діяльності
організації у напрямку використання матеріальних та моральних стимулів
праці. Для підвищення ефективності діяльності ТОВ «ЧАЗ»
пропонується:
- визначення додаткової оплати до окладів начальників цехів, ділянок,
майстрів за переконання завдань;
- встановлення надбавок робітникам за професійну майстерність, за
виконання надзвичайно важливих завдань;
- збалансувати співвідношення завантаженості людей й їхньої зарплати;
- направляти на навчання співробітників з метою досягнення цілей
підприємства;
- помірковане ставлення до особливої креативності працівників;
- поліпшити умови праці (розширити приміщення, збільшити
шумоізоляцію, нормалізувати температурний режим, вентиляцію);
- почати інтенсивне впровадження нових технологій у процес
виробництва.
Також ТОВ «ЧАЗ» необхідно продумувати маркетинговий план, що
передбачає особливе обслуговування декількох великих замовників.
При втраті великого клієнта втрачається прибуток. Щоб уникнути таких
втрат, необхідно прийняти до дії наступні міри:
 53
- розширення збутової команди;
- підготовка й навчання збутового персоналу;
- вивчення й аналіз потенційних ринків;
- відділу маркетингу й збуту необхідно вести облік попиту на кожний вид
товару й приймати план, опираючись на отриману статистику;
- відсутність інформації про підприємство в ЗМІ несприятливо
позначається на її іміджі, а так само впливає на попит товарів, тому необхідно
провести широкомасштабну рекламну кампанію;
- розробка нових товарів з попереднім вивченням потреб і потреб
потенційних клієнтів;
- щомісяця виділяти кошти для проведення рекламних заходів.
Продукція ТОВ «ЧАЗ» є конкурентоспроможною, проте поступається
конкурентам відносно сервісних послуг, широти асортименту та ціни. Саме на
подолання цих недоліків має бути спрямована діяльність менеджменту ТОВ
«ЧАЗ» відносно підвищення конкурентоспроможності продукції.
Для підвищення конкурентоспроможності ТОВ «ЧАЗ» обрано проект
створення сервісного відділу та виконання індивідуальних замовлень з
розробки та виробництва продукції.
Для впровадження проекту підприємству потрібно організувати окремий
відділ. Оскільки на даний момент є працівники, які не завантажені повною
мірою, передбачається виділити одного менеджера з відділу збуту та одного
інженера-конструктора з конструкторського відділу. Відділ індивідуальних
послуг у складі менеджера із збуту та конструктора, має здійснювати виїзд до
замовника для розробки проекту виробництва та розрахунку вартості проекту
(інвестиції будуть сягати близько 60 тис. грн.).
За розрахунком економічної ефективності впровадження заходів з
підвищення конкурентоспроможності підприємства ТОВ «ЧАЗ» можна
зробити висновок щодо ефективності і доцільності впровадження проекту,
оскільки це дасть можливість збільшити прибуток підприємства та отримати
додаткові конкурентні переваги.
 54
ВИСНОВКИ

ТОВ «ЧАЗ» – машинобудівне підприємство, яке спеціалізується на

виробництві технологічного обладнання, механізованої техніки, запасних
частин та іншої машинобудівної продукції.
Метою створення ТОВ «ЧАЗ» є сприяння найповнішому задоволенню
потреб споживачів та одержання максимально можливих прибутків.
Аналіз господарської діяльності ТОВ «ЧАЗ» дає можливість зробити
висновок про значне ефективне управління даним господарюючим суб’єктом,
що пов’язано зі зростанням прибутковості та рентабельності діяльності,
приростом обсягів виробництва та реалізації продукції. Впродовж 2016-2018
рр. ТОВ   «ЧАЗ» нарощувало масштаби своєї діяльності, через що й
покращуються фінансові результати.
Важливе значення для стабільної та безперебійної роботи має постійність
персоналу. На ТОВ «ЧАЗ» спостерігається збільшення плинності кадрів, що
обумовлено незадоволеністю працівників умовами праці. Динаміка фонду
оплати праці характеризується зростанням показників, що обумовлено
збільшенням чисельності працівників та соціальних гарантій.
Головною ціллю маркетингу ТОВ «ЧАЗ» є орієнтація підприємства на
споживача. Маркетинг на ТОВ «ЧАЗ» - це планування, організація і контроль
усіх маркетингових заходів, проведених з метою встановлення, зміцнення і
підтримки вигідних обмінів зі споживачами. Особливе місце в логістичній
діяльності ТОВ «ЧАЗ» належить матеріальному забезпеченню господарської
діяльності, його плануванню, пошуку ресурсів та їх закупівлі. Для підвищення
конкурентоспроможності
ТОВ «ЧАЗ» потрібно: підвищити якість продукції, розширити асортимент
продукції, впровадити систему заходів стимулювання збуту.
Зовнішньоекономічна діяльність ТОВ «ЧАЗ» характеризується як
ефективна.
ТОВ «ЧАЗ» ефективно здійснює управління обліково-фінансовою
діяльністю. Фінансовий стан підприємства має тенденцію до зростання,
 55
оскільки майже усі показники відповідають нормативному значенню.
Діяльність ТОВ «ЧАЗ» прибуткова, фінансове становище є стабільним,
фінансова стійкість є високою.
Стратегічні напрямки діяльності ТОВ «ЧАЗ» необхідно планувати з
врахуванням сильних та слабких сторін, можливостей та загроз підприємства.
ТОВ «ЧАЗ» повинна перейти до концепції маркетингу та орієнтувати
виробництво на потреби ринку. Основний акцент необхідно звернути на такі
сторони діяльності підприємства: зменшення адміністративних витрат,
оптимізацію витрат на збут продукції, вдосконалення роботи відділу
маркетингу та збуту, збільшення кількості споживачів за рахунок надання
більш якісних сервісних послуг та пошуку нових шляхів збільшення кількості
споживачів.
Для вдосконалення діяльності ТОВ «ЧАЗ» пропонується розробити
систему розвитку персоналу, що дасть можливість забезпечити високу якість
виконання роботи, своєчасно підготувати персонал до виконання майбутніх
завдань, збереження знань, навичок та досвіду.
Також для підвищення конкурентоспроможності ТОВ «ЧАЗ» обрано
проект створення сервісного відділу та виконання індивідуальних замовлень з
розробки та виробництва продукції.
Підприємству необхідно зробити акцент на:
― оновленні технології виробництва;
― заміні старої техніки (машин, агрегатів тощо) на нову;
― впровадженні інноваційної політики;
― мотивації персоналу;
― наданні можливості кар’єрного зросту;
― безкоштовному підвищенні кваліфікації працівників (за рахунок
підприємства);
― вмінні користуватись комп’ютерами та інноваційною технікою тощо.
На підприємстві «ЧАЗ», як і на більшості вітчизняних, керівництву
вигідно не втримувати старих працівників, а набирати нових, що впливає на
 56
кількість виробленого продукту, збільшення обсягу виробництва браку, марнує
робочий час через необхідність базового навчання новачків тощо.
Отже, слід забезпечити кваліфікаційний розвиток своїх робітників,
мотивувати підопічних, запровадити інновації у виробництві, оновити машини
та устаткування, розробити можливість простого замовлення продукції
«онлайн» за допомогою мережі Інтернет тощо.
 57
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Бойчик І. М., Харів П. С., Хопчан М. І. Економіка підприємства:

навч. посіб. Львів: Сполом, 2010. 212 с.
2. Василенко В. А., Ткаченко Т. І. Виробничий (операційний)
менеджмент: навч. посіб. / за ред. В. О. Василенка. Київ: ЦУЛ, 2013. 532 с.
3. Виноградський М. Д., Виноградська А. М., Шкалова О. М.
Організація праці менеджера: навч. посіб. Київ: Кондор, 2013. 433 с.
4. Володькіна М. В. Економіка промислового підприємства: навч.
посіб. Київ: Центр навчальної культури, 2014. 196 с.
5. Гаркавенко С. С. Маркетинг: підручник. Київ: Лібра, 2012. 705 с.
6. Зятковський І. В. Фінанси підприємств: навч. посіб. 2-ге вид.,
перероб. та доп. Київ: Кондор, 2015. 364 с.
7. Іваненко В. М. Курс економічного аналізу: навч.-метод. посіб.
Київ: КНЕУ, 2010. 125 с.
8. Конкурентоспроможність підприємства: оцінка рівня та напрями
підвищення: монографія / за заг. ред. О. Г. Янкового. Одеса: Атлант, 2013.
470 с.
9. Крамаренко В. І. Управління персоналом фірми: навч. посіб. Київ:
ЦУЛ, 2015. 272 с.
10. Поддєрьогін А. М. Фінанси підприємств: підручник. 4-те вид.,
перероб. та доп. Київ: КНЕУ, 2014. 571 с.
11. Покропивний С. Ф. Економіка підприємства: підручник. Київ:
КНЕУ, 2010. 528 с.
12. Про зовнішньоекономічну діяльність: Закон України від 16.04.1991
№ 29. Офіційний портал «Законодавство України». URL:
https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/959-12
13. Тридід О. М., Азаренкова Г. М., Мішина С. В., Борисенко І. І.
Логістика: навч. посіб. Київ: Знання, 2008. 566 с.
14. Філімоненков О. С., Дема Д. І. Фінанси підприємств: підручник.
Київ: Алерта, 2009. 496 с.
58