1

Тема 3. Теоретичні основи ризик-менеджменту

3.1. Сутність ризик-менеджменту та його структурна схема

3.2. Правила ризик-менеджменту
3.3. Організація процесу управління ризиками
3.4. Методи управління економічними ризиками.
3.5. Стратегія ризик-менеджменту
3.6. Стратегічне планування та прогнозування економічного ризику

3.1. Сутність ризик-менеджменту та його структурна схема

В умовах об’єктивного існування ризику виникла потреба в певному механізмі, який

дозволяє врахувати останній при прийнятті та реалізації господарських рішень. Таким механізмом
стало управління ризиком (ризик-менеджмент).
Ризик-менеджмент – це сукупність методів, прийомів і заходів, що дозволяють певною
мірою прогнозувати настання ризикових подій та вживати заходи щодо виключення або
зниження негативних наслідків настання таких подій.
Управління ризиком розглядають як специфічну галузь менеджменту, що потребує знань
предметної діяльності фірми, страхової справи, аналізу господарської діяльності підприємства,
математичних методів оптимізації економічних завдань.
Управління ризиками являє собою специфічну сферу економічної діяльності, що вимагає
глибоких знань в галузі аналізу господарської діяльності, методів оптимізації господарських
рішень, страхової справи, психології і багато іншого. Основна задача спеціаліста в цій сфері
знайтиваріант дій, що забезпечує оптимальне, для даного виду діяльності, поєднання ризику і
прибутку.
Процес управління ризиками включає: передбачення ризиків; визначення їхніх імовірних
розмірів і наслідків; розробку і реалізацію заходів щодо запобігання чи мінімізації пов’язаних з
ризиками втрат.
У світовій та вітчизняній спеціальній літературі поняття «управління ризиками» (ризик-
менеджмент) використовується у широкому та вузькому значенні. У широкому значенні
управління ризиком виступає мистецтвом і наукою, спрямованих про забезпечення умов
успішного функціонування будь-якої виробничо-господарської одиниці в умовах ризику; у
вузькому – представляє собою процес розробки й впровадження програми зменшення будь-яких,
випадково виникаючих, збитків фірми.
Управління ризиками як специфічний вид діяльності з’явилося наприкінці XІХ ст. Саме
тоді, з виникненням і розвитком нових засобів пересування, з будівництвом найбільших
промислових підприємств, виникла необхідність управління ризиками. Перший план управління
ризиками був складений у США в 90-х роках ХІХ століття для компанії, що займалася
будівництвом залізниці. Але до Другої світової війни управління ризиками не знайшло широкого
застосування.
У повоєнний час у результаті науково-технічної революції з’явилисянова дорога техніка,
прогресивні технології. Таким чином, людина сама створила джерела великих ризиків (широкий
розвиток транспорту, будівництво й освоєння найбільших індустріальних виробництв і т.п.). Усе
це призвело до того, що різко зросли як технічні, так і економічні ризики. Тому в 50-х роках XX в.
управління ризиками стало актуальним, обумовивши появу нової професії менеджера по
управлінню ризиками. Однак, виділення самого процесу управління ризиком і поява професійних
менеджерів по управлінню ризиками затвердилися лише на початку 70-х років. У цей період
ризик-менеджмент в основному асоціювався з управлінням приватними ризиками, насамперед
 2

фінансовими, рідше виробничими, а також (під спеціальною назвою актуального аналізу)

страховими. Однак, до кінця XX в. превалювала точка зору про універсальний характер
відповідної методології, що обумовило її швидкий розвиток і поширення на нові сфери.
До початку XXІ ст. управління ризиком стало більш-менш стандартнимелементом
менеджменту не тільки великих, а й середніх і дрібних фірм.
В наш час ризик став невід’ємним елементом економічного процесу. Взв’язку з цим,
управління ризиками стало самостійним видомпрофесійної діяльності, який виконують спеціальні
інститути, страховікомпанії, фінансові менеджери, менеджери з ризику та ін.
Головними завданнями спеціаліста з ризик-менеджменту є: виявлення областей
підвищеного ризику; оцінка величини ризику, аналіз прийнятості ризику для підприємства;
розробка заходів щодо попередження або зниження рівня ризику; пропозиції вживання заходів
щодо максимально можливого відшкодування заподіяного збитку у випадку настання ризикової
ситуації.
Управління ризиками сьогодні – один з видів професійної діяльності, що динамічно
розвивається. У штаті багатьох західних фірм є особлива посада – менеджер з ризику (ризик-
менеджер), у чиї обов’язки входить забезпечення зниження всіх видів ризику. Ризик-менеджер,
поряд з відповідними фахівцями, бере участь у прийнятті ризикованих рішень (наприклад, видача
кредиту чи вибір об’єкта інвестування) і шукає способи того, як уникнутинебажаних ризиків. Ці
дії й є системою управління ризиками.
Управління ризиками потребує знань у сфері теорії фірми, страхової справи, аналізу
господарської діяльності підприємства та ін.
Процес управління ризиками включає такі стадії:
1) виявлення передбачуваного ризику;
2) оцінка ризику;
3) вибір методу/методів управління ризиком;
4) застосування обраних методів;
5) оцінка результатів.
Відповідно до сучасної концепції управління ризиками ризик-менеджмент можна
розглядати як систему чи як процес.
Як система управління ризик-менеджмент включає в себе: об’єкти управління –керовану
підсистему; суб’єкти управління – керівну підсистему (рис. 3.1).
Система управління ризиками складається з двох підсистем: суб’єкта управління
(спеціаліста з ризиків; менеджери; особи, що приймають рішення) та об’єкта управління (ризикові
вкладення капіталу; відносини між господарюючими суб’єктами).
Суб’єкт управління – це спеціальна група людей, що здійснює цілеспрямоване
функціонування об’єкту управління, використовуючи різні прийоми і способи управлінського
впливу.
Об’єкт управління – це безпосередньо ризик, ризиковані вкладення капіталу і економічні
відносини між суб’єктами у процесі підприємницької діяльності.
Процес управління полягає у процесі впливу суб’єкта на об’єкт управління і може
здійснюватися за умови циркулювання певної інформації між керівною і керованою підсистемами.
Процес управління завжди припускає одержання, передачу, переробку і використання інформації.
При цьому одержання надійної і достатньої в даних умовах інформації відіграє головну роль,
оскільки воно дозволяє підприємцю прийняти конкретнее рішення по діях в умовах ризику.Будь-
яке господарське рішення приймається в умовах, коли результати не визначені, а інформація
обмежена.
Вартість повної інформації розраховується як різниця між очікуваною вартістю будь-
якого заходу, коли наявна повна інформація, та очікуваною вартістю, коли інформація неповна.
Інформаційне забезпечення можна вважати найважливішим елементом у структурі управління
 3

ризиком, від достовірності та якості якої залежить величина підприємницького ризику, прийняття
правильних господарських рішень.

Інформація про
господарську ситуацію
(зовнішня інформація)

Керівна підсистема
(суб’єкт управління ризиком)
Група керівників на чолі із ризик-
менеджером, яка забезпечує
цілеспрямоване та безперебійне
функціонування підприємства

Керована підсистема(об’єкт управління)

Внутрішні та Ризикові Економічні відносини
зовнішні фактори вкладення між суб’єктами
ризику капіталу господарювання

Інформація зворотнього зв’язку

(інформація про стан об’єкту управління)

Рис. 3.1. Структурна схема ризик-менеджменту

Як на об’єкт, так і на суб’єкт системи управління господарськими ризиками покладено

виконання конкретних функцій.
Функціями керівної підсистеми є організація:
 вирішення питань, пов’язаних з ризиком, ризиковими вкладеннями капіталу;
 робіт зі зниження ступеня ризику;
 процесу страхування ризику; економічних відносин і зв’язків між суб’єктами
господарювання.
Функції керованої підсистеми полягають у:
1) прогнозуванні (розробка на перспективу змін фінансово-економічного стану об’єкта та його
частин);
2) організації (об’єднання людей, що займаються управлінням ризиками, наоснові певних
правил та процедур: створення органів управління, побудова структури апарату управління,
розробка норм та нормативів);
3) регулюванні (вплив на об’єкт управління, за допомогою якого досягається ситуація стійкості
цього об’єкта у випадку виникнення відхилень від заданих параметрів);
4) координації (узгодженість роботи всіх ланок системи управління ризиком, апарата управління
та спеціалістів);
5) стимулюванні (спонукання спеціалістів до зацікавленості в управлінні ризиками);
6) контролі (перевірка організації роботи з регулювання рівня ризику).
В ідеалі для функціонування ризик-менеджменту повинен існувати орган управління
ризиками з певними функціональними обов’язками та необхідними матеріальними, фінансовими,
трудовими, інформаційними ресурсами. На підприємстві має бути створено спеціальний підрозділ
– відділ (або) відділення управління ризиками на чолі з ризик-менеджером (на малих
 4

підприємствах обов’язки ризик-менеджера може виконувати фінансовий менеджер). Більшість

великих західних фірм мають у штаті спеціального менеджера з ризику, який поділяє
відповідальність за ризиковані рішення з іншими менеджерами компанії (маркетолог, менеджер з
персоналу, інженер з техніки безпеки). Він належить до перших помічників вищого керівництва.
Ризик-менеджер, поряд з відповідними спеціалістами, бере участь у прийнятті ризикових
рішень (видача кредитів, вибір об’єкта інвестування) та шукає способи уникнення небажаних
ризиків.
Функціями менеджера з управління ризиками є:
1) прогнозування стану розвитку об’єкта управління на основі наявних тенденцій;
2) формування організаційної структури управління ризиком на підприємстві;
3) розробка основних положень та інструкцій ризик-менеджменту;
4) забезпечення узгодженості роботи всієї команди ризик-менеджменту;
5) мотивація працівників усіх ланок управління ризиком;
6) контроль функціонування системи ризик-менеджменту та коригування відхилень від
намічених результатів.
Відділ з управління підприємницькими ризиками повинен займатися вирішенням
практичних питань, пов’язаних із виявленням ризику, веденням статистичної та реєстраційної
обробки інцидентів, розробкою та реалізацією заходів з підвищення безпеки підприємства,
здійсненням страхової діяльності, укладанням угод зі страхування та перестрахування. Загалом
ідеологічне завдання ризик-менеджера та його підрозділів — розробка стратегії і принципів
управління ризиками на підприємстві, які мають бути викладені у внутрішніх нормативних
документах.

3.2. Правила ризик-менеджменту

Теорія і практика управління ризиком виробила низку ЗАГАЛЬНИХ ПРАВИЛ, наоснові

яких здійснюється вибір того чи іншого прийому та варіанту рішень.
Основними з них є:
• максимум виграшу;
• оптимальне співвідношення виграшу та величини ризику;
• оптимальна ймовірність результату.
Правило максимуму виграшу полягає в тому, що з можливих варіантів рішень, які
утримують ризик, обирається той, що забезпечує максимальний результат (дохід, прибуток) при
мінімальному і прийнятному для підприємця ризику.
На практиці більш прибуткові варіанти, як правило, і більш ризикові. У такому разі
використовується правило оптимального співвідношення виграшу і величини ризику, суть якого
полягає в тому, що зі всіх варіантів, які забезпечують прийнятний для підприємця ризик,
обирається той, у якого співвідношення прибутку і втрат (збитку) є найбільшим.
Сутність правила оптимальної ймовірності результату полягає в тому, що з усіх
варіантів, які забезпечують прийнятну для підприємця імовірність одержання позитивного
результату, обирається той, у якого виграш максимальний.
Керуючись зазначеними правилами, у деяких випадках підприємець може прийняти
рішення про збільшення міри ризику, якщо таке збільшенняне перевищує прийнятні для
підприємця втрати і забезпечує істотнезбільшення прибутку.
Серед основних СПЕЦИФІЧНИХ ПРАВИЛ ризик-менеджменту доцільно виділити
наступні:
1) не можна ризикувати більше, ніж це може дозволити власний капітал;
2) необхідно думати про наслідки ризику;
3) не можна ризикувати великим за ради малого;
 5

4) позитивне рішення приймається лише при відсутності сумніву;

5) при наявності сумнівів приймаються негативні рішення;
6) не можна думати, що завжди існує тільки одне рішення,завжди є й інші.
Реалізація першого правила означає, що перш, ніж прийняти рішення про ризикове
вкладення капіталу, фінансовий менеджер повинен:
1) визначити максимально можливий обсяг збитку за даним ризиком;
2) зіставити його з обсягом капіталу, що вкладається;
3) зіставити його з усіма власними фінансовими ресурсами і визначити,чи не приведе
втрата цього капіталу до банкрутства даного інвестора.
Обсяг збитку від вкладення капіталу може бути рівним обсягу данного капіталу, менше або
більше його. При прямих інвестиціях обсяг збитку, як правило, дорівнює обсягу венчурного
капіталу.
Наприклад, інвестор вклав 1 млн. гривень у ризикову справу. Справа прогоріла. Інвестор втратив 1
млн. гривень. Однак з урахуванням зниження купівельної спроможності грошей в умовах інфляції обсяг
втрат може бути більшим, ніж сума вкладених коштів. У цьому випадку обсяг можливого збитку варто
визначати з урахуванням індексу інфляції.
Інвестор уклав 1 млн.гривень у ризикову справу в надії одержати через рік 1,5 млн. гривень. Справа
прогоріла. Якщо через рік гроші не повернули, то обсяг збитку слід рахувати з урахуванням індексу інфляції
(наприклад, 20%), тобто 1,2 млн.гривень (1,2 х 1). При прямому збитку, нанесеному пожежею, повінню,
крадіжкою тощо, розмір збитку більше прямих втрат майна, тому що включає ще додаткові грошові витрати
на ліквідацію наслідків збитку і придбання нового майна.
При портфельних інвестиціях, тобто при купівлі цінних паперів, які можна продати на
вторинному ринку, обсяг збитку зазвичай менше суми витраченого капіталу.
Співвідношення максимально можливого обсягу збитку й обсягу власних фінансових
ресурсів інвестора представляє собою ступінь ризику, що ведедо банкрутства. Він вимірюється
за допомогою коефіцієнта ризику:

З
Кр = (3.1)
ФР

де Кр - коефіцієнт ризику;
З –максимально можлива величина збитку, грн.;
ФР – обсяг власних фінансових ресурсів з урахуванням точно відомих надходжень коштів, грн.

Дослідження ризикових заходів дозволяють зробити висновок, що оптимальний

коефіцієнт ризику складає 0,3, а коефіцієнт ризику, що веде до банкрутства інвестора,
становить 0,7 і більше.
Реалізація другого правила вимагає, щоб фінансовий менеджер, знаючи максимально
можливу величину збитку, визначив би, до чого вона може привести, яка імовірність ризику, і
прийняв рішення про відмову від ризику (тобто від заходу), прийняття ризику під свою
відповідальність або передачуризику під відповідальність іншої особи.
Дія третього правила особливо яскраво проявляється при передачі ризику, тобто при
страхуванні. У цьому випадку воно означає, що фінансовий менеджер повинен визначити і
вибрати прийнятне для нього співвідношення між страховим внеском і страховою сумою.
Страховий внесок – це плата страхувальника страховику за страховий ризик, а страхова
сума – грошова сума, на яку застраховані матеріальні цінності, відповідальність, життя і здоров’я
страхувальника. Ризик не повинен бути здійснений, тобто інвестор не повинен приймати на себе
ризик, якщо розмір збитку відносно великий у порівнянні з економією на страховому внеску.
Реалізація інших правил означає, що в ситуації, для якої існує лише одне рішення
(позитивне чи негативне), треба спочатку спробувати знайти інші.Якщо ж аналіз показує, що
 6

інших рішень нема, то діють за правилом «у розрахунку на гірше», тобто якщо сумніваєшся, то
приймай негативне рішення.

3.3. Організація процесу управління ризиками

Визначення цілей і задач системи управління ризиком є певним крокому правильній

організації захисту фірми від ризиків.
Головною метою системи управління ризиками є забезпечення успішного функціонування
фірми в умовах ризику і невизначеності. Це означає, що навіть у випадку виникнення
економічного збитку, реалізація заходів для управління ризиком повинна забезпечити фірмі
можливість продовження операцій, їхньої стабільності і стійкості відповідних грошових потоків,
підтримки прибутковості і росту фірми, а також досягнення інших цілей.
Крім головної мети, система ризиком має низку додаткових цілей. Насамперед, до них
можна віднести наступні:
• забезпечення ефективності операцій. Досягнення цієї мети означає одержання економії
на витратах з врахуванням можливого випадкового збитку, тобто припускає збільшення витрат на
проведення заходів щодо управління ризиком з метою визначеного захисту від занадто великих
втрат, хоча і виникаючих з невеликою вірогідністю;
• встановлення придатного рівня невизначеності по відношенню довиникнення можливого
збитку. Ця мета припускає зниження ризику до прийнятного рівня, якщо від нього не можна
позбутися цілком;
• законність дій. Це дуже важлива мета, тому що незаконні дії,можливо, захищаючи від
одних ризиків, будуть провокувати виникненняінших, і такий підхід буде суперечити головній цілі
системи управлінняризиком;
• інші цілі.
Склад і зміст подібних цілей залежить від специфіки бізнесу і заходів щодо управління
ризиками. Прикладом можуть служити гуманітарні цілі, тобто відповідність пропонованих заходів
суспільно - прийнятним етичним нормам.
Таким чином, у залежності від специфіки ризиків і заходів дляуправління ними, виникає
визначена ієрархія цілей системи керуванняризиками. Проте взаємини між даними цілями
складніші, ніж розглянуті раніше. У зв’язку з чим, доцільно виконувати наступні вимоги:
Варто визначити ступінь необхідності їхньої реалізації, тобто упорядкувати цілі
відповідно до їх пріоритетності, і установити, як можутьвплинути на діяльність фірми різні групи
цілей, виділені за таким критерієм;необхідно оцінити потреби в ресурсах для досягнення цілей.
Забезпечення одних цілей вимагає більших зусиль і ресурсів, ніж інших, такщо врахування
цієї обставини надзвичайно важливо для розуміння можливостейсистеми управління ризиком;
Також варто враховувати взаємозв’язок і суперечливість цілей, тобто брати до уваги той
факт, що досягнення однієї з цілей може сприяти чи, навпаки,перешкоджати досягненню інших.
Іншими словами, врахування внутрішніхзв’язків між досліджуваними цілями дозволяє підвищити
ефективність усієїсистеми управління ризиком фірми.
Завдання системи управління ризиком конкретизують поставлені цілі.Вони більш тісно
пов’язані зі специфікою ризику і методами їх управління. Завдання виявлення можливих
економічних ризиків є вихідним пунктом усієї системи управління ризиками, тому що саме тут
визначається, з чим зіштовхнеться менеджер по ризиках, які дії він може розпочати і
наскількивони будуть ефективні.
Основні групи завдань системи управління ризиками:
1) виявлення можливих економічних ризиків та їх впливу на діяльністьфірми;
2) визначення принципів і процедур управління ризиками;
3) оцінка фінансових втрат, пов’язаних з економічними ризиками;
 7

4) формування і реалізація програми управління ризиком, що включаєперелік заходів для

зниження і ліквідації несприятливих наслідків;
5) оцінка ефективності методів управління ризиком.

Основні властивості системи управління ризиком:

1. Системний характер управління ризиком.
Ця властивість дужеважлива, тому що передбачає комплексний розгляд сукупності всіх
ризиків,як єдиного цілого, з урахуванням усіх взаємозв’язків і можливих наслідків.
Крім одержання загальної картини, це дозволяє врахувати не тількивплив конкретних
інструментів на той ризик, для боротьби з яким вонипризначені, але й їхній вплив (позитивний чи
негативний) на інші ризики, взалежності від їхнього місця і зв’язків усередині системи, а також
появинових ризиків. Таке дослідження припускає розгляд таких аспектів (видів,напрямків)
управління, як:
• цілісність, тобто орієнтація на загальну оцінку сукупності ризиків іборотьбу з
негативними наслідками їхньої реалізації з урахуваннямхарактеру взаємозв’язку між цими
ризиками;
• комплексність, тобто необхідність врахування складності об’єктауправління (сукупності
ризиків), включаючи взаємозв’язок між ризиками,усілякі наслідки прояву ризику й особливості
впливу пропонованих процедурна ризик (у тому числі ситуацій, коли боротьба з одними ризиками
породжуєінші);
• здатність системи до інтеграції нових елементів, тобто можливістьгнучкого реагування
всієї системи на появу нових ризиків, у тому числі іпороджених самою системою управління
ризиком.
2. Складна структура системи управління ризиком.
Властивістьпередбачає не тільки необхідність одночасного аналізу великоїкількості
ризиків різної природи, тобто значну неоднорідність сукупності ризиків, алей особливості
взаємозалежності між ризиками, а також можливість їївикористання для розв’язку проблем
різного рівня. Крім того, ця властивістьприпускає вивчення характеру і ступеня впливу великого
числа факторів нарозвиток ризикової ситуації і виникнення несприятливих наслідків. Притакому
дослідженні необхідно враховувати наступні аспекти системиуправління ризиком:
• багатофункціональність і універсальність, тобто здатність боротися зризиками різної
природи і різними наслідками їх реалізації;
• модульність, тобто можливість використання різних сполученьпроцедур управління
ризиком у різних ситуаціях, що дозволяє врахуватиспецифіку конкретної ситуації і, при
необхідності, будувати зазначенусистему на рішеннях індивідуальних потреб користувачів;
• багаторівневість, тобто забезпечення придатної ієрархічноїструктури прийняття рішень,
що забезпечує адекватний розподілповноважень і відповідальності.
3. Висока результативність системи управління ризиком.
Цявластивість відображає здатність досліджуваної сукупності заходів дозниження
можливості виникнення несприятливих подій до подолання їхніхнаслідків. Зазначена система
повинна оперативно реагувати на змінуумов, тобто повинна володіти розвинутими контурами
зворотного зв’язку, окрім того, генерувати і втілювати у життя існуючі рішення, орієнтовані
надосить швидке досягнення кінцевого результату (зменшення економічнихвтрат). Для
забезпечення подібних вимог передбачається відповідність системиуправління ризиком таким
аспектам, як:
• гнучкість і адаптивність, тобто здатність пристосовуватись дострімко змінюваних умов,
висока швидкість реагування, здатність швидкосправлятися з несприятливими ситуаціями;
 8

• адекватність, тобто відповідність реалізованих процедур управлінняризиком конкретній

ситуації, що виражається в здатності оперативновиділяти всі ресурси, необхідні для досягнення
поставлених цілей;
• ефективність, тобто здатність переборювати негативні наслідкивиникнення
несприятливих ситуацій при мінімальному обсязі відповіднихресурсів. Зокрема, система
управління ризиком повинна забезпечуватичистий ефект: витрати на менеджмент і
розмірможливого збитку післявиконання процедур і методів управління ризиком повинні бути
меншепотенційного збитку до проведення заходів для захисту фірми від ризику.
Таким чином, управління ризиком має усі характеристики щодо окремої системи, що
свідчить про можливі необхідності його використання.
Управління ризиками повинно спитатись на певні принципи.
Слово "принцип" походить від латинського principium - початок, основа. У принципах
узагальнюються всі відомі сучасній науці закони і закономірності, а також емпіричний досвід.
У найбільш загальному вигляді принципи управління можна визначити як первісні по
відношенню до процесу управління норми, правила і закономірності, що випливають із сутності
та рівня розвитку суспільства та його продуктивних сил, дотримання яких (норм , правил і
закономірностей ) сприяє досягненню поставлених перед суспільством цілей і рішенню завдань.
На дотримання принципів управління чинять істотний вплив не тільки відомі сучасній
науці закони управління і накопичений досвід.
До факторів, що визначає принципи менеджменту, можна віднести й існуючі на даний
момент часу способи здійснення виробничої діяльності , форма власності на засоби виробництва, а
також соціокультурні фактори .
Принципи менеджменту можна розділити на три основні групи.
До першої групи належать загальні принципи управління, що стосуються системи
управління в цілому.
До другої групи - принципи управління, які стосуються окремих компонентів системи
управління.
Принципи, що входять у третю групу, регламентують порядок і правила управління
конкретними видами діяльності або явищами (зокрема - ризиками) .
Основним у системі загальних принципів управління можна вважати принцип наукової
обґрунтованості управління. Науковий підхід до менеджменту вимагає суцільного, комплексного
вивчення всієї сукупності факторів, що впливають на ефективність функціонування організації, з
наступним застосуванням отриманих знань у практиці управління .
Другим є принцип системного підходу до вирішення управлінських завдань. Системний
підхід вимагає, щоб керівники розглядали організацію як сукупність взаємопов'язаних,
взаємозалежних і постійно взаємодіючих один з одним елементів, таких як люди, структура;
завдання і технології, які орієнтовані на досягнення різних цілей.
Головне в системному підході - це розробка і використання уявлень про цілісність систем .
Пізнати ціле - означає розкрити його сутність і специфіку; склад, кількісні та якісні
характеристики елементів; структуру; функції елементів та їх вплив на функцію цілого;
інтеграційні фактори, що забезпечують цілісність системи; історію даного цілого.
В основі системного підходу лежить системний аналіз, що включає в себе формулювання
мети функціонування системи, визначення кількісного та якісного складу елементів, що входять
до неї.
Принцип оптимальності управління встановлює вимогу досягнення цілей управління з
мінімальними витратами часу і коштів.
З вказаним принципом нерозривно пов'язаний принцип гнучкості управління, практична
реалізація якого дозволяє забезпечити своєчасну адаптацію організації до умов зовнішнього
середовища або її швидку перебудову у відповідності з новими цілями функціонування.
 9

Зі зростанням ролі соціальних факторів у менеджменті на перший план вийшов принцип

демократизації управління, який містить вимогу про задоволення інтересів власників, керівників,
трудового колективу і окремих працівників організації на справедливій основі.
Узагальнюючи, можна відзначити, що в системі загальних принципів управління на
сучасному етапі основне місце займають принцип наукової обгрунтованості управління, принцип
системного підходу до вирішення управлінських завдань , а також принципи оптимальності ,
гнучкості і демократизації управління .
Можна виділити ще два важливих загальних принципа управління, а саме: принцип
регламентації і принцип формалізації .
Згідно з принципом регламентації всі процеси, що відбуваються в системі управління,
повинні бути жорстко регламентовані. Іншими словами, в будь-якій організації повинна бути
розроблена розгорнута система правил і норм, що визначають порядок функціонування як
організації в цілому , так і її окремих структурних підрозділів .
Принцип формалізації передбачає формальне закріплення норм і правил функціонування
організації у вигляді наказів, вказівок і розпоряджень керівника, а також у вигляді положень про
конкретні структурні підрозділи та посадових інструкцій.
Застосування принципів регламентації і формалізації дозволяє впорядкувати процес
функціонування організації, зробити його більш планомірним, раціональним, надійним і
передбачуваним.
Наведений перелік загальних принципів управління є не повним. Оскільки будь-яка
соціально -економічна система створюється і функціонує для досягнення певних конкретних
цілей, тому і принципи, якими керуються менеджери організації, повинні підбиратися
індивідуально в кожному конкретному випадку, виходячи з цілей функціонування .
Частковими прийнято називати принципи управління, які стосуються окремих елементів
системи управління. У групі часткових принципів управління можна умовно виділити дві
підгрупи.
Перша підгрупа включає в себе принципи, що стосуються здійснення окремих функцій
управління. Сюди входять принципи планування, організації, обліку, контролю, принципи
проведення маркетингових досліджень і заходів тощо.
До другої групи належать управлінські принципи, пов'язані з окремими сторонами
управління, наприклад соціальної, економічної, організаційно - технічної тощо, а також з рівнями
управління (структурний підрозділ, організація, галузь , національна економіка).
З метою детальної характеристики часткових принципів управління розглянемо більш
детально деякі принципи, що входять до вказаних підгруп.
До основних принципів управління ризиками належать наступні:
• система управління ризиком є частиною процедур загального менеджменту фірми, що
означає її відповідність стратегії розвитку фірми таінституціональних особливостей її
функціонування;
• особливості системи управління ризиком відбиваються на її цілях ізадачах, що
передбачає високоспеціалізований характер прийняття рішень урамках системи управління
ризиком;
• при управління ризиком варто враховувати зовнішні і внутрішніобмеження, що означає
узгодження відповідних спеціальних заходів зможливостями й умовами функціонування фірми;
• у відношенні всієї сукупності ризиків повинна проводитися єдинаполітика по управлінню
ризиком, що вимагає комплексного й одночасногокерування всіма ризиками.
Політика ризику – це сукупність заходів,спрямованих на зниження небезпеки помилки уже
в момент ухвалення рішення і скорочення можливих негативних наслідків такого рішення наінших
стадіях функціонування фірми;
 10

• процес управління ризиком носить динамічний характер, щопов’язано з безупинним

характером прийняття рішень.
До спеціальних принципів ризик - менеджменту можна віднести :
♦ принцип лояльного ставлення до ризиків,
♦ принцип прогнозування;
♦ принцип страхування;
♦ принцип резервування;
♦ принцип мінімізації втрат і максимізації доходів.
Принцип лояльного ставлення до ризиків вимагає від керівника розглядати будь-які ризики
як об'єктивний і неминучий фактор господарської діяльності. Відповідно до зазначеного
принципу, менеджер будь-якого рівня повинен прагнути не уникати ризиків, а вміло керувати
ними, домагаючись максимальної ефективності діяльності організації .
Принцип прогнозування свідчить: з метою підвищення ефективності управління ризиками, а
також зниження рівня витрат і позапланових втрат керівництво організації повинно постійно
вживати заходів для прогнозування виникнення ризиків. Прогнозування дозволяє заздалегідь
підготуватися до можливих негативних явищ і створити необхідні передумови для їх локалізації
або нейтралізації .
Відповідно до принципу страхування необхідно використовувати можливості зовнішніх
страхових компаній для забезпечення повного або часткового погашення втрат, пов'язаних з
підприємницькими ризиками. Будь-які нові проекти або ризиковані операції, здійснювані
організацією, необхідно заздалегідь страхувати. Страхові виплати, отримані фірмою в разі невдачі,
дозволять компенсувати отримані збитки частково або в повному обсязі.
Принцип резервування передбачає створення в організації внутрішніх резервних фондів,
кошти яких можна буде використовувати у випадках крайньої необхідності. Наприклад, у разі
різкого і непередбаченого підвищення цін на ресурси, необхідні для виконання проекту,
організація за рахунок внутрішніх резервів зможе покрити виниклу різницю і забезпечити
своєчасне виконання запланованих заходів.
І , нарешті, принцип мінімізації втрат і максимізації доходів вимагає від керівника, з одного
боку, раціонально використовувати наявні в розпорядженні організації ресурси, а з іншого боку -
прагнути до підвищення доходів за рахунок грамотної реалізації проектів з високим ступенем
ризику. Це дозволить домогтися максимальної ефективності не тільки в управлінні ризиками, але і
в діяльності організації в цілому.
Обмеження системи управління ризиком поділяються на зовнішні та внутрішні.
Зовнішні обмеження пов’язані з факторами, на які менеджери фірми неможуть впливати
(принаймні, безпосередньо). Такі обмеження можутьвиявлятися в наступних формах:
1) законодавчі обмеження. Подібні обмеження зовнішньогосередовища можуть бути
представлені законодавчими і нормативнимиактами, які відображають методи макро- і
мікроекономічного регулювання,необхідність дотримання фірмою податкового законодавства або
державнихвимог з охороні праці робітників підприємств виступають прикладамиметодів
мікроекономічного регулювання. До макроекономічногорегулювання відносяться, зокрема,
вимоги з охорони природи. Відповідніобмеження відбивають зобов’язання фірми по вертикалі;
2) обмеження, пов’язані із зобов’язаннями контрагентів і обов’язками перед ними. Під
контрагентами розуміються суб’єкти, з якими фірма зіштовхується в процесі свого
функціонування. Це можутьбути партнери по бізнесу, працівники фірми, клієнти тощо.
Прикладамиподібних зобов’язань можуть бути видання або отримання кредитів, боргидочірньої
компанії фірми тощо. Наявність подібних зобов’язань можепо-різному впливати на потенційні
ризики фірми. Наприклад, вони можутьзнижувати потенційний ризик виникнення збитків фірми у
випадку,коли їх має компанія, що працює на ринку ефективно і тому виконує своїзобов’язання.
Але чужі зобов’язання перед фірмою можуть ізбільшувати ризик у виникнення збитків для неї,
 11

наприклад, якщоборжником фірми виступає компанія, що неефективно працює на ринку. Така

форма обмежень представляє обмеження по горизонталі;
3) кон’юнктурні обмеження. Ці обмеження пов’язані з особливостями макроекономічних
процесів і специфікою розвитку тих чи інших ринків.Зокрема, ризик втрати фінансової стійкості
усилюється у визначених фазахбізнес-циклу, а саме в умовах рецесії (відступу) й спаду, тому
можливостізниження цього ризику в такі періоди зменшуються. Іншим прикладомможуть служити
деякі фінансові ринки, що характеризуються періодичнимпосиленням волатильності (тенденції
змін, зміни), що різко підвищує можливість втратиплатоспроможності організацій, що здобувають
відповідні фінансовіінструменти.
Внутрішні обмеження системи управління ризиком пов’язані зособливостями
функціонування фірми і прийняттям управлінських рішень. Тому аналіз обмежень даного типу
дозволяє менеджеру усвідомити, які вузькімісця існують при управлінні ризиком. До них
належать:
1) інституціональні обмеження, тобто обмеження, обумовлені специфікою
функціонування різних підрозділів фірми і механізмами їхньої взаємодії, цілями і традиціями
фірми, а також стилем управління. Усі ці фактори істотно впливають на прийняття рішень в
області управління ризиком (наприклад, особливості менеджменту можуть вплинути на вибіртих
чи інших методів управління ризиком);
2) бюджетні обмеження, тобто наявність меж фінансування заходів щодо управління
ризиком. Ризик-менеджмент є частиною (нехай навіть важливою) діяльності фірми, тому він
повинен підкорятися загальним обмеженням на витрати. Це означає, що відповідна фірма не може
витратити на заходи щодо управління ризиком більше, ніж це передбачено виділеним для цієї
мети бюджетом. Тому склад цих заходів буде істотно визначатися такими обставинами;
3) інформаційні обмеження, тобто вплив на процес прийняття рішень дефіциту інформації,
що може виявлятися як у просторі, так і у складі доступних даних. Відсутність інформації або
помилки у її змісті приводятьдо невірних рішень у сфері управління ризиком, що робить
інформаційнезабезпечення надзвичайно важливим елементом ризик-менеджменту.
Управління ризиком складається з п’яти основних етапів:
Етап 1.Ідентифікація й аналіз ризику.
Під ідентифікацією й аналізом ризиків розуміють виявлення ризиків,їхню специфіку,
обумовлену природою чи іншими характерними рисамиризиків, виділення особливостей їх
реалізації (включаючи вивчення розміруекономічного збитку, а також зміни ризиків у часі, ступінь
взаємозв’язку міжними і дослідження факторів, що впливають на них). Без такогодослідження
неможливо ефективно і цілеспрямовано здійснювати процес управлінняризиком.
Етап 2.Аналіз альтернативних методів управління ризиком.
Основна мета етапу полягає в дослідженні тих інструментів, задопомогою яких можна
перешкоджати реалізації ризику і впливу йогонегативних наслідків на бізнес фірми. Аналіз
основних підходів домінімізації несприятливого впливу випадкових подій і їх фінансовихнаслідків
дозволяє виділити низку загальних процедур управління ризиками.До них можна віднести:
відхилення від ризику (відмова від ризику);скорочення ризику (зниження частоти збитку або
запобігання збитку;зменшення розміру збитків; поділ ризику – диференціація і
дублювання);передача ризику (аутсорінг ризику тощо).
Етап 3.Вибір методів управління ризиками.
Цей етап призначений для формування політики фірми у галузіборотьби з ризиком та
невизначеністю. При виборі методів доцільновраховувати різні критерії, як то: фінансово-
економічні, технічні, соціальні таін.
Етап 4.Виконання обраного методу управління.
Особливості процедур на даному етапі проявляються в специфіцірішень, що приймаються,
а не в тому, як вони реалізуються.
 12

Етап 5.Моніторинг результатів та вдосконалення системи управління ризиком.

На цьому етапі відбувається відновлення та поповнення інформації проризики, що є
важливою умовою аналізу ризиків на першому етапі. Вінзабезпечує зворотній зв’язок у вказаній
системі. На цій основі відбуваєтьсяоцінка ефективності проведених заходів.
Як вже зазначалось, вказані етапи не обов’язково реалізуютьсяпослідовно. На схемі (рис.
3.2) подані логічні зв’язки між етапамиуправління ризиком.

Рис. 3.2. Взаємозв’язки між етапами управління ризиком

Алгоритм процесу управління ризиком подано на рисунку 3.3.

Подані складові процесу доцільно поділити на дві групи – аналіз ризику та заходи по
усуненню й мінімізації ризику.
Аналіз ризику включає збір і обробку даних по різних аспектахризику, якісний та кількісний
аналіз. Докладно про аналіз ризику вказановище.

Рис. 3.3. Алгоритм процесу управління ризиком

Заходи з усунення і мінімізації ризику містять: вибір та обґрунтуваннягранично

допустимих рівнів ризику; вибір методів зниження ризику;формування варіантів ризикового
вкладення капіталу; оцінку їхоптимальності на основі порівняння очікуваної віддачі (доходи,
прибутки,дивіденди тощо) і величини ризику.
 13

Збір і обробка даних по аспектах ризику полягає у підборідостовірної, якісної, повноцінної

і своєчасної інформації. При чому, впроцесі роботи з інформацією по аспектах ризику потрібно
прагнути додосягнення оптимального співвідношення між її повнотою та якістю, зодного боку, і
вартістю отримання цієї інформації, з іншого. У ряді випадківекономічно доцільніше працювати з
неповною інформацією, ніж збиратипрактично повну, але надто дорогу інформацію, що вимагає,
до того ж,недопустимих витрат часу. Для цього слід порівняти можливі витрати врезультаті
неповноти інформації з вартістю отримання додаткової інформаціїв прийнятний термін часу.
Витрати визначаються як різниця міжочікуваними результатами господарської діяльності в
умовах,коли єдодаткова інформація і без неї.
Якісний аналіз передбачає: виявлення джерел і причин ризику; етапівта робіт, при
виконанні яких виникає ризик, установлення потенційних зонризику; ідентифікацію всіх
можливих видів ризику; виявлення практичнихвигод і можливих негативних наслідків, які можуть
настати під час реалізаціїрішення, що містить ризик. У процесі якісного аналізу важливо не
тількиустановити всі види ризиків, які загрожують ідеї чи проекту, а й, поможливості, виявити
втрати ресурсів, що супроводжують настанняризикових подій.
Кількісний аналіз обумовлює чисельне визначення окремих ризиків і ризику рішення, що
приймається.
Тут визначаються: числові значення імовірності настання ризикових подій та їх наслідків;
здійснюється кількісна оцінка рівня ризику; установлюється рівень ризику, допустимий у
конкретній ситуації. Кількісна оцінка імовірності настання окремих ризиків дозволяє виділити
найбільш вірогідні по виникненню і вагомі за величиною витрати ризиків, які будуть вважатись
об’єктом подальшого аналізу для прийняття рішення про доцільність реалізації проекту.

3.4. Методи управління економічними ризиками

В результаті проведення аналізу ризику встановлюється картина можливихризикових

подій, ймовірність їх настання і наслідків. Після порівнянняотриманих значень ризиків відбирають
необхідні методи управлінняекономічними ризиками та обирають заходи з усунення чи
мінімізаціїризику.
Методи управління ризиками можуть бути класифіковані за різними ознаками.
Найчастіше використовуються наступні дві класифікації:
 за ознакою «варіант впливу на ризик»;
 за ознакою «зміст процедури управління ризиками».
Відповідно допершої класифікації – «варіант впливу на ризик» – усі методи управління
ризиками поділяються на дві групи:
1) група методів трансформації ризиків, що пов’язана з безпосереднімвпливом на ризик;
2) група методів фінансування ризиків, спрямована на відшкодування можливого збитку.
Відповідно до другої класифікації – «зміст процедури управління ризиками» – методи
управління поділяються на групи, що відповідаютьпроцедурам: «відхилення від ризику»,
«скорочення ризику», «поділ ризику», «передачаризику».
До методів трансформації ризиків належать:
• відхилення від ризику (відмова від ризику);
• скорочення ризику (зниження частоти збитку або запобігання збитку;зменшення розміру
збитків);
• поділ ризику – диференціація і дублювання;
• передача ризику (аутсорінг ризику);
• страхування.
До числа найчастіше використовуваних методів фінансування ризику чи покриття збитку
відносять наступні:
 14

• покриття збитку з поточного доходу;

• покриття збитку з резервів;
• покриття збитку за рахунок використання позики;
• покриття збитку на основі самострахування;
• покриття збитку на основі страхування;
• покриття збитку на основі не страхового пула;
• покриття збитку за рахунок передачі цього фінансування на основідоговору;
• покриття збитку на основі підтримки державних чи муніципальнихорганів;
• покриття збитку на основі спонсорства.
Заходи по усуненню і мінімізації ризику включають наступні етапи:
1) оцінку прийнятності отриманого рівня ризику;
2) оцінку можливості зниження ризику або його збільшення (у випадку,коли набуті значення
ризику заочно нижче допустимого, а збільшення міриризику забезпечить підвищення
очікуваної віддачі);
3) вибір методів зниження (збільшення) ризиків;
4) формування варіантів зниження (збільшення) ризиків;
5) оцінку доцільності і вибір варіантів зниження (збільшення) ризиків.
Після вибору певного набору заходів щодо усунення чи мінімізаціїризику потрібно
прийняти рішення про достатність вибраних заходів. Увипадку достатності – здійснюється
реалізація ідеї (проекту), впротилежному випадку доцільно відмовитись від реалізації ідеї
(проекту),тобто уникнути ризику.
Методи управління логістичними ризиками
До методів управління ризиками відносяться відмова від ризику (уникнути ризику),
прийняття ризику на себе, зниження ступеня ризику, передача ризику і страхування. В
управлінні логістичними процесами в ланцюгах поставок можуть бути розглянуті всі ці
методи.
Відмова від ризику.
Цей метод передбачає ухилення від ризику. Краще до даного методу вдаватися на
стадії підготовки рішень, коли компанія не обтяжена зобов'язаннями перед учасниками
ланцюга поставок. У ході виконання операцій також можна відмовлятися від ризику, якщо
ризик виходить за межі допустимих значень, але при цьому слід пам'ятати про договірні
зобов'язання фірми, порушення яких збільшить втрати підприємства. Незважаючи на
простоту і радикальний характер, метод можна застосувати не до всіх ризикам, так як є
ризики, уникнути які неможливо. Крім того, відмова від одних ризиків може стати
причиною інших. Наприклад, оцінивши ризики розкрадання вантажів при
транспортуванні але залізниці, менеджер (логист) прийняв рішення про відмову від
ризику, що призвело до вибору іншого виду транспорту. Менеджер вибрав автомобільний
транспорт, на якому ризик розкрадання теж існує, але за статистикою - на кілька меншому
рівні, зате вище ймовірність ризику аварії з транспортним засобом. Метод рекомендується
застосовувати, якщо втрати від ризику досить великі і наступаючі з високою ймовірністю.
Прийняття ризику на себе.
Назва методу говорить сама за себе: ризики приймаються підприємством без будь-
яких трансформацій. Прийняття ризику може бути запланованим і незапланованим, що
означає: дособитійние витрати на ризик на підприємстві можуть бути передбачені чи ні.
Якщо ймовірність ризику і втрати від нього незначні, то дособитійние витрати не
враховуються. Проте зі збільшенням ступеня ризику та ймовірності при виконанні
розрахунку ціни продукції або послуги починають включати в себе ризикові витрати, щоб
збільшити поточний дохід, частина якого згодом витратиться на послесобитійное
фінансування ризику. Якщо поточного доходу буде недостатньо, втрати компенсуються з
інших ресурсів підприємства.
 15

Другим варіантом прийняття ризику па себе є створення спеціальних фондів. Цей

метод застосовується, якщо ризики рідкісні, але значні за обсягом. У цьому випадку
втрати компенсуються зі створюваних фондів. Іноді цей метод фінансування ризику
називають самострахованием. Недоліки методу очевидні: фонду може бути недостатньо, і
фірмі доведеться компенсувати втрати з інших наявних засобів; фонд повинен бути
високоліквідним, а це призводить до низької ефективності створюваних фондів.
Збільшення кількості ризиків в обох випадках обмежує можливості застосування
методу прийняття ризику на себе.
Метод скорочення можливих втрат.
Цей метод передбачає прийняття ризику на себе, але з урахуванням проведення
будь-яких заходів впливу на ризик: поділу чи об'єднання ризиків, проведення
превентивних заходів, які призводять до зниження ймовірності настання ризику і (або) до
зменшення втрат від ризику . Наприклад, протипожежні або охоронні попереджувальні
заходи; заходи безпеки, що вживаються при перевезенні або храпении отруйних,
займистих та інших небезпечних речовин.
Суть поділу ризику полягає в максимальному скороченні можливих втрат на одне
ризикове подія. При цьому число контрольованих об'єктів, на які можуть впливати
ризики, може зростати. Метод реалізується в наступних формах: поділ активів по
власниках, дублювання об'єктів (наприклад, важливої інформації, обладнання), фізичне
розділення об'єктів (наприклад, зберігання коштів в різних байках). Як приклад поділу
ризику можна назвати розподіл замовлень по декільком постачальникам, диверсифікацію
інвестицій, створення запасів на різних рівнях ланцюга постачань.
Суть об'єднання ризиків полягає в скороченні числа одиниць, що знаходяться під
контролем, шляхом, наприклад, централізації бізнесу (злиття фірм).
Спільним для всіх методів скорочення можливих втрат є те, що на реалізацію цих
прийомів управління ризиками необхідні дособитійние витрати на ризик.
Передача ризику.
Якщо ризику не вдалося уникнути, по і приймати па себе його фірма вважає
недоцільним, навіть з урахуванням впливу на нього, ризик можна передати. Найбільш
поширений варіант передачі ризику - це передача шляхом укладення контракту.
Наприклад, передача ризиків пошкодження вантажу під час доставки споживачеві від
власника перевезеного товару транспортному підприємству. Іншими прикладами передачі
ризиків є контракти на відповідальне зберігання товарів, формування запасів, керованих
постачальником, виконання післяпродажного сервісу та ін.
Передача ризику може стати причиною появи нових ризиків, наприклад, зривів у
роботі через низьку кваліфікації персоналу компанії, що приймає ризики, її банкрутства,
поглинання іншою компанією і т.п.
Страхування ризику.
Це спосіб передачі ризику спеціалізованої компанії, яка, акумулюючи кошти
страхувальників, створює фонди грошових коштів для компенсації втрат, що виникають
через реалізацію прийнятих на страхування ризиків. За договором страхування страхова
компанія компенсує ризики, чим знижує фінансові наслідки ризиків, случавшихся з її
клієнтом або вигодопріобетателем (у разі страхування відповідальності). Даний спосіб
управління ризиком передбачає дособитійние витрати, оскільки зниження ризику
здійснюється страховою компанією на оплатній основі.
Страхування доцільно, якщо ймовірність реалізації ризику невисока, а розмір
можливого збитку досить великий (аж до катастрофічного). У разі масових ризиків
страхування застосовується, якщо ймовірність досить висока, а розмір можливих втрат
невеликий.
Найбільш поширеними видами страхування ризиків в логістиці є страхування
КАСКО (страхування транспортних засобів), страхування КАРГО (страхування вантажів),
страхування професійної відповідальності постачальників логістичних послуг (найчастіше
 16

йдеться про перевізників або експедиторах) і страхування цивільної відповідальності за

використання об'єктів підвищеної небезпеки (автотранспортних коштів).
Транспортні засоби, як правило, страхують від пошкодження (аварії) і від угону.
Страхування вантажів захищає від аналогічних ризиків, тобто від часткового
пошкодження, повної втрати, крадіжки, втрати товарного вигляду або споживчих
властивостей крадіжки. Ці види страхування захищають власників майна (транспортного
засобу, товару).
Страхування відповідальності перевізників та експедиторів - вид страхування, в
якому зацікавлені логістичні оператори, так як він на відміну від страхування вантажів
захищає саме постачальника послуги. Страхування вантажів майнові інтереси
постачальника послуг не захищає, так як страхове відшкодування по страхуванню
вантажів виплачується власнику цього вантажу. Страхова компанія, що виплатила
компенсацію збитку по страхуванню вантажу, право звернутися за відшкодуванням до
винуватця - постачальнику послуги (перевізнику).
При прийнятті рішення про страхування логістичних ризиків необхідно оцінити
очікуване послесобитійное фінансування ризиків, визначити, яка частина втрат буде
компенсована страховою компанією. Якщо ризики застраховані за системою першого
ризику, то страхове відшкодування повинно відповідати отриманому збитку, але не буде
більш страхової суми, яка представляє собою межа відповідальності страховика. Якщо
ризики застраховані за системою пропорційної відповідальності страховика, то страхове
відшкодування і збиток, отриманий в результаті дії ризику, знаходяться в такому ж
співвідношенні, що п страхова сума і страхова вартість. Наприклад, якщо перевозяться
товари застраховані на 80%, то і страхове відшкодування не буде більше 80% збитку.
Для оцінки ефективності застосування методу управління ризиком логістичної
діяльності необхідно порівняти логістичні витрати до і після застосування до ризику будь-
якого методу, при цьому важливо до складу логістичних витрат включити не тільки
витрати на виконання логістичних операцій, але і витрати на ризики.

Fuzzy-технологія в ризик-менеджменті

В сучасних умовах доречним є використання спеціальних методів і відповідних

інструментів і засобів, що позбавлені недоліків і обмежень класичних імовірнісних
підходів оцінки ризику. Існує так звана fuzzy-технологія аналізу і управління ризиками.
Основними перевагами fuzzy-технологій є: оцінка реальних об’єктивних і
суб’єктивних невідомостей відносно ризикових ситуацій, здатність ефективно працювати
з нечіткими і неповними поточними даними при відсутності статистики в унікальних
умовах, при цьому навіть зовнішні і внутрішні фактори ризику можуть бути визначені
тільки якісно.
Fuzzy-технологія призначена для ризик-менеджменту в умовах нестачі достовірної
і чіткої інформації й передбачає три етапи.
Перший етап – це структуризація логістичних операцій, представлення інформації
щодо них у вигляді, що прийнятна для подальшого аналізу і виконання розрахунків.
Другий етап – рішення дуальної задачі якісної і кількісної оцінки ризиків. При
цьому зовсім необов’язково добиватися опису операції на рівні точних чисел. Цілком
достатньо інформації у вигляді словесних описів типу: «ціна товару буде від двохсот до
трьохсот гривень за одиницю», «транспортні витрати можливо і перевищать заплановану
суму, але не набагато».
Отже, спочатку проводиться якісний аналіз ризиків, їх ранжування, виявлення всіх
можливих чинників ризику, що дійсно становлять загрозу для відповідної операції та
впливають на її безпеку. Рівень ризику в даному випадку оцінюється як певна міра
виникнення несприятливого результату операції.
 17

Потім проводиться кількісна оцінка рівня ризику. Шляхом обробки звичайної і

нечіткої інформації, знаходиться ряд числових параметрів, що характеризують небезпеку
недосягнення фінансових і матеріальних результатів операції, що планується, або що вже
проводиться. В такому випадку рівень ризику оцінюється безпосередньо в одиницях
виміру кінцевого результату операції, зокрема, в грошовому вимірі.
Третій етап – передбачає забезпечення рішення задачі управління ризиками. Для
цього визначаються ризикові області вхідних параметрів, що найбільшою мірою
впливають на досягнення кінцевої мети операції.
Це дозволяє визначити найбільш доцільні умови виконання бізнес-задачі
організації, грамотно проводити заходи щодо захисту від впливу чинників ризику і не
потрапляти в область ризиків.
Fuzzy-технологія ризик-менеджменту в цілому призначена для:
 моделювання комерційних операцій, проектів і діяльності організацій в
умовах інформаційної невизначеності;
 класифікації і оцінки реальних ризиків операцій в цих умовах;
 аналізу і прогнозування показників фінансово-економічної ефективності
операцій за наявності чинників ризику;
 оцінки стійкості операцій, проектів і компаній в цілому до зміни їх вихідних
характеристик і ризиків;
 вироблення рекомендацій для ухвалення рішень з управління ризиками;
 документування і обґрунтування запропонованих рішень.
Результатом цілісного застосування розробленої технології для оцінки рівня ризику
є ризик-паспорт.
Ризик-паспорт – це документ всебічного аналізу і розрахунку рівня ризику
конкретної операції або сукупності операцій.
За своєю суттю ризик-паспорт конкретної операції (їх сукупності) є одним із
варіантів внутрішніх звітів для менеджерів, що широко практикуються в процесі
контроллінгу, при отриманні і обробці комерційної інформації і прийнятті управлінських
рішень.
Ризик-паспорт включає:
 вихідні дані для моделювання,
 схему і модель виконання операції (їх сукупності),
 юридичне обґрунтування,
 маркетингові прогнози,
 аналіз поля ризиків,
 розрахунок фінансово-економічної ефективності,
 визначення кількісних розмірів ризику,
 пропозиції з ризик-менеджменту,
 загальні висновки і рекомендації.
Технологія отримання ризик-паспорту передбачає виконання моделювання і
розрахунків на персональних комп’ютерах з використанням аналітичного програмного
забезпечення.
Основні переваги ризик-паспорту:
 аналіз операції виконується з погляду її трьох основних взаємопов’язаних
обставин: юридичної реалізованості, економічної ефективності, безпеки;
 відсутнє все другорядне, що не впливає на суть, а лише запобігає точному
розумінню операції;
 розробка ризик-паспорту виконується за допомогою комп’ютерної техніки
за відпрацьованою технологією, що надає їй оперативного характеру;
 у єдиному вихідному документі відбиваються: юридичні питання, ринкова
ситуація, прогноз витрат і збуту, багатоваріантні операції і вибір
 18

раціональної схеми її реалізації, оцінка ефективності і ризиків, рекомендації

з управління ризиками.
Одним із основних результатів, що відображаються в ризик-паспорті, є визначення
рівня важливості окремих чинників ризику і підсумковий рівень ризику операції (їх
сукупності).

3.5. Стратегія ризик-менеджменту

Стратегія (strategia, stratos – військо + ago – веду) – це мистецтво планування,

управління, що засноване на прийнятті рішень з далекою перспективою.
Стратегія – це довгостроковий курс розвитку суб’єкта господарювання, спосіб досягнення
цілей, який він визначає.
Слід зауважити, що стратегія:
 дає визначення основних напрямків і шляхів досягнення цілей зміцнення, зростання та
забезпечення виживання організації у довгостроковій перспективі на основі концентрації
зусиль на певних пріоритетах;
 є способом встановлення взаємодії фірми із зовнішнім середовищем;
 формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної інформації;
 постійно уточнюється у процесі діяльності, чому має сприяти добре налагоджений зворотній
зв’язок;
 через багатоцільовий характер діяльності підприємства має складну внутрішню структуру;
 є основою для розробки стратегічних планів, проектів і програм, які є системною
характеристикою напрямків та інструментами розвитку підприємства;
 є основою для формування і проведення змін в організаційній структурі підприємства,
узагальненим стрижнем діяльності усіх рівнів і ланок стратегічного управління;
 є основним змістовним елементом діяльності вищого управлінського персоналу;
 є фактором стабілізації відносин в організації;
 дає змогу налагодити ефективну мотивацію, облік, контроль, аналіз, виступаючи як
стандарт, що визначає успішний розвиток і дає змогу оцінити досягнуті результати.
Чого стратегія не дає:
 негайного результату;
 100%-го передбачення майбутнього, котре б забезпечувало у поточному періоді прийняття
«винятково правильних рішень»;
 продажу товарів у запланованих обсягах;
 забезпечення необхідними за кількісними та якісними характеристиками ресурсами за
низькими цінами саме тими постачальниками, що були заздалегідь визначені;
 100%-го виконання усіх стратегічних настанов;
 визначення стандартного переліку дій та етапів розробки стратегії для всіх без винятку
суб’єктів господарської діяльності;
 обов’язкового забезпечення виживання підприємства у довгостроковій перспективі.
Отже стратегія підприємства, як правило, складається з продуманих цілеспрямованих
дій та реакції на передбачуваний розвиток подій і конкурентну боротьбу.
Стратегічний менеджмент – це процес, за допомогою якого менеджери встановлюють
довгострокове спрямування організацій, визначають специфічні виконавські цілі, розробляють
стратегії для досягнення цих цілей з урахуванням зовнішніх і внутрішніх обставин, і
зобов'язуються виконати обрані плани дій.
Стратегічний менеджмент – процес прийняття і здійснення стратегічних рішень,
центральною ланкою якого є вибір, заснований на співставленні власного ресурсного потенціалу з
можливостями і загрозами зовнішнього оточення.
 19

Особливими рисами стратегічного менеджменту є наступні:

 концентрація переважно на проблемах зовнішнього оточення, пошук можливостей у
конкурентній боротьбі, адаптація до змін оточення;
 орієнтація на довгострокову перспективу;
 працівників розглядають як основу організації, джерело благополуччя;
 ефективність сил виражається в тому, наскільки вчасно й точно організація в змозі
реагувати на нові запити з боку ринку і змінюється залежно від зміни оточення.
Сутність стратегічного менеджменту визначається розв’язанням наступних чотирьох
завдань:
 аналіз середовища, створення бази для визначення стратегічного бачення та місії
організації;
 постановка стратегічних цілей і завдань для їх досягнення;
 вибір стратегії;
 оцінка результатів внесення змін у стратегічний план й методи реалізації.
Структура процесу стратегічного менеджменту схематично зображені на рис. 3.4.

Визначення місії та
цілей організації

Діагностика Вибір стратегії

середовища

Реалізація стратегії

Контроль за
реалізацією стратегії

Рис. 3.4. Процес стратегічного менеджменту в організації

Стадія визначення місії та цілей організації передбачає три процеси, які вимагають
складної та відповідальної роботи: формулювання місії організації, що в концентрованому вигляді
виражає зміст її існування, призначення; визначення довгострокових і короткострокових цілей. У
деяких випадках вважають за доцільне місію та цілі формулювати за результатами аналізу
середовища.
Діагностика середовища організації забезпечує основу для уточнення (в деяких випадках
визначення) її місії та цілей і вибору відповідної стратегічної поведінки. При цьому відбувається
оцінка зовнішнього та внутрішнього середовища шляхом формулювання основних компонент та
їхніх чинників і вибір з них таких,які дійсно мають значення для організації; складання прогнозів
майбутнього стану середовища.
Вибір стратегії — основа стратегічного управління. За допомогою спеціальних методів
визначають, як досягти цілей і реалізувати місію організації. При цьому порівнюють чинники
зовнішнього та внутрішнього середовища, аналізують можливі стратегічні альтернативи і
вибирають з них конкретну стратегію, яка відповідає заданим критеріям. Вибір стратегії має певні
особливості, зумовлені переважно рівнем управління.
 20

Реалізацію стратегії вважають критичним процесом, тому що саме у випадку успішного

його виконання організація досягає мети, а при неуспішному – з'являються додаткові труднощі.
Найчастіше реалізація стратегії передбачає поглиблене вивчення стану середовища, цілей і
сформованих стратегій; оцінку ресурсів і можливостей їх розподілу; створення умов для мотивації
працівників під час реалізації стратегії; підготовку рішення щодо організаційної структури
(розроблення оптимальної структури управління, оцінку існуючої організаційної структури та
порівняння їх з метою оцінки масштабу необхідних змін; управління процесом перетворень). На
цьому етапі може виявитись, що організація не в змозі здійснити вибрану стратегію, що
пояснюється недосконало проведеним аналізом і відповідно неправильними висновками, або
виникненням непередбачених змін у зовнішньому середовищі. Під час реалізації стратегії кожний
рівень управління виконує закріплені за ним функції.
Контроль за реалізацією стратегії – завершальний процес, який здійснюється на стадії
стратегічного управління і має забезпечити якісний зворотний зв'язок. Стратегічний контроль
спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація сприяє досягненню цілей організації і
значно менше оцінює правильність виконання стратегічного плану чи окремих його етапів. За
результатами стратегічного контролю здійснюється коригування цілей організації та напряму їх
досягнення.
Кінцевим «продуктом» процесу вибору й реалізації стратегії є нова комбінація товарів,
ринків і технологій, розроблених в організації.
Управління ризиками можна виділити в самостійну форму підприємництва. Як форма
підприємницької діяльності це означає, щоуправління ризиком є творча діяльність, яка
здійснюється менеджером. Для підприємства дуже важливо розробити стратегію управління
економічним ризиком, для чого необхіднодати конкретні відповіді на такі питання:
 які саме види комерційних ризиків підприємство зобов’язаневраховувати у своїй
діяльності;
 які способи й інструменти дають можливість управляти цимиризиками;
 який обсяг комерційного ризику підприємство може взяти на себе(прийнятна сума збитку,
що може бути погашена з власних коштів).
Однак тільки формулювання стратегії для управління економічнимризиком недостатньо,
потрібно ще мати механізм її реалізації — систему управління економічними ризиками, що, в
свою чергу, припускає:
• створення ефективної системи оцінювання і контролю прийнятих рішень;
• виділення в організації спеціального підрозділу (працівника),якому буде доручене
управління ризиками;
• виділення коштів і формування спеціальних резервів длястрахування ризиків, покриття
збитків і втрат.
При виборі стратегії і прийомів управління ризиком часто використовується певний
стереотип, який складається з досвіду і знань ризик-менеджера в процесі його діяльності та є
основою навичок у роботі.
Наявність стереотипних дій дає можливість у визначених типових ситуаціяхдіяти
оперативно і найбільш оптимально. За відсутності типових ситуаційризик-менеджер повинен
переходити від стереотипних рішень до пошуківоптимальних ризикових рішень.
Оскільки підходи до рішення управлінських завдань можуть бутинайрізноманітнішими,
тому управлінню ризиками притаманна багатоваріантність. Багатоваріантність ризик-
менеджменту означає станстандарту і неординарності фінансових коливань, гнучкість і
неповторністьтих чи інших способів дій у конкретній господарській ситуації. Головне вризик-
менеджменті – правильно поставити мету, що відповідає економічнимінтересам об’єкта
управління.
Ризик-менеджмент динамічний. Ефективність його функцій багато вчому залежить від
швидкості реакції на зміну умов ринку, від економічноїситуації і фінансового стану об’єкта
управління. Тому ризик-менеджерповинен ґрунтуватися на знанні стандартних прийомів
 21

управління ризиком,умінні швидко і правильно оцінювати конкретну економічну ситуацію,

наздатності швидко знайти вдалий, якщо не єдиний, вихід з даної ситуації.
Особливу роль у рішенні ризикових задач відіграють інтуїціяменеджера та інсайд
(внутрішній світ). Інтуїція являє собою здатністьбезпосередньо, ніби раптово, без логічного
продумування знаходитиправильне рішення проблеми. Інтуїтивне рішення — це як
внутрішнєосяяння, просвітління думки, що розкриває суть досліджуваного питання.
Інтуїція є неодмінним компонентом творчого процесу. Психологія розглядаєінтуїцію у
взаємозв’язку з чуттєвим і логічним пізнанням і практичноюдіяльністю як безпосереднє знання в
його єдності зі знаннямопосередкованим, раніше придбаним. Інсайд — це усвідомлене
рішенняякоїсь проблеми. Суб’єктивно інсайд переживають як несподіване осяяння,збагнення. У
момент самого інсайда рішення усвідомлюється дуже ясно,однак ця ясність часто короткочасна і
має потребу у свідомій фіксаціїрішення.
У випадках, коли ризик розрахувати неможливо, ризикові рішення приймають за
допомогою евристики.
Евристика це сукупністьлогічних прийомів і методологічних правил теоретичного
дослідження івідшукання істини. Іншими словами, це правила і прийоми рішення
особливоскладних завдань. Звичайно, евристика менш надійна і менш певна, ніжматематичні
розрахунки, однак вона дає можливість одержати цілком певнерішення.
Стратегія управління ризиком – це мистецтво управління діяльністю організації та
ризиком у невизначеній господарській ситуації, в умовах дефіциту необхідної інформації,
що засноване на прогнозуванні ризику і прийомах зниження його рівня. До того ж, це
довгостроковий план нейтралізації чинників ризику.
Іншими словами, діяльність ризик-менеджера називається політикою ризику.
Політика зниження рівня ризику – діяльність суб’єктів управління, що пов’язана з
реалізацією сукупності різного роду заходів для зниження небезпеки помилкового
прийняття рішення і скорочення можливих негативних наслідків цих рішень на різних
стадіях функціонування організації.
Тактика управління – конкретні методи і прийоми для досягнення поставленої мети
в конкретних умовах. Завданням тактики управління є вибір оптимального рішення і
найбільш прийнятних у даній господарській ситуації методів та прийомів управління.
Етап розробки і здійснення конкретних процедур управління ризиками включає
наступні кроки:
1) створення баз даних необхідної інформації і моделей, систематизація знань
для ухвалення рішення щодо прийнятності кожного конкретного ризику;
2) розробка процедури оцінки рівня ризику і проведення цієї оцінки;
3) оцінка рівня ризику в даний момент часу;
4) створення інформаційної бази для оперативного управління ризиком;
5) розробка методів і засобів для управління ризиками;
6) створення або використання наявної програмної (комп’ютерної) підтримки
цих процедур;
7) забезпечення кадрової підтримки цих процедур.
Відповідні тактика і стратегія втілюються у програмі управління ризиками.
Головна мета складання цієї програми – забезпечення умов успішного функціонування
організації в умовах ризику – може бути досягнута шляхом рішення наступних основних
задач:
 виявлення основних чинників економічного ризику;
 зниження ймовірності настання несприятливих подій внаслідок дії чинників
ризику;
 зниження можливих втрат, пов'язаних з настанням несприятливих подій.
 22

Ці основні задачі, з урахуванням змісту принципів і методів управління, можуть

бути конкретизовані (табл. 3.1)
Якщо програма управління ризиками складається вперше, менеджер повинен
погодити з керівництвом організації відповідні мету і задачі. Але і в тому випадку, якщо
первісна програма управління ризиками вже розроблена і мова йде про її відстеження,
оцінку виконання і коригування, менеджер може уточнювати цілі і задачі, також
погоджуючи їх з керівництвом.

Таблиця 3.1
Можливі цілі і задачі розробки програми управління ризиками (ПУР)
Описувані Цілі і задачі розробки і перегляду ПУР Примітки
характеристики
мета Забезпечення умов успішного функціонування організації в Обов’язкове
умовах ризику узгодження з
керівництвом
організації
Основні задачі (1 Виявлення основних чинників Зниження можливих втрат та Обов’язкове
рівень дерева ризику ймовірностей настання узгодження з
цілей) несприятливих подій керівництвом
організації
Конкретні задачі Виявлення тощо тощо Виявлення тощо тощ Обов’язкове
(2 рівень дерева груп можливих о узгодження з
цілей) чинників втрат на керівництвом і
ризику на рівні фахівцями
рівні організації організації
організації
Задачі 3 ( і тощо тощо тощо тощо тощо тощ Обов’язкове
нижчих) рівня о узгодження з
дерева цілей керівництвом і
фахівцями
організації

3.6. Стратегічне планування та прогнозування економічного ризику

Стратегічне планування – це набір дій і рішень, розроблених керівництвом,які ведуть до

визначення специфічних стратегій, щоб допомогти організаціїдосягнути своїх цілей.
Процес стратегічного планування є інструментом, щодопомагає в прийнятті управлінських
рішень. Його завдання – забезпечити нововведення і достатньою мірою зміну в організації.
Для стратегічного планування характерні такі положення:
1. Невеликий плановий відділ корпорації доповнюється плануваннямна нижчих рівнях.
2. Навіть у найбільш великих корпораціях вік функції плануванняменший ніж десять років.
3. Стратегічні плани розробляються на нарадах вищого керівництвакорпорації, що
проводяться щорічно.
4. Річній стратегічний план об’єднується з річним фінансовим планом.
5. У більшості організацій вважають, що функція планування можебути вдосконалена, і
постійно це здійснюють.
Стратегічне планування набуває значення тоді, коли воно реалізується.
Після вибору основної загальної стратегії її необхідно реалізувати,об’єднавши з іншими
організаційними функціями.
Важливим механізмом стратегії є розробка планів і орієнтирів.
 23

Для планування необхідно збирати й опрацьовувати вторинну інформацію. Вторинна

інформація – це дані, зібрані раніше для цілей, щовідмінні від цілей, пов’язаних з вирішенням
досліджуваної проблеми.
Вторинна інформація має такі переваги:
- недорога, оскільки не потрібний збір нових даних;
- збирається швидко;
- часто є кілька джерел інформації;
- інформація, зібрана з достовірних джерел, достовірна;
- інформація допомагає в ситуаціях, коли потрібно провестипопередній аналіз.
Вторинна інформація має і недоліки:
- наявна інформація може не підходити для цілей проведеногодослідження відповідно до
своєї неповноти, занадто загального характеру;
- може бути застарілою;
- методологія, що лежала в основі збору даних, може бути невідомою;
- можуть публікуватися не всі результати дослідження;
- можуть бути суперечливі дані;
- надійність інформації не завжди відома.
Планування і прогнозування завжди орієнтуються на дані минулого, але прагнуть
визначити і контролювати прийняття управлінських рішень в перспективі.
Надійність прогнозування залежить від точності одержаної й опрацьованої інформації –
фактичних показників минулого.
Можливі наступні різновиди прогнозів:
1. Економічні прогнози мають здебільшого загальний характер іслугують для опису стану
економіки в цілому.
2. Прогнози розвитку конкуренції характеризують можливу стратегію іпрактику
конкурентів, їхню частку на ринку тощо.
3. Прогнози розвитку технології орієнтують користувача щодоперспектив розвитку
технологій.
4. Прогнози стану ринку використовують для аналізу ринку товарів.
5. Соціальне прогнозування досліджує питання, пов’язані зі ставленнямлюдей до тих чи
інших суспільних явищ.
Стратегічний план встановлює основні цілі діяльності підприємства та шляхи їх
досягнення. На стадії стратегічного планування складається план інвестицій, в основу якого
покладено інноваційна програма. Плануванняінновацій розглядається як проміжний етап між
плануванням стратегії йдетальним плануванням інвестицій.
Процес прийняття інвестиційних рішеньє невід’ємною частиною стратегічного
планування, що повинне забезпечитиузгодження довгострокових цілей підприємства й
використання ресурсів, якіспрямовуються на досягнення цілей.
Прогнозування і планування можуть існувати окремо одне від одного.Це зумовлено тим,
що існують об’єкти, які не можливо планувати, але вони можуть бути об’єктами прогнозування.
До таких належать, наприклад,політичні, демографічні процеси, творчість у сфері науки,
мистецтва та інші.
За допомогою управлінських рішень можна здійснювати лише непрямий впливна такі
процеси та явища.
Суттєвою відміною між прогнозуванням і плануванням є те, що прогнози мають
імовірнісний характер, а плани (програми) – це однозначні рішення, які (тією чи іншою мірою)
мають ознаки директивності та індикативності. Крім цього, прогнозимають альтернативний
характер і визначення альтернатив розвитку є одним з результатів прогнозування.
 24

Процес розробки плану (програми) теж повинен мати варіантний характер, але, на відміну
від прогнозу, план(програма) – вже вибраний варіант розвитку, який має практичну реалізацію.
Прогноз – це передбачення напрямків та тенденцій розвитку процесу,об’єкта або явища.
В залежності від сприйняття можливості передбачення майбутнього розвитку процесів та
явищ керівники можуть по-різному оцінювати необхідність та можливість прогнозування (табл.
3.2).
Розрізняють різні підходи щодо прогнозування, але будь-який із нихможна віднести до
інтуїтивного (на основі особистого судження) або наукового (раціоналістичного) типу.
Обмеженнями інтуїтивного прогнозування є особисті упередження та забобони; «пастки»
минулогодосвіду; неусвідомлені спроби самоствердження; ілюзії тощо.
Науковий підхід орієнтується на використання взаємодоповняльних моделей і
методівподолання невизначеності майбутнього.
Таблиця 3.2
Варіанти використання прогнозів на підприємстві
Роль прогнозу Уявлення про майбутнє Наслідки
Відсутність прогнозів (вони не Немає Рішення приймаються без оцінки
потрібні) наслідків. Результат: криза та можливий
крах організації
Відсутність прогнозів (вони «Фатум» Нічого не можна змінити, тому не треба
неможливі) намагатись передбачити майбутнє;
усе,що діється – неспoдіванка.
Результат:такий підхід призводить до
кризи та можливого краху організації
Відсутність прогнозів (досить «Розвиток» минулого Зміна умов діяльності робить ефективні в
«славного минулого») минулому рішення непридатними до
поточної ситуації. Результат: такий
підхід призводить до кризи та можливого
краху організації
Екстраполяція Майбутнє схоже на минуле Рівень розвитку підприємства буде
вищим, але принципово нічого не
зміниться, може бути втрачено
конкурентну позицію внаслідок
прорахунків з інноваціями
Часткове прогнозування Очікування кризи Усе підпорядковано ліквідації кризових
(прогнозування критичних точок) явищ, а не їх запобіганню; не завжди
вдається вийти з кризи
Інтуїтивні прогнози Майбутнє можливо Відсутність використання
передбачити раціоналістичних методів робить
прогнози ненадійними, нерідко ці
прогнози є неправильними або
некорисними. Можливість кризи.
Система варіантних прогнозів Те саме Основа системи планів, осмислення
можливостей впливу на обставини
(середовище). Результат: довгострокове
існування організації

Головна мета прогнозів – виявити процеси розвитку явищ та передбачити розвиток подій у
майбутньому, а також побудова моделі найбільш ймовірного майбутнього стану середовища (як
зовнішнього так й внутрішнього).
Найважливіші функції прогнозування в системі стратегічного планування такі:
• визначення можливих цілей і напрямків розвитку об’єктапрогнозування;
• оцінювання соціальних, економічних, наукових, технічних та екологічних наслідків
реалізації кожного з можливих варіантів розвитку об’єктів прогнозування;
• попереднє визначення змісту заходів щодо забезпечення реалізації можливостей та
послаблення загроз кожного з імовірних варіантів розвитку прогнозованих подій;
 25

• оцінювання необхідних витрат і ресурсів для впровадження розроблених заходів і

наслідків щодо прояву обмежень у системі «час —гроші».
Структурна схема зв’язку прогнозів із цілями та стратегіями підприємства подано на
рисунку 3.5.

Ринковий прогноз Технологічний прогноз

Політико-правовий прогноз

Організаційний Виробничий прогноз

прогноз

Економічний прогноз

Які умови необхідні? Чи зможе надалі працювати Які зміни необхідні?

підприємство?

Стратегія адаптації Цілі підприємства Стратегії розвитку

Рис. 3.5. Зв’язок прогнозів із цілями та стратегіями підприємства

Прогнозування є також необхідною основою для стратегічного планування. Наявність

прогнозів підвищує обґрунтованість планів, даєможливість отримувати альтернативні плани. У
стратегічному плануванні прогнози використовуються в різних варіантах. Це може бути:
 побудова системи альтернативних прогнозів для різних співвідношень «продукт — ринок»;
 оцінювання впливу різних факторів на розвиток ситуації, зокрема за окремими ринками
(наприклад, вплив нових технологій виробництва, зміни у потребах окремих груп
споживачів тощо);
 виявлення ймовірності «точок зростання» у макро- та мегасистемах і вплив на них окремих
факторів (наприклад, зростання попиту на певний вид товару внаслідок зростання доходів
споживачів);
 зміни у співвідношенні «можливості – загрози» (наприклад, нереалізована можливість може
стати загрозою, якщо її використає у повному обсязі конкурент);
 розробка цілей та альтернативних стратегій їх досягнення.
Проте, деякі підприємства для прийняття рішень про майбутнє організації або зовсім не
застосовують прогнози, або застосовують їх незначною мірою. Як правило, такі фірми
функціонують недовго, оскільки навіть ті зміни в середовищі, які можна передбачити, стають
несподіваними: підприємство не готове до повної реалізації можливостей, що надаються
зовнішнім середовищем, або зазнає краху під впливом будь-якої, навіть незначної загрози.
Досвід ефективнопрацюючих підприємств свідчить про обмеженість екстраполяційних та
інтуїтивних прогнозів. Тенденції, виявлені на основі аналізу інформації про події, що відбулися в
недалекому минулому, можуть бути ненадійними індикаторами майбутніх тенденцій.
Завдяки використанню системи варіантних прогнозів створюються умови для перевірки
результатів, здобутих за допомогою різних методів прогнозування, тобто підвищується їх
ймовірність. Передбачене майбутнє дає змогу підготуватися як до позитивних, так і до негативних
тенденцій, максимізувати результати та мінімізувати збитки.
 26

Основними класами методів прогнозування, що використовуються у стратегічному

плануванні, є:
 методи екстраполяції;
 експертні методи;
 методи моделювання з різноманітними класифікаційними групуванням моделей.
При плануванні втрат від ризиків здійснюються розрахунки усіх видів фінансування до
виникнення ризику, після виникнення і поточне фінансування, з розподілом виплат у часі.
Попереднє фінансування до виникнення ризиків має найбільшу частку в загальній
структурі витрат. Для упередження ризику планують відрахування коштів підприємства на заходи
щодо зниження ймовірності ризику, сплату страхової премії і формування фонду ризику.
Фінансування витрат на ризики, які вже відбулися, здійснюється за рахунок засобів на
компенсацію збитків. Ці засоби надходять із фонду ризику підприємства абострахового фонду.
Збитки підприємств від незастрахованих ризиків, а також збитки, які перевищують плановий
бюджет на страхування, компенсуються за рахунок власних коштів, кредитів і позик.
Планування поточного фінансування збитків від ризиків розподіляється за фінансовими
періодами і ці витрати враховуються при аналізі ефективності методів рішень, які застосовуються
при управлінні ризиками.
При розробці стратегії та стратегічного плану ретельно аналізують всі чинники ризику та
планують заходи щодо його зниження або запобігання. При розробці та прийняті стратегії та
стратегічного плану необхідно передбачити дії, завдяки яким втрати не перевищать певного рівня.
Забезпечення імовірності того, що втрати не перевищать певний рівень свідчить про
надійність плану.

Питання для самоперевірки

1. Що включає процес управління ризиком? Опишіть основні стадіїпроцесу управління ризиком
2. Обґрунтуйте властивості системи управління ризиком. Визначтеосновні принципи управління ризиками
3. Охарактеризуйте управління ризиком як динамічним процесом. Якііснують етапи управління ризиком і як
вони пов’язані один з одним?
4. Поясніть, у чому проявляється системний характер ризик-менеджменту. Як ризик-менеджмент пов’язаний
з загальним менеджментомфірми? Багатоваріантність та динамічність ризик-менеджменту.
5. Доведіть доцільність управління ризиками на конкретних прикладах.У чому полягає широке та вузьке
значення поняття «управління ризиками»?
6. Як аутсорсинг управління ризиком використовується на вітчизнянихпідприємствах?
7. Обґрунтуйте основні правила ризик-менеджменту.
8. Надайте характеристику об’єктам та суб’єктам управління ризиками,наведіть приклади.
9. Що включає структура системи управління ризиком? Побудуйтесхему організації управління ризиком на
підприємстві.
10. Доведіть необхідність моніторингових досліджень длявдосконалення системи управління ризиком.
11. Доведіть, що стратегія управління ризиком відрізняється відтактики і політики управління ризиком.
12. Обґрунтуйте необхідність розробки стратегії ризик-менеджменту.Доведіть структурний характер ризик-
менеджменту.
13. Опишіть класифікацію методів управління ризиками. Наведітьосновні ознаки провідних методів
управління ризиками.
14. Доведіть необхідність стратегічного планування та прогнозуванняекономічного ризику на підприємстві.