Journal of Economic Growth and Entrepreneurship

Spatial and entrepreneurial development studies laboratory

Year : 2019 Vol.1 No.2

Lean Management Concepts And Practices:

Lessons learned from the Japanese Toyota experience.

MEHDI Omar1, HACHEMI Tayeb2.

1
Associate Professor “B”, Economic Department, Faculty of Economics, Business and Management Sciences,
University of Tahar Moulay-Saida, Algeria.
2
Associate Professor “A”, Department of Management, Faculty of Economics, Business and Management Sciences,
University of Tahar Moulay-Saida, Algeria.

ARTICLE INFO ABSTRACT

Article history: In this paper we will attempt to highlight the lean management style as a modern
Received: 11/01/2019 method of managing institutions from two different but complementary aspects: from a
Accepted:01/02/2019 conceptual point of view, where we will highlight the most important concepts of the
Online:28/02/2019: lean management, on the one hand, and on the other hand we will address the
important practices of the lean management, when we will focus on the case study of
Keywords:
the Toyota Company as a pioneer in the invention of this method at the level of concepts
Lean management
or at the level of practices while trying to draw some lessons from the management of
Toyota Company
one of the world's most important companies as Toyota.
JEL Code:

:‫اإلدارة الرشيقة مفاهيم و ممارسات‬

‫الدروس المستفادة من تجربة شركة تويوتا اليابانية‬
.2‫ هاشمي طيب‬،1‫مهدي عمر‬
1
.‫ الجزائر‬،‫ جامعة سعيدة‬،‫ كلية العلوم االقتصادية و التجارية و علوم التسيير‬،‫ قسم العلوم االقتصادية‬، "‫أستاذ محاضر "ب‬
2
.‫ الجزائر‬،‫ جامعة سعيدة‬،‫ كلية العلوم االقتصادية و التجارية و علوم التسيير‬،‫ قسم علوم التسيير‬،"‫أستاذ محاضر أ‬

‫معلومات المقال‬ ‫الملخص‬

:‫تاريخ االستقبال‬ ‫سنحاول في هذه الورقة البحثية أن نسلط الضوء على أسلوب اإلدارة الرشيقة كأسلوب حديث في إدارة المؤسسات‬
2019/01/11 ‫ من وجهة نظر مفاهيمية أين سنبرز أهم المفاهيم المشكلة لمفهوم‬:‫من وجهتين مختلفتين و لكنهما متكاملتين‬
2019/02/01 :‫تاريخ القبول‬ ‫ و من جهة ثانية سنتناول اإلدارة الرشيقة من وجهة نظر تطبيقية بمعنى من وجهة‬،‫ هذا من جهة‬،‫اإلدارة الرشيقة‬
2019/02/28 :‫تاريخ النشر‬ ‫نظر ممارساتها من قبل المؤسسات حيث سنركز بالخصوص على دراسة حالة شركة تويوتا اليابانية لصناعة‬
‫الكلمات المفتاحية‬ ‫السيارات باعتبارها صاحبة الفضل و الريادة في ابتكار هذا األسلوب إن على مستوى المفاهيم أو على مستوى‬
‫اإلدارة الرشيقة‬ ‫الممارسات محاولين في نفس الوقت إستخالص بعض الدروس و العبر المستفادة من إدارة إحدى أهم الشركات‬
‫شركة تويوتا‬ .‫العالمية كشركة تويوتا‬
JEL Code:
 ‫)‪Journal of Economic Growth and Entrepreneurship Vol. 2, No. 1, 21-41(2019‬‬

‫مقدمة‪:‬‬
‫اإلدارة الرشيقة كفلسفة وطريقة تفكير يرجع تاريخها إلى سنوات الخمسينيات من القرن الماضي عندما بدأت أفكار‬
‫اإلدارة اليابانية في اإلنتشار عبر العالم خصوصا في الفترة الممتدة من السبعينات إلى بداية التسعينات من القرن‬
‫العشرين و الفضل في ذلك كله يرجع إلى شركة تويوتا ‪ Toyota‬اليابانية لصناعة السيارات و التي أظهرت نتائج باهرة‬
‫من حيث ارتفاع نسبة المبيعات و الطرق و األساليب المستعملة في التصنيع معتمدة في ذلك على عدة مناهج‬
‫ونظريات و ممارسات إدارية طورتها هذه المؤسسة عبر عقود من الزمن بدءا من حلقات الجودة وأسلوب اإلنتاج في‬
‫الوقت المحدد )‪ (Just In Time : JIT‬وصوال إلى نظام تصنيع شامل سمي على اسم هذه الشركة و الذي بات يعرف‬
‫بنظام تويوتا لإلنتاج » ‪ « Toyota Production System :TPS‬ليتطور فيما بعد و تشمل مبادؤه نواحي عدة في‬
‫إدارة المؤسسات و يعرف بعد ذلك إصطالحا بأسلوب اإلدارة الرشيقة ‪.Lean Management‬‬
‫تعتبر اإلدارة الرشيقة نظاما متكامال تبحث باألساس عن كيفية االستخدام األمثل للموارد داخل المؤسسة بكافة‬
‫أشكالها المادية‪ ،‬البشرية والمالية باإلضافة إلى عنصر الوقت الذي يعتبر من العناصر األساسية في وظيفة اإلنتاج‪.‬‬
‫فهي ترتكز على مرونة األداء والعمل في تقليل التكاليف وتخفيض الهدر‪ ،‬وبناء مجتمع معياري قياسي يحقق الموائمة‬
‫بين رغبة اإلنسان بالعمل ورغبته في تحقيق هدف آخر يجسد له التحكم والسيطرة‪ ،‬كما في هدف استقطاب الطاقات‬
‫البشرية وتوظيفها وتدريبها‪ .‬لقد جسد مفهوم اإلدارة الرشيقة اليوم أحد أبرز أدوات الجودة في تقديم الخدمة والتفرد بها‬
‫أيضاً‪ ،‬من خالل ‪:‬‬
‫أولا ‪ :‬الجمع بين تعاليم المكان الجامد وتطوير العمل المتسم بالمرونة‪ ،‬ثم من خالل اعتماد المعيار القياسي للعمل بما‬
‫ُيعرف عنه من صرامة وجمود‪ ،‬ومعيار مرونة العاملين في شغل أو اكتساب مهارة أكثر من عمل في آن واحد‪.‬‬
‫ثاني ا ‪ :‬من خالل الولوج في قطاعات كانت تعتبر خطوطاً حمراء على مفاهيم التنافس التجاري‪ ،‬أال وهي التعليم بمكوناته‬
‫المتنوعة ومحدداته الخطرة‪.‬‬
‫إن انتهاج أسلوب اإلدارة الرشيقة من قبل شركة تويوتا وبعدها من قبل عدة مؤسسات رائدة في اإلنتاج مكن هذه‬
‫األخيرة من تحقيق نتائج مبهرة فيما يخص التحكم في التكاليف والقضاء على مختلف أشكال الهدر‪ .‬إال أن هذا األسلوب‬
‫إعترضته بعض الصعوبات و العراقيل التي ذهبت ببعض الباحثين إلى حد التشكيك في إمكانية تحقيق أسلوب اإلدارة‬
‫الرشيقة ألهدافه مستشهدين بذلك لما حدث لشركة تويوتا في األزمة التي واجهتها في أواخر سنة ‪ 2009‬كأكبر شركة‬
‫منتجة للسيارات في العالم آنذاك و التي أدت في نهاية األمر إلى أنخفاض مفاجئ في مبيعات هذه الشركة و إنخفاض‬
‫حاد في رقم أعمالها مشكلة بذلك أزمة مازالت تبعاتها معروفة حتى اليوم‪ .‬لذلك سنحاول في هذه الورقة البحثية أن نسلط‬
‫الضوء على أسلوب اإلدارة الرشيقة كأسلوب حديث في إدارة المؤسسات من وجهتين مختلفتين و لكنهما متكاملتين‪ :‬من‬
‫وجهة نظر مفاهيمية أين سنبرز أهم المفاهيم المشكلة لمفهوم اإلدارة الرشيقة‪ ،‬هذا من جهة‪ ،‬و من جهة ثانية سنتناول‬
‫اإلدارة الرشيقة من وجهة نظر تطبيقية بمعنى من وجهة نظر ممارساتها من قبل المؤسسات حيث سنركز بالخصوص‬
‫على دراسة حالة شركة تويوتا اليابانية لصناعة السيارات باعتبارها صاحبة الفضل و الريادة في ابتكار هذا األسلوب إن‬
‫على مستوى المفاهيم أو على مستوى الممارسات محاولين في نفس الوقت إستخالص بعض الدروس و العبر المستفادة‬
‫من إدارة إحدى أهم الشركات العالمية كشركة تويوتا‪.‬‬
‫إشكالية الدراسة‪:‬‬

‫‪22‬‬
‫‪JEGE‬‬ ‫‪ISSN: 2710-8511‬‬
 ‫)‪Journal of Economic Growth and Entrepreneurship Vol. 2, No. 1, 21-41(2019‬‬

‫بشكل عام تتمحور إشكالية البحث حول مظاهر تطبيق اإلدارة الرشيقة في شركة تويوتا اليابانية لصناعة السيارات‪ ،‬و‬
‫عليه فإنه يمكن صياغة إشكالية البحث وفق السؤال الرئيسي التالي‪:‬‬
‫ما هي أهم مظاهر ممارسة و تطبيق مفهوم اإلدارة الرشيقة من منظور تجربة شركة تويوتا لصناعة السيارات؟‬
‫يتفرع عن هذا السؤال مجموعة من األسئلة الفرعية التي يمكن طرحها كما يلي‪:‬‬
‫‪ -)1‬ما المقصود باإلدارة الرشيقة؟ و كيف تطورت تاريخيا؟‬
‫‪ -)2‬و ما هي أبرز أدوات اإلدارة الرشيقة؟‬
‫‪ -)3‬كيف مارست شركة تويوتا مفهوم اإلدارة الرشيقة و جعله ممارسة فعلية ناجحة ؟‬
‫‪ -)4‬هل هناك حدود لتطبيق هذا المفهوم على المستوى العالمي بالنظر إلى نتائج أزمة شركة تويوتا أواخر سنة ‪2009‬‬
‫إلى غاية اليوم؟‬
‫سنحاول اإلجابة عن هذه األسئلة من خالل تنظيم هذه المداخلة وفق محورين‪:‬‬
‫‪ -‬المحور األول و يحمل عنوان "مفاهيم‪ ،‬و أدوات اإلدارة الرشيقة؛‬
‫‪ -‬أما المحور الثاني فيحمل عنوان "ممارسات اإلدارة الرشيقة من منظور تجربة شركة تويوتا لصناعة السيارات‪.‬‬
‫‪.1‬مفاهيم و أدوات اإلدارة الرشيقة‬
‫‪ 1.1‬التطور التاريخي و اإلطار المفاهيمي لإلدارة الرشيقة‪:‬‬
‫‪1.1.1‬التطور التاريخي لإلدارة الرشيقة‪:‬‬
‫هناك إجماع كلي بين الباحثين على أن مفهوم اإلدارة الرشيقة قد تم تطويره في اليابان في مصانع شركة تويوتا‬
‫لصناعة السيارات مباشرة بعد نهاية الحرب العالمية الثانية‪ .‬فحالة اليابان بعد الحرب العالمية الثانية كشفت عن ندرة‬
‫حادة في الموارد اإلقتصادية‪ ،‬وبما أن الدولة كانت في أزمة حينها‪ ،‬أجبر ذلك اليابانيون على االبتكار وخلق القيمة من‬
‫العدم؛ لذلك اضطروا لتطوير هذا النظام بسبب معاناة االقتصاد الياباني الذي خرج بسمعة متدنية في أعقاب الحرب‬
‫العالمية الثانية‪ 1 .‬خالل تلك الفترة و بالضبط في فترة الخمسينات (‪ )1950‬إنصب إهتمام اليابانيين بالجودة الشاملة و‬
‫تنافسية المنتجات اليابانية في األسواق المحلية و العالمية‪ .‬و مع مرور الوقت أصبحت نتائج هذا االهتمام تظهر في‬
‫تنافسية السلع باألسواق العالمية بصورة عامة‪ ،‬وعلى اإلنتاجية منها على وجه الخصوص‪ .‬خالل فترة السبعينات‬
‫(‪ )1970‬تم الكشف عن سر التصنيع (اإلنتاج) الرشيق و الذي تم مشاركته مع شركات أخرى‪ .‬شهدت هذه الفترة ظهور‬
‫نظام تويوتا لإلنتاج (‪ (Toyota Production System : TPS‬حيث اعترف العالم الغربي بنجاحه نهاية الثمانينات‪،‬‬
‫وكان ‪ John Krafcik‬أول من ابتكر مصطلح الرشيق في مقال له صدر سنة ‪ 1988‬بعنوان "انتصار نظام اإلنتاج‬
‫الرشيق "‪ ،‬حيث ركز فيه على نظام إنتاج تويوتا وأدائها‪ ،‬وقام بالمقارنة بين أكبر شركات صناعة السيا رات في العالم‪،‬‬
‫وبين أن نظام إنتاج تويوتا كان متفوقا جدا على باقي أنظمة اإلنتاج لدى باقي الشركات‪ ،‬وكان معظم منافسي شركة‬ ‫ّ‬
‫‪1‬‬
‫تويوتا مهتمين بفهم كيفية تسييرها‪.‬‬
‫خالل فترة التسعينات (‪ ، )1990‬كان االهتمام بهذا النظام متعاظما لدى الكتاب و الباحثين و أدى ذلك في نهاية‬
‫األمر إلى ظهور مصطلح "اإلدارة الرشيقة"خصوصا بعد ظهور كتاب "اآللة التي غيرت العالم" لمؤلفيه جيمس‬
‫ووماك ‪ James Woomak‬و دانيال جونز ‪ Daniel Jones‬و دانيال روس‪ Daniel Roos‬عام ‪.1991‬كان رأي‬

‫‪23‬‬
‫‪JEGE‬‬ ‫‪ISSN: 2710-8511‬‬
 ‫)‪Journal of Economic Growth and Entrepreneurship Vol. 2, No. 1, 21-41(2019‬‬

‫المؤلفين بأن التبذير و الخسارة هما كل ما ال يضيف أي قيمة لعملية اإلنتاج؛ و لعل أبرز مثال على نجاح هذا النظام‬
‫هو ما حصل في منتصف الثمانينيات في مصنع فيرمونت كاليفورنيا للسيارات‪ ،‬فقد كان المصنع في البداية ملكا لشركة‬
‫جنرال موتورز ‪ GMC‬ولكنه أفلس كنتيجة النخفاض اإلنتاج وكثرة التغيب بين الموظفين؛ وبعد عدة سنوات تم إعادة فتح‬
‫هذا المصنع في إطار شراكة ما بين ‪ General Motors‬و ‪، Toyota‬واطلقوا عليه اسم شركة صناعة المركبات‬
‫المتحددة )‪ (NUMMI‬وقاموا بإعادة حوالي ‪ %80‬من العمال‪ ،‬وتم تحويل اإلدارة من المركزية إلى الالمركزية إضافة‬
‫إلى دعم العاملين‪ ،‬وقاموا بتشكيل فرق صغيرة وتم تدريبها لقياس وتحسين األداء؛ وكانت النتيجة أنه بحلول سنة ‪1985‬‬
‫ازداد اإلنتاج وتحسنت النوعية بشكل فاق كل معدالت اإلنتاج لمصانع )‪ (GMC‬األخرى وانخفض معدل الغيابات بشكل‬
‫الفت جدا؛ حيث قامت باقي الشركات في شمال امريكا بتبني هذا المنهج باإلنتاج وأدركوا انه لكي يصبحوا ناجحين‬
‫‪2‬‬
‫فانهم يحتاجون إلجراء تغييرات ثقافية وتنظيمية كبيرة مع التركيز على كفاءة العمليات اإلنتاجية‪.‬‬
‫في حين يرى بعض الباحثين ان كتاب ) اآللة التي غيرت العالم ( هو الذي أيقض المنتجين في الواليات المتحدة من‬
‫سباتهم حيث أكدت نتائج البحث النجاح العظيم لتويوتا في )‪ ( NUMMI‬وإظهار الفجوة الضخمة الموجودة بين صناعة‬
‫السيارات اليابانية والغربية األمر الذي أدى بالواليات المتحدة إلى تبني هذه األفكار كنتيجة للتطورات التي شهدتها‬
‫الشركات اليابانية في االنتاج والتوزيع للمنتجات بجهد بشري واستثمارات مالية ومواد ووقت وأدوات ونفقات عامة قليلة‬
‫‪3‬‬
‫األمر الذي سهل استمرار تطورها‪.‬‬
‫‪ 2.1.1‬اإلطار المفاهيمي لإلدارة الرشيقة‪:‬‬
‫‪-‬مفهوم اإلدارة الرشيقة‪:‬‬
‫اإلدارة الرشيقة هي مفهوم متعدد األوجه يقوم على بذل المؤسسة لجهود متنوعة في مستويات عدة في آن واحد‪ ،‬سواء‬
‫أكان ذلك في تحقيق التنفيذ الناجح للعناصر االستراتيجية الرئيسية لإلدارة الرشيقة‪ ،‬أم في تنفيذ ممارسات اإلدارة الرشيقة‬
‫‪4‬‬
‫لدعم الجوانب التشغيلية للمنظمة‪ ،‬أم من خالل التحسينات المستدامة على المدى الطويل‪.‬‬
‫أما فلسفة اإلدارة الرشيقة فهي فلسفة تهدف إلى التحسين المستمر‪ ،‬وإلى القضاء على التبذير بهدف اإلبقاء على‬
‫األنشطة ذات القيمة المضافة فقط‪ ،‬حيث تسعى إلى تخفيض تكاليف اإلنتاج ومواعيد التسليم؛ بهدف تحقيق التميز‬
‫في األداء بشكل دائم فيما يتعلق بالتكلفة والجودة والوقت‪ .5‬ترتبط اإلدارة الرشيقة إرتباطا وثيقا بتحسين أداء المنظمات‪،‬‬
‫لذلك فهي فلسفة تعتمد على التحسين المستمر األمر الذي يتطلب التزام و مشاركة جميع العاملين‪ ،‬وتوفير فرص مناسبة‬
‫لتحسين الجودة و خفض التكاليف و تقليص الوقت‪ ،‬وزيادة حصة المنظمة في السوق‪ ،‬وتطوير منتجات و خدمات‬
‫جديدة‪ ،‬و أوضح نيكوالس ‪ Nicholas‬أن مفهوم اإلدارة الرشيقة هو فلسفة تهدف المنظمة من خاللها إلى تحقيق أقصى‬
‫قدر ممكن من القيمة لزبائنها من خالل التقليل من ا لضياعات أو الهدر‪ ،‬و أن هذه الفلسفة هي أوال و قبل شيء‪ ،‬وسيلة‬
‫مرتكزة جدا على تفكير الزبائن و من الممكن النظر إليها على أنها أداة لخلق المزيد من القيمة‪ ،‬و ليست مجردة أداة‬
‫تستخدمها المنظمة للتخلص من الضياعات أو الهدر‪.6‬‬
‫لكي تكون فلسفة مفهوم اإلدارة الرشيقة ناجحة‪ ،‬يجب أن تكون مقبولة تماما و تعمل بها المنظمة ككل‪ .‬لذلك فإن‬
‫هذه الفلسفة ينظر إليها على أنها مشروع غير منتهي حيث يحتاج كل فرد في المنظمة أن يشارك بشكل كامل في‬
‫مبادئها‪ ،‬و أنها فلسفة بسيطة نسبيا للتعلم و الفهم‪ ،‬إال أن التحديات تكمن في تنفيذها‪.‬‬
‫‪-‬تعريف اإلدارة الرشيقة‪:‬‬

‫‪24‬‬
‫‪JEGE‬‬ ‫‪ISSN: 2710-8511‬‬
 ‫)‪Journal of Economic Growth and Entrepreneurship Vol. 2, No. 1, 21-41(2019‬‬

‫ترتكز فكرة اإلدارة الرشيقة على مبدأ رفض قبول الهدر من كافة أنشطة المؤسسة‪ .‬لذا تعرف اإلدارة الرشيقة على انها‬
‫"نظام يهتم بإزالة كافة أشكال الهدر الموجودة في كافة عمليات اإلنتاج وذلك بممارسة سياسة للتطوير الدائم داخل‬
‫المؤسسة"‪ .‬يركز هذين التعريفين السابقين على نقطتين رئيسيتين هما‪:‬‬
‫‪ -‬إزالة كافة أشكال الهدر داخل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬التطوير الدائم والتحسين المستمر لكل األنشطة‪.‬‬
‫وبدوره يعرف ووماك ‪ Woomak‬اإلدارة الرشيقة على أنها‪" :‬مجموعة من األفعال التي يجب القيام بها بشكل صحيح‬
‫وفق تتابع صحيح في الوقت الصحيح لخلق قيمة من أجل عميل معين‪ .‬يركز تعريف ‪ Woomak‬على إحترام‬
‫اإلجراءات والوقت في العمل لتقديمه وفق ما هو مطلوب وفي الوقت المناسب والحصول على اإلضافة المرجوة بالجودة‬
‫المطلوبة‪.‬‬
‫و في تعريف آخر يرى ‪ Woomak & Jones‬أن اإلدارة الرشيقة يمكن تعريفها إنطالقا من وجهة نظر الزبون بناء‬
‫على قيمة المنتج أو الخدمة حيث يرى المؤلفان في هذا الصدد "أن قيمة المنتج أو الخدمة يجب أن تعرف من وجهة‬
‫نظر الزبون الذي يقيمهما بناء على مستوى تلبية متطلباته أو إشباع رغباته‪ ،‬قيمة األنشطة التي تسمح بخلق القيمة‬
‫المضافة‪ ،‬و ربط هذه األن شطة مع طلبات الزبائن مع التحسين المستمر قصد الرفع من الفعالية‪ .‬يشير هذا التعريف على‬
‫أن تعريف اإلدارة الرشيقة يرتكز على‪ -)1 :‬تعريف القيمة؛ ‪ -)2‬تحديد سلسلة القيمة؛ ‪ -)3‬إستهداف الفعالية من خالل‬
‫التحسين المستمر‪.‬‬
‫كما أن هناك من يرى بأن اإلدارة الرشيقة هي مفه وم "يهدف إلى إنتاج منتجات و خدمات بأقل تكلفة ممكنة و بأسرع‬
‫وقت ممكن‪ ،‬ويركز على الكفاءة و تحقيق الحد األدنى من الضياعات و القضاء على األنشطة ذات القيمة غير‬
‫المضافة لتحسين سرعة و زيادة االنتاجية‪.‬‬
‫‪2.1‬أهم أدوات اإلدارة الرشيقة‪:‬‬
‫حتى تحقق فلسفة اإلدارة الرشيقة أهدافها المتعلقة بإزالة الهدر في اإلنتاج ال بد أن ترافق باستخدام مجموعة من‬
‫اآلليات والتقنيات األخرى والتي تعتبر في اغلبها أنظمة فرعية بالنسبة لنظام كلي هو اإلدارة الرشيقة‪ ،‬كما أن جزء آخر‬
‫من هذه اآلليات (األدوات) تعبر عن مجموعة من السياسات واألفكار التي تجعل من تخفيض الهدر في المؤسسة هدفا‬
‫‪7‬‬
‫رئيسيا لها‪.‬‬
‫تنطوي اإلدارة الرشيقة على مجموعة من األدوات التي تستعملها بغية الوصول إلى أهدافها‪ ،‬حيث قام الكثير من‬
‫الباحثين و المتخصصين بحصر هذه األدوات و بينوا كيفية إستخدامها و قاموا بتصنيفها من خالل منحها نقاطا ترتيبية‬
‫بناء على الدور الذي تلعبه في تنفيذ نظام اإلدارة الرشيقة من جهة‪ ،‬و تكرار إستعمالها من طرف الباحثين من جهة‬
‫ثانية‪ 8.‬في الجدول (‪ )1-1‬التالي يمكن توضيح أهم هذه األدوات‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)01‬أدوات‪ ،‬تقنيات أو أساليب اإلدارة الرشيقة‬

‫الهدف من األداة‬ ‫إسم األداة‪ /‬األسلوب‪ /‬أو الطريقة‬ ‫مجال التطبيق‬

‫يسمح بتحديد المسار األمثل لحركة المنتجات أو األشخاص‬
‫منخالل التدفقات المادية لهم بالشكل الذي يمنع من تداخل‬ ‫مخطط ) ‪) Spaghetti‬‬
‫تمثيل مسار اإلنتاج‬
‫األنشطة‪.‬‬
‫في الزمان و المكان‬
‫تعمل على القضاء على األنشطة التي ال تخلق القيمة في المنتج‬ ‫خرائط سلسلة القيمة ‪VSM‬‬
‫حساب القيمة المضافة المحققة في مسار اإلنتاج‬ ‫القيمة المضافة ) ‪) VA‬‬

‫‪25‬‬
‫‪JEGE‬‬ ‫‪ISSN: 2710-8511‬‬
 ‫)‪Journal of Economic Growth and Entrepreneurship Vol. 2, No. 1, 21-41(2019‬‬

‫حساب الوقت الضائع في مسار اإلنتاج‬ ‫الالقيمة مضافة ) ‪( NVA‬‬

‫يحسب من بداية استالم الطلبية إل تسليم المنتجات التامة‬ ‫وقت التسليم )‪(Lead time‬‬
‫يعطي معدل طلب الزبون الذي يطابق معدل إنتاج المنتج‬ ‫الوقت النسبي لإلنتاج )‪(Tact time‬‬
‫تنظيم موقع العمل‪ :‬طريقة السينات‬
‫تهدف إلى تهيئة مكان العمل لتفادي التأخر وتحسين الجودة‬
‫الخمس (‪26)5S‬‬
‫القضاء على المخزون ووقت انتظار المتعاملين‪.‬‬ ‫التدفق المستمر‬
‫تعمل على إحداث تعديالت وتصحيحات من خالل ضمان‬
‫خاليا العمل ) ‪) Work Cells‬‬
‫مراقبة جودة ذاتية‪.‬‬
‫تعمل على إدماج العمليين في التصميم‪ ،‬اختيار وتصحيح‬
‫الصيانة اإلنتاجية الشاملة )‪(TPM‬‬
‫وصيانة المعدات من أجل ضمان عمل اآلالت‪.‬‬
‫حساب معدل استخدام اآلالت‬ ‫معدل العائد الشامل ) ‪)TRS‬‬
‫التدفق‬ ‫تنظيم‬
‫تغيير القالب في أقل من ‪ 10‬دقائق تسمح بتخفيض الزمن المرتبط بتغيير اإلنتاج واألنشطة‬
‫واستقرار المسارات‬
‫المتكررة‬ ‫طريقة )‪(SMED‬‬
‫تضمن ارسال مركبات وموارد اإلنتاج فقط حسب الطلب‪ ،‬ما‬
‫طريقة كانبان )‪(Kanban‬‬
‫من شأنه أن يمنع المخزون االحتياطي والتكاليف المنجرة عنه‬
‫تهدف إلى تحسين العائد على االستثمار من خالل تخفيض‬
‫اإلنتاج في الوقت المحدد )‪) JIT‬‬
‫المخزون الجاري والتكاليف المرتبطة به‬
‫تعمل على منع أي استعمال خاطئ للمعدات في اإلنتاج من‬
‫خالل حذف الخيارات التي من شأنها أن تسبب ضرر لآلالت أو‬ ‫طريقة )‪(Poka Yoka‬‬
‫المنتجات‬
‫نقل الذكاء البشري إلى اآلالت لتصبح قادرة على بدء وتوقيف‬
‫اإلنتاج‪ ،‬اكتشاف وإخراج الوحدات المعيبة‪ ،‬وحتى طلب‬ ‫األتمتة )‪(Jidoka‬‬
‫المساعدة‪.‬‬
‫تسهيل ومراقبة العمل من خالل إضفاء الطابع الرسمي‬ ‫بطاقة توحيد العمل‬
‫على‬ ‫المحافظة‬
‫احترام الحد األدنى من المخزون الذي يضمن تنفيذ منتظم‬
‫التحسينات و تطوير العمل في المسارات )‪) WIP‬‬
‫للعمليات (بدون وقف تدفق المواد(‬
‫القدرات البشرية‬
‫تبادل المعرفة داخل فريق العمل‬ ‫التدريب المستمر‬
‫كلمة يابانية تهدف إلى متابعة التحسين المستمر‬ ‫التحسين المستمر ‪Kaizen‬‬
‫إزالة االختالفات وتقليل أخطاء األعمال باستخدام أدوات‬
‫الستة سيجما (‪)Six Sigma‬‬
‫وتقنيات إحصائية‬
‫‪Source: E.L. Zajkowska, « Contribution à l’implantation de la méthode Lean Six Sigma dans les Petites et‬‬
‫‪Moyennes Entreprises pour l’amélioration des processus », Thèse du Doctorat, Université de Lille, 2012, pp‬‬
‫‪26-27.‬‬
‫فيما يلي شرح ألهم األدوات التي يتم إعتمادها من قبل الباحثين في دراسة اإلدارة الرشيقة كنتيجة لتحقيقها ألعلى النقاط‬
‫كما تم اإلشارة إليه سابقا‪ ،‬و هذه األدوات هي‪:‬‬
‫طريقة السينات الخمس لتنظيم موقع العمل )‪(Five « S » Workplace Organizing : 5S‬؛‬
‫اإلنتاج في الوقت المحدد )‪)Just In Time : JIT‬؛‬
‫األتمتة )‪(Jidoka‬؛‬
‫التحسين المستمر ‪Kaizen‬؛‬
‫الستة سيجما (‪)Six Sigma‬؛‬
‫العاملين المتعددي الوظائف‪.‬‬
‫تغيير القالب في أقل من ‪ 10‬دقائق يعرف ب ـ ـ طريقة )‪(Single Minute Exchange of Die :SMED‬‬
‫‪ 1.2.1‬تنظيم موقع العمل‪ ،‬طريقة السينات الخمس )‪:(Five « S » Workplace Organizing : 5S‬‬
‫يعتبر إدخال التنظيم على موقع العمل والذي يطلق عليه طريقة السينات الخمس )‪ (5S‬أحد طرق تحسين اإلنتاجية‬
‫ومفتاح التغيير الناجح الذي يعبر عن نظافة المكان والخلو من الفوضى ‪ .‬تعتبر هذه الطريقة بسيطة للغاية تسمح بجعل‬
‫‪26‬‬
‫‪JEGE‬‬ ‫‪ISSN: 2710-8511‬‬
 ‫)‪Journal of Economic Growth and Entrepreneurship Vol. 2, No. 1, 21-41(2019‬‬

‫المكان نظيفا و خالي من الفوضى و منظم جيدا بشكل يسمح بتنظيم و تحسين مكان العمل و البيئة المحيطة بالعاملين‬
‫مما يرفع إنتاجيتهم و بالتالي ضمان إدخال العمل القياسي الذي يمكن من العثور على األشياء بسهولة و الوصول إليها‬
‫بالسرعة القصوى و بدون تأخير‪ 9.‬كما يمكن تعريف هذه األداة على أنها منهج أساسي منظم يسمح بزيادة اإلنتاجية و‬
‫تحسين النوعية و ضمان السالمة و األمن و النوعية في جميع جوانب العمل أي يمكن ببساطة إعتبارها كنوع من‬
‫التدبير المنزلي ‪ .House Keeping‬سميت هذه الطريقة بالسينات الخمس ألنها كلمات يابانية تبدأ كلها بحرف "‪"S‬‬
‫‪10‬‬
‫ويمكن ذكرها كما يلي‪:‬‬
‫الترتيب ‪ :Seiri‬وتعني التخلص من كل ما هو غير ضروري في مكان العمل‪.‬‬
‫األناقة ‪ :Seiton‬وتعني تنظيم مكان العمل من أجل إيجاد األدوات في أقرب وقت وضمان سالمة العاملين‪.‬‬
‫النظافة ‪ :Seiso‬وتعني تنظيف الورشة من أجل إضفاء جو يبعث على االرتياح‪.‬‬
‫الجدية ‪ :Seiketu‬وتعني جعل المعايير السابقة جزءا من إدارة مكان العمل‪.‬‬
‫التدريب ‪ :Shituke‬وتعني التدريب وغرس االنضباط في عقول وسلوك كل العاملين المحيطين‪.‬‬
‫‪ 2.2.1‬اإلنتاج في الوقت المحدد )‪:)Just In Time : JIT‬‬
‫يقوم هذا النظام على جعل نظام اإلنتاج يعمل وفق ما هو مطلوب من دون زيادة أو نقصان‪ ،‬وبالتالي فهو يهدف إلى‬
‫إزالة كافة أشكال الهدر والتلف التي من الممكن أن تصادف أثناء القيام بعملية اإلنتاج وحتى يتم إزالة الهدر يجب إنتاج‬
‫فقط ما يطلبه المستهلك ومن دون زيادة ‪.‬هذه الفلسفة تقوم على مبدأ يقول أن الطلب الفعلي هو الذي يخلق اإلنتاج ومن‬
‫ثم المبيعات‪(.‬ع‪ .‬بن وارث و أ‪ .‬جابة‪ ،‬ص‪.11)2016 ،147‬‬
‫‪ 3.2.1‬جعل المشاكل مرئية من خالل األتمتة )‪:(Jidoka‬‬
‫وتمثل المبدأ الفعلي الذي تقوم عليه اإلدارة الرشيقة وتعني البناء على أساس الجودة أو الجودة من المصدر حيث أن‬
‫عامل الجودة يجب أن يدمج في كل العمليات الصناعية من اجل اكتشاف العيوب في وقتها وبصفة مبكرة‪ .‬و تتمثل هذه‬
‫الطريقة في نقل الذكاء البشري إلى اآلالت لتصبح قادرة على بدء وتوقيف اإلنتاج‪ ،‬اكتشاف وإخراج الوحدات المعيبة‪،‬‬
‫وحتى طلب المساعدة‪.‬‬
‫‪12‬‬
‫يقوم منهج "المشاكل المرئية" ‪ Jidoka‬على مجموعة من المبادئ يمكن ذكرها كما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬التفتيش المباشر ‪:‬عملية مراقبة الجودة يجب أن تكون من العمال أنفسهم وال حاجة إلى استعمال مراقبين خاصين‬
‫بالجودة‪ ،‬ألنه وحسب مبادئ اإلدارة الرشيقة فان استعمال مثل هذا النوع من المراقبين يعتبر هدر في الطاقة البشرية‪.‬‬
‫‪-‬التفتيش من المصدر ‪:‬عملية مراقبة الجودة ال تعني فحص المنتوج إن كان به عيوب أو ال‪ ،‬وإنما تعني البحث عن‬
‫كيف ولماذا حدثت العيوب وذلك من اجل معالجة مصدرها وسببها‪.‬‬
‫‪-‬المسؤولية الواضحة ‪:‬في مؤسسة اإلدارة الرشيقة خطوات عملية التصنيع يجب أن تكون واضحة ومتى حدث العيب‬
‫يتم التعرف بسهولة عن مصدر القطعة المعيبة والمسؤول عن إنتاجها‪.‬‬
‫‪-‬التوقف الضروري عن العمل حين اكتشاف العيوب وعدم استئنافه إال بمعالجة المشكل واستئصاله من النظام ككل‪.‬‬
‫‪ 4.2.1‬التحسين المستمر ‪:Kaizen‬‬
‫التحسين المستمر هو أسلوب يا باني إلدخال تحسينات تدريجية صغيرة و بسيطة و مستمرة على المنتجات و الخدمات و‬
‫العمليات‪ ،‬يسعى هذا السلوب إلى تخفيض التكاليف و تقليل الفاقد و الهدر في الموارد و يزيد من معدل االنتاجية‪ .‬كما‬
‫أن المعنى الشائع للمفهوم هو التحسين التدريجي المستمر‪ Continual Improvement‬في جميع نواحي المنظمة و‬

‫‪27‬‬
‫‪JEGE‬‬ ‫‪ISSN: 2710-8511‬‬
 ‫)‪Journal of Economic Growth and Entrepreneurship Vol. 2, No. 1, 21-41(2019‬‬

‫ليس فقط على مستوى عمليات االنتاج الساسية‪ ،‬حيث ينخرط جميع العاملين في المنظمة في عملية التحسين و على‬
‫جميع المستويات اإلدارية بغض النظر عن مراكزهم الوظيفية من اإلدارة العليا إلى العاملين في المستويات الدنيا‪.‬‬
‫‪ 5.2.1‬الستة سيجما الرشيقة أو اإلنحرافات الستة ‪:ó6‬‬
‫يوجد عدة مفاهيم لمصطلح سنة سيجما تتراوح بين اعتبار المفهوم مجرد مقياس إحصائي لقياس الجودة‪ ،‬أو اعتباره‬
‫إستراتيجية أو مدخل أو فلسفة جديدة للتحسين المستمر‪ ،‬مما يؤدي إلى بناء سمعة عالية لمنتجات المنظمة وخدماتها‪،‬‬
‫تعود بالفائدة على المستخدمين والعمالء والمساهمين‪ ،‬وتقوم األداة ‪ 6 sigma‬على عدد من المقومات‪ ،‬نذكر منها ‪:‬‬
‫التدريب‪ ،‬التحسين المستمر‪ ،‬الثقافة التنظيمية‪ ،‬دعم اإلدارة العليا‪ .‬هذا و يشير مصطلح ستة سيجما إلى اإلنحرافات أو‬
‫التغييرات الكامنة في أية عملية داخل النظام تسمح للمنظمة بحساب عدد العيوب (في المتوسط) التي تحدث في‬
‫العملية‪ .‬هذه العيوب تعتبر إنحرافا عن حدود ملزمة محددة مسبقا‪ ،‬أي تضع المنظمة حدودا عليا و دنيا ملزمة و المنتج‬
‫الذي يقع خارج هذه الحدود أي يكون أعلى من الحدود العليا أو أقل من الحدود الدنيا يعد منتجا معيبا‪.‬‬
‫‪ 6.2.1‬العاملين متعددي الوظائف‪:‬‬
‫ويشير مفهوم العاملين متعددي الوظائف إلى ذوي المهارات المتعددة والمتعلمة والمتخصصة والمتدربة القادرة على دراسة‬
‫وفهم الواقع الحالي في كل نشاط والقادرة على حل مشكالته‪ ،‬بل وتطويره إلى األفضل‪ ،‬وذلك بخالف اإلدارة التقليدية‬
‫التي تعتمد على أصحاب الخبرة‪ .‬وعلى خالف السائد في بحوث العمل والتشغيل من تخصيص العمل وتجزئته أو‬
‫تقسيمه‪ ،‬فإن البحوث والدراسات التي أجريت بعد ظهور مفهوم اإلدارة الرشيقة أبدت نظرة مغايرة للعمل من وجهة نظر‬
‫العاملين بوصفهم الشريك الرئيسي في أعمال التطوير والتحسين المستمر‪ ،‬فضالً عن االهتمام بتحسن المناخ النفسي‬
‫‪13‬‬
‫لديهم‪.‬‬
‫‪ 7.2.1‬تغيير القالب في أقل من ‪ 10‬دقائق يعرف بــــطريقة)‪:(Single Minute Exchange of Die :SMED‬‬
‫أي تغيير القالب في اقل من عشرة دقائق ‪.‬هذه التقنية تسمح بتخفيض قدر اإلمكان وقت التهيئة واإلعداد للعملية‬
‫اإلنتاجية من خالل التوصيف الدقيق لمختلف مراحل وخطوات هذه العملية واستعمال تقنيات بسيطة من اجل خفض‬
‫‪14‬‬
‫وقت العمليات الداخلية لإلعداد وهي العمليات التي ال يمكن القيام بها إال عند توقف عملية اإلنتاج ‪.‬‬
‫في األخير يمكننا القول أن األدوات السابقة وغيرها تساهم بقسط كبير في المحافظة على موارد المؤسسة وخاصة النادرة‬
‫منها‪ ،‬ولعل أن النجاحات المحققة في شركات كثيرة خصوصا شركة تويوتا بفضل هذا األسلوب وما حققته من نتائج في‬
‫إزالة الهدر خير دليل على نجاعة هذه الفلسفة اإلدارية‪.‬‬
‫‪-2‬ممارسة اإلدارة الرشيقة على ضوء تجربة شركة تويوتا )‪ (Toyota‬اليابانية لصناعة السيارات‬
‫في ‪ 24‬أفريل ‪ ، 2007‬أعلنت أكبر ثالث وكاالت أنباء دولية أن تويوتا أصبحت أكبر شركة لصناعة السيارات في‬
‫عاما‪ .‬وتتعلق هذه النتيجة‬
‫العالم من حيث مبيعات السيارات ‪ ،‬وهو موقع كانت تشغله شركة جنرال موتورز منذ ‪ً 76‬‬
‫بالمبيعات في الربع األول من عام ‪ .2007‬من يناير إلى مارس ‪ ، 2007‬باعت تويوتا ‪ 2.348‬مليون سيارة مقابل‬
‫‪ 2.260‬مليون سيارة لجنرال موتورز األمريكية‪ .‬لم يبد هذا اإلعالن مفاجأ للمحللين والصحفيين‪ .‬لعدة سنوات ‪ ،‬أعطت‬
‫وكالة التصنيف ستاندرد آند بورز وموديز تويوتا تصنيف "‪ "AAA‬ورتبت جنرال موتورز في فئة ما يسمى بإستثمارات‬
‫‪15‬‬
‫المضاربة‪.‬‬
‫معيار وضع تويوتا أوالً في التسلسل الهرمي لصناعة السيارات العالمية فتح المجال واسعا للنقاشات الدائرة حول سبب‬
‫نجاحا تجارًيا ولكنه ال يعطي بالضرورة إشارة إلى أداء نظام اإلنتاج‬
‫ً‬ ‫تبوء تويوتا لهذه المرتبة‪ .‬يعد عدد مبيعات الشركة‬

‫‪28‬‬
‫‪JEGE‬‬ ‫‪ISSN: 2710-8511‬‬
 ‫)‪Journal of Economic Growth and Entrepreneurship Vol. 2, No. 1, 21-41(2019‬‬

‫واإلدا رة الخاص بها‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬فإن التعليقات التي تلت إعالن ‪ 24‬أبريل ‪ 2007‬ركزت بشكل أساسي على نظام إنتاج‬
‫‪16‬‬
‫تويوتا (‪ .)TPS‬وبذلك يكون هذا النظام في األصل ميزة تويوتا التنافسية على منافسيها‪.‬‬
‫قبل البدء في تناول تجربة شركة تويوتا في ممارسة اإلدارة الرشيقة‪ ،‬سنحاول أوال التطرق إلى نشأة هذه الشركة العريقة‬
‫لنعرج فيما بعد إلى تجربتها في ممارسة هذا األسلوب اإلداري الحديث و التي سمح لها بأن تكون كأول شركة مصنعة‬
‫للسيارات في العالم سنة ‪ 2007‬متخطية بذلك شركة جنرال موتورز األمريكية العتيدة التي تربعت على عرش صناعة‬
‫السيارات في العالم لما يقرب من القرن من الزمن (‪ 76‬سنة)‪ .‬سنحاول في األخير أن ننهي هذا المقال بالصعوبات التي‬
‫واجهت أسلوب اإلدارة الرشيقة محاولين إستخالص بعض الدروس من أزمة تويوتا أواخر سنة ‪ 2009‬إلى غاية اليوم‪.‬‬
‫‪ 1.2‬نشأة شركة تويوتا‪ ،‬ومنهجها في الدارة الرشيقة‪:‬‬
‫‪17‬‬
‫و أسس سنة ‪" 1926‬تويودا أوتماتيك" و‬ ‫بدأت قصة تويوتا مع ساكيشي تويودا الذي إخترع النول األوتوماتيكي‬
‫التي تعتبر النواة األولى لمجموعة تويوتا‪ .‬تأسست شركة تويوتا لصناعة السيارات عندما طلب ساكيشي تويودا من إبنه‬
‫كيشيرو تويودا تأسيس شركة سيارات‪.‬‬
‫أسس كيشيرو تويودا الشركة و كانت المركبات تُباع تحت اسمه" تويودا"‪ ،‬لكن ريسابورو تويودا‪ ،‬الذي تزوج من‬
‫فضل استخدام تسمية" تويوتا "ألنها أسهل كتاب ًة في اللغة اليابانية‪ ،‬ومظهرها أبسط وتُسمع‬
‫العائلة ولم يكن يحمل االسم‪ّ ،‬‬
‫أفضل بحرفي" تاء ‪".‬لفظ" تويودا "يعني حرفياً "حقل األرز الخصيب"‪ ،‬لذا كان تغيير االسم أفضل حتى تُنسى العالقة‬
‫ّ‬
‫بين االسم والزراعة القديمة‪ .‬و في عام ‪1937‬م‪ ،‬تم تسجيل االسم الجديد" شركة تويوتا للسيارات‪ :‬تويوتا أوتوموتيف‬
‫كومباني "بشكل رسمي‪،‬و أنتجت الشركة في هذه الفترة حوالي ‪ 4013‬سيارة‪ ،‬وبحلول سبتمبر من سنة‪1947‬م‪ ،‬كانت‬
‫سيارات تويوتا المتوسطة الحجم تُباع تحت اسم" تويوبت "وكانت أول سيارة تُباع تحت هذا االسم تويوبت ‪ SA‬إلى أن‬
‫اقتحمت الشركة السوق األمريكية بالسيارتين تويوبت كراون وتويوبت كورونا‪ ،‬ولكن لم يلق االسم استحسان الناس ألنه‬
‫قريب من ‪Toy‬الذي يرمز إلى لعبة و ‪ pet‬الذي يرمز لحيوان منزلي‪ ،‬واستمر هذا االسم حتى منتصف عقد الستينات‬
‫من القرن العشرين‪(.‬موسوعة ويكيبيديا ‪ .)2018‬استمر اسم "شركة تويوتا للسيارات" حتى يوم ‪ 8‬يناير عام‪ 2008‬م‪،‬‬
‫حيث أزالت الشركة كلمة "للسيارات" من االسم لتصبح" شركة تويوتا "باإلنجليزية )‪ ،(Toyota Corporation‬وكذلك‬
‫قامت بنقل كلمة شركة من آخر االسم باللغة اليابانية لتضعه في أوله‪( .‬نفس المرجع)‪ .‬إستمرت الشركة في التطور و‬
‫النمو على مدى سبعة عقود من الزمن (أكثر من ‪ 70‬سنة) تمكنت من خاللها من بناء صورة راسخة لها في أذهان‬
‫الناس عبر مختلف دول العالم معتمدة في ذلك على فلسفة خاصة بها تجد جذورها في أصول الشركة يمكن تخليصها‬
‫‪18‬‬
‫في أربعة عناصر أساسية نذكرها كاآلتي‪:‬‬
‫التفكير بنظرة بعيدة المدى في إتخاذ الق اررات؛ ‪ -2‬العملية في حل المشاكل؛ ‪ -3‬اإلرتقاء بالمنظمة بتأهيل و تطوير‬
‫أناسها؛ ‪ -4‬إدراك أن حل المشاكل من جذورها يدفع المنظمة للتعلم‪.‬‬
‫‪ 1.1.2‬الوضع التنافسي لشركة تويوتا‪:‬‬
‫كانت بداية تويوتا داخل اليابان وكانت سياراتها مخصصة لالستهالك المحلي حتى منتصف الخمسينات من القرن‬
‫العشرين عندما بدأ تصدير السيارات إلى جميع أنحاء العالم‪ .‬تستحوذ تويوتا حاليا على حوالي ‪ %40‬من سوق السيارات‬
‫طرزات خاصة بسوق السيارات الياباني‬
‫ا‬ ‫اليابانية‪ ،‬إذ أنها تقوم ببيع ط ارزاتها الشهيرة باإلضافة إلى‬
‫‪19‬‬
‫مثل ألتي از‪ ،‬سيلسيور‪ ،‬وويندم‪ .‬يقع المقر الرئيسي لتويوتا في كل من ناغويا‪ ،‬تويوتا كالهما بمحافظة آيتشي وطوكيو‪.‬‬

‫‪29‬‬
‫‪JEGE‬‬ ‫‪ISSN: 2710-8511‬‬
 ‫)‪Journal of Economic Growth and Entrepreneurship Vol. 2, No. 1, 21-41(2019‬‬

‫توسعت شركة تويوتا في خطوط منتجاتها عبر تاريخها الطويل الذي يمتد ألكثر من سبعين سنة (‪ 70‬سنة)‪ ،‬لتشمل‬
‫موديالت تفي بحاجات و رغبات مختلف المستهلكين و تملك في الوقت الحاضر لكسز و سايون و هينوو لها النصيب‬
‫األكبر من دايهاتسو كما تملك جزءا صغي ار من سوبارو و أيسيزو و ياماها‪ .‬و زيادة على إنتاج السيارات تقوم تويوتا‬
‫بإنتاج الحافالت و الشاحنات‪.‬‬
‫أما على صعيد األسواق الدولية فقد إستطاعت تويوتا تنمية صادراتها إلى السوق األمريكية‪ ،‬ففي ‪ 1957‬كانت سيارة‬
‫تويوتا كراون أول سيارة يابانية يتم تصديرها إلى الواليات المتحدة األمريكية‪ .‬و نظ ار إلغراءات هذه السوق‪ ،‬قامت تويوتا‬
‫بتوجيه جزء كبير من إستثما ارتها إلى هذه السوق‪ .‬أتت الط ارزات األولى لتويوتا معتمدة على الط ارزات األمريكية إذ أن‬
‫بعضها أظهر تشابهاً كبي ًار‪ .‬بدأت تويوتا بتصدير السيارات للواليات المتحدة وازدهر سوقها بشكل كبير ولديها حاليا ‪13‬‬
‫مصنع في الواليات المتحدة األمريكية‪ ،‬كما تقدر حصتها السوقية بحوالي ‪ %16‬من السوق األمريكية ‪.‬تقوم تويوتا ببيع‬
‫ط ارزات لكزس باإلضافة إلى ط ارزات تويوتا كما أنها أنشأت فرع سايون عام ‪ 2002‬م المخصص لفئة الشباب‪ .‬كما أن‬
‫لتويوتا ط ارزات مخصصة لسوق الواليات المتحدة تلبي ًة لمتطلباته مثل ط ارزات تاكوما‪ ،‬تند ار‪ ،‬وسيكويا‪.‬‬
‫في سنة ‪ 2007‬توجت تويوتا مسيرتها كرائدة لسوق السيارات العالمي بمبيعات قدرت بحوالي ‪ 8.547‬مليون سيارة‪،‬‬
‫رقم ساعدها للبقاء في صدارة السيارات األكثر مبيعا في العالم لمدة ‪ 4‬سنوات متتالية إلى غاية أواخر سنة ‪ 2009‬و‬
‫بداية ‪ 2010‬أين إنخفض هذا الرقم على حوالي ‪ 7.051‬مليون سبارة؛ و ذلك بسبب تداعيات ثالثة أزمات متزامنة هي‪:‬‬
‫أزمة الين الياباني‪ ،‬األزمة المالية العالمية و أزمة تويوتا نفسها في نهاية سنة ‪.2009‬‬
‫أما حاليا‪ ،‬و بالرغم من أن المنظمة الدولية لمصنعي السيارات و التي يقع مقرها في باريس بفرنسا‪ ،‬لم تصدر بعد‬
‫تصنيفها السنوي الخاص بسنة ‪ ، 2017‬إال أن تقديرات بعض الهيئات المهتمة بهذا الشأن تصنف تويوتا في المرتبة‬
‫الثالثة من حيث المبيعات مثلما هو الشأن بالنسبة لهيئة اإلذاعة البريطانية ‪ ،BBC‬فقد أصدرت هذه المؤسسة تصنيفا‬
‫في األشهر األخيرة تضع فيه مؤسسة تويوتا في المرتبة الثالثة بعد كل من التحالف الياباني الفرنسي الذي يجمع كل من‬
‫شركات نيسان‪-‬ميتسوبيشي من الجانب الياباني و شركة رونو من الجانب الفرنسي و الذي يأتي في المرتبة األولى‪ ،‬ثم‬
‫تليه شركة فولسفاغن األلمانية في المرتبة الثانية ثم في المرتبة الثالثة تأتي شركة تويوتا‪ ،‬حيث كانت مبيعات هذه‬
‫‪20‬‬
‫الشركات كاآلتي‪:‬‬
‫‪ -)1‬تحالف نيسان‪-‬ميتسوبيشي‪-‬رونو‪ 10.62 :‬مليون سيارة؛‬
‫‪ -)2‬شركة فولسفاغن‪ 10.31 :‬مليون سيارة؛‬
‫‪ -)3‬شركة تويوتا‪ 10.175 :‬مليون سيارة‪.‬‬
‫حصلت شركة تويوتا على أكثر من ‪ 700‬جائزة عالمية في مجال الجودة خالل العشرين سنة الماضية‪ ،‬و قد أعطاها‬
‫ذلك دعما مكنها من التوسع عالميا بزيادة عدد مصانعها لتصل إلى ‪ 42‬مصنع منتشرة في ‪ 25‬دولة‪ ،‬و زيادة عدد‬
‫فروعها لتصل إلى ‪ 529‬فرع منتشرة في أكثر من ‪ 170‬دولة و توظف أكثر من ‪ 316‬ألف عامل يعملون بهذه الفروع‬
‫‪21‬‬
‫داخل اليابان و خارجها‪.‬‬
‫‪ 2.1.2‬منهج تويوتا في اإلدارة الرشيقة‪:‬‬
‫ممال ال شك فيه أن ظهور أسلوب اإلدارة الرشيقة يعود فيه الفضل إلى شركة تويوتا اليابانية لصناعة السيارات‪ ،‬حيث‬
‫يرى الباحثان أيمي أوسونو و نوريهيكو شيميزو و هما باحثان في أحدى أهم كليات إدارة األعمال في اليابان‪ ،‬في‬
‫كتابهما المعنون بـ ــ"أسطورة تويوتا" أن بدايات تويوتا مع اإلدارة الرشيقة و نجاحها الباهر في عالم السيارات و الذي‬

‫‪30‬‬
‫‪JEGE‬‬ ‫‪ISSN: 2710-8511‬‬
 ‫)‪Journal of Economic Growth and Entrepreneurship Vol. 2, No. 1, 21-41(2019‬‬

‫جعل منها أسطورة‪ ،‬ال يرجع إلى نظام اإلنتاج الذي تنتهجه بقدر ما يعتمد على ما تنتهجه من أساليب فريدة في كل من‬
‫التسويق و المبيعات و إدارة الموارد البشرية ( أيمي أوسونو و نوريهيكو شيميزو‪ ،‬أسطورة تويوتا‪ .)2009 ،‬بناء على‬
‫ذلك سنحاول تقديم نظام تويوتا اإلنتاجي‪ ،TPS‬ثم سنتطرق بعد ذلك إلى أهم مبادئ اإلدارة الرشيقة لدى شركة تويوتا‪،‬‬
‫لنعرج في األخير إلى أهم الصعوبات التي واجهت شركة تويوتا في تطبيق هذا المنهج خارج اليابان ممثلة في تداعيات‬
‫أزمة تويوتا أواخر سنة ‪.2009‬‬
‫‪ 2.2‬نظام تويوتا اإلنتاجي )‪:(Toyota Production System : TPS‬‬
‫لقد ظهر نظام تويوتا اإلنتاجي ‪ TPS‬في نهاية األربعينات و بداية الخمسينات من القرن الماضي‪ ،‬إذ واجهت‬
‫الشركات الصناعية اليابانية عج از في الموارد بعد الحرب العالمية الثانية مما دفعها للبحث عن نظم إنتاج لمواجهة هذا‬
‫العجز‪ ،‬فجاء هذا المفهوم كأحد السبل لمواجهة حالة الندرة في الموارد‪ .‬ويعد كل من ‪ Eji Toyoda‬و ‪Taiich ohno‬‬
‫من األفراد الذين لهم الدور الكبير في تطوير هذا المفهوم حين قاموا بزيارة شركة فورد ‪ Ford‬من أجل تعلم صناعة‬
‫السيارات‪ ،‬إال أن تركيزهم كان منصباً على كيفية نجاح نظام فورد اإلنتاجي في مواجهة وتحفيز الطلب الكبير على‬
‫منتجاتهم‪ ،‬وكيف سيتمكن نظام تويوتا من مواجهة الطلب المنخفض والذي يتسم بالتنوع العالي الذي امتازت به السوق‬
‫اليابانية في تلك الحقبة‪ .‬إلى جانب ذلك تمكن مؤسسو شركة تويوتا من دراسة وتحديد نقاط القوة والضعف لدى نظام‬
‫اإلنتاج الكبير الذي تبنته الشركات األمريكية آنذاك‪ ،‬وبالتالي ظهرت النواة األولى لنظام جديد كبديل لنظام اإلنتاج‬
‫التقليدي‪ ،‬وعرف هذا النظام بنظام تويوتا اإلنتاجي )‪ (Toyota Production System : TPS‬وكانت البدايات األولى‬
‫‪22‬‬
‫لتصميمه على يد المهندس ‪ Ohno‬الذي كان هدفه تقليل الفاقد على جميع مستويات و مراحل العمليات أو إلنتاج‪.‬‬
‫يعد نظام إنتاج تويوتا ) ‪ (TPS‬أفضل األمثلة على ما يمكن أن تفعله مبادئ أسلوب تويوتا ‪Toyota Way‬‬
‫ّ‬
‫ويتألف هذا األسلوب من المبادئ التأسيسية لثقافة تويوتا التي تسمح للنظام ‪ TPS‬أن يعمل بفاعلية ‪ .‬ومع أن هذه‬
‫المبادئ متنوعة‪ ،‬فإن تطور نظام ‪ TPS‬ونجاحه مرتبطان ارتباطاً وثيقاً بتطور أسلوب تويوتا نفسه‪ .‬عند تطبيق ‪، TPS‬‬
‫تبدأ بفحص إجرائية التصنيع من منظور الزبون وأول سؤال في ‪ TPS‬هو‪ ":‬ما الذي يريده الزبون من هذه اإلجرائية؟"‬
‫فمن خالل عيني الزبون ‪ ،‬يمكننا رؤية اإلجرائية وفصل الخطوات ذات القيمة المضافة عن الخطوات األخرى‪ .‬جعلت‬
‫تويوتا من تقليل الهدر أو إلغاؤه كهدف لهذا النظام‪ ،‬فإنها تمكنت من تحديد ثمانية أنواع من الهدر في العمل أو في‬
‫‪23‬‬
‫إجراءات التصنيع هي‪:‬‬
‫الهدر في اإلنتاج‪ :‬اإلنتاج الزائد عن احتياجات العمالء‪.‬‬
‫الهدر في العمليات‪ :‬وجود عمليات انتاجية ال تضيف قيمة للمنتج او الخدمة‪.‬‬
‫الهدر في التخزين‪ :‬تخزين مواد خام‪ ،‬نصف مصنعة أو منتجات نهائية أكثر من الحاجة‪.‬‬
‫الهدر في الحركة‪ :‬الحركة الزائدة من العامل والتي ال تضيف قيمة للعملية اإلنتاجية‪.‬‬
‫الهدر في النقل ‪:‬وهو التنقل المفرط في نقل المواد بين م ا رحل اإلنتاج مما يؤدي الى ضرر وتدهور في جودة المنتج‪.‬‬
‫الهدر في اوقات النتظار ‪:‬الوقت الضائع في انتظار الخطوة القادمة لإلنتاج‪ ،‬القطع‪ ،‬المعدات‪ ،‬المعلومات او‬
‫التعليمات‪.‬‬
‫الهدر الناتج عن المعيب ‪:‬الجهد والتكاليف المبذولة إل ا زلة او تصحيح االخطاء والعيوب االنتاجية‪.‬‬
‫الهدر في المعرفة أو اإلبداع غير المستثمر للعاملين ‪:‬وهو عدم االستغالل االمثل لرأس المال الفكري في المنظمة‪.‬‬
‫‪24‬‬
‫فقد لخصت تويوتا مصادر الهدر بثالثة مصادر أطلق عليها )‪ (3M‬توافقا مع اللغة اليابانية وهي‪:‬‬

‫‪31‬‬
‫‪JEGE‬‬ ‫‪ISSN: 2710-8511‬‬
 ‫)‪Journal of Economic Growth and Entrepreneurship Vol. 2, No. 1, 21-41(2019‬‬

‫‪ :Muda‬يعني الهدر ويمثل الهدر في الفكر الياباني كل نشاط يمثل تكلفة وال يضيف أي قيمة؛‬
‫‪ :Mura‬تعني عدم االستقرار في اإلنتاج وأسلوب العمل‪ ،‬وبشكل أوضح عدم اعتماد أساليب منهجية في أداء العمل؛‬
‫‪ :Muri‬تعني ضعف الحكمة أو الالعقالنية من خالل التركيز على المحاسبة على األخطاء والتوبيخ المستمر عليها‬
‫أكثر من اتخاذ الفعل الصحيح‪.‬‬
‫ثمة إجماع على أن نظام إنتاج تويوتا )‪ (TSP‬هو نظام فريد ابتدعته تويوتا وتطبقه في عمليات تصنيع منتجاتها‪.‬‬
‫إنه األساس الذي ُبِني عليه قسم كبير من فلسفتها في اإلنتاج‪ ،‬والذي هيمن على اتجاهاتها في التصنيع في السنوات‬
‫َ‬
‫العشر األخيرة‪ .‬التصنيع في نظام تويوتا هو إجرائية تتطلب من العاملين فيها الكفاح المتواصل للتفرد والتميز‪ ،‬والتفكير‬
‫ثقافة يسعى كل شخص فيها‬ ‫يقة ترّكز على جعل المنتج يتدفق عبر إجرائيات إضافة قيمة إليه دون توقف‪ ،‬وعلى ٍ‬ ‫بطر ٍ‬
‫َ‬
‫لتحسين أدائه وتطويره باستمرار‪ .‬إن أوضح نتيجة لسعي تويوتا المتواصل للتفوق هي فلسفتها في التصنيع ‪ ،‬التي تُسمى‬
‫الرئيسي الثاني بين إجرائيات العمل الفعالة بعد نظام اإلنتاج‬
‫َّ‬ ‫التطور‬
‫َ‬ ‫"نظام إنتاج تويوتا )‪" (TPS‬ويمثل هذا النظامُ‬
‫على نطاق واسع (نظام اإلنتاج بالجملة ‪ )mass production‬الذي ابتكره هنري فورد‪.‬‬
‫في األخير يمكن القول أنه كنتيجة لزيادة اإلهتمام بهذا النظام الفريد من نوعه –نظام تويوتا اإلنتاجي‪ -‬فقد أدى ذلك‬
‫إلى ظهور و ابتكار مصطلح التصنيع الرشيق الذي ظهر خصوصا بعد ظهور كتاب "اآللة التي غيرت العالم ‪The‬‬
‫‪ Machine Tahat Changed The World‬لجيمس ووماك و دانيال جونز و دانيال روس سنة ‪ 1990‬كوصف‬
‫لنموذج التصنيع الناشئ لشركة تويوتا‪ ،‬و الذي تم تعريفه على أنه" عبارة عن فلسفة أو منهجية تهدف إلى تعظيم قيمة‬
‫المنتج او الخدمة المقدمة للعميل وذلك عن طريق الحد المستمر من الهدر‪ ،‬من خالل تحقيق تحسينات كبيرة في‬
‫الجودة‪ ،‬التكلفة والوقت‪ ،‬بالتركيز على تحسين العمليات‪.25‬‬
‫‪ 3.2‬مبادئ اإلدارة الرشيقة لدى شركة تويوتا‪:‬‬
‫بغية مساعدة الشركات األخرى على المستوى العالمي على تعّلم القيام بتحسين متواصل ألدائها‪ ،‬قام أستاذ الهندسة‬
‫الصناعية وعملياتها بجامعة ميتشيغان‪ ،‬الدكتور جيفري ليكر " ‪، "Liker Jeffrey‬بتقديم نتائج بحثه الذي استمر سنة‬
‫ومزوديها و نشره سنة ‪ 2004‬في كتاب يحمل عنوان نهج تويوتا‪« The :‬‬ ‫ّ‬ ‫كاملة في رحاب شركة تويوتا وبين مديريها‬
‫طلِ ُع القراء‬
‫» ‪ . Toyota Way‬وخالل سرد ليكر للتفصيالت المتعلقة بثقافة الشركة وإجرائياتها والعاملين فيها‪ ،‬فإنه ُي ْ‬
‫على نموذج لإلدارة ُي ْم ِك ُن تطبيقه لتغيير نهج عمل المشاريع الصناعية‪ ،‬وعلى المبادىء الرئيسية التي تستند إليها تقنيات‬
‫نظام اإلنتاج الذي تسير عليه الشركة‪ ،‬المسمى" نظام إنتاج تويوتا )‪ ،Toyota Production System (TPS‬وعلى‬
‫أسلوب اإلدارة الرشيقة لتويوتا عموماً‪ .‬وتجسد هذه المبادىء فلسفة تويوتا الطويلة األمد‪ ،‬وإجرائياتها‪ ،‬والمكاسب التي‬
‫جنتها ‪ ،‬والناس الذين يعملون فيها‪ ،‬و أسلوب حلها للمشكالت‪ .‬و أسلوب اإلدارة الرشيقة الذي تطبقه تويوتا في‬
‫تصميمها وتصنيعها للسيارات‪ ،‬أدى إلى انسجام ال يصدق بين اإلجرائيات المعتمدة في التصنيع والمنتجات‬
‫النهائية‪.‬كانت تويوتا تصمم سيارات تتميز بسرعة أعلى وموثوقية أقوى ‪،‬لكن أسعارها ظلت تنافسية برغم االرتفاع النسبي‬
‫المحير ‪ ،‬إضافة إلى ذلك‪ ،‬أنه في كل مرة كان يبدو فيها أن تويوتا تمر بمرحلة من الضعف في‬
‫ّ‬ ‫ألجور عمالها ‪ .‬ومن‬
‫تحدد األسباب بسرعة قياسية ثم تعود أقوى حتى مما كانت عليه‪ .‬و عموما حدد ليكر المبادئ‬
‫قدرتها التنافسية‪ ،‬كانت ّ‬
‫‪26‬‬
‫األساسية لتويوتا بـ ـ ـ ـ ‪ 14‬مبدءا يمكن ذكرها كما يلي‪:‬‬
‫المبدأ األول ‪ :‬أسس ق ارراتك اإلدارية على فلسفة طويلة األمد‪ ،‬حتى لو كان ذلك على حساب األهداف المادية القصيرة‬
‫األجل‪.‬‬

‫‪32‬‬
‫‪JEGE‬‬ ‫‪ISSN: 2710-8511‬‬
 ‫)‪Journal of Economic Growth and Entrepreneurship Vol. 2, No. 1, 21-41(2019‬‬

‫سلع عالية الجودة مبيعاتها جيدة وتحظى برضا من يقتنيها‪.‬فالهدف الذي‬

‫الهدف الذي تسعى إليه تويوتا ليس هو إنتاج ٍ‬
‫أعلنته تويوتا في أمريكا الشمالية مؤلف من ثالثة أقسام‪:‬‬
‫اإلسهام في النمو االقتصادي للبلد الموجودة فيه؛ ‪ -2‬اإلسهام في استقرار فريق عملها ورخائه؛ ‪ -3‬اإلسهام في النمو‬
‫اإلجمالي لتويوتا‪ .‬أسلوب تويوتا هو ‪ ،‬في جوهره‪ ،‬إضافةُ ٍ‬
‫قيمة إلى الزبائن والعاملين والمجتمع ‪ .‬إنه يم ّكن تويوتا من‬
‫اتخاذ ق اررات قصيرة األجل وطويلة األجل ‪ ،‬ثم إنه يستجمع قوى الموظفين إلنجاز هدف مشترك يتجاوز ما يمكن أن‬
‫يفعله أي منهم على حدته‪.‬‬
‫المبدأ الثاني‪ :‬يجب أن تتسم اإلجرائيات باالستمرار‪ .‬يتطلب هذا المبدأ ربط العمليات بعضها ببعض ‪ ،‬ولواله لظلت‬
‫منفصلة إحداها عن األخرى ‪ .‬وعند ربط هذه العمليات مع ًا‪ ،‬يتولدّ قدر أكبر من عمل الفريق‪ ،‬وضغط مباشر على‬
‫الناس لحل المشكالت وحثهم على ٍ‬
‫قدر أكبر من التفكير‪.‬‬
‫"س ْح ٍب ‪"pull‬مالئمة لتفادي فرط اإلنتاج‪ .‬ال يمكن وصف أسلوب تويوتا بأنه إدارة‬
‫المبدأ الثالث‪ :‬استعمل أنظمة َ‬
‫البضاعة الموجودة ‪ ،‬إذ إنه يهدف إلى إلغاء تراكمها‪ .‬وفي وقت مبكر من إنشاء تويوتا ‪ ،‬بدأت تفكر في سحب البضاعة‬
‫بناء على الطلبات الفورية للزبائن‪.‬و"السحب" يعني‪ ،‬في أسلوب تويوتا‪ ،‬الوضع المثالي للتصنيع في الوقت المناسب‪:‬‬ ‫ً‬
‫إعطاء الزبون ما يريده‪ ،‬عندما يريده‪ ،‬وبالقدر الذي يريده‪.‬‬
‫المبدأ الرابع‪ :‬يجب تحقيق االستقرار في اإلنتاج )‪ (heijunka‬قال فوجيو شو أحد الؤساء السابقين لشركة تويوتا ‪:‬‬
‫"عموماً‪ ،‬عندما تحاول تطبيق )‪، (TPS‬فإن أول ما يجب عليك عمله هو تحقيق استقرار اإلنتاج‪ ،‬وهذه هي المهمة‬
‫الرئيسية للمسؤولين عن إدارة اإلنتاج ومراقبته‪ .‬قد يتطلب الوصول إلى استقرار اإلنتاج تحميل البضاعة قبل أوانها أو‬
‫تأخيرها أحياناً‪ ،‬وقد يتعين عليك الطلب من بعض الزبائن أن ينتظروا مدة قصيرة من الزمن ‪ .‬لكن ما إن يصبح اإلنتاج‬
‫مالئمة ومواز ِ‬
‫نة لخط التجميع‪ .‬لكن إذا كانت‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫سحب‬ ‫ِ‬
‫أنظمة‬ ‫مستق اًر إلى حد ما طوال شهر‪ ،‬فإنك تصبح قاد اًر على تطبيق‬
‫مستويات اإلنتاج تتغير من يوم إلى آخر ‪ ،‬فال معنى لمحاولة تطبيق نظام ‪ TPS‬ألنك‪ ،‬بكل بساطة‪ ،‬لن تستطيع في‬
‫وحد المعايير‪".‬‬
‫هذه الظروف تحقيق عمل ُم ّ‬
‫المبدأ الخامس‪َ :‬رِّس ْخ ثقاف ًة إليقاف العمل بغية حل المشكالت للتوصل إلى الجودة العالية‪.‬‬
‫منهج يكتشف العيوب حال حدوثها‪،‬‬
‫ٍ‬ ‫يجب أن تكون الجودة جزءاً ال يتج أز من أي نظام ‪ .‬وهذا يعني أنك بحاجة إلى‬
‫ويوقف اإلنتاج آلي ًا كي يقوم شخص بإصالح الخلل قبل استفحاله ) ‪ .(jidoka‬تعني الكلمة اليابانية ‪ Jidoka‬أيضاً‬
‫ٍ‬
‫بذكاء إنساني يسمح لها بإيقاف نفسها عن العمل عند تعرضها لمشكلة‪ .‬فالحيلولة‬ ‫األتمتة‪ -‬أي وجود تجهيزات تحظى‬
‫فعالية وأقل تكلفة من معالجة المشكلة بعد حدوثها‪.‬‬
‫اء أكثر ّ‬ ‫دون حودث مشكلة إجر ٌ‬
‫اء‬ ‫المبدأ السادس‪ :‬المهمات التي تُنَّف ُذ بنمط َّ ٍ‬
‫موحد ‪ standardized‬هي األساس للتحسين المستمر وتطوير العاملين‪ .‬سو ً‬ ‫َ‬
‫جديدة‪ ،‬أم كانوا يعملون‬ ‫ٍ‬
‫برمجيات‬ ‫ٍ‬
‫منتجات جذاب ًة أو يبتكرون‬ ‫أكان العاملون يصممون تجهيز ٍ‬
‫ات دقيق ًة أو يبدعون‬
‫ً‬
‫مهنيون مبدعون‪ ،‬وننظر إلى كلّ مهمة على‬ ‫الموحد للعمل بقولهم ‪ " :‬إننا ّ‬
‫ّ‬ ‫ممرضين‪ ،‬فإنهم سيعّلقون على فكرة النمط‬
‫مستوى ما من وحدة النمط في تنفيذ العمل أمر ممكن‪ ،‬بل هو‬ ‫ً‬ ‫حدتها باعتبارها مشروعاً فريدًا متمي اًز عن غيره"‪ .‬وجود‬
‫العمود الفقري ألسلوب تويوتا‪ .‬ما يمكن ّ‬
‫عده سلبياً أو غير فعال يصبح في أسلوب تويوتا إيجابياً وفعاالً ‪ ،‬ومؤهالً لبناء‬
‫الموحد للعمل أن‬
‫َّ‬ ‫فرق عمل تعاونية بدالً من إذكاء صراع بين الموظفين واإلدارة‪ .‬لم تكن تقصد تويوتا ق ّ‬
‫ط من النمط‬
‫ومتدنية‬
‫ّ‬ ‫أداة إدارية مفروضة قس اًر على العاملين‪ .‬وبالعكس‪ ،‬فبدالً من فرض معايير صارمة تجعل المهمات روتيني ًة‬‫يكون ً‬
‫الموحد للعمل هو األساس الذي تستند إليه تويوتا لتطوير عامليها وإثارة روح اإلبداع فيهم‪.‬‬
‫َّ‬ ‫المستوى‪ ،‬فإن نظام النمط‬

‫‪33‬‬
‫‪JEGE‬‬ ‫‪ISSN: 2710-8511‬‬
 ‫)‪Journal of Economic Growth and Entrepreneurship Vol. 2, No. 1, 21-41(2019‬‬

‫مخفية‪ .‬المراقبة البصرية هي أي أداة لالتصال‬

‫ّ‬ ‫المبدأ السابع‪ :‬استعمل المراقبة البصرية كي تضمن عدم وجود مشكالت‬
‫تُستعمل في بيئة العمل ‪ ،‬لتخبرنا بلمحة سريعة عن الطريقة التي يجب أن ينجز بها العمل‪ ،‬وعما إذا كان منحرفاً عن‬
‫طالع فو اًر على ما يعملونه‪ .‬وبوجه عام‪،‬‬‫المقرر له‪ .‬إنها تساعد العاملين‪ ،‬الذين يريدون إنجاز عمل جيد‪ ،‬على اال ّ‬
‫النمط ّ‬
‫يع وسلي ٍم للعمليات واإلجرائيات‪ .‬المراقبة‬ ‫توفر المراقبة البصرية المعلومات في الوقت المناسب تماماً لضمان ٍ‬
‫تنفيذ سر ٍ‬
‫هدف موضوٍع لتسجيلها على مخططات ورسوم بيانية ثم تعميمها على‬ ‫ٍ‬ ‫تعرف االنحرافات عن‬ ‫البصرّية تتجاوز ّ‬
‫أداة ما‪ ، ،‬أو إلى عامل يقوم بعمله‪ ،‬أو‬‫العاملين‪.‬إنها تعني في تويوتا أن تكون قاد اًر على النظر إلى اإلجرائية‪ ،‬أو إلى ٍ‬
‫ٍ‬
‫معلومة ما‪ ،‬لتكتشف فو اًر االنحرافات عن المعايير في حال حدوثها‪.‬‬ ‫إلى‬
‫المبدأ الثامن‪ :‬ال تستعمل إالّ تقان ًة (تكنولوجيا) موثوقة‪ ،‬أثبتت االختبارات مالءمتها لخدمة عامليك وإجرائياتك‪ .‬في‬
‫يض من‬‫تويوتا‪ ،‬ال تطبَّق تقانةٌ جديدةٌ إالّ بعد أن تكون أثبتَ ْت جدارتها عن طريق التجريب المباشر من قبل قطاعٍ عر ٍ‬
‫مت وج ِرب ْت سلفاً ِّ‬
‫بكل ٍّ‬
‫تأن ودقة للتوثق من أنها توفر قيمة مضافة‪ .‬وقبل اعتماد‬ ‫الناس‪ .‬ويعني هذا أن التقانة المختارة ُقِّي ْ ُ ّ َ‬
‫أي تقانة جديدة ‪ ،‬تَْب ُذ ُل تويوتا كل جهد مستطاع لتحليل آثارها المحتملة في اإلجرائيات المطبقة في الشركة‪ .‬لذا تبدأ‬
‫الشركة بدراسة طبيعة القيمة المضافة إلى العمل الذي يقوم به العاملون في إجرائية معينة‪ .‬بعد ذلك تحاول تويوتا‬
‫تحسين اإلجرائية باستعمال التجهيزات والتقانات و الناس الموجودين‪ .‬فإذا تقرر أن التقانة الجديدة يمكن أن تضيف قيمة‬
‫إلى اإلجرائية ‪ ،‬فإن الشركة تحللها ِبتَ ٍّ‬
‫رو لمعرفة ما إذا كانت تتعارض مع فلسفة تويوتا ومبادئها في العمل‪.‬فإذا حظيت‬
‫ٍ‬
‫مستمر لإلنتاج ومساعدة العاملين على رفع مستوى أدائهم ضمن‬ ‫ٍ‬
‫تدفق‬ ‫التقانة الجديدة بالقبول‪ ،‬فإنها تُستعمل لضمان‬
‫معايير أسلوب تويوتا‪.‬‬
‫المبدأ التاسع‪ :‬يجب إعداد قياديين من الشركة يفهمون بدقة عملها ‪ ،‬وينتهجون فلسفتها ويعّلمونها اآلخرين‪ .‬حتى عندما‬
‫كانت تويوتا تغير موقع أحد المسؤولين في أحد أقسامها الحساسة لتخليص الشركة من مشكلة وشيكة الوقوع‪ ،‬لم يكن‬
‫يحدث تغير مفاجئ في اتجاه العمل ‪ .‬وقد يكون هذا هو المفهوم الياباني إللغاء عدم االنتظام الذي تعبر عنه الكلمة‬
‫اليابانية ‪ mura‬في العمل على المستوى التنفيذي‪ .‬وخالل تاريخ تويوتا ‪ ،‬كانت الشركة دوماً تجد قيادييها من بين‬
‫موظفيها ليقوموا ‪ ،‬في الوقت المناسب‪ ،‬بالخطوة التالية في عملية تطوير تويوتا‪ .‬ثمة عقيدة قيادية هامة أخرى في أسلوب‬
‫تعليمي ٍة‪ .‬وفي هذا‬
‫ّ‬
‫ٍ‬
‫مؤسسة‬ ‫تويوتا ‪ ،‬وهي أن الجهود التي يبذلها القياديون لدعم ثقافة الشركة‪ ،‬سنة بعد أخرى ‪ ،‬توّلد بيئ َة‬
‫ٍ‬
‫إيجابية‬ ‫ٍ‬
‫لقيادة‬ ‫السياق يقول ‪ Deming‬إن تويوتا تطبق نهج" ثبات المقصد" في جميع أقسام الشركة‪ ،‬وهذا يضع األساس‬
‫ٍ‬
‫متناسقة‪ ،‬ويرسخ بيئ ًة للتعلم‪.‬‬
‫المبدأ العاشر‪ :‬استعن بأشخاص متميزين‪ ،‬وأنشئ فرق عمل استثنائية تنتهج فلسفة شركتك‪ .‬انظر إلى ديناميات النظام‬
‫في شركتك‪.‬إن بناء أناس ممتازين يفهمون ثقافة شركتك ويدعمونها اليعني اعتماد حلول سهلة‪ .‬فتدريب األشخاص‬
‫المتميزين وإنشاء مجموعات عمل يجب أن يكون بمنزلة العمود الفقري ألسلوب إدارتك الذي يكامل أنظمتك االجتماعية‬
‫ٍ‬
‫وثقافة يتحسنان باستمرار لتدعم بهما األساليب اإليجابية في حل‬ ‫مع نظامك التقني‪ .‬أنت بحاجة إلى نظام اجتماعي‬
‫وتحرض الناس على التحسن‪.‬‬
‫َ‬ ‫المشكالت‬
‫ِّ‬
‫يصرح المزودون الصناعيون ‪ ،‬دوماً ‪ ،‬بأن تويوتا‬ ‫اع ْد شبكة شركائك ومزوديك على التحسن‪.‬‬‫المبدأ الحادي عشر‪ :‬س ِ‬
‫َ‬
‫هي أفضل زبون يتعاملون معه‪ ،‬وأنها‪ ،‬أيضاً‪،‬أكثر زبائنهم حزماً وصرام ًة‪ .‬ويعني الحزم والصرامة في حالة تويوتا أن‬
‫الشركة تطبق معايير عالية جداً في التميز‪ ،‬وأنها تتوقع من جميع المتعاملين معها االرتقاء إلى مستوىهذه المعايير ‪.‬‬
‫تويوتا ال تتوقع فقط من المتعاملين معها االرتقاء إلى تلك المعايير ‪ ،‬بل إنها تساعدهم على ذلك‪ .‬ويتجلى أحد األساليب‬

‫‪34‬‬
‫‪JEGE‬‬ ‫‪ISSN: 2710-8511‬‬
 ‫)‪Journal of Economic Growth and Entrepreneurship Vol. 2, No. 1, 21-41(2019‬‬

‫التي تتبعها تويوتا في هذه المساعدة بالعمل في مشاريع مشتركة معهم‪ .‬وبهذه الطريقة تجعل تويوتا مزوديها قادرين على‬
‫تقديم مواد وتجهيزات عالية الجودة في الوقت المالئم تماماً‪ .‬وثمة كثير من الطرائق التي تستعملها تويوتا مع مزوديها ‪،‬‬
‫وهذه الطرائق في أسلوب تويوتا هي " ‪ :‬التعلم عن طريق الفعل‪ " ،‬وهنا يكون التدريب داخل الصفوف الدراسية أقل بكثير‬
‫من التدريب في المعامل‪.‬‬
‫المبدأ الثاني عشر‪ :‬اذهب وشاهد بنفسك كي تفهم الوضع فهماً دقيقاً باليابانية )‪ (Genchi Genbutsu‬الترجمة‬
‫الحرّفية لكلمة ‪ genchi‬هي " الموقع الفعلي" ‪ ،‬ولكلمة ‪ genbutsu‬هي " المواد أو المنتجات الفعلية"‪ .‬لكن ‪genchi‬‬
‫‪ genbutsu‬تترجم في تويوتا بجملة " التوجه إلى الموقع لرؤية الوضع الحقيقي بغية فهمه"‪ .‬وقد صار مصطلح‬
‫‪ Gemba‬أوسع استعماالً‪ ،‬ويعني تقريب ًا ما يعنيه مصطلح ‪ genchi genbutsu .‬إن أول خطوة في أي إجرائية لحل‬
‫المسائل ‪ ،‬أو ابتكار منتَج جديد‪ ،‬أو تقييم أداء العاملين‪ ،‬هي استيعاب الوضع الحقيقي الذي يتطلب"تطبيق‪gemba ".‬‬
‫تقوم تويوتا بتطوير التفكير اإلبداعي وبالحث عليه‪ .‬التجديد فيها واجب‪ ،‬لكنه يجب أن يكون مبنياً على الفهم الدقيق‬
‫لجميع نواحي الوضع الحقيقي‪ .‬وهذا واحد من أنماط السلوك التي تميز جميع من تدربوا على أسلوب تويوتا – ذلك أنهم‬
‫ال يقبلون أي شيء باعتباره مسلماً به ‪ ،‬وأنهم يعرفون تماماً ما الذي يتحدثون عنه‪.‬‬
‫وترو بعد النظر في كل الخيارات؛ لكن طبق ق اررتك بسرعة )‪(Nemawashi‬‬ ‫المبدأ الثالث عشر‪ :‬اتخذ الق اررات ببطء ٍّ‬
‫في تويوتا ‪ ،‬ال تقل أهمية طريقة التوصل إلى قرار عن أهمية جودة القرار نفسه‪ .‬فتوفير الوقت والجهد بقدر ٍ‬
‫كاف لجعل‬
‫القرار سليماً شيء إلزامي‪ .‬يتضمن هذا المبدأ اإلجرائية المهمة التي يسميها اليابانيون ‪ nemawashi‬التي تعني ما يلي‪:‬‬
‫وترو‪ ،‬بعد النظر في كل الخيارات‪ ،‬لكن طبق بسرعة‪ .‬وغالب ًا ما تستعمل إجرائية ‪nemawashi‬‬ ‫اتخذ الق اررات ببطء ٍّ‬
‫لشرح الطريقة التي يتوصل بها مجموعة من الشبان إلى إجماع عن طريق تقديم اقتراح ودراسته من جميع نواحيه دراسة‬
‫معمقة قبل تقديمه إلى اإلدارة للموافقة عليه‪.‬‬
‫المبدأ الرابع عشر‪ :‬التحول إلى مؤسسة تعليمية عن طريق التأمل العميق والتفكير الطويل )‪ (hansei‬والتحسين‬
‫الموحد واالبتكار وجهان لعملة واحدة؛ وهي‬
‫ّ‬ ‫المستمر‪ . kaizen‬تويوتا مؤسسة تعليمية متميزة ترى أن نمط العمل‬
‫ٍ‬
‫بحكمة نمط العمل الموحد‬ ‫ليكونا قاطرة تندفع باستمرار الفت للنظر‪ .‬وعلى سبيل المثال ‪ ،‬استعملت تويوتا‬
‫تدمجهما معاً ّ‬
‫لتحويل ابتكارات األفراد وفرق العمل إلى عملية تعليمية مؤسساتية واسعة ‪ .‬إن فلسفة تويوتا وخبرتها تدعمان االعتقاد‬
‫السائد بأن تركيزها على اإل جرائية وعلى التحسين المستمر هما سبب جنيها للمكاسب المالية التي تسعى لها ‪ .‬وال يمكن‬
‫للتحسين المستمر )‪ (kaizen‬أن يحدث إالّ بعد أن تصل إجرائية إلى االستقرار ووحدة النمط‪ .‬وعندما تَجعل اإلجر ِ‬
‫ائيات‬ ‫َْ ُ‬
‫ٍ‬
‫فعندئذ تتاح لك الفرصة للتعلم المستمر من التحسينات‬ ‫ائيةٌ لجعل الهدر والعيوب مرئية للجميع‪،‬‬
‫مستقرًة‪ ،‬وتتوفر لديك إجر ّ‬
‫التي أجريتها‪.‬‬
‫‪ 4.2‬أهم أدوات اإلدارة الرشيقة لدى شركة تويوتا‪:‬‬
‫حسب رأي ‪ ohno‬المهندس الياباني الذي يقف وراء نظام إنتاج تويوتا ‪ TPS‬فإن أهم أداتين يرتكز عليهما هذا النظام‬
‫‪27‬‬
‫هما‪:‬‬
‫اإلنتاج في الوقت المحدد ‪ Just In Time : JIT‬؛‬
‫نظام التمكين (أو األتمتة بلمسة بشرية) ‪.Jidoka‬‬

‫‪35‬‬
‫‪JEGE‬‬ ‫‪ISSN: 2710-8511‬‬
 ‫)‪Journal of Economic Growth and Entrepreneurship Vol. 2, No. 1, 21-41(2019‬‬

‫نشير أن قد تم التعرض إلى هذين األداتين أثناء الحديث عن األدوات األكثر إستعماال من طرف المؤسسات على‬
‫المستوى العالمي‪ ،‬إال أنهما في حالة تويوتا يعتبران العمود الفقري لنظام اإلدارة الرشيقة لدى مؤسسة تويوتا بالمقارنة مع‬
‫‪28‬‬
‫باقي العناصر األخرى و هذا على حسب رأي كثير من المختصين‪.‬‬
‫و في الجدول (‪ ) 2‬سنحاول تقديم مقارنة بين شتركة تويوتا و أهم الشركات األمريكية فيما يتعلق بالدور الذي تلعبه هذين‬
‫األداتين ‪ JIT‬و ‪:Jidoka‬‬
‫جدول رقم (‪ :)02‬دور ‪ JIT‬و ‪ Jidoka‬في شركة تويوتا‬
‫عدد العيوب في كل المقارنة بــــ تويوتا‬ ‫الوقت الالزم لتركيب المقارنة بــــ تويوتا‬
‫المؤسسات‬
‫‪Toyota‬‬ ‫‪ 1000‬وحدة‬ ‫‪Toyota‬‬ ‫سيارة واحدة (ساعة)‬
‫‪-‬‬ ‫‪196‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪21,83‬‬ ‫‪Toyota‬‬
‫‪+ 58%‬‬ ‫‪311‬‬ ‫‪+ 28%‬‬ ‫‪28,04 Daimler Chrysler‬‬
‫‪+ 35%‬‬ ‫‪264‬‬ ‫‪+ 12%‬‬ ‫‪24,44‬‬ ‫‪General Motors‬‬
‫‪+ 46%‬‬ ‫‪287‬‬ ‫‪+ 6%‬‬ ‫‪26,14‬‬ ‫‪Ford‬‬
‫المصدر‪ :‬ع‪ .‬بن وارث و أ‪ .‬جابة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.2016 ،143‬‬
‫فمن خالل الجدول السابق يتبين التفوق الواضح لشركة تويوتا على أكبر منافسيها )‪ (Big Three‬حيث أن تركيب‬
‫سيارة واحدة فيها يحتاج إلى ‪ 21‬ساعة عمل أي بثالث ساعات أقل من شركة ‪ General Motors‬و ‪ 5‬ساعات أقل‬
‫مقارنة بشركة ‪ Ford‬بينما تحتاج هذه العملية إلى زمن أطول في شركة ‪ Daimer Chrysler‬يقدر بأكثر من ‪7‬‬
‫ساعات من ذلك المحقق في شركة تويوتا‪ .‬كما أن نسبة المعيب في شركة تويوتا تقل بـ ـ ـ ‪ %35‬مقارنة بشركة‬
‫‪ General Motors‬و ‪ %46‬أقل من تلك المحققة في شرك في ‪ Ford‬بينما تقدر نسبة العيوب في شركة ‪Daimer‬‬
‫‪ Chrysler‬بأكثر من ℅ ‪ 58‬مقارنة بشركة تويوتا‪.‬‬
‫‪ .3‬الصعوبات التي واجهت منهج اإلدارة الرشيقة في كنتيجة ألزمة شركة تويوتا‪:‬‬
‫‪ 1.3‬نبذة عن أزمة تويوتا أواخر سنة ‪:2009‬‬
‫تمثلت أولى بوادر األزمة التي تعرضت لها شركة تويوتا منذ الربع األخير من عام ‪ 2009‬في اضطرارها إلى سحب‬
‫عدد كبير من السيارات التي تنتجها زاد عددها عن حوالي ‪ 5.8‬مليون سيارة بتكلفة تقدر بحوالي ‪ 5.5‬مليار دوالر‬
‫أمريكي أي ما يعادل ‪ 500‬مليار ين ياباني حسب تقديرات (كوهي تاكاهاشي) المحلل المالي في بنك مورجن فريمان‪،‬‬
‫وذل ك بسبب التكاليف المتعلقة بسحب السيارات المعيبة من األسواق و إصالحها و التسويات القضائية المقامة ضد‬
‫‪29‬‬
‫الشركة‪ ،‬و هو ما كان له سلبيات خطيرة على ثقة عمالئها و مبيعاتها و مركزها التنافسي في السوق‪.‬‬
‫‪ 2.3‬أسباب أزمة تويوتا‪:‬‬
‫ال شك أن سبب األزمة الرئيسي في شركة تويوتا هو وجود أخطاء تصميمية و تصنيعية وقعت في بعض السيارات التي‬
‫‪30‬‬
‫تنتجها شركة تويوتا يمكن إيجازها باختصار في النقاط التالية‪:‬‬
‫سوء تركيب الغطاء المبطن للسيارات‪ ،‬مما يجعل دواسة الوقود تعلق في ذلك الغطاء أحيانا‪ .‬و هذه المشكلة كانت‬
‫السبب في أولى عمليات سحب السيارات من األسواق؛‬
‫عيب تصنيعي في مكابح بعض السيارات الهجينة التي تعمل بالوقود و الكهرباء في الوقت نفسه؛‬
‫خلل في نظام المقود بسيارات كوروال‪ ،‬و هي أكثر موديالت تويوتا مبيعا‪ ،‬و كذلك سيارات كامري؛‬
‫تسرب في أنابيب الوقود تسبب في إسترجاع مليون سيارة بالواليات المتحدة و اليابان‪.‬‬

‫‪36‬‬
‫‪JEGE‬‬ ‫‪ISSN: 2710-8511‬‬
 ‫)‪Journal of Economic Growth and Entrepreneurship Vol. 2, No. 1, 21-41(2019‬‬

‫مشكلة السجاد األرضي حيث يلتصق السجاد األرضي القابل للنزع أحيانا بدواسة السرعة و يشد عليها متسببا في‬
‫استمرار سير السيارة رغم الفرملة مما تسبب في حوادث مميتة في الواليات المتحدة كان أهمها موت ‪ 04‬أشخاص من‬
‫عائلة واحدة في كاليفورنيا على متن سيارة كوروال سنة ‪.2010‬‬
‫‪ 3.3‬إنعكاسات األزمة على أسلوب اإلدارة الرشيقة لدى شركة تويوتا‪:‬‬
‫من المالحظ أن أغلب السيارات التي تم سحبها ووجد بها عيوب فنية هي سيارات مصنعة خارج اليابان‪ .‬األمر الذي‬
‫يطرح عدة تساؤالت عن األسباب الخفية التي تقع وراء حدوث أزمة تويوتا أواخر ‪ 2009‬و التي مازالت إنعكاساتها‬
‫مستمرة إلى اليوم‪ .‬و من التداعيات الخطيرة التي باتت تواجه أسلوب اإلدارة الرشيقة لدى شركة تويوتا يمكن حصرها في‬
‫‪31‬‬
‫النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ 1.3.3‬عدم قابلية نقل ثقافة الكايزن (التحسين المستمر) إلى خارج اليابان وفق منظور الثقافة اليابانية‪ :‬فقد يكون‬
‫السبب هو عدم قدرة شركة تويوتا على نقل ثقافة و مفهوم الكايزن الشهير "متراكمة التحسينات المستمرة" خارج بلدها‬
‫األم‪ ،‬فالكايزن هو الذي منح شركة تويوتا الريادة العالمية في الجودة‪ ،‬حيث توسعت نشاطات الشركة و افتتحت عدة‬
‫مصانع تابعة لها خارج اليابان بلغ عددها ‪ 42‬مصن ع‪ ،‬و تشغل فيها عمالة غير يابانية‪ ،‬و هي عمالة غير عارفة أو‬
‫ملمة بمفهوم الكايزن الذي تقوم عليه جودة منتجات تويوتا‪ .‬خصوصا و أن لدى هذه العمالة ثقافات مختلفة عن الثقافة‬
‫اليابانية‪ .‬إذ كان يلزم لشكرة تويوتا أن ترسخ ذلك المفهوم في عقول عمالها األجانب تالفيا للخلل الذي حدث لجودة‬
‫منتجاتها‪ ،‬خاصة و أن مفهوم الكايزن كان وراء الميزة التنافسية التي تحوز عليها تويوتا‪.‬‬
‫‪ 2.3.3‬األتمتة المبالغ فيها في مصانع و منتجات تويوتا‪ :‬ففي منتجات تويوتا مثال توجد حوالي ‪ 70‬رقاقة إلكترونية‬
‫من رقائق الكمبيوتر في سيارات تويوتا األكثر مبيعا تعالج المعلومات و ترسلها عبر شرائح أخرى إلى إدارة التحكم في‬
‫المحرك و بالتالي فهي على درجة كبيرة من التعقيد‪ .‬و قد طغى هذا التطور التكنولوجي الكبير على مفهوم الكايزن حيث‬
‫أن مفهوم الكايزن منذ المراحل األولى لتصنيع أجزاء السيارة وصوال إلى مرحلة تجميعها ال يعطي صورة كاملة لكيفية‬
‫عمل المحرك اإللكتروني و بالتالي معالجة مفهوم السالمة‪ .‬و هنا يجب التنويه إلى أن الشركة تفتقر إلى العامل البشري‬
‫الذي لديه رؤية شاملة ألجزاء المحرك و كيفية تفاعلها بعضها مع بعض‪ .‬و قد طرح وجود مشاكل فنية في سيارات‬
‫و هو ما يفرض بالتالي على تويوتا إيجاد‬ ‫تويوتا تساؤالت أخرى عن مدى فعالية دوائر مراقبة الجودة في شركة تويوتا‪،‬‬
‫مفهوم آخر مكمل لمفهوم الكايزن‪ .‬لذا يجب على تويوتا أن تعمل على إيجاد نظام جديد "يجمع بين اإلنسان و اآللة"‬
‫(‪ Jidoka‬جديد) يتمم فلسفة الكايزن يتعامل مع الصورة الكاملة لنظام سالمة المحركات بدال من النظر من منظور‬
‫ضيق يقتصر على معالجة األجزاء الصغيرة‪.‬‬
‫‪ 3.3.3‬إبتعاد تويوتا عن منهج القيمة التي تعتمده فلسفتها اإلدارية الرشيقة‪ :‬و يتضح ذلك من خالل ضعف إهتمام‬
‫الشركة بعمالئها و يتضح ذلك من خالل ما قاله ريوزو يوشيكاوا‪ ،‬أستاذ إدارة التصنيع في جامعة طوكيو حين قال‪":‬‬
‫اصبحت تويوتا مفتخرة للغاية بأنظمتها الصناعية‪ ،‬و بمفاهيمها مثل "التطوير المستمر أو الكايزن" و"اإلنتاج في الوقت‬
‫المناسب ‪ just in time‬مما أدى إلى شعورها بالكبر‪ ،‬لقد نسيت أهم شيء أال و هو العمالء‪ .‬و يتضح ذلك من خالل‬
‫ضعف التوجه السوقي للش ركة الذي يركز على حاجات و رغبات العمالء و تبنيها بشكل أكبر للتوجه اإلنتاجي الذي‬
‫يركز على كم و جودة المنتجات‪ .‬و في هذا الصدد علق بعض اإلقتصاديين بمناسبة أزمة شركة تويوتا بأنه يخشى أن‬
‫تصبح الشركة مولعة بالهندسة المتطورة لدرجة أنها تهمل نقاطا تروق للمستهلكين مث ل التصميم و سهولة اإلستخدام‪.‬‬

‫‪37‬‬
‫‪JEGE‬‬ ‫‪ISSN: 2710-8511‬‬
 ‫)‪Journal of Economic Growth and Entrepreneurship Vol. 2, No. 1, 21-41(2019‬‬

‫خــاتمة‪:‬‬
‫وأخي اًر إذا كان ثمة ما نتعلمه من تويوتا ‪ ،‬فهو أهمية ابتكار نظامٍ‪ ،‬والتمسك به‪ ،‬وتحسينه‪ .‬لقد ُبِني أسلوب تويوتا‬
‫ٍ‬
‫فلسفة‪ ،‬وهذه الفلسفة تبدأ بكبار مسؤوليها اإلداريين‪ ،‬الذين يجب أن يكون‬ ‫عمداً من األسفل إلى األعلى‪ ،‬انطالقاً من‬
‫هدفهم بناء مشروع يوفر‪ ،‬على المدى الطويل‪ ،‬قيمة استثنائية للزبائن والمجتمع ‪ .‬ويتطلب هذا تفكي اًر عميقاً واستم ار ًار‬
‫للقيادة على المدى الطويل ‪ .‬وقد نستغرق عقوداً في وضع األساس للقيام بتغيير جذري لثقافة الشركة‪ .‬لقد حاولنا من‬
‫خالل هذه الدراسة اإللمام بمختلف المفاهيم المتعلقة بفلسفة اإلدارة الرشيقة كنظام حديث إلدارة اإلنتاج والعمليات‪،‬‬
‫والمبادئ التي يق وم عليها‪ ،‬وتقديم األدوات والتقنيات المنهجية المتبعة في تطبيق هذا النظام‪ ،‬حيث تسمح هذه الطريقة‬
‫في مجملها بالقضاء على كل مصادر التبذير وزيادة القيمة المنتظرة من الزبائن في المنتج النهائي‪ ،‬وتقديم أفضل‬
‫المنتجات التي تتوافق تماما مع متطلباتهم من حيث الجودة‪ ،‬السعر‪ ،‬وآجال التسليم‪ ،‬لتحقيق هذا تقوم المؤسسات‬
‫بالتحسين المستمر لجميع طرق عملها بهدف التحسين في جودة منتجاتها وخدماتها‪.‬‬
‫أما من ناحية الممارسات فقد تطرقنا إلى حالة شركة تويوتا أين تعرفنا على نظامها اإلنتاجي المعروف بـ ـ ‪ TPS‬و‬
‫أهم األدوات التي تستعملها تويوتا في إدارتها الرشيقة و كذا أهم المبادئ التي تقوم عليها هذه اإلدارة و كيف جعلت من‬
‫شركة تويوتا إحدى أهم شركات تصنيع السارات في العالم سنة ‪ 2007‬محتلة بذلك المرتبة األولى لمدة فاقت ‪03‬‬
‫سنوات‪ .‬و رأينا أيضا أنه بسبب األزمة التي وقعت فيها تويوتا أواخر سنة ‪ 2009‬تراجعت هذه الشركة إلى المركز‬
‫الثالث من حيث المبيعات لسبب أرجعه بعض المختصين إلى خصائص الثقافة اليابانية التي لم تستطع التأقلم مع‬
‫الخصائص الثقافية لعمالها في الخارج و هو ما قوض نوعا ما نجاح أسلوب تويوتا اإلداري في النجاح على األقل خارج‬
‫اليابان‪.‬‬
‫قـــــــــائـــــمة الـــــــــمراجـــــــــع‪:‬‬
‫مراجع باللغة العربية‪:‬‬
‫‪ -1‬احمد المكي‪ ،‬محمد‪2009(،‬م) ‪ ،‬هل يمكن لستة سيجما الرشيقة ان تساعد في تحسين أداء القطاع العام في العالم العربي‪ ،‬المؤتمر‬
‫الدولي للتنمية التجارية ‪:‬نحو أداء متميز في القطاع الحكومي‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‪ ،‬السعودية‪.‬‬
‫‪ -2‬جاسم‪ ،‬رغد جمال‪ ،)2006( ،‬انعكاس منهج اإلدارة الرشيقة على ممارسات ادرة الموارد البشرية بحث ميداني في شركات التصالت‬
‫في العراق) زين‪ ،‬اسيا سيل (‪،‬دراسة مستلة من رسالة ماجستير‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية واإلدارية‪ ،‬المجلد ‪ ،22:‬ع‪.94.‬‬
‫‪ -3‬الهشلمون ياسمين حاتم ‪ ،)2007( ،‬أثر تطبيق مرتكزات التصنيع الرشيق في استراتيجيات الميزة التنافسية في شركات صناعة األدوية‬
‫األردنية‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة الشرق األوسط‪.‬‬
‫‪ -4‬وارث‪ ،‬عبد الرحمن‪ ،‬وجابة‪ ،‬أحمد‪ ،)2006( ،‬دور المؤسسات اإلنتاجية في تطبيق أسلوب الغدارة الرشيقة دراسة ميدانية على‬
‫المؤسسات الصيدلنية بالجزائر ‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية‪ ،‬المجلد ‪ 17‬ع‪.2.‬‬
‫‪ -5‬عبد الرحمان يوسف العالي‪ ،‬محمود صالح‪ ،)2009( ،‬إستراتيجية تويوتا في إدارة أزمتها في السوق األمريكية‪ :‬دراسة تحليلية‪ ،‬مجلة‬
‫الملك سعود‪ ،‬مجلد ‪ ،22‬العلوم اإلدارية‪ ،1.‬الرياض‪.‬‬
‫‪ -6‬اصفاد مرتضى سعيد‪ ،‬مستويات تطبيق انشطة نظام النتاج الرشيق في المنظمات ‪:‬دراسة حاله في شركة الزوراء العامة‪ ،‬الكلية التقنية‬
‫االدارية‪ ،‬مجلة كلية بغداد للعلوم االقتصادية‪ ،‬العدد ‪ ، 27‬جامعة بغداد‪ ،‬العراق‪2011،‬‬

‫مراجع باللغة األجنبية‪:‬‬

‫‪1- Beauvallet, Godefroy. Houy,Thomas :(2009). adoption des pratiques de gestionlean: casdes‬‬
‫‪entreprises industriellesfrancaises. revue francaise de gestion.‬‬
‫‪38‬‬
‫‪JEGE‬‬ ‫‪ISSN: 2710-8511‬‬
 Journal of Economic Growth and Entrepreneurship Vol. 2, No. 1, 21-41(2019)

2- Michalaska, J.,&Szewieczek, D. :(2007): Study of 6s Concept and its Effect on Industry,

International Journal of Modern Engineering Research, Vol. (24), No. (2), PP. (211-214).
3- Ewa Leseure, Zajkowska, Contribution à l’implantation de la méthode Lean Six Sigma dans les
Petites et Moyennes Entreprises pour l’amélioration des processus, thèse présentée en vue d’obtenir
le grade de docteur, université Lille, 2012.
4- Mohamed Amine Benhaddad, Mohamed Amine Belkacem, Contribution à l’amélioration du temps
de cycle du processus de service Surface Well Test, Mémoire Fin d’Etudes d’Ingénieur en Génie
Industriel, Ecole Nationale Polytechnique d’Alger, 2013.
5- Patrick Badets, Veronique Pilniere, Christophe Merlo, Démarche Lean : vers une approche de la
performance qui intègre le fonctionnement de l'Homme au travail, PROJECTICs, HAL, Bidart, France,
2014.
6- Kingston.J, « A crisis made in Japan », Wall street Journal, Eastern Edition, New York, 6/2/2010.
7- Nicholas, John, (2010), Lean Production for Competitive Advantage: A Comprehensive Guide to
Lean Methodologies and Management Practices, Taylor and Francis Group, productivity press.
8- Sparrow, Paul &Otaye , Lilian, (2014), Lean management and HR function capability: the role of
HR architecture and the location of intellectual capital, The International Journal of Human Resource
Management, Vol.(25), No.(21).
:‫مواقع انترنيت‬
www.toyota.com
www.bbc.com
www.Wikipedia.org

:‫اإلحالت و الهوامش‬
1
Mohamed Amine Benhaddad, Mohamed Amine Belkacem, Contribution à l’amélioration du temps de
cycle du processus de service Surface Well Test, Mémoire Fin d’Etudes d’Ingénieur en Génie
Industriel, Ecole Nationale Polytechnique d’Alger, 2013, p.28.
2
Ibid.
3
Ewa Leseure, Zajkowska, Contribution à l’implantation de la méthode Lean Six Sigma dans les
Petites et Moyennes Entreprises pour l’amélioration des processus, thèse présentée en vue d’obtenir
le grade de docteur, université Lille, 2012.
4
Ibid.
5
Nicholas, John, (2010), Lean Production for Competitive Advantage: A Comprehensive Guide to
Lean Methodologies and Management Practices, Taylor and Francis Group, productivity press, p.2.
6
Patrick Badets, Veronique Pilniere, Christophe Merlo, Démarche Lean : vers une approche de la
performance qui intègre le fonctionnement de l'Homme au travail, PROJECTICs, HAL, Bidart,
France,p.11, 2014.

39
JEGE ISSN: 2710-8511
 Journal of Economic Growth and Entrepreneurship Vol. 2, No. 1, 21-41(2019)
7
Nicholas, John, (2010), Lean Production for Competitive Advantage: A Comprehensive Guide to
Lean Methodologies and Management Practices, Taylor and Francis Group, productivity press.
‫ دور المؤسسات اإلنتاجية في تطبيق أسلوب الغدارة الرشيقة دراسة ميدانية على المؤسسات‬،)2006( ،‫ أحمد‬،‫ وجابة‬،‫ عبد الرحمن‬،‫وارث‬ 8

.147 :‫ ص‬،2.‫ ع‬17 ‫ المجلد‬،‫ مجلة العلوم االقتصادية‬، ‫الصيدلنية بالجزائر‬

9
Ewa Leseure, Zajkowska, Contribution à l’implantation de la méthode Lean Six Sigma dans les
Petites et Moyennes Entreprises pour l’amélioration des processus, thèse présentée en vue d’obtenir
le grade de docteur, université Lille, 2012.
10
Michalaska, J.,&Szewieczek, D. :(2007): Study of 6s Concept and its Effect on Industry,
International Journal of Modern Engineering Research, Vol. (24), No. (2), PP. (211-214).
.148 :‫ ص‬2016 ، ‫ مرجع سبق ذكره‬،‫ جابة‬.‫بن وارث و أ‬ 11

.147 ،‫نفس المرجع السابق‬ 12

.148-147 ،‫نفس المرجع السابق‬ 13

‫ انعكاس منهج اإلدارة الرشيقة على ممارسات ادرة الموارد البشرية بحث ميداني في شركات التصالت‬،)2006( ،‫ رغد جمال‬،‫جاسم‬ 14

.7 :‫ ص‬،94.‫ ع‬،22: ‫ المجلد‬،‫ مجلة العلوم االقتصادية واإلدارية‬،‫ (دراسة مستلة من رسالة ماجستير‬،‫ اسيا سيل‬،‫في العراق) زين‬
.148 :‫ ص‬2016 ، ‫ مرجع سبق ذكره‬،‫ جابة‬.‫بن وارث و أ‬ 15

16
Beauvallet, Godefroy. Houy,Thomas :(2009). adoption des pratiques de gestionlean: cas des
entreprises industriellesfrancaises. revue francaise de gestion, p.84.
17
Ibid.
‫النول هو آلة نسيج‬18
‫ مجلة‬،‫ دراسة تحليلية‬:‫ إستراتيجية تويوتا في إدارة أزمتها في السوق األمريكية‬،)2011( ،‫ محمود صالح‬،‫عبد الرحمان يوسف العالي‬ 19

.72:‫ ص‬،‫ الرياض‬،1.‫ العلوم اإلدارية‬،22 ‫ مجلد‬،‫الملك سعود‬

.2018 ،‫موسوعة ويكيبيديا‬ 20

21
www.bbc.com
22
www.toyota.com
23
Nicholas, John, (2010), Lean Production for Competitive Advantage: A Comprehensive Guide to
Lean Methodologies and Management Practices, Taylor and Francis Group, productivity press.
24
Ibid.
‫ الكلية التقنية‬،‫دراسة حاله في شركة الزوراء العامة‬: ‫ مستويات تطبيق انشطة نظام النتاج الرشيق في المنظمات‬،‫اصفاد مرتضى سعيد‬ 25

184.‫ ص‬، 2011،‫ العراق‬،‫ جامعة بغداد‬، 27 ‫ العدد‬،‫ مجلة كلية بغداد للعلوم االقتصادية‬،‫االدارية‬
‫ أثر تطبيق مرتكزات التصنيع الرشيق في استراتيجيات الميزة التنافسية في شركات صناعة األدوية‬،)2017( ، ‫الهشلمون ياسمين حاتم‬ 26

.14 :‫ ص‬،‫ جامعة الشرق األوسط‬،‫ رسالة ماجستير‬،‫األردنية‬

.‫نفس المرجع السابق‬ 27

28
Sparrow, Paul &Otaye , Lilian, (2014), Lean management and HR function capability: the role of HR
architecture and the location of intellectual capital, The International Journal of Human Resource
Management, Vol.(25), No.(21).
29
Beauvallet, Godefroy. Houy,Thomas :(2009). adoption des pratiques de gestionlean: casdes
entreprises industriellesfrancaises. revue francaise de gestion, p.84.
‫ مجلة‬،‫ دراسة تحليلية‬:‫ إستراتيجية تويوتا في إدارة أزمتها في السوق األمريكية‬،)2009( ،‫ محمود صالح‬،‫عبد الرحمان يوسف العالي‬ 30

.76-74 :‫ص‬.‫ ص‬،‫ الرياض‬،1.‫ العلوم اإلدارية‬،22 ‫ مجلد‬،‫الملك سعود‬

40
JEGE ISSN: 2710-8511
 Journal of Economic Growth and Entrepreneurship Vol. 2, No. 1, 21-41(2019)

.‫نفس المرجع السابق‬ 31

32
Kingston.J, « A crisis made in Japan », Wall street Journal, Eastern Edition, New York, 6/2/2010.

41
JEGE ISSN: 2710-8511
Journal of Economic Growth and Entrepreneurship Vol. 2, No. 1, 21-41(2019)

42
JEGE ISSN: 2710-8511