‫مقال موجه للنشر في مجلة‪ :‬جديد االقتصاد بعنوان‪:‬‬

‫“ االستثمار في التدريب كأساس لتنمية الكفاءات داخل المنظمات ”‬

‫من إعداد الدكتور‪ :‬عرابة الحاج‪ ،‬أستاذ محاضر بجامعة ورقلة‪.‬‬

‫الصورة‪:‬‬

‫ورقة تعريفية مختصرة خاصة باألستاذ‪:‬‬

‫االسم الكامل لألستاذ‪ :‬عـرابة الحـاج‪.‬‬

‫الدرجة العلمية لألستاذ‪ :‬دكتوراه في علوم التسيير‪.‬‬
‫التخصص‪ :‬تسييـر عمومي‪.‬‬
‫الرتبة العلمية لألستاذ‪ :‬أستاذ محاضر ب‪.‬‬
‫مقر العمل‪ :‬قسم العلوم التجارية‪ -‬كلية العلوم االقتصادية والتسيير والعلوم التجارية‪ -‬جامعة ورقلة‪.‬‬
‫رقم الهاتف الشخصي‪ 0772/23/30/43 :‬أو‪0660/43/47/33 :‬‬
‫رقم الفاكس‪029/29/32/43 :‬‬
‫العنوان الكامل‪ :‬حي الرمال ‪ 01‬رقم ‪ 103‬تقرت‪ ،‬والية ورقلة‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫البريد اإللكتروني‪araba_1979@yahoo.Fr :‬‬

‫الملخص‪:‬‬
‫زاد االهتمام باالستثمار في تدريب الكفاءات بالمنظمات المعاصرة‪ ،‬سواء الخاصة أو العامة منها وذلك باعتباره‬
‫الوسيلة األهم واألحسن في تنمية‪ ،‬وتطوير مواردها البشرية عموما‪ ،‬وتنمية الكفاءات الفردية فيها خصوصا‪.‬‬
‫ويبرز هذا االهتمام جليا في الجهد والمبالغ الضخمة التي تستثمرها هاته المنظمات في التدريب‪ ،‬بالرغم من أثره‬
‫غير اآلني وغير المحسوس‪ ،‬ويبرز أيضا من خالل التغير والتأثير الذي يحدثه التدريب في كفاءات ومهارات‬
‫وقدرات وسلوك األفراد‪ .‬ومن هنا أردنا أن نتوقف عند األثر اإليجابي الذي تحدثه البرامج التدريبية على تنمية‬
‫وتطوير الكفاءات داخل المنظمات‪ ،‬بما يعزز أهمية االستثمار في تدريبها‪.‬‬
‫‪RESUME :‬‬
‫‪On a vu l’augmentation de l’intérêt à l’investissement au champ de l’entraînement des compétences‬‬
‫‪aux organisations contemporaines, soit celles du secteur privé ou l’autres du secteur public, parce‬‬
‫‪qu’il est le plus important et le meilleur moyen au développement et à l’amélioration de leurs‬‬
‫‪Ressources Humaines généralement, et au développement des compétences individuelles en‬‬
‫‪particulier. Cet intérêt apparaît clairement aux efforts et aux grandes sommes investies par ces‬‬
‫‪organisations à l’entraînement, en dépit de son effet (trace) non momentané et l’imperceptible, il‬‬
‫‪apparaît aussi à travers la modification et l’influence produits par l’entraînement aux compétences,‬‬
‫‪aux certaines habiletés, aux quelques capacités, et aux comportements des individus.‬‬
‫‪D’ici nous avons choisi de s’arrêter à l’effet positif fait par les programmes de l’entraînement, sur le‬‬
‫‪développement et l’amélioration des compétences à l’intérieur des organisations, ce qui renforce‬‬
‫‪(consolide) l’importance de l’investissement quand il s’agit de leur entraîner à des autres.‬‬

‫المقدمة‪:‬‬
‫انحصرت أهمية الموارد المادية بالمنظمات المعاصرة‪ ،‬نظرا للدور الريادي للمورد البشري كمفتاح للنجاح‬
‫والتغيير‪ ،‬حيث أصبح يمثل االنشغال االستراتيجي بها‪ ،‬مما دعاها إلى التوجه نحو التسيير األمثل له‪ .‬حيث أطلق‬
‫اسم الكفاءات على الموارد البشرية المتميزة‪ ،‬ألنها المورد الوحيد الذي يمتلك المعرفة‪ ،‬المهارات‪ ،‬القدرات وهو‬
‫المورد القادر على اإلبداع‪ ،‬والتفكير‪ ،‬واالبتكار‪ ،‬وخلق القيمة بالمنظمة‪ .‬ونظرا ألهمية ومكانة الكفاءات الفردية‪،‬‬
‫كموارد غير ملموسة‪ ،‬وكجزء مهم من رأس المال الفكري‪ ،‬ونظراﹰ للبعد اإلستراتيجي الذي أصبحت تتميز به‬
‫هاته الكفاء ات‪ ،‬وما تخلقه من ميزة تنافسية دائمة‪ ،‬تضمن للمنظمة الحفاظ على بقاءها‪ ،‬تحقيق التميز في أداءها‪،‬‬
‫والوصول إلى أهدافها اإلستراتيجية‪ ،‬فالبد على المنظمة من الحفاظ عليها وتنميتها عن طريق التدريب الفعال‬
‫والمستمر‪.‬‬
‫و سنحاول في هذه الورقة البحثية المتواضعة تسليط الضوء على هذا الموضوع‪ ،‬وذلك بالتطرق بداية إلى مفهوم‬
‫وأهمية تدريب الكفاءات‪ ،‬ثم إلى الطرق المختلفة التي تستخدمها المنظمات في تدريب هاته الكفاءات‪ ،‬باإلضافة‬
‫إلى نظام تدريب الكفاءات (خصائصه ومكوناته)‪ ،‬مع التطرق إلى كيفية تقييم كفاءة وفعالية برامج تدريب‬
‫الكفاءات‪ ،‬وفي األخير سنحاول صياغة مجموعة من االقتراحات أو التوصيات المتعلقة بهذا الموضوع‪.‬‬
‫أوال‪ -‬مفهوم وأهمية تدريب الكفاءات‪:‬‬
‫قبل أن نتطرق إلى مفهوم وأهمية تدريب الكفاءات‪ ،‬يجدر بنا بداية تعريف الكفاءات‪ ،‬فما المقصود بالكفاءات؟‪.‬‬
‫‪ -1‬مفهوم الكفاءات‪:‬‬
‫تعرف الكفاءات على أنها‪ " :‬مجموعة منظمة ووظيفية من الموارد (معارف‪ ،‬قدرات‪ ،‬مهارات‪ )...‬و التي تسمح‬
‫‪1‬‬
‫أمام جملة من الوضعيات بحل مشاكل وتنفيذ نشاطات و إنجاز أعمال"‪.‬‬
‫و يعرف زاريفيون (‪ )Zarifiain‬الكفاءة على أنها‪ " :‬األخذ بروح المبادرة والمسؤولية من طرف الفرد تجاه‬
‫‪2‬‬
‫وضعيات مهنية معينة والتي يواجهها في تأدية عمله"‪.‬‬
‫وعرفت حمداوي الكفاءة " بأنها تجمع المعارف النظرية و التطبيقية و المهارات والخبرات المتراكمة لألشخاص‬
‫المحصلين عليها‪ ،‬الكفاءات الالزمة للقيام بالعمليات اإلنتاجية و التحويلية المختلفة في إطار وظائفهم‪ ،‬كما توجه‬
‫‪3‬‬
‫تصرفاتهم إيجابيا عبر البرامج التكوينية المختلفة "‪.‬‬
‫ويذهب الدليل العملي للمهن و العمالة الفرنسي لتعريف الكفاءة على" أنها مجموعة المعارف و السلوكيات والتي‬
‫‪4‬‬
‫تظهر من خالل ممارسة عمل أو وظيفة معينة في إطار وضعية مهنية معينة "‪.‬‬
‫‪ -2‬تعريف تدريب الكفاءات‪:‬‬
‫هناك العديد من التعريفات لتدريب الكفاءات‪ ،‬و يمكن أن نذكر منها‪:‬‬
‫يعرف العيسوي تدريب الكفاءات على أنه‪ " :‬نوع من التعلم بغية اكتساب المهارات والمعارف والخبرات‬
‫‪5‬‬
‫والمعلومات و الحقائق المرتبطة بمهنة معينة "‪.‬‬
‫وتعرفه البرنوطي كذلك على أنه‪ " :‬نشاط تعليم من نوع خاص‪ ،‬فهو نشاط متعمد تمارسه المنظمة يهدف إلى‬
‫تحسين أداء الفرد في الوظيفة التي يشغلها‪ ،‬وهو واحدا من وسائل تطوير العاملين للمنظمة‪ ،‬وقد يكون الوسيلة‬
‫الوحيدة التي تعتمدها المنظمة لتطوير العاملين‪ ...‬كما هو (تعليم) حيث ينطبق عليه تعريف علماء النفس للتعلم‬
‫بكونه‪ :‬تغير نسبي في الحصيلة السلوكية للفرد يحصل نتيجة لخبرة "‪ .6‬وتدريب الكفاءات أيضا هو‪ " :‬عملية تعلم‬
‫‪7‬‬
‫تتضمن اكتساب مهارات و مفاهيم وقواعد‪ ،‬أو اتجاهات لزيادة وتحسين أداء الفرد "‪.‬‬
‫وتشترك هاته التعريفات في أنها تعتبر تدريب الكفاءات نوعا من التعلم أو نشاط تعليم الهدف منه اكتساب‬
‫معارف‪ ،‬مهارات‪ ،‬وسلوكات جديدة تساعد الفرد في تحسين أدائه لوظيفته‪.‬‬
‫ولكن يمكن أن نفرق بين تدريب الكفاءات والتعليم‪ ،‬من خالل وجهتي نظر‪ ،‬فمن الناحية العلمية يمكن التمييز بين‬
‫التدريب والتعليم من حيث أن األخير يعتبر أوسع نطاقا ويتم من خالل المؤسسات األكاديمية‪ ،‬لكن تدريب‬
‫الكفاءات أضيق نطاقا بحيث يستهدف تنميته كفاءات و قدرات الفرد في مجال أو مجاالت محددة للعمل‪ ،‬ويعتبر‬
‫‪8‬‬
‫عائد التدريب مباشرا بحيث يتحقق في األجل القصير‪ ،‬بينما يتحقق هدف التعليم في األجل الطويل‪.‬‬
‫ومن وجهة النظر الوظيفية يمكن اعتبار تدريب الكفاءات هو عملية تعلم‪ ،‬وهناك صعوبة للفصل بينها نظرا‬
‫العتبارهما وجهين لعملة واحدة‪.‬‬
‫وينصرف تعريف تدريب الكفاءات كذلك إلى أنه‪ " :‬الجهد المخطط و المنظم من قبل المنظمة لتزويد العاملين‬
‫‪9‬‬
‫بمعارف معينة و تحسين و تطوير مهاراتهم وقدراتهم وتغيير سلوكهم واتجاهاتهم بشكل إيجابي بناء"‪.‬‬
‫ويعرف كذلك تدريب الكفاءات بأنه‪ " :‬هو نشاط مخطط يهدف إلى تزويد األفراد بمجموعة من المعلومات‬
‫‪10‬‬
‫والمهارات التي تؤدي إلى زيادة معدالت أداء األفراد في عملهم"‪.‬‬
‫ويقصد بتدريب الكفاءات أيضا "مجموعة األنشطة واإلجراءات التي تتم بهدف تطوير أو تغيير القدرات‬
‫والمهارات والمعارف لدى العاملين بما يؤدي إلى تحسين األداء والقدرة على التكيف مع أساليب وطرق العمل‬
‫‪11‬‬
‫الجديدة"‪.‬‬
‫عموما تصب التعاريف المختلفة التي ذكرناها في قالب واحد‪ ،‬بحيث يعتبر تدريب الكفاءات جهدا أو نشاطا أو‬
‫عملية تقوم بها المنظمة‪ ،‬من أجل اكتساب الفرد لمعارف‪ ،‬مهارات‪ ،‬سلوكيات واتجاهات جديدة وإضافية‪ ،‬تنمي‬
‫من مستوى كفاءاته الفردية وتقلص االنحراف الموجود بين ما لديه من قدرات وخبرات ومعارف‪ ،‬وما تتطلبه‬
‫الوظيفة التي يشغلها مما يؤدي به إلى تحسين دائم ومستمر ألدائه‪.‬‬
‫‪ -3‬أهمية تدريب الكفاءات للمنظمة والفرد‪:‬‬
‫ال ينكر أحد منا مدى أهمية تدريب الكفاءات للمنظمة والفرد على حد سواء‪ ،‬فالمنظمات تسعى دائما إلعادة النظر‬
‫في برامجها التدريبية‪ ،‬وربطها باألهداف اإلستراتجية لها ‪ ،‬وجعل تلك البرامج التدريبية أكثر فعالية مقارنة‬
‫بتكاليفها‪ ،‬ومقارنة بالمنظمات األخرى حيث «بلغ حجم برامج التدريب و التوجيه للعاملين بالشركات كبيرة‬
‫الحجم بالواليات المتحدة‪ ،‬ما يزيد عن عشرين بليون دوالر عام ‪ 1998‬وهو ما يتراوح بين ‪ 1‬و‪ %2‬من موازنة‬
‫‪12‬‬
‫الوظائف بالشركات األمريكية»‪.‬‬
‫قد نتساءل عن ضخامة هاته المبالغ المخصصة للبرامج التدريبية‪ ،‬ولكن يزول تساؤلنا عندما نعرف أهمية‬
‫‪13‬‬
‫التدريب وتدريب الكفاءات للمنظمة‪:‬‬
‫‪ .1‬زيادة اإلنتاجية و األداء التنظيمي من خالل الوضوح في األهداف‪ ،‬وطرق وإجراءات العمل وتعريف‬
‫األفراد بما هو مطلوب منهم‪ ،‬وتطوير مهاراتهم لتحقيق األهداف التنظيمية‪.‬‬
‫‪ .2‬يساهم في ربط أهداف األفراد العاملين بأهداف المنظمة‪.‬‬
‫‪ .3‬يساهم في خلق اتجاهات إيجابية داخلية وخارجية نحو المنظمة‪.‬‬
‫‪ .4‬يساهم في انفتاح المنظمة على المجتمع الخارجي وذلك بهدف تطوير برامجها وإمكانياتها‪.‬‬
‫‪ .5‬يؤدي إلى توضيح السياسات العامة للمنظمة‪.‬‬
‫‪ .6‬يؤدي إلى تطوير أساليب القيادة وترشيد القرارات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ .7‬يساعد في تجديد وإثراء المعلومات التي تحتاجها المنظمة لصياغة أهدافها وتنفيذ سياساتها‪.‬‬
‫‪ .8‬يساعد في بناء قاعدة فاعلة لالتصاالت واالستشارات الداخلية‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬طرق تدريب الكفاءات‪:‬‬
‫لدى المنظمات مجموعة من الخيارات تجاه أنواع وطرق تدريب الكفاءات المتبعة‪ ،‬والتي تريد التركيز عليها بدل‬
‫غيرها وذلك وفقا ألهدافها‪ ،‬وسياساتها العامة‪ ،‬وطبيعة ومجال نشاطها الحالي والمستقبلي‪ .‬وقد تم تصنيف هاته‬
‫األنواع أو الطرق التدريبية حسب مجموعة من العوامل‪ ،‬وهي كما يلي‪:‬‬
‫‪14‬‬
‫‪ -1‬طرق تدريب الكفاءات حسب مرحلة التوظف‪:‬‬
‫‪ 1-1‬توجيه الموظف الجديد‪ ،)L'orientation nouvelle de compétence) :‬البد للموظف الجديد من‬
‫م جموعة من المعلومات والتي تعرفه بمنظمته الجديدة وكذلك عمله الجديد وذلك لتسهيل إدماجه بالمنظمة‪،‬‬
‫وتدريبه على كيفية أداء عمله‪ ،‬وتختلف المنظمات في طريقة تصميم برامج تقدم للموظف الجديد من أجل العمل‪،‬‬
‫فالبعض يعتمد على أسلوب المحاضرات والبعض يعتمد على مقابالت المشرفين المباشرين لهؤالء الموظفين‪،‬‬
‫بينما يعتمد البعض اآلخر على كتيبات مطبوعة بها كل المعلومات الهامة عن المنظمة‪ ،‬والتي تساعد الموظف‬
‫الجديد على معرفة القانون الداخلي بالمنظمة‪ ،‬وكيفية سير العمل وتوقيته وثقافة المؤسسة عموما‪.‬‬
‫‪ 2-1‬التدريب أثناء العمل‪:‬‬
‫تصمم برامج التدريب أثناء العمل بحيث تكون بموقع العمل مباشرة لضمان كفاءة أعلى للتدريب‪ ،‬حيث يسعى‬
‫المشرفون المباشرون بتدريب الفرد وتعريفه بالمعلومات الالزمة للقيام بعمله‪.‬‬
‫‪ 3-1‬التدريب بغرض تجديد المعرفة والمهارة‪:‬‬
‫يقوم هذا النوع من التدريب أساسا‪ ،‬على أن معارف ومهارات األفراد تتقادم مع الزمن‪ ،‬باألخص عندما يكون‬
‫هناك أساليب عمل وتكنولوجيا وأنظمة جديدة‪ ،‬حيث يجب على المنظمة تصميم هذا النوع من برامج التدريب‬
‫لمواجهة ومواكبة تلك التغيرات‪ ،‬وذلك إلكساب األفراد العاملين كفاءات‪ ،‬مهارات ومعارف جديدة تمكنهم من‬
‫أداء أعمالهم باستخدام هذه األنظمة الجديدة بصفة أحسن‪.‬‬
‫‪ 4-1‬التدريب بغرض الترقية والنقل‪:‬‬
‫تصمم برامج التدريب بغرض الترقية والنقل من أجل تمكين الفرد المرقى أو الذي يراد نقله من كفاءات‪ ،‬مهارات‬
‫ومعارف والتي تسمح له بأداء وظيفته الجديدة‪ ،‬ألنه دائما نفترض وجود فجوة أو انحراف بين كفاءات الفرد‬
‫المرقى أو المنقول والكفاءات التي تتطلبها الوظيفة التي سيرقى أو سينقل إليها‪.‬‬
‫‪ 5-1‬التدريب للتهيئة للتقاعد‪:‬‬
‫تسعى المنظمات (الراقية) لتصميم برامج تدريب للتهيئة للتقاعد‪ ،‬يتلقى من خاللها األفراد العاملين الذين قاربوا‬
‫سن التقاعد برامج تدريبية تساعدهم على البحث عن طرق جديدة للعمل‪ ،‬وطرق تساعدهم على البحث عن‬
‫اهتمامات أخرى بدل الوظيفة الحالية ‪ ،‬وكيفية السيطرة على الضغوط والتوترات الخاصة بالخروج إلى التقاعد‪.‬‬
‫‪15‬‬
‫‪ -2‬طرق تدريب الكفاءات حسب الوظائف‪:‬‬
‫‪ 1-2‬التدريب المهني والفني‪:‬‬
‫يهتم هذا النوع من التدريب بالمهارات اليدوية والميكانيكية في األعمال الفنية والمهنية‪ ،‬وتمثل التلمذة الصناعية‬
‫نوعا من التدريب المهني والفني‪ ،‬حيث تقوم بعض المنظمات أو نقابات العمال بإنشاء مدارس ومراكز للتدريب‬
‫يتعلم بها العمال و يحصلون من خاللها على شهادة فنية تمكنهم من أداء وظائف فنية‪ ،‬وغالبا ما تتعهد المنظمة‬
‫بتوظيفهم حال نجاحهم‪.‬‬
‫‪ 2-2‬التدريب التخصصي‪:‬‬
‫تتضمن برامج التدريب التخصصي تلقين المتدرب معارف ومهارات على وظائف أعلى من الوظائف الفنية‬
‫والمهنية‪ ،‬وهنا ال تركز هاته البرامج تركيزا كثيرا على اإلجراءات و األعمال الروتينية‪ ،‬وإنما تركز على حل‬
‫المشاكل المختلفة‪ ،‬وتصميم األنظمة‪ ،‬والتخطيط لها‪ ،‬ومتابعتها واتخاذ القرار فيها‪.‬‬
‫‪ 3-2‬التدريب اإلداري‪:‬‬
‫يتضمن ه ذا النوع من التدريب المعارف والمهارات اإلدارية واإلشرافية الالزمة لتقلد المناصب اإلدارية‬
‫اإلشرافية‪ ،‬الوسطى أو العليا‪ ،‬وهي معارف تشمل العمليات اإلدارية من تخطيط وتنظيم ورقابة‪ ،‬واتخاذ قرارات‪،‬‬
‫وتوجيه وقيادة وتحفيز وإدارة جماعات العمل والتنسيق واالتصال‪.‬‬
‫‪16‬‬
‫‪ -3‬طرق تدريب الكفاءات حسب مكانها‪:‬‬
‫‪ 1-3‬التدريب داخل الشركة‪:‬‬
‫في هذا النوع من التدريب تتكفل المنظمة لوحدها بتصميم برامج التكوين المناسبة‪ ،‬ولها الخيار بأن تستعين‬
‫بمدربين من المنظمة أو من خارجها‪.‬‬
‫‪ 2-3‬التدريب خارج الشركة‪:‬‬
‫تفضل بعض المنظمات من أن تنقل جزءا أو كل نشاطاتها التدريبية خارج المنظمة‪ ،‬ولذلك لنقص الخبرة‬
‫التدريبية لدى المنظمة أو لنقص الوسائل التدريبية داخلها‪ .‬وتستعين المنظمة في التدريب الخارجي بشركات‬
‫ت دريب خاصة وعن طريق برامج حكومية تقوم الدولة بتصميم برامجها التدريبية‪ ،‬وعادة ما تتوافق األهداف‬
‫التدريبية لتلك البرامج مع األهداف التدريبية للمنظمة‪.‬‬
‫ويمكن إضافة بعض األنواع والتقسيمات األخرى للتدريب‪ ،‬وهذا نظرا ألهميتها بالنسبة لبعض المنظمات‪ ،‬كتبني‬
‫بعض األساليب الخاصة في التدريب أو تدريب المدربين‪...‬الخ‪.‬‬
‫‪17‬‬
‫أ‪ -‬تدريب المدربين‪:‬‬
‫يحتاج التدريب إلى طبقة من القادة والمدربين للتخطيط لبرامجه والقيام بتنفيذها ونقل المعرفة والمهارة إلى‬
‫المتدربين‪ ،‬ولهذا فإن تدريب هؤالء المدربين على تلك المهام يمثل أحد مجاالت التدريب‪.‬‬
‫ب‪ -‬التدريب باستخدام المحاضرات والمؤتمرات وتمثيل األدوار‪:‬‬
‫يهتم هذا النوع من التدريب بتقديم بعض المعلومات و المبادئ العلمية النظرية في موضوع معين‪ ،‬والتي تمكن‬
‫الفرد المتدرب من تعلم كيفية حل بعض المشاكل المعينة‪ ،‬عن طريق عقد مؤتمرات أو القيام بمحاضرات وتمثيل‬
‫بعض األدوار والتي تزيد من معرفة الفرد بوظيفته‪ ،‬وتعريفه ببعض المعلومات والتي ال يمكن له أن يتحصل‬
‫عليها عن طريق التدريب أثناء العمل‪.‬‬
‫ج‪ -‬التدريب التكميلي‪:‬‬
‫يتم هذا التدريب عن طريق تسجيل بعض األفراد بمعاهد عليا وجامعات ليتلقوا تكوينا في مجاالت معينة‬
‫متخصصة تعود بالنفع على المنظمة التي يعملون بها‪.‬‬
‫د‪ -‬أساليب خاصة في تدريب الكفاءات‪:‬‬
‫برزت هذه األساليب الخاصة نتيجة لل تطورات التكنولوجية والفنية في المعدات األولية‪ ،‬ومن أمثلة هذه األساليب‬
‫مؤتمرات االتصال التليفوني والتلفزيوني عن طريق األقمار الصناعية‪ ،‬والمحاكاة‪ ،‬المباريات اإلدارية‪ ،‬بناء‬
‫‪18‬‬
‫حلقات الجودة وبناء المجموعات عن طريق اإلنترنيت‪.‬‬
‫ه‪ -‬التدريب العام والتدريب المتخصص‪:‬‬
‫التدريب العام هو الذي يمكن الفرد من استخدام الكفاءات والمهارات المكتسبة في أي منظمة أخرى‪ ،‬بغض النظر‬
‫عن المنظمة التي قدمت له التدريب‪ ،‬أما التدريب المتخصص فهو ذلك التدريب الذي ال يمكن الفرد من أن‬
‫‪19‬‬
‫يستخدم المهارات المكتسبة إال داخل المنظمة التي قدمت له التدريب‪.‬‬
‫ثالثا‪ -‬خصائص ومكونات نظام تدريب الكفاءات بالمنظمة‪:‬‬
‫يعتبر نشاط تدريب الكفاءات‪ ،‬نظاما » تعتبر فكرة النظام من أهم االتجاهات الحديثة العلمية السائدة بالفكر‬
‫اإلداري الحديث « ‪ 20‬ألنه يظم في طياته مجموعة من المكونات األساسية‪ ،‬فالمدخالت‪ ،‬العمليات‪ ،‬والمخرجات‪،‬‬
‫أجزاء و مكونات لنظام تدريب الكفاءات‪ ،‬كما أنها تمثل في نفس الوقت أجزاء ألي نظام آخر داخل المنظمة‪ ،‬فهو‬
‫يمثل إذا نظاما فرعيا من نظام تنمية الموارد البشرية و هذا األخير بدوره نظاما فرعيا من نظام أشمل وهو نظام‬
‫إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -1‬خصائص نظام تدريب الكفاءات‪:‬‬
‫لنظام تدريب الكفاءات مجموعة من الخصائص يمكن أن نذكر منها‪:‬‬
‫‪ -‬تدريب الكفاءات نظام مفتوح ألنه يؤثر ويتأثر باألنظمة األخرى‪ ،‬وكذلك بالبيئة الخارجية المحيطة بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تدريب الكفاءات نظام متكامل‪ ،‬ويقصد بذلك تكامل وترابط العمل التدريبي ألن تدريب الكفاءات ليس عمال أو‬
‫نشاطا عشوائيا‪ ،‬و يظهر ذلك في التكامل والتجانس والتفاعل اإليجابي بين المكونات األساسية التي يقوم عليها‪،‬‬
‫ويظهر كذلك في مدى التكامل في األنشطة التدريبية و نتائج تدريب الكفاءات‪.‬‬
‫‪ -‬تدريب الكفاءات نظام متغير و متجدد‪ ،‬ألن مكونات و أجزاء نظام تدريب الكفاءات في تغيير مستمر مما يخدم‬
‫األهداف التدريبية‪ ،‬وذلك عن طريق المعلومات المرتدة‪ ،‬و االنفتاح على البيئة واإلحساس الدائم بمتطلباتها‪.‬‬
‫‪ -2‬مكونات نظام تدريب الكفاءات‪:‬‬
‫يتكون نظام تدريب الكفاءات من المدخالت‪ ،‬التي تعبر عن أول خطوة لكل نشـاط تدريبي وهي تحـديد‬
‫االحتيـاجـات واألهداف التدريـبية‪ ،‬والعمليـات التي تتمثل في األنشطة التدريبية (تصميم البرنامج التدريبي‪ ،‬تنفيذ‬
‫‪21‬‬
‫البرنامج التدريبي(‪ ،‬بينما تتمثل المخرجات أساسا في تقييم فعالية و كفاءة النتائج التدريبية )الخدمة التدريبية( ‪.‬‬
‫و يمكن أن نوضح أكثر مكونات نظام تدريب الكفاءات بالشكل التالي‪:‬‬
 ‫الشكل رقم )‪ :(01‬مكونات نظام تدريب الكفاءات‪.‬‬
‫المخرجات‬

‫النتائج‬ ‫األنشطة التدريبية‬ ‫االحتياجات‬

‫التدريبية‬ ‫التدريبية‬

‫المعلومات‬
‫المرتدة‬

‫المخرجات‬ ‫العمليات‬ ‫المدخالت‬

‫البيئة الخارجية‬
‫المصدر‪ :‬مهدي حسن زويلف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.162‬‬
‫أ‪ -‬المدخالت‪:‬‬
‫تشمل كل المعلومات األساسية والتي يجب معرفتها قبل القيام بأي برنامج تدريبي‪ ،‬وتتشكل هذه المدخالت من ما‬
‫يلي‪:‬‬
‫‪ -‬المدخالت الفنية‪:‬‬
‫تشمل تقنيات التدريب المتاحة و إمكانيات استخدامها‪.‬‬
‫‪ -‬المدخالت المالية‪:‬‬
‫أي مدى االستعداد المالي للمنظمة لإلنفاق على البرامج التدريبية‪ ،‬و مستويات العائد المتوقع من اإلنفاق على تلك‬
‫البرامج‪.‬‬
‫‪ -‬المدخالت اإلنسانية‪:‬‬
‫يقصد بها كل المعلومات المتعلقة بالمدربين والمتدربين‪ ،‬ومدى ومستوى معارفهم ومهاراتهم و كفاءاتهم‪،‬‬
‫وتحديد و معرفة االحتياجات التدريبية لكل منهم‪.‬‬
‫ب‪ -‬العمليات‪:‬‬
‫تتمثل عمليات نظام تدريب الكفاءات في جميع األنشطة المتعلقة بممارسة التدريب‪ ،‬والتي من خاللها يتم إنتاج‬
‫الخدمات التدريبية المطلوبة‪ ،‬و متابعة وتقييم نتائجها وهذه العمليات هي‪:‬‬
‫‪ -‬العمليات اإلدارية‪:‬‬
‫وتختص بتخطيط برنامج تدريب الكفاءات و تحديد أهدافه‪ ،‬و اختيار المعايير المفضلة بين البدائل (البرامج)‬
‫التدريبية المتاحة‪.‬‬
‫‪ -‬العمليات الفنية‪:‬‬
‫وتشمل تصميم البرنامج التدريبي وإنتاج الوسائل والموارد التدريبية‪ ،‬إعداد وتنمية المدربين وتنفيذ البرامج‬
‫التدريبية‪.‬‬
‫‪ -‬العمليات االقتصادية‪:‬‬
‫تشمل تخطيط االحتياجات التمويلية لتدريب الكفاءات‪ ،‬وإعداد الموازنات التدريبية وضبط اإلنفاق عليها‪.‬‬
‫ج‪ -‬المخرجات‪:‬‬
‫وتتمثل في مجموع النتائج التدريبية‪ ،‬وهي عملية إشباع االحتياجات التدريبية‪ ،‬التي تظهر في شكل تغيرات‬
‫سلوكية‪ ،‬وتحسين في مستوى الكفاءة‪ ،‬واألداء لدى المتدربين‪.‬‬
‫رابعا‪ -‬تقييم فعالية برنامج تدريب الكفاءات‪:‬‬
‫من المهم جدا معرفة ما إذا كانت خطط وسياسات تدريب الكفاءات ناجحة أم ال‪ ،‬لذلك يجب على المنظمات أن‬
‫تقوم بعملية تقييم فعالية وكفاءة تدريب الكفاءات‪ ،‬وذلك لمعرفة ما إذا كانت هاته الخطط والسياسات ستنجح‬
‫مستقبال أو يجب تعديلها أو تغييرها‪ .‬ويمكن أن تمر عملية تقييم فعالية تدريب الكفاءات بالخطوات الموضحة في‬
‫الشكل التالي‪:‬‬
 ‫الشكل رقم )‪ :(02‬خطوات تقييم فعالية برنامج تدريب الكفاءات‪.‬‬

‫هل سيتم تقييم لفعالية برنامج‬

‫التدريب؟‬

‫ال‬ ‫نعــم‬

‫ابدأ من جديد بتحديد االحتياجات‬

‫التدريبية‬
‫هل سيتم تقييم جميع البرامج‬
‫باستخدام نفس الطرق؟‬

‫ال‬
‫نعم‬

‫اختيار الطريقة التي تستخدم في‬ ‫ماهي‪:‬‬

‫التقييم‪.‬‬ ‫تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫اكتساب وتعلم خبرة‬
‫جديدة‪.‬‬
‫رأي الدارسين‪.‬‬

‫جدد التصميم المنهجي لتقييم فعالية‬

‫التدريب‬

‫حدد أسلوب جميع البيانات‪.‬‬

‫اجمع البيانات‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬أحمد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬بتصرف‪ ،‬ص ‪.357‬‬
‫وهناك العديد من الوسائل والطرق لتقويم تدريب الكفاءات والتي تساعدنا على جمع البيانات وتحليلها‬
‫حلل البيانات‪.‬‬
‫واستخالص النتائج‪ ،‬والتي تؤخذ بعين االعتبار الخطط والسياسات التدريبية المستقبلية‪ ،‬ومن هاته الوسائل نذكر‪:‬‬
‫‪ -1‬التقويم عن طريق الدراسة المقارنة‪:‬‬
‫النتيجة‪.‬‬ ‫ماهي‬
‫ويتم هذا التقويم عن طريق المقارنة بين مجموعتين‪ ،‬مع تحليل العوامل التي جعلت أحد المجموعتين أكثر استفادة‬
‫من المجموعة األخرى‪ ،‬وبذلك نستطيع أن نصل إلى أمرين‪:‬‬
‫‪ -‬نوع البرنامج المناسب لكل مجموعة‪ .‬تعرف حيال البرامج المقبلة‪.‬‬
‫‪ -‬أثر البرنامج في تحسين العمل في كل حالة من الحالتين‪.‬‬
‫‪ -2‬تقديم البرنامج بواسطة المشرفين‪:‬‬
‫وهذا النوع أكثر شيوعا‪ ،‬ألن المشرفين على العمل من أكثر الناس حساسية لنواحي الضعف في العمل‪ ،‬وإدراكا‬
‫ألثر التدريب في رفع مستوى األداء‪ .‬وقد يستطيع هؤالء أيضا أن يستعينوا بجانب إدراكهم لمستوى األداء‪،‬‬
‫بمالحظة نقص أو زيادة اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -3‬نسبة الحضور كمقياس لنجاح برنامج تدريب الكفاءات‪:‬‬
‫إن من مبادئ النجاح أن يعتمد برنامج التدريب على ميول المتدربين‪ ،‬فإذا لم نلمس اهتمام المتدربين إلى الدرجة‬
‫التي يشاركون فيها إيجابيا في عملية تدريبهم‪ ،‬فإن المجهود المبذول في مثل هذه الحالة سيكون بدون نتيجة‪،‬‬
‫ولذلك قد نتخذ نسبة الحضور وتزايدها وتناقصها أثناء سير العمل في التدريب‪ ،‬دليال على زيادة االهتمام‬
‫بالتدريب من ناحية المتدربين وبالتالي شعورهم بأهميته والحاجة إليه‪.‬‬
‫‪ -4‬االمتحان كوسيلة من وسائل تقويم تدريب الكفاءات‪:‬‬
‫وذلك بغرض معرفة مقدار ما أكتسبه المتدربون من خبرات يستطيعون تطبيقها في ميدان العمل‪ ،‬فليس من المهم‬
‫في برنامج التدريب أن نختبر المتدربين لمعرفة مقدار ما ألموا به من نظم العمل‪ ،‬ولكن من المهم معرفة مقدار ما‬
‫استطاعوا تطبيقه في عملهم حين عادوا إليه بعد فترة التدريب‪.‬‬
‫‪ -5‬االستفتاءات‪:‬‬
‫إن استخدام االستفتاءات المعدة إعدادا ج يدا من أحسن الوسائل التي ينبغي أن نستعملها في تقويم برنامج تدريب‬
‫الكفاءات‪ ،‬وينبغي االعتناء بهذه االستفتاءات على أال نغفل ما للسرية من أهمية عند إجراء االستفتاءات‪ ،‬حتى ال‬
‫يكون هناك تأثير معين في اتجاه معين‪ ،‬وفي نفس الوقت نتفادى االنحياز التجاه معين‪.‬‬
‫‪ -6‬التقويم عن طريق األدلة من ميدان العمل‪:‬‬
‫والمقصود به أن يقوم المشرفون على تدريب الكفاءات بعد انتهاء البرنامج‪ ،‬بتصميم بطاقة تنقسم إلى ثالثة أقسام‪:‬‬
‫‪ -‬قسم يشمل بيانات عامة عن المتدرب وظروفه االجتماعية‪.‬‬
‫‪ -‬قسم يتناول التحليل الدقيق لنواحي عمله‪ ،‬ومدى إتقانه لكل ناحية وذلك قبل التدريب‪.‬‬
‫‪ -‬قسم يتناول التحليل الدقيق بعد التدريب‪.‬‬

‫الخاتمة والتوصيات‪:‬‬

‫كما سبق وأن رأينا فالموارد البشرية عموما‪ ،‬والكفاءات خصوصا‪ ،‬أهم ممتلكات المنظمات‪ ،‬فهي الرأس مال‬
‫الحقيقي لها ألنها وحدها (الكفاءات) القادرة على تبني التغيير‪ ،‬واإلبداع‪ ،‬واالبتكار‪ ،‬بما يضمن في النهاية تحقيق‬
‫األداء المتميز لهاته المنظمات على اختالف أنواعها‪.‬‬
‫لكن الحصول على تلك الكفاءات داخل المنظمة ليس باألمر السهل‪ ،‬فهو يتطلب من هاته األخيرة اإلنفاق على‬
‫تكوينها وتأهيلها (الكفاءات)‪ ،‬بمعنى أنه يتعين على المنظمة االستثمار في المورد البشري‪ ،‬وهو أجود وأرقى‬
‫أنواع االستثمارات على اإلطالق‪ ،‬وذلك من خالل عملية التدريب المستمر‪ ،‬التي تعمل على تنمية وتطوير وكذا‬
‫الحفاظ على هاته الكفاءات‪ .‬فالتدريب المستمر للكفاءات‪ ،‬يعد من الوظائف المهمة في إدارة الموارد البشرية‬
‫بالمنظمات المعاصرة‪ ،‬حيث تكمن أهميته في تحسين أداء األفراد‪ ،‬ومن تم مستوى األداء الشامل للمنظمة‪،‬‬
‫وصوال إلى التميز‪.‬‬
‫وفي األخير وعلى ضوء ما سبق‪ ،‬يمكننا تقديم مجموعة من التوصيات التي قد تساعد المنظمات على إنجاح‬
‫عملية تدريب الكفاءات‪ ،‬بما يسمح لها من تنمية وتطوير هاته األخيرة‪:‬‬
‫‪ -1‬لضمان فعالية سياسات تدريب الكفاءات ال بد من إتباع منهجية علمية‪ ،‬للوصول إلى األهداف المرجوة‪ ،‬عن‬
‫طريق التحديد السليم لالحتياجات التدريبية كأول خطوة‪.‬‬
‫‪ -2‬تكوين فريق عمل‪ ،‬يعمل على توضيح رؤية وتصورات وأهداف المنظمة للكفاءات الفردية (فريق إشراف)‪.‬‬
‫‪ -3‬تكوين فريق من المختصين يعنى بدراسة سياسة التدريب المستمر للكفاءات‪ ،‬مع تقييم مدى كفاءة هؤالء‬
‫المدربين‪.‬‬
‫‪ -4‬التحديد الدقيق والدوري لنقاط القوة ونقاط الضعف بالمنظمة‪ ،‬من أجل االستفادة أكثر من نقاط القوة‪ ،‬والتركيز‬
‫على تحسين نقاط الضعف‪ ،‬وهذا ال يتأتى إال من خالل تنفيذ ومتابعة البرامج التدريبية المسطرة‪ ،‬وتقييمها‪.‬‬
‫‪ -5‬التشجيع المستقل لنمو الكفاءات داخل المنظمة‪ ،‬وخاصة من خالل عوامل التحفيز والترقية‪.‬‬

‫الهـوامش‪:‬‬

‫‪ -1‬محمد الصالح‪ ،‬المدخل إلى التدريس بالكفاءات‪ ،‬دار الهدى‪ ،‬عين مليلة‪ ،‬الجزائر‪ ،2002 ،‬ص ‪.43‬‬
‫‪2-Philippe Zarifian, Le model de la compétence, Editions laisons, Paris, 2001, P 77.‬‬
‫‪ -3‬حمداوي وسيلة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مديرية النشر لجامعة ڤالمة‪ ،2004 ،‬الجزائر‪ ،‬ص ‪.26‬‬
‫‪4-BELKAIED Mohamed, Séminaires sur "La gestion des compétence", CPE. Sonatrach, Oran,‬‬
‫‪Juin 2005, p25.‬‬
‫‪ -5‬عبد الرحمان العيسوي‪ ،‬الكفاءة اإلدارية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،1998،‬ص ‪.145‬‬
‫‪ -6‬سعاد نائف البرنوطي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬إدارة األفراد‪ ،‬دار وائل للطباعة والنشر‪،‬الطبعة األولى‪ ،‬األردن‪ ،2001 ،‬ص‬
‫‪.443‬‬
‫‪ -7‬راوية حسن‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪:‬رؤية مستقبلية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2000 ،‬ص ‪.163‬‬
‫‪ -8‬جمال الدين محمد مرسي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2003 ،‬ص ‪.333‬‬
‫‪ -9‬مؤيد سعيد السالم وعادل حرشوش الصالح‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ديوان العلوم للطباعة‪ ،‬بغداد‪ ،1991 ،‬ص ‪.101‬‬
‫‪ -10‬صالح الدين محمد عبد الباقي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬مدخل تطبيقي معاصر‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2004 ،‬ص‬
‫‪.208‬‬
‫‪ -11‬مصطفى محمود أبوبكر‪ ،‬الموارد البشرية‪ :‬مدخل لتحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2004 ،‬ص ‪.357‬‬
‫‪ -12‬جمال الدين محمد مرسي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتجية للموارد البشرية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.335‬‬
‫‪ -13‬سهيلة محمد عباس وعلي حسن علي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار وائل للطباعة والنشر‪ ،‬الطبعة األولى‪ ، 1999 ،‬ص ص‬
‫‪.110 -109‬‬
‫‪ -14‬أحمد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2004 ،‬ص ص‪ ،328-323‬بتصرف‪.‬‬
‫‪ -15‬نفس المرجع‪ ،‬ص ص‪ ، 328-323‬بتصرف‪.‬‬
‫‪ -16‬مهدي حسن زويلف‪ ،‬إدارة األفراد مدخل كمي‪ ،‬مقيم ألغراض الترقية والنشر‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،1998 ،‬ص ‪.160‬‬
‫‪ -17‬جمال الدين محمد مرسي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتجية للموارد البشرية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪ ،360‬بتصرف‪.‬‬
 ‫‪ -18‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.360‬‬
‫‪ -19‬راوية حسن‪ ،‬مدخل استراتيجي لتخطيط وتنمية الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬مصر ‪،2002/2001‬ص ‪ ،288‬بتصرف‪.‬‬
‫‪ -20‬مهدى حسن زويلف‪ ،‬إدارة األفراد مدخل كمي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.161‬‬
‫‪ -21‬علي السلمي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية اإلستراتجية‪ ،‬دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،2001 ،‬ص ص ‪-245‬‬
‫‪ ،246‬بتصرف‪.‬‬