TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

KHOA THƯƠNG MẠI

Đề tài:

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH QUỐC TẾ CỦA NESTLÉ
VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2024-2034

NHÓM 1
LỚP: CLC_21DTM03
GVHD: TS. Trần Nguyễn Ngọc Anh Thư

TP. HỒ CHÍ MINH: tháng 11/2023 1

 TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
KHOA THƯƠNG MẠI

Đề tài:

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH QUỐC TẾ CỦA NESTLÉ
VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2024-2034

NHÓM 1
LỚP: CLC_21DTM03
GVHD: TS. Trần Nguyễn Ngọc Anh Thư

TP. HỒ CHÍ MINH: tháng 11/2023

 DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM
STT HỌ VÀ TÊN MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH
1 Lê Ngọc Hà 100%
2 Nguyễn Thị Mai Thi 100%
3 Nguyễn Ngọc Thảo Uyên 100%
4 Bùi Bình Phương 100%
5 Đặng Minh Đức 100%
6 Võ Bửu Nhật Quang 100%
7 Võ Bá Thuận 100%
8 Phan Thị Nhật Vy 100%
9 Nguyễn Thị Hồng Hân 100%
10 Võ Tường Vy 100%
Mục lục
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TẬP ĐOÀN NESTLÉ....................................................................7
1.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TẬP ĐOÀN NESTLÉ............................................................7
1.1.1. Tổng quan về tập đoàn..............................................................................................7
1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển...............................................................................7
1.1.3. Sản phẩm và dịch vụ.................................................................................................9
1.2. TẦM NHÌN, SỨ MỆNH CỦA TẬP ĐOÀN Nestlé.........................................................10
1.2.1. Tầm nhìn của Tập đoàn Nestlé................................................................................10
1.2.2. Sứ mệnh của Tập đoàn Nestlé.................................................................................11
1.3. MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TỔNG THỂ CỦA DOANH NGHIỆP........11
1.4. MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỤ THỂ CỦA DOANH NGHIỆP
............................................................................................................................................12
CHƯƠNG 2: MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI VÀ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA TẬP
ĐOÀN NESTLÉ......................................................................................................................12
2.1. MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA TẬP ĐOÀN NESTLÉ............................................12
2.1.1. Môi trường vĩ mô: (PESTLE).................................................................................12
2.1.2. Môi trường vi mô:...................................................................................................25
2.1.3. Cơ hội và thách thức môi trường bên ngoài của công ty Nestlé................................32
2.1.4. Ma trận EFE..........................................................................................................33
2.2. Phân tích môi trường bên trong theo chuỗi giá trị.........................................................34
2.2.1. Các hoạt động chính...................................................................................................34
2.2.2. Các hoạt động hỗ trợ...........................................................................................48
2.2.3. Ma trận IFE...........................................................................................................51
2.3. Ma trận SWOT và Ma trận CPM..................................................................................53
2.3.1. Ma trận SWOT...................................................................................................53
2.3.2. Ma trận CPM......................................................................................................57
CHƯƠNG 3: CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA TẬP ĐOÀN NESTLÉ....61
3.1. Các chiến lược kết hợp..................................................................................................61
3.1.1. Ma trận SPACE..................................................................................................61
3.1.2. Ma trận BCG......................................................................................................63
3.1.3 Ma trận IE...........................................................................................................65
3.1.4. Ma trận GS.........................................................................................................66
3.2. Ma trận QSPM.............................................................................................................68
CHƯƠNG 4 KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA NESTLE...........71
4.1. KẾ HOẠCH CHO GIAI ĐOẠN 2024 -2034..................................................................71
4.1.1 Mục tiêu 10 năm (2024-2034)...................................................................................71
4.2. KẾ HOẠCH 5 NĂM.....................................................................................................74
4.2.1. Kế hoạch 2024 - 2029..............................................................................................74
4.2.2. Kế hoạch 2029 - 2034..............................................................................................80
4.2.2.1. Mục tiêu...........................................................................................................80
4.2.2.2. Nội dung:.........................................................................................................83
4.2.2.3. Nguồn lực phân bổ...........................................................................................83
4.3 KẾ HOẠCH CỤ THỂ CHO TỪNG NĂM......................................................................85
4.3.1. KẾ HOẠCH NĂM 1 2024 -2025..............................................................................85
4.3.1.1. Mục tiêu...........................................................................................................85
4.3.1.2. Nội dung của mục tiêu......................................................................................85
4.3.1.3. Đề ra các chính sách.........................................................................................86
4.3.1.4 Phân bổ nguồn lực.............................................................................................92
4.3.1.5 Thay đổi cấu trúc..............................................................................................92
4.3.1.6 Kế hoạch dự phòng............................................................................................93
4.3.2 KẾ HOẠCH NĂM 2025 -2026................................................................................93
4.3.2.1. Mục tiêu...........................................................................................................93
4.3.2.2. Nội dung...........................................................................................................93
4.3.2.3. Đề ra các chính sách.........................................................................................93
4.3.2.4. Phân bổ nguồn lực...........................................................................................98
4.3.2.5. Thay đổi cấu trúc.............................................................................................98
4.3.2.6. Kế hoạch dự phòng.........................................................................................100
4.3.3 KẾ HOẠCH NĂM 2026 - 2027..............................................................................100
4.3.3.1. Mục tiêu.........................................................................................................100
4.3.3.2. Nội dung.........................................................................................................100
4.3.3.3. Đề ra các chính sách.......................................................................................101
4.3.3.4. Phân bổ nguồn lực..........................................................................................105
4.3.3.5. Thay đổi cấu trúc...........................................................................................106
4.3.3.6 Kế hoạch dự phòng..........................................................................................107
4.3.4 KẾ HOẠCH NĂM 4 2027 -2028.............................................................................107
4.3.4.1. Mục tiêu.........................................................................................................107
4.3.4.2. Nội dung.........................................................................................................107
4.3.4.3. Đề ra các chính sách......................................................................................108
4.3.4.4. Phân bổ nguồn lực..........................................................................................113
 4.3.4.5. Thay đổi cấu trúc .........................................113
4.3.4.6 Kế hoạch dự phòng..........................................................................................115
4.3.5 KẾ HOẠCH NĂM 2028 - 2029..............................................................................115
4.3.5.1. Mục tiêu.........................................................................................................115
4.3.5.2. Nội dung.........................................................................................................115
4.3.5.3. Đề ra các chính sách.......................................................................................115
4.3.5.4. Phân bổ nguồn lực..........................................................................................120
4.3.5.5. Thay đổi cấu trúc...........................................................................................121
4.3.5.6 Kế hoạch dự phòng..........................................................................................122
4.3.6 KẾ HOẠCH NĂM 2029 - 2030..............................................................................122
4.3.6.1. Mục tiêu.........................................................................................................122
4.3.6.2. Nội dung.........................................................................................................122
4.3.6.3. Đề ra các chính sách.......................................................................................122
4.3.6.4 Phân bổ nguồn lực...........................................................................................127
4.3.6.5 Thay đổi cấu trúc............................................................................................127
4.3.6.6 Kế hoạch dự phòng..........................................................................................129
4.3.7 KẾ HOẠCH NĂM 2030-2031................................................................................129
4.3.7.1 Mục tiêu..........................................................................................................129
4.3.7.2 Nội dung..........................................................................................................129
4.3.7.3 Đề ra các chính sách........................................................................................129
4.3.7.4 Phân bổ nguồn lực...........................................................................................133
4.3.7.5 Kế hoach dự phòng..........................................................................................135
4.3.8 KẾ HOẠCH NĂM 2031-2032................................................................................135
4.3.8.1. Mục tiêu.........................................................................................................135
4.3.8.2. Nội dung.........................................................................................................135
4.3.8.3. Các chính sách................................................................................................135
4.3.8.4 Phân bổ nguồn lực..........................................................................................140
4.3.4.5. Kế hoạch dự phòng.........................................................................................142
4.3.9 KẾ HOẠCH NĂM 2032-2033................................................................................142
4.3.9.1. Mục tiêu.........................................................................................................142
4.3.9.2. Nội dung.........................................................................................................142
4.3.9.3. Đề ra các chính sách.......................................................................................142
4.3.9.4. Phân bổ nguồn lực..........................................................................................147
4.3.9.5. Kế hoạch dự phòng.........................................................................................148
4.3.10 KẾ HOẠCH NĂM 10 2033-2034..........................................................................148
 4.3.10.1. Mục tiêu.......................................................................................................148
4.3.10.2. Nội dung.......................................................................................................148
4.3.10.3. Đề ra các chính sách.....................................................................................148
4.3.10.4. phân bổ nguồn lực........................................................................................152
4.3.10.5. Kế hoạch dự phòng.......................................................................................154
CHƯƠNG 5: CÁC CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG CỦA NESTLE.........................................154
5.1 Chiến lược nhân sự......................................................................................................154
5.2 Chiến lược cơ sở vật chất..............................................................................................155
5.3 Chiến lược công nghệ...................................................................................................157
5.4 Chiến lược hệ thống thông tin......................................................................................158
5.5. Chiến lược marketing..................................................................................................159
5.6 Chiến lược tài chính.....................................................................................................161
Tài liệu tham khảo................................................................................................................164
DANH MỤC BẢNG
1. Ma trận EFE…………………………………………………………..………32
2. Ma trận IFE……………………………………………………………..…….50
3. Ma trận SWOT……………………………………………………….……… 52
4. Ma trận CPM………………………………………………………….………56
5. Ma trận SPACE. ………………………...……………………………………60
6. Ma trận BCG………………………………………………………..…………62
7. Ma trận IE. ……………………………………………………………………64
8. Ma trận GS ……………………………………………………………………65
9. Ma trận QSPM…………………………………………………………...……67
 CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TẬP ĐOÀN NESTLÉ

1.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TẬP ĐOÀN NESTLÉ

1.1.1. Tổng quan về tập đoàn

Tập đoàn đa quốc gia hùng mạnh nhất trên thế giới đến từ Thụy Sĩ với lịch sử hơn 150
năm hình thành và phát triển, thương hiệu này đã khẳng định được vị thế và tầm quan
trọng của mình đối với thị trường thực phẩm dinh dưỡng đặc biệt là sữa. Tập đoàn
Nestlé được biết đến với vai trò là công ty sản xuất thực phẩm và thức uống hàng đầu
thế giới với mạng lưới sản xuất và kinh doanh phủ rộng khắp toàn cầu, có mặt trên
191 quốc gia. Nestlé điều hành gần 500 nhà máy tại 86 quốc gia trên toàn thế giới,
trong đó có cả Việt Nam, tuyển dụng hơn 280.000 nhân viên, tiếp thị khoảng 8.500
thương hiệu với hơn 30.000 sản phẩm. Người có công sáng lập nên Tập đoàn đa quốc
gia giàu có và hùng mạnh này là ông Henri Nestlé

1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển

● Giai đoạn ra đời 1866-1905:

Công ty Nestle được sáng lập vào năm 1866 bởi Ông Henri Nestlé, một dược sĩ người
Thụy Sĩ gốc Đức. 1860, Ông đã phát minh ra một loại sữa bột dành cho những trẻ sơ
sinh không thể bú mẹ, nhằm giảm tỷ lệ trẻ sinh tử vong vì suy dinh dưỡng. Thành
công của ông với sản phẩm này là đã cứu sống một trẻ sinh non không thể bú sữa mẹ
hoặc bất kỳ loại thực phẩm thay thế sữa mẹ nào khác. Nhờ vậy, sản phẩm này sau đó
đã nhanh chóng được phổ biến tại Châu Âu. Năm 1875, tại Vevey Peter, nhà sản xuất
socola hàng đầu thế giới sáp nhập với Nestlé. Năm 1882, tại Thụy Sĩ Miller Julius
Maggi đã tạo ra một sản phẩm thực phẩm sử dụng các cây họ đậu tiêu hóa dễ dàng
khởi động cho Maggi & Company
● 1905-1914: Thời Đại Hoàng Kim
Đến năm 1905, Nestlé được sáng lập bởi sự sáp nhập giữa công ty của ông Henri
Nestlé với Công ty sản xuất sữa đặc Anglo-Swiss. Công ty có hai trụ sở chính tại
Vevey, Cham và mở văn phòng thứ ba tại London để thúc đẩy doanh số xuất khẩu
sữa, trong nhiều năm công ty mở rộng quy mô bao gồm sữa đặc không đường và sữa
tiệt trùng.Năm 1905, công ty Nestlé & Anglo Swiss có hơn 20 nhà máy, và bắt đầu sử
dụng các công ty con ở nước ngoài để xây dựng mạng lưới kinh doanh trải rộng từ
Châu Phi, Châu Á, Châu Mỹ La-tinh và Úc. Khi Thế Chiến Thứ I đến gần, lợi nhuận
của công ty bước sang giai đoạn hưng thịnh hay còn gọi là Thời Đại Hoàng Kim, và
trở thành một công ty sữa toàn cầu.
● 1914-1918: Tồn tại qua giai đoạn chiến tranh
Chiến tranh bùng nổ vào năm 1914 dẫn đến nhu cầu về sữa đặc và sô-cô-la tăng cao,
nhưng sự thiếu hụt nguồn nguyên liệu thô và hạn chế giao thương giữa các quốc gia
cản trở sản xuất của Nestlé & Anglo-Swiss. Để giải quyết vấn đề này, công ty mua lại
các cơ sở chế biến tại Hoa Kỳ và Úc, và vào cuối cuộc chiến công ty có 40 nhà máy.
● 1919-1938: Thời kì khủng hoảng và cơ hội
Sau chiến tranh nhu cầu của quân đội về sữa lon suy giảm, dẫn đến một cuộc khủng
hoảng lớn cho Nestlé & Anglo-Swiss vào năm 1921. Công ty hồi phục, nhưng tiếp tục
bị một cú sốc từ Sự Sụp Đổ của thị trường Phố Wall vào năm 1929, làm giảm sức mua
của người tiêu dùng. Tuy nhiên, thời kỳ này cũng có nhiều chuyển biến tốt: đội ngũ
lãnh đạo công ty được chuyên nghiệp hóa, nghiên cứu được tập trung và những sản
phẩm tiên phong như cà phê Nescafé được ra mắt.
● 1939-1947: Vượt qua cơn bão
Sự bùng nổ của Thế Chiến Thứ II năm 1939 ảnh hưởng đến hầu hết các thị trường,
nhưng Nestlé & Anglo-Swiss tiếp tục hoạt động trong hoàn cảnh khó khăn đó, cung
ứng hàng hóa cho cả dân sự và quân sự. Trong năm 1947, công ty bổ sung thêm súp
và gia vị Maggi vào danh sách sản phẩm của mình, với tên gọi Nestlé Alimentana
● 1948-1959: Tiện lợi hơn cho người tiêu dùng
Giai đoạn hậu chiến đánh dấu sự tăng trưởng thịnh vượng, và người dân tại Mỹ và
Châu Âu tiêu tiền mua các loại máy giúp cuộc sống đơn giản hơn, ví dụ như tủ lạnh và
tủ đông. Họ cũng yêu thích thực phẩm tiện lợi, và Nestlé Alimentana đáp ứng nhu cầu
này với những sản phẩm mới như Nesquik và Maggi chế biến sẵn.
● 1960-1980: Thực phẩm đông lạnh đến dược phẩm đều được Nestlé mua lại.
Việc mua lại giúp Nestlé gia nhập vào những lĩnh vực mới tăng trưởng nhanh như
thực phẩm đông lạnh, và giúp mở rộng các ngành kinh doanh truyền thống như sữa, cà
phê và thức ăn đóng hộp. Vào những năm 1970 công ty đa dạng hóa sang dược phẩm
và mỹ phẩm. Nestlé cũng bắt đầu thu hút sự chỉ trích từ các nhóm hoạt động xã hội tố
cáo hoạt động tiếp thị thực phẩm sơ sinh là vô đạo đức. Sau này Nestlé trở thành một
trong những công ty đầu tiên áp dụng bộ nguyên tắc WHO vào các sản phẩm thay thế
sữa mẹ trong toàn công ty.
● 1981-2005: Hướng đến Dinh dưỡng và Sống vui khỏe
Trong nhiều năm tăng trưởng, Nestlé loại bỏ các thương hiệu không tạo ra lợi nhuận
và đẩy mạnh các thương hiệu đáp ứng các mối quan tâm đang tăng lên của người tiêu
dùng, theo đúng với tham vọng “Dinh Dưỡng, Sức Khỏe và Sống Vui Khỏe” mới của
mình. Công ty mở rộng tại Mỹ, Đông Âu và Châu Á, và nhắm đến sự dẫn đầu về
nước, kem và thức ăn cho thú nuôi.
● 2006-nay: Nestlé tạo giá trị chung cho thương hiệu của mình
Nestlé nêu rõ chương trình Tạo Giá Trị Chung của mình tiếp cận với việc kinh doanh
lần đầu tiên, và ra mắt Nestlé Cocoa Plan và Nescafé Plan nhằm phát triển hơn nữa
nguồn cung ứng ổn định trong ngành cacao và cà phê. Trong khi củng cố vị trí của
mình trong những phân khúc truyền thống, sữa công thức và thức ăn đông lạnh, Nestlé
còn tiếp tục đẩy mạnh tập trung vào dinh dưỡng y

1.1.3. Sản phẩm và dịch vụ

- Thực phẩm tiêu dùng: Nestle cung cấp các sản phẩm thực phẩm tiêu dùng như sữa
đặc, sữa bột, sữa tươi, kem, mì gói, nước giải khát, mì ăn liền, bột nấu ăn, mỳ
chính, bánh kẹo, chocolate và đồ ngọt khác.
- Thức ăn cho trẻ em: Nestle cung cấp các sản phẩm dành cho trẻ em, bao gồm sữa
công thức cho trẻ sơ sinh, thực phẩm bổ sung cho trẻ em và đồ ăn dặm.
- Cà phê và nước giải khát: Nestle là một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh
vực cà phê, bao gồm các thương hiệu nổi tiếng như Nescafe. Họ cũng sản xuất
nước giải khát như nước khoáng, nước tăng lực và nước ngọt.
- Thực phẩm chức năng: Nestle cung cấp các sản phẩm thực phẩm chức năng như
thực phẩm bổ sung, bột dinh dưỡng, thức uống bổ sung vitamin và khoáng chất.
- Thức ăn cho thú cưng: Nestle cũng sản xuất và kinh doanh thức ăn cho thú cưng,
bao gồm thức ăn ướt và khô cho chó và mèo.
Đây chỉ là một số dòng sản phẩm chính của Nestle, và công ty này còn có nhiều
thương hiệu khác nhau trong từng lĩnh vực sản phẩm.

1.2. TẦM NHÌN, SỨ MỆNH CỦA TẬP ĐOÀN Nestlé

1.2.1. Tầm nhìn của Tập đoàn Nestlé.

“To be a leading, competitive, Nutrition, Health and Wellness Company delivering

improved shareholder value by being a preferred corporate citizen, preferred
employer, preferred supplier selling preferred products.”

Tạm dịch: Trở thành Công ty Dinh dưỡng, Sức khỏe và Sống vui khỏe hàng đầu, có
tính cạnh tranh và mang lại giá trị cải thiện cho cổ đông bằng cách trở thành công ty
được yêu thích, nhà tuyển dụng được yêu thích, nhà cung cấp được yêu thích bán các
sản phẩm yêu thích.

Nestlé đã xác định tầm nhìn rất phù hợp với vai trò của họ trong lĩnh vực thực phẩm
và đồ uống. Mục tiêu trở thành "Công ty toàn cầu gắn kết địa phương tiên phong trong
phát triển bền vững" thể hiện sự cam kết của Nestlé đối với việc kết nối với cộng đồng
và môi trường tại mỗi địa phương mà họ hoạt động.

Nhấn mạnh việc nâng cao cuộc sống của người tiêu dùng thông qua cung cấp các lựa
chọn thực phẩm và đồ uống tốt cho sức khỏe là mục tiêu cốt lõi của Nestlé. Họ không
chỉ xem xét khía cạnh kinh doanh mà còn tạo ra giá trị cho người tiêu dùng thông qua
sản phẩm chất lượng cao và thông qua việc giáo dục về dinh dưỡng và lối sống lành
mạnh.

Nestlé cũng cam kết thực hiện trách nhiệm xã hội bằng cách thúc đẩy phát triển bền
vững trong các hoạt động sản xuất và kinh doanh của họ. Điều này bao gồm việc quản
lý tài nguyên tự nhiên một cách bền vững, hỗ trợ nông thôn, và thúc đẩy các sáng kiến
xã hội trong cộng đồng, đóng góp tích cực vào cải thiện chất lượng cuộc sống của mọi
người và bảo vệ môi trường.
1.2.2. Sứ mệnh của Tập đoàn Nestlé.

“The world’s leading nutrition, health and wellness company. Our mission of “Good
Food, Good Life” is to provide consumers with the best tasting, most nutritious
choices in a wide range of food and beverage categories and eating occasions, from
morning to night.”

Tạm dịch: Trở thành công ty dinh dưỡng, sức khỏe và chăm sóc sức khỏe hàng đầu
thế giới. Sứ mệnh “Good Food, Good Life” của chúng tôi là cung cấp cho người tiêu
dùng những lựa chọn ngon miệng nhất, bổ dưỡng nhất trong một loạt các doanh mục
thực phẩm và đồ uống trong các bữa ăn của mọi người.

Sứ mệnh và cam kết phát triển bền vững của Nestlé rất tương xứng với vai trò của họ
trong ngành công nghiệp thực phẩm và đồ uống. Cách tiếp cận "tái tạo" và "tái sinh"
cho hệ sinh thái tự nhiên (Regeneration) thể hiện sự cam kết của Nestlé trong việc bảo
vệ và phục hồi môi trường. Việc hướng đến "tái tạo" và "tái sinh" cho hệ sinh thái tự
nhiên đồng nghĩa với việc Nestlé không chỉ muốn giảm thiểu tác động tiêu cực của
hoạt động kinh doanh lên môi trường, mà còn muốn tạo ra sự thay đổi tích cực, đóng
góp vào việc phục hồi môi trường và hệ sinh thái.

Các cam kết về phát triển bền vững trong 3 nhóm tác động (cho cá nhân & gia đình và
vật nuôi, cho cộng đồng, và cho hành tinh) cho thấy sự quan tâm đa chiều của Nestlé.
Họ không chỉ quan tâm đến sức khỏe của người tiêu dùng và chất lượng sản phẩm mà
còn chú trọng đến cộng đồng xung quanh và môi trường tự nhiên. Nestlé đang nỗ lực
để làm cho thực phẩm tốt hơn, cuộc sống của mọi người tốt hơn, và đồng thời đóng
góp tích cực vào bảo vệ và phục hồi môi trường.

1.3. MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TỔNG THỂ CỦA
DOANH NGHIỆP

Biến Việt Nam trở thành trung tâm cung ứng cà phê của Nestle tại thế giới
1.4. MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỤ THỂ CỦA
DOANH NGHIỆP

Mục tiêu trong 5 năm đầu (2024-2029): chủ yếu tập trung vào ngành cà phê, những
hành động cụ thể để đạt được mục tiêu đó là:
- Xây dựng nhà máy
- Nâng cao dây chuyền sản xuất
- Tiếp tục duy trì vị thế ở Việt Nam
- Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới
- Xây dựng chuỗi cung ứng
mục tiêu trong 5 năm tiếp theo (2029 - 2034): duy trì ngành cà phê và phát triển nước
đóng chai
những hành động cụ thể để đạt được mục tiêu đó là:
- Chiếm thị phần nước đóng chai
- Tiếp tục nghiên cứu và phát triển sản phẩm và nâng cao doanh thu
- Tối ưu hóa dây chuyền sản xuất
- Trở thành công ty tạo nhiều giá trị xã hội nhất Việt Nam

CHƯƠNG 2: MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI VÀ MÔI TRƯỜNG BÊN

TRONG CỦA TẬP ĐOÀN NESTLÉ

2.1. MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA TẬP ĐOÀN NESTLÉ

2.1.1. Môi trường vĩ mô: (PESTLE)

● Yếu tố chính trị:

- Chính trị là một yếu tố quan trọng và có sức ảnh hưởng lớn đối với việc kinh doanh
của doanh nghiệp ở một quốc gia. Hệ thống chính trị, pháp lý ổn định sẽ tạo điều kiện
thuận lợi cho hoạt động kinh doanh quốc tế của các công ty trong nước, cũng như thu
hút các công ty nước ngoài thâm nhập vào thị trường trong nước. Việt Nam là nước xã
hội chủ nghĩa có môi trường chính trị ổn định. Điều này đảm bảo được tính bền vững
khi Nestle mong muốn đưa thị trường Việt Nam trở thành trung tâm cung ứng thực tập
và đồ uống cho thế giới.
- Về vấn đề ngoại giao, Việt Nam đã thiết lập mối quan hệ ngoại giao với 193 quốc
gia trên thế giới. Trong số 193 nước, Việt Nam thiết lập mối quan hệ đối tác chiến
lược toàn diện với 5 quốc gia: Hoa Kỳ, Nga, Ấn Độ, Hàn Quốc, Trung Quốc và quan
hệ đối tác chiến lược với 13 nước khác như: Singapore, Thái Lan, Canada,... Được
biết gần đây, Tổng thống Mỹ Joe Biden đã có chuyến thăm ở Việt Nam và chuyến
thăm Mỹ ngược lại của Thủ tướng Chính phủ Phạm Minh Chính đã giúp cho mối
quan hệ Mỹ- Việt Nam trở nên thân thiết hơn. Hơn thế , sự kiện này cũng tạo ra nhiều
cơ hội và thuận lợi cho các doanh nghiệp Việt Nam trong hoạt động kinh doanh quốc
tế.
- Nói chung, yếu tố chính trị rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh của các doanh
nghiệp.Các nhân tố như chính phủ, chính trị, pháp luật tác động đến doanh nghiệp
theo nhiều hướng khác nhau, chúng có thể tạo ra cơ hội hay gây trở ngại cho doanh
nghiệp trong quá trình hoạt động. Vì vậy, để tồn tại và phát triển bền vững, doanh
nghiệp cần có môi trường kinh doanh có hệ thống chính trị, pháp lý ổn định, nhất
quán.
● Yếu tố kinh tế:
Nền kinh tế Việt Nam là nền kinh tế hỗn hợp trong đó gồm nhiều hình thức sở hữu,
thành phần kinh tế cùng tồn tại trong một thể thống nhất. Ở loại hình kinh tế này, các
doanh nghiệp tư nhân được tự do trong các hoạt động kinh doanh và cạnh tranh với
nhau nhằm tạo ra lợi nhuận, danh tiếng. Nền kinh tế hỗn hợp có các ưu điểm của nền
kinh tế thị trường. Các nhân tố chủ yếu trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến sự thành
công và chiến lược của doanh nghiệp gồm:
❖ Thực trạng của nền kinh tế:
- Đến thời điểm hiện tại, nền kinh tế vĩ mô Việt Nam có xu hướng phục hồi kinh tế
mạnh mẽ nhưng vẫn tồn tại nhiều bất lợi, rủi ro, thách thức cần phải đối mặt. Một vài
rủi ro lớn nhất hiện nay có thể làm ảnh hưởng đến sự phát triển và khả năng phục hồi
của nền kinh tế Việt Nam trong năm 2023 bao gồm: sự kéo dài của cuộc chiến tại
Ukraine, chính sách “Zero Covid”, suy giảm tăng trưởng ở thị trường Trung Quốc,
khủng hoảng chuỗi cung ứng toàn cầu, các chính sách tăng lãi suất của Hoa kỳ,... Nếu
có nhiều khủng hoảng xảy ra, các doanh nghiệp gặp nhiều trở ngại trong hoạt động
sản xuất kinh doanh. Từ đó, xuất hiện tình trạng giảm giá ở các doanh nghiệp, kéo
theo hậu quả vừa gây thiệt hại cho nền kinh tế, vừa gây thiệt hại cho các ngành và
doanh nghiệp.
- Tính đến nay, Việt Nam đã tham gia 15 Hiệp định thương mại tự do (FTA). Điều
này giúp Việt Nam nhận được nhiều ưu đãi và hạn chế được nhiều hàng rào thuế quan
và phi thuế quan cho hàng hóa thương mại, giảm được nhiều chính sách chống bán
phá giá,... Bên cạnh những lợi ích trên thì việc ký kết các Hiệp định cũng gây ra nhiều
thách thức cho doanh nghiệp ở Việt Nam, chẳng hạn như: tăng sức ép cạnh tranh
trong thị trường kinh tế quốc gia, thị trường toàn cầu,... Với các doanh nghiệp nhà
nước hoặc doanh nghiệp có công nghệ sản xuất lạc hậu sẽ rơi vào tình trạng khó khăn,
từ đó dẫn đến việc một số bộ phận lao động có khả năng thất nghiệp cao.
❖ Tốc độ tăng trưởng: (GDP)
Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) năm 2022 của Việt Nam lần đầu tiên vượt 400 tỷ
USD. Theo Tổng cục thống kê, GDP bình quân đầu người năm 2022 ước đạt 95,6
triệu đồng/người, tương đương 4.110 USD, tăng 393 USD so với năm 2021. So sánh
với năm 2021 đạt 362,64 tỷ USD và năm 2020 đạt 343,24 tỷ USD.
Đặc biệt, GDP năm 2022 của Việt Nam ghi nhận mức tăng cao nhất trong vòng 12
năm qua với mức tăng 8,02% so với năm trước. Trong đó, lâm nghiệp và thủy sản
đón.

Trong đó,Lĩnh vực công nghiệp và xây dựng, ngành công nghiệp chế biến, chế tạo có
tốc độ tăng trưởng là 8,10%, đóng góp 38,24% vào tốc độ tăng tổng giá trị tăng thêm
của toàn nền kinh tế.

Lĩnh vực dịch vụ được khôi phục và tăng trưởng mạnh mẽ với tốc độ tăng năm 2022
đạt 9,99%, cao nhất trong giai đoạn 2011-2022; đóng góp 56,65% vào tốc độ tăng
tổng giá trị tăng thêm của toàn nền kinh tế.
 Tăng trưởng GDP Việt Nam qua các năm 2011-2022

❖ Lạm phát:
Quốc hội đề ra mục tiêu kiểm soát lạm phát từ 3%-4%/ năm, mức lạm phát của năm
2022 tăng 3,15% so với năm 2021, sự tăng trưởng này xuất phát từ các nguyên nhân
chủ yếu như: sự gia tăng của chi phí đầu vào, giá nhập khẩu hàng hóa tăng, tăng
trưởng tín dụng, xu thế thắt chặt tài chính- tiền tệ ở các nước,... Việc tỷ lệ lạm phát
tăng sẽ làm suy giảm giá trị của đồng tiền, kéo theo ảnh hưởng xấu đến việc tạo và sử
dụng nguồn vốn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
 Biểu đồ 1: Lạm phát năm 2022 và bình quân 5 năm giai đoạn 2017-2021
Đơn vị: % ( Bình quân so với cùng kì năm trước)

Nguồn: Tổng cục Thống kê

❖ Biến động về tỷ giá và lãi suất cho vay:

Ngân hàng nhà nước Việt Nam có xu hướng tăng lãi suất nhằm mục đích giữ giá đồng
tiền Việt Nam để kiểm soát tốc độ lạm phát và sự chuyển dịch của dòng vốn đầu tư từ
nước ngoài. Sau hơn 20 tháng duy trì ổn định để hỗ trợ nền kinh tế trong đại dịch,
Ngân hàng nhà nước Việt Nam đã quyết định tăng xuất tái cấp vốn từ 4%/năm lên
5%/năm, lãi suất tái chiết khấu từ 2.5% lên 3,5%,lãi suất cho vay qua đêm trong thanh
toán điện tử liên ngân hàng và cho vay bù đắp thiếu hụt vốn trong thanh toán bù trừ
của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam với tổ chức tín dụng tăng từ 5% lên 6%, lãi suất
tối đa áp dụng với tiền gửi không kỳ hạn và có kỳ hạn dưới 1 tháng tăng từ 0,2% một
năm lên 0,5% một năm, lãi suất tối đa áp dụng với tiền gửi có kỳ hạn từ 1 đến dưới 6
tháng tăng từ 4% lên 5%, lãi suất tối đa với tiền gửi bằng đồng Việt Nam tại Quỹ tín
dụng nhân dân, tổ chức tài chính vi mô tăng từ 4,5% lên 5,5% (Nguồn Cổng thông tin
điện tử bộ tài chính).
❖ Tình trạng thất nghiệp:

Diễn biến phức tạp của dịch Covid-19 lần thứ tư đã làm số người tham gia lực lượng
lao động sụt giảm nghiêm trọng. Tỷ lệ tham gia lực lượng lao động ở mức thấp chưa
từng có trong vòng 10 năm trở lại đây. Cụ thể đợt dịch bùng phát vào tháng 4/2021 đã
khiến tỷ lệ thất nghiệp tăng đột biến vào quý III/2021 lên mức 3,98%. Lực lượng lao
động, số người có việc làm quý IV/2021 tăng so với quý trước và giảm so với cùng kỳ
năm trước. Tỷ lệ thất nghiệp và thiếu việc làm giảm so với quý trước và tăng so với
cùng kỳ năm trước. tính chung năm 2021, tỷ lệ thất nghiệp của lao động trong độ tuổi
là 3,22%, trong đó tỷ lệ thất nghiệp khu vực thành thị là 4,42% cao hơn khu vực nông
thôn (2,48%).Những năm 2022, tỷ lệ thất nghiệp ở Việt Nam đều có xu hướng
giảm.Điều này cho thấy dưới sự chỉ đạo, điều hành quyết liệt của Chính phủ và cả hệ
thống chính trị nhằm phục hồi kinh tế, hỗ trợ người lao động, doanh nghiệp đang gặp
khó khăn do ảnh hưởng của dịch Covid-19, nền kinh tế Việt Nam nói chung và thị
trường lao động nói riêng năm 2022 đang từng bước phục hồi. Cụ Thể: Tỷ lệ thất
nghiệp trong độ tuổi lao động năm 2022 là 2,32%, giảm 0,88 điểm phần trăm so với
năm trước (quý I là 2,46%; quý II là 2,32%; quý III là 2,28%; quý IV là 2,32%). trong
đó tỷ lệ thất nghiệp chung khu vực thành thị là 2,93%; khu vực nông thôn là 1,51%.
(tính đến tháng 9 năm 2022, nguồn GSO)
 ❖ GDP:
Trong 3 năm gần đây, GDP của Việt Nam đã chứng kiến một sự tăng trưởng ấn tượng,
phản ánh sự phục hồi mạnh mẽ và bền vững của nền kinh tế sau đại dịch COVID-19.

Bắt đầu từ năm 2020, mặc dù diễn biến phức tạp của dịch COVID-19 đã gây ra những
khó khăn lớn cho nền kinh tế toàn cầu, nhưng Việt Nam vẫn duy trì được mức tăng
trưởng kinh tế ổn định. GDP của Việt Nam năm 2020 đạt 343.24 tỷ USD, thể hiện sự
kiên trì và nỗ lực không mệt mỏi của cả nước trong việc đối phó với những thách thức
do đại dịch mang lại.

Tiếp theo là năm 2021, GDP của Việt Nam tăng lên 362.64 tỷ USD, cho thấy sự phục
hồi mạnh mẽ của nền kinh tế sau đại dịch. Sự tăng trưởng này không chỉ phản ánh sự
phục hồi của các ngành công nghiệp chịu ảnh hưởng nặng nề bởi đại dịch, như du lịch
và dịch vụ, mà còn cho thấy sự gia tăng của các ngành công nghiệp khác như sản xuất
và xuất khẩu.

Cuối cùng, vào năm 2022, GDP của Việt Nam đã tăng lên 8,02%, cao nhất trong 12
năm qua, với ước tính GDP là 409 tỷ USD. Đây là minh chứng cho thấy sự phục hồi
kinh tế mạnh mẽ và bền vững của Việt Nam sau đại dịch COVID-19. Sự tăng trưởng
này không chỉ là kết quả của các biện pháp chính sách kinh tế hiệu quả, mà còn là do
sự gia tăng trong lĩnh vực công nghệ thông tin và số hóa, cũng như sự gia tăng trong
lĩnh vực sản xuất và xuất khẩu.
Trong đó, lĩnh vực nông, lâm nghiệp và thủy sản có mức tăng 3.36%, đóng góp 5,11%
vào tốc độ tăng tổng giá trị tăng thêm của toàn nền kinh tế.

Lĩnh vực công nghiệp và xây dựng, ngành công nghiệp chế biến, chế tạo có tốc độ
tăng trưởng là 8,10%, đóng góp 38,24% vào tốc độ tăng tổng giá trị tăng thêm của
toàn nền kinh tế.

Lĩnh vực dịch vụ được khôi phục và tăng trưởng mạnh mẽ với tốc độ tăng năm 2022
đạt 9,99%, cao nhất trong giai đoạn 2011-2022; đóng góp 56,65% vào tốc độ tăng
tổng giá trị tăng thêm của toàn nền kinh tế.
● Yếu tố về chính sách , pháp luật
Nhằm thúc đẩy sự ra đời của nhiều doanh nghiệp trong các ngành nghề khác nhau,
Nhà nước có nhiều chính sách, ưu đãi dành cho các doanh nghiệp nước ngoài, chẳng
hạn như: miễn thuế vốn, miễn giảm thuế thu nhập doanh nghiệp. Cụ thể, một số ưu đãi
về thuế xuất khẩu được áp dụng như:
- Đối với hàng hóa nhập khẩu để gia công cho nước ngoài sẽ được miễn thuế
nhập khẩu và miễn thuế xuất khẩu sau khi giao sản phẩm cho bên nước ngoài.
- Hàng hóa nhập khẩu để gia công sẽ được miễn thuế.
 - Hàng tạm nhập tái xuất hay nguyên liệu, vật tư phục vụ cho hoạt động sản xuất
hàng hóa xuất khẩu sẽ được kéo dài thời gian nộp thuế ( 275 ngày kể từ ngày
mở tờ khai hải quan).
Điều này dẫn đến sự cạnh tranh quyết liệt trên thị trường, buộc các doanh nghiệp phải
liên tục nâng cao năng lực để có thể tồn tại và phát triển.
Trong bối cảnh đó, các sản phẩm của Nestle đáp ứng nhu cầu dinh dưỡng thiết yếu
hàng ngày của người dân, đồng thời ngành sữa cũng sử dụng nhiều lao động và nông
sản trong nước. Chính vì vậy, Nhà nước áp dụng nhiều chính sách ưu đãi cho ngành
như giảm thuế đất, thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế nhập khẩu máy móc thiết bị.
Những nỗ lực hoàn thiện hệ thống pháp luật của Việt Nam như Luật Doanh nghiệp,
Luật Đầu tư, Luật Thuế... cũng nhằm tạo môi trường kinh doanh thuận lợi, bình đẳng
để các doanh nghiệp có thể cạnh tranh hiệu quả. Đặc biệt, chính sách thuế có tác động
mạnh mẽ trong việc đảm bảo sân chơi công bằng và nâng cao khả năng cạnh tranh cho
doanh nghiệp.
Yếu tố chính sách - luật pháp là một trong những yếu tố quan trọng của môi trường vĩ
mô, ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, trong đó có Nestlé.
Đây là yếu tố liên quan đến các chính sách, quy định, quy chế, quy chuẩn, tiêu chuẩn
kỹ thuật… của nhà nước đối với các lĩnh vực kinh tế, xã hội, môi trường, an toàn thực
phẩm… Trong môi trường này, Nestlé gặp phải cả cơ hội và thách thức.
Về cơ hội, Nestlé có thể tận dụng được sự thực hiện nhiều chính sách kinh tế nhằm
thúc đẩy sự phát triển bền vững, hội nhập quốc tế, nâng cao năng lực cạnh tranh của
các doanh nghiệp. Các chính sách này bao gồm: chính sách tiền tệ ổn định, chính sách
thuế ưu đãi cho các doanh nghiệp đầu tư vào các lĩnh vực ưu tiên, chính sách hỗ trợ kỹ
thuật và công nghệ cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa, chính sách khuyến khích sử
dụng nguồn lực tiết kiệm và hiệu quả, chính sách bảo vệ môi trường và phát triển
xanh… Những cơ hội này giúp Nestlé nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, giảm
chi phí sản xuất, tăng cường uy tín và trách nhiệm xã hội.
Ngoài ra, Nestlé cũng có thể tận dụng được sự ban hành và thực thi các luật pháp bảo
vệ quyền lợi và lợi ích của các bên liên quan. Các luật pháp này bao gồm: Luật Doanh
nghiệp, Luật Đầu tư, Luật Bảo vệ người tiêu dùng, Luật An toàn thực phẩm, Luật Bảo
vệ môi trường, Luật Sở hữu trí tuệ… Những luật pháp này giúp Nestlé có được sự
minh bạch và công bằng trong hoạt động kinh doanh, cũng như sự tin tưởng và hài
lòng của khách hàng, đối tác và cơ quan nhà nước.
Về thách thức, Nestlé phải đối mặt với sự thiếu nhất quán và không đồng bộ giữa các
chính sách và luật pháp; sự chậm trễ và khó khăn trong việc cấp phép, thủ tục hành
chính; sự thiếu minh bạch và công khai trong việc ban hành và áp dụng các quy
chuẩn, tiêu chuẩn kỹ thuật; sự thiếu hiệu lực và hiệu quả trong việc giải quyết tranh
chấp, xử lý vi phạm; sự thiếu nhân lực và năng lực chuyên môn của các cơ quan quản
lý nhà nước… Những thách thức này gây ra những rủi ro và khó khăn cho hoạt động
kinh doanh của Nestlé. Ngoài ra, Nestlé cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt
từ các doanh nghiệp trong và ngoài nước, đặc biệt là các doanh nghiệp Trung Quốc,
Ấn Độ, Thái Lan… có chi phí sản xuất thấp, chất lượng sản phẩm cao, chiến lược tiếp
thị hiệu quả. Để duy trì và phát triển vị thế thị trường, Nestlé phải không ngừng
nghiên cứu và đổi mới sản phẩm, dịch vụ, công nghệ, cũng như tăng cường chất lượng
quản lý và quan hệ khách hàng.
Tuy nhiên phải nhấn mạnh rằng chính sách - luật pháp là một trong những nhân tố
quyết định đến sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị trường. Đây là những nhân
tố bao gồm hệ thống luật, các văn bản dưới luật, các công cụ chính sách của nhà nước,
cơ cấu bộ máy điều hành của chính phủ và các tổ chức chính trị xã hội. Chỉ khi có một
thể chế chính trị ổn định, luật pháp rõ ràng và minh bạch, các doanh nghiệp mới có thể
hoạt động và cạnh tranh một cách hiệu quả và công bằng. Ví dụ, các quy định về thuế
sẽ ảnh hưởng lớn đến chi phí, lợi nhuận và sự cân bằng giữa các doanh nghiệp thuộc
các ngành kinh tế khác nhau và trên mọi lĩnh vực. Do đó, Nestlé cần nắm bắt và tuân
thủ các quy định này để duy trì vị thế mạnh mẽ trên thị trường.
● Yếu tố về văn hóa, xã hội
Khi có chiến lược thâm nhập, phát triển ở một quốc gia nào đó, doanh nghiệp cần tìm
hiểu, phân tích sâu các đặc điểm về xã hội, văn hóa ở quốc gia đó nhằm hiểu rõ đặc
điểm nổi bật của thị trường, thị hiếu của khách hàng, sự khác biệt trong nền văn hóa.
Từ đó, đưa ra những chiến lược, sản phẩm phù hợp với tâm lý và hành vi của người
tiêu dùng.
Đối với thị trường ở Việt Nam ở bước đầu tiên trong việc thâm nhập thị trường,
Nestle đã sử dụng hình thức liên doanh bằng việc thành lập công ty Lavie với 70%
vốn từ doanh nghiệp nước ngoài và 30% vốn từ Việt Nam. HÌnh thức này đem lại cho
Nestle một số lợi ích nổi bật như: giảm chi phí đầu tư, tăng khả năng hòa nhập thị
trường và duy trì được mức lợi nhuận ổn định. Sau nhiều năm phát triển ở thị trường
Việt Nam, Nestle cũng thể hiện mục tiêu mà doanh nghiệp luôn hướng đến là sự “ địa
phương hóa” thông qua việc Nestle sử dụng nguyên liệu Việt Nam để sản xuất các
dòng sản phẩm phù hợp với sở thích và nhu cầu của người Việt. Bên cạnh đó, sự
thành công của Nestle Việt Nam cũng đến từ việc họ tận dụng được giá trị văn hóa
của nền ẩm thực Việt Nam. Một ví dụ điển hình là Nescafe. Nestle đã tận dụng được
nguồn nguyên liệu cà phê của Việt Nam vào sản xuất và không ngừng đổi mới sản
phẩm sao cho phù hợp với khẩu vị của người Việt Nam.
=> Nestle Việt Nam không ngừng đổi mới sản phẩm sao cho phù hợp với thị hiếu, nhu
cầu và lối sống của khách hàng Việt Nam bằng cách điều chính và địa phương hóa sản
phẩm, dịch vụ về tất cả các mặt như thành phần, hương vị, bao bì,... để xây dựng hình
ảnh, uy tín vững chắc trong lòng khách hàng.
● Yếu tố về kỹ thuật
Nestlé Việt Nam không ngừng đặt sự coi trọng vào việc đầu tư và áp dụng công nghệ
cũng như những tiến bộ khoa học kỹ thuật tiên tiến vào quy trình sản xuất. Điều này
không chỉ thể hiện cam kết của công ty đối với việc cung cấp các sản phẩm chất lượng
và an toàn cho khách hàng mà còn là cách để nâng cao sức cạnh tranh của mình trong
thị trường đầy khó khăn và cạnh tranh.
Những nghiên cứu và phát triển không ngừng giúp Nestlé không chỉ cải tiến sản phẩm
hiện tại mà còn tạo ra những sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.
Sự sáng tạo và ứng dụng khoa học vào sản xuất giúp Nestlé không chỉ duy trì vị trí
dẫn đầu mà còn tạo ra những tiến bộ vượt bậc trong việc nâng cao chất lượng, hiệu
suất, và bảo đảm sự an toàn của sản phẩm.
Cụ thể, Nestlé nhận được sự hỗ trợ mạnh mẽ từ các trung tâm nghiên cứu hàng đầu
thế giới của tập đoàn như Trung tâm nghiên cứu Dinh dưỡng và Sức khỏe Nestlé,
Viện Nestlé về Khoa học Sức khỏe và Dinh dưỡng… Điều này giúp Nestlé Việt Nam
tiếp cận công nghệ sản xuất tiên tiến và liên tục cải tiến chất lượng sản phẩm.
Tính đến nay, Nestlé Việt Nam đã đầu tư hơn 730 triệu USD vào 6 nhà máy với công
nghệ sản xuất hiện đại. Công ty liên tục mở rộng và nâng cấp các dây chuyền, nhà
xưởng để tăng công suất như nâng công suất nhà máy cà phê từ 2.4 tấn/ngày lên 4.4
tấn/ngày.
Ngoài ra, Nestlé áp dụng công nghệ xanh bằng cách tối đa hóa sử dụng nguyên liệu tái
chế, tiết kiệm năng lượng và giảm thiểu tác động môi trường trong sản xuất. Ví dụ,
nhà máy Trị An với công nghệ hiện đại tiên phong trong việc sử dụng nhiên liệu sinh
khối đảm bảo 100% bã cà phê được tái sử dụng làm năng lượng sinh khối thay thế
74.4% nguồn nguyên liệu làm chất đốt để vận hành lò hơi, giảm thiểu 12.670 tấn
CO2/năm.

Kết quả từ một số chương trình của Nestlé Việt Nam trong phát triển bền
vững về môi trường
Yếu tố kỹ thuật cũng là một trong những yếu tố quan trọng của môi trường vĩ mô, ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, trong đó có Nestlé. Đây là
yếu tố liên quan đến sự phát triển và ứng dụng của các công nghệ, thiết bị, máy móc,
nguyên liệu, quy trình sản xuất… Trong môi trường này, Nestlé gặp phải cả cơ hội và
thách thức.
Về cơ hội, Nestlé có thể tận dụng được sự tiến bộ của các công nghệ mới, nhất là
trong lĩnh vực thực phẩm và dinh dưỡng. Các công nghệ này giúp Nestlé nâng cao
chất lượng và an toàn thực phẩm, đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ, tiết kiệm năng
lượng và nguyên liệu, giảm thiểu phát thải ra môi trường… Ví dụ, Nestlé đã áp dụng
công nghệ Nano để sản xuất các sản phẩm dinh dưỡng cao cấp cho trẻ em và người
già. Nestlé cũng đã sử dụng công nghệ QR Code để ghi nhãn rõ ràng và chính xác về
thành phần sản phẩm. Ngoài ra, Nestlé cũng đã tích hợp công nghệ thông minh vào
các máy pha cà phê NESCAFÉ Dolce Gusto.
Về thách thức, Nestlé phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ các doanh nghiệp
khác trong ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG), đặc biệt là các doanh nghiệp có chi
phí sản xuất thấp và chất lượng sản phẩm cao. Để duy trì và phát triển vị thế thị
trường, Nestlé phải không ngừng nghiên cứu và cải tiến các công nghệ, thiết bị, máy
móc, nguyên liệu, quy trình sản xuất… Đồng thời, Nestlé cũng phải đáp ứng được sự
thay đổi nhanh chóng của nhu cầu và sở thích của người tiêu dùng. Ví dụ, Nestlé đã
phải điều chỉnh chiến lược kinh doanh để tập trung vào các sản phẩm có giá trị gia
tăng cao hơn, như cà phê cao cấp và sữa bột cho trẻ em.
Như vậy, sự đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ và khoa học kỹ thuật tiên tiến không chỉ
là một phần quan trọng của chiến lược của Nestlé mà còn thể hiện sự cam kết của họ
đối với sự phát triển bền vững và sự hài lòng của khách hàng. Đây chính là yếu tố
quyết định giúp Nestlé duy trì vị thế dẫn đầu trong ngành công nghiệp thực phẩm và
đồ uống tại Việt Nam.
● Yếu tố môi trường tự nhiên:
Việt Nam là một quốc gia nhiệt đới và đồi núi chiếm ¾ diện tích đất liền, bờ biển kéo
dài từ Bắc xuống Nam với độ dài hơn 3.260 km. Đất Việt Nam chủ yếu thuộc nhóm
đất đỏ, vàng ( đất đỏ Bazan hay đất Ferralsols) chiếm hơn 86% tổng diện tích đất, đất
xám và các loại đất khác chỉ chiếm khoảng 14 %. Được biết ở các khu vực như Tây
Nguyên, Tây Bắc, Đông Nam Bộ thì diện tích trồng cà phê trên nhóm đất đỏ, vàng
chiếm tỷ lệ từ 90,5%-99,7%.Khí hậu Việt nam là nhiệt đới ẩm gió mùa, khí hậu này
chia ra 2 mùa rõ rệt: mùa hè và mùa đông. Khí hậu Việt Nam thích hợp cho sự phát
triển của cây cà phê, đặc biệt là ở các tỉnh thành như Lào Cao, Lâm Đồng, Lai Châu
có khí hậu mát mẻ quanh năm. Từ đó, cho ra các dòng cà phê chất lượng cao mang
đậm hương vị của người Việt Nam. Ngoài ra, Việt Nam cũng là một quốc gia ít xảy ra
thiên tai như hạn hán, sóng thần,... Vì vậy, các doanh nghiệp nước ngoài luôn lựa chọn
Việt Nam để chi ra những khoản đầu tư lớn trong việc tạo ra nguồn nguyên liệu cung
cấp cho hoạt động sản xuất và Nestle cũng không ngoại lệ. Việt Nam cũng là quốc gia
xuất khẩu cà phê Robusta ( Cà phê Vối) lớn nhất thế giới.
Việc này giúp doanh nghiệp thu được nguồn nguyên liệu chất lượng cao như sữa tươi,
cà phê, đường,... và giảm được khoản chi phí lớn so với việc phải nhập khẩu nguyên
liệu từ nước ngoài để sản xuất sản phẩm. Hơn thế nữa, việc sản xuất sản phẩm từ
nguồn nguyên liệu được lấy ở cùng một nước sẽ giúp nguyên liệu luôn ở trạng thái
tươi mới và tốt nhất, không phải trải qua thời gian vận chuyển để nơi sản xuất quá lâu.

2.1.2. Môi trường vi mô:

Porter (1979) đã xây dựng một khung phân tích ngành và chiến lược kinh doanh theo
năm tác lực cạnh tranh, quyết định mức độ lợi nhuận và khả năng cạnh tranh của một
ngành. Một ngành có mức độ lợi nhuận cao sẽ được coi là “hấp dẫn”. Nếu năm tác lực
này làm giảm lợi nhuận bình quân của ngành, thì ngành đó sẽ “không hấp dẫn”. Năm
tác lực cạnh tranh này gồm:
● Sự cạnh tranh từ các công ty trong ngành,
● Sự cạnh tranh từ đối thủ mới,
● Sự cạnh tranh của sản phẩm thay thế,
● Quyền thương lượng của nhà cung cấp
● Quyền thương lượng của khách hàng.
A. Cạnh tranh của các đối thủ trong ngành:
Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào số lượng các doanh nghiệp hoạt động trong ngành,
tốc độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản
phẩm. Các đối thủ cạnh tranh sẽ ảnh hưởng đến tính chất và mức độ cạnh tranh giành
lợi thế trong ngành. Doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để hiểu được
thực lực, khả năng phản kháng, cũng như dự đoán chiến lược kinh doanh của các đối
thủ để từ đó có chiến lược cạnh tranh hợp lý.

Nestle сó những sản phẩm như thựс phẩm dành сho trẻ em, сáс sản phẩm từ
sữа,сhoсolаte, сà phê và nướс khoáng nên để nói về đối thủ сạnh trаnh сủа nesleу thì
rất nhiều. Nói đến sự сạnh trаnh ở thị trường саfé Việt Nаm thì nó rất sôi động , kháсh
hàng ngoài сũng như trong nướс сó rất nhiều sự lựа сhọn , điều nàу khiến сho сáс
nhãn hiệu xảу rа сuộc сhiến giành thị phần. Сó сáс hãng tiêu biểu như Vinасаfe,
Trung Nguуên G7với mỗi hãng là mỗi vị đặс trưng riêng một hương vị riêng. Hiện tại
thì thị trường сà phê hòа tаn ở Việt Nаm сó một số hãng nổi tiếng như là
Vinасаfé ,Mассoffee, G7, Roсkсаfe bên сạnh сáс nhãn hàng nhập khẩu nước ngoài
như Саfé Birdу (Thái Lаn) và nhập khẩu bởi Сông tу Аjinomoto Việt Nаm - bắt đầu
đượс sản xuất tại Việt Nаm từ năm 2010. Nestle сó 2 đối thủ сạnh trаnh сhính đó là
Vinасаfe và Trung Nguуên. Nói đến Vinасаfe thì đây là một doаnh nghiệp сủа nhà
nướс hoạt động trong lĩnh vựс сhế biến và xuất khẩu саfé hòа tаn. Nhà máу сhế biến
саfe hòа tаn Vinасаfe có сông suất lên đến 3000 tấn/năm. Thị phần của Vinасаfe đаng
nắm giữ khoảng 45% thị phần саfe hòа tаn tại Việt Nаm.Còn về Trung Nguуên G7 thì
trướс kiа сhủ уếu là hoạt động trong việc — đóng gói сáс sản phẩm саfé hòа tаn . Tuу
nhiên và nổi bật ở đây đó chính là vào năm 2010 Trung Nguуên đã muа lаị nhà máу
sản xuất саfé hòа tаn của Momnent và trở thành 1 đối thủ nặng ký đối với Nesсаfe.
Сông suất dâу сhuуền sản xuất của саfé của Trung Nguyên thì ít hơn 1\3 so với
Vinacafe đạt đượс là khoảng 2000 tấn/năm.Thị phần саfe hòа tаn G7 Trung Nguуên
đã và đаng nắm giữ khoảng 13% thị phần саfe hòа tаn сủа Việt Nаm và đаng сó sự
tăng trưởng rất mạnh trong thời giаn gần đâу. Tuу сó khá nhiều khả năng về rủi ro
сạnh trаnh và thị trường gần như bị thu hẹp,nhưng đối với Nesсаfe thì vẫn luôn giữ
vững đượс bản сhất thị trường trong nhiều năm quа nhờ thương hiệu uу tín lâu năm,
được sự tin cậy của người tiêu dùng và những саm kết về сhất lượng đối với người
tiêu dùng ở Việt Nаm

B. Sức mạnh thương lượng của khách hàng:

Khách hàng là nguồn sống của doanh nghiệp. Chỉ khi đáp ứng được nhu cầu ngày
càng cao của khách hàng, tạo ra chuỗi giá trị cho họ, doanh nghiệp mới có thể tồn tại
và phát triển lâu dài. Tuy nhiên, khách hàng cũng có thể gây áp lực cho doanh nghiệp
bằng những yêu cầu khắt khe về giá cả hoặc chất lượng dịch vụ. Khi không thể đáp
ứng được những yêu cầu quá cao này, doanh nghiệp phải biết cách thương lượng với
khách hàng hoặc tìm kiếm những khách hàng mới có tiềm năng hơn. Để làm được
điều này, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu kỹ lưỡng về: khả năng tài chính, thói
quen, quan điểm, hành vi mua sắm, khả năng chuyển đổi sản phẩm…của khách hàng
để xác định đúng đối tượng khách hàng mà doanh nghiệp hướng đến.

Nestlé Việt Nam đã nỗ lực xây dựng nên một thương hiệu Thực phẩm, Dinh dưỡng,
Sức khỏe và Thịnh vượng. Trong đó, Nescafé đã chiếm giữ vị thế số 1 trong thị
trường cà phê và dẫn đầu lĩnh vực cà phê hòa tan tại Việt Nam. Vì vậy, lắng nghe và
đáp ứng nhu cầu của khách hàng là ưu tiên hàng đầu của Nestlé. Công ty luôn giới
thiệu các sản phẩm theo tiêu chuẩn chất lượng, giúp người tiêu dùng hiểu rõ giá trị
dinh dưỡng và lựa chọn đúng sản phẩm phù hợp cho bản thân và gia đình. Thực tế,
chìa khóa thành công của Nestlé tại thị trường Việt Nam là không ngừng nghiên cứu
và đưa ra các sản phẩm phù hợp với nhu cầu, sở thích và truyền thống của người tiêu
dùng địa phương. Điều này giúp đảm bảo sự phát triển bền vững của thương hiệu tại
Việt Nam.

Ví dụ, thương hiệu Nescafe đã nghiên cứu và cho ra đời sản phẩm cà phê đá xay thông
thường và cà phê đá xay sữa đá để phù hợp với khẩu vị của người Việt Nam, thay vì
chỉ cung cấp các sản phẩm cà phê hòa tan thông thường. Bên cạnh đó, Nestlé cũng
linh hoạt thay đổi công thức và hương vị của mì ăn liền Maggi để phù hợp với sở thích
ăn uống đa dạng trên cả nước, thay vì giữ nguyên một công thức chung. Việc liên tục
cải tiến sản phẩm dựa trên nhu cầu người tiêu dùng Việt Nam chính là chìa khóa giúp
Nestlé xây dựng được vị thế hàng đầu tại thị trường này.

C. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ mới:

Đối thủ tiềm ẩn được hiểu là những đối thủ chuẩn bị tham gia vào ngành hoặc ai đó
mua lại một công ty hoạt động không hiệu quả trong ngành để thâm nhập vào môi
trường kinh doanh ngành. Mối đe dọa xâm nhập sẽ thấp nếu rào cản xâm nhập cao và
các đối thủ tiềm ẩn này gặp phải sự trả đũa quyết liệt của các doanh nghiệp đang hoạt
động trong ngành.

Trong thị trường cà phê Việt Nam, cà phê hòa tan có nhiều điểm khác biệt so với cà
phê phin nên đòi hỏi nhiều yếu tố đầu vào như vốn, công nghệ, kỹ thuật và thương
hiệu để sản xuất. Vì vậy, mối đe dọa từ các doanh nghiệp trong nước mới tham gia thị
trường này không đáng kể.Tuy nhiên, kể từ khi Việt Nam gia nhập WTO, nhiều tập
đoàn cà phê lớn nước ngoài đã vào Việt Nam đầu tư, làm cho thị trường càng trở nên
cạnh tranh khốc liệt.

Điển hình là trong những năm gần đây, Starbucks đã mở rộng thị trường sang châu Á,
trong đó có Việt Nam. Việc Starbucks thâm nhập thị trường cà phê Việt Nam với hệ
thống quán cà phê hiện đại, thương hiệu mạnh sẽ là đối thủ cạnh tranh trực tiếp với
các chuỗi cà phê trong nước.

D. Sức ép từ những sản phẩm thay thế:

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có tính năng tương tự hoặc tốt hơn so với sản
phẩm hiện có của doanh nghiệp, thường xuất phát từ sự phát triển công nghệ. Sản
phẩm thay thế có thể đa dạng và phức tạp, gây ra sự cạnh tranh khốc liệt về giá và làm
giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Để đối phó với nguy cơ này, doanh nghiệp cần phải
liên tục nghiên cứu, theo dõi và đầu tư vào R&D để tạo ra những sản phẩm mới và
khác biệt.Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ đã dẫn đến sự ra đời liên tục của các
sản phẩm mới, trở thành lựa chọn thay thế hấp dẫn đối với người tiêu dùng. Điều này
tạo áp lực cạnh tranh lớn lên các sản phẩm cũ.

Thị hiếu của người tiêu dùng đang dần thay đổi, họ muốn tìm kiếm những trải nghiệm
mới mẻ với cà phê thay vì chỉ dùng cà phê hòa tan đơn điệu. Xu hướng này đã thúc
đẩy sự ra đời của nhiều sản phẩm mới. Cụ thể, cà phê đóng túi phin lọc đang rất được
ưa chuộng bởi tính tiện lợi, dễ sử dụng, giá cả hợp lý, phù hợp với nhiều đối tượng
khách hàng. Người dùng có thể thưởng thức ly cà phê phin thơm ngon ngay tại nhà
mà không cần phải pha phức tạp. Hơn nữa, cà phê đóng túi có nhiều hương vị đa dạng
để lựa chọn.

Bên cạnh đó, xu hướng cà phê rang xay cũng được nhiều người ưa chuộng bởi chất
lượng thượng hạng, mang đến hương vị đậm đà cho ly cà phê. Nhiều quán cà phê sang
trọng ra đời để phục vụ cà phê rang xay đẳng cấp. Tuy giá cao hơn nhưng cà phê rang
xay vẫn thu hút được người yêu cà phê sành điệu.

Cuối cùng, máy pha cà phê tại nhà cũng ngày càng phổ biến, với nhiều tính năng
thông minh, tiện lợi, giúp người dùng có thể tự pha cà phê như barista chuyên nghiệp
ngay tại nhà. Các hãng lớn như Nescafé, Philips,.. đua nhau cho ra đời nhiều mẫu máy
pha cà phê đa dạng cạnh tranh với cà phê hòa tan.

Như vậy, để giữ vững vị trí dẫn đầu, Nescafé cần phải liên tục cải tiến và cho ra đời
những sản phẩm mới lạ, đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của người tiêu dùng.

E. Sức mạnh thương lượng từ nhà cung cấp:

Với vị thế là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực thực phẩm và dinh dưỡng tại Việt
Nam, Nestlé có lợi thế lớn trong việc lựa chọn nhà cung cấp. Nestlé có thể dễ dàng
chuyển đổi giữa các nhà cung cấp mà không bị hạn chế. Chính vì thế, Nestlé áp dụng
tiêu chí lựa chọn nhà cung cấp rất khắt khe.

Để trở thành nhà cung cấp chiến lược của Nestlé, doanh nghiệp cần đáp ứng các
nguyên tắc kinh doanh cốt lõi của Nestlé như: tính liêm chính, phát triển bền vững,
tuân thủ tiêu chuẩn lao động, đảm bảo an toàn và sức khỏe người lao động, tính bền
vững môi trường.

Chính những nguyên tắc này giúp Nestlé xây dựng được một hệ thống các nhà cung
cấp đáng tin cậy, góp phần đảm bảo chất lượng sản phẩm. Nestlé có quyền đánh giá
và giám sát thường xuyên để đảm bảo các nhà cung cấp tuân thủ các quy định của
công ty. Như vậy, việc lựa chọn nhà cung cấp của Nestlé dựa trên nền tảng giá trị
vững chắc, góp phần xây dựng chuỗi cung ứng bền vững.

1. Nhà cung cấp:

a) Hoạt động thu mua:

Nestlé là một doanh nghiệp lớn và uy tín, luôn chọn những nhà cung
ứng đạt tiêu chuẩn cao về chất lượng và đạo đức kinh doanh. Nhà cung
ứng là yếu tố then chốt cho chuỗi cung ứng của Nestlé, vì họ cung cấp
nguyên liệu cho quá trình sản xuất các sản phẩm tốt cho sức khỏe.
Nguồn nguyên liệu của Nestlé bao gồm hai loại chính, trong đó nguyên
liệu trong nước chiếm một nửa tổng lượng:

❖ Mua từ các doanh nghiệp tư nhân chuyên cung cấp cà phê

❖ Mua trực tiếp từ các nông dân trồng cà phê, ca cao.

→ Hàng năm, Nestlé mua khoảng 20-25% tổng sản lượng cà phê của
Việt Nam để sử dụng và xuất khẩu, góp phần vào nền kinh tế quốc gia
với khoảng 700 triệu USD/năm…

● Thu mua cà phê trực tiếp:

Ở các nước trồng cà phê chính, Nestlé thường xây dựng nhà máy để
phục vụ nhu cầu xuất khẩu và tiêu thụ nội địa. Nestlé áp dụng chiến
lược mua trực tiếp từ nông dân để đảm bảo nguồn cung ổn định với
chất lượng tốt.

Cụ thể, Nestlé trả giá cao hơn thị trường cho nông dân để khuyến khích
họ cung cấp cà phê chất lượng tốt. Đổi lại, nông dân cam kết cung cấp
cà phê nhân đúng tiêu chuẩn và số lượng Nestlé yêu cầu. Giá cao hơn
giúp nông dân có lợi nhuận ổn định, đồng thời Nestlé có nguồn nguyên
liệu đầu vào tốt nhất cho sản xuất.

Chiến lược này giúp Nestlé phổ biến mức giá tham chiếu trong nhiều
nước, từ đó kiểm soát giá thị trường ở mức cạnh tranh và ổn định. Nhờ
đó, Nestlé xây dựng được chuỗi cung ứng bền vững từ nông dân đến
nhà máy chế biến.

● Mua cà phê từ thương lái:

 Ở các nước không trồng cà phê như Anh, Nestlé không thể mua trực
tiếp từ nông dân mà phải thông qua các thương lái. Tuy nhiên, Nestlé
vẫn nỗ lực kiểm soát chất lượng cà phê nhập khẩu bằng cách xây dựng
mối quan hệ bền chặt với tất cả đối tác trong chuỗi cung ứng.

Cụ thể, Nestlé thường xuyên đến thăm và làm việc với các thương lái,
nhà xuất khẩu để hiểu rõ quy trình xử lý cà phê của họ. Nestlé cũng
mời các nhà cung cấp đến đào tạo cho nhân viên kiểm soát chất lượng
của công ty. Thông qua sự hợp tác chặt chẽ này, Nestlé đảm bảo mọi
khâu trong chuỗi cung ứng nhất quán hướng tới mục tiêu chung là cung
cấp cà phê chất lượng cao cho người tiêu dùng.

Như vậy, mặc dù không kiểm soát trực tiếp nguồn cung, Nestlé vẫn
triển khai các biện pháp hiệu quả để đảm bảo chất lượng sản phẩm
nhập khẩu.

● Hỗ trợ sản xuất và thu mua tại Việt Nam:

Nhằm nâng cao chất lượng cà phê, từ tháng 3/2011 Nestlé Việt Nam
thành lập Phòng Hỗ trợ Nông nghiệp (ASD) triển khai Chương trình
Phát triển cà phê bền vững theo tiêu chuẩn 4C tại 4 tỉnh Tây Nguyên.

Ngay lập tức, ASD hỗ trợ 175 nông dân và 2 đại lý thu mua cà phê của
Nestlé ở Lâm Đồng đạt chứng nhận 4C - lần đầu tiên tại Việt Nam.
Đây là thành công ban đầu của ASD, khẳng định cam kết lâu dài của
Nestlé trong việc nâng cao đời sống người nông dân và chất lượng cà
phê.

Bởi sự phát triển của Nestlé gắn bó mật thiết với thu nhập và đời sống
người trồng cà phê. Chỉ khi nông dân có động lực tăng năng suất và
chất lượng cà phê, Nestlé mới có thể đảm bảo nguồn cung ổn định với
chất lượng cao.

b) Nhà máy sản xuất:

 Ngoài việc thu mua nguyên liệu từ các đối tác, Nestlé còn đầu tư xây
dựng các nhà máy sản xuất tiên tiến tại Việt Nam để đáp ứng nhu cầu thị
trường ngày càng cao cả về số lượng và chất lượng, đồng thời tạo việc
làm cho người dân.

Hiện Nestlé Việt Nam có 4 nhà máy đó là Trị An, Bông Sen, Đồng Nai
và Bình An. Các nhà máy được trang bị dây chuyền sản xuất tự động
hóa, khép kín theo tiêu chuẩn quốc tế, đảm bảo sản phẩm chất lượng cao
và an toàn vệ sinh thực phẩm.

Nestlé liên tục đầu tư nâng cấp công nghệ cho các nhà máy để duy trì vị
thế dẫn đầu về năng lực sản xuất và đáp ứng tốt nhất nhu cầu ngày một
tăng cao của thị trường.

2. Các đối tác chính:

Để nâng cao chất lượng nguồn nguyên liệu đầu vào và sản phẩm đầu ra, Nestlé
Việt Nam đã phối hợp chặt chẽ với các đối tác trong và ngoài nước:

Hợp tác với Viện Khoa học Kỹ thuật Nông lâm nghiệp Tây Nguyên trong
nghiên cứu và ứng dụng khoa học công nghệ tiên tiến vào sản xuất nông
nghiệp, giúp nâng cao năng suất và chất lượng cây trồng.

Phối hợp với Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn trong các chương trình
đào tạo nâng cao kiến thức và kỹ năng canh tác cho nông dân.

Hỗ trợ Trung tâm Khuyến nông Việt Nam trong việc tư vấn, hướng dẫn áp
dụng kỹ thuật tiên tiến cho bà con nông dân.

Hợp tác với Trung tâm Phát triển Thụy Sĩ trong dự án nâng cao chất lượng và
giá trị cà phê Việt Nam thông qua chứng nhận 4C.

Nhờ sự hợp tác hiệu quả với các đối tác, Nestlé Việt Nam đã góp phần thúc đẩy
ngành nông nghiệp Việt Nam phát triển bền vững, nâng cao đời sống người
nông dân và chất lượng sản phẩm.
2.1.3. Cơ hội và thách thức môi trường bên ngoài của công ty Nestlé

Cơ hội:
- Hệ thống của Logistic ngày càng phát triển, dù chưa có sự tối ưu như những
nước phát triển, nhưng nó cũng đang góp phát cho các doanh nghiệp đưa sản
phẩm tới cho khách hàng
- Việt Nam có nguồn tài nguyên dồi dào, phù hợp với những sản phẩm của
Nestle
- Sự phát triển của Internet giúp cho sự nhận biết thương hiệu, quảng cáo sản
phẩm dễ hơn
- Việt Nam có tiềm năng thị trường lợn do dân số đông, đô thị hóa cao, nhu cầu
về trà và cà phê cao
- Nguồn lao động của Việt Nam đông đảo, giá rẻ hơn so với các nước khác
Thách thức:
- Ngày càng nhiều doanh nghiệp nước ngoài thâm nhập vào thị trường Việt Nam
và nhiều mặt hàng đa dạng được nhập khẩu.=> Gia tăng sự cạnh tranh trong
ngành, trong nước.
- Sư xuất hiện của các sản phẩm thay thế đem lại cùng một công dụng, hiệu quả
nhưng ở nhiều hình thức khác nhau như: bánh quy, ngũ cốc, bột sữa,... Những
sản phẩm thay thế không chỉ đa dạng về hình thức mà còn đa dạng đối tượng
khách hàng hướng đến như mẹ bầu, người già, người ăn kiêng,...
- Trong bối cảnh hiện nay, những nguyên liệu tho giá thành ngày tăng cao do sự
khan hiếm
- Những sản phẩm dùng sẵn đang gặp những phản ứng của người tiêu dùng do
sự nghi ngờ về vấn đề an toàn và sức khỏe
- Quy định của chính phủ về những sản phẩm tiêu dùng của con người ngày càng
gắt gao để đảm bảo về độ an toàn và hợp lý về giá cả
2.1.4. Ma trận EFE

STT Các yếu tố bên ngoài Mức độ Phân Số điểm

quan loại quan
trọng trọng
Cơ hội
1 Hệ thống Logistic ngày một phát triển 0.15 4 0.21
2 Nguồn nguyên liệu (Cà phê, trà, mía…) dồi 0.12 4 0.48
dào
3 Sự phát triển của Internet giúp cho sự nhận biết 0.09 3 0.27
thương hiệu, quảng cáo sản phẩm dễ hơn
4 Tiềm năng thị trường 0.16 4 0.64
5 Nguồn lao động dồi dào, giá rẻ 0.07 3 0.21
Thách thức
1 Có nhiều sản phẩm thay thế 0.16 1 0.48
2 Nhiều đối thủ cạnh tranh 0.07 2 0.14
3 Quy định của chính phủ và giá cả 0.05 3 0.15
4 Sự nghi ngờ từ người tiêu dùng về các sản 0.1 3 0.3
phẩm dùng sẵn
5 Chi phí nguyên liệu tăng 0.07 3 0.21
Tổng 1 2.88
số

Theo ma trận các yếu tố bên ngoài, số điểm quan trọng là 2.88 lớn hơn 2.5 cho thấy
khả năng phản ứng của Nestle VN với những yếu tố cơ hội bên ngoài ở mức khá tốt.
Chiến lược và kế hoạch hiện tại của Nestle VN đã giúp công ty phản ứng tích cực với
nhiều cơ hội và thể hiện rõ nét những phương hướng giảm thiểu các nguy cơ từ môi
trường bên ngoài như : môi trường kinh doanh khốc liệt, tình hình khủng hoảng kinh
tế cũng như sự tăng giá của nhiên liệu

2.2. Phân tích môi trường bên trong theo chuỗi giá trị

2.2.1. Các hoạt động chính

a. Cung ứng - Inbound Logistic: Gồm các hoạt động như dự trữ vật liệu, thu
thập dữ liệu, dịch vụ, tiếp cận khách hàng.
Với phương châm “Nghiên cứu khoa học để đáp ứng một chế độ dinh dưỡng tốt hơn”.
Nestlé luôn chú trọng đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Các chuyên gia
về chuỗi cung ứng tại Nestlé đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo chất lượng
sản phẩm đến tay khách hàng và người tiêu dùng. Chính vì thế, họ rất cẩn trọng trong
việc lựa chọn nguồn nguyên liệu đầu vào cho sản phẩm.

Để đạt được điều này, công ty hợp tác với các nhóm thương mại để phát triển dự báo
nhu cầu và làm việc với các nhà cung cấp trên khắp thế giới để đảm bảo nguồn cung
nguyên liệu thô. Để thực hiện các hoạt động của mình, họ đã cân đối mức tồn kho để
đảm bảo cung cấp đủ sản phẩm. Nestlé nỗ lực tìm cách tham gia chặt chẽ vào việc tìm
nguồn cung ứng nhất có thể, để đảm bảo chất lượng và sự công bằng.

Nguyên liệu thô: Hệ thống Quản lý Chất lượng của Nestlé bắt đầu từ các trang trại. Ở
Việt Nam, từ tháng 3 năm 2011, Nestlé Việt Nam đã chính thức hình thành Phòng Hỗ
trợ Nông nghiệp (ASD) để triển khai chương trình Phát triển cà phê bền vững trên nền
tảng 4C, tập trung trước mắt tại 4 tỉnh Tây Nguyên gồm Lâm Đồng, Dak Lak, Dak
Nông và Gia Lai. Ngay khi vừa thành lập, bộ phận Hỗ trợ nông nghiệp (ASD) đã hỗ
trợ bà con nông dân tại Huyện Di Linh, Tỉnh Lâm Đồng trong việc thực hiện thành
công chứng nhận sản xuất cà phê bền vững theo tiêu chuẩn 4C cho 175 nông dân và 2
đại lý thu mua cà phê trực thuộc Nestlé Việt Nam, đây là một trong những thành công
bước đầu của Bộ phận Hỗ trợ nông nghiệp và là lần đầu tiên Nestlé Việt Nam được
cấp chứng chỉ chứng nhận 4C.
Nestlé Việt Nam và Viện Khoa học - Kỹ thuật Nông Lâm nghiệp Tây Nguyên (Wasi)
đã phối hợp thực hiện vườn trải nghiệm cà phê Nescafé Wasi tại thành phố Buôn Ma
Thuột, tỉnh Đắk Lắk. Mô hình là kết quả của sự hợp tác chặt chẽ giữa công ty Nestlé
Việt Nam và WASI qua hơn 10 năm (2011-2020) hợp tác, triển khai trực tiếp các hoạt
động về nghiên cứu, phát triển và chuyển giao kỹ thuật về phát triển cà phê bền vững
mang lại hiệu quả thiết thực cho người nông dân. Vườn ươm của WASI mỗi năm cung
ứng cho người nông dân Tây Nguyên nói riêng và Việt Nam nói chung khoảng 2 triệu
cây giống cà phê từ nhiều hình thức như: nuôi cấy mô, ghép mới và trồng thực sinh.
Đối với cây cà phê con được tạo ra bằng phương pháp ghép và thực sinh, nông dân có
nhu cầu sẽ được chương trình hỗ trợ 50% giá. Thông qua đó giảm thiểu được chi phí
đầu vào. Toàn bộ khu vực vườn ươm của WASI có diện tích lên tới 100 hecta đảm
bảo cung ứng nguồn giống chất lượng cao thích ứng với nhiều điều kiện thời tiết, thổ
nhưỡng khác nhau trên địa bàn 5 tỉnh Tây Nguyên.Toàn bộ việc ươm, trồng mới đều
được thực hiện theo một quy trình nghiêm ngặt, liên tục loại bỏ những cây không đảm
bảo chất lượng, giữ lại nguồn gen tốt, để sản phẩm tới tay người nông dân được tốt
nhất.
b. Sản xuất và vận hành: Gồm tất cả những hoạt động biến đổi đầu vào thành
hàng hóa và dịch vụ.
Để có thể hoạt động và phát triển rộng khắp trên thế giới, đòi hỏi bộ phận vận hành
của Nestlé phải xây dựng chiến lược liên kết, mua lại trong quy trình nghiên cứu phát
triển và sản xuất. Nó không hao tổn nhiều nhân lực và vốn đầu tư. Là một tập đoàn
lớn với các chi nhánh trải khắp thế giới, thành công đó của Nestlé phải kể đến chiến
lược liên kết, mua lại trong khâu nghiên cứu phát triển và sản xuất, chiến lược này của
Nestlé không tốn nhiều nhân lực và vốn đầu tư cho nghiên cứu phát triển và sản xuất.
Nestlé phải kết hợp các tiêu chuẩn cao nhất có thể từ nguyên liệu thô, qua sản xuất,
đóng gói và phân phối, đến điểm tiêu thụ, để đảm bảo rằng các sản phẩm có chất
lượng tốt nhất.
1. Phòng thí nghiệm Nhà máy Nestlé: Mỗi nhà máy của Nestlé đều có một Phòng thí
nghiệm đặc biệt, để đảm bảo rằng chất lượng các nguyên liệu đều đạt chuẩn. Nestlé có
tổng cộng 6 nhà máy tại Việt Nam (Nhà máy Nestlé Đồng Nai- khu công nghiệp Biên
Hòa II - Nhà máy đầu tiên của Nestlé tại VN, Nhà máy Lavie Hưng Yên, Nhà máy
Nestlé Bình An được mua lại từ Gannon, Nhà máy Nestlé Trị An chuyên sản xuất
Nescafe, Nhà máy sản xuất hạt cà phê khử caffeine, Nhà máy Nestlé Bông Sen tại
Hưng Yên).
2. Môi trường sản xuất vô trùng: Các nguyên liệu được tiệt trùng UHT (Nhiệt độ
cực cao), tiêu diệt vi khuẩn và các sinh vật khác trong khi vẫn giữ nguyên giá trị dinh
dưỡng.
3. Nước trái cây và đồ uống: Nước trái cây và đồ uống Orchard được làm bằng cách
hoàn nguyên cô đặc trái cây tươi chỉ làm từ trái cây chất lượng cao nhất.
4. Vườn ươm Nestlé: Các sản phẩm của Nestlé chỉ được phân phối đến các cửa hàng
và siêu thị sau khi đã vượt qua các bài kiểm tra kiểm tra chất lượng cuối cùng này
(Vườn ươm giống cà phê trong khuôn khổ “Nestlé Plan” của viện Khoa học Kỹ thuật
Nông lâm nghiệp Tây Nguyên (WASI)). Để mang tới ly cà phê chất lượng cao cho
người tiêu dùng, NESCAFÉ Plan là dự án giúp nâng cao chất lượng hạt cà phê Việt
Nam thông qua tập huấn thực hành nông nghiệp đúng chuẩn trong việc hạn chế sử
dụng phân bón, thuốc trừ sâu, và chế biến, bảo quản sau thu hoạch.
5. Hệ thống quản lý chất lượng: Áp dụng Thực hành Sản xuất Tốt (GMP) được quốc
tế công nhận, như hệ thống HACCP (Phân tích mối nguy và điểm kiểm soát tới hạn),
được xác minh bởi các tổ chức chứng nhận bên ngoài theo tiêu chuẩn quốc tế ISO
22'000: Tiêu chuẩn 2005 / ISO 22002-1.
Bên cạnh đó, Nestlé Việt Nam áp dụng giải pháp bao bì bền vững.
- Giảm thiểu sử dụng vật liệu sản xuất bao bì bằng nhựa nói chung và giảm sử dụng
nhựa nguyên sinh nói riêng: cuối năm 2021, Nestlé Việt Nam đã chuyển từ ống hút
nhựa dùng một lần sang ống hút giấy đạt chứng chỉ bảo vệ rừng bền vững (FSC) đối
với toàn bộ sản phẩm uống liền. Nước tương Maggi bỏ màng co trên nắp chai và
chuyển sang nhựa sáng màu thay cho nhựa tối màu giúp việc tái chế dễ dàng hơn. Hộp
sữa NAN có muỗng và nắp sản xuất từ 66% nguyên liệu nguồn gốc thực vật.
- Tái thiết kế sử dụng các vật liệu bao bì thay thế để tạo thuận lợi cho việc tái chế: cải
tiến giảm trọng lượng của bao bì viên cà phê nén. Còn cà phê hòa tan đang hướng đến
sử dụng bao bì đơn lớp, giúp việc tái chế sau sử dụng dễ hơn so với bao bì đa lớp.
- Hỗ trợ phát triển cơ sở hạ tầng cho việc tái chế để giúp xây dựng một tương lai
không rác thải: thu gom để tái chế các vỏ hộp sữa đã qua sử dụng - Hợp tác cùng nhà
sản xuất vỏ hộp, thu hồi và tái chế chai nhựa đã qua sử dụng - Hợp tác cùng nhà sản
xuất chai r-PET và nhà sản xuất nội thất từ vật liệu tái chế, thúc đẩy phân loại, thu
gom và tái chế bao bì thông qua PRO, hỗ trợ đơn vị thu gom thực hiện đồng xử lý
nhựa không thể tái chế và nhựa có giá trị thấp, tham gia đóng góp ý kiến xây dựng và
thúc đẩy thực hiện Trách nhiệm mở rộng của nhà sản xuất (EPR) tại Việt Nam.
Cùng với đó, đầu năm 2021, LaVie - một thành viên của Nestlé Việt Nam ra mắt sản
phẩm nước khoáng thiên nhiên sử dụng chai làm từ 50% nhựa tái sinh, đạt chất lượng
khi tiếp xúc với thực phẩm. Các sáng kiến cải tiến bao bì giúp Nestlé Việt Nam giảm
đến 1,900 tấn rác thải nhựa ra môi trường mỗi năm. Ngoài ra, 93% bao bì sản phẩm đã
được cải tiến để có thể tái chế.
c. Dự trữ và phân phối: Bao gồm các hoạt động như xử lý đơn hàng, dự trữ,
chuẩn bị báo cáo, phân phối.
❖ Tối ưu hóa hoạt động giao hàng
Nestlé Việt Nam đang đầu tư vào chuyển đổi số vào toàn bộ hoạt động logistics nhằm
giúp kết nối với thị trường toàn cầu trong hoạt động xuất nhập khẩu, và tối ưu hóa
việc vận chuyển, phân phối hàng hóa tại thị trường nội địa.
Hoạt động vận chuyển và giao hàng là một phần quan trọng của Outbound Logistics.
Vì vậy, việc tối ưu hóa khâu vận chuyển sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được nhiều
chi phí cho hoạt động Logistics. Từ năm 2022, Nestlé Việt Nam triển khai ứng dụng
thông minh mang tên Cargoo để kết nối giữa nhà sản xuất với nhà nhập khẩu, và các
hãng tàu. Nền tảng này giúp theo dõi trạng thái của toàn bộ quá trình vận chuyển hàng
hóa giữa các đối tác cho từng đơn hàng, truy xuất thông tin lô hàng khi cần thiết, thực
hiện đặt chỗ với các hãng tàu, và quản lý xuyên suốt bộ chứng từ xuất nhập khẩu.
Điều này giúp Nestlé Việt Nam tìm kiếm cơ hội tăng hiệu suất đóng hàng và giảm chi
phí vận tải biển.
Ngoài ra, Nestlé Việt Nam áp dụng các ứng dụng thông minh trong quản lý kho bãi và
vận chuyển (Tranportation-Hub), số hóa hệ thống trung tâm vận chuyển hàng hóa,
thay đổi vận hành của công ty từ nhận đơn hàng, phân bổ vận chuyển cho đến vận
hành kho, và theo dõi hoạt động giao hàng đến tay khách hàng. Việc phân bổ đơn
hàng tự động giúp tối ưu hóa vận chuyển, ví dụ như ghép các đơn hàng nhỏ để kết hợp
vận chuyển trong cùng 1 chuyến xe, rút ngắn tổng quãng đường di chuyển giúp giảm
lượng khí thải từ hoạt động vận tải, góp phần vào lộ trình Net Zero.
Cùng với đó, Nestlé Việt Nam mở nhiều trung tâm phân phối lớn tại 3 vùng Bắc,
Trung, Nam giúp đưa sản phẩm của Nestlé đến tay người tiêu dùng nhanh hơn, đảm
bảo vệ sinh an toàn thực phẩm đồng thời giảm thiểu thời gian, chi phí cũng như các
rủi ro trong quá trình vận chuyển. Điển hình là Trung tâm phân phối Nestlé Bông Sen
nằm ngay cạnh nhà máy Nestlé Bông Sen. Chính vì vậy, các sản phẩm chất lượng của
Nestlé sẽ đến được với người tiêu dùng tại khu vực phía Bắc và Bắc Trung Bộ nhanh
hơn. Ngoài ra, việc trung tâm phân phối cạnh nhà máy còn thể hiện tư duy “one-
touch,” giữ cho chi phí phân phối cạnh tranh mà vẫn cung cấp sản phẩm chất lượng
cao nhất cho khách hàng.
d. Marketing và bán hàng:
Gồm các hoạt động như lực lượng bán hàng, xúc tiến,quảng cáo, trang web

❖ Chiến lược sản phẩm (Product)

Chiến lược Marketing của Nestlé là “mang từng sản phẩm đến với từng gia đình”, mỗi
sản phẩm mà hãng tạo ra ứng với nhu cầu của từng người trong một gia đình, hiện nay
Nestlé đang là doanh nghiệp có hệ sinh thái sản phẩm phong phú, “phủ kín” thị
trường, từ các sản phẩm sữa, đồ ăn cho trẻ cho đến đồ ăn cho thú cưng. Nestlé có
khoảng 8.500 thương hiệu với nhiều loại sản phẩm trên thị trường, tạo thành xương
sống của chiến lược Marketing của Nestlé.
Về chính sách nhãn hiệu: Nestle đã đầu tư nghiên cứu và phát triển nhãn hiệu mạnh để
phục vụ thị trường mục tiêu như nhãn hiệu Nescafe. Quá trình nghiên cứu đưa ra
những mục tiêu cốt lõi của thương hiệu và chuẩn bị cho các chiến dịch truyền thông
thương hiệu Nescafe.
Điểm mạnh lớn nhất tạo ra lợi thế của hãng là có “hệ sinh thái” sản phẩm vô cùng lớn
với từng nhóm hàng, tạo ra cho khách hàng nhiều sự lựa chọn.
Gồm có các sản phẩm được phân thành các nhóm:
➢ Các sản phẩm từ sữa: có nhiều sản phẩm sữa đã được phát triển như sữa Nestle,
Nestle slim và Nestle mỗi ngày, Nestlé Milkmaid,...
➢ Sản phẩm bánh kẹo: có các sản phẩm phổ biến như Kitkat, Munch, Eclairs, Polo và
Milky Bar, Aero.
➢ Các sản phẩm cho trẻ nhỏ: Gerber, Nestlé Cerelac.
➢ Sản phẩm nước đóng chai: LaVie
➢ Sản phẩm ngũ cốc: ngũ cốc Nestlé,
➢ Sản phẩm coffee: Nescafe 3in1, Nescafe Gold Decaf
➢ Gia vị: hạt nêm Maggi, nước tương Maggi, dầu hào Maggi phục vụ cho khẩu vị
người Việt Nam. Công ty tập trung vào việc bổ sung nhiều thành phần tự nhiên và tốt
cho sức khỏe.
➢ Sản phẩm thức uống: trà Nestea, sữa Milo
➢ Sản phẩm dinh dưỡng công thức: Nestlé NAN Optipro, Nestlé NAN Supreme 3
➢ Sản phẩm kem: Kem KitKat, kem Milo
➢ Sản phẩm sữa Nestlé và sữa chua Neslé YOGU: sữa tiệt trùng, sữa nước trái cây,
sữa
nước việt quất.
➢ Nestle cung cấp một loạt các sản phẩm chăm sóc thú cưng dưới nhãn Pruina của
mình bao gồm Pro Plan, Purina ONE.
Ngoài ra, doanh nghiệp Nestle còn đi đầu với sản phẩm cà phê uống liền Nestle sữa
đá, đen đá,… với bao bì là hộp giấy có nắp vặn tiện lợi, giúp khách hàng tiết kiệm thời
gian mà vẫn có ly cà phê ngon, đậm đà để thưởng thức, và sản phẩm dễ dàng nhâm
nhi cả khi di chuyển. Với thiết kế bao bì này, doanh nghiệp hướng đến đối tượng
khách hàng mục tiêu là giới trẻ, những người trẻ năng động.
Nestle cho ra mắt 2 sản phẩm mới vào năm 2020 là: Nescafé Cappuccino vị dừa và
Nescafé Café Việt vị Tequila.
Hầu hết người Việt Nam đều biết đến Nestlé và đã trải nghiệm sản phẩm của Nestle
bởi Nestle nổi tiếng về chất lượng và hương vị sản phẩm. Nestle tin rằng “ Thành
Công được xây dựng dựa trên chất lượng”. Đây minh chứng cho việc Nestle nghiên
cứu rất kĩ thói quen sử dụng của từng thị trường, chiến lược này của Nestle đạt được
thành công vô cùng lớn với số người sử dụng sản phẩm của mình ở mức rất cao. Thêm
vào đó, Chính sách sản phẩm đem lại hiệu quả cho quá trình marketing của doanh
nghiệp khi mà họ có thể thu hút, tạo sự hứng thú cho khách hàng, việc đổi mới thiết kế
bao bì bắt kịp xu hướng hiện đại, nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị
trường.
❖ Chiến lược giá (Price)
Nestle đã sử dụng một chiến lược định giá đa dạng. Nó đã mang đến các sản phẩm với
mức giá khác nhau từ bình dân đến cao cấp và siêu cao cấp
- Chiến lược giá định giá thấp: Bởi Nestlé có cả một hệ sinh thái sản phẩm và họ
hướng tới đối tượng là các gia đình. Nestlé mong muốn sản phẩm của mình có thể tiếp
cận nhiều người nhất nên họ đã lựa chọn chiến lược định giá thấp. Việc có thể giúp
mọi người tiếp cận được sản phẩm của họ là một trong những kế hoạch trong chiến
lược thâm nhập thị trường của Nestlé. Ví dụ điển hình là mì ăn liền Maggi và mì ống
Maggi.
- Chiến lược giá trọn gói: Nestlé đã áp dụng chính sách giá trọn gói cho một số sản
phẩm với nhiều lựa chọn gói khác nhau để tăng doanh số bán hàng của mình. Mì ăn
liền Maggi với tùy chọn đóng gói 16 gói có sẵn với mức chiết khấu cho người mua
quan tâm đến việc mua số lượng lớn.
- Chính sách cạnh tranh: Trong phân khúc kitkat dựa trên phạm vi giá của các thương
hiệu đối thủ. Giá cả gần như tương đương với các sản phẩm của Cadbury.
- Chiến lược giá cao cấp: Nestlé đã duy trì chính sách giá ưu đãi cho các sản phẩm có
nhu cầu cao như Nestlé Milkmaid và Nescafe Gold Decaf để duy trì tính độc quyền
của mình. Thêm vào đó, các sản phẩm như Nestle A + Slim, Nestle A + Toned,
Nescafe coffee,..các sản phẩm này được nhắm mục tiêu đến những cá nhân có ý thức
về sức khỏe và những người đam mê thể dục.
Bên cạnh đó Nestlé thường xuyên có chương trình giảm giá đối với khách hàng.
Trong tháng 9/2023 , Nestlé đã có nhiều chương trình ưu đãi như: sữa chua uống liền
Nestlé YOGU khi mua 3 hộp được tặng 1 hộp, sữa nước Nestlé khi mua 3 hộp được
tặng 1 hộp,... Cũng như có nhiều chương trình sale trên sàn thương mại điện tử Lazada
vào ngày 05/03 vừa qua như là 5,000 phần quà miễn phí - cứ mua là có quà, voucher
trị giá 300k,khi mua 2 lon sữa bột Nestlé NAN Optipro 4 900g sẽ được tặng 1 bộ mền
gối con trâu nằm, cùng nhiều chương trình quà tặng khác... Đặc biệt, khách hàng đăng
kí thành viên gia đình sẽ có cơ hội săn quà hấp dẫn hàng tháng và thu nhập thêm nhiều
thông tin bổ ích cho gia đình.
❖ Chiến lược phân phối (Place)
Là một tập đoàn đa quốc gia, với bề dày lịch sử về kinh nghiệm và nguồn tài chính
hùng mạnh khi thâm nhập vào các thị trường. Với châm ngôn “wherever – whenever -
however”, Nestlé khi vào bất cứ một thị trường nào đều xây dựng mạng lưới phân
phối chặt chẽ với các nhà phân phối bán lẻ, sử dụng chiến lược phân phối đại trà nhằm
phủ sóng toàn bộ thị trường. Đồng thời chiến lược của Nestlé khi phân phối với cho
các nhà bán lẻ là “tăng chiết khấu cho sức mua lớn”. Các sản phẩm của Nestle hiện có
trên toàn thế giới. Nhờ kênh phân phối mạnh mẽ,Nestle đã có thể tạo ra ảnh hưởng lớn
trên thị trường toàn cầu. Công ty đảm bảo rằng các sản phẩm của họ có mặt trên toàn
thế giới và cung cấp cho một lượng lớn khách hàng. Công ty đã quản lý một mạng
lưới phân phối rộng khắp và toàn cầu, giúp duy trì sự hiện diện toàn cầu một cách hiệu
quả.
Ví dụ: Tại miền Bắc Việt Nam, nếu nhà bán lẻ mua 4 triệu đồng sản phẩm của Nestlé
sẽ được hưởng 400.000 đồng, tương đương mức chiết khấu 10%, gấp 2 đến 2,5 lần so
với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như G7 của Trung Nguyên, Vinacafe. Cho đến
nay, chưa có
thương hiệu cà phê hòa tan nào “chịu chi” cho việc phân phối như Nestlé.
Hiện nay, Châu Âu và Châu Mỹ là hai thị trường mang lại phần lớn doanh thu cho
Nestlé. Nestlé lựa chọn kênh phân phối xuất từ xưởng và gửi tới các C&F (Một dạng
nhà kho để lưu giữ sản phẩm). Sau đó mới gửi tới các nhà phân phối đến các nhà bán
lẻ. Chính vì vậy, nhà phân phối lớn hoàn toàn có thể nhận được mức giảm giá tốt hơn.
Ở Việt Nam, sản phẩm có mặt ở cả thành thị và nông thôn. Nescafe mở rộng thị
trường nội địa đến người tiêu dùng thông qua một chuỗi các Đại lý và các nhà bán lẻ,
siêu thị (như Metro, BigC,...) Nestle còn cung cấp các sản phẩm thông qua các kênh
thương mại điện tử (như shopee, lazada, tiktok shop, tiki,...) để tiếp cận với nhiều đối
tượng khách hàng hơn.

❖ Chiến lược xúc tiến (Promotion)

Với vị trí là một công ty đa quốc gia đứng thứ 3 thế giới về thức uống, Nescafe sử
dụng nguồn ngân sách dồi dào để chi tiêu cho lĩnh vực truyền thông. Bao gồm các
phương tiện:
- Truyền hình thương mại (TV commercial): quảng cáo trên truyền hình,…
Nestle thực hiện nghiên cứu thị trường và nắm bắt insight để từ đó có những cách làm
truyền thông sáng tạo, hướng đến đối tượng khách hàng mục tiêu. Thông điệp truyền
thông của Nestle thường tác động vào cảm xúc của người xem, truyền tải những thông
điệp tích cực, lối sống lành mạnh đảm bảo sức khỏe cho mọi người. NESTLÉ MILO
và Ogilvy Việt Nam cũng đã giành được giải thưởng APAC Effie Awards 2018, một
trong hai giải thưởng về lĩnh vực quảng cáo danh giá nhất. Đây là giải thưởng ghi
nhận tính hiệu quả của chiến dịch marketing.
Ý tưởng của chiến dịch: thể thao có vai trò quan trọng trong sự phát triển toàn diện
của trẻ em. Thông qua thể thao, trẻ không chỉ rèn luyện thể lực, mà còn học được
nhiều bài học giá trị, rèn luyện tính cách và thái độ sống tích cực. Do đó, chiến dịch
marketing cho chương trình “Năng Động Việt Nam” sẽ khuyến khích phụ huynh chủ
động cho trẻ tham gia các hoạt động thể lực nhiều hơn.Sau khi ra mắt, các TVC của
chiến dịch đã đạt được 19 triệu lượt xem, thu hút 3,057,757 trẻ em tham gia các hoạt
động thể thao trong chương trình “Năng Động Việt Nam”. Đặc biệt nhất, ngay khi
chương trình diễn ra, đã có 181,099 phụ huynh cam kết sẽ cùng NESTLÉ MILO xây
dựng một thế hệ Việt Nam tương lai khỏe mạnh và năng động hơn.
- Báo & tạp chí (Magazine Advertising): ra mắt dòng sản phẩm mới trên tạp chí Công
Thương,...
- Khuyến mãi: mua 1 tặng 1, mua combo 5 hộp Latte sữa tặng ly,…
- Sự kiện cộng đồng (public event): tổ chức lễ kỷ niệm trùng với International Coffee
Day, cuộc thi chụp ảnh “Cà phê sáng mùa đông”,…
- Quảng cáo trực tuyến (online advertising):Quảng cáo thông qua kênh youtube chính
thức,…
- Mạng xã hội (Social networking): website chính thức của Nestlé, nhiều trang web
liên kết khác nhằm truyền bá thông tin, tiktok, facebook, Instagram, zalo,...
- Quảng cáo trên các phương tiện di chuyển:
Trong thời đại của cuộc cách mạng nghệ 4.0, quảng cáo trên các phương tiện vận
chuyển (xe Bus, xe Taxi, xe Tải,...) và treo biển quảng cáo trên các tòa nhà vẫn còn là
một hình thức quảng cáo và xây dựng thương hiệu rất hiệu quả với chi phí hợp lý.
Năm 2018, Nestle Việt Nam thực hiện dự án quảng cáo trên xe tải nhà phân phối của
Nestle trên toàn quốc, dự án được thực hiện cho 2 nhãn hiệu Milo và Nescafe.Bên
cạnh đó, Nestle Milo sử dụng biển quảng cáo ngoài trời được thiết kế mang màu sắc
chủ đạo là màu xanh lá cây, có hình ảnh sản phẩm và tên thương hiệu trên đó, kèm với
dòng chữ thể hiện nội dung truyền tải đến với mọi người. Biển quảng cáo được treo tại
những nơi có phương tiện đi lại nhiều,tại trạm dừng đèn đỏ, và các điểm dừng xe bus.
- Quảng cáo tại các điểm bán:
Poster thường được nhãn hàng cung cấp cho các đại lý bán buôn, bán lẻ nhằm giúp
người mua nhận biết đâu là nơi có bán sản phẩm của Nestle như sữa milo, nước tương
Maggi, kẹo socola kitkat,...
Năm 2018, Nestle đã thiết kế, sản xuất kệ trưng bày Nestle-Cerelac. Sản phẩm được
sử dụng tại các kênh thương mại truyền thống. Đây là một thiết kế rất sáng tạo, độc
đáo và tạo nên sự khác biệt của Nestle.
+ Kệ có thể xoay 360 độ cả 3 tầng kệ, điều này tạo điều kiện thuận lợi cho việc trưng
bày của các nhà bán lẻ cũng như việc chọn lựa sản phẩm của khách hàng.
+ Mặc dù có thể xoay 360 độ nhưng vẫn phải đảm bảo độ vững chắc.
+ Được trang bị thêm bánh xe bên dưới dễ dàng di chuyển tạo điều kiện cho các nhà
bán lẻ dọn hàng và bày hàng một cách dễ dàng, thuận lợi nhất.
Mô hình AIDA gồm có 4 yếu tố: Gây sự chú ý (Attention), tạo ra sự yêu thích
(Interest), quyết định mua (Desire), hành động mua (Action). Trong giai đoạn từ năm
2016 - 2020, Nestle đã áp dụng mô hình AIDA cho các chiến dịch quảng cáo của
mình, trong các TVC quảng cáo, người tiêu dùng bị thu hút bởi tính sáng tạo, và câu
chuyện, thông điệp trong các TVC đó truyền tải tác động lớn đến tình cảm, nhận thức
của khách hàng mục tiêu.
Ví dụ như sữa Milo, Nestle đã tác động đến tâm lý của những người mẹ muốn con
mình phát triển tốt về chiều cao, cũng như muốn con mình chơi thể thao, MILO đã
khởi động chiến dịch “Thể thao luôn tìm thấy nhà vô địch trong con” bằng một TVC
dài 60 giây với những thông điệp tích cực: “Thể thao không quan trọng con là ai, vóc
dáng của con thế nào, xuất phát điểm của con ra sao. Thể thao chỉ cần biết con học
được những gì. Dù con thấy gì ở chính mình, thể thao luôn tìm thấy nhà vô địch trong
con”.
- Marketing trực tiếp:
Để quảng cáo ra mắt cho thanh socola Kitkat Chunky, Nestle đã đưa ra một chiến dịch
email trực tiếp - gửi cho khách hàng một thanh kẹo miễn phí. Tuy nhiên, không thể
giao thanh socola của họ vì nó quá cứng để nhét qua hộp thư. Chính vì vậy, Nestle đã
nghĩ ra ý tưởng gửi kèm một thẻ quà tặng qua email. Khách hàng có thể đổi thẻ của họ
tại cửa hàng để lấy một thanh Kitkat Chunky miễn phí. Nhờ chiến dịch này mà doanh
số bán hàng của Nestle đã tăng đột biến sau khi chiến dịch được phát động.
- Xúc tiến bán hàng:
Các chương trình xúc tiến bán hàng cho các bên trung gian và các nhà phân phối như:
tài trợ về tài chính, tài trợ quảng cáo; hàng miễn phí… nhằm khuyến khích tăng cường
hoạt động phân phối, đẩy mạnh hoạt động mua bán, củng cố và mở rộng kênh phân
phối. Nestle tổ chức chương trình xúc tiến bán hàng cho người tiêu dùng như: bốc
thăm trúng thưởng, quà tặng, phiếu thưởng, gói hàng chung, trò chơi,…Từ 9/9/2020
đến 3/10/2020, Nestle tổ chức bốc thăm trúng thưởng dành cho khách hàng khi mua
hàng tại chuỗi các siêu thị Big C, Lotte, Coopmart trên toàn quốc với mỗi hóa đơn
thanh toán trong đó có ít nhất 01 chai Maggi Tương ớt 330gr sẽ nhận được 01 phiếu
bốc thăm may mắn để có thể trúng được giải thưởng của chương trình. Nội dung giải
thưởng là Tủ lạnh SHARP SJ-X201E-SL, trị giá 3.636.363, số giải là 154 giải. Tiếp
đó, từ ngày 01/11-15/11/2021 tại Bách hóa Xanh trên toàn quốc với mỗi hóa đơn
thanh toán trong đó tổng giá trị mua hàng của tất cả sản phẩm khuyến mại từ 49.000
VNĐ trở lên và trong đó có ít nhất 1 sản phẩm Gia vị Nêm Sẵn cô đặc MAGGI, khách
hàng sẽ nhận được một lần tham gia quay số trúng thưởng để có thể nhận được một
trong các giải thưởng của chương trình. Nội dung giải thưởng là giải đặc biệt: 01 Mặt
dây thần tài SBJ 24K ép vỉ trị giá 5.410.000đ; giải tri ân: Nồi chiên không dầu Elmich
AFE-3947 trị giá 1.253.500đ; giải khuyến khích: Cước điện thoại di động – top up trị
giá 10.000đ.
- Bán hàng trực tiếp cá nhân:
Nestle có kênh tiêu thụ trực tiếp ngày càng mở rộng đến nhiều nhà hàng, trường học,
bệnh viện, điểm du lịch, khách sạn, viện dưỡng lão,… Với cách tiếp cận này, Bộ phận
Kênh tiêu thụ trực tiếp mang các sản phẩm dinh dưỡng của Nestlé trực tiếp tới mọi đối
tượng từ trẻ nhỏ, khách du lịch, thanh niên, người cao tuổi.
- Quan hệ công chúng:
+ Hoạt động marketing sự kiện: Nestle đã có những chiến dịch marketing thành công
trên mạng xã hội như chương trình “Chọn bữa sáng với Nestlé, mỗi sáng Tươi” , với
mục tiêu nhắm vào cảm xúc và hướng đến lợi ích của người tiêu dùng, kết hợp việc sử
dụng sản phẩm Nestlé để hình thành những thói quen tích cực hơn, cùng với rất nhiều
giải thưởng hấp dẫn sẽ giúp người tiêu dùng chuẩn bị bữa sáng ngon khỏe cho cả gia
đình như trọn bộ sản phẩm ăn sáng Nestlé, máy nướng bánh mì, nồi hấp, lò vi sóng.
Chương trình “Chọn bữa sáng với Nestlé, mỗi sáng Tươi” đã nhận được sự ủng hộ và
tham gia nhiệt tình từ các gia đình Việt. Đặc biệt, chiến dịch còn thành công trong
việc khắc sâu trong tâm trí khách hàng về giá trị cốt lõi của thương hiệu Nestlé: Good
Food, Good Life.
+ Các hoạt động vì cộng đồng:
Kể từ tháng 4/2020, khi dịch bệnh covid 19 bùng phát mạnh tại Việt Nam,
Nestlé tại Việt Nam luôn sát cánh với Chính phủ và các địa phương trong công tác hỗ
trợ tuyến đầu chống dịch hơn 12 tỷ đồng. Công ty Nestlé Việt Nam đã khuyến khích
lối sống tích cực và khỏe mạnh trong cộng đồng, cùng nhau vượt qua đại dịch
COVID-19 thông qua Chiến dịch “Luôn Khỏe, Luôn Tích Cực”. Với thông điệp “Ở
nhà nhưng đừng ở yên”, MILO giúp các các em nhỏ luyện tập thể thao bằng những
video hướng dẫn thực hiện các bài tập thể dục, Vovinam… Trong giai đoạn này, khi
những bữa cơm nhà mang ý nghĩa quan trọng hơn bao giờ hết, MAGGI với thông điệp
“Cơm nhà ngon khỏe”. NESCAFÉ đã giới thiệu các video hướng dẫn làm cà phê bọt
biển (dalgona), cà phê Cappuccino chuẩn “gu” cà phê quán,... Thêm vào đó, Nestlé hỗ
trợ các đối tác kinh doanh nhỏ chịu nhiều ảnh hưởng gồm các nhà hàng nhỏ, quán ăn
nhỏ, căng-tin trường học “Vượt thách thức, Đón thời cơ” với tổng giá trị quà tặng lên
tới 22 tỷ đồng.
 Và tiếp thêm năng lượng bền bỉ cho những đứa trẻ đến trường với hoạt động
tặng 2 triệu hộp sữa Nestlé MILO nhân dịp trẻ em trở lại trường học sau thời gian thực
hiện cách ly xã hội.
Nestlé luôn sử dụng hình thức truyền thông gắn liền với sản phẩm và thương
hiệu của họ. Thông qua các chiến lược truyền thông của mình, Nestlé đã truyền tải
thành công thông điệp hình ảnh tới khách hàng.
Ví Dụ: Nescafe đã thành công khi sử dụng hình ảnh cốc cafe màu đỏ trên tay với mùi
hương thơm giúp người tiêu dùng nhớ mãi hay chiến dịch “Nescafe-Café Việt” và
khẩu hiệu “Bạn đã đủ mạnh để thử?” khơi gợi tinh thần dân tộc Việt Nam - một đất
nước mạnh về
cà phê.
e. Dịch vụ sau bán hàng: Gồm các hoạt động như lắp đặt, hỗ trợ khách hàng, giải
quyết khiếu nại,...
Nestlé đã xây dựng trang web riêng cung cấp các thông tin về công ty, sản phẩm của
công ty tại Nestlé.com.vn. Bên cạnh đó, sau khi mua sản phẩm khách hàng gặp các
vấn đề sản phẩm thì có thể khiếu nại để được tư vấn, đổi trả sản phẩm mới.
Ngoài ra, Nescafé mong muốn tạo ra một cộng đồng Nescafé chuyên nghiệp, sáng tạo
và tập trung vào sự tương tác nhiều mảng khác nhau, bao gồm:
- Trò chơi (Games): Nescafé bóng đá, Nescafé bida,…Để duy trì sức hấp dẫn về lâu
dài, tránh “khái niệm người chơi cuối cùng”.
- Giờ tám chuyện (Gossiping Hours): Nescafé mở ra các phòng chat, nơi mọi người
sẽ tán gẫu về việc uống Nescafé.
- Giờ doanh nghiệp (Corporate hours): Những người có kiến thức chuyên môn về kinh
tế sẽ được mời cùng thảo luận về các chủ đề kinh tế trong khi thưởng thức Nescafé.
- Cuộc thăm dò cà phê (Coffee polls): Ứng dụng này gồm nhiều câu hỏi về cà phê.
Dựa trên các câu trả lời, Nescafé sẽ biết nên làm gì để cải thiện sản phẩm trong tương
lai.

2.2.2. Các hoạt động hỗ trợ

a. Phát triển công nghệ: thiết kế, thử nghiệm sản phẩm, thiết kế quy trình,
nghiên cứu vật liệu, thị trường,...
Tập đoàn Nestlé có mạng lưới Nghiên cứu và Phát Triển R&D lớn nhất trong ngành
thực phẩm với 5 trung tâm nghiên cứu khoa học, Viện nghiên cứu Nestlé, Trung Tâm
Nghiên Cứu và Phát Triển tại Tours về cây trồng cùng nhiều cơ sở nghiên cứu và phát
triển trên toàn cầu cùng một đội ngũ đông đảo với hơn 5.000 nhà khoa học và chuyên
gia dinh dưỡng trên toàn thế giới. Trung tâm công nghệ sản phẩm (Product
Technology Centres) cung cấp chuyên môn phát triển kỹ thuật cho các quy trình sản
xuất và đóng gói sản phẩm. Mỗi sản phẩm được liên kết với một ngành hàng cụ thể và
hoạt động như một trung tâm toàn cầu. Khả năng nghiên cứu và phát triển của Nestlé
bắt nguồn từ mạng lưới R&D của chính công ty khi hãng này có mạng lưới trung tâm
R&D lớn hơn so với bất kỳ công ty thực phẩm và đồ uống nào trên thế giới. Chính đội
ngũ R&D đã giúp Nestlé có được 1 danh mục sản phẩm đa dạng với hàng triệu nhãn
hàng trên thế giới nói chung và tại Việt Nam nói riêng, đảm bảo đem đến sự lựa chọn
các sản phẩm đa dạng cho người tiêu dùng hơn hẳn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
Năm 2018, Nestlé đã tiên phong trong ứng dụng 4.0 – công nghệ Obiter Robot vào
trung tâm phân phối.nhằm tối đa hóa diện tích sử dụng tài nguyên đất và đảm bảo an
toàn cho người lao động. Riêng đối với Nhà máy Nestlé Bông Sen, với 7 dây chuyền
có công nghệ tiên tiến được đầu tư đến 115 triệu USD, chuyên sản xuất các sản phẩm
sữa tiệt trùng nhãn hiệu Bear Brand uống liền và sữa lúa mạch Milo uống liền. Thực
hiện mục tiêu phát triển bền vững, Nestlé Bông Sen áp dụng mô hình "nhà máy kết
nối", tiên phong chuyển đổi số nhằm nâng cao năng suất, hiệu suất, chất lượng, tiết
kiệm nhiên liệu và tài nguyên đã góp phần giúp công ty duy trì hoạt động sản xuất liên
tục trong thời kỳ bùng phát đại dịch COVID-19.
Trong tương lai, chương trình NESCAFÉ Plan sẽ đẩy mạnh việc áp dụng những cải
tiến khoa học công nghệ trong việc canh tác và thu hoạch cà phê, giúp hạt cà phê Việt
Nam đạt những tiêu chuẩn cao ở các thị trường phát triển; gia tăng sản lượng chế biến
sản phẩm cà phê cho tiêu dùng nội địa và xuất khẩu; nghiên cứu và phát triển những
sản phẩm cà phê mới đáp ứng những thị hiếu mới của người tiêu dùng; cũng như
hướng đến tầm nhìn 2030: Không tạo ra tác động tiêu cực lên môi trường trong tất cả
các hoạt động sản xuất kinh doanh.
b. Chính sách nhân sự: tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân sự, đào tạo nhân sự
hay hệ thống đãi ngộ,...
Tại Nestlé, con người được xem là tài sản quý giá nhất trong hoạt động sản xuất - kinh
doanh, quyết định đến mọi kế hoạch hành động và thành công của Công ty. Để có một
nguồn nhân lực dồi dào và có năng lực làm việc, Nestlé luôn có các chính sách phúc
lợi và hệ thống lương cạnh tranh với thị trường về mọi phương diện, tuyển dụng và
đào tạo thông qua chương trình đào tạo riêng tại các trường đại học, sử dụng tiềm
năng con người trong một môi trường làm việc an toàn, công bằng, ý kiến của họ
được lắng nghe và khả năng làm việc được đánh giá cao, Nestlé mang đến cho nhân
viên cơ hội phát triển tài năng đến mức tối đa, nhờ vào mạng lưới hoạt động không
biên giới. Nestlé Việt Nam cũng được báo Lao Động Xã hội, cơ quan ngôn luận của
bộ Lao động, Thương binh và Xã hội vinh danh Doanh nghiệp có chính sách nhân sự
xuất sắc năm 2016.
- Tuyển dụng:
Nestle Việt Nam tạo ra một môi trường làm việc truyền cảm hứng với tinh thần gắn
kết với tập thể, phát huy tính sáng tạo cũng là một yếu tố quan trọng làm nên sự thành
công của một thương hiệu nhà tuyển dụng. Chính vì vậy, Nestlé Việt Nam vừa khai
trương một không gian làm việc với thiết kế hoàn toàn mới. Đây là một phần quan
trọng trong dự án Tái định vị Thương hiệu Nhà Tuyển Dụng. Không gian làm việc
mới theo phong cách hiện đại hướng đến việc đáp ứng nhu cầu của đa số nhân viên
công ty Nestlé Việt Nam, đặc biệt là nhóm nhân viên từ 22 đến 37 tuổi, hiện chiếm
3/4 tổng số nhân viên của Công ty. Công ty TNHH Nestlé Việt Nam, một trong những
nơi làm việc tốt nhất và nhà tuyển dụng được yêu thích nhất, tuyển dụng trực tiếp gần
2.300 nhân viên trên toàn quốc và điều hành 6 nhà máy tại Việt Nam.
- Bố trí và sử dụng nhân sự:
Nestlé Việt Nam đã áp dụng “Nhà máy nhân tài” – đó là một tích hợp tạo sự đồng bộ
trong các hoạt động về Quản lý Nhân tài, nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực và hỗ trợ
cho sự phát triển kinh doanh của Công ty. Với tốc độ tăng trưởng kinh doanh cao,
“Nhà máy nhân tài” đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng lực lượng nhân tài
tuyến đầu mạnh mẽ phù hợp cho nhu cầu hiện tại,cải thiện sự bền vững của nhóm
nhân tài kế thừa cho nhu cầu phát triển trong tương lai, và tăng cường sự gắn kết giữa
nhân viên với chiến lược kinh doanh của Công ty.
- Đào tạo nhân sự:
Nổi bật trong chính sách nhân sự của Nestlé là việc cam kết đào tạo đội ngũ lãnh đạo
người Việt. Hiện nay, tỷ lệ người Việt Nam chiếm gần 40% trong ban lãnh đạo công
ty, chiếm 86% ở vị trí quản lý cấp cao và 99% ở vị trí quản lý cấp trung. Chi phí trung
bình cho hoạt động tập huấn và đào tạo trung bình trên 20 tỷ đồng mỗi năm. Hàng
năm, Nestlé Việt Nam cử hơn 200 cán bộ đi đào tạo tại trụ sở của tập đoàn tại Thụy Sĩ
và các nước khác với chi phí 20-25 tỷ đồng/năm.
- Đãi ngộ:
Về quản trị lương, thưởng và bảo trợ xã hội, với những chiến lược hoạch định phù hợp
và hiệu quả, hiện nay Nestlé Việt Nam đã trở thành một công ty có chế độ đãi ngộ
lương, thưởng và phúc lợi cạnh tranh và hiệu quả. Thực hiện đúng kim chỉ nam hoạt
động của công ty với mục tiêu “Thu hút, phát triển và giữ chân nhân tài” và thúc đẩy
văn hóa thành tích cao cho sự phát triển kinh doanh của Nestlé tại Việt Nam.
c. Chính sách tài chính
- Huy động vốn:
Với mục tiêu phát triển cộng đồng thịnh vượng, Nestlé Việt Nam đã luôn thể hiện sự
hỗ trợ cho ngành cà phê Việt Nam ở mức tốt nhất có thể. Mỗi năm,Nestlé Việt Nam
đầu tư trực tiếp vào nền kinh tế từ 600 - 700 triệu USD thông qua hoạt động thu mua
cà phê. Bên cạnh đó công ty còn thực hiện dự án hỗ trợ kỹ thuật canh tác bền vững và
tái canh cây cà phê cho hơn 230.000 nông dân trồng cà phê tại các tỉnh Tây Nguyên.

Với tổng vốn đầu tư liên tục tăng lên đến nay trên 730 triệu đô la Mỹ, Nestlé Việt
Nam trở thành một trong những công ty có vốn đầu tư nước ngoài thành công hàng
đầu tại Việt Nam, có những đóng góp đáng ghi nhận cho sự phát triển kinh tế và xã
hội của đất nước. Công ty Nestlé Việt Nam luôn giữ mức tăng trưởng hai con số, được
nhận bằng khen của Thủ tướng Chính phủ ghi nhận những thành tích và đóng góp
phát triển kinh tế - xã hội và công tác xã hội - từ thiện (năm 2020) Nestlé còn đóng
góp cho ngân sách Nhà nước, hoạt động tích cực trong lĩnh vực phát triển nông nghiệp
bền vững, bảo vệ môi trường và giáo dục dinh dưỡng, thể chất, sống vui khỏe tại Việt
Nam.
- Chính sách mua hàng:
Chính sách Mua Hàng Nestlé áp dụng đối với tất cả nhân viên của Nestlé có nhiệm vụ
thực hiện các hoạt động mua hàng cho Nestlé hoặc tương tác, trực tiếp hoặc gián tiếp,
với bộ phận Mua hàng của Nestlé. Chính sách này cũng áp dụng đối với những người
ký kết với Nestlé đại diện thực hiện về việc tiến hành các hoạt động mua hàng cho
Nestlé. Chính sách này áp dụng đối với toàn bộ các chi tiêu của Nestlé cho các bên
thứ ba, ngoại trừ chi tiêu thương mại.
- Các hoạt động mua hàng bao gồm:
+ Tìm nguồn cung ứng chiến lược;
+ Chọn lựa và quản lý nhà cung cấp;
+ Xác lập và phê duyệt hợp đồng;
+ Xác lập và phê duyệt yêu cầu mua hàng;
+ Xác lập và phê duyệt đơn mua hàng;
+ Nhận hàng.

2.2.3. Ma trận IFE

2.2.3.1. Điểm mạnh - điểm yếu

a. Điểm mạnh
❖ Chuỗi cung ứng, logistic hoạt động hiệu quá
❖ Quy trình sản xuất và vận hành có tính liên kết, gắn chặt với nhau
❖ Tình hình tài chính mạnh.
❖ Hệ thống phát triển công nghệ hiệu quả cao.
❖ Hệ thống dự trữ và phân phối trải dài
❖ R&D luôn cho ra những sản phẩm theo kịp xu hướng, phù hợp với thị trường
❖ Những chiến dịch Marketing và bán hàng hiệu quả, tạo được lợi nhuận tốt cho công
ty
b. Điểm yếu
❖ Giá thành hơi cao so với các đối thủ khác
❖ dịch vụ sau bán hàng chưa theo sát cảm nhận của khách hàng
❖ Cạnh tranh giữa các hãng sản xuất thức uống ngày càng gay gắt
❖ Chính sách nhân sự chưa tạo được đội ngũ nhân viên cốt cán cho công ty
2.2.3.2. Lợi thế cạnh tranh
Đầu tiên là sự đa dạng sản phẩm, có nhiều sự lựa chọn cho khách hàng với nhiều mức
giá phù hợp, vừa túi tiền của từng người, từ loại giá bình dân đến giá cao cấp như là:
Nescafe Việt, Nescafe sữa đá, Nescafe 3in1, Gold, cà phê dùng để pha máy,... Điều
này cho thấy công ty có lợi thế trong việc trải rộng được tập khách hàng, tăng thị phần
của mình và gia tăng lợi nhuận.
Chất lượng sản phẩm luôn tốt, làm vừa lòng khách hàng với bề dày kinh nghiệm sản
xuất cafe hòa tan trên 70 năm. Công ty luôn đặt sự thỏa mãn, cảm nhận hương vị của
khách hàng lên hàng đầu để cho ra mắt nhiều sản phẩm hợp với khẩu vị người tiêu
dùng. Cũng vì thế Nescafe đã chiếm được cảm tình của thị trường cafe hòa tan Việt
Nam và luôn dẫn đầu với thị phần cao ngất ngưởng.
Do Nescafe là thương hiệu con của Nestlé nên có lợi thế về đội ngũ nghiên cứu và
phát triển sản phẩm R&D, được thừa hưởng từ công ty mẹ - công ty toàn cầu vô cùng
phát triển về mảng này. Uy tín về thương hiệu chắc chắn là lợi thế cạnh tranh của
Nescafe. Khả năng tài chính cũng là lợi thế cạnh tranh của Nescafe vì nó là thương
hiệu con của Nestlé, đủ khả năng tài chính để tiến hành nhiều kế hoạch marketing,
nghiên cứu sản phẩm mới thu hút khách hàng, kể cả những khách hàng khó tính nhất
và thu về lợi nhuận khủng.

STT Các yếu tố bên trong Điểm quan Trọng số Điểm có trọng
trọng số

ĐIỂM MẠNH

1 cung ứng logistic 0.12 4 0.48

2 sản xuất và vận hành 0.13 4 0.52

3 phát triển công nghệ 0.11 4 0.44

4 dự trữ và phân phối 0.10 3 0.3

5 marketing và bán hàng 0.10 3 0.2

6 chính sách tài chính 0.10 4 0.30

7 Hệ thống R&D 0.09 3 0.27

ĐIỂM YẾU

9 chính sách nhân sự 0.09 2 0.18

 9 dịch vụ sau bán hàng 0.06 2 0.12

10 Giá thành sản phẩm 0.10 2 0.2

Tổng cộng 1.00 3.01

Nhận xét : Với tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE đối với Nestlé là 3.01, so với
mức trung bình 2.5 cho thất doanh nghiệp mạnh về nội bộ. Tuy nhiên, bên cạnh các
điểm mạnh như chuỗi cung ứng logistic, quy trình sản xuất và vận hành, và phát triển
công nghệ phát triển mạnh mẽ thì doanh nghiệp vẫn tồn tại một số điểm yếu cần khắc
phục như marketing và bán hàng, chính sách nhân sự, và giá thành sản phẩm khá cao
so với thị trường

2.3. Ma trận SWOT và Ma trận CPM

2.3.1. Ma trận SWOT

SWOT CƠ HỘI - O THÁCH THỨC-T

O1. Hệ thống Logistic T1.Có nhiều sản phẩm
ngày một phát triển. thay thế.
O2 Nguồn nguyên liệu T2 Nhiều đối thủ cạnh
(Cà phê, trà, mía…) dồi tranh
dào T3 Quy định của chính
O3 Sự phát triển của phủ và giá cả
Internet giúp cho sự nhận T4 Sự nghi ngờ từ người
biết thương hiệu, quảng tiêu dùng về các sản phẩm
cáo sản phẩm dễ hơn dùng sẵn
O4 Tiềm năng thị trường T5 Chi phí nguyên liệu
lớn tăng
O5 Nguồn lao động dồi
dào, giá rẻ

ĐIỂM MẠNH-S CHIẾN LƯỢC S+O CHIẾN LƯỢC S+T

S1 Chuỗi cung ứng, S (1,4,5,7)+ O (1,3,4) - S (1,3,5,7)+ T(1,2 4)
logistic hoạt động hiệu Chiến lược phát triển thị Chiến lược hội nhập về
quá trường: phía trước:
S2 Quy trình sản xuất và Dùng sản phẩm hiện có Can thiệp vào hệ thống
vận hành có tính liên kết, xâm nhập vào thị trường phân phối của các vùng có
gắn chặt với nhau mới. doanh thu thấp, nhà phân
S3 Tình hình tài chính - S (1,3,6)+ O (1,2,5) phối chưa thực hiện tốt
mạnh. Chiến lược phát triển sản chức năng.
S4 Hệ thống phát triển phẩm: - S (1,3,6)+ T(1,2,3,5)
công nghệ hiệu quả cao. Tăng cường đầu tư và Chiến lược phát triển sản
S5 Hệ thống dự trữ và nghiên cứu tạo ra nhiều phẩm:
phân phối trải dài sản phẩm mới đáp ứng Phát huy tiềm lực tài chính
S6 R&D luôn cho ra nhu cầu gia tăng chất và uy tín nhãn hiệu, chất
những sản phẩm theo kịp lượng và số lượng. lượng sản phẩm, công
xu hướng, phù hợp với thị - S (1,6,7)+ O (1,3) nghệ hiện đại, sản xuất
trường Chiến lược xâm nhập thị những sản phẩm chống
S7 Những chiến dịch trường: hàng giả.
Marketing và bán hàng Tăng cường tiếp thị trên
hiệu quả, tạo được lợi những sản phẩm hiện có
nhuận tốt cho công ty để nâng cao thị phần.

ĐIỂM YẾU -W CHIẾN LƯỢC W+O CHIẾN LƯỢC W+T

W (1,2) +O (1,3,4) - W (1,3) + T (1,2,3,5)
W1 Giá thành hơi cao so Chiến lược phát triển thị Chiến lược phát triển sản
với các đối thủ khác trường: phẩm
W2 dịch vụ sau bán hàng Xâm nhập vào những thị Đầu tư công nghệ phù hợp
chưa theo sát cảm nhận trường mới, cao cấp bằng để tạo ra những sản phẩm
của khách hàng những sản phẩm chất có giá cả hợp lý.
W3 Chính sách nhân sự lượng. W (3) + T(2)
 chưa tạo được đội ngũ - W (1,3) +O(1,2,5) Tái cơ cấu bộ máy công
nhân viên cốt cán cho Chiến lược phát triển sản ty.
công ty phẩm:
Đầu tư thêm dây chuyền
sản xuất với những công
nghệ phù hợp với điều
kiện giá cả trên thị trường.

Nhận xét:
a. Điểm mạnh của Nestlé:
Ta có thể thấy Nestlé có khá nhiều điểm mạnh so với các đối thủ cùng ngành trên thị
trường. Điểm mạnh nhất của Nestlé có lẽ là thương hiệu nổi tiếng, có uy tín trên thế
giới và có chất lượng sản phẩm tốt so với giá cả trên thị trường. Điều này giúp Nestlé
chiếm lĩnh được nhiều thị trường hơn.
Theo Nestlé thì một trong những thứ gây ra cạnh tranh chính của hãng đó là khả năng
nghiên cứu và phát triển (R&D). Ví dụ, chỉ riêng năm 2015, công ty đã chi lên đến
1,697 tỷ USD cho R&D, con số này chiến 1.89%tổng doanh thu. Trong khi đó, công
ty Coca-cola chi chỉ 0% doanh thu cho R&D và Pepsi,đối thủ chính của Nestlé chỉ chi
1,2% hay 754 triệu cho R&D. Khả năng nghiên cứu và phát triển của Nestlé bắt nguồn
từ mạng lưới R&D của chính công ty khi hãng này có mạng lưới trung tâm R&D lớn
hơn so với bất kỳ công ty thực phẩm và đồ uống nào trên thế giới. Chính sự vượt trội
của Nestlé trong việc nghiên cứu và phát triển mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững và
thành công lâu dài cho thương hiệu.
Một điểm nổi trội nữa về thương hiệu Nestlé là Nestlé vẫn luôn tự hào với những nỗ
lực cống hiến cho nền công nghiệp xanh của mình. Cụ thể kể từ năm 1991 Nestlé đã
tiết kiệm được 500 triệu kg vật liệu đóng gói bằng cách thiết kế lại các gói hàng do
thương hiệu sản xuất. Nestlé có tiêu chí sử dụng nguyên liệu tái chế và chọn nguyên
liệu từ nguồn tái tạo bất cứ khi nào có thể. Đến năm 2016, 105 nhà máy của Nestlé
không còn lãng phí trong sản xuất, thật sự là một tiến bộ vượt bậc. Và hiện nay, rất ít
đối thủ của Nestlé có thể có được những tiến bộ như vậy. Chi phí sản xuất thấp hơn,
môi trường sạch hơn và người tiêu dùng hài lòng hơn,chính là những tiêu chí về công
nghiệp xanh mà Nestlé hướng tới.
b. Điểm yếu của Nestlé:
Nestlé vẫn còn tồn tại nhiều điểm yếu. Điểm yếu của Nestlé là phần quảng cáo của
công ty còn nhận nhiều ý kiến trái chiều, nguồn lao động. Công ty cần phải có những
biện pháp, chính sách hợp lí để quản lý, phân bổ chi phí một cách hiệu quả hơn.
Những điểm yếu nổi bật có thể kể đến như:
- quảng cáo của công ty gây hiểu lầm và mâu thuẫn: Nestlé đã bị cáo buộc thao
túng người tiêu dùng trong một loạt các quảng cáo gây hiểu lầm. Ví dụ, công ty
bị cáo buộc sử dụng đường sucrose trong sữa công thức trẻ em ở Nam Phi
trong khi quảng cáo sản phẩm tương tự ở Hồng Kông là không chứa đường
sucrose và rất tốt cho sức khỏe trẻ sơ sinh.
- Chỉ trích từ phía xã hội: Là công ty thực phẩm lớn nhất thế giới nên Nestlé
nhận được sự chú ý rất nhiều từ truyền thông và công chúng. Trong nhiều năm
qua, Nestlé đã bị nhận chỉ trích vì một số hoạt động như: tiếp thị phi đạo đức
với sữa bột trẻ em, yêu cầu thanh toán nợ từ quốc gia nghèo đói, ghi nhãn sản
phẩm gây hiểu lầm, khai thác nguồn nguyên liệu từ các nhà cung cấp sử dụng
lao động trẻ em, tuyên bố tư nhân hóa nguồn nước.
- Đội ngũ nhân công chỉ mang tính ngắn hạn chưa thuyết phục và xây dựng được
một đội ngũ nhân viên lâu dài tạo lỗ hổng trong việc kiểm soát hoàn toàn các
khâu sản xuất và đóng gói của sản phẩm.
c. Cơ hội của Nestlé:
Công ty Nestlé có nhiều cơ hội để phát triển doanh nghiệp trong tương lai nếu Nestlé
biết khai thác và tận dụng những cơ hội này. Đặc biệt là cơ hội về thị hiếu sử dụng sản
phẩm cao cấp, với cơ hội này Nestlé nên ưu tiên nghiên cứu và phát triển những sản
phẩm cao cấp và có giá trị dinh dưỡng cao hơn đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.
d. Thách thức của Nestlé:
Bên cạnh cơ hội, Nestlé cũng phải đối mặt với nhiều thách thức như: sự cạnh tranh
gay gắt của các đối thủ cạnh tranh cùng ngành, giá nguyên vật liệu tăng, các vấn đề
pháp lý về môi trường,...Để phòng tránh điều này, Nestlé cần tập trung nâng cao chất
lượng sản phẩm, đa dạng hóa danh mục sản phẩm, có các chiến lược tiếp thị sản
phẩm.

2.3.2. Ma trận CPM.

Các nhân tốMức độTrung Nguyên Nestle Vinacafe

đánh giá quan trọng

Hạng Điểm Hạng Điểm Hạng Điểm

quan quan quan
trọng trọng trọng

Khả năng tài 0,11 3 0,33 4 0,44 2 0,33

chính

Uy tín thương 0,12 4 0,48 4 0,48 3 0,36

hiệu

Hiệu quả quảng 0,09 2 0,18 3 0,27 2 0,18

cáo, khuyến mãi

Dịch vụ khách 0,08 3 0,24 4 0,32 2 0,24

hàng

Chất lượng sản 0,11 4 0,44 4 0,44 3 0,33

phẩm

Cạnh tranh về 0,10 4 0,4 2 0,2 4 0,4

giá bán

Đa dạng hóa sản 0,10 2 0,2 3 0,3 1 0,1

phẩm

Nghiên cứu và 0,10 3 0,3 4 0,4 2 0,3

phát triển

Hệ thống phân 0,10 3 0,3 4 0,4 2 0,2

phối và phát
triển thị trường

Trình độ và kinh 0,10 3 0,3 3 0,3 3 0,3

nghiệm của
nguồn nhân lực
Tổng cộng 1 3,17 3,55 2,74

Nhận xét: Qua ma trận CPM (Competitive Profile Matrix) có thể thấy rằng Nestle
đang đứng ở vị trí nổi trội hơn trong thị trường cà phê, với điểm số CPM cao hơn so
với Trung Nguyên và VinaCafe. Tuy nhiên, để duy trì và củng cố vị thế cạnh tranh
này, Nestle cần có những chiến lược cạnh tranh đúng đắn, phù hợp với tình hình hiện
nay.

-Cả Nestle và Trung Nguyên đều là những tên tuổi lớn trong ngành công nghiệp cà
phê, nhưng họ có mục tiêu và chiến lược khác nhau, với Nestle có quy mô toàn cầu và
sự đa dạng sản phẩm, trong khi Trung Nguyên tập trung vào việc xây dựng thương
hiệu cà phê Việt Nam và thị trường trong nước. Lựa chọn giữa hai thương hiệu này
phụ thuộc vào nhu cầu của người tiêu dùng và vị trí thị trường cụ thể. Nestle có một
loạt các sản phẩm cà phê, từ cà phê hòa tan đến cà phê hạt và đóng gói, và thương
hiệu Nescafe đã tồn tại trong nhiều thập kỷ và có sự nhận diện mạnh mẽ. Trung
Nguyên tập trung chủ yếu vào cà phê rang xay và cà phê hạt, và cũng có thương hiệu
Trung Nguyên Coffee rất nổi tiếng tại Việt Nam và một số thị trường quốc tế. Song
song đó, người tiêu dùng cũng dễ dàng nhận thấy, trong những chiến dịch truyền
thông gần đây của Trung Nguyên, thay vì nói nhiều đến “cà phê sáng tạo” (cà phê xay
của Trung Nguyên) thì G7 (dòng sản phẩm cà phê hòa tan) lại được Trung Nguyên
nhắc đến khá nhiều. Trung Nguyên có lợi thế về nguồn cà phê gốc tại Việt Nam, một
quốc gia có chi phí sản xuất thấp, họ tập trung chủ yếu vào sản phẩm cà phê, có thể
giúp họ tối ưu hóa quy trình sản xuất và giảm chi phí. Mặc dù sinh sau đẻ muộn
nhưng Trung Nguyên đã tạo ra được những dấu ấn riêng biệt, bằng cách khéo léo đặt
G7 vào thế đối lập với Nescafe như là cuộc chiến của thương hiệu Việt với thương
hiệu ngoại, G7 đã có được thị phần đáng kể. Cùng với đó, Trung Nguyên Legend có
nhà máy sản xuất tại Việt Nam, được trang bị các thiết bị và công nghệ hiện đại để sản
xuất và chế biến cà phê, sử dụng các thiết bị rang cà phê chất lượng để tạo ra cà phê
hạt rang với hương vị đặc trưng và độ tươi mát. Trung Nguyên Legend có hệ thống
lưu trữ và vận chuyển cà phê an toàn và hiệu quả để đảm bảo sản phẩm không bị hỏng
trong quá trình giao hàng, cũng đầu tư vào nghiên cứu và phát triển để tạo ra các sản
phẩm cà phê mới và cải thiện chất lượng sản phẩm hiện có. Tổng điểm quan trọng của
Trung Nguyên là 3,17 thể hiện đây là công ty có sự cạnh tranh mẽ với Nestle về lĩnh
vực cà phê không chỉ thị trường trong nước mà còn quốc tế khi Nestle chạm trán với
doanh nghiệp này trên sàn quốc tế.

-Đối với Vinacafe, tuy sự cạnh tranh về giá không cao nhưng Vinacafe là một trong
các đối thủ lớn nhất của Nestle. Vinacafe chủ yếu tập trung vào thị trường nội địa Việt
Nam và đã xây dựng một mạng lưới phân phối rộng rãi tại đây, chiến lược này bao
gồm việc hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của khách hàng trong nước. Sản phẩm cà
phê hòa tan 3 trong 1 Vinacafe, với thành phần đường và bột kem trộn với cà phê hòa
tan, đóng sẵn từng gói nhỏ, đánh vào phân khúc thị trường người dùng có thói quen
uống cà phê với sữa mà không phải chờ cà phê nhỏ giọt qua phin. Ngoài ra, Vinacafe
có các sản phẩm cà phê hòa tan chủ yếu chỉ dùng xuất khẩu sang Liên Xô và các nước
Đông Âu. Vinacafe được phân phối rộng khắp trong nước, cung cấp sản phẩm đa dạng
chất lượng cao giúp họ đáp ứng nhu cầu của thị trường. Tuy nhiên, chất lượng sử dụng
công nghệ vào tối ưu hóa quá trình rang xay cà phê, kiểm soát chất lượng và quản lý
chuỗi cung ứng còn thấp. Vinacafe áp dụng thương mại điện tử vào việc quảng bá sản
phẩm còn hạn chế, điều này làm ảnh hưởng đến thu nhập từ nhiều nguồn khác nhau và
gây bất tiện cho người dùng khi mua sản phẩm ở trên các nền thương mại điện tử.
Nhưng cũng không phủ định sự phổ biến các sản phẩm cà phê của Vinacafe trên thị
trường cũng như sản lượng và các thị trường mà Vinacafe xuất khẩu sang. Tổng điểm
quan trọng của Vinacafe là 2,74, mức độ cạnh tranh của Vinacafe vẫn nằm ở mức
mạnh nhưng Nestle vẫn có nhiều lợi thế và tiềm năng phát triển hơn.
 CHƯƠNG 3: CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA
TẬP ĐOÀN NESTLÉ

3.1. Các chiến lược kết hợp.

3.1.1. Ma trận SPACE.

VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGOÀI

Vị thế tài chính (FP) Vị thế bền vững (SP)

Tỉ lệ hoàn vốn đầu tư 3 Sự thay đổi công nghệ -5

Khả năng thanh toán 6 Áp lực cạnh tranh -2

Vốn lưu động 6 Sự biến đổi của nhu cầu -2

Lưu thông tiền mặt 4 Độ co giãn cầu theo giá -4

Quay vòng tồn kho 5 Rào cản thâm nhập thị trường -4

Điểm trung bình +4.8 Điểm trung bình -3.4

Lợi thế cạnh tranh (CP) Sức mạnh của ngành (IP)

Chất lượng sản phẩm -1 Mức tăng trưởng tiềm năng 5

Thị phần -2 Sự ổn định về tài chính 4

Vòng đời sản phẩm -2 Rào cản thâm nhập thị trường 1

Khả năng kiểm soát đối với nhà -1 Mức lợi nhuận tiềm năng 6
cung cấp và phân phối

Bí quyết công nghệ -2 Quy mô vốn 5

Điểm trung bình -1.6 Điểm trung bình 4.2

 + Điểm trục hoành = FP + SP = 4.8 -3.4 = 1.4
+ Điểm trục hoành = CP + IP = -1.6 + 4.2 = 2.6

Nhận xét:
- Doanh nghiệp mạnh về tài chính, đạt được nhiều lợi thế cạnh tranh trong một
vài ngành trọng điểm
- Doanh nghiệp có điểm trục tung là 1.4; điểm trục hoành là 2.6 Kết luận:
Doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược Tấn công (Aggressive)
- Hội nhập về phía sau, hội nhập về phía trước và hội nhập ngang
- Thâm nhập thị trường
- Phát triển thị trường
- Phát triển sản phẩm
- Đa dạng hóa (có liên quan hoặc không liên quan)
3.1.2. Ma trận BCG

Bảng liệt kê SBU của Nestle

Tỷ trọng
Giá
Giá Doanh thu Doanh thu doanh thu
thành
Sản bán Doanh toàn toàn đối với đối
sản
ST lượng (1SP) thu ngành ngành thủ cạnh
SBU phẩm
T tiêu thụ (dvt: (dvt: triệu 2022 2023 tranh lớn
(1SP)
(SP) 1 đô) (dvt: triệu (dvt: triệu nhất trong
(dvt: 1
USD) đô)) đô) ngành
USD)
(%)

1 Nescafe 350 3 6 2100 4000 4900 35%

2 Milo 2000 1 1,5 3000 5000 6000 40%

3 Maggi 2000 1,5 2 4000 7000 6500 30%

4 Nestea 2000 0,5 1,25 2500 6000 7000 15%

Doanh thu
Doanh
của đối Tốc độ
SB thu % Doanh Lợi
%Lợi nhuận thủ lớn RMS phát
U (dvt: thu nhuận
nhất trong triển
triệu đô)
ngành

1 1620 18,88 1050 23,08 1715 0,94 0,23

2 3000 26,98 1000 21,98 2400 1,25 0,20

3 4000 35,97 1000 21,98 1950 2,05 -0,07

4 2500 22,48 1500 32,97 1050 2,38 0,17

Tổn
g 11120 4550 100
Nhận xét:
Các sản phẩm Milo, Nescafe và Nestea hiện đang là những ngôi sao của doanh
nghiệp, chiếm tỷ trọng doanh thu lớn và có tốc độ tăng trưởng cao. Đây chính là
những sản phẩm then chốt mà doanh nghiệp cần tập trung nguồn lực đầu tư và phát
triển.
➔ Đối với 3 sản phẩm này, doanh nghiệp cần có chiến lược đầu tư mạnh mẽ hơn
nữa vào marketing, nghiên cứu phát triển sản phẩm, mở rộng thị trường để duy
trì và củng cố vị thế dẫn đầu. Hoạt động quảng bá và xây dựng thương hiệu
mạnh là rất cần thiết.Bên cạnh đó, nâng cao năng lực sản xuất, đổi mới công
nghệ để đáp ứng nhu cầu ngày càng lớn của thị trường là điều cấp thiết. Việc
mở rộng nhà máy, đầu tư thêm dây chuyền sản xuất hiện đại sẽ giúp doanh
nghiệp tối ưu hóa chi phí, nâng cao năng lực cạnh tranh.

Trong khi đó, sản phẩm Maggi đang là một bò sữa của doanh nghiệp khi mang lại
nguồn doanh thu ổn định nhưng tốc độ tăng trưởng đang có xu hướng giảm dần.
Doanh nghiệp cần khai thác tối đa nguồn lợi nhuận hiện tại từ sản phẩm này nhưng
hạn chế đầu tư thêm.
 ➔ Doanh nghiệp cần khai thác tối đa nguồn lợi nhuận hiện tại từ sản phẩm này
nhưng hạn chế đầu tư thêm. Doanh nghiệp nên nghiên cứu đổi mới sản phẩm
Maggi để làm tăng tốc độ tăng trưởng trở lại. Nếu không có đột phá, việc
ngừng sản xuất Maggi cần được xem xét.ứng các nhu cầu biến đổi của khách
hàng và cung cấp giải pháp hiệu quả hơn.

3.1.3 Ma trận IE.

Ma trận các yếu tố bên ngoài của Nestle - Ma trận EFE có tổng số điểm quan trọng là
2,88
Ma trận các yếu tố bên trong của Nestle - Ma trận IFE có tổng số điểm quan trọng là
3,01
->Ma trận IE của công ty thuộc nhóm IV: Doanh nghiệp có những yếu tố nội tại
mạnh mẽ và có tiềm năng phát triển ổn định. Do đó, doanh nghiệp cần tiếp tục tận
dụng các điểm mạnh này để tăng cường sức mạnh cạnh tranh và duy trì sự phát triển
bền vững trong lĩnh vực kinh doanh của mình. Bên cạnh đó, những cơ hội ở thị trường
Việt Nam được đánh giá là trung bình khá. Điều này có nghĩa thị trường Việt Nam
vẫn là một thị trường tiềm năng mà Nestle có thể tận dụng các cơ hội ở đây để phát
triển.

3.1.4. Ma trận GS

SBU Doanh % Lợi % Mức độ Tốc độ

thu Doanh nhuận Lợi cạnh tăng
(10 triệu thu nhuận tranh (1 trưởng
USD) rất thị
yếu - 9 trường
rất (1 - Tốc
mạnh) độ tăng
trưởng
rất chậm,
9 - Tốc
độ tăng
trưởng
rất
nhanh

Nescafe 160 11.1 23 12.8 8 6

Milo 300 20.8 48 26.8 8 5

Maggi 110 7.6 14 7.8 6 7

Cerelac 340 23.6 32 17.9 3 2

Nestea 250 17.4 20 11.2 2 2

Kitkat 280 19.4 42 23.5 7 3

Tổng 1440 100 179 100

Nhận xét:
- Nescafe và Maggi thuộc vùng I: Nescafe đang có một vị trí chiến lược khá tốt.
+ Nescafe nên tiếp tục tập trung vào thị trường hiện tại (thâm nhập và phát
triển thị trường) và sản phẩm (phát triển sản phẩm) là những chiến lược
thích hợp.
+ Chiến lược kết hợp từ phía sau, phía trước hay theo chiều ngang đều có
thể là những chiến lược hữu ích cho Nestlé.
+ Tận dụng được các cơ hội bên ngoài và làm giảm những rủi ro trong
kinh doanh.
+ Maggi là ngành kinh doanh đang tăng trưởng
+ Vì doanh nghiệp thuộc ngành có sự tăng trưởng nhanh về thị trường nên
chiến lược tập trung (tương phản với kết hợp hay đa dạng hoá) thường
là sự chọn lựa đầu tiên.
- Nestea và Cerelac thuộc vùng III
 + Nestea và Cerelac đang là hai sản phẩm có mức độ tăng trưởng chậm,
cạnh tranh yếu, nên giảm bớt chi tiêu, đa dạng hóa theo chiều ngang và
đa dạng hóa liên kết
+ Có thể thanh lý nếu thấy không có chiều hướng phát triển trong một vài
năm tới
- Kitkat thuộc vùng IV:
+ Có vị trí cạnh tranh mạnh nhưng lại thuộc ngành có mức độ tăng trưởng
thấp
+ Doanh nghiệp này có đủ sức mạnh để đưa các chương trình đa dạng hóa
vào những lĩnh vực tăng trưởng có nhiều hứa hẹn hơn.
+ Mức lưu thông tiền mặt của doanh nghiệp này cao, nhu cầu tăng trưởng
bên trong bị hạn chế và vì vậy các doanh nghiệp này thường có thể theo
đuổi thành công các chiến lược đa dạng hóa tân trung theo chiều ngang
hay liên kết, liên doanh.

3.2. Ma trận QSPM

Chỉ tiêu Trọng Chiến lược có thể thay thế

số
Phát triển Phát triển Xâm nhập
thị trường sản phẩm thị trường

AS TAS AS TAS AS TAS

Điểm mạnh

cung ứng logistic 0.12 3 0.36 3 0.36 4 0.48

sản xuất và vận hành 0.13 3 0.39 4 0.52 3 0.39

phát triển công nghệ 0.11 3 0.33 4 0.44 3 0.33

dự trữ và phân phối 0.10 4 0.30 3 0.30 4 0.4

marketing và bán hàng 0.10 4 0.4 4 0.40 4 0.4

chính sách tài chính 0.10 3 0.3 4 0.4 3 0.3

Hệ thống R&D 0.09 3 0.27 4 0.36 4 0.36

Điểm yếu

chính sách nhân sự chưa thu 0.09 1 0.09 2 0.18 2 0.18

hút

dịch vụ sau bán hàng chưa 0.06 1 0.06 2 0.12 2 0.12

bám sát

Giá thành sản phẩm cao hơn 0.1 2 0.2 2 0.2 2 0.2
thị trường

Cơ hội

Hệ thống Logistic ngày càng 0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45

thuận lợi

Nguồn nguyên liệu (Cà phê, 0.12 3 0.36 4 0.48 3 0.36

trà, mía…) dồi dào

Sự phát triển của Internet 0.09 4 0.36 3 0.27 4 0.36

giúp cho sự nhận biết thương
hiệu, quảng cáo sản phẩm dễ
hơn

Tiềm năng thị trường lớn 0.16 4 0.64 2 0.32 4 0.64

Nguồn lao động dồi dào, giá 0.07 3 0.21 4 0.28 4 0.28
rẻ

Thách thức

Có nhiều sản phẩm thay thế 0.16 1 0.16 2 0.32 1 0.16

Nhiều đối thủ cạnh tranh 0.07 2 0.14 1 0.07 1 0.07

 Quy định của chính phủ và 0.05 2 0.1 2 0.1 2 0.1
giá cả

Sự nghi ngờ từ người tiêu 0.1 2 0.2 2 0.2 1 0.1

dùng về các sản phẩm dùng
sẵn

Chi phí nguyên liệu tăng 0.07 2 0.14 1 0.07 2 0.14

Tổng 5.19 5.76 5.61

Nhận xét:
Qua bảng trên ta có: Tổng số điểm hấp dẫn tổng cộng STAS các chiến lược lần lượt
là:
● Chiến lược phát triển thị trường có STAS = 5.19
● Chiến lược phát triển sản phẩm có STAS = 5.76
● Chiến lược xâm nhập thị trường có STAS = 5.61
→ Áp dụng theo ma trận QSPM, chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược phù
hợp nhất (đạt điểm cao nhất) với doanh nghiệp Nestle Việt Nam hiện nay. Đây sẽ là
một trong những chiến lược chính để Nestle duy trì tốc độ tăng trưởng và phát triển
bền vững.
 CHƯƠNG 4: KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI THỰC HIỆN CHIẾN
LƯỢC CỦA NESTLE

4.1. KẾ HOẠCH CHO GIAI ĐOẠN 2024 -2034

4.1.1 Mục tiêu 10 năm (2024-2034)

- Đến năm 2034, chiếm lĩnh thị trường Việt Nam về ngành cà phê khoảng 50% thị
phần. Từ đó đạt được doanh thu 1.700.000 tỷ USD và tạo được giá trị bền vững cho
sản phẩm.
- Biến Việt Nam trở thành trung tâm cung ứng của Nestlé: Bằng việc xây dựng thêm 2
nhà máy kết hợp với dây chuyền sản xuất tiên tiến đến từ thụy sỹ và xây cửa hàng
phân phối riêng ở khắp Việt Nam.
Chỉ tiêu Đơn Năm 2022 Kế hoạch 10 Kế hoạch 5 Kế hoạch 5 năm
vị tính năm (2024- năm lần 1 lần 2 (2029 –
2034) (2024-2028) 2034)

Số lượng Triệu 3,2 50 17,5 30

tấn
Doanh Tỷ 104.996 1.700.000 650.000 1.050.000
thu USD
Lợi Tỷ 47,7 975,2 263.5 315,8
nhuận USD
Thị phần % 33 52 43 52
Xây dựng Có 6 nhà máy, Xây dựng và vận Xây dựng và Xây dựng cửa
nhà máy nhưng chỉ có hành tối ưu hóa vận hành tối ưu hàng phân phối ở
1 nhà máy chế 2 nhà máy mới hóa 2 nhà máy khắp Việt Nam
biến cà phê Có cửa hàng mới
phân phối riêng
ở khắp Việt Nam
Nghiên Chỉ các loại cà Cho ra mắt cà Cho ra mắt cà Cho ra mắt viên
cứu và phê đen và cà phê các độ đậm phê các độ đậm nén cà phê, viên
phát triển nhạt khác nhau, nhạt khác nhau, nén cà phê có vỏ có
sản phẩm phê sữa bạc xĩu, cho bạc xĩu, cho thể phân hủy được.
mới người ăn kiêng, người ăn kiêng. Ra mắt sản phẩm
viên nén cà phê, máy pha cà phê
viên nén cà phê
có vỏ có thể
phân hủy được.
Ra mắt sản phẩm
máy pha cà phê
Xây dựng Mở rộng quy mô Mở rộng quy Phát triển và đa
chuỗi và phạm vi của mô và phạm vi dạng hóa các dòng
cung ứng chương trình của chương sản phẩm cà phê
NESCAFÉ Plan trình phù hợp với sở
Tăng cường hợp NESCAFÉ thích và nhu cầu
tác với các đối Plan Tăng cường hoạt
tác chiến lược Tăng cường động xuất khẩu cà
Nâng cao năng hợp tác với các phê từ Việt Nam
lực sản xuất và đối tác chiến sang các thị trường
chất lượng sản lược khác
phẩm Nâng cao năng
Phát triển và đa lực sản xuất và
dạng hóa các chất lượng sản
dòng sản phẩm phẩm
cà phê phù hợp Phát triển và đa
với sở thích và dạng hóa các
nhu cầu dòng sản phẩm
Tăng cường hoạt cà phê phù hợp
động xuất khẩu với sở thích và
cà phê từ Việt nhu cầu
Nam sang các thị Tăng cường
trường khác hoạt động xuất
khẩu cà phê từ
 Việt Nam sang
các thị trường
khác

Tổ chức bộ máy
Trong vòng 10 năm để thực hiện được những mục tiêu đã đề ra công ty cần thực hiện
tổ chức lại bộ máy tại công ty nhằm hoàn thiện hơn nữa bộ máy tổ chức, xây dựng hệ
thống quản lý phù hợp với môi trường kinh doanh của 10 năm tới. Nestle sẽ tái cấu
trúc lại bộ máy của công ty vì lựa chọn Việt Nam thành trung tâm cung ứng nên công
ty cần có thêm hai nhà máy, một chuỗi cửa hàng phân phối riêng và nâng cấp thêm
cho bộ phận R&D và đẩy mạnh nhân lực cho bộ phận này để tập trung phát triển thị
trường . Do đó đây là mô hình gợi ý cho cơ cấu tổ chức, tiếp tục đẩy mạnh phát triển
bộ phận R&D và xây dựng các nhà máy và cửa hàng phân phối riêng.

TỔNG GIÁM
ĐỐC

SẢN XUẤT TIÊP THỊ NHÂN SỰ TÀI CHÍNH

NGHIÊN CỨU
CỬA VÀ PHÁT
NHÀ MÁY TRIỂN SẢN
HÀNG
PHẨM

CAFE
CAFE DÀNH VIÊN VỎ VIÊN NÉN
HÒA BẠC MÁY PHA
CHO NGƯỜI NÉN CAFE CÓ THỂ
TAN XĨU CAFE
ĂN KIÊNG CAFE PHÂN HỦY
Hình thức này cho phép các nhà quản trị tập trung các đầu mối quản lý cấp trung gian
tránh sự quá tải của các hình thức đã nêu ở trên nâng cao vai trò của hoạt động kinh
doanh nội địa. Giúp công ty phát triển lực lượng nòng cốt những nhà quản trị giàu
kinh nghiệm. Tổng giám đốc công ty sẽ điều hành các phòng ban các hoạt động như
sản xuất, tiếp thị, nhân sự, tài chính để đẩy mạnh sản lượng các sản phẩm cà phê hoà
tan và cà phê viên nén kết hợp phát triển sản xuất máy pha cà phê, xem xét từng mục
tiêu về sản phẩm cà phê. Thông thường tổng giám đốc sẽ là người giàu kinh nghiệm,
tầm nhìn xa và đủ khả năng điều hành do chính nội bộ công ty bầu lên. Phòng sản xuất
phối hợp với nhà máy đưa ra phương án vận hành để có lượng cà phê đáp ứng hoàn
thành mục tiêu hằng năm. Để có thế sản xuất, bộ phận R&D tiến hành nghiên cứu và
phát triển sản phẩm phù hợp với thị trường tiêu dùng của Việt Nam và kết hợp với bộ
phận Marketing đưa ra chiến lược kích thích tiêu dùng của khách hàng. Đồng thời tạo
niềm trung thành để khách hàng luôn ưu tiên lựa chọn sản phẩm của công ty.

4.2. KẾ HOẠCH 5 NĂM

4.2.1. Kế hoạch 2024 - 2029

4.2.1.1. Mục tiêu

- Đẩy mạnh các sản phẩm cà phê hiện có và đưa các sản phẩm mới của công
ty vào các thị trường Việt Nam.
- Chiếm thêm thị phần về ngành cà phê với sản lượng ít nhất 17,5 triệu tấn cà
phê trong 5 năm đầu tiên. Mỗi năm đạt ít nhất 3 triệu tấn cà phê hoà tan.
Chỉ tiêu KH 2024- KH2024 KH2025 KH2026 KH2027 KH2028
2028
Sản lượng (triệu 17.5 3 3.2 3.5 3.8 4
tấn)
Doanh số (tỷ USD) 650.000 115.000 122.000 130.000 137.000 146.000

Lợi nhuận ( tỷ 263.5 49 51 52 54 57.5

USD)
Thị phần 43% 35% 37% 39% 41% 43%

Xây dựng nhà máy Chuẩn bị Thi Lắp đặt Vận Vận
đầu tư: công thiết bị hành thử hành
thực hiện xây và công nghiệm: chính
các thủ dựng: nghệ: thực hiện thức
tục pháp thực thực hiện các công
lý,đền bù hiện các các công việc thực
,giải công công hành thử
phóng việc xây việc như nghiệm;
mặt dựng cơ lắp đặt, khắc
bằng, bản như cài đặt, phục sự
thiết kế, đào kiểm tra cố, đào
lựa chọn móng, các thiết tạo nhân
nhà thầu, xây bị và viên
và ký dựng công
hợp đồng khung, nghệ sản
lắp đặt xuất như
hệ thống máy
điện rang,
nước, máy xay,
cấp máy
thoát, đóng gói,
xử lí máy
chất thải kiểm tra
chất
lượng và
hệ thống
thông tin
quản lý
Nghiên cứu và phát Nghiên cứu để Cho ra Nghiên Cho ra Nghiên Ra mắt
triển sản phẩm mới đa dạng hóa mắt các cứu và mắt sản cứu và sản phẩm
các sản phẩm dòng sản thử phẩm cà thử cà phê
cà phê phẩm nghiệm phê bạc nghiệm dành cho
mới với sản xỉu sản phẩm người ăn
hương vị phẩm cà dành cho kiêng
cà phê phê bạc phái nữ
đậm đà xỉu và sản
với nhiều phẩm cà
caffein phê dành
hơn độ cho
đậm nhạt người ăn
kiêng
Xây dựng chuỗi Mở rộng Tăng NÂNG Phát Tăng
cung ứng quy mô cường CAO triển và cường
và phạm hợp tác Năng lực đa dạng hoạt
vi của với các sản xuất hóa các động
chương đối tác và chất dòng sản xuất
trình chiến lượng phẩm cà khẩu cà
NESCA lược sản phẩm phê phù phê từ
FÉ Plan, như tại các hợp với Việt
hướng Chính nhà máy sở thích Nam
đến việc phủ Việt cà phê và nhu sang các
hỗ trợ Nam, tại Việt cầu của thị
40.000 Hiệp hội Nam, áp người trường
nông dân Cà phê - dụng các tiêu dùng khác,
cà phê, Cacao công Việt như
cung cấp Việt nghệ tiên Nam và Trung
40 triệu Nam, tiến và quốc tế, Quốc,
cây Tổ chức tiết kiệm đặc biệt nhật
giống cà Phát năng là các Bản, Hàn
 phê, và triển lượng, và dòng cà Quốc,
đạt được Nông đảm bảo phê cao Đông
100% cà nghiệp tuân thủ cấp, cà Nam Á,
phê bền Hà Lan, các tiêu phê hòa Châu u
vững vào và các chuẩn an tan, cà và Bắc
năm tổ chức toàn thực phê hạt, Mỹ, với
2028 phi phẩm và và cà phê mục tiêu
chính môi hỗn hợp đạt được
phủ, để trường 50% tỷ
chia sẻ quốc tế trọng
kinh xuất
nghiệm, khẩu
kiến trong
thức và tổng
nguồn doanh
lực cho thu của
việc Nestlé
phát Việt
triển Nam vào
ngành năm
cà phê 2028.
Việt
Nam

4.2.1.2. Nội dung

Nestle là tập đoàn lớn có bề dày kinh nghiệm trong nhiều năm về phát triển sản phẩm
và thâm nhập thị trường ở nhiều quốc gia khác nhau. Với Việt Nam, tập đoàn đã đề
ra các mục tiêu để phát triển và chiễm lĩnh thị trường tiêu dùng cà phê của Việt Nam..
Tuy không phải là doanh nghiệp duy nhất phát triển sản phẩm liên quan về cà phê
nhưng trong thời điểm bão hòa sản phẩm của các ông lớn khác như Trung Nguyên và
Vinacafe. Nestle nắm bắt thời cơ nhanh chân tìm kiếm và đưa sản phẩm, thương hiệu
không chỉ dừng lại ở đưa giá trị sử dụng tới người tiêu dùng mà còn giá trị bền vững.
Để hoàn thành bước đầu của mục tiêu chiếm lĩnh được thị trường cà phê Việt Nam
trong 5 năm (2024-2029). Nestle đã từng bước chuẩn bị và hoạch định các kế hoạch
để thực hiện trong từng năm . Đây vừa là thách thức cũng là cơ hội đối với Nestle Việt
Nam vì ở từng quốc gia trong khu vực Châu Á sẽ có rất nhiều đối thủ cũng như khó
khăn trong việc tiếp cận văn hóa, thị hiếu tiêu dùng của quốc gia đó..
Trước mắt trong những năm đầu, Nestle sẽ phát triển mạnh với các sản phẩm hiện có
tại thị trường Việt Nam và các sản phẩm mới nhằm đáp ứng như cầu của thị trường.
Điều này góp phần gia tăng lợi nhuận để Nestle có thể tiếp tục đẩy mạnh mục tiêu
sang các sản phẩm mới hơn. Trong 5 năm đầu tiên, Nestle dự kiến sẽ thu về 650.000
tỷ USD, tức 1 năm xấp xỉ 135.000 tỷ USD từ hoạt động kinh doanh sản phẩm cà phê
(cà phê rang xay và cà phê hòa tan)…. trong đó lợi nhuận sẽ chiếm 48% doanh thu.
Để đạt được doanh thu như trên, Nestle cần tăng cường sản lượng và số bán hơn 2
triệu tấn trong 5 năm sang các quốc gia trong khu vực.
4.2.1.3. Nguồn lực phân bổ
- Nguồn lực hiện tại của Nestle:
Nestle Việt Nam là công ty 100% vốn nước ngoài. Hiện nay, công ty đang vận hành
với 6 nhà máy phân phối trên cả nước và tổng nhân viên lên đến trên 2300 nhân viên.
Nestle là một trong những công ty tại Việt Nam đang có nguồn lực mạnh. Các nhà
máy của Nestlé được trang bị trang thiết bị và dây chuyền sản xuất hiện đại. Năm
2021, Nestle đầu tư 132 triệu đô để tăng gấp đôi công suất chế biến cà phê tại nhà máy
Trị An, Đồng Nai. Năm 2018, Nestle cũng đã khánh thành dây chuyền sản xuất cà phê
viên nén NESCAFE Dolce
Gusto tại Nhà máy Trị An.
- Phân bổ vốn:
Vốn đầu tư và vốn linh động trong giai đoạn này tập trung phân bổ để phát triển công
nghệ, xây dựng thêm dây chuyền sản xuất và cải thiện công nghệ cũ để đạt được hiệu
suất cao nhất. Dự kiến 30% tổng vốn đầu tư sẽ dùng cho mục đích nêu trên. Vốn còn
lại sẽ được chia cho các hoạt động sản xuất, thâm nhập thị trường,...
- Phân bổ nhân lực, kinh nghiệm:
Trong 5 năm đầu, mục tiêu chủ yếu của Nestle sẽ là chiễm lĩnh thành công thị trường
của Việt Nam với sản phẩm cà phê đã được ra mắt và có thị phần ở thị trường nên
Nestle sẽ có sự điều chỉnh nhân sự với việc nâng cao và đào tạo nhân sự bộ phận
R&D vì bộ phận này sẽ chịu trách nhiệm chính trong việc vạch ra chiến lược phù hợp
để chiếm lĩnh thành công thị phần ở Việt Nam. Bên cạnh việc đào tạo nhân sự trẻ tuổi
và có tài thì Nestle cũng chiêu mộ và có chính sách khuyến khích các nhân sự có kinh
nghiệm tham gia thực hiện chiến lược mới của công ty.
Bên cạnh đó, các nhân viên kỹ thuật có kinh nghiệm và chuyên môn cao được điều
động và tham gia vào cải tiến kỹ thuật, theo dõi và lắp đặt dây chuyền sản xuất mới
phục vụ cho tăng năng suất sản phẩm.
Tiếp tục phân bổ nguồn nhân lực trẻ, dồi dào và có tiềm năng lớn vào các bộ phận
quan trọng của công ty để đào tạo và tạo kinh nghiệm và phát triển các giai đoạn sau.
- Phân bổ công nghệ:
Hiện tại, các dây chuyền sản xuất và công nghệ đã đáp ứng được thị trường trong
nước nhưng với mục tiêu trung tâm cung ứng thì cần sản lượng sản xuất được phải
nâng cao rõ rệt. Chính vì vậy mà Nestle Việt Nam đến năm 2029 phải xin được đầu
tư, xây dựng thêm hai nhà máy với dây chuyền sản xuất cà phê viên nén, cải thiện
công nghệ để tăng sản lượng cà phê hòa tan Nescafe. Công nghệ trong 5 năm này tập
trung nhiều vào dây chuyền sản xuất các sản phẩm cà phê hòa tan và cà phê viên nén
nên cần tập trung đẩy mạnh dây chuyền sản xuất hiện đại tiếp tục vào Nhà máy Nestle
Trị An để tăng sản lượng cà phê viên nén cũng như là các sản phẩm từ cà phê khác.
Với thế mạnh về quy mô, công nghệ hiện đại nhất trong khu vực thì
nhà máy này sẽ có nhiều tiềm năng phát triển. Bên cạnh đó, nhanh chóng ổn định hai
nhà máy mới xây dựng , không chỉ phục vụ cho thị trường Việt Nam mà còn thuận
tiện trong việc xuất khẩu sang các nước lân cận. Một lợi thế mà các nhà máy này đang
có là Trung tâm phân phối Nestle Bông Sen, là một bàn đạp lớn và vững chắc phục vụ
cho việc phân phối đi nhanh chóng, tiết kiệm.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức
TỔNG GIÁM
ĐỐC

SẢN XUẤT TIÊP THỊ NHÂN SỰ TÀI CHÍNH

NGHIÊN CỨU
VÀ PHÁT
NHÀ MÁY TRIỂN SẢN
PHẨM

CAFE DÀNH
CAFE BẠC XĨU CHO NGƯỜI
HÒA TAN
ĂN KIÊNG
Mục tiêu cơ cấu tổ chức của Nestle là thâm nhập thành công thị trường Châu Á và trở
thành công ty về ngành cà phê tạo ra nhiều giá trị nhất Đông Nam Á. Tổng giám đốc
sẽ điều khiển các bộ phận nội bộ các hoạt động như sản xuất, tiếp thị, nhân sự, tài
chính cho các sản phẩm cà phê hoà tan và cà phê viên nén ra thị trường Châu Á.
Quản lý của từng bộ phận chức năng: sản xuất, tiếp thị, nhân sự, tài chính sẽ báo cáo
lại với Tổng giám đốc về hoạt động thâm nhập thị trường của công ty. Từ đó tìm ra
được những nét văn hóa sử dụng cà phê cũng như sở thích của người tiêu dùng, công
ty sẽ cho ra mắt cà phê với từng hương vị khác nhau phù hợp với thị hiếu của người
tiêu dùng.
Các bộ phận chức năng có nhiệm vụ sẽ sản xuất, tổ chức chiến lược marketing, phân
bổ tài chính hợp lý cũng như quản lý, đào tạo nguồn nhân sự chất lượng cao phục vụ
cho công ty.

4.2.2. Kế hoạch 2029 - 2034

4.2.2.1. Mục tiêu

- Nghiên cứu và cho ra mắt các dòng sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu tiêu dùng tại các
thị trường Việt Nam.
- Chiếm lĩnh vị trí số một về sản phẩm cà phê khoảng 50% thị phần.
- Nestlé Việt Nam trở thành trung tâm cung ứng cho tập đoàn Nestlé ở ngành cà phê.
Chỉ tiêu KH 2029- KH2029 KH2030 KH2031 KH2032 KH2033
2033
Sản lượng (triệu 29.4 5 5.5 6 6.3 6.6
tấn)
Doanh số (tỷ USD) 1.050.000 175.000 190.000 200.000 207.000 214.000

Lợi nhuận( tỷ 315,8 59.3 61.5 63.5 65 66.5

USD)
Thị phần 52% 45% 47% 49% 50% 52%

Xây dựng cửa Có cửa hàng Tìm kiếm Xây Xây Xây Xây
hàng phân phối phân phối ở các địa dựng và dựng và dựng và dựng và
khắp Việt điểm để thử thử thử thử
Nam xây dựng nghiệm nghiệm nghiệm nghiệm
các cửa các cửa các cửa các cửa các cửa
hàng hàng hàng hàng hàng
phân phối phân phân phân phân
ở các khu phối phối phối phối
vực thành khác ở khác ở khác ở khác ở
phố các trung các rìa các các trung
tâm thành trung tâm
thành phố ở tâm thành
phố ở khu vực thành phố ở
khu vực miền phố ở khu vực
miền Nam khu vực miền
Nam miền Trung
(yêu cầu Bắc
mặt bằng
giống
với
Thành
phố Hồ
Chí
Minh).
Khảo sát
đất xây
dựng nhà
máy ở
Nghệ
An, Hà
Tĩnh
(yêu cầu
 rộng,
tiện lợi
để thuê
nhân
công,
tiện lợi
nhận
cung ứng
nguyên
liệu từ
các khu
vực
khác).
Nghiên cứu và Nghiên Ra mắt Nghiên Ra mắt Nghiên
phát triển sản cứu viên viên nén cứu vỏ viên nén cứu và ra
phẩm mới nén cà cà phê viên nén cà phê mắt
phê cà phê có vật dòng sản
bằng vật liệu có phẩm
liệu có thể phân máy pha
thể phân hủy- cà phê
hủy được zero viên nén
- zero emissio phù hợp
emission. n với
người
tiêu dùng
có mức
thu nhập
trung
bình -
cao.
4.2.2.2. Nội dung:
Trong giai đoạn từ năm 2030 - 2034, công ty đặt ra mục tiêu sẽ đạt được doanh thu là
1.050.000 tỉ USD chiếm được 50% thị phần của thị trường Việt Nam về sản phẩm cà
phê. Để đạt được những mục tiêu đó thì cần phải thực hiện được một số yêu cầu như
sau:
Thứ nhất, công ty Nestlé sẽ nghiên cứu và phát triển dòng sản phẩm mới – viên nén cà
phê, viên nén cà phê với vỏ có thể phân hủy được và cà phê dành cho người ăn kiêng,
đó chính là lợi thế cạnh tranh của Nestle đối với các đối thủ cạnh tranh lớn.
Thứ hai, Nestlé phải luôn luôn theo dõi thị phần cho sản phẩm cà phê ở tại thị trường,
từ đó xem xét cải thiện chất lượng sản phẩm dựa trên nhu cầu của người dùng
Thứ ba, khi đưa các dòng sản phẩm mới vào thị trường thì Nestlé cần phải có chiến
lược quảng cáo sản phẩm hợp lý, phù hợp với văn hóa, nhu cầu của người tiêu dùng
tại thị trường. Ngoài ra, Nestle có thể hợp tác liên minh chiến lược với các công ty lớn
có sản phẩm/dịch vụ liên quan đến sản phẩm cà phê mới của Nestlé để giúp sản phẩm
mới được phủ sóng rộng hơn trên thị trường. Từ đó, giúp doanh nghiệp đẩy nhanh tiến
độ chiếm lĩnh thị trường.

4.2.2.3. Nguồn lực phân bổ

Dựa vào nguồn lực đã có của Nestle đã xây dựng tại Việt Nam từ khi thành lập, mục
tiêu nguồn lực của Nestle trong 5 năm giai đoạn 2030-2034 về nguồn phân bổ vốn
Nestle sẽ phân bố hợp lý để phát triển các sản phẩm chủ lực và nghiên cứu để phát
triển sản phẩm mới để đáp ứng mục tiêu đã đề ra.
Vấn đề cốt yếu của một doanh nghiệp chính là nguồn lực về nhân sự, để đạt được các
mục tiêu đề ra, Nestlé Việt Nam cần đào tạo đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên
môn cao, tăng phúc lợi dành cho những nhân viên đã đóng góp nhiều cho công ty. Cụ
thể, Nestle tiến hành đào tạo đội ngũ nhân viên tiếp thị và bán hàng giàu kinh nghiệm
về phân tích và xác định thị hiếu, xu hướng tiêu dùng của thị trường xuất khẩu. Nestle
có đội ngũ R&D gồm 15 kỹ sư và 1 nhân viên kỹ thuật được đào tạo vững các kỹ năng
nghiệp vụ từ đội ngũ chuyên gia của công ty mẹ, tiến hành thực hiện nghiên cứu và
phát triển sản phẩm với mục tiêu nâng cao chất lượng sản phẩm và mở rộng dòng sản
phẩm cho người tiêu dùng. Bộ phận R&D phối hợp chặt chẽ với bộ phận tiếp thị, cộng
 tác với các tổ chức nghiên cứu thị trường để xác định xu hướng và thị hiếu tiêu dùng.
Ngoài ra, cần đầu tư tài chính cho dây chuyền sản xuất, thiết bị, công nghệ hiện đại để
tối ưu hóa công suất sản xuất, gia tăng sản lượng xuất khẩu hàng năm.
VẼ BẢNG

TỔNG GIÁM
ĐỐC

SẢN XUẤT TIÊP THỊ NHÂN SỰ TÀI CHÍNH

NGHIÊN CỨU
VÀ PHÁT
NHÀ MÁY TRIỂN SẢN
PHẨM

VIÊN NÉN VỎ VIÊN NÉN CÀ

PHÊ CÓ THỂ MÁY PHA
CAFE CAFE
PHÂN HỦY
Mục tiêu mô hình Cơ cấu tổ chức của Nestlé Việt Nam trong giai đoạn 2030 - 2034 là
sự kết hợp giữa mô hình sản phẩm toàn cầu và khu vực toàn cầu.
Nhà quản trị là Tổng giám đốc sẽ điều khiển các bộ phận nội bộ các hoạt động như
sản xuất, tiếp thị, nhân sự, tài chính cho các sản phẩm cà phê hoà tan và cà phê viên
nén rathị trường Việt Nam. Quản lý của từng bộ phận chức năng: sản xuất, tiếp thị,
nhân sự, tài chính sẽ báo cáo lại với Tổng giám đốc về hoạt động thâm nhập thị trường
của công ty.
Từ đó sẽ tìm hiểu được nhu cầu của các thị trường mục tiêu ở Châu Á và phát triển
sản phẩm phù hợp với đặc trưng khách hàng. Ngày nay, trên thế giới nói chung và
Nestlé nói riêng đang đề cao nền nông nghiệp xanh nhằm tiết kiệm chi phí và giảm
thiểu rác thải.
Chính vì vậy, mục tiêu sản phẩm Nestlé Việt Nam sẽ phát triển là cà phê viên nén
hướng tới zero emission (Sử dụng vỏ đựng bằng giấy/vật liệu có thể phân huỷ) trong
giai đoạn 2030 -2034.
Các bộ phận chức năng của Nestlé Việt Nam sẽ đảm nhận vị trí để nghiên cứu về
hương vị, bao bì phù hợp với thị trường nghiên cứu được bố trí bởi nhà quản lý nhằm
đạt được mục tiêu chung là biến cà phê viên nén thành sản phẩm chủ lực của công ty.
Ngoài ra, nâng cao dây chuyền sản xuất để đạt sản lượng 6 triệu tấn/ năm

4.3 KẾ HOẠCH CỤ THỂ CHO TỪNG NĂM

4.3.1. KẾ HOẠCH NĂM 1 2024 -2025

4.3.1.1. Mục tiêu

Tăng 35% thị phần cà phê nhờ việc ra mắt sản phẩm mới với hương vị cà phê đậm
đà, nhiều caffein hơn

4.3.1.2. Nội dung của mục tiêu

Để thực hiện mục tiêu đã đề ra ở 5 năm đầu thì trong năm đầu tiên, Nestle quyết tâm
đạt 3 triệu tấn sản lượng và doanh thu là 115.000 tỷ USD nhờ vào việc cho ra mắt các
dòng sản phẩm mới với hương vị cà phê đậm đà với nhiều caffein hơn. Trong đó, ước
tính lợi nhuận tăng 2,4% trong năm thứ nhất và tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu là
44%. Bên cạnh đó, Nestle đặt mục tiêu chiếm được 35% thị phần tại thị trường Việt
Nam.
Trong năm đầu tiên thì Nestle cũng sẽ mở rộng quy mô và phạm vi của chương trình
NESCAFÉ Plan, hướng đến việc hỗ trợ 40.000 nông dân cà phê, cung cấp 40 triệu cây
giống cà phê, và đạt được 100% cà phê bền vững vào năm 2028.
Cũng trong năm đó, Nestle sẽ thực hiện các thủ tục pháp lý, đền bù, giải phóng mặt
bằng, thiết kế, lựa chọn nhà thầu, và ký hợp đồng để chuẩn bị đầu từ xây dựng nhà
máy.

4.3.1.3. Đề ra các chính sách

a. Cung ứng
- Tối ưu hóa chuỗi cung ứng: Nestle sẽ chuyển đổi số toàn bộ chuỗi cung ứng của
mình, từ nguồn cung ứng thượng nguồn đến khách hàng cuối cùng, để tăng hiệu quả,
giảm chi phí, và giảm tác động tiêu cực đến môi trường. Nestlé sẽ sử dụng các công
nghệ số, như ứng dụng thông minh, hệ thống quản lý dữ liệu, hệ thống theo dõi và
định vị, v.v. để kết nối giữa nhà sản xuất, nhà nhập khẩu, nhà phân phối, và khách
hàng. Nestlé sẽ áp dụng các nguyên tắc kinh tế tuần hoàn, như tái sử dụng, tái chế, và
tái tạo, để giảm lượng chất thải và tiêu thụ nguyên liệu, năng lượng, và nước trong quá
trình sản xuất và phân phối cà phê. Nestlé sẽ hợp tác với các đối tác cung ứng có trách
nhiệm, tuân thủ các tiêu chuẩn về quyền lao động, quyền con người, bảo vệ môi
trường, và đạo đức kinh doanh.
- Hợp tác với các nhà cung cấp cà phê trực tiếp và trung gian thượng nguồn để đảm
bảo chất lượng, an toàn, và bền vững của nguyên liệu cà phê, bằng cách áp dụng các
tiêu chuẩn mua hàng trách nhiệm và thực hiện các chương trình hỗ trợ như NESCAFÉ
Plan
- Mở rộng quy mô và phạm vi của chương trình NESCAFÉ Plan: Nestlé sẽ tiếp tục
thực hiện và mở rộng chương trình NESCAFÉ Plan, hướng đến việc hỗ trợ 40.000
nông dân cà phê, cung cấp 40 triệu cây giống cà phê, và đạt được 100% cà phê bền
vững vào năm 2028. Chương trình NESCAFÉ Plan là một chương trình toàn diện, bao
gồm các hoạt động như: cung cấp các giống cà phê chất lượng cao, tăng cường năng
suất và thu nhập cho nông dân, đào tạo và tư vấn kỹ thuật, cải thiện điều kiện sống và
làm việc, bảo vệ môi trường và đa dạng sinh học, xây dựng các cộng đồng bền vững,
v.v. Chương trình NESCAFÉ Plan không chỉ giúp Nestlé đảm bảo nguồn cung cấp cà
phê ổn định và chất lượng, mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của ngành cà
phê Việt Nam.
b. Sản xuất và vận hành
+ Sản xuất
- Nâng cao năng lực nghiên cứu và phát triển: Nestlé sẽ tăng cường đầu tư vào các
trung tâm nghiên cứu và phát triển (R&D) trên toàn cầu, đặc biệt là tại Việt Nam, để
nghiên cứu và phát triển các sản phẩm cà phê mới với hương vị đậm đà, chất lượng
cao, và hàm lượng caffein cao hơn so với các sản phẩm cà phê khác của Nestlé. Nestlé
sẽ hợp tác với các cơ quan, tổ chức, trường đại học, và các chuyên gia trong lĩnh vực
cà phê để trao đổi kiến thức, kinh nghiệm, và công nghệ. Nestlé sẽ áp dụng các công
nghệ tiên tiến, như công nghệ sinh học, công nghệ thông tin, công nghệ nano, v.v. để
cải tiến quy trình sản xuất, chế biến, và bảo quản cà phê. Nestlé sẽ tạo ra các sản phẩm
cà phê mới phù hợp với xu hướng tiêu dùng, nhu cầu dinh dưỡng, và sức khỏe của
khách hàng.
- Với châm ngôn “Nâng niu sản xuất”, Nestle tiếp tục duy trì quy trình sản xuất cà phê
bền vững thông qua việc tái canh cây cà phê già cỗi, tiết kiệm nước, bảo vệ chất lượng
đất trồng và giảm thiểu lượng chất Co2 thải ra. Bên cạnh đó, tiến hành nghiên cứu và
phát triển công nghệ rang xay để tạo điều kiện cho việc sản xuất sản phẩm cà phê mới
có hương vị đậm đà trong năm 2024.
+ Vận hành:
- Chuẩn bị đầu tư xây dựng nhà máy: Nestlé sẽ thực hiện các thủ tục pháp lý, đền bù,
giải phóng mặt bằng, thiết kế, lựa chọn nhà thầu, và ký hợp đồng để chuẩn bị đầu tư
xây dựng nhà máy sản xuất cà phê mới tại Việt Nam. Nhà máy mới sẽ có quy mô lớn,
công suất cao, và áp dụng các công nghệ tiên tiến và thân thiện với môi trường. Nhà
máy mới sẽ tạo ra các sản phẩm cà phê mới với hương vị đậm đà, hàm lượng cafein
cao, và đa dạng về dạng và hình thức, như cà phê hòa tan, cà phê hạt, cà phê pha máy,
cà phê đóng chai, v.v. Nhà máy mới sẽ tạo ra nhiều việc làm, thu nhập, và thuế cho
địa phương, cũng như tăng cường khả năng cạnh tranh của Nestle.
c. Dự trữ và phân phối
- Dự trữ nguồn cung cấp cà phê đậm đà: Nestle cần đảm bảo rằng họ có đủ nguồn
cung cấp cà phê có hương vị đậm đà và chứa nhiều caffeine hơn để sản xuất các sản
phẩm mới. Vì vậy cần mở rộng quy mô và phạm vi của chương trình NESCAFÉ Plan
để có đủ nguồn cung để đáp ứng.
- Xây dựng mạng lưới phân phối: Nestle cần phát triển mạng lưới phân phối hiệu quả
để đảm bảo rằng sản phẩm có thể tiếp cận được tới khách hàng một cách nhanh chóng
và hiệu quả.
+ Xây dựng và vận hành trung tâm phân phối lớn nhất miền Bắc tại Hưng Yên, với
quy mô lớn, thiết bị hiện đại, và áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế về chất lượng và an
toàn. Trung tâm phân phối này sẽ được trang bị công nghệ tự động hóa tiên tiến Obiter
Robot, hệ thống giá đỡ Radio Shuttle, và hệ thống SAP để tối ưu hóa diện tích, tăng
sức chứa hàng hóa, và nâng cao hiệu quả quản lý và vận hành. Trung tâm phân phối
này sẽ đảm bảo cung ứng đủ và kịp thời các sản phẩm cà phê mới và các sản phẩm cà
phê khác của Nestlé cho thị trường miền Bắc và Bắc Trung Bộ.
+ Xây dựng và vận hành các trung tâm dự trữ và phân phối khác tại các địa điểm
chiến lược trên cả nước, như: TP.HCM, Đà Nẵng, Cần Thơ, v.v. để phục vụ cho thị
trường miền Nam, miền Trung, và Tây Nguyên. Các trung tâm dự trữ và phân phối
này cũng sẽ được trang bị các công nghệ mới và tiên tiến, như: công nghệ bảo quản,
công nghệ đóng gói, công nghệ kiểm tra, công nghệ truy xuất nguồn gốc, v.v. để bảo
đảm chất lượng và an toàn của sản phẩm, và giảm thiểu thời gian, chi phí, và rủi ro
trong quá trình dự trữ và phân phối.
- Hợp tác với các đối tác phân phối uy tín và có kinh nghiệm, như: Dielthem,
Vinamilk, v.v. để phân phối các sản phẩm cà phê mới và các sản phẩm cà phê khác
của Nestlé đến với các kênh bán hàng đa dạng và hiệu quả, như: các siêu thị, cửa hàng
tiện lợi, cửa hàng bách hóa, các quầy bán hàng tự động, các quán cà phê, các nhà
hàng, các khách sạn, các văn phòng, các trường học, các bệnh viện, v.v. Nestlé sẽ đảm
bảo các đối tác phân phối tuân thủ các tiêu chuẩn và quy định về chất lượng và an toàn
của sản phẩm, cũng như các chính sách và điều khoản hợp đồng của Nestlé.
- Tối ưu hóa các quy trình và hệ thống quản lý dự trữ và phân phối, bằng cách áp dụng
các công nghệ số, như: công nghệ thông tin, công nghệ truyền thông, công nghệ tự
động hóa, công nghệ nhận dạng, công nghệ phân tích dữ liệu, v.v. để nâng cao năng
suất và chất lượng dự trữ và phân phối, giám sát và điều khiển quá trình dự trữ và
phân phối, theo dõi và quản lý hàng tồn kho, vận chuyển và giao nhận hàng hóa, và xử
lý các sự cố và rủi ro. Nestlé cũng sẽ sử dụng các công nghệ mới để tiếp cận và phục
vụ khách hàng, như: công nghệ truyền thông đa phương tiện, công nghệ thực tế ảo và
thực tế tăng cường, công nghệ nhận dạng giọng nói và khuôn mặt, công nghệ phân
tích hành vi và thói quen tiêu dùng, v.v. Nestlé cũng sẽ phát triển và cung cấp các ứng
dụng và nền tảng trực tuyến, như: website, ứng dụng di động, mạng xã hội, v.v. để
tăng sự tương tác và tham gia của khách hàng với các sản phẩm và thương hiệu của
Nestlé.
d. Marketing và bán hàng
- Chiến lược sản phẩm:
Dựa trên nghiên cứu thị trường và phân tích nhu cầu của khách hàng, Nestlé sẽ phát
triển các sản phẩm cà phê mới với hương vị đậm đà, chất lượng cao, và hàm lượng
caffein cao hơn so với các sản phẩm cà phê khác của Nestlé. Các sản phẩm cà phê mới
sẽ được đóng gói và thiết kế theo phong cách hiện đại, trẻ trung, và năng động, với
màu sắc chủ đạo là màu nâu đậm và màu đen. Các sản phẩm cà phê mới sẽ được đặt
tên theo một cách dễ nhớ, dễ phát âm, và liên quan đến hương vị và công dụng của
chúng. Ví dụ: Nestlé Strong, Nestlé Dark, Nestlé Boost, Nestlé Focus, v.v.
- Chiến lược giá:
Nestlé sẽ áp dụng chiến lược giá cao hơn so với các sản phẩm cà phê khác của Nestlé,
nhưng vẫn cạnh tranh so với các sản phẩm cà phê của các đối thủ cạnh tranh. Mức giá
sẽ phản ánh chất lượng, hương vị, và hàm lượng caffein cao của các sản phẩm cà phê
mới. Nestlé sẽ sử dụng các phương thức giá linh hoạt, như giá bán lẻ đề xuất, giá
khuyến mãi, giá bán buôn, giá bán theo kênh, v.v. để thích ứng với các thị trường và
đối tượng khách hàng khác nhau. Nestlé cũng sẽ sử dụng các chiến lược giá tâm lý,
như giá chẵn, giá lẻ, giá bao gồm thuế, v.v. để tăng sự hấp dẫn và thuyết phục của các
sản phẩm cà phê mới.
- Chiến lược phân phối:
Nestlé sẽ sử dụng các kênh phân phối đa dạng và hiệu quả để đưa các sản phẩm cà phê
mới đến với khách hàng. Các kênh phân phối có thể bao gồm: các siêu thị, cửa hàng
tiện lợi, cửa hàng bách hóa, các quầy bán hàng tự động, các quán cà phê, các nhà
hàng, các khách sạn, các văn phòng, các trường học, các bệnh viện, v.v. Nestlé sẽ hợp
tác với các đối tác phân phối uy tín và có kinh nghiệm để đảm bảo sự phân phối rộng
rãi, nhanh chóng, và hiệu quả của các sản phẩm cà phê mới. Nestlé cũng sẽ tận dụng
các kênh phân phối trực tuyến, như website, ứng dụng, mạng xã hội, v.v. để tiếp cận
với khách hàng tiềm năng và tăng khả năng mua hàng của họ.
- Chiến lược xúc tiến:
Nestlé sẽ sử dụng các công cụ truyền thông hỗn hợp, bao gồm: quảng cáo, bán hàng
cá nhân, kích thích bán hàng, quan hệ công chúng, và tiếp thị trực tiếp để tăng nhận
diện thương hiệu, tạo ra sự nhận biết và thái độ tích cực đối với các sản phẩm cà phê
mới. Các thông điệp truyền thông sẽ nhấn mạnh vào các đặc điểm nổi bật, lợi ích, và
giá trị cạnh tranh của các sản phẩm cà phê mới, cũng như tạo ra sự liên kết với thương
hiệu Nestlé. Các kênh truyền thông sẽ được lựa chọn dựa trên khả năng tiếp cận, tần
suất, chi phí, và hiệu quả của chúng. Các kênh truyền thông có thể bao gồm: truyền
hình, radio, báo chí, tạp chí, biển quảng cáo, tờ rơi, poster, banner, mạng xã hội,
email, tin nhắn, v.v. Nestlé cũng sẽ tổ chức các sự kiện và hoạt động trải nghiệm sản
phẩm, như: triển lãm, hội chợ, hội thảo, thử nghiệm, tặng mẫu, v.v. để tăng sự tương
tác và tham gia của khách hàng với các sản phẩm cà phê mới.
e. Dịch vụ sau bán hàng
- Xây dựng một hệ thống chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp và hiệu quả, bao gồm
các kênh liên lạc như điện thoại, email, website, mạng xã hội, và ứng dụng di động.
- Sử dụng phần mềm CRM để nâng cao trải nghiệm sau mua của khách hàng, bằng
cách thu thập và phân tích dữ liệu về hành vi, sở thích, và nhu cầu của khách hàng, để
đưa ra các đề xuất, khuyến mãi, và ưu đãi phù hợp.
- Tạo một chương trình khuyến mãi hấp dẫn cho khách hàng mua sản phẩm mới, ví dụ
như tặng kèm một ly cà phê miễn phí, một phiếu giảm giá cho lần mua tiếp theo, hoặc
một quà tặng có liên quan đến cà phê.
- Tổ chức các sự kiện, hội thảo, hoặc chiến dịch truyền thông để tăng cường nhận thức
và tạo sự gắn kết với khách hàng về sản phẩm mới, ví dụ như giới thiệu lợi ích của
caffein, chia sẻ các cách pha chế cà phê ngon, hoặc kết hợp với các đối tác khác để tạo
ra những trải nghiệm độc đáo với cà phê.
f. Phát triển công nghệ
- Tận dụng mạng lưới nghiên cứu và phát triển rộng khắp của Nestlé để nghiên cứu về
các giống cà phê mới, các phương pháp chế biến và rang xay cà phê hiệu quả, và các
công nghệ bảo quản và đóng gói cà phê tiên tiến.
- Đầu tư vào việc chuyển đổi số trong chuỗi cung ứng để nâng cao hiệu quả, minh
bạch, và linh hoạt của quá trình sản xuất và phân phối cà phê, bằng cách sử dụng các
ứng dụng thông minh và các công nghệ tiết kiệm năng lượng.
- Nghiên cứu những công nghệ mới để tối ưu hóa dây chuyền sản xuất và phân phối
tới các cửa hàng bán lẻ và showroom
g. Chính sách nhân sự
Về việc tuyển dụng:
● Tổng số nhân sự dự định tuyển dụng 11 người. Trong đó đa số là lao động phổ
thông là 10 người. Số lượng người có trình độ sau đại học là 1 người. Hiện tại
Nestle chưa có nhu cầu tuyển thêm nhân sự có trình độ cao đẳng đại học.
Nestle cần phải đẩy mạnh chính sách thu hút ứng viên có tay nghè, kinh
nghiệm, làm việc cho vị trí lao động phổ thông. Có thể xem xét đến mức lương,
hoặc phúc lợi hấp dẫn.
● Đối với vị trí có trình độ cao đẳng, đại học cần thiết lập mối quan hệ với các
trường đại học, cao đẳng để có thể tuyển dụng được sinh viên mới tốt nghiệp
có năng lực
● Sử dụng nhiều kênh tuyển dụng khác nhau như website, mạng xã hội, giới thiệu
của nhân viên, hợp tác với trường đại học...
Về đào tạo:
● Đào tạo về kỹ năng mềm, nghiệp vụ chuyên môn và các kỹ năng quản lý như
lập kế hoạch, giám sát, đánh giá
● Tổ chức các khóa đào tạo nội bộ hoặc thuê đơn vị đào tạo chất lượng cao.
● Khuyến khích nhân viên học tập, nâng cao trình độ thông qua học bổng,
thưởng.
Về đãi ngộ:
● Nghiên cứu thường xuyên để xây dựng chính sách lương, thưởng, phúc lợi hấp
dẫn.
● Đánh giá năng lực nhân viên định kỳ để xét tăng lương, thưởng xứng đáng.
 ● Xây dựng chế độ phúc lợi đa dạng: BHXH, BHYT, bữa ăn ca, xe đưa đón,
khám sức khỏe định kỳ...
h. Chính sách tài chính
Để đạt được mục tiêu đã đề ra, trong năm này, Nestle dự kiến sẽ trích 0,00000003%
lợi nhuận
/năm trên tổng doanh thu 20 triệu đô.
Nestlé cần đầu tư vào cơ sở sản xuất hiện có để tối ưu hóa hiệu suất và tăng sản lượng,
đồng thời xây dựng cơ sở sản xuất mới hoặc mở rộng nhà máy để đáp ứng nhu cầu
tăng cầu trong tương lai.
Nestlé cần nghiên cứu kỹ thị trường và đối thủ cạnh tranh để thiết lập giá cả cạnh
tranh thông qua các phương pháp nghiên cứu thị trường.
Nestlé cần có kế hoạch quản lý rủi ro tài chính phù hợp để giảm thiểu rủi ro liên quan
đến thay đổi tỷ giá, biến động giá nguyên liệu, và các yếu tố khác. Nestlé có thể thực
hiện các giải pháp sau để quản lý rủi ro tài chính như có thể sử dụng các công cụ
phòng ngừa rủi ro tỷ giá như hợp đồng kỳ hạn, hợp đồng tương lai, và hợp đồng
quyền chọn, đàm phán với các nhà cung cấp để có giá nguyên liệu ổn định lâu dài.

4.3.1.4 Phân bổ nguồn lực

Nestle là một tập đoàn đa quốc gia với hàng trăm ngàn nhân sự trên hơn 100 quốc gia.
Ở Việt Nam, Nestle có hơn 1.000 lao động chính thức được phân bổ ở từng bộ phận
khác nhau.
Nhằm hỗ trợ cho chiến lược đề ra, Nestle sẽ tuyển dụng những nhân viên có năng lực
thật sự căn cứ theo những yêu cầu thực tế của công ty, tạo các điều kiện thuận lợi để
giữ vững và phát triển nguồn lực. Thường xuyên gửi nhân viên nòng cốt đi học các
lớp đào tạo ngắn hoặc dài hạn trong và ngoài nước nhằm nâng cao chuyên môn, tiếp
thu khoa học, công nghệ mới nhằm phục vụ quá trình thực hiện chiến lược của công
ty.
Bên cạnh nguồn lực về con người, Nestle cũng sẽ chú trọng quan tâm vào công nghệ
và máy móc để đảm bảo điều kiện hoạt động sản xuất luôn ở mức ổn định và đảm bảo
đủ nguồn cung sản phẩm
4.3.1.5 Thay đổi cấu trúc

TỔNG GIÁM
ĐỐC

SẢN XUẤT TIÊP THỊ NHÂN SỰ TÀI CHÍNH

NGHIÊN CỨU
VÀ PHÁT
TRIỂN SẢN
PHẨM

CAFE HÒA TAN

4.3.1.6 Kế hoạch dự phòng
Vì là đây là sản cũ với hương vị mới cần phải nghiên cứu vô cùng kĩ lưỡng. Vì sản
phẩm với hương vị truyền thống đã được mọi người chấp nhận và thành thói quen của
mọi người. Nên khi tung ra sản phẩm có hương vị khác sẽ có nhiều ý kiến trái chiều .
Khi tung sản phẩm mới vào thị trường của nước nào , sản phẩm ít được khách hàng sử
dụng và có ý kiến trái chiều , thì cần phải nghiên cứu lại thị trường và cải tiến sản
phẩm ngay lập tức

4.3.2 KẾ HOẠCH NĂM 2025 -2026

4.3.2.1. Mục tiêu

Nâng cao thị phần cà phê lên 37% bằng nghiên cứu và thử nghiệm sản phẩm cà phê
bạc xỉu.

4.3.2.2. Nội dung

Để thực hiện mục tiêu đã đề ra ở 5 năm đầu thì trong năm thứ hai, Nestle đặt mục tiêu
đạt 3.2 triệu tấn sản lượng và doanh thu là 122.000 tỷ USD. Trong đó, Nestle ước tính
lợi nhuận đạt 51 tỷ USD. Bên cạnh đó, Nestle dự định mở rộng thị trường kinh doanh
tại Việt Nam, với mục tiêu chiếm được 37% thị phần. Trong năm thứ hai thì Nestle
tập trung nghiên cứu và thử nghiệm sản phẩm cà phê bạc xỉu. Đồng thời, thực hiện
các công việc xây dựng cơ bản như đào móng, xây dựng khung, lắp đặt hệ thống điện
nước, cấp thoát, xử lý chất thải cũng như tăng cường hợp tác với các đối tác chiến
lược như Chính phủ Việt Nam, Hiệp hội Cà phê - Cacao Việt Nam, Tổ chức Phát triển
Nông nghiệp Hà Lan, và các tổ chức phi chính phủ, để chia sẻ kinh nghiệm, kiến thức
và nguồn lực cho việc phát triển ngành cà phê Việt Nam.

4.3.2.3. Đề ra các chính sách

a. Cung ứng
Tăng cường hợp tác với các đối tác chiến lược như Chính phủ Việt Nam, Hiệp hội Cà
phê - Cacao Việt Nam, Tổ chức Phát triển Nông nghiệp Hà Lan, và các tổ chức phi
chính phủ, để chia sẻ kinh nghiệm, kiến thức và nguồn lực cho việc phát triển ngành
cà phê Việt Nam, từ đó mở rộng thêm hệ thống phân phối hàng của Nestle ở những
quốc gia khác.
Ngoài ra, chuẩn bị nguồn cung thêm cho showroom riêng của Nestle xây dựng vào
năm sau và mở rộng dây chuyền cung ứng thêm cho những thị trường bên ngoài Việt
Nam
b. Sản xuất và vận hành
+ Sản xuất:
Tối ưu hóa quy trình sản xuất cà phê bạc xỉu, từ khâu chọn lựa, rang xay, pha chế,
đóng gói, đến kiểm tra chất lượng và bảo quản sản phẩm, đảm bảo đạt tiêu chuẩn chất
lượng và an toàn thực phẩm của Nestlé và các cơ quan quản lý.
- Tăng cường quản lý chất lượng và an toàn thực phẩm, áp dụng các hệ thống quản lý
chất lượng như ISO 9001, ISO 22000, HACCP, FSSC 22000, và các tiêu chuẩn khác
liên quan đến cà phê.
- Sử dụng nguyên liệu cà phê chất lượng cao, được thu hoạch theo tiêu chuẩn quốc tế
và được trồng theo phương pháp tái sinh
- Sử dụng máy pha Phin để pha chế cà phê bạc xĩu, vì đây là một thiết bị không sử
dụng bộ lọc và có khả năng tạo ra hương vị đặc trưng của Việt Nam.
- Sử dụng tỷ lệ nước và cà phê khác nhau để tạo ra hương vị ngọt ngào và mịn màng
cho sản phẩm. Một gợi ý là sử dụng 1/2 ly đá, 3 muỗng canh sữa đặc và 4 ly sữa lạnh.
- Kiểm tra chất lượng sản phẩm sau khi pha chế, bằng cách đánh giá màu sắc, kết cấu,
hương vị và độ ngọt của sản phẩm.
+ Vận hành
Trong năm này, Nestle cần cải tiến lại những nhà máy hiện có của mình, thi công xây
dựng: thực hiện các công việc xây dựng cơ bản như đào móng, xây dựng khung, lắp
đặt hệ thống điện nước, cấp thoát, xử lí chất thải theo đạt chuẩn để có thể làm tiền đề
cho các nhà máy sau này
c. Dự trữ và phân phối
+ Dự trữ:
Trước sự biến động khó lường của thị trường và nhu cầu tiêu dùng thì dự trữ hàng hóa
là việc cần thiết của các doanh nghiệp nhằm đáp ứng được nhu cầu sử dụng tăng lên
đột biến của khách hàng. Nestle phải lưu trữ nguyên liệu đầu vào, dự trữ hàng hóa
trong kho hàng đủ để duy trì quá trình sản xuất liên tục, hạn chế những rủi ro khi nhà
cung ứng gặp vấn đề. Đề làm tốt được việc này, Nestle cần xây dựng hệ thống kho bãi
đạt chuẩn có hệ thống PCCC. Xây dựng một quy trình rõ ràng từ khâu nhận hàng,
kiểm tra hàng đến dự trữ. Cụ thể như:
+ Nhận hàng: Tính toán, kiểm tra tình trạng hàng hóa, nguyên liệu trước khi nhập kho
theo hoá đơn hay phiếu giao hàng.
+ Dự trữ hàng: Thực hiện việc lưu giữ hàng hóa, nguyên vật liệu đúng phương pháp
đảm bảo cả về số lượng và chất lượng.
+ Kiểm tra hàng: Định kỳ nên kiểm tra hàng hóa đảm bảo hàng hoá không bị hư hỏng
hay thất thoát.
+ Ghi chép lại: Ghi chép và quản lý dữ liệu liên quan đến nhập, xuất hàng hóa để có
những điều chỉnh phù hợp khi lưu trữ hàng hóa.
+ Sắp xếp: Sắp xếp hàng hóa trong kho một cách gọn gàng để thuận tiện cho việc
quan sát, kiểm kê, lấy hàng khi cần.
+ Phân phối:
Tiếp tục duy trì mối quan hệ với các nhà phân phối lâu năm của Nestle và tìm kiếm,
tăng cường hợp tác với những nhà phân phối mới ở những thị trường mới để tăng độ
phủ sóng của thương hiệu trong thị trường.
d. Marketing và bán hàng
- Xác định mục tiêu cụ thể cho sản phẩm cà phê bạc xĩu, ví dụ như đối tượng khách
hàng, thị trường tiềm năng, lợi ích cạnh tranh, vị trí thương hiệu, v.v.
- Thực hiện một nghiên cứu thị trường để hiểu nhu cầu, sở thích, thói quen và hành vi
của khách hàng tiềm năng về cà phê bạc xĩu bằng cách sử dụng các phương pháp như
khảo sát, phỏng vấn, nhóm thảo luận, quan sát, v.v.
- Thử nghiệm sản phẩm cà phê bạc xĩu trên một nhóm khách hàng mẫu, để đánh giá
mức độ hài lòng, thưởng thức, trung thành và sẵn sàng mua của họ. Thu thập và phân
tích dữ liệu về các chỉ số như hương vị, mùi, màu sắc, độ đặc, độ ngọt, v.v. Sửa đổi và
cải tiến sản phẩm dựa trên kết quả thử nghiệm.
- Xây dựng một chiến lược tiếp thị và phân phối cho sản phẩm cà phê bạc xĩu, bao
gồm các hoạt động như xác định giá cả, kênh phân phối, khuyến mãi, quảng cáo,
truyền thông, v.v. Tạo ra một thông điệp tiếp thị hấp dẫn và độc đáo, để thu hút và
thuyết phục khách hàng mua sản phẩm.
- Tổ chức các sự kiện, buổi thử nghiệm tại các địa điểm thu hút như trường đại học,
nhà bán lẻ,... nhằm hấp dẫn khách hàng đến trải nghiệm hương vị bạc sĩu. Từ đó, khảo
sát và rút ra được vị bạc sĩu phù hợp với đa số khách hàng nhất.
- Dùng sản phẩm bạc sĩu là quà tặng cho những chương trình khuyến mãi dành cho
sản phẩm cũ để tiếp cận được những khách hàng không có ý định thử nghiệm sản
phẩm bạc sĩu.
e. Dịch vụ sau bán hàng
- Nestlé cần tích hợp công nghệ vào dịch vụ sau bán hàng để nâng cao hiệu quả và trải
nghiệm của khách hàng, tích hợp dịch vụ sau bán hàng với các kênh bán hàng khác,
chẳng hạn như dịch vụ giao hàng tận nhà, dịch vụ đặt hàng online.
f. Phát triển công nghệ
- Tích hợp các hệ thống công nghệ để tạo ra sự kết nối và đồng bộ trong hoạt động
kinh doanh như tích hợp hệ thống sản xuất với hệ thống quản lý kho hàng sẽ giúp
Nestlé theo dõi hàng tồn kho một cách chính xác và hiệu quả hơn.
- Để nghiên cứu và thử nghiệm sản phẩm cà phê bạc xỉu, Nestle cần áp dụng hoặc
phát triển các công nghệ mới vào trong sản xuất. Các công nghệ mới có thể giúp
Nestlé giảm chi phí sản xuất, tiết kiệm thời gian và nhân lực, và nâng cao chất lượng
sản phẩm. Nestlé có thể thực hiện giải pháp này bằng cách áp dụng công nghệ tự động
hóa và robot hóa, công nghệ thông minh, và công nghệ in 3D.
g. Chính sách nhân sự
Về việc tuyển dụng:
● Tổng số nhân sự dự định tuyển dụng là 561 người. Trong đó đa số là lao động
phổ thông là 50 người). Số lượng người có trình độ cao đẳng, đại học là 480
người, có nhu cầu tuyển thêm nhân sự có trình độ sau đại học là 1 người Nestle
cần phải đẩy mạnh chính sách thu hút ứng viên có tay nghè, kinh nghiệm, làm
việc cho vị trí lao động phổ thông. Có thể xem xét đến mức lương, hoặc phúc
lợi hấp dẫn.
 ● Đối với vị trí có trình độ cao đẳng, đại học cần thiết lập mối quan hệ với các
trường đại học, cao đẳng để có thể tuyển dụng được sinh viên mới tốt nghiệp
có năng lực
● Sử dụng nhiều kênh tuyển dụng khác nhau như website, mạng xã hội, giới thiệu
của nhân viên, hợp tác với trường đại học...
Về đào tạo:
● Đào tạo về kỹ năng mềm, nghiệp vụ chuyên môn và các kỹ năng quản lý như
lập kế hoạch, giám sát, đánh giá
● Tổ chức các khóa đào tạo nội bộ hoặc thuê đơn vị đào tạo chất lượng cao.
● Khuyến khích nhân viên học tập, nâng cao trình độ thông qua học bổng,
thưởng.
Về đãi ngộ:
● Nghiên cứu thường xuyên để xây dựng chính sách lương, thưởng, phúc lợi hấp
dẫn.
● Đánh giá năng lực nhân viên định kỳ để xét tăng lương, thưởng xứng đáng.
● Xây dựng chế độ phúc lợi đa dạng: BHXH, BHYT, bữa ăn ca, xe đưa đón,
khám sức khỏe định kỳ...

h. Chính sách tài chính

Dự kiến trong năm này, Nestle sẽ trích 0,00000003% lợi nhuận /năm từ tổng số
doanh thu là 15 triệu đô.
Nestlé cần tăng cường thị phần tại Việt Nam, đẩy mạnh tiếp thị và tăng độ nhận diện
trên thị trường Việt Nam nên cần chi phí tiếp thị (in ấn catalogue, mở gian hàng tại
các triển lãm, …).
Nestlé tập trung vào việc quản lý vốn một cách hiệu quả và tối ưu hóa dòng tiền để
luôn có đủ nguồn lực tài chính thực hiện các kế hoạch kinh doanh của công ty được đề
ra trong năm.
Nestlé duy trì một tỷ lệ nợ thấp để đảm bảo khả năng thanh toán và an toàn tài chính
của công ty cũng như xây dựng hệ thống quản lý tài chính chặt chẽ nhằm đảm bảo
tính minh bạch và hiệu quả của hoạt động tài chính
4.3.2.4. Phân bổ nguồn lực
Để nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng
khác nhau. Nestle sẽ chắt lọc và tuyển dụng thêm nhiều nguồn nhân lực có kinh
nghiệm cao để tập hợp thông tin nghiên cứu, đưa ra những sản phẩm phù hợp và đảm
bảo các tiêu chuẩn thực phẩm quốc tế.
Bên cạnh đó đầu tư mạnh mẽ không chỉ ở nguồn lực vật chất mà còn phải chú trọng
vào cải tiến công nghệ nguồn lực như máy móc, nhà xưởng để phù hợp với quy chuẩn
xuất khẩu của từng quốc gia và đảm bảo nguồn cung sản phẩm xuất khẩu đủ để đáp
ứng tại các thị trường quốc tế.

4.3.2.5. Thay đổi cấu trúc

 TỔNG GIÁM ĐỐC

SẢN XUẤT TIÊP THỊ NHÂN SỰ TÀI CHÍNH

NGHIÊN CỨU
VÀ PHÁT
TRIỂN SẢN
PHẨM

BẠC XĨU
4.3.2.6. Kế hoạch dự phòng
Vì cà phê bạc xỉu là sản phẩm mới và cần được nghiên cứu kỹ lưỡng. Nestle đã dự trù
1/2 lợi nhuận thu được từ việc kinh doanh xuất khẩu sản phẩm trong năm 2024 nhằm
mục đích tối ưu hóa quy trình nghiên cứu sản phẩm mới.
Các sản phẩm mới chắc chắn sẽ cần một khoản đầu tư lớn để đảm bảo được thành
phẩm sau khi nghiên cứu sẽ ổn định Do đó để có dòng vốn xoay chuyển cho việc
nghiên cứu, Nestle vẫn sẽ tiếp tục duy trì sản xuất và bán sản phẩm sẵn có để đảm bảo
được nguồn tồn kho và lợi nhuận không bị hao hụt trong quá trình nghiên cứu phát
triển sản phẩm mới.

4.3.3 KẾ HOẠCH NĂM 2026 - 2027

4.3.3.1. Mục tiêu

Thị phần cà phê đạt 39% khi ra mắt sản phẩm cà phê bạc xỉu

4.3.3.2. Nội dung

Để thực hiện mục tiêu đã đề ra ở 5 năm đầu thì trong năm thứ ba, Nestle đặt mục tiêu
đạt 3.5 triệu tấn sản lượng và doanh thu là 130.000 tỷ USD. Trong đó, Nestle ước tính
lợi nhuận đạt 52 tỷ USD. Bên cạnh đó, Nescafe dự định mở rộng thị trường kinh
doanh tại Việt Nam, với mục tiêu chiếm được 39% thị phần. Trong năm thứ hai thì
Nestle cho ra mắt sản phẩm cà phê bạc xỉu. Đồng thời lắp đặt thiết bị và công nghệ:
thực hiện các công công việc như lắp đặt, cài đặt, kiểm tra các thiết bị và công nghệ
sản xuất như máy rang, máy xay, máy đóng gói, máy kiểm tra chất lượng và hệ thống
thông tin quản lý. Xây dựng chuỗi cung ứng thông qua nâng cao năng lực sản xuất và
chất lượng sản phẩm tại các nhà máy cà phê tại Việt Nam, áp dụng các công nghệ tiên
tiến và tiết kiệm năng lượng, và đảm bảo tuân thủ các tiêu chuẩn an toàn thực phẩm và
môi trường quốc tế
4.3.3.3. Đề ra các chính sách
a. Cung ứng
- Tăng cường hợp tác với các nông dân cà phê trong nước, đặc biệt là những người áp
dụng các phương pháp canh tác bền vững và chất lượng cao. Nestlé có thể cung cấp
các gói hỗ trợ kỹ thuật, tài chính và đào tạo cho các nông dân, nhằm nâng cao năng
suất, chất lượng và thu nhập của họ. Nestlé cũng có thể mở rộng các trung tâm thu
mua cà phê và các nhà máy chế biến cà phê ở các vùng trồng cà phê chính, như Tây
Nguyên, Đồng Nai, Lâm Đồng và những người khác.
- Nestlé ký kết hợp đồng với các nhà cung cấp cà phê trong nước đảm bảo nguồn cung
cà phê ổn định và chất lượng, đồng thời góp phần phát triển ngành cà phê Việt Nam
- Ưu tiên các nhà cung cấp đảm bảo uy tín, chất lượng và có trách nhiệm, sẵn sàng cải
tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như đáp ứng vấn đề truy xuất nguồn gốc
hàng hóa và dịch vụ mà họ cung cấp cho Nestlé..
- Việc quản lý và phát triển nhà cung cấp sẽ được thực hiện thường xuyên để đo lường
và tối đa hóa hiệu suất của các nhà cung cấp đảm bảo rằng năng lực và công suất của
nhà cung cấp phù hợp với các nhu cầu dài hạn của Nestlé.
b. Sản xuất và vận hành
+ Sản xuất
- Xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng toàn diện, từ nguyên liệu đầu vào đến sản
phẩm đầu ra . Nestlé cần đảm bảo rằng các sản phẩm cà phê bạc xỉu của mình đáp ứng
được các tiêu chuẩn về chất lượng, an toàn thực phẩm, vệ sinh và bảo quản . Nestlé
cũng cần kiểm tra và giám sát thường xuyên các quy trình sản xuất, vận chuyển và
bảo quản, để phát hiện và xử lý kịp thời các sự cố và sai sót . Nestlé cũng cần tăng
cường việc đào tạo và nâng cao năng lực cho nhân viên, đối tác và khách hàng về các
vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm .
+ Vận hành
- Có kế hoạch triển khai thực hiện các công công việc như lắp đặt, cài đặt, kiểm tra
các thiết bị và công nghệ sản xuất như máy rang, máy xay, máy đóng gói, máy kiểm
tra chất lượng và hệ thống thông tin quản lý.
- Đầu tư vào dây chuyền sản xuất hiện đại để nâng cao chất lượng sản phẩm
c. Dự trữ và phân phối
+ Dự trữ
- Đảm bảo hệ thống lưu trữ, kho luôn có đầy đủ nguyên liệu hay sản phẩm với số
lượng lớn để cung cấp cho thị trường nếu xảy ra biến động về nhu cầu của khách hàng
đối với sản phẩm.
+ Phân phối
- Tuyển chọn nhà phân phối kỹ lưỡng. Bên cạnh những điều kiện đủ cần như kho bãi,
năng lực tài chính thì Nestle nên lựa chọn những nhà phân phối có kinh nghiệm phân
phối, khả năng quản lý, bộ phận sales độc lập chỉ bán sản phẩm của doanh nghiệp,
- Xây dựng một hệ thống dự trữ và phân phối linh hoạt và hiệu quả. Nestlé cần đảm
bảo rằng các sản phẩm cà phê bạc xỉu được dự trữ và phân phối đến tay người tiêu
dùng một cách nhanh chóng, an toàn và tiết kiệm. Nestlé cần tối ưu hóa các khoảng
cách, thời gian và chi phí trong các quy trình dự trữ và phân phối, bằng cách sử dụng
các phương tiện vận chuyển và bao bì phù hợp. Nestlé cần tạo ra các kênh dự trữ và
phân phối đa dạng và linh hoạt, bằng cách hợp tác với các đối tác và nhà cung cấp uy
tín và chất lượng. Nestlé cần áp dụng các công nghệ và phần mềm quản lý dự trữ và
phân phối, để theo dõi và kiểm soát các lưu lượng, tồn kho và chất lượng của các sản
phẩm cà phê bạc xỉu.
- Tăng cường sự liên kết và hợp tác giữa các bộ phận liên quan đến dự trữ và phân
phối. Nestlé cần tăng cường sự giao tiếp, phối hợp và hỗ trợ giữa các bộ phận sản
xuất, cung ứng, tiếp thị, bán hàng và những người khác, để đảm bảo sự nhất quán và
hiệu quả trong dự trữ và phân phối các sản phẩm cà phê bạc xỉu. Nestlé cần tạo ra một
văn hóa dự trữ và phân phối chuyên nghiệp, trách nhiệm và hướng đến khách hàng,
bằng cách đào tạo và khuyến khích nhân viên, đối tác và khách hàng tham gia vào các
hoạt động dự trữ và phân phối.
d. Marketing và bán hàng
Chiến lược sản phẩm:
Nestlé cần định hình và định vị sản phẩm cà phê bạc xĩu của mình là một sản phẩm cà
phê độc đáo, chất lượng, phù hợp với khẩu vị và nhu cầu của người tiêu dùng Việt
Nam. Cà phê bạc xỉu là một loại cà phê đặc trưng của Việt Nam, được pha chế bằng
cách trộn cà phê đen với sữa đặc có đường. Cà phê bạc xỉu có hương vị ngọt ngào,
đậm đà và béo ngậy, rất được yêu thích bởi nhiều người. Nestlé cần tạo ra các sản
phẩm cà phê bạc xĩu dạng hòa tan, xay, hạt và máy, với các hương vị và độ đậm khác
nhau, để phục vụ cho nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng. Nestlé cần tạo ra một bản
sắc và nhận diện thương hiệu cho sản phẩm cà phê bạc xỉu, bằng cách chọn lựa tên,
logo, slogan, bao bì và những người khác.
- Chiến lược giá:
Nestlé cần đặt giá cho các sản phẩm cà phê bạc xỉu một cách hợp lý, cạnh tranh và tạo
ra giá trị cho người tiêu dùng. Nestlé cần xác định và so sánh giá của các sản phẩm cà
phê bạc xĩu với giá của các sản phẩm cà phê khác trên thị trường, cũng như với giá trị
cung cấp của sản phẩm cà phê bạc xỉu. Nestlé cần áp dụng các chiến lược giá phù hợp,
như giá thâm nhập, giá bù, giá tâm lý và những người khác. Nestlé cần linh hoạt và
điều chỉnh giá theo thực tế thị trường và hoạt động sản xuất.
- Chiến lược phân phối
Phủ sóng thị trường bằng mạng lưới phân phối dày đặc: Đưa sản phẩm có mặt ở tất cả
các kênh phân phối phổ biến
+ Kênh truyền thống: Cửa hàng tạp hóa, quầy bán hàng lưu động, …
+ Kênh hiện đại: Các hệ thống siêu thị, cửa hàng tiện lợi, sân bay, …
+ Kênh Key Account: Căn tin trường học, khu vui chơi giải trí, …
+ Kênh online: Sàn thương mại điện tử phổ biến như Shopee, Lazada,.
- Chiến lược xúc tiến
Tạo nhiều chiến dịch khuyến mãi và quảng cáo
· Mua sản phẩm khác được tặng sản phẩm bạc xỉu
· Giảm giá nếu mua sản phẩm mới với số lượng lớn (mua theo lốc, thùng,)
Tạo xu hướng trên các mạng xã hội chẳng hạn: chiến dịch quay video sử dụng sản
phẩm bạc xỉu với những hashtag, slogan riêng trên nền tảng tik tok. Bên cạnh đó, hợp
tác với KOL, KOC để quảng cáo, tiếp thị sản phẩm đến gần với khách hàng.
e. Dịch vụ sau bán hàng
- Tạo ra một chương trình khách hàng thân thiết, trong đó khách hàng có thể tích lũy
điểm khi mua sản phẩm cà phê bạc xỉu của Nestlé và đổi điểm lấy những ưu đãi hấp
dẫn như giảm giá, quà tặng, phiếu mua hàng, hoặc các sản phẩm khác của Nestlé.
- Cung cấp dịch vụ giao hàng miễn phí và nhanh chóng cho khách hàng khi mua sản
phẩm cà phê bạc xỉu của Nestlé trên các kênh bán hàng trực tuyến như website, ứng
dụng, hoặc các nền tảng thương mại điện tử.
- Tổ chức các sự kiện trải nghiệm sản phẩm cà phê bạc xỉu của Nestlé tại các địa điểm
công cộng như siêu thị, trung tâm thương mại, công viên, hoặc các quán cà phê nổi
tiếng, để thu hút sự chú ý và tăng nhận diện thương hiệu của khách hàng.
- Thiết lập một kênh phản hồi khách hàng trên các nền tảng truyền thông xã hội như
Facebook, Instagram, YouTube, hoặc Zalo, để lắng nghe ý kiến, góp ý, và phản ánh
của khách hàng về sản phẩm cà phê bạc xỉu của Nestlé, và đưa ra các giải pháp kịp
thời và thân thiện để giải quyết các vấn đề phát sinh.
f. Phát triển công nghệ
- Tăng cường nghiên cứu và phát triển các giải pháp công nghệ mới để nâng cao chất
lượng, an toàn và hương vị của cà phê bạc xĩu, đáp ứng nhu cầu và sở thích của người
tiêu dùng Việt Nam. Nestlé có thể tận dụng mạng lưới nghiên cứu và phát triển rộng
khắp của mình, đặc biệt là Trung tâm nghiên cứu Nestlé tại Thụy Sĩ và Trung tâm
công nghệ sản phẩm tại Singapore
- Khuyến khích phát triển công nghệ trong doanh nghiệp, Nestlé cần tạo ra một môi
trường làm việc cởi mở và khuyến khích sự tham gia của nhân viên. Nestlé cần tạo ra
cơ hội cho nhân viên chia sẻ ý tưởng và thử nghiệm các ý tưởng mới như là đầu tư vào
các phòng thí nghiệm nghiên cứu và phát triển công nghệ, tạo ra một nền tảng đổi mới
và sáng tạo trong doanh nghiệp, bao gồm các chương trình đào tạo, các cơ chế chia sẻ
ý tưởng và phản hồi, ...
g. Chính sách nhân sự
Về việc tuyển dụng:
● Tổng số nhân sự dự định tuyển dụng là 100 người. Trong đó đa số là lao động
phổ thông là 20 người). Số lượng người có trình độ cao đẳng, đại học là 80
người, hiên tại nestle chưa có nhu cầu tuyển thêm nhân sự có trình độ sau đại
học. Nestle cần phải đẩy mạnh chính sách thu hút ứng viên có tay nghè, kinh
nghiệm, làm việc cho vị trí lao động phổ thông. Có thể xem xét đến mức lương,
hoặc phúc lợi hấp dẫn.
 ● Đối với vị trí có trình độ cao đẳng, đại học cần thiết lập mối quan hệ với các
trường đại học, cao đẳng để có thể tuyển dụng được sinh viên mới tốt nghiệp
có năng lực
● Sử dụng nhiều kênh tuyển dụng khác nhau như website, mạng xã hội, giới thiệu
của nhân viên, hợp tác với trường đại học...
Về đào tạo:
● Đào tạo về kỹ năng mềm, nghiệp vụ chuyên môn và các kỹ năng quản lý như
lập kế hoạch, giám sát, đánh giá
● Tổ chức các khóa đào tạo nội bộ hoặc thuê đơn vị đào tạo chất lượng cao.
● Khuyến khích nhân viên học tập, nâng cao trình độ thông qua học bổng,
thưởng.
Về đãi ngộ:
● Nghiên cứu thường xuyên để xây dựng chính sách lương, thưởng, phúc lợi hấp
dẫn.
● Đánh giá năng lực nhân viên định kỳ để xét tăng lương, thưởng xứng đáng.
● Xây dựng chế độ phúc lợi đa dạng: BHXH, BHYT, bữa ăn ca, xe đưa đón,
khám sức khỏe định kỳ...
h. Chính sách tài chính
Dự kiến trong năm này, Nestle sẽ trích 0,00000005 lợi nhuận /năm từ tổng số doanh
thu là 150 triệu đô.
Trong năm nay, Nestle sẽ đưa vào những dây chuyền công nghệ mới vào cả lĩnh vực
cung ứng cũng như sản xuất và vận hành, vì vậy Nestle cần nắm chắc về nguồn chi
của mình để đảm bảo nguồn thu. Ngoài ra, dòng sản phẩm bạc xỉu hòa tan mới sẽ đem
lại nguồn lợi nhuận mới cho Nestle, vì vậy nên cần đề ra kế hoạch phân bổ tài chính
để có thể phát triển và giữ vững vị thế của nó.

4.3.3.4. Phân bổ nguồn lực

Cần đầu tư nguồn lực vào dây chuyền sản xuất các sản phẩm hiện có, để tăng năng
suất dây chuyền. Bên cạnh đó đội ngũ R&D cũng không ngừng nghiên cứu thêm về
nhu cầu thị trường để thay đổi sản phẩm về hương vị, thành phần để tiếp cận sát với
từng thị trường. Nguồn lực mà Nestle cần phải sử dụng thì phải rất nhiều đặc biệt là
các nhân viên có kinh nghiệm trong việc sản xuất cà phê và về thị hiếu đối với hương
vị.

4.3.3.5. Thay đổi cấu trúc

TỔNG GIÁM ĐỐC

SẢN XUẤT TIÊP THỊ NHÂN SỰ TÀI CHÍNH

NGHIÊN CỨU
NHÀ MÁY VÀ PHÁT
TRIỂN SẢN
PHẨM

BẠC XĨU
4.3.3.6 Kế hoạch dự phòng
Nếu sản phẩm bạc xỉu vẫn không bán được phổ biến và sản phẩm bán ra chậm thì đẩy
mạnh chiến lược marketing phù hợp với văn hóa từng thị trường hoặc mở quầy dùng
thử sản phẩm tại các siêu thị, cửa hàng để khách hàng có sự trải nghiệm và lựa chọn.
Từ đó, có thể lấy lượt đánh giá của khách hàng để về cải tiến thay đổi một số thành
phần để phù hợp với khẩu vị của người tiêu dùng ở từng thị trường

4.3.4 KẾ HOẠCH NĂM 4 2027 -2028

4.3.4.1. Mục tiêu

Thị phần cà phê tăng 41% nhờ Nghiên cứu và thử nghiệm sản phẩm cà phê dành cho
người ăn kiêng

4.3.4.2. Nội dung

Để thực hiện mục tiêu đã đề ra ở 5 năm đầu thì trong năm thứ 4 này, mục tiêu của
Nescafe vẫn là duy trì sự tăng trưởng ổn định ở các chỉ tiêu chính. Cụ thể: Sản lượng
đạt 3.8 triệu tấn, Doanh số đạt 137.000 tỉ USD, Lợi nhuận đạt 54 tỉ USD, Thị phần
chiếm 41% ở thị trường Việt Nam
Bên cạnh những mục tiêu trên, Nescafe cũng xây dựng những mục tiêu cụ thể nhằm
phát triển và cải tiến 3 mục tiêu quan trọng là: Xây dựng nhà máy; Nghiên cứu và phát
triển sản phẩm mới; Xây dựng chuỗi cung ứng.
Về xây dựng nhà máy: Nescafe thực hiện các công việc thực hành thử nghiệm; khắc
phục sự cố, đào tạo nhân viên.
Về nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới: Nescafe mong muốn trong năm 2027 sẽ
tập trung nghiên cứu và thử nghiệm sản phẩm dành riêng cho đối tượng khách hàng là
phái nữ và những người ăn kiêng
Về chuỗi cung ứng: Phát triển và đa dạng hóa các dòng sản phẩm cà phê phù hợp với
sở thích và nhu cầu của người tiêu dùng Việt Nam và quốc tế, đặc biệt là các dòng cà
phê cao cấp, cà phê hòa tan, cà phê hạt, và cà phê hỗn hợp.
4.3.4.3. Đề ra các chính sách
a. Cung ứng
- Tìm kiếm và hợp tác với các nhà cung cấp cà phê có trách nhiệm, tuân thủ Nguyên
tắc Thu mua Có trách nhiệm của Nestlé, đảm bảo chất lượng, an toàn và bền vững của
nguyên liệu thô.
- Khuyến khích và hỗ trợ các nhà cung cấp cà phê sử dụng các phương pháp nông
nghiệp tái sinh, bảo vệ và phục hồi các cảnh quan thiên nhiên, giảm thiểu tác động đến
môi trường và đa dạng sinh học.
- Hơn thế nữa, Nestle cũng phải cam kết hỗ trợ nông dân và nhà sản xuất cà phê bằng
cách cung cấp đào tạo, kỹ thuật, và hỗ trợ trong việc áp dụng các phương pháp canh
tác bền vững và quản lý chất lượng. Để đảm bảo chất lượng sản phẩm, công ty phải
xây dựng một hệ thống kiểm soát chất lượng toàn diện, đáp ứng các tiêu chuẩn chất
lượng cao và quy định an toàn thực phẩm.
- Tăng cường khả năng truy xuất nguồn gốc của cà phê, minh bạch về các điều kiện
sản xuất, tôn trọng và thúc đẩy quyền con người và phúc lợi động vật trong chuỗi
cung ứng.
- Thúc đẩy sự đổi mới và nghiên cứu sản phẩm cà phê cho người ăn kiêng, tập trung
vào các yếu tố như hương vị, dinh dưỡng, lợi ích sức khỏe và giá cả cạnh tranh.
- Tăng cường quảng bá và tiếp thị sản phẩm cà phê cho người ăn kiêng, nhấn mạnh
vào các giá trị cốt lõi của Nestlé về chất lượng, sự tin cậy và trách nhiệm xã hội.
- Hợp tác với các đối tác chiến lược trong ngành cà phê, như các tổ chức phi chính
phủ, các cơ quan quản lý, các hiệp hội nghề nghiệp và các nhóm tiêu dùng, để nâng
cao uy tín và tầm nhìn của Nestlé về cà phê bền vững.
b. Sản xuất và vận hành
+ Sản xuất
- Phát triển các công thức và công nghệ chế biến cà phê dành cho người ăn kiêng,
bằng cách sử dụng các nguyên liệu và thành phần có lợi cho sức khỏe, giảm calo,
đường, chất béo và các chất gây dị ứng, tăng cường các chất chống oxy hóa, vitamin
và khoáng chất, cũng như các hương vị và mùi thơm hấp dẫn.
- Thử nghiệm và đánh giá hiệu quả và chất lượng của sản phẩm cà phê dành cho
người ăn kiêng, bằng cách sử dụng các phương pháp kiểm tra trong phòng thí nghiệm,
thử nghiệm trên động vật và người, thử nghiệm thị trường, thu thập và phân tích phản
hồi của khách hàng, đo lường các chỉ số về hàm lượng dinh dưỡng, độ ngon, độ hòa
tan, độ bền và độ ổn định của sản phẩm.
- Tiến hành sản xuất và thương mại hóa sản phẩm cà phê dành cho người ăn kiêng,
bằng cách xây dựng và triển khai các chiến lược và kế hoạch về giá cả, phân phối,
khuyến mãi, bán hàng, dịch vụ khách hàng, v.v., để đưa sản phẩm đến với thị trường
mục tiêu, tạo ra doanh thu và lợi nhuận cho Nestlé.
+ Vận hành
- Trong quá trình xây dựng chiến lược 5 năm để biến Việt Nam thành trung tâm cung
ứng cà phê của thế giới, việc xác định và thiết lập các yếu tố sản xuất và vận hành nhà
máy là một phần quan trọng. Năm thứ 3 của kế hoạch đánh dấu bước quan trọng, khi
Nestle đã hoàn thành việc hoàn thành xây dựng 2 nhà máy sản xuất cà phê.
+ Bước đầu tiên trước khi vận hành chính thức nhà máy thì việc đào tạo nhân
viên là bước quan trọng để đảm bảo họ hiểu rõ quy trình sản xuất cà phê và có
kiến thức chuyên sâu. Công ty cần dành một khoảng thời gian để có thể giới
thiệu cũng như là hướng dẫn các nhân viên mới trong việc sử dụng các trang
thiết bị.
+ Để có thể khắc phục sự cố trong quá trình vận hành thử nghiệm là một yếu tố
khó khăn, và chúng ta cần có kế hoạch và nguồn lực để giải quyết chúng một
cách nhanh chóng.Trong năm thứ 4 này Nestle phải bắt đầu tiến hành việc sản
xuất những tấn cà phê đầu tiên để chắc chắn rằng các trang thiết bị của mình đã
hoạt động trơn tru. Nếu có bất kì lỗi kỹ thuật hay những vấn đề phát sinh nào
thì phải được giải quyết ngay lập tức để chuẩn bị cho quá trình đưa vào sử dụng
chính thức vào năm sau.
c. Dự trữ và phân phối
- Dự trữ
+ Đảm bảo rằng có đủ nguồn cung cấp cà phê để đáp ứng sản lượng 3.8 triệu tấn. Hợp
đồng mua cà phê từ các trang trại, nhà sản xuất và nhà cung cấp cà phê đáng tin cậy để
đảm bảo nguồn cung cấp ổn định.
+ Tạo dự trữ an toàn để đối phó với biến động thị trường và thời tiết, như mất mùa
hoặc thảm họa tự nhiên có thể ảnh hưởng đến thu hoạch.
- Phân phối
Nestlé cần xây dựng một mạng lưới phân phối hiệu quả và linh hoạt, hợp tác với các
đối tác chiến lược như C&F, nhà phân phối và nhà bán lẻ. Nestlé cũng cần đáp ứng
nhu cầu và sở thích của khách hàng, tạo ra các kênh bán hàng đa dạng và tiện lợi, như
bán trực tuyến, bán qua máy tự động hay bán qua các cửa hàng tiện lợi. Nestlé cần
tăng cường quảng bá và tiếp thị sản phẩm cà phê cho người ăn kiêng, nhấn mạnh vào
các giá trị cốt lõi của Nestlé về chất lượng, sự tin cậy và trách nhiệm xã hội.
d. Marketing và bán hàng
- chiến lược Sản phẩm:
Nestlé có thể phát triển một dòng sản phẩm cà phê mới dành cho người ăn kiêng, với
các tính năng nổi bật như giảm calo, giảm đường, giảm chất béo, tăng cường chất
chống oxy hóa, vitamin và khoáng chất, cũng như các hương vị và mùi thơm hấp dẫn.
Sản phẩm này có thể được đặt tên là Nestlé Fit Coffee, với khẩu hiệu "Cà phê cho sức
khỏe và sắc đẹp". Sản phẩm này có thể được đóng gói dưới dạng gói sẵn, hộp sữa,
hoặc hũ cà phê 3 trong 1, với các màu sắc tươi sáng và thiết kế hiện đại.
- Chiến lược Giá:
Nestlé có thể áp dụng chiến lược định giá cao hơn so với các sản phẩm cà phê khác
trên thị trường, để tạo ra hình ảnh cao cấp và chất lượng cho sản phẩm cà phê dành
cho người ăn kiêng. Tuy nhiên, giá cả cũng phải phù hợp với khả năng chi trả và sự
mong đợi của khách hàng mục tiêu, cũng như cạnh tranh với các đối thủ cùng phân
khúc. Nestlé có thể tham khảo các kết quả tìm kiếm trên web để xác định mức giá hợp
lý cho sản phẩm cà phê dành cho người ăn kiêng.
- Phân phối: Nestlé có thể sử dụng kênh phân phối rộng khắp và hiệu quả của mình để
đưa sản phẩm cà phê dành cho người ăn kiêng đến với khách hàng. Sản phẩm này có
thể được bán tại các siêu thị, cửa hàng tiện lợi, cửa hàng bách hóa, cửa hàng sức khỏe,
cửa hàng online, v.v. Ngoài ra, Nestlé cũng có thể hợp tác với các đối tác phân phối
như các nhà hàng, quán cà phê, khách sạn, spa, phòng tập thể dục, v.v., để tăng cường
khả năng tiếp cận và thúc đẩy sản phẩm cà phê dành cho người ăn kiêng.
- Khuyến mãi: Nestlé có thể sử dụng các công cụ khuyến mãi khác nhau để tăng nhận
thức và thúc đẩy sản phẩm cà phê dành cho người ăn kiêng. Các công cụ khuyến mãi
có thể bao gồm:
 * Quảng cáo: Nestlé có thể quảng cáo sản phẩm cà phê dành cho người ăn kiêng
trên các phương tiện truyền thông đại chúng như truyền hình, báo chí, radio, v.v.,
cũng như các phương tiện truyền thông số như mạng xã hội, trang web, email, v.v.
Nội dung quảng cáo có thể nhấn mạnh vào các lợi ích của sản phẩm cho sức khỏe và
sắc đẹp, cũng như các đặc điểm khác biệt so với các sản phẩm cà phê khác. Nestlé có
thể sử dụng các hình ảnh, video, slogan, nhạc nền, v.v., để thu hút sự chú ý và tạo ấn
tượng cho khách hàng.
* Bán hàng: Nestlé có thể áp dụng các chương trình bán hàng để kích thích nhu cầu
và tăng doanh số bán hàng cho sản phẩm cà phê dành cho người ăn kiêng. Các chương
trình bán hàng có thể bao gồm các hình thức như giảm giá, tặng quà, mua một tặng
một, phiếu mua hàng, v.v. Nestlé có thể tổ chức các chương trình bán hàng tại các
điểm bán hàng hoặc trên các kênh online, tùy theo mục tiêu và ngân sách của công ty.

d. Dịch vụ sau bán hàng

- Cung cấp các kênh liên lạc tiện lợi và hiệu quả cho khách hàng khi họ có thắc mắc,
góp ý, hoặc phản hồi về sản phẩm. Nestlé có thể sử dụng các kênh như điện thoại,
email, hoặc mạng xã hội để tiếp nhận và xử lý các yêu cầu của khách hàng. Nestlé
cũng nên cập nhật các thông tin liên lạc trên nhãn của tất cả các sản phẩm.
- Cung cấp các chương trình khảo sát, phỏng vấn, hoặc tham gia nhóm thảo luận để
thu thập ý kiến và nhận xét của khách hàng về sản phẩm. Nestlé có thể sử dụng các
phương tiện như email, điện thoại, hoặc mạng xã hội để mời khách hàng tham gia các
chương trình này, và cung cấp các phần quà hoặc ưu đãi nhỏ để khuyến khích sự tham
gia của họ.
- Cung cấp các chương trình tư vấn, hướng dẫn, hoặc hỗ trợ dinh dưỡng cho khách
hàng khi họ sử dụng sản phẩm cà phê dành cho người ăn kiêng. Nestlé có thể sử dụng
các chuyên gia, bác sĩ, hoặc các nguồn thông tin uy tín để cung cấp các lời khuyên,
mẹo, hoặc kế hoạch ăn uống phù hợp với nhu cầu và mục tiêu của khách hàng.
- Cung cấp các chương trình giao hàng, lắp đặt, hoặc bảo trì miễn phí hoặc giảm giá
cho khách hàng khi họ mua sản phẩm cà phê dành cho người ăn kiêng. Nestlé có thể
hợp tác với các đối tác vận chuyển, bán lẻ, hoặc dịch vụ kỹ thuật để cung cấp các dịch
vụ này cho khách hàng một cách nhanh chóng và tiện lợi.
e. Phát triển công nghệ
Công nghệ rang cà phê bằng tia hồng ngoại giúp rang cà phê đồng đều và chính xác
hơn, giúp tạo ra hương vị cà phê đậm đà và cân bằng.
Công nghệ đóng gói cà phê bằng màng nhôm bảo quản cà phê tốt hơn, giúp cà phê giữ
được hương vị và chất lượng trong thời gian dài.
Nghiên cứu và áp dụng các công nghệ mới để cải thiện quá trình rang, chiết xuất và
đông khô cà phê, nhằm tăng hiệu quả năng lượng, giảm lượng khí thải, và duy trì chất
lượng và hương vị của sản phẩm.
- Nghiên cứu và phát triển các loại bao bì sinh học, tái chế, hoặc phân hủy được cho
sản phẩm cà phê dành cho người ăn kiêng, nhằm giảm lượng rác thải và ảnh hưởng
đến môi trường. Ví dụ, Nestlé đã phát triển một loại bao bì cà phê bằng giấy có thể
phân hủy được, tương thích với các máy Nespresso Original.
- Nghiên cứu và sử dụng các nguồn năng lượng tái tạo, như năng lượng mặt trời, gió,
hoặc sinh khối, để cung cấp điện cho các nhà máy sản xuất cà phê dành cho người ăn
kiêng, nhằm giảm sự phụ thuộc vào các nguồn năng lượng hóa thạch và góp phần
giảm khí nhà kính².
- Nghiên cứu và kết hợp các công nghệ số, như trí tuệ nhân tạo, máy học, hoặc
blockchain, để nâng cao hiệu quả và minh bạch của chuỗi cung ứng cà phê dành cho
người ăn kiêng, nhằm tối ưu hóa quản lý nguồn nguyên liệu, theo dõi chất lượng sản
phẩm, và tăng cường giao tiếp với các bên liên quan
f. Chính sách nhân sự
Về việc tuyển dụng:
● Tổng số nhân sự dự định tuyển dụng là 50 người. Trong đó đa số là lao động
phổ thông là 10 người). Số lượng người có trình độ cao đẳng, đại học là 40
người). trong năm này, Nestle không có nhu cầu tuyển thêm nhân sự có trình
độ sau đại học. Nestle cần phải đẩy mạnh chính sách thu hút ứng viên có tay
nghề, kinh nghiệm, làm việc cho vị trí lao động phổ thông. Có thể xem xét đến
mức lương, hoặc phúc lợi hấp dẫn.
● Đối với vị trí có trình độ cao đẳng, đại học cần thiết lập mối quan hệ với các
trường đại học, cao đẳng để có thể tuyển dụng được sinh viên mới tốt nghiệp
có năng lực
 ● Sử dụng nhiều kênh tuyển dụng khác nhau như website, mạng xã hội, giới thiệu
của nhân viên, hợp tác với trường đại học...
Về đào tạo:
● Đào tạo về kỹ năng mềm, nghiệp vụ chuyên môn và các kỹ năng quản lý như
lập kế hoạch, giám sát, đánh giá
● Tổ chức các khóa đào tạo nội bộ hoặc thuê đơn vị đào tạo chất lượng cao.
● Khuyến khích nhân viên học tập, nâng cao trình độ thông qua học bổng,
thưởng.
Về đãi ngộ:
● Nghiên cứu thường xuyên để xây dựng chính sách lương, thưởng, phúc lợi hấp
dẫn.
● Đánh giá năng lực nhân viên định kỳ để xét tăng lương, thưởng xứng đáng.
● Xây dựng chế độ phúc lợi đa dạng: BHXH, BHYT, bữa ăn ca, xe đưa đón,
khám sức khỏe định kỳ...
g. Chính sách tài chính
Dự kiến trong năm này, Nestle sẽ trích 0,00000008% lợi nhuận /năm từ tổng số doanh
thu là 290 triệu đô để chú trọng trong việc đầu tư vào dây chuyền máy móc, nghiên
cứu phát triển sản phẩm. Còn lại là khoản dự trù cho những rủi ro nếu việc đầu tư
không diễn ra 1 cách khả quan.

4.3.4.4. Phân bổ nguồn lực

Đầu tư và mở rộng thêm máy móc hiện đại nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, phục
vụ cho nhu cầu của người tiêu dùng.
Bộ phận nghiên cứu thị trường cần tiến hành đánh giá mức độ ảnh hưởng của sản
phẩm ở thị trường đó, tổng hợp, lấy ý kiến khách hàng để kịp thời sửa đổi, bổ sung,
điều chỉnh sớm nhất. Bộ phận Marketing cần đưa ra các chính sách quảng cáo phù
hợp với văn hóa của thị trường xuất khẩu, đánh vào tâm lý, thị hiếu tiêu dùng của
khách hàng để sản phẩm có thể đến tay người tiêu dùng một cách nhanh nhất và hiệu
quả nhất.

4.3.4.5. Thay đổi cấu trúc

 TỔNG GIÁM ĐỐC

SẢN XUẤT TIÊP THỊ NHÂN SỰ TÀI CHÍNH

NGHIÊN CỨU
NHÀ MÁY VÀ PHÁT
TRIỂN SẢN
PHẨM

CAFE DÀNH CHO

NGƯỜI ĂN CAFE DÀNH CHO
KIÊNG PHÁI NỮ
4.3.4.6 Kế hoạch dự phòng
vì đây là sản phẩm còn quá mới so với người tiêu dùng và dòng sản phẩm này nhằm
nâng cao tính tiếp cận của doanh nghiệp với các dòng sản phẩm liên quan tới sức khỏe
người tiêu dùng. Vì vậy cũng cần xem xét, đánh giá lại kết quả sau khi thử nghiệm
xem có hiệu quả như những gì kế hoạch đưa ra, nếu không đạt hiệu quả cần nghiên
cứu lại sản phẩm,

4.3.5 KẾ HOẠCH NĂM 2028 - 2029

4.3.5.1. Mục tiêu

Thị phần cà phê đạt 43% khi ra mắt sản phẩm cà phê dành cho người ăn kiêng

4.3.5.2. Nội dung

Ở năm thứ 5 này, Nestle quyết tâm đạt 4 triệu tấn sản lượng và doanh thu là 146.000
tỷ USD nhờ vào việc cho ra mắt các dòng sản phẩm cà phê dành cho người ăn kiêng.
Trong đó, ước tính lợi nhuận tăng 2,75% trong năm thứ nhất và tỷ suất lợi nhuận trên
doanh thu là 50%. trong năm này, các nhà máy Nestle xây dựng đã chính thức vận
hành để đưa vào dây chuyền sản xuất. để đạt được mục tiêu đã đề ra, Nestle sẽ cho Ra
mắt sản phẩm cà phê mới dành cho người ăn kiêng. bên cạnh đó, Nestle cũng Tăng
cường hoạt động xuất khẩu cà phê từ Việt Nam sang các thị trường khác, như Trung
Quốc, hật Bản, Hàn Quốc, Đông Nam Á, Châu u và Bắc Mỹ, với mục tiêu đạt được
50% tỷ trọng xuất khẩu trong tổng doanh thu của Nestlé Việt Nam vào năm 2028.

4.3.5.3. Đề ra các chính sách

a. Cung ứng
- Tìm nguồn cung ứng cà phê có chất lượng cao, an toàn và bền vững, đảm bảo tuân
thủ các nguyên tắc kinh doanh của Nestlé và các tiêu chuẩn mua hàng có trách nhiệm
của Nestlé.
- Chọn lựa và quản lý nhà cung cấp cà phê theo các tiêu chí về giá cả, chất lượng, khả
năng giao hàng, uy tín và đạo đức kinh doanh. Thực hiện các hợp đồng mua bán cà
phê rõ ràng, công bằng và minh bạch, đảm bảo có sự tham gia và hỗ trợ của các bên
liên quan.
- Tối ưu hóa vận chuyển và phân phối hàng hóa trong thị trường nội địa, giảm thiểu
chi phí, thời gian và phát thải khí nhà kính. Áp dụng các giải pháp chuyển đổi số để
kiểm soát chặt chẽ và cải thiện hiệu quả của chuỗi cung ứng.
Đảm bảo nguồn cung cấp ổn định: Xây dựng các kho dự trữ để đảm bảo nguồn cung
cấp ổn định trong trường hợp khẩn cấp.
- Quản lý và theo dõi chuỗi cung ứng: Sử dụng công nghệ quản lý chuỗi cung ứng để
theo dõi toàn bộ quy trình từ trang trại đến sản xuất cuối cùng.
- Đa dạng hóa nguồn cung cấp: tăng cường quy mô cung cấp cà phê từ nhiều khu vực
khác nhau để đối phó với biến động thị trường và thời tiết; Khuyến khích nông dân sử
dụng phương pháp canh tác bền vững để tăng năng suất và chất lượng cà phê.
-b. Sản xuất và vận hành
+ Sản xuất
- Thực hiện các hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm cà phê cho người ăn
kiêng, dựa trên nhu cầu và sở thích của thị trường, đảm bảo cung cấp các giá trị dinh
dưỡng, sức khỏe và sống vui khỏe cho người tiêu dùng.
- Đảm bảo chất lượng và an toàn sản phẩm, truyền thông minh bạch và trách nhiệm
với người tiêu dùng, con người, quyền con người, đa dạng và hòa nhập, sức khỏe và
an toàn lao động.
+ Vận hành
Trong năm này, các nhà máy của Nestlé đã chính thức vận hành để phục vụ cho việc
sản xuất sản phẩm, tối ưu hóa dây chuyền sản xuất để đạt được mục tiêu đã đề ra .
c. Dự trữ và phân phối
Dự trữ:
Nestlé sẽ thực hiện chính sách dự trữ theo phương thức just-in-time để đảm bảo hàng
hóa luôn được cung cấp đầy đủ, kịp thời cho nhu cầu sản xuất và tiêu thụ. Theo
phương thức này, Nestlé sẽ xây dựng hệ thống dự báo nhu cầu nguyên vật liệu dựa
trên dữ liệu lịch sử, dữ liệu kinh tế, và xu hướng tiêu dùng, hệ thống này sẽ giúp
Nestlé xác định lượng nguyên vật liệu cần thiết để sản xuất ra một lượng sản phẩm
nhất định, Nestlé sẽ đàm phán với các nhà cung cấp để có được mức giá tốt nhất và
thời gian giao hàng linh hoạt và sử dụng các công nghệ tiên tiến để theo dõi hàng tồn
kho và nhu cầu của khách hàng giúp công ty xác định lượng thành phẩm khi cần thiết.
Phân phối:
Đối với sản phẩm cà phê dành cho người ăn kiêng Nestlé sẽ phân phối sản phẩm qua
các kênh bán lẻ hiện đại như là hợp tác với các siêu thị, cửa hàng tạp hóa, và cửa hàng
tiện lợi để phân phối sản phẩm của mình. Đây là các kênh phân phối phổ biến và
thuận tiện cho người tiêu dùng và thông qua kênh bán hàng trực tiếp là xây dựng hệ
thống bán hàng trực tiếp để tiếp cận trực tiếp với khách hàng mục tiêu, hệ thống này
sẽ bao gồm các cửa hàng bán hàng trực tiếp, đội ngũ bán hàng trực tiếp và các kênh
bán hàng trực tuyến.
d. Marketing và bán hàng
Chiến lược sản phẩm
- Tạo ra một “hệ sinh thái” sản phẩm đa dạng, phù hợp với nhu cầu và sở thích của các
đối tượng khách hàng khác nhau, từ người ăn kiêng, người thích sức khỏe, người thích
hương vị truyền thống, người thích sáng tạo, người thích tiện lợi, v.v.
- Các sản phẩm cà phê cho người ăn kiêng có thể có nhiều dạng như cà phê hòa tan, cà
phê hạt, cà phê bột, cà phê đóng gói, cà phê thạch, cà phê sữa, cà phê đá, cà phê nóng,
cà phê lạnh, cà phê trái cây, cà phê sô-cô-la, v.v.
- Các sản phẩm cà phê cho người ăn kiêng cũng có thể có nhiều hương vị khác nhau
như cà phê đen, cà phê sữa, cà phê caramen, cà phê vani, cà phê hạt dẻ, cà phê hạnh
nhân, cà phê bạc hà, cà phê gừng, cà phê quế, cà phê nghệ, v.v.
- Các sản phẩm cà phê cho người ăn kiêng cũng có thể có nhiều công dụng khác nhau
như giảm cân, tăng cường năng lượng, giải độc, chống oxy hóa, bổ sung vitamin,
khoáng chất, chất xơ, v.v. - Các sản phẩm cà phê cho người ăn kiêng cũng có thể có
nhiều độ đậm đặc khác nhau, từ cà phê nhẹ, cà phê vừa, cà phê đậm, cà phê cực đậm,
v.v.
Chiến lược giá
Các sản phẩm cà phê cho người ăn kiêng cũng có thể có nhiều mức giá khác nhau, từ
cà phê bình dân, cà phê trung cấp, cà phê cao cấp, cà phê siêu cao cấp, v.v.
Chiến lược phân phối
Các sản phẩm cà phê cho người ăn kiêng cũng có thể có nhiều kênh phân phối khác
nhau, từ siêu thị, cửa hàng tiện lợi, cửa hàng chuyên doanh, máy bán hàng tự động,
giao hàng tận nơi, đặt hàng trực tuyến, v.v.
Các sản phẩm cà phê cho người ăn kiêng cũng có thể có nhiều hình thức tiêu thụ khác
nhau, từ uống tại nhà, uống tại quán, uống tại công sở, uống tại trường học, uống khi
đi du lịch, uống khi tập thể dục, uống khi thư giãn, v.v
Chiến lược xúc tiến
Các sản phẩm cà phê cho người ăn kiêng cũng có thể có nhiều cách thức quảng bá
khác nhau, từ quảng cáo truyền thông, quảng cáo trực tuyến, quảng cáo ngoài trời,
quảng cáo trên điểm bán, quảng cáo trên sản phẩm, quảng cáo qua người nổi tiếng,
quảng cáo qua khách hàng, quảng cáo qua đối tác, quảng cáo qua sự kiện, quảng cáo
qua trò chơi, quảng cáo qua mạng xã hội, quảng cáo qua truyền miệng, v.v.
e. Dịch vụ sau bán hàng
- Tạo ra một hệ thống chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp, thân thiện và hiệu quả,
nhằm giải quyết các thắc mắc, phản hồi, khiếu nại và yêu cầu của khách hàng về sản
phẩm cà phê cho người ăn kiêng. Sử dụng các phần mềm CRM để quản lý và theo dõi
các liên hệ của khách hàng, cũng như nâng cao trải nghiệm sau mua của họ.
- Gọi điện chăm sóc khách hàng ít nhất một lần trong thời gian hợp đồng, để hỏi về sự
hài lòng, ý kiến đóng góp và gợi ý các sản phẩm cà phê cho người ăn kiêng phù hợp
với nhu cầu và sở thích của khách hàng. Lịch sự lắng nghe khách hàng và ghi nhận
các thông tin quan trọng.
- Cung cấp các chính sách chuyển đổi minh bạch và có lợi cho khách hàng, nếu khách
hàng không hài lòng với sản phẩm cà phê cho người ăn kiêng đã mua. Cho phép
khách hàng đổi trả, hoàn tiền hoặc đổi sang sản phẩm khác trong một khoảng thời gian
nhất định, với các điều kiện và quy định rõ ràng.
- Cung cấp các dịch vụ hỗ trợ và tư vấn cho khách hàng về cách sử dụng, bảo quản và
pha chế sản phẩm cà phê cho người ăn kiêng. Có thể sử dụng các kênh truyền thông
như website, fanpage, email, hotline, chatbot, video, brochure, v.v. để truyền đạt các
thông tin hữu ích và thú vị về sản phẩm cà phê cho người ăn kiêng.
- Cung cấp các chính sách bảo hành và bảo trì cho các sản phẩm cà phê cho người ăn
kiêng có liên quan đến thiết bị, máy móc hoặc công nghệ. Đảm bảo khách hàng có thể
sử dụng sản phẩm cà phê cho người ăn kiêng một cách an toàn, tiện lợi và hiệu quả
f. Phát triển công nghệ
Phát triển công nghệ rang cà phê tự động giúp rang cà phê một cách đồng đều và
chính xác, từ đó tạo ra hương vị cà phê thơm ngon nhất.
Tạo dựng hệ sinh thái công nghệ để hỗ trợ các hoạt động sản xuất, kinh doanh. Nestlé
hỗ trợ người nông dân trồng cà phê chuyển đổi sang mô hình canh tác bền vững, giúp
cải thiện chất lượng cà phê, giảm thiểu tác động đến môi trường.
g. Chính sách nhân sự
Về việc tuyển dụng:
● Tổng số nhân sự dự định tuyển dụng là 0 người. Hiện tại Nestle chưa có nhu
cầu tuyển thêm nhân sự . Tại thời điểm này, Nestlé đã hoàn thành nhân sự để
vận hành các nhà máy. Năm này, Nestle tập trung vào việc tổ chức, vận hành
nhà máy để tối ưu hóa được quá trình sản xuất .
Về đào tạo:
● Đào tạo về kỹ năng mềm, nghiệp vụ chuyên môn và các kỹ năng quản lý như
lập kế hoạch, giám sát, đánh giá.
● Tổ chức các khóa đào tạo nội bộ hoặc thuê đơn vị đào tạo chất lượng cao.
● Khuyến khích nhân viên học tập, nâng cao trình độ thông qua học bổng,
thưởng.
Về đãi ngộ:
● Nghiên cứu thường xuyên để xây dựng chính sách lương, thưởng, phúc lợi hấp
dẫn.
● Đánh giá năng lực nhân viên định kỳ để xét tăng lương, thưởng xứng đáng.
● Xây dựng chế độ phúc lợi đa dạng: BHXH, BHYT, bữa ăn ca, xe đưa đón,
khám sức khỏe định kỳ...

h. Chính sách tài chính

Dự kiến trong năm này, Nestle sẽ trích 0,00000001% lợi nhuận /năm từ tổng số doanh
thu là 25 triệu đô
 - Tiếp tục duy trì các chính sách quản lí nguồn vốn.
- Lập quỹ tài chính cho hoạt động chính:
+ Marketing và bán hàng cho sản phẩm cà phê dành cho phái nữ và người
ăn kiêng.

4.3.5.4. Phân bổ nguồn lực

Khi ra mắt sản phẩm, Nestle’ Việt Nam sẽ đầu tư vào bộ phận marketing, nhằm đưa
hình ảnh và thông tin của dòng sản phẩm mới này đến với công chúng, đồng thời nhấn
mạnh cũng như đầu tư cho đội ngũ chuyên gia dinh dưỡng - những người đóng vai trò
quan trọng đối với việc phát triển sản phẩm dinh dưỡng có tác động tới sức khỏe
người tiêu dùng. Bên cạnh đó đội ngũ nghiên cứu thị trường cũng cần đưa ra các chiến
lược phù hợp vì đối tượng khách hàng của dòng sản phẩm mới này sẽ có những đặc
trưng riêng như: người đang có nhu cầu giảm cân, người đang ăn kiêng, người muốn
thưởng thức cà phê nhưng lại có vấn đề về đường huyết,...
Vì dòng sản phẩm này còn mới, nên thời gian những năm đầu cần đầu tư dây chuyền
sản xuất cho hoàn thiện, cho ra chất lượng sản phẩm đúng với yêu cầu ban đầu. Đầu
tư cơ sở hạ tầng để mở rộng sản xuất, tăng sản lượng các sản phẩm xuất khẩu như cà
phê hoà tan vị bạc xỉu
4.3.5.5. Thay đổi cấu trúc

TỔNG GIÁM ĐỐC

SẢN XUẤT TIẾP THỊ TÀI CHÍNH

NHÂN SỰ

NGHIÊN CỨU
VÀ PHÁT
NHÀ MÁY
TRIỂN SẢN
PHẨM

CAFE DÀNH CHO

NGƯỜI ĂN
KIÊNG
4.3.5.6 Kế hoạch dự phòng
Dòng sản phẩm này nhằm nâng cao tính tiếp cận của doanh nghiệp với các dòng sản
phẩm liên quan tới sức khỏe người tiêu dùng. Vì vậy cũng cần xem xét, đánh giá lại
kết quả sau khi ra mắt xem có hiệu quả như những gì kế hoạch đưa ra, nếu không đạt
hiệu quả cần nghiên cứu lại sản phẩm, đồng thời đưa ra các chương trình, chiến lược
Marketing để kích cầu thị trường cho sản phẩm này.

4.3.6 KẾ HOẠCH NĂM 2029 - 2030

4.3.6.1. Mục tiêu

thị phần cà phê đạt 45% nghiên cứu viên nén cà phê

4.3.6.2. Nội dung

trong năm này, Nestle quyết tâm đạt 5 triệu tấn sản lượng và doanh thu là 175.000 tỷ
USD nhờ vào việc nghiên cứu viên nén cà phê . Trong đó, ước tính lợi nhuận tăng
3,2% trong năm thứ nhất và tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu là 51%. Bên cạnh đó,
Nestle đặt mục tiêu chiếm được 45% thị phần tại thị trường Việt Nam nhờ nghiên cứu
viên nén cà phê . để thục hiện được mục tiêu một cách hiệu quả hơn, nestle đã mở
rộng hệ thống phân phối của mình bằng việc Tìm kiếm các địa điểm để xây dựng các
cửa hàng phân phối ở các khu vực thành phố

4.3.6.3. Đề ra các chính sách

a. Cung ứng
Chọn lựa và quản lý nhà cung cấp cà phê theo các tiêu chí về giá cả, chất lượng, khả
năng giao hàng, uy tín và đạo đức kinh doanh. Thực hiện các hợp đồng mua bán cà
phê rõ ràng, công bằng và minh bạch, đảm bảo có sự tham gia và hỗ trợ của các bên
liên quan.
Nestlé sẽ hợp tác với các nhà cung cấp cà phê bền vững, tuân thủ nguyên tắc thu mua
có trách nhiệm của Nestlé, bảo vệ môi trường và tài nguyên, và tạo ra nguồn cung cấp
dài hạn và ổn định.
Tối ưu hóa vận chuyển và phân phối hàng hóa trong thị trường nội địa, giảm thiểu chi
phí, thời gian và phát thải khí nhà kính. Áp dụng các giải pháp chuyển đổi số để kiểm
soát chặt chẽ và cải thiện hiệu quả của chuỗi cung ứng.
Đảm bảo nguồn cung cấp ổn định: Xây dựng các kho dự trữ để đảm bảo nguồn cung
cấp ổn định trong trường hợp khẩn cấp.

b. Sản xuất và vận hành

Tập trung nỗ lực R&D vào cà phê viên nén:
Tăng ngân sách R&D và các nguồn lực dành riêng cho việc cải tiến các sản phẩm cà
phê viên nén hiện có và phát triển các biến thể mới. Kiểm tra các định dạng, kích cỡ,
vật liệu, hương vị và cấu hình rang khác nhau. Hợp tác với các công ty R&D bên
ngoài khi cần thiết.
- Xây dựng một đơn vị kinh doanh cà phê viên nén chuyên dụng: Tách cà phê viên
nén thành một đơn vị kinh doanh độc lập với P&L, lãnh đạo, đội ngũ bán hàng và
nguồn lực tiếp thị riêng. Điều này sẽ cho phép các chiến lược và đầu tư tập trung. Xây
dựng quan hệ đối tác chiến lược: Hình thành quan hệ đối tác để thúc đẩy tăng trưởng.
Bao gồm hợp tác với các nhà máy rang xay cà phê, nhà sản xuất viên nén, nền tảng
thương mại điện tử hoặc quán cà phê để tích hợp cà phê viên nén vào dịch vụ của họ.
c. Dự trữ và phân phối
Dự trữ
Nestle cần tiếp tục thực hiện phương thức Just in time dựa theo dõi nhu cầu của khách
hàng để đặt hàng nguyên vật liệu và thành phẩm đảm bảo nguồn cung ứng liên tục và
đáp ứng nhu cầu, tối ưu hóa quản lý hàng tồn kho để tránh thất thoát và rủi ro.
Phân phối
Trong năm này, nestle tiến hành Tìm kiếm các địa điểm để xây dựng các cửa hàng
phân phối ở các khu vực thành phố
Nestle cần nghiên cứu thị trường cụ thể để hiểu nhu cầu của khách hàng, thị trường
cạnh tranh, và các yếu tố địa phương ảnh hưởng đến phân phối, xác định vị trí chiến
lược cho các cửa hàng phân phối để tìm kiếm các địa điểm và các yếu tố đặc trưng
từng khu vực để xây dựng các cửa hàng phân phối ở các khu vực thành phố lớn. Đông
thời, Nestle cần chọn phương tiện vận chuyển phù hợp để phân phối sản phẩm bao
gồm sử dụng xe tải, xe cơ giới, xe giao hàng, và giao hàng bằng đường biển hoặc
đường hàng không tùy theo khoảng cách và thời gian cần thiết. Tối ưu hóa lịch trình
vận chuyển để đảm bảo sản phẩm được giao đúng cách và đúng thời gian, đồng thời
giảm thiểu chi phí.
d. Marketing và bán hàng
chiến lược Sản phẩm:
Nestlé có thể tập trung vào việc phát triển các sản phẩm nén cà phê có chất lượng cao,
an toàn và bổ dưỡng. Các sản phẩm này có thể được thiết kế theo các hương vị khác
nhau, phù hợp với sở thích và nhu cầu của các đối tượng khách hàng khác nhau. Các
sản phẩm này cũng có thể được bảo quản lâu hơn và tiện lợi hơn so với các loại cà phê
thông thường. Nestlé có thể sử dụng các công nghệ tiên tiến để sản xuất và kiểm tra
chất lượng của các sản phẩm này, như máy in 3D, máy quét DNA, máy phân tích hóa
học...
- chiến lược Giá:
Nestlé có thể đặt giá cho các sản phẩm nén cà phê của mình theo chiến lược giá cao -
chất lượng cao (premium pricing). Điều này có nghĩa là Nestlé sẽ đưa ra mức giá cao
hơn so với các đối thủ cạnh tranh, nhằm tạo ra sự khác biệt và uy tín cho thương hiệu.
Tuy nhiên, Nestlé cũng có thể áp dụng các chiến lược giá linh hoạt khác nhau tùy theo
từng khu vực, từng kênh bán hàng và từng giai đoạn trong chuỗi giá trị. Ví dụ, Nestlé
có thể áp dụng chiến lược giá theo khu vực để thu hút khách hàng ở những nơi có thu
nhập cao hoặc yêu cầu cao; áp dụng chiến lược giá theo kênh bán hàng để tăng doanh
số bán hàng qua điện thoại, internet hay siêu thị; áp dụng chiến lược giá theo giai đoạn
trong chuỗi giá trị để tạo ra sự liên kết giữa người tiêu dùng và người sản xuất.
-chiến lược Phân phối:
Nestlé có thể sử dụng các kênh phân phối rộng khắp và hiệu quả để đưa các sản phẩm
nén cà phê của mình đến tay người tiêu dùng. Các kênh này có thể bao gồm: siêu thị,
nhà thuốc, quán cafe, siêu thị mini...Nestlé có thể thiết kế các gói sản phẩm linh hoạt
và cá nhân hóa để phù hợp với từng kênh phân phối. Ví dụ, Nestlé có thể thiết kế gói
sản phẩm với dung tích khác nhau (1g, 2g...), với thiết kế khác nhau (bao bì in 3D...),
với thông tin khác nhau
chiến lược xúc tiến:
Truyền thông: Nestlé có thể sử dụng các kênh truyền thông đa dạng và hiệu quả để
quảng bá và tăng nhận thức về các sản phẩm nén cà phê của mình. Các kênh này có
thể bao gồm: truyền hình, báo chí, internet, mạng xã hội, điện thoại di động…Nestlé
có thể thiết lập các chiến dịch truyền thông sáng tạo và hấp dẫn để thu hút sự chú ý và
tạo ra sự liên kết cảm xúc với khách hàng. Ví dụ, Nestlé có thể tạo ra các video ngắn,
các meme, các hashtag, các trò chơi trực tuyến…liên quan đến các sản phẩm nén cà
phê của mình. Nestlé cũng có thể tận dụng các nhân vật nổi tiếng, các nhà báo, các
nhà nghiên cứu, các nhà phê bình…để tăng uy tín và tín nhiệm cho thương hiệu
e. Dịch vụ sau bán hàng
- Nestlé sẽ cung cấp các dịch vụ hỗ trợ khách hàng, như tư vấn, giải đáp thắc mắc,
hướng dẫn sử dụng, bảo hành, bảo trì, và đổi trả sản phẩm viên nén cà phê. Nestlé sẽ
sử dụng các kênh liên lạc đa dạng, như điện thoại, email, website, mạng xã hội, và
ứng dụng di động, để tiếp nhận và xử lý các yêu cầu của khách hàng
- Nestlé sẽ xây dựng một hệ thống phản hồi khách hàng, nhằm thu thập và phân tích ý
kiến, đánh giá, và góp ý của khách hàng về sản phẩm viên nén cà phê. Nestlé sẽ sử
dụng các phương tiện, như khảo sát, bình luận, đánh giá, và phản ánh, để lắng nghe và
cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ
- Nestlé sẽ tạo ra các chương trình khuyến mãi, ưu đãi, và thưởng cho khách hàng mua
và sử dụng sản phẩm viên nén cà phê. Nestlé sẽ sử dụng các hình thức, như giảm giá,
tặng quà, tích điểm, và đổi quà, để tăng sự hài lòng và gắn bó với khách hàng.
f. Phát triển công nghệ
Phát triển công nghệ tạo ra vỏ viên nén cà phê bằng vật liệu có thể phân hủy được -
zero emission.
Ngoài ra, tiếp tục phát triển những công nghệ sản xuất mới, phát triển hệ thống vận
hành kho tự động dựa vào việc áp dụng Iot.
Nghiên cứu việc chuyển đổi 1 phần nhà máy sang sản xuất máy pha cà phê.
g. Chính sách nhân sự
Về việc tuyển dụng:
 ● Tổng số nhân sự dự định tuyển dụng là 80 người. Trong đó đa số là lao động
phổ thông chiếm 83% (66 người). Số lượng người có trình độ cao đẳng, đại học
chiếm 17% (14 người). Hiện tại Nestle chưa có nhu cầu tuyển thêm nhân sự có
trình độ sau đại học. Nestle cần phải đẩy mạnh chính sách thu hút ứng viên có
tay nghè, kinh nghiệm, làm việc cho vị trí lao động phổ thông. Có thể xem xét
đến mức lương, hoặc phúc lợi hấp dẫn.
● Đối với vị trí có trình độ cao đẳng, đại học cần thiết lập mối quan hệ với các
trường đại học, cao đẳng để có thể tuyển dụng được sinh viên mới tốt nghiệp
có năng lực
● Sử dụng nhiều kênh tuyển dụng khác nhau như website, mạng xã hội, giới thiệu
của nhân viên, hợp tác với trường đại học...
Về đào tạo:
● Đào tạo về kỹ năng mềm, nghiệp vụ chuyên môn và các kỹ năng quản lý như
lập kế hoạch, giám sát, đánh giá
● Tổ chức các khóa đào tạo nội bộ hoặc thuê đơn vị đào tạo chất lượng cao.
● Khuyến khích nhân viên học tập, nâng cao trình độ thông qua học bổng,
thưởng.
Về đãi ngộ:
● Nghiên cứu thường xuyên để xây dựng chính sách lương, thưởng, phúc lợi hấp
dẫn.
● Đánh giá năng lực nhân viên định kỳ để xét tăng lương, thưởng xứng đáng.
● Xây dựng chế độ phúc lợi đa dạng: BHXH, BHYT, bữa ăn ca, xe đưa đón,
khám sức khỏe định kỳ...
h. Chính sách tài chính
Dự kiến trong năm này, nestle đã dự kiến sẽ trích 0,00000003% lợi nhuận /năm từ 0,4
triệu doanh thu
Tiếp tục duy trì các chính sách quản lý nguồn vốn.
Lập quỹ tài chính cho 2 hoạt động chính:
● Nghiên cứu sản phẩm viên nén cà phê
● Tìm kiếm các địa điểm thuận lợi để xây dựng các cửa hàng phân phối.
4.3.6.4 Phân bổ nguồn lực
Bộ phận nghiên cứu thị trường cần tiến hành đánh giá mức độ ảnh hưởng của sản
phẩm ở thị trường đó, tổng hợp, lấy ý kiến khách hàng để kịp thời sửa đổi, bổ sung,
điều chỉnh sớm nhất. Bộ phận Marketing cần đưa ra các chính sách quảng cáo phù
hợp với văn hóa của thị trường xuất khẩu, đánh vào tâm lý, thị hiếu tiêu dùng của
khách hàng để sản phẩm có thể đến tay người tiêu dùng một cách nhanh nhất và hiệu
quả nhất.

4.3.6.5 Thay đổi cấu trúc

 TỔNG GIÁM
ĐỐC

SẢN XUẤT TIÊP THỊ NHÂN SỰ TÀI CHÍNH

NGHIÊN CỨU
VÀ PHÁT
NHÀ MÁY TRIỂN SẢN
PHẨM

VIÊN NÉN CAFE

4.3.6.6 Kế hoạch dự phòng
Dựa trên thông tin thị trường, nếu không đạt được mục tiêu ban đầu, Nestlé xem xét
việc điều chỉnh số lượng sản phẩm hòa tan cần xuất khẩu. Thực hiện nghiên cứu thị
trường liên tục để theo dõi sự biến đổi trong nhu cầu và ưu thích của khách hàng ở
Đông Nam Á, đặc biệt là Thái Lan, Malaysia, Trung Quốc, Nhật Bản và Hàn Quốc.
Từ đó, điều chỉnh sản phẩm và chiến lược tiếp thị và tăng nguồn lực đầu tư vào tiếp
thị và quảng cáo để xây dựng và tăng cường nhận thức về thương hiệu Nescafe Café
Việt và sản phẩm viên nén cà phê ở các thị trường mục tiêu. Chiến dịch tiếp thị nên
tập trung vào đặc điểm và giá trị độc đáo của sản phẩm.

4.3.7 KẾ HOẠCH NĂM 2030-2031

4.3.7.1 Mục tiêu

Thị phần cà phê đạt 47% nhờ vào việc nghiên cứu vỏ viên nén cà phê

4.3.7.2 Nội dung

Để thực hiện mục tiêu đã đề ra ở 5 năm sau thì trong năm thứ 7 , Nestle quyết tâm đạt
5,5 triệu tấn sản lượng và doanh thu là 190.000 tỷ USD nhờ vào việc tập trung trọng
tâm vào việc ra mắt sản phẩm trong năm nay là viên nén cà phê. Trong đó, ước
tính lợi nhuận là 61,5 tỷ USD trong năm 2030 và tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu là
52%. Bên cạnh đó, Nestle đặt mục tiêu chiếm được 47% thị phần tại thị trường Việt
Nam. Trong năm 2030 thì Nestle cũng sẽ tiếp tục xây dựng và thử nghiệm các cửa
hàng phân phối khác ở các trung tâm thành phố ở khu vực miền Nam đồng thời khảo
sát đất xây dựng nhà máy ở Nghệ An, Hà Tĩnh để mở rộng quy mô và đáp ứng nhu
cầu ngày càng tăng của thị trường Việt Nam.
4.3.7.3 Đề ra các chính sách
a. Cung ứng
 - Tiếp tục tìm kiếm các địa điểm tiềm năng tại TP.HCM để mở cửa hàng bán lẻ.
Tiếp tục áp dụng chính sách khuyến mãi cho các siêu thị lớn để duy trì kênh
bán hàng hiện có và làm việc với các siêu thị để đưa sản phẩm viên nén cà phê
lên kệ hàng.
- Tiếp tục duy trì chính sách thu mua cà phê cho các nhà cung cấp.
- Phát triển thêm bộ phận giao hàng thêm ít nhất 20% để có thể đáp ứng cho kế
hoạch ra mắt sản phẩm mới cũng như mở cửa hàng bán lẻ.
- Xây dựng và ra mắt cửa hàng đầu tiên tại khu vực quận 1 để thu hút sự chú ý
của khách hàng và gây ra tiếng vang trên phương diện truyền thông.

b. Sản xuất và vận hành

Sản xuất
- Bộ phận R&D tiến hành nghiên cứu và sử dụng các vật liệu tái tạo hoặc
biodegradable để làm vỏ viên nén cà phê, như gỗ bần, nhựa biodegradable hoặc phân,
để giảm thiểu lượng rác thải sinh học và tiết kiệm tài nguyên thiên nhiên.
- Thiết kế các loại viên nén cà phê có hình dạng, kích thước và màu sắc khác nhau để
thu hút sự chú ý của người tiêu dùng và khuyến khích họ sử dụng ít hơn. Điều này sẽ
giảm lượng rác thải từ việc mua lại hoặc tái sử dụng các loại viên nén cà phê.
- Tạo ra các chương trình thu gom rác thải và đồ tái chế, các điểm thu gom và trả hàng
hoặc sau khi giao hàng tạp hóa để thu được các loại viên nén cà phê đã qua sử dụng.
Điều này sẽ giúp tiết kiệm chi phí và tăng hiệu quả của quá trình tái chế.
vận hành
- Bảo trì và sửa chữa: Đầu tư vào chương trình bảo trì định kỳ để đảm bảo nhà máy và
thiết bị hoạt động ổn định; Đảm bảo rằng thời gian dừng sản xuất do bảo trì được hạn
chế xuống dưới 3% tổng thời gian hoạt động hàng năm.
- Xây dựng kế hoạch cắt giảm nhân sự và tăng thêm tính tự động hóa cho nhà máy sản
xuất cũng như kho vận.
c. Dự trữ và phân phối
dữ trữ
Nestlé Việt Nam xây dựng hệ thống kho bãi lưu trữ cà phê tại các tỉnh Tây Nguyên,
nơi sản xuất cà phê chính của Việt Nam. Khối lượng cà phê dự trữ tại kho được xác
định dựa trên nhu cầu thị trường, dự báo thời tiết, giá cả cà phê và các yếu tố khác.

d. phân phối
Xây dựng và thử nghiệm các cửa hàng phân phối khác ở các trung tâm thành phố ở
khu vực miền Nam. Đồng thời, khảo sát đất xây dựng nhà máy ở Nghệ An, Hà Tĩnh.
Nhờ sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin, Nestle hợp tác với các sàn
thương mại điện tử để tăng mạng lưới phân phối của mình.

e. Marketing và bán hàng

Chiến lược sản phẩm:
Nestlé cần tạo ra một sản phẩm độc đáo và khác biệt so với các sản phẩm cà phê khác
trên thị trường. Sản phẩm này nên có những tính năng nổi bật như: hương vị đậm đà,
giòn rụm, không chứa caffeine, không gây hại cho sức khỏe và môi trường, có thể tái
sử dụng hoặc tái chế. Sản phẩm này cũng nên có những bao bì thân thiện với môi
trường, dễ dàng xử lý và phân hủy. Nestlé có thể sử dụng các nguyên liệu từ nguồn tự
nhiên hoặc tái chế để làm vỏ viên nén cà phê.
- Chiến lược giá:
Nestlé cần đặt giá cho sản phẩm này sao cho phù hợp với khả năng chi trả của người
tiêu dùng và mang lại lợi ích cao cho họ. Giá của sản phẩm này có thể cao hơn so với
các sản phẩm cà phê thông thường để tạo ra sự khác biệt và thu hút sự chú ý của người
tiêu dùng. Tuy nhiên, giá của sản phẩm này cũng không quá cao để không làm mất đi
lòng tin của người tiêu dùng. Nestlé có thể áp dụng các chiến lược giá như: giảm giá
theo số lượng, tặng quà kèm theo, áp dụng các chương trình tích điểm hay ưu đãi.
- Chiến lược phân phối:
Nestlé cần mở rộng kênh phân phối cho sản phẩm này để đưa sản phẩm đến tay người
tiêu dùng một cách rộng rãi và thuận tiện. Sản phẩm này có thể được bán qua các kênh
online hoặc offline, như: website, fanpage, shopee, lazada, siro.com.vn,... hoặc các
siêu thị, cửa hàng tiện lợi, quán cafe,... Sản phẩm này cũng nên được quảng bá qua các
kênh truyền thông hiệu quả, như: quảng cáo trực tuyến hay ngoài trời, PR hay sự
kiện,...
- Chiến lược xúc tiến :
Nestlé cần xây dựng một hình ảnh và thông điệp tích cực cho sản phẩm này để tạo ra
sự gắn kết và niềm tin của người tiêu dùng. Sản phẩm này nên được quảng bá qua các
thông điệp như: "Vỏ viên nén cà phê - Thức uống xanh cho cuộc sống xanh", "Vỏ
viên nén cà phê - Không chỉ là uống cafe", "Vỏ viên nén cà phê - Bạn đã từng thử
chưa?",... Sản phẩm này cũng nên được liên kết với các giá trị và nguyên tắc kinh
doanh của Nestlé⁵, như: dinh dưỡng, sức khỏe và sống vui khỏe⁶, đảm bảo chất lượng
và an toàn, truyền thông tới người tiêu dùng.

f. Dịch vụ sau bán hàng

Nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm và sự hài lòng của khách hàng, Nestle cần xây
dựng chính sách dịch vụ sau bán hàng chu đáo. Cụ thể, về chính sách bảo hành, công
ty nên áp dụng thời gian bảo hành tối thiểu 12 tháng để khách hàng yên tâm sử dụng.
Bảo hành miễn phí các lỗi phát sinh từ phía nhà sản xuất và hướng dẫn khách hàng
cách bảo quản, sử dụng đúng cách. Đối với đổi trả hàng, Nestle có thể cho phép đổi
trả trong vòng 7 ngày nếu sản phẩm còn nguyên seal, chưa qua sử dụng và khách hàng
không hài lòng chất lượng.
g. Phát triển công nghệ
Tiếp tục nghiên cứu và phát triển công nghệ tạo ra vỏ viên nén cà phê bằng vật liệu có
thể phân hủy được - zero emission. Đảm bảo rằng quá trình sản xuất vỏ viên nén cà
phê của Nestlé luôn hiệu quả và tối ưu hóa để giảm chi phí sản xuất. Cải tiến quy trình
sản xuất và đầu tư vào công nghệ mới có thể giúp tăng năng suất và giảm lãng phí.
Nghiên cứu máy pha cà phê viên nén và việc chuyển đổi 1 phần nhà máy sang sản
xuất máy pha cà phê.
h. Chính sách nhân sự
Về việc tuyển dụng:
● Tổng số nhân sự dự định tuyển dụng là 4 người. Trong đó đa số là lao động
phổ thông là 3 người). Số lượng người có trình độ cao đẳng, đại học chiếm 1
người). Hiện tại Nestle chưa có nhu cầu tuyển thêm nhân sự có trình độ sau đại
 học. Nestle cần phải đẩy mạnh chính sách thu hút ứng viên có tay nghè, kinh
nghiệm, làm việc cho vị trí lao động phổ thông. Có thể xem xét đến mức lương,
hoặc phúc lợi hấp dẫn.
● Đối với vị trí có trình độ cao đẳng, đại học cần thiết lập mối quan hệ với các
trường đại học, cao đẳng để có thể tuyển dụng được sinh viên mới tốt nghiệp
có năng lực
● Sử dụng nhiều kênh tuyển dụng khác nhau như website, mạng xã hội, giới thiệu
của nhân viên, hợp tác với trường đại học...
Về đào tạo:
● Đào tạo về kỹ năng mềm, nghiệp vụ chuyên môn và các kỹ năng quản lý như
lập kế hoạch, giám sát, đánh giá
● Tổ chức các khóa đào tạo nội bộ hoặc thuê đơn vị đào tạo chất lượng cao.
● Khuyến khích nhân viên học tập, nâng cao trình độ thông qua học bổng,
thưởng.
Về đãi ngộ:
Nghiên cứu thường xuyên để xây dựng chính sách lương, thưởng, phúc lợi hấp dẫn.
Đánh giá năng lực nhân viên định kỳ để xét tăng lương, thưởng xứng đáng.
Xây dựng chế độ phúc lợi đa dạng: BHXH, BHYT, bữa ăn ca, xe đưa đón, khám sức
khỏe định kỳ...

i. Chính sách tài chính

Nestle dự kiến sẽ dùng 0,00000003% lợi nhuận/năm từ 0,1 triệu đô
Đầu tư và Kế hoạch Tài chính: Xác định kế hoạch đầu tư vốn cần thiết để mở rộng
sản xuất và ra mắt sản phẩm mới; Dành ít nhất 20% ngân sách cho R&D (Nghiên cứu
và Phát triển) để đáp ứng mục tiêu về sản phẩm mới.
- Tài chính Đầu tư và Mở rộng: Xác định nguồn vốn cần thiết để mở rộng cơ sở hạ
tầng, xây dựng nhà máy mới và mở các cửa hàng phân phối mới. Phân bổ ít nhất 15%
tổng ngân sách tài chính để mở rộng hệ thống cung ứng.
4.3.7.4 Phân bổ nguồn lực
Bộ phận nghiên cứu thị trường cần tiến hành đánh giá mức độ ảnh hưởng của sản
phẩm ở thị trường đó, tổng hợp, lấy ý kiến khách hàng để kịp thời sửa đổi, bổ sung,
điều chỉnh sớm nhất. Bộ phận Marketing cần đưa ra các chính sách quảng cáo phù
hợp với văn hóa của thị trường xuất khẩu, đánh vào tâm lý, thị hiếu tiêu dùng của
khách hàng để sản phẩm có thể đến tay người tiêu dùng một cách nhanh nhất và hiệu
quả nhất.
Vẽ lại cơ cấu tổ chức:

TỔNG GIÁM
ĐÓC

SẢN XUẤT TIÊP THỊ NHÂN SỰ TÀI

TÀICHÍNH
CÍNH

NGHIÊN CỨU
VÀ PHÁT
NHÀ MÁY CỬA HÀNG
TRIỂN SẢN
PHẨM

VIÊN NÉN CAFE

4.3.7.5 Kế họach dự phòng
Dựa trên thông tin thị trường, nếu không đạt được mục tiêu ban đầu, Nestlé cần xem
xét việc nghiên cứu thị trường. Việc liên tục theo dõi sự biến đổi trong nhu cầu và ưu
thích của khách hàng ở Đông Nam Á, và các nước tiềm năm là Thái Lan, Malaysia,
Trung Quốc, Nhật Bản và Hàn Quốc. Từ đó, điều chỉnh sản phẩm và chiến lược tiếp
thị và tăng nguồn lực đầu tư vào tiếp thị và quảng cáo để xây dựng và tăng cường
nhận thức về thương hiệu Nescafe Café Việt và sản phẩm viên nén cà phê ở các thị
trường tiềm năng.

4.3.8 KẾ HOẠCH NĂM 2031-2032

4.3.8.1. Mục tiêu

Thị phần cà phê đạt 49% nhờ nghiên cứu vỏ viên nén cà phê bằng vật liệu có thể phân
hủy được - zero emission.

4.3.8.2. Nội dung

Để thực hiện mục tiêu đã đề ra ở 5 năm sau thì trong năm thứ 8 , Nestle quyết tâm đạt
6 triệu tấn sản lượng và doanh thu là 200.000 tỷ USD. Trong đó, ước tính lợi nhuận là
63,5 tỷ USD trong năm 2031 . Bên cạnh đó, Nestle đặt mục tiêu chiếm được 49% thị
phần tại thị trường Việt Nam. Trong năm 2030 thì Nestle Nghiên cứu vỏ viên nén cà
phê bằng vật liệu có thể phân hủy được - zero emission và Xây dựng và thử nghiệm
các cửa hàng phân phối khác ở các rìa thành phố ở khu vực miền Nam

4.3.8.3. Các chính sách

a. Cung ứng
Tối ưu hóa quy trình sản xuất và đóng gói để giảm thiểu lãng phí và tiết kiệm năng
lượng.
- Hợp tác với các nhà cung cấp nguyên liệu có trách nhiệm, đảm bảo chất lượng và
tính phân hủy của các viên nén cà phê.
- Tăng cường việc thu hồi và tái chế các viên nén cà phê cũ, khuyến khích người tiêu
dùng sử dụng các viên nén cà phê có thể phân hủy được bằng giấy thay vì nhựa hoặc
kim loại.
- Theo dõi và đánh giá hiệu suất và tác động của sản phẩm mới, cải tiến liên tục để
đáp ứng nhu cầu và mong đợi của thị trường.
- Tiếp tục duy trì chính sách thu mua cà phê cho các nhà cung cấp.
- Phát triển thêm bộ phận giao hàng thêm ít nhất 20% để có thể đáp ứng cho kế hoạch
ra mắt sản phẩm mới cũng như mở cửa hàng bán lẻ.
b. Sản xuất và vận hành
Sản xuất
- Tăng sản lượng sản xuất: Đặt mục tiêu tăng sản lượng sản xuất cà phê lên 5.5 triệu
tấn trong năm 2030, Đảm bảo rằng các sản phẩm cà phê có mặt trên thị trường đều đả
chất lượng cam kết. D
- Bảo trì và sửa chữa: Đầu tư vào chương trình bảo trì định kỳ để đảm bảo nhà máy và
thiết bị hoạt động ổn định; Đảm bảo rằng thời gian dừng sản xuất do bảo trì được hạn
chế xuống dưới 3% tổng thời gian hoạt động hàng năm.
- Xây dựng kế hoạch cắt giảm nhân sự và tăng thêm tính tự động hóa cho nhà máy sản
xuất cũng như kho vận.
Vận hành
Xây dựng và thử nghiệm các cửa hàng phân phối khác ở các rìa thành phố ở khu vực
miền Nam
c. Dự trữ và phân phối
Dự trữ
Nhờ sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin, Nestle hợp tác với các sàn
thương mại điện tử để tăng mạng lưới phân phối của mình.
Nestlé Việt Nam xây dựng hệ thống kho bãi lưu trữ cà phê tại các tỉnh Tây Nguyên,
nơi sản xuất cà phê chính của Việt Nam. Khối lượng cà phê dự trữ tại kho được xác
định dựa trên nhu cầu thị trường, dự báo thời tiết, giá cả cà phê và các yếu tố khác.
Phân phối
Xây dựng và thử nghiệm các cửa hàng phân phối khác ở các trung tâm thành phố ở
khu vực miền Nam. Đồng thời, khảo sát đất xây dựng nhà máy ở Nghệ An, Hà Tĩnh.
d. Marketing và bán hàng
Chiến lược sản phẩm:
Sản phẩm viên nén cà phê là một sản phẩm mới và độc đáo, mang đến cho người tiêu
dùng một trải nghiệm cà phê đẳng cấp và đa dạng. Sản phẩm có nhiều dòng với nhiều
hương vị, độ đậm và độ ngọt khác nhau, phù hợp với sở thích và nhu cầu của từng
khách hàng. Sản phẩm cũng có tính tiện lợi, nhanh chóng và tiết kiệm, chỉ cần một
máy pha cà phê và một viên nén cà phê, khách hàng có thể pha được một ly cà phê
ngon và thơm trong vài giây. Sản phẩm cũng thể hiện sự quan tâm đến môi trường và
trách nhiệm xã hội của Nestle, bằng cách sử dụng các vật liệu tái chế hoặc phân hủy
sinh học cho bao bì sản phẩm, cũng như đầu tư vào cơ sở hạ tầng phân loại và tái chế
cho sản phẩm viên nén cà phê.
- Chiến lược giá
- Giá cả của sản phẩm viên nén cà phê phải phù hợp với giá trị mà sản phẩm mang lại
cho khách hàng, cũng như với mức chi tiêu của đối tượng khách hàng mục tiêu.
- Sản phẩm viên nén cà phê có thể được định giá theo chiến lược giá cao - chất lượng
cao, nhằm tạo ra một hình ảnh sang trọng và chuyên nghiệp cho sản phẩm, cũng như
khẳng định sự khác biệt và ưu việt của sản phẩm so với các sản phẩm cà phê khác trên
thị trường. Tuy nhiên, giá cả cũng phải cạnh tranh và hợp lý, không quá cao so với
mức chịu đựng của khách hàng, cũng như không làm mất đi lợi nhuận của công ty.
- Giá cả cũng có thể được điều chỉnh theo từng dòng sản phẩm, theo từng khu vực địa
lý, theo từng mùa vụ, hoặc theo các chương trình khuyến mãi và ưu đãi.
- Chiến lược phân phối
Nestle có thể tận dụng kênh phân phối độc quyền của mình, bao gồm nền tảng thương
mại điện tử, các cửa hàng bán lẻ riêng biệt và các trung tâm quan hệ khách hàng (call
center), cùng với mô hình đối tác cho việc phân phối máy pha cà phê, để tạo ra một lợi
thế cạnh tranh duy nhất so với các đối thủ cạnh tranh.
Ngoài ra, Nestle cũng có thể mở rộng kênh phân phối của mình, bằng cách hợp tác với
các đại lý, nhà phân phối, siêu thị, cửa hàng tiện lợi, quán cà phê, nhà hàng, khách
sạn, văn phòng, trường học, bệnh viện, sân bay, ga tàu, bến xe, và các địa điểm công
cộng khác, để tăng cường sự hiện diện và tiếp cận của sản phẩm viên nén cà phê đến
với khách hàng.
- Chiến lược xúc tiến:
Nestle có thể thực hiện các chiến dịch quảng cáo sáng tạo và truyền cảm hứng, nhằm
tạo ra những liên kết cảm xúc giữa sản phẩm viên nén cà phê và những khoảnh khắc
đặc biệt trong cuộc sống của khách hàng, như thưởng thức cà phê cùng bạn bè, gia
đình, đồng nghiệp, hoặc tận hưởng một khoảng thời gian riêng tư và thư giãn.
Các kênh quảng cáo có thể bao gồm truyền hình, báo chí, đài phát thanh, internet,
mạng xã hội, điện thoại di động, email, biển quảng cáo, tờ rơi, poster, banner, standee,
và các phương tiện truyền thông khác.
Ngoài ra, Nestle cũng có thể áp dụng các hình thức khuyến mãi khác, như tặng mẫu
thử, giảm giá, tặng quà, tặng phiếu mua hàng, tặng điểm thưởng, tạo ra các sự kiện,
cuộc thi, chương trình trải nghiệm, chương trình tư vấn, chương trình đào tạo, chương
trình tuyên truyền, chương trình đồng hành, chương trình tài trợ, và các hình thức
khuyến mãi khác, nhằm kích thích nhu cầu và khuyến khích khách hàng mua và sử
dụng sản phẩm viên nén cà phê.
- Trong thời đại của cuộc cách mạng nghệ 4.0, quảng cáo trên các phương tiện vận
chuyển (xe Bus, xe Taxi, xe Tải, xe ô tô con...) và treo băng rôn ở ngoài trời vẫn còn
là một hình thức quảng cáo và xây dựng thương hiệu rất hiệu quả với chi phí hợp lý.
- Các chương trình xúc tiến bán cho các bên trung gian và lực lượng bán như: tài trợ
về tài chính, tài trợ quảng cáo; hàng miễn phí… nhằm khuyến khích tăng cường hoạt
động phân phối, đẩy mạnh hoạt động mua bán, củng cố và mở rộng kênh phân phối.
e. Dịch vụ sau bán hàng
- Nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm và sự hài lòng của khách hàng, Nestle cần xây
dựng chính sách dịch vụ sau bán hàng chu đáo. Cụ thể, về chính sách bảo hành, công
ty nên áp dụng thời gian bảo hành tối thiểu 12 tháng để khách hàng yên tâm sử dụng.
Bảo hành miễn phí các lỗi phát sinh từ phía nhà sản xuất và hướng dẫn khách hàng
cách bảo quản, sử dụng đúng cách. Đối với đổi trả hàng, Nestle có thể cho phép đổi
trả trong vòng 7 ngày nếu sản phẩm còn nguyên seal, chưa qua sử dụng và khách hàng
không hài lòng chất lượng.
- Cung cấp các kênh liên lạc đa dạng và thuận tiện cho khách hàng, bao gồm điện
thoại, email, mạng xã hội, trang web, và các ứng dụng di động, để khách hàng có thể
gửi phản hồi, góp ý, khiếu nại, yêu cầu hỗ trợ, hoặc đặt hàng.
- Xây dựng một đội ngũ nhân viên dịch vụ sau khách hàng chuyên nghiệp, thân thiện,
và nhiệt tình, có khả năng giải đáp và giải quyết các vấn đề của khách hàng một cách
nhanh chóng và hiệu quả
- Tạo ra một hệ thống theo dõi và đánh giá chất lượng dịch vụ sau khách hàng, bằng
cách thu thập và phân tích dữ liệu về mức độ hài lòng, sự trung thành, và sự giới thiệu
của khách hàng, cũng như các gợi ý và đề xuất của khách hàng để cải thiện sản phẩm
và dịch vụ
- Cập nhật và cung cấp thông tin chính xác và đầy đủ về sản phẩm viên nén cà phê,
bao gồm thành phần, hướng dẫn sử dụng, bảo quản, hạn sử dụng, giá cả, khuyến mãi,
và các thông tin khác liên quan đến sản phẩm, trên các kênh truyền thông và phân
phối của Nestle
- Phát triển công nghệ
Tiếp tục nghiên cứu và phát triển công nghệ tạo ra vỏ viên nén cà phê bằng vật liệu có
thể phân hủy được - zero emission. Đảm bảo rằng quá trình sản xuất vỏ viên nén cà
phê của Nestlé luôn hiệu quả và tối ưu hóa để giảm chi phí sản xuất. Cải tiến quy trình
sản xuất và đầu tư vào công nghệ mới có thể giúp tăng năng suất và giảm lãng phí.
Nghiên cứu máy pha cà phê viên nén và việc chuyển đổi 1 phần nhà máy sang sản
xuất máy pha cà phê.
g. Chính sách nhân sự
Về việc tuyển dụng:
● Tổng số nhân sự dự định tuyển dụng 4 người. Trong đó đa số là lao động phổ
thông là 3người). Số lượng người có trình độ cao đẳng, đại học là 1 người).
Hiện tại Nestle không có nhu cầu tuyển thêm nhân sự có trình độ sau đại học.
Nestle cần phải đẩy mạnh chính sách thu hút ứng viên có tay nghè, kinh
nghiệm, làm việc cho vị trí lao động phổ thông. Có thể xem xét đến mức lương,
hoặc phúc lợi hấp dẫn.
● Đối với vị trí có trình độ cao đẳng, đại học cần thiết lập mối quan hệ với các
trường đại học, cao đẳng để có thể tuyển dụng được sinh viên mới tốt nghiệp
có năng lực
● Sử dụng nhiều kênh tuyển dụng khác nhau như website, mạng xã hội, giới thiệu
của nhân viên, hợp tác với trường đại học...
Về đào tạo:
● Đào tạo về kỹ năng mềm, nghiệp vụ chuyên môn và các kỹ năng quản lý như
lập kế hoạch, giám sát, đánh giá
● Tổ chức các khóa đào tạo nội bộ hoặc thuê đơn vị đào tạo chất lượng cao.
● Khuyến khích nhân viên học tập, nâng cao trình độ thông qua học bổng,
thưởng.
Về đãi ngộ:
● Nghiên cứu thường xuyên để xây dựng chính sách lương, thưởng, phúc lợi hấp
dẫn.
● Đánh giá năng lực nhân viên định kỳ để xét tăng lương, thưởng xứng đáng.
● Xây dựng chế độ phúc lợi đa dạng: BHXH, BHYT, bữa ăn ca, xe đưa đón,
khám sức khỏe định kỳ...
h. Chính sách tài chính
để đạt được mục tiêu đã đề ra, nestle dự kiến trích 0,00000005% lợi nhuận/năm trích
từ 0,1 triệu đô
Trong năm 2031, Nestle sẽ xây dựng và thử nghiệm các cửa hàng phân phối khác ở
các rìa thành phố ở khu vực miền Nam nên sẽ cần tiêu tốn khá nhiều tài lực. Chính vì
vậy, Nestle cần tập trung vào việc quản lý vốn một cách chặt chẽ. Tăng cường hợp tác
với các nhà đầu tư chính để có thể huy động nguồn vốn dồi dào, tạo điều kiện cho
mục tiêu phát triển chuỗi cung ứng trong năm 2031

4.3.8.4 Phân bổ nguồn lực

Đầu tư và mở rộng thêm máy móc hiện đại nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, phục
vụ cho nhu cầu xuất khẩu ra các thị trường mục tiêu.
Bộ phận nghiên cứu thị trường cần tiến hành đánh giá mức độ ảnh hưởng của sản
phẩm ở thị trường đó, tổng hợp, lấy ý kiến khách hàng để kịp thời sửa đổi, bổ sung,
điều chỉnh sớm nhất. Bộ phận Marketing cần đưa ra các chính sách quảng cáo phù
hợp với văn hóa của thị trường xuất khẩu, đánh vào tâm lý, thị hiếu tiêu dùng của
khách hàng để sản phẩm có thể đến tay người tiêu dùng một cách nhanh nhất và hiệu
quả nhất
1. vẽ lại sơ đồ cơ cấu tổ chức

TỔNG GIÁM
ĐỐC

SẢN XUẤT TIÊP THỊ NHÂN SỰ TÀI CHÍNH

NGHIÊN CỨU
VÀ PHÁT
TRIỂN SẢN
NHÀ MÁY CỬA HÀNG PHẨM

VỎ VIÊN NÉN
CAFE CÓ THỂ
PHÂN HỦY
ĐƯỢC
4.3.4.5. Kế hoạch dự phòng
- Nếu trong năm 2031, Nestle không đạt được mục tiêu kỳ vọng là 6 triệu tấn sản
phẩm trên 1 năm, Nestle cần có một cuộc xem xét lại xem các sản phẩm nào
đang thật sự không mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp và có chiến lược cắt
giảm sản xuất hay loại bỏ hoàn toàn ra khỏi hoạt động kinh doanh của công ty.
- Cần có các bước đánh giá lại hiệu quả kinh doanh của sản phẩm viên nén cà
phê nếu kết quả kinh doanh của sản phẩm mang đến tỷ trọng doanh thu của sản
phẩm trên doanh thu toàn công ty dưới 15%.

4.3.9 KẾ HOẠCH NĂM 2032-2033

4.3.9.1. Mục tiêu

Tăng thị phần cà phê 50% nhờ vào việc ra mắt sản phẩm viên nén cà phê có thể phân
hủy

4.3.9.2. Nội dung

Để thực hiện mục tiêu đã đề ra ở 5 năm sau thì trong năm thứ 9, Nestle quyết tâm đạt
6,3 triệu tấn sản lượng và doanh thu là 200.000 tỷ USD nhờ vào việc tập trung trọng
tâm vào việc ra mắt sản phẩm trong năm nay là viên nén cà phê có vật liệu có thể
phân hủy. Trong đó, ước tính lợi nhuận là 65 tỷ USD trong năm 2030. Bên cạnh đó,
Nestle đặt mục tiêu chiếm được 50% thị phần tại thị trường Việt Nam. Trong năm
2030 thì Nestle cũng sẽ tiếp tục xây dựng và thử nghiệm các cửa hàng phân phối khác
ở các trung tâm thành phố ở khu vực miền Bắc để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng
của thị trường Việt Nam.

4.3.9.3. Đề ra các chính sách

a. Cung ứng
- Hợp tác với các đối tác logistics để áp dụng chuyển đổi số trong hoạt động vận
chuyển hàng hóa, nhằm giảm thiểu phát thải khí nhà kính và tăng hiệu suất chuỗi cung
ứng.
- Tham gia vào chương trình Pogback, một chương trình về tái chế vỏ viên nén cà phê,
được triển khai bởi Nestlé và Jacob Douwe Egberts UK tại Anh. Chương trình này
giúp thu gom và tái chế các vỏ viên nén cà phê bằng nhôm và nhựa, và chuyển chúng
thành nguyên liệu tái chế hoặc năng lượng tái tạo.
b. Sản xuất và vận hành
sản xuất
Nghiên cứu và phát triển các loại vật liệu mới có thể phân hủy hoàn toàn cho viên nén
cà phê, ví dụ như sử dụng bột cà phê, vỏ cà phê, hoặc các chất xơ thực vật. Đây là một
giải pháp sáng tạo và thân thiện với môi trường, có thể giảm thiểu rác thải và tận dụng
nguồn nguyên liệu tái tạo.
Sử dụng bao bì PE tái chế, giảm độ dày bao bì viên nén cà phê, và sử dụng nắp hộp và
thìa gốc thực vật được làm từ cây mía. Đây là những giải pháp bao bì bền vững mà
Nestlé Việt Nam đã áp dụng cho một số sản phẩm khác
- Sử dụng ống hút giấy chứng nhận FSC (Forest Stewardship Council) thay vì ống hút
nhựa. Đây là một biện pháp giảm thiểu rác thải nhựa và bảo vệ nguồn lợi rừng
Vận hành
Xây dựng và thử nghiệm các cửa hàng phân phối khác ở các trung tâm thành phố ở
khu vực miền Bắc
d. Dự trữ và phân phối
Dự trữ:
Nestle có thể áp dụng một mô hình kiểm tra dự trữ thường xuyên, tức là kiểm tra hàng
hóa theo từng khoảng thời gian nhất định, ví dụ hàng tuần hoặc hàng tháng. Điều này
giúp Nestle duy trì một lượng hàng hóa ổn định, tránh thiếu hụt hoặc lãng phí. Nestle
cũng có thể sử dụng các công cụ như ERP (Enterprise Resource Planning) để quản lý
thông tin về số lượng, giá cả, xuất xứ và tình trạng của hàng hóa
Phân phối:
Nestle có thể sử dụng các kênh bán hàng trực tuyến và ngoại tuyến để phân phối sản
phẩm này. Trên kênh trực tuyến, Nestle có thể sử dụng các nền tảng như website, ứng
dụng di động hoặc các trang web bán hàng trực tuyến để quảng bá và bán sản phẩm
này. Trên kênh ngoại tuyến, Nestle có thể hợp tác với các siêu thị, quán cà phê hoặc
các điểm bán hàng khác để hiển thị và bán sản phẩm này. Nestle cũng có thể thiết lập
các điểm thuận tiện cho người tiêu dùng để mua và sử dụng sản phẩm này
e. Marketing và bán hàng
Chiến lược sản phẩm:
Nestle có thể tạo ra một loại viên nén cà phê mới, được gọi là Nespresso Pod, có lớp
vỏ bọc bên ngoài là giấy lọc có thể phân hủy được. Đây là một giải pháp thân thiện
với môi trường, giúp giảm lượng rác thải nhựa và nhôm từ các viên nén cà phê truyền
thống. Nestle cũng có thể tăng tính sáng tạo và khác biệt của sản phẩm này, bằng cách
thiết kế các hương vị và kích cỡ khác nhau cho các loại cà phê khác nhau.
- Chiến lược giá:
Nestle có thể đặt giá cho sản phẩm này theo chiến lược giá theo tâm lý, tức là sử dụng
các kỹ thuật như định giá theo gói, định giá theo chất lượng, định giá theo sự mong
muốn của khách hàng. Ví dụ, Nestle có thể bán sản phẩm này với các gói khác nhau,
từ 10 viên đến 100 viên, để phù hợp với nhu cầu và túi tiền của các khách hàng.
Nestle cũng có thể tăng giá cho sản phẩm này khi nó mang lại sự sang trọng và cao
cấp cho người tiêu dùng.
- Chiến lược phân phối:
Nestle có thể phân phối sản phẩm này thông qua các kênh bán hàng trực tuyến và
ngoại tuyến. Trên kênh trực tuyến, Nestle có thể sử dụng các nền tảng như website,
ứng dụng di động hoặc các trang web bán hàng trực tuyến để quảng bá và bán sản
phẩm này. Trên kênh ngoại tuyến, Nestle có thể hợp tác với các siêu thị, quán cà phê
hoặc các điểm bán hàng khác để hiển thị và bán sản phẩm này. Nestle cũng có thể
thiết lập các điểm thuận tiện cho người tiêu dùng để mua và sử dụng sản phẩm này.
- Chiến lược xúc tiến:
Nestle có thể xúc tiến sản phẩm này thông qua các công cụ quảng cáo trực tiếp hoặc
không trực tiếp. Công cụ quảng cáo trực tiếp là những công cụ như quảng cáo trên
TV, radio, báo chí hoặc internet để thu hút sự chú ý của người tiêu dùng. Công cụ
quảng cáo không trực tiếp là những công cụ như quảng cáo qua email, SMS hoặc
mạng xã hội để gửi thông tin và lời kêu gọi hành động cho người tiêu dùng. Nestle có
thể sử dụng hai loại công cụ này để tăng nhận diện và uy tín của sản phẩm.
f. Dịch vụ sau bán hàng
Hỗ trợ kỹ thuật: Nestle có thể cung cấp hỗ trợ kỹ thuật cho khách hàng về cách sử
dụng và bảo quản viên nén cà phê có thể phân hủy, cũng như cách xử lý các sự cố có
thể xảy ra. Nestle có thể sử dụng các kênh như điện thoại, email, website, ứng dụng di
động hoặc mạng xã hội để hỗ trợ khách hàng một cách nhanh chóng và tiện lợi.
- Hỗ trợ khách hàng: Nestle có thể cung cấp các dịch vụ trợ giúp khách hàng về sản
phẩm, như cung cấp thông tin về thành phần, hạn sử dụng, lợi ích và tác dụng của viên
nén cà phê có thể phân hủy. Nestle cũng có thể giải đáp các thắc mắc, khiếu nại hoặc
góp ý của khách hàng về sản phẩm một cách thân thiện và chuyên nghiệp.
- Lấy ý kiến phản hồi của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ: Nestle có thể lấy ý kiến
phản hồi của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng, để đánh giá mức độ
hài lòng và nhận xét của họ. Nestle có thể sử dụng các phương pháp như khảo sát trực
tuyến, gọi điện thoại, gửi email hoặc SMS để thu thập ý kiến phản hồi của khách
hàng. Nestle cũng có thể dựa trên ý kiến phản hồi để cải thiện chất lượng sản phẩm và
dịch vụ.
- Chính sách ưu đãi cho khách hàng lâu năm: Nestle có thể tạo ra một chính sách ưu
đãi cho khách hàng lâu năm, để thể hiện sự tri ân và khích lệ họ tiếp tục sử dụng sản
phẩm. Nestle có thể cung cấp các ưu đãi như giảm giá, tặng quà, tích điểm, miễn phí
vận chuyển hoặc giao hàng nhanh cho khách hàng lâu năm.
g. Chính sách nhân sự
Về việc tuyển dụng:
● Tổng số nhân sự dự định tuyển dụng là người. Trong đó đa số là lao động phổ
thông là người). Số lượng người có trình độ cao đẳng, đại học là người). Hiện
tại Nestle chưa có nhu cầu tuyển thêm nhân sự có trình độ sau đại học. Nestle
cần phải đẩy mạnh chính sách thu hút ứng viên có tay nghè, kinh nghiệm, làm
việc cho vị trí lao động phổ thông. Có thể xem xét đến mức lương, hoặc phúc
lợi hấp dẫn.
 ● Đối với vị trí có trình độ cao đẳng, đại học cần thiết lập mối quan hệ với các
trường đại học, cao đẳng để có thể tuyển dụng được sinh viên mới tốt nghiệp
có năng lực
● Sử dụng nhiều kênh tuyển dụng khác nhau như website, mạng xã hội, giới thiệu
của nhân viên, hợp tác với trường đại học...
Về đào tạo:
● Đào tạo về kỹ năng mềm, nghiệp vụ chuyên môn và các kỹ năng quản lý như
lập kế hoạch, giám sát, đánh giá
● Tổ chức các khóa đào tạo nội bộ hoặc thuê đơn vị đào tạo chất lượng cao.
● Khuyến khích nhân viên học tập, nâng cao trình độ thông qua học bổng,
thưởng.
Về đãi ngộ:
● Nghiên cứu thường xuyên để xây dựng chính sách lương, thưởng, phúc lợi hấp
dẫn.
● Đánh giá năng lực nhân viên định kỳ để xét tăng lương, thưởng xứng đáng.
● Xây dựng chế độ phúc lợi đa dạng: BHXH, BHYT, bữa ăn ca, xe đưa đón,
khám sức khỏe định kỳ...

h. Chính sách tài chính

trong năm này, nestle dự kiến sẽ trích 0,00000008% lợi nhuận / năm từ 1 triệu đô
daonh thu để thực hiện các họat động nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra
Kế hoạch Đầu tư và Quản lý Vốn: Xác định kế hoạch đầu tư cần thiết để mở rộng sản
xuất, ra mắt sản phẩm mới; Xác định cơ cấu vốn, bao gồm vốn chủ sở hữu và vốn vay
cần thiết để đáp ứng mục tiêu.
- Tài Chính Đầu tư và Phát triển: Đầu tư trong năng suất công cụ và công nghệ để tăng
hiệu suất sản xuất. Phân bổ ngân sách tài chính để sản xuất sản phẩm mới, đặc biệt là
việc sản xuất viên nén cà phê có vật liệu có thể phân hủy.
- Quản lý Chi phí và Tối ưu hoá Hoạt động: Thiết lập các chính sách nhằm giảm thiểu
chi phí sản xuất không hiệu quả và tối ưu hoá quy trình hoạt động. Đặt mục tiêu giảm
ít nhất 7% chi phí sản xuất trong năm.
4.3.9.4. Phân bổ nguồn lực
Bên cạnh đó, Nestlé ưu tiên chú trọng đầu tư nguồn lực vào các chiến lược marketing,
quảng cáo sản phẩm mới tại các thị trường có sẵn nhằm thu hút người tiêu dùng biết
đến sản phẩm mới nhiều hơn. Bộ phận nghiên cứu và phát triển - R&D của doanh
nghiệp cần tiến hành chọn lọc, nghiên cứu và cho chạy thử nghiệm dòng sản phẩm
4.3.9.5. Thay đổi cấu trúc:

TỔNG GIÁM ĐỐC

SẢN XUẤT TIÊP THỊ NHÂN SỰ TÀI CHÍNH

NGHIÊN CỨU VÀ
CỬA
NHÀ MÁY PHÁT TRIỂN SẢN
HÀNG
PHẨM

VỎ VIÊN NÉN CAFE CÓ THỂ PHÂN

HỦY ĐƯỢC
4.3.9.5 Kế hoạch dự phòng
Đảm bảo có một chiến lược tài chính cụ thể để tối ưu hóa cơ cấu vốn, quản lý nợ và
quản lý rủi ro tỷ giá ngoại tệ. Tạo kế hoạch dự phòng về tài chính để đảm bảo sự ổn
định trong việc cung cấp vốn cho mục tiêu mở rộng sản xuất, ra mắt viên nén cà phê
có vật liệu có thể phân hủy- zero emission và xây dựng, thử nghiệm các cửa hàng
phân phối khác ở các trung tâm thành phố ở khu vực miền Bắc.

4.3.10 KẾ HOẠCH NĂM 2033-2034

4.3.10.1. Mục tiêu

Nestle đặt mục tiêu chiếm được 50% thị phần cà phê tại thị trường Việt Nam bằng
việc Nghiên cứu và ra mắt dòng sản phẩm máy pha cà phê viên nén phù hợp với người
tiêu dùng có mức thu nhập trung bình - cao

4.3.10.2. Nội dung

Để thực hiện mục tiêu đã đề ra ở 5 năm sau thì trong năm thứ 2034 , Nestle quyết tâm
đạt 6,6 triệu tấn sản lượng và doanh thu là 214.000 tỷ USD nhờ vào việc tập trung
trọng tâm vào việc ra mắt dòng sản phẩm máy pha cà phê viên nén phù hợp với người
tiêu dùng có mức thu nhập trung bình - cao. Trong đó, ước tính lợi nhuận là 66.5 tỷ
USD trong năm 2034. Bên cạnh đó, Nestle đặt mục tiêu chiếm được 50% thị phần tại
thị trường Việt Nam. Trong năm 2030 thì Nestle cũng sẽ tiếp tục.Xây dựng và thử
nghiệm các cửa hàng phân phối khác ở các trung tâm thành phố ở khu vực miền Trung
để mở rộng quy mô và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường Việt Nam.

4.3.10.3. Đề ra các chính sách

a. Cung ứng
Khi mở rộng chuỗi cửa hàng và cho ra mắt dòng sản phẩm máy pha cà phê mới tại thị
trường tiềm năng miền Trung, Nestlé cần xây dựng chính sách cung ứng vững chắc để
đảm bảo nguồn hàng ổn định cho hoạt động kinh doanh. Cụ thể, Nestlé nên liên kết
chặt chẽ với các nhà cung cấp nguyên vật liệu sản xuất chính gồm cà phê, sữa, đường
và các phụ liệu khác để có nguồn nguyên liệu tươi, ngon với chi phí cạnh tranh. Bên
cạnh đó, công ty cần lựa chọn và hợp tác với các đơn vị cung ứng linh kiện, vật tư cho
máy pha cà phê đáp ứng tiêu chuẩn khắt khe về chất lượng của Nestlé. Thiết lập mối
quan hệ bền vững với các nhà cung cấp dựa trên sự tin cậy, minh bạch về thông tin và
lợi ích. Ngoài ra, xây dựng mạng lưới nhà phân phối, đại lý có uy tín tại khu vực miền
Trung. Thường xuyên đánh giá và lựa chọn đối tác phân phối hiệu quả. Đầu tư hệ
thống vận chuyển, kho bãi bài bản để đảm bảo chất lượng sản phẩm.
b. Sản xuất và vận hành
Sản xuất
lựa chọn các nguyên liệu chất lượng cao và bền vững cho việc sản xuất cà phê viên
nén và máy pha cà phê.
áp dụng các công nghệ tiên tiến và hiện đại để đảm bảo hiệu suất, an toàn và tiết kiệm
năng lượng cho sản phẩm.
tuân thủ các tiêu chuẩn chất lượng và an toàn thực phẩm của các cơ quan quản lý như
FDA hay ISO.
xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng và kiểm tra liên tục để đảm bảo chất lượng
sản phẩm và khắc phục các sự cố kịp thời.
- Chính sách vận hành:
Các nhà máy đến lúc này đều đã được áp dụng quy trình sản xuất tiên tiến, hệ thống
kiểm soát chất lượng tự động để đảm bảo các tiêu chuẩn nghiêm ngặt của Nestlé.
Đồng thời, tổ chức đào tạo, nâng cao tay nghề cho đội ngũ kỹ thuật viên và công nhân
sản xuất. Mục tiêu vẫn là nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như là nâng cao sản
lượng sản phẩm trong năm.
Các sản phẩm sau khi sản xuất sẽ được phân phối thông qua hệ thống kho vận và
chuỗi cửa hàng, siêu thị hiện đại tại khu vực miền Trung. Nestlé cũng xây dựng chính
sách giá cả cạnh tranh, chiến lược marketing hiệu quả để quảng bá sản phẩm mới ra
thị trường.
Với chiến lược sản xuất và phân phối hợp lý, tận dụng lợi thế của các nhà máy hiện
có, Nestlé sẽ nhanh chóng cung ứng được các sản phẩm chất lượng cao, đáp ứng nhu
cầu ngày càng lớn của người tiêu dùng Việt Nam cũng như là có thể là nơi cung ứng
cà phê trên toàn thế giới.
b. Dự trữ và phân phối
Chính sách dự trữ:
- lập kế hoạch dự trữ sản phẩm một cách hợp lý và khoa học để đảm bảo đủ hàng
cho khách hàng và tránh hết hàng hay thừa hàng.
- sử dụng các phần mềm quản lý kho để theo dõi số lượng, chất lượng và hạn sử
dụng của sản phẩm.
- lựa chọn các địa điểm dự trữ phù hợp với điều kiện khí hậu, địa lý và an ninh
của từng khu vực.
- áp dụng các biện pháp bảo vệ môi trường và giảm thiểu rủi ro trong quá trình
dự trữ sản phẩm.
Chính sách phân phối:
- thiết lập một mạng lưới phân phối rộng khắp và hiệu quả để đưa sản phẩm đến
tay khách hàng một cách nhanh chóng và tiện lợi.
- tìm kiếm và hợp tác với các đối tác phân phối uy tín và chuyên nghiệp như các
siêu thị, cửa hàng, nhà phân phối hay đại lý.
- tận dụng các kênh bán hàng trực tuyến như website, mạng xã hội hay ứng dụng
để mở rộng thị trường và tăng doanh số.

d. Marketing và bán hàng

Nestle cần tạo một chiến dịch quảng cáo trực quan và thú vị để tạo sự nhận diện
thương hiệu, sử dụng hình ảnh và video chất lượng cao để thể hiện sản phẩm cà phê
và trải nghiệm cà phê tại cửa hàng phân phối, tận dụng mạng xã hội và kênh truyền
thông trực tuyến để tiếp cận khách hàng tiềm năng và xây dựng mối quan hệ chặt chẽ
với họ. Đặc biệt là đối với các khách hàng quen thuộc, tạo chương trình tích điểm và
phát quà vào cuối năm dựa trên số lượng hàng mà khách đã mua.
Nestle cần tiếp tục hợp tác với các chuỗi cửa hàng bán lẻ lớn và nhỏ, quán cà phê, và
nhà hàng địa phương để đảm bảo sản phẩm cà phê của Nestlé có sẵn và được quảng
cáo một cách rộng rãi, tạo chương trình khuyến mãi và ưu đãi cho các đối tác địa
phương để khuyến khích họ hợp tác với Nestlé.
e. Dịch vụ sau bán hàng
Nestle nên tổ chức các chương trình đào tạo và hướng dẫn sử dụng máy pha cà phê
viên nén một cách hiệu quả và an toàn trên các kênh trực tuyến và trực tiếp, tổ chức
các chương trình khuyến mãi và ưu đãi cho khách hàng sau bán hàng như tặng quà,
giảm giá...sẽ giúp Nestlé tri ân khách hàng và tăng cường lòng trung thành của khách
hàng.
Nestle nên cung cấp dịch vụ bảo hành và bảo trì miễn phí trong 2 năm để thu hút và
giữ chân khách hàng. Khi máy pha cà phê viên nén của khách hàng gặp sự cố, Nestlé
nên thành lập trung tâm chăm sóc khách hàng chuyên biệt cho sản phẩm pha cà phê
viên nén và cung cấp dịch vụ sửa chữa và thay thế linh kiện với giá ưu đãi giúp khách
hàng tiết kiệm chi phí sửa chữa và nâng cao trải nghiệm sử dụng sản phẩm.
Nestle cần tiếp tục tập trung vào các kênh truyền thông trực tuyến để theo dõi tiếp cận
và hỗ trợ khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả.
f. Phát triển công nghệ
Nestle cần đầu tư và đảm bảo rằng quá trình sản xuất vỏ viên nén cà phê bằng vật liệu
có thể phân hủy được - zero emission của Nestlé luôn hiệu quả và tối ưu hóa để giảm
chi phí sản xuất. Cải tiến quy trình sản xuất để đáp ứng nhu cầu của địa phương và
đầu tư vào công nghệ mới có thể giúp tăng năng suất và giảm lãng phí. Tối ưu hóa
được quy trình sản xuất máy pha cà phê viên nén và việc chuyển đổi 1 phần nhà máy
sang sản xuất máy pha cà phê.
g. Chính sách nhân sự
Về việc tuyển dụng:
● Tổng số nhân sự dự định tuyển dụng là 12 người. Trong đó đa số là lao động
phổ thông là 9 người). Số lượng người có trình độ cao đẳng, đại học chiếm 3
người). Hiện tại Nestle chưa có nhu cầu tuyển thêm nhân sự có trình độ sau đại
học. Nestle cần phải đẩy mạnh chính sách thu hút ứng viên có tay nghè, kinh
nghiệm, làm việc cho vị trí lao động phổ thông. Có thể xem xét đến mức lương,
hoặc phúc lợi hấp dẫn.
● Đối với vị trí có trình độ cao đẳng, đại học cần thiết lập mối quan hệ với các
trường đại học, cao đẳng để có thể tuyển dụng được sinh viên mới tốt nghiệp
có năng lực
 ● Sử dụng nhiều kênh tuyển dụng khác nhau như website, mạng xã hội, giới thiệu
của nhân viên, hợp tác với trường đại học...
Về đào tạo:
● Đào tạo về kỹ năng mềm, nghiệp vụ chuyên môn và các kỹ năng quản lý như
lập kế hoạch, giám sát, đánh giá
● Tổ chức các khóa đào tạo nội bộ hoặc thuê đơn vị đào tạo chất lượng cao.
● Khuyến khích nhân viên học tập, nâng cao trình độ thông qua học bổng,
thưởng.
Về đãi ngộ:
● Nghiên cứu thường xuyên để xây dựng chính sách lương, thưởng, phúc lợi hấp
dẫn.
● Đánh giá năng lực nhân viên định kỳ để xét tăng lương, thưởng xứng đáng.
● Xây dựng chế độ phúc lợi đa dạng: BHXH, BHYT, bữa ăn ca, xe đưa đón,
khám sức khỏe định kỳ...
h. Chính sách tài chính
Để thực hiện mục tiêu đã đề ra, Nestle đã dự kiến trích…0,00000001% lợi nhuận
/năm. từ 0,2 triệu đô
Nestle có một số chính sách về tài chính như sau
- Lập quỹ cho việc marketing và bán hàng khi dòng sản phẩm máy pha cà phê
viên nén được ra mắt.
- Lập quỹ tài chính để tránh những rủi ro khi sản phẩm mới ra mắt không được
đón nhận
- Quản lí nguồn vốn chặt chẽ và tìm kiếm thêm các nhà đầu tư mới nhằm đầu tư
cơ sở vật chất cho các cửa hàng phân phối ở các trung tâm thành phố tại khu
vực miền Trung.

4.3.10.4. Phân bổ nguồn lực

Sau khi đầu tư vào việc xây dựng nhà máy sản xuất máy pha cà phê để ra mắt với
người tiêu dùng. Vì là sản phẩm thiết bị máy móc công nghệ, Nestle sẽ chú trọng vào
chất lượng dây chuyền máy móc và kể cả nhân công vận hành nhà máy sản xuất. Tập
trung tối đa nguồn lực để hoàn thiện sản phẩm ở chất lượng cao
Ngoài ra yêu cầu nhân sự có trình độ chuyên môn cao và có kinh nghiệm trong việc
điều hành máy móc sản xuất và xử lý vấn đề nếu nhà máy có dây chuyền bị lỗi hoặc
sản phẩm tạo ra không đúng như kế hoạch .
Nestle sẽ phân bổ nguồn nhân lực khảo sát cảm nhận của người tiêu dùng về sản phẩm
mới này. Sau đó thu thập các ý kiến, chắt lọc thông tin và đề xuất các chuyên gia thay
đổi hoặc đưa ra các định hướng sao cho phù hợp với khẩu vị của đại đa số người tiêu
dùng
sơ đồ cơ cấu tổ chức:

TỔNG GIÁM
ĐỐC

SẢN XUẤT TIÊP THỊ NHÂN SỰ TÀI CHÍNH

NGHIÊN CỨU
NHÀ MÁY CỬA HÀNG VÀ PHÁT
TRIỂN SẢN
PHẨM

MÁY PHA CAFE

4.3.10.5 Kế hoạch dự phòng
Nếu sản phẩm máy cà phê bán chậm thì sẽ thay đổi chính sách bằng cách đặt máy cà
phê ở tại cửa hàng. Khi khách hàng muốn có nhu cầu muốn sử dụng đều có thể vào
cửa hàng chọn lựa sản phẩm cà phê mình muốn và trải nghiệm sử dụng máy pha cà
phê dạng viên nén này. Từ đó, tăng kích thích nhu cầu và mong muốn của khách hàng
đồng thời cũng có thể gia tăng sản lượng cà phê lên. Tạo ra một đội ngũ địa phương
mạnh mẽ với sự hiểu biết về văn hóa và thị trường địa phương. Điều này sẽ giúp trong
việc xây dựng mối quan hệ địa phương và tối ưu hóa các chiến lược tiếp thị và phân
phối.

CHƯƠNG 5: CÁC CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG CỦA NESTLE

5.1 Chiến lược nhân sự
Năm 2024 - Năm 2029
Tuyển dụng:
Tuyển các nhà quản lý khu vực, nhà tiếp thị, chuyên gia R&D và nhân viên bán hàng
có kinh nghiệm thị trường. Bên cạnh đó nâng cao yêu cầu về kỹ sư vận hành dây
chuyền sản xuất, cũng như kỹ sư cơ khí để đảm bảo sự liên tục và sự tối ưu hóa của
dây chuyền.
Đào tạo: Cung cấp đào tạo về các chuẩn mực, quy định và văn hóa kinh doanh. Tài trợ
cho các chuyên gia nói chuyện với nhân viên về các thị trường Việt Nam chính. Để
khuyến khích nhân viên tập trung vào việc bán hàng xuất khẩu, một chương trình
khuyến khích có thể được tạo ra. Điều này có thể bao gồm tiền thưởng hoặc phần
thưởng khác để đáp ứng các mục tiêu bán hàng hoặc để phát triển thị phần.
Phát triển hệ thống giám sát hiệu suất:
Để đảm bảo rằng chiến lược nhân sự đang hoạt động hiệu quả, một hệ thống giám sát
hiệu suất. Gắn một phần đáng kể thù lao của người quản lý vào mục tiêu xuất khẩu và
thị phần. Đặt mục tiêu cho tất cả các vai trò tập trung vào nâng cao thị phần với chiến
lược phát triển tổng thể.
Ưu đãi: Thêm mức lương theo doanh thu cao hơn cho bộ phận kinh doanh. Cung cấp
các ưu đãi về cổ phiếu gắn liền với việc đạt được doanh số và mục tiêu thị phần. Văn
hóa: Nuôi dưỡng văn hóa kinh doanh, lấy khách hàng làm trung tâm và linh hoạt trong
đội ngũ bán hàng. Khuyến khích chấp nhận rủi ro và các ý tưởng tập trung vào việc
nắm bắt nhu cầu từ người tiêu dùng. Nestle Việt Nam có thể thu hút, phát triển và
động viên nhân viên cần thiết để đạt được mục tiêu tăng trưởng thị phần tại thị trường.
Năm 2030 - Năm 2034
Tuyển dụng:
Tuyển thêm nhân viên sản xuất như vận hành viên, kỹ thuật viên và kỹ sư có chuyên
môn về sản xuất viên nén cà phê. Tuyển dụng quản lý có kinh nghiệm thiết lập và mở
rộng quy mô cơ sở phân phối.
Đào tạo:
Cung cấp đào tạo cho nhân viên mới và nhân viên hiện tại về quy trình, tiêu chuẩn và
thiết bị sản xuất viên nén cà phê. Tài trợ cho các khóa học chứng nhận về các chủ đề
liên quan như an toàn thực phẩm, quản lý chất lượng và sản xuất tinh gọn.
Ưu đãi:
Thực hiện các chiến lược giữ chân như mức lương cạnh tranh trên thị trường, tiền
thưởng gắn liền với hiệu suất và kế hoạch khuyến khích cổ phiếu để duy trì lực lượng
lao động sản xuất ổn định.
Nguồn lực:
Cung cấp ngân sách cần thiết để đáp ứng nhu cầu mở rộng không gian, thiết bị, bảo trì
và nhân sự. Tận dụng các ưu đãi của chính phủ Việt Nam cho công ty thành lập cơ sở
sản xuất tại địa phương. Bằng cách thực hiện các chiến lược này, Nestle Việt Nam có
thể xây dựng đội ngũ nhân viên và tổ chức phù hợp để hỗ trợ tăng cường sản lượng cà
phê viên nén tại thị trường Việt Nam.

5.2 Chiến lược cơ sở vật chất

Năm 2024 - Năm 2029
Trong những năm gần đây, Nestle Việt Nam đang sở hữu cơ sở vật chất lượng cao ở
các văn phòng làm việc cũng như đã đầu tư và mở rộng gồm 6 nhà máy được đặt ở
một số tỉnh tại Việt Nam, tuy nhiên với mục tiêu biến Việt Nam trở thành trung tâm
cung ứng cà phê của châu Á thì trong 5 năm tới, Nestle Việt Nam cần mở rộng thêm
nhà máy ở khu vực phía Nam, mà trong đó tiếp tục nâng cao cơ sở hạ tầng nhà máy
Trị An sẽ là nhà máy cà phê chuyên sản xuất các dòng sản phẩm cà phê với dây
chuyền sản xuất và thiết bị hiện đại, áp dụng công nghệ sản xuất tiên tiến hàng đầu.
Trụ sở làm việc hay văn phòng đại diện của Nestlé cũng sẽ nâng cấp thêm cơ sở vật
chất để nhân sự được làm việc môi trường hiện đại, tiếp cận với máy móc thiết bị hỗ
trợ để đẩy mạnh tiến độ công việc và cập nhật kịp thời. Luôn duy trì và nâng cấp về
các tài sản cố định của công ty gồm tài sản hữu hình và vô hình.
Để có những sản phẩm chất lượng và đáp ứng nhu cầu thị hiếu của những thị trường
có sẵn, trước giai đoạn tiến hành thực hiện nghiên cứu, Nestlé tiến hành thực hiện mở
rộng phòng thí nghiệm để nghiên cứu giống cà phê và chất lượng bột cà phê sau khi
trải qua quy trình sản xuất. Thực hiện các giải pháp kỹ thuật số để cải thiện việc lập kế
hoạch nhu cầu, quản lý hàng tồn kho, chiến lược định giá, xử lý và thực hiện đơn hàng
cho doanh nghiệp xuất khẩu châu Á. Nhất là dự tính thêm một khoản đầu tư mở rộng
nâng cấp. Tăng cường dây chuyền sản xuất, thiết bị và cơ sở vật chất dành riêng cho
khối lượng xuất khẩu. Hoàn thành dây chuyền sản xuất cho các tiêu chuẩn ở châu Á.
Năm 2030 - Năm 2034
Để sản xuất sản phẩm luôn đáp ứng kịp thời với nhu cầu tiêu thụ của thị trường,
Nestlé đầu tư mở rộng năng lực sản xuất bằng cách tăng cường dây chuyền sản xuất
cà phê viên nén, tự động hóa và thiết bị tại các nhà máy Việt Nam. Nestlé đầu tư kho
chứa sản phẩm của mình cũng như hệ thống vận hành tại nhà máy dựa trên giải pháp
tự động hoá, cho phép kết nối và tích hợp toàn bộ nhà máy từ nguyên liệu đầu vào cho
đến thành phẩm. Nhờ đó nhà máy có thể điều khiển mọi hoạt động diễn ra trong nhà
máy, theo dõi và kiểm soát chất lượng một cách liên tục giúp hoạt động xuất khẩu sản
phẩm được nhanh chóng hơn. Vì trong giai đoạn 5 năm này, với mục tiêu tăng sản
lượng cà phê viên nén và tiếp tục duy trì xuất khẩu sản lượng cà phê hòa tan nên
nguyên liệu đầu vào phải tăng theo để đạt được mục tiêu. Do đó, Nestlé đầu tư thích
hợp để mở rộng việc canh tác cà phê để làm được như thế Nestlé Việt Nam tiếp tục
hợp tác với Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn, Viện Khoa học Kỹ thuật Nông
Lâm Nghiệp Tây Nguyên và Trung tâm Khuyến nông các tỉnh trong kỹ thuật nhân
giống, kỹ thuật chăm sóc cây trồng cải tiến số lượng lẫn chất lượng. Ngoài ra, dành
một phần ngân sách R&D để phát triển cà phê viên nén dành riêng cho Việt Nam với
hương vị, kích cỡ và định dạng theo sở thích của khu vực. Để làm được điều đó, từ
khâu tuyển chọn nguyên liệu đến khâu sản xuất sản phẩm đều cần phải được nghiên
cứu, lựa chọn cẩn thận để từ đó phát triển thành những hương vị mới đa dạng hóa sản
phẩm.
5.3 Chiến lược công nghệ
Năm 2024 - Năm 2029
- Để đáp ứng cho mục tiêu đã đề ra, Nestlé Việt Nam sẽ không ngừng đổi mới
công nghệ và nâng cao chất lượng sản phẩm. tất cả sản phẩm của công ty sẽ
luôn được đảm bảo chất lượng bởi hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn
quốc tế 9001:2000. Đầu tư máy móc, thiết bị công nghệ mới để cải tiến bao bì
theo hướng tái chế được, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.
- Đầu tư phát triển phương pháp sản xuất tinh gọn LEAN trong quá trình sản
xuất để tối ưu hóa việc sử dụng không gian, nguồn lực, thiết bị nguyên vật liệu
và thời gian hoàn thành.
- Tập trung phát triển công nghệ xanh trong sản xuất.
- Áp dụng ứng dụng thông minh trong quản lý kho và vận chuyển -
Transportation Hub để tối ưu hóa việc vận chuyển, rút ngắn tổng quãng đường
di chuyển từ đó giảm phát thải trong hoạt động vận tải, góp phần vào lộ trình
Net Zero của doanh nghiệp. Phát triển công nghệ “Sấy phun” - Spray drying
trong sản xuất cà phê hòa tan và kết hợp với bí quyết “thu hương” trong quá
trình sấy phun giúp đảm bảo chất lượng và hương vị cà phê.
- Cải tiến kỹ thuật, đầu tư dây chuyền công nghệ hiện đại của Châu Âu, ứng
dụng thành tựu khoa học tiến tiến, cải tạo và liên tục mở rộng nâng công suất
nhà máy chế biến cà phê.

Năm 2030 - Năm 2034

- Đến giai đoạn 2030 - 2034, Nestle sẽ tiếp tục phối hợp với nông dân trồng cà
phê để thử nghiệm, học hỏi và đánh giá hiệu quả của các phương pháp canh tác
 nông nghiệp tái 100 sinh đa dạng. Để đáp ứng và đạt được mục tiêu đề ra,
Nestlé liên tục mở rộng nâng công suất nhà máy chế biến cà phê hòa tan đồng
thời cà phê viên dạng nén.
- Chuyển đổi công nghệ và dây chuyền sản xuất nhất là về bao bì hướng tới bảo
vệ môi trường trong việc thực hiện Net Zero, Nestlé Việt Nam tiếp tục thực
hiện quá trình “chuyển đổi số" trong khâu vận hành, sản xuất giúp doanh
nghiệp vươn lên, tạo sự đột phá và áp dụng công nghệ 4.0 vào các nhà máy sản
xuất nhất là nhà máy chuyên sản xuất cà phê.
- Cải tiến về mô hình "Nhà máy kết nối" trong chuyển đổi số để tiếp tục nâng
cao năng suất, hiệu suất, chất lượng, tiết kiệm nhiên liệu và tài nguyên và áp
dụng chuyển đổi số trong chuỗi cung ứng. Phát triển ứng dụng thông minh
Cargo để kết nối giữa nhà sản xuất, nhà nhập khẩu và các hãng tàu với nhau.
Nền tảng này giúp theo dõi trạng thái của toàn bộ quá trình vận chuyển hàng
hóa giữa các đối tác cho từng đơn hàng, truy xuất thông tin lô hàng khi có nhu
cầu, thực hiện đặt chỗ với hãng tàu, và quản lý xuyên suốt bộ chứng từ xuất
nhập khẩu. Đây là bước giúp Nestle Việt Nam tăng hiệu suất đóng hàng và
giảm các chi phí vận tải biển.
5.4 Chiến lược hệ thống thông tin
Năm 2024 - Năm 2029:
- Kiểm soát số lượng sản phẩm mới từng năm Hệ thống thông tin giai đoạn này
sẽ phát triển phần mềm dựa trên nền tảng có sẵn về mặt quản lý thông tin của
công ty. Bên cạnh việc cập nhật số liệu như thông thường, phát triển thêm công
cụ để các chuyên viên của công ty trực tiếp nhận xét, đánh giá và chia sẻ các
thông tin đó đến các bộ phận liên quan.
- Các bộ phận liên quan sẽ tra cứu được những thông tin cần thiết ngay trong hệ
thống phần mềm giúp cho việc tiếp cận thông tin nhanh chóng, đảm bảo chính
xác các số liệu xuất khẩu sản phẩm cũng như chi phí, số lượng nguyên liệu
nhập khẩu từng năm.
- Có thể nói việc hệ thống thông tin cụ thể sẽ giúp Nestle nắm rõ được tình hình
kinh doanh, từ đó sẽ dùng chính những số liệu hoạt động kinh doanh đó để
nghiên cứu và phát triển sản phẩm trong những năm tiếp theo.
Năm 2030 - Năm 2034
- Đưa hệ thống quản lý sản phẩm mới vào hệ thống thông tin của doanh nghiệp.
Đặt hệ thống thông tin marketing làm trọng điểm để phát triển tất cả các mảng
của quá trình phát triển sản phẩm mới.
- Khi sản lượng xuất khẩu đạt ở mức ổn định. Hệ thống báo cáo nội bộ quản lý
phải chặt chẽ và thể hiện rõ ràng các chỉ tiêu tiêu thị hàng ngày, hàng tháng,
hàng năm; quản lý tổng chi phí, dự trữ và các số liệu liên quan của nội bộ. Hệ
thống này sẽ báo cáo liên tục các sự thay đổi các yếu tố trên và những biến đổi
bất thường sau đó sẽ trực tiếp báo cáo cho đội nghiên cứu và phòng ban xuất
khẩu những thông tin bất thường về sản phẩm. Các hệ thống thu thập thông tin,
nghiên cứu và phân tích marketing được thiết kế đi theo thứ tự và liên kết chặt
chẽ với nhau để kết nối những thông tin sẵn có, các nghiên cứu mà công ty thu
thập được từ việc khảo sát, tiếp cận các yếu tố kinh tế, xã hội, chính trị, văn
hóa,... liên quan mật thiết với sản phẩm nghiên cứu mới và đưa ra phân tích
cũng như chiến lược marketing hoàn thiện.
- Trong các năm sau khi đã đưa thành công sản phẩm mới vào các thị trường
xuất khẩu, hệ thống thông tin cần chú trọng vào quản lý số lượng và tình hình
xuất khẩu sang từng nước để lấy căn cứ đưa ra giải pháp hoàn thiện, cải tiến
sản phẩm qua từng năm.

5.5. Chiến lược marketing

Năm 2024 - Năm 2029
a. sản phẩm
- Sản phẩm Duy trì Chính sách chất lượng sản phẩm “Good food, good life”.
- Tiếp cận được nhu cầu khách hàng tại các thị trường tiêu thụ sản phẩm ở quốc
tế, từ đó điều chỉnh khẩu vị sản phẩm phù hợp và tạo ra các sản phẩm đáp ứng
tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng. Định kỳ hàng tuần, tháng tiến hành nếm
cảm quan để so sánh mùi vị sản phẩm công ty với đối thủ cạnh tranh tại các thị
trường. Thăm dò ý kiến khách hàng để có bước cải tiến phù hợp với mong
muốn của khách hàng. Việc thỏa mãn khách hàng và sự tín nhiệm của khách
 hàng là trọng tâm giúp Nestle ngày càng phát triển và mở rộng thêm thị trường.
- Đa dạng hóa các loại bao bì, tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm nhưng vẫn đảm
bảo các yếu tố vĩ mô tại thị trường đó. Định kỳ hàng tháng đánh giá tính ổn
định của các dây chuyền sản xuất
- Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng đáp ứng các yêu cầu theo chuẩn quốc tế
ISO 22000 và HACCP. Quản lý tốt chất lượng sản phẩm ở toàn bộ chuỗi cung
ứng, từ khâu thu mua đến vận chuyển thành phẩm đến tay người tiêu dùng.
b. Giá cả
- Nestle được người tiêu dùng đánh giá là thuộc loại bình dân, thích hợp với túi
tiền của mọi người. Tuy nhiên cần giám sát và điều chỉnh các chính sách đối
với các nhà phân phối và đại lý nội địa và quốc tế nhằm kiểm soát được giá đến
tay người tiêu dùng.
- Linh hoạt trong chính sách giá nhằm phù hợp với thị trường mới và phân khúc
người tiêu dùng. Đồng thời tập trung chú ý đến các chương trình khuyến mãi
hàng kỳ nhằm tăng doanh thu.
- Thực hiện chính sách giá và hoa hồng đại lý ưu đãi để khuyến khích các cửa
hàng bán lẻ năng động giới thiệu sản phẩm công ty cũng như thúc đẩy sản
phẩm đến người tiêu dùng dễ dàng với giá hợp lý.
c. Phân phối
- Xây dựng hệ thống phân phối mạnh và hoạt động hiệu quả ở thị trường mục
tiêu tránh tình trạng thiếu hàng ở các nhà phân phối tại từng thời điểm sẽ tạo
điều kiện cho các sản phẩm cà phê hòa tan khác cạnh tranh thế chỗ.
- Giữ vững mối quan hệ với các nhà phân phối cũ đồng thời tìm kiếm thêm các
nhà nhà phân phối mới trong các nước đó, nhằm duy trì ổn định lượng sản
phẩm cung cấp cho phân khúc thị trường này.
- Phối hợp chặt chẽ từ nhiều khâu từ khâu dự đoán doanh số tiêu thụ, lên kế
hoạch sản xuất, sản xuất đúng sản lượng và thời gian yêu cầu, vận chuyển hàng
kịp thời đến các nhà cung cấp đến khâu theo dõi doanh số bán hàng ngày của
các nhà phân phối để cung cấp thông tin kịp thời về sự thay đổi.
d. Xúc tiến
Thực hiện khuyến mãi đa dạng, nhiều hình thức khác nhau: tài trợ các chương trình
truyền hình, chương trình thể thap ca nhạc tại thị trường đó, tăng cường quảng cáo,
các chương trình giảm giá hàng kỳ cho sản phẩm một cách thích hợp.
Tuân thủ nghiêm ngặt các quy định về quảng cáo cũng như tình hình văn hóa - chính
trị tại nước đó.
Năm 2030 - Năm 2034
a. Sản phẩm
Bên cạnh thúc đẩy doanh thu các sản phẩm có sẵn, đối với dòng sản phẩm viên nén
Nescafe Zero Emission (sử dụng vỏ đựng bằng vật liệu có thể phân hủy), công ty cần
đặc biệt chú ý cải tiến, nâng cao hình thức sản phẩm, cũng như chú trọng đề cao về
tính năng khác biệt của sản phẩm này so với các sản phẩm sẵn có là thân thiện với môi
trường. Triển khai thiết kế các mẫu bao bì ấn tượng, đẹp mắt, tận dụng các xu hướng
thị hiếu khách hàng tại các thị trường nhằm thu hút sự tò mò của người tiêu dùng.
b.Giá cả
Thay đổi chiến lược giá phù hợp với thị trường và đưa ra chính sách giá cạnh tranh
với các đối thủ nhằm thúc đẩy doanh thu, lợi nhuận của sản phẩm sẵn có và gia tăng
doanh thu của sản phẩm mới.
c. Phân phối
Đẩy mạnh phân phối các sản phẩm tại các thị trường mục tiêu ở Châu Á nhằm gia
tăng thị phần ở các thị trường đó. Luôn quan tâm hỗ trợ các nhà phân phối để có
những thay đổi phù hợp với chiến lược phát triển công ty.
d. Xúc tiến
Đẩy mạnh quảng cáo cho sản phẩm mới, kết hợp chiến lược bán sản phẩm cũ tặng
kèm mẫu dùng thử sản phẩm mới. Tăng cường các chiến dịch về chính sách Net zero
của Nestle.

5.6 Chiến lược tài chính

Năm 2024 - Năm 2029
● Quyết định đầu tư:
- Nestle đã sản xuất nhiều mặt hàng sản phẩm kinh doanh từ thực phẩm đến đồ
uống trên toàn cầu như cà phê, sữa bột, hạt nêm, nước tương,....Do đó, đối với
 Nestle Việt Nam nói riêng thì đây là 1 sức ép lớn về tài chính và môi trường
kinh doanh. Ngoài ra sức ép từ các đối thủ cạnh tranh cũng vô cùng lớn, giá
thành sản phẩm cũng là yếu tố gây nên rào không nhỏ dành cho Nestle
- Để giải quyết được bài toán này, Nestle dự kiến sẽ đầu tư phát triển thêm các
nhà máy tại Việt Nam (hiện tại Nestle đang có 6 nhà máy hoạt động trên cả
nước), mở rộng thêm nguồn nhân lực nguồn nhân lực và phát triển sản phẩm.
Bên cạnh đó huy động vốn đầu tư trong và ngoài nước, đảm bảo nguồn tài
chính luôn ổn định để đẩy mạnh phát triển sản phẩm. Cạnh tranh trực tiếp với
các đối thủ cùng ngành
- Dự kiến trong 5 năm đầu tiên, Nestle sẽ dùng 50%-70% lượng vốn huy động và
30% lượng vốn sẵn có của doanh nghiệp để chú trọng trong việc đầu tư vào dây
chuyền máy móc, nghiên cứu phát triển sản phẩm. Còn lại là khoản dự trù cho
những rủi ro nếu việc đầu tư không diễn ra 1 cách khả quan.
● Quyết định tài trợ
Trong 5 năm đầu, ngoài việc đầu tư phát triển sản phẩm. Nestle sẽ chú trọng đến việc
quảng bá hình ảnh bằng cách trích 1 phần lợi nhuận đạt được để xây dựng và tài trợ
cho các chương trình, các tổ chức tại các quốc gia mục tiêu của Nestle
Đối với khu vực Châu Á: Nestle có thể sẽ là nhà tài trợ kim cương cho giải bóng đá
U20 Châu Á được tổ chức thường niên 2 năm 1 lần. Đây là giải bóng đá thu hút rất
nhiều người xem trong khu vực Châu Á bởi tính hấp dẫn và còn mang tính đại diện
tinh thần thể thao cho 1 quốc gia. Do đó Nestle có thể gửi gắm được thông điệp và sản
phẩm của mình để tiếp cận với đại đa số người tiêu dùng.
Ngoài ra, Nestle cũng mong muốn đóng góp một phần lợi nhuận cho các quỹ thiện
nguyện quốc tế, hay tổ chức các chương trình vượt khó cho các trẻ em trên toàn thế
giới,...
Thêm vào đó, Nestle thực hiện tổ chức riêng các chương trình, hoạt động do Nestle
trực tiếp triển khai thực hiện như các cuộc thi chạy Marathon, ngày hội đi bộ, thành
lập các tổ chức về biến đổi khí hậu môi trường.
● Quyết định cổ tức
Nestle sẽ chú trọng vào việc chia cổ tức cho các cổ đông. Trong đó sẽ có 2 dạng cổ
tức là cổ tức của cổ phần ưu đãi và cổ tức của cổ phần phổ thông
Đối với cổ tức của cổ phần ưu đãi: cổ đông sẽ được Nestle chia cho nhiều ưu đãi vì họ
đóng góp nhiều cổ phần hơn các cổ đông có cổ phần phổ thông. Ngoài ra cũng góp
phần thúc thu hút các nhà đầu tư quan tâm hơn về loại cổ tức của cổ phần ưu đãi để
Nestle có thể có nhiều nguồn vốn huy động.
Còn đối với cổ tức của cổ phần phổ thông: Nestle sẽ cố gắng đảm bảo nguồn lợi kinh
doanh luôn ở mức ổn định để các nhà đầu tư vẫn được hưởng lợi từ kết quả kinh
doanh của doanh nghiệp, qua đó giữ chân được nhà đầu tư và thúc đẩy họ đầu tư thêm
cho Nestle.
Năm 2030 - Năm 2034
● Quyết định đầu tư
Từ năm 2024-2029, Nestle đã chú trọng và đầu tư vào nguồn lực bên trong của doanh
nghiệp để hoàn thiện một cách chỉnh chu và tránh bị sai sót trong quá trình kinh
doanh. Tiếp theo đó từ năm 2030-2034, Nestle sẽ hoàn thiện nốt quyết định đầu tư vào
nguồn lực bên ngoài. Nestle sẽ chú trọng hơn về hình ảnh sản phẩm, doanh nghiệp.
Không những đầu tư vào dây chuyền sản xuất sản phẩm mà còn quan tâm hơn về tính
thương hiệu và nhận diện sản phẩm Cụ thể hơn là Nestle sẽ dùng nguồn vốn của mình
để đẩy mạnh đầu tư vào xây dựng quảng cáo, các chiến lược nhằm nâng cao tầm phủ
sóng đến toàn bộ người tiêu dùng. Từ đó sản phẩm của Nestle sẽ được công chúng
đón nhận và hưởng ứng 1 cách mạnh mẽ từ hoạt động quảng cáo, góp phần thu về
được lượng lớn khách hàng và lợi nhuận trong hoạt động kinh doanh xuất khẩu
● Quyết định tài trợ
Nestle vẫn sẽ tiếp tục giữ nét văn hóa thiện nguyện và xây dựng chương trình như
những năm trước, nhưng sẽ cải cách và đầu tư quy mô lớn hơn để có thể phủ sóng đến
nhiều quốc gia và nhiều đối tượng người cần được giúp đỡ. Thêm vào đó, Nestle sẽ
thực hiện những chương trình bền vững với mục tiêu bảo vệ sức khỏe con người, đưa
ra các lời khuyên, giải pháp, ngăn chặn những tình trạng gây ô nhiễm đến sức khỏe
con người từ các thực phẩm bẩn.
● Quyết định cổ tức
Nestle sẽ mạnh tay đưa ra nhiều mức ưu đãi cho các cổ đông đã đồng hành và trung
thành với Nestle trong 1 khoảng thời gian dài. Ngoài ra, Nestle sẽ tinh chỉnh các điều
khoản, các mức cổ tức được hưởng sẽ được tăng lên cho cổ đông. Thúc đẩy thêm quá
trình thu hút từ nhiều nhà đầu tư nước ngoài để làm tăng giá trị thương hiệu và tạo nên
sự uy tín cho Nestle.
Tài liệu tham khảo
1. Điểm sáng tinh tế Việt Nam. (2023). Retrieved 14 November 2023, from
https://mof.gov.vn/webcenter/portal/ttpltc/pages_r/l/chi-tiet-tin-ttpltc?
dDocName=MOFUCM268113
2. GDP bình quân đầu người Việt Nam năm 2022 tăng cao nhất 12 năm. (2023).
Retrieved 14 November 2023, from https://vietnamgroove.com.vn/gdp-binh-
quan-dau-nguoi-nam-2022-tang-truong-cao-nhat-12-nam-qua/
3. Dự báo lạm phát Việt Nam và một số kiến nghị. (2023). Retrieved 14
November 2023, from https://tapchinganhang.gov.vn/du-bao-lam-phat-viet-
nam-va-mot-so-kien-nghi.htm
4. THÔNG CÁO BÁO CHÍ TÌNH HÌNH LAO ĐỘNG VIỆC LÀM QUÝ IV VÀ
NĂM 2022. (2023). Retrieved 14 November 2023, from
https://www.gso.gov.vn/du-lieu-va-so-lieu-thong-ke/2023/01/thong-cao-bao-
chi-tinh-hinh-lao-dong-viec-lam-quy-iv-va-nam-2022/
5. ĐỒ HỌA: QUỲNH PHƯƠNG. 2022 nhìn lại: GDP cao kỷ lục và điểm sáng
kinh tế Việt Nam. (2023). Retrieved 14 November 2023, from
https://thanhnien.vn/2022-nhin-lai-gdp-cao-ky-luc-va-diem-sang-kinh-te-viet-
nam-1851537768.htm
6. Nestlé Việt Nam được bình chọn là doanh nghiệp bền vững nhất Việt Nam
trong 2 năm liên tiếp. (2023). Retrieved 14 November 2023, from
https://tuoitrethudo.com.vn/nestle-viet-nam-duoc-binh-chon-la-doanh-nghiep-
ben-vung-nhat-viet-nam-trong-2-nam-lien-tiep-212222.html
7. Nestle tại Việt Nam. (2023). Retrieved 14 November 2023, from
https://www.nestle.com.vn/sites/g/files/pydnoa216/files/filefield_paths/Nestle-
Corp-Brochure-2020-VIE.pdf
8. History of Nestle. (2023). Retrieved 14 November 2023, from
https://www.nestle-esar.com/aboutus/history
9. Nestlé Mission Statement Analysis and Vision. (2023). Retrieved 14 November
2023, from https://www.astrogrowth.com/blog/nestle-mission-statement/