学 校代 码 ：

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约 翰迪 尔 中 国 市场竞争 战略研究
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学位 类 型 ：
同 等学 力
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论 文作 者 ： 张学 峰
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培 养学 院 ：
国 际商 学 院
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专 业名 称 ： 企业管理
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指 导 教师 ： 周 晓艳 教 授
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２ ０ ２０ 年 ５ 
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月
约 翰迪 尔 中 国 市 场 竞 争 战 略研 究
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学位 类 型 ： 同等 学力
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论文作者 ：
张学峰
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培养学 院 ：
国 际商学院
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专业名 称 ： 企业 管 理
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指 导 教师 ： 周 晓艳教授
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２ ０ ２０ 年 ５ 
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月
 John Deere Chinese Market
Competitive Strategy Research
 学位 论 文 原 创 性 声 明
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本 人郑 重 声 明 所 呈 交 的 学 位论文 是 本 人 在 导 师 的 指 导 下
： ， 
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，

独 立 进行 研 究 工 作 所 取 得 的 成 果 除 文 中 己 经 注 明 引 用 的 内 容 外
。 
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，

本 论 文 不 含 任 何 其他 个 人 或 集 体 已 经 发表 或 撰 写 过 的 作 品 成 果 
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。

对 本文所涉 及 的 研 宄 工 作 做 出 重 要 贡 献 的 个人 和 集 体 均 已 在文
， 
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中 以 明 确 方式 标 明 本入 完 全 意 识 到 本声 明 的 法 律 责 任 由 本 人 承
。
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担 
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特此 声 明
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学位 论 文 作 者 签 名 ： 年 ｆ 月
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 学 位 论 文版权使 用 授权 书
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本 人 完 全 了 解对 外 经 济 贸 易 大 学 关 于 收集 保 存
，

、 、 使 用 学位 论 文
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规定 
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学 位 论 文作 者签 名 ： 年 〈 月 ／ 
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 摘 要
成立于 1837 年的约翰迪尔公司是美国历史上最为悠久的工业公司之一，也
是世界上最受人尊敬的公司之一，2019 年全球财富 500 强排名 329 位，2019 年
约翰迪尔全球收入 374 亿美元，是全球领先的农业设备制造商、高质量商用和民
用草坪设备及车辆制造商、世界领先的建筑和林业机械制造商。
约翰迪尔进入中国已有 43 年，在 2004 年以后快速发展，在中国逐渐发展为
一家拥有近 5000 名员工，经销商网络遍布全国的农机公司。然而，中国农机行
业从 2014 年开始整体下行，国内新兴农机制造公司快速涌现，国内农机市场竞
争变得日益激烈。而国内品牌的产品在技术、性能、研发等各个方面也有了长足
进步，国外知名农机品牌看好中国农业的发展前景，也纷纷扩大在华经营。这些
经营环境的变化导致约翰迪尔在中国销售额大幅下降，中国公司开始调整。
本文先简单总结了约翰迪尔在中国市场上目前的现状，然后通过 PEST 分析
和波特五力模型分析了约翰迪尔所处的外部环境，通过价值链和 VRIO 分析了约
翰迪尔内部环境。通过 SWOT 矩阵总结约翰迪尔可以采取的策略组合，最后比
较三种基本竞争战略对于约翰迪尔的适用性，确定了约翰迪尔在华竞争战略为差
异化战略。文章最后提出了具体实施方案，针对约翰迪尔产品方面存在的问题，
实施产品差异化战略。包括对现有产品进行升级换代，引进适合中国的新产品，
开发中端产品，并购国内企业扩大产品线等方式来实现产品差异化战略。努力来
不断提升约翰迪尔产品差异化范围，不断扩大公司产品的竞争力与适应性，从而
提升市场占有率。

关键词：约翰迪尔, 中国市场，竞争战略

I
 Abstract
Founded in 1837, John Deere is one of the oldest industrial companies in the United
States and one of the most respected companies in the world. John Deere ranked 329
among the Fortune 500 companies in 2019, and earned $37.4 billion global revenue in
the same year. It is the world's leading manufacturer of agricultural equipment,
high-quality commercial and civil lawn equipment and vehicles, and the world's
leading manufacturer of construction and forestry machinery.
John Deere entered into China over 43 years, developed rapidly from 2004, and
gradually developed into an agricultural machinery company with nearly 5000
employees and dealers network are all over the country. However, China's agricultural
machinery industry began to decline from 2014, new domestic agricultural machinery
manufacturing companies rapidly emerged, the domestic agricultural machinery
market competition has become more and more fierce. And domestic products have
made great progress in technology, performance, R & D and other aspects, foreign
well-known agricultural machinery brands are optimistic about the development
prospects of Chinese agriculture, also expand in China. All these changes led to a
sharp decline of John Deere's sales in China, and Chinese companies began to adjust.
This paper briefly summarizes John Deere's current situation in the Chinese market,
then analyzes the external environment of John Deere through PEST analysis and
Porter's five-force model, and analyzes John Deere's internal environment through
value chain and VRIO. Based on the SWOT matrix, paper summarizes the
competition strategy that John Deere can adopt, and finally compares the applicability
of three basic competition strategies to John Deere, and determines that John Deere's
competition strategy in China is the differentiation strategy. Finally, the paper puts
forward the concrete implementation plan, aiming at the problems existing in John
Deere's products, implements the product differentiation strategy. Include introduce
new products into China, develop products, merge the domestic enterprises to expand
the product line to achieve product differentiation strategy. Continuously enhance the
range of John Deere product differentiation, constantly expand the competitiveness
and adaptability of the company's products, thereby increasing market share.

Keywords: John Deere, Chinese market, Competitive strategy

II
 目录

摘要 .................................................... Ⅰ

Abstract ................................................. Ⅱ

第 1 章 绪论 .............................................. 1
1.1 研究背景与意义.............................................. 1
1.1.1 研究背景........................................................... 1
1.1.2 研究意义........................................................... 2
1.2 研究框架与内容.............................................. 2
1.3 研究思路与方法.............................................. 3
1.3.1 研究思路 ........................................................... 3
1.3.2 研究方法 ........................................................... 3

第 2 章 文献综述 .......................................... 5
2.1 农机发展现状与竞争战略研究.................................. 5
2.1.1 全球农机行业发展现状研究 ....................................... 5
2.1.2 中国农机行业发展现状研究 ....................................... 6
2.1.3 国内农机企业竞争战略研究 ....................................... 7
2.2 文献述评.................................................... 8

第 3 章 公司发展现状及存在的问题分析 ...................... 9
3.1 公司简介.................................................... 9
3.1.1 约翰迪尔全球公司 ............................................... 9
3.1.2 约翰迪尔中国公司 ............................................... 9
3.2 公司存在的问题与挑战....................................... 10
3.2.1 公司存在的问题 ................................................ 10
3.2.2 公司面临的挑战 ................................................ 11

第 4 章 公司外部环境分析 ................................. 13
4.1 公司宏观环境分析........................................... 13
4.1.1 政治环境 ...................................................... 13
4.1.2 经济环境 ...................................................... 13
4.1.3 社会环境 ...................................................... 14
4.1.4 技术环境 ...................................................... 14
4.2 行业环境分析............................................... 15
4.2.1 供货商的议价能力 .............................................. 15
4.2.2 购买者的议价能力 .............................................. 16
4.2.3 新进入者的威胁 ................................................ 16

III
 4.2.4 替代品的威胁 .................................................. 16
4.2.5 同业竞争者的竞争程度 .......................................... 17
4.3 竞争对手分析............................................... 17
4.3.1 国外主要竞争对手分析 .......................................... 17
4.3.2 国内主要竞争对手分析 .......................................... 18
4.3.3 与国内主要竞争对手情况对比 .................................... 18

第 5 章 公司内部环境分析 ................................. 20
5.1 价值链分析................................................. 20
5.2 内部资源分析............................................... 22
5.3 对标分析................................................... 24
5.3.1 相比国内竞争对手的优势分析 .................................... 24
5.3.2 相比国内竞争对手的劣势分析 .................................... 26

第 6 章 战略选择与实施 ................................... 28
6.1 SWOT 分析.................................................. 27
6.1.1 优势(S） ...................................................... 28
6.1.2 劣势(W) ....................................................... 28
6.1.3 机会(O) ....................................................... 29
6.1.4 威胁(T) ....................................................... 30
6.1.5 SWOT 矩阵分析 ................................................. 31
6.2 战略选择................................................... 31
6.3 战略实施................................................... 34
6.3.1 对现有产品进行升级换代 ........................................ 35
6.3.2 加快引进其它大类产品 .......................................... 35
6.3.3 开发中端产品应对国内产品竞争 .................................. 37
6.3.4 并购有潜力的国内公司进一步扩充产品线 .......................... 39

第 7 章 结论 ............................................. 41
7.1 总结....................................................... 41
7.2 创新与不足................................................. 42
7.2.1 创新 .......................................................... 42
7.2.2 不足 .......................................................... 42
7.3 展望....................................................... 42

参考文献 ................................................ 43

致谢 .................................................... 46

个人简历 ................................................ 47

IV
 第 1 章 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
（1）行业背景：中国农机行业从 2004 年到 2014 年经历了高速发展的“黄
金十年”，这十年间，中国农机工业的年均增速都在 20%以上。从 2014 年以后，
农机工业增速开始放缓，并一路掉头向下。2014 年农机工业增速不到 10%，只有
8.55%，2015 年增速降到了 7.39%，2016 年增长 5.8%， 2017 年增长 6.15%，2018
年只增长了 1.64%,而 2019 年增速更是转为负数，为-4.43%。
中国农机行业整体连年下行，进入深度调整期，行业转型升级势在必行，各
农机企业之间的竞争变的更加激烈。国外品牌，约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科、
科乐收以及久保田等公司都在加快中国布局，纷纷在中国投资建厂，同时引进各
种先进的新产品来提高竞争能力。国内主要品牌农机企业技术与质量在不断提升，
价格却不断下降，拉近了与国外品牌的技术差距，并拉开与国外品牌价格的距离。
国内农机行业门槛低，新进入农机行业的企业很多，国内各种拖拉机品牌接近
200 家，更加剧了竞争的激烈程度。
（2）企业背景：约翰迪尔(John Deere)于上世纪 70 年代进入中国，时任约
翰迪尔公司总裁的威廉•休伊特（William Hewitt）在 1976 年作为美中贸易代表
访问了中国，随后在 1978 年约翰迪尔向黑龙江友谊农场提供了 62 台当时最先进
农机设备进行生产实验，从此，约翰迪尔这个品牌逐渐在中国大地生根发芽。1995
年，约翰迪尔在北京成立办事处。2000 年，约翰迪尔（中国）投资有限公司成
立。2000 年以后，约翰迪尔加快了在华的发展，尤其是 2004 年中国农机行业有
了国家补贴以后，约翰迪尔也随着农机补贴得到了快速发展。2012 年，约翰迪
尔成立 175 周年时，约翰迪尔在中国拥有 8 家工厂、5000 多名员工，拥有国际
先进的产品研发中心、覆盖全国的销售和售后服务网络，以及方便快捷的设备融
资服务。
随着中国农机行业整体下行，约翰迪尔在中国的销售额也出现了大幅下滑，
2016 年的销售额只有 2011 年销售额顶峰时的一半左右。随后两年销售额略有增
长，也只能算是维持。约翰迪尔销售额下降的原因，受中国农机的大环境影响最
大。中国农机补贴政策的调整也对约翰迪尔销售造成了不小的压力，黑龙江农垦
农机补贴政策对约翰迪尔影响最大。还有就是农机行业激烈的竞争，作为全球农
机老大，国外品牌和国内品牌都把约翰迪尔当作竞争主要目标，对约翰迪尔形成
共同夹击。当然约翰迪尔公司内部也有一些问题急需解决，公司已经开始了调整，
包括人员调整，组织结构调整等等。但是如果约翰迪尔在中国想要更快更好的发

1
展，必需增加产品的宽度和深度，并在产品差异化上调整战略和思路。约翰迪尔
现有产品在中国已经销售了多年，已经到更新换代产品的时候。但约翰迪尔即使
更新了现有产品，其在高端产品上与其它国外品牌相比，其产品差异化也不强。
而如果约翰迪尔在中档产品开发上没有大的突破，没有引进国内市场潜力大又急
需的好产品，继续按部就班走高端产品路线，约翰迪尔中国的发展就难有大的变
化和起色，能维持现有状况已经是最好的结果。
1.1.2 研究意义
本文研究的现实意义旨在通过分析约翰迪尔内外部环境与自身的优劣势，找
出约翰迪尔存在的问题，帮助约翰迪尔在激烈的竞争中选择正确的竞争战略，让
约翰迪尔的产品更加适合中国国情，使得约翰迪尔可以为中国农业更快更好地发
展提供更多产品，助力中国尽早实现农业现代化，早日实现农业 4.0。同时也为
其它国外农机品牌在中国的发展及战略制定提供了一定借鉴。

1.2 研究框架与内容
全文共分七章。
第一章介绍了论文的选题背景和意义，大概的内容与框架，研究思路和研究
方法。
第二章是文献综述，重点介绍了国内、外农机发展现状，目前对于农机企业
竞争战略研究的文献，以及述评。
第三章介绍了约翰迪尔全球业务的概况和约翰迪尔中国的业务的发展情况
和现状，并指出了约翰迪尔中国内部存在的问题和挑战。
第四章通过 PEST 和波特五力工具分析了约翰迪尔中国所面临的外部宏观
环境和行业环境分析了公司的机会与挑战。并对国内外的主要竞争对手的情况进
行了分析和对比。
第五章通过价值链和 VRIO 分析了公司内部环境和资源，提出了约翰迪尔所
拥有的优势和劣势以及核心竞争力。并进一步通过与竞争对手的对标分析来确定
自己与竞争对手各自的优势和劣势
第六章通过 SWOT 矩阵结合前面对公司内外部环境分析给出约翰迪尔可能
应对几种的竞争策略，最后通过对比三种竞争战略对于约翰迪尔适用性，最后选
择竞争战略为差异化战略并给出了实施差异化战略的具体措施。
第七章是对全文的总结，面对不断下行的市场环境和激烈的市场竞争，选择
差异化竞争战略成为约翰迪尔继续保持竞争优势和进一步扩大市场份额的保证。

2
 图 1.1 研究框架
1.3 研究思路与方法
1.3.1 研究思路
本文在参考有关竞争战略、差异化战略的学术资料以及关于竞争战略理论、
竞争战略工具、分析模型等相关研究理论和方法的基础上，运用了总-分-总的研
究思路。首先对约翰迪尔在中国竞争环境和产品现状进行了总体分析。然后分别
运用 PEST、波特五力、价值链、VRIO 等分析工具，对约翰迪尔在中国面临的
外部和内部环境进行了分析。最后对约翰迪尔应用 SWOT 矩阵又进行总结并分
析得出约翰迪尔可以采取应对策略组合，然后结合前面对约翰迪尔内外部环境分
析和 SWOT 分析对基本竞争战略三种情况适用性做了分析，来确定约翰迪尔的竞
争战略，最后提出战略实施的方法。
1.3.2 研究方法
本研究运用了两种研究分析的方法：
（1）案例分析法。结合我国农机行业整体下行的现状及农机企业之间竞争
激烈的情况，运用个案分析的方法，把约翰迪尔作为个案，针对其现状进行了分

3
析，探讨了约翰迪尔中国应该选择的竞争战略，通过个案分析对其它类似的国外
品牌农机在中国选择竞争战略提供一定启发。
（2）文献分析法。通过对有关差异化战略、产品差异化战略以及涉及到的
竞争战略分析工具等内容在知网、万方等数据库进行检索，或通过百度文库等方
式进行相关文献的收集，并对资料进行分类汇总和深入研读，整理成本文的参考
文献，为本文的研究打下理论基础。

4
 第 2 章 文献综述
2.1 农机发展现状与竞争战略研究
2.1.1 全球农机行业发展现状研究
国外农机行业发展现状主要来源于美国设备制造商协会（AEM）、德国农业
协会（DLG）、德国机械及制造商协会（VDMA）、意大利农机制造商协会（IAMMF）、
欧洲农业机械协会（CEMA）等农机工业协会发布的研究数据。CEMA 会定期发

数据来源：CEMA

图 1.2 CEMA2019 年 9 月发布欧洲农机业务情况

布关于整个欧洲和全球的农机形势和发展变化。这些协会与中国农机工业协会近
年来联系越来越紧密，有些农机数据可以共享。从图 1.2 可以看出 CEMA 发布
的 2019 年 9 月整个欧洲的农机行业处于衰退的区间。每两年举行一次的德国汉
诺威国际农机展（AGRITECHNICA），意大利博洛尼亚农机展（EIMA）和法国
巴黎国际农业机械展览会(SIMA)都会对世界上最新发明的、最先进的农机以及
相关的科研成果、研发技术、农业上相关应用进行报道。而全球的主要农机制造
商也会把他们最先进、最有科技含量的产品带到展会上。
全球农机行业现状的学术文献主要来源于国内的农业方面数据库，如知网、
百度学术、万方、维普等数据库。
毛恩荣（2019）认为近年来，国际农机企业间竞争愈发激烈，为提升产品研
发效率，抢占市场先机，如约翰迪尔( John Deere) 、凯斯纽荷兰( CNH) 、爱科

5
( AGCO) 和久保田（Kubota)等国外知名企业应用各种自动化及信息技术手段来
实现农机的自动化作业水平。农机自动化作业已成为国外农机应用的一个主要趋
势，而随着国际通信技术的发展，会有更多的可以自动化作业的农机设备投入到
商业应用和实际工作中。
赵春江（2019）认为欧美主要发达国家的农机正在实现以现代信息技术与先
进农机装备应用为特征的智慧农业，传感技术、无人驾驶、生物识别、大数据、
云计算、物联网、机器人等现代技术广泛应用。其中传感技术已经在许多农机产
品上广泛应用，如自动检测播种机堵塞的传感器，速度感知传感器等。而自动驾
驶技术也有越来越多的应用。
罗锡文（2018）认为国外主要发达国家已实现全面机械化，所有农业操作都
通过农机来实现，提高作业效率。所以国外有许多农场一个人就可以管理上万亩
土地，这都是运用大型机械来实现的。国外农机整体设计和制造水平较高，产品
质量控制严格，产品使用可靠性好。这与国外农机制造商都有很长的发展历史，
还有就是国外工业化比中国要早的多，我国正处于追赶阶段。
2.1.2 中国农机行业发展现状研究
国内农机行业的数据，有国家统计局的数据，中国农业机械工业协会的统计
数据，还有一些农机网站的数据，农机网站有农机通、农机 360 网等。还有大量
的研究来源于学术数据库中农机类期刊、书籍、杂志等。这些数据主要研究了中
国农机发展的历史，中国农机现状，主要农机企业的发展情况以及中国农机行业
与国外农机行业的差距等问题。
中国农机工业协会会长陈志（2018）总结了中国农机的发展历程：中国农机
工业经历了现代农机工业体系构建阶段（1949—1979 年），形成了从零部件到整
机制造的较为完善的产业链；体制转换阶段（1980—1995 年），国家对农机工业
的计划管理逐步放开，社会和民间资本开始进入农机工业领域；依法促进阶段
（2004—2013 年），2004 年，国家颁布实施了《中华人民共和国农业机械化促
进法》，并出台了农机购置补贴政策，自此，中国农业机械化发展进入了依法促
进的新时期。中国农机工业迎来了历史上最好的发展时期，被誉为中国农机工业
的“黄金十年”；）进入新常态发展阶段（2014 年—至今）。农机工业发展速度放
缓，增长下行。在这一时期工业和信息化部、农业部、发展改革委组织编制了《农
机装备发展行动方案(2016—2025)》。
杜岳峰（2019）认为国内企业正面临来自国外品牌多层面竞争的严峻挑战。
现在国内的农机企业主要是对国外主要农机企业的产品进行仿照生产，这样仿照
生产出的产品可行性差，仿照研发需要的时间也长，由于只是简单模仿，有些技
术参数不明白原来的设计意图，最后生产出的产品可靠性也不高。这样的仿照也

6
造成了国内企业对核心技术掌握少，自主知识产权水平低。这样国内农机企业在
与国外品牌竞争时处于弱势，如果只是依靠农机补贴政策而没有核心技术，农机
企业无法持续发展，国家应该出台政策鼓励国内自主创新，同时要保护企业的知
识产权，这样企业才有积极性在研发上进行投入。
汪懋华（2016）认为国内农机企业普遍存在的问题是，缺乏核心技术，研发
能力薄弱，产品质量低下，技术标准和专利工作滞后。国内大部分农机企业基本
没有研发，只是单纯的复制模仿，这种企业短期内还能勉强利用低价格获得一些
利润，长期来看，这些企业都会被淘汰，农机企业只有发展自己的研发能力，发
展自已的创造力，企业才能长期良性发展。
陈学庚（2019）认为我国农机现状是高端产品依赖进口，中低端产品严重过
剩，低水平同质化竞争激烈。存在核心技术缺乏，产品结构不合理，制造技术能
力低，农艺农机融合与全程机械化配套性差等问题。国内主要农机企业需要向高
端产品开发上下功夫，解决一批技术上的难题，掌握核心技术。
2.1.3 国内农机企业竞争战略研究
国内对于农机企业的学术研究更多集中于产业技术和环境分析上，对农机企
业战略研究的文献不多。
郝俊峰，汪波（2012）提出，农机行业竟争激烈，中国农机企业要想在激烈
竞争中立于不败之地，就要求中国农机企业必须以创新性、整体性、系统性和协
调进化的系统思维来思考中国农机企业所要面临的一系列问题。应该科学地制定
其竞争策略，应该充分考虑本企业以及对手企业的规模、成长率、品牌生态位的
宽度、重叠度等定量指标，并根据定量分析结果，客观地分析本农机企业所处的
竞争环境，之后再选择适合本农机企业的竞争策略。通过建模，最后得出结论，
若农机企业具有很大的竞争优势，可以通过与竞争对手竞争的方式来淘汰对手实
现生态位的拓展、占据更大的市场份额、加大本农机企业的竞争力。如果在竞争
在处于劣势，农机企业应该施行品牌差异化战略、选择更窄的品牌生态位宽度，
抑或是采用拓展企业生存的新生境等战略来避免和竞争对手在现有竞争环境下
竞争。而当两企业间势均力敌时，取决于两个农机企业在竞争的初始状态对谁有
利，所以此时要争取率先抢占优势资源。
陈涛（2018）指出，国际农机巨头都在并购好的产品和公司，加速整合，为
智慧农业的到来做准备。近年来，中国农机市场出现了供需矛盾，市场与技术的
矛盾，规模与营利的矛盾，农机行业进入的优胜劣汰的阶段，市场细分更加精细，
产业链联系更加紧密，农机企业要面向未来，不能只盯着眼前和对手不放，企业
要认识到农机社会化服务的大趋势。所以农机企业要从自身入手，苦练内功，把
竞争战略从降低成本，提高效率的竞争上转到提高自身能力，提高公司内涵的方

7
向上来。要重视知识、技术、人才和服务的储备，做好打有准备的仗。
柳琪（2019）认为总成本领先战略也是企业需要正视的终极战略，只有降低
成本才能使企业获得利润，企业也把工厂选在产业集群的地方，这样容易降低成
本。再就是企业要生产市场容量大的农机产品来生产，这样产品在销售方面机会
多。还有就是小企业要重视比较优势，把有限的资源放在能发挥自己长处的地方，
这时要选择聚焦战略，例如小企业可在某一产品的某一型号上发力。企业还要让
零件标准化来降低成本，标准件容易得到，且价格低。还有一点就是让利给经销
商，让经销商有利润。发挥员工的自觉性，挖掘员工潜能。要在生产线上多投资，
让自动化的生产线来降低产本，应用好的技术也可以降低成本。

2.2 文献述评
总之，随着国家对农业现代化的持续重视和支持，规模化种植水平的不断提
高，以及中国农机已经进入到了全面转型升级的阶段，国内农机市场的竞争会更
加激烈。首先，一些国内中小型农机企业，加工制造手段粗劣，只会简单模仿国
外或国内成熟产品的企业会被市场逐步淘汰，剩余的国内企业会不断兼并重组，
最终国内农机企业的情况应该会与国外情况一样，企业会变得更专注于某一领域，
而每一领域的企业数量只会剩余几家，而不会像现在这样国内仅拖拉机制造企业
就有近 200 家，这是不可想象的。这些大浪淘沙后的企业会更加重视质量和技术
的提高以及服务水平的提高，国内农机企业的综合实力会不断加强。其次，国外
有实力的农机企业会扩大在中国的营业，不断加大在中国的投资，加强在华的渠
道、人才和服务等的建设，会把更多技术先进的设备引进国内。这样国内、国外
农机企业齐头并进会加速我国农机现代化的进程。
国内对于农机企业的竞争战略研究的文献很少，而这些研究文献研究的内容
也多为企业竞争概况，或者是竞争战略的表层分析，很少有进行竞争战略深层次
研究的文献，这种情况应该与我国农机企业发展阶段有关。

8
 第 3 章 公司发展现状及存在的问题分析
3.1 公司简介
3.1.1 约翰迪尔全球公司
（1）约翰迪尔早期。1837 年，约翰迪尔(John Deere)来到了美国西部伊利
诺伊州，并在大迪图尔（Grand Detour）成立了一家做犁的铁匠作坊，当他听到
当地土壤粘重，农民们原来用的铁犁容易粘泥土，不好干活。他就做了一台钢犁，
钢犁表面光滑，不易粘土，从此他的钢犁便越卖越好，并于 1848 把犁厂搬到了
莫林（Moline）。
（2）约翰迪尔快速发展期。1868 年 Deere & Company 注册成立。1876 年，
约翰迪尔在美国专利局注册了“跳跃的小鹿”商标，它是财富 500 强公司中连续
使用时间最长的美国商标。1918 年约翰迪尔买下了 Waterloo Boy 拖拉机公司，
正式生产拖拉机，拖拉机产品现在已经成为约翰迪尔业务中的支柱产品。1950
年约翰迪尔就已经研发出了采棉机，目前采棉机产品已经成为中国市场继拖拉机
产品之后的第二大主要产品。1954 年公司研发出玉米收获机。1956 年约翰迪尔
进入工程机械领域。1979 年约翰迪尔的销售额突破了 50 亿美元。1998 年约翰迪
尔的销售额就达到了 100 亿美元。到 2012 年公司成立 175 年时，全球销售额达
到了 361.57 亿美元。
（3）约翰迪尔现状。约翰迪尔创始人的座右铭：“我绝不把自己的名字放
在不能体现最佳品质的产品上”现在被广为流传，“诚实、优质、守信、创新”
是约翰迪尔的公司价值观。现在，约翰迪尔已经成为世界知名的品牌，被《财富》
杂志评为“全美最受推崇公司”，是美国历史最为悠久的工业公司之一。约翰迪
尔的总部仍然在伊利诺伊州莫林市，公司已经由一个铁匠作坊发展成为业务遍及
全球的大型跨国公司。生产和销售包括农业机械，草坪和园林机械，以及建筑和
林业工程机械在内的各种产品，是全球最大的农业机械公司，其产品销往全球
160 多个国家和地区。2019 年约翰迪尔在全球财富 500 强排名 329 位，2019 年
全球收入 374 亿美元，全球员工达到了 74,413 人。
3.1.2 约翰迪尔中国公司
（1）进入中国。1976 年，约翰迪尔时任总裁兼美中商会主席威廉休伊特先
生率美中商会访华，标志着约翰迪尔开始在中国寻求发展。1978 年，约翰迪尔
向中国黑龙江友谊农场五分场二队提供了 62 台先进农机设备进行机械化生产试
验。生产效率和规模效应极大的震撼了当时的中国农业界。上世纪 80 年代，约
翰迪尔向中国出口了近 2000 台农机设备。同时，约翰迪尔还成为第一家向中国
农机企业转让制造技术的外国农机企业，向中国转让了拖拉机制造技术和联合收
9
获机制造技术并为中国培养了一批制造技术人员。
（2）全面布局及快速发展期。约翰迪尔于 1995 年在北京成立了办事处。1997
年，约翰迪尔与佳木斯联合收割机厂建立合资企业，主要生产各型联合收割机。
2000 年，约翰迪尔（中国）投资有限公司成立，2000 年 8 月，约翰迪尔与天津
拖拉机厂合资成立了约翰迪尔（天津）拖拉机有限公司。2003 年，约翰迪尔全
球采购中国供应管理中心成立。2004 年 约翰迪尔（天津）产品研究开发有限公
司成立。2005 年 5 月，约翰迪尔（天津）有限公司成立。2004 年以后约翰迪尔
在中国进入快速发展阶段。2009 年，约翰迪尔在中国销售拖拉机约 1.5 万台，
销售额比 2004 翻了 3 倍。2012 年，约翰迪尔 175 周年时，约翰迪尔在中国达到
了最好的时期。
（3）约翰迪尔中国现状。随着国内农机行业的整体下滑，约翰迪尔在中国
的业务也随之下滑，在国内的销售额从 2011 年最高点下降到了 2016 年大约只有
2011 年一半左右。这两年在采棉机热销的带动下，销售额略有回升，但没有大
的改善。拖拉机在连续销售 10 多年后也准备换代升级。现有 J 系列将升级到 M
系列，现有系列 M 系列将升级到 R 系列，升级后产品的在整体性能上得到提高，
操控性和也更好，预计在换代后，拖拉机销售仍将稳定。采棉机继续热销，其它
农机设备销售一般。

3.2 公司存在的问题与挑战
3.2.1 公司存在的问题
（1）产品价格高。现在约翰迪尔遇到的问题，与许多外资企业在中国遇到
的发展问题一样，在快速发展多年后就会遇到发展瓶颈。具体分析原因，大部分
欧美企业，其产品质量好，技术水平高，生产工艺与国内产品有很大的差距，就
造成了产品非常好，但价格非常高。国外品牌的产品大都属于高端产品，其消费
人群也只有少数一部分，大多国内消费者会购买中低端产品，因为这些产品性价
比更高。另一方面，欧美公司的产品在欧美地区会适应性很强，在欧洲能卖好的
产品，在美洲也能卖好，一款产品可能就通吃天下。但在中国不一样，中国地域
广阔，南方和北方差异巨大，东部和西部也差异巨大，内地与沿海差异巨大。具
体到农业上，北方地区土地面积大，尤其是新疆和黑龙江地区适合大面积作业，
而中南部全是小地块，以水稻种植为主，大型机械就不好销售。中国独特的地理、
历史及人文环境就造成了中国市场是一个高、中、低三个消费档次并存的市场。
农业机械也不例外，在国内销售的全部农机产品，高端产品销售额的比例不超过
10%，这包括约翰迪尔在内都在这 10%之内，而大部分用户是中低端用户，是更
追求性价比的用户。这就给包括约翰迪尔在内的许多公司提出了一个发展的问题，
如果在中国发展到一定程度遇到了瓶颈，就是因为市场上高端产品只占国内市场
10
的一小部分，大部分是中低端产品的市场。
（2）销售额主要来源于两大类产品。约翰迪尔目前销售额中比重较高只有
两大类产品，一种是拖拉机，另一种就是近年来销售火爆的采棉机。如果这两大
类产品中有任何一类产品市场饱和或销量下滑都会对约翰迪尔业绩造成很大冲
击。其他产品如联合收割机，牧草设备，播种机和自走式打药机都销量有限。而
销售的主力拖拉机车型为 6B 系列拖拉机和 6J 系列拖拉机，约翰迪尔是在 2011
年就在中国开始生产 6J 系列拖拉机，到现在，已经有 10 年了，6B 系列推出的
就更早，这些产品暂时还可以满足大部分用户的需求，但其它国外品牌在同档次
的拖拉机已经引入了技术更先进的产品，这让约翰迪尔也感受到了一定压力。
（3）产品的本土化改进少。约翰迪尔在中国销售的产品大部分是国外成熟
产品直接拿到中国进行生产和销售，很少做本土化改进。当然这和目前约翰迪尔
主销产品类型有关，主销产品拖拉机不用做太多改进，而采棉机在国内主要在新
疆销售，新疆都在大面积种植和大面积采收，非常适合约翰迪尔采棉机直接进行
机采。而其它产品即使在国内不适用也未做相应本土化改进，这和国内研发中心
定位有关，约翰迪尔国内研发中心的定位只是对零部件国内采购进行质量检测和
把关，并未发挥其研发的作用。这就造成有些在国外强势的产品在中国因为不适
合中国国情而不能大量销售，目前约翰迪尔甘蔗收获机就是这种情况。
3.2.2 公司面临的挑战
（1）农机行业整体持续下行。2019 年的农机行业整体表现延续了自 2014
年开始的下行态势，2014 年全国农机工业主营收入的增速下降到了不到 10%，而
从 2014 年到 2019 年农机工业增速一路下滑，到 2019 年农机工业总收入为
2464.67 亿元，比 2018 年同期下降了 4.43%，首次出现负增长。

数据来源：国家统计局

图 2.1 2010 年-2019 年农机主营收入增长率

11
 从 2.1 图可以看出中国农机市场在 2011 年增长率达到最高的 33.78%，随后
一路下滑，直到 2019 年增长率为负，主营业务总收入从 2018 年的 2601.32 亿降
到了 2464.67 亿元。农机行业整体下滑的原因有，首先是拖拉机市场趋于饱和。
其次粮价下跌，导致农民收入减少，为农民作业的合作社或农机户收入减少，农
机购买意愿下降。第三农机总体保有量持续上升，农机作业竞争激烈，作业费下
降，导致农机用户购买高价格农机产品意愿下降，投资回报期太长。第四大马力
拖拉机逐渐增多，市场上拖拉机总量将减少，原来买两台小马力拖拉机的用户，
现在只用购买一台大马力就能完成原来作业量。
（2）行业内部竞争激烈。尤其是国内品牌的农机企业技术进步带来的竞争。
国内大型农机企业质量和技术水平都在提高，国产拖拉机传动系统从机械换挡逐
步发展到全动力换挡，而约翰迪尔拖拉机还是采用的半动力换档。动力系统也开
始广泛采用高压共轨技术。液压系统开始采用电控液压。国内产品完全可以满足
大部分农机用户的需要，一些原来准备买约翰迪尔产品的用户，在暂时资金不充
裕的情况下，可能会选择购买国内品牌的产品。从下表 2.1 的数据可以看到，国
外品牌在销量与约翰迪尔还是有很大差距，不会对约翰迪尔造成太大威胁。
表 2.1 2011 年到 2014 年主要拖拉机品牌销售
中文品牌 英文品牌 2011 年 2012 年 2013 年 2014 年
约翰迪尔 John Deere 50329 42445 36925 29955
中国一拖 YTO 76157 78996 82395 74134
福田雷沃 Foton 53579 58421 72227 70253
东风 DFAM 41011 44254 49850 42891
时风金鹰 Shifeng 14983 15982 20528 18577
黄海金马 Jinma 22823 19860 20383 15442
山拖 Shantuo 16871 16822 19784 12702
常发集团 Changfa 19291 19384 12556 10598
中联重科 Zoomlion 0 4340 11247 14797
山东常林 Changlin 4500 3385 7045 4989
久保田 Kubota 0 1244 1728 2422
纽荷兰 New Holland 196 166 307 301
凯斯 Case 1064 487 362 152
麦塞弗格森 Massey Ferguson 16 116 133 354
道依茨法尔 Deutz – Fahr 3 49 133 24
数据来源：约翰迪尔中国公司市场部 （单位：台）

而国内企业的销售量会真正影响约翰迪尔的销量。约翰迪尔的销售量从 2011 年
开始正在呈现逐年下滑的态势， 2014 年的全年销售量仅是 2011 年的不到 60%。
而同期中国一拖没有太大变化，福田雷沃从 53579 台增涨到 70253 台。从以上外
部竞争环境来分析，来自国内外其它众多品牌多方面的竞争压力，

12
 第 4 章 公司外部环境分析
4.1 公司宏观环境分析
PEST 分析是指宏观环境的分析，P 是政治(Politics)，E 是经济(Economy)，
S 是社会(Society)，T 是技术(Technology)。
4.1.1 政治环境
（1）农机装备发展行动方案（2016-2025）给出了农机发展的政策措施。为
贯彻落实《中国制造 2025》，推动我国农机装备发展，工信部、农业部和国家发
改委联合制定印发《农机装备发展行动方案(2016-2025)》，提出了国内主要农机
产品，包括拖拉机、收获机械、采棉机、灌溉设备、航空农机等方面大力提升
相应的技术水平，制造水平，提高企业和科研院所的研发能力。国家出台政策加
大推广新装备、新技术的力度，要对现有的农机技术检测和评价体系进行改革，
也要结合实际引导农机补贴用在真正的好机器、好产品上，对技术先进，能真正
带来农业生产效率提升的好产品优先补贴。
（2）十三五规划纲要中明确要提高农机技术水平。十三五规划纲要第二十
章中提出要提高农业技术装备和信息化水平。明确指出要大力推进农业实现现代
化，建立并提高现代农业产业体系，提高农业生产质量，提升农业生产效率，发
展现代化农业要坚持可持续发展之路。国家要确保农产品供给稳定可靠，保证农
产品质量和安全，提高人民生活水平质量，我国的粮食生产要继续提高效率，要
把高新技术应用在农业生产上，要把农业机械化、现代化和智能化放在农业生产
效率提升的关键上。加快建立农业示范区，调整和改善农业生产结构。
（3）国务院关于加快推进农业机械化和农机装备产业转型升级的指导意见
（国发〔2018〕42 号）意见指出我国农业生产已从主要依靠人力畜力转向主要
依靠机械动力转变，没有农业机械化，就没有农业农村现代化，要全面推进农业
机械化，并明确建立“国家农业机械化发展协调推进机制”的重要举措，对加快
推进农业机械化意义重大。意见提出，到 2025 年，我国要实现农机装备在各个
品类上都比较全面，产品质量有明显提高，并可以达到国际先进水平。国家要建
立推进农业机械化发展的协调机制，各省结合自己的实际情况由政府出台具体的
实施意见，要把公共服务等做为重点支持对象。各地政府要主要按照市场行为和
农民的意见来逐步推开，要结合当地情况并尊重农民自愿的原则。
4.1.2 经济环境
全球和国内农业经济呈现疲软态势。2019 年的中国经济总量突破 99 万亿元，
经济增速 6.1%，中国经济总体保持稳定，增速略有下降，全球经济呈现疲态。
全球和国内农业经济呈现疲软态势，全球农业从业者收入下降，导致全球和国内

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对农业机械的需求同时下滑，中美贸易摩擦导致部分农机和零件价格上涨，国内
劳动力成本持续提高，都给农机企业发展带来巨大压力与挑战。

数据来源：CEMA

图 3.1 截止到 2019 年 9 月欧洲农机行业景气指数

从图 3.1 欧洲农业机械协会发布的欧洲农机行业景气指数来看，从 2018 年 1 月
开始景气指数就一路走低，目前达到最低点，没有回升的迹象，而且景气指数为
负值，说明整体农机行业在衰退。
4.1.3 社会环境
中国社会环境处于历史最好时期。目前政治稳定，经济发展相对较快，法制
建设不断完善，科学技术不断进步，城乡居民收入不断提高。经济的快速发展推
动农业发展也较快，对农业机械的需求不断增加。科学技术进步推动农机技术的
不断发展与提高。中国社会整体上正在从量到质转变，中国政府对农业发展的长
期重视农业作为基础产业也正在经历巨变。国家对外企越来越宽松的政策，2019
年 3 月 15 日，全国人大表决通过了《中华人民共和国外商投资法》，自 2020 年
1 月 1 日起施行。国家对外商投资提供了自由化便利化政策和公平竞争的市场环
境。外商投资法的设立促进了约翰迪尔管理层在中国的进一步投资。
4.1.4 技术环境
中国农机技术正快速与国际先进技术靠拢。
随着我国制造技术的不断提升，与农机制造相关的各种先进技术正不断被农
机企业应用。智能制造技术，质量控制技术，工业机器人技术广泛应用。在拖拉
机方面目前国外品牌拖拉机普遍使用动力换挡及无级变速换档，电控高压共轨技
术，电控液压提升技术等相继被国内农机企业应用。随着车载控制器、北斗定位
14
系统、互联网大数据等技术的发展，拖拉机的自动化、远程控制等技术也将在国
内农机产品上大规模应用。

4.2 行业环境分析
波特五力模型用于竞争战略的分析，可以有效地分析企业所处的竞争环境。

图 3.2 波特五力模型
4.2.1 供货商的议价能力
供货商主要通过供货价格和质量来影响企业，约翰迪尔的供货商一般议价能
力不是很强，这是因为：
（1）约翰迪尔供应商一般都是长期合作商业伙伴。约翰迪尔对供应商的能
力进行和标准进行一系列评估，在确定能力和标准与约翰迪尔相一致后，会与供
应商签一个长期合作协议，并在每次交货时都要求供应商获得 PPAP（生产件批
准程序）批准。而所选择的供应商通常规模也比较大，能够理解与遵守约翰迪尔
的价值观，并与约翰迪尔会形成长期稳定的供求关系，所以对约翰迪尔的影响不
太大。
（2）约翰迪尔供应商的产品为大众产品。约翰迪尔供应商为约翰迪尔提供
的产品都是农机零配件，是标准化的产品。全球范围内做农机零配件的企业较多，
约翰迪尔会同时向多个供应商主购买产品，或者在不同的国家或地区向当地供应
商采购。只有极少数特定的相当于专供产品转换成本较高，很难找到替代品，但
这些企业反过来对约翰迪尔的依存度也很高。
（3）约翰迪尔在采购方面有一定话语权。约翰迪尔是行业内的老大，世界
500 强企业，采购的数量通常比较庞大，采购产品的质量要求较高，这样的产品

15
有很好的利润率，而且供应的产品长年稳定，保证其产品生产线长年稳定生产，
供应商有相对稳定的收入来源，且收入相对来说较高，对于大多数供货商来说约
翰迪尔都是很重要的客户，所以约翰迪尔对供货商有一定话语权。
4.2.2 购买者的议价能力
约翰迪尔购买者议价能力有限：
（1）约翰迪尔的产品是农业生产必须品，购买者众多，购买量不大。由于
约翰迪尔的购买者采购的是拖拉机、收获机或采棉机等这些农机设备，是广大农
机使用者进行农业生产或社会化服务所必须购买的产品，购买者众多，每个购买
者的购买量并不大。如果是个人购买一般一次只购买一台两台，如果是合作社或
企业购买一次的量也是有限的。除了特定的某些大用户，可能会直接与总公司签
订购机合同。一般来说购买者议价能力有限。
（2）购买者选择范围小，削弱了购买者的议价能力。购买者所购买的农机
产品是一种标准化产品，购买者可以向多个农机制造商来购买。但购买者想要买
到性能稳定、质量可靠的高端农机产品，一般购买者只能在国外品牌的高端农机
里来进行选择。而目前进入中国的高端农机品牌中，只有约翰迪尔和凯斯的拖拉
机被广大农机使用者所认可。而在北方除黑龙江地区的广大华北和西北各地，拖
拉机用户更倾向于选约翰迪尔，原因是约翰迪尔市场保有量大，用户基础牢固，
用户忠诚度很高，使得约翰迪尔购买者选择范围很小。
4.2.3 新进入者的威胁
国内拖拉机制造行业进入门槛低，新进入者众多，稀释了市场容量。由于国
家对拖拉机制造的准入门槛很低，而且国内实行农机补贴额度又比较高，在过去
5 年进入拖拉机制造行业的国内企业越来越多，拖拉机生产企业的总数接近 200
家，这在任何国家都是难以置信的。原因是国家近年来在全国范围推动土地深松
和土地深翻，需要大马力拖拉机数量巨大。许多拖拉机制造企业借这个机会，凭
借周边配套产品容易购买，配套产品成本低廉。国家没对拖拉机制造准入门槛没
有明确的限制，建立一个拖拉机工厂花费很低，一般只要租一个场地，雇几个工
人组装即可。目前国家对于大马力拖拉机的补贴额度比较高，生产成本低，而且
很容易进入和退出这个行业，所以在国内新进入者迅速增加，不仅造成了对约翰
迪尔公司的市场份额造成了影响，也影响到了国内一线拖拉机的份额，对整个国
内拖拉机行业的健康发展也起到了破坏作用，使行拖拉机行业集中度降低。
4.2.4 替代品的威胁
替代品对约翰迪尔产品的影响不大。目前来看只有部分用来打药的农用无人
机是约翰迪尔自走式打药机的替代品，但一方面约翰迪尔自走式打药机价格太高，
在国内市场上销售的数量有限，没有形成规模。另一方面用无人机来打药也是无

16
人机公司类似大疆无人机这样的公司刚开始的尝试的一项新业务，其存在的弊端
也很多，暂时不会对其它打药机产品形成真正的威胁。所以替代品对约翰迪尔威
胁不大。
4.2.5 同业竞争者的竞争程度
农机行业整体下行，造成市场总量在下降。新进入者众多，造成市场被稀释。
目前，国内农机行业竞争非常激烈，受到大环境影响，农机行业整体增速近年来
连续下行，到 2019 年增速为负，农机行业整体市场总量下降，农机行业整体利
润减少。而受大马力拖拉机需求增加，国家对大马力拖拉机补贴额提高，国内新
增了许多拖拉机厂家，使国内拖拉机生产厂家达到近 200 家，这就给原本就竞争
激烈的市场又添了一把火。使得每个农机企业的日子都不好过，外资企业和国内
企业都在裁员，压缩开支来抵御行业寒冬。
约翰迪尔在国内拖拉机市场上高端拖拉机竞争主要来自进口品牌拖拉机，其
中道依茨由于质量原因在国内销量很低可以忽略不计。爱科拖拉机牵引力不够，
不能干重活，只能随着其打捆机卖一些。科乐收拖拉机在中国没有工厂，不能享
受国内农机补贴，其价格偏高，销量有限。真正能有一定竞争力的就是凯斯拖拉
机。
而在中、低端拖拉机产品上，约翰迪尔没有产品与之相匹配，只能把这一超
过 90%的市场让给国内企业。而且随着国内拖拉机在技术和质量上的持续提高，
其性价比是约翰迪尔无法比拟的，再加上最近几年农机行业整体不景气，一些农
机用户也没有太多钱来购买价格太高的产品，国产拖拉机会侵占一部分原本打算
购买约翰迪尔产品但钱又不够购买的用户。而且随着国产拖拉机在质量和技术上
不断进步，农机使用者竞争越来越激烈，还会有更多的用户购买国产拖拉机。

4.3 竞争对手分析
4.3.1 国外主要竞争对手分析
凯斯纽荷兰公司（CNH）。进入中国的国外农机品牌主要有凯斯纽荷兰、爱
科、科乐收、道依茨法尔和久保田。其中只有凯斯纽荷兰在 200 马力以上的拖拉
机对约翰迪尔有一定竞争力，且目前只有在黑龙江市场对约翰迪尔形成了竞争力。
目前凯斯纽荷兰在中国的销售额约为约翰迪尔五分之一。凯斯纽荷兰是全球第二
大农机巨头，仅次于约翰迪尔，是菲亚特集团控股子公司，2018 年凯斯纽荷兰
全球销售额为 297 亿美元。凯斯纽荷兰公司的产品主要是农业机械、工程机械及
零部件等。凯斯联合收割机、大马力拖拉机、高地隙喷药机、纽荷兰拖拉机、打
捆机等设备在中国市场上都有销售，以拖拉机销售为主。凯斯纽荷兰在国内形成
哈尔滨、上海、佛山和乌鲁木齐 4 个制造基地，哈尔滨和上海 2 个研发中心。凯

17
斯拖拉机配备先进的全动力换挡变速箱及动力换向手柄，带有自动换挡功能。这
一全动力换挡技术要比现有约翰迪尔的半动力换挡技术先进。
4.3.2 国内主要竞争对手分析
（1）东方红(YTO)。中国一拖集团有限公司前身为第一拖拉机制造厂，1954
年，毛泽东主席将新中国的第一个拖拉机厂定址在河南洛阳，1958 年 7 月 20 日，
中国一拖下线了新中国的第一台履带式拖拉机，东方红牌拖拉机，从此中国人也
有了自己生产的拖拉机。1994 年，国家拖拉机研究所合并到中国一拖，成为国
家级技术中心。中国一拖目前主要业务还是以农业机械为主，公司还有发动机、
特种车辆和零部件等，2008 年中国一拖并入中国机械工业集团，成为国机集团
的下属企业。
中国一拖也是随国内农机在 2004 年出台农机补贴后得到快速发展的，大中
型东方红拖拉机销售逐年提高，2019 年全年大中拖销量逆势增长 17%，发动机在
国内拖拉机和收割机等农机配套上的市场份额高达 70%，拖拉机前桥在国内拖拉
机配套市场份额高达 80%，为中国大马力四驱拖拉机提供的相应配套和技术支持，
为中国的大马力拖拉机快速发展提供了支持。现在东方红拖拉机也走出国门，远
销东欧、俄罗斯、古巴、南非等 100 多个国家。2011 年中国一拖收购了法国
McCormick 工厂，成立了一拖（法国）农业装备公司，并成立了欧洲研发中心，
中国一拖在技术上不断进步，现在与国外先进拖拉机在技术上的差距越来越小。
2018 年东方红拖拉机共销售约 3.63 万台，销售额约为 56.8 亿元，员工数 2.3
万人。
（2）雷沃(LOVOL）。1998 年福田雷沃成立，由制造收割机开始发展，一步
步发展壮大。2013 年雷沃重工被认定为“国家重点高新技术企业”， 2017 年 12
月，雷沃重工被认定为国家级工业设计中心。雷沃重工生产小麦机、玉米机、水
稻机、拖拉机及农机具，是目前国内大型农业装备制造企业。雷沃重工生产基地
主要分布在潍坊、黑龙江、意大利三地，共有 3 个研发中心、5 个专业化生产工
厂，拥有行业一流的科研技术中心。员工 1.5 万人，2018 年销售拖拉机约 2.57
万台。
雷沃重工非常重视研发和技术应用，2014 年雷沃重工收购了意大利阿波斯
（ARBOS）并成立了欧洲研发中心，2017 年 5 月，由雷沃重工股份有限公司研
发的阿波斯拖拉机荣获 2017 年度德国红点设计大奖。雷沃重工还积极发展智能
农业和智慧农业，把互联网技术与农业相接合。另外雷沃重工还与百度合作，共
同研发自动驾驶技术，研制无人驾驶和自动导航模块。
4.3.3 与国内主要竞争对手情况对比
由于国外竞争对手与约翰迪尔差距明显，即使是全球排名第二的凯斯纽荷兰，

18
在国内已全面布局且技术领先，在中国的销售额也只有约翰迪尔的五分之一，在
拖拉机市场份额中占比很小。而国内两个竞争对手无论市场份额还是销售额都比
约翰迪尔要多，且国家对国产农机装备的发展非常重视，会在政策上资金上对国
内企业倾斜，再加上近年来国内企业技术进步很快，所以约翰迪尔的竞争对手逐
步从国外品牌转向国内品牌。而约翰迪尔与国内东方红和雷沃最直接的竞争将是
大马力拖拉机，即超过 100 马力的拖拉机，表 3.1 为 2019 年 100 马力以上对比
图。
表 3.1 约翰迪尔与国内竞争对手对比表
约翰迪尔 中国一拖 雷沃重工
2019 年大马力拖拉机销量 3000 台 11000 台 9000 台
大马力拖拉机销量品牌占比 4.7% 17.7% 13.7%
对比 2018 年大拖增量 0.6% -1.8% 0.8%
公司成立时间 1837 年 1959 年 1998 年
员工人数 5000 人 2.3 万人 1.5 万人
2018 年研发经费占销售额比例 4.3% 6.83% 8%
公司性质 外商独资 国有企业 股份制公司
拖拉机 履带拖拉机 拖拉机
谷物收获机械 轮式拖拉机 谷神系列收获机
牧草及青贮机 收获机械 马特马克播种机
当前销售主要农业机械
播种机 粮食烘干机 雷沃农机具
自走式打药机 植保机械

主要面向细分市场 高端农机用户 中端农机用户 中端农机用户

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 第 5 章 公司内部环境分析
5.1 价值链分析
价值链（Value chain），又称增值链（Value-added chain），是企业所从事的各
种经营活动的集合体，其核心是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目标
紧密连接起来，以价值增值为目的，形成的价值增值链条。

图 4.1 波特的通用价值链
约翰迪尔公司价值链：
1、基本活动分析：
（1）内部后勤：
约翰迪尔通过管理提高供应商运营水平。约翰迪尔通过与供应商形成长期和
紧密的伙伴关系，来减少供货时间，降低生产成本。约翰迪尔还通过供应商开发
小组（SDG）来提高供应商的运营水平，约翰迪尔的每条产品线都有 SDG，所
有减少成本和减少作业时间的问题都是 SDG 要考虑是事。追求卓越项目（AEP）
是另一项提高供应商运营水平的项目，该项目通过从质量、运送、持续周期、技

数据来源：约翰迪尔市场部

图 4.2 约翰迪尔 AEP 评估图

术和成本管理五个方面对供应商进行评估，供应商被分为有条件的、认证的、核

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心的或者是合作伙伴四类。（如图 4.2）通过该项目可以进一步加强与供应商的
长期合作关系，为供应商提高竞争优势。
（2）生产经营：约翰迪尔在全球实施迪尔生产系统(DPS)。迪尔生产系统
是在精益生产和流动生产基础上建立起来的生产方法，它的目的是让每一生产环
节上的每一位员工在生产每一个产品时都能始终保持一致，使产品从开始环节到
最后环节是建立在一致性的基础上的。迪尔生产系统涵盖了从获得订单开始，到
安排物料，上线生产，直到产品完结每一个环节。这套系统已经被约翰迪尔生产
部门所证明，能使企业快速降低时间和成本，约翰迪尔在中国的工厂全部使用了
DPS 认证。
（3）市场营销：约翰迪尔在全国建立了完善的经销商网络。约翰迪尔在中
国发展多年，建立起了覆盖全国各地的完善的经销商网络，经销商的忠诚度很高。
约翰迪尔一般来说给代理商授权的是地区独家经销商，经销商在划定的区域内是
独家销售的，这就给了代理商很大的积极性和灵活性，相比于一些欧洲企业不分
区域独家代理，约翰迪尔的独家代理更适合中国市场。否则代理商会互相比价格，
最后造成谁都不挣钱，对公司和代理商的发展都没有好处。
（4）售后服务：约翰迪尔的服务主要是通过代理商来完成的。约翰迪尔主
要通过代理商的服务人员对用户进行保养或维修，如果遇到大的维修难点，约翰
迪尔售后部门就会快速介入并上门处理。通常约翰迪尔服务部门会对代理商的服
务人员进行定期培训，并对代理商的服务能力进行考核。公司对代理商的服务人
员配置，服务软硬件能力，零配件销售都有标准和要求。约翰迪尔给所有代理商
会配备零配件售后服务信息管理系统，所有服务相内容全部管理系统来实现。该
系统还能实时统计分析代理商服务人员采集到的信息。
2、支持性活动分析
(1)技术开发：主要负责设备相关零部件质量的检测和验收。约翰迪尔的整
机研发全部在美国总部进行，约翰迪尔设在天津的研发中心，主要负责设备相关
零部件质量的检测和验收，同时也负责约翰迪尔在中国的采购和供应商开发，并
配合技术人员对供应商进行质量控制，同时该中心也可以对拖拉机和联合收割机
进行检测。
(2)人力资源管理：约翰迪尔把人才战略作为企业的战略核心目标。2013
年，约翰迪尔在天津设立了约翰迪尔中国大学。同年，约翰迪尔与中国农业大学
签订合作协议，希望中国农业大学在人才培养方面共同合同。从天津设立大学到
与中国农业大学签订人才培养协议，都能看出约翰迪尔对人才的重视。约翰迪尔
每年都会从全国高校，尤其是天津大学等天津当地的院校招聘实习生，还会把工
厂里的技术人员派到国外进行培训。为了留住优秀人才，约翰迪尔在薪酬体系上

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也做了与一般公司不一样的做法，每一位约翰迪尔员工的薪酬水平并不是收约翰
迪尔来提供的，而是由第三方机构来评判员工的工资水平，评定的标准是参考多
方面因素，保证每位员工的工资在行业里，甚至是某类外企里的平均水平都要高
许多。
(3)采购分析：约翰迪尔的核心部件自己生产，关键部件全球采购。约翰迪
尔的核心部件由自己来生产，原材料、关键部件需要外采，一般来说，关键部件
为保证质量会进行全球采购。原材料和零配件会通过供应商来采购，供应商需要
严格遵守供应商管理标准，而且约翰迪尔也在中国通过AEP（争取卓越项目）来
帮助供应商提高运营水平。
(4)基础设施：员工有自己的直线经理，也有虚线经理。约翰迪尔的组织结
构与管理控制系统也是建立在公司开展业务需要上的，公司的组织结构有些是垂
直结构，有些是按需要组成类似矩阵结构的管理，员工有自己的直线经理，也有
虚线经理，日常的事务向直线经理汇报，而有一些事务需要向虚线经理汇报。
5.2 内部资源分析
对于公司内部资源我们用 VRIO 模型来分析，所谓 VRIO 模型，就是对公司
所拥有的资源进行价值（value)、稀缺性（rarity）、难以模仿性（inimitability)和
组织（organization）四个方面的分析模型。
表 4.1 约翰迪尔中国资源和能力的 VRIO 分析
Value Rarity Inimitability Organization
价值 稀缺性 难以模仿性 组织
财务管理 √ × × √
营销活动 √ × √ √
人力资源 √ × √ √
新产品开发 √ × × ×
品牌声誉 √ √ √ √
产品质量 √ √ √ √
售后服务 √ × × √
客户忠诚度 √ √ √ √

约翰迪尔中国的 VRIO 分析：

从上面分析可以看出，作为全球最大的老牌农机公司，在中国发展了几十年
后，约翰迪尔中国在运营管理、产品销售、渠道管理、人才培养、售后服务等各
个方面都保持着相对于其它农机公司强大竞争力。约翰迪尔中国的核心竞争力还
是在于产品质量、品牌美誉和用户忠诚这三个方面，而这三个方面又是相辅相成

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的。
约翰迪尔中国的短板恰恰在于其对于全球来说都是长处的新产品开发，或者
说是新产品引进上，总之约翰迪尔要想在中国能有更快更好的发展，新产品一定
是其要首先解决的一个问题。这不是说约翰迪尔全球在新产品开发上有什么问题，
相反，约翰迪尔全球的研发能力非常强，在研发上的投入也非常高，但能够引入
中国且适销对路的产品，这对迪尔中国来说是一个挑战。
（1）渠道管理、迪尔融资、人力资源及其它。作为世界 500 强，而且是美
国企业，公司各方面管理都是全球一流的，公司引入各种管理体系和管理系统支
持公司业务的发展。约翰迪尔中国有强大的代理商网络，且迪尔代理商与迪尔公
司关系紧密，共同进退。一方面这得益于其产品质量和销量吸引许多优秀代理商
加入迪尔队伍，大部分代理商都是与迪尔中国共同成长起来的。另一方面，约翰
迪尔有着成熟和完善的渠道管理体系，渠道部对每一个代理商都有一整套非常细
化的评判标准，例如是否有正规的形象店，是否有充足的零件，服务能力如何，
配备了几名销售人员和几名服务人员，甚至连宣传资料如何摆放都有严格的评判
标准。
约翰迪尔金融（John Deere Financial)是约翰迪尔的客户和经销商进行融资的
部门。2010 年，迪尔融资在国内成立，帮助农机用户解决在购买农机时暂时资
金短缺的情况，以及经销商在备货时的信用管理。一般公司的金融服务是由第三
方来提供，第三提供的金融服务存在需要用户提供的资质证明不好准备，办理效
率较慢，和第三方对用户不了解等各种弊端。迪尔融资帮助约翰迪尔在中国进一
步增加了竞争优势。
迪尔的员工自从进入迪尔公司就会有各种员工发展项目和职业发展项目。迪
尔公司有自己的学习系统用于培养员工发展。当有职位空缺时，迪尔会公司会在
公司内部发出招聘信息，迪尔员工可以通过内部简历来申请职位。职业顾问是迪
尔公司为帮忙员工发展，一般由职位高一些或者老员工来帮助低职位的或新员工
发展的一个项目，许多员工受益于该项目，职位获得晋升。当然迪尔还有除薪酬
之外的一系列福利制度来保障员工获得合理回报且有归属感。2012 年约翰迪尔
公司获得由北京大学光华管理学院授予的“雇主奖”，2016 年约翰迪尔成为福布
斯杂志评选出来的美国最佳雇主之一。
通过以上分析我们可以看到约翰迪尔在公司的许多管理方面是先进的，尤其
是在农机公司中，没有哪家公司有约翰迪尔这么好的管理理念和管理方法及管理
实践。
（2）核心竞争力：品牌、质量及忠诚度。全球品牌咨询公司 Interbrand 在
2018 年对全球大的公司进行评估，评出全球最有价值品牌，约翰迪尔排名 88 位，

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据估计约翰迪尔品牌价值约为 54 亿美元。

约翰迪尔质量和生产系统（JD-QPS）是约翰迪尔建立在 ISO9001 标准上质

量管理体系，约翰迪尔全球的工厂都需要进行 JD-QPS 认证，约翰迪尔中国以全
球标准严格要求在中国的生产，并严格遵守约翰迪尔的产品开发流程（EPDP），
保证约翰迪尔中国产品质量都能达到标准。
迪尔中国的许多用户都是从 50、60 马力开始购买迪尔拖拉机，后来换成 90
马力左右的拖拉机，再后来又换成 120 马力、160 马力，直到现在的 200 多马力
以上的拖拉机，这些用户都在在使用过程中感受到了迪尔产品良好的质量，不错
的售后服务，经过 10 年、20 年的使用过程并口口相传，逐步形成了非常好的用
户忠诚度。在中国北方地区，大马力拖拉机使用广泛的新疆、甘肃、宁夏、内蒙、
黑龙江等广大地区，约翰迪尔在高端拖拉机市场上占据着绝对优势地位。
（3）约翰迪尔中国的短板
从 VRIO 分析和目前的实际情况来看，约翰迪尔中国的短板正是约翰迪尔全
球引以为傲的产品，确切的说是产品类型或产品的用户覆盖范围。约翰迪尔的管
理水平，科技实力和生产工艺等各方面原因造成了其产品与国内产品在质量上有
很大的差距，但也成就了其价格非常高。在国内众多的消费者中，国外品牌的产
品大都属于高端产品，消费人群只有少数部分。在国内销售的全部农机产品，高
端产品销售额的比例不超过 10%，这包括约翰迪尔在内都在这 10%之内，而大部
分用户是中低端用户，是更追求性价比的用户。如何应对国内高性价比产品的冲
击是约翰迪尔要考虑的问题。
另一方面，约翰迪尔目前销售额主要来源于拖拉机和采棉机，采棉机是近几
年才销售火爆起来的，以前销售额集中在单一的拖拉机上。其它产品销量有限，
不足以支承约翰迪尔在国内的销售贡献。如何丰富销售额的产品来源也是约翰迪
尔要加紧解决，拖拉机目前已有市场饱和的迹象，而采棉机的市场近年来发展很
快，国内国外许多企业都在紧盯这块儿肥肉，一旦有哪个品牌在技术上突破以后，
总共加起来只有 700 台量的采棉机市场很快就会被瓜分。届时，约翰迪尔的采棉
机销量一定会下滑严重。由于采棉机单台价格高，对约翰迪尔的销售额会有很大
影响。

5.3 对标分析
在前面分析我们已经知道国外品牌中只有凯斯的大马力拖拉机对约翰迪尔
构成了一定竞争，但在整体市场份额中，凯斯拖拉机所占比例太少，所以在对标
分析时还是以国产竞争对手中国一拖和雷沃重工作为对标分析对象。
5.3.1 相比国内竞争对手的优势分析

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 （1）产品质量。约翰迪尔的拖拉机产品质量是国内所有拖拉机品牌里是最
好的，这从二手拖拉机的保值率就能看出来。在约翰迪尔官方宣传的故事里，有
人 2008 年买的约翰迪尔 904 拖拉机，在 2013 年卖的时候，卖价只比当初他购入
的价格少了几千元。而他在 2011 年购买的 1204 拖拉机在作业 1000 小时后更是
以原价卖掉了。这种保值率别说对国产品牌有非常大优势，就是对其它国外品牌
的拖拉机也有很大的优势。这种优势是建立在约翰迪尔在对质量控制近乎苛刻的
严格要求和完备的流程管理上的。
（2）品牌优势。1837 年成立的约翰迪尔到今天已经有 140 多年的历史了，
在这漫长的发展过程中，约翰迪尔始终把产品质量放在最重要的位置，约翰迪尔
先生在建立公司时就说过，不能把自己的名字放在不能体现最佳性能的产品上，
约翰迪尔历任管理者始终坚持这个经营理念，并不断研发创新，开发出质量好，
技术含量高的产品。在通过 140 多年用户的使用过程中，积累了很好的人气和口
碑。约翰迪尔在中国也有超过 40 年的历史，通过中国用户 40 多年的使用，约翰
迪尔在中国农机用户心目中确立很高的地位。这是国内品牌农机公司和约翰迪尔
又一个差距很大的方面。
（3）技术优势。约翰迪尔有 140 多年的历史，做拖拉机的时间也很长了。
1918 年，约翰迪尔收购滑铁卢男孩拖拉机工厂开始正式生产拖拉机，到今年也
有 100 多年生产拖拉机的历史了。在这 100 多年生产拖拉机的过程中，约翰迪尔
在拖拉机技术上投入的研发可能是最多的，而拖拉机也从 1918 年开始就在约翰
迪尔业务中占比较高，到现在还是这样。当人们提起约翰迪尔时，人们首先想到
的就是拖拉机。约翰迪尔在长期生产和研发拖拉机过程中积累的技术和经验，使
约翰迪尔的拖拉机在全球拖拉机市场中都始终保持领先地位。虽然这几年国产拖
拉机通过并购和研发，一些关键技术可以应用在拖拉机上，不过这些关键技术与
约翰迪尔相比，只是刚刚开始，与约翰迪尔成熟的技术相比，差距巨大。
（4）用户忠诚度。前面我们说用户忠诚度的时候说过，有些人是从 504、
604 中马力拖拉机开始就使用约翰迪尔，中间一路换到 904、1204、1604、2104，
越换拖拉机马力越大，但始终选择购买约翰迪尔。原因是有一些人中间可能因为
各种原因换成国产品牌，结果发现国产品牌拖拉机小毛病太多，太麻烦，最后还
是换成了约翰迪尔拖拉机。有一些人发现用约翰迪尔的保值率比较高，在使用一
段时间后还能卖一个不错的价钱。还有一些人因为使用约翰迪尔拖拉机为别人作
业，使自己从一无所有到后来的家大业大，对约翰迪尔心存感激，所以再买拖拉
机的时候首先想到的就还是买约翰迪尔。不论哪种情况，在分析深层次原因时，
还是因为约翰迪尔的产品为这些人们带来了不同的收益，使人们越来越依赖约翰
迪尔这个品牌，这就是忠诚度。国内品牌的拖拉机要想达到约翰迪尔的水平，还

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需要继续在产品质量上下功夫，只有过硬的质量才能赢得用户的喜爱，才能积累
好的口碑，如果质量上不去，只会看到相反的结果。
5.3.2 相比国内竞争对手的劣势分析
（1）产品价格较高。约翰迪尔产品好，但价格也高，这是大部分用户给约
翰迪尔的评价。如同样是 2204 型号（220 马力，四轮驱动）的拖拉机，现在约
翰迪尔 2204 的市场价格大约在 90 万元左右，而国内东方红 2204 和雷沃 2204
的市场价格大约都在 50 万元左右，国产品牌大概差不多是约翰迪尔一半的价格。
这样就造成一些人本来打算买约翰迪尔 2204 拖拉机的用户，但暂时手里只有 50
万元，没办法买约翰迪尔，转而来购买国内品牌。现在农机行业整体下行，农机
用户也受大环境影响，手里有充裕的钱买农机设备的人越来越少，大部分用户只
能付首付贷款买拖拉机，当首付也只能买国产拖拉机的人越来越多，就会对约翰
迪尔造成大的影响。再就是农机作业费也越来越低，原来买一台约翰迪尔拖拉机
给别人作业 3 年就能收回成本，现在可能需要 5 年、6 年甚至更长时间。所以也
会有一部分人追求投资回本快而选择国内品牌。总之，高价格在行业整体下行的
时候对约翰迪尔影响还是非常大的。
（2）没有国家扶持政策。由于约翰迪尔是外资企业，是不会得到国家产业
扶持政策的。国内企业会从中央和地方财政得到一些国家的项目资金，研发资金
还有各种专项资金。除了直接的资金支持外，国家还会对国内企业进行信贷支持，
支付这些国内企业进行改革、研发等。这几年国家还鼓励国内的农机企业向国际
市场发展，鼓励走出去，不仅仅是把产品卖到国外，而且也希望国内企业能在国
外并购技术性公司获得技术，在国外投资设厂，参与全球化竞争。中国一拖收购
法国麦考密克（McCormick）工厂，雷沃重工收购意大利阿波斯（ARBOS）都
是走出去战略的结果。
（3）研发投入最近几年不如国内竞争对手。这几年随着中国制造 2025 的期
限不断临近，列在十大领域之一的农机装备也进入了攻坚阶段，尤其是拖拉机是
农机装备的代表。肩负着攻坚任务的中国一拖和雷沃重工也加大了研发投入力度。
2018 年中国一拖研发投入占销售额的比例为 6.83%，雷沃重工研发投入占销售额
的比例更是按近 8%，而约翰迪尔的研发占比约为 4.3%。随着研发投入的逐年增
加，一些关键技术相继取得突破，全动力换档技术，电控液压悬挂系统，北斗导
航系统等新技术相继投入应用。随着中国整体经济实力不断增强，工业整体水平
和技术能力也在不断提高，农机工业上的关键先进技术和先进加工制造手段已基
本实现，农机产品的质量也在不断提高，中国一拖、雷沃重工都有进入高端市场
的战略意图和战略规划。
联想到中国的汽车工业，国产汽车品牌也是在与外国品牌竞争中一步步发展

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起来，现在所有关键汽车生产工艺和生产技术都已撑握。就在十几年前，国内汽
车市场基本以国外品牌为主，国产车质量差且小毛病多，国产品牌只占很小部分。
但随着国内企业在技术上不断进步，质量不断提高，现在国产车越来越被广大消
费者所接受，吉利、长城等国产汽车品牌的销量已经超过了很多合资品牌。所以
约翰迪尔也要高度关注国产农机品牌的发展和战略动向，国产品牌是约翰迪尔潜
在的竞争者，要提前做好与国产品牌竞争的准备。中国农机势力崛起不容小觑。

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 第 6 章 战略选择与实施
6.1 SWOT 分析
通过前面对于约翰迪尔外部环境和对公司内部环境的分析，我们可以用
SWOT 工具进一步对前面的分析结果进行归纳和总结。
6.1.1 优势(S）
（1）技术实力强大。约翰迪尔已经有 183 年的历史，是全球最大的农机制
造企业，全球财富 500 强企业，2019 年约翰迪尔全球收入 374 亿美元，全球员
工达到了 74,413 人。资金、技术、研发、生产、管理等各方面实力都非常强大。
每年用于研发的费用达到其销售额的 4%-5%。
（2）产品质量好。约翰迪尔的质量管理和控制贯穿整个的产品设计和生产
流程中，产品质量以全球统一标准严格要求。在产品研发方面，遵循严格的企业
产品开发流程（EPDP）
，从而能最大程度地保证产品质量，约翰迪尔先进和完善
的质量管理体系以及业务流程，为高质量的产品生产提供了坚实稳定的基础。造
就了约翰迪尔质量可靠，经久耐用的良好口碑。
（3）客户忠诚度高。约翰迪尔拖拉机产品有着良好可靠性和稳定性，逐渐
集累了约翰迪尔忠实的用户群体，有许多用户从 60 马力的拖拉机开始，一路跟
随约翰迪尔发展的脚步，从 60 马力换到 90 马力，再到后回的 120 马力，140 马
力、160 马力，到现在的 210 马力和 220 马力，现在有一些用户开始考虑 300 以
马力的拖拉机，但不管怎么换，始终是选择约翰迪尔，他们一直相信约翰迪尔是
拖拉机里质量最好的，用户忠诚度很高。
（4）品牌口碑好。约翰迪尔凭借着出色的产品质量和稳定的性能，逐步在
中国农机用户群体中建立起了良好声誉，品牌美誉已成为约翰迪尔在中国品牌林
立的农机市场上站稳脚跟并不断发展的基石，也是约翰迪尔对高品质产品严格要
求的结果。约翰迪尔进入中国 40 年来继续始终坚持提供优质的产品和服务，不
断提高约翰迪尔的品牌价值。 约翰迪尔也逐渐成为了广大中国农民心目中的明
星品牌，在整个农机行业中有着很高的品牌知名度。
6.1.2 劣势(W)
（1）产品价格高。约翰迪尔产品质量可靠，其技术含量高，相对成本也更
高，导致其售价也相对较高，在国内农机市场上属于高端产品。就拿目前约翰迪
尔在国内销售额排前两位的两大类产品，一是拖拉机，二是采棉机。对标现在市
场上在售主流大马力拖拉机，东方红 2204 拖拉机和约翰迪尔 2204 拖拉机，东方
红 2204 拖拉机现在的价格大约在 50 万左右，而约翰迪尔 2204 拖拉机价格在 90
万左右，两者相差了 40 万。对标国内在售的国产采棉机，国产采棉机平均价格
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大约一台在 130 万左右，而约翰迪尔的采棉机一台的价格在 450 万-550 左右，两
者相差了近 300 万的价格。一台带打包的约翰迪尔采棉机可以买 3-4 台国产采棉
机，可见约翰迪尔的价格相对是比较高。
（2）新产品引入慢。约翰迪尔在中国的业务发展中，一些产品型号已经在
市场上卖了多年，没有大的变化，约翰迪尔主流的 6B 和 6J 拖拉机，已经卖了
10 年。虽然质量可靠，也能满足大部分用户，但同等档次的其它主要进口品牌
的拖拉机公司均已引入技术更先进的产品，而迪尔还是用的 10 年前的技术，这
就可能给其它公司侵蚀现有迪尔市场可乘之机，需要引进全新设计的产品。而在
国外销售多年已经比较成熟的一些机型，由于种种原因，并未引入中国，例如，
果园专用拖拉机。我国目前急需果园专用拖拉机，凯斯公司和一些国内的厂家开
始销售果园用拖拉机，而约翰迪尔由于种种原因，并未引进这一产品。
（3）本土化改进少。约翰迪尔在中国生产和销售的大部分产品都是国外的
成熟产品，在国内直接按原来图纸生产，或者直接原装进口后在国内销售，引进
的设备并没有进行本土化改进。例如约翰迪尔甘蔗收获机就是直接进口的产品，
但此产品并不适合中国的国情，没能打开中国市场，需要进行本土化改造。迪尔
公司没有发挥天津产品研发中心的作用，对引入的产品进行一定的本土化改造，
使之更加适合中国的国情，中国的不同地方的农艺和种植方式。再好的产品也有
其使用的局限性，不是所有的产品都象采棉机一样引入后就正好适合中国市场，
做适当的改进是非常重要的。
（4）无中低端产品。约翰迪尔产品质量可靠，价格也相对较高，属于高端
产品，所以市场占有并不是很高，据中国农业机械流通协会统计，约翰在 2019
年上半年拖拉机市场份额只占全部销量的不到 9%，而国内中端产品包括东方红、
福田、东风等市场占有超过了 65%，整个中低端市场份额更是超过了 80%以上，
所以中低端市场份额巨大，绝对值得开发的一个市场。而约翰迪尔并没有开发与
国产机器相类似的产品来占领中低端市场，约翰迪尔应该充分发挥产品研发中心
的作用，使产品不仅能本地化改进，而且能本地化研发，开发出产品介于高端和
中端之间的产品，与国产的拖拉机形成质量方面的差异化，而价格又能比现在销
售的产品低一些，这样可占领一部分国产品牌市场的份额。而这样的产品能更贴
近国内用户的需求，更能及时满足用户对于不同层次农机的需要。
6.1.3 机会(O)
（1）国内农机转型升级。中国农机正处于转型升级的阶段，深度结构性调
整正成为趋势，对更高质量的农机有更多需求，销售方式由传统价格主导向价值
引领竞争转变，发展已从追求高速增长，正在过渡到追求高质量发展，拖拉机向
动力换挡、动力换向、自动驾驶等先进技术过渡，这对约翰迪尔现有产品是一个

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机会。
（2）国内农业从业者急剧减少。受中国的城镇化政策的影响，越来越多的
农村年轻人到城市里发展，努力在城市里扎根，而不再回到农村，农村的劳动力
越来越短缺，这就需要更多的机器来代替人的劳作。采棉机就是一个很好的例子，
几年前还在大量用人工来采收棉花的新疆地区，现在大部分都用采棉机来收获了，
原因是劳动力短缺，和用人成本太高。
（3）国家对农业现代化的重视。中国政府正在大力推进中国制造 2025，其
中之一就是要推动农机装备现代化。十三五规划纲要也明确提出要提高农业技术
装备和信息化水平。而最新出台的国务院关于加快推进农机械化和农机装备产业
转型升级的指导意见，明确要求农机设备要向高质量和高效益方向发展。
（4）中低端用户市场巨大。中国农机市场的 90%以上是以国产农机设备为
主的中低端市场。2019 年大马力拖拉机和中马力拖拉机共计约 22.4 万台，约翰
迪尔只占 4%左右的市场份额。而其它国外品牌的拖拉机在中国销售的更少，一
些农机网站认为，所有国外品牌的拖拉机在整个国内市场的占有率中有大约 5%
左右。所以以中低端用户为主的中低端产品市场巨大，有很大潜力。
6.1.4 威胁(T)

（1）中国农机行业整体连年下滑。约翰迪尔在中国市场面临的最大威胁是，
自从 2014 年以来，中国农机行业便一路向下，到 2019 年不但没有回升，而且行
业增长率首次出现负增长。大中型拖拉机在 2016 年销售了约是 41 万台，到 2019
年下滑到 23 万台左右。中国农机行业整体上供过于求关系失衡，供给远超需求。
约翰迪尔虽然拥有其它公司难以匹敌的核心竞争力，但在这种大环境中也难以独
善其身。影响行业发展最大的瓶颈是需求不旺，由于粮价偏低，农民种粮不挣钱，
导致农机作业收入下降。农机保有量上升，农机作业竞争激烈，农机经营收入下
降，农机用户购机热情下降。

（2）中国农机市场竞争激烈。在高端农机市场，约翰迪尔受到凯斯纽荷兰、
爱科、CLAAS 等拥有拖拉机产品的国外品牌的竞争，在与约翰迪尔的竞争中也争
相引进更先进的拖拉机和技术来与约翰迪尔抗衡。日本久保田农机通过并购和研
发，也对约翰迪尔的市场构成一定威胁。国内品牌东方红、雷沃重工在产品质量
和技术上不断提高，会不断蚕食约翰迪尔的用户群体。而且除了东方红、雷沃重
工外，中国农机还有大量其它品牌，都会或多或少影响到约翰迪尔的市场。

（3）国内主要品牌产品质量和技术快速提高。国内的一些大型农机企业已
经完全掌握了先进农机的关键技术，动力换挡、无级变速换档、高压共轨技术、
电控液压提升等这些过去只有国外品牌的产品才有的技术已逐步在国内拖拉机

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产品中应用。国内一些农机企业开始使用工业机器人、智能制造设备来生产零部
件和整机，从而提升产品的质量、精度和可靠性，伴随着越来越多制造设备的升
级，国内农机企业的产品质量会上到一个全新高度。

（4）国内产品性价比高。国产农机产品质量一般，在质量上没法和国外品
牌比，年度故障率也比较高，达到 150%左右，但在价格上有绝对的优势，性价
比很高。国内质量最好的品牌东方红和雷沃拖拉机大约只有约翰迪尔同马力拖拉
机一半的价格，而国内大大小小的其它品牌的拖拉机价格就更低了。而且国内同
马力拖拉机价格还在向下走，而国家补贴力度却在加强，农民购买同马力拖拉机
的总体价格不断下行。国产拖拉机的质量却在提高，所以性价比也越来越高。
6.1.5 SWOT 矩阵分析
综合之前我们对约翰迪尔外部大环境、行业环境及自身的内部情况价值链分
析、核心竞争力分析，并由这些内外部环境而产生 SWOT 分析得出结论如下：
表 5.1 约翰迪尔在中国的 SWOT 矩阵分析
外部 机会（O） 威胁(T)
1.国内农机转型升级 1.中国农机行业整体连年下滑
环境
2.国家对农业现代化的重视 2.市场竞争激烈
内部 3.国内农业从业者急剧减少 3.国内品牌产品质量和技术提高
条件 4.中低端用户市场巨大 4.国内产品性价比高

优势（S） SO 策略 ST 策略
1.利用自己质量和技术优势 1.利用客户忠诚度在激烈市场竞
1.品牌口碑好
来帮助中国的农业现代化和 争中和行业下滑的环境中保持自
2.产品质量好
对农机转型升级的要求 己的市场份额
3.客户忠诚度高
2.利用技术实力进入中档用 2.利用自己的技术优势和质量优
4.技术实力强大
户市场并控制好质量 势对国内品牌形成差异化策略

劣势（W） WO 策略 WT 策略
1.加快引进新产品来适应国 1.为应对行业下滑和市场竞争要
1.新产品引入慢
内转型升级的要求 加快新产品引入工作
2.本土化改进少
2.开发中档产品来进入中档 2.开发中档产品来应对国内产品
3.产品价格较高
产品市场 性价比高的问题
4.无中低端产品

（1）SO（优势－机会）策略：约翰迪尔是全球最大的农机企业，拥有强大
的技术科研实力，资金实力雄厚，人力资源丰富，组织管理能力突出。而随着中
国农业现代化进程加快，农业和农机转型升级步伐加快，科技含量高，质量稳定
可靠，适合大规模作业的约翰迪尔产品会更加符合中国农业现代的要求。同时，
中国市场的 90%以上是中低端产品的市场，市场容量很大，约翰迪尔更具现实意

31
义的策略就是开发中档的产品来抢占一部分中档市场的份额，同时以自己强大的
管理和制造能力控制好质量，尽量降低成本，使新开发的产品与现有产品形成高
低搭配。
（2）ST（优势-威胁）策略：现阶段的中国农机行业整体下滑严重，全体农
机企业都处在一种维持和调整的阶段，在这种大环境下，由于农机企业的生存压
力加大，农机企业之间的竞争也更加激烈。约翰迪尔应对的方法就是充分利用品
牌优势，做好用户售后服务工作，做好用户的信贷融资服务，努力培育用户的忠
诚度，保持自己的市场份额。同时充分利用自己在技术上的优势，产品上的优势，
对国产设备形成差异化营销策略，多宣传自己产品的质量和性能与国内产品的差
距。
（3）WO（劣势-机会）策略：国内农机转型和农业现代化更需要约翰迪尔
这样技术先进，研发能力强大的公司来参与，农业从业者减少需要先进的大型农
机装备。例如果园专用拖拉机，这种专业设备国内需求量越来越大。约翰迪尔要
加快新产品引进和进行适当本土化改进，进一步巩固自己在国内高端市场地位。
对于中低端市场有巨大的市场体量，但约翰迪尔又无相应的产品这一事实，可以
开发中档产品来进入这一巨大市场，提高市场占有率。
（4）WT（劣势-威胁）策略：国内农机行业整体下行带动约翰迪尔在中国
业务下滑明显，国内品牌的农机产品在质量和技术上的提高更是给约翰迪尔带来
潜在的竞争威胁，而国内产品的高性价比正赢得越来越多的用户选择，进一步威
胁到约翰迪尔的市场份额。在这种大环境下，竞争通常转向产品特性、市场细分、
销售和服务能力上，及时满足市场所需要的产品，才能更好的竞争。约翰迪尔可
以选择产品向下延伸的策略，同时在开发中端产品的同时兼顾质量和技术的产品
差异战略，

6.2 战略选择
竞争战略（Competitive Strategy）是美国学者迈克尔▪波特（Michael E Porter）
提出的，共三种竞争战略，它们是总成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
总成本领先战略(Overall cost leadership) ，通过降低成本，实现比竟争对手更低
的成本价格,且能持续降低成本。差异化战略 (Differentiation) ，提供的产品或服
务别具一格，成为在行业中赢得超常收益的可行战略，它能建立起对付五种竞争
作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。集中化战略
(Focus) ，主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市
场。
波特认为这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技
能，企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。结合前面约翰迪尔外
32
部环境和对公司内部环境的分析，对于三种基本竞争战略是否符合约翰迪尔现实
情况分析如下：
（1）总成本领先战略适用情况
总成本领先战略是实现比竞争对手更低的价格来实现，从现在国内农机市场
的现实情况来看，国内农机企业普遍存在技术水平低，产品质量差，生产工艺落
后的情况，竞争主要集中在无序的低价竞争，同质化严重。约翰迪尔在国内在售
的主要产品除采棉机以外大部分已实现国产化，但约翰迪尔在国内生产的质量标
准是与全球保持一样，关键部件要进行全球采购。约翰迪尔想要实现比国内企业
更低的价格，这是完全没有可能的，也是与约翰迪尔竞争优势完全背离的，所以
约翰迪尔在现阶段中国农机工业整体水平低下，产品质量整体不高的情况下是不
能实行成本领先战略的。
（2）差异化战略的适用情况
产品质量好，客户忠诚度高，技术实力强大，资源优势明显，这正是约翰迪
尔一直以来坚持在竞争战略中选择差异化战略的结果，约翰迪尔在国内应该继续
采用差异化战略来强化自己的优势。约翰迪尔在中国市场的良好口碑，在高端市
场上稳固的市场占有率，在行业中不可撼动的地位都是约翰迪尔在中国选择差异
战略的结果，所以差异化战略正是约翰迪尔所适用的和一直以来都在坚持的战略。
（3）集中化战略的适用情况
集中化战略是对特定的人群、或产品细分区段或某一个地区市场。对于约翰
迪尔这种大型跨国公司，拥有不同产品类型，针对不同用户和不同市场，有不同
的产品相对应。而且约翰迪尔目前在全球积极推动为用户创造一次性整体解决方
案，就是要为用户提供从种到收的所有农机设备，产品从拖拉机、大型农机具、
播种机、打药机、收获设备都会涉及，还包括田间实时监测和管理的智能化解决
方案，所以集中化战略也是与约翰迪尔的优势和发展方向所背离的，也不适用。
从上面三种战略对约翰迪尔的适用情况分析，我们得出差异化战略是最适合
约翰迪尔在中国市场的竞争战略。而我们在前面对约翰迪尔优劣势分析及 SWOT
分析中也可以得出差异化战略是约翰迪尔竞争战略的最好选择。
差异化战略是约翰迪尔核心竞争力形成的原因。从前面我们对约翰迪尔优劣
势分析我们知道约翰迪尔最大的优势就是技术实力强大，产品质量优良，品牌口
碑很好，用户忠诚度很高，这些优势也是约翰迪尔的核心竞争力所在。约翰迪尔
的产品在技术含量，产品性能和结实耐用等方面具有很大的优势，是产品差异化
的表现。约翰迪尔在中国市场上正是通过长期产品差异化得到了广大用户认可，
逐渐扩大了品牌知名度，用户忠诚度也随着产品质量的稳定可靠而不断提高，最
后形成了良性互动，相辅相成的局面。差异化战略正是约翰迪尔在中国市场上快

33
速发展的一个原因，所以约翰迪尔要继续坚持选择差异化竞争战略。
差异化战略是约翰迪尔应对国内企业挑战的最好选择。通过前面 SWOT 矩阵
分析中 ST 策略我们知道，利用自己的技术优势和质量优势对国内品牌形成差异
化策略是其中的一个选择。近年来国内的中国一拖和雷沃重工在技术上进步很快，
在质量上也通过改进生产线，增加智能制造设备来提高产品质量，与约翰迪尔在
产品的技术上和质量上差距在缩小。而且在“中国制造 2025”里也明确提出，
国家会扶持重点农机企业来缩小与国际先进水平的差距，提高包括拖拉机和采棉
机在内的高端农机装备的市场占有率到 2025 年达到 60%以上。而两家公司的长
期目标就是要达到世界先进技术水平和生产水平。所以约翰迪尔要继续坚持差异
化竞争战略来应对来自国内企业的竞争。
差异化战略是约翰迪尔迎接国内农机转型升级的最好选择。通过前面分析我
们知道，国内农机转型升级速度加快。国内用户对于技术含量更高、效率更高的
大马力拖拉机的需求逐年增加，在黑龙江和新疆市场上，用户使用的拖拉机大部
分都是 200 马力以上的拖拉机，而新疆用户已经在把 200 马力拖拉机向 300 马力
以上的拖拉机上转型。目前国内 200 马力拖拉机制造技术已经掌握，但 300 马力
以上的拖拉机还不能自主生产，约翰迪尔与国内竞争对手的差异化明显。而在
300 马力以上的国外品牌里，也只有约翰迪尔和凯斯拖拉机是大家公认的质量可
靠的拖拉机，约翰迪尔靠着用户忠诚度在与凯斯的竞争中处于优势地位。
6.3 战略实施
约翰迪尔的内外部条件完全可以支持其继续实施差异化战略。首先约翰迪尔
具备实施差异化战略外部条件。约翰迪尔公司资源丰富，实力强大，完全可以通
过包括产品差异化，品牌差异化，渠道差异化，服务差异化在内的多种方式来实
现差异化。农机用户对农机的选择是有差异的，有一些用户就是喜欢用最好的设
备，只要有一点可能就会对自己使用的农机进行更新换代，始终用最先进的产品。
而有一些用户更看重性价比，只要性能不差，价格又低就能接受。还有农机技术
在近年来发展越来越快，机器人技术和人工智能技术等先进技术越来越被广泛使
用。
其次约翰迪尔实施差异化战略也具备各种内部条件。从前面对内部资源优劣
势分析我们知道，约翰迪尔内部资源有许多优势，完全有能力利用多种途径创造
与竞争对手产品之间的差异。约翰迪尔有很多优秀的人才，有很强研发能力，而
且约翰迪尔的产品质量和技术都有着极高的声望。约翰迪尔在农机行业已经有超
过 180 年的历史，在中国发展也超过 40 多年，在国内有专业的销售队伍和健全
的经销商网络，公司组织机构合理，组织内部有着严格规章制度和办事流程。
前面我们对约翰迪尔的分析知道约翰迪尔在中国有很好的品牌知名度，有完

34
善的销售和售后网络，有与众不同的人才培养和任用机制。但其在产品上有短板，
一是产品价格太高，二是其销售额主要来源于两大类产品，拖拉机和采棉机，所
以约翰迪尔的差异化战略主要以产品异化为主。约翰迪尔产品差异化战略的具体
实施，由以下四个方面来完成：
6.3.1 对现有产品进行升级换代
约翰迪尔现在销售额主要来源于两大类产品，一类是小马力、中马力和大马
力拖拉机，另一类是采棉机。采棉机进入中国大量销售时间不长，以自走式 6
行机为主。一种是 CP690 自走式打包采棉机，是约翰迪尔最新的采棉机，能同时
完成采棉和打包。另外在售的两种采棉机是 9996 型第三代六行自走式采棉机和
7760 型第四代六行摘棉机之后约翰迪尔。由于约翰迪尔采棉机供不应求，且没
有竞争对手，暂时不需要升级。约翰迪尔另一大类主力产品拖拉机，尤其是大马
力 6B 系列拖拉机从 95 到 140 马力和 6J 系列拖拉机从 165 马力到 210 马力。6J
系列是 2011 年引进中国到现在已经在中国销售 10 年了，6B 系列是从 2008 年阿
波罗系列开始到现在已经在中国销售 12 年了，约翰迪尔拖拉机配套的是还是半
动力换档变速箱，而目前国外品牌主流拖拉机开始配备全动力换档变速箱,与约
翰迪尔已经形成了技术差距，所以约翰迪尔急需对现有产品升级换代来稳固自己
在国内高端拖拉机市场上的地位。有消息说约翰迪尔正准备把 6J 系列产品升级
到 7M 系列，把 7M 系列升级到 8R 系列，会把现有产品的技术和功能都提升一个
代差，这样约翰迪尔的产品会在同类型国外产品中的竞争力又上升一个高度，继
续对国外品牌拖拉机形成竞争优势。
6.3.2 加快引进其它大类产品
针对国内用户急需而又在国内市场上还没有开发出的产品，或者国内没有合
适的能满足用户需求的产品，可以考虑引入在国外市场上经过市场检验成熟的产
品，这些产品会形成只有我独家有，别人都没有。或者别人即使有，但在技术性
能各方面都和我有很大差距的产品，形成真正的产品差异化。例如约翰迪尔的采
棉机就是这样一款产品，在引入国内后，供不应求，每年都是达到产能上限。但
别的国外竞争品牌的采棉机销售量只能卖到约翰迪尔的零头。国内技术好一点的
品牌凭借价格优势可以在约翰迪尔卖断货后来补一部分需求的却口。采棉机的引
进是约翰迪尔引进产品的一个非常成功的例子，可以说中国的采棉机在很长一段
时间里都是被约翰迪尔垄断的，通过 2019 年上半年采棉机企业网络关注度榜单
可以看出，2019 年上半年约翰迪尔的采棉机产品网络用户关注人数高达 20028
人，遥遥领先其他品牌。2019 年约翰迪尔采棉机在国内销售情况来看，约翰迪
尔采棉机销量大约在 200 台左右（已到迪尔产能的上限），2019 年在新疆销售的
采棉机（包括国产和进口品牌）的量大约在 700 台左右，约翰迪尔市场占有率接

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近 30%，这还是在约翰迪尔产能跟不上需求，每年产能大约就是 200 台左右。
表 5.2 采棉机网络关注度
网络排名 产品品牌 网络热度
第一名 约翰迪尔 20028
第二名 钵施然 4061
第三名 东风农机 837
第四名 现代农装 807
第五名 铁建重工 632
第六名 中机南方 540
第七名 凯斯纽荷兰 280
第八名 新研股份 227
数据来源：农机通网站

约翰迪尔采棉机引入国内成功有三方面原因，首先是我国棉花机采水平很低，
作为全国最大种植面积的新疆，大约有 3500 万亩棉花。而 2016 年，采棉机保有
量仅 3600 台，机采率不过 26%，刚性需求强劲。而另一成功的原因是，新疆是
大面积平原种植，适合机械化作业，与其它发达国家的种植情况差不多，采棉机
拿来就能用，不用本土化改造。还有就是近年来人工费逐年上涨，人工采棉成本
太高，只能改用机器采棉。
当然，有些产品即使在国外很成功，但在引入国内后，可能不适应国内地块
条件、农机农艺或种植模式，例如约翰迪尔甘蔗收获机。同样是引进设备，约翰
迪尔甘蔗收获机就是引进不成功的例子，原因是美国种植甘蔗的地方是沙漠，是
大地块种植。约翰迪尔甘蔗收获机设计是基于这种大规模种植生产设计的。国内
的情况是分散种植且收获周期长，糖厂加工能力也很有限，不能集中收获和加工。
所以约翰迪尔的甘蔗机要想在中国能像采棉机一样热卖需要对产品进行本地化
改造，不仅要生产适合小规模种植的机器，而且要适合山地行走的机器，而不能
照搬原来的设计。
甘蔗收获机与棉花采摘机一样，全世界适合机收的地方都被约翰迪尔和凯斯
垄断，市场集中到这两家公司，是因为甘蔗收获机制造技术中涉及机械制造、机
电液一体化、智能监测与控制等技术，这些技术只有大型综合多元化的农机制造
企业才能内部集成，这是约翰迪尔的优势，也是产品差异化战略的最好体现。
约翰迪尔要充分发挥天津研发中心的作用，把新引进的产品进行本地化改造，
变成适合中国市场的好产品。引进约翰迪尔在国外的成熟产品并加以本地化改进。
美国的产品大都是傻、大、粗的产品，比较适合美国大规模种植需要。而中国的
种植模式更倾向于精细化管理，所以需要改进一些细节处理，保证国内市场的需

36
求。约翰迪尔在引入新产品时，首先会让市场战略部出一个国内销售潜力和市场
环境的分析报告，这个报告会发给全球市场部，全球市场部一般都会从分析报告
里得出两个结论。一是国内市场未来潜力巨大，二是暂时国内市场需求不大，这
样就对约翰迪尔中国引入新产品造成不利影响。
6.3.3 开发中端产品应对国内产品竞争
差异化战略不能只追求形式上差异，企业必须了解顾客的需求和选择偏好，
并以此作为差异化的基础。开发中端产品，主要针对国内优秀产品形成差异化，
对国内农机品牌造成质量和技术上领先的差异化，

图 5.1 国内拖拉机市场分布图
产品差异化分为水平差异化与垂直差异化，垂直差异化是指同一类产品在产
品档次，性能上的差别，它主要体现在产品质量上。而开发中端产品就是要在垂
直差异化上形成质量上的差异，质量和价格介于高端国外品牌产品和中端国内品
牌产品之间，形成中高档次的产品，来满足细分市场对性价比高的产品的需求，
同时增加市场占有率。国内中大拖市场占有率分布类似橄榄型，国外高端品牌占
有一小部分，国内低端市场也只占一小部分，而国内中端产品包括东方红、福田、
东风等市场占有超过了 65%，处于橄榄的中部，如图 5.1 所示，是性价比最高的
一块市场。2019 年中国农机十大销量品牌排名处于前三位的依然是东方红、雷
沃、东风。约翰迪尔在中国长期发展，且想要扩大现有的市场占有率，就必须考
虑进入这一市场，而开发适销对路的中端产品，是进入这一市场的前提。
充分利用约翰迪尔核心竞争力中的品牌效应，技术优势，研发能力及国内零
部件的配套能力，在策略上采取产品向下延伸的策略，尽快开发出更加符合中国
国情的中端产品来满足更广大市场对于更高性价比产品的需求。开发中档到高档
中间的中端产品是一个很好的选择。对标现在东方红 2204 拖拉机和约翰迪尔
2204 拖拉机，东方红 2204 拖拉机现在的价格大约在 50 万左右，而约翰迪尔 2204
37
数据来源：农机 360 网

图 5.2 约翰迪尔拖拉机 2019 年市场占比

拖拉机价格在 90 万左右。两者相差了 40 万，而在这两款拖拉机之间无论国产品
牌还是进口品牌，都没有一款拖拉机介于它们之间且产品质量出色、性能优良，
来供广大用户来选择。进口品牌的拖拉机都与约翰迪尔产品价格差不多，甚至更
高。国产品牌价格可能更低，但品质也更差，达不到用户心中理想的产品标准，
约翰迪尔可以开发一款价格介于两者之间且质量也能达到用户要求的产品来进
行产品差异化的战略，而这次差异化战略更多的是针对国产品牌相应的产品。

图 5.3 产品需求的交叉价格弹性
通过图 5.3 产品需求的交叉价格弹性图表我们可以看出，约翰迪尔现有产品
属于是高差异化产品，这样的产品买方偏好强，产品的价格变化对需求变化影响
不大。而如果要开发出中端产品，价格弹性就会变大，价格变化会对需求产生大

38
的影响，所以中端产品的价格应该定的尽量低，来增加市场对产品的需求，从而
增大市场占有率。以约翰迪尔品牌的美誉度，用户对约翰迪尔产品质量信任度，
再加上约翰迪尔在技术、研发和对生产过程管控上的高要求，约翰迪尔完全有能
力开发出质优价廉的高性价比的产品。
6.3.4 并购有潜力的国内公司进一步扩充产品线
2015 年 11 月，约翰迪尔分别收购播种机企业满胜(Monosem)和变量播种
机控制装置生产企业 Precision Planting，在不到 24 小时内完成了两宗并购。2016
年 4 月约翰迪尔对高地隙喷药机制造企业海吉(Hagie)公司进行控股式收购，
2017 年 6 月约翰迪尔宣布收购意大利喷药机制造企业马佐蒂(Mazzotti)。并购是
约翰迪尔在全球产品多元化发展过程中常用的策略。合资和并购策略也是约翰迪
尔在中国市场能够快速发展并很快与国内产品形成差异化，使得约翰迪尔产品质
量好，性能稳定可靠在中国大地上广泛传播，约翰迪尔品牌知名度和美誉度也很
快在中国农机行业中流传，成为中国农机行业里的标杆企业，所有的农机企业在
中国发展都要与约翰迪尔进行对比来找到自己在中国发展中各方面的差距。
回顾约翰迪尔在中国发展的历程，其中几个关键节点是与合资和并购有关。
1997 年，约翰迪尔与佳木斯联合收割机厂正式建立约翰迪尔佳联收获机械有限
公司，2004 年，约翰迪尔佳联收获机械公司成为约翰迪尔的全资子公司，正式
完成对佳联的本土化改造和收购，而当时佳联生产的联合收割机已经占据市场份
额的 95%，收购对促进约翰迪尔在中国的业务显而易见。2000 年，天津拖拉机
制造有限公司与约翰迪尔合资成立了约翰迪尔天拖有限公司，天津拖拉机制造基
地后来成为了约翰迪尔在中国最主要的拖拉机生产基地，为约翰迪尔在中国稳定
发展奠定了基础。2007 年约翰迪尔并购了中国南方最大的拖拉机企业宁波奔野
公司，主要生产 20 至 50 马力的拖拉机，让约翰迪尔马上拥有了小马力拖拉机的
生产线。
随着我国进一步开放市场，现在外资企业完全可以合规合法的前提下直接并
购国内的企业，而不用再像以前需要先成立合资企业，国内企业和国外企业各占
一部分股份，约翰迪尔现在完全可以直接并购急需的产品和企业。就像德国科乐
收并购国内收获机企业山东金亿，并购战略是国外农机企业扩大在中国市场占有
率的重要手段。并购国内成熟企业，利用其现有产品结构、生产能力、人力资源，
扩大市场占有率，加快完成中高端产品的布局。而并购其它企业也是约翰迪尔强
项，在资金、技术、管理、研发、生产等各方面都有很大优势。约翰迪尔可以利
用其优势并购国内农机企业，利用其成熟的产品，进行技术改造，并依托约翰迪
尔的技术、生产、管理、渠道等资源，迅速推进中高端产品在国内研发、生产和
销售，使之快速拉开与国产设备在技术质量等各方面的距离，形成产品差异化，

39
进一步扩大在国内的市场份额，提高约翰迪尔的竞争能力。
约翰迪尔 2007 年并购宁波奔野公司，就是约翰迪尔在中国并购的一个很好
的尝试，在刚并购的两到三年里，约翰迪尔在对奔野的并购不算理想，原因是在
刚并购的时候，约翰迪尔只是对工厂的管理体系进行了改革，但技术和生产线还
和原来一样，这样产品质量还是没有大的改变。从 2011 年开始，约翰迪尔对宁
波工厂进行大规模改造，投资 5000 万美元对原有生产线和生产工艺进行全面升
级，随后约翰迪尔每年都投入大量资金对工厂包括涂装线等生产线继续改进，直
到完全达到约翰迪尔全球同步的标准，并通过了约翰迪尔质量和生产系统
（JD-QPS）管理体系认证。现在约翰迪尔还把原来天津工厂最大到 100 马力的
5E 系列拖拉机的生产线也般到了宁波工厂。
约翰迪尔收购宁波工厂也有了收购和改造国内生产企业的经验，可以继续对
可以与约翰迪尔现有产品形成互补的企业进行并购，例如可以并购国内以生产水
稻相关设备的一些企业，完善约翰迪尔的产品结构，从而对水稻设备起家的日本
久保田形成竞争压力。

40
 第 7 章 结论
7.1 总结
中国农机工业从 2004 年开始了飞速发展的黄金十年，于 2014 年开始进入下
行周期，整体行业统计数据一路下滑，到 2019 年，中国农机工业主营业务收入
增长率更是由正转负。约翰迪尔中国也追随着整体农机行业的发展轨迹，从 2004
年开始快速在中国发展，到 2011 年达到了在中国销售额的最高点，到 2016 年约
翰迪尔的销售额大约只有其高点的一半左右，随后随着采棉机的热卖，约翰迪尔
的业绩有所增长。但存在着销售额主要集中在大马力拖拉机和采棉机两类产品上
的现实，一旦拖拉机和采棉机市场饱和，约翰迪尔在中国业绩增长将再次乏力。
随着国外农机品牌纷纷进入中国，据统计有超过 100 家以上的国外农机品牌
在中国以各种形式销售。国内本土品牌在产品的质量和技术上崛起，国内本土品
牌正在通过各种方式获得关键技术和研发能力。无论在国外农机还是国内农机都
把约翰迪尔当做行业标杆和最大竞争对手，约翰迪尔在中国面临着国外品牌和国
内品牌双重竞争和挑战。
本论文是在查阅大量竞争战略理论，差异化战略理论以及企业营销理论和文
献的基础上。并参考约翰迪尔公司的内部数据以及行业统计数据。在对约翰迪尔
公司进行介绍后，论文应用了 PEST 宏观外部环境分析法，以及五力模型产业结
构分析法对迪尔公司的宏观环境和产业环境进行了分析，找出约翰迪尔中国外部
的机会与威胁。运用价值链分析法和 VRIO 核心竞争力理论对迪尔公司内部环境
进行分析，找出了迪尔公司主要优势与劣势。进行分析得出品牌影响力、产品质
量及用户忠诚度是约翰迪尔中国公司的核心竞争力。最后运用 SWOT 矩阵分析法
对迪尔公司的机会与威胁、优势与劣势进行了总结并得出了相对应组合的四组应
对策略。最后通过对三种基本竞争战略的分析得出约翰迪尔应该继续坚持在竞争
战略中选择差异化战略，来强化自己的核心竞争力的优势，巩固自己在国内高端
市场地位。
同时针对约翰迪尔产品价格高，无中低端产品，主销产品单一等问题在战略
执行上紧紧围绕产品差异化战略展开。通过对约翰迪尔现有产品进行升级换代，
引入国内急需的产品扩大主销产品种类。对于国内产品的竞争威胁在战术上选择
产品向下延伸的策略，同时结合在竞争战略上继续实施产品差异化战略，在开发
中端产品的同时兼顾质量和技术的产品差异战略，拉开与国内现有中端产品的距
离。对于国内好的产品或好的企业，通过并购策略来丰富产品线，并提高市场份
额，从而减轻外部环境带来的威胁和减小自身业绩下滑的压力，同时通过并购策
略进入到竞争对手的优势领域。

41
7.2 创新与不足
7.2.1 创新
（1）中国农机行业整体下行和农机企业间竞争日趋激烈的情况下，约翰迪
尔在中国的销售额大幅下降，如何帮助约翰迪尔选择正确的竞争战略，以及如何
帮助约翰迪尔提高在中国的销售额，本论文为解决企业实际问题提供了思路。
（2）关于研究农业机械的论文大多集中在农机技术和农机理论以及市场现
状和市场行情等方面，关于农机企业竞争战略的论文非常少，研究国外农机竞争
战略的论文则更少，本文是对这方面研究的一个补充。
7.2.2 不足
（1）由于时间和可获得数据的局限性，数据的全面性与准确性需要改进。
另一方面，出于公司对商业活动保密的原因，约翰迪尔在中国的销售额等一些敏
感数据并未对外公开。
（2）本文以定性分析为主，定量分析部分较少。在未来的研究中可增加定
量分析来增加文章的说服力。

7.3 展望
（1）公司外部环境分析和内部环境分析的最后部分加上总结部分，对公司
所处的宏观环境、行业环境和竞争对手综合影响进行总结分析以及对公司的价值
链、内部资源和对标分析三部分的综合影响进行总结分析，使读者更加清晰认识
公司所处的内、外部环境及其影响。
（2）战略实施部分的实施手段可以再增加一些，来增加公司在战略实施方
面的可选择性以及增加公司在实施过程中可借鉴的思路和方法。
（3）论文可以为与约翰迪尔情况相同的，在中国市场发展到一定阶段后，
销售额停滞不前的外资企业提供一定借鉴。中国市场是一个高、中、低三层次需
求并存的市场，来自欧美的外资企业在中国一般只能占领小部分高端需求的市场，
当这部分市场逐渐饱和后，就会进入销售停滞的状态，要想打破这种僵局，就要
从中、低端市场入手，想办法进入到中、低端市场来进一步扩大销售额。而中、
低端市场往往处于金字塔的中下位置，销售额占据绝大部分，高端市场只占金字
塔最上面的部分。

42
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 致谢

此论文的顺利完成得益于我的指导教师周晓艳教授亲切关怀和悉心指导。从
设计选题到大纲题目再到论文内容，周老师都给予了我耐心指导与详细说明。每
一次论文的修改后，周老师都是在第一时间进行评阅，并对论文不足之处进行详
细标注，而且细致入微，连格式和错别字都能一一指出。
同时也要感谢我的班主任商学院曹文巧老师的关心、鼓励和帮助。也感谢学
校其它老师和同学的关心与鼓励。

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 个人简历 在读期间发表的学术论文与研究成果

个人简历：
张学峰，男，1978 年 1 月 2 日生。
2004 年 6 月毕业于北京林业大学，获农学学士学位。
2004 年 7 月到 2006 年 9 月就职于中国种畜进出口有限公司。
2006 年 10 月到 2011 年 2 月就职于孟山都公司。
2011 年 3 月到 2014 年 3 月就职于约翰迪尔（中国）投资有限公司。
2014 年 5 月至今就职于雷肯农业机械（青岛）有限公司

2015 年 12 月进入对外经济贸易大学攻读企业管理专业在职硕士。

已发表的学术论文与研究成果：
[1] 张学峰. 论中国农机企业如何赶超国外巨头. 经济与管理论文集，2017。

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