BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM

----------------------------------
KHOA KINH DOANH QUỐC TẾ - MARKETING

TIỂU LUẬN – KẾT THÚC HỌC PHẦN

MÔN HỌC: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ
GIẢNG VIÊN: NGUYỄN QUỐC NAM

Họ và tên :
MSSV :
Lớp :
Mã lớp học phần :

Thành phố Hồ Chí Minh, 2023

STT Họ và tên MSSV

DANH SÁCH THÀNH VIÊN

 MỤC LỤC
PHẦN A...........................................................................................................................................1
I. KHÓ KHĂN TRONG ĐÀM PHÁN............................................................................................1
1. Ảnh hưởng của yếu tố văn hóa đến quá trình đàm phán kinh doanh quốc tế..............................1
1.1 Một là, sự khác biệt về ngôn ngữ và những cử chỉ hành vi không lời..............................1

1.2 Hai là, sự khác biệt về quan niệm giá trị.........................................................................2

1.3 Ba là, Sự khác biệt về tư duy và quá trình ra quyết định................................................3

1.4 Kết Luận...........................................................................................................................3

II. NỀN VĂN HÓA KHÁC BIỆT...................................................................................................4

2.1 Sơ lược.......................................................................................................................................4
2.2 Những thách thức mà các doanh nghiệp thức mà các công ty Mỹ có thể gặp phải khi kinh
doanh ở các nước châu Á.................................................................................................................4
2.2.1 Ngôn ngữ.......................................................................................................................5

2.2.2 Sự khác biệt về văn hóa.................................................................................................5

2.2.3 Sự khác biệt về pháp luật và chính sách kinh tế............................................................6

2.2.4 Cạnh tranh khốc liệt......................................................................................................6

2.2.5 Quản lý chuỗi cung ứng................................................................................................7

2.2.6 Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và thị trường.................................................7

III. PHÁP LÝ VÀ ĐẠO ĐỨC.........................................................................................................8

3.1 Thách thức về pháp lý................................................................................................................8
3.2 Thách thức về đạo đức...............................................................................................................9
3.3 Ví dụ cụ thể về pháp lý và đạo đức............................................................................................9
IV. NGÔN NGỮ............................................................................................................................11
V. NẮM RÕ THỊ TRƯỜNG VÀ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH......................................................12
5.1 Nắm rõ thị trường....................................................................................................................12
5.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh....................................................................................................12
5.2.1 Các bước phân tích đối thủ cạnh tranh bao gồm:......................................................13
 5.2.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh ở các khía cạnh............................................................13

5.2.3 Một số lý do cần phải phân tích đối thủ cạnh tranh...................................................15

5.3 Ví dụ thực tiễn.........................................................................................................................17

5.3.1 Thị trường sản phẩm bao bì nhựa trên quốc tế...........................................................17

5.3.2 Thị trường sản phẩm bao bì nhựa trong nước............................................................18

VI. TẠO DỰNG MỐI QUAN HỆ VÀ KẾT NỐI.........................................................................21

6.1 Ý nghĩa, cách thức của việc tạo dựng mối quan hệ và kết nối................................................21
6.2 Kết Luận..................................................................................................................................23
VII. LUẬT VÀ QUY ĐỊNH..........................................................................................................24
7.1 Khó khăn gặp phải...................................................................................................................24
7.2 Thực trạng của doanh nghiệp Mỹ............................................................................................25
7.3 Khái niệm về luật sở hữu trí tuệ...............................................................................................25
7.4 Ví dụ minh họa........................................................................................................................26
VIII. THỜI GIAN VÀ KHOẢNG CÁCH.....................................................................................29
8.1 Thực trạng................................................................................................................................29
8.2 Ví dụ........................................................................................................................................30
8.3 Kết Luận..................................................................................................................................30
IX. QUAN HỆ GIỮA CÁC NƯỚC..............................................................................................31
PHẦN B.........................................................................................................................................34
I. ĐỐI VỚI VIỆC NGHIÊN CỨU CÁC TÌNH HUỐNG NHÓM 1 ĐÃ RÚT RA MỘT SỐ BÀI
HOC NHƯ SAU:...........................................................................................................................34
II. KINH NGHIỆM THUYẾT TRÌNH NHÓM:...........................................................................34
III. BÀI HỌC RÚT RA THÊM SAU MÔN HỌC........................................................................35
PHẦN A

NHỮNG THÁCH THỨC TRONG GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN MÀ MỘT CÔNG TY MỸ
GẶP PHẢI KHI KINH DOANH Ở CÁC NƯỚC CHÂU Á

I. KHÓ KHĂN TRONG ĐÀM PHÁN

1. Ảnh hưởng của yếu tố văn hóa đến quá trình đàm phán kinh doanh quốc tế

Nằm ở 2 nền văn hóa khác biệt nha Mỹ-Châu Mỹ và nền văn hóa á Đông, đây được coi là
bất lợi lớn trong việc đàm phán tiếp cận của Mỹ với các nước Châu Á.

Để tăng khả năng thành công của đàm phán kinh doanh quốc tế, người đàm phán càng am
hiểu văn hóa của mình và đối tác của mình càng tốt. Một số vấn đề mà các nhà kinh doanh quốc
tế nên ưu tiên nghiên cứu đó là: ngôn ngữ, lối sống, thông tin – tín hiệu, tín ngưỡng, phong tục,
tập quán, lễ hội. Đặc biệt các lối sống ở Châu Á, các nước cực kì phức tạp.

1.1 Một là, sự khác biệt về ngôn ngữ và những cử chỉ hành vi không lời.

Trong tất cả các thứ ngôn ngữ được sử dụng chủ yếu trong đàm phán kinh doanh, các câu
hỏi và những câu tự bộc lộ thông tin là những hành vi ngôn ngữ được sử dụng thường xuyên
nhất. Tuy nhiên, ngay cả đối với hành vi ngôn ngữ xuất hiện nhiều nhất này thì các nhà giao
dịch, đàm phán có quốc tịch khác nhau cũng có tần suất sử dụng khác nhau. Ví dụ như trong khi
34% phát ngôn của các nhà kinh doanh Trung Quốc trong đàm phán là câu hỏi thì người Anh và
người Đài Loan lại có xu hướng hỏi rất ít.

Nhật Bản có thể được coi là nước có phong cách đàm phán nhẹ nhàng và lịch sự nhất. Sự
đe dọa, những mệnh lệnh, cảnh báo, câu nói không rất ít khi được sử dụng, thay vào đó là những
khoảnh khắc im lặng, hứa hẹn, khuyến nghị và cam kết. vì vậy với chiến lược đàm phán kiểu
cứng của Mỹ khi tiếp cận vào thị trường cần được thay đổi.

1.2 Hai là, sự khác biệt về quan niệm giá trị.

Có bốn quan niệm về giá trị thường được hiểu khác nhau: Khách quan, cạnh tranh, công
bằng, và quan niệm về thời gian.

1
 Xét trên quan niệm về tính khách quan, các quốc gia phương Tây thường có sự khách quan
hơn, ra những quyết định dựa trên những thực tế rõ ràng mà không quan tâm đến các nhân tố tình
cảm, quan hệ khác, trong khi các quốc gia châu Á và Mỹ latinh lại thường có các quyết đàm
phán không khách quan, họ chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố tâm lý, tình cảm và quan hệ trong
quá trình đàm phán. Trong khi đó, tính khách quan không phải là một giá trị được đề cao trong
văn hóa của nhiều dân tộc ở phương Đông.

Cạnh tranh là một đặc điểm của đàm phán. Đây là hình thức cạnh tranh giữa người mua và
người bán với tư cách là hai bên đối tác trên bàn đàm phán. Xu hướng vận động của các bên yêu
cầu về giá cả và điều kiên trao đổi của bên mua và bên bán là trái ngược nhau, chỉ có điểm chung
duy nhất là hai bên đều cố kiếm được lợi ích càng nhiều càng tốt cho bên mình. Kết quả của quá
trình cạnh tranh giữa hai bên đối tác chính là kết quả của cuộc đàm phán. Kết quả đàm phán là
vấn đề liên quan đến quan niệm công bằng. Cùng với đó, nét văn hóa đặc trưng của các nước
phương Đông, đặc biệt là người Nhật, cho rằng người mua có ưu thế hơn, bởi họ quan niệm khác
hàng là thượng đế, được hưởng nhiều ưu đãi.Trong khi đó kết quả những cuộc đàm phán với đối
tác Mỹ thường dẫn đến một kết quả có lợi tương đối đồng đều cho cả hai bên mua và bán.

Thời gian trong các nền văn hóa khác nhau cũng được hiểu khác nhau. Muốn nắm bắt được
thành công, trước hết nhà kinh doanh phải nắm bắt được thói quen sử dụng, quan niệm về thời
gian của đối tác. Đối với các quốc gia quan niệm về thời gian là thời gian đơn, như người Mỹ,
Đức, đúng giờ, khoa học, rành mạch rõ ràng là mấu chốt khiến cuộc đàm phán nhanh chóng đạt
được kết quả tốt đẹp. Nhưng với quan niệm về thời gian phức, như người châu Á, Mỹ Latinh, họ
thường không có thói quen đúng giờ, ít quan tâm đến tầm quan trọng của tác phong đó và thường
đổ lỗi cho những nguyên nhân khách quan. Cũng có những trường hợp một số nền văn hóa quan
niệm cả thời gian đơn và phức, vậy nên các doanh nghiệp lại càng cần chú trọng yếu tố này khi
ngồi vào bàn đàm phán.

1.3 Ba là, Sự khác biệt về tư duy và quá trình ra quyết định.

Ví dụ: Các nhà đàm phán Mỹ thường gặp rất nhiều khó khăn trên thị trường Nhật Bản. Đối
với họ, khi một nửa trong số các vấn đề đã đạt được thỏa thuận thì có nghĩa là cuộc đàm phán
cũng đã hoàn thành được một nửa. Tuy nhiên, đối tác Nhật Bản của họ lại không cảm thấy như
vậy, trong khi phía Mỹ cho rằng mình đã đi được một nữa quãng đường thì phía Nhật dường như
2
còn chưa tiến thêm được bước nào. Nhưng rồi người Mỹ lại ngạc nhiên vì sự kết thúc nhanh
chóng của người Nhật với những nội dung đàm phán. Một khi đối tác Nhật Bản đã bắt đầu chấp
nhận một nhượng bộ thì họ có xu hướng chấp nhận rất nhanh các nhượng bộ khác để đạt đến
thỏa thuận cuối cùng. Sự khác biệt về cách tư duy và quá trình ra quyết định giữa các doanh
nghiệp Mỹ và Nhật Bản xuất phát từ quan niệm khác nhau về đàm phán kinh doanh. Người Mỹ
cho rằng đàm phán là một quá trình ra quyết định để giải quyết vấn đề, một thỏa thuận tốt nhất
cho cả hai phía sẽ là giải pháp tốt nhất cho vấn đề đàm phán. Giải quyết vấn đề theo từng bước,
rồi tiến đến thỏa thuận cuối cùng là cách người Mỹ thường sử dụng. Tuy nhiên, đối với các nhà
doanh nghiệp Nhật Bản, đàm phán lại là một quá trình phát triển quan hệ kinh doanh vì mục tiêu
lợi ích lâu dài. Vì vậy, có thể những vấn đề cụ thể về nội dung của cuộc đàm phán không quan
trọng bằng những nhân tố khác liên quan đến tiềm năng, phát triển các mối quan hệ lâu dài.
Những nội dung cụ thể của đàm phán sẽ được thỏa thuận một cách tương đối dễ dàng khi các
nhà kinh doanh Nhật Bản đã nhìn thấy ở đối tác tương lai hợp tác lâu dài, có lợi cho cả hai bên.

1.4 Kết Luận.

Văn hóa có tác động lớn tới quá trình đàm phán bởi các yếu tố này không chỉ chi phối đến
suy nghĩ, thái độ, hành động của những nhà đàm phán mà còn là cơ sở giúp các nhà đàm phán
nhận biết năng lực và thái độ của bên đối tác để có cách điều chỉnh nhằm đảm bảo thành công
cho cuộc đàm phán. Nắm bắt được những nét văn hóa riêng của từng đối tác, với mỗi đối tác có
cách ứng xử phù hợp riêng sẽ giúp các nhà đàm phán giảm thiểu được rủi ro cũng như những
hiểu nhầm không đáng có đồng thời thể hiện được sự chuyên nghiệp của mình.

II. NỀN VĂN HÓA KHÁC BIỆT

Những thách thức nào trong giao tiếp và đàm phán mà một công ty Mỹ có thể gặp phải khi kinh
doanh ở các nước châu Á?

2.1 Sơ lược

Mỗi quốc gia, mỗi vùng miền sẽ có những nét văn hóa đặc trưng riêng của từng khu vực và
mang những sắc thái, màu sắc khác nhau. Trong một quốc gia sẽ có nhiều dân tộc sinh sống và

3
mỗi dân tộc sẽ có những phong tục tập quán khác nhau tạo nên sự khác biệt và nét đặc trưng của
khu vực đó.

2.2 Những thách thức mà các doanh nghiệp thức mà các công ty Mỹ có thể gặp phải khi kinh
doanh ở các nước châu Á

Bất cứ một doanh nghiệp nào khi thâm nhập thị trường vào một vùng lãnh thổ mới thì họ
cũng phải nghiên cứu thật kỹ về văn hóa của khu vực đó để thích nghi và giảm thiểu rủi ro gặp
phải khi gia nhập vào thị trường mới. Một trong những thách thức mà các công ty Mỹ có thể gặp
phải khi kinh doanh ở các nước châu Á gồm:

2.2.1 Ngôn ngữ

Rào cản về ngôn ngữ chính là rào cản lớn đối với hầu hết các công ty đa quốc gia khi gia
nhập vào thị trường mới, trong đó có các công ty của Mỹ gia nhập vào thị trường Châu Á. Hiện
nay, quá trình toàn cầu hóa và công nghệ 4.0 diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới, Tiếng Anh là
ngôn ngữ toàn cầu mà tất cả các công dân khi làm việc ở các công ty đa quốc gia đều sử dụng.

Để việc đàm phán diễn ra thuận lợi tốt đẹp, ngoài Tiếng Anh là ngôn ngữ giao tiếp chung
thì chúng ta cần biết thêm ngôn ngữ của quốc gia hiện tại chúng ta đang đàm phán để thuận tiện
trong quá trình giao tiếp và bên đối tác sẽ cảm thấy vui hơn, hài lòng và thích hơn khi sử dụng
ngôn ngữ của quốc gia họ.

Ví dụ: Khi McDonald’s gia nhập vào thị trường Nhật ngoài Tiếng Anh là ngôn ngữ giao
tiếp chính trong đàm phán kí kết hợp đồng thì bên cạnh đó cũng có phiên dịch ngôn ngữ Nhật sử
dụng Tiếng Nhật để giao tiếp với những lãnh đạo thể hiện sự thân thiện, nhiệt tình, tăng thêm sự
thành công trong quá trình hợp tác.

2.2.2 Sự khác biệt về văn hóa

Các nước châu Á có nền văn hóa và phong tục tập quán khác nhau, điều này có thể ảnh
hưởng đến cách thức kinh doanh các công ty của Mỹ. Có những điều mà chúng ta nghĩ rằng hết
4
sức bình thường ở đất nước của mình nhưng lại là điều cấm kị đối với quốc gia khác. Do đó, các
công ty cần phải nghiên cứu và tìm hiểu về văn hóa, phong tục tập quán của các nước châu Á mà
công ty đang hợp tác hoặc có kế hoạch mở rộng để có thể hợp tác và kinh doanh hiệu quả. Có
những yếu tố không phù hợp với văn hóa khu vực đôi khi sẽ có ảnh hưởng rất lớn đến sự tồn tại
và phát triển của một doanh nghiệp. Nghiêm trọng hơn doanh nghiệp đó có thể bị tẩy chay và rút
khỏi thị trường.

Ví dụ: Các công ty kinh doanh về ăn uống nên chú ý khi kinh doanh tại thị trường Nhật
Bản rằng khi dọn cơm ra bàn ăn cho khách không được cắm đũa vào bát cơm vì họ tâm linh
rằng cắm như vậy là đang cúng người đã khuất.

- 1 công ty A của Mỹ qua Nhật đàm phán và kí kết hợp đồng kinh doanh và họ đi ăn trưa. Thay
vì ở Mỹ họ có thể chuyền thức ăn bằng đũa cho nhau khi người khác ở xa không với tới thì ở
Nhật họ rất kiên cữ điều này vì họ cho rằng khi hỏa tán người quá cố họ sẽ dùng đũa để chuyền
thi hài vào bình đựng tro cốt do đó dùng đũa để chuyển trong bữa ăn là điềm xấu. Do đó khi ở
Nhật Bản nên cấm kị điều này.

2.2.3 Sự khác biệt về pháp luật và chính sách kinh tế

Các nước châu Á có các quy định về pháp luật và chính sách kinh tế khác nhau, điều này
có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các công ty của Mỹ tham gia vào thị trường
châu Á. Do đó, trước khi thâm nhập vào thị trường mới các công ty cần phải nghiên cứu kĩ các
quy định về pháp luật và các chính sách kinh tế của các nước châu Á mà công ty dự kiến sẽ thâm
nhập trước khi đầu tư vào các thị trường này.

Ví dụ: Hiện tại Trung Quốc đang áp thuế rất cao đối với một số hàng hóa mà Mỹ xuất
sang Trung do đó khi xuất khẩu hàng qua nước này Mỹ cần cân nhắc kĩ trước khi thực hiện kế
hoạch xuất khẩu.

2.2.4 Cạnh tranh khốc liệt

5
 Các nước châu Á có nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh, đặc biệt trong các lĩnh vực công nghệ
và sản phẩm điện tử như: Hàn Quốc, Nhật Bản… Các công ty của Mỹ cần phải có chiến lược
định vị thương hiệu và kế hoạch phát triển sản phẩm phù hợp với thị hiếu khách hàng ở những
quốc gia này. Tâm lí khách hàng sẽ ưu tiên sử dụng sản phẩm trong nước, chất lượng cao và giá
cả phù hợp. Do đó khi thâm nhập vào những thị trường này các công ty của Mỹ cần tạo nên sự
khác biệt về sản phẩm để tăng sự cạnh tranh với những công ty Châu Á.

Ví dụ: Hàn Quốc nổi tiếng với thương hiệu xe hơi như: Huyndai, KIA…Mỹ có các thượng
hiệu xe hơi như :Ford, Nissan… để cạnh tranh với thị trường Hàn Quốc thì sản phẩm của Mỹ
giá cả rẻ, chất lượng cao và mẫu mã thiết kế đẹp… để cạnh tranh với thương hiệu của Hàn.

2.2.5 Quản lý chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng đóng vai trò quan trọng trong việc phân phối sản phẩm. Các công ty của Mỹ
cần phải đối mặt với những thách thức trong việc quản lý chuỗi cung ứng khi kinh doanh ở các
nước châu Á. Việc quản lý chuỗi cung ứng tốt sẽ giúp các công ty giảm thiểu rủi ro và tăng tính
linh hoạt trong việc điều chỉnh sản xuất và cung ứng sản phẩm.

Ví dụ: như khâu nhập – xuất hàng… Những công ty nước ngoài khi mở rộng thị trường
sang các quốc gia khác thì họ luôn cân nhắc về vấn đề cung ứng hàng hóa sao cho giảm thiểu chi
phí ở mức tối ưu nhằm nâng cao lợi nhuận.

2.2.6 Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và thị trường

Hiện nay trên thế giới đang bước vào thời kì công nghệ 4.0, hầu hết những công việc trước
kia làm thủ công thì ngày nay đã có máy móc tham gia vào quá trình sản xuất. Điều này giúp
tăng sản lượng sản phẩm , giảm chi phí lao động. Ngược lại sẽ có lượng lớn lao động sẽ bị thất
nghiệp. Do đó người lao động cần nâng cấp bản thân và học hỏi thêm nhiều kinh nghiệm, kĩ
năng… để đáp ứng sự thay đổi của công nghệ. Các công ty phải đối mặt với sự thay đổi nhanh
chóng của công nghệ và thị trường khi kinh doanh ở các nước châu Á. Các công ty đẩy mạnh
đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của thị trường và cạnh tranh
với các đối thủ khác.
6
 Ví dụ: Sophia từng là một con robot nổi tiếng trên thế giới được thiết kế giống con người
và có thể xử lý những công việc như một người bình thường và nó được lập trình sẵn. Nếu
chúng ta không nâng cấp bản thân thì một ngày nào đó không xa những công việc hiện tại của
chúng ta có thể bị thay thế robot.

-Hiện nay trí tuệ nhân tạo AI đang phát triển ngày càng mạnh mẽ trên toàn thế giới và công
nghệ dần thay thế con người nó cung cấp cho ta những thông tin nhanh chóng và mang độ chính
xác cao.

Kết luận: Khi một công ty gia nhập vào thị trường mới sẽ gặp nhiều khó khăn và rào cản
lúc đầu. Do đó để thuận lợi trong quá trình thâm nhập cần tìm hiểu kỹ về quốc gia mình muốn
thâm nhập như: ngôn ngữ, văn hóa, phong tục tập quán, thuế và các chính sách pháp luật…,
những thuận lợi và rào cản , đặc trưng của quốc gia vùng miền đó để có thể thâm nhập một cách
thuận lợi và thành công.

III. PHÁP LÝ VÀ ĐẠO ĐỨC

Khi kinh doanh tại các nước Châu Á, công ty Mỹ sẽ đối mặt với nhiều thách thức về pháp lý
và đạo đức trong giao tiếp và đàm phán. Dưới đây là một số ví dụ cụ thể

3.1 Thách thức về pháp lý

Một trong những thách thức lớn nhất mà công ty Mỹ sẽ đối mặt là sự khác biệt về pháp luật
giữa các nước. Ví dụ, các quy định về quyền sở hữu trí tuệ ở các nước Châu Á có thể khác với
quy định ở Mỹ. Do đó, khi kinh doanh tại các nước này, công ty Mỹ phải thận trọng đối với việc
bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ của mình để tránh rủi ro pháp lý.

 Luật pháp khác biệt giữa các quốc gia: Những công ty đóng ở Mỹ và muốn kinh doanh ở
Châu Á cần phải tìm hiểu các quy định pháp lý tại địa phương để tránh vi phạm.

 Quản lý đầu tư: Một số quốc gia yêu cầu các công ty nước ngoài cần phải có một đối tác
địa phương hoặc phải đáp ứng các yêu cầu cụ thể trong lĩnh vực đầu tư.

 Đặc quyền địa phương: Một số quốc gia yêu cầu các công ty nước ngoài phải tuân thủ các
quy định địa phương, có thể là điều kiện đặc biệt để được phép kinh doanh.

7
3.2 Thách thức về đạo đức

Các nước Châu Á có các nền văn hóa và giá trị đạo đức khác nhau so với Mỹ. Việc không
hiểu và không tôn trọng giá trị đạo đức và văn hóa của đối tác là một trong những sai lầm lớn
nhất khi đàm phán kinh doanh. Ví dụ, trong khi ở Mỹ, việc thương lượng là một phần của quá
trình đàm phán, tại một số quốc gia Châu Á, như Nhật Bản và Hàn Quốc, thương lượng có thể
được coi là vi phạm văn hóa đạo đức.

 Sự khác biệt văn hóa: Điều này có thể dẫn đến sự khó hiểu và những xung đột trong giao
tiếp và đàm phán.

 Thực hành cách giải quyết mâu thuẫn: Một số quốc gia có thể áp dụng các cách giải quyết
mâu thuẫn khác nhau so với quy trình pháp lý ở Mỹ, và việc này có thể gây khó khăn cho
các công ty Mỹ trong quá trình đàm phán và giải quyết tranh chấp.

 Đạo đức kinh doanh: Các công ty Mỹ cần phải tuân thủ các chuẩn mực đạo đức và kinh
doanh đúng cách, như tránh các hành vi bất hợp pháp hoặc vô lý, tránh tham nhũng và
hành vi phi đạo đức.

3.3 Ví dụ cụ thể về pháp lý và đạo đức

Một công ty Mỹ muốn mở rộng hoạt động kinh doanh tại Trung Quốc và muốn tìm đối tác
sản xuất địa phương. Tuy nhiên, pháp luật về sở hữu trí tuệ ở Trung Quốc rất khó khăn và phức
tạp. Do đó, công ty Mỹ cần phải có một chiến lược bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ của mình để tránh
bị đánh cắp công nghệ.

Ngoài ra, trong quá trình đàm phán, công ty Mỹ cần phải tôn trọng văn hóa và giá trị đạo
đức của đối tác, tránh sử dụng những phương thức thương lượng quá mức và áp đặt ý kiến của
mình lên đối tác.

VÍ DỤ 1:

Một ví dụ về doanh nghiệp Mỹ gặp thách thức về pháp lý khi kinh doanh tại Châu Á là
công ty Starbucks. Starbucks đã mở rộng kinh doanh của mình vào Trung Quốc vào những năm
8
1990 và hiện nay đã có hàng nghìn cửa hàng trên khắp đất nước này. Tuy nhiên, trong quá trình
kinh doanh tại Trung Quốc, Starbucks đã gặp phải nhiều thách thức pháp lý và đạo đức, bao
gồm:

- Chính sách bảo vệ thương hiệu: Starbucks đã phải đối mặt với nhiều vụ kiện vi phạm bản
quyền và thương hiệu tại Trung Quốc. Năm 2012, một công ty Trung Quốc đã đưa ra cáo buộc
về việc Starbucks sử dụng trái phép tên thương hiệu "Xingbake" ở Trung Quốc. Mặc dù
Starbucks đã trả tiền đền bù cho công ty này, nhưng vấn đề bảo vệ thương hiệu vẫn là một thách
thức lớn đối với doanh nghiệp Mỹ tại Trung Quốc.

- Vấn đề đạo đức: Starbucks đã gặp phải nhiều chỉ trích về đạo đức trong quá trình kinh
doanh tại Trung Quốc. Vào năm 2018, một khách hàng tại Bắc Kinh đã đăng tải một bức ảnh
trên mạng xã hội Weibo, cho thấy một nhân viên Starbucks đang sử dụng máy tính trong khi một
khách hàng nằm trên ghế bên cạnh đang chết đi trong cửa hàng. Bức ảnh này đã gây ra sự phẫn
nộ lớn ở Trung Quốc, và Starbucks đã phải đối mặt với chỉ trích về đạo đức và quản lý.

VÍ DỤ 2:

Một ví dụ khác về doanh nghiệp Mỹ gặp thách thức về pháp lý và đạo đức trong giao tiếp
và đàm phán khi kinh doanh tại Châu Á là Nike. Trong quá khứ, Nike đã gặp phải chỉ trích vì
việc sử dụng lao động trẻ em và làm việc trong môi trường làm việc không an toàn tại nhà máy
sản xuất giày của họ ở Trung Quốc. Họ cũng đã bị cáo buộc vi phạm quy định về bảo vệ môi
trường và quyền lao động tại các nhà máy của họ ở Việt Nam.

Việc Nike gặp phải những thách thức này đã gây ra ảnh hưởng tiêu cực đến hình ảnh của
họ và tác động đến doanh thu của công ty. Để khắc phục tình trạng này, Nike đã tăng cường
giám sát chặt chẽ và nâng cao các tiêu chuẩn đạo đức và pháp lý của công ty trong việc sản xuất
và kinh doanh tại Châu Á.

IV. NGÔN NGỮ

Kinh doanh ở các nước Châu Á có thể đối mặt với nhiều thách thức ngôn ngữ khác nhau,
tùy thuộc vào quốc gia và vùng lãnh thổ cụ thể. Ngôn ngữ là một phần vô cùng quan trọng trong
kinh doanh, đặc biệt là trong trường hợp phải giao tiếp và làm ăn với đối tác nước ngoài. Sử
9
dụng đúng ngôn ngữ sẽ giúp cho việc giao tiếp trở nên dễ dàng hơn, tránh hiểu lầm và giúp tạo ra
sự tương tác tích cực và ủng hộ từ đối tác. Ngoài ra, việc sử dụng ngôn ngữ đúng cách còn
giúp mang đến một hình ảnh chuyên nghiệp, đáng tin cậy và chất lượng cho doanh nghiệp của
bạn. Vì thế, hãy chú ý đến ngôn ngữ và luôn nỗ lực cải thiện khả năng giao tiếp của mình trong
các tình huống làm ăn quan trọng.

Ví dụ: Khi Coca Cola mở rộng kinh doanh sang Ấn Độ, có thể sẽ gặp khó khăn về ngôn
ngữ vì tiếng Hindi là ngôn ngữ chính thức của Ấn Độ và được sử dụng bởi khoảng 41% dân số.
Tuy nhiên, ngoài tiếng Hindi, Ấn Độ còn có hơn 22 ngôn ngữ chính thức khác và nhiều ngôn
ngữ địa phương khác. Vì vậy, Coca Cola có thể phải đưa ra chiến lược về ngôn ngữ thích hợp để
xây dựng hình ảnh thương hiệu trong khu vực này. Công ty có thể sử dụng ngôn ngữ chính thức
của các khu vực địa phương hoặc sử dụng tiếng Anh làm một phương tiện giao tiếp chính thức.
Tuy nhiên, dù sử dụng ngôn ngữ nào, Coca Cola sẽ cần thông dịch viên và nhân viên có khả
năng giao tiếp đa ngôn ngữ để đáp ứng nhu cầu thị trường và tạo dựng niềm tin với khách hàng.

V. NẮM RÕ THỊ TRƯỜNG VÀ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

5.1 Nắm rõ thị trường

Nắm rõ thị trường là một khái niệm đề cập đến sự hiểu biết và thông thạo về thị trường của
một doanh nghiệp, ngành nghề hoặc quốc gia cụ thể. Việc nắm rõ thị trường bao gồm việc thu
thập và phân tích các thông tin liên quan đến thị trường, bao gồm các yếu tố về khách hàng, đối
thủ cạnh tranh, các sản phẩm và dịch vụ tương tự, xu hướng thị trường, quy định pháp lý và
chính sách kinh tế.

Nắm rõ thị trường có thể giúp các doanh nghiệp đưa ra quyết định chiến lược kinh doanh
chính xác hơn, đồng thời tăng khả năng tìm kiếm và khai thác các cơ hội kinh doanh mới. Nắm
rõ thị trường cũng giúp doanh nghiệp cải thiện đối tượng khách hàng và nâng cao chất lượng sản
phẩm và dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của thị trường.

Để nắm rõ thị trường, doanh nghiệp cần thường xuyên theo dõi các thông tin thị trường,
tiếp cận với khách hàng và đối tác cạnh tranh, tham gia các sự kiện và hội nghị thị trường, và duy
trì một cơ sở dữ liệu về thị trường để phân tích và đưa ra quyết định.

10
Việc phân tích thị trường là đánh giá chi tiết về thị trường mục tiêu của doanh nghiệp và bối
cảnh cạnh tranh trong một ngành cụ thể. Phân tích thị trường cho phép bạn dự đoán mức độ
thành công mong đợi khi giới thiệu thương hiệu và các sản phẩm của thương hiệu với người tiêu
dùng trong thị trường.

Với phân tích thị trường bao gồm dữ liệu định lượng (quy mô thực tế của thị trường bạn
muốn phục vụ, giá người tiêu dùng sẵn sàng chi trả và dự đoán doanh thu) cũng như dữ liệu định
tính (giá trị, mong muốn và động cơ mua sắm của người tiêu dùng.

5.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh

Phân tích đối thủ cạnh tranh là quá trình đánh giá và nghiên cứu về các đối thủ cạnh tranh
hiện tại và tiềm năng của một doanh nghiệp. Phân tích này giúp cho doanh nghiệp hiểu rõ hơn về
các đối thủ cạnh tranh, cách thức hoạt động và chiến lược kinh doanh của họ để từ đó đưa ra các
quyết định chiến lược phù hợp.

5.2.1 Các bước phân tích đối thủ cạnh tranh bao gồm:

 Xác định các đối thủ cạnh tranh: Đây là bước đầu tiên để lựa chọn các đối thủ cạnh tranh
cần phân tích, bao gồm cả đối thủ trực tiếp và gián tiếp.
 Thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh: Các thông tin này bao gồm thông tin về sản
phẩm và dịch vụ, chiến lược kinh doanh, khách hàng mục tiêu, giá cả, thị phần, v.v.
 Phân tích các thông tin thu thập được: Phân tích và so sánh các thông tin thu thập được
về các đối thủ cạnh tranh, bao gồm các ưu điểm, nhược điểm của họ so với doanh
nghiệp.
 Đưa ra các quyết định chiến lược: Dựa trên kết quả phân tích, doanh nghiệp có thể đưa ra
các quyết định chiến lược nhằm tăng cường sức cạnh tranh và giữ vững thị phần của
mình.

=> Phân tích đối thủ cạnh tranh là một công cụ quan trọng để giúp doanh nghiệp nắm bắt thị
trường và đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp.

5.2.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh ở các khía cạnh

Hàng ngày có không ít các doanh nghiệp mới ra đời, việc đối mặt với các doanh nghiệp
cùng ngành để chiếm lĩnh thị trường là việc bất kì doanh nghiệp lớn nhỏ nào cũng sẽ phải gặp.
Việc phân tích chi tiết đối thủ cạnh tranh để tìm ra lợi thế cho doanh nghiệp là điều rất cần thiết.
11
 Nhưng việc phân tích các đối thủ cạnh tranh không chỉ là theo dõi và bắt chước các đối thủ
của mình, bạn cần phải có các chiến lược rõ ràng để đảm bảo rằng bạn đang liên tục giám sát đối
thủ và liên tục cập nhật những thay đổi của họ.
a. Đối với doanh nghiệp

 Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải tối ưu hoá các yếu tố đầu vào của sản xuất kinh
doanh, phải triệt để, không ngừng sáng tạo, tìm tòi.

 Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải không ngừng đưa tiến bộ khoa học kỹ thuật vào
sản xuất, nắm bắt thông tin kịp thời.

 Cạnh tranh quy định vị thế của doanh nghiệp trên thương trường thông qua những lợi thế
mà doanh nghiệp đạt được nhiều hơn đối thủ cạnh tranh. Đồng thời cạnh tranh cũng là
yếu tố làm tăng hoặc giảm uy tín của doanh nghiệp trên thương trường.

 Quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Cạnh tranh tạo ra động lực cho sự
phát triển của doanh nghiệp, thúc đẩy doanh nghiệp tìm mọi biện pháp để nâng cao hiệu
quả sản xuất kinh doanh.

 Đòi hỏi doanh nghiệp phải hiểu rõ hơn về thị trường, việc phân tích đối thủ cạnh tranh giúp
doanh nghiệp hiểu rõ bao gồm kích thước, tốc độ tăng trưởng, những cơ hội và thách
thức. Điều này giúp cho doanh nghiệp có thể điều chỉnh chiến lược kinh doanh để phù
hợp nhất có thể với thị trường.

 Buộc các doanh nghiệp phải đưa ra các sản phẩm có chất lượng cao hơn để đáp ứng được
nhu cầu thường xuyên thay đổi của người tiêu dùng.
b. Đối với người tiêu dùng

Hàng hóa sẽ có chất lượng ngày càng tốt hơn, mẫu mã ngày càng đẹp, phong phú đa dạng
hơn để đáp ứng các yêu cầu của người tiêu dùng trong xã hội. Vì vậy, đối với người tiêu dùng,
cạnh tranh có các vai trò sau:

 Phân tích đối thủ cạnh tranh giúp người tiêu dùng nắm được tất cả các sản phẩm/dịch vụ
được cung cấp trên thị trường, đặc điểm của từng sản phẩm/dịch vụ đó và những lợi ích
mà nó mang lại. Người tiêu dùng có thể thoải mái, dễ dàng trong việc lựa chọn các sản
phẩm phù hợp với túi tiền và sở thích của mình.

12
  Phân tích đối thủ cạnh tranh giúp người tiêu dùng so sánh và đánh giá các sản phẩm/dịch
vụ của các đối thủ cạnh tranh trong cùng lĩnh vực. Nhờ đó, người tiêu dùng có thể chọn
được sản phẩm/dịch vụ phù hợp nhất với nhu cầu của mình. Những lợi ích mà họ thu
được từ hàng hóa ngày càng được nâng cao, thỏa mãn ngày càng tốt hơn các nhu cầu của
họ nhờ các dịch vụ kèm theo được quan tâm nhiều hơn. Đó chính là những lợi ích mà
người tiêu dùng có được từ việc nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp.

 Phân tích đối thủ cạnh tranh giúp người tiêu dùng biết được giá cả và chất lượng của các
sản phẩm/dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh. Nhờ đó, người tiêu dùng có thể đưa ra
quyết định thông minh khi chọn mua sản phẩm/dịch vụ.

 Cạnh tranh mang đến cho người tiêu dùng ngày càng nhiều hơn chủng loại hàng hóa, đáp
ứng ngày càng đầy đủ nhu cầu của khách hàng, của người tiêu dùng. Không những thế,
cạnh tranh đem lại cho người tiêu dùng sự thỏa mãn hơn nữa về nhu cầu.

5.2.3 Một số lý do cần phải phân tích đối thủ cạnh tranh

Bên cạnh lợi ích giúp tạo các cơ hội tiềm năng giúp giành được ưu thế so với đối thủ, việc
phân tích các đối thủ (competitor analysis) còn giúp đảm bảo rằng các sản phẩm của bạn luôn
đáp ứng và vượt qua cả kỳ vọng của thị trường.

 Giúp bạn xác định được tuyên bố giá trị độc nhất (unique value proposition) của sản phẩm
và những gì khiến các sản phẩm của bạn khác biệt so với các đối thủ. Điều này sẽ mang
lại rất nhiều lợi ích cho các hoạt động marketing trong tương lai.

 Giúp bạn biết được những đối thủ của mình đang thực hiện tốt những gì. Đây là những
thông tin vô cùng quan trọng, giúp học hỏi được từ các kinh nghiệm của họ, cũng như
đảm bảo rằng sản phẩm và các chiến dịch Marketing của bạn có thể vượt qua được ưu thế
của thị trường.

 Thông qua đánh giá của người dùng biết được những thiếu sót trong các sản phẩm của đối
thủ, và xem xét cách mà bạn có thể thêm những tính năng này vào các sản phẩm của bạn
để đáp ứng được những tính năng đó.

 Giúp bạn cảm nhận được phản ứng của đối thủ khi bạn ra mắt sản phẩm mới hoặc có chiến
lược về giá mới.

13
  Cung cấp cho bạn một tiêu chuẩn để bạn đo lường sự phát triển của chính doanh nghiệp
của bạn

 Khám phá ra những phân khúc thị trường mới mà những đối thủ của bạn chưa nhắm đến.

 Giúp doanh nghiệp hiểu rõ thị trường hơn: Tăng hiểu biết về thị trường hơn: Đối với
trường hợp đối thủ là người đi trước, có những thành công và dấu ấn nhất định, phân tích
đối thủ sẽ giúp bạn hiểu rõ hành vi mua hàng của nhóm khách hàng mục tiêu.

 Bên cạnh đó, còn nắm bắt tạo ra xu hướng vì khả năng xác định và đón đầu xu hướng là lợi
thế trong việc cạnh tranh

 Nâng cao trình độ tiếp thị: Nghiên cứu cạnh tranh có thể giúp bạn hiểu hành vi của khách
hàng tốt hơn và cung cấp cái nhìn sâu hơn về chiến lược của đối thủ cạnh tranh của bạn.
Bạn có thể điều chỉnh cách tiếp cận của mình cho phù hợp và giành được những khách
hàng đã mất và thêm những khách hàng mới hơn.

 Tìm ra được khoảng trống để nhảy vào: Dữ liệu nghiên cứu cạnh tranh có thể giúp bạn xác
định những khoảng trống trên thị trường, chẳng hạn như một số địa điểm tiềm năng mà
chưa có đối thủ nào quan tâm đến. Bạn có thể tận dụng cơ hội, lấp đầy khoảng trống và
do đó khám phá thị trường mới cho thương hiệu của bạn.

 Biết được điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ: Khi biết được điểm mạnh và điểm yếu của
đối thủ ta sẽ xác định được cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp phải đổi mặt sau đó
hình thành năng lực khác biệt riêng của doanh nghiệp. Cuối cùng là xây dưng các chiến
lược phù hợp dựa trên điểm yếu của đối thủ để dễ dàng vượt mặt hơn.

5.3 Ví dụ thực tiễn

Bối cảnh thị trường của Công Ty Cổ Phần xuất nhập khẩu bao bì nhựa Nam Thái Sơn

5.3.1 Thị trường sản phẩm bao bì nhựa trên quốc tế

Thị trường bao bì nhựa toàn cầu đạt trị giá khoảng 389,509 tỷ USD vào năm 2021 và dự
kiến sẽ vượt 559,12 tỷ đô la Mỹ vào cuối năm 2028, với tốc độ tăng trưởng CAGR là 5,3%
trong giai đoạn 2022 – 2028.

Quy mô thị trường ngành nhựa toàn cầu đạt 593,00 tỷ USD vào năm 2021. Dự kiến sẽ mở
rộng với tốc độ tăng trưởng kép hàng năm (CAGR) là 3,7% từ năm 2022 đến năm 2030. Châu Á

14
Thái Bình Dương dẫn đầu thị trường bao bì nhựa và chiếm tỷ trọng doanh thu 43,0% vào năm
2021; khu vực này dự kiến sẽ mở rộng hơn nữa với tốc độ CAGR nhanh nhất từ năm 2022 đến
năm 2030. Các ngành ô tô, xây dựng, bao bì và điện & điện tử các ngành nghề đang phát triển
nhanh chóng ở các nền kinh tế chủ chốt như Trung Quốc, Ấn Độ, Việt Nam, Hàn Quốc và Thái
Lan dự kiến sẽ thúc đẩy nhu cầu của khu vực trong giai đoạn dự báo.

Hình 1.4 Tỷ trọng doanh thu của các châu lục trong thị trường bao bì nhựa năm 2021

Theo lãnh đạo Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu Nam Thái Sơn, hiện Công ty đã có đơn
hàng xuất khẩu liên tục, lấp đầy hết tháng 10/2022, đáng chú ý là đơn hàng khoảng 4.000 tấn đi
thị trường châu Âu, với trị giá hơn 8 triệu USD. Ngoài ra, đơn hàng từ thị trường Mỹ trong năm
2022 cũng tăng rất nhiều.

Xuất khẩu sản phẩm túi nhựa công nghệ xanh tới thị trường EU cũng đạt kim ngạch
cao và tăng trưởng mạnh nhờ các doanh nghiệp đã đón đầu xu hướng sản xuất sản phẩm
xanh,vớinhững sản phẩm túi nhựa sinh học, tự phân hủy, đáp ứng được nhu cầu bảo vệ môi
trường của người dân các quốc gia này.

5.3.2 Thị trường sản phẩm bao bì nhựa trong nước

Trong năm 2021, bức tranh ngành bao bì là sự phân hóa theo nhóm ngành hàng và vật liệu
đóng gói:

15
 - Xét theo nhóm ngành hàng, phân khúc bao bì đóng gói dược phẩm, thực phẩm đóng gói,
dán nhãn chất khử trùng, bao bì xà phòng, chất tẩy rửa và nước rửa tay hiện có nhu cầu cao.
Mặt khác, nhu cầu về bao bì cho các sản phẩm sang trọng và công nghiệp lại có xu
hướng giảm.

- Xét theo tính chất vật liệu, bao bì mềm là một trong những lĩnh vực ít bị ảnh hưởng nhất
do bao bì thực phẩm chiếm tỷ trọng cao, đang được duy trì tốt. Bao bì nhựa cứng cũng
có sự phát triển tốt trong lĩnh vực thực phẩm và đồ uống, nhưng ở lĩnh vực khác bao gồm
bao bì nhựa công nghiệp, đồ trang điểm/mỹ phẩm và hàng tiêu dùng khác đã gặp khó khăn hơn.

Thống kê năm 2021:

- Nhu cầu đối với các sản phẩm nhựa giữ tốc độ tăng trưởng từ 5-7%

- Giá nhựa năm 2021 bình quân cao hơn năm 2020

- Nhóm nhựa bao bì (35% sản lượng) dự báo tiếp tục hồi phục, giữ mức tăng lên 10% theo
nhu cầu đối với các mặt hàng thực phẩm, đồ uống.

- Tại Việt Nam, thống kê sơ bộ cho thấy bao bì đóng gói thực phẩm chiếm 30-50%; điện -
điện tử chiếm 5-10%; hóa dược phẩm từ 5-10%. Sự phát triển của ngành hàng thực phẩm của
Việt Nam là tác nhân thúc đẩy lĩnh vực bao bì đóng gói luôn đạt mức tăng trưởng bình quân từ
15-20%/năm, riêng bao bì nhựa đã đạt mức tăng trưởng 25%/năm và chiếm tỷ trọng doanh thu
cao nhất trong cơ cấu ngành nhựa (38 - 39%).

- Dự báo trong tương lai: Ước tính có khoảng 412 triệu tấn nhựa được sản xuất vào năm
2022, với mức tăng trưởng trung bình là 3.4%. Trong đó PE, PVC, PP và PET vẫn là 4 loại
nguyên liệu nhựa sản xuất chiếm tỷ trọng lớn nhất, ước tính khoảng 66% tổng cơ cấu.

- Trong 5-10 năm tới, nhu cầu tiêu dùng bao bì giấy dự báo tăng trưởng 14%
18%/năm.

Đối thủ cạnh tranh:

a. Vị thế của công ty Nam Thái Sơn

Vào ngày 29/03/2022 vừa qua, Nam Thái Sơn đã đạt nhãn hiệu chứng nhận Hàng Việt
Nam chất lượng cao năm 2022 do người tiêu dùng bình chọn, lọt “top 5 những doanh nghiệp sản

16
xuất, xuất khẩu bao bì nhựa mạnh của cả nước”. Ngoài ra công ty còn nắm giữ nhiều bằng khen,
huân chương và chứng nhận khác như: Bằng khen của Thủ Tướng Chính phủ, Chứng nhận sản
phẩm tiêu biểu, chứng nhận túi nilong thân thiện với môi trường, BSCI,…

b. Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Doanh nghiệp NTS AAA TAPACK RDP

Năm thành lập 1998 2002 1966 1960

Vốn điều lệ 575 tỷ đồng 3.264 tỷ đồng 150 tỷ đồng 476.405 tỷ đồng

13.154.009 tỷ
Doanh thu thuần 4.862 tỷ đồng 1.899.258 tỷ đồng 2.711 tỷ đồng
đồng

Quy mô nhân sự 843 người 2964 người 814 người 677 người

Hệ thống nhà máy 7 8 2 4

Công ty thành viên 7 9 1 7

Sản lượng sản xuất 30.000-35.000 110.000- 9.000-10.500 12.000 tấn/năm

120.000
tấn/năm tấn/năm

17
 tấn/năm

Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2021 của các công ty

VI. TẠO DỰNG MỐI QUAN HỆ VÀ KẾT NỐI

6.1 Ý nghĩa, cách thức của việc tạo dựng mối quan hệ và kết nối

Để tạo dựng mối quan hệ và kết nối trong việc kinh doanh tại các nước châu Á, các công ty
Mỹ cần phải tập trung vào các yếu tố sau:

 Hiểu biết văn hóa và ngôn ngữ: Để tạo dựng mối quan hệ tốt với các đối tác địa phương,
các công ty Mỹ cần phải hiểu được văn hóa và ngôn ngữ của các nước châu Á mà họ
muốn kinh doanh. Điều này đòi hỏi các công ty Mỹ phải đầu tư thời gian và tiền bạc để
học tiếng địa phương và nghiên cứu văn hóa địa phương. Việc hiểu rõ văn hóa và ngôn
ngữ sẽ giúp các công ty Mỹ có thể tạo được mối quan hệ tốt hơn với các đối tác địa
phương, tăng cường độ tin cậy và tạo sự kết nối.

 Xây dựng mối quan hệ bền vững: Các công ty Mỹ cần phải đầu tư vào việc xây dựng mối
quan hệ bền vững với các đối tác địa phương. Điều này đòi hỏi các công ty phải tạo ra
các giá trị dựa trên nhu cầu và mong muốn của khách hàng địa phương. Các công ty Mỹ
cũng cần phải tìm hiểu và thấu hiểu nhu cầu và mong muốn của khách hàng địa phương
và đưa ra các sản phẩm và dịch vụ phù hợp

 Tìm kiếm đối tác địa phương đáng tin cậy: Các công ty Mỹ cần phải tìm kiếm đối tác địa
phương đáng tin cậy để tạo dựng mối quan hệ và kết nối. Điều này đòi hỏi các công ty
phải có sự chọn lọc đối tác, đánh giá đối tác dựa trên các tiêu chí như kinh nghiệm, uy
tín, khả năng cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng, và khả năng thích nghi với môi
trường địa phương.

 Tích cực tham gia vào các hoạt động cộng đồng: Các công ty Mỹ cần phải tích cực tham
gia vào các hoạt động cộng đồng nhằm tạo dựng mối quan hệ và kết nối với cộng đồng
địa phương. Việc tham gia vào các hoạt động cộng đồ ng cũng giúp các công ty Mỹ tăng
cường độ tin cậy của khách hàng địa phương và cũng tạo ra các cơ hội kinh doanh mới.

18
  Tạo ra một mạng lưới đối tác đa dạng: Các công ty Mỹ cần phải tạo ra một mạng lưới đối
tác đa dạng để tạo dựng mối quan hệ và kết nối. Điều này đòi hỏi các công ty phải tìm
kiếm đối tác từ nhiều lĩnh vực khác nhau và từ nhiều địa phương khác nhau. Việc có một
mạng lưới đối tác đa dạng sẽ giúp các công ty Mỹ có thể mở rộng kinh doanh và tăng
cường khả năng thích nghi với môi trường địa phương.

 Điều chỉnh chiến lược kinh doanh: Các công ty Mỹ cần phải điều chỉnh chiến lược kinh
doanh của mình để phù hợp với môi trường địa phương. Điều này đòi hỏi các công ty
phải tìm hiểu kỹ về thị trường địa phương, nghiên cứu cạnh tranh và đưa ra các chiến
lược kinh doanh phù hợp với môi trường địa phương. Việc điều chỉnh chiến lược kinh
doanh sẽ giúp các công ty Mỹ có thể tạo ra giá trị cho khách hàng địa phương và tăng
cường độ tin cậy của khách hàng địa phương.

 Tôn trọng địa phương: Các công ty Mỹ cần phải tôn trọng địa phương và tuân thủ các quy
định, luật pháp địa phương. Điều này sẽ giúp các công ty Mỹ tạo ra sự tôn trọng và đáp
ứng được nhu cầu của khách hàng địa phương. Việc tuân thủ các quy định, luật pháp địa
phương cũng giúp các công ty Mỹ tăng cường độ tin cậy của khách hàng địa phương và
tạo dựng mối quan hệ bền vững.

6.2 Kết Luận

Tóm lại, để tạo dựng mối quan hệ và kết nối khi kinh doanh ở các nước châu Á, các công
ty Mỹ cần phải hiểu rõ văn hóa và ngôn ngữ địa phương, xây dựng mối quan hệ bền vững, tìm
kiếm đối tác địa phương đáng tin cậy, tích cực tham gia vào các hoạt động cộng đồng địa
phương, tạo ra một mạng lưới đối tác đa dạng, điều chỉnh chiến lược kinh doanh phù hợp với
môi trường địa phương và tôn trọng địa phương. Những yếu tố này sẽ giúp các công ty Mỹ tạo
dựng mối quan hệ và kết nối với khách hàng địa phương, tăng cường độ tin cậy và tạo ra cơ hội
kinh doanh mới.

Tuy nhiên, việc tạo dựng mối quan hệ và kết nối với khách hàng địa phương không phải là
một quá trình dễ dàng. Các công ty Mỹ cần phải đầu tư thời gian, công sức và nguồn lực để hiểu
rõ thị trường địa phương và tạo ra giá trị cho khách hàng địa phương. Các công ty cũng cần phải
chú ý đến các yếu tố văn hóa, pháp lý và chính trị của địa phương để tránh những rủi ro và xây
dựng một môi trường kinh doanh bền vững.

19
 Trong kết luận, tạo dựng mối quan hệ và kết nối khi kinh doanh ở các nước châu Á là một
thách thức lớn đối với các công ty Mỹ. Tuy nhiên, việc tìm hiểu về thị trường địa phương, xây
dựng mối quan hệ bền vững, tìm kiếm đối tác địa phương đáng tin cậy, tích cực tham gia vào các
hoạt động cộng đồng địa phương, tạo ra một mạng lưới đối tác đa dạng, điều chỉnh chiến lược
kinh doanh phù hợp với môi trường địa phương và tôn trọng địa phương sẽ giúp các công ty Mỹ
tạo dựng mối quan hệ và kết nối với khách hàng địa phương, tăng cường độ tin cậy và tạo ra cơ
hội kinh doanh mới.

VII. LUẬT VÀ QUY ĐỊNH

7.1 Khó khăn gặp phải

Những khó khăn về luật mà doanh nghiệp Mỹ gặp phải khi kinh doanh tại thị trường châu Á
có thể kể đến như Luật sở hữu trí tuệ . Việc bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ là một vấn đề rất quan
trọng đối với các công ty Mỹ. Trung Quốc có một lịch sử lâu dài của việc vi phạm quyền sở hữu
trí tuệ và việc bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ của các công ty Mỹ tại Trung Quốc có thể là một thách
thức lớn.

20
7.2 Thực trạng của doanh nghiệp Mỹ

Liên minh Phần mềm Doanh nghiệp (BSA) ước tính 94% phần mềm sử dụng ở Trung
Quốc bị sao chép trái phép, khiến Mỹ mất khoảng 335 triệu USD doanh thu từ bán phần mềm và
hàng trăm triệu USD tiền bán băng đĩa.

Thống kê của Ủy ban chống Ăn cắp Sở hữu Trí tuệ Mỹ cho thấy số hàng hóa hữu hình bị
làm giả, làm nhái ở Trung Quốc đại lục và Hong Kong xuất ra nước ngoài năm 2015 chiếm tới
87% giá trị toàn cầu, tương đương 50-100 tỷ USD.

BSA ước tính 70% phần mềm máy tính mới được cài đặt ở Trung Quốc năm 2015 là không
có bản quyền, với tổng giá trị gần 9 tỷ USD.

21
  Năm 1994, Phòng Đại diện Thương mại Mỹ "điểm mặt chỉ tên" 29 nhà máy, phần lớn ở
miền nam Trung Quốc, chuyên sao chép lậu phần mềm, băng đĩa phim, ca nhạc và cung
cấp danh sách này cho nhà chức trách Trung Quốc.
 Đến năm 1995, số lượng nhà máy này tăng lên 34, hai nước ký thỏa thuận mới, được cho là
thỏa thuận thực thi quyền sở hữu trí tuệ chi tiết và toàn diện nhất, khiến chính phủ và các
doanh nghiệp Mỹ "rất hài lòng", theo lời Charlene Barshefsky, người đại diện cho chính
quyền Clinton đàm phán với phía Trung Quốc.
 Các công ty Mỹ còn chịu thiệt hại lớn hơn nhiều do tình trạng ăn cắp bí mật thương mại,
công nghệ của các tin tặc. Ủy ban chống Ăn cắp Sở hữu Trí tuệ Mỹ ước tính vào năm
2015 rằng nước này mất 180-540 tỷ USD bởi các vụ tấn công mạng này, chủ yếu là đến
từ tin tặc Trung Quốc.

Không chỉ sao chép lậu phần mềm, người Trung Quốc còn làm giả đồng hồ Rolex, giày
Nike, túi Louis Vuitton, điện thoại iPhone.

7.3 Khái niệm về luật sở hữu trí tuệ

Luật sở hữu trí tuệ (Intellectual Property Law) là một lĩnh vực pháp lý quan trọng nhằm bảo
vệ quyền sở hữu trí tuệ của các cá nhân và tổ chức. Các quyền sở hữu trí tuệ bao gồm các quyền
liên quan đến sáng chế, thương hiệu, bản quyền, và thiết kế công nghiệp. Những quyền này được
bảo vệ bởi luật sở hữu trí tuệ để đảm bảo rằng người sáng tạo, người sở hữu thương hiệu hay
người thiết kế có quyền kiểm soát và tận dụng tài sản trí tuệ của mình, đồng thời đảm bảo công
bằng và khuyến khích sáng tạo.

Luật sở hữu trí tuệ quy định các quyền và trách nhiệm của người sở hữu và người sử dụng
sở hữu trí tuệ, cách thức đăng ký và bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ, các phương tiện giải quyết tranh
chấp về sở hữu trí tuệ, các biện pháp xử lý vi phạm quyền sở hữu trí tuệ, và các khoản phạt có
liên quan đến vi phạm quyền sở hữu trí tuệ.

7.4 Ví dụ minh họa

Ví dụ 1:

Qualcomm: Qualcomm là một công ty Mỹ chuyên sản xuất chip điện thoại di động và đang
đối mặt với nhiều vấn đề liên quan đến quyền sở hữu trí tuệ tại Trung Quốc.

22
 Vào năm 2015, Cơ quan Điều tra Cạnh tranh Quốc gia Trung Quốc đã mở cuộc điều tra
chống độc quyền đối với Qualcomm và cáo buộc công ty này vi phạm quyền sở hữu trí tuệ và áp
đặt giá cả không công bằng tại Trung Quốc. Theo các cáo buộc của chính phủ Trung Quốc,
Qualcomm đã bao gồm một số bằng sáng chế không cần thiết vào các giao thức tiêu chuẩn công
nghiệp không dây, từ đó thu được mức giá cước quá cao từ các nhà sản xuất thiết bị điện thoại tại
Trung Quốc. Qualcomm cũng bị cáo buộc sử dụng vị trí của mình để ép buộc các nhà sản xuất
thiết bị điện thoại Trung Quốc phải sử dụng sản phẩm của họ, trong khi chịu áp lực tăng giá và
mất khả năng cạnh tranh. Sau cuộc điều tra, Qualcomm đã đồng ý đạt được một thỏa thuận với
chính phủ Trung Quốc, bao gồm việc trả khoản phạt 975 triệu USD và cam kết điều chỉnh hệ
thống giá cước của mình tại Trung Quốc. Qualcomm cũng đồng ý sẽ cung cấp công nghệ cho các
nhà sản xuất thiết bị điện thoại tại Trung Quốc và tôn trọng các quyền sở hữu trí tuệ của họ.

Ví dụ 2:

Apple: Trong quá trình đăng ký thương hiệu cho sản phẩm iPad của mình tại Trung Quốc,
Apple đã gặp phải tranh chấp với một công ty Trung Quốc tên là Proview. Proview cho rằng họ

23
đã đăng ký trước tên "iPad" tại Trung Quốc và yêu cầu Apple phải trả tiền để sử dụng thương
hiệu này tại Trung Quốc.

Ví dụ 3:

Starbucks: Starbucks đã bị một công ty Trung Quốc đăng ký trước tên gọi "Xingbake" tại
Trung Quốc, tương tự như tên "Starbucks". Công ty Trung Quốc này đã sử dụng tên này để mở
các cửa hàng cà phê và yêu cầu Starbucks phải trả tiền để sử dụng tên thương hiệu của mình tại
Trung Quốc.

Ví dụ 4:

Tesla: Tesla đã bị một công ty Trung Quốc đăng ký trước tên gọi "Te Si La" tại Trung
Quốc. Công ty Trung Quốc này đã sử dụng tên này để bán các sản phẩm ô tô điện và yêu cầu
Tesla phải trả tiền để sử dụng tên thương hiệu của mình tại Trung Quốc.
24
VIII. THỜI GIAN VÀ KHOẢNG CÁCH

8.1 Thực trạng

Hiện nay, việc giao tiếp và đàm phán giữa các công ty Mỹ và các công ty ở châu Á vẫn còn
đối mặt với nhiều thách thức về thời gian và khoảng cách. Dưới đây là một số thách thức cần
phân tích:

Khoảng cách và thời gian chênh lệch: Khi giao tiếp với các công ty ở châu Á, khoảng cách
địa lý và múi giờ khác nhau là một trong những thách thức lớn nhất. Do đó, đồng bộ hóa thời
gian và lịch trình là rất quan trọng. Bên cạnh đó, cả hai bên cần tìm ra thời gian phù hợp để có
thể giao tiếp và đàm phán một cách hiệu quả.

Khả năng tiếp cận các công ty: Vì khoảng cách địa lý, việc tiếp cận các công ty ở châu Á
có thể là một thách thức đối với các công ty Mỹ. Các công ty cần tìm ra giải pháp để có thể tìm
hiểu và đánh giá được thông tin về các đối tác tiềm năng.

25
8.2 Ví dụ

Một ví dụ của một công ty Mỹ bị cản trở bởi thời gian và khoảng cách địa lí khi hợp tác
với các nước châu Á có thể là công ty Amazon. Amazon đã thực hiện nhiều nỗ lực tăng cường
hoạt động kinh doanh tại Đông Nam Á trong những năm gần đây bằng cách mở rộng các trung
tâm phân phối và thúc đẩy bán hàng trực tuyến. Tuy nhiên, việc thực hiện các hoạt động này đã
đối mặt với nhiều thách thức, bao gồm:

Khoảng cách địa lí: Thị trường Đông Nam Á phức tạp, bao gồm nhiều nền văn hóa khác
nhau và địa lý rộng lớn. Điều này làm cho việc đưa sản phẩm đến tay khách hàng ở các vùng xa
càng trở nên khó khăn.

Thời gian: Thời gian vận chuyển, xử lý chứng từ và các quy trình hải quan có thể tốn nhiều
thời gian, ngăn cản công ty Amazon trong việc đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng trong thời gian
ngắn.

Cạnh tranh: Các thị trường Đông Nam Á đang được các đối thủ cạnh tranh lớn, chẳng hạn
như Shopee, Lazada và Tiki bao phủ. Sự cạnh tranh này khiến cho thị phần của Amazon tại các
nước châu Á khó được tiếp cận và phát triển.

8.3 Kết Luận

Những yếu tố này đã khiến cho Amazon phải đối mặt với nhiều thách thức khi thực hiện
các hoạt động kinh doanh tại khu vực này, và cần phải tìm cách thích ứng để vượt qua những rào
cản địa lý và thời gian.

Tóm lại, để đàm phán và giao tiếp hiệu quả với các công ty ở châu Á, các công ty Mỹ cần
phải đối mặt và phân tích nhiều thách thức khác nhau như thời gian, khoảng cách địa lý, khác
biệt văn hóa và ngôn ngữ, đội ngũ nhân sự, và khả năng tiếp cận đối tác. Việc tìm ra giải pháp
phù hợp để vượt qua các thách thức này sẽ giúp công ty đạt được mục tiêu kinh doanh của mình.

IX. QUAN HỆ GIỮA CÁC NƯỚC

Mối quan hệ giữa các nước rất quan trọng trong việc quản lý và kinh doanh của các công ty
quốc tế, bao gồm cả công ty Mỹ khi hoạt động tại các nước Châu Á. Tùy thuộc vào mối quan hệ
và tình hình chính trị của từng quốc gia, các hình thức hợp tác và kinh doanh của công ty Mỹ có
thể bị ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp.

26
  Chính sách thương mại của các nước: Việc các nước có chính sách thương mại khác nhau
sẽ ảnh hưởng đến khả năng của công ty Mỹ để nhập khẩu hoặc xuất khẩu sản phẩm, dẫn
đến ảnh hưởng đến kinh doanh của họ.

Ví dụ: Các thỏa thuận thương mại tự do giữa Mỹ và các nước châu Á (như TPP) có thể
giúp cho các công ty Mỹ tiếp cận các thị trường mới và tiết kiệm chi phí nhập khẩu. Trong khi
đó, việc Mỹ rút lui khỏi TPP có thể khiến các doanh nghiệp Mỹ gặp khó khăn và cạnh tranh kém
trong khu vực này.

 Các quy định về an toàn và môi trường: Việc các nước có các quy định khác nhau về an
toàn và môi trường có thể ảnh hưởng đến sản xuất của công ty Mỹ, đặc biệt là trong các
ngành công nghiệp nhạy cảm.

Ví dụ: công ty thực phẩm Mỹ như Coca-cola hoặc McDonald's phải đối mặt với nhiều yếu tố
ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của họ khi kinh doanh ở các nước châu Á. Người tiêu dùng
trong các nước khác nhau đòi hỏi các món ăn khác nhau, do đó các công ty này phải tìm cách
thích nghi cho phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng. Ngoài ra, ở nhiều quốc gia, các công ty
này phải tuân thủ các quy định về thực phẩm và an toàn thực phẩm khắt khe, và phải đáp ứng các
tiêu chuẩn môi trường đặc thù của từng quốc gia.

 Tình hình chính trị và địa phương: Các cuộc bạo động, khủng bố hoặc bất ổn chính trị có
thể đặt nguy cơ đến tính mạng và tài sản của nhân viên và tài sản của công ty Mỹ, gây
khó khăn cho hoạt động kinh doanh.

Ví dụ:

- Mối quan hệ giữa Mỹ và Trung Quốc đã bị thắt chặt trong thời gian gần đây, do đó các
công ty Mỹ khi kinh doanh tại Trung Quốc có thể phải đối mặt với những rủi ro nhất định.
Chẳng hạn, Công ty Apple đã phải đối mặt với những trở ngại trong việc sản xuất các sản phẩm
tại Trung Quốc, do mối quan hệ căng thẳng giữa hai nước và các biện pháp cấm vận được áp đặt

- Tương tự, Công ty Coca-Cola gặp khó khăn trong việc phân phối sản phẩm ở Nga, sau
khi quan hệ giữa Nga và Hoa Kỳ bị căng thẳng.

27
  Mối quan hệ giữa quốc gia sở tại và quốc gia của doanh nghiệp: Yếu tố quan hệ giữa các
nước có ảnh hưởng lớn đến việc các công ty Mỹ kinh doanh tại các nước châu Á. Quan
hệ tốt giữa các nước có thể giúp cho doanh nghiệp Mỹ dễ dàng thâm nhập và hoạt động
trong các thị trường Châu Á. Ngược lại, quan hệ kém có thể gây thị trường khó khăn
hoặc có rủi ro cho doanh nghiệp.

Ví dụ:

Quan hệ căng thẳng giữa Mỹ và Triều Tiên có thể khiến các công ty Mỹ gặp khó khăn khi
tham gia vào thị trường Triều Tiên.

Tóm lại, quan hệ giữa các nước có ảnh hưởng lớn đến việc các công ty Mỹ kinh doanh tại
châu Á, và các doanh nghiệp cần phải theo dõi và đánh giá các yếu tố này để đưa ra các chiến
lược thích hợp.

28
 PHẦN B

KẾT QUẢ HỌC TẬP VÀ LÀM VIỆC NHÓM

I. ĐỐI VỚI VIỆC NGHIÊN CỨU CÁC TÌNH HUỐNG NHÓM 1 ĐÃ RÚT RA MỘT SỐ BÀI
HOC NHƯ SAU:

Các doanh nghiệp nước ngoài một khi lựa chọn thâm nhập vào một thị trường nào nó cần
có sự nghiên cứu một cách cụ thể về văn hóa, phong tục, đối thủ, nhu cầu của khách hàng,..ở thị
trường đó để có thể đem lại kết quả tốt nhất.

Ngoài hoạt động kinh doanh thì hoạt động quảng bá sản phẩm cũng như việc đầu tư vào
các dịch vụ đi kèm cũng rất quan trọng.

Kết hợp chặt chẽ với những người trực tiếp làm ra sản phẩm, đặc biệt là đội ngũ xây dựng
và sáng tạo sản phẩm. Từ đó người lãnh đạo giúp họ hiểu rõ và luôn đồng hành trong mỗi chặng
đường phát triển của doanh nghiệp.

Thấu hiểu thị trường lớn và khó: Nếu muốn có được lượng khách hàng mới thì việc cần
làm là tìm hiểu và nghiên cứu thị trường.

Sáng suốt trong mọi quyết định, sẵn sàng nhượng bộ, lắng nghe và thay đổi chiến lược phù
hợp với tình hình thực tế của công ty.

II. KINH NGHIỆM THUYẾT TRÌNH NHÓM:

Mỗi slide cần phải có một tựa đề: suy nghĩ chọn cách đặt tựa đề cho mỗi slide sao cho đơn
giản nhưng đủ để khán giả biết mình đang ở đâu trong câu chuyện.

Mỗi slide chỉ nên trình bày một ý tưởng: một slide chỉ nên trình bày một ý tưởng, không
nên nhồi nhét hơn một ý tưởng vào một slide. Do đó, tất cả những bullet, dữ liệu, hoặc biểu đồ
trong slide chỉ nên dùng để hỗ trợ cho ý tưởng chính.Ý tưởng của slide có thể thể hiện qua tựa đề
của slide. Nếu tựa đề slide không chuyển tải được ý tưởng một cách nhanh chóng, thì diễn giả sẽ
phải tốn thời gian giải thích, hoặc có thể làm cho khán giả sao lãng vấn đề.

Một slides có quá nhiều chữ sẽ làm khán giả khó theo dõi và ý tưởng bị loãng.

29
 Dùng biểu đồ và hình ảnh: chúng ta thường nhớ biểu đồ hơn là nhớ những bảng số liệu chi
chít. Chúng ta cũng dễ cảm nhận và có ấn tượng với biểu đồ hơn là con số. Biểu đồ có giá trị ghi
nhớ rất lâu, và người ta thường dùng biểu đồ trong các hội nghị khoa học.

Font và cỡ chữ:trong soạn thảo văn bản người ta thường sử dụng font chữ Times New
Roman, Arial, hay các font tương tự.Về cỡ chữ (size), phần lớn các chuyên gia khuyến cáo nên
dùng cỡ (size) từ 24 trở lên. Nếu dùng cỡ chữ nhỏ hơn 24 khán giả sẽ khó đọc, nhất là trong các
hội trường rộng. Riêng phần tựa đề, cỡ chữ phải từ 30 đến 40. Tuy nhiên, trong trường hợp phải
trình bày tài liệu tham khảo thì cỡ chữ 12-14 có thể chấp nhận được. Màu sắc: Cách chọn màu
còn tùy vào bối cảnh và môi trường. Cũng cần phân biệt màu chữ (text color) và màu nền
(background color). Đảm bảo tất cả thính giả đều nhìn thấy được một cách rõ ràng. Thông tin
viết không mâu thuẫn với sách hoặc internet.

III. BÀI HỌC RÚT RA THÊM SAU MÔN HỌC

Các chiến dịch Marketing thất bại là do chưa chú ý đến việc hướng đến khách hàng, nhóm
truyền thông đã quá tập trung vào khía cạnh sáng tạo mà quên mất rằng việc quan trọng là cần
tiếp cận được đối tượng khách hàng. Hay đơn giản vì mục tiêu không thực tế mà các chiến dịch
Marketing đã đặt ra mà không giúp truyền tải được thông điệp truyền thông mà doanh nghiệp
muốn nói với người tiêu dùng, do đó dẫn đến sự thất bại thảm hại của các chiến dịch marketing
của các thương hiệu và là bài học kinh nghiệm đáng giá ngành marketing cho các thương hiệu.

Các thương hiệu không nên quá chú trọng và việc sáng tạo mà quên đi mất việc cần quan
tâm tới khách hàng nữa. Có như vậy thì các chiến dịch Marketing của các thương hiệu mưới
thành công vang dội và việc xây dựng thương hiệu sẽ trở nên dễ dàng hơn nhiều.

Hãy luôn là người “có duyên”

Tạo ra sự khác biệt và vui vẻ theo một cách độc đáo là những yếu tố mà các nhãn hàng
muốn hướng đến nhưng hãy cẩn thận – bởi mọi trò đùa đều có tính hai mặt.

Nếu bạn đang có một cuộc tranh luận vui vẻ, hãy tiếp tục vui vẻ và tận dụng nó để xây dựng
thương hiệu, nhưng đừng tỏ bao giờ ra “kém duyên”. Nếu muốn đề cập đến một nhân vật hay
một sự kiện nào đó, hãy chắc rằng bạn đủ hiểu biết để tránh những rủi ro ngoài ý muốn.

30
 Một nụ cười có thể mang lại nhiều lợi ích, nhưng đừng vì vậy mà hi sinh giá trị thương
hiệu của mình. Có thể bạn không có ý xúc phạm, nhưng chưa chắc người đối diện hiểu được điều
đó.

Có thể quảng cáo của bạn chỉ chạy ở một khu vực nhất định, đừng quên rằng thông điệp
của bạn có thể được chia sẻ tới các thị trường khác.

Hướng đến trải nghiệm khách hàng

Khi bạn đang tạo một chiến dịch kết hợp trải nghiệm khách hàng về sản phẩm hãy chuẩn bị
cho điều tồi tệ nhất. Bởi sẽ luôn có những người cố tình phá hoại, vì vậy hãy xây dựng chiến
lược để ngăn chặn những cuộc “tấn công” này.

Yếu tố tạo nên một chiến dịch thành công

Ngay cả những nhãn hàng lớn cũng khó có thể tránh những sai lầm trong quá trình xây
dựng và phát triển thương hiệu, nhưng cũng phải thừa nhận rằng ngành quảng cáo không có công
thức chung cho mọi chiến dịch. Nhưng về cơ bản, hãy phải đảm bảo các yếu tố sau:

– Mục đích rõ ràng.

– Xác định rõ mục tiêu, đối tượng .

– Xây dựng những nội dung thu hút sự chú ý.

– Luôn giám sát kết quả để tối ưu hóa.

Bài học về việc triển khai không thành công ERP

Việc triển khai không thành công có thể ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh tổng
thể.Không có cách tiếp cận tiêu chuẩn để triển khai ERP, nhiều khi nó liên quan đến sự thay đổi
kinh doanh ở nhiều bộ phận. Do đó, việc lập bản đồ chi tiết là cần thiết nếu không có thể bỏ sót
các mục tiêu.

- Sự thành công của dựa án phụ thuộc vào việc lập kế hoạch, trong đó xem xét quá trình
kinh doanh cùng với các khía cạnh kỹ thuật.

- Lợi ích tiềm năng đối với chuỗi cung ứng lớn hơn nhiều so với chi phí CNTT nhưng rủi
ro tiềm ẩn đối với chuỗi cung ứng cũng lớn hơn nhiều.

31
 - Sự thành công của việc triển khai ERP phụ thuộc vào khả năng điều chỉnh CNTT cùng
với các mục tiêu quản lý kinh doanh, Kỹ năng quản lý chương trình và một quy trình được xác
định rõ ràng.

- Cần có các kế hoạch dự phòng theo Tháng/Quý/Năm.

- Kiên nhẫn. Không thể vội vàng triển khai hệ thống ERP và cần có thời gian để chứng
minh lợi ích

- Xác định mục tiêu kinh doanh.

32